Топ менеджер создающий будущее. Волга

1. Регулярные вечерние встречи

Регулярные вечерние встречи проходят в вечернее время на известных площадках города 2 раза в месяц.

На каждой встрече выступает приглашенный эксперт с актуальной темой. Участники слушают выступление спикера, затем задают вопросы и обсуждают интересные моменты. Сбор участников начинается за полчаса до начала мероприятия, что даёт возможность для нетворкинга и общения за фуршетным столом.

Все регулярные встречи участники сообщества посещают бесплатно.

По согласованию с директором клуба участник сообщества может пригласить на встречу гостя, вход для которого будет платным. Гости допускаются не на все встречи — практики из личного опыта участников и конфиденциальные вопросы обсуждаются в узком закрытом кругу членов сообщества.

2. Зимняя сессия

Зимняя сессия — однодневная конференция с вечерним фуршетом. В качестве спикеров приглашаются авторитетные специалисты различных направлений.

3. Летняя сессия

Летняя сессия — трёхдневное выездное мероприятие, в течение которого глубоко прорабатываем актуальные темы.

Помимо образовательной части предусмотрена и развлекательная программа. Такой формат позволяет нашим участникам не участникам не только обогатиться новыми знаниями, но и ближе узнать друг друга.

4. Семинары

Полноценные семинары для участников — Павел Неверов и Виталий Недельский провели однодневный семинар «Безчеловечный бизнес». Алексей Игнатюк — двухдневный семинар «Бережливое производство».

5. Круглые столы

Круглые столы- формат подразумевает обмен опытом и идеями. Так, на круглом столе на тему Бизнес-процессы: как они устроены в ваших компаниях» шесть участников сообщества рассказали о том, как внедрены бизнес-процессы в их компаниях, с какими т в их компаниях, с какими трудностями они столкнулись при внедрении и какие выводы для себя извлекли.

6. Конференции других подразделений

Участие в конференциях других подразделений «Топ-менеджера» (Москва, Екатеринбург, Новосибирск). В 2016 году самарская делегация приняла участие в трёхдневной конференции на Горном Алтае. В 2017 году — в четырёхдневной конференции в г. Сочи.

7. Просмотры онлайн конференций

Совместные просмотры онлайн-трансляций крупных конференций: Synergy Global Forum, форум «Атланты», конференция Маркетинг и продажи в b2b» и др. Форматы мероприятий постоянно улучшаются и дополняются.

Так, в ближайшее время планируются выездные экскурсии на предприятия Самарской области и России; прорабатывается встреча клуба заграницей.

8. Воскресные январские встречи

Воскресные январские встречи — неформальные встречи сообщества с активной развлекательной программой. Собираемся с семьями на свежем воздухе, заряжаемся позитивом и укрепляем доверительные отношения между участниками.

Топ-менеджер eBay сел в тюрьму за изощренную травлю критиков компании. Судья: это было «безумие»

28 Июля 2021 14:3028 Июл 2021 14:30 | Поделиться Американский сотрудник eBay высокого ранга, ответственный за безопасность, получил реальный срок за преследование семейной пары журналистов, негативно отзывавшихся о торговой площадке в своем скромном издании, вместе с другими сотрудниками. Супругов Штайнеров завалили посылками с шокирующим содержимым и травили в интернете. По словам осужденного, он лишь участвовал в обсуждении акций по устрашению со своими коллегами и всячески отговаривал их от преследования четы.

В тюрьму за травлю

Высокопоставленный сотрудник американской интернет-площадки eBay Филип Кук (Philip Cooke) приговорен к 18 месяцам (1,5 годам) лишения свободы за участие в киберпреследовании и травле двух человек, публично критиковавших компанию. Методы воздействия и причины преследования произвели на судью, рассматривавшую дело, серьезное впечатление – она окрестила содеянное Куком и шестью его бывшими коллегами «безумием».

Жертвами преследователей стала семейная пара из Бостона:

Ина (Ina) и Дэвид (David) Штайнеры (Steiner). Супруги являются сооснователями и авторами небольшого новостного интернет-издания EcommerceBytes, посвященного рынку электронной коммерции. В своих публикациях Штайнеры периодически нелестно отзывались о компаниях – участниках данного рынка, в том числе и о eBay.

В августе 2019 г. 56-летний Филип Кук занимал должность старшего менеджера по глобальной безопасности, его годовой оклад составлял $185 тыс. Он отвечал за безопасность имущества eBay в Европе, на Ближнем Востоке и в Азии, а также в глобальном операционном центре компании в Остине (Техас).

В чем виноваты Кук и его коллеги

В ходе судебного процесса Филип Кук, экс-офицер полиции с 27-летним стажем, и теперь уже бывший старший менеджер по глобальной безопасности eBay, признался в посещении собрания работников eBay в 2019 г., на котором обсуждались детали кампании по травле четы Штайнеров – через интернет и соцсеть Twitter в частности.

Бывший офицер полиции Калифорнии Филип Кук проведет 1,5 года в тюрьме

Согласно судебным материалам, позднее Кук присутствовал при планировании более серьезных преступлений в отношении Штайнеров, включая отправку посылок с шокирующим содержимым по их домашнему адресу – в разное время Ина и Дэвид находили на своем пороге коробки с ритуальными венками, живыми тараканами и окровавленными масками свиньи. Заговорщики также обсуждали возможность ведения наблюдения за Штайнерами при помощи GPS-маячка, который планировалось установить на автомобиль пары.

Кроме того, «безопасник» eBay всячески саботировал расследование данного дела. В этом, по мнению стороны обвинения, просившей суд дать Куку 2,5 года, помог предыдущий опыт работы в правоохранительных органах – бывший коп знал «внутреннюю кухню» и потому эффективно препятствовал раскрытию преступления.

Помимо Кука, в мероприятиях по запугиванию принимали участие 48-летний бывший директор по глобальной устойчивости Дэвид Харвилл (David Harville) и 45-летний Джеймс Бо (James Baugh), бывший старший директор по безопасности, Стефани Попп (Stephanie Popp), Брайан Гилберт

(Brian Gilbert), Стефани Стокуэлл (Stephanie Stockwell) и Вероника Зеа (Veronica Zea). Гилберт, как и Кук, раньше служил в полиции Калифорнии. Боуг и Харвилл были арестованы 15 июня 2020 г., остальных суд отправил под домашний арест.

«Для меня непостижима мысль о том, что все эти взрослые люди просиживали штаны и придумывали этот план», – отметила Эллисон Берроуз (Allison Burroghs), судья отправившая Кука за решетку. Берроуз также удовлетворила требование гособвинения назначить осужденному штраф в размере $15 тыс. Кроме того, бывшему полицейскому грозят три года испытательного срока.

Кук: «К этому меня подтолкнула культура eBay»

В своих показаниях осужденный заявлял, что советовал коллегам не заниматься травлей журналистов и был уверен в том, что многое из придуманного ими не было воплощено в жизнь.

Какие технологии помогут разработчикам цифровизировать Москву

Инновации и стартапы

Идейным вдохновителем акции по устрашению Кук называл экс-директора по безопасности eBay Джеймса Бо, который свою вину не признал.

Кук также попытался переложить часть ответственности за содеянное на свои проблемы с алкоголем, наличие которых подтвердила его жена. Они якобы усугубились из-за особенностей корпоративной культуры eBay. По его словам, «пропустить утром по рюмочке с коллегами» было абсолютной нормой для сотрудников офиса, которые имели свободный доступ к выпивке на рабочем месте.

Экс-глава eBay мог быть причастен, но доказательств нет

Сторона обвинения утверждала, что к кампании по травле Штайнеров причастны руководители высшего звена eBay, в том числе бывший главный исполнительный директор (CEO) Дэвин Вениг (Devin Wenig), который, предположительно, затаил злобу на чету за критику в адрес компании.

Дэвин Вениг, бывший глава eBay, избежал ответственности перед законом

Бо якобы инициировал преследование по итогам переписки с Венигом и Стивом Ваймером (Steve Wymer), тогдашним директором по связям с общественностью (CCO). Однако ни Венигу, ни Ваймеру обвинения так предъявлены и не были.

eBay также избежала ответственности перед законом, хотя и провела внутреннее расследование, по итогам которого уволила всех причастных к инциденту за исключением Венига, ушедшего по собственному желанию в конце сентября 2019 г.

Летом 2020 г. eBay опубликовала заявление, в котором извинилась перед жертвами травли и заявила об отсутствии доказательств причастности Венига к кампании против Штайнеров. Компания не объяснила причин ухода топ-менеджера, отметив лишь, что на его решение повлиял целый ряд факторов.

Дмитрий Степанов

Думать как топ-менеджер: как распознать в себе руководителя | Деньги

Екатерина Бахарева возглавляет компанию Benchmark, которая ищет топ-менеджеров, собирает IT-команды и проводит оценку сотрудников для таких компаний, как «Додо Пицца», ivi, Avito, Lamoda, Montblanc. За 12 лет работы в кадровом консалтинге она провела более 5000 интервью с топ-менеджерами, а сейчас обучает руководителей HR-практикам на MBA «Нетологии». Екатерина поделилась с «Деньгами» своими наблюдениями о том, как руководители думают и принимают решения – а также о том, какие люди чаще всего становятся боссами.

Когда интервьюируешь топ-менеджеров, важно уметь докопаться до сути и понять, в чем именно сила кандидата, какие качества стоят за его результатами. И самое главное – он лидер или исполнитель по своей сути. За время работы я выделила четыре главных качества, которые отличают талантливых руководителей.

Умение определять сильные и слабые стороны людей

Это качество помогает правильно распределить роли в команде, понять способности и возможности коллег, а также не строить ложных ожиданий относительно людей.

Недавно мы искали директора по маркетингу в крупную российскую ритейл-компанию. В этом бизнесе была четкая иерархия, консервативный подход к управлению сотрудниками и очень влиятельный генеральный директор. Ключевые сотрудники работали в компании уже больше пяти лет, не являлись сторонниками изменений и современных подходов – проектных команд и agile-офиса. Перед потенциальным директором по маркетингу стояла масштабная задача – реформировать продукт и выстроить оргструктуру. В команде на тот момент было 95 человек, включая отдел аналитики. А за последние два года компания сменила пять директоров по маркетингу.

Мы нашли кандидата Марию, у которой был пятнадцатилетний опыт работы в профильной сфере. На последнем месте она развивала маркетинг ведущей технологической компании с «зеленым» типом менеджмента – когда сотрудникам дается много свободы в принятии решений, используются демократичные подходы управления, а корпоративная культура направлена на эволюционное развитие бизнеса и персонала. Иными словами, наша компания-заказчик была полной противоположностью «зеленой» организации.

Генеральный директор дал карт-бланш на увольнения и смену ключевых людей в отделе. Однако Мария понимала, что уволить всех текущих сотрудников и собрать новую команду – не лучшая стратегия, поскольку она несет большие риски: наём занимает время, тратит деньги компании, а новому человеку нужно будет ещё войти в курс дела.

Поэтому Мария сначала познакомилась лично с каждым руководителем, провела встречи один на один, выяснила текущую ситуацию, задачи и зоны ответственности. Она не спешила расставаться с действующими сотрудниками, а постепенно исследовала ситуацию и анализировала сильные и слабые стороны членов команды. Новый директор по маркетингу старалась понять, насколько правильно ставили задачи этим людям другие руководители на протяжении предыдущих шести месяцев. Затем сформировала новую оргструктуру департамента, соединив текущих сильных экспертов и предложив кандидатуры новых. Такой внимательный подход к людям помог заслужить доверие как команды, так и генерального директора.

Для развития навыка определения компетенций сотрудников руководителю стоит внимательнее отнестись к инструменту встреч один на один. При таком общении важно отдать 80% времени людям из команды, чтобы они высказали свои тревоги и отрефлексировали прошлый опыт. Ценная информация может крыться в вопросе, как сам сотрудник оценивает свои результаты и прогресс за последние полгода.

Способность находить союзников и убеждать

Это одна из основных черт, которые свойственны настоящему лидеру. Например, основателям технологических продуктов и стартапов этот навык помогает привлекать больше инвестиций, а руководителям – нанимать команду даже в том случае, когда на это изначально не запланирован бюджет. Так в одной из наших компаний-клиентов взяли директора по развитию мобильного направления на следующих условиях: у него не будет сотрудников в прямом подчинении, и работа будет строиться только с проектными и кросс-функциональными командами. Однако спустя полгода наш кандидат смог убедить более высокое руководство в необходимости найма пяти человек.

Как ему удалось это сделать?

Собственник vs топ-менеджер: азбука отношений

Собственник vs топ-менеджер: азбука отношений

Автор статьи:

Александр КОЗКА

 

Состояние и дальнейшее развитие компании напрямую зависят от уровня профессионализма, управленческих и личностных качеств ее руководителя. Эта аксиома бизнеса работает в случае наличия эффективной схемы мотивации топ-менеджера и системы объективной оценки его деятельности. Но не менее важным является вопрос выстраивания продуктивных отношений с собственниками компании

Конфликтные зоны

Принятие стратегических решений для развития бизнеса, повседневное управление деятельностью компании — главные функции наемного топ-менеджера (далее — ТМ). Но именно они лежат в основе сложности отношений между последним и собственником предприятия.

Как показывает практика, существует три условных этапа взаимоотношений между владельцем и руководителем предприятия: постановка задачи, процесс ее выполнения, оценка результатов.

Постановка задачи
Данный этап предусматривает определение ключевых бизнес-целей компании и целей руководителя, направленных на выполнение поставленной задачи. Для того чтобы не породить конфликт уже на этапе целеполагания, необходимо уделить особое внимание определению стратегии и поиску ресурсов.

При постановке задачи за основу берется планирование деятельности предприятия на определенный период. Планирование осуществляется на основе фактических показателей компании в прошлые периоды с учетом текущей динамики рынка.

Процесс выполнения работы
На конфликты, возникающие при выполнении ТМ непосредственных функций, зачастую влияет его и собственника личное мнение о том, кто и что делает в ходе рабочего процесса. Здесь изначально должна быть внесена предельная ясность, и именно ТМ должен быть в ней заинтересован в первую очередь. Если же в силу каких-либо причин это не было сделано с самого начала, ТМ следует проявить инициативу и оперативно выяснить ситуацию у владельца.

Оценка результатов работы
Этот этап в значительной степени определяется тем, какие результаты ожидались. Во внимание принимаются показатели деятельности компании, полученные по поставленным задачам и под которые были отведены необходимые ресурсы, а также оценивается, как именно достигнут результат. Предпочтительно, чтобы оценка происходила в режиме открытого диалога, благодаря чему каждая сторона может заявить о своей позиции и услышать мнение другой стороны.

Приведем три наиболее типичных случая возникновения конфликтных ситуаций, почерпнутых из практики бизнеса (на самом деле их перечень значительно шире).

Собственник пытается руководить бизнесом. Чаще всего это происходит в «молодых» компаниях. В этом случае возникает конфликт, связанный с совмещением одним человеком двух должностей с различными функциями.

Собственник оттягивает передачу управления. Данная ситуация возникает, когда владелец уже осознает необходимость привлечения к управлению компанией наемного ТМ, но еще морально не готов ему доверять. Несмотря на декларативную готовность делегировать полномочия ТМ, такой собственник в повседневной деятельности своих обещаний не выполняет, продолжая осуществлять контроль, а нередко и активное вмешательство в решения ТМ.

Отсутствие единой позиции среди нескольких собственников. Причиной конфликтов становится также наличие разногласий или напряженных отношений среди собственников предприятия. Они могут иметь различные, а нередко прямо противоположные взгляды на развитие бизнеса. В этом случае ТМ становится заложником ситуации и фактически не имеет возможности четко определить цели и направления деятельности организации.

Считается, что идеальный формат эффективного функционирования бизнеса — когда собственник и наемный ТМ являются полноправными партнерами и участниками процесса. Противоположностью является состояние, когда владелец ограничивается получением дохода, оставаясь лишь пассивным наблюдателем, или когда ТМ отстранен от реального управления, являясь своего рода «свадебным генералом».

Если собственник не может отойти от повседневного процесса руководства предприятием, образуются два центра принятия управленческих решений, что, как правило, приводит к потере конкурентоспособности бизнеса из-за неэффективного руководства. При этом ТМ превращается в лишнее и ненужное звено цепочки управления, а его статус и профессиональная репутация постепенно обесцениваются. И, наоборот, в случае полного отстранения от дел компании, ее владелец рискует быть вытесненным из бизнеса — либо по причине вывода ТМ денег и активов, либо в связи с неэффективностью бизнеса из-за отсутствия компетентности и хозяйского отношения со стороны наемного ТМ. В обоих вариантах это может закончиться как минимум потерей ресурсов, в более тяжелых ситуациях — банкротством.

Доверяя, проверяй

Корпоративное управление предполагает делегирование полномочий. Но для определения степени доверия необходимо четкое понимание границ этого самого доверия. Согласно сложившейся практике владельцы осуществляют стратегическое управление компанией и ограничивают ТМ в принятии решений по срокам или суммам сделок. Однако существует немало организаций, где собственники делегируют практически все полномочия ТМ. В этом случае последний наделяется такой полнотой управленческой власти, которая позволяет ему контролировать все финансовые потоки, подчинить все службы компании (юридическую, финансовую, службу безопасности и т. д.). В результате собственники фактически никак не влияют на деятельность фирмы, что зачастую и приводит к возникновению конфликтной ситуации из-за злоупотребления ТМ своими полномочиями.

Основные обязанности собственника — контроль и развитие бизнеса. Это подразумевает такое влияние владельца на предприятие, которое и приводит компанию в необходимое ему состояние. Если же предприятие убыточно или не демонстрирует динамику в развитии, то, скорее всего, контроль не достаточен. Контроль бизнеса — это определенное влияние на компанию, а не просто ревизия ее деятельности и отслеживание ключевых показателей.

При организации контроля собственник должен учитывать следующее:

1. Бизнесу необходимо не только развитие, но и защита, его стабильность должна быть на первом плане. Кроме текущей прибыли, нужно брать в расчет и будущую прибыль, и стоимость бизнеса.
2. Ошибкой является подмена контроля бизнеса только контролем ТМ. Собственник должен контролировать весь бизнес, компанию, а не только деятельность ТМ, который является лишь звеном, пускай и важным, в управлении предприятием. Например, ТМ как наемный работник может быть уволен, и владельцу придется контролировать уже другого человека, тогда как контроль над бизнесом может быть потерян. Если же контролируется бизнес, то собственника меньше волнует, кто конкретно выступает в роли ТМ.
3. Предпочтение следует отдавать позитивному контролю, предполагающему помощь, а не наказание. Он более результативен, нежели репрессивный.
4. Управление бизнесом больше похоже на работу тренера, для которого главным личным успехом становятся успехи его подопечных (сотрудников).
5. Бизнес необходимо контролировать и развивать по всем ключевым направлениям:

• рынок,
  
• производство,
  
• результаты,
  
• финансы и их использование,
• бизнес-проекты,
• сотрудники,
• безопасность,
• окружение бизнеса,
• управление и роль владельца.

Хозяйский пряник сладок?

Одним из способов решения проблемы взаимоотношений по линии «ТМ – собственник» может стать превращение ТМ в полноправного партнера, вследствие чего возникает прямая зависимость его доходов от результатов деятельности компании.

Задача собственника — выстраивание продуктивных отношений с ТМ и разработка системы его мотивации, способствующей эффективной работе на благо предприятия, его развитию, увеличению капитализации.

В идеале владелец ждет от ТМ полной отдачи, максимальной ответственности, заинтересованности в развитии компании, творческого подхода к решению поставленных задач. ТМ должен относиться к компании, как если бы она была его собственной. Для наемного ТМ подобное отношение становится возможным, если он участвует в прибыли или имеет опцион, т. е. сам получает долю собственности. Это позволит решить многие конфликтные ситуации в отношениях собственников и наемных ТМ. Доход владельцев зависит от стоимости предприятия, а бонусы ТМ — от достижения поставленных перед ним целей. Опцион увязывает вместе долгосрочные цели собственников и наемных ТМ. Иными словами, личная компенсация ТМ привязана к общему финансовому результату организации.

Стандартный компенсационный пакет ТМ состоит из двух частей — постоянной и переменной. Постоянная — это фиксированная заработная плата, которая устанавливается ТМ за наличие определенного набора компетенций, позволяющих ему успешно решать поставленные задачи. Переменная часть состоит из выплат, привязанных к результатам деятельности ТМ. Она может состоять из бонусов, опционов или участия в прибыли компании. Как правило, доля поощрительных выплат наемным управленцам возрастает с учетом эффективности их работы.

По установившемуся правилу, бонусы выплачиваются по итогам деятельности компании за год и при достижении принятых финансовых показателей. Но не всегда можно достоверно оценить реальный результат, поскольку данная оценка будет зависеть от нескольких факторов: «прозрачности» бизнеса, налаженности управленческой системы, управленческого и финансового учета и т. д.

Часто в погоне за сиюминутными результатами, влияющими на размер вознаграждения, отдельные ТМ могут принимать решения без учета долгосрочных перспектив развития предприятия. В данном случае ошибки ТМ могут привести организацию к значительным убыткам. Исходя из таких рисков, собственники бизнеса должны привязывать мотивационную схему к долгосрочным результатам деятельности ТМ.

Среди долгосрочных мотивационных программ, стимулирующих ТМ работать на длительную перспективу для увеличения капитализации бизнеса, особое место занимает инвестиционный подход. При инвестиционном подходе к мотивации вознаграждение ТМ зависит от достижения компанией конкретного финансового результата, т. е. полученной прибыли или увеличения стоимости предприятия. Подобные программы носят название опционных и разрабатываются на срок от трех до пяти лет.

Важную роль играет также и нематериальное стимулирование ТМ. К нему можно отнести: участие в конференциях, профессиональных ассоциациях и клубах, командировки за границу, зарубежные стажировки и т. п. Все это — дополнительный мотиватор, позволяющий удержать ТМ и направить его работу в нужное русло.

Нахождение оптимального баланса между материальной и моральной мотивацией ТМ — залог продуктивной работы последнего на будущее компании, а также выстраивания доверительных отношений с собственником. В разработке такой системы мотивации заинтересованы как ТМ, так и владельцы предприятия. Надежной основой их эффективного взаимодействия будут доверие, общность интересов, психологический комфорт в отношениях.

Несомненно, в отношениях между собственниками и наемными ТМ важна психологическая совместимость. Большинство взаимных претензий возникает по причине различий в восприятии подходов к ведению бизнеса, руководства персоналом, перспектив развития.

Приступая к руководству компанией, ТМ должен четко понимать как свою зону ответственности, так и зону свободы, отвечая за совместные с владельцем действия либо бездействие.

Таким образом, и собственнику, и ТМ важно понимать, что для эффективной работы компании и преуспевания в бизнесе, а стало быть, получения дивидендов и преференций, им придется учиться договариваться и управлять конфликтами при их возникновении.

Из материалов журнала «Генеральный директор», http://director.com.ua

«Топ-менеджер» (Комплексная программа)

Главная > Курсы > Предпринимательство > Тендеры, аукционы, предпринимательство > Курсы для руководителей

Код курса: Т-РУКДИР-А

Эту Программу повышения квалификации
в нашем Центре успешно закончили
77 человек!

Вы уже возглавляете компанию и хотите овладеть всеми современными управленческими решениями? Нацелены сделать карьеру, встать во главе бизнеса или госструктуры? Вы уверенно идёте к цели и привыкли быть первым? Тогда эта тренинговая программа для вас!

Она включает в себя три курса: «Руководитель структурного подразделения», «Руководитель среднего и высшего звена», «Стратегический менеджмент».

В ходе обучения вы на практических кейсах разберёте, как нужно подходить к постановке задач сотрудникам, исходя из их индивидуальных особенностей, как мотивировать людей, чтобы они с удовольствием выполняли данные поручения качественно и в срок, как разрешать конфликтные ситуации в коллективе, как создать нужный микроклимат.

Отдельно будут рассмотрены вопросы найма специалистов, подбора эффективной команды исполнителей, законы групповой работы, техники и методы делегирования и контроля, планирования. Во время обучения вы попрактикуетесь в тайм-менеджменте, поймёте, как избегать перегрузок, бороться со стрессом. Лучше поймёте себя, в каком стиле руководства вам комфортнее работать, как менять стили в зависимости от ситуации, научитесь управлять изменениями вокруг вас.

Вы узнаете, как повысить эффективность компании или структурного подразделения, разработать сильную бизнес-стратегию, построить устойчивую конкурентоспособную организацию. Вы научитесь эффективно управлять людьми, создавать новые подразделения или расширять бизнес. Поймёте, в чём залог отличной карьеры, как добиться успеха в выбранном деле. Вы получите лучшие современные инструменты и подходы, позволяющие повысить эффективность управления и бизнеса.

Уникальная учебная программа курса построена на основе практического опыта и позволяет в предельно сжатые сроки получить представление о компетенциях топ-менеджера, необходимых для эффективного ведения бизнеса.

Данный курс представляет собой сочетание эффективных методов работы: лекции, групповая работа, индивидуальные тесты, деловая игра, кейсы, анализ конкретных ситуаций.

Курс предназначен руководителям и менеджерам среднего звена, желающим получить знания и навыки руководящей работы для результативного продвижения по карьерной лестнице, первым лицам организаций, имеющим намерение прокачать свои навыки, овладеть передовым опытом, включая международный.

После завершения обучения вы будете уметь:

• анализировать свою компанию или департамент как систему и создавать новые организационные единицы;
• исследовать источники власти руководителя и эффективно применять инструменты влияния;
• распознавать внутренние организационные кризисы и предупреждать их;
• управлять информацией и использовать её при принятии управленческих решений;
• понимать и анализировать внешнюю среду организации для разработки бизнес-стратегии;
• самостоятельно планировать и реализовывать этапы своего карьерного роста;
• понимать какими личностными качествами должен обладать директор и в чём его отличие от руководителя среднего звена;
• понимать, кто и как контролирует работу директора;
• понимать, какие персональные риски ожидают вас в должности директора, как их снизить или избежать.

Никогда не переставайте учиться – оставайтесь всегда первым.
Приходите в «Специалист».

		с 10:00 до 17:00	Вечер или Выходные Стандартная цена	Очно-заочно	Онлайн	Записаться
	Частные лица	61 090	61 090	38 890	61 090
	Организации	70 890	70 890	43 890	70 890
	Первый взнос(для частных лиц)	12 200	12 200	7 750	12 200

Заказ добавлен в Корзину.
Для завершения оформления, пожалуйста, перейдите в Корзину!

Документы об окончании

В зависимости от программы обучения выдаются следующие документы:

Удостоверение*

Свидетельство

Cертификат международного образца

^*Для получения удостоверения вам необходимо предоставить копию диплома о высшем или среднем профессиональном образовании.

По окончании каждого отдельного курса, входящего в Программу повышения квалификации, в вашем личном кабинете формируются электронные сертификаты об обучении по каждому отдельному курсу. По окончании обучения по Программе повышения квалификации вы получаете Удостоверение о повышении квалификации по этой программе. Если вы проходили курсы, входящие в Программу повышения квалификации, по отдельности, то вы получите Удостоверения за каждый пройденный курс.

Обязательно уточняйте перед заключением договора, какой документ Вам будет выдан после окончания обучения!

Все документы Центра

Главная > Курсы > Предпринимательство > Тендеры, аукционы, предпринимательство > Курсы для руководителей

Как стать топ-менеджером, если вы — женщина

Это уже пятая женщина в совете, в который входят 16 человек, и совершенно точно — не последняя. Компания Coca-Cola хочет стать примером того, как равноправное участие женщин и мужчин в управлении делает бизнес прибыльнее и устойчивее. Вот что думают о «секретах» женской карьеры сама Каролин и две ее коллеги из топ-менеджмента корпорации.

 

Кэти Уоллер, финансовый директор The Coca-Cola Company: «Будущие женщины-лидеры уже среди нас, им просто нужно быть смелее»

 

— Я всегда была мечтательницей, но о подобном никогда даже не думала, — признается Кэти Уоллер, уже 4 года занимающая пост финансового директора The Coca-Cola Company.

 

С 5 лет она хотела быть юристом, составляла «контракты» и заставляла папу их «подписывать». В вузе Кэти специализировалась на истории и политологии, но затем решила стать дипломированным бухгалтером. Свою карьеру Уоллер начала в международной аудиторской фирме Deloitte, но в 1987 году ее пригласили на собеседование в Coca-Cola.

 

Следующие два с половиной десятилетия она упорно шла вверх по карьерной лестнице, пока в 2014 году не достигла ее вершины. В 2007 году также возглавила совет женщин-лидеров (Woman Leadership), члены которого ездят по миру, встречаются с женщинами топ-менеджерами и беседуют с ними о проблемах локальных рынков.

Кэти Уоллер

— Женщинам нужно быть активнее в принятии решений. Моя карьера изменилась, когда я захотела попробовать себя в новой роли и рассказала об этом своему начальству. Многим удобнее верить, что усердный труд с опущенной вниз головой — всё, на что они способны. Но успех ждет только тех, кто не стесняется задавать вопросы и высказывать свои пожелания, окружающие ведь не читают ваши мысли. Будущая Кэти Уоллер уже где-то среди нас, ей просто нужно быть смелее, — считает финансовый директор корпорации. — Каждой девочке я бы дала такой совет: мечтай и старайся понять, что делает тебя счастливой. Работай там, где нравится, и учись новому. Учись налаживать связи с людьми — это бесценно и может привести тебя туда, куда ты даже не мечтала попасть.

 

Джули Хэмилтон, старший вице-президент The Coca-Cola Company: «И для мужчин, и для женщин главное — баланс между работой и семьей»

 

Джули присоединилась к The Coca-Cola Company в 1996 году и занимала множество должностей, включая позиции директора по маркетингу североамериканского отделения корпорации и менеджера по развитию некоторых брендов Coca-Cola. Кроме того, с 2005 по 2007 год она была президентом Женского форума Coca-Cola и до сих пор продолжает выступать в качестве наставника для своих коллег и молодежи.

 

Самый важный урок, который ей преподнесла жизнь, по мнению Хэмилтон, в том, что «именно связи заставляют Землю вращаться»:

 

— Оттачивайте умение заводить связи и никогда не теряйте его! Не забывайте и о помощи. Крайне важно помогать тем, кто желает последовать вашему примеру. Программа CGF Future Leaders дала мне такую возможность, и теперь я могу воспитывать новое поколение лидеров этой потрясающей индустрии. На самом деле я у них тоже многому учусь.

Джули Хэмилтон

Старший вице-президент The Coca-Cola Company отмечает, что в настоящее время женщины куда реже сталкиваются с гендерным неравенством на рабочем месте.

 

— Нам всем — и мужчинам, и женщинам — нужно находить баланс между загруженностью на работе, необходимостью постоянно повышать квалификацию и семейной жизнью, — считает Джули.

 

Каролин Цай, член совета директоров The Coca-Cola Company: «Разнообразие — как гендерное, так и возрастное, — важное условие успеха»

 

36-летнюю Каролин Цай, главу и одну из основателей Compute Software, 25 апреля избрали членом совета директоров корпорации. Каролин стала первой американкой азиатского происхождения в совете директоров The Coca-Cola Company. От остальных членов совета Цай также отличается технологическим бэкграундом и опытом работы в Кремниевой долине.

 

Получив в Стэнфордском университете степень по информатике и теории управления, Каролин некоторое время проработала консультантом в IBM и Yahoo!. Прежде чем Цай начала собственное дело в 2017 году, она была назначена вице-президентом и директором по программному обеспечению в Hewlett Packard Enterprise.

 

В Coca-Cola Каролин пригласили из-за ее опыта работы с технологиями, позволяющими компании общаться напрямую с конечными потребителями.

 

— Я разбираюсь в новых способах разработки продуктов и выхода на рынок и цифровом маркетинге. Это опыт, который я привношу в совет директоров. С помощью соцсетей и других платформ мы можем собрать больше информации от наших потребителей. И крайне важно знать, что делать с этими данными, — считает она.

Каролин Цай

В свои 36 лет Цай — самый молодой член в совете директоров: она моложе остальных примерно на 16 лет. По ее мнению, разнообразие — как гендерное, так и возрастное, — важное условие успеха:

 

— Мне повезло в том плане, что мне никогда еще не доводилось быть единственной представительницей слабого пола в различных советах директоров, что довольно удивительно, учитывая статистику.

Топ-менеджеры в украинском IT: откуда они берутся и почему часто зарабатывают меньше разработчиков

13 Января, 2021, 15:01

11760

Екатерина Осадчук, СEO Indigo Tech Recruiters, написала для AIN.UA колонку о трендах на рынке IT-труда. Как украинские IT-компании нанимали, развивали, вознаграждали топ-менеджмент в 2020 году и каковы их перспективы на рынке труда? Своими наблюдениями Екатерина делится в этом материале.

Екатерина Осадчук, фото предоставлено автором

---

Спрос на таланты в IT-секторе максимально высок – компании «охотятся» на лучших разработчиков, готовы нанимать специалистов из других стран, инвестируют все больше денег в их привлечение и удержание. 

Интересно, что управленцев в IT-секторе эти тенденции касаются в меньшей мере. 

Тренд 1. Должность в топе, а зарплата – не всегда 

Сфера IT – одна из самых «денежных» на рынке труда. Но топ-менеджеры в этой индустрии – не самые высокооплачиваемые по сравнению с другими бизнесами. Например, управленцы в FMCG или финансово-промышленном секторе, особенно в международных бизнесах, зарабатывают больше. 

Львиную долю бюджета на зарплаты компании вкладывают в труд разработчиков. В то время как на найме, вознаграждении и развитии сильных управленцев часто экономят.

Так, для IT – норма, когда руководитель компании и, например, Senior Python Developer получают одинаковую зарплату – $6000. А если это индустрия, в которой дефицит разработчиков особенно высокий – как Data Science, то девелопер может зарабатывать и больше топ-менеджмента (в среднем на 30%). 

Обращаясь за услугами аутсорсинговых компаний, клиенты готовы платить за труд тех, кто пишет код, а не за всю управленческую цепочку (это лишние расходы). Продуктовые же компании часто растут за счет внешних инвестиций, которые нацелены прежде всего на разработку продукта и маркетинг, а не на увеличение зарплат топов.

Также часто топ-менеджмент IT-компании – это кофаундеры, цель которых – продать бизнес или вывести на маржинальность с весомыми дивидендами. Они готовы  получать небольшую зарплату в ожидании вознаграждения в будущем. 

Тренд 2. Самые высокооплачиваемые – CEO и CTO

На каких позициях управленцам в IT предлагают самые высокие зарплаты? По данным исследований заработных плат для C-level в IT, которые ежегодно проводит команда Indigo Tech Recruiters, это CEO (Chief Executive Officer) и CTO (Chief Technology Officer).

В целом самое высокое вознаграждение  – у топ-менеджеров крупных аутсорсинговых компаний, беттинговых и гемблинговых бизнесов, а также в e-commerce и FinTech.

Больше зарабатывают управленцы в компаниях с большими командами – 800+ сотрудников, доход которых – 50+ миллионов долларов в год, основанных в США или Канаде более 10 лет назад.

Также на вознаграждение топ-менеджеров влияет опыт работы в сфере IT (более 10 лет), степень MBA или Ph.D.

Уровень компенсаций топ-менеджмента в Украине в IT компаниях (данные Indigo Tech Recruiters)

Позиция	Среднемесячно, с учетом бонуса (вилка), $	Наличие опциона
CEO	2300-10 000, медиана рынка 6000	часто, % неизвестен
COO	2000-9000, медиана рынка 5000	часто, % неизвестен
CMO	1360-5100, медиана 3000	почти никогда
CTO	3605-10 000, медиана рынка 6000	редко
СFO	1500-7500, медиана рынка 3875	редко
HRD	1250-7000, медиана рынка 2450	почти никогда

Тренд 3. Женщинам-руководителям в IT платят меньше

Гендерный дисбаланс в оплате труда сохраняется: по данным Indigo Tech Recruiters, женщины-управленцы C-level в украинских IT-компаниях зарабатывают на 30-40% меньше, чем мужчины (зарплатная медиана в 2020 году – $3000 и $5000 соответственно). 

Это можно объяснить тем, что зачастую женщины занимают в IT-бизнесах должности HR-директоров, СОО (Chief Operating Officer) и СМО (Chief Marketing Officer) – эти позиции, в принципе, оплачиваются ниже.

Удивительно, что даже на должности HRD, которую преимущественно занимают женщины, больше зарабатывают мужчины. 

Тренд 4. Нет спроса на релокейт топ-менеджеров

IT-бизнесы конкурируют за технические таланты на глобальном уровне. Разработчики из Украины востребованы работодателями по всему миру. Компании предлагают как удаленные вакансии, так и с переездом. Например, в Indigo Tech Recruiters часто обращаются бизнесы из США, Канады, Великобритании, Германии и других стран.

Но топ-менеджеров в IT-сфере это не касается – запросы на хантинг и релокейт управленцев поступают крайне редко. Так, в нашей практике из больше тысячи реализованных проектов по найму эти кейсы можно пересчитать на пальцах одной руки. Например, VP of Engineering в Сан-Франциско — космическая сфера, в Украине сильная школа и такие кандидаты нужны. Поэтому зачастую IT-топы конкурируют за работу на внутреннем рынке и только в «своем» направлении.

Тренд 5. Топы в IT развиваются быстро и «на лету» 

В IT скорость развития выше, чем в других сферах: если ты не time2market, то уже out of the market. Поэтому топы быстро растут вместе с компаниями, и учатся преимущественно на практике и часто на ошибках – останавливаться некогда. 

В крупных не-IT-компаниях разработаны комплексные программы развития управленцев на годы вперед, с четкими моделями компетенций, широким выбором методов обучения, солидными бюджетами. Сложно даже представить, что в IT-компании может быть карта карьерного роста будущего топ-менеджера на пять лет вперед с планом и бюджетом. 

Есть две основные карьерные лестницы, которые приводят на топовые позиции в IT-компаниях.

• Первый – когда до руководителя через несколько менеджерских ступенек вырастает технический специалист (тогда в фокусе – развитие скиллов в управлении бизнесом как системой и командой).
• Второй встречается реже – переход руководителя в IT из другой сферы (в таком случае для успешного управления бизнесом необходимо развивать технический бэкграунд или углубляться в IT-специфику).

Кроме того, IT в Украине – это молодая сфера (активный рост начался лет 10 назад), в ней мало топов с огромным опытом, заточенным именно на эту индустрию. Зато в IT много руководителей с гибким мышлением и навыками кризис-менеджмента, которые умеют находить нестандартные подходы и удерживать компании на острие мировых трендов. Это не так часто встречается в других сферах. 

Тренд 6. У IT-топов – многообещающие перспективы 

Украинский IT-рынок становится более зрелым. Растет потребность бизнеса в наемных СЕО, СОО (когда фаундер готов отдать бразды правления в компетентные руки), а также HRD (профессионале, который поможет бизнесу расти за счет эффективности команд). 

Все острее проблема поиска опытных управленцев, да еще и с опытом в IT-сфере. 

Спрос на таких топ-менеджеров будет расти – это обусловлено ростом конкуренции между IT-компаниями, в том числе украинскими, на мировом рынке. Исторически сложилось так, что в Украине IT-рынок – скорее «ресурсный», чем «продуктовый». Простыми словами, нацелен на «продажу рук и мозгов разработчиков» с добавлением к их зарплате маржи. Это уже перестает работать – например, компаниям становится выгоднее пригласить разработчика из Индии, чем из Украины.   

IT-бизнесы, которые живут только за счет продажи «человеческих ресурсов» и простых сервисов, не трансформируя знания и опыт в готовые для пользователя продукты, проиграют в глобальной конкуренции.

Украинский IT-аутсорсинг будет двигаться в сторону создания продуктов полного цикла – готовых платформ и решений, комплексному консалтингу. Для этого необходим не только высокий уровень технической экспертизы, но и грамотный менеджмент. 

Топ-менеджерам в сфере IT Украины следует повышать свой уровень ценности, в частности – внутренний. Например, с наступлением коронакризиса команда Indigo Tech Recruiters заметила интересную особенность. Топы, которые хотели сменить работу, готовы были принять предложение с меньшей оплатой, ссылаясь на кризис. В то же время когда работодатели искали управленцев, они не снижали уровень оплаты, поскольку уверены: кризис – это время, когда сильные управленцы особенно нужны. Руководителей, которые способны провести компанию через турбулентность и помочь ей адаптироваться к новым условиям, высоко ценят и вознаграждают (в том числе – финансово). 

Автор: Екатерина Осадчук, СEO Indigo Tech Recruiters

Читайте также:

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

24 августа 2021 г.

Раньше сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

В последнее время мы наблюдаем сдвиг во взглядах многих команд, которых мы набираем и тренируем в программном обеспечении для управления проектами Workzone.К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, пошатнулось. Помимо всего, что мы замечаем, повсюду встречаются негативные статьи, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и ненужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Стили управления и найм: сделайте все правильно!

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 случаях из 10 все ошибаются.

Легко предположить, что 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их конкретной культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести на счет руководителей сотрудников.

Отставленная бригада означает:

• Снижение производительности
• Низкое качество работы
• Резкое увеличение оборота
• Больше проблем с кражами и прогулами
• Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

Список семи лучших стилей управления

1. Авторитарный
2. Визионер
3. Транзакционный
4. Слуга Лидерство
5. Пейссеттинг
6. Демократический
7. Laissez-Faire

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления управляется через четкое руководство и контроль.Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудникам не нужно спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах. В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что у людей более высокого уровня будет больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что в крайнем случае авторитарный стиль может легко создать негативное рабочее пространство.

Мы особенно видим этот негатив, когда видим, что микроменеджер использует наше программное обеспечение для управления проектами. Наша коучинговая рекомендация — использовать списки дел. Менеджер может следить за работой сотрудников, но никому не перебивает. В конечном итоге, если вы попытаетесь удержать контроль слишком жестко, это оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры сосредотачиваются на том, чтобы донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вмешиваются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться в деталях о том, как туда добраться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым неудобно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Известный дальновидный лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну, Южную Африку, к освобождению. Полагаясь на свой харизматический характер и важное видение, он побуждал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Дальновидный подход может быть полезен для того, чтобы вернуть всех на одну страницу, когда командная культура разделена. Визуальный менеджмент часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями предполагает использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Другими словами, транзакционный стиль управления основан на мотивации сотрудников с помощью внешних вознаграждений.

Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы побудить своих сотрудников производить больше. Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по производству фруктовых деревьев, в которых утверждается, что сдельная оплата является несправедливой и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам нужно мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или количество рабочих часов своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Управление транзакциями не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления служащим-лидерством

Фраза «лидерство слуг» была впервые введена в употребление в 1970 году Робертом К.Гринлиф в эссе под названием «Слуга как лидер». Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Руководители, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или силовика.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам нужно показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительности и очень поддерживает своих сотрудников. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «слуга-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, объединению и сотрудничеству.

Лидерство-служитель сосредоточено не на дисциплине, а на том, чтобы помочь людям учиться на своих ошибках и повышать свою производительность. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и производительности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть отрицательные сотрудники, которые немотивированы, отрицательны и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и улучшении, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше времени, поскольку вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство из первых рук.Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа предполагает установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду к достижению новых рекордов и достижению больших целей.

Pacesetting успешен, когда лидер задает сложный темп, которому сотрудники мотивированы соответствовать.

Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера.Хотя он фактически руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению производительности и здоровому чувству конкуренции и достижений. Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей.Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но благодушные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал.А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Этот стиль основан на философии, что две головы лучше, чем одна и что каждый заслуживает того, чтобы иметь право голоса, независимо от его должности или звания … его также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стиль.

Менеджеры, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников . Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищите и учитываете мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея. Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат.Это также может побудить их решать свои собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи. Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Кроме того, изучая идеи других, вы можете находить лучшие решения и достигать больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это то, что на это нужно время.Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут разочароваться или обидеться, если они почувствуют, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер невмешательства присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. Вначале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце рассмотреть результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому удовлетворению работой и высокой продуктивности команд, пользующихся его автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Laissez-Faire может не работать, если команда:

• Отсутствие самомотивации
• Отсутствие навыков решения проблем
• Проблемы с управлением собственным временем

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно. Команды могут захотеть использовать программное обеспечение диаграммы Ганта, чтобы увидеть проблемы до того, как они возникнут.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

Стили управления и Вы: выбирайте с умом!

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть сложно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Новые и неопытные или имеющие постоянную должность и высококвалифицированные? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным.Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто берут на вооружение ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили.Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который имеет высокую мотивацию и надежен, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход, ориентируясь на свою аудиторию, и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

Научитесь быть хорошим менеджером

• Хороший менеджер подает положительный пример и знает, как использовать свои сильные стороны, чтобы побудить свою команду к успеху.
• Успешные менеджеры работают вместе со своими сотрудниками, обучают членов команды и создают инклюзивную рабочую среду.
• Чтобы быть хорошим менеджером, важно сообщать о целях, ожиданиях и обратной связи.

Любой человек с опытом или полномочиями может управлять командой, но ваши управленческие обязанности включают в себя не только делегирование задач и утверждение расписаний. Чтобы быть хорошим менеджером, вы должны сосредоточиться на росте членов вашей команды, а также своей компании.

Лучшие менеджеры знают, как стратегически объединить сильные стороны каждого члена команды для построения успешной организации.По словам Деборы Суини, генерального директора MyCorporation, хорошие менеджеры используют для этого эмоциональный интеллект и мягкие навыки.

«Традиционно нас учили верить, что человек с самым высоким IQ в комнате самый умный», — сказал Суини Business News Daily. «Однако наука все чаще доказывает, что люди с эмоциональным интеллектом и его четырьмя основными навыками, включая самосознание, самоуправление, социальную осведомленность и управление отношениями, на самом деле являются лучшими исполнителями в любой компании.»

Те, у кого высокий эмоциональный коэффициент (EQ), имеют способность взаимодействовать со своей командой и развивать прочные отношения — оба ключевых фактора хорошего управления. Если вы хотите быть хорошим менеджером, включите эти пять привычек в свой повседневный стиль руководства. .

1. Работайте со своей командой, а не над ними.

Возможно, вы привыкли полностью контролировать свою рабочую нагрузку, но становление начальником заставит вас отказаться от этого контроля и делегировать некоторые обязанности, — сказала Ора Штулл, исполнительный тренер, сертифицированный Международной федерацией тренеров.

«Если вы не избавитесь от пристрастия к выполнению всего этого, у вас не будет возможности подняться и заняться более взрослыми делами», — сказала она. «Освобождение подразумевает делегирование. Но важно отметить, что делегирование не означает покидание команды или принесение в жертву ответственности».

Как менеджер, у вас другой набор обязанностей, чем у членов вашей команды начального уровня, но вы все равно должны испачкать руки. Кроме того, вы должны включить свою команду в процессы принятия решений.Согласно недавнему исследованию, 74% опрошенных американских рабочих заявили, что предпочитают культуру совместной работы той, в которой босс принимает большинство решений.

Работа с вашими сотрудниками улучшает отношения, помогая вам узнать о сильных и слабых сторонах каждого члена команды. Ваши сотрудники также будут доверять вам больше, если почувствуют, что вы работаете с ними, а не над ними.

«Выбирая подавать пример и демонстрируя, что [вы] являетесь экспертом в том, что [вы] просите сотрудников делать, это часто приводит к большему уважению и производительности», — сказал Саша Ферранди, партнер-основатель Source Capital Funding Inc.«Невозможно отрицать, что трудовая этика босса заразительна — если вы усердно работаете для него, они с большей вероятностью ответят вам одолжением и усердно поработают для вас».

2. Создайте позитивную и инклюзивную рабочую среду.

Пример, который вы подали для своего офиса, может значительно повлиять на успех вашей организации. Важно создать позитивную, веселую рабочую среду, в которой члены команды будут чувствовать себя вовлеченными и уважаемыми. Счастливый сотрудник — более продуктивный сотрудник. Вы можете создать разнообразную и инклюзивную рабочую культуру, ежедневно демонстрируя пример хорошего поведения, а также время от времени проводя мероприятия по объединению команды.

Следует часто признавать командные успехи (даже небольшие). Великие лидеры признают своих сотрудников и по возможности выражают им благодарность. Сотрудники хотят, чтобы их ценили и чтобы их работу заметили. Когда вы хвалите их за хорошо выполненную работу, это мотивирует их продолжать усердно работать.

«Проще говоря, великие начальники часто делают паузы, чтобы похвалить других и продвигать позитив, а не твердят о недостатках и ошибках», — сказал Штулл.

Похвала может поднять командный дух и создать позитивную культуру работы.Если вы не сможете дать положительный отзыв и признание, сотрудники могут подумать, что их работа останется незамеченной, и начнут меньше беспокоиться. В дополнение к ежедневному признанию, Лия де Соуза, коуч по лидерским коммуникациям и управляющий директор Trainmar Consulting, рекомендует мотивировать людей через сплочение команды и празднование.

«Выделите время для сплочения команды (чистое развлечение) и командного празднования (награда за важное командное достижение)», — сказала она. «Каждое из этих командных мероприятий важно для сплоченности и развлечения в команде.То, что является развлечением, может отличаться в культурном отношении и от команды к команде, поэтому обязательно получайте отзывы об идеях ».

Спросите свою команду, какие типы признания они предпочитают и как часто они хотели бы проводить командные мероприятия. Эти события могут быть связаны с работать, работать волонтером или просто развлечься, но примите меры предосторожности, чтобы каждое мероприятие было инклюзивным и подходило для вашего рабочего места.

3. Сообщайте цели, ожидания и отзывы.

Успех создание целей и доведение ожиданий до членов команды.Менеджеры должны сосредоточиться на создании SMART (конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных, привязанных к срокам) целей для своей команды. Де Соуза сказал, что цели, поставленные на организационном уровне, также должны быть переведены в ведомственные и индивидуальные цели.

«Должна быть прозрачная связь между всеми целями, поставленными в организации», — сказала она. «Цели должны быть установлены по согласованию с членами команды».

После постановки целей хорошие менеджеры открыто рассказывают членам команды об их ожиданиях.Де Соуза рекомендует анализировать цели на структурированной основе. Вы можете регулярно встречаться с членами команды, чтобы убедиться, что они счастливы и чувствуют, что их роль бросает вызов. Однако общение не является односторонним; вы должны слушать столько, сколько говорите.

«Лидеры, которые не слушают, в конечном итоге будут окружены людьми, которым нечего сказать и нечего добавить», — сказал Штуль. «Помимо того, что вы откажетесь от контроля над всей работой, вам, как начальнику, также придется избавиться от пристрастия к тому, чтобы все время быть правым.Не всегда продвигайте свою точку зрения. Если ваши собственные идеи звучат в камне, члены вашей команды не захотят предлагать свои ».

Ксан Раскин, основатель и генеральный директор Artixan Consulting Group LLC, добавил, что великие лидеры не просто слушают — они слушают, чтобы понять. «Убедившись, что ваши сотрудники знают, что вы не только слышали их, но и понимаете (даже если вы не согласны), это имеет большое значение для построения долгосрочных отношений с сотрудниками».

4. Обучайте членов вашей команды.

Чтобы создать ценная, преданная своему делу команда, вам придется защищать их.Как и хорошие тренеры, начальство должно поддерживать мотивацию сотрудников и увлеченность их работой. Это поможет вашей команде избежать выгорания и получать удовольствие от выполнения своих лучших работ.

«Эффективные менеджеры тренируют, задавая вопросы, давая членам своей команды возможность глубоко мыслить и находить решения», — сказал Штулл. «В свою очередь, члены команды обретают уверенность и растут, и в конечном итоге сами становятся потрясающими боссами».

Сообщите сотрудникам, что вы заботитесь об их будущем и карьере. Предоставьте им обучение и знания, необходимые для достижения успеха на рабочем месте.Хорошим менеджерам не угрожает рост и успех своих сотрудников; вместо этого они приветствуют и поощряют изменения.

«Я считаю, что великий менеджер знает, как задействовать сильные стороны членов своей команды и превратить их уникальные способности в высокие результаты», — сказал Суини. «Хорошему менеджеру не угрожают изменения на рабочем месте — будь то изменение того, как выполняются определенные процессы или новое руководство, — он принимает и поощряет новые идеи и способы ведения дел».

Если вы наставляете свою команду, чтобы они могли полностью раскрыть свой потенциал, вы также увидите, как в результате ваша организация преуспеет.

5. Практикуйте самосознание и развивайте свои лидерские качества.

Эффективные лидеры знают, что управление другими не означает, что они знают все. Менеджеры всегда должны учиться и расти вместе со своей командой. Есть несколько лидерских навыков, которые можно использовать, например, тайм-менеджмент и делегирование полномочий. Раскин сказал, что менеджеры могут сделать это, научившись экономить энергию для самых важных задач.

«Точное определение того, сколько усилий, времени и внимания требует решение проблемы, прежде чем переходить к следующей, является критически важным навыком, который поможет вам пережить рабочий день (а также убедиться, что у вас осталось достаточно времени для вашей личной жизни)», — сказала она. .

Как лидер стаи, вы должны практиковать самосознание. Внимательно относитесь к своему поведению и к тому посланию, которое оно посылает вашим сотрудникам. Раскин сказал, что осознание преднамеренного и непреднамеренного воздействия, которое вы оказываете на других, является критически важной частью того, чтобы быть хорошим менеджером, поскольку вы задаете большую часть тональности и культуры для организации.

«Определенно потребуется время и энергия, чтобы сделать это правильно, даже в такой простой вещи, как поведение менеджера на собрании», — сказала она.«Вытаскивают ли они телефон во время презентации и начинают просматривать электронные письма? Очень важно знать, какое сообщение отправляется сотрудникам — например,« если встреча не важна для начальника, почему она должна быть важна для меня? » Даже эти мелочи несут в себе большое значение «.

Успешное управление командой состоит из множества движущихся частей, и оно требует последовательной самоанализа и изменений. Узнавайте что-то новое каждый день, чтобы работать над тем, чтобы стать лучшим лидером, которым вы можете быть.

«Нормально не знать всего — это не твоя работа», — сказал де Соуза.«Покажи своей команде, что ты нормальный человек, который иногда может ошибиться и посмеяться над глупой шуткой. Быть менеджером — это не значит становиться далекой фигурой. Твоя работа — вовлекать и направлять».

Дополнительная отчетность Сэмми Карамела и Бритни Морган. Некоторые интервью с источниками были проведены для предыдущей версии этой статьи.

Как быть хорошим менеджером по персоналу

Если вы не можете управлять людьми, вы не можете управлять.

Жизнь менеджера непроста, и то, что работает в одной команде или с одним человеком, редко применимо ко всем.

Ключ к правильному управлению — понимание людей.

Вам нужно знать, что их движет, что их мотивирует, а также когда и как они наиболее продуктивны.

Часто легче сказать, чем сделать.

Вы также не можете пренебрегать собственной мотивацией и развитием, поскольку карьерный рост не останавливается, когда вы занимаетесь этой желанной управленческой ролью.

Чтобы помочь вам разобраться в сложном мире управления и стать лучшим менеджером по работе с людьми, мы составили для вас полный список из 50 советов.

Наши 50 советов попадают в следующие категории:

Будьте человеком Фото Энди Келли на Unsplash

1. Интересуйтесь

Познакомьтесь со своей командой, и мы имеем в виду, что действительно знают их .

С кем они живут? , w , их семейное происхождение, , w , как зовут их собаку?

Задавайте вопросы, слушайте ответы и запоминайте детали.

Узнайте об их жизни вне работы, о том, что для них важно, а затем сделайте все возможное, чтобы распознать и защитить это.

• Любят ли они субботу в кругу семьи?
• Не просите их работать по выходным.

• Определенные вечера — единственное время, когда они проводят с супругом?
• Отправьте их домой пораньше в тот же день, когда сможете.

• Есть ли у них дети?
• Будьте внимательны при уходе за детьми.

Часто самые маленькие жесты могут иметь наибольшее влияние.

2.

Будьте доступными

Говорите со своей командой каждый день, даже если это просто « Доброе утро, как у вас сегодня дела?» ’

Всегда будь на связи, будь доступным и доступным.

Будьте одним из членов команды, не ставьте себя выше них и не просите их делать то, чего вы бы не стали.

Найдите для них время, дайте понять, что вам небезразличны их идеи и опыт на работе, что вы цените их работу и их вклад.

3. Будьте спокойны и собраны

Не относитесь к себе или своей роли слишком серьезно, никому не нравится работать на скованного начальника, который не может расслабиться.

Улыбка имеет большое значение.

Напряжение и стресс заразительны — если вы нервничаете и нервничаете, беспокоитесь о цифрах следующего месяца и излучаете панику, это отразится на вашей команде.

4. Признайте свои ошибки

Попытка выглядеть идеальным означает, что вы ожидаете совершенства от своей команды, и никто не может этого достичь.

Будьте честны и подавайте пример.

Никогда не перекладывайте вину ниже по иерархии, чтобы выглядеть непогрешимым — хватит ли им смелости сказать это или нет, ваша команда будет знать, была ли в чем-то ваша вина.

Не теряйте уважения, уклоняясь от ответственности; покажите им, как признавать ошибки, учиться на них и двигаться вперед.

5. Сделайте благополучие своим приоритетом

Возьмите перерыв и сделайте благополучие своим приоритетом.

Это на пользу вашей команде, как и вашей собственной — вы не хотите вносить свой вклад в идею о том, что для достижения успеха и достижения более высоких уровней управления в вашей организации вам нужно работать все часы и всегда быть в курсе событий.

Если ваша команда видит, что вы берете отпуск и уделяете приоритетное внимание простоям, чтобы вы могли работать с максимальной отдачей, они не будут беспокоиться о том, чтобы при необходимости ставить собственное благополучие на первое место.

Стрессовые и уставшие менеджеры — плохие менеджеры и не принимают правильных решений.

Ваша команда не поблагодарит вас за то, что вы приходите на работу каждый день, если вы раздражительны и нетерпеливы!

«Стресс и беспокойство на работе меньше связаны с нашей работой, а больше связаны со слабым менеджментом и руководством».

Саймон Синек

6. Будьте гибкими

Нарушайте правила и смешивайте вещи.

Время от времени нарушать распорядок — это нормально.

На самом деле полезно нарушать предсказуемые модели поведения, чтобы не застрять в колее.

На улице 26 градусов и солнечно? Проведите встречу в местном парке.

Или, что еще лучше, перенести на завтра и закончить раньше.

Кто-то потратил отпускные, но назрело важное семейное мероприятие? Пусть займут в следующем квартале.

Не стоит строго придерживаться планов и правил, если здравый смысл подсказывает другой путь.

Получите максимум от своих сотрудников Фото Джеймса Томаса на Unsplash

7.

Пополнить баланс

Эффективная команда — это сбалансированная команда.

Хорошие менеджеры следят за тем, чтобы нужные люди были на нужных должностях, а команда — в многомерной.

Вам нужен набор взаимодополняющих ролей и навыков, разные типы личности и хорошее разделение на людей разных возрастов и полов.

Вы хотите, чтобы ваша команда бросала вызов друг другу, приносила пользу и озвучивала разные мнения и точки зрения.

8.Слушайте

Сбалансированная команда не принесет пользы, если ее идеи и перспективы не будут услышаны.

Активно слушайте, что говорят.

Уделите людям все свое внимание, выслушайте их и, где это уместно, покажите, что вы учли их взгляды.

9. Настройте свой стиль

Узнайте, что мотивирует вашу команду, их рабочие цели и задачи, а затем подумайте о том, как вы можете поддержать их, чтобы помочь им стать лучше себя и достичь этих целей.

• Они лучше всего реагируют на цели и стимулы или на автономию и ответственность?
• Каковы их болевые точки?
• С кем они работают лучше всего / хуже всего?
• Поймите их предпочтения и управляйте ими соответственно.

Для некоторых членов вашей команды может потребоваться несколько иной стиль управления.

Будьте гибкими и любезными, и вы получите лучшее от каждого.

10. Не нанимайте таланты, развивайте их

Психологи утверждают, что врожденный талант — это миф, и за некоторыми редкими и очень специфическими исключениями большинство людей можно научить делать что угодно.

Вы, конечно, можете нанять людей, которые очень хорошо разбираются в своем деле, и по практическим соображениям вы ожидаете определенного базового уровня знаний и опыта.

Но с точки зрения талантов , это часто определяется окружающей средой.

Звезда в одной компании может застояться в другой.

Вы должны стремиться выявлять лучшие качества людей и помогать им расти, а не нанимать тех, кто уже достиг плато.

Это также будет мотивировать вашу команду усердно работать, если они видят, что существуют возможности продвижения по службе и продвижения по службе, вместо того, чтобы видеть более высокие должности, заполненные внешними кандидатами.

11. Поощрение обмена знаниями

Объединяйте команды и заставляйте людей выполнять разные роли и области, когда люди в отпуске или больны.

Это способствует широкому осознанию и знанию того, что происходит во всех областях команды:

Какова рабочая нагрузка .

W Навыки шляпы могут применяться где-то еще .

W Шляпа специалист по пониманию людей.

Это помогает вдохнуть новую жизнь в проекты и получить свежие перспективы.

Если уместно или возможно, внедрите это во всех отделах и иерархиях, чтобы получить действительно целостную рабочую силу, согласованную с деятельностью и целями друг друга.

12. Толкайте свою зону комфорта

Бросьте вызов людям.

Заставьте их делать то, чего они боятся.

Когда они сомневаются в себе, покажут, что вы в них верите , и побудите их выйти из своей зоны комфорта.

Часть вашей роли состоит в том, чтобы помочь вашему персоналу расти — не каждый будет делать это самостоятельно.

13. Награда за успех

Это не всегда важные вехи.

Вознаграждайте ежедневные достижения, личные цели и задачи.

Необязательно быть большим или дорогим.

Простое «хорошо сделано», чтобы признать небольшой выигрыш, имеет большое значение.

Никогда, никогда не принимайте усилия людей как должное, а всегда говорите «спасибо»!

14. Постоянно повышать стандарты

Если ваша команда постоянно достигает поставленных целей, не останавливайтесь на достигнутом и ставьте ту же цель на следующую неделю, месяц или год.

Не позволяйте вашей команде застояться.

Они показали, насколько они хороши, и вы знаете, что они могут добиться большего.

Продолжайте повышать стандарты, чтобы показать, что вы верите в их способность постоянно улучшаться.

Они захотят оправдать ваши ожидания.

15. Зайдите в нужный момент

Научитесь определять, когда людям нужна помощь, будь то техническая поддержка, поощрение и заверение, или когда их отягощает неоправданно большая рабочая нагрузка, которая осталась незамеченной.Не все будут просить о помощи, не дай никому стать мучеником!

Будьте как можно лучше Фото Остина Дистела на Unsplash

16.

Продолжайте учиться

Вы должны постоянно работать над развитием своих навыков и компетенций.

В частности, вы должны быть отличным коммуникатором и уметь мотивировать, вести и вдохновлять свою команду.

Все время учиться .

• Читать книги по менеджменту.
• Посещайте семинары.
• Следите за исследованиями в своей области.
• Смотрите выступления на TED.

Мир постоянно движется вперед и развивается.

Будьте ярким примером непрерывного профессионального развития.

При этом ваши сотрудники будут вдохновлены развивать свои навыки и квалификацию. Поддержите это, установив план компенсации за обучение или предоставив гибкость для учебного отпуска. Получение степени онлайн-бизнеса поможет вам и вашей команде удовлетворить потребности постоянно меняющегося мира бизнеса.

17. Найдите наставника или тренера

Наставники и коучи не делают одно и то же, поэтому сначала поймите разницу и решите, что вам нужно.

Найдите того, кем вы восхищаетесь, кому доверяете и у кого есть время.

Это должен быть кто-то на несколько лет впереди вас в своей управленческой карьере, и в идеале кто-то с опытом наставничества или коучинга.

Спросите их вежливо и объясните, что вы хотели бы учиться на их мудрости и опыте.

Это не должно быть большим обязательством для вас, всего несколько часов в месяц. Согласитесь заранее, чего от них ждут.

Внимательно слушайте и отметьте их подход и типы вопросов, которые они поднимают.

Хороший менеджер также будет тренером для своей команды, поэтому учитесь у своего собственного тренера и делайте то же самое для своей команды.

18. Все вопросы

Будьте открыты для новых точек зрения и знаний и избегайте предвзятости подтверждения (ищите точки зрения, поддерживающие ваши собственные).

Ставьте под сомнение все, делайте собственные суждения и убедитесь, что все ваши решения основаны на надежных, тщательно продуманных знаниях и что вы понимаете лежащие в их основе данные.

Не полагайтесь на чужие выводы и, конечно же, никогда не верьте первому, что слышите .

19. Поощрение обратной связи

Получать (и давать) обратную связь.

Будь то анонимные опросы или индивидуальные встречи, спросите свою команду, что вы делаете правильно и как вы могли бы лучше поддерживать, руководить и развивать их.

Вы не можете рассчитывать получить и не дать взамен.

Убедитесь, что вы в позитивном ключе рассказываете о прогрессе сотрудников, признаете их улучшения и предлагаете направления для дальнейшего развития.

20. Учиться на ошибках

Учитесь на своих и чужих ошибках.

Кто был худшим начальником, который у вас когда-либо был?

Что они сделали, что превратило их в кошмар для работы?

Узнайте, чего люди не хотят в менеджере, и убедитесь, что это не вы!

Когда в команде совершаются ошибки, выделяйте их как возможности для обучения.

Не распределяйте вину, спросите, что здесь « we » сделал не так, и что « we » может сделать иначе в следующий раз?

«Учись у вчерашнего дня, живи сегодняшним днем, надейся на завтра. Главное — не переставать задавать вопросы ».

Альберт Эйнштейн

21. Технология кредитного плеча

Не отставайте от технологий и используйте их.

Держите руку на пульсе и делитесь со своей командой любыми инструментами, хитростями и приемами, которые могут облегчить их повседневную работу.

Обеспечьте еще более тесную и эффективную командную работу, воспользовавшись преимуществами инструментов для совместной работы в Интернете, такими как Slack, Trello, Asana и Monday, а также используйте видеоконференцсвязь для удаленных сотрудников.

Они открывают новую среду для совместной работы, которая не требует, чтобы люди находились в одной комнате, что также отлично подходит для ощущения большей связи с любыми членами вашей команды, которые работают удаленно.

22. Демонстрируйте умение делать все возможное

Будьте позитивными и активными и создайте рабочую среду, которая отражает это.

Никогда не приходите на работу с негативным настроем и не позволяйте плохому дню повлиять на других.

Офис должен быть полон позитивного и решительного отношения, и это начинается с вас!

23. Ориентация на клиента

Успех любой команды во многом зависит от того, насколько хорошо они могут удовлетворить потребности своих конечных клиентов, кем бы они ни были.

Как руководитель группы, вы должны развить культуру, ориентированную на клиента, при которой все действия так или иначе направлены на повышение удовлетворенности клиентов.

Будьте стратегическими Фото команды Startaê на Unsplash

24. Найдите время для управления людьми

Очень важны навыки организации и управления временем.

Если вы находитесь в затруднительном положении и вращаете слишком много тарелок, вы не сможете обеспечить гладкую работу для всех остальных.

Делегируйте там, где можете, чтобы вы могли сосредоточиться на управлении людьми.

Если кто-то приходит к вам с проблемой, у вас должно быть время и умственное пространство, чтобы помочь им.

Убедитесь, что вы всегда знаете, где находитесь, чтобы кризис или проблема внутри команды или за ее пределами не расстроили вас и не помешали прогрессу.

25. Согласитесь с изменением планов

Редко план соответствует плану.

Часто информация, на которой вы строите свои планы, может оказаться неточной или ситуация отличается от ожидаемой.

Ставьте людей выше планов.

Ваш народ — ваша постоянная; именно они будут следить за тем, чтобы все оставалось вместе, когда планы должны измениться.Обучите себя и свою команду умению приспосабливаться и активно решать проблемы.

26. Не занимайтесь микроуправлением

Когда вы сосредотачиваетесь на управлении своей командой, вы теряете из виду свою роль и вклад.

Вы здесь не для того, чтобы контролировать все, что делают ваши сотрудники, и держать их под контролем.

Вы здесь, чтобы поддержать их в выполнении их роли… самих себя!

И чтобы все усилия соответствовали целям и видению более крупной компании.

Микроменеджмент тратит ваше время, не использует все ваши способности и снижает вашу производительность.

Расширьте возможности своей команды и эффективно делегируйте свои полномочия, чтобы вам было удобнее.

27. Расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты, расставляйте приоритеты

Расставьте приоритеты для вашей рабочей нагрузки и рабочей нагрузки команды.

Не все срочно, и не все можно сделать сразу.

Перегруженная команда не является продуктивной или успешной.

Если вы управляете средой, в которой все должно быть сделано вчера, не удивляйтесь, если люди начнут переходить в другие команды или вообще уходить.

Будьте разумны, расставьте приоритеты и дайте вашей команде время и пространство для достижения наилучших результатов.

Вы не задумывались о том, чтобы вести себя как ёжик?

28. Принимать (расчетные) риски

Вызовите уверенность и новаторство в своей команде, продемонстрировав, что вы не боитесь рисковать и мыслить нестандартно, и они тоже.

Это демонстрирует и развивает смелость и новаторское мышление, которые могут раскрыть огромный потенциал, если другие почувствуют себя вправе сделать то же самое.

29. Найдите и устраните основную причину

Сосредоточьтесь на решениях… а не на проблемах.

Когда что-то идет не так, не зацикливайтесь на плохом и не беспокойтесь о том, кто виноват.

Сосредоточьтесь на том, как решить проблему, чтобы проект или задача могли продвигаться вперед.

Здесь важно искать первопричину проблемы, а не краткосрочные решения.

Почему возникла такая ситуация?

Как сделать так, чтобы это не повторилось?

«Не найди неисправность, найди средство»

Генри Форд

30. Привлекайте свою команду

Используйте свою команду и вовлекайте ее в процесс принятия решений.

В совокупности у них, вероятно, больше опыта, навыков и знаний, чем у вас — распознайте это, сопоставьте и используйте.

31. Тайм-бокс админ

Выделите временные промежутки для ответа на электронные письма и заботы о другом администраторе — возможно, один час утром и час перед уходом.

Ежедневная регистрация в течение всего дня неэффективна и неэффективна.

Это мечта прокрастинатора

Он также устанавливает нереалистичные ожидания относительно быстрого времени отклика.

Добавьте строку в свою подпись электронной почты, поясняющую, что вы будете отвечать на электронные письма от X до Y каждый день и звонить по любым срочным вопросам.

Это также означает, что вы даете более обстоятельные и взвешенные ответы, что гораздо более полезно для вашей команды.

32. Возглавить изменение

Не бойтесь сменить курс, если что-то не работает.

Это ваша прерогатива как менеджера.

Ваша команда ждет от вас совета и принятия решений.

Если что-то не так или не приносит результатов, позвоните и попробуйте что-то новое.

Всегда ищите способы улучшить то, как вы и ваша команда работаете, а затем руководите изменениями, чтобы убедиться, что это произойдет.

33. Справляться с трудными ситуациями

Иногда вам нужно справляться с трудными ситуациями.

Конфликты между персоналом или негативное поведение имеют тенденцию к эскалации, поэтому будьте добросовестны и решительны для их решения.

Если член вашей команды работает неэффективно, не поддавайтесь искушению замять это под ковер.

Вместо этого активно управляйте ситуацией, сначала обсудив проблему с вовлеченным лицом, постарайтесь понять, почему это происходит, и разработайте план, чтобы вернуть этого человека в нужное русло.

Поставить цели Фото Пабло на Unsplash

34. Ставьте цели как в плане производительности, так и в плане развития

Поощряйте постоянную постановку целей для отдельных лиц и в команде.

Помимо постановки целей, связанных с производительностью, почему бы не спросить людей, где они хотят быть через шесть месяцев, один год и пять лет, а затем призвать их к ответу в соответствии с соответствующими целями развития.

Следите за их успехами и покажите, что вы готовы помочь им в достижении этих целей с помощью практического опыта или внешних курсов обучения.

Все цели должны быть четкими и недвусмысленными.

Рассмотрите возможность использования подхода SMART для постановки целей, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и привязанными к срокам.

35. Ставить цели управления

Установите собственные цели управления командой.

Найдите личную награду в прогрессе и развитии своей команды.

Их победы тоже твои.

Сколько из вашей команды получили повышение?

Каков уровень удержания вашего персонала?

Какие отзывы вы получаете от своей команды?

Подумайте о некоторых целях и областях, которые следует улучшить, запишите их и старайтесь улучшать их каждый год.

«Функция лидерства — производить больше лидеров, а не последователей»

Ральф Надер

36. Делитесь своими целями

Откровенно говорите о своих личных целях и задачах, о том, чего вы пытаетесь достичь вместе с командой, или о том, каких этапов вы должны достичь и когда.

Сообщите своей команде, что вы зависите от них так же сильно, как и они от вас.

Сообщение об этих целях позволяет им проникнуть на командный уровень.

Каждый должен знать, как его повседневная работа способствует достижению более широких целей компании и влияет на них.

37. Использовать данные

Существует огромное количество инструментов, индикаторов и показателей, которые вы можете использовать для отслеживания и измерения прогресса в достижении целей вашей команды.

Они также могут помочь определить сильные и слабые стороны вашей команды.

Обмен ключевыми данными и обеспечение постоянной доступности / видимости определенных статистических данных будет мотивировать вашу команду и гарантировать, что они будут знать, где они находятся.

Это также экономит ваше время, сообщая регулярные обновления прогресса.

38. Регулярно проверять прогресс

Встречи с каждым членом вашей команды через регулярные индивидуальные встречи.

Обсудите их цели и их прогресс с текущими задачами и проектами.

Делайте это в частной, конфиденциальной среде, чтобы они могли свободно выражать любые опасения или проблемы, которые они, возможно, не хотели бы поднимать более публично.

Вы можете использовать эти сеансы, чтобы неформально осветить любые потенциальные опасения, которые у вас есть по поводу их работы или поведения, чтобы дать им возможность исправить или решить их, не чувствуя себя ошеломленными более официальным предупреждением или выговором.

Представитель компании Фото Hunters Race на Unsplash

39. Забота о компании

Чтобы быть хорошим менеджером, вам нужно заботиться о компании, ее видении, своей команде и своей роли.

Если вы не подходите для компании или не подходите для этой роли, вам все равно.

Если вам все равно, вы не вдохновите свою команду, независимо от того, насколько вы технически квалифицированы в управлении.

В то время как младшие сотрудники могут увязнуть в мелочах повседневной жизни, вам необходимо постоянно помнить о миссии, стратегии и ценностях организации.

Важно, чтобы вы их поддерживали, даже если вы не полностью с ними согласны.

Негатив никого не вдохновляет.

Ваша роль — направлять команду с разными навыками и фокусироваться в одном направлении к общей цели.

40. Понимать и соблюдать политику компании

Несмотря на то, что иногда можно нарушать правила (см. Пункт 6), ваша роль по-прежнему заключается в соблюдении стандартов компании, ясности в отношении политики и правил и согласованности в вашем заявлении (не считая исключительных обстоятельств).

Объясните свои ожидания.

Подчеркните, что это ваши ожидания, а не только ожидания компании, и что вы ожидаете, что будут соблюдаться определенные правила и соблюдаться определенное поведение.

Хорошим примером является отсутствие — у вас должна быть четкая политика в отношении отпускных и других отсутствий, и вы должны руководствоваться этим сознательно, чтобы в итоге не получился недовольный сотрудник, пытающийся нести нагрузку всей команды, которая забронирована на ту же неделю. .

41. Управление вверх

Хотя вам нужно представлять компанию в своей команде, вы также являетесь ее представителем в компании.

Управляйте как вверх, так и вниз.

Убедитесь, что заинтересованные стороны команды осведомлены и понимают тяжелую работу и прогресс команды.

Если у команды недостаточно ресурсов или чрезмерной нагрузки, ваша задача — сообщить об этом наверх, чтобы это не отразилось плохо на вашей команде, особенно если они чувствуют давление.

42. Общение — это ключ к успеху

Поощряйте общение внутри команды, передавая информацию извне или другим группам, принимая информацию, которой делятся другие отделы в организации, и понимайте, что делают другие команды в различных областях.

Никто не должен работать изолированно.

Связь и общение в компании помогают поддерживать моральный дух и мотивацию на высоком уровне, а также обеспечивают круг подотчетности.

43. Власть с уважением

Помните, что вы — связующее звено между вашей командой и компанией.

Если они не уважают вас, они не уважают компанию.

Хотя быть дружелюбным очень важно, вы не всегда можете быть другом.

Ваша команда должна в первую очередь уважать вас.

Бывают моменты, когда вам нужно будет принимать трудные решения, управлять конфликтами и участвовать в дисциплинарных процедурах.

Любые предполагаемые личные отношения или преданность делают эти ситуации в миллион раз сложнее, чем они должны быть, поэтому очень важно установить границы.

Будьте честны, честны, прозрачный и этичный Фото Джереми Томаса на Unsplash

44. На примере

Подавайте пример, чтобы строить искренние отношения, основанные на доверии и взаимном уважении, и заставляйте свою команду отвечать, вызывая любое поведение, не соответствующее этим стандартам.

«Качество лидера отражается в стандартах, которые он устанавливает для себя»

Ray Kroc

45. Цените время людей

То, что вы стоите выше в пищевой цепочке, не делает ваше время более ценным и не делает вас более достойным уважения.

Если вы планируете встречу или звонок с кем-то, даже если он младше или подчиняется вам…

Придерживайтесь этого.

Уважайте время людей, их рабочую нагрузку и их график, чтобы они никогда не чувствовали себя неважными, подорванными или игнорируемыми.

46. Не поощрять соперничество

Поощряйте дружеское соревнование, но не соперничество.

Не настраивайте людей друг против друга, чтобы добиться результатов.

Вы хотите, чтобы члены команды работали вместе, а не друг против друга, борясь за поул-позицию.

47. Проявите заботу

Сделайте вызовы и проблемы своей команды своим приоритетом.

Если член вашей команды имеет какие-либо проблемы или опасения по поводу своей работы и сообщает о них вам, сделайте все возможное, чтобы быстро их решить.

Убедитесь, что они знают, что помогать им выполнять свою работу и добиваться успеха на работе — ваш главный приоритет.

«истинная цена лидерства — это готовность ставить потребности других выше своих собственных. Великие лидеры искренне заботятся о тех, кого им выпала честь руководить, и понимают, что истинная цена лидерских привилегий идет за счет личных интересов ».

Саймон Синек

48. Практикуйте то, что проповедуете

Вы можете управлять командой, но вы также являетесь ее частью.

Будьте образцом для подражания, подавайте хороший пример и не делайте того, чего вы бы не допустили в своей команде.

Если вы просите свою команду работать поздно, чтобы уложиться в срок, убедитесь, что вы уходите последним.

Будьте готовы запачкать руки и не просите людей делать то, чего вы бы не сделали.

49. Оставайся профессионалом

Не говорите никому из своей команды разочарование по поводу коллег, придерживайтесь своего начальства и своей второй половинки!

Это подрывает ваше положение и авторитет, а также отношения членов вашей команды со своими коллегами.

Если критика обоснована, отнесите ее непосредственно соответствующему лицу.

Выражение разочарования не только неэтично, но также порождает негодование и создает подозрения и напряжение, поскольку люди задаются вопросом, что вы могли о них сказать…

50. Взять на себя ответственность

Иногда вам может понадобиться упасть на свой меч и взять его в команду.

Если что-то пойдет не так, не попадется цель, потеряна подача, не вините свою команду.

Отдайте им должное и празднуйте их успехи, но оградите их от критики и порицания, когда они терпят неудачу.

Ваша команда — это ваша ответственность, и часть того, чтобы быть эффективным менеджером по персоналу, принимает на себя эту ответственность как в хорошие, так и в плохие времена.

---

Заключение

Если вы работаете менеджером в течение двадцати лет, вас только что наняли или повысили до новой управленческой должности, мы уверены, что вы найдете несколько ценных указаний выше.

В основе успеха лежит обучение.

Разумеется, узнайте об управлении, но, что более важно, узнайте о себе и своей команде.

Хорошие менеджеры не стоят на месте ; всегда ищите способы получить максимум от себя и своей команды, и в кратчайшие сроки вы получите отличные отзывы как сверху, так и снизу.

Удачи и помни…

50 лучших футбольных менеджеров всех времен

Быть футбольным менеджером — трудная работа.

Вы первый, кого обвиняете в проигрыше команды, и последним, кого благодарите за победу.

Но, несмотря на неблагодарность своей задачи, некоторые люди преуспевают в этой роли. Они выигрывают игры, трофеи и заслуживают уважение игроков, экспертов и болельщиков.

Ниже приведен список из 50 менеджеров, которые поступали именно так на протяжении всей истории игры — разумеется, ранжированные.

Дерби Каунти — Лидс Юнайтед — полуфинал плей-офф чемпионата Sky Bet: первый матч / Клайв Мейсон / GettyImages

Бен Картер

Под влиянием тоталвоэтбала Ринуса Михельса, а также аргентинских пионеров Сезара Луиса Менотти и Карлос Билардо, Марсело Бьелса и по сей день является одним из самых известных менеджеров в истории футбола.

Это результат не только его тактики на поле, но и выходок Бьелсы за его пределами. Легенда гласит, что однажды он вытащил гранату и угрожал вытащить булавку, когда он столкнулся с группой ультрас Ньюэллс Олд Бойз в своем доме.

Вик Бакингем / Central Press / GettyImages

Джек Спеддинг

Величайший менеджер, о котором вы, вероятно, никогда не слышали. Лондонец был настоящим пионером тотального футбола и ключевым фактором восхождения великого Йохана Кройфа.

Бэкингем известен на континенте как герой, но его идеология пришла слишком рано для упрямых английских фанатов, которые думали, что это их путь или шоссе.

Лестер Сити — Эвертон — Премьер-лига / Майкл Риган / GettyImages

Тоби Кадуорт

Клаудио Раньери, один из самых харизматичных менеджеров в истории игры, навсегда останется в памяти как человек, добившийся невозможного, используя Лестер. Фаворит для вылета в сезоне 2015/16, смена акцентов, настроения и направления в клубе во главе с Раньери вскоре превратила лис в сказочных претендентов на титул, поскольку большие мальчики Премьер-лиги пережили резкое падение.

Когда-то считавшийся милым мастером-мастером, победа за титул Раньери навсегда изменила ландшафт английского футбола, сделав итальянца одним из величайших менеджеров всех времен.

Билл Николсон / Норман Куик / GettyImages

Джуд Саммерфилд

Николсон отвечал за наступление Золотого века Тоттенхэма. Его невероятный менеджмент сыграл важную роль в превращении «Шпор» из команды, томящейся шестой снизу в Первом дивизионе, в чемпионов менее чем через три года.Выиграв восемь главных трофеев за свой 16-летний управленческий период, включая дубль в сезоне 1960/61, Николсон по праву провозглашен «мистером Тоттенхэмом», его душа и дух по-прежнему преобладают в клубе и по сей день.

Бари против Лацио X / Getty Images / GettyImages

Крис Дили

Вы начинаете с Лацио и невозможного Скудетто? С его заклинанием «Англия» — самым успешным в 21 веке, пока не появился Гарет Саутгейт со своим жилетом и обаятельной улыбкой? С семью трофеями за три с половиной года в Италии?

№Ты начинаешь; Вы должны начать, вы по контракту обязаны начать, с траха. Что бы ни было в шведе — очарование, плавные линии, громадная фигура, легенда которой никогда не рассказывалась — его величайшее культурное влияние останется его удивительным подходом к женщинам.

Этот человек был похож на ботаника мистера Бернса. Его жизнь должна была быть невозможной … и все же.

Сэр Альф Тренинг / Evening Standard / GettyImages

Уилф Даттон

Те, кого он знал лучше всего, сэр Альф Рэмси регулярно описывался как нечто среднее между «загадкой» и «одиноким волком», чем он и был публично. горжусь.«Меня должно быть трудно узнать», — сказал он в документальном фильме ESPN. Может быть и так. Но он был также известен, как в своей игровой, так и в тренерской карьере, как «Генерал».

Итак, загадочный и искренний вождь мужчин — проверьте. Но он также был новаторским тактиком со своими «Бескрылыми чудесами» и страстным приверженцем дисциплины, излучавшим чистый профессионализм с каждым вздохом. Звучит примерно правильно для единственного английского менеджера, когда-либо выигравшего чемпионат мира, не так ли?

FBL-EURO-2016-ITA-ENG-FRIENDLY / MARCO BERTORELLO / GettyImages

Тоби Кадуорт

Победитель национальных чемпионатов как в Италии, так и в Англии, нет никаких сомнений в полномочиях нынешнего менеджера Интер Антонио Конте. .Бывший игрок полузащиты Италии работал с некоторыми из лучших игроков, чтобы украсить современную игру, но его успех во многом обязан его изобретению колеса 3-5-2.

Обвиненный в возрождении состояния «Ювентуса» после скандала с Кальчополи, Конте привел «Ла Веккья Синьору» к трем подряд титулам Серии А, прежде чем впечатлить своей философией, возможно, среднему клубу «Челси», выиграв Премьер-лигу в первый год своего правления.

FBL-ENG-LCUP-BURTON-LIVERPOOL / OLI SCARFF / GettyImages

Эд Александр

Король Кенни всегда будет править сердцами болельщиков «Ливерпуля».Несомненно, его рекорд в 169 голов в 502 матчах в качестве форварда «красных» сделал его любимой фигурой на «Энфилде», как и его 13 лет верной службы. И да, три титула первого дивизиона — плюс три внутренних кубка, — которые он завоевал, пока тренировал команду, были очень хорошо приняты болельщиками.

Однако именно его стойкое, храброе, вдохновляющее руководство после катастрофы в Хиллсборо сделало Далглиша настоящей легендой Мерсисайда. Шотландец также добился успеха в «Блэкберн Роверс» и «Селтик» — благодаря злополучной игре в «Ньюкасл Юнайтед» — но «Энфилд», несомненно, является его духовным домом.

Ювентус — Аталанта БК — Серия A / Туллио М. Апулия / GettyImages

Джуд Саммерфилд

Антонио Конте заложил основы для Массимилиано Аллегри, но те уровни, на которые он поднял Ювентус во время своего пятилетнего пребывания в Турине, могли не были предсказаны до его прибытия. Однако успех в «Милане» действительно намекал на большие триумфы в будущем, и Аллегри понял это, выиграв пять невероятных титулов в Серии А подряд.

Лига чемпионов оказалась призрачной, но итальянские гиганты находятся в безупречной форме и благодаря Аллегри скорее рано или поздно выиграют самый желанный клубный турнир Европы.

Бобби Робсон, менеджер «Барселоны» / Бен Рэдфорд / GettyImages

Уилл Имбо

Сэр Бобби Робсон, возможно, является самым уважаемым и любимым тренером в истории английского футбола. Он едва не выиграл чемпионат мира с Англией в 1990 году и пользовался невероятным успехом с такими командами, как Ипсвич, Барселона и Порту. Но это не причина, по которой его так высоко ценят.

Робсон был не просто футбольным менеджером.Он был теплой и доброй душой, наставником, артистом, первопроходцем, бойцом — легендой. Немногие люди когда-либо оказывали влияние, которое он оказал на такое количество людей в мире спорта, или на тот успех, которым он пользовался в стольких различных клубах во многих странах.

Не заблуждайтесь — мы больше никогда не увидим таких, как сэр Бобби Робсон.

Тренер сборной Испании по футболу Луи / AFP / GettyImages

Крис Дили

Самый важный тренер в истории сборной Испании и один из величайших игроков «Атлети», разрыв между Арагонесом более 30 лет. первый крупный титул и его последнее выступление о тренере, который смог настроить и заново изобрести себя с врожденным тактическим пониманием.Он превратил Фернандо Торреса в Фернандо Торреса.

Он увидел Давида Вильи и помог ему стать величайшим нападающим Испании. Кроме того, он был немного расистом. Его комментарии о Тьерри Анри в начале его пребывания в Испании вошли в историю — и не кажется ли вам ненужным упоминать это в каждом его профиле? Что ж, нам бы не пришлось, если бы он не говорил расистских слов.

Тренировки по футболу / Х. Ф. Дэвис / GettyImages

Росс Кеннерли

Естественно, на протяжении всего развития спорта будут люди, чьи роли в его развитии будут отнесены к классу настоящих новаторов.Однако, когда упоминается тема «новаторов», было бы преступлением не упоминать имя Герберта Чепмена в обсуждениях. Его методы и тактика были революционными, и он не только перехитрил остальной английский футбол, создав свою собственную систему «W-M», но и привел обе стороны к беспрецедентному успеху.

Сначала с Хаддерсфилдом, а затем с «Арсеналом в середине стола» Чепмен переписал руководство по футбольному менеджменту. Применяя ранее невиданные методы тренировок и принимая на себя больше ответственности, чем те, что были до него, он установил астрономически высокую планку того, каким должен быть профессиональный тренер в Англии.

Южная Африка — Мексика: Группа A — Чемпионат мира по футболу 2010 / Майкл Стил / GettyImages

Том Готт

Ни один менеджер никогда не понимал международный футбол так, как Карлос Альберто Паррейра и его рекордные шесть выступлений на чемпионате мира. это доказывает. Мотивационный бразилец часто брался за практически невозможную работу, пытаясь объединить мир на взаимной любви к футболу.

Возглавить такие страны, как Южная Африка, Саудовская Аравия и Объединенные Арабские Эмираты, никогда не было легким делом, но Паррейра был единоличным ответственным за некоторые из величайших моментов в спортивной истории каждой страны.

Однако кульминационным моментом в его карьере стала Бразилия, так как Паррейра привел Селекао к победе на чемпионате мира 1994 года.

КУБОК МИРА-1990-АРГЕНТИНА-ЗАПАДНАЯ ГЕРМАНИЯ / ПЕРСОНАЛ / GettyImages

Робби Коупленд

Дер Кайзер больше всего запомнился своей блестящей игровой карьерой, но за 12 лет своего правления он добился большего, чем большинство других. продолжительность жизни. Его крупная личность и организованный стиль помогли Германии стать победителем чемпионата мира в 1990 году, а позже он приведет «Баварию» к внутренней и европейской славе.

Виктор Маслов. Введено прессование. Изобрел 4-4-2. Его киевское «Динамо» стало первой командой, которая сыграла в тотальный футбол. КОЗЕЛ. pic.twitter.com/BNpjvriSWl

— — (@omairraslam) 7 июня 2016 г.

Таль Робинсон

Имя Виктора Маслова стало одной из малоизвестных сносок в истории футбола, однако его блеск сохранился и по сей день. Схема 4-4-2, которую он впервые применил, до сих пор широко используется, а его тактика прессинга по-прежнему используется в лучших командах по всему миру.Маслов был одним из отцов современного тактического мышления, и его влияние должно быть признано и известно каждому футбольному фанату, любящему игру.

FBL-ASIA-CHN-DALIAN-YIFANG-HENAN-JIANYE / STR / GettyImages

Тоби Кадворт

За последние 35 лет немногие менеджеры смогли сломать хватку Барселоны и Реал Мадрида над Ла. Лига. Радомир Антич, Диего Симеоне и Хавьер Ирурета достигли подвига по одному разу, но только одному человеку хватило лукавства, мудрости и тактических знаний, чтобы дважды за это время победить испанский дуэт в супертяжелом весе — сильно недооцененного Рафа Бенитеса.

Будущий победитель Лиги чемпионов за «Ливерпуль», испанец известен своим методичным и прагматичным подходом к управлению, а также способностью поднять игры всех тех, кто играет под его руководством.

TOPSHOT-FBL-EUR-C1-LIVERPOOL-REAL MADRID / GENYA SAVILOV / GettyImages

Джейми Кларк

У Зидана была самая короткая карьера на сегодняшний день из всех менеджеров в списке, и это свидетельство влияние, которое он оказал на игру за такое короткое время.При Зизу в 2017 году Реал Мадрид стал первым клубом, сохранившим Лигу чемпионов за 27 лет.

Год спустя француз стал первым менеджером * когда-либо *, выигравшим три еврокубка подряд с одним и тем же клубом — подвиг, который мы, возможно, никогда больше не увидим.

ФУССБОЛ: WM 2002 в ЯПОНИИ и КОРЕИ / Гуннар Бернинг / GettyImages

Джейми Кларк

Сколари, пожалуй, самый достойный голливудский менеджер в списке, потому что в бразильском футболисте вы обычно получаете одну из двух крайностей. .Выдающиеся или ужасающие — хотя чаще первое, чем второе.

Во многом его успех можно объяснить его загадочным стилем, а его способность вдохновлять игроков оказалась столь же важной, как и его тактическое мастерство. Как менеджер он ни в коем случае не был лекарством от всех болезней, но когда его методы работали, они работали блестяще, и его триумф на чемпионате мира с Бразилией в 2002 году свидетельствует об этом.

FBL-GER-CUP-DFB-BAYERN MUNICH-STUTTGART / CHRISTOF STACHE / GettyImages

Джек Спеддинг

Вдохновитель тройной победы «Баварии» в 2013 году, возможно, самой совершенной европейской клубной команды 21 века.

Немец был неутомим в своем стремлении к тактическому совершенству, и его методы получили всеобщую похвалу почти от каждого великого игрока, которым он управлял за свою блестящую карьеру.

FBL-WC2014 -BRAZIL-FINAL-DRAW / NELSON ALMEIDA / GettyImages

Эндрю Хедспит

В то время как стиль и тактика Дель Боске никогда не будут переоценены, как Арриго Сакки, Хосе Моуриньо или Пеп был мастером самых человечных элементов футбола. Он заставлял своих игроков чувствовать себя счастливыми, доверенными и уверенными.Он способствовал созданию среды, в которой они могли бы быть на высоте вместе, с небольшим пространством для эгоизма и давления. Тики-така, в конце концов, — это команда, а не личность.

Дель Боске выигрывал все, что стоило выиграть, и это никогда не выглядело особенно сложным. Он был тонким, искусным дирижером величайших оркестров, всегда уделял внимание своим восхищенным исполнителям, избегая любого собственного внимания.

«Хаддерсфилд Таун» — «Арсенал» — Премьер-лига / Шон Боттерилл / GettyImages

Тоби Кадуорт

«Арсенал» — клуб с богатой историей и традициями, но за последние два десятилетия один человек стал синонимом всего, за что он выступает.Этот человек — Арсен Венгер. У руля в течение 22 лет Венгер переосмыслил и вдохнул новую жизнь в «канониров», представив изящный атакующий бренд футбола, продемонстрировав при этом отличное знание трансферного рынка, чтобы привлечь талантливых молодых людей, которых он мог бы превратить в игроков мирового класса.

Дважды выигравший лигу и кубок дважды, француз затем добился немыслимого — стал «Непобедимым», поскольку «Арсенал» провел всю кампанию Премьер-лиги 2003/04 без поражений.

Fussball: Samba Soccer Charity / Christian Fischer / GettyImages

Том Готт

Запомнившийся, возможно, лучшим тренером в истории Бундеслиги, Удо Латтек не знал ничего, кроме победы.За свою карьеру Латтек завоевал восемь невероятных чемпионских титулов, что привело к внутренней славе и Баварии Мюнхен, и Боруссии Мёнхенгладбах.

Его интеллектуальный и мотивационный подход к менеджменту часто заставлял многих ставить под сомнение его авторитет, но куда бы Lattek ни шел, успех всегда был за ним.

Не только успех в лиге сделал Латтека таким великим, он даже вписал свое имя в европейский фольклор. Он выиграл Кубок европейских чемпионов 1974 года с «Баварией», Кубок УЕФА 1979 года с «Гладбахом» и Кубок обладателей кубков 1982 года с «Барселоной», что сделало его одним из двух человек, поднявших все три мяча, и единственным, кто сделал это с тремя разными клубами.

? ️ #OnThisDay в 1965 году легендарный Джок Штайн стал менеджером #CelticFC.

Большой человек. ? pic.twitter.com/k3Fw2sJtpS

— Celtic Football Club (@CelticFC) 9 марта 2019 г.

Робби Коупленд

Когда в 1965 году Стейн захватил Celtic, они были на одном из самых низких отливов за всю историю. Через два года они стали чемпионами Европы, и к тому времени, когда он ушел, чтобы захватить Шотландию, 12 лет спустя они выиграли чемпионат 10 раз меньше, чем он.И все же, возможно, его величайшим достижением является влияние, которое он оказал на сэра Алекса Фергюсона, своего международного помощника, который описывает его как величайшего из когда-либо существовавших.

Сборная Италии по футболу позирует с / STAFF / GettyImages

Джек Галлахер

Витторио Поццо — один из величайших менеджеров всех времен, потому что он единственный тренер в истории, выигравший два чемпионата мира по футболу подряд.

Очень хорошо. Может быть, слишком хорошо, чтобы быть 27-м в этом списке…. пока вы не услышите об обвинениях в договорных матчах — о влиянии Бенито Муссолини на исход игр чемпионата мира — и об одном инциденте с нацистским салютом в 1938 году …

… Тогда, возможно, рейтинг Поццо имеет немного больше смысла.

«Тоттенхэм Хотспур» — «Ливерпуль» — финал Лиги чемпионов УЕФА / Майкл Риган / GettyImages

Эндрю Хедспит

Один из лучших тренеров, работающих прямо сейчас, Юрген Клопп добился больших успехов благодаря своему умению находить таланты и выжимая из них что-то лишнее, о существовании чего никто другой даже не подозревал.

Он положил конец доминированию «Баварии» в Бундеслиге (на какое-то время), вернул «Ливерпуль» на вершину европейской игры и сделал каждого игрока, с которым он когда-либо работал, лучше. Настоящий современный великий.

FBL-WC2014-CONFED-BRA-ESP-ZAGALLO / AFP / GettyImages

Росс Кеннерли

Это стало проклятием бразильского футбола. Миссия — каким-то образом заполучить одну из самых талантливых футболистов, которых когда-либо видел мир, поющих с одного листа гимнов.Кто-то может возразить, что превращение таких, как Пеле, Тостао, Ривеллино и Жаирзиньо в грозную силу, — это больше радость, чем задание, но это еще не было успешным. Это сделал Марио Загалло.

И он не только преуспел под этим давлением, но и преуспел в нем: сборную Бразилии 1970 года на чемпионате мира по футболу часто почитали как величайшую из всех времен. «Джого Бонито» был создан под его руководством, и Бразилия, как мы ее знаем, в значительной степени признательна своему постоянному победителю Кубка мира.Две победы в качестве игрока и две победы в качестве менеджера, Загалло — это Чемпионат мира.

Бела Гуттманн / Keystone / GettyImages

Крис Дили

Вы всегда знаете, что сделали это в жизни, когда у вас есть целое проклятие, названное в честь вас. Вот когда ты «кто-то». Верный словам Гуттманна — или предполагаемым словам, всегда трудно сказать, являются ли эти идеально подходящие линии апокрифом или нет — «Бенфика» не выиграла ни одного еврокубка за 50 с лишним лет, так как они отказались дать ему улучшенный контракт.

Бела Гуттманн. Двукратный обладатель Кубка европейских чемпионов, переживший Холокост, человек, прибивавший дохлых крыс к дверям руководства, квалифицированный инструктор по танцам. Кочевник. Gamechanger.

Редкий снимок Валерия Лобановского, не выглядящего совершенно стоическим. Киев празднует победу в национальном Кубке 1987 года. pic.twitter.com/yUxTwKWZLQ

— Beyond The Last Man (@BeyondTLM) 15 ноября 2013 г.

Джек Спеддинг

Бывший советский ученый, уступающий только сэру Алексу Фергюсону по сбору управленческих трофеев, был первым первопроходцем в спортивной науке, который привнес идею о том, что звездой является команда, а не личность. .

За исключением Льва Яшина, не может быть имени более синонимичного советскому футболу, чем Лобановский, который создал доминирующую команду киевского «Динамо» в конце 20-го века, и он считается национальной иконой в Украине.

Манчестер Сити — Фейеноорд — Лига чемпионов УЕФА / Лоуренс Гриффитс / GettyImages

Джейми Спенсер

Луис ван Гал имел честь управлять четырьмя самыми известными клубами в истории за свою карьеру — Аякс, Барселона, Бавария Мюнхен и «Манчестер Юнайтед» — и он выигрывал трофеи со всеми ними.

Известно, что голландец поссорился с множеством людей за долгие годы, но его величайшей силой была вера в молодые таланты. Многие современные легенды, в том числе Кларенс Зеедорф, Патрик Клюйверт, Хави, Карлес Пуйоль, Андрес Иньеста, дебютировали во главе с Ван Галом, в то время как он оказал огромное влияние на других, таких как Франк де Бур, Бастиан Швайнштайгер и Томас Мюллер.

Fussball: Чемпионат Европы 2004 в финале Португалии POR-GRE 0: 1 / Анри Шварц / GettyImages

Джейми Спенсер

Отто Рехагель, карьера которого разделилась на два отдельных куска, был великим немецким тренером, которого унижали в его собственной стране. неудачей в Мюнхенской Баварии, которая впоследствии превратила Грецию в самого неожиданного чемпиона Европы в истории.

Рехагель сделал себе имя в Германии в 1980-х и начале 1990-х, когда он привел «Вердер Бремен» к двум титулам Бундеслиги, двум титулам DFB Pokals и Кубку обладателей кубков УЕФА. Он превратил Кайзерслаутерн в национального чемпиона после катастрофы с «Баварией», но именно с Грецией он стал его самым большим достижением — прагматичным блеском украсть шоу на Евро-2004.

Tele Santana Brazil Manager 1981 / Getty Images / GettyImages

Том Готт

Когда вы думаете о бразильском футболе, скорее всего, вы вспомните joga bonito — «прекрасную игру».Хотя Теле Сантана не нашел этого движения, его время, проведенное в Бразилии, определенно способствовало его становлению.

Во время своих двух отдельных периодов с Селекао, Сантана, возможно, не выиграл ни одного серебра, но ему приписывают формирование некоторых из величайших международных команд в истории. Его команда 1986 года была фантастической, но его команда 1982 года была чем-то другим. Его любовь к атакующему футболу быстро заразила нацию, и Бразилия до сих пор гордится своей беззаботной атакой.

Даже на клубном уровне Сантана помогла превратить Сан-Паулу в одну из лучших команд мира, выиграв несколько раз подряд Межконтинентальные кубки в 1993 и 1994 годах.

Билл Шенкли / Майкл Уэбб / GettyImages

Робби Копленд

Проще говоря, «Ливерпуль» не имел бы того внутреннего или европейского наследия, о котором они сегодня возвещают, без замечательного процесса восстановления, который они прошли за 16 лет работы Шенкли на «Энфилде».

Его энтузиазм по поводу работы и вера в клуб вернули команду второго дивизиона в высший дивизион и трижды выиграли чемпионат, прежде чем уйти, оставив своего постоянного помощника Боба Пейсли вывести Ливерпуль на следующий этап своей эволюции. в 70-е гг.

Fussball: Borussia Dortmund / Bongarts / GettyImages

Росс Кеннерли

Это звание, дарованное вам, достигается не менее чем за счет полной самоотдачи, верности и горячего желания отдать свое сердце и душу делу. Оттмар Хитцфельд заработал легендарный статус, не один, а дважды, в двух крупнейших клубах немецкого футбола.

Сначала в «Боруссии Дортмунд», а затем в «Баварии Мунк», безупречное построение войск этого человека в конечном итоге означало, что он уничтожил все соревнования на марше к высшим эшелонам немецкого футбола.Отмахиваясь от тех, кто на его пути, он выиграл все с Die Borussen, прежде чем в конечном итоге повторить подвиг в Баварии. На пути с односторонним движением к королевской семье Бундеслиги Хитцфельд теперь находится в собственной лиге.

# тренер RealMadrid # MiguelMuñoz с #Amancio и #PacoGento 1971 @ realmadriden pic.twitter.com/gHcCH7emb0

— francesco mistrulli (@ framis74) 27 января 2018 г.

Эндрю Хедспит

В истории лучшего клуба, который когда-либо был, Мигель Муньос, вероятно, лучший тренер «Реала».

Бывший обладатель Кубка европейских чемпионов прошел через опасный переходный период, чтобы превратить стареющий Galacticos Ференца Пушкаша и Альфредо Ди Стефано в юный Ye-Ye (названный в честь хора Битлз в She Loves You ) Амансио и Пирри, удерживая их на вершине испанского и мирового футбола.

Тренер «Милана» Фабио Капелло / Getty Images / GettyImages

Бен Картер

Фабио Капелло не только помог создать один из лучших итальянских футболистов, но и не только запомнят его последние выступления тренера. когда-либо команд, но он также помог сделать Calcio именно таким, какой он есть сегодня.

Капелло принес «Милану» огромный успех — даже больший, чем Арриго Сакки, — а также поднимал столовое серебро почти повсюду по Европе.

Брайан Клаф Финал Кубка чемпионов 1980 года / Getty Images / GettyImages

Эд Александр

Высокомерный, непочтительный, неприятный… Клаф нанес ему множество оскорблений. Проблема в том, что «Старому Большому Голове» было все равно. По его собственным словам, он был лучшим менеджером в своем деле; его время в Ноттингем Форест предполагает, что он вполне может быть прав.

Он выиграл первый дивизион в составе «Дерби Каунти» в 1972 году, хотя Клаф не получил ничего, когда тренировал «Хартлпул Юнайтед» или «Брайтон». Хуже было в «Лидс Юнайтед», где — без помощи верного помощника Питера Тейлора — йоркширца уволили всего через 44 дня. Затем Клаф искупил вину, когда он поднял Фореста в высший дивизион. По возвращении он отвел их к девичьей английской короне. А потом он выиграл подряд еврокубки, единственную команду с этих берегов, которая когда-либо добивалась такого подвига.

Наголенники и Рокко / Keystone / GettyImages

Уилф Даттон

Италия для футбольного менеджмента в значительной степени такая же, как Америка для баскетбола. Это в некоторой степени объясняет, почему Nereo Rocco вряд ли будет первым именем, произнесенным во время быстрого круга категорий. Но он должен быть. Великий пионер Катеначчо — этой тактической дисциплины, которую так неправильно понимали — был во многих смыслах простым человеком. Ему нравились еда, напитки и компания (обычно в избытке).

Но он также был полным новатором, тренируя с «гениальным прагматизмом», как описал это великий итальянский журналист Джанни Брера. Но даже это могло укрепить миф о том, что его команды «Милана» были строго оборонительными. Рокко, несомненно, был победителем, но и в этом он не был скучен. И хотя вы можете не знать о нем, все ваши любимые менеджеры таковы, и, если они совпали с его временем в игре, они, вероятно, получили урок или два в реальном времени.

«Наполи» — «Интернационале» — Серия A / Франческо Пекораро / GettyImages

Эндрю Хедспит

«Дива Шепчущая», великий дядя футбола, наследие Карлетто (не считая завоевания множества трофеев менеджеров) — это его наследие. навыки и умения.

От Милана до Мадрида и до Мюнхена, кажется, почти никто не сказал плохого слова об Анчелотти. Он лучший менеджер, за которого можно играть.

Его недоброжелатели могут сказать, что он оказался в нужном месте в нужное время (с правильными командами), но великий трюк Анчелотти — управлять самыми громкими именами последних двух десятилетий и почти всегда извлекать из них все самое лучшее.Как показывает история футбола, наличие лучшей команды на бумаге не всегда гарантирует успех. Анчелотти в качестве вашего менеджера в значительной степени делает.

Мэтт Басби на стадионе «Уэмбли» / Express / GettyImages

Джейми Спенсер

Сэр Мэтт Басби не сделал ничего, кроме создания современного «Манчестер Юнайтед», создав наследие, проложившее путь к успеху сэра Алекса Фергюсона. до сих пор служит клубу.

Басби принял на себя управление клубом в 1945 году, который дважды за 43 года едва избежал банкротства, где новый акцент был сделан на развитии молодых игроков в то время, когда это не было нормой.

Его «Малыши Басби» почитали, но из пепла трагической авиакатастрофы в Мюнхене в 1958 году выросла команда, которая стала первым английским клубом, выигравшим Кубок европейских чемпионов 10 лет спустя.

Главный тренер итальянской команды Марчелло / ПАСКАЛЬ ПАВАНИ / GettyImages

Бен Картер

Марчелло Липпи, возможно, еще более важный для развития итальянского футбола, чем Капелло, Марчелло Липпи заложил основу на протяжении 1990-х годов, в первую очередь с Ювентусом. но также поначалу в «Наполи» пробивал выше своего веса.

Липпи с сигарой, торчащей изо рта, пожинал плоды своей работы, когда он возглавил сборную Италии, положив конец 24-летнему ожиданию Гли Аззурри, чтобы стать чемпионом мира в 2006 году.

Боб Пейсли / Getty Images / GettyImages

Робби Коупленд

Шенкли нацелил лук на господство «Ливерпуля» на протяжении 70-х и 80-х годов, но Пейсли был острой, как бритва, стрелой, которая пронеслась и покорила всю Европу.

Он адаптировал тактику «Ливерпуля» к новой эпохе, и, хотя его управленческая карьера длилась всего девять лет, он выигрывал лигу шесть раз, Кубок европейских чемпионов — три и набирал в среднем 2.2 главных трофея за сезон, что делает его вторым самым успешным тренером всех времен.

Тренер португальского «Интера» Жозе Мур / КРИСТОФ СИМОН / GettyImages

Том Готт

Любите его или ненавидите, Жозе Моуринью оказался одним из самых влиятельных менеджеров в истории футбола.

Покорив Европу штурмом, выиграв Лигу чемпионов 2003/04 с «Порту», ​​Моуринью заработал потрясающее количество наград в матчах с «Челси», «Интером», «Реал Мадрид» и «Манчестер Юнайтед», завоевав шесть чемпионских титулов за десятилетний период.

Способный разработать стратегию покорения даже самых сильных противников, Моуринью сделал карьеру на построении доминирующих сторон, и лишь немногие менеджеры способны его остановить.

Хеленио Эррера из AS Roma / Express / GettyImages

Эд Александр

Психологическая война настолько обычна в мире современного футбола, что без нее сложно представить спорт. Жозе Моуринью, сэр Алекс Фергюсон и многие другие хотели бы думать, что они мастера таких сражений, но все они всего лишь претенденты на трон Эрреры.

Эксцентричный аргентинский игрок, ставший французом, первым обратил внимание на образ мышления игроков: как своего собственного, так и соперников. Эррера был блестящим менеджером, использовал слова мотивации и яростные атаки, чтобы помочь своим командам реализовать свой потенциал и обезоружить противников. Без его новаторских методов Интер никогда бы не выиграл подряд еврокубки, в то время как он был столь же важен для славы середины 20-го века, которой пользовались и «Барселона», и «Атлетико Мадрид».

Photo Call Hamburger SV / Bongarts / GettyImages

Джейми Кларк

Хэппел подверг сомнению все, что футбол считал само собой разумеющимся, помогая ему произвести революцию в игре и вдохновить эру «тотального футбола» 1970-х годов.Всегда готовый подвергнуть сомнению свое мнение так же, как и мнение других, мятежный австриец был одним из первых, кто выбрал полузащиту из трех человек в эпоху, когда преобладала схема 4-2-4.

Хаппель не только новатор, он также стал победителем и является одним из шести менеджеров, выигравших Кубок европейских чемпионов с двумя клубами, и * единственным * менеджером, который вывел три разных клуба в финал соревнований.

Лига чемпионов 92/93 ФК Барселона — Викинг Ставангер / Бонгартс / GettyImages

Джейми Спенсер

Кройф вырастил несколько голландских легенд 1980-х годов в «Аяксе», а затем построил «Команду мечты» в Барселоне, которая доминировала. Испанский футбол и выигравший Кубок европейских чемпионов в 1992 году, идеальное сочетание отечественного таланта и звезд мирового уровня.

Но он был намного больше; истинный провидец, который видел ценность реализации единого стиля игры на всех уровнях клуба и настаивал на том, чтобы «Барселона» открыла академию, которая стала Ла Масия.

ITA: Тренировка «Ювентуса» / Беате Мюллер / GettyImages

Джек Галлахер

Самый успешный итальянский тренер всех времен.

Этим все сказано.

Трапаттони вспоминают не с любовью болельщики Ирландской Республики, но болельщики «Ювентуса» вспоминают его с большой любовью, за хорошую победу, за все, что было в самую золотую эпоху для Ла Веккья Синьора.

FBL-ENG-PR-BRIGHTON-MAN CITY / GLYN KIRK / GettyImages

Автор: Джуд Саммерфилд

Победитель Ла Лиги, победитель Бундеслиги и победитель Премьер-лиги. Сегодня не так много менеджеров могут похвастаться этим рекордом, но Пеп Гвардиола может.

От обучения у Йохана Кройффа до того, что он сыграл важную роль в развитии таких игроков, как Лионель Месси, Дэвид Алаба и Рахим Стерлинг, Гвардиола доказал, что можно реализовать высокие амбиции клуба, одновременно улучшая основную группу игроков.Его работа изменила управленческий ландшафт в современную эпоху, и его стандарты являются лучшими.

Ринус Михельс Холланд Менеджер 1987 / Getty Images / GettyImages

Уилф Даттон

Самый влиятельный футбольный менеджер, которого когда-либо видел мир, с величайшим прозвищем спортивного стиля, который сохраняется сегодня: Тотальный футбол. Нет большего наследия, чем это. Стиль футбола, который был и остается столь хваленым, считается, что он включает в себя все, что есть в игре.Это игра в чистом виде, в самой очаровательной форме. И Ринус Михелс был тем человеком, который воплотил это в формулу победы в Кубке Европы и победы в чемпионате Европы. Он был его архитектором и повлиял на все спортивные сооружения, появившиеся после него.

ФУССБОЛ: ЕВРО 1996 ITA / Лутц Бонгартс / GettyImages

Джек Галлахер

«Футбол рождается в мозгу, а не в теле. Микеланджело сказал, что рисовал умом, а не руками.Так что, очевидно, мне нужны умные игроки. Это была наша философия в Милане. Я не хотел сольных исполнителей; Я хотел оркестр. Самый большой комплимент, который я получил, был, когда люди говорили, что мой футбол похож на музыку ».

Арриго Сакки хотел, чтобы его команды играли в плавный футбол, который заставлял их обожаемую публику задыхаться от трепета перед тем, что они видели; между 1987 и 1991 годами его команда так и поступала.

Сакки, дирижер величайшей клубной команды, которую когда-либо видел мир, навсегда изменил кальцио, выиграв красивым футболом.

FBL-ENG-PR-MAN UTD-SWANSEA / ANDREW YATES / GettyImages

Джейми Спенсер

«Манчестер Юнайтед» просто не был бы «Манчестер Юнайтед» без сэра Алекса Фергюсона. Его образцовый рекорд в 28 крупных трофеев за 27 лет на «Олд Траффорд» говорит сам за себя, помимо 10 крупных трофеев, которые он ранее завоевал в Абердине.

Ферги, как известно, потребовалось некоторое время, чтобы увидеть, как его работа ожила в «Юнайтед», но он отвечал за переориентацию потерянного клуба, приведение его в соответствие с планом, разработанным Мэттом Басби, и превращение его в бесспорного гиганта английского языка. футбол еще раз.

Больше всего на свете долголетие Фергюсона сделало его величайшим из всех времен, он строил команду за командой и продолжал побеждать и побеждать таким образом, который никогда не повторится.

Стратегии управления от топ-менеджера

Джек Уэлч достиг легендарного статуса в деловом мире, и многие из его коллег и коллег считают его одним из величайших генеральных директоров (CEO) всех времен.

За 20 лет (1981-2001 гг.) Управления General Electric в качестве генерального директора, а затем и председателя, самым заметным достижением Уэлча было повышение рыночной стоимости компании.Уэлч увеличил его примерно с 14 миллиардов долларов, когда он вступил во владение, до колоссальных 410 миллиардов долларов на момент своего выхода на пенсию в 1999 году, что сделало GE второй по величине компанией в мире по рыночной капитализации, уступая только Microsoft.

Наряду с уникальным, эффективным, а иногда и жестоким стилем управления Уэлчем, ряд прибыльных стратегических приобретений под его руководством помогли GE подняться на вершину делового мира, с ростом прибыли на 10% и более в течение многих кварталов подряд.Самым прибыльным из приобретений Уэлча было 6,28 миллиарда долларов, заплаченных за Radio Corporation of America (RCA), которой принадлежало телевидение NBC.

Управляй как Джек

История успеха GE под энергичным и дальновидным руководством Джека Уэлча, однако, представляет собой сложный рассказ об управленческих инновациях и дальновидных стратегических шагах, которые включали не только приобретение компаний, но и продажу проблемных фирм, принадлежащих огромному конгломерату. , и безжалостное увольнение менеджеров, которые ничего не производили.

В бизнесе, как и в жизни, нет никаких гарантий. Но для предприятий любого размера философия управления Джека Уэлча может быть применена в равной степени, и результаты будут положительными.

Стратегии управления от топ-менеджера

Следующий анализ описывает основные принципы системы управления Welch. Внутри каждого принципа есть особенности, тонкости и истории болезни, которым были посвящены целые книги. Эти пять пунктов обращаются к более широкой картине.

1. Смена хорошая; не бойтесь этого. Уэлч настаивает на том, чтобы его менеджеры, начиная с высшего уровня и ниже, «приветствовали перемены». По словам Уэлча, все постоянно меняется — рыночные условия, бизнес-среда, потребительские привычки, достижения в области технологий, новые продукты и даже ваши конкуренты.
   Генеральные директора, высшее руководство, менеджеры среднего и младшего звена и отдельные сотрудники должны быть открыты для переосмысления себя и всего, что они делают. Это единственный способ не отставать от множества постоянно меняющихся факторов, которые влияют на бизнес, способ его работы и его прибыль.
2. Возглавьте компанию, но не переусердствуйте. В свое время большинство руководителей высшего звена выполняли лишь ограниченные функции. Они наблюдали, контролировали и диктовали приказы своим подчиненным. Изолированные от своих подчиненных и сотрудников, эти топ-менеджеры не могли ни вдохновить их, ни разрешить им выступать с инициативами, не санкционированными сверху вниз.
   Уэлч не любит такой подход. Он часто говорил, что хочет, чтобы его руководители руководили, а не управляли . Менеджеры контролируют, а не способствуют, — говорит Уэлч.Менеджеры все усложняют, а не упрощают. Менеджеры, так сказать, держат ноги на тормозах, а не на газе, как намекнул Уэлч. Успешные менеджеры могут понять весь рабочий процесс только в том случае, если они объединят свои обязанности для понимания множества аспектов своего бизнеса.
3. Нанимайте и развивайте менеджеров, которые могут вдохновлять, возбуждать и контролировать. По словам Уэлча, идеальный менеджер — это тот, кто разделяет его взгляды, обладает безграничной энергией и обладает способностью излучать энтузиазм и зажигать это пламя в других сотрудниках.Наряду с этими весьма желательными навыками лучшие менеджеры также обладают незаменимым даром создавать, развивать и уточнять видение и воплощать его в жизнь на практике.
   Чтобы вызвать энтузиазм и энтузиазм у сотрудников, независимо от того, на каком уровне в корпоративной иерархии, нужно возложить на них больше ответственности и предоставить им разрешение, свободу и поощрение действовать по собственной инициативе.
4. Признавайте факты и используйте их для получения преимущества или устранения их негативного воздействия.По словам Уэлча, руководители и все менеджеры, которые сознательно игнорируют факты своего бизнеса, бизнес-среду, общие рыночные и экономические условия, обречены на провал.
   Изменение рыночных условий и развитие сильных сторон в области технологий и финансовых ресурсов в GE под руководством Уэлча побудили генерального директора продать определенные активы, несмотря на их прибыльность. Понимание макроэкономических факторов, влияющих на ваш бизнес, обеспечивает долгосрочное процветание в динамичной корпоративной среде.Активы, приносящие доход сегодня, могут не соответствовать текущей бизнес-модели компании.
   В 1986 году, когда рыночные факты указали на потенциал увеличения прибыльности средств массовой информации, GE приобрела RCA, которая владела телеканалом NBC, что в конечном итоге принесло GE огромные и стабильные доходы.
5. Будьте сосредоточены, будьте последовательны и отслеживайте каждую деталь. Сосредоточенность, последовательность и продолжение можно описать как мантру Джека Уэлча. Его неизменное стремление к изменениям, когда это необходимо, открытость новым идеям, обслуживанию клиентов, качеству, простоте, расширению прав и возможностей менеджеров и сотрудников, а также стремление к конкурентному преимуществу — вот отличительные черты великого лидерства Уэлча.Следить за тем, чтобы эти ценности соблюдались на всех уровнях, но чтобы гарантировать, что в очень непредсказуемом мире у компании есть, по крайней мере, потенциал для успеха.

Итог

Описанные выше принципы управления — это лишь небольшая часть всеобъемлющего управленческого стиля Уэлча. Реализация этих идей может принести пользу менеджерам самых разных категорий, от генеральных директоров крупных фирм до владельцев-операторов малых предприятий.

Методы Уэлча для управления стратегическими и тактическими шагами, наймом, вопросами компенсации, исследованиями и разработками, финансированием, бухгалтерским учетом, маркетингом и рекламой, юридическими вопросами, отношениями с сотрудниками и другими вопросами человеческих ресурсов, среди множества других аспектов ведения бизнеса, выходят за рамки этой статьи.

9 областей, в которых можно стать хорошим менеджером

Поднимите руку, если вы когда-либо увольнялись с работы, потому что ваш начальник был помощником… (Я написал бы там остальную часть слова, но это не совсем профессионально. Кроме того, вы точно знаете , что я имею в виду !)

И доказательство в пудинге.

• Gallup сообщил, что каждый второй сотрудник увольняется с работы, просто чтобы «сбежать» от своего босса.

• Еще одна неожиданная находка заключается в том, что сотрудники заявили, что низкая вовлеченность была главной причиной ухода, и что их отношения с непосредственным руководителем напрямую связаны с их уровнем вовлеченности.

Судя по этим данным, менеджеров могут быть прямой причиной мотивации или разочарования на рабочем месте. Выбор за хорошим лидером остается за вами.

Большинство менеджеров не просто рождаются на руководящих должностях, напротив, из хороших лидеров получаются отличные менеджеры по одной ключевой причине — они понимают, что золотой билет к эффективному управлению и успеху — это наличие прочных отношений со своими сотрудниками. Осознание того, что ничего не может случиться без сплоченной команды, — это первый шаг к тому, чтобы стать лучшим менеджером.

Помимо признания этих ошибок лидерства, технологии могут сыграть огромную роль в преодолении этих препятствий. В частности, приложения для управления сотрудниками помогают удерживать всех на одной странице, отмечать успех, предлагать признание и многое другое. С приложением Connecteam для управления сотрудниками вы и ваша команда можете делать все это под одной крышей. (Но об этом позже!)

Теперь мы знаем, что никто не идеален, и у менеджеров всегда есть возможности для улучшения. Изменения могут произойти не в одночасье, но с упорной работой и терпением вы можете привести свою команду к большим высотам.Мы выделяем девять примеров плохого руководства и способы их исправить.

Оттачивайте свои мотивационные навыки

Мотивировать сотрудников — не всегда простая задача, но очень важная. Как менеджеру, это тот навык, который вам необходимо постоянно оттачивать.

Благодаря высокому моральному духу сотрудников повышается производительность и эффективность на рабочем месте. Это побуждает сотрудников наслаждаться атмосферой и культурой компании, стремясь работать более эффективно и продуктивно.

Чтобы мотивировать вашу команду на регулярной основе, вам необходимо создавать позитивную рабочую среду и выстраивать корпоративную культуру, которая помогает поддерживать моральный дух сотрудников, чтобы вы могли избежать того, чтобы дроны приходили и уходили каждый день.

Дополнительно необходимо:

• Дайте хвалу (подробнее об этом в совете № 3)
• Не управляйте слишком мелко
• Относитесь к своей команде с уважением
• Принимайте критику и отрицательные отзывы о СЕБЕ
• Будьте справедливы

Теперь это лишь некоторые области улучшения примеров менеджеров, когда речь идет, в частности, о повышении морального духа.Обязательно продолжайте читать наши направления улучшения для менеджеров, чтобы вы могли полностью понять общую картину.

Общайтесь больше и эффективнее

Связь должна быть улицей с двусторонним движением. Ваша компания — это не диктатура, поэтому не только ваш голос должен быть услышан.

Чтобы действительно мотивировать вашу команду и повысить производительность, вам нужно прислушиваться к мнению ваших сотрудников.

Менеджеры, которые не умеют слушать, теряют хороших сотрудников.

Плохие менеджеры больше говорят, чем слушают. Когда вы говорите самым громким голосом в комнате, легко забыть, что вы наняли кучу умных людей, которые более квалифицированы для выполнения своей работы, чем вы. Менеджеры иногда считают, что молчание сотрудников свидетельствует о согласии или отсутствии идей.

Дэйв Лейн, генеральный директор Inventiv

Как быть хорошим менеджером в общении? Предоставьте своим сотрудникам платформу, чтобы их услышали, у них могут быть потрясающие идеи о том, как повысить удовлетворенность клиентов, сократить время доставки, новый маркетинговый слоган и многое другое.Ваши сотрудники ежедневно находятся в гуще событий, поэтому убедитесь, что вы используете свой самый главный актив.

Используйте инструмент цифровой связи

Это 21 век! Сколько раз мы можем это повторять? Если вы не используете инструменты, чтобы встретить своих сотрудников там, где они есть, значит, вы уже отстали.

Connecteam предлагает виртуальный ящик для предложений, чтобы ваши сотрудники могли отправлять идеи, мнения, разочарования и многое другое при возникновении ситуации.

Используйте функцию обновлений, чтобы делиться положительными объявлениями о компании, например о разработке нового продукта или яркими отзывами клиентов. Ваши сотрудники — люди, поэтому относитесь к ним как к таковым, вовлекая их в дела, которые могут напрямую их затрагивать.

Зарегистрируйтесь с ними в чате 1: 1, чтобы понять, как у них дела:

• Как вы относитесь к своей работе / руководителю / коллегам?
• Есть ли у вас проблемы? Чем могу помочь?
• Довольны ли вы на работе? Чем могу помочь?

Connecteam позволяет легко отправить частный чат, или вы можете отправить опрос в масштабах компании или в режиме реального времени и наблюдать за результатами в режиме реального времени.

Изобретите внутреннюю коммуникацию заново

Встречайте свою команду в реальном времени с помощью ведущего приложения для общения.

Благодарность и признание имеют большое значение

Сотрудники действительно ценят искреннее и конкретное признание со стороны руководителей, высшего руководства и коллег. Они прекрасно себя чувствуют на своей работе и чувствуют, что их ценят, что приводит к тому, что сотрудник становится более счастливым и продуктивным, а это означает только лучшую прибыль.

Подумайте об этом, есть некоторые сотрудники, которые работают на работе, за которую не так хорошо платят, и сама роль может быть приземленной, но они остаются, потому что любят своего менеджера и своих коллег.

Быть хорошим менеджером — значит знать, что благодарность и признание имеют большое значение.

https://visual.ly/community/infographic/business/tips-effective-employee-recognition

Никогда не недооценивайте силу слов «Спасибо» или «Молодец» сотруднику. Это отличный мотиватор, иногда даже больше, чем повышение зарплаты или продвижение по службе.

Публично признайте хорошо выполненную работу в речи, коротким словом в конце встречи или отправьте сообщение всей компании с Connecteam.

Ставьте четкие цели

Ваши сотрудники могут работать наилучшим образом только в том случае, если у них есть четкие цели, которым нужно следовать.

«Как руководители, вы должны представить четкую, но сжатую картину видения и желаемых результатов для команды и организации. Людям намного проще подключиться к проекту или задаче, если они знают, к чему это приведет. Не держите их в неведении … Определите, какая информация важна, а затем дайте четкие инструкции и ожидания, чтобы настроить их на успех, а не на неудачу », — Кейша А.Риверс, основатель и главный координатор The KARS Group Ltd.

Жизненно важно, чтобы менеджеры эффективно делегировали как ответственность за выполнение задачи, так и полномочия, необходимые для выполнения работы. Что бы вы ни делали, не управляет мелочами и не контролирует каждую мелочь.

Просто назначьте задачу и верьте, что ваша команда выполнит свою работу. Это единственный способ убедиться, что ваши сотрудники уверены в своих навыках для выполнения поставленной задачи.

Жизненно важно, чтобы вы и ваши сотрудники вместе ставили реалистичные цели. Быть хорошим менеджером означает быть полностью прозрачным в том, чего вы от него ожидаете, и обсуждать, как лучше всего выполнить задачу. Только тогда вы и ваши сотрудники создадите план действий, который будет работать для вас обоих.

Не будь лицемером

Как лидер, вы не хотите попасть в ловушку «делайте то, что я говорю, а не так, как я».

Вы должны показать пример, если.Если вы хотите, чтобы ваша команда уважала и слушала вас, вы должны следовать своим собственным правилам, вот как быть хорошим менеджером 101. Нет никакого смысла привлекать к ответственности своих сотрудников, если вы не так много работаете. .

Лидер должен обладать высочайшей честностью и моделировать путь для своей команды. Если вы уходите рано в течение рабочего дня или небрежно говорите о коллеге, ваши непосредственные подчиненные, скорее всего, повторят это. Чтобы этого избежать, лидеру необходимо прояснить свои ценности, быть в курсе своего поведения и придерживаться тех же или более высоких стандартов, которые вы бы направляли подчиненным.

Даниэль Фрески, президент компании по развитию лидерских качеств EDGE

Если вы верите, что люди будут следовать за вами, потому что у вас есть сила указывать им, что делать, то вы только что узнали, почему так много выдающихся талантов покидают вашу компанию.

«Лидеры часто хотят создать определенную среду, но не хотят на самом деле участвовать в культуре, которую они намерены создать. Если вы хотите создать среду для совместной работы, сначала спросите себя, сотрудничаете ли вы и делитесь ли вы с другими.Ставя себя на место других, вы получите дивиденды ».

Важны личные встречи

Несмотря на то, что у вас плотный график, вы должны уделять время своим сотрудникам. Помимо проведения командных встреч, убедитесь, что у вас есть место для встреч один на один.

How to optimize one-on-one meetings

Хотя это может показаться трудоемким, окупаемость инвестиций высока. Регулярные разговоры с менеджерами помогают укрепить доверие как между отдельными людьми, так и внутри их команд.Это приводит к большему доверию на рабочем месте, объединяет команды, создает веселую и безопасную среду и ведет к лучшему сотрудничеству.

Кроме того, встречи один на один — отличный способ для руководителей отточить свои управленческие навыки. Вы узнаете, как активно слушать, и попутно предоставлять необходимые рекомендации и отзывы.

Будучи хорошим менеджером, лидеры помогают повысить производительность труда сотрудников и повысить общий успех своей команды.

Делегат

В данном случае существует три типа менеджеров:

• Тех, кто все делает,
• Тех, кто практически ничего не делает, и
• Тех, кто стратегически делегирует.

Совершенно ясно, каким менеджером вы должны стремиться.

Когда дело доходит до делегирования задач, важно, чтобы вы знали свою команду, ее навыки и таланты. Используя их индивидуальные сильные стороны, вы гарантируете, что задача, которую вы делегируете, будет выполнена наилучшим образом.

Для лидера это означает две вещи: во-первых, вам нужно знать, как делегировать, и во-вторых, кому делегировать.

How to Handle Delegating as a CEO

Приветствуем новые идеи и подходы

Большинство менеджеров осторожно относятся к рискам и пробуют новые методы и подходы.В конце концов, если что-то не получается, значит, они на крючке. Однако приветствовать и пробовать новые идеи и подходы — огромная часть хорошего менеджера.

Вы должны брать на себя контролируемые риски, чтобы компания могла расти. В наиболее успешных компаниях есть менеджеры, которые гибки, открыты для изменений, могут адаптироваться к изменениям и заинтересованы в выслушивании новых идей.

Не забывайте, что некоторые из лучших идей вполне могут принадлежать вашим сотрудникам! В конце концов, они находятся в гуще событий каждый день, поэтому обычно у них возникают отличные идеи, когда дело доходит до улучшений или инноваций, и важно, чтобы вы их слушали.Прислушиваясь к идеям своих сотрудников, вы помогаете удержанию сотрудников избежать убытков.

С Connecteam вы можете включить окно предложений, чтобы сотрудники могли легко присылать идеи и подходы, когда появляется лампочка.

Не избегай проблем

Быть хорошим менеджером — значит никогда не обходить проблемы на цыпочках.

Важно, чтобы вы сразу сталкивались с проблемами и скомпилировали решения, прежде чем они выйдут из-под контроля.

Иногда ответ на проблему может быть неудобным, например, плохой талант сотрудников, ссоры между сотрудниками, низкий бюджет и так далее.Вам решать, как найти решение, так что не надейтесь и не ждите, потому что все это ложится вам на колени и никому другому.

Будьте активны и убедитесь, что у вашей команды есть навыки для решения проблем. Драма и истерия только повредят продуктивности, мотивации и вовлеченности сотрудников.

Подводя итог нашему T ips о том, как стать лучшим менеджером

Плохие управленческие навыки имеют катастрофические долгосрочные последствия и могут даже заразить всю компанию. Когда дело доходит до токсичного и ошибочного руководства, нет границ.Сильные лидеры, обладающие хорошими управленческими навыками, могут и будут оказывать положительное влияние на компанию, например, снизить текучесть кадров, повысить моральный дух и сделать ставку на вовлеченность и производительность сотрудников.

Мы поделились девятью направлениями улучшения на примерах руководителей, и теперь дело за вами.

Руководство должно подавать пример и создавать благоприятную рабочую среду, чтобы сотрудники могли работать с максимальной отдачей.

Одно приложение для управления бизнесом и командой

Легко управляйте вовлечением сотрудников, развитием и отношениями с ведущим коммуникационным приложением.

Попробуй бесплатно

Определение топ-менеджера | Law Insider

Связано с топ-менеджером

Менеджер по работе с клиентами имеет значение, указанное в Разделе 5.1.

Младший управляющий Как определено в Соглашении об управлении имуществом.

Менеджер плана означает Investec Bank plc, который уполномочен PRA, регулируется FCA и PRA и связан его правилами.

Менеджер по закупкам означает любое лицо или назначенное лицо, уполномоченное государственным агентством или местным публичным органом заключать или администрировать контракты и делать письменные определения по ним.

Менеджер по обучению означает лицо, ответственное за администрирование программы обучения и контроль работы главных инструкторов и приглашенных инструкторов.

Управляющий активами означает управляющего каждым из Активов Серии, как указано в каждом Обозначении Серии, или его разрешенных преемников или правопреемников, назначенных в соответствии с Разделом 5.10.

Менеджер схемы означает лицо, время от времени назначаемое Судом для администрирования Схемы, в которое может входить г-жа Анджела Э из Ernst & Young Solutions LLP.

Комитет государственного управления означает комитет, состоящий из представителей Конфедерации промышленности Западной Австралии, Совета по профессиям и труду Западной Австралии, технического и дополнительного образования (TAFE) и соответствующих департаментов федерального правительства и правительства штата, которые по согласованию утверждают условия стажировки. каждой из сторон. Комитет государственного управления может быть учрежден в соответствии с положениями Закона о промышленном и коммерческом обучении 1975 года или любой поправкой или заменой этого Закона, при условии, что любой комитет или орган, учрежденный вместо Комитета государственного управления, имеет такую ​​же структуру представителей и процессы принятия решений как этот комитет.

Менеджер аэропорта означает термин, определенный в разделе 2 Кодекса аэронавтики штата Мичиган, 1945 PA 327, MCL 259.2.

Председатель-управляющий директор означает председатель-управляющий директор любой из дочерних компаний Coal India Limited, в настоящее время Central Coalfields Limited, Eastern Coalfields Limited, Western Coalfields Limited, Bharat Coking Coal Limited, Central Mine Planning & Design Institute Limited, South Eastern Coalfields Limited, Northern Coalfields Limited и Mahanadi Coalfields Limited.

Компания по управлению активами / UTI AMC / AMC / Менеджер по инвестициям означает UTI Asset Management Company Limited, зарегистрированную в соответствии с Законом о компаниях 1956 г. (1 от 1956 г.) [заменено Законом о компаниях 2013 г. (№ 18 от 2013 г.) ] и утвержден как таковой Советом по ценным бумагам и биржам Индии (SEBI) в соответствии с подпунктом (2) Положения 21, чтобы действовать в качестве Менеджера инвестиций в схемах Паевого фонда UTI.

ISA Manager означает Investec Bank plc.

Менеджер по работе с клиентами означает Лицо, которое действует как агент и фактически поверенный для покупки или продажи Свопов через SEF, управляемый BSEF, от имени и от имени другого Лица.Менеджер по работе с клиентами также может быть Участником.

Куратор дела означает сотрудника Департамента социальных служб или Регионального агентства по вопросам старения, который оценивает потребности заявителя в услугах, определяет его соответствие критериям и предлагает варианты услуг соответствующему критериям. Куратор дела утверждает и реализует план обслуживания и контролирует предоставленные услуги.

CLO Asset Manager означает в отношении любого механизма секьюритизации, который является CLO, субъект, который отвечает за управление или администрирование базовых активов такого механизма секьюритизации или, если применимо, активами любого промежуточного трастового механизма (включая , без ограничений, право осуществлять любое согласие и права контроля, доступные Управляющему держателю).

Администратор SOFR означает Федеральный резервный банк Нью-Йорка (или правопреемника администратора обеспеченной ставки финансирования овернайт).

управляющий инфраструктурой означает любой орган или предприятие, которое отвечает, в частности, за создание и поддержание железнодорожной инфраструктуры или ее части, как определено в Статье 3 Директивы 91/440 / EEC, что может также включать управление контролем инфраструктуры. и системы безопасности. Функции администратора инфраструктуры в сети или части сети могут быть переданы различным органам или предприятиям;

Менеджер-резидент означает лицо, нанятое или назначенное поставщиком для управления семейным домом для взрослых и отвечающее требованиям данной главы.

Service Manager имеет значение, указанное в Разделе 2.01 (c).

PIC в данном правиле означает ответственного фармацевта.

Школьный администратор означает суперинтенданта, директора школы или его / ее назначенного заместителя директора // директора технического центра или его / ее представителя и / или координатора округа по вопросам справедливости.

Менеджер программы означает Praxell, Inc. вместе с ее правопреемниками и правопреемниками. Карта остается собственностью Банка и подлежит передаче по требованию.Карта не подлежит передаче, и она может быть аннулирована, изъята или отозвана в любое время без предварительного уведомления в соответствии с применимым законодательством. Пожалуйста, прочтите это Соглашение внимательно и сохраните его для использования в будущем. Чтобы помочь правительству бороться с финансированием терроризма и отмыванием денег, федеральный закон требует, чтобы все финансовые учреждения и их третьи стороны получали, проверяли и регистрировали информацию, идентифицирующую каждого человека, получающего Карту. Что это означает для вас: когда вы подаете заявку на получение Карты, мы запрашиваем ваше имя, адрес, дату рождения, номер социального страхования или идентификационный номер страны, а также другую информацию, которая позволит нам идентифицировать вас.Мы также можем попросить предоставить вам водительские права или другую документацию с вашей фотографией в качестве подтверждения вашей личности. Участвуя в программе Карты, вы соглашаетесь с тем, что информация и заявления, которые вы нам предоставляете, являются точными, включая, помимо прочего, ваше настоящее имя, действующий почтовый адрес в США и адрес проживания (если он отличается), номер социального страхования или другие идентификационные данные. документация, дата рождения и номер телефона. Если вы не предоставите точную информацию, которую мы запрашиваем, мы можем аннулировать вашу Карту.Кроме того, средства, связанные с подозреваемой незаконной или незаконной деятельностью, могут стать предметом как внутреннего, так и, возможно, федерального расследования. Мы оставляем за собой право ограничить или отложить ваш доступ к любым таким средствам.

Генеральный директор означает ответственного за общее руководство и контроль Зональной железной дороги / производственных единиц, а также включает в себя Генерального директора (строительство) и будет означать и включать их преемников Железной дороги-преемника.

No related posts.