Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.

Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

Вакансий высшего или руководящего звена

После усердной работы и накопления многолетнего опыта вы можете подняться по служебной лестнице на руководящую должность в вашей фирме. Должности высшего руководства обычно включают должности в следующих группах: директор, вице-президент, руководители высшего звена и генеральный директор.

В зависимости от размера компании и отрасли, в которой она работает, вы можете обнаружить, что одно и то же название должности имеет разное значение, разные обязанности и очень разную зарплату.Однако эти должности обычно несут определенный уровень общей ответственности и имеют задачи, соответствующие названию должности.

Директора компании

Директор — это высшее руководство, отвечающее за стратегическое и тактическое управление значительной частью компании.

Директора обычно управляют несколькими подчиненными менеджерами. В пределах своей зоны ответственности они обычно имеют широкую свободу действий и рассчитывают достичь широких целей.Обычно они несут ответственность за управление прибылями и убытками своей группы или подразделения и имеют право найма в рамках своего бюджета.

В некоторых более крупных организациях могут быть должности заместителя директора или помощника директора. Лица, занимающие такие должности, обычно помогают другому директору в управлении его территорией. Тем не менее, это звание также может использоваться для кого-то с ответственностью на уровне директора, но для меньшей части организации или для кого-то, чей недостаток опыта или стажа в компании не оправдывает более высокий титул.

Звание старшего директора может быть присвоено лицу, ответственному за большую часть организации. Он также может быть назначен тому, кто работает дольше.

Многие крупные организации также используют должность управляющего директора. Этот человек управляет значительной частью организации. Этот человек управляет группой других менеджеров и / или директоров. Управляющий директор может отвечать за управление целым регионом, функцией во всех регионах или конкретным бизнес-подразделением.

В некоторых организациях, таких как консалтинговые фирмы, где должность директора используется на всех уровнях управления, управляющие директора несут ответственность не только за руководство командами и направление рабочих усилий на взаимодействие с клиентами, но и за привлечение новых клиентов в фирму.

Вице-президент

Вице-президент обычно является вторым высшим уровнем управления. Он или она подчиняется президенту или другому высшему руководителю. На вице-президента могут быть возложены обязанности по определенным функциональным направлениям или поручено помогать президенту во всех сферах.

В некоторых более крупных организациях может быть несколько вице-президентов, как описано ниже, а в некоторых очень крупных организациях уровень руководителей может быть выше уровня вице-президента.Они называются должностями уровня C.

Некоторые организации, особенно в сфере банковского дела и коммерческой недвижимости, могут иметь должности помощника вице-президента или помощника вице-президента. Люди на этих должностях обычно помогают другому вице-президенту. Тем не менее, титул можно использовать и для более юных спортсменов.

Старший вице-президент

Звание старшего вице-президента может быть присвоено лицу, ответственному за большую часть организации.Однако для лиц на этом уровне управления стало более обычным делом иметь такие должности, как вице-президент группы, вице-президент подразделения, вице-президент по региону или региону или исполнительный вице-президент, которые обозначают сферу ответственности этого человека.

C-Suite

В крупнейших организациях или тех, которые решили им подражать, существует уровень управления для персонала с так называемыми руководящими должностями C-level . К ним относятся CAO, COO, CFO, CTO и многие новые варианты.Начальная буква C в каждом из этих заголовков означает «руководитель», и именно отсюда C-level получил свое название.

Аббревиатура CAO означает главный бухгалтер, главный операционный директор — главный операционный директор, финансовый директор — главный финансовый директор, а технический директор — главный технический директор. Другие должности на этом уровне управления могут включать, среди прочего, директора по маркетингу, директора по информационным технологиям, директора по продажам и директора по работе с клиентами. Технически генеральный директор является частью этой группы, но имеет более высокий уровень ответственности.

Человек, занимающий должность уровня C, достиг высшего руководящего уровня в этой компании в этой функциональной области. Все остальные руководители в этой функциональной области подчиняются руководителю высшего звена. Например, все региональные вице-президенты по продажам будут подчиняться директору по продажам, директору по продажам. Вице-президенты по финансам, казначейству и связям с инвесторами подчиняются финансовому директору.

Когда более мелкие компании присваивают звания высшего уровня, они используют их больше для престижа, чем по функциональной необходимости.В таких случаях люди с руководящими должностями более низкого уровня подчиняются непосредственно руководителю высшего звена. Например, прямые подчиненные финансового директора в небольшой компании могут включать менеджера по бухгалтерскому учету и начальника отдела начисления заработной платы.

Генеральный директор

Высшее руководство в организации может иметь много титулов. К ним относятся владелец, основатель или менеджер. Должность также может быть управляющим партнером или президентом. В крупнейших организациях, а чаще в более мелких, должность президента заменяется генеральным директором, главным исполнительным директором.

Этот человек несет общую ответственность за всю организацию. Генеральный директор несет полную ответственность за прибыли и убытки компании или ее прибыли и убытки, а также является высшим органом по найму. Подотчетный Совету директоров, генеральный директор имеет полную свободу действий в повседневных операциях для достижения целей, поставленных советом.

Итог

Существует множество титулов для лиц, занимающих должности высшего руководства. Если у вас есть карьерная цель — заработать одно из этих титулов, помните, что их легче потерять, чем достичь.Люди очень много работают, чтобы получить свою должность в высшем руководстве, а еще труднее сохранить ее, добиваясь реальных и последовательных результатов.

новых должностей для руководителей

Вкратце об идее

В сегодняшней организации автократы сверху вниз отсутствуют, а команды снизу вверх — как никогда раньше руководствуются процессами. Но процессы не заменяют управление. Фактически, компаниям, ориентированным на процессы, нужно больше «практического» управления, а не меньше.

Им также нужно задействовать больше рабочих рук — гораздо больше, чем просто генерального директора.Один лидер — или даже два или три ведущих человека — больше не может делать то, что требуется для достижения корпоративного успеха. Вся группа высшего руководства должна сосредоточиться на своей коллективной ответственности за компанию в целом, а не только на отдельных функциональных обязанностях или ответственности подразделений.

Идея на практике

Традиционные роли и отношения между старшими менеджерами напоминают отношения феодальных баронов, которые защищают свою территорию и позволяют коллегам делать то же самое. Сегодня баронское управление — это верный путь к катастрофе.Это способствует игнорированию важнейших вопросов, которые могут быть решены только при совместной работе высшего руководства.

Коллективная ответственность высшего руководства за компанию в целом никогда не может быть полностью делегирована, потому что высший исполнительный корпус лучше всего подходит к

• управлять политическими конфликтами, возникшими в результате усовершенствования процессов и изменений

• понять суть проблемы и разрешить наиболее подходящие изменения процесса

• создавать конкурентные прорывы, связывая улучшенные процессы с общей стратегией компании

Огромные преимущества взаимной поддержки и сотрудничества между руководителями высшего звена можно увидеть на следующих примерах.Пример:

Корпорация Крайслер. Каждый член группы высшего руководства автопроизводителя занимает две должности, которые сочетают в себе функциональные и производственные обязанности; например, вице-президент по закупкам и поставкам также возглавляет подразделение по платформам для больших автомобилей. Это выдвигает конкурирующие интересы наверх, где остается власть разрешать конфликты. Это позволило Chrysler избежать перепроизводства при быстрой разработке новых популярных автомобилей. В конечном итоге это привело к тому, что Chrysler стал самым прибыльным U.С. Автопроизводитель. Пример:

Саутленд Мебельная компания. После выявления множества возможностей экономии, которые не имели отношения к традиционным клиентам компании, высшему руководству было поручено проанализировать и пересмотреть корпоративную стратегию. Усилия их команды были сосредоточены на создании значительного изменения стратегии, которое позволило бы максимизировать выгоды от этих улучшенных процессов. Это привело к прорыву в конкурентной борьбе, ориентированному на новых, более прибыльных клиентов, и привело к росту, который значительно опередил отрасль.

Роль генерального директора

Основная роль «активиста» генерального директора заключается в поощрении взаимодействия внутри группы высшего руководства к

• создание ситуаций, которые бросают вызов и расширяют кругозор руководителей

• с использованием традиционных рычагов, таких как оценка и компенсация, чтобы сделать высшее руководство менее зависимым от генерального директора и более зависимым друг от друга

• обеспечение обратной связи с руководителями высшего звена из различных источников (например, коллег, прямых подчиненных, клиентов)

• вознаграждение руководителей высшего звена за совместный вклад в общий успех компании

• ищет интуитивную способность сотрудничать и действовать в неоднозначных ситуациях (при выборе новых членов топ-команды)

• моделирование откровенности и уважения, необходимых для успешного группового взаимодействия

Десятилетие совершенствования процессов изменило способ работы корпораций.С такими изменениями произошла не менее широкая трансформация в работе высшего руководства. Автократы сверху вниз отсутствуют, а команды снизу вверх входят. Главный герой уступает место Team Xerox и Team Taurus. По словам некоторых руководителей, традиционная практическая роль старшего менеджера исчезает. Основная идея заключается в следующем: установите правильные процессы, и компания будет управлять собой.

Но это сообщение опровергает простую истину: менеджеры, а не процессы, управляют компаниями. Фактически, компаниям, ориентированным на процессы, нужно не меньше , а сверху вниз.Вот почему в некоторых из самых успешных компаний руководители высшего звена становятся более активными и склонными к вмешательству. Они придумывают себе более крупные и влиятельные роли, часто управляя измерениями, выходящими далеко за рамки их официальных должностных инструкций. Они не просто помощники или тренеры; это деятелей .

Однако сегодняшние действующие генеральные директора работают совсем не так, как руководители в прошлом. Генеральный директор как герой действительно — это мертвых. Учитывая сложность современной деловой конкуренции, ни один человек — или даже два или три ведущих человека — не может сделать все, что требуется для достижения успеха компании.Успех зависит от желания и способности всей группы высшего руководства выполнять не только свои индивидуальные функциональные обязанности или обязанности подразделения, но и коллективную ответственность за компанию в целом. Только руководители высшего звена могут подняться над деталями бизнеса, распознать возникающие закономерности, установить неожиданные связи и определить точки максимального воздействия для действий.

Руководители высшего звена должны быть активистами по трем важным причинам:

• Во-первых, только руководители высшего звена могут завершить начатую реинжинирингом работу, управляя политическими конфликтами, которые неизбежно стимулируются улучшением процесса, и устраняя управленческие препятствия, которые являются самым большим препятствием на пути успешной реинжиниринга.

• Во-вторых, руководители высшего звена могут использовать свои полномочия, чтобы вникнуть в суть проблемы — и, следовательно, предложить лучшие решения — способами, которые не под силу ни одной команде среднего звена, независимо от ее полномочий. Таким образом, старшим менеджерам часто выгодно играть практическую роль в улучшении операций и изменении структуры работы.

• В-третьих, только руководители высшего звена могут добиться прорыва в конкурентной борьбе, связав усовершенствования процессов со стратегией. Само по себе совершенство процесса редко приводит к устойчивому конкурентному преимуществу.И все же часто стратегия компании (то, что она намеревается делать) не зависит от ее возможностей (того, что она в состоянии сделать). Конечная ответственность активистов высшего руководства — установить связь между стратегией и возможностями.

Когда высшее руководство компании синхронно, активно решает политические вопросы и устраняет препятствия, они могут оказать влияние, которое никто другой не может.

Когда высшее руководство компании синхронно, активно решает политические вопросы и устраняет препятствия, они могут оказать влияние, которое никто другой не может.Мы заинтересовались активизмом высшего руководства после того, как провели исследование инновационной практики в 550 американских, европейских и японских компаниях из самых разных отраслей. (См. Вставку «Как руководители-активисты стимулируют инновации».) Наша цель состояла в том, чтобы определить характеристики управления и организационные возможности тех компаний, которые внедряют инновации быстрее, чем их конкуренты, и увеличивают свою долю рынка за счет этих инноваций. Мы обнаружили, что ни одна из самых известных программ — тотальное управление качеством, реинжиниринг, формирование самоуправляемых команд или внедрение межфункциональных процессов — недостаточна для более быстрой и эффективной разработки продукта.Фактически, у лучших исполнителей в нашем исследовании было меньше таких программ, чем у менее инновационных компаний. Мы обнаружили, что что действительно отличает лучших сотрудников от остальных, так это роль, которую играют руководители высшего звена.

Менеджеры в роли баронов

Несмотря на самые лучшие намерения, высшему руководству любой большой компании сложно эффективно функционировать как единая команда. В принципе, каждый руководитель хочет делать то, что лучше всего для компании.На практике влиятельные силы удерживают менеджеров от этого. Почему? Начнем с того, что у каждого игрока в команде высшего уровня свой взгляд на бизнес. Вице-президент по закупкам, глава азиатских операций и руководитель группы, отвечающий за линейку продуктов компании из дойной коровы в США, имеют разные точки зрения. Им сложно выработать общее понимание бизнеса, выходящее за рамки этих взглядов. Помимо различных взглядов на бизнес, у руководителей высшего звена также есть реальные конфликты интересов.Как бы много им ни потребовалось для сотрудничества, они также конкурируют между собой — за ресурсы, за признание и, в конечном итоге, за высшую должность.

Как бы высшему руководству ни потребовалось сотрудничество, они также конкурируют друг с другом.

Старшие менеджеры часто реагируют на такое давление, проявляя корыстное поведение. По сути, они действуют как феодальные бароны, ищущие благосклонности короля. Прекрасно осознавая возможность личных столкновений, они защищают свою территорию и избегают нападения на чьи-либо священные коровы.Результат: основные проблемы остаются без внимания.

В конкурентной среде, отмеченной постоянным совершенствованием процессов, баронское управление — это верный путь к катастрофе. Возьмем, к примеру, то, что произошло в известной американской производственной компании, которая недавно изменила свой процесс разработки продукта. Компания поступила правильно: сравнила себя с лучшими отраслевыми практиками и расширила возможности кросс-функциональных групп разработчиков. Первые результаты были хорошими, особенно с точки зрения оптимизации рабочего процесса и сокращения времени цикла.Однако после периода неуклонного прогресса улучшение остановилось.

Что пошло не так? Проблемы были не в группе реинжиниринга, которая разработала новый процесс, или в самих кросс-функциональных группах по разработке продуктов. Улучшение остановилось, потому что руководители высшего звена не осознавали бесчисленные способы, которыми и мешали реинжинирингу. Проще говоря, они хорошо отстаивали перемены, но плохо меняли самих себя. Например, многие руководители высшего звена не назначали своих лучших сотрудников в команду реинжиниринга, потому что боялись, что пострадает работа их собственных отделов.Не имея лучших сотрудников, у команды не было ни власти, ни политической мощи, чтобы добиваться изменений, против которых выступали влиятельные руководители функциональных подразделений.

Руководители высшего звена умели отстаивать перемены, но не умели менять самих себя.

Кроме того, руководители высшего звена избегали принятия решений, которые могли привести к конфликту в группе высшего руководства. Например, в компании существует давняя политика ротации молодых менеджеров через каждые два года с целью расширения их опыта.Но командам разработчиков требовалось, чтобы лидеры оставались с ними по крайней мере три или четыре года, чтобы оказать сильное влияние. Команда разработчиков указала на противоречие, но руководители проигнорировали его. Они не хотели вмешиваться в политику карьерного роста, которая затрагивала всю компанию. В результате команды теряли эффективность, когда лидеры уходили слишком рано. Более того, эти проблемы в кадровых командах стали мощным сигналом для других сотрудников: вот еще одно усилие по изменению, к которому не нужно относиться серьезно.

Руководители высшего звена также не смогли учесть последствия реинжиниринга для их собственной работы. Например, если вице-президенты по маркетингу, инжинирингу, закупкам и продажам не утвердят многообещающие новые концепции продуктов на ранних этапах цикла разработки, лучшие идеи не получат того приоритета, которого они заслуживают. Однако вместо того, чтобы активно возвращаться к конвейеру и спрашивать себя, чему им нужно научиться для принятия обоснованного решения, руководители ждали формальной презентации новых идей.В результате многие многообещающие идеи так и не попали на рынок вовремя. Наконец, руководители проявили корыстный подход к разделению политических затрат на реинжиниринг. На бумаге реинжиниринг процесса разработки продукта потребовал от компании значительных усилий, не связанных с добавлением стоимости. На практике было переназначено несколько сотрудников. Как это часто бывает, наибольшая потенциальная экономия может быть найдена в крупнейших бизнес-единицах и функциях. Но поскольку группа высшего звена никогда не обсуждала, как они могут справедливо разделить сокращение персонала, влиятельные менеджеры, руководившие крупнейшими подразделениями, смогли защитить своих сотрудников.

В данном конкретном случае озабоченность старших менеджеров своей рутиной и их уважение к сфере влияния друг друга привели к тому, что они пренебрегли важными проблемами, которые они могли решить только в команде. Фактически, то, что вызывало уважение, на самом деле было безответственностью и в конечном итоге подорвало все усилия по реинжинирингу.

То, что вызывало уважение, на самом деле было безответственностью и в конечном итоге подорвало все усилия по реинжинирингу.

В большой компании руководители высшего звена всегда будут иметь свою независимую власть и базу власти.Расхождения во взглядах, разногласиях и конфликтах интересов не исчезнут волшебным образом — да и не должны они исчезнуть. В то же время руководители высшего звена должны осознавать и контролировать противоречие между их индивидуальной ответственностью за отдельные части бизнеса и коллективными потребностями бизнеса в целом. Они должны освоить новые роли и взять на себя сложные новые обязанности даже в тех областях бизнеса, которые они не контролируют напрямую.

Завершение того, что начинается с реинжиниринга

Как могла бы хорошо функционирующая исполнительная группа справиться с проблемами, стоящими перед производственной компанией? Для начала было бы признано, что улучшение процессов имеет тенденцию обнажать политические трещины в компании, выявляя организационные и личные конфликты интересов по поводу того, кто будет нести издержки изменений и как будут распределяться выгоды.И было бы понятно, что самый большой источник управленческого конфликта в инициативах по совершенствованию процессов связан с укомплектованием персоналом команд. Хотя отдельные руководители не хотят терять своих лучших исполнителей в пользу кросс-функциональных команд, они коллективно заинтересованы в том, чтобы внести свой вклад в эти усилия. Реинжиниринг работает только в том случае, если лучшие люди компании разрабатывают новые схемы процессов, а затем продают их соответствующим подразделениям организации.

Реинжиниринг работает только в том случае, если лучшие люди компании разрабатывают новые проекты процессов, а затем продают их организации.

Исполнительная группа производителя электроники разработала простое правило, позволяющее избежать проблем при создании команд реинжиниринга. Правило предусматривало, что каждый член команды, предложенный руководителем функции, должен быть принят всеми руководителями других функций. Более того, членов команды нельзя было уволить без единодушного согласия исполнительной группы. Таким образом, исполнительная команда в целом контролировала состав реинжиниринговых команд; В ходе этого процесса руководители высшего звена заставили себя больше узнать о сильных и слабых сторонах менеджеров среднего звена в компании.

Команда руководителей крупной телефонной компании столкнулась с проблемой другого рода. Чтобы расчистить путь для новых инвестиций в информационные технологии, компании потребовалась масштабная переподготовка сотрудников и списание существующих систем. Однако серьезные препятствия не позволяли старшим менеджерам самостоятельно списывать со счетов и инвестировать в новые технологии: в частности, это повредило бы их индивидуальным прибылям и убыткам, главному показателю, по которому оценивалась их деятельность.Чтобы избежать потенциально разрушительных политических баталий, группа коллективно согласилась списать 1,1 миллиарда долларов и тем самым проложила путь к реинжинирингу компании.

В некоторых случаях устранение препятствий на пути реинжиниринга требует от руководителей высшего звена изменить не только политику компании, но и свои собственные методы управления. В Medrad, компании, занимающейся медицинской диагностической визуализацией с оборотом 85 миллионов долларов в Питтсбурге, штат Пенсильвания, процесс разработки продукта был слишком медленным для нишевого лидера, который должен быстро выйти на рынок с правильным продуктом.Исполнительные вице-президенты и руководители подразделений компании решили переосмыслить этот процесс. В течение нескольких месяцев девять старших менеджеров посвящали один день в неделю изучению того, как компания разрабатывает новые продукты. К своему удивлению, они обнаружили, что рабочие циклы команд разработчиков были довольно напряженными.

Разочарованные своей неспособностью пролить свет на проблему, руководители обнаружили, что обсуждают проблемы и разочарования, которые они часто испытывали как руководители функциональных подразделений, ответственных за разработку новых продуктов.Например, департаменты не распределяли уменьшение операционных бюджетов поровну; в результате команды разработчиков не были сбалансированы равным набором талантов, и некоторые команды были намного меньше, чем другие. Более того, исполнительные вице-президенты часто препятствовали прогрессу, откладывая назначение кого-либо в межфункциональную команду разработчиков. Чем больше говорили старшие менеджеры, тем больше они понимали, что задержки в разработке продукта не имеют ничего общего с работой групп разработчиков, а больше связаны с их собственными методами управления и поведением.

Встретив пресловутого врага, руководители действовали быстро. Они разработали, подписали и опубликовали набор принципов, которыми будут руководствоваться все усилия по разработке продукта. Одно правило определяло состав идеальной кросс-функциональной команды и заявляло, что каждая команда будет укомплектована персоналом к ​​запланированному началу проекта (отличие от обычной практики запуска проекта и предположения, что нужные ресурсы «появятся» позже. ). Как и в случае с производителем электроники, старшим менеджерам было запрещено выводить членов из команд без согласия их коллег.Другой принцип побуждал группы по разработке продуктов думать о себе как о клиентах группы высшего руководства и предлагать отзывы о ее работе. Эти принципы позволили Medrad вдвое сократить время разработки продукта.

Такие системы, как бюджетирование капиталовложений, планирование карьеры, ротация должностей и компенсация, представляют собой своего рода постоянную закулисную деятельность в любой крупной корпорации. Но если эти системы не будут адаптированы к новым способам работы, они станут в лучшем случае встроенным препятствием для эффективности инициатив по совершенствованию процессов.В худшем случае они могут их полностью подорвать. Команды реинжиниринга или кросс-функциональные рабочие группы могут переосмыслить механику процессов, но давние негибкие корпоративные политики, касающиеся таких областей, как управление карьерой или приемлемые процедуры тестирования при разработке новых продуктов, могут помешать недавно улучшенным процессам. Только высшее руководство компании может устранить такие препятствия. Если они не возьмутся за решение этих сложных вопросов, расширение прав и возможностей может начать выглядеть как заброшенность.

Изменение руководящих ролей для решения бизнес-проблем

Многие сторонники реинжиниринга полагают, что наиболее радикальные решения бизнес-проблем, вероятно, будут исходить из глубины организации, потому что высшее руководство слишком далеки от реальных действий. Но, как показывает пример Medrad, активисты-старшие руководители часто могут изобретать новаторские решения, которые не подойдут для команды среднего звена. Пересматривая свои роли, старшие менеджеры могут использовать свою власть и опыт для решения ключевых бизнес-проблем компании.

Например, из-за дерегулирования другая телефонная операционная компания столкнулась с новым давлением конкуренции; в частности, необходимо было ускорить процесс принятия повседневных решений и лучше реагировать на запросы клиентов. Другие компании в аналогичных обстоятельствах немедленно обратились к реинжинирингу, но генеральный директор и три исполнительных вице-президента этой компании стоимостью 4 миллиарда долларов воспротивились такому курсу действий. Они видели, как предыдущие попытки усовершенствования процессов приносили неутешительные результаты.Дело не в том, что руководители не осознавали, что процессы компании нуждаются в исправлении; скорее, они понимали, что медленные, неэффективные процессы — это всего лишь симптомы более фундаментальной проблемы: плохо спроектированные роли на самом верху компании.

Например, операционная ответственность была разделена на слишком много узко определенных руководящих должностей. Второй уровень менеджеров в компании — 20 вице-президентов и директоров — имел слишком много возможностей накладывать вето на решения и препятствовать действиям.Один вице-президент определял цены, другой следил за соблюдением компанией нормативных требований, а третий оценивал финансовые последствия различных стратегий ценообразования. Пока компания не сможет распутать свои проблемы наверху, она никогда не сможет решить свои проблемы с медленными процессами.

Четыре высших менеджера высшего звена приступили к изменению структуры управления для уровня, находящегося непосредственно ниже их. В итоге они составили список из 14 новых должностей, на каждую из которых возложены широкие обязанности, и все они тесно связаны друг с другом.Обновленный список включал схему неформального общения и моделей взаимодействия, которые, как ожидается, будут развиваться на 14 должностях. Объявив о вакансиях, старшие менеджеры пригласили 20 вице-президентов и директоров подать на них заявку.

Во время собеседований о вакансиях генеральный директор и исполнительные вице-президенты спрашивали кандидатов, как они будут подходить к проблемам в новой системе. Какое сотрудничество потребуется для достижения целей компании? На кого они должны будут влиять через сеть руководителей высшего звена, чтобы выполнять свои собственные обязанности, и как они могут получить это влияние? Собеседования превратились в важный учебный процесс.Они не только позволили руководству высшего звена определить, какие вице-президенты могут преуспеть в новой организации, но и помогли всей группе высшего руководства выработать общее понимание бизнеса.

Выплата была немедленной. Компания значительно улучшила работу ключевых процессов управления, таких как подготовка бюджета капиталовложений. В прошлом технические и финансовые руководители, которые управляли этим процессом, были изолированы от реального бизнеса компании; таким образом, у них не было возможности учесть новые модели потребностей клиентов в своих капитальных бюджетах.Теперь, когда финансовые руководители высшего звена имеют гораздо более широкие операционные обязанности, они могут убедиться, что капитальные затраты соответствуют меняющимся потребностям рынка.

Новые роли также позволили старшим менеджерам компании быстро реагировать на новые конкурентные угрозы. В частности, компания быстро разделила старую регулируемую структуру ценообразования, что дает больше свободы для создания индивидуальных пакетов телефонных услуг. Поскольку руководители-активисты руководили этими шагами — вместо того, чтобы просто анализировать рекомендации по изменениям со стороны среднего менеджмента, — руководители высшего звена пришли к консенсусу по новым подходам намного быстрее, чем это было бы в прошлом.

Двуствольный ответ

В любом бизнесе необходимы компромиссы. Независимо от того, нужно ли сбалансировать долгосрочную производительность с краткосрочными результатами или урегулировать споры между маркетингом и производством, выбор должен быть сделан каждый день в одной части организации, что может привести к непредвиденным и непредвиденным последствиям в других частях. В прошлом люди среднего звена решали многие из этих компромиссов. Сегодня руководители-активисты вкладывают эту сложность в свои роли.

Рассмотрим главную историю совершенствования процессов 1990-х годов: корпорацию Chrysler. Компания получила заслуженную благодарность за свои многофункциональные команды по разработке продуктов и за быстрый вывод новых автомобилей на рынок. Однако наблюдатели упускают из виду то, что успех Chrysler также зависит от серьезных изменений в том, как высшее руководство компании определяет свои роли.

Большинство членов высшего руководства Chrysler занимают две официальные должности, сочетающие функциональные и производственные обязанности.Например, вице-президент компании по закупкам и поставкам также отвечает за платформу для больших автомобилей; вице-президент по стратегии и нормативным вопросам также отвечает за платформу для малых автомобилей. Эти двойные обязанности не только воплощают противоречие между производственными линиями и функциями, они также являются главным механизмом для управления этим противоречием. Все руководители высшего звена знают, что им нужно выполнить две противоречивые задачи. Один из них — разрабатывать и строить новые автомобили, что требует сотрудничества их коллег; другой — предоставлять функциональные услуги, необходимые их коллегам.В результате функциональные главы и заголовки продуктовых линий больше не противопоставляются друг другу — они равны друг другу.

Такое разделение ответственности коренным образом меняет поведение наверху. Во-первых, это позволяет управлять политическими проблемами, чтобы они не замедляли работу компании. Что еще более важно, структура двойной ответственности вынуждает руководителей высшего звена находить компромиссы, делать трудный выбор и постоянно думать наперед, выявляя конкурирующие императивы.

Подход Chrysler — это не возвращение к матричной организации. Проблема с большинством матричных структур заключается в том, что они снижают сложность организации, вынуждая менеджеров среднего звена идти на трудный компромисс между конкурирующими целями двух начальников. В Chrysler, напротив, сложность работы с конкурирующими интересами возлагается на руководителей высшего звена. Это позволяет им работать и сдерживать сложность, тем самым упрощая и проясняя роли подчиненных.

Другими словами, матрица находится в сознании руководителей. Руководители работают лицом к лицу, чтобы решить сложные политические вопросы (Кто откажется от персонала для этого проекта?) И рискованные приоритетные вопросы (Какую инвестиционную программу мы собираемся реализовать в первую очередь?). Такая ясность облегчает жизнь менеджерам среднего звена и подчиненным им сотрудникам и помогла Chrysler значительно превзойти своих конкурентов в разработке новых продуктов. Например, новая платформа Chrysler для больших автомобилей, LH, была представлена ​​в 1992 году после всего 39 месяцев разработки — на целых 25% быстрее (и на 20% дешевле), чем любая из предыдущих программ развития Chrysler.В 1994 году компания представила свой экономичный автомобиль Neon еще быстрее, за 31 месяц.

Другими словами, матрица находится в сознании высшего руководства компании.

Двойные роли для старших менеджеров помогли Chrysler разрешить еще один внутренний конфликт, который традиционно преследовал автопроизводителей. В автомобильной промышленности наблюдается систематическая тенденция к перепроизводству популярных новых автомобилей, поскольку влиятельные руководители производственных подразделений стремятся максимально использовать возможности своих заводов, а финансовые менеджеры стремятся получить краткосрочную прибыль.Однако избыток запасов часто приводит к резким скидкам и скидкам в выставочном зале. Результат: продается много автомобилей, но по низкой цене за машину. Поскольку двойные роли Chrysler сочетают ответственность центра прибыли за конкретную автомобильную платформу с функциональной ответственностью, высшему руководству было легче разрешить неизбежный конфликт между краткосрочными и долгосрочными целями. Сочетание быстрого развития популярных новых продуктов и сдерживания перепроизводства позволило компании установить высокие цены, что стало ключевым фактором в превращении Chrysler в самый прибыльный U.Автопроизводитель С. в последние годы.

Еще одна крупная компания, взявшая на себя двойную исполнительную роль, — Whirlpool. Например, технический директор компании также отвечает за закупки по всему миру. Почему? По мере того, как глобализация подталкивает Whirlpool к координации нескольких продуктовых линеек в географических регионах, а производители компонентов все больше продвигают технологические инновации, отношения Whirlpool со своими поставщиками становятся все более важными. В таких условиях объединение технологий и управления поставками имеет большой смысл.

В этом случае Whirlpool пытается избежать обычной ситуации, когда две задачи организованы как отдельные функции. Хотя руководители, отвечающие за отдельные функции, могут координировать свою деятельность, их разные взгляды на бизнес замедляют процесс. Мышление покупателя «устойчиво на ходу». Люди, занимающиеся закупками, склонны отдавать предпочтение нынешним поставщикам, которые продемонстрировали, что могут обеспечить как стоимость, так и качество. Технологи более экспериментальны.Они сосредоточены на возможностях, выходящих за рамки поставки, и могут захотеть привлечь новых поставщиков в бизнес. Руководитель, носящий две шляпы, может быстро разрабатывать и тестировать новые идеи, находить компромисс между двумя точками зрения и вмешиваться, когда это необходимо, не вторгаясь в чужую сферу.

Создание прорыва в конкурентной борьбе за счет увязки процесса и стратегии

В последнее время большое внимание уделяется относительно высокому проценту неудачных проектов реинжиниринга.Однако редко обсуждается то, что даже в тех инициативах, которые позволяют сократить время цикла и снизить затраты, конечный результат часто разочаровывает. Обычно компания обнаруживает, что реинжиниринг улучшает процессы, экономит деньги компании и, возможно, даже обеспечивает лучшее обслуживание клиентов. Но эти изменения, хотя они и приветствуются сами по себе, никогда не приводят к существенной разнице в конкурентной позиции компании.

Почему нет? Слишком часто улучшение процессов не связано со стратегией компании.В результате стратегия и возможности не синхронизированы. В некоторых случаях стратегия ведет к возможностям: компания разрабатывает последовательный план для создания новой ценности и создания конкурентных преимуществ, но не имеет операций, необходимых для воплощения этого плана в жизнь. В других случаях стратегия отстает от возможностей: усовершенствования процессов делают возможными новые способы конкуренции, но стратегия компании еще не учитывает эти новые возможности.

Менеджеры не могут рассчитывать на то, что стратегия и возможности сойдутся автоматически.Скорее, они должны собирать их вместе, а затем постоянно калибровать их с течением времени. Безусловно, наиболее важная роль активных руководителей высшего звена состоит в том, чтобы выявлять несоответствия между процессами компании и ее стратегией, а затем интегрировать их таким образом, чтобы привести к серьезным конкурентным прорывам.

В начале 1990-х годов компания, которую мы назовем Southland Furniture Company, одна из крупнейших в США, оказалась в ситуации, с которой сталкиваются многие успешно реинжиниринговые компании.Более года команда среднего звена изучала основную последовательность процессов компании: прием заказов, планирование производства, управление запасами и т. Д. Команда нашла много возможностей для сокращения затрат, запасов и времени цикла. Компания разработала новые процессы, позволяющие быстрее планировать и выполнять заказы клиентов. Он также разработал способ для производственного подразделения производить мебель большего разнообразия форм и стилей в небольших партиях и без такого большого количества незавершенного производства.И команда реинжиниринга, и высшее руководство компании предполагали, что эти изменения существенно повлияют на прибыльность компании и ее конкурентное положение.

Southland Furniture Company разработала новые процессы для более быстрого планирования и выполнения заказов клиентов. Но компании все еще требовалось, чтобы ее руководители вмешались, разработав новую стратегию.

Однако к своему удивлению они обнаружили, что новые возможности не имеют отношения к традиционным клиентам компании — крупным розничным мебельным магазинам, управляемым собственниками, которые с годами росли за счет агрессивного мерчандайзинга.Это были магазины массового рынка, ориентированные на продвижение товаров, продажи в которых были нестабильными и трудно предсказуемыми. В результате они, как правило, заказывали мебель нескольких стандартных стилей в больших количествах (либо для пополнения своих запасов, либо для крупных рекламных акций), но с очень нерегулярными интервалами. Часто изменения происходили в последнюю минуту, поскольку магазины пытались отреагировать на резкие сдвиги в продажах.

Чтобы обслуживать этих клиентов, Southland должна была иметь под рукой большие запасы сырья.Тот факт, что новые процессы сократили запасы незавершенного производства, на самом деле не повлиял на высокие затраты на инвентаризацию сырья. Более того, компания должна была быть готова посвятить свои мощности неожиданным крупным производственным заказам, а это означало, что ее вновь обретенная способность изготавливать большее разнообразие форм и стилей при меньших размерах партий на самом деле не могла быть использована.

Проще говоря, новые процессы были бесполезны без новой стратегии, и только высшее руководство Southland могло ее обеспечить.Когда они встретились, чтобы обсудить ситуацию, они не пришли к единому мнению о том, что делать. Глава производства выступал за более быстрое и современное оборудование, которое позволяло бы получать крупные заказы через завод с меньшими трудозатратами и машинным временем, тем самым высвобождая мощности для более мелких заказов. Финансовый директор не согласился, утверждая, что инвестиции будут настолько большими, что не будут окупаться в течение многих лет. Вместо этого он хотел сократить бюджеты на маркетинг и разработку. Он отметил, что новые разработки составляют лишь небольшую часть продаж, и все же они представляют собой значительную долю дополнительных затрат.Но новый дизайн имеет решающее значение для роста, возражает вице-президент по маркетингу и продажам, особенно для небольшого, но важного нового класса клиентов — небольших региональных мебельных сетей, которые пытались привлечь более искушенных потребителей. Как мы можем отказаться от наших основных клиентов? задумался руководитель закупки. В конце концов, они — хлеб с маслом Саутленда.

Чтобы выйти из этого тупика, генеральный директор Southland приказал детально проанализировать бизнес-стратегию компании и установить несколько простых основных правил.Во-первых, руководители не могли нанять группу подчиненных для разработки новой стратегии. Пришлось делать это самим. Во-вторых, они должны были выполнять проект не индивидуально или как представители определенных функций, а как группа. Это не позволяло им рассматривать обзор стратегии как еще один пункт повестки дня своих регулярных встреч; им пришлось выделить время исключительно на обзор. В-третьих, генеральный директор объявил, что будет участвовать в группе, но не будет ее возглавлять.Какая бы стратегия они ни разработали, будет отражать весь их вклад, а не только его.

Для начала, исполнительная группа организовала поездки к некоторым текущим клиентам и к некоторым неконкурентным производителям мебели за рубежом. Они путешествовали парами, чтобы гарантировать, что один партнер поймет информацию, которую пропустил другой, и поощрить диалог между руководителями, который в противном случае мог бы не произойти.

По большей части посещения не выявили новой информации.Но пара, посетившая одну из новых региональных сетей, действительно сообщила об интересной дискуссии с менеджерами высшего уровня, которые хвалили новые стили Southland, но жаловались, что их цены слишком высоки. Руководители Southland объяснили, что высокие цены являются функцией больших запасов сырья и дополнительных производственных мощностей, необходимых для выполнения крупных и трудных для графика заказов своих основных клиентов.

Ритейлеры были озадачены. Их заказов не были большими или нестандартными.Хотя они выбрали большое разнообразие стилей, они заказывались по неделям и с небольшими вариациями в объеме. Фактически, их структура заказов была частью всей их философии мерчандайзинга, которая применяла методы своевременной инвентаризации для розничных продаж. Они минимизировали рекламные акции и использовали сложные информационные системы для отслеживания продаж и заказов.

Разговор с менеджерами региональной сети заставил руководителей мебельной компании дважды подумать. Они знали, что региональные сети продают более широкий ассортимент товаров, чем независимые розничные магазины, но никогда не осознавали, что существует такая резкая разница в способах ведения бизнеса сетями.Руководители проанализировали поступающие заказы и обнаружили, что многие из новых региональных сетей следовали аналогичной схеме: еженедельные или двухнедельные заказы большого разнообразия стилей в стабильном объеме и с небольшими изменениями в последнюю минуту. Они начали понимать, что эти характеристики не случайны: они представляют собой совершенно новую бизнес-модель в отрасли.

Вооруженные этим пониманием, менеджеры Southland по-другому взглянули на своих традиционных клиентов. Финансовый директор, который всегда считал, что крупные заказы традиционных форм и стилей являются наиболее прибыльными, понимал, что такие заказы также несут ответственность за скрытые затраты на инвентаризацию и обработку.Возможно, обслуживание основных клиентов компании в конце концов оказалось не из дешевых. И, несмотря на их небольшие объемы и разнообразные заказы, возможно, региональные сети не были такими дорогими покупателями.

Старшие менеджеры компании были единственными, кто мог принять решение отказаться от группы традиционных клиентов.

По мере продолжения обучения исполнительной группы менеджеры начали сомневаться в своей приверженности основному бизнесу компании. Они поняли, что стали настолько близкими к своим традиционным клиентам, что не замечали затрат на их обслуживание.По сути, крупные розничные магазины, находящиеся под давлением гигантских мебельных дискаунтеров и по-прежнему приверженные старомодному «проталкивающему» мерчендайзингу, переносили все большую и большую часть затрат на запасы и вариации цикла продаж обратно на Саутленд. Между тем, более сложный набор быстрорастущих новых клиентов — региональные сети — хотел чего-то другого, чего-то, что изменения в процессе группы реинжиниринга могли обеспечить. Но компания не могла просто изменить свою целевую группу клиентов: подавляющее большинство ее продаж приходилось на традиционные розничные магазины.Руководящей группе необходимо было определить поэтапную траекторию перехода от старого способа ведения бизнеса к новому.

Группа решила разбить модели заказов традиционных покупателей мебельных магазинов и обнаружила, что некоторые основные учетные записи ведут себя иначе, чем другие. По сути, существовал модернизирующийся сегмент традиционных клиентов, который, как и новые региональные сети, заказывал более регулярно, потому что он использовал современные методы отслеживания продаж, размещения заказов и мерчандайзинга.Модернизаторы выигрывали местные битвы за долю на рынке, в то время как приверженные традициям клиенты Southland проигрывали. Очевидно, что Southland пришлось увеличить объем продаж модернизирующейся группе.

Основываясь на лучшем понимании того, как работают ее клиенты, Southland придерживается новой стратегии. Члены исполнительной группы начали посещать своих основных клиентов, чтобы объявить, что они хотят изменить способ ведения бизнеса с ними. Они попросили больше регулярных заказов и более заблаговременного уведомления об акциях, чтобы можно было планировать запасы сырья.В свою очередь, компания Southland предложила поделиться своим опытом в области новых процессов, чтобы помочь розничным торговцам реинжинировать свои собственные процессы. И это обещало более низкие цены розничным торговцам, желающим изменить способ заказа. Тем временем компания активно развивала новые региональные сети, используя свои реинжиниринговые процессы, чтобы предоставить им желаемое разнообразие.

В результате такого изменения стратегии компания Southland смогла расширить бизнес в модернизирующемся сегменте, получить новый бизнес от региональных сетей и повлиять на некоторых из своих менее продвинутых клиентов, чтобы они изменили свои модели заказов.Ко второму году применения новой стратегии компания почувствовала себя достаточно уверенно, чтобы превратить свой запрос в требование, сказав: «Так мы ведем бизнес». Если вы не можете работать таким образом, мы больше не сможем вам служить. В итоге Southland потеряла около 15% своего старого списка клиентов, но эта потеря была более чем компенсирована новым бизнесом. По мере того как количество нежелательных заказов уменьшалось, новые процессы компании воздействовали на бизнес, для которого они были разработаны.

Сегодня оборот складских запасов сырья на Southland вырос на 40%.Рентабельность повысилась, и компания растет на 3% быстрее, чем отрасль в целом. Реализация новой стратегии также оказала большое влияние на методы работы исполнительной группы Southland. Старшие менеджеры больше взаимодействуют и активно участвуют в принятии решений. Роли шире; проблемы попадают на стол быстрее. Проще говоря, Southland — это управляемая компания гораздо лучше.

Может ли уполномоченная команда среднего звена провести анализ и разработать ту же стратегию прорыва, что и исполнительная команда Саутленда? Наверное.Мог ли он быстро пойти на компромисс и предпринять действия, которые превратят эти идеи в реальность? Почти наверняка нет. Как сказал генеральный директор Southland, «мы были единственными людьми, которые могли сказать:« Мы собираемся бросить эту группу клиентов »». Такой стратегический выбор — суть активности руководителей.

Высвобождение исполнительной активности: роль генерального директора