Что входит в набор руководителей высшего звена?
Руководители высшего звена занимают руководящие должности в корпорации, организации или компании и часто принимают решения, которые влияют не только на повседневную деятельность организации, но и на ее общие стратегии и цели. Они могут оказать серьезное влияние на успех или провал проектов; программы; производственные линии; а в некоторых случаях сама компания. Набор старших руководителей, как правило, является более сложным, чем набор других сотрудников по всем этим причинам. Набор на эти должности включает в себя поиск резюме и проведение собеседований, но резюме, как правило, являются более продолжительными и более активными, и процесс собеседования обычно включает в себя больше встреч с большим количеством людей. Проверка занятости старших должностных лиц включает в себя углубленное расследование предыдущих успехов кандидатов, и переговоры о зарплатах, пособиях и сроках начала могут быть обширными.
Поиск квалифицированных кандидатов на руководящие должности редко так просто, как размещение должности на веб-сайте или доске объявлений о работе, хотя эти основные действия обычно являются частью процесса. Есть целые кадровые фирмы, которые специализируются на подборе руководителей, и многие корпорации предпочитают использовать такое агентство для определения жизнеспособных перспектив. Также организация или компания обычно оценивают лиц, которые в настоящее время занимают аналогичные должности с конкурентами или сопоставимыми компаниями, и активно связываются с этими лицами, чтобы определить их потенциальную заинтересованность в должности.
В большинстве случаев набор старших руководителей включает в себя анализ резюме, биографий и биографий. Эти документы, как правило, более обширны, чем резюме для менее высокопоставленных должностей, и могут потребовать дополнительных исследований для проверки точности заявлений о выполнении. В то время как все такие запросы являются деликатными из-за законов о неприкосновенности частной жизни, справочная информация и проверка рекомендаций для старших руководителей должны обрабатываться еще более тщательно. Это особенно актуально при наборе персонала из одной отрасли, поскольку сплетни могут распространяться быстро.
Процесс собеседования, как правило, интенсивен при наборе руководителей. Такой руководитель редко дает интервью только непосредственному руководителю. Встречи часто включают в себя равных руководителей и, в зависимости от должности и характера компании, могут включать в себя совет директоров. Вопросы будут сосредоточены не только на конкретных прошлых достижениях, но также на стиле управления, стратегии, карьерных интересах и понимании отрасли. Интервьюеры также захотят выяснить, насколько хорошо сочетается личный и профессиональный стиль кандидата и культура компании.
Переговоры о предложении в процессе подбора старшего руководителя могут быть сложными Заработная плата, бонусы, распределение прибыли и льготы часто обсуждаются для этих позиций. Кроме того, старшие руководители нередко предлагают исключительно длинные уведомления о текущей работе. Обычно от одного до шести месяцев. Однако не является необычным и то, что руководитель становится доступным практически сразу, так как многие компании просят уходящих руководителей уйти сразу после уведомления.
ДРУГИЕ ЯЗЫКИ
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — это… Что такое РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА?
- РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
- РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.
Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.. Современный экономический словарь. — 2-е изд., испр. М.: ИНФРА-М. 479 с.. 1999.
Экономический словарь. 2000.
- РУКА РУКУ МОЕТ
- РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА
Смотреть что такое «РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА» в других словарях:
руководители высшего звена — высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации … Словарь экономических терминов
РУКОВОДИТЕЛИ ВЫСШЕГО ЗВЕНА — высший организационный уровень, наиболее малочисленный в системе управления предприятием, компанией. Р.в.з. отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации … Энциклопедический словарь экономики и права
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний. Характер… … Экономический словарь
руководители среднего звена — координируют и контролируют работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший средний.… … Словарь экономических терминов
РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня: верхний средний и низший… … Энциклопедический словарь экономики и права
Отбор руководителей высшего звена (executive selection) — Работа по отбору менеджеров (управляющих) ведется уже давно, и проведено много исслед. лидерства. Должность руководителя орг ции предполагает более высокий уровень сложности принимаемых решений и связанного с ними риска, поэтому О. р. в. з.… … Психологическая энциклопедия
Пирамида управления — Стиль этой статьи неэнциклопедичен или нарушает нормы русского языка. Статью следует исправить согласно стилистическим правилам Википедии. Пирамида управления схема, иллюстрирующая иерархию отношений подчинения в организациях … Википедия
Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> … Энциклопедия инвестора
СОЦИАЛЬНОЕ УПРАВЛЕНИЕ — основанное на достоверном знании систематическое воздействие субъекта управления (управляющей подсистемы) на социальный объект (управляемую подсистему), в качестве какового может выступать общество в целом и его отдельные сферы экономическая,… … Социология: Энциклопедия
Мини-суд — (англ. mini trial) это метод разрешения споров, в котором руководители высшего звена управления каждой стороны встречаются в присутствии нейтрального консультанта, заслушивают выступления представителей сторон по обстоятельствам дела и пытаются… … Википедия
Книги
- Основы менеджмента, М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. Все основное о менеджменте как о науке, практике и искусстве управления — в одной книге. Три издания этого учебника помогли десяткам тысяч американцев освоиться в мире бизнеса. Книга пригодна… Подробнее Купить за 1800 руб
- Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее Купить за 1409 грн (только Украина)
- Коучинг для чайников, Марти Бронштейн. Эта книга предназначена для руководителей всех уровней. Руководители младшего звена, которых часто называют менеджерами, имеют под своим началом лишь несколько человек, объединенных в… Подробнее Купить за 1038 руб
ТОП-10 МЕНЕДЖЕРОВ ВЫСШЕГО ЗВЕНА
Особенности подбора руководителей
Поиск генерального директора
Десятка самых востребованных руководителей
Портрет современного топ-менеджера
Какие требования предъявляют современные топ-менеджеры работодателям? Как избежать проблем при поиске и найме менеджеров высшего звена? Почему потенциальный начальник может отказаться от выгодного предложения о работе? Поговорим о подборе кадров на руководящие должности компании.
Особенности подбора руководителей
Люди, имеющие успешный опыт, всегда востребованы. Что же касается хороших, результативных управленцев, то на открытом рынке труда их мало — как правило, они работают в тех организациях, где им предоставляют условия, удовлетворяющие их требованиям. Однако претендентами на вакантные должности могут стать те руководители, которых не устраивает отсутствие перспективы профессионального роста в своей компании либо имеются разногласия с владельцами бизнеса. Некоторые специалисты не прочь сменить сферу деятельности или реализовать проект, способный удовлетворить их профессиональные амбиции.
В последнее время топ-менеджеры выдвигают более жесткие, чем 3-4 года назад, требования к потенциальным работодателям. Помимо достойной денежной компенсации труда для них имеют значение и нематериальные составляющие: четкая стратегия бизнеса, конкретные цели, реалистичные ожидания, хороший уровень задач и достаточные полномочия для их решения.
Основные сложности найма топ-менеджеров кроются в мотивации перехода из одной компании в другую, т. к. решение о смене места работы они принимают очень осторожно. Поэтому классические методы подбора персонала — по базе данных и объявлениям при поиске топ-менеджеров не применяются. Как правило, необходим прямой поиск кандидатов с предварительным исследованием рынка. Для начала стоит изучить сегмент бизнеса и путем опроса экспертов в данной области выяснить ключевых игроков.
Для топ-руководителей крайне нежелателен опыт «проваленных» проектов, работа в полукриминальных структурах, негативные отзывы коллег. Нередко на начальном этапе подбора изучают материалы средств массовой информации, отмечая упоминания о кандидате и местах его работы. Личное общение консультанта с топ-кандидатом не ограничивается одной встречей — как правило, их бывает несколько. Пристальное внимание уделяется сбору и проверке рекомендаций. И самый ответственный и деликатный момент — поддержка переговоров между кандидатом и работодателем. Именно на этом заключительном этапе любые недоговоренности и нечеткости могут привести к тому, что процесс перехода будет сорван или вновь нанятый сотрудник не пройдет испытательный срок. Последнее весьма нежелательно для всех трех сторон процесса — работодателя, сотрудника и консультанта (ведь гарантия на топ-кандидата, как правило, составляет год с момента выхода на работу).
Доход топ-менеджеров — еще одна «болевая точка» для работодателей. Дефицит сильных профессионалов порождает конкуренцию, и, чтобы привлечь руководителя, компаниям нередко приходится переплачивать. Как правило, «звездные» специалисты имеют на руках далеко не одно предложение о смене работы, а к еженедельным звонкам хэд-хантеров они давно привыкли. К тому же в последнее время все рекрутеры отмечают всевозрастающее количество контрпредложений, получаемых кандидатами. Нередко, чтобы удержать сильного сотрудника, работодатели готовы резко увеличить его компенсационный пакет при угрозе ухода.
Особую трудность представляет подбор руководителей в региональные представительства производственных предприятий. Как правило, их поиски оказываются длительными: московские специалисты в данном случае не всегда подходят по причине отсутствия опыта работы на реальном производстве, неготовности к переезду на длительный срок в другой город и завышенных требований к зарплате. Поэтому на рынке труда все большим спросом пользуются успешные региональные управленцы.
Ответственен и сложен поиск топ-менеджеров в подчинение непосредственно собственнику компании, особенно если только он определяет стратегию ее развития. Чрезвычайно важно найти таких кандидатов, которые совмещают в себе нужные для организации свойства: опыт работы, мотивацию, личностные качества и амбиции.
Поиск генерального директора
Наиболее ответственным и деликатным является закрытие вакансии генерального директора компании. По статусу он напрямую подчиняется владельцам, а на собеседовании зачастую общается с начальником службы персонала или менеджером по подбору, которых в дальнейшем будущий руководитель будет превосходить по статусу. При этом собственники зачастую не обсуждают с сотрудником отдела по подбору персонала важные детали «профиля» предпочтительного кандидата на фактически ключевую должность в компании и даже директоров по персоналу не посвящают во все тонкости относительно данной позиции. Вот почему заявленные требования могут не соответствовать действительности.
Нередко с будущим генеральным директором встречается только один из акционеров, и мнение других участников бизнеса в момент выбора не учитывается. Впоследствии это может привести к серьезному конфликту — вплоть до увольнения генерального директора во время испытательного срока.
Наиболее рискованной является ситуация, когда владелец компании, ранее полностью контролировавший бизнес, решает для оперативного управления пригласить в компанию генерального директора «со стороны». Часто такой руководитель покидает организацию в течение года. Это объясняется тем, что собственник не доверяет полностью наемному менеджеру принятие управленческих решений и постоянно вмешивается в его работу. Результат — расставание уже через несколько месяцев сотрудничества. Возможно, поэтому на современном рынке в моде «проектные» генеральные директора, которые в короткие сроки решают поставленную сложную задачу и меняют место работы. Позднее вместо такого «антикризисного управляющего» приходит управленец-функционер.
Десятка самых востребованных руководителей
Более других в 2004 г. были востребованы кандидаты на следующие позиции менеджеров высшего звена:
коммерческий директор;
генеральный директор, исполнительный директор;
руководитель службы маркетинга;
финансовый директор на производстве;
руководитель службы персонала;
креативный и арт-директор;
начальник подразделения логистики;
IТ-директор;
руководитель производства;
начальник юридического отдела холдинга.
В таблице приведены характеристики позиций руководителей (образование, опыт работы, личные качества, навыки и т. д.) и уровень их заработной платы.
Немало внимания работодатели уделяют социальному пакету: все консультанты отмечают его обязательное наличие в комплексе предложений. Как правило, для всех топ-менеджеров предусмотрена хорошая медицинская страховка (нередко и для членов семьи), им предоставляется служебная машина, в некоторых случаях оплачивается курс МВА (чаще — для маркетологов). В случае переезда топ-менеджера в другой город в пакете также предусмотрена сумма на оплату квартиры и/или беспроцентный кредит на ее покупку.
В то время как перерыв в работе продолжительностью от 3 месяцев является критическим при принятии в компанию кандидата на рядовую позицию, в случае с топ-менеджерами ситуация прямо противоположная. Во многих резюме руководителей высшего звена указываются перерывы в работе более 6 месяцев, а иногда и около года. Это связано с тем, что люди такого уровня очень осмотрительны в выборе нового места деятельности. Зачастую деньги их интересуют меньше, чем масштабные задачи, возможность полностью взять на себя ответственность за проект. Очень важен также имидж компании-работодателя. Если топ-менеджер не видит на новом месте работы возможности применения своих управленческих навыков, разработки и внедрения стратегии, участия в прибыли компании, то вряд ли он согласится в ней работать. Но если компания известная и привлекательная, задачи серьезные и политика компании вызывает уважение, кандидаты порой готовы несколько поступиться своими запросами и снизить изначальную планку заработной платы.
Портрет современного топ-менеджера
Сегодняшний руководитель — это, как правило, мужчина 40-45 лет, имеющий два высших образования, часто — степень российского или западного МВА. Менеджеры с отечественными дипломами о бизнес-образовании знакомы с реалиями бизнеса в нашей стране, за это их ценят в российских компаниях, тогда как топ-менеджер, получивший западное образование, несколько теряет связь с реальным бизнесом. В абсолютном большинстве случаев топ-менеджер владеет английским языком; имеет за плечами ряд успешно завершенных проектов, обладает большим управленческим опытом; является лидером и харизматичной личностью.
Немаловажное качество руководителя — стремление отслеживать последние тенденции в различных сферах, как профессиональных, так и общих. Его обязанность — поддерживать свое реноме на высоком уровне и в глазах своих подчиненных. Если члены коллектива уважают своего руководителя, разделяют его видение стратегии развития компании, уверены в его порядочности и профессионализме, это увеличивает лояльность сотрудников и в целом способствует развитию бизнеса.
Многие линейные руководители и менеджеры среднего звена берутся за ту или иную работу, ориентируясь не столько на компанию, сколько на личность человека, под началом которого им предстоит трудиться. Это немаловажно для создания успешной команды менеджеров, ведь именно от «капитана» зависит, сможет ли «корабль» идти вперед полным ходом.
***
Принципиальных различий между топ-менеджерами российских и иностранных компаний нет. Исключение составляет лишь позиция «директор по маркетингу»: в западных фирмах акцент делается на маркетинговые исследования и аналитические материалы, а в российских — на опыт в рекламе
***
В последнее время наметилась тенденция к сближению уровня зарплат: западные фирмы стали чутко реагировать на рыночные изменения, а российские не стремятся нанимать только лучших и высокооплачиваемых кандидатов, поскольку не всегда именно этот выбор является для них самым подходящим
***
Как правило, самыми длительными и тяжелыми оказываются переговоры об условиях работы и зарплате нанимаемых руководителей. Нередко претендент на эту должность отказывается от позиции в последний момент: потенциальному сотруднику и владельцу бизнеса не удается прийти к компромиссу
***
При подборе топ-менеджеров много времени и сил уходит на налаживание взаимопонимания сторон -кандидатов и работодателя
[Графические материалы:
Заработная плата топ-менеджеров и требования к ним
Материал доступен в бумажной версии издания]
Руководитель — среднее звено — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 1
Руководитель — среднее звено
Cтраница 1
Руководители среднего звена, как правило, занимаются координированием и контролем деятельности руководителей низшего звена, а также оказывают помощь руководителям высшего звена в принятии решений. Кроме того, они играют роль посредников между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена. Рассмотрим их функции подробнее. [1]
Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения. Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации. С этой точки зрения руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации. [2]
Руководители среднего звена, которые могут играть роль помощников основного руководителя. Эти сотрудники владеют полной информацией по ситуации, обладают немалой, властью внутри организации, находясь между руководителем высшего ранга и работниками более низкого уровня. В крупной корпорации таким человеком может быть пресс-секретарь или сотрудник по коммуникациям. В компаниях другого ранга высший руководитель не всегда рассматривается как кандидатура, подходящая для этих целей, т.к. не всегда владеет необходимой информацией и имеет познания в соответствующих областях. [3]
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов. [5]
Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80 — х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. [6]
Руководители среднего звена обеспечивают координацию и руководят работой младших начальников. Характер работы руководителя среднего звена в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом, руководители среднего звена как социальная группа испытывают особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80 — 90 — х годов, волна корпоративных слияний для повышения эффективности компаний также вызвала радикальное сокращение руководителей этого звена. [8]
Руководитель среднего звена, способный играть роль помощника ведущего руководителя. Данный сотрудник обязан быть основным инструментом коммуникаций, поскольку он владеет всей информацией по проблеме и обладает немалой властью в рамках организации, находясь между руководителем высшего ранга и сотрудниками более низкого уровня. В крупной компании таким человеком с успехом может быть пресс-секретарь или специальный сотрудник по коммуникациям. В других компаниях высшая персона по коммуникациям не всегда может рассматриваться как подходящая для подобных целей, т.к. не всегда владеет необходимой информацией и имеет глубокие познания в соответствующих областях. [9]
Руководитель среднего звена на предприятии — ключевая фигура, выполняющая многообразные социальные роли. [10]
Руководителю среднего звена приходится крайне много общаться, и это обусловлено прежде всего тем, что они выполняют функции посредников между другими уровнями управления. По этой причине они должны уметь выделять значимую информацию и отбрасывать то, что не важно. [11]
Поддержка руководителей среднего звена часто является основным условием успеха при внедрении новых систем компенсации. [12]
Привлечь руководителей Среднего звена к планированию преобразований в переходном периоде; определить их роли в этот период и разъяснить, что от них требуется. [13]
У руководителей среднего звена оценивается способность воспитывать смену. В Matsushita Danki введены должности кандидатов на руководящие посты. Кандидаты получают надбавку к заработной плате, хотя и не наделены правами заместителей руководителей. Высшая администрация тщательно следит, помогает ли кандидату непосредственный начальник повышать профессиональный уровень. В то же время начальник должен постоянно доказывать руководству концерна свое превосходство над кандидатом, добиваясь более высоких, чем у него, оценок по всем пунктам аттестации. Таким образом, на вновь открывающуюся вакансию направляются только люди, в прошлом положительно зарекомендовавшие себя в данной специальности. Одновременно удается предупредить ущерб, возможный в результате длительного пребывания на определенной должности человека, лишенного необходимых для нее деловых качеств. [14]
О Руководителям среднего звена необходимо столько же информации, сколько и высшему руководству, хотя зачастую они получают меньше. [15]
Страницы: 1 2 3 4
Руководители низового звена.
Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены и т.д. Большая часть руководителей – это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.
Рис. 2.2. Уровни управления
Исследования показывают, что работа руководителя низового звена является напряженной и наполненной разнообразными действиями. Она характеризуется частыми перерывами, переходами от одной задачи к другой. Было выявлено, что мастера проводят около половины своего рабочего времени в общении. Они много общаются со своими подчиненными, немного с другими мастерами и совсем мало со своим начальством.
Руководители среднего звена.
Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управленца значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления : высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются : декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала.
Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации. Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.
Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.
В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение.
Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях.
Руководители высшего звена.
Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленнее других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей.
Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации. Сильные руководители высшего звена накладывают отпечаток своей личности на весь облик компании. Например, атмосфера, в которой действует федеральное правительство, да и вся страна, обычно претерпевает значительные изменения при новом президенте. Поэтому успешно действующие руководители высшего звена в больших организациях ценятся очень высоко, и их труд оплачивается очень хорошо.
Но велики и тяготы такого поста: человек на этой должности, как правило, очень одинок. После тщательного изучения деятельности пяти руководителей высшего звена Минцберг пришел к такому выводу:
«Таким образом, работу по руководству большой организацией можно назвать крайне изматывающей. Количество работы, которую приходиться выполнять руководителю или которую он считает необходимым выполнять в течение дня, — огромно, а темп, с которой она должна быть выполнена, очень напряженный. И после долгих часов работы главный руководитель не в состоянии уйти от своей среды ни физически (т.к. среда признает авторитет и статус его должности), ни в своих мыслях, которые нацелены на непрерывный поиск новой информации».
Основной причиной напряженного темпа и огромного объема работы является тот факт, что работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения. В отличие от агента по сбыту, который должен сделать определенное количество телефонных звонков, или рабочего на производстве, который должен выполнить норму выработки, на предприятии в целом не существует такого момента, если не считать полной остановки этого предприятия, когда работу можно считать законченной. Поэтому и руководитель высшего звена не может быть уверен, что он (или она) успешно завершили свою деятельность. Поскольку организация продолжает действовать и внешняя среда продолжает меняться, всегда существует риск неудачи. Хирург может закончить операцию и считать свою задачу выполненной, но руководитель высшего звена всегда чувствует, что нужно делать что-то еще, больше, дальше.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему
Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимостьРуководитель — низшее звено — Большая Энциклопедия Нефти и Газа, статья, страница 4
Руководитель — низшее звено
Cтраница 4
Как мы знаем, вес параметра, влияющие на работу организации, взаимосвязаны. Применение ЭВМ может привести к изменению структуры организации. Сейчас многие решения, ранее требовавшие участия специалистов, могут принимать руководители низшего звена, в том числе л глястерз. [46]
Различные подходы к оценке руководителя взаимосвязаны и дополняют друг друга. В то же время они отличаются не только по содержанию, но и по моментам практического приложения. Иными словами, первый подход необходим для решения проблемы заполнения должностей руководителей низшего звена, которые составляют первую ступень иерархии управления, а второй подход доминирует при подборе кандидатов на должности руководителей среднего и высшего звена ужо имеющих опыт управления и прошлая деятельность которых наиболее верно свидетельствует о том, насколько они будут соответствовать новой должности, а в известной мере и о возможностях их дальнейшего служебного продвижения. [47]
Все подходы к оценке руководителя взаимосвязаны и дополняют друг друга. В то же время они отличаются не только по содержанию, но и по моментам практического приложения. Так, оценка личных качеств имеет решающее значение при отборе кандидатов на руководящую должность, тогда как оценка по результатам деятельности важна прежде всего при характеристике работника, уже ее занимающего. Иными словами, первый подход необходим для решения проблемы заполнения должностей руководителей низшего звена, которые составляют первую ступень иерархии управления, а второй подход используется для подбора кандидатов на должности руководителей среднего и высшего звена, уже имеющих опыт управления и прошлая деятельность которых наиболее верно характеризует возможности их служебного продвижения. [48]
Проводит собеседование с нанимающимися на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу. Осуществляет подбор и отбор новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов. Совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, в том числе по вопросам назначений, найма или увольнения служащих по окончании их испытательного срока, по вопросам перевода, понижения в должности и увольнения постоянных работников. Организует обучение персонала, координирует мероприятия по обучению кадров с работой должностных лиц и руководителей низшего звена. [49]
Причины таких конфликтов: неумение руководителя строить общение с подчиненными, игнорирование законных интересов подчиненного, необоснованное предпочтение одних рабочих другим. Нетрудно заметить, что истоки этих причин — личностные особенности мастера или бригадира. Отсюда вывод: перед общественными отделами кадров стоит важная задача формирования профессионально значимых черт и качеств личности у руководителей низшего звена. Важнейшее средство — совместный с руководителем анализ причин ухода людей из возглавляемого им коллектива. Порой кадровым службам объявляется одна причина, а про себя увольняющийся объясняет свой уход другими причинами. Этими другими причинами и могут быть отношения с руководителем. Руководитель может и не подозревать о них, считать, что поступает правильно, в соответствии с совестью и традициями. Нередко такой анализ действительных причин увольнений позволяет руководителю серьезно перестроить свою работу и отношения с людьми. [50]
Степень важности коммуникативных навыков примерно одинакова у менеджеров, принадлежащих к различным эшелонам: низшему, среднему или высшему. Что касается концептуальных навыков, то степень их важности повышается по мере движения от низшего эшелона к высшему. Степень же важности технологических навыков обратно пропорциональна высоте той ступени, на которой находится менеджер. Относительно слабая зависимость управляющих высшего звена от технологических навыков объясняется тем, что всю конкретную работу на переднем крае производства они могут переложить на плечи руководителей низшего звена. В то же время значимость концептуальных навыков для руководителей высокого ранга связана с их ответственностью за обеспечение нормального функционирования всей организации, в том числе и в экстремальных условиях. [51]
С информационной точки зрения, руководитель — это тот, кто утверждает решения, вырабатываемые другими. Руководители промышленного предприятия могут быть подразделены на три звена: высшее, среднее и низшее. К руководителям высшего звена относятся директор предприятия, его заместители и глав — ные специалисты. К руководителям среднего звена относятся начальники отделов; цехов, лабораторий и их заместители. К руководителям низшего звена относятся мастера и старшие мастера, начальники смен и участков, механики и энергетики. [52]
Руководители среднего звена нередко привлекаются для принятия решений, совершаемого руководителями высшего звена. Их участие в этом процессе может заключаться как в предложении конкретных нововведений, так и в сборе информации, значимой с точки зрения проблемы, или в экспертизе принятого решения. Руководители высшего звена располагают лишь самой общей информацией о деятельности организации; нередко они могут не осознавать тех проблем, которые либо существуют в организации, либо возникают в результате принятия неправильного решения. Естественно, руководители среднего звена обладают более полной информацией о жизни предприятия; по крайней мере, они лучше знают о том, как функционирует то подразделение организации, чьей деятельностью они управляют. Различие между руководителями высшего звена и руководителями низшего звена состоит в том, что первые имеют дело с организацией в целом, тогда как руководители среднего звена лучше осведомлены относительно некоторой части деятельности организации. С этой точки зрения руководители низшего звена располагают слишком частной информацией о деятельности организации. [53]
Страницы: 1 2 3 4
как слабые управленцы топят компанию
Менеджмент 31153 эксперт по системному управлению«Принимаясь за трудное дело, верных слуг отыщи сначала, Их достоинства и пороки оцени по достоинству прежде,
А потом судьба, от которой все успехи наши зависят, Сможет выбор твой оценить».Бхаса
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена
Там, где руководители делают работу за подчинённых или уворачиваются от своих обязанностей, — управлять некому.Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам, топ-менеджерам — оценить, к чему приводят низкие управленческие компетенции руководителей среднего звена, какими проблемами они порождаются и как приступить к их решению.
Руководителям среднего звена — проанализировать, как вы лично организовываете выполнение своих управленческих функций и какие стандарты “прилетают” сверху. Определиться с профессией и помочь вышестоящим руководителям изменить ситуацию к лучшему.
Специалистам — соизмерить с реальностью свои ожидания от обязанностей и функций руководителя. Оценить, “а стоит ли овчинка выделки”? Возможно, вы будете значительно более успешны, оставаясь специалистом.
Оглавление статьи
Отсутствие квалифицированных руководителей среднего и высшего звена — проблема многих компанийОткрыта управленческая тайна десятилетия. Казалось бы, риторический вопрос: “А почему в большинстве компаний у руководителей всех уровней не хватает времени на выполнение управленческих функций?” Отсутствие управленческих компетенций — на первый взгляд “да”, но неужели все такие дураки?
Обобщение моего опыта работы с разными компаниями показывает: там, где сотрудники более или менее добросовестные, основная проблема в том, что у руководителей отсутствуют компетенции, релевантные той ступеньке лестницы управления, на которой они находятся. Получается, что в компании фактические уровни управления по отношению к формальным сдвинуты ровно на одну ступеньку вниз! Поясню:
- Номинальные начальники отдела — в лучшем случае хорошие специалисты, получившие должность за свои знания… не в области управления, но в профессиональной! Поэтому по факту руководят они крайне плохо и загружены сложными задачами в качестве специалистов, а не управленцев.
- Руководители направлений / дивизионов / производств из-за этого вынуждены играть роль начальников отделов, а свою роль им уже играть некогда. Дальше включается принцип домино.
- Топ-менеджеры играют роль руководителей направлений / дивизионов / производств.
- Собственники — топ-менеджеров.
Беда в том, что руководителей дивизионов априори меньше, чем руководителей отделов, и естественно, играя их роль, они не справляются. Топ-менеджеров меньше, чем руководителей направлений, а значит они обязательно “завалят” работу, играя их роль.
И ещё одна “ложка дёгтя”: будут ли руководители, работающие по факту на более низком уровне системы управления, развивать у себя компетенции своего уровня? Да, в лучшем случае руководители дивизионов будут хорошо ориентироваться, т.е. владеть управленческими компетенциями на уровне начальников отделов! Здесь круг замкнулся.
Отсюда и получается фатальный перекос всей системы управления компании. И происходит это прежде всего из-за отсутствия квалифицированного среднего менеджмента. Вот чьи управленческие компетенции необходимо развивать в первую очередь! Руководители среднего звена (начальники отделов и подразделений) — это фундамент системы управления, на котором она строится. Во многих организациях вместо фундаментов в этом месте зияют дыры.
Если же в вашей компании и топ-менеджеры — не управленцы, а заслуженные специалисты, тогда фактически всё держится на собственнике (увы, многие работают именно так!) Риски подобной конструкции оценивайте сами.
В предыдущей статье “11 типов плохих топ-менеджеров и руководителей среднего звена: Как «Обезьянщик», «Адвокат дьявола», «Стрелочник» и «Слепой крот» разрушают вашу компанию изнутри” мы обсудили, что добросовестный управленец стремится стать руководителем управляющим. Если же нет — то ваша задача, как руководителя, ему в этом помочь. А если не старается и не хочет, то лучше попрощаться.
Семь проблем, приводящих к засилью слабых руководителей в вашей компанииЧтобы разобраться, как так получается, что на месте руководителей среднего звена (да и не только) оказываются люди с низкими управленческими компетенциями и навыками, предлагаю пройтись по типовым проблемам, порождающим данную ситуацию.
На первый взгляд может показаться, что некоторые из перечисленных ниже проблем должны интересовать только тех, кто хочет быть руководителем, но не тех, кто должен ими управлять. Отнюдь, ситуацию можно исправить только сверху. Поэтому собственники, топ-менеджеры и hr-специалисты также обязательно должны понимать, какие ожидания и мотивы движут сотрудниками, претендующими на управленческие должности.
Понимая мотивы, легче будет донести до кандидатов, что им готовит управленческая должность, т.е. показать разницу между их ожиданиями и реальностью. На всякий случай, “управление ожиданиями” — одна из базовых функций в рамках компетенции “управление сотрудниками”.
Чтобы правильно управлять ожиданиями сотрудника, необходимо их выяснить
Для журналистов, которые планируют работать в экстремальных условиях и горячих точках, есть специальные курсы “Бастион”. Прославились они моделированием ситуаций, максимально приближенных к реальным, когда участникам раздаются настоящие пинки и удары от “террористов”, в то время когда их “берут в заложники”. Некоторые из журналистов на этом месте говорят: “Стоп, мы к этому не готовы!” и уходят с курсов из-за разницы между ожиданиями и реальностью. Тем лучше для них, ибо в реальной горячей точке выбора уже не будет.
Также и в управлении. Лучше отсеять тех, кто не готов на практике быть руководителем заранее. В отличие от курсов “Бастион”, у нас, как правило, нет возможности помещать желающих стать руководителем в реальную среду (для большинства компаний это слишком затратно), поэтому предлагаю использовать другой приём: с помощью перечисленных ниже проблем понять мотивы и ожидания кандидатов на управленческую должность и оценить, насколько они совпадают с реальностью, а главное — предоставить такую возможность и сотруднику.
Если до недавнего времени на то, как работают ваши управленцы всех уровней, вы обращали мало внимания, уместно будет выполнить аналогичную процедуру оценки ожиданий и мотивов и у тех, кто уже занимает руководящие должности в вашей компании.
Итак, разберем проблемы, генерирующие непрофессиональных руководителей, и подумаем, что делать для их преодоления.
Проблема №1: Неверные ожидания относительно должности руководителяМногие люди считают, что руководителем быть легче (поблажки, меньше работы, всегда есть возможность свалить вину на других и т.д.) и лучше (больше зарплата, лучше рабочее место). Поэтому они с мыслью “мы тут вкалываем, а они бумажки / файлы перекладывают”, всеми правдами и неправдами стремятся занять руководящие должности.
Неверные ожидания — проблема, порождаемая не только личным мнением, но и в первую очередь отсутствием чётких и донесённых до всех руководителей и кандидатов в управленцы требований к руководителям (о них я подробно напишу в следующей статье).
Типовые заблуждения относительно должности руководителя — меньше забот, больше развлеченийРеальность же в том, что руководитель — это профессия. Если человек её не осваивает — он рано или поздно приведёт свою организацию / подразделение к краху (на всякий случай скажу, что освоение профессии не является гарантией от краха, а лишь уменьшает его вероятность) или будет уволен из компании. Поэтому, если в вашей компании нет чётко сформулированных требований к руководителю, они будут предъявлены жизнью, но уже постфактум, когда работа будет завалена.
Для освоения профессии руководителя, если уж человек её выбрал, потребуется инвестировать немало личного времени, энергии, нервов. Один список управленческих компетенций чего стоит: управление проектами, управление командой, делегирование, планирование, контроль, регламентация, управления процессами и т.д. Некоторые из компетенций подробно разобраны в статье “Как оценивать управленческие компетенции топ-менеджеров и руководителей среднего звена во время собеседования на работу”.
В итоге сотрудник, который рассчитывал получить от управленческой должности прежде всего преференции, обнаруживает, что необходимо затратить большие усилия и нести ответственность ещё и за все действия своих подчинённых — отправляется искать другую компанию, где его управленческую работу будут делать вышестоящие руководители (увы, таковых компаний сейчас на рынке немало).
Что делать: озвучивать разницу между ожиданиями и тем, как необходимо.
Проблема №2. Ложные ценности со стороны обществаПредлагаю посмотреть правде в глаза: в нашем обществе считается, что руководитель — это почётно, а успешной можно назвать только вертикальную карьеру. Отсюда возникает своего рода социальное давление : “Если ты не стал руководителем, то ты лузер”.
На самом деле ценность заключается в построении горизонтальной карьеры, т.е. в углублении своих профессиональных знаний, развитии навыков. Профессионал всегда будет востребован на рынке труда, и его заработная плата нередко больше, чем у среднего руководителя. Например, некоторых может шокировать информация о доходах профессионального водопроводчика.
Не торопитесь изучать типовую схему канализации квартиры или становиться специалистом по маркетингу. Руководитель — профессия ничуть не хуже. Но востребованным на рынке труда руководителем вы будете только в случае, если относитесь к управлению, как к профессии. Освоить менеджмент между делом или по остаточному принципу — не выйдет. Скорее такая попытка приведёт в конечном итоге к разочарованию и потере веры в собственные силы.
Что делать: проговорить проблему с кандидатом до принятия решения о назначении на управленческую должность. Убедиться в понимании, что “руководитель — это профессия”.
Проблема №3. Непонимание роли руководителя со стороны собственникаНередко собственник относится поверхностно к технологиям управления и считает, что “всё необходимо осваивать только на практике” или требует от руководителей среднего звена скорее выполнять работу собственными руками, нежели организовывать её выполнение руками подчинённых. Чему же такой собственник может научить в области управления, когда сам руководит по наитию?
Если собственник не понимает функций руководителей, он требует от них работы как от специалистов, а не управленцевПочему я не говорю о варианте, когда топ-менеджер не до конца понимает функции руководителя? Если топ-менеджер поверхностно относится к управлению, то первая задача собственника переубедить его, рассказать, как правильно, и проследить факт выполнения, а при необходимости и потребовать. Но кто сможет переубедить собственника и потребовать выполнения от него?
Как правило отсюда и “растут ноги” других не менее серьёзных проблем:
- На должность руководителей набираются изначально неподходящие кандидаты.
- Внутри компании руководителей выращивают из лучших специалистов, а не из лучших организаторов.
- Нет системы обучения руководителей.
- Отсутствуют чёткие и прозрачные требования к руководителям “как надо”.
Эффективнее бороться с причинами, а не последствиями. Ниже я опишу каждую из проблем подробно, но если собственник будет по-прежнему считать управленческие функции и процессы чем-то второстепенным — поиск решений будет сродни борьбе с ветряными мельницами.
Что делать: Собственнику изменить свои взгляды на управление и добиться их изменения у топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Проблема №4. Руководителей пытаются сделать из тех, кто не решил ими становитьсяКто мечется между двумя и более профессиями — сжигает много энергии впустую и не достигает подлинного искусства нигде.
На мой взгляд, сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях. Либо человек профессиональный руководитель, либо специалист. Одно из двух. Промежуточный вариант означает, как правило, отсутствие профессионализма и там и там.
Это полезно помнить и собственникам, которые пытаются быть “осьминогами”, разбирающимися во всех работах. А что делать? Искать профессионалов и нанимать их. Например, я планирую открывать онлайн-школу менеджеров (курс “Внедрение ежедневных планов и отчётов для сотрудников и руководителей” уже вышел!) Конечно же, я найду и найму отдельного человека, который будет заниматься этим проектом.
Сложно быть профессионалом одновременно в двух предметных областях
У вас нет денег для найма отдельного специалиста? Возможно поэтому их и нет, что вы делаете всю работу своими руками! В итоге у собственника развиваются не управленческие компетенции, а навыки специалиста. Это остановится узким местом при желании масштабировать бизнес и исключить себя из оперативки.
При отборе кандидатов на работу на должность руководителя клиентскими проектами я лучше найду более профессионального руководителя (обязательное условие — человек должен развиваться именно в этой предметной области), чем маркетолога. Ведь хороший руководитель сможет организовать работу и маркетолога, и других специалистов для достижения целей клиентов. А если руководитель проекта будет более профессиональным маркетологом, чем управленцем, то развитие управленческих компетенций, а значит его эффективность как руководителя, будут для него мягко говоря не в приоритете.
Есть хорошая пословица: “Уговаривать — значит насиловать”. Будете уговаривать хорошего специалиста стать руководителем — сделаете хуже и ему, и делуНо что если в вашей компании есть очень лояльный и надёжный специалист, но вот беда, он никак не хочет становиться начальником! Есть типовое заблуждение: “Вот мы его назначим, и стерпится — слюбится”. Но это путь в никуда. Если уж очень хочется сделать руководителем именно этого сотрудника, лучше использовать приём “незаметно провести из точки “А” в точку “Б” с изменением его картины мира”. Его выполнение, как правило, требует больших управленческих ресурсов и при допущенных неточностях возрастает риск неудачи. Готовы инвестировать время и деньги, рисковать потерей специалиста при осуществлении приёма? Дерзайте! А может быть легче найти руководителя на рынке труда?
Что делать: Не делайте руководителями специалистов, которые не хотят ими становиться (изначально или после того как вы рассказали, что их будет ждать).
Проблема №5. Отсутствие точных требований к руководителям. В каждой компании их понимают по-своемуВо многих компаниях требования к руководителям отсутствуют как класс. Там же где требования есть, они были скопированы с западных книжек и наполнены бессмысленными формулировками из разряда “каждый руководитель должен любить свою работу” и “мы относимся с уважение к людям и делу”, не учитывают специфику управленческих процессов и разницы между обязанностями + ответственностью руководителя и рядовыми сотрудниками.
В итоге опыт работы руководителем запишет себе в резюме человек, который работал на управленческой должности в такой компании, и при этом едва ли занимался управлением как таковым, а в лучшем случае “бегал с огнетушителем”, тушил пожары и делал большую часть работы за своих подопечных.
У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее
Если ваша управленческая деятельность состоит в постоянном тушении пожаров, то либо у вас такая должность (в крупных компаниях есть антикризисные менеджеры-пожарные), либо вы, как руководитель, плохо справляетесь со своими управленческими функциями.
У профессионального менеджера большинство рисков отработаны заранее, необходимые ресурсы подчинённым выделены, сотрудники обучены, и поэтому могут выполнять сложные и многошаговые задания, и при этом требуют минимального контроля. Если не хватает собственных ресурсов — предпринимаются активные действия по их получению от вышестоящих руководителей. Негде здесь пожарам разгораться.
Стоит ли расстраиваться, если в “менеджере-пожарном поневоле” вы узнали себя? “Да”, — если вы планируете оставлять всё как есть. “Нет”, — если займётесь серьёзным развитием управленческих компетенций — у вас большой потенциал профессионального роста!
Что делать: Разработайте требования к руководителям и зафиксируйте их в качестве корпоративного стандарта. Организуйте их соблюдение.
Проблема №6. Нет системы обучения руководителейДа, в некоторых крупных компаниях построены эффективные системы обучения руководителей. Но почему же так мало обученных в малом и среднем бизнесе? В том числе потому, что приходя в большую компанию, люди конечно обучаются, но при смене работы они с большей вероятностью пойдут в организацию такого же масштаба.
Почему они так поступают? Потому что считают, что только в большой компании, в рамках её масштаба, они смогут раскрыть свой потенциал и реализовать полученный опыт и… заблуждаются. Владимир Константинович Тарасов говорит: “Скорость важнее силы, но точность важнее скорости”. Даже на небольших масштабах можно заниматься улучшением процесса (точность) и развивать собственный профессионализм, в то время как сам масштаб (сила) совершенно этого не гарантирует. Напротив, во многих крупных компаниях, чтобы изменить даже незначительный элемент, требуются сотни согласований.
Подбор руководителей и их система обучения во многих небольших и средних компаниях отсутствует как класс. В лучшем случае талантливый человек самостоятельно разбирается в перипетиях управления, но не потому что его этому научили. Повторить такой же результат (т.е. прокачать умение середняков) хотя бы на “хорошо” уже не удастся без системы обучения и адаптации.
Подробнее про систему обучения / адаптации рассказываю в статье “Обучение сотрудников от “А” до “Я”: Пошаговый алгоритм адаптации “новичков” и “стреляных воробьев” к новым требованиям и технологиям”.
Что делать: Выстроить систему адаптации и обучения топ-менеджеров и руководителей среднего звена в своей компании (используйте многочисленные курсы, книги, видео-уроки и т.д.).
Проблема №7. Человек откликнулся на вакансию руководителя, так как “хотел бы попробовать”Прежде чем взять на работу руководителя любого уровня (ревизия по уже работающим также рекомендуется), обязательно узнайте, почему человек решил стать руководителем. Не будет ли глупым этот вопрос человеку, который работал и, возможно не один раз, на управленческих должностях в предыдущих компаниях? Вопрос будет более чем уместен!
Опять же, возвращаясь к проблеме “в разных компаниях разные требования к руководителям, а в большинстве и вовсе нет никаких”. Очень может быть, что кандидат по факту был лишь номинальным руководителем, или его должность только так называлась. Реальных управленческих функций ему выполнять на практике не приходилось.
Если же мы говорим о сотруднике без опыта работы руководителем, он как правило и вовсе не имеет реальной картины мира относительно того, за что ему предстоит отвечать и что необходимо будет делать.
Не принимайте на руководящие должности людей, которые “только хотят попробовать” быть руководителями. В своих мечтах они уже достойны управляющей должности, но по факту сделать управление своей профессией не готовы.Принятие людей на управленческую должность без опыта управления — большой риск. Для них развитие управленческих компетенций не в приоритете. Да, они будут вам говорить: “Я хотел бы попробовать” и “Это мне интересно”. Но как только вы начинаете “нажимать” на обучение и требования развивать управленческие компетенции, такие люди чаще всего “сливаются” и вспоминают, что их профессия (маркетолог, проектировщик, продавец, бухгалтер и т.д.) им гораздо интереснее. Лайфхак: один из признаков — дополнительные резюме, в которых человек указывает должности специалистов в качестве желаемых.
Всё просто: когда для человека должность руководителя — это не путь развития, который он себе выбрал, он не готов вкладывать усилия, выходить из зоны комфорта. И лучше об этом узнать до того, как вы потратите время на передачу функций, проектов, знакомство и притирку этого человека с подчинёнными и смежниками. А он ещё успеет и парочку важных проектов завалить.
Тех, кто хочет “попробовать себя в роли руководителя”, принимайте вначале исполнителями
Что же делать? Помимо стандартного управления ожиданиями, рекомендую вначале принимать кандидатов на должность исполнителей. Постепенно можно передавать часть управленческих функций. В процессе вам станет понятно, насколько сотрудник с ними справляется, насколько они ему интересны и какие у него перспективы стать руководителем. Если вы потеряете его как руководителя, то останется возможность сохранить его, как специалиста.
Мой вывод, основанный на личных наблюдениях: тот, у кого нет вразумительного и обоснованного ответа на вопрос «Почему вы решили стать руководителем?» (правильный ответ конечно же не в желании сделать вертикальную карьеру), скорее всего им быть на самом деле и не хочет, и не планирует.
Что делать: Не берите на управленческие должности тех, кто хочет попробовать. Вначале пусть проявят себя в качестве добросовестных специалистов.
Последствия для компании от засилья слабых и некомпетентных руководителейЕсли руководители плохо владеют управленческими компетенциями, ситуация в компании складывается по негативному сценарию:
- Количество “плохо сделанной работы” растёт. Нижестоящих всегда больше. Если руководитель играет их роль, будет завалена работа и его, и его подчинённых (за всех он не успеет всё сделать).
- Общая профессиональная деградация работников компании ускоряется. Руководитель деградирует как управленец, «прокачивается» как специалист, делая работу за подчинённых, а не управляя. Подчинённые же и вовсе остаются не удел, их развитие как специалистов заблокировано.
- У собственников и топ-менеджеров “оперативка” преобладает над стратегическими задачами. Удовольствия от бизнеса они уже не получают и упускают возможности для масштабирования и развития своей компании
- Все силы лучших сотрудников направляются на «тушение пожаров». На разработку стандартов, их улучшение и контроль за соблюдением не останется времени. И масштабировать компанию, при наличии такой цели, возможности нет, т.к. всё управление осуществляется в ручном режиме.
Плохих подчинённых не бывает, бывает плохой руководитель (например, у топ-менеджера прямые подчинённые — руководители среднего звена). Либо он не умеет управлять, либо не умеет формировать команду. Поэтому проанализируйте влияние перечисленных выше проблем на формирование управленческого коллектива в вашей компании и подойдите более чем серьёзно к отбору кандидатов в менеджеры.
Если же вы не дали нижестоящему руководителю полномочий набирать себе команду и отсеивать бездельников / неумех, то значит, что плохой руководитель — это вы.
Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»
Вакансий высшего или руководящего звена
После усердной работы и накопления многолетнего опыта вы можете подняться по служебной лестнице на руководящую должность в вашей фирме. Должности высшего руководства обычно включают должности в следующих группах: директор, вице-президент, руководители высшего звена и генеральный директор.
В зависимости от размера компании и отрасли, в которой она работает, вы можете обнаружить, что одно и то же название должности имеет разное значение, разные обязанности и очень разную зарплату.Однако эти должности обычно несут определенный уровень общей ответственности и имеют задачи, соответствующие названию должности.
Директора компании
Директор — это высшее руководство, отвечающее за стратегическое и тактическое управление значительной частью компании.
Директора обычно управляют несколькими подчиненными менеджерами. В пределах своей зоны ответственности они обычно имеют широкую свободу действий и рассчитывают достичь широких целей.Обычно они несут ответственность за управление прибылями и убытками своей группы или подразделения и имеют право найма в рамках своего бюджета.
В некоторых более крупных организациях могут быть должности заместителя директора или помощника директора. Лица, занимающие такие должности, обычно помогают другому директору в управлении его территорией. Тем не менее, это звание также может использоваться для кого-то с ответственностью на уровне директора, но для меньшей части организации или для кого-то, чей недостаток опыта или стажа в компании не оправдывает более высокий титул.
Звание старшего директора может быть присвоено лицу, ответственному за большую часть организации. Он также может быть назначен тому, кто работает дольше.
Многие крупные организации также используют должность управляющего директора. Этот человек управляет значительной частью организации. Этот человек управляет группой других менеджеров и / или директоров. Управляющий директор может отвечать за управление целым регионом, функцией во всех регионах или конкретным бизнес-подразделением.
В некоторых организациях, таких как консалтинговые фирмы, где должность директора используется на всех уровнях управления, управляющие директора несут ответственность не только за руководство командами и направление рабочих усилий на взаимодействие с клиентами, но и за привлечение новых клиентов в фирму.
Вице-президент
Вице-президент обычно является вторым высшим уровнем управления. Он или она подчиняется президенту или другому высшему руководителю. На вице-президента могут быть возложены обязанности по определенным функциональным направлениям или поручено помогать президенту во всех сферах.
В некоторых более крупных организациях может быть несколько вице-президентов, как описано ниже, а в некоторых очень крупных организациях уровень руководителей может быть выше уровня вице-президента.Они называются должностями уровня C.
Некоторые организации, особенно в сфере банковского дела и коммерческой недвижимости, могут иметь должности помощника вице-президента или помощника вице-президента. Люди на этих должностях обычно помогают другому вице-президенту. Тем не менее, титул можно использовать и для более юных спортсменов.
Старший вице-президент
Звание старшего вице-президента может быть присвоено лицу, ответственному за большую часть организации.Однако для лиц на этом уровне управления стало более обычным делом иметь такие должности, как вице-президент группы, вице-президент подразделения, вице-президент по региону или региону или исполнительный вице-президент, которые обозначают сферу ответственности этого человека.
C-Suite
В крупнейших организациях или тех, которые решили им подражать, существует уровень управления для персонала с так называемыми руководящими должностями C-level . К ним относятся CAO, COO, CFO, CTO и многие новые варианты.Начальная буква C в каждом из этих заголовков означает «руководитель», и именно отсюда C-level получил свое название.
Аббревиатура CAO означает главный бухгалтер, главный операционный директор — главный операционный директор, финансовый директор — главный финансовый директор, а технический директор — главный технический директор. Другие должности на этом уровне управления могут включать, среди прочего, директора по маркетингу, директора по информационным технологиям, директора по продажам и директора по работе с клиентами. Технически генеральный директор является частью этой группы, но имеет более высокий уровень ответственности.
Человек, занимающий должность уровня C, достиг высшего руководящего уровня в этой компании в этой функциональной области. Все остальные руководители в этой функциональной области подчиняются руководителю высшего звена. Например, все региональные вице-президенты по продажам будут подчиняться директору по продажам, директору по продажам. Вице-президенты по финансам, казначейству и связям с инвесторами подчиняются финансовому директору.
Когда более мелкие компании присваивают звания высшего уровня, они используют их больше для престижа, чем по функциональной необходимости.В таких случаях люди с руководящими должностями более низкого уровня подчиняются непосредственно руководителю высшего звена. Например, прямые подчиненные финансового директора в небольшой компании могут включать менеджера по бухгалтерскому учету и начальника отдела начисления заработной платы.
Генеральный директор
Высшее руководство в организации может иметь много титулов. К ним относятся владелец, основатель или менеджер. Должность также может быть управляющим партнером или президентом. В крупнейших организациях, а чаще в более мелких, должность президента заменяется генеральным директором, главным исполнительным директором.
Этот человек несет общую ответственность за всю организацию. Генеральный директор несет полную ответственность за прибыли и убытки компании или ее прибыли и убытки, а также является высшим органом по найму. Подотчетный Совету директоров, генеральный директор имеет полную свободу действий в повседневных операциях для достижения целей, поставленных советом.
Итог
Существует множество титулов для лиц, занимающих должности высшего руководства. Если у вас есть карьерная цель — заработать одно из этих титулов, помните, что их легче потерять, чем достичь.Люди очень много работают, чтобы получить свою должность в высшем руководстве, а еще труднее сохранить ее, добиваясь реальных и последовательных результатов.
новых должностей для руководителей
Вкратце об идее
В сегодняшней организации автократы сверху вниз отсутствуют, а команды снизу вверх — как никогда раньше руководствуются процессами. Но процессы не заменяют управление. Фактически, компаниям, ориентированным на процессы, нужно больше «практического» управления, а не меньше.
Им также нужно задействовать больше рабочих рук — гораздо больше, чем просто генерального директора.Один лидер — или даже два или три ведущих человека — больше не может делать то, что требуется для достижения корпоративного успеха. Вся группа высшего руководства должна сосредоточиться на своей коллективной ответственности за компанию в целом, а не только на отдельных функциональных обязанностях или ответственности подразделений.
Идея на практике
Традиционные роли и отношения между старшими менеджерами напоминают отношения феодальных баронов, которые защищают свою территорию и позволяют коллегам делать то же самое. Сегодня баронское управление — это верный путь к катастрофе.Это способствует игнорированию важнейших вопросов, которые могут быть решены только при совместной работе высшего руководства.
Коллективная ответственность высшего руководства за компанию в целом никогда не может быть полностью делегирована, потому что высший исполнительный корпус лучше всего подходит к
- управлять политическими конфликтами, возникшими в результате усовершенствования процессов и изменений
- понять суть проблемы и разрешить наиболее подходящие изменения процесса
- создавать конкурентные прорывы, связывая улучшенные процессы с общей стратегией компании
Огромные преимущества взаимной поддержки и сотрудничества между руководителями высшего звена можно увидеть на следующих примерах.Пример:
Корпорация Крайслер. Каждый член группы высшего руководства автопроизводителя занимает две должности, которые сочетают в себе функциональные и производственные обязанности; например, вице-президент по закупкам и поставкам также возглавляет подразделение по платформам для больших автомобилей. Это выдвигает конкурирующие интересы наверх, где остается власть разрешать конфликты. Это позволило Chrysler избежать перепроизводства при быстрой разработке новых популярных автомобилей. В конечном итоге это привело к тому, что Chrysler стал самым прибыльным U.С. Автопроизводитель. Пример:
Саутленд Мебельная компания. После выявления множества возможностей экономии, которые не имели отношения к традиционным клиентам компании, высшему руководству было поручено проанализировать и пересмотреть корпоративную стратегию. Усилия их команды были сосредоточены на создании значительного изменения стратегии, которое позволило бы максимизировать выгоды от этих улучшенных процессов. Это привело к прорыву в конкурентной борьбе, ориентированному на новых, более прибыльных клиентов, и привело к росту, который значительно опередил отрасль.
Роль генерального директора
Основная роль «активиста» генерального директора заключается в поощрении взаимодействия внутри группы высшего руководства к
- создание ситуаций, которые бросают вызов и расширяют кругозор руководителей
- с использованием традиционных рычагов, таких как оценка и компенсация, чтобы сделать высшее руководство менее зависимым от генерального директора и более зависимым друг от друга
- обеспечение обратной связи с руководителями высшего звена из различных источников (например, коллег, прямых подчиненных, клиентов)
- вознаграждение руководителей высшего звена за совместный вклад в общий успех компании
- ищет интуитивную способность сотрудничать и действовать в неоднозначных ситуациях (при выборе новых членов топ-команды)
- моделирование откровенности и уважения, необходимых для успешного группового взаимодействия
Десятилетие совершенствования процессов изменило способ работы корпораций.С такими изменениями произошла не менее широкая трансформация в работе высшего руководства. Автократы сверху вниз отсутствуют, а команды снизу вверх входят. Главный герой уступает место Team Xerox и Team Taurus. По словам некоторых руководителей, традиционная практическая роль старшего менеджера исчезает. Основная идея заключается в следующем: установите правильные процессы, и компания будет управлять собой.
Но это сообщение опровергает простую истину: менеджеры, а не процессы, управляют компаниями. Фактически, компаниям, ориентированным на процессы, нужно не меньше , а сверху вниз.Вот почему в некоторых из самых успешных компаний руководители высшего звена становятся более активными и склонными к вмешательству. Они придумывают себе более крупные и влиятельные роли, часто управляя измерениями, выходящими далеко за рамки их официальных должностных инструкций. Они не просто помощники или тренеры; это деятелей .
Однако сегодняшние действующие генеральные директора работают совсем не так, как руководители в прошлом. Генеральный директор как герой действительно — это мертвых. Учитывая сложность современной деловой конкуренции, ни один человек — или даже два или три ведущих человека — не может сделать все, что требуется для достижения успеха компании.Успех зависит от желания и способности всей группы высшего руководства выполнять не только свои индивидуальные функциональные обязанности или обязанности подразделения, но и коллективную ответственность за компанию в целом. Только руководители высшего звена могут подняться над деталями бизнеса, распознать возникающие закономерности, установить неожиданные связи и определить точки максимального воздействия для действий.
Руководители высшего звена должны быть активистами по трем важным причинам:
- Во-первых, только руководители высшего звена могут завершить начатую реинжинирингом работу, управляя политическими конфликтами, которые неизбежно стимулируются улучшением процесса, и устраняя управленческие препятствия, которые являются самым большим препятствием на пути успешной реинжиниринга.
- Во-вторых, руководители высшего звена могут использовать свои полномочия, чтобы вникнуть в суть проблемы — и, следовательно, предложить лучшие решения — способами, которые не под силу ни одной команде среднего звена, независимо от ее полномочий. Таким образом, старшим менеджерам часто выгодно играть практическую роль в улучшении операций и изменении структуры работы.
- В-третьих, только руководители высшего звена могут добиться прорыва в конкурентной борьбе, связав усовершенствования процессов со стратегией. Само по себе совершенство процесса редко приводит к устойчивому конкурентному преимуществу.И все же часто стратегия компании (то, что она намеревается делать) не зависит от ее возможностей (того, что она в состоянии сделать). Конечная ответственность активистов высшего руководства — установить связь между стратегией и возможностями.
Когда высшее руководство компании синхронно, активно решает политические вопросы и устраняет препятствия, они могут оказать влияние, которое никто другой не может.
Когда высшее руководство компании синхронно, активно решает политические вопросы и устраняет препятствия, они могут оказать влияние, которое никто другой не может.Мы заинтересовались активизмом высшего руководства после того, как провели исследование инновационной практики в 550 американских, европейских и японских компаниях из самых разных отраслей. (См. Вставку «Как руководители-активисты стимулируют инновации».) Наша цель состояла в том, чтобы определить характеристики управления и организационные возможности тех компаний, которые внедряют инновации быстрее, чем их конкуренты, и увеличивают свою долю рынка за счет этих инноваций. Мы обнаружили, что ни одна из самых известных программ — тотальное управление качеством, реинжиниринг, формирование самоуправляемых команд или внедрение межфункциональных процессов — недостаточна для более быстрой и эффективной разработки продукта.Фактически, у лучших исполнителей в нашем исследовании было меньше таких программ, чем у менее инновационных компаний. Мы обнаружили, что что действительно отличает лучших сотрудников от остальных, так это роль, которую играют руководители высшего звена.
Менеджеры в роли баронов
Несмотря на самые лучшие намерения, высшему руководству любой большой компании сложно эффективно функционировать как единая команда. В принципе, каждый руководитель хочет делать то, что лучше всего для компании.На практике влиятельные силы удерживают менеджеров от этого. Почему? Начнем с того, что у каждого игрока в команде высшего уровня свой взгляд на бизнес. Вице-президент по закупкам, глава азиатских операций и руководитель группы, отвечающий за линейку продуктов компании из дойной коровы в США, имеют разные точки зрения. Им сложно выработать общее понимание бизнеса, выходящее за рамки этих взглядов. Помимо различных взглядов на бизнес, у руководителей высшего звена также есть реальные конфликты интересов.Как бы много им ни потребовалось для сотрудничества, они также конкурируют между собой — за ресурсы, за признание и, в конечном итоге, за высшую должность.
Как бы высшему руководству ни потребовалось сотрудничество, они также конкурируют друг с другом.
Старшие менеджеры часто реагируют на такое давление, проявляя корыстное поведение. По сути, они действуют как феодальные бароны, ищущие благосклонности короля. Прекрасно осознавая возможность личных столкновений, они защищают свою территорию и избегают нападения на чьи-либо священные коровы.Результат: основные проблемы остаются без внимания.
В конкурентной среде, отмеченной постоянным совершенствованием процессов, баронское управление — это верный путь к катастрофе. Возьмем, к примеру, то, что произошло в известной американской производственной компании, которая недавно изменила свой процесс разработки продукта. Компания поступила правильно: сравнила себя с лучшими отраслевыми практиками и расширила возможности кросс-функциональных групп разработчиков. Первые результаты были хорошими, особенно с точки зрения оптимизации рабочего процесса и сокращения времени цикла.Однако после периода неуклонного прогресса улучшение остановилось.
Что пошло не так? Проблемы были не в группе реинжиниринга, которая разработала новый процесс, или в самих кросс-функциональных группах по разработке продуктов. Улучшение остановилось, потому что руководители высшего звена не осознавали бесчисленные способы, которыми и мешали реинжинирингу. Проще говоря, они хорошо отстаивали перемены, но плохо меняли самих себя. Например, многие руководители высшего звена не назначали своих лучших сотрудников в команду реинжиниринга, потому что боялись, что пострадает работа их собственных отделов.Не имея лучших сотрудников, у команды не было ни власти, ни политической мощи, чтобы добиваться изменений, против которых выступали влиятельные руководители функциональных подразделений.
Руководители высшего звена умели отстаивать перемены, но не умели менять самих себя.
Кроме того, руководители высшего звена избегали принятия решений, которые могли привести к конфликту в группе высшего руководства. Например, в компании существует давняя политика ротации молодых менеджеров через каждые два года с целью расширения их опыта.Но командам разработчиков требовалось, чтобы лидеры оставались с ними по крайней мере три или четыре года, чтобы оказать сильное влияние. Команда разработчиков указала на противоречие, но руководители проигнорировали его. Они не хотели вмешиваться в политику карьерного роста, которая затрагивала всю компанию. В результате команды теряли эффективность, когда лидеры уходили слишком рано. Более того, эти проблемы в кадровых командах стали мощным сигналом для других сотрудников: вот еще одно усилие по изменению, к которому не нужно относиться серьезно.
Руководители высшего звена также не смогли учесть последствия реинжиниринга для их собственной работы. Например, если вице-президенты по маркетингу, инжинирингу, закупкам и продажам не утвердят многообещающие новые концепции продуктов на ранних этапах цикла разработки, лучшие идеи не получат того приоритета, которого они заслуживают. Однако вместо того, чтобы активно возвращаться к конвейеру и спрашивать себя, чему им нужно научиться для принятия обоснованного решения, руководители ждали формальной презентации новых идей.В результате многие многообещающие идеи так и не попали на рынок вовремя. Наконец, руководители проявили корыстный подход к разделению политических затрат на реинжиниринг. На бумаге реинжиниринг процесса разработки продукта потребовал от компании значительных усилий, не связанных с добавлением стоимости. На практике было переназначено несколько сотрудников. Как это часто бывает, наибольшая потенциальная экономия может быть найдена в крупнейших бизнес-единицах и функциях. Но поскольку группа высшего звена никогда не обсуждала, как они могут справедливо разделить сокращение персонала, влиятельные менеджеры, руководившие крупнейшими подразделениями, смогли защитить своих сотрудников.
В данном конкретном случае озабоченность старших менеджеров своей рутиной и их уважение к сфере влияния друг друга привели к тому, что они пренебрегли важными проблемами, которые они могли решить только в команде. Фактически, то, что вызывало уважение, на самом деле было безответственностью и в конечном итоге подорвало все усилия по реинжинирингу.
То, что вызывало уважение, на самом деле было безответственностью и в конечном итоге подорвало все усилия по реинжинирингу.
В большой компании руководители высшего звена всегда будут иметь свою независимую власть и базу власти.Расхождения во взглядах, разногласиях и конфликтах интересов не исчезнут волшебным образом — да и не должны они исчезнуть. В то же время руководители высшего звена должны осознавать и контролировать противоречие между их индивидуальной ответственностью за отдельные части бизнеса и коллективными потребностями бизнеса в целом. Они должны освоить новые роли и взять на себя сложные новые обязанности даже в тех областях бизнеса, которые они не контролируют напрямую.
Завершение того, что начинается с реинжиниринга
Как могла бы хорошо функционирующая исполнительная группа справиться с проблемами, стоящими перед производственной компанией? Для начала было бы признано, что улучшение процессов имеет тенденцию обнажать политические трещины в компании, выявляя организационные и личные конфликты интересов по поводу того, кто будет нести издержки изменений и как будут распределяться выгоды.И было бы понятно, что самый большой источник управленческого конфликта в инициативах по совершенствованию процессов связан с укомплектованием персоналом команд. Хотя отдельные руководители не хотят терять своих лучших исполнителей в пользу кросс-функциональных команд, они коллективно заинтересованы в том, чтобы внести свой вклад в эти усилия. Реинжиниринг работает только в том случае, если лучшие люди компании разрабатывают новые схемы процессов, а затем продают их соответствующим подразделениям организации.
Реинжиниринг работает только в том случае, если лучшие люди компании разрабатывают новые проекты процессов, а затем продают их организации.
Исполнительная группа производителя электроники разработала простое правило, позволяющее избежать проблем при создании команд реинжиниринга. Правило предусматривало, что каждый член команды, предложенный руководителем функции, должен быть принят всеми руководителями других функций. Более того, членов команды нельзя было уволить без единодушного согласия исполнительной группы. Таким образом, исполнительная команда в целом контролировала состав реинжиниринговых команд; В ходе этого процесса руководители высшего звена заставили себя больше узнать о сильных и слабых сторонах менеджеров среднего звена в компании.
Команда руководителей крупной телефонной компании столкнулась с проблемой другого рода. Чтобы расчистить путь для новых инвестиций в информационные технологии, компании потребовалась масштабная переподготовка сотрудников и списание существующих систем. Однако серьезные препятствия не позволяли старшим менеджерам самостоятельно списывать со счетов и инвестировать в новые технологии: в частности, это повредило бы их индивидуальным прибылям и убыткам, главному показателю, по которому оценивалась их деятельность.Чтобы избежать потенциально разрушительных политических баталий, группа коллективно согласилась списать 1,1 миллиарда долларов и тем самым проложила путь к реинжинирингу компании.
В некоторых случаях устранение препятствий на пути реинжиниринга требует от руководителей высшего звена изменить не только политику компании, но и свои собственные методы управления. В Medrad, компании, занимающейся медицинской диагностической визуализацией с оборотом 85 миллионов долларов в Питтсбурге, штат Пенсильвания, процесс разработки продукта был слишком медленным для нишевого лидера, который должен быстро выйти на рынок с правильным продуктом.Исполнительные вице-президенты и руководители подразделений компании решили переосмыслить этот процесс. В течение нескольких месяцев девять старших менеджеров посвящали один день в неделю изучению того, как компания разрабатывает новые продукты. К своему удивлению, они обнаружили, что рабочие циклы команд разработчиков были довольно напряженными.
Разочарованные своей неспособностью пролить свет на проблему, руководители обнаружили, что обсуждают проблемы и разочарования, которые они часто испытывали как руководители функциональных подразделений, ответственных за разработку новых продуктов.Например, департаменты не распределяли уменьшение операционных бюджетов поровну; в результате команды разработчиков не были сбалансированы равным набором талантов, и некоторые команды были намного меньше, чем другие. Более того, исполнительные вице-президенты часто препятствовали прогрессу, откладывая назначение кого-либо в межфункциональную команду разработчиков. Чем больше говорили старшие менеджеры, тем больше они понимали, что задержки в разработке продукта не имеют ничего общего с работой групп разработчиков, а больше связаны с их собственными методами управления и поведением.
Встретив пресловутого врага, руководители действовали быстро. Они разработали, подписали и опубликовали набор принципов, которыми будут руководствоваться все усилия по разработке продукта. Одно правило определяло состав идеальной кросс-функциональной команды и заявляло, что каждая команда будет укомплектована персоналом к запланированному началу проекта (отличие от обычной практики запуска проекта и предположения, что нужные ресурсы «появятся» позже. ). Как и в случае с производителем электроники, старшим менеджерам было запрещено выводить членов из команд без согласия их коллег.Другой принцип побуждал группы по разработке продуктов думать о себе как о клиентах группы высшего руководства и предлагать отзывы о ее работе. Эти принципы позволили Medrad вдвое сократить время разработки продукта.
Такие системы, как бюджетирование капиталовложений, планирование карьеры, ротация должностей и компенсация, представляют собой своего рода постоянную закулисную деятельность в любой крупной корпорации. Но если эти системы не будут адаптированы к новым способам работы, они станут в лучшем случае встроенным препятствием для эффективности инициатив по совершенствованию процессов.В худшем случае они могут их полностью подорвать. Команды реинжиниринга или кросс-функциональные рабочие группы могут переосмыслить механику процессов, но давние негибкие корпоративные политики, касающиеся таких областей, как управление карьерой или приемлемые процедуры тестирования при разработке новых продуктов, могут помешать недавно улучшенным процессам. Только высшее руководство компании может устранить такие препятствия. Если они не возьмутся за решение этих сложных вопросов, расширение прав и возможностей может начать выглядеть как заброшенность.
Изменение руководящих ролей для решения бизнес-проблем
Многие сторонники реинжиниринга полагают, что наиболее радикальные решения бизнес-проблем, вероятно, будут исходить из глубины организации, потому что высшее руководство слишком далеки от реальных действий. Но, как показывает пример Medrad, активисты-старшие руководители часто могут изобретать новаторские решения, которые не подойдут для команды среднего звена. Пересматривая свои роли, старшие менеджеры могут использовать свою власть и опыт для решения ключевых бизнес-проблем компании.
Например, из-за дерегулирования другая телефонная операционная компания столкнулась с новым давлением конкуренции; в частности, необходимо было ускорить процесс принятия повседневных решений и лучше реагировать на запросы клиентов. Другие компании в аналогичных обстоятельствах немедленно обратились к реинжинирингу, но генеральный директор и три исполнительных вице-президента этой компании стоимостью 4 миллиарда долларов воспротивились такому курсу действий. Они видели, как предыдущие попытки усовершенствования процессов приносили неутешительные результаты.Дело не в том, что руководители не осознавали, что процессы компании нуждаются в исправлении; скорее, они понимали, что медленные, неэффективные процессы — это всего лишь симптомы более фундаментальной проблемы: плохо спроектированные роли на самом верху компании.
Например, операционная ответственность была разделена на слишком много узко определенных руководящих должностей. Второй уровень менеджеров в компании — 20 вице-президентов и директоров — имел слишком много возможностей накладывать вето на решения и препятствовать действиям.Один вице-президент определял цены, другой следил за соблюдением компанией нормативных требований, а третий оценивал финансовые последствия различных стратегий ценообразования. Пока компания не сможет распутать свои проблемы наверху, она никогда не сможет решить свои проблемы с медленными процессами.
Четыре высших менеджера высшего звена приступили к изменению структуры управления для уровня, находящегося непосредственно ниже их. В итоге они составили список из 14 новых должностей, на каждую из которых возложены широкие обязанности, и все они тесно связаны друг с другом.Обновленный список включал схему неформального общения и моделей взаимодействия, которые, как ожидается, будут развиваться на 14 должностях. Объявив о вакансиях, старшие менеджеры пригласили 20 вице-президентов и директоров подать на них заявку.
Во время собеседований о вакансиях генеральный директор и исполнительные вице-президенты спрашивали кандидатов, как они будут подходить к проблемам в новой системе. Какое сотрудничество потребуется для достижения целей компании? На кого они должны будут влиять через сеть руководителей высшего звена, чтобы выполнять свои собственные обязанности, и как они могут получить это влияние? Собеседования превратились в важный учебный процесс.Они не только позволили руководству высшего звена определить, какие вице-президенты могут преуспеть в новой организации, но и помогли всей группе высшего руководства выработать общее понимание бизнеса.
Выплата была немедленной. Компания значительно улучшила работу ключевых процессов управления, таких как подготовка бюджета капиталовложений. В прошлом технические и финансовые руководители, которые управляли этим процессом, были изолированы от реального бизнеса компании; таким образом, у них не было возможности учесть новые модели потребностей клиентов в своих капитальных бюджетах.Теперь, когда финансовые руководители высшего звена имеют гораздо более широкие операционные обязанности, они могут убедиться, что капитальные затраты соответствуют меняющимся потребностям рынка.
Новые роли также позволили старшим менеджерам компании быстро реагировать на новые конкурентные угрозы. В частности, компания быстро разделила старую регулируемую структуру ценообразования, что дает больше свободы для создания индивидуальных пакетов телефонных услуг. Поскольку руководители-активисты руководили этими шагами — вместо того, чтобы просто анализировать рекомендации по изменениям со стороны среднего менеджмента, — руководители высшего звена пришли к консенсусу по новым подходам намного быстрее, чем это было бы в прошлом.
Двуствольный ответ
В любом бизнесе необходимы компромиссы. Независимо от того, нужно ли сбалансировать долгосрочную производительность с краткосрочными результатами или урегулировать споры между маркетингом и производством, выбор должен быть сделан каждый день в одной части организации, что может привести к непредвиденным и непредвиденным последствиям в других частях. В прошлом люди среднего звена решали многие из этих компромиссов. Сегодня руководители-активисты вкладывают эту сложность в свои роли.
Рассмотрим главную историю совершенствования процессов 1990-х годов: корпорацию Chrysler. Компания получила заслуженную благодарность за свои многофункциональные команды по разработке продуктов и за быстрый вывод новых автомобилей на рынок. Однако наблюдатели упускают из виду то, что успех Chrysler также зависит от серьезных изменений в том, как высшее руководство компании определяет свои роли.
Большинство членов высшего руководства Chrysler занимают две официальные должности, сочетающие функциональные и производственные обязанности.Например, вице-президент компании по закупкам и поставкам также отвечает за платформу для больших автомобилей; вице-президент по стратегии и нормативным вопросам также отвечает за платформу для малых автомобилей. Эти двойные обязанности не только воплощают противоречие между производственными линиями и функциями, они также являются главным механизмом для управления этим противоречием. Все руководители высшего звена знают, что им нужно выполнить две противоречивые задачи. Один из них — разрабатывать и строить новые автомобили, что требует сотрудничества их коллег; другой — предоставлять функциональные услуги, необходимые их коллегам.В результате функциональные главы и заголовки продуктовых линий больше не противопоставляются друг другу — они равны друг другу.
Такое разделение ответственности коренным образом меняет поведение наверху. Во-первых, это позволяет управлять политическими проблемами, чтобы они не замедляли работу компании. Что еще более важно, структура двойной ответственности вынуждает руководителей высшего звена находить компромиссы, делать трудный выбор и постоянно думать наперед, выявляя конкурирующие императивы.
Подход Chrysler — это не возвращение к матричной организации. Проблема с большинством матричных структур заключается в том, что они снижают сложность организации, вынуждая менеджеров среднего звена идти на трудный компромисс между конкурирующими целями двух начальников. В Chrysler, напротив, сложность работы с конкурирующими интересами возлагается на руководителей высшего звена. Это позволяет им работать и сдерживать сложность, тем самым упрощая и проясняя роли подчиненных.
Другими словами, матрица находится в сознании руководителей. Руководители работают лицом к лицу, чтобы решить сложные политические вопросы (Кто откажется от персонала для этого проекта?) И рискованные приоритетные вопросы (Какую инвестиционную программу мы собираемся реализовать в первую очередь?). Такая ясность облегчает жизнь менеджерам среднего звена и подчиненным им сотрудникам и помогла Chrysler значительно превзойти своих конкурентов в разработке новых продуктов. Например, новая платформа Chrysler для больших автомобилей, LH, была представлена в 1992 году после всего 39 месяцев разработки — на целых 25% быстрее (и на 20% дешевле), чем любая из предыдущих программ развития Chrysler.В 1994 году компания представила свой экономичный автомобиль Neon еще быстрее, за 31 месяц.
Другими словами, матрица находится в сознании высшего руководства компании.
Двойные роли для старших менеджеров помогли Chrysler разрешить еще один внутренний конфликт, который традиционно преследовал автопроизводителей. В автомобильной промышленности наблюдается систематическая тенденция к перепроизводству популярных новых автомобилей, поскольку влиятельные руководители производственных подразделений стремятся максимально использовать возможности своих заводов, а финансовые менеджеры стремятся получить краткосрочную прибыль.Однако избыток запасов часто приводит к резким скидкам и скидкам в выставочном зале. Результат: продается много автомобилей, но по низкой цене за машину. Поскольку двойные роли Chrysler сочетают ответственность центра прибыли за конкретную автомобильную платформу с функциональной ответственностью, высшему руководству было легче разрешить неизбежный конфликт между краткосрочными и долгосрочными целями. Сочетание быстрого развития популярных новых продуктов и сдерживания перепроизводства позволило компании установить высокие цены, что стало ключевым фактором в превращении Chrysler в самый прибыльный U.Автопроизводитель С. в последние годы.
Еще одна крупная компания, взявшая на себя двойную исполнительную роль, — Whirlpool. Например, технический директор компании также отвечает за закупки по всему миру. Почему? По мере того, как глобализация подталкивает Whirlpool к координации нескольких продуктовых линеек в географических регионах, а производители компонентов все больше продвигают технологические инновации, отношения Whirlpool со своими поставщиками становятся все более важными. В таких условиях объединение технологий и управления поставками имеет большой смысл.
В этом случае Whirlpool пытается избежать обычной ситуации, когда две задачи организованы как отдельные функции. Хотя руководители, отвечающие за отдельные функции, могут координировать свою деятельность, их разные взгляды на бизнес замедляют процесс. Мышление покупателя «устойчиво на ходу». Люди, занимающиеся закупками, склонны отдавать предпочтение нынешним поставщикам, которые продемонстрировали, что могут обеспечить как стоимость, так и качество. Технологи более экспериментальны.Они сосредоточены на возможностях, выходящих за рамки поставки, и могут захотеть привлечь новых поставщиков в бизнес. Руководитель, носящий две шляпы, может быстро разрабатывать и тестировать новые идеи, находить компромисс между двумя точками зрения и вмешиваться, когда это необходимо, не вторгаясь в чужую сферу.
Создание прорыва в конкурентной борьбе за счет увязки процесса и стратегии
В последнее время большое внимание уделяется относительно высокому проценту неудачных проектов реинжиниринга.Однако редко обсуждается то, что даже в тех инициативах, которые позволяют сократить время цикла и снизить затраты, конечный результат часто разочаровывает. Обычно компания обнаруживает, что реинжиниринг улучшает процессы, экономит деньги компании и, возможно, даже обеспечивает лучшее обслуживание клиентов. Но эти изменения, хотя они и приветствуются сами по себе, никогда не приводят к существенной разнице в конкурентной позиции компании.
Почему нет? Слишком часто улучшение процессов не связано со стратегией компании.В результате стратегия и возможности не синхронизированы. В некоторых случаях стратегия ведет к возможностям: компания разрабатывает последовательный план для создания новой ценности и создания конкурентных преимуществ, но не имеет операций, необходимых для воплощения этого плана в жизнь. В других случаях стратегия отстает от возможностей: усовершенствования процессов делают возможными новые способы конкуренции, но стратегия компании еще не учитывает эти новые возможности.
Менеджеры не могут рассчитывать на то, что стратегия и возможности сойдутся автоматически.Скорее, они должны собирать их вместе, а затем постоянно калибровать их с течением времени. Безусловно, наиболее важная роль активных руководителей высшего звена состоит в том, чтобы выявлять несоответствия между процессами компании и ее стратегией, а затем интегрировать их таким образом, чтобы привести к серьезным конкурентным прорывам.
В начале 1990-х годов компания, которую мы назовем Southland Furniture Company, одна из крупнейших в США, оказалась в ситуации, с которой сталкиваются многие успешно реинжиниринговые компании.Более года команда среднего звена изучала основную последовательность процессов компании: прием заказов, планирование производства, управление запасами и т. Д. Команда нашла много возможностей для сокращения затрат, запасов и времени цикла. Компания разработала новые процессы, позволяющие быстрее планировать и выполнять заказы клиентов. Он также разработал способ для производственного подразделения производить мебель большего разнообразия форм и стилей в небольших партиях и без такого большого количества незавершенного производства.И команда реинжиниринга, и высшее руководство компании предполагали, что эти изменения существенно повлияют на прибыльность компании и ее конкурентное положение.
Southland Furniture Company разработала новые процессы для более быстрого планирования и выполнения заказов клиентов. Но компании все еще требовалось, чтобы ее руководители вмешались, разработав новую стратегию.
Однако к своему удивлению они обнаружили, что новые возможности не имеют отношения к традиционным клиентам компании — крупным розничным мебельным магазинам, управляемым собственниками, которые с годами росли за счет агрессивного мерчандайзинга.Это были магазины массового рынка, ориентированные на продвижение товаров, продажи в которых были нестабильными и трудно предсказуемыми. В результате они, как правило, заказывали мебель нескольких стандартных стилей в больших количествах (либо для пополнения своих запасов, либо для крупных рекламных акций), но с очень нерегулярными интервалами. Часто изменения происходили в последнюю минуту, поскольку магазины пытались отреагировать на резкие сдвиги в продажах.
Чтобы обслуживать этих клиентов, Southland должна была иметь под рукой большие запасы сырья.Тот факт, что новые процессы сократили запасы незавершенного производства, на самом деле не повлиял на высокие затраты на инвентаризацию сырья. Более того, компания должна была быть готова посвятить свои мощности неожиданным крупным производственным заказам, а это означало, что ее вновь обретенная способность изготавливать большее разнообразие форм и стилей при меньших размерах партий на самом деле не могла быть использована.
Проще говоря, новые процессы были бесполезны без новой стратегии, и только высшее руководство Southland могло ее обеспечить.Когда они встретились, чтобы обсудить ситуацию, они не пришли к единому мнению о том, что делать. Глава производства выступал за более быстрое и современное оборудование, которое позволяло бы получать крупные заказы через завод с меньшими трудозатратами и машинным временем, тем самым высвобождая мощности для более мелких заказов. Финансовый директор не согласился, утверждая, что инвестиции будут настолько большими, что не будут окупаться в течение многих лет. Вместо этого он хотел сократить бюджеты на маркетинг и разработку. Он отметил, что новые разработки составляют лишь небольшую часть продаж, и все же они представляют собой значительную долю дополнительных затрат.Но новый дизайн имеет решающее значение для роста, возражает вице-президент по маркетингу и продажам, особенно для небольшого, но важного нового класса клиентов — небольших региональных мебельных сетей, которые пытались привлечь более искушенных потребителей. Как мы можем отказаться от наших основных клиентов? задумался руководитель закупки. В конце концов, они — хлеб с маслом Саутленда.
Чтобы выйти из этого тупика, генеральный директор Southland приказал детально проанализировать бизнес-стратегию компании и установить несколько простых основных правил.Во-первых, руководители не могли нанять группу подчиненных для разработки новой стратегии. Пришлось делать это самим. Во-вторых, они должны были выполнять проект не индивидуально или как представители определенных функций, а как группа. Это не позволяло им рассматривать обзор стратегии как еще один пункт повестки дня своих регулярных встреч; им пришлось выделить время исключительно на обзор. В-третьих, генеральный директор объявил, что будет участвовать в группе, но не будет ее возглавлять.Какая бы стратегия они ни разработали, будет отражать весь их вклад, а не только его.
Для начала, исполнительная группа организовала поездки к некоторым текущим клиентам и к некоторым неконкурентным производителям мебели за рубежом. Они путешествовали парами, чтобы гарантировать, что один партнер поймет информацию, которую пропустил другой, и поощрить диалог между руководителями, который в противном случае мог бы не произойти.
По большей части посещения не выявили новой информации.Но пара, посетившая одну из новых региональных сетей, действительно сообщила об интересной дискуссии с менеджерами высшего уровня, которые хвалили новые стили Southland, но жаловались, что их цены слишком высоки. Руководители Southland объяснили, что высокие цены являются функцией больших запасов сырья и дополнительных производственных мощностей, необходимых для выполнения крупных и трудных для графика заказов своих основных клиентов.
Ритейлеры были озадачены. Их заказов не были большими или нестандартными.Хотя они выбрали большое разнообразие стилей, они заказывались по неделям и с небольшими вариациями в объеме. Фактически, их структура заказов была частью всей их философии мерчандайзинга, которая применяла методы своевременной инвентаризации для розничных продаж. Они минимизировали рекламные акции и использовали сложные информационные системы для отслеживания продаж и заказов.
Разговор с менеджерами региональной сети заставил руководителей мебельной компании дважды подумать. Они знали, что региональные сети продают более широкий ассортимент товаров, чем независимые розничные магазины, но никогда не осознавали, что существует такая резкая разница в способах ведения бизнеса сетями.Руководители проанализировали поступающие заказы и обнаружили, что многие из новых региональных сетей следовали аналогичной схеме: еженедельные или двухнедельные заказы большого разнообразия стилей в стабильном объеме и с небольшими изменениями в последнюю минуту. Они начали понимать, что эти характеристики не случайны: они представляют собой совершенно новую бизнес-модель в отрасли.
Вооруженные этим пониманием, менеджеры Southland по-другому взглянули на своих традиционных клиентов. Финансовый директор, который всегда считал, что крупные заказы традиционных форм и стилей являются наиболее прибыльными, понимал, что такие заказы также несут ответственность за скрытые затраты на инвентаризацию и обработку.Возможно, обслуживание основных клиентов компании в конце концов оказалось не из дешевых. И, несмотря на их небольшие объемы и разнообразные заказы, возможно, региональные сети не были такими дорогими покупателями.
Старшие менеджеры компании были единственными, кто мог принять решение отказаться от группы традиционных клиентов.
По мере продолжения обучения исполнительной группы менеджеры начали сомневаться в своей приверженности основному бизнесу компании. Они поняли, что стали настолько близкими к своим традиционным клиентам, что не замечали затрат на их обслуживание.По сути, крупные розничные магазины, находящиеся под давлением гигантских мебельных дискаунтеров и по-прежнему приверженные старомодному «проталкивающему» мерчендайзингу, переносили все большую и большую часть затрат на запасы и вариации цикла продаж обратно на Саутленд. Между тем, более сложный набор быстрорастущих новых клиентов — региональные сети — хотел чего-то другого, чего-то, что изменения в процессе группы реинжиниринга могли обеспечить. Но компания не могла просто изменить свою целевую группу клиентов: подавляющее большинство ее продаж приходилось на традиционные розничные магазины.Руководящей группе необходимо было определить поэтапную траекторию перехода от старого способа ведения бизнеса к новому.
Группа решила разбить модели заказов традиционных покупателей мебельных магазинов и обнаружила, что некоторые основные учетные записи ведут себя иначе, чем другие. По сути, существовал модернизирующийся сегмент традиционных клиентов, который, как и новые региональные сети, заказывал более регулярно, потому что он использовал современные методы отслеживания продаж, размещения заказов и мерчандайзинга.Модернизаторы выигрывали местные битвы за долю на рынке, в то время как приверженные традициям клиенты Southland проигрывали. Очевидно, что Southland пришлось увеличить объем продаж модернизирующейся группе.
Основываясь на лучшем понимании того, как работают ее клиенты, Southland придерживается новой стратегии. Члены исполнительной группы начали посещать своих основных клиентов, чтобы объявить, что они хотят изменить способ ведения бизнеса с ними. Они попросили больше регулярных заказов и более заблаговременного уведомления об акциях, чтобы можно было планировать запасы сырья.В свою очередь, компания Southland предложила поделиться своим опытом в области новых процессов, чтобы помочь розничным торговцам реинжинировать свои собственные процессы. И это обещало более низкие цены розничным торговцам, желающим изменить способ заказа. Тем временем компания активно развивала новые региональные сети, используя свои реинжиниринговые процессы, чтобы предоставить им желаемое разнообразие.
В результате такого изменения стратегии компания Southland смогла расширить бизнес в модернизирующемся сегменте, получить новый бизнес от региональных сетей и повлиять на некоторых из своих менее продвинутых клиентов, чтобы они изменили свои модели заказов.Ко второму году применения новой стратегии компания почувствовала себя достаточно уверенно, чтобы превратить свой запрос в требование, сказав: «Так мы ведем бизнес». Если вы не можете работать таким образом, мы больше не сможем вам служить. В итоге Southland потеряла около 15% своего старого списка клиентов, но эта потеря была более чем компенсирована новым бизнесом. По мере того как количество нежелательных заказов уменьшалось, новые процессы компании воздействовали на бизнес, для которого они были разработаны.
Сегодня оборот складских запасов сырья на Southland вырос на 40%.Рентабельность повысилась, и компания растет на 3% быстрее, чем отрасль в целом. Реализация новой стратегии также оказала большое влияние на методы работы исполнительной группы Southland. Старшие менеджеры больше взаимодействуют и активно участвуют в принятии решений. Роли шире; проблемы попадают на стол быстрее. Проще говоря, Southland — это управляемая компания гораздо лучше.
Может ли уполномоченная команда среднего звена провести анализ и разработать ту же стратегию прорыва, что и исполнительная команда Саутленда? Наверное.Мог ли он быстро пойти на компромисс и предпринять действия, которые превратят эти идеи в реальность? Почти наверняка нет. Как сказал генеральный директор Southland, «мы были единственными людьми, которые могли сказать:« Мы собираемся бросить эту группу клиентов »». Такой стратегический выбор — суть активности руководителей.
Высвобождение исполнительной активности: роль генерального директора
Генеральный директорSouthland Furniture не ставил себя в центр стратегического переориентации компании.Он не устанавливал «видение», вокруг которого сплотились руководители высшего звена, чтобы проработать детали. Он также не диктовал каждый шаг в процессе стратегического обзора. Скорее, он призвал исполнительную группу пойти по пути взаимных открытий, участвуя в процессе принятия решений, но не контролируя его.
Означает ли этот пример, что, когда в компании есть руководители-активисты, ей не нужен генеральный директор-активист? Это зависит от того, что подразумевается под активизмом. Традиционные руководители компаний-практиков вряд ли создадут интегрированную группу высшего руководства, которую мы описали, именно потому, что они слишком часто берут на себя инициативу.В результате они препятствуют появлению коллективного руководства всей высшей исполнительной группой. В то же время руководители-активисты не могут существовать без генерального директора, который может создать условия, позволяющие группе высшего руководства объединиться в эффективную единицу. В этом смысле генеральный директор Southland играл чрезвычайно активную роль, высвобождая, а затем направляя энергию своих старших менеджеров.
Проще говоря, главная обязанность генеральных директоров-активистов заключается в поощрении взаимодействия между высшей исполнительной группой.Как они справляются с этой задачей? Они устраняют традиционные отговорки, мешающие старшим менеджерам работать вместе, агрессивно сокращая количество старших линейных и штатных помощников, которые готовят информационные книги, которые позволяют старшим менеджерам не взаимодействовать друг с другом.
Лучшее общение и командная работа — это реальное преимущество всех сокращений за последнее десятилетие, выходящее далеко за рамки сокращения затрат. Не осталось слоев для фильтрации; никому не остается готовить планы и выдумывать цифры; и негде спрятаться.Руководители высшего звена вынуждены иметь дело друг с другом лицом к лицу, в равной степени демонстрируя свои сильные и слабые стороны. У этого расширенного взаимодействия есть и положительная сторона: у руководителей больше возможностей разговаривать и учиться друг у друга. И по определению, меньшее количество руководителей высшего звена на более широких должностях означает больше возможностей оказывать влияние на бизнес. Но для отдельного менеджера у этого есть и своя суровая сторона: гораздо легче увидеть, кто компетентен, а кто нет, чьи взгляды имеют решающее значение, а чьи — нет.Во время обучения старшие менеджеры также оцениваются не только генеральным директором, но и их коллегами.
Некоторые люди не приспособлены к новой среде. Другие хотят измениться, но не знают как. Вторая задача руководителей-активистов — создать ситуации, которые будут проверять и расширять возможности их руководителей. Иногда генеральный директор разрабатывает учебную ситуацию для отдельного руководителя — например, дает традиционному барону специальное задание, которое требует согласования конкурирующих целей.Те, кто не хочет или не может работать, в конечном итоге будут отведены генеральным директором в сторону, а те, кто способен учиться, станут более ценными. В таких случаях генеральный директор помогает руководителям найти способы опробовать новое поведение, поставить себя в ситуации, в которых они должны использовать незнакомые сети людей и источники поддержки.
Некоторые не приспособлены для новой среды; другие хотят измениться, но не знают как.
Самые впечатляющие впечатления — те, которые генеральный директор разрабатывает для всей исполнительной группы.Мы не говорим о популярных дистанционных упражнениях по построению команды, таких как Outward Bound. Лучше всего учиться на реальных ситуациях, оказывающих прямое влияние на бизнес, таких как проект реинжиниринга старшего персонала в Medrad или стратегический обзор в Southland. Часто руководители-активисты проводят ключевые встречи не в штаб-квартире корпорации или на каком-нибудь шикарном курорте за пределами офиса, а на месте — в бизнес-подразделении, занимающемся сложной проблемой, или в цехе нового клиента за полмира. Цель — вывести руководителей из зоны комфорта.Не все они поймут опыт одинаково, но он, вероятно, создаст достаточно общих рамок для конструктивного диалога, здоровых разногласий и дебатов и, в конечном итоге, коллективного чувства направления.
РуководителиActivist используют все доступные им традиционные рычаги — организационную структуру, оценку и обратную связь, компенсацию и новые назначения — но для новой цели. Они стремятся поставить своих подчиненных в зависимость друг от друга, а не исключительно от генерального директора.Например, они разрабатывают двойные роли, как в Chrysler, которые заставляют руководителей смотреть друг на друга, чтобы решать проблемы или устанавливать связи, которые вызывают понимание.
Они также следят за тем, чтобы руководители получали отзывы о производительности из как можно большего числа источников. Все чаще это означает оценку коллег, обратную связь со стороны собственных подчиненных и периодические систематические ответы со стороны клиентов. Люди просто лучше работают друг с другом, когда они уверены в своих сильных сторонах и осознают свои слабости.Некоторые генеральные директора даже находят время, чтобы сесть с каждым из своих руководителей, чтобы разработать план личного развития, чтобы определить новые возможности для активности.
Рано или поздно лидерам придется привести системы вознаграждения в соответствие со своими стремлениями к поведению своих руководителей. Руководители-активисты выходят за рамки формальных систем стимулирования, которые платят людям за достижение целей, содержащихся в планах и бюджетах. Они компенсируют менеджерам неожиданные поступки, например, переход на новую особенно трудную роль или создание ценности необычными способами.Они знают, что зачастую наиболее ценный вклад — это тот вклад, который не входит в годовой план компании, и что, когда менеджеры получают вознаграждение за такой вклад, это побуждает других сделать шаг вперед.
Наконец, и это, возможно, самое важное, руководители-активисты расширяют критерии, которые они используют, чтобы ввести людей в ряды высшего руководства. В частности, они дополняют традиционные требования к навыкам для конкретной работы более широкими когнитивными и поведенческими требованиями.Генеральным директорам-активистам нужны люди, обладающие техническими навыками и добивающиеся результатов, но также обладающие интуитивной способностью устанавливать связи, сильными коммуникативными навыками, способностью сотрудничать с коллегами и ориентацией на действия, особенно в ситуациях, когда поступать правильно не следует. т всегда ясно. Такие лидеры часто обходят стороной того, кто с чисто технической точки зрения является логическим кандидатом на работу; вместо этого они назначат кого-нибудь с более широким спектром поведенческих навыков.
Но даже когда руководители-активисты сделали все это, их работа еще не закончена.Подлинное сотрудничество всегда хрупко. Следовательно, исполнительная активность требует постоянной тонкой настройки. Генеральный директор должен постоянно отслеживать динамику взаимодействия с руководителями, делая поправку на различные сильные и слабые стороны членов старшей команды и моделируя откровенность и уважение, от которых зависит успешное групповое взаимодействие.
Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за ноябрь – декабрь 1995 г.Справочный центр USAJOBS | Служба старших руководителей
Руководители высшего звена
Если вы ищете работу на уровне высшего руководства в федеральном правительстве, у вас есть несколько вариантов.
- Служба старших руководителей (SES)
- Должности высшего руководящего звена вне SES
Служба старших руководителей (SES)
Служба высшего руководства (SES) состоит из руководящих должностей, в том числе руководящих, надзорных и политических должностей, отнесенных к категории 15 по Общему списку (GS) или аналогичных должностей в большинстве агентств исполнительной ветви федерального правительства.
Чтобы получить квалификацию для работы в SES, вы должны продемонстрировать исключительные лидерские, управленческие и кадровые навыки, а также знать, как налаживать партнерские отношения и общаться с клиентами.Руководители высшего звена в SES разделяют широкую точку зрения на правительство, основанную на Конституции, и следят за тем, чтобы федеральное исполнительное руководство реагировало на потребности, политику и цели нации.
Право на получение должности старшего руководящего звена (SES)
Любой человек имеет право подать заявку на должность SES (если вы являетесь гражданином США или гражданином США), но для того, чтобы иметь квалификацию , вы должны соответствовать пяти квалификациям Executive Core (ECQ).
Квалификация исполнительного ядра
ECQ помогают определить, обладаете ли вы широкими управленческими навыками, необходимыми для достижения успеха на различных должностях в сфере SES. ECQ требуются для вступления в SES и используются многими отделами и агентствами при отборе, управлении эффективностью и развитии лидерства на руководящих должностях. Пять ECQ:
- Изменение ведущей позиции
- Ведущие люди
- Направление результатов
- Деловая хватка
- Строительные коалиции
Узнать больше о квалификациях исполнительного ядра
Подача заявления о приеме на работу в Службу высшего руководства
Вы можете подать заявку на должность старшего руководителя двумя способами:
- Обратитесь напрямую в федеральное агентство на определенную должность в SES.
- Подать заявку на участие в программе развития кандидатов SES (SESCDP).
SESCDP выявляет и готовит стремящихся к высшему руководству руководителей. Если вы закончите эту программу и ваши ECQ сертифицированы Советом по проверке квалификаций (QRB), администрируемым OPM, то вы имеете право на (но не гарантированное) назначение на должность в SES без дальнейшего конкурса.
Работа на уровне высшего руководства за пределами SES
Не все должности высшего руководящего звена входят в состав SES.Агентства, участвующие в конкурентных или исключенных услугах, могут иметь должности исполнительного уровня, где вам, возможно, не придется соответствовать тем же квалификационным требованиям, что и в SES.
Как я узнаю, что это работа для руководителей высшего звена?
В объявлении о вакансии ищите Эта вакансия открыта для раздела . Если вы видите этот значок Служба высшего руководства или этот значок Другие руководители высшего звена, это должность высшего руководства.
Как мне узнать, находится ли работа в SES?
Есть два способа узнать, есть ли вакансия в SES.
- Шкала заработной платы и класс будут начинаться с «ES», что означает «Исполнительная служба».
- В разделе «Требования — Квалификации » в качестве требования будут перечислены основные квалификации руководителей (ECQ).
Определение C-Suite
Что такое C-Suite?
C-suite, или C-level, — широко используемый жаргон, описывающий группу наиболее важных руководителей высшего звена корпорации.C-suite получил свое название от титулов высших руководителей, которые обычно начинаются с буквы C, что означает «руководитель», например, главный исполнительный директор (CEO), главный финансовый директор (CFO), главный операционный директор (COO). , и главный информационный директор (CIO).
Ключевые выводы
- «C-suite» относится к менеджерам высшего звена в компании.
- Обычные руководители высшего звена включают главного исполнительного директора (CEO), главного финансового директора (CFO), главного операционного директора (COO) и главного информационного директора (CIO).
- членов C-level работают вместе, чтобы гарантировать, что компания остается верной своим установленным планам и политике.
- Исторически сложилось так, что мужчин на должностях высшего руководства больше, чем женщин. Руководители высшего звена
- часто работают сверхурочно и имеют работу с высоким уровнем стресса, но обычно эта работа сопровождается чрезвычайно прибыльными компенсационными пакетами.
Знакомство с C-Suite
C-suite считается самой важной и влиятельной группой людей в компании.Достижение этого высокого звена обычно требует большого опыта и отточенных лидерских навыков. В то время как многие руководители высшего звена раньше полагались на функциональные ноу-хау и технические навыки, чтобы подняться на нижние ступени корпоративной лестницы, большинство из них выработали более дальновидные взгляды, необходимые для принятия обоснованных управленческих решений.
Когда речь идет о топ-менеджере, на ум чаще всего приходят генеральный директор, финансовый директор и главный операционный директор. Однако несколько других должностей относятся к этому руководящему уровню.Среди других офицеров C-Suite:
- Директор по комплаенсу (CCO)
- Главный менеджер по персоналу (CHRM)
- Начальник службы безопасности (CSO)
- Директор по охране окружающей среды (CGO)
- Главный аналитик (CAO)
- Директор по маркетингу (CMO)
- Директор по данным (CDO)
Роль главного исполнительного директора (генерального директора)
Неизменно высший корпоративный исполнительный директор, генеральный директор, традиционно выступает в качестве лица компании и часто консультируется с другими членами высшего руководства для получения рекомендаций по важным решениям.Руководители могут иметь любую карьеру, если они развили существенные лидерские навыки и навыки принятия решений на своем карьерном пути.
Обязанности финансового директора (CFO)
Должность финансового директора представляет собой вершину корпоративной лестницы для финансовых аналитиков и бухгалтеров, стремящихся к продвижению вверх в финансовой отрасли. Управление портфелем, бухгалтерский учет, инвестиционные исследования и финансовый анализ — вот основные навыки, которыми должны обладать финансовые директора. Финансовые директора обладают глобальным мировоззрением и тесно сотрудничают с генеральными директорами, чтобы найти новые возможности для бизнеса, взвешивая при этом финансовые риски и выгоды каждого потенциального предприятия.
Директор по информационным технологиям (CIO)
Являясь лидером в области информационных технологий, ИТ-директор обычно начинает как бизнес-аналитик, а затем стремится к славе высшего уровня, развивая технические навыки в таких дисциплинах, как программирование, кодирование, управление проектами и картографирование. ИТ-директора обычно умеют применять эти функциональные навыки в управлении рисками, бизнес-стратегии и финансовой деятельности. Во многих компаниях ИТ-директора называются главными техническими директорами.
Количество должностей C-level варьируется в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор.В то время как более крупным компаниям могут потребоваться и CHRM, и главный операционный директор, меньшим предприятиям может потребоваться только главный операционный директор для надзора за деятельностью человеческих ресурсов.
Главный операционный директор (COO)
Как руководитель отдела кадров (HR) C-level, главный операционный директор обеспечивает бесперебойную работу компании. Их внимание сосредоточено на таких областях, как подбор персонала, обучение, расчет заработной платы, юридические и административные услуги. Главный операционный директор обычно является заместителем генерального директора.
Директор по маркетингу (CMO)
Директор по маркетингу обычно продвигается вверх до высшего руководящего состава, занимая должности по продажам или маркетингу.Эти руководители обладают навыками управления социальными инновациями и инициативами по разработке продуктов как на обычных предприятиях, так и на электронных платформах, последнее из которых очень важно в сегодняшнюю цифровую эпоху.
Главный технический директор (CTO)
Главный технический директор (CTO) — это руководитель, отвечающий за технологические потребности организации, а также за ее исследования и разработки (R&D). Также известный как главный технический директор, этот человек изучает краткосрочные и долгосрочные потребности организации и использует капитал для осуществления инвестиций, направленных на то, чтобы помочь организации достичь своих целей.Технический директор обычно подчиняется непосредственно главному исполнительному директору (генеральному директору) фирмы.
Обязанности высшего руководства
Члены высшего звена работают сообща, чтобы обеспечить соответствие стратегии и операций компании их установленным планам и политике. В публичных компаниях деятельность, не направленная на увеличение прибыли для акционеров, обычно корректируется в компетенции управленческого персонала высшего звена.
Руководители высшего звена занимают напряженные должности с высокими ставками и, таким образом, награждаются высокими компенсационными пакетами.
Какие должности входят в состав C-Suite?
C-suite относится к высшим руководящим должностям компании, где буква «C» означает «руководитель». Различные руководители ____ (например, генеральный директор, директор по информационным технологиям, финансовый директор и т. Д.) Занимают руководящие должности. Эти люди, хотя и высокооплачиваемые и влиятельные менеджеры, по-прежнему являются сотрудниками фирмы. Количество должностей C-level варьируется в зависимости от фирмы в зависимости от таких переменных, как размер компании, миссия и сектор.
Большинство руководителей высшего звена — мужчины?
Да.Исторически сложилось так, что руководящие должности в фирмах занимали только мужчины. За последние несколько десятилетий это немного изменилось. Тем не менее, отчет Oliver Wyman за 2020 год показал, что женщины занимают только 20% должностей в исполнительном комитете и 23% мест в совете директоров. Среди компаний из списка Fortune 1000 94% генеральных директоров — мужчины, и только 6% — женщины.
Как начать карьеру, которая завершится в C-Suite?
Нет стандартной дорожной карты, чтобы добраться до высшего звена. Для некоторых важно быть активным и вдумчивым в определении своего карьерного пути, в то время как другим может хватить просто агрессивности и общения с нужными людьми.В любом случае, тяжелая работа и опыт работы — это необходимость, и здесь нет места для самоуспокоенности. Наличие надлежащих документов, таких как степень MBA в ведущей бизнес-школе, также является плюсом.
Senior Executive Service (SES) Вакансии и руководство по применению.
Служба старших руководителей (SES) — это корпус из примерно 7000 человек. и женщины, которые управляют государственными программами на высших уровнях федерального правительство. Должности в основном управленческие и контролирующие. SES платить связано с индивидуальной эффективностью.Базовая годовая зарплата на 2020 год варьируется от От 131 239 до 197 300 долларов. Члены ЕЭП не имеют права на заработную плату по месту жительства и на некоторые должности. включить дополнительные стимулы при приеме на работу.
Меню SES
Служба старших руководителей
Закон о реформе государственной службы (CSRA) установил отдельную кадровую систему. который применяет одинаковые требования к квалификации руководителей ко всем членам SES. Новая система была разработана, чтобы предоставить агентству большую гибкость при выборе и развитие федеральной исполнительной власти в рамках, сохраняющих большую корпоративные интересы правительства.SES охватывает управленческие, надзорные и политические позиции выше GS-15 (включая Executive Schedule IV или V или эквивалентные должности), которые не заполняются президентом по назначению в Сенат подтверждение.
Как заполняются рабочие места в SES
Поиск вакансий в SES
Каждое федеральное агентство самостоятельно определяет квалификацию, необходимую для
Позиции СЭС, и следует ли рассматривать только текущую федеральную госслужбу
назначенцы или все квалифицированные кандидаты.Есть два метода входа в
SES:
Подайте заявку непосредственно в федеральное агентство на конкретную должность SES или подайте заявку на участие в Программе развития кандидатов SES (SESCDP) федерального агентства.
Сертифицированные Советом по проверке квалификации (QRB) выпускники SESCDP рекламируются в
«все квалифицированные кандидаты на государственную службу» или «все квалифицированные лица» имеют право
для (но не гарантированного) карьерного назначения на должность SES без дальнейшего
конкуренция.
Квалификационные требования
OHM созывает комиссии по проверке квалификаций (QRB) для проведения независимой экспертная оценка кандидатов, предложенных для первоначального карьерного назначения в SES.Кандидат не может быть назначен в SES до тех пор, пока QRB не подтвердит его / ее исполнительная квалификация. Проверка QRB — это последний важный шаг в SES. процесс выбора. Сосредоточив внимание на квалификации руководителей, QRB помогает гарантировать, что технические навыки не перевешивают лидерские навыки в подбор новых руководителей высшего звена.
Кандидаты должны соответствовать двум типам квалификаций на должности SES:
- Основные квалификации руководителя, которые применяются к каждой должности SES; и
- Специальная профессиональная / техническая квалификация (при наличии) для рекламируемая должность.
Исполнительное ядро Квалификаций (ECQ), общих для всех должностей SES:
- Leading Change — Способность осуществлять стратегические изменения, как внутри, так и за пределами организации, чтобы соответствовать организационным цели. Этому ECQ присуща способность создавать организационные видение и реализовать его в постоянно меняющейся среде.
- Leading People — Способность вести людей к соответствие видению, миссии и целям организации.Присущий этому ECQ способность обеспечить инклюзивное рабочее место, которое способствует развитие других, способствует сотрудничеству и совместной работе, а также поддерживает конструктивное разрешение конфликтов.
- Ориентация на результат — Возможность встретить организационные цели и ожидания клиентов. Этому ECQ присуща способность делать решения, дающие качественный результат за счет применения технических знаний, анализ проблем и расчет рисков.
- Business Acumen — Способность управлять человеком, финансовые и информационные ресурсы стратегически.
- Building Coalitions — Возможность создавать коалиции внутри компании и с другими федеральными агентствами, правительствами штата и местными органами власти, некоммерческие организации и организации частного сектора, иностранные правительства или международные организации для достижения общих целей.
ECQ являются обязательными квалификационными стандартами для каждой должности SES. Агентства также могут определять конкретную профессиональную / техническую квалификацию для заполняемая позиция. Квалификационные стандарты рекламируемой СЭС должности указаны в объявлении о вакансии агентства.Кандидатам необходимо получить копию объявления о вакансии агентства, чтобы ответить на эти требования.
Как подавать заявление
- Проверить наличие вакансии в СЭС объявления на USAJobs.gov. Позвоните в Контактное лицо агентства, указанное в объявлении о вакансии SES, для получения необходимых разъяснений. Запросите дополнительные информация о процедурах подачи заявки и подробных квалификациях требований и распечатайте копию Квалификационное руководство SES. Будьте готовы обратиться к ECQ, как указано выше и в руководстве.
Внимательно прочтите объявление о вакансии и обращайте особое внимание на любые дополнительная документация, которая может потребоваться. Если вы не отправите необходимая документация ваш пакет будет отклонен. Используйте те же методы описанные ранее в этой главе, чтобы оценить объявление о вакансии и сосредоточиться на ECQ. В описании вашей работы также должны быть указаны необходимые обязанности, обязанности, опыт и образование, необходимые для рекламируемой должности.
Пакеты приложений SES сложны, мягко говоря, и часто требуют профессиональная помощь.Полезно проконсультироваться с профессиональным сертифицированные исполнительные писатели SES, которые имеют опыт написания руководящих возобновляется. Они пишут сложные ECQ (Executive Core Qualifications), которые расскажите реальную историю вашей способности руководить изменениями, руководить людьми, управлять Результаты, создание коалиций и использование деловой хватки. Профессионально подготовленные пакеты приложений будут включать все 27 основных фундаментальных компетенции по всем вашим пяти ECQ и вашим TQ (технические Квалификации) должны содержать краткие примеры вашего опыта, достижения и результаты.Рассмотрите возможность поиска профессионала помощь, особенно если это ваша первая ставка SES или если вы безуспешно с предыдущими попытками войти в ряды ЕЭП.
Отправьте заявку прямо по адресу, указанному в вакансии. объявление или отправьте его онлайн, если это разрешено. Необходимая документация обычно отправлено по факсу или напрямую в отдел кадров, указанный в вакансии объявление. Подайте заявку как можно скорее, чтобы уложиться в сроки закрытия.
Базовая заработная плата для старших руководителей График (SES) (2020)
| Уровень | Оценка |
|---|---|
| Уровень I | 221 400 долл. США 90 570 |
| Уровень II | 199 300 долл. США 90 570 |
| Уровень III | 183 300 долл. США 90 570 |
| Уровень IV | 172 500 долл. США 90 570 |
| Уровень V | 161 700 долл. США 90 570 |
Раздел 749 отдела C Закон о консолидированных ассигнованиях 2020 года продолжает замораживание ставок оплаты труда для некоторых старших политиков до 2 января 2021 г.Под замораживание платежей, подлежащие оплате ставки 2020 г. для замороженных высшие политические чиновники, занимающие должность EX, или на должности, размер оплаты труда которой устанавливается статут по ставке EX следующие:
EX-I: 203 500 долларов США; EX-II: 183 100 долл. США; EX-III: 168 400 долл. США; EX-IV: 158 500 долл. США; и EX-V: 148 500 долларов. Однако официальные ставки оплаты EX на 2020 год в таблице выше действуют и используются при установлении заработной платы ограничения для сотрудников, не подпадающих под действие моратория на выплату заработной платы.
Система служебной аттестации для руководителей высшего звена
Управление персонала США (OPM) объявил в ноябре 2018 г. о следующих изменениях в Служба старших руководителей (SES) и высшего уровня (SL) и научная и профессиональная (ST) производительность процесс сертификации системы аттестации:
- Автоматическое продление полностью сертифицированной аттестации системы на базе OPM / Office of Management and Budget (OMB) проверка ежегодного представления данных для определения решения о рейтингах, оплате и вознаграждении соответствуют статут и постановление;
- Агентства больше не обязаны подавать планы производительности с запросами на сертификацию; и
- Агентства будут иметь большую гибкость для продемонстрировать дифференциацию заработной платы с помощью сочетание корректировок заработной платы на основе результатов и награды за исполнение, которые будут называться «Годовая оплата труда»
Исполняющая обязанности директора OPM Маргарет Вайхерт заявила в служебной записке руководству федерального агентства, что эти изменения предназначено для «лучшей поддержки агентств в выполнении их миссии, повысить качество обслуживания и управления, а также подготовить для сотрудников 21 века в поддержку Повестка дня президента в области управления (PMA) »и« сокращение агентства бремя, устраняя процедурные препятствия.”
OPM на основе отзывов агентства и
видение эффективного управления, изложенное в PMA.
Внедрение начнется в понедельник, 7 января 2019 г.
Ресурсы, которые помогут вам написать пакет приложения
SES и большинство приложений управления высокого уровня требуют значительных деталей. SES и высокий уровень, GS-14 и выше, заявка на руководящие должности и процесс возобновления может быть пугающим, если не сказать больше. Вы должны написать профессиональный пакет приложений и должен потратить много времени на его упаковку правильно и включать всю необходимую информацию, которая необходима для эти приложения.
С небольшим наставничеством, пониманием и краткими примерами, которые представлены в план для старших руководителей службы , вы тоже можете подготовить и подать профессиональную СЭС заявление. Приложения SES могут потратьте до недели на исследование, компиляцию и написание профессионального пакета, который поможет вам нанять, и если вы знаете все тонкости процесса, БОЛЬШИНСТВО НЕ. Кандидаты среднего уровня могут легко потратить несколько дней, просто составив ключ информация в рамках подготовки к заполнению заявки на SES.Если вам нужна помощь вы можете использовать профессиональные услуги для компиляции и написания вашего приложения.
Дополнительные ресурсы
Служба старших руководителей (SES), основная квалификация руководителей
(ECQs),
Технические квалификации (TQs), Управленческие технические квалификации (MTQs)
или Профессиональные технические квалификации (PTQs)
Вернуться к началу страницы
Как подать заявку на должность в SES
Служба старших руководителей (SES) — это элитная группа мужчин и женщин, отвечающих самым высоким профессиональным стандартам, которые руководят государственными программами на высших уровнях федерального правительства.Заработная плата сотрудников SES напрямую связана с индивидуальной производительностью. Веб-страница SES Управления кадров США (OPM) содержит множество информации, которая может быть вам полезна.
Чтобы подать заявку на текущие должности в SES в федеральном правительстве, включая Министерство энергетики, посетите сайт USAJOBS Управления кадрового управления. С этого сайта вы можете просматривать, загружать и подавать заявки на интересующие вас вакансии.
DOE не принимает незапрошенные резюме.Вы должны подать заявку на конкретное объявление о вакансии, чтобы подать резюме, и вся сопроводительная документация резюме должна быть отправлена через USAJOBS.
Кандидатам на должности старшего руководящего звена (SES) необходимо ответить на конкретные вопросы, касающиеся их квалификации. Эти вопросы делятся на две группы:
Основные квалификации руководителей (ECQ)
ECQ затрагивают пять важнейших управленческих компетенций (см. Ниже), необходимых для всех должностей SES в федеральном правительстве.Они предназначены для определения того, обладаете ли вы управленческими и лидерскими навыками, необходимыми для эффективной работы на должности SES. Вы должны рассмотреть все пять пунктов ниже, чтобы получить вознаграждение за позицию в SES; вам будет предоставлена возможность обратиться к каждому ECQ при подаче онлайн-заявки на вакансию в SES.
- Leading Change: Включает в себя способность осуществлять стратегические изменения внутри и вне организации для достижения целей организации. Этому свойственна способность создавать организационное видение и реализовывать его в постоянно меняющейся среде.
- Ведущие люди: включает способность вести людей к достижению видения, миссии и целей организации. Этому свойственна способность обеспечить инклюзивное рабочее место, которое способствует развитию других, способствует сотрудничеству и совместной работе и поддерживает конструктивное разрешение конфликтов.
- Ориентация на результат: включает в себя способность соответствовать целям организации и ожиданиям клиентов. Этому свойственна способность принимать решения, дающие высококачественные результаты, путем применения технических знаний, анализа проблем и расчета рисков.
- Business Acume: включает способность стратегически управлять человеческими, финансовыми и информационными ресурсами.
- Строительные коалиции: Включает в себя способность создавать коалиции внутри страны и с другими федеральными агентствами, правительствами штатов и местными органами власти, некоммерческими организациями и организациями частного сектора, иностранными правительствами или международными организациями для достижения общих целей.
В Руководстве по квалификациям высшего руководящего звена содержится подробная информация о квалификации руководителей и советы по составлению эффективных квалификационных заявлений.
Исключения из требования о заполнении ECQ
Если вы в настоящее время являетесь профессиональным членом SES, сертифицированный Совет по квалификационному контролю (QRB) закончил программу развития кандидатов SES или имеете право на восстановление на работе на основании предыдущей службы в рамках карьерной SES на прием, обращаться в ECQ не нужно. Это связано с тем, что ECQ предназначены для оценки вашего владения навыками, необходимыми для первоначального вступления в SES. Как действующий, бывший член SES или сертифицированный QRB окончил; вы уже продемонстрировали, что соответствуете этому требованию.
Технические квалификации
Технические квалификации зависят от должности, на которую вы претендуете. Они просят вас предоставить информацию о ваших знаниях и компетенциях в предметной области, поскольку они имеют прямое отношение к области, в которой находится должность.
Ответы на эти вопросы считаются частью вашего пакета заявок, и вы не получите вознаграждения за позицию в SES, если вы не ответите на эти вопросы.Вы должны предоставить пример работы для каждой технической квалификации. Количество вопросов будет варьироваться в зависимости от должности, на которую вы претендуете.
Определение и значение высшего руководства
Примеры ‘высшее руководство’ в предложении
Старший руководитель
Эти примеры были выбраны автоматически и могут содержать конфиденциальный контент. Подробнее… Обычно компания, отправляющая старшего руководителя на обучение в бизнес-школе или на получение диплома, не имеет выбора.Times, Sunday Times (2006)
Проблемы привели к выбраковке руководителей высшего звена.Times, Sunday Times (2007)
Десять руководителей высшего звена подчиняются непосредственно ему.Times, Sunday Times (2010)
Тогда также было сказано, что руководители высшего звена не будут иметь права.Times, Sunday Times (2006)
Способность решать экономические задачи и готовность работать над ними — далеко не единственное требование к руководителю высшего звена.Питер Ф. Друкер УПРАВЛЕНИЕ ДЛЯ РЕЗУЛЬТАТОВ (1986)
Различные руководители высшего звена должны были быть уверены, что нет никакой перспективы — как бы это сказать?Times, Sunday Times (2009)
Хотя его точная будущая роль неясна, ожидается, что после поглощения он займет руководящую должность.Times, Sunday Times (2010)
Его последняя должность — старший исполнительный директор, поддерживающий главного исполнительного директора британского банка.
Добавить комментарий
Комментарий добавить легко