основные задачи и ключевые навыки специалиста

Специальность менеджера по продажам — одна из лидирующих по востребованности на рынке труда Украины. И анализ базы вакансий, и опросы работодателей подтверждают этот факт. Впрочем, желающим найти работу в сфере продаж перед тем, как определяться с направлением поиска вакантной должности, не лишним будет ознакомиться с требованиями работодателей. Какие обязанности придется выполнять? Как будет контролироваться процесс? Какие личные качества и навыки пригодятся для достижения успеха в работе? Ответы на эти вопросы — в новом материале Международного кадрового портала grc.ua.

Главная обязанность менеджера по продажам, как подразумевает название профессии, — это сбыт, активная работа по реализации товаров или услуг. Поскольку бизнес заинтересован в расширении рынка сбыта, продажников нацеливают на поддержку существующих клиентов и поиск новых.

Хотя должностные обязанности менеджера по продажам варьируются в зависимости от особенностей бизнеса, но анализ вакансий позволяет выделить несколько общих ключевых моментов:

• Общение с клиентами. Звонки, встречи, предложения, переговоры, подписание контрактов, согласование объема поставок, ответственность за их осуществление, контроль получения оплаты, возвраты непроданного товара — все это выполняет сотрудник отдела продаж;
• Мониторинг рынка. Тот, кто не следит за тенденциями своей отрасли, быстро останется позади конкурентов. Держать руку на пульсе — необходимость для хорошего продажника;
• Подготовка коммерческих предложений и презентаций.
  Возможно, менеджер по продажам сможет влиять на ассортимент и ценообразование. Но не исключено, что ему придется работать в строгих рамках уже установленных правил. В любом случае, нужно уметь так представить свой товар, чтобы на него нашелся покупатель;
• Отчетность и документация. Каждую сделку следует оформить. Поэтому договора, спецификации, накладные, а часто и налоговые станут неотъемлемыми элементами занятости специалиста по продажам. А о проделанном объеме работы придется отчитываться. И если в небольших компаниях учет и отчетность могут быть достаточно простыми, то на крупных предприятиях придется приспособиться к специализированной системе документооборота;
• Командная работа. С одной стороны, активность продаж стимулируется внутренней конкуренцией между менеджерами. С другой стороны, без осознания корпоративных целей и приложения совместных усилий к их достижению редко кому удается достичь успеха.

Задачи менеджера по продажам могут существенно отличаться в зависимости от того, какую отрасль он выберет, и на какую специализацию будет претендовать. Рекрутеры, подбирая кандидатов на вакантные должности, учитывают накопленный опыт и проф. область, где был задействован специалист по продажам. Ведь, например, особенности сбыта товаров народного потребления очень отличаются от продажи услуг в IT-сфере или финансовом секторе.

Также существует ряд специализаций, которые зависят от направленности обязанностей. Менеджер по оптовым продажам занимается обслуживанием дистрибуторов, розничных точек. Специалист по работе с корпоративными клиентами нацелен на общую диагностику потребностей аудитории в услугах и подбор индивидуальных решений для бизнеса. Региональный менеджер отвечает за сбыт продукции или услуг на вверенной ему территории. На стартовом этапе карьеры можно рассматривать вакансии помощник/ассистент. Отличие в функциях разных специализаций может быть очень значительным. Но хотя один продажник может получить неразработанную базу для совершения холодных звонков, а другому поручат вести всего несколько ключевых клиентов с миллионным оборотом, — умения и навыки им пригодятся практически одинаковые.

Требования работодателей к претендентам на должности этой направленности в общих чертах совпадают. Кандидат на подобную вакансию будет успешным, если он:

• умеет выстраивать деловую коммуникацию;
• способен быть убедительным;
• устойчив к стрессам, быстро ориентируется в напряженных ситуациях;
• умеет качественно осваивать новые знания;
• способен задавать правильные вопросы и вовремя реагировать на полученные ответы.

Особенностью большинства вакансий для сотрудников отдела продаж является сравнительно невысокий оклад, дополненный бонусной частью. Ее размер зависит от измеряемых результатов деятельности. Принципы премирования в разных компаниях очень отличаются. Бонусная часть заработка может зависеть от выполнения плана по выручке, отгрузке товара; составлять некий процент от маржи или прибыли; начисляться в зависимости от достижения целей предприятия.

Все чаще для оценки работы менеджеров по продаже используют систему KPI’s — ключевых показателей эффективности. Примером могут быть показатели, которые демонстрируют соотношение холодных звонков и количества продаж; активность привлечения новых клиентов, объем поставок или оплат. KPI’s дают возможность руководству выявить проблемные точки в работе отдела сбыта, оценить и мотивировать сотрудников.

Должностные инструкции менеджера по работе с клиентами

УТВЕРЖДАЮ
Генеральный директор
наименование компании _______________________________
подпись _______________________________ / Ф. И.О. _______________________________
дата «___» ____________ 202__ г.

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена на основании трудового договора в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. Общие положения

1.1. Должностная инструкция регулирует следующие параметры, касающиеся деятельности менеджера по работе с клиентами: должностные обязанности, права, ответственность, взаимоотношения и связи по должности.
1.2. Менеджер по работе с клиентами относится к категории специалистов.
1.3. Менеджер по работе с клиентами назначается на должность и освобождается от нее приказом генерального директора компании.
1.4. Менеджер по работе с клиентами подчиняется непосредственно руководителю отдела по работе с клиентами.

1.5. Во время отсутствия менеджера по работе с клиентами его права и обязанности возлагаются на других сотрудников отдела по работе с клиентами, о чем генеральным директором организации выпускается соответствующее распоряжение.
1.6. На должность менеджера по работе с клиентами назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование и дополнительное профессиональное образование (программы повышения квалификации в области маркетинга, менеджмента, экономики) и не менее чем полгода работы в сфере продаж или высшее образование (бакалавриат) без предъявления требований по стажу работы.
1.7. Менеджер по работе с клиентами должен знать:
• подробные технические характеристики и отличительные особенности продуктов и услуг компании;
• методы поиска информации об условиях использования и возможностях продаваемых продуктов и услуг;
• отечественных и зарубежных производителей аналогов продаваемых продуктов и услуг;
• основные характеристики, цены, преимущества и недостатки продукции и услуг ведущих российских и мировых производителей в сравнении с продаваемой продукцией и услугами;
• правила работы в компьютерных программах, базах данных, системах управления взаимоотношениями с клиентами;
• основы бухгалтерского учета, правила оформления первичной бухгалтерской документации;
• назначение и правила использования компьютерного и офисного оборудования, специализированного программного обеспечения;
• отраслевые и локальные нормативные правовые акты, действующие в организации;
• нормативные акты, регулирующие правила продажи продукции и услуг организациям различных форм собственности;
• модели продаж продукции и услуг компании;
• принципы эффективной работы системы управления взаимоотношениями с клиентами;
• основные принципы составления программ лояльности клиентов;
• особенности применения программ лояльности клиентов в различных рыночных условиях;
• правила делового этикета, деловой переписки и делового общения;

• принципы общения с клиентами, установленные в компании;
• инструкции по подготовке, обработке и хранению отчетных материалов;
• методы сопровождения баз данных;
• основы гражданского законодательства;
• принципы и методы работы с рекламациями;
• методы поиска, анализа, обработки и систематизации информации;
• основы договорной работы;
• основные тендерные площадки, регламенты их работы;
• состав тендерной документации;
• основы делопроизводства;
• основы менеджмента организации;
• основы психологии.
1.8. Менеджер по работе с клиентами должен уметь:
• искать и систематизировать информацию об условиях использования и возможностях продаваемых продуктов и услуг;
• сопоставлять отечественные и зарубежные аналоги продаваемых продуктов и услуг;
• анализировать предложения поставщиков продуктов и услуг;
• применять компьютерное и офисное оборудование для сопровождения консультаций клиентов;
• работать с базой данных партнеров и клиентов;
• осуществлять поиск информации по клиентам и партнерам;
• вести деловые переговоры и деловую переписку;
• вести учетную документацию по продажам продуктов и услуг компании;
• применять систему управления ресурсами организации для сопровождения цикла продаж;
• оформлять первичную бухгалтерскую документацию с помощью бухгалтерских программ;
• принимать и обрабатывать входящие обращения от клиентов и партнеров;
• выявлять потребности клиента в процессе переговоров;
• подготавливать и проводить презентации по использованию продаваемых продуктов и услуг;
• проводить демонстрации продаваемых продуктов и услуг;
• применять системы управления взаимоотношениями с клиентами при подготовке консультаций по использованию и возможностям продукции и услуг компании;
• заключать договоры с партнерами и клиентами по продажам продуктов и услуг компании;
• выставлять счета, оформлять акты, накладные и счета-фактуры;
• осуществлять контроль отгрузки/поставки проданных продуктов, оказания услуг;
• контролировать наличие дебиторской задолженности;
• систематизировать информацию о каналах сбыта и о решениях по продаже;
• сопровождать развитие системы управления взаимоотношениями с клиентами;
• составлять программы лояльности клиентов, обеспечивать их эффективность;
• работать с компьютерным и офисным оборудованием;
• работать с системами отчетности компании, базой данных типовых предложений о продаже продукции и услуг компании;
• применять средства автоматизации бизнес-процессов при взаимоотношениях с клиентами;
• вести реестр реквизитов клиентов;
• организовывать встречи с клиентами и партнерами,
• составлять коммерческие предложения по продаже продукции и услуг компании;
• вести учет коммерческих предложений по продаже продукции и услуг компании;
• оформлять сопроводительные документы на продажу продукции и услуг компании;
• вести учет сделок по продаже продукции и услуг компании, в т. ч. по конкурсным торгам и аукционам;
• обрабатывать информацию о новой продукции и услугах компании, условиях их продажи;
• вести учетную деятельность по информированию клиентов о новой продукции и услугах компании и об условиях их продажи;
• работать на тендерных площадках, оформлять тендерную документацию
• работать с рекламациями с учетом принципов взаимодействия с клиентами, принятыми в компании.
1.9. Менеджер по работе с клиентами руководствуется в своей деятельности:
• законодательными актами РФ;
• Уставом компании, Правилами внутреннего трудового распорядка, другими нормативными актами компании;
• приказами и распоряжениями генерального директора;
• настоящей должностной инструкцией.

II. Должностные обязанности менеджера по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами выполняет следующие должностные обязанности по ведению и расширению клиентской базы:

2.1 развитие деловых отношений с клиентами, разработка программ лояльности;
2. 2 консультирование клиентов, презентация и продажа продуктов и услуг компании;
2.3 составление коммерческих предложений, заключение договоров;
2.4 выставление счетов, контроль оплаты;
2.5 рассмотрение рекламаций;
2.6 подготовка отчетных документов.

III. Права менеджера по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами имеет право:

3.1. Повышать профессиональную квалификацию на курсах, семинарах и иных обучающих мероприятиях.
3.2. Участвовать в обсуждении вопросов, касающихся исполняемых должностных обязанностей.
3.3. Знакомиться с решениями генерального директора, касающимися исполняемых должностных обязанностей, с документами, определяющими права и обязанности по занимаемой должности, критериями оценки качества исполнения должностных обязанностей.
3.4. Разрабатывать и вносить на рассмотрение руководителя отдела по работе с клиентами предложения по организации труда в рамках своих должностных обязанностей, по улучшению деятельности по ведению и расширению клиентской базы компании.
3.5. Информировать руководителя отдела по работе с клиентами о нарушениях в работе сотрудников отдела по работе с клиентами.
3.6. На защиту профессиональной чести и достоинства, знакомиться с документами, содержащими оценку его деятельности, и давать по ним разъяснения.

IV. Ответственность менеджера по работе с клиентами

Менеджер по работе с клиентами несет ответственность:

4.1. За невыполнение, несвоевременное или халатное исполнение своих должностных обязанностей.
4.2. За несоблюдение действующих инструкций, приказов и распоряжений по сохранению коммерческой тайны и конфиденциальности информации.
4.3. За нарушение или ненадлежащее исполнение Устава, правил внутреннего трудового распорядка, должностной инструкции, трудовой дисциплины, правил техники безопасности и противопожарной безопасности.

V. Взаимоотношения и связи по должности

Менеджер по работе с клиентами:

5.1. Работает в режиме нормированного рабочего дня по графику 40-часовой рабочей недели, утвержденному генеральным директором компании.
5.2. При необходимости может быть отправлен в служебные командировки.
5.3. Под руководством руководителя отдела по работе с клиентами планирует свою работу на отчетный период.
5.4. Представляет руководителю отдела по работе с клиентами отчет о проделанной работе за отчетный период.
5.5. Получает от руководителя отдела по работе с клиентами и знакомится под роспись с нормативно-правовой и финансово-хозяйственной информацией.
5.6. Исполняет должностные обязанности других сотрудников отдела по работе с клиентами во время их отсутствия в соответствии с распоряжением генерального директора компании.

VI. Заключительные положения

6.1. Сотрудник знакомится с должностной инструкцией под роспись при приеме на работу до подписания трудового договора.
6.2. Один экземпляр должностной инструкции находится у работодателя, другой — у сотрудника.
6.3. Сотрудник знакомится под роспись с изменениями в должностной инструкции, касающимися общих положений, должностных обязанностей, прав, ответственности и оформленными соответствующим распоряжением генерального директора компании.

С инструкцией ознакомлен:

подпись _______________________________ / Ф.И.О. _______________________________
дата «___» ____________ 202__ г.

Должностные обязанности менеджера по туризму

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Должностные обязанности менеджера по туризму (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Формы документов: Должностные обязанности менеджера по туризму

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Должностные обязанности менеджера по туризму Открыть документ в вашей системе КонсультантПлюс:
Статья: Оценка квалификации работников турфирм и гостиниц
(Гордеева С.Н.)
(«Туристические и гостиничные услуги: бухгалтерский учет и налогообложение», 2012, N 3)Должностные обязанности. Менеджер по формированию туристского продукта осуществляет подбор справочных материалов по туризму. Он организует поиск, сбор, первичную обработку и анализ информации по туризму, географии, истории, архитектуре, религии, достопримечательностям, социально-экономическому устройству стран и др. для формирования туристских продуктов. На основании результатов маркетинговых исследований спроса и предложения на туристские продукты разрабатывает концепцию и программу туристского продукта. Ведет переговоры с контрагентами, согласовывает основные условия договоров на предоставление услуг, готовит проекты договоров и обеспечивает их заключение. Изучает требования к оформлению виз и разрабатывает схемы визового обслуживания туристов по конкретному туристскому продукту. Разрабатывает предложения по освоению нового тура, включая стажировку по иностранному языку работников туристской организации в странах, в которых туроператор организует реализацию туристского продукта; организует реализацию ознакомительных туристских продуктов. Принимает заказы отдельных туристов или лиц, уполномоченных представлять группу туристов, на формирование туристских продуктов и оформляет их в установленном порядке. Разрабатывает схемы бронирования туристских продуктов, их подтверждения и оформления. Определяет стоимость туристского продукта. Ведет статистику реализованных туристских продуктов, готовит отчетность и представляет ее руководству организации. Обеспечивает создание базы данных по туристским продуктам.

Нормативные акты: Должностные обязанности менеджера по туризму

Функциональные обязанности менеджера по работе с клиентами

Prom-Nadzor.ru

Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами

[организационно-правовая форма,
наименование организации, предприятия]

[должность, подпись, Ф. И. О. руководителя или иного
должностного лица, уполномоченного утверждать
должностную инструкцию]

[число, месяц, год]

Должностная инструкция
менеджера по работе с клиентами [наименование организации]

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации, Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденного постановлением Министерства труда Российской Федерации от 21. 08.1998 г. N 37, и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.

1. Общие положения

1.1. Менеджер по работе с клиентами относится к категории руководителей и непосредственно подчиняется руководителю [наименование организации].

1.2. Менеджер по работе с клиентами назначается на должность и освобождается от нее приказом [наименование должности].

1.3. На должность менеджера по работе с клиентами принимается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности «Менеджмент») или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента и стаж работы по специальности не менее [значение] лет.

1.4. На время отсутствия менеджера по работе с клиентами его должностные обязанности выполняет [должность].

1.5. Менеджер по работе с клиентами должен знать:

— законодательные и нормативные правовые акты, регламентирующие предпринимательскую и коммерческую деятельность;

— рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;

— конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга;

— теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;

— теорию и практику работы с персоналом;

— формы и методы ведения рекламных кампаний;

— порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов;

— основы социологии, психологии и мотивации труда;

— этику делового общения;

— основы технологии производства;

— структуру управления предприятием, учреждением, организацией, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;

— методы оценки деловых качеств работников;

— методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

— передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;

— основы трудового законодательства Российской Федерации;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— правила и нормы охраны труда.

2. Должностные обязанности

На менеджера по работе с клиентами возлагаются следующие должностные обязанности:

2.1. Осуществление анализа аудитории потенциальных клиентов, выявление потребностей клиентов, их уровень и направленность.

2.2. Осуществление сбора маркетинговой информации о потребительских предпочтениях клиентов, мотивах совершения покупок, психологическом восприятии продаваемых товаров.

2.3. Ознакомление клиентов с продукцией (товарами, услугами) и ее (их) потребительскими свойствами, ценами, скидками, условиями продажи, порядке проведения расчетов, выдачи и погрузки товаров.

2.4. Разработка методики поиска клиентов, планирование работы с клиентами, составление схем обращения к клиентам.

2.5. Осуществление поиска клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, участия в выставках, ярмарках, презентациях, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почте, факсимильными сообщениями и пр.).

КОНСУЛЬТАЦИЯ ЮРИСТА

УЗНАЙТЕ, КАК РЕШИТЬ ИМЕННО ВАШУ ПРОБЛЕМУ — ПОЗВОНИТЕ ПРЯМО СЕЙЧАС

8 800 350 84 37

2. 6. Прогнозирование деловой надежности потенциальных клиентов, их финансовой и материальной обеспеченности.

2.7. Организация и проведение предварительных переговоров с клиентами, заинтересовавшимися предложениями (принявшими оферту), уточнение потребности каждого конкретного клиента и подготовка предложения, адресованного определенному клиенту.

2.8. Встреча с клиентами, убеждение клиентов в выгодности предложения, предложение на обсуждение и согласование проектов договоров, участие в работе над согласованием разногласий, заключение договоров от имени организации.

2.9. Предложение клиентам путей решения не согласованных при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий.

2.10. Поддержание постоянного контакта с существующими клиентами, организация работы с ними по устоявшимся деловым схемам.

2.11. Разработка схем взаимоотношений с наиболее выгодными и перспективными клиентами (предложение особых условий договоров, систем скидок и индивидуального обслуживания, ускоренных сроков и особых условий исполнения договорных обязательств).

2.12. Обеспечение соблюдения интересов клиентов при выполнении условий договоров подразделениями организации.

2.13. Налаживание обратной связи с клиентами (изучение их требований к продукции (товарам, услугам), установление причин неудовлетворенности клиента совместной работой, анализ претензий клиентов и принятие всех мер по их решению и сохранению деловых связей).

2.14. Формирование банка данных о клиентах (клиентской базы), своевременное внесение в нее изменений.

2.15. Изучение и анализ политики конкурентов во взаимоотношениях с клиентами.

2.16. Своевременное и достоверное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.

2.17. [Другие должностные обязанности].

Менеджер по работе с клиентами имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством Российской Федерации социальные гарантии.

3.2. Самостоятельно определять формы работы с клиентами, способы установления деловых связей.

3.3. Распоряжаться вверенными ему финансовыми средствами на представительские расходы.

3.4. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.5. Получать необходимую для выполнения функциональных обязанностей информацию о деятельности организации от всех подразделений напрямую или через непосредственного начальника.

3.6. Представлять руководству предложения по совершенствованию своей работы и работы организации.

3.7. Знакомиться с проектами приказов руководства, касающимися его деятельности.

3.8. Повышать свою профессиональную квалификацию.

3.9. Сообщать своему непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

3.10. Требовать от руководства создания нормальных условий для выполнения служебных обязанностей.

3.11. Другие права, предусмотренные трудовым законодательством Российской Федерации.

4. Ответственность

Менеджер по работе с клиентами несет ответственность:

4.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

4.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

4.3. За причинение материального ущерба работодателю — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа].

Prom-Nadzor.ru

Должностная инструкция менеджера по продажам

[организационно-правовая форма,
наименование организации, предприятия]

[должность, подпись, Ф. И. О. руководителя или иного
должностного лица, уполномоченного утверждать
должностную инструкцию]

[число, месяц, год]

Должностная инструкция менеджера по продажам [наименование организации, предприятия и т. п.]

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативно-правовых актов, регулирующих трудовые правоотношения.

1. Общие положения

1.1. Менеджер по продажам относится к категории специалистов и непосредственно подчиняется [наименование должности непосредственного руководителя].

1.2. На должность менеджера по продажам принимается лицо, имеющее [вписать нужное] образование и стаж работы в сфере торговли не менее [значение] лет.

1.3. Менеджер по продажам должен знать:

— законы и подзаконные акты, регламентирующие ведение предпринимательской и коммерческой деятельности;

— основы рыночной экономики и ведения бизнеса;

— правила и принципы успешных продаж;

— методы ценообразования, стратегию и тактику ценообразования;

— ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров;

— условия хранения и транспортировки продукции;

— психологию и принципы продаж;

— этику делового общения, правила установления деловых контактов и ведения телефонных переговоров;

— порядок разработки бизнес-планов, коммерческих соглашений, договоров;

— правила работы с компьютером и эксплуатации офисной техники;

— основы трудового законодательства;

— правила внутреннего трудового распорядка;

— правила и нормы охраны труда.

2. Должностные обязанности

Менеджер по продажам:

2.1. Осуществляет поиск потенциальных клиентов.

2.2. Консультирует впервые обратившихся клиентов по вопросам, связанным с реализацией товаров.

2.3. Ведет коммерческие переговоры с клиентами.

2.4. Осуществляет прием и обработку заказов клиентов, подготавливает необходимые документы.

2.5. Разрабатывает схемы, формы и методы продаж товаров, продвижения товаров на рынок.

2.6. Изучает рынок товаров и тенденции его развития, анализирует рыночные возможности.

2.7. Устанавливает деловые контакты, выявляет потенциальных и перспективных покупателей товаров.

2.8. Участвует в проведении рекламных компаний.

2.9. Ведет клиентскую базу.

2.10. Участвует в разработке и реализации проектов, связанных с деятельностью отдела продаж.

2.11. Осуществляет взаимодействие с другими отделами организации.

2.12. Анализирует объемы продаж и подготавливает отчеты по результатам анализа.

2.13. [Иные должностные обязанности].

Менеджер по продажам имеет право:

3.1. На все предусмотренные законодательством социальные гарантии.

3.2. Вносить предложения вышестоящему руководству по совершенствованию работы организации.

3.3. Самостоятельно принимать решения в рамках своей компетенции.

3.4. Требовать от руководства организации оказания содействия в исполнении своих профессиональных обязанностей и осуществлении прав.

3.5. Получать информацию и документы, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

3.6. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

3.7. Повышать свою профессиональную квалификацию.

3.8. [Иные права, предусмотренные трудовым законодательством].

4. Ответственность

Менеджер по продажам несет ответственность:

4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством РФ.

4.2. За причинение материального ущерба работодателю — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством РФ.

4.3. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, — в пределах, определенных действующим административным, уголовным, гражданским законодательством РФ.

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа]

Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами

Для того чтобы работать с людьми нужно обладать определённым набором личных и профессиональных качеств. Такая работа должна быть направлена на вполне определённую цель – привлечь клиентов в компанию. Для достижения максимальной прибыли для компании, менеджер по работе с клиентами должен уметь уловить настрой клиента и предложить ему то, в чём он больше всего нуждается.

Чтобы улучшить профессиональные навыки своих менеджеров, уважающие себя компании, отправляют своих сотрудников на различные тренинги. И конечно же, в обязательном порядке, определяют круг обязанностей и ключевых навыков менеджеров, а именно подробно описывают должностные обязанности менеджера по работе с клиентами.

Кто такой менеджер

Само название «менеджер по работе с клиентами» уже содержит вполне понятное определение круга обязанностей такого сотрудника. Это специалист, основной обязанностью которого является контакт с заказчиками, разъяснение ему сути продукции и услуг, предлагаемых компанией с целью последующей реализации последних.

От того, насколько грамотны и подкованы ваши менеджеры, контактирующие с покупателями напрямую, зависит имидж вашей фирмы и её прибыль. Совершенно очевидно, что это та ключевая фигура в структуре компании, от которой зависит, будет ли удовлетворён клиент и станет ли он обращаться к вам в следующий раз, и будет ли рекомендовать вас своим знакомым.

Нужно чётко определить, что делает менеджер по работе с клиентами.

Обязанности и права

Сфера обязанностей менеджера может быть самой разнообразной и в большей степени зависит от направления деятельности фирмы, её структуры. Поэтому внизу будут приведены общие права и обязанности, которые присущи менеджерам в целом, а при необходимости можно добавить те функции, которые необходимы вам.

1. Сотрудник, замещающий должность, обязан искать клиентов любыми доступными коммуникационными каналами. Для этого он должен проводить анализ рынка, выявлять целевую аудиторию и мониторить конкурентов.
2. Привлечение заказчиков путём формирования интереса к компании и реализуемой её продукции.
3. Обработка входящего трафика звонков, электронной почты, визитов. Анализирует потребности потенциальных клиентов и пытается понять, почему клиенты позвонили именно в вашу фирму.
4. Собственно проведение самой сделки. Продажа товара или услуги и дальнейший контроль поставки товара или оказания услуги. Оформление всего перечня сопроводительной документации.
5. Клиентоориентированность, то есть желание сформировать у покупателей желание обратиться в компанию вновь.
6. Менеджер должен качественно ориентироваться в предлагаемых компанией продуктах и услугах. Кроме того, он должен представлять услуги и продукты лучше, чем менеджеры в конкурирующих фирмах.

Prom-Nadzor.ru

Должностная инструкция менеджера

[организационно-правовая форма,
наименование организации, предприятия]

[должность, подпись, Ф. И. О. руководителя или иного
должностного лица, уполномоченного утверждать
должностную инструкцию]

[число, месяц, год]

Должностная инструкция
менеджера [наименование организации, предприятия и т. п.]

Настоящая должностная инструкция разработана и утверждена в соответствии с положениями Трудового кодекса Российской Федерации и иных нормативных актов, регулирующих трудовые правоотношения в Российской Федерации.

I. Общие положения

1.1. Менеджер относится к категории руководителей. Принимается на работу и увольняется с нее приказом директора предприятия.

1.2. Менеджер непосредственно подчиняется [вписать нужное].

1. 3. На должность менеджера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование (по специальности менеджмент) или высшее профессиональное образование и дополнительную подготовку в области теории и практики менеджмента, стаж работы по специальности не менее [значение] лет.

1.4. Во время отсутствия менеджера (командировка, отпуск, болезнь и пр.) его должностные обязанности выполняет заместитель, назначаемый в установленном порядке, который несет полную ответственность за качество и своевременность их выполнения.

[2]

1.5.В своей деятельности менеджер руководствуется:

— законодательными и нормативными документами по вопросам предпринимательской и коммерческой деятельности;

— методическими материалами, касающимися соответствующих вопросов;

— правилами трудового распорядка;

— приказами, распоряжениями директора предприятия, непосредственного руководителя;

— настоящей должностной инструкцией.

1.6. Менеджер должен знать:

— законодательные и нормативные акты, регулирующие предпринимательскую деятельность;

— рыночную экономику, предпринимательство и ведение бизнеса;

— конъюнктуру рынка, порядок ценообразования, налогообложения, основы маркетинга;

— теорию менеджмента, макро- и микроэкономики, делового администрирования, биржевого, страхового, банковского и финансового дела;

— теорию и практику работы с персоналом;

— формы и методы ведения рекламных кампаний;

— порядок разработки бизнес-планов и коммерческих условий соглашений, договоров, контрактов;

— основы социологии, психологии и мотивации труда;

— этику делового общения;

— основы технологии производства;

— структуру управления предприятием, перспективы инновационной и инвестиционной деятельности;

— методы оценки деловых качеств работников;

— методы обработки информации с использованием современных технических средств, коммуникаций и связи, вычислительной техники;

— законодательство о труде;

— передовой отечественный и зарубежный опыт в области менеджмента;

— правила и нормы охраны труда.

II. Функции

На менеджера возлагаются следующие функции:

2.1. Управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия.

2.2. Взаимодействие с представителями сторонних организаций в процессе выполнения функциональных обязанностей.

2.3. Подбор и расстановка кадров, стимулирование качества труда.

2.4. Организация рекламной деятельности.

III. Должностные обязанности

Для выполнения возложенных на него функций менеджер обязан:

3.1. Осуществлять управление предпринимательской или коммерческой деятельностью предприятия, направленной на удовлетворение нужд потребителей и получение прибыли за счет стабильного функционирования, поддержания деловой репутации и в соответствии с предоставленными полномочиями и выделенными ресурсами.

3.2. Исходя из стратегических целей деятельности предприятия, планировать предпринимательскую деятельность.

3.3. Осуществлять контроль за разработкой и реализацией бизнес-планов и коммерческих условий, заключаемых соглашений, договоров и контрактов, оценивать степень возможного риска.

3.4. Анализировать и решать организационно-технические, экономические, кадровые и социально-психологические проблемы в целях стимулирования производства и увеличения объема сбыта продукции, повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг, экономного и эффективного использования материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

3.5. Осуществлять подбор и расстановку кадров, мотивацию их профессионального развития, оценку и стимулирование качества труда.

3.6. Организовывать связи с деловыми партнерами, систему сбора необходимой информации и расширения внешних связей и обмена опытом.

3.7. Осуществлять анализ спроса на производимую продукцию или услуги, прогноз и мотивацию сбыта посредством изучения и оценки потребностей покупателей.

3.8. Участвовать в разработке инновационной и инвестиционной деятельности, рекламной стратегии, связанной с развитием предпринимательской деятельности.

3.9. Обеспечивать рост прибыльности, конкурентоспособности и качества товаров и услуг, повышение эффективности труда.

3.10. Осуществлять координацию деятельности в рамках определенного направления (участка), анализ ее эффективности, принимать решения по наиболее рациональному использованию выделенных ресурсов.

3.11. Привлекать к решению задач консультантов и экспертов по различным вопросам (правовым, техническим, финансовым и др.).

3.12. Осуществлять руководство подчиненными ему работниками.

Менеджер имеет право:

4.1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, касающимися его деятельности.

4.2. Выносить на рассмотрение руководства предложения по улучшению деятельности предприятия по находящимся в его компетенции вопросам.

4.3. Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

4.4. Сообщать непосредственному руководителю о всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в предпринимательской деятельности предприятия (его структурных подразделениях) и вносить предложения по их устранению.

4.5. Выносить на рассмотрение директора предприятия:

— представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей подчиненных ему работников;

— о поощрении отличившихся работников;

— о наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

Видео (кликните для воспроизведения).

4.6. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

V. Ответственность

Менеджер несет ответственность:

5.1. За неисполнение, ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных настоящей инструкцией, в пределах, определенных трудовым законодательством Российской Федерации.

5.2. За совершенные в процессе осуществления своей деятельности правонарушения — в пределах, определенных административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

5.3. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция разработана в соответствии с [наименование, номер и дата документа].

Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами

I. Общие положения

1. Менеджер по работе с клиентами относится к категории специалистов.

2. На должность Менеджера по работе с клиентами назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы в области сбыта не менее 1 — 2 лет.

3. Назначение на должность Менеджера по работе с клиентами и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Директора Филиала, с согласия Коммерческого директора.

4. Менеджер по работе с клиентами должен знать:

4.1. Основные законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта.

4.2. Методы и порядок разработки перспективных и текущих планов продаж.

4.3. Состояние и перспективы развития рынков сбыта текстиля и тканей.

4.4. Методы изучения спроса на товары ассортиментных групп Предприятия.

4.5. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции.

4.6. Стандарты и технические условия производства и хранения текстиля и тканей.

4.7. Требования федеральных и местных органов к организации торговли.

4.8. Организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации.

5. Менеджер по работе с клиентами подчиняется непосредственно Директору филиала, выполняет его распоряжения.

6. На время отсутствия Менеджера по работе с клиентами (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное Директором Филиала, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер по работе с клиентами:

1.Обслуживает клиентов в офисе Филиала Предприятия.

2.Проводит все необходимые переговоры с клиентами, знакомит Покупателей с ассортиментом продуктов, их потребительскими свойствами, ценами, скидками, условиями продажи, порядке проведения расчетов, выдачи и погрузки товара.

3.Следит за наличием полного ассортимента демонстрационных образцов, принимает меры к его замене и укомплектованию.

4.Проводит документальное оформление покупки в точном соответствии с принятыми на Предприятии правилами, расчет итоговой стоимости покупки с учетом действующих скидок.

5.Осуществляет контроль над расчетом за укомплектованный заказ, контролирует правильность производства платежа клиентом.

6.Организует резервирование товара по заявкам клиентов, при необходимости организует комплектацию заказа, оформляет заказ на доставку необходимого количества и ассортимента продуктов с центрального склада Предприятия.

7.При невозможности укомплектовать заказ из ассортимента Предприятия, заказывает недостающий товар курирующему менеджеру Отдела Региональной политики или Производственному отделу.

8.Заносит в базу данных сведения о новых Покупателях, ведет историю продаж на каждого клиента Филиала, в рамках действующих на Предприятии правил и нормативов определяет размеры скидок и торговых бонусов для клиентов.

9.Участвует в формировании заявки на укомплектование склада Филиала необходимыми продуктами с учетом спроса и местной конъюнктуры.

10.Проводит сбор информации и маркетинговые мероприятия в соответствии с указаниями полномочных лиц, оформляет все необходимые отчеты.

11.Обеспечивает своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту, о выполнении плана продаж, учет выполнения заказов и договоров.

12.Выполняет служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

III. Права

Менеджер по работе с клиентами вправе:

1.Знакомиться с проектами решений руководства Предприятия, касающимися сбыта продукции.

2.Вносить на рассмотрение Начальника отдела сбыта, Коммерческого директора предложения по улучшению сбыта продукции.

3.Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений предприятия.

4. Сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Предприятия и вносить предложения по их устранению.

IV. Ответственность

Менеджер по работе с клиентами несет ответственность:

1.За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2.За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3.Критериями оценки деятельности Менеджера по работе с клиентами являются:

1.Выполнение персонального плана продаж

2.Расширение торгового оборота в назначенном районе, округе, секторе.

1.Своевременное и безукоризненное оформление продаж товара.

2.Отсутствие обоснованных претензий со стороны Покупателей

3.Отсутствие сбоев в работе по обслуживанию Покупателей.

Что должен уметь менеджер по работе с ключевыми клиентами

Главной задачей менеджера по работе с ключевыми клиентами является поддержание деловых отношений с наиболее значимыми для компании партнерами. Этот процесс имеет определённые особенности и характерные отличительные черты. Проанализируем основные навыки менеджера по работе с клиентами и специфику контактов с важными партнерами.

Общее описание

В Российской Федерации сложилось так, что к менеджерам причисляют работников, занятых в отрасли коммуникации с людьми. Слово «менеджер» по-другому может быть интерпретировано как «способность управлять другими», а человек, занимающий эту должность, как правило, отвечает только за выполненную им непосредственно работу, и подчиненных у него нет.

Повстречать профессию «менеджер по работе с ключевыми клиентами» можно в различных торговых компаниях и агентствах, к примеру, рекламных.

Взаимодействие с потребителями является важнейшей частью каждого бизнеса, поэтому в определении того, какими навыками должен обладать менеджер по работе с клиентами высшего ранга, или Key Account Manager (КАМ), принципиальной роли специализация компании не играет, ею, по сути, только корректируются обязанности специалиста и конкретизируются стоящие перед ним задания.

На КАМ, как уже ранее отмечалось, возлагается обязанность поддержания деловых взаимоотношений с наиболее важными для фирмы клиентами> также этот специалист отвечает за разработку коммерческих предложений, проведение первичной презентации и всех последующих бизнес-встреч, заключение договоров от имени фирмы.

КАМ участвует в формировании ценовой политики, принимает решения в вопросах о скидках или особых условиях для отдельных партнеров, также контролирует сроки и процесс предоставления услуги или товара, соблюдение договоренностей. Специалист на данной должности должен уметь делать прогнозы о возможных трудностях в работе и оперативно устранять возможные проблемы.

Образование

Большинство работодателей склоняются к мнению, что ключевые навыки менеджера по работе с клиентами высшего ранга должны основываться на полученном последним высшем образовании, однако при этом не акцентируют внимание, на каком именно.

В идеале считается, что КАМ должен обладать знаниями в области психологии человека и маркетинга. Следовательно, в качестве основного образования может выступать психологическое, а как дополнительное – маркетинговые курсы. Наличие диплома маркетолога не так уж и принципиально, поскольку основная деятельность этого специалиста – контакты с людьми в реальной жизни.

Качества и навыки

К числу основных инструментов, используемых КАМ в работе, относятся:

• умение понимать психологию людей>
• знание предлагаемого продукта>
• навыки делового общения.

Вышеназванные профессиональные навыки менеджера по работе с ключевыми клиентами также должны быть дополнены аналитическим мышлением и хорошими интеллектуальными способностями.

Особенно важной в работе этих специалистов является деловая хватка, развитая интуиция и умение безошибочно прогнозировать поведение клиента, его реакции на те или иные коммерческие предложения.

Отдельное внимание стоит уделить такому навыку, как владение иностранными языками. Количество организаций, уже сотрудничающих или планирующих такие деловые отношения с иностранными партнерами, непрерывно возрастает. И чтобы занять должность КАМ в какой-либо крупной организации, знание английского языка является просто необходимым.

Преимущества и недостатки профессии

Желающим стать менеджером по работе с клиентами важно знать, что этой профессией предполагается непрерывный контакт с окружающими. Она отлично подойдет для лиц с активной жизненной позицией, умеющих просчитывать и анализировать ситуацию.

Главное преимущество данной профессии —> КАМ может высоко подняться по карьерной лестнице, чему поспособствуют его умение располагать к себе людей и личное обаяние. Еще одним положительным моментом является возможность получать за свою работу высокое вознаграждение в денежном эквиваленте.

К минусам данной работы можно отнести:

• фактор нестабильности заработка>
• зависимость вознаграждения от числа заключенных сделок и количества полученных процентов и т. п.

Кроме того, уровень дохода определяется, помимо умений и навыков специалиста, еще и возможностями компании в целом. Как показывает практика, в большинстве случаев проблемы в данном направлении возникают из-за того, что организацией способности сотрудников востребуются только частично, и хорошие специалисты оказываются жертвами плохой маркетинговой политики компании. Выходом из такой ситуации может быть только поиск новой работы.

Должностная инструкция менеджера по работе с клиентами

I. Общие положения

1. Менеджер по работе с клиентами относится к категории специалистов.

2. На должность Менеджера по работе с клиентами назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы в области сбыта не менее 1 – 2 лет.

3. Назначение на должность Менеджера по работе с клиентами и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Директора Филиала, с согласия Коммерческого директора.

4. Менеджер по работе с клиентами должен знать:

4.1. Основные законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по организации сбыта.

4.2. Методы и порядок разработки перспективных и текущих планов продаж.

4.3. Состояние и перспективы развития рынков сбыта текстиля и тканей.

4.4. Методы изучения спроса на товары ассортиментных групп Предприятия.

4.5. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции.

4.6. Стандарты и технические условия производства и хранения текстиля и тканей.

4.7. Требования федеральных и местных органов к организации торговли.

4.8. Организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации.

5. Менеджер по работе с клиентами подчиняется непосредственно Директору филиала, выполняет его распоряжения.

6. На время отсутствия Менеджера по работе с клиентами (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное Директором Филиала, которое приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Должностные обязанности

Менеджер по работе с клиентами:

1. Обслуживает клиентов в офисе Филиала Предприятия.

2.Проводит все необходимые переговоры с клиентами, знакомит Покупателей с ассортиментом продуктов, их потребительскими свойствами, ценами, скидками, условиями продажи, порядке проведения расчетов, выдачи и погрузки товара.

3.Следит за наличием полного ассортимента демонстрационных образцов, принимает меры к его замене и укомплектованию.

4.Проводит документальное оформление покупки в точном соответствии с принятыми на Предприятии правилами, расчет итоговой стоимости покупки с учетом действующих скидок.

5.Осуществляет контроль над расчетом за укомплектованный заказ, контролирует правильность производства платежа клиентом.

6.Организует резервирование товара по заявкам клиентов, при необходимости организует комплектацию заказа, оформляет заказ на доставку необходимого количества и ассортимента продуктов с центрального склада Предприятия.

7.При невозможности укомплектовать заказ из ассортимента Предприятия, заказывает недостающий товар курирующему менеджеру Отдела Региональной политики или Производственному отделу.

8.Заносит в базу данных сведения о новых Покупателях, ведет историю продаж на каждого клиента Филиала, в рамках действующих на Предприятии правил и нормативов определяет размеры скидок и торговых бонусов для клиентов.

9.Участвует в формировании заявки на укомплектование склада Филиала необходимыми продуктами с учетом спроса и местной конъюнктуры.

10.Проводит сбор информации и маркетинговые мероприятия в соответствии с указаниями полномочных лиц, оформляет все необходимые отчеты.

11.Обеспечивает своевременное оформление сбытовой документации, составление предусмотренной отчетности по сбыту, о выполнении плана продаж, учет выполнения заказов и договоров.

12.Выполняет служебные поручения своего непосредственного руководителя и прямых начальников.

Менеджер по работе с клиентами вправе:

1.Знакомиться с проектами решений руководства Предприятия, касающимися сбыта продукции.

2.Вносить на рассмотрение Начальника отдела сбыта, Коммерческого директора предложения по улучшению сбыта продукции.

3.Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений предприятия.

4. Сообщать непосредственному руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Предприятия и вносить предложения по их устранению.

Менеджер по работе с клиентами несет ответственность:

1.За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2.За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3.Критериями оценки деятельности Менеджера по работе с клиентами являются:

1.Выполнение персонального плана продаж

2.Расширение торгового оборота в назначенном районе, округе, секторе.

1.Своевременное и безукоризненное оформление продаж товара.

2.Отсутствие обоснованных претензий со стороны Покупателей

3.Отсутствие сбоев в работе по обслуживанию Покупателей.

Должностная инструкция менеджера по ключевым клиентам (key accaunt manager)

I. Общие положения

[1]

1. Менеджер по Ключевым Клиентам относится к категории специалистов.

2. На должность Менеджера по Ключевым Клиентам назначается лицо, имеющее высшее образование и стаж работы в области сбыта не менее 2 лет.

[3]

3. Назначение на должность Менеджера по Ключевым Клиентам и освобождение от нее производится приказом Генерального директора Предприятия по представлению Начальника Оптового отдела, с согласия Коммерческого директора.

4. Менеджер по Ключевым Клиентам должен знать:

4.1. Основные законодательные и нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность Компаний по оптовой торговле продуктами питания.

4.2. Сложившуюся финансовую и хозяйственную практику в данной сфере.

4.3. Требования федеральных и местных органов к правилам организации торговли.

4.4. Методы и порядок разработки перспективных и текущих планов продаж.

4.5. Состояние и перспективы развития закрепленных за ним каналов сбыта продуктов питания.

4.6. Методы изучения спроса на товары ассортиментных групп Предприятия.

4.7. Правила заключения и исполнения договоров на поставку продукции.

4.8. Базу данных «ХХХ», а также иные программные средства, используемые Компанией для обеспечения торгового процесса.

4.9. Организацию учета сбытовых операций и составление отчетности о выполнении плана реализации.

5. Менеджер по Ключевым Клиентам подчиняется непосредственно Начальнику Оптового отдела по Москве и Подмосковью, выполняет распоряжения Коммерческого директора.

6. На время отсутствия Менеджера по Ключевым Клиентам (командировка, отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет другой Менеджер Отдела, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

II. Задачи должности

1. В закрепленном за ним сегменте рынка Москвы и Подмосковья осуществляет агрессивную сбытовую политику, добивается расширения присутствия там Компании «ХХХ».

2. Обеспечивает поступательный рост объемов продаж Ключевым Клиентам.

3. Поддерживает и развивает имеющуюся Клиентскую базу.

4. Проводит работу по поиску и привлечению новых Клиентов.

5. Не допускает сверхнормативной и просроченной дебиторской задолженности Клиентов.

III. Должностные обязанности

Менеджер по Ключевым Клиентам:

1. На основе планов Отдела планирует индивидуальные объемы сбыта и индивидуальные целевые показатели по развитию активной Клиентской базы.

2. На еженедельной основе планирует график посещений и обзвона Клиентов.

3. В соответствии с графиком (а в случае необходимости — вне графика) регулярно обзванивает и лично посещает существующих и потенциальных Клиентов, проводит с ними все необходимые переговоры об условиях продажи товара и порядке проведения расчетов.

4. Организует подготовку и заключение договоров с новыми Клиентами, в случае необходимости — переоформление договоров с существующими Клиентами.

5. В порядке, установленном на Предприятии, осуществляет комплекс мер по проверке надежности и кредитоспособности Клиентов-потенциальных дебиторов Предприятия.

6. Лично принимает заказы всех Ключевых Клиентов, передавая техническую работу (ввод заказов в компьютер) в Отдел поддержки продаж.

7. При необходимости, консультирует Клиента по оптимальному составлению Заказа исходя при этом из специфики бизнеса данного Клиента и из стратегической нацеленности Компании «ХХХ» на долгосрочное сотрудничество с данным Ключевым Клиентом.

8. В рамках условий, упомянутых в п.7, а также с учетом качества существующей задолженности Клиента и его кредитной истории, стремится к максимальному размеру Заказа не только по объему, но и по ассортименту.

9. На основе действующих в Компании «ХХХ» правил и нормативов определяет размеры скидок (колонку прайс-листа). В случае возникновения нестандартной ситуации, консультируется с Начальником Отдела.

10. Осуществляет мерчандайзинг.

11. Ведет учет исполнения сделанных заказов и взаиморасчетов со своими Клиентами. Анализирует случаи возвратов и отказов. Принимает меры к недопущению подобных случаев в будущем.

12. Ведет работу по обучению персонала Клиентов методам увеличения эффективности продаж товаров Компании.

13. Обеспечивает своевременный и полный возврат дебиторской задолженности своих Клиентов. Принимает все возможные меры к немедленному и полному взысканию просроченной дебиторской задолженности.

14. В случае необходимости и в соответствии с принятыми на Предприятии правилами, участвует в составлении актов и других документов на недостачу, пересортицу и т.п.

15. Ведет историю продаж по каждому своему Клиенту, а также собирает и систематизирует всю доступную информацию о существующих и потенциальных Клиентах в своем сегменте рынка, их потребностях, о перспективах развития торговых отношений с ними.

16. Собирает и систематизирует всю доступную информацию о конкурентах, всегда старается быть в курсе всех изменений на рынке, всегда готов адекватно реагировать на действия конкурентов.

17. По запросам Руководства дает оценку перспективам сбыта в закрепленном за ним сегменте рынка, готовит предложения по корректировке ассортимента и цен.

18. При наличии соответствующих решений Руководства проводит работу по стимулированию продаж, по реализации специальных программ скидок и бонусов, других сбытовых акций.

19. Постоянно повышает свой профессиональный уровень.

20. Обеспечивает своевременное и достоверное оформление всей предусмотренной отчетности и иной рабочей документации.

21. Обеспечивает режим сохранения коммерческой тайны.

22. Поддерживает хорошие рабочие взаимоотношения внутри трудового коллектива.

23. Выполняет служебные поручения своего непосредственного Руководителя и прямых начальников.

Менеджер по Ключевым Клиентам вправе:

1. Представлять интересы Предприятия во взаимоотношениях с Клиентами по вопросам организации сбыта.

2. Знакомиться с решениями Руководства Предприятия, касающимися закупок и сбыта продукции.

3. Вносить на рассмотрение Начальника Оптового отдела по Москве и Подмосковью, Коммерческого директора предложения по улучшению сбыта продукции.

4. Осуществлять взаимодействие с сотрудниками всех структурных подразделений Предприятия.

5. Запрашивать лично или по поручению Начальника Отдела информацию и документы от Руководителей подразделений и специалистов, необходимые для выполнения своих должностных обязанностей.

6. Сообщать непосредственному Руководителю обо всех выявленных в процессе исполнения своих должностных обязанностей недостатках в деятельности Предприятия и вносить предложения по их устранению.

Менеджер по Ключевым Клиентам несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией — в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За причинение материального ущерба — в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За невыполнение плана продаж, плана по активной Клиентской базе, плана по новым Клиентам — в пределах переменной части заработной платы.

VI. Критерии оценки деятельности Менеджера по Ключевым Клиентам

Критериями оценки деятельности Менеджера по Ключевым Клиентам являются:

Поступательное увеличение торгового оборота Компании «ХХХ» в закрепленном за ним сегменте рынка.

Выполнение плана продаж, плана по активной Клиентской базе, плана по новым Клиентам.

Оперативность, точность и аккуратность расчетов Клиентов с Компанией.

Отсутствие сверхнормативной и/или просроченной дебиторской задолженности.

Аккуратность, своевременность и точность оформления отчетной и иной рабочей документации.

Отсутствие обоснованных претензий со стороны Клиентов.

Отсутствие негативных оценок со стороны Руководства Компании, Начальника Оптового отдела.

Отсутствие обоснованных претензий со стороны структурных подразделений Предприятия.

VII. Заключительные положения

1. Настоящая Должностная инструкция составлена в двух экземплярах, один из которых хранится у Предприятия, другой — у работника.

2. Задачи, Обязанности, Права и Ответственность Менеджера по Ключевым Клиентам могут быть уточнены в соответствии с изменением Структуры, Задач и Функций Коммерческой службы.

Видео (кликните для воспроизведения).

3. Изменения и дополнения в настоящую Должностную инструкцию вносятся приказом Генерального директора Предприятия.

Источники

1. 
   Римское частное право. Учебник. — М.: Зерцало, 2015. — 560 c.
2. 
   Чучаев, А. И. Нотариальная деятельность как объект уголовно-правовой охраны (de lege lata и de lege ferenda) / А.И. Чучаев, О.В. Филипова. — М.: Проспект, 2016. — 116 c.
3. 
   Дельбрюк, Б. Введение в изучение языка. Из истории и методологии сравнительного языкознания: моногр. / Б. Дельбрюк. — М.: Едиториал УРСС, 2010. — 152 c.
4. История Академии Наук СССР. — М.: М.-Л.: АН СССР, 2017. — 484 c.
5. Профессиональная этика и служебный этикет. Учебник; Юнити-Дана, Закон и право — М., 2014. — 560 c.

Функциональные обязанности менеджера по работе с клиентами

Оценка 5 проголосовавших: 1

Здравствуйте. Я 11 лет работаю юристом, специализируюсь на документах . У меня разнообразные направления в работе и собралось достаточно опыта в данной тематике. Данный ресурс  содержит различные заметки и статьи на часто задаваемые вопросы.

Должностная инструкция менеджера торгового зала

  

   •    Исполнение формальных приказов, распоряжений и поручений директора магазина, руководителя розничной сети и генерального директора компании.
   •    Контроль за выполнением персоналом стандартов обслуживания покупателей.
   •    Отслеживание злоупотреблений со стороны персонала торгового зала.
   •    Организация обслуживания покупателей.
   •    Контроль выполнения персоналом магазина должностных инструкций и положений регламентирующих документов компании, проведение разъяснительных бесед с сотрудниками по фактам нарушений.
   •    Подготовка предложений о премировании (депремировании) и предоставление соответствующих служебных записок и отчетов установленной формы на рассмотрение директору магазина.
   •    Своевременное (в течение 1-го дня с момента выявления нарушений) уведомление директора магазина о недостаче или браке, выявленных при предпродажной подготовке товаров.
   •    Установление причины утраты товаром потребительских свойств в случае обращения покупателя с просьбой о возврате или замене товара ненадлежащего качества.
   •    Контроль своевременного изменения цен в магазине по получении соответствующего распоряжения (прайс-листа), переданного из центрального офиса.
   •    Участие в подборе продавцов.
   •    Контроль за обеспечением наиболее полного представления ассортимента продукции в торговом зале.
   •    Руководство работой по выкладке товаров в торговом зале.
   •    Ведение оперативного учета остатков товаров в торговом зале и информирование директора магазина о товарах с критичным минимумом остатков, с критичным сроком годности, а также о товарах повышенного, равномерного и пониженного спроса.
   •    Контроль за размещением и обновлением рекламных материалов и оборудования в торговом зале, ведение отчетности по расходованию.
   •    Участие в проведении промо-акций в магазине по распоряжению директора магазина.
   •    Участие в обучении персонала магазина по следующим направлениям:
   — основные потребительские характеристики товаров;
   — концепция выкладки товаров;
   — основы мотивации продаж.
   •    Вынесение предложений по улучшению работы магазина в виде служебной записке на имя директора магазина.
   •    Руководство продавцами:
   — координация графика смен, графика отпусков, графика перерывов;
   — обеспечение замены в случае отсутствия.
   •    Постоянное наблюдение за степенью заполнения полок в торговом зале и определение необходимости пополнения.
   •    Назначение продавцов для проведения предпродажной подготовки товаров.
   •    Ответственность за наличие ценников на товары в торговом зале.
   •    Контроль чистоты торговых помещений.
   •    Контроль потребности в расходных материалах.
   •    Контроль применения мер по предупреждению хищений в торговом зале.
   •    Проверка возможности возврата товара в случае обращения покупателя с просьбой о возврате или замене товара, купленного в данном магазине.
 

Должностная инструкция менеджера по подбору автозапчастей редакция 1 от 19.08.2021, образец заполнения формы. «Моё дело»

Общество с ограниченной ответственностью «Бета»
ООО «Бета»

 

Должностная инструкция менеджера по подбору автозапчастей

              № 95-ДИ

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая Должностная инструкция определяет должностные обязанности, права и ответственность Менеджера по подбору автозапчастей ООО «Бета».

1.2. Менеджер по подбору автозапчастей назначается на должность и освобождается от должности приказом генерального директора ООО «Бета» по представлению начальника отдела по подбору автозапчастей.

1.3. Менеджер по подбору автозапчастей подчиняется непосредственно начальнику отдела по подбору автозапчастей.

1.4. На должность Менеджера по подбору автозапчастей назначается лицо, имеющее среднее профессиональное образование и стаж работы в аналогичной должности не менее двух лет.

1.5. Менеджер по подбору автозапчастей должен знать:
– устройство автомобилей различных марок и модификаций;
– основных производителей запасных частей;
– специальные программы по подбору автозапчастей, каталоги автозапчастей;
– порядок работы с электронными каталогами автозапчастей;
– методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникации и связи, персональных компьютеров;
– правила эксплуатации персонального компьютера, офисной техники;
– условия заключения коммерческих сделок и методы доведения товаров (услуг) до потребителей;
– конъюнктуру внутреннего и внешнего рынка;
– ассортимент, классификацию, характеристику и назначение товаров;
– формы и методы ведения рекламных кампаний;
– психологию и принципы продаж;
– технику мотивации клиентов к покупкам;
– этику делового общения;
– правила установления деловых контактов;
– передовой отечественный и зарубежный опыт организации сбыта товаров и обслуживания населения;
– основы социологии, психологии и мотивации труда.

1.6. В своей деятельности Менеджер по подбору автозапчастей руководствуется:
– локальными нормативными актами ООО «Бета», в том числе Правилами внутреннего трудового распорядка;
– приказами (распоряжениями) генерального директора ООО «Бета» и непосредственного руководителя;
– настоящей Должностной инструкцией.

1.7. В период временного отсутствия Менеджера по подбору автозапчастей его обязанности возлагаются на должностное лицо, назначаемое приказом генерального директора ООО «Бета».

2. ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Менеджер по подбору автозапчастей выполняет следующие должностные обязанности:
2.1. Принимает заказы от представителей магазинов и станций технического обслуживания на автозапчасти для автомобилей различных марок и модификаций.
2.2. Регистрирует каждую заявку в специальной программе. Обрабатывает поступающие заказы (заявки) в установленные сроки.
2.3. Подбирает необходимые автозапчасти по каталогам, специальным программам, онлайн-каталогам.
2.4. Консультирует клиентов по вопросу покупки автозапчастей для автомобилей.
2.5. Осуществляет комплектование заказов автозапчастей согласно принятым заявкам.
2.6. Обеспечивает учет выполнения заказов. Контролирует сроки поставки и оплаты автозапчастей покупателями.
2.7. Составляет установленную отчетность.
2.8. Предоставляет непосредственному руководителю отчет по итогам работы за определенный период.

3. ПРАВА

Менеджер по подбору автозапчастей имеет право:
3.1. Требовать от своего непосредственного руководителя и генерального директора ООО «Бета» содействия в исполнении должностных обязанностей и реализации прав.
3.2. Повышать свою квалификацию.
3.3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от работников отчеты и документы, необходимые для выполнения должностных обязанностей.
3.4. Знакомиться с проектами решений генерального директора ООО «Бета», касающимися деятельности Менеджера по подбору автозапчастей.
3. 5. Представлять на рассмотрение своего непосредственного руководителя предложения по вопросам своей деятельности, в том числе ставить вопросы о совершенствовании своей работы, улучшении организационно-технических условий труда, повышении размера зарплаты, оплате сверхурочных работ в соответствии с законодательством и положениями, регламентирующими систему оплаты труда работников ООО «Бета».
3.6. Получать от работников ООО «Бета» информацию, необходимую для ведения своей деятельности.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Менеджер по подбору автозапчастей несет ответственность:
4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение своих обязанностей, предусмотренных настоящей Должностной инструкцией, – в соответствии с действующим трудовым законодательством.
4.2. За другие правонарушения, совершенные в период ведения своей деятельности (в т. ч. связанные с причинением материального ущерба и ущерба деловой репутации ООО «Бета»), – в соответствии с действующим трудовым, гражданским, административным и уголовным законодательством.

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Менеджера по подбору автозапчастей определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в ООО «Бета».
5.2. Работодатель проводит оценку эффективности деятельности Менеджера по подбору автозапчастей в соответствии с Комплексом мероприятий по оценке эффективности, утверждаемым приказом генерального директора ООО «Бета».

 

Должностная инструкция разработана в соответствии с приказом генерального директора ООО «Бета» № 1-Пр от 23.08.2011.

 

Должностную инструкцию составила:

Начальник отдела кадров _________________________ Е.В. Васильева

 

С инструкцией ознакомлен:

________________ С.С. Михалков

 

 

Юрист _________________________ Н.А. Павлов

 

Каковы обязанности менеджера на рабочем месте? | Малый бизнес

Автор Devra Gartenstein Обновлено 3 августа 2018 г.

Менеджеры — это лидеры, которые несут ответственность за организацию и мотивацию персонала. Они также несут ответственность за обеспечение бесперебойной работы вашей компании, от операций до обслуживания клиентов и движения денежных средств. Будучи центральными фигурами в бизнесе, менеджеры несут полную ответственность за выполнение задач и их правильное выполнение.

Роль руководства в межличностных отношениях

По словам гуру менеджмента Генри Минцберга, менеджеры играют различные роли, связанные с мотивацией персонала и поддержанием вежливых и дружеских отношений между сотрудниками.Менеджер — это подставное лицо, которое играет церемониальные роли, такие как проведение собраний и утешение сотрудников, если компания переживает смерть сотрудника. Как лидер, менеджер предлагает мудрость, когда это уместно, и дисциплину, когда это необходимо. Эта руководящая роль включает в себя обучение деловым вопросам, а иногда также помощь сотрудникам в решении личных проблем — если ситуация требует такого уровня участия и есть достаточное взаимопонимание. Менеджеры также могут выступать в качестве связующего звена, устанавливая связи с другими предприятиями и отраслевыми организациями.

Роль распространителя руководства

Менеджеры играют ключевую роль в распространении информации, независимо от того, исходит ли слово сверху или исходит от отдельных работников.Как связующее звено информации, менеджер несет ответственность за знание того, что нужно знать работникам, и за то, чтобы они это знали. Если ключевой элемент оборудования сломан и производственные процессы были временно реорганизованы, чтобы компенсировать поломку, менеджер сообщит рабочим об изменениях в их распорядке дня. Если продажи были вялыми и вводятся изменения для сокращения затрат и повышения эффективности, задача менеджера — информировать сотрудников об общей ситуации, а также о стратегиях, используемых для ее решения.Менеджеры также действуют как распространители информации для внешних сторон, взяв на себя роль послов своего бренда и своей компании.

Роль руководства в принятии решений

Менеджеры управляют бизнесом, просматривая данные, взвешивая возможности и принимая предпринимательские решения о росте и финансах. В этой роли они решают, как тратить и распределять деньги, будь то покупка нового оборудования, инвестиции в запасы или принятие решения о найме и оплате дополнительного персонала.Они также разрабатывают стратегию оплаты этих инвестиций, либо сокращая расходы в других областях, беря кредиты, либо прогнозируя уровень роста, необходимый для покрытия дополнительных расходов за счет нераспределенного капитала. Менеджеры также могут принимать решения о наилучших способах устранения нарушений, независимо от того, вызваны ли они конфликтом между сотрудниками или неотложными проблемами с поставщиками.

Шесть основ для генеральных менеджеров

Великие тренеры подчеркивают основы — базовые навыки и приемы, которые делают команду стабильной победительницей. То же самое делают и великие генеральные менеджеры. Они знают, что устойчиво превосходная производительность не может быть построена на одномоментных улучшениях, таких как реструктуризация, значительное сокращение затрат или реорганизация. Конечно, они предпримут такие радикальные действия, если окажутся в ситуации, когда это необходимо или желательно. Но их приоритет – избегать подобных ситуаций. И они делают это, сосредотачиваясь на шести ключевых задачах, которые составляют основу работы каждого генерального менеджера: формирование рабочей среды, определение стратегии, распределение ресурсов, развитие менеджеров, построение организации и надзор за операциями.

Этот список не должен удивлять; в конце концов, основы работы генерального менеджера должны звучать знакомо. Что делает его важным, так это его статус организующей основы для подавляющего большинства видов деятельности, выполняемых генеральным директором. Это поможет вам определить объем работы, установить приоритеты и увидеть важные взаимосвязи между этими сферами деятельности.

Формирование рабочей среды

У каждой компании есть своя особая рабочая среда, наследие прошлого, которое в значительной степени диктует, как ее менеджеры реагируют на проблемы и возможности.Но какую бы среду ни унаследовал от прошлого генеральный менеджер, ее формирование — или переформирование — является критически важной задачей. И это справедливо как для малых и средних компаний, так и для таких гигантов, как General Motors и General Electric.

Рабочую среду в компании определяют три элемента: (1) преобладающие стандарты производительности, которые определяют темп и качество усилий людей; (2) бизнес-концепции, которые определяют, на что похожа компания и как она работает; и (3) концепции и ценности людей, которые преобладают и определяют, каково это работать там.

Из этих трех стандартов производительность является самым важным элементом, потому что, в широком смысле, они определяют качество усилий, прилагаемых организацией. Если генеральный менеджер устанавливает высокие стандарты, ключевые менеджеры обычно следуют его примеру. Если стандарты GM низкие или расплывчатые, подчиненные вряд ли будут работать лучше. Таким образом, высокие стандарты являются основным средством, с помощью которого высшие генеральные менеджеры оказывают влияние и используют свои таланты во всем бизнесе.

По этой причине, если только в вашей компании или подразделении еще не установлены строгие стандарты (а таких очень мало), самый большой вклад, который вы можете внести в немедленные результаты и долгосрочный успех, — это повысить требования к эффективности для каждого менеджера, а не только для себя. Это означает принятие сознательных решений о том, какие материальные показатели представляют собой превосходную производительность; где сейчас находится ваша компания; и готовы ли вы сделать трудные вызовы и предпринять шаги, необходимые для того, чтобы добраться отсюда туда.

Очевидно, что одним из самых важных стандартов, которые устанавливает GM, являются цели компании. Лучшие GM устанавливают цели, которые заставляют организацию прилагать усилия для их достижения. Это не означает произвольные, нереалистичные цели, которые обязательно будут упущены и никого не мотивируют, а скорее цели, которые не позволят никому забыть, насколько жестка конкурентная арена.

Я хорошо помню одного генерального менеджера, который удивил подчиненных, отклонив план, который третий год подряд показывал хорошую прибыль при хорошем приросте продаж.Они думали, что план был требовательным и конкурентоспособным. Но GM сказал им вернуться с планом, который сохранит те же объемы, но сократит базовые уровни затрат на 5% по сравнению с предыдущим годом, вместо того, чтобы позволить им расти вместе с объемом. Трудная задача, но он был убежден, что цель крайне важна, потому что он ожидал, что их главный конкурент снизит цены, чтобы вернуть себе долю рынка.

В течение следующих нескольких лет компания резко изменила структуру затрат за счет ряда новаторских мер по сокращению затрат на производство, распространение, закупки, корпоративные накладные расходы и управление номенклатурой продукции. В результате, несмотря на существенное снижение цен, компания получила рекордную прибыль и увеличила свою долю на рынке. Я сомневаюсь, что компания когда-либо добилась бы таких результатов, если бы эта осязаемая цель не глядела в лицо руководству каждое утро. Такое же мышление просматривается в комментариях одного из ведущих японских директоров, которого американский торговый переговорщик спросил, как его компания будет конкурировать, если курс иены упадет с 200 до 160 иен за доллар. «Мы уже готовы конкурировать при цене 120 иен. к доллару, — ответил он, — так что 160 нас совершенно не волнует.

Высокие стандарты, конечно же, исходят из более чем требовательных целей. Подобно высшим тренерам, военачальникам или симфоническим дирижерам, высшие генеральные менеджеры подают личный пример долгими часами работы, очевидным стремлением к успеху и постоянным качеством своих усилий. Более того, они устанавливают и укрепляют высокие стандарты небольшими способами, которые быстро растут.

Они отвергают многословные, плохо подготовленные планы и «упакованные» цели прибыли вместо того, чтобы жаловаться, но все равно принимают их. Их менеджеры должны знать детали своего бизнеса или функции, а не только общую картину. Маргинальные исполнители долго не задерживаются на ключевых должностях. Лучшие гроссмейстеры устанавливают жесткие сроки и следят за их выполнением. Прежде всего, их невозможно удовлетворить. Как только отдел продаж, производства или отдела исследований и разработок достигает одного стандарта, они повышают ожидания на ступеньку выше и идут дальше.

Например, один генеральный директор просит ключевых менеджеров ежегодно ранжировать подчиненных по шкале от одного до девяти.Затем он напоминает всем, что за ту же работу, которая потребовалась для получения шестерки в этом году, в следующем году можно получить только пятерку. Конечно, такой подход создает дополнительный стресс, возможно, даже разочарование. Это также уменьшает самоуспокоенность, способствует личностному росту и дает лучшие результаты.

Второй элемент рабочей среды, на который постоянно влияют генеральные менеджеры, — это основные бизнес-концепции, которые принимает компания. Записали они это или нет, но первоклассные генеральные менеджеры имеют широкий обзор областей, в которых они хотят конкурировать, и то, как компания добьется успеха в выбранных областях — баланс между централизацией и децентрализацией, роль линейных и персонал, виды вознаграждений, которые будут мотивировать людей для достижения своих целей, навыки, необходимые для того, чтобы стать лидером отрасли.Короче говоря, этот обзор определяет, чем компания будет отличаться — и лучше — от набора полностью независимых предприятий.

Кроме того, поскольку любая бизнес-среда со временем меняется, лучшие генеральные менеджеры постоянно задаются вопросом: каким бизнесом мы хотим заниматься? Находимся ли мы в правильных областях? Есть ли у нас все еще жизнеспособные позиции в каждом из них? Как мы должны изменить бизнес? Результатом этого процесса является набор бизнес-концепций, которые понемногу сдвигаются в последовательном направлении .

Johnson & Johnson — отличный пример. Компания, имеющая прекрасный корпоративный послужной список на протяжении нескольких десятилетий, хочет быть лидером в низкотехнологичных развивающихся сегментах здравоохранения, поэтому у нее широкий бизнес, и она сталкивается с разнообразными более мелкими конкурентами по всему миру. Генеральный директор Джеймс Бёрк считает, что для того, чтобы оставаться лидером, он и его менеджеры должны преуспеть в том, чтобы заранее определять перспективные новые сегменты рынка, адаптировать продукты для их обслуживания и быстро выводить эти продукты на рынок.Они делают это через сеть из примерно 100 узкоспециализированных независимых операционных компаний.

Эта в высшей степени децентрализованная организация обладает навыками маркетинга и инновационных продуктов и опирается на корпоративное кредо, которое склеивает все воедино в очень гуманную, но конкурентоспособную компанию. Менеджеры J&J точно знают, что они пытаются сделать и как они должны это делать. Этот тщательно составленный корпоративный обзор дает J&J значительное конкурентное преимущество практически везде, где она работает.

Несмотря на общий успех, J&J теперь сталкивается с новыми конкурентными условиями, которые заставляют менеджеров переосмысливать давние бизнес-концепции. В некоторых основных областях бизнеса клиенты решили, что им нужно меньше поставщиков и более интегрированные службы распределения и администрирования. Таким образом, J&J выясняет, как сохранить свои традиционные децентрализованные подразделения — и все, за что они ратуют, — и в то же время конкурировать с компаниями, которые предлагают более широкие скоординированные линейки продуктов и услуг.

Третий элемент формирования рабочей среды — концепция сотрудников компании — тесно связан с двумя другими. Быстро развивающимся, инновационным предприятиям требуются другие менеджеры, чем компаниям в медленно растущих, упорных предприятиях, где акцент делается на контроле затрат и больших объемах. Например, одна агрессивная, ориентированная на рост компания решила, что ей необходимы: смесь менеджеров с высоким потенциалом, а не несколько хороших менеджеров наверху с исполнителями внизу; новаторские менеджеры, которые действуют как собственники, а не администраторы, довольствующиеся передачей решений вышестоящим; и амбициозные быстро учащиеся, а не люди, довольные медленным продвижением по корпоративной лестнице.

Естественно, такая схема применима не ко всем компаниям. Чтобы определить, что действительно применимо, GM фокусируется на двух вопросах: какие менеджеры нам нужны, чтобы эффективно конкурировать сейчас и в обозримом будущем? Что мы должны сделать, чтобы привлечь, мотивировать и удержать этих людей? ГМ, которые постоянно задают эти вопросы и действуют в соответствии с ответами, в конечном итоге получают более влиятельных менеджеров, чем те, кто не уделяет особого внимания сочетанию навыков и стилей, необходимых для победы в конкретных битвах.

Лучшие генеральные менеджеры также глубоко вовлечены в определение ценностей своей компании — «каково это работать здесь». Генри Шахт, генеральный директор Cummins Engine, является хорошим примером. Он хорошо понимает, какой организацией он хочет видеть Cummins. Несмотря на то, что он сократил штат компании на 50 %, он тщательно продумывал, как сделать сокращения так, чтобы люди понимали и считали их справедливыми. Более того, эта глубокая забота о коллегах и высокие этические стандарты пронизывают Cummins — так же, как это было, когда Ирвин Миллер был генеральным директором. Таким образом, сотрудникам не нужны инструкции или своды правил, чтобы действовать этично и справедливо — они просто делают это.

Хотя это может показаться очевидным, я знаю многих генеральных менеджеров, которые в конечном итоге прибегают к противоречивым культурным ценностям и непоследовательным нормам поведения, потому что они сознательно не решили, что для них важно. И, конечно же, всегда есть несколько человек, чьи собственные ценности ошибочны или целесообразны, но которые, тем не менее, добиваются успеха в краткосрочной перспективе. Однако со временем недостатки характера или даже такие недостатки, как непоследовательность, настигают людей, вызывая серьезные проблемы как для GM, так и для компании.

Создание стратегического видения

Поскольку генеральный директор — единственный исполнительный директор, который может посвятить всю организацию определенной стратегии, лучшие генеральные менеджеры неизменно участвуют в формулировании стратегии, возглавляя усилия, а не просто руководя ими. Начнем с того, что у них есть стратегическое видение для каждого бизнеса, или они быстро разрабатывают его, когда их назначают на новую работу.

Когда Нед Джонсон возглавил Fidelity Management & Research, например, он решил, что в индустрии взаимных фондов есть две проблемы: конкуренция основывается на том, кто показал лучшие результаты в последнее время, поэтому управляющие фондами жили или умирали на основе результатов каждого квартала или года. годовая производительность; и клиенты постоянно перемещали средства из-за плохой работы или плохого обслуживания.Чтобы избежать этих проблем, Джонсон представил себе супермаркет из 50–60 фондов, которые предлагают клиентам все мыслимые инвестиционные направления плюс превосходное обслуживание. Таким образом, если конкретный фонд не имеет рекордного года, клиенты обычно винят себя, а не управляющего фондом. А превосходный сервис компании позволяет клиентам легко переключиться на другой фонд Fidelity. Более того, при таком большом количестве фондов у Fidelity всегда есть четыре или пять победителей, которыми можно похвастаться.

Когда Дэвид Фаррелл возглавил универмаг May, несколько «экспертов» посоветовали ему диверсифицировать деятельность «умирающих» универмагов.Но Фаррелл увидел возможность в том, что конкуренты, такие как Sears, диверсифицировались в сфере финансовых услуг, в то время как другие перешли в специализированные магазины. Вместо того, чтобы следовать за толпой, он сосредоточил свою компанию на том, чтобы стать лидером в области мерчендайзинга и эксплуатации универмагов на каждом из ее рынков. Он централизовал концепции мерчандайзинга, установил агрессивные цены, устранил проигравшие отделы, создал сильное местное управление, ориентированное на исполнение, и получил контроль над затратами. Результат: в то время как бывшие ключевые конкуренты, такие как Allied, ADG и Federated, спотыкались, May стала крупнейшей публичной компанией с лучшим управлением в выбранной области.Конечно, не на каждом рынке; но в целом это лучшее, что далеко от среднего, тусклого исполнителя, унаследованного Фарреллом.

В обоих случаях стратегическое видение GM, которое учитывало отрасль, клиента и конкретную конкурентную среду, привело к инновациям, нацеленным на конкретную конкурентную позицию. Именно это отличает полезное видение от кучи бессмысленных обобщений, которые некоторые гроссмейстеры используют для описания своих бизнес-стратегий.

Затем высокоэффективные ГМ рассматривают пробелы в конкурентоспособности — в продуктах, функциях, услугах — как кризисы.Закрытие этих пробелов становится их главным приоритетом, а не просто еще одной важной бизнес-проблемой. Подразумевается, что в достижении этого у большинства GM не получается хорошо, а именно в том, что они не понимают в деталях, как их затраты, продукты, услуги и системы соотносятся с их конкурентами. Сколько GM, например, разобрали бы автомобиль конкурента целиком, чтобы показать производственникам, с чем они столкнулись, как это сделал президент Honda в США? Слишком многие гроссмейстеры — не только в Детройте — строят свои стратегии на неподтвержденных предположениях и мечтах о своих сравнительных результатах.

Недавно, например, я видел отчет консультанта, сравнивающий структуру затрат крупного производителя электронных компонентов в США и его японского конкурента. Японская компания потратила больше денег и увеличила процент продаж только в двух областях — НИОКР и качестве. Взамен она получила меньше брака, более качественную продукцию, большую долю рынка и более высокую прибыль на акцию. Угадайте, кто изменил свои взгляды — с опозданием на пять лет — о том, где находится его компания и что требуется, чтобы восстановить лидерство на рынке?

Сегодня вы не можете писать о стратегии, не говоря о предоставлении клиентам большей ценности, чем ваши конкуренты.Тем не менее, говорить о концепции и воплощать ее в жизнь — две разные вещи. Выдающиеся гроссмейстеры, кажется, лично привержены лучшему обслуживанию клиентов и производству продуктов с более высокими характеристиками. Вместо того, чтобы просто смотреть внутрь себя, они получают информацию о конкурентах из первых рук, разговаривая со знающими клиентами и дистрибьюторами. И это знание дает им уверенность в том, что им нужно добиться успеха и получить конкурентное преимущество.

Признавая, что прочные конкурентные преимущества создать сложно, лучшие менеджеры опираются на существующие сильные стороны, изыскивая новые источники преимуществ.Во-первых, они увеличивают продажи и прибыль своих самых сильных продуктов на своих самых сильных рынках, используя своих самых сильных дистрибьюторов. Затем они используют полученные более быстрые выплаты, чтобы помочь финансировать поиск будущих преимуществ. В 1970-х, например, Pepsi сосредоточилась на своих центральных рынках, продуктовых сетях и новых больших упаковках — все сильные стороны Pepsi. Напротив, в 1960-х годах Pepsi тратила столько денег и усилий, пытаясь поддержать более слабые рынки, продукты и каналы сбыта, что у нее не было ресурсов, чтобы направить все силы на более сильные области.Хуже того, ее менеджеры были убеждены, что легче увеличить долю рынка с 5% до 10%, чем с 30% до 35%. На самом деле все было наоборот, как и у большинства компаний. Кроме того, опираясь на сильные стороны, конкуренты настолько заняты реагированием на ваши инициативы, что у них остается меньше времени для запуска своих собственных.

Наконец, лучшие гроссмейстеры ожидают, что их конкуренты отомстят любому стратегическому шагу, который сработает, и они планируют реакцию на наихудший случай. Они также выходят из игр, в которых не могут выиграть.Например, в течение многих лет Heinz гордился тем, что выпускал больше новых супов, чем Кэмпбелл. Затем ее менеджеры обнаружили, что играют в игру Кэмпбелла, а не в свою собственную, поскольку Кэмпбелл регулярно копировала их новый продукт и использовала свое превосходное признание бренда и силу распространения, чтобы сокрушить их в точках продаж. Следовательно, Heinz переключил свое внимание с «победы Кэмпбелла» на зарабатывании денег на супе; она сократила расходы и сосредоточилась на нише с низкими ценами, которая не интересовала Кэмпбелла.

Маршалинг ресурсов

Все генеральные менеджеры говорят, что они выделяют ресурсы для поддержки конкурентных стратегий, поддержания экономического здоровья компании и получения высокой прибыли. Тем не менее, если вы проанализируете, как этот процесс работает в большинстве компаний, вы обнаружите чрезмерную поддержку маргинальных предприятий, проектов с низкими выплатами и производственных потребностей. Короче говоря, никакой стратегической направленности.

Лучшие гроссмейстеры концентрируют больше ресурсов на ситуациях, дающих возможность получить важное конкурентное преимущество или, по крайней мере, улучшить то, чем они уже пользуются. Задолго до того, как реструктуризация вошла в моду, они были готовы сместить акценты, чтобы получить больше отдачи от вложенных средств. Именно так поступил один новый генеральный директор, когда в конце 1970-х возглавил Frito-Lay.В то время компания каждый год строила новые заводы по производству картофельных чипсов, чтобы завоевать долю рынка в низкодоходном бизнесе. Вместо того, чтобы продолжить практику своего предшественника или свернуть свой крупный бизнес по производству картофельных чипсов (как рекомендовал вице-президент по финансам), этот генеральный менеджер вложил небольшую часть своих ресурсов в усовершенствование процессов и производительности, что повысило прибыль от чипсов. Как только эти инвестиции начали окупаться, он возобновил строительство нового завода, но с гораздо более высокой окупаемостью.

Еще одно отличие заключается в том, как ведущие гроссмейстеры обращаются с деньгами.Звучит смешно, пока вы не задумаетесь об одной из основных слабостей большинства профессиональных менеджеров: они тратят деньги компании так, как будто они принадлежат кому-то другому. Даже бывшие владельцы часто инвестируют в маргинальные проекты, о финансировании которых они и не мечтали, когда бизнес принадлежал им. Напротив, выдающиеся гроссмейстеры думают как собственники. Они избегают проектов, где все должно работать на 110%, чтобы получить достойную отдачу. Чтобы мобилизовать ресурсы для выигрышных стратегий, они готовы отложить или переосмыслить высокорисковые инвестиции или обсчитать низкодоходные предприятия.Они также трепетно ​​относятся к тому, кто что получает, потому что понимают, что выдающиеся доходы не связаны с раздачей денег подчиненным, которые обещают лучшие результаты (несмотря на низкие шансы), или ключевым менеджерам, чтобы они были довольны. Это не означает, что они избегают риска — это далеко не так. Но, сосредотачиваясь на меньшем количестве ставок и агрессивно поддерживая их, они повышают шансы.

Более того, ведущие ГМ тщательно оберегают убытки от крупных инвестиций. Всем известно, что многообещающие идеи часто терпят неудачу на рынке.Тем не менее, многие генеральные менеджеры готовы сделать ставку на компанию еще до того, как узнают, сработает ли новая стратегия. Они бросаются вперед и строят фабрику, нанимают много накладных расходов и быстро и агрессивно запускают новые продукты — по-видимому, чтобы опередить конкурентов. Но когда идея не срабатывает сразу, такой прямолинейный подход не приводит ни к чему, кроме большого списания.

Лучшие гроссмейстеры также делают много мелких вещей, таких как сдача в аренду экспериментальных партий и аренда заводов и машин, которые ограничивают их влияние на внешний рынок.Они стараются избегать процессов, которые нельзя преобразовать для других целей. Они добавляют накладные расходы неохотно. Они проводят региональные развертывания, чтобы протестировать рынок и контролировать расходы. Затем, когда они уверены, что идея сработает, они начинают за нее войну.

Наконец, ведущие ГМ всегда ищут непродуктивные активы, чтобы довести их до номинала или исключить из бухгалтерского учета. Для этого они следят за большими капитальными затратами, чтобы убедиться, что прогнозируемые выгоды реализованы. Они поручают каждой бизнес-единице управлять своим балансом и тщательно измеряют ее прибыль.И они оказывают постоянное давление на организацию, чтобы повысить производительность.

Джеймс Робисон, бывший генеральный директор Indian Head, ярко выразил эту точку зрения. «Каждую пятницу вечером мы начинаем совершенно новую игру с мячом», — говорил он. «Это означает, что каждый бизнес, завод, машина и работа могут быть подвергнуты сомнению. Если он не приносит адекватной отдачи, он в нашем хит-листе. Если мы не можем придумать, как быстро улучшить ситуацию, мы начинаем искать способы избавиться от нее».

Развитие звездных исполнителей

Каждый знает , как важно привлекать талантливых менеджеров, быстро их развивать, поддерживать их и эффективно использовать.Однако не все делают то, что требуется для достижения этого. На самом деле это делают очень немногие компании. Отсутствие управленческого таланта стоит сразу после низких стандартов как причина плохой работы.

Лучшие гроссмейстеры охотно принимают жесткие решения, необходимые для модернизации организации. Они не пытаются оправдать бездействие, надеясь, что больший опыт каким-то образом превратит слабого менеджера в сильного или солидного работника в выдающегося. В результате каждый год у них есть лучшие менеджеры в критических точках, а не группа, которая всего на один год дольше в зубах.

Принятие жестких решений о людях должно начинаться сверху. В противном случае менеджеры будут откладывать действия, рационализировать предельную производительность или ошибочно принимать на работу одного или двух аутсайдеров за реальное повышение квалификации. По этой причине лучшие генеральные менеджеры проводят ежегодные проверки персонала, а не делегируют эту работу руководителям отделов или президентам отделов.

Они используют сложные рабочие задания, чтобы ускорить развитие высокопотенциальных менеджеров и устранить препятствия, чтобы освободить места. Они также понимают, насколько важна ротация рабочих мест, и разрушают функциональные империи, которые мешают.Наконец, они напрямую влияют на важные назначения, применяя право вето или предлагая подчиненным список кандидатов на выбор.

Прежде всего, они вовлекают линейных менеджеров в процесс повышения квалификации, заставляя периодически проводить объективную оценку отдельных лиц и групп. Они постоянно спрашивают, как работают их люди с высоким потенциалом и как менеджеры решают свои кадровые проблемы. Но главное действие, а не вопросы, особенно в отношении исполнителей из нижней четверти.С этой целью они следят за тем, чтобы процесс с каждым годом давал все более высокие результаты и продвигался дальше в организации.

Лучшие гроссмейстеры также знают, что компенсация — это средство достижения цели, а не самоцель. Награды привязаны к производительности. Они платят своим лучшим исполнителям значительно больше, даже если это означает, что средним исполнителям платят меньше, чем они ожидают. Они также готовы принять на себя удар, урезав бонусы в плохой год, вместо того, чтобы притворяться, что плохого года никогда не было, и вознаграждать всех за «старание».

Наконец, лучшие ГМы неизменно окружают себя хорошими людьми — успешными людьми, а не дружками или лоялистами. Они не нанимают только по своему образу и подобию, а скорее терпимо относятся и даже поощряют разнообразие стилей. С каждым годом их кадровый резерв становится все больше и лучше, потому что они постоянно наращивают критическую массу на теории о том, что хороших людей никогда не бывает достаточно. Таким образом, когда появляются возможности, им не нужно создавать брешь в одной части бизнеса, чтобы заполнить вакансию в другой.

Организационный бодибилдинг

Один из самых новаторских генеральных директоров, которых я знаю, однажды с гордостью рассказал мне о своем плане реорганизации и децентрализации своего бизнеса, чтобы быстрее принимать решения, улучшать исполнение на местных рынках и сокращать затраты. Отличные цели , если они реалистичны. Однако в его бизнесе быстрые решения на местном уровне не особенно важны, а его компания уже считалась быстро развивающейся, а не отстающей. Местное исполнение компании уже значительно превосходило ее основного конкурента.Новая децентрализованная организация будет стоить примерно столько же, сколько стоила старая — на ранних стадиях, до того, как у нее появится шанс вырасти. Короче говоря, он планировал крупную реорганизацию из-за общих проблем, которые не относились к его компании. Мораль этой истории: перед реорганизацией убедитесь, что вы пытаетесь сделать лучше и почему.

Кажется, что лучшие GM ищут самые простые способы делать вещи, что обычно означает меньше слоев, больше работы и более широкие обязанности. Они также лично участвуют в решении важных проблем, независимо от того, что написано в организационной структуре.Академические организационные концепции не удержат их от вторжения на чужую территорию, если ставки имеют решающее значение для успеха компании. Чтобы уменьшить чувство обиды, они заранее убеждаются, что подчиненные понимают, как работает система и почему иногда требуется вмешательство. Но они не используют эту прерогативу как предлог для того, чтобы плескаться на чужой территории.

Еще одно организационное предубеждение, на которое стоит обратить внимание, заключается в том, что лучшие ГМ организуются вокруг людей, а не концепций или принципов.Когда у них есть стратегия, или бизнес-проблема, или большая возможность, они обращаются к человеку, который обладает нужными навыками и стилем для этой работы. Затем, установив соответствие, они делегируют ответственность, не ограничивая человека жесткой должностной инструкцией или организационными ограничениями. Тогда менеджеры чувствуют себя более ответственными за результаты просто потому, что они более ответственны.

Я видел многих GM, которые думали, что решают серьезные проблемы с помощью логически звучащих реорганизаций, которые упускают из виду самый важный компонент — соответствующего лидера.Естественно, что эти реорганизации дали очень мало. Конечно, вы не можете игнорировать организационную логику или стратегическое соответствие. Но люди обычно являются доминирующим фактором.

Как бы банально это ни звучало, но в какой-то момент лучшие гроссмейстеры осознали ценность и влияние командной работы. Сегодня, когда так много внимания уделяется финансовой реструктуризации, разработке стратегии и технологиям, неудивительно, что многие руководители добиваются успеха, возглавляя успешные проекты в своих конкретных функциональных областях.Они учатся продвигать свои идеи через небольшую, узкую группу подчиненных и коллег, но не тому, как управлять разнообразной командой руководителей из разных областей. И почти ничего не узнают о проблемах реализации своих идей в других функциональных областях или интеграции усилий разрозненной, часто территориально разрозненной группы менеджеров.

Напротив, лучшие GM регулярно собирают менеджеров, чтобы обсудить бизнес, получить несколько предложений по важным проектам и выстроить их поддержку.

Наконец, лучшие GM хорошо используют штатных сотрудников и ожидают от них положительного вклада, а не придирок или «попался». Они назначают сильных функциональных лидеров (а не отбросов линейных менеджеров, политиков или усталых старых профессионалов), которые могут обеспечить новаторское, основанное на идеях лидерство (а не просто задавать хорошие вопросы) и могут распространять идеи по всей организации. В результате линейные руководители уважают и используют персонал вместо того, чтобы писать недружественные служебные записки или играть в непродуктивные политические игры.

В рабочем состоянии

Шестой и последней областью ответственности GM является надзор за операциями и реализацией.Это означает повседневное ведение бизнеса, составление продуманных планов, раннее выявление проблем и возможностей и агрессивное реагирование на них.

Лучшие гроссмейстеры обычно очень ориентированы на результат. Их операционные планы — это обязательства, а не просто то, чего они изо всех сил пытаются достичь. Они знают цифры и то, что требуется для их выполнения. Но они также знают, что могут возникнуть неожиданности, поэтому они сохраняют достаточную гибкость в своих расходах, чтобы учесть конкурентные угрозы, хорошие новые идеи или более мягкий объем.В отличие от менее находчивых генеральных менеджеров, они не срывают свой план прибыли каждый год из-за ожидаемых неожиданных событий.

При этом они не ломают бизнес, чтобы «строить планы» в условиях серьезного спада. Если бизнес резко падает, они быстрее других сокращают расходы, сокращают дискреционные расходы и устраняют проигравших. Но они не жертвуют конкурентоспособностью только для того, чтобы хорошо выглядеть в плохой год.

Затем они добиваются функционального совершенства во всем бизнесе.В отличие от GM, который довольствуется наличием только одного или двух высокоэффективных отделов, они требуют превосходного выполнения каждой функции. Они также не позволяют слабости в одной или двух областях (таких как контроль, исследования и разработки или разработка) нейтрализовать их сильные отделы. В результате они получают больше от каждой стратегии и каждой программы, чем их конкуренты.

Острое понимание возможностей организации отличает лучших генеральных менеджеров от менее способных руководителей. Они не обязывают компанию делать больше вещей, чем она может выполнить, или, с другой стороны, не заставлять компанию работать в темпе, который не соответствует ее возможностям.Они также понимают влияние концентрации на нескольких вещах одновременно. Например, в универмагах May Дэвид Фаррелл добился практически чудесных улучшений в отношении усадки, уровня запасов, затрат на рабочую силу и мерчендайзинга на уровне магазина, просто сосредоточив усилия всей организации на этих рутинных операционных проблемах.

Эти менеджеры тоже жуки по затратам. Они понимают «денежную механику» своего бизнеса: как затраты ведут себя при изменении объемов. И они не позволяют процентам затрат выйти из-под контроля, каким бы «разумным» ни было объяснение.Например, они просто не допустят, чтобы накладные расходы выросли с 12% продаж до 14%, несмотря ни на что. Они постоянно ищут способы сделать что-то лучше с меньшими затратами. И они не соглашаются на расплывчатые ответы, принятие желаемого за действительное или отсутствие последующих действий, когда предлагаются новые отделы или программы.

Наконец, топ-менеджеры используют информацию лучше, чем их коллеги, для раннего выявления проблем и выявления потенциальных конкурентных преимуществ. Это не вопрос дополнительной информации; они просто лучше используют информацию.Отчасти потому, что лучшие GM — это редкое сочетание прекрасного оператора и прекрасного концептуализатора. Но это выходит за рамки этого. Цифры и факты что-то значат для них, потому что они очень хорошо знают своих клиентов, продукты и конкурентов. И они никогда не перестанут пытаться прочитать эти факты и цифры, чтобы найти ключ к преимуществу на рынке.

Они приучают себя спрашивать «ну и что» и «почему». Полевые визиты на заводы и в офисы дают им информацию из первых рук. Они требуют отчеты о том, что важно, а не листы и листы данных из ИСУ.Прежде всего, они научились слушать, искренне интересоваться тем, что люди думают о бизнесе, конкурентной среде, стратегии, других людях, организации — работе. Лоуренс Боссиди, вице-председатель GE, хорошо выразился: «Если у ваших подчиненных нет хороших идей, избавьтесь от них и найдите тех, у кого они есть. Но когда у вас есть хорошие люди, убедитесь, что вы слушаете то, что они говорят».

Подводя итог, можно сказать, что выдающиеся генеральные менеджеры влияют на свои компании шестью важными способами. Они создают отличительную рабочую среду; возглавить инновационное стратегическое мышление; продуктивно управлять ресурсами компании; руководить процессом развития и развертывания людей; построить динамичную организацию; и контролировать повседневную деятельность.По отдельности ни одна из этих вещей не является абсолютно новой или уникальной. Но успешные гроссмейстеры лучше видят взаимосвязь между этими шестью областями, расставляют приоритеты и делают все правильно. В результате их деятельность в этих областях образует согласованную и последовательную модель, которая продвигает бизнес вперед.

Конечно, эти шесть обязанностей не раскрывают всей истории. Лидерские качества, а также личный стиль и опыт GM являются важными составляющими целого. Но сосредоточение усилий на этих шести областях поможет любому GM стать более эффективным.А это должно означать, что нужные вещи должны происходить быстрее и чаще, а это то, чего все мы хотим достичь как генеральные менеджеры.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль-август 1989 г.

4 Ключевые обязанности выдающихся менеджеров по продуктам

Определение основных обязанностей менеджеров по продуктам

В большинстве случаев ваша основная роль как менеджера по продукту будет состоять из двух частей:

1. Во-первых, определить долгосрочное видение и стратегии для продуктов вашей компании.
2. Довести эту стратегию до всех соответствующих участников и заинтересованных сторон.

Как правило, основным инструментом, который вы будете использовать для выполнения своих ключевых ролей, будет дорожная карта продукта, стратегический визуальный документ высокого уровня, объясняющий «почему» за продуктами, которые вы создаете.

Должностная инструкция менеджера по продукту часто недостаточно четко определена для такой жизненно важной и ключевой должности во многих компаниях. Кроме того, обязанности продакт-менеджера часто различаются от компании к компании, и на первый взгляд кажется, что нет двух одинаковых профессий продакт-менеджера.Показательный пример: три приведенных ниже утверждения взяты из трех очень различных (и точных) должностных инструкций менеджеров по продуктам и ключевых обязанностей менеджеров по продуктам.

Пример должностных инструкций менеджера по ключевым продуктам Обязанности:

1. Управление от концепции до проектирования, производства образцов, тестирования, прогнозирования, стоимости, массового производства, продвижения, поддержки и, наконец, окончания срока службы продукта.
2. Предоставляет операционный план: достижение целей роста, включая долю рынка, выручку, прибыль и окупаемость инвестиций для всех каналов/категорий бизнеса и ключевых клиентов.
3. Отвечает за управление и реализацию маркетинговой деятельности посредством исследований, стратегического планирования и реализации.

Довольно разные навыки. Взглянем ли мы на три или десять должностных инструкций, вы увидите, что каждая роль в управлении продуктом разнообразна и уникальна. Я видел роль и влияние каждого менеджера по продукту в зависимости от многих факторов — размера компании, типа компании, типа продукта и стадии продукта. Недавно мы сообщали, что ключевые навыки для роли, показатели и задачи в больших и малых компаниях значительно различаются.

Итак, каковы основные обязанности менеджера по продукту? Что у них общего? Более того, как вы можете наиболее эффективно использовать эту роль, чтобы представить миру успешные продукты?

4 Ключевые обязанности выдающихся менеджеров по продуктам

Как менеджеру по продукту важно понимать, что вы являетесь центральным узлом внутри своей компании для большого количества критической информации о ваших продуктах, рынке, конкурентах, клиентах, потенциальных клиентах, фундаментальной отрасли. аналитики и многие другие группы.

Чтобы добиться успеха, вам необходимо постоянно собирать и анализировать данные и бизнес-аналитику из всех этих источников (а также из ваших внутренних источников, таких как продажи и обслуживание клиентов). Затем используйте эти данные для информирования о создании стратегии дорожной карты.

Вы будете взаимодействовать с широким кругом отделов, чтобы обеспечить успех вашей продукции. Вы также будете переводить входные данные и данные, которые вы собираете, чтобы обосновать многие решения, которые вы представляете в своей дорожной карте. Таким образом, есть несколько жизненно важных навыков, которые вам необходимо привнести в свою роль менеджера по продукту.

1. Будьте прозрачными в отношении процесса определения приоритетов и составления дорожной карты.

Помните, что большая часть вашей роли менеджера по продукту будет заключаться в том, чтобы объяснять «почему» различным заинтересованным сторонам и клиентам. Почему вы отдаете предпочтение одной функции или теме над другой в выпуске; почему вы решили больше сосредоточиться на одной конкретной цели в течение следующих двух кварталов, а не на другой цели.

Лучший способ привлечь к участию в своем стратегическом мышлении соответствующие группы — отделы продаж, маркетинга, инженеров и ваших руководителей — это четко и открыто рассказать им о том, почему и как вы принимаете решения.

2. Уметь сказать «нет», но объяснить, почему в терминах, понятных заинтересованным сторонам.

Будет много раз, когда руководитель будет просить о новой функции, которая, как подсказывает ему интуиция, будет отличной… когда инженер предложит внести в таблицу разработку набора функций, чтобы сэкономить время в следующем спринте… и когда отдел продаж представитель попросит (даже умолит) добавить конкретный инструмент в следующую версию, потому что потенциальный клиент пообещал купить, если он будет включен.

Но если эти запросы будут подрывать ваши стратегические цели в отношении продукта, вам часто придется говорить «нет».Ключ будет в вашей способности сформулировать, почему (это самое важное слово в словаре успешного менеджера по продукту) вы не можете удовлетворить запрос. Опять же, чем более стратегическим и подкрепленным фактами вы сможете составить свою дорожную карту, тем больше вероятность того, что ваши избиратели поймут, когда вам нужно сказать «нет».

3. Безжалостно расставляйте приоритеты, уравновешивая потребности клиентов и заинтересованных сторон.

Независимо от размера или бюджета вашей компании, вы всегда будете сталкиваться с ограниченными ресурсами для разработки вашего продукта.Это означает, что вам всегда нужно расставлять приоритеты и постоянно взвешивать конкурирующие факторы ваших продуктов, ограниченные ресурсы вашей компании и требования различных заинтересованных сторон.

Если вы не знаете, как установить приоритеты или взвесить различные факторы при разработке дорожной карты, несколько отличных моделей могут помочь вам начать работу, например взвешенная оценка и модель Кано. Некоторые из нашей команды объяснили больше о том, как работает модель, в видео ниже.

Чтобы получить подробное объяснение этих и других проверенных моделей, которые вы можете использовать для определения приоритетов своей дорожной карты в условиях ограниченных ресурсов, загрузите бесплатную книгу ProductPlan: Дорожные карты продуктов: руководство по планированию и продаже вашей стратегии.

4. Включите в свое общение принятие решений на основе фактических данных.

Как я уже говорил ранее, одной из ключевых черт успешных продакт-менеджеров является их способность отвечать «почему» на множество вопросов, которые им приходится задавать заинтересованным сторонам в своих организациях. Один из самых эффективных способов ответить на вопрос «почему» — это наличие доказательств. Это гораздо более убедительно, чем ваше мнение или чье-либо еще.

Если у вас есть реальные пользовательские данные, отзывы клиентов и метрики по вашему продукту, то у вас уже есть отличный источник бизнес-аналитики, чтобы сообщить, как лучше всего построить план развития вашего продукта.Так что пусть ваша аналитика поможет вам принимать решения.

Если у вас еще нет реальных пользовательских данных о ваших продуктах, не беспокойтесь. Есть много других способов собрать полезную информацию о вашем продукте, клиентах и ​​рынке. Спросите своих клиентов напрямую. Изучите продукцию ваших конкурентов. Читайте онлайн-сообщества или комментарии в блоге вашей компании, где ваши потенциальные клиенты или клиенты обсуждают ваши продукты или продукты ваших конкурентов, изучайте исследовательские отчеты аналитиков, освещающих вашу отрасль.

Когда руководитель или торговый представитель спрашивает, почему вы выбрали одно направление, а не другое для следующей итерации вашего продукта, ваша способность представить убедительное объяснение, подкрепленное реальными данными, будет иметь большое значение для получения их поддержки.

Поскольку вы играете центральную роль в своей организации, всегда собирая ценную информацию от различных заинтересованных сторон, клиентов и вашего рынка, вы находитесь в уникальном положении для определения успеха вашего продукта. Ваша роль стратега и евангелиста продукта будет иметь решающее значение для вашего успеха и успеха ваших продуктов.

Готовы применить эти навыки на практике?

10 управленческих ролей Генри Минцберга

Роли менеджера относятся к обязанностям управленческой должности, Минцберг определил роли менеджеров, чтобы определить, что менеджеры делают в организации. Роль определяется как поведение, которое определено для разных позиций.

Сегодня в этой статье мы обсудили тему Роли Менеджера. Мы рассмотрим все важные аспекты, связанные с ролями и обязанностями менеджера в организации.

Управленческие роли Генри Минцберга

Управленческие роли хорошо определены Минцбергом в его книге «Природа управленческой работы». Эта книга, посвященная ролям и особенностям управленческой работы, основана на его докторской диссертации (исследование пяти менеджеров).

Генри Минцберг — автор книг по менеджменту и профессор Университета Макгилла, Канада. Он написал более 30 книг и публикаций по бизнесу и менеджменту.

Минцберг представил некоторые основные концепции управления, которые известны как теория управления Генри Минцберга.

Он определил организационные типы, основную структуру организации и роль менеджера в организации.

Согласно Минцбергу, роли менеджера относятся к ожидаемому поведению человека, занимающего определенную должность, — не ко всему их поведению, а к тому, что он делает как занимающий эту должность.

Эти роли менеджера применимы ко всем типам менеджеров, будь то менеджер по продукту, менеджер по работе с клиентами, менеджер по работе с клиентами, финансовый менеджер, менеджер медсестры, генеральный менеджер, менеджер по продажам и маркетингу.

Роли менеджера

Управленческие роли зависят от формальных полномочий, делегированных менеджеру в организации. Степень авторитета определяет его положение и различные роли.

Минцберг указал, что есть три широкие категории ролей, которые менеджер выполняет в каждой категории ролей. Эти три категории состоят всего из 10 различных ролей менеджера.

Менеджер использует свои управленческие навыки и другие характеристики при выполнении определенной роли.

Три основные категории ролей менеджера — межличностные, информационные и принимающие решения.

• Межличностные роли (номинальное лицо, лидер, связь)
• Информационные роли (Монитор, Распространитель, Пресс-секретарь)
• Принятие решений (предприниматель, специалист по устранению нарушений, распределитель ресурсов, переговорщик)

10 Роли менеджера следующие;

1. Наконечник
2. Лидер
3. Связь
4. Монитор
5. Рассеиватель
6. Пресс-секретарь
7. Предприниматель
8. Устранитель помех
9. Распределитель ресурсов
10. Переговорщик

Обязательно к прочтению ➜ 14 принципов управления

Давайте обсудим все эти роли и обязанности менеджеров в соответствии с их категориями один за другим.

Межличностные роли менеджера

Межличностная роль заключается во взаимодействии с людьми внутри и вне организации.

Есть три типа межличностных ролей менеджера в организации;

• Подставное лицо,
• Роль лидера
• Роль связи

⦿ Подставка

Менеджер играет номинальную роль, когда он выполняет такие действия, как участие в церемониальных мероприятиях, имеющих символический характер.

Иногда менеджеры встречают посетителей, посещают общественные мероприятия с участием сотрудников и вручают грамоты и другие награды выдающимся сотрудникам.

⦿ Лидер 

Лидерская роль менеджера включает руководство и мотивацию своих подчиненных к добровольному вкладу. Менеджеры выполняют роли лидеров, когда они выполняют такие действия, как наем, обучение, мотивация и руководство подчиненными.

⦿ Связной

В роли связного менеджер действует как посредник между организацией и посторонним.

Он служит связующим звеном между своими подразделениями и подразделениями организации, а иногда и с людьми из внешней среды.

Менеджеры выполняют роль связующего звена, взаимодействуя с другими менеджерами за пределами организации, чтобы получить услуги и информацию.

Обязательно к прочтению ➜ Планирование человеческих ресурсов (HRP)

Информационные роли менеджера

Информационная роль менеджера похожа на координацию обмена информацией.Он включает в себя общение, предоставление и получение информации как внутри организации, так и за ее пределами. Информация необходима на каждом уровне организации для принятия эффективных решений.

Существует три типа информационных ролей менеджера в организации.

• Роль монитора
• Роль распространителя
• Роль пресс-секретаря

⦿ Монитор 

Менеджер ищет и получает информацию о тех факторах, которые влияют на его деятельность.Эти факторы могут быть как внутри организации, так и вне ее.

Играя роль наблюдателя, менеджеры получают представление об Организации и ее окружении.

⦿ Распространитель

В роли распространителя менеджер передает информацию подчиненным, равным и вышестоящим в Организации.

Менеджер должен действовать как распространитель и распространять информацию среди своих подчиненных, потому что они могут быть не в состоянии собрать ее.

⦿ Пресс-секретарь

В роли представителя менеджер представляет свою организацию или подразделение при взаимодействии с посторонними.

Точнее, Пресс-секретарь Говорит от имени Организации и передает информацию о планах, политике и действиях Организации посторонним.

Обязательно к прочтению ➜ Управление по целям (MBO)

Решающие роли менеджера

Решающие роли менеджера включают выбор наиболее подходящей и лучшей альтернативы из доступных, чтобы организация достигла своих целей, когда выбранная альтернатива будет приведена в действие.

В своих ролях принятия решений Менеджер выполняет четыре различные роли следующим образом;

• Роль предпринимателя
• Роль обработчика помех
• Роль распределителя ресурсов
• Роль переговорщика

⦿ Предприниматель

Менеджер в роли Предпринимателя, проявляет инициативу и вносит изменения или улучшения в деятельность Организации.

Менеджер принимает на себя определенный риск, связанный с результатами действий, поскольку на них влияет множество внешних факторов.

Внешние факторы динамичны и постоянно меняются. И от менеджера требуется внести соответствующие изменения в организационные процессы, чтобы привести их в соответствие с требованиями среды.

⦿ Обработчик помех

Как специалист по устранению нарушений, менеджер несет ответственность и предпринимает корректирующие действия, когда Организация сталкивается с неожиданными кризисами.

Менеджер должен бороться с теми силами и событиями, которые имеют тенденцию нарушать организационное равновесие и нормальное функционирование.

Этими силами и событиями могут быть забастовки Работников и Профсоюза, нехватка сырья, жалобы и недовольства работников и т. д. 

⦿ Распределитель ресурсов

Менеджер, выполняющий роль распределителя ресурсов, должен распределять работу и делегировать полномочия своим подчиненным. Он должен решить, кто какую работу получит.

Менеджер распределяет ресурсы, такие как человеческие, физические и финансовые, между своими подчиненными.

⦿ Переговорщик

менеджер представляет организацию в торгах и переговорах как с посторонними, так и с инсайдерами.

В роли переговорщика менеджер ведет переговоры с различными заинтересованными группами в организации. Такими заинтересованными группами являются акционеры, сотрудники и внешние агентства.

Обязательно к прочтению ➜ Этапы процесса планирования

Валидность ролевого подхода

Ролевой подход

Минцберга основан на внимательном наблюдении за действиями, выполняемыми пятью руководителями. Поэтому возникает вопрос о его обоснованности применительно к управленческой деятельности.

Хотя некоторые исследования подтверждают взгляды Минцберга, этому подходу недостает двух иллюстраций.

Во-первых, тип ролей, который определил Минцберг, применим не ко всем типам менеджеров, особенно к тем, кто находится на более низких уровнях.

Во-вторых, есть много других управленческих ролей, которые не вошли в этот список, например, менеджер как контролер, как координатор, тем не менее, Минцберг дал новое понимание того, что делают менеджеры.

Согласование управленческих ролей и функций

Управленческие функции и роли не противопоставлены друг другу, но есть два способа интерпретации того, что делают менеджеры.Большинство управленческих ролей, предписанных Минцбергом, могут быть объединены с более ранней классификацией управленческих функций.

Ключевые моменты примирения функционального и ролевого подходов управленческих должностей следующие –

В планировании менеджер выполняет информационные роли и роли принятия решений, поскольку он собирает различную соответствующую информацию, на основе которой он принимает решения.

В Организация он выполняет функции принятия решений, распределяя ресурсы между организационными единицами и освобождая место для координации этих единиц.

В Руководство менеджер выполняет межличностные и информационные роли, взаимодействуя со своими подчиненными, мотивируя руководство и общаясь с ними.

В Контролируя , он разделяет информационные роли.

Функция Staffing не была включена в ролевой подход, хотя эту функцию выполняют руководители всех уровней.

Таким образом, функциональный подход к управленческим должностям является более всеобъемлющим по сравнению с ролевым подходом Минцберга.

Роли и обязанности менеджера по продажам

Менеджер по продажам играет ключевую роль в успехе или провале организации. Именно он играет ключевую роль в достижении целей продаж и, в конечном итоге, приносит доход организации .

Менеджер по продажам должен четко понимать свою роль в организации. Он должен знать, что он должен делать на рабочем месте.

Давайте разберемся с ролями и обязанностями менеджера по продажам:

• Менеджер по продажам отвечает за достижение целей продаж организации посредством эффективного планирования и составления бюджета.
• Менеджер по продажам не может работать в одиночку. Ему нужна поддержка его отдела продаж, где каждый вносит свой вклад наилучшим образом и работает над достижением целей и задач организации. Именно он устанавливает цели для менеджеров по продажам и других торговых представителей. Менеджер по продажам должен убедиться, что цели реалистичны и достижимы.
• Обязанности не должны возлагаться ни на кого, а должны делегироваться в соответствии с интересами и специализацией отдельных лиц.Менеджер по продажам должен понимать, кто может выполнить ту или иную задачу наиболее эффективно. Его роль заключается в том, чтобы извлечь максимум из каждого сотрудника.
• Менеджер по продажам разрабатывает стратегии и методы, необходимые для достижения целей продаж. Именно он определяет будущий курс действий членов своей команды.
• В обязанности менеджера по продажам входит картирование потенциальных клиентов и поиск потенциальных клиентов для организации . Он должен рассчитывать на создание новых возможностей для организации.
• Менеджер по продажам также отвечает за продвижение бренда . Он должен сделать продукт популярным среди потребителей. Баннер в неправильном месте бесполезен. Навесы должны быть размещены в стратегически важных местах; рекламные щиты должны быть установлены в важных местах для достижения наилучших результатов.
• Мотивация членов команды — одна из важнейших обязанностей менеджера по продажам. Ему нужно, чтобы его команда работала как единое целое для достижения общей цели.Он должен следить за тем, чтобы члены команды не ссорились между собой и поддерживали теплые отношения друг с другом. Разработайте выгодные схемы поощрения и введите денежные льготы, чтобы побудить их работать лучше всего. Цените каждый раз, когда они делают хорошую работу.
• Менеджер по продажам обязан следить за тем, чтобы его команда добивалась желаемых результатов . Надзор необходим. Отслеживайте их выступления. Убедитесь, что каждый из них соответствует ожиданиям организации. Попросите их представить отчет обо всем, что они сделали за неделю или месяц.Исполнителей следует поощрять, а с неисполнителями следует обращаться с предельным терпением и осторожностью.
• Он тот, кто принимает важные решения за свою команду. Он должен служить для них опорой и стоять на их стороне в часы кризиса.
• Менеджер по продажам должен подавать пример членам своей команды. Он должен быть источником вдохновения для членов своей команды.
• Менеджер по продажам отвечает не только за продажи, но и за поддержание и улучшение отношений с клиентом .Управление взаимоотношениями с клиентами также является его KRA.
• Менеджер по продажам должен вести необходимые данные и записи для дальнейшего использования.

Авторство/Ссылки — Об авторе(ах)

Статья написана «Prachi Juneja» и проверена Management Study Guide Content Team . В группу MSG Content входят опытные преподаватели, специалисты и профильные эксперты.Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001:2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала бесплатно для целей обучения и образования. Укажите авторство используемого контента, включая ссылки на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы контента.

5 Основные обязанности и обязанности менеджера проекта

Чем занимается менеджер проекта?

Обязанности руководителя проекта сильно изменились за последние 5-10 лет.В прошлом руководителям проектов поручали просто выполнять директивы. Нам приходилось бороться, чтобы показать, на что мы способны, и нам часто не доставалось места за стратегическим столом.

Сегодня руководители проектов имеют гораздо более широкий кругозор, который включает в себя гораздо больше стратегии и лидерства, что хорошо не только для растущего набора навыков менеджера проекта, но и для его зарплаты. Заработная плата PM увеличивается по мере того, как они берут на себя больше руководства проектами.

Но с этим более широким кругозором возникает гораздо больше ожиданий от того, как выполнять свою работу, часто без пошаговых инструкций.Вот как убедиться, что вы взялись за дело и вышли за рамки типичной роли менеджера по проектам.

Ключевые обязанности и обязанности менеджера проекта

Если вы посмотрите на любую должностную инструкцию менеджера проекта, вы найдете некоторые похожие вещи: выполнение проекта вовремя, организованно и в рамках бюджета. И вы делаете это, регистрируя требования, создавая графики, сегментируя и отслеживая бюджет. Вы также знаете, что должны мотивировать команду и следить за тем, чтобы все шло гладко.

Но что будет отличать вас от стаи, так это то, как вы делаете каждую из этих вещей – то, что вы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО должны делать. Итак, давайте рассмотрим их по тактике:

1. Требования к журналу

Создайте требования для проекта либо в документе требований проекта, либо в пользовательских историях.

Мы делаем это, беря основы из технического задания (SOW) или из заметок клиента и объединяя их, чтобы показать все обязательные, детали и соответствующую информацию, которые должны быть понятны любому заинтересованному лицу или члену проектной группы. если они будут работать над этим проектом.Это «чертеж» проекта.

Что вы действительно должны делать:

Вам обязательно нужно следить за тем, что потребуется для выполнения проекта, на который вы были назначены. Но вам также необходимо понимать общие бизнес-потребности проекта . Вы хотите иметь возможность писать свои требования/пользовательские истории так, чтобы они не только соответствовали объему проекта, но и удовлетворяли реальную потребность в проекте. Лучший способ убедиться, что вы понимаете стратегию проекта, — это участвовать в его открытии и предварительном планировании, но не каждый менеджер проекта может это сделать.Следующее, что лучше всего сделать, — это погрузиться в результат открытия и задать стратегические вопросы о конечном продукте.

Как только вы хорошо разберетесь со стратегией проекта, вы сможете ответить на большинство вопросов, которые возникнут в ходе проекта. Вы должны быть в состоянии управлять этим вмешательством — предоставлять стратегическое руководство, которое поможет проекту двигаться вперед, не дожидаясь дополнительных входных данных для элементов, которые не требуют решения клиента. Когда я начал делать это для своих проектов, я превратился из менеджера проекта в менеджера проекта, и впоследствии проекты, которыми я руководил, становились все более и более стратегическими.

2. Организуйте проект

Создание структуры папок для документов и активов.

Мы, руководители проектов, знаем, что должны хранить всю информацию, относящуюся к проекту, в одном месте, к которому у всех есть доступ, чтобы заинтересованные стороны и проектные группы могли легко найти необходимую им информацию. Обычно это хранится либо на общем диске, либо на диске Google, в Dropbox, либо каким-либо другим способом, с помощью которого команда в целом может находить активы и информацию.

Что вы действительно должны делать:

Хотя категоризация и создание осмысленных структур папок — это определенная необходимость, вам также необходимо проверять, чтобы все созданное или предоставленное для проекта было в наилучшем возможном порядке, чтобы, когда это необходимо, это готово к работе. Это может означать, что графические активы имеют правильный тип файла и структуру, что любая предоставляемая копия свободна от дополнительного форматирования, которое может мешать правилам CSS, или что код другого объекта упакован правильно.Выполнение этого в начале проекта — лучший способ гарантировать, что вы не потеряете время или деньги позже, пытаясь исправить то, что вы можете предотвратить.

Однажды я руководил проектом, который требовал переноса более 400 файлов PDF в новое дерево документов на веб-сайте. Я думал, что это так же просто, как просто каталогизировать их и убедиться, что они готовы для добавления нашими разработчиками, но я потратил немного больше времени и открыл некоторые из них, чтобы рассмотреть их поближе. Когда я это сделал, я понял, что для документов было 3 разных варианта брендинга.Поскольку я заметил это на раннем этапе, у клиента было время решить проблему и предоставить правильно оформленные PDF-файлы задолго до того, как нам нужно было добавить их на сайт. Это было бы обнаружено отделом контроля качества в конце проекта, что дало бы клиенту очень мало времени на исправление проблемы до даты запуска.

3. Создание временной шкалы

Список всех задач и их отображение на временной шкале, календаре или цикле спринта.

Как менеджер проекта, одна из первых вещей, которую мы задаем себе: «Что должно произойти прямо сейчас и что должно произойти дальше, чтобы этот проект был запущен вовремя?» То, как вы это сделаете, действительно зависит от крайнего срока проекта.Если он неподвижен, вы должны создать временную шкалу от этой неподвижной даты окончания назад. Если это гибко, вы должны создать временную шкалу, начиная с настоящего времени и до подходящей даты запуска.

Что вы действительно должны делать:

Самое время подумать о непредвиденных обстоятельствах. Да, вы должны создать свою обычную временную шкалу — будь то в календаре, диаграмме Ганта или плане спринта. Но это также идеальное время, чтобы начать думать о том, где что-то может пойти не так, и что вы будете делать, если это произойдет.Если вы работаете над водопадным проектом и строите свою временную шкалу с элементами, которые в основном происходят в последовательном формате, начните искать места, где — если бы вам пришлось — вы могли бы выполнять некоторую параллельную работу. Начните смотреть на то, что будет MVP — минимально жизнеспособным продуктом — если у вас есть проект с неизменной датой окончания. Это означает выяснить, что, как минимум, поможет завершить проект вовремя. Вам нужно несколько вариантов, которые вы обдумали заранее, когда вы уравновешены и не находитесь под огромным давлением, которое обычно окружает временные кризисы.

Один из моих любимых вариантов — «Фаза 2». Это хороший способ получить MVP, фактически не используя слово «минимум», поскольку иногда это вызывает панику у некоторых заинтересованных сторон. Я выясняю, что мы можем сделать в качестве нашего первоначального запуска, а что можно запустить вскоре после этого, чтобы выполнить объем проекта. Какую бы тактику вы ни выбрали, просто убедитесь, что вы определили, где на временной шкале вы сможете ее применить. Этими данными не нужно делиться с вашим клиентом или даже с вашей командой — они в основном предназначены для вас, чтобы иметь их «в заднем кармане» на случай, если что-то случится.

4. Отслеживание бюджета

Обеспечение того, чтобы проект не стоил дороже ожидаемого.

Обычно это самый основной вопрос для руководства команды: достаточно ли у нас денег для реализации этого проекта? В большинстве случаев бюджеты фиксируются к тому времени, когда менеджер проекта вступает во владение, поэтому процесс заключается в том, чтобы взять этот бюджет и распределить его по созданному вами графику и отследить установленные вами требования. Цифры должны работать, иначе проект рискует стоить больше, чем приносит.

Что вы действительно должны делать:

Это ваш первый и лучший способ убедиться, что у вас достаточно бюджета для выполнения работы. Чем больше продвигается проект, тем сложнее будет обоснованно поднимать вопросы бюджета (если нет явных запросов, выходящих за рамки).

Как только вы почувствуете, что у вас есть нужный бюджет, вы должны разбить общий бюджет на сегменты часов как по ролям, так и по задачам. Ваш бюджет не просто отслеживает расходы на проект, он устанавливает границы для каждого человека в вашей проектной команде.Вместе с вашими требованиями или пользовательскими историями это дает вашей команде рекомендации, необходимые для достижения успеха. Недостаточно просто сказать кому-то, что вам нужно, и когда вам это нужно, вам нужно сказать им, сколько часов у них есть на это. В конце концов, если вам нужно что-то сделать за 3 дня, 16 часов на это сильно отличаются от 4 часов. Я обязательно даю своей команде директивы для задач, которые имеют «календарное время», а также «бюджет часов». Это не только дает им параметры для достижения успеха, но и помогает выбрать наилучший способ выполнения задачи.Если разработчик знает, что у него есть 3 часа на выполнение задачи вместо 6, он может решить использовать существующий подключаемый модуль. Это бесценная информация, которую нужно иметь заранее, еще до начала работы.

Узнайте больше о том, как оценивать проекты (и, следовательно, точно анализировать бюджет) в The Digital Project Manager.

5. Мотивация команды

Обеспечение команды всем необходимым для достижения успеха.

Создание всей документации, графиков и бюджетов — это здорово, но вашей проектной группе (и вашим клиентам) потребуется руководство, чтобы продолжить продвижение проекта вперед.Недостаточно настроить проект на успех — как только эти элементы будут на месте, вы должны убедиться, что все идет по плану, и у каждого есть то, что ему нужно для выполнения поставленной задачи.

Что вы действительно должны делать:

Убедитесь, что у команды есть правильные каркасы или библиотека активов, безусловно, важно. Что сделает вас фантастическим мотиватором и успешным менеджером по проектам, так это знание своей команды. У каждого из нас есть что-то, что действительно заставляет нас тикать.Некоторые люди ограничены сроками. Некоторые люди ненавидят разговаривать по телефону. Некоторым людям нужно много похвалы, чтобы продолжать двигаться вперед. Ваша работа как менеджера проекта состоит не в том, чтобы подавлять эти причуды, а в том, чтобы работать с ними, чтобы получить максимальную отдачу от вашей команды. Первый шаг — узнать, что представляют собой эти маленькие особенности. Если позволяют время и рабочая нагрузка, постарайтесь узнать каждого на более личном уровне. Когда они привыкнут к вам, начните выяснять, что заставляет их работать хорошо, а что обычно мешает им добиваться качественного результата.Запишите эти вещи для себя, а затем, по мере продвижения вашего проекта, используйте эти знания, чтобы адаптировать свой стиль общения или мотивации к вашей команде.

Я работал в нескольких фармацевтических рекламных агентствах, которые, как мне кажется, являются самыми жестокими с точки зрения требовательных и непредсказуемых проектов. Чрезвычайно сложно поддерживать мотивацию из-за невероятных сроков и необъяснимой волокиты, необходимых для того, чтобы запустить хорошую фармацевтическую рекламную кампанию, не говоря уже о мотивации вашей команды.Было трудно выкроить время, но мне удалось познакомиться с моим ведущим разработчиком, и я узнал, что он ненавидит, когда его прерывают лично за его столом, когда он работает, и он обожает конфеты. Я не всегда могла позволить себе роскошь избегать прерываний, поэтому вместо этого я тихонько постучала и тут же спросила, не пора ли поговорить. Если бы это было не так, я бы сказал: «Я свяжусь с тобой, чтобы выяснить, когда мы сможем поговорить, если это сегодня». Я также скользил по батончику Kit-Kat.Я приносил несколько Hershey’s Kisses наугад, а не тогда, когда мне нужно было что-то обсудить. Наши рабочие отношения быстро закрепились, и я чувствую, что смогла раскрыть в нем все самое лучшее. Все дело было в том, чтобы знать, что движет им.

Заключение

Если вы всегда стремитесь углубиться в базовые задачи управления проектами и будете уверены, что знаете, что ДЕЙСТВИТЕЛЬНО должны делать, вы будете готовиться к самым сложным и полезным проектам. У вас будут базовые навыки, а также навыки, которые часто не упоминаются в должностных инструкциях, но за которые можно получить зарплату топ-менеджера.И вы обнаружите, что испытываете меньше стресса, потому что смягчили множество типичных ловушек, которые проект может вам подбросить.

Вот некоторые дополнительные навыки, которые менеджеры проектов могут использовать для управления проектами с еще большим мастерством и лидерством (включая навыки презентации, которые теперь необходимы менеджерам по проектам, чтобы продемонстрировать свою стратегическую значимость). И найдите более ценные навыки управления проектами, которые вам следует развивать.

Что вы думаете?

Я всегда нахожусь в поисках советов и рекомендаций о том, что мне следует делать, когда я управляю проектами, поэтому, если у вас есть над чем подумать, не забудьте прокомментировать ниже!

Профиль работы начальника производства | Перспективы.ac.uk

Менеджеры по производству планируют, координируют и контролируют производственные процессы, чтобы продукция поставлялась вовремя и в рамках бюджета

Как менеджер по производству вы будете обеспечивать безопасное, экономичное, своевременное и своевременное производство товаров и услуг. чтобы они соответствовали требуемым стандартам качества.

Объем работы зависит от характера производственной системы. Многие компании участвуют в нескольких типах производства, что усложняет роль.Скорее всего, вы будете нести ответственность как за человеческие, так и за материальные ресурсы.

Должность также может называться операционным менеджером.

Обязанности

Как руководитель производства вы будете контролировать производственный процесс, координируя всю производственную деятельность и операции. Вам потребуется:

• спланировать и составить график производства
• принять решение и заказать необходимые ресурсы и обеспечить достаточный уровень запасов
• выбрать оборудование и взять на себя ответственность за его техническое обслуживание
• установить стандарты качества
• гарантировать, что производство будет экономически эффективным, путем оценки затрат и переговоров и согласования бюджетов как с клиентами, так и с менеджерами ремонт любого поврежденного оборудования
• поддерживать связь с различными отделами, командами и компаниями, например.г. поставщики, менеджеры, клиенты
• обеспечивать постоянное соблюдение правил охраны труда и техники безопасности
• обеспечивать выполнение заказов клиентов в срок и в рамках бюджета, а также соблюдение стандартов качества и целей
• работать с менеджерами для реализации политики и целей компании
• сопоставлять и анализировать данные, составлять производственные отчеты как для руководителей завода, так и для клиентов
• контролировать и мотивировать команду рабочих
• анализировать производительность труда и определять потребности в обучении.

Вы будете вовлечены в этап подготовки производства (планирование), а также этап производства (контроль и надзор). Большая часть работы связана с управлением людьми и ресурсами.

Вы также можете участвовать в разработке продуктов и закупках. В некоторых крупных фирмах вам будут помогать планировщики, контролеры, технологи и супервайзеры. Роль может быть интегрирована с другими функциями, такими как маркетинг, продажи и финансы.

Заработная плата

• Начальная заработная плата стажера может составлять около 25 000 фунтов стерлингов.
• Опытные руководители производства могут зарабатывать от 35 000 до 45 000 фунтов стерлингов.
• На более высоких должностях, в зависимости от уровня ответственности, заработная плата составляет от 40 000 до более 60 000 фунтов стерлингов.

Заработная плата варьируется в зависимости от размера организации, типа бизнеса и ее географического положения. Высокотехнологичные компании, как правило, платят более высокую заработную плату, чем в более традиционных отраслях.

Дополнительные льготы могут включать бонусы за производительность, а также пенсию и частное медицинское обслуживание.

Данные о доходах предназначены только для справки.

Рабочее время

Вы можете рассчитывать на работу около 40 часов в неделю. Роль может включать посменную работу и нерабочее время, чтобы обеспечить прикрытие на протяжении всего производственного процесса. Дополнительные часы могут потребоваться для соблюдения сроков или внедрения новых систем. Вы можете быть на связи в выходные или праздничные дни, чтобы решить проблемы.

Чего ожидать

• Вы можете работать на одном объекте, но также можете нести ответственность за операции в нескольких местах, включая сайты за границей.На малых предприятиях вы будете проводить значительное количество времени в цехах, руководя персоналом.
• Возможности для самозанятости ограничены, но если у вас есть значительный опыт в управлении производством, вы можете быть привлечены в качестве консультанта, чтобы помочь предприятиям внедрить новые системы производства и производства.
• Дресс-код, как правило, повседневный деловой, но при встрече с поставщиками, менеджерами или деловыми людьми вам необходимо одеваться более формально.
• Возможно, вам придется перемещаться между объектами в течение дня и проводить время вне дома.

Квалификация

Базовая степень, HND или степень по следующим предметам могут увеличить ваши шансы на получение работы:

• аэрокосмическая техника
• бизнес или менеджмент
• химия/химическая инженерия
• электротехника и электроника пищевая наука и технология
• материаловедение и технология
• машиностроение
• технология производства
• физика
• технология производства
• транспорт, распределение или логистика.

Некоторые работодатели могут запросить определенную степень или опыт работы, например, в области управления пищевыми продуктами, химии или инженерии.

В некоторых крупных компаниях есть схемы обучения выпускников в области управления производством/операциями, открытые для выпускников с рядом предметов.

Если у вас есть не связанная с этим степень, вы все равно можете стать начальником производства, если у вас есть достаточная мотивация и желание учиться для получения соответствующей профессиональной квалификации. Вам также может потребоваться продемонстрировать, что у вас есть интерес и навыки в этой отрасли.

Поступление без степени или соответствующей квалификации возможно на более низкую должность, например инженера-техника или специалиста по контролю качества. Вы можете пройти путь до начальника производства, набравшись опыта и пройдя дополнительное обучение на рабочем месте.

Степень последипломного образования не требуется. Тем не менее, курсы последипломного образования, которые включают производство и управление производством, предлагаются в нескольких университетах. Поиск последипломных курсов в области управления производством.

Навыки

Вам потребуется:

• навыки планирования и организации, чтобы иметь возможность запускать и контролировать производственный процесс
• способность действовать решительно и решать проблемы, связанные с персоналом или оборудованием
• способность разбираться в сложных легкое понимание концепций
• грамотность в области ИКТ для работы с различными технологиями и программами
• внимание к деталям для обеспечения высокого уровня качества
• способность четко и убедительно общаться с вашей командой, менеджерами и клиентами
• сильные навыки ведения переговоров для получения материалов в рамках бюджета в нужное время
• способность работать под давлением и в режиме многозадачности
• лидерские качества и способность мотивировать других на соблюдение сроков
• ориентированный на результат подход к работе
• способность работать логично, систематически.

Опыт работы

Полезен соответствующий опыт до поступления на работу, например стажировка или летняя стажировка в промышленности. Некоторые курсы предоставляют возможность провести год в промышленности, что может дать возможность получить практический опыт и создать сеть контактов.

Если вы не можете найти опыт работы, попробуйте договориться о том, чтобы работать в тени менеджера по производству, чтобы получить представление о роли.

Вы также можете рассмотреть возможность получения студенческого членства в соответствующей профессиональной организации, такой как Чартерный институт логистики и транспорта (CILT).Это может предоставить полезные ресурсы и помочь вам быть в курсе новостей отрасли.

Узнайте больше о различных видах опыта работы и стажировок, которые доступны.

Работодатели

В большинстве производственных компаний есть менеджер по производству, хотя фактическая должность может отличаться. В очень маленьких компаниях, которые часто находятся в частной собственности, эта работа может совмещаться с другими функциями.

Производственные компании могут быть найдены в многочисленных и разнообразных отраслях, в том числе:

• Aerospace и Defense
• автомобиль
• Chemical Engineering
• Electricane Engineering
• Electrical Engineering
• Electrical Engineal Electormate Proulster
• Продукты питания
• Heavy Engineering
• Private
• Печать
• текстиль.

Многие предприятия занимаются несколькими видами производства, которые могут включать:

• поточное (массовое) производство — продукция производится серийно на сборочной линии и является идентичной и стандартизированной
• серийное производство — группы продуктов производится вместе, и одна партия завершается до начала следующей
• производство работ — изделия изготавливаются индивидуально в соответствии с конкретными требованиями заказчика и часто являются уникальными или единичными
• непрерывное производство — обычно с участием химических, а не механические процессы.

Ищите вакансии по телефону:

Кадровые агентства обычно занимаются вакансиями.

Вакансии менеджера по производству

Выпускник программы лидерства в производстве

• Nissan
• Сандерленд
• £29,501-£32,000

Посмотреть больше инженерных и производственных рабочих мест

Профессиональное развитие

процессов, политики компании и требований к работе.Крупные компании могут предлагать программы для выпускников, которые дают опыт в различных областях, прежде чем вы станете специалистом. В небольших фирмах вы можете учиться на работе у более опытных коллег.

Вы должны постоянно обновлять свои навыки и знания на протяжении всей своей карьеры, занимаясь непрерывным профессиональным развитием (CPD). Один из способов сделать это — получить профессиональную квалификацию, предлагаемую рядом организаций, включая CILT. Они предоставляют такие квалификации, как:

• Сертификат уровня 3 в области управления операциями — дает введение в управление производством и операциями, если вы новичок в роли или вам нужно лучше понять контекст работы
• Уровень 5 Сертификат в области управления операциями — подходит, если вы работаете на управленческом или контролирующем уровне и занимаетесь планированием и внедрением
• Диплом 6 уровня Advanced в области управления операциями — предназначен для менеджеров, стремящихся перейти на стратегическую роль или если вы уже работаете на высоком уровне в управлении.

Сертифицированный институт менеджмента (CMI) предлагает ряд квалификаций в области управления, в том числе общие и специальные квалификации в области управления и лидерства, а также возможность получить статус присяжного менеджера.

Как CILT, так и CMI предлагают консультации по CPD.

Перспективы карьерного роста

После окончания учебы вы, как правило, начинаете стажировку и приобретаете опыт в ряде различных аспектов управления производством, таких как управление материалами, управление запасами, анализ конфигурации, управление производством и управление закупками.Затем вы можете стать начальником производства или начальником смены, прежде чем стать начальником производства.

Возможно, вы решите занять более стратегическую позицию и заняться долгосрочным планированием, а не повседневными операциями. Также есть возможность перейти на общее руководство.

В более крупных организациях вы можете нести ответственность за производство на ряде площадок, а в многонациональных фирмах могут возникнуть возможности для организации операций за границей и управления ими.

Продвижение по службе зависит от вашей личной мотивации и интересов, а также от вашего выбора карьеры. Роль значительно различается в разных секторах, а это означает, что вы можете в конечном итоге специализироваться в одном секторе.

Вы можете обнаружить, что ваш работодатель поощряет вас получить профессиональную квалификацию, которая может помочь в карьерных перспективах. Вам также потребуется постоянно обновлять свои знания и опыт по мере появления новых систем и процессов.

Авторы редакторов AGCAS

Май 2020 г.

© Copyright AGCAS & Graduate Prospects Ltd · Отказ от ответственности

Посмотрите, насколько хорошо вы соответствуете этому профилю работы и более чем 400 другим.

Похожие вакансии и курсы

Схема выпускников

Physician Pearch Training Scholarships

• Институт физики (IOP)
• £ 24 001- £ 27 000
• Различные места

Просмотр задания

Ученичество

Mechanical Fitter Расширенное ученичество — Морское Услуги

Посмотреть вакансию

Опыт работы

Производственная стажировка

Посмотреть вакансию

дипломированный специалист

Инженер-прогнозист с машинным обучением – KTP Associate

Посмотреть вакансию .