Что такое управление? Кто такой управленец?

Управление – это искусство доведения вещей от начала до конца.

Гарольд Кунц, президент Международной академии управления

Управление на производстве началось тысячи лет назад с тех пор, как появился сам процесс намеренного изготовления определенного товара или услуги. Сегодня в успешной коммерции не обойтись без высокоэффективного и организованного управления. Оно выполняется не только над людьми, но и над финансами, активами, всей компанией в целом. Что такое управление и какие виды бывают? Какие методы современного управления персоналом бывают?

Управление и управленец – что это, в чем особенности

Управление – это такой способ воздействия на объект с целью его изменения. Процесс выполняется с определенной, четко заявленной целью и останавливается только тогда, когда цель будет достигнута. В большинстве случаев понятие “управление” используется как способ контроля и эффективной организации работы предприятия, офиса и его сотрудников.

Функция управления состоит в том, чтобы при минимальных затратах максимально эффективно использовать рабочую силу и материальные ресурсы. Это делается для увеличения доходов компании, производства большего числа товаров или услуг, а также развития производства как такового.

Выполняется управление не само по себе – нужно иметь объект или процесс, которым необходимо управлять. При чем он должен быть не абстрактным, а именно конкретным с четкой целью, которую нужно достичь.

В управлении есть несколько участников – управленец и орудие управление. Управленец – это человек, который контролирует весь процесс производства, принимает ответственные решения по состоянию товаров. Он устанавливает цель управления. Орудием являются или другие сотрудники, которые используются для достижения цели.

К примеру:

Мастер в процессе производства ювелирного украшения является и орудием управления, и самим управленцем, если он работает “на себя”. А вот специалист в профессиональной компании имеет управленца в лице начальника, который контролирует создание изделия.

С понятием управление часто сравнивают термин менеджмент. Изначально менеджмент был обозначение человека, который профессионально объезжал лошадей, но со временем так стали называть сферу деятельности человека. Менеджмент отличается от обычного управления тем, что в нем область распространения намного меньшая. К тому же, управление всегда имеет четкую цель, а в менеджменте все намного сложнее. Тут важен и сам процесс, его особенности и применяемые методики.

Читайте также: Бенефициар – кто это, права и обязанности бенефициара

Современные методы и виды управления

1. Административные и организаторские – это методы прямого влияния на сотрудников, которые основываются на власти начальства и руководства. Чаще всего административные методы имеют достаточно жесткий характер, там существует система поощрения и наказания, а все правила поведения и обязанности прописаны в трудовом договоре. Сотрудники обязаны придерживаться поведения на производстве, они должны выполнять свои задачи, которые устанавливаются управленцем. Суть такого метода в том, чтобы максимально быстро или в установленные сроки добиться ожидаемого результата (увеличения прибыли компании, сроков выпуска продукции, повышения качества услуг или других). Методы управления базируются на ряде административных документов: закона Украины, инструкций и положений поведения в офисе или на производстве, трудовым договором, планом работы на ближайший срок и других распоряжений. При неэффективном управлении даже профессиональные сотрудники не смогут предоставить компании ожидаемый результат.
2. Экономический метод основан на отношении между работодателем, руководством компании с сотрудником. Они построены на совместной выгоде – сотрудник получает плату за качественно выполненные услуги, свою работу. Форма мотивации состоит в том, что персонал получает оговоренную заработную плату, а начальство – эффективно выполненные задачи, которые он поручил.
3. Социально-психологический. В каждом коллективе одну из важнейших ролей играют в первую очередь отношения внутри группы. Они влияют на работоспособность и производительность всей компании. Правильное управление социально-психологическим методом создает положительную обстановку в компании, способствует росту успешности и общему настрою сотрудников. Нужно понимать, что чаще всего административный метод сочетается с социально-психологическим, но управленцами являются разные люди.
4. Метод правового регулирования – это управление персоналом, сотрудниками, которое состоит в контроле и изменении на основе правовых документов и актов. Он считается одним из самых простых, но одновременно и самым жестким, потому что тут необходимо строго придерживаться договоров и правил. Но на большинство из них были приняты с согласия обеих сторон.

Читайте также: Создать логотип самому: правила и сервисы

Без управления практически невозможно организовать работу компании или другого производства. При эффективном управлении можно максимально быстро увеличить прибыль фирмы. Но нужно понимать, что управленец должен постоянно обучаться, иметь навыки психолога и отлично ориентироваться в законодательных актах.

Кол-во просмотров: 45 893

1. Введение. Кто такой управленец и что есть управление | Управляй миром, будь успешным.

Всем здравствуйте!

Сегодня я начинаю цикл статей об управлении, которые помогут вам многое переосмыслить и перестроить свою жизнь, и жизнь вокруг вас.

Да, вот такие вот глобальные задачи. При этом, чтение не отнимет у вас много времени, и умственное напряжение не расплавит ваш мозг.

Так бывает, спросите вы?

Да. Безусловно, никакой магии и чудес вы здесь не увидите. Всё находится только в ваших руках, и для достижения поставленных целей придется приложить определенные усилия. Но — обладая некоторыми знаниями, сделать это будет намного проще.

Формат статей будет в виде — теория, практика, вопрос/ответ. Сегодня — введение.

Итак, поехали.

Кто такой управленец и что есть управление?

Ответ прост. Вы — и есть управленец. И всё, что вы делаете — и есть #управление. Но правильно ли вы управляете процессами вокруг? Как складывается ваша #карьера ? Есть ли у вас #деньги в количестве, чтобы чувствовать себя комфортно, и заниматься #творчеством ? Каков в целом ваш #успех в жизни?

Если ответы на эти вопросы для отрицательны — это не означает никакого приговора для вас, но также это и не означает, что все вокруг плохие, начальник дурак, президент плохо руководит, экономика хреновая, и тому подобное нытьё.

Отсутствие успеха означает только ваши личные недоработки. И прежде в его — недостаток знаний. А знания бывают не только профессиональные. Часто бывает так, что человек — великолепный профессионал, и хочет расти, развиваться, но как не работай, карьерного продвижения нет. #Бизнес не работает. Жена ругает, дети не слушают…

Часто причиной происходящего является неумение выделить ключевые причины происходящего. А эти причины — не являются волей небес, злым роком, случайностью, порчей и прочим. Как правило — они рукотворны и являются результатом управления.

Обычно, когда люди слышат слово управленец — у них возникает ассоциация с какой-либо должностью. В администрации, например. По аннглийски управленец — это manager. Помните, как в анекдотах, что уборщица — это менеджер по клинингу?

В своей жизни мы постоянно ставим себе какие-то задачи. Эти задачи включаю в себя подзадачи, и так далее, и сами задачи являются подзадачами других задач. Образуются целые пирамиды взаимовложенных задач и подзадач. Они также могут взаимодействовать не напрямую между собой, а через несколько уровней.

Например, задача приехать на работу включает в себя подзадачу управления автомобилем по шоссе. Но — не разбиться на дороге — это подзадача более глобальной задачи — выжить.

Это условно линейная шкала задач, на плоскости. Но, наши задачи взаимодействуют с великим множеством других субъектов. Например, когда мы управляли аатомобилем, выполняя вышеуказанные задачи, и находясь в плохом настроении, поругались с кем то через открытое окно. Теперь у другого водителя настроение тоже ухудшилось, и это может оказать влияние, например, на предстоящие ему переговоры, когда он в свою очередь, доедет в пункт назначения.

То есть — поле взаимодействия задач не линейно, а многомерно. Любое наше действие может воздействовать на происходящие вне нашего поля зрения события, и не всегда предсказуемым образом. Впрочем, поподробнее мы поговорим об этом позже, в разделе Теория.

Так кто же такой #управленец и что такое управление? В литературе можно встретить множество определений, достаточно набрать эти слова в поисковых системах.

Я же считаю единственно верным и полным следующее составное определение:

1. Управление — это #власть.

2. Власть — это не должность, не статус, не бирка на служебном кабинете, а реализуемая на практике способность #управлять.

О том, какие бывают типы и средства управления, виды власти, в том числе и те, упоминания о которых вы не встретите в учебниках, как это практически реализуется, и о многом другом — мы рассмотрим при следующих встречах, а пока рассмотрим простой пример. Напомню, пока мы начинаем с самых-самых азов, но без этого в дальнейшем невозможно сформировать целостную картину восприятия мира, и соответственно правильно взаимодействовать с ним.

Как думаете — кто здесь субъект, а кто объект управления? )

Как думаете — кто здесь субъект, а кто объект управления? )

Посмотрим на фото, найденное в просторах интернета. В этом примере — прекрасно всё! )

Возращаясь к биркам на кабинетах — у человека есть все формальные признаки «начальника» собаки. Он крупнее, умнее, возможно даже сильнее физически. Добывает питание, обеспечивает кров, без него собака не выживет.

Однако, на картинке мы видим, что собака наплевать хотела на все статусы двуногого чудака, а хочет бегать, гулять и веселиться.

Есть очень важное правило. Принимая управленческие решения — мы берём на себя ответственность за их выполнение и их последствия. Решения принимаются с какой-то целью, которая должна быть достигнута в виде результатов действий.

А у нас на картинке — срыв управления, и управляемый объект вышел из под контроля. Последствия этого могут быть непредсказуемы (собака убежала, попала под машину, покусала кого-то, и тд.)

Почему? Возможно, субъект управления изначально неверно распознал информацию об объекте (в кино показывали, что все собаки очень умные и послушные, и он почему то решил что так всегда по умолчанию). Или не обладает необходимым ресурсом для выполнение задачи (нет времени заняться воспитанием питомца, денежных средств для привлечения профессионалов — кинологов), но тогда возникает вопрос о том, что решение принято несвоевременно. То есть — вариантов множество, но учитывая то, что человек УЖЕ гуляет с собакой, управлять ей не может, а в его руках нет печенек для дрессировки, то мы снова убеждаемся, что желание управлять есть, а управления нет. Нет власти. Сегодня он пустил собаку спать на свой диван, а завтра сам отправился спать в коридор на коврик.

И в этом нет вины собаки. Она объект. Пусть даже и не статичный, живой, но объект управления.

В дальнейших статьях мы рассмотрим, что информация есть управление.

Как дрессируют собак? Да и любых других животных? Методом «кнута и пряника». То есть, до них понятным им языком доносят, как нужно себя вести, а как нет. Идешь по команде «рядом» правильно — получил печеньку. Решил вдруг побежать в сторону — рывок «строгого» ошейника. Когда есть четкие и понятные правила — животное «слушается», и не потому, что оно очень умное, а ввиду того, что с ним произведен ряд управленческих действий.

Какой выводы можно сделать из этого примера? Множество. Но я бы обратил внимание на следующее. Если мы не можем управлять вот даже в таких, относительно простых, бытовых вещах, можем ли мы претендовать на что то большее? Сегодня не организовал семейный быт, а завтра провалил работу подразделения?

Кто то может возразить. Мол, я знаю — этот регулярно пьет, но начальник. А у того дети брошены и есть любовница, а получил повышение в департамент культуры.

А здесь мы снова вернемся к определению, что власть — это не должность и не бирка.

Занимающий определенную #должность человек может быть лишь объектом управления, посаженным в кресло с конкретными целями определённых кланово-корпоративных группировок. Причем, нередко с целью стать в дальнейшем стрелочником, мальчиком для битья. А вот сманеврировать, уже оказавшись в такой ситуации, чтобы и остаться целым, и принести пользу себе и обществу вокруг — это совсем другое дело.

Для этого мы в вами и продолжим изучать теорию управления. Чтобы управлять жизнью себя, своей семьи, как ячеек общества. Меняя тем самым и всё общество к лучшему.

До новых встреч, читайте, ставьте лайки, и подписывайтесь на канал!

Всех вам благ!

Почему управленцы и бухгалтеры перестали слышать друг друга?

12 марта 2021 г.

Смоделируем ситуацию: управленец все отчетливее ощущает нехватку денег в компании, пытается получить от бухгалтера хоть какие-то подсказки, как оптимизировать расходы, а тот в ответ удивленно смотрит и показывает оборотки из 1С по статьям затрат, бормочет про платежи на 25-е число следующего месяца… Узнали себя?

Почему бухгалтеры сегодня не готовы к вызовам кризиса? И что делать, чтобы бухгалтер помогал бизнесу выбираться из пандемийной ямы?

Проблема 1.

Собственники ждут от бухгалтеров помощи в оптимизации расходов, но для бухгалтерии это не профильная функция.

— Я часто слышу от бизнесменов, что раньше денег в принципе хватало на все, поэтому они их особо не считали. А сейчас денег не хватает настолько, что приходится их приносить обратно из дома в офис. У управленцев нет понимания, что в этой ситуации делать, потому что оказалось, что бухгалтеры им помочь не могут. Почему так происходит? Открою секрет — потому что бухгалтер не экономист.

Конечно, каждый бухгалтер, отучившийся на экономфаке, особенно годах в 1991-1995-м, понимает суть и специфику работы экономиста и может отчасти понимать и выполнять эту функцию. А кто тогда будет делать отчетность для налоговой? Погрузиться-то можно глубоко или туда, или туда — разорваться не получиться. Почему в течение последних 20 лет профессия «настоящего» экономиста стремительно угасала и на нее не было спроса?

Вузы практически перестали готовить экономистов-бухгалтеров, а те, кто работал про профессии, превратились в «сдатчиков» налоговых отчетов. Такие специалисты в кризисной ситуации никакой помощи собственнику бизнеса оказать не могут. Они не покажут, как повлиять на расходы, допустим оптимизировать численность персонала и учетные процессы, как просчитать экономику по сделке, не выскажут мнение о себестоимости и целесообразности того или иного проекта. В итоге руководитель понимает, что у него и на предприятии нет персонала, который может эффективно работать с доходами и расходами, и на том же hh.ru он никого найти не может, потому что все соискатели занимаются тем же, чем и его штатные сотрудники.

Проблема 2.

Управленцы ждут оперативности от бухгалтеров, а бухгалтеры зависят от учетного процесса, регламентированного по времени.

— Любой директор, когда видит, что у него становится меньше денег, хочет знать, что делать и кто виноват. Раньше бухгалтеры были виноваты, если для компании плохо прошла налоговая проверка: были начислены недоимки, пени, штрафы. Основная мотивация хорошо работать для главбуха заключалась в том, чтобы компанию никто из надзорных органов не смог оштрафовать. А теперь их еще и заставляют приносить пользу компании, анализируя цифры по деятельности, выступать советником директора по главным финансово-экономическим вопросам.

Топ-менеджер ждет достоверных данных своевременно — ему эта информация нужна чуть ли не ежечасно. И он не хочет ждать закрытия месяца в 1С — ему некогда. А что может сделать бухгалтер, если он в текущем месяце учитывает прошлый и в лучшем случае до 25-го числа следующего месяца предоставит данные за прошедший месяц? Так устроен учетный процесс. Пока соберется «первичка», пока она разнесется в 1С, пока сформируется «оборотка», а потом еще нужно сделать сверку. На это уходит много времени, а руководство это не устраивает, им данные нужны срочно!

Проблема 3.

Профессия бухгалтера теряет престиж.

— Теперь мы видим панику и бегство бухгалтеров из профессии. Конфликт бухгалтеров и собственников растет, его подогревают неоправдавшиеся ожидания. Помню начало моей бухгалтерской деятельности: 1994 год, Аннинский Агроснаб, бухгалтерия из 8 человек (ручной учет) и один экономист. Хорошо, что я застала времена, когда все было четко, когда бухгалтерово было бухгалтерам, а аналитическая экономика — экономистам. Только сейчас я, пожалуй, по-настоящему зауважала исчезнувшую, к сожалению, работу и должность экономиста. Помню, как мы, бухгалтеры, спокойно вели всю учетную работу, сбор «первички», ее разноску, «шахматку», оборотный баланс. От бухгалтера требовалось, чтобы все было учтено и разнесено, подвергнуто контролю, проинвентаризировано, проверено, и каждая цифра соответствовала и подтверждала правильность денежных остатков, расчетов. Бухгалтерия способствовала контролю и сохранности денежных и материальных ценностей, на нее полагались, ее уважали за честность — это было самое главное.

Проблема 4.

Раньше главный бухгалтер был для директора главным человеком в компании, теперь, видимо, нет.

— Еще пример из практики: помню, как наш экономист Антонина Ивановна сидела в бухгалтерии, но занималась совершенно другой работой. Притом ее недолюбливали в коллективе, так как это она проверяла с дотошностью себестоимость, перерасход материалов и ГСМ по автопарку, рост цен на сырье и товары, разумность заработных плат, выискивала непроизводительные расходы (сегодня, кстати, все забыли этот термин). Она все время бегала к директору и докладывала про каждую потраченную копейку. Это она была главным человеком для директора, а не главный бухгалтер! Сейчас я думаю: как же произошла эта подмена функций и когда мы все заблудились?

Проблема 5.

Бухгалтеры перегружены и живут в постоянном стрессе.

— Сегодня я четко осознаю, что все нужно вернуть к основам профессии, к ее базису. В этой профессии работают люди с особым отношением к документам и порядку в целом. А еще это очень эмоционально тяжелая работа, даже если со стороны так не кажется. Бухгалтер живет в постоянном стрессе, что рано или поздно приведет к эмоциональному выгоранию и, как следствие, снижению работоспособности. Но осознают ли это управленцы? Не уверена, особенно когда бухгалтеры со стажем в профессии 20-25 лет говорят, что не понимают, чего управленцы от них хотят, ведь бухгалтеры загружены под завязку. Пусть бухгалтеры ведут учет и сдают отчеты для налоговой. Нужно уважать их труд — перед государством-то надо отчитываться.

Проблема 6.

Бухгалтер на предприятии долгое время был «придатком» налоговой, а теперь все хотят от него ответа на вопрос «Как выжить в кризис?».

— В более хорошей ситуации находятся предприятия среднего и крупного бизнеса, которые давно наладили управленческий и финансовый учеты. Хуже дела обстоят у малого и микробизнеса. До этого у бухгалтера была роль не помощника на внутренней экономической и финансовой кухне, а «придатка» к налоговой инспекции. Вся его роль сводилась к умению «оптимизировать» налоги, и зачастую квалификация его оценивалась именно по этому пункту. Теперь ситуация изменилась радикально! Бизнес пытается выжить, поэтому все смотрят на бухгалтера и спрашивают: «Сколько я зарабатываю, на сколько сократить расходы, какие вообще есть расходы, почему такая себестоимость и пр.? » А бухгалтер оказался не способен ответить на эти вопросы. Еще малое предприятие не может обеспечить себя персоналом всех должностей, зачастую приходится их совмещать, но я бы рекомендовала разделить должности главного бухгалтера, финансового директора и экономиста.

Решение проблем.

Управленцам стоит разделить учет на 3 части, тогда бухгалтер будет эффективно выполнять свою работу.

— Что в такой ситуации может сделать бизнесмен? Даже в малом бизнесе сегодня ему нужно разделить учет на 3 части: на финансовый, управленческий, бухгалтерский (налоговый). Для каждого есть свои учетные программы, и это не только пресловутая 1С БП 8.03. Назначьте на все части учета разных людей, чтобы каждый отвечал за свои результаты: финансист —за финплан, финансовую политику и поиск инвесторов, экономист — за снижение издержек и рентабельность производства, бухгалтер — за отчетность и бухучет. Вы получите ценные данные от каждого учетного подразделения, пусть даже оно будет состоять из одного человека. Тогда вы сразу же начнете не терять ресурсы, делая хаотично множество ходов, а поступать точечно и выверенно, что, несомненно, вернет вас снова в уверенное состояние и окажет огромное влияние на ваш стратегический план в ближайшие 3, 6, 9 месяцев. Покажет, где есть рост вашей компании в будущем или действительно нужно поменять сферу деятельности. Опыт моей бухгалтерской практики позволяет мне так говорить: многие наши клиенты сегодня на плаву и даже развиваются именно благодаря такой учетной конструкции.

Поделитесь информацией с друзьями,
возможно, им нужна помощь в бухучёте!

Директор института магистратуры УрГЭУ Алла Матвеева рассказала, как креативные управленцы влияют на успех в бизнесе

Одни компании существуют десятки лет и ежедневно привлекают новых клиентов, другие закрываются сразу, как только сталкиваются с первыми проблемами. Почему так происходит и как на успех в бизнесе могут повлиять креативные управленцы, рассказала д.ф.н., профессор кафедры креативного управления и гуманитарных наук, директор института магистратуры УрГЭУ Алла Матвеева.

Поиск новых решений

– Алла Ивановна, название профиля «Креативное управление в клиентоориентированных организациях» звучит красиво, но, думаю, абитуриенты его суть понимают довольно смутно. Кто такие креативные менеджеры?

– По мнению аналитиков Всемирного экономического форума, креативные управленцы – это работники будущего, которые умеют решать сложные задачи, управлять людьми, имеют критическое мышление, эмоциональный интеллект и др. Они не лучше и не хуже конкурентов, они принимают неожиданные для всех решения, которые за короткий срок выводят организации на высокий уровень. Именно у творческих руководителей легко рождаются уникальные управленческие решения, которые не могут скопировать конкуренты.

– Значит ли это, что креатив сегодня – основное требование к современным специалистам?

– Способность разрывать шаблоны становится едва ли не главным требованием на рынке труда. Не зря в современной экономике творчество и конкурентоспособность идут рука об руку. В УрГЭУ, в свою очередь, с 2019 по 2020 год среди абитуриентов был востребован профиль «Креативный менеджмент в социальных проектах». По­этому с введением новых профстандартов мы сделали набор на профиль «Креативное управление в клиентоориентированных организациях» «АиФ-Урал» («АиФ-Урал» 26/05/2021). 

Подробнее

Лекции проходят весело: не всегда студентам удаётся решить креативную задачу с первого раза. Профессор кафедры креативного управления и гуманитарных наук, директор института магистратуры УрГЭУ Алла Матвеева побеседовала с журналистами «АиФ-Урал» («АиФ-Урал» 26/05/2021).

Просмотров: 161

как график руководителя напрямую связан с поведением офиса

За 15-летнюю карьеру в бизнесе Владимир Соколов успел стать руководителем как небольшой команды специалистов по продажам, так и штата в 150 сотрудников. За время создания собственного предприятия основатель холдинга Black Horse работал с удаленными и офисными работниками, инженерами и топ-менеджерами в 13 городах России и странах СНГ. Владимир рассказал, как руководитель непременно становится примером для подчиненных и почему хорошему управленцу приходится дисциплинировать себя для успеха всей компании.

Генеральный директор холдинга Black Horse

Не люблю сидеть в офисе

Проблема возвращения сотрудников в офисы после пандемии часто поднимается в СМИ, на конференциях и отраслевых встречах. Кроме не желающих возвращаться в офисы специалистов, среди руководителей всегда было полно тех, кто не прочь отказаться от серых стен. Причем, такие управленцы вовсе не призывают команду брать себя в пример, арендуя офис. В конечном счете такая несправедливость выльется в тихий бунт. Ввиду отсутствия «шефа» остальные сотрудники в лучшем случае захотят той же свободы. Однако не каждый бизнес может позволить себе отказаться от очных встреч: встречи, звонки, коммуникация, коллаборация и, главное, — работа с клиентом не всегда удобны на удаленке.

Руководителю, чья работа заточена на необходимость посещать офис, придется своим примером показывать заинтересованность офлайном. Удаленка для него — роскошь. Тем не менее если стены действительно начинают давить, управленец будет искать все способы, чтобы убежать — уехать в командировку, посещать бесконечные встречи, организовывать тимбилдинг и затягивать внерабочие планерки. Подобный подход вынужденного посещения офиса отпечатается не только на самом руководителе, но и на бизнесе в целом.

Если в этом примере вы нашли себя, то научитесь соблюдать баланс между офисной работой и удаленкой. Навещайте очно ваших коллег, по возможности чаще. В моменты «бегства» обязательно оставляйте все контакты топ-менеджерам и ответственным за отделы. Сотрудники должны понимать, что «шеф» на той стороне провода всегда на связи и вовлечен во все бизнес-процессы. В противном случае ваше отсутствие парализует офис.

Не хочу давить на сотрудников

Ситуация меняется, если вы не против свободного графика для части сотрудников. Конечно, кейсы Twitter подстегивают компании создавать наиболее комфортные условия для интровертов. Однако вам или вашим менеджерам придется следить за очными и удаленными сотрудниками разными путями. Вводить таск-менеджеры, обновлять трекеры задач и, помимо очных планерок, проводить онлайн-конференции. Вдобавок вы по-прежнему не можете позволить себе отсутствовать для тех, кто привык работать в офисе.

Если в компании работают действительно талантливые интроверты, для которых поход в офис критичен, а работа из дома приносит больше эффекта, то придется подстраиваться. Прежде всего откажитесь от единого мессенджера. Использовать Telegram и Whatsapp в работе удобно для небольшого штата удаленных сотрудников. В противном случае личные сообщения будут смешиваться с рабочими, что приведет к срыву в коммуникации. Используйте сторонние решения с трекерами задачи и корпоративным чатом. 1C Bitrix, Мегаплан, Jira — на рынке их представлено множество. Вы не только получите место для корпоративной переписки, но и сможете управлять задачами и видеть прозрачные результаты.

Гибридный режим — это сложнее и дороже, чем выбор одной системы рабочего распорядка. Помимо денежных затрат на офис и ПО, менеджерам придется тратить больше времени на найм компетентных и усидчивых сотрудников, а также отслеживание работы обеих групп. В 2020 году аналитики «Ростелеком-Солар» выяснили, что руководители выгорали чаще в тех компаниях, где приходилось работать с удаленными сотрудниками. Топ-менеджерам и управленцам приходилось подстраиваться под графики, проводить больше совещаний и работать в выходные. К тому же руководителю придется становиться примером как для удаленных сотрудников с коммуникацией внутри онлайн-сервисов, так и очных с посещением офиса.

Не могу найти баланс

Создать команду, которая эффективно работает без четкого графика, обязательных планерок и отталкивается только от дедлайнов — высший пилотаж для управленца. Лишь единицы могут похвастаться таким сильным HR-брендом. Как пример, Артемий Лебедев, утверждающий, что построил вокруг себя самостоятельную команду, работающую по созданным принципам агентства. Как и сам дизайнер, компания работает практически автономно — сотрудники сами решают, где работать, во сколько приходить в офис и как обустраивать собственное место. Необходимо лишь соблюдать дедлайны и делать здорово.

Однако, учитывая, что студия Лебедева работает и с государственным сектором — вряд ли вся команда может себе позволить работать по свободному графику. Причина простая — клиент «живет» по расписанию. Нельзя указать представителям администрации, что «наш менеджер — сова, давайте обговорим этот вопрос в два часа ночи» или «мы внесем правки, когда наш дизайнер прилетит из Тайланда». Вы будете как минимум плохим исполнителем.

Баланс идеального офиса зависит прежде всего от клиентов. Если вы работаете с государственным сектором или крупными частными корпорациями, привыкшими к определенному графику и структуре работы, то иногда придется быть неудобным руководителем для команды. Идеальный баланс — это эффективное взаимодействие между бизнесменом, командой и клиентом. Отталкиваясь от последнего, вы создадите подходящие условия для вас и ваших сотрудников.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Управленцы завтрашнего дня запустили социальную акцию #Годчистойводы

15 июля 2021

В ходе муниципального этапа конкурса «Губернаторский кадровый резерв» его участники решают кейсы и проводят социальную акцию, посвященную году Чистой воды в Ленинградской области.

Такие современные форматы позволяют качественно и эффективно провести конкурсные испытания для тех, кто хочет стать частью управленческой команды Ленинградской области.

Сегодня конкурсанты из Сосновоборского городского округа, Ломоносовского,  Выборгского и Тосненского районов в ходе деловой игры решают кейсы по темам «Современное образование», «Социальная реформа», «Комфортная городская среда,  благоустройство», «Экология, обращение с отходами»,  «Экономика, финансы».  Кроме того, чтобы обратить внимание на необходимость бережного отношения к воде, участники конкурса размещают в своих соцсетях публикации с хэштегами #Команда47#Ленинградскаяобласть#Годчистойводы и фото с арт-объектом в форме капли воды. 

Тосненский район стал финальной площадкой для проведения деловых игр и запуска социальной акции, ранее конкурсные мероприятия прошли в Волховском, Кировском и Кингисеппском районах. В них по «кустовому принципу» приняли участие конкурсанты их всех районов области.

До этого все участники конкурса прошли дистанционное тестирование на оценку компетенций «построение отношений и влияние» и  «нацеленность на результат».

В начале августа участников конкурса ждут индивидуальные собеседования с муниципальными конкурсными комиссиями в своих районах. 

По итогам муниципального этапа будет сформирован список конкурсантов, которые пройдут во второй, региональный, этап. Среди испытаний нового этапа  ―  дистанционные тестирования на лидерские качества, индивидуальные собеседования и  тестирование на знание нормативных правовых актов. 

Напомним, конкурс проводится по пяти номинациям: «Современное образование», «Социальная реформа», «Комфортная городская среда, благоустройство», «Экология, обращение с отходами», «Экономика, финансы».

Победители смогут претендовать на должности от начальника сектора до заместителя председателя комитета.

«Медицине нужны сильные управленцы, способные снизить барьеры между врачами и пациентами»

Сегодня, 24 января, в Прикамье по инициативе губернатора Дмитрия Махонина стартовал первый этап беспрецедентного краевого проекта, направленного на выявление в медицине наиболее активных специалистов, проявляющих интерес к управлению лечебными организациями, а также имеющих потенциал и базовые компетенции. Региональная инициатива «Эффективный руководитель – лидер здравоохранения Пермского края» реализуется в рамках дополнительных мероприятий к федеральной программе «Обеспечение медицинских организаций системы здравоохранения квалифицированными кадрами», входящей в отраслевой национальный проект.

Заявки на участие в первом этапе подали сотрудники медучреждений, расположенных на территории Прикамья, а также студенты старших курсов и ординаторы Пермского государственного медицинского университета (ПГМУ). В итоге число конкурсантов достигло 150 человек.

Участников проекта поприветствовал губернатор Дмитрий Махонин. Глава региона отметил важность развития системы здравоохранения для удобства жителей. «Сегодня мы большое внимание уделяем модернизации первичного медицинского звена, ремонту больниц, расширению инфраструктуры – до 2024 года планируем построить в разных территориях Пермского края 24 новых объекта. Однако не менее значимо заниматься вопросом повышения доверия населения к врачам.

Отрасль должна стать более клиентоориентированной. Считаю, медицине нужны сильные управленцы, способные снизить барьеры между врачами и пациентами. Именно для этого мы запустили проект по формированию команды лидеров сферы здравоохранения Прикамья», – сказал губернатор Пермского края.

Учебная программа проекта рассчитана на несколько месяцев профессиональной подготовки, и разбита на три этапа, каждый из которых является отборочным для следующего.

В первый день участники познакомились со спикерами, среди которых есть действующие бизнесмены, руководители отрасли здравоохранения страны и региона, преподаватели ПГМУ. После общей части все соискатели начали краткосрочную подготовку по вопросам коммуникации с пациентами в группах по 15-20 человек.

«Первый этап продлится несколько дней. По итогам будет проведена всесторонняя оценка имеющихся компетенций у участников – их умение взаимодействовать в ходе решения совместных задач, коммуникативные способности, аналитические навыки и т.

д.», – пояснил начальник отдела формирования мониторинга и анализа мероприятий по работе с кадрами Министерства здравоохранения Пермского края Денис Ощепков.

На основании проведенной работы эксперты выберут наиболее активных и ориентированных на результат специалистов для продолжения обучения на втором этапе, намеченном на март-май текущего года. В следующий тур смогут пройти 60 человек. Для них подготовят новый обучающий курс по вопросам организации здравоохранения в современных условиях с привлечением лекторов федерального и регионального уровней по основным направлениям: стратегический менеджмент, инструменты управления изменениями, планирование деятельности медицинской организации, финансово-хозяйственная деятельность, правовые вопросы в здравоохранении, вопросы психологии, цифровизация экономики и отрасли, мастер-классы по коммуникациям и ораторскому искусству, решение задач и проведение круглых столов по наиболее актуальным вопросам здравоохранения Прикамья. По итогам обучения всем участникам будут предоставлены документы о повышении квалификации.

На третий этап, который планируется провести в сентябре-декабре, будут допущены до 20-30 специалистов, которые успешно справятся со всеми испытаниями. Заключительная часть проекта позволит участникам пройти полноценный цикл переподготовки по организации здравоохранения и общественному здоровью и получить право пройти аккредитацию специалиста.

Отметим, для участников проекта «Эффективный руководитель – лидер здравоохранения Пермского края» уже запущена интернет-платформа, где размещена актуальная информация: коллектив спикеров, общие сведения о программе подготовки, здесь же будут появляться учебные фото и видеоматериалы, есть электронный помощник и т.д.

По словам организаторов, этот проект позволит сделать первые управленческие шаги тем специалистам, кто имеет мотивацию и желание расти не только в рамках своей врачебной специальности, но и развивать карьеру в области организации здравоохранения.

«Для нас чрезвычайно важен этот проект, поэтому я планирую еще не раз встретиться с его участниками. Это значимо еще и для того, чтобы получить от медиков обратную связь. Это наш первый опыт, поэтому необходимо понять, что нуждается в корректировке. Мы всерьез хотим за несколько лет сделать уникальный для всей страны проект, который позволял бы нам готовить высококвалифицированные управленческие кадры для медицины, способные так перестроить работу системы здравоохранения, чтобы врачам в отрасли были комфортно трудиться, а пациентам – охотно лечиться», – заключил Дмитрий Махонин.

менеджеров и лидеров: чем они отличаются?

Кратко об идее

Жесткий, стойкий; умный, аналитический; терпимость и доброжелательность — все качества, которые вы хотите от ваших лучших менеджеров. Как еще они могут выполнять свою работу: решать проблемы и руководить людьми и делами?

Но давайте посмотрим правде в глаза: чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма. Даже высоко ценимые менеджеры не разжигают страсти и воображение сотрудников. Они также не стимулируют изменения, которые требуются всем организациям.Для этих качеств вам нужны лидеры, а не менеджеры.

В этой новаторской статье 1977 года Абрахам Залезник бросил вызов традиционному взгляду на менеджмент. Он утверждал, что эта точка зрения упускает из виду важные элементы вдохновения, видения и человеческой страсти, которые определяют корпоративный успех.

Менеджеры и лидеры — два разных зверя. Лидеры , как и художники, терпят хаос и отсутствие структуры. Они держат ответы в напряжении, предотвращая преждевременное закрытие важных вопросов. Менеджеры стремятся к порядку, контролю и быстрому решению проблем.

Чтобы преуспеть, компаниям нужны как менеджеры, так и лидеры. Но слишком часто они не создают подходящей среды для процветания лидеров . Залезник предлагает решение.

Идея на практике

##Менеджеры##Лидеры Отношение к целям##•Занимайтесь безличным, пассивным взглядом. #•Цели возникают из необходимости, а не из желаний.##•Занимайтесь личным, активным взглядом. Формируйте, а не реагируйте на идеи.изменить настроение; вызывают образы, ожидания. #• Измените отношение людей к желательному и возможному. Установить направление компании. Принципы работы##•Договариваться и принуждать. Сбалансируйте противоположные взгляды. #• Компромиссы в дизайне. Ограничьте выбор.#•Избегайте риска.##•Разработайте новые подходы к решению проблем.#•Увеличьте количество вариантов. Превратите идеи в захватывающие образы.#•Ищите риск, когда возможности кажутся многообещающими. Отношения с другими##•Предпочитаю работать с людьми, но поддерживаю минимальную эмоциональную вовлеченность. Недостаток эмпатии. #• Сосредоточьтесь на процессе, например.ж., как принимаются решения, а не какие решения принимать. #• Общайтесь, посылая неоднозначные сигналы. Подчиненные воспринимают их как непроницаемых, отстраненных, манипулятивных. Организация аккумулирует бюрократию и политические интриги. ##•Влечение к идеям. Относиться к другим напрямую, интуитивно, с сочувствием.#• Сосредоточьтесь на сути событий и решений, включая их значение для участников.#• Подчиненные описывают их эмоционально насыщенными прилагательными; например, «любовь», «ненависть». Отношения кажутся бурными, напряженными, неорганизованными.Однако мотивация усиливается, а непредвиденные результаты множатся. Чувство собственного достоинства ##• Происходит из сохранения и укрепления существующих институтов. #• Чувствуется себя частью организации. ##• Происходит из борьбы за глубокое изменение человеческих и экономических отношений. #• Чувствуется отделенность от организации.

Могут ли организации развивать лидеров?

Залезник предлагает два способа развития лидеров. Во-первых, избегайте чрезмерной зависимости от ситуаций взаимного обучения, например, целевых групп. Они подавляют агрессивность и инициативу, питающие лидерство.

Во-вторых, развивать отношения один на один между наставниками и учениками; например, генеральный директор выбирает талантливого новичка своим специальным помощником. Эти тесные рабочие отношения поощряют интенсивный эмоциональный обмен, терпимость к импульсам соперничества и готовность оспаривать идеи — важные характеристики лидерства.

Традиционный взгляд на управление еще в 1977 году, когда Авраам Залезник написал эту статью, сосредоточился на организационной структуре и процессах.Управленческое развитие в то время было сосредоточено исключительно на развитии компетентности, контроля и надлежащего баланса сил. Этот взгляд, утверждал Залезник, упускает из виду важные элементы вдохновения, видения и человеческой страсти, которые определяют корпоративный успех.

Разница между менеджерами и лидерами, писал он, заключается в глубоко укоренившихся у них представлениях о хаосе и порядке. Менеджеры принимают процесс, стремятся к стабильности и контролю и инстинктивно пытаются решать проблемы быстро — иногда до того, как они полностью осознают важность проблемы.Лидеры, напротив, мирятся с хаосом и отсутствием структуры и готовы отсрочить закрытие, чтобы лучше понять проблемы. Таким образом, утверждал Залезник, у бизнес-лидеров гораздо больше общего с художниками, учеными и другими творческими мыслителями, чем с менеджерами. Для успеха организациям нужны как менеджеры, так и лидеры, но развитие обоих требует меньшего внимания к логике и стратегическим упражнениям в пользу среды, в которой творчеству и воображению разрешено процветать.

Каков идеальный способ развития лидерских качеств? Каждое общество дает свой ответ на этот вопрос, и каждое, ища ответы, определяет свои глубочайшие опасения по поводу целей, распределения и использования власти. Бизнес внес свой вклад в ответ на вопрос о лидерстве, создав новую породу людей, называемую менеджерами. Одновременно бизнес установил новую этику власти, которая отдает предпочтение коллективному лидерству, а не индивидуальному, культу группы, а не личности.Обеспечивая компетентность, контроль и баланс сил между группами с потенциалом соперничества, управленческое лидерство, к сожалению, не обязательно обеспечивает воображение, креативность или этичное поведение при управлении судьбами корпоративных предприятий.

Лидерство неизбежно требует использования силы для влияния на мысли и действия других людей. Власть в руках индивидуума влечет за собой человеческие риски: во-первых, риск отождествления власти со способностью получать немедленные результаты; во-вторых, риск игнорирования множества различных способов, которыми люди могут легитимно накапливать власть; и в-третьих, риск потерять самообладание в стремлении к власти.Необходимость хеджирования этих рисков отчасти объясняет развитие коллективного лидерства и управленческой этики. Следовательно, присущий консерватизм доминирует в культуре крупных организаций. В The Second American Revolution Джон Д. Рокфеллер III описывает консерватизм организаций:

«Организация — это система со своей собственной логикой, со всей тяжестью традиций и инерции. Колода сложена в пользу испытанного и проверенного способа ведения дел и против риска и поиска новых направлений. ¹

Из-за этого консерватизма и инерции организации обеспечивают преемственность власти за счет развития менеджеров, а не отдельных лидеров. По иронии судьбы, эта этика воспитывает бюрократическую культуру в бизнесе, якобы последний оплот, защищающий нас от посягательств и контроля бюрократии в правительстве и образовании.

Менеджер против Личности Лидера

Культура управления делает упор на рациональность и контроль. Независимо от того, направлена ​​ли его или ее энергия на цели, ресурсы, организационные структуры или людей, менеджер решает проблемы.Менеджер спрашивает: «Какие проблемы необходимо решить, и как лучше всего добиться результатов, чтобы люди продолжали вносить свой вклад в эту организацию?» С этой точки зрения лидерство — это просто практическое усилие управлять делами; и для выполнения своей задачи менеджеру требуется, чтобы многие люди работали эффективно на разных уровнях статуса и ответственности. Чтобы быть менеджером, не требуется ни гениальности, ни героизма, а скорее настойчивость, твердый ум, трудолюбие, ум, аналитические способности и, возможно, самое главное, терпимость и доброжелательность.

Другая концепция лидерства, однако, связывает почти мистические убеждения с тем, что такое лидер, и предполагает, что только великие люди достойны драмы власти и политики. Здесь лидерство — это психодрама, в которой блестящий одинокий человек должен обрести контроль над собой в качестве предварительного условия для контроля над другими. Такое ожидание лидерства резко контрастирует с обыденным, практичным и, тем не менее, важным представлением о том, что лидерство — это на самом деле управление работой, которую выполняют другие люди.

На ум приходят три вопроса. Является ли эта загадочность лидерства просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям? Или правда, что независимо от того, насколько компетентны менеджеры, их лидерство застопорилось из-за их ограниченности в визуализации целей и создании ценности в работе? Руководствуясь узкими целями, не обладая воображением и способностью к общению, неужели менеджеры увековечивают групповые конфликты вместо того, чтобы преобразовать их в более широкие желания и цели?

Если проблемы действительно требуют величия, то, судя по прошлой деятельности, выбор и развитие лидеров во многом оставляют на волю случая. Не существует известных способов подготовки «великих» лидеров. Кроме того, помимо того, что мы оставляем на волю случая, существует более глубокая проблема взаимосвязи между потребностью в компетентных менеджерах и стремлением к великим лидерам.

То, что требуется для обеспечения наличия людей, которые возьмут на себя практическую ответственность, может помешать развитию великих лидеров. С другой стороны, присутствие выдающихся лидеров может подорвать развитие менеджеров, которые, как правило, очень обеспокоены относительным беспорядком, который, по-видимому, создают лидеры.

Достаточно легко отбросить дилемму обучения менеджеров, хотя нам могут понадобиться новые лидеры или лидеры за счет менеджеров, сказав, что нужны люди, которые могут быть и тем, и другим. Но точно так же, как управленческая культура отличается от предпринимательской культуры, которая развивается, когда в организациях появляются лидеры, менеджеры и лидеры — очень разные люди. Они различаются мотивацией, личной историей и тем, как они думают и действуют.

Отношение к целям

Менеджеры склонны занимать безличное, если не пассивное, отношение к целям.Управленческие цели возникают из необходимости, а не из желаний, и, следовательно, глубоко укоренились в истории и культуре их организации.

Фредерик Г. Доннер, председатель и главный исполнительный директор General Motors с 1958 по 1967 год, выразил такое отношение к целям, определяя позицию GM в отношении разработки продукта:

«Чтобы соответствовать вызовам рынка, мы должны распознавать изменения в потребностях и желаниях клиентов достаточно далеко вперед, чтобы иметь нужные продукты в нужном месте, в нужное время и в нужном количестве.

«Мы должны сбалансировать тенденции в предпочтениях со многими компромиссами, которые необходимы для создания конечного продукта, который был бы надежным и привлекательным, обладал бы хорошими характеристиками и продавался бы по конкурентоспособной цене в необходимом объеме. Мы должны проектировать не только автомобили, которые хотели бы производить, но, что более важно, автомобили, которые хотят покупать наши клиенты». ²

Нигде в этом утверждении нет понятия, что потребительские вкусы и предпочтения возникают частично в результате того, что делают производители.На самом деле, благодаря дизайну продукта, рекламе и продвижению, потребители учатся любить то, что, по их словам, им нужно. Мало кто станет спорить с тем, что людям, которые любят делать снимки, нужна камера, которая еще и проявляет изображения. Но в ответ на потребность в новизне, удобстве и более коротком интервале между действием (фотографией) и получением удовольствия (просмотром кадра) камера Polaroid преуспела на рынке. Невероятно, чтобы Эдвин Лэнд реагировал на потребности потребителей. Вместо этого он превратил технологию (поляризацию света) в продукт, который размножался и стимулировал желания потребителей.

Пример Polaroid и Land показывает, как лидеры думают о целях. Они активны, а не реактивны, формируют идеи, а не реагируют на них. Лидеры принимают личное и активное отношение к целям. Влияние, которое лидер оказывает на изменение настроения, создание образов и ожиданий, а также на установление конкретных желаний и целей, определяет направление, в котором движется бизнес. Чистый результат этого влияния меняет то, как люди думают о том, что желательно, возможно и необходимо.

Концепции работы

Менеджеры, как правило, рассматривают работу как стимулирующий процесс, в котором участвует некоторая комбинация людей и идей, взаимодействующих для разработки стратегий и принятия решений. Они помогают процессу, просчитывая интересы оппозиции, планируя появление спорных вопросов и снижая напряженность. В этом стимулирующем процессе тактика менеджеров кажется гибкой: с одной стороны, они ведут переговоры и торгуются; с другой стороны, они используют награды, наказания и другие формы принуждения.

Действия Альфреда П. Слоуна в General Motors иллюстрируют, как этот процесс работает в конфликтных ситуациях. Это было начало 1920-х годов, когда Ford Motor Company все еще доминировала в автомобильной промышленности, используя, как и General Motors, обычные двигатели с водяным охлаждением. При полной поддержке Пьера дю Пона Чарльз Кеттеринг посвятил себя разработке медного двигателя с воздушным охлаждением, который, в случае успеха, станет большим техническим и маркетинговым ходом для GM. Кеттеринг верил в свой продукт, но руководители производственных подразделений выступали против новой конструкции по двум причинам: во-первых, она была технически ненадежной, а во-вторых, корпорация клала все яйца в одну корзину, инвестируя в новый продукт вместо того, чтобы заботиться о нем. Текущая маркетинговая ситуация.

Летом 1923 года, после серии фальстартов и решения отозвать медные двигатели Chevrolet у дилеров и покупателей, руководство GM свернуло проект. Когда до Кеттеринга дошло, что компания отказалась от двигателя, он был глубоко обескуражен и написал Слоану, что без «организованного сопротивления» проекту он бы удался и что, если бы проект не был спасен, он покинет компанию. Компания.

Альфред Слоан слишком хорошо знал, что Кеттеринг был недоволен и действительно намеревался покинуть General Motors.Слоан также знал, что, хотя производственные подразделения решительно выступали против нового двигателя, Пьер дю Пон поддержал Кеттеринга. Кроме того, Слоан сам официально заявил о себе в письме Кеттерингу менее двух лет назад, в котором выразил полное доверие ему. Проблема, с которой столкнулся Слоан, заключалась в том, как сделать так, чтобы его решение оставалось верным, сохранить Кеттеринга в организации (он был слишком ценен, чтобы его потерять), избежать отчуждения Дюпона и побудить руководителей подразделений продолжать разработку продуктовых линеек с использованием обычных двигателей с водяным охлаждением.

Действия Слоан перед лицом этого конфликта многое говорят о том, как работают менеджеры. Во-первых, он попытался успокоить Кеттеринга, представив проблему в очень двусмысленной форме, предполагая, что он и исполнительный комитет на стороне Кеттеринга, но что было бы нецелесообразно заставлять подразделения делать то, против чего они выступали. Он представил проблему как вопрос людей, а не продукта. Во-вторых, он предложил реорганизоваться вокруг этой проблемы, объединив все функции в новом подразделении, которое будет отвечать за проектирование, производство и маркетинг нового двигателя.Это решение оказалось столь же двусмысленным, как и его попытки успокоить Кеттеринга. Слоан писал: «Мой план состоял в том, чтобы создать независимую пилотную операцию под единоличной юрисдикцией мистера Кеттеринга, своего рода подразделение автомобилей с медным охлаждением. Мистер Кеттеринг назначит своего главного инженера и свой производственный персонал для решения технических проблем производства». ³

Слоан не обсуждал практическую ценность этого решения, которое включало возложение на изобретателя управленческой ответственности, но, по сути, он использовал этот план, чтобы ограничить свой конфликт с Пьером дю Поном.

По сути, управленческое решение, предложенное Слоаном, ограничило возможности, доступные другим. Структурное решение сузило выбор и даже сузило эмоциональные реакции до такой степени, что ключевые люди ничего не могли сделать, кроме как согласиться. Это позволило Слоану сказать в своем меморандуме Дюпону: «Сегодня утром мы довольно подробно обсуждали этот вопрос с мистером Кеттерингом, и он согласен с нами абсолютно по каждому пункту, который мы сделали. Похоже, он с энтузиазмом воспринял это предложение и совершенно уверен, что оно может быть реализовано в том же духе. ⁴

Слоан успокоил людей, которые противостояли его взглядам, разработав структурное решение, которое, казалось, давало что-то, но на самом деле имело только ограниченные возможности. Затем он мог уполномочить генерального менеджера автомобильного подразделения, с которым он в основном был согласен, быстро приступить к разработке автомобилей с водяным охлаждением для немедленного спроса на рынке.

Годы спустя Слоан написал, очевидно, с иронией: «Автомобиль с медным охлаждением больше никогда не поднимался на широкую ногу. Он просто вымер; Я не знаю почему. ⁵

Чтобы заставить людей принимать решения проблем, менеджерам постоянно необходимо координировать и уравновешивать противоположные взгляды. Интересно, что этот вид работы имеет много общего с тем, чем занимаются дипломаты и посредники, причем Генри Киссинджер, по-видимому, является выдающимся практиком. Менеджеры стремятся сместить баланс сил в сторону решений, приемлемых как компромиссы между конфликтующими ценностями.

Лидеры работают в противоположном направлении. Там, где менеджеры действуют, чтобы ограничить выбор, лидеры разрабатывают новые подходы к давним проблемам и открывают проблемы для новых вариантов.Чтобы быть эффективными, лидеры должны проецировать свои идеи на образы, которые волнуют людей, и только затем разрабатывать варианты, которые наполняют эти образы содержанием.

Кратковременное президентство Джона Ф. Кеннеди демонстрирует как сильные, так и слабые стороны, связанные с энтузиазмом, который лидеры вызывают в своей работе. В своей инаугурационной речи он сказал: «Пусть каждая нация знает, желает ли она нам добра или зла, что мы заплатим любую цену, вынесем любое бремя, преодолеем любые трудности, поддержим любого друга, выступим против любого врага, чтобы обеспечить выживание». и успех свободы.

Является ли таинственность лидерства просто пережитком нашего детства — от чувства зависимости и тоски по хорошим и героическим родителям?

Это часто цитируемое заявление заставило людей отреагировать за пределами насущных проблем и отождествить себя с Кеннеди и с важными общими идеалами. Однако при ближайшем рассмотрении это заявление кажется абсурдным, поскольку оно обещает позицию, принятие которой, как во время войны во Вьетнаме, может привести к катастрофическим результатам. Тем не менее, пока ожидания не пробуждены и не мобилизованы, со всеми опасностями фрустрации, присущими усиленному желанию, новое мышление и новый выбор никогда не появятся.

Лидеры работают с позиций повышенного риска; действительно, они часто по темпераменту склонны искать риск и опасность, особенно там, где шанс и награда кажутся многообещающими. По моим наблюдениям, причина, по которой один человек ищет риска, а другой подходит к проблемам консервативно, больше зависит от его или ее личности, а не от сознательного выбора. У тех, кто становится менеджером, инстинкт самосохранения доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть обыденную, практическую работу.Лидеры иногда реагируют на мирскую работу как на бедствие.

Отношения с другими

Менеджеры предпочитают работать с людьми; они избегают уединенной деятельности, потому что это вызывает у них тревогу. Несколько лет назад я руководил исследованиями психологических аспектов карьеры. Необходимость искать других, с кем работать и сотрудничать, казалось, выделялась как важная характеристика менеджеров. Когда менеджеров просили, например, написать воображаемые истории в ответ на картинку, на которой изображена одна фигура (мальчик, созерцающий скрипку, или силуэт мужчины в состоянии размышлений), менеджеры заполняли свои истории людьми.Ниже приведен пример воображаемой истории менеджера о мальчике, созерцающем скрипку:

«Мама и папа настояли, чтобы их сын брал уроки музыки, чтобы когда-нибудь он мог стать концертирующим музыкантом. Его инструмент был заказан и только что прибыл. Мальчик взвешивает альтернативы: играть в футбол с другими детьми или играть с пищалкой. Он не может понять, как его родители могли думать, что скрипка лучше тачдауна.

«После четырех месяцев занятий на скрипке мальчик сыт по горло, папа сходит с ума, а мама неохотно уступает их желаниям.Футбольный сезон уже завершен, но следующей весной на поле выйдет хороший игрок с третьей базы».

Эта история иллюстрирует две темы, которые проясняют отношение менеджеров к человеческим отношениям. Первый, как я уже говорил, заключается в поиске активности с другими людьми (то есть в футбольной команде), а второй — в поддержании низкого уровня эмоциональной вовлеченности в эти отношения. Низкая эмоциональная вовлеченность проявляется в использовании писателем условных метафор, даже клише, в изображении готовой трансформации потенциального конфликта в гармоничные решения.В этом случае мальчик, мама и папа соглашаются отказаться от скрипки ради спорта.

Эти две темы могут показаться парадоксальными, но их сосуществование поддерживает то, что делает менеджер, включая примирение разногласий, поиск компромиссов и установление баланса сил. Эта история также демонстрирует, что менеджерам может не хватать эмпатии или способности интуитивно ощущать мысли и чувства других. Рассмотрим другую историю, написанную на ту же картинку-стимул человеком, которого его сверстники считают лидером:

.

«Этот мальчик производит впечатление искреннего артиста, на которого очень сильно влияет игра на скрипке, и он очень хочет овладеть этим инструментом.

«Кажется, он только что закончил свою обычную тренировку и, кажется, несколько удручен своей неспособностью издавать звуки, которые, как он уверен, принадлежат скрипке.

«Похоже, он даёт себе обет тратить необходимое время и силы на игру на этом инструменте, пока не убедится, что способен воспроизводить качества музыки, которые он чувствует внутри себя.

«С такой решимостью и упорством этот мальчик стал одним из величайших скрипачей своего времени.

Эмпатия — это не просто внимание к другим людям. Это также способность воспринимать эмоциональные сигналы и придавать им смысл в отношениях. Люди, которые описывают другого человека как «глубоко затронутого», с «сильным желанием», «упавшего духом» и как человека, который может «давать себе клятвы», по-видимому, обладают внутренней проницательностью, которую они могут использовать в своих отношениях с другими.

Менеджеры относятся к людям в соответствии с той ролью, которую они играют в последовательности событий или в процессе принятия решений, в то время как лидеры, заинтересованные в идеях, взаимодействуют более интуитивно и чутким образом.Различие состоит просто между вниманием менеджера к тому, как выполняются дела, и вниманием лидера к тому, что события и решения значат для участников.

В последние годы менеджеры переняли из теории игр представление о том, что события принятия решений могут быть одного из двух типов: ситуация «выигрыш-проигрыш» (или игра с нулевой суммой) или ситуация «выигрыш-выигрыш», когда все участники действия вперед. Менеджеры стремятся преобразовать беспроигрышные ситуации в беспроигрышные ситуации как часть процесса примирения разногласий между людьми и поддержания баланса сил.

У тех, кто становится менеджером, инстинкт выживания доминирует над потребностью в риске, и с этим инстинктом приходит способность терпеть мирскую, практическую работу.

В качестве иллюстрации примите решение о распределении капитальных ресурсов между операционными подразделениями в крупной децентрализованной организации. На первый взгляд, количество долларов, доступных для распределения, ограничено в любой момент времени. Таким образом, можно предположить, что чем больше получает одно подразделение, тем меньше доступно другим подразделениям.

Менеджеры склонны рассматривать эту ситуацию (поскольку она влияет на человеческие отношения) как проблему конверсии: как превратить то, что кажется проблемой «выигрыш-проигрыш», в проблему «выиграл-выиграл». С этой точки зрения на ум приходит несколько решений. Во-первых, менеджер фокусирует внимание других на процедуре, а не на существе. Здесь игроки погружаются в большую проблему , как принимать решения, а не , какие решения принимать. Однажды приняв участие в решении более крупной проблемы, эти люди должны поддерживать результат, поскольку они участвовали в формулировании правил принятия решений. Поскольку они верят в сформулированные ими правила, они примут нынешние потери, полагая, что в следующий раз они выиграют.

Во-вторых, руководитель общается с подчиненными опосредованно, используя «сигналы» вместо «сообщений». Сигнал содержит ряд неявных позиций, в то время как сообщение четко указывает позицию. Сигналы неубедительны и могут быть интерпретированы по-новому, если люди расстроятся или разозлятся; сообщения предполагают прямое следствие того, что некоторым людям действительно не понравится то, что они услышат.Характер сообщений усиливает эмоциональную реакцию и заставляет менеджеров беспокоиться. С сигналами вопрос о том, кто выигрывает, а кто проигрывает, часто становится неясным.

В-третьих, менеджер тянет время. Менеджеры, кажется, осознают, что с течением времени и задержкой важных решений появляются компромиссы, которые смягчают остроту ситуаций выигрыш-проигрыш, и первоначальная «игра» будет заменена дополнительными ситуациями. Компромиссы означают, что можно выиграть и проиграть одновременно, в зависимости от того, какую из игр он оценивает.

Несомненно, есть много других тактических приемов, которые менеджеры используют, чтобы изменить ситуацию между выигрышем и проигрышем на беспроигрышный вариант. Но дело в том, что такая тактика фокусируется на самом процессе принятия решений, а этот процесс интересует менеджеров, а не лидеров. Тактические интересы связаны с затратами, а также выгодами; они делают организации толще в бюрократических и политических интригах и тоньше в прямой, тяжелой деятельности и теплых человеческих отношениях. Следовательно, часто приходится слышать, как подчиненные характеризуют руководителей как непостижимых, отстраненных и склонных к манипуляциям.Эти прилагательные возникают из-за восприятия подчиненными того, что они связаны друг с другом в процессе, целью которого является поддержание контролируемой, а также рациональной и справедливой структуры.

Напротив, часто можно услышать, как лидеры упоминаются с помощью прилагательных, богатых эмоциональным содержанием. Лидеры привлекают сильные чувства идентичности и различия или любви и ненависти. Человеческие отношения в структурах, где доминируют лидеры, часто кажутся бурными, напряженными, а иногда даже дезорганизованными. Такая атмосфера усиливает индивидуальную мотивацию и часто приводит к непредвиденным результатам.

Самоощущение

В книге «Разнообразие религиозного опыта» Уильям Джеймс описывает два основных типа личности: «один раз рожденный» и «дважды рожденный». Люди первого типа личности — это те, для кого приспособление к жизни было простым и чья жизнь с рождения текла более или менее спокойно. С другой стороны, дваждырожденным приходится нелегко. Их жизнь отмечена постоянной борьбой за достижение некоторого чувства порядка.В отличие от единождырожденных, они не могут принимать вещи как должное. По словам Джеймса, у этих личностей одинаково разные мировоззрения. Для единожды рожденной личности ощущение себя как ориентира в поведении и отношении проистекает из ощущения дома и в гармонии с окружающей средой. Для дваждырожденного ощущение себя проистекает из чувства глубокой обособленности.

Чувство принадлежности или обособленности имеет практическое значение для видов инвестиций, которые менеджеры и лидеры делают в своей карьере.Менеджеры считают себя хранителями и регуляторами существующего порядка вещей, с которым они лично себя идентифицируют и от которого они получают вознаграждение. Чувство собственного достоинства менеджера повышается за счет сохранения и укрепления существующих институтов: он или она выполняет роль, которая согласуется с идеалами долга и ответственности. Уильям Джеймс имел в виду эту гармонию — это ощущение себя, легко перетекающего во внешний мир и из него — при определении единожды рожденной личности.

Лидеры, как правило, дваждырожденные личности, люди, которые чувствуют себя отделенными от своего окружения.Они могут работать в организациях, но никогда не принадлежат им. Их ощущение себя не зависит от членства, рабочих ролей или других социальных показателей идентичности. И это восприятие идентичности может стать теоретической основой для объяснения того, почему определенные люди ищут возможности для перемен. Методы осуществления изменений могут быть технологическими, политическими или идеологическими, но цель одна и та же: коренным образом изменить человеческие, экономические и политические отношения.

При рассмотрении развития лидерства мы должны рассмотреть два различных направления истории жизни: (1) развитие через социализацию, которая подготавливает человека к управлению институтами и поддержанию существующего баланса социальных отношений; и (2) развитие через личное мастерство, которое побуждает человека бороться за психологические и социальные изменения.Общество производит свой управленческий талант через первую линию развития; лидеры появляются через второй.

Развитие лидерства

Развитие каждого человека начинается с семьи. Каждый человек переживает травмы, связанные с разлукой с родителями, а также боль, которая следует за таким разрывом. Точно так же все люди сталкиваются с трудностями достижения саморегуляции и самоконтроля. Но для некоторых, а может быть и для большинства, счастье детства обеспечивает адекватное удовлетворение и достаточные возможности найти замену наградам, которые больше не доступны. Такие личности, «однажды рожденные», умеренно идентифицируются с родителями и находят гармонию между тем, что они ожидают, и тем, что они способны реализовать от жизни.

Но предположим, что боли разлуки усиливаются комбинацией родительских требований и индивидуальных потребностей до такой степени, что чувство изоляции, особой или осторожности разрушает узы, связывающие детей с родителями и другими авторитетными фигурами? При наличии особых способностей в таких условиях человек глубоко вовлекается в свой внутренний мир в ущерб интересу к внешнему миру.Для такого человека самооценка больше не зависит исключительно от положительных привязанностей и реальных наград. Форма уверенности в себе распространяется вместе с ожиданиями производительности и достижений и, возможно, даже желанием делать великие дела.

Такое самовосприятие может ни к чему не привести, если таланты человека ничтожны. Даже при сильных талантах нет никаких гарантий, что последует достижение, не говоря уже о том, что конечный результат будет во благо, а не во зло. В развитие вступают и другие факторы.Во-первых, лидеры похожи на художников и других одаренных людей, которые часто борются с неврозами; их способность функционировать значительно различается даже в краткосрочной перспективе, а некоторые потенциальные лидеры вообще проигрывают борьбу. Кроме того, помимо раннего детства модели развития, влияющие на менеджеров и лидеров, связаны с избирательным влиянием конкретных людей. Управленческие личности формируют умеренные и широко распространенные привязанности. Лидеры, с другой стороны, устанавливают, а также разрывают интенсивные отношения один на один.

Общеизвестно, что люди с большими талантами часто равнодушны к учебе. Никто, например, не мог бы предсказать великие достижения Эйнштейна на основании его посредственных успехов в школе. Причина посредственности явно не в отсутствии способностей. Вместо этого это может быть следствием эгоцентризма и неспособности уделять внимание обычным задачам. Единственный верный способ, которым человек может прервать подобную задумчивости озабоченность и поглощенность собой, — это сформировать глубокую привязанность к великому учителю или другому человеку, который понимает и имеет возможность общаться с одаренным человеком.

Находят ли одаренные люди то, что им нужно в личных отношениях, зависит от наличия учителей, возможно, заместителей родителей, чьи сильные стороны заключаются в развитии таланта. К счастью, когда встречаются поколения и происходит самоотбор, мы больше узнаем о том, как воспитывать лидеров и как талантливые люди разных поколений влияют друг на друга.

Несмотря на то, что, по-видимому, предназначенным для посредственной карьеры, люди, которые формируют важные отношения ученичества один на один, часто способны ускорить и интенсифицировать свое развитие.Психологическая готовность человека извлечь выгоду из таких отношений зависит от некоторого жизненного опыта, который заставляет этого человека обратиться внутрь себя.

Возьмем Дуайта Эйзенхауэра, чья ранняя армейская карьера очень мало предвещала его дальнейшее развитие. Во время Первой мировой войны, когда некоторые из его одноклассников из Вест-Пойнта уже лично пережили войну во Франции, Эйзенхауэр чувствовал себя «застрявшим в однообразии и непрошеной безопасности внутренней зоны… это было невыносимым наказанием. ⁶

Вскоре после Первой мировой войны Эйзенхауэр, в то время молодой офицер, несколько пессимистично настроенный в отношении своих карьерных шансов, попросил о переводе в Панаму для работы под командованием генерала Фокса Коннора, старшего офицера, которым он восхищался. Армия отклонила его просьбу. Эта неудача очень беспокоила Эйзенхауэра, когда Айки, его первенец, умер от гриппа. Из-за некоторого чувства ответственности за свою армию армия затем перевела Эйзенхауэра в Панаму, где он приступил к своим обязанностям под командованием генерала Коннора, и на нем лежала тень его потерянного сына.

В отношениях с таким отцом, каким он хотел бы быть, Эйзенхауэр снова стал сыном, которого потерял. И в этой крайне напряжённой ситуации он начал учиться у своего учителя. Генерал Коннор предложил, а Эйзенхауэр с радостью принял великолепный учебник по военному делу. Влияние этих отношений на Эйзенхауэра невозможно измерить количественно, но при рассмотрении его карьеры с этого момента нельзя переоценить их значение.

Как Эйзенхауэр позже писал о Конноре: «Жизнь с генералом Коннором была чем-то вроде аспирантуры по военным и гуманитарным наукам, заквашенной человеком, который имел опыт в своих знаниях о людях и их поведении.Я никогда не смогу адекватно выразить свою благодарность этому одному джентльмену… В жизни, проведенной в обществе великих и хороших людей, он — единственная более или менее невидимая фигура, перед которой я в неисчислимом долгу». ⁷

Через некоторое время после его службы у генерала Коннора Эйзенхауэр совершил прорыв. Он получил приказ посещать Командно-штабную школу в Форт-Ливенворте, одну из самых конкурентоспособных школ в армии. Это было желанное назначение, и Эйзенхауэр воспользовался этой возможностью.В отличие от его успеваемости в средней школе и Вест-Пойнте, его работа в командной школе была превосходной; он был выпущен первым в своем классе.

Психологические биографии одаренных людей неоднократно демонстрируют важную роль учителя в развитии личности. Эндрю Карнеги был многим обязан своему старшему, Томасу А. Скотту. Как глава Западного отделения Пенсильванской железной дороги, Скотт признал талант и желание учиться у назначенного ему молодого телеграфиста. Возлагая на Карнеги все большую ответственность и предоставляя ему возможность учиться посредством внимательного личного наблюдения, Скотт добавил Карнеги уверенности в себе и чувства достижения.Благодаря своей личной силе и достижениям Скотт не боялся агрессивности Карнеги. Наоборот, он приложил все усилия, чтобы поощрить инициативу Карнеги.

Великие учителя рискуют. Сначала они делают ставку на талант, который видят в молодых людях. И они рискуют эмоционально вовлечься в тесное сотрудничество со своими младшими. Риски не всегда окупаются, но готовность идти на них имеет решающее значение для развития лидеров.

Могут ли организации развивать лидеров?

Миф о том, как люди учатся и развиваются, который, кажется, укоренился в американской культуре, также доминирует в бизнесе. Миф состоит в том, что люди лучше всего учатся у своих сверстников. Предположительно угроза оценки и даже унижения отступает в отношениях со сверстниками из-за тенденции к взаимной идентификации и социальных ограничений авторитарного поведения среди равных. Обучение по принципу «равный равному» в организациях происходит в различных формах. Использование, например, целевых групп, состоящих из коллег из нескольких заинтересованных профессиональных групп (продажи, производство, исследования и финансы), предположительно снимает ограничения власти на готовность человека отстаивать идеи и обмениваться ими.В результате, согласно теории, люди взаимодействуют более свободно, более объективно прислушиваются к критике и другим точкам зрения и, наконец, извлекают уроки из этого здорового обмена мнениями.

Другое применение взаимного обучения существует в некоторых крупных корпорациях, таких как Philips N.V. в Голландии, где организационная структура построена на принципе совместной ответственности двух коллег, один из которых представляет коммерческую часть бизнеса, а другой — техническую. Формально оба несут равную ответственность за географические операции или группы продуктов, в зависимости от обстоятельств.На практике может оказаться, что тот или иной из коллег доминирует в управлении. Тем не менее, основное взаимодействие происходит между двумя или более равными.

Лидеры склонны чувствовать себя отделенными от своего окружения. Они могут работать в организациях, но никогда не принадлежат им.

Главный вопрос, который я поднимаю по поводу таких договоренностей, заключается в том, закрепляют ли они управленческую ориентацию и препятствуют ли формированию личных отношений между старшими людьми и потенциальными лидерами.

Зная о возможном удушающем влиянии отношений с равными на агрессивность и индивидуальную инициативу, другая компания, гораздо меньшая, чем Philips, использует совместную ответственность равных за операционные подразделения с одним важным отличием. Исполнительный директор этой компании поощряет конкуренцию и соперничество между коллегами, в конечном итоге вознаграждая того, кто выходит на первое место, с повышенной ответственностью. Эти гибридные механизмы приводят к некоторым непредвиденным последствиям, которые могут быть катастрофическими.Не существует простого способа ограничить соперничество. Наоборот, она пронизывает все уровни операции и открывает путь для образования клик в атмосфере интриг.

Одна крупная интегрированная нефтяная компания признала важность развития лидеров посредством прямого влияния старших руководителей на младших руководителей. Председатель и главный исполнительный директор регулярно выбирает одного талантливого выпускника университета, которого назначает своим специальным помощником и с которым будет тесно сотрудничать в течение года.В конце года младший руководитель становится доступным для направления в одно из операционных подразделений, где он будет назначен на ответственную должность, а не на обучающую. Это обучение знакомит младшего руководителя из первых рук с использованием власти и с важными противоядиями от болезни власти, называемой высокомерием — эффективностью и честностью.

Работа в отношениях один на один, когда существует формальная и общепризнанная разница в силе игроков, требует большой терпимости к эмоциональному обмену.Этот взаимообмен, неизбежный при тесном сотрудничестве, вероятно, объясняет нежелание многих руководителей вступать в такие отношения. Fortune опубликовал интересную историю об уходе ключевого руководителя Джона У. Хэнли из высшего руководства Procter & Gamble на должность главного исполнительного директора Monsanto. ⁸ Согласно этому отчету, исполнительный директор и председатель P&G передал Хэнли для назначения на пост президента, вместо этого назначив на этот пост другого исполнительного вице-президента.

Председатель, очевидно, чувствовал, что не может хорошо работать с Хэнли, который, по его собственному признанию, был агрессивен, стремился экспериментировать и менять методы и постоянно бросал вызов своему начальнику. Главный исполнительный директор, естественно, имеет право выбирать людей, с которыми он чувствует себя близко. Но я задаюсь вопросом, не может ли большая способность старших офицеров терпеть конкурентные импульсы и поведение своих подчиненных вредна для корпораций. По крайней мере, большая терпимость к обмену не будет благоприятствовать игроку управленческой команды за счет человека, который может стать лидером.

Меня постоянно удивляет частота, с которой руководители ощущают угрозу, открыто оспаривая их идеи, как будто речь идет об источнике их власти, а не о конкретных идеях. В одном случае главный исполнительный директор, которого беспокоила агрессивность, а иногда и откровенная грубость одного из его талантливых вице-президентов, использовал различные косвенные методы, такие как групповые встречи и намеки со стороны директоров, чтобы избежать общения со своим подчиненным.Я посоветовал руководителю разобраться с тем, что его раздражало. Я предположил, что путем прямой конфронтации лицом к лицу и он, и его подчиненный научатся подтверждать различие между властью, которую необходимо сохранить, и вопросами, подлежащими обсуждению.

Способность к противостоянию — это также способность терпеть агрессивный обмен мнениями. И это умение не только в конечном итоге снимает завесу двусмысленности и сигнализирует, столь характерные для управленческой культуры, но и поощряет эмоциональные отношения, в которых нуждаются лидеры, если они хотят выжить.

1. (ХарперКоллинз, 1973).

2. Альфред П. Слоан-младший, Мои годы в General Motors (Нью-Йорк: Doubleday, 1964).

3. Там же.

4. Там же.

5. Там же.

6. Дуайт Д. Эйзенхауэр, В покое: истории, которые я рассказываю друзьям (Нью-Йорк: Doubleday, 1967).

7. Там же.

8. «Джек Хэнли добился успеха, продав дороже», Fortune , ноябрь 1976 г.

Версия этой статьи появилась в январском выпуске Harvard Business Review за 2004 год.

Менеджмент Кто такие менеджеры Менеджер Тот, кто работает

Менеджмент

Кто такие менеджеры? Менеджер Тот, кто работает с другими людьми и через них, координируя их работу для достижения целей организации

Типы менеджеров Руководители первого звена Находятся на самом низком уровне управления и управляют работой неуправленческих сотрудников Руководители среднего звена Управляют работой руководителей низшего звена Высшие менеджеры Отвечают за принятие общеорганизационных решений и установление планов и целей, влияющих на вся организация

Экспонат 1. 1 Управленческий уровень

Где работают менеджеры Организация Сознательно скоординированная социальная единица, состоящая из двух или более человек, которая функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или набора целей.

Определение менеджмента: Менеджмент — это процесс создания и поддержания среды, в которой люди, работая вместе в группах, эффективно достигают выбранных целей

Определения эффективности и действенности Продуктивность подразумевает результативность и результативность индивидуальной и организационной деятельности Эффективность — это достижение целей Эффективность — это достижение целей с наименьшим количеством ресурсов (времени, денег и т.)

Вопросы управления Эффективность «Правильно делать вещи» Получение максимальной отдачи при наименьших затратах Эффективность «Правильно делать вещи» Достижение организационных целей

Чем занимаются менеджеры Менеджеры (или администраторы) Лица, достигающие целей с помощью других людей. Управленческая деятельность • Принимать решения • Распределять ресурсы • Направлять действия других для достижения целей

Что делают менеджеры? Функциональный подход Планирование Организация Ведущий Контроллинг

Функции управления (продолжение) Планирование Процесс, включающий определение целей, установление стратегии и разработку планов по координации деятельности.

Функции управления (продолжение) Организация Определение того, какие задачи должны быть выполнены, кто должен их выполнять, как задачи должны быть сгруппированы, кто перед кем отчитывается и где должны приниматься решения.

Функции управления (продолжение) Лидерство Функция, включающая мотивацию сотрудников, руководство другими, выбор наиболее эффективных каналов связи и разрешение конфликтов.

Функции управления (продолжение) Управление действиями по мониторингу, чтобы убедиться, что они выполняются в соответствии с планом, и исправить любые существенные отклонения.

Функции управления Планирование Организация Ведение Контроль Ведение к Определение целей, установление стратегии и разработка подпланов для координации деятельности Определение того, что необходимо сделать, как это будет сделано и кто должен это делать Направление и мотивация всех вовлеченных сторон и разрешение конфликтов Мониторинг действия, обеспечивающие их выполнение в соответствии с планом Достижение заявленной цели организации

Что делают менеджеры? (продолжение. Подход Минцберга к управленческим ролям Межличностные роли Подставное лицо, лидер, представитель Информационные роли Наблюдатель, распространитель, представитель Решающие роли Предприниматель, улаживающий беспорядки, распределяющий ресурсы, переговорщик

Управленческие роли Минцберга

Управленческие роли Минцберга (продолжение)

Управленческие роли Минцберга (продолжение)

Что делают менеджеры? (продолжение) Навыки Подход Технические навыки Человеческие навыки Концептуальные навыки

Навыки управления Технические навыки Способность применять специальные знания или опыт.Человеческие навыки Способность работать, понимать и мотивировать других людей как индивидуально, так и в группах. Концептуальные навыки Умственная способность анализировать и диагностировать сложные ситуации.

Приложение 1. 4 навыка, необходимых на разных уровнях управления

Что такое организация? Определенная организация Преднамеренное объединение людей для достижения определенной цели Общие характеристики организаций Имеют четкую цель (цель) Состоят из людей Имеют продуманную структуру

Экспонат 1. 6 Меняющаяся организация Традиционная Стабильная Негибкая Ориентированная на работу Работа определяется должностями Ориентированная на человека Постоянная работа Ориентированная на команду Менеджеры всегда принимают решения Ориентированная на правила Относительно однородная рабочая сила Рабочие дни определяются как с 9 до 5 Иерархические отношения Работа на объекте организации в определенные часы Новый Организация Динамическая гибкая Ориентированность на навыки Работа определяется задачами, которые необходимо выполнить Ориентирована на работу в команде Временные работы Ориентирована на вовлеченность Сотрудники участвуют в принятии решений Ориентированы на клиента Разнообразная рабочая сила Рабочие дни не имеют временных границ Боковые и сетевые связи Работайте где угодно и когда угодно

Менеджмент: определение По Гарольду Кунцу: Менеджмент — это искусство добиваться результатов с помощью и с помощью формально организованной группы По Анри Файолю: Управлять означает прогнозировать и планировать, организовывать, объединять, координировать и контролировать PODSCORB: — Планирование, организация, руководство, укомплектование персоналом, контроль, координация, отчетность и составление бюджета

Особенности менеджмента Искусство, как и наука Менеджмент – это деятельность Менеджмент – непрерывный процесс Менеджмент, достигающий заранее поставленных целей Организованная деятельность Менеджмент – фактор производства Менеджмент как система Менеджмент – дисциплина

Особенности управления — это отдельная сущность. Управление направлено на максимизацию прибыли. Управление — это целенаправленная деятельность. Управление — это профессия. Универсальное применение.

Важность руководства принять вызов изменений Достижение групповых целей Эффективное использование ресурсов Эффективное функционирование бизнеса Развитие ресурсов Надежная организация Структура Менеджмент направляет организацию Объединяет различные интересы Стабильность

Важность управленческих инноваций Координация и командный дух Решение проблем Инструмент для развития личности

Генри Файоль (1841-1925) был французским промышленником Дано: Элементы управления — планирование, организация, командование, координация и контроль Качества менеджера: физическое, умственное, нравственное, общее образование, специальные знания и опыт Принципы управления

Принципы управления Разделение работы Полномочия и ответственность Дисциплина Единство управления Единство управления Подчинение индивидуальных интересов групповым интересам Вознаграждение персонала Централизация Скалярная цепь

Принципы управления Порядок Справедливость Стабильность пребывания персонала Инициатива Espirit De Corps

Роль менеджеров по персоналу в управлении изменениями

Менеджеры по персоналу имеют решающее значение для успеха любой инициативы по изменению. Как люди, наиболее близкие к передовым сотрудникам, которые должны внедрять новые процессы и модели поведения, они могут быть важными союзниками или серьезными препятствиями на пути к успеху изменений.

Обычно изменения влияют и на то, как менеджеры по персоналу выполняют свою работу. Если менеджер по персоналу не поддерживает изменение, как мы можем ожидать, что он поддержит его своими командами? Работа лидера изменений заключается в том, чтобы повлиять на желание менеджеров по персоналу поддержать изменение и провести через него свою команду. Для этого менеджеры по персоналу должны понимать свои пять важнейших ролей CLARC, как их выполнять и как каждая роль связана с моделью ADKAR.

Важность менеджеров по персоналу 

Взаимодействие с менеджерами по персоналу было названо основным фактором успеха управления изменениями в сравнительном исследовании Prosci Best Practices in Change Management с 2011 года. Менеджеры по персоналу имеют решающее значение для успеха изменений из-за их отношений и близости к сотрудникам, затронутым изменениями. Исследование Prosci показывает, что большинство сотрудников предпочитают получать личные сообщения об изменениях непосредственно от своих менеджеров, которые имеют хорошие возможности помочь сотрудникам пройти их индивидуальные пути ADKAR.

Источник: Prosci Best Practices in Change Management — 11-е издание

5 ролей CLARC

Эффективное общение менеджеров по персоналу необходимо, но недостаточно для успешного принятия изменений. Исследования Prosci показывают, что менеджеры по персоналу выполняют пять уникальных и важных ролей во времена перемен:

• Коммуникатор — делитесь сообщениями личного воздействия с прямыми отчетами об изменении
• Связь — взаимодействие и поддержка проектной группы
• Адвокат — продемонстрировать поддержку изменения
• Менеджер по сопротивлению — выявление сопротивления изменениям и смягчение его последствий
• Тренер — помогите сотрудникам пройти процесс изменений

CLARC и ADKAR

Выполнение каждой из ролей CLARC позволяет менеджеру по персоналу оказывать положительное влияние на путешествие человека по каждому этапу модели ADKAR: осознание, желание, знание, способность и подкрепление.

1. Коммуникатор

Как коммуникатор, менеджер по персоналу формирует осознание необходимости перемен в своей команде.

Сотрудники хотят получать сообщения о том, как изменение повлияет на их работу и команду, непосредственно от человека, которому они подчиняются. Руководитель сотрудника является проводником информации об организации, выполняемой работе и изменениях в этой работе в результате проектов и инициатив. Ответы на следующие вопросы лучше всего дать непосредственному руководителю человека: 

• Что это изменение значит для меня?
• Что в этом для меня?
• Зачем мне садиться на борт?
• Зачем мы это делаем?

Группа управления изменениями должна предоставлять темы для обсуждения и важные детали, а менеджер по персоналу должен передавать сообщения и отвечать на вопросы членов своей команды.

2. Связь 

В качестве связующего звена менеджеры по персоналу влияют на подкрепление, чтобы поддерживать изменения, 

Менеджеры по персоналу взаимодействуют и поддерживают связь между своими сотрудниками и командой проекта, предоставляя информацию от команды своим непосредственным подчиненным. Возможно, что еще более важно, они предоставляют обратную связь от своих сотрудников команде проекта. Менеджеры находятся в лучшем положении, чтобы предоставить проекту проектную группу, результаты удобства использования и комментарии сотрудников по конкретным аспектам решения.Они также могут определять потребности в функциональности и проблемы на этапе реализации проекта.

3. Адвокат

Как защитник, менеджеры по персоналу влияют на Желание участвовать и поддерживать изменения.

Сотрудники обращаются к своим непосредственным начальникам за прямыми сообщениями об изменениях и оценивают их уровень поддержки усилий по изменению. Если менеджер по персоналу лишь пассивно поддерживает изменения или даже сопротивляется им, их непосредственные подчиненные, скорее всего, будут делать то же самое.Это означает, что менеджеры по персоналу должны демонстрировать свою поддержку перемен активными и заметными способами.

Но сначала они должны участвовать и поддерживать изменения как сотрудники. Специалисты по изменениям обеспечивают это, создавая целевые и индивидуальные тактики управления изменениями вместе с менеджерами по персоналу. Как только они будут хорошо подготовлены к изменениям, менеджеры по персоналу смогут эффективно направлять других на их индивидуальном пути к изменениям.

4. Менеджер сопротивления

Выполняя роль менеджера по сопротивлению, менеджеры по персоналу влияют на Желание сотрудника участвовать и поддерживать изменение, а также на Подкрепление для поддержания изменения.

Чтобы справиться с сопротивлением, менеджеры по персоналу лучше всего могут заранее определить, как выглядит сопротивление для их группы, первопричины такого сопротивления и уникальные препятствия на пути к изменениям. Затем они могут предложить решения, которые помогут пострадавшим людям устранить барьеры. Когда менеджеры по персоналу имеют соответствующую подготовку и инструменты, они также справляются с сопротивлением по мере его возникновения.

5.

Тренер

Роль тренера сосредоточена на развитии Знаний о том, как измениться, а также Способности реализовать желаемые навыки и поведение.

Менеджеры по персоналу консультируют отдельных сотрудников на протяжении всего периода изменения, обеспечивая необходимое обучение, информацию и поддержку, необходимые им для эффективного принятия и использования изменения. Во время коучинга менеджеры по персоналу могут также устранять барьеры, препятствующие успешным изменениям.

Подготовка менеджера и супервайзера

Участники исследования Best Practices in Change Management — 11th Edition оценили усилия своих организаций по надлежащей подготовке менеджеров по персоналу для выполнения ролей CLARC.Несмотря на то, что с 2015 года степень готовности немного улучшилась, 63% респондентов считают, что их организация не обеспечивает должной подготовки менеджеров по персоналу с навыками, обучением и инструментами, которые им необходимы во время изменений.

Для многих менеджеров роли тренера и менеджера сопротивления представляют собой самый большой отход от той роли, которую они исторически играли в организации. Эффективное обучение сотрудников изменениям, а также выявление и преодоление сопротивления изменениям требуют новых навыков.

Этот результат исследования должен стать тревожным сигналом для тех, кто занимается изменениями. Несмотря на то, что менеджеры по персоналу постоянно считаются критически важными для успешных изменений, они не готовятся и не снабжаются навыками, обучением и инструментами, необходимыми им для выполнения своих ключевых ролей в CLARC.

Экипировать менеджеров по персоналу для перемен

Как специалист по изменениям, ответственный за обеспечение ролей сотрудников для изменений в вашей организации, ваша роль заключается в подготовке, оснащении и поддержке менеджеров по персоналу для выполнения их ролей CLARC.Хорошо подготовленный менеджер по персоналу может четко сформулировать свои обязанности простым языком:

«Я, менеджер по персоналу для этого изменения, вношу свой вклад в успешные результаты изменений
(путем принятия и использования), выполняя роли C коммуникатор, L связь, A адвокат, R менеджер службы поддержки и C автобус. »

В качестве отправной точки спросите:

• Сообщили ли мы менеджерам, что мы ожидаем от них во времена перемен?
• Полностью ли они понимают конкретные действия и модели поведения, которые нам нужны от них для поддержки усилий по изменению?
• Предоставили ли мы им навыки и инструменты, необходимые им для успешного руководства своими людьми и командами через изменения?

Если вы ответите «нет», изменения, которые должны провести ваши менеджеры по персоналу, вряд ли будут успешными.Чтобы решить эту проблему, подумайте, как вы можете повысить осведомленность о необходимости того, чтобы менеджеры по персоналу играли свою важную роль во времена перемен. Затем снабдите их навыками и основами, которые им нужны, чтобы помочь себе и своим людям успешно пройти через изменения.

Основные отличия [обновлено]

Многие задаются вопросом о различиях между лидерством и управлением. Являются ли они взаимоисключающими? Обладают ли профессионалы обоими качествами или они учатся тому или другому в течение длительного периода времени? Эти вопросы — лишь вершина айсберга.

Что такое лидерство? Что такое управление?

Слова «лидер» и «менеджер» являются одними из наиболее часто используемых слов в бизнесе и часто взаимозаменяемы. Но задумывались ли вы когда-нибудь, что на самом деле означают эти термины?

Программа последипломного образования по управлению проектами

Полная программа управления проектамиИзучите курс

Разница между лидерством и управлением

Что делают менеджеры?

Менеджер является членом организации, ответственным за выполнение четырех важных функций управления: планирование, организация, руководство и контроль.Но все ли менеджеры лидеры?

Большинство менеджеров также склонны быть лидерами, но только ЕСЛИ они также адекватно выполняют лидерские обязанности руководства, которые включают коммуникацию, мотивацию, обеспечение вдохновения и руководства, а также поощрение сотрудников к достижению более высокого уровня производительности.

К сожалению, не все руководители являются лидерами. У некоторых менеджеров плохие лидерские качества, и сотрудники следуют приказам своих менеджеров, потому что они обязаны это делать — не обязательно потому, что они находятся под влиянием или вдохновением лидера.

Управленческие обязанности обычно являются официальной частью должностной инструкции; подчиненные следуют в результате профессионального звания или назначения. Главное внимание менеджера направлено на достижение организационных целей и задач; они обычно не принимают во внимание многое другое. Руководители несут ответственность за свои действия, а также за действия своих подчиненных. Вместе со званием приходят полномочия и привилегия продвигать, нанимать, увольнять, наказывать или вознаграждать сотрудников в зависимости от их работы и поведения.

Запишитесь на наш сертификационный курс PMP® сегодня и создайте прочную основу в принципах управления проектами.

Что делают лидеры?

Основное различие между менеджментом и лидерством заключается в том, что лидеры не обязательно занимают или занимают руководящие должности. Проще говоря, лидер не должен быть авторитетной фигурой в организации; лидером может быть кто угодно.

В отличие от менеджеров, за лидерами следуют из-за их личности, поведения и убеждений.Лидер лично инвестирует в задачи и проекты и демонстрирует высокий уровень страсти к работе. Лидеры очень заинтересованы в успехе своих последователей, позволяя им достичь своих целей к удовлетворению — это не обязательно организационные цели.

Лидер не всегда имеет осязаемую или формальную власть над своими последователями. Временная власть присуждается лидеру и может быть обусловлена ​​способностью лидера постоянно вдохновлять и мотивировать своих последователей.

Подчиненные менеджера обязаны подчиняться приказам, в то время как подчинение не является обязательным, когда речь идет о лидерстве. Лидерство работает на вдохновении и доверии среди сотрудников; те, кто действительно хочет следовать за своим лидером, могут остановиться в любое время. Как правило, лидеры — это люди, которые бросают вызов статусу-кво. Лидерство способно к изменениям, дальновидно, гибко, креативно и адаптивно.

Учебный курс по сертификации PMP

Для вашей следующей роли менеджера проектовПросмотреть курс

Какими чертами обладает менеджер?

Ниже приведены четыре важные черты менеджера:

1. Возможность выполнить Видение

   Менеджеры создают стратегическое видение и разбивают его на дорожную карту, которой должна следовать их команда.

2. Способность направлять

   Менеджеры несут ответственность за повседневную деятельность, проверяя необходимые ресурсы и предвидя необходимость внесения изменений на этом пути.

3. Управление процессами

   Руководители имеют право устанавливать рабочие правила, процессы, стандарты и рабочие процедуры.

4. Сосредоточены на людях

   Менеджеры, как известно, заботятся о людях, за которых они несут ответственность, и удовлетворяют их: прислушиваются к ним, вовлекают их в принятие определенных ключевых решений и приспосабливаются к разумным запросам на изменения, чтобы способствовать повышению производительности.

Какими качествами обладает лидер?

Ниже приведены пять важных качеств лидера:

1. Видение

   Лидер знает, где они находятся, куда они хотят идти, и склонен вовлекать команду в планирование будущего пути и направления.

2. Честность и порядочность

   У лидеров есть люди, которые верят им и идут рядом с ними по пути, который прокладывает лидер.

3. Вдохновение

   Лидеры обычно вдохновляют и помогают своей команде понять свои собственные роли в более широком контексте.

4. Навыки общения

   Лидеры всегда информируют свою команду о том, что происходит, как в настоящем, так и в будущем, а также о любых препятствиях, которые стоят на их пути.

5. Способность бросить вызов

   Лидеры — это те, кто бросает вызов статус-кво. У них свой стиль ведения дел и решения проблем, и обычно они мыслят нестандартно.

БЕСПЛАТНЫЙ курс «Введение в управление проектами»

Освойте основы управления проектами за один разЗарегистрируйтесь сейчас

Три важных различия между менеджером и лидером

Быть менеджером и лидером одновременно — жизнеспособная концепция. Но помните: то, что кто-то является феноменальным лидером, не обязательно гарантирует, что этот человек также будет исключительным менеджером, и наоборот. Итак, каковы выдающиеся различия между двумя ролями?

1. Лидер изобретает или вводит новшества, в то время как менеджер организует

   Лидер команды выдвигает новые идеи и инициирует сдвиг или переход организации к этапу дальновидного мышления. Лидер всегда смотрит на горизонт, разрабатывая новые методы и стратегии для организации.Лидер обладает обширными знаниями обо всех текущих тенденциях, достижениях и наборах навыков, а также имеет ясное представление о цели и видении. Напротив, менеджер — это тот, кто обычно только поддерживает то, что уже установлено. Менеджер должен следить за результатом, контролируя сотрудников и рабочий процесс в организации и предотвращая любой хаос.

   В своей книге The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Lasting Lessons from the Best Leadership Miners of Our Time Алан Мюррей цитирует, что менеджер — это тот, кто «устанавливает соответствующие цели и критерии, а также анализирует, оценивает и интерпретирует результаты работы. «Менеджеры понимают людей, с которыми они работают, и знают, кто лучше всего подходит для конкретной задачи.

2. Менеджер полагается на контроль, тогда как лидер внушает доверие:

   Лидер — это человек, который побуждает сотрудников делать все возможное и знает, как задать соответствующий темп и темп для остальной группы. Руководители, с другой стороны, в соответствии со своей должностной инструкцией обязаны установить контроль над сотрудниками, что, в свою очередь, помогает им развивать свои активы, чтобы показать свои лучшие качества.Таким образом, менеджеры должны хорошо понимать своих подчиненных, чтобы эффективно выполнять свою работу.
   

3. Лидер задает вопросы «что» и «почему», тогда как менеджер больше склоняется к вопросам «как» и «когда»:

   Чтобы быть в состоянии отдать должное своей роли лидера, некоторые могут ставить под сомнение и оспаривать полномочия по изменению или даже отмене решений, которые могут не учитывать интересы команды. Хорошее лидерство требует большого количества здравого смысла, особенно когда речь идет о способности выступить перед высшим руководством по проблемному вопросу или если есть аспект, нуждающийся в улучшении.Если компания переживает трудный период, лидером будет тот, кто встанет и задаст вопрос: «Чему мы научились из этого?» Менеджеры, однако, не обязаны оценивать и анализировать неудачи. В описании их работы особое внимание уделяется вопросам «как» и «когда», что обычно помогает им убедиться, что планы выполняются должным образом. Они склонны принимать статус-кво таким, какой он есть, и не пытаются его изменить.

Новый курс: основы PMP

Изучите планирование проекта, тайм-менеджмент и многое другоеЗарегистрируйтесь сейчас

Три теста

В статье «Три отличия между менеджерами и лидерами» Винит Наяр обсуждает три теста, которые он разработал, чтобы помочь менеджерам определить, успешно ли они перешли от управления людьми к руководству ими.

1. Подсчет ценности и создание ценности:

   Менеджеры — единственные, кто считает ценность, — говорит он. Есть некоторые, кто снижает ценность, отключая или иным образом противодействуя идеям и людям, которые добавляют ценность.
   Лидеры, однако, вместо этого сосредотачиваются на работе по созданию определенной ценности, которая превосходит ту, которую создает команда, и является таким же создателем ценности, как и их последователи. Далее Наяр говорит, что «лидерство на примере и лидерство, помогая людям, являются отличительными чертами лидерства, основанного на действиях.

2. Круги влияния против кругов власти:

   Как упоминалось ранее, у менеджеров есть подчиненные, а у лидеров — последователи, что означает, что менеджеры создают круг власти, а лидеры — круг влияния. Наяр предлагает советы, как определить, какой круг вас окружает. Он говорит: «Самый быстрый способ выяснить, какое из двух действий вы выполняете, — это подсчитать количество людей, не входящих в вашу подчиненную иерархию, которые приходят к вам за советом. Чем больше вы делаете, тем больше вероятность того, что вас будут воспринимать как лидера.

3. Ведущие люди против управляющих людей:

   Одной из обязанностей менеджера является контроль над группой для достижения конкретной цели. С другой стороны, лидерство — это способность человека мотивировать, влиять и позволять другим сотрудникам вносить свой вклад в успех организации. Вдохновение и влияние отделяют лидеров от менеджеров, а не контроль и власть.

Заключение

И менеджеры, и лидеры важны, и когда вы обнаруживаете оба качества в одном человеке, это все равно, что выиграть профессиональный джек-пот.Прочтите вторую часть этой статьи, чтобы узнать о качествах великих лидеров и великих менеджеров.

Вы можете изучить как методы управления, так и методы лидерства, пройдя сертификационный курс по управлению проектами Simplilearn.

Вы ищете сертификационный тренинг по управлению проектами? Посмотрите наше вводное видео о сертификации PMP.

Учись бесплатно! Подпишитесь на наш канал YouTube и примите участие в изменении текущего номера.Сообщество счастливых учеников.

5 признаков того, что вы не добьетесь успеха как менеджер

В своем исследовании «Состояние американского менеджера» компания Gallup обнаружила, что половина (50%) всех американцев ушли с работы, чтобы «уйти от своего менеджера в какой-то момент своей карьеры».

Мы уже говорили об этом раньше, но хочется повторить: сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний. А плохой менеджер может заставить сотрудников увольняться волнами.

Хороший менеджер может оказать огромное влияние не только на благополучие, но и на вовлеченность и продуктивность своей команды, как отметил бывший генеральный директор Intel Энди Гроув в своей классической книге High Output Management:

.

К сожалению, плохой менеджер может иметь прямо противоположный эффект, о котором говорит Гроув. Плохой менеджер может подорвать вовлеченность и мотивацию, снизить производительность и, как правило, сделать приход на работу ужасом для всей команды.

В том же отчете Гэллапа они обнаружили, что «на менеджера приходится не менее 70% дисперсии в вовлеченности сотрудников». В случае с плохим менеджером снижение вовлеченности приводит к увеличению текучести среди множества других проблем:

Чем плох менеджер?

Стать менеджером — это такая же смена карьеры, как и выбор профессии, которую вы хотите изучать в школе.Это требует изучения новых навыков и принятия на себя различных обязанностей.

Как бы вам ни хотелось думать, что у каждого из ваших менеджеров самые лучшие намерения, они могут вообще не подходить для управления.

Нас часто окружают признаки того, что кто-то не подходит для того, чтобы стать менеджером. Тем не менее, им легко устроиться на работу из-за денег, престижа или просто неизбежности, потому что они работают достаточно долго.

Сегодня мы рассмотрим некоторые из наиболее распространенных признаков того, что кто-то может быть плохим менеджером, а также последствия игнорирования этих признаков.

Осторожно продвигайте членов команды!

Узнайте больше о влиянии менеджеров на удержание своих команд здесь (Часть 1) и здесь (Часть 2).

5 признаков плохого менеджера

1) Они делают это из-за денег, а не из-за реальных должностных обязанностей

Во многих компаниях единственный способ продолжать получать повышение и «продвигаться» по карьерной лестнице — это стать менеджером. Это заставляет людей думать о менеджменте, даже если они не в восторге от перспективы стать менеджером.

В то время как деньги являются частью чьей-либо мотивации к работе, это серьезный предупреждающий знак, что вы можете сделать плохой выбор менеджера, если их главная мотивация — это.

Последствие: Если кто-то взялся за работу за деньги, он, скорее всего, скроется от проблем, которые могут привести к его увольнению. Они также вряд ли признают наличие проблем и попросят о помощи, поскольку опасаются, что это будет стоить им столь желанного финансового прироста.

2) Им не нравится иметь дело с людьми

Не все хотят проводить свои дни, помогая решать проблемы людей, выслушивая проблемы других и развивая людей.Если они не заинтересованы в этих вещах, они, вероятно, не должны быть менеджерами.

Этот предмет особенно опасен для членов команды. Недавнее исследование Гэллапа показало, что менеджеры, которые не проявляют активного интереса к своим людям, имеют команды, которые почти полностью не вовлечены, и большинство из них даже активно отключаются и проверяются:

Последствие: Без взаимопонимания в ваших отношениях с их командой нет доверия, сочувствия или искренности.Проблемы будут накапливаться и расти, пока не взорвутся, потому что команда не придет к ним, когда их легко решить. Это приводит к тому, что менеджер постоянно находится в режиме реактивного управления и расстраивает свою команду.

Хотите научиться и сохранить привычки великих менеджеров, которые хорошо ладят со своими людьми? Тогда подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse здесь.

3) Они не хотят отказываться от индивидуальной работы

Особенно инженерам и другим лицам, занимающим творческие должности, может быть трудно отказаться от индивидуальной работы.Легко захотеть получить новое звание менеджера и продолжать выполнять множество «веселых» задач для отдельных участников.

К сожалению, это простой способ обойти все их управленческие обязанности. А поскольку менеджеры расставляют приоритеты и делегируют задачи, легко поручить себе всю лучшую работу.

Последствие: Если они попытаются сделать всю работу сами, их команда не получит необходимой помощи. Команда также может обижаться на своего менеджера, если он постоянно берет «хорошую работу» и оставляет им менее желательные задачи. Не зря говорят: «Лидеры едят последними».

4) У них нет установки на рост

Мышление роста — это идея о том, что любому навыку можно научиться. Никто не является просто «прирожденным», а другие обречены никогда не преуспевать в этом. Это требует тяжелой работы, но приложив усилия, каждый может научиться и улучшить свои навыки.

Ваши лучшие сотрудники будут настроены на рост и будут часто осваивать новые навыки. Продвижение кого-либо с противоположным мышлением (фиксированное мышление) — огромный риск.Их отношение влияет не только на них самих, но и на их команды.

Последствие: Прежде всего, менеджер с Фиксированным Мышлением лично пострадает, потому что ему нужно слишком многому научиться, чтобы не принять собственную потребность учиться новому.

Что еще хуже, это фиксированное мышление затем будет распространяться по всей команде, поскольку члены их команды не будут расти, им может надоесть их работа, они будут разочаровываться из-за того, что их постоянно загоняют в одни и те же вещи, и, в конечном итоге, уходят в поисках возможностей для роста. помимо вашей компании.

5) Они ненавидят свою работу

Если кто-то явно недоволен работой, то повышение его до менеджера просто создаст плохого менеджера. Скорее всего, они все еще будут несчастными, ворчливыми, немотивированными сотрудниками, которые теперь распространяют это отношение на свою команду.

Эффект этого был зафиксирован Gallup в другом исследовании, которое они называют «каскадным эффектом», который показывает, что у невовлеченных менеджеров есть команды, которые с большей вероятностью также не будут вовлечены:

Последствие:  Помимо причинения вреда всем в их команде, показывая пример пренебрежения к работе, это вредит вашему росту; как плохой менеджер может эффективно нанять, если он не может продать, почему работать здесь здорово?

Как компаниям избежать продвижения по службе плохих менеджеров?

Во всех этих случаях больше всего страдает команда плохого менеджера.Один плохой менеджер может повредить вашему удержанию не только менеджера, но и всех, кто ему подчиняется, что потенциально может стоить вам сотни тысяч долларов или больше, чтобы заменить всех.

Это решение маловероятно, так как же избежать создания плохих менеджеров в вашей организации?

1) Создать путь роста для отдельных участников

Если единственный способ для сотрудников продвинуться по карьерной лестнице в вашей компании и получить прибавку к зарплате — это стать менеджером, вы продолжите привлекать людей на должности, которые не должны их занимать.

Если вы хотите устранить эту проблему, вам необходимо создать путь для отдельных участников. Как пишет Рэнд Фишкин, генеральный директор SEOMoz:

«Я беспокоюсь, что некоторая значительная часть этого выраженного желания не исходит из истинной страсти к обязанностям управляющих людей, но вместо этого существует, потому что они хотят повысить свою карьеру и / или влияние и считают, что это является только путь. »

Когда люди увидят, что их глубокий и растущий личный опыт ценится и может быть использован еще больше по мере их продвижения, вы обнаружите, что они больше не будут рассматривать роли управления людьми.

2) Повышение в должности на основе уровня способностей и интереса к навыкам работы с людьми

Это может показаться очевидным, но удивительно, как много компаний просто делают кого-то менеджером, потому что он им нравится, или он вносит большой индивидуальный вклад.

Навыки, необходимые для успеха, различны, и даже лучший человек может быть настроен на неудачу без посторонней помощи.

Начните развивать своих сотрудников, чтобы они стали менеджерами *до* вам нужно повысить их.Простым вещам, таким как эмпатия и умение общаться с людьми, легко научиться, сначала руководя небольшими проектами, управляя стажером и читая замечательные книги, такие как «Как завоевывать друзей» и «Влиять на людей».

3) Сделать так, чтобы менеджер решил, что это не для него

Люди могут думать, что хотят быть менеджерами, но как только они начинают выполнять эту работу, они обнаруживают, что несчастны. К сожалению, это трудно признать, особенно если это означает понижение в должности и/или сокращение зарплаты.

К сожалению, менеджеры в этой ситуации чувствуют себя смущенными и лишенными поддержки, поэтому, чтобы сохранить лицо, они уходят на роль отдельного сотрудника в другую компанию.

Возвращение к роли IC хорошо для всех.

Если вместо этого у плохого менеджера есть изящный способ перейти на другую, более подходящую ему роль, вы щадите его команду так же, как помогаете ему. В противном случае либо уходит/переводится вся команда, либо уходит менеджер (или в особо плохих ситуациях происходит и то, и другое сразу).

У Дейла Карнеги есть отличная история о том, как GE сохранила блестящего инженера, который потерпел неудачу в качестве менеджера:

«Штайнмец, гений первой величины в области электричества, потерпел неудачу на посту начальника расчетного отдела.Однако компания не посмела обидеть мужчину. Он был незаменим и очень чувствителен.

Итак, ему дали новый титул. Они сделали его инженером-консультантом в General Electric Company — новое название работы, которую он уже выполнял, — и позволили кому-то другому возглавить отдел.

Стейнмец был счастлив.»

Позволив Стейнметцу сохранить лицо и занять большую должность в разведке, они пощадили команду, которая не любила отчитываться перед ним, и дали ему изящный способ остаться в компании.Это тип лидерского шага, который почти ничего не стоит вам и помогает вам создать лучшую команду.

—

Знать, чего следует избегать, — это первый шаг. Теперь поговорим о том, на что обратить внимание, чтобы вы могли наполнить свою команду и компанию хорошими менеджерами.

3 признака того, что кто-то может стать хорошим менеджером

Мы рассмотрели некоторые основные признаки того, что кто-то является или может стать плохим менеджером. Мы также рассмотрели способы защитить себя от продвижения плохих менеджеров.

Кроме того, какие признаки помогут вам определить сотрудников, подходящих для руководства? Как узнать, станет ли кто-то хорошим лидером?

Знать, чего вы не хотите от будущего менеджера, важно, но если все, что вы делаете, это избегаете этого, вы не делаете все возможное для продвижения нужных людей.

Это три знака противоположного спектра; вот признаки того, что кто-то может стать хорошим менеджером:

1) Они проявляют сочувствие к своим товарищам по команде

Лидеры — это слуги.Это первое и, возможно, самое важное, чему должен научиться новый менеджер.

В то время как до сих пор вы, возможно, привыкли сосредотачиваться на работе IC, вам как менеджеру необходимо переключить свое мышление с индивидуального вклада на то, как вы можете увеличить производительность своей команды.

Другими словами, все дело в том, как сделать их лучше, а также поддержать их.

Способность заботиться о товарищах по команде — отличительная черта хорошего лидера. Если кто-то постоянно показывает своими действиями, что он думает о своих товарищах по команде и помогает всем расти и совершенствоваться, это признак того, что кто-то может стать отличным лидером-слугой.

Сочувствие против сочувствия: признак хорошего лидера

Этот пост от Inc. хорошо объясняет разницу между обычным человеком, который сочувствует, и потенциальным лидером, который проявляет эмпатию:

«Согласно Merriam-Webster, эмпатия — это «чувство, что вы понимаете и разделяете чувства и эмоции другого человека».

В то время как сочувствие предполагает сострадание к кому-то, эмпатия требует, чтобы мы сделали еще один шаг, и это длится дольше.Вот пример:

Представьте, что коллега попал в трудную ситуацию; скажем, он теряет близкого члена семьи в результате несчастного случая. Мы, естественно, сочувствуем ему. Мы можем даже написать открытку или как-то выразить эти чувства. Однако по большей части мы продолжаем жить своей жизнью.

Но когда мы проявляем сочувствие, нам требуется больше времени, чтобы вспомнить, что мы чувствовали , когда потеряли кого-то близкого (или что бы мы чувствовали, если бы у нас не было этого опыта). Думаем о том, как это повлияло на нашу работу, на наши отношения с окружающими.

Еще дальше, мы пытаемся представить конкретно, что чувствует наш коллега в этой ситуации. Мы понимаем, что он (как и каждый человек) справится с травмой по-своему».

Руководителям важно пройти дополнительное расстояние, чтобы понять, что происходит в головах членов их команды. Чем лучше они понимают, через что проходят (хорошие или плохие), тем лучше они могут поддержать их наилучшим образом.

Такой подход важен, потому что, когда люди чувствуют поддержку, понимание и психологическую безопасность,  они лучше справляются со своей работой.

Чтобы узнать больше о важности лидерства с эмпатией и способности ставить других на первое место как способе установления взаимопонимания и доверия, нет лучшей книги, чем классическая книга Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей».

2) Они хорошие слушатели

Вы когда-нибудь встречали человека, который не переставал бы говорить о себе? Вы говорили «вместе» тридцать минут, но вам ни разу не задали ни одного вопроса?

Хорошие лидеры противоположны этому: они понимают, что умение слушать является важной частью эффективного руководства. Без эффективного слушания вы не сможете понять, что не так, вы можете неправильно истолковать ситуацию и не будете понимать свою команду.

Хорошие слушатели задают хорошие вопросы.

Ключевой частью этого является способность задавать эффективные вопросы. Как лидер, вы должны бесконечно интересоваться своей командой.

Задав правильный вопрос в нужный момент, вы можете раскрыть суть проблемы, побудить члена команды открыться и наладить взаимопонимание или получить ценную обратную связь, которую вы можете использовать, чтобы стать лидером.

Вопросы — это линза, которая увеличивает силу слушания. Вы можете отпустить разговор, куда бы он ни пошел, или задать правильный дополнительный вопрос, чтобы действительно полностью понять ситуацию.

Однако задавать правильные вопросы и быть готовым слушать — не единственное, что делает человека хорошим слушателем. Вы должны пройти через это.

Разговоры без действий бессмысленны и раздражают. Чтобы избежать этого, практикуйте активное слушание, повторяя то, что, как вам кажется, вы услышали, и убедитесь, что они согласны с тем, что вы говорите.

Затем нужно делать заметки и предпринимать действия, чтобы довести до конца то, что вы услышали, чтобы человек знал, что стоит поговорить с вами. Легко забыть сделать это, но это имеет большое значение в том, как люди относятся к разговору с вами в отношениях между менеджером и членом команды.

Если вы видите, что член команды хорошо задает вопросы, а также делится мнениями, делает заметки и выполняет свои обещания, то у него есть явные признаки того, что он может быть хорошим слушателем и менеджером.

Чтобы узнать больше о силе вопросов и любознательности как средстве совершенствования, прочитайте увлекательную книгу Брайана Грейзера «Любознательный ум».

А подробнее о силе любопытства и задавании вопросов в качестве менеджера вы можете прочитать в нашем посте здесь: Самый важный, но упускаемый из виду управленческий навык .

3) Им интересно быть лидером (не начальником)

Последнее может показаться очевидным, но хорошим кандидатом на лидерство человека делает в первую очередь его желание быть менеджером (или нет).

Желание стать менеджером связано с интересом к настоящей работе и повседневным задачам, а не к званию.

Если вас интересует жизнь лидера (и вы полностью понимаете, что это значит), скорее всего, вы:

• Готов отказаться от работы IC, чтобы работать над тем, чтобы сделать вашу команду лучше за счет мультипликативного мышления
• Готов сделать эффективное общение и прослушивание приоритетом
• Принесите мышление роста и желание освоить все новые навыки, необходимые для успеха в качестве лидера

Желание выполнять работу лидера — это особое призвание, и не каждый захочет этим заниматься.Именно поэтому сегодня мы описали все правильные и неправильные причины быть менеджером.

К сожалению, легко считать менеджера «боссом», но на этом далеко не уедешь. Наоборот, быть хорошим менеджером — значит работать на благо своей команды и своей миссии. Это требует другого вида макияжа человека.

Для менеджеров желание > талант

Из того, что я видел, для лидера нет ничего более важного, чем желание стать менеджером по правильным причинам. Никто не идет в школу, чтобы стать менеджером, поэтому каждый должен многому научиться, чтобы добиться успеха.Те, у кого правильное мышление, более полны энтузиазма и посвящены изучению необходимых им навыков и заполнению пробелов, которые у них есть.

По иронии судьбы, некоторым людям, которых вы бы назвали «прирожденными лидерами», приходится больше всего бороться; они могут хотеть ответственности, но затем опираются на свою харизму и природные способности. В то же время, менее естественный менеджер, у которого есть мышление роста, пронесется мимо них, поскольку они усердно работают, чтобы учиться и овладевать множеством навыков, необходимых для того, чтобы стать великим лидером.

Чтобы помочь вам или будущему менеджеру лучше понять, как выглядит жизнь настоящего лидера, одна из лучших книг, когда-либо написанных на эту тему, — книга Джона К.21 неопровержимый закон лидерства Максвелла, который рисует четкую картину между корыстным боссом и настоящим лидером-слугой.

Чтобы узнать больше о том, какие качества следует искать в хорошем менеджере, прочитайте наш пост: Кого вы продвигаете? 5 Качества хорошего лидера .

Знайте, что вы ищете при выборе менеджеров

Немногие сотрудники знают, что значит быть менеджером, прежде чем их посадят на место водителя.

Это не их вина. Им редко разъясняют, что такое лидерство на самом деле. Точно так же, как вы можете мельком увидеть их повседневную работу, они видят только маленькие кусочки того, что вы делаете.

Неудивительно, что компании часто совершают ошибку, продвигая не тех людей, создавая плохих менеджеров.

Чтобы избежать этих проблем, не забудьте:

Помните, что сотрудники уходят от менеджеров, а не от компаний. Возможность определить подходящих людей для управления и предоставить им инструменты для достижения успеха влияет на все в вашей компании, от вовлеченности до текучести кадров.Небольшая мысль сейчас может избавить вас от головной боли и проблем в будущем.

---

Если вы действительно хотите, чтобы в вашей компании не было плохих менеджеров, вы должны дать им инструменты для достижения успеха и управления своими людьми. Lighthouse может помочь обеспечить заботу о ваших людях со стороны их менеджеров, обучая менеджеров передовым методам эффективного управления.

Смотрите сами. Подпишитесь на бесплатную пробную версию здесь.

Узнать что-то сегодня? Поделитесь, чтобы ваши друзья тоже могли:

Почему организации нанимают менеджеров? | Work

Автор Chron Contributor Обновлено 6 ноября 2020 г.

Без менеджера бизнес, правительство, больница, школа или другая организация просто состоят из людей, ресурсов и бюджетов.Эффективный менеджер оживляет организацию, направляя людей, собирая ресурсы и составляя бюджеты. Он обладает лидерскими качествами для создания продуктивной среды и достижения целей. По мере того, как организации увеличиваются в размерах, сложности и ответственности, потребность в лидерских качествах менеджеров продолжает развиваться.

Увеличить доход

Получение дохода без менеджера по продажам может привести к непредсказуемым продажам, что может стать проблемой для бюджета организации. Наем опытного менеджера по продажам дает организации план продаж с целями. По данным Бюро трудовой статистики, менеджер по продажам анализирует статистику продаж, чтобы определить потенциальную прибыльность продуктов и услуг организации, а также определяет пути повышения доходов организации от продаж. Возглавляя отдел продаж, менеджер по продажам устанавливает цели продаж, разрабатывает программы обучения и мотивирует команду на достижение целей организации по доходам.

Удержание талантов

Большая часть важности управления в современном бизнесе заключается в привлечении и удержании лучших талантов.Сотрудники организации обладают резервом талантов. Без менеджера сотрудники могут не полностью реализовать свой потенциал в своих повседневных функциях. Менеджер имеет возможность превратить сильные стороны каждого сотрудника в ценные результаты, анализируя и определяя их знания и опыт. Он обсуждает ожидания организации и поощряет сотрудников проявлять инициативу в областях, соответствующих их сильным сторонам, чтобы повысить конкурентное преимущество организации.

Установление этических норм

Организации должны иметь морально-этический кодекс, которому работодатель и сотрудники должны следовать.Наем менеджера по персоналу гарантирует, что организация соблюдает кодекс, чтобы избежать неэтичного поведения, такого как дискриминация и домогательства. Менеджер по персоналу несет ответственность за обеспечение того, чтобы работодатели учитывали разнообразие в процессе найма, включая различные возрастные группы, пол, этническую и расовую принадлежность. Важность менеджеров в организации также включает в себя ответственность за обучение всего персонала тому, что представляет собой правильное и неправильное поведение на рабочем месте.

Прямые проекты

Без менеджеров проектов организация может не быть конкурентоспособной на рынке, сообщает Институт управления проектами. Например, организации может потребоваться разработать новейшую стратегию в отношении социальных сетей или провести капитальный ремонт информационных технологий. Руководители проектов успешно справляются с новыми задачами и добиваются результатов. Наем сертифицированного менеджера проектов дает опыт постановки целей и управления временем для критически важных проектов. Они знают, как работать в команде для достижения целей с минимальными перерывами в срок и в рамках бюджета.

Какова роль и обязанности исполнительного директора?

Хотите нанять в свою компанию исполнительного менеджера? Эта статья поможет вам узнать все, что может и должен делать исполнительный менеджер. Вы также узнаете о роли и обязанностях исполнительного менеджера. (Чтение 4 минуты)

Исполнительный директор играет неотъемлемую роль в каждой компании и офисе, независимо от его размера, большого или малого. Однако может случиться так, что иногда компании не говорят о своих исполнительных менеджерах и не показывают их, потому что считают, что они не играют важной роли.

Руководители высшего звена несут ответственность за бесперебойную работу своей компании. Хотя работа исполнительным менеджером может приносить финансовое и личное удовлетворение, эта работа, как правило, связана с продолжительным рабочим днем ​​и в большинстве случаев не предусматривает выходных.

Здесь, в этой статье, мы подробно расскажем о роли и обязанностях исполнительного директора, а также о ценностях, которые они привносят в компанию.

Кто такой исполнительный менеджер?

Существуют роли и обязанности исполнительного менеджера, которые варьируются от компании к компании.Тем не менее, мы упомянем об общих обязанностях, которые должны быть у большинства исполнительных менеджеров, когда они соглашаются на эту должность, в следующем. Они должны:

• Надзор за операциями и деятельностью отдела.
• Убедитесь, что их отдел работает хорошо.
• Реализовать правила отдела
• Предоставить ресурсы отдела
• Давать конструктивный отзыв персоналу
• Сотрудничать с другими отделами, что является основной обязанностью исполнительных менеджеров
• Докладывать вышестоящему руководству о работе отдела
• Внести изменения в отдел, которые принесут пользу компании в целом, что является одним из самых важных талантов, которыми должен обладать исполнительный менеджер
• Быть опытным лидером
• Уметь успешно общаться со всеми в своем отделе, независимо от их типа личности.
• Определить цели всей организации
• Распределение бюджетов и внедрение политик и процедур для достижения целей
• Создайте стратегический план рабочей силы и предупредите возможные кадровые проблемы
• Управлять кадровыми вопросами, такими как набор и увольнение
• Занимайтесь управлением контрактами и ведением переговоров, а также анализом производительности данных для принятия оптимальных бизнес-решений

Исполнительный менеджер должен иметь как минимум пятилетний опыт работы по своей профессии и степень MBA.Исполнительные менеджеры могут позже повысить свою должность до должности главного исполнительного директора и исполнительного директора.

Высшее руководство в малых организациях по сравнению с крупными организациями

Вообще говоря, работа в крупных организациях может быть одновременно и выгодной, и сложной. Например, несмотря на то, что у вас больше возможностей для роста, у вас не так много гарантий работы в качестве исполнительного менеджера. Или у вас есть конкретные задачи и обязанности, но вы должны быть профессиональным экспертом в этих задачах.

То же самое относится и к небольшим организациям. В то время как вы как член семьи для команды, у вас не так много возможностей расти на этой должности. Или вы должны носить разные шляпы, не будучи специалистом во всех разных задачах.

Взглянув на эту диаграмму, вы увидите разницу между исполнительным директором небольшой организации и крупной организации:

Чем исполнительный менеджер отличается от менеджера по работе с клиентами?

Чтобы узнать, чем исполнительный менеджер отличается от менеджера по работе с клиентами, мы объясним сходства и различия между этими двумя ролями.

Сходства между исполнительными менеджерами и менеджерами по работе с клиентами

Менеджеры по работе с клиентами и менеджеры по работе с клиентами устанавливают отношения с клиентами, чтобы предлагать товары и услуги своей компании. Исполнительные менеджеры работают с новыми клиентами, а менеджеры по работе с клиентами работают с существующими клиентами. Однако их задачи и обязанности довольно часто пересекаются. Некоторые предприятия нанимают одного человека для выполнения обеих обязанностей. Эти термины также взаимозаменяемо используются другими предприятиями.

Оба работают в различных областях, включая финансы, розничную торговлю и рекламу. Они оба должны обладать отличными навыками межличностного общения, которые они используют, чтобы понять потребности своих клиентов, следя за ожиданиями. Как потенциальные менеджеры по работе с клиентами, так и менеджеры по работе с клиентами с опытом работы в области маркетинга, коммуникаций или бизнеса готовы брать на себя роли начального уровня и со временем переходить на более высокие должности.

Различия между исполнительными менеджерами и менеджерами по работе с клиентами

Несмотря на сходство, между этими двумя позициями есть важные различия. Вот обязанности менеджера по работе с клиентами. Они должны:

• Убедитесь, что их клиенты получают продукты и услуги, которые им нужны
• Возьмите несколько существующих учетных записей, посетите клиентов, связанных с этими учетными записями, и помогите командам по работе с клиентами лучше понять, как должным образом удовлетворить своих клиентов
• Прогнозировать и решать потребности благодаря своим отличным навыкам общения и решения проблем
• Часто общайтесь с клиентами
• Поддержание потока информации между клиентами и проектными группами
• Предоставление дополнительных услуг клиентам для развития позитивных долгосрочных отношений
• Поддерживать знания о предложениях своей компании и продвигать новые продукты для клиентов с целью увеличения продаж
• Помогите неудовлетворенным клиентам сообщить о своих потребностях проектным группам

Поскольку мы обсудили обязанности исполнительного директора, вы можете видеть, что их задачи и обязанности совершенно разные. Однако, как мы уже говорили, некоторые компании нанимают одного человека и ожидают от него выполнения всех этих задач.

Какие ценности исполнительный директор приносит в организацию?

Руководители высшего звена составляют костяк организации. Хотя окупаемость инвестиций не всегда может быть выражена в конкретных единицах, найм исполнительных менеджеров дает много преимуществ. Вот несколько причин, по которым малому бизнесу стоит задуматься о найме исполнительного менеджера:

1.Повышенная производительность

Если вы знающий и опытный руководитель, вы наверняка знаете, что продуктивность членов вашей команды имеет большое значение. Производительность вашего бизнеса может определить его успех. Если производительность низкая, вы не можете рассчитывать на эффективное и быстрое достижение поставленных целей. В результате вы должны сделать все возможное, чтобы повысить свою производительность.

Один из способов сделать это — нанять исполнительного менеджера. Исполнительный менеджер может значительно повысить вашу производительность.Они могут принимать стратегии, основанные на их опыте, и вносить изменения во всю организацию. Руководители высшего звена приносят пользу вашей команде, высвобождая значительные блоки времени благодаря своей способности выполнять различные обязанности.

Как только у вас появится исполнительный менеджер, давайте визуально и систематически разобьем его роль на более мелкие, более управляемые части.

Простое в использовании программное обеспечение Nifty для управления работой

упрощает этот процесс. Вы можете создавать проекты для каждой группы, которой вы управляете в портфелях проектов, которые могут быть структурированы по отделам, командам или клиентам.Затем используйте свои вехи в каждом проекте, чтобы разбить его на разные этапы.

Nifty предоставляет готовые к использованию шаблоны, которые упрощают визуализацию и управление командной работой. Попробуйте Nifty бесплатно сегодня

2. Расширение сотрудничества

Одним из многих недостатков пандемии Covid-19 является то, что многие предприятия перешли на удаленный режим работы, а некоторые из них все еще работают удаленно. В этих обстоятельствах членам команды трудно сотрудничать, как это было раньше.В результате вам необходимо поддерживать совместную работу команды, даже если они работают удаленно из дома.

Это довольно сложно, потому что в вашей команде могут быть разные типы личности и личные проблемы, которые иногда могут полностью отвлекать их от выполнения своих обязанностей.

Чтобы решить проблему совместной работы, крайне важно иметь исполнительного менеджера, который работает, чтобы связать людей на всех организационных уровнях и в разных отделах. Одна из ролей и обязанностей исполнительного менеджера — связать членов вашей команды и расширить сотрудничество.Удаленные исполнительные менеджеры особенно хорошо справляются с оптимизацией задач и общением благодаря своим расширенным знаниям в области координации и проактивности.

3. Предоставление решений

Великолепный исполнительный менеджер служит важным стратегическим партнером, который постоянно ищет способы улучшить организацию. Они знакомы со многими повседневными нюансами, что делает их особенно квалифицированными для выявления болевых точек и решений, которые ведут к улучшению.

Исполнительные менеджеры, возможно, сталкивались с подобными сценариями при обслуживании прошлых клиентов и могут знать правильное решение многочисленных проблем. Короче говоря, они предлагают решения некоторых из самых сложных проблем и помогают компании двигаться вперед.

4. Развивайте свой бизнес

Развитие бизнеса, особенно крупного, требует полноценной работы команды. Исполнительный директор прекрасно это понимает. Они объединяют людей и проекты, гарантируя, что все работают над достижением одних и тех же целей и, как следствие, достигают их быстрее.

Это означает возможность сосредоточиться на еще большем расширении и работе с более высокой ценностью.