Стратегия развития фирмы: модели, инструменты и этапы, примеры

Содержание

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности.

К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план.

Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

  • Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
  • Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
  • Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.
На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.
Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т. п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если

цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно.

 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

  • Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
  • Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
  • Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа.  

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

  • Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
  • Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

  • Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
  • Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
  • На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.
Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать.  

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Разработка стратегии развития предприятия | Бюро Бизнес Инжиниринга, описание существующих типов стратегий, этапов и методов их разработки, критериев выбора вида стратегии, описание услуг разработки стратегии и получаемых результатов

Когда собственник или руководитель компании намерен привлечь консультантов для разработки стратегии, важно, чтобы стороны (клиент-заказчик и консультант) заранее договорились об использовании общей терминологии. Это позволит сделать процесс разработки стратегии для заказчика понятным и управляемым с четко определенным ожидаемым результатом.

Поэтому, описание услуг «Разработка стратегии развития», предоставляемых нашей компанией, мы дополнили кратким пояснением используемой терминологии и все услуги привязали к этапам процесса разработки стратегии.

Вы можете сразу перейти к ознакомлению с перечнем услуг в привязке к этапам разработки стратегии «Процесс и этапы разработки стратегии», но мы рекомендуем потратить пару минут, чтобы систематизировать понятия:

  • Что такое стратегия развития бизнеса? Какие иные типы стратегий она включает? Почему, вместе со стратегией необходимо также разработать план организационных изменений: новые бизнес-процессы, структуры, системы?

  • Что такое стратегия конкуренции? Какие виды конкурентных стратегий существуют? Какие методы разработки применяются для каждого вида стратегии? Как сделать правильный выбор?

Тот кто знаком с общей терминологией, может сразу перейти к перечню наших услуг разработки стратегии развития. Перечень представлен в блоке «Процесс и этапы разработки стратегии», в привязке к основным этапам процесса разработки стратегии. В этом же блоке вы можете узнать о применяемых методах работы, ожидаемых результатах, и дополнительной получаемой выгоде от нашего партнерства

Да-да, партнерства, потому что именно так мы выстраиваем совместную работу консультантов, собственников и управленческой команды организации по разработке стратегии и именно так оцениваем достигнутые результаты.

Cтратегия развития бизнеса

Что такое стратегия развития бизнеса?

Понятие «разработка стратегии» является очень многогранным. Поэтому, когда собственник или генеральный директор предприятия говорит: «Нашей организации необходимо разработать стратегию», мы, как консультанты по управлению и стратегическому консалтингу, всегда уточняем, о какой стратегии идет речь.

Возможно, руководство компании хочет осуществить разработку:

  • Рыночной конкурентной стратегии предприятия;

  • Стратегии позиционирования;

  • Маркетинговой стратегии;

  • Операционной, производственной, логистической стратегии;

  • Финансовой стратегии;

  • Организационной стратегии;

  • или стратегии управления персоналом;

  • или всеобъемлющей стратегии развития предприятия /организации / компании / фирмы (часто ее также называют стратегией развития бизнеса)

Все эти стратегии не просто разные по названию, но и имеют разные цели, используют разные методы, отличаются этапами процесса разработки, и на выходе получаются разные результаты стратегии компании.

В случае же, когда речь идет о разработке стратегии развития предприятия (или стратегии развития бизнеса), предпринимателям, собственникам и руководителям организаций необходимо принять во внимание, что процесс разработки стратегии развития включает в себя разработку не только всех перечисленных выше стратегий, но и разработку Миссии и Видения ( Vısıon ) организации, ценностей и кодекса фирмы, а также разработку организационной структуры, бизнес-процессов, управленческих систем, показателей KPI результативности и эффективности, стратегических мероприятий и проектов внедрения изменений, — всего, что необходимо для эффективной реализации разработанной стратегии .

К сожалению, именно последнее, — необходимость настройки бизнес-процессов, структур, систем, показателей KPI, мотивации персонала на реализацию новой стратегии, собственники и руководители компаний часто упускают из виду в процессе разработки стратегии. В результате стратегия не работает и превращается в документ, пылящийся на полке.

Для того, чтобы стратегия не оказалась оторванной от операционной деятельности и не стала просто красивым лозунгом, услуги «Разработка стратегии развития», выполняемые консультантами фирмы «Бюро Бизнес Инжиниринга», помимо разработки самой стратегии, также включают работы по «настройке» операционной деятельности организации на реализацию стратегии.

Рыночная конкурентная стратегия

Что такое рыночная конкурентная стратегия?

Отправным этапом в разработке стратегии развития бизнеса является разработка стратегии рыночной конкуренции. Это стратегия позиционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятия. Она отвечает на вопросы:

  • Какие сегменты потребителей организация будет обслуживать

  • Какие потребности клиентов будет удовлетворять

  • Какое уникальное торговое предложение создает для удовлетворения потребностей покупателей

  • Чем ценностное предложение компании лучше предложений конкурентов — за счет чего бизнес будет конкурировать, почему клиенты будут выбирать компанию среди конкурентных фирм

Виды рыночных стратегий конкуренции бизнеса

Существует 4 типа основных конкурентных стратегий, которые определяют направления рыночного развития и создания конкурентных преимуществ предприятия.

Они представляют собой матрицу Ансоффа выбора стратегии товар\рынок. С учетом сегодняшних реалий и нашего практического опыта управленческого консалтинга мы модифицировали матрицу, добавив к продукту еще и «Технологии» (так как сегодня разработка практически любого нового продукта требует применения новых технологий), и показав барьеры перехода между стратегиями. Эти барьеры и определяют новые уровни в развитии организации – ступени трансформации.

Для компании переход от одной стратегии к другой (из одного квадрата в другой) требует преодоления как рыночных, так и организационных барьеров. Последние требуют изменения бизнес-модели, организационной модели (бизнес процессов, структур, систем), технологий работы, навыков персонала, дополнительного капитала. Именно поэтому, услуги «Разработка стратегии развития бизнеса», предоставляемые консалтинговой фирмой «Бюро Бизнес Инжиниринга», включают не только собственно разработку стратегии, но и работы по проектированию новой бизнес-модели организации, новых бизнес-процессов, структур, систем, настроенных на реализацию новой стратегии.

Матрица выбора стратегии

В чем особенности разработки и реализации каждой типа стратегии

  1. Стратегия Защиты. Основная цель этой конкурентной стратегии — сохранение или расширение своих существующих позиций на существующем рынке с существующим продуктом. Подходит для бизнеса в условиях, когда рынок растет и еще не насыщен. Это эволюционная стратегия подразумевает действия по принципу «того же, но больше» и не требует кардинальных изменений внутри компании.

  2. Стратегия расширения рынка. Основная цель этой конкурентной стратегии — выйти с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок. Эта стратегия требует определенных (но не кардинальных) изменений в организации деятельности предприятия.

  3. Стратегия обновления. Основная цель стратегии — разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов. Такая стратегия в определенной степени может быть инновационной, если новый продукт предполагает применение новых технологий. Организационные изменения компании, необходимые при реализации этой стратегии зависят от новизны технологии, применяемой для создания нового продукта.

  4. Конкурентная Инновационная стратегия. Основная цель стратегии — выйти с новым продуктом (новым ценностным предложением) на новый рынок. Это полностью инновационная (революционная) стратегия. Она требует кардинальных изменений внутри предприятия, инновационной бизнес-модели. Как правило, такая стратегия формируется, когда уровень амбиций собственников и руководства организации высок, они хотят «перестроить» рынок и правила игры на рынке под себя, ломая конкуренцию, или создавая новый рынок.

Первые два вида конкурентных стратегий не требуют кардинальных изменений в компании, поэтому их разработку можно осуществить, применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии. Инновационные стратегии влекут за собой кардинальные изменения на рынке и самого предприятия, и для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес-модели, дизайн-мышление и т.д.

Таким образом, стратегия развития для бизнеса — это не просто план действий, это его системный навигатор, который помогает опережать конкурентов на сформированных рынках и создавать новые рынки, а также осуществлять собственную трансформацию в зависимости от выбранной рыночной стратегии конкуренции.

Как сделать правильный выбор рыночной стратегии?

Единого рецепта нет. Организации все разные, находятся на разных стадиях жизненного цикла, обладают разным уровнем амбиций в отношении своей роли на рынке и разной степенью зрелости системы управления и управленческой команды. Для правильного выбора необходимо понять следующее:

  • Какой ваш уровень амбиций? Кем вы, как компания, хотите стать? Хотите разрушить конкуренцию в вашей отрасли? Хотите стать уникальным и неповторимым, недосягаемым для ваших конкурентов? Найти свой голубой океан, разработать новое уникальное торговое предложение для клиентов? Тогда вам нужна Инновационная стратегия, а для ее разработки мы предлагаем воспользоваться нашей услугой Услуга «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели».

  • Если, вы еще не большая компания, делаете первые шаги в стратегическом управлении, не чувствуете в себе достаточно сил для изменения правил игры на рынке, тогда вам лучше выбрать стратегию «Защиты» или «Расширения», для разработки которых мы предлагаем воспользоваться услугой Услуга «Разработка стратегии развития (эволюционной)»- традиционный подход к разработке рыночной стратегии.

Для разработки стратегии «Обновление-Разработка нового продукта» применяется комбинация обоих подходов.

Процесс и этапы разработки стратегии

Процесс и этапы разработки и реализации стратегии

Успех бизнеса зависит не только от эффективности разработанной стратегии, но и от столь же эффективной ее реализации. Поэтому, услуги «Бюро Бизнес Инжиниринга» по разработке стратегии развития включают применение практических методов и инструментов как разработки самой стратегии, так и проектирования и внедрения новых бизнес-процессов, структур, систем организации.

Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

Процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития
  1. Этап 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Выполнение этого этапа необходимо для разработки и реализации, как инновационных стратегий, так и стратегий защиты и расширения рынка. Поэтому этап включается в оба вида услуг «Бюро Бизнес Инжинирина» по разработке конкурентной стратегии организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации можно заказать отдельно — Услуга «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании».

  2. Этап 2. Разработка стратегии конкуренции и развития. Включает два крупных под-этапа:

    1. Формирование рыночной конкурентной стратегии – стратегии действий организации по завоеванию конкурентной позиции на рынке. Как мы отметили выше возможны два варианта разработки стратегии конкуренции: инновационный путь и эволюционный путь. Авторская методика «Бюро Бизнес Инжиниринга» «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») позволяет реализовать успешное формирование и осуществление как эволюционной, так и инновационной рыночной стратегии организации:

    2. Разработка стратегии организационных изменений – плана организационного развития компаниии для создания ключевых факторов успеха, обеспечивающих завоевание конкурентной позиции на рынке. На данном под-этапе предлагаются следующие виды услуг управленческого консалтинга:

  3. Этап 3. Реализация стратегии развития. – Стратегическое управление. Внедрение запланированных стратегических изменений, контроль, анализ корректировка действий и стратегии. На этом этапе мы плавно переходим к Этапу III «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса» — «Бизнес Инжинирингу», — к проектированию и внедрению бизнес-процессов, структур и систем, нацеленных на реализацию стратегии.

Каждый из основных этапов состоит из более мелких. Более детально с процессом и методами разработки и реализации стратегии развития организации для обоих вариантов разработки рыночной конкурентной стратегии (эволюционной и инновационной) вы можете ознакомиться в разделах Методика «Разработка стратегии в рамках традиционного подхода» и Методика «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели» (назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты).

Как организован процесс разработки стратегии

В своей работе мы используем две распространенные формы консалтинга: Экспертный и Процессный консалтинг:

  • Экспертный управленческий консалтинг предполагает, что консультант выступает в роли эксперта, который разрабатывают наилучший (с его точки зрения) метод решения задачи клиента (в случае разработки стратегии — наилучшая стратегия с точки зрения консультанта).

  • Процессный управленческий консалтинг – это совместная работа консультантов и управленческой команды компании, при которой консультанты создают условия для генерирования идей и предложений, раскрытия потенциала управленческой команды и ее развития.

Мы убеждены, что в современном VUCA мире стратегия развития предприятия не является результатом озарения одинокого стратегического гения.

В своей 20-ти летней практике мы убедились, что при правильной организации групповой работы управленческие команды компаний более творческие и продуктивные, чем отдельные самые выдающиеся профессионалы.

Поэтому, в процессе разработки стратегии мы в большей степени применяем методы и инструменты процессного консультирования: организуем стратегические сессии, групповую работу, мозговые штурмы, экспертные панели.

В проведении стратегических сессий мы выступаем фасилитаторами, модераторами, и также привносим свою экспертизу консультантов. С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем собственников бизнеса, директоров, менеджеров в активную работу по разработке стратегии и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

Таким образом, собственники и управленцы приобретают навыки стратегического мышления и управления стратегическим развитием своей организации. Это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Стратегическую сессию можно заказать отдельно: Услуга «Стратегическая сессия»

Результаты разработки стратегии

Результаты разработки стратегии развития

  • Проведен детальный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценены тренды, будущие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны (SWOT) компании

  • Определен фокус конкуренции, разработано уникальное торговое предложение клиентам

  • Разработано рыночное Видение (Vision) организации на 3-5лет вперед, стратегия позиционирования, стратегия конкуренции, целевая бизнес-модель

  • Разработано организационное Видение (Vision) и стратегия организационных изменений – план реструктуризации предприятия, стратегические направления и мероприятия на 3-5 лет, нацеленные на достижение рыночного Видения компании.

  • Поставлены долгосрочные и краткосрочные рыночные, финансовые и организационные цели, определены ключевые показатели результативности бизнеса KPI по годам

  • В рамках долгосрочного стратегического плана выполнена детальная разработана стратегии развития на 1-й год: стратегические проекты, сроки реализации, ответственные, KPI, необходимые ресурсы.

  • В рамках стратегического плана развития 1-го года для 1-го квартала разработан стратегический календарный план проектов, поставлены краткосрочные цели и KPI.

  • Разработаны функциональные стратегии организации: маркетинговая, производственная, операционная, кадровая, финансовая (долгосрочный финансовый план) стратегии.

  • Стратегические цели бизнеса декомпозированы на цели руководителей и сотрудников, внедрены служебные функции и мотивирующая оценка руководителей в привязке к реализации стратегии.

  • Спроектирована организационная модель компании: бизнес-процессы, структуры и системы, которые должны обеспечить реализацию рыночной стратегии предприятия.

  • Внедрены процессы и процедуры стратегического управления – обеспечен действенный механизм контроля развития компании путем сопоставления запланированных и фактически достигнутых показателей работы.

В результате нашего сотрудничества собственники и менеджмент организации получают дорожную карту с ответами на вопросы:

  • Каковы амбициозные стратегические цели бизнеса?

  • Каких клиентов компания обслуживает? Каковы их потребности?

  • В чем состоит уникальное торговое предложение компании клиентам? Чем оно лучше предложений конкурентов?

  • Как обеспечивать достижение стратегических целей?» — детальный план проектов изменений по реализации амбиций компании на рынке и внутреннему развитию (какие управленческие системы необходимо внедрить).

И самое главное:

Стратегия реализовывается, контролируется достижение стратегических целей, выполняется корректировка стратегии при изменениях внешней и внутренней среды.

Дополнительные выгоды от разработки стратегии развития с помощью консультантов «Бюро Бизнес Инжиниринга»:

Услуги «Разработка стратегии развития бизнеса» от «Бюро бизнес Инжиниринга» – это обучение действием:

  • совместная работа консультантов и управленческой команды организации,

  • использование группового интеллекта, знаний и навыков, накопленных в компании для разработки прорывных стратегических альтернатив,

  • практическая передача консультантами и освоение управленческой командой компании методик и инструментов разработки и реализации стратегии развития,

  • формирование нового качества управленческой команды: развитие у управленцев навыков стратегического мышления, анализа и разработки стратегии развитии и инноваций

  • формирование высокого энергетического настроя внутри управленческой команды, команда мотивирована на достижение стратегических целей,

что обеспечивает реализацию стратегии, а также ее быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды самой управленческой командой предприятия.

Узнайте больше о том, как наш подход помогает достичь высоких результатов Примеры проектов «Разработка стратегии развития бизнеса».

Разработка и реализация стратегии развития предприятия — одна из ключевых услуг и компетенций консалтинговой компании «Бюро Бизнес Инжиниринга», сертифицированных консультантов по управлению (СМС, Амстердамский стандарт). В нашем пакете услуг стратегического и управленческого консалтинга (мы называем весь пакет «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») это услуги Этапа II «Разработка стратегии«.

Заказать разработку стратегии

Закажите услуги «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса»:

обязуемся не генерировать спам

Далі буде!

Разработка стратегии развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ Т.А. Копылов, магистрант

Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова (Россия, г. Якутск)

Аннотация. Стратегия считается одним из наиглавнейших инструментов управления и развития предприятия. В статье показана необходимость разработки стратегии развития предприятия. Предложены трактовки понятия стратегии предприятия и его миссии. Сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Ключевые слова: стратегия, разработка стратегии, развитие, предприятие.

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:

— постановка целей и выработка соответствующих мер по их достижению [1];

— программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [2];

— система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия [3]

— генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [4];

— исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия

[5];

— система способов управления деятельностью предприятия [6].

Опираясь на приведенных выше известных определениях, определим «стратегию предприятия» следующим образом: стратегия предприятия — это система управленческих воздействий на экономические и организационные отношения трудовых коллективов предприятия, направленных на достижение целей предприятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Не существует единой эталонной стратегии для предприятий всех отраслей. Любое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определение его стратегии также своеобразно, так как зависит от множества факторов как внутренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке, уровень конкуренции на рынке, особенности выпускаемой продукции или услуг, потенциал предприятия и т.д.

Эффективность управления развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предприятия, главной целью которой является успешная работа предприятия и максимально достижимое удовлетворение потребностей всех вовлеченных в ее реализации лиц. В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является наличие этапов: формулировка миссии, оп-

ределение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; определение основных методов и средств для достижения целей.

Миссия предприятия, обычно, проявляется в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом компании и обуславливают его управленческую и экономическую «философию», экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качество товаров и, наконец, имидж предприятия.

Отчётливо изложенная миссия предприятия способствует улучшению качества стратегических решений. Приведем для примера определения миссий брендовых компаний разных отраслей.

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

Миссия интернет-магазина Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия социальной сети Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Миссия спортивного бренда Adidas: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

Миссия Coca-cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

Как видно, миссия представляет субъектам внешней среды обобщенное представление о том, что из себя представляет компания, к чему оно стремиться, какова политика предприятия, какие ценности у компании, какова его философия и т. п. Помимо этого, она содействует формированию и закреплению определенного имиджа предприятия в представлении общества.

На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаемое состояние предприятия в дальнейшем разви-

тии, может быть общей или глобальной для всего предприятия и функциональной, промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.

Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не может быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.

Если цели установлены с учетом внешних факторов и оценены вероятные ресурсные возможности компании, необходимо обозначить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что, руководители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно решать, какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фактически, они должны разработать стратегию как совокупность главных целей компании и основных методов их достижения. Задача стратегического управления — выбор рационального варианта на уровне разработки стратегии, обычно, переходящий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкретные сроки.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.

2. Стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании.

3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.

4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.

5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.

6. Стратегия должна владеть инноваци-онностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия.

На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. Следует

обратить внимание на то, что каждый из вариантов складывается на базе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предприятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел, К. Эндрюс, К. Прахалад), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.

Разработанный Кеннэтом Эндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействия на предприятие таких факторов, как: возможности компании (opportunities), угрозы компании (threats), сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses). В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и более прибыльной позиции.

При этом все способы разработки стратегии предприятия основываются на ана-

лизе внутренней и наружной среды предприятия, так как именно потенциал предприятия и рыночные обстоятельства экономики, в коих оно располагается, определяет вероятные пути его становления. Так же не стоит забывать, что не менее важными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация. К людям, как основному ресурсу компаний, сейчас прибавляется время. Лишь только работая на опережение конкурентов, предприятие способно воплотить в жизнь стратегию увеличения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше.

Произнесенное выше разрешает сделать следующие выводы: в статье показана необходимость разработки стратегии управления развитием предприятия; выработано определение понятия стратегии предприятия; выработано определение понятия миссии предприятия и в качестве примера предоставлены определения миссий различных предприятий; сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Библиографический список

1. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент. Пер. с англ. — Спб.: Питер-ком, 2000. — 752 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 1999. — 416 с.

3. Аакер, Д. А. Бизнес — стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. — М.: ЭКСМО, 2007. — 464 с.

4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник [для студ. высш. уч. зав.]. -М.: Гардарика, 2002. — 296 с.

5. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы — М.: Экономика, 1991. — 239 с. 58

6. Траут, Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. — Спб.: Питер, 2007. — 176 с.

DEVELOPMENT OF STRATEGY FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT

T.A. Kopylov, graduate student North-Eastern federal university (NEFU) (Russia, Yakutsk)

Abstract. The strategy is considered one of the most important tools for the management and development of the enterprise. The article shows the need to develop an enterprise development strategy. The interpretation of the concept of enterprise strategy and its mission is offered. The criteria and sequence of the stages of development of this strategy are formulated. Keywords: strategy, development of strategy, development, enterprise.

Как составить стратегический план предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

 

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

 

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

 

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

 

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

 

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

 

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей. 

 

 

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

 

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

 

 

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

 

 

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

 

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

  • общие стратегии компании;

  • стратегии подразделений;

  • ключевые области реализации стратегий;

  • целевой показатель для каждой из стратегий;

  • владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии). 

 

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

 

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

 

4 ключевые функции бизнес-плана:

  1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

  2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

  3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

  4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

 

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

 

 

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

 

 

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

 

 

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

 

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

А. А. Гребенников,
главный экономист ГК Резон

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — Международный журнал

Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде. При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Необходимо отметить, что на сегодняшний день в науке нет единого определения понятия «стратегия предприятия», существует множество определений:

– постановка целей и выработка соответствующих мер по их достижению [1];

– программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели [2];

– система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия [3]

– генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников [4];

– исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия [5];

– система способов управления деятельностью предприятия [6].

Опираясь на приведенных выше известных определениях, определим «стратегию предприятия» следующим образом: стратегия предприятия – это система управленческих воздействий на экономические и организационные отношения трудовых коллективов предприятия, направленных на достижение целей предприятия и обеспечение эффективного функционирования и развития предприятия в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Не существует единой эталонной стратегии для предприятий всех отраслей. Любое предприятие хоть даже одной отрасли уникально, соответственно и определение его стратегии также своеобразно, так как зависит от множества факторов как внутренней среды, так и внешней, например, доля предприятия на рынке, уровень конкуренции на рынке, особенности выпускаемой продукции или услуг, потенциал предприятия и т.д.

Эффективность управления развитием предприятия во многом зависит от четко сформулированной стратегией предприятия, главной целью которой является успешная работа предприятия и максимально достижимое удовлетворение потребностей всех вовлеченных в ее реализации лиц. В теории стратегического управления данный процесс представлен множеством моделей, общим для которых является наличие этапов: формулировка миссии, определение целей и сроков их достижения, выработка альтернатив поставленных целей; качественный анализ системы целей и проверка их на согласованность; определение основных методов и средств для достижения целей.

Миссия предприятия, обычно, проявляется в виде отдельных утверждений, которые являются своеобразным кодексом компании и обуславливают его управленческую и экономическую «философию», экономические критерии прибыльности, производственную деятельность и качество товаров и, наконец, имидж предприятия.

Отчётливо изложенная миссия предприятия способствует улучшению качества стратегических решений. Приведем для примера определения миссий брендовых компаний разных отраслей.

Миссия IKEA: «Улучшение повседневной жизни каждого».

Миссия интернет-магазина Amazon: «Создать пространство, в котором каждый может купить онлайн все, что пожелает».

Миссия социальной сети Facebook: «Предоставить людям возможность поделиться своей жизнью с другими и сделать мир более открытым и объединенным».

Миссия спортивного бренда Adidas: «Стать лучшим спортивным брендом в мире. Никогда не сравнивать количество с качеством. Спортсмен всегда на первом месте».

Миссия Coca-cola: «Освежать мир, тело, разум и дух; Пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел; Привносить смысл во все, что мы делаем».

Как видно, миссия представляет субъектам внешней среды обобщенное представление о том, что из себя представляет компания, к чему оно стремиться, какова политика предприятия, какие ценности у компании, какова его философия и т. п. Помимо этого, она содействует формированию и закреплению определенного имиджа предприятия в представлении общества.

На основе миссии формируются цели предприятия, обладающие следующими характеристиками. Цель, как желаемое состояние предприятия в дальнейшем развитии, может быть общей или глобальной для всего предприятия и функциональной, промежуточной (подцелью, задачей) для подразделения предприятия.

Деятельность предприятия может быть разнообразна, соответственно оно не может быть сосредоточено на одной цели, а должно выделить ключевые области, в рамках которых следует определить свои цели.

Если цели установлены с учетом внешних факторов и оценены вероятные ресурсные возможности компании, необходимо обозначить путь достижения этих целей. Необходимо отметить что, руководители компании должны как в общих чертах, так и непосредственно решать, какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей. Фактически, они должны разработать стратегию как совокупность главных целей компании и основных методов их достижения. Задача стратегического управления – выбор рационального варианта на уровне разработки стратегии, обычно, переходящий в определенный план мероприятий, который обязан быть исполнен в конкретные сроки.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.

2. Стратегия обязана отвечать ресурсно-потенциальным возможностям компании.

3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.

4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.

5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.

6. Стратегия должна владеть инновационностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия.

На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий. Следует обратить внимание на то, что каждый из вариантов складывается на базе стандартных решений для широко распространенных ситуаций. Наиболее глубоко вопрос методов разработки стратегии предприятия изучен учеными Гарвардской школы (М. Портер, Г. Хэмел, К. Эндрюс, К. Прахалад), которая и сейчас считается лидером в данном направлении.

Разработанный Кеннэтом Эндрюсом SWOT-анализ подразумевает разработку стратегии на базе оценки воздействия на предприятие таких факторов, как: возможности компании (opportunities), угрозы компании (threats), сильные стороны (strengths), слабые стороны (weaknesses). В то время как, Майкл Портер оценивал процесс разработки стратегии с точки зрения конкурентной позиции предприятия, основанной на анализе 5 сил конкуренции, который выделяет разработчику представление о сильных и слабых позициях предприятия на рынке и более прибыльной позиции.

При этом все способы разработки стратегии предприятия основываются на анализе внутренней и наружной среды предприятия, так как именно потенциал предприятия и рыночные обстоятельства экономики, в коих оно располагается, определяет вероятные пути его становления. Так же не стоит забывать, что не менее важными ресурсами избираемой стратегии в современных реалиях являются время, люди и информация. К людям, как основному ресурсу компаний, сейчас прибавляется время. Лишь только работая на опережение конкурентов, предприятие способно воплотить в жизнь стратегию увеличения своей устойчивости на рынке, где свободных ниш остается все меньше.

Произнесенное выше разрешает сделать следующие выводы: в статье показана необходимость разработки стратегии управления развитием предприятия; выработано определение понятия стратегии предприятия; выработано определение понятия миссии предприятия и в качестве примера предоставлены определения миссий различных предприятий; сформулированы критерии и последовательность проведения этапов разработки данной стратегии.

Библиографический список

1. Котлер, Ф. Маркетинг, менеджмент. Пер. с англ. – Спб.: Питер-ком, 2000. – 752 с.

2. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 1999. – 416 с.

3. Аакер, Д. А. Бизнес – стратегия. От изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. Пер. с англ. – М.: ЭКСМО, 2007. – 464 с.

4. Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник [для студ. высш. уч. зав.]. – М.: Гардарика, 2002. – 296 с.

5. Карлофф, Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы – М.: Экономика, 1991. – 239 с. 58

6. Траут, Дж. Траут о стратегии. Рынок ошибок не прощает. Пер. с англ. – Спб.: Питер, 2007. – 176 с.

 

 

DEVELOPMENT OF STRATEGY FOR ENTERPRISE DEVELOPMENT

 

T.A. Kopylov, graduate student

North-Eastern federal university (NEFU)

(Russia, Yakutsk)

 

Abstract. The strategy is considered one of the most important tools for the management and development of the enterprise. The article shows the need to develop an enterprise development strategy. The interpretation of the concept of enterprise strategy and its mission is offered. The criteria and sequence of the stages of development of this strategy are formulated.

Keywords: strategy, development of strategy, development, enterprise.

 

стратегия развития предприятия — публикации с ключевым словом — Издательство «Креативная экономика»

Научные публикации (статьи и монографии) с ключевым словом стратегия развития предприятия, выпущенные в Издательстве Креативная экономика (найдено: 12 за период c 2002 по 2019 год).

1. Бурлакова А.П.
Управление процессом обновления основного капитала в стратегии развития промышленного предприятия // Экономические отношения. (№ 2 / 2019).  
В статье на основе системного подхода рассматривается процесс управления основным капиталом как одно из направлений стратегии развития промышленного предприятия. При этом определены субъектный состав, цель, задачи, инструменты управления процессом обновления основного капитала, а также приведены показатели, характеризующие его эффективность. Определены и систематизированы основные риски, связанные с реализацией проекта по обновлению производственной базы, и предложены мероприятия, направленные на их минимизацию. Кроме того, в статье сформулированы основные принципы, которыми следует руководствоваться при разработке политики в сфере воспроизводства основного капитала.

Бурлакова А.П. Управление процессом обновления основного капитала в стратегии развития промышленного предприятия // Экономические отношения. – 2019. – Том 9. – № 2. – с. 1407-1416. – doi: 10.18334/eo.9.2.40803.


2. Долгих Ю.А., Степанова Н.Р., Симонян А.Х.
Оценка эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2012).  
В статье показано, как путем оценки реальной стоимости своей компании и стоимости компании конкурента можно сравнивать эффективность управленческих решений, направленных на стратегическое развитие бизнеса – своего и конкурентов.

Долгих Ю.А., Степанова Н.Р., Симонян А.Х. Оценка эффективности управления на основе реальной стоимости бизнеса // Российское предпринимательство. – 2012. – Том 13. – № 5. – с. 52-57. – url: https://creativeconomy.ru/lib/7334.


3. Бодрикова О.А., Ильичева Н.М.
Прогнозирование изменения внешней среды предприятия для определения стратегии его развития // Креативная экономика. (№ 10 / 2011).  
Внешняя среда, в которой функционирует любое промышленное предприятие, является крайне нестабильной и характеризуется высокой степенью неопределенности. В этой обстановке только высококачественный прогноз может дать информацию и определить вероятностное состояние объекта в будущем. Предлагается методика оценки внешней среды предприятия для определения стратегии его развития.

Бодрикова О.А., Ильичева Н.М. Прогнозирование изменения внешней среды предприятия для определения стратегии его развития // Креативная экономика. – 2011. – Том 5. – № 10. – с. 15-20. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4567.


4. Гороховицкая Т.Н., Тойменцева И.А.
Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности // Российское предпринимательство. (№ 9 / 2010).  
В статье рассматриваются вопросы стратегического планирования с поэтап- ным выбором оптимальной стратегии развития предприятия. Определяются факторы, влияющие на эффективность выбранной стратегии.

Гороховицкая Т.Н., Тойменцева И.А. Разработка стратегии предприятия в условиях неопределенности // Российское предпринимательство. – 2010. – Том 11. – № 9. – с. 22-26. – url: https://creativeconomy.ru/lib/6307.



5. Лебедев А.С.
Проблемы эффективного развития нефтедобывающих предприятий // Российское предпринимательство. (№ 11 / 2009).  
Автором проанализированы состояние сырьевого потенциала нефтедобывающей отрасли, выявлены текущие тенденции и приоритетные стратегические направления ее развития. Обоснована необходимость, с одной стороны, привлечения прямых инвестиции в освоение новых запасов, с другой – рациональное использование уже существующих.

Лебедев А.С. Проблемы эффективного развития нефтедобывающих предприятий // Российское предпринимательство. – 2009. – Том 10. – № 11. – с. 116-121. – url: https://creativeconomy.ru/lib/5421.


6. Страхова О.А., Швецова О.А., Голант З.М.
Стратегия развития и создание эффективной системы управления знаниями // Креативная экономика. (№ 10 / 2009).  
В статье рассматривается проблема развития стратегических ресурсов предприятия с помощью создания комплексной системы управления знаниями.

Страхова О.А., Швецова О.А., Голант З.М. Стратегия развития и создание эффективной системы управления знаниями // Креативная экономика. – 2009. – Том 3. – № 10. – с. 9-13. – url: https://creativeconomy.ru/lib/4050.


7. Геращенко И.П.
Эволюционный подход к понятию стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2008).  
Особое внимание к стратегическим аспектам управления развитием предприятий является характерной чертой современного менеджмента. Это связано с тем, что в настоящий момент российский рынок вступил в стадию, когда отсутствие разработанной стратегии тормозит развитие компаний. Практика показывает, что на сегодняшний день только 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой. В то же самое время на западе процесс разработки стратегии получил широкое распространение. Исследования KPMG «World Class Transactions 2003» показывают, что 91% компаний с удачным опытом сделок по слиянию и поглощению, имеют формализованную стратегию.

Геращенко И.П. Эволюционный подход к понятию стратегии развития предприятия // Российское предпринимательство. – 2008. – Том 9. – № 5. – с. 168-172. – url: https://creativeconomy.ru/lib/2679.


8. Морозов А.Н.
Основы формирования механизмов управления организационными изменениями // Российское предпринимательство. (№ 5 / 2004).  
Окончание. Начало в № 4/2004. Стратегическим процессам изменений подвергается тот вид деятельности организации, главной целью которого является создание условий для долгосрочного функционирования предприятия на рынке. Он направлен на получение «устойчивого эффекта адаптационного синергизма», то есть взаимного усиления эффектов изменений, происходящих как в организации, так и в окружающей среде. При этом «стратегия развития» трансформируется в «развивающуюся» стратегию непрерывных улучшений.

Морозов А.Н. Основы формирования механизмов управления организационными изменениями // Российское предпринимательство. – 2004. – Том 5. – № 5. – с. 61-64. – url: https://creativeconomy.ru/lib/1183.


9. Чичкина В.Д.
Опыт реструктуризации торгово-сервисного предприятия в условиях неопределенности // Российское предпринимательство. (№ 3 / 2004).  
Данное исследование было проведено по заказу одного из автосервисных предприятий, совмещающих в себе торговую и обслуживающую функции. К моменту начала проведения работ данное предприятие представляло собой типичный «советский» автосервис, со всеми его недостатками. К числу основных проблем, с которыми столкнулось новое руководство, можно отнести: отсутствие управленческой информации, позволяющей принимать взвешенные управленческие решения, низкое качество обслуживания, отсутствие какой бы то ни было стратегии развития. Положительным моментом было наличие прямых связей с руководством автозавода.

Чичкина В.Д. Опыт реструктуризации торгово-сервисного предприятия в условиях неопределенности // Российское предпринимательство. – 2004. – Том 5. – № 3. – с. 68-70. – url: https://creativeconomy.ru/lib/1259.


10. Бережнов Г.В.
Принципы формирования и доказательства стратегических гипотез // Российское предпринимательство. (№ 6 / 2003).  
В рамках концепции управления развитием предприятия любую стратегию следует рассматривать как гипотезу, подлежащую проверке, а процесс формирования и формулирования стратегии – как процесс разработки стратегических гипотез. В пользу такой позиции свидетельствует, во-первых, уровень разработки этой проблемы, который можно определить как самостоятельную отрасль знаний, требующую для своего использования специальной подготовки, а во-вторых, характер рыночного стратегического управления. Прежде всего, Г. Минцберг формулирует проблему в виде вопроса: что делает организацию по-настоящему производительной?

Бережнов Г.В. Принципы формирования и доказательства стратегических гипотез // Российское предпринимательство. – 2003. – Том 4. – № 6. – с. 54-56. – url: https://creativeconomy.ru/lib/975.


11. Боробов В.Н., Стефановская Т.А.
Выбор стратегии развития сельскохозяйственного предприятия // Российское предпринимательство. (№ 11 / 2002).  
Большинство сельскохозяйственных предприятий ведут свою деятельность без всяких планов. Формальное планирование побуждает руководство думать о будущем, четче определять свои цели, миссию и политику. Что приводит к лучшей согласованности и дает объективные показатели эффективности в работе. Планирование предполагает предвидение изменений внутренней и внешней среды, а также оперативное реагирование на них. Вполне очевидна разница между «предвиденными» и «не предвиденными» неблагоприятными обстоятельствами. Рассмотрим основные способы стратегического планирования.

Боробов В.Н., Стефановская Т.А. Выбор стратегии развития сельскохозяйственного предприятия // Российское предпринимательство. – 2002. – Том 3. – № 11. – с. 105-108. – url: https://creativeconomy.ru/lib/765.


12. Бережнов Г.В.
Стратегия устойчивого развития предприятия // Российское предпринимательство. (№ 10 / 2002).  
Метод стратегического планирования, основывающийся на принципе наращивания потенциала организации во времени исходит из того, что имеющиеся возможности организации исчерпаны, поэтому возникает необходимость наращивания существующего потенциала и выработки новых стратегий. Известные подходы (методы) анализа разрывов между целями и результатами наращивания потенциала во времени связаны с проблемой обеспечения устойчивости лишь в принципиальном виде, поскольку достижение целей экономического роста как на базе имеющегося, так и на базе наращиваемого потенциала, несомненно, способствует устойчивому положению предприятия. Однако управление путем выбора стратегических позиций прямо связано с обеспечением устойчивости, поскольку является реакцией на внешнюю нестабильность и представляет собой систему реагирования на угрозы внешней среды за счет изменения внутренних возможностей, в том числе организационных, и выработки новых стратегий, что обеспечивает переход предприятия из одного состояния стабильности в другое.

Бережнов Г.В. Стратегия устойчивого развития предприятия // Российское предпринимательство. – 2002. – Том 3. – № 10. – с. 24-30. – url: https://creativeconomy.ru/lib/730.


Издание научных монографий от 15 т.р.!

Издайте свою монографию в хорошем качестве всего за 15 т.р.!
В базовую стоимость входит корректура текста, ISBN, DOI, УДК, ББК, обязательные экземпляры, загрузка в РИНЦ, 10 авторских экземпляров с доставкой по России.

creativeconomy.ru Москва + 7 495 648 6241


Продолжить поиск в библиотеке по запросу «стратегия развития предприятия»?

К вопросу о соотношении понятий «стратегия развития организации» и «бизнес-модель»

Исаков Павел Михайлович
Арбенина Татьяна Ивановна

1. Магистрант Уральского государственного экономического университета, г. Екатеринбург, Россия
2. К.э.н., доцент, доцент кафедры экономики предприятий Уральского государственного экономического университета, г. Екатеринбург, Россия

Isakov Pavel Mikhailovich
Arbenina Tatiana Ivanovna

1. Master student of Ural state university of economics, Yekaterinburg, Russia
2. PhD in economics, associate professor, associate professor of enterprise economics, Yekaterinburg, Russia

Аннотация: В статье осуществлен терминологический анализ понятий «стратегия развития организации» и «бизнес-модель» путем рассмотрения научных работ зарубежных и российских исследователей. Выделены разновидности стратегий развития, структура бизнес-моделей. Произведено соотношение двух понятий «стратегия развития» и «бизнес-модель» в процессе осуществления фирмой бизнес-процессов на основе точек зрения различных авторов.

Abstract: The article provides a terminological analysis of the notions «organization development strategy» and «business model» by considering the scientific works of foreign and Russian researchers. There are highlighted varieties of development strategies, structure of business models. There is made correlation of two notions «development strategy» and «business model» in the process of implementation of organization business processes based on the views of various authors.

Ключевые слова: стратегия развития, стратегии роста, бизнес-модель, соотношение стратегии и бизнес-модели

Keywords: development strategy, growth strategy, business model, strategy and business model ratio



Введение

Современный мир изменяется с необыкновенной скоростью, что отражается как на обществе в целом, так и на отдельно взятых объектах. В связи с этим, фирмы, стремящиеся к развитию и устойчивости на рынке своей деятельности, должны следить за любыми изменениями в обществе и продвигаться вместе с ним. Однако, мнения людей разделяются по поводу того, как следует реагировать на возникающие преобразования в обществе: одни утверждают, что постоянные изменения на рынке обуславливают необходимость разработки стратегий с целью удержания бизнес-позиций в будущем [1], другие говорят, что следует трансформировать бизнес компаний, разрабатывая новые методы создания и предоставления ценности потребителю и другим участникам взаимодействия [2].

Целью статьи является обзор направлений исследования термина «стратегия развития фирмы», его соотношение с понятием «бизнес-модель»  и определение направлений дальнейших исследований.

Понятие «стратегия» рассматривается различными учеными, как зарубежными, так и российскими, на протяжении длительного периода времени. Для начала обратимся к более ранним исследователям и рассмотрим, что они вкладывают в понятие «стратегия развития организации».

 

Развитие термина «стратеги развития предприятия»

Филип Котлер в своих трудах пишет, что для того, чтобы компания могла достичь поставленных бизнес-целей, ей следует разработать стратегию, которая бы описывала план игры компании. Таким образом, Ф. Котлер рассматривает стратегию фирмы как основу для ее существования на рынке, без которой продолжительная и успешная деятельность компании не возможна. Стратегия также разделяется автором на три части: маркетинговую, ресурсную и технологическую [3], то есть, отвечающая на три вопроса: где, с помощью чего и каким способом осуществлять деятельность фирмы.

Майкл Портер связывает понятие «стратегия» с конкуренцией, считая ее основным источником успехов и проблем каждой фирмы. В понятие «конкуренция» М. Портер вкладывает целесообразность существования фирмы на конкретном рынке, и, следовательно, определяет стратегию как поиск оптимального конкурентного положения фирмы в отрасли путем выработки определенных конкурентных преимуществ [4]. Однако, с течением времени Портер взглянул на стратегию с другой стороны и определил ее как комбинацию целей, к которым стремится фирма, и средств (политика фирмы), с помощью которых эти цели достигаются [5].

Кроме этого, одними из основоположников, рассматривавших понятие «стратегия», также являются А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, которые в совместной работе «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» приводят следующее определение: «Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей». Также, авторы подчеркивают, что выбор фирмой определенной стратегии означает выбор одного пути дальнейшего развития из множества возможных, а при отсутствии стратегии достижение поставленных компанией задач невозможно [6]. Таким образом, можно сформулировать позицию А. Томпсона и А. Стрикленда по поводу стратегии следующим образом: стратегия фирмы является неким инструментом, позволяющим систематизировать будущие действия фирмы на рынке.

Тем не менее, понятие «стратегия» также рассматривается современными исследователями. Например, Сайед Абдул Рахман Бухари в своей статье «Что такое стратегия?» говорит, что несмотря на то, что многие бизнес-лидеры и теоретики на протяжении многих лет изучают понятие «стратегия», на сегодняшний день до сих пор не сложилось единого мнения по поводу того, что же такое на самом деле «стратегия». Сам автор считает, что стратегия разделяется на 3 составляющие: корпоративная, командная стратегия и стратегия бизнес единиц, а в общем смысле определяет стратегию как решение фирмы о том, как она собирается сражаться с конкурентами в будущем. При этом, в работе С.А. Рахман Бухари ссылается на М. Портера, поэтому можно наблюдать сходство в определениях стратегии данных авторов [7].

 Иную точку зрения приводит Басам Абу Худайр, утверждая, что на данный момент не существует идеального понятия стратегии, так как определение стратегии как плана действий фирмы автор считает возможным лишь при стабильности и предсказуемости рынка, что является несопоставимым с постоянно-изменяющимся современным миром. Однако, автор также не согласен с теми, кто считает, что стратегия должна реагировать только на текущие изменения на рынке, которые нельзя заранее предугадать. Таким образом, Б.А. Худайр заключает, что сущность стратегии состоит в способности фирмы приспосабливаться к изменяющееся ситуации на рынке, при этом имея при себе разработанный инструментарий взаимодействия на рынке. Однако, следует отметить, что данный поход к определению стратегии был подвержен критике, так как не учитывал цель фирмы и ее миссию [8].

Перейдем к современным российским авторам, которые активно исследуют данную проблему наравне с зарубежными исследователями. Так, Антипатров Ю.А. в своей статье рассматривает стратегию как определенную тенденцию развития предприятия, план действий, направленный на повышение экономических показателей, укрепления позиций на рынке. Автор также подчеркивает, что стратегия в основном состоит из плана действий, целью которого является снижение вероятности возникновения нежелательных для фирмы событий [9]. То есть, стратегия определяется не как фиксированный инструмент, а подразумевает адаптированность к тенденциям рынка с возможностью внесения изменений и дополнений.

Надежда Джумиго приводит определение стратегии развития фирмы как процесс создания конкурентоспособных альтернатив, на который влияет ряд факторов, определяющих то, как фирма конкурирует (включает товарную, производственную стратегию и стратегию позиционирования), что является основой конкуренции, где и с кем фирма конкурирует. По мнению автора, если компания предусмотрела перечисленные факторы, то таким образом фирма сумеет сформировать собственные устойчивые конкурентные преимущества, которые определяют будущее компании [10]. Изменения в трактовках понятия «стратегия» можно проследить в табл. 1.

Таблица 1

Трактовки понятия «стратегия»

АвторРаботаГодПонятие
Зарубежные авторы
1Porter M.E.Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance1985Конкурентная стратегия – это поиск оптимального конкурентного положения в отрасли, где возникла борьба, направленный на поддержание прибыльной и устойчивой позиции в отношении сил, которые определяют отраслевую конкуренцию.
2Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors1998Конкурентная стратегия – это:

1.                                                                                                                                                       (узкое понятие) комбинация целей, к которым стремится фирма, и средств (политика фирмы), с помощью которых эти цели достигаются;

2.                                                                                                                                                        (широкое понятие) совокупность четырех ключевых факторов (сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности и угрозы, личностные ценности, более широкие социальные ожидания), определяющих рамки того, что компания может успешно осуществлять.

3A.A. Thompson,

A.J. Strickland

Crafting & implementing strategy1998Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,

удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

4Kotler F.Marketing Management: Millennium Edition (10th Edition)2000Стратегия фирмы – это план игры определенного экономического субъекта, направленный на достижение поставленных фирмой целей, включающий в себя маркетинговую, сопоставимую технологическую стратегию, а также стратегию поиска ресурсов.
5B.A. KhudairThe Relationship Learning and Knowledge Based View of Strategy2018Стратегия – это адаптивность и инструментализм фирмы.
6S.A. Rehman BukhariWhat Is Strategy?2019Стратегия – это решение фирмы о том, как она собирается сражаться с конкурентами в будущем.
Российские авторы
7Герчикова И.Н.Менеджмент1995Стратегия – это разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей [16].
Российские авторы
8Джумиго Н.А.Стратегия развития бизнеса – путь к созданию конкурентоспособных альтернатив2010Стратегия развития фирмы – это создание конкурентоспособных альтернатив.
9Антипатров Ю.А.Актуальность разработки стратегии развития для предприятий малого бизнеса2018Стратегия – это определенная тенденция развития предприятия, план действий,

направленный на повышение экономических показателей, укрепления позиций на рынке.

10Давыдова Г.В., Козлова О.С.Особенности формирования стратегии экономического роста нефтедобывающей промышленности2018Стратегия экономического роста отрасли – это совокупность

механизмов, способов и управленческих решений, которые необходимы для сохранения

действующих и формирования долговременных путей экономического роста [17].

Большинство данных формулировок рассматривают стратегию в общем виде, при этом рассматривая понятие с разных сторон. Так, можно выделить три основных направления, в отношении которых авторами приводится определение стратегии:

  1. Стратегия как план действий;
  2. Стратегия как поиск конкурентного положения;
  3. Стратегия как совокупность целей фирмы и способов их достижения.

Тем не менее, упомянутые выше авторы рассматривали общую стратегию поведения фирмы на рынке, лишь косвенно касаясь ее развития. Для этого, взглянем подробнее на стратегии развития организации, которые могут осуществляться в двух направлениях:

  1. развитие товарно-рыночного положения фирмы путем реализации стратегий роста, выживания или сокращения;
  2. развитие внутренних организационных структур фирмы, применяя стратегии концентрации или кооперации деятельности.

Первый вариант подразумевает развитие организации путем совершенствования предоставляемого товара или услуги, улучшения рыночных позиций, второй – путем изменения организационной структуры фирмы, создание совместных производств и т.д.

Рассмотрим подробнее стратегии роста, которые были предложены Игорем Ансоффом в своей работе «Стратегический менеджмент», представленные в табл. 2.

Таблица 2

Классификация стратегий роста по И. Ансоффу

Рынок

Товар

СтарыйНовый
СтарыйВнедрение на рынокРазвитие рынка
НовыйРазвитие товараДиверсификация

Как можно наблюдать в таблице, выбор той или иной стратегии развития зависит от того, в отношении какого товара осуществляется стратегия роста (нового или существующего) и на каком рынке (текущий или новый). Внедрение на рынок характерно для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или ещё не насыщен. Развитие товара направлено на рост продаж за счёт разработки модифицированных или принципиально новых товаров. Стратегия развития рынка подразумевает продажу фирмой освоенных товаров на новых рынках. Стратегия диверсификации оправдана в тех случаях, когда отрасль не даёт фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее [11].

Соотношение стратегии развития и бизнес-модели

Тем не менее, многие авторы не сходятся во мнениях по поводу понятия «стратегии», считая, что приведенные выше понятия характеризуют не стратегию развития фирмы, а ее бизнес-модель. Поэтому, целесообразно произвести соотношение понятий «стратегия» и «бизнес-модель» и обозначить их связь. Однако, прежде определимся с тем, что представляет из себя бизнес-модель в общем смысле. Так, Крицкая М. в своей статье, опубликованной на сайте журнала «СКБ-Контура», определяет бизнес-модель как «описание того, как бизнес зарабатывает деньги» и приводит три составляющих бизнес-модели [12]:

  1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т. д.;
  2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи;
  3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Н.М. Хубулава в своей работе исследует основные проблемы бизнес моделирования, при этом рассматривая бизнес определенной фирмы в целом как ее стратегию, в которую входят множество бизнес-моделей, которые призваны реагировать на рыночную ситуацию при наступлении возможных обстоятельств. Кроме этого, автор выделяет стратегические типы бизнес-моделей, к которым относятся наступательные, оборонительные, региональные, отраслевые, продуктовые, программно-целевые, индикативные и другие бизнес-модели, считая, что данные модели, скомплектованные в стратегию развития фирмы, являются эффективным инструментом для роста потенциальных возможностей фирмы [13].

Кулаченков А.А. и Гусарова О.М. в совместной работе определяют бизнес-модель как «максимально приближенное к реальности описание объекта или явления», а необходимость формирования бизнес-моделей обуславливают тем, что на с их помощью фирма может изучать реальные и прогнозируемые свойства объекта исследования. Моделирование происходит в два этапа:

  1. Проектировка модели AS-IS «как есть», описывающее текущее состояние бизнеса фирмы;
  2. Разработка модели TO-BE «как должно быть», определяющая идеальное состояние фирмы.

Затем, основываясь на результатах моделирования бизнеса, фирма применяет модель TO-BE на практике, и в дальнейшем, в случае ее успешной реализации, компания формирует стратегию развития, с учетом разработанной модели, на ближайшее будущее [14]. Таким образом, бизнес-модели рассматриваются как инструмент, с помощью которого фирма прогнозирует состояние бизнеса при определенных обстоятельствах в будущем и формирует стратегию дальнейшего развития.

В результате, можно заключить, что данные две работы сходятся во мнении о том, что стратегия фирмы является более широким понятием, включающим в себя и зависящим от разработанных фирмой бизнес-моделей. То есть, стратегия развития фирмы определяет общие направления развития компании, например, стратегия развития товара, нацеленная на реализацию новых продуктов на таком рынке, где фирма уже закрепилась, а бизнес-модели призваны спрогнозировать эффективность реализации данной стратегии, которые в совокупности конкретизируют и описывают способы осуществления выбранной стратегии при наступлении определенных обстоятельств на рынке.

Однако, существует и другие взгляды по поводу соотношения данных двух понятий. Так, Колесникова В.А. также рассматривает бизнес-моделирование как возможность для фирмы проанализировать свои сильные и слабые стороны и повысить показатели эффективности, однако, говорит о том, что не стратегия формируется на основе результатов моделирования, а наоборот, модели бизнеса строятся из разработанных компонентов бизнеса определенной компании, в которые входят общая стратегия развития фирмы и ее конкурентные стратегии. Более того, автор считает определение ориентира стратегии развития фирмы одним из этапов разработки бизнес-модели [15].

В итоге, можно выделить явные различия между двумя позициями в отношении того, как следует соотносить стратегию фирмы и ее бизнес-модель, которые представлены графически на рис. 1.

Рисунок 1. Соотношение стратегии фирмы и ее бизнес-модели

Таким образом, обозначив понятия «стратегия развития фирмы» и «бизнес-модель фирмы» и произведя их соотношение, можно сделать вывод о том, что наличие множества научных статей, касающихся определения данных понятий, говорит о том, что учеными до сих пор не принято единого решения по поводу того, что именно следует вкладывать в данные понятия и, соответственно, как их соотносить. В итоге, выбор того понятия, которое фирма выберет в качестве приоритетного и на основе которого будет осуществлять планирование бизнес-процессов, зависит в большей мере от того, какое соотношение стратегии и бизнес-модели руководство компании считает более адаптированным и целесообразным для применения в зависимости от отрасли, в которой осуществляется деятельность конкретной фирмы.

Библиографический список
1. В. С. Просалова и Е. Н. Смольянинова, «Теоретические подходы к формированию дефиниции стратегии,» Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки, pp. 9-16, 2011.
2. Д. Е. Климанов и О. А. Третьяк, «Бизнес-модели: основные направления исследований и поиск содержательного фундамента концепции,» Российский журнал менеджмента, т. 12, № 3, pp. 107-130, 2014.
3. P. Kotler, Marketing Management, Millenium Edition, Prentice-Hall, Inc., 2000.
4. M. E. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985.
5. M. E. Porter, Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction, New York: The Free Press, 1998.
6. А. Томпсон и А. Стрикленд, Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, Москва: ЮНИТИ, 1998.
7. M. A. Rehman Bukhari, «What is strategy?,» ResearchGate, 2019.
8. B. A. Khudair, «The Relationship Learning and Knowledge Based View of Strategy,» Open Journal of Business and Management, т. 6, № 2, pp. 333-348, 2018.
9. Ю. А. Антипатров, «Актуальность разработки стратегии развития для предприятий малого бизнеса,» Вопросы науки и образования, № 19 (31), pp. 29-30, 2018.
10. Н. А. Джумиго, «Стратегия развития бизнеса — путь к созданию конкурентоспособных альтернатив,» Известия Алтайского государственного университета, № 1-2, pp. 23-235, 2010.
I. Ansoff, Strategic Management, 1979.
11. М. Крицкая, «17 бизнес моделей. Придумать новую или использовать старую?,» Контур журнал, 2017.
12. Н. М. Хубулава и В. Г. Ларионов, «Проблемные аспекты бизнес-моделирования на предприятиях в условиях конкуренции,» Известия Байкальского государственного университета, т. 26, № 2, pp. 197-203, 2016.
13. А. А. Кулаченков и О. М. Гусарова, «Моделирование как способ стратегического планирования и организации бизнеса,» Научное обозрение. Педагогические науки, № 2-2, pp. 68-71, 2019.
14. В. А. Колесникова, «Моделирование бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности организации,» Аллея науки, т. 2, № 5 (32), pp. 463-467, 2019.
15. И. Н. Герчикова, Менеджмент, Москва: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1995.
16. Г. В. Давыдова и О. С. Козлова, «Особенности формирования стратегии экономического роста нефтедобывающей промышленности,» Известия Байкальского государственного университета, т. 28, № 1, pp. 74-79, 2018.

стратегий развития компании: каковы стратегии развития компании?

Стратегии развития компании представляют собой набор стратегий, ориентированных на людей, другие ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, вашу экономическую модель и ваши системы управления. Стратегии развития компании следуют и руководят стратегиями роста бизнеса и стратегиями конкурентных преимуществ, а также соответствуют устремлениям вашей компании. Этот пост является частью серии, которая связывает конкурентное преимущество с разработкой и реализацией стратегий роста бизнеса и стратегий развития компании.

Предыдущие публикации этой серии включают:

1. Введение в серию и общий обзор целей этой серии.
2. Ответил на вопрос «Что такое конкурентное преимущество?»
3. Ответил на вопрос «Что такое стратегии роста бизнеса?»

В этом посте я отвечу на вопрос «Каковы стратегии развития компании»?

Я определяю развитие компании в соответствии с нашим веб-сайтом OpenView Labs как «проектирование, создание и предоставление независимой, надежной, растущей и прибыльной компании, состоящей из команды талантливых людей, которые разделяют значимые стремления (миссия, видение, ценности) и хорошо организованы, чтобы реализовать ваши стремления ».

Стратегии развития компании направлены на достижение ваших долгосрочных целей по развитию вашей компании, которые должны соответствовать вашим долгосрочным устремлениям в отношении вашей компании, стратегиям роста вашего бизнеса и вашим целям по созданию конкурентных преимуществ.

Если у вас нет четкого представления о ваших долгосрочных устремлениях, стратегиях роста бизнеса, которые вы хотите реализовать, и о конкурентных преимуществах, которые вы хотите получить, тогда вам будет сложнее создать четкую группу компаний. стратегии развития, которые их поддерживают.

При этом, поскольку стремления, стратегии роста, конкурентные преимущества и развитие компании — все взаимодействуют друг с другом и должны согласовываться, прагматический подход состоит в том, чтобы рассматривать каждую как текущую работу и повторять каждую с течением времени (то есть нанести удар по каждому, а затем со временем улучшить их, поскольку результаты каждого будут информировать других).

Предполагая, что вы примерно спланировали свои стремления, стратегии роста бизнеса и то, как вы предлагаете создать конкурентное преимущество, вы можете начать работу над стратегиями развития своей компании (т. е. что вам нужно делать с точки зрения компании, чтобы обеспечить рост, конкурентное преимущество и, в конечном итоге, достичь целей вашей компании).

5 основных принципов стратегии развития вашей компании

Я считаю, что лучший способ описать стратегии развития компании — это 5 измерений:

1. Целевые люди Какие являются ключевыми навыками / позиции вам нужны внутри и вокруг вашей компании?

2. Другие целевые ресурсы Что такое другие ключевые ресурсы (интеллектуальная собственность, физические активы, программные системы для поддержки бизнеса, информационный капитал [данные, аналитические методы и / или информация], партнерства, сети, логистическая инфраструктура, наличность в банке и др.) что вам нужно в вашей компании?

3. Целевые мероприятия Что такое Ключевые действия деятельность или деятельность по обслуживанию клиентов)?

4. Целевая экономическая модель Какая является вашей целевой экономической моделью , которая в конечном итоге принесет вам правильные финансовые результаты?

5. Целевые системы управления Что такое ключевые системы управления компоненты , которые помогают людям, связанным с вашей компанией, оптимизировать выполнение ваших стратегий (организационный подход, системы найма и управления людьми, системы коммуникации, структура встреч, ритм , ключевые отчеты и другие компоненты, которые собирают нужных людей, позволяют вашим сотрудникам лучше всего работать, хорошо работать вместе, максимизировать их общее влияние и вносить соответствующие корректировки в устремления, стратегии, процессы и повседневные действия) ?

Пять основных принципов стратегии развития компании определяют людей и другие ключевые ресурсы, которые вам нужны, вашу ключевую деятельность, целевую экономическую модель и ключевые компоненты системы управления, необходимые для реализации ваших стремлений, стратегий роста бизнеса и конкурентоспособности. преимущество целей.

Обратите внимание, что если у вас есть несколько стратегий роста бизнеса, вам необходимо рассматривать стратегию развития вашей компании в контексте каждой стратегии роста бизнеса.

Дополнительное «что» в стратегии:
— Каковы ваши цели для стратегии?
— Каковы ожидаемые результаты от вашей стратегии?
— Каковы ожидаемые риски?
— Какие ожидаемые препятствия вам нужно преодолеть?

А теперь лучше опишите свою стратегию с помощью «Как» вашей стратегии

Как вы соберете ключевых людей в своей компании и вокруг нее? Например, нанять исполнительного рекрутера, использовать внутреннего рекрутера, нанять сотрудника по развитию бизнеса?

Как вы будете развивать другие ключевые ресурсы? Например, органическое строительство, партнерство с другими, слияние с компанией, у которой уже есть эти ключевые ресурсы, получение дополнительных инвестиций и т. Д.?

Как вы будете развивать свою ключевую деятельность? Например, назначить внутренние ресурсы, нанять кого-то, кто может их создать, отправить своих людей на обучение, использовать стороннего консультанта и т. Д.?

Как вы достигнете своей целевой экономической модели? Например, нацелить некоторые конкретные действия на конкретный компонент, который в настоящее время наиболее удален от цели?

Как вы будете развивать ключевые компоненты системы управления? Например, нанять кого-то, кто знает, как разрабатывать компоненты, провести небольшое исследование, нанять внешнего консультанта?
Теперь лучше поддержите «что», «как» и «почему» стратегии роста вашего бизнеса:
Почему эта стратегия является лучшей стратегией роста бизнеса?

— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании соответствовать ее стремлениям?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь целей стратегии роста бизнеса?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь своих целей по обеспечению конкурентных преимуществ?
— Почему эта стратегия лучше всего согласуется со стратегией выхода вашей компании (если она у вас есть)?
— Почему другие стратегии развития компании менее привлекательны?
— Почему ваши ответы на вопросы «Как» являются лучшими вариантами для вашей компании?

Это общие мазки для полной стратегии развития компании.Определение целевых людей и других ресурсов, видов деятельности, экономической модели и системы управления, а также рассмотрение остальных вопросов, «что», «как» и «почему» поможет вам выбрать лучшие стратегии развития компании и упростить задачу приведите свою стратегию в свой рабочий ритм.

Если вы можете четко сформулировать, реализовать и повторить стратегию развития своей компании, вам следует развиваться для достижения стратегии роста вашего бизнеса, целей конкурентных преимуществ и, в конечном итоге, ваших устремлений.

Можете ли вы четко сформулировать стратегию развития вашей компании? Если нет, то почему?

В следующем посте этой серии я покажу, как вы можете отобразить свое конкурентное преимущество, стратегии роста бизнеса и стратегии развития компании в «Стратегических картах — отличный инструмент для составления комплексной стратегии».

Примечание 1: Многие компании на более ранней стадии, которые все еще находят рынок своей основной продукции (т. Е. Продукты и целевые клиентские сегменты, которые они планируют развивать с течением времени), возможно, не готовы сделать полную ставку на свою компанию. стремления или стратегии развития своей компании.Если это так, не переживайте, но если вы набираете более 20-30 человек в своей компании, имеет смысл прояснить ваши устремления и стратегию развития вашей компании, чтобы убедиться, что вы создаете правильную команду. люди, ресурсы и процессы, которые соответствуют тому, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе (стремлениям вашей компании).

Примечание 2: Стратегии развития компании также создают возможности компании, которые позволяют реализовать уникальные стратегии роста бизнеса и получить конкурентное преимущество.Чем больше у вас возможностей компании, тем более сложные стратегии роста вашего бизнеса и тем большего конкурентного преимущества вы можете достичь. В той мере, в какой конкурентное преимущество, которого вы пытаетесь достичь, согласуется с возможностями компании, уникальными для этой стратегии, тем больше у вас возможностей для создания конкурентного преимущества, которое другим трудно воспроизвести.

Стратегия развития бизнеса: подход к быстрому росту

Стратегия развития вашего бизнеса может стать ключом к успеху или неудаче вашей фирмы.В этом посте мы рассмотрим, как создать стратегию и связанный с ней план, который может вывести человека, практику или всю фирму на новый уровень роста и прибыльности.

Определение развития бизнеса

Развитие бизнеса (BD) — это процесс, который используется для выявления, развития и привлечения новых клиентов и бизнес-возможностей для стимулирования роста и прибыльности. Стратегия развития бизнеса — это документ, в котором описывается стратегия, которую вы будете использовать для достижения этой цели.

Объем развития бизнеса может быть широким и сильно варьироваться от организации к организации. Рассмотрим модель того, как организации, оказывающие профессиональные услуги, открывают новый бизнес, показанную на рисунке 1.

Рисунок 1. 3 этапа маркетинговой воронки

Первые два этапа модели, «Привлечение потенциальных клиентов» и «Повышение вовлеченности», являются традиционными маркетинговыми функциями. Заключительный этап, превращение возможностей в клиентов, — это традиционная функция продаж.В традиционной роли развитие бизнеса будет искать новые каналы сбыта или партнеров по маркетингу.

Но роли меняются, и соглашения об именах развиваются. В современном мире многие фирмы называют весь процесс маркетинга и продаж развитием бизнеса. Я знаю, это может сбивать с толку. Так что давайте разберемся немного.

Развитие бизнеса и маркетинг

Маркетинг — это процесс определения, какие продукты и услуги вы будете предлагать какой целевой аудитории и по какой цене.В нем также рассматривается, как вы будете позиционировать и продвигать свою фирму и ее предложения на конкурентном рынке. Результатом всей этой деятельности должно стать повышение осведомленности о вашей фирме среди вашей целевой аудитории — и более сильный поток квалифицированных потенциальных клиентов и возможностей.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Исторически сложилось так, что развитие бизнеса было частью маркетинговой функции, которая была сосредоточена на приобретении новых маркетинговых или торговых отношений и каналов.Хотя эта роль по-прежнему существует во многих компаниях, название «Развитие бизнеса» стало взаимозаменяемым со многими функциями маркетинга и продаж.

Развитие бизнеса по сравнению с продажами

Продажи — это задача преобразования потенциальных клиентов или возможностей в новых клиентов. Развитие бизнеса — это более широкий термин, охватывающий многие виды деятельности, выходящие за рамки функции продаж. И хотя есть некоторое совпадение, большинство традиционных ролей BD лишь незначительно участвуют в закрытии новых клиентов.

Развитие бизнеса часто путают с продажами. Это неудивительно, потому что многие люди, которые явно занимаются продажами, стали использовать название Business Developer . Предположительно это сделано потому, что организация считает, что обозначение BD позволяет избежать некоторой возможной стигмы, связанной с продажами.

Нигде такая практика не встречается более широко, чем в сфере профессиональных услуг. Бухгалтеры, юристы и консультанты по стратегии не хотят, чтобы их считали «настойчивыми продавцами».Это предвзятое отношение к титулам прочно укоренилось, несмотря на тот факт, что развитие нового бизнеса является важной ролью большинства высокопоставленных сотрудников фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Поскольку так много клиентов хотят встретиться и познакомиться с профессионалами, с которыми они будут работать, роль продавца-исполнителя прочно закрепилась во многих фирмах. Предпочтение продавцов-исполнителей также имеет тенденцию отталкивать фирмы от размещения штатных сотрудников по продажам.

В качестве альтернативы использованию времени сотрудников, получающих вознаграждение, в некоторых фирмах есть один или несколько сотрудников Business Developers .В контексте профессиональных услуг эти люди часто участвуют в привлечении потенциальных клиентов и их квалификации, а также поддерживают продавцов-исполнителей в их усилиях по привлечению новых клиентов. В других организационных контекстах эту роль можно рассматривать как роль поддержки продаж.

Результатом такой запутанной картины является то, что многие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, называют продажи «развитием бизнеса» и делают их частью роли каждого старшего специалиста. Они также могут включать в себя некоторые маркетинговые функции, такие как генерация и воспитание потенциальных клиентов, в обязанности специалиста по BD.

Именно эта расширенная роль, когда развитие бизнеса включает в себя полный спектр задач по привлечению потенциальных клиентов, воспитанию и продажам, на которых мы сконцентрируемся в этой статье.

Стратегическое развитие бизнеса

Не все развитие бизнеса оказывает одинаковое влияние. На самом деле многие действия профессионалов носят тактический и оппортунистический характер, что особенно верно в отношении многих продавцов.

Оказавшись между давлением работы с клиентами и острой потребностью в новом бизнесе, они ищут что-то быстрое и легкое, что принесет краткосрочные результаты.Конечно, это вообще не настоящая стратегия.

Стратегическое развитие бизнеса — это согласование процессов и процедур развития бизнеса со стратегическими бизнес-целями вашей компании. Роль стратегического развития бизнеса заключается в том, чтобы привлечь идеальных клиентов для ваших приоритетных услуг, используя обещания бренда, которые вы можете выполнить.

Решение, какие цели преследовать и какие стратегии использовать для развития нового бизнеса, на самом деле является очень важным решением. Хорошая стратегия, хорошо реализованная, может обеспечить высокий уровень роста и прибыльности.Неправильная стратегия может помешать росту и расстроить ценные таланты.

Тем не менее, многие фирмы не решаются принять этот важный шаг. Они полагаются на привычки, анекдоты и причуды — или, что еще хуже, «так мы всегда поступали». В следующем разделе мы расскажем, как разработать стратегический план развития бизнеса. Но сначала мы рассмотрим некоторые стратегии, которые могут войти в этот план.

Основные стратегии развития бизнеса

Давайте посмотрим на некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса и на то, как они подходят современным покупателям.

  1. Сеть

Сеть, вероятно, является наиболее широко используемой стратегией развития бизнеса. Он основан на теории, согласно которой решения о покупке профессиональных услуг основываются на отношениях, и лучший способ наладить новые отношения — это личное общение.

Это, безусловно, правда, что многие отношения действительно развиваются таким образом. А если вы общаетесь со своей целевой аудиторией, вы можете развивать новый бизнес. Но есть ограничения.Сегодняшние покупатели очень ограничены во времени, а создание сетей требует времени. Это может быть очень дорого, если учесть поездки и время вдали от офиса.

Новые технологии цифровых сетей могут помочь с точки зрения затрат и времени. Но даже социальные сети требуют затрат времени и внимания.

  1. Рефералы

Близкий родственник сетей, рекомендации часто рассматриваются как механизм, который превращает нетворкинг и удовлетворенность клиентов в новый бизнес.Вы устанавливаете отношения, и этот человек направляет к вам новый бизнес. Довольные клиенты поступают так же.

Очевидно, что рефералы действительно случаются, и многие фирмы получают от них большую часть или весь свой бизнес. Но рефералы пассивны. Они полагаются на ваших клиентов и знакомых, чтобы определить потенциальных клиентов для ваших услуг и направить их в нужное время.

Проблема в том, что источники направления часто не знают всего, как вы можете помочь клиенту. Так много рефералов плохо соответствуют вашим возможностям.Другие хорошо подобранные рефералы не принимаются, потому что ваш источник рефералов не может распознать отличную перспективу, когда они ее видят. Наконец, многие потенциальные клиенты, которые могут стать хорошими клиентами, исключают вашу фирму еще до того, как с вами заговорили. Одно недавнее исследование показывает, что это число превышает 50%.

Важно отметить, что есть новые цифровые стратегии, которые могут ускорить рефералов. Главное — сделать вашу специфику более заметной. Это позволяет людям получать более качественные рекомендации и увеличивает вашу реферальную базу за пределами клиентов и нескольких деловых контактов.

Подробнее: курс реферального маркетинга

  1. Спонсорство и реклама

Можете ли вы развивать новый бизнес напрямую, спонсируя мероприятия и рекламу? Если бы он работал, это решило бы множество проблем. Больше не нужно пытаться получить время от полностью занятых оплачиваемых специалистов.

К сожалению, результаты в этом направлении не очень обнадеживают. Исследования показали, что традиционная реклама на самом деле связана с более медленным ростом.Только когда реклама сочетается с другими приемами, такими как выступления на мероприятии, эти приемы приносят плоды.

Самой многообещающей рекламной стратегией кажется целенаправленная цифровая реклама. Это позволяет фирмам донести свои сообщения и предложения до нужных людей по более низкой цене.

  1. Исходящий телефон и почта

Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, уже несколько десятилетий используют телефонные звонки и почту для прямой связи с потенциальными клиентами.Задайте нужные фирмы и должности с релевантным посланием, и вы ожидаете найти новые возможности, которые можно превратить в клиентов.

У этих стратегий есть несколько ключевых проблем. Во-первых, они относительно дороги, поэтому, чтобы быть эффективными, они должны быть подходящими. Во-вторых, если вы не поймаете потенциального клиента в нужное время, ваше предложение может не иметь отношения к апелляции и, следовательно, не повлиять на развитие бизнеса.

Главное, чтобы очень привлекательное предложение было доставлено очень квалифицированному и отзывчивому списку.Совместить эту комбинацию непросто.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

  1. Мысленное лидерство и контент-маркетинг

Здесь стратегия состоит в том, чтобы сделать ваш опыт видимым для потенциальных покупателей и источников рефералов. Это достигается путем написания, выступления или публикации контента, который демонстрирует ваш опыт и то, как его можно применить для решения проблем клиентов.

Книги, статьи и выступления с докладами уже давно являются основой стратегии развития бизнеса в сфере профессиональных услуг.Многие известные эксперты построили свои практики и фирмы на этой стратегии. Для реализации этого подхода часто требуется значительная часть карьеры.

Но времена и технологии изменили эту стратегию. С появлением цифровых коммуникаций стало проще и намного быстрее приобрести опыт работы с целевым рынком. Поисковые системы выровняли игровое поле, так что относительно неизвестные лица и фирмы могут стать известными даже за пределами своего физического региона. Вебинары демократизировали публичные выступления, а блоги и веб-сайты обеспечивают круглосуточное присутствие каждой фирмы.Добавьте видео и социальные сети, и начинающий эксперт сможет получить доступ к значительно расширенному рынку.

Но эти разработки также открывают фирмы для гораздо большей конкуренции. Вы можете столкнуться с конкуренцией со специалистами, о которых никогда не знали. В результате повышаются ставки на стратегию развития вашего бизнеса.

  1. Комбинированные стратегии

Разные стратегии развития бизнеса часто комбинируются. Например, сеть и рефералы часто используются вместе.С одной стороны, комбинированная стратегия имеет смысл. Сила одной стратегии может укрепить слабость другой.

Но есть скрытая опасность. Чтобы стратегия работала на пике своей эффективности, она должна быть полностью реализована. Существует опасность, что, пытаясь выполнить слишком много разных стратегий, вы никогда не сможете полностью реализовать ни одну из них.

Благие намерения, какими бы амбициозными они ни были, не имеют реальной ценности для развития бизнеса. Недостаточное инвестирование, отсутствие доведения до конца и непоследовательные усилия — это проклятие для эффективного развития бизнеса.

Гораздо эффективнее полностью реализовать простую стратегию, чем баловаться сложной. Меньшее количество элементов, грамотно реализованных, дает лучшие результаты.

Далее мы обратим наше внимание на тактику, используемую для реализации стратегии высокого уровня. Но сначала нужно прояснить небольшую путаницу.

Стратегия развития бизнеса Vs. Тактика

Граница между стратегией и тактикой не всегда ясна. Например, вы можете думать о сетях как об общей стратегии развития бизнеса или как о тактике, направленной на усиление воздействия стратегии интеллектуального лидерства.Непонятно, конечно.

С нашей точки зрения, разница заключается в фокусе и намерении. Если сетевое взаимодействие является стратегией развития вашего бизнеса, все ваше внимание должно быть сосредоточено на том, чтобы сделать его более эффективным и действенным. Вы выберете тактику, направленную на то, чтобы сделать работу в сети более мощной или простой. Вы можете попробовать другой маркетинговый прием и отказаться от него, если он не поможет вам реализовать вашу сетевую стратегию.

С другой стороны, если сеть — это просто одна из многих тактик, ваше решение использовать ее будет зависеть от того, поддерживает ли она вашу более крупную стратегию.Тактику и приемы можно проверить и легко изменить. С другой стороны, стратегия — это обдуманный выбор, который не меняется изо дня в день или из недели в неделю.

10 наиболее эффективных тактик развития бизнеса

Какая тактика развития бизнеса наиболее эффективна? Чтобы выяснить это, мы недавно провели исследование, в котором приняли участие более 1000 фирм, оказывающих профессиональные услуги. Исследование выявило те фирмы, которые росли со среднегодовым темпом роста более 20% в течение трехлетнего периода.

Эти быстрорастущие фирмы сравнивались с фирмами той же отрасли, которые не росли за тот же период времени. Затем мы изучили, какие тактики развития бизнеса использовались каждой группой и которые оказали наибольшее влияние.

Результат — список из десяти наиболее эффективных тактик, используемых быстрорастущими фирмами:

  1. Работа в сети на целевых конференциях, выставках и мероприятиях
  2. Проведение оценок и / или консультаций
  3. Демоверсии (личные или цифровые)
  4. Использование набора инструментов для предложения
  5. Выступление на целевых конференциях или мероприятиях
  6. Видеоблог
  7. Создание загружаемого закрытого контента
  8. Воспитание потенциальных клиентов через телефонные звонки
  9. Публикация письменных сообщений в блоге на вашем сайте
  10. Цифровая реклама (с оплатой за клик, баннерная реклама и т. Д.)

Есть несколько ключевых наблюдений об этой тактике роста. Во-первых, эти методы можно использовать в различных стратегиях развития бизнеса. Например, номер пять в списке, выступая на целевых конференциях или мероприятиях, может легко поддержать создание сетей или стратегию интеллектуального лидерства.

Загрузить Руководство по маркетинговому планированию: третье издание

Другое наблюдение заключается в том, что лучшие тактики включают сочетание как цифровых, так и традиционных методов.Как мы увидим, когда мы разработаем ваш план, здоровое сочетание цифровых и традиционных методов имеет тенденцию к увеличению воздействия вашей стратегии.

Как составить стратегический план развития бизнеса

A План развития бизнеса — это документ, в котором описывается, как вы реализуете свою стратегию развития бизнеса. Это может быть план для отдельного человека, практики или фирмы в целом. Его сфера охвата охватывает как функции маркетинга, так и продажи, поскольку они тесно взаимосвязаны в большинстве фирм, оказывающих профессиональные услуги.

Вот основные шаги по разработке и документированию вашего плана.

  1. Определите целевую аудиторию

Кого вы пытаетесь привлечь в качестве новых клиентов? Сосредоточьтесь на своих «наиболее подходящих» клиентах, а не на всех возможных перспективах. Наиболее эффективно ориентироваться на узкую целевую аудиторию. Но не заходите настолько узко, чтобы не достичь своих бизнес-целей.

  1. Изучите их проблемы, покупательское поведение и своих конкурентов

Чем больше вы знаете о своей целевой аудитории, тем лучше вы будете готовы привлечь их внимание и сообщить, как вы можете им помочь.Каковы их основные бизнес-проблемы? Имеет ли ваш опыт отношение к этим вопросам? Где они ищут совета и вдохновения? Какая конкурентная среда? Как у вас складывается?

  1. Определите свое конкурентное преимущество

Что отличает вас? Почему это лучше для вашего целевого клиента? Вы самая экономичная альтернатива или ведущий эксперт отрасли? Это «позиционирование», как его часто называют, должно быть правдивым, доказуемым и актуальным для потенциального клиента в то время, когда он выбирает, с какой фирмой работать.Обязательно задокументируйте это позиционирование, так как вы будете использовать его снова и снова, разрабатывая свои сообщения и маркетинговые инструменты.

  1. Выберите общую стратегию развития бизнеса

Выберите общую стратегию или стратегии для охвата, вовлечения и преобразования ваших потенциальных клиентов. Вы можете начать со списка лучших стратегий, приведенного выше. Какая стратегия соответствует потребностям и предпочтениям вашей целевой аудитории? Какие из них лучше всего передают ваше конкурентное преимущество? Например, если вы конкурируете, потому что обладаете превосходным отраслевым опытом, стратегия интеллектуального лидерства / контент-маркетинга, скорее всего, сослужит вам хорошую службу.

  1. Выберите тактику развития бизнеса

Отличное место для начала — это список наиболее эффективных тактик, который мы привели выше. Убедитесь, что каждый выбранный метод соответствует вашей целевой аудитории и стратегии. Помните, дело не в ваших личных предпочтениях или знании тактики. Речь идет о том, что работает с аудиторией.

Кроме того, вам нужно будет сбалансировать свой выбор двумя важными способами: во-первых, вам потребуются тактики, которые касаются каждого этапа конвейера развития бизнеса, показанного на рисунке 1.Некоторые методы отлично подходят для наглядности, но не подходят для долгосрочного воспитания. Вам нужно покрыть всю воронку.

Во-вторых, вам нужен хороший баланс между цифровыми и традиционными методами (рис. 2). Ваше исследование должно помочь в этом выборе. Будьте осторожны с предположениями. Тот факт, что вы, , не пользуетесь социальными сетями, не означает, что часть ваших потенциальных клиентов не использует их, чтобы проверить вас.

Рисунок 2. Методы онлайн- и офлайн-маркетинга

Когда, как часто, какие конференции, по каким темам? Теперь пора остановиться на деталях, которые превращают широкую стратегию в конкретный план.Многие планы включают контент или маркетинговый календарь, в котором неделя за неделей излагаются особенности. Если для вас это слишком много подробностей, по крайней мере задокументируйте, что вы будете делать и как часто. Эти данные понадобятся вам для наблюдения за выполнением вашего плана.

  1. Укажите, как вы будете контролировать внедрение и влияние

Эти важные соображения, о которых часто забывают, определяют разницу между успехом и неудачей. Нереализованные стратегии не работают.Следите за тем, что вы делаете и когда. Это будет мотивировать к действию и послужит отличной отправной точкой для устранения неполадок в стратегии. Также отслеживайте и записывайте наблюдаемые вами удары. Наиболее очевидное влияние будет заключаться в том, сколько нового бизнеса вы закрыли. Но вы также должны отслеживать новых потенциальных клиентов или новые контакты, как минимум. Наконец, не пренебрегайте важными результатами процесса, такими как переходы, новые имена, добавленные в ваш список, и загрузки контента, который открывает для вас потенциальных клиентов и источники рефералов.

Если вы выполните эти шаги, вы получите задокументированную стратегию развития бизнеса и конкретный план по ее реализации и оптимизации.

Как петля может помочь

Hinge, мировой лидер в области брендинга и маркетинга профессиональных услуг, помогает компаниям быстрее расти и становиться более прибыльными.Наши стратегии, основанные на исследованиях, предназначены для реализации . Фактически, наша новаторская программа Visible Firm ® объединяет стратегию, реализацию, обучение и многое другое.

Автор: Ли Фредериксен, Ph.D. Кто носит ботинки в нашем офисе? Это Ли, наш управляющий партнер, который каждый день одевается в ковбойские сапоги и руководит стратегией и исследованиями для наших клиентов. Имеет докторскую степень. В области поведенческой психологии Ли — бывший исследователь и штатный профессор Технологического института Вирджинии, где он стал национальным авторитетом в области управления организационным поведением и маркетинга. Он ушел из академических кругов, чтобы основать и управлять тремя быстрорастущими компаниями, в том числе успешной историей на 80 миллионов долларов.

14 примеров стратегии развития бизнеса


отправлено Джоном Спейси, 8 января 2018 г.
Стратегия развития бизнеса — это план развития вашего бизнеса в новом стратегическом направлении.Обычно это делается для поиска новых источников роста доходов и / или управления конкурентными угрозами. Ниже приведены наглядные примеры стратегии развития бизнеса. В некоторых случаях мало людей, обладающих ценным опытом в новой области. Таким образом, привлечение талантов часто является ключом к разработке новой технологии. В некоторых случаях крупные фирмы берут на себя мелкие за их таланты, а не за их бизнес-активы. Разработка новой бизнес-модели или переход к модели, которая представляет собой конкурентную угрозу.Измените свою операционную модель, например, создайте собственные заводы, если ранее вы передали производство на аутсорсинг. Развитие вашей базовой инфраструктуры. Например, расширение телекоммуникационной сети на новый регион.

Помещения

Создание новых помещений или мест, например ИТ-компания, которая развивает собственные центры обработки данных. Деловые возможности, которые представляют собой конкурентное преимущество. Например, компания паевого инвестиционного фонда, которая разрабатывает алгоритм оценки неотъемлемого риска для снижения риска для своих активов под управлением.

Продукты

Разработка новых продуктов и услуг. Опыт клиентов, например, бюджетная авиакомпания, которая развивает залы ожидания в качестве шага к превращению в авиакомпанию полного цикла. Выявление и освоение новых целевых рынков. Например, кинотеатр, который начинает сдавать в аренду помещения для частных вечеринок медленными ночами. Распространение — это ваша способность привлечь клиентов. Например, развитие новых регионов или каналов. Термин «развитие бизнеса» во многом связан с усилиями по продажам, направленными на выявление и развитие новых источников возможностей.Например, команда по продажам программного обеспечения, которая в настоящее время продает программное обеспечение крупным фирмам, начинает нацеливаться на компании среднего размера. Разрабатывая новые рекламные возможности, такие как быстро развивающаяся компания по производству потребительских товаров, которая спонсирует спортивную команду. Разработка новых брендов и расширение бренда. структуры управления, необходимые для поддержки агрессивных экспериментов и творческих процессов в таких областях, как разработка продукта.

Бизнес-стратегия

Это полный список статей о бизнес-стратегии, которые мы написали.

Если вам понравилась эта страница, добавьте в закладки Simplicable.


Обширный список бизнес-стратегий.

Руководство по бизнес-инновациям с примерами.


Определение стратегического намерения с примерами.


Обзор бизнес-концепций с полными примерами.


Определение проигрышной ситуации с примерами.


Определение пирровой победы с примерами.



Основные типы стратегии.

Определение драйвера изменения с примерами.


Определение прямой интеграции с примерами.



Руководство по разработке продукта.
Полное руководство по инновационному процессу.

Определение раннего последователя с примерами.


Определение скорости принятия с примерами.


Распространенные типы стоимости.



Достаточно полный обзор методов исследований и разработок.
Общие виды качества продукции.

Определение анализа продукта с примерами.


Список синонимов инноваций и инноваций.



Самые популярные статьи о Simplicable за последний день.



Последние сообщения или обновления на Simplicable.



Как построить успешную стратегию развития бизнеса


Пока я пишу этот пост в блоге, многие из нас работают над тем, чтобы завершить текущий год хорошо, и обращают свое внимание на написание успешного плана развития бизнеса на предстоящий год.

План развития бизнеса — это дорожная карта, которая определяет, где вы хотите развивать свой бизнес, и шаги, которые необходимо выполнить, чтобы туда добраться. Он включает измеримые вехи, которые можно отслеживать и корректировать, чтобы решать новые задачи по мере их возникновения и использовать неожиданные возможности. Без навигационной системы сложно попасть в то место, где вы никогда не были раньше.

Вот несколько идей о том, как построить успешный план развития бизнеса.


Первым шагом в создании успешного плана развития бизнеса является анализ вашей эффективности и опыта за последний год или около того.Вот несколько вещей, которые следует учитывать:

  • Что сработало, а что нет? Когда вы будете анализировать свои усилия, углубитесь в то, почему одни вещи работали, а другие нет. Есть большая разница между тем, что не работает, потому что вы не выделили соответствующие ресурсы, и тем, что не работает, потому что ваши клиенты не хотят или не нуждаются в этом.
  • Какие сегменты рынка были для вас наиболее продуктивными? Самые успешные предприятия имеют четко определенные целевые рынки.Они знают, кому они могут помочь, а кому нет. Когда вы анализируете прошлую эффективность, внимательно посмотрите, как работал каждый сегмент. Возможно, вы захотите перестать ориентироваться на сегменты рынка, которые не производят, и сосредоточить больше усилий на тех, которые работают. Вы также можете осознать, что есть новые сегменты рынка, которые имеют проблемы и потребности, аналогичные тем, в которых вы добились успеха.
  • Какие изменения в бизнес-среде следует учитывать в вашем новом плане развития бизнеса? Возможно, в конце года вы наняли нового консультанта, имеющего глубокие связи в отрасли, которой вы еще не занимались.Может появиться новое законодательство, которое повлияет на ваши целевые рынки и либо создаст, либо ограничит возможности.

Помните, прошлое часто является прологом к будущему.


Я думаю, можно с уверенностью сказать, что все мы хотим продавать больше в следующем году, но ваш план развития бизнеса должен выходить за рамки получения дохода.

Большинство планов развития бизнеса предусматривают создание нового бизнеса за счет рефералов, перекрестных и дополнительных продаж. Безупречное обслуживание клиентов является необходимым условием для этих маркетинговых каналов.Вот почему имеет смысл включить контрольные показатели обслуживания клиентов в план развития вашего бизнеса. Убедитесь, что у вас есть надежный процесс получения отзывов об удовлетворенности клиентов — это отличный способ попросить рефералов!

Вы также можете включить элементы в свой план развития бизнеса, чтобы повысить свою известность. Например, повышение вашей видимости в отраслевой группе за счет спонсорства или посещения встреч — отличный способ поднять свой профиль с помощью целевых аккаунтов.

Но наиболее важной частью вашего плана развития бизнеса почти всегда будет производство нового бизнеса. Начните с дохода, который вам понадобится для финансирования новых инвестиций в ваш бизнес, оплаты всех ваших расходов и получения прибыли в качестве вознаграждения за право собственности.

Это будет пункт назначения для дорожной карты развития вашего бизнеса.



Наличие четко определенной концепции целевого рынка и покупателей на этом рынке является стержнем вашего плана развития бизнеса.

Сосредоточение ваших ограниченных ресурсов продаж и маркетинга на высокоэффективных возможностях имеет важное значение в сегодняшней беспощадной деловой среде. Начните с просмотра своей текущей деловой книги. Возьмите своих 5 лучших клиентов и найдите их общее, например:

  • промышленность
  • годовой доход
  • географический регион
  • демографические и психографические характеристики
  • болевые точки

Это послужит основой для определения вашего целевого рынка.Можно сказать что-то вроде: « мы нацелены на технологические компании на западе США с доходом от 5 до 100 миллионов долларов . »

Когда вы определили, какой тип бизнеса вы нацеливаете, вам необходимо понять желания и потребности покупателей этих предприятий. Например, консалтинговой фирме по льготам сотрудников обычно необходимо удовлетворять потребности руководителя отдела кадров, финансового директора, генерального директора и повседневных специалистов-практиков. Для большинства предприятий процесс продаж становится более сложным, с более длинными циклами продаж и большим количеством людей, участвующих в процессе принятия решений. .

Хотя большинство компаний имеют некоторое представление о своих целевых рынках и покупателях на них, рекомендуется пересматривать эти элементы своего плана развития бизнеса каждый год. Во многих случаях имеет смысл сузить целевые рынки, а не расширять их. Сегодняшний покупатель ищет специалистов, а не универсалов .


Теперь, когда вы знаете, с кем пытаетесь связаться, следующим шагом будет определение того, где и как вы собираетесь связаться с ними.

Это включает выбор ваших маркетинговых каналов. Вот типичный набор маркетинговых каналов для предприятий, которые продают решения, основанные на знаниях (профессиональные услуги и бизнес-технологии.

  • Входящий / контент-маркетинг
  • Поиск исходящей электронной почты
  • Рефералы от существующих клиентов
  • Дополнительные и перекрестные продажи
  • Сетевые / отраслевые ассоциации
  • Реклама в AdWords и / или LinkedIn

Для каждого маркетингового канала необходимо наметить процесс, конечной целью которого является создание возможности продаж.Идея состоит в том, чтобы применить последовательный процесс, который можно измерить, чтобы его можно было регулировать и оптимизировать. Вот пример процесса обработки входящих лидов.



Каждая веха в вашем процессе продаж должна быть отображена в платформе CRM, чтобы вы могли отслеживать состояние возможностей продаж и давать руководству представление о вашей воронке продаж.



Следующим шагом в плане развития вашего бизнеса является принятие цели по общему доходу и распределение ее по различным маркетинговым каналам.Для каждого маркетингового канала разработайте SMART-цели. Цели SMART конкретны, измеримы, достижимы, актуальны и привязаны ко времени.

Вот пример SMART-цели.

Сгенерировать 50 квалифицированных потенциальных клиентов (SQL) в первом квартале 2018 года Цели

SMART позволяют вам регулярно отслеживать свои KPI, чтобы вы могли корректировать свою тактику, если вы не достигли поставленных целей. Они также предотвращают неожиданные сюрпризы в конце четверти, когда голы пропущены.

Имейте в виду, что цели развития бизнеса не обязательно должны быть связаны с целями доходов. Например, ваша цель может быть такой: Сделать 3 презентации для целевых отраслевых групп к 30 июня.

Для более глубокого погружения в постановку целей и планирование я рекомендую эти 2 статьи.

Процесс постановки целей SMART для развития и роста бизнеса

5 целей SMART для развития бизнеса


Последний кусочек головоломки — определение технологий и ресурсов, необходимых для выполнения вашего плана развития бизнеса. Технологии — фундаментальный элемент современного плана развития бизнеса. Большинство компаний, предоставляющих профессиональные услуги, и технологических компаний будут использовать следующие компоненты в своем стеке технологий роста.

  • Входящий маркетинг / технология автоматизации маркетинга
  • CRM технологии
  • Приборная панель / Технология КПЭ
  • Технология видеоконференцсвязи / вебинаров
  • Технология удовлетворения потребностей клиентов

Существуют буквально тысячи других технологий, которые вы могли бы использовать.Один из ключевых факторов, которые следует учитывать при составлении вашего стека роста, — это способность интеграции различных технологий. Мы рекомендуем HubSpot, потому что он предоставляет комплексное технологическое решение, которое охватывает ваших клиентов с момента их первого посещения вашего веб-сайта до обеспечения их удовлетворенности как клиента .

Еще одним важным фактором при составлении бюджета являются потребности в людях. Создавая план действий по реализации стратегии развития бизнеса, вы определяете свои потребности в кадрах.Для большинства предприятий малого и среднего бизнеса реализация плана развития бизнеса предполагает объединение внутренних возможностей с привлечением специалистов для решения специализированных задач. Во многих случаях аутсорсинг имеет больше смысла, чем наем кого-то с талантом для успешного выполнения специализированных задач .


Хотя это 30 000 футов обзора того, как построить успешную стратегию развития бизнеса, это сообщение в блоге должно дать вам хорошее представление о процессе. Но, как уже говорилось ранее, трудно попасть туда, куда вы хотите, если у вас нет дорожной карты.Если вы хотите получить бесплатную часовую консультацию по плану развития бизнеса (стоимость 150 долларов), запланируйте сеанс здесь.

7 основных элементов успешного плана развития бизнеса


Как прошел ваш год? Собираетесь ли вы достичь своих целей по доходам? Вы узнали, как лучше всего увеличить чистую прибыль?

Это все вопросы, которые вы должны задать себе, оглядываясь на прошлые достижения. Самая важная причина смотреть на прошлые результаты заключается в том, чтобы вы могли разработать план развития бизнеса на будущее.

В конце концов, как вы собираетесь добраться до пункта назначения без дорожной карты (или GPS-навигации?) Для предприятий, оказывающих профессиональные услуги и технологии, которые обращают внимание на предстоящий год, вот 7 основных элементов успешного плана развития бизнеса.


Термин «развитие бизнеса» означает для разных людей разные вещи. Для меня лучшим определением развития бизнеса является Определение Скотта Поллака из его статьи в Forbes : Развитие бизнеса — это создание долгосрочной ценности для организации за счет клиентов, рынков и отношений.


В основе вашего плана развития бизнеса лежит определение общих целей, которых вы хотите достичь в следующие 12 месяцев. Не волнуйтесь, позже в процессе мы получим более подробную информацию. Но прямо сейчас каковы 3-5 достижений, которые определят, был ли ваш год успешным. Мы будем называть эти цели большими, непростыми и смелыми.

Эти высокоуровневые цели почти всегда включают цели по доходу. Например, вы можете установить цель, в которой говорится, что вы хотите получить доход в размере 25 миллионов долларов в следующем году.Но есть и другие цели высокого уровня, которые следует учитывать — я рекомендую ограничить ваши цели высоким уровнем от 3 до 5, чтобы обеспечить сосредоточенность.

Вот еще несколько высокоуровневых целей развития бизнеса, которые вы должны учитывать:


Удержание клиентов : Если вы генерируете 10 миллионов долларов новых продаж и теряете 5 миллионов долларов существующей выручки, вы не достигнете своей цели в 10 миллионов долларов. Удержание клиентов — это показатель уровня предоставляемых вами услуг; Все предприятия (особенно в сфере технологий и профессиональных услуг) должны стремиться к тому, чтобы создавал безупречное обслуживание клиентов.

Ваш опыт обслуживания лежит в основе долгосрочного создания ценности. Не забывайте, привлечение нового клиента стоит в 7 раз больше, чем удержание уже имеющихся.


Жизненная ценность клиента (CLV): CLV — это сумма дохода, которую вы можете ожидать от среднестатистического клиента за время его деловых отношений с вами.

Если вы новый бизнес, который сильно зависит от одного или двух клиентов, диверсификация, вероятно, важна для вас.В конце концов, если вы потеряете одного (или обоих) этих клиентов, это может иметь разрушительные последствия для вашего бизнеса. В этом случае вы должны поставить цель снизить средний CLV, поскольку вы привлекаете больше клиентов для диверсификации своей базы доходов.

С другой стороны, у вас может быть слишком много клиентов с низким доходом. Вы можете тратить свое время на погоню за опоздавшими плательщиками, которые не приносят достаточной прибыли. В этом случае вы должны поставить цель увеличить свой средний CLV.


Представлять новые продукты / услуги или выходить на новые рынки: Хотя очень важно иметь целенаправленную стратегию развития бизнеса, могут возникнуть обстоятельства для расширения услуг, которые вы предоставляете, или рынков, которые вы обслуживаете.

Например, вы могли нанять нового специалиста по развитию бизнеса, у которого есть отношения в отрасли, в которой вы раньше не работали. Если ваша услуга увеличивает ценность для потенциальных клиентов в этой отрасли, вы можете установить цель SMART по расширению в этой отрасли. Но убедитесь, что это цель, которую легко измерить. Например, целью может быть продажа 4 консалтинговых проектов компаниям, занимающимся веб-хостингом, к 30 июня 2018 г.

Будьте очень осторожны: расширяясь, вы рискуете отвлечься от основной бизнес-модели.Внимательно следите за расширением и будьте готовы выручить, если оно не сработает так, как вы ожидали. Фактически, многим предприятиям будет лучше всего сократить ассортимент своих продуктов и / или целевые отрасли.


Расширение вашего сетевого присутствия в ключевых организациях. Это могут быть бизнес-организации, отраслевые ассоциации или другие группы, в которых вы можете найти потенциальных клиентов и повысить свою репутацию в качестве надежного советника.

Недостаточно сказать что-то вроде «мы будем более заметными в рамках Совета по технологиям Северной Вирджинии».«Вам необходимо установить SMART-цели, которые можно измерить. Например, в первом квартале мы посетим 6 заседаний комитетов.

Я рекомендую вам ограничить свои сетевые каналы и углубиться в те, в которых вы участвуете.


Подводя итог, первый шаг — определить 3-5 общих целей, которые определят успех развития вашего бизнеса.


Четко определенные целевые рынки и личные профили покупателей имеют решающее значение для успешного плана развития бизнеса. Вот некоторые из ключевых преимуществ целенаправленного плана развития бизнеса.

  • Целенаправленный подход к развитию бизнеса позволяет квалифицировать и оценивать потенциальных клиентов, чтобы сделать приоритетными ограниченные ресурсы продаж и маркетинга. Используйте программное обеспечение для автоматизации маркетинга, чтобы сегментировать и оценивать потенциальных клиентов, чтобы тратить время и ресурсы на потенциальных клиентов, которые, скорее всего, закроются.
  • Четко определенные целевые рынки и профили покупателей позволяют создавать контент, приносящий прибыль .В ходе опроса покупателей B2B, проведенного в 2016 году, покупателей B2B спросили: « Почему вы выбрали поставщика-победителя? ». 97% ответили, что «поставщик-победитель продемонстрировал более глубокое знание области решения и бизнес-ландшафта», а 94% заявили, что они , «продемонстрировали более глубокое знание нашей компании и ее потребностей». Мораль этой истории? Контент, который звучит правдоподобно для ваших покупателей, закрывает сделки — они не ищут универсалов.
  • Целенаправленный подход позволяет разрабатывать продукты и услуги специально для ваших целевых рынков .Сфокусированный подход позволяет вам стать надежным консультантом на своем рынке — от первого опыта в маркетинге до работы с продавцом для настройки решения для использования ваших услуг.

Даже если вы определили рынки и личности покупателей, рекомендуется пересматривать их при разработке бизнес-плана. Меняющиеся обстоятельства часто требуют изменения ваших целевых рынков.

Возьмем, к примеру, компанию ИТ-консалтинга, которая хочет продавать сделки с более высокой жизненной ценностью.Для достижения своих целей им необходимо ориентироваться на более крупные предприятия. В более крупных компаниях эти решения принимает ИТ-директор, а не владелец малого бизнеса. Необходимо создать новый профиль покупателя для ИТ-директора на целевом рынке.

Также имеет смысл пересмотреть свои целевые рынки.

  • Как каждый рынок работал в предыдущем году?
  • Влияют ли их меняющиеся обстоятельства на целевом рынке на ваш бизнес?
  • Есть ли у нас в штате люди, работающие на других целевых рынках?

Подобные вопросы помогут определить, выходить ли вам на новые рынки или выходить из старых.

Другой важной частью подхода к развитию вашего бизнеса является разработка сообщений о ценностях для каждого сегмента рынка . Чем точнее вы определите свои целевые рынки, тем эффективнее будет ваш обмен сообщениями.


Четко сфокусированный маркетинговый подход позволит вам направить ресурсы на те вещи, которые имеют наибольшую вероятность создания долгосрочной ценности.



Следующим шагом является определение каналов, в которых вы будете генерировать потенциальных клиентов для каждого сегмента рынка. Вот несколько типичных каналов сбыта профессиональных услуг и технологических компаний.

  • Входящие лиды — лидов, созданных на вашем веб-сайте с помощью премиум-контента и других предложений.
  • Платная поисковая реклама — потенциальных клиентов, генерируемых рекламой в поисковых системах, таких как Google Adwords.
  • Платная социальная реклама — лиды, генерируемые рекламой в социальных сетях, такой как Facebook Ads или LinkedIn Sponsored Updates.
  • Исходящие лиды — лиды, полученные в результате исходящего поиска, в первую очередь целевого поиска по электронной почте.
  • Рефералы — лиды, привлеченные довольными клиентами.
  • Сеть — потенциальные клиенты в результате ваших сетевых усилий. Это могут быть прямые потенциальные клиенты, которых вы встречаете, или рекомендации из вашей сети.
  • Канальные продажи — лиды, полученные от торговых партнеров.
  • Перекрестные продажи — это возможности для продажи новых продуктов / услуг клиентам
  • Up-sells — это возможности для продажи более высокого уровня продуктов / услуг клиентам.

Современный план развития бизнеса должен основываться на данных! Возможно, вы помните, как я ранее говорил, что с SMART Goals мы будем намного более детализированными. Пришло время разбить ваши высокоуровневые цели по доходам по целевым рынкам, а затем по маркетинговым каналам. Щелкните ссылку ниже, чтобы получить подробное описание процесса постановки целей развития SMART .



Следующая часть процесса — разработка тактических планов для ваших целевых рынков и каналов сбыта.Как вы будете привлекать потенциальных клиентов? Контент-маркетинг? Как часто вы будете публиковать контент? Какие темы? Как вы его продвигаете?

Вам необходимо разработать тактические планы для всех ваших каналов, чтобы рынок получал единообразный подход, независимо от того, какой член команды с ним взаимодействует.


Последовательный тактический план для каждого целевого рынка и каждого маркетингового канала эффективно продвигает ваш бренд и позволяет вам адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.


Процесс развития бизнеса на основе данных позволяет менеджерам всегда держать в курсе ключевых показателей эффективности, чтобы не было никаких сюрпризов в конце квартала. Он также обеспечивает своевременную обратную связь с рынком об эффективности вашего плана развития бизнеса, позволяя вам сосредоточить ресурсы на высокоэффективных тактиках и улучшении или отказе от низкоэффективных.

Выберите показателей, которые имеют значение , те, которые способствуют получению дохода.Подумайте о своей воронке продаж профессиональных услуг для каждого из ваших маркетинговых каналов. Вот типичная воронка для входящих потенциальных клиентов, продвигаемых с целью продажи.



Если вы устанавливаете цели SMART для каждого шага воронки, их можно отслеживать и публиковать на информационных панелях для постоянного мониторинга и управления. С помощью правильной технологии стека роста данные могут быть собраны в точке их происхождения и объединены в информационные панели, которые обновляются ежедневно. Мы рекомендуем HubSpot Growth Stack в сочетании с панелями управления DataBox, чтобы все заинтересованные стороны были в курсе о производительности.



Ключом к масштабируемому процессу получения дохода является последовательное применение вашего подхода к продажам в соответствии с процессом покупки вашего целевого клиента. Независимо от того, какой член команды участвует в процессе продаж , используются те же серии действий (измененные в зависимости от ситуации).

Для каждого источника потенциальных клиентов определите вехи, которые необходимо достичь, чтобы продвинуть возможность продаж до закрытого выигранного этапа.Затем эти этапы можно ввести в вашу систему CRM, чтобы продавец мог предпринять необходимые действия для перехода к следующему этапу, а руководство могло получить представление о воронке продаж.

Одна из самых важных частей любого процесса продаж — это квалификация потенциальных клиентов. предприятиям малого и среднего бизнеса необходимо сосредоточить ограниченные ресурсы на тех потенциальных клиентах и ​​возможностях, которые с наибольшей вероятностью превратятся в прибыльных клиентов. Мой бизнес сосредоточен на технологиях и бизнесе профессиональных услуг — это то, что мы знаем.Мы не собираемся тратить время на поиски возможностей в розничном секторе. Даже если мы получим бизнес, вполне вероятно, что в будущем возникнут проблемы.

При определении процесса продаж помните о сложности современного процесса покупки . Уже недостаточно продавать экономичного покупателя, сегодняшний процесс покупки B2B включает множество заинтересованных сторон. Убедитесь, что ваш процесс покупки отражает это.

  • Пользователь-покупатель подписался на ваше решение?
  • Предоставили ли вы техническому покупателю (закупщику) необходимые данные для соблюдения требований корпоративного управления?
  • Довольны ли экономичные покупатели вашей ценой и потенциальной рентабельностью инвестиций?

Эти (и другие) вопросы необходимо учитывать в процессе продаж.Будьте очень осторожны, пропуская шаги — именно так в конце концов эта надежная штука торпедируется.


Задокументируйте свой процесс продаж и встроите его в свою CRM. Это поможет обеспечить последовательный подход к продажам со стороны каждого члена вашей команды.


Теперь, когда вы знаете, как вы хотите развивать свой бизнес, вам нужно найти наиболее эффективный способ выполнения вашего плана развития бизнеса. Каковы ваши потребности в людях, технологиях и ресурсах?

Один из ключевых вопросов, на который необходимо ответить, — использовать ли подход DIY (сделай сам) или DIFM (сделай это за меня).Многие предприятия малого и среднего бизнеса не имеют внутреннего опыта для выполнения сложного плана развития бизнеса.

Возможно, имеет смысл нанять агентство или консультанта, которые помогут вам добиться желаемых результатов без длительного периода наращивания мощности . Вместо того, чтобы просто заставлять их делать работу, ищите возможности для внутренних сотрудников учиться у консультанта.

Следующим в вашем списке будет определение технологических потребностей. Вот некоторые из технологий, которые вы, вероятно, будете использовать при развитии своего бизнеса:

  • Программное обеспечение CRM
  • Программное обеспечение входящего маркетинга / автоматизации маркетинга
  • Программа для поиска продаж
  • Программное обеспечение для вебинаров / веб-конференций
  • Система управления сайтом
  • Программное обеспечение приборной панели
  • ПО для графического дизайна / редактирования фотографий / редактирования видео

Мы рекомендуем HubSpot Growth Stack (CRM / Inbound Marketing / Sales Prospecting) из-за его многофункциональных возможностей и взаимодействия.С помощью подходящего программного обеспечения вы можете автоматизировать процесс развития вашего бизнеса, чтобы оптимизировать процесс продаж и маркетинга.

Еще одно соображение — это то, как вы будете укомплектовать свой отдел продаж. Многие предприятия, оказывающие профессиональные услуги, структурированы таким образом, что консультанты продают и управляют счетами. В технологических компаниях часто есть преданные делу продавцы. Какие инвестиции в продавцов вам нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей по доходам? Вам, как бизнесу, оказывающему профессиональные услуги, нужно нанять продавца, чтобы помочь консультантам сосредоточиться на деловых возможностях?

В любом случае вам необходимо составить бюджет для всех ваших расходов на продажи и маркетинг.Количество, заложенное в бюджет для продаж и маркетинга, должно быть связано с доходом. По данным Wall Street Journal, средний консалтинговый бизнес инвестирует 12% выручки в продажи и маркетинг, а средняя компания, занимающаяся разработкой программного обеспечения / биотехнологий, инвестирует 15%. Компании, ориентированные на рост, будут вкладывать больше средств в продажи и маркетинг.


Определение бюджета и ресурсов, необходимых для выполнения вашего плана развития бизнеса, дает вам возможность достичь целевых доходов и распределять ресурсы между конкурирующими приоритетами.


После того, как вы разработали стратегический план развития бизнеса, предназначенный для создания долгосрочной ценности для вашего бизнеса, очень важно поделиться своим видением с ключевыми заинтересованными сторонами.

Не просто делитесь планом со своей командой менеджеров, убедитесь, что все в компании знают ключевые элементы плана развития вашего бизнеса. Обмен сообщениями, целевые рынки и высокоуровневые цели важны для всех. Сервис, продажи и менеджмент должны быть на одной странице в отношении видения компании для создания долгосрочной стоимости.

Если вы нанимаете консультантов или агентство, чтобы помочь вам выполнить план развития бизнеса, убедитесь, что они знают видение и цели компании.

Когда мы помогаем клиентам составлять планы развития бизнеса, мы создаем 2 результата:

  • План развития бизнеса, в котором изложены стратегия и цели на предстоящий год.
  • 90-дневный план действий с указанием конкретных задач и ресурсов, необходимых для реализации плана. Мы используем 90 дней, потому что это хороший момент для проверки данных и внесения изменений в план.

Хорошо продуманный план развития бизнеса с соответствующими протоколами измерения и анализа — лучший способ достичь ваших целей. При правильной технологии и автоматизации ваш план может быть как масштабируемым, так и адаптируемым. Используйте эти 7 элементов, чтобы создать успешный план развития бизнеса.

Как разработать стратегию роста бизнеса

Превратить малый бизнес в большой никогда не бывает легко. Статистика мрачная.Исследования показывают, что только одна десятая процента компаний когда-либо достигнет годового дохода в 250 миллионов долларов. Еще более микроскопическая группа, всего 0,036 процента, достигнет годового объема продаж в 1 миллиард долларов.

Другими словами, большинство предприятий начинают с малого и остаются там.

Но если этого недостаточно для вас — или если вы признаете, что оставаться маленьким не обязательно гарантирует выживание вашего бизнеса-; есть примеры компаний, которые успешно перешли от стартапа к малому бизнесу и превратились в полностью процветающий крупный бизнес.

Это предпосылка к поиску Кейт МакФарланд, предпринимателя и бывшего генерального директора Inc. 500, который предпринял при написании своей книги The Breakthrough Company . «Всегда было много книг о том, как управлять большой компанией», — говорит Макфарланд, который теперь руководит собственным консалтинговым бизнесом McFarland Partners, базирующимся в Солт-Лейк-Сити. «Но я не смог найти ни одного о том, как поддерживать быстрый рост в долгосрочной перспективе. Поэтому я изучил компании, которые сделали это, чтобы извлечь уроки.»

Ниже приведены некоторые уроки, которые МакФарланд извлек из своего исследования прорывных компаний и того, как они могут помочь вам создать собственную стратегию роста.

Разработка стратегии роста: интенсивный рост

Часть извлечения из Таким образом, от А до Б нужно составить стратегию роста, которая, по словам Макфарланда, «принесет вам наибольшие результаты при минимальном риске и усилиях». Стратегии роста напоминают своего рода лестницу, где ступеньки более низкого уровня представляют меньший риск. но, возможно, меньшее влияние быстрого роста.Практический результат для малого бизнеса, особенно для стартапов, — сосредоточиться на тех стратегиях, которые находятся на нижних ступенях лестницы, а затем постепенно продвигаться вверх по мере необходимости. Разрабатывая стратегию роста, вы должны сначала рассмотреть нижние ступени того, что известно как стратегии интенсивного роста. Каждая новая ступенька дает больше возможностей для быстрого роста, но также увеличивает риск. Это:

1. Проникновение на рынок. Наименее рискованная стратегия роста для любого бизнеса — просто продавать больше своего текущего продукта текущим клиентам — стратегия, усовершенствованная крупными производителями потребительских товаров, говорит Макфарланд.Подумайте, как вы могли бы купить шесть упаковок напитков, затем 12 упаковок, а затем коробку. «В наши дни вы даже не можете купить туалетную бумагу в упаковке из 24 рулонов», — шутит Макфарланд. Поиск новых способов использования вашим продуктом для клиентов — например, превращение пищевой соды в дезодорант для вашего холодильника — еще одна форма проникновения на рынок.

2. Развитие рынка. Следующая ступенька лестницы — разработать способ продать больше вашего текущего продукта на соседний рынок — например, предложить ваш продукт или услугу клиентам в другом городе или штате.Макфарланд отмечает, что многие крупные быстрорастущие компании последних нескольких десятилетий полагались на развитие рынка как на свою главную стратегию роста. Например, Express Personnel (теперь называемый Express Employment Professionals), кадровый бизнес, который начался в Оклахома-Сити, быстро открыл офисы по всей стране с помощью модели франчайзинга. В конце концов, компания предложила услуги по подбору персонала примерно в 588 различных местах, и компания стала пятым по величине кадровым бизнесом в США.S.

3. Альтернативные каналы . Эта стратегия роста включает в себя поиск клиентов другим способом, например, продажу ваших продуктов в Интернете. Когда Apple добавила свое розничное подразделение, она также приняла стратегию альтернативного канала. Использование Интернета в качестве средства для ваших клиентов для доступа к вашим продуктам или услугам по-новому, например, путем принятия модели аренды или программного обеспечения как услуги, является еще одной стратегией альтернативного канала.

4. Разработка продукта. Классическая стратегия, она включает в себя разработку новых продуктов для продажи как существующим клиентам, так и новым. Если у вас есть выбор, в идеале вы хотели бы продавать свои новые продукты существующим клиентам. Это потому, что продавать продукты вашим существующим клиентам гораздо менее рискованно, чем «одновременно изучать новый продукт и рынок», — говорит Макфарланд.

5. Новые продукты для новых клиентов. Иногда рыночные условия диктуют необходимость создания новых продуктов для новых клиентов, как выяснил Polaris, производитель транспортных средств для отдыха в Миннеаполисе.Долгие годы компания производила только снегоходы. Затем, после нескольких мягких зим, компания оказалась в тяжелом положении. К счастью, компания разработала чрезвычайно успешную серию четырехколесных вездеходов, открыв совершенно новый рынок. Точно так же Apple реализовала эту стратегию, когда представила iPod. Что сделало iPod таким прорывным продуктом, так это то, что его можно было продавать отдельно, независимо от компьютеров Apple, но в то же время он также помог привлечь больше новых клиентов к компьютерам, предлагаемым Apple.Макфарланд говорит, что iPhone оказал аналогичное влияние; как только клиенты начали получать удовольствие от внешнего вида интерфейса продукта, они открылись для покупки других продуктов Apple.

Если вы решите следовать одной из стратегий интенсивного роста, в идеале вам следует делать только одну ступеньку вверх по лестнице за раз, поскольку каждая ступень связана с риском, неопределенностью и усилиями. Проблема в том, что иногда рынок вынуждает вас действовать как средство самосохранения, как это было с Polaris.«Иногда у вас нет выбора, кроме как идти на больший риск», — говорит Макфарланд.

Копайте глубже: разработка новых продуктов по дешевке

Разработка стратегии роста: Стратегии интегративного роста

Если вы исчерпали все шаги на пути стратегии интенсивного роста, вы можете рассмотреть возможность роста за счет приобретения или интегративного Стратегии роста. Проблема в том, что около 75 процентов всех приобретений не приносят той ценности или эффективности, которые были для них предсказаны.В некоторых случаях слияние может закончиться полной катастрофой, как в случае сделки AOL-Time Warner. Тем не менее, есть три жизнеспособных альтернативы, когда дело доходит до реализации стратегии интегративного роста. Это:

1. Горизонтально. Эта стратегия роста предполагает покупку конкурирующего бизнеса или предприятий. Использование такой стратегии не только способствует росту вашей компании, но и устраняет еще один барьер на вашем пути к будущему росту, а именно: реального или потенциального конкурента.Макфарланд говорит, что многие прорывные компании, такие как Paychex, компания по расчету заработной платы, и Intuit, производитель программного обеспечения для налогообложения и бухгалтерского учета физических лиц и малого бизнеса, за эти годы приобрели ключевых конкурентов как кратчайший путь к разработке продукта и как способ увеличения свою долю рынка.

2. Назад. Стратегия обратного интегративного роста предполагает покупку одного из ваших поставщиков, чтобы лучше контролировать вашу цепочку поставок. Это может помочь вам разрабатывать новые продукты быстрее и, возможно, дешевле.Например, Fastenal, компания, базирующаяся в Вайноне, штат Миннесота, которая продает гайки и болты (среди прочего), приняла решение приобрести несколько производителей инструментов и штампов, чтобы предоставить своим более крупным клиентам возможности изготовления индивидуальных деталей.

3. Вперед . Приобретение также может быть направлено на покупку компаний-компонентов, входящих в вашу сбытовую цепочку. Например, если бы вы были производителем одежды, например Chicos, базирующейся в Форт-Майерсе, Флорида, вы могли бы начать скупку розничных магазинов, чтобы продвигать свой продукт за счет конкурентов.

Dig Deeper: советы по росту за счет приобретения

Разработка стратегии роста: Диверсификация

Другая категория стратегий роста, которая была популярна в 1950-х и 1960-х годах и используется гораздо реже сегодня, называется так называемой диверсификация, при которой вы увеличиваете свою компанию, покупая другую компанию, которая совершенно не связана с вашим бизнесом. Крупные конгломераты, такие как General Electric, по сути, представляют собой холдинговые компании для широкого круга предприятий, основанных исключительно на их финансовых результатах.Вот как у GE могло бы быть подразделение ядерной энергетики, подразделение по производству вагонов и подразделение финансовых услуг под бланком одной компании. Такая стратегия роста, как правило, сопряжена с риском и проблемами, говорит Макфарланд, и в наши дни редко считается жизнеспособной.

Dig Deeper: сила диверсификации

Разработка стратегии роста: как вы будете расти?

Стратегии роста никогда не реализуются в вакууме, и желание изменить курс в ответ на обратную связь с рынком так же важно, как и целенаправленная реализация стратегии.«Слишком часто компаниям требуется год на разработку стратегии, и к тому времени, когда они будут готовы ее реализовать, рынок для них изменится», — говорит Макфарланд. Вот почему, составляя стратегию роста, он советует компаниям мыслить всего 90 кусками — процесс, который он называет Rapid Enterprise Design. Иногда лучший подход — делать это по очереди.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Развитие бизнеса: основы

Каковы основы развития бизнеса?

Проще говоря, развитие бизнеса можно охарактеризовать как идеи, инициативы и действия, которые помогают сделать бизнес лучше.Это включает увеличение доходов, рост с точки зрения расширения бизнеса, повышение прибыльности за счет построения стратегических партнерств и принятия стратегических бизнес-решений.

«Исполнительный директор по развитию бизнеса», «Менеджер по развитию бизнеса» и «Вице-президент по развитию бизнеса» — впечатляющие названия должностей, которые часто можно услышать в коммерческих организациях. Продажи, стратегические инициативы, деловое партнерство, развитие рынка, расширение бизнеса и маркетинг — все эти области участвуют в развитии бизнеса, но часто смешиваются и ошибочно рассматриваются как единственная функция развития бизнеса.

Ключевые выводы

  • Развитие бизнеса включает в себя широкий спектр идей, действий и инициатив, которые владелец и руководство компании реализуют с целью улучшения бизнеса.
  • Развитие бизнеса может включать множество целей, таких как рост продаж, расширение бизнеса, формирование стратегических партнерств и повышение прибыльности.
  • Успешное развитие бизнеса влияет на все подразделения компании, включая продажи, маркетинг, производство, человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, финансы, разработку продуктов и управление поставщиками.
  • Бизнес-разработчики должны знать о новых рыночных возможностях, возможностях расширения, развитии конкурентов и текущих источниках дохода компании.

Понимание основ развития бизнеса

Деятельность по развитию бизнеса распространяется на разные отделы, включая продажи, маркетинг, управление проектами, управление продуктами и управление поставщиками. Также вовлекаются сетевое взаимодействие, переговоры, партнерство и усилия по экономии средств.Все эти различные отделы и виды деятельности регулируются целями развития бизнеса и согласовываются с ними.

Например, у компании есть продукт или услуга, пользующиеся успехом в одном регионе, например в США. Команда по развитию бизнеса оценивает потенциал дальнейшего расширения. После тщательной проверки, исследований и исследований он обнаружил, что продукт или услугу можно распространить на новый регион, например, в Бразилию.

Продажи

Торговый персонал сосредотачивается на конкретном рынке или определенном (наборе) клиента (ов), часто для получения целевого показателя дохода.В этом случае отдел развития бизнеса оценивает бразильские рынки и приходит к выводу, что объем продаж на 1,5 миллиарда долларов может быть достигнут за три года. С такими поставленными целями отдел продаж нацеливается на клиентскую базу на новом рынке с помощью своих стратегий продаж.

Маркетинг

Маркетинг включает продвижение и рекламу, направленную на успешную продажу продукции конечным потребителям. Маркетинг играет дополнительную роль в достижении целей продаж. На инициативы по развитию бизнеса можно выделить ориентировочный маркетинговый бюджет.Более высокие бюджеты позволяют использовать агрессивные маркетинговые стратегии, такие как холодные звонки, личные визиты, выездные презентации и бесплатное распространение образцов. Более низкие бюджеты, как правило, приводят к пассивным маркетинговым стратегиям, таким как ограниченная онлайн-реклама, печатная реклама, реклама в социальных сетях и рекламные щиты.

Стратегические инициативы или партнерства

Стоит ли выходить на новый рынок в одиночку, пройдя все необходимые формальности, или будет разумнее сформировать стратегический альянс или партнерство с местными фирмами, уже работающими в регионе? При поддержке юридических и финансовых групп команда по развитию бизнеса взвешивает все «за» и «против» доступных вариантов и выбирает тот, который лучше всего подходит для бизнеса.

Управление проектами / Бизнес-планирование

Требуется ли для расширения бизнеса новое предприятие на новом рынке, или вся продукция будет производиться в базовой стране, а затем импортироваться на целевой рынок? Потребуется ли для последнего варианта дополнительный объект в базовой стране? Такие решения принимаются командой по развитию бизнеса на основе оценки затрат и времени. Затем команда управления / реализации проекта приступает к работе для достижения желаемой цели.

Управление продуктом

Нормативные стандарты и рыночные требования различаются в зависимости от страны. Лекарство определенного состава может быть разрешено, например, в Индии, но не в Великобритании. Требуется ли новому рынку индивидуализированная или совершенно новая версия продукта?

Эти требования определяют работу отделов управления продуктами и производства в соответствии с бизнес-стратегией. Рассмотрение стоимости, юридические разрешения и соблюдение нормативных требований — все это оценивается как часть плана развития бизнеса.

Управление поставщиками

Потребуются ли новому бизнесу внешние поставщики? Например, потребуется ли для доставки продукта специальная курьерская служба? Будет ли компания сотрудничать с какой-либо существующей розничной сетью для розничных продаж? Каковы затраты, связанные с этими обязательствами? Команда развития бизнеса работает над этими вопросами.

Переговоры, создание сетей и лоббирование

Для некоторых бизнес-инициатив может потребоваться опыт в области межличностных навыков.Например, лоббирование разрешено в некоторых регионах и может стать необходимым для проникновения на рынок. Могут потребоваться другие мягкие навыки, такие как налаживание контактов и переговоры с различными третьими сторонами, такими как поставщики, агентства, государственные органы и регулирующие органы. Все подобные инициативы являются частью развития бизнеса.

Экономия затрат

Развитие бизнеса — это не только увеличение продаж, продуктов и охвата рынка. Также необходимы стратегические решения для улучшения чистой прибыли, включая меры по сокращению затрат.Внутренняя оценка, выявляющая высокие расходы на поездки, например, может привести к изменениям политики в отношении поездок, таким как проведение видеоконференций вместо встреч на месте или выбор менее дорогих видов транспорта.

Руководство может реализовать аналогичные инициативы по снижению затрат, передав на аутсорсинг непрофильные работы, такие как выставление счетов, бухгалтерский учет, финансы, технологические операции и обслуживание клиентов. Стратегическое партнерство, необходимое для реализации этих инициатив, является частью развития бизнеса.

Что следует знать бизнес-разработчику?

Поскольку развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, разработчик бизнеса должен быть в курсе следующего:

  • Текущее состояние бизнеса с точки зрения SWOT-анализа (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы)
  • Текущее состояние отрасли в целом и прогнозы роста
  • События конкурентов
  • Основные источники продаж / доходов текущего бизнеса и зависимости
  • Профиль клиента
  • Новые и неизведанные рыночные возможности
  • Новые домены / продукты / секторы, подходящие для расширения бизнеса, которые могут дополнить существующий бизнес
  • Долгосрочная перспектива, особенно в отношении предлагаемых инициатив
  • Области затрат и возможные варианты экономии

Бизнес-план

Рассмотренный выше сценарий развития бизнеса специфичен для плана расширения бизнеса, влияние которого может ощутить почти каждое подразделение бизнеса.Могут быть схожие цели развития бизнеса, такие как развитие нового направления бизнеса, развитие новых каналов продаж, разработка новых продуктов, новые партнерские отношения на существующих / новых рынках и даже решения о слиянии и поглощении (M&A).

Например, в случае слияния можно добиться значительной экономии затрат за счет интеграции общих функций производственного, финансового и юридического отделов двух фирм. Точно так же бизнес, работающий из пяти разных офисов в городе, может быть перемещен в крупный центральный объект, что приведет к значительной экономии операционных затрат.Однако приведет ли это к увольнению сотрудников, если новое место не для всех удобно? Группа по развитию бизнеса должна оценить такие опасения.

По сути, развитие бизнеса предполагает принятие решений на высоком уровне, основанное на реалистичной оценке всех потенциальных изменений и их влияния. Посредством новых идей и инициатив он направлен на улучшение общих деловых перспектив, которые определяют функционирование различных бизнес-единиц. Это не продажи; это не маркетинг; это не партнерство.Напротив, это экосистема, охватывающая весь бизнес и его различные подразделения, обеспечивающая общий рост.

Хотя начинающие компании обычно обращаются за внешней помощью в развитии бизнеса, по мере развития бизнеса им следует стремиться накапливать свой внутренний опыт в развитии бизнеса.

Подходит для развития бизнеса

Разработчик бизнеса может быть владельцем (-ами) бизнеса или назначенным (-ыми) сотрудником (-ами), занимающимся развитием бизнеса.Любой, кто может внести или предложить стратегические изменения в бизнесе с целью увеличения стоимости бизнеса, может внести свой вклад в развитие бизнеса. Компании часто поощряют сотрудников к мозговому штурму инновационных идей, которые могут помочь в улучшении потенциала всего бизнеса.

Компании также обращаются за помощью к внешним инкубаторам, компаниям по развитию бизнеса (BDC) и центрам развития малого бизнеса (SBDC). Однако эти организации помогают в создании бизнеса и необходимой настройке только на ранних этапах создания бизнеса.

Что движет деятельностью по развитию бизнеса?

Из-за широко открытой сферы развития бизнеса и деятельности нет стандартных практик и принципов. От изучения новых возможностей на внешних рынках до повышения эффективности внутренних бизнес-операций — все может уместиться под зонтиком развития бизнеса.

Тем, кто занимается развитием бизнеса, необходимо придумывать творческие идеи, но их предложения могут оказаться невыполнимыми или нереалистичными.Важно быть гибким. Сотрудники, отвечающие за развитие бизнеса, должны постараться найти и принять конструктивную критику и помнить, что это процесс.

Этика развития бизнеса

Деловая этика предполагает применение надлежащих и честных практик в отношении таких вопросов, как корпоративное управление, инсайдерская торговля, взяточничество, дискриминация, корпоративная социальная ответственность и фидуциарные обязанности. Законы и нормативные акты часто устанавливают стандарты деловой этики, которым компании могут затем следовать и развивать, чтобы завоевать доверие и лояльность потребителей и участников рынка.

Часто задаваемые вопросы по развитию бизнеса

Почему важно развитие нового бизнеса?

Развитие нового бизнеса важно для создания рабочих мест, развития ключевых отраслей и поддержания развития экономики.

Каковы ключевые навыки руководителей по развитию бизнеса?

Руководители разработчиков должны обладать лидерскими качествами, видением, драйвом и готовностью работать с множеством людей, чтобы достичь общей цели.

Как я могу добиться успеха в развитии бизнеса?

Наличие видения и создание хорошей команды являются одними из факторов, которые помогают предсказать успех в развитии бизнеса.Но успешный разработчик также пишет хороший бизнес-план, который становится планом, по которому они строят свой успех.

Что должен включать план развития бизнеса?

План развития бизнеса, или бизнес-план, описывает цели бизнеса и способы их достижения, включая цели, начальные затраты и целевые этапы.

Итог

Развитие бизнеса может быть трудным для краткого определения, но его можно легко понять, используя рабочую концепцию.Открытый образ мышления, готовность к честной и реалистичной самооценке и способность принимать неудачи — вот лишь некоторые из навыков, необходимых для успешного развития бизнеса. Помимо идеи, реализации и реализации идеи развития бизнеса, конечные результаты имеют наибольшее значение.

Лучшие умы в области развития бизнеса должны быть готовы к изменениям, чтобы добиться наилучших результатов. Каждое одобрение или неодобрение — это опыт, который лучше подготовит этих профессионалов к следующему вызову.

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Поиск поставщика для интернет магазина: Как найти и выбрать поставщика для своего интернет-магазина

Последовательность приема на работу: Прием на работу: порядок оформления документов

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко