Стратегия фирмы это: что это такое, примеры, образцы стратегического развития, как разработать в компании, организации, на предприятии

Содержание

Стратегия компании

Автор(ы): В. Соколов

Главной целью компании является получение устойчиво высокого дохода на вложенный капитал. Чтобы прибыльность вложений была выше, чем у конкурентов, конкурентное преимущество над ними должно быть устойчивым; иными словами, качество предоставляемых потребителям товаров и услуг должно быть выше. Чтобы прибыльность стала устойчивой, нужно вкладывать в развитие производственных возможностей, обеспечивающих сохранение конкурентного превосходства на будущее. Стратегия, таким образом, зависит от определения конкурентного преимущества, от развития ресурсов и производственных возможностей, которые обеспечивают устойчивое превосходство в этом изменчивом мире.

? Стратегия предприятия

Стратегия, в сущности, – это определение того, как компания участвует в конкуренции (таблица 1).Стратегия создает отраслевые позиции компании и обеспечивает внутреннюю согласованность ее политики, нацеленной на достижение этих позиций.

Стратегия – это не детальный план, описывающий, что именно будет делать компания. Стратегия определяет направление развития и фиксирует то, чего именно компания не будет делать.

Таблица 1

Что такое стратегия?

Майкл Э.Портер считает, что стратегия заключается в создании позиции, в отказе от некоторых видов деятельности и согласовании выбранных направлений деятельности:

  • Стратегия 
    – это создание уникальной и выгодной позиции, включающей ряд направлений деятельности.
  • Стратегия – это отказ от некоторых видов деятельности. Стратегия определяется решениями о том, чего компания делать не намерена.
  • Стратегия – это согласование выбранных направлений деятельности.

?  Разработка стратегии предприятия

В процессе разработки стратегии возникает представление о том, как можно добиться устойчивого конкурентного превосходства.

Задача стратегического планирования – дать менеджерам новое видение реальности, имеющихся опасностей и возможностей, выработать новое понимание существенных факторов конкуренции. В таблице 2 я предоставил определение этих трех уровней.

? Стратегическое планирование

Таблица 2

Три уровня стратегии: корпоративная, конкурентная, функциональная

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: 

корпоративная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса.

  • Корпоративная стратегия – это определение ценностей компании, находящих выражение в финансовых и других целях. Она покоится на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях компания намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса.

    Корпоративная стратегия у станавливает порядок распределения ресурсов между разными направлениями бизнеса, и в силу этого возникает ясность, что следует делать, а от чего нужно отказаться.

  • Конкурентная стратегия определяет то, как компания намерена конкурировать в определенной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли. Сюда входит определение (явное или неявное) группы потребителей, на которых нацелена компания, и методов продвижения к ним товаров и услуг. Но конкурентная стратегия есть нечто большее, чем видение потребителей и методов маркетинга. Это также комбинация определенных видов деятельности и процессов, которые позволят компании привлечь и удержать намеченную группу клиентов.

    Таким образом, стратегия предполагает и согласование различных направлений деятельности компании, благодаря которому все предпринимаемые усилия служат последовательному укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке.

  • Функциональные стратегии – маркетинговая стратегия, финансовая, производственная, технологическая и стратегия исследований и разработок – усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, позволяющие извлекать из них пользу. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогают выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентной, и дают возможность сосредоточиться на координации различных функций.

Процесс развития стратегии

На практике используют разные подходы к развитию стратегий, такие как схемы анализа отраслевой прибыльности, конкурентное позиционирование, выявление базовых производственных возможностей, ресурсов, стратегических намерений и разработка сценариев будущего развития. Каждый из этих подходов помогает в осмыслении критически важных вопросов, но ни один не дает ответа. Ответы порождаются процессом анализа и возникают как прозрения. Эффективное использование любого из подходов представляет собой искусство, так что разные менеджеры неизбежно будут предпочитать работать с одними подходами и избегать других.

Подход можно представить себе в виде ящика. Если забраться в него и закрыть крышку, он закроет от вас горизонты, но, если влезть на него, вы увидите намного дальше. Ценность любого подхода во многом зависит от того, кто и как его использует. Не стоит всерьез воспринимать заявления тех, кто говорит, что тот или иной подход бесполезен. Это высказывание может означать, что его автор либо не умеет извлечь пользу из него, либо предпочитает что-то другое. Бесполезен любой принцип, если его используют для подтверждения застывших убеждений. Всегда нужно стремиться к новому пониманию, к развитию новых перспектив и идей.

Осторожность не помешает и при столкновении с новейшими модными подходами к осмыслению стратегий. Они могут оказаться весьма полезными, но есть опасность, что модная идея приведет к тому, что все соперники выберут схожий стиль конкуренции и забудут о необходимости держаться собственного стиля. Сущность конкурентного превосходства заключается в том, чтобы конкурировать иначе – быть нацеленным на особые группы потребителей, использовать уникальные методы производства, маркетинга и пр.

Завершенный процесс развития стратегии включает творческое использование нескольких приемов анализа. В таблице 3 представлены семь этапов процесса, покрывающие критически важные вопросы развития стратегии.

Таблица 3

Семь этапов развития стратегии

  1. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра.
  2. Позиционирование – источник конкурентного превосходства.
  3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз на будущее.
  4. Анализ положения компании – оценка ее относительной силы и устойчивости.
  5. Анализ возможностей – обзор новых групп потребителей и направлений развития.
  6. Оценка будущих возможностей.
  7. Выбор стратегии – позиционирование, отсечение вариантов, согласование выбранных направлений.

1-й этап. Отраслевой анализ – прибыльность сегодня и завтра. Факторы отраслевой прибыльности

Одно из основных прозрений конкурентной стратегии заключается в том, что в разных отраслях средняя прибыльность неодинакова. В конце 1980-х и начале 1990-х гг. средняя прибыльность инвестиций в фармацевтической промышленности составляла примерно 25%, а в грузовых автоперевозках – не более 5%. Причиной различия средних величин являются структурные отраслевые различия. Но в любой отрасли для компании главное – достичь результатов выше средних, иметь прибыльность более высокую, чем у конкурентов.

Отраслевой анализ важен по нескольким причинам.

  • Во-первых, успех компании измеряется относительной величиной ее доходности. В начале 1990-х гг. 15% прибыльности в грузовых автоперевозках было замечательным успехом, а в фармацевтике – признаком крайне низкой эффективности.
  • Во-вторых, отраслевой анализ дает менеджерам понимание факторов прибыльности и того, как они могут измениться в будущем. Обычно анализируют только текущие факторы прибыльности, а это ошибка. Намного полезнее подвергнуть анализу и возможные в будущем изменения, и их влияние на стратегию компании.
  • В-третьих, различные отраслевые сегменты могут обладать неодинаковой средней прибыльностью. Отраслевой анализ помогает выделить привлекательные и непривлекательные сегменты.
  • В-четвертых, не следует переоценивать смысл текущих показателей средней отраслевой прибыльности. Иногда компании обладают существенным потенциалом улучшения структуры отрасли или предотвращения дальнейшего ее ухудшения. Этот потенциал может относиться к отрасли в целом или к определенному отраслевому сегменту.
  • И наконец, отраслевой анализ служит хорошей первичной проверкой адекватности нового стратегического подхода. Нередко бывает так, что примеры, которыми доказывают действенность самых модных стратегических подходов, удается объяснить различиями в среднеотраслевой прибыльности, что проливает дополнительный свет на новинки стратегической мысли.

Факторы отраслевой прибыльности

При анализе отраслевой прибыльности (или привлекательности) можно учитывать следующие факторы:

  1. влияние покупателей,
  2. влияние поставщиков,
  3. конкуренция,
  4. возможность обращения потребителей к субститутам (заменителям),
  5. опасность появления новых конкурентов (рис. 1).

Рис. 1. Пять факторов, определяющих величину отраслевой прибыльности

Оценивая силу каждого из пяти факторов, можно понять структуру среднеотраслевой прибыльности и прогнозировать ее изменения. Так, например, высокую среднюю прибыльность фармацевтической промышленности в 1980-х и начале 1990-х гг. удалось объяснить структурой отрасли. Влияние покупателей было невелико, потому что пациенты покупают лекарства, не глядя на цены. Соответственно и доктора прописывают лекарства, не заботясь о том, сколько за них заплатит пациент. Возможность обращения к субститутам оставалась небольшой, потому что перспектива обойтись вовсе без лечения или найти другие методы поправить здоровье была малопривлекательная по сравнению с использованием эффективных лекарств. Влияние поставщиков также не сказывалось, потому что нужные ингредиенты имелись на рынке в изобилии. Острота конкуренции ограничивалась тем, что каждая фармацевтическая компания работала в своей нише, защищаясь от конкуренции патентами. Опасность появления новых конкурентов практически устранялась не только патентной защитой, но и сложностью получения разрешений на производство новых лекарств, а также трудностью создания эффективной сети сбыта. Даже биотехнологические компании, сумевшие разработать новый лекарственный препарат, нуждались в помощи крупных фармацевтических компаний для организации производства, маркетинга и сбыта.

В отрасли грузовых автоперевозок, напротив, приходилось иметь дело с крупными влиятельными покупателями, чувствительными к изменению цен и способными легко переключаться на других перевозчиков. Поставщиками этих услуг являлись крупные компании – производители грузовиков и водители-дальнобойщики, объединенные в мощные профсоюзы. Перевозки грузов по железным дорогам и по воздуху представляли собой весьма реальные субституты. Конкуренция была весьма ожесточенной из-за множества соперников. Для входа на отраслевой рынок достаточно было взять в аренду грузовик, хотя при этом не приходилось рассчитывать на значительную прибыль.

В общем, для отраслевого анализа нужна информация, представленная на рисунке 1. В примерах с фармацевтической промышленностью и грузовыми автоперевозками все просто и ясно, но так бывает далеко не всегда. Нередко случается, что одни факторы благоприятны, а другие – нет, так что для получения общей картины приходится делать количественную оценку факторов и взвешивать их соотношение. Иногда удается получить данные о прибыльности отдельных отраслевых компаний и на основании этих данных оценить среднюю прибыльность отрасли в целом.

Но важно не останавливать анализ после получения оценок текущей среднеотраслевой прибыльности. Главное в анализе – прогноз и оценка тенденций. Необходимо рассмотреть действующие тенденции и возможные изменения, чтобы проанализировать, как они могут повлиять на будущую прибыльность. Если, к примеру, в настоящее время влияние поставщиков и покупателей незначительно, но быстро растет, можно ожидать, что в будущем отрасль станет менее прибыльной. Соответственно конкуренция будет острее, разве что компания сумеет найти для себя сегмент, малодоступный для конкурентов.

Фармацевтическая промышленность является примером отрасли, пребывающей в процессе структурных изменений. Покупатели консолидируются, и их влияние растет. Крупные государственные агентства и клиники проявляют чувствительность к цене лекарств, которую не могли себе позволить частные пациенты. На рынках основных лекарственных препаратов все больше производителей, и это ведет к обострению конкуренции. На рынках субститутов многое может быть куплено без посредников, что повышает вероятность обращения к лекарствам-заменителям. Возрастает возможность укрепления в отрасли биотехнологических компаний. Некоторые из них сумели даже создать собственные каналы маркетинга и сбыта.

Анализ отдельных отраслевых рынков может быть использован для выявления сегментов, наиболее прибыльных сегодня или в будущем. Патентованные лекарства, например, намного прибыльнее, чем лекарственные препараты массового спроса. Анализ перспектив развития отрасли может помочь в выявлении отраслевых сегментов, в которых следует ожидать существенного снижения прибыльности.

Анализ будущей структуры отрасли – непростое дело, поскольку трудно предсказывать еще не наступившие изменения. Зрелые компании часто попадают в ловушку здравого смысла и банальных представлений о будущем, что мешает им различать проблемы и возможности, создаваемые грядущими переменами. Пытаясь размышлять о будущем отрасли, полезно отбрасывать общепринятые догмы. Неплохо задаться вопросом – а чего ожидают от будущего конкуренты? Какие технологии могут вытеснить ныне действующие? Какие факторы могут способствовать реализации наименее вероятных сценариев будущего? При таком подходе отраслевой анализ оказывается мощным инструментом выработки жизнеспособных стратегий развития.

Продолжение

Смотрите также

К вопросу о соотношении понятий «стратегия развития организации» и «бизнес-модель»

Исаков Павел Михайлович
Арбенина Татьяна Ивановна

1. Магистрант Уральского государственного экономического университета, г. Екатеринбург, Россия
2. К.э.н., доцент, доцент кафедры экономики предприятий Уральского государственного экономического университета, г. Екатеринбург, Россия

Isakov Pavel Mikhailovich
Arbenina Tatiana Ivanovna

1. Master student of Ural state university of economics, Yekaterinburg, Russia
2. PhD in economics, associate professor, associate professor of enterprise economics, Yekaterinburg, Russia

Аннотация: В статье осуществлен терминологический анализ понятий «стратегия развития организации» и «бизнес-модель» путем рассмотрения научных работ зарубежных и российских исследователей. Выделены разновидности стратегий развития, структура бизнес-моделей. Произведено соотношение двух понятий «стратегия развития» и «бизнес-модель» в процессе осуществления фирмой бизнес-процессов на основе точек зрения различных авторов.

Abstract: The article provides a terminological analysis of the notions «organization development strategy» and «business model» by considering the scientific works of foreign and Russian researchers. There are highlighted varieties of development strategies, structure of business models. There is made correlation of two notions «development strategy» and «business model» in the process of implementation of organization business processes based on the views of various authors.

Ключевые слова: стратегия развития, стратегии роста, бизнес-модель, соотношение стратегии и бизнес-модели

Keywords: development strategy, growth strategy, business model, strategy and business model ratio



Введение

Современный мир изменяется с необыкновенной скоростью, что отражается как на обществе в целом, так и на отдельно взятых объектах. В связи с этим, фирмы, стремящиеся к развитию и устойчивости на рынке своей деятельности, должны следить за любыми изменениями в обществе и продвигаться вместе с ним. Однако, мнения людей разделяются по поводу того, как следует реагировать на возникающие преобразования в обществе: одни утверждают, что постоянные изменения на рынке обуславливают необходимость разработки стратегий с целью удержания бизнес-позиций в будущем [1], другие говорят, что следует трансформировать бизнес компаний, разрабатывая новые методы создания и предоставления ценности потребителю и другим участникам взаимодействия [2].

Целью статьи является обзор направлений исследования термина «стратегия развития фирмы», его соотношение с понятием «бизнес-модель»  и определение направлений дальнейших исследований.

Понятие «стратегия» рассматривается различными учеными, как зарубежными, так и российскими, на протяжении длительного периода времени. Для начала обратимся к более ранним исследователям и рассмотрим, что они вкладывают в понятие «стратегия развития организации».

 

Развитие термина «стратеги развития предприятия»

Филип Котлер в своих трудах пишет, что для того, чтобы компания могла достичь поставленных бизнес-целей, ей следует разработать стратегию, которая бы описывала план игры компании. Таким образом, Ф. Котлер рассматривает стратегию фирмы как основу для ее существования на рынке, без которой продолжительная и успешная деятельность компании не возможна. Стратегия также разделяется автором на три части: маркетинговую, ресурсную и технологическую [3], то есть, отвечающая на три вопроса: где, с помощью чего и каким способом осуществлять деятельность фирмы.

Майкл Портер связывает понятие «стратегия» с конкуренцией, считая ее основным источником успехов и проблем каждой фирмы. В понятие «конкуренция» М. Портер вкладывает целесообразность существования фирмы на конкретном рынке, и, следовательно, определяет стратегию как поиск оптимального конкурентного положения фирмы в отрасли путем выработки определенных конкурентных преимуществ [4]. Однако, с течением времени Портер взглянул на стратегию с другой стороны и определил ее как комбинацию целей, к которым стремится фирма, и средств (политика фирмы), с помощью которых эти цели достигаются [5].

Кроме этого, одними из основоположников, рассматривавших понятие «стратегия», также являются А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд, которые в совместной работе «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» приводят следующее определение: «Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей». Также, авторы подчеркивают, что выбор фирмой определенной стратегии означает выбор одного пути дальнейшего развития из множества возможных, а при отсутствии стратегии достижение поставленных компанией задач невозможно [6]. Таким образом, можно сформулировать позицию А. Томпсона и А. Стрикленда по поводу стратегии следующим образом: стратегия фирмы является неким инструментом, позволяющим систематизировать будущие действия фирмы на рынке.

Тем не менее, понятие «стратегия» также рассматривается современными исследователями. Например, Сайед Абдул Рахман Бухари в своей статье «Что такое стратегия?» говорит, что несмотря на то, что многие бизнес-лидеры и теоретики на протяжении многих лет изучают понятие «стратегия», на сегодняшний день до сих пор не сложилось единого мнения по поводу того, что же такое на самом деле «стратегия». Сам автор считает, что стратегия разделяется на 3 составляющие: корпоративная, командная стратегия и стратегия бизнес единиц, а в общем смысле определяет стратегию как решение фирмы о том, как она собирается сражаться с конкурентами в будущем. При этом, в работе С.А. Рахман Бухари ссылается на М. Портера, поэтому можно наблюдать сходство в определениях стратегии данных авторов [7].

 Иную точку зрения приводит Басам Абу Худайр, утверждая, что на данный момент не существует идеального понятия стратегии, так как определение стратегии как плана действий фирмы автор считает возможным лишь при стабильности и предсказуемости рынка, что является несопоставимым с постоянно-изменяющимся современным миром. Однако, автор также не согласен с теми, кто считает, что стратегия должна реагировать только на текущие изменения на рынке, которые нельзя заранее предугадать. Таким образом, Б.А. Худайр заключает, что сущность стратегии состоит в способности фирмы приспосабливаться к изменяющееся ситуации на рынке, при этом имея при себе разработанный инструментарий взаимодействия на рынке. Однако, следует отметить, что данный поход к определению стратегии был подвержен критике, так как не учитывал цель фирмы и ее миссию [8].

Перейдем к современным российским авторам, которые активно исследуют данную проблему наравне с зарубежными исследователями. Так, Антипатров Ю.А. в своей статье рассматривает стратегию как определенную тенденцию развития предприятия, план действий, направленный на повышение экономических показателей, укрепления позиций на рынке. Автор также подчеркивает, что стратегия в основном состоит из плана действий, целью которого является снижение вероятности возникновения нежелательных для фирмы событий [9]. То есть, стратегия определяется не как фиксированный инструмент, а подразумевает адаптированность к тенденциям рынка с возможностью внесения изменений и дополнений.

Надежда Джумиго приводит определение стратегии развития фирмы как процесс создания конкурентоспособных альтернатив, на который влияет ряд факторов, определяющих то, как фирма конкурирует (включает товарную, производственную стратегию и стратегию позиционирования), что является основой конкуренции, где и с кем фирма конкурирует. По мнению автора, если компания предусмотрела перечисленные факторы, то таким образом фирма сумеет сформировать собственные устойчивые конкурентные преимущества, которые определяют будущее компании [10]. Изменения в трактовках понятия «стратегия» можно проследить в табл. 1.

Таблица 1

Трактовки понятия «стратегия»

АвторРаботаГодПонятие
Зарубежные авторы
1Porter M.E.Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance1985Конкурентная стратегия – это поиск оптимального конкурентного положения в отрасли, где возникла борьба, направленный на поддержание прибыльной и устойчивой позиции в отношении сил, которые определяют отраслевую конкуренцию.
2Competitive strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors1998Конкурентная стратегия – это:

1.                                                                                                                                                       (узкое понятие) комбинация целей, к которым стремится фирма, и средств (политика фирмы), с помощью которых эти цели достигаются;

2.                                                                                                                                                        (широкое понятие) совокупность четырех ключевых факторов (сильные и слабые стороны фирмы, ее возможности и угрозы, личностные ценности, более широкие социальные ожидания), определяющих рамки того, что компания может успешно осуществлять.

3A.A. Thompson,

A.J. Strickland

Crafting & implementing strategy1998Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,

удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей.

4Kotler F.Marketing Management: Millennium Edition (10th Edition)2000Стратегия фирмы – это план игры определенного экономического субъекта, направленный на достижение поставленных фирмой целей, включающий в себя маркетинговую, сопоставимую технологическую стратегию, а также стратегию поиска ресурсов.
5B.A. KhudairThe Relationship Learning and Knowledge Based View of Strategy2018Стратегия – это адаптивность и инструментализм фирмы.
6S.A. Rehman BukhariWhat Is Strategy?2019Стратегия – это решение фирмы о том, как она собирается сражаться с конкурентами в будущем.
Российские авторы
7Герчикова И.Н.Менеджмент1995Стратегия – это разработка обоснованных мер и планов достижения намеченных целей [16].
Российские авторы
8Джумиго Н.А.Стратегия развития бизнеса – путь к созданию конкурентоспособных альтернатив2010Стратегия развития фирмы – это создание конкурентоспособных альтернатив.
9Антипатров Ю.А.Актуальность разработки стратегии развития для предприятий малого бизнеса2018Стратегия – это определенная тенденция развития предприятия, план действий,

направленный на повышение экономических показателей, укрепления позиций на рынке.

10Давыдова Г.В., Козлова О.С.Особенности формирования стратегии экономического роста нефтедобывающей промышленности2018Стратегия экономического роста отрасли – это совокупность

механизмов, способов и управленческих решений, которые необходимы для сохранения

действующих и формирования долговременных путей экономического роста [17].

Большинство данных формулировок рассматривают стратегию в общем виде, при этом рассматривая понятие с разных сторон. Так, можно выделить три основных направления, в отношении которых авторами приводится определение стратегии:

  1. Стратегия как план действий;
  2. Стратегия как поиск конкурентного положения;
  3. Стратегия как совокупность целей фирмы и способов их достижения.

Тем не менее, упомянутые выше авторы рассматривали общую стратегию поведения фирмы на рынке, лишь косвенно касаясь ее развития. Для этого, взглянем подробнее на стратегии развития организации, которые могут осуществляться в двух направлениях:

  1. развитие товарно-рыночного положения фирмы путем реализации стратегий роста, выживания или сокращения;
  2. развитие внутренних организационных структур фирмы, применяя стратегии концентрации или кооперации деятельности.

Первый вариант подразумевает развитие организации путем совершенствования предоставляемого товара или услуги, улучшения рыночных позиций, второй – путем изменения организационной структуры фирмы, создание совместных производств и т.д.

Рассмотрим подробнее стратегии роста, которые были предложены Игорем Ансоффом в своей работе «Стратегический менеджмент», представленные в табл. 2.

Таблица 2

Классификация стратегий роста по И. Ансоффу

Рынок

Товар

СтарыйНовый
СтарыйВнедрение на рынокРазвитие рынка
НовыйРазвитие товараДиверсификация

Как можно наблюдать в таблице, выбор той или иной стратегии развития зависит от того, в отношении какого товара осуществляется стратегия роста (нового или существующего) и на каком рынке (текущий или новый). Внедрение на рынок характерно для ситуаций, когда рынок продолжает развиваться или ещё не насыщен. Развитие товара направлено на рост продаж за счёт разработки модифицированных или принципиально новых товаров. Стратегия развития рынка подразумевает продажу фирмой освоенных товаров на новых рынках. Стратегия диверсификации оправдана в тех случаях, когда отрасль не даёт фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее [11].

Соотношение стратегии развития и бизнес-модели

Тем не менее, многие авторы не сходятся во мнениях по поводу понятия «стратегии», считая, что приведенные выше понятия характеризуют не стратегию развития фирмы, а ее бизнес-модель. Поэтому, целесообразно произвести соотношение понятий «стратегия» и «бизнес-модель» и обозначить их связь. Однако, прежде определимся с тем, что представляет из себя бизнес-модель в общем смысле. Так, Крицкая М. в своей статье, опубликованной на сайте журнала «СКБ-Контура», определяет бизнес-модель как «описание того, как бизнес зарабатывает деньги» и приводит три составляющих бизнес-модели [12]:

  1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т. д.;
  2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи;
  3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Н.М. Хубулава в своей работе исследует основные проблемы бизнес моделирования, при этом рассматривая бизнес определенной фирмы в целом как ее стратегию, в которую входят множество бизнес-моделей, которые призваны реагировать на рыночную ситуацию при наступлении возможных обстоятельств. Кроме этого, автор выделяет стратегические типы бизнес-моделей, к которым относятся наступательные, оборонительные, региональные, отраслевые, продуктовые, программно-целевые, индикативные и другие бизнес-модели, считая, что данные модели, скомплектованные в стратегию развития фирмы, являются эффективным инструментом для роста потенциальных возможностей фирмы [13].

Кулаченков А.А. и Гусарова О.М. в совместной работе определяют бизнес-модель как «максимально приближенное к реальности описание объекта или явления», а необходимость формирования бизнес-моделей обуславливают тем, что на с их помощью фирма может изучать реальные и прогнозируемые свойства объекта исследования. Моделирование происходит в два этапа:

  1. Проектировка модели AS-IS «как есть», описывающее текущее состояние бизнеса фирмы;
  2. Разработка модели TO-BE «как должно быть», определяющая идеальное состояние фирмы.

Затем, основываясь на результатах моделирования бизнеса, фирма применяет модель TO-BE на практике, и в дальнейшем, в случае ее успешной реализации, компания формирует стратегию развития, с учетом разработанной модели, на ближайшее будущее [14]. Таким образом, бизнес-модели рассматриваются как инструмент, с помощью которого фирма прогнозирует состояние бизнеса при определенных обстоятельствах в будущем и формирует стратегию дальнейшего развития.

В результате, можно заключить, что данные две работы сходятся во мнении о том, что стратегия фирмы является более широким понятием, включающим в себя и зависящим от разработанных фирмой бизнес-моделей. То есть, стратегия развития фирмы определяет общие направления развития компании, например, стратегия развития товара, нацеленная на реализацию новых продуктов на таком рынке, где фирма уже закрепилась, а бизнес-модели призваны спрогнозировать эффективность реализации данной стратегии, которые в совокупности конкретизируют и описывают способы осуществления выбранной стратегии при наступлении определенных обстоятельств на рынке.

Однако, существует и другие взгляды по поводу соотношения данных двух понятий. Так, Колесникова В.А. также рассматривает бизнес-моделирование как возможность для фирмы проанализировать свои сильные и слабые стороны и повысить показатели эффективности, однако, говорит о том, что не стратегия формируется на основе результатов моделирования, а наоборот, модели бизнеса строятся из разработанных компонентов бизнеса определенной компании, в которые входят общая стратегия развития фирмы и ее конкурентные стратегии. Более того, автор считает определение ориентира стратегии развития фирмы одним из этапов разработки бизнес-модели [15].

В итоге, можно выделить явные различия между двумя позициями в отношении того, как следует соотносить стратегию фирмы и ее бизнес-модель, которые представлены графически на рис. 1.

Рисунок 1. Соотношение стратегии фирмы и ее бизнес-модели

Таким образом, обозначив понятия «стратегия развития фирмы» и «бизнес-модель фирмы» и произведя их соотношение, можно сделать вывод о том, что наличие множества научных статей, касающихся определения данных понятий, говорит о том, что учеными до сих пор не принято единого решения по поводу того, что именно следует вкладывать в данные понятия и, соответственно, как их соотносить. В итоге, выбор того понятия, которое фирма выберет в качестве приоритетного и на основе которого будет осуществлять планирование бизнес-процессов, зависит в большей мере от того, какое соотношение стратегии и бизнес-модели руководство компании считает более адаптированным и целесообразным для применения в зависимости от отрасли, в которой осуществляется деятельность конкретной фирмы.

Библиографический список
1. В. С. Просалова и Е. Н. Смольянинова, «Теоретические подходы к формированию дефиниции стратегии,» Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Экономические науки, pp. 9-16, 2011.
2. Д. Е. Климанов и О. А. Третьяк, «Бизнес-модели: основные направления исследований и поиск содержательного фундамента концепции,» Российский журнал менеджмента, т. 12, № 3, pp. 107-130, 2014.
3. P. Kotler, Marketing Management, Millenium Edition, Prentice-Hall, Inc., 2000.
4. M. E. Porter, Competitive Advantage, New York: The Free Press, 1985.
5. M. E. Porter, Competitive strategy: techniques for analyzing industries and competitors: with a new introduction, New York: The Free Press, 1998.
6. А. Томпсон и А. Стрикленд, Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии, Москва: ЮНИТИ, 1998.
7. M. A. Rehman Bukhari, «What is strategy?,» ResearchGate, 2019.
8. B. A. Khudair, «The Relationship Learning and Knowledge Based View of Strategy,» Open Journal of Business and Management, т. 6, № 2, pp. 333-348, 2018.
9. Ю. А. Антипатров, «Актуальность разработки стратегии развития для предприятий малого бизнеса,» Вопросы науки и образования, № 19 (31), pp. 29-30, 2018.
10. Н. А. Джумиго, «Стратегия развития бизнеса — путь к созданию конкурентоспособных альтернатив,» Известия Алтайского государственного университета, № 1-2, pp. 23-235, 2010.
I. Ansoff, Strategic Management, 1979.
11. М. Крицкая, «17 бизнес моделей. Придумать новую или использовать старую?,» Контур журнал, 2017.
12. Н. М. Хубулава и В. Г. Ларионов, «Проблемные аспекты бизнес-моделирования на предприятиях в условиях конкуренции,» Известия Байкальского государственного университета, т. 26, № 2, pp. 197-203, 2016.
13. А. А. Кулаченков и О. М. Гусарова, «Моделирование как способ стратегического планирования и организации бизнеса,» Научное обозрение. Педагогические науки, № 2-2, pp. 68-71, 2019.
14. В. А. Колесникова, «Моделирование бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности организации,» Аллея науки, т. 2, № 5 (32), pp. 463-467, 2019.
15. И. Н. Герчикова, Менеджмент, Москва: Издательское объединение «ЮНИТИ», 1995.
16. Г. В. Давыдова и О. С. Козлова, «Особенности формирования стратегии экономического роста нефтедобывающей промышленности,» Известия Байкальского государственного университета, т. 28, № 1, pp. 74-79, 2018.

Стратегия — это, прежде всего, умение ее реализовать

Стратегия
Юрген Кёниг

Недавно меня пригласили прочитать лекцию для студентов программы MBA в одном из российских университетов. Тематика, связанная со стратегией, всегда представляет большой интерес, в особенности, если выступающий может поделиться опытом эффективной реализации разработанной им стратегии или продемонстрировать примеры претворения в жизнь стратегий признанными игроками рынка.

Начав выступление, которое всегда провожу в интерактивном формате, вскоре я убедился, что аудитория располагала достаточно неплохим знанием отдельных инструментов разработки стратегии компаний, включая предварительный анализ. Тем не менее основным вопросом, который интересовал студентов, был такой: «Как обеспечить успешную реализацию запланированного?».

Обычно при разработке стратегии в компаниях анализируют целый комплекс факторов — потребности клиентов, рыночную ситуацию, включая политические, географические и технологические аспекты, а также прогнозируют различные варианты развития. Также в большинстве случаев учитывается то, что определяет миссию фирмы, видение и ценности. Методология выработки стратегии также хорошо известна — она тесно переплетается с бизнес-задачами организации и использует инструментарий, предпочитаемый консультантами.

В результате формируется основа стратегического документа, включающая цели, KPI, маркетинговый план, индустриальный анализ, детальный операционный план и прогнозные финансовые показатели. Все это увязывается в единое целое и утверждается руководством компании.

Если все так прогнозируемо, то в чем же тогда проблема? Почему большинство прекрасных стратегических документов так и остаются лишь документами, а в реальности намеченные цели так и остаются несбыточными?

Читайте материал по теме: 5 способов соединить стратегию и ее реализацию

Все дело в реализации. В этом и заключается основная проблема. Хотя это выглядит достаточно очевидным, именно на этом месте буксуют многие даже самые креативные и проработанные стратегии многих организаций.

Собрать воедино все показатели и учесть все факторы — этого совсем не достаточно. Организационная модель, менталитет и вовлеченность команды, которая будет реализовывать стратегию, а также приверженность корпоративным ценностям, являются критически важными элементами реализации намеченных целей. Таким образом, реализация стратегии на практике критически важна для успеха компании. Это не просто декларирование того, кто, когда, где и как должен предпринять определенные действия. Это намного более глубинные процессы, которые затрагивают всю организацию как таковую.

Поэтому стратегии не должны лежать в недрах кабинетов руководителей. Они должны быть известны всей компании, затрагивать все ее уровни, а каждая индивидуальная цель должна быть самым непосредственным образом связана с общей стратегией. А это, в свою очередь, означает, что для каскадирования стратегических приоритетов каждый сотрудник должен взять ее на вооружение и трансформировать в понятные для него задачи. Каждое действие должно быть интегрировано в общую систему, заданную стратегией.

Читайте материал по теме: Стратегия и ее реализация — это одно и то же

И даже после этого результат реализации стратегии еще не гарантирован. Процесс еще не завершен, когда все только знают о своих стратегических приоритетах в рамках общего процесса в организации. Постоянное и эффективное отслеживание хода исполнения поставленных задач необходимо для того, чтобы иметь возможность оперативно скорректировать систему и привести в соответствие с первоначальным планом в случае наметившихся отклонений. Таким образом, индивидуальные задачи должны вписываться в общий временной план реализации стратегии, а результаты этой реализации необходимо замерять и регулярно отслеживать. При этом каждый член команды должен задавать себе вопрос: «А вписывается ли его конкретная работа в общую стратегию развития компании?».

И наконец, многие интересуются, следует ли пересматривать намеченную стратегию при изменении политической и экономической ситуации. Очевидно, что продуманная стратегия всегда основана на различных сценариях. Как минимум, учитывается один позитивный и один негативный сценарий, которые, в свою очередь, предусматривают соответствующий комплекс мер быстрого реагирования. В случае по-настоящему всесторонне проработанной стратегии необходимые действия по каждому из этих двух сценариев уже в ней содержатся и доведены до сведения всех членов коллектива.

Вывод очевиден: успешная стратегия предполагает напрямую вовлечение всей команды в ее реализацию.

Региональные экономические исследования в СССР

 

Региональные экономические исследования в советских диссертациях

Содержание

(выберите и нажмите пункт для быстрого перехода)

 

Выбор темы диссертации про региональные экономические исследования в Советском Союзе

В российских диссертационных советах диссертации про «региональные экономиеские исследования в СССР» защищаются по следующим специальностям: ʻʻ08. 00.01 Экономическая теорияʼʼ (экономические) и ʻʻ08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям и сферам деятельности), в том числе: региональная экономикаʼʼ (экономические).

По даной тематике были защищены следующие диссертации:

• Девяткин, Владимир Михайлович. Организация региональных отделений ТПП СССР как фактор совершенствования внешнеэкономической деятельности: На примере Уральского регионального отделения ТПП СССР: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.05 / Ин-т экономики. — Свердловск, 1990. — 128 с. OD 61 91-8/969
• Зюнькин Анатолий Григорьевич. Совершенствование структуры производства и повышение её эффективности в условиях развитого социализма: дисс. … канд. экономических наук: 08.00.01. Киев, 1963. ил РГБ ОД 61:85-8/145
• Немгирова София Николаевна. Асимметрия индустриального развития национальных республик Юга России в 1960-80-е гг.: дис. … канд. экон. наук: 08.00.01. Элиста, 2006. 198 с. РГБ ОД, 61:07-8/392
• Орусова, Ольга Вячеславовна. Социальный компонент экономического развития автономных республик Северного Кавказа и Калмыкии в 1970-80-е гг.: диссертация … кандидата экономических наук: 08.00.01. — Элиста, 2004. — 173 с.
• Слезко Евгений Вячеславович. Механизм преодоления основных региональных различий в Российской экономике: Дис. … канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2005. 195 с. РГБ ОД, 61:06-8/46
• Солдатова Ольга Евгеньевна. Реформирование системы управления экономикой СССР в 1957-1965 гг. (На материалах Куйбышевской области): Дис. … канд. экон. наук: 08.00.01. Самара, 2005. 183 с. РГБ ОД, 61:06-8/912

Реклама от Google

 

Общие характеристики региональных экономических исследований в СССР

Господство отраслевой системы обусловило подчиненное положение регионов и в то же время заметно усилило вариативность в решении вопроса об их функциях. В СССР идея единой организации народного хозяйства на всей территории страны, проявившаяся в плане ГОЭЛРО и проектах пятилетних планов, претерпела, в процессе реализации, существенную деформацию: сужение горизонта планирования в сочетании с ростом централизма привели, в конечном счете, к вытеснению территориального принципа отраслевым.

Тем не менее, в СССР проводились региональные экономические исследования. Региональные экономические исследования в СССР осуществлялись следующими отечественными учеными: К.Н. Бедринцевым, Н.Н. Некрасовым, Н.Н. Колосовским, Е. Егоровым, М. Тажиным, В.Ф. Павленко, Б.Н. Зыкиным, М.А. Сергеевым, А.А. Шамовым, В.П. Чичкановым, Б.С. Жихаревичем, Н.П. Шевелкиным, В.В. Герасимовой советских ученых обусловлен, по мнению П. Минакира, «именно необходимостью восстановления программного инструментария, а не о какой-либо новацией».

На базе большого фактического материала, собираемого и обрабатываемого в разрезе отдельных районов, советские исследователи использовали данные центральных и местных статистических органов и ведомственных учреждений. Использовались также материалы плановых проектных, землеустроительных и других учреждений. Кроме того, исследователи создали и свой собственный материал путём непосредственного обследования, в сочетании с глубоким анализом сплошного статистического. Советские исследователи широко применяли различные приёмы картографического анализа. Весьма перспективно для исследований регионов было широкое внедрение различных математических приёмов количественного анализа, обеспечивающих наибольшую экономическую эффективность. Исследователи выявляли диспропорции в пределах отдельных районов, «узкие места» их хозяйства. Также проводились исследования о развитии региональных исследований за рубежом.

Особенности региональных экономических исследований в СССР

В СССР наиболее известные региональные исследования, проходившие с 1972-го по 1976-й годы в журнале “Экономика и математические методы”, публиковали несколько авторов. В.В.Коссов, В.И.Данилов-Данильян и М.Г.Завельский утверждали, что регион — это, прежде всего население, или, точнее, только регион может стать достойным выразителем интересов населения в системе планирования. Но, по мнению О.С. Пчелинцева, это была попытка выдать желаемое за действительное: ведь на практике 80% времени и сил территориальных партийных комитетов уходило на решение сугубо производственных вопросов.

Важным шагом к осознанию особой экономической субъектности региона стали работы В.Н.Богачева, опубликованные в 70-е – 80-е гг. в малоизвестных ротапринтных изданиях ЦЭМИ АН СССР и ВНИИСИ ГКНТ и АН СССР и переизданные в сборнике ИЭиОПП СО РАН . Он определял регион как особый субъект хозяйства с конкретными задачами.

Реклама от Google

 

Положение региона в отраслевой и корпоративной системах советской экономики в 1980-х гг. означало экономическую самостоятельность территорий по аналогии с предприятиями — балансирование доходов и расходов местных бюджетов, подведение финансовых итогов для региона в целом, соблюдение принципа эквивалентности в экономических отношениях между регионами и центром. Особые надежды возлагались на формирование местных бюджетов “по горизонтальному принципу” (а не “сверху — вниз”, как это было в СССР), так, чтобы благосостояние каждого региона зависело, в первую очередь, от его собственных предприятий и населения . Таким образом, можно прийти к выводу, что региональные экономические исследования в СССР повлияли на дальнейшее развитие региональных исследований на рубеже 1980-1990-х гг. и в последующий период, создав научный аппарат для дальнейших региональных экономических исследований.

Заключение

В СССР была поставлена цель создать плановую экономику как сеть взаимодействующих ресурсно-технологических циклов, естественными организаторами которых выступали именно ГОСПЛАН и госпредприятия. С течением времени все очевиднее становилась ограниченность подобного подхода. Во-первых, он слишком тесно социально-демографическим факторам — все это постепенно перерастало в идеологическое оправдание ресурсорасточительных, перебрасываемых из одного конца страны в другой без учета климата и этнического состава населения.

Также упрощалось содержание региональных планов. По-прежнему разрасталось машиностроения за счет отраслей группы “Б” (так называлось в то время производство товаров народного потребления). В результате простые сводки этих предложений — без необходимой проверки на сбалансированность стали основой для многих кризисных процессов, происходящих как вчера, так и сегодня в отечественной экономике.

© Hulio

Вместе с этим читают:
• Экономическое развитие Калининградской области
• Российские траспортные сети
• Конкурентная среда в России
• Экономика Польши

Реклама от Google

 

просмотров: 271

Что такое корпоративная стратегия: разбираемся — Определение

Корпоративная стратегия — это план управления компанией, в котором прописаны деловые принципы, миссия и цели предприятия, а также средства и методы достижения поставленных задач.

Давайте узнаем, для чего нужна корпоративная стратегия.

Задачи корпоративной стратегии

Корпоративную стратегию разрабатывают для достижения следующих целей:

  • диверсификация предприятия;
  • оптимизация существующей организационной структуры предприятия;
  • достижение синергии между отделами и филиалами для повышения конкурентоспособности;
  • расстановка финансовых приоритетов, распределение денег внутри компании;
  • мобилизация ресурсов в самых перспективных для предприятия направлениях.

Давайте узнаем, из каких элементов состоит корпоративная стратегия.

Элементы корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия представляет собой комплекс мер, который обозначает вектор развития компании и сферы ее деятельности. Она состоит из следующих элементов.

  • Операционная стратегия. План деятельности ключевых структурных единиц — производственных мощностей, отделов компании, торговых представителей и посредников.
  • Бизнес-стратегия. Рассматривает все направления деятельности фирмы в отдельности. Направлена на повышение эффективности каждого бизнес-процесса.
  • Функциональная стратегия. План взаимодействия всех структур и направлений деятельности, как единого целого.

Давайте узнаем, какие факторы стоит учитывать при разработке корпоративной стратегии.

Как разработать корпоративную стратегию

Чтобы разработать корпоративную стратегию, необходимо выполнить следующие шаги.

  1. Проанализируйте эффективность работы собственного предприятия в целом и его отделов и направлений.
  2. Проанализируйте деятельность и способы ведения бизнеса конкурентов, в том числе зарубежных.
  3. Проанализируйте экономическую, политическую ситуацию в стране, а также правовые и юридические нюансы.
  4. Исследуйте последние разработки и тенденции в собственной и смежных нишах.
  5. Узнайте емкость рынка и выявите долю рынка, которую сейчас занимает ваша компания в сравнении с конкурентами.
  6. Найдите новые потенциальные рынки сбыта.
  7. Исследуйте целевую аудиторию, предпочтения и поведение потенциальных клиентов.
  8. Изучите способы оптимизации, автоматизации и модернизации процессов и оборудования на предприятии.
  9. Разработайте стратегии для каждого направления деятельности компании, поставьте цели и задачи.
  10. Объедините стратегии в единую корпоративную стратегию с учетом миссии и целей компании, создайте корпоративную стратегию с учетом приоритетов.

Поздравляем, теперь вы знаете, что такое корпоративная стратегия, ее задачи и факторы, которые следует учесть при ее разработке.

Обновлено: 31.03.2021

Оцените, насколько полезна статья «Корпоративная стратегия»

Оценка: 5 / 5 (5)

Понятие стратегии компании | Всё по специальности Менеджмент

Понятие стратегии компании

Стратегия – комплекс принимаемых менеджером решений по размещению ресурсов предприятия и достижению долговременных конкурентных преимуществ на целевых рынках.
Организациям необходимы стратегии, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Разработка стратегии всегда вращается вокруг вопроса как? — Как достичь целей? Как устранить конкурентов? Как достичь преимуществ в конкурентной борьбе? Как сделать управленческое стратегическое видение реальностью? Общая стратегия компании исходит изначально из модели поведения фирмы и предложенных менеджерами новых идей.
Стратегия организации постоянно развивается. Не всегда удается продумать заранее все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии.
Стратегия состоит из продуманных целенаправленных действий (намеченная стратегия) и реакции на непредвиденное развитие событий, на усилившуюся конкурентную борьбу (незапланированные стратегические решения).
Определенными элементами стратегии являются:
1) Решение о размещении ресурсов, т.е. выбор товаров и рынков предлагаемые наилучшие возможности для инвестирования;
2) Создание длительных, устойчивых, конкурентных преимуществ.
Стратегия компании – это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей.
Реализуя стратегию фирмы, менеджер сталкивается с проблемой, как достичь намеченных результатов в условиях внутрифирменной ситуации и ее перспектив. Цели – это «место назначения», а стратегия – средство его достижения. Стратегия – это инструмент менеджера для выполнения определенных задач, как стратегических, так и финансовых. Чтобы определить стратегию, необходимо изучить внутреннее состояние фирмы и внешние факторы. Только четко представляя положение своей компании на рынке, учитывая особенности рынка, менеджер может лучше определить стратегию, способствующую достижению намеченных целей и финансовых результатов. Почему? Потому что неправильная оценка ситуации повышает риск неверной разработки стратегических действий.

Понравился данный материал?
Не стесняйся, поставь лайк, расскажи о нас своим друзьям, однокурсникам, короче, всем, кому был бы полезнен наш сайт! Тебе ничего не стоит, а нам приятно, что не зря стараемся 😉

Спасибо!

Информационная безопасность и бизнес-стратегия фирмы

Информационная безопасность и бизнес-стратегия фирмы

Илья Сачков, менеджер по информационной безопасности компании «Арктел»

СПЕЦИАЛИСТЫ в области информационной безопасности (ИБ) лучше всех понимают, что защита информационной инфраструктуры организации открывает новые деловые возможности, а имеющиеся бизнес-процессы при этом требуют меньше ресурсов для эффективной работы. Надежная защита информации позволяет вовлечь в бизнес новых партнеров. Чем выше уровень доверия, тем больший уровень доступа можно безопасно предоставлять внешним сторонам, таким как: клиенты, деловые партнеры, сотрудники и подрядчики. Это помогает расширить бизнес и одновременно упрощает выполнение операций, снижая затраты.

Однако классическое подразделение по ИБ, к сожалению, оторвано от реалий бизнеса и привязано сугубо к технологиям. Компании, в которых директора и руководители отделов по ИБ имеют представление о бизнес-процессах и методологии управления проектами, можно пересчитать по пальцам. Кроме того, существует стереотип, что И Б привязана к информационным технологиям (ИТ). Хорошо, что в печати и на семинарах периодически можно услышать мнение, что ИБ — это не только ИТ. Но опять же, согласно статистике, в большинстве компаний ИБ привязана к ИТ, очень часто имеет общий с ИТ бюджет, топ-менеджмент компаний уверен, что ИБ -лишь подразделение ИТ.

Необходимо понимать, что в современном мире ИБ — это, в первую очередь, очень сильный менеджмент, очень четкое представление бизнес-стратегии компании и умение взаимодействовать со всеми ее подразделениями. Технологии — это лишь инструмент.

Без эффективного менеджмента и понимания бизнес-стратегии компании на подразделения ИБ будут смотреть как на подразделения, не приносящие доход. Управление ИБ на среднем уровне позволяет окупать расходы, а при хорошем менеджменте -приносить доход и делать бизнес еще эффективнее. Необходимо донести до топ-менеджеров, что подход, который рассматривает ИБ с точки зрения защиты, уже устарел. Сегодня речь идет о том, что ИБ позволяет расширять бизнес в глобальном масштабе независимо от размеров компании или ее расположения.

Рассмотрим два метода, которые позволят установить твердую связь между бизнес-процессами, бизнес-стратегией компании и информационной безопасностью.

Эффективное управление проектами

В разных организациях влияние ИБ на бизнес-процессы и бизнес-стратегию будет различным. В каждой компании — свои проекты. ИБ традиционно является частью ИТ-проектов. Однако целесообразно было бы включать руководителя (или представителя) отдела информационной безопасности в работу над любым бизнес-проектом компании. Причем под проектом может пониматься изменение бизнес-стратегии компании и, как следствие, изменение бизнес-процессов, внедрение новой технологии или новой маркетинговой кампании. При этом методология управления различными проектами будет общей.

Согласно методологии PMP (Project Management Professional), существует пять групп процессов в управлении проектом: разработка или инициация, планирование, выполнение, контроль и завершение. Специалисты по информационной безопасности могут и должны участвовать в каждом процессе.

Стоит разделить «ИТ-проек-ты» (плюс проекты по ИБ) и «не ИТ-проекты».

В «ИТ-проектах» безопасность — одна из основных составляющих, другие подразделения, как правило, в них не участвуют. А подразделение по безопасности обычно не участвует в «не ИТ-проектах». Следовательно, чтобы увеличить эффективность всех проектов, надо произвести своеобразный обмен. Представители других подразделений должны участвовать в фазе инициации и контроля ИТ-проек-тов. Это поможет увеличить общую осведомленность и понимание в области ИБ. В свою очередь представитель отдела информационной безопасности должен быть включен в работу над «не ИТ-проек-тами». Это поможет ответить на вопросы: «Как организовать обмен информацией между клиентом и компанией?», «Как предотвратить утечку информации о клиенте?», «Как сделать так, чтобы о новой рекламной акции никто не узнал раньше времени?» и т.п.

Таким образом, подразделение информационной безопасности окажется не только надежным защитником информационных ресурсов компании, но и активным участником бизнес-стратегии компании, при этом у других подразделений появится доверие и уважение к задачам безопасности, так как и они будут участвовать в их решении.

Взаимодействие с топ-менеджментом

Довольно сложно говорить о том, как установить взаимоотношения с топ-менеджментом организации, не зная ее структуры и истории. В компаниях, где безопасность информации имеет критичные для бизнеса функции, директор по безопасности практически всегда найдет общий язык с руководством организации. Но факт остается фактом: вне зависимости от организации, если руководство следит за соблюдением безопасности, обладает фундаментальными знаниями в области защиты информации и придает большое значение работе по направлению ИБ, выгода для компании и бизнеса будет максимальна. Сложнее всего и важнее всего убедить руководство в том, что надежная и безопасная оптимизация любых бизнес-процессов компании позволяет ей сфокусироваться на ключевых аспектах деятельности и вывести эффективность выполнения операций на новый уровень. Поэтому очень важно, чтобы представители И Б участвовали в планировании и реализации бизнес-стратегии. Стратегия безопасности при этом должна быть целиком построена на задачах бизнес-стратегии компании. Когда безопасность ориентирована на бизнес, проблема инвестиций в безопасность решается сама собой. В первую очередь целесообразно заняться задачами бизнеса, во вторую — обратить внимание на типовые и призрачные угрозы ИБ вроде инсайдеров и т.п. Идеальной является ситуация, когда топ-менеджмент, да и рядовые сотрудники, начинают гордиться своим подразделением безопасности, говоря: «А вот в нашей компании информационная безопасность помогает нам в работе», и когда не соблюдать политику информационной безопасности становится просто дурным тоном. Поэтому обучение по направлению ИБ — одна из необходимых задач бизнеса. Важно, чтобы топ-менеджмент компании в результате мог ответить не только на вопрос «Как?», но и на вопрос «Зачем?».

Информационная безопасность — это прежде всего сильный менеджмент и грамотное управление. Подразделение информационной безопасности должно стать бизнес-единицей, направленной на увеличение эффективности и прибыльности бизнеса компании, а защита информации — оставаться лишь одной из функций подразделения. Результаты работы отдела информационной безопасности в развитии бизнеса компании станут лучшим доказательством надежности и правильности данного подхода к ИБ.

Комментарий эксперта

Николай Ионов, эксперт Группы компаний «Антивирусный центр»

Обеспечение информационной безопасности у большинства руководителей сводится к запрету нежелательных действий. Зачастую службе безопасности компании достаточно запретить копирование файлов, использование флэш-накопителей, ограничить доступ пользователей к информации, чтобы быть уверенными в надежной защите корпоративных данных. Однако это чувство уверенности, вероятнее всего, будет ложным.

Информационная безопасность имеет развитую техническую компоненту, и именно поэтому многие не видят ее второй составляющей: организации управления. Соответственно вопросы защиты корпоративных данных зачастую пытаются переложить исключительно на плечи ИТ-службы.

В этом случае сотрудники ИТ-отдела в силу своей специфики не относятся к сложному внедрению систем обеспечения информационной безопасности как к приоритетному направлению деятельности, а значит, качество работы таких систем весьма далеко от идеала и они не выполняют возложенных на них функций. Однако если внедрение систем безопасности выполнено идеально и информацию нельзя ни скопировать, ни переслать по почте, ее можно просто запомнить и при случае передать «куда не надо», а это уже больше касается морально-этического аспекта, чем технического.

Поэтому ни в коем случае нельзя смешивать функции ИТ-отдела и отдела безопасности, более того, эти отделы не должны находиться в дружественных отношениях. У них изначально должны быть разные задачи и разные подходы к организации информационной безопасности. И хотя в службе безопасности и могут работать специалисты по ИТ, руководство отделом должно быть сосредоточено в руках управленцев.

Понимание основ разработки стратегии

  1. Руководство по карьере
  2. Развитие карьеры
  3. Понимание основ разработки стратегии
Редакционная группа Indeed

28 января 2021 г.

При создании или развитии бизнеса важно иметь четкий план достижения ваших целей. Понимание того, как улучшить рост вашей компании, может помочь ей работать эффективно и продуктивно.

В этой статье мы определим разработку стратегии и предоставим шаги и примеры, которые помогут разработать вашу собственную стратегию.

Что такое стратегия развития?

Стратегия развития — это план компании по достижению устойчивого роста. Этот метод содержит подробные данные и цели, которые описывают, как ваша команда планирует достичь каждой цели. Вы также включите в свою стратегию видение и миссию компании, чтобы каждый член команды работал над достижением одних и тех же целей. Для появления новых идей может потребоваться тщательное исследование, и весь процесс может занять несколько месяцев.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Зачем разрабатывать стратегию для бизнеса?

При управлении компанией часто возникает необходимость переоценить свои подходы к продуктам и услугам.Независимо от того, работаете ли вы в малом бизнесе или в крупной корпорации, рост вашей организации будет зависеть от того, чтобы оставаться в курсе рыночных тенденций и услуг ваших конкурентов. Вы также захотите изучить текущее состояние вашей компании, ее рост и соответствие вашей миссии. Получив всю эту информацию, создайте стратегию дальнейшего роста, которая обеспечит полный потенциал вашего бизнеса.

Как разработать бизнес-стратегию

Вот несколько шагов, которые необходимо выполнить для создания стратегии:

  • Создайте заявление о видении.

  • Посмотрите на прошлый опыт.

  • Определите вашу миссию.

  • Изучите конкуренцию.

  • Определите роли сотрудников.

1. Составьте заявление о видении

Одним из первых шагов, которые вы должны предпринять, является создание заявления о видении, которое определяет ценности и цели вашей компании. В заявлении о видении должны быть указаны ваши конечные цели и ясно изложены их членам команды. Например, в вашем заявлении о видении может быть указано, что вы хотите стать ведущим продавцом электроники в своем регионе через три года.

Связано: Цели SMART: определение и примеры

2. Посмотрите на прошлый опыт

Один из лучших способов улучшить вашу компанию — это посмотреть на предыдущие проекты. Ваша команда могла бы составить список самых успешных проектов и то, что сделало их такими эффективными. Обращение к этим факторам может помочь в планировании будущих проектов. Вам также следует рассмотреть возможность обзора проектов, которые не привели к желаемому результату, и перечисления того, что вы бы улучшили в следующий раз.

3. Определите свою миссию

В заявлении о миссии компании определяется ее основная цель, обычно более подробно, чем в заявлении о видении.Вы можете ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели для достижения ваших основных целей. Например, вы можете описать, какую ценность вы предоставляете, кто является целевой аудиторией и какие шаги необходимо предпринять для достижения своих целей. Постарайтесь сделать их как можно более подробными, чтобы точно понять, над чем вы работаете.

Связано: Основные ценности: Обзор и примеры

4. Изучите конкуренцию

Один из способов разработать бизнес-стратегию — это посмотреть на своих конкурентов.Составьте список своих главных конкурентов и запишите, что, по вашему мнению, ведет к их успеху. Основывайте на этом свою стратегию, чтобы оставаться конкурентоспособными. Если вы работаете в конкурентной сфере, вы можете повысить ценность своего бренда, представив новый продукт или услугу, которые в настоящее время никто не предлагает.

5. Определите роли сотрудников

Каждый сотрудник вашей команды должен вносить свой вклад в достижение целей компании. Назначение каждому человеку конкретных задач гарантирует, что каждый знает, чего ожидать от своей работы.Например, вы можете сказать одному сотруднику, что хотите, чтобы он составлял ежемесячный финансовый отчет, подлежащий оплате первого числа каждого месяца. Вы можете повторить стратегический план несколько раз, чтобы убедиться, что нет невыполненных задач.

Примеры разработки стратегии

Вот три примера разработки стратегии:

Увеличение продаж вашей компании

Разработка стратегии полезна, когда вы хотите стать лидером продаж. Одним из первых шагов является изучение тенденций в исторических данных, чтобы найти лучшее время года для продаж.Вы также можете просмотреть любые предыдущие маркетинговые стратегии, чтобы узнать, насколько они эффективны. Получив эти данные, вы сможете лучше понять, что хорошо работало в прошлом и что можно улучшить.

Затем ваша компания может установить стратегические цели, например, 500 продаж в следующем году или 50 000 долларов прибыли в следующие шесть месяцев. Конкретные цели часто более достижимы, потому что вы можете создать стратегию с четкими отдельными шагами.

Улучшение обратной связи с клиентами

Другая цель разработки стратегии может заключаться в повышении оценок, которые ваши клиенты дают отделу обслуживания клиентов.Соберите все отзывы, полученные за последние два года, и поместите их в диаграммы. Разделите отзывы на общие оценки и подробные комментарии. Комментарии клиентов могут занять больше времени, поэтому подумайте о том, чтобы поручить сотрудникам помочь с ними.

Например, если вы заметили, что большое количество клиентов говорят, что они считают, что их проблема не решена, разработайте стратегию для улучшения этих оценок, предложив дополнительное обучение. Вы также можете разработать стратегию поддержания положительной обратной связи, предложив сотрудникам стимулы за выдающиеся отзывы клиентов.

Дополнительные услуги

Разработку стратегии подойдет любая компания. Это может быть связано с ландшафтной компанией, которая хочет добавить больше услуг. В этом районе может быть несколько других предприятий по ландшафтному дизайну, которые предлагают стрижку газонов, уход за ландшафтом, прополку и удобрения. Они предлагают цены, аналогичные ценам вашей компании, поэтому вы хотите найти способ выделиться среди местных клиентов. Вам нужно что-то сделать, чтобы выделиться.

Возможно, вы решите добавить программы гидропосева и борьбы с вредителями в свой список услуг, так как никто другой в этом районе не выполняет эти задачи.Вы также можете опросить своих нынешних клиентов, чтобы узнать их потребности. Как только вы решите, что добавить, ваша команда сможет начать продвигать их и оценивать их успех через несколько кварталов.

Как оценить корпоративную стратегию

Ни один хороший офицер не предпримет даже небольшую атаку на ограниченную цель без четкого представления о своей стратегии. Ни один опытный политик не стал бы проводить кампанию за большой офис без столь же ясного представления о своей стратегии.Однако в сфере управления бизнесом мы часто находим людей, развертывающих ресурсы в больших масштабах, не имея четкого представления о своей стратегии. И все же стратегия компании является жизненно важным элементом в определении ее будущего. Правильная стратегия принесет рост, прибыль или любые другие цели, которые поставили менеджеры. Несоответствующая стратегия не только не принесет пользы, но и может привести к катастрофе.

В этой статье я попытаюсь продемонстрировать истинность этих утверждений, исследуя опыт ряда компаний.Я расскажу, что такое стратегия, как ее можно оценивать и как, оценивая ее, руководство может многое сделать для обеспечения будущего предприятия.

Решающий удар

Влияние стратегии можно увидеть в любом возрасте и во всех отраслях промышленности. Вот несколько примеров:

С момента своего основания в 1911 году как Computing-Tabulating-Recording Co. , International Business Machines Corporation продемонстрировала важность хорошо продуманной стратегии.Увидев себя в бизнесе систем данных в то время, когда большинство производителей все еще были озабочены отдельными единицами оборудования, IBM разработала набор политик, которые привели к ее доминированию в отрасли офисного оборудования.

Напротив, Packard в 1930-х годах была для автомобильной промышленности тем же, чем IBM сегодня является для индустрии офисных машин. В 1937 году было продано более 109 000 автомобилей по сравнению с примерно 11 000 у Cadillac. К 1954 году он исчез как независимый продюсер.

Стратегия, конечно, не единственный фактор, определяющий успех или неудачу компании. Также важна компетентность его управленческого руководства. Удача тоже может быть фактором (хотя часто то, что люди называют удачей, на самом деле является продуктом хорошей стратегии). Но действенная стратегия может принести исключительные результаты для компании, чей общий уровень компетенции только средний. И наоборот, наиболее вдохновляющие лидеры, запертые в неправильной стратегии, должны будут приложить все свои усилия и энергию только для того, чтобы не потерять позиции.

Когда Ганнибал нанес унизительное поражение римской армии при Каннах в 216 г. до н. Э., Он возглавил рваный отряд против солдат, которые обладали превосходным оружием, лучше обучены и компетентными «унтер-офицерами». Однако его стратегия была настолько превосходной, что все эти преимущества оказались относительно незначительными. Точно так же, когда несколько лет назад Джейкоб Боровски сделал Lestoil самым продаваемым моющим средством в Новой Англии, он совершил аналогичный подвиг — полагаясь на стратегию борьбы с конкурентами, используя превосходные ресурсы.

Стратегия

важна не только для начинающих Давидов, которым требуется наступательное устройство для борьбы с корпоративными Голиафами. Это важно также для крупной организации, сталкивающейся с широким выбором внутренних и международных операций. Например, следующие корпорации находятся в процессе стратегических изменений, последствия которых имеют всемирный масштаб:

  • Massey-Ferguson, Ltd. , имеющая 26 заводов по всему миру и претендующая на лидерство в отрасли производства сельскохозяйственного оборудования.
  • General Electric Company и Westinghouse Electric Corporation, гигантские производители электрического оборудования, которые пересматривают свою конкурентную политику.
  • Компания Singer Sewing Machine Company пытается увеличить доход от своих огромных активов.

Динамическая концепция

Стратегия — это набор целей и основных политик. Определение очень простое. Но хотя понятие стратегии чрезвычайно легко понять, разработка согласованного заявления для данной компании может стать фундаментальным вкладом в будущий успех организации.

Чтобы разработать такое заявление, менеджеры должны уметь точно определять, что подразумевается под целью и что подразумевается под основной политикой. В противном случае процесс определения стратегии может превратиться в то, чем он так часто становится, — в торжественную запись банальностей, бесполезных ни для уточнения направления, ни для достижения консенсуса.

Определение целей

Корпоративные цели указывают на то, что компания в целом пытается достичь и стать .Обе части — достижение и становление — важны для полного понимания того, чего компания надеется достичь. Например:

  • Под руководством Альфреда Слоана General Motors добилась значительного внешнего успеха; Это было достигнуто благодаря тому, что Слоан разработал модель внутренней компании, которую он хотел.
  • Точно так же выдающиеся достижения Du Pont в двадцатом веке и рост Sears, Roebuck при Юлиусе Розенвальде были в такой же степени данью их измененной структуре, как и их внешней стратегии. 1
Достижение.

Чтобы заявить, чего компания ожидает достичь, важно указать, что она надеется сделать в отношении своей окружающей среды. Например:

Эрнест Брич, председатель правления Ford Motor Company, сказал, что стратегия, сформулированная его компанией в 1946 году, была основана на желании «удержаться на том, что, как мы предвидели, будет богатым, но остро конкурентным рынком». 2 Взгляд на окружающую среду, подразумеваемый в этом утверждении, безошибочен: растущий общий спрос, усиление конкуренции и акцент на долю рынка как меру эффективности по сравнению с конкурентами.

Очевидно, что изложение того, чего компания надеется достичь, может быть гораздо более разнообразным и сложным, чем можно выразить в одном предложении. Это будет особенно верно для тех менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы понять, что компания работает в более внешних «системах», чем рынок. Фирма является частью не только рынка, но и отрасли, сообщества, экономики и других систем. В каждом случае необходимо наблюдать уникальные отношения (например, с конкурентами, муниципальными лидерами, Конгрессом и т. Д.).Более полное обсуждение этого вопроса содержится в предыдущей статье HBR. 3

Становление.

Если вы спросите молодых людей, чего они хотят достичь к 40 годам, ответы, которые вы получите, разделятся на две категории. Есть те — подавляющее большинство — которые ответят, что они хотят, чтобы получили . Особенно это касается аспирантов бизнес-администрирования. Однако есть некоторые мужчины, которые ответят на вопрос, каких мужчин они надеются быть .Это единственные, кто имеет четкое представление о том, куда они идут.

То же самое и с компаниями. Для очень многих компаний то, что мало думают о будущем, делается в основном в денежном выражении. В финансовом планировании нет ничего плохого. Большинству компаний следует делать больше. Но есть основная ошибка в том, чтобы путать финансовый план с размышлениями о том, какой компанией вы хотите стать. Это все равно что сказать: «Когда мне исполнится 40 лет, я буду богатым .«Это оставляет без ответа слишком много основных вопросов. Каким образом богатые? Что делает богатый?

Еще одно серьезное заблуждение при утверждении того, кем вы хотите стать, состоит в том, чтобы сказать это только в терминах продукта. Количество компаний, которые попали в беду из-за того, что влюбились в тот или иной продукт, удручающе велико. 4 Возможно, самые печальные примеры — это те гиганты американской промышленности, которые определили свое будущее с точки зрения того, чтобы продолжать оставаться основными поставщиками паровозов для железных дорог страны.Фактически, эти компании были настолько привержены этой концепции своего будущего, что сформировали картель, чтобы не допустить General Motors в паровозный бизнес. Когда тепловоз доказал свое превосходство над паром, эти компании практически исчезли.

Урок из этого опыта состоит в том, что ключевым элементом постановки целей является способность рассматривать их с точки зрения более чем одного измерения. И денежная, и продуктовая политика являются частью формулировки целей; но важно, чтобы они рассматривались как конкретное выражение более абстрактного набора целей — удовлетворение потребностей значительных групп, которые сотрудничают, чтобы обеспечить непрерывное существование компании.

Кто эти группы? Их много: клиенты, менеджеры, сотрудники, акционеры, не говоря уже об основных. Ключом к корпоративному успеху является способность компании определить важные потребности каждой из этих групп, установить между ними определенный баланс и разработать набор операционных политик, позволяющих их удовлетворить. Этот набор политик, как образец, определяет то, чем пытается быть компания.

Причуда роста

Многие менеджеры имеют видение будущего своей компании, которое поразительно аналогично взгляду ребенка на самого себя.Когда их спрашивают, какими они хотят, чтобы их компании стали в ближайшие несколько лет, они отвечают: «крупнее».

Есть очень много объяснений этой озабоченности ростом. Вероятно, наиболее часто звучит фраза: «Вы должны вырасти или умереть». Однако следует понимать, что «крупность» для компании имеет огромное значение для менеджмента. Это другой образ жизни, к которому многие менеджеры могут не подходить — ни с точки зрения темперамента, ни с точки зрения навыков.

Более того, для большой или маленькой компании само по себе «побольше» может не иметь экономического смысла. Компании, которые при своем нынешнем размере являются высокорентабельными, очень легко могут стать банкротами; засвидетельствуйте дело Grayson-Robinson Stores, Inc., сети розничных магазинов. Начавшись как небольшая, но прибыльная сеть, она быстро переросла в приемную. И наоборот, компания, которая сейчас нерентабельна, может более успешно добиваться своего выживания в сокращении затрат, чем в росте продаж.Chrysler — яркий пример такого подхода.

В Соединенных Штатах существует философия бизнеса, которая отражает приграничное наследие страны. Это тот, который высоко ценит рост в физическом плане. Менеджер, корпоративные продажи которого не растут, количество подчиненных не растет, заводы не расширяются, чувствует, что он не успешен. Но в таком мышлении есть опасная ловушка. То же самое — не обязательно прогресс.Кроме того, немногие менеджеры способны управлять подразделениями, в несколько раз превышающими те, которые они сейчас возглавляют. Большая опасность искреннего признания потребителей или проницательной программы корпоративных поглощений состоит в том, что они часто толкают менеджеров в ситуации, выходящие за рамки их нынешней компетенции. Такие случаи — а их множество — подчеркивают, что при формулировании корпоративных целей большее — не всегда лучше. Ярким примером является компания Ampex Corporation:

.

С 1950 по 1960 год годовой объем продаж Ampex вырос с менее чем 1 000 000 долларов США до более чем 73 000 000 долларов США.Его прибыль выросла со 115 000 до почти 4 000 000 долларов. В следующем году компания сообщила о снижении продаж до 70 000 000 долларов и чистом убытке в 3 900 000 долларов. The Wall Street Journal сообщает: «Как сказал один источник, близкий к компании, бывшее руководство Ampex« было умным и хорошо образованным, но им просто не хватало опыта, необходимого для контроля »за быстрым развитием компании». 5

Роль политики

Политика говорит что-то о , как целей будут достигнуты.Это то, что статистики назвали бы «правилом принятия решений», а системные инженеры — «постоянным планом». Он говорит людям, что они должны и не должны делать, чтобы способствовать достижению корпоративных целей.

Политика должна быть больше, чем банальность. Это должно быть полезное руководство, позволяющее четко сформулировать стратегию и дать указания подчиненным. Следовательно, чем она определеннее, тем более полезной она может быть. «Мы обеспечим нашим акционерам справедливую прибыль» — это политика, с которой никто не может не согласиться или с которой никто не сможет помочь.Что честная доходность? Это вопрос, на который необходимо ответить, прежде чем намерения компании станут ясны.

Работа менеджмента — это не просто подготовка действующей политики для стандартного набора действий; гораздо сложнее сначала решить, какие виды деятельности являются настолько стратегически важными, что явные правила принятия решений в этой области являются обязательными. Ни один стандартный набор политик нельзя считать основным для всех компаний. Каждая компания — это уникальная ситуация.Он должен решить для себя, какие аспекты корпоративной жизни наиболее актуальны для его собственных устремлений, и разработать для них политические заявления. Например, реклама может иметь незначительное значение для компании, предоставляющей исследовательские услуги Министерству обороны, но иметь решающее значение для фирмы, пытающейся массово продавать предметы роскоши.

Трудно сделать общие выводы о том, какая политика является основной, даже в рамках конкретной отрасли, потому что ряд чрезвычайно успешных компаний, похоже, нарушают все правила.Для иллюстрации:

В кондитерской промышленности можно было бы с уверенностью сказать, что реклама должна быть основным направлением политики. Однако компания Hershey, которая настолько успешна, что ее название фактически является общим термином для продукта, настойчиво придерживается политики отказа от рекламы.

Аналогичным образом, в области высокоточных компонентов можно было бы ожидать, что отношения с дилерами будут критически важной областью политики. Но компания Acoustics Research, Inc. достигла завидных результатов в росте продаж и прибыльности, полностью полагаясь на тягу потребителей.

Необходимо откровенно говорить

Первое, что нужно сказать о корпоративной стратегии, это то, что ее наличие — это шаг вперед. Любую стратегию, однажды сформулированную в явной форме, можно быстро оценить и улучшить. Но если никогда не предпринимается попыток зафиксировать это на бумаге, всегда существует опасность, что стратегия окажется неполной или неправильно понятой.

Многие успешные компании не осознают стратегию, лежащую в основе их успеха. Компания вполне может достичь первоначального успеха, не осознавая его причин.Однако гораздо труднее успешно перейти от к новым предприятиям без точной оценки их стратегического значения. Вот почему многие солидные компании терпят поражение, пытаясь реализовать программу корпоративных приобретений, диверсификации продуктов или расширения рынка. Одну из иллюстраций этого цитируют Майлз Л. Мейс и Джордж Г. Монтгомери в их недавнем исследовании корпоративных поглощений:

«Компания по производству основной смолы… купила производителя пластиковых лодок, потому что это, казалось, представляло собой контролируемый рынок для части производимой смолы. Вскоре выяснилось, что судоходный бизнес значительно отличается от производства и продажи основных химикатов. После короткого, но неприятного опыта в производстве и попытках продать то, что по сути было потребительским товаром, руководство пришло к выводу, что его опыт и способности касаются в основном промышленных, а не потребительских товаров ». 6

Еще одна причина для определения стратегии — это помощь, которую она предоставляет для делегирования и координации.Во все большей степени менеджмент — это командная деятельность, при которой группы руководителей вносят свой вклад в корпоративный успех. Если сделать стратегию явной, каждому руководителю будет намного легче понять, каковы общие цели и какой должен быть его собственный вклад в их достижение.

Проведение оценки

Подходит ли вам ваша стратегия? Есть шесть критериев, на которых основывается ответ. Это:

1. Внутренняя согласованность.

2. Соответствие окружающей среде.

3. Соответствие с учетом имеющихся ресурсов.

4. Удовлетворительная степень риска.

5. Соответствующий временной горизонт.

6. Технологичность.

Если все эти критерии соблюдены, у вас есть стратегия, которая вам подходит. Это все, о чем можно спросить. Хорошей стратегии в абсолютном и объективном смысле не существует. В оставшейся части этой статьи я более подробно остановлюсь на критериях.

1. Является ли стратегия внутренне последовательной?

Внутренняя согласованность означает совокупное влияние отдельных политик на корпоративные цели.В хорошо проработанной стратегии каждая политика вписывается в единый шаблон. О нем следует судить не только с точки зрения самого себя, но и с точки зрения того, как он соотносится с другими политиками, установленными компанией, и с целями, которые она преследует.

В динамично развивающейся компании последовательность никогда не может считаться само собой разумеющимся. Например:

Многие семейные организации проводят пару стратегий, которые вскоре становятся непоследовательными: быстрое расширение и сохранение исключительного семейного контроля над фирмой. Если они добьются успеха в расширении, потребность в дополнительном финансировании вскоре вызовет серьезные проблемы, касающиеся того, в какой степени можно сохранить исключительный семейный контроль.

Хотя эта пара политик особенно распространена среди небольших фирм, она никоим образом не ограничивается ими. Ford Motor Company после Второй мировой войны и New York Times сегодня являются примерами довольно крупных семейных организаций, которым пришлось примирить две противоречивые цели.

Критерий внутренней согласованности особенно важен для оценки стратегий, поскольку он определяет те области, в которых в конечном итоге придется сделать стратегический выбор.Непоследовательная стратегия не обязательно означает, что компания находится в затруднительном положении. Но это означает, что, если руководство не будет пристально следить за определенной областью деятельности, оно вполне может оказаться вынужденным сделать выбор, не имея достаточно времени для поиска или подготовки привлекательных альтернатив.

2. Согласуется ли стратегия с окружающей средой?

Фирма, у которой есть определенная продуктовая политика, ценовая политика или рекламная политика, заявляет, что она решила определенным образом относиться к своим клиентам — реальным и потенциальным.Точно так же его политика в отношении государственных контрактов, коллективных переговоров, иностранных инвестиций и т. Д. Является выражением отношений с другими группами и силами. Следовательно, важной проверкой стратегии является соответствие выбранных политик окружающей среде — действительно ли они имеют смысл по отношению к тому, что происходит снаружи.

Согласованность с окружающей средой имеет как статический, так и динамический аспект. В статическом смысле это подразумевает оценку эффективности политики по отношению к окружающей среде, как она существует сейчас .В динамическом смысле это означает оценку эффективности политик по отношению к среде , поскольку она кажется изменяющейся . Одна из целей жизнеспособной стратегии — обеспечить долгосрочный успех организации. Поскольку среда компании постоянно меняется, обеспечение успеха в долгосрочной перспективе означает, что руководство должно постоянно оценивать степень, в которой ранее установленные политики согласуются с окружающей средой, существующей сейчас; и учитывает ли текущая политика окружающую среду, какой она будет в будущем.Таким образом, в определенном смысле создание стратегии похоже на наведение на движущуюся цель: вы должны заботиться не только о текущем положении, но также о скорости и направлении движения.

Неспособность разработать стратегию, совместимую с окружающей средой, может дорого обойтись организации. Печальный опыт Форда с Edsel на сегодняшний день является хрестоматийным примером такой неудачи. Несомненно, если бы Ford продвигал Falcon в то время, когда он продвигал Edsel, и с теми же ресурсами, он имел бы гораздо более сильные позиции на мировом автомобильном рынке сегодня.

Примеры стратегий, несовместимых с окружающей средой, легко найти, если оглянуться назад. Но причина того, что таких примеров много, не в том, что предусмотрительность трудно применить. Это потому, что даже сегодня немногие компании серьезно занимаются анализом экологических тенденций и используют эти данные в качестве основы для управления своим собственным будущим.

3. Уместна ли стратегия с учетом имеющихся ресурсов?

Ресурсы — это те вещи, которые компания имеет или имеет и которые помогают ей в достижении ее корпоративных целей.Включены деньги, компетентность и возможности; но это отнюдь не завершает список. Например, в компаниях, продающих потребительские товары, основным ресурсом может быть название продукта. В любом случае есть два основных вопроса, которые руководство должно решить, соотнося стратегию и ресурсы. Это:

  • Каковы наши критические ресурсы?
  • Соответствует ли предлагаемая стратегия имеющимся ресурсам?

Давайте теперь посмотрим, что подразумевается под «критическим ресурсом» и как критерий использования ресурса может быть использован в качестве основы для оценки стратегии.

Критические ресурсы

Важнейшим стратегическим атрибутом ресурсов является то, что они представляют собой потенциал действия. В совокупности ресурсы компании представляют ее способность реагировать на угрозы и возможности, которые могут возникнуть в окружающей среде. Другими словами, ресурсы — это набор фишек, с которыми компании приходится играть в серьезной деловой игре.

С точки зрения потенциала действия ресурс может иметь решающее значение в двух смыслах: (1) как фактор, ограничивающий достижение корпоративных целей; и (2) как то, что компания будет использовать в качестве основы для своей стратегии.Таким образом, критически важные ресурсы — это то, чего у компании больше всего, и меньше всего.

Три ресурса, которые чаще всего определяются как критические, — это деньги, компетентность и материальные возможности. Давайте посмотрим на стратегическое значение каждого из них.

Деньги.

Деньги — особенно ценный ресурс, поскольку они обеспечивают максимальную гибкость реакции на события по мере их возникновения. Его можно считать «самым безопасным» ресурсом, поскольку безопасность может быть приравнена к свободе выбора из самого широкого разнообразия будущих альтернатив.Компании, которые хотят снизить краткосрочный риск, будут поэтому пытаться накопить как можно больше средств.

Однако важно помнить, что, хотя накопление средств может обеспечить краткосрочную безопасность, оно может поставить компанию в невыгодное конкурентное положение по сравнению с другими компаниями, которые следуют курсом повышенного риска.

Классической иллюстрацией такого исхода является стратегия, проводимая Монтгомери Уордом при покойном Сьюэлле Эйвери.Как сообщалось в журнале Fortune :

«В то время как Sears уверенно делал ставку на новую и расширяющуюся Америку, Эйвери разработал idée fixe , согласно которому послевоенная инфляция закончится крахом не менее серьезным, чем кризис 1929 года. Следуя этой идее, он не открыл новых магазинов, а скорее скопил наличные. до потолка, готовясь к экономическому краху, которого так и не случилось. В эти годы баланс Ward дал несколько обманчивую картину ее перспектив. Чистая прибыль оставалась достаточно высокой и в целом была выше, чем у Sears в процентах от продаж.В 1946 году прибыль после уплаты налогов составляла 52 миллиона долларов. Они выросли до 74 миллионов долларов в 1950 году, а затем снизились до 35 миллионов долларов в 1954 году. Тем временем, однако, продажи оставались неизменными, а прибыль и ликвидность администрации Эйвери сохранялись за счет роста. В 1954 году у Уорда было 327 миллионов долларов наличными и ценными бумагами, 147 миллионов долларов дебиторской задолженности и 216 миллионов долларов запасов, в результате чего общая текущая позиция по активам составила 690 миллионов долларов, а чистая стоимость — 639 миллионов долларов. Да, это было жидко, но в то же время это была оболочка некогда великой компании.” 7

Компетентность.

Организации выживают, потому что они хорошо умеют делать то, что необходимо для их существования. Однако степень компетентности данной организации ни в коем случае не является единообразной по широкому спектру навыков, необходимых для того, чтобы оставаться в бизнесе. Некоторые компании особенно хороши в маркетинге, другие особенно хороши в инженерии, а третьи зависят в первую очередь от своей финансовой состоятельности. Филип Селзник называет то, в чем компания особенно хороша, своей «отличительной компетенцией.” 8

При определении стратегии руководство должно тщательно оценить свой профиль навыков, чтобы определить, в чем заключаются его сильные и слабые стороны. Затем он должен принять стратегию, максимально использующую его сильные стороны. Для иллюстрации:

Компетенция The New York Times заключается в первую очередь в том, чтобы давать обширное и проницательное освещение событий — способность сообщать «все новости, пригодные для печати». Это не очень прибыльно (заработок только 1.5% выручки в 1960 году — намного меньше, чем, скажем, Wall Street Journal ), и не продавался агрессивно. Его решение опубликовать западное побережье и международное издание является авантюрой, поскольку сила его «отличительной компетенции» сделает его приемлемым даже за пределами Нью-Йорка.

Из-за снижения спроса на мягкий уголь многие производители мягкого угля диверсифицируются в другие отрасли. Однако все они остаются верными некоторым основным навыкам, которые они развили за эти годы.Например:

  • Consolidation Coal переходит от простой добычи мягкого угля к добыче и транспортировке мягкого угля. Вместе с Texas Eastern Transmission Corporation они планируют построить трубопровод стоимостью 100 миллионов долларов, по которому смесь порошкообразного угля и воды будет транспортироваться из Западной Вирджинии на Восточное побережье.
  • North American Coal Company, с другой стороны, превращается в химическую компанию. Недавно она объединилась с Strategic Materials Corporation, чтобы усовершенствовать процесс извлечения сульфата алюминия из горных сланцев, добываемых в Северной Америке при добыче угля.

Джеймс Л. Гамильтон, президент компании Island Creek Coal Co., красочно резюмировал концепцию отличительной компетенции:

«Мы карьерная компания, специализирующаяся на угле, и у нас есть очень четкие представления о росте и расширении внутри отрасли. Мы не думаем о покупке хлопчатобумажной фабрики и производстве рубашек ». 9

Физические объекты.

Физические объекты — это ресурс, стратегическое влияние которого, возможно, наиболее часто неправильно понимается.Кажется, что менеджеры разделены на тех, обычно технических специалистов, которым нравятся физические возможности как осязаемый символ корпоративного образования; и те, обычно финансовые люди, которые рассматривают физические объекты как нежелательное, но необходимое замораживание части средств компании. Последняя группа является доминирующей. Во многих компаниях окупаемость инвестиций стала фактически единственным критерием для принятия решения о том, следует ли приобретать конкретный объект.

На самом деле, это ставит телегу впереди лошади.Физические объекты имеют значение, прежде всего, в отношении общей корпоративной стратегии. Следовательно, только в отношении других аспектов корпоративной стратегии может быть определено приобретение или распоряжение физическими объектами. Общий объем требуемых инвестиций и прогнозируемая прибыль от них имеют место в этом определении — но только как показатель финансовых последствий конкретного стратегического решения, а не как исключительный критерий как таковой.

Любая оценка физических объектов компании как стратегического ресурса должна учитывать отношение компании к окружающей среде. Услуги не имеют внутренней ценности сами по себе. Их ценность для компании заключается либо в их расположении по отношению к рынкам, источникам рабочей силы или материалам; или по их эффективности по сравнению с существующими или будущими конкурирующими установками. Таким образом, важные соображения при принятии любого решения относительно физических объектов — это прогноз изменений, которые могут произойти в окружающей среде, и прогнозирование реакции компании на них.

Вот два примера необходимости соотнесения оценки объектов с изменениями окружающей среды:

  • После окончания Второй мировой войны все отечественные производители пишущих машинок в США вложили значительные средства в производственные мощности в этой стране. Они выдвинули гипотезу о быстром росте продаж во всем мире. Это действительно произошло, но длилось недолго. Возникновение сильных зарубежных конкурентов, особенно Olivetti и Olympia, сопровождалось бурным ростом зарубежных рынков.Дома электрическая пишущая машинка IBM все больше и больше завоевывала внутренний рынок. Между этими двумя факторами давления остальная часть индустрии пишущих машинок в США оказалась со значительным избытком производственных мощностей после корейского конфликта. Избыточные мощности сегодня по-прежнему являются серьезной проблемой в этой области.
  • Неуклонное сокращение количества ферм в Соединенных Штатах и ​​появление жесткой конкуренции за рубежом вынудили большинство отечественных производителей полнопроходного сельскохозяйственного оборудования резко сократить общую площадь заводов. Например, менее чем за четыре года компания International Harvester отказалась от производства сельскохозяйственной техники более чем на треть своей мощности (измеряемой в квадратных футах производственной площади).

Тесная взаимосвязь между физическими объектами и экологическими тенденциями подчеркивает один из наиболее важных атрибутов основных фондов — их временную полезность. Бухгалтерская практика учитывает это при учете амортизационных отчислений. Но даже когда налоговое законодательство разрешает щедрые списания, их не следует использовать в качестве единственной основы для определения периода времени, в течение которого инвестиции должны быть оправданы.Соображения окружающей среды могут показать, что другой временной горизонт более уместен для определения стратегии. Чтобы проиллюстрировать еще раз:

Когда в начале 1950-х годов компания Armstrong Cork Company перешла от натуральной пробки к синтетическим материалам, руководство рассматривало возможность покупки оборудования для производства сырья, в частности поливинилхлорида. Однако перед этим он обследовал химическую промышленность и пришел к выводу, что производители чрезмерно наращивают объемы производства. Поэтому было решено не вкладывать средства в производство этого материала.Прогнозы подтвердились; с 1956 г. цена поливинилхлорида упала на 50%.

Стратегический подход к объектам может не только изменить временной горизонт; это также может изменить всю основу оценки активов:

Недавно значительная часть кинотеатров Loew была приобретена братьями Тиш, владельцами и операторами ряда успешных отелей, в том числе Americana во Флориде. 10 До тех пор, пока активы театров Лева рассматривались только как место для демонстрации фильмов, его театры, как бы консервативно их ни оценивали, казались не очень выгодной сделкой.Но для увлеченного оценщика гостиничной недвижимости немалой привлекательностью пользовались театральные площадки на довольно дорогой недвижимости в центре города. Подтвердится ли эта оценка, пока неизвестно. В любом случае акции, которые первоначально были куплены по цене 14 долларов (при балансовой стоимости 22 доллара), в октябре 1962 года продавались по 23 доллара.

Достижение правильного баланса

Один из самых сложных вопросов при определении стратегии — это достижение баланса между стратегическими целями и доступными ресурсами.Это требует набора обязательно эмпирических, но важных оценок общих ресурсов, необходимых для достижения конкретных целей, скорости, с которой они должны будут быть выделены, и вероятности того, что они будут доступны. Наиболее распространенные ошибки заключаются в том, что они либо не делают эти оценки вообще, либо чрезмерно оптимистичны в отношении них.

Одним из примеров досадных результатов неправильной оценки этих оценок является случай компании Royal McBee и компьютерного рынка:

В январе 1956 года Royal McBee и General Precision Equipment Corporation создали совместную компанию Royal Precision Corporation, чтобы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных.Эта совместная операция была логическим объединением дополнительных талантов. General Precision имела большой опыт в разработке и производстве компьютеров. Подразделение Librascope много лет продавало их правительству. Однако у него не было коммерческой системы распространения. Роял Макби, с другой стороны, имел большой опыт в маркетинге оборудования для обработки данных, но не имел технической компетенции для разработки и производства компьютера.

Совместное предприятие было чрезвычайно успешным, и за короткое время Royal Precision LPG-30 стал лидером в области малых компьютеров.Однако сам успех компьютерного предприятия доставил Royal McBee ряд серьезных проблем. Успех дочерней компании Royal Precision требовал от партнеров вкладывать в нее все больше и больше денег. Это не было проблемой для General Precision, но это стало еще более серьезной проблемой для Royal McBee, которая оказалась в критическом положении с наличными деньгами. В марте 1962 года она продала свою долю в Royal Precision компании General Precision за 5 миллионов долларов — цена, которая представляет собой заявленный убыток от инвестиций в размере 6,9 миллиона долларов. Сделав вывод, что у него просто не было достаточных ресурсов, чтобы оставаться в новом предприятии, он решил вернуться к своим традиционным сильным сторонам: пишущим машинкам и простым системам обработки данных.

Еще одно место, где оптимистичные оценки ресурсов часто вызывают проблемы, — это малый бизнес. Исследования причин банкротства малого бизнеса показывают, что наиболее частой причиной банкротства является нехватка ресурсов, чтобы выдержать ранний период создания или непредвиденные спады в условиях ведения бизнеса.

Из предыдущего обсуждения очевидно, что важное стратегическое решение включает в себя решение: (1) какой части ресурсов компании следует выделить на возможности, которые в настоящее время воспринимаются, и (2) сколько оставить неиспользованными в качестве резерва на случай появления непредвиденных требований. . Это решение тесно связано с двумя другими критериями оценки стратегии: риском и сроками. Я сейчас это обсудю.

4. Подразумевает ли стратегия приемлемый уровень риска?

Стратегия и ресурсы, вместе взятые, определяют степень риска, который принимает на себя компания. Это важный управленческий выбор. Например, когда старая компания Underwood Corporation решила заняться компьютерной техникой, она сделала то, что могло быть чрезвычайно проницательным стратегическим выбором. Однако тот факт, что у компании кончились деньги, прежде чем она смогла добиться чего-либо в этой области, превратил ее поиск возможностей в прелюдию к катастрофе. Нельзя сказать, что стратегия была «плохой». Тем не менее, курс действий был стратегией высокого риска . Если бы он был успешным, выплаты были бы пышными.Тот факт, что это была колоссальная неудача, не означает, что рисковать было бессмысленно.

Каждая компания должна решить для себя, с каким риском она хочет жить. Пытаясь оценить степень риска, связанного с конкретной стратегией, руководство может использовать различные методы. Например, математики разработали элегантный набор методов для выбора среди множества стратегий, в которых вы готовы оценить выплаты и связанные с ними вероятности.Однако здесь нас интересуют не эти количественные аспекты, а определение некоторых качественных факторов, которые могут служить приблизительной основой для оценки степени риска, присущего стратегии. Этими факторами являются:

1. Количество ресурсов (на которых основана стратегия), непрерывное существование или ценность которых не гарантируется.

2. Продолжительность периодов времени, на которые выделяются ресурсы.

3. Доля ресурсов, выделенных на одно предприятие.

Чем больше эти количества, тем выше степень риска.

Неопределенный срок существования

Поскольку стратегия основана на ресурсах, любой ресурс, который может исчезнуть до получения выплаты, может представлять опасность для организации. Ресурсы могут исчезнуть по разным причинам. Например, они могут потерять свою ценность. Это часто случается с такими ресурсами, как физические объекты и характеристики продукта. Опять же, они могут быть случайно уничтожены.Самый уязвимый ресурс здесь — это компетентность. Возможная катастрофа самолета компании или отметка на президентской электрокардиограмме — вот что делает многие организации по сути спекулятивными. Фактически, одним из важнейших атрибутов высокоцентрализованных организаций является то, что чем они более централизованы, тем они более спекулятивны. Исчезновение высшего руководителя или нарушение связи с ним может нанести ущерб подчиненным уровням.

Однако для многих компаний возможность того, что критически важные ресурсы могут потерять свою ценность, проистекает не столько из-за внутренних событий, сколько из-за изменений в окружающей среде.Возьмем, к примеру, специализированное производственное ноу-хау. Он имеет ценность только потому, что покупатели пользуются спросом на продукт, а покупатели могут изменить свое мнение. Это вызывает серьезную озабоченность у растущего числа компаний, чье будущее так сильно зависит от их способности участвовать в оборонных контрактах. Известный случай — тяжелое положение промышленности планеров после Второй мировой войны. Некоторым компаниям удалось перейти от самолетов к ракетам, но это привело только к тому, что они столкнулись с той же проблемой в более широком масштабе.

Срок действия обязательств

Финансовые аналитики часто смотрят на соотношение основных средств и оборотных активов, чтобы оценить, в какой степени ресурсы используются для долгосрочных программ. Это может дать или не дать удовлетворительный ответ. Насколько важны активы? Когда они будут оплачены?

Причины увеличения риска по мере увеличения времени выплаты вознаграждения — это, конечно, неотъемлемая неопределенность, присущая любому предприятию. Ресурсы, выделяемые на длительный период времени, делают компанию уязвимой к изменениям в окружающей среде.Поскольку с увеличением промежутка времени сложность прогнозирования таких изменений возрастает, долгосрочные проекты в основном более рискованны, чем краткосрочные. Это особенно верно для компаний, окружающая среда которых нестабильна. И сегодня, из-за технологических, политических или экономических сдвигов, большинство компаний однозначно относятся к категории тех, кто сталкивается с серьезными потрясениями в своей корпоративной среде. Компания строит свое будущее на технологическом оборудовании, компания, продающая в основном государству, компания, инвестирующая в слаборазвитые страны, компания, продающая товары Общему рынку, компания с заводом на юге — все это имеет общую перспективу.

Острая дилемма современного менеджмента состоит в том, что время принятия решений увеличивается, в то время как корпоративная среда становится все более нестабильной. Именно из-за этой дилеммы сегодня так важна чувствительность менеджера к внешним тенденциям. О его роли командира и администратора написано много. Но не менее важно, что он стратег .

Размер ставок

Чем больше ресурсов компания направляет на определенную стратегию, тем заметнее последствия.Если стратегия окажется успешной, выигрыш будет огромным — как для менеджеров, так и для инвесторов. Если стратегия не удастся, последствия будут ужасными — как для менеджеров, так и для инвесторов. Таким образом, важнейшее решение для исполнительной группы: какая часть имеющихся ресурсов должна быть направлена ​​на конкретный курс действий?

Это решение может быть принято разными способами. Например, столкнувшись с проектом, который требует больше ресурсов, чем она готова взять на себя, компания может либо воздержаться от реализации проекта, либо, в качестве альтернативы, может стремиться сократить общие ресурсы, необходимые для создания совместного предприятия или идти по пути слияния или поглощения с целью расширения ресурсной базы.

Объем ресурсов, который менеджмент готово взять на себя, имеет особое значение там, где существует некоторая вероятность того, что более крупные конкуренты, располагающие большими ресурсами, могут захотеть войти в сферу деятельности компании. Таким образом, те компании, которые вышли на рынок малых компьютеров в последние несколько лет, теперь столкнулись с проникновением в эту сферу гигантов обработки данных. (И IBM, и Remington Rand недавно представили новые маленькие компьютеры.)

Я не хочу сказать, что «лучшая» стратегия — это стратегия с наименьшим риском.Высокие выплаты часто связаны со стратегиями с высоким риском. Более того, часто, но опасно думать, что бездействие или отсутствие изменений — это стратегия с низким уровнем риска. Неспособность использовать свои ресурсы в полной мере может быть самой рискованной стратегией из всех, которые может проводить организация, как убедительно продемонстрировали Монтгомери Уорд и другие компании.

5. Есть ли у стратегии подходящий временной горизонт?

Значительная часть каждой стратегии — это временной горизонт, на котором она основана. Жизнеспособная стратегия не только показывает, какие цели должны быть достигнуты; он говорит что-то о , когда цели должны быть достигнуты.

Цели, как и ресурсы, имеют полезность, зависящую от времени. Разработка нового продукта, запуск завода, степень проникновения на рынок, становятся важными стратегическими целями только в том случае, если они будут достигнуты к определенному времени. Промедление может лишить их всякого стратегического значения. Прекрасным примером этого в военной сфере является Синайская кампания 1956 года. Стратегической целью израильтян было не только завоевание всего Синайского полуострова; это тоже должно было быть сделано за семь дней.Напротив, летаргическое движение британских войск сделало операцию бесполезной как для Англии, так и для Франции.

При выборе подходящего временного горизонта мы должны уделять особое внимание преследуемым целям и конкретной вовлеченной организации. Цели должны быть установлены достаточно заблаговременно, чтобы организация могла к ним приспособиться. Организации, как и корабли, нельзя «раскрутить на копейке». Следовательно, чем крупнее организация, тем дальше должен расширяться ее стратегический временной горизонт, поскольку время ее адаптации больше.То, что основной вклад в долгосрочное планирование внесли более крупные организации, особенно такие крупные организации, как Lockheed, North American Aviation и RCA, которым традиционно приходилось иметь дело с крайне нестабильной средой, не является простой управленческой прихотью.

Часто делалось наблюдение, что крупные корпорации планируют далеко вперед, в то время как мелкие могут обойтись без этого. Однако значение планирования для небольшой, но растущей компании часто упускается из виду.По мере того, как компания становится больше, она должна не только изменять способ своей работы; он также должен неуклонно продвигаться вперед в своем временном горизонте — а это сложно сделать. Менеджер, построивший успешное предприятие благодаря своему умению «тушить пожары», или дилер, чья фирма выросла за счет быстрой череды финансовых переворотов, редко могут перейти к долгосрочным перспективам.

Во многих случаях, даже если руководитель был склонен к более широкому взгляду на события, формальная система вознаграждения серьезно препятствует этому.В большинстве компаний система управленческих вознаграждений тесно связана с отчетной прибылью. В этом случае руководители могут быть настолько озабочены отчетами о прибыли из года в год, что не могут тратить столько времени, сколько следовало бы, на управление долгосрочным будущим компании. Но если мы серьезно принимаем тезис о том, что сущность управленческой ответственности заключается в увеличенном промежутке времени между принятием решения и результатом, текущая прибыль вряд ли может служить разумным основанием для компенсации высшему руководству.Такая основа просто служит для сокращения временного горизонта, которым занимается руководитель.

Важность расширенного временного горизонта проистекает не только из того факта, что организация меняется медленно и требует времени для работы над базовыми модификациями своей стратегии; это проистекает также из того факта, что существует значительное преимущество в определенной последовательности стратегии, поддерживаемой в течение длительных периодов времени. Большая опасность для компаний, которые заранее не тщательно формулируют стратегии, заключается в том, что они склонны к частому катанию к хаосу из-за резких изменений в политике — и в персонале.Парад президентов — явный признак правления, которое на самом деле еще не решило, какой должна быть стратегия. Это также общий предвестник серьезных корпоративных трудностей.

Временной горизонт также важен, поскольку он влияет на выбор политик. Чем больше временной горизонт, тем больше диапазон выбора тактики. Если, например, желаемые цели должны быть достигнуты в относительно короткие сроки, такие шаги, как приобретение и слияние, могут стать практически обязательными.Интересной иллюстрацией является решение Национальной кассы выйти на рынок оборудования для электронной обработки данных. Как сообщалось в Forbes, :

«После перехода на EDP, NCR не теряла времени зря. Чтобы приобрести таланты и опыт, в 1953 году она приобрела Computer Research Corp. из Хоторна, Калифорния… Ради скорости производство центральных блоков 394 было передано GE… Расходы NCR на исследования и разработки также начали резко возрастать ». 11

6.Работоспособна ли стратегия?

На первый взгляд может показаться, что самый простой способ оценить корпоративную стратегию — это полностью прагматичный вопрос: работает ли она? Однако дальнейшее размышление должно показать, что если мы попытаемся ответить на этот вопрос, мы сразу же столкнемся с поиском критериев. Что свидетельствует о том, что стратегия «работает»?

Количественные показатели эффективности — хорошее начало, но они действительно измеряют влияние двух критических факторов в совокупности: выбранной стратегии и мастерства, с которым она выполняется.Столкнувшись с неспособностью достичь ожидаемых результатов, необходимо критически изучить оба этих фактора. Интересной иллюстрацией этого является недавний опрос Chrysler Corporation после периода серьезных потерь:

«В 1959 году, во время одной из частых реорганизаций Chrysler Corp., направленных на то, чтобы остановить падение компании, консультант по вопросам управления пришел к выводу:« Единственное, что не так с Chrysler, — это люди. Корпорации нужны хорошие руководители высшего звена ». 12

Напротив, когда Olivetti приобрела Underwood Corporation, она смогла снизить затраты на производство пишущих машинок на треть.И сделал это, не изменив никого из топ-менеджеров производственной группы. Тем не менее, он представил радикально пересмотренный набор политик.

Если стратегию нельзя оценить только по результатам, есть некоторые другие признаки, которые можно использовать для оценки ее вклада в корпоративный прогресс:

  • Степень консенсуса, существующего среди руководителей относительно корпоративных целей и политики.
  • Степень, в которой основные области управленческого выбора определены заранее, в то время как еще есть время для изучения множества альтернатив.
  • Степень, в которой потребности в ресурсах обнаруживаются задолго до последней минуты, при этом не требуется ни аварийных программ сокращения затрат, ни отмены запланированных программ. Широко распространенная популярность подхода к сокращению затрат, основанного на методе «мясного топора», является явным свидетельством частых неудач корпоративного стратегического планирования.

Заключение

Современная организация должна использовать дорогостоящие и сложные ресурсы в поисках преходящих возможностей.Время, необходимое для разработки ресурсов, настолько увеличено, а шкала возможностей настолько коротка и мимолетна, что компания, которая не тщательно обрисовала и не оценила свою стратегию, плывет по течению.

Короче говоря, хотя набор целей и основных политик, отвечающих перечисленным выше критериям, не гарантирует успеха, он может иметь большое значение, поскольку дает руководству как время, так и пространство для маневра.

1. Интересное обсуждение этой взаимосвязи см. В A.Д. Чендлер, младший, Стратегия и структура (Кембридж, Massachusetts Institute of Technology Press, 1962), стр. 1–17.

2. См. Эдвард К. Берск и Дэн Х. Фенн, младший, Планирование будущей стратегии вашего бизнеса (Нью-Йорк, McGraw-Hill Book Company, Inc., 1956), с. 8.

3. Сеймур Тиллес, «Работа менеджера — системный подход», HBR, январь – февраль 1963 г., стр. 73.

4. См. Теодор Левитт, «Маркетинговая близорукость», HBR, июль – август 1960 г., стр. 45.

5. «R для Ampex: радикальные изменения помогают решить большую головную боль быстрого роста компании», Wall Street Journal, 17 сентября 1962 г., с. 1.

6. Проблемы управления корпоративными приобретениями (Бостон, Отдел исследований, Гарвардская школа бизнеса, 1962), с. 60.

7. «Монтгомери Уорд: процветание все еще не за горами», Fortune, ноябрь 1960 г., с. 140.

8. Лидерство в администрации (Эванстон, Иллинойс, Роу, Петерсон и компания, 1957), стр.42.

9. Wall Street Journal, , 11 сентября 1962 г., стр. 30.

10. См. «The Tisches Eye их следующие 65 миллионов долларов», Fortune, , январь 1960 г. , стр. 140.

11. «NCR и компьютерные лотереи», Forbes, , 15 октября 1962 г., стр. 21.

12. «Как Chrysler надеется на восстановление», Business Week, 6 октября 1962 г., стр. 45.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске журнала Harvard Business Review за 1963 год.

Как максимально использовать стратегию вашей компании

Вкратце об идее

Менеджеры изо всех сил пытаются воплотить корпоративную стратегию в то, что им на самом деле следует делать. Как можно решить эту проблему? Благодаря брифингу по стратегии, пятиэтапному подходу к планированию, исходящему от военных. Это позволяет менеджерам и их отчетам вместе избавиться от путаницы вокруг сложного набора целей и показателей к ясности в отношении того, на каких задачах каждый человек должен сосредоточиться и когда.

Шаги: (1) указать свое намерение или то, что от вас ожидается и почему, (2) пересмотреть его в контексте ситуации в вашей компании, (3) определить, какие меры лучше всего показывают, достигли ли вы своей цели, (4) определите задачи, подразумеваемые вашим намерением, и (5) определите границы или ограничения, которые ограничивают вашу команду.

Процесс повторяется во всей организации, при этом задачи, сформулированные группой, становятся намерениями нижестоящих групп.Таким образом, стратегия разбивается на каскад дискретных, но связанных элементов, которые выравнивают организацию.

За десятилетия, прошедшие с тех пор, как Питер Друкер впервые призвал руководителей руководствоваться целями, компании заменили его знаменитое «письмо боссу» на все более сложные и трудоемкие процессы постановки целей. Результатом обычно является изобилие мер и целей, окончательно утвержденных через шесть месяцев в году, которые они должны охватывать, что только добавляет путаницы в отношении того, что действительно важно для бизнеса.Для большинства менеджеров остается большой вопрос без ответа: что вы хотите, чтобы я делал?

Эта статья о том, как ответить на этот вопрос. На следующих страницах вы прочтете о процессе, который я называю стратегическим брифингом, методе, заимствованном у военных. Благодаря этому менеджеры и их отчеты могут вместе перейти от неопределенности, связанной с кажущимися сложными целями и показателями эффективности, к ясности того, на каких задачах каждому человеку нужно сосредоточиться и в каком порядке приоритета. Брифинг также помогает менеджерам установить параметры для двух переменных, которые являются основой высокой производительности: степень, в которой люди в организации действуют в соответствии с намерениями ее руководителей, и степень свободы, которую они имеют для самостоятельных действий. По сути, брифинг превращает высокие стратегические цели в четкий план их выполнения.

Далее я проведу вас через пятиэтапный процесс инструктажа, проиллюстрировав его вымышленным примером, составленным из моего собственного опыта в качестве консультанта и учителя.В заключение я объясню, как развернуть этот процесс вверх, вниз и во всей организации.

Добрыми намерениями вымощена дорога в заблуждение

Джо был звездой. Инженер, он также имел степень магистра делового администрирования и работал в крупной, хорошо зарекомендовавшей себя компании, предоставляющей информационные услуги. Через год после того, как он занялся разработкой продукта, его попросили создать недорогой научно-исследовательский центр в Азии. Представляя новые, менее дорогие предложения, компания надеялась отразить растущую конкуренцию со стороны более дешевых конкурентов.

Через шесть месяцев после начала проекта Джо созвал выездное мероприятие. Изложив цели и задачи компании, он попросил присутствующих подумать о том, как они могут помочь в их решении. После нескольких минут молчания один из старших техников поднял руку. «Я не хочу показаться негативным, — сказал он, — но чего именно мы действительно пытаемся достичь?»

Джо опешил. «Совершенно ясно, не так ли? Мы создаем новый центр по разработке недорогих продуктов. У нас есть два года.Вы знаете ситуацию и знаете стратегию компании. Я только что через это прошел ».

«Конечно, — последовал ответ, — но, честно говоря, я все еще в замешательстве. В наших целях много вещей, касающихся акционерной стоимости, переосмысления себя, глобального мышления и принятия изменений. Есть вещи о том, чтобы быть новаторски и обеспечивать высочайшее удовлетворение потребностей клиентов, и есть цели по увеличению доходов, снижению затрат и повышению прибыльности. Ну, я не понимаю. С того места, где я сижу, падает небо.Мы находимся в глубоком спаде, конкуренция съедает наш обед, доходы падают, маржа резко падает, клиенты начинают нас ненавидеть, и все, что, кажется, волнует, — это избавиться от людей, чтобы сэкономить деньги. Некоторые из нас, вероятно, следующие. Где мы во всем этом? Что нам делать? »

Джо почувствовал, что ему нужно взять под контроль. «Хорошо, — сказал он, — я тебя слышу. И ты прав. Давайте теперь сядем и разберемся, чтобы мы все поели с одной ноты. Давай не просто поговорим; давайте запишем это, чтобы мы все точно знали, что мы делаем.”

Шаг 1. Заявите о своем намерении

Джо подошел к флипчарту и записал «Задача + цель». В разделе «Задача» он написал «что», а в разделе «Цель» — «почему». Когда он снова повернулся к своим слушателям, он, к своему удивлению, увидел, что люди оживились. «Итак, мы ответим на эти вопросы, верно?» он сказал. «Здесь и сейчас.»

Обсуждение началось как обычно с устремления. Незадолго до того, как были произнесены слова «мирового класса», кто-то предположил, что целью команды было «построить центр разработки мирового класса.«Некоторым членам команды это понравилось. Другие закатили глаза. «Послушайте, — заговорил кто-то, — это желание может быть у каждого. Это не имеет значения; это расплывчато и не имеет ничего общего с нашей ситуацией ». Первая версия была зачеркнута. Целью стало «Построить новый объект разработки».

«Но это просто описание того, что мы делаем», — возразили. «Разве не вопрос, чего мы пытаемся достичь?»

«Нам нужно снизить затраты», — пришел ответ.Так что, возможно, это было «почему».

Джо положил конец все более бурной дискуссии. «Давай сделаем шаг назад на секунду», — предложил он. «Что за ситуация?» Он попытался подвести итог как для себя, так и для других:

«Выручка компании снижается на 10% в год, отчасти потому, что мы находимся на худшем рынке в истории, но также потому, что мы теряем долю. Наша база затрат на 30% выше, наша продукция устарела, а удовлетворенность клиентов падает. Мы заявляем, что занимаемся новаторством, но разработка новых продуктов заблокирована.Наша задача, конечно, разблокировать его. Если мы это сделаем, это снизит эксплуатационные расходы и повысит удовлетворенность клиентов, а это поможет продажам ».

Джо почувствовал некоторое облегчение от того, что он только что сказал. Как и все остальные, у него был мысленный список того, что нужно сделать. Компании всегда приходилось улучшать затраты, доходы, прибыль и качество обслуживания. Но он только что впервые сформулировал отношения между ними. Разработка новых продуктов была звеном, завершающим цепочку. Он понял, что для него успех означает выпуск продукции прямо сейчас.

Обсуждение продолжилось. Через полчаса группа получила свой первый ответ на флипчарте:

What: Чтобы значительно сократить время вывода на рынок для разработки, усовершенствования и поддержки высококачественных продуктов для наших клиентов экономически эффективным способом.

Почему: Для того, чтобы активно увеличивать наши доходы и увеличивать маржу.

Во время обеда Джо вышел подумать. Ему не понравилось то, что написала команда.Это было слишком широко и слишком нереально. Как компания собиралась агрессивно расти на текущем рынке? Он с сожалением осознал, что давно должен был подумать об этом. Ему нужно было подготовить сцену для своего народа.

Шаг 2. Попробуйте еще раз — на этот раз в контексте

Джо вернулся к флипчарту и перевернул новый лист. Вверху он написал: «Контекст». Затем он перечислил четыре наблюдения:

1. Доля компании на рынке сокращается из-за конкурентов в самых сложных торговых условиях в нашей истории.

2. Необходимо остановить потерю доли, иначе у нас не будет оснований для будущего роста.

3. Обслуживание клиентов является ключом к остановке этого спада, но с существующей линейкой продуктов невозможно обеспечить выдающийся сервис с приемлемой маржой.

4. Учитывая текущую потерю счетов, каждый день затрудняет восстановление.

Группа вернулась, когда он закончил. «Это поможет?» он спросил.Люди кивали, когда читали то, что он написал. «На самом деле, нам отведена решающая роль во всем этом, не так ли?» заметил один из руководителей программистов.

«И, — добавил кто-то, — если это правда, значит, важно время. Мы должны ускорить процесс «.

«Это правда?» спросил кто-то другой. «Это то, чего хочет от нас компания?»

«Давайте еще раз посмотрим, что говорится в стратегическом документе компании», — ответил Джо. Он возился на своем ноутбуке, пока на экране не появились слова корпорации:

Мы стремимся предоставлять нашим клиентам отличный сервис.Это потребует от нас создания сильной культуры обслуживания. Это будет достигнуто за счет сочетания улучшенных возможностей сегментации клиентов и рынка, улучшенных процессов и инструментов обслуживания клиентов и, что немаловажно, постоянных демонстраций конкретного поведения, ориентированного на клиента, как внутри компании, так и с внешними клиентами. Цель состоит в том, чтобы изменить бизнес, чтобы обеспечить более высокую акционерную стоимость в течение длительного периода времени.

Группа тупо уставилась на экран. «Это написал маркетинг», — прокомментировал кто-то.

«Больше похоже на HR», — сказал другой человек. «Хотя в конце концов финансы приложили все усилия».

«Подумайте, что за этим стоит», — сказал Джо. «Там сказано, что произойдут изменения. Часы идут. Мы должны предоставлять клиентам лучший сервис, чем наши конкуренты, если мы хотим вернуть их, и мы также должны зарабатывать деньги ».

«Так как же нам вписаться?» кто-то спросил.

«Если компания хочет конкурировать в сфере услуг, ей нужно, чтобы мы разработали продукты, которые позволят ей это сделать», — ответил Джо.«Раньше все было связано с технологиями и функциями, но теперь это служебная игра. Я говорил об этом с руководителем отдела технологий. Ему нужен согласованный набор продуктов, а не тот беспорядок, который у нас сейчас, с разными предложениями для каждого региона и каждого клиента. Я тоже разговаривал с главой Азии. Цена убивает нас. Нам предстоит сделать трудный выбор. Продажам это не понравится, но вот оно. Это наш призыв. Почему бы нам не попытаться просто записать это и понять, чего хочет от нас высшее руководство? Каковы были их намерения, когда они все это писали? »

Спустя сорок минут и несколько листов флипчарта у группы Джо была формулировка, которую они решили назвать «Высшее намерение».Формулировка гласила:

Два уровня вверх (корпоративный)

Что: Преобразовать компанию в ближайшие три года.

Почему: Для обеспечения превосходного обслуживания и финансовых показателей.

На один уровень вверх (Технологическая группа)

What: Для разработки и поддержки согласованной линейки продуктов, которые легко обслуживать.

Почему: Для увеличения доходов продаж и маркетинга.

«Наша работа, — сказал Джо, — состоит в том, чтобы выполнить намерение технологической группы в Азии. Их намерения говорят нам несколько вещей, которые должны определять каждое решение. Новые продукты должны быть проще в обслуживании, иначе они не годятся. Они должны соответствовать тому, что делается в мире, и местным продавцам придется смириться с этим — никаких дополнительных настроек. Мы должны разрабатывать продукты с учетом продаж и маркетинга, чтобы убедиться, что они будут продаваться. Они должны быть недорогими, иначе мы не сможем зарабатывать деньги. И мы должны действовать быстро.А теперь давайте еще раз посмотрим на наше предыдущее заявление о намерениях. Что теперь , , ? »

Срочно нужно было обороняться. В нынешних условиях никто не мог увеличить доходы и маржу. Фирме пришлось остановить сокращение доли рынка. Также было ясно, что в этом году компании нужно было выпустить что-то новое. Более того, группе Джо нужно было сосредоточить свои усилия; в разработке находилось более 250 продуктов на всех этапах, и группе предстояло решить, какие из них будут иметь наибольшее значение.

Наконец, команда выступила с заявлением о намерениях:

Что: Для ускорения доставки критически важных продуктов на рынок.

Почему: Для того, чтобы каналы продаж остановили сокращение доли рынка к концу года.

«Достаточно ли это амбициозно?» кто-то спросил. «Звучит не особо вдохновляюще».

«Если мы ставим себе цель, которой не сможем достичь, — сказал Джо, — мы настраиваем себя на провал.”

«Этого достаточно, — сказал Джо. «Если мы ставим себе цель, которой не можем достичь, мы настраиваем себя на провал. Но это напоминает мне, что нам нужны некоторые меры, чтобы мы знали, что то, что мы делаем, работает. Мы еще не закончили ».

Шаг 3. Определите свои критерии

Джо и его команда определили, что для достижения поставленных целей им необходимо сосредоточиться на трех вещах: времени, доле на рынке и затратах. Каждого они выразили в виде цели:

1. Доставить согласованный набор продуктов к концу года и в рамках бюджета.

2. Посмотрите, что общая доля рынка в Азии в конце года равна доле в начале года.

3. Снизить операционные затраты на развитие в регионе на 20%.

Произошла пауза. Все они изучали флипчарт. Кто-то нахмурился. «Мы сами не можем остановить сокращение доли рынка», — сказал он. «Мы хотим, чтобы нас оценивали по этому поводу?»

«Строго говоря, нет, — ответил Джо, — но это цель всего, что мы делаем.Если скорость, с которой мы теряем долю, снизится, мы будем знать, что то, что мы делаем, работает, даже если мы не достигли цели. Если мы не будем смотреть на это, мы можем лаять не на то дерево ».

«А как насчет того, на чем мы измеряем , ?» кто-то подключился. «У всех есть цели. Десятки из них ». Так они и поступили, включая самого Джо. Часть его бонуса была привязана к количеству поставленных новинок. Оптимизировать это было бы несложно — он мог бы просто заняться проектами легкой разработки, которые скоро будут завершены.Но они могли не иметь большого влияния.

«Послушайте, — сказал он, — я возьму на себя обязательство перед вами. Я пересмотрю цели для этой группы. Я объясню, что мы делаем, и что меры нужны только для того, чтобы сказать нам, успешны мы или нет. Результат — это то, что мы пытаемся оптимизировать. Меры — это приборная панель. Мы не должны путать его показания с тем, что мы действительно хотим сделать, а именно прибыть вовремя в пункт назначения. Когда мы выясним, кто чем занимается, я буду измерять вашу эффективность по тому, насколько хорошо вы выполняете поставленные задачи.Сейчас я хочу узнать от вас, какими, по вашему мнению, должны быть эти задачи ».

Шаг 4: Определите задачи, подразумеваемые вашим намерением

Люди в группе Джо начали с того, что посмотрели на то, что они на самом деле делают. Они были вовлечены в три вида деятельности: выращивание оффшорного объекта, повышение затрат и эффективности, а также работа над различными инициативами, связанными с моральным духом и обслуживанием клиентов. Они решили делать только то, что было необходимо, и отодвинуть на второй план инициативы, не связанные с их намерениями.

Потом они поняли, что что-то упустили. Кому-то нужно было выяснить, какие продукты были критически важны для целей компании — проблема, которой никто не занимался. Это была первая задача. Члены команды знали, что некоторую работу над затратами придется продолжить, но еще важнее ускорить разработку и предоставить продавцам что-то хорошее. Чтобы люди не отвлекались от этой задачи, они решили посвятить половину сотрудников исключительно разработке, а остальные работали только над улучшениями и поддержкой.Таким образом, замысел подразумевал четыре основные задачи:

1. Определите критически важные продукты.

2. Ускорьте разработку этих продуктов.

3. Создавайте улучшения существующих продуктов быстрее и обеспечивайте более оперативную поддержку продуктов.

4. Снижение затрат.

Если Джо и его группа достигли всех этих целей, они достигли бы своего намерения — и стали бы героями. Но предположим, что им пришлось пойти на компромисс? Джо посмотрел на список.«Во всем этом, — спросил он, — что действительно важно? Если бы нам пришлось разрезать, где бы мы разрезали в последнюю очередь? »

Члены команды поспорили. Хотя им нужно было определить критически важные продукты, в целом они могли сделать это правильно. Им пришлось сократить расходы, но в случае неудачи они могли какое-то время соглашаться на низкую маржу. Важнее всего была быстрая разработка новых продуктов — если они не сделают этого правильно в этом году, все остальное будет напрасно. Джо вернулся к диаграмме и обвел красным кружком «Ускорение разработки.Рядом он написал: «Главное усилие».

Пришло время сделать перерыв. Джо вышел на прогулку и задумался. Группа начала со списка дел, которые были слабо связаны и различались по важности. Если отложить это в сторону, участники продумали, что нужно сделать больше всего, чтобы задачи были расставлены по приоритетам. Они заполнили ключевой недостающий элемент в своем списке дел — указав важнейшие продукты. И у них также был список задач, которые не пересекались, чтобы люди могли решать их, не мешая друг другу.Теперь Джо хотел поручить задачи своим людям и предложить им план их выполнения. Он не хотел диктовать, как что-то делать; все его докладчики знали свою работу лучше, чем он, и им нужно было творчески продумать свои планы. Он хотел дать им место. Но как он мог установить для них правильные параметры?

Джо вернулся, и когда команда снова собралась, он написал новый заголовок на каждом из двух флипчартов: «Свобода» и «Ограничения». Началась мозговая атака.Четверть часа спустя в списке «Свобода» были «поддержка высшего руководства», «мотивированные сотрудники» и «важность новых продуктов». Более длинный список в разделе «Ограничения» включал «озабоченность по поводу нашей способности выполнять поставку», «нежелание клиентов принимать новые продукты», «деятельность конкурентов» и «сложность организации».

Шаг 5: Определите границы

Джо отступил. Все выглядели немного озадаченными. Списки не очень помогли. Они выглядели как список хороших вещей и список плохих вещей.Плохие были скорее жалобами, чем ограничениями, плюс несколько тревог. В списках не было указано, что люди могут делать, а что нет.

«Давай попробуем еще раз», — сказал он. «Давайте действительно попробуем подумать о том, что мы можем или не можем делать. Начнем с ограничений ».

Вскоре стало ясно, что есть две большие проблемы: они пытались оптимизировать время, но цена и качество накладывали ограничения. Через несколько минут между участниками разгорелась серьезная дискуссия, которая стала одновременно страстной и технической.Джо остановил это. «Мы только что определили еще один аспект задач», — сказал он. «Нам придется решать это на ходу. Не будем предполагать, что мы уже знаем ответ ». Он записал два ограничения:

1. Качество продукции — следует определять с учетом потребностей потребителей и обслуживающей организации.

2. Стоимость продукта — требования, установленные бюджетом и конкурентными ориентирами.

Хотя группа Джо не могла контролировать эти ограничения, ей нужно было выяснить, в чем они заключались.Он и его команда осознали, что, определяя свои границы, они также определили, с кем им нужно поговорить как внутри, так и за пределами организации. Обсуждение стало более конкретным и предметным. Они определили еще два ограничения и вопрос:

3. Требование сократить количество центров разработки — согласовать с главой Азии.

4. Программа устаревания продукции — согласовывается с глобальным менеджментом продукции.

5.Кто принимает окончательное решение по проектам разработки новых продуктов?

Глядя на них, Джо понял, что определил свою собственную роль. Его работа как руководителя заключалась в том, чтобы управлять границами команды. Решение первых четырех ограничений потребовало бы работы с лицами, принимающими решения, и обеспечения того, чтобы предложения команды были достаточно хорошими для принятия. Пятым пунктом в списке было то, что ему нужно было прояснить. Он сделал себе пометку, чтобы поднять вопросы как со своим региональным начальником, так и со своим функциональным начальником, когда он увидит их в следующий раз.

Джо понял, что определил свою роль. Его работа как руководителя заключалась в том, чтобы управлять границами команды.

Тени удлинялись, и люди устали; время заканчивать. «Что ж, — сказал Джо, после того как распределил четыре задачи по разным менеджерам, — я хочу, чтобы каждый из вас, возглавляющий задачу, вернулся ко мне к концу следующей недели и рассказал, как вы собираетесь ее решать. А теперь давай выпьем перед тем, как отправиться в аэропорт.

Развертывание

Единый брифинг по стратегии, подобный тому, который я только что описал, может помочь отдельной команде работать лучше, но настоящее волшебство происходит, когда брифинги проводятся по всей организации.Когда в конце рассказа Джо ставит задачи и просит свои отчеты разработать собственные планы, это означает, что теперь они должны проводить собственные брифинги со своими подчиненными.

В каждом из заявлений о намерениях его подчиненных «почему» будет «что» Джо (ускорить доставку на рынок критически важных продуктов), а «что» будет задачей, которую Джо назначил этому человеку. Итак, намерение первого из его прямых подчиненных будет заключаться в «определении критического набора продуктов, чтобы ускорить их доставку на рынок»; во-вторых, «ускорить разработку, чтобы ускорить доставку критически важных продуктов на рынок»; и так далее.Затем каждый из непосредственных подчиненных этих четырех человек отработает свои подразумеваемые задачи и передаст их своим подчиненным со своими «что». Процесс будет продолжаться до тех пор, пока не отпадет необходимость в дальнейшем анализе. Таким образом, стратегия компании разбивается на каскад отдельных, но связанных элементов, которые дают четкое представление о нисходящих действиях и восходящих к стратегии компании и согласовывают функции в рамках всей организации.

Внедрение должно также включать процесс обратной связи, в котором лидер группы, которая только что провела инструктаж, представляет результаты людям, которым он или она отчитывается.В случае Джо этот «брифинг» должен включать в себя обсуждение показателей, которые он и его группа разработали и которые отличались от официальных целей.

На брифингах происходит три вещи. Во-первых, подразделение, проводящее обратный инструктаж, проверяет свое понимание полученного или выработанного им направления. Во-вторых, начальство получает ясность в отношении значения того направления, которое они изначально дали, и в результате может его пересмотреть — как, вероятно, начальство Джо сделало бы для показателей. В-третьих, это дает возможность обеспечить согласованность во всей организации, а также вверх и вниз; если в отчетах Джо будут даны ему вместе брифинги, он сможет проверить наличие пробелов, совпадений и согласованности.

Эффективный инструктаж помогает раскрыть скрытые источники производительности. Он предлагает практический способ гарантировать, что люди в вашей компании и стратегически согласованы, и оперативно автономны — сочетание, которое было отличительной чертой высокоэффективных организаций на протяжении 2000 лет — со времен римской армии. Эта техника стратегического брифинга, которая теперь является частью военной практики НАТО, имеет 150-летний послужной список, восходящий к прусской армии 19 века, позволяя войскам справляться с быстро меняющейся неопределенностью войны.Учитывая, что бизнес-среда стала столь же непредсказуемой, компаниям пора принять и ее. Возможно, это лучшее вложение времени, которое вы когда-либо сделаете.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2011 г.

Что такое бизнес-стратегия? — Компоненты, уровни и примеры

У разных предприятий разные цели, и они выбирают разные пути для их достижения. Эти маршруты составляют бизнес-стратегии этих предприятий.

Понять определение бизнес-стратегии легко, но иногда сложно сформировать и реализовать успешную стратегию.

Эта статья поможет вам лучше понять бизнес-стратегию.

Что такое бизнес-стратегия?

Бизнес-стратегия — это комбинация всех принятых решений и действий, выполняемых бизнесом для достижения бизнес-целей и обеспечения конкурентной позиции на рынке.

Это основа бизнеса, поскольку это дорожная карта, ведущая к желаемым целям.Любая ошибка в этой дорожной карте может привести к тому, что бизнес потеряется в толпе непреодолимых конкурентов.

Важность бизнес-стратегии

Бизнес-цель без стратегии — просто мечта. Если вы выходите на рынок без хорошо спланированной стратегии, это не что иное, как авантюра.

С ростом конкуренции важность бизнес-стратегии становится очевидной, и количество типов бизнес-стратегий, используемых предприятиями, значительно увеличивается.Вот пять причин, почему для вашего бизнеса необходима стратегия.

  • Планирование: Бизнес-стратегия является частью бизнес-плана. В то время как бизнес-план устанавливает цели и задачи, стратегия дает вам возможность их достичь. Это план достижения того, чего вы хотите.
  • Сильные и слабые стороны: В большинстве случаев вы узнаете о своих настоящих сильных и слабых сторонах, формулируя стратегию. Более того, это также помогает вам извлечь выгоду из того, что у вас хорошо получается, и использовать это, чтобы затмить свои слабости (или устранить их).
  • Эффективность и результативность: Когда каждый шаг запланирован, каждый ресурс распределяется, и все знают, что нужно делать, бизнес-деятельность автоматически становится более эффективной и действенной.
  • Конкурентное преимущество: Бизнес-стратегия фокусируется на использовании сильных сторон бизнеса и использовании их в качестве конкурентного преимущества для уникального позиционирования бренда. Это придает индивидуальность бизнесу и делает его уникальным в глазах покупателя.
  • Контроль: Он также определяет путь, по которому следует идти, и промежуточные цели, которые необходимо достичь. Это позволяет легко контролировать действия и видеть, идут ли они по плану.

Бизнес-стратегия, бизнес-план и бизнес-модель

Бизнес-стратегия — это часть бизнес-плана, который является частью большой концептуальной структуры, называемой бизнес-моделью.

Бизнес-модель — это концептуальная структура, которая объясняет, как компания работает, зарабатывает деньги и как она намеревается достичь своих целей.Бизнес-план определяет эти цели, а бизнес-стратегии излагают дорожную карту того, как их достичь.

Уровни бизнес-стратегии

Бизнес-цель достигается за счет эффективного выполнения различных бизнес-стратегий. В то время как каждый сотрудник, партнер и заинтересованное лицо компании сосредоточены на достижении одной бизнес-цели, их деятельность определяется различными бизнес-стратегиями в соответствии с их уровнем в организации.

Бизнес-стратегии можно разделить на три уровня —

Уровень 1: Корпоративный уровень

Корпоративный уровень — это самый высокий и самый широкий уровень бизнес-стратегии.Это бизнес-план, который устанавливает руководящие принципы того, что должно быть достигнуто и как бизнес должен этого достичь. Он устанавливает миссию, видение и корпоративные цели для каждого.

Уровень 2: Уровень бизнес-единицы

Уровень бизнес-единицы — это специфическая для единицы стратегия, которая различается для разных единиц бизнеса. Единицей могут быть разные продукты или каналы, выполняющие совершенно разные операции. Эти подразделения формируют стратегии, позволяющие отличаться от конкурентов с помощью конкурентных стратегий и согласовывать свои цели с общей бизнес-целью, определенной в стратегии корпоративного уровня.

Уровень 3: Функциональный уровень

Стратегии функционального уровня устанавливаются различными отделами единиц. Подразделения включают, помимо прочего, маркетинг, продажи, операции, финансы, CRM и т. Д. Эти стратегии функционального уровня ограничиваются повседневными действиями и решениями, необходимыми для реализации стратегий на уровне подразделения и на корпоративном уровне, поддержания отношений между различными отделами и выполнения функциональные цели.

Ключевые компоненты бизнес-стратегии

Хотя цель четко определена в бизнес-плане, стратегия отвечает на все вопросы, что, почему, кто, где, когда и как для достижения этой цели.Вот ключевые компоненты бизнес-стратегии.

Миссия, видение и бизнес-цели

Основное внимание в бизнес-стратегии уделяется достижению бизнес-цели. Он дает видение и направление бизнеса с четкими инструкциями о том, что нужно сделать, как это нужно делать и кто все за это отвечает.

Основные ценности

В нем также указываются «обязательные» и «недопустимые» для бизнеса, которые проясняют большинство сомнений и дают четкое направление для высшего уровня, подразделений, а также отделов.

SWOT

SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) — это краткое изложение текущей ситуации в компании. Это необходимый компонент бизнес-стратегии, поскольку он отражает текущие сильные стороны и возможности, которые компания может использовать, а также слабые стороны и угрозы, которых компании следует опасаться.

Операционная тактика

Подразделение и функциональные бизнес-стратегии углубляются в операционные детали того, как работа должна выполняться, чтобы быть наиболее эффективной и результативной.Это экономит много времени и усилий, так как каждый знает, что нужно делать.

План закупки и распределения ресурсов

Стратегия также отвечает, где и как вы будете закупать необходимые ресурсы, как они будут распределяться и кто будет нести ответственность за их обработку.

Измерение

Без мер контроля жизнеспособность бизнес-стратегии не может быть оценена должным образом. Хорошая бизнес-стратегия всегда включает способы отслеживания результатов и показателей компании в сравнении с установленными целями.

Примеры бизнес-стратегии

Создание нового рынка

Hubspot разработал совершенную стратегию, в которой он создал рынок, которого даже не существовало — входящий маркетинг.

Он создал онлайн-справочник ресурсов, объясняющий ограничения прерывистого маркетинга и информирующий о преимуществах входящего маркетинга. Компания даже предоставила бесплатные курсы, чтобы помочь целевой аудитории лучше понять ее предложение.

Конкурсная покупка

Стратегия Facebook «Покупай конкуренцию» была успешной с момента основания компании.Он фокусируется на покупке пионера или конкурента, вместо того, чтобы создавать собственные технологии, чтобы конкурировать с ними. К настоящему времени Facebook совершил много заметных приобретений, таких как Instagram, Whatsapp, Oculus и т. Д., Для увеличения охвата и увеличения пользовательской базы.

Отличительные черты продукта

Apple выделила операционную систему iOS для смартфонов, сделав ее действительно простой по сравнению с Android. Это дифференцировало его и построило собственное подчинение. Компания придерживается аналогичной стратегии и в отношении других своих продуктов.

Лидерство в затратах

OnePlus запустила свой флагманский продукт OnePlus 6T с функциями, аналогичными iPhone X, но по цене, которая меньше половины цены iPhone X. Эта стратегия сработала для OnePlus, сделав его ведущим брендом телефонов премиум-класса в Индии и других странах. страны.

Давай, расскажи нам, что ты думаешь!

Мы что-то упустили? Ну давай же! Расскажите нам, что вы думаете о нашей статье, в разделе комментариев.

Консультант по стартапу, специалист по цифровому маркетингу, путешественник и филомат.Аашиш работал с более чем 20 стартапами и успешно помог им сформировать идеи, собрать деньги и добиться успеха. Когда он не работает, его можно найти в походах, походах и наблюдении за звездами.

стратегий в компании | Малый бизнес

Хорошо продуманная бизнес-стратегия согласуется с основной бизнес-миссией и целью и направлена ​​на то, чтобы действовать как дорожная карта для обеспечения устойчивой прибыльности, конкурентоспособности и роста. Компании создают стратегии для каждой области своей деятельности. Каждая стратегия состоит из краткосрочных и долгосрочных планов, в которых излагаются методы и действия, необходимые для достижения основных этапов и целей.

Маркетинговая стратегия

Маркетинговая стратегия определяет лучшие целевые рынки для бизнеса на основе продуктов или услуг, включая методы, которые следует использовать для достижения целей, не выходя за рамки бюджета. В нем описаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы компании, а также представлена ​​четкая тактика решения каждой из них. Тщательная маркетинговая стратегия также определяет, как лучше всего выйти на каждый рынок, и устанавливает цены на продукты.

Рекламная стратегия

Маркетинговые и рекламные стратегии тесно связаны, но не одно и то же.Рекламная стратегия состоит из тактики и методов, которые бизнес будет использовать для выполнения маркетингового плана. Стратегические рекламные планы включают рекламные мероприятия, направленные на повышение осведомленности общественности о компании и ее продуктах. После установления осведомленности в стратегии описывается целевая аудитория, рекламная концепция и сообщения, призванные призвать клиентов к действию. Затем в нем перечислены различные рекламные носители и каналы, необходимые для эффективной передачи сообщения клиентам.

Стратегия информационных технологий

Многие владельцы бизнеса склонны упускать из виду важность разработки стратегии информационных технологий, потому что они считают, что сосредоточение внимания на маркетинговых и рекламных планах позволяет лучше использовать ресурсы. Но разработка эффективной ИТ-стратегии должна в конечном итоге сэкономить время, деньги и ресурсы. План будет направлен на решение долгосрочных технологических потребностей, которые могут возникнуть в связи с прогнозируемыми доходами и ростом. Стратегическое ИТ-планирование излагает план управления текущими и будущими технологическими системами, например, должен ли бизнес нанимать или отдавать ИТ-персонал на аутсорсинг и обеспечивать безопасность сети.

Стратегия выхода

Стратегия выхода так же важна, как начальное бизнес-планирование и операционные стратегии. Владельцы бизнеса должны подумать о том, как они планируют уйти из бизнеса и как они восстановят свой капитал в процессе. Владельцы выходят из бизнеса по разным причинам: продажа, слияние, первичное публичное размещение акций или IPO, а также ликвидация. Стратегия выхода определяет факторы окружающей среды, необходимые для различных типов выхода. Затем в нем приводится пошаговый план действий для достижения каждой из них.Стратегические планы выхода должны учитывать непредвиденные обстоятельства за счет встроенной творческой гибкости. Имея хорошо сформулированную стратегию, владельцы бизнеса могут сосредоточиться на достижении целей и задач.

Ссылки

Писатель Биография

Саманта Глюк, проживающая в Хьюстоне, с 2000 года пишет статьи, ориентированные на малый бизнес и медицинскую профессию. Ей принадлежит All Media Freelance, LLC, где она работает профессиональным копирайтером. Глюк имеет степень бакалавра наук в области финансов и младшего научного сотрудника по микробиологии Техасского университета.

Корпоративная стратегия — Изучите 4 столпа корпоративной стратегии

Что такое корпоративная стратегия?

Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, рассматривая все виды деятельности компании, чтобы определить, как создать максимальную ценность. Чтобы разработать корпоративную стратегию, фирмы должны посмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как устроена материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление.Корпоративная стратегия строится на основе бизнес-стратегии, которая касается принятия стратегических решений для отдельного бизнеса.

Узнайте больше в курсе корпоративной и бизнес-стратегии CFI.

Каковы составляющие корпоративной стратегии?

Есть несколько важных компонентов корпоративной стратегии, на которых сосредоточены руководители организаций. Основными задачами корпоративной стратегии являются:

  1. Распределение ресурсов
  2. Организационная структура
  3. Управление портфелем
  4. Стратегические компромиссы

В следующих разделах это руководство разбивает четыре основных компонента. выше.

# 1 Распределение ресурсов

Распределение ресурсов в фирме в основном сосредоточено на двух ресурсах: людях и капитале. Стремясь максимизировать ценность всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше суммы частей.

Ключевыми факторами, связанными с распределением ресурсов, являются:

  • Люди
    • Выявление основных компетенций и обеспечение их правильного распределения в компании
    • Перемещение руководителей в те места, где они больше всего нужны и которые приносят наибольшую пользу (изменения с течением времени, в зависимости от приоритетов)
    • Обеспечение наличия соответствующего предложения талантов для всех предприятий
  • Капитал
    • Распределение капитала между предприятиями таким образом, чтобы он приносил максимальную прибыль с поправкой на риск
    • Анализ внешних возможностей (слияния и приобретения) и распределение капитала между внутренними (проектами) и внешними возможностями

# 2 Организационная структура

Организационная структура включает обеспечение наличия у фирмы необходимой корпоративной структуры и связанных систем для создания максимальной стоимости.Факторы, которые должны учитывать руководители, — это роль головного офиса компании (централизованный или децентрализованный подход) и структура отчетности отдельных лиц и бизнес-единиц — вертикальная иерархия, матричная отчетность и т. Д.

Ключевыми факторами, связанными с организационной структурой, являются:

  • Головной офис (централизованный или децентрализованный)
    • Определение степени автономии для бизнес-единиц
    • Решение о принятии решений сверху вниз или снизу вверх
    • Влияние на стратегию бизнес-единиц
  • Организационная структура ( отчетности)
    • Определите, как крупные инициативы и обязательства будут разделены на более мелкие проекты
    • Интеграция бизнес-единиц и бизнес-функций без дублирования
    • Обеспечение баланса между риском и доходностью за счет разделения ответственности
    • Центры разработки передового опыта
    • Deter определение надлежащего делегирования полномочий
    • Установка структур управления
    • Установка структур отчетности (военная / нисходящая, матричная отчетность)

# 3 Управление портфелем

Управление портфелем рассматривает то, как бизнес-единицы дополняют друг друга , их корреляции, и решает, где фирма будет «играть» (т.е. в какие компании войдет или не войдет).

Корпоративная стратегия, относящаяся к управлению портфелем, включает:

  • Решение, в каком бизнесе быть или выйти из
  • Определение степени вертикальной интеграции, которую должна иметь фирма
  • Управление рисками посредством диверсификации и уменьшения корреляции результатов между предприятиями
  • Создание стратегических вариантов путем открытия новых возможностей, в которые можно было бы вложить значительные средства при необходимости
  • Мониторинг конкурентной среды и обеспечение сбалансированности портфеля относительно тенденций на рынке

# 4 Стратегические компромиссы

Один из Наиболее сложным аспектом корпоративной стратегии является балансирование между риском и доходностью в рамках всей фирмы.Важно иметь целостное представление обо всех предприятиях вместе взятых и обеспечивать достижение желаемых уровней управления рисками и получения прибыли.

Ниже приведены основные факторы, которые следует учитывать при стратегических компромиссах:

  • Управление риском
    • Риск всей компании во многом зависит от выбранных ею стратегий
    • Истинная дифференциация продукта, например, очень высокая. стратегия риска, которая может привести к лидерству на рынке или полному краху
    • Многие компании принимают стратегию подражания, глядя на то, что сделали другие лица, принимающие риски, и немного изменяют ее
    • фирма
    • В некоторых областях может потребоваться истинная дифференциация (или лидерство по затратам), но другие области могут лучше подходить для стратегий копирования, основанных на постепенных улучшениях
    • Степень автономии бизнес-единиц важна для управления этим риском
  • Создание доходность
    • Стратегии с более высоким риском создают возможность более высокой нормы прибыли.Приведенные выше примеры истинной дифференциации продукта или лидерства по затратам могут принести максимальную отдачу в долгосрочной перспективе, если они будут хорошо выполнены.
    • Размахивание забором приведет к большему количеству хоум-ранов и большему количеству аутов, поэтому важно иметь соответствующее количество вариантов в портфолио. Эти варианты позже могут превратиться в большие ставки по мере развития стратегии.
  • Стимулы
    • Структуры поощрений будут играть большую роль в том, какой риск и какую отдачу стремятся менеджеры
    • Возможно, потребуется разделить обязанности по управлению рисками и генерированию прибыли, чтобы каждая из них могла быть реализована в желаемый уровень
    • Это может дополнительно помочь в управлении несколькими перекрывающимися временными рамками, в диапазоне от краткосрочного риска / доходности до долгосрочного риска / доходности и обеспечения соответствующего разброса

Узнайте больше в корпоративной и бизнес-стратегии CFI Курс.

Итоги корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ.

Лидеры, ответственные за принятие стратегических решений, должны учитывать множество факторов, включая распределение ресурсов, организационную структуру, управление портфелем и стратегические компромиссы.

Оптимизируя все вышеперечисленные факторы, можно надеяться, что лидер сможет создать портфель предприятий, который стоит больше, чем просто сумма частей.

Дополнительную информацию о стратегии можно найти в ресурсах Harvard Business Review.

Дополнительные ресурсы

Спасибо за то, что прочитали вводное руководство CFI по корпоративной стратегии. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице в качестве финансового аналитика, эти дополнительные ресурсы и руководства CFI будут большим подспорьем:

  • Отраслевой анализ Промышленный анализ Промышленный анализ — это инструмент оценки рынка, используемый предприятиями и аналитиками для понимания сложности отрасли.Есть три наиболее часто используемых и
  • Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца относится к преимуществу, полученному компанией, которая первой представляет продукт или услугу на рынке. Преимущество первопроходца
  • Стратегические альянсыСтратегические альянсыСтратегические альянсы — это соглашения между независимыми компаниями о сотрудничестве в производстве, разработке или продаже продуктов и услуг.
  • Все ресурсы по стратегииСтратегияРуководства по корпоративной и бизнес-стратегии.Прочтите все статьи и ресурсы CFI по бизнесу и корпоративной стратегии, важным концепциям, которые финансовые аналитики могут использовать в своем финансовом моделировании и анализе. Преимущество первопроходца, 5 сил Портера, SWOT-анализ, конкурентное преимущество, переговорная сила поставщиков

Безопасность | Стеклянная дверь

Подождите, пока мы убедимся, что вы настоящий человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, напишите нам чтобы сообщить нам, что у вас проблемы.

Подвеска Veuillez Patient que nous vérifions que vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce message, contactez-nous à l’adresse pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ihr Вдохните вирд в Kürze angezeigt. Венн Си weiterhin diese Meldung erhalten, informieren Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Даже geduld a.u.b. Terwijl, мы проверяем, что вы склонны. Uw content wordt binnenkort weergegeven. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een e-mail naar om ons te информирует о новых проблемах.

Espera mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido se mostrará en breve. Si Continúas recibiendo este mensaje, infórmanos del проблема enviando un correo electrónico a .

Espera mientras verificamos que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en бреве.Si Continúas viendo este mensaje, envía un correo electrónico a para informarnos que tienes issues.

Aguarde enquanto confirmamos que Você é Uma Pessoa de Verdade. Сеу конеудо será exibido em breve. Caso continuerecebendo esta mensagem, envie um e-mail para para nos informar sobre o проблема.

Attendi mentre verifichiamo Che sei una persona reale. Il tuo contenuto verrà visualizzato a breve. Secontini a visualizzare questo messaggio, invia un’email all’indirizzo per informarci del проблема.

Пожалуйста, включите куки и перезагрузите страницу.

Это автоматический процесс. Ваш браузер в ближайшее время перенаправит вас на запрошенный контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Заводское обозначение: CF-102 / 6c85f784c90f3258.

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Разведение шампиньонов: Выращивание шампиньонов в домашних условиях на продажу

Заработать перевод – заработать — Перевод на английский — примеры русский

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко