Стратегия центрированной диверсификации

Рано или поздно каждая компания сталкивается с тем, что ее дальнейшее развитие становится невозможным из-за роста аналогичных производств. Тогда на помощь приходят различные корпоративные стратегии. Современные ученые выделяют четыре основные стратегии, среди которых значится стратегия диверсифицированного роста. Данная стратегия подразделяется на три основных подпункта: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломеративной диверсификации. В данной статье подробнее остановимся на стратегии центрированной диверсификации.

Что собой представляет

Как таковая, стратегия центрированной диверсификации представляет собой поиск новых возможностей для развития уже существующего бизнеса на основе выпускаемой изначально продукции. В основном, данная стратегия предусматривает открытие новых производств, которые вобрали в себя все сильные стороны компании, но действуют отдельно от основного центрального бизнеса. Проиллюстрировать стратегию поможет следующий пример:

Известная во всем мире сеть отелей «Хилтон» первоначально позиционировала себя как сеть дорогих и классных гостиниц, расположенных в центральной части больших мировых городов. Все гостиницы «Хилтон» обязательно предусматривали наличие огромных банкетных залов, залов для проведения конференций, холлов с дорогим убранством, а также швейцаров в ливреях на входе. Позволить себе проживание в гостинице могли лишь крупные предприниматели, при этом компания никогда не стремилась организовать строительство менее роскошных апартаментов.

Приверженность руководства к стилю и роскоши привела к тому, что рынок стал переполнен гостиницами бизнес-класса и его дальнейшее расширение стало невозможным. Чтобы продолжить развитие компании, руководство «Хилтон» решилось на строительство 100 гостиниц для предпринимателей среднего класса. Средства размещения строятся исключительно на территориях пригородов, при этом гостиницы получили название «Хилтон Гарден Инн».

Решение компании о строительстве новых гостиниц означает, что руководство приняло решение следовать концепции центрированной диверсификации. К слову, чтобы завоевать популярность на рынке гостиниц среднего класса, руководство «Хилтон» приняло решение добавить в свои номера за 50-80 долларов не только кухню с микроволновой печью, но и телефакс и принтер. Таким образом, клиенты-предприниматели получили высочайший уровень обслуживания, а компания – конкурентные преимущества перед другими гостиницами.

Плюсы стратегии

Как и все стратегии корпоративного развития, рассмотренная стратегия имеет следующие плюсы:

• Минимальные экономические риски.
• Возможность привлечь инвесторскую помощь.
• Можно успешно развивать компанию в двух разных направлениях без расширения производства и дополнительной рабочей силы.

Не обязательно реализовывать лишь одну стратегию для поднятия уровня производства. В современном мире существуют примеры, когда многоотраслевые компании задействовали сразу несколько корпоративных стратегий. Кроме того, существуют компании, которые в каждый период своего развития применяли разные стратегии, чтобы сохранить компанию на плаву.

Что касается ученых, то они и вовсе уверены, что историю развития производства можно поделить на несколько этапов именно по применению той или иной корпоративной стратегии.

На первом этапе, который условно продолжался с 50-х до 60-х годов прошлого века, когда бизнес находился на стадии роста и развития, наблюдалось развитие концентрической системы бизнеса – компании стремились выпустить больше товаров одного вида и постепенно работали над улучшением свойств выпускаемой продукции.

На втором этапе, который начался в конце 1960-х годов, предприниматели стали придерживаться стратегии диверсификации, чтобы выбраться с рынка, перенасыщенного товарами одного вида. На третьем этапе, который продолжался с 1969-го по 1985-й, была выбрана стратегия экономии, развитие компаний несколько приостановилось в условиях кризиса.

Как только с кризисом удалось справиться, в качестве стратегии развития компаниями была выбрана деконцентрация. Именно тогда начался выпуск нескольких продуктов отдельно от ведения основного бизнеса. Следующим этапом считается концентрация на стратегии выборочного роста.

В современном мире популярным стало стратегическое планирование: компании осваивают новые технологии и внедряют свою продукцию на новые рынки. Когда предприниматель смотрит на вещи широко, его шансы на создание большой корпорации повышаются.

Стратегия диверсифицированного роста

Общая характеристика стратегии диверсифицированного роста

Одной из стратегий роста является стратегия диверсифицированного роста. Она реализуется тогда, когда компании не могут дальше развиваться на существующем рынке с определенным продуктом.

Выбор стратегии диверсифицированного роста обусловлен следующими причинами:

• рынок перенасыщен или спрос на товар снижается, что приводит к стадии умирания продукции;
• бизнес приносит максимальную прибыль, средства вкладываются в новые выгодные сферы;
• новое направление деятельности может вызвать синергетический эффект благодаря наилучшему применения оборудования, сырья и материалов и т.д.;
• антимонопольное законодательство не предусматривает расширение текущего бизнеса.

Данная стратегия дает следующие преимущества:

1. сокращение утрат от налогов;
2. низкие барьеры для входа на мировые рынки;
3. привлечение новых квалифицированных кадров или использование потенциала существующих сотрудников.

Выбор стратегии диверсификации осуществляется с двумя целями:

• оборона – сохранение угасающего бизнеса благодаря смены сферы или специфики деятельности компании, высококвалифицированные специалисты остаются в штате;
• развитие – захват новых рынков и рост прибыли организации.

Замечание 1

Стратегия диверсифицированного роста позволяет расширять рынки сбыта, адаптироваться под новые рыночные условия, перераспределять ресурсы и мощности предприятия, а также уменьшать риск банкротства.

Стратегия центрированной диверсификации

Данная стратегия заключается в поиске новых возможностей для развития текущей деятельности на основе выпускаемой продукции. В рамках стратегии центрированной диверсификации открываются новые производства, которые функционируют отдельно от основного бизнеса.

Но реализация центрированной диверсификации является сложным процессом, поскольку от руководства требуется освоение новых знаний и нового подхода к управлению. Но менеджмент может сопротивляться изменениям. Если стратегия будет успешно реализована, то компания сможет выгодно вложить средства и закрепить свои позиции одновременно на нескольких рынках.

Готовые работы на аналогичную тему

Основные преимущества стратегии:

• минимальные экономические риски;
• возможность привлечения инвестиций;
• успешное развитие предприятия без расширения производства и применения дополнительных трудовых ресурсов.

Замечание 2

В основе стратегии центрированной диверсификации лежит принцип эффективного использования имеющихся ресурсов предприятия. Они необходимы для воплощения новой идеи продукта, которая может иметь успех. Ее запуск осуществляется с прицелом на существующих целевых потребителей, являющихся приверженцами бренда компании.

Стратегия центрированной диверсификации позволяет не выходить за границы зоны деятельности компании. Резервы для развития организации можно найти внутри существующей структуры. Новинки выпускаются не как заменители. Их внедрение дополняет потенциал производства и сбыта, обеспечивая при этом рациональное распределение финансовых потоков внутри предприятия.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Компания, занимающая производством и реализацией товаров, может выбрать новую отрасль для использования продукции. Такой подход называется горизонтальной или родственной диверсификацией.

Определение 1

Стратегия горизонтальной диверсификации – выпуск продукции с использованием уже имеющихся ресурсов для значительного расширения в рамках своей сферы деятельности.

Данная стратегия предполагает поглощение или приобретение компаний-конкурентов, которые работают в той же области.

Цель интеграции предприятий заключается в укреплении положения собственной компании на рынке, рост объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности. Также предполагается расширение номенклатуры продукции.

Замечание 3

Горизонтальная диверсификация способствует вовлечению в цикл производства новых технологий и ноу-хау, что выводит компанию на новый уровень рентабельности. Эта стратегия чаще всего применятся для завоевания новых рынков сбыта, территориального продвижения товаров и услуг.

При данной стратегии компании ориентируются на производство технологически не связанных товаров, но один из них может быть сопутствующим другому. Фармацевтическая компания приобретает сеть аптек или зернодобывающее предприятие – хлебозавод или кондитерскую фабрику.

Многие предприятия теряют своих потребителей по разным объективным причинам и начинают производить новый товар на имеющихся производственных мощностях. Компания Siemens производила телеграфное оборудование, которое со временем потеряло популярность на рынке. Сейчас предприятие выпускает электрооборудование, генераторы, электровозы и мобильные телефоны.

Главное правило реализации стратегии горизонтальной диверсификации – это предварительный анализ потенциала и компетентности компании в производстве новых товаров.

Стратегия конгломеративной диверсификации

Определение 2

Конгломеративная или конгломератная диверсификация – это освоение абсолютно нового рынка и нового товара, который не связан с уже выпускаемой продукцией и отраслью деятельности компании.

Данная стратегия эффективна, так как ориентируется на узнавание потребителями торговой марки. При этом присутствует риск потери вложенных средств, но в случае успеха компания получает совершенно новое выгодное направление деятельности.

Замечание 4

Стратегия конгломеративной или неродственной диверсификации заключается в расширении компании благодаря производству товаров, технологически не связанных с уже производимыми продуктами.

Успешная реализация данной стратегии зависит от многих факторов:

• квалификация персонала;
• стадии жизненного цикла компании;
• успешной рекламной кампании;
• инвестиций.

Преимущества стратегии конгломеративной диверсификации:

1. помощь в выходе и бесприбыльной сферы деятельности;
2. повышение прибыли за счет освоения новых выгодных рынков;
3. снижение зависимости от определенного товара или рынка;
4. эффект синергии;
5. рост конкурентоспособности компании.

Кроме сильных сторон данная стратегия имеет и ряд недостатков:

1. отсутствие новых навыков и умений у сотрудников;
2. предпочтение отдается компаниям, нечувствительным к ценовым перепадам;
3. незначительное внимание к поведенческим аспектам;
4. проявление отдачи через большой временной период;
5. сложности при поиске подходящей компании для приобретения.

Стратегия диверсифицированного роста 📙 — Маркетинг

1. Общие характеристики стратегий диверсифицированного роста 
2. Стратегия центрированной диверсификации 
3. Стратегия горизонтальной диверсификации 
4. Стратегия конгломеративной диверсификации 

Стратегия диверсифицированного роста (СДР) — это одна из стратегий роста. Реализуют такую стратегию в том случае, когда предприятие не может больше успешно работать в выбранном рыночном сегменте с имеющейся продукцией.  

СДР выбирается компанией если:

• Реализация продукции перестает быть прибыльной, так как на рынке слишком много аналогичных товаров или целевая аудитория нашла замену существующей продукции.
• Деятельность начала приносить максимально возможный доход, и у предпринимателя есть желания осваивать новые ниши на рынке.
• Необходимость выбирать новое направление развития может обуславливать синергетический эффект, который возник на фоне удачного использования производственного оборудования, сырья и материалов и т.п.
• Расширение существующего бизнеса запрещается антимонопольными законами.

С помощью реализации СДР можно добиться значительных положительных сдвигов:

• Сократить затраты от уплаты налогов.
• Снизить барьер для выхода на международные рынки.
• Привлечь новых сотрудников с высоким уровнем квалификации или использовать потенциал уже состоящих в штате работников.

Не нашли что искали?

Просто напиши и мы поможем

Компания, выбирающая СДР, преследует 2 цели:

• Сохранить бизнес, который перестает быть рентабельным, сменив сферы или специфику работы предприятия, при этом сохранив сотрудников с высоким уровнем квалификации.
• Ворваться в новые рыночные ниши, нарастить прибыль компании.

Уточнение 1 

СДР позволить найти новые каналы сбыта продукции, адаптировать деятельность под новые рыночные реалии, распределить ресурсы и мощность компании, снизить риск вероятного банкротства.

Этот вид СДР подразумевает поиск новых направлений развития, основываясь на товарах, которые предприятие уже производит. Если начинает реализовываться стратегия центрированной диверсификации (СЦД), компания открывает новые подразделения, которые будут работать обособленно от основного бизнеса. 

Внедрение СЦД — сложный процесс, так как руководству придется осваивать новые знания и искать новый подход к управлению компанией, при этом менеджмент может оказать серьезное сопротивление. Грамотно реализованная СЦД позволит сделать выгодные инвестиции и занять устойчивую позицию сразу на нескольких рынках.

Главные достоинства СЦД:

• Риски с точки зрения экономики минимальны.
• Предприниматель получает возможность привлечь сторонние инвестиции.
• Компания начинает успешно развиваться, не расширяя при этом производственные линии и не привлекая дополнительных сотрудников.

Уточнение 2 

СЦД предполагает эффективное использование ресурсов, которые уже есть у компании. Они потребуются для реализации новой идеи или производства продукта, который потенциально может стать востребованным на рынке. СЦД компания реализует с прицелом на уже существующую целевую аудиторию, которая уже лояльно относится к бренду. 

СЦД не предполагает выхода за границы деятельности, которую уже  выполняет предприятие. Чтобы развивать компанию, можно использовать резервные запасы, которые уже есть в структуре. Новинка при этом не является заменой уже существующего товара. Новинки только дополняют потенциал производства и сбыта компании, что обеспечивает рациональное распределение потоков финансов внутри фирмы.

Предприятие, которое занимается производством и реализацией продукции, может попытаться освоить новое направление, в котором будут использоваться товары. Такая стратегия называется горизонтальной СГД) или родственной диверсификацией. 

 Расшифровка термина 1

СГД предполагает производство новых видов товаров, используя ресурсы, которыми уже обладает компания, чтобы значительно расшириться в рамках своей сферы деятельности.

По сути СГД — это поглощение или покупка предприятий-конкурентов, которые уже работают на рынке.
Предприятия интегрируются с целью сделать положение своей компании на рынке еще более устойчивым, нарастить объемы производства главных групп товаров, увеличить их возможность конкурировать с аналогичными товарами, расширить номенклатуру продукции.

Уточнение 3 

СГД помогает вовлечь в цикл производства инновации и ноу-хау, что дает возможность предприятию выйти на новый уровень рентабельности. СГД реализуется компаниями с целью завоевать новые рынки, территориально продвинуть свою продукцию или услуги.

Выбрав такую стратегию, компания становится ориентированной на изготовление продукции, которая технологически не связанная между собой, но при этом один из товаров может быть дополнением ко второму. Например, компания по производству лекарств покупает сеть аптек, а агропредприятие, занимающееся выращиванием и сбором зерна — хлебозавод.

Сложно разобраться самому?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Некоторые компании по объективным причинам теряют целевую аудиторию, и начинают производить новую продукцию на уже имеющихся мощностях. Например, Siemens, которая еще несколько десятилетий назад была лидером в области производства телеграфного оборудования, переквалифицировалась, и сейчас занимается выпуском электрооборудования, генераторов, электровозов и мобильных телефонов. 
Чтобы успешно реализовать СГД, нужно предварительно проанализировать потенциал и компетентность предприятия в вопросе производства новой продукции.

Расшифровка термина 2 

Стратегия конгломеративной или конгломератной диверсификации (СКД) предполагает, что компания начнет осваивать абсолютно новый рынок, и производить при этом абсолютно новую продукцию, которая никак не связана с товарами, выпускаемыми ранее и нишей, в которой она работала.

Эффективность СКД обоснована тем, что такой подход ориентирован на то, чтобы целевая аудитория узнавала торговую марку. Экономический риск присутствует, но если реализация СКД будет успешной, компания получит совершенно новый выгодный курс развития.

Уточнение 4 

СКД — это расширение предприятия, для которого используются абсолютно новые товары, технологически никак не связанные с ранее производимой продукцией.

Насколько эффективно будет реализована СКД будет зависеть от:

• Квалификации сотрудников.
• Стадии жизненного цикла предприятия.
• Эффективности рекламы.
• Финансовых вложений.

Достоинства СКД:

• С ее помощью предприятие сможет выйти из рынка, деятельность на котором не приносит желаемую прибыль.
• С помощью СКД можно увеличить прибыль, осваивая новые выгодные рынки.
• Компания перестает быть зависимой от ситуации на определенном рынке, так как деятельность осуществляет на нескольких.
• Становится возможным эффект синергии. 
• Предприятие становится более сильным конкурентом на рынке.

Недостатки СКД:

• У сотрудников, которые уже состоят в штате, может не быть необходимых знаний умений, навыков.
• Успеха добиваются предприятия, которые не чувствительных к перепадам цен.
• Поведенческим аспектам уделяется незначительное внимание.
• Отдача появится только в долгосрочной перспективе.
• Найти подходящую компанию для поглощения крайне сложно.

Стратегия диверсификации

Под диверсификацией деятельности компании обычно понимаются стратегические меры, направленные на расширение или распространение сферы ее деятельности. Изменения могут касаться как самого производимого предприятием продукта, рынков его сбыта и места компании в этой отрасли, так и выходить за отраслевые рамки, быть связаны с поиском новых областей инвестиционной активности.

Необходимость разработки стратегии диверсификации может возникнуть перед руководством любого хозяйственного субъекта, и быть обусловлена:

• снижением объемов продаж основного продукта;
• нарушением договорных отношений с поставщиками сырья и комплектующих;
• новыми экономическими возможностями в смежных отраслях;
• перспективами снижения издержек производства на пути инвестиционного или функционального слияния.

Виды стратегии диверсификации

Вариантов стратегических подходов к развитию предприятия, включая комбинированные, существует несколько, но каноническая классификация стратегий диверсификации предусматривает и деление на связанные и конгломератные (несвязанные) виды.

В первом случае развитие компании происходит вверх или вниз по производственной цепочке (вертикальная) или путем расширения ассортимента продукции и рынков сбыта (горизонтальная диверсификация).

Вертикальный связанный вариант интеграции на практике представляет собой процесс поглощения, приобретения или подключения мощностей других (возможно, конкурирующих) фирм, работающих в общей производственной цепочке. Стратегия такой диверсификации предусматривает установление инвестиционного контроля над нижними (поставщики сырья, комплектующих частей) или верхними (конечное производство, сбыт) звеньями цепи.

Стратегия горизонтальной диверсификации

Этот вариант связан с менеджментом компании на рынке своей основной продукции. Стратегия горизонтальной диверсификации формулирует планы предприятия по поглощению или покупке конкурирующих фирм, работающих в той же сфере деятельности. Цель такой интеграции – укрепление позиций собственной компании на рынке, увеличение объемов производства основной группы товаров и их конкурентоспособности, а также расширение их номенклатуры.

Горизонтальная стратегия интеграции позволяет вовлекать в производственный цикл новые технологии и средства производства, выходить в своем сегменте рынка на новый уровень рентабельности.

Часто стратегия горизонтальной диверсификации используется для завоевания новых рынков сбыта, географического продвижения своей продукции и услуг, что особенно характерно для банковского сектора экономики.

Стратегия центрированной диверсификации

Несвязанные стратегии, которые предполагают вторжение компании в новый, несвойственный ей бизнес, можно рассматривать в двух вариантах: конгломератный и центрированный.

Очевидно, что освоение непривычных технологий и рынков сбыта, требует от менеджеров компании несравнимо большего опыта стратегического планирования. Весомыми доводами к началу такой финансово-экономической программы может стать устойчивое снижение спроса на основную и сопутствующую продукцию, а ее результатом – повышение эффективности использования ресурсов компании, ее финансовой стабильности.

Стратегия центрированной диверсификации дает возможность не выходить из старой зоны хозяйствования, а искать резервы развития предприятия внутри существующей структуры. Внедрение новых видов товаров и услуг происходит не по схеме замещения, а дополняет существующие возможности производства и сбыта, обеспечивая рациональное распределение внутренних финансовых потоков.

Учебное пособие разработал

Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ»

(ТУСУР)
Кафедра телевидения и управления

(ТУ)

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой ТУ, профессор

_________________И.Н. Пустынский

«______»___________________2012 г.

Стратегический менеджмент

Учебное пособие

РАЗРАБОТАЛ

_________ С.Н. Крискевич

«______»_________2012 г.

2012

Крискевич С.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. — Томск: кафедра ТУ, ТУСУР, 2012. – 193 с.

В учебном пособии рассматриваются общие понятия стратегического менеджмента, этапы становления и динамика развития стратегического управления, реализация методов стратегического управления, выработка и осуществление стратегии, анализ стратегических альтернатив, модели выбора стратегий. Пособие содержит многочисленные примеры из практики бизнеса реальных компаний.

Учебное пособие предназначено для студентов вузов, слушателей бизнес-школ. Будет полезно преподавателям экономических факультетов и руководителям организаций.

© Крискевич С.Н., 2012

© Кафедра Телевидения и управления, ТУСУР, 2012

Содержание

Введение 5

1. Общая характеристика стратегического управления 5

1.1. Определение и сущность стратегического управления 6

1.2. Этапы развития стратегического подхода 8

1.3. Особенности стратегического управления 9

1.4. Содержание и структура стратегического управления 11

2. Формирование миссии и целей организации 14

2.1. Миссия организации 14

2.2. Цели организации 17

2.3. Установление целей 21

Примеры корпоративных целей компаний 24

3. Внутренняя и внешняя среда фирмы 26

3.1. Анализ макроокружения 26

3.2. Анализ непосредственного окружения 31

3.3. Анализ внутренней среды 34

3.4. Методы анализа среды 36

3.4.1. Метод СВОТ-анализа 36

Возможности 38

Сильные стороны 39

ПОЛЕ СиВ 39

ПОЛЕ СЛВ 39

Рисунок. 3.1. Матрица СВОТ 39

Влияние 40

ПОЛЕ ВС 40

ПОЛЕ ВУ 40

Возможные последствия 40

Рисунок 3.3. Матрица угроз 41

Рисунок 3.4. Таблица профиля среды 41

3.4.2. Метод анализа затрат и цепи издержек 42

3.4.3. Метод оценки конкурентной позиции 53

Признаки конкурентной силы 55

4. Стратегии фирмы 59

4.1. Сущность стратегии организации 59

4.2. Пять основных конкурентных стратегий 61

4.2.1. Стратегия лидерства на основе низких издержек 62

4.2.2. Стратегии дифференциации или индивидуализации 64

4.2.3. Стратегия наилучшей стоимости 67

4.2.4. Стратегии концентрации на рыночной нише 69

4.3. Стратегии роста организации 72

4.3.1. Стратегии концентрированного роста 72

4.3.2. Стратегии интегрированного роста 73

4.3.3. Стратегии диверсифицированного роста 75

4.3.3.1. Стратегия центрированной диверсификации 76

4.3.3.2. Стратегии родственной диверсификации 76

4.3.3.3. Стратегии неродственной диверсификации 80

4.4. Стратегии сокращения 83

4.4.1. Стратегия захвата и удержания лидерства 84

4.4.2. Стратегия «определение ниши» 85

4.4.3. Стратегия «сбор урожая» 85

4.4.4. Стратегия «быстрое изъятие капиталовложений» 86

4.5. Стратегия глобализации 89

5. Разработка стратегии 93

5.1. Иерархия формирования стратегии 94

5.1.1. Корпоративная стратегия 97

5.1.2. Функциональная стратегия 101

5.1.3. Оперативная стратегия 102

5.2. Объединение усилий при формировании стратегии 104

5.3. Проверка стратегии на эффективность 106

5.4. Подходы к формированию стратегии 107

5.5. Уяснение текущей стратегии 110

5.6. Выбор стратегии фирмы 110

Рисунок 5.3. Матрица Томпсона и Стрикланда 112

5.7. Оценка выбранной стратегии 114

6. Стратегический анализ развития организации 115

6.1. Анализ динамики издержек и кривая опыта 115

6.2. Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла продукта 115

6.3. Модель «продукт-рынок» 117

6.4. Концепция Бостонской консалтинговой группы 117

6.4.1 Структура модели BCG 118

6.4.2. Сильные и слабые стороны модели BCG 122

6.4.3. Ограниченность модели BCG 125

6.5. Концепция Дженерал Электрик/Маккензи 126

6.5.1. Структура модели GE/McKinsey 127

6.5.2. Сильные и слабые стороны модели GE/McKinsey 134

6.5.3. Вариации модели GE/McKinsey 135

6.6. Концепция Артур де Литтл 137

6.6.1. Структура модели ADL/LC 138

6.6.2. Анализ матрицы ADL 140

6.6.3. Сильные и слабые стороны модели ADL/LC 147

6.7. Концепция конкуренции Shell/DPM 149

6.7.1. Структура модели Shell/DPM 150

6.7.2. Сильные и слабые стороны модели Shell/DPM 156

7. Выполнение и контроль стратегии 158

7.1. Задачи стадии выполнения стратегии 158

7.2. Организационная структура как объект стратегических изменений 160

7.3. Организационная культура как объект стратегических изменений 165

7.4. Стратегические изменения в организации 168

7.5. Стратегический контроль 174

8. Стратегическое лидерство 179

Список литературы 191

Введение
Стратегический менеджмент является захватывающим, многосторонним, очень важным предметом. В центре его внимания находится предприятие в целом, та среда, в которой осуществляются действия, направление, в котором собирается повести его руководство, стратегический план менеджеров, который заставляет предприятие двигаться в этом направлении. Мы будем рассматривать имеющую наибольшее значение при руководстве предприятием проблему: что должны сделать менеджеры, причем сделать хорошо, чтобы предприятие оказалось победителем, а не побежденным при ведении деловых операций.

Ответ, который возникает вновь и вновь и который будет появляться в виде сквозной темы этого учебного курса, заключается в том, что наиболее надежными признаками хорошего управления являются хорошая разработка стратегии и эффективная ее реализация. Задача учебного курса состоит в том, чтобы вы осознали причины, по которым грамотное стратегическое управление практически всегда приводит к хорошим результатам хозяйственной деятельности фирмы, а так же в том, чтобы научиться методам разработки продуманной стратегии с последующей успешной ее реализацией.

Изучив курс, вы поймете, каковы цель и задачи лица, вырабатывающего стратегию, что означает понятие «стратегия», какие трудности возникают при определении наилучшей стратегии в свете общего положения фирмы. Вы научитесь пользоваться инструментами стратегического анализа, сопоставлять различные стратегические альтернативы, а также составлять хороший стратегический план. Вы узнаете об основных задачах менеджера, связанных с успешным выбором стратегии. Станете более искусны как стратегический мыслитель, а также разовьете свои способности к деловому суждению.

На протяжении этого курса будет достигнута и еще одна цель: вы сможете использовать то, чему научились, изучая предыдущие учебные курсы. Стратегический менеджмент – это широкомасштабный предмет. В нем идет речь о самых важных аспектах того, как надо управлять. В отличие от других экономических дисциплин, где предметом изучения является какой-то конкретный элемент бизнеса – бухгалтерский учет, финансы, маркетинг, производство, управление персоналом или информационные системы, – при изучении стратегического менеджмента берется фирма в целом, а ситуация рассматривается как изнутри, так и снаружи. Ничего не упускается и не отбрасывается. Задача заключается в том, чтобы получить твердое убеждение относительно того, как все имеющие отношения к делу факторы связаны между собой. Это делает стратегический менеджмент всеобъемлющим стратегическим курсом, где придется пользоваться умениями и навыками, полученными при изучении других дисциплин.

Слово менеджмент в переводе с английского языка означает «управление», поэтому далее в учебном пособии мы будем оперировать двумя эквивалентными понятиями «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление».

1.1. Определение и сущность стратегического управления
Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60—70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического уп­равления нашла отражение в работах таких авторов, как Frankenhofs and Granger (1971), Ansoff (1972), Schendel and Hatten (1972), Irwin (1974) и др. Ведущей идеей, отражающей сущ­ность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим об­разом и своевременно реагировать на происходящие в нем изме­нения.

Основой стратегического управления является стратегия. Стратегия осно­вана на комплексе действий, с помощью которых руководство рассчитывает обеспечить успешную работу органи­зации. Фактически стратегия — это управленческий план, на­правленный на укрепление позиций организации, удовлетворе­ние потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Руководители разрабатывают страте­гии, чтобы знать, как следует управлять бизнесом компании, а также потому, что стратегии помогают им сделать обоснованный и учитывающий многочисленные факторы выбор среди альтер­нативных направлений действий. Стратегия, которую решило использовать руководство, указывает на то, что «из всех направ­лений, имеющихся у нас в распоряжении, и возможных для нас действий, мы решили следовать в выбранном направлении и вести наш бизнес таким образом». Не обладая стратегией, руководитель не имеет продуманного курса движения и программы действий для до­стижения желаемых результатов.

Разработка и внедрение стратегии — это ос­новные управленческие функции. Среди множе­ства выполняемых руководителями дел очень не­многие влияют на работу компании столь же зна­чительно, как выбор долгосрочных направлений развития компании; разработка эффективных стратегических действий и деловых подходов; ре­ализация стратегии, позволяющей получить желаемые результаты. И действитель­но, хорошая стратегия и хорошая реализация стратегии — наиболее надежные признаки хорошего управления.

Существуют убедительные доводы в пользу того, что «хорошее управление» должно строго увязываться с тем, насколько хорошо руководители разрабатывают и используют стратегию. Некоторые руководители создают прекрасные стратегии, но терпят неудачи при их реализации, другие успешно реализуют посредственные стратегии. Обе ситуации чреваты провалами в работе. Для того чтобы работа компании была максимально эффективной, руководители должны сочетать в себе способности хорошего разработчика стратегий и умелого специалиста по их реа­лизации. Чем более продумана стратегия компании и чем более умело она исполь­зуется, тем выше вероятность того, что компания достигнет хороших результатов в работе. Эффективное исполнение эффективной стратегии – это не только ис­пытанный рецепт успеха в бизнесе, но и лучшее испытание качества управления.

Однако хорошая стратегия в сочетании с хорошей ее реализацией еще не является гарантией того, что компания избежит периодов слабости или вялой работы. При определенных обстоятельствах требуется время, чтобы усилия руко­водителя дали положительные результаты. Даже очень хорошо управляемая орга­низация может столкнуться с неблагоприятными и непредсказуемыми обстоятель­ствами. Однако ни заявления типа «нам требуется больше времени», ни ссылки на неудачное стечение обстоятельств не могут оправдать неудовлетворительную работу, продолжающуюся из года в год. Обязанностью руководства является принятие мер, направленных на компенсацию отрицательного воздействия неожидан­но возникших неблагоприятных условий путем осуществления стратегической обороны и использования таких деловых подходов, которые помогли бы преодолеть последствия неудачного стечения обстоятельств. Действительно, сущностью хоро­шей стратегии является создание такой рыночной позиции, которая была бы достаточно прочной, и такой организации работы, которая способна обеспечить успешную работу, несмотря на неожиданные события, сильную конкуренцию и внутренние проблемы.

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выжива­ние в долгосрочной перспективе.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического уп­равления, сравним это управление с преимущественно оператив­ным (назовем его обычным) управлением. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией.

Сравнение оперативного и стратегического управления

Характеристика	Оперативное управление	Стратегическое управление
Миссия, предназначение	Производство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации	Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лиц
Объект концентрации внимания менеджмента	Взгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов	Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
Учет фактора времени	Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу	Ориентация на долгосрочную перспективу
Основа построения системы управления	Функции и организационные структуры, процедуры, техника и технология	Люди, системы информационного обеспечения, рынок
Подход к управлению персоналом	Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций	Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
Критерий эффективности управления	Прибыльность и рациональность использования производственного потенциала	Своевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Обобщая рассмотренные особенности стратегического управле­ния и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом:

Стратегическое управление — это такое управление ор­ганизацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дея­тельность на запросы потребителей, гибко реагирует и про­водит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает воз­можность организации выживать в долгосрочной перспекти­ве, достигая при этом своих целей.
Более кратко определение стратегического управления можно сформулировать следующим образом:
Стратегическое управление призвано обеспечить долгосрочную, высокую результативность деятельности предприятия, а также освоение новых возможностей бизнеса.

Достарыңызбен бөлісу:

Стратегии диверсификации. — Ответы на вопросы

Диверсификация — это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимых изделий, видов предоставляемых услуг, географической сферы деятельности и т. д.). В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы или конгломераты.

Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыльности.

Центральным в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Необходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену. Успешно проводимая стратегия дифференциации уменьшает острую конкуренцию, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары конкурентов. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара.

Виды диверсификации в экономической деятельности можно классифицировать по двум направлениям: диверсификация инвестиционного портфеля и диверсификация сфер бизнеса (деятельности и производства).

Существуют различные классификации видов стратегий диверсификации.

Виханский  основными стратегиями диверсифицированного роста называл следующие: 1)стратегия центрированной диверсификации;

2)стратегия горизонтальной диверсификации; 3)стратегия конгломеративной диверсификации.

Соитина-Кутищева Ю.Н. предлагает классификацию видов диверсификации по трем признакам: направление, отраслевая принадлежность, страновая.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Выделены следующие виды диверсификации по ее направлению:

— Вертикальная диверсификация. Предусматривает освоение новых продуктов, для производства которых в качестве сырья или полуфабрикатов используется традиционная продукция, либо производство товаров, являющихся сырьем или полуфабрикатами, комплектующими при изготовлении традиционных продуктов. Этот вид диверсификации связан с созданием технологических цепочек «добыча и переработка сырья — производство промежуточного продукта — производство продукта с высокими потребительскими свойствами — сбыт» как в полном виде, так и в сокращенном варианте с отсутствием каких-либо звеньев.

— Горизонтальная диверсификация. В этом случае создается новый продукт на базе существующих или новых технологий в рамках основного профиля компании, расширяются каналы сбыта продукции.

— Конгломератная диверсификация. В этом случае рост компании осуществляется за счет производства продуктов, совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами.

— Перекрестная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной и вертикальной диверсификации.

-Смешанная диверсификация. Проявляется в комбинировании горизонтальной, вертикальной, конгломератной диверсификации.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

как применять их разные виды

Автор: Oлeг Ceргeeвич Cyxapeв, доктор экономических наук, профессор кафедры «Государственное управление» Финансовой академии при Правительстве РФ, профессор Государственной академии специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС), профессор кафедры «Экономическая теория» Экономической академии им. Г.В. Плexaнoвa.

 

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний (существующее или новое).

1. Первую группу эталонных стратегий составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают стратегии, связанные с изменением продукта и (или) рынка. Они не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя отрасли. Что касается рынка, фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо возможностей перехода на новый рынок.

Конкретные типы стратегий первой группы:

• Стратегия усиления позиции на рынке — фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия. Ее реализация допускает также осуществление «горизонтальной интеграции», при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
• Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
• Стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта. Ее целесообразно реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

 

2. Вторую группу эталонных стратегий составляют стратегии бизнеса, предполагающие расширение фирмы добавлением новых структур. Они называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению данных стратегий, если она находится в сильном бизнесе и не может осуществлять стратегии концентрированного роста. В то же время интегрированный рост не противоречит ее росту как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов.
• Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

 

3. Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии диверсифицированного роста — реализуются если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегии данного типа рассмотрены ниже.

• Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании имеющихся в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. Существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, а также в других сильных сторонах функционирования фирмы.

 

Пример — производитель льняных тканей организует производство одежды из этих тканей.

• Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важное условие реализации данной стратегии — предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

 

Примером здесь может быть стратегия производства мотоциклов на автомобильном предприятии.

• Стратегия конгломеративной диверсификации выражается в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми. Новые продукты реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов (компетентности персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.)

 

Пример — организация производства холодильников на металлургическом комбинате.

В настоящее время большинство зарубежных концернов — широко диверсифицированные предприятия.

Основная опасность данной стратегии диверсификации в распылении сил. Поэтому стратегию могут осуществлять преимущественно крупные организации, обладающие большим потенциалом.

4. Четвертый тип эталонных стратегий развития бизнеса — стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, особенно когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка и т.п.) В этих случаях фирмы прибегают к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения.

Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста; при определенных обстоятельствах их невозможно избежать; это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• Стратегия ликвидации — предельный случай стратегии сокращения. Она осуществляется, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
• Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупку сырья, материалов, комплектующих, а также рабочей силы. Она обеспечивает максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться получения максимального совокупного дохода.
• Стратегия сокращения — фирма закрывает или продает одно из своих подразделений (или бизнесов), чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.
• Стратегия сокращения расходов. Основная идея — поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями: она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат; ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер и связана со снижением величины производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

 

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

 

Изучите курс «Стратегический менеджмент», чтобы занять лидирующее положение на рынке, преодолеть кризисы и обеспечить процветание бизнеса в любой ситуации:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

От конкурентного преимущества к корпоративной стратегии

Корпоративная стратегия, общий план для диверсифицированной компании, является одновременно любимым и приемным ребенком современной управленческой практики — любимым, потому что генеральные директора были одержимы диверсификацией с начала 1960-х годов, пасынком, потому что почти не существует единого мнения о том, что такое корпоративная стратегия. и тем более о том, как это следует сформулировать компании.

Диверсифицированная компания имеет два уровня стратегии: стратегию бизнес-подразделения (или конкурентную) и корпоративную (или общекорпоративную) стратегию.Конкурентная стратегия касается того, как создать конкурентное преимущество в каждом бизнесе, в котором компания конкурирует. Корпоративная стратегия касается двух разных вопросов: в каком бизнесе должна быть корпорация и как корпоративный офис должен управлять множеством бизнес-единиц.

Корпоративная стратегия — это то, что делает корпоративное целое больше, чем сумма частей его бизнес-единицы. Послужной список корпоративных стратегий был удручающим. Я изучил отчеты о диверсификации 33 крупных престижных университетов США.S. в период 1950–1986 гг. И обнаружил, что большинство из них продали гораздо больше приобретений, чем сохранили. Корпоративные стратегии большинства компаний рассеялись, вместо того чтобы создать акционерную стоимость.

Необходимость переосмысления корпоративной стратегии едва ли может быть более острой. Захватывая компании и разбивая их, корпоративные рейдеры преуспевают в неудачной корпоративной стратегии. Благодаря финансированию из мусорных облигаций и растущей приемлемости, рейдеры могут подвергнуть поглощению любую компанию, независимо от ее размера или голубых фишек.

Признавая прошлые ошибки диверсификации, некоторые компании инициировали масштабные программы реструктуризации. Остальные вообще ничего не сделали. Каким бы ни был ответ, стратегические вопросы остаются. Те, кто провел реструктуризацию, должны решить, что делать дальше, чтобы избежать повторения прошлого; те, кто ничего не сделал, должны осознавать свою уязвимость. Чтобы выжить, компании должны понимать, что такое хорошая корпоративная стратегия.

A Sober Изображение

Несмотря на то, что успех корпоративных стратегий вызывает беспокойство, ни одно из имеющихся свидетельств не указывает на успех или неудачу корпоративной стратегии.В большинстве исследований этот вопрос рассматривался путем измерения рыночной стоимости слияний, отраженной в динамике курсов акций компаний-приобретателей непосредственно до и после объявления о слиянии.

Эти исследования показывают, что рынок оценивает слияния как нейтральные или слегка отрицательные, что вряд ли вызывает серьезное беспокойство. ¹ Тем не менее, краткосрочная реакция рынка является весьма несовершенной мерой долгосрочного успеха диверсификации, и ни один уважающий себя руководитель не стал бы так оценивать корпоративную стратегию.

Изучение программ диверсификации компании в течение длительного периода времени — гораздо более эффективный способ определить, удалась ли корпоративная стратегия или нет. Мое исследование 33 компаний, многие из которых имеют репутацию хорошего менеджмента, представляет собой уникальный взгляд на послужной список крупных корпораций. (Для объяснения результатов исследования см. Вставку «Откуда берутся данные».) Каждая компания ввела в среднем 80 новых отраслей и 27 новых областей. Чуть более 70% новых поступлений были приобретениями, 22% — стартапами и 8% — совместными предприятиями.IBM, Exxon, Du Pont и 3M, например, сосредоточились на стартапах, в то время как ALCO Standard, Беатрис и Сара Ли диверсифицировали почти исключительно за счет приобретений (Приложение 1 содержит полное изложение).

Приложение 1 Профили диверсификации 33 ведущих компаний США, 1950–1986 Примечания: Беатрис, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не последующих продаж.Сумма средних процентов может не составлять 100% из-за округления.

Мои данные рисуют отрезвляющую картину об успешности этих ходов (см. Приложение 2). Я обнаружил, что в среднем корпорации вкладывают более половины своих приобретений в новые отрасли и более 60% своих приобретений в совершенно новые области. Четырнадцать компаний оставили более 70% всех приобретений, которые они совершили в новых областях. Послужной список несвязанных приобретений еще хуже — средний уровень продажи составляет поразительные 74% (см. Приложение 3).Даже такая уважаемая компания, как General Electric, продала очень высокий процент своих приобретений, особенно в новых областях. Компании, находящиеся в верхней части списка в Приложении 2, достигли чрезвычайно низкого уровня продажи активов. Некоторые свидетельствуют об успехе хорошо продуманных корпоративных стратегий. Другие, однако, получают более низкую ставку просто потому, что они не столкнулись со своими проблемными подразделениями и не отказались от них.

Приложение 2 Досье приобретения ведущих диверсификаторов США, ранжированных по проценту диверсификаторов, 1950–1986 гг. Примечание: Беатрис, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были взяты на себя, когда исследование было завершено.Их данные охватывают период до момента поглощения, но не последующих продаж.

Приложение 3: Показатели диверсификации совместных предприятий, стартапов и несвязанных приобретений, 1950–1986 гг. (Компании в том же порядке, что и в Приложении 2) Примечание: Beatrice, Continental Group, General Foods, RCA, Scovill и Signal были приняты в качестве исследование было завершено. Их данные охватывают период до момента поглощения, но не включают последующие продажи.

Я подсчитал общую доходность акционеров (прирост стоимости акций плюс дивиденды) за период исследования для каждой компании, чтобы я мог сравнить их с темпами ее продажи.Хотя компании, находящиеся в верхней части списка, имеют доходность акционеров выше среднего, доходность не является надежным показателем успеха диверсификации. Доходность акционеров часто во многом зависит от внутренней привлекательности базовых отраслей компании. Такие компании, как CBS и General Mills, имели чрезвычайно прибыльный базовый бизнес, который субсидировал плохую историю диверсификации.

Я хотел бы сделать один комментарий по поводу использования акционерной стоимости для оценки результатов деятельности. Количественная привязка акционерной стоимости к результатам диверсификации работает только в том случае, если вы сравниваете акционерную стоимость, которая есть, с акционерной стоимостью, которая могла бы быть без диверсификации.Поскольку такое сравнение практически невозможно провести, измерение успеха диверсификации — количества единиц, удерживаемых компанией, — кажется таким же хорошим показателем, как и любой вклад диверсификации в корпоративные результаты.

Мои данные убедительно свидетельствуют о провале корпоративных стратегий. ² Из 33 компаний 6 были переданы в собственность на момент завершения моего исследования (см. Примечание к Приложению 2). В большинстве этих приобретений преуспели только юристы, инвестиционные банкиры и первоначальные продавцы, но не акционеры.

Предпосылки корпоративной стратегии

Любая успешная корпоративная стратегия строится на нескольких предпосылках. Это факты из жизни о диверсификации. Их нельзя изменить, и, если их игнорировать, они частично объясняют, почему так много корпоративных стратегий терпят неудачу.

Конкуренция происходит на уровне бизнес-единицы.

Диверсифицированные компании не конкурируют; только их бизнес-подразделения. Если корпоративная стратегия не уделяет первоочередное внимание обеспечению успеха каждого подразделения, стратегия потерпит неудачу, независимо от того, насколько элегантно она построена.Успешная корпоративная стратегия должна вырастать из конкурентной стратегии и укреплять ее.

Диверсификация неизбежно увеличивает затраты и ограничения для бизнес-единиц.

Очевидные затраты, такие как корпоративные накладные расходы, выделенные на единицу, могут быть не такими важными или тонкими, как скрытые затраты и ограничения. Подразделение должно объяснять свои решения высшему руководству, тратить время на соблюдение планов и других корпоративных систем, соблюдать руководящие принципы материнской компании и кадровую политику и отказываться от возможности мотивировать сотрудников прямым владением акциями.Эти затраты и ограничения можно уменьшить, но полностью устранить нельзя.

Акционеры могут легко диверсифицироваться.

Акционеры могут диверсифицировать свои собственные портфели акций, выбирая те, которые лучше всего соответствуют их предпочтениям и профилям рисков. ³ Акционеры часто могут диверсифицировать более дешево, чем корпорация, потому что они могут покупать акции по рыночной цене и избегать высоких премий за приобретение.

Эти предпосылки означают, что корпоративная стратегия не может быть успешной, если она действительно не увеличивает стоимость бизнес-единиц, обеспечивая ощутимые выгоды, которые компенсируют неотъемлемые издержки утраченной независимости, а также для акционеров за счет диверсификации, которую они не могут воспроизвести.

Сдача основных тестов

Чтобы понять, как сформулировать корпоративную стратегию, необходимо указать условия, при которых диверсификация действительно создаст акционерную стоимость. Эти условия можно обобщить в трех основных тестах:

1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны быть структурно привлекательными или же их можно сделать привлекательными.

2. Стоимость вступительного теста. Стоимость входа не должна капитализировать всю будущую прибыль.

3. Лучшее испытание. Либо новое подразделение должно получить конкурентное преимущество за счет связи с корпорацией, либо наоборот.

Конечно, большинство компаний удостоверится, что предлагаемые ими стратегии проходят некоторые из этих тестов. Но мое исследование ясно показывает, что, когда компании игнорировали один или два из них, стратегические результаты были катастрофическими.

Насколько привлекательна отрасль?

В долгосрочной перспективе норма прибыли, получаемая от конкуренции в отрасли, является функцией ее базовой структуры, которую я описал в другой статье HBR. ⁴ Будет сложно войти в привлекательную отрасль с высокой средней рентабельностью инвестиций, потому что входные барьеры высоки, поставщики и покупатели имеют лишь скромные переговорные возможности, продукты или услуги-заменители немногочисленны, а конкуренция между конкурентами стабильна. В такой непривлекательной отрасли, как сталь, будут структурные недостатки, в том числе множество материалов-заменителей, влиятельные и чувствительные к цене покупатели, а также чрезмерная конкуренция, вызванная высокими фиксированными затратами и большой группой конкурентов, многие из которых поддерживаются государством.

Диверсификация не может создавать акционерную стоимость, если новые отрасли не имеют благоприятных структур, поддерживающих доходность, превышающую стоимость капитала. Если отрасль не приносит такой прибыли, компания должна иметь возможность реструктурировать отрасль или получить устойчивое конкурентное преимущество, которое приведет к доходности, значительно превышающей средний показатель по отрасли. Перед диверсификацией отрасль не обязательно должна быть привлекательной. Фактически, компания может получить выгоду от входа до того, как отрасль продемонстрирует весь свой потенциал.Затем диверсификация может изменить структуру отрасли.

В своем исследовании я часто обнаруживал, что компании приостанавливали тестирование на привлекательность, потому что у них было смутное убеждение, что отрасль «очень хорошо подходит» их собственному бизнесу. В надежде, что корпоративный «комфорт», который они чувствовали, приведет к счастливому исходу, компании игнорировали фундаментально плохие отраслевые структуры. Однако, если тесная подгонка не дает существенного конкурентного преимущества, такой комфорт превратится в боль, когда диверсификация приведет к низкой доходности.Royal Dutch Shell и другие ведущие нефтяные компании испытали этот печальный опыт в ряде химических предприятий, где слабая отраслевая структура преодолела преимущества вертикальной интеграции и навыков в области технологических процессов.

Еще одна распространенная причина игнорирования теста на привлекательность — низкая стоимость входа. Иногда у покупателя есть внутренняя дорожка, или владелец очень хочет продать. Однако даже если цена действительно низкая, одноразовая выгода не компенсирует постоянно плохой бизнес.Почти всегда компания обнаруживает, что ей необходимо реинвестировать в недавно приобретенную единицу, хотя бы для замены основных средств и пополнения оборотного капитала.

Диверсифицирующие компании также склонны использовать быстрый рост или другие простые индикаторы в качестве показателя привлекательности целевой отрасли. Многие из тех, кто устремился в быстрорастущие отрасли (например, персональные компьютеры, видеоигры и робототехника), были сожжены, потому что ошибочно приняли ранний рост за долгосрочный потенциал прибыли. Отрасли прибыльны не потому, что они сексуальны или высокотехнологичны; они прибыльны только в том случае, если их структуры привлекательны.

Сколько стоит вход?

Диверсификация не может повысить акционерную стоимость, если стоимость входа в новый бизнес съедает ожидаемую прибыль. Однако сильные рыночные силы работают именно над этим. Компания может войти в новые отрасли путем приобретения или открытия нового предприятия. Приобретения делают ее более эффективным на рынке слияний. Покупатель превосходит рынок, если он платит цену, не полностью отражающую перспективы нового подразделения. Тем не менее, несколько участников торгов — обычное дело, информация передается быстро, а инвестиционные банкиры и другие посредники активно работают над тем, чтобы сделать рынок максимально эффективным.В последние годы новые финансовые инструменты, такие как бросовые облигации, привлекли на рынок новых покупателей и сделали даже крупные компании уязвимыми для поглощения. Премии за приобретение высоки и отражают будущие перспективы приобретаемой компании, иногда даже слишком хорошо. Например, Philip Morris заплатила более чем в четыре раза балансовую стоимость компании Seven-Up. Простая арифметика означала, что прибыль должна была увеличиться более чем в четыре раза, чтобы поддерживать рентабельность инвестиций до приобретения. Поскольку оказалось, что Philip Morris мало что может добавить в маркетинге к изощренным маркетинговым войнам в индустрии безалкогольных напитков, результатом стали неудовлетворительные финансовые показатели Seven-Up и, в конечном итоге, решение о продаже.

При создании стартапа компания должна преодолеть входные барьеры. Однако это реальная ситуация «уловки-22», поскольку привлекательные отрасли привлекательны тем, что их входные барьеры высоки. Несение полной стоимости входных барьеров может привести к потере любой потенциальной прибыли. В противном случае другие участники отрасли уже подорвали бы ее прибыльность.

В азарте от поиска привлекательного нового бизнеса компании иногда забывают применить тест на вступительную стоимость.Чем привлекательнее новая отрасль, тем дороже в нее попасть.

Будет ли бизнес лучше?

Корпорация должна дать новое подразделение значительное конкурентное преимущество, или новое подразделение должно предлагать корпорации потенциал для получения значительного преимущества. Иногда выгоды для нового подразделения накапливаются только один раз, незадолго до входа, когда родитель инициирует капитальный пересмотр своей стратегии или устанавливает первоклассную команду менеджеров. Другая диверсификация дает постоянное конкурентное преимущество, если новое подразделение может продавать свой продукт, например, через хорошо развитую систему распределения дочерних подразделений.Это одна из важных основ слияния компаний Baxter Travenol и American Hospital Supply.

Когда выгода для нового подразделения приходит только один раз, у материнской компании нет оснований держать новое подразделение в своем портфеле в течение длительного времени. Как только результаты однократного улучшения становятся очевидными, диверсифицированная компания больше не увеличивает стоимость, чтобы компенсировать неизбежные затраты, налагаемые на подразделение. Лучше всего продать агрегат и высвободить корпоративные ресурсы.

Тест на выигрыш не означает, что диверсификация корпоративных рисков сама по себе создает акционерную стоимость.Делать для акционеров то, что они могут сделать сами, не является основой корпоративной стратегии. (Только в случае частной компании, в которой риски компании и акционера одинаковы, диверсификация для снижения риска имеет ценность сама по себе.) Диверсификация рисков должна быть лишь побочным продуктом корпоративной стратегии, а не главный мотиватор.

Руководители больше всего игнорируют тест на лучший результат или решают его с помощью размахивания руками или сфабрикованной логики, а не жесткого стратегического анализа.Одна из причин заключается в том, что они путают размер компании с акционерной стоимостью. Стремясь управлять более крупной компанией, они упускают из виду свою настоящую работу. Они могут оправдать приостановку теста на лучшее положение, указав на то, как они справляются с разнообразием. Они считают, что, сократив корпоративный персонал до костей и предоставив бизнес-подразделениям практически полную автономию, они избегают ловушек. Такое мышление упускает из виду весь смысл диверсификации, которая заключается в создании акционерной стоимости, а не во избежание ее разрушения.

Концепции корпоративной стратегии

Три критерия успешной диверсификации устанавливают стандарты, которым должна соответствовать любая корпоративная стратегия; встретить их так сложно, что большая часть диверсификации терпит неудачу. Многим компаниям не хватает четкой концепции корпоративной стратегии для управления их диверсификацией или реализации концепции, которая не учитывает тесты. Другие терпят неудачу, потому что плохо реализуют стратегию.

Мое исследование помогло мне определить четыре концепции корпоративной стратегии, которые были реализованы на практике: управление портфелем, реструктуризация, передача навыков и обмен опытом.Хотя концепции не всегда исключают друг друга, каждая из них опирается на свой механизм, с помощью которого корпорация создает акционерную стоимость, и каждая требует от диверсифицированной компании управления и самоорганизации по-разному. Первые два не требуют связи между бизнес-единицами; вторые два зависят от них. (См. Иллюстрацию 4.) Хотя все четыре концепции стратегии оказались успешными при определенных обстоятельствах, сегодня одни имеют больше смысла, чем другие. Игнорирование любой из концепций, возможно, самый быстрый путь к провалу.

Приложение 4 Концепции корпоративной стратегии

Управление портфелем

Наиболее часто используемой концепцией корпоративной стратегии является управление портфелем, которое основано, прежде всего, на диверсификации путем приобретения. Корпорация приобретает солидные, привлекательные компании с грамотными менеджерами, которые соглашаются остаться. Хотя приобретенные подразделения не обязательно должны принадлежать к той же отрасли, что и существующие подразделения, лучшие управляющие портфелем обычно каким-то образом ограничивают круг своих бизнесов, отчасти для того, чтобы ограничить конкретные знания, необходимые высшему руководству.

Приобретенные блоки являются автономными, и команды, которые ими управляют, получают компенсацию в соответствии с результатами работы блоков. Корпорация предоставляет капитал и работает с каждым, чтобы наполнить его профессиональными методами управления. В то же время высшее руководство обеспечивает объективный и беспристрастный анализ результатов деятельности бизнес-подразделения. Управляющие портфелем классифицируют подразделения по потенциальным и регулярно передают ресурсы от подразделений, генерирующих денежные средства, в подразделения с высоким потенциалом и потребностями в денежных средствах.

В рамках портфельной стратегии корпорация стремится повысить акционерную стоимость несколькими способами.Он использует свой опыт и аналитические ресурсы, чтобы выявлять привлекательных кандидатов на приобретение, которых не мог сделать индивидуальный акционер. Компания предоставляет капитал на выгодных условиях, которые отражают способность привлекать средства в масштабах всей компании. Он знакомит с профессиональными навыками управления и дисциплиной. Наконец, он обеспечивает высококачественный анализ и наставничество, не обремененный общепринятыми взглядами или эмоциональными привязанностями к бизнесу.

Логика концепции управления портфелем основана на ряде важных предположений.Если план диверсификации компании должен соответствовать критериям привлекательности и стоимости входа, он должен найти хорошие, но недооцененные компании. Приобретенные компании должны быть действительно недооценены, потому что материнская компания мало что делает для нового подразделения после его приобретения. Чтобы пройти тест на более выгодное положение, преимущества, предоставляемые корпорацией, должны давать приобретенным единицам значительное конкурентное преимущество. Стиль работы через высоко автономные бизнес-единицы должен как разрабатывать разумные бизнес-стратегии, так и мотивировать менеджеров.

В большинстве стран времена, когда управление портфелем было действенной концепцией корпоративной стратегии, прошли. Перед лицом все более и более развитых рынков капитала привлекательные компании с хорошим менеджментом появляются на экране каждого компьютера и привлекают большие деньги с точки зрения премии за приобретение. Просто вкладывать капитал мало. Прочная стратегия может быть легко профинансирована; малым и средним компаниям не нужен щедрый родитель.

Другие преимущества также уменьшились.Крупные компании больше не занимают рынок профессиональных управленческих навыков; Фактически, все больше и больше наблюдателей полагают, что менеджеры не могут обязательно что-либо руководить в отсутствие отраслевых знаний и опыта. Другое предполагаемое преимущество концепции управления портфелем — беспристрастная проверка — основывается на столь же шаткой почве, поскольку добавленная стоимость одной проверки сомнительна в портфеле надежных компаний.

Выгода от предоставления бизнес-единицам полной автономии также сомнительна.Бизнес-единицы компании становятся все более взаимосвязанными, объединяются новыми технологиями, расширением каналов сбыта и изменением нормативных требований. Самостоятельная установка стратегий юнитов вполне может подорвать эффективность юнитов. Компании из моей выборки, которые преуспели в диверсификации, осознали ценность взаимоотношений и поняли, что сильное чувство корпоративной идентичности так же важно, как и рабская приверженность ограниченным финансовым результатам бизнес-единицы.

Но именно абсолютная сложность задачи управления в конечном итоге победила даже лучших портфельных менеджеров.По мере роста компании портфельные менеджеры должны находить все больше и больше сделок только для поддержания роста. Наблюдая за десятками или даже сотнями разрозненных подразделений и под постоянным давлением необходимости добавить больше, руководство начинает совершать ошибки. В то же время неизбежные расходы, связанные с участием в диверсифицированной компании, сказываются на снижении эффективности отдельных подразделений, в то время как рентабельность инвестиций всей компании снижается. В конце концов, формируется новая команда менеджеров, которая инициирует оптовую продажу активов и разделяет компанию на ее основные направления деятельности.Опыт компаний Gulf & Western, Consolidated Foods (теперь Sara Lee) и ITT — лишь несколько сравнительно недавних примеров. Отражая эти реалии, рынки капитала США сегодня вознаграждают компании, которые следуют модели управления портфелем, «скидкой конгломерата»; они ценят целое меньше, чем сумму частей.

В развивающихся странах, где мало крупных компаний, неразвиты рынки капитала, а профессионального менеджмента мало, управление портфелем все еще работает.Но это больше не подходит для корпоративной стратегии в странах с развитой экономикой. Тем не менее, сегодня этот метод находится в центре внимания в Соединенном Королевстве, где он до сих пор поддерживается недавно активизировавшимся фондовым рынком, жаждущим ажиотажа. Но этот энтузиазм угаснет — как и должно быть. Управление портфелем — это не способ проводить корпоративную стратегию.

Реструктуризация

В отличие от своей пассивной роли управляющего портфелем, когда она выступает в роли банкира и рецензента, компания, основывающая свою стратегию на реструктуризации, становится активным реструктуризацией бизнес-единиц.Новые предприятия не обязательно связаны с существующими единицами. Все, что нужно, — это нереализованный потенциал.

Стратегия реструктуризации ищет неразвитые, больные или находящиеся под угрозой организации или отрасли, находящиеся на пороге значительных изменений. Родитель вмешивается, часто меняя команду менеджеров подразделения, меняя стратегию или внедряя в компанию новые технологии. Затем он может производить последующие приобретения для создания критической массы и продажи ненужных или неподключенных частей и, таким образом, снижения эффективных затрат на приобретение.Результат — усиленная компания или преобразованная отрасль. В качестве кода материнская компания продает более сильное подразделение, как только результаты становятся очевидными, поскольку материнская компания больше не создает добавленную стоимость, и высшее руководство решает, что ее внимание следует направить в другое место. (Пример реструктуризации см. На вставке «Необычный британский реструктуризация».)

При правильной реализации концепция реструктуризации является разумной, поскольку проходит три испытания успешной диверсификации. Реструктуризация проходит проверку стоимости входа в зависимости от типов компаний, которые он приобретает.Он ограничивает премию за приобретение за счет покупки компаний с проблемами и плохой репутацией или за счет инвестиций в отрасли с еще непредвиденным потенциалом. Вмешательство корпорации явно соответствует критериям для более выгодного положения. При условии структурной привлекательности целевых отраслей модель реструктуризации может создать огромную акционерную стоимость. Некоторые реструктурируемые компании — это Loew’s, BTR и General Cinema. По иронии судьбы, многие из сегодняшних реструктуризаторов извлекают выгоду из вчерашних стратегий управления портфелем.

Чтобы стратегия реструктуризации работала, требуется команда корпоративного управления, способная выявлять недооцененные компании или позиции в отраслях, созревших для трансформации. Такое же понимание необходимо, чтобы на самом деле перевернуть подразделения, даже если они находятся в новом и незнакомом бизнесе.

Эти требования подвергают реструктуризацию значительному риску и обычно ограничивают время, в течение которого компания может добиться успеха в реализации стратегии. Самые умелые сторонники понимают эту проблему, признают свои ошибки и решительно работают над их устранением.Лучшие компании понимают, что они не просто приобретают компании, но реструктурируют отрасль. Если они не смогут объединить приобретения для создания совершенно новой стратегической позиции, они будут просто замаскированными портфельными менеджерами. Еще одна важная трудность возникает, если к акции присоединяется так много других компаний, что они истощают резерв подходящих кандидатов и повышают свои цены.

Однако, пожалуй, самая большая ошибка заключается в том, что компаниям очень трудно избавляться от бизнес-единиц после их реструктуризации и повышения эффективности.Человеческая природа борется с экономическим обоснованием. Размер подменяет акционерную стоимость как корпоративную цель. Компания не продает единицу, даже если компания больше не увеличивает ее стоимость. В то время как преобразованным единицам было бы лучше в другой компании, у которой были родственные предприятия, реструктурируемая компания вместо этого сохраняет их. Постепенно он становится портфельным менеджером. Рентабельность инвестиций материнской компании снижается, поскольку необходимость реинвестирования в подразделения и нормальные бизнес-риски в конечном итоге сводят на нет одноразовый выигрыш от реструктуризации.Ощущаемая потребность продолжать расти ускоряет темпы приобретения; ошибки результат и стандарты падают. Компания, осуществляющая реструктуризацию, превращается в конгломерат с доходностью, которая в лучшем случае равна среднему по всем отраслям.

Передача навыков

Целью первых двух концепций корпоративной стратегии является создание ценности посредством взаимоотношений компании с каждой автономной единицей. Роль корпорации — быть селектором, банкиром и посредником.

Последние две концепции используют взаимоотношения между предприятиями.Однако, формулируя их, человек сталкивается с часто нечетко сформулированной концепцией синергии. Если верить тексту бесчисленных корпоративных годовых отчетов, практически все связано практически со всем остальным! Но воображаемая синергия встречается гораздо чаще, чем реальная синергия. Покупка GM компании Hughes Aircraft просто потому, что автомобили стали электронными, а Hughes занималась электроникой, демонстрирует безрассудство бумажной синергии. Такие корпоративные связи — это ex post facto рационализация диверсификации, предпринятой по другим причинам.

Даже четко определенная синергия часто не реализуется. Вместо того, чтобы сотрудничать, бизнес-единицы часто конкурируют. Компания, которая может определить синергию, которую она преследует, по-прежнему сталкивается со значительными организационными препятствиями в их достижении.

Но необходимость использовать преимущества взаимоотношений между предприятиями как никогда важна. Технологические и конкурентные разработки уже связывают многие предприятия и создают новые возможности для получения конкурентных преимуществ.В таких секторах, как финансовые услуги, вычислительная техника, офисное оборудование, развлечения и здравоохранение, взаимосвязь между ранее обособленными предприятиями, возможно, является центральной задачей стратегии.

Чтобы понять роль родства в корпоративной стратегии, мы должны придать новый смысл этой плохо определенной идее. Я нашел хороший способ начать — цепочку создания стоимости. ⁵ Каждая бизнес-единица представляет собой совокупность отдельных видов деятельности, от продаж до бухгалтерского учета, которые позволяют ей конкурировать.Я называю их ценностными действиями. Именно на этом уровне, а не в компании в целом, подразделение получает конкурентное преимущество. Я сгруппировал эти виды деятельности по девяти категориям. Основные виды деятельности создают продукт или услугу, доставляют и продают их, а также обеспечивают послепродажную поддержку. Категории основных видов деятельности включают входящую логистику, операции, исходящую логистику, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Поддержка операций обеспечивают вводимые ресурсы и инфраструктуру, которые позволяют выполнять основные действия.Эти категории включают инфраструктуру компании, управление человеческими ресурсами, развитие технологий и закупки.

Цепочка добавленной стоимости определяет два типа взаимоотношений, которые могут создавать синергию. Во-первых, это способность компании передавать навыки или опыт между аналогичными цепочками создания стоимости. Второе — это возможность делиться деятельностью. Например, два бизнес-подразделения могут совместно использовать один и тот же отдел продаж или логистическую сеть.

Цепочка добавленной стоимости помогает раскрыть две последние (и наиболее важные) концепции корпоративной стратегии.Передача навыков между бизнес-единицами в диверсифицированной компании является основой одной концепции. Хотя каждое бизнес-подразделение имеет отдельную цепочку создания стоимости, знания о том, как выполнять действия, передаются между подразделениями. Например, подразделение по производству туалетных принадлежностей, являющееся экспертом в области маркетинга товаров повседневного спроса, передает идеи о новых концепциях позиционирования, методах продвижения и возможностях упаковки недавно приобретенному подразделению, которое продает сироп от кашля. Новые отрасли могут извлечь выгоду из опыта существующих подразделений и наоборот.

Эти возможности возникают, когда у бизнес-единиц одинаковые покупатели или каналы, схожие виды деятельности по созданию ценности, такие как отношения с правительством или закупки, сходство в широкой конфигурации цепочки создания стоимости (например, управление обслуживающей организацией с несколькими площадками) или одна и та же стратегическая концепция (например, , бюджетный). Несмотря на то, что подразделения работают по отдельности, такое сходство позволяет обмениваться знаниями.

Конечно, есть общие черты; их можно представить на каком-то уровне между почти любой парой предприятий.Бесчисленные компании слишком легко попали в ловушку диверсификации из-за сходства; простого сходства недостаточно.

Передача навыков приводит к конкурентному преимуществу только в том случае, если сходство между предприятиями соответствует трем условиям:

1. Деятельность, связанная с бизнесом, достаточно схожа, поэтому обмен опытом имеет смысл. Большое сходство (например, интенсивность маркетинга или общая базовая технология обработки, такая как гибка металла) не является достаточной основой для диверсификации.Полученная в результате способность передавать навыки, скорее всего, мало повлияет на конкурентное преимущество.

2. Передача навыков связана с деятельностью, важной для достижения конкурентного преимущества. Передача навыков в периферийных сферах деятельности, таких как отношения с правительством или недвижимость в единицах потребительских товаров, может быть выгодной, но не является основой для диверсификации.

3. Передаваемые навыки представляют собой значительный источник конкурентного преимущества для принимающего подразделения. Передаваемый опыт или навыки являются достаточно продвинутыми и запатентованными, чтобы превосходить возможности конкурентов.

Передача навыков — это активный процесс, который существенно меняет стратегию или операции принимающего подразделения. Перспектива изменений должна быть конкретной и идентифицируемой. Почти гарантируя, что не будет создана акционерная стоимость, слишком многие компании удовлетворены туманными перспективами или слабыми надеждами на передачу навыков. Передача навыков не происходит случайно или осмосом. Компании придется перераспределить критически важный персонал, даже на постоянной основе, и очень важно участие и поддержка высшего руководства в передаче навыков.Многие компании потерпели поражение при передаче навыков, потому что они не предоставили своим бизнес-подразделениям никаких стимулов для участия.

Передача навыков соответствует критериям диверсификации, если компания действительно мобилизует собственный опыт в подразделениях. Это гарантирует, что компания может компенсировать премию за приобретение или снизить затраты на преодоление входных барьеров.

Отрасли, которые компания выбирает для диверсификации, должны пройти тест на привлекательность. Даже близкое соответствие, отражающее возможности передачи навыков, может не преодолеть плохую структуру отрасли.Однако возможность передачи навыков может помочь компании трансформировать структуры новых отраслей и направить их в благоприятном направлении.

Передача навыков может быть разовой или постоянной. Если компания исчерпает возможности привить новый опыт в подразделение после первоначального периода после приобретения, подразделение в конечном итоге должно быть продано. Корпорация больше не создает акционерную стоимость. Однако немногие компании осознали этот момент, и многие постепенно получают посредственную прибыль.Тем не менее, компания, диверсифицированная в хорошо выбранные предприятия, может в конечном итоге передавать навыки во многих направлениях. Если корпоративное руководство понимает свою роль таким образом и создает соответствующие организационные механизмы для облегчения обмена между подразделениями, возможности для обмена опытом будут значимыми.

Используя как приобретения, так и внутренние разработки, компании могут выстраивать стратегию передачи навыков. Наличие сильной базы навыков иногда создает возможность для внутреннего входа вместо приобретения непрерывного бизнеса.Однако успешные диверсификаторы, использующие концепцию передачи навыков, могут часто приобретать компанию в целевой отрасли в качестве плацдарма, а затем развивать ее, используя свой внутренний опыт. Таким образом они могут снизить некоторые риски внутреннего проникновения и ускорить процесс. Две компании, которые диверсифицировали свою деятельность с помощью концепции передачи навыков, — это 3M и Pepsico.

Совместная деятельность

Четвертая концепция корпоративной стратегии основана на разделении деятельности в цепочках добавленной стоимости между бизнес-единицами.Procter & Gamble, например, использует единую систему физического распределения и продаж как бумажных полотенец, так и одноразовых подгузников. McKesson, ведущая дистрибьюторская компания, будет управлять такими разнообразными линиями, как фармацевтика и спиртные напитки, через склады.

Возможность совместного использования деятельности является мощной основой корпоративной стратегии, поскольку совместное использование часто увеличивает конкурентное преимущество за счет снижения затрат или повышения дифференциации. Но не всякий обмен приводит к конкурентному преимуществу, и компании могут столкнуться с глубоким организационным сопротивлением даже выгодным возможностям совместного использования.Эти суровые истины привели к тому, что многие компании преждевременно отвергли синергию и отступили к ложной простоте управления портфелем.

Анализ затрат и выгод перспективных возможностей совместного использования может определить, возможна ли синергия. Совместное использование может снизить затраты, если оно обеспечивает экономию на масштабе, повышает эффективность использования или помогает компании быстрее продвигаться по кривой обучения. Затраты General Electric на рекламу, продажи и послепродажное обслуживание основных бытовых приборов низкие, поскольку они распространяются на широкий спектр бытовой техники.Совместное использование также может повысить потенциал дифференциации. Например, общая система обработки заказов может предоставлять новые функции и услуги, которые оценят покупатели. Совместное использование также может снизить стоимость дифференциации. Например, совместно используемая сеть обслуживания может сделать более совершенную технологию удаленного обслуживания экономически целесообразной. Часто совместное использование позволяет полностью изменить конфигурацию деятельности, что может значительно повысить конкурентное преимущество.

Совместное использование должно включать действия, которые важны для конкурентного преимущества, а не просто какие-либо действия.Система распределения P&G является таким примером в бизнесе подгузников и бумажных полотенец, где товары громоздки и дорого обходятся. И наоборот, диверсификация, основанная на возможности разделить только корпоративные накладные расходы, редко, если вообще когда-либо, уместна.

Совместная деятельность неизбежно влечет за собой затраты, которые должны перевешивать выгоды. Одна из затрат — это большая координация, необходимая для управления совместной деятельностью. Более важна необходимость скомпрометировать дизайн или производительность деятельности, чтобы ею можно было поделиться.Например, продавец, работающий с продуктами двух бизнес-единиц, должен действовать таким образом, который обычно не является тем, что выбрало бы одно из подразделений, если бы оно было независимым. И если компромисс значительно снижает эффективность подразделения, то совместное использование может уменьшить, а не усилить конкурентное преимущество.

Многие компании лишь поверхностно определили свой потенциал для совместного использования. Компании также объединяют виды деятельности без учета того, чувствительны ли они к экономии от масштаба. Когда это не так, затраты на координацию убивают выгоды.Компании усугубляют такие ошибки, не определяя заранее затраты на совместное использование, когда можно предпринять шаги для их минимизации. Издержки компрометации часто можно снизить, изменив структуру деятельности для совместного использования. Например, общему продавцу может быть предоставлен удаленный компьютерный терминал для повышения производительности и предоставления дополнительной информации о клиентах. Объединение бизнес-единиц без такого мышления увеличивает затраты на совместное использование.

Несмотря на такие ловушки, возможности получить выгоду от совместной деятельности расширились из-за значительного развития технологий, дерегулирования и конкуренции.Внедрение электроники и информационных систем во многие отрасли создает новые возможности для связи предприятий. Корпоративная стратегия совместного использования может включать как приобретение, так и внутреннее развитие. Внутреннее развитие часто возможно, потому что корпорация может задействовать четкие ресурсы при запуске нового подразделения. Стартапы легче интегрировать, чем приобретения. Компании, использующие концепцию совместной деятельности, также могут совершать приобретения в качестве плацдарма в новой отрасли, а затем интегрировать подразделения путем совместного использования с другими подразделениями.Яркие примеры компаний, которые диверсифицировались за счет совместной деятельности, включают P&G, Du Pont и IBM. Области, в которые каждая из них диверсифицировалась, представляют собой группу тесно связанных единиц. Marriott демонстрирует как успехи, так и неудачи в обмене информацией с течением времени. (См. Вставку «Повышение ценности гостеприимства».)

Следование модели совместной деятельности требует организационного контекста, в котором сотрудничество бизнес-единиц поощряется и укрепляется. Сильно автономные бизнес-единицы враждебны такому сотрудничеству.Компания должна ввести в действие множество того, что я называю горизонтальными механизмами — сильное чувство корпоративной идентичности, четкое заявление о корпоративной миссии, подчеркивающее важность интеграции стратегий бизнес-единиц, систему стимулов, которая поощряет больше, чем просто результаты бизнес-единицы, перекрестные рабочие группы бизнес-единиц и другие методы интеграции.

Корпоративная стратегия, основанная на совместных действиях, явно соответствует критерию выгодности, поскольку бизнес-единицы получают постоянные ощутимые преимущества от других внутри корпорации.Он также отвечает требованиям теста на стоимость входа за счет снижения затрат на преодоление барьеров для внутреннего входа. Другие заявки на приобретение, которые не разделяют возможности, будут иметь более низкие резервные цены. Однако даже широкие возможности для совместного использования не позволяют компании приостановить проверку на привлекательность. Многие диверсификаторы совершили критическую ошибку, приравняв близкое соответствие целевой отрасли к привлекательной диверсификации. Целевые отрасли должны пройти строгий тест на наличие привлекательной структуры, а также на соответствие возможностям, чтобы диверсификация в конечном итоге увенчалась успехом.

Выбор корпоративной стратегии

Каждая концепция корпоративной стратегии позволяет диверсифицированной компании по-своему создавать акционерную стоимость. Компании могут добиться успеха с любой из концепций, если они четко определяют роль и цели корпорации, обладают навыками, необходимыми для выполнения предпосылок концепции, организуются для управления разнообразием в соответствии со стратегией и оказываются в соответствующей среде рынка капитала. . Предостережение заключается в том, что управление портфелем имеет смысл только в ограниченных обстоятельствах.

Выбор корпоративной стратегии компанией отчасти является наследием ее прошлого. Если ее бизнес-единицы относятся к непривлекательным отраслям, компания должна начинать с нуля. Если у компании мало действительно проприетарных навыков или видов деятельности, которыми она может поделиться в рамках соответствующей диверсификации, то ее первоначальная диверсификация должна опираться на другие концепции. И все же корпоративная стратегия должна быть не однозначным выбором, а видением, которое может развиваться. Компания должна выбрать свою долгосрочную предпочтительную концепцию, а затем прагматично продвигаться к ней, начиная с начальной точки.

Как стратегическая логика, так и опыт компаний, изученных за последнее десятилетие, предполагают, что компания будет создавать акционерную стоимость за счет все большей и большей диверсификации по мере того, как ее стратегия переходит от управления портфелем к деятельности по совместному использованию. Поскольку они не полагаются на превосходное понимание или другие сомнительные предположения о возможностях компании, совместная деятельность и передача навыков предлагают наилучшие возможности для создания ценности.

Каждая концепция корпоративной стратегии не исключает друг друга из предшествующих, что является мощным преимуществом третьей и четвертой концепций.Компания может использовать стратегию реструктуризации одновременно с передачей навыков или совместной деятельности. Стратегия, основанная на совместных действиях, становится более действенной, если бизнес-единицы также могут обмениваться навыками. Как показывает случай Marriott, компания часто может следовать двум стратегиям вместе и даже включать в себя некоторые принципы реструктуризации. Выбирая отрасли для передачи навыков или совместной деятельности, компания также может изучить возможность преобразования отраслевой структуры.Когда компания строит свою стратегию на взаимоотношениях, у нее есть более широкая основа для создания акционерной стоимости, чем если бы она строила всю свою стратегию на преобразовании компаний в незнакомых отраслях.

Мое исследование подтверждает правильность построения корпоративной стратегии на передаче навыков или совместной деятельности. Данные о программах диверсификации компаний из выборки иллюстрируют некоторые важные характеристики успешных диверсификаторов. Они совершили непропорционально низкий процент несвязанных приобретений, несвязанных определены как не имеющие четкой возможности передавать навыки или делиться важной деятельностью (см. Приложение 3).Даже успешные диверсификаторы, такие как 3M, IBM и TRW, имеют ужасные рекорды, когда они совершают несвязанные приобретения. Успешные покупатели диверсифицируются в областях, каждая из которых связана со многими другими. Procter & Gamble и IBM, например, работают в 18 и 19 взаимосвязанных областях соответственно и поэтому пользуются многочисленными возможностями для передачи навыков и совместной деятельности.

Компании с лучшими записями о поглощениях, как правило, интенсивнее, чем в среднем, используют стартапы и совместные предприятия.Большинство компаний уклоняются от способов входа, помимо приобретения. Мои результаты ставят под сомнение расхожее мнение относительно стартапов. Таблица 3 демонстрирует, что, хотя совместные предприятия примерно так же рискованы, как и приобретения, стартапы — нет. Более того, успешные компании часто имеют очень хорошие показатели в отношении начинающих подразделений, как показывают 3M, P&G, Johnson & Johnson, IBM и United Technologies. Когда у компании есть внутренние силы для запуска подразделения, запускать компанию может быть безопаснее и дешевле, чем полагаться исключительно на приобретение и затем решать проблему интеграции.История японской диверсификации подтверждает жизнеспособность стартапов в качестве альтернативы входа.

Мои данные также показывают, что ни одна из концепций корпоративной стратегии не работает при плохой структуре отрасли или плохой реализации, независимо от того, насколько взаимосвязаны отрасли. Xerox приобрела компании в смежных отраслях, но у предприятий была слабая структура, и ее навыков было недостаточно, чтобы обеспечить достаточное конкурентное преимущество, чтобы компенсировать проблемы внедрения.

Программа действий

Чтобы воплотить принципы корпоративной стратегии в успешную диверсификацию, компания должна сначала объективно взглянуть на свой существующий бизнес и добавленную стоимость корпорации.Только благодаря такой оценке может развиться понимание хорошей корпоративной стратегии. Это понимание должно определять будущую диверсификацию, а также развитие навыков и действий для выбора новых предприятий. Следующая программа действий обеспечивает конкретный подход к проведению такого обзора. Компания может выбрать корпоративную стратегию по:

1. Выявление взаимосвязей между уже существующими бизнес-единицами.

Компания должна начать разработку корпоративной стратегии с определения всех возможностей, которые она имеет для совместного использования деятельности или передачи навыков в существующем портфеле бизнес-единиц.Компания не только найдет способы повысить конкурентное преимущество существующих подразделений, но также найдет несколько возможных путей диверсификации. Отсутствие значимых взаимосвязей в портфеле — не менее важный вывод, предполагающий необходимость обоснования добавленной стоимости корпорацией или, альтернативно, фундаментальной реструктуризации.

2. Выбор основных направлений бизнеса, которые станут основой корпоративной стратегии.

Успешная диверсификация начинается с понимания основных направлений деятельности, которые служат основой корпоративной стратегии.Основные предприятия — это те предприятия, которые находятся в привлекательной отрасли, обладают потенциалом для достижения устойчивого конкурентного преимущества, имеют важные взаимосвязи с другими бизнес-единицами и предоставляют навыки или виды деятельности, которые представляют собой основу для диверсификации.

Компания должна сначала убедиться, что ее основной бизнес находится на прочной основе, путем обновления менеджмента, интернационализации стратегии или совершенствования технологий. Исследование показывает, что географическое расширение существующих подразделений, будь то приобретение, совместное предприятие или запуск, имело значительно более низкий уровень продажи активов, чем диверсификация.

Компания должна терпеливо избавиться от единиц, не относящихся к основной деятельности. Их продажа высвободит ресурсы, которые можно было бы лучше использовать в другом месте. В некоторых случаях выбытие подразумевает немедленную ликвидацию, в то время как в других компаниях следует нарядить единицы и дождаться благоприятного рынка или особенно активного покупателя.

3. Создание горизонтальных организационных механизмов для облегчения взаимоотношений между основными предприятиями и создания основы для будущей диверсификации.

Высшее руководство может способствовать развитию взаимоотношений, уделяя особое внимание сотрудничеству между подразделениями, организационно группируя подразделения и изменяя стимулы, а также предпринимая шаги для создания сильного чувства корпоративной идентичности.

4. Использование возможностей диверсификации, позволяющих совместную деятельность.

Эта концепция корпоративной стратегии является наиболее убедительной, если стратегия компании проходит все три теста. Компания должна провести инвентаризацию деятельности в существующих бизнес-единицах, которые представляют собой самую прочную основу для совместного использования, например, сильные каналы сбыта или технические средства мирового класса.Это, в свою очередь, приведет к появлению новых потенциальных сфер бизнеса. Компания может использовать приобретения в качестве плацдарма или нанимать стартапы, чтобы использовать внутренние возможности и минимизировать проблемы интеграции.

5. Диверсификация за счет передачи навыков, если возможности для совместной деятельности ограничены или исчерпаны.

Компании могут реализовать эту стратегию путем приобретения, хотя они могут использовать стартапы, если их существующие подразделения обладают важными навыками, которые они могут легко передать.

Такая диверсификация зачастую более рискованна из-за сложных условий, необходимых для ее работы. Учитывая неопределенность, компании следует избегать диверсификации только на основе передачи навыков. Скорее, это также следует рассматривать как ступеньку к последующей диверсификации с использованием совместной деятельности. Следует выбирать новые отрасли, которые естественным образом приведут к развитию других предприятий. Цель состоит в том, чтобы создать кластер связанных и взаимоусиливающих бизнес-единиц. Логика стратегии подразумевает, что компания не должна устанавливать слишком высокие стандарты нормы прибыли для первоначального набега в новый сектор.

6. Реализация стратегии реструктуризации, если она соответствует навыкам руководства или отсутствуют хорошие возможности для налаживания корпоративных взаимоотношений.

Когда компания обнаруживает недостаточно управляемые компании и может задействовать адекватные управленческие таланты и ресурсы в приобретенных подразделениях, она может использовать стратегию реструктуризации. Чем более развиты рынки капитала и чем активнее рынок для компаний, тем больше реструктуризация потребует терпеливого поиска этой особой возможности, а не стремительной гонки за как можно большим количеством плохих яблок.Реструктуризация может быть постоянной стратегией, как в случае с Loew’s, или способом создания группы предприятий, поддерживающей переход к другой корпоративной стратегии.

7. Выплата дивидендов, чтобы акционеры могли быть управляющими портфелем.

Выплата дивидендов лучше, чем снижение акционерной стоимости за счет диверсификации, основанной на шаткой основе. Налоговые соображения, которые некоторые компании ссылаются на то, чтобы избежать дивидендов, вряд ли являются законными причинами для диверсификации, если компания не может продемонстрировать способность делать это с прибылью.

Создание корпоративной темы

Определение корпоративной темы — хороший способ гарантировать, что корпорация создаст акционерную стоимость. Наличие правильной темы помогает объединить усилия бизнес-единиц и укрепляет способы их взаимодействия, а также направляет выбор новых предприятий для входа. Корпорация NEC с ее темой «C&C» является хорошим примером. NEC объединяет свой компьютерный бизнес, производство полупроводников, телекоммуникаций и бытовой электроники путем слияния компьютеров и средств связи.

Создать неглубокую корпоративную тему слишком просто. Например, CBS хотела стать «развлекательной компанией» и создала группу предприятий, связанных с досугом. Он вошел в такие отрасли, как игрушки, поделки, музыкальные инструменты, спортивные команды и розничная торговля Hi-Fi. Хотя эта корпоративная тема звучала хорошо, при внимательном прослушивании обнаружилось ее пустое звучание. Ни у одного из этих предприятий не было значительных возможностей для обмена деятельностью или передачи навыков между собой или с традиционными вещательными и звукозаписывающими компаниями CBS.Все они были проданы, часто со значительными убытками, за исключением нескольких издательских подразделений CBS. Обремененный наихудшим результатом в моем исследовании, CBS подорвала акционерную стоимость, созданную благодаря своим высоким показателям в области вещания и звукозаписи.

Переход от конкурентной стратегии к корпоративной — это бизнес-эквивалент перехода через Бермудский треугольник. Неудача корпоративной стратегии отражает тот факт, что большинство диверсифицированных компаний не смогли подумать о том, как они действительно повышают ценность.Корпоративная стратегия, которая действительно увеличивает конкурентное преимущество каждого бизнес-подразделения, является лучшей защитой от корпоративного рейдера. При более пристальном внимании к тестам на диверсификацию и явному выбору четкой концепции корпоративной стратегии результаты деятельности компаний по диверсификации отныне могут выглядеть совсем иначе.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за май 1987 года.

стратегий и структур для диверсификации на JSTOR

Абстрактный

В этой статье описывается исследование численности технологического персонала в 21 крупной диверсифицированной фирме.Заметная двухмодальность полученных данных свидетельствует о том, что выборочные фирмы избегают промежуточных позиций между энергичным стремлением к совместному использованию технологических ресурсов между подразделениями и сознательным отказом от такого обмена. Изучаются последствия для диверсификации.

Информация о журнале

Журнал «Академия менеджмента» представляет собой новейшее исследование, которое дает читателям прогноз относительно новых идей и методов управления. Все статьи, опубликованные в журнале, должны вносить значительный эмпирический и / или теоретический вклад.Представлены все эмпирические методы, включая (но не ограничиваясь ими) качественные, количественные или комбинированные методы. Статьи, опубликованные в журнале, имеют прямое отношение к теории и практике управления и определяют как неотложную практическую проблему управления, так и прочную теоретическую основу для ее решения. Уже более 40 лет журнал считается незаменимым материалом для ученых-менеджеров. Журнал цитируется на таких форумах, как The Wall Street Journal, The New York Times, The Economist и The Washington Post.Журнал выходит шесть раз в год тиражом 15 000 экземпляров.

Информация об издателе

Академия менеджмента (Академия; АОМ) — ведущая профессиональная ассоциация ученых, занимающаяся созданием и распространением знаний об управлении и организациях. Основная миссия Академии — повысить квалификацию менеджеров за счет развития управленческих знаний и повышения профессионального уровня ее членов.Академия также стремится формировать будущее исследований и образования в области управления. Академия управления, основанная в 1936 году, является старейшим и крупнейшим научным объединением менеджмента в мире. Сегодня Академия является профессиональным домом для более чем 18290 членов из 103 стран. Членство в Академии открыто для всех, кто ценит принадлежность.

Объединение рисков, диверсификация рисков и сбои в цепочке поставок Аманда Дж.Шмитт, Сиюань Сунь, Лоуренс В. Снайдер, Цзо-Цзюнь Макс Шен :: SSRN

31 стр. Размещено: 3 апреля 2008 г. Последняя редакция: 19 июня 2014 г.

См. Все статьи Аманды Шмитт. Департамент промышленной инженерии и операционных исследований (IEOR)

Дата написания: 17 июня 2014 г.

Абстрактные

Мы исследуем оптимальную конструкцию системы в многопозиционной системе, в которой возможны перебои в поставках.Мы исследуем ожидаемые затраты и отклонения от стоимости системы как в централизованной, так и в децентрализованной системе инвентаризации. Мы показываем, что, когда спрос является детерминированным, а предложение может быть нарушено, использование децентрализованной структуры запасов снижает дисперсию затрат за счет эффекта диверсификации рисков, и поэтому децентрализованная система запасов является оптимальной. Это контрастирует с классическим результатом, согласно которому, когда предложение детерминировано, а спрос стохастичен, централизация является оптимальной из-за эффекта объединения рисков.Когда и предложение может быть нарушено, а спрос является стохастическим, мы демонстрируем, что не склонная к риску фирма обычно должна выбирать децентрализованную систему управления запасами.

Ключевые слова: перебои в поставках, управление запасами, диверсификация рисков

Рекомендуемое цитирование: Предлагаемая ссылка

Организационная структура компании Walt Disney для синергетической диверсификации

Вход в парк развлечений «Мир Уолта Диснея» во Флориде.Корпоративная структура Walt Disney Company предназначена для обеспечения скоординированного роста в различных сегментах бизнеса в сфере развлечений, средств массовой информации и парков развлечений. (Фото: Public Domain)

Организационная структура Walt Disney Company способствует достижению и поддержанию синергии через взаимосвязанные операции различных бизнес-сегментов. Теоретически корпоративная структура или организационная структура — это конструкция бизнес-системы, включающая ее состав, расположение компонентов и схему взаимодействия для управления.Этот пример бизнес-анализа показывает, что корпоративная структура Disney предназначена для содействия сотрудничеству между подразделениями для получения конкурентных преимуществ. Например, сегмент развлечений компании влияет на стратегию сегмента парков развлечений. Такая синергия помогает реализовать корпоративное видение и миссию Disney, которые направлены на лидерство в отрасли. Организационно-структурные характеристики конгломерата поддерживают стратегическое сотрудничество, которое помогает обеспечить конкурентоспособность на мировом рынке.Столкнувшись с агрессивной конкуренцией с Comcast Corporation (владелец Universal Pictures), Viacom Inc., Time Warner Inc., Sony Corporation, CBS Corporation и другими крупными и агрессивными фирмами, Disney должна поддерживать корпоративную структуру, которая позволяет бизнесу эффективно использовать свои конкурентные преимущества. преимущества.

Компания Уолта Диснея использует организационную структуру, основанную на компетенциях различных бизнес-подразделений или сегментов. Такой подход помогает менеджерам координировать одновременный рост между подразделениями и дочерними компаниями, такими как Marvel Studios.Например, одновременный выпуск продуктов входит в число наблюдаемых в этом случае управленческих подходов. Этому подходу способствует корпоративная структура Disney. Структурные характеристики корпорации помогают использовать возможности международного рынка и реагировать на отраслевые тенденции, такие как перечисленные в анализе PESTEL / PESTLE компании Walt Disney. Таким образом, корпоративная структура поддерживает стратегический рост.

Тип и характеристики организационной структуры компании «Уолт Дисней»

Компания Уолта Диснея имеет кооперативную многоотраслевую (M-форму) организационную структуру , ориентированную на тип бизнеса.Многопрофильная или M-образная организационная структура является обычным явлением в многоотраслевых компаниях. В этом случае анализа компании Disney специально использует корпоративную структуру кооператив M-form. Кооперативная M-форма предполагает связанную ограниченную диверсификацию. Например, преимущества между подразделениями являются приоритетом в диверсификации бизнеса, а также в реализации общей стратегии компании Walt Disney Company по обеспечению конкурентных преимуществ и интенсивных стратегий роста. Кроме того, в компании существует сильная централизация, включающая функциональные группы в штаб-квартире.Такая централизация является структурным аспектом, который обеспечивает сильный управленческий контроль над диверсифицированным ростом глобальных средств массовой информации, индустрии развлечений и парков развлечений. Ниже приведены основные характеристики корпоративной структуры Disney:

1. Сегменты или подразделения бизнес-типа
2. Функциональные группы для централизации
3. Географические подразделения

Бизнес-сегменты . Основная структурная характеристика Walt Disney Company — это ее бизнес-сегменты или подразделения.Эти сегменты позволяют сосредоточиться на конкретных видах бизнеса и отраслях. Например, у компании есть сегмент развлекательных продуктов, а другой сегмент — парки развлечений и курорты. В этой корпоративной структуре сегменты работают в рамках стратегии диверсификации, связанной с ограничениями. Ограничения поддерживаются централизованным корпоративным управлением. Операции подразделений связаны через общие конкурентные преимущества, такие как сильный бренд компании, как определено в SWOT-анализе Disney.Компания может создавать или изменять сегменты при стратегической диверсификации своего глобального бизнеса. Ниже перечислены бизнес-сегменты или подразделения в организационной структуре Disney:

1. Медиа Сети
2. Парки и курорты
3. Студия развлечений
4. Потребительские товары и интерактивные медиа

Функциональные группы . Функциональные группы Disney представляют собой организационную структурную характеристику, отвечающую за корпоративную централизацию стратегического управленческого контроля в многонациональном бизнесе.Таким образом, организационная структура компании обеспечивает эффективную координацию стратегического роста между бизнес-подразделениями или сегментами. Благодаря централизованному контролю в штаб-квартире Disney отдают приоритет стратегиям, которые приносят пользу нескольким подразделениям. Например, персонажи из новых фильмов (сегмент Studio Entertainment) используются в парках развлечений компании Disneyland (сегмент Parks and Resorts) и в товарах (сегмент Consumer Products & Interactive Media). Такое сотрудничество возможно через функциональные группы в данной корпоративной структуре.Конкурентное соперничество и связанные с ним силы, перечисленные в анализе «Пять сил» Портера компании Уолта Диснея, рассматриваются через функциональные группы и синергию, которую они создают в результате сотрудничества между подразделениями.

Географические подразделения . Этот атрибут организационной структуры Disney учитывает различия между местными, внутренними и региональными рынками. Такие вариации основаны на географических факторах, влияющих на средства массовой информации, развлечения, парки и курорты.Например, различия между региональными социокультурными факторами приводят к различиям в предпочтениях клиентов компании в индустрии развлечений. Таким образом, эти географические подразделения являются корпоративной структурной характеристикой для обеспечения соответствия бизнес-стратегии рыночным условиям. Корпоративная структура Walt Disney Company позволяет стратегическому менеджменту реагировать на колебания рынка через следующие географические подразделения:

1. США и Канада
2. Европа
3. Азиатско-Тихоокеанский регион
4. Латинская Америка и другие

Корпоративная структура компании Walt Disney: преимущества и недостатки, рекомендации

Преимущества .Характеристики совместной многоотраслевой организационной структуры Disney создают преимущество поддержки синергетической диверсификации. Диверсификация — одна из стратегий компании по развитию глобального бизнеса. Корпоративная структура также имеет преимущество централизованного управленческого контроля, необходимого для сотрудничества между бизнес-сегментами или подразделениями компании. Более того, структурный атрибут географических подразделений имеет то преимущество, что имеет рыночную стратегическую пригодность.Эффективность управления операциями компании Walt Disney может еще больше усилить преимущества этих организационных структурных преимуществ. Например, эффективное управление цепочкой поставок оптимизирует поддержку операций компании в сфере потребительских товаров и парков развлечений.

Недостатки и рекомендации . Недостатком корпоративной структуры Disney является ограничение, накладываемое на диверсификацию и связанные с ней стратегии управления. Централизация через функциональные группы ограничивает общую степень диверсификации бизнеса.Этот недостаток является типичным следствием кооперативной М-образной организационной структуры. Структурные характеристики Disney также указывают на недостаток ограничений, связанных с брендингом, при разработке продукта. Например, брендинг, ориентированный на семью, ограничивает диверсификацию, которая включает товары только для взрослых. Таким образом, рекомендуется разработать долгосрочное решение по корректировке корпоративной структуры Disney для размещения большего количества продуктов, которые отклоняются от такой семейной ориентации. Кроме того, рекомендуется, чтобы компания скорректировала ограничения централизации, чтобы обеспечить дальнейшую диверсификацию на мировом рынке.

Список литературы

• Ашкенас, Р., Ульрих, Д., Джик, Т., и Керр, С. (2015). Организация без границ: разрыв организационной структуры . Джон Вили и сыновья.
• Дишнер, С. (2015). Организационная структура, организационная форма и контрпродуктивное рабочее поведение: конкурентная проверка бюрократических и постбюрократических взглядов. Скандинавский журнал менеджмента , 31 (4), 501-514.
• Габа, В., И Джозеф Дж. (2013). Корпоративная структура и обратная связь с производительностью: стремления и адаптация в фирмах M-формы. Организация науки , 24 (4), 1102-1119.
• Menguc, B., & Auh, S. (2010). Развитие и отдача от реализации инновационных возможностей продукта: роль организационной структуры. Управление промышленным маркетингом , 39 (5), 820-831.
• Полат Р. и Нисар Т. М. (2013). Финансовый кризис и изменения в корпоративном управлении, корпоративной структуре и границах. Экономика управления и принятия решений , 34 (6), 363-378.
• Сахартов, А.В. (2016, январь). Выбор корпоративной структуры для диверсифицированных фирм. В Академии управленческих работ (Том 2016, №1, с. 11521). Академия Управления.
• Компания Уолта Диснея — О компании.
• Компания Уолта Диснея — Форма 10-К.
• Министерство торговли США — Управление международной торговли — В центре внимания СМИ и развлечения — Индустрия средств массовой информации и развлечений в США.

Реальные типы стратегий диверсификации — Анализ различных типов родства в немецких компаниях

Содержание

II Таблица сокращений

III Таблица рисунков

IV Таблица таблиц
1 Введение
1.1 Определение проблемы
1.2 Цель
1.3 Подход
2 Основы корпоративной стратегии
2.1 Определение
2.2 Дизайн портфолио
2.3 Диверсификация
2.3.1 Целенаправленная диверсификация
2.3.2 Диверсификация отношений
2.3.3 Диверсификация конгломератов
3 Диверсификация и успех
3.1 Теоретические подходы к объяснению успеха
3.1.1 Перспективы экономики промышленности
3.1.2 Обзор рынка
3.1.3 Просмотр на основе ресурсов
3.2 Факторы успеха
3.2.1 Деловые связи
3.2.2 Возможность передачи ресурсов
3.2.3 Корпоративное лидерство
4 Систематизация и измерение диверсификации
4.1 Классические подходы к измерению
4.1.1 Степень диверсификации
4.1.2 Тип диверсификации
4.2 Проблемы измерения
4.3 Измерение согласно WULF
5 Анализ реальных типов стратегий диверсификации
5.1 Характеристики набора данных
5.2 Классические измерения
5.2.1 Berry-Index
5.2.2 Мера энтропии
5.3 Измерение согласно WULF
5.3.1 Общие типы родства
5.3.2 Реальные типы родства согласно факторному анализу
5.4 Реальные типы стратегий диверсификации
5.4.1 В соответствии с преобладанием относительных факторов
5.4.2 Согласно абсолютному преобладанию фактора
5.5 Реальные типы стратегий диверсификации и успех
5.5.1 Меры успеха
5.5.2 Успех, основанный на преобладании относительных факторов
5.5.3 Успех, основанный на абсолютном преобладании факторов
5.5.4 Факторный регрессионный анализ
6 Заключение

В Таблица приложений
Приложение A: Список проанализированных компаний
Приложение B: Опросный лист
Приложение C: Общая дисперсия, объясненная факторным анализом
Приложение D: Распределение значений факторов по компаниям
Приложение E: Воспроизведенные корреляции

VI Библиография

II Таблица сокращений

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

III Таблица рисунков

Рисунок 1 — Базовая модель диверсификации и успеха

Рисунок 2 — Матрица роста / доли BCG для вымышленного дела

Рисунок 3 — Типы стратегий диверсификации

Рисунок 4 — Критерии родства, основанные на опросе Stimpert & Duhaime (цифры представляют коэффициенты корреляции)

Рисунок 5 — Критерии оценки деловой связи согласно Wulf

Рисунок 6 — Синергетический потенциал конкретных и неспецифических ресурсов

Рисунок 7 — Комбинированная матрица родства / типов лидерства

Рисунок 8 — Типы диверсификации согласно Rumelt

Рисунок 9 — Критерии оценки деловой связи согласно Wulf

Рисунок 10 — Общее распределение значений индекса Берри (n = 47)

Рисунок 11 — Общее распределение значений показателей энтропии (n = 47)

Рисунок 12 — Сумма ответов категорий «Применимо полностью» и «Применимо», приведенных в разделе А2 анкеты (n = 47)

Рисунок 13 — Ответы на вопрос о взаимосвязи управления (n = 47)

Рисунок 14 — Ответы на вопрос о взаимосвязи продукта / процесса (n = 47)

Рисунок 15 — Ответы на вопрос об отсутствии родства (n = 47)

Рисунок 17 — Иерархия родства

Рисунок 18 — Распределение членства в 1-м квантиле (n = 47)

Рисунок 19 — Относительное преобладание факторов по сравнению с мерой энтропии.(n = 47)

Рисунок 20 — Реальные типы стратегий диверсификации в соответствии с относительным фактором

доминирование (n = 47)

Рисунок 21 — Классы родства и меры диверсификации (n = 47)

Рисунок 22 — Возникновение доминирующих факторов и классические меры диверсификации (n = 46)

Рисунок 23 — Реальные типы стратегий диверсификации в соответствии с абсолютным преобладанием факторов (n = 46)

Рисунок 24 — Связь согласно относительному преобладанию факторов и производительности (n = 46)

Рисунок 25 — Показатели эффективности, основанные на абсолютном преобладании факторов (n = 46)

IV Таблица таблиц

Таблица 1 — Обзор уровней шкалы

Таблица 2 — Тест КМО и Бартлетта (n = 47)

Таблица 3 — Повернутая матрица компонентов (n = 47)

Таблица 4 — Корреляция между количеством членов 1-го квантиля (Firstqmemb) и показателями рентабельности

Таблица 5 — Краткое описание модели корреляционного анализа

Таблица 6 — Коэффициенты регрессии факторов в сторону зависимой переменной ROA (n = 47)

1 Введение

1.1 Определение проблемы

На корпоративном уровне основные стратегические решения связаны с вопросом о том, какие бизнесы следует развивать, а какие пренебречь, таким образом, как разработан портфель бизнесов. ¹ . Конечная цель — это бизнес-портфель с добавленной стоимостью, а это означает, что каждому бизнесу лучше быть частью этого самого портфеля, а не работать как совершенно отдельная организация ² .

Эта добавленная стоимость является результатом синергии между предприятиями и ролью корпоративного центра. ³ .В случае успеха это привело бы к надбавке за конгломерат (конгломерат имеет более высокую стоимость, чем сумма его частей) с точки зрения стоимости компании вместо скидки конгломерата.

Корпоративные менеджеры обычно очень свободны в принятии решений, какие компании они хотят добавить в свой портфель, а какие — продать. Это вызывает два вопроса: один касается типа бизнеса в портфеле (то есть, какие отрасли они обслуживают), а другой — об оптимальном размере портфеля (т.е. сколько предприятий можно управлять одновременно). Термин «диверсификация» касается обоих вопросов: он описывает, насколько широк и насколько разнообразен бизнес-портфель компании. С одной стороны, он может быть очень узким или сфокусированным в малодиверсифицированной компании, с другой стороны, он может быть очень широким в высокодиверсифицированной компании. Обычно различают три формы стратегии диверсификации: целенаправленная, реляционная и конгломератная диверсификация ⁴ .

Многие исследователи в области стратегического управления занимались вопросом диверсификации, выяснив все «за» и «против». ⁵ .Тем не менее, нет четких намеков на вероятность более или менее диверсифицированных фирм более или менее диверсифицированных компаний. Скорее можно рассказать истории успеха для обеих крайностей ⁶ .

Дальнейшие результаты показывают: для успеха важна не степень диверсификации, а взаимосвязь между стратегическими бизнес-единицами (SBU), которыми управляет компания. ⁷ . Очевидно, что портфели так или иначе связанных СБУ работают лучше, чем совершенно не связанные ⁸ . Это связано с тем, что успех объясняется способностью передавать ключевые компетенции («ресурсы») между бизнес-единицами компании.

Тем не менее, родство — понятие многообразное. Следует различать, по крайней мере, два основных типа: взаимосвязь на уровне продуктов и процессов и т. Д. На уровне требований менеджмента ⁹ . Но какой тип родства является наиболее многообещающим с точки зрения превосходных результатов компании? Хотя многие исследователи подошли к этому вопросу путем эмпирических исследований, четкого ответа на этот вопрос пока нет.

Поскольку ранее проведенных исследований недостаточно для полного объяснения феномена диверсификации, указываются дальнейшие исследования.Это особенно относится к немецким конгломератам, поскольку большая часть исследовательской работы была сосредоточена на фирмах США, в основном ¹⁰ .

1.2 Цель

Данная диссертация составляет часть продолжающегося исследования. Его цель — получить дополнительную информацию о диверсификации и взаимосвязи путем эмпирического выявления и изучения реальных типов взаимосвязи и соответствующих им стратегий диверсификации.

Сюда входит обсуждение комплексного измерения диверсификации и последствий эмпирического анализа, проведенного в данном случае.

Работа носит исследовательский характер; Выводы в первую очередь должны стать основой для дальнейших исследований, а не иметь прямое и существенное практическое значение.

1.3 Подход

Эта цель будет достигнута за счет использования двухэтапного подхода: во-первых, будет дан обзор соответствующей теоретической основы стратегий диверсификации и их успеха. Эта часть основана на обширном наборе литературы, включающем книги, статьи и журнальные статьи.Во-вторых, будет проанализировано эмпирическое исследование 47 немецких конгломератов.

Общее понятие, лежащее в основе тезиса, изображено на рисунке 1. Считается, что согласно ресурсному взгляду фирмы ¹¹ стратегия диверсификации определяется типом ресурсов, которыми обладает компания, и способами их передачи. другим бизнес-единицам. Затем эта стратегия требует определенного стиля лидерства, означающего, каковы отношения между бизнес-единицами, бизнес-единицами и корпоративным центром.Только адекватное сочетание этих четырех факторов обеспечивает успех диверсификации.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 1 — Базовая модель диверсификации и успеха.

Подробно структура работы следующая: работа начинается с введения в стратегическое управление на корпоративном уровне (глава 2). Здесь выясняется, что планирование и разработка бизнес-портфеля — это ядро ​​стратегической работы, и диверсификация тесно связана с этим, поскольку относится к тому факту, насколько широк и разнообразен такой портфель.Поскольку главный вопрос заключается в том, какая стратегия диверсификации наиболее успешна, в главе 3 речь идет об успехе. Здесь обсуждаются подходы к объяснению успеха в диверсификации. Основываясь на более ранних исследованиях, подход, следующий за «взглядом на ресурсы» ¹² для анализа корпоративной деятельности, кажется наиболее адекватным для объяснения успеха (также) в контексте диверсификации ¹³ . На основе этого понимания представлены важнейшие факторы успеха. Глава 4 завершает теоретическую часть и должна заложить основу для предстоящего анализа, касаясь важнейшего вопроса систематизации и измерения диверсификации.Введены различные способы измерения, как классические, так и новые. В целом полученные здесь выводы станут прочной основой для будущей эмпирической части.

Эта эмпирическая часть, которая составляет основу диссертации, будет использовать заданный набор первичных данных о немецких конгломератах. Эти данные будут проанализированы исследовательским способом с использованием факторного анализа. Кульминацией этого стало эмпирическое определение реальных типов родства среди немецких конгломератов в главе 5. На основе этих типов родства анализируется, насколько сильно и в каких комбинациях они появляются в выборке, тем самым иллюстрируя реальные типы стратегий диверсификации.Эти стратегии сталкиваются с традиционными мерами диверсификации, которые измеряют только ограниченный тип родства и, таким образом, могут иметь ограничения в использовании в таком контексте. Кроме того, включены показатели эффективности этих реальных типов диверсификации.

Глава 6, наконец, отражает выводы и подчеркивает результаты работы, а также необходимость дальнейших исследований.

2 Основы корпоративной стратегии

2.1 Определение

Стратегическое управление на корпоративном уровне существенно отличается от бизнес-уровня.Бизнес-стратегия всегда направлена ​​на устойчивое конкурентное преимущество в данной отрасли ¹⁴ . В связи с этим осуществляемые там стратегические действия ¹⁵ также отличаются от тех, которые касаются корпорации в целом ¹⁶ . Корпоративная стратегия стремится к «родительскому преимуществу» ¹⁷ . Это означает создание портфеля предприятий в различных отраслях, которые создают превосходную ценность в этом самом созвездии. Каждая отдельная компания ¹⁸ , являющаяся членом этого портфеля, должна быть лучше по сравнению с альтернативой работы в качестве отдельной компании или в составе альтернативной корпорации.В то же время близкий родитель должен добавить большую ценность к тому, что могли бы добавить другие альтернативные родители.

Это в конечном итоге привело бы к премии конгломерата, означающей, что рыночная стоимость корпорации превышает сумму стоимостей всех SBU, если бы они стояли в одиночку. В противном случае, скидка конгломерата, корпорация фактически уничтожает стоимость; следовательно, разрыв обозначен как ¹⁹ .

2.2 Дизайн портфеля

Процесс стратегического управления, включающий в себя поэтапный анализ стратегии, формулирование стратегии и реализацию стратегии, по сути, очень похож на уровень одного бизнеса ²⁰ .Однако основная задача здесь — это разработка бизнес-портфеля. В конечном итоге это означает «выбор, расстановку приоритетов и согласование различных предприятий» ²¹ . Или очень прямо: «В каких компаниях должна конкурировать корпорация?» ²²

Для этой цели инструменты планирования портфеля являются основным инструментом. Это позволяет легко сравнивать сразу все работающие SBU. Чтобы подчеркнуть это понятие, на Рисунке 2 представлена ​​выбранная и образцовая концепция портфеля, а именно матрица доли роста BCG ²³ .

Основная идея, лежащая в основе этих концепций, — изобразить стратегическое позиционирование SBU в двумерной сетке. В то время как одна ось показывает позиционирование с внутренней точки зрения (здесь сила рынка измеряется долей рынка), другая использует внешнюю перспективу (в данном случае привлекательность рынка измеряется ростом рынка). Сетка делится на четыре области (здесь по часовой стрелке, начиная с верхнего левого угла: «Знаки вопроса», «Звезды», «Собаки» и «Дойные коровы»). Для каждого из них считаются подходящими определенные стратегические последствия, e.грамм. в отношении инвестиций или действий по продаже активов.

Рисунок 2 — Матрица роста / доли BCG для вымышленного дела ²⁴ .

Инструменты анализа портфеля такого рода имеют важные стратегические последствия. Это касается не только мер по развитию определенных существующих предприятий, но и данных о потенциальных новых предприятиях или отделениях бизнеса, которые имеют лишь слабый потенциал в будущем. В результате стратегические действия напрямую ведут к диверсификации бизнес-портфеля.Таким образом, следующий раздел предназначен для подробного изучения этого.

2.3 Диверсификация

Ранее исследователи использовали несколько определений этого термина ²⁵ . Некоторые ученые даже утверждали «путаницу в терминологии» ²⁶ . Сейчас этот термин обычно рассматривается как степень, в которой компания предлагает различные продукты, активна на разных рынках, используя при этом различные ресурсы и возможности, а также требования к менеджменту. ²⁷ .

Термин используется для процесса входа в новые секторы экономики, а также для государства, что означает, когда компания уже работает в различных отраслях. Однако смешение обоих значений маловероятно, но в то же время не вызывает проблем, поскольку лежащая в основе концепция одна и та же. Следовательно, нет необходимости проводить четкое различие между процессом и состоянием.

Но почему компании вообще диверсифицируются? Основные обсуждаемые причины: возможности роста, распределение рисков, использование синергии между предприятиями, рыночная власть и высокая эффективность внутренних рынков капитала ²⁸ .Эти факторы рассматриваются как основные движущие силы для создания бизнес-портфеля с добавленной стоимостью ²⁹ .

Безусловно, в силу своих фундаментальных последствий для корпораций диверсификация со временем стала одной из основных областей стратегического управления. Первые исследования начались несколько десятилетий назад ³⁰ , и до сих пор активно обсуждаются в научном сообществе ³¹ . Доминирующий вопрос заключается в том, какая стратегия диверсификации является наиболее выгодной (т.е. успешной) и при каких условиях, поэтому это называется исследованием успеха диверсификации ³² .

Поскольку эта работа также касается этого вопроса, сначала стоит описать возможные стратегии диверсификации. Можно выделить три основных (см. Рисунок 3) ³³ , они будут рассмотрены в следующих подразделах.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 3 — Типы стратегий диверсификации.

2.3.1 Целенаправленная диверсификация

Стратегия, наиболее близкая к единой коммерческой фирме (SBF) и, следовательно, наименее диверсифицированная, — это стратегия целенаправленной диверсификации.

Ограничено не только количество предприятий, входящих в состав корпорации, но и их неоднородность. По сути, компании относительно схожи с точки зрения продуктов, которые они предлагают, рынков, которые они обслуживают, или используемых процессов. Кроме того, клиенты и конкуренты, с которыми сталкиваются предприятия, в значительной степени одинаковы.

Таким образом, общая степень сходства очень высока. Целью этой стратегии является получение преимуществ за счет повышения эффективности и совместного использования (конкретных) ноу-хау в бизнес-портфеле.

2.3.2 Диверсификация отношений

Эта стратегия включает в себя различные комбинации продуктов / рынков, в то же время в каждом бизнесе используются разные процессы. Тем не менее, способы ведения бизнеса, то есть требования к управлению, очень похожи.

Управляемые предприятия несколько разные, но тоже взаимосвязанные. Эта взаимосвязь проистекает из того факта, что эти предприятия находятся на одном и том же этапе цепочки создания стоимости (в случае горизонтальной связи) или имеют прямые деловые отношения в качестве последующих партнеров в цепочке создания стоимости (вертикальные отношения).В целом работает лишь небольшое количество предприятий.

Цель состоит в том, чтобы получить преимущества для всех предприятий, соединяя их и передавая ключевые компетенции.

2.3.3 Диверсификация конгломератов

Это экстремистская форма стратегии диверсификации. В нем участвуют предприятия с сильными различиями во всех областях: продукты / рынки, процессы и требования к управлению. В то же время количество предприятий очень велико.

Присутствуя в большом количестве филиалов, корпорация, придерживающаяся этой стратегии, стремится снизить риски и обеспечить стабильный денежный поток.В качестве учебного примера можно упомянуть американский конгломерат General Electric (GE). GE предлагает широкий спектр продуктов / услуг, включая авиационные двигатели, производство электроэнергии, водоподготовку, безопасность, медицинское оборудование, финансирование, средства массовой информации и промышленные продукты. ³⁴ . Таким образом, за более чем 100 лет работы она стала одной из крупнейших мировых компаний ³⁵ .

Это уже свидетельствует об экономической значимости конгломератов. Фактически после Второй мировой войны они получили значительную долю в производстве всех западных экономик ³⁶ .Технический прогресс, такой как разработка телефона, снизил усилия и затраты на координацию, что позволило впервые в истории управлять крупными корпорациями. ³⁷ .

Однако опыт показал, что стратегии чрезмерной диверсификации не лишены недостатков, которые опять же свидетельствуют в пользу более целенаправленного подхода. С увеличением размера корпорации операционная неэффективность становилась все более серьезной проблемой. Также стало менее важным преимущество распределения риска путем диверсификации ³⁸ .В первую очередь из-за переоценки синергии или более высоких затрат на координацию и распределение ресурсов в более крупных корпорациях возникли непредвиденные затраты, когда на самом деле синергетический эффект следовало бы использовать ³⁹ . В целом эти ловушки вызвали откат в сторону переориентации в конце 1980-х годов. ⁴⁰ .

Тем не менее, сегодня остается без ответа вопрос, какая стратегия диверсификации в целом имеет наибольший потенциал для успеха. ⁴¹ . Глава 3 посвящена представлению подходов, направленных на объяснение успеха диверсификации, таким образом, служа основой для предстоящего эмпирического анализа в предыдущих главах.

3 Диверсификация и успех

3.1 Теоретические подходы к объяснению успеха

Научное сообщество интенсивно обсуждает причинно-следственную связь различных форм стратегий диверсификации и, как следствие, успех ⁴² . Впоследствии были разработаны теоретические подходы к объяснению успеха: перспектива промышленной экономики, рыночный взгляд и взгляд на ресурсы ⁴³ . Различия возникают в основном в отношении основных допущений о характеристиках рынка и первопричины высокой доходности.В следующем разделе эти подходы представлены и критически отражены, в результате чего будет предложен подходящий в качестве инструмента для анализа диссертации.

3.1.1 Перспективы экономики промышленности

Основное предположение, лежащее в основе этого исследования, — это существование совершенного рынка. Это говорит о том, что информация широко доступна бесплатно для каждого участника рынка, а предлагаемые продукты относительно схожи. ⁴⁴ . Поскольку в реальной жизни это не так, этот подход кажется уже недостаточным для объяснения успеха диверсификации.

Общая основа этой точки зрения — так называемая парадигма стратегического управления структура-поведение-результативность. Предполагается, что успех в основном является результатом характеристик данной отрасли и положения компании в этой отрасли. Таким образом, эта точка зрения сосредоточена за пределами компании.

Что касается диверсификации, общая логика здесь такова, что нет никакой связи между диверсификацией и успехом корпорации. Любая компания может быть успешной или неудачной, будь то диверсифицированная или сфокусированная.

3.1.2 Обзор рынка

Оба следующих теоретических подхода отличаются от перспектив промышленной экономики, поскольку они предполагают несовершенство рынка. Это означает, что информация, как полагают, распределена неравномерно, рациональность участников рынка ограничена, а права распоряжения товарами предоставлены.

Оба подхода верят в связь между диверсификацией и успехом. Однако они различаются по своей первопричине.

Рыночная точка зрения (MBV), поскольку перспектива промышленной экономики, которая фактически является ее теоретическим предшественником, больше фокусируется на внешних факторах.Отраслевые характеристики выдвигаются как основная причина определенной производительности. Считается, что лучший способ позиционирования в разных отраслях и между ними приводит к успеху.

Особенно когда речь идет о диверсификации, это всегда тот случай, когда преимущества в одной отрасли могут быть использованы и переданы также другим отраслям. Их родство в данном случае не имеет значения. Как утверждает Грант, эти преимущества являются результатом превосходной рыночной власти ⁴⁵ .

Можно выделить четыре источника такого преимущества: хищническое ценообразование, взаимная снисходительность, комплектация и взаимное ценообразование.Далее они кратко описаны.

Хищническое ценообразование сводится к способности крупных предприятий, работающих во многих отраслях, перекрестно субсидировать свои предложения. В результате они могут предлагать продукты или услуги по очень конкурентоспособным ценам (даже ниже себестоимости), что снижает прибыльность отрасли и, таким образом, вынуждает других участников, у которых отсутствуют эти возможности, прекращать операции.

Взаимное терпение относится к ситуации множественной рыночной конкуренции между двумя конгломератами.Оба игрока могут избегать экстремальной тактики на отдельных рынках, чтобы наладить живые отношения и позволить жить другим на всех остальных рынках.

Каждый игрок опережает другого, не обращая внимания на то, чтобы причинить ему слишком много вреда, чтобы в конечном итоге избежать обратного поведения. ⁴⁶ .

Объединение может применяться только в том случае, если компания работает на связанных рынках. В этом случае можно объединить два связанных продукта, чтобы получить преимущество перед конкурентами, действующими только на одном из этих рынков.Такое объединение может сопровождаться ценовым преимуществом для клиентов или даже принудительно, что означает, что отдельные продукты не доступны как отдельные версии, а могут быть приобретены только вместе. ⁴⁷ .

Взаимное ценообразование, наконец, означает получение преимущества за счет взаимодействия с конкретными клиентами в нескольких компаниях. К постоянным клиентам в одном бизнесе можно относиться так же, как к поставщикам в других областях, для взаимной выгоды.

3.1.3 Просмотр на основе ресурсов

Несовершенство рынка также является основным предположением ресурсной точки зрения (RBV) ⁴⁸ .Опять же, предполагается, что информация распределяется неравномерно, участники рынка ограничены в разумных пределах и предоставляются права распоряжения товарами.

Предполагается, что успех бизнеса в основном зависит от ресурсов, которыми обладает фирма. Теория, относящаяся к стратегическому менеджменту, также называется парадигмой поведения и ресурсов.

Здесь ценные, неповторимые, непередаваемые ресурсы или возможности, которые особенно важны для успеха, считаются основными движущими силами успеха. Их также называют ключевыми компетенциями фирмы ⁴⁹ .Они могут быть как материальными (местоположение, машины), так и нематериальными (системы, процессы) и специфичны, а значит доступны исключительно для фирмы.

Они приводят к способности генерировать потребительскую полезность с более низкими затратами, чем у конкурентов, или генерировать более высокую потребительскую полезность по той же цене, что и конкуренты.

Ценный ресурс имеет пять характеристик: его трудно копировать, он медленно обесценивается, его стоимость контролируется только компанией, которая им владеет, его нелегко заменить и он лучше аналогичных ресурсов конкурентов. ⁵⁰ .

В целом, концепция RBV получила широкие аплодисменты в исследовательском сообществе и была долгожданной. ⁵¹ . Хотя рыночные аспекты, похоже, имеют некоторое отношение к успеху диверсификации ⁵² , RBV считается наиболее адекватным теоретическим основанием для объяснения успеха диверсификации. Таким образом, он также будет использоваться в качестве основного понятия этой работы.

Следующие разделы построены на этой основе и описывают три фактора успеха диверсификации, которые, по сути, являются краеугольными камнями предстоящего анализа.Взаимодействие этих трех считается решающим в данном контексте. Поэтому они образуют следующие разделы, а именно: связь с бизнесом, возможность передачи ресурсов и корпоративное лидерство.

3.2 Факторы успеха

3.2.1 Деловые связи

На протяжении десятилетий бизнес-связь всегда рассматривалась как очевидная взаимосвязь продуктов и рынков ⁵³ . Компании считались похожими, когда производили одни и те же вещи. Однако этого оказалось недостаточно; скорее, родство — это более размерная конструкция ⁵⁴ .В частности, использование ресурсного подхода к диверсификации «согласованности ресурсов» (т. Е. Взаимосвязи в процессах, навыках, требованиях к управлению и т. Д.) Является лучшим индикатором схожести бизнесов ⁵⁵ . И, таким образом, это также лучший предсказатель успеха портфеля предприятий.

И ограничение родства продуктов вызвало еще одну серьезную проблему, а именно измерение диверсификации в полной форме. Однако это было необходимо для анализа и сравнения различных диверсифицированных компаний ⁵⁶ .Таким образом, заявлена ​​потребность в новых и более всеобъемлющих подходах к решению проблемы этого явления. ⁵⁷ .

В ходе работы Stimpert & Duhaime, основанной на опросе 174 руководителей, концепция родства была расширена до двухмерной. Помимо «классической» взаимосвязи между продуктом и рынком, они выделили второй тип, названный взаимосвязью дифференциации. См. Рисунок 4 для обзора критериев их родства.

Название было выбрано в соответствии с одной из типовых стратегий конкурентного преимущества Портера ⁵⁸ на основании ответов менеджеров.Они были связаны с тем, что Портер назвал мерами по достижению преимущества дифференциации, например акцентировать внимание на качестве, дизайне, бренде, высокой добавленной стоимости, исследованиях и разработках и т. д.

На этом основании Вульф пришел к выводу, что преимущество дифференциации также можно рассматривать как родство на основе требований руководства, поскольку все лежащие в основе факторы, по-видимому, представляют собой факторы особой стратегической значимости. ⁵⁹ . Кроме того, основные функции были детально уточнены для облегчения измерения.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 4 — Критерии родства, основанные на опросе Stimpert & Duhaime ⁶⁰ .

Поскольку эта работа использует тот же обзор, что и Вульф, и в основном является продолжением или дополнением его работы, эта концепция взаимосвязи также используется в дальнейшем. Он изображен на рисунке 5.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 5 — Критерии оценки деловой взаимосвязи по Вульфу.

Обычно родство считается важным рычагом успеха диверсификации. Многие исследователи показали, что соответствующая диверсификация обычно более успешна, чем несвязанная диверсификация61. Однако эти определения взаимосвязи в основном основаны на определении, учитывающем только взаимосвязь продукта / рынка, но при этом игнорируя взаимосвязь требований руководства.

3.2.2 Возможность переноса ресурсов

Более ранние исследования показывают, однако, что одной родственности недостаточно для достижения успеха в диверсификации.Скорее это можно рассматривать как необходимое условие только ⁶² . Как уже говорилось, логика успеха диверсификации заключается в том, что она проистекает из выгодной передачи доступных ресурсов различным предприятиям. Это преимущество обеспечивается комплексным взаимодействием в бизнесе ⁶³ .

Синергия означает добавленную стоимость, которую может создать портфель предприятий, а не каждый бизнес, работающий как отдельная единица. Это особенно относится к синергии тех ресурсов, которые особенно важны для успеха.

В контексте диверсификации важно не только наличие, но и возможность передачи ресурсов. Таким образом, здесь уместно использовать различие между конкретными и неспецифическими ресурсами, потому что эти два типа различаются по своему синергетическому потенциалу, а также по их переносимости ⁶⁴ .

Конкретные ресурсы — это те, которые тесно связаны с бизнесом своего исходного приложения ⁶⁵ . Глубокие знания или конкретное оборудование являются примерами для конкретных ресурсов.Они могут быть переданы только предприятиям, которые относительно похожи, таким образом, с точки зрения продуктов и / или процессов связаны с исходным. Следовательно, области применения довольно ограничены. Тем не менее, возможна значительная синергия ⁶⁶ .

При отсутствии определенных ресурсов связь с одним бизнесом намного слабее. В основном возможности управления рассматриваются как неспецифические ресурсы ⁶⁷ . Утверждается, что они могут быть переданы бизнесу по той же логике, то есть по способу разработки стратегий, принятия инвестиционных решений и распределения ресурсов.Таким образом, опыт, накопленный в одном бизнесе, может быть с пользой использован и в совершенно непохожем бизнесе с точки зрения продукта / рынка, который, однако, работает по одним и тем же принципам. В конце концов, количество предприятий, которым могут быть переданы возможности управления, может быть очень большим, но потенциал синергии ниже, чем при передаче определенных ресурсов.

Соотношение синергетического потенциала и возможности передачи конкретных и неспецифических ресурсов также показано на Рисунке 6.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Рисунок 6 — Синергетический потенциал конкретных и неспецифических ресурсов ⁶⁸ .

В конечном итоге это означает, что компания должна знать, какими отличными компетенциями она обладает и как они могут создавать ценность для группы предприятий. ⁶⁹ . А для предприятий, которые считаются введенными, необходимо оценить тип их отношения к «домашнему» бизнесу.

В конечном итоге компетенции, которыми обладает компания, определяют возможную модель диверсификации. ⁷⁰ .В случае наличия только конкретных ресурсов единственно разумная стратегия целенаправленной диверсификации. В то время как в другом случае: обладание неспецифическими ресурсами может рекомендовать диверсификацию гораздо более широкую, чем только в аналогичных предприятиях.

Однако это не дает полной картины. Только потому, что потенциал синергии выше при передаче конкретных ресурсов, соответствующие стратегии диверсификации в целом и не во всех случаях более успешны, чем несвязанные стратегии диверсификации ⁷¹ .

Для полного понимания также необходимо учитывать затраты на реализацию синергии. Это особенно важно, поскольку потенциальный синергизм не всегда реализуется » ^{72 73} .

Эти затраты обычно могут возникать при приобретении бизнеса, организации или администрировании его операций. На них влияют внутренние факторы, то есть то, как компания ведет. В корпоративном контексте это включает отношения материнской компании и ее SBU.

Согласно RBV для успеха диверсификации критически важно, чтобы стратегия диверсификации и корпоративное лидерство соответствовали ⁷⁴ .Соответственно, следующий раздел посвящен корпоративному лидерству.

3.2.3 Корпоративное лидерство

Лидерство в корпорации, в данном контексте, означающее отношения между корпоративным центром и его СБУ, а также между СБУ, сводится к двум вопросам: централизация решений, означающая влияние центра на принятие решений своими СБУ, и интеграция между СБУ ⁷⁵ .

Корпоративное лидерство в значительной степени определяет усилия, вложенные в координационную деятельность.Это также связано с расходами на реализацию синергии, поскольку они могут быть реализованы между BU только при определенных усилиях по координации.

Это в конечном итоге означает, что чем выше эти усилия по координации, тем выше стоимость реализации синергии. Но тем больше и синергетический потенциал ⁷⁶ .

Необходимо принять во внимание два основных рычага, связанных с этими усилиями. Оба являются частями организационной структуры, а именно организационной структуры и систем управления ⁷⁷ .

Учитывая различие между синергизмом и возможностью передачи ресурсов, как указано в разделе 3.2.2, было выдвинуто предположение, что различные ресурсы также нуждаются в особом корпоративном лидерстве в сценарии диверсификации.

Предполагается, что определенные ресурсы, которые могут быть переданы только тесно связанным предприятиям, требуют более согласованного руководства, в то время как неспецифические ресурсы требуют более конкурентного стиля лидерства.

Кооператив будет означать централизованную форму корпоративного лидерства, нацеленную на добавленную стоимость за счет сотрудничества между BU.Напротив, конкурентное лидерство подразумевает децентрализованный контроль и конкуренцию между BU.

Следовательно, предполагается, что кооперативные структуры приводят к более высоким операционным затратам, а также предлагают более высокий потенциал для синергии.

[…]

---

¹ См. Hungenberg, Wulf (2007), стр. 111.

² См. Goold, Campbell & Alexander (1994), стр. 12, и Кэмпбелл, Гулд и Александр (1995), стр. 120-132.

³ См. E.грамм. Chandler (1991), стр. 31-50, или Goold & Campbell (1987), которые рассматривают функции корпоративного центра более подробно и, например, Вульф (2007), стр. 38 относительно синергизма.

⁴ См. Hungenberg, Wulf (2007), стр. 138.

⁵ См. Ramanujam & Varadarajan (1989), pp. 523-551 для исчерпывающего обзора исследований диверсификации до того времени.

⁶ См. Comment & Jarrell (1995), стр. 67-87, где можно найти исследование, которое, по-видимому, отдает предпочтение целенаправленной стратегии, и Shulman (1999), который эмпирически доказывает, что вполне может существовать стратегия конгломерата, приводящая к превосходным результатам.

⁷ Об этом и следующем см., Например, эмпирическое исследование Palich, Cardinal & Miller (2000), стр. 155-174, или Варадараджан и Рамануджам (1987), стр. 380-393, которые нашли дополнительную поддержку, но также вызывают озабоченность по поводу обобщения.

⁸ См., Например, Майер и Уиттингтон (2003), стр. 773-781.

⁹ См. Wulf (2007), p.163.

¹⁰ См. Wulf (2007), p. 3.

¹¹ См. Bamberger & Wrona (1996), стр.130-153.

¹² См. Mahoney & Pandian (1992), стр. 363-380 или Bamberger & Wrona (1996), стр. 130-153, для оценки RBV в области стратегического управления.

¹³ См. Chatterjee & Wernerfelt (1991), стр. 33-48.

¹⁴ Следовательно, это также известно как «конкурентная стратегия». См. Grant (2005), стр. 388.

¹⁵ Базовый обзор стратегий бизнес-уровня см., Например, широко признанный фундаментальный труд Портера (1980) или как стандартный справочник на немецком языке Hungenberg (2006).

¹⁶ Бизнес-стратегии по сути являются производными от более крупных корпоративных стратегий.

¹⁷ По поводу этого и следующего см. Goold, Campbell, & Alexander (1994), стр. 12. В литературе термин «корпоративное преимущество» используется в равной степени (см., Например, Collis & Montgomery [1998], pp. 71- 83).

¹⁸ В организационной структуре многопрофильной фирмы, также называемой стратегической бизнес-единицей (SBU). Это связано с тем, что они в значительной степени эксплуатируются отдельно и независимо.Бизнес в основном означает определенную комбинацию продукта / рынка.

¹⁹ Однако это не всегда может быть реализовано из-за значительных затрат на разделение. Также были выдвинуты проблемы с измерением скидки, которые могли сдерживать распад, например Реймунд и Шветцлер (2003).

²⁰ См., Например, Джонсон, Скоулз и Уиттингтон (2008).

²¹ Hungenberg (2006), стр. 453.

²² Десс, Лампкин и Эйснер (2006), стр.191.

²³ См. The Boston Consulting Group (1970). Хотя существует огромное количество схожих концепций, полный обзор здесь не рассматривается, поскольку представленного достаточно, чтобы составить представление об общей структуре и значении таких инструментов в рамках корпоративной стратегии.

²⁴ Источник: собственная иллюстрация вымышленного случая. Предполагается, что размеры пузырьков отражают вклад BU в оборот.

²⁵ Одним из наиболее известных среди них является Ансофф, который начал определять диверсификацию в рамках своей матричной концепции (см. Ansoff [1987]) как выход на новые рынки и одновременно разработку новых продуктов.

²⁶ Reed & Luffmann (1986), стр. 29-35.

²⁷ По поводу этого и следующего см. Wulf (2007), pp. 7.

²⁸ См., Например, Дэвис (1996), стр. 168, Goold & Sommers Luchs (1996), стр. 2, и Hungenberg & Wulf (2007), стр. 140. Однако и другие факторы могут влиять на решения о диверсификации, как показали Bowen & Wiersema (2005), pp. 1153-1171 в случае усиления конкуренции за рубежом. Также часто утверждают, что недоиспользованные основные ресурсы фактически способствуют диверсификации (см. E.грамм. Пенроуз [1959]). Поскольку такие альтернативные объяснения могут иметь очень широкое распространение, здесь представлены только наиболее часто обсуждаемые основные причины.

²⁹ См., Например, Монтгомери (1994), стр. 163-178.

³⁰ См., Например, Пенроуз (1959), который первым написал о диверсифицированных фирмах, или Коуз (1937), который, по крайней мере, косвенно говорил об этом вопросе, утверждая, что на основе операционных издержек существует оптимальный размер фирмы.

³¹ См. Некоторые недавние публикации e.грамм. Wiersema & Bowen (2008), стр. 115-132, Goranova et al. (2007), стр. 211-225, Барнс и Харди-Браун (2006), стр. 1508-1534, Миллер (2006), стр. 601-619, или Пехерссон (2006), стр. 265-282.

³² См. Wulf (2007), стр. 25.

³³ По поводу этого и следующего см. Hungenberg (2006), pp. 491.

³⁴ См. General Electric.

³⁵ Занял 6-е место по рыночной капитализации в рейтинге Financial Times Global 500, см. Financial Times (2008).

³⁶ См. Rumelt (1974), который подсчитал, что среди 500 компаний из списка Fortune процент диверсифицированных компаний вырос с 24% (1949 г.) до 80% (1969 г.).

³⁷ Из-за популярности в то время крупных диверсифицированных фирм этот период также известен как «мания слияний»; см. Hoskisson & Hitt (1994), стр. 5.

³⁸ См. Леви и Сарнат (1970), стр. 795-802.

³⁹ Это связано с повышением эффективности рынков капитала.Это привело к тому, что акционеры могли более эффективно распределять риски сами, создавая свой конкретный портфель акций (см. Hungenberg [2006], p. 495).

⁴⁰ См., Например, Bhide (1990), стр. 70-81, Lichtenberg (1992), стр. 427, Markides (1995), стр. 101-118, или Prahalad & Hamel (1990), стр. 79-91.

⁴¹ См. Hungenberg & Wulf (2007), стр. 140.

⁴² См., Например, Хоскиссон и Хитт (1990), стр. 461-509.

⁴³ По поводу этого и следующего см. Wulf (2007), pp.28.

⁴⁴ Доминирующими представителями этого потока являются, например, Bain (1956), Bain (1968) и Porter (1981), стр. 609-620.

⁴⁵ По поводу этого и следующего см. Grant (2005), pp. 455.

⁴⁶ См. Также Li & Greenwood (2004), стр. 1131-1153, где содержится исследование, включающее вопрос взаимного терпения в страховой отрасли Канады.

⁴⁷ Практика, например известна от Microsoft, когда она объединила свою операционную систему Windows со своим веб-браузером Internet Explorer для достижения преимущества перед Netscape, предлагавшим только веб-браузеры, но не операционные системы (см. Министерство юстиции США [2000]).

⁴⁸ По поводу этого и следующего см. Также Collis & Montgomery (1995), стр. 118-128 (исходная версия), Collis & Montgomery (2008), стр. 140-150 (обновленная версия) и Wernerfelt (1984), С. 171-180.

⁴⁹ См. Также Prahalad & Hamel (1990), стр. 79-91.

⁵⁰ См. Collis & Montgomery (2008), стр. 143.

⁵¹ См. Wulf (2007), стр. 67, который сравнил все три подхода, используя ряд эмпирических исследований.

⁵² См., Например, Чакрабарти, Сингх и Махмуд (2006), стр. 101–120, в которых обсуждается значение различных институциональных сред для диверсификации.

⁵³ По поводу этого и следующего см. Stimpert & Duhaime (1997), стр. 111-125. Для ранней классификации типов взаимосвязи, определяемых продуктом / рынком, см. Rumelt (1974).

⁵⁴ См., Например, Davis et al. (1992), стр. 360, который заявил: «Теоретическая основа взаимосвязи богаче предполагаемыми отношениями к производительности, чем это было показано эмпирически до сих пор.«Или Фарджун (1998), стр. 611-630, который исследовал взаимосвязь на уровне бизнеса, а также взаимосвязь ресурсов (включая навыки) и взаимосвязь между ними.

⁵⁵ См. D’Aveni, Ravenscraft, & Anderson (2004), стр. 365-381, который писал о ресурсах в General или Kor & Leblebici (2005), стр. 967-985, которые особенно касались ресурса человеческих ресурсов. капитал в диверсифицированных фирмах.

⁵⁶ См., Например, Lemelin (1982), pp. 646-657, за критику измерения диверсификации и ее влияние на исследовательскую работу в то время.

⁵⁷ См. Robins & Wiersema (1995), стр. 277-299, заявившие о необходимости разработки подхода охватывая все ресурсы компании, т.е. включая знания или возможности, а не только ресурсы, связанные с продуктом, а также предложили модель. Farjoun (1998), стр. 611-630, также подчеркнули важность включения взаимосвязи в ресурсы, например навыки и умения.

⁵⁸ См. Также Портер (1980).

⁵⁹ См. Wulf (2007), p. 113.

⁶⁰ Для выбора см. E.грамм. Mayer & Whittington (2003), стр. 773-781, Rumelt (1974), Rumelt (1982), стр. 359-369, Christensen & Montgomery (1981), стр. 327-343, Palepu (1985), стр. 239-255, Гэри (2005), 643-664, Амит и Ливнат (1988), стр. 99-110, или Палич, Кардинал и Миллер (2000), стр. 155-174.

⁶¹ См. Варадараджан и Рамануджам (1987), стр. 388.

⁶² По поводу этого и следующего см. Wulf (2007), p. 38.

⁶³ Это различие следует из Montgomery & Wernerfelt (1988), стр.625. Также см. Chatterjee & Wernerfelt (1991), стр. 33-48, где представлено эмпирическое исследование различных ресурсов и их использования для связанная или несвязанная диверсификация.

⁶⁴ См. Chatterjee & Wernerfelt (1991), стр. 40.

⁶⁵ См. Montgomery & Wernerfelt (1988), стр. 625.

⁶⁶ Цифры представляют коэффициенты корреляции.

⁶⁷ См. Prahalad & Bettis (1986), стр. 485.

⁶⁸ См. Wulf (2007), стр.40, и Монтгомери и Вернерфельт (1988), стр. 626.

⁶⁹ См. Также Hitt & Ireland (1985), стр. 273–293.

⁷⁰ См., Например, Миллер (2004), стр. 1097-1119, который исследовал технологические ресурсы и диверсификацию, пришел к выводу, что «фирмы с определенными видами ресурсов должны диверсифицироваться».

⁷¹ См. Также Варадараджан и Рамануджам (1987), стр. 388, которые заявляют, что в некоторых случаях фирмы очень хорошо справляются с несвязанной диверсификацией.

⁷² См. Nayyar (1992), стр. 219-235.

⁷³ См. Балакришнан (1988), стр. 188.

⁷⁴ См. Wulf (2007), стр. 42, и по теории «соответствия» в исследовании стратегии Венкатраман (1989), стр. 423-444.

⁷⁵ См. Porter (1995), стр. 331.

⁷⁶ См. Hill (1994), стр. 297.

⁷⁷ См. Wulf (2007), стр. 42.

Путь к экономической диверсификации и интеграции

Споры о преимуществах торговли доминировали в этом десятилетии, и Африка проголосовала за расширение и улучшение торговли с самой собой.В марте 2018 года африканские страны подписали историческое торговое соглашение, Соглашение о континентальной зоне свободной торговли в Африке (AfCFTA), которое обязывает страны отменить тарифы на 90 процентов товаров, постепенно либерализовать торговлю услугами и решить множество других нетарифных барьер. В случае его успешной реализации соглашение создаст единый африканский рынок с более чем миллиардом потребителей с общим ВВП более 3 триллионов долларов. Это сделает Африку крупнейшей зоной свободной торговли в мире.

Менее известно о АфКЗСТ, так это то, что его охват превышает охват традиционной зоны свободной торговли, которая, как правило, сосредоточена на торговле товарами, включая торговлю услугами, инвестиции, права интеллектуальной собственности и политику конкуренции, а также, возможно, электронную торговлю.AfCFTA дополняется другими континентальными инициативами, включая Протокол о свободном передвижении лиц, праве на проживание и право на создание, а также Единый африканский рынок воздушного транспорта (SAATM). Масштаб потенциального воздействия AfCFTA делает жизненно важным понимание основных движущих сил соглашения и лучших методов использования его возможностей и преодоления его рисков и проблем.

Подписание AfCFTA в Кигали происходит в то время, когда выгоды от торговли активно оспариваются, и мировые державы, которые традиционно продвигали торговлю как ключевой фактор роста, теперь ставят под сомнение сами его принципы.Это опасение не беспричинно. Широко признано, что, хотя глобализация и торговля привели к впечатляющему экономическому росту за последние три десятилетия, выгоды распределялись несправедливо. Индекс Джини, взвешенный по численности населения Всемирного банка, показывает, что неравенство резко возросло в период с 1988 по 1998 год и лишь умеренно снизилось к 2013 году. Хотя глобальная бедность снизилась, процветание не было полностью разделено.

AfCFTA изменит правила игры для стимулирования внутриафриканской торговли.

Может ли Африка улучшить торговлю? Доля внутриафриканского экспорта в общем объеме африканского экспорта увеличилась с примерно 10 процентов в 1995 году до примерно 17 процентов в 2017 году, но остается низкой по сравнению с уровнями в Европе (69 процентов), Азии (59 процентов) и Северная Америка (31 процент). Это важная причина ожидать, что торговля станет ключевым фактором роста в Африке. Согласно результатам моделирования, проведенного Экономической комиссией для Африки (ЭКА), ¹ АфКЗСТ, по прогнозам, увеличит стоимость внутриафриканского экспорта.AfCFTA изменит правила игры для стимулирования внутриафриканской торговли. Прогнозируется, что за счет единственной отмены тарифов на товары стоимость внутриафриканской торговли увеличится от 15 процентов (или 50 миллиардов долларов) до 25 процентов (или 70 миллиардов долларов), в зависимости от усилий по либерализации, в 2040 году по сравнению с ситуация без АфКЗСТ. В качестве альтернативы, доля внутриафриканской торговли увеличится почти на 40 процентов до более чем 50 процентов, в зависимости от амбиций либерализации, в период между началом реализации реформы (2020 г.) и 2040 годом. ²

Недавние данные ЕЦА показывают, что когда африканские страны торгуют друг с другом, они обмениваются большим количеством произведенных и переработанных товаров, имеют больший объем передачи знаний и создают большую ценность. Фактически, промышленные товары составляют гораздо более высокую долю в региональном экспорте, чем товары, покидающие континент — 41,9 процента по сравнению с 14,8 процента в 2014 году. Однако настоящей проверкой АфКЗСТ станет то, насколько быстро африканские страны смогут ускорить диверсификацию экспорта и совершенствование продукции. и сделайте торговлю более инклюзивной.

Торговая диверсификация экспорта важна, поскольку она позволяет странам повысить устойчивость к колебаниям спроса из-за экономических спадов в странах-импортерах, а также падения цен. В случае стран-экспортеров сырьевых товаров он поддерживает переход от чрезмерной зависимости от сырьевых товаров к продуктам и услугам с более высокой добавленной стоимостью. ³ Экономическая диверсификация позволяет больше вовлекать малые и средние предприятия и помогает стимулировать инновации по мере открытия большего числа рынков.Это также повышение производительности.

В период с 1990 по 2014 год, когда большинство быстрорастущих стран мира диверсифицировали свою экономику, большинство африканских стран вместо этого полагались на ренту от добывающих отраслей. На диаграмме 6.1 показано, что африканские страны, за исключением Руанды, Сенегала и Судана, не диверсифицировали свой экспорт. Диверсификация экспорта на континенте в период с 1990 по 2014 год улучшилась лишь незначительно. Экспорт из Центральной и Северной Африки становился все более концентрированным, и даже страны с диверсифицированным экспортом, такие как Марокко и Южная Африка, потеряли свои позиции.Напротив, большинство стран Восточной Азии смогли быстро диверсифицировать экспорт и приблизиться к уровням Китая и Кореи (диаграмма 6.2). На этом фоне ожидается, что АфКЗСТ позволит странам выйти на новые африканские рынки, поскольку они диверсифицируются по направлениям экспорта и типам производимых товаров.

AfCFTA предлагает особый потенциал для сельскохозяйственных продуктов. В 2015 году африканские страны потратили около 63 миллиардов долларов на импорт продовольствия, ⁴ в основном из-за пределов континента.В рамках моделирования ЕЦА прогнозируется, что к 2040 году АфКЗСТ увеличит внутриафриканскую торговлю сельскохозяйственной продукцией на 20–30 процентов, с наибольшим приростом сахара, овощей, фруктов, орехов, напитков и молочных продуктов. ⁵ Ожидается, что соглашение расширит доступ к рынкам на региональном и международном уровнях, что приведет к увеличению доходов государства, увеличению доходов фермеров и расширению возможностей как фермеров, так и страны по инвестированию в модернизацию сельскохозяйственного сектора посредством переработки и механизации.В результате АфКЗСТ должно стимулировать спрос на внутриафриканский импорт продовольствия, поддерживая сектор, в котором в основном возглавляют женщины.

Диверсификация должна также привести к повышению качества экспортной продукции. Сложность продукта относится к доле добавленной стоимости в продукте или обновлении продукта. Повышенная добавленная стоимость и изощренность повышают производительность и общую стоимость экспорта. ⁶

За последние три десятилетия экспорт из Восточной Азии увеличился как по разнообразию, так и по качеству.В Азии несколько стран, а именно Корея, Китай, Вьетнам и Таиланд, приблизились к мировой границе качества в значительной степени в результате интеграции в региональные и глобальные производственно-сбытовые цепочки (см. Рис. 6.3). Повышение качества было особенно значительным в обрабатывающей промышленности, хотя качество товаров также повысилось благодаря развитию вертикально интегрированных отраслей. По критериям разнообразия африканский экспорт в целом отстает, и нет никаких свидетельств качественной конвергенции.АфКЗСТ улучшит сложность экспорта на всем континенте, позволив большему количеству стран интегрировать региональные и глобальные цепочки создания стоимости и, следовательно, повысить качество экспорта.

Когда африканские страны торгуют друг с другом, они обмениваются большим количеством произведенных и переработанных товаров, получают больше знаний и создают большую ценность.

На региональном уровне страны юга Африки в среднем имеют самый сложный экспорт. Ботсвана и Южная Африка экспортируют самые сложные товары, в то время как Руанда и Уганда добились величайших улучшений за последние три десятилетия.Однако улучшение качества экспортной корзины в других местах было медленным, с некоторыми отклонениями, и внутри регионов наблюдается значительная межстрановая неоднородность.

Анализ отраслевого качества показывает, что некоторые более богатые и открытые страны имеют хорошо налаженный экспорт продукции обрабатывающей промышленности, например, Южная Африка и Марокко. Как и страны Восточной Азии, они, возможно, достигли точки насыщения с точки зрения повышения качества в существующих секторах, и им, возможно, придется ориентироваться на новые географические рынки, которые могут обеспечить больший простор для роста и инноваций, чтобы улучшить их конкурентные преимущества.Другие страны, такие как Ботсвана и Мали, успешно продвинулись вверх по цепочке добавленной стоимости в своих секторах природных ресурсов. В этих странах передача знаний в другие экспортные секторы может раскрыть потенциал существующих или новых отраслей.

Различия в показателях экспорта и сложности продукции демонстрируют, что на всем континенте существует потенциал для увеличения диверсификации, создания региональных вертикально интегрированных отраслей и развития глобально конкурентоспособных региональных цепочек добавленной стоимости.

Однако, если АфКЗСТ должна реализовать свой потенциал в диверсификации и трансформации экономики африканских стран на инклюзивной основе, африканские страны должны разработать эффективную политику и стратегии для экспорта и определить новые возможности для диверсификации, индустриализации и развития производственно-сбытовых цепочек. Кроме того, хотя АфКЗСТ может устранить многие важные ограничения в торговле со стороны спроса, особенно те, которые связаны с размером рынка, ограничения со стороны предложения также должны быть устранены.

В отчете

ECA о внедрении AfCFTA подчеркивается, что AfCFTA потенциально воплощает «беспроигрышный» подход, так что все страны Африки и уязвимые сообщества в этих странах получают выгоды от соглашения. Однако для достижения этого АфКЗСТ потребует фланговых политик и особого внимания к достижению ощутимых результатов в рамках родственной инициативы — Плана действий по развитию внутриафриканской торговли (BIAT). BIAT предлагает основу для устранения основных ограничений для внутриафриканской торговли и диверсификации в семи кластерах: торговая политика, содействие торговле, производственный потенциал, связанная с торговлей инфраструктура, финансирование торговли, торговая информация и интеграция факторов рынка.Особое внимание следует уделять упрощению процедур торговли и наращиванию производственного потенциала. Содействие торговле является ключом к сокращению нетарифных торговых издержек и важно для обеспечения инклюзивных выгод, поскольку страны, не имеющие выхода к морю, а также небольшие, неформальные торговцы, а также женщины-торговцы обычно больше обременены неадекватным упрощением процедур торговли. Кроме того, создание производственного потенциала посредством программ переподготовки кадров будет иметь решающее значение для обеспечения того, чтобы перемещенные работники и уязвимые лица могли участвовать в деятельности по повышению благосостояния. Африканские страны должны разрабатывать эффективную политику и стратегии для экспорта и выявлять новые возможности для диверсификации, индустриализации и развитие цепочки создания стоимости.104 возможности в рамках AfCFTA. В частности, африканцы должны обладать навыками, необходимыми для работы в таких высокотехнологичных отраслях обрабатывающей промышленности, как производство одежды и машин.

Обнадеживает то, что африканские страны уже разрабатывают стратегию того, как извлечь выгоду из соглашения, и разрабатывают четкие планы действий по использованию преимуществ национальных, региональных и глобальных рынков в контексте AfCFTA. АфКЗСТ может сыграть решающую роль в экономической диверсификации и интеграции Африки.Эту возможность нельзя упускать, и 2019 год станет определяющим годом.

Централизация перестраховочных покупок — GC Capital Ideas

Массимо Рейна, генеральный директор, Continental Europe & MENA, Guy Carpenter & Company, LLC
Связаться с
Неудивительно, что среди крупных цедентов наблюдается общая тенденция к централизации решений о перестраховочных покупках. и удержания и для объединения однородных продуктов. Это стало возможным благодаря улучшению имеющихся данных по портфелю.Эта практика имеет некоторые очевидные преимущества для покупателей, такие как сокращение расходов, меньшее администрирование, улучшенный контроль над кредитными рисками контрагента и, возможно, сохранение дополнительной прибыли, которая в противном случае была бы передана перестраховщикам.

Диверсификация позволяет цеденту увеличить удержание до уровня аппетита всей группы, а не отдельной дочерней компании. Независимо от того, используется ли подход «сверху вниз» или «снизу вверх», результат один и тот же, и он имеет смысл.Несмотря на мягкий рынок, мы видели несколько исключений из этой тенденции.
Это событие привело к сдвигу в качестве спроса на перестрахование от «старого», более оппортунистического подхода к более стратегическому и долгосрочному подходу. Он также устранил с рынка значительную часть премии и, следовательно, увеличил относительную волатильность, передаваемую перестраховщикам. Некоторые утверждают, что на рынке больше не существует достаточной премии для оплаты убытков и получения прибыли, к которой отрасль привыкла.
Перестраховщиков все чаще подталкивают к написанию глобальных программ, и, поскольку их ценообразование контролируется с появлением новых форм капитала, им пришлось скорректировать свои стратегии и аппетиты. Результатом являются разные стратегии для разных перестраховщиков с вариациями в зависимости от их размера, структуры капитала, индивидуальных аппетитов и убеждений.
Подходы перестраховщиков все чаще разделяются на несколько отдельных категорий. Один из них — это старый традиционный подход, при котором перестраховщик полагается в первую очередь на быстро исчезающие «личные отношения» с клиентами.Второй — это разработка нового, изощренного подхода к отношениям, который намного эффективнее. Одним из примеров таких сложных взаимоотношений является «подход к доле рынка», который часто сочетается с управлением циклами. Здесь считается, что диверсификация может превратить большой портфель недооцененных рисков в общее выгодное предложение. Другой стратегией является «портфельный подход», когда клиент считается прибыльным в течение всего цикла независимо от того, стоят ли его программы немного больше или немного меньше, чем они должны быть, согласно технической точке зрения перестраховщика.Третий пример таких сложных отношений — это «специалисты» — перестраховщики, которые могут предложить и предоставить сложные, но иногда очень эффективные решения. В последнюю категорию входят перестраховщики «последней инстанции», причем некоторые из них добровольно и непредсказуемо.
Пока перестраховщики продолжают выяснять свой подход к цедентам, несомненно, что рынок должен преуспеть в своем стремлении к инновациям. Будущий спрос будет формироваться глобальными покупателями, и рынок должен отреагировать.
При этом роль перестраховочного посредника также изменилась и продолжает меняться. Возможность удовлетворить потребности клиента с помощью инновационных предложений; использование и развитие лучших инструментов для анализа и представления портфеля клиента, а также предложение наиболее эффективных решений по перестрахованию и капиталу — в сумме, консультационные возможности — определят будущий успех или неудачу посредника.
Гай Карпентер развил особые способности и продолжает инвестировать в людей и технологии, чтобы стать для наших клиентов самым эффективным, самым инновационным, самым эффективным и пользующимся наибольшим доверием консультантом.Наша практика стратегического консультирования и наши специализированные группы по имуществу и несчастным случаям вместе с нашей сетью местных офисов успешно помогают нашим клиентам в некоторых из их самых сложных проектов, таких как централизация перестрахования.
Однако работа не завершена. Подавляющее большинство крупных страховщиков теперь централизовали свои договорные покупки, но факультативные уступки, которые часто больше с точки зрения передаваемых премий, по-прежнему в значительной степени децентрализованы.
Централизация факультативного перестрахования ставит очень разные вопросы и операционные проблемы.Мы работаем с некоторыми из наших клиентов, чтобы помочь им в этом переходе. В качестве отправной точки многие считают, что роль линейных андеррайтеров в принятии решения о приобретении факультативного перестрахования риска имеет первостепенное значение. Проблемы, которые больше всего беспокоят наших клиентов, касаются контроля над стратегией покупки; выбор перевозчиков и брокеров; кредитный риск контрагента и, конечно же, потенциальная потеря прибыли переходят на перестраховщиков. Снижение административных расходов, уменьшение подверженности потенциальным ошибкам, упущениям и пробелам в охвате также считаются приоритетами.
Факультативное перестрахование остается гибким и ценным инструментом управления волатильностью и позиционированием на рынке.

No related posts.