Стратегии развития организации: Три важнейшие части стратегии развития организации

Содержание

Три важнейшие части стратегии развития организации

Стратегия развития организации состоит из нескольких важных компонентов. При этом части стратегии далеко не всегда имеют определяющее значение для её эффективной реализации. Сегодня попробуем выйти за рамки стратегии, как документа, и посмотреть на то, что обеспечивает создание и реализацию стратегии развития.

Части стратегии как документа вы видите на схеме ниже. Но главное не в этом, а в тех процессах и интеллектуальных усилиях, которые помогают их создавать.

Хорошая стратегия развития начинается с того, что обеспечивается поддержка её реализации на всех уровнях компании. Поддержка начинается с понимания, а понимание начинается с понятной информации, а точнее, с грамотного и понятного стратегического плана.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый (!) документ под названием Стратегия развития организации недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо учесть специфику управления стратегическими (масштабными и долгосрочными) изменениями таких сложных систем, как организации и экосистемы бизнеса.

Как необходимые части стратегии определяются амбициями компаний?

К сожалению, большинство компаний воспринимают стратегию только в контексте описания внешних целей и рыночного поведения. Это происходит в случае, когда содержание стратегии фокусируется только на том, чтобы обеспечить компании выход на новые рынки, например, географические.

Иными словами, большинство компаний в своих стратегических амбициях не идёт дальше масштабирования существующей бизнес-модели, расширения товарной линейки или выхода в новый регион.

Такой подход обычно не предусматривает глубокой адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии. Однако именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ существования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество критических факторов успеха.

В этом случае разработка стратегии является сложным, многоэтапным и итеративным процессом

. А результат этой работы становится по-настоящему полноценной стратегией развития.

В этом уроке мы раскрываем вопрос содержания стратегий с менее привычной стороны. Несмотря на свою простоту, представленные ниже требования к содержанию и процессу разработки стратегии являются одними из ключевых для повышения вероятности достижения стратегических целей.

Поэтому хороший долгосрочный план не состоит только в самой стратегии развития, а включает нескольких других важных вещей. О них мы и поговорим.

№1. ВАМ НУЖЕН ПЛАН СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА

Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей, как внутри компании, так и за её пределами.

Что нужно знать перед началом разработки стратегии?

Не спешите начинать разрабатывать стратегию развития. Сначала необходимо представить себе следующее:

  • Каким должен быть результат работы?
  • Какие методы анализа необходимо применить?
  • Что конкретно нужно проанализировать внутри организации и вне её?
  • Какие форматы предоставления отдельных разделов стратегического плана будут наиболее понятными и полезными?
  • Насколько подробно необходимо детализировать тот или иной раздел стратегического плана?
  • Из каких разделов он должен состоять?
  • Кто будет ответственен за тот или иной раздел стратегического плана?

Все эти операции в стратегически сфокусированной организации должны выполняться с определенной периодичностью.

Такая деятельность не должна являться проектной «кампанейщиной». Она должна являться полноценным процессом.

Поэтому его описание обычно делается в форме методологии стратегического управления и дополняется соответствующим регламентом.

Для того, чтобы сравнительно легко и просто внедрять полноценный и современный процесс стратегического управления в любой организации, была разработана специальная методология: динамическая многослойная система стратегической трансформации организаций (Dynamic Enterprise Strategic Transformation System – DESTS), с помощью которой мы помогаем делать компании стратегически сфокусированными.

Подробно изучением того, как должен быть устроен процесс стратегического управления в современной организации и как внедрять этот процесс, мы займёмся в упомянутой выше программе.

Мы также частично затронем эти вопросы в следующих уроках этого бесплатного курса. А пока вернемся к первому основному требованию «планирование стратегического плана».

Что ещё нужно предусмотреть перед началом разработки стратегии?

Это не просто благие пожелания к будущей стратегии. Это четкое понимание и описание того, как компания будет делать такой сложный проект, как разработка качественной стратегии развития и её эффективная реализация.

Обычно это происходит в условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления. Это тоже нужно учитывать и предусмотреть, при необходимости, привлечение внешних экспертов.

Как часто мы видим, что разработка стратегии компании превращается в очередную авантюру? А все потому, что менеджмент подходит к этом вопросу не подготовленным, не вооруженным соответствующими методами и эффективными способами их использования, на авось.

В результате, далеко не все компании могут разработать стратегию своего развития, а ведь это позор. Просто обычно про это не говорят, вернее, говорят, что стратегия им не нужна…

№ 2.

ВАМ СЛЕДУЕТ СОЗДАТЬ ПЛАН РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

Вы думаете, что работа над стратегией заканчивается, когда она утверждена? 🙂

На самом деле основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

Именно здесь возникают основные сложности и именно здесь появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о реализации своей стратегии.

Причины, чаще всего, состоят в том, что компаниям не удается эффективно связать стратегическое планирование с операционным управлением, представив процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализовываются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию?

Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Каскадирование стратегии на нижние уровни управления

Каскадирование – это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (т.е. долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как наилучшим образом реализовать стратегию компании в целом.

Пример процесса каскадирования стратегий в диверсифицированной корпорации

В ходе каскадирования создаются стратегии бизнес-единиц и функциональные стратегии подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации.

Примерный состав и схематическое изображение взаимосвязей корпоративной и функциональных стратегий компании

При таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или внешними консультантами. Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления.

Такой обмен поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Да, этот подход подразумевает высокий уровень доверия к исполнителям. Это доверие обязательно должно быть дополнено необходимыми методологиями и системой отчетности.

Ресурсное обеспечение проектов по реализации стратегии развития

Под ресурсами имеются в виду не столько материальные ресурсы, к их планированию мы все давно привыкли. Без таких ресурсов вообще вряд ли что то заработает.

Самое печальное то, что даже при наличии этих материальных ресурсов, далеко не всегда удается реализовать стратегии. И секрет здесь кроется в нематериальных ресурсах.

Некоторые руководители не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей. Яркие примеры неудач мы можем наблюдать в оборонной и космической отрасли, т. к. это сейчас на слуху и широко освещается в СМИ. Имеется в виду ситуация со сдачей в эксплуатацию космодрома Восточный, а также трудности с принятием в эксплуатацию сложных ракетных комплексов.

Деньги есть, а результат не соответствует ожиданиям.

А сколько таких примеров, которые с одной стороны, ускользают от внимания СМИ, но портят нам каждодневную жизнь? Это и затягивание строек, ремонтов, чего угодно.

Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования военных, например, некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств. А все потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы будем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и нематериальные ресурсы различного типа.

Если вы серьезно подходите к вопросам реализации стратегии, то это предъявляет гораздо более высокие требования к качеству стратегического и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

В противном случае ваша стратегия – это только благие пожелания.

 

Двусторонняя коммуникация при создании и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации. Управление в стратегическом контуре обычно использует обратную связь, содержащую три «петли» разного типа.

  1. В рамках обратной связи первого типа осуществляется управление по отклонению фактических результатов деятельности от планируемых.
  2. Обратная связь второго типа используется для оценки правильности самой стратегии.
  3. Обратная связь третьего типа используется для оценки правильности гипотез, положенных в основу стратегии.

Первая «петля» оперирует с план-факт анализом деятельности предприятия по реализации стратегических проектов. Вторая петля обратной связи помогает адаптировать методы достижения стратегических целей. Третий тип обратной связи заключается в оценке достоверности гипотез об изменении внешней среды и экосистемы предприятия, которые мы использовали в ходе разработки стратегии развития.

№ 3. НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ КУЛЬТУРНУЮ СОСТАВЛЯЮЩУЮ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

В современной экономике нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современной экономике далеко не всё решается концентрацией ресурсов, многое зависит от так называемых “мягких” факторов.

Одним из важнейших таких факторов является корпоративная культура. Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под часто изменяющиеся внешние условия. Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность.

Часто обычное сопротивление изменениям оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и её экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса. Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами.

Это позволяет организации быстрее конкурентов идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать и слабости конкурентов.

ВЫВОДЫ ИЛИ КАК СТРАТЕГИЯ ВЛИЯЕТ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности. Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция уже давно происходит не на уровне товаров или услуг или каких-то их характеристик. Основная конкуренция между компаниями идёт на уровне способностей постоянно улучшать свои товары и услуги в соответствии с требованиями рынка.

При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний. Качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Кстати, вы можете самостоятельно проверить качество системы управления вашей компании.

Также в нашем youtube-канале иногда появляются видео из платных разделов нашего сайта. Не забудьте подписаться.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Выбор стратегии развития организации

Новикова Татьяна Сергеевна
Уральский государственный аграрный университет

Библиографическая ссылка на статью:
Новикова Т.С. Выбор стратегии развития организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2017/03/79877 (дата обращения: 29.01.2022).

Чтобы получить представление о стратегической позиции организации на рынке и выявить тенденции, необходимо провести стратегический анализ. Стратегический анализ подразумевает анализ внешней среды компании, оценку ресурсов, для выявления и изучения своих стратегических возможностей [11]. В течение анализа, проводится оценка положения компании относительно основных конкурентов, наряду с этим оцениваются сильные и слабые стороны организации. Оценивать ресурсы организации необходимо для того, чтобы выбрать оптимальную стратегию и оценить ее с точки зрения стратегической перспективы [12]. Проанализировав стратегию организации, мы сможем понять то, насколько можно изменить работу компании, улучшить результаты, усовершенствовав конкурентную стратегию.

Выбор стратегии представляет собой сравнение направлений определенной компании во всех, имеющихся у нее видах деятельности, диагностирование приоритетов, определенных при анализе и распределение ресурсов между этими приоритетами [1]. Так же необходим анализ путей изменения производства в компании. При выборе стратегии необходимо качественно проводить оценку собственных сил и слабостей, следует изучать и внедрять технологические новшества [3]. Следует проводить оценку аналогичных позиций конкурентов, для выявления области, где фирма может занять лидирующие позиции, а где испытать банкротство. Сравнивая текущие и ожидаемые результаты, компания раскрывает для себя перспективные цели и задачи в развитии [4].

Для того чтобы правильно сформировать программу развития необходимо учитывать базовую стратегию организации, то есть ту стратегию, с которой компания планирует конкурировать и совершенствоваться [7] Кроме того следует оценить и принять во внимание альтернативные методы и конкретные направления, благодаря которым, фирма планирует развиваться дальше.

Когда основная, то есть базовая стратегия выбрана, необходимо определить направление деятельности для ее реализации [5]. В данном случае есть несколько вариантов исхода:

— оставить прежнюю деятельность неизменной;

— покинуть некоторые рынки;

— осуществить развитие новых рынков;

— разрабатывать и развивать новые виды услуг и товаров;

— использовать рыночное проникновение, т. е. продавать товар с большим эффектом [8].

Определив направление, следует перейти к выбору метода следования по данному направлению. «Джонсон и Скоул в 1989 году представили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и формы совместного развития, например, венчурные предприятия и франчайзинг» [2].

При создании венчурного предприятия организация вкладывает ресурсы в развитие, захват рынка или производство нового товара или услуги.

Следующим этапов в выборе стратегии развития является оценка стратегического выбора [6]. Необходимо выявить достоинства, сделав это на основе следующих критериев:

— осуществимость, то есть компания должна дать ответ на вопрос «выполнима ли стратегия, при существующих у фирмы ресурсах»;

— пригодность, соответствует ли стратегия поставленным целям и задачам компании;

— приемлемость, возможно ли с помощью стратегии обеспечить высокую стабильную прибыль компании, а также приемлем ли риск.

Из данных критериев выбирается один основной, который позволит уменьшить число рассматриваемых вариантов [10]. В зависимости, сколько целей преследует фирма, можно выбрать разные стратегии.

Заключительный этап выбора стратегии предполагает постановку оперативных и стратегических программ развития [9]. Специалисты, которые разрабатывают оперативные организационные программы, информируют все отделы компании об их повседневных задачах и целях, чтобы получить возможность обеспечить предприятию текущую рентабельность. Для уверенности получения рентабельности от будущей деятельности и служат стратегические программы.

Таким образом, стратегия позволяет увеличить ресурсы для развития компании в той сфере, где есть определенные преимущества.


Библиографический список
  1. Борисов И.А., Шарапова Н.В., Лагутина Е.Е. Особенности российского рынка труда как фактор, определяющий механизм подстройки в условиях экономического кризиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 812-815.
  2. Булгак В.Б. От слов к делу: как выбрать стратегию развития предприятия //http://www. elitarium.ru/2008/07/30/prinjatie_strategicheskikh_reshenijj.html
  3. Воронин Б.А., Светлаков А.Г., Шарапова В.М. Программно-целевой метод управления сельским хозяйством как фактор конкурентоспособности // Аграрный вестник Урала. 2012. № 5. С. 91-94
  4. Лагутина Е.Е., Шарапова Н.В., Борисов И.А. Альтернативные подходы к анализу принятия решения о миграции // Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 115-119.
  5. Сёмин А.Н., Лукиных М.И., Сычева Ф.А., Шарапова В.М., и др. Основы сельскохозяйственного менеджмента – Екатеринбург, 2000. – 608с.
  6. Сёмин А.Н., Селиванова Г.П., Шарапова В.М. Эффективность экономического механизма хозяйствования, методика оценки эффективности функционирования экономического механизма хозяйствования и ее апробация в хозяйствах Свердловской области –Екатеринбург, 1999. – 70с.
  7. Шарапова В.М., Шарапова Н.В. Прогнозирование кадровой политики в условиях кризиса // Экономика и предпринимательство. 2016. № 11-4 (76-4). С. 1148-1150.
  8. Шарапова В.М. Формирование маркетинговых стратегий в сельскохозяйственных организациях // Экономика сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий. 2016. № 7. С. 61-63.
  9. Шарапова Н.В., Борисов И.А., Шарапова В.М. Технология формирования потребительского спроса на микроуровне //Экономика и предпринимательство. 2016. № 12-1 (77-1). С. 1158-1161.
  10. Шарапов Ю.В. Особенности функционирования некоммерческих организаций: экономико-правовые аспекты // АПК: регионы России. 2012. № 7. С. 28-35.
  11. Шарапов Ю.В., Юринская Ю.А. Стратегия мероприятий для поддержки и повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия
    // Инновации в науке. 2016. № 10 (59). С. 189-196.
  12. Ялухина А.А., Шарапова В.М.  Роль анализа в конкурентоспособности предприятия /в сборнике: Конкурентоспособность территорий и предприятий во взаимозависимом мире Материалы IX Всероссийского форума молодых ученых и студентов. Ответственный за выпуск В.П. Иваницкий. 2006. С. 290-291.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Шарапова Наталья Владимировна»

ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ — Стратегическое планирование предприятия

ВЫБОР СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегическое планирование внутрихозяйственной деятельности любого предприятия (фирмы) тесно связано с осуществлением общей экономической политики или государственной стратегии развития всей рыночной системы. В настоящее время важнейшей предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на отечественных предприятиях стало развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование. Поэтому сейчас стратегическое планирование на наших предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение более высоких темпов экономического роста на основе поэтапного совершенствования различных производственно-технических факторов и организационно-управленческих структур с целью обеспечения высокого качества работы персонала и уровня жизни своих работников.

В теории планирования под развитием принято понимать соответствующие изменения существующей производственной или экономической системы, достижение необходимого ее роста и обновление отдельных подсистем или их частей. Рост и развитие, по мнению Р.Л. Акоффа, — не одно и то же. Рост может происходить с развитием или при его отсутствии. В большинстве случаев рост означает повышение размеров или числа объектов. К росту корпорации, предприятия относятся как увеличение их размеров, так и расширение деятельности по следующим показателям: объем производства, доля на рынке, численность персонала, величина продаж, чистая прибыль и т.д. Предприятия (фирмы) как организованные системы могут стимулировать свой рост, осуществляя целенаправленный выбор, например, расширение рынка сбыта, привлечение инвестиций и т.п. Ограничение роста не ограничивает развитие. Вопреки распространенным представлениям, скажем, развитие личности не есть условие или состояние, определяемое тем, чем человек обладает. Развитие — это процесс, в котором увеличиваются возможности и желание индивида удовлетворять свои желания и потребности других людей. Это возрастание способностей и потенциала человека, а не приобретение материальных благ. Это, скорее, вопрос мотивации, знаний, понимания и мудрости, чем богатства. Развитие более тесно связано с качеством, чем с уровнем жизни. Оно в большей степени относится к тому, как много может сделать человек или организация, нежели к тому, чем они уже дают, какого экономического состояния или уровня достигли к да ному периоду своего существования.

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятий на предстоящий долгосрочный период. Современное предприятие — это организованная система или целенаправленная на производство товаров и услуг организация, которая является частью экономической системы. Общими элементами той и другой системы выступают люди, персонал работников, имеющих свои собственные экономические цели. Следовательно, требуемый уровень развития предприятия зависит от характера влияния на него отдельных людей — его основных элементов и всего государства — целой системы, частью которой выступает данное предприятие. Кроме того, в ходе стратегического планирования следует все более полно представлять, что характер воздействия на организацию элементов зависит от того, как она воздействует на них, и точно так же влияние на нее систем более высокого порядка зависит от ее влияния на такие системы. Иными словами, в долгосрочном планировании деятельности предприятия необходимо выделять три независимых уровня ответственности за достижение соответствующих целей: организация, персонал и государство.

В стратегическом планировании важную роль играет государственное регулирование экономической политики, обоснование перспективных направлений развития всей рыночной системы. С точки зрения теории планирования любая производственная система обладает определенным потенциалом экономического развития и роста. При этом существуют три основных типа развития больших экономических, в том числе и государственных, систем. Идеальный — такой тип развития системы, когда в нее вносятся по мере необходимости основанные на передовой науке и профессиональном опыте дозированные изменения, обеспечивающие непрерывность и устойчивость экономического роста. Реальный — предполагает частичное реформирование экономической системы после появления первых негативных признаков ее функционирования. Радикальный — используется, когда практически исчерпан ресурс действующей системы и необходима ее кардинальная реформа с изменением основных институциональных структур, как это сейчас происходит в российской экономике. В этом случае должно обеспечиваться плановое государственное регулирование экономики, направленное на создание новых организационно-правовых структур, повышение темпов социально-экономического развития страны и уровня жизни людей.

В настоящее время содержание стратегического планирования на государственном уровне определяется в нашей стране взаимодействием правительственного регулирования экономики, индикативного планирования и экономического прогнозирования. Важнейшим среди названных компонентов считается государственное регулирование, которое обеспечивает прямое или косвенное влияние своей экономической политики, действующей финансовой и налоговой системы, существующих кредитно-денежных регуляторов и многих других механизмов на конечные результаты планово-управленческой деятельности различных предприятий и фирм. Как показывает мировой опыт, в странах с развитой рыночной экономикой существуют различные теории государственного воздействия на стратегическое планирование долгосрочной деятельности корпораций и фирм. Это — экономика предложения на американских фирмах, экономика сотрудничества в скандинавских странах, экономика промышленного развития в японских компаниях, экономика спроса в развивающихся странах и др. Все эти теории служат надежными макроэкономическими регуляторами совершенствования стратегического планирования и на микроэкономическом уровне, включая и российские предприятия.

Стратегическое планирование на микроуровне, как подтверждает зарубежная практика, является основой взаимодействия множества внутренних и внешних экономических процессов, факторов и явлений.

Во-первых, стратегический план задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды деятельности организации, позволяет увязывать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность, а также позволяет лучше понимать структуру потребностей, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизм формирования рыночных цен.

Во-вторых, он устанавливает каждому подразделению, всей организации конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия.

В-третьих, он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб организации.

В-четвертых, стратегический подход стимулирует менеджеров фирмы лучше оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды.

В-пятых, план определяет альтернативные действия организации долгосрочный период.

В-шестых, создает основу для распределения ограниченных комических ресурсов.

В-седьмых, демонстрирует важность практического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятиях включает осуществление следующих взаимосвязанных функций:

1) определение долгосрочной стратегии, основных идеалов, целей и задач развития предприятия;

2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;

3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;

4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического роста фирмы;

5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;

6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств: достижения поставленных задач;

7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Приведенная схема стратегического планирования применима всех отечественных предприятиях, больших и малых, производят товары и оказывающих услуги, коммерческих и некоммерческих (рис. 3.1).

Рис. 3.1. Схема стратегического планирования на предприятии.

Каждый этап планирования имеет свое специфическое содержание для отдельных организаций. Однако использование сквозного стратегического плана может быть полезным для всех фирм и предприятий. Рассмотрим более подробно основное содержание важнейших этапов стратегического планирования на современных предприятиях.

Стратегия развития организации определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Она заключается в установлении долгосрочной ориентации фирмы на какой-либо вид производственной деятельности и занятие соответствующего или планируемого положения, как на внутреннем, так и на внешнем рынке. При этом уточняются стратегические вопросы, связанные с выбором выпускаемой продукции, обслуживаемых потребителей, применяемых производственных процессов, используемых экономических ресурсов, а также формированием общей линий поведения на рынке с учетом своих возможностей и сил конкурентов. Кроме того, в ходе планирования учитываются возможные стратегии развития следующих рыночных услуг на предприятии: выход на рынок с новым продуктом, привлечение новых поставщиков и потребителей товаров, расширение или прекращение производства и продажи прежних товаров и услуг.

В процессе стратегического планирования общие или главные цели фирмы устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. Плановые службы предлагают каждому производству варианты первоначальных показателей валовой и чистой прибыли на долгосрочный период. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения, тем самым создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели фирмы, ее место на региональном рынке, организационная структура управления, кадровая политика, производственная стратегия, выбор новой продукции, общая политика сбыта, финансовые результаты, политика поглощений или приобретений, объем инвестиций и т.д.

Кроме общей схемы, в практике стратегического планирования на американских фирмах можно выделить следующие особенности, которые, на наш взгляд, необходимо учитывать и на российских предприятиях.

1. Планы обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, обычно не включаются в план.

2. В планах оцениваются все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей обстановке.

3. Планы включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются.

4. В большинстве планов оценка риска также не производится, при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается.

5. Все планы строятся на основе ожидаемых целей, которые отражаются важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы.

6. В долгосрочных планах отражаются данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде.

7. В планах дается оценка диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирмы.

Таким образом, в долгосрочном плане отражается главным образом общая стратегия фирмы и описывается модель будущего с позиций весьма широкого подхода. В качестве единой стратегии развития фирмы сейчас может быть взята так называемая модель-7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Модель-7С развития фирмы

Все эти факторы тесно переплетены между собой и оказывают комплексное влияние на конкретные планово-управленческие результаты деятельности фирмы. Приведенная модель определяет стратегическое планирование не только как процесс создания формальных схем и систем показателей, но и как механизм творческого взаимодействия и взаимного согласия между персоналом всех категорий, основу увязки их личных интересов с общими целями предприятия, а также учета всех сторон деятельности человека в современной организации.

Следовательно, основная задача стратегического планирования, как на отечественных предприятиях, так и на зарубежных фирмах состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах, которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это — положение организации на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Как свидетельствует передовая отечественная практика, наиболее значимыми в рыночных условиях являются финансовые цели, определяющие состояние платежеспособности и экономическую устойчивость предприятий. В табл. 3.1 приведена оценка основных целей по данным социологического опроса высших менеджеров различных американских фирм.

Таблица 3.1 Ранжирование основных целей на современных фирмах

Наименование основных целей

 

Оценка цели

 

Ранг

 

%

 

1. Прибыльность

 

1

 

89

 

2. Рост

 

2

 

82

 

3. Доля рынка

 

3

 

66

 

4. Социальная ответственность

 

4

 

65

 

5. Благосостояние работников

 

5

 

62

 

6. Качество продукции и услуг

 

6

 

60

 

7. Научные исследования и разработки

 

7

 

54

 

8. Диверсификация

 

12

 

31

 

9. Производительность

 

8

 

50

 

10. Финансовая стабильность

 

9

 

49

 

11. Ресурсное обеспечение 

 

10

 

39

 

12. Развитие системы менеджмента

 

11

 

35

 

13. Превращение в международную компанию

 

13

 

29

 

14. Консолидация

 

15

 

17

 

15. Прочие цели

 

14

 

18

 

Приведенные данные о ранжировании основных целей показывают, что и на американских, и на российских предприятиях в рыночных отношениях получение прибыли стало наиболее приоритетной задачей. Она служит важным условием достижения всех других целей, которые выдвигаются на первый план в разные периоды деятельности предприятий. Вместе с тем прибыль не должна заслонять собой многие другие цели развития или деятельности фирмы. Ведь еще Г. Форд заметил, когда главной целью предприятия является получение прибыли, а не производство полезных изделий, мы имеем дело с извращением его деятельности.

Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. При долгосрочном планировании предприятие может также использовать такие известные стратегии, как разработка товара, стабилизация производства, проникновение на рынок, сокращение издержек, изменение цен и все остальные функциональные или целевые стратегии (маркетинговую, производственную, финансовую, конкурентную и т.д.). На российских предприятиях широкое распространение имеет стратегия выживания, на зарубежных — завоевание лидерства на рынке и др. Каждое предприятие в ходе перспективного планирования должно само выбрать наилучшую стратегию развития или роста с учетом его реальных возможностей и достигнутых результатов на данном этапе экономической деятельности.

Стратегия развития

Согласие

Настоящим заявляю, что ознакомлен с настоящей Политикой обработки персональных данных и даю свое согласие оператору (Внешэкономбанку), юридический адрес: пр-т Академика Сахарова, 9, Москва, 107996 (далее — Банк), на сбор, запись, систематизацию, накопление, хранение, уточнение (обновление, изменение), извлечение, использование, обезличивание, блокирование, удаление и уничтожение, в том числе автоматизированные, любой информации, относящейся ко мне и полученной как от меня, так и от третьих лиц, в специализированной электронной базе данных, которая может быть использована Банком при осуществлении обратной связи, а так же для информирования о продуктах и услугах Банка. Согласие предоставляется с момента оформления настоящего обращения и действительно в течение срока, предусмотренного действующим законодательством Российской Федерации. Я согласен с тем, что оператор в целях уточнения информации, содержащейся в обращении, и информирования о ходе рассмотрения настоящего обращения может использовать сведения, содержащиеся в электронном обращении. Настоящее согласие может быть отозвано посредством направления в Банк письменного уведомления, полученного Банком не менее чем за 30 (тридцать) календарных дней до даты отзыва согласия.

Формирование стратегии развития организации — Энциклопедия по экономике

ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ  [c. 31]

Содержание этапов стратегического управления по уровням принятия решения (А — корпоративный уровень, В — бизнес-уровень, С — функциональный уровень) приведено на рис. 4. Таким образом, формирование стратегии развития организации является итеративным процессом и осуществляется на всех уровнях иерархии.  [c.20]

Формирование стратегии развития организации  [c.119]

Первая стадия — формирование общей структурной схемы. К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение число уровней в системе управления степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях основные формы взаимоотношения данной организации с внешней средой требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы. Основополагающее значение для общей структурной схемы имеет разработанная руководством компании стратегия развития организации. В одном случае это может быть ориентация, например, на удовлетворение потребностей клиентов, в другом — на изготовление продукции. Применительно к этим двум крайним случаям (на практике существует много промежуточных вариантов) различия в организационной структуре управления могут быть существенными (рис. 10.2).  [c.131]

Стратегическое планирование заключается в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегии поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период 5 и более лет. Оперативное планирование заключается в поиске согласования наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации имеет своей задачей реализацию потенциала организации в форме достигнутой, например, прибыли, доходов, объемов продаж и пр.  [c.143]

Внедряемый в настоящее время новый экономический механизм управления позволяет организациям выйти за рамки производственной стадии воспроизводственного цикла, предоставляет им возможность активно участвовать в формировании стратегии развития, концентрировать значительные усилия и средства на обновлении производственного парка оборудования, разработке и освоении новой техники, наиболее полном удовлетворении запросов потребителей.  [c.26]

Задача оперативного планирования инноваций состоит й поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития организации. Оно предусматривает формирование продуктово-тематического портфеля организации, разработку календарных планов, составление бизнес-планов по отдельным программам, выполнение расчетов потребности в ресурсах, средствах и источниках их покрытия и пр. Операторное планирование инноваций нацелено на реализацию потенциала организации в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации, и др. Стратегическое и оперативное планирование находятся в диалектическом взаимодействии и содержательно дополняют друг друга в едином процессе инновационного менеджмента. Их сравнительные характеристики приведены в табл. 4.4.  [c.150]

В любом случае выбранные направления (организационные компетенции) разработки стратегии управления персоналом должны быть основаны на стратегии развития организации и нацелены на формирование производственного поведения, способствующего ее реализации.  [c.50]

При использовании подхода «снизу-вверх» высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом для всей организации, которая впоследствии разбивается на стратегии и планы для каждого из ее подразделений. За счет участия высшего руководства обеспечивается высокое качество оценки внешней среды и определения тенденций в ее динамике, связь со стратегией развития организации, определение приоритетов, актуальных для всей организации. Стратегия и планы управления персоналом, разработанные высшим руководством, определяют основные направления формирования стратегии и планов для следующего уровня руководства и т.д. При таком подходе центральной является проблема мотивации руководителей низовых подразделений и их подчиненных на реализацию «чужих» для них планов.  [c.84]

Практическое воплощение этих принципов управления весьма сложно и требует коренного пересмотра всей философии бизнеса, изменения психологии работающих (в т. ч. самих менеджеров), повышения их квалификации. Несмотря на это, все большее число предприятий пытается отойти от прежних командно-иерархических отношений в своих организациях и усилить позиции путем лучшего использования сильных сторон персонала. Одновременно меняются подходы к формированию стратегии развития предприятия и его целей, к построению структуры организации и менеджмента, к процессу разработки и принятия управленческих решений, к работе с персоналом и к оценке эффективности работы организации, ее подразделений и работающих.  [c.658]

На какой же кадровой основе создавались службы маркетинга в 90-х годах В общем, на базе родственных служб, а именно коммерческих отделов и отделов (служб) сбыта. В обязанности этих структур входили поиск заказчиков, заключение контрактов на сбыт, организация сбыта и некоторые аналогичные сбытовые функции. Как правило, такого рода подразделения не играли определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия. Такую роль, как уже отмечалось, играли производственные службы, но никак не сбытовые. Более того, сбытовики, составившие ядро отделов маркетинга, не владели методической основой осуществления маркетинговой деятельности. Ведь вся их прошлая деятельность сводилась только к сбыту того, что уже произведено. А производилось то, что было запланировано. Таким образом, приобретенные в прежней трудовой деятельности стереотипы они привнесли и в новую деятельность, отождествив тем самым маркетинг с элементарным сбытом. На многих отечественных предприятиях внедрение маркетинга проявилось просто в смене таблички Отдел сбыта на табличку Отдел маркетинга , т.е. никаких содержательных изменений не произошло. Следовательно, даже если на некоторых отечественных предприятиях и есть службы маркетинга, это вовсе не говорит о наличии там самого маркетинга. Поэтому есть смысл хотя бы коротко рассмотреть порядок реформирования этих служб, повторив некоторые основные положения, изложенные в разделе I.  [c.584]

Часто в формировании стратегии развития сложных объектов участвуют внешние по отношению к ним заинтересованные лица. Так, например, в формировании стратегии развития предприятия могут участвовать органы местной власти и местное население, особенно если планы развития этого предприятия существенным образом влияют на жизнь людей, живущих поблизости. В формировании стратегии развития города могут принять участие власти областного и федерального уровня, потенциальные инвесторы, общественные организации.  [c.10]

При формировании стратегии развития на местном уровне точно так же, как и в случае с отдельной организацией или со страной в целом, необходимо исходить из целей и критериев этого развития. Общей целью социально-экономического развития региона и города является повышение уровня жизни населения. Наряду с ней можно рассматривать частные, относительно самостоятельные цели, определяющие экономические, экологические, социальные и другие условия, обеспечивающие достойную жизнь и благосостояние людей. Целесообразно разделять долгосрочные и краткосрочные, стратегические и тактические цели экономического развития. Так, например, к краткосрочным целям развития можно отнести преодоление кризиса, достижение тех или иных показателей в следующем году или квартале, к стратегическим — обеспечение жильем по европейским нормам, преодоление излишней дифференциации доходов, повышение уровня образования, достижение среднеевропейского уровня ВВП на душу населения.  [c.41]

В отличие от метода направляющего контроля при использовании метода фильтрующего контроля не происходит отслеживания действий от начала до конца. Метод фильтрующего контроля подобен фильтру, проходя через который, действие может быть остановлено или продолжено. Если ход процесса не соответствует установленным нормам контроля, то фильтр срабатывает так, что действие приостанавливается до тех пор, пока не будет приведено в соответствие с установленными требованиями. Например, важные договора, заключенные между правительствами, подлежат проверке и ратификации законодательными органами, то есть они вступают в силу только после того, как законодательные органы пропустят их через соответствующие фильтры. Кассиры, выдающие заработную плату в больших организациях, перед выдачей денег проверяют документ, удостоверяющий личность получателя. Руководитель предприятия, прежде чем поставить свою подпись под приказом, проверяет его содержание с точки зрения соответствия установленным требованиям. Фильтрующий контроль возможен и в ходе разработки и реализации самого стратегического плана той или иной организации. Так, например, в том случае, если стратегия развития разрабатывалась кулуарно, без привлечения исполнителей этой стратегии, а также если данная стратегия не доводится до исполнителей в виде понятных образов, лозунгов и в других доступных формах, то нет смысла продолжать такую деятельность. Фильтрующий контроль в этом случае должен приостановить и скорректировать работу по формированию и реализации стратегии развития организации.  [c.407]

Управление характеризуется формированием стратегии развития предприятия, целями и типами управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием внешней среды и внутренними характеристиками организации.  [c.125]

Управление предприятием — целенаправленное воздействие, необходимое для согласования совместной деятельности людей это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для формирования и достижения поставленных целей. Управление характеризуется формированием стратегии развития предприятия, целями управления, типами управления, задачами, процессом и структурой управления. Все компоненты системы управления определяются влиянием внешней среды и внутренними характеристиками организации.  [c.298]

Определение периода реализации стратегии. Продолжительность этого периода зависит в первую очередь от продолжительности периода формирования общей стратегии развития организации.  [c.283]

В настоящее время в России сложилась весьма специфическая ситуация, которую принято называть экономикой переходного периода. Характерными ее особенностями являются нестабильность экономической и политической обстановки, высокий уровень инфляции, незавершенность процессов формирования рыночной структуры, острая конкурентная борьба. В этих условиях приходится учитывать большее количество базовых стратегий развития организаций. В их числе стратегии минимизации издержек, сокращения рисков, накопления ресурсов, расширения рынка, структурирования среды обитания, выбора ассортимента, координации действий партнеров (рис. 4.3).  [c.99]

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.  [c.14]

Пятая глава раскрывает роль, назначение и содержание кадровой политики, а также опыт ее формирования, необходимость увязки со стратегией развития организации. Здесь рассмотрены проблемы найма персонала, возникающие на отечественных предприятиях, опыт деловой оценки и организации найма в российских организациях.  [c.6]

Итак, суть кадровой политики — в формировании стратегии управления персоналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации. Что такое стратегия управления персоналом Это комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее объективно и квалифицированно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии развития предприятия.  [c.176]

Повышение конкурентоспособности энергокомпании требует периодического пересмотра стратегии с учетом новой оценки будущего. Поэтому при современном динамизме рыночной среды процесс разработки стратегии энергокомпании становится непрерывным. Причем любая стратегия будет лишь стратегией выживания, если она не включает развитие человеческого потенциала. Кроме того, очень важно научить менеджеров пользоваться соответствующим управленческим инструментарием, включая комплекс методов, методик, логических схем и алгоритмов, которые обеспечивают возможности контроля за внешней средой, формирования целей развития, разработки стратегических планов энергокомпании и организации их выполнения.  [c.338]

Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на весь горизонт (период) планирования, определенную его часть и в ближайший период (в первый — второй год). Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение. Аналогично краткосрочным целям необходимо разрабатывать краткосрочные стратегии, которые называют тактиками. Тактика и достижение краткосрочных целей позволяют определить правильность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого результата при реализации выбранной стратегии. Характерные особенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев определяется на среднем уровне руководства (или при его активном участии). Результаты реализации тактики проявляются за короткий период и легко идентифицируются с конкретными действиями по достижению целей предприятия.  [c.288]

Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности организации и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль. Стратегический менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.  [c.63]

На рынке образовательных услуг оптимальное поведение вуза, колледжа и других организаций связано с необходимостью учета факторов новизны и повышенной степени неопределенности и вероятности, поэтому следует рекомендовать использовать ЦКП для формирования стратегии организации и ее эффективной реализации. Подобное справедливо и представляет практическую ценность, если проанализировать структуру и функции бизнес-плана как модели системы целей производственно-коммерческой и другого вида деятельности развития организации (табл. 5.4) и классификацию методов прогнозирования функционирования организации (табл. 5.5).  [c.82]

Культурная система Управление влиянием ценностей и общей политики на миссию и стратегию Формирование культуры, благоприятной для миссии и стратегии Формирование стиля управления и его адаптация к структуре Формирование субкультур, которые способствуют исполнению должностных функций Интеграция субкультур в культуру организации Отбор персонала, влияющего на формирование и развитие культуры организации  [c.157]

Основными сферами ответственности инновационного менеджера являются разработка стратегии развития предприятия организация дела (формирование эффективной структуры и технологии управления) и работа с персоналом (рис. 18.4).  [c.356]

Базой для долгосрочного успеха компании является процесс трансформации. Он включает в себя анализ перемен, происходящих во внешней среде, и формирование концепции развития компании, необходимой для того, чтобы она стала лидером отрасли. Для этого необходимо проанализировать рынки компании и ее конкурентные преимущества, определить стержневые компетенции. Руководитель должен контролировать решение этих вопросов, управлять процессами осуществления новой стратегии и создания новой организации.  [c.495]

Формирование стратегии развития Российской Федерации в начале 21 в. исходит из её геополитических и геоэкономических интересов, состоящих в обеспечении национальной безопасности, в создании условий для выхода экономики из кризиса и подъёма её на новый уровень, отвечающий критериям постиндустриального общества, в повышении международного престижа страны. Первостепенную роль в решении геоэкономических проблем призвана сыграть более тесная экономическая интеграция со странами ближнего зарубежья. Большое значение будут иметь дальнейшее развитие внешнеэкономических и внешнеторговых связей как со странами Европы, так и со странами Азиатско-Тихоокеанского региона, вхождение Российской Федерации в качестве полноправного члена во Всемирную торговую организацию (ВТО). Важно не только восстановить в прежнем объёме экономические и торговые связи со странами Центральной и Восточной Европы, но и искать новые сферы влияния, используя те направления научно-технического прогресса, в которых Российская Федерация обладает наибольшим потенциалом.  [c.55]

Менеджеры высшего уровня отвечоют за постановку глобальных задач, формирование стратегии развития и внутренних ценностей организации. Высшие менеджеры управляют работой средних менеджеров. Типичные названия должностей высших менеджеров — президент, главный исполнительный директор или первый вице-президент. В зависимости от размеров компании одни и те же люди, которые формируют планы на высшем уровне, могут также участвовать в их реализации на нижнем уровне, вплоть до управления рабочими. Высшие менеджеры ответственны перед советом директоров (в корпорациях), избирателями или лицами, официально выбранными.  [c.172]

Поскольку данная теория требует комплексного учета всех факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, позволяет сформулировать и конкретизировать цель деятельности предприятия, определить стадию жизненного цикла и разработать стратегию развития организации с целью обеспечения сколь угодно долгого функционирования предприятия на рынке, именно концепцию И. Адизеса примем как базовую для разработки методики формирования стратегии развития предприятия.  [c.107]

СТРАТЕГИЯ (греч. strategia, stratos — войско и ago — веду) — планы и направления действий, определяющие распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осуществлению ряда действий во времени для достижения поставленных целей. Традиционное представление о С. в сфере деятельности организации основано на представлении о ней как одном из процессов управления организацией. Это подразумевало С. в своем развитии проходит два этапа (разработку и внедрение) С. состоит из множества решений, включая анализ ресурсов и формирование общих целей и вариантов возможной их реализации, но без учета ограничений, которые появляются на этапе реализации С. имеет отношение преимущественно к внешней сфере деятельности организации (государство, сбыт продукции, конкуренция), а не ко внутренней (культура организации, ожидания персонала, структура). С. управления организацией — сфера управленческой деятельности, состоящая в реализации выбранных перспективных целей через осуществление изменений в организации программа действий, определяющая развитие организации и соответствующее ему управление. Существует достаточно много классификаций С. управления организацией. Некоторые авторы выделяют следующие направления дальнейшее продвижение на рынок (увеличение продажи выпускаемой продукции на уже существующих для нее рынках) разработка новых видов продукции (разработка, производство и продажа новых товаров на уже освоенных рынках) расширение рынков сбыта (продажа выпускаемой продукции на новых рынках) диверсификация производственно-сбытовой деятельности (разработка и  [c.364]

Развитие сотрудничества РФ с международными организациями (ИСО, ИЛАК, ЕОК и др.) становится особенно необходимым при формировании в стране рыночных отношений. Намерение Европейского сообщества создать единый рынок, пространство без внутренних границ предопределило стратегию названных организаций в последние годы. Ее лейтмотивом стала совместная деятельность с Комиссией ЕС по устранению технических барьеров в международной торговле.  [c.204]

В тех случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение новых видов деятельности, к которым следует перейти. Организация деятельности ВажнейшУю Роль в формировании стратегии долго-по разработке стратегии СРОЧ ОГО Развития играет высшее руководство фир-r r Y мы. Однако сама разработка стратегии обычно осуще-  [c.112]

Процедура стратегического выбора, включающая формирование на основе результатов SWOT-анализа различных альтернатив развития организации, их последующую оценку и, наконец, выбор лучшей стратегии для реализации, является ядром стратегического менеджмента. Как уже отмечалось, для осуществления данного этапа практикой наработан целый спектр неколичественных методов, включающий специальные приемы групповой работы, организации совещаний, проведения игровых экспериментов, а также применение специальных форм стратегического аудита для комплексной оценки каждой стратегической альтернативы. Однако возможность количественной оценки различных вариантов развития предприятия (альтернатив в отношении новых продуктов, направления материальных и денежных средств на реконструкцию и развитие, каналов распределения) может существенно повысить объективность и обоснованность принимаемых стратегических решений.  [c.189]

Во-вторых, некоторые специалисты (например, Дж. Чайлд, Дж. Томпсон и др.) либо вводят ограничения на свободу менеджеров в выборе стратегии, либо вообще отрицают его рациональность и осознанность. Авторы этих точек зрения, отмечая волюнтаристский2 компонент в формировани стратегии организации и подчеркивая, что в основе этого процесса лежит серия относительно свободных организационных выборов, в то же время считают, что каждый из сделанных ранее выборов объективно ограничивает и во многом предопределяет возможность следующего выбора. Некоторые специалисты видят ограниченность свободы стратегического выбора менеджеров в существовании зависимости его типа от стадии развития организации. Другие авторы отмечают ослабление рационального начала по мере повышения ситуации неопределенности и инновационного по мере последовательного прохождения стадий развития организации.  [c.493]

В-третих, радикальная критика свободы менеджера в выборе организационной стратегии и рациональной природы ее формирования исходит от сторонников модели развития организации, получившей название теории случайной трансформации  [c.493]

Определение структуры целей продуктовых и технологических инноваций относится к сфере стратегических решений. Стратегия научно-технического развития организаций включает в себя вопросы целенаправленного поиска направления научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) и реализации инноваций. Необходимым элементом формирования стратегии научно-технического развития в организациях является механизм менеджмента НТП. От этого механизма зависят постановка целей для НИОКР и последующих инноваций, распределение затрат на исследования и разработку инноваций, спосо-. бы оценки реализации инноваций, образование фондов экономического стимулирования за новую продукцию и технологию, социально-экономические результаты НТП.  [c.28]

Одними из элементов формирования стратегии организационно-технического развития фирмы должны быть анализ и прогнозирование организационно-технического уровня производства (ОТУП), характеризующего степень соответствия уровня технологии и организации процессов требованиям входа системы. Качество процесса в системе не должно быть ниже качества входа системы.  [c.367]

Выбор стратегии развития организации (Курсовая работа)

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РФ

УРАЛЬСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

Челябинский институт

Кафедра экономики и менеджмента

Выбор стратегии развития организации

Челябинск 2009

Оглавление

Введение

Глава 1. Стратегическое управление организацией

1.1 Определение стратегического управления

1.2 Определение миссии и целей организации

1.3 Анализ и выбор стратегии

1.4 Реализация стратегии

1.5 Процесс выбора стратегии организации

Глава 2. Стратегия развития «ОАО Челябинский молочный завод»

2.1 История основания и развития «ОАО Чебаркульский молочный завод»

2.2 Оценка факторов, влияющих на деятельность предприятия

2.3 Стратегия развития организации

Заключение

Список литературы

Введение

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.1

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия – «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящие организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, так как зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Также рассматривается стратегия развития предприятия молочной промышленности Челябинской области 0А0 «Чебаркульский молочный завод» — его цели и задачи, выполняемые им функции, потенциал, которым располагает данная организация, для решения поставленных перед нею задач.

Глава 1. Стратегическое управление организацией

1.1 Определение стратегического управления

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегичность, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  1. Анализ среды.

  2. Определение миссии и целей.

  3. Выбор стратегии.

  4. Выполнение стратегии.

  5. Оценка и контроль выполнения.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

  1. Анализ макроокружения включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

  2. Конкурентная среда анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

  3. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. п. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.1

1.2 Определение миссии и целей организации

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов: определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

  • выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

  • определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

  • выявление культуры фирмы.

Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью.

Прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему предприятия. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы заработать прибыль, фирма должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.1

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если они правильно сформулированы, известны работникам и приняты ими к исполнению. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Основы разработки стратегии развития компании и особенности стратегического развития предприятий сферы информационных технологий

Слушкина Юлиана Юрьевна
Сабуркина Наталья Евгеньевна
1. кандидат экономических наук
2. магистрант
Национальный исследовательский Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарева (г. Саранск)

Slushkina Juliana
Saburkina Natalia
1. Candidate of Economic Sciences
2. Master student
National Research Mordovia State University

Аннотация: В статье раскрывается понятие стратегии, рассматриваются основные этапы ее реализации и методы разработки стратегии. Рассматриваются особенности стратегического развития IT-компаний.

Abstract: The article describes the concept of the strategy, discusses the main stages of its implementation and methods of strategy development. Features of strategic development of IT-companies are considered.

Ключевые слова: стратегия, разработка стратегии, методы разработки стратегии, рынок информационных технологий.

Keywords: strategy, development of strategy, methods of development of strategy, market of information technologies.



В современных экономических условиях важнейшей проблемой для любой организации является проблема выживаемости и обеспечение непрерывности развития. В зависимости от складывающихся условий и обстоятельств эта проблема решается различными организациями индивидуально, но в основе ее лежит кропотливая и трудоемкая работа по созданию конкурентных преимуществ. Содержание и организация этой работы раскрывает концепция стратегического управления [1].

Стратегическое управление представляет собой деятельность, которая состоит в выборе сферы и образа действий по достижению долгосрочных целей организации в постоянно меняющихся условиях внешней среды [2].

Без стратегии нет развития компании, она может вести только «постоянное улучшение» отдельных аспектов, эффект от которого зачастую находится на уровне инфляции, а то и ниже его. В тоже время такие несистемные «улучшения» приводят к побочным эффектам, накоплению противоречий, что, со временем, выливается в проблемы и кризисы. Эффективное развитие предприятия может обеспечивать не стратегия «постоянного улучшения», а стратегия развития предприятия – стратегия проведения системных изменений основных аспектов деятельности предприятия. Стратегия комплексного изменения социально-трудовых отношений, формальной организации, неформальной организации предприятия. Стратегия реализации долгосрочного решения, направленного на развитие предприятия. Однако это очень сложная задача, еще не имеющая методологии ее проведения. Имеются только отдельные частные положения и рекомендации.

В менеджменте под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития организации, определяющее сферу, средства и виды ее деятельности, внутреннюю среду предприятия, местоположение предприятия во внешней среде, относительно конкурентов, потребителей и других субъектов, которое приведет организацию к поставленным целям. Стратегию можно представить в виде набора правил, применяемых руководством для выработки управленческих решений, для выполнения заявленной миссии и достижения хозяйственных целей организации. При этом стратегия позволяет определить инструменты, средства, способы и последовательность действий, использование или выполнение которых приведет к желаемому результату [4].

Профессионалы в области стратегического управления выделяют семь взаимосвязанных управленческих процессов: анализ среды, миссия, видение, цели, разработка стратегии и внедрение стратегии в жизнь, которые следуют один из другого. Между этими процессами существует четкая устойчивая обратная связь, каждый процесс оказывает обратное влияние на остальные и множество в целом, поэтому, если отсутствует хотя бы одно звено цепочки, управленческий процесс становится не полным и разъединенным. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления.

Cтруктура стратегического управления включает в себя анализ среды, миссию, видение, цели, разработку стратегии, реализацию стратегии.

Способов разработки стратегии можно найти достаточно много. Самыми популярными среди них считаются следующие.

SWOT-анализ — анализ сильных и слабых сторон компании, куда входит оценка внутренней среды, а также возможностей и угроз  со стороны внешних факторов.

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру позволит компании узнать насколько сильна конкуренция в той отрасли, в которой она работает, и найти наиболее выгодную для данной компании позицию. Чем сильнее конкурентные силы организации, тем меньше шансов на получение большой прибыли.

Модель Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) предполагает 4 варианта стратегии развития бизнеса или товара на рынке:

  • увеличение доли бизнеса;
  • сохранение своей текущей доли на рынке;
  • использование текущего положения дел в коммерческом секторе;
  • ликвидация этого бизнеса.

Решения, которые предлагает модель БКГ в рамках стратегического управления организацией, зависят от положения в коммерческой сфере на матрице. На оси ординат отображается увеличение доли бизнеса на рынке, обозначающие размер инвестиции. На оси абсцисс обозначена текущая доля бизнеса на рынке, предполагающая размер прибыли.

«Звезды» — это бизнес, являющийся лидирующим в данном сегменте. Он обладает высокой доходностью, но и требует больших инвестиционных затрат.

 «Дойные коровы» — это сфера в бизнесе, которая раньше была звездой и сохранила высокую долю рынка, но на ней не наблюдается рост, поэтому она также обладает высокой доходностью и не требует инвестиционных затрат.

«Проблемы» — этот сегмент не обладает большой долей рынка, но рынок растет. Поэтому ему требуется большие инвестиции, и он не даст прибыли, но при благоприятном стечении обстоятельств он может вырасти в звезду.

«Собаки» — данная область отличается маленькой долей рынка и низким темпом его роста. Оборот средств при данном варианте незначительный, так как нет больших инвестиций и прибыли [3].

Для всех этих позиций разработаны оптимальные стратегии развития бизнеса:

  • «звезды» — сохранение или увеличение доли бизнеса на этом рынке;
  • «проблемы» — увеличение доли бизнеса, сохранение текущей доли, закрытие бизнеса;
  • «дойные коровы» — сохранение доли бизнеса на рынке;
  • «собаки» — сохранение бизнеса до лучших времен, либо его ликвидация [3].

Функционально-стоимостной анализ — комплексное исследование организации. Он предполагает совмещение процессного и структурного подходов. Основная цель, которую преследует функционально-стоимостной анализ построение функциональной структуры и расчет ценовой политики на всех этапах производства.

Бенчмаркинг — инструмент стратегического управления, представляющий собой сравнение деятельности своей компании на рынке с другими более крупными предприятиями. На основании этого сравнительного анализа разрабатывается новая бизнес-стратегия фирмы, основная цель которой — достижение требуемого уровня.

К одному из самых развивающихся рынков в России можно отнести рынок информационных технологий (IT). Его динамичное развитие началось с конца 80-х годов XX века и продолжается по сей день. Считается, что основными сегментами данного рынка являются программное обеспечение и IT-услуги, вычислительная техника и компьютерная периферия.

Среди основных факторов роста IТ-рынка — постоянно возрастающее количество данных в корпоративном секторе, законодательное регулирование состава и срока хранения информации, а также значительный спрос на цифровой контент со стороны домашних пользователей. Объемы корпоративной информации продолжают возрастать, несмотря на кризис, и поэтому основной акцент будет смещаться в сторону максимальной оптимизации систем хранения информации и повышения ее эффективности. По данным ЕМС, ежегодный рост корпоративной информации составляет около 60%  [5].

Хотя даже простое объединение систем хранения данных может дать экономию в несколько раз, наибольший же результат предоставляют комплексные проекты — консолидация всех подсистем хранения данных.

Учитывая специфику IT-рынка компаниям данного сектора экономики свойственны специфические черты стратегического развития.

Существует следующая классификация крупных IT-компаний, исходя из  степени диверсификации производства и темпов роста:

Гордые львы. Такие компании, как правило, ориентированы на выпуск новой продукции, не имеющей аналогов у конкурентов. Данные продукты своевременно и оперативно выходят на рынок, удовлетворяя спросы потребителей. Спрос потребителей изучается и анализируется по результатам маркетинговых исследований.

Могучие слоны. IT-компании, относимые к данной группе, постоянно расширяют предлагаемый аасортимент, представляют апробированные продукты, сохраняющие спрос, а также предлагают продукцию, ранее относимую к  категории “звезд” и перещедшую в разряд “дойных коров”. Ассортимент таких компаний довольно обширен, что позволяет получать большую прибыль в каждом сегменте.

«Неповоротливый бегемот» – крупная межнацинальная компания, которая владеет производственными мощностями, выпускающими необходимые комплектующие для производства и сборки продукции. Такие компании пытаются самостоятельно всё произвести, что может быть нецелесообразно с экономической точки зрения, в связи с чем на данных предприятих могут возникать проблемы. Ингода закупка комплектующих у сторонней организации обходится компании дешевле и надежнее, что значительно снижает ее затраты. [5]

Стратегия сохранения направлена на сохранение текущего состояния компании, поскольку не требуется расширение деятельности, и при этом отсутствует соответствующая возможность. Данная стратегия компании не лишена риска утратить нишу в результате перемен потребностей [5].

Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия в сравнении с предыдущей может быть лишь в двух случаях:

— рост компании происходит настолько быстро, что может стать монопольной организацией, не допуская конкурентов в свою нишу;

— компания должна располагать соответствующими финансовыми ресурсами, чтобы поддерживать ускоренный рост.

Таким образом, выше проведено исследование теоретических аспектов разработки стратегии компании. По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы:

— под стратегией понимают программу деятельности организации, как в целом, так и ее структурных подразделений, по достижению поставленной цели и разработанной в рамках сформулированных задач и имеющихся ресурсов;

— основными этапами разработки и реализации стратегии являются: анализ внешней и внутренней среды организации, определение видения, миссии, целей организации, формирование альтернатив и выбор стратегии, реализация стратегии, оценка и контроль исполнения стратегии;

— наиболее известными методами  разработки и оценки стратегии компании являются SWOT-анализ, модель пяти сил Портера, матрица видения, функционально-стоимостной анализ и др. Из проанализированных методов разработки и оценки стратегии непросто выделить какой-либо один, поскольку каждый из них имеет свои недостатки и достоинства. Таким образом, каждая организация, будучи по-своему уникальной, нуждается в не менее уникальном процессе выработки стратегии;

— существует множество разных стратегий, среди которых предприятие выбирает наиболее подходящую для себя стратегию или совмещает несколько. Самое важное, чтобы выбранная стратегия была направлена на достижение поставленных предприятием долгосрочных целей. Выбор стратегии — сложная задача, поэтому руководство предприятия решает: самостоятельно оно будет определять и выбирать путь развития организации или правильнее будет обратиться в консалтинговые агентства и предоставить право выбора стратегии развития профессионалам;

— компаниям сферы информационных технологий свойственны специфические черты стратегического развития.

Библиографический список
1. Алексеенко А.А. Выбор стратегии управления предприятием на основе SWOT-анализа [Текст] // Социальные науки. — 2015. — № 1. — С. 63 — 66.
2. Ансофф И. Стратегический менеджмент [Текст] / И.Ансофф. – СПб.: Питер, 2014. – 344с.
3. Бандурин В.В. Глобализация мировой экономики [Текст] / В.В.Бандурин. – М. : Буквица, 2017. – 458 с.
4. Гаршин А. С. Особенности стратегического управления [Текст] / А.С.Гаршин // Молодой ученый. — 2017. — №26. — С. 99-102.
5. Жемчугов А.М. Стратегия развития предприятия [Текст] / А.М.Жемчугов // Проблемы экономики и менеджмента. – 2016. — № 12. – С.70 – 76.
6. Орлов В.В. Разработка стратегии предприятия: эволюционной и революционной [Текст] / В.В.Орлов // Справочник экономиста. – 2016. — №10. – С.88 – 92.

Что такое организационное развитие? Полное руководство

Вероятно, вы слышали об организационном развитии (OD). Но что именно? В этом полном руководстве мы углубимся в то, что такое организационное развитие, его цели, примеры OD и процесс OD. К концу этого руководства у вас будет четкое представление об организационном развитии.

Хотите глубже погрузиться в эту тему и узнать, как вы можете превратить свою организационную культуру в самый мощный актив вашего бизнеса? Ознакомьтесь с нашим полным руководством по культурной трансформации здесь.

Содержание
Что такое организационное развитие? Определение
Цели организационного развития
18 примеров вмешательства ОР
Как связаны человеческие ресурсы и ОР
Процесс организационного развития
Сертификация организационного развития
Часто задаваемые вопросы

Что такое организационное развитие? Определение

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свою способность к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и укрепления стратегий, структур и процессов.

В этом определении (адаптированном из Cummings & Worley, 2009) есть несколько элементов, которые выделяются.

  • Критический и научно обоснованный процесс . OD представляет собой научно обоснованный и структурированный процесс. Речь не идет о том, чтобы попробовать что-то и посмотреть, что получится. Речь идет об использовании научных результатов в качестве входных данных и создании структурированного и контролируемого процесса, в котором проверяются предположения. Наконец, речь идет о проверке того, отражают ли результаты намерение вмешательства.
  • Создайте потенциал для изменений и достижения большей эффективности. Организационное развитие направлено на организационную эффективность. Таким образом, он имеет ряд (бизнес) результатов. Они могут различаться между организациями, но обычно они включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, участие членов организации и повышенную способность адаптировать и обновлять организацию. Они не всегда однозначны. Иногда речь идет о создании конкурентного преимущества, как бы мы его ни определяли.Мы рассмотрим эти результаты позже в этой статье.
  • Разработка, совершенствование и укрепление стратегий, структур и процессов. Последняя часть нашего определения гласит, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и/или процессах. Это подразумевает системный подход, при котором мы фокусируемся на всей организационной системе. Это может включать всю организацию, одно или несколько местоположений или отдельный отдел.

Организационный дизайн со временем становится все более важным.Современный мир характеризуется нестабильностью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством достижения этой цели.

Связанный (бесплатный) ресурс впереди! Продолжить чтение ниже ↓

HR-метрики для организации


Памятка по развитию

Организационное развитие — критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных HR-метрик. Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации к изменениям

Загрузите БЕСПЛАТНУЮ памятку по показателям

В организационном развитии основные заинтересованные стороны являются как внутренними, так и внешними по отношению к компании.Руководство и сотрудники являются внутренними заинтересованными сторонами. К внешним заинтересованным сторонам относятся клиенты, инвесторы, поставщики, сообщества и правительства.

Глобализация ведет к гораздо большей взаимосвязанности и открывает организации перед глобальными возможностями и угрозами.

Кроме того, ИТ пересматривают принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет.Всего через год после запуска Facebook достиг отметки в миллион зарегистрированных пользователей. Несколько лет спустя Snapchat достиг отметки в 10 миллионов активных пользователей за первый год своего существования. Это подвергает должностных лиц к срыву.

Наконец, бизнес-системы стали лучше измерять релевантные данные, меняя способ измерения успеха. Кроме того, расширенная HR-аналитика может способствовать дальнейшему достижению организационных результатов.

Цели организационного развития

Мы уже кратко коснулись целей организационного развития.Эти цели различаются между организациями. В корпоративных компаниях главной заботой, скорее всего, будет увеличение прибыли. В благотворительных организациях культурные ценности имеют большое значение. А в службах здравоохранения адаптивность играет центральную роль в поддержании хорошего функционирования.

Если бы была одна центральная цель, это было бы повышение конкурентоспособности организации.

Помогите вашей организации процветать Программа сертификации
по организационному развитию Научитесь строить лучшую, сильную и устойчивую организацию.
100% онлайн и в самостоятельном темпе.

Скачать учебный план

Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают фирмам побеждать на рынке. Это могут быть люди (бизнес-лидер, такой как Илон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть связано с тем, насколько организация реагирует на меняющиеся требования рынка. Например, если вы первым воспользуетесь возможностью, это может увеличить ваш доход в следующие пять лет.

Целью OD является развитие этих аспектов, поскольку они могут помочь бизнесу победить на рынке.

Это означает, что организационное развитие отличается от процесса случайных изменений. OD фокусируется на создании способности организации оценивать свое текущее функционирование и настраивать его для достижения своих целей. Таким образом, это непрерывный процесс, в то время как процессы изменения часто носят временный характер.

Это также подчеркивает актуальность ОД. В этом мире VUCA изменения становятся постоянным фактором.OD является интегральным подходом к обеспечению этого постоянного изменения.

Организационное развитие — это сложный процесс, который мы рассмотрим более подробно ниже.

18 примеров вмешательств OD

Организационное развитие является сложным. Это техническая область, как и вмешательства. Взяв за основу работу Каммингса и Уорли (2009), в этом разделе мы рассмотрим 18 мероприятий по организационному развитию. Этот список далеко не исчерпывающий. Он призван помочь вам лучше понять эту обширную тему и понять, как OD соотносится с основными функциями HR.

Как правило, классификация вмешательств OD включает в себя вмешательство в человеческий процесс, техноструктурное вмешательство, вмешательство в управление персоналом и вмешательство в стратегические изменения.

Вмешательство человека в процесс

Вмешательства в человеческие процессы — это программы изменений, которые касаются межличностных отношений, групповой и организационной динамики. Это одни из самых ранних и наиболее известных вмешательств на передозировке.

1. Индивидуальные вмешательства .Эти вмешательства ориентированы на человека, часто направлены на улучшение общения с другими людьми. Сотрудника обучают межличностному поведению, которое является контрпродуктивным.

HR 2025


Оценка компетенции

Обладаете ли вы компетенциями, необходимыми для сохранения актуальности? Пройдите 5-минутную оценку, чтобы узнать!

Начать бесплатную оценку

2. Групповые вмешательства . Эти вмешательства направлены на содержание, структуру или процесс группы.Контент – это то, на чем сосредоточена группа. Структура — это то, как группа предназначена для работы с контентом. Процесс — это способ, которым группа выполняет свои основные задачи. Например, контакт-центр занимается приемом жалоб от клиентов. Контакт-центр имеет иерархическую структуру с директором, менеджерами и персоналом по обслуживанию клиентов. Процесс работы контакт-центра заключается в максимально быстрой регистрации всех жалоб. Только определенный процент передается руководству в зависимости от серьезности и сложности жалобы.

3. Вмешательство третьих лиц. Сторонние вмешательства часто используются при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохи, но плохие конфликты нужно разрешать быстро. Стороннее вмешательство помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто третьей стороной является консультант OD.

4. Тимбилдинг . Тимбилдинг — самое известное вмешательство OD. Это относится к действиям, которые помогают группам улучшить способ выполнения задач.Примерами деятельности по сплочению команды являются волонтерство, командные виды спорта и рисование.

5. Организационное очное собрание . Конфронтационное совещание направлено на выявление проблем и целей улучшения, а также на установление приоритетов. Это отправная точка для решения выявленных проблем в вашей организации.

6. Вмешательства в межгрупповые отношения . Межгрупповые вмешательства направлены на диагностику и понимание внутригрупповых отношений. Точно так же выявляются проблемы и устанавливаются приоритеты и цели улучшения, прежде чем приступать к работе над выявленными проблемами.

7. Вмешательства в больших группах . Эти вмешательства находятся где-то посередине, среди конфронтации и межгрупповых вмешательств. Цель состоит в том, чтобы объединить большое количество членов организации и других заинтересованных сторон. Внутренние и внешние заинтересованные стороны работают совместно. Вмешательства в больших группах могут решать проблемы в масштабах всей организации или внедрять изменения в структуру или направление. Например, если вы управляете домом престарелых, вы должны получить отзывы от пользователей услуг, родственников и персонала о том, как улучшить качество жизни жителей.Это может быть запуск новых действий или изменение параметров меню. Их часто называют «встречами в открытом пространстве», «всемирными кафе», «поиском будущего» и «саммитами благодарных исследований».

Техноструктурные вмешательства

Техноструктурные вмешательства относятся к программам изменений, направленных на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными для современного технологического ландшафта с быстро меняющимися рынками.

8. Организационное (структурное) проектирование .Функциональная структура организации является ключом к тому, как она будет работать. Вы, вероятно, знакомы с классической иерархической организационной схемой. Это называется функциональной структурой. Другими структурами являются дивизиональная, матричная, процессная, клиентоориентированная и сетевая. Ключевыми действиями в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение. Это включает в себя переосмысление способов выполнения работы, подготовку организации и реструктуризацию ее вокруг новых бизнес-процессов.

9.Общее управление качеством . Тотальное управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливое производство и шесть сигм. Он вырос из производственного акцента на контроле качества. Он ставит удовлетворенность клиентов в центр долгосрочного успеха организации. Для достижения этого особое внимание уделяется полному вовлечению сотрудников в постоянное совершенствование продуктов, процессов и культуры на рабочем месте. Такие компании, как производитель автомобилей Toyota и производитель телефонов Motorola, используют это вмешательство.

10. Рабочий проект . Вся работа должна выполняться для достижения результата. Эти результаты различаются в разных организациях. Работа может быть организована так, чтобы достичь результата как можно быстрее. Или акцент может быть сделан на удовлетворенности сотрудников (что может привести к более высокому качеству результатов, но часто это обходится дороже). В зависимости от того, какой подход выберет ваша организация, будут различаться необходимые навыки. Планирование работы таким образом, чтобы обеспечить оптимальную производительность, называется проектированием работы.

11. Повышение квалификации. Обогащение работы является частью планирования работы. Цель здесь состоит в том, чтобы создать работу, которая будет интересной и сложной для человека, который ее выполняет. Примерами факторов, которые следует принимать во внимание, являются разнообразие навыков, идентичность задач, автономность и обратная связь.

Диагностическое обследование работы (JDS) является частью плана работы, вмешательством в организационное развитие (изображение основано на Cummings & Worley, 2009 г.)

Вмешательства в управление человеческими ресурсами

Это методы организационного развития, которые фокусируются на способах управления отдельными людьми.Многие из них являются частью функций HRM.

12. Управление эффективностью . Хорошее управление эффективностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка эффективности и системы вознаграждения.

13. Развитие талантов. Сюда входят методы управления талантами, такие как коучинг и наставничество, планирование карьеры, мероприятия по развитию, а также развитие менеджмента и лидерства.

14. Мероприятия по разнообразию .Разнообразие – источник инноваций. Сюда входят возраст, пол, раса, сексуальная ориентация, инвалидность, культура и ценностная ориентация. Эти методы вмешательства OD направлены на увеличение разнообразия.

15. Оздоровительные мероприятия . Мероприятия по оздоровлению сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они учитывают социальные факторы и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Мероприятия по стратегическим изменениям

Эти методы организационного развития сосредоточены на процессах изменений, которые сотрясают организацию до основания.Отдел OD играет решающую роль в реализации этого изменения.

16. Трансформационное изменение . Это процесс, который включает в себя изменение основного характера организации, в том числе ее структуры и способов ее работы. Например, Nintendo славится видеоиграми. Однако компания была основана в 1889 году для создания карточных игр. Из-за изменения интересов потребителей Nintendo перешла на электронные игрушки, а затем и на видеоигры с 1970-х годов.

17. Непрерывная смена . Непрерывное изменение — это вмешательство, которое позволяет организациям постепенно улучшаться, внося небольшие постепенные изменения. Популярным примером является обучающаяся организация. Этот подход придает большее значение обучению на ошибках и неудачах, чем наказанию за них.

18. Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, которые выходят за рамки одной организации. Это включает в себя слияния, союзы, поглощения и стратегические сети.Распространенным типом трансорганизационных изменений является покупка компанией конкурента или слияние с ним.

Как мы уже упоминали, это не исчерпывающий список. Могут быть добавлены такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связаны человеческие ресурсы и OD

Вы можете видеть, что существует много вмешательств OD, связанных с функциями управления персоналом. Такие политики, как управление эффективностью, постановка целей, оценка и методы управления талантами, важны для достижения эффективного организационного развития.

Однако, в то время как HRM фокусируется конкретно на практике людей, OD использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационное проектирование, индивидуальное и групповое вмешательство, планирование работы и более традиционные вмешательства в работу с людьми, OD может работать на всех уровнях организации. Эти уровни бывают организационными, групповыми и индивидуальными. Тем не менее, основное внимание всегда уделяется стратегическим темам, тогда как HR часто гораздо более оперативен.

Иногда функции OD располагаются в функции HR, но не всегда.Иногда это часть отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Внешние консультанты по стратегии также часто используют методы OD в проектах по управлению изменениями.

И HRM, и OD уходят своими корнями в бизнес-стратегию — миссию, ценности и видение организации. В обоих изложены действия, необходимые для реализации этой стратегии в соответствующих областях. Кроме того, многие инициативы по ранней аналитике исходят от отдела OD.

Ясно, что техники OD, которые мы перечислили выше, очень эффективны.Для HR-специалиста их освоение дает огромные преимущества. Термин OD появился в 1960-х годах как способ описания управления поведенческими аспектами людей в организациях. Понимание OD означает, что вы можете определить, на каких элементах основных функций управления персоналом необходимо сосредоточиться, чтобы помочь организации в целом стать более эффективной. OD предлагает комплексный подход к решению этих задач.

Процесс организационного развития

Многое связано с процессами организационного развития.Мы разобьем основные аспекты процессов OD на семь шагов. Эти шаги описывают, как OD относится к функциям управления человеческими ресурсами. Это может показаться вам довольно знакомым — этот процесс мало чем отличается от цикла HR-аналитики. Этот цикл включает обнаружение проблемы, сбор данных, их анализ, представление и внедрение новых политик.

Давайте возьмем пример для подражания на всех этих семи стадиях. Рентгеновское отделение службы здравоохранения охватывает три больницы в городе, и все они находятся в ведении одной и той же организации.На протяжении десятилетий организация набирала административный персонал для работы в каждой конкретной больнице. Однако, когда есть пропуски по болезни, часто нет персонала, который мог бы прикрыть. Это означает, что организация тратит много денег на штат агентства.

1. Заключение и заключение договоров

Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность улучшения. Этому могут способствовать различные события, в том числе внешние изменения, внутренние конфликты, жалобы клиентов, упущенная выгода, отсутствие инноваций, частое отсутствие по болезни или текучесть кадров.Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.

Первый этап заключается в анализе проблемы. Обычно это происходит на встрече между менеджером и членами OD. В случае внешних консультантов ОР этот этап более формальный.

В группе администраторов трех больниц проблема заключается в нехватке персонала для обслуживания больных в каждой больнице. Персонал обучен только для работы в одной конкретной больнице. Второстепенной проблемой является высокая стоимость этого из-за необходимости часто нанимать сотрудников агентства.

2. Диагностика

Диагностика — это второй этап процесса. Практикующий ОД пытается понять текущее функционирование системы. Они собирают информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, посредством опросов, интервью или просмотра доступных в настоящее время данных. Все это направлено на то, чтобы попытаться найти первопричину проблем. Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематические знания об организации, необходимые для разработки соответствующих вмешательств.

В трех больницах врач-педиатр просматривал кадровую и финансовую отчетность. Это позволит получить данные об уровне заболеваемости и затратах на использование персонала агентства.

Существуют разные модели организационного развития, используемые для проведения этих диагностик. Ниже вы видите три модели IPO с четкими входными данными, процессом (изменения) и выходными данными. Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель ясно показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных организационных уровнях (т.е. организационные, групповые и индивидуальные).

Три комплексные модели для диагностики организационных систем в OD (изображение Cummings & Worley, 2009 г.)

3. Сбор и анализ данных

На третьем этапе специалисты по передозировке собирают и анализируют данные. Методы сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкеты, интервью, наблюдения и методы «летать на стене».

Практикующий ОД может принять решение опросить сотрудников административной группы о том, почему они берут отпуск по болезни и влияют ли на это какие-либо аспекты организации.

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важными факторами, о которых следует помнить, являются конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость ожидания наблюдателя и эффект Хоторна.

Предвзятость наблюдателя — это склонность видеть то, что мы ожидаем увидеть. Эффект Хоторна относится к знаменитым исследованиям Хоторна, в которых испытуемые вели себя по-разному только потому, что за ними наблюдали.

Другим эффектом, о котором следует помнить, является регрессия к среднему значению.Это относится к явлению, которое возникает, когда возникает экстремальная ситуация или выброс, который возвращается к своему нормальному состоянию. Таким образом, консультанта будут приглашать, когда дела действительно плохи, когда ситуация становится менее серьезной просто потому, что проходит время. В этой ситуации вероятность того, что ситуация превратится из очень плохой в еще худшую, меньше, чем из очень плохой в просто плохую, — отсюда и регрессия к среднему.

4. Обратная связь

На этом этапе ключевым моментом для консультанта по OD является предоставление информации клиенту понятным и ориентированным на действия способом.

Информация должна быть уместной, понятной, описательной, поддающейся проверке, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действию. Для этого можно эффективно использовать такие методы, как рассказывание историй и визуализация.

Консультант OD мог представить руководству свои основные выводы в виде слайд-шоу. Они также могут предоставить подробный отчет, который руководство сможет изучить более подробно, прежде чем принимать решение о том, какие изменения следует внедрить в больницах.

5.Планирование вмешательств

После предоставления клиенту обратной связи необходимо создать вмешательство. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и должно быть основано на причинно-следственных связях результатов. Кроме того, организация должна быть способна эффективно реагировать на изменения.

Основной частью процесса изменений является определение критериев успеха изменений. Только когда эти критерии четко определены, прогресс может быть измерен.

Возможным вмешательством, которое организация могла бы осуществить в трех больницах, является обучение всего существующего персонала работе во всех больницах.Любой новый персонал также будет обучен для работы на всех объектах. Критерием успеха будет меньшее использование персонала агентства и большее количество штатных сотрудников, занимающихся лечением заболеваний в больницах.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий этап связан с выполнением вмешательства по изменению. По оценкам, частота неудачных изменений составляет 50-70%. Хотя это и не совсем так, никто не может сомневаться в том, что изменения даются тяжело.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, развития поддержки, управления переходом и сохранения импульса.Хорошо известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.

Вполне вероятно, что в больницах не все сотрудники захотят перейти от работы в одном месте к работе в трех. Некоторые сотрудники могут уволиться. Необходимо будет подумать о том, как руководство убедит сотрудников поддержать это изменение.

7. Оценка и институционализация изменений

После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения.Внедрение этого приведет к лучшему опыту пользователей и сотрудников.

Эти постепенные изменения характеризуют быстрое развитие технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это означает, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с этим. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.

Необходимость того, чтобы весь персонал работал в трех больницах, может потребовать от организации найти способ сократить транспортные расходы сотрудников. Это может быть связано с немного большей платой персоналу, чтобы компенсировать дополнительные расходы, или с введением недорогого или бесплатного автобуса для сотрудников.

Наконец, эффективные вмешательства измеряют их собственный успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнивать состояние дел до и после.

Сертификация организационного развития

Существуют различные способы стать консультантом OD, но обычно вам потребуется степень бакалавра. Соответствующие степени включают обучение и развитие, человеческие ресурсы или учебный дизайн. Пригодится и смежный опыт работы, например, в HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, демонстрирующий понимание области.Программа сертификатов организационного развития от AIHR разработана специально для специалистов по персоналу, которые хотят узнать, как и когда применять методы OD в своей работе.

Другие сертификаты включают ориентированную на навыки программу сертификации Института организационного развития (ODCP), программу сертификации организационного развития Illumeo и программу сертификации организационного развития Института социальных наук Тата.

Заключение

Это руководство обеспечивает прочную основу в сложной области организационного развития.Препятствием для организационного развития является то, насколько запутанной эта область может быть для менеджеров. В основе HR лежат люди и то, как лучше всего использовать людей на благо организации. Именно здесь HR-специалисты имеют преимущество в понимании OD.

OD в основном занимается оказанием помощи организации в реализации стратегии до ее пиковых возможностей. Это достигается за счет привлечения и оптимизации человеческих ресурсов. Итак, мы видим, что знание ОР позволяет улучшить работу отдела кадров.А улучшения среди сотрудников приведут к общеорганизационным улучшениям. Чтобы узнать больше об организационном дизайне, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 года «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

Часто задаваемые вопросы

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свою способность к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в HR включает в себя изменения и совершенствование процессов и структур, которые являются частью ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением производительностью, управлением талантами, многообразием, благополучием сотрудников и так далее.

Какова цель организационного развития?

Конечной целью организационного развития является повышение конкурентоспособности организации для создания бизнеса, который выигрывает на рынке.Этого можно добиться за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, морального духа, культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и OD?

Существует множество вмешательств OD, связанных с УЧР. К ним относятся меры по управлению производительностью и талантами. Однако там, где УЧР фокусируется конкретно на практике работы с людьми, ОР использует более целостный подход, рассматривая отдельных лиц, команды и организационные системы.

Организационное развитие – 2.1 Стратегия строительства и OD

Мой веб-сайт содержит дополнительные ресурсы, которые могут представлять интерес …

http://www.theknowledge.biz/

2.     Начало передозировки

Введение

Успешный долгосрочный проект OD всегда начинается с всеобъемлющей и тщательно спланированной стратегии и управляется ею. Назначение этого раздела:

  • Обрисовать концепции построения стратегии;
  • Представить некоторые варианты общего подхода;
  • Чтобы предложить способы избежать или, по крайней мере, свести к минимуму вероятность развития шаблонов отказов.

Как правило, термин «практик» использовался и будет использоваться в дальнейшем для обозначения менеджера, лидера или консультанта, который руководит работой ОР.

2 .1    Построение стратегии OD

Стратегия OD представляет собой всеобъемлющий план, основанный на тщательном анализе потребностей и целей организации. Он предназначен для внесения конкретных изменений и обеспечения принятия соответствующих мер для защиты этих изменений. В него входят:

  • Желаемые цели;
  • Конкретные вмешательства, направленные на достижение целей;
  • Шкалы времени;
  • Система мониторинга, обзора и оценки.

Стратегия должна определять непредвиденные обстоятельства, а также первичные вмешательства и учитывать силу и динамику влияния организации.

Конкретные мероприятия, такие как создание команды и реорганизация работы, не являются стратегиями. Вмешательства, в отличие от стратегий, представляют собой простые действия с ограниченными конечными целями. Практики, которые путают вмешательства со стратегиями, редко оказывают существенное долгосрочное влияние на эффективность организации. Если необходимо добиться реальных организационных изменений и повысить организационную эффективность, вмешательства следует рассматривать только как часть общей стратегии и включать ее в нее.

Поскольку обстоятельства в разных организациях различаются, стратегии организационных изменений также будут различаться. Точно так же шаги по построению стратегии могут различаться от организации к организации. Однако можно выделить шесть основных этапов этого процесса.

Шаг 1. Определение проблемы изменения (OD)

На этом этапе собирается информация о производительности организации и барьерах на пути к желаемому уровню производительности. Факторы, которые могут быть идентифицированы как барьеры, включают структуру работы, структуру вознаграждения, уровень квалификации, организационную структуру, систему ценностей и т. д.На этом этапе необходимо соблюдать осторожность, чтобы не спутать симптомы с причинами. Например, прогулы могут снизить уровень производительности, но прежде чем можно будет добиться прогресса, необходимо определить причины прогулов.

Шаг 2. Определение соответствующих целей OD

На этом этапе цели OD четко и конкретно определяются как в поведенческом, так и в количественном отношении, чтобы они соответствовали и соответствовали конкретной организации. Слишком часто практикующий врач инициирует стандартные вмешательства, не имея четкого представления о том, что необходимо сделать или изменить.Время, затраченное на определение целей, повышает вероятность успеха и повышает имидж практикующего специалиста как вкладчика в организацию.

Шаг 3. Определение готовности и способности системы и подсистемы к изменению

Нет ничего более разочаровывающего в усилиях по изменению, чем достижение середины проекта и обнаружение того, что организация или конкретная группа в ней не готовы или не способны измениться. Анализ готовности, желания и возможностей до начала проекта может помочь практикующему специалисту определить, с чего начать и какие вмешательства использовать.Многие усилия по изменению терпят неудачу, потому что практик начинает с неправильной части системы или не принимает во внимание взаимосвязь между готовностью, готовностью и возможностями. В этом отношении будет полезно оценить каждого ключевого менеджера, а также каждую основную область или функцию.

Шаг 4. Определение ключевых подсистем

На этом этапе проводится обзор всей организации для определения ее ключевых частей и ключевого персонала. Чтобы добиться успеха в ОР, специалист-практик должен сосредоточиться на тех группах внутри организации, которые оказывают наибольшее влияние на деятельность организации, и на тех менеджерах, которые влияют на направление развития организации.

Шаг 5. Оценка собственных ресурсов

Оценка личных навыков, талантов, а также эмоциональных и социальных потребностей не только соответствует реальным организационным потребностям, но и помогает практикующему специалисту поддерживать этическую позицию. Ни один практик не может преуспеть во всех ситуациях или со всеми вмешательствами. Тем не менее, практикующий специалист, который подводит итоги личных сильных и слабых сторон перед выбором стратегии, лучше способен определить, какие проекты «соответствуют» его или ее способностям, а какие нет.Следовательно, легче определить, какие действия проводить самому, а какие поручить другим практикам, тем самым сопоставляя нужные ресурсы с конкретными организационными потребностями.

Шаг 6. Выбор подхода и разработка плана действий для достижения целей

При выборе подхода к работе и планировании отдельных шагов для реализации практикующий специалист должен учитывать, какие вмешательства использовать, с какого места в организации начинать, кто должен участвовать в работе, сколько времени требуется и как будут контролироваться усилия.Ввиду того факта, что ОР — это процесс и практикующий врач должен оставаться гибким и реагировать на новые разработки, полезно составить блок-схему, учитывающую каждый шаг. Эта практика позволяет практикующему специалисту анализировать прогресс усилий и то, ведут ли они туда, куда предполагалось. Кроме того, это позволяет менеджерам активно участвовать в процессе и убеждает их в том, что практикующий специалист стремится к достижению конкретных целей, которые принесут пользу организации.

Мой веб-сайт содержит дополнительные ресурсы, которые могут представлять интерес …

http://www.theknowledge.biz/

Нравится:

Нравится Загрузка…

Родственные

Организационное развитие – определение, преимущества, процесс

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие можно определить как основанную на целях методологию, используемую для инициирования изменения систем в организации.Организационное развитие достигается за счет изменений в общении. Способность эффективно общаться является одним из самых важных жизненных навыков, которым необходимо научиться. Коммуникация определяется как передача информации для лучшего понимания. Это может быть сделано в устной форме (путем вербального обмена), посредством письменных средств (книги, веб-сайты и журналы), визуально (с использованием графиков, диаграмм и карт) или невербальных процессов или их поддерживающей структуры. Изучение поведения сотрудников позволяет профессионалам изучать и наблюдать за рабочей средой и предвидеть изменения, которые затем осуществляются для обеспечения надежного организационного развития.

 

 

Преимущества организационного развития

Повышение производительности и эффективности дает множество преимуществ. Один из лучших способов стимулировать положительные результаты по этим показателям — использовать хорошо продуманную структуру организационного развития. Организационное развитие используется для оснащения организации нужными инструментами, чтобы она могла адаптироваться и реагировать положительно (с прибылью!) на изменения на рынке. К преимуществам организационного развития относятся следующие:

 

1.Непрерывное развитие

Субъекты, участвующие в организационном развитии, постоянно совершенствуют свои бизнес-модели. Организационное развитие создает постоянную модель улучшения, в которой стратегии разрабатываются, оцениваются, внедряются и оцениваются по результатам и качеству.

По сути, процесс создает благоприятную среду, в которой компания может принять изменения, как внутренние, так и внешние. Это изменение используется для поощрения периодического обновления.

 

2.Расширение горизонтальных и вертикальных коммуникаций

Большое значение для организационного развития имеет эффективная коммуникация, взаимодействие и обратная связь в организации. Эффективная система коммуникации согласовывает сотрудников с целями, ценностями и задачами компании.

Открытая система коммуникации позволяет сотрудникам понять важность изменений в организации. Активное организационное развитие увеличивает коммуникацию в организации, а обратная связь постоянно используется для поощрения улучшений.

 

3. Рост сотрудников

Организационное развитие уделяет большое внимание эффективной коммуникации, которая используется для поощрения сотрудников к осуществлению необходимых изменений. Многие изменения в отрасли требуют программ развития сотрудников. Обучение и развитие сотрудников. Обучение и развитие сотрудников относится к постоянным усилиям компании по повышению производительности своих сотрудников. Компании стремятся обучать и развивать сотрудников, используя множество образовательных методов и программ.. В результате многие организации работают над повышением квалификации своих сотрудников, чтобы вооружить их навыками, более подходящими для рынка.

 

4. Усовершенствование продуктов и услуг

Инновации являются одним из основных преимуществ организационного развития и ключевым фактором, способствующим улучшению продуктов и услуг. Одним из подходов к изменениям является развитие сотрудников, а критически важным моментом является вознаграждение за мотивацию и успех.

Успешная вовлеченность сотрудников ведет к росту инноваций и производительности.Благодаря конкурентному анализу, потребительским ожиданиям и исследованиям рынка организационное развитие способствует изменениям.

 

5. Увеличение размера прибыли

Организационное развитие влияет на итоговый результат по-разному. В результате повышения производительности и внедрения инноваций прибыль Чистая прибыль Чистая прибыль является ключевой статьей не только в отчете о прибылях и убытках, но и во всех трех основных финансовых отчетах. При этом достигается сквозное и повышение эффективности.Затраты снижаются, потому что организация может лучше управлять текучестью кадров и невыходами на работу. После согласования целей организации она может полностью сосредоточиться на разработке и качестве продукции и услуг, что приведет к повышению удовлетворенности клиентов.

 

Процесс организационного развития

Традиционным подходом к процессу организационного развития является модель исследования действия. Эта модель используется многими организациями для руководства процессом OD. Это влечет за собой то, что описывает его название – исследования и действия.

Однако процесс OD представляет собой гораздо больше, чем просто исследования и разработки. Существует несколько циклов, используемых для передачи обратной связи, что делает организацию более восприимчивой к изменениям.

 

Компоненты модели исследования действий

Модель исследования действий состоит из шести ключевых компонентов:

 

1. Диагностика проблем

Процесс развития организации начинается с выявления проблем. Метод диагностики обычно принимает форму сбора данных, оценки причины, а также первоначального расследования для определения вариантов.

 

2. Обратная связь и оценка

Этап обратной связи и оценки часто включает в себя надлежащее исследование выявленных проблем, чтобы иметь глубокое понимание стоящей перед ними задачи. Это может включать оценку документов, фокус-группыФокус-группаФокус-группа состоит из группы лиц, которым задают вопросы об их мнениях и отношении к определенным продуктам, услугам или концепциям, опросы клиентов или сотрудников, найм консультантов и интервью с текущими сотрудниками. .Собранная информация используется для переоценки проблем на первом этапе.

 

3. Планирование

Как только организация определяет и понимает свою задачу, составляется план действий. В плане излагаются все меры вмешательства, которые считаются подходящими для решения данной проблемы. Обычно меры включают в себя такие вещи, как обучающие семинары, мастер-классы, тимбилдинг. Формирование команды. Формирование команды относится к действиям, предпринимаемым группами людей для повышения их мотивации и расширения сотрудничества.и изменение состава или структуры команд. Кроме того, измеримые цели, определяющие ожидаемые результаты, составляют неотъемлемую часть общего плана.

 

4. Вмешательство и реализация

После того, как план разработан, начинается этап вмешательства. Поскольку процесс организационного развития сложен, процессы реализации являются ключевым элементом модели. Например, если тренировочные занятия предпочтительнее других методов, результаты тестирования станут основой для оценки тренировочного процесса.Цель на данном этапе состоит в том, чтобы обеспечить необходимые изменения. Если это не так, обратная связь оценивается и используется для внесения необходимых изменений.

 

5. Оценка

Как только план вмешательства готов, оцениваются результаты изменений в организации. Если требуемое изменение не происходит, организация ищет причину. Вносятся коррективы, чтобы убедиться, что препятствие устранено.

 

6. Успех

Успех означает, что желаемое изменение произошло.Разработан надлежащий план и стандарты эффективности, чтобы обеспечить устойчивость нового коммутатора. Постоянный мониторинг необходим для обеспечения того, чтобы реализованные изменения сохранялись. Кроме того, по мере изменения рынков и организаций могут возникать новые проблемы, что побуждает к дальнейшему развитию. Великие организации постоянно развиваются.

 

Заключительные мысли

Организационное развитие необходимо, поскольку оно помогает организациям перейти к более продуктивной фазе. Изменения помогают привнести новые идеи и способы ведения дел, а также гарантируют, что организация будет инновационной и прибыльной.

 

Дополнительные ресурсы

CFI предлагает аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA)™Стать сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® Сертификация аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® от CFI поможет вам завоевать доверие нужно в вашей финансовой карьере. Зарегистрируйтесь сегодня! Сертификационная программа для тех, кто хочет поднять свою карьеру на новый уровень. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие ресурсы CFI:

  • БюрократияБюрократияСистема поддержания единых полномочий внутри и между учреждениями известна как бюрократия.Бюрократия по существу означает правление через офис.
  • Корпоративная социальная ответственность (CSR)Корпоративная социальная ответственность (CSR)Корпоративная социальная ответственность (CSR) относится к стратегиям, которые компании осуществляют в рамках корпоративного управления, которые предназначены для как обучение за обедом или сеансы «коричневой сумки» из-за коричневых сумок, используемых для переноски обедов.
  • Управление качествомУправление качествомУправление качеством — это акт наблюдения за различными видами деятельности и задачами внутри организации, чтобы гарантировать, что предлагаемые продукты и услуги, а также

Что такое организационное развитие и почему это должно заботить ваш бизнес?

По мере того, как культура и нормы рабочей силы трансформируются, организационное развитие выходит на первый план.Но что такое организационное развитие и почему оно так важно для успеха компании?

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это междисциплинарная область исследований в области поведенческих наук, целью которой является улучшение работы людей. Организационное развитие, часто обозначаемое как OD, улучшает существующие процессы и создает новые. Идея состоит в том, чтобы понять, как максимизировать эффективность, потенциал и возможности как людей, так и организаций.Наука о передозировках сочетает в себе индустриальную/организационную психологию и психологию развития взрослых.

Некоторые области, в которых компании выигрывают от организационного развития: 

В чем разница между развитием организации и человеческими ресурсами?

Организационное развитие часто неправильно связывают с человеческими ресурсами. Однако в центре внимания человеческих ресурсов находятся люди. С другой стороны, организационное развитие фокусируется на всей организации.Другими словами, человеческие ресурсы индивидуализированы, а организационное развитие целостно. Цель OD — систематически побуждать людей к изменениям для достижения лучших результатов.

Почему организационное развитие важно для бизнеса?

Ответ: изменить. Единственное, что остается постоянным в бизнесе, — это изменения. Организации должны меняться так часто, как того требуют технологии, потребительские вкусы и культурные потребности.

Основной целью организационного развития является совершенствование.Однако улучшение может означать разные вещи для разных организаций. Эти вмешательства являются примерами множества различных способов, которыми организационное развитие влияет на жизненный цикл организации. Такие процессы не часто признаются организационным развитием, но они им являются.

    • Отношения с отдельными лицами, группами, третьими сторонами и внутри команды
    • Тимбилдинг
    • Вмешательства в больших или малых группах
    • Наставничество и развитие лидерских качеств
    • Организационная структура
    • Системы менеджмента качества
    • Проект работы
    • Обогащение ролей
  • Человеческие ресурсы, управление персоналом, человеческий капитал
  • Управление стратегическими изменениями
    • Изменения в процессе
    • Трансформационные изменения или реструктуризация (например, слияния), в которых участвует более одной организации

Как выглядит организационное развитие в разных компаниях?

Организационное развитие никогда не бывает «универсальным».«Например, некоммерческой организации может быть легче сосредоточиться на миссии, поскольку люди, которые работают в их организации, увлечены делом. Однако они могут не обязательно быть в восторге от операций и процессов. Именно здесь организационное развитие диагностирует проблемы и создает стратегический план. Их стратегия может заключаться в устранении проблем и узких мест для стабилизации среды, чтобы миссия продолжалась.

Стартап может использовать стратегию OD для создания привлекательной корпоративной культуры для удержания сотрудников.Это особенно важно, когда капитал может быть ограничен, а работники обменивают собственный капитал на реальный капитал. Многие конкурентоспособные стартапы борются за лучшие таланты.

В компании, основанной на продажах, с быстрым продвижением по карьерной лестнице для успешных людей, менеджеры по продажам могут быть слабыми в управлении и сильными в продажах. Организационное развитие может сотрудничать с отделом продаж для выявления пробелов и проведения обучения.

Понимание процесса организационного развития

Процесс организационного развития состоит из нескольких движущихся частей.Есть 5 инициатив в процессе организационного развития.

Где нужно улучшение? В зависимости от организации это может быть сосредоточено на одном отделе или на всей организационной единице. Для диагностики нужны данные.

  • Сбор данных и анализ

Сбор данных требует целостного подхода. Один процесс может иметь далеко идущие щупальца к множеству других процессов и отделов. После того, как данные собраны, анализ и метод требуют научного объективного подхода.Организационное развитие позволяет данным рассказывать свою собственную историю.

Это проектирование и разработка набора решений или одного конкретного решения для решения диагностированной проблемы.

Реализация стратегии требует согласования рабочей силы, заинтересованных сторон и внутренних процедур. Прежде всего, это требует информирования о целях и мотивации стратегии.

Этот второй раунд сбора данных постоянно оценивается. Это гарантирует, что реализация действительно затрагивает (и улучшает) целевую область.Для этого требуются достоверные данные, отчетность, а также вклад сотрудников и заинтересованных сторон в отношении ценности изменений.

Доктор Курт Левин, которого считают отцом организационного развития, просто назвал процесс изменения размораживанием , изменением и повторным замораживанием .

Размораживание

Определите, что нужно изменить. Создайте среду, которая поддерживает изменения, которые будут иметь место.

Изменить

Осуществлять действия, вовлекать людей в планы изменений, часто сообщая о происходящих действиях и плане.

Повторное замораживание

Закрепите и поддержите внесенные изменения.

На первый взгляд процесс OD кажется довольно простым, но для принятия любых изменений требуется ясность. Кроме того, в процессе организационного развития следует помнить о четырех руководящих принципах, или столпах. Этими столпами являются миссия , видение , стратегия и цели .

Миссия

Кто мы как организация? Что мы ценим? Почему мы делаем то, что делаем?

Видение

Куда мы хотим пойти? Кем мы хотим быть как организация?

Стратегия

Как мы доберемся туда, куда хотим? Что нужно изменить, чтобы стать нашим видением?

Цели

Каков желаемый результат нашего плана? Как мы измеряем наш успех как организации?

Опять же, это кажется довольно простым — но не таким быстрым.Для успешного развертывания инициативы OD необходима культура доверия и вовлеченности сотрудников. Для этого организация должна иметь четкое представление о своей миссии и видении.

Действительно ли заявления о миссии и заявления о видении все еще актуальны? да. Их часто путают друг с другом, у них две совершенно разные работы. Оба, однако, имеют решающее значение для процесса организационного развития.

Заявление о миссии написано в настоящем времени. Он четко и мощно определяет цель организации для своих сотрудников и общественности.

Заявление о видении стоит в будущем времени. Он также определяет цель организации. Но в отличие от заявления о миссии, видение вне времени, вдохновляет и вдохновляет на цели, которых оно хочет достичь.

Как организационное развитие и человеческие ресурсы влияют друг на друга?

Как упоминалось ранее, существует много путаницы между организационным развитием и человеческими ресурсами. Это правда, что эти две функции дополняют друг друга.Однако для осуществления изменений вам необходимо доверие не только заинтересованных сторон, но и всех сотрудников.

Отдел кадров играет решающую роль в отборе, обучении и привлечении заинтересованных сторон, а также в доведении миссии до сотрудников. Они управляют отношениями между изменениями, которые стремится создать OD, и сотрудниками. Посредником между ними является специалист по организационному развитию. Именно они разрабатывают и реализуют организационные инициативы и контролируют весь стратегический процесс.

Что такое специалист по организационному развитию?

Специалист по организационному развитию — это тот, кто помогает создавать организационные изменения. Будь то штатный специалист или консультант, они создают стратегии для всей организации или отдела для внедрения изменений.

Многие университеты предлагают программы бакалавриата и магистратуры, специально предназначенные для карьеры в области организационного развития. Однако в дополнение к обучению в области ОР эти специалисты должны обладать отличными навыками межличностного общения и управления проектами.Вот список из 8 компетенций, которые специалист по организационному развитию должен развивать, чтобы добиться успеха.

  • Навыки диагностики и оценки

После того, как определена область для разработки, специалисты по организационному развитию должны знать, как точно определить источник и показатели, которые необходимо собрать.

После того, как данные собраны, специалист по организационному развитию должен обобщить их и позволить им рассказать историю, в которой будут определены фактические болевые точки и их последствия.

Специалист по организационному развитию должен знать прошлое и настоящее организации, ее успехи и неудачи, конкурентов и партнеров. Это помогает им понять ценности, миссию и видение компании и убедиться, что запланированные вмешательства OD соответствуют организационной культуре.

Хорошее понимание оцениваемых процессов необходимо для планирования, создания и реализации реорганизации бизнес-процессов организации. Это будет поддерживать цели и график запланированных изменений.

Вещи меняются, и опытный специалист по OD достаточно ловок, чтобы изменить ситуацию, когда результаты показывают, что изменение процесса не дает желаемого результата. Для этого может не потребоваться полная переработка плана изменений, но может потребоваться переоценка одного из этапов процесса. Иногда необходим разворот или пауза в шаге процесса, чтобы не отклоняться от видения.

Изменения не могут произойти без поддержки и доверия людей, прямо или косвенно затронутых этими изменениями. Специалист по организационному развитию является отчасти менеджером, отчасти чирлидером и отчасти организационным психологом.Поскольку они приступают к длительному процессу изменений, доверие имеет решающее значение для согласования с процессом организационного развития.

Специалист по организационному развитию должен быть в состоянии объяснить результаты своих оценок и рекомендаций клиентам. Иногда такие клиенты могут сильно сопротивляться воспринимаемой критике, поэтому необходим умелый подход.

Специалисты по организационному развитию часто встречают сопротивление, несмотря на то, что они были выбраны проводниками перемен.Они должны быть уверены в своих знаниях и навыках, чтобы продолжать идти по пути изменений к лучшему в организации.

Почему компании должны заботиться об организационном развитии?

Организационное развитие оказывает волновое воздействие на все аспекты деятельности компании, от сотрудников до операций и продаж. Чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны постоянно меняться и совершенствоваться. Эта гибкость дает им возможность выполнять свою миссию и оставаться на пути к своему видению.Вот список всех способов, которыми организации могут воспользоваться.

  • Повышенная производительность
  • Экономия средств за счет повышения эффективности
  • Развитие и рост сотрудников
  • Удержание сотрудников
  • Усовершенствованные продукты и услуги
  • Улучшение коммуникации в организации
  • Улучшение связи с клиентом
  • Более конкурентоспособный на рынке
  • Понимание миссии и видения
  • Увеличение прибыли

Будущее организационного развития

Организационное развитие существует столько же, сколько существуют организации.Но идентичность «процесса изменений» ему была придана только тогда, когда ученые, организационные психологи и специалисты по бизнесу начали исследовать и формализовать его. По мере того, как рабочий мир продолжает развиваться, будет развиваться и процесс изменений. Продолжая инвестировать в мероприятия по развитию, а также в практиков OD, вы гарантируете, что ваша компания всегда будет иметь нужные навыки и видение для процветания.

Что такое организационное развитие? — Roffey Park Institute

Организационное развитие (OD) – это работа по содействию организационному успеху путем приведения структурных, культурных и стратегических реалий работы в соответствие с потребностями постоянно меняющегося делового климата.

Посетите наши программы организационного развития и найдите подходящую именно вам!

Краткое руководство по организационному развитию

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие (OD) связано с содействием изменениям в организациях посредством целостного и гуманистического подхода, который ставит людей в центр процесса.

Здесь, в Roffey Park, мы определяем организационное развитие как работу по содействию организационному успеху путем приведения структурных, культурных и стратегических реалий работы в соответствие с потребностями постоянно меняющегося делового климата.

В основе хорошего организационного развития лежит глубокая связь между лучшими бизнес-процессами и структурами, с одной стороны, и людьми, работающими в организации, с другой. Короче говоря, это создание великих организаций!

Существуют значительные различия между организационным развитием и «изменением культуры», «управлением изменениями» и «трансформацией бизнеса». Узнайте больше об определении OD здесь.

Что пытается исправить отдел организационного развития?

Для достижения высокой производительности и конкурентного преимущества организации часто находятся в процессе значительного обучения и изменений.

В традиционной теории организации и лидерства вдохновляющее видение организации сверху вниз предположительно создается немногими и навязывается большинству.

Такие инициативы по изменению могут привести к успешному изменению процедур и структур (более легкая часть), но редко вызывают устойчивые изменения в методах работы, культуре и организационной эффективности, которые лежат в основе реальной отдачи от инвестиций, прибыльности и долгосрочной перспективы. трансформация. Организационное развитие (OD) — это область знаний, которая решает эту проблему с помощью десятилетий проверенных на международном уровне исследований и практики, охватывающих тысячи профессионалов.

Ключевые характеристики организационного развития

Организационное развитие (OD) — это работа по содействию организационному успеху путем приведения структурных, культурных и стратегических реалий работы в соответствие с потребностями постоянно меняющегося делового климата.

Характеристики OD включают:

  • Изменения в структуре, культуре, стратегии и процессах отдельных должностей во всей организации.
  • Применение знаний и практики в области бихевиоризма для облегчения преобразований внутри организации.
  • Повышение организационной эффективности путем вовлечения членов организации в понимание проблемы, в то же время предоставляя им новые навыки, знания и способы мышления.
  • Содействие высокой производительности, производительности, качеству продукции, финансовым показателям и постоянному совершенствованию.
  • Содействие изменениям гибким, адаптивным и часто с участием.
  • Устойчивость, поэтому последовательные изменения в правильном направлении продолжаются и после завершения первоначальной инициативы по изменению.

OD также работает на основе определенного набора значений, определяющих способ выполнения работы. Ключом к этому является оценка человеческого потенциала и, следовательно, важность понимания системных проблем со стороны ряда заинтересованных сторон, а затем вовлечение этих заинтересованных сторон непосредственно в формирование изменений, отчасти для того, чтобы изменения были хорошо продуманы, но также и для того, чтобы посредством широкого собственности, шансы на то, что они будут поняты и реализованы, максимальны.

История организационного развития

Корни организационного развития можно найти в США, в работах Курта Левина (1898-1947).Считающийся отцом-основателем ОД, он основал «Исследовательский центр групповой динамики» в Массачусетском технологическом институте, экспериментировал с процессами совместных изменений и предложил первые концепции групповой динамики и исследования действий, лежащие в основе ОД. Левин обнаружил, что использование методов участия в малых группах привело к положительным изменениям в отношении и большей приверженности людей в организациях. Параллельный интерес к тому, что происходит с отдельными людьми и группами на работе, также возник в Европе и Великобритании в аналогичный период, когда Роффи Парк был основан в 1946 году, а Тавистокский институт — в 1947 году.

Абрахам Маслоу (1908–1970), профессор психологии, наиболее известный своей «иерархией потребностей» и еще одна важная фигура в истории организационного развития, считал, что удовлетворение потребностей человека ведет к «самореализации». ‘. Когда организация была открыта и вклад отдельных лиц признавался, это происходило с большей вероятностью. Другие теоретики выступали за участие как средство мотивации сотрудников и достижения большей производительности, а демократические и вовлекающие стили руководства, как было показано, приводят к повышению эффективности организации и удовлетворенности сотрудников.

В 1969 году Уоррен Беннис ввел понятие организационной культуры, определив, что OD представляет собой «комплексную образовательную стратегию, предназначенную для изменения убеждений, отношений, ценностей и структур организаций, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и вызовам». и сама головокружительная скорость изменений».

Эдгар Шейн в начале 1980-х разработал идею «организационной культуры», используя метафоры культурного айсберга и кувшинки. С помощью айсберга Шейн показывает, как трудно увидеть, что лежит в основе поведения организации, поскольку большая часть скрыта под поверхностью.С помощью своей аналогии с кувшинками он предполагает, что мы можем легко увидеть цветы на воде (поведение, явно выраженное в организации), однако, если мы не перейдем к стеблям (ценностям, поддерживающим это поведение), а затем к частично скрытым корням (поведение). предположения, лежащие в основе этих ценностей и поведения), мы не можем по-настоящему понять, что движет действиями организации и мыслями людей внутри организации.

Науки о поведении, включая антропологию, экономику, психологию и социологию, оказали влияние на эволюцию организационного развития, и в результате в 2002 г. Тоби Иган определил, что в период с 1969 по 2003 г. существовало 27 определений OD. .

Чем полезно организационное развитие?

Если вы каким-либо образом помогаете организации двигаться вперед и развиваться, то крайне важно делать это с широко открытыми глазами и видеть общую картину. Организационное развитие направлено не только на то, что может быть более очевидными изменениями, которые необходимы (структурные, бизнес-цели, разработка продукта, стратегическое направление, требования заинтересованных сторон и т. д.), но также и на скрытые аспекты организационной культуры и подробно описывает, как их использовать или изменить для повышения эффективности. , устойчивый, долгосрочный успех, который ведет организацию вместе с вами.

Преимущества организационного развития

Организационное развитие является адаптивным, гибким и развивающимся. Он ставит людей в центр изменений, делает упор на творчество и инновации и положительно влияет на итоговый результат.

  • OD создает непрерывный цикл улучшений, от стратегии до реализации, оценки и дальнейших изменений.
  • OD расширяет возможности коммуникации на всех уровнях организации, объединяя сотрудников в соответствии с общими ценностями и демонстрируя изменения на основе отзывов сотрудников.
  • OD способствует инновациям благодаря развитию и вовлечению сотрудников, а также эффективному анализу рынка.
  • OD увеличивает прибыль за счет повышения производительности и креативности, снижения затрат, минимизации текучести кадров и создания культуры открытости и адаптивных и непрерывных изменений

Потребности вашего OD

по электронной почте или по телефону 01293 851644

Как Roffey Park помогает вашей организации извлечь выгоду из организационного развития

Поскольку все больше и больше практиков и клиентов принимают ценности и применяют принципы OD, мы работаем с рядом этих организаций над созданием их способности и уверенность в том, что они рассматривают перспективу ОР и развивают опыт ОР.

Мы можем добиться этого для вашей организации с помощью:

OD Research

Вы можете поручить Роффи Парку провести исследование, специально предназначенное для вашей организации, на тему организационного развития, чтобы помочь в разработке общеорганизационной стратегии OD, уникальной для вашей организации. У нас также есть широкий спектр OD Research Papers

OD Consulting

Консультируясь с вашими собственными внутренними консультантами или напрямую, мы работаем с рядом компаний, чтобы выполнять работу OD напрямую.Это может принимать разные формы: от реорганизации работы и команды до более широкой реорганизации организации, но чаще всего это касается процессов вовлечения и стратегии, больших групповых мероприятий и процессов диалога как средств поддержки изменения культуры наряду с работой по развитию лидерства.

Открытые программы в OD

Наши программы обучения и развития OD проводятся регулярно в течение всего года в открытом формате, где вы участвуете в индивидуальном порядке, образуя группу с единомышленниками из разных организаций.Мы предлагаем полный путь программ от основ OD до нашей онлайн-квалификации Masters in Organizational Development.

Индивидуальные программы в OD

Почти все программы, предоставляемые в качестве открытых программ для проживания в Roffey Park (см. ниже), также могут быть реализованы в том же формате в вашей организации, в любой точке мира или в виде пользовательских программ OD. Преимущество здесь в том, что есть больше возможностей проникнуть в специфику вашей организации.Обучение масштабируется для охвата различных групп, подразделений или континентов.

Программы обучения и развития, связанные с организационным развитием (OD)

Магистр в области кадрового и организационного развития

Магистр в области кадрового и организационного развития — это инновационная двухгодичная квалификация магистра с частичной занятостью, утвержденная Университетом Сассекса. . Эта квалификационная программа OD углубляет ваши теоретические знания и практические способности трансформировать организации целостным образом, который объединяет людей с вами.Это повысит вашу уверенность, ваше личное влияние, эффективность и доверие к вашей роли как внутри организации, так и в качестве внешнего консультанта или специалиста по управлению изменениями. Уникальный академический подход Roffey Park позволит вам пройти свой собственный путь обучения в рамках программы, чтобы адаптировать результаты к вашим текущим и будущим потребностям. Узнайте больше о дипломе магистра

по практике организационного развития

Это очень практичный и углубленный диплом 5 уровня в OD.Это даст вам базовое понимание того, что такое передозировка. Совершенствуйте свои навыки и предоставляйте вам больше информации о себе и групповом процессе. Мы достигаем этого, воплощая теорию в жизнь через практику, используя ваши реальные ситуации и опыт в качестве отправной точки для глубокого обучения. Узнайте больше о Дипломе по практике организационного развития

Практические навыки фасилитации

Эта программа в основном направлена ​​на то, чтобы научиться быть передовым фасилитатором.Связь с OD проявляется в нашем глобальном целостном подходе, который заложен в лучших практиках OD. Это означает, что мы поможем вам превратиться в фасилитатора, умеющего работать с группами любого размера, но при этом четко видящего общую картину. Эта двухдневная программа доступна здесь, в Roffey Park UK, в нашем офисе в Сингапуре и в вашей организации в любой точке мира. Узнайте больше о программе «Практические навыки фасилитации»

Продвинутые навыки фасилитации

Это более глубокое погружение в фасилитацию, которое снова включает в себя лучшее из OD, предоставляя больше времени для исследования себя.Эта программа посвящена вам и тому, как вы взаимодействуете с другими в качестве фасилитатора в своей организации. Группа, членом которой вы становитесь здесь, на курсе в Roffey Park, становится испытательным полигоном для вашей осведомленности о передозировке и личных навыков фасилитации. Узнайте больше о программе Advanced Facilitation Skills.

Тематические исследования OD в Roffey Park

Примеры недавней работы по организационному развитию включают:

  • Работа с телекоммуникационной компанией FTSE 100 для повышения потенциала OD и уверенности на уровне старших специалистов по персоналу путем предоставления квалификации OD.
  • Работа с жилищной ассоциацией для поддержки инициативы по изменению культуры после серии слияний.
  • OD консультирует крупную организацию с несколькими площадками для изучения эффективности их различных структур и способов работы, что приводит к некоторым конкретным вмешательствам для повышения эффективности.
  • Коучинг с крупной национальной благотворительной организацией для поддержки разработки их стратегии передозировки.

Узнайте больше о нашей работе с клиентами

Наши программы организационного развития

Стратегии организационного развития могут помочь или помешать руководителям проектов

Трудно представить более требовательную роль, чем роль руководителя проекта, который должен реагировать на действующие силы внутри команды проекта, а также те, которые исходят от компании, клиентской организации, среды проекта, экономики и неумолимого хода времени.

Например, менеджер проекта группы Bechtel может взять на себя по крайней мере следующие обязанности:

• Определение с организацией-заказчиком целей и задач проекта

• Установление и поддержание систем связи с клиентом и с команда проекта

• Установка и внедрение системы управления проектом, которая включает такие факторы, как планирование, мониторинг, распределение ответственности, оценка влияния изменений, инициирование и проверка прогнозов, аудит, отчетность, материальный и финансовый контроль

• Управление участие клиента в управлении проектом, бизнес-политиках и повседневных процедурах

• Оценка и отчетность о ходе выполнения различных элементов проекта

• Управление всеми юридическими, коммерческими и функциональными аспектами контракта

• Определение обязанностей и процедуры для субподрядов

• Убедиться, что программа обеспечения качества проекта составлена ​​всеми участниками проекта

• Поддержание связи с другими подразделениями компании, которые могут быть вовлечены в проект

Во всем этом целью является баланс между человеком, организацией, управлением, и технические соображения — для поддержания сплоченности всех, кто участвует в проекте, при соблюдении строгих требований по времени, бюджету и качеству.

В зависимости от организации, конечно, руководитель проекта может иметь небольшие традиционные линейные полномочия или вообще не иметь их. Он (или она) отвечает за продуктивность людей, которые организационно отчитываются перед кем-то еще. Это означает, что менеджер должен найти нетрадиционные способы (что-то большее, чем кнут и пряник), чтобы обеспечить приверженность членов проектной команды. Эти люди могут быть разнородной группой — из разных функциональных областей бизнеса, из разных предприятий или даже из разных географических областей.У них может быть разный опыт, точки зрения и подготовка, а также небольшой опыт работы друг с другом. Каталитическая роль менеджера является ключом к успешному завершению проекта.

Чтобы помочь руководителям проектов выполнять свою работу, используя различные точки зрения и доступный опыт, ряд организаций начинают внедрять стратегии и методы организационного развития (OD) в свои проектные операции. OD действительно доказал свою эффективность в оказании помощи руководителям проектов в достижении их целей.Чтобы эффективно использовать OD, важно знать , когда использовать OD и , какой тип OD использовать. Хотя некоторые типы систем OD облегчают управление проектами, другие могут на самом деле препятствовать ему.

OD можно описать как процесс, направленный на изменение и улучшение организации или подразделения и продвижение их в нужном направлении. Вмешательствами ОР обычно руководят фасилитаторы или специалисты, не входящие в организационную единицу — внешние или внутренние консультанты или другие специалисты, привлекаемые для повышения организационной эффективности проектной группы.

Существует примерно столько же видов передозировки, сколько практикующих передозировку. Но прежде чем мы рассмотрим диапазон вариантов OD, давайте рассмотрим причины, по которым руководитель проекта может захотеть или вообще должен использовать OD.

При ОД?

По мере развития технологий и усложнения проектов работа руководителя проекта усложняется. Изменения в природоохранных нормах, государственной политике, целях клиентов, политике организации и т. д. заставляют руководителя проекта постоянно принимать решения, влияющие на важнейшие аспекты «большой тройки» проекта: время, бюджет и качество.Осталось совсем немного времени, чтобы тратить его на поиск организационных проблем, таких как непродуманное общение и процедуры принятия решений или проблемы с моральным духом. Вот тут-то и вступает в игру OD. Задача специалиста по OD — восстановить батареи человеческих ресурсов проекта и эффективность проектной команды.

Некоторые конкретные ситуации, в которых может быть полезен OD:

Когда проектная группа только что сформирована . Методы OD могут помочь в планировании и постановке общих целей, а также в обеспечении того, чтобы все члены проектной группы были привержены целям и внесли свой вклад в достижение этих целей.

Когда руководитель проекта стремится улучшить интерфейсы и отношения между подрядчиком и клиентом или убедиться, что они остаются здоровыми и жизнеспособными. Как член организации, предоставляющей проектные услуги клиенту, менеджер проекта должен не только представлять подрядчика клиенту, но также должен представлять изменяющиеся цели и проблемы клиента перед подрядной компанией. Здесь необходимы эффективные и своевременные системы связи, и вмешательство OD может помочь выявить и устранить коммуникационные, организационные и процедурные блоки.

Когда новые люди знакомятся с проектом . Они должны быть интегрированы в команду и доведены до сведения ее проблем, проблем и операций, и OD может помочь этим процессам пройти более гладко.

Когда изменились процедуры или обязанности по проекту . OD может помочь членам команды проекта понять значение новых параметров, преобразовать изменения в методы работы и планы, а также прояснить новые обязанности и интерфейсы.

Когда необходимо перенастроить объективы .Значительные изменения в государственной политике, стоимости материалов, потребностях клиентов или даже климатических условиях могут потребовать от руководителя проекта подведения итогов текущего состояния проекта и изменения его направления. OD сокращает время отклика.

При возникновении проблемы . Если конфликты интерфейсов, моральный кризис или таинственная неразбериха внезапно угрожают проекту, OD часто вызывается в качестве механизма устранения неполадок. Но это последнее условие, при котором руководитель проекта должен использовать OD.Разумное использование вмешательств ОР на протяжении всего проекта должно предотвратить накопление проблем и напряженности, которые в первую очередь приводят к кризисам.

Выбор подхода к ПД: факторы для оценки

Оценка и выбор «правильного» механизма ПД может быть серьезной проблемой сама по себе. Различные ассоциации, компании, консалтинговые группы и академические учреждения рекламируют свои собственные методы ОД. В результате получается неоднородное профессиональное поле, характеризующееся скорее разнообразием, чем порядком.

Тем не менее, можно классифицировать системы OD, упорядочив их в спектр с точки зрения их результатов. На одном конце этого спектра находятся методы, предназначенные для повышения ценности человеческих ресурсов организации (или проектной группы) за счет улучшения самочувствия людей, обучения их и предоставления им новых навыков межличностного общения и управления. Двигаясь по спектру, вы приходите к тому, что я называю методами «человеческой инженерии»; к ним относятся создание команды, реструктуризация ценностей, организационных норм или каналов коммуникации, а также программы, целью которых является изменение управленческого стиля или способов группового и индивидуального поведения.В дальнем конце спектра OD, помимо результатов разработки, находится тип подхода, который фокусируется конкретно на итоговых результатах, таких как производительность, своевременность и экономическая эффективность.

Эти последние, конечно, являются результатами, которых больше всего должен достичь руководитель проекта. Но как насчет других достижений? Разве они не необходимы для желаемых результатов? Например, разве люди, участвующие в проекте, не должны знать свои собственные методы, чтобы улучшить свои знания в области коммуникации и взаимодействия, изучить свои управленческие стили и создать эффективные командные ценности и нормы?

Конечно! Повышение ценности человеческих ресурсов подразделения является ценной задачей высшего уровня.Тем не менее, требования проекта должны использоваться для оценки этих мероприятий по развитию и определения их значимости для проекта.

Если бы человеческие ресурсы проекта были полностью развиты в отношении «человеческой инженерии» и других результатов развития, мы бы предположили, что руководитель проекта обладает превосходным набором человеческих ресурсов. Однако это не обязательно означает, что задачи проекта и рабочие задачи будут выполняться быстрее, с большей экономической эффективностью и качеством.Получение знаний из программ развития не обязательно приводит к видимым ежедневным улучшениям в выполнении проектов или задач.

Кроме того, если бы методы OD, специально предназначенные для развития человеческих ресурсов , использовались в неподходящее время или в неподходящем месте, они могли бы создать больше проблем, чем решить.

Пример: Многие программы самосознания требуют временного удаления людей с их рабочего места и вовлечения их в интроспективные упражнения.Хотя это может быть выгодно для человека — и, следовательно, для организации — в долгосрочной перспективе, это прерывает проект в «прагматичной» краткосрочной перспективе. С точки зрения проекта долгосрочная перспектива гораздо менее актуальна, чем краткосрочная. (Как иногда приписывают Джону Мейнарду Кейнсу замечание: «В долгосрочной перспективе мы все мертвы».) Вмешательство OD, основное краткосрочное воздействие которого заключается в том, чтобы вызвать задержку, просто не будет эффективным по времени и затратам.

Техники командообразования также обычно основаны на «уединении» — участники отступают от своих задач и исследуют сеть взаимоотношений в своей команде.Несмотря на то, что слаженно взаимодействующая команда жизненно важна для успешного проекта, члены команды редко тратят много времени на изучение общих принципов командных и межличностных отношений. А поскольку многие члены проектной группы не будут работать вместе после завершения проекта, большая часть полученного в процессе командообразования обучения будет иметь ограниченное применение в дальнейшем.

В обоих этих примерах основное внимание в процессе OD уделяется , а не производительности.Производительность — это вторичная выгода, которая должна быть достигнута (мы надеемся) в результате развития человеческих ресурсов. Менеджер проекта, который выбирает подход OD, должен полностью осознавать свои основные и второстепенные цели, а также основные и второстепенные цели различных методов OD.

Дополнительным фактором, который следует учитывать при выборе системы OD, является адаптируемость. Не все типы процессов OD подходят для всех настроек. Bechtel, например, управляет проектами по всему миру. На одном рабочем месте могут быть специалисты по проектированию, строительству и эксплуатации из нескольких разных стран.Привычные и успешные в американской бизнес-культуре подходы ОД вполне могут вызвать замешательство, смущение и даже враждебность у людей с совершенно иными культурными нормами.

Важно, чтобы люди, участвующие в проекте, не чувствовали угрозы при внедрении новой концептуальной системы или процесса. Менеджеры проектов, а также члены команды иногда воспринимают передозировку как угрозу. Вмешательства OD, как мы уже упоминали, обычно проводятся консультантом, не работающим в подразделении, который имеет определенный опыт: проведение вмешательства OD.Если специалиста по ОД представить как «эксперта», который говорит руководителю проекта, как себя вести или как лучше выполнять работу, силы угроз возрастают и конфликт неизбежен. Слишком часто консультант по ОР навязывает менеджеру и команде сразу столько незнакомых методов и рекомендаций, что по мере уменьшения первоначальных проблем руководитель проекта чувствует, что они заменены новыми.

Определение эффективного организационного развития проекта

Таким образом, для проектов наиболее эффективной системой OD является та, которая:

  • В первую очередь направлена ​​на то, чтобы помочь менеджеру проекта достичь производительности, а не целей развития
  • Не нарушает работу подразделения
  • Быстро проникает в суть повышения операционной эффективности
  • Является понятной и не угрожающей как членам проектной группы, так и менеджерам

Такая система не будет заниматься оценкой работы менеджера, изменением «климата» проектной команды, проведением деликатных или обучение «человеческой инженерии» или принятие решений за руководителя проекта о том, как вести себя или как выполнять обязанности по проекту.Он будет сосредоточен на конкретных внутренних или интерфейсных рабочих барьерах на пути к достижению целей проекта и новых возможностях для эффективного выполнения работы. Основываясь на предположении, что менеджер проекта не является ни слабым, ни некомпетентным, он будет рассматриваться как полезный ресурс для менеджера, очень похожий на компьютерную систему или юрисконсульта.

Компания Bechtel использовала этот тип OD с впечатляющими результатами. Измеримые улучшения были замечены руководителем проекта, а также заказчиком всего через две недели после того, как специалист по OD (консультант) приступил к работе.

Роль специалиста по OD

Специалист по OD всегда подотчетен руководителю проекта, а не компании в целом или клиенту, хотя иногда запрашивается информация от компании и клиента. Вначале роль специалиста разъясняется руководителем членам проектной команды: он не является шпионом, омбудсменом, аудитором или экспертом по эффективности, а будет работать над выявлением и уточнением того, что члены команды понимают для быть их основными проблемами, задачами, целями и задачами.Специалист по OD настраивает магазин прямо на проекте или на рабочей площадке, чтобы ежедневно чувствовать, к чему стремятся команда проекта и менеджер.

Сбор данных осуществляется путем опроса членов проектной группы, а затем и других лиц, выбранных руководителем проекта, которые влияют или на которых влияет результат работы группы. Вопросы на собеседовании всегда сосредоточены на самой задаче проекта. Например, если член проектной группы сообщает, что X и Y имеют «проблемы со связью», специалист по OD спрашивает: «Что конкретно X и Y должны сообщить друг другу, чтобы решить свои проблемы и выполнить эти конкретные задачи? (один), (два) и (три)?»

После завершения этапа сбора данных руководитель проекта назначает дату интенсивной встречи, на которой специалист по OD передает группе всю собранную на данный момент информацию.Фокус этой обратной связи анонимный — то есть специалист не сообщает, кто что сказал. Затем менеджер и члены команды по отдельности просматривают данные, относящиеся к их собственным обязанностям, и совместно разрабатывают и обязуются выполнять задачи и рабочие действия, направленные на решение этих проблем. В заключение руководитель проекта назначает дату повторной сессии.

Каждый член команды немедленно начинает работу над своими задачами. На последующем сеансе или сеансах анализируется прогресс и исследуются любые новые проблемы.На каждом этапе руководитель проекта обеспечивает направление и контроль, а специалист по ОР занимается текущими потребностями и проблемами проекта.

Этот вид вмешательства OD подходит для всех типов проектов, команд и культурных норм. Его можно использовать не только в проектной группе подрядчика, но и для улучшения интерфейсов проекта/клиента. Его можно использовать через регулярные промежутки времени или только тогда, когда изменения условий проекта или персонала требуют нового взгляда на цели и процедуры.Хотя при необходимости он может помочь менеджеру проекта выйти из затруднительного положения, он наиболее эффективен, когда используется для непрерывного содействия проекту.

По мере того, как члены проектной группы реализуют свои планы действий, они отрабатывают новые знания и навыки… происходит обучение, связанное с проектом, и возрастает ценность человеческих ресурсов. Далее, по мере успешного выполнения задач, улучшается боевой дух и командный дух. . . люди сообщают, что их батарея мотивации перезаряжена. Таким образом, цели «человеческой инженерии» и «повышения ценности человеческих ресурсов» достигаются с помощью методов OD, которые сосредоточены на основных целях проекта: быстром повышении производительности при сохранении бюджета и стандартов качества.

Этот материал был воспроизведен с разрешения владельца авторских прав. Несанкционированное воспроизведение этого материала строго запрещено. Для получения разрешения на воспроизведение этого материала, пожалуйста, свяжитесь с PMI.

5 ключевых преимуществ организационного развития и способы их достижения

Explorance посвящен защите данных, которые нам доверяют наши клиенты. В настоящей Политике конфиденциальности простым и понятным языком излагается наш подход к информационной безопасности и защите данных.Недавно он был расширен, чтобы соответствовать и превосходить требования Общего регламента ЕС по защите данных (GDPR) и продолжает соблюдать правила других стран и штатов.

Наша политика конфиденциальности регулирует как наши методы продаж и маркетинга, так и продукты и услуги. Мы разделили эти две темы на этом сайте, чтобы вам было проще найти нужную информацию. В обоих случаях мы описываем, какую информацию мы собираем, как она используется, наши законные основания для такого использования, как мы обеспечиваем ее безопасность, а также ваши права и права всех пользователей наших продуктов и услуг.

Продажи и маркетинг

Какую информацию мы собираем?

Мы собираем информацию от вас, когда вы регистрируетесь на нашем сайте, подписываетесь на нашу рассылку новостей, отвечаете на опрос или заполняете форму. При запросе информации или регистрации на нашем сайте вам будет предложено ввести свое имя, адрес электронной почты и/или номер телефона. Однако вы можете просматривать наш сайт анонимно. Кроме того, мы используем Google Analytics для отслеживания показателей использования веб-сайта. Пожалуйста, ознакомьтесь с нашей политикой в ​​отношении файлов cookie для получения более подробной информации.

Как мы используем эту информацию?

Информация, которую мы получаем от вас, может использоваться для ответа на запрос о дополнительной информации, персонализации вашего опыта, улучшения нашего веб-сайта и обслуживания клиентов, а также для отправки вам периодических электронных писем, таких как информационные бюллетени, новости компании и связанная информация о продуктах. Во всех таких сообщениях электронной почты от Explorance будет предлагаться возможность отказаться от любых подобных уведомлений.

Какова законная основа для использования этой информации?

Основное основание известно как «законные интересы», то есть у нас есть веская и справедливая причина использовать ваши данные, и мы делаем это способами, которые не нарушают ваши права и интересы.Второй основой является поддержка наших договорных обязательств с нашими клиентами.

Как обеспечивается безопасность ваших данных?

Мы используем программные системы мирового класса для безопасного хранения всей информации, полученной с нашего веб-сайта и из других источников, связанных с продажами и маркетингом. Кроме того, у Explorance есть несколько внутренних политик и программ безопасности данных, включая политику прямого маркетинга, политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и общекорпоративную программу обучения по вопросам безопасности.Эти политики регулярно пересматриваются нашей командой по управлению защитой данных.

Предоставляются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная через наш веб-сайт, не продается и не передается для использования третьими лицами. Информация, собранная на нашем веб-сайте, хранится в защищенных системах и доступна только уполномоченному персоналу. Однако мы можем разглашать вашу информацию, когда считаем, что это необходимо для соблюдения закона, обеспечения соблюдения политик нашего сайта или защиты наших или чужих прав, собственности или безопасности.

Каковы ваши права?

В дополнение к праву знать, как используются ваши данные и кому они передаются (которое описано выше), ваши права включают право знать, какую личную информацию мы собрали, право на получение копии этих данных, право вносить исправления и требовать его удаления. По всем подобным запросам обращайтесь к менеджеру своего аккаунта или отправьте электронное письмо по адресу [email protected] Мы будем рады решить любые ваши проблемы и помочь в любом случае мы можем.

Товары и услуги

Какую информацию мы собираем?

Набор личной информации определяется нашими клиентами (также известными как «контролеры») и обычно представляет собой демографические данные, связанные с получателями оценок и опросов, предоставляемых нашими продуктами.

Кроме того, мы собираем и храним определенные типы информации с помощью инструментов пассивного сбора, таких как файлы cookie и зашифрованные токены аутентификации. Файлы cookie — это небольшие текстовые файлы, размещенные на вашем компьютере, которые наши продукты могут извлечь позже.Если аналитика включена, может собираться дополнительная информация, такая как канал заполнения, тип браузера и устройства, IP-адрес и операционная система. Наши продукты позволяют использовать сторонние инструменты аналитики, такие как Google Analytics.

Как мы используем эту информацию?

Информация обрабатывается в соответствии с запросом клиента, который обычно представляет собой отчет о результатах оценок и опросов. Файлы cookie и аналитические данные помогают нам понять, как вы используете наши продукты, чтобы мы могли улучшить ваш пользовательский интерфейс.

Какова законная основа для использования этой информации?

Мы обрабатываем данные по запросу наших клиентов в соответствии с договорными обязательствами, которые соответствуют местному, государственному, провинциальному и федеральному законодательству. Сюда входят FERPA (Закон о правах семьи на образование и конфиденциальность), PIPEDA (Закон о защите личной информации и электронных документов), GDPR (Общее положение о защите данных), APP (Австралийские принципы конфиденциальности) и PDPA (Закон о защите личных данных).

Как обеспечивается безопасность ваших данных?

Контроль доступа конечных пользователей обычно реализуется через службу аутентификации клиента.Наш центр обработки данных Blue, расположенный в Канаде, имеет сертификат SOC 2 Type 2, а Bluepulse, BlueX и MTM используют региональные центры обработки данных Microsoft Azure. Для передачи данных используются защищенные ftp и https. Кроме того, у Explorance есть несколько внутренних политик и программ безопасности данных, включая политику информационной безопасности и защиты данных, политику уведомления о нарушениях и общекорпоративную программу обучения по вопросам безопасности. Эти политики регулярно пересматриваются нашей командой по управлению защитой данных.

Предоставляются ли ваши данные третьим лицам?

Никакая информация, собранная с помощью наших продуктов, не передается третьим лицам без явного согласия уполномоченного представителя клиента.

Каковы права конечных пользователей наших продуктов?

Клиент несет ответственность за информирование своих конечных пользователей об их правах и соблюдение этих прав на основании соответствующих местных правил. При этом продукты и услуги Explorance стремятся поддерживать принципы конфиденциальности, изложенные в таких правилах, как GDPR , PIPEDA , FERPA , APP , PDPC , и мы будем поддерживать вас и ваших конечных пользователей в каждом способ возможен, в том числе:

  • Право на получение информации. Наши продукты поддерживают настраиваемый обмен сообщениями, который можно использовать для информирования конечных пользователей.
  • Право на доступ и перенос данных. Уполномоченные администраторы могут извлекать запрошенные данные из наших продуктов.
  • Право на исправление. Уполномоченные администраторы могут обновлять данные по мере необходимости во всех наших продуктах.
  • Право на удаление. Личные данные могут быть анонимизированы по запросу.
  • Право на ограничение обработки — уполномоченные администраторы могут отключить обработку, закрыв задачи или обновив информацию профиля.
  • Право на возражение — этот процесс определяется отдельными клиентами в соответствии с требованиями местного законодательства.
  • Права, связанные с автоматизированным принятием решений, включая профилирование. Наши продукты не обрабатывают данные таким образом.

Положения и условия

Наши положения и условия устанавливают использование, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование нашего веб-сайта. Используя наш сайт, вы соглашаетесь с этими условиями и нашей политикой конфиденциальности в Интернете.

Наши положения и условия в отношении SMS устанавливают порядок использования, отказ от ответственности и ограничения ответственности, регулирующие использование функций службы коротких сообщений («SMS» или «текстовое сообщение») наших продуктов и услуг.

Похожие записи

Вам будет интересно

Пицца с собой: Пицца по акции со скидкой в Москве заказать в пиццерии Domino’s Pizza

Косвенный налог примеры: Что-то пошло не так

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко