Прием на работу в 1С 8.3 редакция 3.1 ЗУП

Рассмотрим, в виде пошаговой инструкции как принять на работу сотрудника в программе 1С 8.3 ЗУП 3.1.

Подробнее смотрите в онлайн-курсе «ЗУП 3.1 кадровый и зарплатный учет от А до Я»

Шаг 1. Добавить нового сотрудника в справочник «Сотрудники»

Прием на работу по трудовому договору всегда начинается с создания нового элемента в справочнике Сотрудники:

В первую очередь обязательно указать Полное имя сотрудника остальные поля карточки сотрудника можно заполнить и позже.

При записи нового элемента справочника сотрудники обычно создается новый элемент и в справочнике Физические лица.

В справочнике Физические лица хранится личная информация человека, а в справочнике Сотрудники информация о его работе в организации. Для одного и того же физического лица может быть создано несколько элементов справочника Сотрудники. Например, если человек работает в организации по основному месту работу и по совместительству.

При заполнении полей справочника Сотрудники программа сама анализирует справочник Физические лица, и если будет обнаружен человек с похожими данными, то появится специальное окно, в котором нужно выбрать тот же самый это человек или другой.

Можно пойти и другим путем: создать сначала Физическое лицо (Кадры – Физические лица), а затем принять его на работу, либо уже существующее Физическое лицо принять на новое место работы. Для этого в карточке физического лица следует перейти по ссылке Работа. Если сотрудник уже работает в организации, то в открывшейся форме будет показана информация о текущем рабочем месте. По ссылке

Новое место работы можно добавить новой элемент справочника Сотрудники, связанный с текущим физическим лицом:

«Задвоение» физических лиц может приводить к ошибкам по учету НДФЛ и взносам, т.к. их расчет производится в разрезе физических лиц. Если для одного и того же человека было создано два физических лица, то можно воспользоваться специальным сервисом Объединение личных карточек (Кадры — Сервис — Объединение личных карточек).

Шаг 2. Ввод личных данных сотрудника

В карточке сотрудника по ссылке вверху формы водится информация о сотруднике:

• по ссылке Личные данные можно ввести паспортные данные, данные о месте рождения, гражданстве, а также адрес и другую контактную информацию.

Эту информацию лучше ввести до регистрации приема на работу, так как она потребуется при распечатке Трудового договора с работником.

• По ссылке Страхование можно ввести статус иностранного гражданина, сведения о наличии инвалидности.
• По ссылке Трудовая деятельность можно ввести информацию о различных стажах, в том числе и о страховом стаже сотрудника:

Шаг 3. Ввод документа «Прием на работу»/«Прием на работу списком»

Теперь можно переходить к вводу документа Прием на работу или Прием на работу списком

.

Прием на работу — индивидуальный документ, позволяющий принять одного сотрудника и сформировать печатную форму приказа по форме Т-1.

Прием на работу списком предназначен для оформления приема сразу на нескольких сотрудников, с возможностью печати унифицированной формы Т-1а. Работа с каждой строкой аналогична работе при вводе документа Прием на работу по одному сотруднику.

Документы Прием на работу и Прием на работу списком доступны в журнале Кадры — Приемы, переводы, увольнения:

Ввести документ Прием на работу можно также из справочника Сотрудник

:

• По ссылке Принять на работу в карточке нового сотрудника.

• Из формы списка справочника Сотрудники: выделить нужного сотрудника и нажать кнопку Оформить документ — Кадры — Прием на работу.

Обратите внимание, в поле Дата указывается дата кадрового приказа о приеме на работу сотрудника, а в поле Дата приема – дата приема, начиная с которой сотрудник приступает к работе в организации.

Если сотрудник принимается с испытательным сроком, то продолжительность испытательного срока в месяцах задается в поле Испыт. срок (мес).

В 1С 8.3 ЗУП версии

КОРП реализовано отслеживание прохождения сотрудниками испытательного срока. Ознакомиться с этим функционалом можно в статье  Учет прохождения испытательного срока (ЗУП КОРП 3.1.7).

В поле Подразделение нужно указать структурное подразделение, с которое принимается сотрудник.

А в поле Должность – должность либо позицию штатного расписания, на которую принимается сотрудник. Это зависит от того, ведется ли в программе штатное расписание. Если ведется, то выбор осуществляется из справочника Штатное расписание, если же не ведется, то из справочника Должности.

Подробно описание работы со штатным расписанием смотрите в статье — Штатное расписание в ЗУП 3.1 – пошаговая инструкция

Поле Колич. ставок доступно, если в настройках кадрового учета (Настройки – Кадровый учет) установлен флажок Используется работа по неполной ставке:

В противном случае поле не отображается и считается, что сотрудник принимается на 1 целую ставку.

При нажатии на ссылку Колич.ставок открывается специальная форма ввода, позволяющая указать ставку в долях, либо указать десятичной дробью:

График работы – график работы сотрудника. По умолчанию заполняется по данным позиции штатного расписания, а также из настроек подразделения либо настроек организации.

Вид занятости – выбор из списка: Основное место работы, Внешнее совместительство, Внутреннее совместительство.

При проведении документа программа проверяет корректность заполнения поля Вид занятости и выдаст ошибку, если оно заполнено неверно. Нельзя, например, принять сотрудника дважды по Основному месту работы или оформить сотрудника по Внутреннему совместительству, если он не работает в организации по Основному месту работы:

Поле ФОТ – справочное, заполняется по данным на вкладке

Оплата труда.

Если в программу не внесен страховой стаж, то будет отображаться информационная ссылка, сигнализирующая о том, что пособия могут быть заполнены неверно. Щелкнув по ней можно перейти в форму ввода стажа:

Также на вкладке Главное отображается информационная надпись о положенных сотруднику ежегодных отпусках. По ссылке Редактировать права на отпуск можно скорректировать.

Согласно коллективному договору, работникам положен Дополнительный отпуск продолжительностью 3 календарных дня в год. Необходимо зарегистрировать право на отпуск при приеме.

Следует нажать на ссылку Редактировать и в открывшейся форме добавить право на дополнительный отпуск:

Изменения отразятся в информационной надписи:

На вкладке Оплата труда указываются положенные сотруднику плановые начисления. Начисления по умолчанию заполняются по данным позиции штатного расписания, но могут быть скорректированы вручную:

В нижней части формы в поле Порядок пересчета  указывается способ пересчета оклада в стоимость дня и часа для последующего расчета оплаты за работу в выходные/праздничные дни, сверхурочные и ночные часы:

При необходимости Порядок пересчета по сотруднику может отличаться от порядка, заданного по умолчанию в настройках расчета зарплаты (Настройки – Расчет зарплаты):

Также необходимо указать способ расчета аванса в поле Аванс:

Если Вы являетесь подписчиком системы «БухЭксперт8: Рубрикатор 1С ЗУП», тогда смотрите материалы по теме «Расчет и выплата аванса»:

На вкладке Трудовой договор заполняются данные, используемые при печати трудового договора:

Шаг 4: Печать приказов о приеме и трудовых договоров

Из документа Прием на работу по кнопке Печать – Приказ о приеме (Т-1) можно распечатать приказ по унифицированной форме Т-1, а также трудовой договор.

Из документа

Прием на работу списком по кнопке Печать – Приказ о приеме (Т-1а) можно распечатать приказ по форме Т-1а, а также трудовые договора сотрудников:

Стандартные макеты трудовых договоров можно скорректировать в разделе Администрирование — Печатные формы, отчеты и обработки — Макеты печатных форм.

Если Вы являетесь подписчиком системы «БухЭксперт8: Рубрикатор 1С ЗУП», тогда смотрите материалы по теме «Макеты печатных форм»:

Работа с документами при разграничении прав пользователей

Если в базе работают несколько пользователей с ограниченными правами, то доступность и видимость полей документа может быть ограничена.

Если Вы являетесь подписчиком системы «БухЭксперт8: Рубрикатор 1С ЗУП», тогда смотрите материалы по теме «Концепция взаимодействия пользователей»:

Документы Прием на работу или Прием на работу списком может оформляться:

• специалистом кадровой службы с профилем Кадровик (без доступа к зарплате), который не может видеть и вносить информацию по начислениям;
• специалистом кадровой службы с профилем Кадровик (с доступом к зарплате), который может видеть и вносить информацию по размерам начислений.

Пользователю же с правами Расчетчика недоступно редактирование кадровой информации. Например, в приказе о приеме заблокировано поле Дата приема:

См. также:

Если Вы являетесь подписчиком системы «БухЭксперт8: Рубрикатор 1С ЗУП», тогда смотрите материалы по теме:

Если Вы еще не подписаны:

Активировать демо-доступ бесплатно →

или

Оформить подписку на Рубрикатор →

После оформления подписки вам станут доступны все материалы по 1С ЗУП, записи поддерживающих эфиров и вы сможете задавать любые вопросы по 1С.

Помогла статья?

Получите еще секретный бонус и полный доступ к справочной системе БухЭксперт8 на 14 дней бесплатно

новые правила приема мигрантов на работу

В период с 15 марта по 15 июня 2020 года иностранные граждане без патента или разрешения на работу могли трудиться на территории РФ на законных основаниях. Патенты, срок действия которых подходил к концу в указанный период, также автоматически продлевались на 93 дня, при этом вносить авансовые платежи по патенту было не нужно.

Однако с 16 июня 2020 года правила трудоустройства иностранных граждан опять изменились. Теперь для того, чтобы работать в РФ иностранные граждане снова должны иметь разрешение на работу или патент на работу с уплаченным авансовым платежом.

Другими словами, для легальной работы на территории России с 16 июня безвизовым иностранным гражданам нужен патент на работу, а визовым – разрешение на работу.

При этом иностранные граждане смогут обращаться с заявлением о выдаче, продлении или переоформлении патента и разрешения на работу в независимости от цели въезда, указанной при пересечении границы РФ.

Важно! Визовым иностранным гражданам разрешения на работу будут выдаваться со сроком действия до 15 сентября 2020 года.

Что касается работодателей иностранных граждан, то при приеме на работу мигрантов они должны уведомить об этом подразделение по вопросам миграции территориального органа МВД в течение трех рабочих дней с момента заключения договора.

Важно! Если в период с 15 марта по 15 июня в штате организации числились иностранные работники:

• с патентами, которые не были оплачены после выхода указа №274;
• с просроченными документами (РВП, ВНЖ, разрешения на работу),

то работодателю необходимо сделать дополнительные соглашения к трудовым договорам с мигрантами и указать в них, что в этот период иностранные сотрудники работали в рамках Указа №274, указав полные реквизиты документа: Указ Президента России от 18.04.2020 N 274 «О временных мерах по урегулированию правового положения иностранных граждан и лиц без гражданства в Российской Федерации в связи с угрозой дальнейшего распространения новой коронавирусной инфекции (COVID-19)».

Пожалуйста, поставьте лайк, если вам была полезна наша статья о правилах работы иностранных граждан в РФ с 16 июня 2020 года или поделитесь информацией об изменениях в соц. сетях:

Что ждет при переходе на электронные трудовые книжки — Российская газета

Работодатели начали переходить на «электронные трудовые книжки». И хотя на эту тему дано уже множество разъяснений, остается немало вопросов по их практическому применению.

Как правильно оформлять работников, принятых в этом году? Как в электронных формах отразить переименование должности? Как рассчитывать больничные, если работник отказался от ведения бумажной трудовой книжки? На эти и другие вопросы читателей «Российской газеты» ответил заместитель руководителя Роструда Иван Шкловец на горячей линии, прошедшей в редакции.

Если работник трудоустраивается в этом году, он имеет право сразу же выбрать электронный вариант трудовой книжки?

Иван Шкловец: Прежде чем сделать выбор работнику, работодатель должен выполнить ряд действий. Так, нужно оформить с сотрудником трудовой договор, издать приказ о приеме на работу, не позднее недельного срока после издания приказа внести запись в трудовую книжку, а потом письменно уведомить его об изменениях, которые произошли в законодательстве, о его праве подать заявление о выборе.

Также вы должны внести изменения в свои локальные нормативные акты в компании, в которых наверняка прописано только бумажное ведение трудовых книжек, и только после этого нужно будет получать от работника заявление. Вы должны обязательно у себя зафиксировать то, что работнику уведомление выдали, зарегистрировать заявление в журнале приема заявлений, чтобы подтвердить выбор работника.

Мы новых работников устно уведомляем о новом законе и праве выбора. И после подписания трудового договора и приказа о приеме на работу он пишет заявление о выборе. Так неправильно?

Иван Шкловец: Закон требует именно письменного уведомления работников. И после 30 июня инспекции труда будут проверять, выполнил ли работодатель это требование. Это обязательное условие. Поэтому поменяйте свое устное уведомление на письменное. Это несколько усложнит процедуру оформления, но это требование закона. Если вы это не сделаете, возникают риски претензий со стороны инспекции труда.

Согласно ст. 66.1 Трудового кодекса, в сведения о трудовой деятельности работника (СТД-Р) включается такая информация, как место работы, трудовая функция, переводы, увольнение. При этом по недавно принятому порядку заполнения формы СТД-Р мы включаем еще и дополнительные события, такие, как переименование организации работодателя, присвоение второй квалификации, и данные о том, что работнику запрещено занимать какую-то должность или заниматься некой деятельностью. То есть наблюдается противоречие между Трудовым кодексом и порядком заполнения. Чем все-таки руководствоваться и какие данные включать в эти формы?

Иван Шкловец: Никакого противоречия нет. В законе указаны только основные кадровые мероприятия, это прием, перевод и увольнение. Но в этом же законе указано, что форму сведений о передаче такой информации в ПФР и форму сведений, которые передаются работнику, утверждают соответствующие органы власти.

В первом случае это Пенсионный фонд, который в форме СЗВ-ТД, утвержденной постановлением Правления Пенсионного фонда России от 25 декабря 2019 г. № 730п установил шесть кадровых мероприятий, которые вы назвали. Своим приказом Минтруд России от 20 января 2020 года № 23н, утвердил сведения, которые должны предоставляться ­работникам. Так называемая форма СТД-Р. И там уже не шесть кадровых мероприятий, а пять.

Там отсутствует запрет занимать определенные должности. Поэтому при предоставлении сведений и в ПФР, и работнику на основании его заявления или при увольнении вы руководствуетесь теми формами, которые утверждены ПФР и минтрудом. Ориентируйтесь на эти приказы и постановления.

Что делать, если должность просто переименована, а перевода на другую должность не было. Как это отразить в электронной трудовой книжке?

Иван Шкловец: Трудовое законодательство не содержит понятия «переименование должности». Любое изменение наименования должности — это перевод, изменение трудовой функции. И как только вы «переименовали» должность, это означает, что вы должны издать приказ о переводе работника на другую должность. А это уже кадровое мероприятие, которое должно попасть в отчет ПФР.

Если был приказ не о переводе работника на другую должность, а о переименовании должности, и это именно так отражено в трудовой книжке, значит, нужно признать эту запись недействительной и внести правильную запись в соответствии с инструкцией по заполнению трудовых книжек.

Работник, выбравший «электронную трудовую книжку» у предыдущего работодателя, должен представить при приеме на работу форму СТД-Р

При составлении отчета необходимо указать кадровое мероприятие — переименование. В отведенной графе умещается 150 символов. А в переименовании больше двухсот. Как быть?

Иван Шкловец: В отчете наименование организации указывается в соответствии с учредительными документами (допускается наименование в латинской транскрипции). В случае переименования указывается как прежнее наименование организации, так и новое, что существенно увеличивает количество знаков.

Если такая запись не помещается в графе, следует заранее связаться с ПФР и проконсультироваться. При этом такое кадровое мероприятие, как переименование, само по себе не является основанием для направления отчета, у вас есть время выяснить данный вопрос.

Мы 28 февраля издали приказ о найме работника со 2 марта. Сведения об этом включаем в СЗВ-ТД за февраль или март?

Иван Шкловец: Когда вы издаете приказ о приеме работника на работу, который является обязательным, в нем значатся две даты. Первая — дата издания приказа, вторая — дата начала работы. Поскольку у нас кадровое мероприятие называется «прием на работу», вы ориентируетесь на ту дату, которая связана с началом работы работника. Следовательно, важной будет дата именно 2 марта, когда работник принят на работу, и отчет об этом вы будете направлять в ПФР уже в апреле.

Такая же процедура с увольнением. Увольнением является последний рабочий день работника, когда вы выдаете ему трудовую книжку или сведения о трудовой деятельности, если он выбрал электронный вариант.

В нашей компании все работники получили уведомления о переходе на электронные трудовые книжки. Все написали заявления до 31.12.2019 г. о продолжении ведения трудовых книжек в бумажном виде. Если закон вступил в силу с 01.01.2020 г., то получается, что заявления работников недействительны?

Иван Шкловец: В законе указаны мероприятия, которые работодатели обязаны осуществить в 2020 году: внести изменения в локальные нормативные акты, письменно уведомить работников и принимать от них заявления. При этом должна соблюдаться последовательность.

Вы несколько поторопились, и это создает риски того, что требования закона не были выполнены. Для полной уверенности следует повторить процедуры.

Если на работу устраивается сотрудник, который уже отказался от ведения бумажной трудовой книжки, он приносит только сведения по форме СТД-Р. Но они содержат информацию только с последнего места работы. Новому работодателю нужно подсчитать общий трудовой стаж для установления надбавки к окладу для оплаты больничных. Раньше мы это делали по бумажной трудовой книжке. Как сейчас узнать всю подноготную работника?

Иван Шкловец: Во-первых, закон не запрещает работнику при трудоустройстве, даже если он выбрал электронную трудовую книжку, предъявлять новому работодателю бумажную, которая была выдана ему на руки. Бумажная трудовая книжка не перестает быть юридически значимым документом.

Во-вторых, работник при увольнении получает от работодателя справку о средней зарплате за последние два года — это требование закона. И вы в этой справке увидите стаж и зарплату работника для оплаты больничных листов.

Если специалист работает на 0,5 ставки, в бумажном варианте трудовой книжки для медицинского персонала мы обязательно это указываем. А как эта информация отразится в отчете для ПФР? Можно это указывать в разделе «Трудовая функция»? Речь идет о внутреннем совместителе.

Иван Шкловец: Сведения в ПФР подаются как по основным работникам, так и по всем совместителям, и внутренним, и внешним. Если какие-то кадровые мероприятия у вас случились в отношении совместителя, точно так же заполняете форму СЗВ-ТД, и в графе «Трудовая функ­ция» указываете слово «совместитель». Если у вас основной работник, слово «совместитель» вы не ставите.

Но здесь речь идет именно о 0,5 ставки. Мы же в трудовой книжке это не пишем, а вообще это подразумевается.

Иван Шкловец: По закону совместители не могут работать больше половины месячной нормы рабочего времени. Продолжительность рабочего времени вы отражаете в трудовом договоре с работником и в приказе. В трудовой книжке продолжительность рабочего времени не указывается. Соответственно, и в форму СЗВ-ТД вы продолжительность не вносите. Но форма СЗВ-ТД подается на всех работников, включая совместителей.

Если работник написал заявление о продолжении ведения бумажной трудовой книжки и при этом подал заявление, чтобы мы выдали ему СТД-Р, мы обязаны ему выдавать? Или мы можем отказать, так как мы ведем бумажный документ?

Иван Шкловец: Нет, работник может подать только одно из двух заявлений. Если он подал вам заявление о продолжении ведения бумажной трудовой книжки, у него нет права на получение сведений в электронном виде. До тех пор, пока не откажется от бумажной.

Сведения в ПФР работодатели подают как по основным работникам, так и по всем совместителям, и внутренним, и внешним

А если работник отказался от бумажной трудовой книжки, в СТД-Р мы должны учитывать сведения с момента приема на работу или с момента, как он написал заявление?

Иван Шкловец: Сведения по форме СТД-Р вы выдаете в той форме, в которой попросил работник в своем заявлении. Но в этих сведениях вы указываете всю трудовую деятельность работника в организации. Вы вносите первую запись о приеме на работу, все записи, которые касаются кадровых мероприятий, и завершающую запись — последнее кадровое мероприятие в отношении него.

Если код выполняемой функции берется из профессионального стандарта, а в стандарте, допустим, определенной профессии или должности, нет, то графа остается незаполненной?

Иван Шкловец: Да. До 2021 года эта графа остается незаполненной. Если и в 2021 году проф­стандарта нет, вы также оставляете эту графу незаполненной. До тех пор, пока профстандарт не станет обязательным для применения в вашей организации.

Если работник пришел с формой СТД-Р, мы ее должны где-то хранить? Или мы данные вносим и ему отдаем эту форму?

Иван Шкловец: Работник, выбравший «электронную трудовую книжку» у предыдущего работодателя, должен представить при приеме на работу форму СТД-Р. Вы начинаете формировать сведения только за период работы работника в вашей компании. Обязанности хранить такие сведения новому работодателю законом не предусмотрены, но и запрета нет.

В бумажной трудовой книжке в записи об увольнении мы пишем: «В связи с выходом на пенсию». Есть ли такая необходимость делать это в отчете СТД-Р?

Иван Шкловец: При расторжении трудового договора по инициативе работника в отдельных случаях запись об увольнении (прекращении трудового договора) вносится в трудовую книжку с указанием конкретных причин, в том числе при увольнении в связи с выходом на пенсию. Если работник в заявлении на увольнение такие причины указывает, они указываются также в приказе об увольнении и в трудовой книжке.

Порядок заполнения формы СЗВ-ТД такого требования не содержит. В обязательном порядке указывается пункт, часть и статья Трудового кодекса.

Обязательно ли готовить уведомление о праве выбора бумажной или электронной трудовой книжки на каждого сотрудника? Или можно издать общее письмо для всех, а далее собрать листы ознакомления с указанием ФИО, должности?

Иван Шкловец: Уведомление вручается в письменном виде каждому работнику под роспись. Не допускается вывешивать какой-либо общий список.

Нужно ли все эти заявления о выборе приобщать к личному делу? Если нет, то как хранить?

Иван Шкловец: Закон не содержит требований ведения личных дел, за исключением государственных служащих. Поэтому, если вы приняли для себя решение, формировать и вести личные дела, можете это делать. Однако если вы ведете личные дела на работников, то обязаны соблюдать требования в отношении ведения личных дел и хранения в них документов. В этом случае заявления работников включаются в состав личных дел и хранятся в течение 75 лет.

Если вы личные дела не ведете, срок хранения таких заявлений может устанавливаться локальным нормативным актом. При этом следует иметь в виду, что работодатель в отдельных случаях должен будет доказать наличие такого заявления.

Как отражать в отчетности такую ситуацию: человек принят по срочному трудовому договору на время, допустим, на место декретницы. Нам надо перевести его на другое место, тоже по срочному трудовому договору, но не оформлять это через прием и увольнение. Возможно закрепить этого работника постоянным договором? А в допсоглашении мы пропишем новые условия для него?

Иван Шкловец: Конечно, это возможно. Вы принимаете на работу работника по срочному трудовому договору. А потом начинаете его переводить с одной должности на другую. Но только речь может идти о постоянном переводе. При временном переводе в отчет эти сведения не попадают. Вот вы перевели постоянно, сформировали новый отчет, отправили в Пенсионный фонд. Еще раз перевели на другую должность, еще раз сформировали отчет, и так до тех пор, пока не истечет срок трудового договора. И в трудовой книжке работника все эти шаги должны быть отражены.

В 2021 году нужно будет подавать отчет, не позднее следующего рабочего дня после даты издания приказа о приеме или увольнении сотрудника. Приказ об увольнении издается заранее, чтобы бухгалтерия успела рассчитать сотрудника. Но до даты наступления события может многое поменяться. К примеру, заявление может быть отозвано. Так же бывает и с приемом на работу. Приказ издается заранее. А к работе человек приступит на несколько дней позже. К примеру, моряк, судно которого находится в море, будет добираться до судна долго, на вертолете, катере. Будет ли как-то скорректирована норма, что делать в ситуациях, когда все меняется на ходу? Можно ли все-таки подавать не на следующий день, а позже?

Иван Шкловец: Форма не изменится в 2021 году. Изменятся только сроки ее представления. С 2021 года в случае приема на работу работника отчет в ПФР направляется не позднее рабочего дня, следующего за днем издания соответствующего приказа. Таким образом кадровую работу следует выстроить так, чтобы выполнять требование закона.

Если в компании есть высококвалифицированные иностранные специалисты (ВКС), которые не должны иметь и не имеют СНИЛСа, ПФР будет принимать отчет СЗВ-ТД? Что работодатели должны написать в столбце, где указывается СНИЛС?

Иван Шкловец: С 1 апреля 2019 года получение СНИЛС заменено понятием регистрация в системе индивидуального персонифицированного учета. ВКС у нас СНИЛС не получали. Но они все равно регистрируются в системе индивидуального персонифицированного учета. И именно номера регистрации должны отражаться в отчете СЗВ-ТД. И на высококвалифицированных специалистов тоже надо формировать отчеты для ПФР.

Иностранные работники тоже должны выбирать между бумажной трудовой книжкой и электронной? И если да, то все — и ВКС, и банальные дворники?

Иван Шкловец: На иностранцев, работающих в России, распространяются те же нормы трудового законодательства, что и на россиян. В отношении них ведутся трудовые книжки, их тоже нужно уведомить о выборе, ждать заявления.

Сотрудника по личному заявлению переводят с полной ставки на неполный рабочий день. Должность остается прежняя. Надо ли заполнять изменение в трудовой книжке и, соответственно, вносить в отчет СЗВ-ТД?

Иван Шкловец: Нет, ни в трудовую книжку, ни в отчет эту информацию не вносят.

Где можно найти формы заявления о переходе на электронную трудовую книжку и уведомления сотрудников? На официальном сайте ПФР и минтруда нет.

Иван Шкловец: Закон эту форму не утверждает. Сейчас эксперты уже рекомендуют правильные формы заявлений. Заявление простое: прошу вести мою трудовую книжку в соответствии со статьей 66 Трудового кодекса. Второе заявление: прошу предоставлять мне сведения о трудовой деятельности в соответствии со статьей 66-1 Трудового кодекса.

Как отразить в СЗВ-ТД временный перевод, который стал постоянным?

Иван Шкловец: Если вы временно перевели работника на другую должность, а через год она стала для него постоянной, или до истечения года вы приняли решение о постоянном характере, вы издаете два приказа. Сначала о временном переводе, а потом — о том, что данная должность уже стала постоянной. И в трудовой книжке в четвертой графе всегда делается ссылка на два приказа.

То же самое мы рекомендуем делать и в СЗВ-ТД — указывать два приказа. Если при подаче сведений система вам выдаст ошибку, нужно будет обратиться за консультацией в ПФР.

Если вести трудовую книжку в электронном виде, мы можем подавать в ПФР сведения о работе человека именно в нашем учреждении? А если у него до этого был богатый стаж?

Иван Шкловец: В Пенсионный фонд не надо дублировать «старые» сведения работника. Они уже сформированы. В отчет СЗВ-ТД вы погружаете только кадровые мероприятия, которые произошли после 1 января 2020 года. Допустим, вы 16 марта 2020 года уволили работника. Вы подаете в ПФР форму, в которой первой записью вносите последнюю кадровую запись по состоянию на 1 января 2020 года. Допустим, вы его приняли на работу в 2016 году и с должности на должность не переводили. Вы первой строкой пишете: принят на работу тогда-то. Вторая запись: уволен 16 марта 2020 года. Все, в апреле предоставляете отчет.

Право выбора

Отказ невозможен

Если у организации нет возможности выдавать работнику сведения об его трудовой деятельности в электронном виде, а только в бумажном, насколько это критично?

Иван Шкловец: Это весьма критично, потому что, если работник напишет в заявлении, что хочет получить такие сведения в электронном виде, а вы ему откажете, вас может наказать инспекция труда.

Уже многие работодатели перешли на электронный кадровый документооборот. Они используют различные программы, базы данных. Сейчас, когда мы вводим сведения в электронном виде, все работодатели просто обязаны обзавестись программными продуктами. И подписывать эти сведения усиленной квалифицированной электронной подписью. Не забудьте оформить на ответственного сотрудника вашей компании такую подпись.

Вы можете использовать свои программные продукты, а можете воспользоваться программой, которую предлагает бесплатно ПФР — ее можно скачать на сайте фонда. Ваша программа должна быть интегрирована в систему и предоставлять вам возможность передавать сведения в ПФР.

Данные, которые запрашивает работник, можно будет направить ему, к примеру, на электронный адрес. Вы ему должны будете направить сведения о трудовой деятельности в том формате, в каком он сможет их прочитать. Предусмотрите в своем локальном нормативном акте формат предоставления сведений работнику в электронном виде и ознакомьте с ним всех работников.

Иван Шкловец: Закон требует именно письменного уведомления работников, устного — недостаточно. Фото: Сергей Куксин

Прием на работу в 1С 8.3 ЗУП

Первый документ, который кадровик должен создать при появлении нового сотрудника – это приказ о приеме на работу

Документ создается в кадровой программе, разработанной на платформе 1С Предприятие 8.3. Чтобы система его сформировала, необходимо внести данные о сотруднике в предназначенные для этого справочники. Давайте подробно рассмотрим шаги, которые необходимо предпринять, чтобы принять сотрудника на работу.

Здесь мы немного отвлечемся и попытаемся объяснить, что «новичок» уже может присутствовать в нашей базе как физлицо, а как сотрудник – отсутствовать.

В информационной базе 1С при оформлении нового работника нас интересуют два справочника – «Сотрудники» и «Физические лица». В первый из этих справочников один и тот же сотрудник может быть внесен несколько раз. Например, сотрудник уволился, а потом передумал, и его снова приняли на работу; или сотрудник является совместителем – это также будет второй элемент первого справочника. Но физическое лицо в базе должно быть только одно*. Обязательно надо проверить этот момент при приеме на работу новичка, чтобы не создать два одинаковых физических лица, и в процессе работы также следить, чтобы двойные физические лица в базе не появлялись. Если таковые возникли, дубль надо удалить.

*Ниже мы рассмотрим, чем грозят «двойники» и как исправить ситуацию, когда они все-таки появились.

Принять на работу в 1С 8.3

Создадим нового сотрудника, которого нет в базе. Здесь существуют два способа:

• Заполним справочник «Физические лица», а затем, при заполнении «Сотрудники», база 1С обнаружит соответствующее сотруднику физическое лицо;
• Создаем сотрудника, не создавая физическое лицо. В этом случае физическое лицо будет создано автоматически.

Бесплатно получить первую консультацию по приему на работу в 1С:ЗУП можно у наших специалистов

Рассмотрим первый способ. В разделе «Кадры-Физические лица» по кнопке «Добавить» заносим основные сведения о сотрудниках: ФИО, дата рождения, пол, ИНН, паспортные данные, гражданство, инвалидность (если есть). Справа в пустое поле можно загрузить фотографию.

Рис.1 Заполним справочник «Физические лица», а затем — «Сотрудники»

Далее создаем сотрудника из раздела «Кадры-Сотрудники». По кнопке «Создать» в появившемся окне «Сотрудник (создание)» печатаем фамилию и имя.

Рис.2 Создаем сотрудника

Программа выдаст следующее окно:

Рис.3 Окно с физлицом

Если в базе несколько человек со схожими фамилиями и именами, программа их всех отобразит для выбора. Определившись с нужным нам физлицом, подтверждаем соответствие только что созданного сотрудника и созданного до этого физлица.

Рис.4 Подтверждаем соответствие только что созданного сотрудника и созданного до этого физлица

Стоит отметить, что все-таки предпочтительнее вносить сотрудников в информационную базу вторым способом, поскольку он проще и ошибок ввода при этом будет меньше. Но если физическое лицо в базе уже есть, нужно особо внимательно вносить фамилию и имя, чтобы избежать ошибки задвоения физического лица.

Бесплатная
консультация
эксперта

Наталья Севорина

Консультант-аналитик 1С

Спасибо за Ваше обращение!

Специалист 1С свяжется с вами в течение 15 минут.

Задвоенные физические лица

Вернемся к рассмотрению ситуации, когда физическое лицо уже занесено в информационную базу, но при создании соответствующего ему сотрудника произошла ошибка.

Рис.5 Задвоенные физические лица

На Рис.6 показан результат ошибки, возникшей при внесении в базу неверного отчества – «Волков Марат Савельевичи». Из-за этого физическое лицо было создано вновь, и выделенные строки в списке теперь содержат информацию об одном и том же сотруднике. О том, что это не однофамилец, говорит одинаковый ИНН у сотрудников.

Рис.6 Результат ошибки

Обратите внимание: даже если позже ошибка будет исправлена в справочнике «Сотрудники», в базе физлиц останется две позиции, что в свою очередь также может привести к ошибкам, например, одному из физлиц будет начислена зарплата, а другому – выдан аванс или выписана доверенность. Чтобы исправить эту ошибку, воспользуемся сервисом «Объединение личных карточек» в разделе «Кадры».

Рис.7 Объединение личных карточек

Для этого нужно нажать кнопку «Найти задвоенные карточки», выбрать любую из задвоенных позиций (поскольку они одинаковые) и нажать кнопку «Выбрать», а затем нажать кнопку «Объединить».

Рис.8 Найти задвоенные карточки Рис.9 Кнопка «Объединить»

Программа предупредит о том, что эта операция изменит наши данные, то есть отменить внесенные изменения после будет уже нельзя.

Рис.10 Предупреждение об изменении данных

Затем нажимаем «Ок».

Рис.11 Завершение действия

После этого в списке физических лиц один из «двойных» сотрудников уже будет помечен на удаление.

Рис.12 Физлицо помеченное на удаление

Останется воспользоваться сервисом «Удаление помеченных объектов».

Рис.13 Удаление помеченных объектов

Отметим, что после использования сервиса «Объединение личных карточек», в информационной базе на физическое лицо, помеченное на удаление, не будут ссылаться другие объекты ИБ даже до того, как оно будет удалено. Корректно настроить 1С:ЗУП и показать все этапы оформления приема на работу вам помогут наши специалисты.

Также будут объединены все начисления физического лица и сведения по НДФЛ и страховым взносам. Для проверки корректности отражения данных можно сформировать, например, карточку учета страховых взносов, раздел «Налоги и взносы-Отчеты по налогам и взносам-Карточка учета страховых взносов». До объединения личных карточек:

Рис.14 Карточка учета страховых взносов до объединения

…после объединения:

Рис.15 Карточка учета страховых взносов после объединения Рис.16 Нужные месяцы

Для проверки корректности начислений и НДФЛ можно сформировать, например, Регистр налогового учета по НДФЛ, раздел «Налоги и взносы-Отчеты по налогам и взносам-Регистр налогового учета по НДФЛ». До объединения личных карточек:

Рис.17 Регистр налогового учета по НДФЛ до объединения личных карточек Рис.18 До объединения личных карточек

…после объединения:

Рис.19 Регистр налогового учета по НДФЛ после объединения личных карточек Рис.20 Общая сумма дохода

Дополнительные услуги для оформления приема

Оформление приказа о приеме на работу сотрудника

Итак, сотрудник занесен в базы, но еще не принят на работу. Для оформления приказа на работу нужно нажать гиперссылку «Прием на работу» (на Рис.18 выделено красной рамочкой).

Не стоит пытаться в этом же окне ввести дату приема на работу, а также должность и т.д. (на Рис.18 подчеркнуто синей линией): поля здесь предназначены не для ввода, а для отображения информации. Рис.21 Окно «Прием на работу»

Чтобы попасть в приказ о приеме на работу и заполнить там все регламентные данные о сотруднике, нужно перейти по гиперссылке «Принять на работу».

Другим удобным способом оформления кадровых приказов по сотруднику является кнопка «Оформить документ», расположенная над списком сотрудников. Из «Оформить документ-Кадры» можно осуществить «Прием на работу», «Увольнение» или «Кадровый перевод».

Рис.22 Кнопка «Оформить документ»

Сотрудник появился в базе в результате переноса данных

Рассмотрим ситуацию, когда, например, переносили данные из программы ЗУП 2.5 в 3.0. Как посмотреть информацию по такому – «перенесенному» сотруднику? Это легко сделать, открыв сотрудника и нажав гиперссылку «История переводов».

Рис.23 История переводов

Откроется таблица – «История изменения места работы». В этой таблице вы увидите документ «Начальная штатная расстановка». Если у сотрудника изменился оклад или какие-то другие кадровые данные, можно оформить документ «Кадровый перевод», в котором отметить галочкой, что изменилось, и поставить нужное значение. Внести документ «Изменение оплаты труда» можно тем же путем, что и на Рис.19.

Документ «Прием на работу» кроме шапки имеет три закладки – «Главное», «Оплата труда» и «Трудовой договор». Мы их заполняем, а по кнопке «Печать» печатаем «Приказ о приеме» и «Трудовой договор».

Рис.24 ТД при дистанционной работе

Готовый приказ о приеме на работу можно посмотреть в журнале «Кадры-Приемы, переводы, увольнения».

Рис.25 Раздел кадровых документов

Там же можно вывести на печать приказ о приеме, трудовой договор и карточку Т2. Откроем документ «Прием на работу», кнопка «Печать», и выберем: Приказ о приеме (Т-1), Трудовой договор и т.д.

Рис.26 Печать документов

Печатная форма приказа:

Рис.27 Печатная форма приказа

Трудовой договор:

Рис.28 Трудовой договор

Чтобы распечатать или посмотреть Карточку Т-2, зайдем в раздел «Кадры-Кадровые отчеты», далее – Личные карточки Т-2, и нажимаем «Сформировать».

Рис.29 Формирование личных карточек Рис.30 Личные карточки Т-2

Итак, сотрудник принят на работу, его кадровые данные заполнены корректно.

Перевод и перемещение работника | Профсоюз работников культуры Новосибирской области

 

Введение

На практике достаточно часто возникает необходимость в переводе работника. Причинами перевода могут быть и производственная необходимость, приводящая к внесению изменений в штатное расписание; расширение деятельности организации или, наоборот, сокращение; решение проблем профессионального и карьерного роста работников; результаты аттестации, приведшие к повышению или понижению работника в должности и т.п.

В части 3 статьи 72.1 ТК РФ указывается, что «Не требует согласия работника перемещение его у того же работодателя на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, расположенное в той же местности, поручение ему работы на другом механизме или агрегате, если это не влечет за собой изменения определенных сторонами условий трудового договора». Это означает, что работник переходит в другое структурное подразделение, но при этом его должность, должностные обязанности, размер оклада и другие обязательные условия трудового договора не меняются.
Проблема возникает в связи с тем, что в статье 57 ТК РФ «Содержание трудового договора» среди обязательных условий трудового договора на первом месте стоит место работы, а в случае, когда работник принимается для работы в филиале, представительстве или ином обособленном структурном подразделении организации, расположенном в другой местности, с указанием структурного подразделения и его местонахождения. Структурное подразделение является обязательным условием трудового договора. Изменение структурного подразделения считается перемещением только в том случае, если при заключении трудового договора оно (структурное подразделение) не оговаривалось, и в трудовом договоре не было предусмотрено условие о работе именно в этом структурном подразделении.
Если при заключении трудового договора было указано структурное подразделение, то изменение структурного подразделения считается переводом и для его осуществления необходимо письменное согласие работника.
На практике встречаются случаи, когда перемещения по прошествии некоторого времени действительно могут восприниматься как перевод. Например, работник был переведен в другое структурное подразделение без изменения трудовой функции, но в процессе работы в новом структурном подразделении выясняется, что имеет место определенная специфика, которая автоматически ведет к расширению круга должностных обязанностей, увеличению объема работ и т.п. Переведенный работник начинает возмущаться, требовать внесения изменений в трудовой договор и, как следствие, повышения заработной платы — возникает конфликтная ситуация. Поскольку просчитать изменение трудовой функции на этапе перемещения работника из одного структурного подразделения в другое иногда бывает достаточно сложно, то лучше перестраховаться, чтобы избежать конфликтной ситуации в дальнейшем.
Порядок оформления перемещения работника такой же, как и при переводе. Если в трудовом договоре указано название структурного подразделения, в которое работник был принят на работу, в него следует внести изменения.

Постоянные переводы работников возможны следующих четырех видов:
•      перевод в той же организации по инициативе как работодателя, так и работника;
• перевод в другую организацию на постоянную работу;
• перевод в другую местность вместе с организацией;
•  перевод работника с его согласия по медицинскому заключению.
Указанные в Трудовом кодексе виды постоянных переводов различаются не только по своим причинам, но и по правовым последствиям отказа работника от перевода: при отказе от предложенного работодателем перевода внутри той же организации работник остается на прежней работе, а при отказе в остальных трех случаях увольняется, но по трем разным основаниям.
Самая распространенная ситуация — это перевод в пределах одной организации. Работодатель может перевести работника на работу по другой профессии, специальности, должности, квалификации, а также на работу в другой местности, например в филиал, находящийся в другом муниципальном образовании.
Как правило, перевод работника допускается только с его согласия (ст. 72 — 74 ТК РФ), перевод может быть постоянным или временным. Не допускается переводить или перемещать работника на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.
Если достигнута договоренность с работником о переводе, нет необходимости откладывать изменение условий трудового договора на 2 месяца. Соглашение об изменении определенных сторонами условий трудового договора заключается в письменной форме.

«В соответствии со статьями 60 и 72.1 ТК РФ работодатель не вправе требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, кроме случаев, предусмотренных Кодексом и иными федеральными законами, а также переводить работника на другую работу (постоянную или временную) без его письменного согласия, за исключением случаев, предусмотренных частями второй и третьей статьи 72.2 Кодекса.

Переводом на другую работу следует считать постоянное или временное изменение трудовой функции работника и (или) структурного подразделения, в котором работает работник (если структурное подразделение было указано в трудовом договоре), при продолжении работы у того же работодателя, а также перевод на работу в другую местность вместе с работодателем (часть первая статьи 72.1 ТК РФ).

Под структурными подразделениями следует понимать как филиалы, представительства, так и отделы, цеха, участки и т.д., а под другой местностью — местность за пределами административно-территориальных границ соответствующего населенного пункта.

При применении частей второй и третьей статьи 72.2 Кодекса, допускающих временный перевод работника на другую работу без его согласия, обязанность доказать наличие обстоятельств, с которыми закон связывает возможность такого перевода, возлагается на работодателя.

Суды учитывают, что в соответствии с частями первой и четвертой статьи 72.1, частью первой статьи 72.2 Кодекса работник может быть временно переведен на другую работу лишь у того же работодателя, с которым он состоит в трудовых отношениях, и работа не должна быть противопоказана ему по состоянию здоровья.

Если при переводе на другую работу в случае простоя, необходимости предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника работник должен будет выполнять работу более низкой квалификации, то такой перевод в силу части третьей статьи 72.2 Кодекса возможен лишь с письменного согласия работника.

При разрешении дел, связанных с переводом на другую работу, необходимо иметь в виду, что отказ от выполнения работы при переводе, совершенном с соблюдением закона, признается нарушением трудовой дисциплины, а невыход на работу — прогулом.» (Постановление Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. N 2 пункты №16-19).

Статья 74 ТК РФ регламентирует изменение определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда. При этом допускается изменение определенных сторонами условий трудового договора по инициативе работодателя при продолжении работы без изменения трудовой функции.
В статье 74 ТК РФ фактически легализован такой вид перевода, который не влечет за собой изменение трудовой функции, а все остальные условия договора, включая зарплату, режим труда и отдыха и т.д., могут измениться без согласия работника.
Если изменение организационных или технологических условий труда может повлечь за собой массовое увольнение работников, работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право с учетом мнения профсоюзного органа организации вводить режим неполного рабочего времени на срок до шести месяцев. И наконец, немаловажной гарантией является то, что изменения условий трудового договора, вводимые в соответствии со статьей 74 ТК РФ, не могут ухудшать положение работника по сравнению с условиями коллективного договора и соглашения.
В таких случаях работнику предоставляются определенные гарантии: о введении указанных изменений работник должен быть письменно уведомлен работодателем не позднее чем за два месяца до нововведений. Если прежние условия труда не могут быть сохранены, а работник не согласен на продолжение работы в новых условиях работодатель обязан в письменной форме предложить ему иную имеющуюся в организации работу, соответствующую его квалификации и состоянию здоровья, а при отсутствии такой работы — вакантную нижеоплачиваемую должность или нижеоплачиваемую работу, которую работник может выполнять с учетом его квалификации и состояния здоровья. Если же предложенная работа не устраивает работника либо подобной работы у работодателя нет, трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 7 статьи 77 ТК РФ.
Прекращение трудового договора по этому основанию возможно лишь в случае действительного существенного изменения условий труда в организации, что требует от работодателя внимательного отношения к подобным ситуациям.

 

Перевод на другую работу в соответствии с медицинским заключением

 

В некоторых случаях работодатель обязан перевести работника на другую, более легкую работу с его письменного согласия и в соответствии с медицинским заключением, выданном в порядке, установленном федеральными законами и иными нормативными актами Российской Федерации. Перевод должен осуществляться в отношении работников, нуждающихся в легкой работе по состоянию здоровья; беременных женщин и женщин, имеющих детей в возрасте до полутора лет; работников, получивших на работе увечье или другое повреждение здоровья.
В этих случаях приказ о переводе оформляется на основании заявления работника и соответствующего медицинского заключения. При переводе работника, нуждающегося в соответствии с медицинским заключением в предоставлении другой работы, на другую нижеоплачиваемую работу у данного работодателя за ним сохраняется средний заработок по прежней работе в течение одного месяца со дня перевода, а при переводе в связи с трудовым увечьем, профессиональным заболеванием или иным повреждением здоровья, связанным с работой, — до установления стойкой утраты профессиональной трудоспособности либо до выздоровления работника. (ст. 182 ТК РФ).
Если работник, нуждающийся в соответствии с медицинским заключением во временном переводе на другую работу на срок до четырех месяцев, отказывается от перевода либо соответствующая работа у работодателя отсутствует, то работодатель обязан на весь указанный в медицинском заключении срок отстранить работника от работы с сохранением места работы (должности). В период отстранения от работы заработная плата работнику не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.
Если в соответствии с медицинским заключением работник нуждается во временном переводе на другую работу на срок более четырех месяцев или в постоянном переводе, то при его отказе от перевода либо отсутствии у работодателя соответствующей работы трудовой договор прекращается в соответствии с пунктом 8 части первой статьи 77 ТК.

Трудовой договор с руководителями организаций (филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений), их заместителями и главными бухгалтерами, нуждающимися в соответствии с медицинским заключением во временном или в постоянном переводе на другую работу, при отказе от перевода либо отсутствии у работодателя соответствующей работы прекращается в соответствии с пунктом 8 части первой статьи 77 ТК. Работодатель имеет право с письменного согласия указанных работников не прекращать с ними трудовой договор, а отстранить их от работы на срок, определяемый соглашением сторон. В период отстранения от работы заработная плата указанным работникам не начисляется, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ, иными федеральными законами, коллективным договором, соглашениями, трудовым договором.

В соответствии со статьей 169 ТК РФ при переводе в другую местность организация обязана возместить работнику расходы по переезду. Возмещаются расходы по переезду работника, членов его семьи и провозу имущества (за исключением случаев, когда работодатель предоставляет работнику соответствующие средства передвижения), расходы по обустройству на новом месте жительства. Конкретные размеры возмещения расходов определяются соглашением сторон трудового договора.

Если сотрудник отказывается от переезда в другую местность, то его можно уволить (пункт 9 статья 77 ТК РФ) с выплатой выходного пособия, равного его двухнедельному среднему заработку (статья 178 ТК РФ).

 

Порядок оформления перевода

Если работник продолжает работать в той же организации, но у него меняется трудовая функция или существенные условия трудового договора, то необходимо выполнить следующие действия. Для начала заинтересованные стороны — работник, руководитель структурного подразделения и руководитель организации — ведут переговоры с целью достижения договоренности о переводе. При положительном решении работник пишет заявление о переводе на имя руководителя организации. Заявление можно рассматривать как согласие работника на перевод (ст. 72 ТК РФ).

Многие работодатели считают, что подпись работника на приказе о переводе «С приказом ознакомлен…» является его согласием на перевод. Это неправильно. Согласие работника на перевод необходимо получить до, а не после издания приказа. К тому же ознакомление с документом совсем не означает согласия с его содержанием. При необходимости работник может ниже своей подписи выразить свое несогласие или особое мнение.
Перевод на другую постоянную работу может происходить по инициативе работника или по предложению работодателя. Узнав о наличии вакантной должности и соизмерив свои возможности с требованиями, предъявляемыми работодателем к соискателю вакантной должности, работник может подать работодателю заявление в произвольной форме с просьбой о новом назначении.
Руководитель структурного подразделения ставит визу о своем согласии на перевод на этом заявлении. Образец заявления о переводе
Образец заявления о переводе

Директору ____________________
от начальника финансового отдела С.Ю. Воробьева

 

ЗАЯВЛЕНИЕ
Прошу перевести меня на должность главного экономиста в связи с вакантным характером этой должности с 14 марта 2012 г.

подпись ______________ С.Ю. Воробьев         12 марта 2012 г.

Руководитель структурного подразделения, в котором трудится работник, подготавливает представление на перевод или составляет докладную записку на имя директора организации с просьбой о переводе и обоснованием этой просьбы. Этот документ должен включать фамилию, имя, отчество работника, наименование профессии (должности), разряд, категорию квалификации, наименование структурного подразделения, в котором сотрудник работает в настоящее время. Кроме того, представление включает оценку производственной деятельности, сведения о повышении профессионального уровня. Указывается также основание для перевода, новая должность, новое структурное подразделение (если работник переводится в другое структурное подразделение) и дата перевода.

Образец докладной записки

Директору ____________________
от заместителя директора В.В.Еременко

 

ДОКЛАДНАЯ ЗАПИСКА
о переводе С.Ю. Воробьева
на должность главного экономиста

 

Уважаемый ____________________________!

Прошу Вашего указания о переводе начальника финансового отдела С.Ю. Воробьева с 14 марта 2012 г. на должность главного экономиста. В связи с увольнением 17 февраля 2012 г. Ивантеевой В.П. эта должность является вакантной.
Воробьев Степан Юрьевич имеет высшее экономическое образование, в 2000 году закончил экономический факультет СибУПК с квалификацией по диплому экономист, работает в должности начальника финансового отдела с 2006 года.
Я уверен, что С.Ю. Воробьев успешно и в полном объеме справится с работой главного экономиста, так как в период отсутствия Ивантеевой В.П. в связи с отпуском или болезнью неоднократно и успешно ее заменял.

Заместитель директора подпись В.В.Еременко
05 марта 2012 г.

Заявление и представление (докладная записка) передаются на резолюцию директору. Если руководитель дает свое согласие на перевод, то заинтересованные стороны, включая кадровую службу организации, приступают к переговорам о внесении изменений в трудовой договор работника. В некоторых организациях в случае перевода работника на другую должность или в другое структурное подразделение действующий трудовой договор аннулируется и заключается новый. Такой порядок неприемлем и нуждается в изменении, поскольку трудовые отношения работника и работодателя в случае перевода на другую постоянную работу не прерываются, а меняются только некоторые обязательные условия трудового договора. К тому же в таких случаях возникает вопрос, что послужило основанием для прекращения действия старого трудового договора. Ведь работник не был уволен.
Согласие сторон трудового договора оформляются в виде дополнительного соглашения к трудовому договору, которое составляется в письменном виде в двух экземплярах.
Внесение изменений в трудовой договор подписывается обеими сторонами (работником и работодателем) и является основанием для издания приказа (распоряжения) о переводе.
На основании приказа в трудовой книжке и в личной карточке (форма Т-2) делается запись с указанием новой должности. Копия приказа направляется в личное дело и в бухгалтерию.

Перевод на постоянную работу в другую организацию

Работник может быть переведен на постоянную работу к другому работодателю. Перевестись на работу в другую организацию работник может как по собственному желанию, так и по инициативе одного из работодателей. В каждой из этих ситуаций разрывается один трудовой договор и заключается новый. Для перевода на постоянную работу в другую организацию, безусловно, необходимо согласие работника. В качестве согласия на перевод может рассматриваться письменное заявление работника об увольнении в связи с переводом в другую организацию (п. 5 ст. 77 ТК РФ).
Часто задают вопрос: зачем «переводиться», если можно просто уволиться с одного места работы и устроиться на другое?
Предположим, что человек уже ушел со старого места работы, а учреждение, ранее предлагавшее ему вакансию, передумало и отказало в приеме на работу. Именно поэтому Трудовой кодекс предоставляет гражданам возможность обезопасить себя от таких неприятностей. Для этого нужно, во-первых, чтобы приглашение на другую работу было составлено в письменной форме, во-вторых, сотруднику следует приступить к новой работе в течение месяца со дня увольнения. Тогда, в отличие от простого увольнения, при переводе новый работодатель обязан заключить с ним трудовой договор (ст. 64 ТК РФ).
Кроме того, сотруднику, переведенному из другой организации, новое руководство не вправе устанавливать испытательный срок. Это следует из статьи 70 Трудового кодекса. Если просто уволиться из одной организации и устроиться в другую без перевода, то испытательный срок, скорее всего, назначат.

Перевод в связи с производственной необходимостью

По общему правилу работодатель не должен требовать от подчиненного выполнения работы, не обусловленной трудовым договором (ст. 60 ТК РФ). Однако для некоторых случаев предусмотрено исключение. Все эти случаи связаны с временным переводом на другую работу в связи с производственной необходимостью.
Этому особому виду перевода посвящена статья 72.2 ТК РФ. Администрация имеет право временно перевести своего сотрудника на другую работу, даже если это не предусмотрено в договоре. Основное условие для такого перевода — производственная необходимость.
Такой перевод допускается в случае катастрофы природного или техногенного характера, производственной аварии, несчастного случая на производстве, пожара, наводнения, голода, землетрясения, эпидемии или эпизоотии и в любых исключительных случаях, ставящих под угрозу жизнь или нормальные жизненные условия всего населения или его части. Работник может быть переведен без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя для предотвращения указанных случаев или устранения их последствий.

Так же перевод работника без его согласия на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу у того же работодателя допускается в случаях простоя (временной приостановки работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера), необходимости предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника, если простой или необходимость предотвращения уничтожения или порчи имущества либо замещения временно отсутствующего работника вызваны чрезвычайными обстоятельствами. При этом перевод на работу, требующую более низкой квалификации, допускается только с письменного согласия работника.

 

Трудовой кодекс ограничивает право работодателя

на временный перевод работника без его согласия следующими условиями.

1. Работник не может быть переведен на работу, противопоказанную ему по состоянию здоровья.
2. Перевестисотрудника на другую работу в таких случаях можно не более чем на один месяц, поэтому подобные переводы и называются временными.
   При этом в течение года руководство может сколько угодно раз временно переводить работника с должности на должность. Исключение составляют лишь переводы для замещения отсутствующего коллеги.
3. Перевод работникана другую работу в связи с производственной необходимостью возможен лишь в пределах той же организации, с которой работник состоит в трудовых отношениях. Стоит учесть, что филиал не является самостоятельным юридическим лицом, его можно отнести к структурному подразделению учреждения.
   Поэтому можно беспрепятственно переводить работников из основного учреждения в филиал или перемещать персонал между филиалами.
4. Если работа, на которую работник временно переведен, оплачивается выше, чем его постоянная работа, выплачивать зарплату придется исходя из условий по новому месту работы. Если временная работа оплачивается ниже, то заработная плата не должна быть ниже среднего заработка работника по прежнему месту работы.
   5. Поскольку по общему правилу перевод по производственной необходимости не зависит от согласия сотрудника, достаточно уведомить его о принятом решении и подготовить проект приказа о переводе. Из этого правила есть одно исключение — для перевода сотрудника на работу, требующую более низкой квалификации, нужно заручиться его письменным согласием.

 

Что делать, если сотрудник отказывается подчиняться распоряжению администрации о переходе на другую работу по производственной необходимости?

 

Прежде всего сотруднику нужно сообщить, что в силу статьи 72 ТК РФ работодатель в подобном случае имеет безусловное право переводить его без его согласия на работу, не обусловленную трудовым договором. Подчиненный в свою очередь не может отказаться от такого перевода, если он осуществляется на законных основаниях, и у работника нет уважительных причин для отказа. Если же работник не приступил в установленный срок к новой работе, то можно готовить докладную записку на имя руководителя организации и проект приказа о привлечении сотрудника к дисциплинарной ответственности.
В силу статьи 219 и части 7 статьи 220 ТК РФ работника нельзя подвергнуть дисциплинарному взысканию за отказ от выполнения работы, если, выполняя эту работу, работник рисковал бы своей жизнью и здоровьем.
Перемещение работника в той же организации на другое рабочее место, в другое структурное подразделение, поручение работы на другом механизме, если при этом не изменяются определенные сторонами условия трудового договора, не считается переводом и не требует внесения изменений в трудовую книжку.
Всякий раз, оценивая решение руководства об изменении места работы сотрудника, нужно внимательно следить, не вступает ли оно в противоречие с нормами действующего трудового законодательства. И только полностью убедившись в правомерности решения руководства, готовить приказ по личному составу.

 

Наиболее часто возникающие вопросы при переводе

 

1. Работник принят на работу в организацию по совместительству. Проработал некоторое время и заявил руководителю о своем желании перейти в эту организацию по основному месту работы. Как это оформить?
   Существует точка зрения, что такой «переход» можно оформить переводом: издается приказ о переводе по основному месту работы — и все. Но часто этого недостаточно, потому что у работника может не быть в трудовой книжке записи о работе в данной организации. Запись о работе по совместительству производится по основному месту работы, и порядок ее внесения несколько отличен от порядка внесения записей об основном месте работы. В приведенной ситуации порядок оформления следующий. Работник увольняется по основному месту работы и по совместительству (кадровый работник должен предупредить его, чтобы он внимательно следил за сроками увольнения, — желательно, чтобы они совпадали). А затем заново принимается в организацию, где он ранее работал по совместительству, но уже по основному месту работы. Заключается новый трудовой договор, издается приказ, оформляется личная карточка формы № Т-2 и полный пакет документов по личному составу, вносится запись в трудовую книжку.
   В случае если работник достиг договоренности с руководителем организации, что он переходит по основному месту работы, но при этом продолжает работать по совместительству в этой же организации (так называемое внутреннее совместительство), то он увольняется только по основному месту работы. При этом его прием по основному месту работы в организации, где он теперь будет являться внутренним совместителем, следует правильно и полно оформить.
2. Как назначить исполняющего обязанности?
   Возможны два варианта.
   1. Если вы хотите назначить исполняющего обязанности взамен какого-либо работника, который не может выполнять свои обязанности, то это временный перевод.
   2. Назначение исполняющего обязанности по вакантной должности не допускается — трудовое законодательство Российской Федерации не знает такого вида перевода. Если все-таки работник назначается исполняющим обязанности на вакантную должность, то это будет считаться переводом работника на другую работу, причем постоянным.

Пример 1. Сотрудник трудился в организации по основному месту работы. Затем приказом его перевели на другую должность, но уже по совместительству, а в трудовой книжке сделали запись о переводе. Одновременно этому работнику предложили должность в другой организации, пригласив его на основное место работы. Поскольку в первой организации он не уволен, кадровик на новой работе отказывается вносить ему в трудовую книжку запись о приеме. Верно ли сделаны записи в трудовой книжке? Как исправить положение?
Записи в трудовой книжке сделаны неверно. Ошибка в том, что переход с основной работы на работу по совместительству нельзя оформлять переводом. Это два совершенно разных трудовых договора. Сначала нужно расторгнуть договор по основной работе, а затем заключить с работником новый трудовой договор о работе по совместительству. Записи в трудовой книжке лучше сделать в такой последовательности: запись о расторжении трудового договора по основной работе, затем о приеме на работу в другую организацию, а уже после этого, по желанию сотрудника, можно внести запись о приеме на работу по совместительству в первую организацию.
Исправить это можно путем признания записи о переводе недействительной и внесения правильной записи.

Пример 2. При переводе работника на новую должность с повышением, имеют ли право установить ему испытание с указанием об этом в трудовом договоре? Если он не будет должным образом справляться с новыми обязанностями и не пройдет этот испытательный срок, что может предпринять работодатель?
Испытание работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе согласно части 1 статьи 70 ТК РФ устанавливается соглашением сторон исключительно при заключении трудового договора. В описанной ситуации имеет место перевод, который определен в статье 72 ТК РФ как изменение трудовой функции или изменение обязательных условий трудового договора, что, по сути, является изменением существующего трудового договора с работником.
Трудовой кодекс Российской Федерации не предусматривает возможности установления работодателем испытательного срока при переводе на другую работу в той же организации. Если для переведенного работника работодатель все же установил испытание, то это классифицируется как снижение уровня прав и гарантий, установленного трудовым законодательством. В конечном итоге это повлечет за собой неприменение такого условия трудового договора, как установление испытательного срока (часть 2 статья 9 ТК РФ).
Предположим, что, находясь на испытательном сроке после перевода, работник не будет должным образом справляться с выполнением своих обязанностей. Ситуация будет выглядеть следующим образом. Работодатель, руководствуясь правилами статьи 71 ТК РФ о последствиях неудовлетворительного результата испытания, расторгнет с работником трудовой договор с указанием причин, послуживших основанием для признания его не выдержавшим испытание.
Последующее обжалование работником такого увольнения с большой степенью вероятности приведет к признанию произведенного увольнения незаконным и восстановлению его в той «более высокой должности», на которую он был переведен (ст. 394 ТК РФ, п. 60 постановления Пленума Верховного Суда РФ от 17 марта 2004 г. № 2).

Собеседование при приеме на работу: методика и главные вопросы

Автор: Сергей Иосифович Файбушевич, кандидат экономических наук, доцент, Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов.

 

1. Кандидат должен заранее получить (письменно или по телефону) сведения о дате и времени собеседования с четкими указаниями, как добраться.
2. Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его и, если нужно, заказать пропуск.
3. Найдите время, чтобы перед собеседованием прочесть биографию кандидата. Это поможет сэкономить время.
4. Определите вопросы, которые вы предполагаете задать. Если вы не сделаете этого, кандидат может начать интервьюировать вас самого.
5. Постарайтесь быть в соответствующем настроении. Если вы утомлены или раздражены, вы не сможете по достоинству оценить кандидата.
6. Спланируйте беседу так, чтобы ничто не отвлекало ваше внимание (телефонные звонки, визиты посторонних и т. п.)
7. Не проявляйте предвзятость. Первое впечатление часто продиктовано предрассудками и может оказаться совершенно необоснованным.
8. Убедитесь, что кандидат знает, кто вы такой, — ваше имя и должность.
9. Сразу называйте кандидата по имени и отчеству и делайте это чаще.
10. Улыбайтесь! Будьте дружелюбны: испуганный кандидат не сможет продемонстрировать вам свои достоинства.
11. Относитесь к кандидату так, как вам хотелось бы, чтобы относились к вам, если бы вы поменялись ролями.
12. Сообщите кандидату сведения, касающиеся должности, как ее привлекательные стороны, так и неприятные. Сюда входят требования к работнику, продолжительность рабочего дня, условия работы, возможности продвижения по службе и др.
13. Говорите медленно и отчетливо, предоставьте кандидату достаточно времени, чтобы осознать сказанное. В ситуации, когда кандидат испытывает большое нервное напряжение, возможно, ему будет трудно вас воспринимать.
14. Не расхваливайте свою фирму или предлагаемую должность, как на базаре.
15. Не давайте обещаний, которые вы не в состоянии выполнить. Не преувеличивайте возможности продвижения по службе. Если таких возможностей не будет, разочарованный сотрудник может обидеться на вас, что скажется на его работе.

 

Преимущества:

• Легко договориться об удобном для вас обоих времени и месте.
• Непринужденная беседа в неофициальной обстановке.
• Кандидат чувствует себя более раскованным, видя только одного интервьюера, и скорее раскроет свою сущность.
• Для интервьюера легче контролировать и вести разговор в нужном направлении.

 

Недостатки:

• Возможно, это ненадежный метод оценки (например, у вас есть непроизвольное предубеждение против некоторых типов людей, что может сказаться на выборе).
• Вы можете оказаться плохим интервьюером, не способным оценить подходящего кандидата.
• Вы можете быть неопытным, и вам будет сложно принять решение.

 

В малом бизнесе группа может состоять из вас, непосредственного начальника и, если работа специализированная, эксперта в данной области (для оценки знаний и опыта кандидата).

Преимущества:

• Более справедливый и точный метод оценки, так как все интервьюеры не могут быть предубежденными против одного кандидата.
• Интервьюеры могут распределить между собой ответственность за задаваемые вопросы и решения, принимаемые при выборе.
• Это произведет более сильное впечатление на кандидата.
• Легче делать заметки о кандидате без нарушения хода беседы.

 

Недостатки:

• Кандидат может нервничать в присутствии нескольких человек.
• Может оказаться сложным собрать всех кандидатов и интервьюеров вместе.
• Могут создаться напряженные отношения между интервьюерами, если один попытается преобладать над другими.

 

Умение создать доверительную атмосферу, которая поможет кандидату преодолеть скованность и напряжение; выбрать собеседование в подходящей форме; моделировать ситуации, позволяющие раскрыть разные стороны личности и оценить профессиональный уровень кандидата — все это приходит с практикой.

• Вопросы следует четко и ясно сформулировать. Кандидат должен сосредоточить свое внимание и усилия на ответах на ваши вопросы, а не на расшифровке самих вопросов. Используйте простые и понятные слова. Не задавайте по несколько вопросов «на одном дыхании». Вопросы целесообразно сгруппировать по темам, плавно переходя от одной к другой. Иногда стоит подчеркнуть это: «Теперь, когда мы выяснили вопросы, связанные с вашим образованием, поговорим об опыте работы». Не давайте беседе сбиваться с заданного вами курса. Если ответ собеседника увел в сторону от сути вопроса, переспросите его: «Простите, я имел в виду…»
• Сделайте так, чтобы кандидат говорил больше, чем вы сами. Помните, что это вы интервьюируете его, а не он вас. Смекалистый кандидат может разговорить вас так, что останется самое благоприятное впечатление о нем, хотя вы слушали самого себя.
• Обратите внимание на вопросы, которые он задает вам.
• «Золотое правило» интервьюера: 20% времени задавать вопросы и 80% — слушать.
• Воспринимайте кандидата всеми чувствами. Бессловесный контакт не менее важен, чем словесный. Обратите внимание на мимику кандидата, жестикуляцию, позы, выражение глаз.
• Часто важную информацию дают ответы из областей, довольно отдаленных от непосредственного предмета разговора. Например, увлекающийся полетами на дельтаплане, в сущности, дает вам понять, что любит рисковать. Если он сам построил дом, значит он настойчив и может многое сделать сам.

 

Хороший интервьюер, чтобы извлечь максимум достоверной информации, пользуется широкой палитрой вопросов, различных как по содержанию, так и по форме. Что же это за вопросы?

1. Вопросы, требующие развернутых ответов (такие вопросы предпочтительны, поскольку вынуждают кандидата лучше «раскрываться», например: «Насколько хорошо вам удается работать в условиях сильного давления?»)
2. Вопросы, предполагающие однозначные ответы (например: «Вы готовы приступить к работе со среды?» или когда уточняете: «Вы проработали в АО «Перспектива» 2 года?»)
3. Вопросы, имеющие целью более реально оценить ответы на предыдущие вопросы («А были ли у вас ситуации, в которых все складывалось не столь удачно?»)
4. Вопросы, иллюстрирующие рассказ о стиле поведения («Расскажите о том, как вы занимались…» или «Приведите пример того, как…»)
5. Если вас что-то насторожило, то спросите: «Приходилось ли вам и в других случаях вести себя подобным образом?»
6. Чтобы направлять беседу, можно воспользоваться концовкой «не так ли?» (например: «Поскольку времени у нас мало, мне кажется, стоит перейти к следующему кругу вопросов, не так ли?»)
7. Зеркальные вопросы, когда утверждение кандидата вы повторяете в вопросительной форме и выдерживаете паузу (например, если кандидат сказал, что он коммуникабелен, зеркальный вопрос таков: «Вы коммуникабельны?..»)
8. Вопросы, требующие выбора и его обоснования (например: «Хотелось бы знать, что вы предпочтете, если…?»)
9. Предлагается ситуация, и вы спрашиваете мнение собеседника (например: «Мне всегда казалось, что обслуживать клиента следует только после того, как он оплатил счет, а как выдумаете?»)
10. Наводящие вопросы («Мы считаем, что клиент всегда прав, а что вы думаете по этому поводу?»)
11. Серии вопросов, чтобы сосредоточить внимание на разных аспектах ситуации (например: «Можете ли вы работать в авральном режиме?», «Расскажите о ситуациях, когда вам приходилось это делать», «Трудно ли было уложиться в срок?», «Как возникла критическая ситуация?», «По чьей вине?», «Что вы делали?» и т. д.) Выдав всю серию вопросов «одной обоймой», вы можете проверить, способен ли кандидат быстро воспринимать информацию и принимать решения в стрессовом режиме.
12. Вопросы, развивающие предыдущий ответ («Расскажите об этом подробнее», «Приведите пример», «Это интересно», «Чему вас это научило?»)

 

• Почему кандидат все-таки оставил прежнюю работу; не были ли нарушены кандидатом условия договора?
• Реальная причина, по которой он хочет получить данную работу.
• Прилежен кандидат или ленив?
• Обладает ли кандидат быстрой реакцией?
• Открыт ли кандидат для восприятия нового или он упрям и склонен к догматизму?
• Наблюдателен ли кандидат?
• Инициативен ли кандидат или нуждается в том, чтобы ему давали распоряжения?
• Насколько кандидат скрупулезен в работе (и медлителен в исполнении), или он быстр, но небрежен?

 

• Кандидат сменил много мест работы. Больше, чем одно место работы в год — негативный сигнал. Следует отдать предпочтение тому, кто проработал на каждом месте не меньше чем 2-3 года.
• Красочные описания собственных достижений. Попытайтесь построить собеседование так, чтобы убедиться, что это не явные преувеличения.
• Туманно сформулированные названия должностей. Расспросите, каковы были реальные служебные обязанности на каждом месте работы. Не следует полагать, что определенная должность в другой фирме означает то же, что в вашей.
• Помните, что для некоторых должностей предшествующий опыт не обязателен и может оказаться даже недостатком данного кандидата, если вы предполагаете обучить его работать в соответствии с вашими требованиями.

 

Черты характера

• Тактичен ли человек, сдержан ли, уверен ли в себе?
• Легко ли с ним общаться?
• Совместим ли он с другими сотрудниками в группе?
• Любит ли он одиночество или ему приятно быть на людях?

 

Постарайтесь задать вопросы, на которые нельзя было бы подготовить стандартные ответы. Обратите внимание на нервозность — в общих случаях это не имеет большого значения, но в других случаях это может оказаться крайне важным. Следует также выяснить, какова его способность к адаптации, поскольку это очень важная черта характера. Отсутствие психологической гибкости создает серьезные проблемы, потому что мешает росту и развитию сотрудника.

Внешний вид. Вы имеете полное право ожидать, что кандидат, явившийся на собеседование, будет выглядеть опрятным и хорошо ухоженным. Это указывает на присущее ему чувство собственного достоинства и дает основание предположить, что его работа будет отличаться такой же аккуратностью.

Если он приходит на собеседование в «непрезентабельном» виде, будьте уверены, что он будет выглядеть не лучше, когда явится на работу. Однако только то обстоятельство, что он пришел на собеседование хорошо одетый, еще не значит, что именно так он будет всегда выглядеть на работе.

Интеллект и образование. Подберите человека к месту. Если вы назначите высококвалифицированных специалистов на низшие должности, у вас появится масса недовольных сотрудников и возникнет текучесть кадров.

И наоборот: не назначайте малоквалифицированных людей на должности, где, несмотря на все их лучшие стороны, справиться с обязанностями никто из них не сможет. Вы лишь подведете их и себя. Книжные знания редко прямо применимы на работе, хотя могут внушить кандидату иллюзорную веру в собственные возможности. Здравомыслие и желание учиться всегда представляют большую ценность, чем академическое образование.

 

В последние годы основным методом получения информации от третьих лиц стало наведение справок. Обычно оно следует за анкетированием. В анкете кандидата просят указать несколько близко знающих его лиц, которые могут подтвердить сообщенные сведения и дополнительно охарактеризовать его как работника.

Одновременно фирма оговаривает свое право на независимый сбор сведений, необходимых для принятия решений о найме. Иногда запрашивается информация о коллегах, приятелях, старших товарищах, родственниках, учителях, которые могли бы охарактеризовать обратившегося за работой.

Преобладают две формы сбора сведений: письменный запрос и установление контакта с представителем бывшего нанимателя по телефону. Если соискатель претендует на управленческую должность, кадровые службы интересуются стилем его руководства, отношением к новому, умением работать с людьми, отношением к принятию на себя ответственности за решения.

В части проверки фактических сведений специалистов кадровой службы чаще всего интересует уровень оплаты на прежнем месте работы, размер премирования; объем и качество выполняемой работы, сведения о трудовой дисциплине и количестве пропущенных рабочих дней (в том числе по болезни), здоровье работника, причины увольнения.

Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор должен быть достаточно компетентным, чтобы оценить уровень продуктивности и качество работы заявителя.

Если заявитель сам получает отзыв в свои руки для передачи по месту запроса — соответствие истине не гарантировано: многие люди не захотят писать свое настоящее мнение о заявителе, поскольку последний может прочитать его. В результате авторы подобных писем или сосредоточиваются на недостатках заявителя, или преувеличивают его хорошие черты.

Чтобы повысить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора, необходимы письма только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю.

Специальное жюри организации работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти особые требования в порядке их значимости. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя. Также осуществляется дополнительная проверка по телефону (особенно по последнему месту работы, получения образования).

 

Итак, собеседование завершено. Вы определили того из кандидатов, кому предложите работу. Хорошо, если у вас в запасе остаются еще один-два кандидата, которые вас тоже в основном устраивают. Опыт показывает, что не так уж редко кандидата, проявлявшего заинтересованность в вашем предложении, по тем или иным причинам не удается принять на работу.

Сообщение кандидату о том, что фирма остановила на нем свой выбор, обычно делается по телефону. Не забудьте, что если вы звоните на работу, то обсуждать этот вопрос вашему собеседнику может быть в данный момент неудобно. Непременно начните с вопроса, располагает ли он временем и удобно ли ему обсуждать с вами этот вопрос.

Если вы позвоните и скажете, что предлагаете ему занять данное место в вашей фирме, то, вполне вероятно, услышите стандартную благодарность и просьбу отложить решение на некоторое время для обдумывания предложения. У кандидата могут быть самые разные причины для этого, например, он может ожидать ответа из другой фирмы, которая кажется ему более привлекательной. Он может просто «набивать» себе цену. Но в любом случае такое завершение разговора совершенно не выгодно вам.

Лучше позвонить и начать с вопроса, сохранил ли ваш собеседник интерес к должности, по поводу которой к вам обращался, — как правило, на это всегда следует положительный ответ. Уточните, не возникли ли у него за это время какие-то вопросы. Их обсуждение может оказаться целесообразным отложить до личной встречи и обсудить после того, как кандидат ознакомится с предлагаемым контрактом.

Возможно, он найдет в тексте контракта ответы на свои вопросы, а возможно, наоборот, появятся новые. Теперь можно переходить к своему предложению. Таким образом, сценарий разговора сам приведет к удобному для вас безотлагательному решению.

Получив устное подтверждение, целесообразно передать кандидату два экземпляра контракта. С момента возвращения вам подписанного кандидатом контракта он считается фактически принятым на работу. Но это не исключает необходимости завершить формальности по приему сотрудника выпуском приказа.

Поскольку наша почта пока еще недостаточно надежна, вместо обычно рекомендуемой иностранными пособиями отсылки контракта по почте разумнее организовать личную встречу или использовать курьера (если он у вас есть).

Если во время собеседования не удалось обсудить или достаточно прояснить какие-то вопросы, например, об условиях оплаты и прочих поощрениях, то этот вопрос надо обсудить дополнительно при заключении контракта.

 

1. Качества, необходимые для работы, не определены четко.
2. Повторные интервью с одинаковыми вопросами.
3. Ложное толкование данных кандидата. С правильного пути уводят гипотетические вопросы типа «что было бы, если бы…» Руководители «влюбляются» в человека, который умеет рассказывать красивую байку. Интервьюеры становятся жертвами психологической проекции. В действиях других они усматривают мотивы, на самом деле принадлежащие им самим.
4. Оценка под влиянием предубеждений. Руководитель, который недолюбливает длинноволосых, любит привлекательных женщин или имеет собственное мнение о «типичном инженере», может осознавать или не осознавать свои предубеждения. Но они в большей или меньшей степени окрашивают личные решения.
5. Гало-эффект. Сила или слабость сигнала об одних качествах часто рассматривается как сила или слабость сигнала о других. Красноречие не свидетельствует о выдающихся способностях, так же как его отсутствие не дает оснований для недоверия.
6. Необдуманные решения. Руководитель может фактически принять решение, взглянув мельком на заявление о приеме, бросив взгляд на лицо кандидата, пожав ему руку. Интервью, таким образом, становится формальностью. Информация, подкрепляющая первоначальную оценку, усваивается, а данные, противоречащие ей, отсеиваются.
7. Излишняя чувствительность к негативным факторам. Гипертрофированная чувствительность к признакам отрицательных характеристик.
8. Излишне высокое доверие к интервью. Недостаточное доверие к другим методам сбора информации (например, тестам).
9. Отсутствие системы отбора. Много времени тратится на опрос неквалифицированных людей. Отсутствие системы означает, что некоторые данные контролируются, другие нет, одних кандидатов тестируют, других — нет.
10. Отсутствие системы принятия решений. Руководители слишком часто сравнивают свои впечатления стихийно, не систематизируя выводы.
11. Большая спешка. Стремление заполнить рабочее место без промедления.
12. Относительные оценки вместо абсолютных. Решения часто принимаются в виде относительного соответствия кандидатов, находящихся под рукой, а не с точки зрения истинных требований к кандидату на эту должность. После проведения интервью с несколькими неудовлетворительными кандидатами средний представляется наилучшим.

 

Только практические современные знания и навыки. Учитесь только тому, что вам интересно и нужно по абонементу, со скидкой.

Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождения и прекращения

Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождения и прекращения регулируется Федеральным законом от 2 марта 2007 г. №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»

(далее по тексту – настоящий Федеральный закон):

Глава 4. Порядок поступления на муниципальную службу, ее прохождения и прекращения

 Статья 16. Поступление на муниципальную службу

  1. На муниципальную службу вправе поступать граждане, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным в соответствии с настоящим Федеральным законом для замещения должностей муниципальной службы, при отсутствии обстоятельств, указанных в статье 13 настоящего Федерального закона в качестве ограничений, связанных с муниципальной службой.

2. При поступлении на муниципальную службу, а также при ее прохождении не допускается установление каких бы то ни было прямых или косвенных ограничений или преимуществ в зависимости от пола, расы, национальности, происхождения, имущественного и должностного положения, места жительства, отношения к религии, убеждений, принадлежности к общественным объединениям, а также от других обстоятельств, не связанных с профессиональными и деловыми качествами муниципального служащего.

3. При поступлении на муниципальную службу гражданин представляет:

1) заявление с просьбой о поступлении на муниципальную службу и замещении должности муниципальной службы;

2) собственноручно заполненную и подписанную анкету по форме, установленной уполномоченным Правительством Российской Федерации федеральным органом исполнительной власти; (В редакции Федерального закона от 23.07.2008 № 160-ФЗ)

3) паспорт;

4) трудовую книжку и (или) сведения о трудовой деятельности, оформленные в установленном законодательством порядке, за исключением случаев, когда трудовой договор (контракт) заключается впервые; (В редакции Федерального закона от 31.07.2020 № 268-ФЗ)

5) документ об образовании;

6) документ, подтверждающий регистрацию в системе индивидуального (персонифицированного) учета, за исключением случаев, когда трудовой договор (контракт) заключается впервые; (В редакции Федерального закона от 08.06.2020 № 181-ФЗ)

7) свидетельство о постановке физического лица на учет в налоговом органе по месту жительства на территории Российской Федерации;

8) документы воинского учета — для граждан, пребывающих в запасе, и лиц, подлежащих призыву на военную службу; (В редакции Федерального закона от 02.07.2013 № 170-ФЗ)

9) заключение медицинской организации об отсутствии заболевания, препятствующего поступлению на муниципальную службу; (В редакции Федерального закона от 25.11.2013 № 317-ФЗ)

10) сведения о доходах за год, предшествующий году поступления на муниципальную службу, об имуществе и обязательствах имущественного характера;

101) сведения, предусмотренные статьей 151 настоящего Федерального закона; (Пункт введен — Федеральный закон от 30.06.2016 № 224-ФЗ)

11) иные документы, предусмотренные федеральными законами, указами Президента Российской Федерации и постановлениями Правительства Российской Федерации.

4. Сведения, представленные в соответствии с настоящим Федеральным законом гражданином при поступлении на муниципальную службу, могут подвергаться проверке в установленном федеральными законами порядке. В отдельных муниципальных образованиях федеральными законами могут устанавливаться дополнительные требования к проверке сведений, представляемых гражданином при поступлении на муниципальную службу.

5. В случае установления в процессе проверки, предусмотренной частью 4 настоящей статьи, обстоятельств, препятствующих поступлению гражданина на муниципальную службу, указанный гражданин информируется в письменной форме о причинах отказа в поступлении на муниципальную службу.

6. Поступление гражданина на муниципальную службу осуществляется в результате назначения на должность муниципальной службы на условиях трудового договора в соответствии с трудовым законодательством с учетом особенностей, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

7. Гражданин, поступающий на должность главы местной администрации по результатам конкурса на замещение указанной должности, заключает контракт. Порядок замещения должности главы местной администрации по контракту и порядок заключения и расторжения контракта с лицом, назначаемым на указанную должность по контракту, определяются Федеральным законом от 6 октября 2003 года № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации». Типовая форма контракта с лицом, назначаемым на должность главы местной администрации по контракту, утверждается законом субъекта Российской Федерации.

8. Поступление гражданина на муниципальную службу оформляется актом представителя нанимателя (работодателя) о назначении на должность муниципальной службы.

9. Сторонами трудового договора при поступлении на муниципальную службу являются представитель нанимателя (работодатель) и муниципальный служащий.

 Статья 17. Конкурс на замещение должности муниципальной службы

1. При замещении должности муниципальной службы в муниципальном образовании заключению трудового договора может предшествовать конкурс, в ходе которого осуществляется оценка профессионального уровня претендентов на замещение должности муниципальной службы, их соответствия установленным квалификационным требованиям к должности муниципальной службы.

2. Порядок проведения конкурса на замещение должности муниципальной службы устанавливается муниципальным правовым актом, принимаемым представительным органом муниципального образования. Порядок проведения конкурса должен предусматривать опубликование его условий, сведений о дате, времени и месте его проведения, а также проекта трудового договора не позднее чем за 20 дней до дня проведения конкурса. Общее число членов конкурсной комиссии в муниципальном образовании и порядок ее формирования устанавливаются представительным органом муниципального образования. В случае проведения конкурса на замещение должности руководителя территориального органа местной администрации, на который возлагается осуществление части полномочий местной администрации в сельских населенных пунктах, расположенных в поселении, городском округе или на межселенной территории, порядок формирования конкурсной комиссии в муниципальном образовании должен предусматривать включение в число ее членов кандидатур, выдвинутых сходом граждан в каждом из этих сельских населенных пунктов. (В редакции Федерального закона от 18.04.2018 № 83-ФЗ)

3. Представитель нанимателя (работодатель) заключает трудовой договор и назначает на должность муниципальной службы одного из кандидатов, отобранных конкурсной комиссией по результатам конкурса на замещение должности муниципальной службы.

 Статья 18. Аттестация муниципальных служащих

  1. Аттестация муниципального служащего проводится в целях определения его соответствия замещаемой должности муниципальной службы. Аттестация муниципального служащего проводится один раз в три года.

2. Аттестации не подлежат следующие муниципальные служащие:

1) замещающие должности муниципальной службы менее одного года;

2) достигшие возраста 60 лет;

3) беременные женщины;

4) находящиеся в отпуске по беременности и родам или в отпуске по уходу за ребенком до достижения им возраста трех лет. Аттестация указанных муниципальных служащих возможна не ранее чем через один год после выхода из отпуска;

5) замещающие должности муниципальной службы на основании срочного трудового договора (контракта).

3. По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия выносит решение о том, соответствует муниципальный служащий замещаемой должности муниципальной службы или не соответствует. Аттестационная комиссия может давать рекомендации о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе, в том числе о повышении их в должности, а в случае необходимости рекомендации об улучшении деятельности аттестуемых муниципальных служащих. Результаты аттестации сообщаются аттестованным муниципальным служащим непосредственно после подведения итогов голосования. Материалы аттестации передаются представителю нанимателя (работодателю).

4. По результатам аттестации представитель нанимателя (работодатель) принимает решение о поощрении отдельных муниципальных служащих за достигнутые ими успехи в работе или в срок не более одного месяца со дня аттестации о понижении муниципального служащего в должности с его согласия. По результатам аттестации аттестационная комиссия может давать рекомендации о направлении отдельных муниципальных служащих для получения дополнительного профессионального образования. (В редакции Федерального закона от 30.03.2015 № 63-ФЗ)

5. В случае несогласия муниципального служащего с понижением в должности или невозможности перевода с его согласия на другую должность муниципальной службы представитель нанимателя (работодатель) может в срок не более одного месяца со дня аттестации уволить его с муниципальной службы в связи с несоответствием замещаемой должности вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации. По истечении указанного срока увольнение муниципального служащего или понижение его в должности по результатам данной аттестации не допускается.

6. Муниципальный служащий вправе обжаловать результаты аттестации в судебном порядке.

7. Положение о проведении аттестации муниципальных служащих утверждается муниципальным правовым актом в соответствии с типовым положением о проведении аттестации муниципальных служащих, утверждаемым законом субъекта Российской Федерации.

 Статья 19. Основания для расторжения трудового договора с муниципальным служащим

 1. Помимо оснований для расторжения трудового договора, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации, трудовой договор с муниципальным служащим может быть также расторгнут по инициативе представителя нанимателя (работодателя) в случае:

1) достижения предельного возраста, установленного для замещения должности муниципальной службы;

2) прекращения гражданства Российской Федерации, прекращения гражданства иностранного государства — участника международного договора Российской Федерации, в соответствии с которым иностранный гражданин имеет право находиться на муниципальной службе, приобретения им гражданства иностранного государства либо получения им вида на жительство или иного документа, подтверждающего право на постоянное проживание гражданина Российской Федерации на территории иностранного государства, не являющегося участником международного договора Российской Федерации, в соответствии с которым гражданин Российской Федерации, имеющий гражданство иностранного государства, имеет право находиться на муниципальной службе;

3) несоблюдения ограничений и запретов, связанных с муниципальной службой и установленных статьями 13, 14, 141 и 15 настоящего Федерального закона; (В редакции Федерального закона от 21.11.2011 № 329-ФЗ)

4) применения административного наказания в виде дисквалификации. (Пункт введен — Федеральный закон от 17.07.2009 № 160-ФЗ)

2. Допускается продление срока нахождения на муниципальной службе муниципальных служащих, достигших предельного возраста, установленного для замещения должности муниципальной службы. Однократное продление срока нахождения на муниципальной службе муниципального служащего допускается не более чем на один год.

ПОСТАНОВЛЕНИЕ от 29 сентября 2017 г. № 1520 Об утверждении квалификационных требований к уровню профессионального образования, стажу муниципальной службы или стажу работы по специальности, направлению подготовки, необходимым для замещения должностей муниципальной службы в администрации города Лангепаса (с изменениями, внесенными постановлением Администрации от 09.02.2018 № 184)

«Методические рекомендации по установлению квалификационных требований для замещения должностей муниципальной службы и организации оценки на соответствие указанным требованиям (Версия 2.0)» (подготовлены Минтрудом России)

шагов процесса приема на работу на 2021 год

Содержание

Что такое процесс приема на работу?

Эффективный и действенный процесс найма — это пошаговый процесс найма нового сотрудника, при котором организация определяет свои потребности в талантах, набирает из своего кадрового резерва и, в конечном итоге, нанимает наиболее квалифицированных кандидатов. У большинства компаний есть собственные процессы найма. Ниже приведены наиболее распространенные этапы процесса найма в отрасли и независимо от размера компании.Однако имейте в виду, что конкретные детали процесса найма уникальны для каждой компании.

15 этапов процесса приема на работу

1. Определите потребность в найме

Процесс найма начинается с определения потребности в вашей организации. Эта потребность может варьироваться от заполнения вакантной должности, лучшего управления рабочей нагрузкой команды или расширения охвата организационных задач. Другими словами, должности либо вновь сформированы, либо недавно освобождены.

2.Разработайте план набора

Как только организация определяет потребность в найме, она должна начать набор. В случае вновь сформированных должностей организации должны четко определить, как новая роль согласуется с ее целями и бизнес-планом. Организации также должны информировать соответствующие внутренние команды и сотрудников о новой должности на каждом этапе процесса найма. Важно, чтобы все, кто участвует в принятии решения о приеме на работу, согласились с процессом найма, этапами и соответствующими каналами связи.Набор также включает в себя разработку стратегии популяризации новой должности как внутри компании, так и за ее пределами; критерии первоначального отбора кандидатов; как будет выглядеть процесс собеседования; и кто будет проводить интервью.

3. Напишите описание должности

Персонал по найму должен начать с создания описания должности, которое включает в себя приоритетный список требований к должности, специальной квалификации, желаемых характеристик и необходимого опыта. Описание должности также должно включать информацию о заработной плате и льготах.

4. Объявление позиции

Выявление высококвалифицированных потенциальных кандидатов начинается внутри компании. Поэтому начните с уведомления действующих сотрудников об открытии. Реклама вакансии на этом может прекратиться, если вы полны решимости заполнить вакансию внутри компании. Однако, если вас интересуют внешние кандидаты, вам следует включить эту информацию при внутреннем уведомлении. Внешняя реклама, вероятно, будет состоять из сочетания веб-сайта компании и платформ социальных сетей, сайтов с объявлениями о вакансиях, таких как LinkedIn, ярмарок вакансий, отраслевых публикаций и мероприятий, рекламы в местных газетах и ​​набора кадров из уст в уста.Публичность, вероятно, будет состоять из сочетания веб-сайта компании и платформ социальных сетей, а также сайтов с объявлениями о вакансиях, таких как LinkedIn, отраслевых публикаций и рекламы в местных газетах.

5. Набор на должность

Помимо простых сообщений о вакансиях, нанимающий персонал должен напрямую обращаться к желаемым кандидатам через LinkedIn, социальные сети и ярмарки вакансий. Активный набор поможет генерировать заявки от потенциальных кандидатов, которые не активно ищут новую работу, но могут идеально подходить для имеющейся должности.

6. Рассмотрите заявки

В вашей организации, вероятно, уже есть механизм для получения заявок — по электронной почте, через систему отслеживания кандидатов (ATS) и т. Д. Во многих случаях процесс проверки начинается с представителей отдела кадров, которые просматривают заявки и исключают любого кандидата, который это делает. не соответствуют минимальным требованиям, предъявляемым к должности или компании в целом. В других случаях команда по найму или менеджер по найму могут предпочесть рассмотреть каждую заявку.После того, как группа квалифицированных заявок собрана, нанимающий персонал должен рассмотреть оставшихся кандидатов и определить тех, с кем они хотят провести собеседование.

7. Телефонное интервью / первичный осмотр

Первые собеседования обычно начинаются с телефонных звонков с представителями отдела кадров. Телефонные собеседования определяют, обладают ли кандидаты необходимой квалификацией, чтобы занять должность и соответствовать культуре и ценностям организации. Телефонные собеседования позволяют организациям еще больше сократить список кандидатов, при этом эффективно расходуя ресурсы компании.

8. Интервью

В зависимости от размера организации и комитета по найму для оставшихся кандидатов запланировано одно или несколько собеседований. Интервью включают:

• Ранние собеседования, как правило, представляют собой личные собеседования между кандидатом и менеджером по найму. На ранних этапах собеседования обычно основное внимание уделяется опыту, навыкам, истории работы и доступности кандидатов.
• Дополнительные собеседования с руководством, персоналом, руководителями и другими членами организации могут быть индивидуальными или групповыми собеседованиями с комитетом по найму.Они могут быть формальными или случайными; на месте, за его пределами или онлайн через Skype, Google Hangouts и т. д. Дополнительные собеседования более подробны; например, во время собеседований между кандидатом и несколькими участниками интервьюера команды по найму каждый член команды по найму сосредотачивается на определенной теме или аспекте работы, чтобы избежать дублирования и обеспечить подробный разговор о роли и квалификации кандидатов. и опыт. Примечание: на этом этапе вы также должны проинформировать кандидатов, которых вы выбрали не запрашивать интервью, о том, что поиск продвинулся вперед и они больше не рассматриваются.
• Заключительное собеседование часто включает беседы с высшим руководством компании или более глубокое обсуждение с интервьюером на более ранней стадии процесса найма. Заключительное собеседование обычно распространяется только на очень небольшую группу лучших кандидатов.

9. Оценка соискателя

После завершения собеседований или во время их завершения компания часто назначает соискателям один или несколько стандартных тестов. Эти экзамены измеряют широкий спектр переменных, включая личностные качества, способность решать проблемы, рассуждения, понимание прочитанного, эмоциональный интеллект и многое другое.

10. Проверка данных

В вашем первоначальном объявлении о вакансии должно быть указано, что все кандидаты проходят проверку биографических данных. При проверке биографических данных проверяется судимость кандидатов, проверяется трудовой стаж и соответствие критериям, а также проводится проверка кредитоспособности. Некоторые организации также проверяют учетные записи в социальных сетях (Facebook, Twitter и т. Д.), Чтобы убедиться, что потенциальные сотрудники могут профессионально представлять компанию. В зависимости от должности, может потребоваться проверка на наркотики.

11. Решение

После проверки биографических данных и рекомендаций нанимающий персонал определяет свой лучший выбор. Персонал по найму также должен выбрать резервного кандидата на случай, если лучший выбор отклонит предложение или переговоры не приведут к подписанию письма с предложением. В случае, если ни один из кандидатов не соответствует критериям приема на работу, нанимающий персонал должен решить, начинать ли процесс приема на работу заново. Если да, то нанимающий персонал должен обсудить, следует ли корректировать или изменять процесс найма, чтобы получить более подходящих кандидатов.

12. Справочная чек

Проверка рекомендаций должна проверять любую относящуюся к делу информацию, предоставленную кандидатом о предыдущей работе — производительность, опыт, обязанности, поведение на рабочем месте и т. Д. Типичный вопрос, который нужно задать ссылкам: «Вы бы повторно наняли этого человека?»

13. Предложение работы

После определения лучшего кандидата организация должна сделать первоначальное предложение. Письмо с предложением должно включать оклад должности, льготы, оплачиваемый отпуск, дату начала работы, возможное выходное пособие, политику удаленной работы, включая оборудование компании и другие условия найма.Скорее всего, последуют переговоры. Таким образом, нанимающий персонал должен самостоятельно определить, какие элементы письма с предложением подлежат обсуждению, а какие — нет. Обычно такие условия, как заработная плата, гибкий график работы и удаленная работа, подлежат обсуждению.

14. Наем

После переговоров, когда кандидат принимает предложение о работе, его принимают на работу. В принятом письме-предложении начинается процесс заполнения и подачи документов, связанных с трудоустройством. Формы и документы могут включать:

• Форма W-4
• Форма I-9 и E-Verify
• Государственные удержания и регистрации
• Контрольный список со всеми необходимыми документами, которые должны заполнить новые сотрудники
• Справочник сотрудника организации

15.Прием на работу

Наем нового сотрудника не завершает процесс приема на работу. Гостеприимный и профессиональный прием на работу вашего нового сотрудника поможет интегрировать его таким образом, чтобы заложить основу для долгосрочных продуктивных отношений между ним и вашей компанией. Настоятельно рекомендуется приветственное письмо. Оттуда соответствующее руководство должно связаться с сотрудником до начала его работы, чтобы поприветствовать его в организации. Их рабочее место должно быть подготовлено, убрано и оснащено необходимыми учетными данными и оборудованием до их первого дня.Если ориентация является частью процесса адаптации, убедитесь, что ваш сотрудник четко понимает ожидания и график этих мероприятий. Наконец, подумайте о том, чтобы назначить вашему новому сотруднику наставника, который поможет ему освоиться на новой должности и в новой организации и настроит его на долгосрочный рост и успех.

Планируйте собственный процесс найма

Подробный процесс найма — необходимый элемент успеха организации. Разработка и реализация последовательного плана найма поможет оптимизировать вашу способность определять самого сильного кандидата, а также создать четкое понимание процесса найма на случай, если вам потребуется его улучшить.Более того, прием на работу не заканчивается подписанным письмом-предложением. Переход от принятого письма через процесс адаптации к раннему периоду приема на работу имеет жизненно важное значение для долгосрочного роста организации.

Семиступенчатое практическое руководство по процессу выбора

Хороший процесс отбора является ключом к поиску талантов и формирует основу для эффективного управления производительностью. В этой статье мы более подробно рассмотрим процесс отбора и покажем лучшие практики для разработки процесса, который поможет вам найти лучших кандидатов, а также обеспечит хорошее впечатление от кандидатов.

Процесс отбора

Процесс отбора направлен на поиск и найм лучших кандидатов на вакансии. Этот процесс часто изображают в виде воронки. 50 кандидатов могут подать заявку на работу, пятеро из них приглашаются на личное собеседование, а в конце выбирается один человек.

Процесс выбора всегда начинается с открытия вакансии. Эта вакансия должна иметь четко определенный профиль функций, который включает такие критерии, как минимальный стаж работы, образование и владение определенными навыками.

Как только эта вакансия будет опубликована и разрекламирована, к нам прибудут кандидаты — надеюсь! Здесь начинается последовательность выбора. Воронка состоит из семи этапов.

1. Заявка
2. Проверка и предварительный отбор
3. Интервью
4. Оценка
5. Рекомендации и проверка биографических данных
6. Решение
7. Предложение о работе и контракт

Давайте пройдемся по этим этапам один за другим.

В этой 4-минутной обучающей записке мы подробно рассмотрим процесс отбора
и некоторые передовые методы, которые помогут вам найти лучших кандидатов.

7 этапов процесса отбора

1. Заявка

После того, как вакансия будет опубликована, кандидаты могут подать заявку. Количество людей, подающих заявку, зависит от компании, конкретной функции, а также наличия работы и работников.

Количество соискателей может варьироваться от нуля до тысяч, в первую очередь в зависимости от размера компании, типа работы и отрасли, а также от того, насколько успешна ваша стратегия поиска поставщиков и бренд работодателя.Google, например, получает около 3 миллионов заявок в год. Это означает, что в среднем на одну вакансию претендует более 400 человек.

Но количество и тип соискателей также зависят от вашего объявления о вакансии. Фактически, способ написания объявления о вакансии, то есть слова и язык, используемые в нем, напрямую влияет на людей, которых вы привлекаете. Такой инструмент, как Textio, использует данные и машинное обучение, чтобы помочь компаниям оптимизировать объявления о вакансиях и убедиться, что текст отражает не только то, что они ищут в кандидате, но и то, что они представляют как компания.

2. Отбор и предварительный отбор

Чат-боты могут помочь с отбором и предварительным отбором кандидатов.

Второй этап — первичный отбор кандидатов. Это может произойти по-разному.

• Продолжить просмотр. Наиболее широко известный метод — это резюме или CV-скрининг. Проверка резюме помогает оценить, соответствуют ли кандидаты критериям, необходимым для работы. Если вам требуется 5+ лет опыта работы и вы видите, что подал заявление выпускник колледжа, вы можете легко дисквалифицировать этого человека.К счастью, существуют отличные инструменты, которые могут выполнить проверку резюме за вас, от встроенных инструментов проверки резюме, которые являются частью ATS, до средств проверки резюме, которые используют искусственный интеллект для прогнозирования качества найма.
  
• Проверка телефона / чат-бот. После просмотра резюме часто происходит проверка телефона. Это помогает согласовать ожидания кандидата и работодателя. Рекрутер может задать вопросы, которые у него возникли после просмотра резюме кандидата.Кроме того, рекрутер может пройтись по контрольному списку, который может включать такие темы, как ожидаемая оплата, полная занятость или гибкие обязательства, дата начала и другие потенциальные препятствия для сделки. Поскольку это довольно стандартная процедура, можно также попросить чат-бота задать эти вопросы.

  Как вкратце упоминалось выше, в наши дни технологии позволяют нам проводить эти проверки в автоматическом режиме. Одним из примеров являются чат-боты, которые задают вопросы кандидатам и делают собеседование интерактивным. Примером может служить крупная инжиниринговая компания, которая внедрила чат-бота, предназначенного для оптимизации процесса найма и поддержания вовлеченности кандидатов.Данные показали, что после внедрения чат-бота коэффициент завершения вырос с 74% до 96%, увеличившись на 22 процентных пункта.
  

• Предварительный выбор. Предварительный отбор — это мощный метод проверки, который помогает отсеять потенциальные несоответствия. Инструменты предварительного отбора предоставляют оценки, которые могут включать когнитивное тестирование, выборку вакансий или другие тесты, которые помогают предсказать качество нового сотрудника. Иногда в эти инструменты входит просмотр резюме. Инструменты оценки перед приемом на работу часто также включают реалистичный предварительный просмотр вакансии.Это показывает как положительные, так и отрицательные стороны работы, что приводит к более правдивому описанию хороших и плохих аспектов данной работы. Это помогает согласовать ожидания работодателя и работника и приводит к увеличению количества сотрудников.

Эти тесты предварительного отбора часто используются для функций с большим объемом соискателей, другими словами, для набора большого объема. Чтобы привести пример такого теста, торгового представителя можно оценить по его ориентации на обслуживание и по тому, как часто он улыбается на видео.Эти инструменты отбора «отсеивают» очевидные несоответствия, поэтому остаются только наиболее подходящие кандидаты.

Цель этого второго этапа — сократить количество кандидатов из большой группы до управляемой группы из 3-10 человек, с которой можно провести собеседование лично. Имейте в виду, что не все инструменты предварительного выбора и проверки полностью точны. Часто приходится искать компромисс между точностью и удобством. Обычно вы не хотите, чтобы все ваши кандидаты проходили четырехчасовое онлайн-тестирование, потому что они могут бросить учебу, поэтому вы соглашаетесь на 15-минутный тест, который менее точен.

Подробнее об экзаменах мы поговорим ниже.

3. Интервью

Третий этап воронки — самый известный и наиболее заметный из всех: собеседование. Собеседование включает в себя собеседование кандидата с его непосредственным руководителем или рекрутером, чтобы оценить, насколько они подходят для этой работы.

Интервью дает некоторое представление о беглости речи и общительности человека. Это также дает возможность задать кандидату вопросы, связанные с работой, и дает возможность продать вакансию кандидату.

Есть два типа интервью: неструктурированное и структурированное. В структурированном интервью используется стандартизированный набор вопросов. Это дает интервьюеру единообразный метод записи информации и стандартизации оценки квалификации претендента.

В научной литературе структурированное интервью оказалось почти в два раза надежнее неструктурированного интервью (Schmidt & Hunter, 1998). Структурированное интервью позволяет интервьюеру точно сравнивать кандидатов и принимать наилучшее решение исключительно на основе данных.

Помимо стандартных вопросов, распространенным методом собеседований является метод STAR. Этот метод предлагает структурированный способ получения информации от кандидата. ЗВЕЗДА — это аббревиатура от:

.

• Ситуация . Попросите кандидата описать ситуацию, в которой он оказался.
• Задача. К какой цели стремился кандидат?
• Действие. Попросите кандидата подробно описать, какие действия он предпринял, чтобы извлечь максимальную пользу из ситуации и выполнить свою задачу.
• Результат. Попросите кандидата описать результат действия и спросите, чему он научился.

Метод STAR отлично подходит для проверки опыта кандидата в различных ситуациях, имеющих отношение к работе. Если кандидату необходим опыт управления разными акционерами, можно задать примерный вопрос: Опишите ситуацию, в которой вам приходилось управлять разными акционерами. Затем, используя метод STAR, вы можете легко проверить опыт кандидата в таких ситуациях.

Настоятельно рекомендуется использовать этот метод для проверки ключевых компетенций в работе. Действительно, если задать один и тот же вопрос нескольким кандидатам, вы сможете легко сравнить, какой опыт они имеют в этих ключевых компетенциях на своей предыдущей работе.

НОВАЯ ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТОВ

Приобретение талантов

Программа сертификации

Продвигайте свою карьеру, став специалистом по привлечению талантов на основе стратегии и данных

Загрузить программу

4.Оценка

Мы уже вкратце обсуждали оценки на втором этапе. В тех случаях, когда предварительный отбор или проверка используется для грубого отсеивания наименее подходящих кандидатов, полная оценка обычно более точна (хотя оценки перед приемом на работу также могут быть очень точными в настоящее время). При правильном использовании это очень точный и надежный инструмент для отбора лучших кандидатов. Действительно, научная литература показывает, что оценка так же надежна для прогнозирования эффективности работы, как и структурированное интервью!

Хорошие оценки — это либо тест на общие умственные способности (GMA) (также известный как тест IQ), либо тестирование личности сотрудника с использованием пятифакторной модели личности.Более высокий IQ связан с более быстрым обучением и более высокой производительностью. Это означает, что для кандидатов с высоким IQ время достижения оптимальной производительности ниже, и кандидаты, вероятно, будут работать лучше.

Что касается личности, то более сознательные кандидаты лучше выполняют свою работу. Кандидатов с высокими показателями добросовестности часто называют трудолюбивыми, добросовестными, ориентированными на достижения и внимательными к деталям. Литература показывает, что добросовестность влияет примерно на 10% производительности труда.

Другие оценки включают в себя тесты образцов работы, тесты честности и тесты профессиональных знаний. Литература показывает, что тесты рабочих образцов особенно надежны. Таким образом, лучше всего предложить кандидатам изучить конкретный пример или решить реальную проблему во время собеседования. Качество работы кандидата обычно легко сравнить с работой других кандидатов, что добавляет важные данные к окончательному решению.

Оценки и интервью иногда меняются местами. Полная оценка, как правило, стоит дорого, но она значительно сэкономит время на собеседовании с кандидатами, которые потенциально не подходят для этой роли.

Хороший процесс отбора поможет вам найти подходящих кандидатов.

5. Ссылки и проверка биографических данных

На этом этапе вы сократили длинный список кандидатов до короткого списка из одного-трех кандидатов. Важным этапом является справочная проверка.

Проверка рекомендаций — это способ подтвердить ваше восприятие кандидата. Попросите кандидата дать вам рекомендации и проследить за ними. Если во время собеседования вы сомневаетесь в определенной компетенции или навыке, проверка рекомендаций — отличный способ собрать больше информации с разных точек зрения.

Проверка биографических данных обычно используется для государственных функций и других должностей, связанных с доступом к строго конфиденциальной информации. Использование проверки биографических данных также определяется культурой. Такие страны, как США, используют его больше, чем, например, большинство европейских стран. Проверка биографических данных также может быть предварительным условием перед подачей заявки и частью предварительного отбора. Примером может служить справка о безупречном поведении или другие проверки судимости на преподавательских и других должностях, требующих высокой ответственности за других.

6. Решение

Следующим шагом является принятие решения и выбор кандидата с наибольшим будущим потенциалом для организации. Иногда это означает выбор кого-то менее квалифицированного на данный момент, но который стремится к росту и дольше оставаться в организации.

Решение лучше всего принимать на основе подхода, основанного на данных. На практике это означает заранее определенные критерии, по которым каждый кандидат оценивается в процессе отбора. Затем выбирается лучший кандидат и делается предложение.

В идеале решения о приеме на работу принимаются на основе данных, но в конечном итоге
принимаются людьми.

7. Предложение о работе и договор

После того, как компания приняла решение, процесс отбора не окончен. Кандидату еще нужно принять предложение.

На этом этапе у организации должна быть вся информация, которая заставит кандидата сказать «да». Это было получено во время проверки телефона и собеседования.

Затем кандидату делается предложение.Если предложение принято, составляется и подписывается договор. Только когда трудовой договор будет подписан всеми сторонами, процесс отбора будет завершен.

Показатели, использованные в процессе отбора

Когда дело доходит до процесса выбора, необходимо отслеживать несколько важных показателей. Это индикаторы того, насколько хорошо вы участвуете в процессе отбора. Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с нашей полной статьей о рекрутинговых показателях.

• Пора заполнять. Время, необходимое для поиска и найма кандидата. Длительное время заполнения свидетельствует о неэффективности процесса отбора.
• 90-дневный износ. Уход в течение первых трех месяцев является явным признаком плохого найма, за который вы, как организация, несете ответственность. Оценки стоимости плохого найма различаются между источниками, но составляют от 50% до 200% их годовой зарплаты. Рекомендуется рассматривать каждый случай увольнения за 90 дней как критический кадровый инцидент, который следует проанализировать и предотвратить в следующий раз за счет улучшения коммуникации, отбора, адаптации и управления.
• Избыток за первый год. Аналогично 90-дневному истощению.
• Кандидатский опыт. Как кандидаты оценили свой опыт в этом процессе отбора? Это важный показатель, поскольку кандидаты часто являются поклонниками и / или покупателями вашего бренда — вот почему они хотят работать на вас! Счастливые кандидаты могут (однажды) стать клиентами или направлять клиентов к вам.
• Эффективность воронки отбора. Поскольку отбор проходит по воронке с несколькими шагами, знание ее эффективности помогает.Вы не хотите, чтобы 50% из ваших 100 кандидатов прошли этап собеседования, иначе вы будете проходить собеседование только в течение всего года.
• Качество проката. Этот показатель измеряет, насколько хорошо новый сотрудник работает после года работы. Обычно это оценивается их руководителем при ежегодной служебной аттестации. Если качество найма неизменно хорошее, это показатель того, что процесс отбора работает.

Для получения дополнительной информации о процессе отбора или метриках найма ознакомьтесь с нашей программой сертификации талантов или курсом по метрикам и аналитике рекрутинга.

Заключение

Отбор и найм лучших кандидатов — ключ к долгосрочному успеху любой организации. Наличие строгого процесса отбора помогает создать конкурентное преимущество для организации. По этой причине это один из ключевых вкладов HR в бизнес.

Подпишитесь, чтобы оставаться в курсе.

HR Metrics & Dashboarding
Программа сертификации

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Загрузить программу

11 шагов по разработке масштабируемого плана приема на работу [2021]

Независимо от того, работаете ли вы в небольшом стартапе или в крупном предприятии с тысячами сотрудников, вам необходимо знать, как ваша команда будет расти с течением времени — другими словами, кого вы собираетесь нанять и когда.

Вот почему вам следует разработать план приема на работу, чтобы упростить процесс найма и убедиться, что у вас есть доступ к нужным вам талантам, когда они вам нужны.

Стратегический план найма важен не только для заполнения вакансий, но и потому, что неправильные решения о найме могут дорого обойтись.

Плохой найм может стоить до 30% потенциального заработка сотрудника за первый год.

— Министерство труда США

Принимая упреждающий подход и заранее составив план набора персонала, вы можете сэкономить время и деньги и убедиться, что ваша команда не окажется в затруднительном положении.

Возникает вопрос: как разработать план найма, который отражает динамичный характер современного рынка труда и предвидит будущие потребности в кадрах, чтобы вы могли заранее планировать работу?

Продолжайте читать, чтобы узнать, какие шаги необходимо предпринять для разработки и внедрения масштабируемого плана найма в вашей компании!

Что такое план набора?

Планы приема на работу

— это гораздо больше, чем просто знание того, какие должности необходимо заполнить в ближайшем будущем — они дают возможность согласовать цели компании и дефицит навыков с вашими усилиями по найму, чтобы стратегически спланировать на год вперед.

Стратегический план найма должен включать должности, на которые вы должны нанимать, календарь найма, информацию о бюджете, инструменты отслеживания и оценки и другие важные детали о том, как вы будете управлять своими усилиями по найму.

Шаги к созданию успешного плана приема на работу

Понятно, что разработка стратегии найма — лучший способ переосмыслить и улучшить свою практику найма, но многие компании не планируют ее соответствующим образом.

Чтобы помочь вам сориентироваться в процессе планирования, вот 11 шагов по созданию успешного плана найма.

1. Проанализировать потребности в найме и пробелы в навыках

Первым шагом к созданию плана найма является определение ваших потребностей в приеме на работу и определение того, где есть пробелы в навыках, которые ваш существующий талант не может заполнить.

Начните с анализа роста вашей компании, принимая во внимание такие важные факторы, как текучесть кадров и ожидаемые продвижения по службе, поскольку они повлияют на ваши потребности в найме.

Оцените, какие отделы и роли нуждаются в усилении и почему. Уходит ли ключевой член команды? Будет ли стартовать новый проект?

Узнав, каких навыков вашей команде будет не хватать, а какие вам понадобятся, чтобы справиться с будущей рабочей нагрузкой, вы сможете применить упреждающий подход, который лучше согласовывает найм с кадровыми потребностями.

2. Создайте план приема на работу и календарь найма

Затем вы можете применить свой анализ на практике и оценить, сколько людей потребуется каждому отделу и примерно когда они понадобятся.

Это поможет вам спланировать наперед и вовремя предвидеть будущие потребности, чтобы подготовиться к ним. Например, если вам нужно заполнить должность в третьем квартале, вам может потребоваться начать подготовку во втором квартале, чтобы вовремя заполнить вакансию.

Используя эту информацию, вы можете составить полный календарь найма на год.Это должно включать в себя должности, на которые вам нужно будет нанять за квартал, общую численность персонала для каждого отдела и график найма для того, когда начнется каждый раунд найма.

Вот как вы можете визуализировать свой план найма, чтобы всегда быть в курсе ваших усилий по найму.

3. Определите инструменты, необходимые для масштабируемого процесса найма

Теперь, когда у вас есть календарь найма и план найма, вы можете определить инструменты, которые вам понадобятся для выполнения вашего плана.

Некоторые из наиболее важных решений для вашего набора технологий — это система отслеживания кандидатов (ATS), учетные записи на различных онлайн-форумах по трудоустройству, инструменты оценки и проверки перед приемом на работу, а также программное обеспечение для аналитики или бизнес-анализа для принятия решений на основе данных.

Эти инструменты помогут вашей команде организовать и оптимизировать процесс найма в вашей компании, автоматизируя трудоемкие задачи и улучшая процесс отбора кандидатов.

Платформа Harver, например, автоматизирует большинство начальных процессов найма, от выбора кандидатов до планирования собеседований.С помощью нашего программного обеспечения для набора персонала вы можете избавиться от повторяющихся задач, таких как чтение резюме и дальнейшее продвижение кандидатов в процессе.

Кроме того, вы можете оптимизировать свой кадровый резерв, собирая данные о профилях ваших кандидатов и сравнивая их с профилями ваших наиболее эффективных сотрудников. С помощью нашего инструмента оценки вы можете легко увидеть совпадение баллов соискателей и получить представление о своей полной воронке приема на работу.

4. Определите требования для каждой позиции

Имея четкое представление о том, на какие должности вы будете нанимать, вы можете приступить к определению требований для каждой вакансии.

Какими характеристиками и навыками должны обладать соискатели? Каковы будут их ежедневные обязанности? А их цели?

Чтобы убедиться, что все на одной странице и сократить время приема на работу, вам следует встретиться с менеджерами по найму и обсудить этот шаг вместе. Это поможет вам получить полное представление о каждой роли и о том, что необходимо для ее эффективного выполнения.

Например, если вы нанимаете для контакт-центра, вы можете нанять людей с передаваемыми навыками, если вам нужно перевести сотрудников из чата в роли телефонного агента.

Чтобы делать это эффективно и масштабно, вам нужно смотреть дальше, чем ваши текущие вакансии, и думать о культуре вашей компании и общих навыках, которые должны подходить людям.

Таким образом, вместо того, чтобы набирать людей, которые подходят только для определенной вакансии, вы оцениваете кандидатов, чтобы увидеть их навыки и характеристики, а затем распределяете их по вакансиям, которые лучше всего соответствуют их набору навыков.

Мы называем этот подход сопоставлением типа вызова .

Вы можете узнать больше об этой стратегии найма на нашем вебинаре, посвященном будущему массового найма в BPO и контакт-центрах.

5. Составьте смету расходов на набор персонала

Основываясь на ваших предыдущих расходах на найм, вы можете оценить, сколько будут ваши затраты на подбор персонала на год вперед. Помните о различных расходах, связанных с процессом найма, которые вам нужно будет учесть в своем бюджете.

Некоторые из общих затрат на набор персонала включают:

• Реклама на досках вакансий и в социальных сетях
• Ярмарки вакансий и затраты на набор в кампусе
• Затраты на технологии найма
• Расходы на брендинг работодателя
• Заработная плата сотрудников и льготы участников
• Проверка данных и тесты на наркотики
• Путевые расходы на набор

---

После того, как вы закончите с этими общими шагами вашего плана найма, вы можете перейти к ролевому плану, выполнив следующие шаги.

---

6. Начните с убедительного описания должности

Привлечение лучших кандидатов начинается с четкого описания должности. Однако многие компании придерживаются неправильного подхода. Они перечисляют конкретные требования к работе и ожидания, но ничего не рассказывают о том, что может предложить компания, что, возможно, отговаривает соискателей от подачи заявления.

Избегайте этой ошибки и вместо этого постарайтесь написать убедительные и содержательные описания вакансий, которые понравятся ищущим работу.Они должны включать информацию о миссии и ценностях вашей компании, а также особенности должности.

Не бойтесь проявить индивидуальность — помните, что описания должностей — это возможность продать вакансию потенциальным кандидатам.

7,6 млн.

Вот сколько вакансий сейчас открыто в США

Чтобы выделиться, ваше объявление о вакансии должно быть убедительным и креативным.

7. Наладить процесс отбора кандидатов

Затем вам следует подумать о том, как вы собираетесь справиться с непростой задачей отбора кандидатов.Мы подробно рассмотрели эту тему в нашей электронной книге ниже.

Четко определите, как будет работать весь процесс, указав, сколько раундов собеседований у вас будет и кому будет поручено провести собеседование и отобрать кандидатов.

Тем не менее, вы не должны использовать универсальный процесс отбора для выбора кандидатов. Скорее вам следует искать разные способы персонализировать опыт для каждого кандидата.

Вы можете сделать это, подумав, какие вопросы, потребности или опасения у них могут возникнуть в процессе собеседования и отбора, и проактивно их рассмотрев.

Оценка перед приемом на работу — отличный ресурс для раннего отбора квалифицированных кандидатов и продвижения их вперед в процессе отбора.

Существует множество различных типов оценок, от измерения навыков и личности до определения когнитивных способностей и культурного соответствия. С помощью настраиваемого инструмента оценки перед приемом на работу вы можете создавать игровые онлайн-тесты, которые помогут с выбором и привлечением кандидата.

Оцените возможности онлайн-приложений Netflix, созданных с помощью платформы Harver, и подумайте, как подобный метод предварительного выбора может помочь вашему процессу подачи заявок.

8. Провести проверку биографических данных и рекомендаций

После того, как вы выбрали кандидата, при необходимости проверьте его биографические данные. Это может быть не всегда необходимо, в зависимости от политики компании и должности, на которую вы нанимаете.

Определите, потребуется ли проверка биографических данных на раннем этапе, поскольку это поможет избежать потенциальных задержек процесса в будущем.

Вы должны обязательно проверить рекомендации, которые являются способом оценки организационной пригодности и подтверждения их квалификации.По сути, они помогают подтвердить вашу внутреннюю оценку того, подходит ли кандидат для организации.

Во время проверки рекомендаций постарайтесь задавать открытые вопросы об эффективности, достижениях и трудностях, чтобы узнать как можно больше из справочника.

9. Сделать предложение выбранному кандидату

В рамках вашего общего плана найма вы должны определить, кто сделает предложение, и провести дальнейшие переговоры с выбранным кандидатом. Заранее определив, как это будет происходить, вы сможете обеспечить более плавное взаимодействие с кандидатом.

Во-первых, вам следует позвонить или написать своему идеальному кандидату по электронной почте и предложить должность. После того, как вы получите подтверждение того, что ваш кандидат примет эту роль, обычно следует направить официальное письмо с предложением, в котором изложено соглашение в письменной форме.

10. Определите, что произойдет после принятия задания

Это последний шаг в плане, верно? Неправильный! Лучшие планы найма не ограничиваются письмом с предложением. Завершая свой план, определите, что произойдет после того, как работа будет принята.

Кто позаботится о предварительной посадке и адаптации? Отвечая на эти вопросы заранее и имея план, вы можете беспрепятственно переходить от кандидата к сотруднику.

11. Изучите и оптимизируйте свой план на ходу

Наконец, вам следует использовать отзывы и аналитику о новых наймах, чтобы составить основу для вашего плана найма и соответствующим образом оптимизировать его.

Разошлите анонимный опрос, чтобы собрать отзывы от новых сотрудников. Как прошел процесс собеседования и отбора? Какая часть процесса была выполнена хорошо, а какая могла быть лучше?

Вы также можете эффективно использовать аналитику найма.Изучите ключевые показатели найма, такие как время до найма, качество найма, ранняя текучесть кадров и стоимость найма. Затем найдите способы улучшить процесс найма на основе этих идей.

Точно так же, как рынок труда 21 века и индустрия найма постоянно развиваются, ваш план найма также должен развиваться с течением времени.

270

Вот сколько людей в среднем должно просмотреть ваше объявление о вакансии, чтобы получить одного сотрудника.

… и не забывайте, что на корпоративную вакансию в среднем могут претендовать до 250 соискателей.Ваша рекрутинговая игра должна постоянно оптимизироваться, чтобы приносить вам наилучшие результаты.

Заключительная мысль

План найма должен быть окончательным руководством для ваших усилий по найму. На его создание могут потребоваться время и усилия; однако не думайте, что это окончательный вариант, когда вы закончите. Вам следует адаптировать и оптимизировать свой план в зависимости от потребностей бизнеса и их колебаний с течением времени.

Например, что, если ваша компания растет быстрее, чем ожидалось, и вам нужно нанять больше людей, чем вы изначально ожидали? Или что, если вы решите внедрить совершенно новую технологию?

Продолжайте работать над планом найма, измеряя ключевые показатели и улучшая его по мере продвижения для достижения наилучших возможных результатов.

Руководство по процессу найма и найма

: как успешные рекрутеры набирают и нанимают таланты

В этом руководстве мы исследуем , что такое процесс набора и найма , каковы 7 шагов процесса найма , включая советы, внутренний и внешние факторы, определяющие процесс найма , и проблемы, с которыми в настоящее время сталкиваются , и способы их преодоления .

ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕСС НАБОРА И НАЙМА?

Определение

Наем может быть определен как процесс сбора и оценки пула кандидатов, которые потенциально обладают необходимыми знаниями, навыками и опытом, необходимыми для умелого заполнения определенной должности в организации и успешного выполнения своих ролей. и требования.

Наем, с другой стороны, является частью процесса найма, который включает в себя принятие решения о наиболее подходящем кандидате и предложение им должности за определенную плату.

Цель процесса найма

• Поиск лучшего кандидата — Первой и главной целью процесса найма является поиск наиболее квалифицированных талантов на рынке труда для данной должности. С постоянно растущим пулом образованных безработных выпускников и конкуренцией со стороны множества нанимающих организаций, привлечение лучших специалистов на работу требует стратегического процесса найма.
• Включение традиционно недопредставленных групп — Процесс найма также служит для привлечения традиционно недопредставленных или маргинализированных групп, например женщин, людей с ограниченными возможностями и маргинализированных групп населения. Это обеспечивает равные возможности для всех секторов рынка труда и снижает предвзятость в процессе найма.
• Равные возможности для всех кандидатов — Еще одна цель успешного процесса приема на работу — обеспечить всем кандидатам равные возможности для участия в конкурсе на должность, поскольку они проходят стандартный процесс проверки и отбора.
• Диверсификация рабочей силы — Процесс найма также играет роль в обеспечении разнообразия кадров организации за счет привлечения кадрового резерва, состоящего из людей с разным опытом и опытом.
• Удержание лучших талантов — Поскольку процесс включает внутренний набор, это также гарантирует, что организация сохраняет свои лучшие и наиболее квалифицированные таланты, давая возможность квалифицированным сотрудникам занять новые должности с новыми задачами.Это обеспечивает их личный и карьерный рост.
• Создание бренда работодателя — Стремясь привлечь квалифицированных кандидатов, организации также создают свой бренд работодателя на рынке труда. Квалифицированные кандидаты будут стремиться к лучшим и более конкурентоспособным возможностям. Следовательно, очень важно, чтобы организация управляла тем, как она воспринимается как работодатель, чтобы сохранить поток лучших талантов.
• База данных по найму — Процесс найма может также служить целям предоставления базы данных с информацией и источника кандидатов для найма в будущем.

Важность успешного процесса найма

В долгосрочной перспективе успешный процесс найма важен для организации в следующих аспектах:

• Экономия времени — Наличие заранее определенного процесса найма гарантирует, что меньше время уходит на определение лучшего кандидата на должность. Таким образом, сэкономленное время можно перенаправить на другие важные задачи.
• Экономия ресурсов — Это относится как к человеческому капиталу, так и к финансовым ресурсам.Успешный процесс найма гарантирует, что только необходимые и соответствующие люди будут вовлечены в процесс найма, тем самым освободив других для выполнения своей работы. Это также гарантирует, что деньги не будут потрачены на неэффективные средства привлечения кандидатов, например, на рекламу должности.
• Последовательность — Процесс найма также гарантирует, что менеджеры по найму используют стандартный процесс при оценке каждого из кандидатов. Это снижает личную предвзятость и предпочтения и дает равные возможности каждому кандидату.
• Соблюдение правовых норм — Изложенный процесс найма поможет рекрутерам выбрать лучшего кандидата с соблюдением закона и корпоративной политики компании. Это особенно верно в отношении государственных должностей, где законом могут быть установлены минимальные требования для определенного пола или других характеристик. Случаи злоупотребления служебным положением также будут сведены к минимуму, поскольку рекрутеры будут проинформированы об ожидаемом от них поведении во время процесса найма.
• Доверие — Установленный процесс найма придает доверие компании, давая уверенность соискателям в том, что позиция настоящая и что они не станут жертвами мошенников на рынке.Например, если процесс найма компании включает подачу заявки на вакансию путем предварительного заполнения личного профиля в Интернете, они будут опасаться поддельных рекламодателей, требующих обратного.
• Прозрачность — Сотрудники и менеджеры по набору персонала могут следить за процессом и отчитываться за результат. Кроме того, это гарантирует, что информация о процессе доступна для всех заинтересованных сторон и что кандидаты будут осведомлены об обратной связи и требованиях на каждом этапе процесса.
• Метрики набора персонала — При ощутимых результатах процесс набора является одним из измеримых аспектов отдела кадров. Следовательно, показатели набора персонала, полученные в результате его анализа, могут использоваться для измерения успеха отдела и рекомендаций по его улучшению.

Узнайте о ключевых показателях эффективности , которые вы должны отслеживать, и сообщать о в процессе набора персонала.

[slideshare id = 52631307 & doc = recruitingmetrics-josebachvili-150

4020-lva1-app6892 & w = 640 & h = 330]

Современные тенденции в процессе найма и приема на работу

По мере того, как демография рабочей силы постоянно меняется , неизбежно, что организации также изменят свою тактику и стратегию найма, чтобы лучше реагировать на изменения в кадровом резерве и их меняющиеся ожидания.

Чтобы оставаться конкурентоспособными и иметь возможность задействовать лучшие таланты, вам необходимо применять современные тенденции подбора персонала. Позвольте мне показать вам, как вы можете использовать эти тенденции, которые определяют деятельность человеческих ресурсов на мировом рынке a;

• Брендинг работодателя — Все больше и больше работодателей обращаются к социальным сетям, чтобы стратегически улучшить свой бренд. Частично это связано с ростом числа потенциальных кандидатов, предпочитающих компании, которые имеют более доминирующее присутствие в социальных сетях, и, таким образом, получают больше информации о своих целях и задачах, а также о том, каково на них работать.Затем кандидаты могут оценить организацию и определить перед подачей заявки, подходят ли они.
• Использование данных и показателей талантов — Организации все чаще используют данные и показатели для оценки успешности и эффективности результатов процесса найма. Метрики качества найма остаются наиболее часто используемыми и предпочтительными данными. Согласно Салливану и Бернетту, качество найма относится к группе показателей, которые измеряют степень, в которой нанятые и нанятые кандидаты удовлетворяют определенным требованиям.Качество найма измеряется путем оценки результатов работы новых сотрудников, статистики текучести кадров и удовлетворенности нанимающего менеджера. Также наблюдается всплеск сбора обширных данных профилей талантов потенциальных и бывших сотрудников за счет использования технологий поиска талантов для оптимизации результатов найма.
• Системы направления — Работодатели используют рекомендации при отборе кандидатов, поскольку кандидаты с хорошими рекомендациями также обычно имеют более длительный срок пребывания в должности и более высокую производительность.Социальные профессиональные сети по-прежнему занимаются оценкой качественных сотрудников, но количество рефералов достигает пика благодаря их использованию, показанному на графике ниже.

• Улучшение опыта кандидатов — Организации стремятся улучшить качество набора кандидатов для кандидатов, рассматривая его как показатель эффективности бизнеса. Таким образом, они облегчают кандидатам поиск вакансий и подачу заявок на них, обеспечивают краткость и простоту процесса подачи заявок, взаимодействуют с кандидатами до и во время процесса приема на работу и предоставляют своевременную обратную связь соискателям даже тем, кто не прошел набор персонала.Факторами толчка в этой тенденции являются реалии качественных сотрудников с множеством предложений, которые будут учитываться при выборе компании, в которой они будут работать, а также в качестве меры по сохранению бренда. Кандидаты, которые имеют негативный опыт, вряд ли подумают о повторной подаче заявки в будущем, и, что еще хуже, могут перенести свое разочарование на платформы социальных сетей. Кроме того, есть такие компании, как Glassdoor, которые дают отзывы кандидатов и помогают оценивать организации в процессе их приема на работу.
• Использование цифровой и мобильной связи — Многие из нынешних кандидатов очень хорошо разбираются в цифровых технологиях и предпочитают мобильные технологии в своем общении.Организации осознали это и оптимизируют этот фактор, обращаясь к аналогичным методам коммуникации, например, к SMS и сообщениям в социальных сетях. Кроме того, с помощью таких платформ, как LinkedIn и Facebook, организации могут оценивать кандидата на основе информации, которую они предоставляют на своих страницах в социальных сетях, и гораздо точнее оценивать, подходят ли они для этой должности.
• Видеоинтервью — Растет число рекрутеров, которые включают видеоэкран в свой процесс приема на работу.Это особенно характерно для онлайн-компаний, которые не требуют физического присутствия своих сотрудников, или для должностей, которые не требуют того же, например, для работы по маркетингу в социальных сетях. Однако эта тенденция набирает силу и среди более традиционных организаций.

Советы для компаний, которые хотят двигаться в соответствии с тенденциями набора персонала

С указанными выше тенденциями, формирующими лицо человеческих ресурсов во всем мире, компании, которые не соблюдают изменения, оказываются вытесненными конкуренцией и упускают лучшие кандидаты.Чтобы вас не вытеснили, выполните следующие действия:

• Создайте платформу для диалога с кандидатами и потенциальными кандидатами — Это может быть через интерактивный сайт в социальных сетях или через мобильные службы. Это поможет вам получить мгновенную обратную связь, а также привлечь больше соискателей.
• Сосредоточение внимания на кандидате — Вы должны изменить свое представление о кандидате с простого потенциального сотрудника на более целостное. Независимо от того, соответствуют ли они требованиям, предъявляемым к текущей должности, кандидат является клиентом и маркетинговым агентом.Этот сдвиг в перспективе поможет вам оптимизировать процесс найма для получения текущих и будущих выгод.
• Цифровая и мобильная стратегия — Вы должны разработать стратегию на лучших цифровых и мобильных платформах, чтобы в полной мере использовать их преимущества при подборе персонала. Это не означает, что компании должны быть видны на каждой странице в социальных сетях, но они должны решить, как лучше всего представить свой бренд, чтобы привлечь лучших сотрудников.

Узнайте, как Google набирает таланты.

[slideshare id = 47765810 & doc = google-150505042952-conversion-gate01 & w = 640 & h = 330]

ПРОЦЕСС НАБОРА ШАГ ЗА ШАГОМ

Шаг 1. Определение вакансии и оценка потребности

Вакансия может возникнуть организация из-за любого из следующих факторов:

• Прекращение службы сотрудника — Неэффективный сотрудник может быть уволен, чтобы уступить место более способным и более способным людям для заполнения должности.Важно, чтобы увольнение проводилось в соответствии с надлежащей правовой процедурой и было как можно более профессиональным и сердечным.
• Выход на пенсию сотрудника — Сотрудники, которые работали в организации и достигли совершеннолетия, могут покинуть организацию и, таким образом, открыть возможности для других взять на себя ответственность. Когда они уезжают, уважительное отношение к пенсионерам, а также их компенсация в интересах компании и вежливости — в интересах компании, чтобы избежать судебных споров и негативного имиджа в обществе.
• Перевод сотрудника в другой отдел — Это может быть результатом повышения по службе с целью лучшего согласования навыков, опыта и образования сотрудника с должностью. Затем это создает пустоту на прежней занятой должности и может потребовать поиска нового сотрудника, чтобы заполнить то же самое.
• Временный отпуск работника — Это может быть отпуск по беременности и родам, отпуск по уходу за ребенком или более беспрецедентный отпуск по болезни. Характер и продолжительность отпуска могут повлиять на решение организации нанимать или не нанимать.
• Расширение операций — По мере роста бизнеса и расширения операций ему неизбежно потребуется нанять больше персонала, чтобы справиться с растущими обязанностями.

Когда в результате описанных выше сценариев появляется вакансия, важно сначала проанализировать необходимость привлечения большего числа людей для выполнения оставшихся обязанностей. Некоторые факторы, которые следует учитывать, включают:

• Актуальность вакансии — Вам важно учитывать актуальность должности в свете целей и структуры организации.Вы должны ответить на такие вопросы, как: как эта должность способствует основному бизнесу организации? Есть ли другие должности, играющие те же роли, что и на нынешней должности? Эффективно ли эта должность управляет текущими ролями? Это поможет вам определить, актуальна ли эта должность для организации или на самом деле она избыточна. Если вы обнаружите, что дело обстоит именно так, это будет означать, что с этой должностью нужно покончить, а ресурсы направить на другой персонал.
• Анализ затрат — Менеджер по найму должен определить стоимость найма на новую должность, чтобы гарантировать, что выбранный кандидат является наиболее рентабельной альтернативой не только в отношении вознаграждения, но и качество обслуживания, которое он или она предоставит. Затраты могут включать расходы на рекламу и консультации.
• Оптимизация функций вакансии — Важно провести анализ вакансии, чтобы убедиться, что должность соответствует текущим требованиям.Следует учитывать прошлые функции и, при необходимости, добавлять новые для большей эффективности. Обязанности надзора также должны быть определены, и в целом ответственность должна быть направлена ​​на увеличение производства.
• Развитие потенциала существующего персонала — Организации также должны оценивать преимущества новых сотрудников, а не возможность развития потенциала существующих сотрудников путем распределения между ними текущих обязанностей, связанных с должностью. Если выгода и рентабельность найма нового персонала намного превышают выгоду от найма существующего персонала, тогда вакансия должна быть открыта для новых кандидатов.

Лучшие практики при выявлении вакансии и оценке потребностей

• Использование показателей — Организациям рекомендуется использовать такие данные, как стоимость найма, статистика оборота и время для заполнения, прежде чем приступить к Процесс набора. Это может помочь организации быть лучше информированной о затратах на найм нового персонала, а также предвидеть, сколько времени будет использовано в процессе.
• Политика открытых дверей — Поддержание открытого общения с персоналом и руководителями поможет нанимающему персоналу получить больше отзывов о вакансии и о том, как лучше всего ее заполнить.

Это то, насколько стоимость найма может различаться для разных компаний, функций, отраслей и местоположений.

Шаг 2. Разработайте описание должности

Описание должности — это инструмент, который описывает необходимые навыки, компетенции и образование для выполнения ролей и обязанностей на рабочем месте.

Функции хорошего описания должности

• Это дает соискателю первое впечатление об организации.
• В нем описаны навыки, компетенции и опыт, необходимые для данной должности.
• Помогает в управлении производительностью сотрудников.
• Это также полезно для определения целей организации и сотрудников.
• Описание должности служит основой для оценки должности и классификации должностей.
• Используется для создания равных возможностей и оплаты труда сотрудников.
• Также необходимо избегать законных выбоин. Например, в Америке, где должность требует определенных физических способностей, может потребоваться исключить соискателей с ограниченными физическими возможностями, и включение этого требования в список обеспечивает соблюдение Закона об американцах с ограниченными возможностями (ADA).

Компоненты описания должности

• Должность — Оно должно быть кратким и отражать содержание, объем и цель должности.
• Краткое изложение должности — Здесь приводится краткое изложение обязанностей и ответственности должности, а также излагается ее цель.
• Обязанности и ответственность — Это сообщает об ожиданиях, связанных с должностью, и описывает роли, задачи и обязанности, которые необходимо выполнить.
• Должностные требования и квалификация — Сюда входят минимальные требования к образованию и опыту работы, а также любые необходимые сертификаты и навыки.
• Взаимоотношения — Это определяет рабочие отношения, задействованные на этой должности, то есть, кто подчиняется сотруднику и кому он подчиняется.
• Физические требования — Здесь описываются физические требования и умственные способности, необходимые для работы.Например, сидение, приседание, наклоны и подъемы, а также как часто и как долго сотрудник должен выполнять такие действия.
• Условия работы — Здесь описаны любые условия, которые кандидат может найти неприятными или дискомфортными.

Этапы разработки должностной инструкции

• Общая информация — Опишите программу или отдел, их цель и то, как они вписываются в организацию. Эта информация поможет согласовать позицию и общие цели программы.Предоставьте краткое изложение должности, описав цель и общие задачи должности и ее обязанности. Этого можно достичь, ответив на вопрос, как эта должность поддерживает функцию программы или отдела?
• Определение основных функций должности — Это можно сделать, перечислив задачи, назначенные должности, и разбив те, которые связаны между собой. Затем следует расположить основные функции в порядке важности. Следующим шагом является определение продолжительности выполнения каждой функции.Наконец, различите основные и второстепенные функции должности. Чтобы упростить определение основных функций, сотрудники по набору персонала могут рассмотреть вопросы; существует ли работа для выполнения этой функции? Сколько времени будет потрачено на выполнение функции? Могут ли коллеги выполнить эту функцию при необходимости?
• Определение необходимой квалификации — Это минимальные требования, которые должны быть выполнены для этой должности. Они должны иметь отношение к обязанностям и ответственности на работе.Они должны быть конкретными и проверяемыми при просмотре резюме. Они должны обеспечивать выполнение основных функций. Предпочтительные квалификации являются более продвинутыми и превышают минимальные требования. Обычно они используются для сужения кадрового резерва и лучшего соответствия должности.
• Определение физических требований и требований к окружающей среде — Это может быть очевидно из задач, которые необходимо выполнить. Они зависят от должности и места работы. Поэтому важно отметить любые необычные физические требования или условия окружающей среды.

Как написать отличное описание работы.

[slideshare id = 40761126 & doc = howtowriteastandoutjobdescription-141027054914-conversion-gate02 & w = 640 & h = 330]

Советы по краткому описанию позиции

• Описание позиции должно быть структурировано таким образом, чтобы отражать потребности организация.
• Следует использовать гендерно-нейтральный язык.
• Следует ограничить использование жаргона, аббревиатур и технических терминов.
• Используемый язык должен быть точным и точно передавать требования должности. Следует избегать расплывчатых слов или слов, которые могут быть неправильно поняты.
• Раздел требований должен содержать только самое необходимое, поскольку перечисление слишком большого количества навыков может значительно сократить кадровый резерв.
• Описание позиции должно постоянно обновляться, чтобы отражать любые изменения, которые могли быть внесены в позицию.
• Следует уделять внимание должностным требованиям, а не должностным лицам.
• Крайне важно, чтобы описание должности разделяли люди, которые не понаслышке знакомы со сложной работой. Менеджеры и должностное лицо могут быть привлечены для анализа окончательного описания должностных обязанностей или ранее в процессе.

Типичные ошибки при разработке описания должности

• Непонимание неотъемлемых требований к должности — Неотъемлемые требования к должности — это важные результаты, которые должны быть достигнуты должностью.Они являются неотъемлемыми, если они не могут быть достигнуты каким-либо другим способом, кроме определенного положения. Часто рекрутеры не могут четко определить неотъемлемые задачи данной должности и, следовательно, не могут привлечь нужных людей.
• Использование субъективных терминов и мнений — Это особенно важно при описании задействованных ролей. Субъективные слова не могут точно передать то, что ожидается от кандидата, и могут вызвать разочарование, когда сотрудник попытается выполнить свои обязанности.
• Использование слов, которые могут считаться дискриминационными. — В попытке описать желаемого кандидата организации часто совершают ошибку, используя язык, который вполне может быть дискриминационным. Например, лучше избегать употребления прилагательных «молодой», «работоспособный» и т.п.
• Устаревшие описания — Это может быть результатом изменений, которые были приняты компанией с течением времени, но не отражены в описании должности из-за пренебрежения или недостаточной осведомленности нанимающего персонала.

Шаг 3. Разработайте план набора

План набора позволяет вам разработать стратегию привлечения и найма наиболее подходящего кандидата на должность. Убедитесь, что вы включили в свой план набора следующие элементы:

• График публикации — Это может быть предопределено политикой компании, открыто до заполнения или текущий набор.
• Цели размещения — Они определяются для каждого места размещения и пересматриваются, чтобы оптимизировать план для достижения этих целей.
• Дополнительные рекламные ресурсы — Для работодателей существует множество площадок для привлечения кандидатов. К ним относятся онлайн-доски объявлений, социальные сети, печатная реклама, ярмарки вакансий и набор персонала в кампусе.
• Агентства — Они представляют маргинализированные и недопредставленные группы и помогают расширять кадровый резерв.
• Банки резюме — Это готовый источник резюме, и компании могут легко просмотреть уже имеющиеся резюме, чтобы найти наиболее подходящее.

Этапы разработки плана найма

• Создайте временную шкалу , выделяющую время для каждого действия, начиная с даты, когда вы должны заполнить вакансию, до дня, когда вы ее объявите.
• Перечислите вакансию или должности, которые необходимо заполнить, вместе с их описанием и требованиями.
• Определите лучший способ рекламы для позиции и наметьте затраты.

Советы по разработке успешного плана приема на работу

• Работодатели должны использовать данные маркетинговых исследований, чтобы найти наиболее эффективные средства рекламы и, следовательно, привлечь более широкий круг кандидатов.
• При установке временных рамок важно учитывать случайности.
• Если процесс набора включает в себя работу с командами, вам следует сообщить план набора до его выполнения, чтобы можно было внести корректировки и синхронизировать различные графики.
• Руководитель подразделения должен утвердить план найма, чтобы можно было высвободить средства для его реализации.

Распространенные ошибки при планировании набора

• Установка жестких временных рамок при планировании и, следовательно, ускорение собеседования и других этапов процесса набора.
• Использование неэффективных методов рекламы, что приводит к сокращению охвата кандидатов.

Шаг 4. Выбор комитета по найму

Комитет по найму создан для защиты процесса отбора и найма от предвзятости и, следовательно, для подбора наиболее подходящего кандидата. Поэтому важно, чтобы в состав комитета входили все сотрудники, включая недопредставленные группы и женщин.

В состав комитета также должен входить человек с глубоким пониманием роли и ее важности в свете задач отдела и, если возможно, с предыдущим опытом в той же роли.В его состав также должен входить человек, обладающий техническими знаниями в этой области. Наконец, человек, который будет находиться в тесном контакте с должностью, например, непосредственный руководитель.

Советы по выбору комитета по найму

• Убедитесь, что комитет по найму максимально разнообразен. Это позволит получить различные точки зрения и более глубокую оценку сильных и слабых сторон кандидата.
• Очень важно, чтобы ни один из членов комитета не имел личных интересов ни в одном из кандидатов, ни в каких-либо других конфликтующих интересах.
• Комитет по найму должен хорошо разбираться в процессе найма и часто проходит краткое обучение перед собеседованием.

Распространенные ошибки при подборе кадровой комиссии

Самая распространенная ошибка — неспособность диверсифицировать комитет. Часто члены выбираются из одного отдела и, таким образом, не представляют всю организацию. Это ограничивает оценку кандидата только одной точкой зрения на его или ее пригодность для должности.

Шаг 5. Опубликовать задание и внедрить план найма

После того, как описание должности будет завершено, работа должна быть размещена на заранее определенных платформах в течение установленного количества дней. По достижении минимального количества дней публикации заявки должны быть рассмотрены комитетом.

Компании должны использовать несколько способов найма, чтобы расширить круг кандидатов.

Лучшие практики для размещения должности и выполнения плана найма

• Поскольку цель состоит в том, чтобы привлечь как можно больше квалифицированных людей, именно на этом этапе компании нанимают пассивных кандидатов.
• Менеджер по найму должен следить за ходом выполнения плана найма, чтобы гарантировать достижение всех поставленных целей.

Распространенные ошибки при размещении должности и выполнении плана найма

Часто во время внедрения отсутствует постоянный мониторинг, что препятствует успеху процесса.

Всегда думайте о , с какими кандидатами вы пытаетесь привлечь : активные и пассивные кандидаты на вакансии.

[slideshare id = 34280112 & doc = kocg10005kgwi12014engagement1-140505024917-phpapp02 & w = 640 & h = 330]

Шаг 6.Рассмотрение кандидатов и составление краткого списка

По истечении дней публикации кадровый комитет приступает к рассмотрению всех заявок и определению, какая из них лучше всего соответствует требуемой квалификации. Важно, чтобы каждая заявка рассматривалась более чем одним членом комитета, чтобы исключить предвзятость.

После окончательного рассмотрения комитет подготовит краткий список наиболее квалифицированных кандидатов, которые затем перейдут к этапу собеседования.

Советы по просмотру кандидатов и составлению короткого списка

• Если получено слишком много заявлений, комитет по найму может работать в группах, чтобы быстрее проходить через них.
• Важно знать целевое количество интервьюируемых.
• В короткий список кандидатов проще использовать метод исключения.
• Команда по найму должна сначала понять роли и обязанности на должности и знать необходимые требования к работе.Затем председатель комитета по найму должен снова просмотреть короткий список, чтобы убедиться, что отобранные кандидаты соответствуют этому критерию.

Шаг 7. Проведение собеседований и отбор сотрудников

Это самая важная часть процесса найма. Это может включать одно или несколько собеседований, на которых кандидаты впоследствии исключаются.

Комитет может использовать видеоинтервью, личное собеседование или и то, и другое. Очень важно, чтобы команда была подготовлена ​​и имела задокументированную процедуру и набор вопросов, основанных на каждом разделе описания должности.

После завершения собеседования комитет по найму должен использовать свои инструменты оценки, чтобы принять решение о наиболее подходящем кандидате, после чего они проведут проверку рекомендаций, прежде чем делать предложение успешному кандидату.

Советы и передовой опыт проведения собеседований и отбора сотрудников

• Предварительный отбор отобранных кандидатов гарантирует, что только самые лучшие кандидаты проходят личное собеседование, а также экономит время.
• Вопросы на собеседовании всегда должны быть объективными.
• Рекрутеры должны искать совместимости кандидата с культурой компании.
• Важно последовательно отвечать на задаваемые вопросы.
• Невербальный язык не менее важен в общении, и рекрутеры должны обращать на него внимание.
• Процесс интервью также проводится комиссией для устранения предвзятости.

Типичные ошибки в процессе собеседования

• Неспособность участников дискуссии подготовиться к собеседованию
• Оценка кандидатов по неправильным факторам

ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПРОЦЕСС НАБОРА И НАЙМА

Это внутренние и внешние факторы которые влияют на набор и найм в организации; они могут быть внутри или вне организации.

Внутренние факторы

Их также называют эндогенными факторами. Обычно они находятся под контролем организации и включают:

• Использование персонала — Компания может принять решение использовать набор навыков и опыта своих сотрудников и, таким образом, избежать найма нового персонала. Это может быть связано с управленческим решением о наращивании потенциала существующей рабочей силы и, таким образом, повышении эффективности и производительности.
• Политика организации по подбору персонала — Заранее определенная политика организации может очень хорошо определять, будет ли организация участвовать в процессе найма.Например, политика компании может предусматривать наем только для внутреннего или временного найма. Типичным примером является то, что большинство транснациональных компаний придерживаются политики, которая гарантирует наем местных сотрудников только на определенные должности.
• Размер организации — Более крупные организации, как правило, набирают больше людей, и, следовательно, этот процесс менее обременительн для них из-за имеющихся в их распоряжении структур, персонала и ресурсов. Для небольших организаций процесс найма более сложен, поскольку ограниченные ресурсы направляются на их основной бизнес.
• Анализ затрат — Существуют различные затраты, связанные с наймом и наймом, включая затраты на рекламу, консультационные услуги, оплату панелей и временные затраты. Следовательно, понесенные затраты могут удержать организацию от найма большего количества людей или повлиять на ее стратегию. Компании могут предпочесть нанять несколько рабочих мест одновременно, чтобы снизить стоимость найма и, следовательно, повысить эффективность.
• Имидж организации — Имидж или бренд компании влияет на количество кандидатов, которые будут привлечены на предлагаемые ими должности.У организации с хорошим брендом как отличного работодателя не возникнет проблем с привлечением большого и разнообразного резерва талантов. С другой стороны, компаниям, которые, как известно, имеют нежелательный стаж работы, например, низкую заработную плату, будет труднее найти лучших сотрудников.
• Скорость роста — Организации, которые быстро расширяют свою деятельность, как правило, более быстрыми темпами набирают новый персонал, чтобы справляться с растущими задачами и обязанностями. Однако компании с более медленными или стагнирующими темпами роста нанимают более медленными темпами и во многих случаях сокращают свою рабочую силу.

Внешние факторы

• Спрос и предложение — Силы спроса и предложения на рынке труда напрямую влияют на доступность кандидатов. Когда предложение рабочей силы превышает потребности компании, процесс найма упрощается, поскольку кадровый резерв переполняется. Когда предложение ниже, чем спрос, работодателям гораздо труднее найти лучших кандидатов, и им, возможно, придется противостоять очень привлекательным пакетам вознаграждения или искать внутренние источники.
• Демография рабочей силы — Распределение населения также влияет на процесс найма. В настоящее время большинство западных стран испытывают нехватку рабочей силы из-за низкой численности населения и видят, как пожилые люди откладывают выход на пенсию, чтобы заполнить нишу. Ожидается, что эта тенденция сохранится в ближайшие годы, как показано ниже.
• Рынок труда — При высоком уровне безработицы организации могут легко нанимать сотрудников, поскольку рабочей силы много. Однако при низком уровне безработицы кандидатов труднее найти, и поэтому процесс найма становится намного сложнее и дороже.
• Правовые и политические рамки — Процесс приема на работу и приема на работу регулируется законами и политиками, которые часто диктуют их выбор найма. Законы о борьбе с дискриминацией обеспечили включение ранее дискриминируемых и недопредставленных лиц при найме на работу в компании.

ПРОБЛЕМЫ, СТОЯЩИЕ В ПРОЦЕССЕ НАБОРА И НАЙМА, И СПОСОБЫ ПРЕОДОЛЕТЬ ИХ

Конкуренция на рынке труда из-за притока рекрутеров

Рекрутинговые фирмы заполонили рынок, и теперь у них появляется много вариантов. кандидат.Поэтому компаниям сложнее привлечь и обеспечить себе наиболее подходящих для их позиций.

Компания должна стремиться расширять свои источники приема на работу за счет социальных и профессиональных сетей, рекламы, реферальных программ, набора в кампусе и найма «пассивных» сотрудников.

Множественные предложения лучшим кандидатам

Лучшие кандидаты часто имеют несколько предложений о работе в пределах досягаемости, и многим компаниям не хватает такта и навыков, чтобы привлечь их.Организация должна улучшить опыт своих кандидатов, чтобы противостоять этому.

Это можно сделать путем предварительного выбора, когда кандидат может получить доступ к информации компании, такой как корпоративная культура, миссия, социальная корпоративная деятельность и т. Д.

Также важно обеспечить оперативную обратную связь с кандидатом на протяжении всего процесса приема на работу, чтобы укрепить доверие.

Технологический разрыв

Многие менеджеры по найму не знакомы с современными технологиями и часто используют устаревшие стратегии найма, которые не соответствуют предпочтениям поколения Y и не соответствуют их ожиданиям.Таким образом, этим рекрутерам стоит сложнее найти подходящих людей для работы.

Менеджеры по найму должны исследовать наиболее подходящие и современные технологии, чтобы идти в ногу с появляющимися тенденциями и привлекать более широкий круг технически подкованных сотрудников.

Высокая текучесть кадров

Отчасти это связано с тем, что большинство нынешних кандидатов предпочитают приключения безопасности, а многие из них ищут более сложные возможности. Поэтому сегодня работодателям гораздо труднее удерживать своих работников.Однако это не должно оставаться проблемой.

Руководство должно обеспечивать постоянную оценку работы и удовлетворенности своих сотрудников и создавать более сложные возможности для достойных продвижения по карьерной лестнице. Это также даст представление о любых факторах на рабочем месте, которые препятствуют оптимальному производству.

Финансовые ограничения

Многие компании ощущают на себе последствия экономического спада. Человеческие ресурсы не остались без внимания, и многие департаменты получили урезанные бюджеты.Поэтому важно, чтобы рекрутеры находили рентабельные способы найма новых талантов.

Один из таких вариантов заключался в передаче на аутсорсинг, что значительно снижает операционные расходы, но компании также могут оптимизировать современные технологии для найма с гораздо меньшими затратами.

Исключение кандидатов

Это происходит, когда кандидат, пройдя весь процесс набора, отказывается от участия, прежде чем принять предложение. Это приводит к потере времени и ресурсов, поскольку менеджерам по найму приходится начинать поиск заново.

Эти случаи можно значительно снизить, поддерживая связь с кандидатами в процессе найма и поощряя обратную связь, а также используя такие показатели найма, как качество найма.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Задача выбора идеального кандидата может показаться многим сложной, учитывая постоянно меняющиеся рыночные тенденции, кандидатов с различными социально-культурными ориентациями, ограниченные сроки и бюджеты. Это руководство разработано, чтобы помочь вам ориентироваться в процессе найма и приема на работу намного проще и указать, как вы можете оптимизировать этот процесс и превратить его в приятный и полезный опыт для вашей организации, а также для ваших потенциальных сотрудников.

Освещая новые тенденции в сфере найма, вы будете на шаг впереди конкурентов в игре по найму, оптимизируя рентабельные и экономящие время технологии, к которым привыкло поколение Y.

Пошаговое описание процесса и типичных ошибок работодателей позволит вам избежать зачастую дорогостоящих противопехотных мин, а также иметь четкое представление о том, что влечет за собой этот процесс. Это упростит вам разработку собственной стратегии найма, адаптированной к потребностям и целям вашей организации.

Они говорят, что успех — это когда подготовка встречается с возможностями, а подробные сведения о факторах, влияющих на рынок труда, и проблемах, с которыми сталкиваются рекрутеры, позволят вам лучше подготовиться к встрече с ними и достижению ваших целей найма. Удачи!

Процесс приема на работу

Каковы этапы процесса приема на работу?

1. Принятие решения о приеме на работу нового сотрудника.

Цель этого этапа процесса приема на работу — определить, имеет ли экономический смысл заполнять вакансию.Иногда совершенно очевидно, что нужно нанять сотрудника. Например, когда ключевой сотрудник покидает должность. Перед приемом на работу вы можете провести анализ затрат и выгод, чтобы определить, будет ли сотрудник приносить достаточный доход, чтобы покрыть расходы на набор и использование его, или вам может быть лучше нанять фрилансера.

В более крупных компаниях на этом этапе вы можете подавать заявку на вакансию.

2. Создание описания работы.

Вам нужно будет описать должностные обязанности, ответственность, навыки и уровень опыта вашего идеального кандидата в довольно сухом описании должности, которое будет использоваться внутри компании.Вы можете использовать один из наших заранее составленных шаблонов описания должности, который охватывает большинство популярных ролей.

3. Набор кандидатов.

Во-первых, вы хотите создать пул соискателей, из которого вы можете привлекать отличных кандидатов, размещая информацию на досках вакансий, на странице карьеры вашей компании, в реферальной программе и т.д. — это хорошо продуманное реферальное письмо для набора сотрудников изнутри. Если традиционные методы найма не работают, вам следует рассмотреть другие способы поиска сотрудников и изменить свою общую стратегию найма.

4. Первичный отбор претендентов.

Попробуйте ответить на каждое приложение электронным письмом, в котором задается серия из примерно 5 вопросов, относящихся к должности. Ответы на вопросы должны занять около 20 минут и требовать того уровня опыта, который вы ожидаете от работы. Обычные кандидаты не ответят, а лучшие откликнутся, так что это простой и эффективный этап отбора.

5. Опрос кандидатов.

Начните с 15-минутного телефонного интервью.Это позволит вам быстро определить, действительно ли они соответствуют вашей квалификации и совпадают ли ваши ожидания и цели. У нас есть полное руководство по телефонным собеседованиям с примерами вопросов. Для некоторых ролей вам могут потребоваться более конкретные вопросы на собеседовании.

Дополнительные практические советы см. В нашей статье о том, как создать процесс собеседования.

6. Сделайте предложение о работе.

В процессе приема на работу обязательно несколько раз уточняйте у кандидатов, какова их ожидаемая зарплата.Это может измениться в зависимости от других предложений, которые они рассматривают. Когда придет время делать свое предложение, отправьте отличный шаблон письма с предложением о работе, в котором объясняется все, что вы предлагаете, включая оплачиваемый отпуск, любые льготы или надбавки на оборудование и т. Д.

7. Прием на работу и ориентация новых сотрудников.

После того, как ваше предложение было принято, самое время привлечь нового сотрудника. Вам нужно будет позаботиться о новых документах сотрудников, и вам нужно будет познакомить их со своей командой, их рабочим пространством и корпоративной культурой.Вы также захотите обсудить проекты и ожидания на ближайшие месяцы в рамках полной ориентации нового сотрудника.

615 Подготовка рабочих листов

615 Подготовка ведомостей приема на работу

615.1 Последовательность

Пронумеруйте рабочих листов последовательно в течение календарного года (например, 2001–1 для первого рабочего листа, выпущенного в 2001 г., и 2001–2002 для второго и т. Д.). Используйте единую последовательность нумерации для всех регистров, а не отдельную последовательность для каждого регистра.Укажите дату, название должности и количество вакансий, которые необходимо заполнить. Перечислите имена и рейтинги подходящих участников в порядке регистрации
в соответствующих полях рабочего листа.

615.2 Срок действия

Листы приема на работу действительны в течение 21 календарного дня. При необходимости более чем на 21 день может быть предоставлено продление на 10 календарных дней. Запросы на продление с указанием причин необходимо направлять менеджеру отдела кадров (округ).Тем не менее, все офисы должны приложить все усилия, чтобы закрыть Таблицы приема на работу как можно скорее, чтобы подходящие не упустили другие возможности приема на работу.

615.3 Обработка запросов о приеме на работу рабочих листов

Все запросы должны иметь отметку о дате получения, и, если возможно, также должно быть указано время получения. Таблицы приема на работу выдаются в том же порядке, в котором поступают запросы.

615.4 Когда регистр используется более чем для одной позиции

Если реестр используется для заполнения более чем одной вакансии (например, перевозчик, клерк и почтовый обработчик), и существует лист найма , который был выдан из того же реестра и все еще не оформлен, имена кандидатов указаны в Первые Лист найма не указаны на втором листе.После закрытия первого листа найма любые кандидаты, которые все еще активны, будут доступны для будущей сертификации.

615.5 Особый порядок сертификации соискателей

В следующих случаях кандидаты проходят аттестацию по Таблице приема на работу в специальном порядке:

1. Должности с ограниченным доступом — Для должностей, ограниченных правомочными привилегиями, кандидаты сертифицируются в следующем порядке:
1. Привилегированные лица, имеющие право на потерю вознаграждения.
2. Все лица, имеющие право на получение льгот по 10-балльной шкале, у которых есть связанная с услугами нетрудоспособность на 10 и более процентов.
3. Все оставшиеся привилегированные участники. При равном счете ветераны с обозначением XP указываются перед ветеранами с обозначением TP.
4. Все оставшиеся участники (если не ветеранам было разрешено участвовать в соревнованиях).

Лица, не отвечающие критериям льготного отбора, должны быть сертифицированы только в том случае, если существует вероятность того, что количество лиц, имеющих право на льготы, будет исчерпано до того, как будут заполнены все вакансии.

2. Научные и профессиональные должности в EAS — Кандидаты сертифицируются в порядке их числового рейтинга, включая заявленные баллы ветеранов. Чтобы разорвать связи, когда окончательные баллы совпадают, кандидаты с предпочтением CP или CPS будут появляться перед кандидатами XP, которые будут указаны перед кандидатами TP.

615.6 Выдача ведомостей приема на работу

Для всех Листов найма , выданных из одного реестра, требуются следующие процедуры:

1. Таблицы приема на работу составляются в трех экземплярах.Две копии отправляются уполномоченному должностному лицу запрашивающего офиса, и районный офис сохраняет одну копию.
2. Кандидаты могут быть сертифицированы только для одного временного назначения одновременно, независимо от типа должности (например, клерк или перевозчик). Сертифицированный на временную должность, имеющий на это право также может быть сертифицирован на карьерную должность. Тем не менее, правообладатель может быть сертифицирован только на одну карьерную должность одновременно независимо от типа должности.
3. Лица, имеющие право на карьерное назначение, не должны одновременно проходить сертификацию на временную должность.Когда Рабочие листы найма должны быть подготовлены одновременно для временных и карьерных должностей, те, кто имеет право с наивысшими рейтингами, будут сначала сертифицированы на карьерном листе найма , а подходящие с более низкими рейтингами будут сертифицированы во временном листе найма .
4. Файл (или копия) расследования по предварительному трудоустройству каждого сертифицированного сотрудника, отвечающего критериям, должен быть отправлен назначившему его должностному лицу вместе с Листом найма .
5. Необходимо вести журнал выданных рабочих листов (см. Приложение 615.6).

Правила последовательности заданий в производстве

Одна из конечных целей в производстве — обеспечить своевременное выполнение всех требований клиентов при минимально возможных затратах. Поскольку большинство ресурсов на производственном объекте имеют ограниченную емкость, в очереди обычно имеется несколько заданий, ожидающих обработки этими ресурсами.

Одна из проблем, с которыми приходится сталкиваться при создании расписания, — это определение порядка, в котором должны выполняться задания.Существуют правила упорядочивания заданий, позволяющие назначать приоритет каждому заданию, чтобы определить, какие задания должны быть выполнены в первую очередь. Этот процесс устраняет потенциальные проблемы планирования, которые могут привести к снижению эффективности.

Выбор порядка заданий может стать настоящей проблемой для планировщиков, поскольку вы должны координировать такие переменные, как доступность материалов, емкость ресурсов, операции восходящего и нисходящего потоков, а также дату потребности — и это лишь несколько примеров.

При создании неоптимального расписания вы можете непреднамеренно создать «очередь ожидания» перед более медленными машинами, тем самым увеличивая количество элементов незавершенного производства и затраты на хранение запасов.

Правила последовательности заданий

были созданы, чтобы помочь производителям и планировщикам создавать оптимизированные производственные графики. Ваш производственный график определяет курс на эффективность вашего бизнеса. Оптимизированный производственный график гарантирует выполнение работ и заказов в указанные сроки.

Правила последовательности заданий

Можно использовать множество правил последовательности заданий. Вот некоторые из них:

• Самая ранняя дата выполнения — Распространенный метод определения последовательности заданий заключается в установлении приоритета заданий с самой ранней датой выполнения.Это также может называться «Назначение срока платежа», и он уделяет большое внимание обработке заданий с ранними датами уплаты, чтобы все задания были выполнены вовремя. Этот метод позволяет измерить качество работы цеха по количеству задержанных работ, средней задержке для поздней работы и средней опоздании для всех работ. Хотя цель этого метода состоит в том, чтобы гарантировать, что все задания будут завершены до установленного срока, в расписании может быть некоторая неэффективность из-за частых переналадок.
• Наибольшее время обработки — Методы наибольшего времени обработки присваивают наивысший приоритет заданиям с наибольшим временем обработки. При планировании более длительных заданий в начале расписания планировщики могут сократить большое количество гораздо более трудоемких заданий в конце расписания заданий. Эта форма упорядочивания работ чрезвычайно выгодна для производителей, поскольку она гарантирует, что длительные работы успевают завершить до того, как они потребуются. Этот метод упорядочивания заданий основан на знании длительности обработки каждой операции, чтобы определить, какие задания на самом деле занимают больше всего времени.
• Кратчайшее время обработки — Другой распространенный метод упорядочивания заданий, основанный на времени выполнения, — это метод кратчайшего времени обработки. Этот метод назначает наивысший приоритет заданиям с минимальным временем обработки. Подобно методу определения последовательности заданий с наибольшим временем обработки, здесь требуется оценка времени для каждой операции задания. Кратчайшее время обработки может эффективно сократить среднее время потока и минимизировать среднее время ожидания заданий.
• Первый пришел, первый обслужил — Метод последовательности в порядке очереди обрабатывает заказы в порядке их поступления на производственное предприятие или ресурс.Время прибытия является ключевым компонентом и фактором в правиле упорядочивания заданий, что отличает его от таких методов, как наибольшее время обработки и наименьшее время обработки. Этот метод обычно используется на производственных предприятиях, поскольку его чрезвычайно легко реализовать, и нет необходимости в оценке продолжительности обработки.
• Наименьшее время настройки — Это правило часто используется в случаях, когда время на настройку или переналадку возникает при переходе с одного типа материала, красителя или другого атрибута на другой.Это также называется «временем настройки, зависящим от последовательности». Это правило создаст расписание, в котором требуется наименьшее количество часов на настройку, что обычно достигается путем группирования заданий с одинаковыми атрибутами вместе.

Приведенные выше примеры представляют лишь некоторые из множества правил последовательности заданий, которые можно использовать. Применение этих разных правил к вашему производственному графику даст вам разные результаты, в которых одни могут быть более эффективными в достижении целей вашего бизнеса, чем другие.

Хотя эти правила могут показаться простыми по отдельности, планирование сотен заданий одновременно требует большого количества информации, такой как срок выполнения задания, маршрутизация, стандартная настройка, обработка, можно ли использовать альтернативные машины для выполнения работы, текущее состояние работа и многое другое.

Мы кормим его известными фактами, и он автоматически предлагает оптимизированный график, который позволяет нам уложиться в эти даты. Мы пробовали это, но так и не смогли сделать вручную.

ДИК МАРКС, МЕНЕДЖЕР ПО МАТЕРИАЛАМ, KNAPHEIDE TRUCK EQUIPMENT

Планирование вручную с использованием таблиц может занять очень много времени и привести к ошибкам. Вот почему такое программное обеспечение, как система Advanced PlanetTogether (Advanced PlanetTogether) и система планирования (APS), становится все более распространенным среди производственных операций. PlanetTogether позволяет автоматически создавать оптимизированное расписание на основе предпочитаемых вами правил последовательности заданий.

В PlanetTogether правила оптимизации используются вместе с правилами выпуска для определения предпочтений планирования и определения наилучшей последовательности операций.Это программное обеспечение также предоставляет пользователям гибкость при создании расписания с использованием взвешенных факторов и ключевых показателей эффективности, представляющих интерес.

Программное обеспечение Advanced Planner and Scheduling (APS) Программное обеспечение

Advanced Planner and Scheduling Software стало обязательным условием для современных производственных операций, поскольку спрос клиентов на расширенный ассортимент продукции, быструю доставку и давление на снижение затрат становится преобладающим. Эти системы помогают планировщикам экономить время, обеспечивая большую гибкость при обновлении постоянно меняющихся приоритетов, производственных графиков и планов инвентаризации.Системы APS можно быстро интегрировать с программным обеспечением ERP / MRP, чтобы заполнить пробелы, в которых этим системам не хватает гибкости, точности и эффективности планирования и составления графиков.

С PlanetTogether APS вы можете:

• Создавайте оптимизированные графики, которые обеспечивают баланс между производственной эффективностью и производительностью.
• Максимизируйте пропускную способность узких мест для увеличения доходов
• Синхронизация предложения со спросом для сокращения запасов
• Обеспечение видимости ресурсов для всей компании
• Включение сценария принятия решений на основе данных

Внедрение программного обеспечения Advanced Planner and Scheduling Software (APS) выведет ваши производственные операции на новый уровень эффективности производства за счет использования операционных данных, которые у вас уже есть в вашей ERP-системе.