| Управление предприятием ВАЦЛАВ ДУФАЛА • Философия предприятия — основа формирования его стратегии • Правильная постановка целей является главной предпосылкой успеха • Для стратегических разработок решающее значение имеет информационное обеспечение Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности (так называемой его философии) и оглашения соответствующего послания, в котором сообщается о его предназначении (миссии). Исходя из этого устанавливается форма реализации стратегии и делается ее окончательный выбор. n Философия предприятия включает в себя следующие элементы: • основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности; • описание предприятия — его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз; • философия заказчиков — целевые группы, их интересы, сбытовая политика; • внутрифирменная политика — основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика, соблюдение этики менеджмента; • связи с партнерами — капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли; • отношение с другими организациями Опыт процветающих корпораций, например IBM, свидетельствует, что основной замысел деятельности фирмы часто имеет большее значение, чем технология, финансовая база и организационная структура. Предпринимательская философия в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия. Послание, устанавливающее границы деятельности, обычно публикуется в печати. В нем указывается область деятельности, отвечающая запросам потребителей, описываются рынки сбыта продукции и технология ее изготовления. Послание также может содержать изложение способов финансирования предприятия, осуществления инноваций, перечень прав работников и акционеров и т.п. n Принципы и основополагающие моменты предпринимательской стратегии являются неотъемлемой частью «паблик рилейшнс» (общественных связей) предприятия. Они отражают этику менеджмента фирмы, которой придается большое значение при установлении ее рейтинга. В соответствии с этической направленностью различают следующие виды стратегии: • ориентированную на акционеров — максимальный учет интересов всех акционеров; • привилегированную — ориентация в основном на интересы менеджеров и менеджмента; • ограничительную — максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников; • социально-гармоничную — стремление в первую очередь обеспечить социальную гармонию в трудовом коллективе; • жесткую — ошибочное целеполагание обусловливает конфликты среди менеджеров и ведет к изменению целевых установок акционеров; • персонифицированную — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации. Подобные этические принципы находят отражение главным образом в американском и японском менеджменте. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной компании в соответствии с так называемой n Основной замысел и предпринимательская философия необходимы для установления стратегических целей владельцев предприятия, его менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и остальных заинтересованных субъектов с тем, чтобы не возникал конфликт их интересов. Кроме того, стратегические цели крупных корпораций должны учитывать влияние общего и непосредственного окружения. Четко сформулированное послание, предпринимательская философия и основной замысел — не единственные источники информации для формирования стратегических целей. Чрезвычайно важна информация о внутренней и внешней среде, предполагаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки. Процесс постановки стратегических целей представлен на схеме 1. Глобальной предпосылкой успешной разработки стратегии управления на любом уровне является правильное определение целей. Лишь зная цели можно искать пути и средства их реализации. Цели следует устанавливать в следующих областях деятельности: конкуренция и участие в рынке; рост прибыли; предложение продукции потребителям и целевые рынки; маркетинг и сбыт; производство и труд; распределение доходов; исследования и разработки; результаты производства; финансы и контроль. n В крупных компаниях уровень управления во многом зависит от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля — жесткий финансовый, жесткий стратегический и гибкий стратегический. Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого планового воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании. n При стратегическом планировании в транснациональных корпорациях, ориентированных на экспорт продукции, чрезвычайно важен так называемый Задача управления, в частности планирования, состоит в том, чтобы отдельные факторы способствовали реализации стратегии компании. Их следует учитывать в ходе стратегического управления и воплощать в жизнь прежде всего руководителям высшего и среднего звена. n Очевидно, что для использования специфического инструментария при разработке стратегии прежде всего необходимо решить проблему информационного обеспечения и выбора методов обработки информации. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных путем промышленного шпионажа, на долю сведений о создании новых изделий — 33, информации о методах производства — 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний — 5%.
Следовательно, компании работают с информацией, взятой прежде всего из анализов, прогнозов и изучения тенденций. Основу информационного обеспечения составляет глубокое многоуровневое исследование отечественного и иностранного рынков по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы компании. Важную роль при этом играет так называемый анализ параметров маркетинговой совокупности, который посредством информации о цене, продукции, месте ее производства и способе продвижения на рынок в значительной степени воздействует на решения, принимаемые при формировании стратегии предприятия. При определении стратегических целей, а также выборе вида и типа стратегии применяются разнообразные методы анализа (прогнозирования), подходы и технологии. В таблице приведен перечень основных методов и технологий, которые предъявляют высокие требования к специальной подготовке работников, занимающихся стратегическим менеджментом. |
ОСНОВНЫЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ | Смирнов
1. Геращенко И.П. Эволюционный подход к понятию стратегии развития предприятия. // Российское предпринимательство. 2008. № 5.
2. Томпсон-мл. А.А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: Вильямс, 2006.
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. М.: Аспект Пресс. 2002.
4. Schendel D.E., Hatter K.J. Business Policy or Strategic Management: A Broader View for an Emerging Discipline. Academy of Management Proceeding. 1972.
5. Higgins J.M. Organizational Policyand Strategic Management: Textand Cases, 2nded. Chicago, The Drydent Press. 1983.
6. Pearce J.A., Robinson R.B. Jr. Strategic Management. 2nded, Homewood, 111, Richard D.Irwin, 1985.
7. Ряховская А.Н. Устойчивое функционирование и развитие предприятий: основные механизмы, принципы, критерии оценки. // Эффективное антикризисное управление. 2012. № 2 (71).
8. Ряховская А.Н., Кован С.Е., Крюкова О.Г. Антикризисное бизнес-регулирование. М.: Магистр. 2012.
9. Крюкова О.Г. Предупреждение рисков // Эффективное антикризисное управление. 2011. № 3 (66).
10. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш. Словарь современных экономических терминов. М.: Айрис Пресс. 2007.
11. Экономика фирмы / под ред. Ряховской А.Н. М.: Магистр. 2010.
12. Брейли Р., Майерс С. Принцип корпоративных финансов. М.:Тройка Диалог. 2012.
13. Boyer J. Business Intelligence Strategy. A Practical Guide for Achieving BI Excellence / MC Press Online, LLC Ketchum, IBM. 2010.
14. Richard R. Nelson, National Innovation Systems: A Comparative Analysis. Oxford: Oxford University Press, 1993.
Стратегия фирмы: понятие, типы, особенности разработки
Понятие»стратегия»этимологически происходит от греческого слова strategia (stratos — войско и ago-веду), с помощью которого описывали важнейшую часть военного искусства. Если же обратиться к эк кономичнои сферы деятельности, то под стратегией обычно понимают долгосрочные планы руководства фирмы, направленные на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение перспективных целей. Окр им этого, существует и такое понимание стратегии, как долгосрочные намерения руководителей предприятий по маркетингу, производству, финансам, коммерции, персонала и др.. Изменения определений термина»стратегия»происходит лись вместе с изменениями внешней среды фирмы. Проанализируем известные определения стратегии в хронологическом порядке (табл. 12) [7, 21, 41, 47, 49, 54, 790, 71, 104, 104].
Из приведенных определений видно, что фирма должна вырабатывать стратегии и управлять ими в следующих трех областях: внутренние ресурсы фирмы, бизнес-среда, в которой фирма функционирует, способность фирмы создавались ать добавленную стоимость.
Таблица 12
Определение понятия»стратегия»
| определениюя | Автор | Основной подходовд |
| 1 стратегии как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений размещения ресурсев | А Чандлер, 1962 г. | Долгосрочные цели разрабатываются и не подлежат пересмотру до изменения внешних или внутренних условий среды функционирования организацииї |
| 2 Стратегия как метод определения конкурентных целей организацииї | Гарвардская школа бизнеса, 1965 г.. | Стратегия определяет основные сферы бизнеса, что компания будет продолжать и / или начнет осуществлятьи |
| 3 Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровнев | И Ансофф, 1965 г Д Штайнер, 1977 г и др.. | При разработке стратегии необходимо выделить корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения их различного воздействия на процессы управления в организацииї |
| 4 Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые сторони | М Портер, 1980-1985 гг. | Основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнесу |
| 5 Стратегия как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решеь | М Минцберг, 1987 г. | При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов с целью контроля эффективности достижения стратегических ориентирев |
| 6 Стратегия как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организацииї | М Хамель, 1989 г. | Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурси |
Продолжение табл 12
| определениюя | Автор | Основной подходовд |
| 7 Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целоей | М Мескон, М Альберт, Ф Хедоури, 1992 г.. | Комплекс мероприятий, последовательное и параллельное выполнение которых позволяет достичь целей при отсутствии изменений во внешней и внутренней среді |
| 8 Стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные задачия | П Дойль, 1993 г. | В центре внимания стратегии-решений в области маркетинга и инноваций Наиболее важное решение — выбор рынкив |
| 9 Стратегия как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельностиі | А Томпсон, 1995 г. | Стратегия одновременно является пре-активной (предохранительной) и реактивной (адаптируемой) |
| 10 Стратегия фирмы — это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целоей | И Гсрчикова, 1995 г. | Сущность выработки и реализации стратегии состоит в выборе нужного направления развития из множества альтернативыв |
Стратегия необходима любой фирме, претендующей на успех, чтобы определить, в каком направлении она будет развиваться. По сути, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, щ открывающиеся перед компанией, она выбирает конкретное направление. Хорошо разработанная стратегия — основа повышения конкурентоспособности фирмы, сильной конкурентной позиции и формирование такой организац ее, которая с помощью совершенствования структуры управления и повышения организационной культуры могла бы успешно работать в жестких рыночных условиеах.
. Стратегия — это инструмент менеджеров разных уровней для достижения целей фирмы. Своеобразный подход, состоящий из пяти определений термина»стратегия», предложенный в работе. Г. Минцберга и др. [71]
1 стратегии — это план, руководство, ориентир или направление развития, путь из настоящего в будущее
2. Стратегия — это принцип поведения или следования некоторой модели поведения
Авторы утверждают, что оба определения совершенно равноправны, поэтому организации разрабатывают планы на будущее и выводят принципы поведения из своего прошлого. Первую стратегию называют накреслюваною (п. анованою, задуманной), а вторую — осуществляемой (реализованной). Как показывает опыт многих фирм, далеко не каждая планируемая стратегия осуществляется. Стратегии необходимо не только формулировать, но и формировать, т.е. в реальных условиях уместно умелое сочетание обоих видов стратегии, проиллюстрировано на рис 11 есть на практике реализуется некоторая комбинация продуманной и возникающей стратегииатегії.
3. Стратегия — это позиция, то есть расположение определенных товаров на конкурентных рынках. Здесь уместно определение
М. Портера:»Стратегия представляет собой создание — посредством разнообразных действий — уникальной и ценной позиции»
4. Стратегия — это перспектива, т.е. основной способ действия организации или, по выражению. П. Друкера,»теория бизнеса»данной организации
5. Стратегия — это удачный прием, особый»маневр», который внедряется с целью перехитрить соперника или конкурента
Резюмируя вышесказанное, можно утверждать, что одного простого определения стратегии не существует. Тем более, что любая стратегия определенное упрощение, искажает реальность. Но когда руководство уверенно в действиях, оговариваемых разработанной стратегией, то фирма может достичь высоких результатов. В этом и заключается основное назначение стратегии — направить усилия всех работников на решение конкретных с авдань для выполнения миссии и достижения целей организацииції.
Разрабатывая стратегию (бизнес-стратегию), необходимо определиться относительно таких аспектов бизнеса
-. Товарный рывок, на котором конкурирует или будет конкурировать фирма. Сфера бизнеса определяется товарами / услугами, которые фирма намерена предложить, рынками она стремится обслуживать, конкурентами, с которыми она будет соперничать, и уровнем вертикальной интеграцииї.
-. Уровень инвестиций. Имеющиеся инвестиции фирма может направить на рост (или вход на товарный рынок), укрепление занятых позиций, эксплуатацию бизнеса путем минимизации инвестиций
-. Функциональные стратегии. Выбранный фирмой способ конкуренции характеризуется определенным набором функциональных стратегий (например, товарно-маркетинговая стратегия, ценовая стратегия, финансовая стратегия производственная стратегия и др..).
-. Стратегические активы или компетенции, на которых базируется бизнес-стратегия. Стратегические активы — это ресурсы фирмы (высококвалифицированный персонал, торговая марка, положительный имидж, приверженные покупатели), что п превосходят аналогичные ресурсы конкурентныев.
. Стратегические компетенции — это стратегически важные для фирмы направления деятельности, в которых наиболее зримо проявляется преимущество фирмы. Стратегические активы и компетенции является объективной предпосылкой фирме конкурентных пер ревг.
Если фирма представляет собой диверсифицированную компанию, то в этом случае, кроме перечисленных аспектов бизнеса, необходимо учесть еще два: распределение ресурсов между отдельными стратегическими бизнес-единицами; виз значение и использование синергетических эффектов между компаниями / бизнес-единицам.
Профессор. Гарвардской школы бизнеса. Майкл. Портер в 1980 г выделил три обобщенных стратегических направления (или типы ориентации стратегии бизнеса): производство продукции с низкими издержками; дифференциацией ация, т.е. специализация в производстве продукции; ориентация (фокусировка) на определенные рыночные ниши и концентрация усилий фирмы в выбранном сегменте. Эти стратегические направления представляют собой три базовые казней егии, причем все эффективные бизнес-стратегии содержат один или два из этих направленийів.
Стратегия низких издержек направляет действия фирмы на достижение конкурентного преимущества в каком-то товаре / услуге или отдельном их элементе. Лидерство по затратам может быть достигнуто за счет владения значительной долей рынка, приоритетного доступа к источникам сырья, материалов, комплектующих или использование новых технологий. Практика зарубежных фирм показывает, что применение стратегии уменьшения расхо ат не всегда сопровождается снижением цен на товары, выпускаемые. Экономия, достигается фирмой, превращается в дополнительный доход и может быть использована для увеличения расходов на модернизации ю, рекламу и продвижение товарерів.
Стратегия дифференциации предполагает создание фирмой товарного предложения, что отличалась бы от предложений конкурентов и была бы для потребителей более высокой ценностью (например, посредством повышения эффективности експлуатацп, качества, престижности, сервисной поддержки, надежности.
Стратегия фокусирования направляет усилия фирмы на удовлетворение потребностей относительно небольшой группы людей или выпуск узкого ассортимента товаров. Фокусировка зачастую является основным источником конкурентных пер реваг фирмы, поэтому его называют движущей силой бизнес-стратегии даже в тех случаях, когда она строится на дифференциации или низких расходх.
В общем случае стратегия компании состоит из большого количества ответов на вопрос»как»: как организовать выпуск соответствующих товаров, как распределить чаще ограниченные ресурсы, как удовлетворить и потребности клиентов, как превзойти конкурентов, как учитывать изменения во внешней среде, как достичь целей фирмы? ния различных ситуационных факторов и должна отражать цели компании. Отдельная фирма может выбрать относительно большое количество различных стратегий. Одни фирмы могут диверсифицировать свою деятельность, другие принимают решение сконцентрироваться на одном виде деятельности, третьи выбирают обслуживание особых запросов узкого круга покупателей или следуют стратегии лидерства по затратам. Некоторые фирмы могут принять н а вооружение стратегии интегрированного роста, заключающиеся в распространении хозяйственной деятельности на новые сферы, двигаясь вверх (прямая интеграция) или вниз (обратная интеграция) по производственно-технологических ному цепочкижку.
Поэтому содержание описания стратегии должен быть таким, чтобы не только оставаться целостным в течение длительного времени, но и быть достаточно гибким, чтобы при изменениях в окружающем мире можно было осуществить его мод модификации и переориентаций.
Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм
Автор: Валерий Ивaнoвич Ляско, кандидат технических наук, доцент Московского автомобильно-дорожного института (Государственного технического университета).
Развитие деловой активности фирмы (предприятия) определяется следующими обстоятельствами: на каком рынке она действует, т.е. освоенный ли это рынок или он является для нее новым, и с каким товаром или видами услуг она выходит на рынок (товары, которые являются новыми для данного рынка, или нет).
Практикой рыночных отношений разработано несколько базовых направлений, формирующих активность поведения фирм.
- Расширение активности фирмы (предприятия) «вглубь», т.е. сегментация существующих рынков с целью захвата своей продукцией новых групп потребителей.
- Расширение активности фирмы (предприятия) «вширь», т.е. диверсификация производства путем выпуска новых видов товаров (изделий) как связанных с основным профилем предприятия, так и не связанных с ним.
- Расширение активности фирмы «количественно» — рост объемов реализации продукции за счет наращивания объемов производства неизменной номенклатуры товаров для действующего рынка.
- Расширение активности фирмы «через границы», т.е. обеспечение увеличения выпуска продукции за счет выхода на новые рынки.
Как правило, эти стратегии представляются в виде матрицы, построенной в зависимости от товара и рынка (табл. 1).
| Рынок старый | Рынок новый | |
| Товар старый | Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара | Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка |
| Товар новый | Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями | Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий |
Таблица 1. Матрица базовых стратегий
Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.
Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.
Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.
Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.
Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.
- Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
- Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
- Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.
Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:
1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:
- «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
- «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
- «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
- «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
- «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
- «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.
2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:
- «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
- «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
- «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
- «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.
3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.
4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.
Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:
- расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
- выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
- выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
- диверсификации;
- приобретения новых предприятий;
- выхода с новыми продуктами на новые рынки.
Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.
Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.
В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.
Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.
Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.
Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.
Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).
| Продукт малой фирмы | |||
| Подобный продукт крупной фирмы | Оригинальный | ||
| Форма существующей фирмы | Независимая от крупной фирмы (суверенитет) | «Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации | «Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера |
| Связанная с крупной фирмой (симбиоз) | «Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм | «Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм | |
Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы
Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.
Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.
Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы.
Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%.
Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.
Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.
В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.
Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).
| Темпы роста фирмы | |||
| умеренные | ускоренные | ||
| Темпы роста фирмы | умеренные | Поле 1: стратегия сохранения | Поле 2: стратегия поиска захватчика |
| ускоренные | Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши | Поле 4: стратегия лидерства в нише | |
Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм
Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.
Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.
Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:
- фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
- фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.
Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.
Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:
- организации массового стандартизированного производства;
- расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.
В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).
| Степень диверсификации | ||||
| низкая | средняя | чрезмерная | ||
| Темпы роста | высокие | Поле 1 | ||
| средние | Поле 2 | |||
| низкие | Поле 3 | |||
Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм
Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).
Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.
Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).
Получите все необходимые знания и навыки, чтобы вывести свою карьеру на новый уровень или начать собственный бизнес. При обучении по индивидуальной программе вы можете составить свой учебный план из любых курсов нашего каталога.
Выработка стратегии фирмы
Процесс выработки стратегии фирмы включает в себя ряд основных этапов:
- уяснение текущей стратегии;
- анализ портфеля продукции;
- определение стратегии фирмы;
- оценка выбранной стратегии.
Уяснение текущей стратегии
Нельзя принимать решения в части выработки стратегии, не имея при этом четкого представления, в фирма находится каком состоянии и какие она реализует стратегии. Необходимо оценить ряд внешних и внутренних факторов для того, чтобы уяснить реализуемую стратегию.
Внешние факторы включают в себя:
- размах деятельности фирмы;
- степень разнообразия продукции фирмы;
- диверсифированность фирмы;
- природа недавних приобретений и продаж части собственности;
- направленность деятельности фирмы за последние периоды;
- возможности, на которые была фирма ориентирована в последние периоды;
- отношение к угрозам извне.
Среди внутренних факторов:
- цели фирмы;
- параметры распределения ресурсов и сложившаяся структура вложений в производимую продукцию;
- отношение к различным рискам;
- степень концентрации усилий в области НИОКР;
- отдельные функциональные стратегии (производство, маркетинг, кадры, финансы).
Анализ портфеля продукции
Данный анализ — один из основных инструментов стратегического управления. Анализ портфеля продукции может дать наглядное представление о том, что как отдельные части бизнеса связаны между собой и что портфель как сумма – это не просто сумма его частей. Выделяют следующие направления проведения анализа:
- определение иерархии уровней анализа, начинающейся на уровне отдельного продукта и завершающаяся на верхних уровнях организации;
- фиксация единиц анализа с целью их использования при позицировании на матрице анализа портфеля продукции;
- определение характеристики матриц для ясности в отношении сбора информации и выбора переменных, по которым анализ портфеля будет проводиться;
- измерение силы бизнеса с помощью следующих переменных: рыночная доля, рост рыночной доли, доля рынка по отношению к лидирующей марке, лидерство по качеству или иные характеристики;
- сбор и анализ данных по таким направлениям, как: привлекательность отрасли, уровень риска в отрасли, конкурентная позиция, возможности и угрозы фирме, трудовые ресурсы;
- построение и анализ матриц для получения представления о текущем состоянии портфеля продукции, на основе чего может быть сделан прогноз в части будущего портфеля продукции фирмы;
- анализ того, приведет ли переход продуктового портфеля в новое состояние к достижению стоящих перед фирмой целей.
Сами по себе матрицы анализа портфеля продукции — это не инструмент принятия решения, они лишь показывают состояние продуктового портфеля, которое должно быть учтено руководителем при принятии решений.
Выбор стратегии фирмы
Данный выбор осуществляется на базе анализа основных факторов, характеризующих состояние фирмы, а также результатов анализа продуктого портфеля, характера и сущности реализуемой стратегии.
Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.
А. Томпсон и А. Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии, в зависимости от динамики рыночного спроса на продукцию и конкурентных позиций фирмы (рис. 1).
Рис. 1. Матрица выбора стратегии фирмы
На рисунке 1 стратегии располагаются в порядке предпочтения.
Цели фирмы придают оригинальность и уникальность выбору стратегии применительно для каждой конкретной фирмы. Цель отражает то, к чему фирма стремится.
Интересы и отношение руководства играет существенную роль при выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить риск, а может наоборот, стремиться любыми способами его избегать. И данное отношение в выборе стратегии развития может стать решающим. Личная симпатия или антипатия со стороны руководителя также может сильно повлиять на выбор стратегии.
Финансовые ресурсы фирмы оказывают большое влияние на выбор стратегии, поскольку все изменения поведения фирмы требуют существенных финансовых затрат.
Квалификация персонала, как и финансовые ресурсы – это сильный ограничительный фактор при выборе стратегии развития фирмы. Не имея полной информации о квалификационном потенциале сотрудников, руководство не сможет сделать правильного выбора стратегии фирмы.
Обязательства фирмы по ранее реализуемым стратегиям также создают в развитии фирмы определенную инерционность. Нельзя отказаться полностью от предыдущих обязательств по причине перехода к новой стратегии.
Степень зависимости от окружающей среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии. Бывают ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей, что она делать выбор стратегии не вольна. Такая сильная внешняя зависимость может быть связана с законодательством, некоторыми социальными ограничениями, зависимостью от окружающей среды или от политических факторов.
Временной фактор обязательно должен приниматься во внимание во всех случаях выбора стратегии. Это связано с тем, что как возможности, так и планируемые изменения всегда имеют временную границу.
Оценка выбранной стратегии
Данная оценка осуществляется в форме анализа правильности и достаточности учета всех факторов при выборе стратегии фирмы. Процедура оценки выбранной стратегии подчинена конечном счете тому, приведет ли выбранная стратегия к достижению целей фирмы. И это является ключевым параметром оценки выбранной стратегии. Если стратегия целям фирмы соответствует, то ее дальнейшая оценка проводится по таким направлениям:
- Соответствие выбранной стратегии требованиям и состоянию окружения. Определяется то, насколько стратегия соответствует требованиям со стороны главных субъектов окружения, учтены ли факторы динамики рынка и развития жизненного цикла продукта.
- Соответствие выбранной стратегии возможностям и потенциалу фирмы. Здесь оценивается то, в какой степени выбранная стратегия связана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала и существующей организационной структуре, выверен ли план реализации стратегии во времени и т. д.
- Приемлемость риска, который заложен в стратегии, производится по направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основе выбора стратегии; к каким негативным для фирмы последствиям приведет провал стратегии; оправдывает ли риск потерь от провала в реализации стратегии возможный положительный результат.
Вывод
Итак, выработка стратегии фирмы не является самоцелью стратегического управления. Это сложная и трудоемкая работа приобретает смысл только в случае, если стратегия реализуется и в дальнейшем. Для контроля процесса выполнения стратегии руководитель должен разрабатывать программы, планы, проекты, бюджеты, мотивировать процессы — управлять ими. Важное свойство выполнения стратегии — это то, что оно в силу плохого реализации хорошей стратегии не только может создать трудности для организации, но также и то, что при условии хорошего осуществления оно может дать шанс на успех организации, даже при допущении ошибки в процессе выработки стратегии. Хорошее выполнение стратегии может компенсировать негативные последствия, которые могут возникнуть при реализации стратегии по причине ее недостатков или в силу появления непредвиденных изменений в среде.
Виды стратегий развития предприятия в маркетинге
Маркетинговая стратегия – разработка стратегических решений, которые позволят эффективно реализовать задачи среднесрочного и краткосрочного периода.
Разработка маркетинговой стратегии необходима для обеспечения эффективности проводимых маркетинговых мероприятий.
Разработка и реализация стратегии маркетинга на потребительских рынках требует от любой компании гибкости, способности понимать, приспосабливаться и, в отдельных случаях, влиять на действия рыночных механизмов при помощи специальных маркетинговых методов.
Большинство стратегических решений, которые принимает любая компания, лежат в сфере маркетинга.
- создание нового бизнеса,
- слияние и поглощение,
- освоение новой рыночной ниши,
- дилерская политика,
- сужение или расширение продуктовой линейки,
- выбор поставщиков и партнеров – все эти и многие другие решения принимаются в рамках маркетинговой стратегии.
От адекватности маркетинговой стратегии компании зависит успех бизнеса.
Маркетинговые стратегии в основном разделяют на 3 вида :
- стратегии лидерства
- «военные» стратегии
- стратегии, основанные на рыночном спросе
I Стратегии лидерства
Фирмы в основном исходят из двух направлений разработки маркетинговой стратегической концепции:
- реагирования на рыночный спрос,
- реагирования на конкурентную борьбу.
Следует иметь в виду, что маркетинговые стратегии могут различаться и по отношению к продукту, выпускаемому фирмой. Исходя из задачи оптимизации общего товарного ассортимента фирмы, на практике учитывают следующие направления маркетинговой стратегии:
- дифференциацию,
- вертикальную интеграцию,
- диверсификацию,
- узкую товарную специализацию.
Кроме того, маркетинговые стратегии в отношении продукта могут различаться и исходя из задачи оптимизации экспортного ассортимента товаров.
Когда рынок имеет тенденцию быстрого роста, фирма может обеспечить успешное развитие, проводя одинаковую с фирмами-конкурентами рыночную политику, поскольку конкуренция в значительной степени ослабляется расширением рынка.
Однако в современных условиях часто при отсутствии этой тенденции особенно важное значение приобретает разработка концепции реагирования на конкурентную борьбу на рынке или взаимного комбинирования ориентаций на рыночный спрос и на конкуренцию (приложение 1).
II «Военные» стратегии
- Атакующая
- Оборонительная
- Стратегия отступления
1) Атакующая
Созидательная стратегия, или стратегия наступления, предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю.
Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы норму и массу прибыли.
Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма – либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.
Фирма может выбрать атакующую стратегию в нескольких случаях:
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действия конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибылей;
- если она выпускает на рынок новый товар;
- если осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж;
- если фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность при относительно небольших затратах расширить рыночную долю.
2) Оборониельная
Оборонительная или стратегия стабильности (ограниченного роста) предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке.
Подобная стратегия характерна в той ситуации, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная, или у нее для проведения активной агрессивной политики недостаточно средств, или фирма опасается ее проводить из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или со стороны государства.
Такую политику часто проводят солидные фирмы на известных для них рынках.
Подобный тип стратегии довольно опасен и требует самого пристального внимания со стороны проводящей ее фирмы к вопросам развития научно-технического прогресса и действиям фирм-конкурентов.
При выходе на рынок фирмы предпочитают идти от простого к сложному, отрабатывая методы проникновения и внедрения в более доступном или освоенном рынке, а затем уже выходить на сложные и труднодоступные рынки.
Это правило соблюдается и при концентрированном, и при дисперсном выходе на рынок. Такая стратегическая линия расширения предпринимательской деятельности получила название стратегии «лазерного луча» (табл. 1).
Концентрированное наступление
Придерживаясь стратегии концентрированного наступления, фирмы последовательно осуществляют следующие тактические шаги:
- «накопление боевого снаряжения» – фирма готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «торговую технологию» на освоенном внутреннем рынке, концентрируя на нем все свои предпринимательские усилия;
- «завоевание плацдарма» – для последующих расширительных рыночных действий – фирма постепенно осваивает нейтральный зарубежный рынок, рынок тех стран, где нет конкуренции со стороны национальных фирм;
«Таблица 1»
Стратегические варианты наступления и обороны при концентрированном и дисперсном выходе на рынок.
- «Фронтальная атака», «штурм» – нарушаются границы труднодоступных рынков с активной конкуренцией национальных фирм, и при этом предполагается применение жестких методов рыночной борьбы.
Концентрированная оборона
В случае проведения стратегии концентрированной обороны фирма выбирает другую тактику:
- «крепостная оборона» – предполагает небольшой уровень интернационализации внутреннего производства и активное применение мер протекционизма в качестве защиты местного рынка от проникновения иностранных фирм, как с товарами, так и с капиталами, что, как правило, свойственно для развивающихся стран;
- «удержание периметра обороны» – предполагает определенный уровень интернационализации экономических отношений фирм с другими странами и расширение оборонительных действий за пределы рынка собственной страны до границ так называемых нейтральных рынков с рынками основных конкурентов, где данная фирма уже закрепила свои позиции и активно работает, то есть нейтральный рынок превращается в своеобразный санитарный кордон.
Дисперсное проникновение
При дисперсном проникновении на рынки стратегия наступления предусматривает следующие тактические шаги:
- «тиски», «окружение» – фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступах к рынкам основных конкурентов, что предполагает относительно высокий уровень интернационализации деятельности фирмы;
- «грабли» – активные наступательные и агрессивные действия фирмы на рынках основных конкурентов, являющихся, по существу, стратегией мирового лидерства – наиболее распространенной стратегией маркетинговой деятельности большинства крупнейших фирм.
При дисперсном выходе на рынки и оборонительной стратегией предполагаются:
- «бой в арьергарде», то есть ближайших тылах, когда торговая оборонительная война выходит на ближайшие нейтральные рынки, на подступах к основному рынку конкурента;
- «партизанская война» – предусматривает осуществление торговых «вылазок» и спланированное «беспокойство» конкурентов на собственных рынках, то есть в их тылах, тем самым, делая им, своеобразные предупреждения о своей экономической силе, чтобы у конкурентов не возникало желания атаковать позиции фирмы на нейтральных и ее внутренних рынках, побуждая конкурентов идти на договоренности .
3) Стратегия отступления
Это, как правило, вынужденная, а не выбираемая стратегия. В ряде случаев по определенным товарам. Эта стратегия предполагает:
- постепенное сворачивание операций, при этом необходимо не нарушить связи и деловые контакты по бизнесу, не нанести удара по прежним партнерам, обеспечить трудоустройство сотрудников фирмы;
- быструю ликвидацию бизнеса (в этом случае важно не допустить утечки информации о готовящемся прекращении деятельности).
Стратегия отступления предполагает, как правило, сокращение рыночной доли в возможно более короткий срок в целях резкого увеличения проблемы.
Фирма может оказаться в положении, когда ей срочно необходимы значительные денежные средства и она «продает» часть своей рыночной доли конкурентам.
III Стратегии, основанные на рыночном спросе:
- стратегия конверсионного маркетинга предусматривает при негативном, отрицательном спросе на товар на рынке. В этом случае маркетинговые службы фирмы должны превратить негативный спрос в позитивный, разработав и применив меры, направленные на измерение отрицательного отношения потребителя к данному товару.
- Стратегия креативного маркетинга применяется тогда, когда спрос отсутствует или присутствует потенциально и его необходимо создать и разработать.
- Стратегия стимулирующего маркетинга используется в тех случаях, когда спрос на рынке низкий и его следует оживить.
- Стратегия ремаркетинга характерна для ситуации, когда спрос снижается и следует принять меры к прекращению его падения, оживлению и восстановлению.
- Стратегия синхромаркетинга наиболее целесообразна, если спрос на рынке подвержен резким колебаниям и необходимо предпринять меры, направленные на его стабилизацию.
- Стратегия поддерживающего маркетинга применима тогда, когда спрос на рынке находится на оптимальном для фирмы уровне и в ее задачи входит поддержание данного уровня спроса.
- Стратегию демаркетинга применяют в тех случаях, когда спрос на рынке чрезмерный, в значительной степени перекрывающий предложение и необходимо добиться его снижения, для чего, в частности, используют политику повышения цен, снижения уровня сервиса.
- Стратегия противодействующего маркетинга используется тогда, кода спрос носит с общественной, здравоохранительной, правовой или другой точки зрения иррациональный характер и маркетинг преследует цель снизить или ликвидировать такой спрос.
Выбрав для себя на определенный период времени приоритетные цели деятельности, фирма формирует стратегию в зависимости от конкретной рыночной ситуации.
Выбор комбинации стратегий зависит от позиции товара фирмы на рынке, уровня затрат на маркетинг, в том числе и в их распределении по целевым рынкам, а также от комплекса маркетинговых мероприятий для реализации стратегии.
Маркетинговая стратегия компании на современном рынке формируется под влиянием множества факторов и на основе огромного количества маркетинговой информации. Избранная стратегия воплощается в том числе в ценовой и товарной политиках компании и отражается в итоге на ее финансовом положении.
В целом факторы, влияющие на комплекс маркетинга можно представить в виде следующего рисунка (рис. 1).
Рис. 1 «Факторы, влияющие на комплекс маркетинга»
На выбор маркетинговой стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы:
- Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую продукцию.
- Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
- Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
- Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?
- Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
- Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с “человеческим фактором”, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.
- Фактор времени. Этот фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может способствовать успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству (рис. 2)
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.
Рис. 2 «Факторы формирования маркетинговой стратегии»
К внутренним факторам, оказывающим влияние на формирование маркетинговой стратегии позиционирования (в том числе ценового), относятся технологические, ресурсные и организационные возможности компании (табл. 2).
«Таблица 2»
Основные внутренние факторы, влияющие на выбор маркетинговой стратегии позиционирования компании
Дополнительным фактором, влияющим на выбор маркетинговой стратегии, является способность фирмы к адаптации своего решения к требованиям индивидуальных покупателей.
Если фирма производит только стандартные продукты, то степень адаптации низкая, требуется массовое производство и конкурентоспособность зависит от объемов производства и цен.
Если же фирма имеет гибкую производственную технологию и способна перенастраивать производственный процесс и персонал на производство широкого спектра нестандартных продуктов, то степень адаптации такой компании можно охарактеризовать как высокую .
Таким образом, уровень качества и адаптивные способности фирмы по удовлетворению спроса отдельных потребителей определяют выбор компанией маркетинговой стратегии позиционирования (табл. 3).
«Таблица 3»
Факторы выбора маркетингового позиционирования
Также на выбор маркетинговой стратегии фирмы оказывают влияние инструменты маркетинговых исследований. Из них можно выделить SWOT-анализ (на основе анализа сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей фирмы) и анализ на основе матрицы БКГ (бостонской консультативной группы).
Результаты исследований благодаря этим видам анализа помогают фирме определить необходимую маркетинговую стратегию, которая бы полностью отражала возможности и потребности фирмы, а также учитывала изменяющиеся рыночные условия и конкурентную среду.
Стратегический менеджмент. Тема 5. Стратегии фирм, их сущность и содержание. Тест для самопроверки
1. Критерии успешной стратегии
соответствие среде
конкурентное преимущество
эффективность
полнота охвата всех ключевых аспектов деятельности
внутренняя согласованность составляющих
допустимая степень риска
гибкость
2. Стратегия управления персоналом относится к … стратегиям.
функциональным
базовым
корпоративным
отраслевым
3. Классификационные признаки систематизации стратегий
стадия жизненного цикла отрасли
относительная сила отраслевой позиции организации
организационная структура управления
степень агрессивности поведения организации в конкурентной борьбе
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ
уровень принятия решений
все перечисленные
правильных ответов нет
4. Базовые стратегии:
стратегия роста
стратегия сокращения
стратегия достижения конкурентных преимуществ
комбинированная стратегия
стратегия лидера
5. Критерии действительно эффективной стратегии фирмы:
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии
ситуационность
уникальность
будущая неопределенность как стратегическая возможность
гибкая адекватность
системность
взаимодополняемость
6. Стратегия конкурентного поведения последователя за лидером предполагает …
активную атаку на лидера
ведение интенсивной конкурентной борьбы
реализацию стратегий инноваций
охрану своей доли рынка, удержание своих клиентов
7. Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:
лидерство в минимизации издержек
стратегии поведения в конкурентной среде
специализация в производстве продукции
фиксирование определенного сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом рыночном сегменте
8. Интегрированный рост организации предполагает …
развитие продукта (его совершенствование или создание нового)
реализацию технологически новой продукции на существующих рынках
реализацию технологически новой продукции на новых рынках
получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо за конкурентами
9. Стратегия минимизации издержек (лидерства по издержкам) нацелена на …
обеспечение более низких системных издержек на товар по сравнению с конкурентами
приданию продукту-товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от предложений конкурентов
наем и тренинг такого персонала, который работает с клиентами более эффективно, чем персонал конкурентов
более выгодного имиджа организации, рекламной марки продукта (то есть брэнда)
10. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для диверсифицированной компании:
корпоративный
бизнес-стратегии
функциональные стратегии
операционные стратегии
все перечисленные
правильных ответов нет
11. Выделите наиболее значимые факторы, влияющие на стратегию компании:
экономические, социальные, политические, юридические, экологические
условия конкуренции, общая привлекательность отрасли
возможности и угрозы
общие ценности и корпоративная культура
личные амбиции, этические принципы высшего руководства компании
сильные и слабые стороны компании, компетенции и конкурентные возможности
все перечисленные
правильных ответов нет
12. Организационные уровни пирамиды разработки стратегии для однопрофильной компании:
корпоративный
бизнес-стратегии
высший уровень иерархии
функциональные стратегии (НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал и др.)
средний уровень иерархии;
операционные стратегии
низший уровень иерархии
Роль стратегии в управлении
Результаты обучения
- Объясните понятие конкурентного преимущества.
- Объясните концепцию ценностного предложения.
- Объясните, как стратегия соотносится с общим управлением бизнесом.
Бизнес не существует изолированно. Они существуют как один из элементов сложной ситуации, охватывающей социальную, политическую, экономическую и конкурентную среду. Стратегия фирмы — это комплексный план достижения своих целей в этих условиях.Стратегия определяет, как фирма будет добиваться долгосрочного успеха. Определение стратегии является критически важным решением для руководства, поскольку оно требует значительных затрат ресурсов, и, однажды начавшись, ее очень сложно и дорого изменить.
В фильме « Крестный отец II » Майкл Корлеоне говорит: «Мой отец многому меня научил. Он научил меня: держи друзей близко, а врагов — ближе ». Это относится и к стратегии. Друзья компании — это ее клиенты. Стратегия должна поддерживать соответствие компании потребностям клиентов.Его враги — его конкуренты. Конкуренты — это фирмы, которые предоставляют аналогичные продукты или услуги и пытаются привлечь одних и тех же клиентов. У конкурентов, вероятно, будут схожие бизнес-цели с точки зрения продаж, прибыльности и доли на рынке. Чтобы добиться успеха и достичь своих целей, фирма должна «побеждать» своих конкурентов, постоянно стремясь улучшить свои предложения для клиентов и быть лучше, чем альтернативы конкурентов. В этом разделе мы рассмотрим, как компании обращаются к конкурентам в своей стратегии.
Конкурентное преимущество
В конкурентной среде предприятия стараются выделиться среди конкурентов. Рассмотрим следующие автомобильные компании. Есть ли у каждого из них какая-то особая характеристика или качество?
- Порше
- Volvo
- Hyundai
- Тойота
- Форд
Компании очень стараются создать впечатление, что они отличаются от своих конкурентов. Если вы ищете мощный спортивный автомобиль, вы, вероятно, не пойдете к дилеру Ford.Но если вы ищете надежный грузовик, вам не стоит обращаться к дилеру Porsche. Компании стремятся предоставить продукт или услугу, которые отличаются, или , и , чем-то отличающимся от своих конкурентов. Когда клиенты воспринимают это различие как ценное, они предпочтут покупать продукцию компании, а не продукцию конкурента. Это называется конкурентным преимуществом . Конкурентное преимущество означает, что бизнес превосходит своих конкурентов на рынке, потому что клиенты предпочитают его продукты или услуги.
Компании могут добиться конкурентных преимуществ разными способами. Их продукт может обеспечить превосходную производительность; он может быть более высокого качества; он может быть более прочным; или он может иметь уникальные особенности. Компании могут лучше обслуживать клиентов или иметь лучшую доступность. Они могут лучше рекламировать и продвигать свои продукты, или они могут предлагать свои продукты по более низкой цене. Лучшие компании предоставляют комбинацию уникальных атрибутов, с которыми конкуренты не могут сравниться.
Создание конкурентного преимуществаКомпании создают конкурентное преимущество, делая некоторые вещи лучше, чем их конкуренты. Например, посмотрите на компании на следующей диаграмме. Делая некоторые вещи намного лучше, чем у конкурентов, компании могут создать ценное отличие для клиентов.
| Компания | Как компания создает отличия |
|---|---|
| Яблоко | Исследования и разработки: создание новых или улучшенных продуктов с использованием передовых технологий |
| Nike | Marketing: использует поддержку знаменитостей для создания мощного имиджа бренда |
| Walmart | Управление цепочкой поставок: создана высокоинтегрированная система для снижения затрат поставщика и сохранения продуктов, которые покупают клиенты, на полке. |
| Zappos | Служба поддержки клиентов: стремится доставить «Вау!» по опыту клиентов |
| ИБП | Логистика: интеграция доставки посылок с потребностями клиентов |
| Зара | Быстрая реакция: быстро поступает в магазины новейшие стили |
Может показаться, что лучший способ создать конкурентное преимущество — это делать все, хорошо.К сожалению, это невозможно. Как правило, ресурсы ограничены, и пытаться преуспеть во всем обойдется слишком дорого. Компании, которые стараются делать слишком много вещей хорошо, часто не достигают успеха и не выделяются. Это называется «застреванием посередине».
Создание конкурентного преимущества — не единственная цель бизнеса. Компании также должны иметь возможность сохранять свои конкурентные преимущества. Когда конкуренты видят, что компания делает что-то, что ценится клиентами, они пытаются скопировать это.Некоторые вещи можно быстро скопировать. Например, когда American Airlines представила программу для часто летающих пассажиров AAdvantage для поощрения постоянных клиентов, ее в течение нескольких месяцев скопировали Delta, United и British Airways. Другие вещи скопировать сложнее. Walmart, например, создал тесно связанную цепочку поставок, чтобы обеспечить низкие затраты. Ни одна другая компания не придумала, как дублировать эту систему. Цель компаний — создать конкурентное преимущество способами, которые конкурентам сложно или дорого копировать.Это называется устойчивым конкурентным преимуществом .
Цепочка поставокWalmart помогает поддерживать низкие цены, давая ей конкурентное преимущество перед другими.
Стратегия и конкурентное преимущество
Достижение конкурентного преимущества вряд ли может быть формальной целью бизнеса. Однако наличие конкурентного преимущества означает, что у компании будут ресурсы для достижения своих целей. Когда фирмы побеждают своих конкурентов, это означает, что они могут финансировать больше исследований и разработок для улучшения своих продуктов или услуг; они могут тратить больше на рекламу и продвижение по службе для привлечения клиентов; они могут делать пожертвования в благотворительные фонды для улучшения отношений с общественностью; и они могут приносить большую прибыль своим владельцам.Короче говоря, конкурентное преимущество означает для достижения целей организации.
Поскольку стратегия — это план для достижения долгосрочных целей, мы можем определить стратегию как план по созданию устойчивого конкурентного преимущества.
Ценностное предложение
Компании стремятся производить уникальный продукт или услугу, которые дадут им преимущество на рынке. Но это дает конкурентное преимущество только в том случае, если клиенты видят разницу и понимают, почему эта разница для них важна.Ценностное предложение — это заявление, которое компания использует, чтобы убедить клиентов в том, что ее продукт или услуга представляют для них большую ценность, чем продукт или услуга конкурента. Ценностное предложение сообщает клиенту об основной причине, по которой продукт или услуга лучше всего соответствуют их потребностям.
Ценностное предложение передается через веб-страницу компании, рекламу или социальные сети. У него должен быть жирный заголовок или рисунок, привлекающий внимание и отражающий преимущества, предоставляемые покупателю.За этим кратким «объявлением» может следовать короткий абзац или несколько пунктов, в которых перечислены ключевые особенности продукта.
Прекрасным примером является заявление о ценности Apple MacBook. Он показывает изображение MacBook сбоку с надписью « MacBook: Light. Годы впереди ». Это очень хорошо передает важные отличия MacBook. Во-первых, это действительно красивый дизайн. При просмотре с ребра компьютер почти исчезает. Во-вторых, он легкий. На рынке ноутбуков важен вес.И изображение, и заявление подчеркивают, что MacBook легко носить с собой. Наконец, в нем подчеркивается передовая технология MacBook: «Световые годы впереди». В очень небольшом пространстве Apple демонстрирует основные отличия MacBook — его вес и передовые технологии.
Стратегическое управлениеСтратегическое управление — это процесс интеграции всех функций и видов деятельности в организации в единое целое. Ранее мы определяли управление как процесс планирования, организации, руководства и контроля людей в организации для эффективного использования ресурсов для достижения целей организации.Стратегическое управление обеспечивает «клей», скрепляющий эти процессы. Вместо того, чтобы смотреть на отдельные функции или виды деятельности, стратегическое управление рассматривает всю организацию и то, как части сочетаются друг с другом. Хорошее стратегическое управление позволяет организации развивать синергию . То есть части поддерживают друг друга, так что общий результат больше, чем сумма результатов отдельных функций.
Стратегическое управление лучше всего подходит для функции планирования и включает в себя две широкие функции.Первый — определить, как компания создаст конкурентное преимущество. То есть, как компания будет выделять своих клиентов и приносить им пользу? Ответ на этот вопрос — бизнес-стратегия компании . Руководство должно убедиться, что вся деятельность компании поддерживает ее бизнес-стратегию. Это называется «поступать правильно». Это означает, что каждый должен быть сосредоточен на том, чтобы преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество, обеспечивая выделение ресурсов отделам, которые создают конкурентное преимущество, и тщательно контролировать деятельность, которая создает конкурентное преимущество.Это не значит, что они могут игнорировать другие вещи; Успешный бизнес должен хорошо делать многое, но преуспевать лишь в немногих.
Вторая функция стратегического управления — убедиться, что люди в организации поддерживают стратегию. Как мы обсуждали ранее, почти все, чего добивается организация, достигается за счет действий людей. Руководство должно убедиться, что люди в организации хотят и способны преуспевать в вещах, которые создают конкурентное преимущество.Это называется «делать все правильно». Они могут сделать это, предоставив сотрудникам возможности обучения и развития для улучшения навыков, поддерживающих стратегию, путем создания системы вознаграждения, которая поощряет поведение, поддерживающее стратегию, и путем внедрения системы надзора, которая поощряет и распознает поведение, поддерживающее стратегию. Руководство может также привить культуру совершенства всей организации. Организационная культура — это общие ценности и убеждения, которые определяют поведение людей в организации.Менеджеры могут создать культуру, поддерживающую стратегию, путем коммуникации и моделирования поведения и ценностей, которые они хотят видеть во всей организации.
Например, когда Tom’s of Maine представил новый дезодорант, разочаровавший клиентов, основатель компании Том Чаппелл снял продукт с рынка и возместил покупателям, купившим его. Компания потеряла деньги, вложенные в разработку и производство продукта, а также расходы на возмещение. Но это укрепило основные ценности справедливости и честности, которые исповедовала компания, и продемонстрировало, что качество и удовлетворенность клиентов являются ее конкурентным преимуществом.
В другом примере руководство Southwest Airlines реализовало программу «Пройдите милю», в рамках которой менеджеры и руководители помогают рядовым сотрудникам. Руководители чистят самолеты, загружают багаж и посещают выход на посадку. Стюардессы были удивлены, когда Херб Келлехер, председатель компании, пришел помочь им подготовить самолет. Эта программа укрепляет семейную культуру на Юго-Западе, где всех ценят и считают равными. Это также подчеркивает ориентацию компании на обслуживание клиентов, демонстрируя, что каждый должен поддерживать деятельность, которая напрямую влияет на клиента.
отраслевой анализ
Цель стратегического управления — создание конкурентного преимущества. Но как компании узнают, что у них есть конкурентное преимущество? В долгосрочной перспективе конкурентное преимущество приведет к большей прибыльности. Но в краткосрочной перспективе компаниям сложно оценить, насколько хорошо они создают конкурентное преимущество. Отраслевой анализ — это метод, позволяющий компании оценить свое положение на рынке по сравнению с конкурентами. Отраслевой анализ призван помочь компании проанализировать различные рыночные и финансовые факторы в своей отрасли, которые влияют на бизнес, включая оценку конкуренции.Этот анализ помогает менеджерам понять важные факторы рынка и то, как эти факторы могут быть использованы для получения конкурентного преимущества. Отраслевой анализ — важный инструмент для компаний, позволяющий оценить свою стратегию в более короткие сроки.
Поскольку условия в деловой среде постоянно меняются, необходимо периодически проводить отраслевой анализ, чтобы идти в ногу с развитием событий. Это может занять очень много времени и, если не сделать его точно, может привести к неверным стратегическим решениям.По этой причине менеджеры могут обращаться к сторонним фирмам либо для проведения анализа, либо для предоставления данных компании для завершения анализа. Существует ряд компаний, которые поддерживают огромные базы данных с информацией о конкретных отраслях, например, Hoovers и IBIS. У этих компаний есть методы сбора данных и анализа данных для составления отчетов.
Внесите свой вклад!
У вас была идея улучшить этот контент? Нам очень понравится ваш вклад.
Улучшить эту страницуПодробнее
Стратегия фирмы — обзор
1 Введение
Многие из наиболее широко обсуждаемых и спорных вопросов, с которыми сталкивается экономика США, связаны с использованием стимулов для решения агентских проблем.Рассмотрим, например, проблему реформирования финансовой системы после недавнего краха финансовых рынков. Объяснения краха, а также предлагаемые стратегии эффективных реформ вращаются вокруг адекватности мощных финансовых стимулов для обеспечения того, чтобы генеральные директора, рейтинговые агентства, финансовые консультанты и брокеры действовали в интересах своих избирателей. Точно так же широко обсуждаемые предложения по повышению качества медицинской помощи и снижению затрат включают программы «оплаты по результатам работы», которые вознаграждают предоставление «рентабельной» медицинской помощи.Растущее количество литературы по экономике образования также исследует эффективность поощрения учителей для повышения успеваемости учащихся.
В ходе этих дебатов сторонники утверждают, что для эффективного выполнения важной работы необходимы мощные стимулы. Таким образом, даже очень большие бонусы высшим руководителям и элитным финансовым инженерам «того стоят» в том смысле, что ожидаемая прибыль от повышения производительности легко превышает выплаченную сумму. Критики возражают, что сторонники мощных систем стимулирования неправильно понимают человеческую мотивацию.В мощных стимулах нет необходимости, потому что должным образом мотивированные, отобранные и социализированные агенты будут работать так же или лучше, когда ставки ниже. С этой точки зрения стимулы неэффективны, потому что они порождают ненужное и потенциально дорогостоящее неравенство внутри рабочих групп или групп сверстников, а также потому, что они без нужды отвлекают внимание агентов от ценных аспектов их работы, которые трудно контролировать и вознаграждать. В крайних случаях сильные стимулы могут заставить агентов совершать должностные преступления.Еще более провокационно некоторые критики утверждают, что предоставление внешних стимулов подрывает внутренние мотивы агентов и, таким образом, усугубляет проблему стимулов, которую они призваны решать.
Хотя сторонники и критики могут не знать об этом, общественные споры о поощрительной оплате, по сути, являются спорами о соответствующей спецификации экономической модели «рабочей лошадки»: модели главного агента. В своей базовой форме эта модель поддерживает идею о том, что внешнее вознаграждение может быть эффективным средством мотивации агентов.Однако утверждения критиков подтверждаются, когда вводятся более реалистичные — ad hoc — поведенческие предположения. Более того, внимательное изучение моделей главного агента показывает, что споры об агентстве имеют последствия, выходящие далеко за рамки вопросов оптимального дизайна стимулов. Действительно, стратегии, применяемые фирмами для решения агентских проблем, могут иметь серьезные последствия для рынков труда в целом, затрагивая гендерное и расовое неравенство, сегментацию рынка труда и безработицу.
В этой главе мы рассматриваем и анализируем модель главного агента с точки зрения поведения.Несмотря на обширную литературу, наша задача упрощается за счет того, что традиционные и поведенческие модели главного агента имеют схожую структуру. В простейших традиционных моделях предполагается, что полезность агента увеличивается в доходах и уменьшается в обеспечении усилий. Учитывая эту функцию полезности, принципал может оценить, как агент отреагирует на заданную структуру вознаграждения, и часто может связать вознаграждение с производительностью таким образом, чтобы побудить агентов прилагать эффективные уровни усилий, даже если агенты полностью эгоистичны и даже если показатели производительности зашумлены и несовершенны.Поведенческие модели используют ту же структуру, но изменяют функцию полезности агента, чтобы включить дополнительные психологические факторы.
Чтобы усложнить ситуацию, в приложениях недостаточно изучать изолированный агент, реагирующий на политики изолированного принципала. Агенты обычно работают как часть более крупных групп внутри организаций и общества в более широком смысле, и это может иметь важные последствия для разработки структур вознаграждения, особенно когда люди имеют предпочтения в отношении других, заботятся о неравенстве или принадлежат к группам с установленными нормами соответствующего поведение.Политика, проводимая фирмами, также может иметь неожиданные последствия для результатов на рынке труда (например, может повлиять на уровень безработицы), и эти результаты могут, в свою очередь, изменить оптимальную политику отдельных фирм.
Вторая сложность традиционных моделей основного агента заключается в том, что структуры оплаты часто выполняют «двойную функцию», например, они должны решать как проблему мотивации, так и некоторые другие проблемы. Например, руководители (фирмы) могут применять методы компенсации и найма, которые сигнализируют о способности принципала выполнять обещания, данные агентам.И наоборот, методы найма могут быть разработаны таким образом, чтобы позволить агентам сигнализировать о некоторых скрытых характеристиках самих себя, как в моделях «крысиных бегов», в которых люди отводят «чрезмерное» рабочее время как средство сигнализировать о ненаблюдаемой личной склонности к тяжелой работе. Структура оплаты труда также выполняет «двойную обязанность», когда работники должны выполнять несколько задач. В таких ситуациях вознаграждение за высокую производительность по одному измерению отвлекает усилия и внимание от других ценных аспектов производительности.В свою очередь, руководители должны быть осторожны при назначении нескольких задач и, возможно, захотят склониться в сторону менее эффективных стимулов.
Как и в традиционной теории главного агента, стимулы «двойной обязанности» играют важную роль в поведенческих моделях главного агента. Например, в поведенческих моделях структуры оплаты не только вызывают усилия, но и влияют на восприятие сотрудниками законности структуры вознаграждения. В самом деле, с точки зрения поведения, ключевая задача менеджмента — убедить сотрудников в законности задач и вознаграждений и, таким образом, помочь их социализировать во взаимно усиливающих ожиданиях группы.
Кадровая политика также выполняет «двойную функцию», если, как это обычно предполагается в поведенческих моделях, у агентов есть внутренняя мотивация. Например, когда агенты различаются по своей внутренней согласованности с миссией организации, фирмы с особенно запоминающейся миссией могут разрабатывать свои структуры оплаты труда таким образом, чтобы привлекать работников, которые идентифицируют себя с этой миссией. Сигнальные варианты стимулов «двойной обязанности» также преобладают в поведенческих моделях мотивации. Например, фирмы могут использовать политику компенсации, чтобы сигнализировать работникам о вероятных мотивах коллег, что может иметь значение для работников, которые склонны подчиняться нормам на рабочем месте.Сигнализация может использоваться также в том случае, если у фирмы есть скрытые знания о пригодности работника для выполнения задачи. Что еще более провокационно, руководители, чувствительные к психологическим мотивам, могут установить политику компенсации, чтобы использовать возможность того, что агенты посылают себе сигналы, как средство воспитания чувства идентичности.
Наше обсуждение продолжается следующим образом. В разделе 2 мы представляем стандартную модель главного агента. Начнем с простейшего случая — один изолированный агент работает на изолированного принципала.Затем мы рассматриваем сложности, которые возникают, когда мы помещаем эти отношения в контекст фирмы или рынка труда. При построении нашей модели в этом разделе и на протяжении всей статьи мы обращаемся к соответствующим эмпирическим приложениям на основе экспериментов и полевых данных.
В Разделе 3 мы представляем проблему внешних вознаграждений со стимулами «двойной пошлины». Мы обсуждаем три приложения: заработная плата как сигнал твердой физической формы, крысиные бега и многозадачность. В каждом случае наличие двойных стимулов значительно меняет рыночные результаты и трудовые отношения.
В разделе 4 мы представляем поведенческие особенности нашей модели агентства. Чтобы обсуждение было управляемым, мы сосредоточимся на четырех вопросах: неприятие неравенства, желание отвечать взаимностью, нормы поведения и идентичность / самооценка. Многие из интересных приложений в этом разделе ориентированы на профессиональные настройки и касаются профессиональных норм.
Раздел 5 рассматривает поведенческие проблемы в контексте двойных стимулов. Самый интересный вопрос, который мы здесь подходим, — может ли внешнее вознаграждение «вытеснить» ценную внутреннюю мотивацию.
Мы завершаем статью, выделяя то, что мы видим как многообещающие области для будущих исследований.
Стратегии фирмы на высококонкурентных рынках
6.10 Стратегии фирм на высококонкурентных рынках
Рынки, которые очень похожи на модель совершенной конкуренции или ее варианты, могут быть идеальными с точки зрения рыночных потребителей и как средство увеличения социального излишка. С точки зрения отдельных фирм-продавцов, высококонкурентные рынки требуют, чтобы продавцы внимательно следили за затратами и рыночными условиями, обещая при этом лишь скромную прибыль на активы и инвестированный капитал тем фирмам, которым удается выжить.Несмотря на ограниченные возможности получения прибыли на этих рынках в долгосрочной перспективе, хорошие и хорошо реализованные стратегии могут помочь фирмам на этих рынках остаться в живых и, возможно, продлить период, в течение которого они смогут добиться большего успеха, чем продавать товары по средней цене.
Майкл Портер из Гарвардского университета в своем тексте «Конкурентная стратегия » подготовил руководство для фирм, стремящихся добиться успеха на этих конкурентных рынках. По сути, он советует фирмам принять агрессивную программу, чтобы либо удерживать свои издержки ниже издержек других продавцов (так называемая стратегия лидерства в затратах, реакция на высококонкурентный рынок, на котором фирма принимает агрессивную программу, чтобы удерживать свои издержки ниже издержек других продавцов). продавцы.) или сохраняют свою продукцию отличимой от конкурентов (так называемая стратегия дифференциации продукции — реакция на высококонкурентный рынок, на котором фирма принимает агрессивную программу, чтобы сохранить свою продукцию отличимой от продукции других фирм). Логику любой из этих стратегий можно рассматривать как попытку отсрочить развитие предполагаемых условий совершенной конкуренции, чтобы отсрочить долгосрочные выводы о нулевой экономической прибыли.
Модель совершенной конкуренции допускает, что одни фирмы будут работать лучше других в краткосрочной перспективе, имея возможность производить товар или услугу по более низкой цене благодаря лучшему управлению затратами, производственным технологиям или экономии за счет масштаба.Однако модельное предположение об идеальной информации означает, что вскоре будут обнаружены и скопированы любые фирмы, обладающие ценовыми преимуществами. Стратегия лидерства в затратах предписывает фирмам постоянно искать способы дальнейшего снижения затрат, чтобы к тому времени, когда конкуренты скопировали их технологии и методы, они уже достигли еще более низких средних затрат. Чтобы добиться успеха, эти программы должны выполняться постоянно, а не один раз.
Модель монополистической конкуренции допускает некоторую дифференциацию продукта и возможность устанавливать более высокую цену, поскольку покупатели готовы платить за это больше.Однако любая краткосрочная возможность увеличения экономической прибыли от продажи уникальной версии продукта исчезнет, поскольку конкуренты заметят и скопируют успешный вариант. Стратегия дифференциации продукта Porter заключается в постоянном поиске новых вариантов продукта, которые будут по достоинству оценены потребителем, с намерением расширить возможности для получения прибыли выше нормы. Однако, как и в случае со стратегией лидерства по затратам, для достижения успеха фирма должна взять на себя обязательство продолжать дифференцировать продукцию с предварительными инвестициями в разработки и исследования рынка.
Портер предполагает, что каждая из двух его стратегий может быть направлена на участие в более широком рынке или ограничена определенным сегментом рынка, который он называет стратегией фокусировки. Стратегия фокусирования стремится использовать преимущества сегментации рынка. Как мы обсуждали в главе 3 «Спрос и ценообразование», совокупность покупателей обычно неоднородна; некоторые готовы платить более высокую цену (менее эластичную по цене), а некоторые готовы покупать в большем объеме. Сосредоточив внимание на конкретном сегменте, фирма может сохранить преимущество перед другими продавцами и снова предотвратить наступление долгосрочных ограничений на прибыль продавца.Цель стратегии фокусирования — иметь возможность обслуживать этот сегмент либо с меньшими затратами, либо с вариациями продукта, которые ценятся клиентским сегментом. Конечно, сосредотачиваясь только на одном или на подмножестве сегментов покупателей, фирма теряет возможность получения прибыли в других сегментах, поэтому в зависимости от продукта, рыночных условий и активов фирмы более широкое применение затрат лидерство или дифференциация продукта могут быть лучше.
Потенциал успеха при использовании стратегии лидерства по затратам или стратегии дифференциации продукта может указывать на то, что фирма может добиться еще большего, практикуя как лидерство по затратам, так и дифференциацию продукта.Портер не советует этого, заявляя, что фирмы, которые пытаются использовать обе стратегии, рискуют «застрять посередине». Фирма, которая пытается быть лидером по затратам, обычно пытается воспользоваться экономией на масштабе, которая отдает предпочтение объему, а не характеристикам продукта, и привлекает клиентов, чувствительных к цене. Дифференциация продукта направлена на привлечение менее чувствительного к цене потребителя, который готов платить больше, но фирме, возможно, придется потратить больше, чтобы создать продукт, который сделает это. Фирмы, которые пытаются предоставить товар или услугу, которые стоят меньше, чем у конкурентов, но при этом считаются лучшими, чем у конкурентов, стремятся одновременно достичь двух несколько противоположных целей.
Корпоративная стратегия — Изучите 4 столпа корпоративной стратегии
Что такое корпоративная стратегия?
Корпоративная стратегия использует портфельный подход к принятию стратегических решений, рассматривая все виды деятельности компании, чтобы определить, как создать максимальную ценность. Чтобы разработать корпоративную стратегию, фирмы должны посмотреть, как различные бизнесы, которыми они владеют, сочетаются друг с другом, как они влияют друг на друга и как устроена материнская компания, чтобы оптимизировать человеческий капитал, процессы и управление.Корпоративная стратегия строится на основе бизнес-стратегии, которая касается принятия стратегических решений для отдельного бизнеса.
Узнайте больше в курсе корпоративной и бизнес-стратегии CFI.
Каковы составляющие корпоративной стратегии?
Есть несколько важных компонентов корпоративной стратегии, на которых сосредоточены руководители организаций. Основными задачами корпоративной стратегии являются:
- Распределение ресурсов
- Организационная структура
- Управление портфелем
- Стратегические компромиссы
В следующих разделах это руководство разбивает четыре основных компонента. выше.
# 1 Распределение ресурсов
Распределение ресурсов в фирме в основном сосредоточено на двух ресурсах: людях и капитале. Стремясь максимизировать ценность всей фирмы, руководители должны определить, как распределить эти ресурсы между различными предприятиями или бизнес-единицами, чтобы сделать целое больше суммы частей.
Ключевыми факторами, связанными с распределением ресурсов, являются:
- Люди
- Выявление основных компетенций и обеспечение их правильного распределения в компании
- Перемещение руководителей в те места, где они больше всего нужны, и добавление максимальной ценности с течением времени, в зависимости от приоритетов)
- Обеспечение наличия соответствующего предложения талантов для всех предприятий
- Капитал
- Распределение капитала между предприятиями таким образом, чтобы они приносили максимальную прибыль с поправкой на риск
- Анализ внешних возможностей (слияния и приобретений) и распределение капитала между внутренними (проектами) и внешними возможностями
# 2 Организационная структура
Организационная структура включает обеспечение наличия у фирмы необходимой корпоративной структуры и связанных систем для создания максимальной стоимости.Факторами, которые должны учитывать руководители, являются роль головного офиса компании (централизованный или децентрализованный подход) и структура отчетности отдельных лиц и бизнес-единиц — вертикальная иерархия, матричная отчетность и т. Д.
Ключевыми факторами, связанными с организационной структурой, являются:
- Головной офис (централизованный или децентрализованный)
- Определение степени автономии бизнес-единиц
- Решение о принятии решений сверху вниз или снизу вверх
- Влияние на стратегию бизнес-единиц
- Организационная структура ( отчетности)
- Определите, как крупные инициативы и обязательства будут разделены на более мелкие проекты
- Интеграция бизнес-единиц и бизнес-функций без дублирования
- Обеспечение баланса между риском и доходностью за счет разделения ответственности
- Центры разработки передового опыта
- Deter определение надлежащего делегирования полномочий
- Установка структур управления
- Установка структур отчетности (военная / нисходящая, матричная отчетность)
# 3 Управление портфелем
Управление портфелем рассматривает то, как бизнес-единицы дополняют друг друга , их корреляции и решает, где фирма будет «играть» (т.е. в какой бизнес он войдет или не войдет).
Корпоративная стратегия, относящаяся к управлению портфелем, включает:
- Решение, в каком бизнесе быть или выйти из него
- Определение степени вертикальной интеграции, которую должна иметь фирма
- Управление рисками посредством диверсификации и уменьшения корреляции результатов между предприятиями
- Создание стратегических вариантов путем открытия новых возможностей, в которые можно было бы вложить значительные средства при необходимости
- Мониторинг конкурентной среды и обеспечение сбалансированности портфеля относительно тенденций на рынке
# 4 Стратегические компромиссы
Один из Наиболее сложным аспектом корпоративной стратегии является балансирование между риском и доходностью в рамках всей фирмы.Важно иметь целостное представление обо всех предприятиях вместе взятых и обеспечивать достижение желаемых уровней управления рисками и получения прибыли.
Ниже приведены основные факторы, которые следует учитывать при стратегических компромиссах:
- Управление рисками
- Риск всей компании во многом зависит от выбранных ею стратегий
- Истинная дифференциация продукта, например, очень высокая. стратегия риска, которая может привести к лидерству на рынке или полному краху
- Многие компании принимают стратегию подражания, глядя на то, что сделали другие лица, принимающие риски, и немного изменяют ее
- Важно полностью осознавать стратегии и связанные с ними риски в фирма
- В некоторых областях может потребоваться настоящая дифференциация (или лидерство по затратам), но другие области могут лучше подходить для стратегий копирования, основанных на постепенных улучшениях
- Степень автономии бизнес-единиц важна для управления этим риском
- доходность
- Стратегии с более высоким риском создают возможность более высокой нормы прибыли.Приведенные выше примеры истинной дифференциации продукта или лидерства по затратам могут принести максимальную отдачу в долгосрочной перспективе, если они будут хорошо выполнены.
- Раскачивание заборов приведет к большему количеству хоум-ранов и большему количеству аутов, поэтому важно иметь соответствующее количество вариантов в портфолио. Эти варианты позже могут превратиться в большие ставки по мере развития стратегии.
- Стимулы
- Структуры поощрений будут играть большую роль в том, какой риск и какую отдачу стремятся менеджеры
- Может возникнуть необходимость разделить обязанности по управлению рисками и генерированию прибыли, чтобы каждая из них могла выполняться в желаемый уровень
- Это может дополнительно помочь в управлении несколькими перекрывающимися временными рамками, в диапазоне от краткосрочного риска / доходности до долгосрочного риска / доходности и обеспечения соответствующего разброса
Узнайте больше в корпоративной и бизнес-стратегии CFI Курс.
Итоги корпоративной стратегии
Корпоративная стратегия отличается от бизнес-стратегии, поскольку она фокусируется на том, как управлять ресурсами, рисками и доходностью в компании, а не на поиске конкурентных преимуществ.
Руководители, ответственные за принятие стратегических решений, должны учитывать множество факторов, включая распределение ресурсов, организационную структуру, управление портфелем и стратегические компромиссы.
Оптимизируя все вышеперечисленные факторы, можно надеяться, что лидер сможет создать портфель предприятий, который стоит больше, чем просто сумма частей.
Дополнительную информацию о стратегии можно найти в ресурсах Harvard Business Review.
Дополнительные ресурсы
Спасибо, что прочитали вводное руководство CFI по корпоративной стратегии. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице в качестве финансового аналитика, эти дополнительные ресурсы и руководства CFI будут большим подспорьем:
- Отраслевой анализ Промышленный анализ Промышленный анализ — это инструмент оценки рынка, используемый предприятиями и аналитиками для понимания сложности отрасли.Есть три наиболее часто используемых и
- Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца Преимущество первопроходца относится к преимуществу, полученному компанией, которая первой представляет продукт или услугу на рынке. Преимущество первопроходца
- Стратегические союзыСтратегические союзыСтратегические союзы — это соглашения между независимыми компаниями о сотрудничестве в производстве, разработке или продаже продуктов и услуг.
- Все ресурсы по стратегииСтратегияРуководства по корпоративной и бизнес-стратегии.Прочтите все статьи и ресурсы CFI по бизнесу и корпоративной стратегии, важным концепциям, которые финансовые аналитики могут использовать в своем финансовом моделировании и анализе. Преимущество первопроходца, 5 сил Портера, SWOT, конкурентное преимущество, переговорная сила поставщиков
Сформулируйте успешную бизнес-стратегию за 5 шагов, оцените влияние
Дом > Энциклопедия > B > Бизнес стратегияЧто такое бизнес-стратегия?
УчебникиСтратегия объясняет, как фирма выделяется, генерирует выручку и прибыль.Каждая фирма выбирает стратегию, которую, по ее мнению, она может использовать.
иногда определяют бизнес-стратегию просто как общий план компании по достижению конкретных бизнес-целей. Стратегические планы успешны, когда они приводят к росту бизнеса, сильной конкурентной позиции и хорошим финансовым показателям. Однако, когда стратегия высокого уровня терпит неудачу, фирма должна либо изменить свой подход, либо подготовиться к выходу из бизнеса.
Краткое определение, приведенное выше, является точным, но для практической помощи многие бизнесмены предпочитают вместо этого немного более длинную версию:
Бизнес-стратегия — это рабочий план фирмы по достижению своего видения, расстановке приоритетов, успешной конкуренции и оптимизации финансовых показателей с помощью ее бизнес-модели.
Выбор целей является сердцем стратегии, но комплексный подход также конкретно описывает , как фирма планирует достичь этих целей . В результате стратегия объясняет на практике, как фирма отличается от конкурентов, как она получает выручку и где получает прибыль.
Стратегии отражают сильные стороны, уязвимые места, ресурсы и возможности фирмы. Они также отражают конкурентов фирмы и ее рынок.
Возможно множество различных стратегий и бизнес-моделей, даже для компаний одной отрасли, продающих аналогичные продукты или услуги. Например, Southwest Airlines (в США) и Ryan Air (в Европе) имеют стратегии, основанные на предоставлении недорогих перевозок. Подход Singapore Airlines вместо этого сосредоточен на имидже бренда роскоши и качественного обслуживания. В конкурентных отраслях каждая фирма формулирует стратегию, которую, по ее мнению, она может использовать.
Формулирование стратегии — это достижение целей (задач)
В бизнесе стратегия начинается с сосредоточения на высшей цели частного сектора: Повышение стоимости собственника .Для большинства компаний это причина существования фирмы. Однако на практике фирмы достигают этой цели только за счет получения прибыли. Таким образом, для большинства фирм высшая цель может быть сформулирована как «прибыль». Таким образом, общая бизнес-стратегия нацелена в первую очередь на зарабатывать, поддерживать и увеличивать прибыль .
Изобилие стратегий
Обсуждение стратегиииногда сбивает с толку, потому что у большинства фирм есть много стратегий , а не только одна бизнес-стратегия.«Аналитики иногда называют маркетинговую стратегию , имея в виду конкурентную стратегию фирмы . И финансовая стратегия фирмы чем-то отличается от ее стратегии ценообразования или операционной стратегии . Многие стратегические планы фирмы взаимосвязаны, но у них разные цели и разные планы действий.
Стратегические рамки
Предмет бизнес-стратегии легче понять — сделать связной — если рассматривать каждую как часть стратегической основы .
Стратегическая основа — это иерархия. На вершине находится общая (или универсальная ) бизнес-стратегия фирмы. Здесь цель — это бизнес-цель самого высокого уровня: зарабатывать, поддерживать и увеличивать прибыль. Кто-то может сразу спросить: как именно фирма достигает своих целей по прибыли?
Фирмы в конкурентных отраслях отвечают на вопрос «как», объясняя, как фирма конкурирует с . Поэтому для этих фирм общая бизнес-стратегия справедливо называется конкурентной стратегией .«Стратегия конкуренции» в общих чертах объясняет, как фирма отличается от конкурентов, определяет свой рынок и создает потребительский спрос.
Однако подробные и конкретные ответы на вопрос «как» лежат в стратегиях более низкого уровня, таких как маркетинговая стратегия, операционная стратегия или финансовая стратегия. Маркетинговая стратегия, например, может быть направлена на «достижение лидирующей доли рынка». Или: «Повышение узнаваемости бренда». Цели финансовой стратегии могут включать: «Поддержание достаточного оборотного капитала» или «Создание структуры капитала с высокой долей заемных средств».«
Понимание стратегической основы
Действительно, большинство фирм разрабатывают и используют богатую и сложную стратегическую основу. В результате формулировки бизнес-стратегии становятся более ясными, когда они фокусируются на следующих моментах:
- Конкретные бизнес-цели для каждой стратегии . Определение того, какие цели в структуре имеют приоритет над другими.
- Отображение взаимосвязей между различными стратегиями . Показывая, например, кто из них поддерживает других.
Таким образом, в данной статье бизнес-стратегии представлены как компоненты стратегической основы.
Объяснение бизнес-стратегии в контексте
Разделы ниже дополнительно объясняют и иллюстрируют бизнес-стратегию в контексте связанных терминов и концепций. Эта статья
- Представляет и сравнивает рабочие определения бизнес-стратегии, общей стратегии, конкурентной стратегии, стратегии верхнего уровня и стратегической цели.
- Объясняет, почему фирмы иногда меняют стратегии и как измерить влияние изменений с помощью выборочных показателей дохода, таких как EBIT и EBITDA.
- Показывает, как сформулировать стратегию конкуренции на высшем уровне за пять шагов, начиная с видения основателя и заканчивая полной стратегической структурой.
- Показывает роль количественной бизнес-модели в проверке предложения стратегии.
Содержание
Связанные темы
Как узнать, что стратегия служит своей цели?
Стратегии и смысл успеха
Бизнес-стратегии успешны, когда они приводят к росту бизнеса, сильной конкурентной позиции и хорошим финансовым показателям.Возможно множество различных подходов, но все они предназначены для улучшения в этих областях.
В высококонкурентных отраслях руководители фирмы и другие старшие менеджеры очень заинтересованы в том, чтобы точно знать, насколько успешно их стратегии служат этой цели. Интерес особенно возрастает сразу после того, как компания меняет или корректирует планы.
Dominos Pizza меняет стратегии. Была ли новая стратегия успешной?
В 2009 году, например, менеджеры и владельцы Domino’s Pizza, Inc.были огорчены, потому что у фирмы только что было три года отрицательного роста продаж и сокращения доли рынка. Фирма, в частности, теряла долю рынка в пользу двух значительных конкурентов, Papa John’s и Pizza Hut.
Domino’s работает в сфере «ресторанов быстрого обслуживания» (QSR). Многие люди недоброжелательно называют эту отрасль «фастфудом». Фирма конкурирует не только с другими ресторанами пиццы, но и с ресторанами с различным меню, такими как Subway, McDonald’s и Chick-Fil-A.Этот сегмент ресторанной индустрии определяется не меню, а словами «быстро» и «быстро». Понятно поэтому, что Domino’s начала со стратегии, основанной на «быстрой доставке услуг». Фирма отличается быстрой доставкой, что отличает Domino’s от конкурентов. Тем не менее, в 2009 году эта стратегия, казалось, провалилась.
Таким образом, в конце 2009 года новый генеральный директор компании решил «переориентировать» стратегию на пиццу качества . Исследование рынка показало, что покупатели оценили пиццу Domino’s на вкус как очень плохую («вкус как картон»).В результате к концу 2009 года компания существенно улучшила рецепт пиццы и запустила маркетинговую программу, чтобы донести эту новость до рынка. 1 января 2010 г. был задан вопрос: сработает ли новая стратегия?
Результаты «в». Смена стратегии успешна.
Стремясь получить ответ, в четвертом квартале 2009 года компания начала подробное отслеживание показателей роста, конкуренции и финансовых показателей, которые представлены в следующем разделе. К концу 1 квартала 2010 г. первые результаты были «в». Показатели во всех трех категориях показали заметное улучшение.Domino’s восприняли это как подтверждение успеха новой стратегии.
Теперь, в 2021 году, компания продолжает исследовать и улучшать рецепт пиццы, одновременно корректируя свою маркетинговую стратегию. Для этого компания полагается на свою 11-летнюю историю отслеживания с этими метриками.
Измерение успеха с помощью стратегий
Новая стратегия или стратегическое изменение являются успешными, когда сам стратегический план, несомненно, отвечает за один или несколько из следующих измеримых, ощутимых результатов:
Во-первых, рост бизнеса.Рост означает увеличение:
Потребительский спрос
Выручка от продаж
Повторный объем бизнеса
Объем бизнеса.
Уровень удержания клиентов.
Доступный размер рынка
Средняя цена продажи
Получено RFP.
Запрос предложений по качеству и размеру
Во-вторых, сильная конкурентная позиция, которая означает рост:
Доля рынка
Позиция на рынке
Конкурентный процент побед
Темпы роста vs.конкуренты
Прибыль по сравнению с конкурентами
Узнаваемость бренда
В-третьих, сильные финансовые показатели, которые означают рост:
Валовая прибыль
Валовая прибыль
Операционная прибыль
Операционная маржа
EBIT и EBITDA
Рентабельность совокупных активов (ROA)
Точное измерение стратегического воздействия
Обратите внимание, что аналитики измеряют влияние на финансовые результаты с помощью показателей, которые сосредоточены на основном направлении бизнеса фирмы .
Например,Domino’s предпочитает измерять стратегическое влияние с помощью EBITDA — прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации. Domino отслеживает EBITDA, потому что EBITDA и другие выборочные показатели прибыли измеряют стратегические эффекты более точно, чем общая Чистая прибыль после уплаты налогов .
В конце концов, стратегия фирмы влияет на результативность основного направления деятельности, и это именно то, что необходимо измерять специалистам по стратегическому планированию. «Итог» Чистая прибыль, однако, также отражает факторы, отличные от основной стратегии: (1) доходы и расходы вне основного бизнеса, (2) правила бухгалтерского учета, такие как амортизация, и (3) налоги.Эти факторы имеют тенденцию «мутить воду», когда аналитик пытается использовать чистый доход для измерения воздействия изменений стратегии.
Как сформулировать стратегию?
Пять шагов к общей бизнес-стратегии
Бизнес-стратегия — это рабочий план фирмы по достижению своего видения, расстановке приоритетов, успешной конкуренции и оптимизации финансовых показателей с помощью ее бизнес-модели.
Разработчики стратегии могут найти практическое руководство в этом определении.Обратите внимание, что определение называет четыре вида действий. С небольшим воображением вы, вероятно, увидите, что эти действия скорее указывают на этапы процесса построения стратегии:
Этот процесс построения стратегии является рациональным, простым и, вероятно, успешным, если разработчик стратегии предпримет эти шаги по порядку.
Обратите внимание, что бизнесмены справедливо называют построение стратегии формулировкой стратегии , а не «написанием стратегии». Глагол формулирует предлагает упорядоченный или систематический процесс построения, который дает окончательный и точный .
Шаг 1 построения стратегии
Опирайтесь на видение
Формулировка стратегии начинается с видения основателя бизнеса. Некоторые пишут формальное заявление о видении, другие просто перечисляют основные идеи, которые придают бизнесу сущность, форму и направление. В любом случае, видение отражает суть бизнеса: как он выглядит и чем занимается.
Формулировка стратегии Шаг 1 закладывает основу стратегии. Здесь разработчик стратегии повторно излагает несколько идей из видения бизнеса основателя.
- Предложения и ценностные предложения.
- Промышленность.
- Покупатели и рынок.
Бизнес-стратегия строится непосредственно на предложениях фирмы и ценностном предложении . Это предложение описывает товары и услуги, которые фирма продает, с точки зрения ценности, которую они предлагают покупателю.
- Например, Dell начала в 1984 году с уникального для того времени ценностного предложения.Dell пообещала построить компьютер, когда клиент заказывает, именно так, как он хочет, и доставить его по очень конкурентоспособной цене.
- Например, компания Boeing очень кратко излагает ценностное предложение для своего самолета 747-8: «Больше дальности полета, лучшая топливная эффективность и меньшие эксплуатационные расходы».
Вкратце, ценностное предложение объясняет, почему клиентов будут покупать у этой фирмы, а не у конкурентов. Таким образом, ценностное предложение показывает, как фирма создает потребительский спрос и отличает себя от конкурентов.
Промышленность фирмы.
Обозначение отраслевого сектора фирмы помогает идентифицировать конкурентов фирмы. На основе этого разработчик стратегии узнает, с какими стратегиями фирма должна конкурировать на рынке. Задача разработчика стратегии — понять, какие подходы хорошо работают в отрасли, а какие нет.
Например, Domino’s Pizza работает в сфере ресторанов быстрого обслуживания. Это означает, что его конкурентами являются различные рестораны, которые:
- Во-первых, доставляйте заказы очень быстро после оформления заказа.
- Во-вторых, цена умеренная.
- В-третьих, создайте «семейную» обстановку.
Когда Domino’s изменила стратегию в 2009 году, она сделала это после анализа подходов своих конкурентов, Papa John’s, Pizza Hut, Subway, Chick-Fil-A, McDonald’s и других.
Обратите внимание, что одна фирма может работать в нескольких отраслях. Apple, например, работает как минимум в пяти отраслях: компьютерное оборудование, компьютерное программное обеспечение, бытовая электроника, цифровая дистрибуция и кремниевый дизайн.Apple сталкивается с разными конкурентами в каждой из этих отраслей.
Между прочим, существует довольно много отраслевых классификационных схем или таксономий, используемых во всем мире. Однако для разработчиков стратегии важно только то, что фирма ссылается на систему, которая точно идентифицирует конкурентов фирмы.
Потребители и рынок фирмы
Сначала определите клиентов фирмы как потребителей или предприятий . Это различие важно для разработчиков стратегии, потому что потребители и коммерческие фирмы покупают по разным причинам.У них разные критерии выбора, что и когда покупать. И они по-разному реагируют на стратегии ценообразования продавца.
Определите также целевой рынок для предложений фирмы и ценностного предложения. Обратите внимание, что у рынков может быть довольно много определяющих характеристик.
- Когда клиенты являются потребителями, маркетологи определяют рынок с помощью таких факторов, как пол, возраст, род занятий, экономический статус, опыт работы, образование, географическое положение или особые интересы.
- Если, однако, фирма продает товары другим предприятиям («бизнес-бизнес» или B2B), она может определять свой рынок по таким факторам, как сфера деятельности клиента, бизнес-модель клиента или способ продаж.
Шаг 2 построения стратегии
Сосредоточьтесь на целях верхнего уровня
Какова цель стратегии ? Ответ должен называть бизнес-цели. Стратегия существует в первую очередь для объяснения того, как фирма достигает стратегических целей.Формулировка стратегии
продолжается на Шаге 2, где определяются реальные бизнес-цели верхнего уровня и объясняется, как измерить прогресс в их достижении.
Задачи высшего уровня в частном секторе
Для частных предприятий целью наивысшего уровня является повышение стоимости собственности. Для большинства предприятий это причина существования фирмы. Обратите внимание, однако, что фирмы достигают этой цели только , получая прибыль . И есть только два способа использовать прибыль периода для увеличения стоимости собственности:
- Во-первых, путем распределения части или всей прибыли напрямую владельцам акционеров в виде дивидендов .
- Во-вторых, сохраняя часть или всю прибыль как нераспределенную прибыль, тем самым увеличивая собственный капитал в балансе.
Поскольку фирмы увеличивают стоимость собственности в первую очередь за счет получения прибыли, высшая цель сама по себе сводится к отчету о прибыли: основная цель фирмы — получать, поддерживать и увеличивать прибыль. Из этого следует, что общая бизнес-стратегия частной фирмы явно предназначена для того, чтобы бизнес мог создавать, продолжать и увеличивать прибыль. Цели высшего уровня в государственных или некоммерческих организациях
Большинство государственных и некоммерческих организаций, конечно же, существуют не для достижения целей получения прибыли.Некоторые из них — например, почтовые службы, лицензионные агентства или лотерейные комиссии — действительно приносят доход и пытаются заработать достаточно, чтобы покрыть свои расходы. Однако для этих и всех других государственных и некоммерческих фирм важнейшие стратегические цели вытекают из заявлений о миссии .
Пример: цели высшего уровня для государственного департамента
Например, Министерство транспорта штата Орегон (ODOT) имеет следующую миссию:
ODOT Миссия: обеспечить безопасную и эффективную транспортную систему, которая поддерживает экономические возможности и пригодные для жизни сообщества для жителей Орегона.
Исходя из этого, ODOT выводит пять важнейших стратегических целей: (1) безопасность, (2) мобильность, (3) сохранение, (4) устойчивость и (5) управление. ODOT более подробно объясняет значение каждой цели в конкретных терминах. Кроме того, он предоставляет ощутимые показатели эффективности для каждой цели, которые полезны для разработки стратегии Департамента. Таким образом, показатели эффективности также помогают устанавливать цели, планировать бюджеты и оценивать работу отдела.
Заявления о миссии и ценностях в частном секторе.
Некоторым бизнесменам не нравится, когда они думают, что они только что услышали, что «единственная» цель их фирмы — «получение прибыли». Они недовольны тем, что многие фирмы имеют заявления о миссии, заявлениях о ценностях и убеждениях, которые указывают на еще более высокие цели. Понятно, что люди спрашивают, должны ли разработчики стратегии ставить эти цели на один высокий уровень с целью получения прибыли.
Пример: ценности высокого уровня в Johnson & Johnson.
Рассмотрим, например, кредо для Johnson & Johnson, производителя медицинских устройств, фармацевтических препаратов и упакованных товаров.Кредо J&J включает четыре обязанности:
- «Наша первая ответственность — перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами, а также перед всеми, кто пользуется нашими продуктами и услугами».
- «Во-вторых, мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают с нами по всему миру.
- В-третьих, мы несем ответственность перед сообществами, в которых мы живем и работаем, а также перед мировым сообществом.
- Наша окончательная ответственность — перед акционерами.
Фирма серьезно относится к этим обязанностям. J&J демонстрирует свое кредо в корпоративных зданиях и на корпоративных территориях. И они подчеркивают эти ценности в сообщениях и отчетах. J&J описывает их как «ценности, которыми мы руководствуемся при принятии решений». В результате фирма отслеживает свой успех в выполнении этих обязанностей с помощью опросов и показателей эффективности.
Являются ли важные ценности стратегическими целями?
Несмотря на их важность, заявления о миссии и ценности высокого уровня, подобные этим, являются , а не частью общей бизнес-стратегии фирмы.Они не используют эти ценности, чтобы отличаться от конкурентов. Для этого J&J полагается на стратегию «широкой дифференциации», чтобы выделиться среди конкурентов и создать потребительский спрос. Набор ценностей, с другой стороны, помогает формировать способы, которыми фирма разрабатывает и реализует стратегии более низкого уровня, такие как маркетинговая стратегия или операционная стратегия,
Шаг 3 построения стратегии
Спланируйте атаку и выберите поле битвы
В конкурентных отраслях универсальная стратегия высокого уровня обязательно является конкурентной стратегией.Суть стратегии определяется, когда разработчик стратегии выбирает:
- План атаки — способ отличиться от конкурентов.
- Поле битвы — особый рынок, на котором имеет место конкуренция.
Формулирование стратегии Шаг 3 отвечает на вопрос «Как?»: Как именно компания достигает целей? Для фирм, работающих в конкурентных отраслях, возникает следующий вопрос: в частности, как компания побеждает конкурентов, создает потребительский спрос и зарабатывает, поддерживает и увеличивает прибыль? Для этих фирм общая бизнес-стратегия — конкурентная стратегия .
Планируйте атаку
На протяжении многих десятилетий учебники и бизнес-статьи выдвигали идею о том, что у стратегов по существу есть только два возможных плана атаки: во-первых, дифференциация и, во-вторых, лидерство по затратам .
Во-первых, они могут выбрать дифференциацию:Здесь фирма предлагает уникальные продукты и услуги. Фирмы, которые выбирают стратегию дифференциации для создания и передачи уникальности с помощью одного или нескольких из следующих:
- Создание новых продуктов или услуг.
- Добавление уникальных функций или возможностей к существующим продуктам
- Достижение силы бренда, демонстрация желательности, эксклюзивности, превосходного дизайна или высокого качества.
- Цены ниже, чем у конкурентов.
Фирмы, которые преследуют цели лидерства по затратам, минимизируют свои производственные и коммерческие затраты. Компании со стратегией «лидерства в затратах» могут устанавливать средние по отрасли цены и при этом получать значительную прибыль, поскольку их затраты ниже, чем у конкурентов.Однако фирмы, использующие лидерство в издержках, могут также добавить элемент дифференциации, продавая продукцию по более низким ценам. Даже в этом случае они могут получить приемлемую прибыль, поскольку их затраты невелики.
Общие стратегии Майкла Портера
Обсуждения бизнес-стратегии обычно относятся к нескольким идеям Майкла Портера. Они проистекают в основном из книг Портера, Конкурентная стратегия 1 (1980) и Конкурентное преимущество 2 (1985). Подход Портера добавляет второй выбор разработчикам стратегии: масштаб атаки на конкурентов.
Выберите поле битвы
СистемаPorter позволяет разработчикам стратегии выбирать между планами атаки «Дифференциация» и «Лидерство по затратам», а также выбирать уровень рыночного охвата для конкурентной деятельности. Стратегия может быть нацелена на широкий рынок или на узко ориентированный рынок.
В результате в системе Портера разработчик стратегии выбирает одну из четырех общих конкурентных стратегий. Таблица 1 показывает возможности.
| Источник конкурентной дифференциации | |||
| Лидерство по затратам | Дифференциация | ||
| Рынок Объем | Широкий | Стратегия лидерства в затратах | Стратегия широкой дифференциации |
| Сфокусированный | Стратегия фокусировки затрат | Стратегия фокуса на дифференциации | |
| Приложение 1.Четыре общие конкурентные стратегии Майкла Портера | |||
Выбор лучшей стратегии
В конкурентных отраслях каждая фирма выбирает стратегию, которую, по ее мнению, она лучше всего готова использовать. Однако для вынесения такого суждения необходимы отличные и подробные знания в нескольких различных областях.
Во-первых, построитель стратегии учитывает сильные стороны, уязвимые места, ресурсы и возможности фирмы.
Другими словами, разработчикам стратегии необходим доступ к информации о своей фирме, часть которой является общедоступной, а часть, вероятно, является частной или «внутренней» информацией.
- Сильные стороны могут включать, например, возможности фирмы в области проектирования, исследования, разработки, оказания услуг или эффективного производства. Другие преимущества могут включать существующее присутствие на рынке, сильный брендинг или эффективные продажи и маркетинг.
- Уязвимости могут включать в себя определенные слабые места, невозможности или текущие проблемы. Фирма может бороться с проблемами движения денежных средств и нехваткой оборотных средств.Или он может работать со структурой капитала с высокой долей заемных средств, что делает его уязвимым перед замедлением роста бизнеса или другими изменениями в экономике. Или же фирма может оказаться не в состоянии быстро вывести на рынок новые продукты.
- Ресурсы могут включать, например, существующие производственные мощности и инфраструктуру для их поддержки или существующие возможности предоставления услуг. Ресурсы также могут включать доступ к капиталу или достаточный оборотный капитал для исследования и разработки продуктов, маркетинговых программ или модернизации инфраструктуры.
- Фирма может увидеть возможностей в форме проигрывающего конкурента, или расширяющегося рынка, или идеи совершенно нового продукта.
Во-вторых, разработчик стратегии пытается понять конкурентов фирмы и их стратегии.
Разработчик стратегии определил отрасль компании на этапе 1 (опираясь на видение). Название отрасли помогает идентифицировать конкурентов фирмы.
- Понимание конкуренции начинается с определения того, какие из конкурентов занимают значительную долю на целевых рынках фирмы.
- Важно знать, какие из них увеличивают долю рынка, теряют долю рынка или просто удерживают долю рынка.
Исходя из этого, построитель стратегии определяет, какие стратегии работают на этом рынке, а какие нет.
Между прочим, фирмы не могут скрыть свои общие стратегии от конкурентов. Одна фирма может обоснованно вывести стратегический план другой, зная историю продукции конкурента, историю цен и маркетинговые сообщения.
В-третьих, построитель стратегии пытается понять динамику целевого рынка фирмы и ее клиентской базы.
На этапе 1 (развитие видения) разработчик стратегии также указывает предложения фирмы, ее ценностное предложение, целевых клиентов и целевой рынок.
- Разработчик стратегии сначала попытается понять покупательское поведение клиентов фирмы, понимая, что определяет «ценность» для этих клиентов: они могут делать покупки по цене, по бренду или могут судить о «ценности» по другим критериям.
- Понимание динамики целевого рынка также необходимо для Шага 5 (Проверка реальности: актуальна ли бизнес-модель?).Для этого разработчику стратегии необходимо знать, в частности, размер рынка и скорость его роста.
Стратегия существует, когда существует бизнес-модель
Знания в вышеперечисленных областях могут рассматриваться как необходимый «фон» для выбора и построения стратегического плана. Исходя из этого, разработчики стратегии интуитивно чувствуют, какая общая стратегия будет лучше всего служить фирме. И в этот момент они могут иметь некоторое представление о том, как фирма будет дифференцировать себя и создавать потребительский спрос.Однако это еще не стратегия.
Построение стратегии, шаг 4
Проверка реальности: выдерживает ли модель?
Стратегия готова к «выходу на рынок» только тогда, когда она подтверждается количественной бизнес-моделью.
Формулирование стратегии Шаг 4 завершает общую бизнес-стратегию путем разработки бизнес-модели, заложенной в стратегическом плане. Здесь задача состоит в том, чтобы построить количественную модель, подразумеваемую подходом, которая была бы реалистичной и достоверной.
Модель служит «проверкой реальности» для общей стратегии.
Для этого разработчик стратегии использует базовые знания из шага 3 вместе с реалистичными предположениями о продажах и затратах для построения количественной бизнес-модели. Полученная модель показывает, может ли предложенная стратегия принести желаемый доход от продаж, маржу и прибыль.Модель также служит основой для бизнес-плана фирмы
Когда фирма решает реализовать стратегию, модель становится краеугольным камнем бизнес-плана фирмы.В этом качестве модель также поддерживает прогнозирование доходов от продаж, затрат, рентабельности и прибыли.
Пример: две фирмы, две стратегии, две бизнес-модели
В чистом виде бизнес-модель выглядит как очень краткая версия отчета о прибылях и убытках компании. Как и отчет о прибылях и убытках, модель начинается с доходов от продаж. Предполагаемые расходы вычитаются из них, чтобы создать маржу и прибыль — валовую прибыль, валовую прибыль, операционную прибыль до налогов, а также операционную прибыль и маржу после налогов.
Приложение 2 показывает две модели от двух разных фирм, каждая со своей общей стратегией. Цифры указаны в тысячах долларов.
Построение количественной модели
Перед тем, как сравнивать прогнозы альфа- и бета-моделей, сначала вспомните, как разработчик стратегии создает модель из предложения стратегии и исходной информации Шага 3. Количественная модель с прибылью и рентабельностью развивается естественным образом, когда разработчик стратегии делает следующие оценки:
- Во-первых, выручка от целевых продуктов и доходов от целевых услуг.
- Во-вторых, расходы, необходимые для получения целевого дохода по этим статьям расходов:
- Себестоимость проданных товаров и стоимость услуг.
- Коммерческие расходы.
- Административные и общехозяйственные расходы.
Прогнозирование целевых доходов для модели
Разработчик стратегии создает прогнозы целевого дохода, зная:
- Объем рынка и текущие продажи аналогичных товаров и услуг на этом рынке.Предлагаемая стратегия будет ориентирована либо на узкий рынок, либо на широкий рынок.
- Вероятная рыночная доля фирмы и рыночная доля конкурентов.
- Темпы роста рынка.
- Способность фирмы отличаться от конкурентов с помощью возможной стратегии. Кроме того, способность фирмы извлекать выгоду из сильного брендинга в рамках стратегического плана. Фирма будет отличаться уникальными характеристиками продукта, брендингом или низкими ценами.
Прогнозирование целевых расходов для модели
Разработчик стратегии прогнозирует прогнозы расходов, зная:
- Целевые доходы и текущая себестоимость проданных товаров или стоимость услуг.
- Текущая структура затрат фирмы.
- Изменения в структуре затрат в соответствии с предлагаемой стратегией.
Стратегия Альфы: широкая дифференциация
Фирма «альфа» решила предложить широкую стратегию дифференциации. Фирма намерена дифференцироваться в первую очередь по этим параметрам:
- Яркий брендинг , подчеркивающий качество продукции, современный дизайн и привлекательность. Усилия по брендингу будут сообщать о качествах продукта, являющихся центральными в ценностном предложении фирмы.
- Уникальные особенности и возможности продукта . Для этого Alpha намеревается добиться проникновения на рынок и лидерства на рынке, будучи «первой на рынке».
- Более того, благодаря успешному брендингу, Alpha считает, что может устанавливать высокие цены и при этом успешно продавать на обширном рынке.
Модель Alpha на Приложении 2 показывает вероятные результаты применения этой стратегии: валовая прибыль на продукты и услуги относительно высока (37% и 30% соответственно).Однако расходы Alpha на продажу, администрирование и накладные расходы также относительно высоки. Таким образом, несмотря на высокую валовую прибыль, общая чистая (операционная) прибыль после уплаты налогов составляет всего 5,0%
СтратегияBeta: лидерство по затратам на широком рынке
Firm beta решила предложить стратегию лидерства по затратам, ориентированную на широкий рынок. Для этого Beta будет отличаться от конкурентов, продавая по ценам ниже средних по отрасли. Успех стратегического плана зависит от сохранения низких расходов.
Применяя эту стратегию, Beta прогнозирует более низкую валовую прибыль, чем Alpha, для продуктов и услуг (21% и 10% соответственно). Тем не менее, более низкая структура затрат Беты по-прежнему приводит к общей чистой операционной прибыли после вычета налогов в размере 5,0%
Стоит ли модель?
Следует ли какой-либо фирме выбрать стратегию предложения? Ответ зависит от этих соображений.
- Во-первых, достоверность модели. Прогнозируемая маржа достоверна, пока достоверны оценки выручки и расходов.Для большей правдоподобности разработчики моделей, вероятно, предоставят:
- Консервативные оценки доходов — реалистичные, но ниже наиболее вероятных оценок доходов компании.
- Пессимистические оценки расходов — реалистичные, но несколько превышающие наиболее вероятные оценки затрат фирмы.
- Во-вторых, приемлемость прогноза прибыли и чистой прибыли.
Alpha, например, прогнозирует чистую прибыль в размере 7 505 000 долларов и маржу чистой прибыли в 5%.Поскольку общая цель стратегии состоит в увеличении стоимости собственника за счет получения, поддержания и увеличения прибыли, Alpha придется решить, являются ли эти результаты «отличными», «просто приемлемыми» или «неприемлемыми». Здесь Alpha будет оценивать приемлемость , используя результаты модели для ответа на другие вопросы:
- Устойчивы ли эти прибыли и рентабельность? Указывают ли они на продолжение роста?
- Поддерживает ли эта прибыль цели компании по росту нераспределенной прибыли? На выплату дивидендов?
- Как эта прибыль влияет на показатели рентабельности и оценки, такие как прибыль на акцию (EPS) и рентабельность активов (ROA)?
Шаг 5 построения стратегии
Создание стратегической основы
Успех стратегии верхнего уровня следует из успеха базовых стратегий для продуктов, брендинга, операций, финансов, обслуживания клиентов и других компонентов стратегической структуры.
Фирмы преуспевают отчасти потому, что их общие стратегии высокого уровня успешны. Однако общие планы нуждаются в поддержке со стороны нескольких стратегий более низкого уровня. Формулирование стратегии Шаг 5 завершает стратегическую основу, которая поддерживает общий стратегический план.
Стратегические рамки
Apple, Inc. — очень успешная компания, которая делает все возможное из очень успешной стратегии. Отраслевые аналитики обычно описывают общий стратегический план Apple следующим образом:
«Общий подход Apple — это широкая дифференциация.Эта общая стратегия фокусируется на ключевых характеристиках, которые отличают фирму и ее продукты от конкурентов. Apple выделяется на рынке благодаря широкой стратегии дифференциации.
Например, упор на элегантный дизайн в сочетании с удобством использования и высококачественным брендингом эффективно отличает компанию. Универсальная стратегия широкого дифференцирования означает, что Apple всегда стремится отличаться от конкурентов не ценой, а другими жизненно важными функциями, полезными для клиентов.»
— Полин Мейер, Институт Панмора, 2017 3
Обратите внимание, что для объяснения того, чем именно Apple отличается от других, необходимо описать продуктовую стратегию Apple и стратегию брендинга. Однако успех этих стратегий зависит от наличия успешных планов ценообразования, продаж, операций, производства продукции, распределения продукции и удовлетворенности клиентов.
Другими словами,Общие стратегии успешны, потому что они находятся на вершине полной стратегической структуры.Компоненты структуры — это стратегии нижнего уровня, их цели и планы действий. Обратите внимание, что отдельные стратегические планы влияют друг на друга по этой причине: цели каждой стратегии поддерживают также цели разных стратегий.
Построение основы: сосредоточьтесь на целях.
Приложение 3 показывает два верхних уровня в стратегической структуре одной фирмы.
Стратегии второго уровня охватывают перечень целей, которые необходимо достичь, чтобы количественная бизнес-модель «заработала».«Эти цели были предположениями для построителя модели. Для разработчика стратегии теперь они стали целями, которых нужно достичь с помощью стратегий более низкого уровня.
Пример: Цели и стратегии второго уровня для компании Alpha
Например, в бизнес-модели, представленной в Приложении 2, компания Alpha прогнозирует выручку от продукта в размере 100000000 долларов. Однако для получения дохода от продукта в 100 миллионов долларов разработчику модели пришлось сделать несколько предположений.
Предположения по маркетингу и продажам становятся целевыми целями
Чтобы спрогнозировать выручку от продаж, «Альфа» сделала следующие количественные допущения:
- Размер рынка .
- Доступный рынок% от общего рынка
- Доля рынка Alpha.
- Доля рынка основного конкурента.
- Спрос как функция ценообразования.
- Сила бренда
Расчеты с использованием этих чисел приводят к прогнозируемой выручке от продаж в первый год в размере 100 000 000 долларов. В результате маркетинговая стратегия Alpha должна планировать и достигать предполагаемых целевых значений, делая каждое предположение целью маркетинговой стратегии.
На данный момент ясно, что для достижения целей маркетинговой стратегии требуется другой уровень стратегий более низкого уровня. Alpha будет преследовать стратегические маркетинговые цели, например, через свою продуктовую стратегию, стратегию брендинга и рекламную стратегию.
Операционные и финансовые предположения становятся целевыми
Чтобы оценить оценки доходов и расходов для модели, Alpha также пришлось сделать количественные предположения о многих факторах в Приложении 3 в разделах «Операционная» и «Финансовая» стратегии.
- Alpha должна была предположить, что у нее будет достаточно оборотных средств для проведения необходимых исследований и разработок продукта. Оборотный капитал является целью финансовой стратегии,
- Alpha также должен был сделать предположения об уровнях эффективности производства, продажи и администрирования продукции. Они становятся целями в рамках «Операционной стратегии», которые являются целями конкретных стратегий более низкого уровня, таких как стратегия продаж или стратегия управления запасами,
Когда пора менять стратегии?
Довольно много фирм начали свой бизнес с конкурентных стратегий, которые изначально были очень успешными, но начали терпеть неудачу после изменений, подобных следующим.
- Конкуренты выходят на рынок или выводят на рынок новые продукты
- Технологии меняются.
- Изменения потребительского спроса.
Для фирм, которые знают, где искать, стратегии действительно дают раннее предупреждение, когда банкротство уже началось. Задача состоит в том, чтобы знать, что нужно изменить и как это изменить. В большинстве случаев путь к успешной стратегии начинается с корректировки существующих стратегий нижнего уровня, а не отказа от всего общего плана конкурентной борьбы верхнего уровня.
Изменение стратегии в исследованиях в движении (Blackberry)
Например, канадская компания Research In Motion доминировала на рынке мобильных смартфонов на протяжении большей части первого десятилетия 21 века со своими устройствами Blackberry. Успешная стратегия RIM включала уникальные функции продукта, отличную производительность обмена сообщениями и безопасность. Еще одним направлением стратегии RIM была «Корпоративная модель». Для этого фирма сосредоточилась больше на продажах корпоративным покупателям и меньше на маркетинге конечным потребителям.
Большинство бизнесменов хорошо знают, как быстро упала доля рынка RIM после того, как Apple представила iPhone в 2007 году. Падение продолжалось, поскольку вскоре после этого на рынок смартфонов вышли и другие конкуренты. В течение нескольких лет фирма RIM (теперь переименованная в Blackberry) изо всех сил пыталась восстановить успех своей существующей продуктовой стратегии и корпоративной модели. Лишь намного позже фирма полностью приняла идею смены стратегических мест. По состоянию на 2017 год компания все еще пытается найти новую общую конкурентную стратегию, которая работает.
Изменение стратегии в Domino’s Pizza
В приведенном выше примере описаны наиболее успешные стратегические изменения, внесенные в Domino’s Pizzha в 2009 году. В то время руководство и акционеры были обеспокоены тем, что компания пережила трехлетний отрицательный рост продаж и сокращение доли рынка. Domino’s работает в сфере «ресторанов быстрого обслуживания» (QSR) — отраслевого сегмента, определяемого не меню ресторана, а словами «быстро» и «быстро». По этой причине стратегия фирмы в 2009 году была сосредоточена в первую очередь на «быстрой доставке услуг».«Однако, несмотря на то, что компания преуспевает в быстрой доставке, эта стратегия не сработала.
В Domino’s потребовался приход нового генерального директора, чтобы быстро принять меры и внести стратегические изменения. История успеха приведена выше. Важно подчеркнуть природу процесса изменений. Domino почти не изменил свою общую конкурентную стратегию. Точнее, Domino’s просто скорректировала свою продуктовую стратегию, перенеся акцент в маркетинге и брендинге на вкус и качество меню.
Уроки Domino’s и Blackberry
Обе фирмы в примерах — Domino’s и Blackberry — несколько лет страдали от снижения доли рынка, прежде чем предприняли действия по изменению или корректировке стратегии. Однако из этого опыта Domino’s поняла, как важно уделять пристальное внимание обширному набору показателей производительности, приведенных выше в разделе «Назначение стратегии».
Некоторые из них будут предупреждать раньше других о том, что один или несколько конкретных компонентов стратегической структуры начинают давать сбой.На этом этапе, прежде чем весь бизнес рухнет, фирма может обратить вспять спад за счет тщательно контролируемых корректировок этих элементов структуры.
Марти Шмидт
Solution Matrix Limited ® 292 Newbury St Boston MA 02115 США
Телефон +1.617.430.5307 • Контактная форма • Политика конфиденциальности • О нас
Условия обслуживания • Возврат денежных средств • Обслуживание клиентов • Безопасность и защита
Copyright © 2004–2021 by Solution Matrix Ltd • Все права защищены
Соедините стратегию вашей фирмы с ее индивидуальностью
Лидерызнают, что им нужно превосходить своих конкурентов, чтобы добиться успеха — не за счет достижения цели всего одним или двумя продуктами, а за счет последовательного выигрыша во всех сферах своего бизнеса, раз за разом.Для этого необходимо иметь четкие ответы на некоторые основные стратегические вопросы о предприятии и его идентичности:
- Кто мы?
- В чем уникальность нашей компании?
- На чем основано наше преимущество?
- Какие ценности мы создаем и для кого?
Однако у большинства компаний нет ответов на эти вопросы. Мы изучили 14 образцовых компаний, которые могут легко ответить на них, включая Ikea, Apple, Natura и Haier.Исследование привело к разработке профилировщика Strategy That Works — онлайн-инструмента, который поможет вам увидеть, насколько хорошо ваша компания отвечает на эти фундаментальные вопросы. Заполнив опрос, вы узнаете, насколько хорошо вы подготовлены, чтобы сократить разрыв между стратегией и исполнением — другими словами, какова вероятность того, что вы реализуете свою стратегию .
Вопросы профилировщика идут глубже, чем какой-либо конкретный продукт или услуга. Они касаются идентичности вашего предприятия и отличительных способностей, которые позволяют ему создавать ценность.Первые результаты нашего исследования показывают, что лишь немногим более половины ответивших руководителей (57%) смогли описать отличительные черты своей компании; только 26% думали, что все их сотрудники могут это сделать.
Дело не в том, что руководителям, которые не могут ответить на эти вопросы, не хватает управленческих навыков или способностей. Большинство бизнес-лидеров имеют опыт решения проблем и продвижения своих предприятий. Проблема в том, что общепринятое мнение об основной деловой практике затрудняет четкое размышление об основах.Например, в последние годы многие компании стремились к росту любой ценой, создавая широкий спектр продуктов и услуг для реализации интересных рыночных возможностей. Но стремление к росту без осознания фундаментального преимущества, лежащего в основе успеха предприятия, оставило их с недифференцированным портфелем продуктов и услуг. Они от среднего до хорошего по всем параметрам, но ни в чем не хороши.
Руководители таких бессвязных компаний могут научиться извлекать долгосрочные выгоды из управленческого подхода, которого придерживаются ведущие мировые компании.Он состоит из пяти актов нетрадиционного лидерства. Они начинают с ответов на вопросы об идентичности организации, а затем опираются на эту идентичность:
- Придерживайтесь четкой идентичности, которая определяется тем, как вы создаете ценность для клиентов, дифференцирующими возможностями, которые позволяют вам это делать, и портфелем, который процветает в этой системе ценностных предложений и возможностей. Не гонитесь за рыночными возможностями, на которых у вас нет права на победу. Четко сформулируйте, что у вас получается лучше всего, и строите свою стратегию вокруг этих сильных сторон.
- Превратите стратегию в повседневную жизнь, создавая и создавая собственные индивидуальные возможности, которые выгодно отличают вас от конкурентов. Увеличьте эти возможности, чтобы люди в организации работали над реализацией стратегии вашей компании день за днем.
- Заставьте свою культуру работать, вместо того, чтобы пытаться изменить или реорганизовать ее, чтобы изменить поведение сотрудников. Определите несколько критических моделей поведения, которые вы хотите распространить на всю организацию.Расширяйте возможности руководителей и сотрудников, которые демонстрируют поведение, от которого вы хотите видеть больше. Используйте эмоционально резонирующие атрибуты, которые тесно связаны с идентичностью вашей компании. Это позволит вам приблизить вашу культуру к тому месту, где она поможет вам добиться успеха в реализации вашей стратегии.
- Сократите расходы, чтобы инвестировать в то, что отличает вас от других. Стратегически распределите свои ресурсы: удвойте наиболее важные возможности и сократите все остальное.
- Вместо того, чтобы реагировать на изменения, создайте изменение, которое вы хотите видеть, постоянно совершенствуя то, в чем вы уже хорошо разбираетесь, и получая привилегированный доступ к своим клиентам.Это позволит вам сознательно формировать свое будущее, используя свои возможности для привлечения клиентов, талантов и других компаний вокруг вас.
Осуществление этих пяти действий может быть не единственным путем к успеху, но это единственный известный нам путь, который устраняет разрыв между стратегией и исполнением. И, похоже, ни один другой путь не обеспечит такого же долгосрочного устойчивого успеха. Это также привлекательный путь, который по сути своей приносит удовлетворение. Даже несколько шагов по пути к согласованности могут повысить производительность и моральный дух вашей компании.
Стратегия управления персоналом бухгалтерской фирмы: процессы и инструменты
Когда многих руководителей бухгалтерских фирм спрашивают, чем отличается их фирма, нередко можно услышать ответ: «Наши люди».
Это правда, что люди — это мозг и движущая сила, которые помогают добиваться результатов для ваших клиентов. Тем не менее, многие фирмы не имеют формальной «кадровой стратегии», которая бы гарантировала их успех сейчас и в будущем.
В этой статье мы исследуем компоненты современной стратегии управления персоналом и представляем практические «инструменты управления персоналом» для реализации вашей стратегии.
Что такое кадровая стратегия?
Определение кадровой стратегии: план для людей, структуры и процессов, которые вам понадобятся для реализации вашего видения компании.
Ваша кадровая стратегия определяет, как ваши люди доставят вас от того места, где вы сейчас находитесь, туда, где вы хотите быть, в течение определенного периода времени.
Создание текущей и будущей организационной диаграммы
Венчурный капиталист Брэд Фельд рекомендует создать текущую и будущую организационную диаграмму с временным горизонтом 3 года.
Цель этого упражнения — выявить пробелы и то, как членам команды необходимо будет повысить квалификацию в ближайшие годы, чтобы реализовать ваше видение.
План мощности вашей бухгалтерской фирмы тесно связан с вашей будущей организационной структурой. Многие фирмы фокусируются на росте через маркетинг, привлечение клиентов и рост существующих клиентов.
Эти вещи важны, но также важно, чтобы у вас было достаточно емкости для выполнения работы. Для этого вам нужны правильные люди на правильных ролях…
В качестве ориентира ваш доход должен быть как минимум в 3 раза больше заработной платы вашей профессиональной команды. Если это не так, значит, у вас недостаточно кредитного плеча.
Распределение нужных людей на правильных ролях позволяет всей вашей команде процветать. Мы являемся активными сторонниками «стратегии двух офисов», в которой ваших опытных сотрудников сосредоточены на важных задачах , таких как:
- Стратегическая и консультационная работа
- Привлечение новых клиентов
- Рост за счет существующих клиентов
- Интерпретация и обмен идеями
- Управление проектами
Когда вы сосредотачиваетесь на ценной работе внутри компании, вы создаете устойчивый поток ориентированной на процессы работы для более младшего персонала и / или вашей оффшорной команды.
Если вам нужны идеи о типах задач, которые наши 550+ клиентских фирм передают своим оффшорным командам, ознакомьтесь с нашим бесплатным контрольным списком:
Бесплатный контрольный список для бухгалтеров:
«88 трудоемких задач, Проще всего отдать на аутсорсинг »
Мгновенный доступ Мы уважаем вашу конфиденциальность
Высказывание вашего видения и согласование
Одно дело — иметь представление о том, куда вы хотите двигаться, и стратегия, которая в общих чертах излагает то, как вы» доберусь туда.Но другое дело — убедиться, что все члены вашей команды понимают видение и все движутся в одном направлении.
Чтобы помочь ясности, коммуникации и согласованности, мы используем и рекомендуем Стратегический план одной страницы Gazelles.
Наш одностраничный план висит в офисе, и у каждого сотрудника есть его копия. Члены команды не могут неправильно понять наши цели, стратегию и ключевые меры.
Сообщение ожиданий с помощью правильного описания работы
Одностраничный стратегический план действует на уровне фирмы .На личном уровне каждый член команды должен иметь Описание работы , ориентированное на результат.
Организация Дейла Карнеги рекомендует, чтобы каждая Должностная инструкция содержала ответы на 4 ключевых вопроса:
- Какова цель моей работы? Ответ должен быть простым, например: «Управление корпоративными секретарскими требованиями для наших клиентов».
- Что мне нужно сделать, чтобы это произошло? Для кого-то из вышеупомянутой роли ответ может быть: «Отправляйте напоминания о продлении вовремя и следуйте процессам, чтобы зарегистрировать как можно больше клиентских объектов.”
- Какие инструменты мне нужны, чтобы добиться успеха? Например, «Программное обеспечение для корпоративного секретаря и обучение».
- Как узнать, достигнут ли результат? Например, «процент предприятий, зарегистрированных вовремя» и «общий рост предприятий», будут объективными показателями достижения цели.
ВСЕ ли члены вашей команды знают ответы на эти четыре вопроса для своей роли?
Развитие людей
Чтобы оставаться актуальными и заинтересованными, большинство профессионалов хотят постоянно развивать свои навыки и способности (Какие навыки? См. Эту инфографику, которая описывает Современный бухгалтер ) .
В нашей компании каждый член команды имеет персональный план обучения , в котором излагаются цели профессионального развития на предстоящий период от 6 до 12 месяцев.
Формальные планы обучения помогают повысить ценность каждого члена команды, одновременно стимулируя и стимулируя. Это также позволяет вам вознаграждать своих сотрудников более высокими зарплатами, чтобы отразить их растущую ценность для вашей фирмы.
Управление коммуникациями
Даже с хорошо продуманным видением компании и конкретными должностными инструкциями для каждой должности все равно часто сбиваются с пути, если только у вас нет способа заставить всех двигаться вперед вместе.
Создание корпоративной системы Meeting Rhythm — это проверенный способ улучшить общение и регулярно заниматься мелочами, не упуская из виду свои общие цели.
Встречи должны варьироваться от тактических «групповых встреч» до ежегодных встреч по стратегическому планированию, как показано на этом рисунке:
Источник: Growth Institute
Для удаленных команд инструменты совместной работы, такие как Zoom, позволяют проводить встречи в режиме реального времени. , гарантируя, что все работают синхронно.
Построение культуры победы
Com pany culture — еще одно часто упоминаемое понятие, которое довольно сложно определить. Некоторые из практических инструментов для построения культуры победы включают в себя некоторые из пунктов, которые мы уже рассмотрели, плюс еще несколько:
- Определение вашего направления с помощью видения всей компании
- Разъяснение ваших ценностей и жизнь в соответствии с ними
- Измерение вашего прогресса с помощью одностраничного стратегического плана
- Предоставление индивидуальных игровых планов и таблиц результатов с помощью описаний должностей, ориентированных на результат
- Поддержание частых ритмов общения
- Не забывайте праздновать успех
Успешная культура часто считается результатом некоторых невидимая алхимия, которой обладают лишь немногие лидеры.Но, как вы можете видеть из вышеизложенного, основы «культуры» на самом деле представляют собой конкретные инструменты и процессы, которые может применить каждый.
Как ускорить отслеживание своей кадровой стратегии с помощью оффшорной команды
Когда вы начнете определять и внедрять свою кадровую стратегию, вы быстро поймете, что имеет смысл использовать ваши внутренние ресурсы с дополнительной помощью. Это может быть достигнуто путем добавления вспомогательных ролей в офшоре.
Лучший способ начать — это довести простую, управляемую процессом работу до членов вашей оффшорной команды .Не начинайте с самой сложной работы.
По мере того, как вы укрепляете уверенность и компетентность в своей оффшорной команде, уровень работы, которую они выполняют, естественным образом возрастает.
Если вы хотите узнать больше о том, как мы можем помочь вам в реализации вашей кадровой стратегии, свяжитесь с нами, чтобы запросить стратегию бесплатного аутсорсинга и план расширения вашей местной команды.
Добавить комментарий
Комментарий добавить легко