Стратегическое развитие это – что это такое, разновидности, алгоритм разработки, реализация и примеры успешной стратегии

Стратегия развития предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»



ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ТЕОРИЯ

А.М. Жемчугов

аналитик,

ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

М.К. Жемчугов

канд. техн. наук, главный специалист, ООО «Корпоративные системы управления»

г. Москва

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Аннотация. Развитие предприятия — это изменение ключевых положений, которые определяют его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты. Стратегия развития предприятия -это стратегия определения и проведения необходимых изменений. Описанная в статье методология развития позволяет четко и прозрачно разрабатывать и реализовывать стратегию развития предприятия, получать максимальные результаты с минимальными затратами времени и ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям.

Ключевые слова: развитие предприятия, проведение изменений, сопротивление изменениям, стратегия развития, парадигма, моделирование, разрывы культуры.

A.M. Zhemchugov, LLC «Corporate Management Systems», Moscow

M.K. Zhemchugov, Ph.D., LLC «Corporate Management Systems», Moscow

STRATEGY OF ENTERPRISE’S DEVELOPMENT

Abstract. Development of enterprise is a process of key points changing that define all its organization, all its activities, all its results. Enterprise development strategy is a strategy of definition and implementation of the required changes. The methodology of enterprise development described in this article allows you to develop and implement a clear and transparent strategy for getting maximum results spending minimal time and resources, minimal resistance to change.

Keywords: enterprise’s development, undertaking of changes, resistance to changes, strategy of development, paradigm, modeling, culture gaps.

В наших статьях [1-4] были рассмотрены теоретические вопросы парадигмы предприятия и методологии его развития.

Парадигма предприятия СТОО (Социально-Трудовые Отношения — Организация) — это иерархическая система ключевых положений предприятия [2], которая включает базис: миссию и производственные (социально-трудовые) отношения и надстройку: формальную и неформальную организации. Она определяет и организацию, и систему управления, и организационную культуру, и всю его практическую деятельность, определяет и социально-экономические результаты, достигаемые предприятием. Соответствующим образом организованное и направленное изменение ключевых положений — это развитие предприятия, его революционное развитие (в отличие от эволюционной адаптации и «постоянного улучшения» без изменения ключевых положений, но и без существенного повышения результатов).

Введение

Определение и проведение необходимых ключевых изменений это очень серьезный и проблематичный процесс, и именно его решает методология развития предприятия ВПМ (Видение — Парадигма — Модель). Эта методология позволяет проводить развитие предприятия, во-первых, с формированием требуемых корпоративной культуры и климата, во-вторых, с максимально достижимыми социально-экономическими результатами (в частности с ростом выработки и прибыли предприятия до 2-3 раз и более), в-третьих, с минимальными проблемами, в минимальные сроки, с минимальными затратами ресурсов, с минимальным сопротивлением изменениям. Это методология, определяющая эффективную стратегию развития предприятия и ее практическую реализацию.

1. Цели развития предприятия

Развитие предприятия не может проводиться без постоянно действующей системы мониторинга внешней и внутренней среды — самостоятельной системы, которая выявляет возможные проблемы или открывающиеся возможности. Эта система отслеживает и оценивает текущие ситуационные характеристики внутренней и внешней среды и дает, при соответствующей ситуации, показывающей наличие значимых потенциальных целей, отмашку для проведения цикла развития предприятия.

Цели развития предприятия — это социально-экономические цели, обеспечивающие существенное повышение конкурентоспособности и устойчивости во внешней среде, обеспечивающие, по максимуму, его лидирующее положение в отрасли. И это существенные цели, достижимые только при сильной стратегии, а «сильная стратегия -это стратегия достижения новых целей, недостижимых при существующем положении дел, непременно включающая развитие предприятия до требуемого уровня» [5, с. 306], стратегия, обеспечивающая осуществление революционного скачка в развитии предприятия, его перевод на новый качественный уровень.

Цели развития предприятия могут быть различны, прерогативой их постановки обладает собственник, это могу быть, например, такие общие социально-экономические цели, как:

• Существенного повышения выработки и прибыли.

• Существенного повышения капитализации.

• Достижения лидерства в своем сегменте рынка.

• Выхода на зарубежные рынки.

• И т. д.

Эти цели достигаются постановкой соответствующих конкретных стратегических целей, которые определяют три направления развития:

1. Достижение высоких конкретных социально-экономических целей (например, повышения выработки в два раза, увеличения доли рынка на 20%, и т.д.).

2. Проведения конкретных изменений (например, введения системы КПЭ, системы бюджетирования, внедрения новых технологий, и т.п.).

3. Максимально достижимые социально-экономические цели.

Первое направление является самым сложным: отправной точкой развития явля-

ется поставленная высокая социально-экономическая цель, однако «реализация стратегии предполагает проведение изменений» [6, с. 80]. И здесь невозможно гарантировать достижение изначально поставленных социально-экономические целей, поскольку «база для создания сильной стратегии предприятия — это частная стратегия формирования требуемой организационной культуры» [5, с. 312]. Вся проблема в том, что необходимые изменения входят в противоречие со сложившейся организационной культурой -культура консервативна и оказывает сопротивление изменениям, и не только самим изменениям, но и их подготовке. Новая же культура может быть сформирована только после успешного завершения изменений. Проблема в том, что на время проведения изменений происходит разрыв культуры и нормы организационной культуры, самоорганизация коллектива на достижение целей предприятия, перестают действовать. Не только предприятие хочет занять более выгодные позиции за счет проведения ключевых изменений, но и руководители, коллективы, отдельные сотрудники, хорошо понимая при этом, что кто-то выиграет, а кто-то и проиграет. На время подготовки и проведения изменений действуют разнонаправленные личные цели, разнонаправленная личная самоорганизация руководителей и сотрудников. А самоорганизация коллектива в целом, из-за опасения изменений, без должной организации, направлена против разработки и проведения изменений. И даже если стратегия «от цели» и разработана, то, при разрыве культуры, «реализация стратегии не является автоматическим следствием ее разработки» [7].

Соответственно первичными в стратегии развития предприятия должны быть не социально-экономические цели, а цели проведения необходимых изменений, необходима стратегия не «от цели», а стратегия «от изменений» (явные ошибки — это Ирак, Ливия, где США исходили «от целей»). Поэтому вначале необходимо выявить какие ключевые изменения необходимо провести для достижения поставленных социально-экономических целей, а уже затем начинать разработку стратегии «от изменений» — стратегии, проводимой при разрыве культуры. Стратегии, ориентированной на директивное управление и на такие изменения, которые обеспечит достижение целей и предприятия, и коллектива, на быстрейшее завоевание большинства сторонников изменений.

Второе направление кажется самым простым, ведь отправной точкой являются сами изменения (стратегия «от изменений» изначальна), а социально-экономические цели развития, как ожидается, будут достигнуты при проведении этих изменений. Однако здесь необходимо четко и системно рассмотреть намеченные изменения ключевых положений, их взаимоувязку с другими ключевыми положениями, осуществимость, побочные эффекты, достижимые результаты.

При третьем направлении вначале определяется какой комплекс изменений может быть реально проведен в предприятии и какой социально-экономический результат он принесет, и это будет максимально достижимый результат. В отношении выработки и прибыли предприятия — это повышение до 2-3 раз и более [5]. И этот максимальный результат определяет, фактически, сам собственник, задавая ограничивающие политики [3]. В этом направлении развития отправной точкой являются весь комплекс взаи-

моувязанных изменений, вся система, и это самая сильная стратегия развития. И это самое оптимальное и эффективное направление развития предприятия.

Таким образом, несмотря на то, как поставлены цели предприятия, разработка стратегии развития всегда должна вестись «от изменений».

2. Стадии проведения изменений

Как показал еще Курт Левин [8], цикл развития предприятия включает три основные стадии: размораживание, проведение изменений и замораживание.

1) На стадии размораживания выявляется необходимость проведения изменений, проводится анализ деятельности предприятия и разрабатывается стратегия проведения изменений.

2) На стадии проведения изменений проводятся необходимые изменения, и предприятие переходит к деятельности на новом более высоком уровне развития.

3) На стадии замораживания, при положительных результатах изменений, формируется новая организационная культура, которая будет определять дальнейшую деятельность предприятия.

Последователи Курта Левина выделяли до 9 стадий развития, только, фактически, они разделяли стадии Курта Левина на отдельные этапы, причем больше всего этапов — до 5, приходилось на стадию размораживания. В нашей методологии ВПМ стадия размораживания, фактически, содержит 4 этапа.

3. Стадия размораживания

3.1. Анализ деятельности предприятия

Задача анализа деятельности предприятия заключается не в том, чтобы выявить как функционирует предприятие, а в том, что бы выявить его сильные и слабые стороны, показать какие результаты оно в состоянии дать, и что для этого необходимо сделать. Ознакомившись с предприятием, изучив основные аспекты и результаты его деятельности, мы получаем видение предприятия — огромный неструктурированный массив самой разнородной информации. Для того, чтобы использовать эту информацию, необходимо «разложить ее по полочкам» — представить в виде, пригодном работы с этой информацией. Необходимо получить парадигму «как есть» — структурированную систему ключевых положений предприятия. А далее показать достижимые результаты и парадигму «как должно быть» — изменения, обеспечивающую эти результаты.

В методологии ВПМ, обоснованной и подробно рассмотренной в [4]:

• Парадигма предприятия СТОО — это структурированный документ, содержащий принятые ключевые положения предприятия. Это основополагающий документ, определяющий строение и деятельность предприятия, предопределяющий его результаты.

• Модель развития предприятия СТОО — это модель, имеющая идентичную с парадигмой СТОО структуру и установленные взаимосвязи между отдельными ключевыми положениями, она изображена на рисунке 1. Модель позволяет, задавая и изменяя ключевые положения, получать, в результате, необходимый оптимальный их набор -необходимую парадигму предприятия на следующей стадии его развития — парадигму «как должно быть».

Отметим, что связь структуры парадигмы предприятия и организационной структуры предприятия заключается в том, что в парадигме СТОО одним из верхних уровней формальной организации и является организационная структура.

Рисунок 1 — Модель организации в соответствии с парадигмой СТОО [4]

При моделировании изменения ключевых положений парадигмы «как есть» не произвольны, они ограничиваются политиками предприятия (как правило, предприятие всегда ограничивает круг допустимых изменений), требованием достижения установленных социально-экономических целей, а также ситуационными характеристиками внутренней и внешней среды.

Самое сложное в работе с моделью заключается в том, что невозможно каждому элементу (ключевому положению) присвоить какой-либо фиксированный вес, а результирующий эффект от изменения ряда элементов получить как простую сумму весов этих элементов, или даже какую-либо функцию от этих элементов. Для моделирования необходимо владеть элементами модели (а особо — их взаимосвязями) и иметь опыт работы с моделью. Если же моделирование ведет внешний консультант, то он должен предварительно серьезно проанализировать деятельность предприятия — каждое пред-

приятие сугубо индивидуально.

Моделирование — это очень важный, даже обязательный этап проведения изменений. Оно переносит центр тяжести с реальных экспериментов с новыми решениями, обычно проводимых на стадии проведения изменений, на их моделирование на стадии размораживания, что соответствует принципу «семь раз отмерь — один отрежь». Проведение реальных изменений — это всегда определенная дезорганизация деятельности, и тем большая, чем серьезнее изменения и чем больше разрыв в культуре, и «недопустимо проводить подобные эксперименты над коллективами людей» [4].

3.2. Разработка стратегии проведения изменений

3.2.1. Политики проведения изменений

Как отмечено в разделе 2.1. парадигма СТОО «как должно быть» определяется, в том числе и политиками предприятия, которые включают:

• Политики ограничения изменений некоторых элементов парадигмы «как есть».

• Политики ограничения разрывов культуры.

• Политики организации процесса проведения изменений

Как отмечалось выше, любое предприятие накладывает свои ограничения на изменение элементов парадигмы «как есть». Например, некоторые предприятия накладывают такое ограничение: предприятие платит сотрудникам оклад выше уровня оплаты труда смежных предприятий без дополнительных премий и надбавок. И, если такое ограничение наложено, все элементы парадигмы «как должно быть» разрабатывается с учетом этого ограничения, а оно оказывает влияние на большинство элементов парадигмы. Отметим, что практические ограничения могут быть самыми разными, вплоть, например, до сохранения статусов отдельных руководителей. Отметим также, что любое ограничение оказывает соответствующее уменьшение максимально достижимой социально-экономической цели предприятия.

Такие ограничения могут задаваться и общими политиками, например, политикой снижения разрывов культуры при проведении изменений, т.е. требованием снижения возникающих проблем «человеческого фактора». Понятно, опять же, что введение такой политики приводит к уменьшению возможной социально-экономической цели предприятия.

Определив все политики, можно провести моделирование и определить парадигму «как должно быть», новое видение предприятия и систему необходимых изменений, дать оценку достижимой, при заданных политиках, социально-экономической цели предприятия. Если достижимые цели устраивают предприятие, то можно начинать разработку программ их достижения. Если же нет, то возможны следующие пути:

1. Снизить социально-экономические цели предприятия и провести принятые изменения.

2. Провести принятые изменения, а затем провести новый цикл развития с достижением требуемых социально-экономических целей.

3. Провести комплекс изменений позволяющих достигать заданные социально-экономические цели, понимая, что это приведет к большим разрывам культуры.

4. Провести отдельные распространенные организационные изменения. Этот путь менее эффективен, тем не менее довольно многие предприятия выбирают именно его.

Какой из путей развития принять — это прерогатива собственника предприятия, это его политика.

Основная проблема возникает при принятии второй отмеченной выше политики, поскольку проводятся изменения только части требуемых элементов парадигмы «как есть» и результаты будут недостаточны. Поэтому изменения придется проводь несколько раз, до тех пор, пока поставленные цели развития не будут достигнуты. И это большой недостаток: требуется намного большее суммарное временя проведения изменений, большие затраты и большие проблемы, предприятие как бы оказывается в роли той собаки, которую хозяин так жалел, что отрубал ей хвост по частям. Если цели поставлены и необходимые изменения очевидны, целесообразнее проводить их единовременно. Кроме того, политика проведения изменений в несколько этапов просто невозможна, например, при смене материально-технической и технологической базы предприятия — ее невозможно изменить «по частям», а результат изменений — это практически новое предприятие с новой культурой.

Корень всех проблем при любых изменениях, заключается в самих изменениях -в разрыве культуры на время проведения изменений. И этот разрыв заполняется директивным управлением. И здесь возможны два пути.

1) Если руководитель является сильной и решительной личностью, имеет авторитарный стиль управления, обладает высокой работоспособностью, высокими компетенциями и опытом в ключевых сферах деятельности, то он может лично наметить определенные организационные изменения, дающие серьезные результаты и для компании, и для коллектива, и директивно твердо провести их в жизнь. И уже достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, за счет этого, сформировать новую культуру предприятия. Только этот путь требует огромных усилий от руководителя. Но, при соответствующих его компетенциях и личных качествах, это самый быстрый путь проведения изменений.

2) Если руководитель является признанным лидером коллектива, владеет несколькими стилями управления, является сильной и решительной личностью, обладает высокими компетенциями, а самое главное умением работать с людьми, то он может убедить коллектив в необходимости проведения необходимых изменений и получить от него кредит доверия. После чего провести изменения директивно и твердо, но с поддержкой коллектива (как минимум без существенного сопротивления). Достигнутыми результатами убедить коллектив в правильности выбранного им курса и, тем самым, сформировать новую культуру предприятия. Отметим только, что всем угодить невозможно, всегда найдутся те, кому эти изменения не выгодны, неизбежно и здесь будут явные или скрытые (что еще опаснее) противники изменений. Главное здесь — это получить большинство сторонников изменений, особенно среди высшего руководства, и проявлять твердость. Соответственно такой руководитель может ставить более высокие социально-экономические цели развития и успешно их достигать при больших разры-

вах культуры, но с меньшим сопротивлением изменениям [9].

Все это говорит о том, что при развитии предприятия очень многое зависит от личности руководителя, от лидера, от его способности преодолевать разрывы культуры.

3.2.2. Постановка частных стратегических целей

Система частных стратегических целей проведения изменений — это взаимоувязанная система, необходимая для практической реализации парадигмы СТОО «как должно быть» пропущенной через призму видения.

При эволюционном «постоянном улучшении» стратегия предприятия — это стратегия «от целей», причем небольших целей, не требующих изменений ключевых положений, соответственно и стратегия «от изменений» здесь не требуются. В методологии революционного развития ВПМ предпосылки обратны: конкретные стратегические цели — это реализация изменений ключевых положений предприятия необходимых для реализации видения «как должно быть». И здесь, при достижимости нового видения, будут достижимы и серьезные социально-экономические цели, полученные исходя из этого видения. В целом процесс постановки стратегических целей в методологии ВПМ включают:

1. Формирование целостного видения предприятия «как есть».

2. Анализ полученного видения с учетом ситуационных характеристик и формирование парадигмы предприятия «как есть».

3. Моделирование и получение гипотетической парадигмы предприятия исходя только из поставленных социально-экономических целей (не затрагивая вопросов практической реализации изменений), носящей условный, предположительный характер. Поэтому это только промежуточная парадигма «как представляется».

4. Получение видения необходимых изменений, процесса проведения изменений, реальной достижимости изменений. Моделирование и получение реальной парадигмы «как должно быть» исходя из реально возможных изменений, определение реально достижимых социально-экономических целей.

5. Получение целостного видения предприятия «как должно быть» отражающего реальное достижимое предприятие на новом уровне развития.

6. Формирование стратегических целей развития предприятия — целей проведения необходимых изменений необходимых для его практического перевода на новый уровень развития.

Далее, получив стратегические цели развития предприятия, строится классическая стратегия и стратегическое управление по достижению поставленных целей. Различия только в том, что проводятся они в условиях разрыва культуры.

Необходимо особо отметить, что все три отмеченные выше парадигмы («как есть», «как предполагается», «как должно быть») имеют единую структуру и оформляются как основополагающие документы, обеспечивающие четкое и прозрачное проведение и разработки, и реализации стратегии развития предприятия.

Основная же проблема целеполагания при проведении изменений заключается, как отмечалось, в разрыве культуры, когда ее регулирующее действие уже не работает,

когда доминируют личные цели участников процесса постановки стратегических целей и разработки стратегии. И здесь первостепенен вопрос согласования целей [4]. Так что весь отмеченный процесс — это единый процесс определения путей достижения согласованных целей. Процесс, успешно проводимый только при четком управлении руководителя-лидера обеспечивающего это согласование.

К сожалению, этот процесс не подлежит формализации — видение каждого предприятия, тем более видение предприятия на новом уровне развития строго индивидуальны. Поэтому конкретные цели изменений могут быть самыми разными и заключаться, например, в изменении системы мотивации, введении системы бюджетирования, изменении системы управленческого учета, изменении технологий, изменении организационной структуры и т. д.

3.2.3. Разработка программ развития

Разработка программ реализации стратегии развития в методологии ВПМ исходит «от изменений». И, как отмечалось, эта разработка ведется при разрыве организационной культуры, в отсутствии регулирующего действия культуры. Поэтому необходимые изменения только тогда будут разработаны и реализуемы, когда они будут обеспечивать достижение и целей предприятия, и целей коллектива.

Программы развития должны включать программы проведения взаимоувязанного комплекса изменений элементов парадигмы «как есть». В соответствующих контрольных точках программы должно отражаться и достижение смоделированных социально-экономических целей. Эти программы должны обеспечивать достижение требуемых результатов в минимальное время и с минимальными затратами, с минимальным сопротивлением изменениям.

Кроме того, программы развития идут параллельно с программами производства и должны быть включены в планы подразделений и сотрудников наравне с производственными заданиями. Если же это потребует дополнительных затрат (а это, как правило, имеет место), то должна быть создана соответствующая мотивация.

4. Стадия проведения изменений

Проведение изменений, как процесс стратегического управления, требует постоянного мониторинга достигаемых результатов, сравнения их с принятыми видением и парадигмой «как должно быть» и, в случае обнаружения отклонений или угрозы получения отклонений, проведения корректирующих или предупреждающих действий. При больших отклонениях или серьезных угрозах, возможна даже коррекция и социально-экономических целей. Если же при проведении изменений использовать методики «от целей», то такой мониторинг и коррекция изменений практически невозможны. В методологии же ВПМ мы может в любой момент возобновить моделирование с учетом возникшей ситуации, уточнить парадигму «как должно быть» и видение предприятия на новом уровне развития, уточнить необходимые изменения и их влияние на социально-экономические результаты.

Стадия проведения изменений завершается внедрением всех программно-технических средств (с актами внедрения) и введением всей разработанной документа-

ции в действие приказом руководителя предприятия с ознакомлением с ней руководителей и сотрудников под роспись.

Необходимо также и здесь учитывать, что проведение изменений также ведется в условиях разрыва культуры, и оно будет успешным только тогда, когда эти изменения будут соответствовать и интересам предприятия, и интересам коллектива.

5. Стадия замораживания

При замораживании, во-первых, должен пройти процесс опытной эксплуатации всех программно-технических средств и организационной документации, должны быть выявлены и устранены возможные недостатки, должны быть проведены все основные доработки. Должна быть обеспечена деятельность предприятия в соответствии с этой документацией: на первое время административными методами, а при завершении стадии — за счет сформированной корпоративной культуры.

Замораживание может проводиться резко — введением всех новых норм в полную силу. Однако процесс замораживания целесообразнее проводить «мягко». Во-первых, следует зафиксировать (еще на стадии размораживания), что ни один из сотрудников после проведения изменений определенное время не буде получать меньше, чем до начала изменений. Сотрудникам необходимо дать время для освоения новых компетенций и приобретения необходимых навыков. Во-вторых, изменения в оплате необходимо вводить постепенно: расчет вознаграждения вести и по-старому, и по-новому. В первое время вознаграждение рассчитывается, например, как 75% старого плюс 25% нового, затем 50% на 50%, затем 25% на 75%, и только затем полностью по-новому.

В завершение замораживания, должна быть проведена оценка достигнутых реальных социально-экономических результатов и их соответствие целям предприятия и целей коллектива. В случае необходимости провести необходимые коррекции.

Завершена же стадия замораживания будет только тогда, когда принципы и нормы, заложенные в новые программно-технические средства и организационную документацию, станут принципами и нормами коллектива, станут элементами организационной культуры. Только тогда и завершится стадия замораживания.

Изменения же, противоречащие целям и интересам коллектива, никогда не будут приняты организационной культурой, будут только снижать эффективность деятельности.

Основные выводы

1. Развитие предприятия — это соответствующее изменение ключевых положений, на которых построено предприятие, определяющих его организацию, всю его деятельность, достигаемые им результаты.

Стратегия развития предприятия — это стратегия определения и проведения необходимых изменений ключевых положений.

2. Развитие предприятия, в отличие от эволюционного «постоянного улучшения», — это революционный скачок, который происходит с временным разрывом культуры, и это определяет принципиальное различие стратегий развития и «постоянного улучшения».

3. Стратегия развития предприятия должна вестись не «от целей», а «от изменений», с выявлением и реализацией максимально достижимых (при принятых политиках) социально-экономических целей.

4. Методология ВПМ базируется на документально оформленных основополагающих парадигмах «как есть», «как представляется» и «как должно быть», что позволяет четко и прозрачно вести все работы по развитию предприятия.

5. Центр тяжести при проведении развития предприятия с применением методологии ВПМ переносится с экспериментов по проведению реальных изменений на их моделирование, в ходе которого из парадигмы «как есть» мы получаем парадигму «как должно быть», и только после этого начинаем разработку стратегии развития предприятия и ее реализацию.

6. Методология ВПМ позволяет с наименьшими затратами и проблемами, с наилучшими результатами, проводить развитие предприятий любой формы собственности на любой стадии жизненного цикла.

Список литературы:

1. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Парадигма современного менеджмента и ее базис // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 6 (58). С. 4-30.

2. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Практическая парадигма современного эффективного предприятия // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 7 (59). С. 7-25.

3. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Повышение эффективности деятельности предприятия. Не на проценты — в разы! // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 8 (60). С. 3-21.

4. Жемчугов А. М., Жемчугов М. К. Развитие организации // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2016. № 11 (63). С. 3-29.

5. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Сильная стратегия предприятия. Разработка и реализация // Стратегическое управление. 2014. № 4. С. 304-314.

6. Божко Л.М. Комбинированные научные подходы к управлению изменениями // Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2015. № 2. С. 77-83.

7. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

8. Левин К. Теория поля в социальных науках. СПб: Сенсор, 2000. 368 с.

9. Жемчугов А.М., Жемчугов М.К. Развитие организации — превращение проблем в возможности // Проблемы экономики и менеджмента. Ижевск, 2012. № 6 (10). С. 6-16.

cyberleninka.ru

Что такое стратегия развития. Определение

Внимание! Для того, чтобы отметить этот урок пройденным, необходимо ответить на вопросы.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. На подробное изучение этого процесса и исторические изыскания мы в данном курсе время тратить не будем, такой информации в сети достаточно много. Более интересен процесс проникновения стратегии в управление, если вам это интересно, то почитайте неплохую и короткую статью А.С. Ларионовой  «История и инструментарий стратегического планирования в России».

А мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Эволюция стратегического управления

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия «стратегия».

Пространство представлений о стратегии

Количество определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот, знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – существует целый массив подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на признаки разных подходов и определите, к какому подходу относятся ваши представления о стратегии.

Определения стратегии развития

Теперь давайте рассмотрим несколько определений:

  1. Стратегия развития — это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
  2. Стратегия развития — это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
  3. Долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
  4. Стратегия развития — это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
  5. Стратегия развития — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
  6. Стратегия развития — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) >>> комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
  7. Стратегия развития — это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
  8. Стратегия развития — это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
  9. Стратегия развития — это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
  10. Стратегия — это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).
  11. Стратегия — это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей.
  12. Стратегия — это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами.

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы обычно не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений она бы не соответствовала.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу «кто во что горазд». Мы разработали специальную научно-обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая позволит вам ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии. Состав опций этой программы вы можете видеть по ссылке.  Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

Каждая опция соответствует масштабу вашей работы. Если вы хотите повысить собственную квалификацию в разработке стратегии, разработать стратегию самостоятельно, то рекомендуем основной курс программы. Если компания финансирует такие работы, то есть смысл заказать коучинг, который позволит получать обратную связь по разработанной стратегии от автора курса и гарантировать качество создаваемых вами материалов.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать опцию Scrum-доска по разработке стратегии.

Заключение

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, «отлитой в камне»! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность — это свойство самих стратегий, а с другой — это свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией. Мы создали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей «Re-reading the Term “Strategy”» в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного желтым маркером.

Дмитрий Рыцев ©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

↓ Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

strategium.space

Управление стратегического развития

Понятие и сущность стратегического развития

Под стратегическим развитием в общем смысле следует понимать проведение различного рода изменений как внутри компании, так и за ее пределами, в рамках реализации миссии, видения и генеральных целей развития бизнеса. Его основной целью выступает обеспечение успеха функционирования компании на всех этапах ее жизненного цикла. Фундаментом стратегического развития и управления выступает стратегия, ее разработка и реализация.

Определение 1

Стратегия – это обобщающая модель действий, нацеленных на долгосрочную перспективу, осуществление которых необходимо организации для того, чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Отталкиваясь от масштаба предметной области стратегического развития, выделяются такие трактовки термина «стратегия», как план развития, процесс разработки системы управленческих решений, граница охвата мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр.

Именно совокупность различных видов стратегий организации лежит в основе управления стратегического развития. В общем виде классификация стратегий представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Типология стратегий развития организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Корпоративные (портфельные) стратегии определяют общий вектор развития организации. Бизнес-стратегии или стратегии деловые предназначены для обеспечения успешности деятельности организации в одной специфической сфере бизнеса. Стратегии функционального типа конкретизируют отдельные детали в общем плане развития бизнеса и разрабатываются для каждого структурного подразделения. Операционные стратегии ориентированы на конкретизацию стратегических подходов и инициатив.

Стратегическое развитие воплощает в себе стратегическое планирование и управление. Условно его можно определить в качестве процесса, определяющего совокупность действий компании, направленных на разработку и реализацию стратегии ее развития, а также их последовательность. Подобный процесс включает в себя:

  • постановку целей,
  • выработку стратегии развития,
  • определение необходимых ресурсов,
  • поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих добиваться поставленных задач.

Важнейшей задачей стратегического развития выступает укрепление и развитие внутреннего потенциала организации, поддержание ее стратегической способности не только к выживанию, но и к успешному функционированию в условиях нестабильности внешней среды.

Замечание 1

В современном мире вопросам стратегического развития, управления и планирования уделяется все больше внимание. Сегодня выжить и успешно развиваться в долгосрочной перспективе способны лишь те компании, которые ориентированы на стратегию.

Предмет, объект и функции стратегического управления

Объектом стратегического управления выступают предприятия, организации, учреждения, функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения.

В качестве предмета стратегического управления принято выделять широкий круг проблем и их решений, связанных как с внутренними, так и с внешними факторами функционирования организации.

Условно предметная область стратегического планирования и управления может быть подразделена на три основных группы:

  • проблемы, напрямую связанные с генеральными целями компании;
  • проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом компании, который необходим для достижения целей, но в настоящий момент имеется в недостаточном объеме либо отсутствует вовсе;
  • проблемы, связанные с неконтролируемыми факторами внешней среды.

Базовыми функциями управления стратегического развития считаются планирование, выполнение стратегического плана, координация, мотивация и контроль.

В конечном счете, сущность управления стратегическим развитием организации сводится к построению и функционированию комплексной системы постановки и реализации стратегических целей компании, фундаментальной основой которой выступает прогнозирование среды и выработка способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Особенности управления стратегическим развитием компании

Процесс управления стратегического развития носит поэтапный характер. Его организация предполагает необходимость прохождения определенных стадий (рисунок 2).

Рисунок 2. Базовые этапы управления стратегического развития. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Каждый из этапов имеет свою смысловую нагрузку. Прежде всего, проводится анализ организационной среды, изучается внутренний потенциал фирмы и ее внешнее окружение. Данный этап обеспечивает базу для определения миссии и видения бизнеса, а также постановки целей его развития в долго-, средне- и краткосрочной перспективах.

Сегодня существует множество различных методов анализа внешней и внутренней среды организации. Наиболее известными из них являются PEST-анализ и его вариации, матричные методы (матрица БКГ, матрица МакКинса, матрица Портера и пр.), SWOT-анализ, SNW-анализ и др.

Следующий шаг (определение миссии и целей), состоит из нескольких подпроцессов (процедур):

  • определение миссии бизнеса, которая в концентрированной форме представляет собой его основное предназначение, смысл существования;
  • установление долгосрочных общих целей на плановый период, согласованных с миссией;
  • определение конкретных целей (задач).

На этапе разработки и выбора стратегии принимается решение по поводу того, как и какими средствами компания будет добиваться достижения поставленных целей. Непосредственно здесь происходит формирование стратегий различного уровня иерархии.

Следующий этап предполагает осуществление всех необходимых организационных процедур и непосредственную реализацию стратегии. Здесь стратегия находит свое воплощение в реальных действиях и процедурах.

Логически завершающим процессом управления стратегического развития выступает стратегический контроль. Он ориентирован на определение степени достижения поставленных целей стратегического развития и оценку его эффективности.

spravochnick.ru

Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия»

В условиях глобальных кризисных явлений и гипердинамических сдвигов в мировой экономике важное место занимает вопрос эффективного и устойчивого функционирования предприятия. Для эффективного функционирования предприятия в настоящих условиях динамичной и быстроизменяющейся среды хозяйствования в долгосрочном периоде выдвигается на первый план требование разработки новых подходов к управлению предприятием. На сегодня в мировой практике таким инструментом обеспечения эффективности и конкурентоспособности выступает стратегический менеджмент.

Становление стратегического управления на предприятиях сталкивается с рядом методологических трудностей, одна из которых – выбор эффективной стратегии развития предприятия. Процесс разработки эффективной стратегической деятельности предприятия является многогранной и сложной задачей, которая требует рассмотрения основных теоретических подходов к определению понятия «стратегия развития предприятия».

Таким образом, основными задачами данной статьи являются:

·           исследование теоретических подходов к определению понятия «стратегия» зарубежными и отечественными учеными;

·           изучение подходов к определению понятия «развитие предприятия»;

·           на основании рассмотренных категорий «стратегия» и «развитие предприятия» дать определить понятие «стратегия развития предприятия».

Обобщение взглядов зарубежных и отечественных ученых на определение понятия «стратегия» приведено в табл. 1.

Таблица 1. Анализ основных взглядов ученых на понятие и виды базовых стратегий

Автор

Понятие стратегии

1

2

И. Ансофф [1]

Стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности

М. Портер [2]

Стратегия представляет собой создание – посредством разнообразных действий – уникальной и ценной позиции

А.А. Томпсон,

А.Дж.Стрикленд [3]

Стратегия – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребностей и достижение поставленных целей

Ф. Котлер,

Г. Армстронг,

Дж. Сондерс,

В. Вонг [4]

Стратегия компании – это системный подход к решению проблем ее развития и функционирования, что обеспечивает сбалансированность деятельности компании

О.С. Виханский [5]

Стратегия — это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям

А.Т. Зуб [6]

Стратегия — обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании

Л.Г. Зайцев,

М.И. Соколова [7]

Стратегия – это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ  и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций

В.А.Василенко,

Т.И. Ткаченко [8]

Стратегия является концепцией интегрального подхода к деятельности предприятия и представляет собой такое сочетание ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой среды, действующих в настоящем и будущем, при которых организация надеется достичь своей основной цели

А.И. Буравлев,

Г.И. Горчица,

В.Ю. Саламатов,

И.А. Степановская [9]

Стратегия – это направление и способ действия руководства компании по достижению поставленных целей

Б.М. Мизюк [10]

Стратегия – это генеральное направление деятельности фирмы, которое должно привести к поставленной цели

Н.К. Смирнова,

А.В. Фомина [11]

Стратегия – это модель взаимодействия всех ресурсов, позволяющая организации наилучшим способом исполнить ее миссию и добиться устойчивых конкурентных преимуществ

Л.Г. Мельник [12]

Стратегия предприятия – долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения руководства предприятий относительно производства, доходов и расходов, капиталовложений, цен, социальной защиты

 

Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что наблюдаются терминологические различия в определении стратегии и разные подходы к признакам классификации стратегий, однако следует согласиться с Дж. Миддлтоном, который отмечает, что «определение стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности организации и маршрутом этого движения» [13, с. 5]. Все разнообразие определения стратегий можно свести к трем группам [14]: 1) стратегия как средство достижения целей предприятия, план или модель его действий; 2) стратегия как набор правил принятия решений; 3) стратегия как программа функционирования предприятия во внешней среде, то есть программа взаимодействия с конкурентами, удовлетворение потребностей клиентов, реализации интересов владельцев, укрепления конкурентных позиций предприятия. Так, к первой группе можно отнести подходы к определению стратегии Мескона, Альберта, Хедоури [15] которые отмечают, что стратегия есть детальным всесторонним комплексным планом, назначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Примером второй группы является определение стратегии Чандлером [13], как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». По такому определению, стратегия является средством координации целей и ресурсов, что больше всего отвечает концепции стратегического управления. Стратегия по Виханскому [5] наиболее точно характеризует представителей третьей группы. Мы в свою очередь под стратегией будем понимать набор правил, способов, механизмов развития, необходимых для эффективной деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и динамично изменяющейся внешней и внутренней среды.

Рассматривая понятие развитие предприятия Масленникова Н. П. указывает, что не функционируя, предприятие не может заниматься вопросами развития, а не развиваясь, не сможет функционировать, поэтому именно развитие является способом сохранения предприятия [16]. При этом основными свойствами развития выступают необратимые, направленные, закономерные изменение системы на основе реализации внутренних механизмов самоорганизации [17].

Сухорукова Т. В. определяет развитие предприятия как качественное и направленное изменение структуры, характера бизнес-процессов предприятия, при котором достигается более эффективное функционирование [18]. Е. М. Коротков, рассматривая развитие на уровне предприятия, трактует его как «…совокупность изменений, которые ведут к появлению нового качества и укреплению системы, ее способность оказывать сопротивление разрушительным силами внешней среды» [19, с. 296]. Стоит так же отметить определение «развития предприятия» У. Р. Сухорской, которая рассматривает его как систему планируемых внутренних организационных мероприятий, направленных на оптимизацию функционирования организации относительно имеющихся и ожидаемых состояний ее окружения [20, с. 263].

Все разнообразие подходов к определению понятия «развитие предприятия» обусловлено в первую очередь разнообразием методических подходов к выбору инструментария расчета показателя эффективности. Общая методология расчета показателя эффективности заключается в отношении результата (эффекта) к расходам (ресурсов), которые обеспечили его получение [21, 246с.]:

                                                                                         (1)

де Eф – показатель экономической эффективности;

Е – величина экономического эффекта;

З –  затрати ресурсов на обеспечение экономического эффекта.

Соответственно повышение показателя эффективности возможно при трех условиях: 1) максимизация результата при фиксированных расходах (ресурсах) − Е→ max при З=const; 2) минимизация расходов (ресурсов) при фиксированном результате − З→min при Е =const; 3) оптимизация соотношения расходов и результатов − →max.

Как считает Деревянко Ю. Н. оптимальное развитие может происходить лишь при условиях, когда абсолютный прирост эффекта сопровождается абсолютным снижением расходов на ресурсы то есть повышение уровня эффекта одновременно сопровождается снижением уровня расходов на ресурсы, именно такая динамика развития по мнению автора отвечает термину «устойчивое-социально-экономическое развитие»[22, с.82].

Анализируя отмеченные определения понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно проследить тесную взаимосвязь между данными категориями. В частности, как отмечает Марцин В.С. [23, с. 177–181.] стратегия развития предприятия является итерационным процессом формирования распределенной во времени системы целей и направлений развития предприятия с учетом тенденций изменения конъюнктуры рынка и конкурентной среды и имеющихся и возможных для привлечения ресурсов. Б. Г. Шелегеда, Н. В. Касьянова, А. Я. Берсуцкий отождествляют стратегию предприятия со стратегией его развития, выделяя три неравнозначных группы: 1) стратегии роста; 2) стратегии стабильности; 3) стратегии сокращения [24, с. 90]. Этой же мысли придерживается и русский ученый Т. Х. Тогузаєв, также отождествляя стратегию развития предприятия со стратегией предприятия [25]. Мазараки А. А. и другие авторы [26, с. 52] утверждают, что формирование стратегии развития предприятий дает возможность определить направление поведения предприятия на рынке, с учетом условий внешней среды; оценить конкурентоспособность и стратегически конкурентные преимущества предприятия; сформулировать глобальную цель его деятельности; определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование. При этом, как отмечают авторы, формирование стратегии развития предприятия должна опираться на такие принципы стратегического управления:

·                    ориентация на долгосрочные глобальные цели предприятия и экономические интересы его владельцев;

·                    множество возможных направлений развития, которые обусловлены изменением внешней среды деятельности предприятия;

·                    непрерывность разработки стратегии, постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

·                    комплексность стратегии, согласованность стратегических решений по отдельным направлениям деятельности предприятия, видами ресурсов, функциями и т.д. [26, с. 53].

Рассмотрев содержание понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно сделать вывод, о том, что данные категории тесно связаны между собой. С одной стороны развитие рассматривается как результат реализации стратегии, а с другой — стратегия определяется как инструмент обеспечения развития предприятия. Поэтому, по нашему мнению, стратегию развития следует рассматривать в качестве метастратегии субъекта ведения хозяйства, суть которой заключается в описании его поведения на уровне динамического процесса изменения стратегий и которая позволяет обеспечить эффективность деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и бістро изменяющихся русловий внешней среды.

 

Литература:

1.      Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989. – 563 с.

2.      Портер Е.М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / Портер Е.М.; [пер. с англ. И. Минервин]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 454 с.

3.      Томпсон А.А. Стратегический менеджмент / А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд. ; пер. с англ. А.Р. Ганцевой, В.Ю. Дроздова, А.Г. Завады, Т.В. Клекоты, Э.В. Кондуковой, К.Д. Сафонова, И.В. Тарасюк. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2006. – 928 с.

4.      Основы маркетинга / [Филип Котлер, Армстронг Гари, Сондерс Джон,  Вонг Вероника]. – М.: Вильямс, 2003. – 1200 с.

5.      Виханский О. С. Стратегическое управление / Виханский О.С. М. : Гардарика, 1998. 296 с.

6.      Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учебное пособие для вузов / А. Т. Зуб. – М.: Аспект Пресс, 2002. – 415 с.

7.      Зайцев Л. Г. Стратегический менеджмент / Л. Г. Зайцев, М. И. Соколова : Учебник. – М.: Экономисть, 2002. – 416 с.

8.      Василенко В. О. Стратегічне управління. Навчальний посібник / В.О. Василенко,  Т.І. Ткаченко. – К. : ЦУЛ, 2003. – 396 с.

9.      Стратегическое управление промышленными предприятиями и корпорациями: методология и инструментальные средства / [Буравлев А. И., Горчица Г. И., Саламатов В. Ю., Степановская И. А.]. М. : Издательство Физико–математической литературы, 2008. – 176 с.

10.  Мізюк Б.М. Стратегічне управління / Мізюк Б.М. – Львів: Магнолія, 2007. – 392 с.

11.  Смирнова Н.К., Фомина А.В. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.elobook.com

12.  Мельник Л.Г. Економіка підприємства: Підручник / Мельник Л.Г. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 648 с.

13.  Джон Миддлтон. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Джон Миддлтон; [пер. с английского Е. Незлобина]. – М. : ЗАО «Олимп–Бизнес», 2006. – 272 с.

14.  Фролова Л.В. Логістичне управління торговельним підприємством: теорія та методологія: дис. … доктора економічних наук : 08.07.05 / Фролова Лариса Володимирівна. – Донецьк, 2005. – 444 с.

15.  Мескон М. Основы менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. – М. : Дело,  1994 – 704 с.

16.  Масленникова Н. П. Управление развитием организации / Н. П. Масленникова. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2002. – 304 с

17.  Мельник Л.Г. Основи стійкого розвитку: навчальний посібник / Л.Г. Мельник. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. – 654 с.

18.  Сухорукова Т.В. Экономическая устойчивость предприятия / Т. В. Сухорукова // Экономика Украины. — 2001. — № 5. — С. 48-52. 6

19.  Коротков Е.М. Концепция менеджмента / Э.М. Коротков. – М.: Дека, 1997. – 304 с.

20.  Сухорська У.Р. Маркетингові стратегії розвитку підприємства: сутність, значення, класифікація / У.Р. Сухорська // Науковий вісн.: Зб. науково-технічних праць. – Львів: Український державний лісотехнічний університет. – 2002, вип. 12.8. – С. 259-263.

21.  Мельник Л.Г. Економіка підприємства: навч. посіб. / Л. Г. Мельник, О.І. Карінцева. – Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. – 412 с.

22.  Дерев’янко Ю.М. Науково–методичні засади забезпечення ефективності виробничо–господарської діяльності підприємства в умовах обмеженості ресурсів: дис. … канд. економ.   наук : 08.00.04  Деревянко Юрій Миколайович. – Суми, 2008. – 195 с.

23.  Марцин В.С. Економічне регулювання ефективності господарської діяльності: Монографія / В. С.  Марцин. – Львів: ЛБІ НБУ, 2005. – 491 с

24.  Стратегічне управління потенціалом підприємства: Монографія [Текст] / НАН України, Інститут економіки промисловості / [Б.Г. Шелегеда, Н.В. Касьянова, А.Я. Берсуцький та ін.]. – Донецьк: ДонУЕП, 2006. – 219 с.

25.  Тогузаев Т. Х. Научные аспекты понятия «стратегии развития предприятия» / Т. Х. Тогузаєв // Экономическая теория и институциональная экономика,2009. — №2(24).-С. 19-27

26.  Мазаракі А.А. Економіка торговельного підприємства. Підручник для вузів. / А. А. Мазаракі та ін.; Під ред. проф.Н. М. Ушакової. – К.: Хрещатик, 1999. – 800 с.

moluch.ru

Что такое стратегия развития? — Shokhov.com

Как известно, труднее всего давать определения тем терминам, которые считаются само собой разумеющимися.

«Стратегия развития» — это термин, который часто используется коллегами-консультантами и топ-менеджерами различных организаций.

Я предлагаю подойти к определению этого термина не с точки зрения онтологии (то есть выяснения разных точек зрения и сведения их к некоторой одной), а используя деятельностный подход. Поскольку когда мы говорим о стратегии развития, мы в любом случае подразумеваем, что эта стратегия будет изменять чью-то деятельность и, по сути, она является стратегией развития деятельности (индивидуальной или коллективной).

Используя деятельностный подход, мы можем получить важные практические критерии, на основе которых сможем дать определение понятия «стратегия развития».

Деятельность подразумевает наличие:

  1. Субъекта деятельности
  2. Причин, по которым субъект деятельности должен включиться в деятельность.
  3. Ресурсов, необходимых субъекту деятельности для начала и продолжения деятельности
  4. Целей субъекта деятельности
  5. Процедур (способов, технологий) осуществления деятельности
  6. Средств (инструментов) осуществления деятельности
  7. Продукта (результата) деятельности
  8. Условий, созданных для субъекта деятельности

Схематически эти составные части деятельности можно изобразить так:

Можно также говорить о дополнительных уровнях деятельности, связанных с самомотивацией, самоконтролем, формированием условий и так далее. Но мы не станем чрезмерно загромождать схему, надстраивая над ней дополнительные уровни.

Итак, если стратегия развития – это стратегия развития деятельности, то для выработки стратегии развития необходимо на первом этапе осуществить диагностику деятельности субъекта (индивидуального или коллективного).

Для этого нам необходимо выяснить:

1. Причину, по которой субъект (индивидуальный или коллективный) вообще включен в эту деятельность. Так мы приблизимся к пониманию актуальной для субъекта системы ценностей и приоритетов.

2. Систему интересов и мотивов, которые сформировались у субъекта в процессе деятельности (то есть уже после включения в нее). Таким образом, мы лучше поймем его позицию в той или иной ситуации. Под позицией я понимаю систему мотивов, интересов, трудностей, а также осознаваемых субъектов возможностей и угроз.

3. Цели деятельности.

Примечание: Цели и результаты на схеме различаются, поскольку целями могут быть увеличение прибыли и формирование имиджа, а результатом деятельности может быть, например, построенный завод. Цели связаны с мотивами и интересами субъекта, а результат – с функцией, которую субъект выполняет во внешнем по отношению к нарисованному на схеме космосу мире.

4. Процедуры (алгоритмы, способы, технологии), которыми субъект намерен достигать своих целей

5. Инструменты и средства, которые имеются в его распоряжении. Под категорию инструментов подпадают для разных категорий субъектов разные вещи: для рабочих это станки, механизмы, экскаваторы, бульдозеры, для офисных сотрудников – компьютеры, для управленцев – полномочия и материальные стимулы, которыми они распоряжаются… Разумеется, перечень возможных инструментов неполон.

6. Продукты (результаты) деятельности субъекта (фактические или ожидаемые, планируемые)?

7. Ресурсы, находящиеся в распоряжении субъекта деятельности. Чем владеет, пользуется и распоряжается субъект? Достаточно ли этих ресурсов для достижения результата (получения продукта) деятельности?

8. Условия, в которых субъект осуществляет деятельность. Благоприятны ли они или представляют собой бег с препятствиями, на преодоление которых субъект затрачивает силы и время? Разумеется, понять, в какой мере условия способствуют или препятствуют деятельности субъекта мы можем только после изучения его деятельности.

Теперь, введя соответствующий язык, мы можем начать говорить о стратегии развития деятельности субъекта. Благодаря схеме деятельности, мы можем достаточно наглядно представить себе, что возможны различные подходы к развитию деятельности.

В самом деле, мы можем предоставить субъекту дополнительные ресурсы, оснастить его новыми инструментами и технологиями, разработать более совершенные процедуры, построить ситуацию, в которой он будет более мотивирован, жестко контролировать результаты (продукты) деятельности и так далее. Кроме того, мы можем менять условия осуществления его деятельности (если это в наших силах).

Таким образом, стратегия развития может быть построена как усиление и улучшение отдельных составляющих деятельности субъекта.

Однако, социальная вселенная, очевидно, несколько сложнее. Ведь субъектов деятельности множество. Условия, в которых они осуществляют деятельность, пересекаются, в ходе деятельности субъекты оказывают друг на друга влияние: конкурируют, вступают в союзы, выстраивают цепочки отношений… Их интересы, цели и мотивы, их системы приоритетов и ценности могут противоречить друг другу, их способы действий и используемые инструменты будут различны.

Возможно ли определить «Стратегию развития» при таком разнообразии субъектов? Иными словами, можно ли определить это понятие для сложной социальной системы, в которой индивидуальных или коллективных субъектов деятельности множество?

Если ответ на этот вопрос «нет», тогда ни одна отрасль экономики, ни один город, ни одна область и ни одна страна не смогут построить свою стратегию развития.

Поэтому мы отвечаем «да», и ищем способы сделать это возможным.

Нам необходимо несколько масштабировать задачу.

Масштабирование также можно осуществлять по-разному, и в зависимости от задачи следует выбирать ту модель масштабирования, которая более полезна и пригодна для данного случая. В данном случае мы используем подход к масштабированию, который можно назвать поиском субъекта управления.

В любом случае стратегия развития останется стратегией развития деятельности.  А поскольку каждая деятельность поразумевает наличие субъекта (как мы видели выше), значит ни один из субъектов, осуществляющих деятельность в рамках рассматриваемой нами сложной социальной системы не может выполнять роль субъекта такой деятельности. Таким образом, для развития сложных социальных систем необходимо наличие субъекта, деятельностью которого является развитие сложной социальной системы. Только в этом случае для этого субъекта будет полезна стратегия.

Если такого субъекта нет, значит, сложная социальная система не может развиваться, и стратегия развития системы в целом никому в системе не нужна.

Далее. Если субъект, деятельность которого состоит в развитии сложной социальной системы имеется в наличии, мы можем подойти к построению его стратегии, используя изображенную выше схему. С тем лишь отличием, что условия для своей деятельности этот субъект должен формировать самостоятельно, а результатом его воздействий на социальную систему может являться создание благоприятных условий для осуществления профильной деятельности всем остальным субъектам, ее населяющим.

Любопытным аспектом деятельности такого управленца является формирование условий для других субъектов деятельности, которые задают определенные приоритеты в их деятельности. Иными словами, управленец, занимающийся развитием сложных социальных систем, может через создание тех или иных условий подталкивать других субъектов к тем или иным решениям и действиям, таким образом, управляя развитием сложной социальной системы через контекст ситуаций деятельности, через формируемый им ландшафт приоритетов, соблазнов, препятствий и угроз.

Стратегия развития – это работоспособные подходы к развитию составляющих деятельности субъекта (самого субъекта, а также условий, ресурсов, целей, мотивов, результатов, процедур и инструментов). 

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

Похожее

www.shokhov.com

Стратегия развития

Институт развития человека

Любое развитие должно начинаться с понимания, что такое развитие, с умения сравнивать свое понимание развития с другими видами и взглядами на него. Любое развитие, которое находится вне планирования, лишается основного — ритма, а значит, и считаться таковым не может. Планирование же помогает человеку настраиваться на развитие, ну и, самое важное, ориентировать его. А это уже стратегия.

Развитие стратегического мышления — это умение ориентировать себя, а еще вернее, соответствовать внутренним задачам (для чего, собственно, развитие и нужно) и внешним параметрам (для того, чтобы существование в обществе не нарушало алгоритм роста). Планирование помогает нам познавать схему и задачи, и это самое важное в данном процессе. Развитие без схемы и задач считаться таковым не может, так как здесь нет понимания, для чего, зачем и, самое главное, что мы развиваем.

Развитие — это прогрессия, и если это принять, то значит, нужно руководствоваться ее характеристиками. Нужно уметь управлять развитием, а не следовать ему. Это значит, что мы должны понимать физическое, энергетическое и ментальное усилие в развитии. Не понимая и не вырабатывая эти усилия, мы не можем находиться в прогрессии.

Но контролировать усилие можно только тогда, когда развитие становится естественным форматом существования, то есть, по сути, когда для человека становится естественно жить по законам усилия, когда это не его напрягает и не отвлекает, а реально наполняет. То есть усилие помогает аккумулировать потенциал, а не тратить его. Усилие, когда мы тратим и расходуем себя, не может рассматриваться как контролируемое, а значит, рано или поздно оно неизбежно приведет к побочным нарушениям.

Усилие всегда должно находиться в схеме, схема — в планировании, а планирование должно быть ориентированным, для чего нужно понимать стратегию развития или выявлять ее.

Развитие не есть одна прямая линия, где стоит задача как можно быстрее достичь цели. Это комбинация, которая должна привести к определенном результату, поэтому и нужно уметь смотреть на развитие стратегически, и основой здесь является мера развития, которая обуславливается методом.

Развитие — это всегда усовершенствование ресурсов, а значит, и понимание, каких именно ресурсов нам недостает и как их можно восполнить. Самое важное, чтобы восполнение одного не происходило в ущерб другому. Поэтому развитие и есть всегда объем, где мы должны складывать, регулировать и совершенствовать не только отдельные детали, но связи между ними. Если мы не добьемся согласования в развитии, то первое, что мы получим, это несбалансированность, которая рано или поздно вообще уведет нас в сторону, где мы в лучшем случае будем лишь довольствоваться имеющимся. Следовательно, у любого развития должен быть некий эталон и имя ему метод.

Развитие без базы — это выход в пустыню с одной лишь мыслью о том, что «дойдем». Но даже если и дойдем, то какими мы будем в конце этого пути?

Стратегия развития всегда опирается на пять элементов.

Пять элементов развития

  • Программа развития
  • Пространство развития
  • Направление развития
  • Основание для развития
  • Технология развития.

Понимание и увязывание развития усиливает не только процесс, но и саму личность, что выводит человека на иное отношение к своему существованию, где не он становится следствием событий, а события — следствием его деятельности. По сути, стратегическое развитие — это совершенствование продукта под названием «человек», это умение инвестировать в себя и себя в пространство.

Стратегическое развитие приводит к умению наращивать себя, свою деятельность по всем направлениям и, самое важное, контролировать эти процессы, а не только представлять и позиционировать их.

 

Задать вопрос




Задать вопрос

www.olegcherne.ru

Сущность стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономика и управление

УДК 338.262.3

Заведующий кафедрой А.И. Хорев

(Воронеж. гос. ун-т инж. технол.) кафедра экономической безопасности и финансового мониторинга

E-mail: [email protected]

ведущий экономист Т.В. Лутченко

(ОАО «Концерн «Созвездие») E-mail: [email protected]

Head of department A.I. Khorev

(Voronezh state university of engineering technology) Department of economic security and financial monitoring E-mail: [email protected]

lead economist T.V. Lutchenko

(JSC «Concern» Sozvezdie «) E-mail: [email protected]

Сущность стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру

The essence of strategy development company in the integrated structure

Реферат. В начале статьи определена целесообразная последовательность рассмотрения сущности стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру. Затем рассмотрены отдельно понятия «стратегии», «развитие предприятия» и «интегрированная структура» применительно к предприятиям, входящим в интегрированную структуру, в отличие от стратегий развития автономно работающих предприятий. Применительно к понятию сущности стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру, установлены функции, которые должна выполнять подобная стратегия. Затем определены шесть стадий, характеризующих порядок разработки стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру. Приведенный в статье анализ позволил дать комплексное определение понятия сущности стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру. В соответствии с комплексным определением стратегии развития определено ее место в иерархической структуре стратегий, состоящей из трех видов. Стратегия развития предприятия, входящего в интегрированную структуру, так же как и стратегия развития автономного предприятия, является конкурентной стратегией и разделяется на стратегии лидерства по издержкам, дифференциации и фокусирования на издержках. Отдельными авторами исследуются также стратегия оптимизации издержек. В соответствии с комплексным определением стратегии и ее местом в иерархической структуре в статье определены функции, выполняемые корпоративными, конкурентными и функциональными стратегиями в процессе управления предприятиями в интегрированной структуре. В статье приводятся характеристики применяемых стратегических решений на разных уровнях всех трех типов стратегий. Проведенные исследования позволяют предприятиям, входящим в интегрированную структуру, определить свое место в интегрированной структуре и характер взаимоотношений с руководством этой структуры в процессе разработки и реализации своих стратегий развития.

Summary. In the beginning of the article is defined a rational sequence of the consideration of the nature of the strategy of a company development, included into an integrated structure. Further the article describes the following items separately: «a strategy», «a development of a company», and «an integrational structure», applying them to companies included to the integrated structure; separating them from a strategy of development of an autonomous company. The article defines functions which such strategy must define, taking into consideration the nature of the strategy of the company development, included into an integrated structure. Next, the article defines six steps which describe a sequence of development of the strategy of the company development, included into an integrated structure. The analysis which is defined in the article allows determining a complete definition of essence of the strategy of the company development, included into an integrated structure. The article also defines a place of the strategy of development into the hierarchical structure of the strategies. The strategy of the company development, included into an integrated structure (as well as the strategy of development of an autonomous company) — is a competition strategy, and it separates «strategy of leadership for costs», «differentiation strategy», and «strategy of focusing for costs». Also authors are analyzed the strategy of the cost optimization. According to the complex definition of the strategy, and the strategy’s place inside the hierarchical structure, the article defines functions which corporate, competitive, and functional strategies execute during the management of companies inside an integrational structure. The article presents characteristics of applied strategic decisions at different levels of all three types of strategies. The article’s researches allow companies included to the integrated structure define their place inside the integration structure, and a character of communication with the direction of this structure during the process development and implementation of their own strategy.

Ключевые слова: стратегия, интегрированная структура

Keywords: strategy, integrated structure

© Хорев А.И., Лутченко Т.В., 2014

Для определения сущности столь сложного понятия как стратегия развития предприятия, входящего в интегрированную структуру, есть смысл рассмотреть отдельно сущность понятий «стратегия», «развитие предприятия» и понятие «интегрированная структура». Рассмотрение сущности стратегии развития предприятия, входящего в интегрированную структуру (ИС), целесообразно провести и следующей последовательности:

— определить содержание сущности понятия стратегии развития предприятия, входящего в ИС;

— определить в квалификации стратегий по уровням управления иерархической структуры место стратегии развития предприятия, входящего в ИС;

— определить функции, которые должны быть заложены в стратегии предприятий, входящих в ИС;

— определить характер принимаемых стратегических решений на разных уровнях классификаций.

Рассмотрим понятие стратегии применительно к предприятиям, входящим в ИС. По мнению авторов ни одно из многочисленных определений стратегий автономно действующих предприятий не раскрывает полностью содержания понятия стратегия предприятия, входящего в ИС, хотя ближе всего к этому понятию подходит формулировка М. Портера, суть которой состоит в том, что стратегия является искусством создания отличий от конкурентов, умением достигать конкурентных преимуществ и поддерживать их. К данному определению стратегии следует добавить уточнение, связанное с тем, что конкурентные преимущества могут быть получены предприятиями за счет его вхождения в ИС путем обнаружения взаимосвязей с другими предприятиями, входящими в ИС, действующими в смежных сферах деятельности, что отразится на снижении издержек, или дифференциации продукции.

В связи с этим сущность стратегии развития предприятия, входящего в ИС, должна выражаться по реализуемым функциям в следующих положениях:

1. Стратегия предприятия определяет направления его развития, согласованные с корпоративной стратегией и стратегиями предприятий этой структуры.

2. Стратегия предприятия координирует усилия всех его подразделений для достижения поставленных в ней целей.

3. Стратегия отражает отличительные особенности предприятия за счет его вхождения в ИС.

4. Стратегия должна быть скоординирована как с корпоративной, так и стратегиями предприятий этой структуры в части установления взаимосвязей.

5. Стратегия должна содержать мероприятия, поддерживающие конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

Что касается сущности понятия «развитие предприятия», входящего в ИС, то оно должно строиться на основе оценок стратегических альтернатив развития, вырабатываемых руководством предприятия. Существует два пути развития предприятия: экстенсивный и интенсивный. Не вдаваясь в общеизвестные определения этих путей, применительно к предприятию, входящему в ИС интенсивный путь развития, связанный с изменением стратегического мышления руководства предприятия, с быстрой реакцией на изменение конъюнктуры рынка, с максимальным удовлетворением потребителей, с налаживанием взаимосвязей с другими предприятиями ИС, с решением проблем обеспечения квалифицированным персоналом.

Что касается понятия «интегрированная структура», то в условиях России оно появилось сравнительно недавно. Если американские концерны основаны на полном владении предприятиями, то западноевропейские и японские концерны состоят из формально независимых предприятий, управляемых головной компанией, которая владеет контрольным пакетом их акций. По такому принципу построено большинство ИС России, в том числе ИС концерн «Созвездие», ИС концерн «Автоматика», ИС концерн «Алмаз-Антей» и др.

Если корпоративная стратегия ИС, занимающейся многими видами бизнеса, связана с определением общего направления развития, то стратегия предприятия, входящего в ИС, определяет, каким образом ему следует действовать в конкурентной среде в рамках своего сегмента, чтобы добиться успеха. Сущность стратегии развития предприятия, входящего в ИС, определяется, по мнению авторов, по содержанию шестью стадиями, тесно связанными между собой:

1. Определение целей.

2. Выявление направлений и масштабов деятельности, т.е. широта сегментов, занимаемых предприятием, смежных с деятельностью ИС.

3. Установление причин, по которым целевые потребители станут предпочитать продукцию данного предприятия.

4. Определение конкурентных преимуществ как за счет внутренних источников, так и за счет вхождения в ИС.

5. Интеграция деятельности предприятия с потребителями, поставщиками и партнерами по бизнесу в части использования аутсорсинга, проведения совместных работ, использования интеграции «вперед» и «назад» и т.д.

6. Осуществление взаимосвязей с предприятиями ИС, работающими в смежных сферах деятельности для снижения затрат и увеличения дифференциации продукции.

Проведенный анализ определений «стратегия предприятия», «развитие предприятия» и «интегрированная структура» позволяет определить сущность понятия «стратегия развития предприятия, входящего в ИС». Суть вышеизложенного определения сводится к следующей формулировке: «стратегия развития предприятия, входящего в ИС, — это искусство создания отличий от конкурентов, служащих основой для достижения конкурентных преимуществ и способов их долгосрочной поддержки как за счет собственных усилий предприятия,

Стратегия ИС

Стратегия развития предприятия

Функциональные страте- |-г—

В данной статье не рассматриваются стратегии групп сотрудников поскольку вопрос их формирования, наделения функциями в условиях России находится в начальной стадии освоения.

Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс стратегического планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития ИС в рамках имеющихся ресурсов предприятий и материнской компании. Базовая стратегия разрабатывается для ИС в целом. Западными специалистами подобная стратегия называется корпоративной стратегией. По типу

так и, за счет вхождения в ИС путем согласованных действий как с другими предприятиями ИС, так и с материнской компанией». В соответствии с приведенным выше определением сущности понятия «стратегия предприятия, входящего в ИС», есть все основания определить место подобной стратегии развития в классификации стратегий, наиболее широко применяемых на практике. В соответствии с классификацией стратегий по уровням иерархической структуры стратегии разделяются на четыре группы:

— главная — корпоративная стратегия ИС;

— стратегия развития предприятий, входящих в ИС;

— функциональные стратегии подразделений, входящих в предприятия;

— стратегии отдельных групп сотрудников.

Приведенная выше классификация по уровням стратегий представлена на рисунке 1.

развития корпоративные стратегии разделяются на стратегии роста, стабилизации и сокращения. Эти стратегии разделяются на следующие виды: концентрации, интеграции (прямая, обратная), диверсификации, реструктуризации, ликвидации, банкротства и т.д. По гинерическим (видовым) типам стратегии разделяются на три вида: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование на издержках или дифференциации. Иногда используется стратегия оптимизационных издержек. Функциональные стратегии разрабатываются для поддержания реализации как стратегии развития предприятия, так и корпоративной стратегии. Разновидности всех трех типов стратегий представлены на рисунке 2.

Стратегия роста

Стратегия концентрации

Стратегия стабилизации

Стратегия сокращения

Стратегия интеграции

^ Л

Стратегия дифференциации

Стратегия реструктуризации

Стратегия банкротства

Стратегия развития предприятия (конкурентная стратегия)

Стратегия лидерства в минимизации издержек

Стратегия оптимизации издержек

Сфокусированная страте1 ия низких издержек

«Сфокусированная стратегия дифференциации

Стратегия широкой дифференциации

X

Стратегия НИОКР

т

Стратегия финансов

Стратегия развития функциональных подразделений предприятия

т

X

Стратегия

развития

персонала

т

Стратегия маркетинга

т

Стратегия

развития

технологий

Рисунок 2. Разновидности всех трех типов стратегий.

1

Стратегия производства

Взаимосвязи корпоративной стратегии, стратегий развития предприятий и функциональных стратегий по выполняемым функци-

ям, по мнению авторов, можно представить в виде, изображенном на рисунке 3.

Рисунок 3. Выполняемые функции, заложенные в стратегиях различных уровней

На разных уровнях стратегий принимаются мых стратегических решений на рассмотренных

стратегические решения, характеризующиеся раз- уровнях стратегий применительно к ИС концерн

ной степенью ответственности. Типы принимае- «Созвездие» представлены в таблице 1.

Т а б л и ц а 1

Характеристики стратегических решений на разных уровнях стратегий_

Характеристики Уровни стратегий

Корпоративная Стратегия развития предприятия Функциональная

Прибыль Значительная Средняя Невысокая

Издержки Значительная Средняя Умеренная

Риск Значительная Средняя Низкий

Гибкость Высокая Средняя Низкая

Кооперация Значительная Умеренная Небольшая

Временной период Длительный Средняя Короткий

Приспособляемость Низкая Средняя Высокая

Тип Концептуальный Смешанный Операционный

Связь с текущей деятельностью Инновационная Смешанная Дополняющая

В результате проведенного в статье ана- ИС, а также выявлены тесно между собой

лиза можно сделать следующие выводы: связанные стадии, характеризующие сущность

1. Определено понятие сущности такой стратегии. стратегии развития предприятия, входящего в

2. Выявлены особенности выполняемых функций, которые должны быть заложены в стратегии развития предприятий, входящих в ИС, включая:

— развитие материальных и

нематериальных взаимосвязей между предприятиями, а также между ними и материнской компанией;

ЛИТЕРАТУРА

1 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М.: Альпина бизнес Букс, 2006.

2 Петров А. Стратегический менеджмент: Учебник для ВУЗов. 2012.

3 Фаэй Л., Рендел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Биз-несс Букс, 2007.

— установление источников получения предприятиями конкурентных преимуществ;

— использование предприятием преимуществ материнской компании: аспирантуры, базы данных по НИОКР, снабжению, маркетингу и т.д.

REFERENCES

1 Porter M. Konkurentnoe preimush-chestvo: Kak dostich’ vysokogo rezul’tata i obespechit’ ego ustoichivost’ [Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Trans. from English]. Moscow, Alpina Business Books, 2006. (In Russ.).

2 Petrov A. Strategicheskii menedzhment [Strategic Management], 2012. (In Russ.).

3 Faei L., Rendel R. Kurs MVA po strate-gicheskomu menedzhmentu [MBA course on strategic management]. Moscow, Alpina Business Books, 2007. (In Russ.).

cyberleninka.ru

Похожие записи

Вам будет интересно

Как высчитать 2 процента от суммы – Калькулятор процентов

Сколько растет рак – карп, осетр, толстолобик, белый амур

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о