5s — ключевой инструмент бережливого производства

5S — система организации и рационализации рабочего места (рабочего пространства), один из инструментов бережливого производства. Была разработана в послевоенной Японии.

5S — это пять японских слов или 5 Шагов (5 Step):

1. Сэири «сортировка» (нужное-ненужное) — чёткое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.
2. Сэитон «соблюдение порядка» (всему своё место) — организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.
3. Сэисо «содержание в чистоте» (уборка) — содержание рабочего места в чистоте и опрятности.
4. Сэикэцу «стандартизация» (поддержание порядка) — необходимое условие для выполнения первых трёх правил.
5. Сицукэ «совершенствование» (буквальный перевод — воспитание) (формирование привычки) — воспитание привычки точного выполнения установленных правил, процедур и технологических операций.

Цели 5S

• Снижение числа несчастных случаев;
• Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов;
• Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать;
• Унификация и стандартизация рабочих мест;
• Повышение производительности труда за счёт сокращения времени поиска предметов в рамках рабочего пространства.

5S — это не просто «стандартизация уборки».

5S — это философия малозатратного, бережливого производства.

Данная философия / концепция производства подразумевает, что каждый сотрудник предприятия от уборщицы до директора выполняют эти 5 простых правил.

Основной плюс — эти действия не требуют применения новых управленческих технологий и теорий.

Одна из популярных методик внедрения системы предлагает разбить процесс внедрения на 5 этапов:

1. Ознакомление с принципами и принятие системы
2. Наведение порядка и делегирование ответственности
3. Регулярность действий и периодический контроль
4. Закрепление процедур и усиление требований
5. Постоянное совершенствование

На очередном этапе фиксируется достижение определенных показателей по каждому из пяти слагаемых 5S, что позволяет придать внедрению планомерную форму и сократить сопротивление персонала изменениям. При таком подходе обеспечивается более полное вовлечение всех работников в процесс.

Смотрите больше на Wikipedia

Что такое 5S? Система 5S. Система 5с

Что такое система 5S

Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S»:

• Seiri (整理)– Sorting – сортировка.
• Seiton (整頓) – Straighten or Set in Order – рациональноерасположение.
• Seiso (清掃) – Sweeping – уборка.
• Seiketsu (清潔) – Standardizing – стандартизация работ.

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование, и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

• должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
• должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
• должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

См. также:

 Что такое 5S. Система 5S. Система 5с

  Поделиться в соц. сетях

5s как инструментарий бережливого производства

Э.Ф. Хузиева, Е.О. Осипова

ФГБОУ ВО «Казанский государственный энергетический университет»

г. Казань, Россия

Цель каждого предпринимателя — максимизация прибыли. Отсюда есть два пути: повышение уровня доходов и снижение уровня расходов. В 1950-е годы японский предприниматель-инженер Тайити Оно наладил производственную систему Toyota (Toyota Production System — TPS) и стал основателем концепции бережливого производства.

Понятие бережливое производство (англ. lean production) — концепция управления предприятием, целью которой является стремление к устранению всех видов потерь. Иными словами, это подход к управлению организацией, направленный на увеличение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все сферы деятельности от разработки технологии до реализации продукта. В любой сфере деятельности, во всех процессах от производства и сборки до ресторанного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб существуют скрытые потери.

Бережливое производство выделяет 7 видов потерь, которые необходимо минимизировать и, в идеале, избавиться от них:

1. Транспортировка. Требует оптимизации маршрутов как готовой продукции, так и незавершенного производства
2. Запасы. Чем больше запасов в производстве и на складах, тем больше «заморожено» оборотных средств.
3. Движения. Лишние движения работников создают дополнительные потери средств и времени.
4. Ожидание. Сырьё и продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ждущие своей очереди на обработку, занимают место и увеличивают стоимость без прибавления ценности.
5. Перепроизводство. Самый негативный вид потерь, так как нереализованная продукция требует затрат, в том числе на хранение, учет и т. д.
6. Технология. Технологическая возможность должна воплотить в выпускаемой продукции все требования потребителей.
7. Дефекты. Каждый из них требует дополнительные затраты средств и потери времени.

Для правильного выбора инструмента нужно понять, с какими трудностями сталкивается организация. Практика показывает, что на начальном этапе внедрения бережливого производства, остро встаёт вопрос коммуникации между её отдельными сотрудниками, находящимися в разных подразделениях.

Выделяют 8 основных инструментов бережливого производства: создание карты потока формирования ценности, вытягивающее поточное, канбан, кайдзен, 5S, SMED, TPM (Total Productive Maintenance), JIT (Just-InTime).

Согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015, постоянное улучшение деятельности организации в целом следует рассматривать как ее неизменную цель. Основная задача постоянного улучшения — увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон. Философия бережливого производства основана именно на постоянном улучшении всех видов деятельности и на всех уровнях организации, вовлечении и развитии персонала с целью повышения удовлетворенности потребителей, гибкости, выявлении и сокращении потерь.

Важным инструментом бережливого производства, является система 5S, без которой остальные нововведения не будут иметь должного эффекта. Его целью является возможность сокращения потерь, которые выявлены в связи с плохой организацией рабочего места сотрудника.

5S — самый простой инструмент, однако он сразу же показывает видимые результаты, так как является средством визуального контроля. Со временем, когда работники доведут соблюдение всех этих шагов до автоматизма, эффективность работы значительно повысится, потому что избавление от лишних телодвижений позволит больше времени и внимания уделять продукту производства. 5S является сокращением от пяти японских слов: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsuи Shitsuke. При переводе на русский язык, получим так же 5С: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация и совершенствование. Стандартная работа, задает последовательность выполнения работы и нормы времени на каждом шаге всего процесса. Например, у вас есть 7 шагов в процессе. Последовательность с 1 по 7 и стандартное время для каждого шага определяется путем наблюдения. Скажем получилось так: Шаг 1 = 5 сек., Шаг 2 = 12 сек., шаг 3 = 18 сек., шаг 4 = 9 сек., Шаг 5 = 15 сек., шаг 6 = 22 сек. и шаг 7 = 7 сек. Общее время, в течение этой последовательности, таким образом, 88 сек. Если время такта равно 90 сек., то это работа, которая может быть выполнена одним человеком. Для каждого шага вы могли бы создать стандарт работы, необходимый для этого рабочего места, используя фотографии, если это возможно, чтобы дать людям, занятым в процессе, точку опоры. После того, как стандартная работа была создана, она показывает каждому, кто делает эту работу, что он должен сделать это именно так.

Если вы не установите эту последовательность, то, как вы можете иметь надежное качество или производительность? Если шесть человек все делают ту же работу, но все они делают это совсем по-разному, следовательно качество и производительность также будет иметь шесть различных результатов. Если вы поставщик услуг, и все ваши сотрудники предоставляют эту услугу также, вы, вероятно, имеете много недовольных клиентов.

Цель всей организации — постоянно модернизировать и улучшать 5S. Люди должны понимать, что стандартная работа не для того, чтобы они работали быстрее сами по себе, она должна помогать им работать умнее и безопаснее. Обеспечение лучшего качества и ценности для потребителя, при одновременном сокращении сроков поставки будет естественным результатом этого процесса. Но, прежде всего главная цель стандартизации улучшить сотрудников: установление стандартной работы, а затем ее оптимизация являются важной частью создания обучающей среды, где каждый работник вносит свой вклад, свои идеи и изучение новых способов. Только люди могут создавать и развивать производство, оборудование, методы и материалы. Самые выгодные инвестиции — в развитие людей. Если правильно объяснить людям «зачем», то они всегда найдут способ «как». Каждый рабочий должен понимать, что улучшения нужно начинать со своего рабочего места, хоть небольшими шагами, но каждый день. Именно поэтому, если кто-то предлагает более простой и эффективный способ выполнения работы, то очень важно услышать это предложение. Возможно, что это и должно стать новым стандартом данной работы.

Важно понимать, что уйдет много усилий, чтобы заставить всех работников придерживаться стандартизации, и, тем не менее, это будет только первый шаг. Так как стандартная работа является базовым понятием для улучшения, нужно создавать условия, при которых она постоянно может быть улучшена. Для того чтобы непосредственные могли осуществлять качественное производство ценности, их рабочие места должны качественно обслуживаться. 5S — это не просто система для организации рабочего места, это система для повышения производительности, улучшения безопасности и снижения затрат. И эта работа является обязанностью всех линейных руководителей и непосредственных рабочих.

Список использованных источников

1. ГОСТ Р 56020-2014 Бережливое производство. Основные положения и словарь. -Введ. 01.03.2015. — Москва : Стандартинформ, 2014. — 143 с.
2. Голованов Л.Б. Тойодаизм [Электронный ресурс] / Л. Голованов. — Электрон. дан. // Авторевю. — 2017. — № 23. — Режим доступа http://www.autoreview.ru/archive/2007/23/toyota_history/, свободный.
3. Группа разработчиков издательства Productivity Press. Кайдзен для рабочих. — М.: ИКСИ, 2016.
4. Левинсон У.М., Рерик Р.Р. Бережливое производство: синергетический подход к сокращению потерь. — М.: Стандарты и качество, 2017.
5. Манн Д.Д. Бережливое управление бережливым производством. — М.: Стандарты и качество, 2013.
6. Марков В.П. Кайдзен — долгосрочная стратегия японского менеджмента [Электронный ресурс] / В. Марков. — Электрон. дан. — 2015. — Режим доступа http://www.leaninfo.ru/2010/06/11/kaizen-dolgosrochnaya-strategiya-yaponskogomenedzhmenta/, свободный.
7. Марчвински Ч.А., Шука Д.Д. Иллюстрированный глоссарий по бережливому производству — М.: Альпина Бизнес Букс, 2015.

• Интересно
• Не интересно

Инструменты 5S. 5-минутный 5S | WKazarin.ru

Я уже писал про уборку за 5 минут, о том, что следует сделать, чтобы не тратить на уборку по 2-3 часа. Сейчас речь пойдет о том, как выполнять весь комплекс работ по внедрению 5S, не тратя на это по нескольку рабочих дней.

Поддержание порядка на рабочих местах и обеспечение рациональной организации этих рабочих мест – основные задачи бережливого производства, на которые нацелено внедрение 5S. Этих целей не достичь, если работа по внедрению 5S осуществляется в виде плановых ежемесчных мероприятий. Ежемесячная уборка и еженедельное наведение порядка на рабочем месте, инициируемая “пинком начальника” – это не 5S.

Давние традиции поддержания порядка

В распорядке рабочей смены обычно имеются несколько перерывов, в течение которых операторы не выполняют свою основную работу. Например, обед, перерыв на отдых или перекур, процедура сдачи/приема смены, перервы для получения сменного задания и т.д. К этим перерывам нужно добавить еще один – 5, 10, 15 минут на работы по наведению порядка на рабочем месте. На некоторых предприятиях существуют перерывы на уборку, но это не совсем то.

В течение этих 5-15 минут каждый рабочий решает задачи всех 5 шагов внедрения 5S, но при этом его цель – не получить идеальный результат, а предложить решения, которые улучшат текущую ситуацию. Этот взгляд на работу по 5S может существенно отличаться от принятого на вашем предприятии отношения к наведению порядка.

К примеру, на одном предприятии попытались одним махом решить проблему наличия инструмента на производственной линии. Купили весь необходимый инструмент, приобрели шкаф для его хранения, установили шкаф в цеху, сложили туда инструмент, так, чтобы было наглядно видно, где какой лежит, заперли шкаф на замок (чтобы никто не украл) и назначили мастера ответственным за инструмент.

В итоге когда оператору требовался какой-то конкретный гаечный ключ, он вынужден был искать мастера, чтобы тот открыл шкаф и выдал ему этот ключ. Естественно, такое решение не сработало – шкаф стоял запертым, мастер занимался своими проблемами, а операторы обходились тем, чем могли.

Второй подход к проблеме был менее агрессивным. На производственной линии выделили места для хранения инструмента, сделали небольшие стенды, на которые разместили минимально необходимый инструмент. Первое время гаечные ключи и молотки действительно пропадали, но через пару месяцев все, кто имел доступ в цех и хотел украсть что-то из инструмента, видимо уже украли, все что хотели, и исчезновение инструмента прекратилось. Наборы пополнили недостающими инструментами, после чего операторы стали задумываться над тем, а удобно ли расположен инструмент, а не нужно ли переместить его на другое место, ближе к месту использования, и т.д. В итоге вместо разового решения проблемы в компании начал формироваться процесс непрерывных мелких улучшений.

Итак, оператор должен иметь время на то, чтобы подумать, какие несложные улучшения можно сделать на его рабочем месте для упрощения труда. Для подсказки оператору можно сделать таблицу, в которой все возможные направления улучшений разбиты по рабочим дням:

Пятиминутный 5S внедряется на четвертом этапе внедрения 5S.

таким образом каждый день сотрудники 5, 10, 15 минут работают над тем, чтобы улучшить отдельные аспекты своей работы, организации своего рабочего места. Этот процесс может стать основой для внедрения системы непрерывных улучшений, или того, что в бережливом производстве называют “кайдзен”.

Когда нужно выделять время на ежедневные работы по 5S

• Когда компания переходит от отдельных мероприятий по наведению порядка к формированию процесса постоянных небольших улучшений
• Когда выполняются работы по выравниванию загрузки персонала и/или оборудования
• Когда сотрудники работают с переменной загрузкой – загружены в разные дни по-разному и не способны самостоятельно выделять время на работу по организации рабочих мест.

Когда не нужно выделять фиксированное время на ежедневные работы:

• На начальной стадии внедрения 5S, когда объем работ слишком велик и нужно выделять значительное время на отдельные работы (например, демонтаж старого оборудования в рамках удаления ненужного может занять несколько дней).

Фото взято из живого журнала skorohod’а.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Подводные камни при внедрении 5S?

Каждый раз, когда я посещаю предприятие, которое собирается стать на путь бережливости я сначала иду на производственные участки, как говорят японцы-на гемба, где создаётся ценность для клиентов.

Для меня, в принципе неважно, это промышленное предприятие, или сфера услуг и даже общепит или отель, конференц-зал или ферма, я отмечаю ряд наблюдений и задаю вполне определённые простые вопросы, сканирую лица работников.

Я ищу радость, сосредоточенность, разочарование, отчаяние, безразличие или даже гнев. Одновременно я наблюдаю за работой (Что создается? Как? Безопасно ли выполняется работа? Комфортно ли выполнять операции работнику на данном рабочем месте?)

Затем я перехожу к наблюдению за тем, как работают машины, механизмы и пр…., что с ними не так?

И, наконец, я задаю вопросы: «Вы знаете, для кого вы выполняете эту работу? Чего ожидают эти клиенты? Какой продукт или услугу они ждут?

Вы удивитесь, но работники могут раскрыть очень много секретов о которых не знает руководство, по той причине, что не «царское это дело» интересоваться такими «ничтожными» вещами, да и вообще, лучше в кабинетах работать с бумагами или компом.

Почему же так важно знать, что происходит на рабочих местах? Почему так важно, если вы начинаете изменения, объяснить каждому работнику, зачем эти изменения и что они дадут каждому работнику, помимо интересов акционеров и предприятия?

В основе изменений лежит наведение порядка, как бы это банально не звучало. Где? Да везде, начиная с рабочего места и заканчивая порядком в голове. Те, кто уже внедряет методы Тойота, понимают, что речь идет о системе 5S.

Но, история говорит, что метод наведения порядка на рабочих местах уходит в в 16 век…к судостроителям Венеции. Стремясь упростить процесс сборки, рабочие использовали качественное технологическое производство, чтобы строить корабли за часы, а не за дни или недели.

А уже после Второй мировой войны Сакичи Тойода и его сын Киичиро, а также инженер Toyota Тайити Оно разработали методологию 5S, которая и стала фундаментом производственной системы Тойота.

Методология 5S, разработанная Toyota, предлагала каждому сотруднику определенный уровень важности и воодушевления за то, что каждая работа имеет важное значение для процесса и конечного продукта. Потери были сведены к минимуму, а организация рабочего места привела к своевременным результатам с искренней гордостью сотрудников.

И вот мы выбираем самые проблемные и захламленные рабочие места, об0443аем работников принципам 5S, создаем эталонное рабочее месте. Фиксируем успех стандартом рабочего места с красивыми фотографиями «Было-Стало». Назначаем ответственных за проведение ежемесячных аудитов, как поддерживается порядок и считаем, что на этом все… Система 5S заработала.

Но, на самом деле, все не так просто.

Спросите у рабочего, зачем ему нужен этот порядок, какую проблему он пытался решить? (БУМ! НЕДОУМЕНИЕ! ИСПУГ! НЕ ЗНАЮ, СКАЗАЛИ ТАК НАДО! )

В итоге мы поняли, как консультанты, что именно это вопрос нужно задавать снова и снова, пока работник сам не поймет, какую выгоду он получит от того, что наведет и будет поддерживать порядок на рабочем месте. Именно с этого момента вы реально начнете процесс по созданию системы по улучшениям, и все больше работников будут включаться в этот процесс.

Главное в бережливом производстве — это его культурная составляющая! Людям больше нравится работать в организованном пространстве, чем в грязи и хаосе.

Чистая и организованная среда помогает работать более эффективно, безопасно и производительно! Самая большая выгода от 5С заключается в чувствах сопричастности и гордости, которые люди испытывают в своей рабочей среде.

Какие выгоды получит предприятие от внедрения системы 5S:

• рост качества продукции;

• сокращение количества брака по причине ошибок работников;

• снижение вероятности несчастных случаев;

• экономия средств на меры по оптимизации производственного процесса.

А что получит руководство:

· повышение скорости выполнения заданий;

· снижение количества ошибок работников;

· улучшение психологического климата в коллективе;

· повышение производительности труда;

· управляемость и прозрачность рабочего процесса;

· взаимозаменяемость в коллективе.

И самое главное, выгоды для работника, хозяина рабочего места:

• поддержание постоянного порядка на рабочем месте, избегание повторного захламления;

• снижение утомляемости;

• рост удовлетворенности работой;

• сокращение времени на поиски, ожидания и другие потери.

После многолетнего опыта работы с промышленными, строительными предприятиями, поликлиниками и курортными комплексами и успешного внедрения методов бережливого производства в нескольких десятках компаний я решила поделиться своим опытом в отношении распространенных ошибок в 5S и способов их избежать.

Я с благодарностью вспоминаю возможности ознакомиться более глубоко и понять истинное предназначение системы 5S в создании и развитии производственных систем, которые предоставили нам наши японские партнеры, во время прохождения стажировок на заводах Тойота, бережливых отелях, аэропортах и даже на фермерских хозяйствах и супермаркетах.

Мы на практике увидели, как благодаря этим простым 5-ти шагам было найдено работниками множество инновационных и практических решений для улучшения ключевых показателей эффективности компаний с отличными корпоративными результатами.

Мы увидели кардинальные изменения в производстве, качестве, стоимости, доставке, безопасности и моральном духе многих из этих компаний. Они завоевали множество национальных и международных наград.

А теперь, я позволю себе, поделиться с вами практическими уроками или лайфхаками, как теперь модно говорить.

Урок №1: 5S не просто ведение домашнего хозяйства

Мое первоначальное понимание заключалось в том, что это просто метод улучшения организации рабочего пространства. Типа- наведи порядок на балконе… Я полагала, что так как это был первый инструмент, представленный на начальном этапе пути трансформации бережливого производства, потому что он был легким для понимания и был относительно безопасным, так как ни один человек не пострадал от его применения…

С другой стороны, 5S привела к немедленному визуальному воздействию и устранила расточительность и разочарование, связанные с поиском нужных деталей/материалов/информации сотрудниками. Таким образом, я видела в этом просто стимул и поощрение командной работы.

Хотя 5S действительно является инструментом для улучшения чистоты на рабочем месте, его потенциал для улучшения ключевых показателей эффективности, таких как производство, качество, стоимость, доставка, безопасность и моральный дух и т. д., огромен.

Во многих моих презентациях о 5S мы объясняли необходимость понимания концепции и важность соотнесения ее с повседневными делами, начиная с того момента, когда вы просыпаетесь утром. Это образ жизни и то, как вы видите свой день дома и на работе.

Чтобы полностью оценить фундаментальную природу 5S для любой трансформации Lean, я считаю полезным начать с небольшой арифметики; 3S + 2S = 5S.

Первые три компонента 5S действительно связаны с домашним хозяйством. Четвертая и пятая С, однако, касаются установления культуры дисциплины вокруг стандартной работы. По этой причине 5S является основополагающим инструментом для всех преобразований Lean. Без создания культуры, демонстрирующей способность устанавливать стандартную работу и поддерживать улучшения, весь будущий прогресс в области бережливого производства в конечном итоге обернется неудачей. На самом деле японские эксперты по бережливому производству настолько твердо верят в это, что отказываются позволить клиентам сделать следующий шаг в процессе, пока они не продемонстрируют успешную демонстрацию 5S в течение двух лет.

Мой собственный опыт работы со многими клиентами показывает, чтобы начинать внедрять инициативы по бережливому производству следует только после завершения 5S и хороших результатов аудита, превышающих эффективность 80%.

Урок № 2: 5S прост … но это не так.

Казалось бы, идеалы 5S не сложные…..

Держите на рабочем месте только то, что необходимо; держи это в чистоте; хранить в наиболее удобном месте; установить четкие визуальные ожидания для всех, чтобы поддерживать его в этом состоянии; и заставлять людей отвечать этим ожиданиям.

Но, давайте не будем путать простоту (отсутствие сложности) с легкостью, требующей небольшого внимания или меньших усилий. Нужно практиковать с целеустремленностью и последовательностью. Ключевое слово здесь — последовательность. В невероятно конкурентной бизнес-среде менеджеры должны работать с высокой степенью согласованности, чтобы выжить и смело противостоять вызовам.

Аналогичным образом, что делает поддержание 5S таким трудным, так это последовательность, с которой его необходимо применять. Короче говоря, необходимо устранить каждый случай выявленного несоответствия. Все, что ниже этого, допускает сомнения и смешанные сигналы для сотрудников. Одна компания преуспела в этом, и их еженедельные аудиты оказались полным успехом. Они рассмотрели все несоответствия, выявленные аудиторскими группами.

Завод или офис, успешно практикующие 5S, делают это без усилий. Успешные организации 5S стремятся к постоянной и непрерывной сортировке, освещению и приведению в порядок. Что еще более важно, эти организации имеют смелость рисковать эпизодами межличностного дискомфорта, когда член команды не соответствует согласованным стандартам. К счастью, все навыки, необходимые для процветающей организации пятерки, можно изучить и успешно применить, если есть желание. Никаких врожденных черт не требуется.

«Как и почти все вещи, требующие дисциплины (здоровое питание, упражнения, экономия), 5S легко понять, но трудно практиковать. Общение не должно чрезмерно упрощать задачу. Убедитесь, что организация понимает важность и масштаб усилий. Начните с малого, признайте успехи и используйте более широкие возможности ».

Урок № 3: 5S не событие, это процесс

Организации часто начинают внедрение бережливого производства с базового обучения и, возможно, короткого кайдзен 5S, ориентированного на первоначальную очистку области охвата. Фотографии «до» и «после» делаются, чтобы задокументировать существенные изменения, и почти каждый уходит с чувством, что чего-то добился. Однако эти добрые чувств, как я уже вам пояснила в начале повествования, быстро превращаются в скептицизм, если четвертый и пятый Ss не практикуются (Сэйкэцу и Сицукэ). В результате состояние рабочего места неуклонно ухудшается, что лишает сотрудников гордости и энтузиазма.

Несмотря на то, что мероприятие 5S кайдзен может быть отправной точкой для непрерывного пути к совершенствованию, при планировании мероприятия необходимо проявлять особую осторожность, чтобы обеспечить должное внимание всем пяти компонентам.

Часто в программах 5S кайдзен отводится 80-90%, а иногда и больше запланированного времени на сортировку, демонстрацию и установку по порядку. Стандартизация и поддержка рассматриваются как второстепенные. Это укрепляет миф о том, что 5S — это только ведение «домашнего хозяйства», и путь непрерывного совершенствования сводится к первому этапу.

Необходимо потратить на последние два компонента столько же времени, сколько на первые три компонента. Выделенное время следует выделить для документирования ожиданий. Должны быть включены фотографии как приемлемых, так и неприемлемых уровней. Также убедитесь, что фотографии с фиксированной точкой были сделаны до и после улучшений. Кроме того, должно быть достигнуто соглашение о том, как члены команды будут оценивать достижение ожиданий.

Должен быть разработан процесс аудита и визуальное управление для мониторинга поддержки со стороны команды и их руководителя, включая обязанность руководства привлекать к ответственности руководителя.

Наконец, должна быть создана согласованная система для внесения улучшений в исходные стандарты, поскольку члены группы определяют лучшие места для сортировки, более эффективные методы очистки и утилизации и т. Д. Ненужные предметы хранятся в «Уголке красных ярлыков». Эти предметы регулярно утилизируются.

Просмотрите предварительную работу по 5S Кайдзен, чтобы убедиться, что соответствующее время и акцент сделан на стандартизацию и поддержку компонентов. Подчеркните важность этих компонентов в начальных комментариях, во время мероприятия и при отчетности о ходе работы. Отметьте улучшения, воздерживаясь от комментариев типа «миссия выполнена». Принимайте активное участие в аудите аудитов.

Урок № 4: 5S успех почти полностью зависит от лидерства

Прогрессивные лидеры могут засучить рукава, чтобы помочь во время начальной уборки или большого дня Сейри. В действительности, однако, настоящая работа руководства начинается, когда завершена первоначальная очистка.

Это потому, что только лидерство может гарантировать, что культура ценит стандартизацию и устойчивость в своей организации. До тех пор, пока эти ценности не будут внедрены в персонал, использование других инструментов бережливого производства, которые имеют еще большее влияние на то, как выполняется работа (переналадка, единичный поток, TPM), бесполезно.

По этой причине важно, чтобы все руководители, от непосредственных руководителей до высшего руководства, понимали свою роль в непрерывном преобразовании, направленном на улучшение. Хотя базовое понимание принципов бережливого производства важно, четкое представление об ответственности руководства в среде бережливого производства абсолютно необходимо.

Один менеджер, услышав о важности аудита для улучшения, пожаловался: «Мне не интересно становиться няней».

Можно задаться вопросом, как кто-то на руководящей должности, способный сделать такое замечание, может добиться успеха в любой организации, экономичной или нет. Дело в том, что ключевая ответственность руководства в любой обстановке — в бизнесе, спорте, благотворительности — включает в себя ответственность людей перед идеалами и целями организации.

Если в организации ранее не сложилась здоровая культура, ориентированная на результат, лидеров следует обучить методам наставничества и вовлечению сотрудников кв процессы улучшений до того, как приступить к реализации инициатив 5S. Правильное взаимодействие с сотрудниками для обеспечения обратной связи, как положительной, так и отрицательной, является обязанностью хорошего лидера.

Будем надеяться, что в конечном итоге организация созреет до точки, когда члены команды будут нести ответственность друг перед другом в соответствии с коллективно установленным набором стандартов. Этот уровень никогда не будет достигнут без предварительного моделирования поведения руководством.

Урок № 5: Каждый компонент 5S имеет общую ловушку (научитесь их избегать)

Мой опыт внедрения 5S показал, что есть очень распространенные ошибки. Зная об этих ошибках, осмотрительный руководитель может обеспечить успешное выполнение в своей организации принципов 5S.

На этапе SEIRI компании часто недооценивают критический характер эффективного, непрерывного процесса использования «Красных ярлычков». Некоторым людям очень трудно расстаться с предметами, которые, по их мнению, имеют ценность, даже если эта ценность может не относиться к области, в которой реализуются инициативы 5S. Рабочий процесс «Красных ярлычков» предлагает этим людям средство вывести предмет из своего рабочего пространства, но при этом преобразить его в место, где он может повысить ценность.

Распространенная ошибка на начальном этапе — это недостаточно высокий стандарт для команды. В результате многие начальные стадии 5S заканчиваются простой очисткой. Задача состоит в том, чтобы восстановить рабочую зону до нового состояния, что может включать покраску, перестановку, выравнивание или восстановление пола. Оставляя больше места, чем требуется для хранения только необходимых предметов, часто упускают из виду на этапе установки в порядке.

Есть некоторая истина, которая может быть применена к рабочей зоне из необратимого «закона беспорядка Бостона», который гласит, что «в любом доме мусор накапливается, чтобы заполнить пространство, доступное для его хранения».

А если по — русски сказать, то это звучит так: «Ничто в доме не хранится так трепетно, как ненужный хлам под названием «а вдруг пригодится»

На этапе стандартизации я часто вижу стандарты, которые слишком расплывчаты, чтобы быть полезными для кого-либо, кроме автора стандартов. Четкие и точные стандарты должны включать наглядные примеры как приемлемых, так и неприемлемых уровней соблюдения.

Печальная правда заключается еще и в том, что некоторым людям очень комфортно жить в полном беспорядке и возвращаться к нему каждый день после работы.

Урок № 6: 5S не важно… это важно!

Наиболее распространенным аргументом в пользу 5S является то, что организованное рабочее место повышает безопасность, качество, производительность и моральный дух. Это хорошие аргументы, и их было достаточно, чтобы убедить меня, что 5S важен и стоит того. Но теперь, имея более чем 10-летний опыт работы, я знаю, что принципы 5S более чем важны, они просто необходимы для постоянного совершенствования.

Вот почему:

Стандартизация и поддержание культуры 5S –это идеалы, зависящие от дисциплины. Их легко сортировать, демонстрировать и упорядочивать, но для поддержания достигнутой эффективности люди должны вести себя иначе, чем в прошлом.

Только вовлеченность сотрудников покажет, что компания сосредоточена на улучшении работы своих сотрудников, а не на контроле ради этого.

После того, как несколько сотрудников станут первыми «чемпионами» системы, которые будут защищать ее ценность и будут ее посланниками в неформальной беседе, необходимо разработать тщательный план коммуникации для остальной части организации.

Включите подробную информацию, чтобы исключить все сомнения: каковы цели системы, почему это важно для организации и как связано с ее стратегией, почему это выгодно сотрудникам. Сообщите сотрудникам все подробности того, как это будет работать;

Поделитесь, как лидер, позитивным отношением к внедрению 5S и преодолейте потенциальные страхи: сосредоточьтесь на ценности, которую это принесет, и попробуйте поделиться часто задаваемыми вопросами или контраргументами в отношении возможных препятствий и общих страхов (однако избегайте чрезмерных обещаний)

Используйте несколько каналов связи и часто повторяйте информацию: убедитесь, что все осведомлены и чувствуют себя комфортно, поделившись письменной документацией для внимательного чтения, а также попросив менеджеров провести личные встречи со своими командами и передать ее на мероприятиях компании;

Используйте наиболее надежных коммуникаторов: отдел кадров не всегда может быть группой, которой больше всего восхищаются, и в этом случае следует использовать других более доверенных членов для поддержки системы. Следует приложить усилия, чтобы избежать восприятия, что это «просто еще одна инициатива, принадлежащая HR».

Предупрежден, значит-вооружен! Как видите, подводных камней много при внедрении системы 5S, но, зная, где они располагаются, вы на них точно не захотите наступать. Удачи всем!

С вами ваш консультант, Ольга Андреева,

Директор АНО «Японский центр «Кайдзен» (Краснодар)

Фотография на обложке взята с globalmsk.ru и incomgr.ru

Бережливое производство. Создай эффективное рабочее место. Система 5S — инструмент бережливого производства

6–7 апреля 2017 г. пройдет семинар «Бережливое производство. Создай эффективное рабочее место. Система 5S — инструмент бережливого производства».

Автор и ведущая — Татьяна Петровна Трипольская — преподаватель, консультант по разработке и внедрению систем менеджмента качества по ISO 9001, систем сбалансированных показателей, тренер и внутренний аудитор IRIS, ведущий аудитор ISO 9001; имеет практический опыт работы в различных отраслях промышленности более 12 лет, высшее образование по стандартизации, сертификации и качеству.

Целевая аудитория: руководители и ключевые специалисты всех подразделений предприятия.

Участники тренинга получат:

• подробную информацию об основных понятиях и элементах части системы бережливого производства, которая отвечает за создание эффективного рабочего места и производственной среды;
• рассмотрят все возможные факторы, которые приводят к потерям на производстве (затраты, время) и существенно влия­ют на стоимость, получат возможность задать вопросы и рассмотреть на примерах свое производство;
• рассмотрят производственную среду в разрезе концепции системы 5S, что позволит уже во время тренинга получить практические рекомендации по устранению явных потерь для получения быстрого эффекта и результата;
• подробно пошагово рассмотрят и изучат способы устранения выявленных затрат за счет правильной организации рабочих мест, производственной среды и технологического процесса;
• получат готовые решения и методики для точечного устранения затрат;
• получат готовые методики действий по переходу на систему бережливого производства, ее внедрению на постоянной основе и поддержанию в рабочем состоянии по отношению к особенностям производственной среды;
• на практических примерах рассмот­рят применение шаблонов документов и действий, которые позволяют оптимизировать рабочие места и рабочее пространство, минимизировать ошибки и потери производства;
• подробно разберут и усвоят шаги по внедрению каждого из элементов системы 5S;
• разберут на примерах и усвоят условия и схемы удержания достигнутых результатов внедрения системы 5S.

Программа семинара:

1. Концепция бережливого производства.

2. Структура потерь при производстве.

3. Методики бережливого производства.

4. Преимущества системы 5S.

5. Пять простых принципов рациональной организации рабочего пространства, соблюдая которые можно извлечь максимальную выгоду из имеющихся ресурсов.

6. Сортировка, Соблюдение порядка, Содержание в чистоте, Стандартизация, Совершенствование — подробное рассмотрение каждой из составляющих системы 5S, процедуры и методы перехода.

Стоимость: 2800 грн.

По окончании семинара слушатели получают сертификаты.

Координатор: Наталия Балакирева, e-mail: [email protected]=»nofollow»>; тел.: +38 (044) 221-93-83; +38 (050) 496-06-10.

Цікава інформація для Вас:

• Новая версия стандарта ISО 9001:2015. Ключевые особенности и акценты стандарта. Примеры реализации
• Новая версия стандарта ISО 9001:2015. Ключевые особенности и акценты стандарта. Примеры реализации
• Международный стандарт ISО 9001:2015. Акценты. Обзор. Практика
• Новая версия стандарта ISО 9001:2015. Ключевые особенности и акценты стандарта. Примеры реализации
• ISО 22716 — GMP для производителей парфюмерно-косметической продукции
• Семинар «Внедрение ISO 9001:2008 на предприятиях фармацевтической отрасли (производители, дистрибьюторы, аптеки, аптечные сети)»
• Теория и практика проведения внутренних аудитов. Системы менеджмента качества (ISO 9001:2008, ISO 19011:2011)
• 5S (5C) — рациональная организация рабочих мест, визуализация, оптимизация, ликвидация потерь
• Семинар-тренинг «5S (5C) — рациональная организация рабочих мест, визуализация, оптимизация, ликвидация потерь»
• Принципиальные изменения GMP ЕС в сфере квалификации и валидации

Статьи: Система 5S в ресторане

Система 5S в ресторане. Основы «бережливого производства».

Думаю, вы слышали про концепцию «Бережливого производства» (lean production). Если нет, я настоятельно рекомендую прочитать книги по теме. Найти их в интернете не составит труда.

А сегодня я хочу вас познакомить с одним из инструментов бережливого производства: системой 5S. Удобной системой обеспечения порядка на рабочем месте, которая в считанные дни может изменить ваш ресторан.

​

5S — это концепция рационализации труда на производстве, которая пришла к нам из Японии. Внедрение принципов этой системы позволит вам сократить производственные отходы, увеличить скорость работы сотрудников, снизить количество травм и повысить производительность работы каждого подразделения.

​

Краткая история появления принципов 5S. После второй мировой войны Япония испытывала жесткий кризис в экономике. Инженер компании Toyota — Тайити Оно — производит переворот в организации производства. Он разрабатывает и внедряет концепцию lean production, принципами которой является  постоянное уменьшение всех видов потерь, порядок, дисциплина и рационализация. Эта подход к управлению позволяет увеличить производительность без дополнительных затрат. 

5S – это инструмент бережливого производства, метод организации рабочего пространства. Цель 5S — создание оптимальных условий для выполнения операций, поддержания порядка, чистоты, аккуратности, экономии времени и энергии. 

​

Вот его основные принципы:

1. Сортировка.

2. Упорядочивание.

3. Систематическая уборка.

4. Стандартизация.

5. Постоянное совершенствование. 

Зачем внедрять 5S на производстве: 

• Уменьшает количество неценных лишних действий.

• Уменьшает ошибки работников и поставщиков.

• Уменьшает время на обучение стажеров.

• Сокращает время навигацию по цеху или рабочему месту, поиск инвентаря, сырья и полуфабрикатов.

• Уменьшает как запасы товара, так и инвентаря, а значит и лишние затраты.

• Улучшает рабочее пространство.

• Повышает безопасность сотрудников.

• Повышает качество полуфабрикатов и блюд.

• Увеличивает эксплуатационный цикл оборудования благодаря более частой̆ чистке и осмотру.

Если вы не первый день «со мной», то заметьте, что некоторые инструменты, созвучные с принципами 5S мы с вами уже разработали и внедрили. А именно:

• Карта уборки.

• Чек-листы чистоты.

• Лайн-чеки.

• Листы заготовок.

• ТЖА – технический журнал аудитов и ревизий.

5S, пять шагов для поддержания порядка, обозначенные японскими терминами, заключаются в следующем: 

1. Сейри (Seiri): осознать, какие предметы / инструменты для производства обязательны, а какие нет, и отказаться от лишнего.

2. Сейтон (Seiton): Упорядочить все оставшиеся предметы. 

3. Сейсо (Seiso): Содержать в чистоте оборудование и производственные площади.

4. Сейкецу (Seiketsu): Распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

5. Сицуке (Sitsuke): Воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов. 

Не пугайтесь. Вам не надо заучивать японские слова, главное, понять смысл. Давайте посмотрим, каким образом мы сможем реализовать эти шаги у себя в ресторане.

​

Навести порядок во всём ресторане сразу одним махом — задача из области утопии. Разобьём ресторан на «рабочие места». Я приведу примерный список, вы – составьте свой.

​

• Зал:

  • Рабочая станция официанта.

  • Кассовый узел.

  • Сервировочная.

• Бар:

• Кухня:

  • Заготовительный цех.

  • Холодный цех.

  • Горячий цех.

  • Кондитерский цех.

  • Гриль-станция.

  • Пицца-цех.

  • Суши-бар.

  • Раздача.

• Производственные складские помещения:

• Офис (кабинет).

• Моечное отделение

Это те рабочие места, которые мы можем оценить визуально, по очереди оптимизировать и зафиксировать стандарт ежедневной готовности к работе, а также поддержания порядка на нем на постоянной основе. Приступаем!

​

1S. Шаг первый: сортировка.

Сделайте фотографии рабочих мест «до».

В первый шаг вовлеките всех сотрудников. Вместе с ними проведите анализ инструментов, материалов и т.д., которые хранятся на процессах. В рабочем пространстве должны остаться только существенно значимые предметы. Те, которые вы используете постоянно, без которых рабочий процесс невозможен. Цель первого шага избавиться от производственного «хлама», устранить несущественные предметы рабочего пространства.

Пересмотрите каждый предмет рабочего пространства. Ответьте на вопросы:

• Когда вы (я имею ввиду сотрудник, конечно) в последний̆ раз это использовали?

• Это важно, удобно, уникально для работы? 

• Если это расходные материалы, действительно ли это минимальное количество, необходимое для нужд производства?

Сотейник, дно которого не подходит для ваших индукционных плит, крышка, к которой нет гастроёмкости, противень неподходящего типоразмера, невостребованный тестомес большого объёма… всё это промаркируйте «красной биркой».

Напишите, кто и когда проводил отсортировал этот предмет, где он был взят, что это, почему он не используется или не нужен. «Красная бирка» непременно нужна для корректного учёта ОС и МБП! После сортировки составьте список предметов с красными бирками.

Пример красной бирки:

Невостребованные, «лишние» предметы переместите в «зону красных бирок».

Это может быть специальный стеллаж на складе, отдельная коробка или полка. Не бойтесь убрать с процесса слишком много, вы ничем не рискуете, вы ничего не выбрасываете. Если предмет понадобится в работе, вы всегда можете забрать его из зоны красных бирок и вернуть на процесс. 

​

Обсудите в компании и установите лимит времени: сколько предмет может находиться в «красной зоне». Например, месяц. Если предмет не понадобился в течение месяца, избавьтесь от него!

​

В большом ресторане или сети переместите «красные бирки» на центральный склад, куда стекутся «красные бирки» из других ресторанов / подразделений. Возможно, тестомес, который не нужен вам, очень пригодится вашим коллегам из сети.

​

На небольшом предприятии примите оперативное решение и продайте, пожертвуйте, обменяйте или утилизируйте лишние предметы.

​

Ещё раз, вкратце.

​

Для первого шага 5S вам понадобятся:

• Красные бирки.

• Формы отчета по «красной бирке».

• Фотокамера (телефон) для снимков «до» и «после».

• Некоторые компании создают центральный̆ склад для 5S и назначают 5S-координатора для управления запасами. 

​

Шаги:

• Выберите рабочее место (цех, часть кухни, офис и т.п.) и сделайте снимок «до».

• Обсудите с командой критерии сортировки:

  • частота использования,

  • важность и количество, необходимое для работы,

• Создайте локальную зону «красных бирок».

• Промаркируйте «лишние» предметы красными бирками и переместите предметы в красную зону.

• После определенного времени переместите невостребованные предметы в Центральную зону красных бирок или примите решение, что делать с этими предметами.

​

Советы: 

• Постройте правильную коммуникацию. Удостоверьтесь в том, что руководитель и сотрудники рабочего места понимают суть процесса сортировки, зачем мы это делаем и как всё будет происходить.

• Удалите что-нибудь из основной рабочей зоны, если это не используется как минимум еженедельно.

• Ничего не удаляйте без согласования с рабочей̆ группой̆. Слишком рьяное следование принципам 5S может сорвать всю программу, если действовать невнимательно. Лучше пойти на компромисс на некоторых вещах, чем рискнуть 5S миссией̆.

• Тем не менее, будьте настойчивы, когда понятно, что затраты неэффективны или предмет используется нечасто.

• Регистрируйте предметы с красными бирками в таблице, чтобы вести учет.

​

Пример списка «красных бирок».

2S. Шаг второй: упорядочивание.

​

Всё имеет своё место. Когда вещи отсортированы, каждому предмету (инструменту, продукту, полуфабрикату) должно быть назначено конкретное место хранения. 

​

Каждый предмет должен быть легко доступен: легко достать, удобно использовать, несложно вернуть на то же место. Так как мы с вами работаем в ресторане, не забываем о принципах товарного соседства и санитарных требованиях.

Проанализируйте места хранения вашей продукции:

• Не нарушается ли принцип товарного соседства? 

• Не хранятся ли вместе сырые и приготовленные продукты? 

• Соблюдаются ли температурные режимы хранения продукции?

• Используются ли профессиональные гастроемкости для хранения продуктов?

В случае, если какое-либо правила не соблюдается – произведите реорганизацию мест хранения продукции и приведите хранение п/ф и сырья к требованиям и нормам санитарии.

​

Опишите рабочее место в виде схемы.

Вы можете пользоваться для этого любой из доступной и привычной вам программ – от Excel до Photoshop или Illustrator (может быть вы владеете Corel Draw или AutoCAD). Неважно какой программой вы будете пользоваться, главное получить результат.

• Нарисуйте схему рабочего места (кухня / цех)

• Укажите оборудование и размещение крупного инвентаря на схеме

• Опишите каждое место хранения п/ф или сырья (холодильники, морозильники, этажерки, столы, полки и пр.)

​

Лейбирование

Подпишите (пролейбируйте) места хранения продукции или расположения инвентаря.

​

Не доводите до абсурда! Не надо подписывать холодильник — «холодильник». Но если вы храните на одном стеллаже, например, специи и оливковое масло, подпишите полки, чтобы масло всегда хранилось ниже и в случае его протечки вам не пришлось списать весь объём специй.

​

Подпишите полки холодильников. Вам кажется это излишним? Вот вам маленький тест.

Предложите вашим поварам ответить на очень простой вопрос: «Допустим, у тебя есть всего один холодильник. Расположи на полках сверху вниз следующие группы продуктов — необработанное мясо, необработанная рыба, необработанная курица, сыры, мясные полуфабрикаты. Что в этом холодильнике точно не может храниться?» 

​

Все профессионалы, все знают принципы товарного соседства. Но уверен, вы удивитесь, насколько разными будут ответы! Не полагайтесь на волю случая и уровень компетенций разных людей, возьмите ситуацию под контроль. И подпишите полки холодильников.

​

Для маркировки мест используйте специальные принтеры. Я рекомендую использовать профессиональные принтеры P-Touch от компании Brother. Они недорогие и заправляются стандартными кассетами с самоклеящейся пленкой. Чаще всего заказывают пленку 12 мм шириной, белую с черными чернилами. Рекомендую сразу заказывать пленку с усиленной клеевой основой – так наклейки будут держаться дольше.

Пример принтера наклеек.

Brother_PT-D210. Настольный принтер для маркировки.

Пример схем станций и лейбирования рабочих мест. Холодильный стол.

Контроль исполнения требований.

Регулярно контролируйте, соблюдают ли ваши сотрудники заведённый порядок хранения инструментов, продуктов, п/ф и т.п. Во-первых, потому что может потребоваться некоторое время, чтобы сотрудники привыкли «на автомате» действовать по определённым правилам. Во-вторых, потому что вы могли упустить какие-то аспекты удобства работы на этапе создания схем станций. Вовремя  исправить ошибки не зазорно. Хуже, навязывать неудобные алгоритмы работы.

​

Руководитель подразделения ежедневно осуществляет контроль исполнения правил и требований настоящего стандарта по чек-листу. Для контроля используется чек-лист чистоты, в который включен пункт «Продукция хранится в соответствии с утвержденными правилами, производственное оборудование расставлено в соответствии с требованиями стандарта «Требования к организации рабочих мест». В случае неоднократного выявления нарушений руководитель подразделения проводит дисциплинарное собеседование с сотрудником по факту невыполнения и/или выполнения обязанностей не в полном объеме. По факту выявленного нарушения на сотрудника заполняется бланк фиксации дисциплинарного нарушения с отметкой «невыполнение стандартов», составляется акт о нарушении, запрашивается объяснительная записка.

​

Управляющий ресторана может осуществлять подобный контроль еженедельно или ежемесячно. Помните, что задача такого контроля — соблюдение установленных требований, а не наказание сотрудников. Не надо «выскакивать из-за угла» как сотрудник дорожной инспекции. Предупредите персонал о том, что будет проводиться проверка. «Да они же подготовятся и наведут порядок!» — удивится кто-то. Ну да. А не в этом ли наша цель? Один раз специально подготовятся, второй раз специально подготовятся, а в третий привыкнут соблюдать заведённый порядок.

​

3S. Шаг третий: содержание в чистоте рабочего места.

​

Третий шаг включает три основных действия:

• получение понятного упорядоченного рабочего места,

• регулярное поддержание его внешнего вида,

• применение профилактических мер для содержания порядка. 

У меня для вас отличная новость! Все процедуры, касающиеся наведения чистоты и порядка в ресторане, о которых мы говорили на семинарах, у вас, скорее всего, уже есть. Все наши Карты и Книги уборки, чек-листы и требования к химии и инвентарю – все это на 100% и есть третий шаг по Системе 5S!

​

Организуйте рабочее место, устраняя грязь, пыль, жидкости и прочий мусор. Каждый̆ сотрудник должен быть оснащен соответствующими инструментами для очистки и наведения порядка на рабочем месте, которые смогут помочь удостовериться, что решение об устранении того или иного предмета не навредит оборудованию или рабочей зоне. 

​

С целью достоверности участия каждого в процессе и совместной̆ работе мы устанавливаем график уборки – Карта уборки и Ежедневные обязанности сотрудников, которые менеджер контролирует, заполняя чек-листы или ставя подпись о выполненной работе в Карте Уборки. 

​

Как только рабочее место сотрудника приведено в соответствие со стандартом, оно должно оставаться в этом состоянии все время. Выполняя ежедневные обязанности по уборке и следуя правилу «Убирай по ходу дела» мы можем быть уверенными в том, что стандарт соблюдается. 

​

Оборудование, содержащееся в порядке и чистоте, работает более эффективно, создает меньше незапланированного времени на простой, и уменьшает затраты компании. Многие компании находят, что улучшаются безопасность и производительность, поскольку регулярное обслуживание и хозяйственная работа становятся нормой производственного процесса. 

​

4S. Четвёртый шаг: стандартизация. Распространение установленных правил и неотступное соблюдение их самими. 

Стандартизация включает в себя правила, инструкции по выполнению тех или иных работ, нормативы по их выполнению, используемые средства и т. д. 

​

Мы с вами частично затронули вопросы стандартизации в шаге третьем. А здесь я хочу обратить ваше внимание на следующее.

​

Есть два типа рестораторов: те, кто не хочет «прописывать» ничего, и те, кто в погоне за стандартизацией начинает описывать абсолютно все процессы в ресторане.

Истина где-то рядом.

​

Пользуйтесь самым важным правилом любого законотворчества: не надо составлять инструкции к тем процессам, которые и без вас отлично работают. 

Глупо писать правила пользования холодильником, все и без вас знают, как им пользоваться. А вот инструкцию по обслуживанию холодильников: фронт работ для ваших техников и чек-лист для их куратора написать стоит.  Как часто следует снимать и чистить заборные и выхлопные решётки, чистить двигатели и лопатки вентиляторов, замерять давление фреона, проверять эластичность и прилегание уплотнительных резинок и т.д.

​

Пишите инструкции кратко, ёмко, наглядно, избегайте формального языка.

Замените бюрократический мусор «обслуживание холодильного оборудования производится путём регулярного визуального осмотра оного компетентным сотрудником на предмет целостности уплотнительных резинок…» на «человеческое»: «Раз в месяц осмотрите уплотнительные резинки холодильника. Проверьте их эластичность и плотное прилегание к дверям.»

​

Именно такие документы и регулярные процедуры позволят вам увеличить количество циклов использования оборудования и сэкономить деньги на их ремонт. Чувствуете разницу?

​

5S. Шаг пятый: самодисциплина.

​

Совершенно очевидно, что вся система из пяти S не будет работать в ресторане, если сами сотрудники предприятия не желают ею пользоваться. Ничто не работает, если сотрудники не разделяют ваши ценности и не считают процесс нужным, важным, удобным.

​

Используйте доски почета персонала, командные соревнования департаментов, сравнительные фотографии, другую наглядную агитацию и поощрение за исполнение принципов системы.

​

Кроме того, использование системы 5S для организации и рационализации рабочего места, также процессов необходим творческий подход. Поощряйте инициативу, пусть сотрудники сами предлагают соответствующие улучшения. Не забывайте и сами постоянно оптимизировать процесс. 

​

Удобных вам рабочих мест, рационализированных процессов, безопасности и удовольствия от работы!

Опубликовано 4 сентября 2019

инструментов для экономичного производства 5s | Процесс, контрольные списки и многое другое

Система 5S — это инструмент бережливого производства, который помогает очистить и организовать рабочее место, а также улучшить работу за счет стандартизации. Это можно сделать с помощью пяти следующих шагов:

• Сортировать: Убрать ненужное и устаревшее с рабочего места.
• Установить Порядок: Организуйте каждую зону на рабочем месте в зависимости от того, как выполняется работа.
• Shine: Очистите рабочее место, инструменты и оборудование, чтобы восстановить их первоначальное состояние.
• Стандартизация: Улучшение выполнения работы за счет создания процедур, обеспечивающих согласованное и эффективное выполнение работы.
• Sustain: Сделайте 5S частью своей повседневной жизни, ежедневно повторяя каждый шаг.

Хотя эти шаги понятны и могут быть реализованы без значительных первоначальных затрат, есть несколько полезных инструментов для бережливого производства 5S, которые могут облегчить этот процесс.Эти инструменты включают в себя технологические инструменты, контрольные списки 5S и инструменты визуальной коммуникации, такие как принадлежности для маркировки и разметки полов.

Технологические инструменты

Существует множество инструментов процесса, которые могут помочь в успешном внедрении 5S, в том числе Plan-Do-Check-Act (PDCA) и 5 ​​Whys.

Планирование-выполнение-проверка-действие

PDCA — это организованный подход к решению проблем. Этот полезный инструмент может помочь сделать вашу реализацию 5S более значимой, обеспечив улучшения, от сортировки до стандартизации, для решения проблем на вашем рабочем месте.PDCA включает четыре важных шага:

План: На этом первом этапе работники определяют область, которая нуждается в улучшении, затем вместе с работниками из других областей, на которые могут повлиять какие-либо изменения, они разрабатывают план.

Do: Выполните план в пилотной зоне, чтобы он не нарушил работу. Следите за тем, что было сделано, и за его влиянием.

Проверить: Просмотрите изменение и его влияние. Принесло ли изменение ожидаемые результаты? Повлияло ли это на какие-либо области или процессы, которые не должны были быть затронуты?

Act: Если изменение приводит к улучшению, начните внедрять его во всем бизнесе — по одной области за раз.Если улучшение не работает в других областях, перезапустите этап планирования для этих областей.

PDCA является мощным аналогом системы 5S, поскольку он гарантирует, что каждый шаг в процессе 5S применяется для решения конкретных проблем. Рабочие не начнут просто снимать инструменты и организовывать оборудование, не составив предварительно плана, который обеспечит положительные изменения. Каждое изменение поможет упростить работу, снизить затраты и повысить качество на рабочем месте.

Контрольные списки 5S

В дополнение к инструментам обработки вам потребуются другие инструменты для поддержки вашей системы 5S.Эти инструменты включают контрольные списки и диаграммы. Вот некоторые общие контрольные списки, которые помогут сохранить целенаправленность вашей программы:

Контрольные списки аудита 5S: Контрольный список аудита может помочь вашей программе в выполнении задач, облегчая отслеживание улучшений и областей, в которых можно использовать дополнительные улучшения. Каждый отдел должен составить свой собственный контрольный список, чтобы наилучшим образом удовлетворить свои потребности.

Диаграммы трендов: Эти диаграммы показывают тенденции изменения данных во времени. Диаграммы трендов помогают менеджерам отслеживать изменения в процессах, результатах и ​​многом другом.Эти диаграммы могут помочь вам быстро определить области или процессы, которые необходимо улучшить, а также процессы, которые необходимо будет улучшить в будущем.

Контрольные списки профилактического обслуживания: Профилактическое обслуживание — это то, что обеспечивает бесперебойную работу без чрезмерных простоев. Использование контрольного списка профилактического обслуживания гарантирует, что обслуживание будет выполнено вовремя и будут учтены новые требования к обслуживанию.

5S Средства визуальной коммуникации

Успешная программа 5S требует эффективной визуальной коммуникации, которая включает в себя следующее:

• Этикетки для складских мест, стеллажей и инструментов помогут работникам идентифицировать предметы и вернуть их на место.
• Ярлыки процедур могут сообщать о процедурных изменениях и каждый раз помогать работникам правильно выполнять задачи.

Поддержите вашу программу 5S с помощью четкой и эффективной визуальной коммуникации. Создавайте этикетки и знаки, необходимые для эффективного ведения бизнеса, с помощью промышленных принтеров этикеток и знаков DuraLabel от Graphic Products.

Сообщайте важную информацию об улучшениях и будущих изменениях с помощью широкоформатного принтера и увеличителя Echo от Graphic Products.Используйте встроенный увеличитель, чтобы создавать впечатляющие электронные таблицы, блок-схемы и протоколы встреч, чтобы ваши сотрудники всегда были в курсе последних событий, поскольку рабочее место продолжает улучшаться.

Получите всю информацию, необходимую для начала работы с 5s Lean Manufacturing, загрузив наше бесплатное руководство по оптимальным методам работы системы 5s ниже.

Что такое кайдзен (постоянное совершенствование)?

По сути означает «постоянное совершенствование», кайдзен нацелен на человеческие ресурсы и процессы, чтобы закрепить отрасль для долгосрочной и успешной работы.Кайдзен — это японский термин, появившийся в период после Второй мировой войны, когда предприятия пытались справиться с последствиями войны. «Кай» переводится как «изменение», а «дзен» означает «хорошо». Кайдзен принес значительные результаты для таких компаний, как Toyota, и стал популярной производственной философией во всем мире.

В бережливом производстве кайдзен — это практика постоянного внесения небольших постепенных улучшений в более безопасное, продуктивное и эффективное рабочее место. Этот основополагающий метод бережливого производства обеспечивает непрерывное совершенствование структуры культуры вашей компании, а это означает, что менеджеры, руководители групп и работники будут постоянно искать способы улучшить процессы и ужесточить стандарты.Обзоры и тренинги по кайдзен учит новых сотрудников, как применять принципы кайдзен в своей работе, что означает, что кайдзен остается устойчивым на долгие годы.

Процесс постоянного улучшения на рабочем месте

Непрерывное совершенствование — это процесс постоянного улучшения вещей, чем они были раньше. Кайдзен можно определить как философию и практику постоянного улучшения. Это относится к практике поиска путей улучшения рабочих процессов на регулярной основе.Практика предполагает небольшие, постепенные изменения, а не большие изменения. С помощью кайдзен все люди в организации ищут возможности для улучшения, а не только менеджеры или руководители.

Без кайдзен

• Нет структуры в процессе улучшения; несколько процедур набора
• Цели не определены или расплывчаты / трудно измеримы
• Изменения в процессы вносятся нечасто; мало размышлений об их эффективности
• Плана улучшения не существует; улучшение случайно

С Кайдзен

• Последовательный, непрерывный процесс улучшения
• Процесс улучшения имеет четко определенные, измеримые цели
• Происходит постоянный анализ успехов, и оценивается сам процесс улучшения
• Последовательность процесса ведет к новым, более высоким целям

Философия кайдзен

East vs.Запад

Масааки Имаи считал, что Восток и Запад по-разному использовали концепцию непрерывного совершенствования. Имаи считал, что японцы (на востоке) использовали метод градуализма. Это то, что Имаи назвал Кайдзен . Имаи считал, что западные компании использовали методологию большого скачка вперед. Имаи назвал это нововведением. Восточная модель небольших постепенных изменений рассматривает картину в целом. Эти изменения могут показаться незначительными в момент их внедрения, но со временем они могут привести к значительным улучшениям.В этой модели упор делается на долгосрочную перспективу. Имаи считал, что восточная модель улучшения требует небольших шагов для долгосрочных, непрерывных постепенных изменений. Восток использовал всех в компании, и все вместе работали над поддержанием и улучшением. Имаи считал, что этот подход требует небольших вложений, но требует больших усилий для поддержания. Он считал, что это лучше для медленного экономического роста.

Западная модель улучшения предпочитает быстро видеть результаты. Следовательно, большие изменения, результаты которых можно увидеть быстро, как правило, претворяются в жизнь.Плюс этого метода в том, что сразу наблюдаются положительные результаты, что, как правило, радует руководителей компании и может мотивировать сотрудников. Обратной стороной является отступничество; организации, которые всегда внедряют внезапные, большие изменения, часто видят, что эти улучшения со временем исчезают.

Имаи считал, что западная модель усовершенствования сделала большие шаги для краткосрочных, прерывистых резких изменений. Запад использовал в компании несколько избранных людей, и эти люди работали над тем, чтобы сломать и восстановить. Имаи считал, что этот подход требует больших вложений, но требует небольших усилий по поддержанию.Он считал, что это лучше для быстрого экономического роста.

Кайдзен имеет тенденцию попадать в восточную модель улучшения; небольшие изменения вносятся регулярно, и со временем они могут принести бизнесу множество преимуществ. Люди могут легче выполнять задачи, чувствовать себя уполномоченными, что они могут вносить изменения сами, и находить реальные способы помочь бизнесу. Одна из причин, по которой небольшие изменения могут быть полезными, заключается в том, что они невысоки и довольно просты в реализации. Если по какой-то причине изменение не сработает, значит, не было большого вреда, потому что на изменение изначально было потрачено мало ресурсов.