Схема конкуренция и ее виды: Что такое конкуренция — ее функции, виды (совершенная, несовершенная, монополистическая) и закон о защите конкуренции

Содержание

Понятие конкуренции, ее виды и методы реферат по экономике

0 0 1 Fпредстав лена всего одной фирмой. Именно эта фирма является единственным произ

0 0 1 Fводителем или единственным поставщиком данного товара. Следо вательно, законы

спроса и предложения действуют одинаково и их проявление однозначно, что для отдельного предприятия , что для отрасли и в целом.

Поэтому, что свойственно поведению предприятия , то характерно и для отрасли. 0 0 1 FВ этом смысле чистая монополия занимает противопо ложную позицию чистой

конкуренции. Как мы уже знаем , в условиях чистой конкуренции положение предприятия , оценка его деятельности и поведения не совпадает с оценкой положения на отраслевом рынке. Предмет монополии уникален в том смысле, что не существует

0 0 1 Fадек ватных или близких заменителей монополизированного продукта. Перед

покупателем не стоит проблема выбора. Он вынужден либо покупать продукт у монополиста, либо обходиться без него.

В отличие от фирм , 0 01 F действующих в условиях чистой кон куренции, предприятие- 0 0 1 Fмонополист осуществляет значительный конт роль над ценой.

При нисходящей кривой спроса на свой продукт как на продукт отрасли фирма- монополист может вызывать из 0 01 Fменение цены на него пу тем манипуляции количеством его предложения . 0 01 F Появление и длитель ное функционирование предприятий-монополистов обусловлено наличием целого ряда экономических , технических , юридических и других барьеров , препятствующих вступлению других товаропроизводителей в отрасль . Эти барьеры бывают очень серьезными , либо

0 0 1 Fнезначитель ными .

0 0 1 FРанее при анализе рыночного поведения монополиста мы исходи ли из допущения,

0 0 1 Fчто все единицы продукции, продаваемые на протя жении определенного периода времени,

реализуются по одной и той же цене. Реализация ценовой дискриминации требует выполнения минимум двух условий. Во-

0 0 1 Fпервых покупатели в силу невозможности или неу добств не могут перепродавать

0 0 1 Fкупленные ими товары. Во-вторых про давец должен быть в состоянии разделять

0 0 1 Fпокупателей на группы, ис ходя из спроса на производимую продукцию. Тем покупателям,

спрос которых обладает высокой неэластичностью, будет предложена высокая цена, а тем, чей спрос эластичней-более низкая цена.

При этом более высокая цена устанавливается в тех случаях, когда спрос на ее продукцию менее эластичен. Следует отметить, что ценовая дискриминация заключает в себе как и положительные так и отрицательные моменты. Поэтому оценка такой такой формы ценовой политики должна исходить из учета особенностей каждого конкретного случая.

Хорошо продуманная система ценовой дискриминации всегда будет давать фирме- 0 0 1 Fмонополисту прибыль большую, чем в случае установле ния единой цены.

Ценовая дискриминация нередко используется фирмами на Западе. В ряде случаев она 0 0 1 Fносит систематический характер, когда фир ма-продавец классифицирует потребителей

0 0 1 Fпо вкусам, доходам, воз расту, месту жительства, характеру работы, и реализует свои това

ры согласно этой градации. Однако чаще всего к ценовой дискриминации фирмы прибегает по мере

необходимости в ходе конкурентной борьбы с целью привлечения дополнительных покупателей: устанавливаются скидки на крупные оп-

товые партии, дают предпочтение первым покупателям товара и т. п. Оценка ценовой дискриминации неоднозначна. Во многих странах отдельные ее виды

0 0 1 Fзапрещены законодательно. Например, в США закон до пускал фирме-производителю

продавать свой товар крупным магазинам по ценам, уровень которых ниже цен, установившихся в розничной торговле (чтобы не допускать разорения мелких магазинов).

0 0 1 FВ Канаде запрещается ценовая дискриминация только в тех слу чаях, когда товар

одного качества и количества продается по разным ценам. Приступая к рассмотрению монополистической конкуренции, после того как нами

0 0 1 Fуже освоены рыночные структуры с чистой конку ренцией и с чистой монополией, надо

0 0 1 Fначать с того, что она являет ся своего рода «золотой серединой» между ними.

Можно

0 0 1 Fсказать что монополистическая конкуренция не является ни совершенно конкурент ной ни

Как превзойти конкурентов — Стратегическое планирование / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Одним из лейтмотивов предпринимательской стратегии является концентрация усилий на конкурентной борьбе. Предполагается, что для достижения победы над соперниками необходимо либо нанести им сокрушительный удар на конкретном рынке, либо возвести защитные барьеры, позволяющие уберечь компанию от разрушительных последствий жестокой конкуренции. Такой взгляд на корпоративную стратегию основывается на концепции устойчивого конкурентного преимущества, под которым подразумевается наличие у фирмы каких-либо особых активов или знаний, обеспечивающих получение сверхприбыли в течение длительного времени.

Но что же представляют собой эти активы или знания и каким образом можно удостовериться в обладании ими? В 1984 г. директор отделения McKinsey в Атланте Кевин Койн (Kevin Coyne) подготовил рабочий доклад «Устойчивое конкурентное преимущество». В нем был проведен всесторонний анализ данного понятия и сформулированы строгие критерии, позволяющие установить, располагает ли компания базовым преимуществом для создания корпоративной стратегии.

По мнению Койна, начинать надо с формирования уникальных возможностей, представляющих собой не туманные абстракции (типа «технологического лидерства»), а нечто материальное, конкретное, поддающееся количественному определению. Основываясь на таких возможностях, фирма должна добиться, чтобы хотя бы одна из немногих ключевых характеристик ее продукции, предопределяющих покупательский выбор, оказалась эксклюзивной. Кроме того, Койн указывает: необходимо, чтобы оба элемента — как уникальные возможности, так и характеристики продукции — сохраняли свое значение на протяжении достаточно большого периода. В 1990-е гг. сходные с концепцией Койна представления о стратегии фирмы послужили основой для создания одного из главных направлений теории предпринимательства.

В докладе «Стратегии новой игры», подготовленном в 1980 г. сотрудником отделения McKinsey в Нью-Йорке Роберто Буароном (Roberto Buaron), исследуется чрезвычайно эффективный метод достижения устойчивого конкурентного преимущества. Буарон рассматривает стратегии, с помощью которых компания может полностью изменить существующие в отрасли правила игры, пересмотрев их в свою пользу. Реализация подобных стратегий, по мнению Буарона, означает для мира бизнеса серьезное испытание; те, кто вышел из него с честью, получают максимальные выгоды. В то же время, предупреждает автор доклада, такие стратегии сопряжены и с самыми высокими рисками. Он вводит понятие стратегического игрового поля, представляя стратегию в виде совокупности принимаемых фирмой решений о том, где и как она может вести конкурентную борьбу на определенном рынке. Под «где» подразумевается широкий спектр зон охвата — от отдельной ниши до рынка в целом. В свою очередь, «как» включает в себя большой диапазон подходов, начиная с традиционных и заканчивая характерными для «новой игры» (им Буарон уделяет особое внимание).

Один из способов пересмотра правил игры заключается в следующем: необходимо точно определить тот момент, когда развитие господствующей в данной отрасли технологии достигло своего естественного предела, и осуществить значительные инвестиции в новую технологию, которая имеет хорошие перспективы стать доминирующей. В статье «Ставка на инновации», опубликованной в журнале The McKinsey Quarterly в 1986 г., Ричард Фостер (Richard Foster) представляет схему таких действий. Он вводит концепцию «технологической S-образной кривой». На начальном этапе внедрения той или иной новой технологии отдача от нее очень невелика, т.е. результативность вложений оказывается весьма скромной и повышается медленно. Затем эффективность инвестиций резко увеличивается, и это продолжается до тех пор, пока она не достигает максимума. Потом кривая вновь приобретает сглаженный вид, и прирост отдачи все больше падает по мере того, как развитие данной технологии приближается к своим естественным границам.

Вступление доминирующей на рынке технологии в заключительную фазу ее эволюции — и есть тот момент, когда компания должна совершить скачок к технологии следующего поколения. Таким способом фирма введет в отрасли новые правила игры, наилучшим образом соответствующие ее сильным сторонам.

Все три вышеуказанные работы, посвященные формированию и сохранению устойчивого конкурентного преимущества, идеально укладываются в рамки «позиционной» стратегической школы[1], идеи которой пользовались наибольшей популярностью во второй половине 1980-х гг. В то время многие работы сотрудников McKinsey выполнялись в русле этих идей. Вместе с тем в компании никогда не возбранялось иметь и альтернативные точки зрения на сущность стратегии.

Так, статья Амара Бхайда (Amar Bhide) «Энергичная деятельность как стратегия», опубликованная в 1986 г. в журнале Harvard Business Review, стала одной из первых попыток нанести удар по некоторым основополагающим взглядам «позиционистов». Написанная в то время, когда Бхайд готовил свою докторскую диссертацию в Школе бизнеса Гарвардского университета и работал консультантом Бостонского отделения McKinsey, данная статья ставит под сомнение тезис, гласящий, что к стратегическим относятся лишь те важнейшие бизнес-решения, которые направлены на получение и удержание структурного преимущества. Ссылаясь на пример рынка финансовых услуг, Бхайд утверждает: в некоторых отраслях фирма получает наиболее существенное превосходство над соперниками, если ее рядовой персонал первоклассно исполняет каждодневные процедуры (т.е. демонстрирует гибкость, быстроту и совершенство навыков). Все перечисленные качества можно объединить одним словом — «энергичность». И сегодня к статье Бхайда проявляют огромный интерес многие корпоративные клиенты McKinsey, действующие в сфере финансовых услуг (особенно это касается инвестиционных банков). Кроме того, изложенные в ней идеи очень важны и для других стремительно меняющихся отраслей.

 

Кевин Койн 

Мы часто слышим, что достижение устойчивого конкурентного преимущества является целью любой стратегии. Но что именно оно собой представляет и каким образом можно определить, обладает ли им конкретная фирма? Ответы на эти вопросы далеко не всегда очевидны. Многие тщательно спланированные стратегии потерпели неудачу, поскольку преимущества, на получение которых они были нацелены, в конечном счете оказались эфемерными, или ненужными, или теми и другими одновременно. На наш взгляд, стоило бы более тщательно изучить проблему устойчивого конкурентного преимущества и его влияние на управление компанией.

В упрощенном виде определение конкурентного преимущества можно сформулировать следующим образом: производители, выгодно реализующие свои товары или услуги, имеют превосходство над соперниками, если покупатели отдают предпочтение именно их продукции. При этом некоторые преимущества обладают большей ценностью, чем другие. В частности, для того чтобы конкурентное преимущество стало стратегически важным, необходимо выполнение трех условий.

  1. Покупатели должны осознавать, что товары или услуги, предлагаемые конкретной компанией, существенно отличаются от товаров или услуг ее конкурентов. Они должны быть уникальными по одному или нескольким ключевым критериям оценки товара или услуги, в соответствии с которыми осуществляется реальный потребительский выбор и принимается решение о покупке.
     
  2. Указанная дифференциация продукции должна основываться на достаточно существенной разности потенциалов производителей, т. е. на разрыве между более значительными возможностями данной фирмы и менее значительными возможностями ее конкурентов.
     
  3. Различия в покупательских характеристиках продукции и в потенциале компаний должны существовать в течение достаточно длительного времени.

Какие различия важны для покупателей?

Конкурентное преимущество может существовать только в пределах конкретных рыночных сегментов. Вполне возможна ситуация, когда фирма имеет конкурентное преимущество в одном сегменте рынка, но не имеет в других. Иными словами, суть первого условия состоит в том, что хотя конкурентное преимущество и является результатом дифференциации товаров или услуг различных производителей, действующих в данном сегменте, далеко не всякая дифференциация ведет к формированию конкурентного преимущества. Различия должны быть такими, чтобы покупатели убедились в необходимости снова и снова приобретать именно эти, а не другие товары или услуги, — только тогда отличительные особенности компании получат стратегическую ценность.

Вот почему в основе дифференциации должны лежать ключевые критерии покупательского выбора. В набор таких критериев практически не входят «внутренние характеристики» производителя (скажем, его местоположение или тип используемого сырья). Исключением являются те случаи, когда эти особенности обуславливают появление различий в конечной продукции или в условиях ее доставки, оказывающих воздействие на решения потребителей.

Как правило, главные критерии при покупке — это цена товара, степень его доступности и такие особенности, как, например, качество товара, его внешний вид, функциональность, наличие послепродажного обслуживания и т.п. В любом случае учитываются основные свойства предлагаемой продукции, и очень редко — ее дополнительные признаки или функции. Сама по себе стоимость товара или услуги далеко не всегда служит ключевым критерием покупательского выбора, о чем свидетельствует опыт компании Texas Instruments, которая установила столь низкие цены на наручные часы, что потребители перестали обращать внимание на их дальнейшее снижение. В каждом конкретном рыночном сегменте число ключевых критериев ограниченно, поэтому эффективная дифференциация товаров должна быть нацелена как минимум на один из критериев, входящих в этот узкий круг.

Превосходство в возможностях

Одной только дифференциации продукции недостаточно для получения фирмой конкурентного преимущества. Оно должно базироваться и на разности потенциалов (разрыве между возможностями данной компании и ее соперников), которая не может быть преодолена конкурентами — по крайней мере, за счет экономически рациональных усилий. По-настоящему важные различия являются весьма специфическими (часто даже физическими). Как правило, они весьма прозаичны и поддаются количественному измерению, а абстракции типа «технологическое лидерство» крайне редко отражают реальный потенциал фирмы. Разрывы между возможностями компаний обычно можно отнести к одной из следующих четырех категорий.

  1. Различия корпоративных бизнес-систем, обусловленные способностью той или иной фирмы осуществлять отдельные функции эффективнее, чем это делают ее конкуренты.
     
  2. Позиционные разрывы, возникающие вследствие ранее принятых решений, а также предшествующих действий и обстоятельств. Здесь учитываются корпоративная репутация, доверие потребителей, накопленный портфель заказов, необратимые инвестиционные решения (например, более выгодное, чем у конкурентов, местоположение предприятия).
     
  3. Различия, вызываемые теми или иными действиями государства в сфере законодательства и экономического регулирования. Это может быть получение каких-либо патентов и импортных квот или появление законов о защите потребителей.
     
  4. Разрывы, порождаемые внутренними особенностями организационной структуры или качеством управленческих решений. В свою очередь, они являются следствием того, способна ли фирма осуществлять инновации и адаптироваться к изменениям на рынке быстрее и эффективнее конкурентов.

Производители могут преодолеть в короткие сроки только те разрывы, которые относятся к первой категории (различия в корпоративных бизнес-системах). К большому разочарованию специалистов в области бизнес-стратегии, конкурентные преимущества или недостатки — это, как правило, результат действия факторов, не находящихся под непосредственным контролем компании и не подверженных быстрым изменениям.

Дифференциация должна быть стабильной

Необходимо отметить, что как ключевые различия товаров, так и разность потенциалов фирмы и ее конкурентов должны существовать в течение длительного времени. Следовательно, дифференциация должна долго сохранять свою значимость для рынка — в отличие от тех признаков, которые обусловлены краткосрочными рыночными тенденциями и могут быть уничтожены в результате введения каких-либо технологических инноваций.

Одна из наиболее серьезных угроз устойчивому конкурентному преимуществу компании — действия ее соперника, нацеленные на изменение отраслевых правил игры. Речь идет не столько о ликвидации имеющейся разности потенциалов, сколько о том, чтобы сделать ее роль несущественной. Например, появление в 1955 г. транзистора никоим образом не сказалось на преимуществах корпорации RCA в производстве электронных ламп, однако сделало сам предмет этого преимущества гораздо менее ценным.

В некоторых случаях конкуренты способны преодолеть разрыв, однако по ряду причин не предпринимают таких шагов. Естественно, подобная ситуация не добавляет устойчивости компании, строящей свое благополучие исключительно на существующей разности потенциалов. Необходимо тщательно изучить причины, по которым конкуренты не хотят сократить отставание от лидера, и определить, как долго это будет продолжаться.

Устойчивое конкурентное преимущество и стратегия

Мы определяем конкурентную стратегию как совокупность действий, нацеленных на достижение устойчивого преимущества перед конкурентами. Эта формулировка может быть воспринята в том смысле, что стратегическое конкурентное превосходство автоматически гарантирует успех бизнеса. На самом деле, все обстоит иначе.

Не исключено, что с течением времени данное преимущество действительно поможет производителю достичь более высоких, чем у конкурентов, показателей эффективности. Однако не следует забывать и о подводных камнях. Так, рыночный сегмент, в котором компания чувствует себя «на коне», может оказаться неспособным к длительному сохранению подобной ситуации. Кроме того, ничто не мешает конкурентам нанести фирме тактический удар, отвоевав у нее заметную долю рынка с помощью агрессивного снижения цен или иных сходных средств. Наконец, даже если в отрасли существует только один производитель, обладающий конкурентным преимуществом, то не исключено, что другие все равно добьются успеха. Например, когда рынок растет очень быстрыми темпами, лидер может оказаться неспособным к адекватному расширению своих мощностей.

Важно помнить, что хотя достижение устойчивого преимущества и является целью конкурентной стратегии, конечный успех состоит отнюдь не в этом. Скорее, такое превосходство можно рассматривать как ключ к успеху. Нужно стремиться не к победе над конкурентами, а к созданию стоимости для акционеров. Поэтому действия, которые направлены на укрепление конкурентного преимущества, но снижают стоимость компании, оказываются неприемлемыми в качестве корпоративной стратегии.

 

Роберто Буарон

Обычно компании соперничают между собой на рынке, либо увеличивая потребительскую ценность производимого товара, либо снижая его цену. Однако существует еще один, часто не получающий должного внимания, тип конкуренции — преобладание над соперниками. Суть его состоит в следующем: вместо того чтобы послушно следовать традиционным для данной отрасли правилам игры, фирма начинает активно изменять их. При этом ее собственные сильные стороны становятся основой успеха в новой игре. Подобного рода подходы мы определяем как «стратегии новой игры».

Поясним высказанные соображения на следующем примере. До 1975 г. на американском рынке офисного копировального оборудования господствовала корпорация Xerox. В 1975—1977 гг. компания Savin Business Machines Corporation увеличила объемы продаж на этом рынке (его общая емкость составляла тогда 2,6 млрд долл.) с 63 млн долл. до более чем 200 млн долл. Столь значительный успех Savin Business Machines Corporation базировался на стратегии, состоящей в атаке на сегмент низко- и среднескоростного оборудования. Ее орудиями стали применение нового вида красителей и использование иных подходов к организации производства, дистрибуции и послепродажного обслуживания.

В тот период корпоративные потребители копировального оборудования практиковали установку в центральном офисе высококачественных, но дорогостоящих копировальных машин, взятых в аренду у Xerox. Корпорация Savin предложила тем фирмам, для которых экономия времени и денег имела существенное значение, покупать значительно более дешевые устройства и размещать их сразу в нескольких важнейших подразделениях. В избранном сегменте рынка Savin удалось изменить почти все действовавшие ранее правила игры. В то время как компания Xerox поставляла оборудование, компоненты которого приспосабливались к потребностям каждого отдельного клиента, корпорация Savin сделала ставку на машины с дешевыми стандартными узлами. Кроме того, цены на оборудование Savin калькулировались в расчете на продажу, а не на аренду, поэтому заказчикам не нужно было изыскивать средства для крупных лизинговых сделок. Наконец, вместо создания такой же, как у Xerox, системы прямых продаж, Savin привлекла к сотрудничеству независимых дилеров офисного оборудования и канцелярских товаров, что стало полной неожиданностью для конкурента.

Для того чтобы наглядно продемонстрировать, какая стратегия ведет к столь радикальному изменению конкурентного ландшафта, можно составить матрицу стратегического игрового поля. Одна из ее осей показывает, «где» вести конкурентную борьбу, а вторая — «как» (рис. 1). При этом диапазон «где» простирается от отдельной ниши до рынка в целом, а «как» начинается с игры по традиционным правилам и завершается их полным изменением. Именно ось «как» и определяет суть стратегического подхода фирмы — либо используется прежняя игра, либо создается новая.

Игра по-прежнему

Наиболее типичными являются стратегии, расположенные в довольно «безопасной» левой верхней части матрицы: это конкуренция в пределах прежней игры на всем рынке.  Компания, которая реализует стратегию данного типа, должна подчиниться сформулированной лидером «трактовке» рынка и в точности воспроизвести как его функциональный подход к ведению бизнеса, так и сильные стороны. Такой имитатор редко превращается в лидера.

Вторая категория — проницательные игроки, указанные в левой нижней части матрицы. Они ведут конкурентную борьбу по модели прежней игры в отдельной рыночной нише и, не пытаясь «перекроить рынок под себя», стремятся занять те его ниши, которые максимально соответствуют их сильным сторонам. Наиболее активные инноваторы стараются изменить сегментацию рынка, ориентируя определенные модели своих товаров или маркетинговую политику на группы потребителей, которые ранее не рассматривались как заслуживающие отдельного внимания.

Например, существует рынок каких-либо потребительских товаров длительного пользования, традиционно сегментирующийся по ценовому признаку. Производитель может переустроить такой рынок, используя в качестве критерия для формирования сегментов не цену, а стиль жизни потенциальных покупателей или их отношение к предлагаемой продукции. Скажем, он будет ориентироваться на потребителей, заинтересованных в экономии не столько затрат на покупку товара, сколько электроэнергии и времени в процессе его эксплуатации.

Принцип ведения прежней игры в комбинации с селективным подходом является более осторожным, чем лобовая атака на лидера. Однако использующая данный принцип компания не вносит существенных изменений в технологию, производство или дистрибуцию товаров, поэтому другие участники рынка тоже могут предпринять наступление на новый сегмент. В известном смысле, благополучие подобной фирмы зиждется на отказе конкурентов последовать ее примеру, а значит, сохраняется только до тех пор, пока соперники оценивают данную нишу как недостаточно серьезную.

Именно такой урок получила в 1959 г. компания American Motors Corporation (AMC). Сначала AMC добилась впечатляющего успеха: всего за два года ее доля на автомобильном рынке США выросла с 2 до 6%, поскольку она сосредоточила усилия на сегменте малолитражек и сумела убедить часть покупателей в необходимости «мыслить категориями малых автомобилей». Но как только члены «Большой тройки» (корпорации General Motors, Ford и Chrysler) обратили внимание на эти достижения, они немедленно начали производство автомобилей компакт-класса. В результате уже к 1965 г. рыночная доля AMC сократилась до 3% и фирма стала нести убытки.

Игра по-новому

В правой части матрицы указываются более рискованные стратегии — новой игры. Они используются реже, чем подходы, основанные на принципе прежней игры, однако сопряжены и с большими выгодами. Как и стратегии прежней игры, они могут быть сфокусированы на отдельном рыночном сегменте или на рынке в целом (что показано на вертикальной оси матрицы).

Компания Stanley Works приступила к реализации «селективной стратегии новой игры», когда многие любители сделать что-нибудь дома своими руками стали приобретать производимые ею инструменты, изначально предназначенные для профессионалов. Для завоевания этих крупных и малоосвоенных рыночных сегментов Stanley Works разработала относительно дешевую товарную линию и ориентированную на массового потребителя маркетинговую концепцию. Принятый компанией риск был ограниченным: если бы новая линия потерпела неудачу, фирма могла бы вновь сосредоточиться на своей традиционной профессиональной клиентуре. Такая ситуация типична для «селективных стратегий новой игры»: именно по причине их избирательности размер возможных убытков оказывается незначительным.

Самый рискованный вид стратегии — «новая игра на всем рынке». Вместе с тем в случае успеха данная стратегия принесет и наиболее существенные плоды. Действительно, речь идет ни много ни мало о том, чтобы поменять правила игры во всей отрасли в соответствии со спецификой компании и ее сильными сторонами. Зачастую это означает изменение способов выбора, приобретения и использования определенных товаров или услуг. Скажем, фирма может неожиданно обнаружить, что ее продукция способна удовлетворить такие потребительские запросы, с которыми прежде никто эти товары или услуги не ассоциировал. Решение компании Hanes Corporation о продаже колготок в продовольственных магазинах и розничных сетях, специализирующихся на торговле по сниженным ценам, является хорошим примером подобного подхода. В том же ряду — новаторский ход корпорации Procter & Gamble, начавшей выпуск одноразовых подгузников. Когда стратегия «новой игры на всем рынке» срабатывает должным образом, ее результаты оказываются поистине ошеломляющими — подобно тому, как внезапное изменение русла реки приводит некогда процветавший портовый город к быстрому упадку.

Ни одна из представленных в нашей матрице стратегий не является правильной или неправильной в целом, без учета рыночной ситуации. Время, намеченное для реализации стратегии, не менее важно, чем ее выбор. Например, даже если компания в конечном счете стремится к «новой игре на всем рынке», она может начать с более осторожного подхода, основанного на «селективной стратегии новой игры». Достижения в отдельной нише постепенно распространяются ею на весь рынок.

Именно так поступила фирма Texas Instruments в середине 1970-х гг. Сначала она создала новый сегмент — производство простых карманных калькуляторов, выполняющих всего четыре действия. Затем, ободренная успехом, Texas повела атаку на более сложные сегменты калькуляторов, используемых для учебных и научных расчетов. Сходным образом может действовать и производитель, контролирующий значительную долю рынка: начав с менее рискованной стратегии «прежней игры на всем рынке», в случае существенного изменения рыночной среды перейти к новой игре. Таким образом, даже компании-лидеры должны постоянно и внимательно следить за изменением ситуации в своих отраслях, с тем чтобы правильно определить момент перехода к иной стратегии.

***

Стратегии новой игры применимы далеко не во всех случаях. Их очень трудно реализовать, поэтому и успешных примеров можно привести крайне мало. Однако топ-менеджеры всегда должны быть готовы к началу новой игры — если на рынке сложатся благоприятные условия, то не исключено, что ее результаты превзойдут все ожидания.

 

Ричард Фостер

Руководители компаний, завоевавших временный успех на рынке, зачастую полагают, что завтрашний день будет более или менее похожим на день сегодняшний. По их мнению, значительные изменения маловероятны и не поддаются точному прогнозу, сдвиги обычно происходят медленно, поэтому их фирмам следует сосредоточить усилия на повышении эффективности текущих операций. Эти менеджеры осознают ценность инноваций вообще и являются горячими сторонниками новейших теорий предпринимательства, однако по-прежнему считают инновационный процесс чрезвычайно индивидуализированным и не поддающимся сколько-нибудь серьезному управлению или планированию. Они уверены, что нововведения означают для компании более высокий риск, нежели защита существующего бизнеса.

Такие корпорации, как Hewlett-Packard, Johnson & Johnson и Corning придерживаются противоположных взглядов. Их руководство знает, что когда наступает время перемен, они происходят стремительно. Соответственно, важнее располагать в нужный момент необходимыми технологиями, иметь высококвалифицированных специалистов и обладать способностью к защите своих конкурентных позиций, чем добиваться постоянного роста эффективности уже существующих направлений бизнеса. Эти руководители считают: в конечном счете конкурентные преимущества получат те участники рынка, которые займут атакующую позицию в инновационной войне; как бы ни был высок риск нововведений, неспособность к их осуществлению порождает еще больший риск.

И они правы. Следует отметить, что подобная проницательность встречается редко. Для выработки такого взгляда на вещи требуется осмыслить динамику конкурентной борьбы, увидеть взаимосвязь между усилиями, направленными на совершенствование применяемых технологий или производимых товаров, и отдаленными результатами этих усилий. В графическом виде данная зависимость выражается хорошо известной S-образной кривой (рис. 2). В начальный период, когда средства вкладываются в разработку новой технологии, отдача повышается настолько медленно, что вызывает сплошные разочарования. Однако по мере получения исследователями ключевой информации эффективность инвестиций резко возрастает. В завершающей фазе рост отдачи снова замедляется, и на каждое успешное нововведение затрачивается все больше ресурсов.

В конечном счете S-образная кривая трансформируется в горизонтальную линию. Обычно это происходит, когда развитие определенной технологии приближается к своим естественным границам. Например, существует предел плотности элементов, размещаемых на одной кремниевой микросхеме.

Отметим, что составить четкое представление о границах развития конкретной технологии чрезвычайно важно. Приближение к ним является наилучшей подсказкой при определении того момента, когда следует приступать к внедрению в компании принципиально новой технологии. Иногда бывает сравнительно легко проследить, какое влияние оказывает достижение технологических границ на динамику продаж соответствующего товара (как в случае с компьютерами, базирующимися на кремниевых микросхемах). Однако в индустрии авиаперевозок, например, это сделать гораздо труднее, поскольку в указанной отрасли используются тысячи различных технологий. И все же критически важным для конкретного процесса или товара обычно является довольно ограниченный набор технологий. Менеджерам, которые стремятся предвосхитить будущие сдвиги, необходимо выявить ключевые технологии, а затем внимательно отслеживать пути их развития.

Таким образом, умение распознавать пределы технологических возможностей — важное качество менеджера. Компания должна постоянно следить за продвижением соперников: когда один из них приближается к пику своей S-образной кривой, другие участники рынка обычно начинают тщательно исследовать альтернативные технологии, способные (с течением времени) обеспечить резкий взлет их собственных S-образных кривых. Возникающие в результате разрывы могут застать врасплох замешкавшегося производителя. Примеры — переход от электронных ламп к полупроводникам, от тканевых подгузников к бумажным и, наконец, от обычных теннисных ракеток к имеющим увеличенную площадь участков на струнной поверхности и обеспечивающим наилучший удар по мячу.

В настоящее время технологические разрывы появляются все чаще. Происходят настоящие прорывы в таких областях науки, как квантовая физика, химия поверхностно-активных веществ, цитология, математика и структура научного знания в целом, и вследствие этого лавинообразно нарастает поток информации, на основе которой создаются новые товары и технологические процессы. Кроме того, буквально каждый день мы все больше узнаем о самом инновационном процессе: каким образом он осуществляется и как повысить его эффективность.

Эти две тенденции не являются чем-то совершенно новым. Однако никогда ранее их взаимодействие не приводило к взрывному росту объема знаний и такому ускорению процесса перемен, который наблюдается сегодня. В результате крупных технологических изменений около 4/5 промышленного сектора и значительная часть сферы услуг подверглись коренной трансформации в последние два десятилетия ХХ века. Мы живем в эпоху беспрецедентного увеличения рисков, которым подвергаются отраслевые лидеры. Технологические разрывы будут возникать все чаще и чаще, поэтому фирмы, постоянно готовые к атаке, получат существенное преимущество.

Мы полагаем, что в наши дни высшие руководители должны уделять проблемам развития технологий больше внимания, чем любым другим вопросам функционирования компаний. Это обстоятельство необходимо подчеркнуть еще и потому, что, например, в США деловая культура явно противится вовлечению топ-менеджеров в сферу научных исследований и разработок. Так, исследовательская организация The Conference Board попросила руководителей 400 крупнейших американских корпораций указать самого значимого для них советника. Большинство респондентов назвали финансового или операционного директора, глав важнейших административных подразделений, и только в 20% ответов в корпоративную элиту были включены высшие менеджеры подразделений, занимающихся исследованиями и разработками. В Японии же, по сведениям нашего коллеги Кеничи Омае (Kenichi Ohmae), ситуация совсем иная: «исследователи» были бы упомянуты в составе ключевых советников в 80% случаев и получили бы третье место в общем рейтинге (в США — лишь одиннадцатое). Каким же образом американские компании собираются одержать верх над конкурентами в современном мире, если в этой стране технологические менеджеры практически не имеют доступа к высшим руководителям, которые и принимают решения о распределении финансовых и кадровых ресурсов?

В течение ближайших 10-20 лет возникновение технологических разрывов участится, и инновации станут осуществляться не раз в пять-десять лет, как прежде, а фактически непрерывно. Перейти на такой режим можно только в том случае, если под руководством генерального директора будут внедряться необходимые методы управления и требуемый уровень корпоративной культуры. Понимать все тонкости применяемых компанией технологий для руководителя, скорее всего, необязательно. Однако он должен хорошо разбираться в их критически важных особенностях, даже очень сложных. К ним относятся, например, ширина запрещенной зоны в кристаллах германия и кремния, различия между молекулярными структурами нафталина и ортоксилола, состав сложных и простых сахаров и т.п. Именно эти детали определяют арсенал решений, имеющихся в распоряжении менеджеров.

На самом деле все не так сложно, как кажется. Дабы подтолкнуть компанию к принятию более совершенных и устойчивых стратегий, руководитель должен задать своим специалистам лишь несколько важнейших вопросов, связанных с технологиями, и потребовать от них правдивых ответов. Скажем, его может интересовать следующее.

Какие технологии способны наилучшим образом удовлетворить запросы потребителей на тех рынках, на которых фирма действует уже сейчас или намеревается появиться в будущем? Какую технологию использует каждый из конкурентов?

На какие ключевые показатели ориентируются покупатели, принимая решение о приобретении товара? Каким образом эти два-три показателя соотносятся с факторами, определяющими технические характеристики каждой из рассматриваемых альтернативных технологий или с их конструкторскими параметрами?

Насколько далеки естественные границы развития каждой из альтернативных технологий? Имеется ли у компании возможность обойти эти пределы?

Насколько высоко оценивается клиентами технический потенциал фирмы? Какая сумма может потребоваться для полной реализации этого потенциала?

На какую долю дополнительной потребительской ценности товаров, обеспечиваемой новой технологией, может претендовать производитель — при учете существующей отраслевой структуры, имеющихся у клиентов альтернатив, прогнозируемых особенностей законодательства в данной сфере? Является ли эта доля достаточно высокой для достижения адекватного уровня рентабельности инвестиций?

В какие сроки каждая из альтернативных технологий станет конкурентоспособной? Как долго будет сохраняться эта конкурентоспособность? Может ли компания или какой-либо из ее соперников внедрить конкретную альтернативную технологию достаточно быстро, т. е. уложившись в нужные временные рамки?

Ответы на подобные вопросы помогут генеральному директору увидеть эволюцию технологий такой, какая она есть на самом деле. По сути, это поле битвы постоянно сменяющих друг друга S-образных кривых. Полученные знания позволят гораздо успешнее руководить непрерывным процессом технологических инноваций и реализовать преимущества атакующей стороны.

 

Амар Бхайд

Сторонники классической теории корпоративной стратегии заявляют: главное — обойти конкурентов посредством ряда «больших маневров». Они обеспечат компании долгосрочную ренту от использования устойчивого конкурентного преимущества. Однако подобное утверждение вызывает серьезные сомнения. Теологи от стратегии недооценивают достижения многих успешно функционирующих компаний, которые никогда не строили далеко идущих стратегических планов и не страдали паранойей конкурентной борьбы. Они концентрируют внимание на текущих операциях и на том, чтобы всегда четко выполнять свои функции. Другими словами, их стратегия заключается в энергичной деятельности. По нашему мнению, это как раз то, что нужно для отраслей, в которых действуют данные компании.

«Большие маневры»

Традиционная модель стратегии предполагает, что компания должна совершить «большой маневр» — некий решительный шаг, в результате которого будут воздвигнуты защитные барьеры вокруг ключевых активов фирмы (таких как развитая система дистрибуции, торговые марки и технологии собственной разработки). Однако у подобного маневра есть свои границы, и особенно четко они прослеживаются в сфере финансовых услуг. Именно в этой отрасли компании каким-то образом умудряются обходиться без тщательно разработанных стратегий, которые так важны для промышленных фирм.

У организаций, предоставляющих финансовые услуги, стратегические планы включают в себя целевые значения ключевых параметров (доходов, расходов, прибылей и численности персонала), а также краткую характеристику потенциала конкурентов, построенную по шкале «сильный — средний — слабый». Иногда в эти планы вводят весьма туманные комментарии по поводу собственных конкурентных преимуществ: «имеющийся у нас избыток капитала», «высокая квалификация наших сотрудников» и т.п. Попытки выиграть конкурентную войну за счет одной-единственной операции «захвата противника в клещи» в сфере финансовых услуг предпринимаются редко. Почему? Да потому, что подобная тактика по большому счету не имеет смысла. Как подчеркивает знаменитый финансист Уоррен Баффет (Warren Buffett), «сфера финансовых услуг практически не дает примеров подавляющего конкурентного преимущества». Дело в том, что в данной отрасли чрезвычайно трудно хранить профессиональные секреты, а инновационные разработки довольно легко скопировать.

Финансовые результаты

Согласно классической теории, если компания не воздвигнет защитных барьеров, показатели ее рентабельности будут находиться на том же, как правило низком, уровне, что и показатели других лишенных защиты фирм. В финансовой сфере подвергается сомнению и этот тезис. Несмотря на практически полное отсутствие таких необходимых для успеха условий, как наличие собственных разработок, прочно «привязанной» (в силу каких-либо особых обстоятельств) клиентуры и «экономии на масштабах», некоторые компании, тем не менее, добиваются в данном секторе экономики чрезвычайно высоких финансовых результатов. Так, в 1983 г. инвестиционный банк Goldman Sachs получил операционную прибыль в размере 400 млн долл., т.е. рентабельность его собственного капитала (return on equity, ROE) составила 60%. Рентабельность активов банка Morgan Guaranty регулярно оказывается вдвое выше, чем у других банков, имеющих сходную клиентскую базу и предоставляющих примерно те же услуги.

Выдающиеся финансовые результаты этих банков объясняются главным образом исключительным качеством выполнения операций, а также умением приспособиться к периодически возникающим (а затем быстро исчезающим) возможностям и извлечь из них выгоду. Создание же структурных барьеров для защиты от внешней конкурентной среды не играет для них сколько-нибудь существенной роли. Многие банки, специализирующиеся на крупных финансовых операциях, имеют показатели рентабельности выше среднеотраслевых просто потому, что повторяют действия своих конкурентов, но без сделанных последними ошибок. Предоставляя ссуды, они тщательнее оценивают кредитоспособность заемщиков, поэтому не несут убытков при списании «плохих долгов». Промышленные компании охотнее держат у них свои текущие счета, ибо их менеджеры фронт-офиса поддерживают с клиентами очень тесные связи. Наконец, они всегда предоставляют точные и информативные выписки по счетам. Короче говоря, эти компании действуют гораздо энергичнее, чем их конкуренты.

Роль менеджера

Когда ключом к успеху считается исключительное качество выполнения операций и энергичность компании, обязанности ее менеджеров изменяются. Они отличаются от тех, которые возложены на их коллег в фирмах, считающих задачей первостепенной важности обеспечение своей стратегической неуязвимости. Менеджеры энергично действующих фирм не нуждаются в глубоком анализе действий конкурентов (к тому же они не имеют соответствующих возможностей) и в разработке детальных контрстратегий. Вместо этого они должны сконцентрироваться на идеальном и быстром выполнении внутренних процедур и удовлетворении потребностей клиентов. И поскольку успех в таких условиях зависит от способности компании реагировать на зачастую незначительные, но очень важные различия в запросах разных категорий клиентуры, высшие менеджеры не могут руководить своими подчиненными посредством провозглашения великих лозунгов.

В сфере финансовых услуг не имеет смысла детально анализировать каждое новое бизнес-предложение. Менеджеры просто должны привыкнуть к решению задач на базе гораздо менее строгих, нежели в реальном секторе, доказательств. Например, в инвестиционных банках топ-менеджеры доверяют 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов. Напротив, в промышленных фирмах для расходования намного меньших сумм требуется одобрение специального комитета.

Хотя ведущие финансовые компании и осуществляют мониторинг конкурентной среды, ее состояние не оказывает решающего воздействия на их планы. Руководители банков знают, что в данной отрасли конкуренция не играет главной роли. «Я не рассматриваю конкуренцию в качестве препятствия для нашего развития, — говорит топ-менеджер одного из самых успешных банков. — Наиболее серьезные проблемы у нас —не внешние, а внутренние. Мы должны так управлять своими ресурсами, чтобы стать лучше всех в нашем бизнесе».

Стимулирование гонки

Парадоксально, но компания может стимулировать энергичные действия своих работников только при условии создания централизованной системы, обеспечивающей детальную оценку прибыльности по отдельным бизнес-направлениям и сегментам клиентуры. Лишь в этом случае топ-менеджеры будут спокойно делегировать ответственность на нижние уровни, зная, что по-прежнему смогут контролировать важнейшие показатели деятельности фирмы. Опытные руководители финансовых компаний отлично понимают важность четкого измерения прибыли и других показателей, поэтому направляют все свои усилия на разработку и введение в действие таких параметров. Например, корпорация American Express создала единую систему оценки функционирования клиентской службы, состоящую из 180 количественных индикаторов — таких как время, которое затрачивается на замену утерянной карточки или на ответ клиенту относительно сделанного им запроса по выставленному счету.

В компании, где энергичная деятельность является главной стратегией, подбор кадров приобретает особое значение. В практике инвестиционных банков соискателям редко удается получить работу без предварительного собеседования по крайней мере с одним из директоров. Кроме того, необходимо уравнять статусы должностей в столь различных подразделениях, как «бумажный» бэк-офис и «шикарный» отдел маркетинга. Существование «классовых различий» между кредитными экспертами и специалистами бэк-офиса может нанести фирме значительный ущерб. В организациях, уделяющих серьезное внимание качеству обслуживания клиентов и исполнения всех процедур, вознаграждение менеджеров бэк-офиса устанавливается на высоком уровне, а их деятельность обязательно получает признание со стороны директоров.

Ценность «широкого кругозора»

Компании, сумевшие стать лидерами на рынке финансовых услуг, обладают не только хорошо отработанной системой управленческого контроля и талантливыми профессиональными кадрами. У них есть нечто большее. Их руководители отличаются широким институциональным кругозором, т.е. видением корпоративной миссии и главной цели развития фирмы, которое разделяют все ее топ-менеджеры. Так, корпорации Goldman Sachs и Morgan Guaranty делают главный акцент на командной работе и ставят интересы клиентов на первое место, тогда как Salomon Brothers уделяет основное внимание точному расчету рисков по операциям с ценными бумагами. В эпоху бурных перемен столь ценное качество, как способность увидеть общую картину, обеспечивает последовательность корпоративных действий. Одновременно создаются преимущества, которые не зависят от капризов фортуны, связанных с отдельными направлениями бизнеса.

Вероятно, для компаний, делающих упор на энергичную деятельность, эквивалентом «больших маневров» является именно «широкий кругозор». Классическая стратегия, основанная на «больших маневрах», концентрируется на возведении барьеров для защиты от воздействия конкуренции. Напротив, стратегия, базирующаяся на «широком кругозоре», сосредотачивается на создании объемной красочной картины настоящего и будущего, которая дает энергичным сотрудникам высокую степень свободы и гибкости для поиска своего шанса.

[1] См.: Henry Mitzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through Wilds of Strategic Management. — New York: Simon & Schuster, 1998.

 

Роберто Буарон (Roberto Buaron) — бывший сотрудник McKinsey, Нью-Йорк
Амар Бхайд (Amar Bhide) — бывший сотрудник McKinsey
Кевин Койн (Kevin Coyne) — директор McKinsey, Атланта
Ричард Фостер (Richard Foster) — директор McKinsey, Нью-Йорк

Организационная структура предприятия — СКБ Контур

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером. 

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

Конкретный человек или группа людей, которые принимают  решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения. 

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно. 
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может  отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она  объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.  
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.  

Схемы фиксации цен, сговора на торгах и распределения рынка

Схемы фиксации цены, сговора на торгах и распределения рынка:
Что они собой представляют и на что обращать внимание

Антимонопольный праймер

описывает наиболее частые нарушения антимонопольного законодательства и выделяет те условия и события, которые указывают на антиконкурентный сговор.

Введение (1)

Американские потребители имеют право рассчитывать на преимущества свободной и открытой конкуренции — лучшие товары и услуги по самым низким ценам.Государственные и частные организации часто полагаются на конкурсные торги для достижения этой цели. Однако конкурентный процесс работает только тогда, когда конкуренты устанавливают цены честно и независимо. Когда конкуренты вступают в сговор, цены завышаются, а покупателя обманывают. Фиксирование цен, сговор на торгах и другие формы сговора являются незаконными и подлежат уголовному преследованию со стороны Антимонопольного отдела Министерства юстиции США.

В последние годы Антимонопольное управление успешно расследовало региональные, национальные и международные заговоры, затрагивающие строительство, сельскохозяйственную продукцию, производство, сферу услуг, потребительские товары и многие другие секторы нашей экономики.Многие из этих судебных преследований были вызваны информацией, обнаруженной представителями широкой общественности, которые сообщили эту информацию в Антимонопольный отдел. Работая вместе, мы можем продолжать усилия по защите и поощрению свободной и открытой конкуренции на рынках Америки.

Этот учебник содержит обзор федеральных антимонопольных законов и штрафов, которые могут быть наложены за их нарушение. В нем кратко описаны наиболее распространенные нарушения антимонопольного законодательства и описаны те условия и события, которые указывают на антиконкурентный сговор, чтобы вы могли лучше выявлять и сообщать о подозрительной деятельности.

Федеральное антимонопольное законодательство

Закон Шермана, принятый в 1890 году, является одним из наиболее важных и устойчивых экономических законов нашей страны. Закон Шермана запрещает любые соглашения между конкурентами об установлении цен, корректировке заявок или другой антиконкурентной деятельности. Уголовное преследование за нарушения Закона Шермана является обязанностью Антимонопольного отдела Министерства юстиции США.

Нарушение Закона Шермана является уголовным преступлением, наказуемым штрафом до 10 миллионов долларов для корпораций и штрафом до 350 000 долларов или лишением свободы на 3 года (или и тем и другим) для физических лиц, если преступление было совершено до 22 июня 2004 г. Если преступление было совершено 22 июня 2004 г. или позднее, максимальный штраф по закону Шермана составляет 100 миллионов долларов для корпораций и 1 миллион долларов для физических лиц, а максимальный срок тюремного заключения по закону Шермана составляет 10 лет. При некоторых обстоятельствах максимальный потенциальный штраф может быть увеличен сверх максимальных значений, установленных в Законе Шермана, до удвоения соответствующей прибыли или убытка. Кроме того, сговор между конкурентами может представлять собой нарушение закона о почтовом мошенничестве или мошенничестве с использованием телеграфных сообщений, закона о ложных заявлениях или других федеральных законов о уголовных преступлениях, все из которых рассматриваются Антимонопольным отделом.

Помимо вынесения уголовного приговора, корпорация или физическое лицо, признанное виновным в нарушении Закона Шермана, может получить приказ о возмещении ущерба потерпевшим за все завышенные расходы. Жертвы сговора на торгах и сговоре с фиксацией цен также могут требовать в порядке гражданского взыскания суммы, в три раза превышающей понесенный ущерб.

Формы сговора

Большинство уголовных антимонопольных преследований связаны с установлением цен, сговором на торгах или схемами разделения рынка или распределения. Каждая из этих форм сговора может быть привлечена к уголовной ответственности, если они имели место, по крайней мере частично, в течение последних пяти лет. Для доказательства такого преступления от нас не требуется доказывать, что заговорщики заключили формальное письменное или явное соглашение. Фиксация цен, сговор на торгах и другие соглашения о сговоре могут быть заключены либо на основе прямых доказательств, таких как свидетельские показания участника, либо косвенных доказательств, таких как подозрительные схемы ставок, отчеты о поездках и расходах, телефонные записи и записи в деловом дневнике.

По закону схемы сговора цен и сговора на торгах сами по себе являются нарушением Закона Шермана. Это означает, что если такая схема сговора была установлена, она не может быть оправдана в соответствии с законом аргументами или доказательствами того, что, например, согласованные цены были разумными, соглашение было необходимо для предотвращения или устранения снижения цен или разрушительной конкуренции, или заговорщики просто пытались удостовериться, что каждый получил справедливую долю рынка.

Фиксирование цены

Фиксирование цены — это соглашение между конкурентами о повышении, фиксировании или ином поддержании цены, по которой продаются их товары или услуги. Необязательно, чтобы конкуренты соглашались назначать точно такую ​​же цену или чтобы все конкуренты в данной отрасли присоединились к заговору. Фиксирование цен может принимать различные формы, и любое соглашение, ограничивающее ценовую конкуренцию, нарушает закон.Другие примеры соглашений об установлении цен включают следующие:

  • Установление или соблюдение ценовых скидок.

  • Держите цены твердыми.

  • Отмените или уменьшите скидки.

  • Принять стандартную формулу для расчета цен.

  • Поддерживайте определенную разницу в ценах между разными типами, размерами или количеством продуктов.

  • Соблюдайте минимальную плату или график цен.

  • Исправить условия кредита.

  • Цены не афишировать.

Во многих случаях участники сговора по установлению цен также устанавливают какой-то механизм контроля, чтобы убедиться, что все соблюдают соглашение.

Сговор на торгах

Сговор на торгах — это способ, которым сговорившиеся конкуренты эффективно повышают цены, когда покупатели — часто федеральные, государственные или местные органы власти — приобретают товары или услуги, запрашивая конкурирующие предложения.

По сути, конкуренты заранее договариваются о том, кто подаст победившее предложение по контракту, проходящему через процесс конкурсных торгов. Как и в случае с установлением цен, не обязательно, чтобы все участники торгов участвовали в сговоре.

Сговор на торгах также принимает множество форм, но сговоры сговора на торгах обычно относятся к одной или нескольким из следующих категорий:

Подавление ставок : В схемах подавления ставок один или несколько конкурентов, которые в противном случае должны были бы подавать заявки, или которые ранее делали ставку, соглашаются воздержаться от торгов или отозвать ранее поданную ставку, чтобы заявка указанного победившего конкурента была принята.

Дополнительные торги: Дополнительные торги (также известные как «закрывающие» или «любезные» торги) происходят, когда некоторые конкуренты соглашаются подавать ставки, которые либо слишком высоки, чтобы быть приняты, либо содержат специальные условия, которые не будут приемлемы для покупателя. . Такие предложения не предназначены для обеспечения принятия покупателем, а просто предназначены для создания видимости подлинных конкурентных торгов. Дополнительные схемы торгов являются наиболее часто встречающимися формами сговора на торгах, и они обманывают покупателей, создавая видимость конкуренции для сокрытия тайно завышенных цен.

Ротация заявок: В схемах ротации заявок все заговорщики подают заявки, но по очереди принимают низкие ставки. Сроки ротации могут быть разными; например, конкуренты могут по очереди заключать контракты в соответствии с размером контракта, выделяя равные суммы каждому заговорщику или распределяя объемы, соответствующие размеру каждой заговорщической компании. Строгая ротация ставок противоречит закону случайности и предполагает сговор.

Субподряд: Субподрядные соглашения часто являются частью схемы сговора на торгах. Конкуренты, которые соглашаются не участвовать в торгах или не подавать проигравшую заявку, часто получают субподряды или контракты на поставку в обмен от победителя низкой ставки. В некоторых схемах участник, предложивший низкую цену, соглашается отозвать свою заявку в пользу следующего участника, предложившего низкую цену, в обмен на выгодный субподряд, который делит между ними незаконно полученную более высокую цену.

Почти все формы схем сговора на торгах имеют одну общую черту: соглашение между некоторыми или всеми участниками торгов, которое предопределяет победителя торгов и ограничивает или устраняет конкуренцию между сговорчивыми продавцами.

Отдел рынка

Схемы разделения рынка или распределения — это соглашения, в которых конкуренты делят рынки между собой. В таких схемах конкурирующие фирмы распределяют между собой конкретных клиентов или типы клиентов, продуктов или территорий.Например, одному конкуренту будет разрешено продавать или делать ставки по контрактам, предоставленным определенным клиентам или типам клиентов. В свою очередь, он или она не будет продавать или делать ставки по контрактам, переданным другим конкурентам. В других схемах конкуренты соглашаются продавать только клиентам в определенных географических регионах и отказываются продавать или устанавливать намеренно высокие цены для клиентов в географических районах, отведенных компаниям-заговорщикам.

Выявление сговора на торгах, сговора цен и других типов сговора

Обнаружение сговора на торгах, сговора цен и других сговоров может быть очень трудным. Соглашения о сговоре обычно заключаются тайно, и только участники знают схему. Однако подозрения могут быть вызваны необычными схемами торгов или ценообразования или чем-то, что говорит или делает поставщик.

Модели ставок или цен

Определенные модели торгов или ценообразования кажутся противоречащими конкурентному рынку и предполагают возможность сговора:

Ставки

  • Одна и та же компания всегда выигрывает определенную закупку .Это может быть более подозрительным, если одна или несколько компаний постоянно подают неудачные заявки.

  • Заявки подают одни и те же поставщики, и каждая компания, кажется, по очереди становится победителем торгов.

  • Некоторые заявки намного выше опубликованных прайс-листов, предыдущих заявок тех же фирм или сметы инженерных затрат.

  • Конкуренты подают заявки меньше обычного.

  • Компания, похоже, предлагает значительно более высокие ставки по некоторым заявкам, чем по другим заявкам, без видимой разницы в стоимости для учета несоответствия.

  • Ставки падают всякий раз, когда новый или нечастый участник торгов подает заявку.

  • Победивший участник торгов поручает работу конкурентам, которые подали неудачные заявки на тот же проект.

  • Компания отзывает свое выигравшее предложение, и впоследствии новый подрядчик-победитель выполняет работы по субподряду.

Цены

  • Одинаковые цены могут указывать на сговор по установлению цен, особенно когда:

  • Цены остаются неизменными в течение длительного периода времени.

  • Раньше цены были разные.

  • Увеличение цен не связано с увеличением затрат.

  • Скидки отменяются, особенно на рынке, где раньше давались скидки.

  • Продавцы устанавливают более высокие цены для местных покупателей, чем для удаленных покупателей. Это может означать, что местные цены фиксированы.

Подозрительные заявления или поведение

В то время как поставщики, вступающие в сговор, стараются сохранить свои договоренности в секрете, случайные промахи или небрежность могут указывать на сговор.Кроме того, определенные модели поведения или заявления участников торгов или их сотрудников предполагают возможность сговора. Будьте бдительны в следующих ситуациях, каждая из которых привела к успешному уголовному преследованию в связи с антимонопольным законодательством:

  • Предложения или формы заявок, представленные разными поставщиками, содержат неточности (например, идентичные расчеты или орфографические ошибки) или похожий почерк, шрифт или бланки. .Это может указывать на то, что назначенный участник с низкой ставкой, возможно, подготовил часть или всю заявку проигравшего продавца.

  • Тендерные предложения или ценовые документы содержат белые пятна или другие физические изменения, указывающие на изменения цен в последнюю минуту.

  • Компания запрашивает пакет предложений для себя и конкурента или подает как свои, так и чужие предложения.

  • Компания подает заявку, когда она не может успешно выполнить контракт (вероятно, дополнительное предложение).

  • Компания вносит несколько заявок на открытие торгов и подает свое предложение только после определения (или попытки определить), кто еще делает заявку.

  • Участник торгов или продавец делает:

  • Любая ссылка на отраслевые расценки или расценки ассоциации.

  • Любое заявление, свидетельствующее о предварительном (закрытом) знании цен конкурентов.

  • Заявления о том, что конкретный заказчик или контракт «принадлежит» определенному поставщику.

  • Указывает, что заявка была «любезной», «дополнительной», «символической» или «покрывающей».

  • Любое заявление, указывающее на то, что продавцы обсудили цены между собой или достигли договоренности о ценах.

Предупреждение об индикаторах сговора

Хотя эти индикаторы могут вызвать подозрение в сговоре, они не являются доказательством сговора.Например, ставки, которые намного превышают оценку, могут указывать на сговор или просто неверную оценку. Кроме того, участник торгов может законно подать намеренно высокую ставку, которая, по его мнению, не будет успешной по его собственным независимым деловым причинам, например, из-за того, что он слишком занят для выполнения работы, но желает остаться в списке участников торгов. Нарушение антимонопольного законодательства имеет место только в том случае, если компания предлагает намеренно высокую ставку из-за соглашения с конкурентом.Таким образом, признаки сговора просто требуют дальнейшего расследования, чтобы определить, существует ли сговор или существует невинное объяснение рассматриваемых событий.

Условия, благоприятствующие сговору

Хотя сговор может иметь место практически в любой отрасли, в некоторых отраслях он более вероятен, чем в других. Индикатор сговора может быть более значимым, когда отраслевые условия уже благоприятствуют сговору.

  • Сговор более вероятен, если продавцов мало. Чем меньше будет продавцов, тем легче им собраться вместе и согласовать цены, ставки, клиентов или территории. Сговор также может иметь место, когда количество фирм довольно велико, но есть небольшая группа крупных продавцов, а остальные являются «второстепенными» продавцами, контролирующими лишь небольшую часть рынка.

  • Вероятность сговора возрастает, если другой продукт не может быть легко заменен рассматриваемым продуктом или если существуют ограничительные спецификации для закупаемого продукта.

  • Чем более стандартизирован продукт, тем легче конкурирующим фирмам прийти к соглашению об общей структуре цен. Гораздо сложнее договориться о других формах конкуренции, таких как дизайн, характеристики, качество или обслуживание.

  • Повторные закупки могут увеличить вероятность сговора, поскольку продавцы могут познакомиться с другими участниками торгов, а будущие контракты предоставляют конкурентам возможность поделиться работой.

  • Сговор более вероятен, если конкуренты хорошо знают друг друга благодаря социальным связям, торговым ассоциациям, законным деловым контактам или переходу работы из одной компании в другую.

  • Участники торгов, которые собираются в одном здании или городе, чтобы подать свои предложения, имеют удобную возможность для связи в последнюю минуту.

Что вы можете сделать

Нарушения антимонопольного законодательства — это серьезные преступления, которые могут стоить компании сотни миллионов долларов штрафов и могут отправить руководителя в тюрьму на срок до десяти лет.Эти заговоры по своей природе секретны и их трудно обнаружить. Антимонопольному отделу нужна ваша помощь в их обнаружении и привлечении нашего внимания.

Если вы считаете, что у вас есть возможное нарушение, или просто хотите получить дополнительную информацию о том, что мы делаем, обратитесь в Центр жалоб граждан Антимонопольного отдела:

Электронная почта: [email protected]

Телефон: 1-888-647-3258 (звонок в США бесплатный.Южная и Канада) или 1-202-307-2040

Адрес:

Центр жалоб граждан
Антимонопольное управление, Министерство юстиции США
950 Пенсильвания Авеню NW, Suite 3322
Вашингтон, округ Колумбия 20530


FOOTNOTES

1. Этот учебник содержит только внутренние инструкции Министерства юстиции. Он не предназначен, не предназначен и не может использоваться для создания каких-либо прав, материальных или процедурных, подлежащих исполнению по закону любой стороной в любом гражданском или уголовном деле.Настоящим не налагаются никакие ограничения на законные прерогативы Министерства юстиции в сфере расследований и судебных разбирательств.

Сравнительные схемы вознаграждений в JSTOR

Соревнования — это ситуации, в которых награда человека зависит от его результатов по сравнению с другими. Учащиеся выставляются по кривой; кандидат с наибольшим количеством голосов получает политическую должность; подчиненный, который работает лучше всего, продвигается на руководящую должность.Конкурсы полезны для получения неделимых наград, снижения затрат на мониторинг и минимизации рисков, связанных с общими неопределенностями. Их используют для сортировки потенциальных участников и, как только они вошли, побудить их к соответствующим усилиям. С отслеживанием точности и распределения призов в качестве потенциальных переменных выбора, оптимальные структуры соревнований определяются для честных и нечестных соревнований между равными и неравными участниками. Обратные проблемы скалолазания — люди с низкими способностями участвуют в состязании, разработанном для кандидатов с высокими способностями, — и трущобы оказались решаемыми.

Текущие выпуски теперь размещены на веб-сайте Chicago Journals. Прочтите последний выпуск. С 1983 года журнал экономики труда (JOLE) представляет международные исследования по вопросам, влияющим на социальное и частное поведение, а также на экономику. Авторы JOLE исследуют различные аспекты экономики труда, включая спрос и предложение на трудовые услуги, экономику персонала, распределение доходов, профсоюзы и коллективные переговоры, прикладные и политические вопросы в экономике труда, а также рынках труда и демографии.

С момента своего основания в 1890 году в качестве одного из трех основных подразделений Чикагского университета, University of Chicago Press взяла на себя обязательство распространять стипендии высочайшего стандарта и публиковать серьезные работы, которые способствуют образованию, способствуют общественному пониманию , и обогатить культурную жизнь. Сегодня Отдел журналов издает более 70 журналов и сериалов в твердом переплете по широкому кругу академических дисциплин, включая социальные науки, гуманитарные науки, образование, биологические и медицинские науки и физические науки.

6.15: Конкурс — Биология LibreTexts

Должен ли быть победитель?

Когда соревнуются животные? Да. Животные или другие организмы будут соревноваться, когда оба хотят одного и того же. Надо «проиграть», чтобы у победителя был ресурс. Но соревнование не обязательно предполагает физические столкновения.

Конкуренция

Конкуренция — это отношения между организмами, которые стремятся получить одни и те же ресурсы в одном и том же месте.Ресурсами могут быть еда, вода или пространство. Существует два различных типа конкуренции:

  1. Внутривидовая конкуренция происходит между представителями одного и того же вида. Например, два самца одного вида могут соревноваться за самцов на одной территории. Этот тип конкуренции является основным фактором естественного отбора. Это приводит к развитию лучших приспособлений внутри вида.
  2. Межвидовая конкуренция происходит между представителями разных видов.Например, хищники разных видов могут соревноваться за одну и ту же добычу.

Межвидовая конкуренция и исчезновение

Межвидовая конкуренция часто приводит к исчезновению . Менее адаптированные виды могут получать меньше ресурсов, в которых нуждаются оба вида. В результате у представителей этого вида меньше шансов выжить, и этот вид может исчезнуть.

Межвидовая конкуренция и специализация

Вместо исчезновения межвидовая конкуренция может привести к большей специализации. Специализация возникает, когда конкурирующие виды развивают разные адаптации. Например, у них могут развиваться адаптации, которые позволяют им использовать разные источники пищи. На рисунке ниже показан пример.

Специализация позволяет разным видам аноловых ящериц жить на одной территории без конкуренции.

Посмотрите начало следующего видео, чтобы узнать больше о соревнованиях.

Резюме

  • Конкуренция — это отношения между организмами, которые стремятся получить одни и те же ресурсы в одном и том же месте.
  • Внутривидовая конкуренция происходит между представителями одного и того же вида. Это улучшает адаптацию вида.
  • Межвидовая конкуренция происходит между представителями разных видов. Это может привести к вымиранию одного вида или к тому, что оба станут более специализированными.

Обзор

  1. Что такое конкуренция?
  2. Опишите эволюционные эффекты внутривидовой и межвидовой конкуренции.

Фиксация цены — Обзор, типы и практический пример

Что такое фиксация цены?

Фиксирование цен относится к соглашению между участниками рынка о коллективном повышении, снижении или стабилизации призов для контроля спроса и предложения Спрос и предложение Законы спроса и предложения — это микроэкономические концепции, которые утверждают, что на эффективных рынках количество поставляемого товара и количество .Эта практика приносит пользу отдельным лицам или фирмам, участвующим в установлении цены, и наносит ущерб потребителям и фирмам на стороне получателя.

Почему установление цены является незаконным?

Согласно законам Канады и США о конкуренции, установление цен является незаконным. Такая практика считается антиконкурентной и в конечном итоге наносит ущерб потребителям и предприятиям. Фиксирование цен дает компаниям возможность удержаться от рыночной конкуренции. Интенсивность конкуренции. Интенсивность конкуренции можно определить как степень, в которой компании в определенной отрасли оказывают давление друг на друга.Какой-то уровень конкуренции. Производителям легче и выгоднее вступать в сговор и вместе устанавливать цены, чем конкурировать в условиях конкуренции. Это оказывает меньшее давление на фирмы, чтобы поддерживать конкурентоспособность цен, и ставит клиентов в невыгодное положение.

Важно отметить, что предложение фирм одинаковой цены не является незаконным. Проблема законности возникает только тогда, когда эти фирмы заключают друг с другом соглашение об установлении цен.

Пример фиксации цены

В небольшом городке всего две заправки.Две заправочные станции ведут жесткую конкуренцию друг с другом, занижая цены, чтобы привлечь больше клиентов.

Однажды менеджер на одной из заправок решает назначить встречу с менеджером на другой заправке. Он говорит: «За последние несколько месяцев наша прибыль снизилась, потому что мы снижали наши цены, чтобы оттолкнуть трафик друг от друга — почему бы нам обоим не договориться о цене, взимаемой с клиентов, чтобы мы могли извлекать из них больше прибыли. ? »

Другой менеджер соглашается, и заправочные станции коллективно решают поднять цены со 100 до 200 долларов.Без других вариантов потребители вынуждены качать газ по 200 долларов.

Горизонтальная фиксация цен по сравнению с вертикальной фиксацией цен

Фиксация цен среди конкурентов на рынке называется горизонтальной фиксацией цен, тогда как фиксация цен вдоль цепочки поставок называется вертикальной фиксацией цен.

1. Горизонтальная фиксация цен

Это включает в себя соглашение между конкурентами об установлении минимальной или максимальной цены на свою продукцию. Например, компании, занимающиеся розничной продажей электроники, могут коллективно устанавливать цены на телевизоры, устанавливая надбавку или скидку.

2. Вертикальное фиксирование цен

Это включает в себя соглашение между участниками цепочки поставок (производители, производители, розничные торговцы) об установлении минимальной или максимальной цены. Например, производители могут коллективно согласиться установить минимальную цену перепродажи.

Почему трудно доказать установление цены?

Фиксирование цен часто бывает трудно доказать, поскольку такие соглашения заключаются в секрете. Это серьезная проблема для правительств. Обсуждения о фиксированной цене обычно происходят во время частной встречи или телефонного звонка, чтобы предотвратить бумажный след.Соглашения об установлении цен обычно выявляются свидетельствами инсайдеров или потребителей. После проведения расследования незаконной практики бюро по вопросам конкуренции может:

  • Проводить прослушивание телефонных разговоров
  • Расследовать электронные письма
  • Вызывать в суд лиц, которые, как считается, участвуют в установлении цен

Следственные возможности бюро по вопросам конкуренции аналогичны другие правоохранительные органы. По данным Канадского бюро по конкуренции, после того, как ее поймают и привлекут к ответственности за установление цен, компании грозят штрафы до 25 миллионов долларов и тюремное заключение на срок до четырнадцати лет или и то, и другое.

Пример: канадская хлебопекарная промышленность

В 2018 году Loblaws Companies Ltd., Walmart Canada Corp., Sobeys Inc., Metro Inc. и Giant Tiger Stores Ltd., среди прочих, признались в причастности к производству хлеба. схема фиксации цен. Фирмы якобы согласились поднять цену на хлеб не менее чем на 1,5 доллара в течение 2001 и 2015 годов.

Аналитики часто называют хлеб лидером убытков — хлеб обычно продается в супермаркетах по цене ниже его себестоимости, чтобы побудить потребителей делать покупки в супермаркете и, в конечном итоге, покупать товары, приносящие прибыль.Фирмы работали вместе, чтобы поднять цены на хлеб. Индекс потребительских цен на хлеб, булочки и булочки вырос на 96% с 2001 по 2015 год.

Расследование началось с того, что Loblaw публично признал свои правонарушения. Loblaw предложил подарочную карту на 25 долларов в качестве компенсации за свое участие в установлении цен на хлеб. Компания зафиксировала некоторые положительные реакции потребителей, когда в социальных сетях рассказали о прибытии их подарочной карты. Стратегия подарочных карт помогла изменить повествование в пользу Лоблоу.

Дополнительные ресурсы

CFI является официальным поставщиком глобальной сертификации финансового моделирования и оценки (FMVA) ™ FMVA®. Присоединяйтесь к более 350 600 студентам, которые работают в таких компаниях, как Amazon, JP Morgan и программа сертификации Ferrari, разработанная, чтобы помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Чтобы продолжать учиться и продвигаться по карьерной лестнице, вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

  • Сила поставщиков на переговорах Сила поставщиков на переговорах, одна из движущих сил в Системе анализа индустрии пяти сил Портера, является зеркальным отражением переговорная сила
  • Барьеры для входа Барьеры для входа Барьеры для входа — это препятствия или препятствия, которые затрудняют выход новых компаний на данный рынок.Сюда могут входить
  • Монополия Монополия Монополия — это рынок с одним продавцом (называемым монополистом), но с множеством покупателей. На совершенно конкурентном рынке, который включает
  • Ценовой лидер Ценовой лидер Ценовой лидер — это компания, которая осуществляет контроль над определением цен на товары и услуги на рынке. Действия ценового лидера

Антиконкурентная практика | Федеральная торговая комиссия

FTC принимает меры для прекращения и предотвращения недобросовестной деловой практики, которая может снизить конкуренцию и привести к более высоким ценам, снижению качества или уровня обслуживания или меньшему количеству инноваций.Антиконкурентная практика включает такие действия, как установление цен, групповые бойкоты и эксклюзивные договоры об исключительном дилинге или правила торговых ассоциаций, и обычно делятся на два типа:

  • соглашения между конкурентами, также называемые горизонтальным поведением. поведение одной фирмы

FTC обычно преследует антиконкурентное поведение как нарушение Раздела 5 Закона о Федеральной торговой комиссии, который запрещает «недобросовестные методы конкуренции» и «несправедливые или обманные действия или методы.”

Горизонтальное поведение Единое поведение фирмы

Совместные действия компаний, которые могут ограничить конкуренцию, привести к повышению цен или препятствовать выходу других предприятий на рынок, являются незаконными. . FTC бросает вызов необоснованным горизонтальным ограничениям торговли. Такие соглашения могут считаться необоснованными, если конкуренты взаимодействуют до такой степени, что они больше не действуют независимо, или когда сотрудничество дает конкурентам возможность совместно использовать рыночную власть.Некоторые действия считаются настолько вредными для конкуренции, что почти всегда незаконны. К ним относятся меры по фиксированию цен, разделу рынков или заявкам на буровые установки.

Для получения дополнительной информации ознакомьтесь с разделом «Взаимодействие с конкурентами».

Монополизация или попытки монополизировать торговлю компанией являются незаконными, что означает, что фирма, обладающая рыночной властью, не может действовать для сохранения или приобретения доминирующего положения путем исключения конкурентов или предотвращения нового выхода на рынок. Важно отметить, что для компании не является незаконным иметь монополию, устанавливать «высокие цены» или пытаться достичь монопольного положения агрессивными методами.Компания нарушает закон только в том случае, если она пытается сохранить или приобрести монополию необоснованными методами.

Чтобы узнать больше, прочтите «Ведение единой фирмы».

Поисковые дела

Используйте нашу страницу расширенного поиска, чтобы найти конкретное антимонопольное дело. Чтобы увидеть все антимонопольные дела, выберите «Конкурс» в поле миссии. Чтобы просмотреть конкретный тип случая конкурса, выберите из списка доступных тем в поле Темы конкурса.

Положения о конкуренции

Основные положения, регулирующие миссию FTC по вопросам конкуренции, включают:

Руководящие принципы

Консультативные заключения по вопросам конкуренции

FTC предоставляет рекомендации относительно предлагаемого поведения в форме консультативных заключений.Процесс начинается с запроса совета от стороны, предлагающей поведение. Многие консультативные заключения выносятся персоналом Бюро по конкуренции и часто касаются вопросов в области здравоохранения. Консультативные заключения Комиссии голосуются Комиссией и предназначены для решения существенных или новых вопросов факта или права или вопросов, представляющих значительный интерес.

Персонал FTC дает практические советы тем, кто может запросить консультативное заключение. Вы также можете просмотреть все предыдущие консультативные заключения и отфильтровать их с помощью тега «Антимонопольное / конкурентное право».

В обслуживающих компаниях стратегия отличается

Многие руководители предприятий сферы услуг знают, что стратегическое управление (под которым я подразумеваю весь процесс выбора и реализации корпоративной стратегии) ​​предприятий сферы услуг отличается от управления производственными предприятиями. В этой статье обсуждается, чем бизнес, связанный с чисто сервисными услугами, отличается от бизнеса, ориентированного на продукт, и почему им требуется иное стратегическое мышление. Чисто сервисный бизнес — это бизнес, в котором услуга является основным объектом продажи.

Это различие важно, потому что каждый в каждом виде бизнеса продает какой-то элемент услуг. В чисто сервисном бизнесе любая передача физического или конкретного продукта является второстепенной для услуги — например, письменный отчет консультанта по менеджменту. Примеры чисто сервисных предприятий включают авиалинии, банки, бюро компьютерного обслуживания, юридические фирмы, компании по ремонту сантехники, кинотеатры и консалтинговые фирмы по вопросам управления.

Топ-менеджеры должны задать себе шесть вопросов о стратегическом управлении.Вопросы довольно распространены, но ответы для предприятий сферы услуг часто уникальны. Каждый вопрос будет поднят здесь и подробно рассмотрен позже.

1. Полностью ли мы понимаем, в каком виде бизнеса мы работаем? Хотя компании, ориентированные на услуги, отличаются от предприятий, ориентированных на продукты, характер этой разницы во многом зависит от конкретного типа бизнеса в сфере услуг. Я представлю схему классификации, которая поможет различать сервисные предприятия по некоторым важным стратегическим параметрам.

2. Как защитить свой бизнес от конкурентов? Каждый бизнес должен подумать о том, как создать и защитить сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо тщательно проанализировать экономику бизнеса. Сфера услуг часто требует иных конкурентных стратегий, чем компании, ориентированные на продукт. Если необходимо создать устойчивый институт, необходимо уделить некоторое внимание управлению экономией на масштабе, запатентованной технологии и репутации компании.

3. Как добиться более рентабельной работы? Производственные компании могут улучшить операционную прибыль, например, путем приобретения более быстрого и надежного оборудования. Но большинство предприятий сферы услуг не могут следовать этому подходу. Необходимо изучить другие методы.

4. На чем основана наша ценовая стратегия? Ценообразование на услуги туманно. Ценообразование на основе затрат часто трудно определить, и существует несколько формул для эффективного ценообразования на основе стоимости.Важно взглянуть на стратегию ценообразования и подумать об экономических и психологических последствиях изменения этой стратегии.

5. Какой процесс мы используем для разработки и тестирования новых услуг? Каждая компания зависит от способности продлить свою франшизу на рынке. Сервис-ориентированная компания должна уделять этой сфере особое внимание из-за сложности создания защищаемых конкурентных позиций. В процессе разработки и тестирования новых услуг необходимо учитывать абстрактный, недолговечный характер услуг.

6. Какие приобретения, если таковые будут, были бы целесообразны для нашей компании? После того, как станет понятна природа текущего бизнеса, можно будет решить вопрос о приобретении. Игра в приобретение в сфере услуг может быть опасной. Более чем одна компания приобрела сервисный бизнес, используя только критерии, которые будут использоваться при приобретении компании, ориентированной на продукт. Как стало известно нескольким из этих компаний, такого рода анализа, хотя и необходимого, недостаточно.

Описание услуг

В компаниях, ориентированных на продукт, физическая реальность продукта обеспечивает простую, но мощную основу для построения бизнес-описания.Сервисно-ориентированным компаниям на этот вопрос гораздо труднее ответить, потому что услуги более абстрактны, чем продукты. Например, может быть трудно описать управленческий консалтинг как бизнес человеку, который никогда не имел опыта консультационных отношений. Чем занимается консультант?

Один из способов справиться с трудностью описания услуг — это говорить о них, как если бы они были продуктами. Г. Линн Шостак, вице-президент Citibank, отвечающий за бизнес-планирование и анализ, отметила:

«Банки часто выделяют значительные ресурсы на деятельность, которую они называют« разработкой новых продуктов ».Эта фраза настолько заманчива, что для создания этих «новых продуктов» регулярно создаются группы. Таким банкам, кажется, редко приходит в голову осознание того, что они вообще не занимаются разработкой продукта product . Фактически, многие банки, похоже, не пришли к пониманию того, что вещь не являются основой их отрасли. Даже маркетологи в таких банках, по-видимому, не понимают, что они заняты, возможно, самой сложной и малоизученной сферой бизнеса — разработкой и маркетингом финансовых услуг.” 1

Преобладающий мысленный образ «того, как все работает» в бизнесе — это образ, основанный на продукте. Этот образ ведет к языку, ориентированному на продукт, а язык, в свою очередь, ограничивает общение таким образом, что невозможно разработать действительно инновационные подходы к управлению бизнесом в сфере услуг.

Так как их часто смешивают, сервисные предприятия могут быть неправильно поняты. Как мы увидим позже, они сильно различаются, и понимание их различий может помочь вдумчивому менеджеру понять природу стратегических возможностей каждого из них.

Традиционный образ бизнеса в сфере услуг состоит в том, что услуга «неизменно и неуклонно носит личный характер, как нечто, выполняемое отдельными лицами для других лиц». 2 Эта перспектива ошибочна. Автоматические автомойки, автоматизированные банковские услуги и компьютерное разделение времени — это лишь три из многих примеров сервисных предприятий, в которых услуги предоставляются с помощью автоматизированного оборудования. Очевидно, что стратегические требования к этим предприятиям сильно отличаются от тех, в которых отдельные лица предоставляют услуги другим лицам.

На выставке показан один из способов разделения предприятий сферы услуг на общие типы с различными требованиями к стратегическому управлению. На вершине пирамиды — услуги, предоставляемые бизнесом. Чтобы разместить конкретный бизнес в спектре экспозиции, необходимо ответить на два вопроса: (1) Как предоставляется услуга? (2) Какое оборудование или люди предоставляют услуги?

Выставка различных типов обслуживающего бизнеса

Размещение конкретного сервисного бизнеса в спектре может быть трудным, но два общих наблюдения могут облегчить трудность: (1) по мере развития сервисного бизнеса они часто перемещаются по спектру от людей к оборудованию или наоборот, и (2) многие компании занимаются более чем одним видом бизнеса в сфере услуг.Практически все банки, например, занимаются мультисервисным бизнесом. Некоторые из них основаны на оборудовании, например, при переводе и хранении средств. Другие основаны на людях, например, при финансировании дома, автомобиля или бизнеса, потому что они требуют суждения о финансовом управлении средствами.

Строительные барьеры

В компаниях, ориентированных на продукт, капитал является наиболее часто используемым барьером для входа в конкуренцию. По мере роста компании, ориентированной на продукт, она может воспользоваться преимуществами эффекта масштаба при производстве продукта, инвестировать в технологии, которые станут собственностью компании, и предложить дифференцированный продукт посредством разработки продукта и маркетинга.Эти усилия в значительной степени окупаются, потому что они сосредоточены на однородном продукте, который имеет конкретные размеры и продается как упаковка. Они стали возможными благодаря тому факту, что производство, распространение и продажа продукта могут быть разделены, что часто осуществляется разными компаниями.

Сервисные предприятия редко могут позволить себе такую ​​роскошь. Услуга, поскольку это абстрактное скоропортящееся количество, должна производиться и предоставляться одной компанией, часто одной единицей оборудования или людьми.Результатом является децентрализация процесса производства услуг до местного уровня и сокращение возможностей для экономии за счет масштаба. В результате решения о местоположении часто очень важны, и несколько местоположений могут служить барьером для входа. Одним из примеров является прокат автомобилей, где большое количество аэропортов очень важно.

Экономия за счет масштаба

Руководители предприятий сферы услуг не должны заключать, что у них нет возможностей для экономии за счет масштаба и связанных с этим барьеров для входа на рынок.Напротив, есть много примеров экономии от масштаба, особенно в сфере обслуживания оборудования. Введение авиакомпаниями широкофюзеляжных самолетов позволило им перевозить вдвое больше пассажиров при том же количестве высокооплачиваемых пилотов и бортинженеров. Хотя и не в таком же масштабе, другие сокращения персонала технического обслуживания и наземного обслуживания были возможны. 3

Второй пример экономии на масштабе — кинотеатр, состоящий из нескольких единиц, который можно найти в большинстве пригородов США.В этих учреждениях может быть четыре или пять театров, некоторые из которых могут быть довольно небольшими. Стойка с прохладительными напитками и киоски по продаже билетов расположены централизованно, поэтому для их обслуживания требуется меньше площади и меньше людей. В некоторых случаях имеется одна проекционная комната для более чем одного кинотеатра, а оборудование практически полностью автоматизировано. Центральное отопление и кондиционирование воздуха во всем здании. Очевидно, что стоимость эксплуатации этого типа объекта намного ниже, чем стоимость такого же количества отдельных кинотеатров.

Рекламное влияние — третий пример экономии от масштаба, которую сервисные предприятия могут использовать в качестве барьера для входа. Как только он достигает размера, который делает региональную и / или национальную рекламу экономически целесообразной, сервисный бизнес может использовать рекламу как конкурентное оружие для увеличения и сохранения доли рынка. О.Дж. Рекламные объявления для Hertz Симпсоном — очевидный пример, но другие компании, такие как Orkin, John Hancock и FinanceAmerica, также эффективно используют рекламу. У небольших компаний просто нет капитала, необходимого для проведения конкурентной рекламной кампании.

За исключением, вероятно, рекламного влияния, эффект масштаба, который может создать барьер для входа, существует в основном в сфере обслуживания оборудования, а не в сфере обслуживания людей. Там, где невозможно легко добиться эффекта масштаба, можно использовать два других барьера для входа: патентованные технологии и / или дифференциация услуг.

Собственная технология

В сфере обслуживания оборудования проприетарные технологии, пожалуй, чаще всего используются в качестве барьера для входа.В индустрии компьютерных услуг набор «стандартных» программ, которые предлагает компания с разделением времени, имеет решающее значение для продаж услуг компании. Так называемое сырое компьютерное время — товарный продукт, поставляемый многими поставщиками. Покупатель услуг с разделением времени заинтересован в том, чтобы знать, какие еще услуги у компании технологически опережают конкурентов. Программное обеспечение, предоставляемое компанией с разделением времени, должно быть технологически продвинутым как в том, что оно будет делать, так и в том, насколько оно эффективно.

Реже проприетарные технологии разрабатываются обслуживающими предприятиями, ориентированными на людей, особенно теми, которые предоставляют профессиональные услуги. Boston Consulting Group разработала несколько патентованных технологий на основе своей концепции кривой опыта, включая сегментацию рынка и стратегический анализ портфеля.

Дифференциация услуг

Дифференциация продуктов или, как я ее назвал, дифференциация услуг — еще один барьер для входа.В компаниях, ориентированных на продукт, продукт разрабатывается и продается таким образом, чтобы его торговая марка была идентифицирована на рынке. При более успешных усилиях бренд продукта становится почти общим названием для класса продуктов, например Bic, Coke и Xerox. Очень немногие службы разработали идентификацию торговой марки. Вместо этого сервисный бизнес завоевывает репутацию благодаря типу и качеству предоставляемых услуг. Чем более абстрактна и сложна услуга, тем больше потребность и потенциал для развития репутации, которая будет служить барьером для входа.

Консалтинговые фирмы демонстрируют, как репутация может стать препятствием для входа. Есть много управленческих проблем, которые любая консалтинговая фирма может эффективно решить. Однако крупные компании имеют уникальную репутацию, и поэтому каждый из них имеет тенденцию решать различные проблемы. Такая репутация создает определенный барьер для входа других консалтинговых фирм.

Исторически сложилось так, что бизнес по подбору персонала, или, как его часто называют, «хедхантинг», имел ужасную репутацию бизнеса.Практически нет капитальных барьеров для входа. Все, что нужно, — это стол и телефон. Рекрутеры работают на основе вознаграждения плюс расходы, при этом вознаграждение работодателю основывается на процентной доле от общей суммы компенсации за первый год, полученной нанятым человеком. В результате бизнес сильно фрагментирован и имеет определенную отраслевую специализацию.

Построение барьеров для входа в сервисный бизнес, как правило, сложнее или, по крайней мере, должно осуществляться менее традиционными способами, чем в продуктовом бизнесе.Менеджеры должны меньше думать об идентификации бренда и больше о репутации компании. Они должны искать области, в которых доступны преимущества экономии за счет масштаба. Наконец, они должны искать способы разработки и защиты патентованных технологий.

Сокращение затрат

Распространенное заблуждение о сервисном бизнесе состоит в том, что практически невозможно получить операционный леверидж и, таким образом, улучшить маржу прибыли. Операционный рычаг существует в бизнесе, когда в результате изменения операций относительная стоимость единицы продукта или услуги уменьшается.

Замена рабочей силы капиталом — классический метод получения операционного рычага в компаниях, ориентированных как на продукты, так и на услуги. Капитал используется для покупки оборудования, которое может производить продукт или услугу более быстрыми темпами с более стабильным качеством. Многие предприятия сферы услуг пошли по этому пути развития. Двадцать лет назад практически на всех автомойках использовалась неквалифицированная рабочая сила; сегодня большинство из них автоматизировано.

Когда задачи не могут быть автоматизированы из-за того, что необходимо учитывать человеческое суждение, дешевая рабочая сила часто может быть заменена дорогой рабочей силой в качестве средства получения операционного рычага.Это часто имеет место в сфере обслуживания людей, и юридические фирмы являются экспертами в этой практике. Большой процент задач является рутинным и требует небольшого юридического опыта. Например, рутинные и трудоемкие исследования и подготовка сводок во многих случаях могут выполняться недавними выпускниками юридического факультета или помощниками юриста, время которых обходится дешевле, в то время как партнеры в фирме работают над отношениями с клиентами, развивают правовые стратегии и так далее.

Другие предприятия сферы услуг используют ту же базовую технику по-разному.Консалтинговые фирмы используют команды консультантов, которые выполняют разные задачи в зависимости от их навыков. Многие страховые компании разбивают задачу продаж на составляющие: первоначальный контакт, презентация и заключение сделки, и каждую функцию выполняют разные люди. В каждом случае услуга дополнительно разбивается, и определяются аспекты, которые могут быть выполнены менее дорогостоящим трудом. Дорогостоящая рабочая сила может бесплатно выполнять те важные задачи, которые приносят прибыль компании.

Разработка стоимости

Процесс стоимостной инженерии стал популярным во многих производственных компаниях за последнее десятилетие, чтобы определить, какие изменения в конструкции и / или производственном процессе можно внести, чтобы снизить стоимость производства продукта без снижения его полезности.

Аналогичный процесс можно использовать для услуг. Еще раз, предоставляемая услуга должна быть разбита на составные части. Однако на этот раз цель состоит не в том, чтобы определить, как предоставляется услуга, а в том, какая услуга предоставляется. Задача состоит в том, чтобы определить, какие части услуги являются важными, какие части можно исключить и какие незначительные дополнения могут значительно улучшить услугу.

Хотя они не назвали это стоимостной инженерией, ряд сервисных компаний использовали эту технику.Возможно, лучший современный пример — это Holiday Inns. Эта компания продвигает услугу как услугу, в которой нет сюрпризов. Качество обслуживания установлено на таком уровне, который не обеспечивает дополнительных услуг, которые можно найти в дорогом отеле. Гарантированно стабильное качество обслуживания по всей стране. Компания считает, что постоянное качество без сюрпризов важнее для ее клиентов, чем бассейны и другие дополнительные услуги; поэтому упор делается на поддержание качества первичной услуги.

Второй пример — первоклассное обслуживание авиакомпаний. Десять лет назад разница в качестве между первоклассными и автобусными услугами была значительной. Сегодня, хотя дополнительная плата за проезд превышает 50% для первого класса, путешественник получает немного большее место, два бесплатных напитка и немного лучшую еду. Тем не менее, места первого класса все еще продаются. Очевидно, первоклассные клиенты покупают статус, а не личное обслуживание.

Создание стоимости для услуги несколько сложнее, чем для продукта, поскольку физическая природа продукта позволяет проверить его внешний вид и функции.Что касается услуги, часто бывает трудно понять, какой атрибут наиболее важен для решения покупателя о покупке.

В целом, вероятно, труднее получить операционный рычаг в сфере услуг, особенно тех, которые основаны на людях. Возможности для получения операционного рычага есть, но они требуют другого подхода к операциям.

Конкурирующая по цене

Практически все компании, ориентированные на продукцию, имеют способы определения себестоимости единицы продукции при различных объемах.Часть их стратегической игры — стать производителем с низкими издержками и использовать это положение в качестве конкурентного оружия. 4 Разумеется, доступны и другие стратегии ценообразования, например, стратегия премиальной цены для продукта премиум-качества.

В компаниях, ориентированных на услуги, часто бывает трудно определить, что такое единица данной услуги, не говоря уже о ее стоимости. В целом, в компаниях по обслуживанию оборудования легче определить затраты, чем в компаниях, ориентированных на людей. Прежде всего, для преобразования в услугу, основанную на оборудовании, услуга обычно носит рутинный характер, который можно проанализировать.Однако сервисные предприятия, ориентированные на людей, намного сложнее. До тех пор, пока теоретики и практики, работающие с бухгалтерским учетом человеческих ресурсов, не смогут в достаточной степени усовершенствовать это искусство, будет трудно точно определить стоимость услуг, ориентированных на людей, на какой-либо основе, кроме совокупной.

Таким образом, цены на услуги часто основываются на стоимости, а не на стоимости. Ценность обычно определяется заказчиком и в некоторой степени конкуренцией. Клиенты, как правило, имеют общее представление о том, сколько им придется платить за конкретную услугу, но источник этого ощущения часто неясен, поскольку сравнивать покупки часто бывает сложно.Клиенты будут платить столько, сколько они думают о стоимости услуги; таким образом, ценообразование во многих сферах обслуживания основано на том, что рынок выдержит.

На арене ценообразования ведется интересная игра. Я никогда не слышал, чтобы бизнесмен хвастался, что только что нанял самого дешевого консультанта. Предприятия, предоставляющие услуги, ориентированные на людей, которые полагаются на профессионалов в предоставлении услуг, могут, установив слишком низкие цены на услугу, создать имидж, противоречащий тому, который необходим для профессиональной деятельности, которая, как ожидается, останется конкурентоспособной.Любой хороший консультант знает, что легче продать рекомендацию, за которую клиент заплатил значительную сумму, чем когда комиссия была довольно низкой.

Цены могут быть слишком низкими и в сфере обслуживания оборудования. Практически в каждом аэропорту можно найти оператора фиксированной связи (FBO), который выполняет одну или несколько функций, необходимых для эксплуатации самолетов авиации общего назначения. Один FBO в загруженном муниципальном аэропорту попытался увеличить использование самолетов, которые он арендовал для местных пилотов, снизив цены на 5-7% для всего своего парка.Результатом стало уменьшение громкости. Каким-то образом пошли слухи, что FBO смог снизить цены, потому что он сократил обслуживание самолетов.

Вероятно, об использовании цены как стратегического оружия в сфере услуг известно меньше, чем о любых других стратегических переменных. Однако очевиден один факт. Генеральный менеджер обслуживающего бизнеса должен использовать методы маркетинга, которые повысят воспринимаемую ценность услуги.

Разработка новых услуг

Практически все компании, ориентированные на продукты, проводят исследования и разработки в той или иной форме, которые отвечают за проектирование и тестирование новых продуктов и / или модификации существующих продуктов.Задача НИОКР в сервисно-ориентированных компаниях отличается, поскольку она осложняется отсутствием физического продукта. Услуга, особенно в компаниях, ориентированных на людей, может немного отличаться каждый раз, когда она предоставляется.

Весь процесс создания таких сервисов связан с концепциями, а не с физическими объектами. Процесс тестирования зависит от того, основана ли услуга на оборудовании или на людях, но в любом случае сложно провести тестовый маркетинг или другие виды маркетинговых исследований новой услуги.Клиенты должны быть привлечены к использованию услуги, а это часто требует серьезных маркетинговых усилий. Таким образом, стоимость внедрения новой успешной услуги может быть довольно высокой, поскольку трудно предсказать, какие концепции услуг будут понятны и привлекательны для потребителя.

Примером развития новой услуги, которая, по мнению большинства наблюдателей, застопорилась — по крайней мере, на следующие несколько лет, — это электронный перевод средств. Почему это пошатнулось? Причины очевидно сложны и включают политические, правовые и экономические факторы.Однако, возможно, наиболее важным является сопротивление потребителей, основанное на опасениях по поводу компьютерных ошибок, вторжения в частную жизнь и изменений в образе жизни. Следует четко указать, что ошибка связана не с технологиями. Доступна технология для создания так называемого безналичного общества, но потребители не хотят пользоваться услугами.

Пример иллюстрирует основное различие между НИОКР в компаниях, ориентированных на продукт, и в компаниях, ориентированных на оказание услуг. Продукт может быть показан покупателю, который может принять несколько важных решений о том, заинтересован ли он или она попробовать продукт.Но как протестировать концепцию безналичного общества?

Однако сложность тестового маркетинга можно превратить в преимущество. Концепции обслуживания, особенно в обслуживающем бизнесе, ориентированном на людей, податливы и могут быть изменены даже после того, как они были представлены на рынке, и стоимость такого изменения часто довольно низка.

Любой бизнес должен разрабатывать новые услуги, чтобы выжить. Эта задача сильно отличается от разработки нового продукта. Это очень абстрактно, а разрабатываемые услуги требуют сложного и дорогостоящего тестирования на рынке.Таким образом, мало реальных инноваций и много имитации услуг. Например, авиакомпании и банки хорошо известны своей имитационной практикой.

Рост за счет приобретения

Что покупается при приобретении сервисного бизнеса? На этот вопрос есть несколько ответов, в зависимости от рассматриваемого типа сервисного бизнеса.

Многие менеджеры, особенно те, у кого есть опыт работы с продуктами, чувствуют себя наиболее комфортно, приобретая бизнес по обслуживанию оборудования.Затем приобретение включает в себя физические активы, которые могут быть весьма ценными, если куплены за менее сопоставимые новые активы, если имеется ограниченное предложение активов или если бизнес находится в стратегических местах (например, бизнес по аренде автомобилей или ряд прачечных самообслуживания). Если не существует одного из этих условий, покупка новых активов зачастую обходится дешевле, чем покупка активов уже существующего обслуживающего бизнеса.

В сфере обслуживания людей приобретение более рискованно, потому что люди и их навыки являются основным предметом покупки.Независимо от трудовых договоров и льгот, которые могут быть предложены, всегда существует риск того, что люди уйдут и заберут свои навыки с собой. Когда приобретаются физические активы, они становятся собственностью после подписания документов. Решения об их использовании и отчуждении может принимать компания-покупатель. То же самое нельзя сказать о людях; они могут принять решение уехать в любое время после завершения покупки.

Этот урок усвоила известная консалтинговая компания. Фирма была довольно успешной на северо-востоке США.Будучи проницательным наблюдателем за текущими тенденциями, его президент отметил, что деловая активность в южной половине страны быстро растет. Вместо того, чтобы тратить несколько лет и значительные суммы денег на развитие местного офиса, он решил приобрести небольшую консалтинговую фирму в Далласе, у которой был отличный список клиентов. Приобретение было совершено, и президент и два вице-президента более мелкой фирмы получили трудовые договоры. К сожалению, четверо лучших молодых консультантов считали президента новой материнской фирмы «янки-саквояжником».Они ушли, создали свою собственную фирму и в течение 18 месяцев приобрели 40% клиентов своего бывшего работодателя в качестве своих собственных.

Всякий раз, когда рассматривается вопрос о приобретении бизнеса по оказанию услуг, ориентированного на людей, важно спросить: «Сколько стоит бизнес без ключевых людей?» Бывают случаи, когда «франшиза» на рынке стоит цены бизнеса. В других случаях предоставляемые услуги обладают некоторыми собственными характеристиками, которые ценны даже без людей в компании.Однако часто ответ на вопрос состоит в том, что все, что покупают, — это люди. В таком случае обычно дешевле просто нанять лучших из этих людей.

Рост за счет приобретения в сфере услуг — рискованное предложение, но риск варьируется. Как правило, это более рискованно, когда кто-то движется вниз по спектру к бизнесу, основанному на людях, а в компаниях, основанных на людях, риск возрастает, когда услуги предоставляются профессионалами или высококвалифицированными людьми.Любая компания, которая хочет приобрести сервисный бизнес, должна быть уверена, что может привлечь и удержать квалифицированных сервис-ориентированных менеджеров для управления ими.

Заключительный комментарий

Поскольку производство было доминирующей экономической силой прошлого века, большинство менеджеров получили образование на основе опыта и / или формального образования, чтобы думать о стратегическом менеджменте в терминах, ориентированных на продукт. К сожалению, большая часть этого опыта не имеет отношения к управлению многими предприятиями сферы услуг.Генеральный менеджер сервисного бизнеса должен выработать здоровый скептицизм в отношении своего и других подходов к стратегии.

Один из лучших способов изменить образ мышления менеджеров и таким образом избежать ловушки принудительного внедрения методов управления, ориентированных на продукт, в бизнес, ориентированный на услуги, — это изменить языковую систему в компании. Если менеджеры говорят об услугах, а не о продуктах, они также думают об услугах и тех характеристиках, которые делают услуги уникальными.

1.Г. Линн Шостак, «Банки продают услуги, а не вещи», The Banker’s Magazine, Winter, 1977, стр. 40.

2. Теодор Левитт, «Технологический подход к обслуживанию», HBR, сентябрь – октябрь, 1972 г., стр. 43.

3. См. У. Эрл Сассер, «Соответствие предложения и спроса в сфере услуг», HBR, ноябрь – декабрь, 1976 г., стр. 133.

4. См. Патрик Конли, «Кривые опыта как инструмент планирования» в книге Corporate Strategy and Product Innovation, ed. Роберт Р. Ротберг (Нью-Йорк: Free Press, 1976), стр.307.

Версия этой статьи появилась в июльском номере журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Неценовая конкуренция — Экономическая помощь

Определение: Неценовая конкуренция включает способы, с помощью которых фирмы стремятся увеличить продажи и привлечь клиентов другими методами, помимо цены. Неценовая конкуренция может включать качество продукта, уникальную торговую точку, удобное расположение и послепродажное обслуживание.

Модели совершенной конкуренции предполагают, что наиболее важным вопросом на рынках является цена.А для однородного продукта, такого как картофель, потребители обычно хотят покупать самый дешевый картофель. Однако многие рынки не подходят для этой модели совершенной конкуренции. На многих рынках цена является лишь одним из многих факторов, влияющих на то, какой товар / услугу вы покупаете. Например, если вы идете в ресторан, выбираете ли вы самый дешевый? Если у вас нет жесткого бюджета, такие факторы, как качество еды и обслуживания, могут иметь большее значение.

В реальном мире фирмы стремятся привлечь клиентов с помощью методов неценовой конкуренции.Это включает в себя уникальную точку продажи (лучший кофе), обеспечение наилучшего местоположения и / или предложение доставки через Интернет.

Неценовая конкуренция в олигополии / несовершенная конкуренция

Большинство отраслей представляют собой форму олигополии, на которой доминируют несколько фирм. Фирмы в олигополии могут конкурировать по цене, но зачастую неценовая конкуренция становится наиболее важным фактором, доминирующим на рынке.

Модель изогнутой кривой спроса предполагает, что в условиях олигополии цены будут стабильными, что приведет к концентрации фирм на неценовой конкуренции.

При монополистической конкуренции существует свобода входа, но фирмы обладают определенной рыночной властью (неэластичная кривая спроса) из-за дифференциации продукции. Следовательно, у фирм, находящихся в условиях монополистической конкуренции, есть мотив попытаться улучшить дифференциацию своей продукции и имидж бренда.

Как фирмы конкурируют

Это показывает сочетание факторов, как ценовой, так и неценовой конкуренции, которые могут стать важными на рынках

Примеры неценовой конкуренции

Карта лояльности — Некоторые крупные компании вложили значительные средства в карты лояльности, которые дают «вознаграждение» или возврат денег клиентам, которые накапливают баллы / расходы.Авиакомпании используют Airmiles, чтобы поощрять повторение обычаев. В супермаркетах используются карты лояльности, такие как очки Tesco / Nectar (Sainsburies)

.

Прямая рассылка — ключевой метод удержания клиентов заключается в получении доступа к их адресам электронной почты и последующей рассылке целевых рекламных акций и новостей о новых функциях / продуктах. Некоторые фирмы могут дать лояльным клиентам возможность получить специальные предложения или товары, недоступные для массового рынка.

Доставка по льготным ценам . Amazon успешно продвигает аккаунты Prime Delivery.Это обещает бесплатную доставку на следующий день. Amazon предлагает эту услугу доставки как убыточный. Стоимость доставки часто выше, чем фактически платит покупатель. Однако в долгосрочной перспективе удобство Prime Delivery меняет покупательские привычки. Покупка чего-либо на Amazon и доставка его к вашему порогу на следующий день означает, что клиенты не хотят идти в город, парковаться и делать покупки в традиционных магазинах. Amazon неуклонно набирает силу и долю рынка.

  • Супермаркеты, такие как Tesco и Sainsbury’s, также инвестируют в онлайн-доставку продуктов.Опять же, стоимость доставки для супермаркетов выше, чем цена, которую платят покупатели, но теперь установлено, что супермаркеты не хотят рисковать потерять долю рынка из-за удорожания доставки.

Вопросы этики / благотворительности . Некоторые фирмы могут продвигать этичный маркетинг, например, кофе «справедливой торговли» обращается к клиентам, которые хотят покупать товары с сознанием общества.

Уникальные торговые точки. В последние годы фирмы сосредоточились на предложении дифференцированных продуктов и продуктов, которые можно настроить в соответствии с предпочтениями потребителей.Например, пищевые компании предлагают большее разнообразие продуктов, таких как продукты без глютена, без сахара, веганские — нишевые продукты, которые нравятся небольшому сегменту. 3D-печать означает, что фирмы могут все чаще позволять клиентам более точно указывать размер, длину и цвет продуктов. Однородные готовые к массовому производству продукты становятся все более устаревшими.

Реклама / лояльность к бренду . Фирмы тратят миллиарды на рекламу, потому что повторное знакомство с известными брендами может повысить вероятность того, что потребители купят «проверенные» бренды.Высокая лояльность к бренду также может создавать препятствия для входа. Например, многие фирмы пытались выйти на рынок колы, но безуспешно из-за успеха Coca-Cola и Pepsi в создании сильной лояльности к бренду. Даже Интернет не сделал ничего, чтобы нарушить эту дуополию.

Сервисное обслуживание. Для некоторых товаров, таких как телевизоры и автомобили, бесплатное послепродажное обслуживание может быть фактором повышения доверия клиентов. Это также может быть прибыльным аспектом бизнеса. Например, Apple Care предлагает трехлетнюю гарантию, но по хорошей цене.

Выращивание хороших отзывов. В онлайн-мире хорошие отзывы становятся все более важными, особенно для таких отраслей, как туризм. Поэтому у фирм есть стимул побуждать довольных клиентов оставлять отзывы. Если вы покупаете что-то на Amazon — довольно часто сторонняя фирма, продающая продукт, прилагает листовку с просьбой оставить положительный отзыв на Amazon. Одна полиграфическая компания, которую я использовал, предлагает кэшбэк в размере 5 фунтов стерлингов за любой опубликованный обзор в социальных сетях.

Предлагаем комплекты продукции .Супермаркеты могут группировать ингредиенты, из которых состоит индийское блюдо, вместе. Есть надежда, что это побудит людей попробовать новые ингредиенты. Норма прибыли часто может быть выше на связках продуктов. Для такой компании, как Apple, они продвигают новые технологии, которые требуют от них покупки очень дорогих адаптеров. Недавно у меня появился новый MacBook Pro. Чтобы подключить мой Apple Monitor к новому порту USB-C, мне пришлось купить адаптер от Apple за 45 фунтов стерлингов. (Это использование рыночной власти для продвижения сопутствующих товаров / услуг0

Предвидение тенденций на рынках .Многие успешные розничные торговцы вышли из бизнеса, потому что они придерживались старых бизнес-моделей. Успешным фирмам необходима огромная адаптируемость и инновации для выхода на новые рынки и новые тенденции. Например, розничные торговцы, которые успешно вышли на рынок онлайн, были более приспособлены к тенденциям в поведении потребителей.

Оплата лучшим работникам. В некоторых отраслях успех может зависеть от качества персонала. Например, рестораны могут захотеть нанять лучшего повара.Футбольные клубы лучшие футболисты и менеджеры. В других отраслях промышленности, фирмы могут работать, чтобы сохранить рабочую силу мотивированной схемами работников доли — предоставление работникам доли в судьбе фирмы.

Сочетание ценовой и неценовой конкуренции

Иногда фирмы используют комбинацию ценовой и неценовой конкуренции. Например, три по цене двух.

Связанные

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Лпх кролики: О нас — Племенные кролики из Европы

Что такое экономическая рентабельность: что это такое и как его рассчитать

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко