Система мотивации персонала в организации пример: Разработка системы мотивации персонала — примеры, схемы

Содержание

Управление системой мотивации персонала организации — принципы и примеры стимулирования сотрудников на предприятии

Без желания сотрудник никогда не будет выкладываться на полную, демонстрировать истинное усердие. А когда «из-под палки» работает целый коллектив, то это сильно сказывается на производительности. Такая компания обречена на провал и ликвидацию. Каждый управленец должен понимать, что организация трудовой деятельности – это лишь часть огромного пласта его задач. В какой-то мере, убедить работников в необходимости труда, заставить их полюбить свою работу – куда важнее. Поэтому ключевой сферой руководителя становится управление системой мотивации и стимулирования персонала организации. Этот процесс включает в себя массу составных частей, этапов, процедур. Начиная от разработки, заканчивая диагностикой и внедрением.

Но проблемным вопросом остается выбор схемы. Существует масса примеров, как рабочий механизм, с успехом применяемый в элитных брендах Европы давал сбои в ничем не примечательной небольшой российской фирме. Проблема в менталитете? Или она лежит гораздо глубже? На самом деле, менталитет – лишь полбеды, куда важнее фактор индивидуализации. Ведь каждое юридическое лицо – это практически цельный организм, обладающие персональными особенностями. Без их скрупулезного учета, внедрения механизма не просто ради факта, а для решения конкретных задач и достижения целей – это трата времени, сил и дополнительная статья бесполезных расходов.

Разработка системы мотивации и стимулирования персонала на предприятии

Процедура отличается сложностью. Действительно, это нетривиальный вопрос, решить который без опыта весьма проблематично. Несмотря на массу информации в той же сети, грамотные кадровики ценятся в любое время. Все дело в опыте, знание особых нюансов, подводных камней.

Просто взять существующую разработку и внедрить ее не получится. А вот адаптироваться под новые функции – вполне. Но в любом случае, процесс начинается с изучения экономической стратегии развития фирмы. Все же, сотрудники достигают поставленных целей, а не руководитель.

Они должны быть:

  • настроены на результат;
  • лояльны и преданны своей компании;
  • находиться в хорошей физической и стабильной психологической форме;
  • уметь находить решение в самых непростых ситуациях;
  • быть готовыми к взаимопомощи, тянуть за собой отстающих коллег;
  • подавать пример остальным.

Система управления мотивацией персонала

Разберемся с понятием детально. Для начала, уясним фундаментальные термины. Первый из них – мотив. Это совокупность внутренних психологических ощущений, побуждающих к действию. Похож на желание, но имеет иную структуру. А второй термин – стимул. Это уже внешнее воздействие, подталкивающее к совершению действия. Разница очевидна, стимулировать работника может руководитель. А вот мотив – это то, что человек принимает за собственное решение. Поэтому необходимо создавать это внутреннее ощущение в каждом участнике коллектива.

Система же – это более широкое понятие. Оно включает в себе строго регламентированный набор процедур, направленных на общие цели предприятия. Она всегда связана со стратегией фирмы, формирует у работников такие настрои и желания, а также психологическое состояние, что исполнители идеально подходят для конкретных действий.

Комплекс имеет массу инструментов, четко поставленные задачи, функции. Цель же всегда одна, достигнуть плана экономического развития. Система мотивации труда сотрудников – это мероприятия, направленные на удовлетворение потребностей. Именно так. Чтобы получить отдачу от человека, необходимо сделать его довольным. И если кому-то достаточно пройтись по базовым потребностям из пирамиды Маслоу, то другие жажду власти, успеха или всеобщего признания. И весь механизм должен одновременно воздействовать на всех и каждого, тонко улавливать потребности и решать проблемы.

  • Так мы плавно подходим к функциям. Самое время их обозначить:
  • Качественный труд. А озвученный параметр возможен только при наличии усердия. Заинтересованности работника в исполнение своих обязанностей.
  • Стимуляция развития. Речь идет про рост личности и профессионализма. Повышение собственной квалификации, объема знаний, навыков и умений, опыта. Соответственно, рост по карьерной лестнице. Все это доступно лишь в том случае, когда человек упрямо стремится к своей мечте.
  • Повышение уровень дохода тружеников, демонстрирующих наилучшие результаты. С одной стороны – это прекрасный способ поощрить тех, кто действительно толкает компанию вперед, является стабильными винтиками для развития на рынке. А с другой – повышение дохода лучших позволяет ненавязчиво стимулировать отстающих. Показать им пример, какие дивиденды можно получить, если стараться наравне с остальными.
  • Мотивационная система помогает формировать сильную и крепкую команду. Воспитывает в сотруднике преданность своей компании. Чем так гордятся, например, японцы. Это основной компонент успешной фирмы – лояльность участников. Так самые эффективные кадры не уйдут к конкурентам, использовав предприятие как плацдарм для набора опыта. А для подобного результата принципиально не только стимулировать, но и ценить людей. Ярко демонстрировать, что их заслуги – это не пустое место. Озвучивать, поощрять, хвалить, отмечать в истории.
  • Снижения расходов. Сам механизм, его построение и внедрение – это весьма затратная статья. Но в итоге, когда весь комплекс уже успешно работает, он неминуемо приводит к повышению дохода и снижению затрат на постоянный поиск кадров, обучение, нивелирует расходы связанные с низкой компетентностью.
  • Упрощение управления. Руководитель, который бегает за каждым работником – это плохой управленец. Однажды успешно внедренный алгоритм обязан упростить работу начальству, создать практически самодостаточный живой организм, способный к саморегуляции.
  • Корпоративные системы мотивации труда создают крепкие команды, которые не упускают ценных кадров, одновременно привлекая новые. То есть, со временем можно обнаружить, что общий уровень соискателей значительным образом возрос. Это стандартная ситуация.

Понятие и сущность управления комплексом

Фактически, после непосредственного внедрения все управление сводится к корректировке. И действительно, не стоит полагать, что после того, как механизм заработал, можно «умывать руки». Напротив, начинается стадия активно мониторинга.

Изначально разработка зависела от многих переменных: целей компании, стратегии, условий труда, количества сотрудников, их общего уровня профессионализма, заработной платы, психологических типов, региона, общей атмосферы на рабочем месте. Все эти факторы мы недаром назвали переменными. Взглянув на них, становится понятно, что каждое из значений с течением времени может видоизменяться. Растет предприятие, увеличивается количество работников, меняются условия для деятельности, растет квалификация. Филиалы открываются в новых регионах, меняется все, от лампочек освещения на складе до мебели в офисе. И все это влияет на человека. Поэтому постоянная доработка программы – это верный путь. Даже если на данном этапе, все работает просто отлично. Кто сказал, что не может быть лучше?

Принципы формирования системы мотивации персонала заключается в учете постоянной динамики. Предприятие не замирает ни на секунду. Вернее, как только метаморфозы остановились, то и юридическому лицу скоро придет закономерный конец. Движение – жизнь для современного рынка, это не новость. Достаточно отстать от трендов буквально на полшага, как можно полностью утратить актуальность товара или услуги. В этой сфере все точно также.

Типы и виды систем

Существует несколько популярных видов, распространенных по всему миру. В большинстве случаев в конкретных условиях используется адаптированной и доработанный вариант. Приближенный к местным реалиям, к локальным нуждам. Но основа остается одной из типовых.

Существует японская, американская и европейская методика. Отечественной пока нет, если не считать массу производных от озвученных. Заслуженной популярностью пользуется еще и балльная, созданная на основе нескольких сразу.

Суть проста, каждый за какие-то действия, выполнение плана, достижение результатов, при успешно закрытых сделках и так далее, получает баллы. По итогам определенного периода, выводится общий список сотрудников с набранными баллами. А количество очков напрямую определяет материальное поощрение, в нашем варианте – премию. Принципиально использовать гласный метод, коллектив должен быть осведомлен о своих и чужих заслугах. Появляется соревновательный подход, подкрепленный и денежной дотацией.

На основе баллов очень часто ведется разработка системы мотивации персонала для средних и небольших компаний. Удобно, эффективно, и что примечательно – просто. А также легко усвоить работникам, понять принципы и включиться в импровизированное соревнование в игровой форме.

Заслуженной популярностью пользуется и японская методика. Но в ней главный отличающийся фактор – безупречная верность проекту. Она любовно взращивается, лояльность всегда выходит на первый план. Поощряется стаж в одной фирме. Чем дольше гражданин трудится, тем больше его премия, тем лучше возможности для роста, заметнее уважение со стороны начальства. Японцы еще со времен самураев превыше всего ценят лояльность. И готовы чуть ли не с пеленок взращивать себе квалифицированные кадры.

Пошаговый алгоритм построения

Перейдем к небольшой практике. Посмотрим, как построить собственный комплекс. Из каких этапов он состоит, какие процедуры необходимы в разные периоды.

  1. Формируется конкретный и детальный перечень текущих задач. Основанием, как мы уже выяснили, служит экономическая стратегия развития всей фирмы. Выделяются методики, признанные наиболее результативными в сопутствующих условиях. Отбираются лишь продуктивные.
  2. Изучение субъекта. Им выступает персонал. Необходимо получить как можно больше сведений об увлечениях, возрастной категории, половой принадлежности, текущем стаже работы, профессиональных навыках и квалификации. Доступны варианты с анкетированием или опросом, просмотром личных дел.
  3. Выявление бюджета, расчет тарификации. Стоит рассчитать расходы, повлеченные инициативой так, чтобы они не ударили по финансовой устойчивости, имели быструю окупаемость ввиду повышения эффективности производства.
  4. Расчет конкретных сумм в качестве вознаграждения, определение этапов поощрения.
  5. Выявление подходящих инструментов.
  6. Массовое донесение до всех участников установленного регламента. Нужно оповестить каждого, что отныне действует новый механизм, возможно материальное или нематериальное поощрение за исполнение трудовых или смежных обязанностей в достаточном объеме.

Инструменты

К системе мотивации относятся и разные типы стимулирования. Они называются инструментами. Условно принято разделять их на три крупные категории.

  1. Материальные. Самый популярный вид. В большинстве случаев является и наиболее эффективным. Но требует значительных финансовых затрат. В основном – это премии и бонусы. Они предназначаются конкретному работнику за исполнение обязанностей в заданном ракурсе. Выполнение плана продаж, определенный процент успешных звонков, количественный фактор отработанных часов в неделю, месяц. Поощрение ни в коем случае не должно по временному фактору совпадать с выдачей обычного оклада. Иначе уникальность бонуса теряется. Он перестает быть благодарностью от компании, становится просто оплатой труда. А такой позиции допускать нельзя.
  2. Нематериальные. Все виды благодарности и похвалы. Основа – это признание. Действия человека замечены, оценены, сделаны выводы. Руководитель ценит все блага, весь труд, который посвятил проекту работник. И хочет сказать ему большое человеческое «спасибо». Причем озвучить свою благодарность он обязан гласно, перед всеми остальными коллегами. Ведь признание теряет половину своей значимости, если никто его не слышит, не может порадоваться за друга или позавидовать успеху.
  3. Косвенные. Возмещение ущерба или материальный, но не денежный подарок. Способов колоссальный плацдарм. От памятных сувениров до бытовой техники. От бесплатного билета в театр до путевки на Чемпионат Мира по футболу. Все упирается в бюджет проекта и ценность исполненной деятельности. Ну и в желание оставить сотрудника в штате. Хороший подарок действительно надежно привяжет его к предприятию.

Три типа инструментов не означаются, что использовать в механизме стоит только один. Ситуация обратная, идеально будет совместить все типы. Но такая разноплановая награда несколько усложнит и сам комплекс, и его восприятие для людей. А он должен быть простым, легко запоминаться. Отлично будет, если труженик всегда сможет держать его в голове, ориентироваться на него, совершая обычную работу.

Диагностика

Как уже говорилось, постоянный мониторинг – наше все. Следует проверять не только эффективность модели, но и актуальность на текущем рынке. Ежедневно появляется что-то новое, можно почерпнуть новшества и использовать их. Также стоит помнить о цене вопроса. Комплекс затратный, целесообразность может оказаться отрицательной. Если подобное произойдет, понадобится коренная модернизация с массой правок.

Системы мотивации персонала на предприятии, примеры успешных моделей

Постоянно стоит оглядываться на конкурентов, на схожие по типу проекты. А также на лучших и наиболее успешных игроков рынка.

Сейчас можно отметить несколько моделей, заслуживших пристальное внимание.

Известная «золотая лихорадка» – это соревновательная методика. Когда сталкивает несколько параллельных отделов, бригад, команд. Они стараются продемонстрировать лучший результат за обозначенный временной срок. Победителя ждет не только слава и почет, но и приятные дотации в денежной форме.

Также популярна модель с поощрением инициативы работников. Так, каждый из них может внести собственное предложение, как улучшить, удешевить, упростить схемы наград. И если его предложение окажется действительно подходящим, он получает значительную надбавку к своей премии.

Тематическое видео


Выводы

Современные системы мотивации персонала – это способ с минимальными затратами серьезно повысить производительность, а с ней и прибыль. Увеличить число соискателей, уплотнить кооперативный дух, повысить квалификацию тружеников проекта, выявить одаренных личностей и использовать их возможности во благо фирмы. И пренебрегать такой возможностью будет просто преступлением против логики.

«Разработка системы мотивации персонала предприятия (на примере ООО «ГаммаОптТорг»)»

Страницы:   1   2   3   4   5

CОДЕРЖАНИЕ
  • ВВЕДЕНИЕ
  • ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ
  • 1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации
  • 1.2. Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда
  • ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (ООО «ГАММАОПТТОРГ»)
  • 2.1. ООО «ГаммаОптТорг», его характеристика и анализ организационной структуры управления предприятия
  • 2.2. Анализ технико-экономических показателей работы ООО «ГаммаОптТорг»
  • 2.3. Анализ заработной платы и производительности труда
  • 2.4. Анализ существующей на ООО «ГаммаОптТорг» системы мотивации
  • ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА (СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ) СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «ГАММАОПТТОРГ»
  • 3.1. Совершенствование методики изучения мотивации на предприятии
  • 3.2. Совершенствование материального стимулирования
  • 3.3. Совершенствование нематериальной мотивации
  • 3.4. Технология внедрения разработанных предложений и расчет их экономической эффективности
  • ГЛАВА 4. ОБЕСПЕЧЕНИЕ БИОФИЗИЧЕСКОЙ ЭРГОНОМИЧЕСКОЙ СОВМЕСТИМОСТИ РАБОТНИКА И ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СРЕДЫ
  • 4.1. Характеристика производства ООО «ГаммаОптТорг». Техногенные факторы, формирующие условия труда
  • 4.2. Гигиеническая оценка максимально возможных уровней (концентраций) производственных факторов
  • 4.3. Выбор, обоснование и расчет эффективности проектируемых мер по нормализации условий труда
  • ЗАКЛЮЧЕНИЕ
  • БИБЛИОГРАФИЯ

 

ВВЕДЕНИЕ

Как правильно отметил Ли Якокка в своей работе «Карьера менеджера»: «Не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми. Его единственное назначение в качестве руководителя – побуждать к работе других людей».

Как машина не может двигаться без мотора, так и управление организацией невозможно без людей, приводящих ее в действие, являющихся ее сердцем, мотором. Именно люди приводят в действие имеющиеся в распоряжении любой организации станки, машины, финансы, сырье и пр. И как мотор автомобиля, так и персонал организации может работать по-разному. Наладить работу этого «мотора» и есть первейшая задача руководства любой организации.

Именно поэтому ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Актуальность темы дипломного проекта обусловлена всевозрастающей ролью личности работника, не только как совокупности функций и должности, а человека – как особого объекта управления, который не может рассматриваться только как ресурс. Можно сказать, что на сегодняшний день проблема человеческого фактора всеми осознана. Она обсуждается на самых разных уровнях, включая правительственный, в большинстве стран мира. Не случайно мотивация была выделена одной из функций управления. По мнению многих практиков и теоретиков менеджмента, путь к упрощению процесса управления, а значит, к наивысшей его эффективности лежит только через решение проблемы мотивации труда, которая является не только одной из функций управления, но, без преувеличения можно сказать, эквивалента по своей значимости всем прочим управленческим функциям.

В качестве объекта исследования было выбрано предприятие ООО «ГаммаОптТорг» – ведущий производитель доломитовой муки, щебня, минерального порошка и других видов продукции на базе переработки доломитов. На данный момент на предприятии трудится свыше тысячи человек, а значит, проблема эффективного управления таким количеством персонала стоит наиболее остро.

Предметом исследования выступила существующая на предприятии система мотивации персонала.

Цель исследования: на основании теоретических исследований проблемы, анализа её состояния на ООО «ГаммаОптТорг» определить основные направления и предложить конкретные пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации, доказав их целесообразность и эффективность.

Достижение поставленной цели реализуется посредством решения следующих задач:

  •  изучить теоретические основы мотивации персонала;
  • охарактеризовать объект исследования, рассмотреть его организационную структуру, проанализировать экономическое состояние;
  • проанализировать существующую на предприятии систему или методы мотивации персонала;
  • выделить основные недостатки и проблемы существующей системы мотивации и определить основные направления их решения или устранения;
  • предложить конкретные пути совершенствования системы мотивации ООО «ГаммаОптТорг»;
  • предложить мероприятия по улучшению охраны труда на предприятии;
  • доказать целесообразность и эффективность внедрения предложенных мероприятий.

Для решения поставленных задач в дипломном проекте использовались методы и модели анализа хозяйственной деятельности, сравнительного анализа, метод анализа литературы по теме «Мотивация персонала», анализа нормативно-правовых документов, методы социально-психологического анализа тестов-опросов «Удовлетворенность работой», «Мотивационный тест Герцберга», «Зависимость удовлетворенности трудом от различных материальных и социальных факторов».

Основными источниками информации выступили: бухгалтерский баланс предприятия за 2011, 2012 и 2013 годы, отчеты о прибылях и убытках, отчет о численности, составе и профессиональном обучении кадров за 2011–2013 гг., коллективный договор на 2011–2012 гг.

 

ГЛАВА 1. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1. Сущность и роль мотивации персонала. Основные теории мотивации

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее. Менеджеров часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы данной организации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Существуют две современные теории мотивации – содержательная и процессуальная. Но чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации нужно сначала усвоить смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Психологи говорят, что человек испытывает потребность, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Хотя конкретное лицо в конкретное время может и не иметь потребности в смысле сознательного ее ощущения, существуют определенные потребности, которые каждый человек может почувствовать.

Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать эти общечеловеческие потребности по определенным категориям. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей. Однако большинство психологов, вслед за А. Маслоу, соглашаются, что потребности в принципе можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными. Примерами могут служить потребности в пище, воде, потребности дышать, спать и сексуальные потребности, так же сюда можно отнести потребности в самосохранении, безопасности (защите от нападения, влияния вредных факторов и т.п.). Вторичные потребности по природе своей психологические. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности кому или чему-либо, в потребности саморазвития и самореализации (потребности высшего уровня) Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом. Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные.

В первую очередь удовлетворяются первичные потребности, при этом потребность более низкого уровня всегда доминирует. Как только какая-то потребность удовлетворена, она перестает определять поведение человека. С развитием личности все большее значение приобретают потребности высшего уровня – в самовыражении и самоутверждении.

Рабочая среда (удобство рабочего места и его техническая оснащенность, уровень шума, чистота), вознаграждения (зарплата и премии, оплаченные питание и отдых, компенсация транспортных расходов и оплата культурных мероприятий) – все это средства удовлетворения физиологических потребностей сотрудников.

Осведомленность о происходящем в компании, хорошие отношения в коллективе дают работникам ощущение защищенности.

Социальные потребности любого сотрудника проявляются в желании принадлежать к данному коллективу, а также сознавать, что окружающие считают его компетентным и признают его достижения.

Стремление к самоактуализации – одной из высших потребностей, выражается в желании реализовать свой собственный потенциал именно в этой работе и появляется тогда, когда сотрудник связывает свое будущее с работой в данной организации, и отчасти соотносит свои личные цели с целями компании.

Потребности невозможно непосредственно наблюдать или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Психологи, наблюдая за людьми, определили, что потребности служат мотивом к действию. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремлённости. Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цели в этом смысле – это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной, частично удовлетворенной или неудовлетворенной. Например, если вы ощущаете потребность в сложной работе, это может побудить вас попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место, вы можете обнаружить, что работа там на самом деле не такая сложная, как вы предполагали. Это может заставить вас работать с меньшим усердием или искать другое место, на котором ваша потребность будет удовлетворена.

Поскольку потребности вызывают у человека стремление к их удовлетворению, то менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации.

Важно отметить, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. У всех людей разные отпечатки пальцев, а характеры людей – это соединение самых различных черт. Отсюда следует, что существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые, по разумению каждого человека, приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Таким образом, например, создание рабочих мест с более сложными задачами и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих рабочих, но отнюдь не для всех. Руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности, для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных индивидов. Взаимозависимость работ, недостаток информации о результатах работы отдельных людей, частые перемены в служебных обязанностях из-за совершенствования технологии – все это усугубляет сложность мотивации.

Поэтому важно отметить роль вознаграждений для побуждения людей к эффективной деятельности. В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия, с которыми чаще всего это слово ассоциируется. Вознаграждение – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Руководитель так же имеет дело с и двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним, а как следствие – внутренней и внешней мотивацией. Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Например, это чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма «Volvo», например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих. Внешние вознаграждения (мотивация) – это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово «вознаграждение». Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений – зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты. Однако, все больше исследований свидетельствует о том, что если вознаграждение – деньги, награды, похвалы или выигрыш конкурса – не подкреплены внутренней мотивацией, то стремление к поддержанию эффективной деятельности, несмотря на награды, у человека будет снижаться. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий, часто ассоциирующаяся с работами Виктора Врума, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является необходимым единственным условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать как оценку данной вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую работу и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Другое объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение поставленных целей, дает теория справедливости. Теория справедливости постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться оставить интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, она менее склонны изменять свое поведение и деятельность.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Каждая из содержательных и процессуальных теорий имеет свои преимущества и недостатки. Поэтому для хорошего менеджера важно умение синтезировать различные теории, методы и способы мотивации, применительно к определенным людям и условиям. Особое внимание следует уделять развитию у человека внутренней мотивации.

Так, например, Эльфи Кон, американский психолог, автор книг по мотивации, в своей книге «Наказание награждением» проанализировал различные мотивы и пришел к выводу, что внешняя мотивация имеет некоторые серьезные недостатки:

1)  Неустойчивость. Как только вы отменяете наказание или вознаграждение, мотивация исчезает.

2)  Она требует все больших затрат. Если наказание или вознаграждение остается на том же уровне, мотивация постепенно сокращается. Для того чтобы в следующий раз добиться эффекта, вам потребуется либо ужесточать наказание, либо увеличивать вознаграждение.

3)  Она вредит внутренней мотивации. Внешние наказания или вознаграждения убивают желание в человеке развивать свою внутреннюю мотивацию, желание делать что-либо самостоятельно. Отныне руководство должно наказывать / вознаграждать работника каждый раз, чтобы заставить его это сделать. Рассчитывать на инициативу работника не приходится.

То есть считается, что человек, не имеющий внутренней мотивации, приходит на работу и ждет, чем его будут мотивировать в очередной раз, а значит, задачей менеджера является помощь сотрудникам в поисках их собственной (внутренней) системы мотивации.

Таким образом, мотивация представляет собой важнейшую функцию менеджмента, заключающуюся в активизации, стимулировании, управлении и реализации целенаправленного поведения людей по достижению их собственных целей и целей предприятия. Другим словами, мотивация – движущая сила человеческого поведения или процесс побуждения и стимулирования себя и других к действиям по достижению личных целей или целей организации.

1.2. Мотивация и стимулирование. Основы системы оптимальной мотивации труда

В предыдущем разделе были рассмотрены существующие теории мотивации, а так же факторы, влияющие на нее. Однако целью дипломной работы является не изучение теорий, а совершенствование существующей на предприятии системы мотивации.

Практически во всей литературе по менеджменту рассказ о методах мотивации персонала давно уже приобрел канонические формы и легко вписывается в схему: содержательные теории мотивации – процессуальные теории мотивации. Однако, существующие теории мотивации, как показывает практика, не помогают в решении реальных проблем мотивации, возникающих у руководителей и, тем более, в разработке гармоничной системы мотивации. Одна из наиболее интересных попыток в построении модели мотивации персонала сделана В. Бовыкиным в его работе «Новый менеджмент». Именно его работу мы будем брать за основы построения системы мотивации персонала ООО «ГаммаОптТорг».

Но следует отметить, что в стремлении построить свою «теорию интересов» В. Бовыкин двинулся в направлении стирания уникальности человека, «нивелировки» различий в мотивационных направленностях людей, осмеливаясь с ним не согласится, мы постараемся преодолеть этот недостаток при построении системы мотивации персонала ООО «ГаммаОптТорг». В то же время, В. Бовыкин ставит проблему мотивации персонала в настоящее время во главу угла, отмечая, что «путь… к наивысшей эффективности процесса управления лежит только через решение проблемы эффективной мотивации труда…» . Он подчеркивает, в частности, что решить проблему мотивации можно только внедрив действенный механизм мотивации труда работников. Однако, очевидно, что для формирования действенной стратегии мотивации персонала в настоящее время, требуется коренной пересмотр традиционно бытующих на предприятиях трудовых отношений между работником и предпринимателем. Не разделяя во всей полноте взглядов В. Бовыкина по теории менеджмента, сложно не согласиться со справедливостью его утверждений. К тому же, теории В. Бовыкина, в отличие от теорий западных авторов, наиболее подходят для нашей страны и менталитета, потому что, как показали опросы, проведенные мной на предприятии, у работников неудовлетворенны базовые потребности: в оптимальной оплате их труда, в нормальных условиях организации рабочего места.

Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины «мотивация» и «стимулирование» как близкие по значению синонимы. В этом зачастую и коренятся основные причины многих недоразумений в управлении персоналом.

Не проведена четкая граница между «мотивацией» и «стимулированием» и у менеджеров-теоретиков. Ограничимся определением мотивации, введенным таким авторитетом как Мескон М.Х. В своем знаменитом труде «Основы менеджмента» он пишет: «Мотивация – процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации» . Определение мотивации через стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул отождествляется с оплатой труда – получаем окончательно запутанную картину в этом аспекте управления персоналом. Чтобы внести ясность в первую очередь по различию «стимула» и «мотива», приведем три определения стимула:

Стимул – это остроконечная палка, которой погоняли животных.

Стимул (лат. stimulus – стрекало, погонялка) – внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина.

Стимул – физический агент (раздражитель), воздействующий на орган чувств (рецептор).

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Во-вторых, стимулу свойственна способность «раздражать» органы чувств человека, то есть воздействие в функции стимула должно осуществляться в пределах порога чувствительности человека. Следовательно, в широком смысле, стимул – это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Подытожим: стимул задается человеку кем-то извне. Пример стимулирующего воздействия приведен на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Принцип стимулирующего воздействия

Теперь о «мотиве». Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского – внутри человека . Другими словами, мотив – это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности Алексей Николаевич Леонтьев лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт… опредмечивания потребности – наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень», то есть в мотив. Итак, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (см. рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Мотивообразование

Таким образом, стимулирование – это процесс воздействия на человека посредством потребностно-значимого для него внешнего предмета (объекта, условий, ситуации и т.п.), побуждающий человека к определенным действиям (пребывание в комфортных условиях и т.п.).

Мотивация (как процесс) – есть процесс эмоционально-чувственного сопоставления образа своей потребности с образом внешнего предмета (претендента на предмет потребности) (см. рисунок 1.2.). Или, мотивация (как механизм) – это внутренний психический механизм человека, который обеспечивает опознание предмета соответствующего потребности и запускает направленное поведение по присвоению этого предмета (если он соответствует потребности). Поэтому, как ни парадоксально, но не совсем корректно говорить о мотивации человека, персонала и т.п. со стороны руководства организации! Можно говорить об организации или управлении мотивацией (мотивационными процессами) человека, персонала и т.п.

1)  Исходя из сказанного выше, на стратегическом уровне по введенным критериям можно выделить три типа кадровой политики в управлении заинтересованностью персонала в своем труде:

2)  Преобладание системы стимулирующих воздействий на персонал организации. В этом случае организация делает упор на использование различных стимулов (как правило, материальных) для повышения заинтересованности сотрудников организации в производительном труде. Например, как излагал данный подход Ф. Тейлор, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда необходимо обеспечить однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

3)  Преобладание системы мотивационного управления персоналом организации. В данном типе кадровой политики предполагается ведущий акцент, связанный с мощной идеологической деятельностью руководства внутри организации, с актуализацией бескорыстного энтузиазма работников и т.п. Например, такой подход часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в силу отсутствия у них материальной базы как основы стимулирования.

4)  Гармоничное сочетание комплекса стимулирующих воздействий и мотивационного управления персоналом, при охватывающем (базовом) характере мотивационной политики. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры справедливым механизмом распределения материальных благ организации.

Почему же в сочетании мотивационной и стимулирующей политик «охватывающей» выступает мотивационная? Дело в том, что корпоративная культура, включающая в себя механизмы управления мотивацией персонала, куда более прочное основание, чем материальное стимулирование. Такая организация, например, сможет выжить и в тяжелые кризисные времена, что вряд ли удастся организации, где основой заинтересованности в труде работников являются только высокие зарплаты и премии. Кроме того, практический опыт наиболее успешных японских компаний в области кадровой стратегии подтверждает то, что корпоративная культура и ценностные ориентации куда важнее материальных вознаграждений и других стимулирующих средств.

Для наглядности ниже приведены некоторые исходные положения Системы оптимальной мотивации труда (далее – СОМТ). Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной.

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. Система мотивации труда должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий: существующее трудовое и другие законодательства, средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе.

СОМТ поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим СОМТ должна быть направлена на:

– поддержание требуемой производительности;

– повышение производительности;

– поддержание норм организации;

– совершенствование норм организации;

Опираясь на три типа деятельностного поведения (индивид, субъект и личность) и на нормативную сущность любой деятельности мы получаем универсальную трехблочную структуру Системы оптимальной мотивации труда:

—  Первый блок СОМТ: индивидный аспект. Этот блок СОМТ обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

—  Второй блок СОМТ: субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

—  Третий блок СОМТ: личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Так же следует отметить, что в основе мотивационной политики в соответствии с природой деятельности лежит необходимость поощрения соответствия сотрудников организации пяти основным группам нормативных требований:

1)  Общие нормативные требования ко всем работникам организации (требования дисциплины и корпоративной культуры). Это нормативные рамки общие для всех членов организации, включая руководство.

2)  Нормативные требования управленческой (для менеджеров) и исполнительской (для исполнителей) деятельности. Известно, что исполнительская дисциплина – залог организованности в деятельности любого предприятия, а ее отсутствие – источник развала. Поэтому мотивационные условия в организации должны поддерживать исполнительскую дисциплину.

3)  Профессионально-функциональные нормы. У каждого сотрудника на своем рабочем должен быть строго определенный круг типовых задач, и каждый сотрудник должен соответствовать требованиям, вытекающим из логики решения этих задач.

4)  Позиционные нормы (или нормы межфункциональных взаимодействий). Наличие в компании высоких профессионалов своего дела – необходимое, но недостаточное условие эффективной деятельности компании в целом.. После этого начинается героическая борьба со следствиями.

5)  Правила межличностных отношений. В отличие от предыдущего пункта, здесь подчеркивается значимость поддержания мотивационной системой «теплых» межличностных отношений.

Лучшее средство поддержания нормальных межличностных отношений:

1)  Включение в корпоративную культуру ценностных установок, относящихся к сфере межиндивидуальных отношений внутри организации;

2)  Поддержание мотивационных условий порождающих заинтересованность работников в бесконфликтном взаимодействии.

Механизмом реализации СОМТ является оплата труда работника, то есть основным элементом реализации системы оптимальной мотивации является механизм оптимального стимулирования (далее – МОСТ) труда работника.

Оплата труда работника – это:

– оплата стоимости рабочей силы специалиста;

– предоставление денежных и иных средств работнику в соответствии с результатами его труда;

Таким образом, заработная плата – денежный эквивалент трудового вклада в получение продукта и стоимости рабочей силы работника, выплачиваемый работнику. Размер заработной платы должен превышать объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

С другой стороны, объем средств, выплачиваемых работнику в качестве оплаты его труда, должен соотносится с результативностью его труда. Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны работодателя.

К основным принципам СОМТ относятся:

1) Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины. Данный элемент стимулирует исполнительскую дисциплину и активность. Это правило включает в себя две составляющие: МОСТ (один «плюс») и МОСТ (один «минус»):

а) МОСТ (один «минус») – содержит в себе условия направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др.

б) МОСТ (один «плюс») – содержит в себе условия направленные на поощрения работника в различных формах:

—  Адекватного соответствия работника требованиям дисциплины, корпоративной культуры, производственным, технологическим и т.п. нормам;

—  Нормативного уровня интенсивности труда работника.

2) Правило поощрения рационализаторской активности. Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие в нормативной организации труда.

Рассмотрим основные аспекты стимулирования:

1) Работа исполнителя в строгом соответствии с предписаниями задания или нормы, то есть тариф «плюс» выплата соответствия.

2) Отклонение от нормы имеющее положительный характер (рационализация своих действий) для организации, то есть доплата (бонус)

3) Отклонение от нормы, имеющее негативный характер для организации нарушение норм без существенного ущерба организации: тариф нарушения норм с нанесением ущерба организации, то есть тариф за вычетом удержания (штрафы) несоответствия

4) Выработка рационального предложения работником.

Схематично данные аспекты представлены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 – Принципы механизма оптимального стимулирования труда

Принципы механизма оптимального стимулирования труда следующие:

1)  Механизм оптимального стимулирования труда (МОСТ) должен обслуживать адекватное самоопределение работника к труду.

2)  МОСТ должен признаваться справедливым сотрудниками организации.

3)  Стимулы созданные в рамках МОСТ должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением.

4)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться специальной комиссией явно для всех сотрудников организации

5)  Изменения в механизме стимулирования труда должны производиться в соответствии с утвержденной в организации схемой внесения изменений.

6)  Механизм оптимального стимулирования должен иметь потенциал изменяемости. Для этого:

а) Механизм оптимального стимулирования должен быть чувствителен к условиям внутри организации и за пределами организации..

б) Механизм стимулирования в соответствии с утвержденной периодичностью должен пересматриваться на предмет соответствия изменившимся внешним и внутренним условиям. Он может подвергаться изменениям в соответствии с критериями:

  • приемлемая для работников постепенность;
  • сохранение позитива и устранение негатива в изменяемом механизме;
  • стратегическая и тактическая оправданность.

Страницы:   1   2   3   4   5

 

Виды и методы мотивации персонала. Система, инструменты и рекомендации. — OKOCRM

Мотивация сотрудников в организации строится на базовых психологических теориях. Разберем каждую из них, чтобы понять, как это все работает. Основываясь на теоретической базе, вы выстроите качественную мотивационную систему.

Теория Герцберга: комфортные условия + удовлетворение

Строится на двух китах:

  • внутренняя мотивация
  • внешние факторы

Внутренняя мотивация – это удовлетворение потребностей сотрудника: создание благоприятной среды внутри коллектива. Сотруднику должно быть приятно работать в команде.

Внешние факторы – комфортные условия труда: хороший компьютер, производственный станок, машина.

Удовлетворяя обе потребности, вы создаете мотивацию: сотрудник не хочет уходить из компании, потому что ему приятно работать в слаженном коллективе и в хороших условиях.

Теория Тейлора: инстинкты и желания

По Тейлору, мотивация строится исходя из инстинктов и потребностей сотрудника. Для стимулирования персонала, он рекомендует использовать:

  • оплату труда по выработке и времени
  • строго определенные правила работы
  • минимальные нормативы по выработке

Такая теория предполагает давление на сотрудника. Его ставят в жесткие рамки: хочешь получить полную зарплату, отработай столько-то 180 часов, нужна премия – продавай доп. услуги и так далее.

Теория Макклелланда: власть + успех

Теория Макклелланда подходит для повышения личной эффективности отдельных сотрудников. Он предлагает использовать мотивацию через присвоение лучшим сотрудникам особого статуса. Такой метод мотивации применяется в крупных компаниях США, когда имена ценных сотрудников закрепляются в названии фирмы.

Все стремятся к власти, каждый работает на личный результат. Если вам нужно выстроить сплоченную команду, теория Макклелланда – не лучший путь.

Теория Маслоу и его 5 уровней потребностей

Маслоу предложил теорию с пятью уровнями потребностей, он выстроил их в пирамиду. Работа в этом случае выступает в качестве метода удовлетворения каждой из них. Все потребности:

  • Физиологические потребности: в еде, воде, сне – первичная необходимость
  • Безопасность: жилье и чувство защищенности
  • Любовь: относимо к работе – это любовь со стороны коллег и партнеров
  • Признание: в коллективе и в целом
  • Самосовершенствование

Все перечисленные потребности можно решить за счет денег, а их в свою очередь получить на работе. Удовлетворить потребности проще, если человек зарабатывает больше. Теория Маслоу предполагает материальные поощрения и достижение признания за счет развития в профессии.

Теория Врума: предпочтения + ожидания

Теория строится на трех китах:

  • Уверенности в конкретных действиях, которые приведут к конкретным результатам (из этого родились KPI)
  • Уверенности в том, что полученный результат обязательно приведет к соответствующему вознаграждению
  • Размере и привлекательности вознаграждения

Таким образом, смысл теории такой – зная конкретные KPI и размеры вознаграждения за их достижение, сотрудник будет работать лучше, чтобы получить дополнительное вознаграждение.

Теория Адамса: справедливость, равенство и беспристрастность

Этой теорией актуально пользоваться при построении систем мотивации для компаний в которых работает много людей с аналогичными обязанностями. Вознаграждение должно точно соответствовать вкладу, который работник вносит в компанию. При этом оплата всем сотрудникам должна быть равной и определяться беспристрастно.

Теория подразумевает, что если сотруднику недоплачивают, он ленится и работает неэффективно, если переплачивают – он сохраняет эффективность на одном уровне, чтобы не терять текущее положение. Если вознаграждение несправедливое в соотношении с другими работниками, возникает конфликт в коллективе.

Система мотивации персонала на примере ПАО «Сбербанк»

В условиях высокой конкуренции важным для компании является использование высококвалифицированного персонала, который позволит добиться лучших результатов по сравнению с компаниями, которые используют похожие технологии и выпускают аналогичный продукт. Рассматривая конкурентные преимущества при привлечении персонала, можно говорить и о важности корпоративной культуры предприятия. Данный фактор послужит решающим при трудоустройстве в сторону компании, где присутствует развитая корпоративная культура, в случае равных рабочих условиях и уровне оплаты труда. Формирование корпоративной культуры компании включает в себя систему мотивации персонала, которая имеет важное значение. Именно поэтому материальное стимулирование персонала является актуальной темой. Анализ материального стимулирования персонала в данной статье будет проводиться на примере компании ПАО «Сбербанк».

В каждой организации, в частности в банке, должна существовать система оценки качества работы персонала. Данная система должна состоять из четко сформулированной системы мотивации, а также регламентированных процедур функционирования аттестационной комиссии – что в совокупности является инструментом управления трудовыми ресурсами предприятия. В случае его отсутствии на предприятии, управление отсутствует вовсе или происходит не должным образом. Очень важно рациональное использование инструментов, а также ресурсов, особенно в условиях высокой конкуренции, либо кризиса.

Для управления развитием системы компетенций специалистов коммерческого банка необходима активизация их мотивов или мотивация, которая формирует побуждение персонала банка к тем или иным действиям [2, c. 77]. В ПАО «Сбербанк России» используют несколько способов материального стимулирования персонала, которые можно условно распределить на группы – поощрения денежного и не денежного характера.

К первой группе кроме базового оклада относят распределение прибыли банка между сотрудниками. Основным критерием для получения денежных выплат по данной категории является личная результативность работника, преданность, трудовой стаж и прочее. Это поощрение может выражаться в виде бонусов, премий в денежном выражении за достижение целей банка или КПЭ (ключевые показатели эффективности) — распространяется на сотрудников всей структуры банка. Что касается сроков, выплаты могут производится по окончании года, ежеквартально, либо по факту получения показателей. Что касается сотрудников фронт-офиса, для них работает дополнительная система денежных выплат в виде комиссии за оформление сделок, а также выплата дополнительных пособий.

Существует градация мотивации для работников разного уровня. Что касается размера выплаты, то на него влияет грейд сотрудника – чем выше грейд, тем выше коэффициент премирования.

Рассматривая неденежные категории мотивации сотрудников. Банк предлагает социальное и добровольное медицинское страхование. Так же в ПАО «Сбербанк» существует корпоративная пенсионная программа, которая предоставляет выгодные условия. Для некоторых сотрудников банк компенсирует расходы на связь, а также транспортные расходы, если такие предусмотрены спецификой их деятельности. Другим предложением являются банковские продукты на льготных условиях. Это может выражаться в виде выгодных процентов по вкладам, ипотечным и потребительским кредитами, отсутствии комиссии в обслуживании счетов и карт. Что касается небанковских продуктов в виде мотивации, здесь выступают подарки для сотрудников и членов их семей (к примеру, с символикой банка и не только), предоставление подарочных сертификатов, скидок в различные рестораны, либо магазины. Так же банк предоставляет туристические путевки и осуществляет оплату обучения сотрудников в частных случаях.  Если говорить о сотрудниках, занимающих руководящие должности, то для них существует дополнительная форма неденежной мотивации в виде предоставления личного автомобиля, водителя, парковочного места для личного автомобиля, секретаря и прочее.

В настоящее время возрастает эффективность неденежных стимулов. Чаще всего это выражается в следующих методах нематериального стимулирования в ПАО «Сбербанк»: предоставление гибкого рабочего графика, проведение совместного досуга всем банковским коллективом за корпоративный счет.

К некоторым сотрудникам применяется такой метод как признание со стороны руководства, с возможностью повышении уровня квалификации, предоставления перспектив карьерного роста, направленных напрямую на развитие профессиональных навыков сотрудника. Так же некоторые получают возможность участия в принятии решений, обсуждениях важных вопросов банка (например, включение в состав комитета по управлению активами и пассивами, кредитного комитета, ревизионной комиссии).

Часто сотрудники получают и символические награды в виде звания «Лучший по профессии», «Благодарность Президента Банка, медаль, юбилейные и почетные грамоты, почетные знаки отличия, занесение в Книгу Почета», статьи в корпоративной прессе, футболки, сувениры и т.д.

Конкурс «Лучший по профессии» проводится на всех уровнях различных департаментов и управлений, победа в котором даёт возможность получать дополнительное образование, а также стажироваться в лучших отделениях банка или получать дополнительное образование.

На сегодняшний день главным принципом в ПАО «Сбербанк» остается «Платить за достижение результата».

Без грамотной оценки качества работы человеческого капитала, данная система может привести к отрицательным условиям труда в компании.  Разберем методы оценки труда в ПАО «Сбербанк России». Топ-менеджеры проходят оценку по системе «Приоритетных проектов». Смысл данной системы основывается на самостоятельной постановке и регулировании целей стратегии, а также дальнейшее их делегирование на уровни нижестоящие в виде декомпозированных проектов.

При распределении премий в качестве оценки рядовых сотрудников, при выполнении групповых показателей используют систему «5+» (рисунок).

Рис. Ключевые показатели оценки по системе «5+»

К примеру, отдельные категории работников тоже премируются. Так, премия операционистов зависит от объема продаж конкретного банковского продукта. При всем при этом необходимо учитывать, что специалисты по работе с физическими лицами находятся на низшей ступени иерархической лестницы и имеют минимальный оклад и премиальную часть, которая напрямую зависит от количества оформленных и проданных банковских продуктов [4, c. 45].

Сбербанке есть, так называемая «Лига талантов», которая ставит перед собой цель привлечь молодых специалистов к решению наиболее актуальных проблем и задач. 

Если отдельно рассматривать социальный пакет, предоставляемый сотрудникам данной компании, то он представляет собой разнообразный набор. К примеру, медицинское страхование сотрудников, а также страхование от несчастных случаев, которые полностью финансируются за счёт средств банка, дотация на питание и доплата к пенсии. Рассматривая последнее, сотрудники банка наряду с выплатами из ПФР получают дополнительную негосударственную пенсию, которая выплачивается из расчета накопленных средств.

Подводя итог анализа мотивационной системы персонала, можно выделить требования, которые окажут положительный эффект на систему в целом:

Как эффективно внедрить систему мотивации для персонала

  • Комфортные условия работы

Такие крупные компании как Google и Facebook первыми пришли к выводу, что обеспечение максимально комфортных и приятных условий для работников – это верный путь к повышению производительности труда. Их офисы коренным образом отличаются от классических, и больше похожи на парк развлечений, чем на рабочее место. Но если посмотреть на успешность этих компаний, то становится понятно, что такие вложения полностью себя оправдывают.

Понятно, что далеко не все фирмы, тем более небольшие, могут позволить себе такие условия. Но иногда достаточно и мелочи, например, стола для пинг-понга, уютного угла с диваном или просто бесплатного кофе.

  • Мероприятия для повышения и поддержки командного духа

Это могут быть корпоративы, туристические поездки, походы в кино или на каток, спортивные соревнования и прочие способы совместного времяпрепровождения. Иногда такие мероприятия можно проводить и с практической пользой для компании (субботник, генеральная уборка офиса).
  • Гибкий график как метод поощрения

Некоторым специалистам не нужно много времени для выполнения своих задач, и закончив дела они попросту дожидаются конца рабочего дня. В таком случае отличным способом мотивации может стать гибкий график. Человек будет знать, что если он сделает свою работу быстро и качественно, то ему не нужно будет сидеть в офисе.
  • Дополнительные выходные

Один из самых простых методов нематериальной мотивации – оплачиваемый выходной. Когда сотрудники поймут, что за качественно выполненную работу можно получить день отдыха, производительность труда существенно возрастет.
  • Предоставление скидок на услуги или продукцию компании

От небольших скидок финансовое состояние фирмы не пострадает, а вот персонал, почувствовав заботу, станет более лояльным к руководству.
  • Налаженная обратная связь

Сотрудники имеют право высказаться, поделиться своими пожеланиями и комментариями по организации рабочего процесса. Однако следует учитывать разницу в характерах, кому-то не составит труда заявить о чем-то в открытую, а другому будет проще сделать это анонимно. В первом случае человек сможет выступить на планерке, во втором потребуется организовать корпоративный «письменный ящик» или стикерную доску.

АНАЛИЗ И ОЦЕНКА МОТИВАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Мотивационный профиль работника

УДК 334.02 Мотивационный профиль работника Жукова Ю.В., студентка Института Экономики и управления Орловского государственного университета имени И.С. Тургенева, Россия, г. Орел Скоблякова И.В., научный

Подробнее

Механизм мотивации должен быть

сколько стоит человек заработная плата важнейшая часть системы оплаты и стимулирования Заработная плата важнейшая часть системы оплаты и стимулирования, один из инструментов воздействия на производительность

Подробнее

Мотивация деятельности в менеджменте

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего профессионального образования «СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ» Институт педагогики психологии и социологии Кафедра «Педагогика

Подробнее

Анализ мотивационных профилей учителей

Анализ мотивационных профилей учителей МБОУ Гимназия 8 замдиректора гимназии Л.А.Сон В достижении поставленных перед организацией целей невозможно обойтись без анализа потребностей подчиненных. Осознание

Подробнее

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ Апрель, 2015 СЕГОДНЯ В ПРОГРАММЕ ВЕБИНАРА Управление персоналом Определения, концепция, отличия «управления персоналом» и «управления человеческими ресурсами», основные этапы,

Подробнее

МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ

УДК 159.947 82 МОТИВАЦИЯ ПОВЕДЕНИЯ ЛИЧНОСТИ Горнаков Э.И., канд. экон. наук, доцент Белорусский национальный технический университет Минск, Республика Беларусь В современных условиях кадровые службы предприятий

Подробнее

УДК :331.5 Жохова М.В.

УДК 314.17:331.5 Жохова М.В. [email protected] Пути совершенствования механизмов мотивации и стимулирования труда сотрудников МЧС России (на примере Управления по СЗАО Главного управления МЧС России

Подробнее

ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ 3(31)

УДК 331.101 Фандий К.В. Академия маркетинга и социально-информационных технологий ИМСИТ Россия (г. Краснодар) Fandiy K.V. Academy of marketing and social information technologies IMSIT Russia (Krasnodar)

Подробнее

ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ ВОЕННЫХ ВРАЧЕЙ

1996 г. В.Ф. КИРИЧУК, А.Л. НОСОВ, Н.Г. КОРШЕВЕР ИССЛЕДОВАНИЕ ПОДГОТОВКИ ВОЕННЫХ ВРАЧЕЙ КИРИЧУК Вячеслав Федорович — доктор медицинских наук, ректор Саратовского государственного медицинского университета

Подробнее

ВАЖНОСТЬ КАЧЕСТВА ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ

УДК 331.101.3 Хамзатов В.А., доцент кафедры «Бухгалтерский учет анализ и аудит» Чеченский государственный университет Россия, г. Грозный Атамазова А. А. студент 4 курс, институт экономики и финансов Чеченский

Подробнее

Как понять, что не так с системой мотивации в компании

Программа модерации состоит из трех этапов и рассчитана на три часа. К участию могут быть привлечены HR-специалисты, заместители генерального директора, руководители структурных подразделений, групп и направлений.

Для проведения понадобятся отдельные столы для работы команд, три доски с шаблонами, клейкие метки для голосования, стикеры для сбора идей и их группировки, карточки для деления участников на команды (4 человека + 1 человек из HR-отдела). Для каждого шага программы привожу инструкцию для организаторов и описание реального примера.

Немного предыстории. Данную модерацию я проводил для головного офиса крупного холдинга, в котором созданы все условия для всесторонней поддержки сотрудников и повышения удовлетворенности их работой. Заработная плата «выше рынка», много бенефитов, современное офисное пространство в стиле лофт, знаменитости на корпоративах, нескончаемый поток кофе, печенек и фруктов. Казалось бы, что еще нужно сотрудникам для счастья и эффективной работы? Однако проблема была в том, что при таких больших затратах на персонал сотрудники не отличались особой самоотдачей, вовлеченностью и желанием прилагать дополнительные усилия для достижения успеха компании. Так возникла потребность в анализе и пересмотре текущей системы мотивации.

Итак, подробнее рассмотрим, как все проходило.

Этап 1. Анализ стимулов, предлагаемых сотрудникам

Шаг 1. Формирование общего списка всех стимулов

Инструкция: участники в командах анализируют и составляют список всех стимулов, которые предлагает компания сотрудникам (15 мин.). После обсуждений в командах модератор поочередно просит каждую команду называть по одному стимулу. Предлагаемые командами стимулы модератор записывает на стикеры и прикрепляет на доску (шаблон 1). Одинаковые и близкие стимулы размещаются на доске рядом (15 мин.). Таким образом, участники формируют общий список всех стимулов.

Шаблон 1

Пример из практики: для участников модерации были подготовлены выдержки из положений об оплате труда, премировании, компенсациях и льготах, материальном и нематериальном стимулировании персонала, презентации, посвященные «EVP» и «Total rewards». По результатам обсуждений в командах и на основании этих материалов участниками был составлен следующий список стимулов.

Окладная часть ЗП

Переменная часть ЗП – текущее премирование

Переменная часть ЗП – ежеквартальное премирование за достижение KPI

Специальная премия за выполнение заданий и реализацию проектов

Доплаты и надбавки компенсационного характера (в соответствии с ТК, за особые условия труда, работу в праздничные и выходные дни, сменность и т.д.)

Доплата за непрерывный трудовой стаж в компании (ежемесячная, от года работы в компании)

Совокупный трудовой доход работника выше рынка

Материальная помощь

ДМС (от 1 года работы в компании)

Частичная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря (для детей всех работников от 1 года работы)

Корпоративные скидки и предложения от партнеров

Современный стильный офис с зонами отдыха, кухней

Предоставление легких закусок, напитков на рабочее место

Предоставление служебного ноутбука для работы

Оплата мобильной связи

Корпоративные СМИ (газета, портал, группы в социальных сетях)

Корпоративный мерч (блокноты, ручки, кружки, флешки)

Корпоративное волонтерство

Корпоративный спорт

Корпоративные мероприятия

Корпоративная активность в социальных сетях (акции, челленджи)

Персональное парковочное место для руководителей

Отдельный кабинет

Служебный автомобиль с водителем для топ-менеджмента

Командировки (статусное обеспечение) отдельная зона отдыха для топ-менеджмента

Корпоративная СДО с каталогом курсов и электронной библиотекой

Публикация в корпоративной газете (интервью, статьи о достижениях в работе)

Звание «Лучший сотрудник подразделения» (оценка безупречной работы по результатам голосования)

Гарантия занятости и стабильности

Оформление в соответствии с ТК

Безопасные условия труда

Шаг 2. Группировка стимулов по типам мотивации

Инструкция: модератор рассказывает о типах мотивации и просит команды распределить все стимулы из общего списка на две группы мотивации: внешняя и внутренняя (20 мин.). На этом шаге участниками формируется список стимулов по типам мотивации.

Пример из практики: сначала модератор познакомил участников с теорией, используя тезисы из таблицы ниже. Эта информация, примеры из практики и вопросы участников позволили четко обозначить содержание двух типов мотивации.

Внешняя мотивация

Внутренняя мотивация

Поведение человека обусловлено внешними стимулами: заработная плата, стремление к успеху, одобрение, боязнь осуждения…

Сотрудник делает что-либо не потому, что сам хочет этого, а потому, что это позволит ему удовлетворить актуальную для него потребность, которая не связана с самим содержанием труда.

Это так называемый «инструментальный тип мотивации», ориентирующий человека на отношение к труду как средству удовлетворения потребностей.

Само содержание труда не имеет значения, имеет смысл только то, как на работе удовлетворяются потребности.

Поведение человека обусловлено его внутренним желанием что-либо делать, интересом к самой деятельности.

Сотрудник делает что-либо потому, что сам этого хочет, ему интересен сам процесс работы, он вовлечен в него и заинтересован в достижении лучшего результата.

Формируется в сознании человека самой работой (понимание ее общественной полезности, удовлетворение, которое приносит работа – процесс и результат труда).

Возникает из желания и потребностей самого человека, поэтому на ее основе он трудится с удовольствием, без какого-либо внешнего давления и контроля.

Как выяснилось позднее, для понимания также важно было четко обозначить все разнообразие внешней мотивации. Для участников были подготовлены презентации для работы в командах. В их основу легла классификация внешней мотивации на три вида (таблица ниже). Однако этот вопрос потребовал отдельного обсуждения.

Вид внешней мотивации

Инструмент. Экономическая

Инструмент. Статусная

Инструмент. Социальная

Описание

Ориентация на экономические вознаграждения в различных формах.

Ориентация на карьеру, власть, престиж.

Ориентация на общение с коллегами, благоприятный психологический климат, корпоративность.

Потребности

Удовлетворение материальных потребностей.

Удовлетворение
статусных потребностей, потребности во власти (иерархические).

Удовлетворение потребностей в причастности, принадлежности,
общении

Стимулы

Экономические вознаграждения (материальные / нематериальные)

Статусные вознаграждения

Социальные вознаграждения

После того, как в командах было достигнуто понимание содержания двух типов мотивации, участники приступили к работе над следующим вопросом: «Какой тип мотивации (внешний или внутренний) формирует у сотрудников каждый стимул?». Участникам необходимо было понять, какую цель преследует компания, предлагая конкретный стимул. Повысить результативность и эффективность работы сотрудников, предлагая экономические вознаграждения, сплотить коллектив, подчеркнуть статусность руководителя, способствовать профессиональному росту? То есть участникам нужно было определить, на удовлетворение какой потребности сотрудника направлен конкретный стимул. При этом помнить, что все предлагаемые компанией стимулы, которые не связаны с самим содержанием работы и с самореализацией сотрудника, относятся к стимулам внешней мотивации.

В результате обсуждений был составлен реестр стимулов, предлагаемых сотрудникам.

  1. К денежным экономическим вознаграждениям были отнесены: окладная и переменная часть (текущее премирование, ежеквартальное премирование за достижение KPI) заработной платы, специальная премия за выполнение заданий и реализацию проектов, доплаты и надбавки компенсационного характера, доплата за непрерывный трудовой стаж в компании (ежемесячная, от года работы в компании), материальная помощь и др.
  2. В список экономических неденежных вошли: ДМС, частичная компенсация стоимости путевок в детские оздоровительные лагеря, корпоративные скидки и предложения от партнеров, современный офис с зонами отдыха, кухней, легкие закуски, напитки на рабочем месте, корпоративный мерч (толстовки, блокноты, ручки, кружки, флешки) и др.
  3. Социальное вознаграждение связано с корпоративными мероприятиями, спортом, волонтерством, активностями в социальных сетях (акции, челленджи).
  4. К статусным вознаграждениям отнесли: отдельный кабинет, персональное парковочное место, служебный автомобиль с водителем, командировки со статусным обеспечением и отдельная зона отдыха для топ-менеджмента.
  5. В группу стимулов внутренней мотивации вошли: корпоративная СДО с каталогом курсов и электронной библиотекой, публикация в корпоративной газете (в рубриках интервью с профессионалом, лучшая практика, наши достижения), конкурс на звание «Лучший сотрудник подразделения».

Вызвало также бурную дискуссию обсуждение двойственного характера стимулов. Например, «Организация обучения персонала» может быть стимулом для получения новых знаний и совершенствования профессионального мастерства (внутренняя мотивация) или возможностью удовлетворить другие потребности, например, карьерное продвижение, изменение статуса в компании, получение премии или надбавки (внешняя мотивация).

Этап 2. Оценка текущей ситуации и формулировка гипотезы

Шаг 1. Построение диаграммы «Как есть»

Инструкция: модератор просит участников определить долю каждого типа мотивации (10 мин.). Полученные соотношения модератор визуализирует на диаграмме «Как есть» (шаблон 2). Так у участников формируется представление о текущей структуре системы мотивации компании (в процентах по типам мотивации).

Шаблон 2

Пример из практики: распределение стимулов по типам мотивации показало, что 91% предлагаемых в компании стимулов формируют внешнюю мотивацию у сотрудников. Экономические вознаграждения составляют 62%, статусные – 16% и социальные – 13%. Только 9% стимулов повышают интерес к самой работе, способствуют профессиональной самореализации – формируют внутреннюю мотивацию.

Шаг 2. Формулировка гипотезы

Инструкция: далее проводится обсуждение (20 мин.). Модератор просит участников проанализировать текущую структуру системы мотивации и реальное поведение сотрудников – результативность и эффективность, ответственность, инициативность, самоотдача, вовлеченность, текучесть кадров… Модератор приводит участников к предложению структуры мотивации, которая необходима компании и позволит сформировать желаемое поведение сотрудников. На этом шаге формируется проектная структура системы мотивации компании «какая нам нужна» (в процентах по типам мотивации).

Пример из практики: в процессе обсуждения участниками модерации было отмечено, что при таких больших затратах на политику мотивации у сотрудников отсутствует должная самоотдача, желание прилагать усилия и проявлять инициативу, нет вовлеченности в рабочие процессы, желания самостоятельно развиваться, совершенствоваться, решать проблемы. Руководители говорили, что сотрудники в основном работают только в рамках своей зоны ответственности, по принципу «ни больше, ни меньше», а в 18:00 все разбегаются по домам. Руководители также сошлись во мнении, что сотрудники что-либо делают только, когда они напоминают им об этом, контролируют процесс. Если контроля не будет, то и результат достигнут не будет.

Проблема была обозначена следующим образом: преследуя самые благородные цели, компания увлеклась внешним стимулированием сотрудников. В конечном итоге это проявилось в больших значениях показателя удовлетворенности работой, но при этом полным отсутствием желания сотрудников что-либо делать: прилагать усилия, проявлять инициативу, включаться в процессы.

Прозвучало мнение о «потребительском» отношении к работе и компании. Сотрудники воспринимают работу только как возможность для удовлетворения личных потребностей – высокий уровень оплаты труда, конкурентный компенсационный пакет, возможности карьерного роста, власть. Смысл приобрело то, как на работе удовлетворяются потребности, при этом само содержание труда не имеет значения. При этом компания незначительно поддерживает у сотрудников интерес к самой работе (9% стимулов внутренней мотивации).

Таким образом, чтобы исправить ситуацию, участниками модерации в качестве эксперимента была принята концепция «70/30». Так были обозначены доли, которые отразили проектную структуру мотивации. Из них 40% должны составлять стимулы внешней экономической мотивации, по 15% – стимулы внешнего статусного и внешнего социального типа. Участники приняли решение увеличить долю стимулов, связанных с внутренней мотивацией, в три раза.

Этап 3. Предложения по совершенствованию системы мотивации

Шаг 1. Сбор предложения по актуализации внутренней мотивации

Инструкция: сначала участники модерации работают в командах (30 мин.). Задача каждой команды – предложить идеи по достижению необходимой для компании структуры мотивации. Модератор задает вопросы, которые помогают командам сформулировать предложения по развитию внутренней мотивации у сотрудников в компании (повышению интереса к самому содержанию работы).

Пример из практики: для участников модерации были подготовлены материалы в качестве источников для анализа и генерирования идей:

  • Кейсы с примерами практики развития внутренней мотивации у сотрудников в Facebook, Google, Pixar, Ritz-Carlton и др.
  • Инфографики известных теоретических моделей: двухфакторная модель мотивации Ф. Герцберга, модель характеристик работы Д. Хэкмана и Г. Олдхэма (разнообразие, целостность, значимость, автономность, обратная связь), модель потока М. Чиксентмихайи (цель, отсутствие отвлекающих факторов, обратная связь, контроль, концентрация), модель Д. Пинка (автономия, мастерство и целеустремленность) и др.

Особенную вовлеченность в мероприятие участники показали в процессе инициированного модератором обсуждения на тему «Почему работа предпринимателей, художников и дизайнеров считается наиболее интересной и внутренне мотивированной?». Участники сошлись во мнении, что для подобного рода деятельности отсутствуют какие-либо инструкции – необходимо самостоятельно принимать решения, ставить цели и искать способы их достижения. Самое главное, происходят активное вовлечение человека в процесс и максимальная мобилизация его когнитивных процессов (мышления, воображения). Обсуждение помогло участникам понять, что является важным условием для формирования внутренней мотивации, повышения интереса к самому труду и его содержательности.

Шаг 2. Выбор предложений для реализации

Инструкция: модератор просит команды озвучить свои предложения. Каждое предложение модератор записывает на стикеры и прикрепляет на шаблон.

Далее проводится обсуждение. Близкие предложения группируются в направления. Проводится выбор предложений, которые будут использованы для реализации (30 мин.). Таким образом, на этом шаге участники сами выбирают предложения для дальнейшего внедрения.

Пример из практики: командами были предложены самые разные идеи. Например, «поощрять профессионализм и инициативу», «развивать самостоятельность», «правильно ставить задачи», «давать обратную связь», «определять результат, а не процесс», «давать возможность принимать решения», «задавать открытые вопросы», «привлекать к постановке целей подразделения или компании» и др.

Все идеи были сгруппированы в четыре группы: «формирование культуры компании, побуждающей к профессиональной самореализации», «организация труда персонала, способствующая развитию внутренней мотивации», «развитие управленческих навыков у руководителей» и «создание возможностей для профессиональной самореализации». Выбранные участниками модерации предложения по каждой группе были отражены в итоговом отчете. Данный отчет был подготовлен HR-специалистами как источник информации для принятия последующих решений.

Направление (группа идей)

Предложения участников модерации

1. Формирование культуры компании, побуждающей к профессиональной самореализации

Профессиональный рост должен быть частью культуры компании на уровне: ценностей, принципов и приоритетов в работе, одобряемых и поощряемых в компании моделей мышления и поведения (инициатива, открытость, командная работа), организации и оформления офисного пространства (зоны для генерирования идей, доски для модераций, библиотека, плакаты), внешнего стиля (календари, ежедневники), инструментов внутренних коммуникаций (рассылки, портал, газета, социальные сети).

Фокус на подход мастера в работе, созидателя и художника.

Фокус на непрерывное совершенствование в работе и решение проблем.

Виртуальная интерактивная карта потока создания ценности компании с отражением вклада каждого подразделения.

Организация презентаций подразделений в течение года (неделя подразделения в компании), повышение престижа и значимости в деятельности компании.

Привлечение сотрудников к постановке целей компании и подразделения (приглашение на стратегические сессии сотрудников, критерий отбора – активное участие в совершенствовании процессов и своего профессионального мастерства).

2. Организация труда персонала, способствующая развитию внутренней мотивации

Увеличение доли задач, соответствующих следующим принципам: «мобилизация умений и навыков сотрудника», «законченность (целостность) задачи», «значимость (смысл) задачи», «автономность (самостоятельность) решения задачи» и «обратная связь» (по модели характеристик работы Хэкмана и Олдхэма). Задача, соответствующая этим принципам, формирует внутреннюю мотивацию, повышает интерес и вовлеченность.

Уменьшение доли «нецелостных» задач. Когда работник выполняет только часть задачи, то, что «падает» от руководства, требует технического исполнения, без мобилизации когнитивных ресурсов. От рутинных, скучных, однотипных и мелких задач не избавиться. В работе сотрудника должно быть больше тех задач, когда они соответствуют его компетентности (или чуть выше), он сам полностью ответственен за результат и принятие решений. К сожалению, если работа не обладает вышеперечисленными характеристиками, то она не позволяет поддерживать внутреннюю мотивацию персонала. Без целостности работы, автономии и обратной связи не будет ответственности и заинтересованности в достижении наилучшего результата. Отсутствие возможности применять свои сильные стороны и понимание того, зачем это нужно делать, сопровождается отсутствием вовлеченности в процесс, желания и интереса что-либо делать.

Уменьшение доли строго регламентированных задач в работе сотрудника, предоставление свободы выбора способов и средств выполнения задачи. Внутреннюю мотивацию невозможно поддерживать в условиях жесткой регламентации и стандартизации работы, для нее нужна возможность самостоятельно принимать решения.

Самостоятельное моделирование работы и разработка должностной инструкции ключевыми профессионалами компании, обладающими экспертными знаниями и уникальным опытом. Предоставление сотрудникам самим написать свою должностную инструкцию.

3. Развитие управленческих навыков у руководителей

Для формирования у сотрудников внутренней мотивации руководитель должен обладать следующими навыками:

Умение ставить задачи сотрудникам с учетом готовности из выполнения (использовать ситуационный стиль управления)

Умение предоставлять обратную связь (мотивирующую, корректирующую, трансформирующую)

Умение побуждать (мотивировать) сотрудников к профессиональному росту и развитию, достижению целей

Умение организовывать групповые обсуждения с целью анализа и поиска решения вопроса, генерирования идей, управлять дискуссией и достигать командной синергии (использовать техники фасилитации и модерации)

Умение урегулировать конфликтную ситуацию и направить ее в конструктивное русло (использовать конфликт как источник развития)

4. Создание возможностей для профессиональной самореализации

Создание корпоративной площадки (клуб, кружок, онлайн-встречи) для обмена опытом, изучения лучшей практики, решения кейсов

Формирование библиотеки кейсов и лучшей практики в компании (подведение итогов в конце года и выявление победителей с помощью голосования и экспертной оценки жюри (50/50), издание книги «Легенды / герои компании»)

Конкурс грантов для проектных команд на реализацию проектов по совершенствованию процессов и сокращению затрат (как внутри подразделения, так и межфункциональных)

Персонализированный подход в профессиональном развитии сотрудника (ежегодные сессии по разработке плана индивидуального развития с коучем и руководителем)

Конкурсы профессионального мастерства, блиц-турниры, соревнования коллективов и соревновательные мастер-классы (батлы) ведущих специалистов компании

Творческий отпуск, время на работу над проектом или идеей, время на саморазвитие

Корпоративная программа по поддержке талантливых сотрудников (выявление и развитие)

Кадровый резерв из профессионалов компании (критерий отбора – профессионализм)

Достигая синергии

Итак, с помощью модерации удалось вовлечь участников в процесс совместного анализа системы мотивации, расширить их представления о механизмах стимулирования, побудить к формулированию ценных для компании идей и предложений. Для формирования полной картины о системе мотивации в компании данные идеи и предложения можно дополнить результатами исследования, например, посвященного определению у сотрудников степени выраженности и удовлетворенности факторами мотивации. Такое исследование позволяет выявить актуальные у сотрудников потребности и то, как они удовлетворяются в компании.

Успех мероприятия зависит не только от качества организации и профессионализма модератора, но и от мотивации самих участников, от того, какая была проведена предварительная работа по ее изучению и формированию. По опыту могу сказать, что ключевую роль играет заинтересованность и поддержка со стороны первого лица компании. Как правило, это выступает мощным импульсом для совместной плодотворной работы.

Также читайте:

Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и способы ее улучшения

Определение : Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация — это поведение, и нужно направить это поведение, чтобы достичь желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудников — это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в связи с целями организации и насколько сильным он / она себя чувствует. Мотивация бывает двух видов:

  • Внутренняя мотивация
  • Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники — это актив для организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко добиться, если все сделано правильно.Все дело в намерении, интенсивности и настойчивости.

Виды мотивации сотрудников

Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными чертами характера. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С таким пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследование показало, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, так же как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это в качестве примера, если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается. Если вы читаете этот блог, велика вероятность, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога — по-прежнему ориентироваться на взрослых.

Итак, если вы менеджер, руководитель или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалы. Убедитесь, что это расширяет возможности и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами — вознаграждением и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать с ними для выполнения задач.

Исследования

показывают, что внешние награды иногда могут способствовать развитию у человека желания освоить новый набор навыков.Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или обеспечивать ощутимую обратную связь.

Но будьте осторожны и с внешними наградами! Слишком много всего может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

10 лучших способов мотивации сотрудников

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить это работать:

  1. Опросы мотивации сотрудников: Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников.Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
  2. Опросы удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. Д. Проведение опросов удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
  3. Работа сделана хорошо — признай! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Он не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
  4. Сосредоточьтесь на внутренних наградах: Это правда, что некоторым людям нужны награды для выполнения задач, но внешние награды исчезают очень быстро. Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру» … ну, это правда, за это вы хорошо платите своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете ценности для своей организации, которые сохраняются на долгие годы.
  5. Автономия, а не бюрократия: Микроменеджмент — худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только требует много времени, но и нежелательно. Если вы наняли людей с определенным набором навыков, позвольте им выполнять свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором. Люди ценят автономию, дают им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
  6. Создайте прекрасную рабочую среду: Нет, это не футбольный мяч, или бесплатные закуски, или кофеварка.Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Так что имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы мотивирует ваш персонал. Просто давай и сделай это.
  7. Будьте дальновидным: Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда.Если у вас как у лидера отсутствует видение собственной организации, как вы ожидаете, что они будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
  8. Запрашивайте идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними: Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отзывы от своих сотрудников. Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
  9. Карьерный рост: Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
  10. Обеспечьте гибкость: Не все сотрудники одинаковы. Некоторые предпочитают 9-5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим — нет.Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

Насколько важна мотивация сотрудников?

По мнению психологов, самореализация — очень человеческое дело. Наша основная природа — лелеять что-то и видеть, как это процветает, это применимо ко многим вещам, которые мы делаем в повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для социетального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека.Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы взять на себя дополнительные обязанности, новаторски и целеустремленно.
Мотивированные сотрудники обеспечивают:

  • В организации царит позитивная атмосфера
  • Сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
  • Убедитесь, что клиенты довольны
  • Они всегда достигают лучших результатов, чем их аналоги

Таким образом, мотивация играет очень важную роль и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации.Кроме того, высокий уровень мотивации приводит к более низкой текучести кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга

Теория мотивации Герцберга, или теория двух факторов, гласит, что существует два фактора, к которым организация может приспосабливаться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг определил два фактора:

1. Мотивирующие факторы: наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее.Это факторы на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Факторы гигиены — это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.
Вот несколько примеров мотиваторов и фактора гигиены

Мотиваторы Гигиенические факторы
Распознавание Безопасность
Рост Политика компании
Достижения Заработная плата
Сама работа Условия труда
Ответственность Менеджер / супервайзер

Здесь задействованы 4 статистики:

1.Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которую хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплатные чеки и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростая задача, здесь сотрудники имеют высокую мотивацию, но также имеют множество недовольств. Типичный пример такой ситуации — когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

Как применить эту теорию на практике?

1. Прежде всего, исправьте и измените бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, составляйте правила, которые беспроигрышны для всех.

2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не только начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.

3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет штампов.

4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете своих сотрудников, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам?

5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники находят свою работу значимой.

6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

Мотивация в организационном поведении | Организационное поведение / человеческие отношения

Что вы научитесь делать: описывать, как «мотивация» действует в организационном поведении

Мотивация — один из трех ключевых элементов производительности. Фактически, исследования показывают, что производительность зависит от способностей, мотивации и возможностей:

Результативность = Функция {Способность × Мотивация × Возможности}

Способность — это способность человека или группы выполнять задачу.Возможность относится к времени и ситуации вокруг задачи. Например, если больница собирается быть известна успешной трансплантацией сердца, в ней должна быть команда хирургов, обладающих навыками проведения трансплантации (способность), и должно быть достаточно места и оборудования для выполнения трансплантации, а также пациентов, которые нужны они (возможность). У менеджеров мало влияния на способности, и они могут лишь в некоторой степени влиять на возможности.

Могут ли менеджеры влиять на сотрудников, чтобы они были более продуктивными, понимая их источники мотивации или даже создавая источники мотивации для своих сотрудников? Большинство исследователей согласны с тем, что ответ на это положительный.Мотивация — это нестабильное состояние ума, и то, что мотивирует сотрудника прямо сейчас, может измениться через год. Но исследователи не обязательно приходят к единому мнению о наилучшем способе достижения этой цели — и, возможно, нет единого наилучшего подхода.

Мотивация — одна из наиболее исследуемых тем в организационном поведении, поскольку способность менеджера влиять на мотивацию сотрудников может напрямую влиять на прибыль организации.

Результаты обучения

  • Опишите мотивацию
  • Обсудить отдельные компоненты мотивации
  • Обсудить трудовые составляющие мотивации
  • Обсудить организационные составляющие мотивации

Что такое мотивация?

Люди часто приравнивают немотивированных людей к лени.Вы думаете, что это правда? Например, возьмем Дэнни, студента, который получает плохие оценки по истории. Учебники его не интересуют, читать не хочет. Он, конечно, умен, но не умеет читать, чтобы получить пятерки или даже четверки. Вы можете сказать, что Дэнни немотивирован к чтению, или сказать, что он ленив. Но когда выходит последний комикс из его любимого сериала, он первым в очереди его покупает и читает от корки до корки при первой возможности, а затем еще пару раз, прежде чем наконец отложить его.Он запомнил реплики, тщательно продумал сюжет и отправил друзьям сообщения, размышляя о том, в каком направлении, по его мнению, может развиваться сюжетная линия. В этом нет ничего ленивого или немотивированного!

Мотивация возникает, когда человек взаимодействует с ситуацией. Это состояние ума, при котором человек определяет уровень желания, интереса и энергии, которые претворяются в действие.

Мотивация = интенсивность + направление + настойчивость усилий

Давайте продолжим это определение. Интенсивность указывает на то, насколько сильно человек пытается достичь своей цели. Дэнни явно любит читать и делает много этого — его интенсивность чтения высока, но его активность в истории невысока.

Направление относится к области, на которой человек сосредотачивает свои усилия, и к качеству этих сфокусированных усилий. Направление чтения Дэнни, то есть чтение комиксов вместо учебников, оставляет желать лучшего. Когда он читает свои учебники, качество усилий, которые Дэнни прилагает к этому занятию, также оставляет желать лучшего.Он не запоминает строчки и не усваивает темы, как когда читает комиксы.

Наконец, существует настойчивость , или количество времени, в течение которого человек может поддерживать усилия для достижения цели. Дэнни заядлый читатель и будет продолжать читать, пока его любимые авторы и художники будут выпускать новые выпуски и серии. Он настойчив в этом, но еще неизвестно, вернется ли он к своим учебникам и попытается их прочитать. Прямо сейчас Дэнни открывает свои учебники и пытается читать, но долго не пытается.Уровень его настойчивости не такой, какой нужно, чтобы считать его «мотивированным».

Мотивация человека меняется от ситуации к ситуации и с течением времени. Возможно, мотивация Дэнни читать свои учебники изменится, если он обнаружит, что его вот-вот исключат. Или, может быть, по мере прохождения семестра он обнаружит, что его интересует история больше, чем он думал изначально, и эти учебники станут легче читать. Затем он изменит свою интенсивность (читать больше истории), свое направление (сосредоточившись на школе и отложив комиксы в сторону), и он будет упорствовать в усвоении материала.Мотивация изменится.

Помимо индивидуального отношения, мотивация также учитывает потребности человека. Потребности основаны на личности, ценностях и связаны с желаниями человека. В случае с Дэнни он ценит и желает развлечься чтением комиксов больше, чем ценит и желает хороших оценок. Со временем он может рискнуть потерять стипендию из-за плохих оценок. Основные потребности, такие как оплата комнаты в общежитии и питание, могут оказаться под угрозой, если деньги на стипендии уйдут.Ему нужно остаться в школе и получить высшее образование, поэтому его ценности и желания могут измениться и заставить его читать учебники.

Итак, кажется, есть два фактора, влияющих на мотивацию человека. Один из них — поведенческий аспект, составляющая интенсивности + направления + настойчивости, которую человек приносит за стол, которая существует внутри него или нее. Существует также фактор, который мотивирует людей удовлетворять свои потребности — пищу, жилье и более сложные потребности. Легко понять, что мотивация — вещь очень индивидуальная.

Мотивация людей на работе

А теперь давайте рассмотрим мотивацию на рабочем месте. Мотивация важна для менеджеров, потому что она ведет к действию и является одним из трех ключевых элементов производительности. Что еще более важно, это переменная, на которую можно влиять, потому что мотивация не является стабильным состоянием ума. Менеджеры, которые могут влиять на мотивацию, могут повысить производительность.

Мы уже понимаем, что мотивация очень индивидуальна, и то, что мотивирует одного работника, не обязательно будет мотивировать другого.Когда менеджер добавляет компоненты рабочего места, такие как дизайн работы и рабочая среда, а также организационные компоненты, такие как культура компании и политика на рабочем месте, становится еще сложнее понять, как мотивировать сотрудника к производству.

Структура ожиданий

Профессор Йельского университета Виктор Врум является специалистом в области психологического анализа поведения в организациях, и он предложил базовую схему ожидания. Мы можем использовать эту базовую структуру, чтобы лучше понять компоненты мотивации.

Система ожидания предполагает, что мотивация — это познавательный процесс, и учитывает, как работники относятся к своим усилиям и как они связаны с производительностью и результатом. Да, вы правильно прочитали. Речь идет о том, как работники думают об этих вещах , не обязательно о том, каковы они на самом деле, потому что здесь важно восприятие событий сотрудником. Менеджеры должны понимать, как их сотрудники относятся к ситуации, если они собираются их мотивировать.

Основа является базовой в том смысле, что сотрудники чувствуют, что их усилия приводят к хорошей производительности, а хорошая производительность приводит к результатам (см. Рисунок 1).Это кажется довольно простым. Сотрудники, понимающие, что их усилия приносят хорошие результаты, будут мотивированы!

Рисунок 1

Но как насчет Дэнни и его мотивации читать? Разве он не понимает, что усилие по чтению его исторического текста дает хорошие результаты на тесте и, следовательно, результат проходной оценки? Вы правы, эта модель еще не совсем касается мотивации. Добавим еще пару компонентов.

Во-первых, ожидание .Ожидание спрашивает: «Достигнет ли этой цели более упорная работа?» Это индивидуальное восприятие того, насколько сложно достичь поставленной цели или сколько усилий потребуется для ее достижения. Затем в игру вступает инструмент . Инструментальность спрашивает: «Будет ли результат / награда действительно доставлена, как было обещано?» Наконец, есть валентность . Валенс спрашивает: «Стоит ли эта награда работы?»

Рисунок 2

Отдел продаж Марии

Мария, новый менеджер по продажам, хочет стимулировать свой отдел продаж к достижению целевого показателя продаж в четвертом квартале.Она предлагает вознаграждение в размере 1000 долларов тому, кто будет лучшим продавцом в конце квартала.

Ожидание: «Достигнет ли этой цели больше упорной работы?»

Талантливые люди из отдела продаж в восторге от этого бонуса в 1000 долларов, думая, что им нужно добавить еще одну или две сделки к тем, которые уже собираются закрыть, и они могут стать теми, кто получит приз. Однако Карен, которая находится ближе к концу списка, может решить, что работа, которую ей нужно выполнить, чтобы выиграть, просто невыполнима, и решит, что не стоит вкладывать дополнительную работу.

Возможности: «Будет ли результат / награда действительно доставлена, как было обещано?»

Два года назад другой менеджер по продажам предложил такой же бонусный план, и вся идея была отклонена, когда подошел к концу четвертый квартал. Один из самых результативных членов команды, Дэвид, достиг цели на квартал, но он не получил денег и сказал, что это произошло из-за того, что у него был план повышения производительности. Марии нужно будет работать со своей командой, чтобы убедиться, что они верят в достижение обещанного результата.

Вэлэнс: «Стоит ли эта награда работы?»

Достаточно ли премии в 1000 долларов лучшему исполнителю? Один продавец может подумать: «Ух ты, я могу выплатить свою кредитную карту лишней тысячей долларов» и быть очень мотивированным, чтобы попытаться занять первое место. Однако другой продавец может подумать: «На самом деле, это не большие деньги. Всего около 650 долларов после уплаты налогов ». Награда не так мотивирует второго продавца.

Добавление элементов ожидания, инструментальности и оценки помогает нам понять, как индивидуальное восприятие фигурирует в структуре ожидания.Теперь давайте воспользуемся этой схемой ожидания, чтобы помочь нам понять три компонента мотивации — индивидуум, рабочее место и организацию.

Отдельные компоненты мотивации

Когда менеджеры проверяют членов своей команды, самая большая разница, которую они могут увидеть в каждом отдельном человеке, — это то, что их мотивирует.

Внутренние и внешние мотиваторы

Рис. 1. Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация исходит извне.

Для человека существуют внутренние (внутренние) и внешние (внешние) мотивирующие факторы.

  • Внутренняя мотивация исходит изнутри и обычно определяется потребностями людей делать что-то для себя. У каждого человека есть уникальные желания: он может захотеть выучить язык или навык или достичь цели — закончить 5 км за определенное время. Внутренняя мотивация — это причина, по которой люди поднимаются в горы. (Это не потому, что они там!)
  • Внешняя мотивация исходит из внешнего источника.Люди могут работать на второй (или третьей) работе, потому что им нужны дополнительные деньги для оплаты счетов. Дети могут извиниться перед другим ребенком за то, что он не поделился своими игрушками, чтобы избежать наказания со стороны родителей.

На взгляд человека на эти внутренние и внешние мотивационные факторы влияют предыдущий опыт, текущие потребности, пол, а также личные и культурные ценности. Например, женщины склонны рассматривать «личное удовлетворение» и «безопасность работы» как факторы мотивации в своей работе, в то время как мужчины склонны ссылаться на «статус» и «богатство» как на причины, по которым они встают по утрам.Старшие работники указывают на «лояльность компании» как на фактор мотивации, но представители поколения X и миллениалы, которые с большей вероятностью будут искать работу, мотивированы «гибкостью работы» и «сложной работой». Культурные различия также могут иметь значение: европейские страны ценят отпуск и его используют довольно много, в то время как в Соединенных Штатах рабочие иногда даже не используют отведенные им дни.

Локус контроля и самооценки

Личность человека может повлиять на его или ее восприятие того, как усилия приводят к результативности.В этом сценарии особенно важны два личностных аспекта — локус контроля и самооценка. Локус контроля — это восприятие людьми того, кто контролирует их жизнь, свое окружение и внешние события. Люди, обладающие внутренним локусом контроля, считают, что их успехи и неудачи во многом обусловлены их собственными усилиями, знаниями и выбором. Люди с внешним локусом контроля считают, что внешние факторы чрезмерно влияют на текущую ситуацию, в которой они находятся.

Рисунок 2.Ваш локус контроля сообщает, как вы относитесь к своему контролю над собственной жизнью.

Существует спектр внутреннего и внешнего локуса контроля, и люди могут занимать очень высокое положение на одном конце или другом (в высшей степени внутреннем или в высшем внешнем) или находиться где-то посередине (рис. 2). Люди с высоким внутренним локусом, как правило, больше ориентированы на выполнение задач, потому что чувствуют, что контролируют собственный успех. Людям с высоким внешним локусом приписывают удачу, людям, занимающим более высокие руководящие должности, или божественным силам за свои успехи или неудачи, и они, как правило, более быстро реагируют на проблемы.

Локус контроля — довольно стабильная черта личности, хотя на нее могут влиять значительные внешние факторы (рассмотрим это исследование польских студентов, чей локус контроля сместился, когда в их стране была введена демократия).

Самоуважение взаимодействует с мотивацией очень похоже на локус контроля. Люди с высокой самооценкой склонны считать, что их работа связана с их собственными усилиями. Обратное часто бывает у людей с низкой самооценкой.

Менеджерам необходимо понимать эти личностные различия своих сотрудников, если они собираются помочь им построить необходимые связи между «усилиями» и «производительностью» в структуре ожиданий, и они могут сделать это посредством поощрения и регулярной обратной связи для тех, кто приносит внешний локус контроля или низкая самооценка команды.

Потребности сотрудников

После рассмотрения личностных качеств сотрудника менеджер должен также учитывать потребности своего сотрудника. Старые подходы к пониманию мотивации сотрудников ориентированы почти исключительно на потребности, и чем больше мы узнаем, тем больше обнаруживаем, что эти ранние подходы не обязательно точны.Это не означает, что потребности сотрудника не влияют на мотивацию, потому что они это делают. В рамках ожидаемой оценки потребности имеют тенденцию влиять на восприятие сотрудником ценности предлагаемого вознаграждения. Например, человек, имеющий богатство и статус, может смотреть на награду иначе, чем тот, у кого меньше.

Помимо реальных денег, есть и другие потребности, которые менеджер может удовлетворить для своих сотрудников. Сотрудники с высокой потребностью в достижениях могут пользоваться общественным признанием, а признание своих достижений может поддерживать высокий уровень мотивации.Некоторые работники ценят возможность работать самостоятельно, без присмотра. Другим может понравиться возможность работать удаленно, чтобы сэкономить на поездках на работу и быть ближе к семье, нуждающейся во внимании. Потребности очень индивидуальны, и не обязательно все они покрываются зарплатой и пособиями по здоровью.

Культурные различия

Наконец, менеджерам необходимо принять во внимание культурные различия, чтобы понять, что мотивирует их сотрудников. Ранее мы проиллюстрировали некоторые элементы схемы ожидания, используя сценарий, в котором ведущему продавцу будет предложен бонус в размере 1000 долларов США.Мы обсуждали, как это может или не может мотивировать всех сотрудников отдела продаж, исходя из их восприятия ожидания, возможностей и ценности. В Китае это предложение может вообще не сработать, потому что их продавцы обычно получают вознаграждение в зависимости от стажа работы, а не достижений. Культурные различия часто могут сбить нас с толку, когда речь идет о мотивационных теориях — там, где многие из них работают в нашей культуре, это не относится к другим.

Если менеджер понимает индивидуальный компонент мотивации — черты личности, потребности и культурные различия, которые влияют на готовность сотрудника прилагать усилия для достижения результатов, — он или она может адаптировать мотивацию для каждого сотрудника.

Рабочие компоненты мотивации

Работа, которую выполняет человек, обладает огромной мотивационной силой. Но, как мы уже обсуждали, нет двух одинаковых людей, и нет двух людей, мотивированных одним и тем же. Когда дело доходит до манипулирования рабочими компонентами мотивации, задача менеджера состоит в том, чтобы собрать трудную и полезную работу. Он или она может сделать это, создавая рабочие места, соответствующие навыкам и интересам сотрудников, обеспечивая обучение и хорошие условия труда, а также ставя сложные, но достижимые цели.

Давайте посмотрим на каждую из этих областей.

Дизайн работы

«Какие навыки мне нужны для выполнения этой работы?» «Насколько важна эта работа для успеха организации?»

Это ответы, которые ищет сотрудник, прежде чем соглашается устроиться на работу в организации. Люди ищут интересную работу — работу, которая будет способствовать положительным внутренним переживаниям. Эти чувства могут проявляться в форме достижения высокой производительности, преодоления препятствий или новаторства и появления новых идей, которые помогают организации добиться успеха.Правильный план работы может помочь менеджеру получить те внутренние мотивы, которые человек приносит на работу каждый день, а не только внешние факторы, такие как оплата и льготы.

Изучая структуру ожиданий Vroom, мы видим, что дизайн работы влияет как на усилие, направленное на достижение результатов, так и на результативность. Менеджеры хотят ответить на вопрос: «Каков правильный баланс при планировании работы?»

Ранние теоретики менеджмента предполагали, что чем проще работа, тем более мотивированным будет сотрудник.Более поздние исследования показали, что организации должны делать работу более сложной и интересной. Обе эти точки зрения не принимают во внимание людей и факторы, которые каждый из них привносит, которые могут повлиять на то, мотивирует ли дизайн работы его или ее лично.

Ричард Хэкман и Гэри Олдхэм опубликовали модель планирования работы Хакмана-Олдхэма в рамках исследования 1980 года, в котором предлагалось, чтобы менеджеры адаптировали работу к индивидуальным потребностям служащего. Что касается дизайна работы, Хакман и Олдхэм предположили, что на мотивационный потенциал работы могут влиять разнообразие навыков, характер задачи, значимость задачи, автономность и обратная связь.

  • Разновидность навыков означает количество навыков, используемых для выполнения работы. Традиционная работа на конвейере будет иметь низкий уровень квалификации, тогда как медсестра будет иметь более высокий уровень квалификации.
  • Идентификатор задачи относится к уровню, на котором сотрудники чувствуют, что они «владеют» результатом при выполнении задачи. Возвращаясь к нашему первому примеру, рабочие на сборочной линии будут иметь низкую идентификацию задачи. Какие детали из их линий попали в какие машины? Они вряд ли будут знать, поэтому у них будет низкая идентификация задачи.Однако медсестра может определить, насколько хорошо пациент выздоравливает, или сразу увидеть, что сделанный им выбор спас жизнь пациента. Таким образом, у медсестры была бы высокая самооценка задачи.
  • Значение задачи указывает на важность этой задачи для организации. Например, работа регистратора имеет меньшую значимость. Временного сотрудника можно пригласить для ответа на телефонные звонки и сортировки почты. Но врачи будут иметь высокую значимость задачи — никто не сможет выполнять свою работу, и они знают своих пациентов и их ситуации, которых не было бы у других.
  • Автономность — это степень, в которой сотрудник может принимать независимые решения и не должен связываться с руководителем. Опять же, канцелярская работа будет иметь низкую автономию, потому что работа повторяется и работники принимают мало решений самостоятельно. Врачи будут иметь высокую автономию, принимая решения о том, лечить пациента определенным образом или выполнять экстренную процедуру на операционном столе.
  • Отзыв — это информация об эффективности сотрудника. Большинство сотрудников, выполняющих задачу, хотят знать, правильно ли они ее делают, хорошо ли и так далее.

Хакман и Олдхэм отметили, что, хотя первые три компонента плана работы (разнообразие навыков, определение задачи и значимость задачи) очень важны, последние два, автономность и обратная связь, считаются еще более важными. Таким образом, менеджерам следует немного больше подумать о том, как включить немного автономии и обратной связи в роли, которые выполняют члены их команды.

Хорошее соответствие между сотрудниками и их работой обеспечивает более тесную связь между усилиями и аспектами производительности в рамках структуры ожиданий.Какими еще рабочими компонентами мотивации менеджер может манипулировать для достижения результатов?

Условия обучения и работы

Менеджеры могут повысить мотивацию, обеспечивая адекватное и постоянное обучение своих сотрудников, позволяя сотрудникам узнавать новое о своей текущей работе и приобретать новые навыки, которые помогут им перейти на следующий уровень своей карьеры. Знающие сотрудники довольны собой, а их коллеги — работать с ними. Задачи выполняются быстро, а команда более продуктивна.

Рассмотрим рабочую среду, в которой нет обучения:

  • Аманда была недавно принята на работу, и она не может набирать обороты, потому что ее менеджеры не тратили время на то, чтобы научить ее быстрее решать задачи. Она чувствует себя неполноценной и не понимает своей работы. Ее коллеги расстроены, потому что они продолжают брать на себя часть работы Аманды.
  • Хоаким тратит много времени и усилий, но делает не так много, как его коллеги, потому что никто не научил его осваивать новые системы и процессы.Он изобретает велосипед, зря тратя кучу времени и времени всех остальных. Коллеги снова разочарованы, потому что член их команды не тянет за собой.
  • Тейлор, давний член команды, наслаждался своей работой, когда они только начинали, и овладели всеми навыками, необходимыми для выполнения своих задач много лет назад. Теперь им скучно, и они просто занимаются делами, и они становятся менее вовлеченными, потому что их работодатель не предоставляет им новых возможностей учиться и продвигаться вперед через постоянное обучение.

То же самое верно и для условий работы. Условия труда должны поддерживать, а не препятствовать производительности сотрудников организации. Сотрудники должны быть в безопасности при выполнении своей работы, но помимо этого у них должно быть соответствующее оборудование, инструменты и рабочая среда, чтобы хорошо выполнять свою работу.

Успех учителя

Например, сравним двух учителей начальной школы:

  • В Айслинн учатся 35 учеников. У каждого ученика есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники.
  • В классе Зейна всего 15 учеников. Ему дается помощник учителя. У каждого студента есть письменный стол, ручки, бумаги и учебники, и каждому из них также был предоставлен настольный компьютер.

Какой учитель будет более успешным?

У Эйслинн есть еще много учеников, которым нужно обучать, и нет помощника, который мог бы ей помочь. У нее есть книги, но нет компьютеров, чтобы помочь детям учиться. Из-за одной только рабочей среды у Эйслинн больше шансов потерпеть неудачу. И это не очень мотивирует.

Постановка целей

Сотрудники мотивированы, когда они идут по пути к определенной цели. Постановка цели важна для связи между усилиями и результатами в структуре ожиданий. Управление по цели (MBO) фокусируется на постановке целей, мониторинге прогресса, а также предоставлении обратной связи и исправлении. MBO предполагает, что сотрудники должны иметь четкие, сложные, измеримые и конкретные цели, чтобы быть мотивированными на хорошую работу.

Идея постановки целей заключается в том, что цели компании каскадно передаются отделам, а затем — сотрудникам.

Цели должны быть достижимыми и разумными, конкретными и измеримыми. Сотрудники хотят точно понимать, чего от них ждут, и они хотят достичь поставленной цели. В конце концов, если достичь поставленной цели практически невозможно, сотрудник может даже не пытаться. Это может быть демотиватором.

Цели также должны иметь разумные временные рамки. Если на создание игрушки уходит неделя, то сотруднику, которому поручено построить 50 игрушек, нужно дать больше шести месяцев на выполнение этой работы.И наоборот, тому же сотруднику не следует давать два года для достижения этой цели, потому что работа может выполняться быстрее, чем это.

Планирование работы, обучение, условия труда и постановка целей — все это одинаково важные части рабочего компонента мотивации, и хороший менеджер понимает, как ими управлять, чтобы вдохновить своих сотрудников усердно работать и чувствовать себя хорошо от того, что у них есть. удавшийся.

Организационные компоненты мотивации

Журнал

Fortune ежегодно считает их: 100 лучших компаний для работы.Как они попадают в этот список? Это прямо с их сайта:

«Отличное место для работы» оценивает компании по следующим характеристикам: отличное место для работы для всех, эффективность команды руководителей, инновации и программы, ориентированные на людей. В отличном месте для работы для всех сотрудники сообщают о высоком уровне доверия, заслуживающем доверия и уважительном руководстве, гордости за свою работу и духе товарищества. Мы также стремимся к тому, чтобы сотрудники постоянно находились на этом прекрасном рабочем месте, независимо от того, кем они являются и чем они занимаются.

Итак, что же делает компанию отличной? Если вы посмотрите на цитаты сотрудников, некоторые вещи быстро станут общими элементами хороших организаций.

  • Организационная культура и политика
  • руководство и сотрудники
  • чувство справедливости

Давайте посмотрим, как каждый из этих элементов может повлиять на мотивацию сотрудников.

Организационная культура и политика

Культура поощряет своих сотрудников пробовать новое, раздвигать границы и выходить за рамки того, что мы считаем приемлемым на сегодняшнем рынке.Он способствует здоровому балансу между работой и личной жизнью и постоянно побуждает сотрудников вести лучшую жизнь.

Как мы узнали ранее, культура включает в себя ценности и модели поведения, которые способствуют созданию уникальной социальной и психологической среды бизнеса. Это «личность» организации. Хорошая организационная культура сама по себе не может быть основным мотиватором, но организация, которая способствует командной работе и побуждает членов команды заботиться о собственном благополучии, безусловно, сеет семена индивидуальной мотивации.

И наоборот, организация, наполненная сплетнями и негативной политикой компании, может быть демотиватором для ее сотрудников. Сотрудники, работающие в организации с такой культурой, могут вызывать недоверие к другим и даже создавать атмосферу, способствующую снижению производительности. Это может отрицательно повлиять на связь производительности и результата в структуре ожиданий.

Руководство и сотрудники

«[Владельцы] и все руководители и лидеры вовлечены, инвестируют и привержены нашей миссии — помогать людям жить более здоровыми и лучшими благодаря еде и поступать правильно.”

«Что делает [это] отличным местом для работы для меня, так это командная работа, сотрудничество, общее отношение, но, самое главное, люди. Люди в нашей организации действительно заботятся друг о друге, а также о гостях, приходящих в нашу собственность ».

Это цитаты сотрудников двух разных компаний, но обе говорят об одном и том же: о людях. Руководители и сотрудники могут быть важным элементом организационного компонента мотивации.

Лидеры, которые поддерживают своих сотрудников и принимают (или даже воплощают в жизнь) миссию компании, закладывают основу для решительных усилий по достижению связи между производительностью и производительностью и результатами в структуре ожиданий, и в то же время они создают поддерживающую организационную структуру. культура.Сильные лидеры также укрепляют доверие, поскольку сотрудник должен доверять своему лидеру, чтобы обеспечить обратную связь и руководство в своей работе.

Отличная команда также поддерживает мотивацию, как указано во второй цитате. Коллеги, которые поддерживают и воодушевляют друг друга, могут быть очень мотивирующими, а члены команды часто даже мотивированы выполнять работу друг за друга. Большой набор сотрудников означает, что вы с нетерпением ждете возможности работать каждый день.

С другой стороны, плохие руководители и коллеги могут демотивировать.Член команды может обратиться за советом к руководителю или коллеге, и он должен верить, что совет будет хорошим и честным. Ненадежные коллеги могут саботировать вас ради собственной выгоды. Плохой руководитель может не дать обратную связь или указать направление, а затем уволить сотрудника, который думал, что он выполняет свою работу хорошо. Ни одна из этих ситуаций не мотивирует сотрудника на хорошую работу.

Чувство справедливости

Помимо удивительных преимуществ, которые мы получаем здесь каждый день, каждый раз, когда [член команды] или член его семьи в нужде или умирает, компания объединяется, чтобы показать излияние любви и поддержки, какого я никогда не видел в другом месте.

Идея справедливости в компании или восприятие справедливости сотрудником, возможно, является наиболее важным элементом организационного компонента.

Например, цитируется этот сотрудник, который сказал, что все сотрудники имеют потрясающие преимущества, но если что-то пойдет не так с членом организации, вся компания объединится, чтобы выразить поддержку. Это не только иллюстрация поддержки со стороны коллег, но и иллюстрация справедливости: ко всем относятся одинаково.

Справедливость — это чувство человека, что со всеми в компании обращаются справедливо. В большинстве случаев справедливость апеллирует к внешним элементам мотивации человека, поскольку он чувствует, что его усилия и навыки компенсируются заработной платой, льготами и другими вещами, которые предлагает компания.

Когда сотрудники чувствуют, что вкладывают больше, чем получают, возникает чувство несправедливости, что отрицательно сказывается на связи между производительностью и результатом в структуре ожиданий.Когда существует ощущение несправедливости, менеджер должен ответить неопровержимыми фактами и данными, которые поддерживают справедливость. Например, если люди считают, что им несправедливо платят за их работу, отчет, показывающий среднюю заработную плату на аналогичных должностях в их географических регионах, может изменить их мнение и восстановить их представление о справедливости.

Культура и политика; руководители и сотрудники; и справедливость — хотя они могут и не стоять в одиночестве в мотивации сотрудников выполнять отличную работу, они, безусловно, закладывают основу для выполнения большой работы.Каждый хочет работать в одной из тех компаний из списка Fortune 100, на которые стоит работать, и это потому, что у них есть организационная составляющая мотивации.

Мотивация сотрудников — Полное руководство на 2018 год

Мотивация сотрудников — горячая тема — и на то есть веские причины: исследование Gallup оценивает экономический ущерб немотивированных сотрудников в размере более 450 миллиардов долларов в год — и это только цифры для США. [1]

Еще более пугающей является статистика о том, что около 70% всех U.У сотрудников S. нет эмоциональной привязанности к своей компании.

Неудивительно, что компании активно пытаются мотивировать своих сотрудников, потому что мотивированные сотрудники с сильной эмоциональной приверженностью компании не только счастливее, но и создают реальную ценность для компании. Мотивированные сотрудники с высокой эмоциональной привязанностью

  • брать на 41 процент меньше выходных; , что также означает снижение затрат на 41% из-за отсутствия,
  • остаются в компании намного дольше (что приводит к снижению оборота до 59%),
  • в среднем на 28 процентов меньше истощения,
    • Для сравнения,
  • на 70 процентов меньше участвуют в несчастных случаях на производстве,
  • вызывают на 40 процентов меньше дефектов качества,
  • улучшают ключевые показатели эффективности обслуживания клиентов в среднем примерно на 10 процентов,
  • на 20 процентов производительнее,
  • и ответственны за , что повысило общую прибыльность на 21 процент.

Примечание. Мета-анализ Gallup 2016 выявил различия между сотрудниками с высокой эмоциональной привязанностью (верхние 25 процентов) и более низкой эмоциональной привязанностью (нижние 25 процентов).

Вкратце: инвестиции в мотивацию сотрудников окупаются во многих отношениях.

Но прежде чем мы перейдем к многочисленным мерам и примерам, которые повышают мотивацию сотрудников, давайте сделаем шаг назад и кратко остановимся на следующем вопросе:

Определение: Что такое мотивация сотрудников?

Если мы посмотрим на определение мотивации , то найдем лишь несколько скучное объяснение термина «мотивация»:

Состояние человека, которое заставляет его выбирать определенный образ действий для достижения определенного результата и обеспечения того, чтобы этот человек сохранял свое направление и интенсивность поведения.

Основываясь на мотивации сотрудников, это определение означает, что работодатели или руководители положительно меняют положение своих сотрудников с помощью различных мер.

В целом, различают три типа мотивации сотрудников: мотивацию сотрудников через материальные стимулы и нематериальную мотивацию сотрудников, а также гибридную мотивацию сотрудников, которая представляет собой смесь первых двух типов.

Мотивация сотрудников материальным стимулированием

Сюда входят, как следует из названия, все материальные стимулы для сотрудника.Примеры включают:

  • Заработная плата
  • Премии и пенсии
  • Страхование по инвалидности и на случай потери кормильца
  • Служебные автомобили
  • Доли сотрудников в компании
  • Прочие денежные льготы, такие как рабочие билеты, талоны на питание и другие субсидии

Гибрид материальной и нематериальной мотивации сотрудников

Эту форму не всегда легко понять, потому что здесь стираются границы между двумя основными формами мотивации сотрудников.Как правило, служащий получает денежное преимущество с помощью рассматриваемой меры, но также создает высокий уровень нематериальной стоимости. Хорошими примерами гибридных типов мотивации сотрудников являются:

  • Занятия спортом и досуга, организуемые работодателем
  • Непрерывное образование, возможности обучения и программы развития
  • Романтика здорового питания в столовой
  • Привлекательный дизайн рабочего места
  • Экскурсии по компании
  • Спа-услуги
  • Правила внутреннего распорядка

Нематериальная мотивация сотрудников

Напротив, чисто нематериальная мотивация сотрудников включает в себя более абстрактные аспекты, такие как личностный рост, доверие, отношения с коллегами и руководителями, автономия или признание.

Хотя эти аспекты гораздо труднее понять и, следовательно, не так легко на них положительно повлиять с помощью конкретных мер, компании могут создавать наибольшую ценность с их помощью и, таким образом, также получать максимальную выгоду от своих мотивированных сотрудников.

Далее представлена ​​модель, которая упрощает понимание целевого повышения мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников: теории и методы

Модель взаимодействия с сотрудниками

«Честно говоря, мы определили девять элементов взаимодействия с сотрудниками»:

  1. Удовлетворение
    Насколько мои сотрудники удовлетворены компенсацией, работой и дополнительными услугами?
  2. Расширение возможностей
    Будет ли моим сотрудникам мешать отсутствие оборудования или бюрократия? Могут ли они самостоятельно принимать все необходимые решения?
  3. Личностный рост
    Могут ли мои сотрудники профессионально развиваться с помощью учебных курсов или программ наставничества? Видят ли мои сотрудники более глубокий смысл своей работы?
  4. Отчет о коллегах
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с другими коллегами? Доверяют ли мои сотрудники друг другу?
  5. Отчет об управлении
    Насколько хороши отношения моих сотрудников с начальством? Достаточно ли моих сотрудников поддерживает руководство?
  6. Распознавание и обратная связь
    Как часто мои сотрудники получают отзывы и оставляют отзывы? Достаточно ли признания получают мои сотрудники?
  7. Культура
    Знают ли мои сотрудники видение, стратегию и ценности моей организации? Как мои сотрудники ценят моральное чувство ответственности работодателя?
  8. Защита интересов
    Мои сотрудники гордятся тем, что работают здесь? Поддерживают ли мои сотрудники компанию даже во время кризиса?
  9. Благополучие
    Как баланс между работой и личной жизнью у моих сотрудников? Гарантируется ли физическая безопасность моих сотрудников на рабочем месте?

Эта модель позволяет точно определить возможные параметры мотивации сотрудников.

Еще одна полезная модель для поиска отправных точек для мотивационных мер — пирамида потребностей Маслоу.

Иерархия потребностей Маслоу

В сочетании с моделью Честно говоря это дает:

Честно говоря, модель и иерархия потребностей Маслоу объединились.

Теория Маслоу состоит в том, что более низкие «дефицитные потребности» имеют приоритет над остальными. Это означает, что надежность работы или заработная плата имеют больший вес, чем, например, потребность в сплоченности команды. Сплоченность команды, в свою очередь, важнее возможностей для тренировок.Дело в том, что большинство компаний адекватно покрывают физиологические потребности и потребности в безопасности.

Но слишком многие компании полагаются исключительно на эти факторы. В идеале зарплаты тоже хорошие, но такие трудные для понимания концепции, как корпоративная культура, общее видение, признание и личностный рост, часто игнорируются или используются неверно.

Однако здесь есть невообразимый потенциал, поскольку интенсивность потребности в сплоченности, личностном развитии и значимой работе явно превышает интенсивность основных потребностей.

Источник: Wikipedia

Вкратце: эти области являются факторами, обеспечивающими энтузиазм, и единственным способом развития мотивированных сотрудников с высокой эмоциональной приверженностью компании.

Увеличение доли высокомотивированных, эмоционально преданных и высокоэффективных сотрудников совсем не тривиально и требует поддержки со стороны корпоративного управления, а также постоянных мер по мотивации сотрудников.

Звучит как много работы? Это! Но только так можно получить положительный эффект от мотивированных сотрудников, о которых говорилось во введении.И, как мы убедились, вложения окупаются — во всех смыслах.

Теория цепочки прибыли от услуг иллюстрирует связь между удовлетворенностью сотрудников и успехом бизнеса: [2]

Service Profit Chain

Рост продаж и прибыльность компании в основном стимулируется лояльностью клиентов. Лояльность клиентов, в свою очередь, сильно коррелирует с их удовлетворенностью, то есть чем счастливее ваши клиенты, тем выше вероятность, что они станут лояльными к вашему бизнесу.Удовлетворенность клиентов во многом определяется ценностью или преимуществами предлагаемых услуг и продуктов. В свою очередь, ценность создается довольными, лояльными и продуктивными сотрудниками. И наконец, что не менее важно, удовлетворенность сотрудников в первую очередь определяется так называемым внутренним качеством обслуживания компании.

Внутреннее качество обслуживания в основном означает не что иное, как совокупность всех мер по обеспечению удовлетворенности сотрудников, их мотивации и удержанию сотрудников. В частности, в модели цепочки прибыли от услуг названы следующие области:

  • Дизайн рабочего места
  • Спецификация вакансии
  • Подбор и развитие сотрудников
  • Программы распознавания
  • Инструменты взаимодействия с покупателями

Все эти и многие другие факторы также отражены в модели Honestly активного взаимодействия с сотрудниками и создания связи.

Теперь, когда у нас есть необходимые модели и понимание того, насколько невероятно важна мотивация сотрудников для успеха вашего бизнеса, мы обсудим, как принять меры для повышения удовлетворенности, лояльности и мотивации сотрудников.

Мотивация сотрудников: 25 примеров

Далее мы обсудим все девять элементов мотивации сотрудников и приведем конкретные примеры того, как можно мотивировать сотрудников.

Удовлетворение

Одних аспектов удовлетворенности сотрудников , таких как компенсация, льготы и условия на рабочем месте, недостаточно для мотивации ваших сотрудников.«Простое» удовлетворение не побуждает ваших сотрудников к максимальной производительности, но это основное требование для обеспечения того, чтобы большинство сотрудников могли стремиться к чему-то более высокому (см. Выше иерархию потребностей Маслоу).

1. Справедливая заработная плата

Это просто. Одним словом невозможно произвести впечатление на сотрудников. Всем нам нужны деньги, чтобы жить. Поэтому убедитесь, что вы платите справедливую зарплату, чтобы вашим сотрудникам не приходилось беспокоиться об этом аспекте.

Тем не менее, мы советуем с осторожностью относиться к увеличению заработной платы: согласно исследованию, не было обнаружено значительной корреляции между заработной платой и мотивацией сотрудников. [3] Скорее, некоторые ученые утверждают, что повышение заработной платы и других бонусов может даже иметь смягчающий эффект на мотивацию сотрудников.

Причина этого в том, что существует естественное противоречие между внешней и внутренней мотивацией, так что внешние стимулы, такие как повышение заработной платы, ниже или даже подавляют внутреннюю мотивацию, что гораздо более ценно.

В целом, конечно, мы не пропагандируем снижение заработной платы, а, скорее, более широкое понимание того, что повышение заработной платы не является панацеей и что существуют значительно более недорогие и эффективные меры для мотивации сотрудников.

2. Покупка кофемашины

В двух словах: кофе делает вас продуктивным и счастливым. Если среди ваших сотрудников много поклонников кофе (и мы уверены, что вы это делаете), тогда стоит инвестировать в кофемашину премиум-класса.

Кофе обладает антиоксидантным действием, снижая риск рака, а также риск сердечных заболеваний. [4] И, как будто этого было недостаточно, кофе также положительно влияет на производительность и мотивацию.

Интересно, что не только содержащийся в нем кофеин способствует повышению производительности и мотивации сотрудников, но и сам перерыв на кофе. Исследование показало, что в основном социальное взаимодействие между сотрудниками во время перерывов на кофе повышает мотивацию сотрудников. [5]

3. Обустройство офиса и поддержание в нем чистоты

Офис Soundcloud в Берлине / Источник: kinzo-berlin.de

Еще одна простая задача: если можно часами выбирать правильный цвет для штор в гостиной, почему бы не применить те же основные эстетические требования к рабочему месту?

Прежде чем пойти в ИКЕА за новыми шторами для своего офиса, имейте в виду, что к офисам применяются другие стандарты.

Растения в офисе — это всегда хорошая идея, поскольку они не только визуально улучшают офисное пространство, но и обеспечивают кислородом.

Еще один важный момент — привести в порядок рабочее место: начиная с офисного стола, заканчивая холлами, кухней, туалетами и переговорными комнатами. Теория разбитого окна утверждает, что даже такие мелочи, как полные корзины, большое количество неорганизованных документов и грязные туалеты, могут иметь «разрушительные» последствия для всей системы (офиса и компании), снижая уровень терпимости к таким моментам пренебрежения. . [6]

Наконец, если у вас достаточно средств, всегда окупается инвестирование в комнату для развлечений и отдыха, где вы можете разместить оборудование для отдыха или столы для пинг-понга.

Короче говоря, вы можете улучшить условия на рабочем месте с помощью небольших уловок, не копаясь глубоко в кармане. Конечно, с другой стороны, если у вас большой бюджет, вы можете организовать полный ремонт, например, в берлинском офисе Soundcloud.

4.Билеты на вакансии для ваших сотрудников

Дополнительное преимущество, о котором часто забывают: работодатели могут предоставлять своим сотрудникам неденежные пособия и пособия по социальному обеспечению (в Германии до 44 евро). В зависимости от суммы заказы на работу могут приниматься полностью или субсидироваться. Небольшой, но ценный жест для ваших сотрудников, который, безусловно, не вредит мотивации сотрудников.

Расширение возможностей

Расширение прав и возможностей сотрудников включает в себя все инструменты, которые компания может использовать, чтобы помочь сотрудникам достичь своей полной эффективности и результативности.

Сюда входят:

  • Роль и задачи
  • Рабочие процессы
  • Оборудование
  • Автономность
  • Управление эффективностью

Примеры мотивации сотрудников на основе расширения прав и возможностей:

5. Внедрение системы OKR

OKR

(сокращение от Objectives and Key Results ) — это структура управления целями, которая была популяризирована Google и призвана заострить внимание каждого сотрудника, повысить прозрачность внутри компании и облегчить информирование о корпоративной стратегии. .

OKR включает цель, описывающую цель, которую необходимо достичь, и несколько ключевых результатов, которые, по сути, являются мерами, определяющими прогресс или достижение связанной цели.

Метод настолько же прост, насколько и эффективен: известные компании, такие как Google, Intel, Oracle, LinkedIn или Twitter, успешно используют его в течение многих лет, и постепенно компании из других отраслей также начинают понимать, что эта структура имеет большие возможности. потенциал для мотивации сотрудников и повышения их концентрации.

Между прочим, Honestly во многом обязана своим успехом фреймворку OKR, который используется уже несколько лет.

6. Оборудование ваших сотрудников

Не требует пояснений: убедитесь, что ваши сотрудники имеют не только необходимое оборудование, но и способствуют выполнению их работы. То же самое касается доступа к программному обеспечению, облегчающему работу ваших сотрудников. Быстрый опрос сотрудников на предмет недостающего оборудования избавит вас от лишних догадок и даст вам прямую отправную точку, чтобы сделать ваших сотрудников более счастливыми и продуктивными.

Личностный рост

Личностный рост, наверное, один из ключевых факторов мотивации сотрудников. В частности, этот элемент модели вовлеченности сотрудников Honestly обращается к высшим сферам Иерархии потребностей. Способность к личному и профессиональному развитию заложена в природе человека, и не следует упоминать, что сотрудники, которые хотят постоянно развиваться, чрезвычайно ценны.

С помощью этих примеров вы можете поддержать личностный рост своих сотрудников:

7.Бюджет индивидуального обучения

Некоторые компании выделяют своим сотрудникам личный бюджет на обучение, которым сотрудники могут свободно распоряжаться, если у них есть соответствующее образовательное намерение. Это можно использовать, например, для семинаров, практикумов, конференций или курсов электронного обучения.

8. Покажи и расскажи

Так называемые шоу и телллы — это встречи, которые устраиваются по инициативе одного или нескольких сотрудников и в которых коллеги могут участвовать добровольно.Цель такой формы встречи — показать коллегам интересные идеи из работы лектора.

Например, сотрудник отдела кадров может объяснить процесс адаптации новому сотруднику или коллега по маркетингу может представить компании руководство по брендингу. Нет пределов этому шоу и рассказам.

Обычно встречи «покажи и расскажи» проходят в пятницу днем ​​или сразу после обеда и длятся 15–30 минут. Конечно, формат можно адаптировать под свои пожелания.

Эти самоорганизующиеся «семинары для сотрудников» — очень эффективный, а также бесплатный инструмент, позволяющий донести знания предметной области до других отделов и способствовать личностному развитию всех сотрудников, что оказывает огромное влияние на мотивацию сотрудников.

9. Создание программ наставничества

Программы наставничества эффективны по трем основным причинам:

  • У подопечной гораздо более крутая кривая обучения, чем если бы ей пришлось выучить все самостоятельно
  • Наставник имеет возможность развить лидерские качества и закрепить свои знания через формулировку своей деятельности
  • Отношения наставника и наставника способствуют социальному взаимодействию внутри компании, что может даже помочь установить дружеские отношения между сотрудниками

Отчет о коллегах

10.Обед команды

В зависимости от размера компании может быть полезно организовать обед один раз в неделю с командой, за которую компания платит. Но даже для более крупных компаний такой ритуал может быть легко реализован командами из отдельных отделов.

Если вы можете найти способ «сломать барьеры» между отделами, создав систему, включающую все отделы в командный обед, вы только что сделали ценный шаг к сплоченности и мотивации сотрудников.

11. Командные мероприятия

Говоря о командных мероприятиях, мы говорим не только об обязательных рождественских вечеринках, но и о регулярных совместных мероприятиях компании с персоналом для укрепления сплоченности.

Но корпоративные экскурсии обычно требуют тщательного планирования, поэтому мы рекомендуем — без особой суеты — планировать мероприятия на выходные для ваших сотрудников. Частота общения с коллегами вне работы, в нормальной частной обстановке гораздо важнее любой помпезной рождественской вечеринки.

И, что самое главное, настоящая сплоченность между коллегами способствует возникновению дружеских отношений, что, согласно исследованиям, приводит к повышению производительности и мотивации на рабочем месте. [7]

Отчет об управлении

12. Индивидуальные встречи с руководителями

Этот пример повышения мотивации сотрудников, вероятно, вам знаком. Регулярные личные встречи с менеджером — один из важнейших инструментов обратной связи с сотрудниками и улучшения отношений между руководителями и сотрудниками.

Признание и обратная связь

Высшая дисциплина мотивации сотрудников: признание достижений и развитие здоровой культуры обратной связи — это строительный блок для открытого, мотивированного и продуктивного чувства единства. (Мы настолько убеждены в этом, что разработали собственное решение для обратной связи для увеличения удержания сотрудников.)

13. Хвалить — но правильно

Вы можете подумать, что похвалить нельзя.К сожалению, вы можете. Прежде чем хвалить своих сотрудников, запомните несколько основных правил:

  • Хвалу нельзя использовать как инфляционную — иначе она теряет свой мотивирующий эффект
  • Хвала должна быть искренней и серьезной
  • Похвала всегда должна быть конкретной, а не общей — сотруднику полезна только уместная похвала

Как только вы будете следовать этим правилам, похвала сотрудников, вероятно, один из лучших инструментов из всех упомянутых, мотивирует сотрудников в долгосрочной перспективе.

Спонтанная и конкретная похвала — один из способов передать чувство признательности. Однако признание сотрудника также может быть выражено невербально и на подсознательном уровне, например, через общее отношение и поведение по отношению к сотруднику. Эта форма признания влияет на общий имидж сотрудника, и поэтому ее труднее понять — сотрудник, однако, обычно чувствует, получает ли она признание или нет.

14. Пульсовые опросы — отзывы сотрудников

Обратная связь — залог хорошей внутренней коммуникации.Существуют сотни инструкций о том, как проводить интервью с сотрудниками. Но в большинстве случаев обратная связь с сотрудниками дается только в контексте собеседований по оценке сотрудников, о том, что он или она делает хорошо и что можно сделать лучше.

Редко у сотрудника есть возможность дать обратную связь начальству, коллегам или корпоративной культуре. Но отзывы сотрудников — бесценный актив, поскольку они предоставляют вам конкретные отправные точки для устойчивого улучшения вашей корпоративной культуры, удержания ваших сотрудников и привлечения новых талантов.По этой причине существуют такие инструменты, как Honestly, с помощью которых можно проводить непрерывные опросы сотрудников — на автопилоте.


Культура

«Мы — одна фирма, определяемая нашей непоколебимой приверженностью нашим клиентам, акционерам и друг другу. Наша миссия состоит в том, чтобы строить непревзойденные партнерские отношения с нашими клиентами и ценить их, используя знания, творческий подход и преданность наших сотрудников, ведущие к превосходная прибыль для наших акционеров «. — Lehman Brothers

Это заявление о миссии было размещено на веб-сайте Lehman Brothers, печально известного американского инвестиционного банка, банкротство которого в первую очередь повлекло за собой мировой финансовый кризис.Он стал пережитком капитализма.

В двух словах: большинство заявлений о миссии и корпоративных ценностях — пустые слова. Это имеет разрушительные последствия для компании: здоровая корпоративная культура, основанная на подлинных ценностях компании, создает прозрачность, чувство принадлежности и ускоряет процессы принятия решений.

Чем крупнее компания и чем больше в ней сотрудников, тем сложнее становятся внутренние коммуникации и тем сложнее бюрократические процессы.Если у вас есть рабочая корпоративная культура, то ваши сотрудники говорят «на одном языке» и могут ссылаться на корпоративные ценности при принятии хитрых решений. Результатом являются мотивированные сотрудники, которые могут идентифицировать себя со своим работодателем, и устранение замедляющей бюрократии.

Невозможно создать корпоративную культуру. Корпоративная культура всегда рядом. Но вы должны формировать культуру и направлять ее в правильном направлении.

Два примера формирования корпоративной культуры и мотивации сотрудников:

15.Введение культуры ошибок

Следует допускать ошибки. Чтобы быть точным, ошибки должны быть даже желательными — потому что только путем проб и ошибок мы можем расти как люди. В то же время мы учимся справляться с неудачами и учимся отделять ошибки от негативной концепции поражения. Наш мир становится все более динамичным и сложным, что требует экспериментов нового уровня.

Двигайтесь быстро и ломайте вещи. Если вы не ломаете вещи, вы двигаетесь недостаточно быстро.- Марк Цукерберг, Facebook

Примером введения культуры ошибок являются так называемые «траблы». В этом непринужденном и часто забавном формате сотрудники (включая руководство) представляют свои самые большие «провалы» — это не только позволяет коллегам учиться на чужих ошибках, но и усиливает коллективное чувство, давая возможность открыто говорить о них. ошибки.

16. Кикстарт-понедельник

В понедельник утром члены команды собираются и рассказывают о своих успехах за последнюю неделю — независимо от того, насколько они велики или малы.Так вы сразу же начнете рабочую неделю с чувством коллективной позитивной энергии.

17. Выездные мероприятия с компанией

Выездное мероприятие или собрание — это мероприятие, которое намеренно проводится вне офиса. Они идеально подходят для обдумывания всей командой формирующих ценностей компании и выработки их конкретной формулировки — это создает прозрачность и сплоченность.

В зависимости от размера компании может оказаться непрактичным собрать всех сотрудников на выездном мероприятии.В этом случае теоретически можно проводить отдельные выездные мероприятия, которые сходятся воедино в формулировании корпоративных ценностей.

18. Поддержка благотворительных проектов

Покажите своим сотрудникам, что их работодатель осознает их социальную ответственность. В идеале благотворительный проект напрямую связан с вашей корпоративной миссией.

Защита интересов

Адвокация измеряет, насколько сотрудники гордятся своим работодателем, как они представляют компанию во внешнем мире и проявляют ли они лояльность к компании во время кризиса.

19. Товары для сотрудников

Футболки, рубашки поло, худи и другие товары — это всего лишь несколько примеров того, как мотивация сотрудников может быть достигнута путем создания чувства принадлежности. Футболки с корпоративным логотипом обычно носят только для сна, но когда эти футболки попадают в руки мотивированных и гордых сотрудников, это может стать эффективным инструментом брендинга работодателя.

Благополучие

Физическое и психическое благополучие ваших сотрудников — это фундамент, на котором строится стремление к самореализации и значимой работе.Поэтому обращайте пристальное внимание на уровень стресса, баланс между работой и личной жизнью и здоровье ваших сотрудников.

Есть множество примеров того, как вы можете мотивировать своих сотрудников:

20. Гибкий график работы

У каждого человека разные ритмы. Доверьтесь принципу самоорганизации и дайте своим сотрудникам больше гибкости в их рабочем времени.

21. Домашний офис

Мнения по этому поводу расходятся: с одной стороны, вы хотите, чтобы ваши сотрудники максимально гладко совмещали работу и личную жизнь.С другой стороны, очень сложно интегрировать отсутствующих сотрудников, которые часто работают из дома, в корпоративную культуру. Оба аргумента действительны, поэтому мы считаем, что домашний офис должен занимать прочное место в современном рабочем мире, но в умеренных количествах.

В частности, это означает, что вы можете объявить фиксированный день недели днем ​​домашнего офиса или вообще разрешить сотрудникам работать из дома, но только при особых обстоятельствах (например, при переезде или на прием к врачу).

22. Корзины с фруктами и полезные закуски

Продвигайте здоровую диету, всегда давая много полезных фруктов.

23. Занятия йогой и другие виды спорта

Чтобы укрепить физическое здоровье своих сотрудников, вы можете предложить абонемент в тренажерный зал или даже предложить занятия на дому.

24. Станция для сна или комната для медитации

Если вы хотите подарить своим сотрудникам чистую роскошь, связанную со здоровьем, вы даже можете оборудовать собственное пространство только для перерывов питания или упражнений для медитации — убежище для тех, кто нуждается в отдыхе и восстановлении энергии на остаток рабочего дня.

25. Введение шестичасового рабочего дня

Это, безусловно, один из наиболее противоречивых примеров мотивации сотрудников. В Швеции был проведен большой шестичасовой дневной полевой эксперимент, который оказал значительное положительное влияние на уровень стресса участников, но был прекращен через два года из-за высоких затрат.

Тем не менее, мы считаем, что обычный восьмичасовой рабочий день устареет в недалеком будущем благодаря технологическому прогрессу и увеличению автоматизации.

Еще примеры мотивации сотрудников можно найти в нашем блоге.

Измерение мотивации сотрудников — но как?

Измерение удовлетворенности сотрудников и их мотивации дает полезную информацию о статус-кво в вашей компании и дает конкретные отправные точки для его улучшения.

Традиционным способом являются ежегодные или даже двухгодичные опросы сотрудников. Однако эти традиционные опросы сотрудников, на наш взгляд, полностью устарели.

Основные недостатки опросов сотрудников перечислены здесь:

  • При проведении ежегодных опросов сотрудников теряется много отзывов
  • Компания может очень медленно реагировать на обратную связь
  • В остальное время года вы «слепы» к отзывам и предложениям по улучшению

По этой причине компания Honestly в сотрудничестве с такими клиентами, как Daimler и Lufthansa, разработала решение для обратной связи с сотрудниками, которое измеряет вышеупомянутые области вовлеченности сотрудников в любом количестве регулируемых циклов оборота (например, еженедельно или ежемесячно).

Преимущества измерения мотивации сотрудников с помощью непрерывных импульсных интервью очевидны:

  • Вы можете увидеть, в каких областях у вас есть возможности для улучшения, и можете немедленно отреагировать, вместо того, чтобы ждать более длительные периоды
  • Вы можете проанализировать, как такие области, как, например, Удовлетворенность сотрудников или баланс между работой и личной жизнью меняются с течением времени
  • Частота ответов обычно очень высока, так как рассылаются анкеты меньшего размера, на которые можно ответить в течение одной-двух минут

Анкета для мотивации сотрудников

Вот шаблон анкеты, которая измеряет мотивацию сотрудников и их удовлетворенность.

Экскурс: управление изменениями и мотивация сотрудников

Управление изменениями означает совокупность всех мер, необходимых для достижения далеко идущих изменений — с точки зрения стратегии, процессов, поведения, структур и систем — в организации.

Проекты управления изменениями знаменуют собой значительное вмешательство (даже если оно сделано из лучших побуждений) в существующие структуры и повседневную жизнь сотрудников. По этой причине такие проекты терпят поражение с впечатляющей частотой: по словам исследователя управления изменениями Джона П.Коттер около 70 процентов проектов управления изменениями терпят неудачу .

Таким образом, должен быть согласованный подход к гармоничному и продуманному внедрению процессов изменений без демотивации персонала.

Компания Kotter представила для этого 8-ступенчатую модель , чтобы вносить изменения осторожно и в конечном итоге успешно.

1. Информирование о срочности изменений

Это включает повышение осведомленности о срочности как менеджеров / руководителей, так и сотрудников.Например, полезны посмертный анализ, разработка сценариев или встречи в рамках всей компании, которые подчеркивают срочность изменений.

2. Создание лидерской коалиции

Чтобы стимулировать изменения, вам нужна команда людей, которые полностью поддерживают проект управления изменениями, могут представлять соответствующие отделы и в идеале обладают достаточной ответственностью и полномочиями для обхода бюрократических преград.

3. Разработка видения и стратегии

Сотрудников легче мотивировать на изменения, если работодатель может представить четкое видение и стратегию.Видение служит запоминающимся изображением, которое придает большую глубину абстрактным терминам, таким как «проект управления изменениями» и процесс изменения, и тем самым способствует принятию.

Наконец, разработка хорошо продуманной стратегии представляет собой аргументированный курс и временной ход проекта. Это также приводит к более высокому уровню признания среди сотрудников, поскольку создается прозрачность, а изменения связаны с логическими аргументами.

4. Передавая ясное видение

Не сообщайте своим сотрудникам о видении через неразглашенный информационный бюллетень.Видение должно быть услышано и воплощено в жизнь повсюду — поэтому подумайте о платформе, чтобы донести это видение до каждого сотрудника.

5. Устранение препятствий на пути

Определите возможные препятствия, мешающие переменам, вместе с вашей проектной группой и найдите способы их решения.

6. Сделать краткосрочный успех видимым

В начале проекта определите вехи для небольших достижений, о которых можно сообщить. Это создает признание, положительную энергию и необходимый импульс для успешного завершения проекта.

7. Продолжение изменений

Необходимо всегда поддерживать импульс проекта, чтобы он не прерывался в процессе. Для этого вы всегда должны документировать и делиться всеми достижениями и вехами с непосредственными заинтересованными сторонами (или даже со всей компанией).

8. Закрепление изменений в корпоративной культуре

В какой-то момент процесс изменений завершается. Теперь необходимо «заморозить» изменение и прочно закрепить его в корпоративной культуре.С этой целью измененное состояние необходимо сохранить в неизменном виде с помощью стабилизирующих мер до тех пор, пока оно не станет привычкой и не произойдет полная и прочная интеграция в общую систему.

Заключение

Внутренняя коммуникация является определяющей точкой всего процесса изменений. Поэтому для поддержания мотивации сотрудников в контексте управления изменениями вам следует тщательно следовать модели Коттера.

Резюме: как реализовать меры мотивации сотрудников

К концу этого руководства по мотивации сотрудников у вас должно быть более глубокое понимание мотивации и более точное представление о том, насколько глубоко мотивированные и эмоционально вовлеченные сотрудники влияют на производительность компании.

С этим руководством у вас также будет репертуар конкретных и действенных примеров повышения мотивации сотрудников , к которым вы сможете получить доступ, как только узнаете, в чем заключается проблема.

Чтобы определить основные проблемы сотрудников, необходимо измерить мотивацию сотрудников и проанализировать удовлетворенность сотрудников во всех областях.

Именно здесь на помощь приходит Honestly со своим решением по вовлечению сотрудников.

Честно ознакомьтесь с бесплатной живой демонстрацией :

Топ-15 советов и преимуществ по мотивации сотрудников

Мотивация сотрудников определяется как уровень энергии, приверженности, настойчивости и креативности, которые сотрудники компании привносят в свою работу.Само собой разумеется, что более высокая мотивация сотрудников ведет к большей вовлеченности и производительности. Неудивительно, что мотивация сотрудников стала одним из главных приоритетов для большинства предприятий.

📙 Поскольку общение с сотрудниками является важной частью мотивации сотрудников, ознакомьтесь с нашим руководством «Создание лучшей компании с помощью внутренних коммуникаций».

Почему мотивация сотрудников так важна на рабочем месте?

Многие исследования показали, что мотивация сотрудников тесно связана с вовлеченностью сотрудников.Более того, вовлеченность сотрудников почти всегда приводит к более высокой производительности .

По этой причине неудивительно, что организации прилагают больше усилий, чтобы ответить на вопрос: как постоянно мотивировать сотрудников?

На самом деле, согласно опросу Gallup о вовлеченности сотрудников, вызывает тревогу , что 70% американских сотрудников не работают в полную силу .

Почему, спросите вы?

Вот в чем дело: менее вовлеченные сотрудники, как правило, менее эмоционально связаны со своими компаниями .Они не гордятся своей работой в своей компании, они не выступают в качестве послов бренда и обычно не разделяют ценности компании.

📚Читайте дальше: 8 статистических данных о вовлеченности сотрудников, которые необходимо знать в 2020 году [ИНФОГРАФИЯ]

Более того, когда сотрудники недовольны на работе или чувствуют себя потерянными , они не будут пытаться вводить новшества или проявлять упреждающий подход, когда дело доходит до развития бизнеса, потому что они не чувствуют себя вовлеченными в бизнес. Но вам нужно вовлечь всех, чтобы вывести свой бизнес на новый уровень.

Ключевые показатели мотивации сотрудников, которые вам необходимо знать

Если вам интересно, как мотивировать своих сотрудников, и вы хотите лучше понять влияние мотивации сотрудников на успех в бизнесе, ознакомьтесь со следующей статистикой:

  • Недавнее исследование CV-Library, ведущего независимого сайта о вакансиях в Великобритании, показало, что 55% сотрудников недовольны работой (CV Library)
  • Довольные сотрудники: Повышение производительности на 31% (Talent Works International)
  • 62% сотрудников на руководящих должностях сообщают о высоком уровне удовлетворенности работой (smallbizgenius)
  • 51% рабочих в США говорят, что они получают чувство идентичности на своей работе (smallbizgenius)
  • Сотрудники, которые сообщают, что счастливы на работе, получают в 10 раз меньше больничных дня (Talent Works International)
  • 86% организаций имеют программы поощрений и / или признания (программы поощрения Hawk)
  • 79% американских рабочих считают, что корпоративная культура является важным фактором удовлетворенности работой (smallbizgenius)
  • Сотрудники, которые считают, что начальство относится к ним с уважением, на на 63% более удовлетворены своей работой (smallbizgenius)
  • Только 13% сотрудников во всем мире заняты на работе (Gallup)
  • 78% компаний имеют задокументированную стратегию взаимодействия с сотрудниками, и менее 50% компаний измеряют успех (Rise People)
  • Отстраненные сотрудники обходятся организациям от 450 до 550 миллиардов долларов в год (The Engagement Institute)
  • 80% сотрудников чувствуют себя более вовлеченными, когда их работа соответствует основным ценностям и миссии их организации (IBM)
  • Сотрудников, которые чувствуют, что их голос слышен на работе, 4.В 6 раз больше шансов почувствовать себя способным выполнять свою работу наилучшим образом (Salesforce)
  • Компании с вовлеченными сотрудниками увеличивают лояльность клиентов на 233% и на 26% годовой прирост выручки (Aberdeen Group)
  • 85% сотрудников говорят, что они, вероятно, дольше останутся у работодателя, который продемонстрировал высокий уровень социальной ответственности (Rise People)
  • 93% сотрудников говорят, что они с большей вероятностью останутся с чутким работодателем (Businessolver)
  • Более 50% генеральных директоров говорят, что корпоративная культура влияет на производительность, креативность, прибыльность, стоимость компании и темпы роста (smallbizgenius)

15 преимуществ высокой мотивации сотрудников

Как мотивировать сотрудников?

Это одна из самых больших проблем, волнующих организации по всему миру.

Неважно, насколько велика или мала компания, мотивация сотрудников всегда является одной из важнейших целей работодателей. Вот подсказка: все сводится к культуре компании (включая ценности), которую вы развиваете.

📚Читайте дальше: Ценности компании: определение, важность и примеры

Это особенно верно в мире, где миллениалы составляют большую часть сегодняшней рабочей силы. Мы все знаем, насколько требовательными могут быть миллениалы, и большинство работодателей знают о своих новых ожиданиях, запросах и потребностях .

Однако работодателям необходимо научиться приспосабливаться, поскольку высокая мотивация сотрудников дает множество преимуществ.

Прежде чем перейти к разделу о том, как мотивировать сотрудников, важно понять преимущества наличия высокомотивированных сотрудников.

По сравнению с немотивированными сотрудниками мотивированных сотрудников :

1. Лучшая обработка неопределенности

Поскольку мотивированные сотрудники гораздо более вовлечены, они также более уверены в себе в том, что они делают.Следовательно, они умеют реагировать в сложных ситуациях.

2. Решают проблемы лучше

Навыки решения проблем — это то, что большинство работодателей ищут в своих сотрудниках. Если у вас есть мотивированные сотрудники, они также будут усерднее работать над решением проблем и задач.

3. Более инновационные и креативные

Когда сотрудники мотивированы и вовлечены, они думают об инновационных идеях, которые могут помочь оптимизировать эффективность бизнеса.

4. Проактивны

Мотивированные сотрудники активно ищут новые решения для устранения проблем и достижения целей. Они не ждут отзывов и часто оценивают свою работу.

5. Производительнее

Повышенная мотивация и вовлеченность часто приводят к повышению производительности. Поэтому компании с мотивированными сотрудниками часто более продуктивны, чем другие. Фактически, исследование Hay Group по мотивации сотрудников показало, что офисы с вовлеченными сотрудниками на 43% производительнее.

6. Лучшее понимание целей компании

Мотивированные сотрудники хотят понять, как их работа способствует общему успеху компании. Поэтому они всегда хотят понимать, каковы миссия, видение и цели компании.

7. Работать над достижением собственных целей

Понимая цели компании, мотивированные сотрудники отлично понимают и достигают своих собственных целей.

8.Работа над достижением целей компании

Помимо упорной работы для достижения собственных целей, мотивированные сотрудники также заботятся о достижении целей команды и компании.

9. Ориентация на клиента

Независимо от того, занимаетесь ли вы бизнесом B2B или B2C, более заинтересованные сотрудники всегда будут заботиться об удовлетворенности ваших клиентов.

10. Оставайтесь в компании дольше

Колебания — одна из самых больших проблем с персоналом.В компаниях с вовлеченными сотрудниками коэффициент удержания сотрудников на 87% выше.

11. Более адаптируемы и открыты для изменений

Гибкость — это то, чего пытается достичь каждый работодатель. Сотрудники с более высоким уровнем мотивации более открыты для изменений и более склонны к гибкому способу работы.

12. Лучше командные игроки

Поскольку наиболее мотивированные сотрудники руководствуются целями и задачами компании, они с большей вероятностью будут работать в команде, чем в одиночку.

13. Хорошее влияние на других сотрудников

Незанятые сотрудники часто оказывают негативное влияние на других. Кроме того, их негатив может создать нездоровую корпоративную культуру.

14. Как правило, здоровее

Отчет о финансовых затратах на увольнение сотрудников показал, что компании с низким уровнем вовлеченности сотрудников сообщают о 62% больше несчастных случаев, чем компании с высоким уровнем вовлеченности.

15. Представители бренда

Мотивированные сотрудники часто эмоционально связаны со своими компаниями.Кроме того, у эмоционально связанных сотрудников в 3 раза больше шансов стать послами бренда. Превращение ваших сотрудников в послов бренда может помочь вам повысить узнаваемость, продажи и привлечь таланты в вашу компанию.

Как мотивировать сотрудников: 15 советов по повышению мотивации сотрудников

Сегодняшняя рабочая сила сильно отличается от той, что была у нас десять лет назад, поэтому существуют и мотивационные факторы.

Все сотрудники разные, и их мотивируют разные вещи. Тем не менее, есть несколько советов по мотивации сотрудников , которым должен следовать каждый работодатель.

1. Правильный выбор лидеров

Назначение правильных людей руководить сотрудниками имеет решающее значение для мотивации сотрудников. Хорошие лидеры обладают способностью сильно мотивировать и вовлекать своих людей.

Вот отличный обзор того, что сотрудники не ищут в своих лидерах .

2. Тренируйте своих менеджеров

Постоянное развитие менеджмента и обучение необходимы для поддержания мотивации сотрудников на высоком уровне. Поскольку персонал постоянно меняется, меняются характеристики и мотивационные факторы сотрудников.

3. Определите точные, но реалистичные цели взаимодействия

Менеджеры и лидеры должны нести ответственность за определение конкретных и измеримых целей и задач взаимодействия. Сотрудники, у которых есть четкие цели, более мотивированы для их достижения.

4. Привлечь кого-либо к ответственности

После определения целей руководители должны нести ответственность. Другими словами, если цели не достигнуты, менеджеры должны нести ответственность за выяснение причин неудовлетворительного уровня вовлеченности.Кроме того, они должны определять тактику и методы улучшения.

5. Улучшение внутренних коммуникаций

Это очень важно! Компании с плохим взаимодействием с сотрудниками страдают от очень низкого уровня мотивации и вовлеченности сотрудников. Работников, которые не информированы и чувствуют себя брошенными, гораздо труднее мотивировать.

Повысьте эффективность своей стратегии внутренней связи и наблюдайте за тем, как ваши сотрудники становятся более заинтересованными.

6. Ценить труд и вклад сотрудников

Сотрудникам необходимо знать, что их труд ценится.Если они достигли своих целей и достигли их, они должны понимать, как это отражает успех вашей компании.

7. Предоставьте структурированный отзыв

Положительный или отрицательный, обратная связь обязательна. Постоянная обратная связь помогает сотрудникам оставаться в курсе и понимать, есть ли возможности для улучшения.

8. Награждайте своих сотрудников

Не забывайте вознаграждать за хорошую работу. Признание и награды должны быть обязательными в каждой организации. Однако не забудьте вознаградить своих сотрудников тем, что они ценят.

Не знаете, как дать признание? Вот отличное исследование того, как сотрудники предпочитают получать признание.

9. Общайтесь со своими сотрудниками

Хорошие лидеры часто могут общаться со своими сотрудниками как на личном, так и на профессиональном уровне. Помните, что не все и не всегда должно быть связано с работой.

10. Создавайте благоприятную рабочую среду

Здоровая среда на рабочем месте — это среда, в которой люди могут свободно говорить, чувствовать себя ценными, доверять своим руководителям и поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками.Насколько здорова ваша работа?

11. Поощрение творчества и инноваций

Молодое поколение, такое как миллениалы и поколение Z, любят участвовать в различных аспектах бизнеса. Дайте им возможность использовать свое творчество и ценить свои идеи и инициативы.

12. Расширьте возможности своих сотрудников

Предоставьте сотрудникам больше свободы в принятии решений. Трудно быть мотивированным, когда вся ваша работа связана с тем, что вам говорят другие люди. Таким образом, расширение прав и возможностей сотрудников имеет решающее значение для повышения мотивации сотрудников.

13. Реализация программ обучения и развития

Поощрение развития и обучения сотрудников — отличный способ поддерживать мотивацию ваших сотрудников. Отслеживайте их вехи, учите их новым навыкам и продвигайте на более высокие должности с большей ответственностью.

14. Обращение к качеству жизни сотрудников

Заботьтесь о качестве жизни ваших сотрудников и о балансе между работой и личной жизнью. Кроме того, высокомотивированные и заинтересованные сотрудники быстрее переживают выгорание.Позаботьтесь о своих лучших исполнителях!

15. Убедитесь, что понимаете, что их мотивирует

Не все сотрудники одинаковы, и не все мотивированы одним и тем же. Кто-то предпочитает денежное вознаграждение, кто-то ценит признание в виде приятных слов или прикосновений.

Посмотрите это замечательное видео от TEDX CosmoPark о том, что мотивирует сотрудников и как поступать с немотивированными сотрудниками.

Как измерить мотивацию сотрудников

Как узнать, мотивированы ли ваши сотрудники и в какой степени?

Мотивацию сотрудников измерить непросто.Однако существует 3 распространенных способа использования компаниями :

1. Эксплуатационные обзоры

Анализ эффективности не только может помочь вам мотивировать сотрудников, но и может быть хорошим показателем этого.

Плохие результаты проверки эффективности могут быть очень хорошим показателем низкой мотивации сотрудников и вовлеченности. После выявления плохой работы работодатели должны попытаться выяснить , что вызывает низкий уровень мотивации .

2.Опросы по мотивации и вовлеченности сотрудников

Опросы — один из самых популярных способов измерения мотивации сотрудников . Однако работодатели должны быть очень осторожны при выборе вопросов для опроса.

Чрезвычайно важно, чтобы опросы сотрудников были анонимными. . Кроме того, хорошо использовать комбинацию разных типов вопросов, таких как открытые вопросы и шкалы.

3. Опросы об удовлетворенности клиентов

Удовлетворенность клиентов часто зависит от того, насколько довольны сотрудники.Более того, довольных сотрудника гораздо более мотивированы и вовлечены в сотрудника.

Следовательно, измерение удовлетворенности клиентов может помочь вам определить уровни мотивации сотрудников. Это особенно верно, когда сотрудники находятся в прямом контакте с вашими клиентами. Этот метод часто используется с сотрудниками в сфере продаж и успеха клиентов.

Иерархия мотивации сотрудников

Чтобы успешно мотивировать своих сотрудников, вам действительно нужно понимать, что их мотивирует и движет.

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу — одна из самых популярных теорий потребностей. Согласно этой теории, мотивация является результатом попытки человека удовлетворить пять основных потребностей: физиологические, безопасность, социальные потребности, уважение и самоактуализация.

Эти потребности существуют в иерархическом порядке. Другими словами, потребности более низкого уровня должны быть удовлетворены, прежде чем могут быть удовлетворены потребности более высокого уровня.

Эту теорию также можно применить, чтобы помочь нам понять мотивацию сотрудников на рабочем месте.Применение этой теории для понимания мотивации сотрудников может помочь компаниям выработать стратегию более эффективного использования денежных стимулов.

Ознакомьтесь с измененной иерархией Мальсова Change Dynamics, применяемой к мотивации сотрудников.

Повышение мотивации сотрудников за счет улучшения внутренних коммуникаций

В этом блоге мы несколько раз упоминали , насколько важны внутренние коммуникации для мотивации сотрудников. Фактически, сотрудники, которые не осведомлены о том, что происходит в компании, изо всех сил стараются сохранить мотивацию и заинтересованность.

Однако большинство компаний сталкиваются с проблемами внутренней коммуникации, которые не позволяют им оптимизировать отношения с сотрудниками.

По этой причине многие работодатели вложили средства в инструменты и программное обеспечение, чтобы помочь им оптимизировать стратегию внутренней связи, и вот почему

фунтов стерлингов

Что дальше? Загрузите электронную книгу «10 принципов современного взаимодействия сотрудников», в которой мы делимся советами и передовыми методами успешного взаимодействия с вашими сотрудниками в сегодняшнюю цифровую эпоху.

Системы вознаграждения в организациях — Организационное поведение

  1. Как организации выбирают лучшую систему оценки для своей организации?

После того, как компания разработала и внедрила систему систематической служебной аттестации и обеспечила адекватную обратную связь с сотрудниками, следующим шагом является рассмотрение того, как связать доступные корпоративные вознаграждения с результатами оценки. Поведенческие исследования неизменно демонстрируют, что уровень производительности является самым высоким, когда вознаграждение зависит от производительности.Таким образом, в этом разделе мы рассмотрим пять аспектов систем вознаграждения в организациях: (1) функции, выполняемые системами вознаграждения, (2) основы для распределения вознаграждения, (3) внутреннее и внешнее вознаграждение, (4) взаимосвязь между деньгами и мотивация и, наконец, (5) тайна оплаты.

Функции систем вознаграждения

Системы вознаграждения в организациях используются по разным причинам. Принято считать, что системы вознаграждения влияют на следующее:

  • Трудоемкость и производительность труда. В соответствии с теорией ожидания можно ожидать, что усилия и производительность сотрудников возрастут, если они почувствуют, что вознаграждение зависит от хорошей работы. Следовательно, системы вознаграждения выполняют очень основную мотивационную функцию.
  • Посещаемость и удержание. Также было показано, что системы вознаграждения влияют на решение сотрудника прийти на работу или остаться в организации. Об этом говорилось в предыдущей главе.
  • Приверженность сотрудника организации. Было обнаружено, что системы вознаграждения в значительной степени влияют на приверженность сотрудников организации, в первую очередь через процесс обмена.

    Р. Т. Моудей, Л. В. Портер и Р. М. Стирс, Связи сотрудников и организаций: Психология приверженности сотрудников, прогулов и текучести, (Нью-Йорк: Academic Press, 1982).

    То есть сотрудники устанавливают связи с организациями, когда они понимают, что организация заинтересована в их благополучии и желает защищать их интересы.Этот процесс обмена показан в (рисунок) . По мере того, как компания удовлетворяет потребности и цели сотрудников, мы ожидаем, что их приверженность возрастет.
  • Удовлетворенность работой . Удовлетворение работой также связано с вознаграждением, как обсуждалось в предыдущей главе. Эдвард Э. Лоулер, известный исследователь вознаграждения сотрудников, сделал четыре вывода относительно взаимосвязи между вознаграждением и удовлетворением: (1) удовлетворение вознаграждением зависит как от того, сколько получено, так и от того, сколько, по мнению человека, должно быть получено. был получен; (2) на удовлетворение влияют сравнения с тем, что происходит с другими, особенно с коллегами; (3) люди различаются в отношении вознаграждений, которые они ценят; и (4) одни награды приносят удовлетворение, потому что ведут к другим наградам.

    Э. Э. Лоулер, «Новые подходы к администрированию заработной платы», Персонал Том. 5, 1976, стр. 11–23.

  • Выбор профессии и организации. Наконец, выбор профессии человеком, а также решение присоединиться к определенной организации в рамках этой профессии, зависят от вознаграждений, которые, как считается, доступны в данной профессии или организации. Чтобы доказать это, просто посмотрите секретный раздел местной газеты и обратите внимание на то, сколько вакансий указывает на начальную зарплату.

Процесс обмена между сотрудником и организацией

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, по лицензии CC BY-NC-SA 4.0)

Системы вознаграждения в организациях имеют далеко идущие последствия как для индивидуальной удовлетворенности, так и для эффективности организации. К сожалению, можно легко привести случаи, когда системы вознаграждения были искажены, чтобы наказать за хорошую работу или препятствовать творчеству. Возьмем, к примеру, водителя компании Greyhound Bus Company, который был отстранен от работы на 10 дней без оплаты за нарушение правил компании, запрещающих использовать радио CB в своем автобусе.Водитель автобуса использовал рацию, чтобы предупредить полицию о том, что его автобус с 32 пассажирами на борту угнал вооруженный человек. Полиция арестовала угонщика, а водителя автобуса отстранили за нарушение правил компании.

Цитируется в Eugene Register-Guard, 15 июля 1980 г., стр. B1.

Подобные инциденты вряд ли побуждают сотрудников сосредоточить свои усилия на ответственной работе.

Основания для распределения вознаграждений

Общей реальностью во многих современных трудовых организациях является неравенство в распределении доступных вознаграждений.Часто наблюдается слабая корреляция между теми, кто хорошо работает, и теми, кто получает наибольшее вознаграждение. В крайнем случае, трудно понять, как компания может платить своему президенту от 10 до 20 миллионов долларов в год (как это делают многие крупные корпорации), в то время как она платит своим секретарям и клеркам менее 15 000 долларов. Каждый из них работает примерно 40 часов в неделю, и оба важны для работы организации. Неужели президент в 1000 раз важнее секретаря, как предполагает разница в зарплатах?

Как организации принимают решение о распределении доступных вознаграждений? Можно выделить по крайней мере четыре механизма.В большинстве случаев, чем мы предпочитаем признавать, награды получают те, кто обладает наибольшей силой (рыночной или личной). Мы обнаруживаем, что во многих корпорациях, президенты которых получают восьмизначный доход, эти же люди являются либо основными акционерами компании, либо обладают определенными способностями, связями или статусом, которые требуются компании. Действительно, угроза отставки важного или высокоэффективного руководителя часто приводит к увеличению вознаграждения.

Вторая возможная основа для распределения вознаграждения — равенство .Здесь все люди, относящиеся к одной категории должностей, получат одинаковое или, по крайней мере, одинаковое вознаграждение. Наиболее распространенный пример здесь можно найти среди работников, объединенных в профсоюзы, где ставки заработной платы устанавливаются и стандартизируются с минимальной привязкой к фактическому уровню производительности или без нее. Эти системы обычно признают трудовой стаж в качестве ключевого фактора повышения заработной платы или продвижения по службе, а не способности или производительности.

Командные награды

Оценка эффективности, будь то командная или индивидуальная, обеспечивает обратную связь с рабочими или организационными группами.Традиционно оценка эффективности предоставляет информацию, которая помогает улучшить индивидуальную производительность, повысить эффективность и определить ожидания руководства. При служебной аттестации выполняется сравнение выполненной работы с измеримыми целями, согласованными между сотрудником и руководителем в начале оценочного периода. Поскольку работа стала более ориентированной на команду, теперь аттестация позволяет измерять, как работает команда работников, а не только то, как человек выполняет свою работу. (Атрибуция; Деб Нистром / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))

Основа системы социальных выплат в этой стране — потребность. По большей части, чем больше потребность, тем выше уровень поддержки. Нередко можно встретить в коммерческих фирмах ситуации, когда потребности учитываются в ситуациях увольнения, когда сотрудника увольняют не потому, что он является единственной опорой семьи.

Четвертый механизм, используемый организациями при распределении вознаграждений, — это справедливое распределение. При таком подходе сотрудники получают (по крайней мере, часть) вознаграждение в зависимости от уровня их вклада в организацию.Чем больше вклад (например, результативность), тем больше награда. Этот механизм наиболее заметен в программах поощрения, основанных на заслугах, где оплата и бонусы определяются уровнем успеваемости.

Внешние и внутренние награды

Разнообразие вознаграждений, которые сотрудники могут получить в обмен на свое время и усилия, можно классифицировать как внешних или внутренних вознаграждений. Внешние награды являются внешними по отношению к самой работе.Они управляются извне, то есть кем-то другим (обычно менеджментом). Примеры внешних вознаграждений включают заработную плату и оклады, дополнительные льготы, продвижение по службе, а также признание и похвалу от других.

С другой стороны, внутреннее вознаграждение представляет собой вознаграждение, непосредственно связанное с выполнением работы. В этом смысле их часто называют «самоуправляемыми» наградами, потому что участие в самой задаче приводит к их получению. Примеры внутреннего вознаграждения включают в себя чувство выполненной задачи, автономии, а также личностного роста и развития, которые исходят от работы.

В литературе, посвященной мотивации сотрудников, существует значительная полемика относительно возможной взаимосвязи этих двух видов вознаграждения. Утверждалось (при некоторой поддержке исследований), что внешние вознаграждения имеют тенденцию вытеснять положительные эффекты некоторых внутренних вознаграждений и могут привести к неэтичному поведению.

Стивен Дж. Зауэр, Мэтью С. Роджерс, Уильям Дж. Беккер, «Влияние целей и структуры оплаты труда на недобросовестность управленческой отчетности», журнал Journal of Accounting, Ethics & Public Policy , 2018.

Рассмотрим, например, соседскую девочку, которая умоляет вас позволить ей помочь вам помыть машину. Для маленького ребенка это задание может быть очень волнующим (и внутренним мотивом). А теперь подумайте, что происходит в субботу днем, когда вам нужно помыть машину, но у ребенка есть другие возможности. Что вы делаете? На этот раз вы предлагаете заплатить ей, чтобы она помогла вам помыть вашу машину. Как вы думаете, что будет, когда вы в следующий раз попросите соседа помочь вам помыть машину бесплатно? Другими словами, когда внешние вознаграждения, такие как заработная плата, тесно связаны с производительностью (так называемая условность производительности и вознаграждения), внутренняя мотивация — желание выполнять задачу, потому что она вам нравится, — может уменьшиться.

Также важно помнить, что, поскольку внешние вознаграждения управляются источниками, внешними по отношению к человеку, их эффективность зависит от точного и справедливого мониторинга, оценки и администрирования. Внедрение может быть дорогостоящим, а сроки исполнения и вознаграждения не всегда могут быть близкими. Например, вы можете хорошо выполнить задачу, но если нет способа, чтобы это было замечено, оценено, записано и вознаграждено в разумные сроки, внешнее вознаграждение может не иметь значительного влияния.Внутреннее вознаграждение — это функция самоконтроля, оценки и администрирования; следовательно, эти вознаграждения часто менее затратны и управляются более эффективно. Например, даже если никто другой не замечает и не награждает вас за превосходное выполнение задачи, вы все равно можете вознаградить себя мысленным похлопыванием по спине за хорошо выполненную работу или чувством удовлетворения за преодоление трудностей. Значение этого открытия станет очевидным при изучении усилий по улучшению рабочих мест сотрудников.

Деньги и мотивация: пристальный взгляд

Регулярные дебаты среди менеджеров сосредоточены на вопросе, являются ли деньги основным мотиватором. Некоторые утверждают, что большая часть поведения в организации мотивируется деньгами (или, по крайней мере, денежными факторами), в то время как другие утверждают, что деньги являются лишь одним из многих факторов, которые мотивируют производительность. Какая бы группа ни была правильной, мы должны признать, что деньги могут иметь важные мотивационные последствия для многих людей во многих ситуациях. Фактически, деньги выполняют несколько важных функций в рабочих условиях.

Р. Л. Опсаль и М. Д. Даннетт, «Роль финансовой компенсации в производственной мотивации», Психологический бюллетень Том. 66 , 1966, стр. 94–96.

Сюда входят: (1) цель или стимул, (2) источник удовлетворения, (3) инструмент для достижения других желаемых результатов, (4) стандарт сравнения для определения относительного положения или ценности и (5) условное подкрепление, когда его получение зависит от определенного уровня исполнения.Тем не менее, опыт подсказывает нам, что эффективность оплаты как мотивирующего фактора значительно различается. Иногда кажется, что существует почти прямая связь между оплатой и усилиями, тогда как в других случаях такая связь не обнаруживается. Почему? Лоулер предполагает, что для того, чтобы заработная плата действовала как сильный мотиватор, должны быть соблюдены определенные условия:

Э. Э. Лоулер, Rewarding Excellence, (Сан-Франциско: Джосси Басс, 2001).

  • Уровень доверия между руководителями и подчиненными должен быть высоким.
  • Индивидуальная производительность должна быть точно измерена.
  • Заработное вознаграждение высокоэффективным работникам должно быть существенно выше, чем вознаграждение плохо работающим.
  • Следует осознавать несколько, если таковые имеются, отрицательные последствия для хорошей работы.

В этих условиях создается атмосфера или культура, в которой у сотрудников есть основания полагать, что действительно существуют значительные непредвиденные обстоятельства, связанные с производительностью и вознаграждением. Учитывая это восприятие (и предполагая, что вознаграждение оценено), мы ожидаем повышения производительности.

Л. В. Портер, Г. Бигли и Р. М. Стирс, Мотивация и рабочее поведение, , 7-е изд. (Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2003).

Pay Secrecy

Тайна ставок заработной платы, по-видимому, является широко распространенной практикой в ​​рабочих организациях, особенно среди управленческого персонала. Утверждается, что зарплата — это личное дело каждого, и мы не должны вторгаться в чужую частную жизнь. Однако имеющиеся данные свидетельствуют о том, что тайна оплаты может иметь несколько отрицательных побочных эффектов. Для начала постоянно обнаруживается, что при отсутствии реальных знаний люди склонны оценивать заработную плату своих коллег и тех, кто стоит выше их в иерархии, на выше .В результате теряется значительная часть мотивационного потенциала системы дифференцированного вознаграждения.

E. E. Lawler, Rewarding Excellence, op. соч.

Даже если сотрудник получает относительно значительное повышение заработной платы, он все равно может ощущать несправедливость по сравнению с тем, что получают другие. Эта проблема освещена в результатах исследования Лоулера. Рассматривая влияние секретности заработной платы на мотивацию, Лоулер отметил:

Практически независимо от того, насколько хорошо работал отдельный менеджер, он чувствовал, что получает меньше среднего повышения.Эта проблема была особенно серьезной среди высокопроизводительных сотрудников, поскольку они считали, что у них все хорошо, но при этом получали минимальное вознаграждение. Они не считали, что заработная плата на самом деле основана на заслугах. Это было иронично, поскольку их зарплата действительно отражала результаты работы. . . . Таким образом, несмотря на то, что оплата была привязана к производительности, эти менеджеры не были мотивированы, потому что не видели связи.

Там же, стр. 136.

Тайна оплаты труда также влияет на мотивацию через обратную связь. Несколько исследований показали ценность обратной связи для мотивации работы (см. Предыдущее обсуждение).Проблема в том, что для менеджеров деньги представляют собой одну из наиболее значимых форм обратной связи. Тайна оплаты исключает обратную связь.

Когда информация о заработной плате открыта (или, по крайней мере, когда диапазон процентного увеличения в рамках классификации должностей доводится до сведения людей в этой группе), сотрудники, как правило, получают большее признание за удовлетворительную работу и часто более мотивированы для выполнения последующих действий. задания. Легче добиться справедливости в оплате труда и доверия к системе администрирования заработной платы.С другой стороны, обнародование ставок заработной платы и повышения заработной платы может вызвать зависть среди сотрудников и оказать давление на менеджеров с целью уменьшить предполагаемое неравенство в системе. Нет правильной позиции относительно того, должны ли ставки заработной платы быть секретными или открытыми. Дело в том, что менеджеры не должны априори предполагать, что тайна оплаты или ее открытость — это хорошо. Вместо этого следует внимательно рассмотреть возможные последствия любого подхода с учетом конкретной ситуации в организации в данный момент.

  1. Какую систему оценки лучше всего использовать в организациях?
  2. Как вознаграждения связаны с служебной аттестацией?
  1. Как организации выбирают лучшую систему оценки для своей организации?

Награды выполняют несколько функций, в том числе (1) стимулирование трудовых усилий и производительности, (2) сокращение количества прогулов и текучести кадров, (3) повышение приверженности сотрудников, (4) содействие удовлетворенности работой и (5) содействие выбору профессии и организации.

Награды могут распределяться на основе власти, равенства, необходимости или справедливости распределения. Справедливость распределения основывается на принципе распределения вознаграждений пропорционально вкладу сотрудников. Внутреннее вознаграждение представляет собой те результаты, которыми управляет сотрудник (например, чувство выполненной задачи), тогда как внешнее вознаграждение управляется другими (например, заработная плата).

В планах стимулирования распределения прибыли часть заработной платы сотрудников зависит от корпоративной прибыли или производительности.В результате сотрудники, как правило, больше заинтересованы в содействии корпоративной деятельности. Поощрение на основе навыков вознаграждает сотрудников на основе навыков, которыми они обладают, а не навыков, которые им разрешено использовать на работе. В результате сотрудникам предлагается постоянно повышать свой уровень квалификации.

Единовременное повышение заработной платы просто дает сотрудникам возможность повышения заработной платы за один раз (возможно, незадолго до летних каникул или большого праздника).

Решения о коллективной оплате труда позволяют сотрудникам вносить определенный вклад в определение прибавки к заработной плате.

Глоссарий

Распределительное правосудие
Где сотрудники получают (по крайней мере, часть) вознаграждение в зависимости от уровня их вклада в организацию.
Внешние награды
Награды, не относящиеся к самой работе.
Внутренняя мотивация
Желание выполнять задание, потому что оно вам нравится.
Внутреннее вознаграждение
Награды, не относящиеся к самой работе.
Поощрение, основанное на повышении квалификации
награждает сотрудников на основе навыков, которыми они обладают, а не только навыков, которые им разрешено использовать на работе.

Влияние на производительность и мотивацию сотрудников — Принципы управления

  1. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Как управление эффективностью, так и система вознаграждений являются ключевыми рычагами, которые можно использовать для мотивации и повышения эффективности отдельных лиц и групп … что приводит к общей эффективности, производительности и росту организации.Системы эффективности и вознаграждения также являются «культурными» в том смысле, что они дают представление о том, как компания управляет эффективностью (или невыполнением) своих сотрудников, и в какой степени они готовы дифференцироваться и вознаграждать за эту работу. На протяжении многих лет велась активная дискуссия по выявлению передовых методов дифференциации и поощрения сотрудников, которые также будут способствовать повышению эффективности и мотивации сотрудников.

Прежде чем мы сможем говорить о передовых методах и выводах в области систем вознаграждения и мотивации, мы должны сначала определить термины.Системы вознаграждений — это структура, которую организация (как правило, с помощью человеческих ресурсов) создает и управляет, чтобы гарантировать, что производительность сотрудника будет компенсирована каким-либо вознаграждением (например, денежным или другим внешним), которое будет стимулировать и мотивировать сотрудника продолжать работать для организация. Программы вознаграждения состоят в основном из программ и политик вознаграждения, но могут также включать вознаграждения и другие внешние вознаграждения, которые удовлетворяют потребности сотрудников.

В рамках управления человеческими ресурсами основной задачей программы вознаграждений в организации является успешное внедрение системы вознаграждения.Большинство организаций стремятся внедрить программу вознаграждения с оплатой по результатам работы , которая предлагает конкурентоспособную оплату на рынке и позволяет дифференцировать вознаграждение в зависимости от результатов работы сотрудников. Плата за производительность начинается с философии, которую принимает организация, которая гласит, что они стремятся вознаграждать наиболее эффективных сотрудников для повышения эффективности бизнеса и заботиться о тех, кто может оказать наибольшее влияние.

В статье Стивена Миллера SHRM 2011 года, озаглавленной «Исследование: оплата за эффективность окупается», Миллер говорит, что четыре основных фактора, побуждающих компании перейти к стратегии оплаты за результат, следующие:

  • Признать и наградить успешных сотрудников (46.9%)
  • Повышение вероятности достижения корпоративных целей (32,5%)
  • Повышение производительности (7,8%)
  • Отказ от культуры предоставления прав (7,8%)

Исследование также показало, что драйверы различались в зависимости от того, была ли компания высокопроизводительной или менее эффективной.

Стивен Миллер, «Исследование: Плата за результат окупается», Общество управления человеческими ресурсами, 2011.

Почти половина высокоэффективных организаций указали, что признание и поощрение лучших сотрудников было основным фактором их стратегии оплаты по результатам, что сделало их номером один в списке основных факторов.Похоже, что менее эффективные организации не были так уверены в драйверах, стоящих за их стратегией. Движущей силой номер один в этой группе было достижение корпоративных целей. Похоже, что те самые эффективные организации, которые реализуют стратегию оплаты по результатам, действительно верят в идею дифференциации между разными уровнями производительности.

Согласно отчету World at Work «Программы и практика вознаграждения за 2015 год», оплата труда продолжает расти: более 7 из 10 (72%) компаний заявляют, что они напрямую связывают повышение заработной платы с производительностью труда, а две трети (67%) %), что указывает на увеличение для лучших исполнителей как минимум 1.В 5 раз больше для средних исполнителей. Кроме того, результаты опроса, по-видимому, указывают на то, что понимание сотрудниками философии вознаграждения организации улучшается, когда повышается разница между средними и лучшими исполнителями. Большая дифференциация прироста более заметна и свидетельствует о том, что компания серьезно относится к оплате труда.

2015 World at Work «Отчет о программах и практике вознаграждения»

Программа с оплатой по результатам может состоять из множества компонентов, и перед кадровой организацией стоит задача разработки, анализа, обмена информацией и управления различными компонентами, чтобы гарантировать, что философия и сами практики выполняются надлежащим образом и законно.Роль управления человеческими ресурсами в установлении оплаты за результативность заключается в том, что HR должен задействовать бизнес-руководство для создания следующих элементов структуры:

  1. Определите философию оплаты труда организации. Руководство должно согласиться с тем, что они будут продвигать культуру, которая вознаграждает сотрудников за высокие результаты.
  2. Проанализировать финансовые последствия внесения изменений в систему оплаты по результатам работы. Насколько сильно мы будем дифференцировать производительность? Какова стоимость этого?
  3. Определите любые пробелы, существующие в текущих процессах.Если какая-либо из текущих кадровых и компенсационных политик противоречит оплате труда, их следует пересмотреть и изменить. Примерами могут служить процесс управления эффективностью, процесс повышения заслуг, а также процессы краткосрочного и долгосрочного вознаграждения. Если в процессе управления эффективностью есть пробелы, их следует исправить до того, как будет введена плата за производительность; в противном случае это вызовет большее недоверие к системе. Структура заработной платы также должна быть сопоставлена ​​с рыночными данными, чтобы гарантировать, что организация выплачивает компенсацию в зависимости от того, где она желает находиться на рынке.
  4. Обновить процессы компенсации, добавив новые элементы оплаты по результатам работы. Это включает в себя разработку матрицы заслуг, которая связывает ежегодное увеличение заработной платы сотрудников с производительностью. Другими областями внимания должны быть разработка матрицы краткосрочных бонусов и долгосрочная стратегия вознаграждения с оплатой за результат. Другими словами, как производительность влияет на бонусные выплаты? Какая разница (или множитель) для каждого уровня?
  5. Сообщайте и обучайте руководителей и сотрудников философии оплаты труда и изменениям в процессе.Объясните изменения в контексте общей культуры организации. Это долгосрочные инвестиции в талант и производительность.

Специалисты по управлению человеческими ресурсами играют ключевую роль в процессах вознаграждения, а вознаграждение сотрудников — лишь одна часть (хотя и ключевой!) Пирога «общего вознаграждения». World at Work определяет общих вознаграждений как «динамичные отношения между работодателями и работниками». World at Work также определяет стратегию общего вознаграждения как шесть элементов совокупного вознаграждения, которые «в совокупности определяют стратегию организации по привлечению, мотивации, удержанию и вовлечению сотрудников.Эти шесть элементов включают:

  • Компенсация — оплата, предоставляемая работодателем своим сотрудникам за оказанные услуги (т. Е. Время, усилия и навыки). Это включает как фиксированную, так и переменную заработную плату, привязанную к уровню производительности.
  • Benefits — программы, которые работодатель использует в дополнение к денежным компенсациям, получаемым работниками. Эти программы охраны здоровья, защиты доходов, сбережений и выхода на пенсию обеспечивают безопасность сотрудников и их семей.
  • Эффективность работы и личной жизни — особый набор организационных практик, политик и программ, а также философия, которая активно поддерживает усилия, направленные на то, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха как на работе, так и дома.
  • Признание — Официальные или неформальные программы, которые признают или уделяют особое внимание действиям, усилиям, поведению или производительности сотрудников и поддерживают бизнес-стратегию, усиливая поведение (например, выдающиеся достижения), которое способствует успеху организации.
  • Управление эффективностью — согласование организационных, командных и индивидуальных усилий для достижения бизнес-целей и успеха организации. Управление эффективностью включает установление ожиданий, демонстрацию навыков, оценку, обратную связь и постоянное улучшение.
  • Развитие талантов — предоставляет сотрудникам возможность и инструменты для развития своих навыков и компетенций как в краткосрочной, так и в долгосрочной карьере.

Модель общего вознаграждения, Мир за работой

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)

Управление человеческими ресурсами отвечает за определение и управление различными элементами общей стратегии вознаграждения организации, а также за обеспечение того, чтобы она была достаточно привлекательной для привлечения и удержания хороших сотрудников.Легко видеть, что существует множество различных типов вознаграждений, которые могут мотивировать людей по разным причинам. В статье HBR «Мотивация сотрудников : мощная новая модель » (Нория, Гройсберг, Ли), август 2008 г., авторы описывают четыре различных побуждения, лежащих в основе мотивации. Они утверждают, что они встроены в наш мозг и напрямую влияют на наши эмоции и поведение. К ним относятся стремление приобретать, связывать, понимать и защищать. (рисунок) иллюстрирует каждый из этих приводов, основные рычаги, найденные в организации для обращения к этим дискам, и действия, которые следует предпринять для поддержки основных рычагов.

Нория, Гройсберг, Ли, «Сотрудник, мотивация: новая мощная модель», Harvard Business Review, август 2008 г.

(авторство: Copyright Rice University, OpenStax, под лицензией CC-BY 4.0)
Наем руководителей высшего звена
Этапы процесса Плохая практика Лучшие Лрактики Вызовы
По материалам «Полного руководства по подбору персонала в хорошие и плохие времена» из статьи «Наем руководителей высшего звена: комплексный непрерывный процесс», Harvard Business Review, май 2009 г.

Предвидеть.

Наем только при наличии вакансии

Плохой план преемственности

Не предвидеть будущих потребностей

Проводить постоянный анализ будущих потребностей.

Всегда оценивайте потенциал потенциальных талантов.

Связывание плана талантов со стратегическим планом

Включение HR в процесс стратегического планирования

Укажите задание.

Опираясь на общие должностные инструкции

Постоянное определение специфических требований работы

Определение требований к конкретным навыкам и опыту

Диалог HR с топ-менеджментом

Разработайте бассейн.

Ограничение пула

Ищем только внешних или внутренних кандидатов

Разработайте большой бассейн.

Включите всех внутренних и внешних потенциальных кандидатов.

Нарушение организационной разобщенности

Оцените кандидатов.

Не выбирайте первый вариант ОК.

Не используйте только свою «интуицию».

Используйте небольшой пул ваших лучших интервьюеров.

Проведите тщательную проверку биографических данных.

Обучение руководителей методам проведения собеседований

Прокатитесь по выбору.

Не думайте, что деньги — единственная проблема.

Не обсуждайте только положительные стороны работы.

Проявить активную поддержку интересов кандидатов.

Реалистично опишите работу.

Убедитесь, что предлагаемое вознаграждение справедливо по отношению к другим сотрудникам.

Привлечение руководителей высшего звена

Обеспечение компенсационного капитала

Интегрируйте нового найма.

Не думайте, что наем рабочих — это метод «подключи и работай».

Используйте «лучшего исполнителя» в качестве наставника.

Зарегистрируйтесь почаще в начале процесса, даже если проблемы не кажутся неизбежными.

Награждение наставников

Просмотрите процесс.

Не цепляйтесь за плохих сотрудников.

Удаляйте плохих сотрудников на раннем этапе.

Изучите практику приема на работу.

Награждайте своих лучших интервьюеров.

Институционализация практики аудита и проверки

Признание ошибок и движение на

Стремление к приобретению описывает представление о том, что все мы стремимся приобретать дефицитные товары, которые укрепляют наше чувство благополучия. Это стремление также кажется относительным (мы сравниваем себя с другими в том, что у нас есть) и ненасытным (мы всегда хотим большего). В организации основным рычагом для решения этой проблемы является система вознаграждений, а действия заключаются в дифференцировании уровней производительности, увязке производительности с вознаграждением и конкурентной оплате.

Стремление к связям описывает идею о том, что люди расширяют связи не только с отдельными людьми, но и с организациями, ассоциациями и нациями. В организациях это стремление реализуется, когда сотрудники гордятся тем, что являются частью компании, и получают удовольствие от членства в их команде. В организации основным рычагом для решения этой задачи является культура, и действия должны способствовать взаимной уверенности и дружбе, ценить сотрудничество и командную работу и поощрять обмен передовым опытом.

Стремление к пониманию — это концепция, состоящая в том, что все мы хотим разобраться в мире вокруг нас и создавать различные теории и теории для объяснения вещей. Людей мотивирует идея решить проблемы и внести свой вклад. В организациях основным рычагом для решения этой проблемы является планирование работы, а действия заключаются в разработке рабочих мест, которые имеют четкие и важные роли в организации, а также рабочих мест, которые имеют смысл и стимулируют чувство вклада.

Стремление к защите — это наш инстинкт защиты себя, своих семей и наших друзей, и он описывает нашу защиту от внешних угроз. Это стремление также многое говорит нам об уровне нашего сопротивления изменениям и о том, почему некоторые сотрудники проявляют особую настороженность или эмоциональную реакцию. В организациях основными рычагами, которые обращаются к этому движению, являются процессы управления производительностью и распределения ресурсов, а действия заключаются в повышении прозрачности и справедливости процессов, а также в укреплении доверия путем предоставления вознаграждений, назначений и прочего признания.

В сфере управления человеческими ресурсами область систем вознаграждения и вознаграждения чрезвычайно сложна. В организациях мы думаем в первую очередь о компенсационных вознаграждениях, которые являются очень важными драйверами и мотиваторами для большинства людей. Нам также необходимо помнить о других аспектах стратегии общего вознаграждения, а также о движущих силах и рычагах, которые мы можем использовать для мотивации сотрудников.

  1. Что означает для компании стратегия оплаты труда?
  2. Что является первым шагом в определении стратегии организации оплаты по результатам?
  1. Как компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников?

Компании используют стратегии вознаграждения, чтобы влиять на производительность и мотивацию сотрудников, дифференцируя различные уровни производительности.Эта стратегия называется оплатой за результат, и она связывает уровень производительности сотрудника с последовательной системой вознаграждений на каждом уровне. Исследования показывают, что основная причина, по которой компании вводят оплату за результат, — это способность распознавать и вознаграждать своих лучших сотрудников.

Чтобы внедрить структуру оплаты по результатам, HR и организация сначала должны определить философию вознаграждения, а затем выполнить анализ финансовых последствий такой системы. Необходимо выявить пробелы в существующей системе и обновить практику вознаграждения в соответствии с установленным планом оплаты по результатам работы.Наконец, общение и обучение являются ключевыми факторами, помогающими сотрудникам понять контекст и философию, а также конкретную методологию.

Глоссарий

Матрица заслуг
Таблица расчетов, которая обеспечивает основу для повышения заслуг в зависимости от уровней производительности.
Общая стратегия вознаграждения
Согласно концепции World at Work, включает в себя компенсацию, льготы, эффективность работы и личной жизни, признание, управление производительностью и развитие талантов.

Мотивация сотрудников | Inc.com

Связанные термины: выплаты сотрудникам; Компенсация сотрудникам

Мотивация сотрудников — это уровень энергии, приверженности и творчества, которые сотрудники компании привносят в свою работу. Независимо от того, растет ли экономика или сокращается, поиск способов мотивации сотрудников всегда является проблемой руководства. Конкурирующие теории подчеркивают либо стимулы, либо вовлеченность сотрудников (расширение прав и возможностей). Мотивация сотрудников иногда может быть особенно проблематичной для малого бизнеса.Владелец часто годами строил компанию, и поэтому ему трудно делегировать значимые обязанности другим. Но предприниматели должны помнить о таких подводных камнях: влияние низкой мотивации сотрудников на малый бизнес может быть вредным. К таким проблемам относятся самоуспокоенность, незаинтересованность и даже широко распространенное разочарование. Такое отношение может перерасти в кризисы.

Но малый бизнес может также обеспечить идеальную атмосферу для мотивации сотрудников: сотрудники напрямую видят результаты своего вклада; обратная связь быстрая и заметная.Слаженно работающая и мотивированная рабочая сила также освобождает владельца от повседневных забот и размышлений о долгосрочном развитии. Кроме того, материальное и эмоциональное вознаграждение может означать удержание желаемых сотрудников. Люди преуспевают в творческой рабочей среде и хотят что-то изменить. В идеале результат работы сам по себе вызывает у них чувство выполненного долга, но хорошо структурированные программы поощрения и признания могут подчеркнуть это следствие.

ЧТО МОТИВАЕТ?

Один из подходов к мотивации сотрудников заключался в том, чтобы рассматривать «надстройки» к работе человека как основные факторы повышения производительности.Бесконечные сочетания льгот сотрудникам, такие как здравоохранение, страхование жизни, участие в прибылях, планы владения акциями сотрудников, тренажерные залы, субсидированные планы питания, услуги по уходу за детьми, служебные автомобили и многое другое, — использовались компаниями в своих усилиях по поддержанию счастья. сотрудники, верящие в то, что счастливые сотрудники — это мотивированные сотрудники.

Однако многие современные теоретики предполагают, что мотивация, которую испытывает сотрудник по отношению к своей работе, связана не столько с материальным вознаграждением, сколько с дизайном самой работы.Исследования, проведенные еще в 1950 году, показали, что сильно сегментированные и упрощенные рабочие места привели к снижению морального духа сотрудников и снижению производительности. К другим последствиям низкой мотивации сотрудников относятся прогулы и высокая текучесть кадров, что очень дорого обходится любой компании. В результате в 1950-х годах в крупных компаниях начали появляться инициативы по «увеличению количества рабочих мест».

Хотя терминология меняется, принципы мотивации сотрудников остаются относительно неизменными по сравнению с результатами, полученными более полувека назад. Сегодняшние модные слова включают «расширение прав и возможностей», «кружки качества» и «командная работа».«Расширение прав и возможностей дает автономию и позволяет сотруднику владеть идеями и достижениями, независимо от того, действует ли он в одиночку или в команде. Круги качества и все более частое появление команд в сегодняшней рабочей среде дает сотрудникам возможность усилить важность работы, выполняемой членами. as получить отзывы об эффективности этой работы

На малых предприятиях, которым может не хватать ресурсов для введения в действие официальных программ мотивации сотрудников, менеджеры, тем не менее, могут придерживаться тех же основных принципов.Чтобы помочь сотрудникам почувствовать, что их работа значима и что их вклад является ценным для компании, владелец малого бизнеса должен сообщить сотрудникам цель компании. Это общение должно принимать форму слов, а также действий. Кроме того, владелец малого бизнеса должен устанавливать высокие стандарты для сотрудников, но также поддерживать их усилия, когда цели не могут быть достигнуты. Также может быть полезно предоставить сотрудникам максимальную автономию и гибкость в выполнении их работы.Творчество будет поощряться, если честные ошибки будут исправлены, но не наказаны. Наконец, владелец малого бизнеса должен предпринять шаги, чтобы объединить видение сотрудников компании со своим собственным видением. Это будет мотивировать сотрудников вносить свой вклад в достижение целей малого бизнеса, а также поможет предотвратить застой в его направлении и целях.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ

Сегодня существует столько же различных методов мотивации сотрудников, сколько компаний, работающих в глобальной бизнес-среде.Тем не менее, некоторые стратегии преобладают во всех организациях, стремящихся повысить мотивацию сотрудников. Лучшие усилия по мотивации сотрудников будут сосредоточены на том, что сотрудники считают важным. Может случиться так, что сотрудники одного отдела одной организации будут иметь разные мотиваторы. Сегодня многие организации обнаруживают, что гибкость в структуре должностей и системах вознаграждения привела к увеличению продолжительности работы сотрудников в компании, повышению производительности и моральному духу.

Расширение прав и возможностей

Повышение ответственности сотрудников и их полномочий на принятие решений увеличивает их сферу контроля над задачами, за которые они несут ответственность, и дает им больше возможностей для выполнения этих задач.В результате уменьшается чувство разочарования, возникающее из-за того, что вас привлекают к ответственности за то, что у вас нет ресурсов для выполнения. Энергия отвлекается от самосохранения на улучшение выполнения задач.

Креативность и инновации

Во многих компаниях сотрудники с творческими идеями не выражают их руководству, опасаясь, что их вклад будет проигнорирован или высмеян. Утверждение компании и следование линии компании настолько укоренились в некоторых рабочих средах, что страдают как сотрудники, так и организация.Когда полномочия по созданию в организации передаются от высшего руководства к линейному персоналу, сотрудникам, которые лучше всего знают работу, продукт или услугу, предоставляется возможность использовать свои идеи для их улучшения. Способность к творчеству мотивирует сотрудников и приносит пользу организации, поскольку она имеет более гибкую рабочую силу, более разумно использует опыт своих сотрудников и увеличивает обмен идеями и информацией между сотрудниками и отделами. Эти улучшения также создают открытость к изменениям, что может дать компании возможность быстро реагировать на изменения рынка и сохранять преимущество первопроходца на рынке.

Обучение

Если сотрудникам будут предоставлены инструменты и возможности для достижения большего, большинство из них возьмет на себя вызов. Компании могут мотивировать сотрудников на достижение большего, взяв на себя обязательство постоянно повышать квалификацию сотрудников. Программы аккредитации и лицензирования сотрудников становятся все более популярным и эффективным способом повышения уровня знаний и мотивации сотрудников. Часто эти программы улучшают отношение сотрудников к клиенту и компании, одновременно повышая уверенность в себе.Подтверждая это утверждение, анализ факторов, влияющих на мотивацию к обучению, показал, что это напрямую связано с тем, насколько участники тренинга считают, что такое участие повлияет на их работу или полезность карьеры. Другими словами, если совокупность полученных знаний может быть применена к выполняемой работе, то приобретение этих знаний будет полезным событием для работника и работодателя.

Качество жизни

Количество часов, отработанных американскими рабочими каждую неделю, растет, и во многих семьях двое взрослых работают в эти увеличенные часы.В этих условиях многие работники задаются вопросом, как удовлетворить потребности своей жизни за пределами рабочего места. Часто это беспокойство возникает во время работы и может снизить производительность и моральный дух сотрудника. Компании, внедрившие гибкий график сотрудников, получили мотивированных сотрудников, чья продуктивность повысилась. Например, программы, предусматривающие гибкий график работы, сокращенные рабочие недели или разделение работы, оказались успешными в плане сосредоточения перегруженных сотрудников на работе, которую необходимо выполнить, и отвлечении от требований их личной жизни.

Денежное поощрение

Несмотря на то, что все отстаивают альтернативные мотиваторы, деньги по-прежнему занимают важное место в совокупности мотиваторов. Распределение прибыли компании побуждает сотрудников производить качественный продукт, оказывать качественные услуги или улучшать качество процессов внутри компании. То, что приносит пользу компании, приносит прямую пользу сотруднику. Денежные и другие вознаграждения вручаются сотрудникам за создание идей по экономии или улучшению процессов, повышение производительности и сокращение прогулов.Деньги эффективны, когда они напрямую связаны с идеями или достижениями сотрудника. Тем не менее, если не в сочетании с другими, немонетарными мотивами, его побуждающие эффекты недолговечны. Кроме того, денежные стимулы могут оказаться контрпродуктивными, если не будут доступны всем членам организации.

Другие стимулы

Исследование за исследованием показало, что наиболее эффективными мотивами работников являются неденежные средства. Денежно-кредитные системы являются недостаточными факторами мотивации, отчасти потому, что ожидания часто превышают результаты, а также потому, что разница в заработной плате может разделять, а не объединять сотрудников.Проверенные неденежные позитивные мотиваторы способствуют развитию командного духа и включают признание, ответственность и продвижение. Менеджеры, которые признают «маленькие победы» сотрудников, способствуют созданию атмосферы участия и относятся к сотрудникам справедливо и уважительно, обнаружат, что их сотрудники более мотивированы. Менеджеры одной компании провели мозговой штурм, чтобы придумать 30 мощных наград, которые практически не требуют затрат на реализацию. Наиболее эффективные награды, такие как благодарственные письма и свободное от работы время, повышение личной самореализации и самоуважения.В долгосрочной перспективе искренняя похвала и личные жесты намного эффективнее и экономичнее, чем денежные вознаграждения. В конце концов, программа, которая сочетает в себе системы денежного вознаграждения и удовлетворяет внутренние, самореализующиеся потребности, может быть самым мощным мотиватором сотрудников.

БИБЛИОГРАФИЯ

Баттисти, Пит. «Вознаграждение за мотивацию». Стены и потолки . Декабрь 2005г.

Фрейз-Блант, Марта. «Программа наград« Дорога домой »». HRMagazine .Февраль 2001г.

Хохман, Кевин М. «Стремление к успеху: участие сотрудников — ключ к успеху». Розничная торговля своими руками . Февраль 2006г.

«Вкратце: Признание — величайший мотиватор». Выплаты сотрудникам . 10 февраля 2006г.

«Схемы поощрения все еще не позволяют удержать персонал». Выплаты сотрудникам . 4 ноября 2005 г.

Паркер, Оуэн. «Заработная плата и обязательства сотрудников». Бизнес-журнал Айви . Январь 2001г.

«Обеспечение возможностей для роста.» Computer Weekly . 7 февраля 2006 г.

Уайт, Кэрол-Энн. «Взгляд эксперта на управление демотивированными сотрудниками». Персонал сегодня . 15 ноября 2005г.

.

No related posts.

Похожие записи

Вам будет интересно

Ндс суть: Налог на добавленную стоимость (НДС) | ФНС России

Как заработать в youtube: Как заработать на «Ютубе» блогеру: обзор вариантов монетизации канала

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко