Этапы разработки стратегии развития компании

В предыдущей статье мы определили 8 факторов выбора стратегии развития компании и 5 ключевых целей, которые влияют на ее разработку. Теперь давайте посмотрим, из каких этапов состоит процесс разработки, изучим модель SOSTAC и научимся проводить SWOT-анализ.

3 этапа разработки стратегии развития компании

Процесс разработки стратегии развития компании состоит из нескольких этапов и включает разработку общей корпоративной стратегии, функциональной стратегии и определение бизнес-стратегии:

1. Разработка общей корпоративной стратегии. Она определяет рынок, на котором будет работать компания, нужные компетенции, цену входа и выхода. Например, в нефтегазовой отрасли мало конкурентов, но порог входа высок. Если же рынок больше не интересует или падает, просчитывается возможность перехода на другие направления. 

2. Определение бизнес-стратегии. Как компания будет конкурировать с другими игроками. Рассматриваются ресурсы, обеспечивающие конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентные преимущества в целом. 

3. Разработка функциональной стратегии. Включает стратегии отдельного подразделения: продаж, маркетинга, финансов, ИТ, HR (необходимые компетенции персонала, работа с текучестью), производства, закупок. 

Модель SOSTAC

При разработке стратегии развития компании часто применяют простую, понятную и удобную модель SOSTAC, которая пользуется популярностью среди экспертов разного уровня. Она предназначена для бизнес-планирования и решения маркетинговых задач: 

1. S — Situation analyses / анализ ситуации. В какой точке находится компания, что происходит с клиентами, выручкой, рынками, ассортиментным портфелем, маркетингом. 

2. O — Objectives / цели и задачи. Каким образом будут достигнуты цели. 

3. S — Strategy / путь из точки А (где находится компания) в точку B (куда ей нужно попасть). 

4. T — Tactics and tools / конкретные действия и инструменты для того, чтобы попасть в точку B. 

5. A — Action / период. Например, в течение года целью будет одна точка B, через два года — точка B1, через три — B2. 

6. K — Control / контроль показателей эффективности, бюджетирование. Если в компании не работает функция контроля, все предыдущие действия становятся напрасными. Практика доказывает, что без контроля никто ничего не делает. Поэтому первое, что делает руководитель, как только намечены определенные шаги и действия, — распределяет зоны ответственности и назначает главных, ставит дедлайны и затем все контролирует. Измерять показатели по исполнению стратегии лучше ежеквартально: нужно понимать, где находится компания, в какую сторону движется — к точке B или скатилась ниже точки А, что пошло не так и как скорректировать действия. Кроме того, устанавливаются показатели эффективности для всех направлений. Например, если обозначен показатель развития клиентской базы, нужно точно знать, какое число клиентов хочет привлечь компания. Если нужен определенный процент конверсии из потенциальных клиентов, его указывают в конкретных цифрах. То же касается других показателей: какой процент маржи компания хочет получить, какое число продаж от текущей клиентской базы. 

В это же время составляют бюджет продаж и бюджет затрат. Их обязательно совмещают с финансовыми планами и планами по маркетингу. 

Что анализируют в модели SOSTAC

1. S — анализ рынка, компании, конкурентов.

2. O — постановка не только количественных целей, но и качественных (по продажам, доле рынка, прибыли). Первые отражают показатели, а вторые — процессы. Движение по процессам следует отслеживать и помнить, что количественные цели без качественных не работают. 

3. S — выбор правильной стратегии. Подразумевается выбор целевых рынков, конкурентных преимуществ, позиционирование компании и продуктов. Они начинаются с потребностей клиента: нужно говорить не то что важно для сотрудников компании, а что он хочет услышать, вести коммуникацию на его языке.

4. Т — планирование четырех ключевых элементов: ассортиментный портфель, ценообразование, продвижение, каналы продаж. 

5. А — кто и что делает, план мероприятий помесячно, сроки. 

6. С — контроль выполнения плана, измерение показателей эффективности. Ежеквартальная проверка темпов достижения стратегических целей. 

Анализ рынка

Данные о рынке по косвенным признакам можно отыскать в интернете и через «правило шести рукопожатий»: попросите помочь найти нужного человека в отраслевых сообществах в соцсетях. Этих инструментов достаточно, чтобы оценить ситуацию на рынке: 

1. Объем рынка, темпы роста. Сможет ли компания развиваться на этом рынке, какие есть перспективы развития или возможности переориентирования, какова его емкость. Темпы роста продумывают при постановке целей, расчете приростов, потому что многие рынки сегодня не просто стагнируют, но падают. А на падающем рынке ставить цель по увеличению оборотов можно, если у компании суперконкурентные преимущества, хорошее финансовое состояние, полностью внедрены новейшие технологии и автоматизация. За счет этого можно поглотить конкурентов и даже вырасти. Рынок может быть растущим, стабильным, падающим. Растущим рынком считается тот, у которого темпы роста в год больше темпов инфляции. 

2. Тренды.
   — Экологические тренды, например, выйдет закон о признании некоторых продуктов нефтегазовой отрасли опасными. И товары многих компаний будут просто запрещены.
   — Демографические тренды. Два ярко выраженных — это ориентация на поколения Y и Z, сильно отличающихся по способу потребления. И активное старение населения. Нужно просчитывать, как с учетом этих трендов компания может развиваться.
   — Экономические тренды показывают, что в целом происходит на рынке.
   — Культурные тренды компании часто используют, чтобы занять определенную нишу.
   — Технологические тренды: использование возможностей роботизации. 

3. Потребности и поведение покупателей. Покупательское поведение и способы потребления изменились. Поколение Y и Z покупают при помощи смартфонов, поэтому если компании нет в сети, она просто исчезает. Обязательно обращайте внимание на желания покупателей: что для них удобно с учетом последних изменений. 

4. Частота покупки товара / услуги. Основная задача при работе на рынке — сокращение срока повторной покупки (иногда цикл очень длинный, например, на рынке строительных материалов, мебели). Необходимо искать путь повышения частоты использования продукта / услуги компании. 

5. Уровень цен и норма прибыли на рынке. С каждым годом она сокращается, уделяйте внимание ее сохранению. 

6. Конкуренты. Постоянно отслеживайте 4-5 основных и 2-3 косвенных конкурента, их ценовое позиционирование. Допустим, у интернет-магазина парфюмерии и косметики основными конкурентами будут Рив Гош, Иль де Ботэ, Лэтуаль, а косвенные — Эльдорадо, ЛаМода, КупиVIP, Озон. 

7. Маркетинговая активность, инструменты продвижения — какие используются на рынке. 

8. Цена входа и выхода.

SWOT-анализ

Еще один проверенный временем инструмент для анализа рынка. SWОT-анализ рекомендуется делать раз в год — оценивать, что происходит с рынком и конкурентами компании. Он помогает определить сильные и слабые стороны компании, потенциальные возможности и внешние угрозы.

1. Внутренние.
   S — strengths (сильные).
   W — weaknesses (слабые).
   Включают менеджмент, финансы, персонал, маркетинг, систему продаж, портфель продуктов, ценовую политику, конкурентные преимущества. 

2. Внешние.
   O — opportunities (возможности), предоставленные рынком.
   T — threats (угрозы), от которых может пострадать компания.
   

   Тренды рынка, социальные, экономические, технологические, политические, экологические, конкуренция. 

Алгоритм проведения SWOT-анализа 

1. Опишите цели и задачи компании.

2. Опишите сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?
• Какие сильные стороны / компетенции у нашего персонала?
• Какая сильная сторона нашего бренда? Оценивают силу бренда так: если клиент готов заплатить дополнительную стоимость за продукт компании по сравнению с аналогичным товаром конкурента, это сильный бренд. Когда компания создает дополнительную ценность, ее предложение должно быть дороже, чем у конкурентов. 
• За что нас любят клиенты?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Что позволяет нам развиваться?
• Что является стержнем нашей компании?
• Что делаем лучше, чем другие?

Слабые стороны: 

• Что мешает активному развитию компании?
• Что мешает реализовать инновации?
• В чем мы пока слабы?
• В чем отсталость наших технологий?
• В чем недостатки нашего маркетинга?
• Какие ошибки мы совершаем?

3. Проанализируйте внешние факторы: возможности и угрозы. 

Возможности:

• Какие возможности на рынке вы видите? (Даже использование каналов продаж, которые не используют ваши конкуренты, могут помочь вырасти). 
• Какие интересные тенденции наблюдаются в вашей нише?
• Какие изменения в политике, социальной жизни, технологиях полезны для компании?
• Что из происходящего на рынке позволит быть успешными? 

Угрозы:

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь? (Например, принятие новых законов). 
• Что делают ваши конкуренты, из того, что вы не делаете? (Полезно не просто анализировать работу конкурентов, но и проводить бенчмаркинг — изучать и использовать лучшие практики конкурентов для собственного роста). 
• Существуют ли стандарты качества, которые часто меняются и влияют на ваше предложение?
• Есть ли у вас какие-то проблемы?
• Могут ли ваши слабые стороны серьезно угрожать бизнесу?

4. Разработайте стратегии и рекомендации по результатам анализа. 

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.
Текст: Светлана Щербак

Разработка стратегии компании | Разработка бизнес-стратегии

Разработка бизнес-стратегии Разработка бизнес-стратегии поднимает два ключевых вопроса, которые менеджеры зачастую упускают. На каком направлении деятельности компании необходимо сфокусировать свое внимание и почему? Какая организационная структура, процессы управления и философия обеспечат наибольшую эффективность в этой сфере в процессе ее реализации? Конечно, это не значит что топ менеджеры специально игнорируют эти вопросы. В большинстве случаев это является результатом отсутствия правильных инструментов и процессов. Разработка стратегии развития компании является одним из ключевых предложений среди наших услуг.  Наши специалисты имеют большой практический опыт разработки программ, позволяющих достичь конкурентных преимуществ в изменении бизнес-условий и внешних факторов путем конфигурации ресурсов и компетенций организации.  Разработка стратегии компании — наши услуги: Разработка корпоративной стратегии  Анализ целесообразности существующих задач и возможности обеспечения головным офисом создания добавленной стоимости в подотчетных единицах организации. Основной фокус при оказании услуг — на подготовке программ при внедрении которых капитализация всей компании будет выше ее отдельных частей. Мы оказываем услуги по разработке ясного, совместного, понятного всем долгосрочного видения предприятия, способного мотивировать персонал и вовлечь инвесторов. В рамках этой работы будут подготовлены корпоративные положения и процессы, отражающие роль и методы корпоративного центра.               Разработка стратегии организации — бизнес единицы Разработка и реализация стратегии компании и ее бизнес-единиц, позволяющей достичь полного потенциала, конкурировать более эффективно и обеспечивать устойчивые конкурентные преимущества. В первую очередь мы фокусируемся на профильных активах и основных направлениях деятельности бизнес-единиц с дальнейшим проведением беспристрастной оценки смежных направлений и непрофильных активов. Вся эта работа проводится с учетом всех аспектов, важных для внедрения рекомендаций для обеспечения возможности быстрой трансформации планов нашими клиентами в ощутимые результаты. Лишь та организация, которая последовательно придерживается четкой стратегии, выстраивает в соответствии с ней систему отличительного производственного и организационного потенциала и продвигает товары и услуги, успешно развиваемые в рамках этой системы – способна уверенно обойти своих конкурентов и и добиться устойчивого развития. Разработка стратегии предприятия — функциональная стратегия Является неотъемлемой частью стратегического плана предприятия. Обычно имеет более глубокую детализацию и короткий горизонт планирования. Наш основной акцент при разработке — на оценке и обеспечении участия различных функциональных служб в эффективной реализации корпоративных и бизнес-планов. Для этого мы разрабатываем четкие инструкции и процедуры для менеджеров и специалистов, ответственных за реализацию годовых планов. Основные функциональные дисциплины, являющиеся нашей специализацией, где будет использован уникальный опыт и применена лучшая мировая практика:  — Операционный консалтинг, в рамках которого мы разработаем эффективные подходы по планированию производства и сбыта, внедрим технологии бережливого производства (Lean, Six Sigma и т.д), системы контроля качества и мониторинга результативности с использованием управленческих панелей, а также, оптимизируем бизнес-процессы; — Управление товарно-материальными запасами предприятия; — Закупки и система снабжения организации; — Управление персоналом; — Маркетинг Кроме того, в ходе антикризисного консалтинга мы подготовим комплексный план оздоровления предприятия включающий, при необходимости, весь перечень вышеперечисленных работ по многоуровневому стратегическому планированию.

Разработка стратегии развития компании: современные тенденции, подходы, инструменты. Повышение квалификации

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Бизнес-стратегии. Разработка стратегий развития бизнеса. Для предприятий, организаций, компаний любой формы

Когда Вам понадобится услуга

В услуге разработки стратегии развития бизнеса появляется необходимость, когда вы начинаете понимать, что успех и долгосрочная эффективность вашей компании напрямую зависит от того, насколько ваши действия и рыночные ходы соразмерны рыночной ситуации: имеющимся возможностям роста, принятым в отрасли правилам и принципам поведения, ключевым факторам успеха…

• Когда, оценивая рынок, Вы обнаружите, что существует несколько возможных рыночных сценариев, ведущих Вас к успеху, но реализовать нужно какой-то один, потому что на все сразу у Вас не хватит ресурса…
• Когда в быстроменяющейся бизнес-ситуации Вы обнаружите, что Ваши деньги и их поток зависят от той бизнес-модели, которую Вы, может быть, не всегда отдавая себе в этом отчет, используете…

Разработка бизнес-стратегий — одна из ключевых
услуг компании «Ключевые решения».

Разработка бизнес-стратегии: что включает услуга?

В диалоге с потенциальным Клиентом, заинтересованным в разработке бизнес-стратегии компании, мы говорим о «малой» и «большой» бизнес-стратегии. При этом, как правило, любой «живой» бизнес реализует некую жизнеспособную стратегию, не обязательно выраженную в формальном документе, но дающую результат.

«Малая» бизнес-стратегия нужна, когда есть ощущение, что такая «эмпирическая» стратегия выбрана правильно. Но пока нет четких Целей и Плана стратегических задач, нет согласованного понимания совместного маневра у стратегической команды, не определены важнейшие инструменты в достижении поставленных целей. Тогда нужно организовать ряд стратегических сессий, на которых члены управленческой команды при помощи консультантов вырабатывают необходимые цели, планы и инструментарий.

«Большую» бизнес-стратегию компания начинает разрабатывать (а все случается когда-то в первый раз), когда вырастает до определенного размера и уровня зрелости. Собственники и топ-менеджеры такой компании четко осознают, что стратегическое управление является одним из самых эффективных способов управления и единственным инструментом, при помощи которого можно изменить устаревшую бизнес-модель. Тогда нужно в первый раз разработать настоящую большую аналитическую бизнес-стратегию, понимая, что корпоративная стратегия в целом для компании состоит из «набора»:

• А) деловых стратегий входящих в компанию бизнес-единиц;
• Б) функциональных стратегий сквозных систем управления, при помощи которых компания управляется.

Если компания однажды смогла, потратив значительные управленческие ресурсы, разработать «большую» стратегию, то уже на следующий год у собственников и менеджмента возникнет законный вопрос, насколько принятые цели и этапы оказались успешны, а предложенные методы и модели помогли выполнить поставленные стратегические задачи. В какой степени бизнес-стратегия подлежит коррекции на следующем стратегическом этапе.

В этом случае речь идет о разработке системы контроля реализации и коррекции стратегии, о разработке стратегического цикла компании.

Наши методы создания бизнес-стратегий предприятия
основаны на индивидуальных кастомизированных решениях.

Как мы это делаем. Наши методы разработки бизнес-стратегий

Специалисты компании «Ключевые решения» убеждены, что практически любая компания в любой отрасли на любом рынке может разработать и реализовать «сильную», уникальную стратегию, способную привести компанию к успеху.

Ключевое решение в области стратегического управления – это индивидуальное кастомизированное решение. Из этого следует, что мы вместе с Клиентом еще на этапе старта совместных работ по стратегии выбираем такой стратегический инструментарий, который лучше всего соответствует уровню развития компании, уровню стратегического мышления управленческой команды и уровню конкуренции на рынке.

Мы не сторонники жесткого использования «джентельменского набора» стратегических методов «из учебника», и считаем, что прежде всего необходимо помочь команде на старте овладеть навыками стратегического мышления, которое и будет являться в дальнейшем главным инструментом в разработке и реализации стратегии предприятия. Количество и содержательный набор аналитических инструментов («портфельных матриц», способов определения типовых стратегий) — дело выбора для клиента по критерию достаточности. А вот сценарное моделирование и формирование финансово-экономической модели, на которой можно «прокачать» различные варианты будущего, мы считаем при разработке делом обязательным и безусловным.

Важной особенностью нашего метода является комплексный подход к организации, когда мы рассматриваем ее с точки зрения уникального сочетания Бизнес-модели, Бизнес-систем и Бизнес-персон (MSP-метод). При использовании MSP-метода сразу становится очевидным, что сама по себе разработка стратегии предприятия без создания системы контроля и рабочих органов по коррекции и принятию стратегических решений малоэффективна. Поэтому мы стремимся не просто разработать с Клиентом стратегию, но прожить с ним стратегический цикл.

В рамках совместного с Клиентом проживания стратегического цикла его компании особое место в нашем подходе занимает разработка и помощь в реализации долгосрочных стратегических программ развития. Способы и методы управления этими программами выбираются сообразно зрелости и культуре компании.

Формирование стратегии развития предприятия
на инновационной основе!

Какие результаты вы получаете?

В процессе разработки стратегии бизнес проекта можно говорить о нескольких важных результатах:

• Сформированное стратегическое мышление управленческой команды, а не оторванное от представлений топ-менеджеров «одинокое» визионерское мышление собственника.
• Разработанные форматы сбора стратегической информации и собранная по этим форматам аналитическая информация по рынкам и конкурентам.
• Проработанные рыночные сценарии и расчетные модели развития компании / бизнес-стратегии предприятия.
• Разработанные форматы стратегических целей и показателей, представленный в этих форматах «стратегический горизонт» компании.
• Разработанные деловые и функциональные стратегии организации, содержащие, помимо целевых показателей, экшн-планы реализации стратегических задач.
• Разработанные программы развития компании.
• Разработанные и сформированные органы и процедуры контроля и коррекции стратегии в процессе ее реализации.

Проектирование внедрения бизнес стратегии предприятия — любимое направление работы экспертов компании «Ключевые решения». Работаем с крупным и малым бизнесом, продуктовыми направлениями и услугами! Соственные модели разработки стратегии бизнес процессов в организациях и предприятиях различных форм собственности! Звоните и пишите прямо сейчас!

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Разработка стратегии развития организации



В данной статье рассмотрено понятие «стратегия», процесс разработки стратегии для предприятия, значимость миссии и цели для развития компании.

Ключевые слова: стратегия, стратегия развития компании, функциональные стратегии.

Наличие большого количества факторов, оказывающих влияние на развитие компании, а также интенсивность изменения экономики и динамичность рынков требует от компании наличие долгосрочной стратегии развития. Стратегия, в первую очередь, должна оказывать влияние на управленческое поведение фирмы в долгосрочной перспективе. При грамотной реализации стратегии, компания имеет возможность быстро и эффективно реагировать на ситуации, происходящие при изменении внешней среды, вводить новый продукт и конкурировать на протяжении длительного времени.

Стратегия предприятия представляет из себя комплекс используемых управленческих и организационных подходов, направленные на достижение долгосрочных целей. Разработка стратегии компании основывается на общих правилах, которые отвечают за порядок действий для достижения долгосрочных целей компании. На практике эти принципы преобразуются в такие правила, как:

1. Правила оценки результатов эффективности деятельности компании в текущий момент времени и в перспективе: качественный аспект является ориентиром, а количественное наполнение — плановым заданием;
2. Правила поведения компании с внешним рынком, процесс выпуска и реализации продукта, методов по наращиванию превосходства над конкурентами.
3. Правила регламентации процессов и установления отношений в компании.
4. Правила по осуществлению оперативной деятельности, систематизирующие приемы и технологии ее осуществления.

Экономисты выделяют несколько методов успешного развития фирмы за счет стратегии. Согласно Потеру М. фундаментом успешного развития компании является лидерства по снижению издержек, стратегия фокусирования и дифференциации. Стоит учесть и другие подходы: стратегия роста, стратегия стабильности, стратегия сокращения, уровень корпоративной стратегии, уровень бизнес-стратегий, уровень функциональных стратегий, стратегии сокращения, стратегии дифференцированного роста, стратегии расширения и концентрированного роста.

Как видно, выделяют несколько типов стратегий развития предприятия и каждая из них применяется на практике в зависимости от рыночных факторов, от уровня конкурентоспособности, от жизненного цикла товара, от возможностей развития предприятия, от отрасли, а также от управленческих решений. Компании стоит поставить для себя четкие цели и определиться с приоритетами выполнения поставленных задач, а также необходимо обеспечить ее нужными ресурсными и финансовыми возможностями. Затем необходимо донести план стратегии компании до кадрового состава и определиться при каких условиях возможно ее использование. Высшему звену фирмы необходимо разработать метод управления при котором будут учитываться интенсивность изменений на рынке, а также факторы нивелирования и устранения рисков. Советский философ Попович А. М. утверждает, что в условиях высокой конкурентности и нестабильности на рынке все стратегии развития предприятия необходимо задействовать в комплексе, что позволит ей учесть все факторы, оказывающих влияние на формировании стратегии. Ресурсный подход способен дать оценку компании о ее располагаемых ресурсов для осуществления входов в бизнес-процесс, а теория заинтересованных сторон дает возможность компании оценить свои выходы в ходе своей деятельности для рынка или заинтересованных лиц. Объединение ресурсного подхода и теории заинтересованных сторон можно осуществить в таких направлениях как: задействование текущих и главных принципов для исполнения мероприятий в рамках корпоративной социальной ответственности, а также обнаружение единой основы формирования главных компетенций и возможность принимать во внимание интересы заинтересованных сторон.

При разработке стратегии развития компании необходимо учесть следующие этапы: имеющие возможности и угрозы, потенциал компании, эндогенные и экзогенные факторы, стратегию направления, основные цели и миссии компании.

Любая разработка стратегии компании начинается со стратегического анализа, которая включается в себя процесс изучения эндогенных и экзогенных факторов. Все что генерируется внешней средой относят к экзогенным факторам макро и микроуровней. Макросреда включает такие факторы влияния как: природно-географические, климатические, правовые, общеэкономические, социально-демографические, региональные и технологические. Данная группа факторов учитывается в том случае, когда компании необходимо провести PEST-анализ. К элементам микросреды относят: трудовые и материальные ресурсы, рынок сбыта продукции, поставщики ресурсов, конкуренты, потребители и капитал. Для того чтобы проанализировать микросреду можно воспользоваться моделью Портера М «Пять сил конкуренции» — существующие и новые конкуренты, наличие товаров-заменителей и возможные последствия от них, отношения компании с поставщиками, а также воздействие покупателей. Выделяют еще два типа анализа стратегических групп:

1. ADL — метод оценки жизненного цикла отрасли с учетом конкурентной позиции компании.
2. КФУ — определение ключевых факторов успеха.

К эндогенным фактором относят те факторы предприятия, которые сдерживают ее развитие. Это может быть: организационная культура, маркетинг, финансовые средства, производство и персонал компании. После того как фирма проанализировала свои эндогенные и экзогенные факторы, дающая ей возможность узнать зависимость внутренней и внешней среды, то ей необходимо свои результаты обобщить в SWOT-анализе.

При составлении SWOT-анализа компания должна учитывать объект анализа, проанализировать свои преимущества и недостатки с точки зрения поставленной цели, выявить возможные угрозы и имеющиеся возможности у нее, выделить критерии по запуске стратегии в той или иной ситуации, должна вносить изменения в формулировки стратегии по мере изменчивости ситуации, учитывать временные и финансовые рамки при запуске стратегии. Для того чтобы SWOT-анализ был наиболее точен, компании необходимо подкрепить его количественными показателями. Благодаря грамотно составленному SWOT-анализу, предприятие может рассчитывать на успешную стратегию, которая способна увеличить не только финансовые показатели, но и конкурентоспособность на рынке сбыта.

После того как компания провела SWOT-анализ, ей необходимо конкретизировать свои действия по стратегии развития, зафиксировать поставленные цели и в случае необходимости вносить изменения в них. Стратегия компании должна отражать основные направления по развитию предприятия. При осуществлении своей деятельности у компании вырабатывается своя манера поведения в борьбе с конкурентами, открывает для себя новые способы производства, принимает участие в ценовой и инвестиционной политике. Успешный план развития любой компании должен быть актуальным в течении длительного периода и должен уметь подстраиваться под гибкость современного рынка. Именно план дает понимание будущего развития предприятия, формирует последовательные шаги действия и при необходимости требует корректировок для достижения поставленных целей в условиях изменчивости рыночной среды. Так же у любой компании присутствует миссия, то есть через нее можно понять смысл и цель ее существования. Миссия компании выступает управляющим звеном стратегии, описывает ключевые характеристики ее работы, отражает задачи руководящего звена и характеризует ее основные направления, приоритеты и ценности.

Миссия выполняют свою роль только в том случае, когда предприятие имеет свои цели и задачи. Если же этого нет, то компания никак не развивается, а все ее стратегии не несут ключевой роли. Для определения целей и задач в менеджменте используют систему SMART (S — конкретность, M — измеримость, A — достижимость, R — уместность, T — ограниченность во времени). Благодаря этой системе компания определяет то что ей необходимо достичь, в чем будет измеряться результат ее действия, за счет чего она сможет достигнуть поставленной цели, сможет понять действительно ли ей необходимо выполнить ту или иную задачу для достижения цели, определяет промежуток времени при котором она сможет достичь поставленную цель.

Немаловажную роль на предприятии играет ее финансовая стратегия, которая направлена на улучшение финансового состояния компании при распределении ее денежных средств. За финансовую стратегию и ее реализацию отвечает HR-директор. Он же, в свою очередь, отвечает за подбор персонала компании, определяет работу подчиненных ему отделов. Подбор персонала несет важную значимость для деятельности компании, поскольку сотрудники компании является носителями умений, идей и знаний. При составлении маркетинговой стратегии компания ориентируется на изучение потребностей потребителя, изучает особенности рынка, выявляет способы по минимизации издержек и оптимизации использования имеющихся ресурсов, использует новые стандарты для улучшения качества выпускаемой продукции. Стратегия НИОКР занимается разработкой и внедрений новых технологий или инноваций в систему производства продукции для повышения уровня конкурентоспособности компании на рынке.

Подводя итог, хочется отметить, что при разработке стратегии предприятия прибегают к стратегическому анализу, определяют последовательность действий и направления развития. Стратегия должна включать в себя такие элементы, как: достоинства предприятия по отношению к конкурентам, внутреннее развитие предприятия, проблемы и возможности развития на внешнем уровне, видение деятельности компании в будущем, цели и миссии компании, а также включать функциональные стратегии (производственная, маркетинговая, финансовая и стратегия НИОКР).

Литература:

1. Баринов В. А. Экономика фирмы: стратегическое планирование. — М.: КНОРУС, 2015. — 97 с.
2. Болотов С. П. Разработка стратегии предприятия: Учеб. пособие. – СПб.: Нева, 2018. — 129 с.
3. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарики, 2008. — 112 с.
4. Зайцев Л. Г., Соколова М. И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2018. — 187 с.
5. Захаров В. Я. Стратегические аспекты экономического развития. Концепции стратегического управления. — Н.Новгород.: Лик, 2018. — 75 с.
6. Сухарев О. С. Стратегия эффективного развития фирмы: учебник для студ. Вузов. — М.: Экзамен, 2016. — 287с.
7. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. — 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело 2017. — 448 с.

Разработка стратегии фирмы – enterinvest

Стратегия – комплекс действий, предпринимаемых организацией для создания устойчивых конкурентных преимуществ. Это сложный путь, состоящий из больших и маленьких решений, принимаемых в постоянно меняющейся бизнес-среде. Мы считаем, что правильно выбранная стратегия развития фирмы – это фундамент долгосрочного успеха.

Компании сталкиваются с различными трудностями в процессе разработки и реализации стратегии развития. Многим не удается выделить и осознать важность и ценность процесса стратегического планирования. Мы обладаем набором ключевых навыков, опытом и инструментами, с помощью которых помогаем нашим клиентам принять стратегические решения и разработать практические шаги внедрения полученных результатов.

• Разработка корпоративной стратегии;
• Разработка стратегии развития бизнес-единицы;
• Управление портфелем бизнесов;
• Постановка процесса стратегического планирования

Разработка стратегии фирмы включает:

• Анализ рынка, конкурентов и клиентов для понимания текущего положения на нем компании
• Прогноз развития рынка в среднесрочном периоде
• Анализ сильных и слабых сторон компании
• Разработка целей стратегического развития компании
• Формирование операционного плана реализации стратегии
• Каскадирование стратегических целей на операционный уровень и в задачи конкретных операционных подразделений и руководителей
• Разработка KPI для сотрудников, отвечающих за реализацию ключевых задач в стратегии развития компании
• Постановка системы контроля промежуточных и конечных целей стратегии развития компании
• Разработка системы индикаторов для контроля адекватности реализуемой стратегии эволюции рынка

Принципы разработки стратегии развития

Наш подход к разработке стратегии фирмы базируется на методологии и подходах, применяемых ведущими мировыми консалтинговыми компаниями. Наши консультанты имеют широкий практический опыт применения передовых методик, имея достаточно большой опыт работы в таких компаниях, как McKinsey, BostonConsultingGroup, RolandBerger.

Мы не проводим широкомасштабных интервью с сотрудниками компании-клиента, чтобы потом рассказать вам то, что вы и так уже знаете. Вместо этого, мы независимо формируем  свое видение рынка и перспектив развития вашей компании, после чего обосновываем вам наше видение, объясняя, как и почему мы предлагаем те или иные шаги.

Мы способны обеспечить переход с уровня топ-менеджмента на уровень управленцев среднего звена таким образом, чтобы среднее звено управления понимало, что и как необходимо делать для того, чтобы достигались стратегические задачи роста компании.

Наконец, в рамках услуги разработки  стратегии фирмы, мы помогаем сформировать систему контроля, которая:

• С одной стороны, позволяет эффективно контролировать движение компании к цели
• С другой стороны, отслеживает происходящие на рынке изменения с тем, чтобы обеспечить своевременную реакцию компании на вновь открывающиеся факторы

Стратегия развития компании: инструкция по разработке

Любая компания, целью которой является укрепление на рынке, должна иметь четкую стратегию развития. В общем понимании стратегия — это комплекс действий, необходимых для воплощения в жизнь планов и целей компании. За основу в разработке стратегии берутся главные виды деятельности компании, способы достижения целей, внутренняя и внешняя коммуникация, специфика функционирования бизнеса, реакции на внешние и внутренние раздражители, социальная роль организации.

Зачем нужна разработка и реализация стратегии компании?

Для современного бизнеса разработка и использование стратегии компании является необходимостью. И вот 3 основных причины для разработки грамотной стратегии как инструмента успешного ведения бизнеса:

1. Владельцы и управляющие компаний должны знать свои роли и возможности в долгосрочной перспективе, понимать, какими ресурсами они располагают в настоящее время, какие цели планирует достичь в будущем, и как этого добиться?
2. Владельцам предприятий необходимо формулировать цели и оценивать шансы их выполнения. С помощью стратегии можно грамотно сопоставить текущее положение дел с ожиданиями.
3. Собственникам и руководителям компаний необходима стратегия для взаимопонимания в ведении бизнеса.

Когда необходим стратегический консалтинг?

Как уже говорилось выше, разработка стратегии необходимо уже на этапе ее создания. Но, как показывает практика, владельцы компаний чаще обращаются в консалтинговые агентства на этапах функционирования предприятия.

Стратегический консалтинг необходим в следующих ситуациях:

●     изменение рынка, вынужденный поиск новых методов работы для поддержания конкурентоспособности,

●     необходимость в привлечении инвесторов,

●     расширение бизнеса,

●     выбор между несколькими альтернативными путями развития бизнеса.

Задача консалтинговых специалистов в данных случаях заключается в непосредственной помощи предпринимателю, создании стратегической системы управления бизнесом.

Основные этапы разработки стратегии

Весь широкий перечень действий, совершаемых консалтинговыми агентствами для разработки и применения стратегии, можно свести к двум основным этапам:

1. Анализ внешней среды

Любая компания подвергается воздействию большого количества внешних факторов. Друг от друга они отличаются как по своей специфике, так и по степени влияния на компанию. К основным внешним можно отнести следующие факторы:

●     обстановка на мировых и финансовых рынках,

●     политическая ситуация в стране,

●     динамика рынка,

●     фискальная политика,

●     законодательство,

●     курс валют,

●     конкуренты и т.д.

Для успешного функционирования компании при различных изменениях и воздействиях данных факторов необходима разработка четкого плана действий.

2. Анализ внутренней среды

Консалтинг всегда учитывает внутренние ресурсы предприятия и предполагает анализ всех факторов, оказывающих влияние на функционирование предприятия:

●     система управления,

●     персонал,

●     производство,

●     финансы,

●     маркетинг,

●     организационная культура.

Разработка стратегии необходима для успешного ведения бизнеса и создания конкурентного преимущества.

стратегий развития компании: каковы стратегии развития компании?

Стратегии развития компании включают набор стратегий, ориентированных на людей, другие ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, вашу экономическую модель и ваши системы управления. Стратегии развития компании следуют и руководят стратегиями роста бизнеса и стратегиями конкурентных преимуществ, а также соответствуют устремлениям вашей компании. Этот пост является частью серии, в которой конкурентное преимущество связывается с разработкой и реализацией стратегий роста бизнеса и стратегий развития компании.

Предыдущие публикации в этой серии включают:

1. Введение в серию и общий обзор целей этой серии.
2. Ответил на вопрос «Что такое конкурентное преимущество?»
3. Ответил на вопрос «Что такое стратегии роста бизнеса?»

В этом посте я отвечу на вопрос «Каковы стратегии развития компании»?

Я определяю развитие компании в соответствии с нашим веб-сайтом OpenView Labs как «проектирование, создание и предоставление независимой, надежной, растущей и прибыльной компании, состоящей из команды талантливых людей, которые разделяют значимые стремления (миссия, видение, ценности) и хорошо организованы для реализации ваших стремлений ».

Стратегии развития компании направлены на достижение ваших долгосрочных целей по развитию вашей компании, которые должны согласовываться с вашими долгосрочными устремлениями в отношении вашей компании, стратегиями роста вашего бизнеса и вашими целями по созданию конкурентных преимуществ.

Если у вас нет четкого представления о ваших долгосрочных устремлениях, стратегиях роста бизнеса, которые вы хотите реализовать, и о конкурентных преимуществах, которые вы хотите получить, тогда вам будет сложнее создать четкую группу компаний. стратегии развития, которые их поддерживают.

Тем не менее, поскольку стремления, стратегии роста, конкурентные преимущества и развитие компании — все взаимосвязано и должно согласовываться, прагматический подход заключается в том, чтобы рассматривать каждую как текущую работу и повторять каждую с течением времени (т. нанести удар по каждому из них, а затем со временем улучшить их, поскольку результаты каждого будут информировать других).

Предполагая, что вы примерно спланировали свои стремления, стратегии роста бизнеса и то, как вы предлагаете создать конкурентное преимущество, вы можете начать работу над стратегиями развития своей компании (т.е. что вам нужно делать с точки зрения компании, чтобы обеспечить рост, конкурентное преимущество и, в конечном итоге, достичь целей вашей компании).

5 основных принципов стратегии развития вашей компании

Я считаю, что лучший способ описать стратегии развития компании — это 5 измерений:

1. Целевые люди — Какие являются ключевыми навыками / позиции , которые вам нужны в вашей компании и вокруг нее?

2. Другие целевые ресурсы — Что такое другие ключевые ресурсы (интеллектуальная собственность, физические активы, программные системы для поддержки бизнеса, информационный капитал [данные, аналитические методы и / или информация], партнерства, сети, логистическая инфраструктура, наличность в банке и т. д.) что вам нужно в вашей компании?

3. Целевые виды деятельности — Какие являются ключевыми видами деятельности , которые вы должны выполнять хорошо, чтобы реализовать стратегии роста вашего бизнеса и конкурентные преимущества (также известные методологии, как возможности дизайна продукта, деятельность по разработке программного обеспечения, деятельность по прямым продажам, развитие каналов сбыта деятельность или деятельность по обслуживанию клиентов)?

4. Целевая экономическая модель — Какая является вашей целевой экономической моделью , которая в конечном итоге принесет вам правильные финансовые результаты?

5. Целевые системы управления — Что такое ключевые системы управления компоненты , которые помогают людям, связанным с вашей компанией, оптимизировать выполнение ваших стратегий (организационный подход, системы найма и управления людьми, системы коммуникации, структура встреч, ритм , ключевые отчеты и другие компоненты, которые собирают нужных людей, позволяют вашим сотрудникам лучше всего работать, хорошо работать вместе, максимизировать их общее влияние и вносить соответствующие корректировки в устремления, стратегии, процессы и повседневную деятельность) ?

Пять основных принципов стратегии развития компании определяют людей и другие ключевые ресурсы, которые вам нужны, ваши ключевые виды деятельности, целевую экономическую модель и ключевые компоненты системы управления, необходимые для реализации ваших стремлений, стратегий роста бизнеса и конкурентоспособности. преимущество целей.

Обратите внимание, что если у вас более одной стратегии роста бизнеса, вам необходимо рассматривать стратегию развития вашей компании в контексте каждой стратегии роста бизнеса.

Дополнительное «что» в стратегии:
— Каковы ваши цели для стратегии?
— Каковы ожидаемые результаты от вашей стратегии?
— Каковы ожидаемые риски?
— Какие ожидаемые препятствия вам нужно преодолеть?

Теперь лучше опишите свою стратегию с помощью «Как» вашей стратегии

— Как вы соберете ключевых людей в своей компании и вокруг нее? Например, нанять исполнительного рекрутера, использовать внутреннего рекрутера, нанять сотрудника по развитию бизнеса?

— Как вы будете развивать другие ключевые ресурсы? Например, органическое строительство, партнерство с другими, слияние с компанией, у которой уже есть эти ключевые ресурсы, получение дополнительных инвестиций и т. Д.?

— Как вы будете развивать свою ключевую деятельность? Например, назначить внутренние ресурсы, нанять кого-то, кто может их создать, отправить своих людей на обучение, использовать стороннего консультанта и т. Д.?

— Как вы достигнете своей целевой экономической модели? Например, нацелить некоторые конкретные действия, направленные на конкретный компонент, который в настоящее время наиболее удален от цели?

— Как вы будете развивать ключевые компоненты системы управления? Например, нанять кого-то, кто знает, как разрабатывать компоненты, провести небольшое исследование, нанять внешнего консультанта?
Теперь лучше поддержите «что», «как» и «почему» стратегии роста вашего бизнеса:
Почему эта стратегия является лучшей стратегией роста бизнеса?

— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании соответствовать ее чаяниям?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь целей стратегии роста бизнеса?
— Почему эта стратегия лучше всего поможет компании достичь своих целей по обеспечению конкурентных преимуществ?
— Почему эта стратегия лучше всего согласуется со стратегией выхода вашей компании (если она у вас есть)?
— Почему другие стратегии развития компании менее привлекательны?
— Почему ваши ответы на вопросы «Как?» Являются лучшими вариантами для вашей компании?

Это общие мазки для полной стратегии развития компании.Определение целевых людей и других ресурсов, видов деятельности, экономической модели и системы управления, а также рассмотрение остальных вопросов «что», «как» и «почему» поможет вам выбрать лучшие стратегии развития компании и упростить задачу приведите свою стратегию в свой рабочий ритм.

Если вы можете четко сформулировать, реализовать и повторить стратегию развития своей компании, вам следует развиваться для достижения стратегии роста вашего бизнеса, целей конкурентных преимуществ и, в конечном итоге, ваших устремлений.

Можете ли вы четко сформулировать стратегию развития вашей компании? Если нет, то почему?

В следующем посте из этой серии я покажу, как вы можете отобразить свое конкурентное преимущество, стратегии роста бизнеса и стратегии развития компании в «Стратегических картах — отличный инструмент для составления комплексной стратегии».

Примечание 1: Многие компании на более ранней стадии, которые все еще находят рынок своей основной продукции (т. Е. Продукты и целевые клиентские сегменты, которые они планируют развивать с течением времени), возможно, не готовы сделать полную ставку на свою компанию. стремлений или стратегии развития своей компании.Если это так, не переживайте, но если вы набираете более 20-30 человек в своей компании, имеет смысл прояснить ваши устремления и стратегию развития вашей компании, чтобы убедиться, что вы создаете правильную команду. люди, ресурсы и процессы, которые соответствуют тому, чего вы пытаетесь достичь в долгосрочной перспективе (стремлениям вашей компании).

Примечание 2: Стратегии развития компании также создают возможности компании, которые позволяют реализовать уникальные стратегии роста бизнеса и получить конкурентное преимущество.Чем больше у вас возможностей компании, тем более сложные стратегии роста вашего бизнеса и тем большего конкурентного преимущества вы можете достичь. В той мере, в какой конкурентное преимущество, которого вы пытаетесь достичь, согласуется с возможностями компании, уникальными для этой стратегии, тем больше у вас возможностей создать конкурентное преимущество, которое другим трудно воспроизвести.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор
• Ваши деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Непрерывное образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Курсы трейдинга
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Свяжитесь с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• г
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Страница не найдена

• Образование

  • Общий

    • Словарь
    • Экономика
    • Корпоративные финансы
    • Рот ИРА
    • Акции
    • Паевые инвестиционные фонды
    • ETFs
    • 401 (к)

  • Инвестирование / Торговля

    • Основы инвестирования
    • Фундаментальный анализ
    • Управление портфелем
    • Основы трейдинга
    • Технический анализ
    • Управление рисками
• Рынки

  • Новости

    • Новости компании
    • Новости рынков
    • Торговые новости
    • Политические новости
    • Тенденции

  • Популярные акции

    • Яблоко (AAPL)
    • Тесла (TSLA)
    • Amazon (AMZN)
    • AMD (AMD)
    • Facebook (FB)
    • Netflix (NFLX)
• Симулятор
• Ваши деньги

  • Личные финансы

    • Управление благосостоянием
    • Бюджетирование / экономия
    • Банковское дело
    • Кредитные карты
    • Домовладение
    • Пенсионное планирование
    • Налоги
    • Страхование

  • Обзоры и рейтинги

    • Лучшие онлайн-брокеры
    • Лучшие сберегательные счета
    • Лучшие домашние гарантии
    • Лучшие кредитные карты
    • Лучшие личные займы
    • Лучшие студенческие ссуды
    • Лучшее страхование жизни
    • Лучшее автострахование
• Советники

  • Ваша практика

    • Управление практикой
    • Непрерывное образование
    • Карьера финансового консультанта
    • Инвестопедия 100

  • Управление благосостоянием

    • Портфолио Строительство
    • Финансовое планирование
• Академия

  • Популярные курсы

    • Инвестирование для начинающих
    • Станьте дневным трейдером
    • Торговля для начинающих
    • Технический анализ

  • Курсы по темам

    • Все курсы
    • Курсы трейдинга
    • Курсы инвестирования
    • Финансовые профессиональные курсы

Представлять на рассмотрение

Извините, страница, которую вы ищете, недоступна.Вы можете найти то, что ищете, используя наше меню или параметры поиска.

дом

• О нас
• Условия эксплуатации
• Словарь
• Редакционная политика
• Рекламировать
• Новости
• Политика конфиденциальности
• Свяжитесь с нами
• Карьера
• Уведомление о конфиденциальности Калифорнии

• #
• А
• B
• C
• D
• E
• F
• г
• ЧАС
• я
• J
• K
• L
• M
• N
• О
• п
• Q
• р
• S
• Т
• U
• V
• W
• Икс
• Y
• Z

Investopedia является частью издательской семьи Dotdash.

Разработка бизнес-стратегий | Small Business

Разработка бизнес-стратегий не обязательно должна быть долгосрочным, трудоемким или трудоемким процессом, в результате которого план, лежащий на полке, пылится. Бизнес-стратегии могут быть разработаны очень эффективно, если следовать стандартному процессу, сфокусированному на разработке целей, задач, стратегий и тактик на основе фактических данных.

Цели

Первым шагом в разработке любой бизнес-стратегии является определение цели, ее желаемой конечной точки.Цель закладывает основу для разработки мер и конкретных действий, которые компания предпринимает для достижения этих целей. Так, например, целью может быть «увеличение доли рынка» или «повышение удовлетворенности клиентов».

Анализ ситуации

После того, как цель установлена ​​и группа планирования знает, что делать, необходимо собрать информацию, чтобы решения основывались на достоверных фактах и ​​данных. Ситуационный анализ включает анализ внутренней информации организации (о сотрудниках, продажах, клиентах), а также внешней информации (о конкурентах, отрасли, экономическом климате).

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это процесс мозгового штурма, используемый группами стратегического планирования для выявления сильных и слабых сторон организации, которые являются внутренними; а также возможности и угрозы, которые являются внешними. Основываясь на данных, собранных в ходе ситуационного анализа, а также путем мозгового штурма и определения приоритетов этих пунктов, команда получает лучшее представление о наиболее важных областях, на которых следует сосредоточиться.

Цели

Цели — измеримый элемент стратегии.Цели указывают, в частности, какие результаты желательны. «В то время как цели задают широкое направление (« увеличение доли рынка »), цели будут содержать детали, которые гарантируют, что команда знает, когда она добьется успеха, — говорит Линда Попхал, консультант по стратегическому планированию в компании« Стратегические коммуникации ». Задача, связанная с «увеличением доли рынка», может быть следующей: «Увеличить долю рынка в городе XYZ на 25 процентов среди женщин в возрасте 25-55 лет к концу года». Это цель, с которой может согласиться вся команда.

Стратегии и тактики

Стратегии и тактики показывают, как и что компания будет делать для достижения своих целей и задач. Стратегии содержат общие рекомендации, такие как «участие в деятельности в социальных сетях», в то время как тактика излагает конкретные задачи, которые будут выполнены, например, «создать фан-страницу в Facebook, настроить учетную запись в Twitter». В конечном итоге все стратегии и тактики работают вместе для достижения успеха.

Ссылки

Ресурсы

Биография писателя

Ли Ричардс писала с 1980 года.Ее работы были опубликованы в журналах «Предприниматель», «Complete Woman» и «Toastmaster», а также во многих других отраслевых и профессиональных изданиях. Она имеет степень бакалавра психологии Университета Висконсина и степень магистра организационного менеджмента Университета Феникса.

Стратегия разработки продукта с примерами [Руководство на 2021 год]

Типы стратегий роста разработки продукта

Существует множество подходов к стратегиям разработки продукта, которые фокусируются на различных аспектах процесса создания нового продукта (включая то, что делать с существующими продуктами) и организация по разработке продукта.Чаще всего стратегия разработки продукта определяется тремя категориями рыночного положения:

1. Премиум, инновационные и дифференцированные продукты с высокой ценой / высокой стоимостью (Apple iPhone Pro)

2. Продукты с конкурентоспособной ценой, которые различаются по второстепенным факторам, включая саму цену (Зубная паста Crest)

3. Недорогие продукты с достаточно хорошим качеством (Kirkland, собственный бренд Costco)

Первая категория выше будет иметь самые высокие затраты на разработку продукта или НИОКР — обычно в диапазоне 10- 20%, стратегия с конкурентоспособной ценой находится в диапазоне 5-10%, а категория с низкими затратами требует меньше инженерных работ, а затраты на НИОКР составляют менее 5% от продаж.Стратегии разработки технических продуктов обходятся дорого: компании-разработчики программного обеспечения обычно вкладывают 10-25% продаж, затрачиваемых на разработку и тестирование. Это также верно в отношении компаний, которые сосредоточены на выпуске новых продуктов. Обратите внимание, что здесь может сыграть роль терпимость компании к риску, и часто полезно подумать о подходе к управлению портфелем продуктов.

Стратегии разработки продукта либо расширяют эти позиции, либо позволяют им, сосредоточив внимание на времени выхода на рынок; по расчету технологического и рыночного риска; на сильной платформе, которая порождает семейства продуктов; или на основе информации о клиентах и ​​внутренних процедурах для создания наилучшего существующего решения.

Подход, основанный на времени

Один из подходов к стратегии разработки продукта подчеркивает , когда ваше новое предложение продукта выходит на рынок. При таком подходе участники соревнуются вовремя, чтобы выйти на рынок. Либо компания является новатором, который создает совершенно новую категорию продуктов, она быстро следует за этой быстрой коммерциализацией, либо она отстает как продукт «я тоже».

Эти три стратегии продукта часто описываются как:

• Первый на рынке

• Быстрый последователь

• Отстающий

Исследование поддерживает точку зрения, что компании, которые первыми вознаграждают рынок, извлекают выгоду из .Между инновациями и долгосрочным успехом в создании новых продуктов существует тесная взаимосвязь. Один из методов, который обычно используется для сокращения времени вывода на рынок, — это процесс эскалации.

Рыночно-ориентированный подход

Другой распространенный подход к формулированию стратегии разработки продукта основан на измерениях целевого рынка или целевой аудитории (фокусировка на маркетинговой стратегии). Часто это принимает форму относительного упора на технологические или рыночные инновации.Либо разработка нового продукта представляет собой технологическое новшество на существующем рынке; находит новые рыночные применения для существующих продуктов; или он открывает совершенно новый рынок.

Исследование рыночно-ориентированного подхода дало пять различных типов стратегий разработки продукта:

• Новаторы , которые используют свои существующие ресурсы для создания новых технологий, которые они продают на существующих рынках.

• Инвесторы в технологии, в основном путем приобретения или партнерства с другими организациями (например, с университетским исследовательским центром).

• Искатели новых рынков берут существующие продукты и пытаются найти им применение на новых рынках. Например, компания, разрабатывающая игры, может продавать игровое приложение, которое помогает HR тестировать новых кандидатов.

• Бизнес как обычно компании продолжают продвигать уже существующие продукты на текущие рынки и пытаются конкурировать по цене, марже или распределению.

• Середина пути компании рады применять поэтапный подход с низкими или умеренными инновациями в продуктах и ​​рынках и больше придерживаться модификации существующих продуктов.

Подход на основе платформы

По словам Дэвида Робертсона и Карла Ульриха, платформа — это «совокупность активов, которые разделяются набором продуктов». Затем платформа порождает семейства производных. Эти семейства связаны друг с другом в отношении стоимости, производительности, качества или плотности функций.

Например, в компьютерном бизнесе 15-дюймовые ноутбуки могут составлять семейство в рамках платформы ноутбуков различных размеров.Варианты внутри семейства могут появляться в разных ценовых категориях, с разными наборами функций, такими как объем памяти, размер жесткого диска, скорость процессора и графические возможности.

Платформенный подход к стратегии разработки продукта представляет собой способ оптимизации инноваций. Обычно платформа является результатом многолетних исследований и разработок и систематизирует все усилия, вытекающие из одной или нескольких инновационных концепций. Самым большим преимуществом платформы является то, что она максимизирует доход и влияние изобретения на бизнес за счет распространения различных предложений новых продуктов.Часто это лучше всего иллюстрируется отображением взаимосвязей между платформами и производными инструментами в дорожной карте продукта.

Когда вы задействуете значительный объем проектных работ, воплощенных в платформе, ваши последующие варианты продукта потребуют гораздо меньше времени на разработку — и меньше календарного времени — для вывода на рынок. Инновационные процессы становятся намного эффективнее за счет использования ноу-хау существующих продуктов. Это также позволяет вам эффективно выходить на новый целевой рынок, создавая производную от семейства продуктов.

Как разработать стратегию роста бизнеса

Превратить из малого бизнеса в большой никогда не бывает легко. Статистика мрачная. Исследования показывают, что только одна десятая процента компаний когда-либо достигнет годового дохода в 250 миллионов долларов. Еще более микроскопическая группа, всего 0,036 процента, достигнет годового объема продаж в 1 миллиард долларов.

Другими словами, большинство предприятий начинают с малого и остаются там.

Но если этого недостаточно для вас — или если вы понимаете, что оставаться маленьким не обязательно гарантирует выживание вашего бизнеса-; Есть примеры компаний, которые успешно перешли от стартапа к малому бизнесу и превратились в полностью процветающий крупный бизнес.

Это предпосылка к поиску Кейт МакФарланд, предпринимателя и бывшего генерального директора Inc. 500, который предпринял при написании своей книги The Breakthrough Company . «Всегда было много книг о том, как управлять большой компанией», — говорит Макфарланд, который теперь руководит собственным консалтинговым бизнесом McFarland Partners, базирующимся в Солт-Лейк-Сити. «Но я не мог найти ни одного о том, как поддерживать быстрый рост в долгосрочной перспективе. Поэтому я изучил компании, которые сделали это, чтобы извлечь уроки.»

Ниже приведены некоторые уроки, которые Макфарланд извлек из своего исследования прорывных компаний и того, как они могут помочь вам создать собственную стратегию роста.

Разработка стратегии роста: интенсивный рост

Часть извлечения из Таким образом, от А до Б нужно составить стратегию роста, которая, по словам Макфарланда, «принесет вам наибольшие результаты при наименьшем риске и усилиях». Стратегии роста напоминают своего рода лестницу, где ступеньки более низкого уровня представляют меньший риск. но, возможно, меньшее влияние на быстрый рост.Практический результат для малого бизнеса, особенно для стартапов, — сосредоточиться на тех стратегиях, которые находятся на нижних ступенях лестницы, а затем постепенно продвигаться вверх по мере необходимости. Разрабатывая свою стратегию роста, вы должны сначала рассмотреть нижние ступени так называемых стратегий интенсивного роста. Каждая новая ступенька дает больше возможностей для быстрого роста, но также увеличивает риск. Это:

1. Проникновение на рынок. Наименее рискованная стратегия роста для любого бизнеса — просто продавать больше своего текущего продукта текущим клиентам — стратегия, усовершенствованная крупными производителями потребительских товаров, говорит Макфарланд.Подумайте, как вы могли бы купить упаковку из шести напитков, затем упаковку из 12, а затем коробку. «В наши дни вы даже не можете купить туалетную бумагу в упаковке из 24 рулонов», — шутит Макфарланд. Поиск новых способов использования вашим продуктом для ваших клиентов — например, превращение пищевой соды в дезодорант для вашего холодильника — еще одна форма проникновения на рынок.

2. Развитие рынка. Следующая ступенька лестницы — разработать способ продать больше вашего текущего продукта на соседний рынок — например, предложить свой продукт или услугу покупателям в другом городе или штате.Макфарланд отмечает, что многие из крупных быстрорастущих компаний последних нескольких десятилетий полагались на развитие рынка как на свою основную стратегию роста. Например, компания Express Personnel (теперь она называется Express Employment Professionals), кадровая компания, которая началась в Оклахома-Сити, быстро открыла офисы по всей стране с помощью модели франчайзинга. В конце концов, компания предложила услуги по подбору персонала примерно в 588 различных местах, и компания стала пятым по величине кадровым бизнесом в США.S.

3. Альтернативные каналы . Эта стратегия роста включает в себя поиск клиентов другим способом, например, продажу ваших продуктов в Интернете. Когда Apple добавила свое розничное подразделение, она также приняла стратегию альтернативного канала. Использование Интернета в качестве средства для ваших клиентов для доступа к вашим продуктам или услугам по-новому, например, путем принятия модели аренды или программного обеспечения как услуги, является еще одной стратегией Альтернативного канала.

4. Разработка продукта. Классическая стратегия, она включает в себя разработку новых продуктов для продажи как вашим существующим, так и новым клиентам. Если у вас есть выбор, в идеале вы хотели бы продавать свои новые продукты существующим клиентам. Это потому, что продавать продукты существующим клиентам гораздо менее рискованно, чем «одновременно изучать новый продукт и рынок», — говорит Макфарланд.

5. Новые продукты для новых клиентов. Иногда рыночные условия диктуют необходимость создания новых продуктов для новых клиентов, как выяснил Polaris, производитель транспортных средств для отдыха в Миннеаполисе.Долгие годы компания производила только снегоходы. Затем, после нескольких мягких зим, компания оказалась в тяжелом положении. К счастью, компания разработала чрезвычайно успешную серию полноприводных вездеходов, открыв совершенно новый рынок. Точно так же Apple реализовала эту стратегию, когда представила iPod. Что сделало iPod таким прорывным продуктом, так это то, что его можно было продавать отдельно, независимо от компьютера Apple, но в то же время он также помог привлечь больше новых клиентов к компьютерам, которые предлагала Apple.Макфарланд говорит, что iPhone оказал аналогичное влияние; Как только клиенты начали получать удовольствие от внешнего вида интерфейса продукта, они открылись для покупки других продуктов Apple.

Если вы решите следовать одной из стратегий интенсивного роста, в идеале вам следует подниматься по лестнице только на одну ступеньку за раз, поскольку каждая ступень связана с риском, неопределенностью и усилиями. Проблема в том, что иногда рынок вынуждает вас действовать как средство самосохранения, как это было с Polaris.«Иногда у вас нет выбора, кроме как пойти на больший риск», — говорит Макфарланд.

Копать глубже: разработка новых продуктов по дешевке

Разработка стратегии роста: Стратегии интегративного роста

Если вы исчерпали все шаги на пути стратегии интенсивного роста, вы можете рассмотреть возможность роста за счет приобретения или интегративного роста. Стратегии роста. Проблема в том, что около 75 процентов всех приобретений не обеспечивают ожидаемой ценности или эффективности.В некоторых случаях слияние может закончиться полной катастрофой, как в случае сделки AOL-Time Warner. Тем не менее, когда дело доходит до реализации стратегии интегративного роста, есть три жизнеспособных альтернативы. Это:

1. Горизонтально. Эта стратегия роста предполагает покупку конкурирующего бизнеса или предприятий. Использование такой стратегии не только способствует росту вашей компании, но и устраняет еще один барьер на вашем пути к будущему росту, а именно: реального или потенциального конкурента.Макфарланд говорит, что многие прорывные компании, такие как Paychex, компания по расчету заработной платы, и Intuit, производитель программного обеспечения для налогообложения и бухгалтерского учета физических лиц и малого бизнеса, за эти годы приобрели ключевых конкурентов как кратчайший путь к разработке продукта, так и как способ роста. свою долю рынка.

2. Назад. Стратегия обратного интегративного роста предполагает покупку одного из ваших поставщиков как способ лучше контролировать вашу цепочку поставок. Это может помочь вам разрабатывать новые продукты быстрее и, возможно, дешевле.Например, Fastenal, компания, базирующаяся в Вайноне, штат Миннесота, которая продает гайки и болты (среди прочего), приняла решение приобрести несколько производителей инструментов и штампов, чтобы предоставить своим более крупным клиентам возможности изготовления индивидуальных деталей.

3. Вперед . Приобретение также может быть направлено на покупку компаний-компонентов, которые являются частью вашей дистрибьюторской цепочки. Например, если бы вы были производителем одежды, например Chicos, базирующейся в Форт-Майерсе, Флорида, вы могли бы начать покупать розничные магазины, чтобы продвигать свой продукт за счет конкурентов.

Dig Deeper: советы по росту за счет приобретения

Разработка стратегии роста: Диверсификация

Другая категория стратегий роста, которая была популярна в 1950-х и 1960-х годах и используется гораздо реже сегодня, называется так называемой диверсификация, при которой вы расширяете свою компанию, покупая другую компанию, совершенно не связанную с вашим бизнесом. Крупные конгломераты, такие как General Electric, по сути, являются холдинговыми компаниями для широкого круга предприятий, основанных исключительно на их финансовых результатах.Вот как у GE могло бы быть подразделение ядерной энергетики, подразделение по производству вагонов и подразделение финансовых услуг под бланком одной компании. Такая стратегия роста, как правило, сопряжена с риском и проблемами, говорит Макфарланд, и в наши дни редко считается жизнеспособной.

Dig Deeper: сила диверсификации

Разработка стратегии роста: как вы будете расти?

Стратегии роста никогда не реализуются в вакууме, и желание изменить курс в ответ на отзывы рынка так же важно, как и целенаправленная реализация стратегии.«Слишком часто компаниям требуется год на разработку стратегии, и к тому времени, когда они будут готовы ее реализовать, рынок для них изменится», — говорит Макфарланд. Вот почему, составляя стратегию роста, он советует компаниям мыслить всего 90 кусками — процесс, который он называет Rapid Enterprise Design. Иногда лучший подход — делать это по очереди.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как разработать успешную стратегию корпоративного развития

В типичном бизнес-плане SWOT-анализ — это не более чем второстепенная мысль, спрятанная в конце документа.Он часто наполнен банальными истинами: к сильным сторонам компании относятся опытная команда менеджеров и сильный бренд, к ее слабым сторонам можно отнести краткосрочное отсутствие доступа к капиталу, самая большая угроза — рецессия, а ее возможности включают новые продукты и рынки.

Этот типовой, плохо выполненный SWOT-анализ — это то, что подходит для стратегии корпоративного развития в большинстве малых и средних компаний. И это отчасти объясняет, почему они останутся только небольшими и средними компаниями.

Разработка успешной стратегии корпоративного развития имеет решающее значение для долгосрочного роста вашего бизнеса.

И это касается независимо от того, являетесь ли вы компанией среднего размера, годовой доход которой только что превысил $ 10 миллионов , или стартапом, которому еще предстоит окупиться.

Привязка к корпоративному развитию

Корпоративное развитие — это практика определения совокупности возможностей, существующих для вашей компании, их оценки и, в конечном итоге, использования их.

Сделки M&A являются основным компонентом, но более целостным, чем это. Он также может включать определение новых партнеров и поставщиков, аутсорсинг, способы оптимизации производительности, направления продуктов или услуг, которые следует ввести (или удалить), и многое другое.

Конечной игрой во многих из этих вариантов является M&A : то, что начинается как решение перейти на новую линейку продуктов или услуг, регулярно приводит к решению приобрести фирму в этой сфере.

Решение о выходе на новый рынок может начаться с поиска партнеров, прежде чем перерасти в приобретение.А оптимизация производительности иногда является просто синонимом внедрения новых технологий … или приобретения компании, обладающей опытом в этой области.

Существует постоянно расширяющийся список примеров такого рода корпоративного развития:

• Когда Starbucks хотела перейти с кофе на чай, вместо того, чтобы начинать с нуля, она приобрела новый чайный бренд Tazo для 8 миллионов долларов (в 2017 году они были проданы Unilever за 384 миллиона долларов )
• Luxottica стала партнером Sunglass Hut для распространения своего ассортимента очков, прежде чем решила купить их за 462 миллиона долларов в 2001;
• Еще один хороший пример приобретения технологии — это приобретение eBay Paypal еще в 2002 году за $ 1.5 миллиардов .

По сути, это корпоративное развитие.

В бизнесе нет гарантий успеха, но наличие хорошей стратегии корпоративного развития, по крайней мере, увеличивает шансы на его достижение.

Слишком часто то, что фирмы считают стратегией корпоративного развития, представляет собой не что иное, как серию идей, не слишком отличных от того SWOT-анализа, упомянутого в начале этой статьи. Для выигрышной стратегии требуется гораздо больше, чем четырехквадратная матрица…

Вам понадобится водопадная диаграмма.

Все начинается с каскадной диаграммы

Представьте, где вы хотите, чтобы ваш бизнес был через десять лет, выражаясь простым числом: — это «доход».

Если, как и большинство владельцев малого и среднего бизнеса, вы привыкли думать на временном горизонте от 2 до 5 лет, это будет полезным упражнением. Не нужно вдаваться в подробности — круглые числа допустимы, если они реалистичны. И реалистичность не означает консервативность — это упражнение может сработать даже лучше, если вы немного переусердствуете.

Теперь запишите выручку вашей компании за этот год в левой части страницы, а в крайней правой части запишите цифру, которую вы получили для ее выручки через 10 лет.

Теперь, как при построении гистограммы, нарисуйте вертикальную полосу для каждого, размер которой должен примерно соответствовать доходу за каждый год (т.е. 1 миллион долларов продаж должен составлять треть от высоты 3 миллиона долларов продаж).

Теперь у вас должно быть две полосы на каждом конце страницы, представляющие ваши продажи в этом году и ваши продажи через десять лет.

То, как вы переходите от одного к другому, будет зависеть от эффективности вашей корпоративной стратегии развития. Вертикальное расстояние между ними представляет собой разницу в доходах за оба года.

Если предположить, что расстояние, как в примере, составляет 2 миллиона долларов , вы должны ответить на вопрос — «что будет способствовать этим продажам?»

Каскадная диаграмма, показывающая, откуда, по вашему мнению, будет поступать каждый доллар дохода в течение периода, поможет вам ответить.

Это не столько упражнение, которое заставляет вас быть реалистами, сколько побуждает задуматься о том, как добиться амбициозного роста. Речь идет о том, чтобы превратить

• ‍ «если я приобрету этот бизнес, какого роста я могу ожидать?»

в

• «Я хочу увеличить свой доход в четыре раза за десять лет, так какую компанию мне следует приобрести. для этого? »

Другими словами, прибыль — это конечная цель. Части между двумя конечными точками — это средства для достижения этой цели.

Итак, предположим, ради округления, что ваш рост за 10 лет составил 200% , что означает рост выручки более 11,5% в год . Однако маловероятно, что весь рост будет органическим.

Даже если ваша компания молода и демонстрирует двузначный рост, это может продолжаться только долго. Итак, предположим, что 30% общего роста за следующие 10 лет являются органическими. Нарисуйте полосу на своей странице, представляющую этот рост, рядом с полосой слева, представляющей цифры за этот год.

Тем не менее, до достижения 10-летнего показателя еще далеко, не так ли?

Это то, что делает данное первое упражнение полезным при построении стратегии корпоративного развития. Какие шаги позволят вам преодолеть разрыв между двумя цифрами?

Допустим, вы заполняете еще один — новых рынков . Люди часто верят, что они могут увеличить доходы на новых рынках даже быстрее, чем на своих домашних рынках, но это бывает редко. Обычно на это требуется больше времени и денег, чем на внутреннем рынке.Здесь можно сказать, что 10% роста придется на новые рынки.

Остается неучтенным 60% прогнозируемого вами роста. Повышение цен за десятилетний период должно позволить вам составить еще 5% , а разработка новых продуктов (NPD) может принести, скажем, 15% . Остается 40% .

Хорошим способом восполнить этот пробел являются слияния и поглощения, но вот реальная проверка: 40% из 200% рост текущей выручки будет означать, что компания (или компании), которую вы приобретаете, имеет 80% ваших текущая выручка.

No related posts.