С чего начать разработку бизнес процессов / Habr

Специалисты знают, что прежде, чем автоматизировать бизнес процессы приходится эти самые процессы разрабатывать заново или оптимизировать, потому как автоматизация хаоса дело неблагодарное да, по сути, и не возможное.

Устанавливая задачу персоналу типа «опишите свою деятельность», или «каков результат вашей деятельности» в буквальном смысле сводит его (персонал) с ума. Возникает непонимание, а как следствие раздражение, соответственно речь о сотрудничестве уже не стоит. Некоторые скачивают из Интернета инструкции совершенно не применимые на практике, некоторые в интеллектуальных муках что-то рожают, однако на коррекцию уже нет сил и желания.

В связи с этим встала задача, как быстро, но эффективно донести идею описания последовательности действий должности, которая, собственно, приводит к желаемому результату. К тому же способ донесения должен отвечать определенным принципам: что-то, что известно практически каждому плюс простота формулирования.

Получилось следующее: «Как приготовить яичницу»? Причем «зачет» описания процесса приготовления сотрудник получает в том случае, если другой сотрудник выполняет только те действия, которые написаны в инструкции по приготовлению и не делает ничего другого. Таким образом, человек получал обратную связь от своего же сослуживца, что позволяло более критично отнестись к собственному творению, к тому же в некоторых моментах было просто весело. Кто-то забывал зажечь огонь, кто-то вместо удара тыльной стороной ножа по скорлупе, писал «разрезать скорлупу».

Итак, в общем случае задание было следующим:
1. Напишите, какие ресурсы требуются для приготовления яичницы.
2. Какие «технические» операции необходимо совершить, чтобы на столе стояла «Скворчащая, годная к употреблению яичница».

Ниже привожу сверочный список, кому интересно, составьте свой и сравните. В ресурсах и технических операциях сознательно пропущено несколько пунктов, буду рад, если заметите.

Ресурсы: 1. Два яйца. 2. Столовая ложка подсолнечного масла. 3. Плита. 4. Газ. 5. Соль. 6. Вилка. 7. Столовая ложка. 8. Тарелка для второго блюда. 9. Мусорное ведро.
Технические операции: 1. Зажечь газ. 2. Поставить сковороду на зажженную конфорку и через минуту убавить газ до минимума. 3. Налить подсолнечное масло в столовую ложку и добавить его в сковородку. 4. Распределить масло по всей поверхности сковородки. 5. Достать из холодильника два яйца. 6. Взять нож из кухонного гарнитура. 7. Взять первое яйцо в левую руку, а нож в правую. 8. Ударить тыльной стороной ножа по скорлупе так, чтобы появилась трещина на скорлупе. 9. Положить нож. 10. Разъединить половинки скорлупы над сковородкой на расстоянии примерно 5 – 10 сантиметров над поверхностью. 11. Повторить шаги с 7 по 10 со вторым яйцом. 12. Двумя пальцами правой руки взять «щепотку» соли и посолить яичницу. 13. Выждать семь минут. 14. Выключить газ. 15. Поставить на стол тарелку для второго блюда. 16. Взять сковородку в правую руку. 17. Аккуратно вилкой выложить содержимое на тарелку для второго блюда. 18. Сковородку поставить в мойку. 19. Тарелку с яичницей поставить на стол. 20. Достать из кухонного гарнитура вилку и положить рядом с тарелкой. 21. Скорлупу положить в ведро для мусора. 22. Нож положить в мойку.

После этой несложной на первой взгляд процедуры, сотрудники компаний в буквальном смысле расцветали на глазах, приговаривая «Ах вон оно, что от нас требуется»!

habr.com

Бизнес-процесс — Википедия

Материал из Википедии — свободной энциклопедии

Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 9 июня 2018; проверки требуют 3 правки. Текущая версия страницы пока не проверялась опытными участниками и может значительно отличаться от версии, проверенной 9 июня 2018; проверки требуют 3 правки.

Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей.

Существуют три вида бизнес-процессов:

1. Управляющие — бизнес-процессы, которые управляют функционированием системы. Примером управляющего процесса может служить Корпоративное управление и Стратегический менеджмент.
2. Операционные — бизнес-процессы, которые составляют основной бизнес компании и создают основной поток доходов. Примерами операционных бизнес-процессов являются Снабжение, Производство, Маркетинг, Продажи и Взыскание долгов.
3. Поддерживающие  — бизнес-процессы, которые обслуживают основной бизнес. Например, Бухгалтерский учет, Подбор персонала, Техническая поддержка, административно-хозяйственный отдел.

Бизнес-процесс начинается со спроса потребителя и заканчивается его удовлетворением. Процессно-ориентированные организации стараются устранять барьеры и задержки, возникающие на стыке двух различных подразделений организации при выполнении одного бизнес-процесса.

Бизнес-процесс может быть декомпозирован на несколько подпроцессов, процедур и функций, которые имеют собственные атрибуты, однако также направлены на достижение цели основного бизнес-процесса. Такой анализ бизнес-процессов обычно включает в себя составление карты бизнес-процесса и его подпроцессов, разнесенных между определенными уровнями активности.

Бизнес-процессы должны быть построены таким образом, чтобы создавать стоимость и ценность для потребителей и исключать любые необязательные или вовсе лишние активности. На выходе правильно построенных бизнес-процессов увеличиваются ценность для потребителя и рентабельность (меньшая себестоимость производства товара или услуги).

Бизнес-процессы могут подвергаться различному анализу в зависимости от целей моделирования. Анализ бизнес-процессов может применяться при бизнес-моделировании, функционально-стоимостном анализе, формировании организационной структуры, реинжиниринге бизнес-процессов, автоматизации технологических процессов.

Одним из методов анализа текущей деятельности является составление модели бизнес-процесса «как есть» (англ. as is). После этого модель бизнес-процесса подвергается критическому анализу или обрабатывается специальным программным обеспечением. По результатам анализа формируется модель бизнес-процесса «как будет» (англ. to be) и план мероприятий по внедрению необходимых изменений.

Существует множество нотаций, применяемых для моделирования бизнес-процессов, например:

• BPMN — функциональная последовательность работ;
• EPC — событийная последовательность работ;
• IDEF0 — логическая последовательность работ;
• UML

ru.wikipedia.org

Построение бизнес процессов лучшие практики

Построение бизнес-процессов компании начинается с разработки схемы, отражающей его суть и механизм работы. Создание подобной схемы позволит вам наглядно представить, как работает или должен работать ваш бизнес.

Содержание статьи:

С чего начать построение бизнес-процессов?

Этапы разработки бизнес процесса будет успешным, если вы хорошо разбираетесь в специфике своего бизнеса и понимаете, какие цепочки действий для чего необходимы. Для начала вам нужно установить границы всех процессов. Вам потребуется полный список, в котором подробно перечислены все протекающие на предприятии бизнес-процессы.

Схема создания бизнес-процессов компании

Построение должно быть простым и логичным: длинные заголовки, сложные описания процессов отнюдь не способствуют эффективному понимаю. Необходимо задавать такое название и описание, которое дают содержательную, но краткую характеристику. В описании процесса можно указывать цель или особенности использования. Лаконичные названия и емкое описание упростит и ускорит навигацию, что особенно актуально при большом количестве процессов.

Общий подход к работе по построению бизнес-процессов компании

Работать с бизнес-процессом, а также выполнять его, будет намного проще при продуманной и логичной структуре. Прежде чем начать построение, убедитесь в том, что структура оптимизирована, для чего необходимо выполнить важные рекомендации:

• Создавайте небольшие бизнес-процессы, по возможности разбивая их на логические блоки. На одну диаграмму не стоит помещать более десятка-полутора элементов. Если процесс сложный, лучше реализовать отдельные элементы как подпроцессы и настроить связи между ними;
• Основной поток бизнес-процесса выстраивайте на одном уровне, альтернативные пути, нейтральные и отрицательные события – в ответвлениях;
• Во время построения процесса следите, чтобы наибольшее количество потоков было размещено в одном направлении. Вы можете выбрать один из двух популярных подходов к построению: сверху вниз или слева направо;
• Обеспечьте параметры процесса бизнеса понятными, логичными названиями. Если параметр процесса нигде не используется – удалите его.

Построение схемы и этапы

Построение можно выполнять по следующему алгоритму:

1. Установка границ. Любой процесс бизнеса начинается определенным событием и оканчивается другим событием. Для начала вам необходимо обозначить события, которые являются началом и окончанием процесса.
2. Нарисуйте блоки процесса. Выполните построение всех блоков (подпроцессов и операций) в порядке их выполнения. Помните, что на этом этапе схема должна быть упрощенной.
3. Усложните схему. Добавьте в нее возможные варианты развития событий, а также промежуточные операции бизнеса.
4. Расставьте роли. Построение бизнес-процесса не подразумевает введение в схему конкретных должностей или определенных сотрудников. В построении используется понятие роли. Одна роль может исполняться разными сотрудниками, один сотрудник может выполнять несколько ролей.
5. Разместите документы, которые представляют собой любую информацию (письма, доклады, сообщения). Также на этом этапе построения нужно учесть промежуточные продукты, в качестве которых могут выступать переходящие из одного блока в другой процессы.
6. Укажите используемые программы, а также базы данных.
7. Расположите материалы и инструменты, которые используются в бизнес-процессах. Однако не стоит делать описание на этом этапе построения слишком детальным.
8. Определите показатели эффективности, учитываемые в системе, и добавьте их на схему построения.
9. Схему свяжите с другими процессами бизнеса. Укажите, чем ваш процесс обменивается с другими.
10. Проверьте полученную модель после построения.

Моделирование бизнес-процессов

Чтобы лучше построить процесс, его изначально лучше визуализировать. Для этого есть ряд программ.

ELMA BPM

ELMA BPM

Преимущества:

• Визуализация с помощью диаграмм;
• Не требует навыков программирования;
• Возможность контроля отслеживать выполнения задач;
• Интеграция с платформой 1С Битрикс
• Назначения ролей;
• Присутствует полна документация по работе с ELMA BPM

Система бизнес-моделирования Business Studio

Business Studio

Преимущества:

• Позволяет сформировать наглядную организационную структуру компании;
• Ведение штатного расписания;
• Возможность моделирования бизнес-процессов;
• Визуализация и контроль системы KPI.

Visual Paradigm

Visual Paradigm

Преимущества:

• Построение любых моделей
• Проверка моделей на жизнеспособность
• Авто-генерация документов
• Точная настройка моделей бизнес-процессов
• Модели можно перевести в код
• Выгрузка модели в графическом виде
• Версия для Mac OS X

Какими качествами должна обладать готовая схема бизнес-процессов?

Построение бизнес-процессов должно окончиться наличием четкой и продуманной схемы. Глядя на нее, вы должны получить представление о следующих вещах:

• чем процесс начинается и заканчивается;
• с какими другими процессами и чем он связан;
• какие операции, кем и в каком порядке выполняются;
• какие документы используются и в каких операциях;
• какие требуются инструменты и материалы;
• насколько высокие показатели эффективности необходимо получить, чтобы процесс считался успешным.

Качественная схема, подготовленная с учетом всех рекомендаций по построению, должна быть информативной и простой для восприятия. Из нее должно быть очевидно, каким образом процесс выполняется в реальной жизни.

Бизнес будет прибыльным лишь при условии, что своевременно созданы важные бизнес-процессы. По сути, они представляют собой стратегию, которая помогает достичь желаемых результатов. Поэтому построение бизнес-процессов, выделение самых важных и их моделирование должно стать обязательным этапом развития компании.

Пример схемы бизнес-процессов

Зачем нужно построение бизнес-процессов?

Работа по созданию процессов занимает немало времени, однако приносит эффективные результаты. Выделяют следующие цели построения:

• Описание. Формирование модели поможет вам изучить процесс от начала до завершения, оценить его сильные и слабые стороны.
• Нормирование. Любой вид деятельности осуществляется по правилам, поэтому важно регламентировать разработку бизнес-процессов.
• Взаимосвязи. Создание бизнес-процессов помогает установить взаимосвязь между отдельными элементами.

Однако одного построения модели мало – нужно также установить логические связи между разными процессами. Формирование процессов выполняется в определенной последовательности:

• Подготовка: определение сроков выполнения проекта, а также состава участников.
• Разработка: анализ инициирующих событий, оценка примерных результатов и возможных рисков.
• Проверка: сравнение полученных результатов с ожидаемыми.

Построение бизнес-процессов компании выполняется с использованием современных компьютерных технологий и программного обеспечения.

Как построить схему бизнес-процессов?

Этапы составления бизнес-процессов:

1. Установка границ. Обозначение событий, которые является началом и окончанием процесса.
2. Схематичное изображение блоков процесса. Расположение блоков подпроцессов, операций в порядке выполнения.
3. Усложнение схемы. Добавление в нее различных вариантов развития событий и промежуточных операций.
4. Распределение ролей. Для построения бизнес-процесса не требуется вводить в схему конкретные должности или определенных сотрудников — используется понятие роли. Один исполнитель не обязательно выполняет только одну роль.
5. Размещение документов (докладов, сообщений, писем), учет промежуточных продуктов.
6. Уточнение используемых программ, систем и баз данных.
7. Расположение материалов и инструментов, применяемых в бизнес-процессах предприятия.
8. Определение показателей эффективности.
9. Связывание схемы с прочими процессами.
10. Проверка структуры полученной модели.

Результат построения схемы бизнес-процессов

Четкая, продуманная и понятная схема – ценный результат, к которому нужно стремиться, создавая бизнес-процессы компании. Построение, выполненное по всем правилам, должно давать представление о следующих вещах:

• чем процесс начинается и заканчивается;
• с какими другими процессами чем он связан;
• какие операции, кем, в каком порядке выполняются;
• какие документы применяются в различных операциях;
• какие требуются инструменты и материалы;
• насколько высокие показатели эффективности необходимо получить, чтобы процесс считался успешным.

Качественная схема всегда является информативной, простой для восприятия. Она дает представление, как процесс выполняется в реальных условиях.

Видео про построение бизнес-процессов

bizprocess.by

Моделирование бизнеса. Основные подходы / Trinion corporate blog / Habr

В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

• Функциональный;
• Процессный;
• Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

Ментальный подход (ментальные карты)

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

• Не нужно знать какие-то специальные языки;
• Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
• Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
• Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

habr.com

Ликбез для руководителей: моделирование бизнес-процессов на раз-два-три

Антон Тимохин

Руководитель проектов дирекции по развитию НПО «ЭЛСИБ»

В условиях современной бизнес-среды, в целях повышения операционной эффективности все больше и больше компаний принимает решение о реализации проектов по описанию и оптимизации своих бизнес-процессов. Тем не менее, такие проекты, как и любая другая деятельность по совершенствованию, могут привести как к положительным, так и к отрицательным результатам. Поэтому, надеюсь, данная статья станет подспорьем для руководителей, которые начинают улучшение деятельности своих компаний, в том, как обойти подводные камни возможных ошибок на этапах работ по описанию, оптимизации и дальнейшем внедрении новых версий бизнес-процессов.

Начало начал

Повторюсь, что результат реализации проекта по описанию, оптимизации и внедрению новых версий бизнес-процессов может быть как положительным, так и отрицательным, с финансовыми потерями для компании в случае неправильной организации работ. Почему начинаются такие проекты?

Можно выделить ряд первопричин, по которым в результате диагностики руководители компаний принимают решение о старте работ по формализации и оптимизации бизнес-процессов:

• Выполнение ненужных (не добавляющих ценность) работ, большая вариабельность циклов работ;
• Отсутствие стандартизации и унификации бизнес-процессов, произвольная структура бизнес-процессов, отсутствие документации, регламентирующей их выполнение;
• Неэффективная архитектура информационных потоков (сбор, анализ, хранение данных), недостаточный уровень автоматизации;
• Избыточное число подразделений и департаментов, дублирование функций, неэффективное взаимодействие между ними;
• Размытие зон ответственности, отсутствие ответственного за бизнес-процесс и его результат в целом;
• Концентрация всех полномочий на высшем уровне иерархии, отсутствие практики делегирования полномочий;
• Излишние трудозатраты на контрольно-отчетную деятельность, существенные потери времени на согласованиях;
• Мистема оценки труда не мотивирует сотрудников к снижению затрат и повышению качества, мотивационные показатели подконтрольны мотивируемому.

Список можно продолжить.

Получив по итогам диагностики сигнал о том, что в компании существуют такого рода проблемы, руководитель может сделать вывод — «нам нужно описать и оптимизировать наши процессы, и это поможет нам избавиться от всех проблем:)». При этом четкой задачи и критериев оптимизации не формулируется. Такой подход к постановке задачи на проект сам по себе имеет несколько проблемных зон, которые неизбежно приведут к негативным последствиям, а вероятность получения положительного результата минимальна:

• Слепая вера топ-менеджмента компании в то, что внедрение новой программной системы (ERP, CRM, MRP и др.), которая (по заверению ее разработчиков) после внедрения и использования лучших практик, заложенных в референтных моделях, совершит чудо и бизнес сам начнет изменяться в положительную сторону…;
• Сложившийся факт, что описание бизнес-процессов многими рассматривается как универсальный инструмент решения проблем. Но на практике это далеко не так — описание может помочь в устранении проблемных зон, но не само по себе, а в рамках комплексного подхода, одним из компонентов которого может быть как раз формализация бизнес-процессов компании;
• Отсутствие бизнес-задачи. Компания работает, приносит некоторую прибыль. Да, при этом есть некоторые сложности в коммуникациях, но не более чем «рабочие моменты». Зачем менять сложившуюся практику выполнения работ, тем более, что описание бизнес-процессов потребует инвестиций в программное обеспечение, обучение специалистов, отвлечение сотрудников от рабочего процесса? Снижение эффективности компании и увеличение издержек неизбежно, если в цели проекта не входит увеличение бизнес-показателей.

Несколько слов об оптимизации

Описание бизнес-процессов в большинстве случаев воспринимается как «лекарство от всех болезней», но мало кто из руководителей задумывается о том, зачем необходимо описывать существующие бизнес-процессы? Ведь круг проблем, которые могут быть решены простой формализацией процессов ограничен, а в остальных случаях требуется оптимизация бизнес-процессов компании.
Как правило, к оптимизации относятся как к некоторому абстрактному понятию, не несущему никакой другой нагрузки, кроме эмоциональной: «теперь мы решим все проблемы», при этом, не уделяя никакого внимания критериям оптимизации — какой процесс, насколько улучшить и в каких допустимых пределах.

Если с определением направлений улучшений обычно затруднений не возникает (например, «необходимо сократить время выполнения процесса согласования заявки заказчика»), то с определением и оцифровкой показателей улучшений возникают проблемы. Во многих компаниях не используются системы сбалансированных показателей, и определить «насколько улучшить» становится невозможным, т. к. показатели, характеризующие функционирование конкретного процесса, не определены и не рассчитываются. Таким образом, измерение улучшений зачастую происходит субъективно, «по ощущениям».

Отдельный момент — установление допустимых пределов для изменений. Не секрет, что руководитель или собственник компании на этапе начала работ по совершенствованию устанавливает ряд ограничений и запретов, сводя своими действиями оптимизацию на уровень косметических изменений, неспособных что-либо кардинально улучшить в сложившейся ситуации.

Про инструменты и методологии

Как правило, вопросу выбора инструментов и методологий при инициации работ по формализации бизнес-процессов уделяется минимум внимания. Подразумевается, что нет большой разницы в том, какие системы бизнес-моделирования и какие методологии использовать. Тем не менее, определяющим фактором в вопросе выбора программного обеспечения и методологии должны быть цели, которые планируется достигнуть при реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов.

В зависимости от поставленных целей, фазы развития организации и состояния системы управления можно выделить два подхода к формированию бизнес-модели компании:

• Выделение и описание набора отдельных бизнес-процессов компании — позволяет в сжатые сроки выявить причинно-следственные связи и временную последовательность выполнения действий, формализовать процессы и процедуры с акцентом на определение участников, исполнителей, начальных и конечных событий, последовательность действий, движение потоков объектов;
• Создание комплексной модели бизнес-процессов — позволяет создать комплексную непротиворечивую бизнес-модель компании с акцентом на создание описания системы, выделение и описание объектов управления.

Данные подходы не являются взаимоисключающими, опыт показывает, что возможны ситуации, когда необходимо решение задач как описания системы в целом, так и описания отдельных (локальных) бизнес-процессов. В данном случае следует двигаться от общего к частному: сначала создавать модель системы в целом и только потом, используя ее как базис, формировать модели отдельных бизнес-процессов.

Вопрос выбора программного обеспечения обычно относится к узкоспециальным и часто передается для решения специалистам ИТ-подразделений с минимальным участием руководителя компании. Тем не менее, не стоит забывать, что методики и инструменты описания бизнес-процессов специализированы и не подходят для решения задач, для которых они не предназначены. Попытка использования для формирования комплексной модели бизнес-процессов выбранной техническими специалистами системы, предназначенной для описания алгоритмов и взаимосвязей операционного уровня, с большой долей вероятности потребует дополнительных финансовых затрат на доработку системы, сделает выполнение задачи сложным, длительным по срокам или просто невозможным.

Что можно получить в итоге

В большинстве случаев руководитель компании, инициируя проект по описанию бизнес-процессов, не учитывает все то, что было описано выше, а сама идея реализации подобного проекта получена им откуда-то извне.

В сложившейся ситуации формулировка задачи на проект сводится к «нам необходимо в сжатые сроки описать бизнес-процессы нашей компании». Если попытаться определить данную необходимость и задать несколько уточняющих вопросов, то ответ скорее будет логически не связанным с поставленной задачей.

Следующим шагом в компании создается структурное подразделение, в штат которого входят аналитики, или принимается решение о привлечении сторонних консультантов для реализации проекта. Возможные варианты дальнейшего развития событий следующие:

• Исполнитель (аналитики компании или внешние консультанты), не задавая лишних вопросов, добросовестно приступают к выполнению работ по проекту. При этом, т. к. четких указаний, что описывать, на этапе начала работ не было, описываются либо все процессы подряд, либо те, которые определяет руководитель компании. Дни проходят один за другим, проект, казалось бы, успешно реализуется, вот только полученный результат не оправдывает вложенных средств. Бизнес-процессы описаны так, как это действительно происходит в компании, полученные модели сложные, запутанные и зачастую не пригодны для дальнейшего использования. Несмотря на это исполнитель предпринимает попытку оптимизации процессов, но в силу недостаточного опыта работы в компании, используя мнение узкого круга лиц, не принимая во внимание взаимосвязи между процессами, по факту не улучшает ничего. В результате потрачено значительное количество времени и ресурсов, текущие проблемы бизнеса не решены, а у руководителя появляется негативный опыт, не позволяющий ему вернуться к подобной работе в дальнейшем;
• Исполнитель начинает задавать вопросы, уточняя, зачем необходимо описание бизнес-процессов, какой результат планируется достигнуть, какие критерии оптимизации установлены. На этом этапе может быть получен серьезный негатив от руководства компании, потому что, во-первых, ответов просто нет, а во-вторых, задача описания процессов формальная, не подкрепленная логической цепочкой выводов и подзадач. Выясняется ряд «особенностей» бизнеса, которые неприятны руководителю компании и на которые раньше он «закрывал глаза»:
  • Вдруг выясняется, что описание процессов «как есть» невозможно, просто потому, что их в компании нет — деятельность выполняется на основании опыта сотрудников, решения принимаются по ситуации, и даже регулярные процессы выполняются не так, как закреплено в регламентах, а так, как удобно исполнителям;
  • Бизнес подвержен внешним или внутренним рискам, отсутствуют целевые показатели, система мотивации не способствует повышению качества продукции/услуг, учет затрат ведется не в полном объеме или отсутствует;
  • При описании процессов выявляется необходимость проведения существенных изменений в модели бизнеса.

Не стоит забывать про то, что если процессы в ходе описания оптимизированы, то после завершения проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов необходим еще один проект — внедрение новых версий бизнес-процессов в практику применения персоналом компании. Вот только этот проект потребует гораздо больше усилий для того, чтобы изменить сложившиеся годами устои на новые, необычные, разработанные без участия большинства сотрудников.

Таким образом, описание и оптимизация бизнес-процессов — задача, требующая, кроме опыта и знаний аналитиков, личной заинтересованности, готовности к изменениям, четкого понимания необходимости проекта, а также способов достижения установленных целей со стороны руководителя компании. В противном случае, столкнувшись с описанными выше проблемами и вопросами, когда будет необходимо внести изменения в действующий бизнес — проект закончится, не успев начаться.

Лучшие практики

Задачи описания бизнес-процессов сегодня актуальны для многих крупных российских компаний, независимо от отраслевой принадлежности. В большинстве случаев для их решения формируются аналитические подразделения, которые создают модели действующего бизнеса, отражающие особенности функционирования внутренних бизнес-процессов.

Формирование полноценной бизнес-модели компании — высокотрудоемкая задача, требующая внимательной проработки ключевых этапов до начала работ. Бизнес-задача, сетевой график, отчетность и регламентация, глубина и методология описания — базовые вопросы, которые должны быть решены до начала работ, иначе полученный результат не оправдает ожидания.

Настоящий раздел содержит рекомендации по подготовке и реализации проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Раздел подготовлен на основании личного опыта автора статьи по итогам реализации проекта на предприятии энергетического машиностроения, а также с учетом лучших практик других компаний, примененных в ходе выполнения работ.

Допущения: проект реализован силами внутреннего аналитического подразделения компании, специалисты подразделения имеют опыт реализации проектов в области организационного развития, на момент начала работ в компании функционирует система менеджмента качества, в качестве системы бизнес-моделирования используется система Business Studio.

Этап первый — инициация проекта

Для реализации проекта формируется группа управления проектом, назначается куратор проекта, издается приказ о начале работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов компании.

Куратором проекта рекомендуется назначать должностное лицо из числа заместителей генерального директора, руководителей департаментов, реализующих функции, связанные с развитием компании. Куратор должен быть наделен всеми необходимыми полномочиями для решения вопросов, связанных с выполнением работ по проекту.

Группа управления проектом включает в себя специалистов-аналитиков, которые образуют в дальнейшем Центр компетенции по бизнес-процессам компании. Если в компании внедрена и функционирует система менеджмента качества или интегрированная система менеджмента, специалисты подразделения, реализующего данные функции, также должны быть включены в группу управления проектом. Это позволит использовать накопленную базу знаний по процессам и проблемным зонам, интегрировать функции по описанию, оптимизации и внутреннему аудиту бизнес-процессов. Также в состав групп включаются технические эксперты по различным направлениям деятельности для получения экспертных мнений и оперативного решения спорных вопросов по функционированию отдельных процессов

Этап второй — бизнес-задача

На начальном этапе работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов группой управления проектом должна быть проведена организационная диагностика. Цель — определение недостатков в работе компании, проблемных зон и причин неэффективности бизнес-процессов; повышение качества планирования работ по проекту.

Диагностика может проводиться классическим способом (интервьюирование, стратегическая сессия, анализ показателей эффективности) или с применением онлайн-системы BIZDIAGNOSTICS. Система BIZDIAGNOSTICS — управленческий инструмент, который позволяет быстро и с минимальными ресурсными затратами провести внутренний аудит компании и получить достоверную и объективную информацию о качестве системы управления компании, идентифицировать проблемные зоны и получить рекомендации по их устранению. Результаты организационной диагностики являются основой для формулирования бизнес-задачи на проект.

Типовой ошибкой является описание бизнес-процессов ради самого описания. Подобный подход приведет к негативной реакции бизнеса, который не получит значимых результатов после работы аналитиков, т. к. разработанная модель бизнес-процессов сама по себе значимым результатом не является. Это подрывает веру руководителя и топ-менеджмента компании в процессный подход в целом и процессное управление в частности, с последующими организационными решениями в части «оптимизации» численности внутренних аналитиков или полной остановки работ в данном направлении.

Для исключения данной ситуации на этапе организации работ необходимо определить потребителя и формализовать его требования к разрабатываемой модели бизнес-процессов. Лучше, если таких потребителей будет несколько. Например:

• Структурные подразделения компании, заинтересованные в регламентации и оптимизации своих бизнес-процессов;
• Подразделения, реализующие функции по поддержанию функционирования и развития систем менеджмента (системы менеджмента качества, интегрированной системы менеджмента), т. к. без процессного управления эффективное функционирование систем затруднительно;
• IT-подразделения, для которых модель процессов упрощает определение алгоритмов работы и формализацию требований к внедряемым информационным системам.

Требования потребителей также позволяют установить набор документов, которые будут формироваться на основе разработанной бизнес-модели компании. Это позволит определить информацию, (например, данные, необходимые для проведения функционально-стоимостного анализа), которая должна быть собрана в рамках проекта.

Формализация требований потребителей в виде технического задания позволит исключить большую часть «лишней» работы в проекте, выбрать программный продукт, наилучшим образом соответствующий поставленной задаче, а также получить значимый для бизнеса результат с меньшими временными, финансовыми и трудовыми затратами.

На основании результатов организационной диагностики и технического задания группой управления проектом после проведения сессии с руководителем и топ-менеджментом компании сформулирована бизнес-задача на проект — определены функциональные области для улучшений, критерии оптимизации (что и насколько улучшить), формализованы требования потребителей разрабатываемой модели бизнес-процессов компании. Также в бизнес-задаче должны быть однозначно определены четкие пределы для изменений (какие изменения бизнеса приемлемы, какие недопустимы). После утверждения бизнес-задачи разрабатывается сетевой график реализации проекта.

Этап третий — программное обеспечение

Следующим важным шагом является выбор программного обеспечения, необходимого для успешной реализации проекта — системы бизнес-моделирования.

Система бизнес-моделирования — программный продукт для создания и анализа бизнес-модели компании, проектирования новых бизнес-процессов, разработки и поддержания в актуальном состоянии пакета регламентирующей документации. Система играет большую роль в проекте по описанию бизнес-процессов, т. к. она обеспечивает единое информационное поле для совместной работы аналитиков, предоставляя им необходимый инструментарий для описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов.

Выбор программного продукта осуществлялся по следующим критериям:

• Возможность выполнения полного комплекса работ по организационному проектированию;
• Автоматизированная система сбора и анализа результатов измерений эффективности бизнес-процессов компании;
• Автоматическое формирование пакета регламентирующей документации;
• Использование популярных нотаций моделирования бизнес-процессов, дружелюбный к пользователю интерфейс, не требующий проведения специализированного обучения пользователей;
• Поддержка системы менеджмента качества;
• Возможность гибкой настройки системы «под себя» (возможность ввода пользовательских параметров и справочников).

После анализа рынка систем бизнес-моделирования было принято решение об использовании в нашем проекте системы Business Studio, наиболее полно соответствующей установленным критериям.

Этап четвертый — методология

Проект по описанию бизнес-процессов в крупной компании приводит к разработке большого количества моделей процессов. Если представить, что все диаграммы нарисованы по-разному, то полученный результат не будет представлять никакой практической ценности для компании. Именно поэтому важно определить четкие правила моделирования бизнес-процессов в компании. Для этого разрабатывается Соглашение о моделировании бизнес-процессов — документ, определяющий методологию описания бизнес-процессов, порядок взаимодействия участников процесса описания и оптимизации бизнес-процессов, а также механизмы ввода в действие формируемого пакета регламентирующей документации, поддержания актуального состояния разработанных моделей бизнес-процессов.

Соглашение о моделировании бизнес-процессов определяет используемые нотации моделирования, количество уровней декомпозиции (уровней последовательного разделения бизнес-процесса на составляющие подпроцессы для получения более детального представления), взаимосвязь моделей процессов между собой, пакеты формируемой документации, устанавливает правила работы с объектами и справочниками в системе бизнес-моделирования, определяет параметры, подлежащие заполнению в системе. После ввода в действие данного документа группа управления проектом обязана контролировать его соблюдение всеми сотрудниками компании, вовлеченными в проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов. Это обеспечит унификацию разрабатываемых моделей, сведет к минимуму временные затраты на устранение возникающих «ошибок», в т. ч. при работе в системе бизнес-моделирования, позволит получить пакет регламентирующей документации, наиболее соответствующей требованиям потребителей описания бизнес-процессов.

При определении уровней декомпозиции бизнес-процессов следует акцентировать внимание на требованиях потребителей описания бизнес-процессов, их обоснованности, необходимости и достаточности детализации при описании. Очень часто модели бизнес-процессов декомпозируются до уровня отдельных действий сотрудников там, где это нецелесообразно. Это приводит к увеличению количества разрабатываемых моделей, значительному росту трудоемкости без увеличения ценности моделей для развития бизнеса, т. к. излишняя детализация не всегда дает информацию для оптимизации процессов.

Практика показывает, что каждый новый уровень декомпозиции увеличивает объем моделей на порядок. Поэтому, если необходимо оптимизировать процессы и определить зоны ответственности между структурными подразделениями компании, следует ограничиться детализацией до уровня подразделений. Выход на уровень элементарных действий применяется, только если модель разрабатывается для целей автоматизации или регламентации деятельности отдельных исполнителей.
Начиная проект, вместе с определением требований его потребителей, необходимо установить, какие элементы окружения необходимо описать. Среди предметных областей, подлежащих формализации, следует выделить:

• Организационную структуру;
• Информационные системы, поддерживающие выполнение бизнес-процессов;
• Носители информации, используемые в процессах.

В ряде случаев формируемую модель могут дополнять показатели эффективности, требования к информационным системам и т. п. Таким образом, бизнес-модель, кроме собственно описания процессов, интегрирует в себе различные предметные области, что значительно повышает ее практическую ценность для дальнейшего анализа и оптимизации.

Этап пятый — бизнес-модель, рабочие группы

Дальнейшая схема выполнения проекта подробно представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Схема выполнения основной фазы проекта по описанию и оптимизации бизнес-процессов

Итак, следующий шаг — разработка модели бизнес-процессов верхнего уровня. Она позволяет получить единый взгляд на устройство бизнеса. Формирование модели лучше проводить с акцентом на создание ценности, используя принципы определения и построения цепочек создания ценности. Разработка модели проводится в формате стратегической сессии или деловой игры с участием руководителя и топ-менеджмента компании. Для разработки модели бизнес-процессов верхнего уровня наиболее удобно использовать нотацию IDEF0.

При разработке модели рекомендуется использовать информацию по структуре бизнес-процессов компаний аналогичной отрасли, отраслевые референтные модели. Готовая модель должна системно показать бизнес-процессы верхнего уровня компании, а также наиболее важные взаимосвязи между ними, необходимые для понимания функционирования бизнеса.

На основании утвержденной бизнес-модели происходит назначение владельцев бизнес-процессов (с ориентацией на действующую организационную структуру компании), а также формирование рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов по каждому из бизнес-процессов верхнего уровня. В целях регламентации деятельности владельцев бизнес-процессов, определения полномочий и разграничения ответственности разрабатывается Должностная инструкция владельца бизнес-процесса. Цель — установление ответственности за результат процесса, определение должностных обязанностей, а также полномочий для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

В рамках проекта владельцы бизнес-процессов отвечают за обеспечение выполнения работ по:

• Описанию и оптимизации своих бизнес-процессов;
• Выработке предложений по оптимизации бизнес-процессов;
• Анализу и согласованию предложений по оптимизации бизнес-процессов, сформированных участниками рабочих групп.

Группой управления проектом совместно с владельцами бизнес-процессов проводится формирование рабочих групп по описанию бизнес-процессов верхнего уровня. В состав групп включаются руководители и специалисты структурных подразделений компании, имеющие, в силу своего опыта работы в компании или состава должностных обязанностей, достаточное представление о бизнес-процессе, подлежащем описанию и оптимизации. Рабочие группы возглавляет руководитель рабочей группы. Он назначается из числа руководителей структурных подразделений, принимающих участие в выполнении соответствующего бизнес-процесса. Численность рабочей группы варьируется в зависимости от «объема» и сложности конкретного бизнес-процесса.

В рамках проекта на участников рабочих групп возлагаются обязанности по разработке модели бизнес-процессов, подготовке предложений по оптимизации бизнес-процессов, подготовке и проведению согласования разработанного пакета регламентирующей документации. Для эффективного выполнения работ по проекту рабочее время участников групп распределяется в соотношении 30/70 (проект/должностные обязанности) приказом руководителя компании.

После выполнения всех вышеперечисленных подготовительных мероприятий и установки системы бизнес-моделирования на рабочие станции пользователей проводится обучение участников рабочих групп и, при необходимости, руководителей среднего и высшего звена компании методикам и принципам описания и оптимизации бизнес-процессов. Обучение рекомендуется разделять на теоретическую (для всех) и практическую (для участников рабочих групп) части. Большее время необходимо уделять практике описания бизнес-процессов и работе с системой бизнес-моделирования, отрабатывая на простых примерах навыки работы и демонстрируя «классические» ошибки.

Обучение может проводиться как сторонней организацией, так и членами группы управления проектами при наличии достаточных компетенций и опыта работы с используемой системой бизнес-моделирования.

Этап шестой — моделирование, оптимизация

После обучения рабочими группами проводится анализ деятельности структурных подразделений, идентификация и структурирование бизнес-процессов, которые в них выполняются. Информация вносится в дерево процессов системы бизнес-моделирования с указанием наименования процесса, руководителя, ответственного за его выполнение, участников, инициирующих/завершающих событий и результатов.

После идентификации процессов в формате деловой игры проводится перекрестное согласование процессов, представляющих собой 1-й уровень декомпозиции бизнес-процессов верхнего уровня, при необходимости производится доработка полученной структуры.

Следующим шагом является установление взаимосвязей между подпроцессами 1-го уровня декомпозиции через входы и выходы, наполнение модели информационными потоками и потоками объектов. Переход на 2-й уровень декомпозиции, введение информации в систему бизнес-моделирования и согласование структуры подпроцессов проводится аналогично.

Чтобы исключить дублирование информации в справочниках системы, на данном этапе в группах по описанию и оптимизации бизнес-процессов назначаются ответственные. Они осуществляют ввод данных в справочники на основании запросов участников группы.
Также в целях повышения эффективности работы групп, структурирования информации в базе данных системы, минимизации временных затрат на поиск информации в системе при вводе данных в справочники группы «Объекты деятельности» рекомендуется создавать структуру каталогов (например так, как это описано в статье «Организация работы с документами на платформе Business Studio»).

После завершения работ на 2-м уровне декомпозиции моделей бизнес-процессов верхнего уровня выполняется согласование границ подпроцессов и бизнес-процессов верхнего уровня по входам/ выходам, началу и результату процесса. Чтобы минимизировать временные затраты на согласование, рекомендуется проводить его в формате деловых игр, построенных по принципу докладов, в которых рабочие группы «моделируют» свой процесс, проговаривают его от момента начала до получения итогового результата, а остальные участники (владельцы процессов, представители группы управления проектом, куратор проекта, технические эксперты) вносят необходимые корректировки. При необходимости в ходе деловых игр участники игры вырабатывают совместные решения по спорным вопросам, возникающим в ходе описания бизнес-процессов. Как правило, в результате согласования происходит корректировка структуры процессов в бизнес-модели компании.

Полученная первая версия бизнес-модели компании подлежит дальнейшей декомпозиции — разрабатываются модели 3-го, 4-го уровня. Согласование данных моделей проводится в формате деловой игры с привлечением владельца процесса, представителей группы управления проектом, владельцев процессов-потребителей результатов бизнес-процесса, технических экспертов. В ходе согласования уточняется движение информационных потоков и потоков объектов, уточняются должности руководителей, ответственных за выполнение процессов, состав участников на уровне структурных подразделений и должностей сотрудников.

После получения второй версии бизнес-модели проводится ее финальное согласование, результатом является третья, основная рабочая версия, которая будет являться базисом корпоративной базы знаний по бизнес-процессам компании. На основе этой базы знаний будут проводиться мероприятия по дальнейшей оптимизации бизнес-процессов или разработке методик и процедур уровня элементарных действий.

Для бизнеса важно получение быстрого результата от вложенных инвестиций. Проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов — не исключение, тем более что он направлен на повышение эффективности деятельности компании в целом. Для того чтобы показать значимый результат в приемлемые сроки, на этапе описания бизнес-процессов рекомендуется сформировать предложения по оптимизации бизнес-процессов с использованием инструментов выявления и устранения потерь, принципов и методов оптимизации бизнес-процессов. Предложения по оптимизации бизнес-процессов рассматриваются в ходе деловых игр с участием представителей группы управления проектом, владельцев процессов и всех заинтересованных лиц и, в случае согласования, отражаются в разрабатываемой бизнес-модели.

Этап седьмой — внедрение

После согласования финальной версии модели бизнес-процессов компании деятельность по описанию и оптимизации бизнес-процессов переводится на постоянную основу — как говорилось ранее, группа управления проектом становится Центром компетенций по бизнес-процессам компании, участники рабочих групп по описанию и оптимизации бизнес-процессов продолжают совмещать свою текущую деятельность в структурных подразделениях компании с моделированием, анализом и регламентацией своих бизнес-процессов.

Разработанные модели бизнес-процессов и регламентирующая документация вводится в действие приказом руководителя компании. Информация доводится до сотрудников в соответствии с правилами, установленными в компании, а также с использованием HTML-навигатора, размещенном на корпоративном сетевом ресурсе.

Соблюдение требований введенных в действие регламентов и процедур проверяется в ходе внутренних аудитов, проводимых внутренними аудиторами (если в компании действуют системы менеджмента) или специалистами внутреннего аналитического подразделения. Порядок и сроки проведения аудитов устанавливаются соответствующим регламентирующим документом. Эффективность деятельности компании оценивается по результатам организационной диагностики, а также по данным мониторинга показателей эффективности бизнес-процессов.

Практика показывает, что на момент начала работ по описанию и оптимизации бизнес-процессов в компаниях уже имеется большой пакет регламентирующей документации (особенно характерно для компаний, в которых действуют системы менеджмента). Часть документов из данного пакета зачастую нецелесообразно переносить в систему бизнес-моделирования для будущего формирования в автоматическом режиме ввиду больших временных и трудозатрат. Для синхронизации имеющихся документов с новыми версиями процессов компании на этапе описания процессов необходимо проводить их анализ на предмет актуальности. После согласования финальной версии бизнес-модели выполняется полная актуализация имевшейся документации с привязкой к новым версиям бизнес-процессов.

Вместо заключения

Резюмируя вышесказанное, хочется отметить, что, как и в любом сложном деле, при улучшении деятельности компании важно точное понимание причин инициирования проекта и использование в проекте наилучших методик и инструментов. Надеемся, что эта статья снимет множество вопросов, которые возникают у руководителей, и позволит легче решиться на начало изменений. Уверены, что результат не заставит себя ждать!

Опубликовано по материалам:
Журнал E-xecutive.ru

Рекомендуемые материалы по тематике

Превращение в гиганта: практика организационного развития ГК «Гулливер»

Нотация BPMN как внутренний стандарт компании для проектирования бизнес-процессов: «за» и «против»

Презентация доклада «Проектирование системы управления предприятием» c форума «Промышленный салон-2005»

Business Studio: разграничение прав через HTML-навигатор

www.businessstudio.ru

Как внедрять бизнес-процессы: семь основных этапов

Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы.

Когда процессы не налажены, работа людей приобретает хаотический характер. Энергия сотрудников вместо полезного дела затрачивается на согласование действий, конфликты, поиск информации, преодоление препятствий, исправление ошибок.

Управлять процессами — это значит:

• Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий.
• Измерять и анализировать результаты процессов.
• Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения.
• Принимать меры по непрерывному улучшению процессов.

Такой метод управления называется процессно-ориентированным подходом. Он выводит управление компанией на качественно новый уровень. Руководство компании ясно видит функции исполнителей, движение ресурсов, распределение ответственности в организационной структуре, имеет возможность четко фиксировать места возникновения проблем и принимать своевременные меры по их устранению.

Существует мнение, что внедрение процессного подхода «неподъемная» задача. В действительности, чтобы заложить основу системы управления процессами в компании, потребуется осуществить проект длительностью от 2 до 4 месяцев. Этого достаточно, чтобы сдвинуть с места «маховик изменений» и получить первые ощутимые результаты. После этого работу по совершенствованию процессов необходимо продолжать и не прекращать до тех пор, пока существует организация.

В статье мы дадим пошаговое описание проекта внедрения основных элементов процессного подхода.

Результатами проекта должны стать:

• Структура основных процессов компании.
• Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса.
• Регламенты основных процессов.
• Инструкции исполнителей процессов.
• Должностные обязанности сотрудников.
• Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Следуя «дорожной карте», представленной ниже, управленческая команда компании способна построить структурированные, управляемые бизнес-процессы.

Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления.

Далее мы будем следовать по этой схеме, подробно рассматривая каждый этап пути к созданию системы управления компанией на основе процессного подхода.

1. Идентификация стратегии

Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов. Для обеспечения удовлетворенности клиентов необходимо структурировать и четко организовать эту деятельность.

Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять:

• Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
• В чем заключаются потребности клиентов?
• В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?

Эти вопросы относятся к стратегии действий компании на рынке. Не ответив на них, невозможно ясно определить требования к нашим бизнес-процессам. Если не соотносить свою деятельность с клиентами и конкурентами, то может оказаться, что мы делаем совсем не то, что на самом деле нужно нашим клиентам, и не делаем того, что могло бы привлечь к нам потребителей. Мы можем построить превосходно работающие процессы, но они не будут нужны клиентам. Это означает дать хороший залп мимо цели.

Говоря об идентификации маркетинговой стратегии, мы предполагаем, что ее не придется разрабатывать «с нуля», что руководство компании имеет определенные представления о долгосрочных целях и направлениях развития бизнеса. Эти представления необходимо произнести вслух, обсудить с управленческой командой и зафиксировать на бумаге. В этом и состоит процесс идентификации стратегии. Разумеется, если у компании на экспертном уровне отсутствует видение рынка и маркетинговой стратегии, то необходимо провести исследования целевых потребителей и определить позиционирование на рынке. О том, как проводится такая работа, можно узнать из вебинара «Что должен знать каждый руководитель о маркетинге».

2. Организационная концепция

Организационная концепция включает пять элементов:

• Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
• Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
• Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
• Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов как прототип организационной структуры компании.
• Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.

Определив процессы верхнего уровня, составляем их концептуальное описание. Описание включает следующие элементы:

1. Клиенты процесса.
2. Цели процесса.
3. Результаты процесса.
4. Ресурсы процесса.
5. Поставщики процесса.
6. Исполнители процесса.
7. Владелец процесса.
8. Показатели процесса.
9. Содержание (краткое описание) процесса.
10. Состав процесса (перечень процессов нижележащего уровня).

После завершения работы над организационной концепцией у нас имеется все необходимое для построения карты основных процессов компании, пример которой приведен на схеме ниже. Она отражает состав процессов верхнего уровня (показаны зеленым цветом) и составляющие их процессы второго уровня (показаны желтым цветом).

Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть, из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.

3. Организационная структура

Главное назначение организационной структуры – обслуживание бизнес-процессов.

Как обеспечивается выполнение этого требования? Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре. Этот анализ проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности. При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать «ничейные» процессы.

Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:

Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.

Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается, в каких бизнес-процессах участвует подразделение, и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.

Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.

Подробнее об оргструктуре в вебинаре «Что такое правильная организационная структура, и как ее построить».

4. Идентификайция процессов

Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса:

1. Название процесса

2. Краткое описание процесса

Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе.

3. Клиент процесса

Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.

4. Цели процесса

Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.

Кроме внешнего клиента процесса, существует внутренний клиент – сотрудник или группа сотрудников, которые используют результаты процесса в своей работе по обслуживанию внешнего клиента. Например, мастер-приемщик в автосервисе, обслуживая клиентов принимает их автомобили в ремонт и оформляет наряд-задания для мастера по ремонту, который также является его клиентом, поскольку нуждается в получении заданий с реальными сроками, обеспеченных ресурсами.

Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.

5. Результат процесса

Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.

Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.

6. Показатели процесса

Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми.

Для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий: сначала определяют клиентов процесса, исходя из этого формулируют цели и описывают результаты и потом разрабатывают показатели и способы их измерения.

Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.

7. Ресурсы процесса

Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы. К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги. Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.

Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.

8. Поставщики процесса

9. Исполнители процесса

10. Владелец процесса

Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.

5. Описание должностных обязанностей сотрудников

На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников. Для этого достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых сотрудник указан как исполнитель. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Их остается только описать.

Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.

Не путайте должностные обязанности с инструкциями. Инструкция описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах и составляются после разработки регламентов бизнес-процессов.

6. Определение состава компетенций специалистов

Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.

Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.

Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.

Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: «Знания», «Навыки», «Личные качества». Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.

Необходимо дать точный ответ на вопрос: «Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?». В поиске ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.

На следующих этапах мы используем эту информацию для построения профиля должности, который необходим для подбора кандидатов на рассматриваемую позицию и проведения оценки сотрудников.

7. Определение профиля должности

Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.

Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.

Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:

• Общие знания,
• Предметные знания,
• Навыки,
• Личные качества,
• Ценности,
• Функциональные обязанности,
• Области ответственности.

Профиль должностной позиции специалиста нужен, чтобы составить описание вакансии, если необходимо привлечь на эту позицию специалиста с рынка труда.

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции.

Подведем итоги. Мы, в основном, завершили описание «дорожной карты» внедрения процессного подхода к управлению компанией. Мы спроектировали бизнес-процессы, определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения.

Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов. Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов.

Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов. Это точный результат логически обоснованных действий.

Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи:

• Определение показателей деятельности (KPI).
• Установление правил вознаграждения за результат.

Этим вопросам посвящен вебинар «Как разработать систему KPI. Применение показателей деятельности для мотивации сотрудников».

• Разработка регламентов процессов.
• Разработка инструкций для исполнителей.

Об этом мы подробно рассказываем в бесплатном вебинаре «Приведите в порядок бизнес-процессы».

Партнерский материал.

www.e-xecutive.ru

Бизнес процессы — разработка, описание и управление

Бизнес процессы (БП) – это совокупность стандартов и процедур используемых предприятием для организации своей повседневной работы. Это последовательность действий, приводящая производственный процесс к запланированному результату.

Чтобы бизнес процессы соответствовали современным условиям и не отставали от быстрого роста технологий, необходимо внедрять систему управления БП в организации.

Управление бизнес процессами (BPM) – это управление стандартами работы внутри производственного или торгового цикла. Качественное управление своими бизнес процессами помогает предприятию выйти в лидеры продаж на своем рынке. Каким образом? Ниже, мы расскажем обо всем более подробно.

Описание бизнес процессов

Часто начиная небольшой бизнес, предприниматели пренебрегают такой «мелочью», как описание бизнес процессов.  И только тогда, когда компания начинает расти, либо производство становится более масштабным, начинают возникать проблемы с координацией взаимодействия между подразделениями и процессами.

Руководители оказываются перед выбором, либо начинать уделять время описанию и управлению бизнес процессами, либо работать по старинке, терять в эффективности и уступить место более прогрессивным компаниям.

Описание бизнес процесса — это полноценный анализ всех рабочих процедур, их структурирование и выстраивание в единую последовательную цепочку.

Мероприятия по разработке и описанию бизнес процессов лучше проводить еще на этапе создания компании, однако есть случаи, когда они крайне необходимы:

1. Компания набирает обороты. Период активного роста не только повод ликовать, но и повод засучить рукава и работать еще энергичнее. Этот период сопровождается активной текучкой кадров, привлечение внештатных сотрудников, увеличение нагрузки на производство, расширение линейки продуктов или услуг. Имея описанные БП, вам не придется каждому сотруднику объяснять, что к чему, а руководители отделов смогут более эффективно вести управление.
2. Сложное производство. Если вы производите продукт, в производстве которого задействовано множества процессов и операций. Сложное производство обязательно должно сопровождаться четкими регламентами на каждом этапе его разработки. Это предоставляет описание и внедрение бизнес процессов.
3. Продажа франшизы. При желании продавать франшизу своего бизнеса описанные бизнес процессы просто необходимы не только для развития сети, но и для организации работы своих франчайзи. Мало кто захочет купить ваш бизнес без детально расписанных бизнес-процессов.
4. Необходимо снизить затраты. Если вы хотите снизить затраты на содержание производства, найти финансовые дыры через которые утекает бюджет, наладить работу с каждым отделом.
5. Ориентация на развитие. Это необходимо, если вы стремитесь развиваться в будущем. Важно не упустить детали, которые могут стоить нескольких сотен и тысяч потерянной прибыли, расширяя свой бизнес, внедряя новые технологии, продукты или услуги, открывая дополнительные филиалы.

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание последовательности стандартов и процедур позволяющих достигать организации запланированных результатов. На первый взгляд, разработка БП может показаться довольно сложной и трудной задачей, справиться с которой не под силу обычному предпринимателю.

На самом деле, все выглядит гораздо проще, и если вы хотите заняться разработкой и описанием БП, стоит задаться вопросом построения правильной последовательности действий.

Для того, чтобы процесс разработки бизнес стандартов выглядел проще, мы предлагаем разделить этот процесс на несколько этапов:

1. Действия. Первый подготовительный. Подумайте, что вам нужно для выполнения той или иной задачи. Перечислите, какие действия необходимо включить в бизнес процесс.
2. Последовательность. Постройте алгоритм выполнения того или иного процесса пошагово. Опишите последовательность действий, которые должны идти один за другим.
3. Результат. Четко сформулируйте результат, который вы ожидаете от данного процесса. Что хотите получить на выходе.

ЗАКАЗАТЬ РАЗРАБОТКУ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ И СТАНДАРТОВ ВЫ МОЖЕТЕ, ПОЗВОНИВ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Управление бизнес процессами

Управление бизнес процессами – это мероприятия, направленные на контроль, анализ и оптимизацию (совершенствование) стандартов работы в организации.

Важной частью управления бизнес процессом является его доработка и совершенствование. Для этого предприятия внедряют систему измерения результатов.

Вводятся показатели качества – стандарты выполнения бизнес процессов, которые отвечают за то, чтобы определенное действие совершалось в определенной последовательности и за определенный промежуток времени.

Управление бизнес процессами позволяет внедрить процессный подход в работу различных подразделений.

После того, как бизнес процессы были описаны, необходимо организовать систему контроля и управления. Управлением бизнес процессами в идеале должен заниматься отдельный специалист — Project Manager. Данный сотрудник имеет сферу ответственности, ограничивающуюся исключительно вашим производством, ведь управление БП подразумевает необходимость держать под контролем весь производственный цикл.

Управление БП не происходит, что называется по наитию. Для этого существует целый комплекс инструментов, который включает и графики, и схемы работы и заполнение отчетов. Управление бизнес процессами включает в себя: разработку новых стандартов работы и оптимизацию (совершенствование) существующих регламентов и процедур.

«Стандартизировать способ производства – значит выбрать лучший из способов и применить его. Стандартизация бессмысленна, если она не стремится к совершенству» Генри Форд

Оптимизация (совершенствование) бизнес процессов

Для того, чтобы успешно вести свою деятельность в современном мире, компания должна быть гибкой и своевременно адаптироваться под реалии, окружающей ее среды – законы, финансы, спрос, конкуренты, запасы.

Умело управлять и своевременно оптимизировать свои бизнес процессы, является ключевой компетенцией выживания в современных условиях.

Оптимизация бизнес процессов – это улучшение существующего порядка организации работы или процесса управления. Оптимизация БП позволяет компании гибко реагировать на меняющуюся внутреннюю и внешнюю среду и оставаться на волне успеха.

Своевременная оптимизация бизнес процессов позволяет не просто следовать современным методам ведения бизнеса, а создавать их.

Управляя БП по системе разработанной изначально, постепенно приходит понимание, что подход теряет эффективность. Это может быть связано с развитием производства, изменения структуры организации, расширением ассортимента, что не позволяет с прежней эффективностью достигать тех же целей используя старые подходы. Это сигнал к тому, что их необходимо оптимизировать!

В каких случаях необходимо оптимизировать бизнес процессы:

1. Увеличении производства.
2. Желании улучшить качество продукта / обслуживания.
3. Увеличении конкуренции.
4. Для повышение эффективности отдельных процессов.
5. Сокращение штата без потери качества производства.
6. Снижение производственных мощностей.
7. Улучшение существующей системы работы.

Это только небольшая часть условий, при которых организации необходимо совершенствовать свои стандарты.

«Невозможно заниматься совершенствованием процесса, пока он не стандартизирован»  Масааки Имаи, ДАО Тойоты

Схема бизнес процесса

Схема бизнес процесса – это последовательность выполнения операций, отображаемая на бумажном или электронном носителе.

Создание схемы бизнес процесса особенно актуально, когда в него входят несколько сложных блоков и появляется зависимость от других подразделений или процессов.

При создании схемы БП, необходимо определить последовательность и частоту выполнения операций, а так же результаты, которых необходимо достичь. Для определения последовательности создания схемы, опишем несколько этапов, на которые можно опираться при ее создании.

1. Определите границы бизнес процесса. Речь идет не о глобальных целях, а о начале и конце отдельно взятого бизнес процесса, например, «позвонил клиент» — начало и «заказ передан в отдел доставки» — желаемый эффект — конец.
2. Последовательность операций. Необходимо описать последовательность выполнения операций внутри определенного процесса, когда он приносит желаемый результат.
3. Возможные варианты. Теперь пора включить воображение, или статистику и сделать предположения как может повести себя клиент/продукт на пути к точке «Б» и вписать это в схему. Если БП взаимодействует с внешними источниками.
4. Отобразите роли. Не важно, какую должность занимает человек, ведь для нас важно какую роль он играет именно в этом процессе.
5. Стандарты. Разработайте стандарты для эффективного выполнения каждой операции.
6. Документация. Не забудьте про документы. Если процесс не описан, значит, его нет.
7. Программное обеспечение. Какие учетные программы вам понадобятся для реализации и автоматизации бизнес процессов. А также, уже существующие используемые программы.
8. Показатели эффективности. Расположите на схеме бизнес процесса показатели эффективности, которые тем или иным способом учитываются в системе.
9. Совместимость. Свяжите эту схему с другими сопутствующими или смежными процессами.

Такую схему в деталях необходимо составлять для каждого процесса, который требует контроль за его выполнением.

Автоматизация бизнес процессов

Автоматизация бизнес процессов – это внедрение программного обеспечения, автоматизирующего процесс выполнения действий и задач.

На сегодняшний день на рынке представлено множество систем автоматизации, включающих в себя как обычные CRM-системы, так и многофункциональные ERP программы, успешно решающие задачи по автоматизации бизнес процессов.

Большинство даже самых простых CRM систем сегодня позволяет автоматизировать процесс и сделать его более понятным и эффективным. Что это значит на практике?

1. Сбор информации. Происходит беспрерывный процесс сбора информации.
2. Составление отчетов. Отчетность по многим процессом выводится нажатием одной кнопки.
3. Передача информации между отделами в соответствии с уровнем их взаимосвязи.
4. Снижение затрат человеческих ресурсов на проведение несложных, но объемных «бумажных» процессов.
5. Быстрый обмен задачами, создание эффективного информационного поля между работниками, автоматизация работы с клиентами.
6. Повышение эффективности. Как результат, растет эффективность организации.

Из активно применяемых CRM систем хочется особо отметить CRM «Битрикс24». Это отличный инструмент для быстрой автоматизации самых распространенных бизнес процессов. Все, что нужно для начала пользования – регистрация и невысокая оплата соответствующая количеству вашего персонала использующего данный инструмент.

Здесь в пару кликов вы сможете создать актуальные задачи, разместить стандарты, собрать информацию о лидах и сделках, сделать е-мейл рассылку по базе клиентов, спланировать рабочий график с напоминанием о задачах и выполнить десятки других полезных мероприятий.

ВНЕДРЕНИЕ CRM БИТРИКС24 – ЯВЛЯЕТСЯ ОДНОЙ ИЗ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ НАШЕЙ КОМПАНИИ! ДЛЯ ЗАКАЗА УСЛУГИ — ПОЗВОНИТЕ ПО ТЕЛЕФОНУ: +7 (495) 394-33-17 ИЛИ ЗАПОЛНИТЬ ФОРМУ НА САЙТЕ. 

Внедрение бизнес процессов

Внедрение бизнес процессов – это мероприятия по переводу работы сотрудников компании с существующего алгоритма работы на более эффективный.

Важно не просто разработать систему бизнес процессов, но и правильно внедрить её в производственный процесс. Особенно это важно, если компания уже давно на рынке, а ее сотрудники привыкли выполнять свою работу по привычному алгоритму.

Внедрение БП выглядит как разработка отдельного процесса. Она включает в себя несколько этапов:

1. Ознакомление. Познакомьте сотрудников с новой системой ведения процесса.
2. Вовлечение. Расскажите о возможностях и преимуществах новой системы организации труда.
3. Тестирование. Проведите тестирование новой системы на отдельно взятом участке / сотруднике.
4. Обучение. Основываясь на положительных результатах пробного тестирования, проведите обучение сотрудников с разъяснением новых обязанностей и функционала.
5. Внедрение. После обучения, проведите внедрение новой системы в бизнес процессы организации.
6. Контроль. Организуйте контроль, чтобы убедиться, что все сотрудники используют новую схему работы в соответствии с разработанными стандартами.

Важно определить зону ответственности и дать понять работникам, что новый алгоритм – неотъемлемая часть их ежедневного труда, которая не только повысит доходы предприятия, и их зарплату как следствие, но и сделает труд более простым и осмысленным.

Пример внедрения бизнес процессов

Приведем примеры из нашей работы, как положительно влияют на результаты компании разработка и внедрение бизнес процессов (стандартов) работы ее сотрудников.

В отделе продаж одной компании было восемь менеджеров по продажам, которые занимались реализацией ее продукции. Часть времени они проводили в офисе, принимая входящие звонки, а часть времени работали в полях, работая по собственному графику.

Компания обратилась к нам с запросом о повышении эффективности работы отдела продаж. Руководство компании столкнулось с проблемой, что менеджеры говорили о полной своей загрузке, а их продажи были на среднем уровне и ниже по рынку. А так же, при увольнении, менеджер «уводил» с собой клиентов к конкуренту.

После детального анализа организации внутренней работы компании мы сделали следующее:

1. Разделили менеджеров на две категории: офисные – два человека и полевые – 6 человек.
2. Прописали бизнес процессы и стандарты работы с клиентами для каждой категории, а именно:
   • Для офисных менеджеров– процедуры работы с клиентами по телефону, скрипты и алгоритмы продаж, а так же бизнес процессы по внутреннему документообороту.
   • Для полевых менеджеров – закрепление за определенной территорией, план посещения клиентов, стандарты работы с клиентами
3. Ввели должность Старшего менеджера – супервайзера, в обязанности которого входит контроль за работой полевых менеджеров и за соблюдение ими стандартов работы компании.

Итог работы: через 6 месяцев, после внедрения новых бизнес процессов, продажи компании выросли в два раза!

Примеров по внедрению и оптимизации бизнес процессов можно приводить большое множество, поскольку уже большинство организаций осознали важность стандартизации и автоматизации работы сотрудников своих компаний.

Бизнес процессы, стандарты и процедуры стали не просто «бумажками», а важным преимуществом в высоко конкурентной борьбе за эффективность работы компаний в современных условиях.

Разработка бизнес процессов

Разработка бизнес процессов – это создание и описание последовательности операций приводящих к необходимому результату за определенное время. Мы специализируемся на разработке процессов и помогаем молодым и опытным компаниям описать их и внедрить в своих организациях.

Также наши специалисты приходят на помощь при необходимости оптимизации существующих процессов для улучшения показателей производства, повышения продаж и улучшения работы с покупателями. К нам за помощью уже обратились десятки компаний различных видов деятельности, каждая из них получила эффективные инструменты, повышающие качество их внутренней работы.

Заказать разработку и управление бизнес процессами вы можете позвонив по телефону +7 495 394-33-17 или заполнить форму на сайте. Мы с удовольствием проконсультируем и предоставим кейсы наших проектов.

first-expert.ru