Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности

Агафонова Маргарита Сергеевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры управление строительством, ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

АдраховскаяЛюдмила Леонидовна, студент института экономики, менеджмента и информационных технологий ФГБОУ ВО «Воронежский государственный технический университет», г.Воронеж[email protected]

Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности

Аннотация.Статья посвящена основным аспектам мотивации трудовой деятельности персонала. Рассмотрены основные технологии мотивации трудовой деятельности. Ключевые слова:мотивация, персонал, деятельность, психологические аспекты мотивации, трудовой коллектив, методы мотивации.

Каждый человек ждёт высоких результатов от своей деятельности. Основополагающимипричинам факторов высоких результатов деятельности человека является его мотивация.Можно рассматривать огромное множество понятий,которые используются в психологии для обоснования основных аспектов поведения человека.Самыми общими являются понятия мотивов и мотивации. В отличие от мотива,термин мотивация имеет более широкийи глубокий смысл.Слово «мотивация»может быть использованов современнойнауке в двояком смысле:как обозначающее систему факторов,которые непосредственно характеризуют поведение,мотивы,стремления,цели,намерения и многое другое человека и как характеристикупроцесса,который поддерживает и стимулирует активность поведениячеловека. Таким образом,мотивацию можно определить как совокупность причин,которые объясняют поведение человека,его активность и направленность действий. Объясненийс точки зрения мотивации требуют следующие аспекты:поведение человека,возникновениенаправленности,продолжительностии устойчивости,прекращение,достижения цели,а также повышение эффективности и разумности. Для обоснования разнообразных форм поведения людей могут быть использованы как внешние,так и внутренние причины. К внешним причинам относятся условия и обстоятельства его деятельности,а к внутренним

свойстваповедения самого человека. Также в данной теме необходимо рассмотреть понятия мотива. Мотив в отличие от мотивации это то, что побуждает личность к совершению определённого ряда действий. Рассматривая мотивацию деятельности человеческого труда,принято говорить о системе стимулирования. Руководитель будет предлагать некоторые поощрения своим сотрудникам за повышение эффективности их деятельности или же наказание за снижение уровня выполнения работ. В данной ситуации в качестве стимулов могут выступать определённые условия социального обеспечения сотрудника,условия труда. Но стоит отметить,что не каждый стимул сможет побуждать сотрудника трудиться именно так,как ждёт от него руководитель. Каждый работник имеет собственные предпочтения,которым руководитель может не угодить. Не каждый сотрудник готов трудиться во вне рабочее время за дополнительную плату. Для когото время дороже всяких материальных ценностей,которые могут быть предложены руководителем. Но иногда мощными стимулами для повышения эффективности деятельности сотрудников становятся самые необычные вещи. Например,смена строгого консервативного стиля в одежде сотрудников на более удобный и повседневный стиль. Многие учёные утверждают,что именно мотив, в не стимул сам по себе, побуждает деятельность человека. Все понятия,которые связаны со стимулированием,являются «внешними» поотношению к человеку и его деятельности. Стимул может стать мотивом только в одном случае,если столкнётся с потребностями человека или уже сложившейся системой мотивов.Говоря о мотивации человеческой деятельности,не стоит забывать,что самым глубоким свойством природы человека является страстное желание быть оценённым по достоинству со стороны общества. Поэтому руководитель располагает огромным мотивационным полем влиянияна человека,исходя из понимания главной потребности людей при их трудовой деятельности в коллективе.Рассматривая психологические аспекты мотивации труда,нужно обратить внимание на то, что кроме мотивов,целей,стимулов и потребностей в качестве побудителей человеческого поведения, имеют огромное значение интересы,желания,намерения и задачи. Глубокий интерес у человека может вызывать всё то,что то является средством удовлетворения его потребностей. Задачей же можно назвать мотивационный фактор,который возникает в ходе выполнения определённых действий,направленных на максимальное выполнение поставленной цели. Намерения и желание это возникающие и быстро сменяющиедруг друга мотивационные состояния,которые отвечают условиям выполнения различных действий. Задачи,интересы,намерения и желаниявходят в систему мотивационных факторов, участвуют в мотивации поведения человека, но выполняют в ней инструментальную роль. В первую очередь они ответственны за стиль поведения человека,а не за направленность.В мотивации трудовой деятельности людей успех главным образомзависит от выбора целей, выдвижение их перед сотрудниками, а также увлечение этими целями. Организация мотивации труда невозможна без такого главного требования,как обеспечение личной заинтересованности сотрудников в труде.Личная заинтересованность

это желание людей действовать в целях, достижение которых сможет удовлетворить их ожидания, а также будут соответствовать их интересам и основным потребностям.Сотрудник будет увлечён и расположен к трудовой деятельности лишь в том случае, если будет в полной мере реализовыватьсяличная заинтересованность. Ухудшение взаимоотношений в коллективе, осознание негативных сторон содержания труда, а также снижение производительности деятельности может быть в том случае, если будет наблюдаться снижение личной заинтересованности сотрудника в труде. Можно сказать,что мотивация труда выполняет особую роль механизма,который непосредственно воздействует на сознание сотрудника. Для более эффективной мотивации трудовой деятельности необходимо соблюдать ряд психологодидактических принципов.1) Определённость

то есть необходимостьконтролировать тот момент,когда система мотивации ориентирует сотрудников организации нравственно и профессионально. В первую очередь трудовая мотивация должна направлять сотрудников на решениеконкретных задач организации. 2) Справедливость. Данный принцип имеет огромное значение при применении руководством какоголибо вида взыскания в отношении своих сотрудников. 3) Своевременность. На многих предприятиях можно заметить текучестькадров.Данная ситуация может происходить изза несоблюдения сроков стимулирования трудовой деятельности сотрудников. Данный принцип напрямую связан с психологическим эффектом наказания и поощрения.4) Наглядность. Этот принцип имеет огромнейшее воздействие на сознание людей. Чем выше наглядность стимулирования трудовой деятельности на предприятии,тем выше психологический эффект данного принципа. Например, доска почёта с изображением лучших сотрудников стимулирует весь коллектив для эффективной трудовой деятельности. Вся система стимулирования нуждается в наглядном выражении.На сегодняшний день выделяют четыре подхода к мотивации трудовой деятельности персонала: потребностноматериальный,личностноориентированный,личностнодеятельностный и организационный. В первом подходе большое внимание уделяютматериальному стимулированию, но также важной составляющей является система материальной мотивации. В личностноориентированном подходе определяется преобладающий тип сотрудников в организации, а также создаются рекомендации по созданию комфортабельных условий труда,при которых будет повышаться и эффективность трудовой деятельности данных сотрудников. Коучинг является основной составляющей личностнодеятельностного подхода. Под ним следует понимать технологию развития управленческого потенциала. Коучинг рассматривает стиль мотивирования данного сотрудника, а также обращает внимание на самомотивацию человека. Организационные направления мотивации рассматриваются как взаимодействие всех сотрудников организации, а также акцентируется внимание на системы материального стимулирования персонала, обучение сотрудников и нематериальную мотивацию.Обратим внимание на особенности технологии психологическоймотивации.1)Негативная мотивация.

Негативная мотивация

это побуждение человека,вызывающее у него осознание неприятностей,которые могут в дальнейшем возникнуть на рабочем месте в случае невыполнения какойлибо деятельности. Данный вид мотивации направлен на то,чтобы человек действовал именно так , как этого от негоожидают окружающие. В первую очередь это показывает стремление

избежатьнегативных переживаний и наказания на рабочем месте. Огромным недостатком является то,что наказание будет является стимулом к деятельности только в период пока действует угроза.В некоторых компаниях распространены штрафы, лишение премии, понижение в должности, а также показательные увольнения, как метод негативноймотивации. 2) Временная близость к цели.Как известно,чем человек ближе к поставленной цели,тем выше будет его внутреннее мотивация и эффективность деятельности. В данной ситуации не следует стимулировать такого человека,так как может произойти «перемотивация». Это может привести к снижению эффективности деятельности данного сотрудника. Стимулирование будет эффективно лишь в том случае, когда человек находится далеко от поставленной цели. 3) Разнообразие видов подкрепленияи мотивацииработника.В трудовой деятельности можно наблюдать разнообразие видов подкрепления. Это может быть как простое словесное вознаграждение, так и материальная ценность. Если сотруднику отменить простое словесное вознаграждение,то спад его деятельности будет не значительный. Но если же сотрудник потеряет

какую либо материальную ценностьввиде мотивации,то эффективность его деятельности упадёт в несколько раз.4) Регулярность подкрепления.

Режим подкрепления представляет собой стимулирование деятельности каждый раз, когда человек продемонстрирует желаемое поведение. Чтобы добиться успеха регулярного подкрепления,необходимо сократить интервалы между подкреплениями деятельности сотрудника. Это позволит абстрагироваться ему от мысли,что подкрепление будет не скоро, что в свою очередь никак не скажется на эффективностиего трудовой деятельности в организации.5) Атрибуция.В каждом трудовом коллективе можно выделить сотрудников по эффективности их деятельности. Не стоит сравнивать сотрудников,которые потерпели временные неудачи по решению какойлибо трудовой задачи, с теми которые выполнили работу идеально. Это может спровоцировать снижение личной самооценки сотрудников. В данной ситуации будет полезно сравнить результаты сотрудника с предыдущими успехами и вознаградить его за реальные усилия, которые позволили обеспечить ему временный успех.Мудрому руководителю необходимо пользоваться всеми возможными методами мотивации трудового коллектива, потому что это ничуть не хуже какихлибо технологических внедрений сможет повысить эффективность производственного процесса. Основой всякой организации является ее коллектив. Сплоченные сотрудники, которые достигают поставленных целей в кротчайшие сроки,это успех любой организации.В заключении хотелось бы сказать,что психологические аспекты мотивации трудовой деятельности персонала на современном этапе развития приобретают особую значимость: Они позволяют увеличить эффективность трудовой деятельности сотрудников организации, развивать способности руководителей подходить к каждому сотруднику с определённой стороны, вносить коррективы в теорию мотивации,а также новые методы стимулирования персонала. Актуальность выбранной темы не вызывает ни малейших сомнений,т. к. мотивация персонала на предприятии занимает одно из центральных мест в системе управления и повышение эффективности производства.

Ссылки на источники1.Агафонова М.С., Беломытцева А.А. Управление трудовым поведением как фактор усиления трудовой мотивации// Современные наукоемкие технологии. 2013.№101. С. 132133.2.Агафонова М.С., Бочарникова Ю.А. Совершенствование мотивации к труду как условие эффективной деятельности предприятия// Научнометодический электронный журнал Концепт. 2016. Т. 2. С. 416420.3.Агафонова М.С., Мажарова Л.А., Перевозчикова Л.С., Калинина Н.Ю.Компетентностный подход в системе управления персоналом предприятия// Экономика и менеджмент систем управления. 2015. Т. 18.№4.2. С. 204208.

Социально-психологические и духовно-нравственные методы | Мотивация труда

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека. В состав данных методов входят: — Формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное. Особое внимание руководители должны обращать на отношение сотрудников к труду как к объекту (внутреннему или внешнему), т.е. экстра- или интроверсия. Именно на таких принципах и следует формировать коллектив.

-Личный пример руководителя своим подчиненным. Во-первых, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное воздействие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем. Кроме этого на личном примере часто основывается власть руководителя, необходимая для осуществления других функций по управлению персоналом. — Ориентирующие условия — т.е. цели организации и ее миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом. — Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление — о нем будет рассказано в разделе 7.3. — Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников — это возможности социального общения сотрудников. Многие руководители, делающие ставку на персонал, особенно в организациях, не занимающихся материальным производством, а оказывающих услуги населению (консалтинг, инжиниринг и другие виды деятельности) стараются проводить в свободное время мероприятия по организации досуга своих сотрудников и членов их семей или отмечают знаменательные события в жизни фирмы или особо отличившихся ее сотрудников совместными походами в ресторан, клуб и т.п. Такие мероприятия считаются гораздо более значимыми в плане повышения мотивации труда, чем элементы материального стимулирования, применяемые к отдельным работникам. Следует отметить, что уровень оплаты труда в таких фирмах достаточно высокий. В государственных предприятиях подобными функциями занимаются профсоюзы, старающиеся организовать коллективные мероприятия (поездки, экскурсии) и удовлетворить культурные потребности работников. — Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива. Практически любой человек придерживается каких-либо этических норм поведения. Такие нормы необходимы не только в быту, но и в трудовой деятельности людей. Поэтому, если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством, либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение вещей способствует повышению социально-нравственного климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором (отсутствие конфликтов, согласие и т.д. ). Руководство должно поддерживать такую ситуацию, для этого следует проводить какие-либо мероприятия по типу социалистического соревнования в бывшем СССР, но без излишних бюрократических моментов, присущих данному мероприятию. Так на предприятиях Московского метрополитена существует до сих пор соревнование по профессии, выявляющее лучших работников коллектива с последующим материальным стимулированием. — Установление моральных санкций и поощрений — т.е. разумное сочетание стимулов и антистимулов. Моральные санкции в виде выговоров и «строгачей» имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. На коммерческих предприятиях, моральные санкции вряд ли имеют силу, тогда как материальная санкция (штраф за опоздание на работу) возымеет должный мотивационный эффект. Такая же ситуация обстоит и с моральными поощрениями. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почетная грамота или фотография на «Доске почета» оказывают свое мотивационное воздействие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений. Хотя в западных странах и в США, также применяются меры морального поощрения — например, отличившегося сотрудника фотографируют вместе с руководителем фирмы и такая фотография стоит на рабочем столе сотрудника для всеобщего обозрения. — Социальная профилактика и социальная защита работников — это бесплатная медицинская помощь, профилактические осмотры, льготы, талоны на питание, бесплатные путевки, компенсации на проезд и другие виды неденежного стимулирования. Однако, такие методы социальной защиты оказывают свое мотиваци-онное воздействие на тех предприятиях, где стоимость рабочей силы относительно низкая и требуются дополнительные меры материального поощрения работников.

Духовно-нравственные методы присущи в большей степени советской модели стимулирования труда. Это ориентация на макроцели — «Догнать и перегнать Америку!», «Пятилетку — в три года» и им подобные. Поэтому в масштабах фирмы такие методы редко применимы. Однако для удовлетворения у части сотрудников потребностей высшего порядка в причастности и успехе (они наблюдаются отнюдь не у всех) руководство может определить высшие цели фирмы (идеалы) и проводить политику их достижения духовно-нравственными методами (пропаганда и др.).

Основной вывод. На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные и социально-психологические методы воздействия на мотивацию труда. Это в большей степени государственные предприятия и организации, построенные по армейскому принципу. В организациях, где материальное стимулирование играет основную роль, применяются экономические методы воздействия, однако нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Должен применяться комплексно-целевой подход.

Мотивация и тренинг персонала //Психологическая газета

О том, как сформировать, отслеживать и поддерживать нужную мотивацию персонала «Психологической газете» рассказал кандидат педагогических наук, преподаватель «Санкт-Петербургской акмеологической академии», опытный тренер Владислав Ричардович Келих.

— Владислав Ричардович, как Вы считаете, возможно ли задавать сотрудникам определенную мотивацию «сверху»? Руководитель набрал людей, поставил задачи, задал им определенную мотивацию и пусть они теперь работают на благо фирмы. Жизнеспособен ли такой подход?

— Такой подход к мотивации сейчас достаточно широко распространен, поскольку зачастую руководителем небольших компаний является хозяин фирмы. Руководители-хозяева часто не имеют опыта управленческой работы и соответствующего образования. Поэтому сотрудники таких фирм попадают в ситуацию, когда руководитель в силу своей безграмотности совершенно не задумывается о вопросах мотивации персонала. Такое положение было отчасти допустимо в период становления рынка, когда конкуренция между фирмами еще не очень сильна. В этом случае те управленческие ошибки, которые делает руководитель, не смертельны для бизнеса. На Западе это время уже давно прошло, там любая управленческая ошибка может привести к краху фирмы. Через некоторое время российский рынок труда тоже будет насыщен, конкуренция между фирмами усилится, особенно в борьбе за кадры. Кроме этого, известны демографические проблемы в нашей стране, когда притока рабочей силы ожидать не приходится. Таким образом, без грамотного мотивирования персонала, без его заинтересованности в работе и в работодателе не обойтись.

— Исходя из Вашего опыта тренинговой работы, какой подход к мотивированию персонала наиболее эффективен?

— Есть два подхода к персоналу. Первый: «Люди — мясо, мяса много». При таком подходе руководитель не считает сотрудников ценностью для фирмы и не вкладывает в них средства, он легко может увольнять людей и заменять их другими, как винтики в механизме. Я сталкивался с фирмами, где отдел кадров является одним из производственных цехов, там две очереди: одна на прием на работу, а вторая — на увольнение. Почему люди туда идут? Потому что уровень зарплаты в такой фирме может быть чуть повыше, чем в среднем по отрасли. Почему они уходят? Потому что понимают свою роль «винтика» и осознают, что об их условиях труда никто не будет заботиться.

Второй подход: «Люди — это ценность фирмы». Руководитель стремится выращивать кадры, беречь их, поддерживать у сотрудников лояльность к фирме. Как я уже говорил, на сегодняшний день состояние рынка труда в России таково, что в долгосрочной перспективе именно второй, кадросберегающий, подход обеспечивает фирме наибольшую жизнестойкость. А для того чтобы его реализовать, необходимо всегда знать ответ на вопрос, что мотивирует сотрудников и чего они ждут от руководства. Узнать это позволяет адаптированная нами с Юрием Леонидовичем Старенченко методика «Мониторинг трудовых мотивов (методика Герцберга)», которая в ближайшее время выходит в компании «Иматон».

— Расскажите, пожалуйста, об этой методике.

Методика была создана американским психологом, исследователем в области трудовых отношений Фредериком Герцбергом. Наш вклад заключается в том, что мы с коллегой протестировали ее на надежность и валидность и адаптировали тест Герцберга к применению в российских условиях. Некоторые вопросы были изменены, порядок вопросов был изменен. Результат нашей работы, я думаю, будет востребован на российском рынке и полезен российским предпринимателям. С помощью создания грамотной стратегии мотивации они смогут существенно увеличить прибыль компании.

— Как часто нужно отслеживать мотивацию персонала?

— При грамотном управленческом подходе сфера мотивации должна замеряться не реже, чем раз в полгода. Здесь должен быть как макро-, так и микроподход. С одной стороны, ситуация в стране меняется, повышается уровень жизни — все это влияет на то, как люди относятся к работе. С другой стороны, на работу влияет и микроклимат внутри фирмы, стиль управления, стиль общения руководства с подчиненными. Отслеживать мотивацию персонала необходимо периодически, поскольку, как показывает практика, вопрос мотивации нельзя решить раз и навсегда. С помощью данной методики можно делать выводы о том, что сейчас, в конкретный момент времени, стимулирует людей.

— Насколько деньги могут мотивировать сотрудников к достижению результатов?

— Герцберг в своей мотивационной теории выделил две группы факторов. Первые — мотиваторы, вторые — гигиенические факторы. Гигиенические факторы должны быть выполнены еще до того, как мотиваторы начнут действовать. Деньги Герцберг относит к гигиеническим факторам. Получается, что деньги — это необходимое, но недостаточное условие для создания и поддержания высокой мотивации сотрудников.

—- А какие способы мотивации работают?

— Как правило, недостаточная мотивация сотрудников возникает тогда, когда не выполнены гигиенические факторы. Если люди работают в плохих условиях, если работа тяжелая, если они не имеют отпусков, если в фирме невысокий уровень зарплаты и не учитываются интересы коллектива — естественно, те задачи, которые ставит шеф, не будут выполняться.

Если же соответствующие условия руководством созданы, стиль управления и стиль общения с сотрудниками, который выбирает руководитель, соответствует ожиданиям коллектива и коллектив участвует в увеличении и разделе прибыли, невыполнение им рабочих задач маловероятно. Когда группа сотрудников наравне с руководителем думает о том, как нам увеличить прибыль, каждый сотрудник становится предпринимателем — он обладает мотивацией к наилучшему выполнению работы и чувствует себя членом команды. Таким образом, важен карьерный рост, профессиональный рост, инициатива на рабочем месте.

— Тренинг персонала помогает повысить мотивацию?

— Для повышения мотивации персонала эффективнее провести не один тренинг, а несколько. Это может быть программированный тренинг, состоящий из нескольких программ. Например: тренинг коммуникативной компетентности, тренинг разрешения конфликтных ситуаций, тренинг продаж, тренинг креативности, балинтовская группа. При таком комплексном обучении, когда фирма проводит одну программу раз в квартал, сформируется коллектив, у которого будет общее видение работы, миссии и целей компании. Это повышает мотивацию персонала.

— Какими знаниями должен обладать руководитель, чтобы организовать в своей фирме эффективную систему мотивации персонала?

— Руководителю приходится самому или с помощью специалиста-психолога заниматься психологическим обеспечением мотивации персонала, улучшением психологического климата в коллективе. Существует ряд компаний, которые проводят специальные тренинги для руководителей, чтобы помочь им сориентироваться в ситуации. Из личного опыта: я проводил управленческий 36-часовой тренинг в городе Краснодаре и на этом тренинге ознакомил участников с подходами и способами решения основных мотивационных задач. На нем мы рассматривали следующие вопросы: стили управления, мотивационные теории, приемы и правила установления психологического контакта при общении, принципы психологического влияния, основные подходы при разрешении конфликтных ситуаций. Этого может быть достаточно на первых порах.

Существует также важный ресурс, о котором руководители часто забывают, — потенциал сотрудников фирмы. Не стоит относиться к нему пренебрежительно. Руководитель может использовать творческий потенциал сотрудников фирмы для решения конкретных, насущных проблем. Надо только не стесняться обращаться к подчиненным и учитывать их мнение.

— Как правильно критиковать сотрудника?

— Известен подход, о котором написал немецкий психолог Эрнст Цандер в своей книге «Практика управления». Там говорится о том, что соотношение похвалы и критики должно быть 9 к 1, то есть — одно критическое высказывание на девять положительных. Руководителю важно помнить об этом правиле и, кроме того, искать к каждому сотруднику индивидуальный подход.

— Может ли руководитель, набрав команду для бизнес-проекта, быть уверенным в том, что люди с задачей справятся?

— При формировании коллектива нужно время, чтобы люди адаптировались друг к другу. Когда люди притрутся друг к другу, сформируются неформальные отношения и люди будут уверены друг в друге — вот тогда можно говорить о том, что это — команда. Но надо сказать, что на образование команды руководитель ориентирован далеко не всегда. Никто не отменял принципа «разделяй и властвуй». Если руководитель формирует коллектив, подбирая команду прежде всего для себя, действует следующая схема: если А совместим с B и А совместим с С, вероятность того, что В и С совместимы между собой, достаточно высока. Главное, чтобы люди были совместимы с руководителем. Но, опять же, важно учитывать, чего именно люди ждут от этой работы, какую зарплату они хотят получать, в каких условиях они хотят работать. Вот если мы все это знаем и выполняем, тогда будет результат.

Беседовала Юлия Смирнова.

Психологические инструменты в управлении персоналом

Пользовательское соглашение

1. Я (Клиент), настоящим выражаю свое согласие на обработку моих персональных данных, полученных от меня в ходе отправления заявки на получение информационно-консультационных услуг/приема на обучение по образовательным программам.

2. Я подтверждаю, что указанный мною номер мобильного телефона, является моим личным номером телефона, выделенным мне оператором сотовой связи, и готов нести ответственность за негативные последствия, вызванные указанием мной номера мобильного телефона, принадлежащего другому лицу.

В Группу компаний входят:
1. ООО «МБШ», юридический адрес: 119334, г. Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.
2. АНО ДПО «МОСКОВСКАЯ БИЗНЕС ШКОЛА», юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А.

3. В рамках настоящего соглашения под «персональными данными» понимаются:
Персональные данные, которые Клиент предоставляет о себе осознанно и самостоятельно при оформлении Заявки на обучение/получение информационно консультационных услуг на страницах Сайта Группы компаний http://mbschool.ru/seminars
(а именно: фамилия, имя, отчество (если есть), год рождения, уровень образования Клиента, выбранная программа обучения, город проживания, номер мобильного телефона, адрес электронной почты).

4. Клиент — физическое лицо (лицо, являющееся законным представителем физического лица, не достигшего 18 лет, в соответствии с законодательством РФ), заполнившее Заявку на обучение/на получение информационно-консультационных услуг на Сайта Группы компаний, выразившее таким образом своё намерение воспользоваться образовательными/информационно-консультационными услугами Группы компаний.

5. Группа компаний в общем случае не проверяет достоверность персональных данных, предоставляемых Клиентом, и не осуществляет контроль за его дееспособностью. Однако Группа компаний исходит из того, что Клиент предоставляет достоверную и достаточную персональную информацию по вопросам, предлагаемым в форме регистрации (форма Заявки), и поддерживает эту информацию в актуальном состоянии.

6. Группа компаний собирает и хранит только те персональные данные, которые необходимы для проведения приема на обучение/получения информационно-консультационных услуг у Группы компаний и организации оказания образовательных/информационно-консультационных услуг (исполнения соглашений и договоров с Клиентом).

7. Собираемая информация позволяет отправлять на адрес электронной почты и номер мобильного телефона, указанные Клиентом, информацию в виде электронных писем и СМС-сообщений по каналам связи (СМС-рассылка) в целях проведения приема для оказания Группой компаний услуг, организации образовательного процесса, отправки важных уведомлений, таких как изменение положений, условий и политики Группы компаний. Так же такая информация необходима для оперативного информирования Клиента обо всех изменениях условий оказания информационно-консультационных услуг и организации образовательного и процесса приема на обучение в Группу компаний, информирования Клиента о предстоящих акциях, ближайших событиях и других мероприятиях Группы компаний, путем направления ему рассылок и информационных сообщений, а также в целях идентификации стороны в рамках соглашений и договоров с Группой компаний, связи с Клиентом, в том числе направления уведомлений, запросов и информации, касающихся оказания услуг, а также обработки запросов и заявок от Клиента.

8. При работе с персональными данными Клиента Группа компаний руководствуется Федеральным законом РФ № 152-ФЗ от 27 июля 2006г. «О персональных данных».

9. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на адрес электронной почты информации путем направления электронного письма на адрес: [email protected]. Также отказаться от получения информации на адрес электронной почты возможно в любое время, кликнув по ссылке «Отписаться» внизу письма.

10. Я проинформирован, что в любое время могу отказаться от получения на указанный мной номер мобильного телефона СМС-рассылки, путем направления электронного письма на адрес: [email protected]

11. Группа компаний принимает необходимые и достаточные организационные и технические меры для защиты персональных данных Клиента от неправомерного или случайного доступа, уничтожения, изменения, блокирования, копирования, распространения, а также от иных неправомерных действий с ней третьих лиц.

12. К настоящему соглашению и отношениям между Клиентом и Группой компаний, возникающим в связи с применением соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

13. Настоящим соглашением подтверждаю, что я старше 18 лет и принимаю условия, обозначенные текстом настоящего соглашения, а также даю свое полное добровольное согласие на обработку своих персональных данных.

14. Настоящее соглашение, регулирующее отношения Клиента и Группы компаний действует на протяжении всего периода предоставления Услуг и доступа Клиента к персонализированным сервисам Сайта Группы компаний.

ООО «МБШ» юридический адрес: 119334, Москва, Ленинский проспект, д. 38 А, этаж 2, пом. ХХХIII, ком. 11.

Адрес электронной почты: [email protected]
Тел: 8 800 333 86 68, 7 (495) 646-75-17

Дата последнего обновления: 28.11.2019 г.

Мотивация и стабильность персонала в организации

Автореферат диссертации по теме «Мотивация и стабильность персонала в организации»

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

На правах рукописи

ВИТМАН ДЕНИС СВЯТОСЛАВИЧ

МОТИВАЦИЯ И СТАБИЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность 19.00.05 — социальная психология

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата психологических наук

Санкт-Петербург — 2004 г.

Работа выполнена на кафедре социальной психологии Санкт-Петербургского государственного университета

Научный руководитель: Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

кандидат психологических наук, доцент, Хрящева Н.Ю. Доктор психологических наук, профессор Дейнека Ольга Сергеевна Кандидат психологических наук, доцент Шингаев Сергей Михайлович

Российский государственный

педагогический университет им. А. И. Герцена

Защита состоится 22 декабря 2004 г. в_часов на заседании

диссертационного Совета Д.212.232.53 по защите диссертаций на соискание ученой степени доктора психологических наук при Санкт-Петербургском государственном университете, по адресу: 199034, г. Санкт-Петербург, наб. Макарова, д 6. факультет психологии ауд. 227.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке им. М. Горького при Санкт-Петербургском государственном университете, по адресу: Университетская наб., 7/9/

Автореферат разослан «_»_

2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат психологических

наук

ВА Чикер

Актуальность темы. Высокая мотивация и стабильность персонала является столь же неотъемлемым результатом деятельности компании, как и произведенная ею продукция или заработанная прибыль. В современном подходе к управлению сотрудники компании больше не рассматриваются как средства производства, а являются полноправной группой влияния, такой же, как клиенты, акционеры, инвесторы. В западной научной литературе ежегодно публикуются результаты нескольких десятков исследований, связанных со стабильностью и мотивацией персонала, однако данные результаты могут быть применены к российской действительности со значительными ограничениями, что связано с различием в уровне развития как экономики, так и трудового сознания.

Различные социально-психологические феномены трудовой деятельности, в том числе и вопросы состояния персонала, подробно рассматривались в отечественной психологии (Леонтьев А.Н., Ильин Е.П., Свенцицкий А.Л., Парыгин Б.Д., Кузьмин Е.С., Почебут Л.Г., Чикер В.А.). В то же время большинство исследований пришлось на 70-80-е годы 20 века, и они проведены в организациях, работающих в рамках плановой экономики: в ситуации, с одной стороны, отсутствия рынка труда, а с другой стороны, обязательного трудоустройства. В последнее время появилась возможность проводить исследования мотивации и стабильности персонала в успешных коммерческих российских компаниях.

В работе предпринята попытка рассмотреть мотивацию трудовой деятельности и стабильность персонала в организации как результирующую комплекса факторов: значимости и удовлетворенности потребностей трудовой деятельности, силы и структуры приверженности, особенностей организационного климата, особенностей восприятия системы материального стимулирования.в/рг !

Цель исследования.

Цель работы состоит в том, чтобы выявить структуру и степень влияния факторов, определяющих уровень мотивации и стабильности персонала в организации.

Задачи исследования.

1. Выявить соотношение между значимостью и удовлетворенностью потребностей трудовой деятельности у сотрудников российских коммерческих организаций.

2. Определить степень и характер связи между удовлетворенностью потребностей трудовой деятельности и стабильностью персонала в организации.

3. Определить степень и характер связи между различными стилями управления (по классификации Bolman и Deal), применяемыми критериями оценки сотрудников, характеристиками целей и уровнем удовлетворенности потребностей трудовой деятельности и стабильности.

4. Определить характеристики системы материального стимулирования, оказывающие максимальное влияние на уровень удовлетворенности потребностей трудовой деятельности и стабильности персонала в организации.

5. Выявить различия в исследуемых феноменах у сотрудников с разным стажем, статусом и уровнем карьерных устремлений.

6. Разработать методики, выявляющие мнения сотрудников о характеристиках системы материального стимулирования, критериях, применяемых руководством для оценки сотрудников, характеристиках целей.

7. На примере двух организаций подтвердить возможность использования предложенного подхода к оценке мотивации и стабильности персонала в конкретной организации.

В соответствии с задачами исследования, а также на основании анализа литературы выдвинуты следующие гипотезы:

Гипотеза 1. Значимость и удовлетворенность потребностей взаимосвязаны. Удовлетворенность потребностей оказывает детерминирующее влияние на уровень стабильности персонала. Основным объектом влияния является эмоциональная и нормативная приверженность сотрудников.

Гипотеза 2. Стиль управления, качество целей, критерии оценки принятые в компании, связаны с уровнем удовлетворенности трудовой деятельностью и стабильностью, а также оказывают влияние на структуру значимости потребностей трудовой деятельности.

Гипотеза 3 Организационный климат связан с уровнем удовлетворенности персонала и уровнем стабильности сотрудников в организации.

Гипотеза 4. Система материального стимулирования для оказания существенного влияния на уровень мотивации и стабильности персонала должна обладать следующими характеристиками: способность оказывать поддержку, быть справедливой, конкурентоспособной, предсказуемой и обеспечивать возможность влияния.

Гипотеза 5. Существуют значимые различия в уровне и структуре мотивации и стабильности, а также восприятии факторов, воздействующих на них, у сотрудников разных компаний, а также у сотрудников, различающихся по статусу, стажу или уровню карьерных устремлений.

Предмет исследования.

Предметом исследования является мотивация и стабильность персонала в организации.

Объект исследования.

Объектом исследования стали организации и их сотрудники. В исследовании приняли участие сотрудники 12 организаций — всего 2593 человека. Из них — 146 человек — высшие руководители (владельцы и директора функций или департаментов), 718 — менеджеры среднего звена (сотрудники, в подчинении которых находится минимум 2 человека -начальники отделов, групп, проектов и т.д.), 1717 — рядовые сотрудники.

Процедура исследования.

Исследование во всех организациях проводилось в течение 1-3 дней, что позволяло минимизировать влияние самой процедуры обследования на результаты. Опрос сотрудников проводился анонимно, во всех организациях были обеспечены условия, исключающие несамостоятельное заполнение методик (списывание).

Методы и методики исследования.

Подбор методов осуществлялся исходя из целей исследования и сформулированных гипотез. Использовались опросные методы.

1. Авторская методика диагностики потребностей трудовой деятельности.

2. Методика «Шкала приверженности организации» (Organizational Commitment Scale, Meyer &Allen).

3. Опросник организационного климата (G. Ekvall).

4. Авторская методика, направленная на выявление критериев, использующихся руководителями для оценки деятельности сотрудников («Критерии Оценки»).

5. Методика на выявление стиля руководства, принятого в Компании (Методика «Стили руководства» Доценко Е.В.).

6. Авторская методика, направленная на выявление характеристик системы материального стимулирования (методика «МС»).

7. Анкета, выявляющая мнение сотрудников о характеристиках организационных целей.

Такой набор методик обусловлен поставленными в исследовании задачами и дает возможность получить информацию, проанализировать ее и сделать выводы:

— об уровне значимости и удовлетворенности потребностей трудовой деятельности у сотрудников,

— о структуре и уровне приверженности сотрудников в компании,

— о выраженности различных характеристик организационного климата в компании,

— о применяемых руководством критериях оценки трудовой деятельности,

— о структуре и степени выраженности в компании различных стилей управления (гуманистического, символического, структурного и политического),

— об отношении сотрудников к различным характеристикам системы материального стимулирования,

— о мнениях сотрудников о характеристиках целей.

Научная новизна работы заключается в том, что впервые сделана попытка рассмотреть влияние комплекса факторов (стилей управления, характеристик целей, критериев оценки, характеристик климата, характеристик системы материального стимулирования) на сочетание значимости и удовлетворенности потребностей трудовой деятельности и стабильности у сотрудников российских коммерческих организаций.

Практическая значимость Практическая значимость работы заключается в том, что:

1. Полученные результаты о влиянии особенностей управления персоналом в организации на структуру и уровень мотивации и стабильности персонала позволяют оптимизировать систему управления персоналом в организации, а также спрогнозировать характер влияния тех или иных управленческих воздействий на уровень удовлетворенности и стабильности персонала в организации.

2. Разработанный комплекс методик является адекватным инструментом для оценки уровня и структуры мотивации трудовой деятельности и стабильности персонала в организации и может использоваться для диагностики данных феноменов. Динамика изучаемых показателей мотивации и стабильности персонала может использоваться для оценки деятельности отдела персонала, а также эффективности управления персоналом в организации в целом.

Таким образом, результаты данной работы будут полезны руководителям различных уровней, психологам, работающим в организациях, сотрудникам отделов по работе с персоналом, организационных консультантов.

На защиту выносятся следующие положения.

1. Уровень мотивации и стабильности организации определяется комплексом взаимосвязанных факторов, включающим: значимость и удовлетворенность потребностей трудовой деятельности, приверженность сотрудников организации, организационный климат, стиль управления, критерии оценки, характеристики целей и системы материального стимулирования.

2. Значимость потребностей трудовой деятельность является более стабильным феноменом, чем удовлетворенность потребностей, и менее подвержена воздействию организационной ситуации. Возможность удовлетворения значимых потребностей трудовой деятельности напрямую связана с уровнем мотивации сотрудников в организации.

3. Содержание и стилевые характеристики управления в организации оказывают детерминирующее влияние на формирование уровня мотивации и стабильности персонала в организации.

4. Более стабильной категорией сотрудников являются сотрудники с большим стажем и низкими карьерными устремлениями. Наибольшим уровнем приверженности обладает высшее руководство и менеджеры среднего звена.

Апробация работы. Материалы диссертации обсуждались на заседании кафедры социальной психологии СПбГУ. Результаты исследования докладывались на V межрегиональной конференции по управлению персоналом (Екатеринбург. 2004). По теме диссертации опубликованы две работы.

Структура и объем диссертации.

Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем диссертации 188 страниц, объем основного текста — 140 страниц. В тексте содержится 13 рисунков и 24 таблицы. Список литературы включает 134 наименования, из которых 70 на английском языке.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой части первой главы (Мотивация и стабильность персонала в организации. Теоретические предпосылки) рассматриваются основные теории мотивации. Содержательные теории (Maslow, Alderfer, McGregor, Herzberg, McClelland) опираются на знание о содержании потребностей, которые стремится удовлетворять сотрудник. Процессуальные теории (Vroom, Adams, Locke) описывают то, как поведение получает импульс, направляется и прекращается.

В главе рассмотрена иерархическая модель, предложенная Maslow, теория организационных потребностей, предложенная Alderfer. McGregor в разработке своей теории отталкивается от системы «научного управления», разработанной F. Taylor. «Теория X» предполагает, что человек изначально ленив, старается избегать работы, не любит ответственности. «Теория Y» предполагает, что работа сама по себе является источником удовлетворения, в силу того, что физический и умственный труд являются такими же необходимыми и естественными состояниями человека, как игра или отдых.

F. Herzberg предложил «двухфакторную содержательную теорию мотивации». Гигиенические факторы определяют уровень недовольства, неудовлетворенности работой. Это такие факторы, как зарплата, стабильность и надежность рабочего места, условия труда, качество руководства и внутрифирменных отношений.

Мотивационные факторы являются проявлением системы внутренних условий, связанных с содержанием трудового процесса. Это признание, ответственность, информированность о результатах деятельности, интерес к работе, возможность профессионального роста и т.д.

McClelland предложил теорию приобретаемых потребностей. Это такие потребности, как потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Все три перечисленные потребности сосуществуют одновременно и различаются лишь по степени выраженности.

Теория ожиданий, предложенная V.Vroom, предполагает, что «мотивация — это процесс управления выбором из альтернативных форм волевой активности». Большая часть типов поведения находится под волевым контролем личности и, следовательно, мотивирована. Максимальная мотивация к действию достигается тогда, когда есть абсолютная уверенность в том, что действие приведет к результату, а сам результат неминуемо приведет к наиболее значимому поощрению.

Теория справедливости рассматривает мотивацию как социальный феномен. Сущность этой теории, разработанной S. Adams, заключается в том, что сотрудники сравнивают свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждениями других людей, выполняющих схожую

работу. Теория предполагает, что люди мотивируются желанием получать справедливое вознаграждение. Если вознаграждение рассматривается как несправедливое, человек корректирует свое поведение таким образом, чтобы восстановить утерянную справедливость.

Теория постановки целей ведет свое начало с работ Е. Locke. Locke предположил, что постановка целей — это сознательный процесс, имеющий собственную полезность для индивида. По мнению Locke, сознательные цели и намерения являются основной детерминантой поведения. Начав какое-либо сознательное действие (проект, работу и т.д.), человек будет стремиться продолжать его до тех пор, пока цель не будет достигнута.

Кроме собственно «цели», Locke предложил использовать такие понятия как специфичность цели (степень количественной точности, ясности цели), трудность цели (степень умения или уровень продуктивности, необходимый для достижения цели), цена цели (те ресурсы, которые необходимо задействовать для достижения цели). Дальнейшие исследования подтвердили, что специфичные цели приводят к большей продуктивности, чем нечеткие, слабоочерченные цели.

Рассмотренные теории мотивации имеют много общего. Во-первых, все теории предполагают наличие чего-то, к чему сотрудник стремится, то есть потребностей трудовой деятельности.

Во-вторых, во всех работах отмечается, что существуют различия в интенсивности мотивации. Разная интенсивность мотивации может определяться наличием определенной иерархии потребностей, то есть тем, что удовлетворение одних потребностей является для сотрудника более значимым, чем удовлетворение других, а может зависеть от степени неудовлетворенности потребности (степени потребностного напряжения). Таким образом, необходимо определение именно соответствия между значимостью, важностью потребностей и степенью их удовлетворенности.

Процессуальные теории указывают на то, что непосредственное трудовое поведение человека определяется не только степенью интенсивности «желания», но и подвержены когнитивному контролю со стороны сотрудника. Отмечается, что не только неудовлетворенность в настоящий момент значимых потребностей подталкивает сотрудника к продуктивному поведению, но и уже удовлетворенные потребности. Иными словами, компания, создающая благоприятные условия для сотрудников, может рассчитывать на их благодарность, продуктивный труд и лояльность. Во второй части первой главы («Стабильность персонала в организации») рассмотрен феномен стабильности персонала в организации и рассматривается связь между текучестью и стабильностью, как совокупностью установок сотрудника относительно его дальнейшего пребывания в компании. Abelson отмечает, что существует четыре типа текучести в зависимости от добровольности/недобровольности и устранимости/неустранимости. Для организации наиболее невыгодной

является устранимая добровольная текучесть, так как она сильнее всего сказывается на конкурентоспособности компании. Именно этот вид текучести определяется установками сотрудника в отношении компании.

Ключевым элементом стабильности является приверженность. Приверженность (преданность, лояльность) организации (англ. organizational commitment) понимается как переменная, определяющая субъективную меру связи между человеком и организацией, в которой он работает.

Выделяются два основных подхода к феномену приверженности: установочный и поведенческий. В рамках установочного подхода, приверженность определяется как желание оставаться членом организации, прилагать максимальные усилия в интересах организации и принятие ценностей организации и ее целей. Поведенческий подход определяет приверженность как поведение, связанное с продолжением работы в организации.

Общим для всех этих взглядов является то, что приверженность — это психологический феномен, который:

(^характеризует взаимосвязь сотрудников и организации;

(2) связан с решением по поводу того, продолжать или не продолжать

членство в организации.

На данный момент установочный подход к приверженности является более разработанным, а методики, применяемые в рамках данного подхода, — более обоснованными и проверенными. В разных моделях этого подхода приверженность исследовалась как одномерный (Магура М.И., 1999, Mowday R.T., Porter L.W., Steers R.M. 1982), трехмерный (Allen N.J., Meyer J.P 1993, 1996. 1998, Smith C.A., 2000) и даже пятимерный конструкт (Cohen A).

Таблица 1. Типологии организационной приверженности (на основе Mowdey, Porter & Steers, 1982)

Автор Типология Определение

Etzioni (1961) Моральная вовлеченность Позитивная и высокоинтенсивная ориентация, основанная на интернализации организационных целей и ценностей и идентификации с авторитетом.

Расчетливая вовлеченность Низко интенсивные отношения, основанные на рациональном обмене выгодами и вознаграждениями.

Принудительная вовлеченность Негативная ориентация, которая возникает в эксплуататорских отношениях.

Kanter (1968) Текущая приверженность Преданность выживанию организации, возникшая в результате таких предыдущих персональных инвестиций и жертв, что уход будет дорогим или невозможным

Сплоченная Приверженность Привязанность к социальным связям в организации, возникшая в результате, таких действий как публичное отречение от предыдущих социальных связей или вовлечение в церемонии, которые увеличивают групповую сплоченность.

Контролирующая Приверженность Присоединение к нормам организации, которые формируют поведение в заданных направлениях, получающееся из гребований к участникам отречься от предыдущих норм публично и переформулировать свои представления в терминах организационных ценностей

Staw (1977), Salancik (1977) Организационно- поведенческий подход Приверженность рассматривается в терминах сильной идентификации с компанией и вовлеченности в организацию, возникших под воздействием различных факторов (установочная приверженность).

Социально- психологический подход Приверженность рассматривается в терминах инвестиций в организацию, которые безвозвратно привязывают человека к организации (поведенческая приверженность)

Meyer, Allen (1991) Эмоциональная приверженность Приверженность в связи с развитой эмоциональной связью с организацией

Нормативная приверженность Приверженность под воздействием внутреннего норматива, совокупности обязательств, заставляющих остаться в организации

Текущая приверженность Приверженность в связи с высокой стоимостью ухода из организации, сложностями дальнейшего трудоустройства

Marypa (1999) Аттитюдная приверженность Позитивная эмоционально-непосредственная оценка работником своего пребывания в организации

Расчетливая приверженность Позитивная рационально-опосредованная оценка работником своего пребывания в организации

В третьей части первой главы («Факторы, определяющие уровень мотивации и стабильности») были рассмотрены факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на мотивацию и стабильность персонала. К таким факторам относятся удовлетворенность трудом, социально-психологический климат, характеристики целей, стили руководства.

При этом стили руководства и цели, которые ставятся перед сотрудниками, являются внешними по отношению к уровню и структуре мотивации и стабильности и в меньшей степени зависят от них.

На основании ряда работ (Koch J.L., 1979, Smith K.G., Locke E.A., Barry D., 1990, Locke E.A., Show K. A., Saari L. M. Latham G. P., 1981, Kanfer R., 1990) были выделены характеристики, которыми должны обладать цели для того, чтобы быть максимально мотивирующими. Они должны быть конкретными (ясными, понятными), реалистичными, ориентированными во времени, согласованными и умеренно сложными.

В параграфе 1.3.4. («Стили руководства, как фактор мотивации и стабильности персонала в организации») рассматриваются стили управления и их влияние на мотивацию и стабильность персонала. К.

Левин (1939) выделяет три стиля руководства — авторитарный, попустительский и демократический. Значительное число исследований подтверждает большую мотивирующую силу демократического стиля управления.

Bolman и Deal (1991) предложили типологию стилей управления, отталкивающуюся от 4 основных организационных элементов: «структурного», «гуманистического», «политического» и

« символического ».

При структурном стиле управленец разрабатывает процесс или структуру, которые бы подходили к проблеме и обстоятельствам.

При гуманистическом стиле управленец рассматривает сотрудников как «сердце» организации. Его задача — соответствовать целям и чаяниям сотрудников, формируя у них приверженность и лояльность.

При политическом стиле управленец понимает политическую реальность компании и может на нее воздействовать за счет воздействия на групповые и индивидуальные интересы, провоцирования конфликтов и конкуренции.

При символическом стиле менеджер формулирует видение и вдохновляет сотрудников к его достижению. Он отталкивается от предпосылки, что людям необходимо во что-то верить, и предлагает им это.

В параграфе 1.3.2 («Социально-психологический климат как фактор мотивации и стабильности персонала») рассмотрен феномен организационного климата. В отечественной психологии можно выделить четыре основных подхода к пониманию природы психологического климата.

Представителями первого подхода (Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, АЛ. Свенцицкий, А.К. Уледов) климат рассматривается как общественно-психологический феномен, как состояние коллективного сознания. Таким образом, климат — это отражение в сознании людей основных параметров трудовой деятельности (условия труда, взаимоотношения в коллективе, методы стимулирования персонала).

Сторонники второго подхода (А.А. Русалинова, А.Н. Лутошкин) подчеркивают, что сущностной характеристикой климата является общий эмоционально-психологический настрой. Климат понимается как настроение группы людей, и, соответственно, гораздо более изменчив по своей природе, чем в первом подходе.

Авторы третьего подхода (В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин) анализируют социально-психологический климат через стиль взаимоотношений людей, находящихся в непосредственном контакте друг с другом.

Создатели четвертого подхода (В.В. Косолапое, А.П. Щербань, Л.Н. Коган) определяют климат в терминах социально-психологической совместимости членов группы, их единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций.

В западной литературе чаще используется термин «организационный климат». В научной литературе обнаруживается два основания, по отношению к которым можно разделить научные подходы: это первоисточники организационного климата и границы применимости термина.

Часть исследователей рассматривают организационный климат как субъективное восприятие персоналом организации взаимоотношений, возникающих между членами организации (напр. Schneider, 1975). Другая группа исследователей (напр. Forehand & Glimer, 1964, Friedlander & Margulies, 1969) предлагает относиться к организационному климату как к объективной черте организации — совокупности установок, отношений и стереотипов поведения, которые характеризуют жизнь в организации и существуют независимо от восприятия и понимания этих феноменов персоналом организации.

Вторая глава («Эмпирическое исследование стабильности и мотивации персонала в организации») посвящена эмпирическому исследованию мотивации и стабильности персонала в организации.

В первой части («Программа исследования») описана программа исследования, приведены характеристики выборки, особенности процедуры исследования.

В исследовании приняли участие сотрудники 12 организаций — всего 2593 человека. В таблице 2 представлено распределение компаний по отраслям и городам.

Таблица 2. Распределение компаний по отраслям и городам.

Город Отрасль Сотрудники

Компания 1 Москва Производство косметики 224

Компания 2 Москва, Санкт-Петербург Пищевое производство 352

Компания 3 Санкт-Петербург Пищевое производство 256

Компания 4 Екатеринбург Производство электротехники 190

Компания 5 Москва Установка окон 181

Компания 6 Санкт-Петербург Производство косметики 134

Компания 7 Новосибирск Пищевое производство 412

Компания 8 Москва, Санкт-Петербург, Оптовая торговля стройматериалами 218

Самара, Минск

Компания 9 Москва Оптовая торговля канцелярией 48

Компания 10 Москва Профессиональный сервис 63

Компания 11 Екатеринбург Розничная торговля 356

Компания 12 Пермь IT 159

Во второй части второй главы («Методы исследования») приведены краткие характеристики применяемых методик. Дано обоснование применяемых методик, а также подтверждается валидность и надежность авторских методик. Авторские методики были проверены на критериальную валидность и ретестовую надежность. В параграфе 2.2.6 («Авторская методика, направленная на выявление характеристик параметров системы материального стимулирования (методика «МС»)) приводятся результаты факторного анализа авторского опросника на выявление характеристик системы материального стимулирования, подтверждающие заданную структуру опросника и высокую конструктную надежность методики. Полученные результаты позволяют обоснованно применять методики в рамках диссертационного исследования.

В третьей части второй главы («Анализ результатов исследования») обсуждаются полученные результаты исследования. На основании корреляционного, дисперсионного, факторного анализа, анализа значимых различий выявляется соотношение между значимостью и удовлетворенностью потребностей трудовой деятельности, анализируется влияние удовлетворенности потребностей трудовой деятельности на стабильность персонала в организации, проводится сравнительный анализ влияния различных стилей управления (по типологии Bolman и Deal) на уровень удовлетворенности трудовой деятельностью и уровень стабильности персонала. В параграфе 2.3.4. («Взаимосвязь организационного климата и мотивации и стабильности») анализируется взаимосвязь характеристик организационных целей и уровня мотивации и стабильности персонала в компании. В параграфе 2.3.6 («Влияние системы материального стимулирования на уровень и структуру мотивации и стабильности») выявляется влияние различных характеристик системы материального стимулирования на уровень мотивации и стабильности.

В следующих параграфах подробно рассматриваются значимые различия в уровне и структуре мотивации и стабильности сотрудников разных категорий: с разным стажем, статусом, уровнем карьерных устремлений. Также на примере двух компаний анализируется диагностическая и предсказательная сила предложенного комплекса методик.

На основании анализа полученных данных было выявлено, что:

1. Для сотрудников российских коммерческих организаций наиболее значимы и наименее удовлетворены материальные потребности и потребности профессионального развития: «Получать хорошую зарплату», «Иметь хорошие рабочие условия», «Иметь возможности для профессионального роста», «Получать новые навыки и знания», «Быть по достоинству оцененными руководством».

Наименее значимы, но при этом не удовлетворены потребности, связанные с лидерством, свободой и карьерным ростом: «Быть лидером в своей группе», «Иметь больше свободы на работе», «Достигать личные цели, относящиеся к работе», «Продвигаться по службе».

Наиболее удовлетворены потребности, связанные с отношениями в коллективе и характеристиками работы: «Быть частью своей рабочей группы», «Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами», «Делать стоящую, интересную и качественную работу», «Иметь стабильную и надежную работу».

Связывая возможность удовлетворения значимых потребностей с достижением целей организации, руководство может добиться от сотрудников высокой интенсивности деятельности, а создавая условия для удовлетворения потребностей, снизить уровень добровольной текучести.

2. Вероятно, в организации связь значимости потребностей и удовлетворенности определяется объективной возможностью сотрудника влиять на этот фактор. Чем больше степень влияния, тем сильнее связь между значимостью и удовлетворенность, и наоборот. Соответственно, повышая возможности сотрудников самостоятельно влиять на факторы организационной действительности, руководство может повысить удовлетворенность и стабильность сотрудников.

3. Уровень удовлетворенности потребностей имеет сильную положительную связь со стабильностью персонала: эмоциональной и нормативной приверженностью, готовностью вернуться в компанию после перерыва и готовностью работать в компании. Стабильность персонала в большей степени зависит от совокупной удовлетворенности трудовой деятельностью, нежели от удовлетворенности каким-то одним фактором. Повышение удовлетворенности персонала в организации позволяет существенно снизить устранимую добровольную текучесть.

4. Стиль руководства, принятый в компании, связан со значимостью и удовлетворенностью потребностей трудовой деятельности и со стабильностью.

• При гуманистическом стиле наблюдается высокий уровень связи с

удовлетворенностью, сочетающийся с высоким’ уровнем связи со

стабильностью и эмоциональной и нормативной приверженностью.

• При символическом стиле наблюдается уровень связи выше среднего в сочетании с высоким уровнем связи со стабильностью, нормативной и эмоциональной приверженностью.

• При структурном стиле наблюдается средний уровень связи со стабильностью, связь с удовлетворенностью отсутствует.

• При политическом стиле наблюдаться связь с текущей приверженностью и отрицательная связь с уровнем удовлетворенности.

5. Удовлетворенность и стабильность сотрудников связаны с критериями, которые использует руководство для их оценки. Сотрудники, которым для того, чтобы заслужить одобрение руководства, необходимо «Предлагать новые методы, варианты решений», «Самостоятельно и ответственно подходить к работе», «Обладать высоким уровнем профессионализма», более удовлетворены. У них выше нормативная и эмоциональная приверженность.

Сотрудники, которым для получения одобрения необходимо «Точно исполнять поручения, следовать инструкциям», «Приходить вовремя, прилично одеваться, соблюдать порядок», «Делать работу аккуратно, без ошибок и промахов», менее удовлетворены работой и имеют более низкий уровень эмоциональной и нормативной приверженности. При этом у них выше уровень текущей приверженности.

У тех сотрудников, которых оценивают по уровню преданности компании, более высокая приверженность (эмоциональная и нормативная), при среднем уровне удовлетворенности.

Сотрудники стремятся, чтобы их воспринимали как самостоятельных и ответственных работников, а не как послушных исполнителей. Им в большей степени требуется свобода и ответственность, нежели четко очерченные требования и инструкции.

6. Характеристики организационного климата связаны со стабильностью персонала: с эмоциональной и нормативной приверженностью, готовностью вернуться в компанию, неготовностью продолжать работу в ней. Удовлетворенность климатом в организации в целом сильнее связана со стабильностью, чем удовлетворенность климатом в подразделении.

7. Качество целей (реалистичность целей, ориентированность во времени, измеримость, согласованность, ясность целей стоящих перед компанией) и ясность персональных целей положительно связаны с удовлетворенностью и стабильностью. При этом амбициозность целей не оказывает определенного влияния на уровень удовлетворенности, однако снижает текущую приверженность и повышает вероятность того, что сотрудники покинут компанию.

8. Эффективная система материального стимулирования для обеспечения высокого уровня удовлетворенности и стабильности

персонала должна обладать следующими характеристиками (приведены в порядке убывания силы связи):

«Поддержка» (возможность воспользоваться ресурсами компании в сложный для сотрудника момент времени)

«Справедливость» (способность поддерживать одинаковые условия для всех сотрудников.)

«Предсказуемость» (понятность и предсказуемость системы материального стимулирования для сотрудника)

«Конкурентоспособность» (способность системы материального стимулирования предлагать компенсационный пакет соответствующий или превышающий предложение других игроков на рынке труда)

«Влияние» (возможность для сотрудника влиять на свою оплату в краткосрочном и среднесрочном периоде)

9. Статус сотрудника оказывает влияние на значимость потребностей и степень удовлетворенности. Для сотрудников с более высоким статусом более значимы потребности, входящие в факторы «свобода-лидерство», «профессионализм», «участие в деятельности фирмы», и менее значимы потребности, связанные с рабочими условиями.

Менеджеры гораздо более полно удовлетворяют свои потребности, чем рядовые сотрудники. Более глубокая вовлеченность в деятельность компании в сочетании с высокой удовлетворенностью приводит к формированию у менеджеров более высокой, чем у рядовых сотрудников, эмоциональной и нормативной приверженности. Однако текущая приверженность не так высока — руководители не боятся потерять те привилегии и бонусы, которые они получают в данной организации, если покинут ее.

Стиль лидерства, применяемый для управления руководителями среднего звена, в большей степени направлен на воодушевление и мотивирование, в нем меньше контроля. Менеджеру предоставляется больше свободы, его реже ограничивают требованиями должности и бюрократией. Управляя менеджерами, руководство чаще обращается к ценностям и нормам компании, стремится заинтересовать их и вовлечь в деятельность.

10. Восприятие исследуемых феноменов не отличается у сотрудников, проработавших в компании 1-2 года и проработавших 3-4 года. Различия сосредоточены по краям шкалы «стажа»: сотрудники с малым стажем не до конца адаптировались в компании, а у сотрудников с большим стажем начинают проявляться эффекты выгорания.

У «новичков» ниже уровень текущей приверженности и выше уровень карьерных устремлений. Они более инновационные и креативные. Новые сотрудники лучше воспринимают организационный климат в компании

Сотрудники, проработавшие в компании больше 4 лет в целом менее активны, инициативны и амбициозны. Для них менее значимы потребности, попавшие в фактор «лидерство-свобода», и выше удовлетворенность этих потребностей. «Старожилы» меньше всех остальных категорий заинтересованы в собственном профессиональном развитии. Старожилы недовольны зарплатой и видят больше негативных сторон во взаимоотношениях как между сотрудниками, так и между сотрудниками и руководством.

Старожилы одна из самых стабильных групп сотрудников в компании. У них высокая текущая приверженность, низкий уровень карьерных устремлений и самая низкая объективная текучесть.

11. Для сотрудников с высоким уровнем карьерных устремлений не так важны рабочие условия и более значимы потребности свободы-лидерства и профессионализма. У них ниже удовлетворенность трудовой деятельностью и стабильность. При этом различия в уровне эмоциональной приверженности не очень велики, в то же время у них ниже нормативная и текущая приверженность. Сотрудники с высоким уровнем карьерных устремлений обладают существенной энергией, которая может быть направлена руководством на достижение целей компании. Высокая мотивация достижений, присущая данной категории сотрудников, требует особого искусства со стороны руководителей, так как может служить источником конфликтов (из-за более низкой нормативной приверженностью) и поведения, выходящего за рамки ценностей и норм компании.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Для достижения высокого уровня мотивации и стабильности персонала в организации необходимо создать такие условия, при которых сотрудники могут самостоятельно определять ради каких вознаграждений (для удовлетворения каких потребностей) они работают. Необходимо, чтобы организационные цели были четко связаны с возможностью удовлетворения наиболее значимых потребностей трудовой деятельности, а уровень удовлетворения этих потребностей был высок.

2. Сочетание гуманистического и символического стиля оказывает наиболее сильное положительное воздействие на уровень мотивации и стабильность персонала, и именно такое сочетание имеет смысл использовать в компании для достижения высокого уровня мотивации и стабильности персонала.

3. Качественные цели повышают уровень удовлетворенности потребностей трудовой деятельности и уровень стабильности и приверженности сотрудников.

Комплекс связей между характеристиками организационной среды и мотивацией и стабильностью приведен на схеме.

Комплекс связей между характеристиками организационной среды, мотивацией и стабильностью

5.

ширина линии обозначает силу связи между феноменами

4. Наиболее стабильными категориями сотрудников являются сотрудники с большим стажем и низкими карьерными устремлениями. Наиболее привержены высшее руководство и менеджеры среднего звена.

Предложенный комплекс методов позволяет выявлять различия между организациями в уровне и структуре мотивации сотрудников, их стабильности, а также факторах, оказывающих воздействие на уровень мотивации и стабильности (стиль управления, цели, критерии оценки, организационный климат, особенности материального стимулирования). Комплекс методик обладает диагностической силой и имеет высокую объективную валидность. Это позволяет использовать предложенную совокупность методик для диагностики уровня и структуры мотивации и стабильности персонала в отдельной организации и на основании результатов разрабатывать мероприятия, направленные на улучшение состояния персонала.

Публикации по теме диссертационной работы:

Витман Д. С. Восприятия параметров трудовой деятельности // Психология и бизнес, СПб: Иматон. 2002. — 16-19 С.

Витман Д С. Комплексная оценка состояния персонала // Психология и бизнес, СПб.: Иматон, 2003. — 35-39 С.

•25620

Подписано в печать 18.11.2004 г. Формат 60 х 84 1/16. Объем 1 пл.

Тираж 100 экз. Заказ №7/11

Отпечатано в издательстве «Геликон Плюс» 199053, Санкт-Петербург, В.0.1-ая линия, д. 28. Тел.: (812) 327-46-13

Содержание диссертации автор научной статьи: кандидата психологических наук, Витман, Денис Святославич, 2004 год

Введение

Глава 1. Феномен мотивации и стабильности персонала в работах отечественных и зарубежных авторов

1.1. Мотивация труда. Содержательные и процессуальные теории

1.1.1. Содержательные теории мотивации

1.1.2. Процессуальные теории мотивации

1.2. Стабильность персонала в организации

1.2.1. Рабочие установки как основа стабильности персонала

1.2.2. Приверженность организации

1.3. Факторы, определяющие уровень мотивации и стабильности персонала в организации

1.3.1. Удовлетворенность трудовой деятельностью как фактор мотивации и стабильности персонала

1.3.2. Социально-психологический климат как фактор мотивации и стабильности персонала

1.3.3. Цели как фактор мотивации и стабильности персонала

1.3.4. Стили руководства как фактор мотивации и стабильности персонала

Глава 2. Эмпирическое исследование стабильности и мотивации персонала в организации

2.1. Программа исследования

2.2. Методы исследования

2.2.1. Методика диагностики удовлетворенности потребностей трудовой деятельности.

2.2.2. Методика «Шкала приверженности организации»

2.2.3. Опросник организационного климата

2.2.4. Авторская методика, нацеленная на выявление критериев, использующихся для оценки деятельности сотрудника («Критерии Оценки»)

2.2.5. Методика на выявление стиля руководства, принятого в Компании (Методика «Стили руководства»)

2.2.6. Авторская методика на выявление характеристик параметров системы материального стимулирования (методика «МС»)

2.2.7. Авторская анкета, выявляющая характеристики целей, стабильность и карьерные устремления персонала, степень загруженности, организационный климат

3. Анализ результатов исследования

2.3.1. Соотношение между значимостью и удовлетворенностью потребностей

2.3.2. Влияние значимости и удовлетворенности потребностей трудовой деятельности на стабильность

2.3.3. Влияние стиля руководства на стабильность и удовлетворенность

2.3.4. Взаимосвязь организационного климата и мотивации и стабильности

2.3.5. Влияние восприятия целей на структуру и уровень мотивации и стабильности

2.3.6. Влияние системы материального стимулирования на уровень и структуру мотивации и стабильности

2.3.7. Влияние статуса на структуру и уровень мотивации и стабильности

2.3.8. Влияние стажа на структуру и уровень мотивации и стабильности

2.3.9. Влияние карьерных устремлений на структуру и уровень мотивации.

2.3.10. Влияние различий между организациями на уровень мотивации и стабильности персонала

Введение диссертации по психологии, на тему «Мотивация и стабильность персонала в организации»

Высокая мотивация и стабильность персонала является столь же неотъемлемым результатом деятельности компании, как и произведенная ею продукция или заработанная прибыль. В современном подходе к управлению сотрудники компании больше не рассматриваются как средства производства, а являются полноправной группой влияния, такой же, как клиенты или акционеры и инвесторы. По мнению большинства докладчиков V межрегиональной конференции по управлению персоналом (Екатеринбург, 2004 г.), конкуренция между компаниями все в большей степени смещается на рынок труда — только те компании, которые могут обеспечить свою привлекательность для потенциальных и реальных сотрудников имеют шансы быть успешными в долгосрочном периоде.

В западной научной литературе ежегодно публикуются результаты нескольких десятков исследований, связанных со стабильностью и мотивацией персонала, однако данные результаты могут быть применены к российской действительности со значительной мерой осторожности -что связано с различием в уровне развития как экономики, так и трудового сознания. Период стабильности и подъема, продолжающийся в российской экономике, с одной стороны позволил руководителям переключиться с вопросов выживания на вопросы долгосрочного развития, а с другой стороны заставил более рационально относиться к имеющимся у компании ресурсам. Подобное сочетание породило спрос на научно-экспериментальные исследования в области состояния персонала.

В отечественной психологии вопросы состояния персонала хорошо изучены и концептуально проработаны, однако основывались в большей степени на организациях, работающих в рамках плановой экономики, в ситуации с одной стороны, отсутствия рынка труда, а с другой стороны обязательного трудоустройства. Следующая волна исследований пришлась на середину 90-ых годов, которые характеризовались чередой последовательных кризисов в экономике. Сейчас у нас появилась возможность провести исследование мотивации и стабильности персонала в успешных коммерческих российских компаниях.

В данной работе предпринята попытка рассмотреть мотивацию трудовой деятельности и стабильность персонала в организации как результирующую целого комплекса факторов: значимости и удовлетворенности трудовых потребностей, силы и структуры приверженности, особенностей организационного климата, особенностей восприятия системы материального стимулирования. Значительное внимание уделяется проблеме влияния особенностей стиля лидерства и критериев оценки, применяемых к сотрудникам, на мотивацию и стабильность персонала.

Под мотивацией трудовой деятельности в нашей работе мы будем понимать весь комплекс факторов, направляющих и побуждающих трудовую деятельность человека. [24, 50, 44, 67]. В качестве ключевого элемента мотивации нами рассматривается соотношение между значимостью и удовлетворенностью потребностей сотрудника, связанных с трудовой деятельностью. [26, 50, 56, 63, 67, 37, 90]

Стабильность рассматривается как совокупность установок сотрудника относительно его дальнейшего пребывания в компании. В качестве ключевого элемента стабильности рассматривается приверженность организации, готовность вернуться в нее после перерыва и готовность к длительному сотрудничеству [14, 50, 56, 70, 129].

Цель работы состоит в том, чтобы выявить структуру и степень влияния факторов, определяющих уровень мотивации и стабильности персонала в организации.

Для достижения этой цели нами были поставлены следующие задачи исследования.

1. Выявить соотношение между значимостью и удовлетворенностью потребностей трудовой деятельности у сотрудников российских коммерческих организаций.

2. Определить степень и характер связи между удовлетворенностью потребностей трудовой деятельности и стабильностью персонала в организации.

3. Определить степень и характер связи между различными стилями управления (по классификации Bolman и Deal), применяемыми критериями оценки сотрудников, характеристиками целей и уровнем удовлетворенности потребностей трудовой деятельности и стабильности.геляется эмоциональная и нормативная приверженность сотрудников.

Гипотеза 2. Стиль управления, качество целей, критерии оценки принятые в компании, связаны с уровнем удовлетворенности трудовой деятельностью и стабильностью, а также оказывают влияние на структуру значимости потребностей трудовой деятельности.

Гипотеза 3. Организационный климат связан с уровнем удовлетворенности персонала и уровнем стабильности сотрудников в организации.

Гипотеза 4. Система материального стимулирования для оказания существенного влияние на уровень мотивации и стабильности персонала должна обладать следующими характеристиками: способность оказывать поддержку, быть справедливой, конкурентоспособной, предсказуемой и обеспечивать возможность влияния.

Гипотеза 5. Существуют значимые различия в уровне и структуре мотивации и стабильности, а так же восприятии факторов, воздействующих на них у сотрудников разных компаний, а также у сотрудников различающихся по статусу, стажу или уровню карьерных устремлений.

На защиту в данной работе выносятся следующие положения:

1. Уровень мотивации и стабильности организации определяется комплексом взаимосвязанных факторов, включающим: значимость и удовлетворенность потребностей трудовой деятельности, приверженность сотрудников организации, организационный климат, стиль управления, критерии оценки, характеристики целей и системы материального стимулирования.

2. Значимость потребностей трудовой деятельность является более стабильным феноменом, чем удовлетворенность потребностей и менее подвержена воздействию организационной ситуации. Возможность удовлетворения значимых потребностей трудовой деятельности положительно связана с уровнем мотивации сотрудников в организации.

3. Содержание и стилевые характеристики управления в организации оказывают детерминирующее влияние на формирование уровня мотивации и стабильности персонала в организации.

4. Более стабильной категорией сотрудников являются сотрудники с большим стажем и низкими карьерными устремлениями. Наибольший уровень приверженности у высшего руководства и менеджеров среднего звена.

Теоретическая значимость работы заключается в том, что нами сделана попытка рассмотреть влияние комплекса факторов (стилей управления, характеристик целей, критериев оценки, характеристик климата, характеристик системы материального стимулирования) на сочетание удовлетворенности и значимости потребностей трудовой деятельности и стабильности.

Практическая значимость работы заключается в том, что:

1. Полученные результаты о влиянии особенностей управления персоналом в организации на структуру и уровень мотивации и стабильности персонала, позволяют оптимизировать систему управления персоналом в организации, а также спрогнозировать характер влияния тех или иных управленческих воздействий на уровень удовлетворенности и стабильности персонала в организации.

2. Разработанный комплекс методик является адекватным инструментом для оценки уровня и структуры мотивации трудовой деятельности и стабильности персонала в организации и может использоваться для диагностики данных феноменов. Динамика изучаемых показателей мотивации и стабильности персонала может использоваться для оценки деятельности отдела персонала, а также эффективности управления персоналом в организации в целом.

Объектом исследования являются сотрудники 12 организаций, а также сами организации.

Апробация работы. Материалы диссертации обсуждались на заседании кафедры социальной психологии СПбГУ. Результаты исследования докладывались на V межрегиональной конференции по управлению персоналом (Екатеринбург, 2004). По теме диссертации опубликованы две работы.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем диссертации 188 страниц, объем основного текста — 139 страниц. В тексте содержится 14 рисунков и 24 таблиц. Список литературы включает 137 наименований, из которых 70 на английском языке.

Заключение диссертации научная статья по теме «Социальная психология»

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Для достижения высокого уровня мотивации и стабильности персонала в организации необходимо создать такие условия, при которых сотрудники могут самостоятельно определять ради каких вознаграждений (для удовлетворения каких потребностей) они работают. Необходимо, чтобы организационные цели были четко связаны с возможностью удовлетворения наиболее значимых потребностей трудовой деятельности, а уровень удовлетворения этих потребностей был высок.

2. Сочетание гуманистического и символического стиля оказывает наиболее сильное положительное воздействие на уровень мотивации и стабильность персонала, и именно такое сочетание имеет смысл использовать в компании для достижения высокого уровня мотивации и стабильности персонала. 3. Качественные цели (согласованные, реалистичные, ориентированные во времени, ясные) повышают уровень удовлетворенности потребностей трудовой деятельности и уровень стабильности и приверженности сотрудников.

Комплекс связей между характеристиками организационной среды и мотивацией и стабильностью приведен на схеме.

Рисунок 2.12 Комплекс связей между характеристиками организационной среды, мотивацией и стабильностью

Характеристики организационной среды

Стиль управления

Характеристики целей

Организационный климат

Материальное стимулирование

Значимость потребностей трудовой деятельности

Удовлетворенность потребностей трудовой деятельности ширина линии обозначает силу связи между феноменами

4. Наиболее стабильными категориями сотрудников являются сотрудники с большим стажем и низкими карьерными устремлениями. Наиболее привержены организации высшее руководство и менеджеры среднего звена.

5. Предложенный комплекс методов позволяет выявлять различия между организациями в уровне и структуре мотивации сотрудников, уровне стабильности, а также в факторах, оказывающих воздействие на уровень мотивации и стабильности (стиль управления, цели, критерии оценки, организационный климат, особенности материального стимулирования). Комплекс методик обладает диагностической силой и имеет высокую объективную валидность. Это позволяет использовать предложенную совокупность методик для диагностики уровня и структуры мотивации и стабильности персонала в отдельной организации. Полученные результаты могут быть использованы для разработки мероприятий, направленных на улучшение состояния персонала.

Заключение

В данной работе нами были определены факторы, оказывающие максимальное влияние на уровень и структуру мотивации и стабильности персонала в организации. К данным факторам нами были отнесены: значимость и удовлетворенность потребностей трудовой деятельности, приверженность сотрудников организации, восприятие организационного климата, стиля управления, критериев оценки и характеристик целей.

Было эмпирически доказано существование сильных положительных связей между удовлетворенностью и стабильностью персонала. Высокая удовлетворенность потребностей положительно связана с эмоциональной и нормативной приверженностью персонала и готовностью оставаться в компании. Таким образом, удовлетворенность персонала является социально-психологическим феноменом, предопределяющим уровень добровольной текучести персонала.

Было доказано, что содержательные и стилевые характеристики управленческой практики в организации оказывают существенное влияние на формирование уровня мотивации и стабильности персонала в организации. Максимальный уровень мотивации и стабильности персонала в организации может быть достигнут за счет использования гуманистического стиля управления, в сочетании с символическим. Цели, которые ставятся перед сотрудниками, должны обладать характеристиками «качественных целей» — быть реалистичными, ориентированными во времени, ясными и согласованными. Для оценки сотрудников целесообразнее использовать критерии, связанные с самостоятельностью, инновационностью и профессионализмом. Критерии оценки, связанные с дисциплиной и исполнительностью, а также использование структурного стиля в управлении, эффективны для сотрудников с высокой текущей приверженностью, высоким уровнем стабильности и от которых не требуется высокого уровня мотивации.

В ходе исследования были выявлены существенные различия в структуре мотивации, уровне и причинах стабильности у сотрудников с разным стажем, статусом и уровнем карьерных устремлений.

Сотрудники с высоким статусом более удовлетворены и стабилизированы. Для них характерна более сильная эмоциональная и нормативная приверженность, в тоже время у них невысокая текущая приверженность. Российские высшие руководители в большей степени предприниматели, чем администраторы. Для них важна самостоятельность и возможность получать новые навыки и знания и именно этого от них ждут владельцы.

Для сотрудников с высоким уровнем карьерных устремлений более значимы потребности свободы-лидерства и профессионализма и не так важны рабочие условия и размер зарплаты. Они менее удовлетворены и стабилизированы, но более инновационны и энергичны. Именно эта категория сотрудников может стать движущей силой изменений в компании.

Сотрудники с большим стажем являются одной из наиболее стабильных категорией персонала, в тоже время уровень их мотивации невысок. С увеличением стажа происходят изменения в структуре мотивации — для сотрудников становятся менее значимы профессиональный и карьерный рост, что может приводить к стагнации.

Совокупность методик, предложенных в данной работе, может служить эффективным инструментом для выявления уровня стабильности и мотивации персонала, а также факторов, влияющих на них в отдельной организации. Это позволяет спланировать мероприятия по развитию практик управления персоналом в организации и таким образом повысить эффективность компании. Повторное исследование позволяет оценить результат предложенных мероприятий и зафиксировать изменения.

Список литературы диссертации автор научной работы: кандидата психологических наук, Витман, Денис Святославич, Санкт-Петербург

1. Бадоев Т.Л. Динамика структуры мотивов трудовой деятельности: Автореф. дис. канд. психол. наук. Ярославль, 1988.

2. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 1998. 422 с.

3. Бурлачук Л.Ф., Морозов С.М. Словарь-справочник по психодиагностике, СПб.: Питер, 2001. 528 с.

4. Васильев И.А., Магомет-Эминов М.Ш. Мотивация и контроль за действием. М. Издательство МГУ, 1991. 314 с.

5. Вилюнас В.К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: МГУ, 1990.288 с.

6. Витман Д.С. Восприятия параметров трудовой деятельности // Психология и бизнес, СПб: Иматон, 2002. 16 — 19 С.

7. Витман Д.С. Комплексная оценка состояния персонала // Психология и бизнес, СПб.: Иматон, 2003. 35-39 С.

8. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально-психологический практикум. Л.: Лениздат, 1989. -221 с.

9. Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж., Доннели Дж. Организации. Поведение, структура, процессы М.: Инфра-М, 2000. 662 с.

10. Ю.Гребенюк Г. А. Психодиагностическое исследование индивидуальных особенностей управленческой деятельности: Автореферат дисс. кн. псих. наук. М. 1994. 16 с.

11. П.Головаха Е.И. Структура групповой деятельности. Социально-психологический анализ. Киев,: Наук. Думка, 1979. 138 с.

12. Дейнека О.С. Экономическая психолога

13. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб.: Питер, 2001.-720 с.

14. Доминяк В.И. Лояльность персонала как социально-психологическая установка. // Ананьевские чтения: (Тезисынаучно-практической конференции «Ананьевские чтения-2000») / Под ред. А.А.Крылова. СПб.: Изд-во СПб университета, 2000. 2527 С.

15. Донцов А.И. К проблеме целостности субъекта коллективной деятельности // Вопросы психологии, 1979, N 3.

16. Донцов А.И. Психология коллектива. Методологические проблемы изучений. М.: МГУ, 1984. 128 с.

17. Донцов А.И. Цель как фактор групповой активности // Личность в системе общественных отношений, социально психологические проблемы. Тезисы сообщений к VI Всесоюзному съезду общества психологов СССР. М., 1983., 27-29 С.

18. Доценко Е.В. Измерение приверженности персонала компании с помощью опросной методики // Психология и бизнесе, СПб 2002, 62-64 С.

19. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. 512 с.

20. Журавлев А.Л. Стиль и эффективность руководства производственным коллективом: Автореферат дисс. кн. псих. наук. М. 1976.-22 с.

21. Журавлев А.Л. Стиль руководства для управления социально-психологическим климатом коллектива // Социально-психологический климат коллектива: теория и методы изучения. М.: Наука, 1979. С. 134-145.

22. Журавлев А.Л. Факторы формирования стиля руководства производственным коллективом // Социально-психологические проблемы производственного коллектива. М., 1983. С. 101-115.

23. Завьялова Е.К., Посохова С.Т., Психология предпринимательства. Спб.,. Издательство СПбГУ, 2004. 269 с.

24. Ильин. Е.П. Мотивация и мотивы. Спб.: Питер, 2000. 512 с.

25. Каган М.С., Маругис A.B., Хмелев A.M. Проблема потребностей в этике и эстетике. Л.: ЛГУ, 1976. — 175 с.

26. Каверин С.Б. Мотивация труда. М.: ИП РАН, 1998. 224 с.

27. Китвель Т.А. О социально-психологических проблемах удовлетворенности трудом. Таллинн: Институт истории АН ЭССР,1974,- 114 с.

28. Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы: теоретические и прикладные аспекты. М.: МГУ, 1991., 207 с.

29. Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность М.: Политиздат,1975.-304 с.

30. Леонтьев А.Н. Потребности, мотивы и эмоции М.: Педагогика, 1971.-267 с.

31. Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы в психологии М.: Наука, 1984. 350 с.

32. Лутошкин А.Н. Эмоциональные потенциалы коллектива. М.: Педагогика, 1988. 128 с.

33. Люкин В.В. Психологическое содержание, происхождение и эффективность индивидуального стиля руководства: Автореферат дисс. канд. психол. наук. М., 1981. 16 с.

34. Магун B.C. Потребности и психология социальной деятельности личности. Л.: Наука, 1983. 214 с.

35. Магура М.И. Приверженность работников своей организации. Авт. дисс. . канд. психол. н. М., 1999. 18 с.

36. Мансуров Н.С. Морально-психологический климат и его изучение. М.: Просвещения, 1992. -275 с.

37. Маслоу А. Мотивация и личность СПб: Питер, 1998. 352 с.

38. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 1996. 256 с.

39. Мейерович A.M. Исследование мотивации трудовой деятельности // Психологическое обеспечение трудовой деятельности. Л., 1987.

40. Мильман В.Э. Рабочая мотивация и удовлетворенность трудом // Вопросы психологии, 1984, №5

41. Наумова Н.Ф. Удовлетворенность трудом как социальная характеристика. М. Наука, 1970. 178 с.

42. Наумова Н.Ф., Слюсарянский М.А. Удовлетворенность трудом и некоторые характеристики личности М.: Наука, 1970. 214 с.

43. Новаторов Э.М. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа «важность-удовлетворенность» // Маркетинг в России и за рубежом, 2000, №1.44.0рганизационная психология / под ред. Сухо дольского Г.В. Харьков, 2004. 256 с.

44. Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива. Пути и методы изучения. Л.: Наука, 1981. 190 с.

45. Патрушев В.Д., Калмакан H.A. Удовлетворенность трудом: социально-экономические аспекты. М.: Наука, 1993. 111 с.

46. Петровский A.B. Личность. Деятельность. Коллектив. М.: Политиздат, 1982. 106 с.

47. Платонов Ю.П. Психологические основы коллективной деятельности. Автореф. дис. докт. психол. наук. Л., 1991. 20 с.

48. Попова И.М. Стимулирование трудовой деятельности как способ управления. Киев, Наукова думка, 1976. 208 с.

49. Почебут Л.Г., Чикер В.А., Организационная социальная психология, Спб.: Речь, 2000. 298 с.

50. Промышленная социальная психология / Под ред. Е.С. Кузьмина, А.Л. Свенцицкого. Л. 1981

51. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М. 1988.

52. Русалинова A.A., Судит Я.И. Некоторые социально-психологические аспекты текучести кадров / Социальная психология и социальное планирование. Д., 1973.

53. Свенцицкий A.J1. Социально-психологические проблемы управления. JL: ЛГУ, 1983. 120 с.

54. Свенцицкий A.JI. Социальная психология управления. Л.:ЛГУ, 1986.-176 с.

55. Свенцицкий А.Л. Психология управления организациями. СПб,:СпбГУ, 1999. 222 с.

56. Семенов В.Е. Влияние социально-психологического климата на текучесть кадров среди рабочих: Социальная психология и социальное планирование. Л. 1973

57. Тейлор Ф. Начала научного управления. M. 1976

58. Фаустова Л.В. Социально-психологический анализ психического состояния удовлетворенности трудом // Психические состояния. Л. 1981 (Экспериментальная и прикладная психология; Вып. 10)

59. Хаав K.P. Типологизация рабочих по удовлетворенности трудом: Автореф. дис. канд. психол. наук. Л., 1978. 18 с.

60. Человек и его работа: Социологическое исследование. Под ред. Здравомыслов А.Г., Рожин В.П., Ядов В.А. и др., М.: Мысль, 1967. -392 с.

61. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека. М. 1996

62. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. М.: Интел-Синтез, 1998. 344 с

63. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб. 2000.

64. Шепель В.М. Управленческая психология. М., 1986.

65. Ядов В.А., Киссель А.А., Удовлетворенность работой: анализ эмпирических обобщений и попытка их теоретического истолкования // Социологические исследования. 1974. №1.

66. Якобсон П.М. Психологические проблемы мотивации поведения человекам., 1969

67. Adams S.J. Toward an Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social Psychology, 1963

68. Alderfer C. Existence, Relatedness and Growth: Human needs in Organisational Settings. N. Y. 1972

69. Allen N.J., Meyer J.P. Affective, continuance and normative commitment to the organization: an examination of construct validity // Journal of Vocational Behavior, 1996, Vol.49, p.252-276.

70. Allen N.J., Irving G.P., Meyer J.P. Examinations of combined effects of work values and early work experiences on organizational commitment // Journal of Organizational Behavior, 1998, Vol.19, p.29-52

71. Allen N.J., Smith C.A., Meyer J.P. Commitment to organizations and occupations // Journal of Applied Psychology, 1993, Vol.78, p.538-551

72. Aryee S., Heng L. J. A note on the applicability of an organizational commitment model // Work & Occupations, 1990, Vol. 17, p.229-240

73. Ashforth B.E. Climate Formation: Issues and Extension. // Academy of Management Review, Vol 10, №4.

74. Blake R.R., Mouton J.S. The managerial grid: key orientations for achieving production through people. Houston, 1964,

75. Bolman L.G., Deal Т. E., Reframing Organizations, 1991.

76. Caldwell D.F., Chatman J.A. Building organizational commitment: A multifirm study. // Journal of Occupational & Organizational Psychology, 1990, Vol.63, p.245-262

77. Citizenship behavior: The effects of unfulfilled obligations. Journal of Organizational Behavior, 15, 1995.

78. Cohen A. Relationships among five forms of commitment: an empirical assessment // Journal of Organizational Behavior, 1999, Vol.20, p.285-308

79. Edwards J.R. Person-job fit: A conceptual integration, literature review and methodological critique // International Review of Industrial and Organizational Psychology, 1991, Vol.6, p.283-357.

80. Edwards, J.R. The study of congruence in organizational behavior research: Critique and a proposed alternative. // Organizational Behavior and Human Decision Processes, 1994, Vol.58, p.51-100

81. Ekvall G. Assessing and comparing the innovativeness and creative climate of firms. 28 c.

82. Ekvall G. The Climate Metaphor in Organization Theory. In B. Bass and P. Drenth // Advances in Organizational Psychology. 1987

83. Fey C. Opening The Black Box of Motivation: a Cross-Cultural Comparison of Sweden and Russia Cn6. 2000. -38 c.

84. Fiedler F.E. A theory of leadership. McGrew-Hill, 1967

85. Forehand G.A., Gilmer, B.V.H. Environmental Variation in studies of organizational behavior // Psychological Bulletin, 62, 361 382., 1964.

86. Friedlander F., Margulies N. Multiple impacts of organizational climate and individual value system upon job satisfaction // Personnel Psychology, 22, P 171-183, 1969

87. Garland H. Influence of ability, assigned goals, and normative information on personal goals and Performance: A challenge to the goal attainability assumption // Journal of Applied Psychology. 1983. Vol. 68. P. 20-30.

88. Greenberg J. Equity and Workplace Status: A Field Experiment, Journal of Applied Psychology, 1988

89. Herzberg F., Mausner B., Syndermann B. The Motivation to Work N.Y. 1959.

90. Hollenbeck F.R., Williams C.R., Klein H.J. An empirical examination of the antecedents of commitment to difficult. goals. // Journal of Applied Psychology, 1989, V.74, 18-23.

91. House R.J., Wigdor L. Herzberg’s Dual-Factor Theory of Job Satisfaction and Motivation: A Review of the Empirical Evidence and a Criticism N.Y. 1967

92. Kanfer R. Motivation teary and industrial / organization Psychology // Handbook of industrial and organization Psychology / Eds. by D. Dunnette and L. Hough. 1990.

93. Koch J.L. Effects of goal specificity and, 1979, Performance feedback to work groups on peer leadership, Performance, and attitudes // Human Relations. 1979. Vol. 32. P. 819-840.

94. Koys D.J., DeCotiis T.A., Inductive Measures of Psychological Climate, // Human Relations, Vol. 44, No. 3., pp. 265-285. 1991

95. Latham G.P., Baldes J.J. The Practical Significance of Locke*s Theory of Goal Setting // Journal of Applied Psychology. 1975. February. P. 122-124

96. Latham G.P., Seijts G. The effect of proximal and distal goals on performance on a moderately complex task // Journal of Organizational Behavior, 1999, Vol.20, p.421-429

97. Latham G.P., Yukl G.A. Assigned versus Participative Goal Setting with Educated and Uneducated Wood Workers, Journal of Applied Psychology, 1975.

98. Latham G.P., Saari L. M. Importance of Supportive Relationships in Goal Setting // Journal of Applied Psychology. 1979. April. P. 151 -156.

99. Lawler E.E., Porter L.W. The effect of performance on job satisfaction // Industrial relations. 1967. Vol 7, №1.

100. Lewin K. Principles of topological psychology. N.Y., 1936.

101. Lewin K., Lippitt R., fyd White R.: Patterns of aggressive behavior in experimentally created «social climates», J. Soc. Psychol., 1939,10, 271-299.

102. Locke E.A. The Ubiquite of the Technique of Goal Setting in Theories of and Approaches to Employee Motivation, Academy of Management Review, 1978

103. Locke E. Toward a Theory, N.Y., 1983

104. Locke E.A., Latham G. P. Goal Setting: A Motivational Technique That Really Works. N. J., 1984.

105. Locke E.A., Show K. A., Saari L. M. Latham G. P. Goal Setting and Task Performance 1969 1980 // Psychology Bulletin. 1981. July. P. 125 — 152.

106. Martilla J.A., James J.C. Importance-performance analysis // Journal of Marketing, 1977, Vol.41, p77-79.

107. Mathjeu, J.E. & Zajac, D. A review and meta-analysis of the antecedents, correlates, and consequences of organizational commitment, job involvement, and job satisfaction / Psychological Bulletin, 1990, Vol.108, p.171-194.

108. McClelland D., Business Drive N.Y. 1975

109. McClelland D., Motivation Trends in Society N.Y. 1971

110. McGregor D. The human side of enterprise N.Y. 1960

111. Meyer, J.P.; Smith C.A. HRM Practices and Organizational Commitment: Test of a Mediation Model. // Canadian Journal of Administrative Sciences, 2000, Vol.17, p319-331

112. Meglino B.M., Ravlin E.C., Adkins C.L. A work values approach to corporate culture: A test of value congruence process and its relations to individual outcomes // Journal of Applied Psychology, 1989, Vol.72, p.424-432.

113. Mowday R.T., Porter L.W., Steers R.M. Employee-Organization Linkages: The Psychology of Commitment, Absenteeism, and Turnover. N.Y., 1982.

114. Mowen J., Middlemist R., Luther D. Joint effects of assigned goal level and incentive structure on task Performance: A Laboratory study // Journal of Applied Psychology. 1981. Vol. 66. P. 598-603.

115. Murrey H. Exploration of personality N.Y. 1938

116. O’Reilly C.A., Chatman J. Organizational commitment and psychological attachment: The effects of compliance, identification, and internalization on prosocial behavior // Journal of Applied Psychology, 1986, Vol.71, p492-499.

117. O’Reilly C. A., Chatman J., Caldwell D. F. People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person-organization fit. // Academy of Management Journal, 1991, Vol.34, 487-516.

118. Payne R.L., Pugh D.D, Organizational structure and climate // Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Chicago, 1976. C. 1125 1172

119. Pritchard R.D., DeLeo P.J. Experimental Test of the Valence -Instrumental Relationship in Job Performance Journal of Applied Psychology. 1973

120. Robinson S.L., Morrison E.W. Psychological contracts and organizational

121. Rodgers R., Hunter J.E., Rodgers D. L. Influence of top management commitment on management program success // Journal of Applied Psychology. 1993. Vol. 78. P. 151 155.

122. Schneider B. Organizational climate: Individual preferences and organizational realities revisited // Journal of Applied Psychology, 60, 459-465.

123. Shore L.M., Barksdale K. Examining degree of balance and level of obligation in the employment relationship: A social exchange approach. Journal of Organizational Behavior 19, 1998.

124. Smith K.G., Locke E.A., Barry D. Goal Setting, planning, and organizational Performance: An experimental simulation // Organization Behavior and Human Decision Processes. 1990. Vol. 46. P. 118 134.

125. Suttle J., Lawer E. A Causal Correlation Test of the Need Hierarchy Concept 1968.

126. Tett R.P., Meyer J.P. Job satisfaction, organizational commitment, turnover intention, and turnover// Personnel Psychology, 1993, Vol. 46, p259-292

127. Tannenbaum R., Schmidt W.H. Retrospective Commentary // Harvard Business Rev. 1973. V 51. №3. P. 162-180.

128. Vancouver J.B., Millsap R.E., Peters P.A. Multilevel analysis of organizational goal congruence // Journal of Applied Psychology, 1994, Vol.74, p666-679.

129. Vancouver J.B., Schmitt N.W. An exploratory examination of person-organizational fit: organizational goal congruence // Personnel Psychology, 1991, Vol.44, p.333-352

130. Vroom V.H. Work and Motivation, N.Y. 1964

131. Vroom V.H., Deci E.L. An overview of work motivation. In reading in industrial and organizational psychology. N.Y. 1972

132. White W. Money and motivation: an analysis of incentives in industry Psycol. Rev. 1959.

133. Wright P. M., Geoge J. M., Farnswrth S. R., McMahan G. C. Productivity and extra-Role Behavior: The Effects of Goals and Incentives on Spontaneous Helping // Journal of Applied Psychology. 1993. June. P. 374-381.

134. Zammuto R.F., Krakower J.Y., Quantitative and Qualitative Studies in Organizational culture // Research in Organizational Change and Development, Vol. 5, p. 83-11, 1991

5.2.3 Экономическая и морально-психологическая мотивация персонала к труду

Экономическая мотивация персонала к труду – это процесс побуждения к созданию полезности в интересах организации работодателя, осуществляемый в форме влияния на имущественные и косвенно на не имущественные блага этих сотрудников.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние.

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью является предпринимательский доход и различным выплаты и льготы.

Заработная плата бывает: основная и дополнительная.

В состав дополнительной заработной платы входят различного рода доплаты, носящие в основном компенсационный характер за профессионализм, квалификацию.

Часто заработная плата может быть неявной, т.е. существовать в виде различных льгот на практике значительно увеличивающих доходы субъекта.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вклада работника в конечный результат.

Большое значение имеет вознаграждение по итогам работы.

Основание для премирования служат:

• экономические ресурсы

• увеличение прибыли

• различного рода научные достижения

• успешное проведение мероприятий по предотвращению тех или иных проблем

Эффективность премирования предопределяется правильным выбором системы показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад, конечные результаты.

Помимо традиционных форм и инструментариев экономической мотивации персонала к труду: заработная плата, социальные гарантии, выплаты и т.д. особо можно выделить организацию сотрудников бесплатных билетов на культурные мероприятия, выдачу талонов на бесплатное питание и т.д.

Кроме заработной платы и премии применяется еще один вид вознаграждения: участие в прибыли.

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желанный уровень увеличения дохода при условии добросовестного отношения в работе и выполнению своих обязанностей.

К неэкономическим способам мотивации принадлежит: организационные и моральные.

Организационные включают в себя: мотивацию целями, привлеченными к участию в делах организации, обогащение труда.

Мотивация участия в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирование по специальным вопросам.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям большой содержательной, важной, социально-значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающий возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Морально-психологическая мотивация персонала к труда – это процесс побуждения сотрудников к созданию полезности в интересах организации работодателя, осуществляющий в форме влияния на не имущественные блага этих сотрудников.

Она может быть:

• личная

• публичная

Личная – состоит в то, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшего руководства.

Публичное – в широком распределении информации о достижениях работников: в газетах, грамоты.

В целях морально — психологической мотивации персонала к труду могут применяться:

• официальные, моральные поощрения

• неофициальные поощрения

• снятие с сотрудников ранее наложенных дисциплинарных взысканий

• акции неформального общения

Продвижение в должности – один из стимулов.

Мотивация и психологическая поддержка персонала в контексте управленческой деятельности

 

Мотивация персоналаявляется один из способов повышения производительности труда сотрудников и ключевым направлением кадровой стратегии организации. Под мотивацией принято понимать целенаправленное воздействие на отдельного сотрудника и весь коллектив в целом, направленное на обеспечение поставленных задач [1; с.224].

Мотивация — это комплекс стимулов, которые направляют поведение человека. Данное определение лежит в основе разнообразных мотивационных схем, стимулирующих персонал работать эффективно и с наименьшими затратами для руководителя. К основным задачам мотивации персонала относятся: создание позитивного настроя на работу; удовлетворение базовых потребностей персонала; создание условий для эффективного труда; снижение текучести персонала и повышение его лояльности.

По мнению Ю. А. Конаржевского, «каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям». Мотив является активной движущей силой, определяющий поведение человека [4; с.166].

Все известные теории мотивации объединяет утверждение, что существуют различные способы мотивации персонала. Для каждой теории характерно свое эффективное сочетание таких способов. К основным формам мотивации персонала относят экономическую, социально-экономическую и моральную мотивацию.

Согласно теория Ф. Тейлора работниками двигают только инстинкты и желания удовлетворить потребности физиологического уровня. Производительность труда повышается, если присутствуют способы мотивации, как принуждение со стороны руководства; инструкции, описывающие порядок действий на рабочем месте; нормы выработки; почасовая оплата труда.

Теоретические основы моральной мотивации были заложены в трудах А. Маслоу, Ф. Херцберга, Д. Макклелланда, Д.Макгрегора и др. Большой опыт по применению инструментов моральной мотивации отмечается в российской науке. С середины 30-х годов до 80-х годов прошлого столетия в СССР методам моральной мотивации отдавался абсолютный приоритет (Доска почета, почетные грамоты и дипломы и пр.).

Целью моральной мотивации является формирование у сотрудников уверенности, что руководитель видит их профессиональную значимость для организации. Большинство исследователей считают моральную мотивацию самым эффективным инструментом воздействия на сотрудников.

Наиболее полно представлена теория мотивации в исследованиях А. Маслоу, сконструировавшего иерархическую систему поведенческих мотивов. Ученый выделял несколько групп мотивов. Основу системы мотивов, по мнению Маслоу, составляет удовлетворение базисных потребностей человека. В основе второго мотива лежит непреодолимая сила страха за свою безопасность. К третьей группе мотивов относят контакты человека, его стремление принадлежать к какой-либо группе. В четвертую группу мотивов входят престиж, положение в обществе и признание. Высшим мотивом в иерархической пирамиде потребностей Маслоу является стремление человека к самореализации [5; с. 116].

Д. Макклелланд определяет три человеческих мотива: потребность в принадлежности, потребность во власти, потребность в успехе, достижении целей. Д. Макклеланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность во власти, т. е., по существу, заинтересованность в том, чтобы иметь сильное влияние на других, тогда как высокая потребность в достижении целей характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в аффилиации может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения.

Много общего с теорией А. Маслоу имеет двухфакторная теория Ф. Герцберга. В результате исследований Ф. Герцбером были определены две группы факторов, влияющих на мотивацию труда. Гигиенические факторы (факторы «здоровья») связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К таким факторам ученый относил заработную плату, безопасность, условия на рабочем месте, статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения внутри рабочего коллектива. Ухудшение или отсутствие перечисленных факторов вызывает неудовлетворенность трудом и демотивацию. Однако, в обычных условиях, наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия. К мотивирующим факторам относятся факторы, связанные с характером и сущностью работы, а именно достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

В своем исследовании «Теории двух факторов» Ф. Герцберг экспериментально доказал, что наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии гигиенических факторов [5; с. 118].

Выводы, полученные в ходе исследований Д. Хэкменом и Э. Лоукером, согласуются с идеями, разработанными А. Маслоу и Ф. Херцбергом. Ученые настаивают, что обеспечить мотивацию персонала возможно только в случае обеспечения работой, отвечающей таким характеристикам, как разнообразие, автономия, осмысленность задачи, обратная связь.

Многие ученые — бихевиористы объясняют производительность труда с помощью теории ожиданий, согласно которой именно ожидание вознаграждения активизирует поведение и именно осознаваемое вознаграждение, связываемое с результатом каждого курса действий, придает поведению его определенную направленность (управляет поведением).

В. Врум принимает термин «валентность», чтобы показать силу желания или силу индивидуального предпочтения по отношению к некоторому результату Модель Врума предполагает, что служащий будет следовать рациональным критериям принятия решений. Подход на основе теории ожиданий привлекает внимание также к необходимости выявлять и использовать наиболее подходящие средства мотивации.

Ю. А. Конаржевский отмечает, что «обогащение труда имеет огромное значение для формирования мотива трудовой деятельности» [4; с. 168]. С точки зрения ученого, человек, получивший накопление практического опыта, знаний и навыков, стремится выразить свое «я» на рабочем месте. В случае неграмотного руководства и невозможности создать условия, позволяющие сотруднику осуществить самореализацию в профессии, наступает мотивационный кризис, который отрицательно сказывается на результатах его деятельности и деятельности организации в целом.

Таким образом, отличительным признаком инструментов моральной мотивации является направленность на удовлетворение морально-нравственных потребностей человека (потребность в признании, уважении, ощущения себя членом команды).

В управленческой науке выделяют два варианта подхода к организации моральной мотивации. Первый подход основывается на децентрализованном подходе. В этом случае механизм мотивации выражается в устном поощрении сотрудников руководителем. При этом руководители выбирают инструменты морального поощрения самостоятельно. Преимуществом такого подхода является его методическая простота. Недостатком такого варианта моральной мотивации является отсутствие системного подхода и негарантированная эффективность, что связано с недостаточной компетентностью руководителя в вопросах психологического воздействия на сотрудников.

В случае реализации моральной мотивации на централизованной основе, механизм является единым для всей организации, закрепляется нормативно-правовыми документами и функционирует под общим контролем. К преимуществам такого подхода можно отнести возможность реализации всех выгод системного подхода и использование инструментов различной целевой направленности.

Современные исследователи подчеркивают, что главным методическим требованием к реализации моральной мотивации является ее вспомогательная роль. Руководители должны стремиться к обеспечению комбинированного эффекта моральной и экономической мотивации.

Экономическая мотивация персонала осуществляется с использованием таких инструментов мотивации, как механизм основной оплаты труда и механизм дополнительных вознаграждений (премий и иных выплат). Целью основной оплаты труда является мотивация качественного исполнения функциональных обязанностей. Целью премирования является мотивация к превышению трудовых обязательств в форме инициативы со стороны сотрудника.

Социально-экономическая мотивация заключается в удовлетворении физиологических и культурных потребностей и признании их заслуг работодателем. Данная форма мотивации позволяет обеспечить руководителю дополнительные возможности для воздействия на сотрудников, создает условия для формирования корпоративного духа, повышает имидж организации.

При организации социально-экономической мотивации необходимо учитывать несколько основных условий:

1)                 приоритет наиболее ценной категории сотрудников;

2)                 дифференциация социально поддержки по профессиональным категориям персонала и с учетом достигнутых ими результатов;

3)                 реальность планирования социальных мероприятий;

4)                 конфиденциальность в отношении индивидуальных льгот [1; с. 252].

 

Литература:

 

1.                  Алавердов А. Р. Управление персоналом: учеб. Пособие / А. Р. Алавердов. — М.: Маркет ДС, 2009. — 304 с. (Университетская серия).

2.                  Аширов Д. А., Резниченко Л. А. Управление персоналом./ Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. — М., 2004. — 193 с.

3.                  Гуленко В. Менеджмент слаженной команды: Соционика для руководителей. — М.: Астрель, 2003. — 282 с.

4.                  Конаржевский Ю. А. Менеджмент и внутришкольное управление/ М.: Центр «Педагогический поиск», 2000. — 224 с.

5.                  Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. — М.: Академический Проект, 2000. — 352 с.

6.                  Максимова Е. А. Командная работа — ресурс развития школы. — М.: Сентябрь, 2012. -144 с.

7.                  Питерс Т. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 1986. — 418 с.

8.                  Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. /Пер. с англ. А. И. Зак. — М. Контроллинг, 1991. — 104 с.

9.                  Шегаев И. С. О некоторых факторах образовательного процесса // Журнал научных публикаций аспирантов и докторантов. — 2013. — № 10. — С. 218–220

10.              Шегаев И. С., Полозов А. Г. Новейший политологический глоссарий: основные категории, понятия, термины. — М.: Перо, 2015. — 242 с.

Основные термины (генерируются автоматически): моральная мотивация, высокая потребность, группа мотивов, достижение целей, рабочее место, руководитель, основная оплата труда, поведение человека, системный подход, социально-экономическая мотивация.

Наука о повышении мотивации на работе

Вся мотивация исходит изнутри, независимо от того, вызвана ли она вознаграждением или усилиями, которые улучшают самооценку человека, или просто исходит из внутренней мотивации деятельности, которой мы занимаемся только ради удовольствия, которое приносит нам эта деятельность.

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но и создают чувство жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля и т. Д. разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, вносят положительный вклад в практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» объясняет сложный аспект внешних вознаграждений и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести вред творческим усилиям.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Снижение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• вызывает привыкание
• Поощрять краткосрочное мышление (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему.Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также оказалось более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

За прошедшие годы были предложены десятки теорий мотивации, некоторые из которых были разработаны с учетом производительности труда.

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойных факторов или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа.Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию и удовлетворенность работой сотрудников влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
• Факторы гигиены, которые потенциально могут привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Точно так же наличие гигиенических факторов, по-видимому, не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
• Потребности в самоактуализации, определяющие желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Хоторнский эффект

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать усерднее и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда сотрудников увеличилась, это было более значительным в ответ на то внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте, на которую влияет наша уверенность в себе и наше ожидание того, насколько трудно достичь цели.
• Практичность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, существует три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, считающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, упорной работы и извлечения уроков из неудач.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, может привести к стабильной атрибуции, характеризующейся чувством бесполезности, и может привести к заниженным ожиданиям в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у кого-то, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, вызвали обстоятельства, связанные с неудачей.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

С другой стороны, сотрудники

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании путем предоставления работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, предполагает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием.

Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу. Пирамида , с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны уделять слишком много внимания потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства в Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном упражнении он попросил группы горничных описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать себя уважаемыми и побудить их работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вейнера имеет значение для обеспечения и получения регулярной обратной связи и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не связывать свои неудачи с врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, обеспечивающие автономию, компетентность и чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, которые влияют на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), так же как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследования Адама Гранта говорят о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывают, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

• поощрение совместной работы и обмена идеями
• предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
• устранение конфликта по мере его возникновения
• дает сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо
• помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
• проясняет причинно-следственную связь, устанавливая цель и ее вознаграждение
• предлагает поддержку, когда работники достигают значительных успехов
• отмечает достижения сотрудников и достижения команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
• предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного целеполагания и совместной работы
• запрос на участие сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также обеспечивает возмещение стоимости обучения
• мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других.Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства в психологический капитал

Исследования показывают, что вмешательства психологического капитала связаны с различными результатами работы, включая повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
• надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

Исследования показывают, что вмешательства в создание рабочих мест, при которых сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между требованиями работы и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al.2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

• пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их рабочими требованиями и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Любые лидеры могут иметь большое значение в повышении мотивации сотрудников и их вовлеченности в работу.

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие, вероятно, приведет к нескольким положительным формам поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и производительность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды участвовать в межличностных рисках и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Борьба со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в выполнение своих рабочих задач. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и сверстников, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не будет мешать отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои Работа.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, которые имеют решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al., 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этичностью:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать, по букве и духу, законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду вкладывать средства в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывать доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

При определенных обстоятельствах позитивные институты могут способствовать развитию позитивных качеств, которые, в свою очередь, могут способствовать положительному субъективному восприятию их сотрудников.

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но определенные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Чулла

Просоциальная мотивация повышает креативность внутренне мотивированных сотрудников, повышает производительность сотрудников с высокой основной самооценкой и повышает эффективность проактивных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степень положительной нагрузки на сотрудников способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа выполняется.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моэн, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, предлагающая автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и освоить методы повышения мотивации.

• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
• Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
• Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
• Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, Нью-Йорк: HarperCollins.
• Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
• Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
• Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
• Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
• Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
• Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
.
• Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
• Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx
• Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
• Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра работы: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
• Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
• Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115–191). Академическая пресса.
• Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

Мотивация сотрудников | Психология Вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание

---

Эта статья требует внимания психолога / академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если у вас есть квалификация.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.

.

Мотивация сотрудника или мотивация к работе — характеристика сотрудника, связанная со степенью мотивации к работе. Это оказывает важное влияние на эффективность и продуктивность сотрудников.

Работникам любой организации нужно что-то, чтобы поддерживать их работу.В большинстве случаев зарплаты сотрудника хватает на то, чтобы он или она продолжали работать в организации. Сотрудник должен быть мотивирован работать в компании или организации. Если у сотрудника нет мотивации, то качество работы этого сотрудника или всей работы в целом ухудшится. Люди различаются по параметру личности, называемому локусом контроля. Эта переменная относится к представлениям человека о расположении факторов, контролирующих его поведение. На одном конце континуума находятся высокопоставленные внутренние люди, которые считают, что возможность контролировать собственное поведение находится внутри них самих.На другом конце континуума находятся высокие внешние факторы, которые считают, что внешние силы определяют их поведение. Неудивительно, что по сравнению с внутренним, внешнее видят мир как непредсказуемое, случайное место, в котором удача, судьба или могущественные люди управляют своей судьбой. ^[1] Мотивируя аудиторию, вы можете использовать общие стратегии мотивации или конкретные мотивационные призывы. Общие стратегии мотивации включают мягкую продажу в сравнении с жесткой продажей и тип личности. У стратегий мягких продаж есть логические призывы, эмоциональные призывы, советы и похвалы.Стратегии жесткой продажи имеют бартер, превосходство по численности, давление и ранг. Кроме того, вы можете подумать о том, чтобы основывать свою стратегию на личности вашей аудитории. Конкретные мотивационные призывы сосредоточены на доказанных фактах, чувствах, правильных и неправильных, наградах аудитории и угрозах аудитории. ^[2]

Трудовая мотивация «представляет собой набор энергетических сил ^{[ сомнительных — см. Страницу обсуждения ]} , которые возникают как внутри, так и за пределами человеческого существа, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определить его форму, направление, интенсивность и продолжительность » ^[3] Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, является центральным в изучении психологии I – O.Мотивация — это внутренняя склонность человека проявлять заботу о положительных стимулах и подходить к ним и избегать отрицательных стимулов. Чтобы способствовать этому, стимул представляет собой ожидаемое вознаграждение или отталкивающее событие, доступное в среде. ^[4] Хотя мотивацию часто можно использовать в качестве инструмента для прогнозирования поведения, она сильно различается у разных людей и часто должна сочетаться со способностями и факторами окружающей среды, чтобы реально влиять на поведение и производительность. Поскольку мотивация играет важную роль в влиянии на поведение и производительность на рабочем месте, организациям важно понимать и структурировать рабочую среду, чтобы поощрять продуктивное поведение и препятствовать непродуктивному поведению. ^{[5] [6]}

Существует общее мнение, что мотивация включает три психологических процесса: возбуждение, направление и интенсивность. Возбуждение — это то, что инициирует действие. Оно подпитывается потребностью или желанием человека в чем-то, чего не хватает в его жизни в данный момент, полностью или частично. Направление — это путь, по которому сотрудники добиваются поставленных перед собой целей. Наконец, интенсивность — это энергия и количество энергии, которое сотрудники вкладывают в эту целенаправленную работу.Уровень интенсивности зависит от важности и сложности цели. Эти психологические процессы приводят к четырем результатам. Во-первых, мотивация служит для того, чтобы направить внимание, сосредотачиваясь на определенных проблемах, людях, задачах и т. Д. Она также служит для того, чтобы побудить сотрудника прилагать усилия. Затем мотивация приводит к настойчивости, предотвращающей отклонение от целенаправленного поведения. Наконец, мотивация приводит к стратегиям выполнения задач, которые, по определению Mitchell & Daniels, являются «образцами поведения, созданными для достижения определенной цели.» ^[6]

Теории []

Ряд различных теорий пытается описать мотивацию сотрудников в рамках дисциплины I – O психологии. Большинство этих теорий можно разделить на четыре широкие категории: основанные на потребностях, когнитивные процессы, поведенческие и связанные с работой. ^[5]

Теории, основанные на потребностях []

Теории мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на стремлении сотрудника удовлетворять разнообразные потребности посредством своей работы. Эти потребности варьируются от базовых физиологических потребностей для выживания до более высоких психоэмоциональных потребностей, таких как принадлежность и самоактуализация.

Иерархия потребностей Маслоу []

Файл: Иерархия потребностей Маслоу.svg

Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды с более основными потребностями внизу. ^[7]

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1943) была применена для объяснения того, как рабочая среда мотивирует сотрудников. В соответствии с теорией Маслоу, которая не была специально разработана для объяснения поведения на рабочем месте, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности в иерархическом порядке. ^[5]

На самом базовом уровне работник мотивирован на работу, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности для выживания, например, иметь достаточно денег для покупки еды. Следующий уровень потребности в иерархии — безопасность, которую можно интерпретировать как адекватное жилище или проживание в безопасном районе. Следующие три уровня в теории Маслоу относятся к интеллектуальным и психоэмоциональным потребностям: любовь и принадлежность, уважение (которое относится к компетентности и мастерству) и, наконец, потребность высшего порядка — самоактуализация.

Хотя теория Маслоу широко известна, на рабочем месте она оказалась плохим предсказателем поведения сотрудников. ^[5] Маслоу предположил, что люди не будут стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. Идея о том, что сотрудники на рабочем месте стремятся удовлетворить свои потребности только в иерархическом порядке, предписанном Маслоу, не получила большого эмпирического подтверждения.

Основываясь на теории Маслоу, Клейтон Алдерфер (1959) сократил уровни теории Маслоу с пяти до трех: существование, взаимосвязь и рост.Эта теория, называемая теорией ERG, не предполагает, что сотрудники пытаются удовлетворить эти потребности строго иерархическим образом. Эмпирическая поддержка этой теории неоднозначна. ^[5]

Потребность в достижении []

Теория потребности в достижениях Аткинсона и Макклелланда является наиболее актуальной и применимой теорией, основанной на потребностях, в арсенале психолога I – O. В отличие от других теорий, основанных на потребностях, которые пытаются интерпретировать каждую потребность, Need for Achievement позволяет I – O психологу сосредоточить исследование на более узком фокусе.Исследования показывают, что те, у кого высокая потребность в достижениях, предпочитают умеренный уровень риска, ищут обратную связь и могут полностью погрузиться в свою работу. Мотивацию достижения можно разделить на три типа:

• Достижение — стремится к продвижению по должности, обратной связи и чувству выполненного долга
• Авторитет — необходимо вести, оказывать влияние и быть услышанным другими
• Принадлежность — потребность в дружеском социальном взаимодействии и нравиться.

Поскольку большинство людей имеют комбинацию этих трех типов (в различных пропорциях), понимание этих характеристик мотивации достижения может быть полезным подспорьем руководству при трудоустройстве, найме и т. Д. ^[8]

Теория называется потребностью в достижении, потому что эти люди считаются наиболее эффективными сотрудниками и лидерами на рабочем месте. Эти люди стремятся достичь своих целей и продвинуться в организации. Они, как правило, преданы своей работе и изо всех сил стремятся добиться успеха. Такие люди также демонстрируют сильное желание расширить свои знания и получить отзывы о своей работе, часто в форме служебной аттестации. ^[5]

Потребность в достижении во многом похожа на потребность в мастерстве и самоактуализации в иерархии потребностей Маслоу и росте в теории ERG.Ориентация на достижения вызвала больший исследовательский интерес по сравнению с потребностью в членстве или власти.

Теории когнитивных процессов []

Теория капитала []

Теория справедливости основана на теории социального обмена. В нем мотивация на рабочем месте объясняется как познавательный процесс оценки, посредством которого сотрудник стремится достичь баланса между вложениями или усилиями на рабочем месте и результатами или полученными или ожидаемыми вознаграждениями.

В частности, исследование Equity Theory проверило отношение сотрудников к справедливой компенсации.Вклад сотрудников принимает форму объема и качества работы, производительности, знаний, навыков, атрибутов и поведения. Результаты, создаваемые компанией, включают вознаграждения, такие как вознаграждение, похвала и возможности продвижения по службе. Сотрудник сравнивает свои входы с результатами; а затем, экстраполируя на социальный контекст, сотрудник сравнивает свое соотношение затрат и результатов с воспринимаемыми отношениями других. Теория утверждает, что если сотрудник ощущает несправедливость, он корректирует свое поведение, чтобы сбалансировать ситуацию.

Теория справедливости доказала свою актуальность в ситуациях, когда служащий получает недостаточную заработную плату. Если сотрудник считает, что ему не хватает компенсации, он может скорректировать свое поведение для достижения равновесия несколькими способами:

• уменьшить вклад до уровня, который, по его мнению, лучше соответствует его уровню компенсации
• изменить или скорректировать сравнительный стандарт, с которым он сравнивает свою ситуацию
• когнитивно корректировать свое восприятие входных данных или полученных результатов
• отозвать
• обращается к ситуации со своим работодателем, запрашивая прибавку.

Если служащий сможет достичь соотношения затрат и результатов, которое он считает справедливым, то он будет удовлетворен.Оценка сотрудником соотношения затрат и выпуска и последующее стремление к достижению равновесия — это непрерывный процесс.

Хотя было установлено, что теория справедливости дает представление о сценариях недостаточной компенсации, в целом теория не смогла продемонстрировать свою полезность для понимания сценариев чрезмерной компенсации. ^[9] Таким образом, можно сказать, что теория справедливости более полезна для описания факторов, которые способствуют отсутствию мотивации, а не повышают мотивацию на рабочем месте.Позже концепции организационной справедливости расширили основы теории справедливости и указали на важность восприятия справедливости на рабочем месте.

К организационным параметрам применяются три подхода к справедливости:

1. Распределительная справедливость, или восприятие равенства результатов человека
2. Процессуальное правосудие или справедливость процедур, используемых для определения результатов
3. Интерактивное правосудие, или восприятие того, что с человеком обращались справедливо, с достоинством и уважением ^[6]
4. Информационная справедливость, или восприятие того, что человеку предоставлена ​​вся необходимая информация для наилучшего выполнения своей работы.

Когда процессы на рабочем месте воспринимаются как справедливые, выгоды для организации могут быть высокими. В таких условиях сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать политики, даже если их личный результат не является оптимальным. Когда политика на рабочем месте воспринимается как несправедливая, могут возрасти риски возмездия и связанного с ним поведения, такого как саботаж и насилие на рабочем месте. ^[6]

Левенталь (1980) описал шесть критериев для создания справедливых процедур в организации.Он предложил, чтобы процедуры и политика были такими: ^[6]

1. последовательно применяется ко всем в организации
2. беспристрастный
3. точный
4. исправляемый
5. представитель всех концернов
6. на основе преобладающей этики

Теория ожидания []

Согласно теории ожидания Врума, сотрудник будет работать умнее и / или усерднее, если он считает, что его дополнительные усилия приведут к ценной награде.Теория ожидания объясняет это увеличенное количество усилий с помощью уравнения

F = E (Σ I × V )

тогда как: F (Усилия или мотивационная сила) = Усилия, которые сотрудник приложит для достижения желаемой производительности;
E (Ожидание) = Вера в то, что усилия приведут к желаемому уровню производительности;
I (Конструктивность) = Вера в то, что желаемый уровень производительности приведет к желаемому результату;
V (Валентность) = Ценность результата для сотрудника ^[5]

Доказано, что теория ожидания имеет полезные приложения при разработке системы вознаграждения.Если политика будет осуществляться последовательно, четко и справедливо, то инструментальность будет высокой. Если вознаграждение достаточно велико, чтобы быть значимым для сотрудника, то валентность также будет считаться высокой. Предвестником мотивации является то, что сотрудник находит вознаграждение (-а) привлекательным. В некоторых случаях награда или результат могут быть непреднамеренно непривлекательными, например, увеличение рабочей нагрузки или необходимость в поездках, которые могут сопровождаться повышением по службе. В таком случае валентность может быть ниже для людей, которые считают, что баланс между работой и личной жизнью важен, например.

Теория ожиданий утверждает, что удовлетворенность сотрудников является результатом работы, а не ее причиной. Однако, если установлена ​​закономерность, в то время как сотрудник понимает, что его работа приведет к определенным желаемым вознаграждениям, мотивация сотрудника может быть усилена на основе предвкушения. ^[10] Если сотрудники предвидят высокую вероятность того, что они смогут успешно выполнить желаемое поведение и что их поведение приведет к ценному результату, то они направят свои усилия на эту цель.

Было показано, что теория ожидания имеет большую ценность в исследованиях внутрипредметных планов, а не межпредметных планов. То есть, это более полезно для прогнозирования того, как сотрудник может выбирать среди конкурирующих вариантов в отношении своего времени и энергии, а не для прогнозирования выбора, который могут сделать два разных сотрудника. ^[5]

Теория постановки целей []

Психолог I – O может помочь работодателю в разработке целей, связанных с задачами, для своих сотрудников, которые

• достижимо
• специальный
• соответственно сложный,
• обратная связь, обеспечивающая

в надежде пробудить у сотрудников фокус туннельного видения. ^[11] Также предлагается следовать критериям S.M.A.R.T.

Письмо	Основной срок	Незначительные условия
ю.	Особый	Значительное, Растягивающее, Простое
млн	измерим.	Значимый, мотивационный, управляемый
А	достижимо	Соответствующий, достижимый, согласованный, назначаемый, осуществимый, амбициозный, согласованный, амбициозный, приемлемый, ориентированный на конкретные действия
р	Актуально	Ориентированный на результат, Реалистичный, Ресурсный, Резонансный
т	Своевременно	Ориентированный по времени, С привязкой ко времени, С привязкой по времени, На основе времени, С привязкой по времени, С привязкой по времени, С привязкой ко времени, По расписанию, с ограничением по времени, Отслеживаемый, Материальный

Исследования показали, что для того, чтобы целеполагание было эффективным, у сотрудника должна присутствовать как обратная связь от работодателя, так и самоэффективность (вера в свои способности достичь цели). ^[12] Однако из-за фокусировки туннельного зрения, созданной теорией постановки целей, несколько исследований показали, что эта теория мотивации не может быть применима во всех ситуациях. Фактически, в задачах, требующих творческой импровизации на месте, постановка целей может даже оказаться контрпродуктивной. ^[13] Кроме того, поскольку четкая специфика цели важна для правильно спланированной задачи по постановке целей, множественные цели могут запутать сотрудника, и конечный результат — приглушенное общее стремление. ^[14] Несмотря на свои недостатки, теория постановки целей, возможно, является наиболее доминирующей теорией в области психологии I – O; более тысячи статей и обзоров, опубликованных чуть более чем за тридцать лет. ^{[6] [15]}

Локк предложил несколько причин, почему цели мотивируют: они направляют внимание, приводят к настойчивости задачи и разработке стратегии выполнения задач для достижения цели. Чтобы цель была мотивирующей, сотрудник или рабочая группа должны сначала принять ее.Хотя сложные цели могут быть более мотивирующими, цель по-прежнему должна казаться достижимой, что, в свою очередь, приведет к большему принятию цели. Человек или группа должны обладать необходимыми навыками и ресурсами для достижения цели, иначе это может отрицательно повлиять на принятие цели. Конкретные цели, которые устанавливают ожидаемые результаты, более мотивируют, чем неопределенные. Точно так же более близкие цели имеют большее мотивационное воздействие, чем очень отдаленные или отдаленные цели. ^[5]

Есть три типа факторов, которые влияют на приверженность цели:

• Внешние — Внешние факторы, которые влияют на это, — это авторитет, влияние коллег и внешнее вознаграждение.Было показано, что подчинение требованиям авторитетной фигуры, например начальника, побуждает к приверженности высокой цели. Приверженность цели возрастает, когда авторитетное лицо присутствует физически, поддерживает, увеличивает заработную плату, давление со стороны сверстников и внешние вознаграждения.

• Интерактивный. Факторами, влияющими на приверженность, здесь являются конкуренция и возможность участвовать в постановке целей. Было показано, что это побуждает ставить более высокие цели и усерднее работать над их достижением.

• Внутренние — это результат самоуправления вознаграждений и ожидания успеха. Приверженность уменьшается, когда уменьшается ожидание достижения.

Источник: Психология и работа сегодня Шульца и Шульца. ^[16]

Обратная связь, когда сотрудник или группа стремится к цели, считается решающей. Обратная связь удерживает сотрудников на правильном пути и подчеркивает важность цели, а также помогает сотрудникам корректировать свои стратегии задач.

Теория постановки целей получила серьезную эмпирическую поддержку, насчитывающую 30 лет. Однако есть некоторые граничные условия, которые указывают в некоторых ситуациях, что постановка целей может отрицательно сказаться на производительности при выполнении определенных типов задач. Цели требуют сужения фокуса, поэтому для более сложных или творческих задач цели могут фактически снижать производительность, поскольку требуют когнитивных ресурсов. Точно так же, когда кто-то изучает новую задачу, цели, связанные с производительностью, могут отвлекать от процесса обучения.В процессе обучения может быть лучше сосредоточиться на выполнении задачи, чем на достижении определенного результата. ^[6] Наконец, слишком много целей могут отвлекать и приводить к обратным результатам, особенно если они противоречат друг другу.

Социально-когнитивная теория []

Социально-когнитивная теория

Бандуры — это еще одна теория когнитивных процессов, которая предлагает важную концепцию самоэффективности для объяснения уровня мотивации сотрудников по отношению к задачам или целям на рабочем месте.Самоэффективность — это вера человека в свою способность достигать результатов в заданном сценарии. Эмпирически исследования показали сильную корреляцию между самоэффективностью и производительностью. Эта концепция была расширена до групповой эффективности, которая заключается в убеждении группы в том, что она может достичь успеха с заданной задачей или проектом. ^[6]

Самоэффективность рассматривается как посредник в важных аспектах того, как сотрудник выполняет данную задачу, таких как уровень усилий и настойчивость. ^[5] Сотрудник с высокой самоэффективностью уверен, что прилагаемые им усилия с высокой вероятностью приведут к успеху.В ожидании успеха сотрудник готов приложить больше усилий, дольше упорствовать, сосредоточиться на задаче, искать обратную связь и выбирать более эффективные стратегии выполнения задач.

На предшественники самоэффективности могут влиять ожидания, обучение или прошлый опыт, и это требует дальнейших исследований. Было показано, что высокие ожидания могут привести к повышению производительности, известному как эффект Пигмаля. Низкие ожидания могут снизить самоэффективность, и это называется эффектом голема. ^[6]

Было показано, что в отношении обучения подход, ориентированный на мастерство, является эффективным способом повышения самоэффективности. При таком подходе цель обучения состоит в том, чтобы сосредоточиться на овладении навыками или задачами, а не на немедленном результате, связанном с производительностью. Люди, которые считают, что мастерство может быть достигнуто путем обучения и практики, с большей вероятностью разовьют большую самоэффективность, чем те, кто считает мастерство продуктом врожденного таланта, чем в значительной степени неизменного. ^[6]

Поведенческий подход к мотивации []

Поведенческий подход к мотивации на рабочем месте известен как организационная модификация поведения. В этом подходе применяются принципы бихевиоризма, разработанные Б.Ф. Скиннером, для поощрения поведения сотрудников, которое работодатель считает полезным, и противодействия тем, которые не являются таковыми.

Любой стимул, увеличивающий вероятность увеличения поведения, является подкреплением. Эффективным использованием положительного подкрепления будет частая похвала, пока сотрудник осваивает новую задачу.Поведение сотрудника также может формироваться в процессе обучения, если приближения к идеальному поведению будут хвалиться или вознаграждаться. Частота подкрепления — важное соображение. Хотя частая похвала в процессе обучения может быть полезной, ее трудно поддерживать бесконечно. ^[5]

График подкрепления с переменным соотношением, при котором частота подкрепления меняется непредсказуемо, также может быть высокоэффективным, если его использовать в тех случаях, когда это этично.Уместно было бы похвалить график с переменным соотношением, тогда как платить сотруднику по непредсказуемому графику с переменным соотношением — нет.

Компенсационные и другие программы поощрения обеспечивают поведенческое подкрепление и, если их тщательно продумать, могут стать мощным стимулом для сотрудников. Поведенческие принципы также могут использоваться для устранения нежелательного поведения на рабочем месте, но наказание следует применять разумно. При чрезмерном применении наказание может негативно повлиять на восприятие сотрудником справедливости на рабочем месте. ^[5]

В целом, чем меньше времени проходит между поведением и его последствиями, тем более значительными могут быть последствия.

Теории, основанные на профессии []

Теории, основанные на работе, утверждают, что ключ к мотивации находится внутри самой работы сотрудника. Как правило, эти теории говорят, что работа может быть мотивирующей самим своим дизайном. Это особенно полезная точка зрения для организаций, потому что практики, изложенные в теориях, могут быть реализованы более практично в организации.В конечном счете, согласно теориям, основанным на работе, ключ к поиску мотивации через работу — это способность получать удовлетворение от содержания работы. ^[5]

Теория мотивации и гигиены []

См. Также: Двухфакторная теория

Невозможно обсуждать мотивацию и рабочие характеристики в психологии I – O, не опираясь на теорию мотивации и гигиены Фредерика Герцберга (также называемую теорией двух факторов Герцберга). Опубликованная в 1968 году теория мотивации и гигиены Герцберга утверждает, что содержание работы человека является основным источником мотивации.Другими словами, он выступал против широко распространенного мнения, что деньги и другие компенсации являются наиболее эффективной формой мотивации для служащего. Вместо этого Герцберг утверждал, что высокий уровень того, что он назвал факторами гигиены (оплата, безопасность работы, статус, условия труда, дополнительные льготы, политика занятости и отношения с коллегами), может только уменьшить неудовлетворенность сотрудников (не создавать удовлетворения). Факторы мотивации (уровень сложности, сама работа, ответственность, признание, продвижение по службе, внутренний интерес, автономия и возможности для творчества), однако, могут стимулировать удовлетворение внутри сотрудника при условии, что достигнуты минимальные уровни гигиенических факторов.Чтобы организация могла в полной мере воспользоваться теорией Герцберга, она должна спроектировать рабочие места таким образом, чтобы мотиваторы были встроены и, таким образом, по своей сути приносили вознаграждение. Хотя теория мотивации и гигиены была первой, в которой основное внимание уделялось содержанию работы, она не получила серьезной поддержки с помощью эмпирических исследований. ^[5] Фредерик Герцберг также выступил с концепцией расширения рабочих мест , которая расширяет рабочие места, чтобы дать сотрудникам большую роль в планировании, выполнении и оценке своей работы, тем самым предоставляя возможность удовлетворить их потребности в мотиваторах.некоторые предлагаемые способы заключаются в том, чтобы удалить некоторый управленческий контроль, обеспечить регулярную и непрерывную обратную связь. Следовательно, надлежащее обогащение работы подразумевает нечто большее, чем просто предоставление работникам дополнительных задач для выполнения. Это означает повышение уровня знаний и навыков, необходимых для выполнения работы. ^[17]

Теория характеристик работы []

Вскоре после двухфакторной теории Герцберга Хакман и Олдхэм представили свою собственную, более утонченную теорию, основанную на работе; Теория характеристик работы (JCT).JCT пытается определить связь между основными параметрами работы, критическими психологическими состояниями, которые возникают в результате этих измерений, личными результатами и результатами работы, а также силой потребности в росте. Основные параметры работы — это характеристики работы человека. Основные параметры работы напрямую связаны с критическими психологическими состояниями. Согласно JCT, организация, которая обеспечивает достаточный уровень разнообразия навыков, идентификации задач и значимости задач для своих сотрудников, в свою очередь, обеспечит ощутимую значимость.То есть сотрудники будут чувствовать, что выполняемая ими работа имеет смысл и ценность. Достаточный уровень автономии вызовет чувство ответственности перед сотрудником, а надлежащая обратная связь даст сотруднику знание о результатах. Комбинированный эффект этих психологических состояний приводит к желаемым личным и трудовым результатам: внутренней мотивации, удовлетворенности работой, качеству выполнения работы, малым пропускам занятий и низкой текучести кадров. ^[5] Наконец, стержнем этой теории является фактор «силы потребности роста», который в конечном итоге определяет эффективность основных параметров работы в отношении психологических состояний, а также эффективность критических психологических состояний в отношении аффективных результатов. ^[12] Дальнейший анализ теории характеристик работы можно найти в разделе «Дизайн работы» ниже.

Хакман и Олдман создали исследование Job Diagnostic Survey (JDS), которое измеряет три части их теории.

1. Сотрудники просмотров характеристики должности
2. Уровень роста, необходимый каждому сотруднику
3. Общая удовлетворенность сотрудников работой

JDS — это наиболее часто используемый инструмент для оценки работы и дизайна работы.JDS — это самоотчет, который содержит небольшие подробные фразы для различных характеристик работы. Сотрудника попросят заполнить JDS и оценить, насколько точно каждое заявление описывает его работу. ^[18]

Теория саморегуляции []

Теория, основанная на самоэффективности, Саморегуляция — это «Теория мотивации, основанная на постановке целей и получении точной обратной связи, которая отслеживается для повышения вероятности достижения цели» ^[19] Предполагается, что люди сознательно ставят перед собой цели, которые направляют и направляют их поведение на достижение этих целей.Эти люди также занимаются самоконтролем или самооценкой. Самооценке можно помочь, если обратная связь предоставляется, когда человек работает над своими целями, потому что она может согласовать то, как человек думает о том, как он делает для достижения цели, и что он на самом деле делает для достижения своих целей. Короче говоря, обратная связь дает сообщение об «ошибке», что человек, который сбился с пути, может переоценить свою цель. ^[19]

Эта теория была связана с теорией постановки целей и теорией постановки целей, о которых говорилось выше.

Работа []

Новым подходом к трудовой мотивации является идея участия в работе или «концепция мотивации, при которой люди физически погружаются в эмоционально и интеллектуально полноценную работу». ^[19] Эта теория опирается на многие аспекты психологии ввода-вывода. Эта теория предполагает, что мотивация использует энергию там, где она позволяет человеку сосредоточиться на задаче. Согласно Шауфели и Баккеру ^[20] , существует три аспекта рабочего взаимодействия.

• Бодрость — чувство личной энергии для работы
• Посвящение — испытывать чувство гордости за свою работу и бросать ей вызов
• Поглощение — Способность быть поглощенным работой и испытывать чувство потока.

Work Engagement продвигает идею о том, что люди могут вносить больший вклад в свою продуктивность, чем обычно позволяют организации. Примером может служить разрешение работникам идти на некоторый риск и не наказывать их, если риски приводят к неудачным результатам.«Короче говоря, рабочее взаимодействие можно рассматривать как взаимодействие людей и работы. Взаимодействие может происходить, когда оба содействуют друг другу, и взаимодействие не происходит, когда один (или оба) мешают друг другу». ^[19] Некоторые критики рабочей вовлеченности говорят, что в этом нет ничего нового, просто «старое вино в новой бутылке».

Применение мотивации []

Системы организационного вознаграждения []

Системы организационного вознаграждения оказывают значительное влияние на уровень мотивации сотрудников.Вознаграждения могут быть как материальными, так и нематериальными. Различные формы оплаты труда, такие как оклад, комиссионные, бонусы, программы владения служащими и различные типы программ распределения прибыли или прибыли, являются важными материальными вознаграждениями. Хотя дополнительные льготы положительно влияют на привлекательность и удержание, их прямое влияние на мотивацию и производительность четко не определено. ^[5]

Заработная плата играет решающую роль в системе материального вознаграждения. Они являются важным фактором в привлечении новых талантов в организацию, а также в их удержании.Хорошая компенсация сотрудников — это один из способов повысить ценность сотрудника для организации. Если организация известна тем, что платит своим сотрудникам большие деньги, в результате они могут заработать положительную репутацию на рынке труда.

С помощью структур поощрительной компенсации сотрудников можно направить на то, чтобы сосредоточить свое внимание и усилия на определенных целях организации. Цели, которые подкрепляются поощрительными выплатами, должны быть тщательно продуманы, чтобы убедиться, что они соответствуют целям организации.Если существует несколько программ вознаграждения, важно учитывать, могут ли быть какие-либо противоречащие друг другу цели. Например, индивидуальные и командные награды иногда могут противоречить друг другу.

Важные формы нематериальных вознаграждений включают похвалу, признание и награды. Нематериальные вознаграждения — это вознаграждения, от которых сотрудник не получает никакой материальной выгоды. ^[5] Такие награды имеют наибольшее влияние, когда они вскоре соответствуют желаемому поведению и тесно связаны с результатами.Если организация хочет эффективно использовать похвалу или другие нематериальные вознаграждения, следует хвалить ее за высокий уровень производительности и за то, что ее сотрудники контролируют. Некоторые исследования показали, что похвала может быть столь же эффективной, как и материальное вознаграждение. ^[5]

Другие формы нематериальной деятельности включают символы статуса, такие как угловой офис, и повышенную автономию и свободу. Повышенная автономия демонстрирует доверие к сотруднику, может снизить стресс и повысить удовлетворенность работой.Поскольку сотруднику может быть сложно достичь аналогичного уровня доверия к новой организации, повышенная автономия также может помочь улучшить удержание. ^[5]

Мотивация через дизайн работы []

Системы вознаграждений, безусловно, являются более распространенной практикой для попыток повлиять на мотивацию внутри организации, но некоторые работодатели стремятся спроектировать саму работу так, чтобы она была более благоприятной. Есть несколько способов, которыми организация может использовать принципы планирования работы для повышения мотивации.Здесь будут обсуждаться три преобладающих подхода: гуманистический подход, подход, основанный на характеристиках работы, и междисциплинарный подход. ^[5]

Гуманистический подход

Гуманистический подход к планированию работы был реакцией на «неудовлетворенность работников научным менеджментом» и был направлен на предоставление сотрудникам большего вклада и возможности максимизировать свои личные достижения, как указывали Джекс и Бритт. Работа также должна обеспечивать интеллектуальную стимуляцию, возможности для творчества и большую свободу действий при выполнении служебных обязанностей.В гуманистическом подходе к планированию должностей используются два подхода: ротация должностей и обогащение должностей. Ротация вакансий позволяет сотрудникам переключаться на разные должности, что позволяет им приобретать новые навыки и расширяет их возможности. По словам Джекса и Бритта, это было бы наиболее эффективно для простых работ, которые со временем могут стать рутинными и утомительными. Обогащение вакансий сосредоточено на использовании тех аспектов работы, которые называются мотиваторами, таких как контроль, интеллектуальный вызов и творчество.Наиболее распространенной формой обогащения работы является вертикальная загрузка, когда дополнительные задачи или усмотрение улучшают первоначальный план работы. Хотя есть некоторые свидетельства того, что повышение квалификации повышает мотивацию, важно отметить, что оно не эффективно для всех людей. Некоторых сотрудников больше не мотивирует работа с дополнительными услугами. ^[5]

Подход, основанный на характеристиках работы

Подход на основе характеристик должностей к дизайну работы основан на том, как основные параметры влияют на мотивацию.Эти параметры включают автономию, разнообразие, значимость, обратную связь и идентичность. Целью проекта JCT является использование конкретных вмешательств для улучшения этих основных параметров.

1. Вертикальная загрузка — Подобно тактике, используемой в подходе Humanistic Job Enhancement, это вмешательство предназначено для повышения автономности, идентификации задач, значимости задач и разнообразия навыков за счет увеличения количества задач и обеспечения большего уровня контроля над их выполнением. завершенный.
2. Комбинация задач — объединяя задачи в более крупные единицы работы и ответственности, идентификация задачи может быть улучшена.
3. Естественные рабочие единицы — форма комбинации задач, которая представляет собой логический объем работы и ответственности, который может повысить как значимость задачи, так и идентичность задачи.
4. Установление взаимоотношений с клиентами — проектирует взаимодействия между сотрудниками и клиентами, как внутренними, так и внешними, для улучшения идентификации задач, обратной связи и значимости задач. Это достигается за счет улучшения видимости положительного воздействия на клиентов.
5. Обратная связь — Создавая открытые каналы обратной связи, это вмешательство пытается увеличить количество и ценность получаемой обратной связи.

Процесс проектирования работы с целью повышения индивидуальной мотивации к выполнению работы называется обогащением работы ^[19]

В то время как подход JCT к дизайну работы оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой, влияние на производительность больше смешанный. Успех внедрения практик JCT во многом зависит от того, насколько тщательно организация планирует вмешательства и изменения, чтобы обеспечить ожидаемое влияние на всю организацию.Многие компании могут столкнуться с трудностями при внедрении изменений JCT во всей организации из-за его высокой стоимости и сложности. ^[5]

Междисциплинарный подход

Междисциплинарный подход, один из самых последних подходов к планированию работы, основан на использовании тщательной оценки текущего плана работы с последующим анализом затрат / выгод и, наконец, изменениями в зависимости от области, в которой не хватает работы. Оценка проводится с использованием многометодной анкеты по планированию работы, которая используется для определения того, есть ли в работе недостатки в области мотивационной, механистической, биологической или перцептивной моторной поддержки.Мотивационные улучшения согласованы с измерениями теории характеристик должности. Улучшения механики направлены на повышение эффективности проектирования работ. Биологические улучшения направлены на улучшение эргономики, состояния здоровья и комфорта сотрудников. Наконец, улучшения перцептивной моторики сосредоточены на характере и представлении информации, с которой должен работать сотрудник. Если улучшения выявляются с помощью анкеты, компания затем оценивает стоимость внесения улучшений и определяет, оправдывают ли потенциальные выгоды в мотивации и производительности эти затраты.Благодаря анализу и составляющим затрат / выгод междисциплинарного подхода, он часто обходится организациям дешевле, а его внедрение может быть более эффективным. Вносятся только те изменения, которые считаются подходящими для инвестиций, что способствует повышению мотивации, производительности и удовлетворенности работой при одновременном контроле затрат. ^[5]

Прочие факторы, влияющие на мотивацию []

Творчество []

На переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, является интеграция мотивации и творчества.По сути, согласно Амброузу и Кулику, ^[9] те же переменные, которые предсказывают внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством. Это полезный вывод, поскольку организации могут измерять и влиять как на творчество, так и на мотивацию одновременно. Кроме того, было показано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческие и сложные работы / задачи улучшает мотивацию. ^[15] Чтобы повысить творческий потенциал, постановка «творческих целей» может положительно повлиять на процесс, наряду с предоставлением большей автономии (т.д., давая сотрудникам свободу чувствовать / проявлять творческий подход). Другие исследования показали, что командная поддержка может способствовать большему творчеству в группе, ^[21] также повышает мотивацию.

Группы и команды []

По мере того, как рабочее место меняется и включает больше групповых систем, исследование мотивации в этих группах приобретает все большее значение. На сегодняшний день большое количество исследований было сосредоточено на теории рабочих характеристик и теории постановки целей. Несмотря на то, что необходимы дополнительные исследования, основанные на более широком спектре теорий мотивации, исследования на данный момент привели к нескольким выводам: (а) полуавтономные группы сообщают о более высоких уровнях объема работы (связанного с внутренним удовлетворением от работы), внешней удовлетворенности и организационной приверженности ; и (б) зрелые в развитии команды имеют более высокую мотивацию к работе и инновации.Кроме того, добровольно сформированные рабочие коллективы сообщают о высокой мотивации к работе. ^[9] Хотя исследования показывают, что правильная постановка целей влияет на групповую мотивацию и производительность, необходимы дополнительные исследования в этой области (групповые цели, индивидуальные цели, сплоченность и т. Д.). Есть неразделимые посреднические переменные, состоящие из сплоченности группы, приверженности и производительности. Поскольку рабочая среда требует формирования все большего числа команд, исследования мотивации команд становятся все более актуальными.Пока что всеобъемлющие исследования просто предполагают, что источники мотивации на индивидуальном и командном уровнях согласованы друг с другом. ^[22] Следовательно, исследования следует расширить, чтобы применить больше теорий мотивации; посмотрите на групповую динамику; и, по сути, сделать вывод о том, как группы могут быть наиболее подвержены повышению мотивации и, как следствие, производительности.

Культура []

Организационные культуры можно разделить на три группы: сильные, стратегически соответствующие и адаптивные. ^[23] Каждый из них относится к высокоэффективным организациям и имеет особое значение для мотивации на рабочем месте.

Сила

Наиболее широко сообщаемое влияние культивирования на производительность заключается в том, что сильные культуры приводят к высокой производительности. ^[23] Три причины для этого — согласованность целей, мотивация и конечная структура. Выравнивание целей обеспечивается предлагаемым единым голосом, который направляет сотрудников в одном направлении.Мотивация проистекает из силы ценностей и принципов такой культуры. И структура обеспечивается этими же атрибутами, которые устраняют необходимость в формальном контроле, который может задушить сотрудников. Есть вопросы, которые беспокоят исследователей, относительно причинности и правдивости движущего голоса сильной культуры.

Стратегическое соответствие

Стратегически соответствующая культура мотивирует из-за прямой поддержки производительности на рынке и в отрасли: «Чем лучше соответствие, тем лучше производительность; чем хуже соответствие, тем хуже производительность», — констатирует Kotter & Хескетт. ^[23] Существует апелляция к идее о том, что культура разрабатывается вокруг операционных условий, с которыми сталкивается фирма, хотя нерешенной проблемой является вопрос адаптации культуры к изменениям в окружающей среде.

Адаптивность

Другая точка зрения в литературе по культуре утверждает, что для того, чтобы организация работала на высоком уровне в течение длительного периода времени, она должна быть способной адаптироваться к изменениям в окружающей среде. По словам Ральфа Килманна, в такой культуре «присутствует общее чувство уверенности: участники, без сомнения, верят, что могут эффективно справляться с любыми новыми проблемами и возможностями, которые появятся на их пути.«Фактически, культура пропитана высокой степенью самоэффективности и уверенности. Как и в случае с сильной культурой, критики указывают на тот факт, что теория ничего не дает в плане надлежащего направления адаптации, ведущего к высокой производительности.

Структура конкурирующих ценностей

Другой взгляд на культуру и мотивацию исходит из работы Кэмерона и Куинна ^[24] и Концепции конкурирующих ценностей. Они делят культуру на четыре сектора: клан, адхократия, рынок, иерархия, с особыми характеристиками, которые напрямую влияют на мотивацию сотрудников.

• Клановые культуры основаны на сотрудничестве и движимы такими ценностями, как приверженность, общение и индивидуальное развитие. Мотивация является результатом человеческого развития, вовлеченности сотрудников и высокой степени открытого общения.
• Адхократия культуры творческие и новаторские. Мотивация в таких культурах возникает из поиска творческих решений проблем, постоянного совершенствования и повышения гибкости.
• Рынок культур ориентированы на ценность для потребителя и, как правило, конкурентоспособны и агрессивны.Мотивация в рыночной культуре является результатом победы на рынке и создания внешних партнерских отношений.
• И, наконец, Иерархия культуры ценят контроль, эффективность и предсказуемость. Мотивация в такой культуре зависит от эффективности, способностей и последовательности. Культура эффективной иерархии разработала зрелые и эффективные процессы, которые поддерживают бесперебойную работу.

Было показано, что культура напрямую влияет на работу организации. Если смотреть через призму общепринятого поведения и укоренившихся ценностей, культура также глубоко влияет на мотивацию.Независимо от того, смотрите ли вы на тип культуры — сильный, стратегически подходящий или адаптивный — как это делают Коттер и Хескетт, ^[23] , или на стиль культуры — клан, адхократию, рынок или иерархию — как это делают Кэмерон и Куинн, ^[24] связь между культурой и мотивацией становится ясной и дает представление о том, как нанимать, поручать и мотивировать сотрудников.

См. Также []

↑ Роттер, Дж. Б. (1966). Обобщенные ожидания для внутреннего и внешнего контроля подкрепления.Психологические монографии, 80 (Всего № 609)

↑ Томас, Джейн. Руководство по управленческому убеждению и влиянию. Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson Prentice Hall, 2004. Print.

↑ Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении (2-е издание). Нью-Йорк: Psychology Press

↑ Декерс, Л. (2010). Мотивация; Биологический, психологический и экологический. (3-е изд., С. 2–3). Бостон, Массачусетс: Пирсон.

↑ ^{5,00 5,01 5.02 5,03 5,04 5,05 5,06 5,07 5,08 5,09 5,10 5,11 5,13 5,13 5,13 5,13 5,19 5,20 5,21 5,22} Jex, SM И Бритт Т. (2008). Организационная психология. Хобок, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, Inc.

↑ ^{6.0 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9} Mitchell, T.R .; Дэниэлс, Д. 2003. Мотивация. Справочник по психологии , Vol. 12. Промышленная организационная психология / Под ред. ТУАЛЕТ. Борман, Д. Ильген, Р.Дж. Климоски, с. 225–54. Нью-Йорк: Вили.

↑ Иерархия потребностей Маслоу ^{[ мертвая ссылка ]}

↑ McClelland, D. (1965). К теории приобретения мотива. Американский психолог , 20, 321–33.

↑ ^{9,0 9,1 9,2} Амвросий М. и Кулик К. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 (3), 231–92.

↑ Лоулер, Э.Е. и Дженкинс, Г.Д. (1992). Системы стратегического вознаграждения. В M.D. Dunnette and L.M. Hough (ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии (2-е изд., 1009–55). Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Pres

↑ Локк, Э.А. и Лэтэм, Г. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{12,0 12,1} Райт, П.М. (1992). Изучение взаимосвязи между денежными стимулами, уровнем цели, приверженностью цели и производительностью. Журнал менеджмента , 18, 677–93.

↑ Став, Б. И Boettger, R.D. (1990). Доработка задачи: запущенная форма выполнения работы. Журнал Академии управления , 33, 534–59.

↑ Gilliland, S.W. И Лэндис, Р. (1992). Цели качества и количества в сложной задаче решения: стратегии и результаты. Журнал прикладной психологии , 77, 672–81.

↑ ^{15,0 15,1} Лэтэм, Г. и Пиндер, К. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Ежегодный обзор психологии , 56, 485–516.

↑ Schultz & Schultz, Duane (2010). Психология и работа сегодня , 38–39 (10 изд.ред), Нью-Йорк: Prentice Hall.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{19.0 19,1 19,2 19,3 19,4} Мунчинский, Пол М. (2012). Психология в применении к работе. Саммерфилд, Северная Каролина: Hypergraph Press, Inc.

↑ Шауфели, В. Б., & Баккер, А. Б. (2010), Определение и измерение рабочего взаимодействия: внесение ясности в концепцию. В A.B. Баккер и М. Leither (Eds.) «Вовлеченность в работу: Справочник по существенной теории и исследованиям» (стр. 10–24). Нью-Йорк: психологическая пресса

↑ West, M .; Андерсон, Н.(1996). Инновации в высших управленческих командах. Журнал прикладной психологии , 81, 680–93.

↑ Козловски, С. и Белл, Б. (2003). Рабочие группы и команды в организациях. Справочник по психологии (12): Промышленная и организационная психология, 333–75.

↑ ^{23,0 23,1 23,2 23,3} Коттер Дж. И Хескетт Дж. (1992). Корпоративная культура и эффективность . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

↑ ^{24.0 24,1} Кэмерон, Ким и Куинн, Роберт, (2006). Диагностика и изменение организационной культуры: на основе концепции конкурирующих ценностей . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Мотивация сотрудников | Психология Вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание

---

Эта статья требует внимания психолога / академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если у вас есть квалификация.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.

.

Мотивация сотрудника или мотивация к работе — характеристика сотрудника, связанная со степенью мотивации к работе. Это оказывает важное влияние на эффективность и продуктивность сотрудников.

Работникам любой организации нужно что-то, чтобы поддерживать их работу.В большинстве случаев зарплаты сотрудника хватает на то, чтобы он или она продолжали работать в организации. Сотрудник должен быть мотивирован работать в компании или организации. Если у сотрудника нет мотивации, то качество работы этого сотрудника или всей работы в целом ухудшится. Люди различаются по параметру личности, называемому локусом контроля. Эта переменная относится к представлениям человека о расположении факторов, контролирующих его поведение. На одном конце континуума находятся высокопоставленные внутренние люди, которые считают, что возможность контролировать собственное поведение находится внутри них самих.На другом конце континуума находятся высокие внешние факторы, которые считают, что внешние силы определяют их поведение. Неудивительно, что по сравнению с внутренним, внешнее видят мир как непредсказуемое, случайное место, в котором удача, судьба или могущественные люди управляют своей судьбой. ^[1] Мотивируя аудиторию, вы можете использовать общие стратегии мотивации или конкретные мотивационные призывы. Общие стратегии мотивации включают мягкую продажу в сравнении с жесткой продажей и тип личности. У стратегий мягких продаж есть логические призывы, эмоциональные призывы, советы и похвалы.Стратегии жесткой продажи имеют бартер, превосходство по численности, давление и ранг. Кроме того, вы можете подумать о том, чтобы основывать свою стратегию на личности вашей аудитории. Конкретные мотивационные призывы сосредоточены на доказанных фактах, чувствах, правильных и неправильных, наградах аудитории и угрозах аудитории. ^[2]

Трудовая мотивация «представляет собой набор энергетических сил ^{[ сомнительных — см. Страницу обсуждения ]} , которые возникают как внутри, так и за пределами человеческого существа, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определить его форму, направление, интенсивность и продолжительность » ^[3] Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, является центральным в изучении психологии I – O.Мотивация — это внутренняя склонность человека проявлять заботу о положительных стимулах и подходить к ним и избегать отрицательных стимулов. Чтобы способствовать этому, стимул представляет собой ожидаемое вознаграждение или отталкивающее событие, доступное в среде. ^[4] Хотя мотивацию часто можно использовать в качестве инструмента для прогнозирования поведения, она сильно различается у разных людей и часто должна сочетаться со способностями и факторами окружающей среды, чтобы реально влиять на поведение и производительность. Поскольку мотивация играет важную роль в влиянии на поведение и производительность на рабочем месте, организациям важно понимать и структурировать рабочую среду, чтобы поощрять продуктивное поведение и препятствовать непродуктивному поведению. ^{[5] [6]}

Существует общее мнение, что мотивация включает три психологических процесса: возбуждение, направление и интенсивность. Возбуждение — это то, что инициирует действие. Оно подпитывается потребностью или желанием человека в чем-то, чего не хватает в его жизни в данный момент, полностью или частично. Направление — это путь, по которому сотрудники добиваются поставленных перед собой целей. Наконец, интенсивность — это энергия и количество энергии, которое сотрудники вкладывают в эту целенаправленную работу.Уровень интенсивности зависит от важности и сложности цели. Эти психологические процессы приводят к четырем результатам. Во-первых, мотивация служит для того, чтобы направить внимание, сосредотачиваясь на определенных проблемах, людях, задачах и т. Д. Она также служит для того, чтобы побудить сотрудника прилагать усилия. Затем мотивация приводит к настойчивости, предотвращающей отклонение от целенаправленного поведения. Наконец, мотивация приводит к стратегиям выполнения задач, которые, по определению Mitchell & Daniels, являются «образцами поведения, созданными для достижения определенной цели.» ^[6]

Теории []

Ряд различных теорий пытается описать мотивацию сотрудников в рамках дисциплины I – O психологии. Большинство этих теорий можно разделить на четыре широкие категории: основанные на потребностях, когнитивные процессы, поведенческие и связанные с работой. ^[5]

Теории, основанные на потребностях []

Теории мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на стремлении сотрудника удовлетворять разнообразные потребности посредством своей работы. Эти потребности варьируются от базовых физиологических потребностей для выживания до более высоких психоэмоциональных потребностей, таких как принадлежность и самоактуализация.

Иерархия потребностей Маслоу []

Файл: Иерархия потребностей Маслоу.svg

Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды с более основными потребностями внизу. ^[7]

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1943) была применена для объяснения того, как рабочая среда мотивирует сотрудников. В соответствии с теорией Маслоу, которая не была специально разработана для объяснения поведения на рабочем месте, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности в иерархическом порядке. ^[5]

На самом базовом уровне работник мотивирован на работу, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности для выживания, например, иметь достаточно денег для покупки еды. Следующий уровень потребности в иерархии — безопасность, которую можно интерпретировать как адекватное жилище или проживание в безопасном районе. Следующие три уровня в теории Маслоу относятся к интеллектуальным и психоэмоциональным потребностям: любовь и принадлежность, уважение (которое относится к компетентности и мастерству) и, наконец, потребность высшего порядка — самоактуализация.

Хотя теория Маслоу широко известна, на рабочем месте она оказалась плохим предсказателем поведения сотрудников. ^[5] Маслоу предположил, что люди не будут стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. Идея о том, что сотрудники на рабочем месте стремятся удовлетворить свои потребности только в иерархическом порядке, предписанном Маслоу, не получила большого эмпирического подтверждения.

Основываясь на теории Маслоу, Клейтон Алдерфер (1959) сократил уровни теории Маслоу с пяти до трех: существование, взаимосвязь и рост.Эта теория, называемая теорией ERG, не предполагает, что сотрудники пытаются удовлетворить эти потребности строго иерархическим образом. Эмпирическая поддержка этой теории неоднозначна. ^[5]

Потребность в достижении []

Теория потребности в достижениях Аткинсона и Макклелланда является наиболее актуальной и применимой теорией, основанной на потребностях, в арсенале психолога I – O. В отличие от других теорий, основанных на потребностях, которые пытаются интерпретировать каждую потребность, Need for Achievement позволяет I – O психологу сосредоточить исследование на более узком фокусе.Исследования показывают, что те, у кого высокая потребность в достижениях, предпочитают умеренный уровень риска, ищут обратную связь и могут полностью погрузиться в свою работу. Мотивацию достижения можно разделить на три типа:

• Достижение — стремится к продвижению по должности, обратной связи и чувству выполненного долга
• Авторитет — необходимо вести, оказывать влияние и быть услышанным другими
• Принадлежность — потребность в дружеском социальном взаимодействии и нравиться.

Поскольку большинство людей имеют комбинацию этих трех типов (в различных пропорциях), понимание этих характеристик мотивации достижения может быть полезным подспорьем руководству при трудоустройстве, найме и т. Д. ^[8]

Теория называется потребностью в достижении, потому что эти люди считаются наиболее эффективными сотрудниками и лидерами на рабочем месте. Эти люди стремятся достичь своих целей и продвинуться в организации. Они, как правило, преданы своей работе и изо всех сил стремятся добиться успеха. Такие люди также демонстрируют сильное желание расширить свои знания и получить отзывы о своей работе, часто в форме служебной аттестации. ^[5]

Потребность в достижении во многом похожа на потребность в мастерстве и самоактуализации в иерархии потребностей Маслоу и росте в теории ERG.Ориентация на достижения вызвала больший исследовательский интерес по сравнению с потребностью в членстве или власти.

Теории когнитивных процессов []

Теория капитала []

Теория справедливости основана на теории социального обмена. В нем мотивация на рабочем месте объясняется как познавательный процесс оценки, посредством которого сотрудник стремится достичь баланса между вложениями или усилиями на рабочем месте и результатами или полученными или ожидаемыми вознаграждениями.

В частности, исследование Equity Theory проверило отношение сотрудников к справедливой компенсации.Вклад сотрудников принимает форму объема и качества работы, производительности, знаний, навыков, атрибутов и поведения. Результаты, создаваемые компанией, включают вознаграждения, такие как вознаграждение, похвала и возможности продвижения по службе. Сотрудник сравнивает свои входы с результатами; а затем, экстраполируя на социальный контекст, сотрудник сравнивает свое соотношение затрат и результатов с воспринимаемыми отношениями других. Теория утверждает, что если сотрудник ощущает несправедливость, он корректирует свое поведение, чтобы сбалансировать ситуацию.

Теория справедливости доказала свою актуальность в ситуациях, когда служащий получает недостаточную заработную плату. Если сотрудник считает, что ему не хватает компенсации, он может скорректировать свое поведение для достижения равновесия несколькими способами:

• уменьшить вклад до уровня, который, по его мнению, лучше соответствует его уровню компенсации
• изменить или скорректировать сравнительный стандарт, с которым он сравнивает свою ситуацию
• когнитивно корректировать свое восприятие входных данных или полученных результатов
• отозвать
• обращается к ситуации со своим работодателем, запрашивая прибавку.

Если служащий сможет достичь соотношения затрат и результатов, которое он считает справедливым, то он будет удовлетворен.Оценка сотрудником соотношения затрат и выпуска и последующее стремление к достижению равновесия — это непрерывный процесс.

Хотя было установлено, что теория справедливости дает представление о сценариях недостаточной компенсации, в целом теория не смогла продемонстрировать свою полезность для понимания сценариев чрезмерной компенсации. ^[9] Таким образом, можно сказать, что теория справедливости более полезна для описания факторов, которые способствуют отсутствию мотивации, а не повышают мотивацию на рабочем месте.Позже концепции организационной справедливости расширили основы теории справедливости и указали на важность восприятия справедливости на рабочем месте.

К организационным параметрам применяются три подхода к справедливости:

1. Распределительная справедливость, или восприятие равенства результатов человека
2. Процессуальное правосудие или справедливость процедур, используемых для определения результатов
3. Интерактивное правосудие, или восприятие того, что с человеком обращались справедливо, с достоинством и уважением ^[6]
4. Информационная справедливость, или восприятие того, что человеку предоставлена ​​вся необходимая информация для наилучшего выполнения своей работы.

Когда процессы на рабочем месте воспринимаются как справедливые, выгоды для организации могут быть высокими. В таких условиях сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать политики, даже если их личный результат не является оптимальным. Когда политика на рабочем месте воспринимается как несправедливая, могут возрасти риски возмездия и связанного с ним поведения, такого как саботаж и насилие на рабочем месте. ^[6]

Левенталь (1980) описал шесть критериев для создания справедливых процедур в организации.Он предложил, чтобы процедуры и политика были такими: ^[6]

1. последовательно применяется ко всем в организации
2. беспристрастный
3. точный
4. исправляемый
5. представитель всех концернов
6. на основе преобладающей этики

Теория ожидания []

Согласно теории ожидания Врума, сотрудник будет работать умнее и / или усерднее, если он считает, что его дополнительные усилия приведут к ценной награде.Теория ожидания объясняет это увеличенное количество усилий с помощью уравнения

F = E (Σ I × V )

тогда как: F (Усилия или мотивационная сила) = Усилия, которые сотрудник приложит для достижения желаемой производительности;
E (Ожидание) = Вера в то, что усилия приведут к желаемому уровню производительности;
I (Конструктивность) = Вера в то, что желаемый уровень производительности приведет к желаемому результату;
V (Валентность) = Ценность результата для сотрудника ^[5]

Доказано, что теория ожидания имеет полезные приложения при разработке системы вознаграждения.Если политика будет осуществляться последовательно, четко и справедливо, то инструментальность будет высокой. Если вознаграждение достаточно велико, чтобы быть значимым для сотрудника, то валентность также будет считаться высокой. Предвестником мотивации является то, что сотрудник находит вознаграждение (-а) привлекательным. В некоторых случаях награда или результат могут быть непреднамеренно непривлекательными, например, увеличение рабочей нагрузки или необходимость в поездках, которые могут сопровождаться повышением по службе. В таком случае валентность может быть ниже для людей, которые считают, что баланс между работой и личной жизнью важен, например.

Теория ожиданий утверждает, что удовлетворенность сотрудников является результатом работы, а не ее причиной. Однако, если установлена ​​закономерность, в то время как сотрудник понимает, что его работа приведет к определенным желаемым вознаграждениям, мотивация сотрудника может быть усилена на основе предвкушения. ^[10] Если сотрудники предвидят высокую вероятность того, что они смогут успешно выполнить желаемое поведение и что их поведение приведет к ценному результату, то они направят свои усилия на эту цель.

Было показано, что теория ожидания имеет большую ценность в исследованиях внутрипредметных планов, а не межпредметных планов. То есть, это более полезно для прогнозирования того, как сотрудник может выбирать среди конкурирующих вариантов в отношении своего времени и энергии, а не для прогнозирования выбора, который могут сделать два разных сотрудника. ^[5]

Теория постановки целей []

Психолог I – O может помочь работодателю в разработке целей, связанных с задачами, для своих сотрудников, которые

• достижимо
• специальный
• соответственно сложный,
• обратная связь, обеспечивающая

в надежде пробудить у сотрудников фокус туннельного видения. ^[11] Также предлагается следовать критериям S.M.A.R.T.

Письмо	Основной срок	Незначительные условия
ю.	Особый	Значительное, Растягивающее, Простое
млн	измерим.	Значимый, мотивационный, управляемый
А	достижимо	Соответствующий, достижимый, согласованный, назначаемый, осуществимый, амбициозный, согласованный, амбициозный, приемлемый, ориентированный на конкретные действия
р	Актуально	Ориентированный на результат, Реалистичный, Ресурсный, Резонансный
т	Своевременно	Ориентированный по времени, С привязкой ко времени, С привязкой по времени, На основе времени, С привязкой по времени, С привязкой по времени, С привязкой ко времени, По расписанию, с ограничением по времени, Отслеживаемый, Материальный

Исследования показали, что для того, чтобы целеполагание было эффективным, у сотрудника должна присутствовать как обратная связь от работодателя, так и самоэффективность (вера в свои способности достичь цели). ^[12] Однако из-за фокусировки туннельного зрения, созданной теорией постановки целей, несколько исследований показали, что эта теория мотивации не может быть применима во всех ситуациях. Фактически, в задачах, требующих творческой импровизации на месте, постановка целей может даже оказаться контрпродуктивной. ^[13] Кроме того, поскольку четкая специфика цели важна для правильно спланированной задачи по постановке целей, множественные цели могут запутать сотрудника, и конечный результат — приглушенное общее стремление. ^[14] Несмотря на свои недостатки, теория постановки целей, возможно, является наиболее доминирующей теорией в области психологии I – O; более тысячи статей и обзоров, опубликованных чуть более чем за тридцать лет. ^{[6] [15]}

Локк предложил несколько причин, почему цели мотивируют: они направляют внимание, приводят к настойчивости задачи и разработке стратегии выполнения задач для достижения цели. Чтобы цель была мотивирующей, сотрудник или рабочая группа должны сначала принять ее.Хотя сложные цели могут быть более мотивирующими, цель по-прежнему должна казаться достижимой, что, в свою очередь, приведет к большему принятию цели. Человек или группа должны обладать необходимыми навыками и ресурсами для достижения цели, иначе это может отрицательно повлиять на принятие цели. Конкретные цели, которые устанавливают ожидаемые результаты, более мотивируют, чем неопределенные. Точно так же более близкие цели имеют большее мотивационное воздействие, чем очень отдаленные или отдаленные цели. ^[5]

Есть три типа факторов, которые влияют на приверженность цели:

• Внешние — Внешние факторы, которые влияют на это, — это авторитет, влияние коллег и внешнее вознаграждение.Было показано, что подчинение требованиям авторитетной фигуры, например начальника, побуждает к приверженности высокой цели. Приверженность цели возрастает, когда авторитетное лицо присутствует физически, поддерживает, увеличивает заработную плату, давление со стороны сверстников и внешние вознаграждения.

• Интерактивный. Факторами, влияющими на приверженность, здесь являются конкуренция и возможность участвовать в постановке целей. Было показано, что это побуждает ставить более высокие цели и усерднее работать над их достижением.

• Внутренние — это результат самоуправления вознаграждений и ожидания успеха. Приверженность уменьшается, когда уменьшается ожидание достижения.

Источник: Психология и работа сегодня Шульца и Шульца. ^[16]

Обратная связь, когда сотрудник или группа стремится к цели, считается решающей. Обратная связь удерживает сотрудников на правильном пути и подчеркивает важность цели, а также помогает сотрудникам корректировать свои стратегии задач.

Теория постановки целей получила серьезную эмпирическую поддержку, насчитывающую 30 лет. Однако есть некоторые граничные условия, которые указывают в некоторых ситуациях, что постановка целей может отрицательно сказаться на производительности при выполнении определенных типов задач. Цели требуют сужения фокуса, поэтому для более сложных или творческих задач цели могут фактически снижать производительность, поскольку требуют когнитивных ресурсов. Точно так же, когда кто-то изучает новую задачу, цели, связанные с производительностью, могут отвлекать от процесса обучения.В процессе обучения может быть лучше сосредоточиться на выполнении задачи, чем на достижении определенного результата. ^[6] Наконец, слишком много целей могут отвлекать и приводить к обратным результатам, особенно если они противоречат друг другу.

Социально-когнитивная теория []

Социально-когнитивная теория

Бандуры — это еще одна теория когнитивных процессов, которая предлагает важную концепцию самоэффективности для объяснения уровня мотивации сотрудников по отношению к задачам или целям на рабочем месте.Самоэффективность — это вера человека в свою способность достигать результатов в заданном сценарии. Эмпирически исследования показали сильную корреляцию между самоэффективностью и производительностью. Эта концепция была расширена до групповой эффективности, которая заключается в убеждении группы в том, что она может достичь успеха с заданной задачей или проектом. ^[6]

Самоэффективность рассматривается как посредник в важных аспектах того, как сотрудник выполняет данную задачу, таких как уровень усилий и настойчивость. ^[5] Сотрудник с высокой самоэффективностью уверен, что прилагаемые им усилия с высокой вероятностью приведут к успеху.В ожидании успеха сотрудник готов приложить больше усилий, дольше упорствовать, сосредоточиться на задаче, искать обратную связь и выбирать более эффективные стратегии выполнения задач.

На предшественники самоэффективности могут влиять ожидания, обучение или прошлый опыт, и это требует дальнейших исследований. Было показано, что высокие ожидания могут привести к повышению производительности, известному как эффект Пигмаля. Низкие ожидания могут снизить самоэффективность, и это называется эффектом голема. ^[6]

Было показано, что в отношении обучения подход, ориентированный на мастерство, является эффективным способом повышения самоэффективности. При таком подходе цель обучения состоит в том, чтобы сосредоточиться на овладении навыками или задачами, а не на немедленном результате, связанном с производительностью. Люди, которые считают, что мастерство может быть достигнуто путем обучения и практики, с большей вероятностью разовьют большую самоэффективность, чем те, кто считает мастерство продуктом врожденного таланта, чем в значительной степени неизменного. ^[6]

Поведенческий подход к мотивации []

Поведенческий подход к мотивации на рабочем месте известен как организационная модификация поведения. В этом подходе применяются принципы бихевиоризма, разработанные Б.Ф. Скиннером, для поощрения поведения сотрудников, которое работодатель считает полезным, и противодействия тем, которые не являются таковыми.

Любой стимул, увеличивающий вероятность увеличения поведения, является подкреплением. Эффективным использованием положительного подкрепления будет частая похвала, пока сотрудник осваивает новую задачу.Поведение сотрудника также может формироваться в процессе обучения, если приближения к идеальному поведению будут хвалиться или вознаграждаться. Частота подкрепления — важное соображение. Хотя частая похвала в процессе обучения может быть полезной, ее трудно поддерживать бесконечно. ^[5]

График подкрепления с переменным соотношением, при котором частота подкрепления меняется непредсказуемо, также может быть высокоэффективным, если его использовать в тех случаях, когда это этично.Уместно было бы похвалить график с переменным соотношением, тогда как платить сотруднику по непредсказуемому графику с переменным соотношением — нет.

Компенсационные и другие программы поощрения обеспечивают поведенческое подкрепление и, если их тщательно продумать, могут стать мощным стимулом для сотрудников. Поведенческие принципы также могут использоваться для устранения нежелательного поведения на рабочем месте, но наказание следует применять разумно. При чрезмерном применении наказание может негативно повлиять на восприятие сотрудником справедливости на рабочем месте. ^[5]

В целом, чем меньше времени проходит между поведением и его последствиями, тем более значительными могут быть последствия.

Теории, основанные на профессии []

Теории, основанные на работе, утверждают, что ключ к мотивации находится внутри самой работы сотрудника. Как правило, эти теории говорят, что работа может быть мотивирующей самим своим дизайном. Это особенно полезная точка зрения для организаций, потому что практики, изложенные в теориях, могут быть реализованы более практично в организации.В конечном счете, согласно теориям, основанным на работе, ключ к поиску мотивации через работу — это способность получать удовлетворение от содержания работы. ^[5]

Теория мотивации и гигиены []

См. Также: Двухфакторная теория

Невозможно обсуждать мотивацию и рабочие характеристики в психологии I – O, не опираясь на теорию мотивации и гигиены Фредерика Герцберга (также называемую теорией двух факторов Герцберга). Опубликованная в 1968 году теория мотивации и гигиены Герцберга утверждает, что содержание работы человека является основным источником мотивации.Другими словами, он выступал против широко распространенного мнения, что деньги и другие компенсации являются наиболее эффективной формой мотивации для служащего. Вместо этого Герцберг утверждал, что высокий уровень того, что он назвал факторами гигиены (оплата, безопасность работы, статус, условия труда, дополнительные льготы, политика занятости и отношения с коллегами), может только уменьшить неудовлетворенность сотрудников (не создавать удовлетворения). Факторы мотивации (уровень сложности, сама работа, ответственность, признание, продвижение по службе, внутренний интерес, автономия и возможности для творчества), однако, могут стимулировать удовлетворение внутри сотрудника при условии, что достигнуты минимальные уровни гигиенических факторов.Чтобы организация могла в полной мере воспользоваться теорией Герцберга, она должна спроектировать рабочие места таким образом, чтобы мотиваторы были встроены и, таким образом, по своей сути приносили вознаграждение. Хотя теория мотивации и гигиены была первой, в которой основное внимание уделялось содержанию работы, она не получила серьезной поддержки с помощью эмпирических исследований. ^[5] Фредерик Герцберг также выступил с концепцией расширения рабочих мест , которая расширяет рабочие места, чтобы дать сотрудникам большую роль в планировании, выполнении и оценке своей работы, тем самым предоставляя возможность удовлетворить их потребности в мотиваторах.некоторые предлагаемые способы заключаются в том, чтобы удалить некоторый управленческий контроль, обеспечить регулярную и непрерывную обратную связь. Следовательно, надлежащее обогащение работы подразумевает нечто большее, чем просто предоставление работникам дополнительных задач для выполнения. Это означает повышение уровня знаний и навыков, необходимых для выполнения работы. ^[17]

Теория характеристик работы []

Вскоре после двухфакторной теории Герцберга Хакман и Олдхэм представили свою собственную, более утонченную теорию, основанную на работе; Теория характеристик работы (JCT).JCT пытается определить связь между основными параметрами работы, критическими психологическими состояниями, которые возникают в результате этих измерений, личными результатами и результатами работы, а также силой потребности в росте. Основные параметры работы — это характеристики работы человека. Основные параметры работы напрямую связаны с критическими психологическими состояниями. Согласно JCT, организация, которая обеспечивает достаточный уровень разнообразия навыков, идентификации задач и значимости задач для своих сотрудников, в свою очередь, обеспечит ощутимую значимость.То есть сотрудники будут чувствовать, что выполняемая ими работа имеет смысл и ценность. Достаточный уровень автономии вызовет чувство ответственности перед сотрудником, а надлежащая обратная связь даст сотруднику знание о результатах. Комбинированный эффект этих психологических состояний приводит к желаемым личным и трудовым результатам: внутренней мотивации, удовлетворенности работой, качеству выполнения работы, малым пропускам занятий и низкой текучести кадров. ^[5] Наконец, стержнем этой теории является фактор «силы потребности роста», который в конечном итоге определяет эффективность основных параметров работы в отношении психологических состояний, а также эффективность критических психологических состояний в отношении аффективных результатов. ^[12] Дальнейший анализ теории характеристик работы можно найти в разделе «Дизайн работы» ниже.

Хакман и Олдман создали исследование Job Diagnostic Survey (JDS), которое измеряет три части их теории.

1. Сотрудники просмотров характеристики должности
2. Уровень роста, необходимый каждому сотруднику
3. Общая удовлетворенность сотрудников работой

JDS — это наиболее часто используемый инструмент для оценки работы и дизайна работы.JDS — это самоотчет, который содержит небольшие подробные фразы для различных характеристик работы. Сотрудника попросят заполнить JDS и оценить, насколько точно каждое заявление описывает его работу. ^[18]

Теория саморегуляции []

Теория, основанная на самоэффективности, Саморегуляция — это «Теория мотивации, основанная на постановке целей и получении точной обратной связи, которая отслеживается для повышения вероятности достижения цели» ^[19] Предполагается, что люди сознательно ставят перед собой цели, которые направляют и направляют их поведение на достижение этих целей.Эти люди также занимаются самоконтролем или самооценкой. Самооценке можно помочь, если обратная связь предоставляется, когда человек работает над своими целями, потому что она может согласовать то, как человек думает о том, как он делает для достижения цели, и что он на самом деле делает для достижения своих целей. Короче говоря, обратная связь дает сообщение об «ошибке», что человек, который сбился с пути, может переоценить свою цель. ^[19]

Эта теория была связана с теорией постановки целей и теорией постановки целей, о которых говорилось выше.

Работа []

Новым подходом к трудовой мотивации является идея участия в работе или «концепция мотивации, при которой люди физически погружаются в эмоционально и интеллектуально полноценную работу». ^[19] Эта теория опирается на многие аспекты психологии ввода-вывода. Эта теория предполагает, что мотивация использует энергию там, где она позволяет человеку сосредоточиться на задаче. Согласно Шауфели и Баккеру ^[20] , существует три аспекта рабочего взаимодействия.

• Бодрость — чувство личной энергии для работы
• Посвящение — испытывать чувство гордости за свою работу и бросать ей вызов
• Поглощение — Способность быть поглощенным работой и испытывать чувство потока.

Work Engagement продвигает идею о том, что люди могут вносить больший вклад в свою продуктивность, чем обычно позволяют организации. Примером может служить разрешение работникам идти на некоторый риск и не наказывать их, если риски приводят к неудачным результатам.«Короче говоря, рабочее взаимодействие можно рассматривать как взаимодействие людей и работы. Взаимодействие может происходить, когда оба содействуют друг другу, и взаимодействие не происходит, когда один (или оба) мешают друг другу». ^[19] Некоторые критики рабочей вовлеченности говорят, что в этом нет ничего нового, просто «старое вино в новой бутылке».

Применение мотивации []

Системы организационного вознаграждения []

Системы организационного вознаграждения оказывают значительное влияние на уровень мотивации сотрудников.Вознаграждения могут быть как материальными, так и нематериальными. Различные формы оплаты труда, такие как оклад, комиссионные, бонусы, программы владения служащими и различные типы программ распределения прибыли или прибыли, являются важными материальными вознаграждениями. Хотя дополнительные льготы положительно влияют на привлекательность и удержание, их прямое влияние на мотивацию и производительность четко не определено. ^[5]

Заработная плата играет решающую роль в системе материального вознаграждения. Они являются важным фактором в привлечении новых талантов в организацию, а также в их удержании.Хорошая компенсация сотрудников — это один из способов повысить ценность сотрудника для организации. Если организация известна тем, что платит своим сотрудникам большие деньги, в результате они могут заработать положительную репутацию на рынке труда.

С помощью структур поощрительной компенсации сотрудников можно направить на то, чтобы сосредоточить свое внимание и усилия на определенных целях организации. Цели, которые подкрепляются поощрительными выплатами, должны быть тщательно продуманы, чтобы убедиться, что они соответствуют целям организации.Если существует несколько программ вознаграждения, важно учитывать, могут ли быть какие-либо противоречащие друг другу цели. Например, индивидуальные и командные награды иногда могут противоречить друг другу.

Важные формы нематериальных вознаграждений включают похвалу, признание и награды. Нематериальные вознаграждения — это вознаграждения, от которых сотрудник не получает никакой материальной выгоды. ^[5] Такие награды имеют наибольшее влияние, когда они вскоре соответствуют желаемому поведению и тесно связаны с результатами.Если организация хочет эффективно использовать похвалу или другие нематериальные вознаграждения, следует хвалить ее за высокий уровень производительности и за то, что ее сотрудники контролируют. Некоторые исследования показали, что похвала может быть столь же эффективной, как и материальное вознаграждение. ^[5]

Другие формы нематериальной деятельности включают символы статуса, такие как угловой офис, и повышенную автономию и свободу. Повышенная автономия демонстрирует доверие к сотруднику, может снизить стресс и повысить удовлетворенность работой.Поскольку сотруднику может быть сложно достичь аналогичного уровня доверия к новой организации, повышенная автономия также может помочь улучшить удержание. ^[5]

Мотивация через дизайн работы []

Системы вознаграждений, безусловно, являются более распространенной практикой для попыток повлиять на мотивацию внутри организации, но некоторые работодатели стремятся спроектировать саму работу так, чтобы она была более благоприятной. Есть несколько способов, которыми организация может использовать принципы планирования работы для повышения мотивации.Здесь будут обсуждаться три преобладающих подхода: гуманистический подход, подход, основанный на характеристиках работы, и междисциплинарный подход. ^[5]

Гуманистический подход

Гуманистический подход к планированию работы был реакцией на «неудовлетворенность работников научным менеджментом» и был направлен на предоставление сотрудникам большего вклада и возможности максимизировать свои личные достижения, как указывали Джекс и Бритт. Работа также должна обеспечивать интеллектуальную стимуляцию, возможности для творчества и большую свободу действий при выполнении служебных обязанностей.В гуманистическом подходе к планированию должностей используются два подхода: ротация должностей и обогащение должностей. Ротация вакансий позволяет сотрудникам переключаться на разные должности, что позволяет им приобретать новые навыки и расширяет их возможности. По словам Джекса и Бритта, это было бы наиболее эффективно для простых работ, которые со временем могут стать рутинными и утомительными. Обогащение вакансий сосредоточено на использовании тех аспектов работы, которые называются мотиваторами, таких как контроль, интеллектуальный вызов и творчество.Наиболее распространенной формой обогащения работы является вертикальная загрузка, когда дополнительные задачи или усмотрение улучшают первоначальный план работы. Хотя есть некоторые свидетельства того, что повышение квалификации повышает мотивацию, важно отметить, что оно не эффективно для всех людей. Некоторых сотрудников больше не мотивирует работа с дополнительными услугами. ^[5]

Подход, основанный на характеристиках работы

Подход на основе характеристик должностей к дизайну работы основан на том, как основные параметры влияют на мотивацию.Эти параметры включают автономию, разнообразие, значимость, обратную связь и идентичность. Целью проекта JCT является использование конкретных вмешательств для улучшения этих основных параметров.

1. Вертикальная загрузка — Подобно тактике, используемой в подходе Humanistic Job Enhancement, это вмешательство предназначено для повышения автономности, идентификации задач, значимости задач и разнообразия навыков за счет увеличения количества задач и обеспечения большего уровня контроля над их выполнением. завершенный.
2. Комбинация задач — объединяя задачи в более крупные единицы работы и ответственности, идентификация задачи может быть улучшена.
3. Естественные рабочие единицы — форма комбинации задач, которая представляет собой логический объем работы и ответственности, который может повысить как значимость задачи, так и идентичность задачи.
4. Установление взаимоотношений с клиентами — проектирует взаимодействия между сотрудниками и клиентами, как внутренними, так и внешними, для улучшения идентификации задач, обратной связи и значимости задач. Это достигается за счет улучшения видимости положительного воздействия на клиентов.
5. Обратная связь — Создавая открытые каналы обратной связи, это вмешательство пытается увеличить количество и ценность получаемой обратной связи.

Процесс проектирования работы с целью повышения индивидуальной мотивации к выполнению работы называется обогащением работы ^[19]

В то время как подход JCT к дизайну работы оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой, влияние на производительность больше смешанный. Успех внедрения практик JCT во многом зависит от того, насколько тщательно организация планирует вмешательства и изменения, чтобы обеспечить ожидаемое влияние на всю организацию.Многие компании могут столкнуться с трудностями при внедрении изменений JCT во всей организации из-за его высокой стоимости и сложности. ^[5]

Междисциплинарный подход

Междисциплинарный подход, один из самых последних подходов к планированию работы, основан на использовании тщательной оценки текущего плана работы с последующим анализом затрат / выгод и, наконец, изменениями в зависимости от области, в которой не хватает работы. Оценка проводится с использованием многометодной анкеты по планированию работы, которая используется для определения того, есть ли в работе недостатки в области мотивационной, механистической, биологической или перцептивной моторной поддержки.Мотивационные улучшения согласованы с измерениями теории характеристик должности. Улучшения механики направлены на повышение эффективности проектирования работ. Биологические улучшения направлены на улучшение эргономики, состояния здоровья и комфорта сотрудников. Наконец, улучшения перцептивной моторики сосредоточены на характере и представлении информации, с которой должен работать сотрудник. Если улучшения выявляются с помощью анкеты, компания затем оценивает стоимость внесения улучшений и определяет, оправдывают ли потенциальные выгоды в мотивации и производительности эти затраты.Благодаря анализу и составляющим затрат / выгод междисциплинарного подхода, он часто обходится организациям дешевле, а его внедрение может быть более эффективным. Вносятся только те изменения, которые считаются подходящими для инвестиций, что способствует повышению мотивации, производительности и удовлетворенности работой при одновременном контроле затрат. ^[5]

Прочие факторы, влияющие на мотивацию []

Творчество []

На переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, является интеграция мотивации и творчества.По сути, согласно Амброузу и Кулику, ^[9] те же переменные, которые предсказывают внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством. Это полезный вывод, поскольку организации могут измерять и влиять как на творчество, так и на мотивацию одновременно. Кроме того, было показано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческие и сложные работы / задачи улучшает мотивацию. ^[15] Чтобы повысить творческий потенциал, постановка «творческих целей» может положительно повлиять на процесс, наряду с предоставлением большей автономии (т.д., давая сотрудникам свободу чувствовать / проявлять творческий подход). Другие исследования показали, что командная поддержка может способствовать большему творчеству в группе, ^[21] также повышает мотивацию.

Группы и команды []

По мере того, как рабочее место меняется и включает больше групповых систем, исследование мотивации в этих группах приобретает все большее значение. На сегодняшний день большое количество исследований было сосредоточено на теории рабочих характеристик и теории постановки целей. Несмотря на то, что необходимы дополнительные исследования, основанные на более широком спектре теорий мотивации, исследования на данный момент привели к нескольким выводам: (а) полуавтономные группы сообщают о более высоких уровнях объема работы (связанного с внутренним удовлетворением от работы), внешней удовлетворенности и организационной приверженности ; и (б) зрелые в развитии команды имеют более высокую мотивацию к работе и инновации.Кроме того, добровольно сформированные рабочие коллективы сообщают о высокой мотивации к работе. ^[9] Хотя исследования показывают, что правильная постановка целей влияет на групповую мотивацию и производительность, необходимы дополнительные исследования в этой области (групповые цели, индивидуальные цели, сплоченность и т. Д.). Есть неразделимые посреднические переменные, состоящие из сплоченности группы, приверженности и производительности. Поскольку рабочая среда требует формирования все большего числа команд, исследования мотивации команд становятся все более актуальными.Пока что всеобъемлющие исследования просто предполагают, что источники мотивации на индивидуальном и командном уровнях согласованы друг с другом. ^[22] Следовательно, исследования следует расширить, чтобы применить больше теорий мотивации; посмотрите на групповую динамику; и, по сути, сделать вывод о том, как группы могут быть наиболее подвержены повышению мотивации и, как следствие, производительности.

Культура []

Организационные культуры можно разделить на три группы: сильные, стратегически соответствующие и адаптивные. ^[23] Каждый из них относится к высокоэффективным организациям и имеет особое значение для мотивации на рабочем месте.

Сила

Наиболее широко сообщаемое влияние культивирования на производительность заключается в том, что сильные культуры приводят к высокой производительности. ^[23] Три причины для этого — согласованность целей, мотивация и конечная структура. Выравнивание целей обеспечивается предлагаемым единым голосом, который направляет сотрудников в одном направлении.Мотивация проистекает из силы ценностей и принципов такой культуры. И структура обеспечивается этими же атрибутами, которые устраняют необходимость в формальном контроле, который может задушить сотрудников. Есть вопросы, которые беспокоят исследователей, относительно причинности и правдивости движущего голоса сильной культуры.

Стратегическое соответствие

Стратегически соответствующая культура мотивирует из-за прямой поддержки производительности на рынке и в отрасли: «Чем лучше соответствие, тем лучше производительность; чем хуже соответствие, тем хуже производительность», — констатирует Kotter & Хескетт. ^[23] Существует апелляция к идее о том, что культура разрабатывается вокруг операционных условий, с которыми сталкивается фирма, хотя нерешенной проблемой является вопрос адаптации культуры к изменениям в окружающей среде.

Адаптивность

Другая точка зрения в литературе по культуре утверждает, что для того, чтобы организация работала на высоком уровне в течение длительного периода времени, она должна быть способной адаптироваться к изменениям в окружающей среде. По словам Ральфа Килманна, в такой культуре «присутствует общее чувство уверенности: участники, без сомнения, верят, что могут эффективно справляться с любыми новыми проблемами и возможностями, которые появятся на их пути.«Фактически, культура пропитана высокой степенью самоэффективности и уверенности. Как и в случае с сильной культурой, критики указывают на тот факт, что теория ничего не дает в плане надлежащего направления адаптации, ведущего к высокой производительности.

Структура конкурирующих ценностей

Другой взгляд на культуру и мотивацию исходит из работы Кэмерона и Куинна ^[24] и Концепции конкурирующих ценностей. Они делят культуру на четыре сектора: клан, адхократия, рынок, иерархия, с особыми характеристиками, которые напрямую влияют на мотивацию сотрудников.

• Клановые культуры основаны на сотрудничестве и движимы такими ценностями, как приверженность, общение и индивидуальное развитие. Мотивация является результатом человеческого развития, вовлеченности сотрудников и высокой степени открытого общения.
• Адхократия культуры творческие и новаторские. Мотивация в таких культурах возникает из поиска творческих решений проблем, постоянного совершенствования и повышения гибкости.
• Рынок культур ориентированы на ценность для потребителя и, как правило, конкурентоспособны и агрессивны.Мотивация в рыночной культуре является результатом победы на рынке и создания внешних партнерских отношений.
• И, наконец, Иерархия культуры ценят контроль, эффективность и предсказуемость. Мотивация в такой культуре зависит от эффективности, способностей и последовательности. Культура эффективной иерархии разработала зрелые и эффективные процессы, которые поддерживают бесперебойную работу.

Было показано, что культура напрямую влияет на работу организации. Если смотреть через призму общепринятого поведения и укоренившихся ценностей, культура также глубоко влияет на мотивацию.Независимо от того, смотрите ли вы на тип культуры — сильный, стратегически подходящий или адаптивный — как это делают Коттер и Хескетт, ^[23] , или на стиль культуры — клан, адхократию, рынок или иерархию — как это делают Кэмерон и Куинн, ^[24] связь между культурой и мотивацией становится ясной и дает представление о том, как нанимать, поручать и мотивировать сотрудников.

См. Также []

↑ Роттер, Дж. Б. (1966). Обобщенные ожидания для внутреннего и внешнего контроля подкрепления.Психологические монографии, 80 (Всего № 609)

↑ Томас, Джейн. Руководство по управленческому убеждению и влиянию. Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson Prentice Hall, 2004. Print.

↑ Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении (2-е издание). Нью-Йорк: Psychology Press

↑ Декерс, Л. (2010). Мотивация; Биологический, психологический и экологический. (3-е изд., С. 2–3). Бостон, Массачусетс: Пирсон.

↑ ^{5,00 5,01 5.02 5,03 5,04 5,05 5,06 5,07 5,08 5,09 5,10 5,11 5,13 5,13 5,13 5,13 5,19 5,20 5,21 5,22} Jex, SM И Бритт Т. (2008). Организационная психология. Хобок, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, Inc.

↑ ^{6.0 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9} Mitchell, T.R .; Дэниэлс, Д. 2003. Мотивация. Справочник по психологии , Vol. 12. Промышленная организационная психология / Под ред. ТУАЛЕТ. Борман, Д. Ильген, Р.Дж. Климоски, с. 225–54. Нью-Йорк: Вили.

↑ Иерархия потребностей Маслоу ^{[ мертвая ссылка ]}

↑ McClelland, D. (1965). К теории приобретения мотива. Американский психолог , 20, 321–33.

↑ ^{9,0 9,1 9,2} Амвросий М. и Кулик К. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 (3), 231–92.

↑ Лоулер, Э.Е. и Дженкинс, Г.Д. (1992). Системы стратегического вознаграждения. В M.D. Dunnette and L.M. Hough (ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии (2-е изд., 1009–55). Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Pres

↑ Локк, Э.А. и Лэтэм, Г. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{12,0 12,1} Райт, П.М. (1992). Изучение взаимосвязи между денежными стимулами, уровнем цели, приверженностью цели и производительностью. Журнал менеджмента , 18, 677–93.

↑ Став, Б. И Boettger, R.D. (1990). Доработка задачи: запущенная форма выполнения работы. Журнал Академии управления , 33, 534–59.

↑ Gilliland, S.W. И Лэндис, Р. (1992). Цели качества и количества в сложной задаче решения: стратегии и результаты. Журнал прикладной психологии , 77, 672–81.

↑ ^{15,0 15,1} Лэтэм, Г. и Пиндер, К. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Ежегодный обзор психологии , 56, 485–516.

↑ Schultz & Schultz, Duane (2010). Психология и работа сегодня , 38–39 (10 изд.ред), Нью-Йорк: Prentice Hall.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{19.0 19,1 19,2 19,3 19,4} Мунчинский, Пол М. (2012). Психология в применении к работе. Саммерфилд, Северная Каролина: Hypergraph Press, Inc.

↑ Шауфели, В. Б., & Баккер, А. Б. (2010), Определение и измерение рабочего взаимодействия: внесение ясности в концепцию. В A.B. Баккер и М. Leither (Eds.) «Вовлеченность в работу: Справочник по существенной теории и исследованиям» (стр. 10–24). Нью-Йорк: психологическая пресса

↑ West, M .; Андерсон, Н.(1996). Инновации в высших управленческих командах. Журнал прикладной психологии , 81, 680–93.

↑ Козловски, С. и Белл, Б. (2003). Рабочие группы и команды в организациях. Справочник по психологии (12): Промышленная и организационная психология, 333–75.

↑ ^{23,0 23,1 23,2 23,3} Коттер Дж. И Хескетт Дж. (1992). Корпоративная культура и эффективность . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

↑ ^{24.0 24,1} Кэмерон, Ким и Куинн, Роберт, (2006). Диагностика и изменение организационной культуры: на основе концепции конкурирующих ценностей . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Мотивация сотрудников | Психология Вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание

---

Эта статья требует внимания психолога / академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если у вас есть квалификация.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.

.

Мотивация сотрудника или мотивация к работе — характеристика сотрудника, связанная со степенью мотивации к работе. Это оказывает важное влияние на эффективность и продуктивность сотрудников.

Работникам любой организации нужно что-то, чтобы поддерживать их работу.В большинстве случаев зарплаты сотрудника хватает на то, чтобы он или она продолжали работать в организации. Сотрудник должен быть мотивирован работать в компании или организации. Если у сотрудника нет мотивации, то качество работы этого сотрудника или всей работы в целом ухудшится. Люди различаются по параметру личности, называемому локусом контроля. Эта переменная относится к представлениям человека о расположении факторов, контролирующих его поведение. На одном конце континуума находятся высокопоставленные внутренние люди, которые считают, что возможность контролировать собственное поведение находится внутри них самих.На другом конце континуума находятся высокие внешние факторы, которые считают, что внешние силы определяют их поведение. Неудивительно, что по сравнению с внутренним, внешнее видят мир как непредсказуемое, случайное место, в котором удача, судьба или могущественные люди управляют своей судьбой. ^[1] Мотивируя аудиторию, вы можете использовать общие стратегии мотивации или конкретные мотивационные призывы. Общие стратегии мотивации включают мягкую продажу в сравнении с жесткой продажей и тип личности. У стратегий мягких продаж есть логические призывы, эмоциональные призывы, советы и похвалы.Стратегии жесткой продажи имеют бартер, превосходство по численности, давление и ранг. Кроме того, вы можете подумать о том, чтобы основывать свою стратегию на личности вашей аудитории. Конкретные мотивационные призывы сосредоточены на доказанных фактах, чувствах, правильных и неправильных, наградах аудитории и угрозах аудитории. ^[2]

Трудовая мотивация «представляет собой набор энергетических сил ^{[ сомнительных — см. Страницу обсуждения ]} , которые возникают как внутри, так и за пределами человеческого существа, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определить его форму, направление, интенсивность и продолжительность » ^[3] Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, является центральным в изучении психологии I – O.Мотивация — это внутренняя склонность человека проявлять заботу о положительных стимулах и подходить к ним и избегать отрицательных стимулов. Чтобы способствовать этому, стимул представляет собой ожидаемое вознаграждение или отталкивающее событие, доступное в среде. ^[4] Хотя мотивацию часто можно использовать в качестве инструмента для прогнозирования поведения, она сильно различается у разных людей и часто должна сочетаться со способностями и факторами окружающей среды, чтобы реально влиять на поведение и производительность. Поскольку мотивация играет важную роль в влиянии на поведение и производительность на рабочем месте, организациям важно понимать и структурировать рабочую среду, чтобы поощрять продуктивное поведение и препятствовать непродуктивному поведению. ^{[5] [6]}

Существует общее мнение, что мотивация включает три психологических процесса: возбуждение, направление и интенсивность. Возбуждение — это то, что инициирует действие. Оно подпитывается потребностью или желанием человека в чем-то, чего не хватает в его жизни в данный момент, полностью или частично. Направление — это путь, по которому сотрудники добиваются поставленных перед собой целей. Наконец, интенсивность — это энергия и количество энергии, которое сотрудники вкладывают в эту целенаправленную работу.Уровень интенсивности зависит от важности и сложности цели. Эти психологические процессы приводят к четырем результатам. Во-первых, мотивация служит для того, чтобы направить внимание, сосредотачиваясь на определенных проблемах, людях, задачах и т. Д. Она также служит для того, чтобы побудить сотрудника прилагать усилия. Затем мотивация приводит к настойчивости, предотвращающей отклонение от целенаправленного поведения. Наконец, мотивация приводит к стратегиям выполнения задач, которые, по определению Mitchell & Daniels, являются «образцами поведения, созданными для достижения определенной цели.» ^[6]

Теории []

Ряд различных теорий пытается описать мотивацию сотрудников в рамках дисциплины I – O психологии. Большинство этих теорий можно разделить на четыре широкие категории: основанные на потребностях, когнитивные процессы, поведенческие и связанные с работой. ^[5]

Теории, основанные на потребностях []

Теории мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на стремлении сотрудника удовлетворять разнообразные потребности посредством своей работы. Эти потребности варьируются от базовых физиологических потребностей для выживания до более высоких психоэмоциональных потребностей, таких как принадлежность и самоактуализация.

Иерархия потребностей Маслоу []

Файл: Иерархия потребностей Маслоу.svg

Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды с более основными потребностями внизу. ^[7]

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1943) была применена для объяснения того, как рабочая среда мотивирует сотрудников. В соответствии с теорией Маслоу, которая не была специально разработана для объяснения поведения на рабочем месте, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности в иерархическом порядке. ^[5]

На самом базовом уровне работник мотивирован на работу, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности для выживания, например, иметь достаточно денег для покупки еды. Следующий уровень потребности в иерархии — безопасность, которую можно интерпретировать как адекватное жилище или проживание в безопасном районе. Следующие три уровня в теории Маслоу относятся к интеллектуальным и психоэмоциональным потребностям: любовь и принадлежность, уважение (которое относится к компетентности и мастерству) и, наконец, потребность высшего порядка — самоактуализация.

Хотя теория Маслоу широко известна, на рабочем месте она оказалась плохим предсказателем поведения сотрудников. ^[5] Маслоу предположил, что люди не будут стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. Идея о том, что сотрудники на рабочем месте стремятся удовлетворить свои потребности только в иерархическом порядке, предписанном Маслоу, не получила большого эмпирического подтверждения.

Основываясь на теории Маслоу, Клейтон Алдерфер (1959) сократил уровни теории Маслоу с пяти до трех: существование, взаимосвязь и рост.Эта теория, называемая теорией ERG, не предполагает, что сотрудники пытаются удовлетворить эти потребности строго иерархическим образом. Эмпирическая поддержка этой теории неоднозначна. ^[5]

Потребность в достижении []

Теория потребности в достижениях Аткинсона и Макклелланда является наиболее актуальной и применимой теорией, основанной на потребностях, в арсенале психолога I – O. В отличие от других теорий, основанных на потребностях, которые пытаются интерпретировать каждую потребность, Need for Achievement позволяет I – O психологу сосредоточить исследование на более узком фокусе.Исследования показывают, что те, у кого высокая потребность в достижениях, предпочитают умеренный уровень риска, ищут обратную связь и могут полностью погрузиться в свою работу. Мотивацию достижения можно разделить на три типа:

• Достижение — стремится к продвижению по должности, обратной связи и чувству выполненного долга
• Авторитет — необходимо вести, оказывать влияние и быть услышанным другими
• Принадлежность — потребность в дружеском социальном взаимодействии и нравиться.

Поскольку большинство людей имеют комбинацию этих трех типов (в различных пропорциях), понимание этих характеристик мотивации достижения может быть полезным подспорьем руководству при трудоустройстве, найме и т. Д. ^[8]

Теория называется потребностью в достижении, потому что эти люди считаются наиболее эффективными сотрудниками и лидерами на рабочем месте. Эти люди стремятся достичь своих целей и продвинуться в организации. Они, как правило, преданы своей работе и изо всех сил стремятся добиться успеха. Такие люди также демонстрируют сильное желание расширить свои знания и получить отзывы о своей работе, часто в форме служебной аттестации. ^[5]

Потребность в достижении во многом похожа на потребность в мастерстве и самоактуализации в иерархии потребностей Маслоу и росте в теории ERG.Ориентация на достижения вызвала больший исследовательский интерес по сравнению с потребностью в членстве или власти.

Теории когнитивных процессов []

Теория капитала []

Теория справедливости основана на теории социального обмена. В нем мотивация на рабочем месте объясняется как познавательный процесс оценки, посредством которого сотрудник стремится достичь баланса между вложениями или усилиями на рабочем месте и результатами или полученными или ожидаемыми вознаграждениями.

В частности, исследование Equity Theory проверило отношение сотрудников к справедливой компенсации.Вклад сотрудников принимает форму объема и качества работы, производительности, знаний, навыков, атрибутов и поведения. Результаты, создаваемые компанией, включают вознаграждения, такие как вознаграждение, похвала и возможности продвижения по службе. Сотрудник сравнивает свои входы с результатами; а затем, экстраполируя на социальный контекст, сотрудник сравнивает свое соотношение затрат и результатов с воспринимаемыми отношениями других. Теория утверждает, что если сотрудник ощущает несправедливость, он корректирует свое поведение, чтобы сбалансировать ситуацию.

Теория справедливости доказала свою актуальность в ситуациях, когда служащий получает недостаточную заработную плату. Если сотрудник считает, что ему не хватает компенсации, он может скорректировать свое поведение для достижения равновесия несколькими способами:

• уменьшить вклад до уровня, который, по его мнению, лучше соответствует его уровню компенсации
• изменить или скорректировать сравнительный стандарт, с которым он сравнивает свою ситуацию
• когнитивно корректировать свое восприятие входных данных или полученных результатов
• отозвать
• обращается к ситуации со своим работодателем, запрашивая прибавку.

Если служащий сможет достичь соотношения затрат и результатов, которое он считает справедливым, то он будет удовлетворен.Оценка сотрудником соотношения затрат и выпуска и последующее стремление к достижению равновесия — это непрерывный процесс.

Хотя было установлено, что теория справедливости дает представление о сценариях недостаточной компенсации, в целом теория не смогла продемонстрировать свою полезность для понимания сценариев чрезмерной компенсации. ^[9] Таким образом, можно сказать, что теория справедливости более полезна для описания факторов, которые способствуют отсутствию мотивации, а не повышают мотивацию на рабочем месте.Позже концепции организационной справедливости расширили основы теории справедливости и указали на важность восприятия справедливости на рабочем месте.

К организационным параметрам применяются три подхода к справедливости:

1. Распределительная справедливость, или восприятие равенства результатов человека
2. Процессуальное правосудие или справедливость процедур, используемых для определения результатов
3. Интерактивное правосудие, или восприятие того, что с человеком обращались справедливо, с достоинством и уважением ^[6]
4. Информационная справедливость, или восприятие того, что человеку предоставлена ​​вся необходимая информация для наилучшего выполнения своей работы.

Когда процессы на рабочем месте воспринимаются как справедливые, выгоды для организации могут быть высокими. В таких условиях сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать политики, даже если их личный результат не является оптимальным. Когда политика на рабочем месте воспринимается как несправедливая, могут возрасти риски возмездия и связанного с ним поведения, такого как саботаж и насилие на рабочем месте. ^[6]

Левенталь (1980) описал шесть критериев для создания справедливых процедур в организации.Он предложил, чтобы процедуры и политика были такими: ^[6]

1. последовательно применяется ко всем в организации
2. беспристрастный
3. точный
4. исправляемый
5. представитель всех концернов
6. на основе преобладающей этики

Теория ожидания []

Согласно теории ожидания Врума, сотрудник будет работать умнее и / или усерднее, если он считает, что его дополнительные усилия приведут к ценной награде.Теория ожидания объясняет это увеличенное количество усилий с помощью уравнения

F = E (Σ I × V )

тогда как: F (Усилия или мотивационная сила) = Усилия, которые сотрудник приложит для достижения желаемой производительности;
E (Ожидание) = Вера в то, что усилия приведут к желаемому уровню производительности;
I (Конструктивность) = Вера в то, что желаемый уровень производительности приведет к желаемому результату;
V (Валентность) = Ценность результата для сотрудника ^[5]

Доказано, что теория ожидания имеет полезные приложения при разработке системы вознаграждения.Если политика будет осуществляться последовательно, четко и справедливо, то инструментальность будет высокой. Если вознаграждение достаточно велико, чтобы быть значимым для сотрудника, то валентность также будет считаться высокой. Предвестником мотивации является то, что сотрудник находит вознаграждение (-а) привлекательным. В некоторых случаях награда или результат могут быть непреднамеренно непривлекательными, например, увеличение рабочей нагрузки или необходимость в поездках, которые могут сопровождаться повышением по службе. В таком случае валентность может быть ниже для людей, которые считают, что баланс между работой и личной жизнью важен, например.

Теория ожиданий утверждает, что удовлетворенность сотрудников является результатом работы, а не ее причиной. Однако, если установлена ​​закономерность, в то время как сотрудник понимает, что его работа приведет к определенным желаемым вознаграждениям, мотивация сотрудника может быть усилена на основе предвкушения. ^[10] Если сотрудники предвидят высокую вероятность того, что они смогут успешно выполнить желаемое поведение и что их поведение приведет к ценному результату, то они направят свои усилия на эту цель.

Было показано, что теория ожидания имеет большую ценность в исследованиях внутрипредметных планов, а не межпредметных планов. То есть, это более полезно для прогнозирования того, как сотрудник может выбирать среди конкурирующих вариантов в отношении своего времени и энергии, а не для прогнозирования выбора, который могут сделать два разных сотрудника. ^[5]

Теория постановки целей []

Психолог I – O может помочь работодателю в разработке целей, связанных с задачами, для своих сотрудников, которые

• достижимо
• специальный
• соответственно сложный,
• обратная связь, обеспечивающая

в надежде пробудить у сотрудников фокус туннельного видения. ^[11] Также предлагается следовать критериям S.M.A.R.T.

Письмо	Основной срок	Незначительные условия
ю.	Особый	Значительное, Растягивающее, Простое
млн	измерим.	Значимый, мотивационный, управляемый
А	достижимо	Соответствующий, достижимый, согласованный, назначаемый, осуществимый, амбициозный, согласованный, амбициозный, приемлемый, ориентированный на конкретные действия
р	Актуально	Ориентированный на результат, Реалистичный, Ресурсный, Резонансный
т	Своевременно	Ориентированный по времени, С привязкой ко времени, С привязкой по времени, На основе времени, С привязкой по времени, С привязкой по времени, С привязкой ко времени, По расписанию, с ограничением по времени, Отслеживаемый, Материальный

Исследования показали, что для того, чтобы целеполагание было эффективным, у сотрудника должна присутствовать как обратная связь от работодателя, так и самоэффективность (вера в свои способности достичь цели). ^[12] Однако из-за фокусировки туннельного зрения, созданной теорией постановки целей, несколько исследований показали, что эта теория мотивации не может быть применима во всех ситуациях. Фактически, в задачах, требующих творческой импровизации на месте, постановка целей может даже оказаться контрпродуктивной. ^[13] Кроме того, поскольку четкая специфика цели важна для правильно спланированной задачи по постановке целей, множественные цели могут запутать сотрудника, и конечный результат — приглушенное общее стремление. ^[14] Несмотря на свои недостатки, теория постановки целей, возможно, является наиболее доминирующей теорией в области психологии I – O; более тысячи статей и обзоров, опубликованных чуть более чем за тридцать лет. ^{[6] [15]}

Локк предложил несколько причин, почему цели мотивируют: они направляют внимание, приводят к настойчивости задачи и разработке стратегии выполнения задач для достижения цели. Чтобы цель была мотивирующей, сотрудник или рабочая группа должны сначала принять ее.Хотя сложные цели могут быть более мотивирующими, цель по-прежнему должна казаться достижимой, что, в свою очередь, приведет к большему принятию цели. Человек или группа должны обладать необходимыми навыками и ресурсами для достижения цели, иначе это может отрицательно повлиять на принятие цели. Конкретные цели, которые устанавливают ожидаемые результаты, более мотивируют, чем неопределенные. Точно так же более близкие цели имеют большее мотивационное воздействие, чем очень отдаленные или отдаленные цели. ^[5]

Есть три типа факторов, которые влияют на приверженность цели:

• Внешние — Внешние факторы, которые влияют на это, — это авторитет, влияние коллег и внешнее вознаграждение.Было показано, что подчинение требованиям авторитетной фигуры, например начальника, побуждает к приверженности высокой цели. Приверженность цели возрастает, когда авторитетное лицо присутствует физически, поддерживает, увеличивает заработную плату, давление со стороны сверстников и внешние вознаграждения.

• Интерактивный. Факторами, влияющими на приверженность, здесь являются конкуренция и возможность участвовать в постановке целей. Было показано, что это побуждает ставить более высокие цели и усерднее работать над их достижением.

• Внутренние — это результат самоуправления вознаграждений и ожидания успеха. Приверженность уменьшается, когда уменьшается ожидание достижения.

Источник: Психология и работа сегодня Шульца и Шульца. ^[16]

Обратная связь, когда сотрудник или группа стремится к цели, считается решающей. Обратная связь удерживает сотрудников на правильном пути и подчеркивает важность цели, а также помогает сотрудникам корректировать свои стратегии задач.

Теория постановки целей получила серьезную эмпирическую поддержку, насчитывающую 30 лет. Однако есть некоторые граничные условия, которые указывают в некоторых ситуациях, что постановка целей может отрицательно сказаться на производительности при выполнении определенных типов задач. Цели требуют сужения фокуса, поэтому для более сложных или творческих задач цели могут фактически снижать производительность, поскольку требуют когнитивных ресурсов. Точно так же, когда кто-то изучает новую задачу, цели, связанные с производительностью, могут отвлекать от процесса обучения.В процессе обучения может быть лучше сосредоточиться на выполнении задачи, чем на достижении определенного результата. ^[6] Наконец, слишком много целей могут отвлекать и приводить к обратным результатам, особенно если они противоречат друг другу.

Социально-когнитивная теория []

Социально-когнитивная теория

Бандуры — это еще одна теория когнитивных процессов, которая предлагает важную концепцию самоэффективности для объяснения уровня мотивации сотрудников по отношению к задачам или целям на рабочем месте.Самоэффективность — это вера человека в свою способность достигать результатов в заданном сценарии. Эмпирически исследования показали сильную корреляцию между самоэффективностью и производительностью. Эта концепция была расширена до групповой эффективности, которая заключается в убеждении группы в том, что она может достичь успеха с заданной задачей или проектом. ^[6]

Самоэффективность рассматривается как посредник в важных аспектах того, как сотрудник выполняет данную задачу, таких как уровень усилий и настойчивость. ^[5] Сотрудник с высокой самоэффективностью уверен, что прилагаемые им усилия с высокой вероятностью приведут к успеху.В ожидании успеха сотрудник готов приложить больше усилий, дольше упорствовать, сосредоточиться на задаче, искать обратную связь и выбирать более эффективные стратегии выполнения задач.

На предшественники самоэффективности могут влиять ожидания, обучение или прошлый опыт, и это требует дальнейших исследований. Было показано, что высокие ожидания могут привести к повышению производительности, известному как эффект Пигмаля. Низкие ожидания могут снизить самоэффективность, и это называется эффектом голема. ^[6]

Было показано, что в отношении обучения подход, ориентированный на мастерство, является эффективным способом повышения самоэффективности. При таком подходе цель обучения состоит в том, чтобы сосредоточиться на овладении навыками или задачами, а не на немедленном результате, связанном с производительностью. Люди, которые считают, что мастерство может быть достигнуто путем обучения и практики, с большей вероятностью разовьют большую самоэффективность, чем те, кто считает мастерство продуктом врожденного таланта, чем в значительной степени неизменного. ^[6]

Поведенческий подход к мотивации []

Поведенческий подход к мотивации на рабочем месте известен как организационная модификация поведения. В этом подходе применяются принципы бихевиоризма, разработанные Б.Ф. Скиннером, для поощрения поведения сотрудников, которое работодатель считает полезным, и противодействия тем, которые не являются таковыми.

Любой стимул, увеличивающий вероятность увеличения поведения, является подкреплением. Эффективным использованием положительного подкрепления будет частая похвала, пока сотрудник осваивает новую задачу.Поведение сотрудника также может формироваться в процессе обучения, если приближения к идеальному поведению будут хвалиться или вознаграждаться. Частота подкрепления — важное соображение. Хотя частая похвала в процессе обучения может быть полезной, ее трудно поддерживать бесконечно. ^[5]

График подкрепления с переменным соотношением, при котором частота подкрепления меняется непредсказуемо, также может быть высокоэффективным, если его использовать в тех случаях, когда это этично.Уместно было бы похвалить график с переменным соотношением, тогда как платить сотруднику по непредсказуемому графику с переменным соотношением — нет.

Компенсационные и другие программы поощрения обеспечивают поведенческое подкрепление и, если их тщательно продумать, могут стать мощным стимулом для сотрудников. Поведенческие принципы также могут использоваться для устранения нежелательного поведения на рабочем месте, но наказание следует применять разумно. При чрезмерном применении наказание может негативно повлиять на восприятие сотрудником справедливости на рабочем месте. ^[5]

В целом, чем меньше времени проходит между поведением и его последствиями, тем более значительными могут быть последствия.

Теории, основанные на профессии []

Теории, основанные на работе, утверждают, что ключ к мотивации находится внутри самой работы сотрудника. Как правило, эти теории говорят, что работа может быть мотивирующей самим своим дизайном. Это особенно полезная точка зрения для организаций, потому что практики, изложенные в теориях, могут быть реализованы более практично в организации.В конечном счете, согласно теориям, основанным на работе, ключ к поиску мотивации через работу — это способность получать удовлетворение от содержания работы. ^[5]

Теория мотивации и гигиены []

См. Также: Двухфакторная теория

Невозможно обсуждать мотивацию и рабочие характеристики в психологии I – O, не опираясь на теорию мотивации и гигиены Фредерика Герцберга (также называемую теорией двух факторов Герцберга). Опубликованная в 1968 году теория мотивации и гигиены Герцберга утверждает, что содержание работы человека является основным источником мотивации.Другими словами, он выступал против широко распространенного мнения, что деньги и другие компенсации являются наиболее эффективной формой мотивации для служащего. Вместо этого Герцберг утверждал, что высокий уровень того, что он назвал факторами гигиены (оплата, безопасность работы, статус, условия труда, дополнительные льготы, политика занятости и отношения с коллегами), может только уменьшить неудовлетворенность сотрудников (не создавать удовлетворения). Факторы мотивации (уровень сложности, сама работа, ответственность, признание, продвижение по службе, внутренний интерес, автономия и возможности для творчества), однако, могут стимулировать удовлетворение внутри сотрудника при условии, что достигнуты минимальные уровни гигиенических факторов.Чтобы организация могла в полной мере воспользоваться теорией Герцберга, она должна спроектировать рабочие места таким образом, чтобы мотиваторы были встроены и, таким образом, по своей сути приносили вознаграждение. Хотя теория мотивации и гигиены была первой, в которой основное внимание уделялось содержанию работы, она не получила серьезной поддержки с помощью эмпирических исследований. ^[5] Фредерик Герцберг также выступил с концепцией расширения рабочих мест , которая расширяет рабочие места, чтобы дать сотрудникам большую роль в планировании, выполнении и оценке своей работы, тем самым предоставляя возможность удовлетворить их потребности в мотиваторах.некоторые предлагаемые способы заключаются в том, чтобы удалить некоторый управленческий контроль, обеспечить регулярную и непрерывную обратную связь. Следовательно, надлежащее обогащение работы подразумевает нечто большее, чем просто предоставление работникам дополнительных задач для выполнения. Это означает повышение уровня знаний и навыков, необходимых для выполнения работы. ^[17]

Теория характеристик работы []

Вскоре после двухфакторной теории Герцберга Хакман и Олдхэм представили свою собственную, более утонченную теорию, основанную на работе; Теория характеристик работы (JCT).JCT пытается определить связь между основными параметрами работы, критическими психологическими состояниями, которые возникают в результате этих измерений, личными результатами и результатами работы, а также силой потребности в росте. Основные параметры работы — это характеристики работы человека. Основные параметры работы напрямую связаны с критическими психологическими состояниями. Согласно JCT, организация, которая обеспечивает достаточный уровень разнообразия навыков, идентификации задач и значимости задач для своих сотрудников, в свою очередь, обеспечит ощутимую значимость.То есть сотрудники будут чувствовать, что выполняемая ими работа имеет смысл и ценность. Достаточный уровень автономии вызовет чувство ответственности перед сотрудником, а надлежащая обратная связь даст сотруднику знание о результатах. Комбинированный эффект этих психологических состояний приводит к желаемым личным и трудовым результатам: внутренней мотивации, удовлетворенности работой, качеству выполнения работы, малым пропускам занятий и низкой текучести кадров. ^[5] Наконец, стержнем этой теории является фактор «силы потребности роста», который в конечном итоге определяет эффективность основных параметров работы в отношении психологических состояний, а также эффективность критических психологических состояний в отношении аффективных результатов. ^[12] Дальнейший анализ теории характеристик работы можно найти в разделе «Дизайн работы» ниже.

Хакман и Олдман создали исследование Job Diagnostic Survey (JDS), которое измеряет три части их теории.

1. Сотрудники просмотров характеристики должности
2. Уровень роста, необходимый каждому сотруднику
3. Общая удовлетворенность сотрудников работой

JDS — это наиболее часто используемый инструмент для оценки работы и дизайна работы.JDS — это самоотчет, который содержит небольшие подробные фразы для различных характеристик работы. Сотрудника попросят заполнить JDS и оценить, насколько точно каждое заявление описывает его работу. ^[18]

Теория саморегуляции []

Теория, основанная на самоэффективности, Саморегуляция — это «Теория мотивации, основанная на постановке целей и получении точной обратной связи, которая отслеживается для повышения вероятности достижения цели» ^[19] Предполагается, что люди сознательно ставят перед собой цели, которые направляют и направляют их поведение на достижение этих целей.Эти люди также занимаются самоконтролем или самооценкой. Самооценке можно помочь, если обратная связь предоставляется, когда человек работает над своими целями, потому что она может согласовать то, как человек думает о том, как он делает для достижения цели, и что он на самом деле делает для достижения своих целей. Короче говоря, обратная связь дает сообщение об «ошибке», что человек, который сбился с пути, может переоценить свою цель. ^[19]

Эта теория была связана с теорией постановки целей и теорией постановки целей, о которых говорилось выше.

Работа []

Новым подходом к трудовой мотивации является идея участия в работе или «концепция мотивации, при которой люди физически погружаются в эмоционально и интеллектуально полноценную работу». ^[19] Эта теория опирается на многие аспекты психологии ввода-вывода. Эта теория предполагает, что мотивация использует энергию там, где она позволяет человеку сосредоточиться на задаче. Согласно Шауфели и Баккеру ^[20] , существует три аспекта рабочего взаимодействия.

• Бодрость — чувство личной энергии для работы
• Посвящение — испытывать чувство гордости за свою работу и бросать ей вызов
• Поглощение — Способность быть поглощенным работой и испытывать чувство потока.

Work Engagement продвигает идею о том, что люди могут вносить больший вклад в свою продуктивность, чем обычно позволяют организации. Примером может служить разрешение работникам идти на некоторый риск и не наказывать их, если риски приводят к неудачным результатам.«Короче говоря, рабочее взаимодействие можно рассматривать как взаимодействие людей и работы. Взаимодействие может происходить, когда оба содействуют друг другу, и взаимодействие не происходит, когда один (или оба) мешают друг другу». ^[19] Некоторые критики рабочей вовлеченности говорят, что в этом нет ничего нового, просто «старое вино в новой бутылке».

Применение мотивации []

Системы организационного вознаграждения []

Системы организационного вознаграждения оказывают значительное влияние на уровень мотивации сотрудников.Вознаграждения могут быть как материальными, так и нематериальными. Различные формы оплаты труда, такие как оклад, комиссионные, бонусы, программы владения служащими и различные типы программ распределения прибыли или прибыли, являются важными материальными вознаграждениями. Хотя дополнительные льготы положительно влияют на привлекательность и удержание, их прямое влияние на мотивацию и производительность четко не определено. ^[5]

Заработная плата играет решающую роль в системе материального вознаграждения. Они являются важным фактором в привлечении новых талантов в организацию, а также в их удержании.Хорошая компенсация сотрудников — это один из способов повысить ценность сотрудника для организации. Если организация известна тем, что платит своим сотрудникам большие деньги, в результате они могут заработать положительную репутацию на рынке труда.

С помощью структур поощрительной компенсации сотрудников можно направить на то, чтобы сосредоточить свое внимание и усилия на определенных целях организации. Цели, которые подкрепляются поощрительными выплатами, должны быть тщательно продуманы, чтобы убедиться, что они соответствуют целям организации.Если существует несколько программ вознаграждения, важно учитывать, могут ли быть какие-либо противоречащие друг другу цели. Например, индивидуальные и командные награды иногда могут противоречить друг другу.

Важные формы нематериальных вознаграждений включают похвалу, признание и награды. Нематериальные вознаграждения — это вознаграждения, от которых сотрудник не получает никакой материальной выгоды. ^[5] Такие награды имеют наибольшее влияние, когда они вскоре соответствуют желаемому поведению и тесно связаны с результатами.Если организация хочет эффективно использовать похвалу или другие нематериальные вознаграждения, следует хвалить ее за высокий уровень производительности и за то, что ее сотрудники контролируют. Некоторые исследования показали, что похвала может быть столь же эффективной, как и материальное вознаграждение. ^[5]

Другие формы нематериальной деятельности включают символы статуса, такие как угловой офис, и повышенную автономию и свободу. Повышенная автономия демонстрирует доверие к сотруднику, может снизить стресс и повысить удовлетворенность работой.Поскольку сотруднику может быть сложно достичь аналогичного уровня доверия к новой организации, повышенная автономия также может помочь улучшить удержание. ^[5]

Мотивация через дизайн работы []

Системы вознаграждений, безусловно, являются более распространенной практикой для попыток повлиять на мотивацию внутри организации, но некоторые работодатели стремятся спроектировать саму работу так, чтобы она была более благоприятной. Есть несколько способов, которыми организация может использовать принципы планирования работы для повышения мотивации.Здесь будут обсуждаться три преобладающих подхода: гуманистический подход, подход, основанный на характеристиках работы, и междисциплинарный подход. ^[5]

Гуманистический подход

Гуманистический подход к планированию работы был реакцией на «неудовлетворенность работников научным менеджментом» и был направлен на предоставление сотрудникам большего вклада и возможности максимизировать свои личные достижения, как указывали Джекс и Бритт. Работа также должна обеспечивать интеллектуальную стимуляцию, возможности для творчества и большую свободу действий при выполнении служебных обязанностей.В гуманистическом подходе к планированию должностей используются два подхода: ротация должностей и обогащение должностей. Ротация вакансий позволяет сотрудникам переключаться на разные должности, что позволяет им приобретать новые навыки и расширяет их возможности. По словам Джекса и Бритта, это было бы наиболее эффективно для простых работ, которые со временем могут стать рутинными и утомительными. Обогащение вакансий сосредоточено на использовании тех аспектов работы, которые называются мотиваторами, таких как контроль, интеллектуальный вызов и творчество.Наиболее распространенной формой обогащения работы является вертикальная загрузка, когда дополнительные задачи или усмотрение улучшают первоначальный план работы. Хотя есть некоторые свидетельства того, что повышение квалификации повышает мотивацию, важно отметить, что оно не эффективно для всех людей. Некоторых сотрудников больше не мотивирует работа с дополнительными услугами. ^[5]

Подход, основанный на характеристиках работы

Подход на основе характеристик должностей к дизайну работы основан на том, как основные параметры влияют на мотивацию.Эти параметры включают автономию, разнообразие, значимость, обратную связь и идентичность. Целью проекта JCT является использование конкретных вмешательств для улучшения этих основных параметров.

1. Вертикальная загрузка — Подобно тактике, используемой в подходе Humanistic Job Enhancement, это вмешательство предназначено для повышения автономности, идентификации задач, значимости задач и разнообразия навыков за счет увеличения количества задач и обеспечения большего уровня контроля над их выполнением. завершенный.
2. Комбинация задач — объединяя задачи в более крупные единицы работы и ответственности, идентификация задачи может быть улучшена.
3. Естественные рабочие единицы — форма комбинации задач, которая представляет собой логический объем работы и ответственности, который может повысить как значимость задачи, так и идентичность задачи.
4. Установление взаимоотношений с клиентами — проектирует взаимодействия между сотрудниками и клиентами, как внутренними, так и внешними, для улучшения идентификации задач, обратной связи и значимости задач. Это достигается за счет улучшения видимости положительного воздействия на клиентов.
5. Обратная связь — Создавая открытые каналы обратной связи, это вмешательство пытается увеличить количество и ценность получаемой обратной связи.

Процесс проектирования работы с целью повышения индивидуальной мотивации к выполнению работы называется обогащением работы ^[19]

В то время как подход JCT к дизайну работы оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой, влияние на производительность больше смешанный. Успех внедрения практик JCT во многом зависит от того, насколько тщательно организация планирует вмешательства и изменения, чтобы обеспечить ожидаемое влияние на всю организацию.Многие компании могут столкнуться с трудностями при внедрении изменений JCT во всей организации из-за его высокой стоимости и сложности. ^[5]

Междисциплинарный подход

Междисциплинарный подход, один из самых последних подходов к планированию работы, основан на использовании тщательной оценки текущего плана работы с последующим анализом затрат / выгод и, наконец, изменениями в зависимости от области, в которой не хватает работы. Оценка проводится с использованием многометодной анкеты по планированию работы, которая используется для определения того, есть ли в работе недостатки в области мотивационной, механистической, биологической или перцептивной моторной поддержки.Мотивационные улучшения согласованы с измерениями теории характеристик должности. Улучшения механики направлены на повышение эффективности проектирования работ. Биологические улучшения направлены на улучшение эргономики, состояния здоровья и комфорта сотрудников. Наконец, улучшения перцептивной моторики сосредоточены на характере и представлении информации, с которой должен работать сотрудник. Если улучшения выявляются с помощью анкеты, компания затем оценивает стоимость внесения улучшений и определяет, оправдывают ли потенциальные выгоды в мотивации и производительности эти затраты.Благодаря анализу и составляющим затрат / выгод междисциплинарного подхода, он часто обходится организациям дешевле, а его внедрение может быть более эффективным. Вносятся только те изменения, которые считаются подходящими для инвестиций, что способствует повышению мотивации, производительности и удовлетворенности работой при одновременном контроле затрат. ^[5]

Прочие факторы, влияющие на мотивацию []

Творчество []

На переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, является интеграция мотивации и творчества.По сути, согласно Амброузу и Кулику, ^[9] те же переменные, которые предсказывают внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством. Это полезный вывод, поскольку организации могут измерять и влиять как на творчество, так и на мотивацию одновременно. Кроме того, было показано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческие и сложные работы / задачи улучшает мотивацию. ^[15] Чтобы повысить творческий потенциал, постановка «творческих целей» может положительно повлиять на процесс, наряду с предоставлением большей автономии (т.д., давая сотрудникам свободу чувствовать / проявлять творческий подход). Другие исследования показали, что командная поддержка может способствовать большему творчеству в группе, ^[21] также повышает мотивацию.

Группы и команды []

По мере того, как рабочее место меняется и включает больше групповых систем, исследование мотивации в этих группах приобретает все большее значение. На сегодняшний день большое количество исследований было сосредоточено на теории рабочих характеристик и теории постановки целей. Несмотря на то, что необходимы дополнительные исследования, основанные на более широком спектре теорий мотивации, исследования на данный момент привели к нескольким выводам: (а) полуавтономные группы сообщают о более высоких уровнях объема работы (связанного с внутренним удовлетворением от работы), внешней удовлетворенности и организационной приверженности ; и (б) зрелые в развитии команды имеют более высокую мотивацию к работе и инновации.Кроме того, добровольно сформированные рабочие коллективы сообщают о высокой мотивации к работе. ^[9] Хотя исследования показывают, что правильная постановка целей влияет на групповую мотивацию и производительность, необходимы дополнительные исследования в этой области (групповые цели, индивидуальные цели, сплоченность и т. Д.). Есть неразделимые посреднические переменные, состоящие из сплоченности группы, приверженности и производительности. Поскольку рабочая среда требует формирования все большего числа команд, исследования мотивации команд становятся все более актуальными.Пока что всеобъемлющие исследования просто предполагают, что источники мотивации на индивидуальном и командном уровнях согласованы друг с другом. ^[22] Следовательно, исследования следует расширить, чтобы применить больше теорий мотивации; посмотрите на групповую динамику; и, по сути, сделать вывод о том, как группы могут быть наиболее подвержены повышению мотивации и, как следствие, производительности.

Культура []

Организационные культуры можно разделить на три группы: сильные, стратегически соответствующие и адаптивные. ^[23] Каждый из них относится к высокоэффективным организациям и имеет особое значение для мотивации на рабочем месте.

Сила

Наиболее широко сообщаемое влияние культивирования на производительность заключается в том, что сильные культуры приводят к высокой производительности. ^[23] Три причины для этого — согласованность целей, мотивация и конечная структура. Выравнивание целей обеспечивается предлагаемым единым голосом, который направляет сотрудников в одном направлении.Мотивация проистекает из силы ценностей и принципов такой культуры. И структура обеспечивается этими же атрибутами, которые устраняют необходимость в формальном контроле, который может задушить сотрудников. Есть вопросы, которые беспокоят исследователей, относительно причинности и правдивости движущего голоса сильной культуры.

Стратегическое соответствие

Стратегически соответствующая культура мотивирует из-за прямой поддержки производительности на рынке и в отрасли: «Чем лучше соответствие, тем лучше производительность; чем хуже соответствие, тем хуже производительность», — констатирует Kotter & Хескетт. ^[23] Существует апелляция к идее о том, что культура разрабатывается вокруг операционных условий, с которыми сталкивается фирма, хотя нерешенной проблемой является вопрос адаптации культуры к изменениям в окружающей среде.

Адаптивность

Другая точка зрения в литературе по культуре утверждает, что для того, чтобы организация работала на высоком уровне в течение длительного периода времени, она должна быть способной адаптироваться к изменениям в окружающей среде. По словам Ральфа Килманна, в такой культуре «присутствует общее чувство уверенности: участники, без сомнения, верят, что могут эффективно справляться с любыми новыми проблемами и возможностями, которые появятся на их пути.«Фактически, культура пропитана высокой степенью самоэффективности и уверенности. Как и в случае с сильной культурой, критики указывают на тот факт, что теория ничего не дает в плане надлежащего направления адаптации, ведущего к высокой производительности.

Структура конкурирующих ценностей

Другой взгляд на культуру и мотивацию исходит из работы Кэмерона и Куинна ^[24] и Концепции конкурирующих ценностей. Они делят культуру на четыре сектора: клан, адхократия, рынок, иерархия, с особыми характеристиками, которые напрямую влияют на мотивацию сотрудников.

• Клановые культуры основаны на сотрудничестве и движимы такими ценностями, как приверженность, общение и индивидуальное развитие. Мотивация является результатом человеческого развития, вовлеченности сотрудников и высокой степени открытого общения.
• Адхократия культуры творческие и новаторские. Мотивация в таких культурах возникает из поиска творческих решений проблем, постоянного совершенствования и повышения гибкости.
• Рынок культур ориентированы на ценность для потребителя и, как правило, конкурентоспособны и агрессивны.Мотивация в рыночной культуре является результатом победы на рынке и создания внешних партнерских отношений.
• И, наконец, Иерархия культуры ценят контроль, эффективность и предсказуемость. Мотивация в такой культуре зависит от эффективности, способностей и последовательности. Культура эффективной иерархии разработала зрелые и эффективные процессы, которые поддерживают бесперебойную работу.

Было показано, что культура напрямую влияет на работу организации. Если смотреть через призму общепринятого поведения и укоренившихся ценностей, культура также глубоко влияет на мотивацию.Независимо от того, смотрите ли вы на тип культуры — сильный, стратегически подходящий или адаптивный — как это делают Коттер и Хескетт, ^[23] , или на стиль культуры — клан, адхократию, рынок или иерархию — как это делают Кэмерон и Куинн, ^[24] связь между культурой и мотивацией становится ясной и дает представление о том, как нанимать, поручать и мотивировать сотрудников.

См. Также []

↑ Роттер, Дж. Б. (1966). Обобщенные ожидания для внутреннего и внешнего контроля подкрепления.Психологические монографии, 80 (Всего № 609)

↑ Томас, Джейн. Руководство по управленческому убеждению и влиянию. Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson Prentice Hall, 2004. Print.

↑ Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении (2-е издание). Нью-Йорк: Psychology Press

↑ Декерс, Л. (2010). Мотивация; Биологический, психологический и экологический. (3-е изд., С. 2–3). Бостон, Массачусетс: Пирсон.

↑ ^{5,00 5,01 5.02 5,03 5,04 5,05 5,06 5,07 5,08 5,09 5,10 5,11 5,13 5,13 5,13 5,13 5,19 5,20 5,21 5,22} Jex, SM И Бритт Т. (2008). Организационная психология. Хобок, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, Inc.

↑ ^{6.0 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9} Mitchell, T.R .; Дэниэлс, Д. 2003. Мотивация. Справочник по психологии , Vol. 12. Промышленная организационная психология / Под ред. ТУАЛЕТ. Борман, Д. Ильген, Р.Дж. Климоски, с. 225–54. Нью-Йорк: Вили.

↑ Иерархия потребностей Маслоу ^{[ мертвая ссылка ]}

↑ McClelland, D. (1965). К теории приобретения мотива. Американский психолог , 20, 321–33.

↑ ^{9,0 9,1 9,2} Амвросий М. и Кулик К. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 (3), 231–92.

↑ Лоулер, Э.Е. и Дженкинс, Г.Д. (1992). Системы стратегического вознаграждения. В M.D. Dunnette and L.M. Hough (ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии (2-е изд., 1009–55). Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Pres

↑ Локк, Э.А. и Лэтэм, Г. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{12,0 12,1} Райт, П.М. (1992). Изучение взаимосвязи между денежными стимулами, уровнем цели, приверженностью цели и производительностью. Журнал менеджмента , 18, 677–93.

↑ Став, Б. И Boettger, R.D. (1990). Доработка задачи: запущенная форма выполнения работы. Журнал Академии управления , 33, 534–59.

↑ Gilliland, S.W. И Лэндис, Р. (1992). Цели качества и количества в сложной задаче решения: стратегии и результаты. Журнал прикладной психологии , 77, 672–81.

↑ ^{15,0 15,1} Лэтэм, Г. и Пиндер, К. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Ежегодный обзор психологии , 56, 485–516.

↑ Schultz & Schultz, Duane (2010). Психология и работа сегодня , 38–39 (10 изд.ред), Нью-Йорк: Prentice Hall.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{19.0 19,1 19,2 19,3 19,4} Мунчинский, Пол М. (2012). Психология в применении к работе. Саммерфилд, Северная Каролина: Hypergraph Press, Inc.

↑ Шауфели, В. Б., & Баккер, А. Б. (2010), Определение и измерение рабочего взаимодействия: внесение ясности в концепцию. В A.B. Баккер и М. Leither (Eds.) «Вовлеченность в работу: Справочник по существенной теории и исследованиям» (стр. 10–24). Нью-Йорк: психологическая пресса

↑ West, M .; Андерсон, Н.(1996). Инновации в высших управленческих командах. Журнал прикладной психологии , 81, 680–93.

↑ Козловски, С. и Белл, Б. (2003). Рабочие группы и команды в организациях. Справочник по психологии (12): Промышленная и организационная психология, 333–75.

↑ ^{23,0 23,1 23,2 23,3} Коттер Дж. И Хескетт Дж. (1992). Корпоративная культура и эффективность . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

↑ ^{24.0 24,1} Кэмерон, Ким и Куинн, Роберт, (2006). Диагностика и изменение организационной культуры: на основе концепции конкурирующих ценностей . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Мотивация сотрудников | Психология Вики

Оценка | Биопсихология | Сравнительный | Познавательная | Развивающий | Язык | Индивидуальные различия | Личность | Философия | Социальные |
Методы | Статистика | Клиническая | Образовательная | Промышленное | Профессиональные товары | Мировая психология |

Промышленные и организационные : Введение: Персонал: Организационная психология: Род занятий: Рабочая среда: Указатель: Краткое содержание

---

Эта статья требует внимания психолога / академического эксперта по предмету .
Пожалуйста, помогите нанять одного или улучшите эту страницу самостоятельно, если у вас есть квалификация.
Этот баннер появляется на слабых статьях, к содержанию которых следует подходить с академической осторожностью.

.

Мотивация сотрудника или мотивация к работе — характеристика сотрудника, связанная со степенью мотивации к работе. Это оказывает важное влияние на эффективность и продуктивность сотрудников.

Работникам любой организации нужно что-то, чтобы поддерживать их работу.В большинстве случаев зарплаты сотрудника хватает на то, чтобы он или она продолжали работать в организации. Сотрудник должен быть мотивирован работать в компании или организации. Если у сотрудника нет мотивации, то качество работы этого сотрудника или всей работы в целом ухудшится. Люди различаются по параметру личности, называемому локусом контроля. Эта переменная относится к представлениям человека о расположении факторов, контролирующих его поведение. На одном конце континуума находятся высокопоставленные внутренние люди, которые считают, что возможность контролировать собственное поведение находится внутри них самих.На другом конце континуума находятся высокие внешние факторы, которые считают, что внешние силы определяют их поведение. Неудивительно, что по сравнению с внутренним, внешнее видят мир как непредсказуемое, случайное место, в котором удача, судьба или могущественные люди управляют своей судьбой. ^[1] Мотивируя аудиторию, вы можете использовать общие стратегии мотивации или конкретные мотивационные призывы. Общие стратегии мотивации включают мягкую продажу в сравнении с жесткой продажей и тип личности. У стратегий мягких продаж есть логические призывы, эмоциональные призывы, советы и похвалы.Стратегии жесткой продажи имеют бартер, превосходство по численности, давление и ранг. Кроме того, вы можете подумать о том, чтобы основывать свою стратегию на личности вашей аудитории. Конкретные мотивационные призывы сосредоточены на доказанных фактах, чувствах, правильных и неправильных, наградах аудитории и угрозах аудитории. ^[2]

Трудовая мотивация «представляет собой набор энергетических сил ^{[ сомнительных — см. Страницу обсуждения ]} , которые возникают как внутри, так и за пределами человеческого существа, чтобы инициировать поведение, связанное с работой, и определить его форму, направление, интенсивность и продолжительность » ^[3] Понимание того, что мотивирует сотрудников организации, является центральным в изучении психологии I – O.Мотивация — это внутренняя склонность человека проявлять заботу о положительных стимулах и подходить к ним и избегать отрицательных стимулов. Чтобы способствовать этому, стимул представляет собой ожидаемое вознаграждение или отталкивающее событие, доступное в среде. ^[4] Хотя мотивацию часто можно использовать в качестве инструмента для прогнозирования поведения, она сильно различается у разных людей и часто должна сочетаться со способностями и факторами окружающей среды, чтобы реально влиять на поведение и производительность. Поскольку мотивация играет важную роль в влиянии на поведение и производительность на рабочем месте, организациям важно понимать и структурировать рабочую среду, чтобы поощрять продуктивное поведение и препятствовать непродуктивному поведению. ^{[5] [6]}

Существует общее мнение, что мотивация включает три психологических процесса: возбуждение, направление и интенсивность. Возбуждение — это то, что инициирует действие. Оно подпитывается потребностью или желанием человека в чем-то, чего не хватает в его жизни в данный момент, полностью или частично. Направление — это путь, по которому сотрудники добиваются поставленных перед собой целей. Наконец, интенсивность — это энергия и количество энергии, которое сотрудники вкладывают в эту целенаправленную работу.Уровень интенсивности зависит от важности и сложности цели. Эти психологические процессы приводят к четырем результатам. Во-первых, мотивация служит для того, чтобы направить внимание, сосредотачиваясь на определенных проблемах, людях, задачах и т. Д. Она также служит для того, чтобы побудить сотрудника прилагать усилия. Затем мотивация приводит к настойчивости, предотвращающей отклонение от целенаправленного поведения. Наконец, мотивация приводит к стратегиям выполнения задач, которые, по определению Mitchell & Daniels, являются «образцами поведения, созданными для достижения определенной цели.» ^[6]

Теории []

Ряд различных теорий пытается описать мотивацию сотрудников в рамках дисциплины I – O психологии. Большинство этих теорий можно разделить на четыре широкие категории: основанные на потребностях, когнитивные процессы, поведенческие и связанные с работой. ^[5]

Теории, основанные на потребностях []

Теории мотивации, основанные на потребностях, сосредотачиваются на стремлении сотрудника удовлетворять разнообразные потребности посредством своей работы. Эти потребности варьируются от базовых физиологических потребностей для выживания до более высоких психоэмоциональных потребностей, таких как принадлежность и самоактуализация.

Иерархия потребностей Маслоу []

Файл: Иерархия потребностей Маслоу.svg

Интерпретация иерархии потребностей Маслоу, представленная в виде пирамиды с более основными потребностями внизу. ^[7]

Иерархия потребностей Абрахама Маслоу (1943) была применена для объяснения того, как рабочая среда мотивирует сотрудников. В соответствии с теорией Маслоу, которая не была специально разработана для объяснения поведения на рабочем месте, сотрудники стремятся удовлетворить свои потребности в иерархическом порядке. ^[5]

На самом базовом уровне работник мотивирован на работу, чтобы удовлетворить основные физиологические потребности для выживания, например, иметь достаточно денег для покупки еды. Следующий уровень потребности в иерархии — безопасность, которую можно интерпретировать как адекватное жилище или проживание в безопасном районе. Следующие три уровня в теории Маслоу относятся к интеллектуальным и психоэмоциональным потребностям: любовь и принадлежность, уважение (которое относится к компетентности и мастерству) и, наконец, потребность высшего порядка — самоактуализация.

Хотя теория Маслоу широко известна, на рабочем месте она оказалась плохим предсказателем поведения сотрудников. ^[5] Маслоу предположил, что люди не будут стремиться удовлетворить потребности более высокого уровня, пока не будут удовлетворены потребности более низкого уровня. Идея о том, что сотрудники на рабочем месте стремятся удовлетворить свои потребности только в иерархическом порядке, предписанном Маслоу, не получила большого эмпирического подтверждения.

Основываясь на теории Маслоу, Клейтон Алдерфер (1959) сократил уровни теории Маслоу с пяти до трех: существование, взаимосвязь и рост.Эта теория, называемая теорией ERG, не предполагает, что сотрудники пытаются удовлетворить эти потребности строго иерархическим образом. Эмпирическая поддержка этой теории неоднозначна. ^[5]

Потребность в достижении []

Теория потребности в достижениях Аткинсона и Макклелланда является наиболее актуальной и применимой теорией, основанной на потребностях, в арсенале психолога I – O. В отличие от других теорий, основанных на потребностях, которые пытаются интерпретировать каждую потребность, Need for Achievement позволяет I – O психологу сосредоточить исследование на более узком фокусе.Исследования показывают, что те, у кого высокая потребность в достижениях, предпочитают умеренный уровень риска, ищут обратную связь и могут полностью погрузиться в свою работу. Мотивацию достижения можно разделить на три типа:

• Достижение — стремится к продвижению по должности, обратной связи и чувству выполненного долга
• Авторитет — необходимо вести, оказывать влияние и быть услышанным другими
• Принадлежность — потребность в дружеском социальном взаимодействии и нравиться.

Поскольку большинство людей имеют комбинацию этих трех типов (в различных пропорциях), понимание этих характеристик мотивации достижения может быть полезным подспорьем руководству при трудоустройстве, найме и т. Д. ^[8]

Теория называется потребностью в достижении, потому что эти люди считаются наиболее эффективными сотрудниками и лидерами на рабочем месте. Эти люди стремятся достичь своих целей и продвинуться в организации. Они, как правило, преданы своей работе и изо всех сил стремятся добиться успеха. Такие люди также демонстрируют сильное желание расширить свои знания и получить отзывы о своей работе, часто в форме служебной аттестации. ^[5]

Потребность в достижении во многом похожа на потребность в мастерстве и самоактуализации в иерархии потребностей Маслоу и росте в теории ERG.Ориентация на достижения вызвала больший исследовательский интерес по сравнению с потребностью в членстве или власти.

Теории когнитивных процессов []

Теория капитала []

Теория справедливости основана на теории социального обмена. В нем мотивация на рабочем месте объясняется как познавательный процесс оценки, посредством которого сотрудник стремится достичь баланса между вложениями или усилиями на рабочем месте и результатами или полученными или ожидаемыми вознаграждениями.

В частности, исследование Equity Theory проверило отношение сотрудников к справедливой компенсации.Вклад сотрудников принимает форму объема и качества работы, производительности, знаний, навыков, атрибутов и поведения. Результаты, создаваемые компанией, включают вознаграждения, такие как вознаграждение, похвала и возможности продвижения по службе. Сотрудник сравнивает свои входы с результатами; а затем, экстраполируя на социальный контекст, сотрудник сравнивает свое соотношение затрат и результатов с воспринимаемыми отношениями других. Теория утверждает, что если сотрудник ощущает несправедливость, он корректирует свое поведение, чтобы сбалансировать ситуацию.

Теория справедливости доказала свою актуальность в ситуациях, когда служащий получает недостаточную заработную плату. Если сотрудник считает, что ему не хватает компенсации, он может скорректировать свое поведение для достижения равновесия несколькими способами:

• уменьшить вклад до уровня, который, по его мнению, лучше соответствует его уровню компенсации
• изменить или скорректировать сравнительный стандарт, с которым он сравнивает свою ситуацию
• когнитивно корректировать свое восприятие входных данных или полученных результатов
• отозвать
• обращается к ситуации со своим работодателем, запрашивая прибавку.

Если служащий сможет достичь соотношения затрат и результатов, которое он считает справедливым, то он будет удовлетворен.Оценка сотрудником соотношения затрат и выпуска и последующее стремление к достижению равновесия — это непрерывный процесс.

Хотя было установлено, что теория справедливости дает представление о сценариях недостаточной компенсации, в целом теория не смогла продемонстрировать свою полезность для понимания сценариев чрезмерной компенсации. ^[9] Таким образом, можно сказать, что теория справедливости более полезна для описания факторов, которые способствуют отсутствию мотивации, а не повышают мотивацию на рабочем месте.Позже концепции организационной справедливости расширили основы теории справедливости и указали на важность восприятия справедливости на рабочем месте.

К организационным параметрам применяются три подхода к справедливости:

1. Распределительная справедливость, или восприятие равенства результатов человека
2. Процессуальное правосудие или справедливость процедур, используемых для определения результатов
3. Интерактивное правосудие, или восприятие того, что с человеком обращались справедливо, с достоинством и уважением ^[6]
4. Информационная справедливость, или восприятие того, что человеку предоставлена ​​вся необходимая информация для наилучшего выполнения своей работы.

Когда процессы на рабочем месте воспринимаются как справедливые, выгоды для организации могут быть высокими. В таких условиях сотрудники с большей вероятностью будут соблюдать политики, даже если их личный результат не является оптимальным. Когда политика на рабочем месте воспринимается как несправедливая, могут возрасти риски возмездия и связанного с ним поведения, такого как саботаж и насилие на рабочем месте. ^[6]

Левенталь (1980) описал шесть критериев для создания справедливых процедур в организации.Он предложил, чтобы процедуры и политика были такими: ^[6]

1. последовательно применяется ко всем в организации
2. беспристрастный
3. точный
4. исправляемый
5. представитель всех концернов
6. на основе преобладающей этики

Теория ожидания []

Согласно теории ожидания Врума, сотрудник будет работать умнее и / или усерднее, если он считает, что его дополнительные усилия приведут к ценной награде.Теория ожидания объясняет это увеличенное количество усилий с помощью уравнения

F = E (Σ I × V )

тогда как: F (Усилия или мотивационная сила) = Усилия, которые сотрудник приложит для достижения желаемой производительности;
E (Ожидание) = Вера в то, что усилия приведут к желаемому уровню производительности;
I (Конструктивность) = Вера в то, что желаемый уровень производительности приведет к желаемому результату;
V (Валентность) = Ценность результата для сотрудника ^[5]

Доказано, что теория ожидания имеет полезные приложения при разработке системы вознаграждения.Если политика будет осуществляться последовательно, четко и справедливо, то инструментальность будет высокой. Если вознаграждение достаточно велико, чтобы быть значимым для сотрудника, то валентность также будет считаться высокой. Предвестником мотивации является то, что сотрудник находит вознаграждение (-а) привлекательным. В некоторых случаях награда или результат могут быть непреднамеренно непривлекательными, например, увеличение рабочей нагрузки или необходимость в поездках, которые могут сопровождаться повышением по службе. В таком случае валентность может быть ниже для людей, которые считают, что баланс между работой и личной жизнью важен, например.

Теория ожиданий утверждает, что удовлетворенность сотрудников является результатом работы, а не ее причиной. Однако, если установлена ​​закономерность, в то время как сотрудник понимает, что его работа приведет к определенным желаемым вознаграждениям, мотивация сотрудника может быть усилена на основе предвкушения. ^[10] Если сотрудники предвидят высокую вероятность того, что они смогут успешно выполнить желаемое поведение и что их поведение приведет к ценному результату, то они направят свои усилия на эту цель.

Было показано, что теория ожидания имеет большую ценность в исследованиях внутрипредметных планов, а не межпредметных планов. То есть, это более полезно для прогнозирования того, как сотрудник может выбирать среди конкурирующих вариантов в отношении своего времени и энергии, а не для прогнозирования выбора, который могут сделать два разных сотрудника. ^[5]

Теория постановки целей []

Психолог I – O может помочь работодателю в разработке целей, связанных с задачами, для своих сотрудников, которые

• достижимо
• специальный
• соответственно сложный,
• обратная связь, обеспечивающая

в надежде пробудить у сотрудников фокус туннельного видения. ^[11] Также предлагается следовать критериям S.M.A.R.T.

Письмо	Основной срок	Незначительные условия
ю.	Особый	Значительное, Растягивающее, Простое
млн	измерим.	Значимый, мотивационный, управляемый
А	достижимо	Соответствующий, достижимый, согласованный, назначаемый, осуществимый, амбициозный, согласованный, амбициозный, приемлемый, ориентированный на конкретные действия
р	Актуально	Ориентированный на результат, Реалистичный, Ресурсный, Резонансный
т	Своевременно	Ориентированный по времени, С привязкой ко времени, С привязкой по времени, На основе времени, С привязкой по времени, С привязкой по времени, С привязкой ко времени, По расписанию, с ограничением по времени, Отслеживаемый, Материальный

Исследования показали, что для того, чтобы целеполагание было эффективным, у сотрудника должна присутствовать как обратная связь от работодателя, так и самоэффективность (вера в свои способности достичь цели). ^[12] Однако из-за фокусировки туннельного зрения, созданной теорией постановки целей, несколько исследований показали, что эта теория мотивации не может быть применима во всех ситуациях. Фактически, в задачах, требующих творческой импровизации на месте, постановка целей может даже оказаться контрпродуктивной. ^[13] Кроме того, поскольку четкая специфика цели важна для правильно спланированной задачи по постановке целей, множественные цели могут запутать сотрудника, и конечный результат — приглушенное общее стремление. ^[14] Несмотря на свои недостатки, теория постановки целей, возможно, является наиболее доминирующей теорией в области психологии I – O; более тысячи статей и обзоров, опубликованных чуть более чем за тридцать лет. ^{[6] [15]}

Локк предложил несколько причин, почему цели мотивируют: они направляют внимание, приводят к настойчивости задачи и разработке стратегии выполнения задач для достижения цели. Чтобы цель была мотивирующей, сотрудник или рабочая группа должны сначала принять ее.Хотя сложные цели могут быть более мотивирующими, цель по-прежнему должна казаться достижимой, что, в свою очередь, приведет к большему принятию цели. Человек или группа должны обладать необходимыми навыками и ресурсами для достижения цели, иначе это может отрицательно повлиять на принятие цели. Конкретные цели, которые устанавливают ожидаемые результаты, более мотивируют, чем неопределенные. Точно так же более близкие цели имеют большее мотивационное воздействие, чем очень отдаленные или отдаленные цели. ^[5]

Есть три типа факторов, которые влияют на приверженность цели:

• Внешние — Внешние факторы, которые влияют на это, — это авторитет, влияние коллег и внешнее вознаграждение.Было показано, что подчинение требованиям авторитетной фигуры, например начальника, побуждает к приверженности высокой цели. Приверженность цели возрастает, когда авторитетное лицо присутствует физически, поддерживает, увеличивает заработную плату, давление со стороны сверстников и внешние вознаграждения.

• Интерактивный. Факторами, влияющими на приверженность, здесь являются конкуренция и возможность участвовать в постановке целей. Было показано, что это побуждает ставить более высокие цели и усерднее работать над их достижением.

• Внутренние — это результат самоуправления вознаграждений и ожидания успеха. Приверженность уменьшается, когда уменьшается ожидание достижения.

Источник: Психология и работа сегодня Шульца и Шульца. ^[16]

Обратная связь, когда сотрудник или группа стремится к цели, считается решающей. Обратная связь удерживает сотрудников на правильном пути и подчеркивает важность цели, а также помогает сотрудникам корректировать свои стратегии задач.

Теория постановки целей получила серьезную эмпирическую поддержку, насчитывающую 30 лет. Однако есть некоторые граничные условия, которые указывают в некоторых ситуациях, что постановка целей может отрицательно сказаться на производительности при выполнении определенных типов задач. Цели требуют сужения фокуса, поэтому для более сложных или творческих задач цели могут фактически снижать производительность, поскольку требуют когнитивных ресурсов. Точно так же, когда кто-то изучает новую задачу, цели, связанные с производительностью, могут отвлекать от процесса обучения.В процессе обучения может быть лучше сосредоточиться на выполнении задачи, чем на достижении определенного результата. ^[6] Наконец, слишком много целей могут отвлекать и приводить к обратным результатам, особенно если они противоречат друг другу.

Социально-когнитивная теория []

Социально-когнитивная теория

Бандуры — это еще одна теория когнитивных процессов, которая предлагает важную концепцию самоэффективности для объяснения уровня мотивации сотрудников по отношению к задачам или целям на рабочем месте.Самоэффективность — это вера человека в свою способность достигать результатов в заданном сценарии. Эмпирически исследования показали сильную корреляцию между самоэффективностью и производительностью. Эта концепция была расширена до групповой эффективности, которая заключается в убеждении группы в том, что она может достичь успеха с заданной задачей или проектом. ^[6]

Самоэффективность рассматривается как посредник в важных аспектах того, как сотрудник выполняет данную задачу, таких как уровень усилий и настойчивость. ^[5] Сотрудник с высокой самоэффективностью уверен, что прилагаемые им усилия с высокой вероятностью приведут к успеху.В ожидании успеха сотрудник готов приложить больше усилий, дольше упорствовать, сосредоточиться на задаче, искать обратную связь и выбирать более эффективные стратегии выполнения задач.

На предшественники самоэффективности могут влиять ожидания, обучение или прошлый опыт, и это требует дальнейших исследований. Было показано, что высокие ожидания могут привести к повышению производительности, известному как эффект Пигмаля. Низкие ожидания могут снизить самоэффективность, и это называется эффектом голема. ^[6]

Было показано, что в отношении обучения подход, ориентированный на мастерство, является эффективным способом повышения самоэффективности. При таком подходе цель обучения состоит в том, чтобы сосредоточиться на овладении навыками или задачами, а не на немедленном результате, связанном с производительностью. Люди, которые считают, что мастерство может быть достигнуто путем обучения и практики, с большей вероятностью разовьют большую самоэффективность, чем те, кто считает мастерство продуктом врожденного таланта, чем в значительной степени неизменного. ^[6]

Поведенческий подход к мотивации []

Поведенческий подход к мотивации на рабочем месте известен как организационная модификация поведения. В этом подходе применяются принципы бихевиоризма, разработанные Б.Ф. Скиннером, для поощрения поведения сотрудников, которое работодатель считает полезным, и противодействия тем, которые не являются таковыми.

Любой стимул, увеличивающий вероятность увеличения поведения, является подкреплением. Эффективным использованием положительного подкрепления будет частая похвала, пока сотрудник осваивает новую задачу.Поведение сотрудника также может формироваться в процессе обучения, если приближения к идеальному поведению будут хвалиться или вознаграждаться. Частота подкрепления — важное соображение. Хотя частая похвала в процессе обучения может быть полезной, ее трудно поддерживать бесконечно. ^[5]

График подкрепления с переменным соотношением, при котором частота подкрепления меняется непредсказуемо, также может быть высокоэффективным, если его использовать в тех случаях, когда это этично.Уместно было бы похвалить график с переменным соотношением, тогда как платить сотруднику по непредсказуемому графику с переменным соотношением — нет.

Компенсационные и другие программы поощрения обеспечивают поведенческое подкрепление и, если их тщательно продумать, могут стать мощным стимулом для сотрудников. Поведенческие принципы также могут использоваться для устранения нежелательного поведения на рабочем месте, но наказание следует применять разумно. При чрезмерном применении наказание может негативно повлиять на восприятие сотрудником справедливости на рабочем месте. ^[5]

В целом, чем меньше времени проходит между поведением и его последствиями, тем более значительными могут быть последствия.

Теории, основанные на профессии []

Теории, основанные на работе, утверждают, что ключ к мотивации находится внутри самой работы сотрудника. Как правило, эти теории говорят, что работа может быть мотивирующей самим своим дизайном. Это особенно полезная точка зрения для организаций, потому что практики, изложенные в теориях, могут быть реализованы более практично в организации.В конечном счете, согласно теориям, основанным на работе, ключ к поиску мотивации через работу — это способность получать удовлетворение от содержания работы. ^[5]

Теория мотивации и гигиены []

См. Также: Двухфакторная теория

Невозможно обсуждать мотивацию и рабочие характеристики в психологии I – O, не опираясь на теорию мотивации и гигиены Фредерика Герцберга (также называемую теорией двух факторов Герцберга). Опубликованная в 1968 году теория мотивации и гигиены Герцберга утверждает, что содержание работы человека является основным источником мотивации.Другими словами, он выступал против широко распространенного мнения, что деньги и другие компенсации являются наиболее эффективной формой мотивации для служащего. Вместо этого Герцберг утверждал, что высокий уровень того, что он назвал факторами гигиены (оплата, безопасность работы, статус, условия труда, дополнительные льготы, политика занятости и отношения с коллегами), может только уменьшить неудовлетворенность сотрудников (не создавать удовлетворения). Факторы мотивации (уровень сложности, сама работа, ответственность, признание, продвижение по службе, внутренний интерес, автономия и возможности для творчества), однако, могут стимулировать удовлетворение внутри сотрудника при условии, что достигнуты минимальные уровни гигиенических факторов.Чтобы организация могла в полной мере воспользоваться теорией Герцберга, она должна спроектировать рабочие места таким образом, чтобы мотиваторы были встроены и, таким образом, по своей сути приносили вознаграждение. Хотя теория мотивации и гигиены была первой, в которой основное внимание уделялось содержанию работы, она не получила серьезной поддержки с помощью эмпирических исследований. ^[5] Фредерик Герцберг также выступил с концепцией расширения рабочих мест , которая расширяет рабочие места, чтобы дать сотрудникам большую роль в планировании, выполнении и оценке своей работы, тем самым предоставляя возможность удовлетворить их потребности в мотиваторах.некоторые предлагаемые способы заключаются в том, чтобы удалить некоторый управленческий контроль, обеспечить регулярную и непрерывную обратную связь. Следовательно, надлежащее обогащение работы подразумевает нечто большее, чем просто предоставление работникам дополнительных задач для выполнения. Это означает повышение уровня знаний и навыков, необходимых для выполнения работы. ^[17]

Теория характеристик работы []

Вскоре после двухфакторной теории Герцберга Хакман и Олдхэм представили свою собственную, более утонченную теорию, основанную на работе; Теория характеристик работы (JCT).JCT пытается определить связь между основными параметрами работы, критическими психологическими состояниями, которые возникают в результате этих измерений, личными результатами и результатами работы, а также силой потребности в росте. Основные параметры работы — это характеристики работы человека. Основные параметры работы напрямую связаны с критическими психологическими состояниями. Согласно JCT, организация, которая обеспечивает достаточный уровень разнообразия навыков, идентификации задач и значимости задач для своих сотрудников, в свою очередь, обеспечит ощутимую значимость.То есть сотрудники будут чувствовать, что выполняемая ими работа имеет смысл и ценность. Достаточный уровень автономии вызовет чувство ответственности перед сотрудником, а надлежащая обратная связь даст сотруднику знание о результатах. Комбинированный эффект этих психологических состояний приводит к желаемым личным и трудовым результатам: внутренней мотивации, удовлетворенности работой, качеству выполнения работы, малым пропускам занятий и низкой текучести кадров. ^[5] Наконец, стержнем этой теории является фактор «силы потребности роста», который в конечном итоге определяет эффективность основных параметров работы в отношении психологических состояний, а также эффективность критических психологических состояний в отношении аффективных результатов. ^[12] Дальнейший анализ теории характеристик работы можно найти в разделе «Дизайн работы» ниже.

Хакман и Олдман создали исследование Job Diagnostic Survey (JDS), которое измеряет три части их теории.

1. Сотрудники просмотров характеристики должности
2. Уровень роста, необходимый каждому сотруднику
3. Общая удовлетворенность сотрудников работой

JDS — это наиболее часто используемый инструмент для оценки работы и дизайна работы.JDS — это самоотчет, который содержит небольшие подробные фразы для различных характеристик работы. Сотрудника попросят заполнить JDS и оценить, насколько точно каждое заявление описывает его работу. ^[18]

Теория саморегуляции []

Теория, основанная на самоэффективности, Саморегуляция — это «Теория мотивации, основанная на постановке целей и получении точной обратной связи, которая отслеживается для повышения вероятности достижения цели» ^[19] Предполагается, что люди сознательно ставят перед собой цели, которые направляют и направляют их поведение на достижение этих целей.Эти люди также занимаются самоконтролем или самооценкой. Самооценке можно помочь, если обратная связь предоставляется, когда человек работает над своими целями, потому что она может согласовать то, как человек думает о том, как он делает для достижения цели, и что он на самом деле делает для достижения своих целей. Короче говоря, обратная связь дает сообщение об «ошибке», что человек, который сбился с пути, может переоценить свою цель. ^[19]

Эта теория была связана с теорией постановки целей и теорией постановки целей, о которых говорилось выше.

Работа []

Новым подходом к трудовой мотивации является идея участия в работе или «концепция мотивации, при которой люди физически погружаются в эмоционально и интеллектуально полноценную работу». ^[19] Эта теория опирается на многие аспекты психологии ввода-вывода. Эта теория предполагает, что мотивация использует энергию там, где она позволяет человеку сосредоточиться на задаче. Согласно Шауфели и Баккеру ^[20] , существует три аспекта рабочего взаимодействия.

• Бодрость — чувство личной энергии для работы
• Посвящение — испытывать чувство гордости за свою работу и бросать ей вызов
• Поглощение — Способность быть поглощенным работой и испытывать чувство потока.

Work Engagement продвигает идею о том, что люди могут вносить больший вклад в свою продуктивность, чем обычно позволяют организации. Примером может служить разрешение работникам идти на некоторый риск и не наказывать их, если риски приводят к неудачным результатам.«Короче говоря, рабочее взаимодействие можно рассматривать как взаимодействие людей и работы. Взаимодействие может происходить, когда оба содействуют друг другу, и взаимодействие не происходит, когда один (или оба) мешают друг другу». ^[19] Некоторые критики рабочей вовлеченности говорят, что в этом нет ничего нового, просто «старое вино в новой бутылке».

Применение мотивации []

Системы организационного вознаграждения []

Системы организационного вознаграждения оказывают значительное влияние на уровень мотивации сотрудников.Вознаграждения могут быть как материальными, так и нематериальными. Различные формы оплаты труда, такие как оклад, комиссионные, бонусы, программы владения служащими и различные типы программ распределения прибыли или прибыли, являются важными материальными вознаграждениями. Хотя дополнительные льготы положительно влияют на привлекательность и удержание, их прямое влияние на мотивацию и производительность четко не определено. ^[5]

Заработная плата играет решающую роль в системе материального вознаграждения. Они являются важным фактором в привлечении новых талантов в организацию, а также в их удержании.Хорошая компенсация сотрудников — это один из способов повысить ценность сотрудника для организации. Если организация известна тем, что платит своим сотрудникам большие деньги, в результате они могут заработать положительную репутацию на рынке труда.

С помощью структур поощрительной компенсации сотрудников можно направить на то, чтобы сосредоточить свое внимание и усилия на определенных целях организации. Цели, которые подкрепляются поощрительными выплатами, должны быть тщательно продуманы, чтобы убедиться, что они соответствуют целям организации.Если существует несколько программ вознаграждения, важно учитывать, могут ли быть какие-либо противоречащие друг другу цели. Например, индивидуальные и командные награды иногда могут противоречить друг другу.

Важные формы нематериальных вознаграждений включают похвалу, признание и награды. Нематериальные вознаграждения — это вознаграждения, от которых сотрудник не получает никакой материальной выгоды. ^[5] Такие награды имеют наибольшее влияние, когда они вскоре соответствуют желаемому поведению и тесно связаны с результатами.Если организация хочет эффективно использовать похвалу или другие нематериальные вознаграждения, следует хвалить ее за высокий уровень производительности и за то, что ее сотрудники контролируют. Некоторые исследования показали, что похвала может быть столь же эффективной, как и материальное вознаграждение. ^[5]

Другие формы нематериальной деятельности включают символы статуса, такие как угловой офис, и повышенную автономию и свободу. Повышенная автономия демонстрирует доверие к сотруднику, может снизить стресс и повысить удовлетворенность работой.Поскольку сотруднику может быть сложно достичь аналогичного уровня доверия к новой организации, повышенная автономия также может помочь улучшить удержание. ^[5]

Мотивация через дизайн работы []

Системы вознаграждений, безусловно, являются более распространенной практикой для попыток повлиять на мотивацию внутри организации, но некоторые работодатели стремятся спроектировать саму работу так, чтобы она была более благоприятной. Есть несколько способов, которыми организация может использовать принципы планирования работы для повышения мотивации.Здесь будут обсуждаться три преобладающих подхода: гуманистический подход, подход, основанный на характеристиках работы, и междисциплинарный подход. ^[5]

Гуманистический подход

Гуманистический подход к планированию работы был реакцией на «неудовлетворенность работников научным менеджментом» и был направлен на предоставление сотрудникам большего вклада и возможности максимизировать свои личные достижения, как указывали Джекс и Бритт. Работа также должна обеспечивать интеллектуальную стимуляцию, возможности для творчества и большую свободу действий при выполнении служебных обязанностей.В гуманистическом подходе к планированию должностей используются два подхода: ротация должностей и обогащение должностей. Ротация вакансий позволяет сотрудникам переключаться на разные должности, что позволяет им приобретать новые навыки и расширяет их возможности. По словам Джекса и Бритта, это было бы наиболее эффективно для простых работ, которые со временем могут стать рутинными и утомительными. Обогащение вакансий сосредоточено на использовании тех аспектов работы, которые называются мотиваторами, таких как контроль, интеллектуальный вызов и творчество.Наиболее распространенной формой обогащения работы является вертикальная загрузка, когда дополнительные задачи или усмотрение улучшают первоначальный план работы. Хотя есть некоторые свидетельства того, что повышение квалификации повышает мотивацию, важно отметить, что оно не эффективно для всех людей. Некоторых сотрудников больше не мотивирует работа с дополнительными услугами. ^[5]

Подход, основанный на характеристиках работы

Подход на основе характеристик должностей к дизайну работы основан на том, как основные параметры влияют на мотивацию.Эти параметры включают автономию, разнообразие, значимость, обратную связь и идентичность. Целью проекта JCT является использование конкретных вмешательств для улучшения этих основных параметров.

1. Вертикальная загрузка — Подобно тактике, используемой в подходе Humanistic Job Enhancement, это вмешательство предназначено для повышения автономности, идентификации задач, значимости задач и разнообразия навыков за счет увеличения количества задач и обеспечения большего уровня контроля над их выполнением. завершенный.
2. Комбинация задач — объединяя задачи в более крупные единицы работы и ответственности, идентификация задачи может быть улучшена.
3. Естественные рабочие единицы — форма комбинации задач, которая представляет собой логический объем работы и ответственности, который может повысить как значимость задачи, так и идентичность задачи.
4. Установление взаимоотношений с клиентами — проектирует взаимодействия между сотрудниками и клиентами, как внутренними, так и внешними, для улучшения идентификации задач, обратной связи и значимости задач. Это достигается за счет улучшения видимости положительного воздействия на клиентов.
5. Обратная связь — Создавая открытые каналы обратной связи, это вмешательство пытается увеличить количество и ценность получаемой обратной связи.

Процесс проектирования работы с целью повышения индивидуальной мотивации к выполнению работы называется обогащением работы ^[19]

В то время как подход JCT к дизайну работы оказывает значительное влияние на удовлетворенность работой, влияние на производительность больше смешанный. Успех внедрения практик JCT во многом зависит от того, насколько тщательно организация планирует вмешательства и изменения, чтобы обеспечить ожидаемое влияние на всю организацию.Многие компании могут столкнуться с трудностями при внедрении изменений JCT во всей организации из-за его высокой стоимости и сложности. ^[5]

Междисциплинарный подход

Междисциплинарный подход, один из самых последних подходов к планированию работы, основан на использовании тщательной оценки текущего плана работы с последующим анализом затрат / выгод и, наконец, изменениями в зависимости от области, в которой не хватает работы. Оценка проводится с использованием многометодной анкеты по планированию работы, которая используется для определения того, есть ли в работе недостатки в области мотивационной, механистической, биологической или перцептивной моторной поддержки.Мотивационные улучшения согласованы с измерениями теории характеристик должности. Улучшения механики направлены на повышение эффективности проектирования работ. Биологические улучшения направлены на улучшение эргономики, состояния здоровья и комфорта сотрудников. Наконец, улучшения перцептивной моторики сосредоточены на характере и представлении информации, с которой должен работать сотрудник. Если улучшения выявляются с помощью анкеты, компания затем оценивает стоимость внесения улучшений и определяет, оправдывают ли потенциальные выгоды в мотивации и производительности эти затраты.Благодаря анализу и составляющим затрат / выгод междисциплинарного подхода, он часто обходится организациям дешевле, а его внедрение может быть более эффективным. Вносятся только те изменения, которые считаются подходящими для инвестиций, что способствует повышению мотивации, производительности и удовлетворенности работой при одновременном контроле затрат. ^[5]

Прочие факторы, влияющие на мотивацию []

Творчество []

На переднем крае исследований, касающихся мотивации на рабочем месте, является интеграция мотивации и творчества.По сути, согласно Амброузу и Кулику, ^[9] те же переменные, которые предсказывают внутреннюю мотивацию, связаны с творчеством. Это полезный вывод, поскольку организации могут измерять и влиять как на творчество, так и на мотивацию одновременно. Кроме того, было показано, что предоставление сотрудникам возможности выбирать творческие и сложные работы / задачи улучшает мотивацию. ^[15] Чтобы повысить творческий потенциал, постановка «творческих целей» может положительно повлиять на процесс, наряду с предоставлением большей автономии (т.д., давая сотрудникам свободу чувствовать / проявлять творческий подход). Другие исследования показали, что командная поддержка может способствовать большему творчеству в группе, ^[21] также повышает мотивацию.

Группы и команды []

По мере того, как рабочее место меняется и включает больше групповых систем, исследование мотивации в этих группах приобретает все большее значение. На сегодняшний день большое количество исследований было сосредоточено на теории рабочих характеристик и теории постановки целей. Несмотря на то, что необходимы дополнительные исследования, основанные на более широком спектре теорий мотивации, исследования на данный момент привели к нескольким выводам: (а) полуавтономные группы сообщают о более высоких уровнях объема работы (связанного с внутренним удовлетворением от работы), внешней удовлетворенности и организационной приверженности ; и (б) зрелые в развитии команды имеют более высокую мотивацию к работе и инновации.Кроме того, добровольно сформированные рабочие коллективы сообщают о высокой мотивации к работе. ^[9] Хотя исследования показывают, что правильная постановка целей влияет на групповую мотивацию и производительность, необходимы дополнительные исследования в этой области (групповые цели, индивидуальные цели, сплоченность и т. Д.). Есть неразделимые посреднические переменные, состоящие из сплоченности группы, приверженности и производительности. Поскольку рабочая среда требует формирования все большего числа команд, исследования мотивации команд становятся все более актуальными.Пока что всеобъемлющие исследования просто предполагают, что источники мотивации на индивидуальном и командном уровнях согласованы друг с другом. ^[22] Следовательно, исследования следует расширить, чтобы применить больше теорий мотивации; посмотрите на групповую динамику; и, по сути, сделать вывод о том, как группы могут быть наиболее подвержены повышению мотивации и, как следствие, производительности.

Культура []

Организационные культуры можно разделить на три группы: сильные, стратегически соответствующие и адаптивные. ^[23] Каждый из них относится к высокоэффективным организациям и имеет особое значение для мотивации на рабочем месте.

Сила

Наиболее широко сообщаемое влияние культивирования на производительность заключается в том, что сильные культуры приводят к высокой производительности. ^[23] Три причины для этого — согласованность целей, мотивация и конечная структура. Выравнивание целей обеспечивается предлагаемым единым голосом, который направляет сотрудников в одном направлении.Мотивация проистекает из силы ценностей и принципов такой культуры. И структура обеспечивается этими же атрибутами, которые устраняют необходимость в формальном контроле, который может задушить сотрудников. Есть вопросы, которые беспокоят исследователей, относительно причинности и правдивости движущего голоса сильной культуры.

Стратегическое соответствие

Стратегически соответствующая культура мотивирует из-за прямой поддержки производительности на рынке и в отрасли: «Чем лучше соответствие, тем лучше производительность; чем хуже соответствие, тем хуже производительность», — констатирует Kotter & Хескетт. ^[23] Существует апелляция к идее о том, что культура разрабатывается вокруг операционных условий, с которыми сталкивается фирма, хотя нерешенной проблемой является вопрос адаптации культуры к изменениям в окружающей среде.

Адаптивность

Другая точка зрения в литературе по культуре утверждает, что для того, чтобы организация работала на высоком уровне в течение длительного периода времени, она должна быть способной адаптироваться к изменениям в окружающей среде. По словам Ральфа Килманна, в такой культуре «присутствует общее чувство уверенности: участники, без сомнения, верят, что могут эффективно справляться с любыми новыми проблемами и возможностями, которые появятся на их пути.«Фактически, культура пропитана высокой степенью самоэффективности и уверенности. Как и в случае с сильной культурой, критики указывают на тот факт, что теория ничего не дает в плане надлежащего направления адаптации, ведущего к высокой производительности.

Структура конкурирующих ценностей

Другой взгляд на культуру и мотивацию исходит из работы Кэмерона и Куинна ^[24] и Концепции конкурирующих ценностей. Они делят культуру на четыре сектора: клан, адхократия, рынок, иерархия, с особыми характеристиками, которые напрямую влияют на мотивацию сотрудников.

• Клановые культуры основаны на сотрудничестве и движимы такими ценностями, как приверженность, общение и индивидуальное развитие. Мотивация является результатом человеческого развития, вовлеченности сотрудников и высокой степени открытого общения.
• Адхократия культуры творческие и новаторские. Мотивация в таких культурах возникает из поиска творческих решений проблем, постоянного совершенствования и повышения гибкости.
• Рынок культур ориентированы на ценность для потребителя и, как правило, конкурентоспособны и агрессивны.Мотивация в рыночной культуре является результатом победы на рынке и создания внешних партнерских отношений.
• И, наконец, Иерархия культуры ценят контроль, эффективность и предсказуемость. Мотивация в такой культуре зависит от эффективности, способностей и последовательности. Культура эффективной иерархии разработала зрелые и эффективные процессы, которые поддерживают бесперебойную работу.

Было показано, что культура напрямую влияет на работу организации. Если смотреть через призму общепринятого поведения и укоренившихся ценностей, культура также глубоко влияет на мотивацию.Независимо от того, смотрите ли вы на тип культуры — сильный, стратегически подходящий или адаптивный — как это делают Коттер и Хескетт, ^[23] , или на стиль культуры — клан, адхократию, рынок или иерархию — как это делают Кэмерон и Куинн, ^[24] связь между культурой и мотивацией становится ясной и дает представление о том, как нанимать, поручать и мотивировать сотрудников.

См. Также []

↑ Роттер, Дж. Б. (1966). Обобщенные ожидания для внутреннего и внешнего контроля подкрепления.Психологические монографии, 80 (Всего № 609)

↑ Томас, Джейн. Руководство по управленческому убеждению и влиянию. Верхняя Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Pearson Prentice Hall, 2004. Print.

↑ Пиндер, К. С. (2008). Трудовая мотивация в организационном поведении (2-е издание). Нью-Йорк: Psychology Press

↑ Декерс, Л. (2010). Мотивация; Биологический, психологический и экологический. (3-е изд., С. 2–3). Бостон, Массачусетс: Пирсон.

↑ ^{5,00 5,01 5.02 5,03 5,04 5,05 5,06 5,07 5,08 5,09 5,10 5,11 5,13 5,13 5,13 5,13 5,19 5,20 5,21 5,22} Jex, SM И Бритт Т. (2008). Организационная психология. Хобок, Нью-Джерси: John Wiley & Sons, Inc.

↑ ^{6.0 6,1 6,2 6,3 6,4 6,5 6,6 6,7 6,8 6,9} Mitchell, T.R .; Дэниэлс, Д. 2003. Мотивация. Справочник по психологии , Vol. 12. Промышленная организационная психология / Под ред. ТУАЛЕТ. Борман, Д. Ильген, Р.Дж. Климоски, с. 225–54. Нью-Йорк: Вили.

↑ Иерархия потребностей Маслоу ^{[ мертвая ссылка ]}

↑ McClelland, D. (1965). К теории приобретения мотива. Американский психолог , 20, 321–33.

↑ ^{9,0 9,1 9,2} Амвросий М. и Кулик К. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 (3), 231–92.

↑ Лоулер, Э.Е. и Дженкинс, Г.Д. (1992). Системы стратегического вознаграждения. В M.D. Dunnette and L.M. Hough (ред.), Справочник по промышленной и организационной психологии (2-е изд., 1009–55). Пало-Альто, Калифорния: Консультации психологов Pres

↑ Локк, Э.А. и Лэтэм, Г. (1990). Теория постановки целей и выполнения задач . Энглвуд Клиффс, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{12,0 12,1} Райт, П.М. (1992). Изучение взаимосвязи между денежными стимулами, уровнем цели, приверженностью цели и производительностью. Журнал менеджмента , 18, 677–93.

↑ Став, Б. И Boettger, R.D. (1990). Доработка задачи: запущенная форма выполнения работы. Журнал Академии управления , 33, 534–59.

↑ Gilliland, S.W. И Лэндис, Р. (1992). Цели качества и количества в сложной задаче решения: стратегии и результаты. Журнал прикладной психологии , 77, 672–81.

↑ ^{15,0 15,1} Лэтэм, Г. и Пиндер, К. (2005). Теория и исследования мотивации труда на заре двадцать первого века. Ежегодный обзор психологии , 56, 485–516.

↑ Schultz & Schultz, Duane (2010). Психология и работа сегодня , 38–39 (10 изд.ред), Нью-Йорк: Prentice Hall.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ Шульц, Дуэйн П. Шульц, Сидней Эллен (2010). Психология и работа сегодня: введение в производственную и организационную психологию , 10-е изд., Аппер-Сэдл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл.

↑ ^{19.0 19,1 19,2 19,3 19,4} Мунчинский, Пол М. (2012). Психология в применении к работе. Саммерфилд, Северная Каролина: Hypergraph Press, Inc.

↑ Шауфели, В. Б., & Баккер, А. Б. (2010), Определение и измерение рабочего взаимодействия: внесение ясности в концепцию. В A.B. Баккер и М. Leither (Eds.) «Вовлеченность в работу: Справочник по существенной теории и исследованиям» (стр. 10–24). Нью-Йорк: психологическая пресса

↑ West, M .; Андерсон, Н.(1996). Инновации в высших управленческих командах. Журнал прикладной психологии , 81, 680–93.

↑ Козловски, С. и Белл, Б. (2003). Рабочие группы и команды в организациях. Справочник по психологии (12): Промышленная и организационная психология, 333–75.

↑ ^{23,0 23,1 23,2 23,3} Коттер Дж. И Хескетт Дж. (1992). Корпоративная культура и эффективность . Нью-Йорк, Нью-Йорк: Свободная пресса.

↑ ^{24.0 24,1} Кэмерон, Ким и Куинн, Роберт, (2006). Диагностика и изменение организационной культуры: на основе концепции конкурирующих ценностей . Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс.

Применение психологии к мотивации сотрудников — написание антологии

Применение психологии к мотивации сотрудников

Крис Холст ’94

Вступление. по психологии 110

Письменная цель: Написать официальную исследовательскую работу на 3-5 страницах по интересующей вас теме в области психологии.

Почти каждый в США, кому исполнилось 16 лет, в какой-то момент своей жизни работал на организацию или отдельное лицо. Кроме того, многие из этих работников признали эффективность или неэффективность конкретного менеджера, на которого они работали. Многие люди считают, что для того, чтобы быть менеджером, нужен только здравый смысл. Это предположение неверно. Итак, какими качествами или характеристиками обладает менеджер, позволяющий ему или ей быть эффективным и действенным?

Для того, чтобы адекватно удовлетворять производственные потребности конкретной компании, менеджер должен не только применять свои знания принципов ведения бизнеса в данной ситуации, но также должен иметь твердое понимание психологии, на которой можно принимать решения.В этой статье будет обсуждаться, как эффективные менеджеры используют свое понимание психологии, чтобы мотивировать своих сотрудников работать более продуктивно в компании. В документе будет достигнута эта цель путем описания психологических потребностей сотрудников, которые должны быть поняты и удовлетворены, путем иллюстрации надлежащей мотивации сотрудников с помощью системы вознаграждения и путем демонстрации того, какую пользу компания может извлечь за счет надлежащего удовлетворения психологических потребностей сотрудников.

Прежде всего, менеджер должен понимать психологические потребности своих сотрудников.Авраам Маслоу, известный психолог и бывший президент Американской психологической ассоциации (Goble, 1970), разработал иерархию основных потребностей, которые каждый человек стремится удовлетворить в течение своего существования.

Согласно Маслоу, сначала должны быть удовлетворены физиологические потребности, такие как потребности в пище, воде, убежище, сексе, сне и кислороде. Если они не удовлетворены, то полное существование человека будет вращаться вокруг попыток удовлетворить эти потребности. Маслоу предположил, что после того, как физиологические потребности человека будут удовлетворены, потребности в безопасности должны возникать для удовлетворения.Неуверенный в себе человек испытывает навязчивую потребность в порядке и стабильности и делает все возможное, чтобы избежать странного и неожиданного »(Goble, 1970, p.39). Например, сотрудник должен чувствовать, что его или ее рабочая среда безопасна и надежна, что его или ее работа стабильна.

После выполнения требований безопасности сотрудник попытается принадлежать. Маслоу утверждает, что сотрудник желает развивать отношения с другими сотрудниками и занять особое место в группе людей, составляющих рабочее место (Goble, 1970, стр.39). Например, сотрудники, как правило, участвуют в мероприятиях вне работы, таких как боулинг-лиги, которые усиливают их чувство принадлежности к группе.

После того, как сотрудник почувствует себя принадлежащим ему, у других сотрудников возникает потребность в самооценке и уважении. Менеджеры должны особенно стремиться помочь сотруднику удовлетворить эту потребность, поскольку «человек с адекватной самооценкой более уверен в себе, способен и, следовательно, более продуктивен» (Goble, 1970, стр. 41). Например, сотрудник должен получить должное признание и уважение со стороны менеджера за хорошо выполненную работу.

Последняя потребность, которую стремится удовлетворить сотрудник, — это самореализация. Маслоу определяет эту потребность как «желание все больше и больше становиться тем, чем ты являешься, становиться всем, чем он способен стать» (Goble, 1970, стр. 41). Другими словами, сотрудник желает реализовать свой наивысший потенциал. Благодаря тщательному изучению этих основных психологических и физиологических потребностей менеджер может лучше распознать мотивы, которые движут его или ее служащими в их служебной деятельности.

К настоящему времени установлено, что эффективный менеджер должен уметь отождествлять себя с психологическими потребностями служащего. После признания этих психологических потребностей менеджер должен внедрить соответствующую систему вознаграждений. Чаще всего такая система поощрений будет направлена ​​на удовлетворение потребностей сотрудников в уважении и самореализации. Эта система становится полезной, полагаясь на восприятие сотрудниками вознаграждений и основывая вознаграждения на различных качественных аспектах.

Чтобы вознаграждения эффективно мотивировали сотрудников к повышению продуктивности, они должны восприниматься сотрудниками как ценные. В журнале Personnel Journal Филип С. Грант (1988) утверждает, что «именно восприятие сотрудником ценности вознаграждения является ключевым в определении мотивации и удовлетворенности сотрудников» (стр. 76). Менеджеры должны быть уверены в том, что вознаграждения оцениваются, рассказывая о них сотрудникам и «приукрашивая» вознаграждения или «уговаривая их». Чем более желанным кажется вознаграждение сотруднику, тем больше он будет работать над его достижением.

Кроме того, Грант заявляет, что «награды должны выделяться и выделяться» (стр. 79). Другими словами, менеджеры не должны вознаграждать сотрудника среди других важных дел. Например, если сотруднику должна быть вручена награда по особому случаю, необходимо уделить должное внимание получению награды. Награда не должна быть зажата между другими важными темами обсуждения.

Награды не только ценны, но и должны восприниматься сотрудниками как справедливые.Сотрудник, получивший награду, должен чувствовать, что его или ее награда является справедливой, если сравнивать ее с наградами, полученными другими сотрудниками. Вознаграждения должны быть одинакового размера, если выполняемые задачи относительно сопоставимы. Хотя вознаграждения основаны на восприятии сотрудников, они также должны основываться на определенных качествах. Первое из этих качеств — достижение. Если, например, сотрудника вознаграждают за определенный уровень производства, а не за определенный стаж работы в компании, сотрудник, вероятно, будет более решительно настроен на получение вознаграждения за достижение желаемого уровня производства.Следовательно, компания выигрывает от повышения производительности.

Еще одно качество награды — ее редкость. Более редкие и, следовательно, труднодоступные награды потребуют более высокого уровня производительности (Грант, стр. 81). Сотрудник будет работать усерднее, если подкрепление будет обеспечиваться по графику с переменным соотношением. У этого типа расписания больше ответов, потому что сотрудник не уверен в сроках получения вознаграждения (Myers, 1992, стр. 241). Редкость награды усилит внутреннюю мотивацию сотрудника.С другой стороны, если внешнее вознаграждение используется чрезмерно, внутренняя мотивация сотрудника или интерес к задаче будут уменьшены из-за принципа чрезмерного обоснования.

Третье качество наград — своевременность. Награды следует раздавать как можно скорее после выступления (Грант, стр. 78). Когда награда присуждается вскоре после соответствующего достижения в производительности, сотрудник будет более четко связывать награду с производительностью, тем самым улучшая производительность в будущем.

Наконец, награды должны быть информативными. Майерс (1992) утверждает, что «награды, которые информируют людей о том, что у них все хорошо, могут усилить их чувство компетентности и внутреннюю мотивацию» (стр. 375). С другой стороны, менеджеры, использующие внешние вознаграждения для контроля, уменьшат внутреннюю мотивацию сотрудника. Поэтому менеджеры должны использовать вознаграждения для информирования сотрудников об их поведении, а не для контроля их поведения.

К этому моменту было показано, как соответствующая система вознаграждения принесет пользу сотрудникам компании.Теперь мы должны изучить два способа, которыми компания может извлечь выгоду из соответствующей системы вознаграждения, которая удовлетворяет психологические потребности ее сотрудников.

Во-первых, компания выиграет за счет повышения производительности своих нынешних сотрудников. Если менеджеры сначала оценят и поймут индивидуальные мотивы сотрудников, а затем будут работать с ними над постановкой конкретных сложных целей, сотрудники будут более привержены достижению этих целей (Myers, 1992, стр. 376). Таким образом, постановка и достижение целей улучшат текущую производительность сотрудников.

Во-вторых, компания, которая развивает репутацию хороших отношений между менеджментом и сотрудниками и хорошей системы вознаграждения, будет привлекать перспективных сотрудников. Когда человек, недовольный своей рабочей средой, узнает, что компания хорошо обращается с сотрудниками, этот человек также захочет стать частью команды-победителя. Руководители используют психологические принципы, чтобы мотивировать своих сотрудников работать более продуктивно в компании. Чтобы эффективно мотивировать сотрудников, менеджеры должны сначала понять иерархию потребностей Маслоу, которые каждый человек стремится удовлетворить.Эта иерархия включает физиологические потребности, потребности в безопасности и защищенности, потребность в принадлежности, потребности в уважении и потребность в самоактуализации.

Далее, менеджер должен применить соответствующую систему вознаграждения для своих сотрудников. Награды должны восприниматься сотрудниками как ценные, справедливые, ориентированные на достижение, редкие и своевременные. Кроме того, внешние вознаграждения следует использовать для информирования, а не для контроля сотрудников. Соответствующая система вознаграждения принесет пользу компании, сделав счастливыми нынешних сотрудников и привлекая потенциальных сотрудников.

цитируемых работ

Гобл, Фрэнк Г. (1970). Третья сила: Психология Авраама Маслоу. Нью-Йорк: Grossman Publishers.

Грант, Филип К. (1988). Награды: пицца — это пакет, а не приз. Кадровый журнал, 67 (3), 76-81.

Майерс, Дэвид Г. (1992). Психология. Нью-Йорк: Издательство Worth.

12 психологических концепций повышения мотивации сотрудников

Введение: Мотивация на рабочем месте является важным фактором для предпринимателей.И я часто изучаю множество увлекательных исследований в области психологии, которые привели нас к глубокому пониманию мотивации сотрудников. Следующий пост представляет собой подробный список лучших концепций психологии для мотивации вашей рабочей силы.

Дорога не взята…
Было время в моей жизни, когда я учился на производственно-организационного психолога. По сути, я думал, что слушать и пытаться победить депрессию на рабочем месте менеджеров среднего звена компании из списка Fortune 500 было бы интересной карьерой.Глядя на свою нынешнюю жизнь, я очень рад, что не пошел по этому пути!

С другой стороны, мое формальное психологическое образование научило меня множеству ценных концепций, которые теперь я использую ежедневно. Эти идеи подходят практически для любой ситуации в мире бизнеса и маркетинга.

Пару дней назад я разговаривал с несколькими начинающими предпринимателями, и тут возникла тема мотивации. Разговаривая с ними, я понял, как я забыл настоящие психологические термины для теорий, хотя я думаю о концепциях почти ежедневно.Так что я откопал свои записи и прошел курс повышения квалификации. Следующие концепции являются одними из наиболее важных теорий мотивационной психологии с точки зрения поведения на рабочем месте:

Внутренняя мотивация

Что заставляет нас делать смелые поступки? Говорят, что у тех, кто желает эффективно выполнять действия ради самих себя, есть внутренняя мотивация. Если вы читаете эту статью, вероятно, потому, что в целом вас интересует психология.Таким образом, у вас есть внутренняя мотивация к пониманию человеческой природы. То же правило действует и на рабочем месте. Те работники, которые любят работать и делают все возможное для процветания компании, в большинстве случаев имеют внутреннюю мотивацию. Другими словами, у них есть страсть к успеху .

Внешняя мотивация

Комиссионные, стимулы для продаж и общественная похвала — хорошо известные мотиваторы. Психологическое понятие — внешняя мотивация. Эти награды могут быть чрезвычайно действенными, если вы стремитесь мотивировать ваших сотрудников выходить за рамки их нынешней зоны комфорта при продуктивности.

Эффект чрезмерного оправдания

Уловка-22 внешней мотивации. Эффект чрезмерного обоснования возникает, когда у кого-то от природы есть страсть (внутренняя мотивация) увидеть что-то насквозь, но за это ему предлагают вознаграждение. Таким образом, делая их менее эффективными. Например, если сотрудник любит писать в вашем корпоративном блоге, но вы решаете материально компенсировать ему каждое сообщение. Есть шанс, что они сочтут писать менее приятным. Поскольку их нужно подкупить в письменной форме, тогда не стоит выполнять эту задачу ради самой цели.

Положительное армирование

Усиление или ослабление определенных моделей поведения сотрудников чрезвычайно важно при создании высокоэффективной команды. Этого можно достичь с помощью базового понимания оперантного обусловливания. По сути, концепция описывает, как эффекты похвалы и вознаграждения могут быть использованы для улучшения поведения. Хотя это можно наблюдать на протяжении всей жизни, вы можете применять эту концепцию при мотивации своей рабочей силы.

Например, похвалить одного из своих сотрудников (лучше всего перед коллегами) после того, как они добились значительного улучшения своей численности в течение предыдущей недели, приведет к большему желанию повторить или превзойти эти цифры в надежде на дальнейшую похвалу. .Несколько примеров положительного подкрепления на рабочем месте — это общественная похвала, стимулы и бонусы к продажам, а также творческие награды, такие как ранний уход с работы, дни повседневной одежды и игры в офисе / личное время.

Формовка

Через некоторое время положительное подкрепление станет менее эффективным, поскольку они привыкнут к похвале. Удержание вознаграждения до тех пор, пока производительность не будет постоянно улучшаться, поможет сформировать производительность. Чтобы проиллюстрировать эту концепцию, представьте бухгалтера, который был открыто вознагражден за учет расходов за 8 часов.Но вы обнаружили, что 8-часовой таймфрейм стал нормой. Если вы чувствуете, что работа может быть выполнена за 5 часов, вы должны хвалить их работу только по мере того, как сроки улучшаются, и игнорировать более медленные результаты.

Теория мотивации достижения

Стремление к достижению наилучших возможных результатов — удивительная черта, которую можно найти в коллегах (обычно это предприниматели). Те, кто стремится к достижению, разделяют эти три основных характеристики:

1. Они предпочитают рабочую среду, в которой они могут взять на себя ответственность за решение проблем.
2. Они склонны идти на обдуманный риск и ставить умеренные, достижимые цели.
3. Им нужно постоянное признание и обратная связь об их успехах, чтобы они знали, насколько хорошо они справляются.

Кроме того, было установлено, что эти отличники преследуют две разные цели — мастерство и производительность. Это означает, что как лидер вы должны понимать, что движет этими работниками. Успешные люди, которые стремятся к мастерству в решении задач, движимы внутренним развитием и получают вознаграждение, повышая квалификацию.Успевающие, ориентированные на результат, должны быть лучшими. Они находят удовлетворение, выполняя свои обязанности лучше, чем их коллеги.

Требуется теория иерархии

Концепция, которую иногда называют иерархией потребностей Маслоу, иллюстрирует потребности человека, расположенные в порядке важности. Более низкие потребности в этой пирамиде должны быть удовлетворены, прежде чем можно будет достичь следующего более высокого уровня:

.

Эта диаграмма важна для понимания предпринимателями и руководителями. Например, если сотруднику не хватает чувства собственного достоинства или самореализации в своей жизни, у него мало шансов стать чрезвычайно замечательным дополнением к вашей команде.Прежде чем вы сможете достичь желаемых результатов, вы должны осознать и найти решения, позволяющие вашим сотрудникам стать по-настоящему довольными своей жизнью.

Мотиватор — теория гигиены

Также называемая двухфакторной теорией, теория мотиватора-гигиены не подкреплена большим количеством подтверждающих данных в мире психологии / исследований. Но это изменило многие организации с точки зрения мотивации сотрудников. В основе концепции лежит предположение, что у сотрудника две потребности:

1. Потребности в мотиваторе — Они приносят удовлетворение от работы и считаются более высокими потребностями.Они могут быть удовлетворены, выполняя стимулирующую, стимулирующую и увлекательную работу. Удовлетворение этих требований приведет к удовлетворению работой. Однако отсутствие сложной работы не вызовет неудовлетворенности работой.
2. Гигиенические потребности — Они вызывают неудовлетворенность работой и считаются более низкими потребностями. Несколько примеров таких потребностей — политика компании, условия труда, выплачиваемая заработная плата и другие внешние факторы, которые могут напрямую влиять на работника, например на его руководителя.Удовлетворение этих потребностей не приводит к удовлетворению работой, а скорее предотвращает неудовлетворенность работой.

Вывод из этой концепции заключается в том, что, наблюдая за своей организацией, важно делать упор на обогащение работы. Другими словами, убедитесь, что вы максимально раскрыли потенциал каждого сотрудника, сознательно осознавая возможности повышения удовлетворенности и снижения неудовлетворенности на рабочем месте.

Теория капитала

Обеспечение того, чтобы ваши сотрудники чувствовали себя равными со своими коллегами, чрезвычайно важно при создании мотивированной рабочей силы.Теория справедливости описывает, как работники оценивают свои усилия и результаты на работе, вычисляя «коэффициент производительности». Затем они (скорее всего, неосознанно) сравнивают свое отношение с воспринимаемым соотношением своих коллег.

Дальнейшие исследования расширили эту теорию, классифицируя три типа экваториального поведения:

1. Доброжелательный — Эти работники чувствуют удовлетворение, когда получают недостаточное вознаграждение по сравнению с коллегами, и чувствуют себя виноватыми, когда получают равное или чрезмерное вознаграждение.
2. Чувствительность к капиталу — Эти работники считают, что каждый должен быть вознагражден справедливо. Им не нравится, когда их недооценивают, и они виноваты, когда их слишком награждают.
3. Под названием — Эти работники чувствуют, что их следует чрезмерно вознаграждать по сравнению с их коллегами, и не любят ничего меньшего.

Важная идея здесь состоит в том, что вы должны внимательно следить за восприятием сотрудников в отношении оплаты и вознаграждений.

Теория постановки целей

Теория постановки целей в некоторой степени является здравым смыслом, но она подтверждает тот факт, что мотивация работника напрямую связана с их целями.Эта теория была разработана Эдвардом Локком и показывает, что постановка конкретных и сложных целей для мотивации вашей команды вызовет чрезвычайную продуктивность. От целей по прибыли для ваших продавцов до целей по срокам для вашей исследовательской группы, ваш бизнес в целом значительно выиграет от реализации этой стратегии.

Теория ожидаемой валентности и инструментальности (VIE)

Эта теория может быть одной из самых важных концепций для мотивации — , но ее часто упускают из виду большинство предприятий. Теория VIE утверждает, что люди мотивированы работать так, как ожидалось, из-за перспективы личного продвижения, такого как повышение заработной платы или продвижение по службе. Другими словами, работники, которые стремятся к лучшему статусу на работе, будут делать все, что, по их мнению, приведет к желаемым результатам.

Так что это значит для вашего бизнеса? Он говорит о том, что вы должны четко проиллюстрировать, какие действия вы ожидаете, когда речь идет о возможном повышении заработной платы, бонусов и продвижения по службе вашего сотрудника.

Эффект Пигмалиона

Последняя концепция в этом списке воплощает вышеупомянутые идеи. Эффект Пигмалиона порождает самоисполняющееся пророчество, в котором ваши ожидания относительно уровня производительности ваших сотрудников могут напрямую влиять на их работу. Другими словами, менеджеры, которые ожидают высокой производительности, имеют тенденцию к высокой производительности, а те, кто ожидает низкой производительности, как правило, получают низкие результаты.

Заключение

Как руководитель, понимание основных желаний вашей команды и их движущих сил будет иметь важное значение для вашего дальнейшего успеха.Я надеюсь, что эти концепции психологии помогут вам расти как предпринимателю. Не стесняйтесь поделиться этой записью, и я хотел бы услышать ваши мысли по этому поводу в разделе комментариев ниже.

No related posts.