План организации производства: 404 — Ошибка: 404

Содержание

Бизнес план организации производства на предприятии (на примере предприятия ООО «Пластстрой»)

Стоимость работы

от 12 330 руб

предоплата 50%

Срок выполнения

от 30 дней

 

Средний объем

50 страниц

 

Автор работы

преподаватель

или кандидат наук

Доработка

бесплатно

 

Чтобы получить помощь в написании дипломных работ нужно:

Заявка

Заполните онлайн-заявку и узнайте предварительную стоимость

Оплата

В течение нескольких минут мы сообщим вам точную стоимость заказа

Результат

В оговоренный срок вы получите готовую работу высокого качества

Содержание работы(пример)

Введение

Глава 1. Теоретические основы планирования финансово-экономической деятельности предприятий в современных условиях
1.1. Роль планирования финансово-экономической деятельности предприятий
1.2. Бизнес-план, как метод осуществления финансово-экономической деятельности предприятия

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия ООО «Пластстрой»
2.1. Цель и предметы деятельности предприятия ООО «Пластстрой»

2.2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ООО «Пластстрой»
2.2.1. Оценка имущественного положения предприятия ООО «Пластстрой»
2.1.2. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия ООО «Пластстрой»
2.1.3. Анализ себестоимости
2.2. Анализ финансовых результатов
2.2.1. Анализ прибыльности и рентабельности
2.3. Анализ финансового состояния предприятия ООО «Пластстрой»
2.3.1. Анализ финансовой устойчивости
2.3.2. Анализ платежеспособности и ликвидности
2.4. Вывод анализа

Глава 3. Разработка бизнес-плана по организации производства (окон, дверей из пластиковых материалов)
3.1. Резюме
3.2. Меморандум конфиденциальности
3.3. Предприятие
3.3.1. Описание предприятия
3.3.2. Месторасположение предприятия
3.4. Состояние и перспективы развития отрасли
3.5. Описание продукта
3.6. Оценка рынка и конкурентоспособности
3.6.1. Общее описание рынка

3.6.2. Выбор рынка сбыта готовой продукции
3.6.3. Сегментирование рынка
3.6.4. Анализ конкурентов. Сравнительная характеристика изделий из различного материала
3.7. План маркетинга
3.7.1. Стратегия маркетинга
3.8. Производственный план. Планируемый объём продаж продукции
3.8.1. Производственный процесс
3.8.2. Производственная потребность в основных и оборотных фондах
3.9. Организационный план. Определение системы оплаты труда на предприятии
3.10. Финансовый план
3.10.1. Расчёты показателей эффективности проекта
3.11. Реализация проекта
3.12. Анализ рисков
3.12.1. Оценка риска
3.13. Вывод по бизнес-плану

Заключение
Библиографический список

Темы работ по предмету Бизнес-планирование и прогнозирование

Почему клиенты выбирают нас

Поддержка до защиты

Высокое качество

Срочная помощь

Любые ВУЗы/диссоветы РФ

5. План производства продуктов / КонсультантПлюс

5.1. Организация производства продуктов.

5.1.1. Степень готовности заявителя к организации производства (наличие лабораторных или опытных образцов продуктов, технической документации, необходимых лицензий на производство и т.п.).

5.1.2. Перечень технологических процессов изготовления продуктов.

5.1.3. Оценка сроков подготовки производства и выпуска опытной партии продукции.

5.1.4. Предполагаемый объем производства.

5.1.5. Сведения о технологическом, производственном, испытательном и ином оборудовании, материальных ресурсах, необходимых для организации производства, и их наличии.

5.1.6. Требования к количеству и квалификации производственного персонала, его наличие.

5.1.7. Перечень основных комплектующих изделий и материалов с указанием предполагаемых поставщиков.

5.1.8. Наличие и необходимость кооперации при производстве продукции.

5.2. Необходимость лицензирования и сертификации деятельности, связанной с организацией производства, условия, сроки и стоимость их проведения.

5.3. Объем финансирования, необходимого для организации и начала производства, подтвержденные источники финансирования.

5.4. Ожидаемые преимущества при организации производства на территории технико-внедренческой особой экономической зоны.

5.5. Коэффициент локализации производства продукции и использования отечественного сырья, материалов и комплектующих, рассчитываемый по формуле:

 

,

 

где:

С — себестоимость, рассчитываемая как сумма затрат на комплектующие изделия, материалы и сырье российского и иностранного происхождения, услуги сторонних российских и иностранных организаций, заработную плату и прочие затраты;

Кин — затраты на комплектующие изделия иностранного происхождения;

Мин — затраты на материалы и сырье иностранного происхождения;

Уин — затраты на услуги иностранных организаций.

5.6. Стратегия управления экологической эффективностью, анализ экологических рисков проекта, характеристика возможных экологических последствий реализации проекта, обеспечение экологической и технической безопасности.

Открыть полный текст документа

Производственный план в бизнес-плане (пример раздела)

Производственный бизнес-план – основный структурный раздел документации о предприятии, который включает в себя множество аспектов деятельности и работы фирмы, завода или организации.

Особенности составления производственного раздела бизнес-плана

Производственный раздел бизнес-плана – основная часть, которая рассматривает следующие аспекты деятельности организации и производства:

  • эксплуатируемые для разных целей помещения;

  • расположение основных мощностей предприятия;

  • Купить бизнес-план

    используемое оборудование;

  • транспортные вопросы и логистика;

  • организация работы персонала;

  • систему предоставления услуг;

  • контроль над производственными процессами на всех этапах.

Внимание! Производственный раздел у бизнес-плана необходим для привлечения субподрядчиков, а также для аргументации выбора и применения тех или иных инструментов производства.

В качестве ключевого элемента, на который будет опираться вся последующая стратегия составления документации, можно взять планирование сбыта продукции или услуг. В таком случае понадобится подробное описание всех производственных этапов изготовления и подготовки продукта к выпуску на рынок с четким указанием сроков и времени, которое понадобится на проведение той или иной процедуры. Сделать правильный производственный план в бизнес плане поможет пример, приведенный в конце статьи. 


Описание процесса производства

Если бизнес-план составляется для организации, занимающейся производством продукции любого типа, в документации необходимо обязательно указать каждый из этапов изготовления товара и его особенности. Этот подраздел включает в себя всю производственную цепочку, начиная от закупки сырья и заканчивая проектами по реализации готовой продукции. 

Для привлечения субподрядчиков и инвесторов, а также для повышения эффективности внутреннего использования бизнес-плана среди сотрудников и начальства организации, желательно указать собственные соображения и возможности модернизации уже имеющейся производственной структуры. Особое внимание необходимо уделить затратам на все моменты производства, а также на применяемые для него мощности.

Определение потребности в сырье и его поставках

Вопросы снабжения играют основополагающую роль, поэтому требуют подробного описания в отдельном разделе документации. В плане организации производства в бизнес плане содержится подробная информация об объеме сырья и материалах, требуемых для производства, а также планах по их закупке, перевозке и хранению. Также следует определить меры контроля качества и своевременности снабжения каждого структурного элемента необходимыми расходниками. Желательно найти дополнительные альтернативы имеющимся поставщикам в случае возникновения непридвиденных ситуаций.


Необходимый штат сотрудников

Еще один важный подраздел производственного бизнес плана – описание требований к квалификации и наличию определенного штата сотрудников. Крупные производственные структуры должны включать такие отделы:

  • административный;

  • Стоимость бизнес-плана

    инженерно-технический;

  • производственный.

Для каждого из подразделений необходима разработка его структуры и штатного состава, описание условий труда и удовлетворения потребностей, мотивации и оплаты за выполненные работы. 

Важно! Если предполагается обучение подчиненных, соответствующий раздел о повышении квалификации следует включить в документацию.

Подбор транспортных средств

Подбор транспортных средств основывается на наличии необходимых транспортных развязок и коммуникаций между мощностями предприятия. В соотвествующем параграфе владелец бизнеса точно определяет, какой транспорт он будет использовать для обеспечения производства, будут ли тс покупаться или браться в аренду, а также составить отдельный пункт о ремонте транспорта и сопутствующего оборудования. 

Подсчет регулярных расходов

Данный раздел содержит общие расчеты расходов сырья, дополнительных материалов, энерго ресурсов и зарплат сотрудников, которые приходятся на одну единицу товара. После проведения базовых калькуляций можно переходить к подсчету себестоимости производимой продукции (или услуги), а также приводить графически или аналитически маржинальную прибыль продукта, который планируется запустить в производство. 


Пример составления производственного плана в бизнес-плане 

План производства в бизнес-плане станет отличным образцом качественно составленной документации. В процессе составления собственной документации можно опираться на его основные положения для определения основных моментов, которые необходимо включить в свой производственный раздел у бизнес-плана.

 Пример производственного плана.


Бизнес-план производства, завода | Разработать бизнес план проекта

.

Руководство к формированию содержательной части Бизнес-плана проекта  для инвесторов, Фонда развития промышленности, институтов развития

Можно ли проектировать производство удаленно?  Конечно можно. У всех нас есть все для этого — компьютер и чашка кофе — а мы постараемся Вам помочь в этом. Если чего-то не найдете на нашем сайте — пишите или звоните. Мы помогаем бесплатно. Итак начнем с начала — с разработки бизнес-плана. Поехали…

Бизнес-план проекта — один из основных документов предоставляемых Вами инвестору, в ВЭБ.РФ, в Фонд развития промышленности и другие институты развития. Бизнес план дает детальное обоснование проекта и возможность проанализировать эффективность принятых решений, плана работ, риски инвестиций в проект. 

Бизнес-план предоставляется Вами на этапе подготовки проекта к комплексной экспертизе. 

Он адресован экспертам ФРП, инвесторам и активно используется ими при формировании выводов и экспертных заключений. 

Бизнес-план должен: 

  • показать, что продукт или услуга найдут своего потребителя; 
  • оценить затраты, необходимые для производства и сбыта продукции, предоставления на рынке работ или услуг; 
  • определить прибыльность будущего производства и показать его эффективность для предприятия (инвестора), для местного, регионального и государственного бюджета.

После заключения договора на проектное финансирование Бизнес-план проекта будет одним из источников данных о проекте для контроля исполнения проекта со стороны Фонда развития промышленности и/или инвестора. 

В целях соблюдения Положений Фонда развития промышленности мы изложили требования к формированию содержательной части Бизнес-плана проекта.  Они раскрывают составляющие и разделы которые должен содержать бизнес-план проекта.

| Отрасли проекты развития |

Заказать подготовку бизнес плана: +7 915 187-91-16, [email protected]

.

БИЗНЕС-ПЛАН ПРОЕКТА

1. РЕЗЮМЕ 

  • Цель Проекта. 
  • Краткое описание предлагаемого к производству продукта проекта и этапа, на котором находится реализация проекта. 
  • Потенциал импортозамещения, экспортный потенциал — обоснование такого соответствия (если применимо). 
  • Краткое описание Заявителя. 
  • Данные о компетенциях Заявителя и основных соисполнителей в проекте (лиц, на которых приходится более 20% от суммы займа). 
  • Общий бюджет Проекта с выделением доли финансирования со стороны Фонда и целевого использования средств займа.

.

2. ИСТОРИЯ И ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ ПРОЕКТА, ЕГО РАЗВИТИЕ 

2.1. Предыдущие стадии проекта. 

  • Основные этапы. 
  • Инвесторы. 
  • Исполнители. 

2.2. Дальнейшее развитие Проекта. 

  • Следующие стадии работ.
  • Описание планируемых результатов.

.

3. ОПИСАНИЕ ПРОДУКТА ПРОЕКТА. 

  • Параметры продукта проекта. 
  • Примерная себестоимость и ее составляющие. 
  • Области применения продукта.

.

4. АНАЛИЗ РЫНКА ПРЕДЛАГАЕМОГО К ВЫПУСКУ ПРОДУКТА ПРОЕКТА 

  • Общее описание целевого рынка. 
  • Структура и тенденции рынка. 
  • Основные компании — конкуренты на рынке. 

5. ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ ПРОЕКТА И ЭТАПЫ 

5.1. Научно-технические задачи (при финансировании ОКР со стороны Фонда). 

  • Основные технические проблемы и задачи. 
  • Оценка возможности решения научно-технических задач. 
  • Оценка сроков решения задач. 
  • Выделение и описание ОКР Проекта, заявленных для финансирования за счет займа со стороны Фонда.  

5.2.     Инфраструктурные задачи (обеспечение ресурсами). 

Доступные ресурсы и инфраструктура. Указание на наличие договоренностей/соглашений с потенциальными производителями, на базе активов которых будет осуществлена организация серийного производства продукта проекта. 

  • Площади, 
  • Имеющаяся сырьевая база, 
  • Лабораторное и аналитическое оборудование,  o    Производственно-технологическое оборудование, 
  • Другие ресурсы в наличии. 

Ресурсы, требуемые для реализации Проекта (с выделением ресурсов, приобретаемых за счет средств финансирования со стороны Фонда). 

  • Площади, 
  • Требуемая сырьевая база, 
  • Лабораторное и аналитическое оборудование, 
  • Производственно-технологическое оборудование,  
  • Требуемые комплектующие, 
  • Другие требуемые нефинансовые ресурсы. 

Предложения по обеспечению ресурсами. План строительства/ремонта/ поставок. 

5.3.  Производственные задачи. 

  • Производственный план. 
  • Обеспечение сырьем, материалами и комплектующими для производства продукции. 

5.4.     Маркетинговая стратегия и задачи.  

  • Основные конкурентные преимущества продукта. 
  • Целевые показатели (объемы продаж по годам). 
  • Потенциальные потребители, наличие договоренностей/соглашений с потенциальными потребителями. 
  • Стратегия продвижения на рынок. 
  • Задачи по реализации маркетинговой стратегии. 
  • Профиль коммерческих затрат. 

5.5.  Кадровые задачи. 

  • Существующая управляющая команда (краткие резюме основных менеджеров). 
  • Существующая команда разработчиков и ключевых специалистов. Опыт выполнения командой аналогичных работ, результаты данных работ. 
  • Структура управления. 
  • Необходимые кадровые ресурсы. 
  • План набора/обучения. 

.

5.6. Календарный план Проекта. 

  • Обязательные контрольные и разрешительные задачи проекта (если применимо).
  • Описать  сертификационные  и разрешительные процедуры, лицензирование, иное.  

| Календарный план проекта |

.

6. ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН 

6.1. Принятые исходные данные. 

  • План производства/сбыта, динамика по годам; 
  • Профиль цен на товары/услуги, динамика по годам; 
  • Профиль производственных затрат, динамика по годам; 

6.2. Профиль инвестиционных затрат по годам. Бюджет Проекта (финансовый план) 

  • прогноз отчета о прибылях и убытках; 
  • прогноз отчета о движении денежных средств; 
  • баланс (или расчет основных балансовых показателей) 
  • бюджет капитальных вложений; 

6.3. Экономические показатели Проекта: 

  • срок окупаемости Проекта; 
  • NPV; 
  • IRR; 
  • профиль налоговых отчислений;

| Расчет ключевых показателей экономической эффективности проекта |

.

6.4. Финансирование Проекта: 

  • график финансирования Проекта, включая заем со стороны Фонда;  
  • предполагаемые источники финансирования и их стоимость; 
  • график возврата займа Фонда и иных возвращаемых инвестиций. 

6.5. Резюме по финансовому разделу Проекта.

.

7. ОЦЕНКА РИСКОВ И УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ 

 7.1. Научно-технические риски. 

 7.2. Риски производства и технологии. 

 7.3. Рыночные риски. 

 7.4. Операционные риски. 

 7.5. Финансовые риски. 

 7.6. Прочие риски, в том числе оценка экологической безопасности реализации Проекта

| Анализ рынка проекта |

.

Документы предоставляемые в Фонд развития промышленности

| Перечень документов Общий предоставляемых в Фонд на различных этапах |

.

.

Как составить план производства — План-Про

Бизнес-план предприятия – это комплексный документ, охватывающий все направления деятельности создаваемого бизнеса. План производства – это одна из главных составляющих итогового документа. В этом разделе рассчитываются издержки производства, определяется предельная мощность предприятия, выявляются резервы экономии.

Понятие и сущность производственного плана

План производства необходим для определения перспективных показателей создаваемого или развивающегося бизнеса. Назначение данного раздела бизнес-плана заключается в описании путей организации производственного процесса с определением возможных проблем и методов их решения.

Производственный план – это самая сложная часть системы оперативных и долгосрочных планов, так как он охватывает практически все факторы функционирования предприятия. Если планирование было выполнено без учета всех возможных негативных условий и форс-мажоров, то все остальные составляющие комплексного бизнес-плана становятся бессмысленными.

Перед началом составления плана производства руководство предприятия должно иметь точное представление об имеющихся материальных и человеческих ресурсах, источников издержек производства, максимально возможном масштабе бизнеса и других факторах.

Часто начинающие предприниматели не уделяют должного внимания этой части бизнес-плана, полагая, что самое главное – это его финансовая часть и маркетинговые мероприятия по продвижению товаров или услуг. Но будущие доходы и затраты невозможно определить без грамотной и обоснованной производственной программы.

Что входит в производственный план

В производственном плане обосновывается и просчитывается большое количество бизнес-процессов, касающихся всех сфер планируемого бизнеса. Основными составляющими этой части общего плана являются:

  • номенклатура продукции, издержки и расходы на выпуск каждой единицы;
  • затраты на контроль качества и соблюдение технических условий и ГОСТов;
  • необходимый объем сырья на складах и в производстве;
  • себестоимость единицы продукции и расходы на ее изготовление;
  • логистические издержки;
  • себестоимость товаров и услуг;
  • оптимальная численность персонала;
  • затраты на приобретение нового и модернизацию имеющегося оборудования;
  • производственные мощности;
  • расходы на амортизацию оборудования и зданий;
  • расходы на обучение и повышение квалификации персонала;
  • арендные платежи;
  • определение перечня работ, которые можно передать на субподряд и аутсорсинг;
  • налоги;
  • прибыль при различных сценариях развития.

Кроме этих показателей в производственный план обязательно включаются требования к применяемым технологиям, в которых учитываются:

  • характеристики производственных площадей, их размер и зонирование;
  • возможные поставщики оборудование, сравнительный анализ цен и технических особенностей аналогичных по производительности станков и машин;
  • технологии производства, стоимость патентов, возможность применения собственных разработок.

Этот перечень показателей достаточно условен, поскольку производственный план зависит от особенностей каждого конкретного бизнеса. Главное при составлении этого раздела общего бизнес-плана – учесть все возможные факторы, влияющие на конечный результат деятельности предприятия.

При формировании плана производства важно также четко знать методы и формулу расчета приведенных затрат. Это поможет более четко определить все необходимые показатели.

Задачи плана производства

Производственный план тесно связан с другими разделами бизнес-плана, и при его составлении нельзя допускать формального подхода, ведь он является базой для расчета требуемых инвестиций. Производственный план направлен на достижение следующих целей:

  • развитие клиентской базы, привлечение новых категорий потребителей товаров или услуг;
  • минимизация издержек и полное использование ресурсной базы;
  • технологическое развитие и повышение конкурентоспособности на своем рыночном сегменте;
  • внедрение новых стандартов качества;
  • совершенствование логистики и уменьшение расходов на перевозку и хранение;
  • работа с лучшими поставщиками по критерию цена-качество;
  • оптимизация кредитных линий и снижение затрат по привлеченным извне средствам;
  • создание оптимальных производственных запасов для перспективного развития;
  • разработка долгосрочных стратегий с учетом различных сценариев воздействия внешних факторов.

С чего начинать разработку плана производства

Любой бизнес-план имеет два назначения: он используется как внутренний документ компании для определения текущих и перспективных затрат и доходов или для предоставления потенциальным инвесторам для привлечения средств на создание или развитие бизнеса. Для инвесторов важно, является ли бизнес действующим или же это стартап. При создании нового предприятия важно наглядными расчетами продемонстрировать будущим партнерам рентабельность инвестиций, поэтому все цифры в производственном плане должны быть реальными и обоснованными.

Новичку при составлении производственного плана отталкиваются от следующих основных моментов:

  1. Сначала планируются мероприятия по сбыту товаров или услуг: для этого используется обычное календарное планирование или более сложные инструменты, например, диаграмма Ганта.
  2. Необходимо подробно расписать все бизнес-процессы, начиная с закупки оборудования и материалов до работы с потенциальными клиентами. На этом этапе следует оценить перспективы совершенствования технологий и возможные затраты на модернизацию
  3. Рыночная оценка конкурентов: какие технологии они используют, длительность производственного цикла, механизмы сбытовой политики.
  4. Очень важно рассмотреть все предложения потенциальных поставщиков, нужно провести мониторинг цен, изучить отзывы о качестве сырья и материалов, рассчитать логистические издержки.
  5. Определить потребность в производственных и складских помещениях. Они должны не только соответствовать технологическим процессам по площади, но и удовлетворять санитарным требованиям.
  6. Правильно рассчитать себестоимость продукции и возможные издержки, это поможет определить рентабельность бизнеса.

Если предприниматель решит составлять производственный план своими силами, ему стоит изучить бизнес-планы успешных стартапов. Их легко найти в открытом доступе в интернете. Несмотря на то, что реальные цифры в этих документах могут быть скрыты, они все равно будут информативными с точки зрения статей доходов и расходов, которые необходимо учитывать.

План производства нового или развивающегося бизнеса «под ключ» можно заказать у специалистов нашей компании.

План по персоналу

Несмотря на то, что такой план часто выделяется в отдельный раздел бизнес-плана, расчет потребности в различных категориях персонала обязателен при составлении производственной программы. Правильный подбор и расстановка квалифицированных кадров, определение необходимости в человеческих ресурсах поможет повысить эффективность проектируемого бизнеса.

На этапе планирования персонала должна быть определена оптимальная организационная структура, число управленческих и производственных единиц, необходимая квалификация и профессиональные навыки работников, затраты на повышение квалификации или привлечение специалистов из других регионов или стран.

Если вы задумаете заняться выращиванием огурцов, то без плана производства не обойтись. В бизнес-плане по выращиванию огурцов в теплице, вы сможете с ним ознакомиться.

Планирование издержек

Успешный и рентабельный бизнес характеризуется низким уровнем издержек производства, поэтому основным пунктом плана производства должно стать прогнозирование затрат и оценка способов их снижения. Эффективность деятельности предприятия определяется как разность между затратами и доходами, поэтому величина прибыли, остающейся в распоряжении компании, напрямую зависит от того, как организован процесс управления издержками.

Основные издержки производства включают следующие виды расходов:

  • оплата труда производственного, управленческого и вспомогательного персонала;
  • затраты на амортизацию основных производственных фондов;
  • расходы на материалы, комплектующие и новое оборудование;
  • отчисления во внебюджетные фонды;
  • оплата электроэнергии, воды и другие коммунальные расходы.

Издержки предприятия зависят от многих факторов, которые делятся на внутренние и внешние. Зависимость от этих факторов определяется на основании SWOT-анализа, который также является обязательным разделом бизнес-плана.

Внутренними факторами, влияющими на величину производственных издержек, являются:

  • правильно и грамотно разработанная производственная программа;
  • зафиксированный в учетной политике предприятия способ расчета амортизации;
  • применяемая на предприятии система заработной платы;
  • валовый товарооборот.

Внешние условия, к которым относится инфляция, курс доллара, политическая конъюнктура и другие, не поддаются корректировке со стороны предприятия. Их негативное воздействие на итоговый результат учитываются при разработке производственной программы.

Для получения достоверной картины издержек и определения методов их снижения необходимо на этапе планирования рассчитывать каждую затратную статью с максимальной детализацией. Точность анализа зависит и от горизонта планирования – чем короче период расчета, тем точнее показатели. Способы снижения издержек зависят от сферы деятельности предприятия и особенностей рынка.

Грамотный производственный план поможет бизнесу успешно развиваться, поэтому его разработку стоит поручать профессионалам.

Экономисты нашей компании составят бизнес-план и рассчитают прогнозные показатели в кратчайшие сроки.

Производственный план предприятия. Состав

Содержание страницы

Производственный план – это установленные правила по производству продукции или по предоставлению услуг. Необходимы они для обеспечения стабильной работы компании.

Вопрос: Какой документ разрабатывается эксплуатирующей организацией для выполнения работ по монтажу, демонтажу, ремонту оборудования с применением подъемных сооружений (ПС): проект производства работ с применением ПС (ППР) или технологическая карта погрузочно-разгрузочных работ (ТК), или для выполнения вышеназванного вида работ необходимо разрабатывать ППР и ТК?
Посмотреть ответ

Что входит в понятие производственный план

Производственный план (ПП) относится к административной деятельности компании. Он включает в себя различные управленческие решения, касающиеся количества сотрудников, объемов используемого сырья. ПП включает в себя следующие составляющие:

  • Работу, которая будет передана субподрядчику.
  • Оптимальный объем закупаемого сырья.
  • Контроль над качеством товаров и услуг.
  • Себестоимость единицы продукции.
  • Использование производственных мощностей.
  • Анализ имеющихся помещений, находящихся в собственности или взятых в аренду, определение потребности в новых площадях.
  • Анализ штата сотрудников: численность, квалификация, оклад.
  • Маржинальная прибыль.

Точная структура производственного плана определяется на основании особенностей конкретной компании.

Как оформить план производства работ на высоте?

Для чего нужен производственный план?

Главная функция ПП – достижение поставленных предприятием целей. Рассмотрим все задачи, которые позволяет решить производственный план:

  • Привлечение новых клиентов, увеличение лояльности представителей уже имеющейся клиентской базы.
  • Полноценное использование всех имеющихся ресурсов для удовлетворения нужд потребителей, сокращения издержек.
  • Производство конкурентоспособного товара, внедрение технологических инноваций.
  • Повышение качества продукции и услуг.
  • Закупку оптимального объема сырья хорошего качества по низким ценам.
  • Создание резерва ресурсов на случай увеличения спроса.
  • Деятельность в рамках установленного бюджета.
  • Уменьшение кредитов компании.
  • Стандартизацию отчетности.
  • Детализацию имеющихся издержек.
  • Создание стратегии, которая будет актуальна даже при внеплановых ситуациях.

Производственный план обязательно должен иметься в крупных компаниях.

Какие исходные данные используются для разработки проекта производства работ?

Принципы, используемые при планировании

При составлении ПП необходимо руководствоваться такими принципами, как:

  • Непрерывность планирования: план актуален на протяжении всего срока производства.
  • План требуется при исполнении любой из форм деятельности компании.
  • Принцип единства: ПП должен быть системным, учитывающим взаимосвязи между трудовыми процессами.
  • Принцип экономичности: ПП должен быть таким, чтобы получать максимальные результаты при минимальных затратах.
  • ПП должен быть гибким. То есть его можно изменить, если того потребуют обстоятельства.
  • Точность плана должна быть достаточна для исполнения поставленных целей.
  • В рамках ПП все филиалы компании являются взаимосвязанными.

При составлении плана нужно помнить также о принципе ориентирования на результат.

Как составляется общий документ для ПП?

Как правило, производственный план составляется на год. Он содержит общие производственные характеристики. Основания для составления – это прогнозы касательно будущего спроса на продукцию, а также план загрузки производства. При составлении документа рассчитываются нормы выработки, резервы, численность сотрудников. При составлении ПП нужно сформировать общую концепцию деятельности компании. К примеру, документ учитывает все, а не отдельные категории продукции. На частностях останавливаться не требуется.

Общий производственный план требуется крупным предприятиям, которые занимаются изготовлением большого ассортимента продукции. Небольшой компании будет достаточно составления ПП в виде графика работ.

ВАЖНО! ПП должен отражать ключевые аспекты деятельности предприятия: общее число сотрудников, установленные нормы выработки.

Состав производственного плана

Рассмотрим структуру производственного плана:

  1. Титульный лист.
  2. Содержание.
  3. Основная информация о компании.
  4. Основная информация о выпускаемой продукции или услугах.
  5. Организационный план.
  6. Маркетинговый план.
  7. Производственный план.
  8. План инвестиций.
  9. Финансовый план.
  10. Приложения.

В приложении указывается дополнительная информация, которая может потребоваться в рамках ПП.

Как определяется загрузка мощностей для производственного плана?

РАССМОТРИМ ПРИМЕР: организация планирует заняться изготовлением садовых тележек. Проводится маркетинговое исследование, позволяющее определить предпочтения потребителей. Его результаты: среди покупателей больше всего востребованы садовые тележки средней ценовой категории. Данные маркетингового исследования помогают определить, какую именно продукцию имеет смысл выпускать. После этого рассчитывается объем изделий, которые будут производиться. При этом нужно ориентироваться на предполагаемый спрос на тележки. Если спрос будет меньше объема выпускаемых изделий, часть продукции останется просто невостребованной.

Если организация работает давно, имеет смысл сравнить коммерческий прогноз спроса с имеющимися в наличии мощностями. Нужно это для того, чтобы определить необходимость в дополнительных мощностях. Если выявлена такая необходимость, в ПП нужно указать перечень требуемого оборудования. Также указываются следующие сведения:

  • Затраты на выплату зарплат сотрудникам.
  • Наличие сотрудников с соответствующей квалификацией.
  • Затраты на электроэнергию.

Значимость каждого из этих показателей зависит от особенностей деятельности компании.

Как отразить в ПП производственный процесс?

При изготовлении продукции нужно определить способ ее производства. При формировании ПП необходимо провести анализ имеющегося оборудования и технологий, и выбрать наиболее эффективный вариант. При этом совершается выбор между двумя формами производства:

  • Низкая или высокая степень автоматизации.
  • Стандартная или персонализированная технология.
  • Гибкость или производительность системы.

Большинству компаний подходит конвейерный метод производства. Если же организация планирует работать по спецзаказам, понадобятся иные методы производства. Все данные аспекты необходимо отразить в производственном плане.

Распространенные ошибки при составлении производственного плана

Глобальные ошибки в составлении производственного плана ведут к тому, что документ становится совершенно неактуальным. Рассмотрим эти ошибки:

  • Неоправданное увеличение запасов на складе. Закупка сырья в избыточном количестве ведет к тому, что часть запасов остается просто невостребованной. Это ведет за собой приостановку финансовых процессов, увеличение затрат на содержание складских помещений.
  • Нецелевое применение запасов. Предполагает направление сырья на сторонние цели. Это приводит к тому, что все товары распродаются, однако новое сырье пока еще не пришло от поставщика.
  • Увеличение незавершенного производства. При возникновении срочных заказов часто принимается решение о приостановке производства. Это влечет приостановку рабочих процессов. Решить проблему можно за счет отказа от части срочных заказов.

ВАЖНО! Заняться составлением ПП рекомендуется за 1-2 месяца до начала финансового года. Если же финансовый год совпадает с календарным, начать формирование ПП следует в начале октября. Работать над составлением производственного плана должен не один специалист. К этому труду привлекаются руководители всех подразделений компании.

5. Содержание плана производства предприятия. Экономика предприятия: конспект лекций

5. Содержание плана производства предприятия

План производства определяет генеральное направление перспективного роста всех подразделений фирм и организаций, основной профиль плановой, организационной и управленческой деятельности предприятия, а также главные цели и задачи текущего планирования, организации и управления производством и т. п.

Планирование производства продукции, товаров и услуг удовлетворяет на предприятиях конкретные потребности покупателей и должно быть тесно связано с разработкой общей стратегии развития фирмы, проведением маркетинговых исследований, проектированием конкурентоспособной продукции, организацией ее производства и реализации, а также с выполнением других функций и видов внутрихозяйственной деятельности.

В процессе планирования производства и продажи продукции достигается компромисс между возможностями выпуска и сбыта товаров, способностью новой продукции замещать старую, расходами на хранение и транспортировку ресурсов, инвестициями и доходами, издержками и прибылью, потенциалом развития и капиталовложениями, освоением новых услуг и риском.

Поэтому в процессе разработки плана производства необходимо выработать общие цели и стимулировать контакты между отдельными подразделениями, привлекать к планированию специалистов, объединяющих технические, маркетинговые и экономические цели, разрабатывать комплексные программы развития производства с учетом конкретных задач каждого подразделения.

Планирование производства – процесс разработки и выполнения основных показателей годового плана. В годовом плане производства каждого предприятия содержится взаимосвязанная система следующих плановых показателей:

1) основная цель производственной деятельности фирмы и ее отдельных подразделений на плановый период;

2) объемы и сроки производства продукции, работ и услуг с указанием конкретных количественных и качественных показателей по всей номенклатуре товаров;

3) расчет производственной мощности предприятия, цехов и участков, подтверждающий ее сбалансированность с годовыми объемами производства, равновесие спроса и предложения;

4) определение потребности ресурсов на выполнение годовой производственной программы предприятия и его подразделений, расчет баланса полуфабрикатов и комплектующих;

5) распределение планируемых работ по основным цехам – исполнителям рыночных заказов, а также срокам изготовления и поставки продукции на рынок;

6) выбор средств и методов достижения запланированных показателей, расчет объемов незавершенного производства, коэффициентов загрузки технологического оборудования и производственных площадей;

7) обоснование методов и форм организации производства запланированных товаров и контроля выполнения планов производства.

План производства является для каждого предприятия базой комплексного социально-экономического планирования всей внутрифирменной деятельности. На его основе разрабатываются все остальные планы.

Количество разделов и частей плана, их название и перечень применяемых показателей могут различаться в зависимости от формы собственности, концентрации производства, размера предприятия, других факторов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Что такое планирование производства и почему оно важно?

Планирование производства — это процесс разработки руководства по проектированию и производству данного продукта или услуги. Планирование производства помогает организациям сделать производственный процесс максимально эффективным. Планирование производства возникло с целью оптимизации производственного процесса, и сегодня его общая логика также применяется в различных формах для проектирования, производства и поставки программного обеспечения.

Почему важно планирование производства?

Планирование производства важно, поскольку оно создает эффективный процесс производства в соответствии с потребностями клиентов и организации.Он оптимизирует как процессы, зависящие от клиента, такие как своевременная доставка, так и процессы, не зависящие от клиента, например время производственного цикла.

Хороший производственный план сводит к минимуму время выполнения заказа, то есть количество времени, которое проходит между размещением заказа и его завершением и доставкой. В зависимости от компании и типа необходимого производственного планирования определение времени выполнения заказа может немного отличаться. Например, в управлении цепочкой поставок время выполнения заказа включает количество времени, которое требуется для доставки деталей от поставщика.Это включено, потому что производственному предприятию необходимо знать, когда будут доставлены детали, чтобы правильно выполнить планирование потребности в материалах (MRP). Это особенно важно при жестких производственных ограничениях или производстве точно в срок (JIT).

Процесс планирования производства

Процесс планирования производства включает следующие этапы:

  • Оценка спроса на продукцию — это дает приблизительное представление о том, сколько товаров должно быть произведено за данный период времени.Эта оценка получена путем объединения анализа исторических тенденций производства с новыми потенциально актуальными тенденциями на рынке.
  • Взвешивание вариантов производства — это включает в себя учет имеющихся ресурсов и изучение способов их наиболее эффективного использования на основе оценок прогнозируемого спроса.
  • Выберите наиболее эффективный вариант — следует выбирать использование ресурсов, которое является наименее затратным и наиболее эффективным по времени.
  • Мониторинг и оценка — По мере выполнения плана компании отслеживают то, что происходит, по сравнению с тем, что должно происходить в соответствии с планом, и оценивают, насколько хорошо эти два аспекта совпадают.
  • Скорректировать план — это включает в себя изменение плана, чтобы будущие производственные планы более эффективно соответствовали целям клиентов и более успешно выполнялись.

Виды производственного планирования

Есть много типов производственного планирования, которые фокусируются на различных деталях производственного процесса. Некоторые из них включают:

  • Основной производственный график (MPS) — это графики для отдельных конкретных товаров, которые должны быть произведены в определенный период времени.Они часто создаются программным обеспечением, а затем корректируются пользователями.
  • Планирование потребности в материалах — MRP — это система, используемая для производственного планирования, календарного планирования и управления запасами. MRP обеспечивает доступность сырья, поддерживает минимально возможный уровень материалов и продукции внутри компании и планирует производственную и закупочную деятельность. Часто это до некоторой степени автоматизируется с помощью программного обеспечения, но также может выполняться полностью вручную.
  • Планирование мощностей — это процесс определения того, какие мощности должны иметь организация для удовлетворения меняющихся требований.
  • Планирование рабочего процесса — это планирование последовательности операций, выполняемых сотрудником или группой сотрудников.

Существуют также различные типы планирования, которые применяют логику производственного планирования к областям, отличным от производства, или дополнительным областям. Например, планирование человеческих ресурсов включает оптимизацию процессов, которые позволяют компании удовлетворить свои потребности в найме и талантах. Другие примеры включают:

  • Планирование ресурсов предприятия (ERP) — это интеграция основных бизнес-процессов в единую систему, часто с использованием программного обеспечения.
  • Планирование продаж и операций (S&OP) — это процесс для более точного согласования предложения производителя с существующим спросом.

Планирование производства

Планирование производства похоже на производственный контроль. Планирование производства — это распределение доступных ресурсов по производственным процессам и событиям. По сути, это сопоставление реальных ресурсов с разработанным для них производственным планом. Планирование используется для планирования использования заводского оборудования и ресурсов, человеческих ресурсов, а также для планирования процессов и закупок материалов.Календарное планирование необходимо для создания производственного плана. Производственные планы нацелены на то, чтобы в конечном итоге удовлетворить потребности клиентов. Целью производственного графика является создание максимально эффективного производственного плана.

История планирования производства

Современное планирование производства уходит корнями в первую половину 19 века. Он возник из-за потребности в информации о внутреннем планировании в сфере управления. Такие предприятия, как железные дороги, текстильные фабрики и другие фабрики, нуждались в внутренних административных структурах для управления многочисленными процессами, связанными с предоставлением их основного продукта или услуги в больших масштабах.

Первые производственные планы были простыми. Заводы были относительно небольшими и производили ограниченное количество продукции крупными партиями. Заводские мастера были техническими экспертами в своей области и занимались всем планированием и составлением графиков, которые иногда включали не более чем список производственных заказов и дату, когда они должны были быть выполнены.

По мере того, как производственная линия и производственные усилия в целом становились больше и сложнее, требовалось более активное планирование производства.К началу 20-го века планы начали сосредотачиваться не только на доставке заказов, но и на оптимизации процессов, необходимых для этого, чтобы поток производственного процесса был как можно более равномерным при минимально возможных производственных затратах.

Сегодня, когда природа методов производства и производства изменилась, изменилось и планирование производства. Технологии, связанные с производством, развивались, обеспечивая более точную связь и мониторинг производства и вокруг него. Сами продукты и ожидания клиентов также претерпели изменения.Теперь организациям доступно больше информации, чем когда-либо прежде, чтобы они могли взвесить свои планы производства.

Как организовать производство?

Среди характеристик компании, определяющих корпоративную и, следовательно, производственную стратегию, — ее доминирующая ориентация (рынок или продукт), модель диверсификации (продукт, рынок или процесс), отношение к росту (принятие низких темпов роста) и выбор между конкурентные стратегии (высокая рентабельность по сравнению с большими объемами выпуска).Как только основные установки или приоритеты установлены, производственное подразделение компании должно организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы усилить эти корпоративные цели. Исследуя крайности «ориентированных на продукт» и «ориентированных на процессы» организаций, авторы иллюстрируют разработку «производственной миссии», посредством которой организация производства поддерживает потребности менеджмента.

Производственные организации, как правило, привлекают внимание генеральных менеджеров так же, как и авиакомпании: их замечают только тогда, когда они опаздывают, когда цены на билеты растут или когда происходит сбой.Когда они работают плавно, они почти незаметны. Но производство привлекает все большее внимание бизнес-менеджеров, которые всего несколько лет назад были озабочены маркетингом или финансами.

Дело в том, что в большинстве компаний основная часть используемых активов — вложенный капитал, занятые люди и время руководства — относятся к производственной стороне бизнеса. Это верно как для производственных, так и для обслуживающих организаций как в частном, так и в государственном секторах нашей экономики.Эти ресурсы должны быть распределены, скоординированы и управляться таким образом, чтобы они укрепляли цель учреждения; в противном случае они почти наверняка его искалечят.

Проблемы и трудности, с которыми сталкиваются производственные компании, в конечном итоге находят свое отражение в производственных цехах, где менеджерам приходится иметь дело с ними через какую-то организационную структуру. К сожалению, эта структура часто сама по себе является частью проблемы. Более того, проблемы в производственной организации корпорации часто возникают примерно в то же время, что и проблемы в остальной части компании, и возникают по-разному.Например:

  • Быстрорастущая высокотехнологичная компания увеличилась в четыре раза за десятилетний период. В конце того периода ее производственная организация была по существу такой же, как и прежде, во главе с могущественным вице-президентом по производству и сильным центральным персоналом, несмотря на то, что ее продуктовая линейка значительно расширилась, что компания начала производить гораздо больше. компонентов, которые он ранее закупал, и что количество заводов увеличилось и распространилось на четыре страны.Медлительность и чувство потерянного направления начали беспокоить производственную организацию, так как накладные расходы и затраты на логистику резко возросли.
  • Конгломерат сформировал группу из четырех основных подразделений, которые имели смысл с точки зрения их финансовой и маркетинговой синергии. Но у производственных организаций этих подразделений было мало общего, мало внутреннего руководства и отсутствовала общая координация. Материнская компания столкнулась с серией крупных запросов на выделение капитала и плохо понимала ни их абсолютные достоинства, ни приоритеты, которые следует им приписать.
  • Быстрорастущая компания в новой отрасли в течение ряда лет работала на рынке продавца, где конкуренция основывалась на качестве и услугах, а не на цене. Его производственная организация была в высшей степени децентрализована и способна внедрять новые продукты и быстро менять ассортимент продукции. В 1970-х годах серьезный избыток производственных мощностей в отрасли и ценовая конкуренция привели к тому, что корпоративные продажи стабилизировались, а прибыль снизилась — впервые в ее истории. Очевидно, что необходимо было повысить эффективность и надежность производства, но существовали опасения «нарушить корпоративную культуру» и «нанести вред« золотой гуси ».”

Почему у этих компаний возникли проблемы с производством оружия? И в какой степени эти проблемы были результатом плохо спроектированных организационных структур? Пытаясь ответить на эти вопросы, мы начнем с обзора концепций «производственная миссия» и «производственный фокус», которые были впервые определены и исследованы в серии статей Уикхема Скиннера, начиная с 1969 года. 1 Эти концепции , и выводы, которые логически вытекают из них, с тех пор были отшлифованы, детально проработаны и проверены им и рядом его коллег в сотрудничестве с различными производственными компаниями в течение последних нескольких лет.

После этого обзора мы оценим преимущества и недостатки различных подходов к организации производственной функции компании, а затем применим наши концепции, чтобы рекомендовать тип организационного дизайна, наиболее подходящий для данной компании. Наконец, мы обсудим различные виды роста, которые могут испытать компании, и то, как эти ожидания должны повлиять на организацию производственной функции.

Основные элементы стратегии

Концепция производственной стратегии является естественным продолжением концепции корпоративной стратегии, хотя последняя не обязательно должна быть такой рациональной и ясной, как обычно требуют теоретики управления. 2 В том смысле, в каком мы используем этот термин, корпоративная стратегия просто подразумевает постоянство во времени предпочтений компании и предубеждений в отношении определенных решений руководства, как показано в Приложении I. Мы используем термин компания для обозначения бизнес-единицы, которая имеет относительно однородная продуктовая линейка, значительная автономия и достаточный опыт, чтобы установить тот послужной список, о котором мы говорим здесь. Такая «компания», конечно, могла бы быть относительно независимым подразделением в рамках более крупного предприятия.Следующие четыре «отношения» формируют те аспекты корпоративной стратегии компании, которые имеют отношение к производству.

Приложение I Корпоративное отношение, подразумевающее стратегические предпочтения

Доминирующая ориентация —Некоторые компании явно ориентированы на рынок. Они считают, что их основной опыт — это способность понимать потребности определенного рынка или группы потребителей и эффективно реагировать на них. Используя это знание рынка, они используют различные продукты, материалы и технологии.Gillette и Head Ski — примеры таких компаний. Другие компании явно ориентированы на материалы или продукцию; это так называемые сталелитейные компании, резиновые компании или нефтяные компании (или, в последнее время, энергетические компании). Они разрабатывают множество вариантов использования своего продукта или материала и следят за этим на различных рынках. На ум приходят Corning Glass, Firestone, DuPont и Conoco. Тем не менее, другие компании ориентированы на технологии — большинство компаний, производящих электронику, относятся к этому классу — и они следуют примеру своих технологий в различных материалах и на рынках.

Общей характеристикой компании с такой доминирующей ориентацией является то, что она редко выходит за рамки этой ориентации, при этом испытывает дискомфорт, часто не понимает различий и сложностей, связанных с управлением новым бизнесом, а затем часто терпит неудачу из-за нерешительности. выделить ресурсы, необходимые для достижения успеха. Недавний пример компании, которая со значительной травмой решилась выйти за рамки своей доминирующей ориентации, — это вступление Texas Instruments в потребительский маркетинг электронных калькуляторов и цифровых часов.

Модель диверсификации — Диверсификация может быть достигнута несколькими способами: (1) диверсификация продукта на данном рынке, (2) диверсификация рынка (географическая или потребительская) с использованием данной линейки продуктов, (3) процесс или вертикальная диверсификация ( увеличение продолжительности процесса, чтобы получить больший контроль над поставщиками и / или клиентами) с заданным набором продуктов и рынков, и (4) несвязанная (горизонтальная) диверсификация, на примере конгломератов.Решения о диверсификации, конечно же, тесно взаимосвязаны с доминирующей ориентацией компании, но они также отражают ее предпочтение сосредоточиться на относительно узком наборе видов деятельности или, альтернативно, ее готовность заниматься широким кругом видов деятельности, продуктов и / или рынки — и на какие из них он выйдет.

Корпоративное отношение к росту — Является ли рост входом или выходом процесса планирования компании? Каждая компания постоянно сталкивается с множеством возможностей роста.Его решения о том, что принять, а что отклонить, во многом сигнализируют о том, какой компанией он предпочитает быть. Некоторые компании, концентрируясь на определенном рынке, географическом регионе или материале, по существу соглашаются с ростом, допускаемым этим рынком или регионом, или потреблением материалов. Принятие компанией низких темпов роста отражает решение, сознательное или бессознательное, сохранить набор приоритетов, в которых данная ориентация и модель диверсификации ценится выше, чем рост.

Другие компании, однако, так структурированы и управляемы, что для правильного функционирования организации требуется определенный темп роста. Если его текущий набор продуктов и рынков не позволит достичь желаемых темпов роста, он будет искать новые, чтобы «заполнить пробел». Опять же, это решение будет точно отражать его отношение к доминирующей ориентации и диверсификации. Одним из очевидных признаков относительного акцента компании на росте является то, как рост рассматривается в ее цикле планирования, составления бюджета и оценки эффективности, и, в частности, важность, которая придается годовому темпу роста по сравнению с такими другими показателями, как рентабельность продаж или рентабельность. ресурсы.Необходимо различать заявленные цели компании — слова на бумаге — и то, что на самом деле побуждает их к действию.

Выбор конкурентных приоритетов — В простейшей форме это выбор между стремлением к высокой марже или большим объемам производства. Некоторые компании постоянно предпочитают продукты с высокой маржой, даже если это ограничивает их относительно небольшую долю рынка. Другие чувствуют себя более комфортно в крупномасштабном бизнесе, несмотря на то, что это заставляет их серьезно снижать затраты и часто подразумевает низкую маржу.В интересной статье описываются попытки Дэвида Паккарда перенаправить Hewlett-Packard от второго подхода, когда она была лицом к лицу с Texas Instruments, и вернуться к первому подходу. 3

Однако эту концепцию можно расширить и обогатить, поскольку компании могут конкурировать не только за счет цен на свою продукцию, но и другими способами. Некоторые конкурируют на основе высшего качества — либо обеспечивая более высокое качество стандартного продукта (например, Mercedes-Benz), либо предоставляя продукт, который имеет функции или рабочие характеристики, недоступные у конкурирующих продуктов.Здесь мы намерены провести различие между реальной разницей в качестве и предполагаемой разницей, которая в большей степени зависит от стратегии продаж и рекламы.

Другие компании конкурируют, обещая абсолютную надежность; их продукт может иметь более высокую цену и может не иметь некоторых характеристик или качества изготовления у конкурирующих продуктов. Однако он будет работать, как указано, доставлен вовремя, и любые сбои будут немедленно исправлены. IBM приводилась в качестве примера компании, которая конкурирует на этой основе; в некотором смысле то же самое делают AT&T и Sears, Roebuck.

Третьи конкурируют на основе гибкости продукта, их способности обрабатывать сложные, нестандартные заказы и лидировать при внедрении новых продуктов. Это конкурентная стратегия, которую часто применяют небольшие компании во многих отраслях. И, наконец, другие конкурируют за счет гибкости объемов, имея возможность быстро ускорить или замедлить производство. Успешные компании в таких циклических отраслях, как производство жилья или производство мебели, часто проявляют эту черту.

Таким образом, в большинстве отраслей различные компании делают упор на одном из этих пяти параметров конкуренции — цене, качестве, надежности, гибкости продукции и гибкости объемов.Для компании одновременно сложно и потенциально опасно пытаться конкурировать, предлагая превосходные характеристики по нескольким параметрам. Вместо этого компания должна установить определенные приоритеты для каждого из них, которые описывают, как она решает позиционировать себя по отношению к своим конкурентам.

Практически каждое решение, которое принимает старший менеджер, будет иметь разное влияние на каждый из этих параметров, и поэтому организации придется идти на компромисс между ними. Если эти компромиссы не будут идти последовательно с течением времени, компания постепенно утратит свою конкурентоспособность.

Без такой последовательности не имеет значения, сколько усилий компания прилагает для формулирования и разъяснения своей «стратегии» — по сути, ее у нее нет. Одним из критериев того, есть ли у компании стратегия, является то, что ей ясно не только то, что она хочет делать, но и то, чего она не хочет делать — каким предложениям она будет постоянно отказываться.

На пути к производственной миссии

После определения такого отношения и конкурентных приоритетов задача производства состоит в том, чтобы организовать свою структуру и управление таким образом, чтобы они соответствовали этой стратегии и укрепляли ее.Производство должно быть способно помочь компании делать то, что она хочет, без траты ресурсов на меньшие цели. Это то, что мы называем «производственной миссией».

Удивительно, что генеральные менеджеры иногда склонны упускать из виду эту концепцию, поскольку потребность в приоритетах пронизывает все другие области управления. Например, менеджеры по маркетингу сегментируют рынки и ориентируют дизайн продукта, рекламные и ценовые эффекты на потребности определенных сегментов, часто за счет потребностей других сегментов.А информационные системы управления должны быть спроектированы таким образом, чтобы выделять одни виды информации за счет других.

Хотя можно списать на неопытность уверенность многих генеральных менеджеров в том, что производство должно быть способно делать все хорошо, сложнее объяснить, почему многие руководители производства либо сами стараются быть хорошими во всем сразу, либо сосредотачиваются на неправильном. вещь. Они знают, что универсальные инструменты обычно используются только тогда, когда конкретный инструмент недоступен.Возможно, они попадают в эту ловушку из-за гордости, из-за недостатка времени или из-за того, что они не хотят отказываться от своего начальства.

Все эти факторы входят в следующий сценарий. Менеджер по производству хорошо выстроил свою организацию в соответствии с корпоративными приоритетами, когда внезапно он оказывается под давлением со стороны маркетинга из-за «жалоб клиентов» на качество продукции или сроки поставки. Под давлением и без достаточного времени, чтобы изучить возможные компромиссы, он пытается укрепить производительность по этим параметрам.Затем он сталкивается с давлением со стороны финансов, требующим сокращения затрат или инвестиций, либо того и другого. И снова, пытаясь отреагировать на «корпоративную волю» или хотя бы смазать скрипящее колесо, он реагирует. Шаг за шагом приоритеты и фокус исчезают, каждое отстающее измерение приводится в соответствие с личными интересами какой-либо функции.

Попадание в такую ​​ловушку может иметь разрушительные последствия, потому что производственная миссия, несовместимая с корпоративной стратегией, так же опасна, как и отсутствие производственной миссии вообще.Чем больше высшее руководство делегирует ключевые производственные решения «производственным специалистам» (обычно инженерам), тем больше вероятность того, что производственные приоритеты будут отличаться от корпоративных. Они будут отражать инженерные приоритеты или операционную простоту (часто цель тех, кто поднялся с самых низов организации), а не потребности бизнеса.

Использование структурных решений

Преобразование набора производственных приоритетов в соответствующий набор предприятий, людей и политик требует ресурсов, времени и упорства руководства.Как мы упоминали ранее, большая часть активов большинства компаний (капитальных, человеческих и управленческих) сосредоточена в производстве. Более того, эти активы имеют тенденцию быть крупными, тесно взаимосвязанными и долгоживущими — по сравнению с маркетинговыми и большинством финансовых активов. В результате их сложно перенаправить, а «тонкая настройка» практически невозможна. После внесения изменения его влияние ощущается во всей системе, и его нельзя легко отменить.

Такая производственная инерция усугубляется нежеланием многих руководителей производства меняться.И это еще больше усугубляется непониманием многими топ-менеджерами того, какие изменения необходимы, а также их нежеланием выделять ресурсы для осуществления таких изменений.

Решения, реализующие набор производственных приоритетов, являются структурными; для данной компании или бизнеса они производятся нечасто и с разной периодичностью. Они делятся на две большие категории: решения по объектам и решения по инфраструктуре.

Решения по использованию оборудования включают следующие соображения:

1.Общий объем производственных и логистических мощностей, которые необходимо обеспечить для каждой линейки продуктов с течением времени.

2. Как эта мощность разбита на действующие единицы (заводы, склады и т. Д.), Их размер и форма (несколько крупных заводов по сравнению с множеством мелких), их местонахождение, а также степень или характер их специализации (для например, по продукту, процессу и т. д.).

3. Вид оборудования и технологии производства, применяемые на этих предприятиях.

4.Объем процесса, то есть направление вертикальной интеграции (к контролю над рынками или поставщиками), его масштабы (что примерно отражается добавленной стоимостью в процентах от продаж) и степень сбалансированности между возможностями этапы производства.

Инфраструктурные решения включают следующие соображения:

1. Политики, контролирующие загрузку фабрики или фабрик — закупка сырья, складские запасы и политика логистики.

2.Политики, которые контролируют движение товаров по фабрике или фабрикам — разработка процессов, политика и практика рабочей силы, планирование производства, контроль качества, политика логистики, управление запасами.

3. Организационная структура производства, которая координирует и направляет все вышеперечисленное.

Конечно, эти два набора решений тесно взаимосвязаны. Общая годовая мощность завода (решение о производственных мощностях) зависит от того, сохраняется ли скорость производства как можно более постоянной с течением времени или, в качестве альтернативы, часто меняется в попытке «преследовать спрос» (решение по инфраструктуре).Точно так же политика в отношении рабочей силы взаимодействует с выбором местоположения и процесса, а политика закупок — с выбором вертикальной интеграции. Решения, касающиеся организационной структуры, также будут во многом зависеть от решений по вертикальной интеграции, а также от решений компании относительно расположения, специализации и взаимосвязи различных заводов.

Каждое из этих структурных решений ставит перед менеджером множество вариантов выбора, и каждый выбор придает несколько разный вес пяти аспектам конкуренции.Например, сборочная линия в значительной степени взаимозависима и негибка, но, как правило, обещает более низкие затраты и более высокую предсказуемость, чем линия со слабой связью, пакетная операция или производственный цех. Точно так же компания, которая пытается скорректировать темпы производства, чтобы преследовать спрос, обычно будет иметь более высокие затраты и более низкое качество, чем компания, которая пытается поддерживать более высокий уровень производства и компенсировать колебания спроса за счет запасов.

Если необходимо поддерживать последовательные приоритеты по мере изменения стратегии компании и производственной миссии, то изменение обычно становится необходимым в всех этих структурных категорий.Снова и снова корень производственного кризиса заключается в том, что производственная политика компании и ее люди — рабочие, руководители и менеджеры — становятся несовместимыми с ее производственным оборудованием и оборудованием, или и то, и другое становится несовместимым с ее конкурентными потребностями.

Еще более тонко, завод может соответствовать политике, но производственная организация, которая пытается координировать их все, больше не выполняет свою работу эффективно. В некотором смысле организация — это клей, который удерживает производственные приоритеты на месте и превращает производственную функцию в конкурентное оружие.Он также должен отражать уже обсуждавшиеся корпоративные взгляды и предубеждения.

Кроме того, способ организации производства напрямую влияет на относительный акцент на пяти аспектах конкуренции. Определенные типы организационных структур характеризуются высокой гибкостью; другие поощряют эффективность и жесткий контроль, а третьи продвигают надежные обещания.

Подходя к дизайну

Каким образом следует поддерживать соответствующие корпоративные приоритеты в производственной организации, которая характеризуется широким набором продуктов, спецификаций, технологических процессов, объемов производства, уровней квалификации и моделей потребительского спроса? Чтобы ответить на этот вопрос, мы должны начать с различения административной нагрузки на руководство отдельных предприятий и на центральный производственный персонал.Каждый альтернативный подход к организации всей производственной системы предъявляет разные требования к каждой из этих групп. Грубо говоря, над системой должен осуществляться одинаковый объем «контроля», независимо от того, как между ними распределяются обязанности.

С одной стороны, можно объединить все производство всех продуктов на одном предприятии. Это делает работу центрального персонала относительно простой (в некоторых отношениях она становится практически несуществующей), но работа руководства завода становится ужасающей.С другой стороны, можно упростить работу каждого завода (или производственного подразделения на данном заводе), чтобы каждый мог сосредоточиться на более ограниченном наборе действий (продукты, процессы, уровни объемов и т. Д.), И в этом случае координирующая работа центральной организации становится намного сложнее.

Хотя многие компании принимают первый подход, либо намеренно, либо по умолчанию, по нашему опыту, он становится все более неработоспособным, поскольку все больше и больше сложности помещается под одну крышу.В какой-то момент отдельное крупное предприятие или непрерывный комплекс заводов выходит из строя, поскольку к нему добавляются новые продукты, процессы, уровни квалификации и требования рынка. Скиннер выступил против этого подхода и против другой крайности в статье, в которой он выступает за разделение всего производственного задания на целевых единиц, каждая из которых отвечает за ограниченный набор действий и целей:

«Каждое [производственное подразделение должно иметь] свои собственные помещения, на которых оно может сосредоточиться на своей конкретной производственной задаче, используя свои собственные подходы к управлению персоналом, производственному контролю, организационной структуре и так далее.Уровни качества и громкости не смешиваются; обучение и поощрение работников имеют четкую направленность; а также разработка процессов, оборудования и погрузочно-разгрузочных работ по мере необходимости. Каждое [подразделение] легко приобретает опыт, сосредотачивая и концентрируя каждый элемент своей работы на тех ограниченных основных задачах, которые составляют его производственную задачу ». 4

Если мы примем этот разумный (но радикальный) подход, у нас останется проблема организации центрального производственного персонала таким образом, чтобы он мог эффективно управлять возникающим разнообразием единиц и задач.Он должен каким-то образом поддерживать общее представление о приоритетах и ​​производственной миссии всей организации, даже если у отдельных подразделений могут быть совершенно разные задачи и цели. Он выполняет эту ответственность как напрямую, путем создания и мониторинга структурных политик, о которых мы упоминали ранее (например, проектирование процессов, планирование мощностей, управление персоналом, управление запасами, логистика, закупки и т. Д.), Так и косвенно, путем измерения , оценивая и награждая отдельные предприятия и менеджеров, а также посредством набора и систематического развития этих менеджеров.

Однако эти основные обязанности можно выполнять по-разному, и каждый из них передает немного другое понимание миссии. Чтобы проиллюстрировать это, давайте рассмотрим два полярных примера — «организация, ориентированная на продукт» и «организация, ориентированная на процессы». Чтобы прояснить это обсуждение, взгляните на две очень упрощенные организации, показанные на Приложении II, и подумайте о том, каковы задачи корпоративного производственного персонала и руководителей предприятий в каждой из них.

Приложение II Организация, ориентированная на продукт и процесс

Очевидно, что корпоративный персонал должен играть гораздо более активную роль в обеспечении работы второй организации.Логистические движения должны быть тщательно скоординированы, и изменение любого завода (или рынка) может иметь последствия для всей системы.

Только на последнем этапе (процесс C) руководитель завода может быть измерен с точки зрения прибыльности, и даже этот показатель во многом зависит от согласованных трансфертных цен и бесперебойного функционирования остальной системы. У него не будет много возможностей для самостоятельного принятия решений, поскольку большинство переменных, находящихся под его контролем (мощность, производительность, спецификации и т. Д.), Будут влиять на всех остальных.Таким образом, он, вероятно, будет считаться «центром затрат» и в значительной степени будет оцениваться по его способности бесперебойно работать в этой в высшей степени взаимозависимой системе.

Различие между такими производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами, не следует путать с различием между традиционными функциональными и подразделенными корпоративными организациями. На самом деле, вполне возможно, что два подразделения внутри компании, организованной по отдельности, предпочтут организовать свои производственные группы по-разному.Важное различие связано не столько с организационной структурой, сколько с ролью и обязанностями центрального производственного персонала и степенью передачи полномочий в организации. В некотором смысле разница больше между централизованным контролем и децентрализованным контролем.

Сделав этот краткий обзор, давайте обратимся к более реалистичным организациям продуктов и процессов.

Организация, ориентированная на продукт

По сути, организация, ориентированная на продукт, напоминает традиционную организацию «завод с персоналом», которая затем воспроизводится на более высоких уровнях для управления группами заводов, а затем группами продуктов и линейками продуктов.Полномочия в организации, ориентированной на продукт, сильно децентрализованы, что способствует гибкости этого типа организации при внедрении новых продуктов. Каждая группа продуктов — это, по сути, независимая небольшая компания, поэтому она может быстро реагировать на соображения по разработке продукта.

Ориентация на продукт, как правило, лучше подходит для менее сложных, менее капиталоемких технологических процессов, где требуемые капитальные вложения, как правило, не высоки, где экономия от масштаба не требует больших общих производственных мощностей и где более важны гибкость и инновации чем тщательное планирование и жесткий контроль.Организация, ориентированная на продукт, — это «чистая» организация с четко разграниченными обязанностями и основными показателями прибыли или окупаемости инвестиций. Такая организация больше всего привлекает компании, которые очень нуждаются в разнообразии и терпимы к ним и чья доминирующая ориентация направлена ​​на рынок или группу потребителей, а не на технологию или материал.

Ответственность за решения по капиталу, технологиям и разработке продуктов перекладывается с корпоративного уровня на более низкие уровни управления.Руководители предприятий становятся очень важными людьми. Это возлагает на организацию особое бремя. Ориентация на продукт требует талантливых, склонных к предпринимательству младших менеджеров и, следовательно, серьезной заботы о найме и развитии менеджеров. Младших менеджеров необходимо тщательно отслеживать в системе, а это подразумевает выделение значительных ресурсов на систему оценки и вознаграждения компании.

И поскольку функции персонала изолированы в отдельных продуктовых линейках, корпоративный персонал должен координировать общую политику, цели и персонал по всем продуктовым линейкам.Центральный персонал корпоративного уровня удален от повседневных операций, но он играет важную роль в коммуникации и координации между группами по таким вопросам, как кадровая политика, доступность рабочей силы, специальные услуги (от компьютерной помощи до программ обучения), запросы на выделение капиталовложений. , и покупка.

Организация, ориентированная на процессы

В рамках организации, ориентированной на процессы, отдельные заводы обычно предназначены для производства множества различных продуктов.Иногда продукт полностью производится на одном заводе в такой организации, но чаще завод является лишь одним из нескольких предприятий, которые повышают ценность продукта.

Обязанности по всему предприятию, а также по всей иерархии высшего руководства разграничены не по продуктовой линейке, а по сегментам всего производственного процесса. Заводы, как правило, являются центрами затрат, а не центрами прибыли, и измерения основаны на исторических или технологических стандартах. Организацию с таким разделением ответственности по праву можно назвать процессно-ориентированной.

Ориентация на процессы, как правило, больше подходит компаниям со сложными (и делимыми) процессами и с большими требованиями к капиталу, компаниям, которые мы ранее называли компаниями, ориентированными на материалы или технологии. Вопросы потенциала, баланса, логистики и технологических изменений и их влияния на процесс имеют решающее значение для таких компаний и поглощают большую часть энергии высшего руководства. Ориентация на процесс не способствует быстрому внедрению новых продуктов, поскольку не дает полномочий в отношении продуктовых линеек.Он также не является гибким в изменении уровней выпуска существующих продуктов из-за «динамики конвейера» в системе. Но он может облегчить производство с низкими затратами, если есть ценовые преимущества, обусловленные масштабом, непрерывностью и технологией процесса.

Организация, ориентированная на процессы, требует огромного внимания к координации функциональных обязанностей, чтобы обеспечить плавные изменения в ассортименте продукции. А поскольку контроль осуществляется централизованно, молодые менеджеры должны пройти долгое и, как правило, более техническое обучение с меньшей ответственностью за принятие решений.Это возлагает на высшее руководство бремя по поддержанию мотивации и обучения младших менеджеров.

Несмотря на сильную централизацию контроля в организации, ориентированной на процессы, она не может быть более эффективной (с точки зрения общих производственных затрат), чем хорошо управляемая организация, ориентированная на продукт. Центральные накладные расходы и затраты на логистику, необходимые для ориентации на процесс, иногда могут компенсировать любое сокращение переменных затрат из-за жесткого контроля и экономии на масштабе. Однако продуктовой направленностью легче управлять из-за ее небольшого масштаба и целеустремленности.Обычно это приводит к сокращению времени цикла, меньшим запасам, меньшим логистическим затратам и, конечно, меньшим накладным расходам. 5

Однако можно ожидать, что заводы в организации процессов будут выполнять одну задачу, которую центральный персонал производственной организации не может выполнить должным образом. Поскольку эти заводы основаны на технологиях, они, как правило, укомплектованы людьми, обладающими большим опытом и современными технологиями. Они будут осведомлены о технологических альтернативах и тенденциях, текущих исследованиях и опыте эксплуатации различных технологий на других заводах.Работающие на таком заводе люди с большей вероятностью перейдут на аналогичный завод конкурента, чем на один из других заводов своей компании.

В производственной организации каждый комплекс продукт-завод будет включать в себя ряд технологий, и может не хватить массы технических знаний, чтобы быть в курсе меняющегося состояния техники в этой технологии. Таким образом, это становится больше обязанностью корпоративного персонала или, возможно, отдельной исследовательской группы в корпорации, которая может даже не находиться под эгидой производственной организации.По этой причине предприятия, использующие очень сложные и развивающиеся технологии, часто вынуждены тяготеть к процессным организациям.

Процессная организация обычно управляет закупками несколько лучше, чем продуктовая организация. Если закупки становятся слишком фрагментированными из-за децентрализации, компания в целом теряет эффект масштаба, а также «влияние» на поставщиков. И наоборот, централизованные закупки имеют тенденцию быть более бюрократическими и менее отзывчивыми к местным или рыночным потребностям.Результатом обычно является комбинация того и другого, когда посредством некоторого правила принятия решений на производственные организации возлагается ответственность за определенные закупки, а центральный отдел закупок занимается закупкой и распределением оставшейся части.

Приложение III дает краткое изложение важных различий между организациями, ориентированными на продукт и ориентированными на процессы.

Приложение III Различия между производственными организациями, ориентированными на продукт и производственными процессами

Ориентация на продукт или процесс?

Полярные крайности производственной организации — ориентация на продукт и процесс — предъявляют к компании принципиально разные требования и возможности, и выбор производственной организации должен, по сути, быть выбором между ними.То есть производство сталкивается с очень определенным выбором организации либо / или — либо ориентированной на продукт, либо на процесс. Как отдельные заводы должны иметь четкую направленность, так и центральная производственная организация.

Поскольку требования организации, ориентированной на процессы, настолько отличаются от требований организации, ориентированной на продукт — в отношении политик и практик, систем измерения и контроля, управленческого отношения, типов людей и карьерного роста — это чрезвычайно сложно для смешанная производственная организация с единым центральным персоналом для достижения такой согласованности политики и организационной стабильности, которые могут как эффективно конкурировать на данном рынке, так и справляться с ростом и изменениями.

Смешанный или комбинированный производственный фокус только вызовет путаницу и ослабит способность корпорации поддерживать согласованность между своей производственной политикой, а также между ними и ее различным корпоративным подходом. Если разные производственные группы в рамках одной компании имеют разные фокусы, их следует как можно больше разделить — каждая со своим собственным центральным персоналом.

Чтобы проиллюстрировать это, мы можем рассмотреть некоторые смешанные организационные направления и трудности, с которыми они могут столкнуться.

  • Завод, ориентированный на процессы, производящий две отдельные группы продуктов, будет иметь организационную диаграмму, показанную в Приложении IV. Здесь корпорация пытается обслуживать два разных рынка и продуктовые линейки одного и того же завода, технологический процесс которого, по всей видимости, удовлетворяет потребности обоих (на самом деле он может состоять из ряда связанных этапов процесса, работающих под жестким централизованным контролем). Такая организация предлагает классические теперь проблемы несфокусированной фабрики Скиннера.Производственная миссия, требуемая каждым рынком, может сильно отличаться, и завод, который пытается выполнять и то, и другое одновременно, скорее всего, не справится ни с чем.

Приложение IV Завод, ориентированный на процессы, обслуживающий два разных товарных рынка

Точно так же организация, которая использует производственные мощности одной из своих продуктовых групп для удовлетворения большей части потребностей рынка другой продуктовой группы, может столкнуться с такой же путаницей — то есть, номинально ориентированная на продукт организация с организацией диаграмма, как на Приложении V.

Приложение V Одна группа продуктов обслуживает рынок другой группы продуктов

  • Организационная структура фабрики, ориентированной на процессы, поставляющей детали или материалы для двух отдельных групп продуктов, показана на Приложении VI. В этом случае корпоративный персонал наблюдает за двумя независимыми группами продуктов, которые обслуживают два разных рынка, и , завод, ориентированный на процессы, который поставляет обе группы продуктов. Обычный аргумент в пользу независимого завода-поставщика заключается в том, что экономия за счет масштаба возможна за счет объединения требований обеих групп продуктов.Независимо от причины, работу завода-поставщика координирует тот же персонал, который наблюдает за группами продуктов. Один вице-президент по производству руководит корпоративным производственным персоналом с одним менеджером по материалам, одним начальником индивидуального проектирования, одним руководителем отдела закупок, одним директором по персоналу — все они контролируют деятельность двух организаций, ориентированных на продукты, и организации, ориентированной на процессы.

Приложение VI Две группы продуктов и завод-поставщик

Другой вариант этой трудности заключается в том, что заводу подчиненного поставщика для одной группы продуктов приходится удовлетворять основную часть потребностей завода другой группы продуктов.Или завод, принадлежащий подразделению, ориентированному на продукцию, может выступать в качестве поставщика одного из заводов в подразделении, ориентированном на процессы.

Как еще компания может действовать в таких ситуациях? Важное понятие состоит в том, что завод, который придает определенные приоритеты различным аспектам конкуренции, скорее всего, предпочтет поставщиков, у которых такие же приоритеты. Это говорит о том, что компании следует установить разделительные линии между производственными сегментами, ориентированными на продукты и процессы.В частности, передача продукции между производственными группами, ориентированными на продукцию и производственные процессы, не должна координироваться центральной группой персонала, а должна осуществляться на основе рыночных переговоров, как если бы, по сути, у них были независимые «дочерние» отношения внутри материнской компании.

Тогда к такому внутреннему поставщику будут относиться как к любому другому поставщику, способному противостоять требованиям, нарушающим целостность его производственной миссии, точно так же, как завод-заказчик имеет право выбирать поставщиков, которые более приспособлены к его собственной миссии.Организационная структура может выглядеть примерно так, как показано на Приложении VII.

Приложение VII Подразделение, ориентированное на продукцию, подразделение, ориентированное на процессы

Такая схема может показаться излишне сложной и увеличивать административные расходы производства без явных финансовых выгод. Однако объединение двух разнородных видов деятельности не снижает сложности; он просто маскирует его и, вероятно, уничтожит фокус и отличительную черту обоих. Наша позиция не в том, что и продукт, и процесс не могут существовать в рамках одной компании, а просто то, что их максимальное разделение приведет к меньшей путанице и меньшей опасности того, что разные сегменты производства будут работать в разных целях.

Тест на организационную направленность

Многие компании, сознательно или бессознательно, продвинулись именно к такому широкому разделению. В некоторых случаях это явно, с двумя или более разными группами персонала, работающими относительно автономно; в других случаях, хотя в организационной структуре присутствует единый центральный персонал, подгруппы внутри этого штата действуют независимо. Один из способов компании проверить степень организационной направленности своего производственного подразделения и наличие адекватной изоляции между производственными группами, ориентированными на продукты и процессы, — это подумать о том, как они будут фрагментироваться, если к этому принуждены (Антимонопольное управление Например, Министерство юстиции).Сегментированная и сфокусированная организация должна иметь возможность делиться чисто и естественно, без существенных организационных изменений.

Рассмотрим крупные автомобильные компании. С точки зрения рынка они организованы по товарным группам (Oldsmobile, Lincoln, Mercury, Chevrolet и т. Д.), Но эта организация носит чисто косметический характер. На самом деле автомобильные компании — это классический пример крупных процессно-ориентированных организаций. Любые попытки Министерства юстиции разделить эти компании по товарным группам являются глупыми, поскольку они затрагивают суть их производственной организации.Если бы компаниям пришлось отказаться, то только по технологическому сегменту. Но дело в том, что разделение активов может быть осуществлено легко, и это серьезное испытание для эффективной и целенаправленной производственной организации.

Влияние роста

До этого момента мы утверждали, что производственная функция компании должна быть структурирована и организована таким образом, чтобы соответствовать приоритетам компании в определенных аспектах конкуренции. Более того, выбор производственной организационной структуры, которая обеспечивает большую часть ключевых связей между производственной группой и другими людьми и функциями компании, также должен соответствовать базовым установкам, предпочтениям и традициям, которые формируют и управляют остальной частью общества. Компания.

Но со временем компании меняются и растут. Если производственная организация не спроектирована таким образом, чтобы она могла расти вместе с компанией, она будет становиться все более нестабильной и несоответствующей потребностям компании. Следовательно, простота и целенаправленность не являются достаточными критериями; организационная структура должна каким-то образом также включать возможность роста.

Фактически, рост — враг сосредоточенности и может подорвать здоровое производство — не сразу, а постепенно.Например, рост может подтолкнуть компанию к другому набору конкурентов в то же время, когда она приобретает новые ресурсы, и, таким образом, вызвать изменение ее конкурентной стратегии.

Изменение стратегии может быть агрессивным и преднамеренным или бессознательным и едва заметным. В любом случае, однако, для успеха компании теперь могут потребоваться навыки, отличные от уже освоенных, — другая производственная миссия и другая направленность, дополняющая новую корпоративную стратегию.

Даже без изменения стратегии рост может снизить способность производственной организации сохранять первоначальную направленность.Если рост будет быстрым, менеджеры высшего уровня будут вынуждены постоянно принимать решения о приобретении и развертывании капитала, а также отказываться от некоторых полномочий по операционным вопросам на существующих заводах. Медленно фокус распадается.

Мы считаем, что для того, чтобы справиться с ростом, в первую очередь необходимо определить и понять тип наблюдаемого роста и требования, которые он предъявляет к организации. У роста есть четыре важных аспекта:

1. Расширение предлагаемых продуктов или продуктовых линеек.

2. Расширенный диапазон производственного процесса для существующих продуктов с целью увеличения добавленной стоимости (обычно называемый вертикальной интеграцией).

3. Повышенное признание продукта на существующем рынке.

4. Расширение географии продаж, обслуживаемых компанией.

Эти типы роста очень разные, но важно различать их, чтобы структура организации могла отражать опыт вида роста, а не просто факт роста.Это означает, что организация должна оставаться максимально стабильной и сфокусированной по мере продолжения роста.

Если рост заключается в основном в расширении линейки продуктов, организация, ориентированная на продукт, вероятно, лучше всего соответствует требованиям гибкости, которых требует такое расширение. В таких организациях другие аспекты производства, особенно производство традиционных линий продукции, нуждаются в незначительном изменении по мере роста.

В качестве альтернативы, если рост в основном направлен на увеличение объема процесса (то есть вертикальная интеграция), ориентированная на процесс организация, вероятно, может лучше всего внедрить добавленные сегменты полного производственного процесса и управлять ими.Таким образом можно эффективно координировать отдельные части процесса и уменьшить путаницу в традиционных сегментах процесса.

Опять же, если рост достигается за счет более широкого признания продукта, продукт становится все более и более товаром, и по мере роста признания компания обычно вынуждена конкурировать по цене. Такое давление обычно подразумевает изменения в самом производственном процессе: большую специализацию оборудования и задач, увеличение соотношения капитальных затрат и затрат на рабочую силу, более стандартный и жесткий поток продукта через процесс.Управление такими изменениями в процессе, вероятно, лучше всего осуществляется организацией, которая сосредоточена на процессе, желая отказаться от гибкости более децентрализованной ориентации на продукт.

Рост за счет географической экспансии более проблематичен. Иногда такой рост можно встретить с помощью существующих мощностей. Но часто, как и во многих многонациональных компаниях, расширение в зарубежных странах лучше всего встречать с полностью отдельной производственной организацией, которая сама может быть организована либо по продукту, либо по процессу.

Распознавание распространенных ошибок

Когда мы исследовали ряд производственных организаций, которые «заблудились» — стали несфокусированными или чья направленность больше не соответствовала корпоративным потребностям — стало очевидно, что в большинстве случаев виноват рост. Проблемы, связанные с ростом, часто возникают при очевидном нарушении отношений между центральным производственным персоналом и руководством подразделения или завода. Например, многие компании, имевшие сильную центральную производственную организацию, обнаруживают, что по мере роста объема и сложности их продаж и предложения продуктов центральный персонал просто не может продолжать выполнять те же функции, что и раньше.Слабый мандат на изменение поверхностей производственной организации.

Иногда производственные подразделения выделяются. Но вместо этого естественное стремление состоит в том, чтобы усилить функции центрального персонала, что обычно снижает способность руководителей предприятий принимать решения.

По мере того, как центральный аппарат становится сильнее, он начинает откачивать власть и людей из заводской организации. Таким образом, сильный становится сильнее, а слабый — слабее. В какой-то момент этот порочный круг разрывается под давлением возрастающей сложности, и тогда простой административный приказ не может привести к глубоким изменениям — в людях, политике и отношениях, — которые необходимы для обращения вспять процесса и децентрализации.

Мы не подразумеваем, что децентрализация управления производством всегда является лучшим путем по мере роста организации. В некоторых случаях может быть предпочтительнее разделить его географически, с двумя сильными центральными штабами, координирующими усилия двух независимых заводских организаций.

Однако иногда опасно делегировать слишком большую ответственность за принятие решений о расширении производственных мощностей руководителю производства, ориентированному на продукт. Чтобы максимально упростить свою задачу, он может стремиться «расширяться на месте» — постоянно расширяя существующие заводы или строя близлежащие заводы-спутники.Со временем он может создать набор огромных, тесно связанных между собой предприятий, которые демонстрируют многие из тех же характеристик, что и организация процесса: жесткий централизованный контроль, негибкость и ограничения для дальнейшего постепенного расширения.

Такая ситуация может возникнуть, несмотря на то, что корпорация в целом продолжает делать упор на гибкость рынка, децентрализованную ответственность и технологический оппортунизм. Новые менеджеры, прошедшие подготовку в таком комплексе, должны будут отличаться по характеру и навыкам от менеджеров из других подразделений компании, и потребуется другая система мотивации и компенсации.Такую ситуацию можно исправить либо путем расчленения и реорганизации этой производственной организации, либо путем отделения ее от остальной компании, чтобы она имела более независимый, дочерний статус, как описано ранее.

Ориентация на продукт может также посягать на общепризнанную направленность процесса. Например, компания, предлагающая несколько сложных продуктов, при производстве которых эти продукты проходят через очень определенные этапы процесса, в которых общепризнанный фокус ориентирован на процесс и с отдельными подразделениями для этапов процесса, которые все подчиняются сильному центральному руководству, должна противостоять искушению. изменить производство таким образом, чтобы оно могло «приблизиться к рынку».«Если бы различным производственным линиям было разрешено делать несогласованные запросы на изменение дизайна продукта или введение нового продукта, тесно связанный конвейер процесса мог бы рухнуть. Попытка сфокусироваться на продукте подорвет его.

Заключительные замечания

Производство работает лучше всего, когда его оборудование, технологии и политика соответствуют признанным приоритетам корпоративной стратегии. Только тогда производство сможет повысить эффективность без потери ресурсов за счет «улучшения» операций, которые не в счет.

Сама производственная организация также должна соответствовать корпоративным приоритетам. Такой организационной направленности способствует простота конструкции. Эта простота, в свою очередь, требует организации, ориентированной либо на продукт, либо на процесс. Правильный выбор между этими двумя организационными типами может сгладить рост компании, обеспечивая стабильность ее деятельности.

1. См., Например, Уикхэм Скиннер, «Производство — недостающее звено в корпоративной стратегии», HBR, май – июнь 1969 г., с.136 и «Фабрика сфокусированного внимания», HBR, май – июнь 1974 г., стр. 113.

2. Два типичных текста: Kenneth R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, Ill .: Dow Jones-Irwin, 1971), и H. Igor Ansoff, Corporate Strategy (New York: McGraw- Хилл, 1965).

3. «Hewlett-Packard: где медленнее рост — разумнее управление», Business Week, , 9 июня 1975 г., с. 50.

4. См. Уикхэм Скиннер, «Сосредоточенная фабрика», HBR, май – июнь 1974 г., с.121.

5. Э.Ф. Шумахер красноречиво аргументировал подобную точку зрения в несколько ином контексте в своей провокационной книге Small Is Beautiful (New York: Harper & Row, 1975).

Версия этой статьи появилась в январском выпуске журнала Harvard Business Review за 1978 год.

Лучшие практики для производственных планов

Поскольку создание продуктов и услуг стало более обширным и разнообразным, производство стало более сложным. В буквальном смысле движущихся частей стало больше, чем когда-либо прежде.Операции продолжают усложняться, а это означает, что производство требует более тщательного планирования.

Производственный план — лучший способ гарантировать, что вы доставляете высококачественные продукты / услуги с максимальной эффективностью.

Отточите свой план продукта и превратите свою организацию в хорошо отлаженную машину с помощью диаграмм Ганта ProjectManager.com. Нажмите, чтобы узнать больше!

Что такое планирование производства?

Планирование производства — это процесс принятия решения о том, как продукт или услуга будут производиться до начала процесса.Другими словами, это то, как вы планируете управлять своим сырьем, сотрудниками и физическим пространством, где происходит производство.

Подумайте о производственной операции, которая исторически производила один продукт или предлагала одну услугу. Теперь предположим, что они решили, что могут использовать свои ресурсы для создания трех разных продуктов или услуг одновременно и увеличения прибыли. Это изменение требует свежего планирования производства.

Почему важно планирование производства?

Если производственное предприятие желает расширяться, такое развитие требует тщательного планирования.Кто-то должен взять на себя ответственность за управление ресурсами и принятие решения о том, как они будут распределяться. Этот процесс является важной частью планирования мощностей — сколько можно сделать за определенный период времени при имеющихся ресурсах?

Без планирования производства легко использовать слишком много ресурсов для одного продукта и не оставлять достаточно для другого. Так же легко позволить ресурсам растрачиваться зря. Обе проблемы указывают на неэффективность вашего процесса.

Независимо от продукта или услуги или размера операции, планирование производства — лучший способ гарантировать, что ресурсы используются надлежащим образом, продукты и услуги являются высококачественными и ничто не выходит за рамки бюджета.

Различные типы производственных планов

Каждая операция уникальна, и не всем подходит один и тот же производственный план. Чтобы получить максимальную отдачу от планирования проекта, вам необходимо решить, какой метод лучше всего подходит для вас. Тем не менее, вот краткое введение в различные типы производственных планов.

Метод задания

Рабочий метод часто используется при производстве различных продуктов или услуг с использованием одного и того же набора или ресурсов. Этот метод планирования производства обычно используется на небольших производствах, но его также можно применять и на более крупных производственных объектах.Этот метод работы особенно полезен, когда продукт или услуга требует определенных настроек.

Пакетный метод

Планирование партий часто полезно, когда операции расширяются для производства более широкого ассортимента продукции. Хотя производимые продукты различаются, многие из них потребуют одних и тех же ресурсов. Пакетный метод учитывает это «пересечение» и предоставляет достаточно общих ресурсов для каждого конкретного продукта.

Метод потока

Поточный метод аналогичен серийному методу, но лучше подходит для производства сложного продукта, имеющего постоянный спрос.Подобные продукты необходимо производить быстро и последовательно. Было бы бессмысленно производить партии этих продуктов, если бы спрос был стабильным.

Метод процесса

Технологический метод — это более или менее то, что большинство людей представляют, когда думают о производстве — сборочная линия. В случае технологического метода обычно используются разные типы оборудования, выполняющие отдельные задачи по сборке конечного продукта. Эти машины считаются ресурсами в той же мере, что и части, которые они собирают.

Метод массового производства

Метод массового производства в первую очередь направлен на создание непрерывного потока идентичных продуктов. Когда единообразие так же важно, как и эффективность, вам необходимо использовать «стандартизированные процессы», чтобы гарантировать, что все продукты выглядят одинаково.

Кто должен участвовать в планировании производства?

Многие крупные производственные предприятия нанимают специального менеджера по планированию производства. Для небольших операций это может оказаться непрактичным.В любом случае, лицо или лица, отвечающие за планирование производства, должны обладать общими знаниями в области планирования проекта и хорошо владеть инструментами планирования проекта.

Канбан-доски могут быть большим подспорьем в процессе планирования производства.

Лицо, ответственное за планирование производства, также должно быть хорошо знакомо с внутренней работой предприятия, ресурсами и продуктами / услугами, которые они производят. Обычно это влечет за собой сотрудничество с людьми на рабочем месте, на местах или в разных отделах для создания продуктов и предоставления услуг.

5 шагов для создания производственного плана

Когда вы приступаете к созданию производственного плана, обязательно выполните следующие 5 шагов, чтобы сделать его как можно более надежным.

1. Оценка / прогноз спроса на продукцию

Понимание спроса на продукцию — лучший способ решить, какой метод планирования продукции лучше всего подходит для вашей деятельности. Отсюда вы сможете оценить, какие ресурсы требуются и как они будут использоваться в производственном процессе.

2.Инвентарь для доступа

Доступ к инвентарю — это больше, чем просто инвентаризация: вы должны составить план управления запасами, чтобы не испытывать дефицита и не позволять вещам пропадать зря. На этом этапе сосредоточьтесь на том, как вы можете использовать все максимально эффективно.

3. Счет для всех и всего

Успешный производственный план требует, чтобы вы были знакомы с операцией. Обратите внимание на минимальное количество людей, необходимое для создания продукта или оказания услуги.Вам также необходимо подумать, какие машины и системы необходимы для выполнения вашего производственного плана.

4. Производство мониторов

По мере производства следите за тем, как результаты соотносятся с прогнозами. Это то, что должно происходить постоянно и документироваться в процессе производства. Мониторинг производства особенно важен на пятом этапе процесса планирования производства.

5. Скорректировать план, чтобы сделать производство более эффективным в будущем

Последний шаг производственного планирования — это осмыслить информацию, полученную на четвертом шаге, и разработать стратегию, что можно сделать, чтобы план выполнялся более плавно в будущем.Да, производственное планирование связано с производством продукта или услуги, но оно также должно быть обучающим опытом для создания еще лучших планов на следующий раз.

Распространенные ошибки планирования производства

В процессе планирования производства вы должны внимательно следить за общими ошибками. Вот три ошибки, которые часто допускаются при планировании производства. К счастью, их можно предотвратить.

Не ожидая неожиданного

Это означает наличие стратегии на случай, если что-то пойдет не так.Конечно, цель состоит в том, чтобы никогда не использовать их, но лучше иметь и не нуждаться в них. Планирование производства считается неполным, если оно не предусматривает проблем и изменений. Когда вы планируете их, вы готовы решать проблемы, если и когда они произойдут.

Застрял за столом

Вы должны работать с интеллектуальными программными инструментами, но это не значит, что вы должны полагаться только на компьютер для планирования производства, а не лично контролировать ресурсы и операции.Когда планирование производства выполняется только из-за ширмы, конечный результат не будет таким информированным, как мог бы. Лучшее планирование производства — активное и совместное.

Пренебрежение оборудованием

Независимо от продукта или услуги, производство подразумевает использование технологий. Чтобы максимально использовать возможности оборудования, о нем необходимо заботиться. Это означает отслеживание использования и регулярное техническое обслуживание. Это выглядит по-разному в зависимости от отрасли и продукта или услуги, но принцип тот же: постоянно заботьтесь о своем оборудовании, прежде чем оно станет проблемой, замедляющей производство.

Лучшие практики планирования производства

Независимо от того, какой продукт или услуга производятся, существует множество проверенных временем передовых методов, которые обеспечат успех вашей деятельности. При создании производственного плана помните об этих двух.

Делайте точные прогнозы

Когда вы неправильно оцениваете спрос на свой продукт или услугу, невозможно составить подробный производственный план. Спрос никогда не бывает статичным. Вам необходимо учитывать тенденции покупок за предыдущие годы, демографические изменения, изменения в доступности ресурсов и многие другие факторы.Эти прогнозы — основа грамотного планирования производства.

Знайте свои возможности

Планирование емкости означает знание максимальной емкости, которой может управлять ваша операция — абсолютной большей части продукта или услуги, которую она может предложить в течение определенного периода времени. Это единственный способ предвидеть, сколько каждого ресурса вам понадобится для создания X количества продуктов. Когда вы не знаете мощности, планирование производства похоже на съемку в темноте.

Используйте ProjectManager.com для производственного планирования и составления графиков

По мере изменения характера производства товаров и услуг вам необходимы современные инструменты для планирования производства и составления графиков. ProjectManager.com — это отмеченное наградами программное обеспечение для управления проектами, которое предлагает все инструменты, необходимые для отличного планирования и составления графиков производства. С его помощью вы можете планировать проекты, создавать расписания, управлять ресурсами и отслеживать изменения с помощью одного инструмента.

План

с диаграммами Ганта

Управляйте производством продукции на временной шкале с помощью нашего представления диаграммы Ганта.С его помощью вы можете просматривать свои ресурсы (например, сырье), отслеживаемые по стоимости, чтобы убедиться, что вы никогда не перерасходуете. Затем вы можете связать любые зависимые задачи, чтобы избежать узких мест в вашем производстве.

Взгляните с высоты птичьего полета

Чтобы ваш производственный план не сбивался с пути, вам необходимо иметь общее представление, чтобы вы могли точно определять неудачи до или по мере их возникновения. Наша панель управления в реальном времени собирает ваши данные и преобразует их в красочные графики и диаграммы, которые предоставляют вам оперативную аналитику.

Легко измеряйте и сообщайте о своем прогрессе

У любой операции есть заинтересованные стороны, и они хотят, чтобы их держали в курсе. Отчеты о статусе проекта ProjectManager.com упрощают обмен ключевыми данными. Их можно создать одним щелчком мыши, что упрощает их создание перед важными встречами.

Управляйте каждой деталью своей работы с помощью мощных облачных инструментов управления проектами ProjectManager.com. Нашему набору инструментов доверяют десятки тысяч команд, от НАСА до Volvo, они помогают им в планировании, составлении графиков, отслеживании и составлении отчетов о ходе и выполнении их производственных планов.Наше программное обеспечение позволяет вам выйти из-за своего стола и внести изменения на ходу. Попробуйте сами бесплатно в течение 30 дней!

Планирование производства для мелких производителей

«Планы бесполезны. Планирование необходимо».
— Дуайт Д. Эйзенхауэр

За последние несколько десятилетий концепция ведения бизнеса кардинально изменилась. Раньше невообразимые вещи теперь стали неотъемлемой частью нашей повседневной жизни.Хорошие или плохие изменения происходят очень быстро, оставляя позади доминировавшие ранее вещи.

Люди не всегда могут меняться так быстро, как того требует время. По этой причине многие производители по-прежнему планируют свое производство, используя те же методы, что и в прошлом веке. В то время, если вы занимались производственным планированием, у вас, должно быть, был крупный бизнес с большим количеством сотрудников и огромным рабочим процессом.

В настоящее время идея о том, что только крупные производители нуждаются в управлении планированием своего производства или могут себе это позволить, все еще жива.Такой образ мышления исключает возможность его внедрения на малых или средних производствах и ведет к проигрышам в конкуренции.

Почему важно планирование производства?

Независимо от того, какой у вас бизнес, главные принципы успеха одинаковы.

Вам нужно выполнить только две вещи:

Это все, что вам действительно нужно, чтобы завоевать сердца ваших клиентов.

Товар, который вы продаете, должен быть качественным, простым в использовании, хорошего качества, привлекательным и т. Д.Ваше отношение к клиентам должно быть заботливым. Доставка должна быть доставлена ​​в обещанный период времени, счета должны быть правильными и т. Д. Благодаря этим двум пунктам каждый клиент будет вашим — и надолго.

Но поддерживать это не так просто, как кажется. Например, внезапно у вас может быть заказано больше товаров, чем обычно. Это хорошие новости! Большой заказ! Вы с радостью идете проверять свои запасы и внезапно обнаруживаете, что у вас недостаточно товаров для выполнения этого заказа. Вы начинаете связываться со своим поставщиком и другими поставщиками, но самая ранняя дата доставки ваших товаров намного превышает установленный вами срок.Короче говоря, вы потерпели неудачу, и этот клиент больше никогда с вами не свяжется.

Как можно предотвратить подобную ситуацию?

Вы угадали! Правильное планирование производства.

Он играет важную роль в любом успешном бизнесе, и трудно найти случай, когда планирование играет такую ​​же важную роль, как в производственных компаниях, где плохое планирование производства может спровоцировать катастрофу или, наоборот, правильное планирование может стать сильным конкурентным преимуществом. .

Как однажды сказал Бенджамин Франклин: «Если вы не планируете, вы планируете потерпеть неудачу!»

Важность производственного планирования заключается в том, что оно дает вам знания (то есть, что у вас есть, что вам нужно купить, когда это нужно, сколько времени потребуется, чтобы это получить, и многое другое) и важную информацию о вашем бизнесе. Это дает вам полный контроль над производственным процессом, а это, в свою очередь, дает вам возможность перестать тратить время зря, избежать узких мест, эффективно управлять своей бригадой и сделать процесс без остановок и проблем.Для вас это звучит как «эффективность»? Потому что это так.

Определение производственного планирования выглядит примерно так:

«Планирование производства можно определить как метод предвидения каждого шага в длинной серии отдельных операций, каждый шаг должен быть сделан в нужное время и в нужном месте, и каждая операция должна выполняться с максимальной эффективностью (Кумар, 2008). . » «Технология производства одежды», издательство Woodhead Publishing, 2015 г.

Звучит неплохо, но давайте разберемся со всем этим «продакшеном-нибудь».«

Что такое планирование производства и что такое планирование производства?

Планирование производства — это ваша стратегия для всего производственного процесса. Вы составляете карту, содержащую все процессы, необходимые для производства вашего продукта. Эта карта ведет из ничего к конечному продукту. Ваш производственный процесс будет шаг за шагом следовать этой карте.

Календарное планирование производства такое же, как и планирование, но зависит от процесса. Он организует отдельные части всего производственного процесса и настраивается в зависимости от рабочего процесса в реальном времени.

Благодаря грамотному производственному планированию и календарному планированию достигается хороший производственный контроль.

Управление производством означает, что у вас всегда есть актуальный обзор вашего производства, вся информация о ваших запасах быстро доступна, вы знаете все о рабочем процессе в реальном времени и готовы немедленно отреагировать в непредвиденной ситуации.

Никогда не недооценивайте производственный контроль!

Без него эффективность недостижима. Хороший производственный контроль — это конкурентное преимущество, потому что он дает вам большую уверенность в своем производстве.Хороший производственный контроль — это когда вы уверены, что у вас есть все необходимое сырье, вы знаете свои мощности и знаете, сколько вы можете произвести в любой момент времени.

Вам это нужно, даже если вы небольшое предприятие по изготовлению под заказ. Вы будете чувствовать себя уверенно перед клиентом и сможете быстро сделать точные оценки. Это придаст клиенту чувство безопасности и уверенности в вас. Сразу после получения заказа вы быстро составите график всего необходимого, и это станет частью вашего производственного плана.

Теперь, когда все термины, начинающиеся со слова «производство», ясны, давайте углубимся в это.

Подробнее о календарном планировании производства.

Ноу-хау в области планирования производства

Все производственные предприятия — от небольшой пекарни до заводского производства — преследуют одну и ту же цель: производить качественные товары с минимальными затратами времени и ресурсов. Давайте посмотрим, что вам нужно для этого шаг за шагом.

Во-первых, какая информация требуется для правильного планирования производства?

Конечно, у вас должен быть полный обзор материалов и компонентов, необходимых для вашего продукта.Это первое, что нужно для планирования производства.

1. Компоненты вашего продукта:

  • Ведомость материалов (BOM)
  • Маршрутизация (как будет производиться товар)
  • Наличие сырья на складе
  • Стоимость сырья
  • Сроки поставки и цены поставщика

Затем вам необходимо подключить все компоненты в один продукт. Это работа рабочих или машин, и поэтому это вторая категория информации, необходимой для планирования производства.

2. Рабочие места и рабочие

  • Наличие
  • Информация о других работах на станках
  • Мощность и производительность
  • Затраты, связанные с машинами или рабочими на рабочих местах

С помощью этой информации можно ответить на два ключевых вопроса: когда будет готов продукт и сколько это будет стоить? И да, ответы на эти вопросы стоят того, чтобы потратить время на их изучение. Как было сказано ранее, цель — «производить качественный товар с минимальными затратами времени и ресурсов.”

Если мы знаем, когда продукт будет готов, мы можем запланировать производство следующего продукта сразу после завершения предыдущего. Это сделает процесс максимально быстрым. Правильный расчет стоимости продукции поможет оценить оптимальную цену для производителя и клиента.

Звучит здорово, но если мы посмотрим на огромное количество этой информации с долей реализма, станет ясно, что выполнение всех необходимых вычислений потребует огромных затрат времени и усилий.Планирование займет больше времени, чем просто его выполнение.

Это несколько проблематично, но не беспокойтесь! Вам просто нужно использовать подходящий инструмент, чтобы сделать это за вас. Человеческий мозг в 10 миллионов раз медленнее с вычислениями по сравнению с компьютером. Так почему бы не оставить всю тяжелую работу компьютерам?

Правый инструмент

Для некоторых производителей выбор правильного программного обеспечения для планирования производства является самой сложной частью всех процессов оптимизации их производства.

Классика классики, ветеран электронных таблиц — Excel

Все, кто был вынужден что-то делать в Excel, любят и ненавидят. К сожалению, Excel не подходит для производственного планирования и составления графиков.

  1. Он не обновляется автоматически, что означает, что работник должен делать это вручную вручную.
  2. Очень легко ошибиться, если вы заполняете много столбцов и строк разными типами данных.
  3. Требует много времени и сил.Это почти то же самое, что делать все на бумаге.

Зачем использовать многопрофильную программу Excel, когда есть системы, созданные специально для производителей? Некоторые производители по-прежнему используют Excel, потому что считают, что все системы планирования производства — такие же гигантские монстры, что и SAP, и для его внедрения вам нужен бюджет, превышающий годовой бюджет США.

Кроме того, многих смущает большое разнообразие программных решений и технических терминов, таких как MRP, MRP II, APS, ERP и т. Д.Не бойся. Вам не нужно быть специалистом по производственному программному обеспечению, чтобы найти подходящее решение для вашего производства. Вам нужно всего две вещи:

  • Знания о вашей компании (например, размер, количество сотрудников)
  • Бесплатная пробная версия

Обычно поставщики производственного программного обеспечения предоставляют информацию о том, кого они считают подходящим, на своей домашней странице. Это не значит, что вы не можете попробовать, если вы не соответствуете их требованиям. Это только означает, что их программное обеспечение было создано с учетом их производителей целевой группы и их соответствующих потребностей, которые могут отличаться от ваших потребностей.

Лучший способ понять, подходит ли вам это решение, — это попробовать! В настоящее время у подавляющего большинства компаний SaaS («Программное обеспечение как услуга») есть бесплатные пробные версии. Прямо сейчас у вас есть обзор того, почему планирование производства имеет решающее значение, и вы готовы оптимизировать производственный процесс с помощью хорошего производственного программного обеспечения.

Это здорово, но теперь вам нужно найти лучшую систему планирования производства, и у вас есть лишь смутное представление о том, какие функции вам нужны.

Давайте проясним прямо сейчас…

Какие функции необходимы для хорошего планирования производства?

Как правило, очень часто изготовление начинается с заказа клиента. Так что информацию о покупателях и их заказах нужно как-то хранить. Это задача CRM-части программной системы.

CRM (сокращение от Customer Relationship Management) хранит не только вышеупомянутую информацию. Его основные функции:

  • Быть правой рукой отдела продаж или обслуживания клиентов, храня и отражая воронку продаж.
  • Быть источником информации для отдела планирования производства, храня заказы клиентов вместе со сроками их доставки.
  • Быть источником важной бухгалтерской информации, предоставляя счета-фактуры и товаросопроводительные документы.

Невозможно производить товары из воздуха. Таким образом, сырье и необходимые компоненты следует заказывать до начала производства. За это отвечают три отдела.

Отдел продукции отвечает за разработку документации по продукту, которые, как правило, представляют собой спецификацию (ведомость материалов) и маршрутизацию.Часто их дополняют рисунками.

Спецификация — это список материалов и компонентов, необходимых для производства конечного продукта, с их количествами, как правило, на единицу или на некоторое минимальное производимое количество.

Маршрутизация — это перечень производственных операций с необходимым оборудованием, рабочее время и трудовые ресурсы тоже часто нужны.

Однако для окончательного ответа необходимо иметь информацию в отделе склада в модуле «Склад» производственной системы ERP.Какие материалы и комплектующие есть в наличии? Сколько из них бесплатны? Сколько из них уже забронировано для предыдущих заказов?

Важная функциональность модуля «Склад» — это способность четко различать запасы, имеющиеся в наличии, и запасы, которые ожидаются к получению. Кроме того, это помогает снизить производственные затраты за счет оптимизации запасов и предотвращения затоваривания.

Если для изготовления изделия недостаточно деталей и материалов, их следует закупить.Отдел закупок имеет всю необходимую информацию о возможных поставщиках, условиях их доставки и ценах в модуле закупок. Это позволяет быстро создать заказ на поставку и ввести запланированные даты поставки до того, как товары физически появятся на складе.

Итак, все эти вышеупомянутые компоненты производственной ERP-системы участвуют в эффективном производственном планировании. Важной функциональностью такой системы является легкое изменение расписания рабочих заданий, поэтому система с динамическими возможностями (перетаскивание на экран монитора) имеет преимущество.

Производственный план: основные советы по улучшению вашей деятельности

Эффективное планирование зависит от четкого понимания ключевых действий, которые предприниматели и бизнес-менеджеры должны применять в процессе планирования. Вот пять примеров:

1. Прогноз рыночных ожиданий

Для эффективного планирования вам необходимо с некоторой долей надежности оценить потенциальные продажи. У большинства предприятий нет четких цифр будущих продаж. Однако вы можете прогнозировать продажи на основе исторической информации, рыночных тенденций и / или установленных заказов.

«Полевой анализ, сбор информации и понимание достигнутых результатов позволяют установить более точный диагноз и разработать лучшую стратегию действий», — добавляет г-н Френьер.

2. Инвентарный учет

Должны быть установлены надежные уровни инвентаризации, питающей трубопровод, и должна существовать надежная система инвентаризации.

3. Наличие оборудования и человеческих ресурсов

Также известный как «время доступности», это период времени, разрешенный между процессами, так что все заказы проходят в пределах вашей производственной линии или услуги.

Планирование производства помогает вам управлять открытым временем, обеспечивая его эффективное использование, при этом стараясь не создавать задержек. Планирование должно максимизировать ваши операционные возможности, но не превышать их. Также разумно не планировать полную мощность и оставить место для неожиданных приоритетов и изменений, которые могут возникнуть.

4. Стандартизированные шаги и время

Обычно наиболее эффективным способом определения этапов производства является отображение процессов в том порядке, в котором они происходят, а затем включение среднего времени, затрачиваемого на выполнение работы.Помните, что все шаги не обязательно выполняются последовательно, и что многие из них могут происходить одновременно.

После завершения карты процесса вы поймете, сколько времени потребуется для завершения всего процесса. Если работа повторяется или похожа, лучше всего стандартизировать трудозатраты и время. Задокументируйте аналогичные действия для использования в будущем и используйте их в качестве основы для определения будущих маршрутов и времени. Это значительно ускорит процесс планирования.

5. Факторы риска

Оцените их, собрав историческую информацию об аналогичном опыте работы с подробным описанием фактического времени, материалов и обнаруженных сбоев.

Если риски значительны, вам следует провести анализ видов отказов и последствий (FMEA) и убедиться, что введены меры для их устранения или минимизации. Этот метод позволяет вам изучить и определить способы уменьшения потенциальных проблем в вашей бизнес-деятельности. Этот тип анализа более распространен на производственных и монтажных предприятиях.

Как планировать работу

Все остальные действия инициируются производственным планом, и каждая область зависит от взаимодействия действий.Как правило, в плане рассматриваются материалы, оборудование, человеческие ресурсы, обучение, возможности, а также маршруты или методы для завершения работы в установленные сроки.

Первоначально производственный план должен учитывать определенные ключевые элементы задолго до начала производства, чтобы обеспечить непрерывный поток работы по мере ее развертывания.

  • Заказ материала

    Материалы и услуги, для которых требуется длительное время выполнения заказа или требующие увеличенного расстояния доставки, также известные как общие заказы, следует заказывать заранее, до требований производства.Поставщики должны периодически присылать вам материалы, чтобы обеспечить бесперебойную поставку.

  • Закупка оборудования

    Приобретение специализированных инструментов и оборудования для запуска производственного процесса может потребовать более длительного времени. Имейте в виду, что оборудование может быть изготовлено на заказ или может быть просто сложно настроить. Для этого типа оборудования также может потребоваться специальная подготовка.

  • Узкие места

    Это ограничения или ограничения в потоке процесса, и их следует оценить заранее, чтобы вы могли их обойти или устранить до начала производства.Когда вы оцениваете возможные узкие места, имейте в виду, что они могут переместиться в другую область процесса. Устранение узких мест — постоянная задача для любого бизнеса.

  • Приобретение и обучение кадров

    Ключевые или специализированные должности могут потребовать обширного обучения специальному оборудованию, техническим процессам или нормативным требованиям.

    Эти кандидаты должны пройти тщательное собеседование об их навыках. При приеме на работу выделите достаточно времени для обучения и убедитесь, что они компетентны в своей работе, прежде чем она начнется.Это обеспечит бесперебойную работу вашего процесса или услуги.

    «Люди — важный элемент производственного планирования», — говорит г-н Френьер. «Планирование означает управление человеческим капиталом, а также оборудованием. Часто они являются ключом к оптимизации производственных мощностей ».

Производственный план обеспечивает основу для планирования повседневной деятельности. По мере поступления заказов на продажу вам необходимо будет обрабатывать их индивидуально в зависимости от их приоритета.

Важность заказа определяет рабочий процесс и время его планирования.После этого вы должны оценить, готовы ли вы к производству или предложению услуги. Вам потребуется определить:

  • Имеется ли инвентарь на месте начала работы?
  • Доступны ли ваши ресурсы? Есть ли у вас необходимый персонал для выполнения задачи? Используются ли машины?
  • Подходит ли стандартное время к разрешенному доступному времени?
  • Вы должны быть осторожны, чтобы минимизировать факторы риска; разрешение слишком большого количества вопросов, которые могут произойти, может задержать доставку и привести к обратным результатам.

Сообщить план

После определения того, что вы соответствуете всем критериям для начала производства, вам нужно будет сообщить план сотрудникам, которые будут его реализовывать.

Вы можете планировать производство с помощью электронных таблиц, баз данных или программного обеспечения, что обычно ускоряет процесс.

Однако визуальное представление предпочтительнее как средство передачи графиков работы сотрудникам этажа. Некоторые предприятия размещают заказы на работу на досках или используют компьютерные мониторы для отображения расписания.Другие размещают заказы на работу в режиме реального времени в расписании зала.

Рассмотреть изменение

Одной из многих проблем производственного планирования и составления графиков является отслеживание изменений в заказах.

Изменения происходят каждый день. Вам нужно будет скорректировать свой план в соответствии с этими изменениями и посоветовать заводу.

Работа с изменениями не всегда проста и может потребовать таких же усилий, как создание первоначального производственного плана. Вам нужно будет связаться с различными вовлеченными отделами, чтобы исправить любые проблемы.

Также компьютерное программное обеспечение может быть полезно для отслеживания изменений, инвентаря, сотрудников и оборудования.

Постоянное совершенствование процессов

Разработка производственного плана поможет выявить источники отходов. Вы можете применять принципы операционной эффективности и производства с добавленной стоимостью, чтобы исключить отходы, сократить процессы и улучшить поставки и затраты.

Для повышения эффективности важно изучить все ваши процессы. Есть симптомы, которые легко расшифровать, чтобы просмотреть и уточнить управление вашими операциями.Один из примеров — увеличение сроков доставки и потеря контроля над производством.

Конкретные преимущества глобального обзора эффективности ваших процессов:

  • Повышенное качество — Меньше ошибок. Больше актуальности. Продукты, которые лучше соответствуют потребностям ваших клиентов.
  • Повышенная скорость — Лучшее предложение. Лучшее управление запасами. Сниженный риск. Возможность быстрее удовлетворять потребности ваших клиентов.
  • Повышенная надежность — Нужный продукт или услуга в нужное время и в нужном месте.Повышает доверие и лояльность клиентов.

Что такое планирование и контроль производства?

Планирование производства и контроль — это две стратегии, которые согласованно работают на протяжении всего производственного процесса. Планирование производства включает в себя, что производить, когда производить, сколько производить и многое другое. Долгосрочное планирование производства необходимо для полной оптимизации производственного процесса.

Управление производством использует различные методы управления для достижения оптимальной производительности производственной системы для достижения целевых показателей производительности.

Преимущества планирования и контроля производства

Преимущества планирования и контроля производства включают:

  • Улучшенная организация регулярных и своевременных поставок
  • Лучшее общение с поставщиками при закупке сырья
  • Снижение инвестиций в товарно-материальные запасы
  • Снижение производственных затрат за счет повышения эффективности
  • Бесперебойное выполнение всех производственных процессов
  • Снижение растраты ресурсов
  • Экономия производственных затрат, улучшающая чистую прибыль

Цели производственного планирования и контроля

Цели производственного планирования и контроля могут варьироваться от одного предприятия к другому, но некоторые общие цели включают следующее:

  • Положение об управлении запасами
  • Оптимальное использование производственного процесса и ресурсов
  • Организация производственных графиков, как правило, с помощью программного обеспечения для динамического планирования производства
  • Обеспечение наличия необходимого качества и количества оборудования, сырья и прочего во время производства
  • Обеспечение соответствия загрузки производственных мощностей прогнозируемому спросу

Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности

Роль производственного планирования и контроля в обрабатывающей промышленности заключается в обеспечении доступности материалов и оборудования, когда это необходимо, и обеспечения бесперебойной работы.

Отслеживание компонентов и закупки связаны с особыми проблемами в электронной промышленности, которые требуют тщательного планирования. Конечная цель — максимально эффективное и прибыльное производство.

Этапы планирования и контроля производства

Есть несколько основных этапов планирования и контроля производства.

Маршрут

Эта часть планирования включает в себя точный маршрут, по которому продукт или материалы попадают на производственную линию. Вся операция тщательно спланирована и спроектирована, а порядок и последовательность действий определены и согласованы.На этом этапе будет рассмотрено, какое оборудование используется и ресурсы.

Планирование

Состояние планирования используется для определения времени, необходимого процессу, ресурсам и машинам для выполнения определенного шага, действия или задачи.

Загрузка

Это когда выполняется планирование и маршрутизация. Нагрузка в каждой из точек маршрутизации и начало-конец операции или действия проверяются на предмет поддержки и помощи ресурсов. Именно на этом этапе будет выполняться индивидуальная работа.Также здесь будет проверяться эффективность.

Диспетчерская

Это этап, когда начинается настоящая работа и реализуется фактическая реализация задуманного. На этом этапе у вас будут производственные заказы, выпущенные для операций и поддержки дальнейшего движения производственной линии.

Продолжение

Невозможно узнать, насколько эффективен конкретный процесс, если вы не последуете за ним после оценки.На этом этапе вам нужно искать любые видимые или возможные узкие места, которые могут помешать бесперебойной работе производственной линии на любом этапе.

Инспекция

Необходимо проводить инспекции и аудиты, чтобы убедиться, что все, что находится под производственным сканером, соответствует надлежащим стандартам качества.

Поправка

После выполнения вышеуказанных шагов будут видны результаты, и вы сможете принять меры для исправления любых проблем. Это очень важно для повышения эффективности процесса в будущем.

Чтобы узнать больше о программном обеспечении для производства электроники Optel или о процедурах планирования и контроля производства в производственной компании, свяжитесь с нами сегодня онлайн .

Планирование производства | Введение в бизнес [устарело]

Результаты обучения

  • Объяснить местонахождение объекта
  • Разъяснить схему расположения объекта
  • Объяснение планирования потребности в материалах (MRP)
  • Объяснение оперативного управления запасами (JIT)
  • Различия между диаграммами Ганта, PERT и методом критического пути

Компоненты производственного планирования

Введение

Все это производство происходит не по волшебству.Много времени менеджер по эксплуатации тратит на планирование производственного процесса. Подумайте о том, чтобы устроить большую вечеринку в честь годовщины ваших родителей. Первое, что вам нужно сделать, это найти место, достаточно большое, чтобы вместить всех людей, которых вы будете приглашать. После того, как вы определили местоположение, вам нужно посетить сайт и решить, как оно будет расположено. Куда девать столы и стулья, где вы будете устанавливать закуски, а как насчет подарочного стола? После того, как вы определились с макетом, вам нужно начать составлять список материалов, которые вам понадобятся для вечеринки.Это включает в себя все: от тарелок, чашек и салфеток до найма ди-джея и кейтеринга. Наконец, исходя из количества гостей, вам нужно будет рассчитать, сколько всего — еды, напитков и т. Д. — нужно заказать.

Операционные менеджеры занимаются аналогичным планированием, но они используют разную терминологию для описания различных частей плана. В производственном планировании компонентами являются расположение предприятия, план предприятия, планирование потребности в материалах (MRP) и управление запасами.

Расположение объекта

Из всех частей головоломки планирования расположение предприятия является наиболее стратегическим и важным.Построив новое производственное предприятие, вы вложите значительные средства времени, ресурсов и капитала, которые невозможно изменить в течение длительного времени. Выбор неправильного места может иметь катастрофические последствия. Некоторые из ключевых факторов, влияющих на расположение объекта, следующие:

  • Близость к клиентам, поставщикам и квалифицированной рабочей силе
  • Экологические нормы
  • Финансовые стимулы, предлагаемые государственными и местными органами развития
  • Соображения, касающиеся качества жизни
  • Возможность расширения в будущем

Следующим шагом после планирования производственного процесса является определение компоновки завода — как оборудование, машины и люди будут размещены, чтобы сделать производственный процесс максимально эффективным.

Схема объекта

Основная цель планировки предприятия — разработать рабочий процесс, который максимизирует эффективность труда и производства. Планировка предприятия сложна, поскольку должна учитывать доступное пространство, рабочие процессы, доставку компонентов и деталей, конечный продукт, безопасность работников и эффективность работы. Плохо спланированное производственное предприятие снижает эффективность, увеличивает затраты и приводит к разочарованию и замешательству сотрудников.

Четыре наиболее распространенных типа компоновки предприятия — это технологический, продуктовый, сотовый и фиксированный.

Схема процесса

Схема процесса направлена ​​на повышение эффективности путем размещения оборудования в соответствии с его функциями. В идеале производственная линия должна быть спроектирована таким образом, чтобы исключить потери в материальных потоках, обращении с запасами и управлении. В технологической схеме рабочие места и оборудование не расположены в соответствии с производственной последовательностью. Вместо этого в каждом отделе (например, буровое отделение, покрасочное отделение и т. Д.) Есть сборка аналогичных операций или аналогичного оборудования.)

Макет продукта

В макете продукта крупносерийные товары эффективно производятся людьми, оборудованием или отделами, расположенными на сборочной линии, то есть серией рабочих станций, на которых собираются уже изготовленные детали.

В следующем видео Янсен, швейцарский производитель стали, описывает, как офисы компании были спроектированы таким образом, чтобы обеспечить максимальную продуктивность и творческий потенциал инженеров:

Сотовая сеть

Ячеистая компоновка — это экономичный метод производства аналогичных продуктов с использованием ячеек или групп членов команды, рабочих станций или оборудования для облегчения операций за счет исключения настройки и ненужных затрат между операциями.Ячейки могут быть разработаны для конкретного процесса, детали или готового продукта. Целью производства сотовой связи является как можно более быстрое продвижение и производство широкого спектра аналогичных продуктов с минимальным количеством отходов. Этот тип компоновки хорошо подходит для производства штучных изделий и производства в одно касание. Из-за повышенной скорости и минимального обращения с материалами ячейки могут привести к значительной экономии средств и времени, а также к сокращению запасов.

Фиксированное положение

Зефирные конфеты легко перемещать по фабрике, пока вы их делаете, но как насчет самолетов или кораблей? Для производства крупных изделий производители используют макет с фиксированным положением , при котором продукт остается на одном месте, а рабочие (и оборудование) переходят к нему.Чтобы увидеть отличный пример компоновки с фиксированным положением, посмотрите следующее видео, в котором показано, как Boeing строит самолет.

После того, как было выбрано местоположение предприятия и определена оптимальная планировка, следующим этапом планирования производства является определение наших потребностей в материалах.

Планирование потребности в материалах (MRP)

Планирование потребности в материалах (MRP) — это система производственного планирования, календарного планирования и управления запасами, используемая для управления производственными процессами.Большинство систем MRP основаны на программном обеспечении, но также можно выполнить MRP вручную.

Система MRP предназначена одновременно для решения следующих задач:

  • Убедитесь, что материалы доступны для производства и продукция доступна для доставки клиентам
  • Поддерживать минимально возможное количество материалов и продуктов в магазине
  • Планирование производственной деятельности, графиков поставок и закупочной деятельности

Некоторые производственные фирмы вышли за рамки систем MRP и теперь используют системы планирования ресурсов предприятия (ERP).Системы ERP обеспечивают интегрированное и постоянно обновляемое представление об основных бизнес-процессах с использованием общих баз данных, поддерживаемых системой управления базами данных. Системы ERP отслеживают бизнес-ресурсы — денежные средства, сырье, производственные мощности — и статус бизнес-обязательств — заказы, заказы на закупку и платежную ведомость. Приложения, составляющие систему, обмениваются данными между различными отделами (например, производством, закупками, продажами, бухгалтерией и т. Д.). ERP облегчает обмен информацией между всеми бизнес-функциями и управляет связями с внешними заинтересованными сторонами.

Даже при внедрении высокоинтегрированного программного обеспечения для планирования операционным менеджерам по-прежнему необходимо планировать и контролировать запасы.

Производство точно в срок (JIT)

Производство точно в срок (JIT) — это стратегия, которую компании используют для повышения эффективности и сокращения отходов, получая товары только тогда, когда они необходимы в производственном процессе, тем самым снижая затраты на товарно-материальные запасы. Теоретически в системе JIT детали и материалы должны поступать на складской док именно в тот момент, когда они необходимы в производственном процессе.Чтобы это произошло, производители и поставщики должны тесно сотрудничать, чтобы не допустить, чтобы «точно вовремя» превратилось в «просто не существует». Операционные менеджеры должны точно прогнозировать потребность в материалах, поскольку даже малейшее отклонение может привести к замедлению производства.

Инструменты планирования

Гостиничный комплекс Измайлово, Москва, Россия

Как и следовало ожидать, операционные менеджеры обнаруживают, что сложные процессы включают сложное планирование и составление графиков. Рассмотрим гостиницу «Измайлово» в Москве, показанную на фотографии справа.Построенный для размещения спортсменов во время Олимпийских игр 1980 года, комплекс имеет 7500 номеров и является крупнейшим отелем в мире. Подумайте об уборке всех комнат — в четырех башнях высотой в тридцать этажей — или регистрации тысяч гостей. Неплохая операция! Хотя «Измайлово» не приносит материальных благ, оно опирается на многие из тех же принципов управления операциями, которые используются на производстве, чтобы оставаться в бизнесе. Для повышения операционной эффективности в сложных процессах, таких как управление гигантским отелем, операционные менеджеры используют три общих инструмента планирования: диаграммы Ганта, PERT и метод критического пути (CPM).

Диаграммы Ганта

Диаграмма Ганта, названная в честь дизайнера Генри Ганта, представляет собой простой в использовании графический инструмент, который помогает руководителям операций планировать действия и определять статус проектов. Эта диаграмма, разработанная Ганттом в 1910-х годах, показывает даты начала и окончания элементов проекта. Современные диаграммы Ганта также показывают отношения зависимости между действиями. Хотя в настоящее время диаграммы Ганта считаются общепринятой техникой планирования, когда они впервые были введены, они считались революционными.

Давайте посмотрим на диаграмму Ганта для создания скворечника. Предположим, что для сборки и упаковки каждого скворечника требуются следующие действия:

  1. Определите, какой скворечник заказал покупатель
  2. Следы рисунка на дереве
  3. Вырежьте куски дерева по выкройке скворечника
  4. Соберите из частей скворечник
  5. Раскраска скворечник
  6. Прикрепите украшения к скворечнику
  7. Подготовьте картонную коробку
  8. Упаковать скворечник в картонную коробку
  9. Подготовить счет клиента
  10. Подготовить упаковочный лист и транспортную этикетку
  11. Доставить коробку в отдел отгрузки

Ниже представлена ​​соответствующая диаграмма Ганта:

Рисунок 1.Диаграмма Ганта

Как видите, задачи в списке отображаются по времени. Слева от диаграммы находятся все задачи, а вверху — шкала времени. Полоса представляет каждую рабочую задачу; положение и длина полосы указывают дату начала, продолжительность и дату окончания задачи. С первого взгляда мы можем определить следующее:

  • Какие виды деятельности представляют собой различные виды деятельности
  • Когда начинается и заканчивается каждое действие
  • Сколько длится каждое действие
  • Где виды деятельности совпадают с другими и насколько
  • Дата начала и окончания всего проекта

PERT

Диаграммы

Ганта полезны, когда производственный процесс прост и действия не зависят друг от друга.Для более сложных графиков операционные менеджеры используют PERT, что означает «метод оценки и анализа программ». Это метод анализа задач, связанных с завершением данного проекта, особенно времени, необходимого для выполнения каждой задачи, и определения минимального времени, необходимого для завершения всего проекта. PERT был разработан в первую очередь для упрощения планирования и составления графиков больших и сложных проектов. Ключом к этой методике является то, что она организует действия в наиболее эффективной последовательности.Это также может помочь менеджерам определить критический путь, который обсуждается ниже.

Метод критического пути (CPM)

Метод критического пути (CPM) — это пошаговый метод планирования процесса, который определяет критические и некритические задачи, чтобы предотвратить проблемы с временными рамками и узкие места в процессе. CPM идеально подходит для операций, состоящих из множества действий, которые взаимодействуют сложным образом. Его часто используют вместе с PERT.

Важным методом использования CPM является построение модели проекта, которая включает следующее:

  1. Список всех мероприятий, необходимых для завершения проекта
  2. Время, необходимое для выполнения каждого действия,
  3. Зависимости между действиями и,
  4. Логические конечные точки, такие как контрольные точки или конечные результаты.

Используя эти значения, CPM вычисляет самый длинный путь запланированных действий (выраженный во времени) до логических конечных точек или до конца проекта, а также самое раннее и самое позднее, когда каждое действие может начинаться и завершаться, не увеличивая продолжительность проекта. Этот процесс определяет, какие действия являются «критическими» (т. Е. На самом длинном пути), а какие можно отложить без увеличения общей продолжительности проекта. Взгляните на рисунок 2 ниже. Каков был критический путь при строительстве скворечника?

Рисунок 2.Критический путь

Наш критический путь занял самое долгое время! Это была последовательность действий, которая включала выставление счета-фактуры и этикетку упаковки и отгрузки (от начала до G до H), которая в общей сложности составила 180 минут. Проблема в том, что даже если бы мы смогли собрать и украсить скворечник быстрее, скворечник просто и ждал оформления документов. Другими словами, мы можем повысить эффективность, только улучшив нашу производительность в одном или нескольких действиях на критическом пути.

ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ…?

PERT был разработан ВМС США. Управление специальных проектов ВМФ разработало этот статистический метод для измерения и прогнозирования прогресса при проектировании системы вооружения «Полярная лодка» и баллистических ракет флота.

Похожие записи

Вам будет интересно

Налоги и налоговое планирование: Эффективное налоговое планирование на предприятии на ОСНО

Краудфандинговая площадка планета: Planeta.ru будет самостоятельно финансировать крауд-проекты

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко