Всероссийская конференция «Внедрение проектного управления. успешный проектный офис 2016».
Зачем таким «монстрам» как «Сбербанк», «Роснефть», «Альфа Банк», «Интер РАО» и «Аэрофлот» проектное управление и зачем оно внедрялось при подготовке Олимпиады в Сочи? Затем это нужно любому бизнесу, когда война идет за каждого клиента?
На эти вопросы ответят бизнес-практики — ТОП-менеджеры ведущих российских компаний.
В этом полугодии ключевыми темами станут:
- Развитие бизнеса и повышение его конкурентоспособности.
- Как внедрять изменения в компании?
- Как успешно реализовывать проекты, двигающие бизнес вперед?
- Как создать проектный офис с нуля и развивать существующий?
- Как управлять портфелем проектов и создать команду мечты.
Мероприятие в очередной раз задаст тренды развития бизнеса, продемонстрирует новейшие подходы проектного управления и как всегда — никакой воды — только кейсы и только работающие инструменты.
Вам стоит посетить конференцию, так как:
- Большая часть спикеров в этот раз — это ТОП-менеджеры, которые уже получают выгоды от внедрения УП в своей компании.
- 2 потока слушателей: как сделать первые шаги и как развивать проектное управление?
Разделили всех по уровням боевой подготовки J Теперь тем, кто уже сделал первые шаги не будет скучно, а тем, кто начинает не будет не понятно…
- Залы мастер — классов, где мы разберем Ваши вопросы и кейсы;
Мы хотим уйти от формата — отслушал доклады и ушел с полезными мыслями, в сторону — ушел с пошаговой инструкцией и решением своих проблем!
- Деловые игры и интерактив с залом;
Всех познакомим между собой, чтобы было легче найти деловые контакты и даже нужного человека в штат J
- Круглый стол и фуршет для общения с экспертами;
После докладов часто остаются вопросы, на которые спикер не ответил.
Мы выделим время на разбор таких вопросов и насущных тем.
Присоединяйтесь к нам! Пока есть места.
Резюме Директор проектного управления, Директор по стратегии и проектному управлению, Исполнительный директор, Москва, по договоренности
Обязанности:
• Участие в разработке стратегии развития компании для достижения баланса между ожиданиями акционеров и способностью компании их реализовать с учетом ресурсов и компетенций. Контроль реализации стратегии и бизнес-планов направлений, оценка планов мероприятий в случае их отклонения от достижения целей. Оценка целесообразности новых проектных инициатив.
• Портфельное управление — взаимосвязь проектов со стратегией компании, анализ эффективности портфеля, балансировка и оценка взаимовлияния проектов, приоритезация проектов, контроль выполнении портфеля проектов (ИТ-проекты, ИБ, портальные решения, мобильные приложения, кредитные карты, бизнес-проекты и т.д.).
• Координация деятельности по проектам (оценка и контроль финансов, сроков, объема работ и трудозатрат; контроль качества работ; определение рисков и подготовка предложений по реагированию на риски), решение ключевых вопросов с заказчиками/подрядчиками.
Приоритетные проекты — Правительство России
Состав утверждён президиумом
Совета при Президенте Российской Федерации по стратегическому развитию и
приоритетным проектам (протокол от 25 октября 2016 года №9):
Шувалов
И.
И. — Первый заместитель Председателя Правительства Российской Федерации
(председатель проектного комитета)
Аксаков А.Г. — президент Ассоциации региональных банков России (по согласованию)
Блудян М.А. — вице-президент Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» (по согласованию)
Браверман А.А. — генеральный директор АО «Корпорация «МСП»
Григоренко Д.Ю. — заместитель Руководителя Федеральной налоговой службы
Григоров А.А. — заместитель директора Департамента экономики и финансов Правительства Российской Федерации
Иванов А.Ю. — заместитель Министра финансов Российской Федерации
Никитин А.С. — генеральный директор АНО «Агентство стратегических инициатив по продвижению новых проектов» (по согласованию)
Носков К.Ю. — руководитель Аналитического центра при Правительстве Российской Федерации
Орлова С.Ю. — Губернатор Владимирской области (по согласованию)
Сабуркина А.А. — референт Департамента проектной деятельности Правительства Российской Федерации (ответственный секретарь проектного комитета)
Тосунян
Г.
А. — президент Ассоциации российских банков (по согласованию)
Тулин Д.В. — первый заместитель Председателя Центрального банка Российской Федерации (по согласованию)
Фомичев О.В. — статс-секретарь — заместитель Министра экономического развития Российской Федерации
Хатуов Д.Х. — первый заместитель Министра сельского хозяйства Российской Федерации
Чабунин А.М. — вице-президент по вопросам закупочной деятельности, контроля и аудита ОАО «РЖД» (по согласованию)
***
Проектный комитет – основной орган управления реализацией приоритетного проекта или программы проектов. Такой комитет может формироваться как для реализации всех приоритетных проектов и программ в рамках соответствующего направления, так и по отдельному приоритетному проекту или программе.
Руководителем проектного комитета является куратор соответствующего направления или приоритетного проекта в ранге заместителя Председателя Правительства.
Решения проектного комитета приоритетного проекта или программы — обязательны для реализации федеральными органами исполнительной власти.
Согласно Положению об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации основные задачи проектного комитета:
— рассматривать поступающие проектные предложения на очередном заседании;
— одобрять проекты паспортов приоритетных проектов или программы;
— утверждать сводный план проекта или программы, вносить в него изменения и принимать решения о прохождении контрольных точек и этапов, контролируемых на уровне проектного комитета;
— координировать деятельность органов исполнительной власти и участников проекта или программы в рамках реализации проекта или программы;
— рассматривать информацию о ходе реализации приоритетного проекта или программы, а также одобрять отчеты о реализации проекта или программы и оценивать эффективность и результативность деятельности руководителя проекта или программы.
| Наименование направления подготовки | Факультет | Название программы | Формы обучения | Стоимость обучения за весь период (руб) |
| Международные отношения | Институт общественных наук (ИОН) | Международный протокол и кросс-культурные коммуникации | очно-заочная | 309 000 |
| Экономика | Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Бизнес-разведка и бизнес-анализ | очная с ДОТ | 25 000 |
| Институт экономики естественных монополий | Бухгалтерский учет и налогообложение | очная очно-заочная | 32 500 | |
| Институт экономики, математики и информационных технологий (Институт ЭМИТ) | Возмещение НДС. Практика урегулирования налоговых споров. | очная | 25 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Инструменты анализа и управления денежными потоками корпоративных структур | очная с ДОТ | 25 000 | |
| Институт экономики, математики и информационных технологий (Институт ЭМИТ) | Комплаенс-менеджмент: экономико-правовая защита компании | очная, очно-заочная (с применением ЭО и ДОТ) | очная – 48 000 очно-заочная (с применением ЭО и ДОТ) – 16 000 | |
| Факультет «Высшая школа финансов и менеджмента» (ВШФМ) | МСФО: Подготовка и представление корпоративной финансовой отчетности | очно-заочная | 80 000 | |
| Институт экономики, математики и информационных технологий (Институт ЭМИТ) | Налоговый аудит | очно-заочная | 30 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Оценка эффективности инвестиционных проектов и государственных программ | очная с ДОТ | 30 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Основы биржевой торговли и инвестирования | вечерняя с ДОТ | 60 000 | |
| Институт экономики, математики и информационных технологий (Институт ЭМИТ) | Профессионал бизнес-коммуникации на английском языке (совместно со SkyEng) | очно-заочная | 35 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Применение инструментов финансового анализа для оценки решений в сфере налогообложения | очная с ДОТ | 25 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Специалист по привлечению инвестиций и оценке эффективности инвестиционных проектов | очная с ДОТ | 65 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Технология распределенного реестра Blockchain на финансовых рынках: банковский бизнес, страхование, биржевое дело | вечерняя с ДОТ | 60 000 | |
| Институт экономики естественных монополий | Управление финансами бюджетных учреждений | очная | 23 500 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Финансовый аналитик | вечерняя с ДОТ | 45 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Формирование благоприятного инвестиционного климата и привлечение инвестиций | очная с ДОТ | 30 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Ценообразование и сметное нормирование в строительстве | очно-заочная | 44 200 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Экономика и финансы в системе магистрального трубопроводного транспорта | очная | 112 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Экономика медицинской деятельности | очная | 70 000 | |
| Менеджмент | Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Event-менеджер киберспортивных мероприятий | очно-заочная | 30 000 |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | ESG-трансформация бизнеса: практика и инструменты | вечерняя с ДОТ | 59 500 | |
| Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) | Pre-MBA | очно-заочная | 234 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Адаптивная физическая культура | очная | 40 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Антикризисное проектное управление в здравоохранении | заочная дистанционная | 40 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Базовая и территориальные программы обязательного медицинского страхования | заочная дистанционная | 20 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Бизнес-коучинг | очная | 60 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Бизнес-коучинг для начинающих | дистанционная | 40 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Бизнес-планирование и организационное проектирование | очная | 50 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Внутренний финансовый аудит | вечерняя с ДОТ | 45 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Выявление искажений стоимости в отчетах об оценке | очная с ДОТ | 30 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Главный бухгалтер | очная с ДОТ | 49 500 | |
| Институт финансов устойчивого развития (ИФУР) | Глобальная система «Амадеус» | очная | 40 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Государственное и частное партнерство в здравоохранении | очная | 30 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Деловые навыки руководителя | очная | 50 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Дизайн-мышление и инновации | очная | 30 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Дистанционное управление исполнением | дистанционная | 25 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | «Женщина-руководитель: потенциал, возможности и успех» Specialized Master of Management (SMM) / Специализированный мастер менеджмента | очная, очно-заочная, заочная очная с применением дистанционных образовательных технологий (ДОТ) | 280 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Инвестиционные проекты: разработка, управление и анализ эффективности | очная | 32 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Инновационные методы развития мягких управленческих навыков государственного служащего | очная с ДОТ | 10 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Искусственный интеллект | вечерняя с ДОТ | 49 500 | |
| Институт экономики естественных монополий | Искусство публичного выступления | очно-заочная | 27 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Киберспортсмен (базовый уровень) | очно-заочная | 98 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Клинико-экспертная работа в медицинской организации | очная очная с ДОТ | 15 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Командная работа в эпоху цифровизации | дистанционная | 25 000 | |
| Институт экономики, математики и информационных технологий (Институт ЭМИТ) | Комплексное обеспечение информационной безопасности | очно-заочная | 72 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Конкурсные закупки ресурсов и капитала в здравоохранении | очная | 30 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Корпоративное управление трансформация стратегий развития бизнеса в изменяющихся условиях | очная | 60 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Лидерство и переговорный процесс | очная с ДОТ | 30 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Личная эффективность руководителя | очная | 50 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Маркетинг для руководителей (дистанционно) | заочная | 19 000 | |
| Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) | Маркетинг и управление продажами | очно-заочная | 117 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Менеджер киберспортивной организации | очно-заочная | 30 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Менеджер киберспортивного состава | очно-заочная | 30 000 | |
| Институт экономики естественных монополий | Менеджер по связям с общественностью и рекламе | очная, очно-заочная | 37 500 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Менеджмент в спортивной индустрии | очная | 40 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Менеджмент в туристской индустрии | очная | 40 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Методы проектного управления и финансирования в здравоохранении | очная | 70 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Новое в ЖКХ | очная (интенсив) | 10 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Новые стандарты продаж в недвижимости | очно-заочная с ДОТ | 60 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Обеспечение доступности объектов социальной инфраструктуры и получения банковских услуг для инвалидов в финансово-кредитных организациях. Инклюзивный комплаенс | очно-заочная с ДОТ | 16 500 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Обеспечение условий доступности для инвалидов объектов и предоставляемых услуг в образовательных организациях среднего профессионального и высшего образования | очно-заочная с ДОТ | 8 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Обучение детей и молодежи Целям устойчивого развития ООН | очно-заочная с ДОТ | 19 500 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Организационные и нормативно-правовые основы регулирования трудовых отношений на современном этапе технологического развития | очная | 47 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Организация и управление эффективными взаимодействиями (дистанционно) | заочная | 19 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Организация строительного процесса | очная | 50 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Основы управления медицинской организацией | очная | 50 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Переговоры в онлайн-формате | очная с ДОТ | 20 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Планирование, создание и реализация регионального турпродукта | очная | 29 500 | |
| Институт экономики естественных монополий | Практика эффективных переговоров | очная | 20 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Повышение личной эффективности | дистанционная | 25 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Повышение операционной эффективности | дистанционная | 25 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Правовое регулирование физической культуры и спорта РФ | очная | 40 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Практический семинар «Бухгалтерский учет, отчетность, налогообложение и другие вопросы финансово-хозяйственной деятельности государственных и муниципальных учреждений в соответствии с новыми нормативными документами» | очная с ДОТ | 26 700 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Практический семинар «Русский язык как государственный: письменная и устная деловая речь, подготовка служебных документов, ведение делопроизводства» | очная с ДОТ | 24 500 | |
| Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) | Предпринимательство и управление компанией | очно-заочная дистанционная | 117 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Прикладная бизнес-психология | дистанционная | 25 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Оперативное управление жилищно-коммунальным хозяйством | дистанционная | 10 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Развитие управленческого потенциала компании | дистанционная | 89 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Региональный туризм. Роль, значение и организация | очная | 40 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Риск-менеджмент | очная (дистанционная) | 25 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Руководитель: управление, командная работа, лидерство | очная | по запросу | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Система ключевых финансовых показателей менеджмента и ее использование в управлении компаниями нефтегазового комплекса | очная | 32 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Система менеджмента качества в лечебно-профилактических учреждениях | очная | 30 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Система эффективного управления (дистанционно) | заочная | 19 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | СММ-менеджер в киберспорте | очно-заочная | 30 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Современное лидерство | очная | 50 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Современные инструменты финансового менеджмента для нефинансовых организаций | очная | 32 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Современные маркетинговые стратегии | дистанционная | 25 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Современные тенденции в менеджменте и особенности их проявления в энергетике | очная с ДОТ | 35 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Современный директор по персоналу | дистанционная | 25 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Современный маркетинг и бренд-менеджмент | очная | 50 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Современный операционный (производственный) менеджмент | очная | 50 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Современные подходы к формированию организационно-штатной структуры, системы оплаты труда и материального стимулирования персонала | очная | 47 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Создание условий доступности образования для инвалидов в образовательных организациях высшего образования | очно-заочная с ДОТ | 6 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Создание условий доступности образования для инвалидов в образовательных организациях высшего образования. Инклюзивные педагогические технологии | очно-заочная с ДОТ | 16 500 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Специалист по недвижимости – брокер | очная | 50 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Спортивная подготовка: современные подходы в работе тренера на тренировочном этапе | очная | 40 000 | |
| Институт «Высшая школа государственного управления» (ВШГУ) | Стратегическое управление предприятием | очно-заочная с ДОТ | по запросу | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Стратегия и тактика ведения переговоров | дистанционная | 25 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Строительный контроль. Обеспечение безопасности и качества строительства зданий и сооружений | очно-заочная | 40 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Структура управления туризмом в РФ, туристская индустрия, продвижение территорий, событий, объектов | очная | 40 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Тактическое планирование деятельности организации здравоохранения | очная | 35 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Техническая эксплуатация и обслуживание объекта коммерческой недвижимости | очная, очно-заочная | 50 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Трансформация модели управления для устойчивого развития | дистанционная | 25 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Трудовые отношения в организации | очная | 49 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управление доходами предприятий индустрии гостеприимства | очно-заочная | 38 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Управление инновационной деятельностью предприятия | очная | 50 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Управление карьерой в динамичной среде | дистанционная | 25 000 | |
| Институт управления и регионального развития (ИУРР) | Управление PR и корпоративными медиа в государственных и коммерческих организациях | очная | 35 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Управление коммерческой деятельностью и продажами | очная | 50 000 | |
| Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) | Управление корпоративными финансами | очно-заочная | 117 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управление объектом коммерческой недвижимости | очная, заочная, дистанционная | 50 000 50 000 40 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управление операционной деятельностью в гостиничном бизнесе: технологии работы, стандарты, аудит | очно-заочная | 38 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управление операционной деятельностью в ресторанном бизнесе: технологии работы, стандарты, аудит | очно-заочная | 38 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управление операционной эффективностью в компаниях нефтегазового комплекса | очная | 32 000 | |
| Институт бизнеса и делового администрирования (ИБДА) | Управление операциями компании | очно-заочная | 117 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Управление персоналом для руководителей | дистанционная | 25 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управление потребительским поведением: тактика и стратегия продаж в индустрии гостеприимства | очно-заочная | 38 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Управление процессами изменений на предприятии | заочная с ДОТ | 19 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Управление территориальным рекреационным планированием | очная | 40 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Управление финансами и инвестициями предприятия | очная | 50 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управление, экономика и финансы в здравоохранении | очная | 30 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Управленческая культура современного руководителя | очная с ДОТ | 10 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Управленческие навыки руководителя: совершенствование и развитие | очная | 51 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Управленческие навыки руководителя (дистанционно) | заочная | 30 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Управляющий фитнес-клубом | очная | 40 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Финансы для руководителей | дистанционная | 25 000 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Управление экспортным потенциалом организации | дистанционная | 25 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Ценообразование и сметное нормирование в строительстве | дистанционная | 34 200 | |
| Высшая школа корпоративного управления (ВШКУ) | Цифровая трансформация общества и бизнеса | дистанционная | 25 000 | |
| Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Эволюция финтеха и ближайшее будущее финансовых инноваций | вечерняя с ДОТ | 30 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Экспертиза временной нетрудоспособности | очная с ДОТ | 15 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Эффективная эксплуатация спортивных сооружений | очная | 30 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Эффективный ТОП-менеджер | очная | 80 000 | |
| Управление персоналом | Факультет финансов и банковского дела (ФФБ) | Бизнес — профайлинг и технологии переговорного процесса | очная | 20 000 |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Деловая коммуникация: навыки публичных выступлений | очная | 14 400 | |
| Институт общественных наук (ИОН) | Имидж-менеджмент для менеджеров | очно-заочная | 15 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Современные системы обучения и развития персонала | очная | 50 000 | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Стратегическое управление человеческими ресурсами | очная | 50 000 | |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Управление людскими ресурсами HR | очная | 40 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Управление персоналом государственной службы: кадровые технологии и кадровая безопасность | очная | 21 000 | |
| Институт «Высшая школа государственного управления» (ВШГУ) | Управление персоналом | очно-заочная с ДОТ | По запросу | |
| Факультет «Высшая школа корпоративного управления» (ВШКУ) | Эффективные технологии управления персоналом | очная | 50 000 | |
| Реклама и связи с общественностью | Институт общественных наук (ИОН) | Бренд эффект | очная с ДОТ | 45 000 |
| Институт финансов и устойчивого развития (ИФУР) | Реклама и PR в спортивной индустрии | очная | 40 000 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Управление корпоративными медиа и PR в государственных, коммерческих и общественных организациях | очная | 37 000 | |
| Психология | Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Психология управления. Интенсив | очная | 60 000 |
| Институт общественных наук (ИОН) | Психология лидерства. Антихрупкость | очная | 40 000 | |
| Институт общественных наук (ИОН) | Международная программа по лидерству и социальной ответственности (Модуль 1) | очная | 367 000 | |
| Государственное и муниципальное управление | Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | GR- менеджмент (взаимодействие с органами государственной власти) | очно-заочная | 50 000 |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Актуальные вопросы государственного и муниципального управления | очная | 33 000 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Актуальные вопросы развития муниципальных образований | заочная | 8 000 | |
| Центр развития конкурентной политики и государственного заказа | Государственное регулирование цен (тарифов) | очная | 38 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Государственное управление и национальная безопасность: нормативное и организационное обеспечение | очная | 33 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Государственный язык Российской Федерации как инструмент обеспечения национальной безопасности России | очная | 21 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Информационная безопасность и гражданское общество | очная | 21 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Информационно-аналитическое обеспечение деятельности органов государственного и муниципального управления | очная | 33 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Коммуникативное обеспечение профессиональной деятельности государственных служащих | очная | 21 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Корпоративное управление акционерным обществом | вечерняя | 21 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Международное сотрудничество России | очная | 21 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Национальная безопасность Российской Федерации | очная | 33 000 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Обеспечение парламентского волонтерства | очная | 9 500 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Общественный контроль за деятельностью органов государственной власти, органов местного самоуправления, государственных и муниципальных организаций | очно-заочная | 50 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Порядок и процедуры урегулирования конфликтов на государственной службе | очная | 33 000 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Правовое регулирование парламентской деятельности. Обеспечение помощниками реализации полномочий депутата Государственной Думы | очная | ||
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Применение кадровых технологий в аппаратах государственной и муниципальной службы | очно-заочная | ||
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Государственно-частное партнерство: проекты и механизмы реализации | дистанционная | 35 000 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Социально-экономическое развитие регионов России в современных условиях | очно-заочная | 40 000 | |
| Центр развития конкурентной политики и государственного заказа | Управление государственными и муниципальными закупками | очная | 26 000 | |
| Центр развития конкурентной политики и государственного заказа | Управление государственными и муниципальными закупками для руководителей-председателей комиссий | очно-заочная | 30 200 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Управление отходами производства и потребления | очная | 35 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Управление персоналом государственной службы: кадровые технологии и кадровая безопасность | очная | 33 000 | |
| Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Экологическая безопасность и охрана окружающей среды | очная | 15 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Экономическая безопасность России | очная | 33 000 | |
| Юриспруденция | Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Актуальные вопросы таможенного дела в условиях развития Евразийского союза | очная | 21 000 |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Актуальные проблемы конкурентного права | очная | 21 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Внесудебное разрешение споров в инвестиционно-строительной сфере | очно-заочная | 50 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Блокчейн-технологии: правовое регулирование и вопросы внедрения | очная | 21 000 | |
| Институт права и национальной безопасности (ИПиНБ) | Гражданское законодательство: итоги реформирования и проблемы правоприменения | очная | 21 000 | |
| Институт экономики, математики и информационных технологий (Институт ЭМИТ) | Налоговый юрист | очно-заочная | 60 000 | |
| Институт отраслевого менеджмента (ИОМ) | Правовые основы девелоперской деятельности | очная | 40 000 | |
| Государственный аудит | Институт государственной службы и управления (ИГСУ) | Проектный и риск-ориентированный подходы к аудиту и контролю достижения национальных целей на региональном уровне | дистанционная | 20 000 |
Проектный институт Росатома получил положительное заключение по проекту «мегасайенс» ЦКП «СКИФ»
Центральный проектно-технологический институт (АО «ЦПТИ», входит в Топливную компанию «ТВЭЛ» Госкорпорации «Росатом») получил положительное заключение ФАУ «Главгосэкспертиза России» на проектную документацию и результаты инженерных изысканий по объекту «Центр коллективного пользования «Сибирский кольцевой источник фотонов» (ЦКП «СКИФ»).
Также в рамках государственной экспертизы проектно-сметной документации подтверждена достоверность определения сметной стоимости объекта.
Центр коллективного пользования «СКИФ» – установка класса «мегасайенс», источник синхротронного излучения (СИ) поколения 4+ с энергией 3 ГэВ. Заказчиком и застройщиком проекта «мегасайенс» является Институт катализа им. Г.К. Борескова СО РАН, подведомственный Министерству науки и высшего образования РФ.
«СКИФ» создается в рамках национального проекта «Наука и университеты» в наукограде Кольцово (Новосибирская область) как первое звено современной российской сети источников синхротронного излучения нового поколения. Масштабный проект развернут на земельном участке площадью 30 га, периметр основного кольца ускорителя составляет 480 м.
Уникальный научный комплекс с рекордным на сегодняшний день эммитансом в 75 пм∙рад – с самым ярким и интенсивным пучком рентгеновского излучения – станет флагманом передовых исследований в области химии, физики, биологии, геологии, материаловедения и медицины не только в России, но и в мире.
Получение АО «ЦПТИ» положительного заключения Главгосэкспертизы позволит приступить к следующим шагам реализации проекта «СКИФ» – разработке рабочей документации и началу основных строительно-монтажных работ на объекте капитального строительства.
Распоряжением Правительства РФ генеральным проектировщиком ЦКП «СКИФ» был определен Центральный проектно-технологический институт в марте 2020 года.
По условиям государственного контракта АО «ЦПТИ» разработало проектную документацию на 27 зданий и сооружений ЦКП «СКИФ» общей площадью 86 800 кв. м и строительным объемом 647 000 куб. м, включая основные здания ускорительно-накопительного комплекса – здание инжектора, накопителя и экспериментальные станции. В рамках проекта ЦПТИ разработал цифровую информационную модель (BIM-модель). Эта модель в дальнейшем будет сопровождать весь жизненный цикл объекта – от начала строительства и до вывода объекта из эксплуатации.
«Мы успешно завершили проектирование Центра коллективного пользования «СКИФ» – уникального технически сложного объекта использования атомной энергии.
Без преувеличения скажу, что никто в России за последние 30 лет с нуля не создавал аналогичные научные центры «мегасайенс» мирового значения. Проект создавался с применением передовых технологий, в том числе цифрового информационного моделирования. Архитектурный облик объекта мы долго и тщательно прорабатывали, учитывая все пожелания заказчика. Поэтому у нас получилось сделать «СКИФ» не только эстетически привлекательным, но и самым технологичным. Безусловно, это большая ответственность и гордость быть причастными к мировой науке. На старте проектирования ЦКП «СКИФ» мы сформировали сильную команду и готовы принять участие в проектировании источников синхротронного излучения следующих поколений», – сообщил генеральный директор АО «ЦПТИ» Михаил Тарасов.
«Получение положительного заключения Главгосэкспертизы нашего проекта – это серьёзный шаг вперёд. Подготовка документации для этого заключения – это огромный совместный труд целого ряда организаций и ведомств, включая Минобрнауки России и ГК «Росатом», и в первую очередь, генерального проектировщика АО «ЦПТИ», входящего в контур компании «ТВЭЛ» ГК «Росатом».
Поскольку СКИФ – объект очень сложный и уникальный по своим характеристикам, серьезность и уникальность опыта его проектирования сложно переоценить. Мы очень рады, что сделали ещё один важный шаг вперёд к созданию ЦКП «СКИФ» – объекта класса «мегасайенс» нового поколения. Это путь трудный, и нам его нужно пройти очень быстро – источник синхротронного излучения должен быть построен до конца 2023 года, а исследования на первых шести станциях СКИФ начнутся уже в 2025 году. Это беспрецедентный вызов. Впереди нас ждёт ещё много трудностей, серьёзная работа продолжается прямо сейчас. Но проектирование объекта – как основа всего будущего СКИФ – это база, которую заложил ЦПТИ, и на которой будет строиться будущее российской науки», – отметил директор Института катализа СО РАН, академик РАН Валерий Бухтияров.
Изменение культуры проектного управления
Информация об организации
Один из крупнейших банков страны с численностью персонала более 50 000 сотрудников. Финансовая организация имеет широкую филиальную сеть, ориентирована на физических лиц, представителей крупного и среднего бизнеса.
Исходная ситуация в организации
Банк находился в стадии организационных изменений. В организации более 30% от общего объема выполняемых работ занимали нетиповые задачи, в т.ч. различные инициативы и проекты. Темпы и эффективность реализации данных задач не устраивали руководство подразделений и ТОП менеджмент. Ключевыми сложностями, с которыми сталкивалась организация в рамках данных проектов являлись:
- отсутствие общего понимания целей и требуемых результатов;
- нарушение сроков;
- неудовлетворительный уровень ответственности и согласованности;
- слабый и несистемный контроль.
Бизнес-задача
Перед компанией EVERYCO стояла задача внедрить проектный подход в ежедневную практику, заложить базовые принципы эффективного проектного взаимодействия, тем самым, повысить согласованность работы сотрудников и ускорить темпы реализации инициатив и проектов.
Решение
В процессе диагностики было выявлено, что в организации не было единой технологии и стандартов работы в проектах.
В банке не было прозрачной структуры и иерархии реализуемых проектов. Многие сотрудники обладали разным опытом реализации проектов, а также могли быть вовлечены в несколько проектов одновременно, что порой вызывало сложности с приоритезацией и приводило к значительному сопротивлению и снижению эффективности работ.
Консультантами EVERYCO совместно с экспертами Банка была разработана модульная программа «Проектное мышление», целью которой являлось создание и внедрение единых подходов проектного управления. Программа состояла из 7 модулей и опиралась на реальные проекты участников, с разбором актуальных рабочих сложностей, проведением супервизий, а также консультаций с экспертами.
Участники познакомились в рамках курса с основными методами управления проектами, а также сформировали системное представление о предметных областях управления проектами. На рабочих сессиях сотрудники определили поглотители эффективности в организации и составили карту сбоев, согласовали ключевые области изменений и выработали подходы к преодолению типичных проблем.
Также участники разработали карту взаимодействия и поддержания благоприятной кросс-функциональной среды, согласовали основные принципы проведения проектных встреч на разных стадиях реализации и исполнения инициатив, договорились как сохранять фокус на главном в условиях многозадачности.
Обучение по программе прошли более 500 сотрудников. На протяжении всех 2х лет программа пользовалась высокой популярностью и занимала самые высокие рейтинги внутрикорпоративного обучения по количеству желающих пройти обучение и по показателям обратной связи после участия.
Программа послужила прекрасным катализатором к развитию, повышению мотивации и лояльности сотрудников к компании.
Результатами программы стали:
- снижение срывов сроков реализуемых проектов;
- снижение случаев конфликтов;
- снижение количества и продолжительности встреч с одинаковой повесткой;
- рост количества инициатив;
- повышение удовлетворенности сотрудников, вовлеченных в ключевые проекты организации.
Руководители подразделений отмечали высокую практическую ценность и применимость полученных знаний, умений и навыков, а также быстрое распространение культуры проектного взаимодействия внутри организации.
PMLogic Проектный офис и система управления проектной деятельностью |
Длительность тренинга: 1-3 дня
Целевая аудитория: руководители Проектных офисов, бизнес-подразделений заказчиков, финансовые директора, директора по стратегии, ИТ директора, генеральные директора.
Ожидаемые результаты:
Тренинг помогает передать участникам системный набор принципов и инструментов по построению проектных офисов и СУПД, в том числе за счет:
- ввода единой терминологии,
- определения роли и функций проектных офисов и СУПД в организации
- понимания различных стратегии внедрения проектного управления на уровне организации
- понимания сути отдельных элементов Проектных офисов и СУПД и особенности их внедрения
Готовность к реальному внедрению проектного управления на уровне компании.
Программа
День 1Вводная часть
Немного статистики: что не устраивает в проектных офисах и СУПД
Типовые причины неудач проектного управления в компании
Основные понятия и определения
- проект, управление проектами, виды проектов,
- программа, портфель проектов,
- корпоративная система управления проектами
- офис управления проектами (виды)
- проектная / непроектная организация
- проект/непроект, классификация проектов
- псевдо-проекты
- состав системы управления проектами в компании
- организация
- процессы (методология, методики, шаблоны)
- персонал
- инструменты (программное обеспечение, инфраструктура)
Корпоративная система управления проектами как инструмент реализации стратегии
- Элементы корпоративной системы управления проектами
- организация
- типы органзационных структур: матричная, проектная, функциональная
- функциональные подразделения и интерфейсы (Производственные/Операционные, Бизнес, Вспомогательные)
- органы управление портфелем/проектами
- типы участников: заказчик, пользователь, исполнитель
- разграничение сфер полномочий и ответственности функциональных подразделений и органов проектного управления (в т. ч. в зависимости от типа/размера проекта)
- допуски полномочий по управлению и эскалация
- процессы
- методология
- преимущества стандартизции в управлении проектами
- жизненный цикл управления проектами
- состав методологии (регламенты/положения), методики, шаблоны)
- Что такое методология и стандарты по управлению проектами. Зачем они нужны?
- Основные стандарты по управлению проектами, область возможного применения: PMBok, Prince 2,GAPPS,IPMA
- Что должно быть в методологии Вашей компании
- Адаптация стандартов или написание методологии с нуля
- персонал
- типовые проектные роли внутри
- офиса управления проектами
- проектной организации
- квалификационные требования (бизнес, техника, УП, лидерские)
- обучение и сертификация
- система стимулирования (на уровне организации)
- инструменты
- программное обеспечение (что можно автоматизировать?)
- календарное планирование
- бюджетное планирование и учет
- публикация и хранение документов
- согласования
- планирование и контроль ресурсов
- управление задачами
- управление знаниями
- управление конфигурацией (для проектов разработки ПО)
- инфраструктура (помещение, связь и т. д._)
ч. в зависимости от типа/размера проекта)
д._)- Оценка зрелости управления проектами
- Определение модели зрелости
- Модели зрелости управления проектами (P3M3, OP3M, Kertzner)
- Оценка КСУП
- Оценка проектов
- Работа с заказчиками и заинтересованными лицами
- Типы заинтересованных лиц
- Учет интересов заинтересованных лиц
- Коммуникации с заинтересованными лицами
- Роли и функции проектного офиса
- Различные классификации проектных ролей
- Основные блоки проектных функций/ролей
- Управление проектами
- Управление портфелем
- Планирование и контроль реализации выгод
- Методология, обучение и контроль качества УП
- Финансовое планирование и контроль
- Мониторинг и коммуникация
- Виды проектной отчетности и их потребители
- Коммуникационные площадки
- Механика работы и применения
- Проектный PR и маркетинг проектов
- Подбор, отбор и аттестация проектного персонала
- Администрирование проектной деятельности
- Модели проектных офисов
- В зависимости от уровня подчинения / нахождения
- По типу:
- Централизованный
- Децентрализованный
- Смешанный
- Hub & spoke (Звездообразный)
- Виртуальный
- Измерение деятельности проектного офиса
- Показатели деятельности
- Панели показателей
- Стратегия внедрения Проектного офиса и СУПД
- Спонсорство (ресурсы, постановка задачи, стратегия и т. д.)
- Организация работ
- Бизнес-кейс
- Типовой план внедрения
- Команда внедрения
- Необходимые ресурсы
- Маркетинг проектного управления
- Контрольные точки
- Спонсорство (ресурсы, постановка задачи, стратегия и т.
д.)Смотреть полную программу обучения (3 дня) >>
10 эффективных советов о том, как управлять проектом от начала до конца
Управлять проектом от начала до конца — или любым количеством задач, если уж на то пошло, — сложная задача. Обычно такие проблемы возникают из-за того, что человек не имеет сертификатов управления проектами. В другом случае я также видел много сертифицированных людей, у которых не было опыта, несмотря на то, что у них были соответствующие полномочия.
Вам знакомы масштаб проекта, метод критического пути, процесс проекта, Prince2 и Scrum? Если да, то эта статья поможет вам управлять проектом с самого начала и до конца, даже если вы еще не профессионал.
Правда в том, что каждый должен знать концепции управления проектами, даже если вы не являетесь профессиональным менеджером проектов.
Это помогает легче достичь целей вашего проекта, поскольку каждый работает над тем, чтобы сделать свою «задачу» огромным успехом.
Что такое процесс управления проектом?
В действительности проекты могут быть сложными, но они следуют общему процессу управления проектами. В качестве альтернативы может существовать множество процессов.Этот материал варьируется от проекта к проекту и/или от отрасли к отрасли. Взгляните на прилагаемые советы.
1. Концепция проекта и инициация
Самый первый шаг в процессе управления проектами — это согласование концепций проекта и инициирование его идеи. Этот этап «инициации» может начинаться с листа бумаги и ручки, чтобы помочь вам нарисовать идею вашего проекта о том, что необходимо сделать. Лучше провести небольшое исследование вашего проекта, записать основные моменты и получить одобрение от заинтересованных сторон.
На этом этапе разрабатывается устав вашего проекта. Устав проекта — это документ, в котором вы определяете общий объем проекта, цели и управление командой.
Ознакомьтесь со статьей, чтобы узнать больше об уставе проекта: Как написать эффективный устав проекта?
Совет от профессионала: У вас возникают проблемы с настройкой вех для ваших задач и проектов? Не беспокойтесь! Вы можете сделать это в несколько кликов с помощью nTask | Программное обеспечение для управления работой. Пришло время расставить все точки над I и скрестить Т до совершенства!
2.Определение и планирование проекта
На этом этапе процесса проекта вам необходимо определить план проекта и перечислить всю работу, которую необходимо выполнить в рамках проекта. Вам нужно будет ответить: кто, что, где, когда и как вашего проекта.
Успех вашего проекта зависит от планирования проекта.
Чем лучше план, тем лучше будет результат вашего проекта. Профессиональные руководители проектов расскажут вам об успехе вашего проекта, ознакомившись с планом вашего проекта.В этом они очень дотошны.
На этом этапе процесса управления проектом вам также потребуется определить бюджет проекта, планирование проекта и управление ресурсами. Эти элементы могут измениться в ходе выполнения вашего проекта, но рекомендуется планировать все заранее.
Совет для профессионалов: Планируйте интуитивно, давайте описания проектов, управляйте проектной документацией, планируйте ресурсы, управляйте рабочими процессами с помощью Канбана и визуализируйте прогресс с помощью диаграмм Ганта с помощью совершенно нового nTask. Начните бесплатную пробную версию .
3. Выполнение и сдача проекта
Это начальная стадия вашего проекта. Вы начнете свой проект, собрав все необходимые ресурсы на начальном этапе и сосредоточившись на выполнении поставленных задач.
На этом этапе вам придется управлять коммуникацией, проектной командой, качеством и доставляемостью проекта.
Лучше провести совещание по запуску проекта, чтобы определить темпы реализации проекта.Во время встречи вы будете сотрудничать со своей командой; обсудить поставленные задачи, обязанности по графику проекта и другие отклонения.
4. Мониторинг и контроль выполнения проекта
Двигаясь дальше, вам нужно убедиться, что у вас все работает нормально, и убедиться, что план проекта соблюдается, и вы избегаете расползания масштаба. Это делается постоянно на протяжении всей временной шкалы проекта от начала до конца. Это помогает в измерении производительности проекта и сопоставлении результатов с поставленными целями.
Вам нужно будет установить соответствующие ключевые показатели эффективности проекта на этапе планирования проекта, а также отслеживать и контролировать свои действия, чтобы помочь достичь желаемых целей.
Ознакомьтесь с общими ключевыми показателями эффективности управления проектами здесь: 60 важных бизнес-показателей, которые должен знать ваш бизнес.
5. Закрытие и оценка проекта
На этом этапе вы должны завершить свой проект после выполнения его задач.Если ваш проект завершен с полным удовлетворением, вы должны перейти к следующему проекту. Если нет, то вам нужно работать над улучшением результатов и достижением цели вашего проекта.
На этапе закрытия проекта вы оцените реализацию вашего проекта с помощью индексов KPI, достигнуты цели или нет. Проект будет оцениваться на основе качества, скорости, точности и доставляемости. После успешной оценки проекта считается хорошей практикой узнать о компетенции вашей проектной команды.Кроме того, вы можете решить, как работать, чтобы получить лучшие результаты в вашем следующем проекте.
10 эффективных советов по управлению проектом
Теперь я выделю самые эффективные советы о том, как управлять проектом от начала до конца, как профессионал:
1.
Определение содержания проекта
Это самый первый шаг в любом проекте, который возникает на этапе инициации проекта.В рамках проекта вы узнаете, чего хотите достичь? Установите цели проекта и выделите моменты, которые не входят в объем.
Лучше всего записывать все важное на листе бумаги или в цифровом документе. Думайте с широкой точки зрения, чтобы увидеть, где вы будете реализовывать свои идеологии, связанные с проектом, в ближайшем будущем.
Этот шаг выполняется в самом начале фазы вашего проекта.При разработке масштаба вашего проекта вы должны начать с большого и сузить фокус вашего проекта. Представьте масштаб своего проекта генеральному директору и другим заинтересованным сторонам и посмотрите, что получится.
2. Знай свою временную шкалу
Очень важно определить график проекта. Когда ваш проект будет завершен? Сколько времени вы будете выделять на каждый проект? На этом этапе вам потребуется ответить на эти вопросы.
В то время, когда вы создаете свой план проекта, вы можете оценить время для каждой задачи вместе с вашим проектом, но крайний срок проекта фиксирован и обычно не меняется.
3. Оцените доступные ресурсы
Определение доступного ресурса поможет вам подготовиться к запуску проекта. Оценка имеющихся человеческих ресурсов, инвестиций, машин и оборудования необходима для выявления узких мест в реализации вашего проекта.
Однако, как правило, вы не имеете прямого контроля над своими ресурсами. Некоторые люди работают лучше, чем другие, поэтому результат варьируется от проекта к проекту.Как менеджер проекта, вы обязаны управлять всеми недостатками и рисками в вашем проекте. Возможно, пришло время попробовать приложения для управления рисками.
4. Создать план проекта
Получите обратную связь по всем трем вышеуказанным шагам; объем проекта, график проекта и доступные ресурсы от высшего руководства, чтобы помочь создать план проекта.
План проекта включает расписание проекта и рабочий процесс задачи, ресурсы, критический путь и сетевую диаграмму.
5. Связь с командой
После того, как вы получите одобрение своего плана проекта, вы должны собрать свою команду на совещание по проекту и проинформировать их о мельчайших деталях. Документируйте протоколы собраний, назначайте участников собрания и назначайте повторяющиеся собрания с помощью программного обеспечения для управления собраниями.
6. Делегирование работы в соответствии с доступными ресурсами
Если вы тимлид, руководитель проекта или владелец бизнеса, это не значит, что вы должны выполнять всю работу самостоятельно.Установите практику делегирования своей работы своей команде, чтобы вы могли больше сосредоточиться на мониторинге и контроле.
Попробуйте делегировать задачи своей команде в соответствии с их навыками и возможностями.
Изучите сильные стороны своей команды и используйте их себе во благо.
7. Документируйте все!
У вас может быть хорошая память, но вам все равно нужно документировать все от начала до конца проекта, чтобы ничего не упустить.Безопасно хранить каждую запись.
Всякий раз, когда вы вносите коррективы в свои проекты или в выполнение вашего проекта включается новое требование, вы должны вести учет таких отклонений, чтобы быть на шаг впереди. Это поможет вам проанализировать свой проект до окончательной контрольной даты проекта.
8. Мониторинг хода проекта
После того, как ваш проект запущен, вы должны следить за ходом выполнения задач проекта, доставкой, командой и всем, что влияет на ваш проект.Установите KPI с запланированными целями, чтобы вы могли соответствующим образом сопоставить фактические результаты с запланированными.
9. Используйте программу управления проектами nTask
Если вы хотите вывести свой проект на новый уровень, используйте программное обеспечение для управления проектами и задачами nTask. Это инструмент «все-в-одном», обладающий богатейшими функциями, отвечающими всем потребностям вашего проекта.
Лучше всего то, что nTask поможет с вашими проектами от начала до конца.Вы можете создавать задачи, элементы списка дел, сотрудничать, создавать диаграммы Ганта, управлять проблемами и рисками, а также управлять бюджетом проекта на одной и той же платформе nTask.
Попробуйте nTask бесплатно и зарядите свои проекты лучшим инструментом.
10. Последующие действия и оценка
Вы должны быть проинформированы о статусе вашего проекта, встретившись с вашей командой, поставщиками и другими заинтересованными сторонами.
Если кто-то отстает от графика проекта, вам нужно подбодрить его, чтобы вернуться на правильный путь.Вы должны быть открытыми и слушать других.
Кроме того, вы должны ценить усилия вашей команды. Вы должны развивать навыки работы с людьми, чтобы стать эффективным руководителем проекта. Узнайте больше о стилях лидерства здесь.
Заключение
Вы знаете, что у проектов есть сроки. Со сроками вы всегда стремитесь иметь дело с ограниченными по времени ресурсами. Такие ситуации не находятся под вашим непосредственным контролем. Однако лучший способ действий — адаптироваться и импровизировать.
Как руководитель проекта, какими эффективными советами вы хотели бы поделиться с нашими читателями? Почувствуйте свое беспокойство через раздел комментариев ниже.
Как разработать план управления проектом: 12 шагов к успеху
Отчет Института управления проектами за 2020 год Pulse of the Profession показывает, что 11,4 процента бизнес-инвестиций тратятся впустую из-за низкой эффективности проекта.
Сегодняшние организации должны выявить причину этих неудач и определить, что могут сделать специалисты по управлению проектами, чтобы помочь преодолеть эти проблемы.
«На протяжении десятилетий мы пытались повысить показатель успешности проектов, — говорит доцент Северо-восточного университета Жак Алексис. «Плохое планирование было одной из постоянных причин неудач. Часто это означает, что команда управления проектом не привлекала заинтересованные стороны к планированию и, следовательно, не понимала объем проекта. Если вы не понимаете масштаб проекта, то график и бюджет будут нереальными. Существует достаточно доказательств того, что планирование является решающим фактором успеха в управлении проектами.
Загрузите наше бесплатное руководство по продвижению вашей карьеры в области управления проектами
Узнайте все, что вам нужно знать, от востребованных навыков до растущих возможностей трудоустройства в отрасли.
СКАЧАТЬ
Как создать реалистичный план проекта за 12 шагов
Алексис — ученый-практик с уникальным сочетанием знаний в области экономики бизнеса, общего управления, управления портфелем, проектами и операциями.
Он имеет почти двадцатилетний опыт управления крупными программами и проектами в производственной и энергетической отраслях.Основываясь на своем опыте, он рекомендует руководителям проектов следовать приведенным ниже шагам, чтобы разработать план, обеспечивающий качественные результаты в срок и в рамках бюджета.
1. Соберите требования от основных заинтересованных сторон.
После того, как вы создали устав проекта и определили основных заинтересованных лиц, необходимо собрать требования. «Вам нужны входные данные, чтобы генерировать результат», — говорит Алексис. «Процесс планирования начинается со сбора требований от заинтересованных сторон. Получив эту информацию, вы сможете определить объем проекта и точно определить, что вам нужно предоставить заинтересованным сторонам.
Сильные коммуникативные навыки имеют решающее значение на этом этапе процесса планирования. Без эффективной коммуникации можно упустить важные детали, которые могут нанести ущерб общему успеху проекта.
2. Определите объем проекта.
Спросите себя: « Что команда должна произвести или доставить? » и « Какие проблемы пытаются решить заинтересованные стороны? ” Затем поработайте со своими заинтересованными сторонами, чтобы разработать всестороннее описание проекта и результатов продукта в форме описания содержания проекта.Вы должны иметь четкое представление о границах проекта.
Например, если вы создаете программное приложение для клиента, вы должны знать, что будет включено в приложение, а что нет. Кто будет использовать приложение? Для чего он предназначен? Какие критические функции и особенности он должен иметь?
3. Создайте структурную декомпозицию работ.
Разбейте объем проекта на более мелкие, более управляемые результаты и группы связанных задач, также известных как «рабочие пакеты».Это позволит вам распределять ресурсы по разным частям проекта в зависимости от необходимых навыков. Структура декомпозиции работ облегчает планирование и координацию, которые являются двумя важными функциями управления проектами.
4. Определите операции проекта.
Разбейте пакеты работ на список операций проекта. Считайте это планом действий. Это может помочь спросить себя: « Какие действия необходимо выполнить, чтобы получить результаты проекта?»
5.Последовательность действий проекта.
«Почти все происходит последовательно, но хитрость в том, чтобы делать как можно больше вещей параллельно — если у вас есть для этого ресурсы», — говорит Алексис. «Одной из основных причин принятия формальных методологий управления проектами является сокращение времени выхода на рынок. В динамичных и гиперконкурентных отраслях способность сокращать время цикла является конкурентным преимуществом».
6. Оцените продолжительность операции, затраты и ресурсы.
Стоимость, продолжительность и ресурсы, необходимые для выполнения операций проекта, зависят от масштаба проекта.Правильная оценка важна для любого проекта, поскольку она помогает определить жизнеспособность плана, установить ожидания и контролировать расходы.
7. Распределяйте ресурсы по рабочим пакетам и видам деятельности в соответствии с навыками и интересами.
Ресурсы включают не только рабочую силу, но и материалы, оборудование, пространство и технологии. Определив, какие ресурсы вам понадобятся, Алексис предлагает определить уровень навыков, необходимый для каждого вида деятельности.
«Масштаб и уровень сложности проекта помогут вам определить, в каких областях вам необходимо привнести навыки высокого, среднего или начального уровня, — говорит Алексис.Этот шаг позволяет вам определить последовательность событий, которые должны произойти. Чтобы установить реалистичный график, вам нужно знать, сколько времени займет каждое действие, сколько оно будет стоить, какие ресурсы (члены команды) вам потребуются, а также когда эти ресурсы будут доступны (например, проверьте расписание отпусков). во избежание непредвиденных задержек).
8. Предусмотрите непредвиденные обстоятельства.
« План без непредвиденных обстоятельств — плохой план», — говорит Алексис.
«Проекты редко идут по плану, поэтому вам нужно создавать резервные планы.Непредвиденные обстоятельства можно определить, изучив исторические данные, чтобы выявить риски, которые возникали в аналогичных проектах в прошлом».
Например, если у поставщика, на которого вы полагаетесь при поставке ключевого компонента вашего проекта, в прошлом были проблемы с производительностью, это может повлиять на ваш график. Если да, то необходим план на случай непредвиденных обстоятельств, например, определение альтернативных поставщиков и оценка затрат в случае возникновения этого риска. Ключевым моментом здесь является рассмотрение как внутренних, так и внешних факторов, которые могут повлиять на цели вашего проекта.Существует много факторов вне организации, которые могут увеличить риск для проекта, включая индекс потребительских цен, экономику, проблемы правительства (например, новые правила) и действия конкурентов.
Кроме того, при формулировании непредвиденных обстоятельств учитывайте организационную культуру.
Культура организации может влиять на определенные элементы плана проекта. Например, в некоторых организациях принято завышать оценки, в то время как в других ожидается, что проект будет иметь точные цифры.
9. Создайте базовый план измерения производительности.
Разработайте интегрированный базовый план объем-график-стоимость для работы над проектом, который будет служить инструментом контроля для вашего проекта. Затем сравните выполнение проекта с вашим базовым планом, чтобы измерить производительность и управлять ею. Эти базовые уровни могут быть установлены с помощью отчетов о состоянии в программных приложениях для управления проектами.
«Производительность должна измеряться на протяжении всего жизненного цикла проекта, — объясняет Алексис. «Таким образом, вы можете выявить проблемы и предпринять корректирующие действия, пока не стало слишком поздно.Не менее важно измерять производительность по завершении проекта. Это позволяет вам сравнивать фактические результаты с их базовыми показателями для оценки общей и индивидуальной производительности».
10. Разработать все вспомогательные планы.
«Разработка всеобъемлющего и реалистичного плана проекта требует времени и усилий, — говорит Алексис. «Однако планирование может облегчить вашу жизнь на этапе выполнения проекта, предотвратив неприятные сюрпризы и недоразумения».
Большинство планов проекта должны включать следующие вспомогательные планы:
11.Документируйте все.
Задокументируйте план проекта, в котором указаны объем, график и стоимость проекта. Как правило, планы должны охватывать управление затратами, управление качеством, управление ресурсами, управление коммуникациями, управление рисками, процессы закупок, а также постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами (т. е. способы постоянного взаимодействия с заинтересованными сторонами на протяжении всего жизненного цикла проекта).
12. Создайте базу знаний.
В некоторых организациях существует культура обучения, при которой руководители проектов должны документировать свои планы и делиться ими.
Это может быть ценным способом учиться на ошибках и успехах других. В других компаниях, где эти исторические знания не задокументированы, это может быть более сложной задачей, и может потребоваться обратиться напрямую к другим руководителям проектов, чтобы получить представление.
Управление проектами — растущая и востребованная профессия, но как вы предпринимаете шаги, чтобы расти в своей роли? Алексис рекомендует предпринять следующие шаги, чтобы продвинуться по карьерной лестнице в области управления проектами.
Сделайте обучение ежедневной привычкой. « Некоторые из самых успешных менеджеров проектов, которых я знаю, регулярно работают над улучшением своих навыков общения, построения команды и ведения переговоров», — говорит он.
Помните, что учиться можно везде. Получение степени — важный способ продвижения по карьерной лестнице. Вы также можете учиться другими способами — из опыта работы и через системы поддержки в рамках профессии.
Чтобы продемонстрировать свои навыки работодателям, вы также можете изучить возможности получения различных сертификатов, например, стать сертифицированным менеджером проектов.Данные показывают, что менеджеры проектов, имеющие сертификат и/или степень магистра в области управления проектами, обычно получают более высокую заработную плату, чем их коллеги, не имеющие такого сертификата.
Развивайте свои технические навыки. Как и во многих других областях, технология управления проектами постоянно развивается, поэтому профессионалам необходимо опережать тенденции в этой области. Например, сегодня многие руководители проектов изучают потенциальные применения искусственного интеллекта и робототехники. «Искусственный интеллект будет играть важную роль в том, как мы собираем, храним и делимся уроками, полученными в управлении проектами», — говорит Алексис.«Извлечение извлеченных уроков будет более структурированным, а машинное обучение поможет уменьшить количество ошибок и провалов проектов».
Создайте сильную сеть поддержки. Многие специалисты готовы поделиться своими знаниями и опытом. Два места, с которых можно начать, — это Институт управления проектами и группы управления проектами в LinkedIn.
Отточите свои лидерские качества. Власть и влияние важны, однако часто у руководителей проектов есть члены проектной группы, которые не являются их непосредственными подчиненными, что может быть дополнительной проблемой.Однако вы можете влиять на людей, основываясь на своей силе, которая исходит из разных источников. Иногда менеджеры проектов полагаются на свою силу эксперта , чтобы влиять на членов команды, или на свою силу референта — на их способность устанавливать связи с другими и развивать связи внутри организации. Просто знать свою область недостаточно. Сильное лидерство и коммуникабельность являются важными навыками для руководителей проектов.
Разделите ценность управления проектами. Продемонстрируйте менеджерам и другим сотрудникам организации, насколько важно управление проектами для развития конкурентных преимуществ организации.
Эффективное управление проектами может привести к измеримым преимуществам, таким как повышение производительности или сокращение времени вывода нового продукта на рынок.
Чтобы узнать больше о продвижении по карьерной лестнице в качестве менеджера проектов, включая практические советы и стратегии, загрузите наше подробное руководство ниже.
Примечание редактора: эта статья была первоначально опубликована в мае 2019 года и с тех пор обновлялась для обеспечения актуальности и точности.
Как спланировать проект разработки бизнес-приложений с нуля
Вот как спланировать проект разработки приложений для вашего бизнеса:
- Понять масштаб, целевую аудиторию и конкуренцию.
- Изучить осуществимость приложения и создать прототип его основных компонентов.
- Разработайте свое бизнес-приложение с помощью собственного кода или решений без кода.
- Тщательно протестируйте приложение перед его запуском.
- Запустите и соберите ранние отзывы.
Узнайте точный процесс в следующих разделах.
Если вы хотите создать приложение с нуля для малого бизнеса, вам нужен план для вашего проекта разработки.Приложения теперь являются важной частью многих предприятий, и они могут помочь вам оптимизировать ваши внутренние операции и ваше общение в вашей команде и с вашими клиентами.
По крайней мере, 42% малых предприятий уже имеют приложение, а еще 25% планируют создать собственное приложение в ближайшем будущем. В Google Play доступно более 3,1 миллиона приложений и еще 2,1 миллиона в Apple App Store, и они стали доступнее, чем когда-либо.
» БЕСПЛАТНЫЙ ШАБЛОН: вдохновитесь рекомендациями по дизайну мобильных приложений для вашего бизнеса в формате Google Slides, PPT или PDF [Руководство по стилю]
План разработки вашего проекта мобильного приложения важен не только для своевременного запуска вашего приложения, но и для того, чтобы оно превосходило своих конкурентов независимо от того, в каком магазине они появляются.
Слишком часто приложения выходят из строя из-за отсутствия предварительных исследований, плохого взаимодействия с пользователем или неправильного тестирования приложения. Мы проведем вас через правильные этапы разработки, чтобы убедиться, что у вашего приложения есть хороший план разработки и оно может быть успешным.
Предварительное планирование проекта разработки приложения
Прежде чем приступить к разработке приложения в команде, вам необходимо заранее спланировать свой проект. Этап предварительного планирования имеет много преимуществ, в том числе оптимизацию процесса разработки в дальнейшем, точное планирование бюджета и сроков, а также получение лучшего представления о ваших конкурентах.
При предварительном планировании необходимо учитывать два основных момента:
- Какова идея вашего приложения и;
- Какие приложения уже существуют в вашей области.
Вы захотите создать письменное определение вашего проекта.
Это должно четко определить что будет делать ваше приложение, кто захочет использовать ваше приложение и почему они должны заботиться об этом.
Например, если вы разрабатываете приложение электронной коммерции для своего бизнеса, ваше приложение может позволить пользователям искать все ваши продукты и проверять, есть ли они в наличии.
Glide предоставляет вам шаблоны для создания собственной платформы электронной коммерции (даже для целей B2B). В этом случае пользователи вашего приложения, скорее всего, будут существующими клиентами вашего бизнеса.
- Будут ли они использовать ваше приложение, потому что оно упрощает процесс покупки?
- Будут ли у них доставка на дом или удобные функции?
- Могут ли они получать вознаграждения через ваше приложение?
Вам нужно будет подумать о том, какие существующие приложения уже делают эти вещи.Самый простой способ сделать это — выполнить поиск в магазине приложений, используя термины, которые пользователи будут использовать для поиска вашего приложения.
Если у вас уже есть бизнес, вы также можете проверить, есть ли приложение у ваших нынешних конкурентов.
Как анализировать конкуренцию
Кратко рассмотрим функции этих приложений и причины, по которым люди будут их скачивать. Некоторые из этих идей можно позаимствовать для собственного приложения или улучшить их.
Проанализируйте конкуренцию с помощью App Store, даже если вы не планируете запускать нативное приложение. Вам следует искать существующие приложения, которые охватывают ту же нишу:
- Сколько продуктов существует в этих приложениях?
- Продукты похожи на то, что вы предлагаете?
- Можете ли вы правильно создать учетную запись?
- Как происходит процесс покупки?
Убедитесь, что вы четко записали все эти пункты в один документ.Это не обязательно должен быть трудоемкий документ, но в нем должно быть достаточно информации, чтобы все заинтересованные стороны или люди, работающие над приложением, понимали, что будет разрабатываться.
Осуществимость и прототипирование вашего бизнес-приложения
Теперь, когда вы развили свою первоначальную идею, вы можете начать работать с профессионалами, подрядчиками или даже сотрудниками, чтобы более точно определить и разработать свое приложение.
Некоторые из ваших идей будут простыми, некоторые могут быть технически сложными или потребуют некоторых модификаций, чтобы охватить более широкую базу пользователей.На этом этапе вы должны работать с командой, чтобы создать конкретные требования к разработке в вашем плане проекта разработки приложения.
Процесс, который мы используем в агентстве LowCode для каждого проекта разработки приложенийСуществует несколько причин, по которым вы можете внести изменения в свое приложение на данном этапе.
Во-первых, если вашему приложению нужны определенные данные, которых у вас еще нет. Возможно, вы захотите использовать данные, аналогичные тем, которые уже используют ваши конкуренты, но ваш бизнес может еще не иметь к ним доступа.
В этом случае ваши исследовательские или инженерные группы могут подумать о том, как получить эти данные.
Другой причиной может быть технически сложная функция.
Преодоление бюджетных и технических проблем
Возможно, вы разрабатываете приложение, в котором пользователи могут видеть изображения того, как часть оборудования вписывается в их цепочку поставок, но разработка этого может быть вне ваших финансовых или временных ограничений.
Ваша команда инженеров поможет вам изменить эту функцию, чтобы она по-прежнему соответствовала вашим целям, но ее можно было реализовать с помощью ваших ресурсов.
Вы можете создать свое приложение с интерфейсом перетаскивания, используя решения без кода, такие как Glide. На этом этапе также следует стремиться создать быстрый прототип. Важно помнить, что это «быстрый» прототип, поэтому он будет содержать лишь несколько минималистичных функций.
Этот прототип даст вам подтверждение того, что то, что вы хотите сделать, осуществимо, и отлично подходит для демонстрации заинтересованным сторонам, которым, возможно, все еще нужно убедить, что проект должен продолжаться.
Разработка вашего бизнес-приложения с нуля
Теперь, когда вы разработали требования к приложению с вашей командой инженеров, можно приступить к полной разработке кода вашего приложения.Лучше всего с этим шагом справится ваша команда инженеров, но вы можете следить за прогрессом, пока они разрабатывают приложение.
Для разработки мобильных приложений лучше всего использовать гибкую разработку.
Agile-разработка включает в себя создание итеративных обновлений вашего приложения короткими очередями, чтобы ваша команда могла адаптироваться к изменениям и легко работать совместно.
Если ваша команда инженеров использует гибкую методологию, они захотят проводить с вами регулярные встречи, возможно, раз в неделю или две.Это хороший способ быть в курсе и запрашивать новые функции или модификации существующих функций.
Примечание: Разработка — это многогранный процесс, который требует выбора правильных технологий и объединения их таким образом, чтобы это соответствовало вашим бизнес-целям.
Чтобы узнать больше о том, как новые платформы разработки помогают в этом, ознакомьтесь с нашим руководством по разработке с низким кодом.
Тестирование приложения перед планированием запуска
Прежде чем выпустить свое приложение, вы должны убедиться, что оно работает так, как вы задумали, и что оно понравится вашей целевой аудитории.Вы можете выполнить три типа тестирования:
- Модульные испытания;
- Пользовательское приемочное тестирование (UAT), и;
- Бета-тестирование.
Модульное тестирование — это тип тестирования, выполняемого вашей командой инженеров.
Они просмотрят код вашего приложения и удостоверятся, что разные строки кода работают должным образом. Обычно это делается путем принудительного запуска этих строк в различных контролируемых ситуациях, когда они уже знают, как отреагирует приложение.
Приемочное тестирование пользователей включает передачу приложения в руки некоторым людям из вашей целевой аудитории и может быть проведено любым сотрудником вашего бизнеса.
Этот метод хорош для отлова простых ошибок в приложении.
Приемочное тестирование пользователей включает передачу приложения в руки некоторым людям из вашей целевой аудитории и может быть проведено любым сотрудником вашего бизнеса. Вы можете спросить этих пользователей, нравится ли им приложение, и если вы пройдете этот этап, вы будете знать, что ваше решение достаточно хорошее.
Бета-тестирование включает выпуск приложения для небольшой части вашей клиентской базы. Это можно сделать в большинстве магазинов приложений, которые могут помочь вам в этом процессе. Бета-тестирование — отличный способ получить реальные отзывы, прежде чем выпустить его для всего мира.
Запуск вашего бизнес-приложения
Если вы закончили разработку своего приложения и оно прошло все этапы тестирования, вы можете выпустить его в продажу. Сегодня вы бы сделали это с помощью прогрессивных веб-приложений или, короче говоря, PWA.
PWA — лучший способ справиться с развертыванием вашего бизнес-приложения, потому что они не требуют от вас авансовых платежей или подготовки длинных описаний и ожидания утверждения.
Создайте план разработки бизнес-приложений
Слишком заняты, чтобы планировать свое бизнес-приложение? Агентство LowCode может разработать его всего за несколько недель.Составление плана вашего проекта бизнес-приложения поможет вам пройти путь от начальных стадий идеи до запуска полностью функционирующего приложения без серьезных сбоев.
Это происходит в несколько этапов.
Вам нужно будет провести некоторые исследования на этапе предварительного планирования. Это включает в себя понимание целевой аудитории вашего приложения и того, какие приложения уже существуют, которые использует ваша аудитория.
Вам нужно провести некоторые исследования на этапе предварительного планирования. Это включает в себя понимание целевой аудитории вашего приложения и того, какие приложения уже существуют, которые использует ваша аудитория.
Вы также должны обсудить этот план со своей командой инженеров, чтобы убедиться, что идеи приложений осуществимы.
Если да, то ваша команда может приступить к созданию и тестированию приложения.
Даже когда вы запускаете свое приложение, это может быть еще не конец. Лучшие приложения в магазине приложений регулярно выпускают обновления для исправления ошибок или выпуска новых функций, которые пользователи жаждут увидеть. Это распространено в жизненном цикле разработки мобильных приложений.
Какое бы приложение вы ни выбрали для разработки, обязательно выполните следующие шаги, чтобы составить план разработки приложения и выпустить успешный проект!
Первоначально опубликовано 19 апреля 2021 г.
Как вы планируете проект мобильного приложения? Планирование проекта мобильного приложения для вашего бизнеса состоит из 5 шагов: 1) написание требований; 2) прототипирование вашего приложения; 3) разработка его с помощью пользовательских решений или решений без кода; 4) его тщательное тестирование и; 5) передать его в руки бета-тестерам, чтобы они исправили несколько последних ошибок.
Это зависит. Если у вашего бизнеса есть простые потребности, которые можно решить с помощью одного из многих доступных готовых шаблонов, вам лучше использовать что-то вроде Glide или нанять агентство с низким кодом, чтобы выполнить работу. Если вы корпоративная компания, которая ищет что-то более сложное, вам нужно работать с пользовательским кодом.
Может ли малый бизнес работать над собственным проектом приложения?Да! Существует множество платформ для разработки приложений с функцией перетаскивания, и хотя они не так просты в использовании, как PowerPoint, они удешевляют процесс разработки.Одной из таких платформ является Glide, и она рекомендуется малым предприятиям, стремящимся расширить свои внутренние операции.
Как я превратил свой побочный проект в бизнес (за 2 дня)
Несколько недель назад мне посчастливилось принять участие в виртуальном мировом турне Webflow.
Мое выступление было сосредоточено на том, как Webflow (и более широкое движение без кода) позволили мне — (абсолютно) не техническому специалисту, начинающему основателю с нулевым предпринимательским опытом — построить прибыльный бизнес за один уик-энд.
Это был не разговор о моем бизнесе как таковом, а скорее попытка поделиться с другими неопытными основателями большими идеями крупицами мудрости, чтобы показать, что если я могу это сделать, то и они смогут.
Перенесемся на несколько недель вперед, и мне посчастливилось поделиться этой историей с вами.
Предпочитаете смотреть?
Мы нашли тебя.
Любой может быть предпринимателем — даже я
Не знаю, как вы, но большую часть своей жизни я предполагал, что существует тип типа человека, который может стать предпринимателем.
Образ выглядел примерно так: белый парень, немного неряшливый, американец, сверхуверенный в себе, глубоко погруженный в мир технологий.
Ака: совсем на меня не похоже.
Как я прошел путь от выгоревшего до балласта
Моя карьера до сих пор была сплошным спортзалом в джунглях. Я получил степень по французскому и русскому языкам, начал работать в сфере разработки политики для правительства Великобритании, затем переквалифицировался на UX-дизайнера, а затем снова на копирайтера.
Я был повсюду, постоянно перескакивал с одного на другое, но никогда не находил подходящего.
Неудовлетворенность, беспокойство и разочарование были постоянными спутниками первых 10 лет моей карьеры.
Я помню, как однажды сидел за своим столом и думал: «Этого точно не может быть в ближайшие 60 лет…» нравится то, что делают такие люди, как я. Я мог бы перечислить тысячу предположений, которые у меня были о том, почему, но они сводились к следующему:
- Я не ху$тлер
- Я боюсь риска
- Мне нечего было инвестировать
- Я общее техническое n00b
- У меня не было никакого опыта ведения бизнеса — что для этого потребовалось?!
- Я не видел таких образцов для подражания, как я
Начать свой бизнес казалось таким же вероятным, как стать космонавтом.
На самом деле я даже не рассматривал как вариант.
Но проблема в том, что по прошествии лет альтернатива была абсолютно отстойной.
Настолько, что однажды я буквально просто решил бросить свою работу и начать работать писателем-фрилансером. Оглядываясь назад, это было на самом деле довольно дерзким шагом, поскольку в то время у меня был доход только от одного клиента.
Перенесемся на несколько месяцев вперед, и жизнь снова пошла своим чередом. Я зарабатывал на скромную жизнь, занимаясь любимым делом, и делал это на своих условиях.Но я продолжал возвращаться к этому мучительному чувству, что должно быть каким-то способом адаптировать мой внештатный образ жизни к чему-то более масштабируемому. Должен быть способ превратить это в бизнес. Это чувство становилось все сильнее с каждой неделей, когда я начал замечать закономерность у всех своих клиентов-фрилансеров.
Как бы это ни уязвляло мое самолюбие, они не обязательно хотели меня — они хотели надежного, доступного, масштабируемого партнера по контенту.
Им нужно было решение «включай и работай»: ежемесячный контент, который приносил бы результаты, не требуя их участия.
Им нужна была продуктизированная версия меня.
Так родилась ранняя версия Scribly.
Идея была солидной, но я совершенно не представлял, как превратить эту идею во что-то похожее на бизнес.
Войдите в Webflow
Пока я боролась с этими идеями и пыталась придумать (слишком сложные) способы воплотить их в жизнь, мой муж случайно зашел однажды вечером и сказал: «О, но вы, наверное, можете проверить это с помощью Webflow.
… Веб-что-сейчас?
Это был первый раз, когда я услышал о Webflow, но как только я проверил его, я понял, что нашел именно то, что мне нужно, чтобы, по крайней мере, запустить прототип. В течение следующих 48 часов я занимался именно этим.
- Купить шаблон
- Написать веб-копию
- Подключить какое-либо платежное решение (Stripe!)
- Максимально автоматизировать серверную часть (Airtable и Zapier!)
- Общее время = 2 дня
После того, как первоначальная настройка завершена, все, что осталось, — это воплотить в жизнь мою зачаточную бизнес-идею и посмотреть, что из этого выйдет.
В течение следующих семи дней я провел программный запуск, связавшись с клиентами-фрилансерами и объявив об этом в Интернете различным сообществам основателей.
К концу следующей недели я заработал более 2 тысяч долларов продаж — так родилась моя новая жизнь в качестве основателя.
Стартовый набор для бизнеса Webflow
Вот простая структура, которую я использовал для запуска Scribly:
1. Опишите свой бизнес в трех или менее предложениях:
- Какие проблемы вы решаете?
- Для кого ты это разгадываешь?
- Что отличает вас от других?
2.Купите шаблон целевой страницы и потратьте два часа на написание копии
3. Запустите и изучите
Звучит как смехотворно простой план, не так ли?
Потому что так оно и есть. Но это работает (обещаю).
С момента запуска Scribly я понял, что самый простой и интуитивно понятный план почти всегда самый лучший.
Вам не нужно читать причудливые протоколы о том, как работают другие, более опытные люди. Вы должны следовать своему внутреннему чутью о том, что имеет смысл с инструментами, которые у вас есть в вашем распоряжении, прямо сейчас, и делать это по-своему.
Так долго я застрял в аналитическом параличе и калечащем случае синдрома самозванца, всегда думая, что если бы только я был бы более опытным, то смог бы превратить свои идеи в бизнес. Только когда я решил пойти по самому простому пути, чтобы попробовать что-то, мне удалось добиться чего-то вообще.
Превратите свой побочный проект в бизнес: 4 основных урока, которые я усвоил
Конечно, по мере того, как вы становитесь более авторитетными, эти простые идеи будут усложняться.Это все часть процесса. Самое главное, что вы делаете что-то для только для начала.
За последние несколько лет я сделал массу ошибок и сделал много неправильных поворотов. Вот краткое изложение основных уроков, которые я усвоил на этом пути:
1.
Продавайте правильные вещи В первый год я позиционировал Scribly как неограниченный сервис копирайтинга. Я думал, что неограниченный угол был моим крючком, но постепенно понял, что на самом деле это особенность.Неограниченный копирайтинг — это не то, чего на самом деле хотели люди.
Мои клиенты хотели, чтобы органический маркетинг стимулировал продажи. Поэтому я переключил внимание Scribly с неограниченного копирайтинга на создание гибких пакетов контент-маркетинга.
Будьте готовы изменить свою модель и предложение на основе отзывов клиентов и ваших моделей продаж. Это может показаться очевидным, но мне потребовалось больше года, чтобы понять это.
2. Разработайте четкие СОП
Когда вы работаете со своим продуктовым сервисом в одиночку, возникает соблазн держать все в голове — в конце концов, вы единственный, кто управляет всем.Но я не могу переоценить важность создания бизнеса, в который можно легко привлечь новых членов команды.
По мере роста Scribly я документировал каждый процесс, от продаж до управления проектами. Я использую Notion, но Paper, Slite или даже Google Docs — полезные инструменты для документирования всего, что нужно знать новому члену команды. Вот доклад, который я недавно сделал о том, как я прошел этот процесс.
Он не должен быть слишком подробным, но очень важно, чтобы у вашей команды была единая корпоративная вики, к которой они могли бы обращаться, чтобы хорошо выполнять свою работу.Попробуйте нанять или вырасти без этого, и вы потерпите неудачу.
3. Не экономьте
Когда я запускал Scribly, я сильно занижал цены на наши продукты. Я не знал, как оценить наши услуги, поэтому я посмотрел на свою текущую ставку фриланса, сравнил ее с тем, что другие копирайтеры предлагают в Интернете, а затем оценил Scribly по нижней границе этого диапазона.
Я был неуверен. Я думал, что единственный способ продать что-либо — это быть дешевле, чем мои конкуренты.
Но теперь я принял стратегическое решение брать гораздо больше, чем другие услуги копирайтинга, с обещанием, что мои клиенты получат первоклассный контент за свои инвестиции.
Вам будет сложно оторваться от земли, если вы продаете свой продукт или услугу недооцененно. Быть самым дешевым на рынке — это , а не , что имеет значение. Быть лучшим (в пределах вашего ценового диапазона).
4. Не поддавайтесь искушению переработать
Избыток инструментов — это ловушка, в которую легко попасть, поэтому выбор набора инструментов является таким важным решением. Когда я запускал Scribly, я ошибочно думал, что мне нужно найти инструмент для всего — я немного переборщил.Недавно я пересмотрел стек инструментов Scribly и сократил его до минимума, необходимого для надежного и эффективного масштабирования.
При разработке набора инструментов спросите себя:
- Добавляет ли этот инструмент ценность или создает путаницу?
- Вписывается ли этот инструмент в наши существующие рабочие процессы? Если нет, как мы можем плавно интегрировать его?
- Оправдывает ли стоимость инструмента его производительность?
Помните: вы в пути, так что просто запустите и изучите
Scribly, который я запустил в 2018 году, находится в миллионе миль от того места, где мы находимся сегодня.
Ценностное предложение было другим, бренд был другим, и техническая установка была другой.
Несмотря на это, это было все, что мне было нужно, чтобы начать свой бизнес.
Итак, даже если вы определенно можете начать бизнес с Webflow за выходные, помните, что это только начало гораздо большего пути. Не бойтесь ошибаться!
Самое главное, вот какие предприниматели
на самом деле выглядятЕсли и есть что-то, чему я научился в ходе этого процесса, так это то, что старый стереотип стартапов мертв.
Я начал понимать, что — благодаря движению без кода — появилось новых типов предпринимателей. Сцена менялась. Теперь места хватило всем.
На самом деле, с тех пор, как я открыл для себя Webflow и запустил Scribly.io, я встречал женщин, цветных людей, основателей, не являющихся техническими специалистами, и многих других, которые не вписывались в предпринимательскую форму до появления таких решений, как Webflow.
Никакие кодовые решения не изменили меня: благодаря этому сообществу я обрел уверенность и силу, чтобы делать что-то по-своему.
Концепции подхода Run & Change в бизнесе | Алекс Писаревский | Стартап
Любая компания рано или поздно сталкивается с проблемой масштабирования. Ваш текущий бизнес приносит деньги, но вам нужно запускать новые проекты. Это требует времени и людей. Вы не знаете, где взять ресурсы, так как 80% вашей доступной энергии тратится на текущие задачи. Если вы попытаетесь запустить новые проекты с тем, что осталось, вы не получите результатов. Если вы отпустите существующие задачи и погрузитесь в новые проекты, вы рискуете потерять то, что имеете.
С партнерским маркетингом проблемы те же. Вы работаете с одной вертикалью (широкой областью, в которой вы работаете) и одним источником трафика. Допустим, вы продвигаете продукты электронной коммерции на Facebook. У вас есть стабильный доход, но эта работа занимает 90% вашего времени.
Вы хотите попробовать новую вертикаль, т.е. игры, но вы понимаете, что вам придется потратить много времени, чтобы освоиться, прежде чем вы научитесь зарабатывать на этом деньги. Это порочный круг.
Мы в Mobio долго искали выход из этой ситуации и нашли подход, применимый к бизнесу в целом и партнерскому маркетингу в частности.Мы хотели бы поделиться нашим подходом.
Концепция Run & Change
Об этой концепции нам рассказали наши коллеги из банковской сферы. Ничего принципиально нового в этой идее нет. Концепция проста и универсальна. В течение последнего года мы применяли его во всех наших бизнес-подразделениях и направлениях, в том числе в нашем крупнейшем отделе медиабаинга.
Суть в том, чтобы разделить все виды деятельности в компании на текущую и изменяющуюся. Выполнение относится к обычной деловой активности и повседневным операциям с четкими процессами, в то время как Изменение относится к запуску новых проектов и работе с недостатком информации.
В отделе продаж:
Беговая команда продает услуги, которые они уже могут сделать: у них есть прайс-лист и проверенные случаи.
Команда Change предлагает новые продукты. Они продают услуги, которых еще не существует.
В партнерском маркетинге:
Проведение наращивает рекламу в источниках, с которыми мы знаем, как работать.
Изменение исследует новые источники и ищет продуктивные установки.
Деятельность по проекту обычно изменяется, а ежедневные операции относятся к выполнению.Так что эта часть ясна. Следующая часть менее очевидна.
Бегуны и ченджеры — разные люди
Бегуны и чейнджеры — разные люди. Распространенной ошибкой в компаниях является совмещение Бега и Изменения в одном и том же человеке. Например, менеджеры Runner — хорошие администраторы. Они умеют выстраивать процессы в отделе и следить за выполнением повседневных задач.
Менеджеры-чейнджеры — провидцы и стратеги, которые не сильны в повседневных операциях.Они реализуют новые проекты и идеи.
В модели лидерства Адизеса PAEI бегун классифицируется как хороший администратор (A), а чейнджер — сильный предприниматель (E).
Ченджеры хорошо работают при наличии неполной информации. Можно дать им цель, которая не имеет четко определенного результата или процесса. Ченджеры делают вещи, которые трудно сформулировать.
Бегуны не реализуют новые проекты
Долгое время я думал, что все люди должны загораться новыми идеями и бросаться на новые проекты, как и я.Люди, которые этого не делали, казались, по меньшей мере, странными или пассивными. Это неправильный подход.
Теперь, когда я обращаюсь к руководству с новыми идеями, они говорят: «Алекс, у нас нет на это ресурсов. Чтобы иметь возможность сделать это, нам придется отказаться от того или иного. Первую мы начали только две недели назад, а вторую мы делаем очень хорошо. Вы уверены, что хотите запустить это?» Это отличная черта менеджеров-бегунов. Они хорошо делают свою работу и защищают ее.Это абсолютно необходимо.
Освободить чейнджеров от бремени повседневных операций и бюрократии
Худшее для чейнджеров — ежедневно выполнять одни и те же задачи.
Сначала они берутся за них с энтузиазмом, как и за все новое. Потом им становится скучно. Частая ошибка руководства — обременять чейнджеров административными функциями, отчетами и так далее.
Новый парень присоединяется к команде и создает проект с нуля. Все отлично. Но затем его заваливают повседневной работой, когда он начинает управлять одним и тем же проектом.В результате сотрудник впадает в депрессию и уходит.
В интервью я часто слышу, как сильные люди говорят что-то вроде: «Я все построил в этой компании. Все идет хорошо, и мне скучно, поэтому я ищу новый вызов». Большинство предпринимателей по своей природе являются чейнджерами. В этом есть смысл, ведь создание бизнеса с нуля равносильно запуску нового проекта. Но на этапе разработки предпринимателю нужен партнер или топ-менеджер, который является бегуном, чтобы соблюсти баланс.В противном случае это будет хаотичный беспорядок.
Знайте, что вы ищете в конкретной должности
На собеседованиях легко отличить бегунов от чейнджеров.
Допустим, вы ищете кого-то, кто создаст новый проект с нуля. Во время собеседования бегун попросит вас точно описать, что нужно будет сделать, и каковы будут KPI. Ченджер спросит, чего вы ожидаете от человека, который возьмется за этот проект, и каким вы видите проект через год.Чтобы создавать новые проекты с нуля, вам нужен чейнджер. Для хорошего управления существующими проектами вам нужен Runner.
Подход Run & Change к партнерскому маркетингу
В качестве примера расскажу, как мы начали использовать этот подход в нашем отделе медиабаинга. Сейчас у нас 28 человек в группе «Бег» и трое в группе «Смена». Группа «Бег» работает с источниками трафика, где очевидно, что нужно делать, такими как Facebook, MyTarget и другие сети.Группа «Изменение» изобретает новые способы управления текущими источниками и работает с новыми. Когда группа «Изменение» находит стабильные настройки, она передает их в группу «Выполнение».
Преимущества для беговой команды:
Постоянный приток новых идей.
Если что-то перестало работать так, как раньше, у команды Change есть много возможностей.
Разнообразие. Если им надоест работать с одним источником, они могут переключиться на другой — всегда есть выбор.
Обмен опытом. То, что работает в одном источнике, часто работает в других. Чем больше опыта накапливает команда, тем лучше результаты.
Преимущества для меняющейся команды:
Интересно даже опытным аффилиатам. Опытные аффилиаты (сотрудники, работавшие в отделе медиабаинга) не мотивированы присоединиться к команде. В нашем случае опытные люди присоединяются к группе Change. Они могут экспериментировать с вещами, на которые у них раньше не хватало времени, а команда по бегу использует их опыт и масштабирует его.
Они тестируют новые источники. У компаньонов нет времени пробовать что-то новое, потому что они сейчас заняты тем, что приносит деньги. Наши специалисты по изменениям не зацикливаются на рутинной работе, поэтому они могут работать над поиском новых возможностей.
Пассивный доход. Аффилиат учится работать с источником, передает его рабочей группе и получает пожизненный процент от дохода с этого источника.
Идея Run & Change очень проста, но при этом достаточно универсальна, чтобы ее можно было применить в любом отделе компании.В следующих статьях мы расскажем вам больше о том, как Run & Change работает в нашей команде по закупке рекламы. А пока поделитесь своим опытом в разделе комментариев.
Реализация крупномасштабных ИТ-проектов в срок, в рамках бюджета и по стоимости
По мере того, как ИТ-системы становятся важным конкурентным элементом во многих отраслях, технологические проекты становятся все масштабнее, затрагивая все больше частей организации и создавая риск для компании, если что-то пойдет не так.К сожалению, часто что-то идет не так. Наше исследование, проведенное в сотрудничестве с Оксфордским университетом, показывает, что половина всех крупных ИТ-проектов, определяемых как те, первоначальная стоимость которых превышает 15 миллионов долларов, сильно истощают их бюджеты.
В среднем крупные ИТ-проекты превышают бюджет на 45 %, а сроки — на 7 %, при этом принося на 56 % меньшую ценность, чем прогнозировалось. Программные проекты подвержены наибольшему риску перерасхода средств и графика (рис. 1).
Эти результаты, одинаковые для разных отраслей, были получены в результате исследования, недавно проведенного McKinsey и Центром управления крупными программами BT в Оксфордском университете по более чем 5400 ИТ-проектам.После сравнения бюджетов, графиков и прогнозируемого повышения производительности с фактическими затратами и результатами мы обнаружили, что в общей сложности эти ИТ-проекты имели перерасход средств в размере 66 миллиардов долларов, что больше, чем ВВП Люксембурга. Мы также обнаружили, что чем дольше проект будет длиться, тем больше вероятность того, что он будет работать с превышением сроков и бюджета, поскольку каждый дополнительный год, потраченный на проект, увеличивает перерасход средств на 15 процентов.
Экспонат 1
Производительность различных типов ИТ-проектов значительно различается.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected] Какими бы ошеломляющими ни были эти результаты, большинство компаний переживают боль от перерасхода средств и графика. Однако 17 процентов ИТ-проектов идут настолько плохо, что могут угрожать самому существованию компании.Эти непредсказуемые события со значительными последствиями — «черные лебеди» на популярном языке риска — происходят значительно чаще, чем можно было бы ожидать при нормальном распределении. Крупные ИТ-проекты, которые превращаются в черных лебедей, определяются как проекты с перерасходом бюджета более чем на 200 процентов (и до 400 процентов в крайнем случае). Такие перерасходы соответствуют или превосходят те, с которыми сталкиваются черные лебеди при строительстве сложных строительных объектов, таких как туннели и мосты.
Один крупный ритейлер начал модернизацию своих ИТ-систем на сумму 1,4 миллиарда долларов, но в конечном итоге от проекта отказались.Поскольку компания отставала от своих конкурентов, она инициировала еще один проект — новую систему управления цепочками поставок — на сумму 600 миллионов долларов. Когда и эта попытка не удалась, ритейлеру пришлось объявить себя банкротом.
Четыре способа повысить эффективность проекта
Так как же компании могут максимально повысить шансы на то, что их ИТ-проекты принесут ожидаемую пользу вовремя и в рамках бюджета? Наши опросы ИТ-руководителей показывают, что ключом к успеху является овладение четырьмя основными параметрами, которые в совокупности составляют методологию крупномасштабных ИТ-проектов, которую мы называем «гарантией ценности».Этот подход состоит из следующих элементов:
сосредоточение внимания на управлении стратегией и заинтересованными сторонами, а не исключительно на бюджете и составлении графиков путем согласования своих стимулов с общими целями проектов
превосходства в основных методах управления проектами, таких как короткие циклы поставки и строгие проверки качества
Согласно ответам на опросы, неспособность справиться с первыми двумя параметрами обычно является причиной примерно половины всех перерасходов средств, в то время как плохая работа по вторым двум параметрам приводит к дополнительным 40 процентам перерасходов (Иллюстрация 2).
Экспонат 2
ИТ-руководители выделяют 4 группы проблем, которые чаще всего приводят к неудачам в проектах.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]1. Управление стратегией и заинтересованными сторонами
ИТ-инициативы слишком часто уделяют мало внимания стратегии и заинтересованным сторонам и управляют проектами исключительно в соответствии с бюджетом и запланированными целями.Риски иллюстрируются усилиями по преобразованию одного банка, в которые его финансовый отдел был вовлечен всего за несколько месяцев до того, как система должна была быть запущена. Это привело к ряду сложных изменений в модулях бухгалтерского учета в результате недавно внедренной системы управления эффективностью. Произошедшие так поздно, изменения задержали запуск более чем на три месяца и обошлись более чем в 8 миллионов долларов.
С другой стороны, самые эффективные проекты дают четкое представление о стратегической ценности инициативы, которая выходит за рамки технического содержания.Создав надежное экономическое обоснование и сосредоточив внимание на бизнес-целях на протяжении всего срока проекта, успешные команды могут избежать перерасхода средств. Они также могут, например, обеспечить более быстрое время отклика клиентов, получить более качественные данные для маркетинговой организации или сократить количество необходимых ручных процессов.
Высокоэффективные проектные группы также улучшают способы, с помощью которых компания управляет своими внутренними и внешними заинтересованными сторонами, такими как бизнес- и ИТ-руководители, поставщики, партнеры и регулирующие органы.Они следят за тем, чтобы проект соответствовал общей бизнес-стратегии компании, и проводят подробный анализ позиций заинтересованных сторон. Руководители проектов постоянно взаимодействуют со всеми бизнес-подразделениями и функциональными руководителями, чтобы обеспечить подлинное соответствие между потребностями бизнеса и разрабатываемыми ИТ-решениями.
Хорошее управление заинтересованными сторонами предполагает дальновидность при выборе поставщиков и заключении с ними контрактов. Переговорщики компании должны заблаговременно выявлять потенциальные риски и, например, не ограничиваться ценой за единицу, а стремиться к заключению взаимовыгодных соглашений.Это может помочь гарантировать, что компания будет иметь приоритетный доступ к лучшим специалистам поставщика в течение длительного периода времени.
Некоторые компании усвоили это на собственном горьком опыте. Банк на Ближнем Востоке упорно вел переговоры о цене с поставщиком, а позже пострадал от рук неопытной команды поставщиков. Другой банк хорошо зарекомендовал себя по цене за единицу с поставщиком программного пакета для проектной фазы внедрения торговой системы, но столкнулся с высокими затратами на изменения и поддержку после того, как система была внедрена, и банк был привязан к новой технологии.
2. Освоение технологий и контента
При необходимости, прибегая к помощи экспертов, высокопроизводительные команды координируют все технические аспекты проекта, включая ИТ-архитектуру и инфраструктуру, компромиссы между функциональными возможностями, обеспечение качества, планы миграции и развертывания, а также проекты сфера.
Правильная команда поймет как деловые, так и технические проблемы, поэтому компании должны назначать несколько высокоэффективных и опытных экспертов на весь срок программы. По нашим оценкам, соответствующие эксперты могут повысить производительность на целых 100 процентов благодаря своим суждениям и способности интерпретировать закономерности данных.
Одна распространенная ошибка возникает, когда команды несоразмерно сосредотачиваются на технологических проблемах и целях. Банк хотел создать центральное хранилище данных для преодоления несоответствий, возникших между финансовыми данными его бизнес-подразделений, централизованными финансовыми данными и данными о рисках. Однако проектная группа сосредоточилась исключительно на разработке решения ИТ-архитектуры для хранилища данных, а не на достижении конечной цели, которая заключалась в устранении несоответствий информации. В результате бюджет проекта увеличился по мере того, как команда стремилась к архитектурному «совершенству», что включало в себя включение ненужных данных из других систем.
Это добавляло огромное количество ненужной сложности. Поскольку этапы и даты запуска постоянно переносились, а инвестиции составили почти 10 миллионов долларов, банк остановил проект через 18 месяцев.
Напротив, одно учреждение государственного сектора смогло пересмотреть и упростить технические требования своего ИТ-проекта, хотя большинство заинтересованных сторон считало это невозможным. Чтобы устранить потери и сосредоточиться на элементах, представляющих наибольшую ценность для бизнеса, команда внедрила методы бережливого производства.В то же время были разработаны строгие планы тестирования и развертывания для обеспечения качества, а также введены четко определенные этапы. Благодаря этим и другим действиям команда смогла проверить 95 процентов всех тестовых случаев, исправить критические дефекты и проверить исправления, прежде чем перейти от фазы модульного тестирования к интеграционному тестированию.
3. Создание эффективных команд
Крупные проекты могут жить собственной жизнью в организации.
Чтобы быть эффективными и результативными, проектным командам необходимо общее видение, общие командные процессы и высокопроизводительная культура.Чтобы создать сплоченную команду, участники должны иметь общую структуру мотивации, которая соответствует общей цели проекта, а не индивидуальным целям рабочего потока. Команда бизнес-технологий, финансово ориентированная на цели предоставления ценности, также обеспечит выполнение всех важных шагов по управлению изменениями и, например, то, что общение с остальной частью организации будет четким, своевременным и точным. .
Чтобы обеспечить плавный запуск новых клиентских и базовых систем, которыми будут пользоваться более 8000 человек, команда одной компании запустила масштабную и успешную программу управления изменениями.Программа включала в себя регулярный информационный бюллетень, настольные календари, в которых освещались ключевые изменения и вехи, а также ежеквартальные общие собрания с генеральным директором. Команда позаботилась о том, чтобы все высшие руководители бизнес-подразделений были задействованы на этапе принятия пользователями.
Компания включала в каждую команду как минимум одного агента по изменениям. Эти агенты прошли обучение, которое дало четкое представление о преимуществах изменений в ИТ. Действия помогли компании убедиться, что у нее есть необходимые бизнес-возможности, чтобы в полной мере использовать внедряемую технологию, и что она может обеспечить бизнес-ценность, ожидаемую в общем экономическом обосновании проекта.
4. Превосходство в основных методах управления проектами
Для достижения эффективного управления проектами ничто не заменит проверенные методы. К ним относятся наличие стратегического и дисциплинированного офиса управления проектами и установление строгих процессов управления разработкой требований и запросами на изменение. Офис проекта должен установить несколько мощных сценических ворот, чтобы обеспечить высокое качество конечного продукта. В то же время необходимо стремиться к короткому жизненному циклу доставки, чтобы избежать потерь в процессе разработки.
Одна организация государственного сектора установила строгий контроль над проектом, определив масштаб инициативы на начальном шестимесячном этапе и убедившись, что все заинтересованные стороны подписали план.
После этого этапа правление организации должно было одобрить все запросы на изменения, и проекту был предоставлен заранее определенный буфер перерасхода средств в размере менее 2 миллионов долларов. Другая организация, высокотехнологичная компания, установила четкие критерии качества для генерального плана проекта, в соответствии с которым команды разбивали все действия таким образом, чтобы на их выполнение требовалось менее 20 человеко-дней и не более четырех недель.
В еще одном случае вместо «водопадного» или линейного подхода компания создала интегрированные бизнес- и ИТ-команды, которые работали на сквозной основе в своих соответствующих рабочих потоках. Другими словами, команды участвовали от начала проекта до его завершения — от определения требований до тестирования. Такой подход помогает избежать недоразумений во время перехода между этапами и обеспечивает четкую ответственность и сопричастность. Это также способствует повышению эффективности и быстрой доставке.
Оценка риска «черного лебедя»
Высокий уровень отказов делает целесообразным анализ перспектив перед началом крупного ИТ-проекта.
Компании обычно начинают с диагностики, чтобы определить состояние своих ключевых проектов и программ — как завершенных, так и существующих проектов (для понимания специфических проблем компании) и запланированных проектов (для оценки их реальной стоимости и продолжительности). Эта диагностика определяет два условия: состояние проекта с точки зрения четырех аспектов методологии обеспечения ценности (рис. 3) и его относительные перспективы по сравнению с результатами эталонного класса аналогичных проектов.
Доказательство 3
Оценка «обеспечения ценности» показывает, как работает проект по 4 группам факторов успеха.
Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected] Эта сравнительная оценка, возможно, помогла поставщику медицинских услуг избежать катастрофы..jpeg)
Провайдер собирался потратить около 1 миллиарда долларов в течение восьми лет на замену своей системы управления здравоохранением — сумма в два раза больше и продолжительность в два раза больше, чем у любого сопоставимого ИТ-проекта в базе данных. Учитывая, что риск «черного лебедя» в значительной степени зависит от того, сколько времени потребуется для запуска проекта, высшее руководство остановило инициативу на стадии «зеленого света» и попросило ИТ-команду пересмотреть план. Лидеры также поручили группе спланировать промежуточные контрольно-пропускные пункты. Последняя оценка теперь соответствует сопоставимым проектам в базе данных и по-прежнему обеспечивает желаемый объем.
В другом случае организация использовала более широкий и основанный на опросах диагностический подход для выявления важных областей улучшения. Недавно организация столкнулась с неудачами, которые заставили ее взять на себя обязательство реформировать ИТ и добиться фундаментального улучшения реализации ИТ-проектов.
Диагностика помогла понять, что основным препятствием для создания четкого бизнес-кейса была ограниченная доступность финансирования на этапе предварительного исследования. Исследование также показало, что неспособность организации прийти к стабильному и точному объему проекта была вызвана нечастым общением между менеджерами проекта и заинтересованными сторонами по таким вопросам, как новые требования и запросы на изменение, что приводило к отклонениям от первоначального содержания.
Подход, основанный на обеспечении ценности, имеет солидный послужной список. Одна крупная организация государственного сектора, например, заменила около 50 устаревших ИТ-систем стандартной системой планирования ресурсов предприятия в течение трех лет — в рамках бюджета и в соответствии с графиком, — хотя анализ проектов такого размера и продолжительности показал, что ожидаемый перерасход бюджета в диапазоне от 80 до 100 миллионов долларов. Аналогичным образом глобальная страховая компания использовала этот подход для консолидации своей ИТ-инфраструктуры в течение 18 месяцев, реализовав проект вовремя и в рамках бюджета, а также сэкономив около 800 миллионов долларов США в год.
Крупномасштабные ИТ-проекты часто занимают слишком много времени, обычно обходятся дороже, чем ожидалось, и, что особенно важно, не приносят ожидаемых результатов. Этого не должно быть. Компании могут добиться успешных результатов благодаря подходу, который помогает ИТ-отделу и бизнесу объединить усилия в стремлении создавать ценность. Несмотря на стихийные бедствия, крупные организации могут разрабатывать ИТ-проекты, чтобы бросить вызов разногласиям.
Как начать успешный ИТ-проект с нуля: дорожная карта без стресса
Запуск любого нового ИТ-проекта может быть напряженным временем.
Однако этого не должно быть, да и не должно быть, если вы выбираете команду разработчиков, которая ставит коммуникации и организацию проекта на первое место во всех своих процессах. Начало работы часто может показаться самой сложной частью любого нового начинания, за которое вы решите взяться — страх перед чистым холстом может возникнуть у любого профессионала , а не только у борющегося и измученного художника.
И когда дело доходит до чистого холста вашего захватывающего нового ИТ-проекта — будь то специальное программное обеспечение, разработанное для вашего офиса, или вы переходите к мобильным или веб-приложениям — нужно подумать буквально о сотнях вещей. и решение, с чего начать, иногда может привести к состоянию паралича.
Но хорошая компания разработчиков уже много раз сталкивалась с такой ситуацией и благодаря опыту разработала уникальный и оптимизированный процесс , который преодолевает любые чувства беспокойства, чтобы сдвинуть с мертвой точки любой проект и начать его с нуля. все стороны чувствуют себя уверенно и комфортно в предстоящие дни и недели.
Самое главное, как всегда, общение . Как клиент, вы будете заинтересованы в том, чтобы знать и понимать процессы и рабочий процесс команды разработчиков. Команда разработчиков будет в равной степени заинтересована в том, чтобы клиент был полностью подготовлен и оснащен для продвижения проекта, а также в том, что функциональные каналы связи установлены навсегда.
сотрудничество на протяжении всего процесса разработки.
Принимая все это во внимание, в соответствии с передовой практикой компания разработчиков должна иметь уже структурированную модель рабочего процесса с момента начала первой встречи между клиентом и командой разработчиков. Вот как запустить успешный проект без лишней суеты и стресса.
Прежде чем приступить к какой-либо разработке, абсолютно необходимо убедиться, что все работают над достижением одной цели и имеют одинаковое видение проекта. Весь процесс должен быть тщательно спланирован, чтобы каждый точно понимал, какие функции требуются от приложения или программного обеспечения, какова будет общая цель программы и каковы первоначальные цели проекта.Спринт по дизайну продукта или обзорная сессия — отличные способы начать фазу планирования проекта.
Наиболее важные вещи, которые необходимо установить на начальных этапах планирования:
- Персонажи пользователей и клиентов : команда разработчиков должна точно понимать, кто будет использовать конечный продукт. Если это заказное офисное программное обеспечение, то команда разработчиков должна знать, как работают офисные сотрудники и чего именно программное обеспечение поможет им достичь.Если это приложение, которое вы разрабатываете, каков целевой рынок?
- Какую потребность будет удовлетворять проект : важно, чтобы вы, как клиент, предоставили команде все исследования рынка, которые вы провели в отношении проекта, чтобы помочь им понять его цель.
- Как конечный продукт будет соответствовать потребностям клиента : в ответ на последний пункт важно, чтобы команде разработчиков удалось четко сообщить клиенту, что они привержены видению проекта.Каждый участник мог вынести на обсуждение свои собственные идеи, чтобы они стали активными участниками формирования идеи.
- SWOT-анализ : каковы сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для проекта? Важно, чтобы были определены все конкуренты и то, как новое приложение улучшит то, что уже доступно.
- Доступный бюджет : Клиенты будут иметь максимальную сумму, которую они могут потратить на проект, и компания разработчиков попытается создать наилучшую сделку в соответствии с этим.Но это нужно прояснить с самого начала, чтобы потом не было шансов на разногласия (нередко при решении денежных вопросов). Кроме того, проверьте, использует ли выбранный вами дом разработки фиксированные цены или почасовые ставки.
- Любые ограничения по времени : Когда клиент ожидает завершения конечного продукта, и считает ли команда разработчиков это реалистичным, и сможет ли он доставить его в этот срок?
Если это заказное офисное программное обеспечение, то команда разработчиков должна знать, как работают офисные сотрудники и чего именно программное обеспечение поможет им достичь.Если это приложение, которое вы разрабатываете, каков целевой рынок?
Цель вашей SRS состоит не только в том, чтобы создать очень четкий и краткий документ, который будет актуален для всех и сможет его соблюдать, но, что более важно, в помощи в создании отличного программного обеспечения.
На этапе 1 вам удастся наметить основные цели вместе с командой разработчиков. Теперь вы можете создать общую спецификацию.
Это должен быть адрес:
- Для чего требуется разрабатываемое программное обеспечение .
- Как работают внешние интерфейсы программного обеспечения.
- Ожидаемая производительность программного обеспечения.
- Список характеристик продукта .
- Атрибуты – i.е. безопасность, ремонтопригодность и переносимость.
- Ограничения — т. е. действуют ли какие-либо требуемые стандарты, политики целостности базы данных, ограничения на ресурсы и т. д.
- Написание пользовательских историй — описания желаемых функций.
Хороший SRS будет отличным ресурсом для команды разработчиков и создаст прочную основу для соглашения между разработчиком и клиентом до начала работы.
Но спецификация может сделать гораздо больше.Это сформирует основу для прогнозирования затрат и сроков и значительно сократит дальнейшие усилия по разработке.
Составление SRS заставит команду разработчиков тщательно набросать все требования к программному обеспечению, что снизит потребность в последующем изменении дизайна и перекодировании.
Действительно, «наброски» идей на этапе спецификации можно понимать буквально. Подобно созданию раскадровок перед тем, как взять сценарий для фильма, разработчики должны физически набросать, как они представляют себе интерфейс программного обеспечения.Это может быть либо использование инструмента для создания макетов, такого как Sketch или Balsamiq, либо старый добрый низкотехнологичный способ с карандашом и бумагой.
Письменные описания каждого модуля также бесценны. И в этом смысле создание эффективных пользовательских историй бесценно. Проще говоря, пользовательских историй точно описывают, что клиент хочет от каждого модуля.
Перед тем, как проект продвинется дальше, на данном этапе вам как клиенту необходимо уйти и обсудить спецификации проекта со всеми, кто вовлечен.
Это могут быть ваши сотрудники, которые могут ежедневно использовать программное обеспечение в офисе, или потенциальные пользователи вашего нового приложения.
Потратив время на это сейчас, вы можете сэкономить много часов в будущем, не дав команде разработчиков начать работу в неправильном направлении или не включив в программу важные функции.
Ваш проект становится все ближе и ближе к реализации. Но прежде чем это произойдет, важно, чтобы у вас была подробная встреча с менеджером по проектам команды разработчиков.Именно здесь у вас будет возможность прояснить любые опасения, которые могут у вас все еще быть в отношении коммуникаций и процессов.
Вот 10 самых важных вопросов, которые, по нашему мнению, следует задать менеджеру проекта перед началом нового ИТ-проекта:
- Как мне сообщить свои идеи ?
- Какие средства связи мы используем?
- Какова структура потока связи ?
- Какой тип модели процесса будет использоваться?
- Как будет управляться рабочий процесс ? Как мы будем предупреждены, если мы выбиваемся из графика или возникают непредвиденные проблемы?
- Кто отвечает за проект?
- Можно ли выполнить все мои требования ?
- Как приоритеты проекта преобразуются в итераций, оценок и процессов ?
- Как конечный продукт будет распространяться ?
- Как я могу помочь и поддержать вас на протяжении всего процесса разработки?
После получения вопросов от клиента, PM сам задаст несколько вопросов, чтобы убедиться, что требования клиента соответствуют требованиям.
Эти вопросы будут включать:
- У клиента уже есть собственных серверов ?
- Есть ли у клиента какие-либо предпочтительные средства доставки или развертывания ?
- Есть ли на стороне клиента технический специалист – технический директор, например?
Перед началом проекта всегда проводится стартовая встреча. Но даже перед этим команде разработчиков нужно будет подготовить кое-что.
Сюда входят:
- Информация о том, будет ли команда разработчиков выполнять всю работу или они будут делиться какой-то частью проекта с другой командой. Если это так, то у клиента могут возникнуть некоторые опасения по поводу того, как будет работать рабочий процесс между внутренней и удаленной командами и как будут решаться любые проблемы, связанные с работой с удаленными командами (см. 4 Общие проблемы, связанные с решенными удаленными командами).
- Необходимо настроить все каналы связи. В Netguru мы используем комбинацию ежедневных обновлений и звонков, а также различные приложения и инструменты для управления проектами.
- Первый набросок архитектуры приложения, который будет обсуждаться с клиентом во время стартовой встречи или иным образом в первые дни совместной работы.
В Netguru мы используем комбинацию ежедневных обновлений и звонков, а также различные приложения и инструменты для управления проектами.Заключительный этап перед началом разработки — стартовое совещание. Вот что произойдет:
- Команда будет представлена, и будут описаны все их роли – разработчик(и), отвечающий за кодирование; команда QA, отвечающая за тестирование и выявление ошибок; менеджер проекта, отвечающий за планирование и общение с клиентом.
- Клиенту будет задан вопрос, как он планирует зарабатывать на приложении.
- Будут обсуждены первые наброски архитектуры приложения и внесены все необходимые изменения.
- Средства связи будут описаны для всех членов команды и клиента (см. 5 советов по общению для улучшения деловых отношений).
- Будет настроен промежуточный сервер с доступом к нему для клиента и соответствующих членов команды.
Добавить комментарий
Комментарий добавить легко