Разработка стратегии развития предприятия — публикации бизнес-школы «Здесь и Сейчас»

Четко и грамотно разработанный план предполагает, что бизнес будет не просто осуществлять операционную деятельность, а действительно развиваться и улучшать свои экономические показатели. Зачем нужна, каких видов бывает и как правильно выстраивать стратегию? Ответы на эти вопросы в данном материале.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники.

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

СТРАТЕГИЯ КАК ЧАСТЬ ПЛАНИРОВАНИЯ

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования.

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

• Объем потенциального рынка.
• Преимущества и недостатки реализуемой продукции.
• Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.
• Ожидания потребителей.
• Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.).

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

ВИДЫ СТРАТЕГИИ

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.

1. Рост — достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.
2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.
3. Сокращение ? отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.
4. Развитие продукта ? реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.
5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.
6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой ? стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками.
7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка.

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

ВЫБОР СТРАТЕГИИ: РИСКИ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков.

• Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.
• Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно.
• Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.
• Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли.

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

КАК РАЗРАБАТЫВАЕТСЯ СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов.

• Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д.
• Разработка миссии ? публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее.
• Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи ? это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.
• Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом.
• Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа.

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных ? SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации.

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития – это многогранное понятие, которое имеет различное толкование не только в разных школах стратегической теории фирмы, но и у различных авторов. Приведенное выше определение это лишь одно из многих определений. Примеры и обоснование этих определений мы разберём в этом уроке.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. Не будем тратить время на исторические изыскания, такой информации в сети достаточно. Более интересен процесс проникновения стратегии в управление коллективами людей.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Если вам это интересно, то почитайте хорошую и короткую статью А.С. Ларионовой  “История и инструментарий стратегического планирования в России”. А мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Пространство представлений о стратегии развития и эволюция стратегического управления

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия “стратегия”.

Определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот. Знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – целом массиве подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на признаки разных подходов и определите, к какому подходу относятся ваши представления о стратегии.

Сборник определений стратегии развития

Стратегия развития: определения зарубежных авторов

Несколько определений стратегии развития, сформулированных зарубежными исследователями:

1. Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
2. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (И.Ансофф, Стейнер, П. Лоранж).
3. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад).
4. Стратегия как паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн).
5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон).
6. Стратегия – всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания (М. Фалмер).
7. Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) … комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
8. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М. Альберт и Ф. Хедоури).
9. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии (М. Портер).
10. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса).
11. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер).
12. Стратегия – это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).

Стратегия развития: определения отечественных авторов

А вот как определяют стратегию развития русскоязычные исследователи:

1. Стратегия развития – это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
2. Стратегия развития – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
3. Стратегия развития – это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
4. Стратегия развития – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
5. Стратегия развития – это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
6. Стратегия развития – это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
7. Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
8. Стратегия – это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей (предположительно Сазонов Е. Р.).
9. Стратегия – это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами (предположительно Сазонов Е. Р.).

Анализ определений стратегии развития

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы обычно не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений она бы не соответствовала.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу “кто во что горазд”.

Для того, чтобы стратегии получались качественными и обоснованными и коллективы вовлекались в её реализацию, мы разработали специальную научно-обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая позволит вам ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии организации. Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

Программа по стратегии

Каждая опция соответствует масштабу вашей работы. Если вы хотите повысить квалификацию в разработке стратегии, разработать стратегию самостоятельно, то рекомендуем основной курс программы.

Если финансирует такие работы компания, а не сотрудник, то есть смысл заказать тренинг, который позволит получать обратную связь по разработанной стратегии от автора курса и гарантировать качество создаваемых вами материалов.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки стратегии, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать дорожную карту по разработке стратегии развития.

Стратегия развития — это интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество этого процесса высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата. А качество процесса определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных и интеллектуальных ресурсов.

Методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями.

И не только для этого. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность ваших действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не так уж мал.

Заключение: динамическая стратегия развития

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, “отлитой в камне”! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность – это свойство самих стратегий, а с другой – это свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией. Мы создали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей “Re-reading the Term “Strategy”” в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного желтым маркером.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Основные стратегии развития бизнеса



Стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными, стратегиями. Они отражают четыре различных подхода к росту предприятия.

Все многообразие стратегий, которые используют предприятия, является различными модификациями нескольких базовых, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии среды. Выделяют четыре базовые стратегии:

1. Ограниченный рост. Ее выбирает большинство предприятий в сложившихся отраслях со стабильной технологией. Цели развития устанавливаются от «достигнутого» и корректируются при изменении условий. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный  способ действий.

2. Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамичных отраслях с частью меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодно значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Различают стратегии концентрированного роста по отношению к базовому рынку или продукту и интегрированного роста, которые связаны с расширением предприятия путем добавления новых структур.

Конкретными стратегиями концентрированного роста являются:

• стратегия усиления позиции на рынке посредством активных действий по продвижению товара, привлечения новых пользователей товаров и т.п.;
• стратегия развития рынка, заключающаяся в поисках новых рынков для уже производимого продукта;
• стратегия развития продукта, имеющая целью рост объема продаж за счет организации производства и реализации нового продукта на уже освоенном рынке.

3. Сокращение (стратегия последнего средства). Данная стратегия выбирается предприятием реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в предыдущем периоде. К стратегии сокращения прибегают в тех случаях, когда показатели деятельности предприятия приобретают тенденцию к ухудшению и отсутствуют эффективные средства изменения такой ситуации.

Выделяется три типа стратегий целенаправленного сокращения:

• стратегия ликвидации — осуществляется, если предприятие не может вести дальнейший бизнес;
• стратегия «сбора урожая» ориентирует на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая» — распродажи имеющихся товаров при максимальном сокращении всех видов затрат;
• стратегия сокращения — заключается в том, что предприятие закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов с тем, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса.

4. Комбинированная стратегия. Представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегических альтернатив. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные предприятия, функционирующие в нескольких отраслях.

Теоретические основы разработки стратегии развития организации

В современном понимании термин «стратегия» связывается с умением управлять сложными процессами на основе обоснованных средне- и долгосрочных прогнозов в различных областях человеческой деятельности.

В условиях неопределенности, турбулентности социально-экономического развития России актуальность стратегического планирования особенно возрастает.

Стратегическое планирование позволяет государственным органам и коммерческим организациям находить новые нетрадиционные приемы и методы достижения социально-экономических и финансовых целей при постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях.

Для повышения эффективности стратегического планирования принято выделять миссию, видение, ценности и стратегию. Далее следует разъяснение стратегии для стейкхолдеров, с конкретными показателями и определенными сроками. Отдельный этап отводится личному участию в процессе.

Роль и значение стратегического планирования организации возрастает, так как рынок конкурентов растет, и велика вероятность снижения покупательского спроса. Поэтому составляется стратегический план на несколько лет вперед с целями и задачами, как наработать достаточную базу клиентов и завоевать признание потребителей.

Планирование является одной из основных функций менеджмента. Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения и заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

1)      анализ внешней и внутренней среды;

2)      определение миссии и целей;

3)      разработка стратегии.

Разработка стратегии предполагает ряд организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач, определение методов достижения цели образует стратегический план [1, c. 60].

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления среднесрочных или долгосрочных стратегических планов.

Понятие «стратегия» часто вызывает в воображении многих людей образы сложных и часто разрозненных планов. Причем очень немногие люди понимают, как они в действительности работают. Поэтому необходимо демистифицировать весь процесс создания стратегических планов, чтобы каждый знал и понимал значение, место и роль своего участия в нем.

Прежде чем приступить к разработке и развертыванию стратегии организации, необходимо четко и ясно ответить на важные вопросы:

1)      Какой хочет стать организация?

2)      Что для этого важно?

3)      Какими путями можно этого достичь?

После определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов:

1)      Подготовительный этап – на этом этапе анализируются все внутренние и внешние факторы, которые влияют на деятельность организации. Этап включает в себя изучение наличия внутренних и внешних навыков, производительности, демографии, текущих и будущих потребностей, использования технологий и т. д.

2)      Этап анализа – на этом этапе определяются все возможные варианты стратегического развития организации.

3)      Этап согласования – на нем оценивается эффективность всех возможных вариантов.

4)      Этап принятия решений – разработка стратегии «наилучшего соответствия» для организации.

5) Этап оценки и контроля – этот этап предполагает мониторинг исполнения принятой стратегии.

После разработки наиболее подходящей стратегии, начинается работа с применением проверенной методологии управления изменениями для эффективной и самоподдерживающейся реализации стратегии.

Стратегическое развитие организации обеспечивает:

1)      Четкое представление о желаемом будущем состоянии организации.

2)      Согласованную миссию и видение для обмена с сотрудниками и стейкхолдерами.

3)      Понимание необходимых технологий, процессов и систем.

4)      Согласованный, приоритетный план действий.

5)      Присвоение права собственности на деятельность и проекты.

6)      Процесс обзора прогресса и укрепления.

Стратегическое планирование – это процесс принятия этих решений и их документирования. Эффективный стратегический план делает выбор на основе:

1)      Знания о том, кто вы есть;

2)      Знания о том, что приносит изменения;

3)      Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды;

4)      Строгая и честная самооценка.

Знания о том, кто вы есть — определение своего видения, миссии и ценностей, т. е. ответ на вопрос “почему мы существуем?» Полезно давать разные ответы на ряд похожих вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные факторы для организации в целом и всех членов команды: что мотивирует вас лучше всего?

Знание того, что приносит изменения — хороший стратегический процесс основан на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде [2, c. 48].

Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды в будущем является важным элементом стратегического планирования, т.е. продумывание того, как они могут повлиять на деятельность организации. Прогнозирование включает в себя анализ угроз, а также выявление потенциальных новых возможностей, иногда используя такие инструменты, как PESTLE. Это явно не точная наука, но такое будущее мышление жизненно важно.

Строгая и честная самооценка включает в себя оценку прошлых действий и достижений. Но чтобы хорошо планировать, необходимо знать реальную ситуацию. Честное и открытое обсуждение существующих сильных и слабых сторон является важным элементом стратегии. Самообман никому не помогает.

Этап стратегического анализа предусматривает анализ социально-экономической ситуации, прогноз развития социально-экономических параметров, анализ условий и потенциала развития.

Для определения факторов, влияющих на состояние макросреды, используется инструмент PESTLE-анализа, помогающий выявлять и оценивать факторы внешней среды по шести категориям:

1)      P – Political – политическим;

2)      E – Economical – экономическим;

3)      S – Social-Culture – социально-культурным;

4)      T – Technological – технологическим;

5)      L – Legal – правовым;

6)      E – Environmental/Ecological – экологическим.

PESTLE-анализ позволяет объективно оценить потенциальное воздействие внешних факторов на стратегическое развитие страны.

Методика SWOT-анализа региона предполагает его проведение после предварительного PESTLE-анализа. В возможности и угрозы SWOT-анализа помещают факторы, влияние которых не было предварительно оценено.

SWOT-анализ состоит из четырех категорий факторов внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную социально-экономическую ситуацию, в которой находится страна в данный момент.

Каждой части факторов SWOT-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      S – Strengths – сильные факторы;

2)      W – Weaknesses – слабые факторы;

3)      O – Opportunities – возможности;

4)      T – Threats – угрозы.

После того как конкретный список слабых и сильных факторов социально-экономического состояния страны, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Майкл Портер, классифицируя стратегии деятельности, акцентировал внимание на конкурентных преимуществах, конкурентоспособности предприятия, и выделял три базовые стратегии:

1)      стратегию лидерства в издержках;

2)      стратегию дифференциации;

3)      стратегию фокусирования.

Методика VRIO-анализа позволяет выделить четыре свойства, которыми должны обладать ресурсы организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества, то есть они должны быть ценными, редкими, невоспроизводимыми, организованными.

Каждому из четырех свойств VRIO-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      V – value – ценными;

2)      R – rarity – редкими;

3)      I – imitability – их сложно и дорого имитировать/воспроизводить;

4)      O – organization — организовать.

Особенность VRIO-анализа состоит в том, что он позволяет сократить список всех ресурсов до нескольких наиболее успешных результатов. При этом можно использовать не все методы, а лишь комбинации некоторых из них [3, с. 156].

В любом случае, к разработке стратегического плана должны быть подключены все структурные подразделения организации, все заинтересованные лица.

Далее предполагается выбрать самый оптимальный вариант стратегического плана.

Следующий этап связан с реализацией выбранного варианта стратегического плана. Важно, чтобы в процессе реализации плана не выпадали детали. Игнорирование деталей, как известно, способно свести к значительному снижению эффективности запланированного результата.

В этой связи важно обеспечить мониторинг выполнения каждого этапа реализации стратегического плана. И еще более значимым является контроль по выполнению индикаторов стратегического плана. В обязательном порядке должен быть организован отчет о выполнении плана.

Отсутствие преемственности в принятии стратегических планов ведет к растранжириванию ресурсов и, в конечном итоге, к снижению доверия.

Таким образом, после определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов. После тщательного и всестороннего анализа внешних и внутренних факторов, прохождения согласования и выбора наиболее приемлемого варианта стратегии развития организации, необходимо следить за ее выполнением с помощью разнообразных параметров и индикаторов.

Разработка стратегии развития предприятия | Бюро Бизнес Инжиниринга, описание существующих типов стратегий, этапов и методов их разработки, критериев выбора вида стратегии, описание услуг разработки стратегии и получаемых результатов

Когда собственник или руководитель компании намерен привлечь консультантов для разработки стратегии, важно, чтобы стороны (клиент-заказчик и консультант) заранее договорились об использовании общей терминологии. Это позволит сделать процесс разработки стратегии для заказчика понятным и управляемым с четко определенным ожидаемым результатом.

Поэтому, описание услуг «Разработка стратегии развития», предоставляемых нашей компанией, мы дополнили кратким пояснением используемой терминологии и все услуги привязали к этапам процесса разработки стратегии.

Вы можете сразу перейти к ознакомлению с перечнем услуг в привязке к этапам разработки стратегии «Процесс и этапы разработки стратегии», но мы рекомендуем потратить пару минут, чтобы систематизировать понятия:

• Что такое стратегия развития бизнеса? Какие иные типы стратегий она включает? Почему, вместе со стратегией необходимо также разработать план организационных изменений: новые бизнес-процессы, структуры, системы?

• Что такое стратегия конкуренции? Какие виды конкурентных стратегий существуют? Какие методы разработки применяются для каждого вида стратегии? Как сделать правильный выбор?

Тот кто знаком с общей терминологией, может сразу перейти к перечню наших услуг разработки стратегии развития. Перечень представлен в блоке «Процесс и этапы разработки стратегии», в привязке к основным этапам процесса разработки стратегии. В этом же блоке вы можете узнать о применяемых методах работы, ожидаемых результатах, и дополнительной получаемой выгоде от нашего партнерства

Да-да, партнерства, потому что именно так мы выстраиваем совместную работу консультантов, собственников и управленческой команды организации по разработке стратегии и именно так оцениваем достигнутые результаты.

Cтратегия развития бизнеса

Что такое стратегия развития бизнеса?

Понятие «разработка стратегии» является очень многогранным. Поэтому, когда собственник или генеральный директор предприятия говорит: «Нашей организации необходимо разработать стратегию», мы, как консультанты по управлению и стратегическому консалтингу, всегда уточняем, о какой стратегии идет речь.

Возможно, руководство компании хочет осуществить разработку:

• Рыночной конкурентной стратегии предприятия;

• Стратегии позиционирования;

• Маркетинговой стратегии;

• Операционной, производственной, логистической стратегии;

• Финансовой стратегии;

• Организационной стратегии;

• или стратегии управления персоналом;

• или всеобъемлющей стратегии развития предприятия /организации / компании / фирмы (часто ее также называют стратегией развития бизнеса)

Все эти стратегии не просто разные по названию, но и имеют разные цели, используют разные методы, отличаются этапами процесса разработки, и на выходе получаются разные результаты стратегии компании.

В случае же, когда речь идет о разработке стратегии развития предприятия (или стратегии развития бизнеса), предпринимателям, собственникам и руководителям организаций необходимо принять во внимание, что процесс разработки стратегии развития включает в себя разработку не только всех перечисленных выше стратегий, но и разработку Миссии и Видения ( Vısıon ) организации, ценностей и кодекса фирмы, а также разработку организационной структуры, бизнес-процессов, управленческих систем, показателей KPI результативности и эффективности, стратегических мероприятий и проектов внедрения изменений, — всего, что необходимо для эффективной реализации разработанной стратегии .

К сожалению, именно последнее, — необходимость настройки бизнес-процессов, структур, систем, показателей KPI, мотивации персонала на реализацию новой стратегии, собственники и руководители компаний часто упускают из виду в процессе разработки стратегии. В результате стратегия не работает и превращается в документ, пылящийся на полке.

Для того, чтобы стратегия не оказалась оторванной от операционной деятельности и не стала просто красивым лозунгом, услуги «Разработка стратегии развития», выполняемые консультантами фирмы «Бюро Бизнес Инжиниринга», помимо разработки самой стратегии, также включают работы по «настройке» операционной деятельности организации на реализацию стратегии.

Рыночная конкурентная стратегия

Что такое рыночная конкурентная стратегия?

Отправным этапом в разработке стратегии развития бизнеса является разработка стратегии рыночной конкуренции. Это стратегия позиционирования и формирования конкурентных преимуществ предприятия. Она отвечает на вопросы:

• Какие сегменты потребителей организация будет обслуживать

• Какие потребности клиентов будет удовлетворять

• Какое уникальное торговое предложение создает для удовлетворения потребностей покупателей

• Чем ценностное предложение компании лучше предложений конкурентов — за счет чего бизнес будет конкурировать, почему клиенты будут выбирать компанию среди конкурентных фирм

Виды рыночных стратегий конкуренции бизнеса

Существует 4 типа основных конкурентных стратегий, которые определяют направления рыночного развития и создания конкурентных преимуществ предприятия.

Они представляют собой матрицу Ансоффа выбора стратегии товар\рынок. С учетом сегодняшних реалий и нашего практического опыта управленческого консалтинга мы модифицировали матрицу, добавив к продукту еще и «Технологии» (так как сегодня разработка практически любого нового продукта требует применения новых технологий), и показав барьеры перехода между стратегиями. Эти барьеры и определяют новые уровни в развитии организации – ступени трансформации.

Для компании переход от одной стратегии к другой (из одного квадрата в другой) требует преодоления как рыночных, так и организационных барьеров. Последние требуют изменения бизнес-модели, организационной модели (бизнес процессов, структур, систем), технологий работы, навыков персонала, дополнительного капитала. Именно поэтому, услуги «Разработка стратегии развития бизнеса», предоставляемые консалтинговой фирмой «Бюро Бизнес Инжиниринга», включают не только собственно разработку стратегии, но и работы по проектированию новой бизнес-модели организации, новых бизнес-процессов, структур, систем, настроенных на реализацию новой стратегии.

Матрица выбора стратегии

В чем особенности разработки и реализации каждой типа стратегии

1. Стратегия Защиты. Основная цель этой конкурентной стратегии — сохранение или расширение своих существующих позиций на существующем рынке с существующим продуктом. Подходит для бизнеса в условиях, когда рынок растет и еще не насыщен. Это эволюционная стратегия подразумевает действия по принципу «того же, но больше» и не требует кардинальных изменений внутри компании.

2. Стратегия расширения рынка. Основная цель этой конкурентной стратегии — выйти с тем же продуктом (без его модификаций) на новый сегмент клиентов или новый рынок. Эта стратегия требует определенных (но не кардинальных) изменений в организации деятельности предприятия.

3. Стратегия обновления. Основная цель стратегии — разработка нового продукта или нового уникального торгового предложения для существующих клиентов. Такая стратегия в определенной степени может быть инновационной, если новый продукт предполагает применение новых технологий. Организационные изменения компании, необходимые при реализации этой стратегии зависят от новизны технологии, применяемой для создания нового продукта.

4. Конкурентная Инновационная стратегия. Основная цель стратегии — выйти с новым продуктом (новым ценностным предложением) на новый рынок. Это полностью инновационная (революционная) стратегия. Она требует кардинальных изменений внутри предприятия, инновационной бизнес-модели. Как правило, такая стратегия формируется, когда уровень амбиций собственников и руководства организации высок, они хотят «перестроить» рынок и правила игры на рынке под себя, ломая конкуренцию, или создавая новый рынок.

Первые два вида конкурентных стратегий не требуют кардинальных изменений в компании, поэтому их разработку можно осуществить, применив традиционный подход и традиционные методы и инструменты стратегического анализа и разработки стратегии. Инновационные стратегии влекут за собой кардинальные изменения на рынке и самого предприятия, и для их разработки необходимы новые на сегодняшний день инструменты и подходы: инновация бизнес-модели, дизайн-мышление и т.д.

Таким образом, стратегия развития для бизнеса — это не просто план действий, это его системный навигатор, который помогает опережать конкурентов на сформированных рынках и создавать новые рынки, а также осуществлять собственную трансформацию в зависимости от выбранной рыночной стратегии конкуренции.

Как сделать правильный выбор рыночной стратегии?

Единого рецепта нет. Организации все разные, находятся на разных стадиях жизненного цикла, обладают разным уровнем амбиций в отношении своей роли на рынке и разной степенью зрелости системы управления и управленческой команды. Для правильного выбора необходимо понять следующее:

• Какой ваш уровень амбиций? Кем вы, как компания, хотите стать? Хотите разрушить конкуренцию в вашей отрасли? Хотите стать уникальным и неповторимым, недосягаемым для ваших конкурентов? Найти свой голубой океан, разработать новое уникальное торговое предложение для клиентов? Тогда вам нужна Инновационная стратегия, а для ее разработки мы предлагаем воспользоваться нашей услугой Услуга «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели».

• Если, вы еще не большая компания, делаете первые шаги в стратегическом управлении, не чувствуете в себе достаточно сил для изменения правил игры на рынке, тогда вам лучше выбрать стратегию «Защиты» или «Расширения», для разработки которых мы предлагаем воспользоваться услугой Услуга «Разработка стратегии развития (эволюционной)»- традиционный подход к разработке рыночной стратегии.

Для разработки стратегии «Обновление-Разработка нового продукта» применяется комбинация обоих подходов.

Процесс и этапы разработки стратегии

Процесс и этапы разработки и реализации стратегии

Успех бизнеса зависит не только от эффективности разработанной стратегии, но и от столь же эффективной ее реализации. Поэтому, услуги «Бюро Бизнес Инжиниринга» по разработке стратегии развития включают применение практических методов и инструментов как разработки самой стратегии, так и проектирования и внедрения новых бизнес-процессов, структур, систем организации.

Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

Процесс разработки и реализации стратегии развития бизнеса состоит из 3-х крупных основных этапов (см.Рисунок 2):

Рисунок 2. Основные этапы процесса разработки и реализации стратегии развития

1. Этап 1. Стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия. Выполнение этого этапа необходимо для разработки и реализации, как инновационных стратегий, так и стратегий защиты и расширения рынка. Поэтому этап включается в оба вида услуг «Бюро Бизнес Инжинирина» по разработке конкурентной стратегии организации. Стратегический анализ внешней и внутренней среды организации можно заказать отдельно — Услуга «Стратегический анализ внешней и внутренней среды компании».

2. Этап 2. Разработка стратегии конкуренции и развития. Включает два крупных под-этапа:

1. Формирование рыночной конкурентной стратегии – стратегии действий организации по завоеванию конкурентной позиции на рынке. Как мы отметили выше возможны два варианта разработки стратегии конкуренции: инновационный путь и эволюционный путь. Авторская методика «Бюро Бизнес Инжиниринга» «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») позволяет реализовать успешное формирование и осуществление как эволюционной, так и инновационной рыночной стратегии организации:

2. Разработка стратегии организационных изменений – плана организационного развития компаниии для создания ключевых факторов успеха, обеспечивающих завоевание конкурентной позиции на рынке. На данном под-этапе предлагаются следующие виды услуг управленческого консалтинга:

3. Этап 3. Реализация стратегии развития. – Стратегическое управление. Внедрение запланированных стратегических изменений, контроль, анализ корректировка действий и стратегии. На этом этапе мы плавно переходим к Этапу III «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса» — «Бизнес Инжинирингу», — к проектированию и внедрению бизнес-процессов, структур и систем, нацеленных на реализацию стратегии.

Каждый из основных этапов состоит из более мелких. Более детально с процессом и методами разработки и реализации стратегии развития организации для обоих вариантов разработки рыночной конкурентной стратегии (эволюционной и инновационной) вы можете ознакомиться в разделах Методика «Разработка стратегии в рамках традиционного подхода» и Методика «Разработка инновационной стратегии и Бизнес-Модели» (назначение, последовательность реализации, включенные инструменты и методы, условия применения и целевые результаты).

Как организован процесс разработки стратегии

В своей работе мы используем две распространенные формы консалтинга: Экспертный и Процессный консалтинг:

• Экспертный управленческий консалтинг предполагает, что консультант выступает в роли эксперта, который разрабатывают наилучший (с его точки зрения) метод решения задачи клиента (в случае разработки стратегии — наилучшая стратегия с точки зрения консультанта).

• Процессный управленческий консалтинг – это совместная работа консультантов и управленческой команды компании, при которой консультанты создают условия для генерирования идей и предложений, раскрытия потенциала управленческой команды и ее развития.

Мы убеждены, что в современном VUCA мире стратегия развития предприятия не является результатом озарения одинокого стратегического гения.

В своей 20-ти летней практике мы убедились, что при правильной организации групповой работы управленческие команды компаний более творческие и продуктивные, чем отдельные самые выдающиеся профессионалы.

Поэтому, в процессе разработки стратегии мы в большей степени применяем методы и инструменты процессного консультирования: организуем стратегические сессии, групповую работу, мозговые штурмы, экспертные панели.

В проведении стратегических сессий мы выступаем фасилитаторами, модераторами, и также привносим свою экспертизу консультантов. С помощью стратегических сессий и групповой работы мы вовлекаем собственников бизнеса, директоров, менеджеров в активную работу по разработке стратегии и реализации организационных изменений, передавая в ходе сессий управленческой команде современные методики и авторские методы стратегического анализа, разработки и планирования реализации стратегии, и на практике обучая их использованию.

Таким образом, собственники и управленцы приобретают навыки стратегического мышления и управления стратегическим развитием своей организации. Это позволяет компаниям добиваться устойчивого результата в развитии бизнеса.

Стратегическую сессию можно заказать отдельно: Услуга «Стратегическая сессия»

Результаты разработки стратегии

Результаты разработки стратегии развития

• Проведен детальный стратегический анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценены тренды, будущие возможности и угрозы, сильные и слабые стороны (SWOT) компании

• Определен фокус конкуренции, разработано уникальное торговое предложение клиентам

• Разработано рыночное Видение (Vision) организации на 3-5лет вперед, стратегия позиционирования, стратегия конкуренции, целевая бизнес-модель

• Разработано организационное Видение (Vision) и стратегия организационных изменений – план реструктуризации предприятия, стратегические направления и мероприятия на 3-5 лет, нацеленные на достижение рыночного Видения компании.

• Поставлены долгосрочные и краткосрочные рыночные, финансовые и организационные цели, определены ключевые показатели результативности бизнеса KPI по годам

• В рамках долгосрочного стратегического плана выполнена детальная разработана стратегии развития на 1-й год: стратегические проекты, сроки реализации, ответственные, KPI, необходимые ресурсы.

• В рамках стратегического плана развития 1-го года для 1-го квартала разработан стратегический календарный план проектов, поставлены краткосрочные цели и KPI.

• Разработаны функциональные стратегии организации: маркетинговая, производственная, операционная, кадровая, финансовая (долгосрочный финансовый план) стратегии.

• Стратегические цели бизнеса декомпозированы на цели руководителей и сотрудников, внедрены служебные функции и мотивирующая оценка руководителей в привязке к реализации стратегии.

• Спроектирована организационная модель компании: бизнес-процессы, структуры и системы, которые должны обеспечить реализацию рыночной стратегии предприятия.

• Внедрены процессы и процедуры стратегического управления – обеспечен действенный механизм контроля развития компании путем сопоставления запланированных и фактически достигнутых показателей работы.

В результате нашего сотрудничества собственники и менеджмент организации получают дорожную карту с ответами на вопросы:

• Каковы амбициозные стратегические цели бизнеса?

• Каких клиентов компания обслуживает? Каковы их потребности?

• В чем состоит уникальное торговое предложение компании клиентам? Чем оно лучше предложений конкурентов?

• Как обеспечивать достижение стратегических целей?» — детальный план проектов изменений по реализации амбиций компании на рынке и внутреннему развитию (какие управленческие системы необходимо внедрить).

И самое главное:

Стратегия реализовывается, контролируется достижение стратегических целей, выполняется корректировка стратегии при изменениях внешней и внутренней среды.

Дополнительные выгоды от разработки стратегии развития с помощью консультантов «Бюро Бизнес Инжиниринга»:

Услуги «Разработка стратегии развития бизнеса» от «Бюро бизнес Инжиниринга» – это обучение действием:

• совместная работа консультантов и управленческой команды организации,

• использование группового интеллекта, знаний и навыков, накопленных в компании для разработки прорывных стратегических альтернатив,

• практическая передача консультантами и освоение управленческой командой компании методик и инструментов разработки и реализации стратегии развития,

• формирование нового качества управленческой команды: развитие у управленцев навыков стратегического мышления, анализа и разработки стратегии развитии и инноваций

• формирование высокого энергетического настроя внутри управленческой команды, команда мотивирована на достижение стратегических целей,

что обеспечивает реализацию стратегии, а также ее быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды самой управленческой командой предприятия.

Узнайте больше о том, как наш подход помогает достичь высоких результатов Примеры проектов «Разработка стратегии развития бизнеса».

Разработка и реализация стратегии развития предприятия — одна из ключевых услуг и компетенций консалтинговой компании «Бюро Бизнес Инжиниринга», сертифицированных консультантов по управлению (СМС, Амстердамский стандарт). В нашем пакете услуг стратегического и управленческого консалтинга (мы называем весь пакет «ДАО Стратегического развития и совершенствования бизнеса») это услуги Этапа II «Разработка стратегии«.

Заказать разработку стратегии

Закажите услуги «Разработка и реализация стратегии развития бизнеса»:

обязуемся не генерировать спам

Далі буде!

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно. 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа. 

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Современная стратегия развития организации производства Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338 ББК 65.050

Ч 63

С.К. Чиназирова

Современная стратегия развития организации производства

Аннотация:

В современных условиях стратегия развития организации производства должна включать в себя четыре взаимосвязанные программы: повышение гибкости производства, синхронизацию производственной деятельности и управления материальными потоками, повышение качества труда. Такой подход к развитию организации производственной системы настроен на потребителя.

В отличие от «ориентации на рынок» «ориентация на потребителя» характеризуется изменением не только рынка сбыта данной продукции, но и требований отдельных групп потребителей.

Стратегия развития организации производства с ориентацией на потребителя определяется следующим образом: объем выпуска, ассортимент, качество и сроки поставки продукции устанавливаются исходя из прогнозов потребностей будущих пользователей этих товаров, поставки проводятся в необходимом количестве и в установленное время.

Цели данной стратегии могут быть сформулированы в пяти основных требованиях к организации производственных систем: объединение усилий работников в достижении целей развития предприятия; усиление реакции на изменение в тенденциях развития рынка; изготовление продукции, имеющей гарантию спроса, расширение возможностей выпуска различных видов продукции; выпуск продукции, удовлетворяющей требованиям конкретного потребителя, и организация ее послепродажного обслуживания.

Ключевые слова:

Диверсификация, развитие рынка, гуманизация труда, синхронизация производственной деятельности, стратегия децентрализации организационной структуры.

Движущими силами, определяющими рынка, технический прогресс, изменение требований к

направленность и интенсивность организационных условиям труда (рис. 1). изменений в современных условиях, являются развитие

Изменение требований к условиям труда

Рис. 1. Движущие силы развития организации производства

Развитие рынка проявляется в быстром насыщении спроса товарами массового потребления и резком сокращении жизненного цикла высокотехнологичной продукции. Это обусловливает новые требования к производителю и ведет к расширению ассортимента

производимых товаров, сокращению инновационного цикла, высокой готовности к поставкам, повышению гибкости производства и соответствующей перестройке его организации и управления. Отмеченные требования вызывают необходимость в повышении гибкости

производства и соответствующей перестройке его организации и управления. Организационные изменения осуществляются в четырех направлениях:

диверсификации, создании гибких производственных систем и систем управления материальными потоками, синхронизации производственной деятельности. Таким образом, с развитием рынка эффективность хозяйственной деятельности достигается не экономией затрат за счет массового производства, а синергическим эффектом от изготовления широкого ассортимента товаров мелкими сериями.

Технический прогресс в организации производства означает, прежде всего, новый уровень технической оснащенности трудовых процессов: компьютеризацию и информатизацию производства, применение

автоматических средств контроля и регулирование производственного процесса, быструю переналадку процессов (на заводах «Тоета», например, «в одно касание»). Использование программируемых машин и оборудования повышает способность производственной системы быстро перестраиваться на выполнение новых производственных заказов. Организация мелкосерийного производства становится экономически оправданной. С применением новых технических средств и технологий значительно повышается гибкость производственной системы и создаются необходимы условия для перехода к компьютеризированному производству.

Изменение требований к условиям труда объясняется, с одной стороны, возрастающей технизацией труда, с другой — развитием новой культуры труда, изменением системы ценностей трудовой деятельности. Главными из них является признание того, что работник может существенно влиять на результаты производства, поиск альтернативных, содержательных и развивающих форм труда, стремиться к новым видам профессионализма и др. Отмеченные тенденции приводят к последовательному отказу от технократического подхода к проектированию рабочих мест, повышению качества трудовой жизни и обогащению труда.

Достижение отмеченных целей возможно путем целенаправленного изменения структуры, форм и методов организации производства посредством разработки и реализации следующих программ.

1. Программа повышения гибкости производства характеризует совокупность действий по установлению и взаимной увязке организационно-технических и технологических решений, связанных с формированием гибкого производства. Разработка данной программы связана с принятием решений о практической реализации мероприятий по повышению гибкости системы и предполагает организационную гибкость и поиск направлений ее повышения, разработку методического подхода к оценке, анализу и планированию гибкости системы, формирование гибкого производства.

2. Программа синхронизации производственной деятельности определяет совокупность действий по организации производственной системы, быстро реагирующей на изменения потребительского спроса. В этом случае номенклатура, объем и сроки изготовления продукции определяются заказчиком, обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление

комплектующих и синхронное с монтажом производство. Данная программа предполагает решение следующих задач: определение методов синхронизации отдельных стадий и работ, установление форм и правил организации синхронизированного производства, формирование

стратегических альтернатив ее внедрения.

3. Программа управления материальными потоками на предприятии характеризует комплекс взаимосвязанных работ по формированию системы управления потоками материалов. Ее реализация предполагает формирование логистического подхода к организации и управлению производством, обоснование принципов и разработку системы производственной логистики, определение функций и разработку системы сквозного управления материальными потоками, охватывающей стадии закупки материалов, производства и сбыта продукции.

4. Программа повышения качества труда характеризует комплекс взаимосвязанных работ по перепроектированию рабочих мест и повышению качества трудовой жизни: обогащение труда, расширение трудовых обязанностей, предоставление больших полномочий при принятии решений, формирование самоуправляемых бригад.

Основные стратегии развития производственных систем

Анализ политики промышленных предприятий в области организации производства позволяет выделить пять стратегий реорганизации производственных систем, получивших наибольшее распространение:

1) стратегия расширения возможностей;

2) стратегия децентрализации организационной структуры и усиления механизма внутренней координации и контроля;

3) стратегия синхронизированного производства;

4) стратегия интеграции материальных потоков;

5) стратегия гуманизации труда.

Стратегия расширения возможностей используется предприятиями для усиления своих позиций на рынке начиная с 60-х годов XX в. и базируется на диверсификации. Диверсификация осуществляется, как правило, путем создания производства по выпуску продуктов, связанных между собой по технологии и (или) сбыту. Такая стратегия обусловливает перестройку

организационной структуры на основе формирования продуктовых отделений. Расширение возможностей

предприятия позволяет стабилизировать объем производства, уровень продаж и прибыли, избежать односторонней зависимости от конъюнктуры рынка.

Стратегия децентрализации организационной структуры и усиления механизма внутренней координации и контроля имеет целью устранение излишних управленческих звеньев и передачу их функций нижестоящим звеньям в рамках общей политики делегирования ответственности и расширения участия работников в управлении предприятием. Базовым структурным элементом производственной системы

становится межфункциональная команда (группа), которая отвечает за выполнение всего набора функций для удовлетворения запросов потребителей и требований рынка. Децентрализация организационной структуры

позволяет повысить гибкость и маневренность производства, снизить затраты на изготовление продукции.

Стратегия синхронизированного производства ориентирует предприятие на «точный спрос» и организацию производства с минимальными заделами и запасами. Стратегия была разработана и впервые внедрена фирмой «Тоета» (Япония). В настоящее время она используется многими компаниями США, Германии, Франции. Суть данной стратегии заключается в обеспечении таких условий изготовления продукции, которые позволяют организовать производство в соответствии с принципом «супермаркета»: номенклатура, объем и сроки запуска продукции определяются заказчиком, поставки осуществляются в необходимом количестве и в установленное время. Обеспечивается синхронное (одновременное) с производством поступление комплектующих и синхронное с монтажом производство. Это позволяет значительно сократить цикл изготовления продукции. Предприятие получает возможность гибко реагировать на изменяющиеся требования рынка.

Стратегия интеграции материальных потоков заключается в создании механизма, позволяющего контролировать выполнение заказа с момента его поступления и до момента доставки потребителю. В соответствии с данной стратегией организация производства строится таким образом, чтобы обеспечить управление движением потоков материалов как единой интегрированной системой, включающей источник сырья, стадии обработки и распределения конечного продукта.

Стратегия гуманизации труда предполагает проведение комплекса мероприятий по реорганизации производства с целью устранения отрицательных явлений во взаимодействии человека с машиной, обеспечения качества трудовых процессов и активизации работника.

В массовом производстве программа гуманизации труда осуществляется в трех направлениях:

1) повышении гибкости поточного производства посредством регулирования скорости конвейера, остановки линии по сигналу с рабочего места, прерывания такта с помощью попеременной остановки деталеносителя, установки накопителей заделов между группами рабочих мест;

2) расширении разнообразия заданий, выполняемых одним рабочим: чередовании операций, комбинация предварительного монтажа, не связанного со скоростью движения конвейера, с конечной сборкой, попеременной работе сборщика то на основных, то на подготовительных операциях;

3) структурировании труда путем перехода от конвейерного производства к смешанным гибким структурам на основе комбинации автономных рабочих групп, объединения конвейерного и автоматизированного труда.

В серийном производстве программа гуманизации труда связана прежде всего с организацией автономно работающих производственных участков. Такие участки создаются путем объединения в блоки (модули) всех операций, связанных с изготовлением деталей, сходных по конструкции. Работники автономных бригад наделяются определенной свободой действий. На участке решаются вопросы, связанные с определением сроков подачи

материалов, осуществляется контроль за качеством выпускаемой продукции, ведется учет затрат, производятся наладка станков и механизмов, их обслуживание и ремонт, уборка помещения. Кроме того, бригаде передается ответственность за распределение рабочего времени в течение смены. Это дает возможность приспосабливаться к индивидуальной производительности и использовать гибкие графики рабочего дня в условиях серийного производства.

Отмеченные стратегии дополняют друг друга. Предложенные в них стратегические решения могут быть положены в основу формирования комплексной программы реорганизации производственных систем.

Модель и этапы формирования

стратегии развития производственных систем

Изменения на рынке, вызванные наличием большого количества товаров и усилившейся в этой связи конкуренцией, требуют ориентации предприятия на конкретного потребителя и разработку стратегии развития организации производства, учитывающей данные особенности.

Стратегия развития организации производства — это долгосрочная программа конкретных действий по созданию и реализации продукции предприятия в условиях быстро меняющейся внешней и внутренней среды.

Общая модель формирования стратегии развития производственных систем имеет вид:

СР=С(В, П, И),

где СР — стратегия развития организации производства;

В — характеристики внешней среды;

П — характеристики организационного потенциала и структуры предприятия;

И — имидж предприятия.

Первым фактором, влияющим на выбор стратегии развития, является внешняя среда предприятия. Для того чтобы цели предприятия были достигнуты, они должны быть реалистичными в той обстановке, которая сложится к моменту реализации стратегии. Поэтому необходим учет каждого из факторов внешней среды. Первая группа характеристик позволяет оценить влияние на выбор и сроки реализации программы развития организации производства внешней среды предприятия. Основными переменными внешней среды являются ее стабильность и неопределенность, изменения в спросе на продукцию, надежность и широта хозяйственных связей, уровень конкуренции, региональных характеристик и др. Анализ внешней среды позволяет ответить на вопрос: какие возможности для развития имеет предприятие?

Вторым фактором, определяющим стратегию развития организации производства, является

организационный потенциал предприятия, который характеризует совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии развития организации производства. Характеристики организационного потенциала определяют шесть главных признаков предприятия, влияющих на стратегический выбор: его размер, величину резервных ресурсов,

прогрессивность методов организации производства и труда, восприимчивость работников к нововведениям,

опыт в проведении организационных преобразований, а также его организационную структуру. Анализ отмеченных переменных позволяет оценить главные достоинства предприятия в области организации производства, возможность экономического маневра, выбрать методы преодоления сопротивления и стратегию изменений.

Третьим фактором является имидж, или финансовая и информационная репутация предприятия. Устойчивое финансовое положение позволяет использовать доверие к предприятию для привлечения крупных инвесторов, разработки рисковых проектов и т.д. Информационная репутация предприятия способствует сохранению и

укреплению его положения на рынке сбыта. Основными переменными имиджа предприятия являются его платежеспособность, надежность как контрагента договорных отношений, качество продукции и др. Оптимальные значения этих характеристик дают ориентиры в выборе мероприятий, направленных на сохранение устойчивости и повышение жизнеспособности предприятия.

Оценив ключевые переменные и факторы выбора стратегии развития организации производства, можно перейти к составлению программы организационных преобразований (рис. 2).

Какие возможности Как сохранить

1 для развития имеет 2 устойчивую и высокую

предприятие? жизнеспособность?

Каковы возможности обеспечения проекта развития финансовыми и трудовыми ресурсами?

Рис. 2. Последовательность формирования стратегии развития организации производства

Разработка стратегии начинается с анализа прогнозов внешней среды предприятия и выявления возможностей развития. Затем оценивается устойчивость

функционирования предприятия. Полученная информация используется для выбора возможных путей приспособления к требованиям рынка и определения допустимых границ экономического маневра. Выбор стратегии осуществляется с учетом организационного потенциала предприятия и обеспечения программы развития финансовыми и

трудовыми ресурсами.

Поскольку формирование политики в области организации производства является одной из задач планирования развития предприятия, конкретная стратегия организационных преобразований должна разрабатываться в рамках общей хозяйственной политики и отражать ее целевые установки. Выработка генеральной программы развития организации производства является результатом оценки и анализа корпоративной стратегии, организационного потенциала предприятия и возможностей его развития.

Как реализовать организационное развитие

Организационное развитие (OD) касается повышения эффективности и производительности на рабочем месте. Эффективный процесс организационного развития помогает вам решать проблемы внутри вашей компании и помогает анализировать способы поиска более эффективных способов ведения дел.

Кому-либо может быть трудно принять изменения, но когда на рабочем месте есть эффективный OD, сотрудники в конечном итоге почувствуют преимущества изменений.

Для внесения изменений у вас должен быть план.Продуманный стратегический план задает направление для любой организации. Но это больше, чем просто составление плана. Джон М. Куигли, основатель Value Transformation LLC, говорит:

«Планирование — это именно то, на что оно похоже, то, что мы знаем или, по крайней мере, думаем, что необходимо изменить. План составляется не сверху вниз, но объем того, что необходимо изменить на стратегическом уровне, может быть таким, что план должен в значительной степени зависеть от тех, кто выполняет эту работу ».

Хорошая идея может потерпеть неудачу, если организация не обращает внимания на результаты, не разрабатывает соответствующие мероприятия и не дает сотрудникам соответствующее обучение для выполнения работы.Точно так же эффективная программа не будет эффективной, если организация не будет отслеживать результаты и не вносить какие-либо изменения в то, что она обнаружила.

Чтобы иметь хороший план, нужно знать, как его реализовать. Мы перечислили 7 стратегий, которые помогут вам внедрить OD на рабочем месте:

1. Выявить изменение

Одна из функций OD — определить области в вашей компании, где необходимы изменения. Однако это не только определение изменения, но и анализ каждой потребности и выяснение потенциальных последствий каждого изменения.

Например, вы можете обнаружить, что производительность снижается в конце недели. Сотрудники могут выгореть и быть готовыми к выходным, что ставит под угрозу некоторые проекты, у которых могут быть сроки. Чтобы решить эту проблему, вы можете убедиться, что все проекты с важными сроками выполнения должны быть выполнены в начале недели, чтобы вы могли беспокоиться о завершении проектов, находящихся в резерве, в конце недели.

Ключевые вопросы, которые стоит задать себе:

• Почему необходимо изменение?
• Что нам нужно изменить?

2.Определите последствия и кто будет затронут

Как только вы узнаете, что вы хотите изменить, вам нужно выяснить, как это изменение повлияет на различные отделы и сотрудников. Вы можете перечислить все отделы и посмотреть, повлияют ли на них изменения. Перечислите, какие эффекты это будет иметь как отрицательные, так и положительные. Постарайтесь принять во внимание каждый сценарий.

Это даст вам хороший план, который также позволит вам отслеживать, кто пострадал. Будет легче, когда вам нужно будет следить за ходом изменений.

Ключевые вопросы, которые стоит задать себе:

• Каковы последствия изменения?
• На кого это изменение больше всего повлияет?
• Как люди отреагируют на изменение?
  

3. Разработайте коммуникационную стратегию

Независимо от того, большое ли это организационное изменение или небольшое организационное изменение, его необходимо сообщить всем тем, кого это коснется, чтобы ваши сотрудники могли выполнять свою работу. Это не только создает отношения с вашими сотрудниками, но и позволяет всему работать бесперебойно.

Будь то повышение удовлетворенности клиентов или поиск способов снижения затрат, сотрудники имеют опыт, который может принести пользу изменениям. Они знают, что работает, а что нет. Если нет связи, вы не узнаете, какие изменения будут эффективными. Балаш Хайд, менеджер по контенту в Authority Hacker, говорит:

«Ключевым аспектом хорошего развития является постоянное общение между всеми членами организации. Подобно тому, как лидер не может принимать релевантные решения, не имея данных от людей на местах, членам столь же сложно достичь стратегических целей, если они не понимают видение или рассуждения руководства.”

Поскольку сотрудники обычно находятся ближе всего к процессу, жизненно важно, чтобы они были в курсе, чтобы они могли понять, почему происходит изменение, и участвовать в его реализации.

4. Проведите обучение

После того, как изменение запланировано и о нем было сообщено, оно практически готово к внедрению изменения. Следует составить график, четко определяющий шаги, которые необходимо предпринять, и обучение, которое необходимо провести.

Например, если ваша организация использует новое программное обеспечение, вы должны убедиться, что вы обучили своих сотрудников, которые будут использовать это программное обеспечение, прежде чем вы установите все это и избавитесь от старого программного обеспечения. На обучение требуется время, но выполнение без порядка может вызвать разочарование у тех, кто отвечает за рабочий процесс.

5. Реализация плана поддержки

Важно, чтобы руководство поддерживало изменения при общении со своими сотрудниками.Сотрудники чувствуют себя более комфортно, когда видят, что руководство заботится о них и поддерживает их, а также процесс.

Вы хотите сделать все возможное, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно, задавая вопросы, чтобы вы могли организовать наставничество или предложение и политику открытых дверей, чтобы помочь сотрудникам приспособиться к изменениям.

Ключевые вопросы, которые стоит задать себе:

• Какие виды поддержки будут наиболее эффективными?
• Где больше всего требуется поддержка?

6.Оцените изменение

Иногда изменения превышают ваши ожидания, но бывают случаи, когда изменения не работают, как планировалось. Независимо от того, какие изменения были внесены, важно следить за их внедрением и видеть, что еще нужно отрегулировать, или что работает. Соберите обратную связь от всех участников.

Иногда сотрудники сталкиваются с определенными препятствиями при внесении изменений, будь то проблемы с другими работодателями, другими отделами или недостаточная подготовка.Ответственность за устранение этих препятствий лежит на руководстве, чтобы сотрудники могли продолжать внедрять изменения.

Джон М. Куигли, основатель Value Transformation LLC, цитирует:

«Изменения в организации в идеале постепенные, небольшие изменения, направленные на значительное улучшение, измерение результата или воздействия, а затем оценка того, каким должно быть следующее изменение двигать организацию в направлении желаемых изменений. Постоянные нескоординированные изменения не принесут желаемых результатов, а действительно подорвут организацию, сделав положение хуже, а не лучше.”

Ключевые вопросы, которые стоит задать себе:

• Было ли изменение успешным?
• Что можно было сделать иначе?

7. Празднуйте!

Важно отметить любые внесенные изменения. Независимо от того, насколько велик он или мал, празднование помогает сотрудникам чувствовать себя вовлеченными и воодушевленными внесенными изменениями! Когда изменения показывают улучшения, которые помогают команде, признайте их вклад и хвалите там, где это необходимо.

Когда сотрудники начнут понимать, почему были внесены изменения, и какое влияние они оказывают на внедрение изменений, вы получите лучшие результаты при внедрении организационных изменений. По мере того, как команды продолжают развиваться и приспосабливаться к новым стратегиям, которые повышают их эффективность, празднуйте эти успехи!

Что такое организационное развитие | 5 этапов стратегии OD

Большинство инициатив имеют элементы каждой категории. Специалисты TD должны обеспечить соответствие любого решения OD конкретным стратегическим целям.

Навыки врача-терапевта Практики

OD занимаются стратегическим планированием и мышлением, поэтому эти навыки им необходимы. В Своде знаний по развитию талантов основными способностями профессионалов OD являются эксперт по изменениям, эффективный дизайнер, бизнес-консультант, надежный стратег и информированный консультант. Некоторые из навыков включают сбор и анализ данных, управление проектами, навыки управления, эмоциональный интеллект, деловую хватку, общение, сотрудничество и фасилитацию.

Специалисты

OD согласовывают стратегию, структуру, людей, вознаграждения, показатели и процессы управления для повышения эффективности и производительности на рабочем месте. Эти специалисты выявляют и решают проблемы, связанные с организационными системами, которые влияют на вовлеченность, производительность и производительность, а также могут возглавлять инициативы, способствующие индивидуальному росту, такие как развитие карьеры, развитие менеджмента и лидерства, а также повышение производительности

Специалисты

OD имеют большой опыт в разработке и реализации стратегий вовлечения сотрудников; облегчение общения между сотрудниками и рабочими группами; а также формулирование и кодирование принципов, ценностей и компетенций талантов и лидерства, которые определяют культуру организации.

Чем может помочь Ассоциация развития талантов?

Ассоциация развития талантов (ATD) предлагает различные ресурсы для тех, кто хочет узнать больше или развить свою практику OD. Чтобы стать успешным практикующим специалистом по OD, вы получите дополнительные знания в таких областях, как сотрудничество и лидерство, повышение производительности, бизнес-партнерство и консультирование, управление изменениями, управление талантами, управление проектами и т. Д.ATD предлагает широкий выбор контента, обучения и публикаций в этих областях. Чтобы получить доступ к еще большему количеству ресурсов, включая практические инструменты и шаблоны, исследования и идеи, вам предлагается стать участником ATD. Учить больше.

Для получения дополнительной информации изучите эти ресурсы:

Разрабатывать реальные общеорганизационные стратегии | Стратегический коучинг

Частью процесса стратегического планирования является разработка общеорганизационных стратегий. Эти стратегии выражают то, как вы будете конкурировать на своем рынке.

По словам гуру стратегии Майкла Портера, «конкурентная стратегия — это отличаться от других. Это означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».

На этом этапе процесса планирования вы используете синтезированную в SWOT информацию, вашу миссию, видение и конкурентные преимущества, чтобы сформулировать общеорганизационную стратегию или стратегии, которые будут определять цели и планирование действий — от того, где вы сейчас находитесь, до вашего зрение.

Ричард Румелт, автор книги « Хорошая стратегия / Плохая стратегия », помогает нам применить определение Портера и резюмирует суть стратегии следующим образом:

1. Диагностика ситуации. Что здесь происходит? Хороший стратегический диагноз не только объясняет ситуацию; он также определяет область действия. Вы сделали это во время SWOT-анализа.
2. Выбор общей направляющей стратегии для решения «диагноза». Как ограждение на шоссе — оно направляет и ограничивает действие, не определяя полностью его сдерживание. Он преодолевает препятствия, выявленные при диагностике, за счет создания или использования источников преимущества. Это предполагаемый результат на данном этапе процесса планирования.
3. Дизайн слаженных, согласованных действий. Ключевое слово здесь — «согласованный». Цели и действия на различных уровнях организации разрабатываются в соответствии с руководящей стратегией. Вы разработаете их на следующих этапах.

Примеры хороших стратегий:

• Starbucks: Создавать бренд по одной чашке за раз на основе трех ключевых ингредиентов: качества кофе, розничных магазинов и выборочного расширения бренда.
• Бойскауты Америки: Последовательное предоставление молодежного опыта растущей базе членов.
• Управление экономического развития Западной Невады: Для продвижения к экономическому развитию и увеличения базы компаний, вносящих свой вклад в измеримое качество жизни в регионе, чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность сообщества.

Как разрабатывать организационные стратегии с вашей командой

Этот этап процесса может быть запутанным и трудным для понимания.Чем меньше группа, тем лучше продумать следующее упражнение:

1. Напишите диагноз, который представляет собой краткое изложение SWOT-анализа. Если бы вам пришлось описать вашу текущую ситуацию внешнему совету директоров, что бы вы сказали через 2 минуты?
2. Рассмотрите свои конкурентные преимущества и видение. При необходимости уточните.
3. Разработайте заявление, объясняющее ваш подход или метод решения текущей ситуации для достижения вашего видения. Хорошая стратегия — это не только то, что вы пытаетесь сделать, но и то, почему и как вы это делаете.

Итог

Слово «стратегия» часто путают и злоупотребляют. Полезно подумать об этом на следующих трех уровнях:

• Общая стратегия: Этот уровень отвечает на фундаментальный вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение? В конечном счете, именно поэтому вы в первую очередь составляете план.
• Стратегия в масштабах всей организации: На этом уровне основное внимание уделяется тому, как вы собираетесь соревноваться.Будет ли это связано с близостью к клиентам, лидерством в продуктах или услугах или минимальными общими затратами? На чем основана дифференциация? Этот уровень рассматривается на данном этапе процесса планирования.
• Стратегия рыночного уровня: Этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация? Мы рассмотрим это при постановке целей.

Чтобы получить более подробное представление о том, как определить свою уникальную стратегию в масштабах всей организации, посмотрите это видео .

Стратегия развития — CMI

В прошлом большинство организаций применяли высоко структурированный подход к разработке стратегии, известный как стратегическое планирование, которое включало ежегодный процесс составления планов на предстоящий год и последующий период.
Однако в сегодняшней сложной и нестабильной деловой среде невозможно спланировать каждый случай, и выработка стратегии должна быть более гибким и динамичным процессом, отражающим способ стратегического мышления о бизнесе и среде, в которой он работает.Организации, которые не могут мыслить стратегически, будут уязвимы для угроз и плохо подготовлены к использованию новых возможностей. Гибкий, но целенаправленный подход позволит организациям лучше справляться с неудачами и реагировать на новые возможности по мере их появления. Тем не менее, организациям все еще необходимо получить четкое представление о рынке и своем стратегическом положении на нем. Анализ и планирование остаются важными для большинства организаций.

Характеристики хорошей организационной стратегии

Стратегия организации должна быть:

гибкий — адаптируемый к изменениям, но в соответствии с корпоративной миссией и видением
отзывчивый — с учетом рыночных, экономических и экологических условий
творческий — чтобы вдохновить на приверженность и гарантировать, что организация выделяется из общей массы
сложная — чтобы она действовала как источник вдохновения и мотивации
реалистичный — чтобы его можно было увидеть достижимым и люди могли с ним справиться
сфокусированный — четкий, определенный и понятный для всех заинтересованных сторон, особенно сотрудников и клиентов
вовлечение — в соответствии с организационной культурой и ценности.

Определение стратегии и стратегии развития

Стратегию

можно определить как «Направление, в котором организация движется с целью достижения будущего успеха в бизнесе». Стратегия определяет, как организация намеревается использовать свои ресурсы, включая навыки и знания своих людей, а также финансовые и материальные активы, для достижения своей миссии или общих целей и своего видения.

Разработка стратегии — это процесс исследования и определения стратегических вариантов, выбора наиболее многообещающих и принятия решения о том, как будут распределяться ресурсы в организации для достижения целей.Ключевые вопросы, которые следует рассмотреть, включают: ключевые вопросы, которые организация должна задать в связи с ее будущим, в том числе:

• Чем мы занимаемся? Или в каком бизнесе мы должны быть? (Миссия)
• Где мы хотим быть? (Видение)
• Как у нас дела? Что идет хорошо? Что не так удачно?
• Как мы дошли до этого момента? Что прошло хорошо? Что пошло не так?
• Как мы можем улучшить свое положение?
• Какие возможности у нас есть?
• Что может помешать нам добраться туда?
• Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
• Чего делать нельзя?

Методы разработки стратегии и передовой опыт

Контрольный список, приведенный ниже, представляет собой основу для размышлений и разработки стратегии организации.Он в основном основан на установленных процессах анализа, выбора и реализации.

1. Разберитесь в текущем положении
2. Подумайте о том, как вы туда попали.
3. Четко сформулируйте свою корпоративную идентичность (миссию, видение и ценности)
4. Проанализируйте свои сильные и слабые стороны
5. Проанализируйте бизнес-среду
6. Определите и оцените стратегические варианты
7. Поставьте цели
8. Сообщите о стратегии
9. Реализуйте стратегию
10. Просмотрите прогресс

Чтобы получить подробное объяснение каждого шага и узнать больше о стратегии разработки, просмотрите руководство ниже.

Что такое организационное развитие? Полное руководство

Вы наверняка слышали об организационном развитии (OD). Но что именно? В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим, что такое организационное развитие, его цели, примеры OD и процесс OD. К концу этого руководства вы получите твердое представление об организационном развитии.

Содержание
Что такое организационное развитие? Определение
Цели организационного развития
18 примеров вмешательства OD
Как связаны человеческие ресурсы и OD
Процесс организационного развития
Сертификация организационного развития
FAQ

Что такое организационное развитие? Определение

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности за счет разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

В этом определении (адаптированном из Cummings & Worley, 2009) есть несколько выделяющихся элементов.

• Критический и научно обоснованный процесс . OD — это структурированный процесс, основанный на доказательствах. Речь идет не о том, чтобы что-то попробовать и посмотреть, что произойдет. Речь идет об использовании научных результатов в качестве исходных данных и создании структурированного и контролируемого процесса проверки предположений. Наконец, речь идет о проверке того, отражают ли результаты намерение вмешательства.
• Создавайте возможности для изменений и повышения эффективности. Организационное развитие направлено на повышение организационной эффективности. Следовательно, он имеет ряд (деловых) результатов. Они могут различаться в разных организациях, но обычно они включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность членов организации и повышенную способность адаптироваться и обновлять организацию. Это не всегда однозначно. Иногда речь идет о создании конкурентного преимущества, как бы мы это ни определяли.Мы рассмотрим эти результаты позже в этой статье.
• Разработка, улучшение и усиление стратегий, структур и процессов. Последняя часть нашего определения гласит, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и / или процессах. Это подразумевает системный подход, при котором мы сосредотачиваемся на всей организационной системе. Это может быть вся организация, одно или несколько филиалов или отдельный отдел.

Организационный дизайн со временем стал более важным.Современный мир характеризуется изменчивостью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этой цели.

В организационном развитии основными заинтересованными сторонами являются как внутренние, так и внешние по отношению к компании. Руководство и сотрудники являются внутренними заинтересованными сторонами. К внешним заинтересованным сторонам относятся клиенты, инвесторы, поставщики, сообщества и правительства.

HR-метрики для организационной разработки

Шпаргалка

Организационное развитие — это критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных показателей HR.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации изменить

Скачать БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку по метрикам

Скачать бесплатно pdf

Глобализация ведет к гораздо большей взаимосвязанности и открывает организации для глобальных возможностей и угроз.

Кроме того, ИТ-службы меняют принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет.Всего через год после запуска Facebook охватил миллион зарегистрированных пользователей. Спустя несколько лет Snapchat за первый год своей работы привлек 10 миллионов активных пользователей. Это подвергает действующего оператора опасности.

Наконец, бизнес-системы стали лучше измерять релевантные данные, что изменило способ измерения успеха. Кроме того, продвинутая HR-аналитика может способствовать дальнейшему достижению организационных результатов.

Цели развития организации

Мы уже коротко коснулись целей организационного развития.Эти цели различаются в зависимости от организации. В корпоративных компаниях увеличение прибыли, вероятно, будет главной заботой. В благотворительных организациях большое значение имеют культурные ценности. А в службах здравоохранения адаптивность играет центральную роль в поддержании хорошего функционирования.

Если бы была одна центральная цель, это было бы повышение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают фирмам выигрывать на рынке.Это могут быть люди (такой бизнес-лидер, как Илон Маск, или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть связано с реакцией организации на меняющиеся требования рынка. Например, если вы первым воспользуетесь возможностью, это может увеличить ваш доход в следующие пять лет.

Целью OD является развитие этих аспектов, поскольку они могут помочь бизнесу выиграть на рынке.

Это означает, что организационное развитие отличается от процесса случайных изменений.OD фокусируется на развитии способности организации оценивать свое текущее функционирование и настраивать его для достижения своих целей. Следовательно, это непрерывный процесс, в то время как процессы изменений часто являются временными.

Это тоже подчеркивает актуальность ОД. В этом мире VUCA перемены становятся постоянным фактором. OD — это комплексный подход к обеспечению этого постоянного изменения.

Организационное развитие — это сложный процесс, который мы рассмотрим более подробно ниже.

18 примеров хирургических вмешательств на переднем крае

Организационное развитие — сложный процесс.Это техническая область, как и вмешательства. Используя работу Каммингса и Уорли (2009) в качестве основы, в этом разделе мы рассмотрим 18 мероприятий по организационному развитию. Этот список далеко не исчерпывающий. Его цель — помочь вам лучше понять эту обширную тему и понять, как OD соотносится с основными функциями HR.

Как правило, классификация вмешательств OD включает вмешательство человеческого процесса, техноструктурное вмешательство, вмешательство HRM и вмешательство стратегических изменений.

Вмешательства в человеческий процесс

Вмешательства человеческого процесса — это программы изменений, которые относятся к межличностным отношениям, групповой и организационной динамике. Это одни из самых ранних и наиболее известных вмешательств перед OD.

1. Индивидуальные вмешательства . Эти вмешательства нацелены на отдельного человека и часто направлены на улучшение общения с другими людьми. Сотрудник обучается межличностному поведению, которое является контрпродуктивным.

2. Групповые вмешательства . Эти вмешательства нацелены на содержание, структуру или процесс группы. Содержание — это то, на чем сосредоточена группа. Структура — это то, как группа предназначена для воздействия на контент. Процесс — это способ, которым группа выполняет свои основные задачи. Например, контакт-центр специализируется на приеме жалоб от клиентов. Контакт-центр имеет иерархическую структуру с директором, менеджерами и персоналом службы поддержки клиентов.Процесс контакт-центра заключается в том, чтобы как можно быстрее регистрировать все жалобы. Только определенный процент передается руководству в зависимости от того, насколько серьезна и сложна жалоба.

3. Вмешательство третьих лиц. Стороннее вмешательство часто используется при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохи, но плохие конфликты следует разрешать быстро. Стороннее вмешательство помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто третьей стороной является консультант по OD.

4. Тимбилдинг . Тимбилдинг — это наиболее известное вмешательство перед OD. Это относится к деятельности, которая помогает группам улучшить способ выполнения задач. Примерами тимбилдинга являются волонтерство, командные виды спорта и Pictionary.

5. Организационное противостояние . Встреча-конфронтация направлена ​​на выявление проблем и целей улучшения, а также на расстановку приоритетов. Это отправная точка для решения выявленных проблем в вашей организации.

6. Вмешательства в межгрупповые отношения . Межгрупповые вмешательства направлены на диагностику и понимание внутригрупповых отношений. Точно так же выявляются проблемы и устанавливаются приоритеты и цели улучшения, прежде чем работать над выявленными проблемами.

7. Вмешательства в больших группах . Эти вмешательства находятся в некотором роде посередине конфронтации и межгрупповых вмешательств. Цель состоит в том, чтобы собрать вместе большое количество членов организации и других заинтересованных сторон.Внутренние и внешние заинтересованные стороны работают совместно. Вмешательства в больших группах могут решать проблемы всей организации или вносить изменения в структуру или направление. Например, если вы управляете домом престарелых, вам нужно будет запросить отзывы пользователей услуг, родственников и сотрудников о способах улучшения качества жизни жителей. Это может быть начало новых действий или изменение параметров меню. Их часто называют «встречами в открытом космосе», «мировыми кафе», «поисками будущего» и «саммитами благодарных запросов».

Техноструктурные вмешательства

Техноструктурные вмешательства относятся к программам изменений, направленных на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными для современного технологического ландшафта с быстро меняющимися рынками.

8. Организационное (структурное) проектирование . Функциональная структура организации — ключ к тому, как она будет работать. Вы, вероятно, знакомы с классической иерархической организационной схемой.Это называется функциональной структурой. Другие структуры: дивизиональная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая. Ключевыми направлениями деятельности в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение штата. Это включает в себя переосмысление способа выполнения работы, подготовку организации и ее реструктуризацию с учетом новых бизнес-процессов.

9. Всеобщее управление качеством . Тотальное управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливое производство и шесть сигм. Он вырос из производственного акцента на контроле качества.Удовлетворение потребностей клиентов считается ключевым фактором долгосрочного успеха организации. Для достижения этой цели особое внимание уделяется полному участию сотрудников в постоянном улучшении продуктов, процессов и культуры на рабочем месте. Такие компании, как производитель автомобилей Toyota и производитель телефонов Motorola, используют это вмешательство.

10. Рабочий проект . Вся работа должна быть сделана для достижения результата. Эти результаты различаются в зависимости от организации. Работа может быть направлена ​​на как можно более быстрое достижение результата.Или акцент может быть сделан на удовлетворенности сотрудников (что может привести к более высокому качеству результатов, но часто это дороже). В зависимости от того, какой подход выберет ваша организация, необходимые навыки будут различаться. Планирование работы таким образом, чтобы обеспечить оптимальную производительность, называется рабочим дизайном.

11. Работа по обогащению. Расширение вакансий — это часть рабочего плана. Цель здесь — создать работу, которая будет интересной и сложной для человека, выполняющего ее. Примерами факторов, которые следует учитывать, являются разнообразие навыков, характер задачи, автономия и обратная связь.

Обследование по диагностике работы (JDS) — это часть рабочего плана, вмешательство в организационное развитие (изображение основано на Cummings & Worley, 2009 г.)

Вмешательства в области управления человеческими ресурсами

Это методы организационного развития, которые сосредоточены на способах управления человеком. Многие из них являются частью функций HRM.

12. Управление эффективностью . Хорошее управление производительностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка производительности и системы вознаграждения.

13. Развитие талантов. Сюда входят методы управления талантами, такие как коучинг и наставничество, планирование карьеры, меры по развитию, а также управление и развитие лидерских качеств.

14. Разнообразие мероприятий . Разнообразие — это источник инноваций. Это включает возраст, пол, расу, сексуальную ориентацию, инвалидность, культуру и ценностную ориентацию. Эти методы вмешательства OD направлены на увеличение разнообразия.

15. Оздоровительные процедуры . Мероприятия по оздоровлению сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они обращаются к социальным факторам и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Вмешательства по стратегическим изменениям

Эти методы организационного развития сосредоточены на процессах изменений, которые потрясают организацию до глубины души. Отдел OD играет решающую роль в реализации этого изменения.

16. Трансформационные изменения .Это процесс, который включает изменение основного характера организации, в том числе ее структуры и методов работы. Например, Nintendo славится видеоиграми. Однако компания была основана в 1889 году для создания карточных игр. Из-за изменения интересов потребителей с 1970-х годов Nintendo перешла на электронные игрушки, а затем и на видеоигры.

17. Постоянное изменение . Непрерывное изменение — это вмешательство, которое позволяет организациям постепенно улучшаться, внося небольшие постепенные изменения.Популярный пример — обучающаяся организация. Такой подход придает большее значение обучению на ошибках и неудачах, чем наказанию за них.

18. Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, выходящие за рамки одной организации. Сюда входят слияния, объединения, поглощения и стратегические сети. Распространенный тип трансорганизационных изменений — когда компания покупает конкурента или сливается с ним.

Как мы уже упоминали, это не исчерпывающий список.Могут быть добавлены такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование трудовых ресурсов и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связаны кадровые ресурсы и OD

Вы можете видеть, что существует множество вмешательств OD, связанных с функциями управления человеческими ресурсами. Такие политики, как управление производительностью, постановка целей, оценка и управление талантами, важны для достижения эффективного организационного развития.

ПРОГРАММА СЕРТИФИКАТА ЛЮДЕЙ АНАЛИТИКИ

Начните использовать данные для принятия

лучших кадровых решений

Станьте специалистом по аналитике персонала и начните заменять интуиция с принятием решений на основе данных

Загрузить программу

Однако, в то время как HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальное и групповое вмешательство, рабочий план и более традиционные вмешательства людей, OD может работать на всех уровнях организации.Эти уровни бывают организационными, групповыми и индивидуальными. Однако основное внимание всегда уделяется стратегическим темам, тогда как HR часто намного более оперативен.

Иногда функции OD находятся в функции HR, но не всегда. Иногда это часть отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Внешние консультанты по стратегии также часто используют методы OD в проектах по управлению изменениями.

И HRM, и OD имеют свои корни в бизнес-стратегии — миссии, ценностях и видении организации.Оба описывают действия, необходимые для реализации этой стратегии в соответствующих областях. Кроме того, многие первые инициативы по анализу людей исходят от отдела OD.

Ясно то, что перечисленные выше методы OD очень эффективны. Для специалиста по персоналу их освоение дает огромные преимущества. Термин OD появился в 1960-х годах как способ описания управления поведенческими аспектами людей в организациях. Понимание OD означает, что вы можете определить, на каких элементах основных функций HR необходимо сосредоточить внимание, чтобы поддержать организацию в целом и повысить ее эффективность.OD предлагает комплексный подход к решению этих проблем.

Процесс организационного развития

В процессы организационного развития много вовлечено. Мы разделим основные аспекты процессов OD на семь этапов. Эти шаги описывают, как OD связана с функциями управления человеческими ресурсами. Вам это может показаться довольно знакомым — этот процесс мало чем отличается от цикла кадровой аналитики. Этот цикл включает в себя обнаружение проблемы, сбор, анализ, представление данных и внедрение новых политик.

Давайте возьмем пример для подражания на всех этих семи этапах. Рентгенологическое отделение в системе здравоохранения состоит из трех больниц в городе, находящихся в ведении одной и той же организации. На протяжении десятилетий организация набирала административный персонал для работы в каждой конкретной больнице. Однако в случае отсутствия по болезни часто нет персонала, который мог бы покрыть его. Это означает, что организация тратит много денег на персонал агентства.

1. Ввод и заключение договоров

Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность для улучшения.Это могут быть различные события, в том числе внешние изменения, внутренние конфликты, жалобы клиентов, упущенная выгода, недостаток инноваций, частое отсутствие по болезни или текучесть кадров. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.

Первый этап — определение проблемы. Обычно это происходит на встрече между менеджером и членами OD. В случае внешних консультантов по OD этот этап является более формальным.

В группе администраторов трех больниц проблема заключается в нехватке персонала для покрытия расходов по болезни в каждой больнице.Персонал обучен работать только в одной конкретной больнице. Второстепенная проблема — это высокая стоимость из-за необходимости часто нанимать персонал агентства.

2. Диагностика

Диагностика — это второй этап процесса. Врач OD пытается понять текущее функционирование системы. Они собирают информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, посредством опросов, интервью или изучения имеющихся в настоящее время данных. Все это направлено на поиск первопричины проблем.Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание организации, необходимое для разработки соответствующих вмешательств.

В трех больницах практикующий врач-стоматолог проверял кадровую и финансовую документацию. Это предоставит данные об уровнях заболеваемости и расходах на использование персонала агентства.

Существуют различные модели организационного развития, используемые для выполнения этих диагнозов. Ниже вы видите три модели IPO с четкими входными данными, процессом (изменения) и выходом.Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель четко показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных уровнях организации (т. Е. На организационном, групповом и индивидуальном).

Три комплексные модели для диагностики организационных систем в OD (Изображение Cummings & Worley, 2009)

3. Сбор и анализ данных

На третьем этапе практикующие врачи OD собирают и анализируют данные.Методы сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкетирование, интервью, наблюдения и методы «летать на стене».

Практикующий OD может решить опросить сотрудников административной группы о том, почему они берут отпуск по болезни, и влияют ли на это какие-либо аспекты организации.

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важные факторы, о которых следует помнить, — это конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость ожидания наблюдателя и эффект Хоторна.

Предвзятость наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Эффект Хоторна относится к знаменитым исследованиям Хоторна, в которых испытуемые вели себя по-разному просто потому, что за ними наблюдали.

Еще один эффект, о котором следует помнить, — это регрессия к среднему значению. Это относится к явлению, которое возникает при возникновении экстремальной ситуации или выброса, который возвращается к своему нормальному состоянию. Таким образом, консультант будет привлечен, когда дела обстоят действительно плохо, и ситуация будет ухудшаться просто потому, что время идет.В этой ситуации вероятность того, что ситуация изменится от действительно плохой к еще худшей, меньше, чем от действительно плохой к просто плохой — отсюда и возврат к среднему.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по OD важно предоставить клиенту информацию в понятной и ориентированной на действия форме.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действиям. Для этого можно эффективно использовать такие методы, как рассказывание историй и визуализация.

Консультант по OD может представить руководству в виде слайд-шоу свои основные выводы. Они также могут предоставить подробный отчет, в который руководство может вникнуть более глубоко, прежде чем решать, какие изменения следует внести в больницах.

5. Планирование мероприятий

После предоставления клиенту обратной связи необходимо создать вмешательство. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на причинно-следственных связях результатов.Кроме того, организация должна уметь эффективно воспринимать изменения.

Основная часть процесса изменений — это определение критериев успеха изменений. Только когда эти критерии четко определены, можно будет измерить прогресс.

Возможное вмешательство, которое организация могла бы осуществить в трех больницах, — это обучение всего текущего персонала работе во всех местах расположения больниц. Любой новый персонал также будет обучен работе на всех сайтах. Критерием успеха будет меньшее использование персонала агентства и большее количество штатных сотрудников, которые будут заниматься вопросами болезней в больницах.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий этап — выполнение вмешательства по изменению. По оценкам, частота отказов составляет 50–70%. Хотя это не совсем так, никто не может сомневаться в том, что изменения — это сложно.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, развития поддержки, управления переходом и поддержания импульса. Хорошо известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.

В больницах, вероятно, не весь персонал захочет перейти от работы на одном участке к работе на трех. Некоторые сотрудники могли уволиться. Необходимо будет подумать, как руководство убедит сотрудников поддержать это изменение.

7. Оценка и институционализация изменений

После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к лучшему взаимодействию с пользователями и сотрудниками.

Эти постепенные изменения характеризуют быстрое развитие технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это означает, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.

Необходимость работы всего персонала в трех больницах может потребовать от организации найти способ сократить командировочные расходы сотрудников. Это может быть связано с оплатой персонала немного больше, чтобы компенсировать дополнительные расходы, или введением недорогого или бесплатного маршрутного автобуса для персонала.

Наконец, эффективные вмешательства измеряют их собственный успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнивать состояние дел до и после.

Сертификат организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по OD, но, как правило, вам понадобится степень бакалавра. Соответствующие степени включают обучение и развитие, человеческие ресурсы или учебный дизайн. Связанный опыт работы также полезен, например, в HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, демонстрирующий понимание данной области.Сертификаты включают программу сертификации Института организационного развития, ориентированную на профессиональные навыки (ODCP), программу сертификации организационного развития Illumeo и программу сертификации организационного развития Института социальных наук Тата. Различные онлайн-курсы по управлению персоналом также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Заключение

Это руководство дает прочную основу в сложной области организационного развития.Препятствие на пути организационного развития состоит в том, насколько эта область может сбивать с толку менеджеров. В основе HR лежат люди и то, как лучше всего использовать людей на благо организации. Именно здесь у специалистов по персоналу есть преимущество в понимании OD.

OD в основном занимается оказанием помощи организации в реализации стратегии с максимальной эффективностью. Это достигается за счет привлечения и оптимизации человеческих ресурсов. Итак, мы видим, что знание OD позволяет улучшить работу отдела кадров.А улучшения среди персонала приведут к улучшениям в масштабах всей организации. Чтобы узнать больше о структуре организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 г. «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

FAQ

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в HR включает в себя изменения и улучшение процессов и структур, которые входят в сферу ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением производительностью, управлением талантами, разнообразием, благополучием сотрудников и т. Д.

Какова цель развития организации?

Конечной целью организационного развития является повышение конкурентоспособности организации с целью создания бизнеса, который побеждает на рынке.Это может быть достигнуто за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, морального духа, культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и OD?

Есть много вмешательств OD, связанных с HRM. Сюда входят меры по управлению производительностью и талантами. Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход, обращая внимание на отдельных лиц, команды и организационные системы.

Подпишитесь и будьте в курсе.

HR Metrics & Dashboarding
Сертификатная программа

Получите востребованные навыки для будущего
Ваша карьера в сфере управления персоналом

Скачать программу

Лучшие стратегии управления организационными изменениями

В сегодняшней быстро меняющейся, динамичной бизнес-среде, возможно, единственное, на что могут положиться постоянные профессионалы, — это перемены. Организации должны быть гибкими и готовы быстро принимать решения, а те, кто в состоянии это сделать, обычно претерпевают большие изменения за короткие периоды времени.Это изменение может быть общеорганизационным или групповым и может быть вызвано любым количеством факторов, от технологий до внутренних операционных потребностей, от финансов до политики.

Хотя перемены часто бывают полезными, многие люди чувствуют себя неуютно или даже боятся этого. Для многих сотрудников информация о грядущих изменениях означает негативные последствия: потерю работы; новый менеджер; реорганизованная команда; увольнения в масштабах компании; снижение заработной платы или льгот. Как руководитель, вы обязаны задать тон своей команде и подготовиться к максимально эффективному управлению организационными изменениями, помогая своим отчетам лучше понять это изменение и ориентироваться в нем.Это непростая задача, особенно если у вас может не быть всей необходимой информации или у вас смешанные чувства по поводу изменений, с которыми организация сталкивается сами!

При этом умение управлять организационными изменениями является ключевым компонентом лидерства. Если вы столкнулись с изменениями в своем бизнесе и хотите узнать больше о процессе управления изменениями, вот некоторые из ключевых стратегий управления организационными изменениями, которые вы можете использовать.

Каковы лучшие стратегии управления изменениями?

Хотя есть много способов, которыми лидеры могут управлять изменениями, некоторые из лучших стратегий управления изменениями включают планирование, прозрачность и честность, общение и участие сотрудников.Мы более подробно рассмотрим их, а также некоторые другие ключевые стратегии управления изменениями ниже.

Управление изменениями в организациях

1. Тщательно планируйте

Перед тем, как вносить предлагаемые изменения в свою команду, убедитесь, что у вас есть четкий план, который охватывает, как минимум, когда, как и почему происходит изменение. В идеале вы должны задокументировать задачи, необходимые для того, чтобы добраться туда, где вы хотите быть, очертили новые или меняющиеся обязанности для всех, кого это касается, составили полностью разработанный график и предложили ответы на возможные проблемы.

2. Будьте максимально прозрачными

Одна из сложных составляющих организационных изменений заключается в том, что они часто происходят поэтапно или требуют соблюдения конфиденциальности со стороны руководства или отдельных лиц. Однако, особенно когда изменение будет серьезным, полезно быть максимально прозрачным с вашими сотрудниками — даже если вы не можете предоставить им все подробности, заранее сообщая о том, чем вы можете поделиться (и четко объясняя их Воздействие) будет иметь большое значение для того, чтобы помочь вашим сотрудникам чувствовать себя более комфортно.

3. Говори правду

Это простое правило, если рассматриваемое изменение является положительным; когда изменение является ответом на сложные обстоятельства или приведет к краткосрочным отрицательным результатам, это становится более сложной задачей. Тем не менее, быть честным со своими сотрудниками в той мере, в какой это возможно, обычно является лучшим путем: приукрашивание, излишне оптимистичное представление вещей и обещание нереалистичных результатов только заставят ваших сотрудников с подозрением относиться к вашим мотивам.Хотя как менеджеру важно, чтобы ваша команда выглядела оптимистично, делайте это таким образом, чтобы осознавать потенциальные проблемы и недостатки.

4. Общение

Поддерживайте открытость каналов связи между вами и вашими сотрудниками. Найдите время, чтобы объяснить, почему происходит изменение, и как оно будет выглядеть на практике. Будьте открыты для вопросов, проводите групповые собрания и приглашайте докладчиков прийти к вам и обсудить их проблемы или мысли в нейтральной атмосфере.

5. Создайте дорожную карту

Помогите своим сотрудникам понять, где находится организация, где она была и куда движется. Как изменение повлияет на историю бизнеса и как оно повлияет на его будущее? Четкое изложение этого продемонстрирует мысль и стратегию, лежащие в основе изменения, и поможет персоналу увидеть, как оно вписывается в бизнес-модель, к которой они привыкли, или развивается из нее.

6. Обеспечьте обучение

Когда изменение связано с изменениями в технологиях или процессах, обеспечьте адекватное обучение ваших сотрудников, чтобы помочь им освоить новый способ ведения дел.И убедитесь, что вы сообщили, что это обучение будет доступно, когда будет объявлено об изменении, чтобы сотрудники не думали, что они останутся позади из-за отсутствия навыков или опыта.

7. Приглашение к участию

Хотя это не всегда возможно, предоставление сотрудникам возможности участвовать в принятии решений или давать отзывы о них может быть действительно позитивной стратегией. Сотрудники будут благодарны за возможность сделать так, чтобы их голоса были услышаны, и это также может быть отличным способом получить разные точки зрения и понять влияние, о котором вы, возможно, не подумали иначе.

8. Не надейтесь вносить изменения в одночасье

Более длительное, более стратегическое развертывание — почти всегда лучший вариант, чем поспешное изменение направления. Вы не только дадите своим сотрудникам возможность приспособиться к изменениям, но и сможете ответить на вопросы и решить любые проблемы задолго до того, как изменения вступят в силу. Кроме того, люди обычно не спешат усваивать новые привычки, поэтому это даст вашим сотрудникам возможность познакомиться с новым способом ведения дел и постепенно отказываться от старых привычек более естественным образом.

9. Наблюдение и измерение

После начала процесса изменений важно поддерживать постоянный надзор за внедрением и развертыванием, чтобы гарантировать, что все идет гладко и в конечном итоге вы добьетесь успеха. Внимательно следите за потенциальными проблемами и своевременно решайте любые проблемы. Определите показатели для измерения успеха и постоянно отслеживайте их, чтобы убедиться, что вы не сбились с пути. И постоянно контактируйте с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы оценить их восприятие и получить любую соответствующую обратную связь.

10. Продемонстрируйте сильное лидерство

Прежде всего, не забудьте вернуться к основам и сосредоточиться на поддержании и демонстрации качеств великого лидера. Вдохновляйте свою команду; продемонстрировать стратегическое мышление; быть открытым и гибким; и покажите своей команде, что они могут положиться на вас в их интересах. Сильный лидер может помочь своей команде выдержать штормы перемен с уверенностью и дальновидностью, какими бы сложными они ни были.

Разработка стратегии организационных изменений

Как менеджер, наличие пула стратегий управления изменениями, которые вы можете использовать в любое время, необходимо для сильного лидерства.Несмотря на то, что некоторые навыки управления изменениями можно приобрести на основе реального опыта, один из лучших способов развить этот набор навыков — вернуться в школу, чтобы продолжить образование в этой области. Есть много степеней и сертификатов по смежным предметам; например, сертификат о положительном развитии организации будет в значительной степени ориентирован на управление изменениями. Для получения более широкого образования, которое поможет вам развить другие навыки высокого уровня в дополнение к управлению изменениями, вы можете рассмотреть возможность получения степени магистра в области лидерства или программы MBA с акцентом на лидерство.

Разработка вашей стратегии — Обучение навыкам стратегии от MindTools.com

© iStockphoto
mightfalse

Как вы собираетесь выиграть в предстоящий период?

«Как вы собираетесь выиграть в предстоящем периоде?» Это ключевой вопрос при разработке стратегии.

Чтобы выиграть во что-нибудь стоящее, вам нужен план игры. Профессиональные спортивные команды знают об этом, и эта идея применима к вашей организации, вашему отделу, вашей команде — и даже к вам как личности.

Чтобы добиться успеха, нужно знать, как использовать свой талант и ресурсы с максимальной пользой, и очень сложно «выиграть», если у вас нет этого плана игры.

Эта статья знакомит вас с здравым и систематическим подходом к разработке стратегии.

Как написать бизнес-стратегию?

В коммерческой компании, для которой важны конкуренция и прибыльность, ваши цели будут отличаться от целей некоммерческой организации или государственного ведомства.Точно так же цели для отдела или группы будут отличаться от целей вашей организации в целом.

Например, и в зависимости от масштаба и обстоятельств вы можете разработать стратегии для:

• Повышение рентабельности.
• Увеличьте долю рынка.
• Повысьте рейтинги одобрения или повысьте уровень удовлетворенности клиентов.
• Завершить проект в рамках бюджета.

Чтобы определить свою стратегию, вы должны полностью понимать внутренние и внешние факторы окружающей среды, которые влияют на вас.С таким пониманием вы сможете определить свои явные преимущества и использовать их для достижения успеха. Отсюда вы можете делать осознанный выбор и эффективно реализовывать свою стратегию.

Итак, создание стратегии происходит в три этапа:

• Анализ контекста, в котором вы работаете.
• Определение стратегических вариантов.
• Оценка и выбор лучших вариантов.

Мы рассмотрим этот процесс и рассмотрим некоторые полезные инструменты, которые помогут вам разработать вашу стратегию.

Этап 1: Анализ вашего контекста и окружающей среды

На этом первом этапе вы убедитесь, что полностью понимаете себя и свое окружение. Сделайте следующее:

• Проанализируйте свою организацию

  Во-первых, изучите свои ресурсы, обязательства, возможности, сильные и слабые стороны. SWOT-анализ — отличный инструмент для выявления того, что у вас хорошо получается и где у вас есть слабые места, при условии, что вы используете его неукоснительно.Намного легче достичь поставленных целей, если ваша стратегия использует ваши сильные стороны, но не раскрывает ваши слабые.

  Также обратите внимание на свои основные компетенции . Они подчеркивают ваши уникальные сильные стороны и помогают подумать о том, как выделиться среди конкурентов.

• Анализируйте окружающую среду

  Теперь вам нужно изучить текущую операционную среду, чтобы предсказать, где что-то движется. Есть ли интересные возможности, которыми вам стоит воспользоваться? Какие сценарии будущего возможны в вашей отрасли и как они повлияют на вашу работу?

  Анализ PEST , Алмаз Портера , и пять сил Портера являются отличной отправной точкой для анализа вашей среды.Они показывают, где у вас сильные позиции в более широкой среде, а где могут возникнуть проблемы.

  Готовясь к созданию стратегии, убедитесь, что вы работаете в соответствии с изменениями в вашей операционной среде, а не противодействуйте им. Эти внешние факторы часто находятся вне вашего контроля, поэтому, если вы преследуете стратегию, требующую изменения одного из этих элементов, вам может предстать долгая, изнурительная и убыточная битва.

  Совет:

  Матрица TOWS может помочь вам с вашим внутренним и внешним анализом.Эта структура объединяет все, что вы узнали в своем SWOT-анализе (TOWS — это SWOT-анализ в обратном порядке), а затем применяет его для разработки стратегии, которая либо максимизирует сильные стороны и возможности, либо минимизирует слабые стороны и угрозы.

• Проанализируйте своих клиентов и заинтересованных сторон

  Ваша стратегия определяет, как вы выиграете, а выигрыш обычно определяется тем, насколько хорошо вы удовлетворяете своих клиентов. Коммерческие компании должны радовать своих клиентов и акционеров.У правительств, некоммерческих организаций и проектных групп есть и другие заинтересованные стороны. При создании стратегии необходимо учитывать эти потребности.

  Определите своих клиентов и заинтересованных лиц. Чего хотят ваши клиенты? И кто ключевые заинтересованные стороны в вашем успехе? Анализ заинтересованных сторон поможет вам раскрыть эти потребности и предпочтения.

  Также внимательно изучите свой рынок. Ответьте на ключевые вопросы, такие как «Как сегментирован наш рынок ? »,« Какие подгруппы населения мы можем охватить с наименьшими затратами? »И« Каков наш оптимальный маркетинг-микс. ? «

• Анализируйте своих конкурентов

  В традиционной коммерческой компании вы должны понимать, как ваши продукты сравниваются с продуктами конкурентов и каковы компетенции ваших конкурентов.Насколько легко или сложно выйти на ваш рынок? Какие альтернативы есть у клиентов?

  Наша статья об анализе Фармакопеи США помогает определить способы эффективной конкуренции. Вы также найдете много полезных инструментов, которые помогут вам понять конкурентов, в нашей статье о конкурентной разведке. .

  У некоммерческих, ведомственных команд и проектов тоже есть конкуренты. Другие проекты и команды внутри отдела соревнуются за деньги и другие ресурсы.Следовательно, вы должны доказать, что можете добавить ценность , достигают целей и способствуют успеху организации.

Этап 2: Определение стратегических вариантов

На этапе 1 вы разработали понимание того, как ваша организация или команда вписываются в контекст внутренней и внешней среды. Теперь пришло время подумать о различных вещах, которые вы могли бы сделать, чтобы создать явное преимущество и достичь своих целей. Вот несколько основных действий, которые помогут вам принять это решение.

• Параметры мозгового штурма

  Используйте инструменты творчества, такие как мозговой штурм. , Обратный мозговой штурм и звездообразование изучить проекты, которые вы могли бы запустить, чтобы получить конкурентное преимущество. Направляйте свой мозговой штурм со ссылкой на заявление о миссии организации, но, в зависимости от вашей роли в организации, подумайте, насколько это должно вас сдерживать.

• Изучите возможности и угрозы

  Ваш SWOT-анализ выявил некоторые из основных возможностей и угроз, с которыми вы сталкиваетесь.Используя это в качестве отправной точки, подумайте о дополнительных способах максимизировать свои возможности, минимизировать угрозы или, возможно, даже превратить угрозы в возможности.

• Решить проблемы

  На этом этапе также может помочь подход к решению проблем. Если ваша проблема в том, что вы не достигаете своих целей, спросите себя, как вы можете в этом убедиться. (Если всем в вашей отрасли трудно справиться с определенной проблемой, вы можете получить конкурентное преимущество, решив ее.)

  Например, если вы хотите повысить рейтинг удовлетворенности клиентов в отрасли, страдающей от плохих отношений с клиентами, ваша исходная позиция — «низкая удовлетворенность». Проведите мозговой штурм, почему это так, и разработайте стратегические варианты, которые повысят удовлетворенность. Такие инструменты, как анализ первопричин , 5 почему , и благодарный запрос может дать вам несколько интересных новых точек зрения на эти проблемы.

Этап 3: Оценка и выбор стратегических вариантов

Заключительный этап — детальная оценка стратегических вариантов и выбор тех, которые вы хотите реализовать.

Получите бесплатный информационный бюллетень

Изучайте основные профессиональные навыки каждую неделю, а также получайте бонусный контрольный список Essential Strategy Checklist, бесплатно!

Прочтите нашу Политику конфиденциальности

• Параметры оценки

  К этому этапу вы, вероятно, определили ряд хороших проектов, которые можно было бы запустить.Теперь вы должны оценить их, чтобы выбрать лучшие стратегические варианты. Рассмотрите каждый вариант, который вы определили, но не принимайте окончательного решения, пока не завершите оценку.

  Начните с оценки каждого варианта в свете контекстных факторов, которые вы определили на этапе 1. Что они говорят вам о каждом варианте?

  Такие методы, как анализ рисков , Анализ видов и последствий отказов и анализ воздействия может помочь вам определить возможные негативные последствия каждого варианта, которые очень легко упустить.Убедитесь, что вы тщательно их изучили.

  Многие варианты будут проанализированы на финансовой основе. Здесь такие методы, как анализ затрат и выгод. , Анализ безубыточности , использование чистой приведенной стоимости (NPV) и внутренней нормы прибыли (IRR) , и деревья решений полезны.

  Матричный анализ решений особенно полезен для объединения финансовых и нефинансовых критериев принятия решений. Это помогает вам взвесить индивидуальные критерии принятия решения и рассмотреть субъективные характеристики, такие как соответствие команды и вероятность ее участия, а также объективные, материальные факторы, такие как стоимость и окупаемость инвестиций.

• Выберите лучший путь вперед

  После завершения оценки вы должны выбрать лучший стратегический вариант или стратегические варианты, убедившись, что вы не выбираете так много вариантов, что вы слишком распыляете свои ресурсы.

  Проверьте свои идеи на соответствие видению, миссии и ценностям вашей организации , и при необходимости обновите их. Во время стратегического планирования легко забыть об этих важнейших элементах, поэтому убедитесь, что то, что вы хотите «выиграть», способствует достижению общей цели организации.

  Проверьте свои предположения, используя лестницу вывода . Это поможет вам подтвердить правильность процесса рассуждений, использованного при разработке вашей стратегии.

Совет:

Существует много споров и разногласий по поводу наилучшего способа разработки стратегии. Не бойтесь адаптировать этот подход к своим конкретным обстоятельствам!

Три компонента реализации стратегии

Бесполезно разрабатывать стратегию, если вы не реализуете ее успешно, и именно здесь многие люди сбиваются с пути.

Когда вы разрабатываете свою стратегию, обратите внимание на три компонента реализации стратегии — прояснение, коммуникацию и каскадирование, — которые были определены бизнес-консультантом Скоттом Эдингером в его статье Forbes 2012 года. Давайте рассмотрим каждый из них более подробно.

Уточните свою стратегию

Ваша стратегия должна быть понятна людям на всех уровнях вашей организации, а не только в совете директоров. Убедитесь, что вы можете выразить это в терминах, которые легко понять, и избегайте бизнес-жаргона и «корпоративной лексики».”

Сообщите о своей стратегии

Используйте все имеющиеся в вашем распоряжении средства, чтобы донести свою стратегию до вашей организации, как в электронном виде, так и при личной встрече. Ваша стратегия повлияет на всех, поэтому очень важно, чтобы они понимали ваш новый фокус и направление, а также то, как это повлияет на их собственную работу.

Каскадируйте свою стратегию

Разработайте «гайки и болты» реализации вашей стратегии во всей организации. Проконсультируйтесь с менеджерами и поручайте им практические аспекты применения его в своих отделах, включая любые требования к обучению или улучшения процесса, которые необходимо внести.Вот так ваша стратегия становится реальностью.

Ключевые моменты

Ваша стратегия говорит вам, как вы достигнете успеха, независимо от того, как этот успех определяется. И независимо от того, разрабатываете ли вы стратегию на личном, командном или организационном уровне, процесс так же важен, как и результат.

Определите свои уникальные возможности и поймите, как использовать их в своих интересах при минимизации угроз. Описанные выше процесс и инструменты помогут вам определить множество потенциальных стратегий для достижения успеха, чтобы в конечном итоге вы могли выбрать ту, которая подходит именно вам.

No related posts.