Что такое стратегия развития? 21 определение и анализ

Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов.

Стратегия развития – это многогранное понятие, которое имеет различное толкование не только в разных школах стратегической теории фирмы, но и у различных авторов. Приведенное выше определение это лишь одно из многих определений. Примеры и обоснование этих определений мы разберём в этом уроке.

Понятие стратегии существует очень давно и пришло в бизнес из сферы военного искусства. Не будем тратить время на исторические изыскания, такой информации в сети достаточно. Более интересен процесс проникновения стратегии в управление коллективами людей.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Если вам это интересно, то почитайте хорошую и короткую статью А.

С. Ларионовой  “История и инструментарий стратегического планирования в России”. А мы сразу перейдем к конкретике и проследим, какие изменения понятие стратегия претерпело с тех пор, как оно стало применяться в бизнес среде.

Пространство представлений о стратегии развития и эволюция стратегического управления

Разнообразие представлений о стратегии и различные траектории их развития, вызванные разными потребностями и разным фокусом внимания, как в научной, так и в бизнес среде, привело к появлению нескольких школ стратегического управления.

Подробно о том, как развивалось понятие стратегии и стратегическое управление, эволюция этих знаний и научных школ, их фундаментальные основы и предпосылки их появления, рассказывается в нашем бесплатном курсе про стратегическое управление. В данном уроке мы сконцентрируемся на современном этапе развития понятия “стратегия”.

Определений стратегии развития по данным некоторых исследователей более двухсот. Знать все из них полезно только в том случае, если вы занимаетесь научными исследованиями в области стратегической теории фирмы. Мы разберем лишь некоторые и попытаемся проанализировать их общие черты.

Но прежде давайте изучим, как можно структурировать представления о стратегии. Именно на этапе осознания менеджментом путей развития организации возникает большинство ошибок и противоречий, которые препятствуют грамотному построению процесса стратегического управления внутри компании.

Можно говорить не просто о разных представлениях стратегии, а о пространстве таких представлений – целом массиве подходов к определению понятия стратегии. Посмотрите внимательно на признаки разных подходов и определите, к какому подходу относятся ваши представления о стратегии.

Сборник определений стратегии развития

Стратегия развития: определения зарубежных авторов

Несколько определений стратегии развития, сформулированных зарубежными исследователями:

1. Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности (Ansoff, 1989).
2. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней (И.Ансофф, Стейнер, П. Лоранж).
3. Суть стратегии состоит в том, чтобы создавать конкурентные преимущества на завтра быстрее, чем конкуренты смогут сымитировать те, которыми вы обладаете сегодня (Г. Хэмел и К.К. Прахалад).
4. Стратегия как паттерн или план, интегрирующий главные цели организации, её политику и действия в некое согласованное целое (Дж. Б. Куинн).
5. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности (А. Томпсон).
6. Стратегия – всеобъемлющая ориентация планов или действий, которая устанавливает критическое направление и управляет распределением ресурсов. Это фокус действий, представляющих собой «лучшую догадку» относительно того, что необходимо сделать для обеспечения долговременного процветания (М. Фалмер).
7. Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей (Thompson, Strickland, 1998) … комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей (2003).
8. Стратегия как детальный и всесторонний комплексный план, предназначенный для обеспечения исполнения миссии организации и достижения ее целей в долгосрочной перспективе (М. Альберт и Ф. Хедоури).
9. Стратегия как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Стратегия как решение компромиссов в конкуренции. Суть стратегии состоит в том, чтобы выбрать то, от чего отказаться. Без компромиссов не было необходимости выбирать и, таким образом, не было необходимости в стратегии (М. Портер).
10. Стратегия как метод определения конкурентных целей организации (Гарвардская школа бизнеса).
11. Стратегия как метод установления долгосрочных целей организации, программы ее действий и приоритетных направлений по размещению ресурсов (А. Чандлер).
12. Стратегия – это наилучший способ производства действий для достижения своих целей на основе текущих знаний (Рон Янг).

Стратегия развития: определения отечественных авторов

А вот как определяют стратегию развития русскоязычные исследователи:

1. Стратегия развития – это способ достижения целей производственной системы (Градов, 1995).
2. Стратегия развития – это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к целям (Виханский, 1995).
3. Стратегия развития – это конкретизация пути развития исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу (Евенко, 1996).
4. Стратегия развития – это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действий (Ефремов, 1998).
5. Стратегия развития – это качественная последовательность действий и состояний, которые используются для достижения целей предприятия (Тренев, 2000).
6. Стратегия развития – это видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто (Катькало, 2005).
7. Стратегия развития – это логически обоснованное и сбалансированное во времени и ресурсам описание целевого состояния организации и совокупности способов его достижения с указанием состава, последовательности действий и необходимых для их реализации материальных и нематериальных ресурсов (Рыцев, 2014).
8. Стратегия – это творческое решение моделирования будущего. Это идентификация, описание и структурирование возможностей (предположительно Сазонов Е. Р.).
9. Стратегия – это регулярная и циклическая работа с неопределенностью и активами (предположительно Сазонов Е. Р.).

Анализ определений стратегии развития

Как вы видите, некоторые авторы определений понимают под стратегией результат работы, а некоторые процесс. Попробуйте выяснить, к какому из подходов относится то или иное определение?

Вы скажете это всё теория и будете правы. Все эти теоретические умозаключения и определения должны иметь практическое применение. Должны, но авторы обычно не опускаются до таких подробностей, как разработка конкретной стратегии и её реализация, какому из определений она бы не соответствовала.

Поэтому стратегию обычно разрабатывают по принципу “кто во что горазд”.

Для того, чтобы стратегии получались качественными и обоснованными и коллективы вовлекались в её реализацию, мы разработали специальную научно-обоснованную методологию Strategium Space Scrum, которая позволит вам ускорить процесс разработки и одновременно повысить качество стратегии и вероятность её реализации.

Данная методология является основой нашей проектно-обучающей программы по разработке стратегии организации. Работа может вестись как самостоятельно, так и командой.

Программа по стратегии

Каждая опция соответствует масштабу вашей работы. Если вы хотите повысить квалификацию в разработке стратегии, разработать стратегию самостоятельно, то рекомендуем основной курс программы.

Если финансирует такие работы компания, а не сотрудник, то есть смысл заказать тренинг, который позволит получать обратную связь по разработанной стратегии от автора курса и гарантировать качество создаваемых вами материалов.

Если вы просто хотите получить детальный план разработки стратегии, состоящий из более 120 пунктов, и заодно получить инструмент мониторинга разработки стратегии для вашей команды, то вы можете выбрать дорожную карту по разработке стратегии развития.

Стратегия развития — это интеллектуальная модель повышения уровня мышления

Стратегия развития — это интеллектуальная модель развития компании, получаемая в результате процесса её разработки. Если качество этого процесса высокое, то с большой вероятностью будет высоким и качество результата. А качество процесса определяется качеством методик и уровнем задействованных в процессе материальных и интеллектуальных ресурсов.

Методики есть на нашем сайте, а над интеллектуальным ресурсом нужно работать самостоятельно, изучая книги, теории, методологии, а ещё лучше, адаптируя их под свои задачи и организации. Именно таким образом вы получите наиболее важные знания для стратегического управления организациями.

И не только для этого. Развитый интеллект и системное стратегическое мышление пригодится вам на каждом шагу, повышая рациональность ваших действий с точки зрения максимизации результата в долгосрочном периоде.

Наиболее востребованная интеллектуальная характеристика для стратега – масштаб мышления. Дело в том, что человеку, осуществляющему стратегическое управления организацией, необходимо мышление, способное справиться с таким уровнем сложности.

Для этого нужна способность удерживать в сознании определённую временную перспективу для принятия решения — временной горизонт мышления (Time Horizon).

Формула масштаба мышления такая:

Масштаб мышления = Временной горизонт × Уровень сложности мышления

Временной горизонт – не какое-то ясновидение, а способность оперировать конкретной временной перспективой при анализе и принятии решений. Когда вы разрабатываете стратегию развития на 5 лет, то и временной горизонт вашего мышления также составляет 5 лет.

Что касается уровня сложности мышления, то измерить его не так уж и легко. Но можно быть уверенным, что при составлении стратегического плана уровень сложности вашего мышления значительно возрастёт.

Почему?

Хотя бы потому, что количество объектов, которыми вам придётся оперировать при разработке стратегии развития компании, значительно увеличится. Кстати, при разработке личной стратегии временной горизонт получается ещё больше, да и количество объектов для планирования тоже не так уж мал.

Заключение: динамическая стратегия развития

При всех изученных нами определениях и методах разработки необходимо чётко уяснить, что нет стратегии, “отлитой в камне”! В современном динамичном мире, в век мгновенного распространения информации мы должны быть готовы сравнительно легко и быстро изменять наши стратегии.

Поэтому в следующем уроке мы разберём тему динамических стратегий. С одной стороны, динамичность – это свойство самих стратегий, а с другой – это свойство системы, которая их создаёт. Речь идет о системе управления компанией. Мы создали проектно-трансформационную программу по улучшению систем управления компаний, но об этом с следующих уроках.

ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ЗАДАНИЕ: если вы владеете английским языком, рекомендую ознакомиться со статьей “Re-reading the Term “Strategy”” в приложении к этому уроку (в панели справа). Можно ограничиться прочтением текста, выделенного желтым маркером.

©Дмитрий Рыцев – автор является основателем проекта Strategium.Space и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если этот урок вам понравился, то не забудьте поделиться с коллегами

Разработка стратегии развития компании — Альт-Инвест

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

В статье рассмотрен ряд методических вопросов, встающих на разных этапах разработки стратегии компании. Акцент делается на обобщении практики проектов по разработке стратегии консалтинговой компании «АЛЬТ», а не на представлении общетеоретических подходов к разработке стратегии организации.

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

 

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно. 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

Попробуем разобраться, что препятствует качественной проработке каждого из основных блоков стратанализа. 

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Оба этих метода – разновидности фронтального подхода, при котором мы проводим анализ для своей компании практически так же, как для компании-конкурента. Тогда как целевой подход ориентирован на углубленную проработку вопросов, имеющих наибольшую стратегическую значимость именно для нашей компании. 

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

Подготовка обоснованных прогнозов – наиболее сложная часть стратегического анализа. Успешному решению этой задачи способствует сочетание использования нескольких методов прогнозирования.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Теоретические основы разработки стратегии развития организации

В современном понимании термин «стратегия» связывается с умением управлять сложными процессами на основе обоснованных средне- и долгосрочных прогнозов в различных областях человеческой деятельности.

В условиях неопределенности, турбулентности социально-экономического развития России актуальность стратегического планирования особенно возрастает.

Стратегическое планирование позволяет государственным органам и коммерческим организациям находить новые нетрадиционные приемы и методы достижения социально-экономических и финансовых целей при постоянно меняющихся внешних и внутренних условиях.

Для повышения эффективности стратегического планирования принято выделять миссию, видение, ценности и стратегию. Далее следует разъяснение стратегии для стейкхолдеров, с конкретными показателями и определенными сроками. Отдельный этап отводится личному участию в процессе.

Роль и значение стратегического планирования организации возрастает, так как рынок конкурентов растет, и велика вероятность снижения покупательского спроса. Поэтому составляется стратегический план на несколько лет вперед с целями и задачами, как наработать достаточную базу клиентов и завоевать признание потребителей.

Планирование является одной из основных функций менеджмента. Планирование представляет собой процесс определения целей и путей их достижения и заключается в систематическом поиске возможностей действовать и в прогнозировании последствий этих действий в заданных условиях.

Стратегическое планирование включает в себя три основных этапа:

1)      анализ внешней и внутренней среды;

2)      определение миссии и целей;

3)      разработка стратегии.

Разработка стратегии предполагает ряд организационных действий и управляющих подходов, используемых для достижения организационных задач и целей организации. Определение сферы бизнеса, целеполагание, определение краткосрочных и долгосрочных задач, определение методов достижения цели образует стратегический план [1, c. 60].

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления среднесрочных или долгосрочных стратегических планов.

Понятие «стратегия» часто вызывает в воображении многих людей образы сложных и часто разрозненных планов. Причем очень немногие люди понимают, как они в действительности работают. Поэтому необходимо демистифицировать весь процесс создания стратегических планов, чтобы каждый знал и понимал значение, место и роль своего участия в нем.

Прежде чем приступить к разработке и развертыванию стратегии организации, необходимо четко и ясно ответить на важные вопросы:

1)      Какой хочет стать организация?

2)      Что для этого важно?

3)      Какими путями можно этого достичь?

После определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов:

1)      Подготовительный этап – на этом этапе анализируются все внутренние и внешние факторы, которые влияют на деятельность организации. Этап включает в себя изучение наличия внутренних и внешних навыков, производительности, демографии, текущих и будущих потребностей, использования технологий и т. д.

2)      Этап анализа – на этом этапе определяются все возможные варианты стратегического развития организации.

3)      Этап согласования – на нем оценивается эффективность всех возможных вариантов.

4)      Этап принятия решений – разработка стратегии «наилучшего соответствия» для организации.

5) Этап оценки и контроля – этот этап предполагает мониторинг исполнения принятой стратегии.

После разработки наиболее подходящей стратегии, начинается работа с применением проверенной методологии управления изменениями для эффективной и самоподдерживающейся реализации стратегии.

Стратегическое развитие организации обеспечивает:

1)      Четкое представление о желаемом будущем состоянии организации.

2)      Согласованную миссию и видение для обмена с сотрудниками и стейкхолдерами.

3)      Понимание необходимых технологий, процессов и систем.

4)      Согласованный, приоритетный план действий.

5)      Присвоение права собственности на деятельность и проекты.

6)      Процесс обзора прогресса и укрепления.

Стратегическое планирование – это процесс принятия этих решений и их документирования. Эффективный стратегический план делает выбор на основе:

1)      Знания о том, кто вы есть;

2)      Знания о том, что приносит изменения;

3)      Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды;

4)      Строгая и честная самооценка.

Знания о том, кто вы есть — определение своего видения, миссии и ценностей, т. е. ответ на вопрос “почему мы существуем?» Полезно давать разные ответы на ряд похожих вопросов, чтобы отразить все аспекты вашей сущности. Определите основные факторы для организации в целом и всех членов команды: что мотивирует вас лучше всего?

Знание того, что приносит изменения — хороший стратегический процесс основан на знании того, что приносит изменения бенефициарам или политической среде [2, c. 48].

Прогнозирование вероятных изменений окружающей среды в будущем является важным элементом стратегического планирования, т.е. продумывание того, как они могут повлиять на деятельность организации. Прогнозирование включает в себя анализ угроз, а также выявление потенциальных новых возможностей, иногда используя такие инструменты, как PESTLE. Это явно не точная наука, но такое будущее мышление жизненно важно.

Строгая и честная самооценка включает в себя оценку прошлых действий и достижений. Но чтобы хорошо планировать, необходимо знать реальную ситуацию. Честное и открытое обсуждение существующих сильных и слабых сторон является важным элементом стратегии. Самообман никому не помогает.

Этап стратегического анализа предусматривает анализ социально-экономической ситуации, прогноз развития социально-экономических параметров, анализ условий и потенциала развития.

Для определения факторов, влияющих на состояние макросреды, используется инструмент PESTLE-анализа, помогающий выявлять и оценивать факторы внешней среды по шести категориям:

1)      P – Political – политическим;

2)      E – Economical – экономическим;

3)      S – Social-Culture – социально-культурным;

4)      T – Technological – технологическим;

5)      L – Legal – правовым;

6)      E – Environmental/Ecological – экологическим.

PESTLE-анализ позволяет объективно оценить потенциальное воздействие внешних факторов на стратегическое развитие страны.

Методика SWOT-анализа региона предполагает его проведение после предварительного PESTLE-анализа. В возможности и угрозы SWOT-анализа помещают факторы, влияние которых не было предварительно оценено.

SWOT-анализ состоит из четырех категорий факторов внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную социально-экономическую ситуацию, в которой находится страна в данный момент.

Каждой части факторов SWOT-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      S – Strengths – сильные факторы;

2)      W – Weaknesses – слабые факторы;

3)      O – Opportunities – возможности;

4)      T – Threats – угрозы.

После того как конкретный список слабых и сильных факторов социально-экономического состояния страны, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT.

Майкл Портер, классифицируя стратегии деятельности, акцентировал внимание на конкурентных преимуществах, конкурентоспособности предприятия, и выделял три базовые стратегии:

1)      стратегию лидерства в издержках;

2)      стратегию дифференциации;

3)      стратегию фокусирования.

Методика VRIO-анализа позволяет выделить четыре свойства, которыми должны обладать ресурсы организации для достижения устойчивого конкурентного преимущества, то есть они должны быть ценными, редкими, невоспроизводимыми, организованными.

Каждому из четырех свойств VRIO-анализа соответствует первая буква в аббревиатуре названия на английском языке:

1)      V – value – ценными;

2)      R – rarity – редкими;

3)      I – imitability – их сложно и дорого имитировать/воспроизводить;

4)      O – organization — организовать.

Особенность VRIO-анализа состоит в том, что он позволяет сократить список всех ресурсов до нескольких наиболее успешных результатов. При этом можно использовать не все методы, а лишь комбинации некоторых из них [3, с. 156].

В любом случае, к разработке стратегического плана должны быть подключены все структурные подразделения организации, все заинтересованные лица.

Далее предполагается выбрать самый оптимальный вариант стратегического плана.

Следующий этап связан с реализацией выбранного варианта стратегического плана. Важно, чтобы в процессе реализации плана не выпадали детали. Игнорирование деталей, как известно, способно свести к значительному снижению эффективности запланированного результата.

В этой связи важно обеспечить мониторинг выполнения каждого этапа реализации стратегического плана. И еще более значимым является контроль по выполнению индикаторов стратегического плана. В обязательном порядке должен быть организован отчет о выполнении плана.

Отсутствие преемственности в принятии стратегических планов ведет к растранжириванию ресурсов и, в конечном итоге, к снижению доверия.

Таким образом, после определения миссии, видения, ценностей и корпоративной культуры, а также определения целей и задач, проверенная методология разработки стратегии развития организации включает в себя 5 основных этапов. После тщательного и всестороннего анализа внешних и внутренних факторов, прохождения согласования и выбора наиболее приемлемого варианта стратегии развития организации, необходимо следить за ее выполнением с помощью разнообразных параметров и индикаторов.

Глава IV. Обзор и оценка осуществления новой Международной стратегии развития — Международная стратегия развития на третье Десятилетие развития Организации Объединенных Наций — Конвенции и соглашения — Декларации, конвенции, соглашения и другие правовые материалы

Международная стратегия развития на третье Десятилетие развития Организации Объединенных Наций

Принята резолюцией 35/56 Генеральной Ассамблеи от 5 декабря 1980 года

Глава IV. Обзор и оценка осуществления новой Международной стратегии развития

169. Процесс обзора и оценки является составной частью Международной стратегии развития. Его целью будет являться обеспечение эффективного осуществления Международной стратегии развития на третье Десятилетие развития Организации Объединенных Наций и укрепление ее как политического документа. Процесс будет осуществляться в рамках системы Организации Объединенных Наций на глобальном, секторальном и региональном уровнях, и на национальном уровне соответствующими правительствами при полном использовании существующих механизмов и возможностей и предотвращении, насколько это возможно, дублирования или роста числа мероприятий по обзору.

170. Процесс будет состоять из систематичной внимательной оценки, в контексте общего обзора международного экономического положения, прогресса на пути к достижению задач и целей Стратегии и выявления и оценки факторов, порождающих недостатки, с которыми, возможно, придется столкнуться.

171. В свете этого общего обзора данный процесс должен предоставить возможность рассмотреть, каким образом можно укрепить осуществление Стратегии, придать ей необходимый политический импульс, а также, если в этом возникнет необходимость, внести коррективы, интенсифицировать или заново сформулировать политические меры в свете возникающих потребностей и событий.

172. На национальном уровне правительства в соответствии со своими национальными задачами и планами надлежащим образом будут отражать цели и задачи и программные мероприятия Международной стратегии развития в своей политике. Когда это необходимо, следует укреплять возможности соответствующих стран по оценке, в том числе по сбору статистических данных, включая оказание по их просьбе помощи из соответствующих многосторонних и двусторонних источников.

173. На региональном уровне обзор и оценка будут осуществляться соответствующими региональными комиссиями. Банки развития, региональные и субрегиональные группы и организации могли бы сотрудничать в этих целях с региональными комиссиями. Кроме того, региональным экономическим комиссиям следует в качестве части их обычной деятельности по подготовке экономических обзоров соответствующего региона проводить периодические обследования основных аспектов развития в рамках изучения опыта в области развития в их регионах.

174. Региональным комиссиям следует рассмотреть вопрос о возможности подготовки программ действий в поддержку усилий развивающихся стран, направленных на осуществление Международной стратегии развития в их соответствующих областях. Кроме того, региональные комиссии совместно с соответствующими специализированными учреждениями Организации Объединенных Наций и многосторонними учреждениями развития могут предложить пути совершенствования мер по оказанию помощи со стороны Организации Объединенных Наций и улучшения их координации в контексте особых потребностей каждого региона в области социально-экономического развития.

175. На секторальном уровне соответствующие специализированные учреждения, органы и организации Организации Объединенных Наций будут делиться опытом, накопленным в своих соответствующих секторах, и таким образом вносить вклад в процесс обзора и оценки как на глобальном, так и на региональном уровнях.

176. На глобальном уровне обзор и оценку будет осуществлять Генеральная Ассамблея при помощи, по мере необходимости, одного из органов универсального состава, который будет представлять доклады через Экономический и Социальный Совет. В этом процессе будут учитываться результаты, достигнутые на секторальном, региональном и национальном уровнях. Комитету по планированию развития будет предложено представить свои замечания и рекомендации. Генеральный секретарь подготовит и представит всеобъемлющий доклад и другую соответствующую документацию с целью оказания помощи процессу обзора и оценки.

177. Развитым странам индивидуально или через их соответствующие организации предлагается препроводить доклады об их усилиях по оказанию помощи в целях развития в свете обязательств, принятых ими в рамках Международной стратегии развития и на соответствующих международных форумах.

178. Процесс обзора и оценки должен, исходя из оценки, содержащейся в резолюции 33/201 Генеральной Ассамблеи от 29 января 1979 года, обеспечить, чтобы оперативная деятельность системы Организации Объединенных Наций вносила эффективный вклад в осуществление Международной стратегии развития.

179. В ходе обзора и оценки на всех уровнях будут учитываться результаты глобальных переговоров, касающихся международного экономического сотрудничества в целях развития, Конференции Организации Объединенных Наций по наименее развитым странам, Конференции Организации Объединенных Наций по новым и возобновляемым источникам энергии, Международной конференции по содействию международному сотрудничеству в области использования ядерной энергии в мирных целях и таких конференций Организации Объединенных Наций, которые вносят эффективный вклад в осуществление Стратегии, а также результаты соответствующих региональных и межрегиональных совещаний. Эти согласованные результаты в соответствующем порядке будут включаться в Стратегию Генеральной Ассамблей с целью содействия ее эффективному осуществлению.

180. Первые обзор и оценка будут проведены Генеральной Ассамблеей в 1984 году, и тогда же будет принято решение относительно сроков проведения последующего обзора или обзоров.

 

Разработка стратегии развития предприятия. Проведение стратегических сессий

Компания «Ключевые решения» более 10 лет занимается разработкой стратегий развития предприятий и организаций различных форм собственности. Наши эксперты работают в Беларуси, России, Украине и других странах. За время работы мы накопили большой набор кейсов по разработке стратегий развития и на основе самых успешных примеров создали собственную лестницу этого процесса. Она состоит из 10 основных ступеней, начиная от определения видения развития бизнеса, проведения стратегических сессий — и до финального внедрения полного цикла. Изучайте и заказывайте бесплатную консультацию по разработке стратегической программы развития вашего предприятия прямо сейчас!

На схеме: лестница разработки стратегии развития предприятия, ее этапы и ориентировочная стоимость

❱❱ Разработка стратегии: Шаг первый

Видение стратегии развития

предприятия на 10 лет

Разработка базовых стратегий развития предприятия начинается с поиска ответов на следующие вопросы:

1. Формирование согласованного понимания долгосрочных целей и возможностей развития совместного бизнеса.
2. Ответы на важнейшие вопросы формирования бизнеса: С кем? Как зарабатывать? С какой скоростью и в каком масштабе развиваться? На каких рынках и для каких клиентов? Какие конкурентные преимущества формировать? Как строить систему управления?

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг второй

Формирование команды «стратегов» + обучение инструментарию стратегов

На второй ступени разработки программ развития происходит:

1. Оценка готовности управленцев к разработке стратегии.
2. Проведение обучения инструментарию и методам (от «прививки» до двухдневного практико-ориентированного семинара).

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг третий

Разработка стратегической счетной модели

Третья ступень разработки стратегии развития компании включает:

1. Формирование счетного инструмента для моделирования финансового результата предприятия с учетом важнейших стратегических драйверов.
2. Формирование сценариев на его основе.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг четвертый

Стратегическая сессия

На четвертой ступени эксперты фокусируются на стратегических бизнес-сессиях, которые содержат:

1. Вброс Видения (если разработано), вводные по формату (консультанты задают темы докладов и предлагают шаблоны инструментов и докладов).
2. Фасилитацию (модерация) сессии.
3. Сведение результатов сессии.

При этом сессии стратегического планирования могут быть выездными или «домашними», а их сценарий, этапы, план проведений и темы разрабатываются исходя из ваших уникальных целей и задач.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг пятый

Стратегическая сессия с подготовкой докладчиков и Видения

Пятая ступень — это организация стратегической сессии на более продвинутом уровне, хотя она и включает те же этапы, что и на предыдущей ступени:

1. Разработка и вброс Видения.
   Консультанты помогают готовить доклады и прорабатывают шаблон существующей бизнес-модели.
2. Модерация стратегической сессии.
3. Сведение результатов сессии.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг шестой

Стратегические сессии (2шт.) с подготовкой и анализом рынка

Шестая ступень лестницы разработки стратегии предприятия — это проведение стратегических сессий с анализом рынка:

1. Разработка и вброс Видения.
   Консультанты делают «прививку» стратегического мышления, помогают готовить доклады и прорабатывают шаблон существующей бизнес-моделей.
2. Консультанты готовят анализ целевого рынка.
3. Модерация сессии (в два такта) до анализа рынка и после.
4. Сведение результатов сессии.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг седьмой

Стратегические сессии (3шт.) с подготовкой и анализом рынка и разработкой счетной модели

На седьмой ступени наши консультанты готовят план стратегической сессии с учетом разработки счетной модели:

1. Разработка и вброс Видения.
   Консультанты делают «прививку» стратегического мышления, помогают готовить доклады и прорабатывают шаблоны существующей и возможных бизнес-моделей (диверсификация).
2. Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
3. Консультанты готовят анализ целевого рынка.
4. Модерация сессии (в два такта) до анализа рынка и после.
5. Сведение результатов сессии.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг восьмой

Разработка стратегии развития бизнеса

Восьмая ступень сфокусирована на разработке стратегии развития вашей фирмы, проекта, производства:

1. Консультанты совместно с командой формируют бизнес-стратегию на основе точек роста существующей бизнес-модели компании и возможных новых бизнес-моделей. Здесь происходит разработка и вброс Видения, проведения обучения по стратегическому мышлению.
2. Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
3. Консультанты готовят анализ целевого рынка.
4. Модерация сессий (в три-четыре такта) — после анализа рынка и после принятия бизнес-стратегии.
5. Краткие функциональные стратегии (HR, Финансы, IT).
6. Сведение результата в итоговый документ «Стратегия».

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг девятый

Полный цикл разработки стратегии с проектным офисом и стратегическим контроллингом

Cтупень девять — это комплексная разработка долгосрочных программ развития полного цикла:

• Консультанты совместно с командой формируют бизнес-стратегию на основе точек роста существующей бизнес-модели предприятия и возможных новых бизнес-моделей. Аналогично предыдущей ступени, здесь происходит разработка и вброс Видения, проведения обучения по стратегическому мышлению.
• Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
• Общий обзор нескольких рынков + детальный обзор целевых (Россия, Средняя Азия).
• Модерация сессий (необходимое число тактов).
• Формируются все функциональные стратегии (HR, Финансы, IT, Закупки, Производство, оргразвитие, R&D и пр.).
• Формируется пул стратегических проектов по приоритетам развития и проектный офис как инструмент управления этими проектами, формируются инструменты стратегического контроллинга.
• Сведение результатов в документ «Стратегия» и рабочие регламенты.

---

❱❱ Разработка стратегии: Шаг десятый

Полный цикл разработки стратегии компании и постановки системы стратегического управления (внедрение)

Десятая ступень — самая насыщенная разработка стратегии развития компании:

1. Консультанты «Ключевых решений» совместно с вашей командой формируют стратегию на основе точек роста существующей бизнес-модели фирмы и возможных новых бизнес-моделей, проводят разработку и вброс Видения, проводят цикл сессий по обучению по стратегическому мышлению.
2. Разработка финансово-экономической модели и подготовка сценариев бизнес-стратегии.
3. Разработка целей развития организации.
4. Общий обзор нескольких рынков + детальный обзор целевых (Россия, Средняя Азия).
5. Модерация сессий (необходимое число тактов).
6. Формируются все функциональные стратегии (HR — разработка программ развития персонала и каждого сотрудника; Финансы — разработка финансовой стратегии развития предприятия; IT, Закупки, Производство, R&D  и пр.).
7. Формируется пул стратегических проектов по приоритетам развития и проектный офис как инструмент управления этими проектами, формируются инструменты стратегического контроллинга.
8. Формируются органы стратегического управления (стратегический комитет, Правление и/или Совет директоров.
9. Формируется фронт внедрения стратегии и реализации стратегических проектов, участие консультантов в реализации стратегии.
10. Сведение результатов в документ «Стратегия» и систему стратегического управления.

На какой ступени стратегии развития находится ваша компания?

Заполните форму ниже и получите бесплатную консультацию по выбору стратегии развития от управляющих партнеров компании «Ключевые решения»: Александра Кулижского, Андрея Гусаковского или Андрея Черныша.

Всего 15-30 минут — и Вы сможете сэкономить несколько дней на разработку стратегии в верном направлении!

Хотите заказать стратегическую сессию либо уточнить стоимость отдельных услуг? Заполните форму ниже — наш менеджер изучит информацию и перезвонит для выбора времени консультации.

Вам может понравится прочитать и эти материалы

Мы используем cookies, чтобы вам было удобно. Оставаясь на сайте, вы подтверждаете, что ознакомились с Политикой в отношении использования cookie-файлов на наших порталах и даёте согласие на их использование.

подробнее.. Принять

Этапы разработки стратегии развития компании

В предыдущей статье мы определили 8 факторов выбора стратегии развития компании и 5 ключевых целей, которые влияют на ее разработку. Теперь давайте посмотрим, из каких этапов состоит процесс разработки, изучим модель SOSTAC и научимся проводить SWOT-анализ.

3 этапа разработки стратегии развития компании

Процесс разработки стратегии развития компании состоит из нескольких этапов и включает разработку общей корпоративной стратегии, функциональной стратегии и определение бизнес-стратегии:

1. Разработка общей корпоративной стратегии. Она определяет рынок, на котором будет работать компания, нужные компетенции, цену входа и выхода. Например, в нефтегазовой отрасли мало конкурентов, но порог входа высок. Если же рынок больше не интересует или падает, просчитывается возможность перехода на другие направления. 

2. Определение бизнес-стратегии. Как компания будет конкурировать с другими игроками. Рассматриваются ресурсы, обеспечивающие конкурентоспособность, ключевые компетенции, конкурентные преимущества в целом. 

3. Разработка функциональной стратегии. Включает стратегии отдельного подразделения: продаж, маркетинга, финансов, ИТ, HR (необходимые компетенции персонала, работа с текучестью), производства, закупок. 

Модель SOSTAC

При разработке стратегии развития компании часто применяют простую, понятную и удобную модель SOSTAC, которая пользуется популярностью среди экспертов разного уровня. Она предназначена для бизнес-планирования и решения маркетинговых задач: 

1. S — Situation analyses / анализ ситуации. В какой точке находится компания, что происходит с клиентами, выручкой, рынками, ассортиментным портфелем, маркетингом. 

2. O — Objectives / цели и задачи. Каким образом будут достигнуты цели. 

3. S — Strategy / путь из точки А (где находится компания) в точку B (куда ей нужно попасть). 

4. T — Tactics and tools / конкретные действия и инструменты для того, чтобы попасть в точку B. 

5. A — Action / период. Например, в течение года целью будет одна точка B, через два года — точка B1, через три — B2. 

6. K — Control / контроль показателей эффективности, бюджетирование. Если в компании не работает функция контроля, все предыдущие действия становятся напрасными. Практика доказывает, что без контроля никто ничего не делает. Поэтому первое, что делает руководитель, как только намечены определенные шаги и действия, — распределяет зоны ответственности и назначает главных, ставит дедлайны и затем все контролирует. Измерять показатели по исполнению стратегии лучше ежеквартально: нужно понимать, где находится компания, в какую сторону движется — к точке B или скатилась ниже точки А, что пошло не так и как скорректировать действия. Кроме того, устанавливаются показатели эффективности для всех направлений. Например, если обозначен показатель развития клиентской базы, нужно точно знать, какое число клиентов хочет привлечь компания. Если нужен определенный процент конверсии из потенциальных клиентов, его указывают в конкретных цифрах. То же касается других показателей: какой процент маржи компания хочет получить, какое число продаж от текущей клиентской базы. 

В это же время составляют бюджет продаж и бюджет затрат. Их обязательно совмещают с финансовыми планами и планами по маркетингу. 

Что анализируют в модели SOSTAC

1. S — анализ рынка, компании, конкурентов.

2. O — постановка не только количественных целей, но и качественных (по продажам, доле рынка, прибыли). Первые отражают показатели, а вторые — процессы. Движение по процессам следует отслеживать и помнить, что количественные цели без качественных не работают. 

3. S — выбор правильной стратегии. Подразумевается выбор целевых рынков, конкурентных преимуществ, позиционирование компании и продуктов. Они начинаются с потребностей клиента: нужно говорить не то что важно для сотрудников компании, а что он хочет услышать, вести коммуникацию на его языке.

4. Т — планирование четырех ключевых элементов: ассортиментный портфель, ценообразование, продвижение, каналы продаж. 

5. А — кто и что делает, план мероприятий помесячно, сроки. 

6. С — контроль выполнения плана, измерение показателей эффективности. Ежеквартальная проверка темпов достижения стратегических целей. 

Анализ рынка

Данные о рынке по косвенным признакам можно отыскать в интернете и через «правило шести рукопожатий»: попросите помочь найти нужного человека в отраслевых сообществах в соцсетях. Этих инструментов достаточно, чтобы оценить ситуацию на рынке: 

1. Объем рынка, темпы роста. Сможет ли компания развиваться на этом рынке, какие есть перспективы развития или возможности переориентирования, какова его емкость. Темпы роста продумывают при постановке целей, расчете приростов, потому что многие рынки сегодня не просто стагнируют, но падают. А на падающем рынке ставить цель по увеличению оборотов можно, если у компании суперконкурентные преимущества, хорошее финансовое состояние, полностью внедрены новейшие технологии и автоматизация. За счет этого можно поглотить конкурентов и даже вырасти. Рынок может быть растущим, стабильным, падающим. Растущим рынком считается тот, у которого темпы роста в год больше темпов инфляции. 

2. Тренды.
   — Экологические тренды, например, выйдет закон о признании некоторых продуктов нефтегазовой отрасли опасными. И товары многих компаний будут просто запрещены.
   — Демографические тренды. Два ярко выраженных — это ориентация на поколения Y и Z, сильно отличающихся по способу потребления. И активное старение населения. Нужно просчитывать, как с учетом этих трендов компания может развиваться.
   — Экономические тренды показывают, что в целом происходит на рынке.
   — Культурные тренды компании часто используют, чтобы занять определенную нишу.
   — Технологические тренды: использование возможностей роботизации. 

3. Потребности и поведение покупателей. Покупательское поведение и способы потребления изменились. Поколение Y и Z покупают при помощи смартфонов, поэтому если компании нет в сети, она просто исчезает. Обязательно обращайте внимание на желания покупателей: что для них удобно с учетом последних изменений. 

4. Частота покупки товара / услуги. Основная задача при работе на рынке — сокращение срока повторной покупки (иногда цикл очень длинный, например, на рынке строительных материалов, мебели). Необходимо искать путь повышения частоты использования продукта / услуги компании. 

5. Уровень цен и норма прибыли на рынке. С каждым годом она сокращается, уделяйте внимание ее сохранению. 

6. Конкуренты. Постоянно отслеживайте 4-5 основных и 2-3 косвенных конкурента, их ценовое позиционирование. Допустим, у интернет-магазина парфюмерии и косметики основными конкурентами будут Рив Гош, Иль де Ботэ, Лэтуаль, а косвенные — Эльдорадо, ЛаМода, КупиVIP, Озон. 

7. Маркетинговая активность, инструменты продвижения — какие используются на рынке. 

8. Цена входа и выхода.

SWOT-анализ

Еще один проверенный временем инструмент для анализа рынка. SWОT-анализ рекомендуется делать раз в год — оценивать, что происходит с рынком и конкурентами компании. Он помогает определить сильные и слабые стороны компании, потенциальные возможности и внешние угрозы.

1. Внутренние.
   S — strengths (сильные).
   W — weaknesses (слабые).
   Включают менеджмент, финансы, персонал, маркетинг, систему продаж, портфель продуктов, ценовую политику, конкурентные преимущества. 

2. Внешние.
   O — opportunities (возможности), предоставленные рынком.
   T — threats (угрозы), от которых может пострадать компания.
   Тренды рынка, социальные, экономические, технологические, политические, экологические, конкуренция. 

Алгоритм проведения SWOT-анализа 

1. Опишите цели и задачи компании.

2. Опишите сильные и слабые стороны.

Сильные стороны:

• Чем мы сильны в технологиях?
• Какие сильные стороны / компетенции у нашего персонала?
• Какая сильная сторона нашего бренда? Оценивают силу бренда так: если клиент готов заплатить дополнительную стоимость за продукт компании по сравнению с аналогичным товаром конкурента, это сильный бренд. Когда компания создает дополнительную ценность, ее предложение должно быть дороже, чем у конкурентов. 
• За что нас любят клиенты?
• Что мы умеем делать хорошо?
• Что позволяет нам развиваться?
• Что является стержнем нашей компании?
• Что делаем лучше, чем другие?

Слабые стороны: 

• Что мешает активному развитию компании?
• Что мешает реализовать инновации?
• В чем мы пока слабы?
• В чем отсталость наших технологий?
• В чем недостатки нашего маркетинга?
• Какие ошибки мы совершаем?

3. Проанализируйте внешние факторы: возможности и угрозы. 

Возможности:

• Какие возможности на рынке вы видите? (Даже использование каналов продаж, которые не используют ваши конкуренты, могут помочь вырасти). 
• Какие интересные тенденции наблюдаются в вашей нише?
• Какие изменения в политике, социальной жизни, технологиях полезны для компании?
• Что из происходящего на рынке позволит быть успешными? 

Угрозы:

• С какими препятствиями вы сталкиваетесь? (Например, принятие новых законов). 
• Что делают ваши конкуренты, из того, что вы не делаете? (Полезно не просто анализировать работу конкурентов, но и проводить бенчмаркинг — изучать и использовать лучшие практики конкурентов для собственного роста). 
• Существуют ли стандарты качества, которые часто меняются и влияют на ваше предложение?
• Есть ли у вас какие-то проблемы?
• Могут ли ваши слабые стороны серьезно угрожать бизнесу?

4. Разработайте стратегии и рекомендации по результатам анализа. 

Материал подготовлен на основе учебного курса по стратегии продаж и маркетинга преподавателя Русской Школы Управления Ирины Кречетовой.
Текст: Светлана Щербак

Стратегия развития Общероссийской общественной организации «Всероссийский совет местного самоуправления»

Подробности

Категория: Материалы прошедших мероприятий

 

СТРАТЕГИЯ

развития Общероссийской общественной организации
«Всероссийский совет местного самоуправления»

(Принята делегатами III Съезда ВСМС 1 декабря 2009г.)

Введение

Всероссийский совет местного самоуправления был учрежден в мае 2006 года по инициативе Всероссийской политической партии «Единая Россия» как общероссийская общественная организация, объединяющая граждан, заинтересованных в развитии эффективного местного самоуправления в Российской Федерации.

В отличие от профессиональных ассоциаций, консолидирующих муниципальные образования в качестве субъектов публичного права, ВСМС создавался как организация, сфера деятельности которой не ограничивается решением узкопрофессиональных вопросов.

Важнейшим направлением развития ВСМС стала работа по поддержке общественной инициативы, совершенствованию институтов гражданского общества, активизации участия муниципального сообщества в процессах принятия и реализации общегосударственных решений. При этом под термином «муниципальное сообщество» подразумевается широкий круг лиц, заинтересованных в развитии местного самоуправления, а не только муниципальные служащие и депутаты представительных органов.

Таким образом, членство в ВСМС обуславливается не должностями, а гражданской позицией и убеждениями. Для реализации своих целей ВСМС активно участвует в политических процессах, сотрудничает с ведущими российскими политическими силами, и в первую очередь — с Всероссийской политической партией «Единая Россия».
В 2006-2008 годах Всероссийскому совету местного самоуправления удалось решить ряд важных задач, среди которых:

институционализация ВСМС как общероссийской общественной организации с ее региональной, партнерской, деловой сетью;

формирование основ кадрового состава организации;

определение основных направлений развития идеологии ВСМС как общероссийской организации, содействующей развитию местного самоуправления в Российской Федерации.

Организационный период становления ВСМС показал, что муниципальное сообщество способно не только формально объединяться, но и вырабатывать эффективные предложения для решения существующих проблем в интересах населения, что создало предпосылки для позиционирования ВСМС как действительно всероссийской, влиятельной и успешной ассоциации, готовой представлять соответствующий сегмент гражданского общества в масштабах государства.

В настоящий момент организация выходит на качественно новый уровень своего развития, готова успешно решать новые, более сложные задачи.

Параллельно с процессами внутреннего развития ВСМС в последние годы происходили и происходят изменения внешних условий, в которых действует организация.

В России завершен переходный период муниципальной реформы, вступил в силу в полном объеме базовый федеральный закон № 131-ФЗ. В стране за период реализации реформ в целом создана система местной власти, выстроены институты местного самоуправления, сложилось муниципальное сообщество.

Опираясь на новые государственные и общественные институты, Россия расширяет стратегические горизонты своего социально-экономического развития. Эти процессы нашли отражение в «Стратегии-2020» и сопутствующих ей отраслевых стратегиях, в политической, управленческой, социальной, экономической практиках. Основы стратегического планирования и программно-целевого метода закрепляются в федеральном законодательстве.

Мировой финансовый кризис, последствия которого почувствовал на себе каждый муниципалитет, продемонстрировал настоятельную необходимость совершенствования институтов управления экономикой, оказания содействия развитию бизнеса, высокоэффективного менеджмента муниципального хозяйства.

Инициативы, высказанные президентом Российской Федерации Д.А. Медведевым и председателем правительства Российской Федерации В.В. Путиным, дают мощный толчок для развития гражданского общества, являются основой социально-экономической и политической стабильности в стране.

Все эти обстоятельства требуют в свою очередь совершенствования стратегии, целей и задач Всероссийского совета местного самоуправления.

ВСМС необходимо более четко сформулировать понимание своего места в обществе и государстве, свою идеологию, миссию, цели и задачи, направления развития, соответствующие требованиям времени. Данные позиции должны получить поддержку муниципального сообщества, признание в качестве его идеологии в общественно-политической сфере.

Необходимо создать эффективную организационную структуру ВСМС, позволяющую формировать и формулировать консолидированное мнение муниципального сообщества, выполнять масштабные общественно-политические задачи на пространстве Российской Федерации, федеральных округов, регионов, отдельных территорий, реализовывать позицию муниципального сообщества в законодательстве, правоприменительной практике, политике.

Для решения вышеуказанных задач разработана настоящая Стратегия развития Общероссийской общественной организации «Всероссийский совет местного самоуправления».

1. Миссия, цель, задачи, основные и приоритетные направления деятельности ВСМС на современном этапе развития местного самоуправления в Российской Федерации

1.1. Идеология организации

ВСМС — это общероссийская общественная организация, деятельность которой направлена на развитие местного самоуправления и защиту интересов муниципального сообщества.

Главный лозунг организации: «От развития муниципалитетов — к развитию страны».
ВСМС в своей деятельности руководствуется следующими идеологическими принципами:

Местное самоуправление — одна из основ развития страны. Без устойчивой, крепкой муниципальной власти невозможно обеспечение достойного качества жизни граждан. Сильная Россия — это сильные муниципалитеты.
Местное самоуправление — важнейший инструмент реализации стратегии развития государства, которая включает в себя в том числе:

создание благоприятной среды для становления среднего класса, малого и среднего предпринимательства;

концентрацию в локальном масштабе ресурсов, необходимых для дальнейшего развития;

обеспечение развития социальной сферы, среды жизнедеятельности человека с целью формирования эффективной и креативной личности, адекватной задачам развития.

Местное самоуправление — первый уровень власти, тот уровень, который ближе и теснее всего соприкасается с населением, по работе которого люди судят о работе власти в целом. По сути своей это — приемная власти. На определенном этапе местное самоуправление играло важнейшую роль в сохранении целостности страны и преемственности власти.

Местное самоуправление является тем приводным ремнем, который обеспечивает выполнение любой стратегии федерального и регионального уровня, доводя ее до конкретных людей. Именно муниципалы способны предложить эффективные меры и решения, которые органично дополнят предложенную стратегию развития. В зависимости от качества работы местных властей стратегия развития страны может либо воплощаться в конкретные действия, непосредственно влияющие на жизнь людей, либо оставаться только на бумаге.

Местные главы и депутаты, являющиеся, как правило, лидерами общественного мнения на уровне своих муниципалитетов, постоянно находящиеся в непосредственном контакте с населением, способны внести решающий вклад в консолидацию общества для решения задач развития своих городов и поселков, регионов, страны в целом.

Таким образом, работа и позиция местных властей являются одними из важных условий сохранения политической стабильности в стране.

Местное самоуправление — тот институт, который обеспечивает ключевые жизненные потребности человека, оказывая решающее влияние на качество жизни. В годы кризисов именно благодаря местному самоуправлению решались основные вопросы жизнеобеспечения граждан. И в периоды стабильного поступательного развития, и тем более в период кризиса местное самоуправление способно решать важнейшие стратегические задачи развития государства.

Местное самоуправление — школа гражданской активности. Именно на местном уровне проще всего проявить себя людям активным. По сути своей местное самоуправление обеспечивает наилучшие условия для включения граждан в общественную деятельность для участия в решении местных вопросов, принятия на себя ответственности за жизнь своего дома или муниципалитета. Развитие эффективного, реального местного самоуправления ведет к развитию гражданской активности и ответственности жителей страны.

Местное самоуправление — кадровый резерв государства. Работа на муниципальном уровне как в составе органов местного самоуправления, так и в рамках территориального общественного самоуправления, товариществ союственников жилья, в других формах является прекрасной управленческой школой, которая при формировании соответствующей системы могла бы поставлять подготовленные кадры для органов власти всех уровней, существенно повышая качество управления в стране.

Идеология ВСМС позволяет сформулировать миссию, цели и задачи организации.

1.2. Миссия ВСМС

Миссия ВСМС заключается в развитии местного самоуправления как общественного института, оказывающего определяющее влияние на формирование гражданского общества в Российской Федерации, и как института системы публичной власти, обеспечивающего реализацию интересов населения.

1.3. Цель ВСМС

Целью ВСМС является консолидация усилий муниципального сообщества, всех граждан для формирования эффективных институтов местного самоуправления в Российской Федерации, устойчивого стабильного развития муниципальных образований, повышения качества жизни людей.

1.4. Задачи ВСМС на новом этапе развития организации

1) Вовлечение муниципального сообщества в процесс принятия ключевых решений, касающихся развития местного самоуправления и страны в целом.

2) Формирование объективного, консолидированного мнения по важнейшим вопросам жизни страны.

3) Взаимодействие с федеральными органами государственной власти, органами государственной власти субъектов Российской Федерации, органами местного самоуправления в целях защиты интересов граждан Российской Федерации.

4) Содействие формированию правовых и иных условий для эффективного развития местного самоуправления в России, в том числе совершенствованию муниципального законодательства.

5) Содействие внедрению и реализации муниципальных стратегий развития.

6) Выявление лучших практик муниципального управления, организация обучения и консультационно-методической поддержки органов местного самоуправления.

7) Повышение уровня профессионализма и социальной ответственности должностных и выборных лиц местного самоуправления через организацию системы общественной оценки их деятельности, формирования системы кадрового резерва и «кадрового лифта» в стране, участие в муниципальных выборах.

8) Поддержка социальных инициатив, развитие гражданской активности на местах.

9) Мониторинг развития системы местного самоуправления в Российской Федерации.

 

1.5. Основные направления деятельности ВСМС

Укрепление организационной структуры, развитие деловой и партнерской сети организации.

Развитие взаимодействия с органами государственной власти, органами местного самоуправления, общественными ассоциациями, другими заинтересованными структурами.

Участие в законотворческой деятельности законодательных (представительных) органов власти всех уровней.

Разработка и реализация концепции партнерства ВСМС с ведущими политическими силами.

Формирование муниципального кадрового резерва.

Участие в выборах в органы местного самоуправления.

Инициирование и оказание практической помощи в разработке и реализации муниципальных стратегий развития.

Организация прикладного обучения муниципальных кадров по программам инновационного управления в сферах комплексного социально-экономического развития муниципальных образований, модернизации системы жилищно-коммунального хозяйства, поддержки и развития малого бизнеса.

Формирование методической базы по вопросам развития местного самоуправления.

Организация и расширение консалтинговой и образовательной деятельности.

Разработка и реализация серии понятных и полезных для населения акций социальной направленности.

Организация обсуждения с населением проектов решений органов местного самоуправления по важнейшим вопросам социально-экономической жизни муниципальных образований.

Реализация активной информационной и кадровой политики в молодежной среде.

Совершенствование инструментов оперативного сбора и распространения информации о ситуации в сфере местного самоуправления.

 

2. Инструменты реализации Стратегии развития ВСМС

2.1. Укрепление организационной структуры ВСМС

Важнейшим инструментом реализации миссии, целей, основных направлений деятельности и задач ВСМС является его организационная структура.

— Центральный совет и бюро Центрального совета

Ключевым звеном развития организации должны быть ее руководящие органы — Центральный совет и бюро Центрального совета ВСМС. Именно поэтому для избрания в их состав должны выдвигаться наиболее инициативные, авторитетные члены организации, реально заинтересованные в развитии местного самоуправления.

— Центральный исполнительный комитет

Центральный исполнительный комитет должен являться оперативным инструментом реализации намеченных планов. В связи с этим его структура и план работы должны формироваться в соответствии с основополагающими документами ВСМС: уставом, стратегией развития, программами организации.

— Региональная сеть

Главным направлением совершенствования организационной структуры ВСМС является расширение и развитие региональной и территориальной сети, повышение дееспособности региональных, местных и первичных отделений.

В целом региональная структура ВСМС должна быть выстроена таким образом, чтобы она оказалась способной:

влиять на принятие решений по вопросам местного самоуправления в регионе;

оказывать организационно-методическую и иную помощь муниципальному сообществу;

организовывать реализацию проектов, консолидировать местные сообщества;

проводить работу по выявлению лидеров общественного мнения, формировать кадровый резерв.

Важнейшей задачей на ближайшую перспективу является становление и развитие эффективно работающего регионального отделения.

Залогом успеха в решении этой задачи является наличие авторитетного, влиятельного коллегиального органа регионального отделения, способного эффективно взаимодействовать с ключевыми политическими и административными структурами региона.

Второе важнейшее условие — формирование эффективно работающего регионального исполнительного комитета. 
Местные и иные территориальные отделения (структуры) ВСМС следует формировать по мере готовности региональных отделений. Региональные отделения ВСМС должны быть свободны в решении вопросов создания местных и первичных отделений. При этом следует стремиться к развитию местной и первичной сети в среднесрочной перспективе.
Основой взаимоотношений между центральными структурами и региональной и территориальной сетью организации являются прежде всего механизмы партнерства. Региональные и территориальные структуры обладают достаточной самостоятельностью в осуществлении общественной, экспертно-методической и иной деятельности с учетом региональной и территориальной специфики, в рамках реализации миссии, цели, задач, основных и приоритетных направлений деятельности организации.

Выстраивая региональную и территориальную сеть, организация исходит из необходимости гибкого сочетания интересов федерального, регионального, местного уровней власти, регионов и муниципального сообщества в целях реализации государственной стратегии развития местного самоуправления.

2.2. Кадровая политика ВСМС

Влияние ВСМС на ситуацию в стране, в регионах и в муниципальных образованиях напрямую зависит и от массовости организации. В связи с этим привлечение к работе новых членов должно стать одной из приоритетных задач ВСМС. 
Вместе с тем увеличение количественного состава не должно вступать в противоречие с его качеством. Членами ВСМС должны быть граждане, пользующиеся авторитетом среди своих земляков, соответствующие высоким морально-этическим и профессиональным критериям.

Помня о том, что работа с каждым новым представителем муниципального сообщества, привлечение его в ряды организации — это важнейшее направление ее развития, популяризации ее идей, необходимо определить общие для организации нормативы ее членства.

Эффективными механизмами поиска и привлечения новых членов организации следует считать реализацию социально значимых проектов, к участию в которых привлекается широкий круг представителей муниципального сообщества. Таким образом, участие в проектах становится первым шагом к вступлению в организацию. Другим путем организационного укрепления является создание местных и первичных отделений. При этом важно избежать опасности порождения мертвых бюрократических структур. Создание местных и первичных отделений целесообразно только в том случае, если их удастся включить в живую деятельность, направленную на реализацию задач организации.

Необходимо также расширять число ассоциированных членов ВСМС — общественных объединений, консолидирующих местные сообщества, реализующих социально значимые проекты на местах.

Ключевой задачей кадровой политики для организации является повышение ответственности, формирование корпоративной идентичности членов организации.

В кратчайшие сроки необходимо разработать также концепцию кадрового проекта организации, содержащего в том числе положения о создании механизмов «кадровых лифтов» с целью содействия реализации профессиональной карьеры эффективных муниципальных управленцев.

2.3. Развитие партнерской сети ВСМС

Создание широких коалиций для достижения поставленных целей является важным принципом работы ВСМС. 
Развитие эффективного местного самоуправления в Российской Федерации, защита интересов муниципального сообщества требуют консолидации усилий различных общественных и политических сил. В связи с этим важным инструментом ВСМС является создание и укрепление долговременных устойчивых связей с организациями и лидерами общественного мнения, имеющими сходные с ВСМС цели.

Важнейшими партнерами ВСМС являются федеральные и региональные ассоциации муниципальных образований (в первую очередь — Общероссийский конгресс муниципальных образований), ассоциации, объединяющие представителей малого и среднего бизнеса, Общественная палата Российской Федерации, общественные палаты в регионах и муниципалитетах. 
Решение задач, которые стоят перед ВСМС, невозможно без укрепления взаимодействия между организацией и органами представительной и исполнительной власти регионального и федерального уровня.

Решение отдельных задач ВСМС требует заключения партнерских соглашений с широким кругом общественных организаций, действующих на территории конкретного региона, экспертными, научными, консалтинговыми организациями.
Важнейшим стратегическим партнером ВСМС является партия «Единая Россия».

Взаимодействие организации с партией осуществляется по следующим важнейшим направлениям, которые закрепляются заключаемыми соглашениями, а также иными документами:

мониторинг информации о реальной ситуации в сфере местного самоуправления;

совместная инициация, поддержка и реализация социально значимых проектов на федеральном, региональном и местном уровнях;

поиск на уровне муниципальных образований авторитетных, социально ответственных, профессиональных людей с целью формирования кадрового резерва и продвижение их на выборах в органы местного самоуправления;

организация работы по обучению и подготовке представителей органов местного самоуправления, иных кандидатов, включенных в избирательные списки партии «Единая Россия».

При этом ВСМС готов сотрудничать с гражданами и общественными институтами, разделяющими любые политические взгляды, при условии, что в их основе лежат идеи единства и целостности Российского государства, достижения высоких социальных стандартов, обеспечения достойного качества жизни людей.

3. ВСМС в среднесрочной и долгосрочной перспективе

Реализация Стратегии развития ВСМС должна в перспективе привести к достижению следующих результатов:

1) Создание развитой и эффективно функционирующей организационной структуры ВСМС с работающей и влиятельной сетью региональных отделений в каждом субъекте Российской Федерации, наличием местных отделений в муниципальных образованиях — городских округах, муниципальных районах, крупных поселениях, внутригородских муниципальных образованиях.

2) Расширение числа членов организации таким образом, чтобы в ВСМС в течении трех лет было сформировано достойное представительство от каждого муниципального образования России.

3) Тесное сотрудничество с важнейшим стратегическим партнером ВСМС — партией «Единая Россия».

4) Наличие в каждом регионе эффективно работающей партнерской и деловой сети ВСМС, активное вовлечение в его деятельность молодежи через постоянно функционирующие школы молодых лидеров.

5) Объединение лидеров общественного мнения в системе региональных, местных и первичных отделений ВСМС.

6) Постоянная и последовательная реализация социально значимых проектов.

7) Реальное влияние ВСМС на принятие ключевых решений по вопросам развития местного самоуправления, комплексного социально-экономического развития территорий.

8) Формирование экспертных структур ВСМС, позволяющих подкреплять позиции организации по ключевым вопросам развития местного самоуправления мнениями авторитетных экспертов.

9) Наличие работающей системы продвижения идей организации, охватывающей ее региональную сеть, экспертные структуры, деловую и партнерскую сети организации.

10) Повышение эффективности информационной работы ВСМС, в том числе создание собственного информационного органа ВСМС.

11) Создание учебно-консультационного центра ВСМС.

Что такое организационное развитие? Полное руководство

Вы наверняка слышали об организационном развитии (OD). Но что именно? В этом полном руководстве мы подробно рассмотрим, что такое организационное развитие, его цели, примеры OD и процесс OD. К концу этого руководства вы получите твердое представление об организационном развитии.

Содержание
Что такое организационное развитие? Определение
Цели организационного развития
18 примеров вмешательства OD
Как связаны человеческие ресурсы и OD
Процесс организационного развития
Сертификация организационного развития
FAQ

Что такое организационное развитие? Определение

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности за счет разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

В этом определении (адаптированном из Cummings & Worley, 2009) есть несколько выделяющихся элементов.

• Критический и научно обоснованный процесс . OD — это структурированный процесс, основанный на доказательствах. Речь идет не о том, чтобы что-то попробовать и посмотреть, что произойдет. Речь идет об использовании научных результатов в качестве исходных данных и создании структурированного и контролируемого процесса проверки предположений. Наконец, речь идет о проверке того, отражают ли результаты намерение вмешательства.
• Создавайте возможности для изменений и повышения эффективности. Организационное развитие направлено на повышение организационной эффективности. Следовательно, он имеет ряд (деловых) результатов. Они могут различаться в разных организациях, но обычно они включают в себя финансовые показатели, удовлетворенность клиентов, вовлеченность членов организации и повышенную способность адаптироваться и обновлять организацию. Это не всегда однозначно. Иногда речь идет о создании конкурентного преимущества, как бы мы это ни определяли.Мы рассмотрим эти результаты позже в этой статье.
• Разработка, улучшение и усиление стратегий, структур и процессов. Последняя часть нашего определения гласит, что организационное развитие относится к изменениям в стратегии, структуре и / или процессах. Это подразумевает системный подход, при котором мы сосредотачиваемся на всей организационной системе. Это может быть вся организация, одно или несколько филиалов или один отдел.

Организационный дизайн со временем стал более важным.Современный мир характеризуется изменчивостью, неопределенностью, сложностью и двусмысленностью (VUCA). Этот мир VUCA требует от организаций новой гибкости, и организационное развитие является средством для достижения этой цели.

В организационном развитии основными заинтересованными сторонами являются как внутренние, так и внешние по отношению к компании. Руководство и сотрудники являются внутренними заинтересованными сторонами. К внешним заинтересованным сторонам относятся клиенты, инвесторы, поставщики, сообщества и правительства.

HR-метрики для организации

Шпаргалка по развитию

Организационное развитие — это критический процесс, который следует контролировать с помощью правильных показателей HR.Эти стратегические показатели помогут вам управлять способностью вашей организации изменить

Скачать БЕСПЛАТНУЮ шпаргалку по метрикам

Скачать бесплатно pdf

Глобализация ведет к гораздо большей взаимосвязанности и открывает организации для глобальных возможностей и угроз.

Кроме того, ИТ-службы меняют принципы работы традиционных бизнес-моделей, создавая инновационные компании, способные масштабировать свои услуги для мировой аудитории всего за несколько лет.Всего через год после запуска Facebook охватил миллион зарегистрированных пользователей. Спустя несколько лет Snapchat за первый год своей работы привлек 10 миллионов активных пользователей. Это подвергает должностных лиц опасности.

Наконец, бизнес-системы стали лучше измерять релевантные данные, что меняет способ измерения успеха. Кроме того, продвинутая кадровая аналитика может способствовать дальнейшему достижению организационных результатов.

Цели развития организации

Мы уже коротко коснулись целей организационного развития.Эти цели различаются в зависимости от организации. В корпоративных компаниях увеличение прибыли, вероятно, будет главной заботой. В благотворительных организациях большое значение имеют культурные ценности. А в службах здравоохранения адаптивность играет центральную роль в поддержании хорошего функционирования.

Если бы была одна центральная цель, это было бы повышение конкурентоспособности организации.

Конкурентоспособность — это идея о том, что каждая организация обладает уникальными ресурсами и компетенциями, которые помогают фирмам выигрывать на рынке.Это могут быть люди (такой бизнес-лидер, как Илон Маск или команда Google), инновационный продукт (SpaceX), превосходный сервис (Four Seasons Hotels) или культура (Zappos). Это также может быть связано с реакцией организации на меняющиеся требования рынка. Например, если вы первый, кто воспользовался возможностью, это может увеличить ваш доход в следующие пять лет.

Целью OD является развитие этих аспектов, поскольку они могут помочь бизнесу выиграть на рынке.

Это означает, что организационное развитие отличается от процесса случайных изменений.OD фокусируется на повышении способности организации оценивать свое текущее функционирование и настраивать его для достижения своих целей. Следовательно, это непрерывный процесс, в то время как процессы изменений часто являются временными.

Это тоже подчеркивает актуальность ОД. В этом мире VUCA перемены становятся постоянным фактором. OD — это комплексный подход к обеспечению этого постоянного изменения.

Организационное развитие — это сложный процесс, который мы рассмотрим более подробно ниже.

18 примеров вмешательства OD

Организационное развитие — сложный процесс.Это техническая область, как и вмешательства. Используя работу Каммингса и Уорли (2009) в качестве основы, в этом разделе мы рассмотрим 18 мероприятий по организационному развитию. Этот список далеко не исчерпывающий. Его цель — помочь вам лучше понять эту обширную тему и понять, как OD соотносится с основными функциями HR.

Как правило, классификация вмешательств OD включает вмешательство человеческого процесса, техноструктурное вмешательство, вмешательство HRM и вмешательство стратегических изменений.

Вмешательства в человеческий процесс

Вмешательства человеческого процесса — это программы изменений, которые относятся к межличностным отношениям, групповой и организационной динамике. Это одни из самых ранних и наиболее известных вмешательств перед OD.

1. Индивидуальные вмешательства . Эти вмешательства нацелены на отдельного человека и часто направлены на улучшение общения с другими людьми. Сотрудник обучается межличностному поведению, которое является контрпродуктивным.

2. Групповые вмешательства . Эти вмешательства нацелены на содержание, структуру или процесс группы. Содержание — это то, на чем сосредоточена группа. Структура — это то, как группа предназначена для воздействия на контент. Процесс — это способ, которым группа выполняет свои основные задачи. Например, контакт-центр специализируется на приеме жалоб от клиентов. Контакт-центр имеет иерархическую структуру с директором, менеджерами и персоналом службы поддержки клиентов.Процесс контакт-центра заключается в том, чтобы как можно быстрее регистрировать все жалобы. Только определенный процент передается руководству в зависимости от того, насколько серьезна и сложна жалоба.

3. Сторонние вмешательства. Стороннее вмешательство часто используется при возникновении конфликтов. Не все конфликты плохи, но плохие конфликты следует разрешать быстро. Стороннее вмешательство помогает контролировать и разрешать конфликт. Часто третьей стороной является консультант по OD.

4. Тимбилдинг . Тимбилдинг — самое известное вмешательство перед OD. Это относится к деятельности, которая помогает группам улучшить способ выполнения задач. Примерами тимбилдинга являются волонтерство, командные виды спорта и Pictionary.

5. Организационное противостояние . Встреча-конфронтация направлена ​​на выявление проблем и целей улучшения, а также на расстановку приоритетов. Это отправная точка для решения выявленных проблем в вашей организации.

6. Вмешательства в межгрупповые отношения . Межгрупповые вмешательства направлены на диагностику и понимание внутригрупповых отношений. Точно так же выявляются проблемы и устанавливаются приоритеты и цели улучшения, прежде чем работать над выявленными проблемами.

7. Вмешательства в больших группах . Эти вмешательства находятся в некотором роде посередине конфронтации и межгрупповых вмешательств. Цель состоит в том, чтобы собрать вместе большое количество членов организации и других заинтересованных сторон.Внутренние и внешние заинтересованные стороны работают совместно. Вмешательства в больших группах могут решать проблемы всей организации или вносить изменения в структуру или направление. Например, если вы управляете домом для престарелых, вы должны запросить отзывы пользователей услуг, родственников и персонала о способах улучшения качества жизни жителей. Это может быть начало новых действий или изменение параметров меню. Их часто называют «встречами в открытом космосе», «мировыми кафе», «поисками будущего» и «саммитами благодарных запросов».

Техноструктурные вмешательства

Техноструктурные вмешательства относятся к программам изменений, направленных на технологию и структуру организации. Они становятся все более актуальными для современного технологического ландшафта с быстро меняющимися рынками.

8. Организационное (структурное) проектирование . Функциональная структура организации является ключом к тому, как она будет работать. Вы, вероятно, знакомы с классической иерархической организационной схемой.Это называется функциональной структурой. Другие структуры: дивизиональная, матричная, процессная, ориентированная на клиента и сетевая. Ключевыми направлениями деятельности в организационном дизайне являются реинжиниринг и сокращение штата. Это включает в себя переосмысление способа выполнения работы, подготовку организации и ее реструктуризацию с учетом новых бизнес-процессов.

9. Всеобщее управление качеством . Тотальное управление качеством также известно как непрерывное совершенствование процессов, бережливое производство и шесть сигм. Он вырос из производственного акцента на контроле качества.Удовлетворение потребностей клиентов считается центральным элементом долгосрочного успеха организации. Для достижения этой цели особое внимание уделяется полному участию сотрудников в постоянном улучшении продуктов, процессов и культуры на рабочем месте. Такие компании, как производитель автомобилей Toyota и производитель телефонов Motorola, используют это вмешательство.

10. Рабочий проект . Вся работа должна быть сделана для достижения результата. Эти результаты различаются в зависимости от организации. Работа может быть направлена ​​на как можно более быстрое достижение результата.Или акцент может быть сделан на удовлетворенности сотрудников (что может привести к более высокому качеству результатов, но часто это дороже). В зависимости от того, какой подход выберет ваша организация, необходимые навыки будут различаться. Планирование работы таким образом, чтобы она приводила к оптимальной производительности, называется рабочим дизайном.

11. Работа по обогащению. Расширение вакансий — это часть рабочего плана. Цель здесь — создать работу, которая будет интересной и сложной для человека, выполняющего ее. Примерами факторов, которые следует учитывать, являются разнообразие навыков, характер задачи, автономия и обратная связь.

Обследование по диагностике работы (JDS) является частью рабочего плана, вмешательством в организационное развитие (изображение основано на Cummings & Worley, 2009 г.)

Управление человеческими ресурсами Вмешательства

Это методы организационного развития, которые сосредоточены на способах управления человеком. Многие из них являются частью функций HRM.

12. Управление эффективностью . Хорошее управление производительностью включает в себя такие методы, как постановка целей, оценка производительности и системы вознаграждения.

13. Развитие талантов. Сюда входят методы управления талантами, такие как коучинг и наставничество, планирование карьеры, меры по развитию, а также развитие управления и лидерства.

14. Разнообразие мероприятий . Разнообразие — это источник инноваций. Это включает возраст, пол, расу, сексуальную ориентацию, инвалидность, культуру и ценностную ориентацию. Эти методы вмешательства OD направлены на увеличение разнообразия.

15. Оздоровительные процедуры . Мероприятия по оздоровлению сотрудников включают программы управления стрессом и программы помощи сотрудникам. Они обращаются к социальным факторам и стремятся к здоровому балансу между работой и личной жизнью.

Вмешательства по стратегическим изменениям

Эти методы организационного развития сосредоточены на процессах изменений, которые потрясают организацию до глубины души. Отдел OD играет решающую роль в реализации этого изменения.

16. Трансформационные изменения .Это процесс, который включает изменение основного характера организации, в том числе ее структуры и методов работы. Например, Nintendo славится видеоиграми. Однако компания была основана в 1889 году для создания карточных игр. Из-за изменения интересов потребителей с 1970-х годов Nintendo перешла на электронные игрушки, а затем и на видеоигры.

17. Постоянное изменение . Непрерывное изменение — это вмешательство, которое позволяет организациям постепенно улучшаться, внося небольшие постепенные изменения.Популярный пример — обучающаяся организация. Такой подход придает большее значение обучению на ошибках и неудачах, чем наказанию за них.

18. Трансорганизационные изменения. Трансорганизационные изменения включают в себя изменения, выходящие за рамки одной организации. Сюда входят слияния, объединения, поглощения и стратегические сети. Распространенный тип трансорганизационных изменений — когда компания покупает конкурента или сливается с ним.

Как мы уже упоминали, это не исчерпывающий список.Могут быть добавлены такие методы, как финансовое планирование, долгосрочное прогнозирование, интеграция технологий, планирование рабочей силы и разработка систем оценки, а также многие, многие другие.

Как связаны кадровые ресурсы и OD

Вы можете видеть, что существует множество вмешательств OD, связанных с функциями управления человеческими ресурсами. Такие политики, как управление производительностью, постановка целей, оценка и управление талантами, важны для достижения эффективного организационного развития.

НОВИНКА

Начните свой путь

к лидерству в сфере управления персоналом

Научитесь вести свои HR-команды к лучшим результатам и большему влиянию

Загрузить программу

Однако, в то время как HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход. Используя такие инструменты, как организационный дизайн, индивидуальное и групповое вмешательство, рабочий план и более традиционные вмешательства людей, OD может работать на всех уровнях организации. Эти уровни бывают организационными, групповыми и индивидуальными.Однако основное внимание всегда уделяется стратегическим темам, тогда как HR часто намного более оперативен.

Иногда функции OD находятся в функции HR, но не всегда. Иногда это часть отдела обслуживания, корпоративной стратегии или внутреннего консультирования. Внешние консультанты по стратегии также часто используют методы OD в проектах по управлению изменениями.

И HRM, и OD имеют свои корни в бизнес-стратегии — миссии, ценностях и видении организации.Оба описывают действия, необходимые для реализации этой стратегии в соответствующих областях. Кроме того, многие первые инициативы по анализу людей исходят от отдела OD.

Ясно то, что перечисленные выше методы OD очень эффективны. Для специалиста по персоналу их освоение дает огромные преимущества. Термин OD появился в 1960-х годах как способ описания управления поведенческими аспектами людей в организациях. Понимание OD означает, что вы можете определить, на каких элементах основных функций HR необходимо сосредоточить внимание, чтобы поддержать организацию в целом и повысить ее эффективность.OD предлагает комплексный подход к решению этих проблем.

Процесс организационного развития

В процессы организационного развития много вовлечено. Мы разделим основные аспекты процессов OD на семь этапов. Эти шаги описывают, как OD соотносится с функциями управления человеческими ресурсами. Вам это может показаться довольно знакомым — этот процесс мало чем отличается от цикла кадровой аналитики. Этот цикл включает в себя обнаружение проблемы, сбор, анализ, представление данных и внедрение новых политик.

Давайте возьмем пример для подражания на всех этих семи этапах. Рентгенологическое отделение в системе здравоохранения состоит из трех больниц в городе, находящихся в ведении одной и той же организации. На протяжении десятилетий организация набирала административный персонал для работы в каждой конкретной больнице. Однако в случае отсутствия по болезни часто нет персонала, который мог бы покрыть его. Это означает, что организация тратит много денег на персонал агентства.

1. Ввод и заключение договоров

Первый шаг начинается, когда менеджер или администратор видит возможность для улучшения.Это могут быть различные события, в том числе внешние изменения, внутренние конфликты, жалобы клиентов, упущенная выгода, отсутствие инноваций, частое отсутствие по болезни или текучесть кадров. Эти события обычно являются симптомами более глубокой проблемы.

Первый этап — определение проблемы. Обычно это происходит на встрече между менеджером и членами OD. В случае внешних консультантов по OD этот этап является более формальным.

В группе администраторов трех больниц проблема заключается в нехватке персонала для покрытия расходов по болезни в каждой больнице.Персонал обучен работать только в одной конкретной больнице. Второстепенная проблема — это высокая стоимость из-за необходимости часто нанимать персонал агентства.

2. Диагностика

Диагностика — это второй этап процесса. Врач OD пытается понять текущее функционирование системы. Они собирают информацию, необходимую для точной интерпретации проблемы, посредством опросов, интервью или просмотра имеющихся в настоящее время данных. Все это направлено на поиск первопричины проблем.Согласно Cummings & Worley (2009), эффективная диагностика обеспечивает систематическое знание организации, необходимое для разработки соответствующих вмешательств.

В трех больницах практикующий врач-стоматолог проверял кадровую и финансовую документацию. Это предоставит данные об уровнях заболеваемости и расходах на использование персонала агентства.

Существуют различные модели организационного развития, используемые для выполнения этих диагнозов. Ниже вы видите три модели IPO с четкими входными данными, процессом (изменения) и выходом.Они помогают структурировать различные компоненты дизайна организаций (обратите внимание на сходство со звездной моделью Гэлбрейта). Эта модель четко показывает различные компоненты дизайна, которые играют роль на разных уровнях организации (т. Е. На организационном, групповом и индивидуальном).

Три комплексные модели для диагностики организационных систем в OD (Изображение Cummings & Worley, 2009)

3. Сбор и анализ данных

На третьем этапе практикующие врачи OD собирают и анализируют данные.Методы сбора данных включают существующие данные из рабочих систем, анкетирование, интервью, наблюдения и методы «летать на стене».

Практикующий OD может решить опросить сотрудников административной группы о том, почему они берут отпуск по болезни, и влияют ли на это какие-либо аспекты организации.

Сбор данных часто занимает много времени и имеет решающее значение для успеха проекта. Важные факторы, о которых следует помнить, — это конфиденциальность, анонимность, четкая цель, предвзятость ожидания наблюдателя и эффект Хоторна.

Предвзятость наблюдателя — это тенденция видеть то, что мы ожидаем увидеть. Эффект Хоторна относится к знаменитым исследованиям Хоторна, в которых испытуемые вели себя по-разному просто потому, что за ними наблюдали.

Еще один эффект, о котором следует помнить, — это регресс к среднему значению. Это относится к явлению, которое возникает при возникновении экстремальной ситуации или выброса, который возвращается к своему нормальному состоянию. Таким образом, консультант будет привлечен, когда дела обстоят действительно плохо, и ситуация будет ухудшаться просто потому, что время идет.В этой ситуации вероятность того, что ситуация изменится от действительно плохой к еще худшей, меньше, чем от действительно плохой к просто плохой — отсюда и возврат к среднему значению.

4. Обратная связь

На этом этапе для консультанта по OD важно предоставить клиенту информацию в понятной и ориентированной на действия форме.

Информация должна быть актуальной, понятной, описательной, проверяемой, своевременной, ограниченной, значимой, сравнительной и побуждающей к действиям. Для этого можно эффективно использовать такие методы, как рассказывание историй и визуализация.

Консультант по OD может представить руководству в виде слайд-шоу свои основные выводы. Они также могут предоставить подробный отчет, в который руководство может вникнуть более глубоко, прежде чем решать, какие изменения следует внести в больницах.

5. Планирование мероприятий

После предоставления клиенту обратной связи необходимо создать вмешательство. Это вмешательство должно соответствовать потребностям организации и основываться на причинно-следственных связях результатов.Кроме того, организация должна уметь эффективно воспринимать изменения.

Основная часть процесса изменений — это определение критериев успеха изменения. Только когда эти критерии четко определены, можно будет измерить прогресс.

Возможное вмешательство, которое организация могла бы осуществить в трех больницах, — это обучение всего текущего персонала работе во всех местах расположения больниц. Любой новый персонал также будет обучен работе на всех сайтах. Критерием успеха будет меньшее использование персонала агентства и большее количество штатных сотрудников, которые будут заниматься вопросами болезней в больницах.

6. Руководство и управление изменениями

Следующий этап — выполнение вмешательства по изменению. По оценкам, частота отказов составляет 50-70%. Хотя это не совсем так, никто не может сомневаться в том, что изменения — это сложно.

Эффективное управление изменениями вращается вокруг мотивации изменений, создания видения, развития поддержки, управления переходом и поддержания импульса. Хорошо известные модели изменений включают восемь шагов Джона Коттера по преобразованию вашей организации.

В больницах, вероятно, не весь персонал захочет перейти от работы на одном участке к работе на трех. Некоторые сотрудники могли уволиться. Необходимо будет подумать о том, как руководство убедит сотрудников поддержать это изменение.

7. Оценка и институционализация изменений

После внедрения системы начинают проявляться возможности для улучшения. Их реализация приведет к лучшему взаимодействию с пользователями и сотрудниками.

Эти постепенные изменения характеризуют быстрое развитие технологий. Изменения становятся постоянным фактором, а это означает, что практически невозможно просто внедрить технологию и покончить с ней. Системы развиваются, и это требует постоянной реализации.

Необходимость работы всего персонала в трех больницах может потребовать от организации найти способ сократить командировочные расходы сотрудников. Это может быть связано с оплатой персонала немного больше, чтобы компенсировать дополнительные расходы, или введением недорогого или бесплатного маршрутного автобуса для персонала.

Наконец, эффективные вмешательства измеряют их собственный успех и создаются таким образом, чтобы можно было сравнивать состояние дел до и после.

Сертификат организационного развития

Есть несколько способов стать консультантом по OD, но, как правило, вам понадобится степень бакалавра. Соответствующие степени включают обучение и развитие, человеческие ресурсы или учебный дизайн. Связанный опыт работы также полезен, например, в HR.

Сильные кандидаты должны иметь сертификат организационного развития, демонстрирующий понимание данной области.Сертификаты включают программу сертификации Института организационного развития, ориентированную на профессиональные навыки (ODCP), программу сертификации организационного развития, разработанную Illumeo, и программу сертификации организационного развития, разработанную Институтом социальных наук Тата. Различные онлайн-курсы по управлению персоналом также могут дать общие знания об организационном развитии, но они не так специализированы, как предыдущие сертификаты.

Заключение

Это руководство обеспечило прочную основу в сложной области организационного развития.Препятствием на пути к организационному развитию является то, насколько эта область может сбивать с толку менеджеров. В основе HR лежат люди и то, как лучше всего использовать людей на благо организации. Именно здесь у специалистов по персоналу есть преимущество в понимании OD.

OD в основном занимается оказанием помощи организации в реализации стратегии с максимальной эффективностью. Это достигается за счет привлечения и оптимизации человеческих ресурсов. Итак, мы видим, что знание OD позволяет улучшить работу отдела кадров.А улучшения среди персонала приведут к улучшениям в масштабах всей организации. Чтобы узнать больше о структуре организации, мы настоятельно рекомендуем книгу Cummings & Worley 2009 г. «Организационное развитие и изменения», которую можно найти здесь.

FAQ

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие — это критический и научно обоснованный процесс, который помогает организациям наращивать свой потенциал к изменениям и достигать большей эффективности путем разработки, улучшения и усиления стратегий, структур и процессов.

Что такое организационное развитие в HR?

Организационное развитие в HR включает в себя изменения и улучшение процессов и структур, которые входят в сферу ответственности HR. К ним относятся процессы и системы, связанные с управлением производительностью, управлением талантами, разнообразием, благополучием сотрудников и т. Д.

Какова цель развития организации?

Конечной целью организационного развития является повышение конкурентоспособности организации с целью создания бизнеса, который выигрывает на рынке.Это может быть достигнуто за счет увеличения прибыли, маржи, доли рынка, морального духа, культурных ценностей или других источников конкурентного преимущества.

В чем разница между HR и OD?

Есть много вмешательств OD, связанных с HRM. Сюда входят меры по управлению производительностью и талантами. Однако там, где HRM уделяет особое внимание работе с людьми, OD использует более целостный подход, обращая внимание на отдельных лиц, команды и организационные системы.

Подпишитесь и будьте в курсе.

HR Business Partner 2.0
Сертификационная программа

[NEW] Поднимите свою карьеру с помощью востребованных кадровых навыков

Загрузить программу

Разрабатывать реальные общеорганизационные стратегии | Стратегический коучинг

Частью процесса стратегического планирования является разработка общеорганизационных стратегий. Эти стратегии выражают то, как вы будете конкурировать на своем рынке.

По словам гуру стратегии Майкла Портера, «конкурентная стратегия — это отличаться от других.Это означает сознательный выбор другого набора действий для создания уникального сочетания ценностей ».

На этом этапе процесса планирования вы используете синтезированную в SWOT информацию, вашу миссию, видение и конкурентные преимущества, чтобы сформулировать общеорганизационную стратегию или стратегии, которые будут определять цели и планирование действий — от того, где вы сейчас находитесь, до вашего зрение.

Ричард Румелт, автор книги « Хорошая стратегия / Плохая стратегия », помогает нам применить определение Портера и резюмирует суть стратегии следующим образом:

1. Диагностика ситуации. Что здесь происходит? Хороший стратегический диагноз не только объясняет ситуацию; он также определяет область действия. Вы сделали это во время SWOT-анализа.
2. Выбор общей направляющей стратегии для решения «диагноза». Как ограждение на шоссе — оно направляет и ограничивает действие, не определяя полностью его сдерживание. Он преодолевает препятствия, выявленные при диагностике, за счет создания или использования источников преимущества. Это предполагаемый результат на данном этапе процесса планирования.
3. Дизайн слаженных, скоординированных действий. Ключевое слово здесь — «согласованный». Цели и действия на различных уровнях организации разрабатываются в соответствии с руководящей стратегией. Вы разработаете их на следующих этапах.

Примеры хороших стратегий:

• Starbucks: Создавать бренд по одной чашке за раз, основываясь на трех ключевых ингредиентах: качестве кофе, розничных магазинах и выборочном расширении бренда.
• Бойскауты Америки: Последовательное предоставление молодежного опыта растущей базе членов.
• Управление экономического развития Западной Невады: Движение к экономическому развитию и увеличение базы компаний, вносящих вклад в измеримое качество жизни в регионе, чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность сообщества.

Как разрабатывать организационные стратегии вместе со своей командой

Этот этап процесса может быть запутанным и трудным для понимания людьми.Чем меньше группа, тем лучше продумать следующее упражнение:

1. Напишите диагноз, который представляет собой краткое изложение SWOT-анализа. Если бы вам пришлось описать вашу текущую ситуацию внешнему совету директоров, что бы вы сказали через 2 минуты?
2. Рассмотрите свои конкурентные преимущества и видение. При необходимости уточните.
3. Разработайте заявление, объясняющее ваш подход или метод решения текущей ситуации для достижения вашего видения. Хорошая стратегия — это не только то, что вы пытаетесь сделать, но также то, почему и как вы это делаете.

Итог

Слово «стратегия» часто путают и злоупотребляют. Полезно подумать об этом на следующих трех уровнях:

• Общая стратегия: Этот уровень отвечает на фундаментальный вопрос о том, чего вы хотите достичь. Это рост, стабильность или сокращение? В конечном счете, именно поэтому вы в первую очередь составляете план.
• Стратегия в масштабах всей организации: На этом уровне основное внимание уделяется тому, как вы собираетесь соревноваться.Будет ли это за счет близости к клиентам, лидерства в продуктах или услугах или минимальной общей стоимости? На чем основана дифференциация? Этот уровень рассматривается на данном этапе процесса планирования.
• Стратегия рыночного уровня: Этот уровень стратегии фокусируется на том, как вы собираетесь расти. Будет ли это через проникновение на рынок, развитие рынка, развитие продукта или услуги или диверсификация? Мы рассмотрим это при постановке целей.

Чтобы получить более подробное представление о том, как определить свою уникальную стратегию в масштабах всей организации, посмотрите это видео .

Стратегия развития — CMI

В прошлом большинство организаций применяли высоко структурированный подход к разработке стратегии, известный как стратегическое планирование, которое включало ежегодный процесс составления планов на предстоящий год и последующий период.
Однако в сегодняшней сложной и нестабильной бизнес-среде невозможно спланировать каждый случай, и выработка стратегии должна быть более гибким и динамичным процессом, отражающим способ стратегического мышления о бизнесе и среде, в которой он работает.Организации, которые не могут мыслить стратегически, будут уязвимы для угроз и плохо подготовлены к использованию новых возможностей. Гибкий, но целенаправленный подход позволит организациям лучше справляться с неудачами и реагировать на новые возможности по мере их появления. Тем не менее, организациям все еще необходимо получить четкое представление о рынке и своем стратегическом положении на нем. Анализ и планирование остаются важными для большинства организаций.

Характеристики хорошей организационной стратегии

Стратегия организации должна быть:

гибкий — адаптируемый к изменениям, но в соответствии с корпоративной миссией и видением
отзывчивый — с учетом рыночных, экономических и экологических условий
творческий — чтобы вдохновить на приверженность и гарантировать, что организация выделится из толпы
сложная — чтобы она действовала как источник вдохновения и мотивации
реалистичный — чтобы его можно было увидеть достижимым и люди могли с ним справиться
сфокусированный — четкий, определенный и понятный для всех заинтересованных сторон, особенно сотрудников и клиентов
вовлечение — в соответствии с организационной культурой и ценности.

Определение стратегии и стратегии развития

Стратегию

можно определить как «Направление, в котором организация движется с целью достижения будущего успеха в бизнесе». Стратегия определяет, как организация намеревается использовать свои ресурсы, включая навыки и знания своих людей, а также финансовые и материальные активы, для достижения своей миссии или общих целей и своего видения.

Разработка стратегии — это процесс исследования и определения стратегических вариантов, выбора наиболее многообещающих и принятия решения о том, как будут распределяться ресурсы в организации для достижения целей.Ключевые вопросы, которые необходимо рассмотреть, включают: ключевые вопросы, которые организация должна задать в связи с ее будущим, в том числе:

• Чем мы занимаемся? Или в каком бизнесе мы должны быть? (Миссия)
• Где мы хотим быть? (Видение)
• Как у нас дела? Что идет хорошо? Что не так удачно?
• Как мы дошли до этого момента? Что прошло хорошо? Что пошло не так?
• Как мы можем улучшить свое положение?
• Какие возможности у нас есть?
• Что может помешать нам добраться туда?
• Что нам нужно сделать, чтобы туда добраться?
• Чего делать нельзя?

Методы и передовой опыт разработки стратегии

Контрольный список, приведенный ниже, представляет собой основу для размышлений и разработки стратегии организации.Он в основном основан на установленных процессах анализа, выбора и реализации.

1. Определите текущее положение
2. Подумайте о том, как вы туда попали
3. Четко определите свой корпоративный стиль (миссия, видение и ценности)
4. Проанализируйте свои сильные и слабые стороны
5. Проанализируйте бизнес-среду
6. Определите и оцените стратегические варианты
7. Поставьте цели
8. Сообщите о стратегии
9. Реализуйте стратегию
10. Просмотрите прогресс

Чтобы получить подробное объяснение каждого шага и узнать больше о стратегии разработки, просмотрите руководство ниже.

Лучшие стратегии управления организационными изменениями

В сегодняшней быстро меняющейся, динамичной бизнес-среде, возможно, единственное, на что могут положиться постоянные профессионалы, — это перемены. Организации должны быть гибкими и готовы быстро принимать решения, а те, кто в состоянии это сделать, как правило, столкнутся с большим количеством изменений за короткие периоды времени. Это изменение может быть общеорганизационным или командным и может быть вызвано любым количеством факторов, от технологий до внутренних операционных потребностей, от финансов до политики.

Хотя перемены часто бывают полезными, многие люди чувствуют себя неуютно или даже боятся этого. Для многих сотрудников информация о грядущих изменениях означает негативные последствия: потерю работы; новый менеджер; реорганизованная команда; увольнения в масштабах компании; снижение заработной платы или льгот. Как руководитель, вы обязаны задать тон своей команде и подготовиться к максимально эффективному управлению организационными изменениями, помогая своим отчетам лучше понять это изменение и ориентироваться в нем.Это непростая задача, особенно если у вас может не быть всей необходимой информации или у вас смешанные чувства по поводу изменений, с которыми организация сталкивается сами!

При этом умение управлять организационными изменениями является ключевым компонентом лидерства. Если вы столкнулись с изменениями в своем бизнесе и хотите узнать больше о процессе управления изменениями, вот некоторые из ключевых стратегий управления организационными изменениями, которые вы можете использовать.

Каковы лучшие стратегии управления изменениями?

Хотя есть много способов, которыми лидеры могут управлять изменениями, некоторые из лучших стратегий управления изменениями включают планирование, прозрачность и честность, общение и участие сотрудников.Мы более подробно рассмотрим их, а также некоторые другие ключевые стратегии управления изменениями ниже.

Управление изменениями в организациях

1. Тщательное планирование

Перед тем, как вносить предлагаемые изменения в свою команду, убедитесь, что у вас есть четкий план, который охватывает, как минимум, когда, как и почему происходит изменение. В идеале вы должны задокументировать задачи, необходимые для того, чтобы добраться туда, где вы хотите быть, очертили новые или изменяющиеся обязанности для всех, кого это касается, составили полностью разработанный график и предложили ответы на возможные проблемы.

2. Будьте максимально прозрачными

Одна из сложных составляющих организационных изменений заключается в том, что они часто происходят поэтапно или требуют соблюдения конфиденциальности со стороны руководства или отдельных лиц. Однако, особенно когда изменение будет серьезным, полезно быть максимально прозрачным с вашими сотрудниками — даже если вы не можете предоставить им все подробности, заранее сообщая о том, чем вы можете поделиться (и четко объясняя их влияние) будет иметь большое значение для того, чтобы помочь вашим сотрудникам чувствовать себя более комфортно

3. Говори правду

Это простое правило, если рассматриваемое изменение является положительным; когда изменение является ответом на сложные обстоятельства или приведет к краткосрочным негативным результатам, это становится более сложной задачей. Тем не менее, быть честным со своими сотрудниками в той мере, в какой это возможно, обычно является лучшим путем: приукрашивание, излишне оптимистичное представление вещей и обещание нереалистичных результатов только заставят ваших сотрудников с подозрением относиться к вашим мотивам.Хотя как менеджеру важно представить своей команде оптимистичный образ, делайте это так, чтобы признавать потенциальные проблемы и недостатки.

4. Общение

Поддерживайте открытость каналов связи между вами и вашими сотрудниками. Найдите время, чтобы объяснить, почему происходит изменение, и как оно будет выглядеть на практике. Будьте открыты для вопросов, проводите групповые собрания и приглашайте докладчиков прийти к вам и обсудить свои проблемы или мысли в нейтральной атмосфере.

5. Создание дорожной карты

Помогите своим сотрудникам понять, где находится организация, где она была и куда движется. Как изменение повлияет на историю бизнеса и как оно повлияет на его будущее? Четкое изложение этого продемонстрирует мысль и стратегию, лежащие в основе изменения, и поможет персоналу увидеть, как оно вписывается в бизнес-модель, к которой они привыкли, или развивается из нее.

6. Обеспечьте обучение

Когда изменение связано с изменениями в технологиях или процессах, обеспечьте надлежащее обучение своих сотрудников, чтобы помочь им освоить новый способ ведения дел.И убедитесь, что вы сообщили, что это обучение будет доступно, когда будет объявлено об изменении, чтобы сотрудники не думали, что они останутся позади из-за отсутствия навыков или опыта.

7. Приглашение к участию

Хотя это не всегда возможно, предоставление сотрудникам возможности участвовать в принятии решений или давать отзывы о них может быть действительно позитивной стратегией. Сотрудники будут благодарны за возможность сделать так, чтобы их голоса были услышаны, и это также может быть отличным способом получить разные точки зрения и понять влияние, о котором вы, возможно, не подумали иначе.

8. Не надейтесь вносить изменения в одночасье

Более длительное, более стратегическое развертывание — почти всегда лучший вариант, чем поспешное изменение направления. Вы не только дадите своим сотрудникам возможность приспособиться к изменениям, но и сможете отвечать на вопросы и решать любые проблемы задолго до того, как изменения вступят в силу. Кроме того, люди обычно не спешат усваивать новые привычки, поэтому это даст вашим сотрудникам возможность познакомиться с новым способом ведения дел и постепенно отказываться от старых привычек более естественным образом.

9. Наблюдение и измерение

После начала процесса изменений важно поддерживать постоянный надзор за внедрением и развертыванием, чтобы гарантировать, что все идет гладко и в конечном итоге вы добьетесь успеха. Внимательно следите за потенциальными проблемами и своевременно решайте любые проблемы. Определите показатели для измерения успеха и постоянно отслеживайте их, чтобы убедиться, что вы не сбились с пути. И постоянно контактируйте с ключевыми заинтересованными сторонами, чтобы оценить их восприятие и получить любую актуальную обратную связь.

10. Демонстрируйте сильное лидерство

Прежде всего, не забудьте вернуться к основам и сосредоточиться на поддержании и демонстрации качеств великого лидера. Вдохновляйте свою команду; продемонстрировать стратегическое мышление; быть открытым и гибким; и покажите своей команде, что они могут положиться на вас в их интересах. Сильный лидер может помочь своей команде выдержать штормы перемен с уверенностью и дальновидностью, какими бы сложными они ни были.

Разработка стратегии организационных изменений

Как менеджер, наличие пула стратегий управления изменениями, которые вы можете использовать в любое время, необходимо для сильного лидерства.Несмотря на то, что некоторые навыки управления изменениями можно приобрести на основе реального опыта, один из лучших способов развить этот набор навыков — вернуться в школу, чтобы продолжить образование в этой области. Есть много степеней и сертификатов по смежным предметам; например, сертификат о положительном развитии организации будет в значительной степени ориентирован на управление изменениями. Для получения более широкого образования, которое поможет вам развить другие навыки высокого уровня в дополнение к управлению изменениями, вы можете рассмотреть возможность получения степени магистра в области лидерства или программы MBA с акцентом на лидерство.

Что такое организационная стратегия и зачем она нужна вашему бизнесу

Организационная стратегия больше не предназначена только для большого бизнеса. Даже стартап , кофейня или , кейтеринг, , если он хочет расти и процветать, нуждается в стратегическом планировании.

Но что такое стратегия организации и зачем она нужна вашему бизнесу? Мы ответим на эти вопросы в этой статье, дадим вам четыре ключевых характеристики хорошей организационной стратегии и покажем, как лучше всего начать работу.

Что такое организационная стратегия?

По сути, организационная стратегия — это план, который определяет, как ваш бизнес будет распределять ресурсы (например, деньги, рабочую силу и инвентарь) для поддержки инфраструктуры, производства, маркетинга, инвентаризации, и прочего бизнеса. виды деятельности.

Когда вы приступаете к созданию своей организационной стратегии, вы должны сначала разделить ее на три отдельные категории:

1. Стратегия корпоративного уровня
2. Стратегия бизнес-уровня
3. Стратегия функционального уровня

Думайте о каждой категории как о строительном блоке в более широкая организационная стратегия, которой руководствуется ваш бизнес.Вот краткое описание каждого из них.

Стратегия корпоративного уровня

Стратегия корпоративного уровня — это основная цель вашего бизнеса, это пункт назначения, к которому ваш бизнес движется.

Общие стратегии корпоративного уровня включают:

• Концентрация
• Диверсификация
• Без изменений
• Прибыль
• Расследование
• Оборот
• Ликвидация

Большинство стратегий корпоративного уровня будут широкими по объему, сложными и ориентированными на главные цели вашего бизнеса.

Стратегия бизнес-уровня

Стратегия бизнес-уровня является связующим звеном между стратегией корпоративного уровня и большей частью «загрузки на месте», которая происходит в стратегии функционального уровня. Из-за этого стратегия бизнес-уровня более сфокусирована, чем стратегия корпоративного уровня, которая ею движет.

Так, например, если вашей стратегией корпоративного уровня является диверсификация, ваши стратегии бизнес-уровня могут выглядеть примерно так:

• Увеличение маркетинг бюджет
• Ребрендинг
• Исследование новых рынков
• Расширение экспозиции

Тем более Затем конкретные цели будут направлять вас при разработке стратегий на функциональном уровне.

Стратегия функционального уровня

Стратегия функционального уровня — это конкретные действия и контрольные показатели, которые вы назначаете отделам и отдельным лицам, которые продвигают ваш бизнес к целям, поставленным вашей стратегией корпоративного уровня. Они являются прямым ответвлением стратегии вашего бизнеса.

Стратегии функционального уровня по своей природе будут очень подробными. Итак, если одна из стратегий вашего бизнеса — ребрендинг продукта, стратегия функционального уровня может заключаться в том, чтобы отдел маркетинга исследовал, какого цвета должен быть ваш продукт, чтобы он понравился вашей целевой аудитории .

Эти три стратегии вместе — функциональная, деловая и корпоративная — составляют очень широкую, очень общую организационную стратегию, которая необходима каждой компании для успеха.

Почему вашему бизнесу нужна организационная стратегия?

1) Устанавливает направление и приоритеты

Мы уже говорили об этом, но стоит сказать еще раз: организационная стратегия определяет направление вашего бизнеса. Без этого направления ваш бизнес может, так сказать, развеваться на ветру.

Одна неделя вы работаете над диверсификацией, а на следующей неделе вы работаете над тем, чтобы ничего не менять (противоположные стратегии организации). Это рецепт катастрофы. По крайней мере, организационная стратегия дает вам согласованность .

Организационная стратегия также определяет приоритеты вашего бизнеса. Он определяет успех и показывает, какие действия вы должны поставить в первую очередь (а также вторую и третью), чтобы продвинуть свой бизнес к этой цели.

2) Объединяет команды и отделы в общую цель

Достаточно сложно заставить все ваши отделы и команды двигаться в одном направлении.Без организационной стратегии это практически невозможно.

Когда вы устанавливаете общую стратегию — даже если это что-то довольно расплывчатое, например увеличение прибыли, — вы ставите перед всеми своими сотрудниками общую цель, чтобы отстать. Это обеспечивает согласованность внутри отделов (по горизонтали) и во всей организации (по вертикали).

3) Разъясняет и упрощает процесс принятия решений

Решения, касающиеся вашего бизнеса, могут оказаться одними из самых сложных, которые вам когда-либо придется принимать.Но имея организационную стратегию, вы можете уменьшить количество решений, с которыми вам придется принять , и уточнить, какие из них имеют наибольший смысл в зависимости от ваших целей.

Так, например, если вашей организационной целью является увеличение прибыли, но ваш продукт уже насытил рынок, у вас есть только один или два варианта (например, диверсификация).

4) Позволяет адаптироваться вашему бизнесу

Если вы едете на работу утром и попадаете в объезд, разворачиваетесь ли вы и идете домой? Нет.Вы следуете объездной дороге (или, если знаете местность, найдете лучший способ обойти строительство), пока не прибудете в пункт назначения.

Ваша организационная стратегия похожа на пункт назначения (приступить к работе). Если по ходу дела возникают проблемы, вы не сдадитесь полностью; вы адаптируете , чтобы продолжать двигаться к конечной цели.

Ключевые особенности организационной стратегии

1) Реалистичная

Ваша организационная стратегия должна, прежде всего, быть реалистичной.Если ваша годовая прибыль стабильно составляет 100 000 долларов, то постановка цели получить 1 000 000 долларов прибыли в следующем году может быть немного нереалистичной.

Приятно иметь высокие стандарты, но, возможно, создание более мелких целей для постепенного продвижения к цели (например, 250 000 долларов в следующем году, 500 000 долларов через год после этого и т. Д.) — лучшее и более реалистичное решение.

2) Измеримые

Все стратегии организации должны быть измеримыми . Сказать, что вы хотите стать лучше (качественная цель), — это нормально, но вам нужно придумать способ измерить , насколько вы становитесь лучше.

3) Конкретный

Устанавливая стратегию организации, сделайте ее как можно более конкретной. Вместо того чтобы говорить: «Мы хотим быть лучшими в отрасли», скажите: «Мы хотим удерживать 51-процентную долю рынка среди всех наших прямых конкурентов ». Это конкретная измеримая цель, к которой вы можете стремиться.

4) Limited

Ваша организационная стратегия не должна быть бессрочной. Нужен крайний срок. Большинство предприятий дают себе от трех до пяти лет (опять же, конкретнее), чтобы достичь своих организационных целей .Этот крайний срок определяет, что вы делаете и как быстро вы это делаете.

Лучший способ создать организационную стратегию

Один из лучших способов начать создание организационной стратегии — это изучить ваши текущие процедуры. Планирование , например, общеизвестно сложно. Подготовка вашего бизнеса к грядущим изменениям означает оптимизацию процесса, чтобы ваша команда могла лучше адаптироваться после того, как вы определите свои организационные стратегии.

Мало что может помочь вам в этом отношении так, как программное обеспечение для планирования .Такие приложения, как Sling , предоставляют все необходимое — простой в использовании интерфейс, мощные функции связи , функции , часы , часы , аналитика труда и другие — чтобы сократить время, необходимое для составления расписания ваших сотрудников. Это означает, что у вас будет больше времени, чтобы ставить цели и вести свой бизнес к успеху.

Чтобы получить дополнительные бесплатные ресурсы, которые помогут вам лучше управлять своим бизнесом, организовать и составить расписание вашей команды, а также отслеживать и рассчитывать затраты на рабочую силу, посетите GetSling.com сегодня.

3 совета по разработке организационных стратегий

Организационные стратегии компаний являются решающими факторами их успеха. Определяя, как компании должны распределять свои ресурсы (например, рабочую силу, товарно-материальные запасы и инвестиции), организационные стратегии могут существенно повлиять на финансовые показатели фирмы, инновационные продукты и общий рост. Однако разработка и реализация эффективных организационных стратегий — не самые простые задачи. В то время как в 2012 году 80% владельцев бизнеса считали свои компании хорошими в разработке стратегий, в 2016 году этот показатель упал до 68%.Что еще хуже, только 2% руководителей были уверены, что достигнут 80–100% целей своей стратегии.
Соответствующие организационные стратегии устанавливают четкие направления и приоритеты для отделов и сотрудников. И эти четкие направления и приоритеты объединяют всех вместе с общей целью, что приводит к более эффективной рабочей среде. Кроме того, организационные стратегии в области управления бизнесом могут стимулировать творческий подход сотрудников и способствовать обмену знаниями внутри компании.Как мы реализуем эти стратегии, чтобы стимулировать рост наших собственных компаний? Вот три совета, которые помогут разработать лучшие организационные стратегии.

1. Поощряйте критическое мышление

Организационная мудрость, такая как критическое мышление, рассуждение и осмотрительность, является ключевым фактором, влияющим на продуктивность компании. А улучшение навыков критического мышления — одна из самых важных мудрых практик, потому что она тесно связана с процессом создания новых продуктов. В результате способность критического мышления становится важным навыком сотрудников.Чтобы улучшить навыки критического мышления сотрудников, руководители должны побуждать своих сотрудников сомневаться или даже критиковать текущий продукт, проект или процесс разработки. Таким образом, у сотрудников появляется большее чувство ответственности и появляется стимул для достижения наилучшего результата.
Консенсус не является конечной целью в этом процессе, хотя и желателен. По мере появления различных мыслей некоторые сотрудники будут составлять меньшинство, поскольку их идеи расходятся с мнениями других. В этом сценарии менеджеры должны сообщить этим сотрудникам, что их идеи одинаково ценны и что вклад каждого действительно отражает прогресс обсуждения.

2. Создание прозрачности

Предпосылкой для поощрения критического мышления является создание прозрачной среды. В открытой среде сотрудники чувствуют себя в безопасности, делясь своими знаниями внутри или вне своих отделов. Когда вся команда знакома с процессом проекта и над тем, над чем работает каждый человек, больше членов команды подотчетны и вовлечены. В результате обмен идеями становится более естественным и удобным. Хотя сотрудники могут обращаться за практическими советами к коллегам по поводу своей текущей задачи, они также готовы помочь другим своим опытом.

3. Развитие сообщества на работе

Чувство общности жизненно важно для стратегии организации. Без сообщества сотрудники с меньшей вероятностью примут инициативы компании и будут участвовать в общем росте компании. Напротив, сильное чувство общности может эффективно улучшить отношение сотрудников к работе. Кто не хочет, чтобы сообщество стало лучше?
Расширение взаимодействия между сотрудниками — ключ к развитию сообщества на работе. Например, группа исследователей создала зону для встреч с бесплатными фруктами и напитками для компании, в которой работают 2000 врачей, ученых и старших администраторов, чтобы проверить влияние сообщества.За три года это направление быстро превратилось в инкубатор творческих идей, качественного взаимодействия и так далее. После этого эксперимента компания достигла наивысших общих показателей. Этот эксперимент оказался настолько успешным, что компания открыла и другие подобные места для встреч для своих сотрудников.
Разработка организационных стратегий — одна из самых распространенных практик среди владельцев бизнеса. И есть бесчисленное множество предложений и советов по более продуманным стратегиям. Однако из-за уникальности каждой фирмы (размер, культура, основной продукт и т. Д.), разработка правильных стратегий может быть неприятной и болезненной. Хотите узнать, какие организационные стратегии лучше всего подходят вашей компании? Щелкните здесь, чтобы связаться со специалистом CoreAxis, чтобы проанализировать вашу компанию и разработать стратегию вашей организации!

Информация, содержащаяся в этой статье, носит исключительно ознакомительный характер. Никакая информация (или возможные упущения), содержащаяся в этой статье, не считается юридической консультацией, и отношения между адвокатом и клиентом не устанавливаются.

Список источников:

1.https://boardview.io/blog/strategy-execution-stats/
2. https://link-springer-com.ezproxy.babson.edu/article/10.1007%2Fs10551-018-3819-0
3. https : //link-springer-com.ezproxy.babson.edu/article/10.1007%2Fs11846-017-0243-2
4. https://getsling.com/blog/organizational-strategy/
5. https: // www.liquidplanner.com/blog/why-transparency-matters-and-how-to-make-it-happen/

Руководство по организационному развитию Определение, процесс, модели

Представьте себе семейную компанию по уходу за газонами, которая несколько поколений назад начала свою деятельность как малый бизнес.С годами он увеличил свою прибыль и рос из уст в уста. Однако компания изо всех сил пытается идти в ногу с текущими тенденциями электронной коммерции. Его сотрудники плохо разбираются в том, как создавать и поддерживать веб-сайт, что приводит к тому, что онлайн-запросы остаются без ответа и плохие отзывы об обслуживании клиентов.

Бизнес стоит на распутье; он должен развиваться, чтобы соответствовать растущему спросу, внедряя новые процедуры обслуживания клиентов для своего офисного персонала. Как это происходит и как выглядит это изменение?

Это всего лишь один пример того, почему все организации должны интегрировать организационное развитие в свои процессы.Организационное развитие — это не просто придумать новую идею и реализовать ее; на каждом этапе процесса используются систематические методы, от выявления проблем и преодоления препятствий до анализа результатов новой системы.

Что такое организационное развитие ?

Организационное развитие — это плановое, систематическое изменение ценностей или деятельности сотрудников для обеспечения общего роста компании или организации. Он отличается от повседневных операций и улучшений рабочего процесса тем, что следует определенному протоколу, о котором руководство четко сообщает всем сотрудникам.

Организационные изменения и развитие могут быть длительным, иногда ошеломляющим процессом, но компании обычно начинают с нескольких целей:

• Постоянное улучшение. Изменение корпоративной культуры, с тем чтобы рассматривать новые стратегии как положительную возможность для роста, позволяет постоянно совершенствоваться и побуждает сотрудников становиться более открытыми для изменений и новых идей. Новые стратегии внедряются систематически через планирование, реализацию, оценку, улучшение и мониторинг.
• Лучшее или улучшенное общение. Организационное развитие, ведущее к усилению обратной связи и взаимодействия в организации, приводит сотрудников в соответствие с видением компании. Сотрудники чувствуют, что они больше причастны к миссии компании и в результате могут быть более мотивированы.
• Развитие сотрудников. В современном деловом мире сотрудники должны постоянно адаптироваться к меняющимся продуктам, платформам и средам. Развитие сотрудников включает обучение и улучшение рабочего процесса, которые помогают каждому идти в ногу с меняющимися потребностями.
• Улучшение продукции и услуг. Организационное развитие ведет к инновациям, которые могут помочь улучшить продукты и услуги. Это нововведение часто является результатом интенсивных исследований и анализа рынка.
• Повышенная прибыль. Организационное развитие помогает увеличить прибыль за счет оптимизации коммуникации, процессов сотрудников, а также продуктов или услуг. Каждый из них служит для увеличения прибыли компании.

Хотя изменения могут быть трудными, большинство компаний считает, что преимущества организационного развития намного перевешивают затраты.

Процесс организационного развития

Процесс организационного развития — это систематическая, основанная на исследованиях серия шагов. Общие шаги реализации включают следующее:

• Определение области для улучшения. Организационные изменения начинаются с выявления потребности, которая соответствует бизнес-целям. Компании часто сразу узнают об этой потребности, но они могут рассмотреть подход, основанный на данных, для выявления проблем с помощью официальных опросов и обратной связи.Такой подход позволяет лучше понять область, требующую улучшения. Компании должны спросить себя, что они хотят изменить и почему это изменение необходимо.
• Изучение проблемы. После определения области, требующей улучшения, компании проводят расследование, чтобы узнать, почему существует проблема, каковы препятствия для улучшения и какие решения были предприняты ранее. Этот шаг также может включать опросы или фокус-группы и индивидуальные консультации.
• Создание плана действий. Затем компания создает план с выделенными ресурсами и четко определенными ролями сотрудников. Этот план будет включать конкретную поддержку для вовлеченных лиц и определять измеримую цель. На этом этапе компании должны подумать о том, как они будут сообщать об изменениях персоналу и управлять обратной связью.
• Создание мотивации и видения. После того, как компания четко определила план и обнародовала его, ее руководители должны мотивировать своих сотрудников разделить видение.На этом этапе лидеры выступают в роли восторженных образцов для подражания, помогая сотрудникам понять общие цели плана и желаемое воздействие.
• Реализация. В то время как стабильность необходима во время внедрения, поддержка сотрудников во время перехода с помощью наставничества, обучения и коучинга не менее важна. Размышляя о такой поддержке, руководство должно учитывать, какие новые навыки потребуются сотрудникам и какие методы оказания помощи будут наиболее эффективными. Постоянная обратная связь и общение могут облегчить процесс изменений.
• Оценка первоначальных результатов. После того, как компания внедрила план, ее руководители могут создать пространство для совместного размышления, спрашивая себя и своих сотрудников, действительно ли изменение соответствует бизнес-целям. Они также оценят процесс управления изменениями и рассмотрят, что можно было бы сделать иначе. Этот шаг нельзя упускать из виду; если компания не оценивает изменения, она не знает, были ли вмешательства эффективными.
• Адаптация или продолжение. В зависимости от оценки первоначальных результатов компания может изменить свой план. Если результаты окажутся успешными, можно продолжить работу в соответствии с текущим планом, чтобы продолжать улучшаться.

Ресурсы по процессу организационного развития

Forbes , «Ведущее управление изменениями на современном рабочем месте». Советы, как добиться изменений, например, принять разногласия и стать «рассказчиком изменений».

Houston Chronicle, «Примеры организационного развития.»Примеры организационных изменений в действии.

Вызовы организационным изменениям и развитию

Организационные изменения и развитие могут представлять некоторые препятствия на пути к успеху. Сопротивление переменам — это нормально, поскольку люди начинают свой путь. Чтобы минимизировать сопротивление, руководству следует подумать о медленном постепенном развертывании, а не о внесении массовых изменений сразу. Поскольку в изменениях часто сложно ориентироваться, компаниям следует нанимать экспертов по руководству для выполнения изменений на высоком уровне.Образование и общение жизненно важны для реализации изменений; сотрудники гораздо менее склонны сопротивляться, если они четко понимают, что происходит и почему. Эффективное руководство может направлять процесс и обеспечивать ясность для членов команды.

Общие проблемы, связанные с процессами организационного развития, включают следующее:

• Страх неизвестности. Некоторые сотрудники боятся реализовывать новые планы, потому что боятся неудач или не хотят вступать на неизведанную территорию.Они могут цинично относиться к изменениям, если прошлые инициативы потерпели неудачу, или они могут думать, что с организацией все в порядке. Сотрудники могут прямо выражать этот страх, жаловавшись на новые инициативы, или пассивно, пренебрегая своим участием в процессе, например, опаздывая на ключевые встречи по улучшению процесса.
• Противоречивые цели. Иногда лидеры расходятся во мнениях относительно конечных целей компании. Этот конфликт часто связан с финансами и распределением ресурсов, иногда из-за плохого взаимодействия между ветвями управления.Эти проблемы можно решить проактивно, установив четкие каналы связи до начала новых инициатив.
• Перегорание. Изменения могут быть утомительными, и сотрудники могут испытывать выгорание при отсутствии надлежащей поддержки. Чтобы избежать выгорания сотрудников, компании должны задавать себе вопрос: «Реально ли это?» быть на переднем крае всех этапов процесса и следить за тем, чтобы сотрудники поддерживали соответствующий баланс между работой и личной жизнью.
• Отсутствие лидерства. Ключевые руководители могут покинуть организацию, вынуждая оставшихся сотрудников изо всех сил пытаться заполнить пробелы.Кроме того, нынешнему руководству может не хватать навыков эффективного общения или построения команды. Каждый сценарий может усложнить организационные изменения.
• Непонимание планируемых изменений. Сотрудники ожидают хорошо спланированных и предсказуемых изменений, поэтому, когда случаются неожиданности или ошибки, они могут потерять веру в процесс. Создание графика изменений и четкое определение проблем, которые могут возникнуть, могут помочь избежать этих проблем.
• Сложность при изменении миссии или ценностей. В периоды перемен некоторые сотрудники могут чувствовать, что миссия компании не согласуется с новыми инициативами. Это может вызвать сопротивление изменениям.

Ресурсы по проблемам организационного развития

Центр управления и организационной эффективности, «5 наиболее распространенных проблем организаций»: в этой статье дается краткий обзор общих проблем при создании широких организационных изменений.

Houston Chronicle, «Барьеры и вызовы на пути внедрения изменений»: в этой статье приводятся примеры проблем в разработке и способы их преодоления.

Все о мероприятиях по организационному развитию

Вмешательства по организационному развитию — это программы и процессы, предназначенные для решения конкретной проблемы. Цель этих вмешательств — повысить эффективность организации и помочь лидерам управлять более эффективно.

Часто вмешательства по организационному развитию подразделяются на три типа, описанные в следующих разделах.

Индивидуальный

Индивидуальные вмешательства связаны с индивидуальной ответственностью, привычками, видением, улучшением или рабочим процессом.Индивидуальные вмешательства могут принимать форму наставничества или наставничества. Например, сотруднику, обучающемуся использованию новой технологической платформы, может быть назначен наставник, имеющий опыт работы с этой платформой, чтобы ответить на вопросы и оказать поддержку.

Часто индивидуальные вмешательства предлагаются новым сотрудникам или сотрудникам, которые меняют роли в компании. В других случаях они используются с сотрудниками, у которых проблемы с производительностью или отношение которых отрицательно сказывается на моральном духе команды.

Группа

Групповые вмешательства относятся к основной команде или отделению, но не ко всему персоналу.Групповое вмешательство может быть необходимо, например, потому, что одна часть компании меняет способ разработки продукта. Эти вмешательства могут принимать форму профессионального развития, коучинга или обучающих конференций.

Вмешательства группы могут включать реструктуризацию отдела и доведение новых должностных обязанностей до соответствующих сотрудников. Если проблема межличностного характера, эти вмешательства могут включать в себя командообразование или обучение управлению конфликтами. Руководство обычно проводит групповые мероприятия, но иногда требуется внешний консультант.

Организационная

Организационные вмешательства затрагивают всю организацию или бизнес. Они могут быть необходимы, если компания внедряет новые стратегии, концепции или протоколы, влияющие на каждого сотрудника. В некоторых случаях организационное вмешательство может включать повышение морального духа для создания более сильного общего видения.

Эти меры могут включать в себя внедрение программ оздоровления сотрудников или создание новой миссии и видения компании. Для компаний, внедряющих новую бизнес-стратегию, они могут принимать форму реструктуризации обязанностей, формирования фокус-группы или поиска новых систем для мониторинга результатов и успеха.Организационное вмешательство часто осуществляется через третью сторону, например, внешнего инструктора или эксперта.

Эти вмешательства часто специфичны для организации или типа проблемы. Таким образом, разные типы мероприятий по организационному развитию требуют разных стратегий реализации.

Модели организационного развития

После того, как организация определила область для улучшения и желаемые результаты, дальше будет действовать. Модели организационного развития помогают в логистике изменений, обеспечивая четкую основу.Эти модели служат двум целям: помочь составить план действий и прояснить коммуникацию для сотрудников.

Исследователи и эксперты в области организационных изменений и развития создали несколько различных моделей организационного развития.

Трехступенчатая модель Левина

Модель управления изменениями Курта Левина состоит из трех этапов.

1. Разморозить

На первом этапе компании работают над ослаблением действующих норм и процедур, чтобы подготовиться к изменениям.

2. Изменение (или переход)

На втором этапе компании вводят новую стратегию и реализуют ее. На этом этапе поддержка со стороны руководства и общение имеют решающее значение для поддержания мотивации и сосредоточенности сотрудников.

3. Заморозить (или повторно заморозить)

Третий шаг укрепляет «новую норму» и побуждает задуматься о том, как сохранить изменения.

Исследование действий

Левин также создал модель исследования действий, которая включает три этапа.

1. Исследование проблем и теоретические решения

Этап исследования включает в себя сбор данных, фокус-группы и часто наем внешнего консультанта или специалиста. Цель состоит в том, чтобы определить проблему с помощью действенного, ориентированного на результат решения.

2. Этап действий

Этап действий включает внедрение изменения. Подобно шагу изменения в трехэтапной модели, этот шаг невозможен без четкой связи со стороны руководства и сильной поддержки сотрудников.

3. Этап ввода и результатов

Заключительный этап включает сбор данных для оценки воздействия стратегии на проблему. Этот шаг включает анализ и размышления и может привести к шагу один, если действие было неэффективным.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Модель реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) гораздо более радикальна и может включать полное переосмысление частей компании. Фазы в этой модели описаны в следующих разделах.

1. Составить карту текущего состояния процессов Организации

Руководство документирует текущие процессы и процедуры при подготовке к анализу.

2. Анализируйте процессы

Используя карту процессов, комитеты или отдельные лица анализируют процедуры, чтобы определить, что работает, а что нет.

3. Определите возможности улучшения Команды

определяют области, в которых есть потребности, и проводят мозговой штурм.

4.Разработайте карту процессов для будущих улучшенных процессов

Сотрудники и руководство совместно планируют изменения. Этот этап может включать в себя расписание, делегирование рабочей нагрузки или новые организационные структуры.

5. Внесите изменения для достижения улучшенных процессов

Инициативы реализованы, сотрудники проходят обучение и получают поддержку.

Структура McKinsey 7-S

Структура McKinsey 7-S не определяется по шагам, а разбита на семь факторов.Для реализации этой концепции компании анализируют каждую из семи S — общие ценности, стратегию, структуру, системы, стиль, навыки и персонал — и предлагают решения для улучшения. Ключевым фактором являются общие ценности, которые являются основными приоритетами организации. Остальные шесть традиционно делятся на две группы: жесткие и мягкие.

Hard S

• Стратегия: общее направление деятельности компании
• Структура: организация компании, в частности должностные инструкции и обязанности
Системы
• : процессы и процедуры, которыми в настоящее время руководствуется компания

Soft S

• Стиль: стиль руководства высшего руководства
• Навыки: возможности компании, в том числе отдельных лиц, а также компании в целом
• Персонал: Персонал компании

Организационные изменения и влияние на развитие

Некоторые из самых известных компаний в мире использовали организационное развитие для улучшения множества бизнес-процессов.Amazon, например, недавно обнародовала план на 700 миллионов долларов по переобучению своих сотрудников для адаптации к новым технологиям, условиям работы и бизнес-процедурам.

Starbucks также внедрила политику организационного развития. В последние месяцы международная сеть кофеен представила серию экологически безопасных инициатив на всем своем предприятии, включая более обширные программы переработки и сокращение количества бумажных стаканчиков. Эти новые инициативы не только не наносят вреда окружающей среде, но и улучшают имидж компании и ее размер прибыли.

Google работает над тем, чтобы изменить общую корпоративную культуру на непрерывное обучение. Новые сотрудники знают, что они будут постоянно посещать семинары, тренинги и профессионально расти. Учитывая эту культуру, сотрудники с энтузиазмом соглашаются на изменения и изучение нового.

Обладая твердым пониманием организационного развития и желаемой цели, компании могут добиться значимых изменений. Однако перемены никогда не бывают легкими.

No related posts.