Основные стратегии развития организации – Разработка стратегии развития современного предприятия

Содержание

38. Основные виды стратегий развития предприятия

Наиболее распространенные, апробированные практикой виды стратегий фирм отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт-рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология. Каждый из элементов может находиться в одном из двух состояний – существующем или новом. Например, в отношении продукта это может быть решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.

Стратегии роста

Стратегии концентрированного роста

В эту группу попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются:

1. Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

Здесь также имеется ряд альтернатив:

— новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

— новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы, продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;

— территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.

Стратегии развития рынков опираются в основном на систему сбыта и агрессивную политику в области маркетинга; стратегия развития продукта предполагает решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой. Она направлена на рост продаж за счет разработки улучшенных или новых товаров, ориентированных на рынки, где действует фирма. Имеются следующие возможности:

— добавление характеристик: увеличить число функций или характеристик товара и за счет этого расширить рынок;

— разработка новых моделей или варианты товара с различным уровнем качества;

— обновление однородной группы товаров: восстановить конкурентоспособность устаревших товаров путем их замены на товары улучшенные функционально или технологически;

— улучшение качества: улучшить выполнение товаром своих функций;

— расширение гаммы товаров: дополнить или расширить существующую гамму товаров, используя внешние средства;

— рационализация ассортимента товаров: модифицировать гамму товаров, чтобы снизить издержки производства или сбыта.

Главным инструментом данной группы стратегий роста является товарная политика и анализ сегментации.

Стратегии интегрированного роста

К этой группе эталонных стратегий относятся стратегии бизнеса, связанные с расширением фирмы путем добавления новых структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может реализовать стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебаний цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов. Данная стратегия используется для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно: системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден, когда посреднические услуги расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы. Мотивацией в этом случае является обеспечение контроля над выходными каналами. В некоторых случаях интеграция «вперед» осуществляется просто для того, чтобы лучше знать пользователей своей продукции. В этом случае фирма создает филиал, в задачу которого входит понимание проблем клиентов с целью более полного удовлетворения их потребностей.

Стратегии диверсифицированного роста

Эта группа стратегий бизнеса реализуется в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Основные стратегии диверсифицированного роста.

1. Стратегия концентрической диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе, т.е. действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, либо в других сильных сторонах функционирования фирмы.

При реализации этой стратегии фирма выходит за рамки промышленной цепочки, внутри которой она действовала, и ищет новые виды деятельности, дополняющие существующие в плане технологическом и/или коммерческом. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически несвязанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок.

Поскольку новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии целенаправленного сокращения

Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения производства. Существуют четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

1. Стратегия ликвидации – предельный случаи стратегии сокращения, осуществляемый тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.

2. Стратегия «сбора урожая»– отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе и применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода.

3. Стратегия сокращения – фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо для начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов.

4. Стратегия сокращения расходов – достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Таким образом, реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма, иногда увольнением персонала, с прекращением производства прибыльных товаров и закрытием убыточных мощностей.

В реальной практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. В этом случае говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.

studfile.net

Формирование стратегии развития организаций | Статья в журнале «Молодой ученый»



Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде.

Ключевые слова: стратегия, организация, развитие.

Важным инструментом для долгосрочного управления поведением компании на рынке является ее стратегия. Существует множество определений стратегии. стратегия — это определенный набор действий, который создает необходимый эффект как для самой организации, как и для ее внешней среды.

Широкое распространение получило на практике, в научной и образовательной среде понимание стратегии как занятие определенной товарной позиции на рынке, предложенное Майклом Портером. Образно говоря, его понимание стратегии как позиция — это взгляд «вниз» (место встречи товара с покупателем) и «вовне» (на внешний рынок). Он рассматривает стратегию в двух аспектах — позитивном (что нам следует делать, какие виды деятельности выбирать) и негативном (что делать стратегически неверно или долговременно невозможно). Стратегия в позитивном смысле — это «система взаимодополняющих видов деятельности» и «создание согласованности между видами деятельности компании», когда новые или дополнительные виды деятельности определяются не изменчивыми запросами рынка, а «подгоняются» под выбранную долгосрочную стратегическую позицию [5, c. 40].

При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Очевидно, что определение плана действий, стратегии, является одним из важнейших условий для достижения успеха любой организации в условиях конкуренции на рынке. Состояние конкурентной среды определяется, как и прогрессом в политической, экономической, технологической, социальной сферах, так и индивидуальными действиями всех субъектов рынка, поэтому использование знаний конкурентной среды становится таким преимуществом, которое помогает компании спрогнозировать свою деятельность, а также реализовать свою позицию на рынке.

При создании эффективной долгосрочной стратегии развития необходимо изучать внутреннюю среду фирмы в следующей последовательности:

– изучить и выделить организационные ценности и культуру, сформировать простые, согласованные и долгосрочные цели;

– на их основе определить приемлемую организационную структуру, адекватные управленческие системы;

– на базе отличительных ресурсов и способностей фирмы и с учетом условий внешней среды и уровня конкуренции сформулировать стратегию компании.

Для успешной реализации стратегии важно полное развертывание работы в конкретных областях, доведение их до каждого подразделения и каждого сотрудника, достижение безусловного выполнения рабочих стандартов и операционных процессов.

Еремеев Д. В., Шабоха А. В. в своей работе рассматривают внешние и внутренние факторы, которые влияют на деятельность организаций. Использование классификации, разработанной для гостиничного бизнеса, связано с тем, что по своей организации, он очень близок к ресторанному. Авторы представляет следующую схему, описывающую внутренние и внешние факторы, представленные на рисунке 1 [1, c. 6].

Рис. 1. Внутренние и внешние факторы, влияющие на работу организации

Внутренние факторы делятся на: способность руководителем управлять в условиях рынка, инновационную политику предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, качество, конкурентоспособность продукции, амортизационную и инвестиционную политику.

Внутренние факторы зависят в большинстве своем от менеджмента компании, способов управления и их решений [4, c. 90].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды [6, c. 634].

Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует единой стратегии. Однако можно сформировать общие подходы и выделить основные варианты стратегий развития. Наиболее известными в экономической литературе являются: базовые стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey, ADL/LC.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

  1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.
  2. Стратегия обязана отвечать ресурснопотенциальным возможностям компании.
  3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.
  4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.
  5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.
  6. Стратегия должна владеть инновационностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия. На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий [2].

Выбор стратегии является сравнением направлений определенной компании во всех, существующих у нее видах работ, диагностирование ценностей, определенных при анализе и распределение ресурсов между этими ценностями. Также необходимо изучить пути изменения производства в компании, проводить оценку своих сил и слабостей, следует учить и внедрять технологические новаторства. Следует проводить оценку подобных позиций соперников, для выявления области, где компания может занять лидирующие позиции. Сравнивая текущие и ожидаемые показатели, компания открывает себе многообещающие цели и задачи в развитии.

Для того чтобы верно сформировать программу развития нужно учесть базисную стратегию организации, другими словами, ту стратегию, с которой компания планирует соперничать и совершенствоваться. Не считая того следует оценить и принять во внимание другие способы и определенные направления, с помощью которых, компания планирует развиваться далее [3].

Сегодня фокус стратегического анализа смещается с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри компании: цели и ценности организации, ресурсы и способности, управленческие системы, организационная культура и т. д. Большую часть своего времени менеджеры заняты выявлением проблем, выработкой и реализацией их решений. Предложенная в статье модель помогает выявить первопричины проблем в организациях.

Литература:

  1. Еремеев Д. В., Шабоха А. В. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса // Научно-исследовательский журнал, 2017, 6 с.
  2. Лобынцева Ирина Игоревна Стратегическое развитие организации // Политика, экономика и инновации. 2018. № 2 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-organizatsii (дата обращения: 08.05.2019).
  3. Новикова Т. С. Выбор стратегии развития организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79877 (дата обращения: 26.03.2019).
  4. Носкова Н. С. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру» / Н. С. Носкова, В. М. Шарапова В. М. // Молодежь и наука. — 2017. — № 1. — С. 90.
  5. Портер М. Что такое стратегия? // В кн.: Стратегия. Harvard Business Review: 10-лучших статей. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 40–46 с
  6. Шарапова Н. В. Стратегический анализ, или с чего начать? / Н. В. Шарапова, И. А. Борисов, Е. Е. Лагутина // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 4–1(81–1). — С. 634–637.

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, стратегия, компания, внутренняя среда, конкурентная среда, стратегический анализ, источник прибыли, ADL, разработка стратегии, понимание стратегии.

moluch.ru

Стратегия развития предприятия | Основы

Стратегия развития предприятия это мощный инструмент по продвижению любого бизнеса. Простыми словами это план, согласно которому происходит процесс достижения производственных целей, реализация всех установленных замыслов и пожеланий относительно развития компании, и прочее. Благодаря инструментам продвижения, при помощи стратегии становится возможным адаптировать бизнес структуру под среду рыночных условий.

Стратегия развития предприятия

Каждый бизнес нуждается в стратегии развития предприятия не меньше, чем в финансировании, поскольку без привлечения сторонних инструментов крайне тяжело «идти в ногу со временем».

Адекватность выбранной стратегии зависит от квалификации команды планирования. Чем больше усилий будет вложено в этап планирования, тем точнее будут необходимые инструменты для реализации стратегии развития. Планирование долгосрочной деятельности компании, прогнозирование возможных результатов напрямую влияет на выбор стратегии развития предприятия.

Выбор стратегии всегда подлежит тщательной подготовке. Детальное изучение внешних факторов рынка и целевой деятельности компании, позволят подобрать наиболее эффективную стратегию, а вместе с тем проще будет реализовать все задуманные в ходе планирования шаги по продвижению бизнеса и укреплению его позиций на востребованных потоках. Вышеупомянутые внешние факторы, также принято называть средой.

Что же представляет собой внешняя среда

Совокупность всех процессов компании, и за ее пределами, в число которых входят:

общее положение производимой продукции или услуг компании на рынке востребованных групп.

общее положение продукции или услуг, выпускание которых возможно вместо целевой деятельности компании.

платежеспособность совокупности всего населения, а также среди аудитории деятельности компании.

возможные изменения платежеспособности и покупательского фактора всего населения, а также целевого продукта компании.

географическое положение, которое оказывает влияние на востребование ключевой продукции компании.

политическое и геополитическое состояния в стране в целом.

общепринятые правила иерархической цепи, ее регламент и т.д.

перспективы развития страны, его стратегии, а также планы реализации стратегий.

Все эти моменты являются ключевым обозначением понимания внешней среды. Абсолютное большинство информации не нуждается в долгих поисках, поскольку все данные располагаются на виду, однако все это требует тщательного анализа. Мнение специалистов гласит, что нет особой эффективности от анализа данных собранных только согласно отчетности собственных подразделений. Для более яркого понимания положения компании перед выбором стратегии, следует прибегнуть к внутреннему аудиту всего сегмента выбранного ракурса стратегии.

По сущности своей выбором стратегии можно назвать прогнозирование и планирование. Прогнозируя деятельность по развитию компании, региона, государства, всего человеческого населения Вы видите перед собой множество возможных сценариев развития. Определившись с выбором нужного сценария, Вы выберете и необходимую стратегию одновременно.

Разновидности стратегий развития

Виды стратегии развития предприятия включают в себя целенаправленную деятельность относительно осуществления общепринятых компанией задач.

Направления бывают нацелены на:

стратегию роста;

стратегию ограниченного роста;

стратегию развития отрасли;

стратегию сокращения;

стратегию ликвидации;

смешанные стратегии;

стратегию развития продукции.

Более крупные компании имеют различие с общепринятой стратегией развития. Заключается это в том, что компании, имеющее большое количество подразделений, не исключают возможности образования дополнительных стратегий. Как это выглядит? Согласно структуризации отраслей компании возможно образование стратегии по отдельно взятому типу деятельности. Все дополнительные стратегии могут отличаться от идеи общего плана развития компании, а иногда и вовсе иметь противоположные ей задачи.

Разновидности дополнительных стратегий

Ниже перечислено то, какие бывают стратегии развития предприятия, обладающего большим количеством филиалов:

дифференцированная стратегия. Заключается в предоставлении рынку продукции, которая ранее не выпускалась с данного производства.

стратегия абсолютизма (абсолютного лидерства). Массивная атака рынка, при помощи снижения цен на свои продукты, акций и т.д.

стратегия фокусирования. Задачей является привлечение рынка к тому или иному товару своего сегмента.

В своем большинстве крупные компании предпочитают использовать инструменты смешанной стратегии. Смешанная подразумевает собой сочетание нескольких стратегий, которые перечислены ниже.

прогрессивная, за счет которой предприятие растет в отрасли формирования связующих звеньев между производством и покупателем.

регрессивная, когда компания растет, обратившись к новым поставщикам сырья, внедрению новых ресурсов в свою деятельность.

горизонтальная, жесткие кампании поглощения конкурентоспособных компаний, схожих по виду деятельности.

Фактор риска при выборе стратегии

Принятие решения по выбору стратегии развития фирмы связанно с некоторыми рисками, поскольку речь идет о прогнозировании. По своей сути прогноз – это лишь метки, по которым движется действительность, в лице реальных событий. Невозможно составить абсолютно точный прогноз, а потому имеются риски. Опытные специалисты в сфере прогнозирования могут несколько сузить спектр движения предполагаемых событий, однако точного варианта даже их усилиями не добиться.

Ниже перечислен ряд рисков, с которыми есть шансы столкнуться, при поиске правильной стратегии для своего предприятия.

полное отсутствие ограничений в росте; данные стратегии имеют приниматься лишь на короткие временные промежутки. Риск заключается в возможной быстрой смене деятельности производства и заполнения новым продуктом высоких позиций на востребованном рынке. Последним пунктом на пути снижения скорости развития для данной стратегии является стагнация.

риск сокращения; заключается в возможном лишении стратегически важных структур, производственных технологий, вектора развития, доле ассортимента и т.д. Обуславливается неверно составленным прогнозом, или при других стечениях обстоятельств.

ликвидация является самым встречаемым риском, среди неверных прогнозов. С одной стороны рисков никаких не имеется, поскольку компания ликвидирована. Но если причиной ликвидации Вашего предприятия стал прогноз, составленный не должным образом, это чревато серьезными финансовыми потерями для всех акционеров и соучредителей. При чем потеря не самая приятная, так как по факту Вы лишаетесь целой компании за счет ошибки команды, составившей прогноз.

Вопрос решения проблем связанных с риском и их минимизация тревожило пытливые умы многих ученых деятелей еще с появления первых промышленных производств. Однако несколько столетий назад решение вопроса нашлось. Заключалась чудесная теория в избегании рисков посредством составления детального плана.

Развивалась теория посредством всевозможных моделей планирования. Большая эффективность получилась у прибегнувших к непрерывной модели планирования.

Среди общепринятых моделей планирования есть:

стратегические;

долгосрочные;

среднесрочные;

краткосрочные.

Непрерывное планирование заключается в постоянном применении краткосрочных планов. Как пример, это составление планов на годовой период, которые производится каждый месяц. Не обязательно именно год, все зависимо от возникающих по ходу выполнения плана результатов.

К большому сожалению малого бизнеса, эта модель доступна только большим компаниям, но мелкие фирмы эффективно применяют в арсенале календарное планирование.

Принципы построения стратегии

Разработка стратегии развития предприятия включает в себя пошаговый принцип создания эффективного инструмента продвижения компании. Поскольку вопрос этот серьезный и требует тщательной обработки, состоит он из нескольких шагов, которые перечислены ниже.

Первоначально определяется целевая миссия предприятия при условии приведения в действие предполагаемой стратегии развития. Под миссией подразумевается общее положение компании в обществе, ее роль для потребительского рынка. Разработка стратегии развития на примере определения миссии как удовлетворение возникшего спроса в той, или иной области деятельности.

Далее ставится цель разработки стратегии, как инструментов улучшения характеристик компании, значимость ее деловой составляющей, востребование услуг, продукции и т.д.

Затем внимание падает на иерархию решаемых стратегией задач. Эти задачи могут быть:

образование нового образа предприятия;

создание целевой и счетной карт показательных данных;

продумывание плана реализации по представленным моделям планирования;

образование графика действий по внедрению стратегии.

После чего формируется составляющая стратегии:

понимание достоинств и недостатков компании на том этапе, котором она находится до применения стратегии развития;

сбор данных о возможных рисках;

перипетии возможностей и рисков при настоящем положении компании;

составление графической таблицы с указанием решением по принципу «слева – плохо, справа – хорошо». То есть указание решения недостатка при помощи введения какого-либо преимущества, либо новой возможности.

составление иерархии поставленных задач;

сбор подробных данных о возможном решении каждой задачи, внесение их в таблицу;

определение ответственных лиц за выполнение плана.

В завершение начинается работа команды экспертов над приведением стратегии в действие. Группа ответственных лиц ограничивается регламентом стратегии и сроком на ее внедрение.

Стадии разработки финансовой стратегии фирмы чередуются следующим образом:

  1. Разработка методов оценивания внешних и внутренних факторов, для последующего анализа собранных данных и сравнения. Составляется шаблон, работа по которому распределяется среди всех участников группы.
  2. Оцениваются возможности развития и рисков бизнесу во внешней среде.
  3. Своеобразная планерка. На повестке дня оценивание факторов компании, которые могут поспособствовать или препятствовать дальнейшему развитию бизнеса. Аналитические данные приводят к образованию единой позиции.
  4. Поиск связей в парах обратного соотношения по принципу «плюс-минус».
  5. Поиск связей среди сильных сторон и возможных рисков.
  6. Появление таблицы с возможными сценарными решениями, построение шаблона, по которому будет производиться экспертная оценка.
  7. Прогнозирование возможных колебаний внутренней составляющей компании, в зависимости от принятия того или иного сценария стратегии.
  8. Планерка по проделанной работе, предстоящим дальнейшим действиям, групповой анализ изменившегося положения компании или ее продукции, в связи с принятым сценарием.
  9. Установка сроков на внедрение выбранных решений. Иерархическая карта развития.

В заключение стоит отметить, что стратегия развития предприятия, в связи с выбранным сценарием начинается после ее принятия, которое происходит посредством приказа. Принцип принятия возможного сценария развития зависит от множества факторов, которые свойственны каждому предприятию собственные.

Не стоит забывать, что основной целью разработки стратегии развития предприятия является продвижение бизнеса на лидирующие позиции, и если утвержденный план действий предполагает смену отдельного участка предприятия, или его переформирование в целом, значит, так тому и быть.

Читать так же:
comments powered by HyperComments

business-ideal.ru

для чего нужна и как правильно выстраивать?

Определение стратегии

Стратегия – совокупность тактических действий и определенное направление развития организации, помогающее достигать бизнес-целей. Она включает в себя установление приоритетов решаемых задач на основании оценки уникальных позиций и рыночных перспектив конкретного предприятия. Это полноценный алгоритм действий, который делает бизнес в разы эффективнее, так как в процесс принятия решений вовлекаются не только владельцы компании, но и ее сотрудники. 

Разработка стратегии развития – продумывание будущих шагов. В рамках этого процесса определяется миссия функционирования, разрабатываются карты целей и составляются планы реализации запланированных мероприятий на несколько лет (чаще всего на три года). Четкое понимание стратегии – гарантия успеха и стабильного развития. Оно зависит от степени прозрачности рыночной среды, желания собственников планировать свой бизнес во времени и умения экспертной группы анализировать и правильно интерпретировать собранную и полученную информацию.

Стратегия как часть планирования

Современный рынок динамичен и достаточно непредсказуем. Успех любой компании зависит не только от внутренней, но и от внешней среды. Важнейшая задача бизнеса – мгновенно адаптироваться к происходящему. И без стратегии в этом вопросе не обойтись. Ее разработка и есть одна из основных задач планирования. 

Определить приоритетные направления развития, понять ожидания клиентов, обозначить организационные цели, оценить бизнес-факторы – все это и есть стратегическое планирование. Оно осуществляется на основании мониторинга следующих важнейших характеристик, которые могут повлиять на экономические показатели работы компании:

· Объем потенциального рынка.

· Преимущества и недостатки реализуемой продукции.

· Присутствие аналогичного ассортимента и его сильные стороны.

· Ожидания потребителей.

· Дополнительные факторы, влияющие на покупательскую способность (регион, особенности политического строя и действующего законодательства в стране, демография и т. д.). 

Разработка стратегии развития – не только часть планирования, но и один из элементов прогнозирования. Проработка различных сценариев, учет всевозможных факторов, поиск конкурентных преимуществ позволяют определить курс развития и план действий в различных условиях.

 

Виды стратегии

Вид стратегии определяет цель, которую преследует организация.  

1. Рост − достижение определенных результатов в работе. Например, внедрение новой производственной линии, расширение рынка, увеличение объемов производства, выпуск дополнительной группы товаров, запуск нового направления и т. д.

2. Ограниченный рост – закрепление достигнутого результата и укрепление имеющейся позиции без глобальных изменений в деятельности компании. Такой вариант, как правило, выбирают лидеры рынка и монополисты, довольные своим текущим положением.

3. Сокращение − отказ от неперспективных проектов и уменьшение объемов производства. Данный вариант выбирают в случае, когда наблюдается экономический спад на рынке, меняется ассортимент или возникают неблагоприятные факторы для определенного вида деятельности компании.

4. Развитие продукта − реализация нового ассортимента на существующих рынках, что позволяет увеличить прибыль в разы.

5. Ликвидация – отказ от отдельных направлений деятельности или всей компании из-за достижения критических показателей.

6. Развитие отрасли – совместная деятельность государства и бизнеса, задача которой − стимулировать экономику путем создания инновационных продуктов с новыми характеристиками. 

7. Смешанная стратегия – совокупность жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив и черт, присущих различным видам стратегии. Например, отказ от выпуска отдельного продукта с целью умеренного роста на выбранном сегменте рынка. 

Виды стратегии также различаются уровнями исполнения. Так, в рамках одной компании разрабатываются стратегии для отделов продаж, закупок, маркетинга, логистики и прочих, а в рамках отрасли – стратегии для организаций, занятых в одной области деятельности. Существуют стратегии дифференциации (создание нового для рынка продукта или услуги), абсолютного лидерства в издержках (завоевание доли рынка за счет минимизации затрат и предложения низких цен) и фокусирования (сосредоточение на определенном сегменте рынка).

Выбор стратегии: риски и неопределенности

Разработка стратегии развития компании сопровождается определенными рисками. Дело в том, что ситуация на рынке – величина непостоянная. Ни один аналитик не может составить абсолютно точный прогноз, ведь предсказать будущие изменения практически невозможно. Именно поэтому выбор стратегии следует производить с учетом возможных рисков. 

· Неограниченный рост. Этот вариант развития компании выбирается на короткий промежуток времени и сопровождается риском быстрого насыщения рынка. В случае заполнения выбранной ниши темпы развития будут снижены, а также возрастет вероятность стагнации.

· Сокращение. Решая сократить ассортимент или отказаться от определенной технологии, компания рискует потерять прибыль, если прогноз был составлен неверно. 

· Ликвидация. Может показаться, что данная стратегия не сопровождается рисками, ведь принято решение приостановить деятельность компании. В случае, если прогноз был неточным и стратегия ликвидация выбрана ошибочно, владельцы и акционеры теряют свой капитал.

· Умеренный рост. Одно из самых безопасных с точки зрения имеющихся рисков решение. Такая стратегия позволяет застраховать предприятие от возможных серьезных финансовых потерь, однако не гарантирует быстрого роста прибыли. 

С ростом экономики минимизация рисков начала волновать все большее количество ученых и бизнесменов. Установление причинно-следственных связей между показателями эффективности работы организации и факторами внешней и внутренней среды – важнейшая задача. Сегодня все понимают, что без системы планирования добиться стабильного роста не получится.

Для успешной работы компания должна разрабатывать и придерживаться стратегии развития. Планирование следует осуществлять в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, регулярно пересматривая краткосрочный план, и в случае необходимости вносить соответствующие корректировки в будущий. Это непрерывный процесс, помогающий своевременно и грамотно реагировать на изменения на рынке.

Как разрабатывается стратегия предприятия

Формирование стратегии развития компании представляет собой комплексный подход к изучению бизнес-среды и состоит из нескольких этапов. 

1. Мониторинг рынка – изучение внутренней и внешней среды. Проводя маркетинговые исследования, необходимо оценить емкость рынка и найти своих потенциальных потребителей. Не менее важно сравнить себя с конкурентами. Чем ваш продукт или условия сотрудничества с вами привлекательнее для клиентов? Четкое понимание своего конкурентного преимущества позволяет правильно и эффективно позиционировать предприятие и продукт. Анализ внутренней среды подразумевает под собой процесс поиска слабых и сильных сторон, мониторинг товарного портфеля с целью выявления ключевых позиций и т. д. 

2. Разработка миссии − публичная цель функционирования компании. Определяет предназначение и основную цель бизнеса. Четко разработанная миссия выделяет организацию среди аналогичных и повышает лояльность покупателей. Она отражает философию компании, ее конкурентные преимущества, направления деятельности, применяемые управленческие технологии и целевых потребителей. Публичная цель должна быть адаптирована к рынку. Она концентрирует внимание на ограниченном количестве задач, определяет основные направления развития и приоритеты компании, указывает на основное поле конкуренции и прочее. 

3. Выбор целей и задач. Под целью понимаются запланированные компанией результаты в разрезе различных временных периодов, которых она стремится достичь, решая определенные задачи. В свою очередь, задачи − это этапы продвижения. Сформулированная цель должна быть понятной, достижимой и измеряемой.

4. Принятие стратегии на основании полученных сведений с учетом сделанных выводов о конкурентоспособности продукции и компании в целом. 

5. Назначение лиц, ответственных за исполнение стратегии. Сформированная стратегия должна быть реализована в срок. Лица, ответственные за ее исполнение, устанавливают календарные сроки и контролируют процесс реализации. Стоит отметить, что стратегия считается принятой только после выхода соответствующего приказа. 

Подход к разработке стратегии организации строится на теоретическом анализе и умении экспертов применять и оценивать полученную информацию. В процессе ее формирования используются различные инструменты. Один из самых популярных − SWOT-анализ. Это классический метод изучения внешних и внутренних параметров компании, помогающий построить матрицу сильных и слабых сторон, определить угрозы и возможности, сконцентрироваться на наиболее перспективных направлениях развития рынка. SWOT-анализ используется для выработки экономической стратегии развития организации. 

Чтобы выбрать подходящую стратегию бизнеса, рекомендуется использовать другой инструмент – модель пяти сил конкуренции по Портеру. Такая методика направлена на определение выгодных позиций на рынке путем прогнозирования развития конкретной отрасли. Еще одна методика – стержневые компетенции. Это способность организации к чему-то уникальному, отличающему ее от конкурента. Данный инструмент позволяет сформировать стратегию лидерства и сконцентрироваться на определенном направлении.  

Таким образом, в работе над стратегией должны быть задействованы руководители всех основных подразделений компании. Важно не только задать будущий ориентир бизнесу, но и грамотно оценить возможности и перспективы организации. А это невозможно без маркетингового анализа, понимания экономической эффективности и т. д. Стратегия – своеобразный мостик между действительным и желаемым. Четко продуманный подробный план позволяет преодолеть такой разрыв и действительно добиться запланированного.

www.zis.by

Стратегия развития компании. Разработка

Содержание страницы

Для успешной деятельности компании требуется составить грамотную стратегию ее развития. Делается это на основании целей организации и специфики ее деятельности.

Что собой представляет стратегия развития?

Понятие стратегии взялось из военного лексикона. Этот термин обозначает, прежде всего, планирование. То есть руководство компании планирует дальнейшие действия с учетом ожидаемых результатов. Стратегия определяет следующие нюансы функционирования организации:

  • Направление деятельности.
  • Инструменты для исполнения поставленных целей и задач.
  • Систему внешнего и внутреннего позиционирования.
  • Миссию компании.
  • Порядок действий при внешнем и внутреннем влиянии на организацию.
  • Социальную роль компании.

Стратегия определяет базовые особенности функционирования. Она необходима для быстрого достижения поставленных целей.

Для чего требуется стратегия?

Существует три причины формирования стратегии развития:

  1. Понимание долгосрочных целей организации.
  2. Формирование целей деятельности.
  3. Взаимопонимание всех владельцев компании относительно дальнейшего развития.

Формировать стратегию развития особенно важно большим предприятиям, которые рассчитывают долго оставаться на рынке.

Разновидности стратегий развития

В менеджменте 21 века различают различные типы стратегий:

  1. Базовая. Представляет собой планирование обобщенного направления развития организации. Касается всех видов деятельности компании. Включает в себя продуктовую стратегию, комбинацию решений по различным направлениям. Считается, что это наиболее сложная стратегия. Объясняется это ее масштабностью.
  2. Конкурентная. Необходима для формирования конкурентных преимуществ. Предполагает создание подходов для деятельности по каждому направлению. Используется в дополнение к базовому методу.
  3. Функциональная. Формируется для каждого из подразделений организации, которые входят в общую производственную схему. Требуется разработать план действий по каждому функциональному направлению. Главная ее цель – распределение ресурсов подразделений, их деятельность в соответствии с общей стратегией компании. Функциональное планирование включает в себя стратегию НИОКР. Она нужна для обобщения сведений о новой продукции.

К СВЕДЕНИЮ! Эти виды стратегии не являются взаимозаменяемыми. Их можно использовать в комплексе друг с другом.

Стратегии развития для предприятий с нишевой специализацией

Средним и малым компаниям желательно выбрать определенную нишу. Нужно это для получения конкурентного преимущества. Существует ряд форм стратегий специально для нишевых компаний:

  • Стратегия сохранения. Она требуется в том случае, если нужно сохранить нынешнее положение организации. Не предполагает расширение работы. Данная форма планирования имеет существенный минус: она не дает гарантию сохранения конкурентного преимущества.
  • Стратегия обнаружения «захватчика». Актуальна при бедственном состоянии компании. Если организация больше не может функционировать автономно, она ищет компанию, которая ее поглотит. В дальнейшем организация сможет также функционировать, но уже в качестве относительно независимого подразделения.
  • Стратегия нишевого лидерства. Актуально при наличии нескольких обстоятельств: организация динамично развивается и претендует на монополию в нише, в наличии есть финансовые средства, достаточные для обеспечения ускоренного роста.
  • Стратегия выхода за границы ниши. Данный метод актуален только в том случае, если компания функционирует в рамках узкой ниши. Расширение ниши предполагает столкновение с конкурентами. По этой причине предприятие должно располагать ресурсами для гарантированного обеспечения конкурентного преимущества.

Эффективной можно назвать каждую из этих стратегий. Однако действенными методы будут только в том случае, если они подобраны в соответствии со спецификой компании.

Что включает в себя план стратегии?

Стратегия развития объединяет в себе следующие пункты:

  • Миссию компании. Это комплекс ценностей, которыми руководствуется организация при осуществлении своей деятельности.
  • Организационную структуру. Предполагает разделение производимых изделий. Включает в себя также разделение организации на подразделения.
  • Конкурентные достоинства. Представляют собой преимущества компании, которые можно противопоставить конкурентам.
  • Продукцию. Включает в себя те изделия, продажа которых формирует основную прибыль предприятия.
  • Ресурсный потенциал. Представляет собой комплекс ресурсов, задействованных при изготовлении продукции.
  • Нематериальный потенциал. Это возможности организации по привлечению инвестиций и удовлетворения текущих потребностей.

Стратегия объединяет в себе и возможности слияния с другой компанией, корпоративную культуру.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Рассмотрим поэтапные шаги по созданию стратегии:

  1. Проводится анализ текущего состояния предприятия. Имеет смысл оценить деятельность компании на протяжении какого-то периода. При анализе нужно учитывать ряд показателей: продажу товара, получение прибыли, финансовый потенциал.
  2. Совмещение планов предприятия с его ресурсами. Для исполнения стратегии требуются определенные ресурсы. Даже если амбиции руководства велики, но нет средств на их исполнение, план провалится. Поэтому нужно найти оптимальное соотношение между желаниями и возможностями. Для этого нужно иметь объективные данные об имеющихся ресурсах.
  3. Подготовка введения изменений. В рамках этого формируются новые должности, меняется кадровый состав.
  4. Производится анализ рисков. На этом этапе планируются компенсирующие мероприятия.
  5. На основании данных, полученных на этапе деятельности компании, проводится коррекция имеющейся стратегии.

ВНИМАНИЕ! Разработанная стратегия – это не навсегда. Ее нужно периодически пересматривать с учетом новых факторов. К примеру, требования рынка могут изменяться, появляются новые конкуренты.

Примеры успешной стратегии развития компании

Рассмотрим наглядные примеры стратегии.

  1. Бренд «Кока-кола» развивается путем стабильного расширения своих мощностей. Производитель при попадании на российский рынок столкнулся с сильным конкурентом – брендом «Пепси». Вследствие этого «Кока-кола» начала наращивать свои производственные мощности. В частности, были приняты меры по формированию производственной основы. В 90-х был введен в эксплуатацию завод по разливу напитка. Бренд сначала проник в крупные регионы, а затем и в небольшие. Все это обеспечило необходимое конкурентное преимущество.
  2. Еще один пример – гостиничный комплекс «Хилтон». Неменяющаяся основа его стратегии – строительство фешенебельных отелей. Однако на каком-то этапе произошло перенасыщение рынка. То есть новые фешенебельные отели стали просто невостребованными. Поэтому руководство «Хилтон» приступило к строительству гостиниц с демократичными расценками. Расширение ниши предполагало столкновение с конкурентами. Однако руководство «Хилтон» предусмотрело важное конкурентное преимущество – высокое качество обслуживания.

assistentus.ru

Основные компоненты стратегии развития сельскохозяйственных организаций Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОСНОВНЫЕ КОМПОНЕНТЫ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

К.М. Конорев, О.В. Святова, В.И. Серебровский

Аннотация. Выполнено обоснование стратегии развития сельскохозяйственных организаций. Сформулированы основные компоненты стратегии развития сельскохозяйственных организаций страны на перспективу на основе проведенного сценарного анализа. Определены миссия, видение, цель, задачи и систематизированы стратегические возможности и конкурентные преимущества функционирования и развития сельскохозяйственных организаций Российской Федерации. Предложен механизм формирования и развития процесса стратегического управления в сельскохозяйственных организациях.

Ключевые слова: компоненты, стратегия развития АПК Российской Федерации, миссия, видение, стратегические возможности, конкурентные преимущества.

В настоящее время в рыночных условиях отечественные сельскохозяйственные организации действуют в условиях «жесткой» конкурентной среды, характеризующейся неопределенностью и неустойчивостью. Поэтому крайне необходимым условием успешного функционирования их деятельности является формирование стратегии развития, которая должна учитывать состояние и динамику изменений конкурентной среды рынка, как одного из главных факторов внешней среды, оказывающего ключевое влияние на формирование стратегий сельскохозяйственных предприятий.

Анализ литературы по вопросам формирования стратегии дальнейшего функционирования и развития предприятий АПК показал необходимость разработки и реализации долгосрочной стратегии выживания сельского хозяйства страны, которая позволяла бы предприятиям сельского хозяйства своевременно адаптироваться к происходящим рыночным изменениям.

Сущность стратегии развития сельскохозяйственных организаций Российской Федерации, по нашему мнению, заключается в обеспечении условий для своевременной адаптации к происходящим рыночным изменениям и проведении оценки конкурентной среды и рыночных позиций, а также в разработке плана действий в условиях неопределенности, направленного на повышение объемов сельскохозяйственного производства при минимальных затратах труда и средств производства, что необходимо в связи с усилением конкурентной борьбы на российском рынке сельхозпродукции.

Научное обоснование стратегии развития сельскохозяйственных организаций Российской Федерации вызывает необходимость проработки значительного объема теоретических и методологических аспектов стратегического рыночного управления (Аакера Д.А, Ансоффа И., Каплана Р.С., Джонсона Д., Коллиса Д., Коха Р., Котлера Ф., Минцберг Г., Монтгомери С., Портера М.Е., Прахалада К., Хэмела Г. и других), связанных с изучением и последующей интеграцией зарубежного опыта и подходов отечественных специалистов при учете особенностей, тенденций функционирования АПК Российской Федерации [1-12]. И формированием на этой основе соответствующих концептуальных подходов, в том числе основных компонент стратегии развития сельскохозяйственных организаций Российской Федерации.

При этом деятельность, направленную на достижение основных компонент стратегии: поставленных целей и задач организации, определенных на основе предвидения возможных изменений окружающей сре-

ды и организационного потенциала, путем координации и распределения ресурсов, называют стратегическим управлением [2].

Целью стратегического управления в сельскохозяйственных организациях должно быть создание потенциала для рентабельного, конкурентоспособного и устойчивого функционирования организации в перспективе.

Приоритетными задачами сельскохозяйственных организаций в рамках стратегического управления являются:

— укрепление позиций на рынке, в том числе путем диверсификации производства, освоение новых рынков;

— улучшение общего финансово-экономического положения на основе увеличения объемов производства продукции, использования режима экономии, маневрирования своими активами, упорядочением финансовых расчетов и рядом других действий;

— завоевание высокой деловой репутации, для чего необходимо осуществлять безупречную внутриоргани-зационную политику, выдвигая в качестве безусловных приоритетов своевременное выполнение заключенных контрактов, честность в расчетах, высокий уровень качества товаров и услуг;

-обеспечение стабильности производственно-

хозяйственной деятельности путем создания ресурсных резервов, страховых резервных фондов.

Повышение эффективности стратегического управления является залогом функционирования сельскохозяйственных организаций, так как в его основу заложена программа экономического и социального развития, включающая комплекс отраслевых инвестиционно -технических проектов организаций.

Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Сама стратегия развития уже предполагает основные компоненты стратегии, то есть постановку целей, ориентиров, приоритетов деятельности и формирование политики, обеспечивающей их реализацию в соответствующей перспективе (таблица 1).

Для достижения поставленных целей в сельскохозяйственных организациях и решения задач стратегического управления необходимо применять руководителям сельскохозяйственных организаций стратегию перспективного, долгосрочного развития. К её основным составляющим необходимо отнести:

— эффективное использование имеющегося производственного потенциала с последующим переходом на инновационный путь развития, который предполагает модернизацию технико-технологической базы сельского хозяйства на основе новейших разработок и достижений науки;

— освоение эффективных организационноэкономических моделей сельскохозяйственных организаций с переходом от традиционной организации к адаптивной интенсификации отраслей растениеводства и животноводства;

— внедрение в практику принципов интеграции агропромышленного производства, то есть в перспективе сельское хозяйство должно быть построено на интеграционных началах, предполагающих тесную увязку сельскохозяйственных организаций с перерабатывающими, сбытовыми, торговыми, агросервисными и фи-

нансово-кредитными структурами, создание на их базе разнонаправленных интеграционных структур;

Т аблица 1 — Основные компоненты стратегии развития сельскохозяйственных организаций Российской Федерации на перспективу до 2020 г.

— применение новейших моделей организации и ведения производства, а также сбалансированных нормативов затрат материально-технических средств, трудовых ресурсов с целью максимизации производства продукции и прибыли на единицу используемых ресурсов;

— воспроизводство и восстановление высокопрофессионального кадрового потенциала сельского хозяйства с учетом всех требований новейшего времени-рынка, конкуренции, предпринимательства;

— создание благоприятных производственных и социальных условий для работников, усиление заинтересованности в производительности труда, рост качества жизни.

По нашему мнению, можно отметить три основные области выработки стратегии сельскохозяйственной организации на рынке, которые направлены на минимизацию издержек производства сельскохозяйственной

продукции; специализацию организации в производстве сельхозпродукции; концентрацию усилий организации на выбранном рыночном сегменте.

При формировании стратегии сельскохозяйственных организаций важно применять как количественные, так и качественные подходы и методы, которые необходимо органично комбинировать в процессе построения стратегии.

Система оценки эффективности стратегии должна включать оценку результатов достижения организацией целей развития и реализации миссии. Поскольку эффективность управления показывает, в какой мере управляемая система реализует цели, дает оценку этому процессу, характеризует скорость достижения целей и величину затрат, необходимо при ее расчете учитывать степень использования стратегических ресурсов, их объем, состав и качество, рациональное сочетание размеров их использования с полученными объемами продукции, финансово-экономическими показателями деятельности организации.

Для оценки влияния внутренних и внешних факторов на эффективность производства и управления считаем целесообразным использовать методики: 8ШОТ-анализа, РБ8Т-анализа, а для оценки уровня развития и эффективности стратегического управления — сбалансированную систему показателей, а также коэффициент численности управленческих работников, показатель эффективности управления, коэффициент эффективности труда аппарата управления, коэффициент затрат на управление, коэффициент чистой прибыли на 1 управленческого работника. Критериями эффективности стратегии развития организации должны выступать показатели рентабельности продукции, продаж, материальных затрат, фондорентабельности.

Формирование и развитие стратегического управления в сельскохозяйственной организации должно быть поэтапным, сочетать разработку и реализацию стратегии, основываться на оценке резервов производства, сложившихся тенденций и факторов, прогнозировании и планировании с корректировкой плановых показателей в зависимости от сценария развития производства, изменения внутренних и внешних факторов. Формирование стратегического управления предполагает дополнительные финансовые вложения, повышение квалификации работников, дополнительные затраты труда работников системы управления, помощь внешних консультантов.

В предлагаемой нами схеме стратегического управления в сельскохозяйственных организациях (рисунок 1) первым шагом в осуществлении стратегического управления является разработка стратегии. Этап разработки общей стратегии включает составление заявления о миссии, о внутреннем направлении деятельности

— ценностях организации и о стремлении руководства организации к будущим результатам. На этапе разработки стратегии предусматривается проведение стратегического анализа внутренней и внешней среды.

На этапе прогнозирования предполагается прогнозирование производства продукции и потребности в ресурсах, урожайность, продуктивность, денежная выручка, которые могут корректироваться на следующем этапе с учетом сложившихся условий и возможностей. Этап корректировки включает в себя корректировку с учётом предполагаемых изменений в объёме ресурсов, структуре и объёмах производства продукции, тем самым, корректируются составленные ранее прогнозы производства и потребности в ресурсах. На этапе планирования предполагается выделить основные направления деятельности, обосновать группы показателей оценки эффективности деятельности предприятия, предусмотреть возможные варианты использования источ-

Компоненты Описание

Миссия (главная цель) Удовлетворение потребностей населения в продуктах питания и перерабатывающей промышленности в сельскохозяйственном сырье путем увеличения объемов производства продукции сельского хозяйства, расширения ее ассортимента, повышения качества, физической и экономической доступности в целях обеспечения продовольственной безопасности страны.

Видение (будущее состояние отрасли) Расширение отечественного рынка сельскохозяйственной продукции, за счет повышения ее конкурентоспособности.

Цель (общая формулировка цели) Повышение уровня рентабельности производства и реализации всех видов продукции растениеводства и животноводства.

Задачи (для достижения цели) Обновление технологической базы, повышение квалификации персонала, повышение уровня интенсификации на основе использования инноваций, снижение ресурсоемкости производства, повышение эффективности управления.

Стратегические возможности (ресурсы, деятельность и процессы) Высокий потенциал земельных ресурсов, возможность привлечения квалифицированных трудовых ресурсов, ресурсосбережение на основе использования научно обоснованного планирования, оптимизации объемов производства, производственных затрат, сочетания отраслей, изменение организационной структуры управления с целью решения стратегических задач.

Конкурентные преимущества (базовые ценности) Благоприятные почвенноклиматические условия для возделывания сельскохозяйственных культур, возможность создания необходимой для развития животноводства кормовой базы.

Разработка миссии, целей, и основных направлений деятельности с.-х. организаций

Прогнозирование объёмов производства продукции и потребностей в ресурсах

I с учетом изменений в объёме ресурсов, структуре и объёмах производства продукции

Внутренние факторы:

урожайность, продуктивность, квалификация персонала, размер затрат, финансовые ресурсы, технология и т.д.

Оценка эффективности управления и соотношения запланированных и фактических результатов

/ \ Реализация стратегии -производство и реализация с ельск охо зяй ств ен ой продукции

Демографическая Планирование трудовых.

обстановка в стране земельных и финансовых ресурсов

Уровень цен. Социальная

инфляция политика

Научно-

технический

прогресс

Природно-

климатические

условия

Рисунок 1 — Схема формирования и развития процесса стратегического управления в сельскохозяйственных организациях

ников финансирования. После планирования осуществляется реализация стратегии. Завершающим этапом является оценка результатов деятельности и эффективности управления, сравнение фактических результатов с плановыми.

В схеме предусмотрено сочетание механизмов разработки и реализации стратегии с участием всех подразделений сельхозорганизации, а также мотивация у работников на успешное выполнение своих задач.

Эффективность деятельности сельскохозяйственных организаций в результате внедрения предлагаемых мер по совершенствованию стратегического управления будет выражаться в повышении уровня рентабельности производства и реализации продукции растениеводства и животноводства, а также в увеличении показателей, характеризующих эффективность деятельности работников управления. При этом прогнозируется значительный рост уровня рентабельности продукции в сельскохозяйственных организациях Курской области с 2012-2020 гг.: зерновые — более чем в 3 раза; сахарная свекла — на 70%; подсолнечник — на 30 %; картофель и овощи — на 49%. Уровень рентабельности по молоку возрастет на 52%, по свиноводству — на 25 %, птицеводству — на 25%, а производство живой массы КРС из глубоко убыточного перейдет в рентабельное.

Таким образом, понятие стратегии, методологии формирования, оценки стратегий и ее типологии достаточно широко представлены в трудах многих ученых. Анализ научно-практического материала показал, что исследования многих авторов преимущественно касаются теоретических и общеметодологических подходов к планированию деятельности предприятия в условиях развитой экономики, мы же рассмотрели возможность

их адаптации к российским рыночным условиям для сельскохозяйственных организаций Российской Федерации на современном этапе, в том числе определили содержание основных компонент стратегии развития, а также предложили механизм формирования и развития процесса стратегического управления в сельхозоргани-зациях.

Список использованных источников

1 Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений [пер. с англ.]; под ред. С.Г. Божук.- М.: Эксмо, 2007.-4б4с.

2 Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание [пер. с англ.]; под ред. А.Н. Петрова.- СПб.: Питер, 2009.-344с.

3 Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление. — 3-е изд., перераб. и доп.- М.: Эксмо, 2008.-512с.

4 Джонсон Д., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия: теория и практика, 7-е издание [пер. с англ.].-М.:ООО«И.Д. Вильямс», 2007.-800с.

5 Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей [пер. с анг. М. Павловой]. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.416с.

6 Кох Р. Стратегия [пер. с англ.]. — М.: Эксмо, 2007.-224с.

7 Кашинская Е Н., Соболев А.П., Шепитько Р.С. Стратегия формирования устойчивых конкурентных позиций в аграрном производстве: монография. — Волгоград: Изд-во Волгоградского государственного университета, 2000. — 136с.

8 Коллис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход [пер. с англ.]. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,

2007. — 400с.

9 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов [пер. с англ.], З-е изд.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 45Зс.

10 Минцберг Г., Куинн Дж., Гошал С. Стратегический процесс [пер. с англ.]/ под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: «Питер», 2001.-688с.

11 Hamel G., Prahalad C.K. The core competence of the corporation // Harvard Business Review.-1990.- vol. 68.- ho. З.-pp.79-91.

12 Hunger J.D., Wheelen N.L. Essentials of strategic man-agemen, 4th Edition, Upper Saddle River, New Jersey, 2007.

Информация об авторах Конорев Константин Михайлович, преподаватель кафедры финансы и кредит ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА» e-mail: [email protected]

Святова Ольга Викторовна, доктор экономических наук, доцент кафедры менеджмента ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА» e-mail: [email protected]

Серебровский Владимир Исаевич, доктор технических наук, профессор, проректор по учебной работе ФГБОУ ВПО «Курская ГСХА»

cyberleninka.ru

Стратегия развития организации, как важнейший элемент его развития

Глава 1. Теоретические основы разработки стратегии организации.

Стратегия развития организации, как важнейший элемент его развития

 

Стратегия является связующим звеном между целями организации и существующими проблемами, а стратегическое планирование призвано формализовать процедуру достижения целей, привлечь все необходимые ресурсы с учетом требований внешней среды.

Термин[1] «стратегия» (от греч. Stratis — войско + ago — веду) или (strategos — искусство генерала) идет из военного лексикона, где он озна чает планирования и внедрения в жизнь политики государства с использованием всех возможных средств .

Понятие «стратегия» вошло в управленческих терминов в пятидесятых гг., Когда стало ясно, что необходимо быстро реагировать на неожиданные изменения во внешней среде. Чаще всего стратегией называют политику предприятия, которая реализуется, и представляет собой набор возможных решений.

М.Х. Мыскина, М. Альберт, Ф.Хедоури определяют стратегию как план или программу действий по достижению целей предприятия[2].

Американские исследователи Г. Стейнер и Дж. Майер[3] определили стратегию, как формулировка миссии организации, ее целей и целей, политики, программы и методов их достижения. По нашему мнению, такое определение «стратегии» не является корректным, поскольку процесс формулирования миссии, целей политики, программы и методов их достижения — являются элементами страте-вания управления.

Согласно определению В.С. Соловьева: «Стратегия — это генеральное направление достижения цели, то есть основной, ведущий направление движения для поэтапного достижения любых целей»[4].

П. Дойль определяет стратегию, «… как комплекс решений, принимаемых менеджментом по размещению ресурсов предприятия и достижению дов-гострокових конкурентных преимуществ на целевых рынках. Стратегия определяет поставленные задачи »[5]. «Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы», считает ют А. Томпсон и А. Стрикленд.



Понятие «стратегия» В. Глюк[6] определил, как унифицированный, интегро-ный и понятный план, разработанный таким образом, чтобы быть уверенным в достижении целей предприятия.

А. Виханский видит стратегию, «как долгосрочное качественно» направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позы-ции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целей »[7].

И многие ученые как отечественных, так и зарубежных по разному тракта ют понятие «стратегия» (табл. 1).

Если обобщить, то стратегия представляет собой совокупность действий, есть необходимость для достижения целей предприятия путем рационального исполь-ния ресурсов.

 

Таблица 1. Анализ определения понятия «стратегия»

Автор Определение
Ансофф Набор правил для принятия решений, которыми предприятие руководствуется в своей деятельности. метод установления долгосрочных целей предприятия, программы его действий и приоритетных направлений размещения ресурсов
М. Портер Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны
М.Минцберг Последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений.
В.О.Винокуров Система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития предприятия, сферы, формы и способы его деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей
Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Б.Б. Стародубцева Долгосрочные, наиболее принципиальные, важные установки, планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства предприятия по отношению к производства, доходов и расход, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты
Р.А. Фархутдинов Программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности
Л.В.Балабанова Модель принятия решений, определяет и раскрывает цели и задачи предприятия, задает его основную политиков и планы реализации поставленных целей, определяет сферу бизнеса, в которой сосредоточена основная деятельность предприятия, тип экономической и человеческой организации, которой придерживается или для которой подвержено производство, а также природу экономических достижений, которые оно намерено предложить акционерам, наемным служащим, покупателям и обществу в целом

 

Анализ понятия «стратегия» показывает, что разные точки зрения на стратегию как отечественных, так и зарубежных ученых, дают в общем случае разные по смыслу трактовки. Это свидетельствует о сложности, многоаспектности и многие плановость понятия «стратегия».

Вопреки несходству формулировок всех авторов, во всех определение понятия «стратегия предприятия» они рассматривают, во-первых, возможность решения определенных проблем и достижения целей; во-вторых, определенный план действий, реализация которого предполагает выбор из множества вариантов стратегических альтернатив и координацию достижения целей. Таким образом, стратегия предприятия определяет реальное направление развития предприятия, которое обеспечит ему достижение стратегических целей и конкурентные преимущества на рынке.

В современных условиях внешняя среда организации очень быстро изменяется. Поэтому разработка и реализация стратегии развития, которая позволяла бы организации адекватно реагировать на изменения, происходящие в ее окружении, является актуальной задачей для руководства каждого предприятия.

Каждое предприятие независимо от сферы его деятельности и масштабов производства должно планировать свою деятельность. Планирование − это процесс формирования целей, определения приоритетов, средств и методов их достижения. Процесс планирования охватывает ряд направлений. Он начинается с определения миссии предприятия и целей его функционирования с учетом анализа внешней среды и ресурсного обеспечения, затем разрабатываются прогнозы деятельности на долгосрочную перспективу, которые служат основой для выбора экономических стратегий.

Отличительной чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная подвижностью плановых горизонтов, т.е. периодов времени, на которые вырабатывается перспективная политика. Для определения планового горизонта применяются различные критерии: жизненный цикл продукта; цикл коренного изменения спроса на выпускаемую продукцию; период времени, необходимый для реализации стратегических целей, и прочее. Плановый горизонт зависит от масштабов предприятия, его размеров[8].

Обобщение и систематизация всего вышесказанного позволяет увидеть алгоритм разработки стратегии развития предприятия:

1) Анализ внешних возможностей и опасностей выражается через силу воздействия групп факторов: экономических, политических, рыночных, конкурентных, международных, социальных и производственно-технологических (состояние производства на внешних для предприятия участках технологических цепей, уровень технологии конкурентов, возможности новых технологических разработок и т.д.).

2) Анализ внутренних ресурсов, необходимых для того, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Рассматриваются структура и организационный потенциал предприятия, использование имеющегося производственного потенциала, состояние каналов сбыта и сети послепродажных услуг.

3) Разработка миссии и цели предприятия. Миссия – это концепция бизнеса, где кратко изложено главное предназначение предприятия на достаточно длительную перспективу его существования. Просто и четко сформулированная, чтобы быть понятной и своим сотрудникам, и потребителям. Миссия будет изменяться в соответствии с требованиями рынка, так как она в первую очередь предусматривает удовлетворение запросов потребителей. После формулировки миссии определяются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия.

4) Разработка нескольких вариантов стратегий развития предприятия, направленных на выполнение поставленных целей. Подбирается индивидуально для решения задач конкретного бизнеса.

5) Выбор стратегии. При выборе стратегии решающим фактором является ее эффективность. В качестве результата от реализации стратегии может выступать показатель:

− экономического эффекта (рост массы и нормы прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж).

− социального эффекта (улучшение условий труда, его привлекательности, развитие культуры и образования).

− технического эффекта (повышение качества и конкурентоспособности продукции).

Решение о выборе наиболее подходящей стратегии принимается после проведенного анализа и оценки. Далее выбранная стратегия развития предприятия реализуется с учетом требований рынка. Предприятия могут одновременно осуществлять не одну, а несколько стратегий [2].

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших, с точки зрения организации, субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями.

В результате проведенного анализа внутренней и внешней среды предприятия, руководство получает информацию, необходимую для разработки или совершенствования стратегии. Существует четыре основных типа стратегий:

− стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;

− стратегии интегрированного роста: стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;

− стратегии диверсификационного роста: стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;

− стратегии сокращения: стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов[9].

В группу стратегий концентрированного роста входят те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка. В случае следования этим стратегиям предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то предприятие ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Вторую группу стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение предприятия путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегии интегрированного роста. Обычно предприятие может прибегать к осуществлению таких стратегий, если оно находится на подъеме развития бизнеса, не может осуществлять стратегию концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит его долгосрочным целям.

Третьей группой стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если предприятия дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Четвертым типом стратегии развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях предприятия прибегают к использованию стратегии целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую происходит не безболезненно для предприятия, однако при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение — взаимоисключающие процессы развития бизнеса[10].

Таким образом, используя все имеющиеся инструменты и методы стратегического анализа, можно с большой точностью определить имеющиеся и возможные проблемы внутренней и внешней среды предприятия. Полученные данные служат основой для разработки стратегии развития предприятия, которая позволит предприятию поддерживать свою конкурентоспособность на высоком уровне и своевременно реагировать на изменения во внешней среде.

megaobuchalka.ru

Похожие записи

Вам будет интересно

Кто должен составлять график отпусков – ,

Перечень канцелярских товаров – Канцелярские товары для офиса в 2019 году: список необходимого

Отправить ответ

avatar
  Подписаться  
Уведомление о