Мотивация и стимулирование: в чем главные отличия?

Стимулирование и мотивация, хотя и имеют некоторое сходство, характеризуются важными отличиями, которые играют большую роль в эффективности работы руководителя сотрудниками.

КАК УПРАВЛЯТЬ МОТИВАЦИЕЙ

Когда мы говорим о мотивации, мы учитываем и внутренний мир человека, его интересы, стремления и потребности. Однако есть и внешние факторы мотивации, когда достижения друзей, коллег заставляют человека негласно соревноваться с ними и достигать успеха.

В чем состоит задача руководителя при работе с мотивацией? Директор или начальник отдела должен хорошо чувствовать сотрудников и выбирать для каждого из них главный фактор мотивации (деньги, признание, должность, похвала, общение и т.д.). Важно также заинтересовать сотрудника самой задачей.

Даже с учетом того, что внешние факторы мотивации очень важны, всегда необходимо помнить о внутренних мотивах. Нужно понять, насколько предлагаемая работнику задача выгодна и интересна ему в плане удовлетворения потребностей. Но мотивация – многоплановый и глубокий процесс, которым очень сложно управлять, поэтому многие руководителей выбирают стимулирование.

Стимулирование

Стимулирование не требует от начальника отдела или директора глубокого изучения работников. Часто здесь идет речь о так называемой «среднестатистической модели». У каждого из нас имеются эмоциональные, социальные, а также физиологические, материальные, статусные потребности, однако степень значимости данных факторов для конкретного человека отличается. Анализ и мониторинг этих процессов – глубокая психологическая работа, на которую, как правило, нет времени.

Стимулирование представляет собой процесс внешнего воздействия на работника для получения от него успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Само слово «стимул» берет начало от латинского названия палки, использовавшейся для погона скота. Если теоретически стимулирование выступает дополнительным инструментом управления сотрудниками, то на практике он во многих случаях является главным.

Если ваша задача не интересна сотруднику или ему вовсе скучна его работа, то мотивации у него недостаточно. Обычно в этой ситуации сотрудник стремится отказаться от задачи, особенно если это не влияет на его зарплату или влияет незначительно. В таких случаях может подействовать материальное стимулирование, когда невыполнение задачи или низкое качество ее выполнения ведет к заметному сокращению зарплаты.

Стимулирование – хорошее решение и тогда, когда требуется выполнить срочную работу, поехать в дальнюю командировку или решить другую нестандартную задачу, требующую от сотрудника дополнительного вложения сил.

Одним из самых популярных инструментов стимулирования выступает доплата, например, в формате премии за конкретный итог работы: работник качественно решил задачу за 1 день, а не за 3 дня, затратив дополнительные усилия.

В некоторых случаях целесообразны нематериальные стимулы, например, публикация о достижениях сотрудника в печатном издании предприятия, похвала работника перед всем коллективом, размещение фото сотрудника среди фото лучших работников, вручение почетного знака и т.д.

Иногда руководитель выдает стимул авансом, обозначая, что верит в сотрудника, например, выплачивает ему премию в надежде, что тот будет еще лучше стараться в следующем месяце.

ИНОГДА СТИМУЛЫ НЕ ДЕЙСТВУЮТ

Одна из самых распространенных причин неэффективности стимулов – отсутствие у сотрудника внутренней и внешней мотивации. В такой ситуации стимулирование либо влияет незначительно, либо не работает совсем.

Стимулирование также может не работать из-за «непопадания». Например, работнику может быть не важно признание его достижений, зато для него имеет значение премия, или наоборот.

Еще одна причина – привыкание сотрудника к стимулам. Сотрудник начинает воспринимать премию как само собой разумеющуюся выплату, а если руководитель перестает ее выплачивать, то работник начинает тихо бунтовать.

Повлиять может и отсутствие системы в стимулировании. Такое случается, когда сотруднику неясно, как руководитель измеряет достижения и дополнительные усилия работников и оценивает их в виде той или иной суммы премии. Например, сотрудник может не понимать, почему он работал больше, а премия у него такая же, как у того, кто работал меньше.

Руководителю важно чувствовать подобные ситуации и не забывать про мотивацию, которая, все же, имеет более долгосрочный эффект. Стимулирование, как правило, производит краткосрочный эффект, а сотрудники к нему быстро привыкают.

Отслеживать время и эффективность работы каждого сотрудника удобно в CRM-системе «Простой бизнес», которую установили уже более 70 тысяч пользователей в России и странах СНГ. Вы сможете справедливо оценивать работу сотрудников по внутренней статистике программы, а также по ежедневным отчетам ваших сотрудников, что очень важно для правильного стимулирования и выработки мотивации.

Система «Простой бизнес» с базовым функционалом бесплатна: достаточно зарегистрироваться, скачать программу или выбрать online-версию, и можно начинать работу.

Попробовать бесплатно

Мотивация и стимулирование персонала — Центр оценки и кадрового развития

Основные группы методов стимулирования персонала

1. Экономические методы основаны на материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата.

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Базовая ставка — неизменная часть заработка — должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Большую роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты.

В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и т.д. Организация может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и т.д.), исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

 

2. Целевые методы – это бесплатное питание, приглашение в загородные поездки, бесплатные обеды в дорогих ресторанах, увеличение привлекательности места работы (яркие красочные стенды, фонтанчики, подсветка, цветы, птицы и мелкие животные).

Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.

К системам участия работников в прибыли организации относится система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками и организацией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда — выработки в расчете на одного человека.

Не менее популярной является система Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Широко распространена система оплаты труда Ипрошеара, заключающаяся в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

 

3. Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

• чередование — на некоторых работах служащие сменяют друг друга через регулярные интервалы, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
• расширение — служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сократить монотонность работы;
• обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

 

4. Метод вовлечения основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться по шаблону. Всегда необходимо учитывать особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и т.д.), а также индивидуальные мотивы сотрудников.

 

Таким образом, трудовая мотивация может рассматриваться и как процесс воздействия различными способами и средствами на исполнителя, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и как результат этого воздействия, отражающийся сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

Чем отличается мотивация от стимулирования

Добиться высоких результатов в любом труде невозможно, если человек не имеет личной заинтересованности. Ведь невозможно строить взаимодействие исключительно на принципах принуждения: эффект будет молниеносно нивелирован. Вызвать желание работать можно двумя способами – мотивацией и стимулированием. Несмотря на кажущуюся идентичность, понятия имеют целый ряд отличий между собой. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Определение

Мотивация – это осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

к содержанию ↑

Сравнение

Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – психология и маркетинг. Стимулирование – простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

Вызвать у субъекта внутреннюю мотивацию — значит проникнуть к нему в душу. Мировые бренды формируют у своих клиентов особое мировоззрение, благодаря которому покупка нового товара становится принципиальной (вспомните продукцию Apple, функции которых от модели к модели практически не меняются, а армия поклонников только растёт). Таким образом, стимулирование – это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока процесс активен.

Мотивация – внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

1. Направленность. Мотивация – это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.
2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.
3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация – до тех пор, пока она не реализована.
4. Цель. Мотивация – удовлетворение внутренней потребности, стимулирование – способ воздействия на человека.
5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку.

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика

В учебнике рассмотрены история развития научных подходов, объясняющих трудовое поведение людей на основе их мотивационных установок, вопросы управления персоналом организации на основе использования материальных и иных стимулов к труду, управления системой мотивации. Теоретический материал проиллюстрирован рисунками, схемами, таблицами и диаграммами. В конце каждой главы представлены выводы. В издании приведены тесты с закрытыми вопросами, которые помогут учащимся проверить знание теории, а также вопросы и задания для обсуждения. Учебник содержит подробный глоссарий, позволяющий быстро сориентироваться в содержании понятий, выносимых на экзамен или зачет.

Укажите параметры рабочей программы

Дисциплина

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

УГС

46.00.00 «ИСТОРИЯ И АРХЕОЛОГИЯ»44.00.00 «ОБРАЗОВАНИЕ И ПЕДАГОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»37.00.00 «ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ НАУКИ»42.00.00 «СРЕДСТВА МАССОВОЙ ИНФОРМАЦИИ И ИНФОРМАЦИОННО-БИБЛИОТЕЧНОЕ ДЕЛО»38.00.00 «ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Направление подготовки

Уровень подготовки

Мотивация и Самомотивация

Мотивация является одной из фундаментальных составляющих в достижении успеха в любой деятельности. (Успех — это достижение поставленных целей, к тому же, добиться успеха – это не просто завершить поставленную перед собой задачу – а,  как минимум, остаться удовлетворенным от нее завершения, а еще лучше, испытывать положительную гордость от своего “подвига”.) Часто к мотивации относят само желание заниматься деятельностью, определенной работой, но это не точное определение самой мотивации.

 

Мотивация – побуждение к определенной деятельности и, или к работе.

Итак, побуждение – это может быть как желание, так и потребность или вынужденность к определенной деятельности. Давайте детально это и рассмотрим.

Мотивация, как желание к работе

Мотивация как желание к работе, деятельности является той важной составляющей для настоящего Успеха, как часть счастливой жизни. Обычно желать работать и получать удовольствие от работы, в таком случае, воспринимается как одно и то же.

Многие тренинги, которые проводят — это способ повышения мотивации посвящены именно такому подходу к деятельности – т.е. с одной стороны, привить желание делать, с другой получать удовольствие от проделывания.

Фокусировка, внимание уделяется именно последнему: желание и удовольствие к и от работы.

Здесь кроется огромнейший недостаток. Как только тренинги закончились, внешние мотивации иссякли, «мы не в духе» — мотивация, как двигатель работы,  сводится на нет.

Мотивация, как потребность выполнения работы

Когда нет желания, нужно выполнить что-то, со словами: «Надо, значит, надо».

В таком случае мотивация не связана с получением удовольствия от работы. Скорей всего, от такой работы нас «воротит» и тошнит. Но она является: либо частью более глобальной сложной задачи (а не желанная работа — маленькая ее часть) – осуществив которую, мы и получим тот кусочек счастья. Либо, мотивация базируется на естественных потребностей человека (по пирамиде Маслоу, желания и потребности — и являются той самой мотивацией.).

Итак, что такое мотивация двумя предложениями

Мотивация – с одной стороны, это желание к определенной деятельности, с другой, потребность осуществления  работы.

Виды мотивации

Из-за мотивации «случается» работа или поступок, а иногда и проступок. Не возможно получить положительного результата без мотивации. Но и мотивации бывают разные.

В Википедии, конечно, все это есть, но иногда не хочется вникать в чересчур замысловатые термины. Это  немного обобщенные и упрощенные понятия той или иной мотивации.  Итак, виды мотивации, в примерах:

По длительности:

• Временная. Многие по утрам желают поменять свою работу, и уже начинают строит планы, о том как они войдут к начальству широкими шагами, откроют дверь ногой и скажут заветную фразу…. Но придя на работу, выпив чая- кофе, а —  «работа то не так уж и плоха». Так и проходит жизнь…
• Постоянная. А есть люди – которые любят строить дом, ремонтировать квартиру по ночам, и боже упаси жить  с такими по соседству. Строительные маньяки – одержимы постоянно на протяжении очень длительного времени.
• Процессуальная мотивация. Ну нравится человеку вышивать крестиком и все тут, не важно, что будет в конце – чехарда, похожая на игру школьников в крестики — нолики. Очень важная мотивация для формулы успеха. Одна из самых значительных мотиваций. Ее мы разберем чуть позже.

По полярностям:

• Внешняя или внутренняя мотивация. Проще, не углубляясь в замысловатые дебри, сказать так: внутренняя мотивация – «я хочу, я и делаю…», внешняя – «надо,  значит надо…», особенно когда за тобой наблюдает всеобъемлющее Око начальника.
• Положительная или отрицательная. Если я сделаю то-то, то получу премию, если я не сделаю – по шее.

Личностные Мотивации:

• Мотивация самосовершенствования, самореализации, саморазвития и самоутверждения – устойчивое желание достигнуть чего-то стоящего, быть лучше, признание своих талантов в обществе.  Направленная на развитие человека как личности. Сюда подходит  японская поговорка, очень близкая к данной мотивации: «Все что ни делаешь, делай с каждым разом лучше». По сути это привычка быть успешным. Одна из любимых мотиваций. Еще одно знаменитое высказывание: «Если я сегодня ничего нового не узнал – значит прожил зря».
• Мотивация, направленная на достижение целей. Не важно какая цель – главное, то что я почувствую себя успешным человеком если ее осуществлю. Мотивация достигаторства или значительности. Особенность: цель — сложная. Это сродни тому — как что-то делать на спор. Сможете изображать курицу по среди гипермаркета?  Немного противоречивая мотивация. Частично она очень близка к  мотивации абзацем выше.
• Глобальная мотивация. Допустим у вас цель – стать известной публичной личностью. Но вовсе не интересуетесь выступлениями на публике. Но все же вы  идете на курсы по ораторскому искусству – зная что это вам поможет добиться заветной цели.

 Социальные мотивации:

• Мотивация к социализации. Потребность,  быть  нужным в обществе, быть замечен им, признан. Желание быть выслушанным, быть значительным в глазах окружающих.
• Мотивация быть похожим на кого то. Смотря на тех людей, которые добились определенного успеха, многие  начинают им подражать.   Человек вообще существо стадное, подражание играет вековое значение, здесь ничего удивительного. Мотивация подражания лежит в основе техники наставничества.
• Мотив власти – потребность власти. Именно потребность – в большинстве случаев у человека врожденное желание быть лидером. Так же как и с мотивацией — быть похожим на кумира – древние корни, человек социален. И лидеры просто нужны любому социуму или по простому хоть и грубо – стаду.

 Стоит уточнить, психологически человек может руководствоваться не одной мотивацией и в большинстве случаев в жизни так и происходит.

Внутренняя мотивация или внешняя. Что лучше для достижений успеха?

Говоря о внутренней или внешней мотивации, подразумевают источники вдохновения. Другими словами желание к определенной работе возникает в результате, либо наших внутренних личностных побуждений (решительность добиться чего-то, высокая сила воли и т.д.), либо под воздействием внешних факторов (тренингов, начальства, требований супруга и т.д.

Так или иначе, все мы в плену мотивационных факторов. Но вот в том, чтоб достигать успехов – какой мотивации уделить больше всего внимание: внутренней мотивации или, все же, внешней.

Что такое внутренняя мотивация, внешняя, более детально.

Внутренняя мотивация

Эта все те, желания к поступкам и действиям, со словами: Хочу и делаю. Хорош пример, если взять ваше любимое дело, вы им готовы заниматься очень долго с мягкой улыбкой на устах и с искорками в глазах. Что влияет на ваше желание к работе в этом деле? Вы получаете удовольствие от этой деятельности. Вообще-то, на лицо — процессуальная мотивация, ее смело можно отнести в данную категорию.

Процессуальная мотивация одна из самых интересных, на мой взгляд, мотиваций. По своему названию – можно уже понять, что это желание или порыв совершать определенный труд, определенное действие. Эта мотивация направлена не к достижению цели или получению, какого-то результата – а на сам процесс.

Самый яркий и общедоступный пример процессуальной мотивации – это разговор, диалог, или монолог – людей. Вот скажите в чем суть 80% общения между людьми? Какая цель в разговоре двух бабушек или дедушек. (кроме того, чтоб обмыть всем косточки.)

Смысл в общении, вообще, конечно, есть – но он не направлен на конечный результат – за исключением других примеров конструктивных диалогов: разговор врача и пациента. В большинстве случаев — это разговор ради самого разговора. Не так ли?

Вообще, процессуальная мотивация – одна из самых востребованных мотиваций – если хотите достичь успехов – нужно прививать любовь к деятельности направленной на успех. Как это делать – поделюсь некоторыми жизненными наработками чуть ниже.

Секрет успешных людей

Вообще, читая автобиографии многих успешных и известных людей – можно сделать вывод, что не так важны были — ни начальный капитал, ни даже образованность и знания предмета в котором они хотели преуспеть. Главный секрет – это их настойчивость и желание постоянно трудится.  Стоп, стоп, а ну по медленнее, пожалуйста…. Читаем последнее – желание постоянно трудится.

Как выработать в себе любовь к процессу деятельности (процессуальную мотивацию)

Успех дела – это с одной стороны правильно поставленная цель, с другой – планирование по достижении.

Процессуальная мотивация – очень важная составляющая во всем этом. Но что делать, если ее нет? Ну, ни хочу я набирать черточки и палочки, которые образуют шрифт на мониторе – это нудно и скучно, ни хочу вставать всегда 6 часов утра, ни хочу заниматься структурным планированием дня – это опять таки скучно и не интересно.

Итак, сам метод (малый), прививаем любовь к любой деятельности:

• Разделить деятельность, работу – на этапы, либо на часовые интервалы, периоды.
• Каждый из этих интервалов – это ваша текущая микроцель.
• Совершение, достижение вашей микроцели  – это успех, значит, важно: (если у вас от этого успеха нет привкуса победы на устах) – поблагодарите себя, одарите себя, сделайте приятное, то что вызовет у вас в мозгу приток эндорфинов.

Большой метод – прививаем процессуальную мотивацию (японский метод):

• Выберите себе цель в жизни – «Стремится к совершенству».
• Чтоб вы ни делали – каждый раз делайте это лучше.

Японский метод – на ваше усмотрение (он больше упирается на ваш взгляд на мир), но вот малый – попробуйте – главное на первых порах проявить настойчивость и не отказываться, если нет ощутимых результатов.

Удачи и процессуальной мотивации вам во всем – с ней жить намного интересней!

К внутренней мотивации еще можно отнести выполнение работы без особого на то желания, но под  действием личностных качеств характера: силы воли и понимания, что это работа так необходима на пути к успеху. Такая деятельность может быть и не приятна, но вы будете стараться ее выполнить – так как в вас доминируют внутренние высокоуровневые мотивы.

Высокоуровневые мотивы и низкоуровневые

Возьмем пирамиды Маслоу.

Пирамида потребностей Маслоу — визуальное представление потребностей человека в образе иерархической пирамиды. Основана на трудах Абрахама Харольда Маслоу, американского психолога,  основоположника  гуманистической психологии.

Основная мысль теории пирамиды Маслоу:

• Каждая ступень это уровень потребности.
• Более повышенная потребность находиться — ниже, а менее выраженная — выше.
• Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею.
• По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания — потребности человека на уровень, ступень, выше.

Каждая из ступеней – это и есть уровень. Нижние ступени могут быть сопряжены с деятельностью — не жаленной. Но верхняя желанная прослойка – воздействует на нижнюю.

Описание пирамиды Маслоу:

1. Физиология – низменные потребности тела, направленные на его жизнедеятельность (голод, сон и др.)
2. Безопасность – потребность быть уверенным, что жизни ничего не угрожает.
3. Социальность – потребность в контакте с окружающими и своя роль в социуме (дружба, любовь, принадлежность к определенной народности, испытывать  взаимные чувства.)
4. Признание – уважение, признание социумом его успешности, полезности его роли в жизни такого социума.
5. Познание – удовлетворения природного  любопытства человека (знать, доказывать, уметь и изучать.)
6. Эстетика – внутренние потребность и побуждения следовании истине (субъективное понятие, как должно все быть).
7. Я – потребность в самореализации, самоактулизации, высшая миссия своего существования, духовная потребность, самая высшая роль человека в человечестве, понимание своего смысла существования.

Наглядный пример. Вы начали голодовку. По Маслоу: действуют желанные социальные стимулы (модно быть худой) – продавливают ступень потребности в еде. Но голодать вам не хочется в любом случае – но вы голодаете, так как ваша мотивация выше доминирует над мотивами ниже.

Внешняя мотивация

Это вынужденность или косвенное желание выполнить определенное действие под воздействием внешних факторов.  Примеров масса: от сурового взгляда начальства, гаи на дороге, до сложившихся обстоятельств от нас не зависимых. Или вот в целях детского воспитания: сделаешь уроки – пойдешь гулять.

Представьте себе студента, который уверен, что завалит экзамен по математике только из-за того, что он не нравится своему преподавателю.

Это внешняя мотивация, она исходит от раздражающего фактора: Преподаватель.

И именно этот раздражающий фактор мешает работать внутренней мотивации, т.е. выучить предмет в удовольствие себе, и в конце концов получить хорошую оценку.

Вместо этого студент внушает себе, будто он не сдаст. Он даже не притронется к книжкам. В голове у него засел образ строгого преподавателя. Даже если и притронется к учебникам, то навязчивые мысли просто так не покинут его голову.

Таких вот раздражающих факторов следует избегать. Через силу невозможно эффективно справляться с работой. Да что там с работой. С любым видом деятельности.

Итак, недостатки внешней мотивации в сравнении с внутренней

1. Но, как долго у вас сохраняется это желание? Ответ вы знаете, и не буду его повторять.
2. Знаю только один пример, когда человек просадил на тренинги мотивации около полмиллиона долларов, но заработал в сто раз больше. Это западный пример. У нас, другой менталитет (большинство тренингов — построены по западным шаблонам). Все учителя – мотиваторы с благими намерениями в один голос скажут: Я дам ученикам золотые формулы успеха, разжуй по полочкам все действия — и только один процент сможет их реализовать! Пост коммунистическое прошлое сделало свой селекционный вклад.
3. Внутренние порывы к работе – всегда со мной. Внешние же факторы не всегда. Как и с гаи – пока в пределах зрения радара – вы ревностный блюститель правил дорожного движения, но как только выехали за эти пределы… Есть конечно случае в семейной практике, когда внешний фактор в виде родственничков – работает похлеще любых наших внутренних.

Внешние факторы в мотивации для нас неустойчивы, нужно внимание уделять только внутренним желаниям к постоянной деятельности в желанном направлении.

Упражнение

Это называется “загадка свечи”. Её придумал в 1945-м году психолог Карл Дункер. Он задумал эксперимент, который в разнообразных формах применяется в настоящее время в поведенческой науке. Положим, я – экспериментатор. Завожу вас в комнату и даю вам свечу, коробку с кнопками и спички. Ваша задача – прикрепить свечу к стене так, чтобы воск не капал на стол. Ваши действия?

Некоторые начинают с попытки прикрепить свечу к стене кнопками. Не получается.

Другие считают, что лучше всего зажечь свечу, расплавить кончик и приклеить её к стене. Идея грандиозная, но не получается. В конечном итоге, минут через 5-10, большинство участников находят решение.

Ключевой момент — преодоление т.н. функциональной фиксации. Вы смотрите на коробку и видите лишь вместилище для кнопок. Но ведь она может иметь иную функцию, например, стать платформой для свечи. Вот она – “загадка свечи”.

Теперь я расскажу об эксперименте, основанном на “загадке свечи”, который проделала учёный Сэм Глаксберг, который сейчас в Принстоне, США. Эксперимент на тему силы стимулов. Глаксберг изложил условия эксперимента так: “Я засекаю время, чтобы узнать, как быстро вы можете решить задачу?”.

Одной группе при этом он сказал: “Ваше время решения будет служить нормой, которая покажет, сколько в среднем требуется типичному участнику для решения такой задачи”.

Второй группе он предложил вознаграждение, сказав: “Каждый чьё время будет среди лучших 25% результатов, получит 5 долларов. А самый лучший результат дня вознаграждается 20-ю долларами.”

Это было несколько лет назад, и цифры подправлены с учётом инфляции. Сумма приличная, за пару минут работы. Вполне хороший стимул.

Вопрос, насколько быстрее вторая группа решила задачу?

Ответ: В среднем, им понадобилось на 3,5 минуты больше.

Повторюсь: больше, на 3,5 минуты. Но ведь так не должно быть!

Чтобы люди проявили себя лучше, их надо вознаграждать, разве нет? Премии, комиссионые, всё что угодно. Дай им только стимул. Так работает бизнес. Но здесь что-то не срабатыват. Налицо стимул, рассчитанный на обострение мысли и ускорение творчества. Но действует он прямо противоположно. Притупляет мысль, мешает творчеству. И что самое интересное: этот эксперимент – не какое-то там отклонение от норм. Он повторялся много-много раз в течении почти 40 лет.

Условные стимулы, “если сделаешь во так, то получишь вот это”, работают при определённых условиях. Но для многих видов работ, они либо не срабатывают, либо же, зачастую, просто вредят. Это открытие – одно из самых обоснованных в социальной науке. А также – одно из самых игнорируемых.

Динамика внешнего стимула и стимула внутреннего, скажу, что их воздействие весьма различно. Ситуация такова, что имеется разрыв между тем, что знает наука и тем, что практикует бизнес.

Особенно тревожно то, что наша система функционирования бизнеса — имеется в виду набор предпосылок и соглашений, на которых зиждется бизнес, а именно, система мотивации и управления кадрами – вся она построена на основе именно внешних стимулов, на основе системы кнута и пряника. Вообще-то, это вполне нормально для типичной работы 20-го века. Но для типичной работы 21-го века этот механистический подход кнута и пряника не подходит, часто не действует и часто противодействует.

Проясню, что имеется в виду.

Сэм Глаксберг проделал вариант того же эксперимента, в котором он преподнёс ту же задачу по-другому. «Прикрепите свечу к стене, чтобы воск не капал на стол.»

Те же условия.

Одним: мы вас замеряем для нормы.

Другим: мы вам даём стимулы. Что же на этот раз? На этот раз мотивированная группа победила. Почему? Да потому, что когда кнопки вне коробочки, задачка довольно лёгкая, не так ли?

Стимул “если… то…” очень хорошо воздействует в тех заданиях, где правила просты и направление работы очевидно. Награда, в силу своей природы, сужает наш фокус, концентрирует мозг. Вот отчего она действенна во многих случаях. А потому, для такого рода заданий, когда узкое фокусирование на конкретной цели ведёт нас прямо к ней, вознаграждение срабатывает очень хорошо. Но решению настоящей “загадке свечи” такой взгляд не способствует. Решение не очевидно. Оно за границей поля зрения. И нужно осмотреться вокруг. И тут именно награда, фактически, сужает наш фокус и ограничивает наши возможности.

Вывод. Интересные факты

В Западной Европе, во многих регионах Азии, в Северной Америке и в Австралии, “белые воротнички” всё меньше заняты этим видом работ и всё больше – вот этим видом работ.

Установленные и отрегулированные виды работ левого полушария, часть работы по бухучёту и финансовому анализу, некоторые задачи программирования, стало довольно легко перепоручать в прочие страны, стало легко автоматизировать. Компьютер сделает вам это быстрее. Поставщики из стран с низкой оплатой труда сделают вам это дешевле. Намного важнее стали виды работ правого полушария, где заложены способности к творчеству и абстракции.

Подумайте о собственной работе.

Разве те проблемы, что вам надо решать, или даже те, что мы затрагиваем здесь, проблемы такого рода – разве они основаны на чётких правилах и имеют единственное решение? Нет, конечно.

Решение, если оно вообще имеется, удивительно и далеко не очевидно. Так вот для загадок свечи любого рода, любой области, вознаграждения типа “если… то…”, т.е. основа, на которой зиждется управление многих фирм, просто не срабатывают. И это – не чувство. Это – не философия.

Это – не что иное, как факт.

Попробую разъяснить на примере. Дан Ариэли, один из великих экономистов нашего времени. Он и его трое коллег из МТИ, провели следующее исследование. Они дали студентам МТИ кучу игр. В каких-то играх требовалось творчество, каких-то движение, или концентрация. Студенты знали, то по итогам продуктивности их ждут три уровня вознаграждения. Малое, среднее, крупное.

Думаю, ясно: при большом успехе получаешь большую премию, и далее вниз… Что же произошло?

Если в задании требовались только механические усилия, премии имели ожидаемый эффект. Чем сумма выше, тем лучших результатов достигали студенты. Пока ясно. Но как только задание предполагало наличие самых элементарных умственных усилий, более крупная премия вела к понижению продуктивности. Тогда авторы эксперимента подумали: “А может здесь влияют какие-то местные особенности? Проведём-ка мы этот тест в древнем индийском городе Мадурай.”  Поскольку там уровень жизни ниже, то скромный по американским меркам размер вознаграждения приобретает тем больший смысл.

Условия те же: серия игр, три уровня премий. Каковы же результаты там?

При вознаграждении среднего размера результаты не были лучше, чем при малом размере. Но на этот раз, наибольшее вознаграждение приводило к наихудшей производительности. В 8-ми из 9-и заданий в каждом из 3-х экспериментов увеличение премии приводило к ухудшению производительности. Это – американский опыт.

Давайте заглянем через океан в знаменитую LSE, Лондонскую Школу Экономики. Колыбель будущих 11 нобелевских лауреатов по экономике. Не далее, как в прошлом месяце, экономисты из LSE провели обзор 51 компании, которые платят сотрудникам только за результативность.

Вот что пишут экономисты LSE: “Мы пришли к выводу, что финансовые стимулы могут негативно повлиять на общую продуктивность труда.”

Имеется разрыв между тем, что известно науке и что практикуют компании.

Беспокойство в том, что посреди завала экономического кризиса, как огромное число организаций принимает решения по управлению своими ценными кадрами исходя из устаревших и непроверенных предпосылок, основанных более на “народной мудрости”, чем на науке.

А ведь для выхода из нынешних экономических неприятностей, для достижения высокой продуктивности и решений характерных для 21-го века задач, бежать быстрее в неправильном направлении – не решение.

Привлекать пряником послаще – не решение, угрожать кнутом подлиннее – не решение.

Нам срочно нужен абсолютно новый подход.

По счастью, научное изучение мотивации даёт именно такой новый подход. Это – подход, основанный больше на внутренней мотивации. На стремлении создавать что-то значимое, потому что это нравится, потому что это интересно, потому что это часть чего-то более важного.

Новая система для функционирования наших компаний должна строиться на трёх принципах: самостоятельности, профессионализм и целенаправленность.

Самостоятельность – потребность самому направлять свою жизнь.

Профессионализм – желание становиться лучше и лучше в важном деле.

Целенаправленность – стремление делать своё дело во имя чего-то большего, чем ты сам.

Вот – краеугольные камни для совершенно новой системы функционирования наших компаний. Сегодня я коснусь только самостоятельности. В 20-м веке появилась идея управления людьми, т.н. менеджмента. Так вот, менеджмент – не создание природы. Его изобрели. И никто не сказал, что он будет работать вечно.

Обратимся к практике. Atlassian – это австралийская софтверная компания. И они делают нечто невероятно классное. Несколько раз в год они говорят своим инженерам: “В течение следующих суток работайте над чем хотите, только чтобы это не было связано с вашей текущей работой. Работайте над чем вашей душе угодно.”

Инженеры тратят это время, чтобы создать какую-нибудь прелестную мозаику из кода, придумать какой-нибудь элегантный трюк. Затем каждый представляет своё детище коллегам и остальным сотрудникам на шумном и неуправляемом общем собрании, в конце дня. А потом все отдыхают.

Такой день усиленной самостоятельности помогает создать целый ряд программных решений, которых могло бы никогда не быть. Метод настолько продуктивен, что Attlassian поднял его на следующий уровень, на уровень “20% времени”. Это – знаменитая система работы на Google.

Инженеры на Google могут тратить 20% времени на любую работу по своему вкусу. Они самостоятельны в выборе времени, в выборе задачи, команды, техники. Понимаете? Фундаментальный объём самостоятельности. И как многие из вас знают, у Google каждый год примерно половина новых продуктов рождается в период тех самых “20% времени”. Такие продукты как: Gmail, Orkut, Google News.

Еещё более радикальный пример той же идеи. Называется “Рабочие Условия Направленный Исключительно на Результат”. Сокращённо: ROWE. Система разработана двумя американскими консультантами для примерно десяти компаний по всей Северной Америке. При ROWE у работников нет графика выхода на работу. Они появляются на работе когда хотят. Нет определённого времени пребывания в офисе, можно вообще не приходить. Нужно только сделать работу.

Как делать, когда делать, где делать – это каждый решает сам. Встречи и собрания в этих условиях – исключительно по желанию.

И каков результат?

Практически повсеместно: рост продуктивности, рост участия работников в делах фирмы, рост удовлетворённости, падение текучести кадров. Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность – на этих столпах надо строить новые условия продуктивной деятельности.

Вы, наверно, скажете: “Ммм-да.Соблазнительно, но утопично.”

Отвечу: “Нет. Предъявляю доказательства.” Середина 90-х, Microsoft начинает проект электронной энциклопедии Encarta. Были задействованы все нужные стимулы. Все правильные стимулы. Специалистам платили за написание и редактирование статей. Процессом руководили хорошо оплачиваемые менеджеры, соблюдая рамки бюджета и времени.

А потом, через пару лет, появилась ещё одна энциклопедия. На совсем другой модели, как мы знаем. Делай в своё удовольствие! Никакой оплаты – ни цента, ни евро, ни йены. Создавай! – потому, что тебе это нравится.

Давайте предположим, что каких-то 10 лет назад вы бы обратились к экономистам, в любой стране, и сказали: “У меня вопрос. Вот вам две разные модели создания энциклопедии. Если им придётся столкнуться лбами, чья возьмёт?”.

Так вот, 10 лет назад ни один серьёзный экономист, ни в одной стране мира, не мог бы предсказать победу модели Википедии. Это была борьба титанов, борьба двух различных подходов.

Мотивация внутренняя выступает против внешней мотивации.

Самостоятельность, профессионализм и целенаправленность против кнута и пряника.

И кто победил? Внутренняя мотивация, самостоятельность, профессионализм и целенаправленность выбивают противника нокаутом.

Имеется разрыв между научным знанием и деловой практикой.

Что известно науке? Во-первых, типичные для 20-го века вознаграждения, те самые стимулы, которые считаются неотъемлемой частью умения вести бизнес, работают, но только в предельно узком диапазоне условий.

Во-вторых, те же вознаграждения типа “если… то…” часто губят творчество.

В-третьих, секрет высокой продуктивности не в системе награждения и наказания, а в невидимом внутреннем двигателе. Стремлении создавать вещи ради них самих. Стремлении делать что-то, потому что важно. Вот вам самое главное, самое лучшее.

Честно говоря, мы это уже знали. Наука подтверждает то, что мы чуем сердцем.

Так что, если нам удастся устранить разрыв между научным знанием и деловой практикой, если нам удастся утвердить наше понимание мотивации, и пронести его в 21-й век, если нам удастся отбросить ленивую по природе и опасную идеологию кнута и пряника, мы сможем усилить наш бизнес, мы сможем решить множество “загадок свечи” и возможно, возможно, возможно, нам удастся изменить мир.

как в долгих проектах не растерять эти сокровища / Хабр

Работа на коротких проектах похожа на курортный роман. Встретились, события закрутились, на пике эмоций помахали друг другу рукой. Другое дело, если проект длится годами. Тогда совместная проектная команда проживает запал на старте, а потом проходит через несколько кризисов как настоящая семейная пара. В таких историях менеджеру проекта не получится только отслеживать «сделали/не сделали». С особым рвением ему нужно следить за тем, чтобы мотивация команды не сдувалась, а еще поддерживать репутацию коллег в глазах клиента. Как? Делюсь своим опытом.

Еще до того, как я начал работать в «Инфосистемы Джет», я руководил проектом по строительству крупного ЦОД. Представьте: дата-центр мощностью на несколько МВт в пятиэтажном здании, крутая команда, много нулей в контракте. Клиент нанял технического заказчика, который должен был контролировать исполнителя, то есть мою команду. Это был первый шаг к понижению репутации. В этих условиях нужно было сначала пройти несколько кругов согласования у техзаказчика, а потом уже ― непосредственно у клиента. С самого начала проект стал заваливаться в бюрократию. Потом стресса команде клиента добавил внутренний отдел контроля, который кошмарил сотрудников. Мотивация на реализацию проекта у них стремилась к нулю, потому что они больше хотели избежать проблем, чем строить ЦОД. Несколько раз команда клиента менялась, и новые люди, пытаясь показать свою компетентность, топили все, что было сделано до них. В результате за два года дата-центр несколько раз перепроектировали, но построен он так и не был. Это фиаско в очередной раз убедило меня, как важны репутация и мотивация команды в исполнении проектов — это те самые крылья, которые способны унести далеко к самому счастливому финалу.

• Мотивация сотрудников на длинном проекте ― всегда переменная величина, и за ней нужно трепетно следить и поддерживать, не допуская, чтобы от начального энтузиазма остались только тлеющие угольки.

• Репутация экспертной группы — чудодейственный ингредиент. В разных дозировках он помогает сократить сроки принятия решения заказчиком, повысить КПД на проекте и, наконец, создать комфортные условия для работы с клиентом.

Рубашка vs репутация

Репутация в проектах — большая предпосылка для комфортной работы. Как в анекдоте, когда чувак купил новый Роллс-Ройс, проехал 100 миль, а ему звонят из салона:

— Извините, у вас машина без двигателя. Сейчас приедем — все исправим.

— WTF?!! А как же я проехал 100 миль?

— На репутации.

C крепкой репутацией легче разрешать любые проблемы. На долгих проектах случаются и подвиги, и промахи. Парадокс, но испорченная репутация исполнителя вредит не только ему самому, но и заказчику. Например, если пострадала репутация экспертов, то согласование их предложений может затягиваться: будут возникать все новые и новые вопросы по технике, эффективности и пр. А иногда ломается логика взаимодействия — заказчик может потребовать использовать какие-то знакомые ему решения просто потому, что не доверяет проектной команде. И от этого могут пострадать именно его, заказчика, бизнес-результаты.

Как-то Альфред Нобель сказал, что хорошая репутация важнее, чем чистая рубашка. Рубашку можно выстирать, репутацию — никогда. При всем уважении, господин Нобель, это не так. Если человек как-то неудачно выступил на проекте, я увожу его с «первой линии фронта». Сотрудник не встречается с клиентом, не участвует в планерках. В этот момент я делаю все, чтобы с заказчиком контактировали специалисты с высокой репутацией, даже если они глубоко не погружены в контекст. Они всегда могут взять паузу и подготовить ответы на любые вопросы.

С глаз долой, из сердца вон — самое простое в моей схеме. Сложнее проштрафившемуся сотруднику вернуть доверие. Обычно я начинаю это делать, когда ситуация уже несколько забыта. Этот сотрудник становится рупором хороших новостей: отчитывается об успешном завершении этапа, докладывает о решении какой-то проблемы раньше срока и т.д. Но на встречах с клиентом я пристально слежу за атмосферой. Если вот-вот заискрит, я всегда готов взять удар на себя (в конце концов, устойчивая психика ― один из основных рабочих инструментов МП) или пошутить, чтобы разрядить обстановку, пусть даже над собой.

Проклятье новичка

Казалось бы, новый участник команды исполнителя должен восприниматься заказчиком как tabula rasa. По моему опыту, новичок входит в проект с нулевой или даже отрицательной кармой. Он компетентный? Можно ему доверять? Поэтому ввод незнакомого бойца должен быть под особым контролем. Предпочитаю, чтобы все коммуникации нового сотрудника с клиентом шли через меня, менеджера проекта. Такая гиперопека на первых порах помогает коллеге не наделать ошибок и в то же время понять негласные правила взаимодействия в тандеме с заказчиком, быстрее обрести уверенность и вписаться в командную игру.

Кстати, использую эту схему и в том случае, если новый сотрудник появился на стороне заказчика. Я налаживаю с ним контакт, чтобы человек мог получить предварительную реакцию на свой вопрос и не попасть в неловкое положение, обсуждая его с совместной проектной командой. И моя основная задача в этом общении ― снизить уровень его стресса от перемен, показать, что мы заинтересованы в результате и искренне вкладываемся в то, за что нам платят: делаем ИТ-решения, которые двигают бизнес нашего клиента.

Поджечь мотивацию

Вторая эфемерная величина любого длительного проекта — мотивация. Это еще более капризная дама, чем репутация группы экспертов, потому что она способна испаряться на ровном месте или даже тогда, когда дела идут отлично. Огонь в глазах у команды гаснет, если его не поддерживать.

Как понять, что мотивация снижается?

1. Чаще случается разрыв между плановым и реальным сроками выполнения задач. Иногда сроки «едут» по объективным причинам. Но если нет четкого обоснования срыва дедлайна — аларм! — нужно замерять пульс у той самой мотивации.

2. Больше микроменеджмента и бюрократической работы в жизни менеджера проекта. Когда сотрудники не добиваются отклика от клиента, отправляют свои предложения, а они тонут в переписке, менеджеру проекта нужно подключаться на уровне «подтолкнуть». Но это может сделать вовлеченный в проект инженер или архитектор. Когда задачи провисают, и бюрократия перекладывается на МП, значит команде или ее отдельным участникам не хватает энтузиазма.

3. Участники проекта не отстаивают свои предложения. Если результат и процесс становятся неважны, люди не тратят энергию на защиту своих идей. И, наоборот, мотивированные сотрудники могут быть даже неудобны, когда чуть ли не на шпагах готовы биться за свои решения. Они аргументируют, спорят, порой идут на конфликт, доказывая преимущества своего предложения, рассказывая, что оно даст клиенту сейчас и в будущем. Главное — люди берут на себя ответственность за рекомендации.

Доктор Хаус говорил, что боль — лучшая мотивация. На долгих проектах это не работает. За свою практику я выработал несколько самых действенных способов поддержки вдохновения у коллег:

Считать все заслуги. Даже небольшая переработка сотрудника должна быть засчитана и превращена в доход. Время, потраченное на проект вне работы, может быть незначительно: сегодня час, завтра 30 минут, но суммарно за год набегает приличная сумма. Хорошо и долго работает тот, кто осознает свою ценность для компании. И хотя разговор здесь на языке денег, но они показывают не стоимость труда, а значимость.

Получить благодарность от клиента. Значение «спасибо» сложно переоценить. Это очень мощная мотивирующая сила. Да, я прошу заказчиков подписывать благодарственные письма с именами коллег, отличившихся на проекте. Но от этого выигрывают все! Во-первых, заказчик подписывает только те благодарности, с которыми согласен. Во-вторых, в нашей компании руководство нередко выплачивает бонусы проявившим себя сотрудникам. А в-третьих, заметность хорошо влияет на карьеру. Кого будут двигать в компании? Того, кто постоянно мелькает в числе героев.

Отмечать достижения — большие и не очень. На долгих проектах взлеты и падения легко превращаются в скучную рутину. Поэтому так важно видеть и праздновать небольшие успехи. Время от времени мы с командой отмечаем победу над какой-нибудь сложной задачей. Однажды мы полгода сражались с одной задачкой: создавали кластеры в виртуальной среде с размещением кворумных дисков на внешних системах хранения данных класса High End. Проект уникальный. Много раз проводили испытания, получали замечания, испытывали улучшенную конфигурацию снова. Ребята отлично себя проявили — они с невероятной волей шли к цели. Когда мы наконец разделались с этой задачей, казалось, что сил уже ни у кого нет. Мы закатили вечеринку в пабе, к нам присоединился руководитель нашего подразделения. За пивом подвели итог большой и сложной работы, и команда получила не только бонусы, но и моральное удовлетворение. На следующий день это уже была не команда, уставшая от трудного забега, а готовая к новым приключениям.

Поддерживать горение сердца МП. Команда не может пребывать во вдохновении и энтузиазме, если ее руководитель в апатии и потерял интерес к проекту. Поэтому задача руководителя в первую очередь ― подпитывать свою мотивацию. Меня самого заряжает выстраивать личные коммуникации по формуле, как в фильме «Мимино»: «Слущай, когда мне будет приятно, я так довезу!.. что тебе тоже будет приятно».

Сначала человеческое

Методология управления проектами говорит о том, что на коммуникации нужно тратить не менее 30% своего времени. Но моя практика показывает, что в реальности это может быть гораздо больше. И основной мой фокус направлен на поддержку должного уровня мотивации и репутации команды.

Но это — моя личная история. Интересно, что делаете вы (или ваш менеджер проекта), чтобы глаза команды горели, и ее работа на проекте была с максимальным КПД?

Автор: Сергей Зеленовский, менеджер проектов «Инфосистемы Джет»

«Мотивация и личность» за 26 минут. Краткое содержание книги Маслоу

Вступление

Абрахам Харольд Маслоу стал одним из первых психологов, кто начал изучать не только девиантные (или — в более широком смысле — вообще отрицательные) стороны человеческого поведения, но и положительные.

Ранее психология фокусировалась на исследовании преимуще­ственно тех или иных психических отклонений — Маслоу же стал работать со здоровыми, адекватными, успешно реализо­вавшимися людьми, что позволило достичь принципиально новых высот в познании человеческой психики.

Более того, Маслоу не побоялся коснуться таких плохо формализуемых явлений, как любовь, творчество, альтруизм (чего старались избегать), — это привело ученого к созданию теории мотивации и к пониманию того, сколь много человек готов сделать для удовлетворения потребностей, причем отнюдь не только базовых.

В книге «Мотивация и личность» Абрахам Маслоу представил принципиально новую философию человеческой природы: расширяя представление как о личности, так и о ее возможных пределах, внутренних ценностях, заложенных в каждом из нас. Один из создателей гуманистической концепции науки, Маслоу был глубоко убежден: честность, доброта, великодушие, любовь — исконно человеческие качества; недооце­нивание их важности искажает картину мира. Нельзя разобраться в человеке, если игнорировать его высокие устремления.

Сам Маслоу писал:

Если бы вы попросили меня кратко изложить основной тезис этой книги, то я бы сказал так: «Психология много толковала о человеческой природе, но кроме этой природы человек имеет еще и высшую природу, и эта его природа инстинк­то­подобна, то есть является частью его сущности».

С другой стороны, в своем труде Абрахам Маслоу рассматривает и регрессивные черты, также свойственные человеку, — и помогает разобраться с тем, почему порой не удается личностный рост, почему людей могут пугать проявления таких ценностей, как правда, красота, добродетель.

Всесторонний же разбор человеческой личности приводит к пониманию того, как людям делать свою жизнь осмысленной и счастливой. А есть ли что-либо более значительное?

1. Наука

1.1. Наука — творение человека; она проистекает из человеческих мотивов, стремится к человеческим целям, с наукой работают люди. Соответ­ственно, то, что составляет науку — ее законы, организация, формулировки, — связано не только с природой изучаемой ею реальности, но и с природой человека.

1.2. У ученых, естественно, есть множество потребностей:

• общечело­веческие, базовые: потребности в пище, безопасности, защите, социальных связях, любви, уважении и самоуважении, положительной репутации, общественном положении, самоакту­а­лизации. Эти потребности — самые изученные; фрустрация в них ведет к психопа­тологии.
• когнитивные: потребности в познании и в понимании (потребность в философской, теологической, ценностной теории). Они несколько менее изучены, однако вполне известны.
• эстетические: потребности в красоте, симметрии, простоте, завершенности, порядке.
• экспрессивные: потребности в эмоциональном и двигательном самовыражении.

Эстетические и экспрессивные потребности изучены менее всего.

Большинство людей движимы одновременно многими потребностями; противо­по­ложность — один всеобъемлющий, побуждающий к деятельности мотив — редкое явление.

1.3. Нет смысла противо­по­ставлять разум и животное начало, импульс и здравый смысл. У здорового человека они не противоречат, не противо­действуют друг другу. Если же есть несоответствие или, тем более, антагонизм — мы имеем дело с патологией.

Аналогично не должно быть противоречия между разумом и любовью.

1.4. Наука — одна из проекций человеческой природы.

Наука основана на ценностях и сама является ценностной системой. Ценности вносят искажения в восприятие действи­тельности — чтобы компенсировать это, надо осознавать и наличие ценностей, и их влияние.

1.5. Человек следует и законам природы, и исключительно человеческим законам (в том числе — в сфере желаний, страхов, надежд). Влияние культуры куда больше, чем мы предполагаем. Человек должен разобраться, насколько это влияние искажает его восприятие.

1.6. Наука — работает ли она с природой, обществом или человеком — один из способов постижения реальности. Творческая деятельность настолько же ценна, как и научная. Более того — не всегда легко отделить ученого от не-ученого, не всегда есть надежные критерии.

Приближение к истине дают и наука, и искусство, и философия, и поэзия.

1.7. Уверенный в себе, спокойный, счастливый, здоровый человек (любой специальности) намного результативнее коллеги, который в себе не уверен, несчастен, тревожен и нездоров; в частности еще и потому, что второй неизбежно искажает воспринимаемую реальность «под себя».

1.8. Предназначение ученых — формулировать вопросы и искать на них ответы.

2. Теория мотивации

2.1. Индивидуум — интегри­рованное, организованное целое. Мотивации и потребности касаются всего индивидуума. Так, голодный человек по-другому мыслит и воспринимает мир, у него иначе функционирует память и генерируются иные эмоции.

То, что одна потребность проще другой (например, потребность в еде проще потребности в любви) — лишь иллюзия.

Продолжение — на Smart Reading

Зарегистрируйтесь на Smart Reading и получите доступ к этому и ещё 600 пересказам нонфикшен-книг. Все пересказы озвучены, их можно скачать и слушать фоном. Первые 7 дней доступа — бесплатно.

Что такое внешняя мотивация и как она работает?

Веривелл / Джошуа Сон

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация — это поведение, движимое внешним вознаграждением. Эти награды могут быть материальными, такими как деньги или оценки, или нематериальными, такими как похвала или слава. В отличие от внутренней мотивации, которая возникает изнутри человека, внешняя мотивация сосредоточена исключительно на внешнем вознаграждении.

Люди, которые имеют внешнюю мотивацию, будут продолжать выполнять действие, даже если задача сама по себе может не приносить удовлетворения — например, делать на своей работе что-то, что вы обычно не находите приятным или полезным для получения заработной платы.

Внешняя мотивация участвует в оперантной обусловленности, когда кто-то или что-то заставляют вести себя определенным образом из-за вознаграждения или последствий.

Это внешняя или внутренняя мотивация?

Примеры внешней мотивации

Подумайте о своей мотивации для чтения этой статьи. Вы пытаетесь усвоить материал, чтобы хорошо успеть на уроке психологии? Если так, то это внешняя мотивация, потому что хорошая оценка — это внешнее подкрепление.Если, с другой стороны, вы заинтересованы в том, чтобы узнать больше о человеческом поведении, тогда вы внутренне мотивированы, поскольку вы являетесь движущей силой своей мотивации.

Вот еще несколько примеров внешней мотивации:

• Соревнование за трофей или приз, например, на спортивном мероприятии
• Выполнение школьных заданий, чтобы получить хорошую оценку
• Упорно трудиться над заданием или проектом, чтобы получить похвалу и признание
• Покупки по карте лояльности магазина для получения баллов, скидки и призы
• Поощрение детей к выполнению домашних заданий вознаграждением, например, специальным лакомством или игрушкой
• Выполнение на работе заданий, которые вам не нравятся, чтобы постоянно получать стабильную зарплату
• Использование определенного типа кредитной карты в порядке для получения авиационных миль
• Ребенок, который убирает свою комнату, чтобы получить похвалу от родителей
• Актер, исполняющий роль, чтобы привлечь внимание и признание публики

Иногда внешней наградой может быть уход от наказания или отрицательный результат.Например, кто-то может вести себя так, чтобы избежать стыда или осуждения.

Эффективность

Итак, насколько хорошо внешние награды работают на повышение мотивации? Этот тип мотивации может быть очень эффективным. Подумайте обо всех примерах из вашей собственной жизни того, что вы делаете, чтобы получить какое-то внешнее вознаграждение.

Внешняя мотивация — вещь неплохая. Внешнее вознаграждение может быть полезным и эффективным инструментом для мотивации людей и выполнения задачи.Это может быть особенно важно, когда людям нужно выполнить что-то, что им кажется трудным или неинтересным, например, скучное домашнее задание или утомительный проект, связанный с работой.

Когда внешняя мотивация может иметь неприятные последствия

Хотя в некоторых случаях предложение вознаграждений может повысить мотивацию, исследователи также обнаружили, что это не всегда так. Фактически, предложение чрезмерного вознаграждения может фактически привести к снижению внутренней мотивации на .

Тенденция внешней мотивации вмешиваться в внутреннюю мотивацию известна как эффект чрезмерного обоснования.Это включает в себя уменьшение внутренне мотивированного поведения после того, как поведение внешне вознаграждается, а подкрепление впоследствии прекращается.

В классическом эксперименте Леппера, Грина и Нисбетта дети были щедро вознаграждены за рисование фломастерами — занятие, которое им раньше нравилось делать самостоятельно во время игры.

Когда позже детям была предложена возможность поиграть с ручками во время игры, дети, которые были вознаграждены за их использование, ранее не проявляли особого интереса к игре с ручками снова.Однако дети, не получившие награды, продолжали играть ручками.

Почему поощрение и без того полезного поведения может привести к такому внезапному отсутствию интереса? Одна из причин заключается в том, что люди склонны анализировать собственные мотивы участия в какой-либо деятельности. Получив внешнее вознаграждение за выполнение действия, они придают слишком большое значение роли подкрепления в своем поведении.

Другая возможная причина заключается в том, что действия, которые изначально были похожи на игру или развлечение, могут быть преобразованы в работу или обязательства, если они связаны с внешним вознаграждением.Внешние награды могут быть важным инструментом мотивации поведения, но эксперты предупреждают, что их следует использовать с осторожностью, особенно с детьми.

Однако необходимы дополнительные исследования по этой теме, чтобы точно определить, как и когда внешние вознаграждения могут подорвать внутреннюю мотивацию. В обзоре журнала Procedure — Social and Behavioral Sciences от 2014 года было рассмотрено исследование мотивации к обучению, и было высказано предположение, что внешние вознаграждения на самом деле могут быть в основном эффективными, а не вредными.

Как использовать внешние награды

Важно взглянуть на конкретную ситуацию, чтобы определить, могут ли внешние награды мотивировать поведение. Ниже приведены несколько примеров сценариев, когда внешние вознаграждения могут быть наиболее эффективными:

• Когда люди мало интересуются деятельностью
• Когда людям не хватает навыков для начала
• Когда необходим краткосрочный мотиватор для конкретной цели
• Когда люди работают над долгосрочным проектом и нуждаются в небольших стимулах поддерживать мотивацию на высоком уровне

В таких ситуациях вознаграждение должно быть небольшим и должно быть напрямую связано с выполнением определенного поведения.После того, как возникнет внутренний интерес и будут выработаны некоторые важные навыки, следует постепенно отказываться от внешних мотиваторов.

Слово от Verywell

Внешняя мотивация может оказывать сильное влияние на поведение человека, но у нее есть свои пределы. Возможно, вам будет полезно подумать о том, есть ли у вас внутренняя или внешняя мотивация в определенных ситуациях.

Вы с нетерпением ждете тренировки, потому что поспорили с другом о том, кто может похудеть больше всего? Тогда у вас есть внешняя мотивация.Если вы хотите заниматься, потому что считаете это занятие веселым и приятным, значит, у вас есть внутренняя мотивация.

Просто помните, что у внешней мотивации есть свои плюсы и минусы, поэтому зависит от человека и ситуации, чтобы определить, будут ли внешние награды полезными в долгосрочной перспективе.

границ | Влияние внутренней мотивации и синергетических внешних мотиваторов на творчество и инновации

Введение

По мере того, как работа становится все более и более динамичной и основанной на знаниях, организации все больше зависят от творческих идей и новаторских импульсов со стороны своих сотрудников.Креативность и новаторство работников умственного труда имеют решающее значение для конкурентных преимуществ организации, поскольку они помогают повысить производительность компании, качество продукции и инновационную мощь (Anderson et al., 2014; Liu et al., 2016). Креативность обычно рассматривается как генерация полезных и новых идей, в то время как инновации подразумевают реализацию этих идей (Anderson et al., 2014).

Исследования показали, что креативность повышается, в частности, тремя факторами: мотивация, навыки и процессы, относящиеся к творчеству (Hirst et al., 2009; Richter et al., 2012; Амабиле и Пратт, 2016). Вообще говоря, мотивация рассматривается как «сердце организационного поведения» (Gagné, 2014, p. 414), потому что мотивация сотрудников оказывает существенное влияние на их производительность и производительность (Cerasoli et al., 2014; Amabile and Pratt, 2016) . Мотивация определяет направление, интенсивность и устойчивость производственного поведения и может быть разделена на внутреннюю и внешнюю мотивацию (Cerasoli et al., 2014; Deci et al., 2017). Внешняя мотивация приводит к вовлечению, когда ожидаются материальные или социальные соображения (Amabile et al., 1994). Напротив, когда сотрудники имеют внутреннюю мотивацию, они выполняют задачи из интереса и ради удовольствия (Deci et al., 1999; Amabile and Pratt, 2016).

На протяжении последних трех десятилетий подчеркивалось положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации, в то время как внешняя мотивация часто рассматривалась как противоречивая и менее исследовалась в этом контексте (Amabile et al., 1995; Anderson et al., 2014) . Тем не менее, работодатели не могут предполагать, что их сотрудники всегда внутренне мотивированы, поскольку относительно немногие люди находят свою работу достаточно интересной, чтобы работать без оплаты или получения взамен других вознаграждений (Deci et al., 2017). Следовательно, чтобы сознательно повышать креативность и новаторство, необходимо также учитывать внешние мотиваторы. Контекстные факторы, такие как методы управления человеческими ресурсами, призваны влиять на мотивацию сотрудников и, таким образом, влиять на такие результаты, как творческие и инновационные результаты (Byron and Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014; Ryan and Deci, 2017). Исследования показывают, какие внешние мотиваторы способствуют развитию мотивации и препятствуют ей, и, кроме того, творческая и инновационная деятельность по-прежнему дает неоднозначные результаты.

Самая известная теория творчества — это модель творчества и инноваций в организациях Амабиле 1988 года (Amabile, 1988; Liu et al., 2016). Основанная на последних теоретических разработках в области творчества и инноваций, модель была обновлена ​​Амабиле и Праттом (2016). Эта модель, дополненная новыми результатами исследований, такими как синергетическая внешняя мотивация и акцент как на конструктивное творчество, так и на инновации, представляет собой многообещающую концептуальную основу для текущего объема исследований.Согласно концепции синергетической внешней мотивации, внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и другие результаты, такие как творчество и инновации (Amabile and Pratt, 2016).

Хотя Amabile и Pratt (2016) предоставляют общую основу для творчества и инноваций, они не рассматривают подробно различные типы мотивации и мотиваторы. Чтобы восполнить этот пробел, можно использовать SDT Райана и Деси (2000). SDT различает разные типы мотивации, обращая внимание на связь между мотивацией и эффективностью.Кроме того, теория отражает, как множество факторов, таких как условная оплата труда и стиль управления, влияют на эту взаимосвязь (Deci et al., 2017). До сих пор не было обнаружено эмпирического исследования, которое уже объединило бы модели Райана и Деси (2000) и Амабиле и Пратта (2016) в одной исследовательской области.

Подводя итог, цель данной статьи — прояснить открытый исследовательский вопрос о роли внешних мотиваторов в творческой и инновационной деятельности, а также их взаимодействии с внутренней мотивацией.Анализируются внешние мотиваторы в виде конкретных практик управления человеческими ресурсами, транзакционных и реляционных вознаграждений (Grant and Berry, 2011; Amabile, Pratt, 2016; Deci et al., 2017).

Теория

Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях

Важность творчества и инноваций отражена во множестве эмпирических исследований, и количество исследовательских усилий значительно выросло за последние 30 лет (Amabile and Pratt, 2016; Liu et al., 2016). Однако границы между двумя концепциями творчества и инноваций до сих пор четко не установлены (Anderson et al., 2014). Обоснование состоит в том, что целенаправленным исследованиям и четким практическим рекомендациям препятствует отсутствие убедительных теоретических достижений и достоверных моделей (Anderson et al., 2014). Amabile и Pratt (2016) признали этот пробел и отреагировали, обновив известную модель творчества и инноваций в организациях Amabile с учетом последних теоретических разработок о мотивационных факторах и их влиянии на личные и контекстные многоуровневые подходы.Новые результаты исследований, которые учитываются в версии модели 2016 года, включают осмысленность работы, прогресс в работе, аффект, рабочие ориентации, внешние влияния и синергетическую внешнюю мотивацию (Amabile and Pratt, 2016). Обычно утверждается, что эти факторы влияют на творчество и инновации в организациях (Davis, 2009; Grant and Berry, 2011; Baer, ​​2012). Их динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях представляет собой сложную многомерную теорию (Amabile and Pratt, 2016).Модель (см. Рисунок 1 для адаптированной версии) в целом сгруппирована по организационным инновациям и индивидуальному творчеству, которые отображаются как сильно взаимозависимые (Amabile and Pratt, 2016). Оба кластера описываются одними и теми же тремя базовыми мультипликативными компонентами, которые необходимы для создания чего-то нового: мотивация, ресурсы и процессы. Три компонента индивидуального творчества включают в себя действия ради удовольствия (внутренняя мотивация), индивидуальные ноу-хау и способности (навыки), а также когнитивные / перцептивные стили и навыки мышления (процессы, относящиеся к творчеству).Три компонента организационной инновационности включают в себя открытость к новым рискам (мотивация к инновациям), предоставление денег, времени и рабочей силы (ресурсов), а также вознаграждение за взаимоотношения и транзакции (практики / процессы управления персоналом). В то время как Montag et al. (2012) и Amabile и Pratt (2016) признают организационную инновационность и индивидуальное творчество как две отдельные конструкции, другие рассматривают творчество и инновации как единую конструкцию (Yuan and Woodman, 2010; Soriano de Alencar, 2012).

Рисунок 1. Модифицированная компонентная модель творчества и инноваций в организациях, адаптированная из Amabile and Pratt (2016).

Теория самоопределения

Подобно теориям творчества и новаторства, существует также множество мотивационных теорий, которые частично пересекаются или противоречат друг другу (Maslow, 1943; Herzberg, 1966; McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000, 2017; Amabile and Pratt, 2016). Теории разделяют представление о том, что внутренняя и внешняя мотивация рассматриваются как отдельные системы мотивации.Однако, в зависимости от теории, влияние этих мотивационных подсистем на творчество и инновации, а также друг на друга воспринимается по-разному. В то время как некоторые исследователи, такие как Herzberg (1966), утверждали, что внутренняя мотивация (мотиваторы) и внешняя мотивация (факторы гигиены) являются ортогональными конструкциями, указывающими на их независимость друг от друга, такие авторы, как Amabile (1993), предполагают, что внутренняя и внешняя мотивация могут влиять друг на друга и даже складываются положительно. Такой положительный эффект называется синергическим эффектом внешней мотивации и отражен в их последней опубликованной модели (Amabile and Pratt, 2016).Таким образом, они утверждают, что внешняя мотивация также может привести к синергетическим результатам. Одной из теорий, которая более подробно объясняет различные типы внутренней и внешней мотивации и их зависимости, является SDT (Ryan and Deci, 2000). Теория предполагает, что человеческие действия, такие как творческая и инновационная деятельность, сильно зависят от типа основной мотивации и вызваны индивидуальными мотивами и потребностями. Согласно SDT, мотивация варьируется в зависимости от контролируемой и автономной мотивации (Ryan and Deci, 2000).Автономная мотивация включает внутреннюю мотивацию сотрудника и внутреннюю внешнюю мотивацию. Интернализация определяется как «процесс принятия ценностей, убеждений или правил поведения из внешних источников и преобразования их в свои собственные» (Ryan and Deci, 2017, p. 182). Предполагается, что интернализация внешних мотивов также может привести к таким же положительным результатам, как и внутренняя мотивация, поскольку она способствует самоопределению. Райан и Деси (2000) назвали эти автономные поддерживающие стили мотивации «идентификацией, интеграцией и внутренним регулированием».Контролируемая мотивация — по другую сторону континуума — характеризуется несамоопределением, которое вызвано нерегуляцией, внешним регулированием или интроекцией (Deci et al., 2017). См. Рисунок 2 для визуализации SDT. Следовательно, утверждается, что внешняя мотивация не является одномерной конструкцией, как это часто считалось в прошлом. Таким образом, ранее противоречивые результаты эффектов внешней мотивации могли быть результатом различных взглядов и условий исследования внешней мотивации (Eisenberger and Cameron, 1996; Deci et al., 1999).

SDT фокусируется не только на концептуализации внешней мотивации, но и на удовлетворении потребностей. Он состоит из шести подтеорий, которые десятилетиями проверялись в многочисленных исследованиях, связанных с работой (Gong and Zhang, 2017; Ryan and Deci, 2017). BPNT — одна из таких подтеорий. BPNT указывает на то, что автономная мотивация сотрудников, как ожидается, возрастет, когда их основные потребности будут удовлетворены на рабочем месте (Ryan and Deci, 2017). В случае неудовлетворенности базовых потребностей автономная мотивация снижается и ожидается контролируемая мотивация (Ryan, Deci, 2017).Утверждается, что такая контролируемая мотивация отрицательно влияет на производительность (Ryan and Deci, 2017). Хотя у всех есть потребности, которые запускают мотивы при наличии значимых стимулов (Gerrig and Zimbardo, 2016), уровень удовлетворения потребностей может варьироваться от человека к человеку. Следовательно, мотивы вызывают мотивацию к действию (Gerrig, Zimbardo, 2016). Большинство основанных на потребностях теорий мотивации постулируют очень похожие базовые потребности (McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000). SDT Райана и Деси (2000) основывается на более ранних теориях потребностей Маслоу (1943) и Макклелланда (1985).Согласно BPNT, как часть SDT, есть три основных психологических потребности — компетентность, взаимосвязь и автономия, — которые могут быть удовлетворены посредством самоопределения (Ryan and Deci, 2000). Потребность в компетентности сосредотачивается на удовлетворении профессиональных навыков, а также на чувстве эффективности в своей работе (Ryan and Deci, 2002). Макклелланд (1985) назвал эту потребность необходимостью достижения. Связанность обеспечивает чувство принадлежности, которое поддерживается сотрудничеством и командной работой (Ryan and Deci, 2002).Эта потребность была также упомянута Макклелландом (1985), названа необходимостью присоединения. Автономия представляет собой выбор заниматься деятельностью, которая соответствует чьим-то ценностям, исходя из личных интересов (Ryan and Deci, 2000). Таким образом, потребность в автономии относится к потребности во власти над собственными действиями, а также к выбору участия в деятельности, обеспечивающей самореализацию (Ryan and Deci, 2000). Однако потребность в энергии также можно определить по-разному. Макклелланд (1985), например, назвал потребность во власти необходимостью иметь власть над другими.

Внутренняя мотивация и творческое и новаторское исполнение

Внутренняя мотивация характеризуется сильной оценкой личных инвестиций и вовлеченности (Ryan and Deci, 2017). Несколько метаанализов показали, что эффект между внутренней мотивацией и творческой эффективностью значительно положительный (De Jesus et al., 2013; Cerasoli et al., 2014; Liu et al., 2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016) также теоретически подчеркивает эту сильную взаимосвязь.Кроме того, Грант и Берри (2011) обнаружили, что этот положительный эффект усиливается, когда работа предполагает служение другим. Это исследование направлено на воспроизведение широко обнаруженных положительных эффектов внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность, особенно в отношении группы работников умственного труда (см. Рис. 3).

Рисунок 3. Предполагаемое взаимодействие внутренней мотивации и вознаграждений с творчеством и инновационной деятельностью.

Гипотеза 1: Внутренняя мотивация оказывает значительное положительное влияние на творческую и инновационную деятельность работников умственного труда.

Внешние мотиваторы и творческое и новаторское исполнение

Раньше исследования внешней мотивации часто подтверждали негативное влияние на внутреннюю мотивацию и производительность, обычно называемое эффектом вытеснения (Deci et al., 1999; Kohn, 1999). Такие эффекты вытеснения становятся менее доминирующими по мере того, как внешние мотиваторы подвергаются более детальному анализу (Condly et al., 2003; Hammond et al., 2011; Ryan and Deci, 2017). Тем не менее, десятилетия исследований не предоставили надежных руководящих принципов и единого понимания влияния вознаграждений на мотивацию, а также на творческую и инновационную деятельность.Поэтому ученые призвали к дальнейшим исследованиям (Byron, Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014).

HRM практики — широко используемый способ повышения мотивации при организации работы. Вознаграждение, особая практика управления человеческими ресурсами, является наиболее распространенной формой внешних мотиваторов в рабочей среде (Cerasoli et al., 2014). Как правило, они предоставляются в результате желаемого поведения (Rose, 2014). Чаще всего награды различаются между транзакционными и реляционными вознаграждениями (Baer et al., 2003; Ганье и Форест, 2008 г .; Армстронг, 2012; Джоши, 2016). Ниже представлены результаты эмпирических исследований основных эффектов каждого типа вознаграждения на творческую и инновационную результативность, прежде чем акцент будет сделан на взаимодействии между этими вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество и инновации.

Влияние транзакционных вознаграждений внешнего мотиватора на творческую и инновационную эффективность

Награды за транзакции представляют собой материальные вознаграждения и относятся к любой форме финансовой компенсации (например,g., повышение базовой заработной платы, бонусов, денежных премий и внешнее обучение с сертификатами). Что касается вознаграждений за транзакции, Condly et al. (2003) метаанализ подтвердил значительный положительный главный эффект между денежным вознаграждением и общей производительностью. Эйзенбергер и Шенок (2003) обнаружили, что ожидаемое денежное вознаграждение может повысить креативность — особую форму работы — когда участники понимают необходимость выполнения творческих действий либо с помощью инструкций, либо с помощью предыдущего опыта.Эти результаты согласуются с выводами Deci и Ryan (2014). Они обнаружили, что бонусы за признание работы отдельных людей очень эффективны, когда эти работники умственного труда ожидают бонуса. Другие исследователи, такие как Малик и др. (2015), обнаружили противоречивые результаты: хотя вознаграждения в целом значительно и положительно коррелировали с творчеством, финансовые вознаграждения не оказали значительного влияния на творчество. Малик и др. (2015) объяснили это открытие отсутствием заметных транзакционных стимулов.

Влияние внешнего мотивационного вознаграждения за отношение к творческой и инновационной деятельности

В отличие от транзакционных вознаграждений, относительные вознаграждения нематериальны. Таким образом, вознаграждение за отношения выходит за рамки финансовых соображений. Они включают похвалу, признание и отзывы о производительности (Armstrong, 2012), например, в форме благодарственных открыток, сообщений в зале славы, объявлений в информационных бюллетенях (Armstrong, 2012) или финансирование успешной команды для конкретного проекта, который команда признательна, если упомянуть некоторые (Amabile and Pratt, 2016).Такое вознаграждение требует навыков межличностного общения и зависит от управленческого и коллегиального поведения для построения ценностных отношений (Stajkovic and Luthans, 2001; Armstrong, 2012). Таким образом, из-за личного компонента утверждается, что конкурентам труднее имитировать реляционное вознаграждение, чем транзакционное вознаграждение (Armstrong, 2012). Более того, транзакционные вознаграждения «всего лишь» требуют определения и единовременной реализации конкретных финансовых вознаграждений, тогда как относительные вознаграждения постоянно отнимают у менеджеров много времени.Таким образом, с организационной точки зрения утверждается, что оба типа вознаграждения сильно различаются в отношении усилий и конкурентного преимущества. Мета-анализы Hammond et al. (2011) и Байрон и Хазанчи (2012) подтвердили, что реляционные награды в контролируемой мотивационной среде не могут иметь никакого влияния или даже отрицательно сказываться на творческой и инновационной деятельности. Тем не менее, с точки зрения автономной мотивационной работы, поддерживающая обратная связь и признание менеджеров вносят значительный положительный вклад в творческие результаты (Madjar et al., 2002; Amabile et al., 2004; Байрон и Хазанчи, 2012; Zhang et al., 2017). Доказательства такого положительного основного эффекта непосредственно для инноваций представлены Taggar (2002).

Влияние взаимодействия внешних мотиваторов и внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность

Amabile (1993) заявил, что вышеупомянутые положительные эффекты усиления с помощью внешних мотиваторов более вероятны, когда внутренняя мотивация высока. Таким образом, помимо эмпирических исследований основных эффектов в этих контекстах, в центре внимания настоящего исследования находятся эффекты взаимодействия с внутренней мотивацией.Cerasoli et al. (2014) в своем метаанализе показали, что значимая взаимосвязь между внутренней мотивацией и общей эффективностью усиливается при предоставлении вознаграждений. Однако ни производительность, ни тип вознаграждения не были указаны более подробно в их метаанализе. Amabile и Pratt (2016) предположили аналогичный эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и внешними мотивациями, особенно с точки зрения творческой и инновационной деятельности. Таким образом, предполагается следующее (см. Также рисунок 3):

Гипотеза 2a: Транзакционные вознаграждения положительно смягчают отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.

Гипотеза 2b: Относительное вознаграждение положительно смягчает отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческими, а также новаторскими достижениями.

Материалы и методы

Данные были собраны посредством онлайн-самооценки. Анкета на английском языке (см. Рис. 4) была отправлена ​​по электронной почте специалистам глобальной консалтинговой фирмы, работающей в Германии, Австрии и Швейцарии. Участники были проинформированы о цели опроса, при этом анонимность и конфиденциальность их данных были гарантированы.Никаких стимулов для участия в этом опросе не было. Кроме того, в инструкциях к опросу подчеркивалось, что на вопросы не было правильных или неправильных ответов. Сто семьдесят пять консультантов получили анкету, 120 вернули ее. Тридцать из них были исключены, потому что они либо выбрали «Я просто хочу посмотреть на все вопросы» ( N = 2), либо не ответили полностью на все вопросы ( N = 28). Участники, заявившие о наградах «Я не знаю», были исключены из списка.Таким образом, для анализа иерархической регрессии были рассмотрены только 82 и 87 вопросников для транзакционного и реляционного вознаграждения соответственно. Средний возраст участников составлял 28,27 года ( SD, = 5,62), а средний стаж работы в их нынешней организации составляет 2,20 года ( SD = 2,05). В выборке 42,2% составили женщины. 95,6% участников были выпускниками. Этот результат представляет собой предполагаемую выборку высокообразованных работников умственного труда. В таблице 1 представлены социально-демографические характеристики этой выборки.

Рисунок 4. Онлайн-анкета для самооценки (Запрос).

Таблица 1. Социально-демографические характеристики опрошенных консультантов.

Чтобы избежать систематической ошибки, связанной с общим методом из-за самооценки одного источника, анкета была разделена на три раздела: независимые, зависимые и модераторные переменные (Podsakoff et al., 2003). Чтобы измерить независимую переменную «внутренняя мотивация», WPI Amabile et al.(1995). WPI — широко используемый показатель для оценки (внутренней и внешней) мотивации на работе (Choi, 2004; Spada and Moneta, 2013). Он имеет приемлемую надежность повторного тестирования более 0,60 (Abuhamdeh and Csikszentmihalyi, 2009; Robinson et al., 2014). Его элементы применялись во многих экспериментах, чтобы лучше понять мотивационное поведение для творчества и новаторства на работе (Prabhu et al., 2008; Chen et al., 2010; Stuhlfaut, 2010). Первоначально WPI состоит из 30 пунктов. Однако из-за акцента на внутренней мотивации в рамках этого исследования (первоначально 15 пунктов WPI) и во избежание усталости от опроса количество пунктов было сокращено до шести пунктов внутренней мотивации.Такое сокращение элементов WPI ранее проводилось другими авторами, такими как Robinson et al. (2014) (IM _Robinson α = 0,71) и О’Ши (2018) (IM _O′Shea α = 0,58). Эти шесть пунктов были выбраны из-за их актуальности для консультантов в их рабочей среде. Возможности расширить свои знания и навыки (пункт 1 IM: Задача), а также решить сложные проблемы (пункт 6 IM: Задача) являются типичными составляющими деловой среды работников умственного труда. Кроме того, консультанты часто предпочитают брать на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017), что позволяет им самостоятельно ставить цели и работать автономно (IM пункт 5: Удовольствие).Были исключены такие пункты, как «[что] для меня самое главное — это получать удовольствие от того, что я делаю». Этот пункт был удален, поскольку консультантам обычно приходится работать над всеми вопросами, которые им задает клиент, независимо от того, нравится им это или нет. Утверждается, что этот пункт больше подходит для самозанятых людей. Более того, эти шесть пунктов были выбраны с целью охвата более широкой области внутренней мотивации. Таким образом, никакие вопросы с похожей формулировкой вроде «Мне нравится решать сложные проблемы» / «Чем сложнее проблема, тем больше мне нравится пытаться ее решить», так как Робинсон и др.(2014), например. По шкале надежности элементов внутренней мотивации альфа Кронбаха составила 0,54 (альфа Гуттмана = 0,58). Это значение представляет альфа после того, как шкала была уменьшена с шести до четырех пунктов. Хотя это означает, что индекс надежности ниже стандартного, согласно Филду (2017), это значение не является неприемлемым. Гуттман (1945) заявил, что значения альфа обычно ниже фактической надежности (Sijtsma, 2009). Это указывает на то, что текущая внутренняя мотивация альфа может быть выше 0.54. В дополнение к этой математической неточности альфа, Клайн (1999) поддержал психологические построения с надежностью даже ниже 0,70. Он считал их все еще реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций. Все задания были написаны от первого лица, и участников попросили указать степень, в которой каждый пункт лучше всего описывает их по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не верен мне» (1) до «всегда или почти всегда». правда обо мне »(4).

Исследование было направлено на оценку творческой и инновационной деятельности в сфере труда. Следовательно, для зависимой переменной креативности и новаторства акцент был сделан на творчестве на рабочем месте и нововведениях, возникающих во время повседневной работы. Из-за отсутствия консенсуса в отношении измерения творческих способностей и инноваций среди исследователей не существует общепринятого показателя для этих конструкций (Nelson et al., 2014; Fisher, 2015). Анкета Dorenbosch et al. (2005) был применен, потому что они были одними из первых, кто измерил генерацию идеи и реализацию идеи, не имея сильной корреляции.Для текущего исследования были выбраны задания с наибольшими факторными нагрузками (от 0,674 до 0,842). Все задания были написаны от первого лица и измерены по той же 4-балльной шкале Лайкерта, что и задания по внутренней мотивации (см. Рисунок 4). В текущей выборке альфа Кронбаха составила 0,63 для трех элементов творчества, 0,58 для трех элементов инноваций и 0,79 для комбинированных элементов творчества и инноваций. Следовательно, была дана масштабная надежность для комбинированной конструкции (Field, 2017).

Для измерения вознаграждения за транзакции и отношения не существует стандартного измерения (Anderson et al., 2014). Были выбраны элементы вознаграждения за транзакции и отношения из Gagné and Forest (2008), а также Armstrong (2012). Было проведено различие между генерированием и реализацией идеи для каждого элемента вознаграждения, чтобы можно было различать творчество и инновации. Меры восприятия использовались в соответствии с предыдущими исследованиями для изучения влияния вознаграждений на творчество (Джордж и Чжоу, 2007; Андерсон и др., 2014). Вознаграждения за отношения были разделены на символическое общественное признание, индивидуальную похвалу / признание со стороны менеджера и управление эффективностью, как это было предложено Армстронгом (2012). Вознаграждения за транзакции были разделены на денежные вознаграждения, а также инвестиции в обучение / личное развитие (Armstrong, 2012). См. Подробности на Рисунке 4. Участники оценили вероятность получения конкретных наград по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не вероятно» (1) до «всегда или почти всегда вероятно» (4).Дополнительная категория давала участникам возможность сказать «Я не знаю» (5) для повышения достоверности.

Кроме того, контролировались возраст, пол, стаж работы и образование участников. Другие контрольные переменные не были определены из-за однородной выборки интеллектуальных работников, работающих в одной и той же бизнес-консалтинговой компании и в аналогичных условиях труда.

Результаты

Предварительный анализ

Ни одна из социально-демографических переменных (возраст, пол, стаж работы, образование) не коррелировала значимо с внутренней мотивацией, творчеством или новаторством (см. Таблицу 2).Творчество и новаторство умеренно и значительно коррелировали с внутренней мотивацией ( r = 0,37, p = 0,000), реляционными вознаграждениями ( r = 0,34, p = 0,001) и транзакционными вознаграждениями ( r = 0,30 , p = 0,006). Два показателя — творческая и инновационная деятельность — показали значительную корреляцию ( r = 0,75, p = 0,000). Как правило, все независимые и зависимые переменные достоверно коррелировали друг с другом, за исключением внутренней мотивации транзакционного вознаграждения ( r = 0.14, p = 0,202). Однофакторный дисперсионный анализ с социально-демографическими контрольными переменными не продемонстрировал существенных различий между творческими и инновационными показателями мужчин ( M = 2,89, SD = 0,53) и женщин ( M = 2,87, SD = 0,52) в этой компании. Более того, не было обнаружено существенной разницы между творческими и инновационными результатами и уровнем образования среди выпускников ( M = 2,89, SD = 0,52) и непроведенных ( M = 2.83, SD = 0,47). Аналогичные результаты были применены к разным возрастным группам, поскольку не было обнаружено значительного эффекта. Кроме того, не было обнаружено значительных различий между участниками, проработавшими в компании 2–3 года ( M = 3,00, SD = 0,41) и теми, кто проработал более 5 лет ( M = 2,50, SD ). = 0,17).

Таблица 2. Средние значения, стандартные отклонения и взаимная корреляция между исследуемыми переменными.

Высокая корреляция 0.75 между творчеством и инновациями указывают на однофакторное решение. Это было поддержано EFA. Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (15) = 148,61, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,757. Это среднее значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Анализ основных компонентов с вращением Varimax привел к однофакторному решению. В целом этот фактор объяснил 49.2% дисперсии (собственное значение = 2,953, α Кронбаха = 0,79). Таким образом, обе терминологии рассматривались как одна переменная, называемая творческой / инновационной эффективностью. Этот результат соответствует Baer (2012), результаты которого также не показали существенной разницы между творчеством и инновациями. См. Подробности в таблице 3.

Таблица 3. Матрица шаблонов и структур PCA с вращением варимакс для однофакторного решения элементов творчества и инноваций.

Для оценки транзакционных и реляционных наград была проведена еще одна EFA.Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (45) = 566,94, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,684. Это представляет собой посредственное значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Был проведен анализ основных компонентов с вращением Varimax. EFA было проведено для поиска экономного решения с высоким соответствием данных, что означает выбор как можно меньшего количества факторов с максимальным объяснением дисперсии (Tabachnick and Fidell, 2014).Таким образом, были извлечены два фактора. Хотя, строго следуя Кайзеру-Критериуму, следовало выделить три фактора. Это решение было основано на трех причинах. Во-первых, Kaiser-Kriterium переоценивает количество факторов (Field, 2009). Во-вторых, третий фактор имел собственное значение лишь немного выше единицы (собственное значение = 1,098). Fabrigar et al. (1999) посоветовали рассматривать собственное значение, равное единице, только как точку отсчета, а не как фиксированный критерий, потому что «на самом деле не имеет смысла утверждать, что общий множитель с собственным значением 1.01 — «главный» фактор, тогда как общий множитель с собственным значением 0,99 — нет »(стр. 278). В-третьих, двухфакторное решение соответствует общему теоретическому различию между двумя конструкциями транзакционного и реляционного вознаграждения (Gagné and Forest, 2008; Armstrong, 2012). Первый фактор, относительное вознаграждение, содержал шесть пунктов, на которые приходилось 34,6% дисперсии (собственное значение = 4,916, α Кронбаха = 0,86). Фактор отражает символическое общественное признание, индивидуальную похвалу со стороны менеджеров и управление эффективностью.Второй фактор, транзакционные вознаграждения, составлял дополнительные 32,8% дисперсии (собственное значение = 1,822, α Кронбаха = 0,84). Он состоял из четырех пунктов, отражающих финансовые вложения и вложения в обучение. В целом на эти два фактора приходится 67,4% дисперсии. В таблице 4 представлены подробные сведения о ротационной матрице компонентов вознаграждений и показано, что каждая «пара элементов» вознаграждения EFA, связанная с творчеством (генерация идеи) и инновациями (реализация идеи), относится к одному и тому же фактору. Высокие значения альфа и факторные нагрузки оправдывают внутреннюю надежность и валидность конструкции (Backhaus et al., 2016).

Таблица 4. Матрица шаблона и структуры PCA с вращением варимакс для двухфакторного решения элементов вознаграждения.

Влияние на творческие / инновационные показатели

Поскольку социально-демографические контрольные переменные не были значимыми и не влияли на результат регрессионных моделей, они не рассматривались в дальнейших исследованиях.

Гипотезы были проверены в рамках двух трехступенчатых иерархических линейных регрессионных анализов творчества / инноваций.В первом регрессионном анализе творчества и инновационной деятельности на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором этапе — транзакционные вознаграждения. Впоследствии было добавлено взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией (внутренняя мотивация × транзакционные вознаграждения). Эта модель [ F (3,78) = 8,44, p = 0,000] объяснила общую дисперсию в 24,5% (см. Таблицу 5). Внутренняя мотивация оказала значительное влияние на креативность / инновационность (β = 0.38, p = 0,000). Внутренняя мотивация продемонстрировала самые высокие значимые значения бета среди всех показателей и значительную величину эффекта d = 0,42 (Cohen, 1992). Таким образом, гипотеза 1 может быть подтверждена. Награды за транзакции оказали значительное влияние на креативность / инновации (β = 0,23, p = 0,025). Однако эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и вознаграждением за транзакцию не был значимым (β = 0,17 , p = 0,089). Таким образом, гипотеза 2а не может быть подтверждена.

Таблица 5. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и транзакционных вознаграждений.

Во втором регрессионном анализе эффективности творчества / инноваций на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором этапе — реляционные вознаграждения. Затем было добавлено взаимодействие внутренней мотивации с реляционным вознаграждением (внутренняя мотивация × реляционное вознаграждение).Эта модель [ F (3,83) = 9,70, p = 0,000] объяснила в целом 26,0% дисперсии. Вознаграждение за отношения оказало значительное положительное влияние на креативность / инновации (β = 0,27, p = 0,008) с коэффициентом Коэна d 0,52. Вознаграждения в отношениях и внутренняя мотивация также оказали значительный положительный эффект взаимодействия на творчество / инновации (β = 0,23 , p = 0,024). Взаимодействие имело размер эффекта d = 0,59. Это оказало среднее влияние на творческие / инновационные показатели (Backhaus et al., 2016). Таким образом, гипотеза 2b может быть подтверждена. Рисунок 5 визуализирует этот порядковый эффект взаимодействия, а точные цифры представлены в таблице 6.

Рис. 5. Взаимодействие внутренней мотивации и реляционных вознаграждений на креативность / инновационную эффективность.

Таблица 6. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и реляционных вознаграждений.

Обсуждение

Это исследование было первым, в котором проанализированы наиболее распространенные транзакционные и реляционные элементы вознаграждения в качестве модератора взаимосвязи между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда.Самый важный вывод этого исследования демонстрирует значительный положительный эффект взаимодействия внешнего мотиватора, реляционных вознаграждений и внутренней мотивации на креативность / инновационность. В дополнение к этому значительному эффекту взаимодействия, основные эффекты между зависимой переменной творчества / инновационной деятельности и каждой из трех независимых переменных внутренней мотивации, реляционного и транзакционного вознаграждения показали значительные положительные результаты.

Результаты показывают сильную и очень значимую взаимосвязь между творчеством на рабочем месте и инновациями.Это исследование поддерживает точку зрения, согласно которой специалисты международного консалтингового бизнеса не различают генерацию идеи (творчество) и реализацию идеи (инновации), в отличие от двухконструктивного подхода Амабиле и Пратта (2016). Помимо статистических показателей, практические обстоятельства консалтингового бизнеса также требуют, чтобы творчество и инновации рассматривались как единое целое. Для этого бизнеса характерны консультационные услуги, которые обычно требуют лишь небольшого объема проектирования продукта или технических испытаний.Однажды сгенерированные идеи претворяются в жизнь, и поэтому создание и реализация идеи часто совпадают по времени. Этот вывод не является полностью новым и дополняет существующую литературу Юаня и Вудмана (2010), которые не проводят четкого различия между творчеством и инновациями. Однако остается открытым вопрос о том, следует ли рассматривать творчество и инновации как одну или две конструкции в другой рабочей среде. Восприятие этих двух терминов может различаться в зависимости от умственной (консалтинговый бизнес) и физической рабочей среды.Необходимы дополнительные исследования, чтобы связать творческие и инновационные результаты сотрудников с различными организационными условиями, чтобы способствовать всестороннему пониманию их взаимодействия (Dorenbosch et al., 2005; Anderson et al., 2014).

Внутренняя мотивация и творчество / инновационная деятельность

Явно сильный и существенно положительный главный эффект обнаруживается между внутренней мотивацией и творческой / инновационной деятельностью. Это означает, что чем выше внутренняя мотивация, тем выше творческий и инновационный результат.Этот вывод подтверждает результаты более ранних исследований (Hammond et al., 2011; De Jesus et al., 2013; Liu et al., 2016) и поддерживает модель Amabile и Pratt (2016), согласно которой индивидуальный компонент «внутренней мотивации» является критический предсказатель творчества. Одной из причин такого значительного эффекта может быть то, что сотрудники, которые работают над предполагаемыми по своей сути интересными задачами, получают удовольствие от своей работы, ценят свои личные вложения и посвящают больше времени своей деятельности (Ryan and Deci, 2017). Как правило, обрабатывается больше информации, в то время как усилия по разработке и реализации новых и полезных идей предпринимаются более настойчиво (Zhou and Shalley, 2008; Zhang and Bartol, 2010).Дополнительной причиной значительного эффекта внутренней мотивации, творчества и инновационной деятельности может быть то, что сама работа предполагает служение другим. Грант и Берри (2011) обнаружили, что служение другим увеличивает положительный эффект внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты. Пункт «Я мобилизую поддержку моего руководителя и коллег для реализации идей и решений» может служить индикатором поддержки эффекта, заявленного Грантом и Берри (2011).Этот элемент является единственным элементом творчества / новаторства, в котором явно не упоминается услуга другим. По сравнению со всеми другими элементами, этот элемент показал самое низкое среднее значение ( M _item6 = 2,76, SD _item6 = 0,75). Наибольшие значения обнаруживаются, когда нацелены улучшения для команды и вместе с ней ( M _item4 = 3.01, SD _item4 = 0.65 и M _item1 = 2,98, SD _item1 = 0 .73). Консультанты не только обслуживают клиентов, но и помогают друг другу в решении задач проекта. Поскольку каждое задание проекта обычно имеет ограниченные ресурсы, успех зависит от приверженности каждого члена команды. Предоставлению услуг другим способствует потребность в родстве (Shiraki and Igarashi, 2018). Следовательно, утверждается, что такое просоциальное поведение консультантов удовлетворяет их чувство родства. Это, в свою очередь, может повысить их внутреннюю мотивацию, а значит, и их творческие и новаторские результаты.Кроме того, Baer et al. (2003), а также Oldham and Cummings (1996) предоставили доказательства того, что сотрудники со сложными и трудными задачами, которые обычно выполняются консультантами (Schlossbauer, 2017), демонстрируют более высокую внутреннюю мотивацию и, следовательно, более высокую творческую и инновационную производительность труда. Утверждается, что, будучи в состоянии участвовать в сложных и сложных задачах, они могут доказать свою компетентность и способности, которые способствуют удовлетворению их основных потребностей. Дальнейшие исследования должны прояснить предполагаемую роль различных потребностей в этом контексте.

Вознаграждение за отношения, внутренняя мотивация и творческие / инновационные результаты

Результаты показали положительный, значительный главный эффект между вознаграждением за отношения и творческой / инновационной эффективностью. Этот результат согласуется с результатами предыдущих исследований взаимосвязи между поддерживающей обратной связью / признанием менеджеров и творческими результатами (Madjar et al., 2002; Gong and Zhang, 2017; Zhang et al., 2017). Следующий аргумент может объяснить основной эффект этого внешнего мотиватора: вознаграждение в отношениях инициирует достаточно сильные сильные стимулы, чтобы их распознали консультанты.Без явных стимулов не последовало бы никаких творческих или новаторских действий (Gerrig and Zimbardo, 2016). Утверждается, что помимо осведомленности о вознаграждениях эти сотрудники ценят получаемые ими вознаграждения за отношения. Без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами будет происходить менее творческая и инновационная деятельность (Rose, 2014; Malik et al., 2015). Ссылаясь на динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016), результаты показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме вознаграждений за отношения оказывают существенное влияние на творчество и инновации.Утверждается, что символическое общественное признание, индивидуальная похвала и обратная связь по результативности усиливают чувство компетентности за счет оценки и подтверждения своих способностей (Ryan and Deci, 2017). Поэтому ожидается, что будет удовлетворена основная психологическая потребность в компетентности. Предполагается, что это увеличивает автономную мотивацию и, в свою очередь, приводит к повышению производительности (Ryan and Deci, 2017).

В дополнение к значительному основному эффекту результаты подтверждают значительный средний эффект взаимодействия между реляционными вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество / инновационную деятельность.Влияние реляционного вознаграждения на творческие и инновационные результаты заметно больше, когда внутренняя мотивация работников умственного труда высока. Этот результат подтверждает предполагаемый эффект повышения производительности от Amabile (1993). Кроме того, не наблюдалось эффекта вытеснения при использовании внешних мотиваторов, как это определено Коном (1999). Следовательно, реляционное вознаграждение как синергетический внешний мотиватор может положительно добавить к внутренней мотивации, как предполагают Амабайл и Пратт (2016). Кроме того, предположение об ортогональности фактора Герцберга (1966) отличается от результатов текущих исследований, которые подтверждают зависимости между внутренней мотивацией и внешними мотивациями.Одной из причин такого значительного положительного эффекта взаимодействия может быть восприятие творческого подхода и новаторства в организации. Восприятие окружающей среды субъективно и зависит от того, что человек видит, чувствует и слышит (Аткинсон, 1964). Восприятие может измениться в зависимости от прошлого опыта (Чжоу и Джордж, 2001; Доренбош и др., 2005). Чтобы отреагировать на предполагаемые обстоятельства, должен присутствовать стимул — достаточно сильный, чтобы вызвать мотивацию (Gerrig and Zimbardo, 2016).В этом контексте утверждается, что высоко мотивированные работники умственного труда считают, что их организация ценит творчество и инновации. Утверждается, что применение признания и обратной связи для выражения признательности за творческую и новаторскую работу улучшает восприятие сотрудниками и их веру в то, что творческие и новаторские усилия ценятся в компании (Armstrong, 2012). Следовательно, вера в важность творчества и новаторства могла повлиять на поведение сотрудников, сделав их более творческими и новаторскими.Предполагается, что вероятность начать новые творческие и инновационные предприятия и реализовать больше идей возрастает. Больше внимания уделяется совершенствованию работы и рассмотрению аспектов с разных точек зрения. Этот результат подтверждает важность практики управления человеческими ресурсами организационного компонента Amabile and Pratt (2016).

Теоретическое предположение Amabile и Pratt (2016) о синергетических внешних мотивах также может быть подтверждено SDT Райана и Деси (2017). Когда дано самоопределение, внешние мотиваторы могут положительно повлиять на результат.Самоопределение может быть достигнуто путем удовлетворения психологических потребностей. Несколько индикаторов подтверждают удовлетворение потребностей работников умственного труда. Консультанты с высокой внутренней мотивацией, скорее всего, удовлетворены своей потребностью в автономии из-за владения задачами и готовности взять на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017). Кроме того, их чувство компетентности вызвано использованием их ноу-хау и, как утверждается, будет расти дальше с помощью словесной похвалы и обратной связи, поскольку это дополняет подтверждение компетентности.Более того, ожидается, что ориентированные на проекты сотрудники удовлетворят свою потребность в взаимосвязанности в своей проектной среде, оказывая поддержку своим коллегам и клиентам (Shiraki and Igarashi, 2018). Поскольку три основные психологические потребности не были проверены эмпирически, рекомендуется, чтобы в будущих исследованиях конкретно анализировалось их взаимодействие с творческим и новаторским поведением. Кроме того, следует сделать акцент на различных типах внешней мотивации SDT от Райана и Деси (2000).Точное и разнообразное понимание трудовой мотивации с ее подсистемами должно продолжать развиваться (Kanfer et al., 2008).

Награды за транзакции, внутренняя мотивация и творческие / инновационные результаты

Данные указывают на значительный положительный главный эффект между вознаграждением за транзакции и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Это означает, что чем выше транзакционное вознаграждение, которое подразумевает финансовые вложения и вложения в обучение, тем выше творческий и инновационный результат.Этот результат противоречит Малику и соавт. (2015), которые не обнаружили существенного основного эффекта при анализе финансовых вознаграждений. Этот вывод согласуется с результатами предыдущих исследований Condly et al. (2003) о положительной значимой связи между денежным вознаграждением и производительностью труда. Однако ни Condly et al. (2003), ни Малик и др. (2015) провели анализ затрат и выгод для проверки программы вознаграждения за транзакции. Причина значительного основного эффекта может заключаться в том, что консультанты обычно ожидают премию как часть своей годовой зарплаты за хорошо выполненную работу.Согласно Деси и Райану (2014), такое использование бонусов для признания индивидуальной хорошей работы очень эффективно. Однако утверждается, что оценка бонусов является предварительным условием их эффективности, поскольку без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами творческие и инновационные результаты вряд ли будут достигнуты (Rose, 2014; Malik et al., 2015). . Таким образом, помимо реляционных вознаграждений, транзакционные вознаграждения как практика управления человеческими ресурсами могут также способствовать творчеству и инновациям.

Не было подтверждено статистически значимое взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией творчества / инноваций.Это указывает на то, что транзакционные вознаграждения не должны подразумевать синергетический эффект или эффект вытеснения. Первое объяснение этого незначительного эффекта взаимодействия может заключаться в том, что в отобранной консалтинговой организации не существует формальных вознаграждений и признания, связанных с творчеством / инновациями. Выводы Eisenberger и Shanock (2003) свидетельствуют о том, что денежное вознаграждение увеличивает креативность только тогда, когда сотрудники осознают необходимость того, почему должна происходить творческая деятельность.Этот вывод согласуется с данными Malik et al. (2015), которые обнаружили, что вознаграждения должны присутствовать и восприниматься как имеющие отношение к делу, чтобы существенно повлиять на творческие и инновационные результаты. Основываясь на текущих результатах, можно утверждать, что связь между этими ощутимыми вознаграждениями и стремлением заниматься более творческой и инновационной работой может быть недостаточно конкретной и ясной. Вторая причина незначительного эффекта может заключаться в том, что стандартное отклонение 0,85 очень велико в пределах шкалы от 1 до 4.Это число указывает на то, что сотрудники воспринимают вероятность получения вознаграждения по-разному. В среднем лишь около трети всех сотрудников компании получают вознаграждение (CEB, 2014). По статистике, оставшиеся две трети сотрудников считают вероятность получения вознаграждения за транзакцию низкой. Поэтому утверждается, что осознание, значимость и доступность транзакционных вознаграждений, обусловленных творчеством, в сочетании с сильной внутренней мотивацией кажутся слишком маленькими, чтобы привести к значительному результату.

Таким образом, два внешних эффекта мотивации подтверждают предположение Amabile et al. (1995), что «мотивационная структура, вероятно, более сложна, чем простое внутреннее и внешнее различие, предлагаемое в литературе» (стр. 957). Результаты для реляционных и транзакционных вознаграждений также согласуются с SDT Райана и Деси (2000), в котором проводится различие между различными типами внешней мотивации с различными эффектами. Результаты показывают, что внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и творческую / инновационную производительность (реляционное вознаграждение), однако также не могут иметь никакого эффекта (транзакционное вознаграждение).

Ограничения

При интерпретации этих результатов необходимо учитывать четыре основных ограничения. Во-первых, в исследовании использовались собственные измерения всех переменных в качестве единственного и основного источника данных. Следовательно, надежность данных могла быть поставлена ​​под угрозу. Хотя самооценка является наиболее часто используемым методом анализа на индивидуальном уровне (Anderson et al., 2014), может возникнуть проблема, если сотрудники не будут отвечать честно. Вместо того, чтобы предоставлять правдивую информацию, они могли бы указать, как они хотели бы, чтобы их мотивация и творческие и новаторские действия воспринимались (Bryman and Bell, 2015).Отчеты менеджера могут устранить это ограничение. Однако менеджеры имеют лишь ограниченное представление о поведении, мыслях своих подчиненных и неформальном вкладе в производительность (Organ et al., 2006). Поскольку только сами люди лучше всего знают, как воспринимать окружающую их среду, подход к самооценке казался оправданным, как это было предложено Organ et al. (2006). В целях минимизации искажения и фальсификации была обеспечена анонимность и конфиденциальность данных сотрудников. Для будущих исследований рекомендуется протестировать результаты исследования с помощью продольных исследований и выбрать многоуровневые подходы, которые исследуют на индивидуальном, командном и организационном уровне — и, таким образом, обогатят базу данных.

Во-вторых, это исследование можно считать ограниченным по масштабной надежности для мотивационных подсистем. Многие ученые рассматривают альфа-значение Кронбаха только 0,70 или выше, чтобы показать удовлетворительную внутреннюю согласованность (Field, 2017). Не все значения альфа, измеренные в этом исследовании, соответствовали этому критерию. В то время как конструкты творческой / инновационной деятельности, а также транзакционных и реляционных вознаграждений показали приемлемую шкалу надежности минимум 0,79, соответствующее значение внутренней мотивации не соответствовало этому критерию (коэффициент Гутмана α = 0.58). Тем не менее, помимо того факта, что внутренняя мотивация имела такое большое значение для исследуемой модели, что ее нельзя было исключить из анализа, 0,58 все еще считается приемлемой надежностью, поскольку рассчитанные значения альфа обычно ниже фактической надежности (Guttman, 1945). ). Более того, внутренняя мотивация представляет собой психологический конструкт. Согласно Kline (1999), такие конструкции с надежностью даже ниже 0,70 все еще считаются реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций.

В-третьих, это исследование явно проанализировало внутреннюю мотивацию и внешние мотиваторы вознаграждения. Внешние мотиваторы напрямую связаны с конкретными практиками управления человеческими ресурсами и, таким образом, представляют способы, которыми компании могут влиять на творческие и инновационные результаты. Следовательно, основное внимание было уделено этим конструкциям. Герриг и Зимбардо (2016) предполагают, что внешние мотиваторы являются предпосылкой внешней мотивации. Тем не менее, внешняя мотивация напрямую не измерялась. В будущих исследованиях следует эмпирически измерить и сравнить более сложную разбивку различных систем мотивации по отношению к творческой и инновационной деятельности.Например, Райан и Деси (2000), четыре различных типа внешней мотивации, которые попадают в континуум между автономной и контролируемой мотивацией, могут служить ориентиром для будущих исследований.

В-четвертых, результаты этих исследований могут ограничиваться творческими и новаторскими способностями работников умственного труда в данной консалтинговой фирме. Проблемы с обобщением могут возникнуть из-за преднамеренной неслучайной выборки участников опроса, поскольку они были созданы через личную деловую сеть одного из исследователей.Этот метод использовался по причинам доступности и ограниченности ресурсов, как и в нескольких других исследованиях (Choi et al., 2009). Однако для будущих исследований рекомендуется использовать разные компании и отрасли. Это позволит провести анализ причинно-следственных связей, связанных с выводами в различных отраслях. Кроме того, будущие исследования должны пролить свет на то, влияют ли работники умственного труда разного возраста на их творческие и новаторские способности.

Практическое применение

Результаты подтвердили положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации.Однако, поскольку не каждый сотрудник имеет заведомо интересную работу, работодатели не могут полагаться исключительно на внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Чтобы целенаправленно способствовать творчеству и инновациям и использовать этот часто неиспользованный человеческий потенциал, следует также учитывать внешние факторы мотивации. В частности, лидерам настоятельно рекомендуется понимать потребности своих сотрудников, а также быть знакомыми с целями организации для внедрения эффективных практик управления человеческими ресурсами (Joshi, 2016).Таким образом, лидеры должны поддерживать интернализацию целей своих сотрудников с целями организации, удовлетворяя потребность в автономии, компетентности и взаимосвязанности (Ryan and Deci, 2017). Результаты исследования показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме индивидуальной похвалы, символического общественного признания и обратной связи с внутренней мотивацией способствуют творческим и новаторским результатам работников умственного труда. В частности, руководители могут повысить творческие и новаторские способности своих сотрудников, например, предоставив конструктивную обратную связь или благодарственные открытки, а также путем финансирования успешной команды, чтобы продемонстрировать, что лидеры ценят работу своих сотрудников.Однако следует отметить, что для каждой компании характерны определенные ценности и обстоятельства с различным восприятием и поведением ее сотрудников (Malik et al., 2015). Страновые и культурные различия могут в некоторой степени потребовать местных корректировок для достижения намеченных результатов. Наиболее важно то, что инструменты вознаграждения должны быть заметны для людей, чтобы позволить творческие и новаторские действия происходить. Кроме того, работники умственного труда должны ценить предлагаемые стимулы и знать, как можно получить вознаграждение.Рекомендуется, чтобы творческие люди получали признание за их творческие и новаторские усилия. Такую оценку следует проводить, даже если сама деятельность не приводит к инновациям, имеющим экономическую ценность (Amabile and Pratt, 2016). Кроме того, следует отметить, что предоставление относительного вознаграждения одному сотруднику может восприниматься как негативное для другого сотрудника, который не получает вознаграждение (Joshi, 2016). Создание эффективной системы вознаграждения требует времени и настойчивости. В целом цель должна заключаться в создании «беспроигрышной» ситуации за счет улучшения инновационного потенциала организации по отношению к целям сотрудников.

Заключение

Ученые все еще находятся на ранней стадии понимания значимости факторов окружающей среды, их отношения к мотивационным подсистемам и их влияния на творчество и инновации (Soriano de Alencar, 2012; Anderson et al., 2014). В этом обзоре была сделана попытка внести вклад в эти области исследований. В целом, эти количественные результаты перекрестного исследования помогают уменьшить двусмысленность в отношении синергетического воздействия внешних вознаграждений и внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты работников умственного труда.Были протестированы конкретные внешние мотиваторы, реляционные и транзакционные вознаграждения и их влияние на взаимосвязь между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Применяя SDT и динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях, это исследование вносит три вклада в противоречивую литературу по мотивации, творчеству и инновациям:

Во-первых, результаты подтверждают широко распространенное положительное влияние внутренней мотивации на творческую / инновационную производительность работников умственного труда.Эта взаимосвязь оставалась значимой независимо от того, были ли добавлены в модель другие переменные. Во-вторых, результаты показывают, что внешние мотиваторы в форме вознаграждения в отношениях, а также транзакционного вознаграждения могут иметь существенное положительное влияние на творческие / инновационные результаты. В-третьих, что касается творческих / инновационных результатов, внешние и внутренняя мотивация не обязательно антагонистичны, и их лучше рассматривать одновременно. Было обнаружено, что особенно реляционные награды добавляют положительный, значительный эффект к внутренней мотивации на творческий / инновационный результат.Таким образом, взаимные награды в форме символического общественного признания, индивидуальной похвалы и управления эффективностью могут быть синергетическими с внутренней мотивацией с точки зрения творчества и новаторства. Однако транзакционные вознаграждения не оказали существенного влияния на внутреннюю мотивацию на творческие / инновационные результаты. Это указывает на то, что внешние мотиваторы не являются как таковыми, синергичными и не имеют как таковых, вытесняющих эффектов с внутренней мотивацией, а также с творческой и инновационной деятельностью.

Рекомендуется, чтобы организации создавали «беспроигрышную» ситуацию, повышая организационную инновационность и учитывая потребности своих сотрудников. Поскольку каждая компания характеризуется особыми ценностями, которые воспринимаются разными сотрудниками, крайне важно, чтобы работодатели тщательно анализировали потребности своих сотрудников, а также потребности своего бизнеса, чтобы создать эффективную систему вознаграждения. Это исследование показало, что реляционные вознаграждения, в частности, помогают организациям повышать творческие и новаторские способности своих интеллектуальных работников, что, в свою очередь, усиливает конкурентные преимущества компаний.

Заявление о доступности данных

Набор данных доступен по запросу. Необработанные данные, подтверждающие выводы этой рукописи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

Заявление об этике

Исследование проводилось в соответствии с этическими правилами Немецкого психологического общества (DGP — Deutsche Gesellschaft für Psychology), которое является эквивалентом APA. Основными этическими принципами DGP являются: Не произошло никакого вмешательства в личные права опрошенных консультантов, которые не принадлежали к особой уязвимой группе.Боль, психологический стресс, истощение, страх или другие негативные эффекты могут быть исключены из этого исследования, поскольку в инструкциях к опросу подчеркивается, что нет правильного или неправильного ответа. Более того, участникам не давали никаких лекарств, плацебо или других веществ. Никаких включенных наблюдений и активного обмана не происходило, хотя опрошенным консультантам были предоставлены полные разъяснения относительно цели, процедуры и результатов исследования. Каждый участник дал свое информированное согласие на первый вопрос анкеты.В этом вопросе указывалось, хотят ли участники заполнить анкету полностью или им просто нравится смотреть на вопросы. Более того, все данные были анонимными. Никаких имен или инициалов, только четыре общие социально-демографические характеристики (продолжительность работы, возраст, высший уровень образования и пол) не были опрошены. Постоянно соблюдалась конфиденциальность данных опрошенных консультантов. Никаких стимулов для участия в этом добровольном опросе предоставлено не было. Поскольку эти этические принципы DGP были рассмотрены, консультации с дополнительным этическим комитетом не проводились.

Авторские взносы

Дизайн исследования и проведение обзора были выполнены CF. Теоретическая основа, оценка данных и обсуждение были совместной работой CF и CM. CF написал первый черновик рукописи. Критический обзор был предоставлен CM и ES. CF и CM внесли свой вклад в редактирование рукописи. Все авторы прочитали и одобрили представленную версию. CM и ES предоставили письменное согласие на отправку рукописи в этой форме. CF взял на себя ответственность за информирование CM и ES о ходе процесса редакционной проверки, содержании рецензий и любых внесенных исправлениях.

Заявление о конфликте интересов

Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могут быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

Благодарности

Выражаем благодарность всем участникам опроса. Мы также очень благодарны доктору Гетцу Вальтеру и доктору Стефану Диестелю за их отзывы о более ранней версии рукописи, которая была передана в виде диссертации.Публикация в Frontiers of Psychology соответствует политике Международной школы менеджмента. Тезис — единственная форма, в которой были опубликованы данные, и она не архивируется в Интернете.

Сокращения

BPNT, теория основных психологических потребностей; ОДВ, исследовательский факторный анализ; HRM, управление человеческими ресурсами; IM, внутренняя мотивация; SDT, теория самоопределения; WPI, список предпочтений в работе.

Список литературы

Abuhamdeh, S., and Csikszentmihalyi, M.(2009). Внутренние и внешние мотивационные ориентации в конкурентном контексте: изучение взаимодействия человека и ситуации. J. Pers. 77, 1615–1635. DOI: 10.1111 / j.1467-6494.2009.00594.x

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М. (1988). «Модель творчества и инноваций в организациях», в Research in Organizational Behavior , Vol. 10, ред. Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (Гринвич, Коннектикут: JAI Press), 123–167.

Google Scholar

Амабиле, Т. М. (1993). Мотивационная синергия: к новым концепциям внутренней и внешней мотивации на рабочем месте. Гум. Res. Manag. Ред. 3, 185–201. DOI: 10.1016 / 1053-4822 (93)

-S

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабайл, Т. М., Хилл, К. Г., Хеннесси, Б. А., и Тайге, Е. М. (1994). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций. J. Pers.Soc. Psychol. 66, 950–967. DOI: 10.1037 / 0022-3514.66.5.950

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т.М., Хилл, К.Г., Хеннесси, Б.А., и Тайге, Э.М. (1995). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций: коррекция. J. Pers. Soc. Psychol. 68: 580. DOI: 10.1037 // 0022-3514.68.4.580

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., и Пратт, М. Г.(2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях: достижение прогресса, осмысление. Res. Орган. Behav. 36, 157–183. DOI: 10.1016 / j.riob.2016.10.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Амабиле, Т. М., Шатцель, Э. А., Монета, Г. Б., и Крамер, С. Дж. (2004). Поведение лидера и рабочая среда для творчества: воспринимаемая поддержка лидера. Leadersh. Q. 15, 5–32. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2003.12.003

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Андерсон, Н., Потоэник, К., Чжоу, Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях. J. Manag. 40, 1297–1333. DOI: 10.1177 / 014

14527128

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Армстронг, М. (2012). Справочник Армстронга по практике управления вознаграждением: повышение эффективности за счет вознаграждения , 4-е изд. Лондон: Коган Пейдж.

Google Scholar

Аткинсон, Дж. У. (1964). Введение в мотивацию. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Д.Компания Ван Ностранд.

Google Scholar

Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., and Weiber, R. (2016). Multivariate Analysemethoden: Eine Anwendungsorientierte Einführung , 14th Edn. Берлин: Springer. DOI: 10.1007 / 978-3-662-46076-4

CrossRef Полный текст

Баер, М. (2012). Включение творчества на работу: реализация творческих идей в организациях. Acad. Manag. J. 55, 1102–1119. DOI: 10.5465 / amj.2009.0470

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Баер, М., Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (2003). Вознаграждая творчество: когда это действительно важно? Leadersh. Q. 14, 569–586. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (03) 00052-3

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Брайман А., Белл Э. (2015). Business Research Methods , 4th Edn. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Байрон, К., Хазанчи, С. (2012). Награды и творческие достижения: метааналитический тест теоретически выведенных гипотез. Psychol. Бык. 138, 809–830. DOI: 10.1037 / a0027652

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Серасоли, К. П., Никлин, Дж. М. и Форд, М. Т. (2014). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают результативность: 40-летний метаанализ. Psychol. Бык. 140, 980–1008. DOI: 10.1037 / a0035661

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Chen, S.-C., Wu, M.-C., and Chen, C.-H. (2010).Личностные качества сотрудников, мотивация к работе и новаторское поведение в сфере морского туризма. J. Serv. Sci. Manag. 3, 198–205. DOI: 10.4236 / jssm.2010.32024

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чой, Дж. Н. (2004). Индивидуальные и контекстные предикторы творческой деятельности: опосредующая роль психологических процессов. Creat. Res. J. 16, 187–199. DOI: 10.1080 / 10400419.2004.9651452

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Цой, Дж.Н., Андерсон Т. А., Вейлетт А. (2009). Контекстные ингибиторы творчества сотрудников в организациях: изолирующая роль творческих способностей. Групповой орган. Manag. 34, 330–357. DOI: 10.1177 / 1059601108329811

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Кондли, С. Дж., Кларк, Р. Э. и Столович, Х. Д. (2003). «Влияние стимулов на производительность труда: метааналитический обзор исследований 1», Performance Improvement Quarterly , ed.Дж. Тернер (Хобокен, Нью-Джерси: Академия исследователей Wiley), 46–63. DOI: 10.1111 / j.1937-8327.2003.tb00287.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Де Хесус, С. Н., Рус, К. Л., Ленс, В., и Воображарио, С. (2013). Внутренняя мотивация и творчество, связанные с продуктом: метаанализ исследований, опубликованных между 1990–2010 гг. Creat. Res. J. 25, 80–84. DOI: 10.1080 / 10400419.2013.752235

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци, Э. Л., Кестнер, Р.и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: состояние науки. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 4, 19–43. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032516-113108

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Деси, Э.Л. и Райан Р. М. (2014). «Важность универсальных психологических потребностей для понимания мотивации на рабочем месте», Оксфордская библиотека психологии. Оксфордский справочник по теории вовлеченности в работу, мотивации и самоопределения, , изд. М. Ганье (Oxford: Oxford University Press), 13–32.

Google Scholar

Доренбош Л., ван Энген М. Л. и Верхаген М. (2005). Инновации на рабочем месте: влияние дизайна работы и управления человеческими ресурсами через владение производством. Creat. Иннов. Manag. 14, 129–141. DOI: 10.1111 / j.1476-8691.2005.00333.x

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эйзенбергер Р. и Кэмерон Дж. (1996). Вредные эффекты награды: реальность или миф? Am. Psychol. 51, 1153–1166. DOI: 10.1037 // 0003-066X.51.11.1153

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Эйзенбергер Р. и Шенок Л. (2003). Награды, внутренняя мотивация и творчество: тематическое исследование концептуальной и методологической изоляции. Creat. Res. J. 15, 121–130. DOI: 10.1080 / 10400419.2003.9651404

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Фабригар, Л. Р., Вегенер, Д. Т., МакКаллум, Р. К., и Страхан, Э. Дж. (1999). Оценка использования исследовательского факторного анализа в психологических исследованиях. Psychol. Методы 4, 272–299. DOI: 10.1037 / 1082-989X.4.3.272

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Филд, А. П. (2009). Обнаружение статистики с помощью SPSS.Представляем серию статистических методов , 3-е изд. Лондон: Публикации SAGE.

Google Scholar

Филд, А. П. (2017). Обнаружение статистики с помощью IBM SPSS Statistics , 5-е изд. Лондон: МУДРЕЦ.

Google Scholar

Ганье, М. (ред.) (2014). Оксфордская библиотека психологии: Оксфордский справочник по занятости, (мотивации) и теории самоопределения. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

Google Scholar

Ганье, М.и Форест Дж. (2008). Изучение компенсационных систем через призму теории самоопределения: согласование 35-летних споров. Банка. Psychol. 49, 225–232. DOI: 10.1037 / a0012757

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джордж Дж. М. и Чжоу Дж. (2007). Двойная настройка в поддерживающем контексте: совместный вклад позитивного настроения, негативного настроения и руководящего поведения в творчество сотрудников. Acad. Manag. J. 50, 605–622. DOI: 10.5465 / amj.2007.25525934

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джерриг, Р. Дж., И Зимбардо, П. Г. (2016). Psychologie , 20-е изд. Мюнхен: Pearson Studium.

Google Scholar

Грант, А. М., и Берри, Дж. У. (2011). Потребность в других — мать изобретений: внутренние и просоциальные мотивации, перспективное видение и творчество. Acad. Manag. J. 54, 73–96. DOI: 10.5465 / AMJ.2011.5

85

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Хаммонд, М.М., Нефф, Н. Л., Фарр, Дж. Л., Швалл, А. Р., Чжао, X. (2011). Предикторы инноваций на индивидуальном уровне в действии: метаанализ. Psychol. Эстет. Creat. Искусство 5, 90–105. DOI: 10.1037 / a0018556

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Герцберг, Ф. (1966). Работа и природа человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тай Кроуэлл.

Google Scholar

Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Чжоу, Дж. (2009). Межуровневый взгляд на творчество сотрудников: ориентация на цель, командное обучение и индивидуальное творчество. Acad. Manag. J. 52, 280–293. DOI: 10.5465 / AMJ.2009.37308035

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Джоши П. (2016). Вознаграждение за отношения: создание полноценной рабочей среды. Внутр. J. Eng. Manag. Res. 6, 1–5.

Google Scholar

Канфер Р., Чен Г. и Притчард Р. Д. (2008). Трудовая мотивация: прошлое, настоящее и будущее. The Organizational Frontiers Series , Vol. 27. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рутледж.

Клайн, П.(1999). Справочник по психологическому тестированию. Лондон: Рутледж.

Google Scholar

Кон, А. (1999). Наказаны наградами: проблемы с золотыми звездами, планы поощрения, пятерки, похвалы и другие взятки. Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin Co.

Google Scholar

Лю Д., Цзян К., Шалли К. Э., Ким С. и Чжоу Дж. (2016). Мотивационные механизмы творчества сотрудников: метааналитический анализ и теоретическое расширение литературы по творчеству. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 137, 236–263. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2016.08.001

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Маджар Н., Олдхэм Г. Р. и Пратт М. Г. (2002). Нет места лучше дома? Работа и нерабочее творчество способствуют творческой деятельности сотрудников. Acad. Manag. J. 45, 757–767. DOI: 10.2307 / 3069309

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Малик, М.А.Р., Батт, А.Н., и Чой, Дж.Н. (2015). Вознаграждения и творческая деятельность сотрудников: сдерживающие эффекты творческой самоэффективности, важность вознаграждения и локус контроля. J. Organ. Behav. 36, 59–74. DOI: 10.1002 / job.1943

CrossRef Полный текст | Google Scholar

McClelland, D.C. (1985). Как мотивы, навыки и ценности определяют то, что люди делают. Am. Psychol. 40, 812–825. DOI: 10.1037 / 0003-066X.40.7.812

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Монтэг, Т., Марц, К. П., и Баер, М. (2012). Критический анализ пространства критериев творчества рабочего места. J. Manag. 38, 1362–1386. DOI: 10.1177 / 014

12441835

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Нельсон А., Эрл А., Ховард-Гренвилл Дж., Хаак Дж. И Янг Д. (2014). Действительно ли инновационные меры измеряют инновации? Уничтожение, символическое принятие и другие привередливые проблемы при отслеживании распространения инноваций. Res. Политика 43, 927–940.DOI: 10.1016 / j.respol.2014.01.010

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (1996). Креативность сотрудников: личные и контекстные факторы в работе. Acad. Manag. J. 39, 607–634. DOI: 10.5465 / 256657

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Орган, Д. В., Подсаков, П. М., и Маккензи, С. Б. (2006). Организационное гражданское поведение: его природа, предшественники и последствия. Основы организационной науки. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Google Scholar

О’Ши, С.С. (2018). Характеристики и навыки, необходимые в бухгалтерском учете. Внутр. J. Bus. Manag. 13, 22–32. DOI: 10.5539 / ijbm.v13n1p22

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Подсакофф П.М., Маккензи С.Б., Ли Дж.-Й. и Подсакофф Н.П. (2003). Общие систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903.DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Прабху, В., Саттон, К., и Сосер, В. (2008). Креативность и определенные черты личности: понимание опосредующего эффекта внутренней мотивации. Creat. Res. J. 20, 53–66. DOI: 10.1080 / 10400410701841955

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Рихтер, А. В., Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Баер, М. (2012). Творческая самоэффективность и индивидуальное творчество в командном контексте: межуровневое взаимодействие с командными информационными ресурсами. J. Appl. Psychol. 97, 1282–1290. DOI: 10.1037 / a0029359

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Робинсон Г. Ф., Свитцер Г. Э., Коэн Э. Д., Примак Б. А., Капур В. Н., Зельцер Д. Л. и др. (2014). Сокращение перечня предпочтений в работе для использования с учеными-медиками: WPI-10. Clin. Пер. Sci. 7, 324–328. DOI: 10.1111 / cts.12132

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Роза, М.(2014). Управление вознаграждением. Лондон: Коган Пейдж.

Google Scholar

Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2002). «Обзор теории самоопределения: организменная диалектическая перспектива», Справочник по исследованиям самоопределения , ред. Э. Л. Деси и Р. М. Райан (Рочестер, штат Нью-Йорк: Университет Рочестера).

Google Scholar

Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2017). Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.

Google Scholar

Шираки Ю., Игараси Т. (2018). «Платить вперед» через удовлетворение основной потребности человека: потребность в удовлетворении родством опосредует благодарность и просоциальное поведение. Asian J. Soc. Psychol. 21, 107–113. DOI: 10.1111 / ajsp.12211

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Сориано де Аленкар, Э. (2012). «Глава 5 — творчество в организациях: фасилитаторы и ингибиторы», в Справочник по организационному творчеству , изд.М. Д. Мамфорд (Амстердам: Academic Press), 87–111.

Google Scholar

Спада, М. М., и Монета, Г. Б. (2013). Метакогнитивные и мотивационные предикторы поверхностного подхода к учебе и успеваемости. Educ. Psychol. 34, 512–523. DOI: 10.1080 / 01443410.2013.814196

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Стайкович, А. Д., Лутанс, Ф. (2001). Дифференциальное влияние стимулирующих мотиваторов на выполнение работы. Acad.Manag. J. 44, 580–590. DOI: 10.5465 / 3069372

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Stuhlfaut, M. W. (2010). Оценка инвентаризации предпочтений в работе и измерение мотивации профессионалов в области креативной рекламы. J. Curr. Issues Res. Adv. 32, 81–93. DOI: 10.1080 / 10641734.2010.10505277

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Табачник Б. Г., Фиделл Л. С. (2014). Использование многомерной статистики. Always Learning , 6-е изд.Харлоу: Образование Пирсона.

Таггар С. (2002). Индивидуальное творчество и групповая способность использовать индивидуальные творческие ресурсы: многоуровневая модель. Acad. Manag. J. 45, 315–330. DOI: 10.2307 / 3069349

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Юань, Ф., и Вудман, Р. У. (2010). Инновационное поведение на рабочем месте: роль ожидаемых результатов и имиджа. Acad. Manag. J. 53, 323–342. DOI: 10.5465 / AMJ.2010.49388995

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, Дж., Гонг, З., Чжан, С., Чжао, Ю. (2017). Влияние среды обратной связи супервизора на творческую деятельность: модель модерируемого посредничества. Фронт. Psychol. 8: 256. DOI: 10.3389 / fpsyg.2017.00256

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжан, X., и Бартол, К. М. (2010). Влияние вовлеченности творческого процесса на творческую производительность сотрудников и общую производительность труда: криволинейная оценка. J. Appl. Psychol. 95, 862–873.DOI: 10.1037 / a0020173

PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу Дж. И Джордж Дж. М. (2001). Когда неудовлетворенность работой приводит к творчеству: поощрение выражения голоса. Acad. Manag. J. 44, 682–696. DOI: 10.2307 / 3069410

CrossRef Полный текст | Google Scholar

Чжоу, Дж., И Шалли, К. Э. (редакторы) (2008). Справочник по организационному творчеству. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тайлор и Фрэнсис.

Google Scholar

Мотивация | Введение в психологию

Что вы научитесь делать: объяснять мотивацию, как на нее влияют и основные теории о мотивации

Мотивация к определенному поведению может исходить от внутренних и / или внешних факторов.Было выдвинуто несколько теорий относительно мотивации: биологически ориентированные теории, утверждающие, что необходимость поддерживать физический гомеостаз мотивирует поведение, идея Бандуры о том, что наше чувство самоэффективности мотивирует поведение, и другие, которые сосредотачиваются на социальных аспектах мотивации. В этом разделе вы узнаете об этих теориях, а также о знаменитой работе Абрахама Маслоу и его иерархии потребностей.

Цели обучения

• Проиллюстрируйте внутреннюю и внешнюю мотивацию
• Опишите основные теории мотивации, включая такие концепции, как инстинкты, снижение влечения и самоэффективность
• Объясните основные концепции, связанные с иерархией потребностей Маслоу.
• Объясните, как разные похвалы и взгляды могут привести к разным уровням производительности

Почему мы делаем то, что делаем? Какие мотивы лежат в основе нашего поведения? Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.Помимо биологических мотивов, мотивации могут быть внутренними (возникающими из внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов) (рис. 1). Внутренне мотивированное поведение осуществляется из-за чувства личного удовлетворения, которое оно приносит, в то время как внешне мотивированное поведение осуществляется для того, чтобы получить что-то от других.

Рисунок 1 . Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация — извне.

Подумайте, почему вы в настоящее время учитесь в колледже. Вы здесь, потому что вам нравится учиться и вы хотите продолжить образование, чтобы стать более разносторонним человеком? Если это так, то у вас есть внутренняя мотивация. Однако если вы здесь, потому что хотите получить высшее образование, чтобы сделать себя более востребованным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить потребности своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, но характер сочетания этих факторов может со временем измениться (часто таким образом, который кажется нелогичным).Есть старая пословица: «Выберите работу, которую вы любите, и вам никогда не придется работать ни дня в своей жизни». Это означает, что если вы любите свое занятие, работа вам не по вкусу. . . ну работай. Некоторые исследования показывают, что это не обязательно так (Daniel & Esser, 1980; Deci, 1972; Deci, Koestner, & Ryan, 1999). Согласно этому исследованию, получение какого-то внешнего подкрепления (например, получение оплаты) за то, что нам нравится, приводит к тому, что такое поведение считается работой, которая больше не доставляет такого же удовольствия.В результате мы можем тратить меньше времени на эти реклассифицированные виды поведения при отсутствии какого-либо внешнего подкрепления. Например, Одесситка любит выпечку, поэтому в свободное время она печет для развлечения. Часто после того, как она заполнила полки в продуктовом магазине, она часто готовит по вечерам выпечку, потому что ей нравится печь. Когда сотрудник пекарни магазина увольняется с работы, Одесса претендует на его место и переводится в пекарню. Хотя ей нравится то, что она делает на своей новой работе, через несколько месяцев у нее больше нет особого желания придумывать вкусные угощения в свободное время.Выпечка превратилась в работу, изменив ее мотивацию к этому (рис. 2). То, что испытала Одесса, называется эффектом чрезмерного обоснования: внутренняя мотивация уменьшается, когда предоставляется внешняя мотивация. Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за постоянную работу (Deci et al., 1999).

Рисунок 2 . Исследования показывают, что когда что-то, что мы любим делать, например пирожные с глазурью, становится нашей работой, наши внутренние и внешние мотивы делать это могут измениться.(кредит: Агустин Руис)

Другие исследования показывают, что внутренняя мотивация может быть не столь уязвима для воздействия внешних подкреплений, и на самом деле подкрепления, такие как словесная похвала, могут фактически усиливать внутреннюю мотивацию (Arnold, 1976; Cameron & Pierce, 1994). В этом случае мотивация Одессы выпекать в свободное время может оставаться высокой, если, например, клиенты регулярно хвалят ее навыки выпечки или украшения тортов.

Эти очевидные расхождения в выводах исследователей можно понять, приняв во внимание несколько факторов.Во-первых, физическое подкрепление (например, деньги) и словесное подкрепление (например, похвала) могут по-разному влиять на человека. Фактически, материальное вознаграждение (то есть деньги), как правило, более негативно влияет на внутреннюю мотивацию, чем нематериальное вознаграждение (то есть похвала). Кроме того, решающее значение имеет ожидание индивидом внешнего мотиватора: если человек ожидает получить внешнее вознаграждение, внутренняя мотивация для выполнения задачи имеет тенденцию к снижению. Однако если таких ожиданий нет и внешняя мотивация преподносится как сюрприз, то внутренняя мотивация выполнения задачи имеет тенденцию сохраняться (Deci et al., 1999).

В образовательных учреждениях учащиеся с большей вероятностью будут испытывать внутреннюю мотивацию к обучению, когда они чувствуют чувство принадлежности и уважения в классе. Эта интернализация может быть усилена, если не уделять внимания оценочным аспектам в классе и если учащиеся чувствуют, что они осуществляют некоторый контроль над учебной средой. Кроме того, предоставление учащимся сложных, но выполнимых действий, а также обоснование участия в различных учебных мероприятиях может усилить внутреннюю мотивацию для выполнения этих задач (Niemiec & Ryan, 2009).Рассмотрим Хакима, студента первого курса юридического факультета, который в этом семестре изучал два курса: семейное право и уголовное право. У профессора семейного права довольно устрашающий класс: он любит ставить студентов в затруднительное положение, задавая сложные вопросы, из-за которых студенты часто чувствуют себя униженными или смущенными. Оценки основываются исключительно на викторинах и экзаменах, и инструктор вывешивает результаты каждого теста на двери класса. В отличие от этого, профессор уголовного права способствует классным обсуждениям и уважительным дебатам в небольших группах.Большинство оценок по курсу не основано на экзаменах, а сосредоточено на разработанном студентом исследовательском проекте по проблеме преступности по выбору студента. Исследования показывают, что Хаким будет менее внутренне мотивирован в своем курсе семейного права, где учеников запугивают в классной обстановке, и делается упор на оценки, проводимые учителями. Хаким, вероятно, испытает более высокий уровень внутренней мотивации в своем курсе уголовного права, где обстановка класса поощряет инклюзивное сотрудничество и уважение к идеям и где студенты имеют большее влияние на свою учебную деятельность.

Уильям Джеймс (1842–1910) внес важный вклад в ранние исследования мотивации, и его часто называют отцом психологии в Соединенных Штатах. Джеймс предположил, что поведение определяется рядом инстинктов, которые помогают выживанию (рис. 3). С биологической точки зрения, инстинкт представляет собой видоспецифический образец поведения, которому не научиться. Однако между Джеймсом и его современниками возникли серьезные разногласия по поводу точного определения инстинкта.Джеймс предложил несколько десятков особых человеческих инстинктов, но у многих его современников были свои собственные списки, которые отличались. Защита ребенка матерью, стремление полизать сахар и охота на добычу были среди человеческих поступков, которые во времена Джеймса считались истинными инстинктами. Эта точка зрения, согласно которой человеческое поведение определяется инстинктами, подверглась изрядной критике из-за неоспоримой роли обучения в формировании всех видов человеческого поведения. Фактически, еще в 1900-х годах было экспериментально продемонстрировано, что некоторые инстинктивные формы поведения являются результатом ассоциативного обучения (вспомните, когда вы узнали об обусловливании Ватсоном реакции страха в «Маленьком Альберте») (Faris, 1921).

Рисунок 3 . (а) Уильям Джеймс предложил инстинктивную теорию мотивации, утверждая, что поведение управляется инстинктами. (б) У людей инстинкты могут включать в себя такие формы поведения, как стремление младенца прижаться к соску и сосание. (кредит b: модификация работы «Mothering Touch» / Flickr)

Другая ранняя теория мотивации предполагала, что поддержание гомеостаза особенно важно для управления поведением. Вы можете вспомнить из своего предыдущего чтения, что гомеостаз — это тенденция поддерживать баланс или оптимальный уровень в биологической системе.В системе организма центр управления (который часто является частью мозга) получает входные данные от рецепторов (которые часто представляют собой комплексы нейронов). Центр управления направляет эффекторы (которые могут быть другими нейронами) для исправления любого дисбаланса, обнаруженного центром управления.

Согласно теории мотивации отклонения от гомеостаза создают физиологические потребности. Эти потребности приводят к состояниям психологического влечения, которые направляют поведение для удовлетворения потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу.Например, если вы давно не ели, уровень сахара в крови упадет ниже нормы. Этот низкий уровень сахара в крови вызовет физиологическую потребность и соответствующее состояние влечения (то есть голод), которое побудит вас искать и потреблять пищу (рис. 4). Прием пищи устранит чувство голода, и, в конечном итоге, ваш уровень сахара в крови вернется к норме. Интересно, что теория влечений также подчеркивает роль, которую привычки играют в типе поведенческой реакции, в которой мы участвуем. Привычка — это модель поведения, которой мы регулярно занимаемся.После того, как мы начали поведение, которое успешно снижает влечение, мы с большей вероятностью будем придерживаться этого поведения всякий раз, когда столкнемся с этим влечением в будущем (Graham & Weiner, 1996).

Рисунок 4 . Голод и последующее питание — результат сложных физиологических процессов, поддерживающих гомеостаз. (кредит «слева»: модификация работы «Грейси и Вив» / Flickr; кредит «центр»: модификация работы Стивена Деполо; кредит «справа»: модификация работы Моники Рената)

Расширения теории влечений принимают во внимание уровни возбуждения как потенциальные мотиваторы.Точно так же, как теория влечения направлена ​​на возвращение тела к гомеостазу, теория возбуждения стремится найти оптимальный уровень возбуждения. Если мы не возбуждены, нам станет скучно, и мы будем искать какую-нибудь стимуляцию. С другой стороны, если мы чрезмерно возбуждены, мы будем вести себя так, чтобы уменьшить наше возбуждение (Berlyne, 1960). Большинство студентов испытывали потребность в поддержании оптимального уровня возбуждения в течение своей академической карьеры. Подумайте, какой стресс испытывают студенты к концу весеннего семестра.Они чувствуют себя перегруженными бесконечными экзаменами, бумагами и важными заданиями, которые необходимо выполнить вовремя. Вероятно, они жаждут отдыха и расслабления, которые ожидают их во время продолжительных летних каникул. Однако как только они заканчивают семестр, не проходит много времени, прежде чем им становится скучно. Как правило, осенью, когда начинается следующий семестр, многие студенты с удовольствием возвращаются в школу. Это пример того, как работает теория возбуждения.

Рисунок 5 .Здесь изображена концепция оптимального возбуждения по отношению к выполнению задачи. Производительность максимальна при оптимальном уровне возбуждения и снижается во время недостаточного и чрезмерного возбуждения.

Так каков оптимальный уровень возбуждения? Какой уровень дает лучшую производительность? Исследования показывают, что обычно лучше всего умеренное возбуждение; когда возбуждение очень высокое или очень низкое, производительность обычно ухудшается (Yerkes & Dodson, 1908). Подумайте о своем уровне возбуждения при сдаче экзамена в этом классе.Если ваш уровень очень низкий, например, от скуки и апатии, ваша производительность, скорее всего, пострадает. Точно так же очень высокий уровень, например крайняя тревога, может парализовать и мешать работе. Рассмотрим пример команды по софтболу перед турниром. У них есть возможность выиграть свою первую игру с большим отрывом, поэтому они вступают в игру с более низким уровнем возбуждения и проигрывают менее опытной команде.

Но оптимальный уровень возбуждения — более сложный, чем простой ответ, что средний уровень всегда лучше.Исследователи Роберт Йеркес (произносится как «Йерк-ЕЭС») и Джон Додсон обнаружили, что оптимальный уровень возбуждения зависит от сложности и сложности выполняемой задачи (рис. 6). Эта взаимосвязь известна как закон Йеркса-Додсона , который гласит, что простая задача выполняется лучше всего, когда уровни возбуждения относительно высоки, а сложные задачи лучше всего выполнять, когда уровни возбуждения ниже.

Рисунок 6 . Лучше всего выполнять задачи, когда уровни возбуждения находятся в среднем диапазоне, при этом сложные задачи лучше всего выполнять при более низких уровнях возбуждения, а простые задачи лучше всего выполнять при более высоких уровнях возбуждения.

Самоэффективность и социальные мотивы

Самоэффективность — это вера человека в свою способность выполнить задачу, которая может включать в себя предыдущее успешное выполнение конкретной задачи или аналогичной задачи. Альберт Бандура (1994) предположил, что чувство собственной эффективности играет ключевую роль в мотивации поведения. Бандура утверждает, что мотивация проистекает из ожиданий, которые у нас есть в отношении последствий нашего поведения, и, в конечном итоге, именно оценка нашей способности участвовать в определенном поведении будет определять то, что мы делаем, и будущие цели, которые мы ставим перед собой.Например, если вы искренне верите в свою способность достигать высочайшего уровня, вы с большей вероятностью возьметесь за сложные задачи и не позволите неудачам помешать вам довести задачу до конца.

Ряд теоретиков сосредоточили свои исследования на понимании социальных мотивов (McAdams & Constantian, 1983; McClelland & Liberman, 1949; Murray et al., 1938). Среди описываемых ими мотивов — потребности в достижениях, привязанности и близости. Именно потребность в достижениях движет достижениями и эффективностью.Потребность в принадлежности поощряет позитивное взаимодействие с другими, а потребность в близости заставляет нас искать глубокие, значимые отношения. Генри Мюррей и др. (1938) разделили эти потребности на области. Например, потребность в достижениях и признании относится к сфере амбиций. Доминирование и агрессия были признаны потребностями в сфере человеческой власти, а игра — признанной потребностью в сфере межличностной привязанности.

Смотри

Посмотрите это видео из выступления Дэна Пинка Теда на тему «Удивительная правда о том, что нас мотивирует.”Подумайте о том, какие вещи мотивируют вас, , и как вы ожидаете, что сможете отреагировать на типы стимулов, описанные в беседе.

В то время как теории мотивации, описанные ранее, относятся к основным биологическим побуждениям, индивидуальным характеристикам или социальным контекстам, Абрахам Маслоу (1943) предложил иерархию потребностей, которая охватывает спектр мотивов от биологических до индивидуальных и социальных. Эти потребности часто изображают в виде пирамиды (рис. 7).

Рисунок 7 . Здесь проиллюстрирована иерархия потребностей Маслоу. В некоторых версиях пирамиды когнитивные и эстетические потребности также находятся между уважением и самоактуализацией. Другие включают еще один уровень на вершине пирамиды для самопревосхождения.

В основе пирамиды находятся все физиологические потребности, необходимые для выживания. За ними следуют основные потребности в безопасности, потребность быть любимой и иметь чувство принадлежности, а также потребность в самооценке и уверенности.Верхний уровень пирамиды — это самоактуализация, потребность, которая по существу приравнивается к раскрытию всего потенциала человека, и она может быть реализована только тогда, когда удовлетворены потребности нижнего уровня пирамиды. Для Маслоу и гуманистических теоретиков самоактуализация отражает гуманистический акцент на положительных аспектах человеческой природы. Маслоу предположил, что это непрерывный процесс, продолжающийся всю жизнь, и что лишь небольшой процент людей действительно достигает самореализованного состояния (Francis & Kritsonis, 2006; Maslow, 1943).

Согласно Маслоу (1943), нужно удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем удовлетворять потребности, которые возникают на более высоких уровнях пирамиды. Так, например, если кто-то изо всех сил пытается найти достаточно еды, чтобы удовлетворить свои потребности в питании, маловероятно, что он потратит чрезмерное количество времени на размышления о том, считают ли его другие люди хорошим человеком или нет. Вместо этого вся его энергия будет направлена ​​на то, чтобы найти что-нибудь поесть. Однако следует отметить, что теорию Маслоу критиковали за ее субъективный характер и неспособность объяснить явления, происходящие в реальном мире (Леонард, 1982).Другое недавнее исследование обращалось к тому, что в конце жизни Маслоу предложил уровень самотрансценденции над самоактуализацией — чтобы представить стремление к значению и цели за пределами собственных интересов (Koltko-Rivera, 2006). Например, люди иногда идут на самопожертвование, чтобы сделать политическое заявление или в попытке улучшить положение других. Мохандас К. Ганди, всемирно известный защитник независимости посредством ненасильственного протеста, несколько раз объявлял голодовки в знак протеста против определенной ситуации.Люди могут морить себя голодом или иным образом подвергать себя опасности, проявляя мотивы более высокого уровня, превышающие их собственные потребности.

Ссылка на обучение

Ознакомьтесь с этим интерактивным упражнением, которое иллюстрирует некоторые важные концепции иерархии потребностей Маслоу.

Просмотрите иерархию потребностей Маслоу, а также другие теории мотивации в этом видео ускоренного курса.

Подумай над

• Можете ли вы вспомнить недавние примеры того, как иерархия потребностей Маслоу могла каким-то образом повлиять на ваше поведение?

Как образ мышления влияет на производительность

Представьте, что вы родитель, и ваш ребенок только что принес домой табель успеваемости из 4-го класса, и это действительно хорошо.Вы смотрите на него и гордитесь своим сыном или дочерью. С широкой улыбкой на лице вы поворачиваетесь к своему ребенку и говорите:

«Я так горжусь тобой! Этот табель успеваемости великолепен! Вы __________ »

Мы надеемся, что вы не выбрали формулировку желе. Какой из двух других вариантов вы с большей вероятностью выболтаете?

Оказывается, ваш выбор имеет значение.

Кэрол Двек, которая сейчас является профессором психологии в Стэнфордском университете, изучает факторы, которые способствуют достижению или мешают достижению с 1970-х годов.За это время, и особенно с середины 1990-х годов, она пришла к выводу, что наши способы взаимодействия с миром и особенно наше поведение в попытках достичь наших собственных целей находятся под влиянием того, что она называет «теориями себя»: убеждениями, которые у нас есть о наших собственных способностях, сильных и слабых сторонах и потенциале. Эти самооценки влияют на решения, которые мы принимаем в отношении того, что можно, разумно или разумно делать для достижения наших целей.

Прежде чем мы обсудим работу Кэрол Двек, ответьте на несколько вопросов о ваших собственных убеждениях.Постарайтесь ответить, основываясь на вашем реальном образе мышления. Вопросы немного повторяются, но отвечайте на каждый без учета ваших предыдущих ответов.

Пройдите викторину из 8 вопросов здесь или здесь

Рис. 1. Люди с установкой на рост с оптимизмом смотрят на то, как окружающая среда, опыт и отношения могут влиять на интеллект.

Доктор Двек и ее коллеги использовали вопросы, подобные тем, на которые вы только что ответили, для сортировки людей по группам на основе их убеждений в отношении интеллекта (и других способностей и навыков).Она обнаружила, что люди склонны придерживаться одного из двух общих убеждений об интеллекте. Люди с установкой на данность склонны думать об интеллекте как об «сущности» — чем-то, что является частью сущностного «я» человека. По мнению людей, придерживающихся этой веры, интеллект не сильно меняется, независимо от того, что мы делаем или что переживаем. У других людей установка на рост , и они склонны думать об интеллекте как об «инкрементном» — качестве, которое может меняться в лучшую или худшую сторону в зависимости от того, что мы делаем, и от нашего опыта.Некоторые люди твердо привержены тому или иному концу шкалы установки на фиксированное мышление и установку на рост, в то время как другие в той или иной степени находятся между ними.

Если профессор Двек прав, наш образ мышления имеет большое влияние на то, насколько хорошо мы реализуем свой потенциал — в школе и во многих других сферах нашей жизни (например, в спорте, музыке и бизнесе). Но откуда берутся эти разные мировоззрения?

Может быть много причин, по которым человек приходит к выводу, что интеллект постоянен или изменчив, но одно очевидное влияние на наш образ мыслей о себе — это сообщения, которые мы слышим от взрослых, когда вырастаем.Двек и ее тогдашняя аспирантка Клаудия Мюллер хотели посмотреть, могут ли они повлиять на образ мышления детей, хотя бы на короткий период времени, воздавая детям различные похвалы. Их отправной точкой была неудивительная и устоявшаяся идея о том, что похвала является мотивирующей. Когда мы что-то делаем и получаем похвалу, мы с большей вероятностью захотим повторить то же самое снова. Но Мюллер и Двек задались вопросом, одинаковы ли все похвалы. В частности, возможно ли, что определенные виды похвалы, которые часто используют благонамеренные родители и учителя, на самом деле могут снизить мотивацию ребенка к обучению и его устойчивость, когда он или она сталкивается с трудностями?

Исследователи набрали 128 пятиклассников (70 девочек и 58 мальчиков в возрасте от 10 до 12 лет) для участия в своем исследовании.Прежде чем мы перейдем к деталям первого эксперимента, пожалуйста, прочувствуйте задачу, которую должны были выполнить дети.

У вас будет одна минута, чтобы решить как можно больше проблем, указанных ниже. Для каждой задачи вы увидите набор шаблонов, расположенных в матрице 3 × 3. В каждой матрице отсутствует один элемент, и ваша задача состоит в том, чтобы выяснить, какой элемент отсутствует, на основе изменяющихся закономерностей в строках, столбцах и диагоналях.

Попробуйте

Прежде чем мы начнем, вот один практический предмет.Матрица 3 × 3 находится вверху, а узор в правом нижнем углу отсутствует. Выясните, какой из восьми рисунков внизу, помеченных от 1 до 8, является отсутствующим.

Показать ответ

Правильный ответ — шаблон №7. Узор справа в каждом ряду объединяет точки из двух других узоров в этом ряду.

Попробуйте

Теперь у вас будет ОДНА МИНУТА, чтобы решить как можно больше проблем, указанных ниже.

Теперь, когда вы прошли тест, насколько вы хотели бы задать еще несколько из этих вопросов?

Насколько вам понравилось работать над этими проблемами?

Как вы думаете, насколько хорошо вы справились с этими проблемами в целом?

Если бы мы дали вам еще несколько задач, вы бы предпочли, чтобы они были похожи на более простые задачи практики или какие-то более похожие на сложнейшие тестовые задачи, которые вы пробовали?

Задание на решение проблем, которое вы только что попробовали, основано на широко используемом психологическом тесте, который называется прогрессивными матрицами Ворона.Большинство людей считают этот тест сложным, требующим пристального внимания к деталям и тщательного логического мышления. Мюллер и Двек выбрали эту задачу, потому что ее можно было адаптировать к относительно легкой или чрезвычайно сложной, изменив сложность шаблонов, необходимых для решения.

Эксперимент состоял из трех этапов, каждый из которых основывался на разном наборе матричных задач, подобных тем, над которыми вы работали. Каждый ребенок был протестирован ассистентом-исследователем один на один в пустой классной комнате.

Этап 1: предварительное тестирование, лечение и оценка мотивации

PRETEST

Ребятам были даны инструкции, из которых 10 задач было довольно легко решить. По истечении 4 минут их остановили, и научный сотрудник оценил их ответы. В среднем дети пытались ответить на 7,9 из 10 задач, а среднее количество правильных ответов составило 5,2.

ЛЕЧЕНИЕ

Когда вы что-то делаете для управления независимой переменной, то что-то вы делаете (принимаете таблетку, говорите участнику что-то, что может повлиять на производительность и т. Д.) называется «лечением». В данном случае лечение представляло собой обратную связь, полученную ребенком о его или ее выполнении по задаче прогрессивных матриц. Это лечение было связано с небольшим обманом, потому что дети получали случайную обратную связь. Другими словами, независимо от реальной успеваемости, дети слышали одно из трех высказываний в зависимости от случайного отнесения к условию лечения.

• Сначала каждому ребенку сказали: «Ух ты, вы отлично справились с этими задачами. У тебя _____ верно.Это действительно высокий балл ». Минимальное количество правых, которые услышал ребенок, составляло 80%, что, очевидно, намного выше фактического среднего значения в 51%. Если ребенок получил правильные ответы более чем на 80%, использовалось фактическое правильное число.
• Следующий шаг был основан на состоянии лечения, которое было назначено ребенку:
  • Некоторых детей хвалили за СПОСОБНОСТИ: «Вы должны уметь решать эти задачи».
  • Других детей хвалили за их УСИЛИЯ: «Вы, должно быть, много работали над этими проблемами.”
  • Остальные дети находились в КОНТРОЛЬНОМ состоянии. Они не получили никаких дополнительных отзывов, кроме общей похвалы, показанной выше.

ОЦЕНКА

После получения обратной связи и дополнительной похвалы детям из двух условий детям был задан ряд вопросов. Экспериментаторы хотели знать, повлияли ли успехи детей в первом наборе задач, а также тип похвалы на их выбор дополнительных задач.Им сказали, что им, возможно, предстоит решить еще несколько проблем, и попросили выбрать сложность этих проблем. Было несколько вариантов, но выбор сводился к следующему:

• • Назовите мне простые задачи: «Проблемы, в которых я неплохо разбираюсь, поэтому я могу показать, что я умен».
  • Задайте мне сложные задачи: «Проблемы, на которых я многому научусь, даже если я не буду выглядеть таким умным».

Затем детям сказали, что в конце занятия может быть время для работы над этими проблемами, которые они выбрали, но что следующие задачи, над которыми они будут работать, были определены до начала эксперимента.Им сказали это, чтобы они не интерпретировали следующий набор задач как «легкий» или «сложный» в зависимости от их выбора.

Результаты показали, что на детей искренне повлияла полученная ими похвала. На приведенном ниже рисунке показан процент детей, выбравших ЛЕГКИЕ задачи, с разбивкой по условиям лечения. Дети, которых хвалили за то, насколько они умны (способности), с гораздо большей вероятностью выбирали легкие задачи, чем дети, которых хвалили за упорный труд (усилия).Контрольное условие, дети, которым сказали, что у них все хорошо, но не получили дополнительной похвалы, находились посередине.

Рис. 2. Тип данной похвалы повлиял на типы задач, которые студенты хотели решать. На этом графике показано количество учеников, выбравших простые задачи после получения похвалы.

Этап 2: отказ, отрицательная обратная связь и последствия

ОТКАЗ

Затем дети попытались решить новый набор из 10 матричных задач, и снова у них было 4 минуты.На первый взгляд эти задачи выглядели примерно так же, как и первый набор, но были значительно сложнее. После 4-минутного периода тестирования исследователи оценили ответы и, независимо от фактических результатов, сказали детям, что они справились плохо («намного хуже»). Никому не сказали, что он или она решили более чем на 50% правильно. Фактически, эта обратная связь была точной. Результаты показали, что детям было сложно решать задачи. В среднем они пытались решить 5,8 из 10 задач и правильно решили только 1.8 из них. Не было значительной разницы в количестве решаемых задач для трех групп (обратная связь по способностям, обратная связь по усилию и управление без обратной связи).

ПОСЛЕДСТВИЯ

Теперь экспериментаторы хотели узнать о влиянии «неудачи» на мотивацию детей (хотя термин «неудача» никогда не использовался в отношении детей).

Сразу после получения отзывов детям был задан ряд вопросов:

• «Насколько вы хотели бы взять эти проблемы домой, чтобы над ними работать?» [Это была мера «настойчивости задачи»]
• «Насколько вам понравилось работать над первым набором задач? Насколько вам понравилось работать над вторым набором? Насколько весело были проблемы? [Эти измеренные «удовольствие от задачи»]
• Используя несколько сложную меру, детей также попросили объяснить свои трудности с решением второй задачи, объяснив неудачу отсутствием способностей или усилий.Это было сделано таким образом, чтобы они могли объяснить свои проблемы во втором подходе частично из-за низких способностей и частично из-за низких усилий.

РЕЗУЛЬТАТЫ

• «Сколько бы вы хотели забрать эти проблемы домой?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает больший интерес к тому, чтобы брать задачи домой на практике.

Рис. 3. Как похвала повлияла на желание учащихся решить проблемы дома. Статистическое примечание: группа способностей была значительно ниже, чем две другие.Не было значительных различий между группами контроля и усилия.

• «Насколько увлекательными были задачи?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает большее удовольствие от задач.

Рис. 4. Похвала такого типа оказала небольшое, но заметное влияние на то, насколько ученикам понравились задачи. Статистическое примечание: все три группы существенно отличались друг от друга.

• Почему вы плохо справились со вторым набором задач? Дети выразили свое собственное объяснение своей плохой успеваемости, используя несколько сложную процедуру.Это был не простой выбор между способностями и усилиями, и они могли частично распределить свою неудачу по любой из причин (см. Исходное исследование для получения более подробной информации).

Рис. 5. На вопрос, в какой степени их «неудача» была вызвана низкой способностью, те, кого хвалили за способности, с большей вероятностью обвиняли собственную неспособность. Когда их спросили, в какой степени их неудачи были вызваны малым усилием, те, кого хвалили за способности, обвиняли не их усилия, а их способности.

ЭТАП 3: ПОСТТЕСТ

На последнем этапе эксперимента детям был предложен новый набор задач, аналогичный по сложности первому.Задачи были умеренно сложными, и у детей было 4 минуты, чтобы решить как можно больше. На рисунке ниже показано изменение среднего количества проблем между предварительным тестированием (этап 1) и последующим тестированием (этап 3).

Попробуйте

Инструкции: Щелкните и перетащите кружки справа (Посттест) туда, где, по вашему мнению, они должны быть, чтобы отразить результаты эксперимента. Когда вы закончите, нажмите на ссылку ниже, чтобы увидеть фактические результаты.

Щелкните здесь, чтобы увидеть результаты.

Рис. 5. Разница между количеством задач, решенных на предварительном тесте, и на пост-тесте.

Эксперимент Мюллера и Двека показывает, как один-единственный комментарий ребенку может иметь хотя бы временный эффект. Маловероятно, что на этих детей все еще повлиял тот единственный комментарий («Ты умный!» Или «Ты много работал!») Днем позже или даже часом позже. Но, по крайней мере, в течение короткого времени в контролируемой обстановке на детей, очевидно, повлияло то, что сказал им взрослый исследователь.Какое это имеет значение? Если ребенок неоднократно и постоянно слышит то или иное поощрение, ребенок может усвоить такой образ мышления. Позже, будучи подростком, а затем взрослым, «образ мышления» человека может определить, как этот человек подходит к новым возможностям для обучения и интеллектуального роста.

Прежде чем продолжить, мы хотим, чтобы вы создали психологическую теорию. Это может показаться странным, потому что теории часто преподносятся вам в учебниках как окончательные выводы некоторых исследований.Иногда это правда, но основное использование теорий в реальных научных исследованиях — это временное и изменчивое изложение идей исследователя.

Попробуйте

Используя рисунок ниже, который показывает последовательность влияний, начиная с похвалы за усилия или похвалы за способности, постройте психологическую теорию.

Это психологическая теория, основанная на идеях доктора Двека, показывающая, как два разных образа мышления приводят к разным результатам.

Согласно этой теории, разные виды похвалы побуждают ребенка сосредотачиваться на разных целях.Похвала за усилия говорит ребенку, что процесс обучения важен, а награда приходит за усердие. Похвала за способности говорит ребенку, что результативность происходит от чего-то загадочного внутри вас («интеллекта» или «таланта»), а не от того, что вы делаете.

Согласно теории (и подтвержденным результатами), дети, которых хвалили за усилия, могли сосредоточиться на процессе обучения, поэтому неудачи в решении сложных задач можно было рассматривать как вызов — даже что-то забавное — а неудачи могли их мотивировать.Дети, которых хвалили за их интеллект, который невозможно изменить, чувствовали себя умными, когда у них были простые проблемы, но тяжелые проблемы привели к тревожному осознанию: может быть, у меня нет этой магической способности.

На третьем этапе эксперимента дети, вдохновленные сложными проблемами, с энтузиазмом и энтузиазмом, что привело к успеху, взялись за последний набор задач, которые были довольно легкими. Дети, которых обескуражила неудача, поставили себе задачу решить последний набор задач, сделав хуже, чем в начале исследования.

Теперь давайте прочитаем о втором исследовании, проведенном исследовательской группой Двека, хотя это описано более кратко и с меньшими подробностями. Исследование 2 не является экспериментом, потому что здесь нет переменных, которыми можно управлять. Это лонгитюдное исследование, что означает, что одни и те же участники (в данном случае дети) проходят многократное тестирование в течение длительного периода времени.

В этом исследовании Двек и ее коллеги заполнили анкету об убеждениях и отношениях некоторых 7-х классов государственных школ, а затем они отслеживали 373 учеников с начала 7-го до конца 8-го класса.Этот период, ознаменовавший переход от начальной школы к неполной средней школе, считался особенно интересным, потому что это было трудное, даже стрессовое время для учеников, а стили обучения и отношения детей теперь могут существенно повлиять на их академическую успеваемость. достижение.

Рис. 6. Учащиеся с установкой на рост продемонстрировали поведение, которое привело к повышению успеваемости по математике.

В начале 7-го класса школы детей проверяли на их образ мышления (различные уровни приверженности фиксированному мышлению или установке на рост), цели обучения (предпочтение легкой или сложной работы), убеждения в отношении усилий (склонны ли они к совершенствованию или нет), и отношение к неудачам (мотивирует это или обескураживает).

Исследователи сосредоточили свое внимание на оценках учащихся по математике за два года исследования. Они выбрали математику, потому что учащиеся, как правило, твердо верят в свои навыки («Я хорошо разбираюсь в математике» или «Я не математик»), на что влияет их образ мышления, а также потому, что знание математики может быть проверено и оценено справедливо. объективно. Хотя исследование было сосредоточено на математике, исследователей интересовала не только математика, но и любая область обучения или навыков.

На приведенном ниже рисунке показаны средние оценки учащихся с устойчивым фиксированным и сильным мышлением роста, основанные на первоначальном тесте.Студенты со смешанным мышлением не включены в этот график. В конце первого семестра разница в оценках по математике была очень скромной — менее двух баллов. Очевидно, что тенденции для двух линий различаются. Студенты с установкой на данность (красная линия) показали небольшое снижение средних оценок за два года исследования. Учащиеся с установкой на рост (зеленая линия) показывают стабильное улучшение в течение двух лет, их средний балл повысился почти на 3 балла.

Рисунок 7.Различия в оценках по математике между людьми с установкой на рост и установкой на данность.

В начале исследования ученики — тогда только начинавшие первый семестр 7-го класса — заполнили анкету о своем отношении и взглядах на обучение. В таблице ниже приведены эти различия. Причина этих вопросов — важная часть психологии обучения. Само по себе образ мышления (фиксированный или рост) не приводит к лучшей или худшей работе. Образ мышления приводит к поведению (типы обучения, реакции на неудачи), что, в свою очередь, влияет на качество обучения.

Исследователи обнаружили, что у детей с установкой на рост (связанной с похвалой УСИЛИЯ в первом исследовании) было другое отношение, чем у детей с установкой на данность (связанное с похвалой СПОСОБНОСТИ в первом исследовании). В таблице ниже приведены их выводы.

	Фиксированное мышление	Мышление о росте
Желаемая сложность работы	Легкий успех	Вызов
Вера о величине усилия	Не ведет к улучшению	ведет к улучшению
Отношение к неудачам	Обескураживающий	Мотивация

Таблица показывает, что дети с разным мышлением искали разные виды опыта, дети с установкой на рост предпочитали сложный опыт, в то время как дети с установкой на данность предпочитали более легкий опыт обучения, который приводил к легкому успеху.Студенты с установкой на рост считали, что упорный труд — усилия — ведет к улучшению, в то время как те, кто придерживался установки на данность, были склонны недооценивать усилия, полагая, что тяжелая работа разочаровывает, потому что мы не можем добиться большего, чем позволяют нам наши «таланты» или «врожденные способности». делать. Наконец, дети с установкой на рост обнаружили, что трудная работа и даже неспособность служить источником вдохновения. Они хотели доказать себе и другим, что могут сделать все необходимое для успеха. Дети с установкой на данность обычно реагируют на трудности и неудачи разочарованием, полагая, что это просто подтверждает их собственные ограничения.

На вынос

Два исследования, которые мы обсудили, — это всего лишь два из десятков исследовательских проектов Двека и других, которые показывают, как образ мышления связан с различиями в достижениях. В другом исследовании Грант и Двек (2003) наблюдали за несколькими сотнями студентов колледжей, которые прошли предварительный курс органической химии, поскольку это один из самых важных и сложных курсов для студентов предварительного медицинского факультета в большинстве университетов. Студенты с установкой на рост превзошли студентов с установкой на данность, и две группы сообщили о различиях в установках и убеждениях, подобных тем, которые показаны в таблице выше.

Образ мышления — это лишь один из факторов, влияющих на то, как мы учимся и как мы реагируем на проблемы. Независимо от того, есть ли у вас установка на рост или на данность, вы можете усердно учиться и хорошо учиться в школе и в других областях. Вот краткое изложение Кэрол Двек: «Следует отметить, что в этих исследованиях… студенты, которые имеют фиксированное мышление, но хорошо подготовлены и не сталкиваются с трудностями, могут отлично справиться с этим. Однако когда они сталкиваются с проблемами или препятствиями, они могут оказаться в невыгодном положении.”

И последнее, что нужно запомнить: вы можете изменить свое мышление . Если вы регулярно ограничиваете себя своими убеждениями (у меня просто нет на это таланта) и отношением к обучению (я не могу этому научиться), вы можете изменить эти убеждения и отношения. Это изменение мышления может быть разницей между эффективным ответом на вызовы или их избеганием. Помните, что ваши убеждения и взгляды являются результатом многолетнего опыта, поэтому вы не измените свое мышление в одночасье, просто решив отличаться от других.Возможно, вам придется над этим поработать. В частности, когда вы сталкиваетесь с трудностями — плохой оценкой за тест, работой с негативными комментариями вашего профессора или заданием по чтению, которое сбивает вас с толку, — именно в этот момент ваше мышление может оказать огромное влияние на то, что вы делать дальше. Не позволяйте своему мышлению помешать вам реализовать свои способности или раскрыть свой потенциал!

Глоссарий

теория влечения: отклонения от гомеостаза создают физиологические потребности, которые приводят к психологическим состояниям влечения, которые направляют поведение для удовлетворения потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу

внешняя мотивация: мотивация, возникающая из внешних факторов или вознаграждений

внутренняя мотивация: мотивация, основанная на внутренних чувствах, а не на внешнем вознаграждении

привычка: модель поведения, которой мы регулярно занимаемся

иерархия потребностей: спектр потребностей от базовых биологических потребностей до социальных потребностей до самоактуализации

инстинкт: видоспецифический образец поведения, который не усвоен

мотивация: хочет или нуждается в таком поведении, направленном на достижение некоторой цели

самоэффективность : вера человека в свои способности или способности выполнить задачу

Закон Йеркса-Додсона: простые задачи лучше всего выполняются при относительно высоком уровне возбуждения, в то время как сложные задачи лучше всего выполняются при более низком уровне возбуждения

---

Почему люди теряют мотивацию — и что менеджеры могут сделать, чтобы помочь

В какой-то момент каждый лидер имел дело с человеком — или, что еще хуже, с группой людей — потерявшим мотивацию.Это неприятно, не правда ли? Как бы мы ни были там сами, иногда трудно посочувствовать другим, которые оторваны от работы и в результате становятся непродуктивными. Иногда мы рассматриваем их несчастье как ошибку в их ментальном укладе — и поэтому думаем, что они должны уметь впитывать его и избавляться от него.

Хотя стать лидером в этом образе мышления легко, этот тип мышления контрпродуктивен и игнорирует основные причины, по которым люди теряют страсть к тому, что они делают (или никогда не находят ее с самого начала).

Чтобы понять суть проблемы, важно понимать, что, как люди, мы хотим чувствовать мотивацию и находить смысл в том, что мы делаем. Это часть нашей биологии. Фактически, есть часть нашего мозга, называемая системой поиска, которая создает естественные импульсы к изучению новых навыков и выполнению сложных, но значимых задач. Когда мы следуем этим побуждениям, мы получаем выброс дофамина — нейромедиатора, связанного с мотивацией и удовольствием, — который заставляет нас хотеть заниматься этими видами деятельности еще больше.И когда наши системы поиска активированы, мы чувствуем себя более мотивированными, целеустремленными и энергичными. Мы чувствуем себя более живыми.

Адаптировано из

Изучение, экспериментирование, обучение — вот как мы должны жить и работать. Проблема в том, что слишком много сотрудников не могут участвовать в этих мероприятиях, потому что то, как работают наши организации, не позволяет им это делать.

Take Tom, разработчик веб-сайтов, с которым я познакомился, когда работал консультантом в бухгалтерской фирме.Когда Тома наняли, только что окончившего колледж, он был взволнован, потому что ему сказали, что есть возможности для обучения и роста. Но медовый месяц длился недолго. «Вскоре я обнаружил, что у моего руководителя нет ни времени, ни терпения для экспериментов», — сказал он мне. «Он был больше озабочен протоколом, чем личным развитием. Как будто он боится, что я попробую что-то новое, потому что все может пойти не так, как планировалось. Это не оставляет мне места для обучения ».

Сначала Тома это не остановило.Он работал над улучшением некоторых процессов и пытался привнести в свою работу некоторую индивидуальность. Но поскольку босс Тома был вынужден соответствовать ряду показателей веб-сайта, у нее не было гибкости для реализации его идей. По мере того как недели превращались в месяцы, работа Тома стала рутинной и скучной, и в результате он отключился.

Мы не должны винить Тома за его реакцию — потому что он отреагировал так, как мы все разработали , чтобы реагировать. Отключение — это способ нашего тела сказать нам, что мы созданы для лучших дел.Чтобы продолжать исследовать и учиться. Это наша биология — это часть нашего адаптивного бессознательного, чтобы знать, что наш человеческий потенциал растрачивается.

Главное для руководителей — найти способы активировать системы поиска сотрудников. Но как это сделать? Если вы похожи на босса Тома, на вашем пути, скорее всего, возникнут организационные препятствия, многие из которых, вероятно, находятся вне вашего контроля. Не всегда удается игнорировать показатели эффективности или преодолевать политику и бюрократическую волокиту.

Несмотря на эти трудности, руководители могут активировать системы поиска своих сотрудников без значительного пересмотра общеорганизационных политик и культуры.И, исходя из моего опыта работы с лидерами по всему миру, вы можете достичь бизнес-целей, улучшая жизнь сотрудников. Есть три небольших, но последовательных побуждения, которые запускают системы поиска сотрудников: поощрять их использовать свои сильные стороны, создавать возможности для экспериментов и помогать им персонализировать цель работы.

Самовыражение

Философы на протяжении тысячелетий говорили нам, что у людей есть врожденное стремление показывать другим, кто они на самом деле, но каким-то образом организационная жизнь часто противоречит человеческому желанию самовыражения.Даже сегодня, когда мы превозносим добродетели творчества и новаторства, мы все еще видим бюрократические названия должностей, негибкие роли и стандартизированные системы оценки, которые вызывают беспокойство вместо возбуждения и самовыражения.

Никто из нас не хочет просто повторять запрограммированное поведение снова и снова. У нас есть глубокое желание использовать наши уникальные навыки и взгляды, чтобы принимать собственные решения о том, как помочь нашим командам добиться успеха. Когда людям предлагается подумать о своих лучших качествах, активируются их системы поиска.Исследования показывают, что, когда люди определяют и используют свои уникальные сильные стороны, они чувствуют себя более живыми.

Лидеры могут помочь сотрудникам стать лучше, не меняя рамок их работы. Например, в ходе исследования, которое я проводил с коллегами, мы обнаружили, что просьба к новым сотрудникам записывать и рассказывать истории о тех моментах, когда они были на высоте, заставляла их чувствовать себя более комфортно, находясь рядом с коллегами, и что их уникальные сильные стороны были оценены. . Результаты показали, что новички, поступившие таким образом, делают клиентов более счастливыми и с гораздо меньшей вероятностью уйдут в будущем.

Сотрудники хотят, чтобы их ценили за уникальные навыки и перспективы, которые они привносят, и чем больше вы сможете усилить это и напомнить им об их роли в компании в целом, тем лучше. И это не займет много времени. Например, как в Make-A-Wish, так и в Novant Health руководители поощряли сотрудников создавать свои собственные названия должностей, что побуждало людей подчеркивать свой уникальный вклад в работу своих команд.

Эксперименты

Второй способ активировать системы поиска людей — это создать экспериментальную «безопасную зону», включающую игры и поддерживающие социальные связи.Игра не только стимулирует поисковую систему, но и заставляет тревогу и страх возвращаться на свои места.

Положительные эмоции, конечно, важны сами по себе. Но дело не только в том, что пьеса «приятна». Экспериментальные безопасные зоны создают внутреннюю мотивацию, которая намного мощнее внешней мотивации, потому что она раскрывает творческий потенциал. Фирмы становятся более гибкими, когда они побуждают сотрудников придумывать новые подходы и опробовать их, а затем получают обратную связь о том, как среда отреагировала на их идеи.

Исследование ясно, что лучше рассматривать изменения и инновации как возможность экспериментировать и учиться, чем рассматривать их как ситуацию с производительностью, которая заставляет людей нервничать, не склонны к риску и менее склонны к упорству в трудностях. Например, сотрудники завода по производству бытовой техники в Италии узнали о бережливом производстве, играя с Lego, а не с варочными панелями. Затем они экспериментировали с преобразованием собственной производственной линии с использованием новых технологий. За две недели производственная команда сделала бережливое производство своим собственным, сократив внутренние дефекты на 30% и повысив производительность на 25%.

Назначение

Чувство цели приходит не только от лечения болезней и улучшения мира. Чувство цели также воспламеняется, когда мы видим причину и следствие между нашим вкладом и прогрессом нашей команды. Например, чувство цели возрастает, когда мы можем предложить нашей команде идеи об окружающей среде и о том, что может работать лучше. Точно так же мы чувствуем целеустремленность, когда можем воочию убедиться, как наш уникальный вклад помогает другим людям и позволяет команде развиваться.

Например, когда руководители привели студентов-стипендиатов в колл-центр, чтобы поблагодарить сборщиков денег за собранные деньги, сборщики денег стали более настойчивыми и стали чаще обращаться к своим сменам. И, поскольку они были лично связаны с причинами своей работы, каждый звонок был значительно более эффективным — они собрали в среднем 9 704,58 доллара по сравнению с 2459,44 доллара для сборщиков средств, которые не разговаривали со стипендиатом.

Имейте в виду, что привить чувство цели не сработает, если это «разовое мероприятие».«Это не может быть просто выступление руководителей высшего звена, которые на общих собраниях говорят о том, почему их продукты помогают покупателям. Цель работает лучше всего, когда сотрудники напрямую взаимодействуют с людьми, которых они затрагивают своей работой. Например, сотрудникам Microsoft рекомендуется проводить время с клиентами, чтобы понять их проблемы и проблемы из первых рук. Один менеджер по работе с клиентами провел неделю на улице с полицейскими, например, пытаясь понять, когда и где удаленные данные могут им помочь.Другой менеджер по работе с клиентами провел два дня в больнице, чтобы понять, что на самом деле означает отказ от бумажных документов.

Не нужно много времени, чтобы осветить наши системы поиска. Для лидеров результат заключается в том, что потенциал уже скрывается под поверхностью. И не требуется обаяния или мотивационных речей, чтобы задействовать эту энергию — все, что нужно, — это согласованные усилия, чтобы привнести самовыражение, экспериментирование и личную цель во все, что мы делаем.

Мотивация и способность не сдаваться (для подростков)

Вы когда-нибудь ставили перед собой цель, например, прийти в форму, попасть на доску почета или попасть в команду? Как и многие люди, возможно, вы начинали отлично, но потом потеряли часть этого стремления и снова не смогли получить мотивацию.

Ты не одинок!

Всем сложно оставаться мотивированными и достигать своих целей. Вы только посмотрите, сколько людей сидят на диетах, худеют, а потом снова набирают его!

Реальность такова, что переориентация, изменение или начало нового дела, каким бы маленьким оно ни было, — это большое дело. Но это не невозможно. При правильном подходе у вас это точно получится.

Получение мотивации

Так как же сохранять мотивацию и идти по пути к своей цели? Все сводится к хорошему планированию, реалистичным ожиданиям и твердому отношению.Вот что вам нужно сделать:

Во-первых, знайте свою цель. Начните с записи вашей главной цели. Ваша главная цель — это то, чего вы хотели бы добиться. Например, «Я хочу попасть на доску почета», или «Я хочу быть в хорошей форме, чтобы попасть в команду по кроссу» или даже «Я хочу играть на Олимпийских играх» — все это основные цели, потому что они последнее, чего хочет добиться установщик целей (очевидно, что некоторые цели занимают больше времени и требуют больше работы, чем другие). Мечтать о большом — это нормально.Вот как люди добиваются чего-то. Вы просто должны помнить, что чем больше цель, тем больше усилий требуется для ее достижения.

Сделайте это конкретным. Легче спланировать и достичь конкретной цели, чем расплывчатой. Допустим, ваша цель — прийти в форму. Это довольно расплывчато. Сделайте его конкретным, определив, чего вы хотите достичь (например, мышечный тонус и четкость или выносливость), почему вы хотите достичь хорошей формы и когда. Это поможет вам составить план достижения вашей цели.

Сделайте это реалистично. Люди часто отказываются от своих целей, потому что их ожидания необоснованны. Может быть, они ожидают, что у них разорвут пресс через несколько недель, а не месяцев, или они легко бросят курить после многих лет прикуривания.

Допустим, вы хотите пробежать марафон. Если завтра вы попытаетесь пробежать всю дистанцию ​​в 26,2 мили без какой-либо подготовки, у вас вряд ли получится. В среднем человеку требуется 4 месяца тренировок, чтобы пробежать так далеко! Но больший риск состоит в том, что вы так разозлитесь, что откажетесь от своих марафонских мечтаний — и бега — в целом.

Частью сохранения мотивации является реалистичное представление о том, чего вы можете достичь в запланированные вами сроки. Соревноваться в олимпийской лыжной команде — это достижимая цель, если вам 15 лет и вы уже являетесь звездным лыжником. Но если вам 18 и вы только берете первый урок, время не на вашей стороне.

Запишите. Запишите вашу конкретную цель. Затем запишите это снова. И снова. Исследования показывают, что запись цели является частью умственного процесса ее достижения.Записывайте свою цель каждый день, чтобы сосредоточиться и напоминать, как сильно вы этого хотите.

Разбейте его. Для любых изменений требуется самодисциплина. Вам нужно уделять постоянное внимание, чтобы не отвлекаться. Один из способов сделать это проще — разбить большую цель на маленькие шаги. Например, вы хотите пробежать марафон. Если сейчас февраль, а марафон — в августе, это реалистичные сроки для подготовки. Начните с планирования пробега на 2 мили и постепенно увеличивайте расстояние до нужной вам дистанции.

Затем установите конкретные ежедневные задачи, например, съесть пять порций фруктов и овощей и пробежать определенное количество в день. Поместите их в календарь или ежедневник, чтобы вы могли отметить их. Попросите тренера помочь вам установить достижимые мини-цели для дополнительных миль и задач для повышения вашей производительности, например, упражнения для увеличения силы и выносливости, чтобы вы не теряли мотивации бегать дальше.

Достижение частых небольших целей — это повод для радости. Это дает вам уверенность, смелость и мотивацию, чтобы продолжать бежать — или делать то, к чему вы стремитесь.Так что вознаградите себя!

п.

Сохранять мотивацию

Отметьте свою цель. Теперь, когда вы разбили свою цель на серию мини-целей и ежедневных задач, проверяйте их каждый день.

Это помогает записывать свои маленькие цели так же, как вы записывали свою большую цель. Таким образом, вы можете отслеживать, что вам нужно сделать, отмечать задачи по мере их выполнения и получать удовольствие от осознания того, что вы движетесь к своей большой цели.

Выполняя задачу, отметьте ее в своем списке.Скажите себе: «Эй, я пробежал 10 миль, я почти на полпути к своей цели!» Вознаграждайте себя тем, что вы обещали себе, когда ставите перед собой цель. Почувствуйте себя успешным — вы! Теперь подумайте наперед, чтобы достичь оставшейся части вашей цели: «Что мне нужно сделать, чтобы достичь 26 миль? Как я собираюсь найти время на тренировки?»

Запись конкретных шагов имеет еще одно преимущество: если вы чувствуете слабость в силе воли, вы можете взглянуть на свой список, чтобы переориентироваться!

Вернитесь к своей цели, если ошибетесь. Если вы ошиблись, не сдавайтесь. Простите себя и составьте план, как вернуться на правильный путь.

Похлопайте себя по спине за все, что вы сделали правильно. Не ругайте себя, как бы далеко вы ни сбились. Большинство людей ошибаются, пытаясь что-то изменить — это естественная часть процесса.

Здесь также помогает записывать ежедневные задачи и мини-цели. Следя за происходящим, вы быстро поймете, что ошиблись, что упростит переориентацию и верность своей цели.Так что вместо того, чтобы чувствовать разочарование, вы можете точно знать, где вы сбились с пути и почему.

Что делать, если вы продолжаете ускользать? Спросите себя, действительно ли вы привержены своей цели. Если да, подтвердите еще раз — и изложите это в письменной форме. Процесс записи всего может также помочь вам обнаружить, когда вы на самом деле не привержены цели. Например, возможно, вы больше любите фантазию о том, чтобы стать звездным спортсменом, чем реальность, и есть что-то еще, чем вы бы предпочли стать или сделать.

Рассматривайте промахи как уроки и напоминания о том, почему вы пытаетесь что-то изменить.Когда вы ошибаетесь, это не ошибка — это возможность узнать что-то новое о себе. Скажите, что ваша цель — меньше ссориться с братом или сестрой. Вы можете понять, что лучше сказать: «Я не могу говорить об этом прямо сейчас», и потратьте время, чтобы успокоиться, когда почувствуете, что ваш темперамент выходит из-под контроля.

Сохраняйте стойкость. Визуализируйте, как вы достигаете своей цели: вы в тонусе в своем выпускном платье или как вы успешно забиваете победный футбольный гол.Самовизуализация помогает вам помнить о том, чего вы пытаетесь достичь. Это помогает вам поверить в то, что это возможно. Вы также можете вызвать свою мысленную картину, когда сила воли и мотивация низки.

Позитивный разговор с самим собой также повышает ваше настроение и мотивацию. Скажите себе: «Я заслуживаю того, чтобы попасть на доску почета, потому что я действительно много работал» или «Я прекрасно себя чувствую, когда плаваю — я хорошо справляюсь со своим планом упражнений!»

Поделись с другом. Еще один импульс — это то, что вас окружают люди, которые вас поддерживают.Найдите напарника по бегу, друга, бросившего курить, или кого-нибудь еще с той же целью, чтобы вы могли поддерживать друг друга. Наличие целевого напарника может иметь большое значение в те моменты, когда вы не чувствуете мотивации — например, когда вы встаете на раннюю пробежку.

Если вы не получаете поддержки от кого-то, когда она вам действительно нужна, возможно, вам нужно сделать перерыв в этой дружбе и окружить себя людьми, которые хотят помочь вам добиться успеха. Например, если вы каждый четверг после школы ходили к своему другу учиться вместе, но теперь ваш приятель включает телевизор, пишет друзьям или болтает по телефону и игнорирует ваши просьбы приступить к работе, это время найти другого напарника.Вы не сможете сосредоточиться на своей цели, если ваш друг не разделяет эту цель или, что еще хуже, пытается вас сдерживать. Ищите других, кто идет тем же путем, что и вы, и вместо этого работайте с ними.

Не сдавайтесь!

Чтобы положить конец нездоровому поведению или создать новое, захватывающее, нужно взять на себя ответственность за свою жизнь. Найти мотивацию для этого не обязательно легко, но всегда возможно. Вы можете сохранять мотивацию, записывая свои цели, придерживаясь своего расписания и напоминая себе о том, что в первую очередь привело вас к постановке цели.Изменения — это здорово — нам всем было бы очень скучно без них.

Удачи в достижении поставленных целей!

Роль мотивации в обучении

Мотивация, как следует из названия, «движет» нами. Это причина, по которой мы вообще что-то делаем. Для учителей отсутствие мотивации долгое время было одним из самых неприятных препятствий на пути обучения учеников. Хотя концепция мотивации может интуитивно показаться довольно простой, было разработано обширное исследовательское литературу, поскольку исследователи дали ей несколько определений.Социологи и психологи подошли к проблеме мотивации с самых разных точек зрения, и исследователи в области образования адаптировали многие из этих идей в школьном контексте. Хотя теории мотивации во многом пересекаются, исследователи по-разному определяют основные системы убеждений, ведущие к мотивационным вариациям. Некоторые теоретики подчеркивают веру в себя и свою компетентность, другие ставят во главу угла ориентацию на цель, а третья группа утверждает, что сложность задачи формирует индивидуальную мотивацию.Этот ресурс предоставит введение в различные теории мотивации, объяснит важность мотивации для обучения и наметит несколько практических стратегий, которые учителя могут использовать для поддержки и поощрения мотивации учащихся.

Теории мотивации

Внутренние и внешние

Общее различие, сделанное в литературе находится между внешней и внутренней формами мотивации. Внутренняя мотивация действие, выполняемое исключительно ради удовольствия, и это откровенно очень редко в школе и на работе.Внешняя мотивация или использование внешние поощрения или наказания, поощряющие выполнение студентами работы, — это вообще в образовании изображается как враг хорошего наставления. Это правда в определенной степени потому, что, поскольку обучение сравнимо с исследованием, использование вознаграждений или наказаний, как правило, определяют границы того, сколько студент следует изучить.

Однако на самом деле их много различные формы внешней мотивации, и не все с одинаковой вероятностью приведут ученики идут по пути апатии и отстранения от радости учебы.Для Например, один внешне мотивированный ученик может усердно работать в школе, потому что они боятся неудач и гнева своих родителей. Другой может усердно учиться потому что они видят ценность контента в помощи им в работе над их мечтаю стать врачом. Ни один из учащихся в этих примерах по сути своей мотивированы — их цели лежат за пределами простого удовольствия от деятельности. Однако второй ученик, вероятно, будет более независимым и самостоятельным в их обучение, потому что они осознают ценность этих внешних наград.Эта форма мотивации намного более устойчива, поскольку не требует постоянные угрозы или призы со стороны учителей или родителей. Есть также некоторые исследования, позволяющие предположить, что внешняя мотивация может привести к внутренней мотивации, в том смысле, что студенты могут приступить к выполнению задания по причинам, связанным с внешней мотивации, но становятся внутренне мотивированными в процессе заниматься задачей и учиться ценить ее.

Теория достижения целей

Теория достижения цели утверждает что вся мотивация может быть связана с ориентацией на цель.Согласно этой теории, есть две формы цели: цели производительности и цели мастерства. Цели производительности основаны на удовлетворении своего эго, проявляя умны перед своими сверстниками или в достижении чувства превосходства. Мастерство Цели, как они звучат, мотивированы желанием полностью овладеть навыком или концепция. Студенты с целями мастерства завершат проект, когда будут гордиться его, а не тогда, когда он соответствует минимальным требованиям. Даже после того, как они вернутся задание, которое нужно оценить, они могут продолжать размышлять над ним и делать уточнения.Цели мастерства во многом совпадают с внутренней мотивацией бывшая теория.

Некоторые исследователи в сфере образования далее разбил концепцию теории достижения целей, заимствуя идею подхода и избегающего поведения из психологии. Как следует из названия, ученики с подходом к достижению целей активно стремятся превзойти других в то время как те, кто ставит перед собой избегающие цели, активно работают, чтобы их не заметили как неполноценный. Несмотря на то, что они менее изучены, также применимы подход и избегающая ориентация. для достижения целей.

Теория ожидаемой стоимости

Целевая ориентация имеет сильную влияние на настойчивость посредством выполнения сложной задачи, как описано в разделе «Ожидаемая ценность» Теория. Согласно этой модели ожидания и ценности влияют на производительность. и выбор задачи напрямую. Эта теория состоит из двух основных компонентов. Первый, усилия ученика, уровень сложности, который они выбирают, и, в конечном итоге, их производительность будет следовать их ожиданиям успеха или неудачи. Во-вторых, степень, в которой студент ценит изучение навыка или концепции, напрямую влияет их усилия и владение этим навыком или концепцией.Ожидания и ценности сами находятся под влиянием убеждений о своей компетентности (также известных как самоэффективность) и убеждением в сложности задачи. Если студент помнит, как хорошо справлялся или чувствовал удовлетворение при выполнении аналогичной задачи в в прошлом они с большей вероятностью будут заставлять себя усердно работать над текущей задачей. Однако, если ученик помнит, что задание было слишком трудным, завершены, и они расстроились, или недостаточно трудны, и они стали скучно, они вряд ли займутся этим.

Эти убеждения, цели и воспоминания также зависит от убеждений учащегося в отношении других людей к и ожиданиями от них, а также их собственными интерпретациями своих предыдущих результаты достижения. Восприятие и интерпретации детей находятся под влиянием широким спектром социальных и культурных факторов, особенно со стороны родителей и учителя.

Теория потока

Поток описывается как психологическое состояние, при котором человек мотивирован чисто внутренне и в котором их чувство времени приглушено.Студенты испытывают поток во время мастерские задачи. Это состояние сопровождается уменьшением самосознания. мысли и чувства. Хотя есть много разных психологических состояний, которые учащийся может испытать на протяжении всего учебного процесса, например, чудо, растерянность, беспокойство и беспомощность, поток — наиболее эффективное состояние обучение. Мало того, что студенты многому учатся, испытывая поток потому что их обучение внутренне мотивировано, но они будут продолжать без постоянное подталкивание учителя.Эти студенты продолжат учебный процесс за пределами минимальных требований или даже за пределами школы контекст. Считается, что поток происходит в условиях «Златовласки»: задачи, которые слишком сложный для ученика вызовет разочарование и беспомощность, в то время как слишком простые задания заставят учащегося скучать, и оба эти состояния ума приводят к отключению от деятельности. Когда возможно, дифференциация для индивидуальных способностей студентов позволяет студентам практиковать навыки и концепции которые просто находятся в пределах их нынешних способностей.

Природа против воспитания

Каждая из этих теорий указывает на пластичность мотивации. В то время как естественная генетическая изменчивость приведет к различия в врожденном драйвере ученика, каждый ученик стремится достичь свои цели. Таким образом, наша задача как учителей — применять то, что мы знаем из социальных сетей. научные исследования для создания среды, обучения и деятельности для развивать мотивацию студентов.

Некоторые теоретики классифицируют мотивацию как устойчивая черта личности, другие считают ее более конкретной задачей.Индивидуальная мотивация описывает ориентацию, с которой все деятельности, в то время как мотивация к конкретной задаче зависит от привлекательность деятельности. Обе формы можно улучшить с помощью положительного подкрепление, просто-достаточно сложные задачи, ориентированные на мастерство цели и много возможностей для достижения успеха, поскольку исследования показывают, что даже небольшой начальный успехи мотивируют студентов. Индивидуальной мотивации нет то же, что и генетическая предрасположенность быть мотивированным человеком.Любой человек может получить более мотивированное мировоззрение с помощью конкретной поддержки и стратегий. Этот ресурс фокусируется на мотивации как на индивидуальной характеристике, потому что исследование этого аргумента довольно убедительно, и поскольку усилия по улучшению мотивация человека в целом, а не к одной деятельности, имеет большую Потенциальное воздействие.

Почему важна мотивация?

Мотивация — это прежде всего ориентация на обучение. Следовательно, это влияет на то, насколько вероятно, что студент сдаться или продвигаться вперед, и насколько вдумчиво они размышляют о своих обучение будет.Чем глубже мотивация к занятиям, тем больше Вероятно, что ученик не примет простых ответов на сложные вопросы. В Вкратце, внутренняя мотивация способствует сильному и гибкому критическому мышлению навыки и умения. С другой стороны, амотивация и чисто внешняя мотивация приводят к низкий интерес и академическая настойчивость.

Мотивация способствует творчеству и критическому мышлению

студентов, которые по своей сути мотивированные относятся к обучению как к игре. В результате они с большей вероятностью перевернутся обучение с ног на голову, чтобы увидеть это под новым углом.Мотивированные студенты не умнее, чем немотивированные студенты, но их потребность узнать Ответ на вопрос или овладение концепцией подталкивают их к мышлению. Внутренне мотивированные студенты будут задумываться над вопросами, выходящими далеко за рамки ограничивает класс, потому что присутствие учителя или страх перед низкая оценка не является основной движущей силой их мышления. Следовательно, мотивированные студенты, потому что они думают дольше и усерднее и получают удовольствие от вызов путаницы, задаст более глубокие, наводящие на размышления вопросы.Мотивированные студенты могут лучше адаптировать изученный контент к новым ситуациям потому что они склонны размышлять об основных причинах или рамках.

Мотивация способствует устойчивости и уверенности в себе

Когда студент по-настоящему увлечен в задаче у них меньше когнитивной и эмоциональной энергии, чтобы сосредоточиться на социальных изображение. Лица, которые занимаются внутренне мотивирующей деятельностью, сообщают что их самосознание и другие факторы стресса имеют тенденцию исчезать на время деятельности.Мотивированные студенты также более способны эмоционально «подпрыгивать» назад ‘с низкой оценки на тесте или из-за резкой критики со стороны учителя или сверстника. Потому что внутренне мотивированные студенты не движимы страхом неудачи или критику, они с меньшей вероятностью откажутся от участия в таких обстоятельствах. С этим сказал, что каждый ученик действительно чувствует демотивирующий эффект отрицательной обратной связи, даже если целеустремленные студенты испытывают их в меньшей степени.

Мотивация и агентство

Агентство можно кратко определить как чувство цели и автономия в стремлении к достижению своих целей.Агентство и мотивация неразрывно связаны связанных понятий, потому что по мере того, как ученик становится более заинтересованным в достижении цели, они следовательно, развивают более сильное чувство цели в направлении своей энергии к этой цели. Когда дело доходит до уровня образования, высокая мотивация студенты находят способ прокладывать свой собственный путь и, как правило, скептически относятся к ограничения, установленные другими. Как профессионалы, мотивированные люди также склонны скептически относиться к устоявшимся идеям или правилам, а вместо этого постоянно бросайте себе вызов, экспериментируя с новыми идеями.

Как нам развивать мотивацию?

Хотя приведенные выше теории могут различаются по акцентам, каждый может поддержать мотивацию студентов посредством следующих практическое применение.

Практика установка на рост

Студенты, которые чувствуют как они будут совершенствоваться упорным трудом, приложат больше усилий, чем те, кто считают, что их успех основан на интеллекте. Обучение студентов использованию фраза «еще» при объяснении пробелов в знаниях помогает им прочь от этой детерминистской ориентации.Например, если студент говорит: «Я не можете этого сделать », предположите, что« вы не можете этого сделать, ЕЩЕ ». Осознанное усилия по обеспечению времени ожидания также снимают давление необходимости быть первым нашел ответ. Когда ученики осознают, что их учитель будет всегда ждите 5 секунд или около того, прежде чем звонить студенту, а не всегда позвонив первым, они с большей вероятностью будут взаимодействовать с борьба за осмысление проблемы. Наконец, делая акцент на прогресс, а не баллы, установка на рост подталкивает студентов к постоянному бросайте вызов себе и размышляйте об их улучшении.Даже небольшие улучшения а успехи могут помочь подстегнуть мотивацию учащегося.

Поощрять самоэффективность

Учащиеся, парализованные низким академическая уверенность в себе будет бороться за стимулирование собственной мотивации. Чувство компетентности повышается с помощью оптимальных задач. Они также упоминаются как «правильные» задачи, потому что они достаточно сложны, чтобы быть чуть выше текущего уровня ученика. способность работать независимо, но достаточно легко, чтобы ученик мог следовать учитель.Когда ученик практикует этот новый навык или концепцию, учитель медленно удаляет их структурированную опору, делая это все труднее и труднее. Это медленное устранение опоры в сочетании с положительным подкреплением и возможность получить поддержку в процессе обучения, удерживает учащихся на этом уровне оптимальная задача по мере их улучшения. Последовательные небольшие успехи будут способствовать дальнейшему повысить мотивацию.

Кроме того, большинство из нас может относиться к ценность уверенности в собственной компетентности для изучения навыка или концепция.Студенты часто основывают свое мнение о своей компетентности на том, как они верят, что их учитель смотрит на них. Таким образом, учительские наблюдения ученика усилия поощряют чувство компетентности, а также указывают на то, насколько далеко студент пришел в их обучение. Когда у студентов есть твердое ощущение, что они считаются компетентными, они с большей вероятностью будут относиться к обучению как играть, ошибаться и рисковать. Угрозы и жесткие сроки имеют тенденцию чтобы уменьшить эту ориентацию на игровое обучение.

Нормализовать борьбу

Студенты могут сдаться потому что они ошибочно полагают, что, если бы они собирались добиться успеха, это было бы легкий. Учителя могут распутать это заблуждение, приводя примеры неудачи, которые известные люди преодолели на своем пути к успех. Подчеркивание ценности просьб о помощи может привлечь внимание студентов, которые отстает и отрывается от материала. Наконец, моделируя борьба своими словами и действиями может быть убедительным примером студенты.Одна фраза, которая может быть полезна, когда студенты теряют мотивацию для сложной задачи: «Это ново, это сложно, и если вы ошиблись в первый раз задача состоит в том, чтобы просто понять, почему и как действовать дальше ».

Минимизируйте конкуренцию, когда есть один правильный ответ

Принуждение к конкуренции имеет тенденцию уменьшать мотивацию, если двое учеников не воспринимают себя как одинаково компетентен: если ученик, занявший первое место в классе, сталкивается с студент, который борется, последний студент может чувствовать, что нет причины пытаться.Это не означает, что соревнования в классе или школе должны проводиться. избегали. Когда более широкие конкурсы носят более открытый характер, учащиеся могут творчески самостоятельно руководить своими проектами и почувствовать более сильное чувство внутренней мотивация.

Развивайте оптимально сложные, ориентированные на мастерство цели

Разграничивающие задачи, чтобы они были соответственно усложнение позволяет учащимся поддерживать оптимальную вовлеченность. Когда студенты работают в рамках своих текущих возможностей, их привлекает их любопытство найти ответ и побуждено верой в то, что они могут найти ответ.Учителя также могут побуждать учеников устанавливать подлинное обучение цели, а не цели производительности. Студенты могут практиковаться в использовании язык, ориентированный на овладение, при написании еженедельных, ежемесячных или долгосрочных целей. Цели, которые начинаются с «изучить…», «понять…» или «освоить… [конкретный навык] »поддерживают эту ориентацию, в то время как такие цели, как« получить… оценку »,« заработать больше баллов, чем в предыдущем тесте »или« чтобы достичь цели моего родителя… »- все выражают цели производительности. Учителя могут закрепить ориентацию на мастерство, моделируя ее в постановка собственных целей.

Создайте тихое пространство

Несмотря на популярную идею, что непоседы или музыка помогают студенту сосредоточиться, мозгу обычно требуется тишина или окружающая среда шум, чтобы оставаться на связи. Функции мозга более высокого уровня, такие как творчество и критическое мышление неразрывно связано с состоянием потока, поэтому студенты, которые постоянно прерываются, никогда не смогут достичь этого высокого уровня мотивированное мышление. Следовательно, должна происходить независимая и совместная работа. в разное время или в разных местах, если они должны происходить одновременно.

Избегайте ощутимых наград

Некоторое обучение просто не особо интересно, и никакие различия не могут сделать каждое обучение получать удовольствие от занятий в любое время. Внешние награды такие поскольку долгосрочные карьерные цели и одобрение учителя — это реальная внешняя награда что учителя могут использовать. Однако при принятии решения об использовании внешнего мотивации, важно помнить об определенных принципах. Заметный вознаграждения часто контрпродуктивны, и чем более внешнее вознаграждение, тем меньше по своей сути ценный, ученик найдет занятие.Даже когда студенты завершить деятельность ради присущей им ценности, которую они видят в ней, и получают неожиданное вознаграждение, позже они расценивают свою мотивацию к выполнению задания как более внешне мотивированы, чем студенты, не получившие награды.

Признайте, но не останавливайтесь на потенциальных препятствиях

Студенты, которые верят, что могут преуспеют, с большей вероятностью достигнут своих целей. Однако важно, чтобы студенты обдумывают, что может пойти не так, чтобы избежать эмоционального опустошены, когда сталкиваются с неудачами.Фактически, давая студентам понять, что они столкнутся с неудачами, и то, что они совершенно нормальны, уносит некоторые из их жала в данный момент. Кроме того, студенты, которые считают препятствиями прежде чем принять вызов, вы можете составить план относительно того, как продолжить Движение вперед. Очень важно обратить внимание студентов на то, что препятствия всегда будет появляться, но что важно, так это извлечь уроки из этих препятствия, а не зацикливаться на них.

Измерение мотивации

Периодически оценка социально-эмоционального обучения студентов служит двойной цели: информирование учителя об успеваемости и благополучии своих учеников и подсказка студенты, чтобы практиковать самосознание.В то время как формальные общешкольные социально-эмоциональные оценки ценны для сбора всеобъемлющих данных, эти меры трудоемкий и практически не может быть реализован более одного-двух раз каждый год. Для этих формальных оценок один надежный показатель с сильным доказательством действительности является Панорама социально-эмоционального Обучающий опрос. Однако на раз в две недели или в месяц учителя могут неформально оценивать мотивацию учащихся задав следующие вопросы:

Как часто вы делаете следующее? Напишите 1-10 рядом с каждым ответом (1 = не часто; 10 = очень часто)

1. Выберите работу сверх того, что ожидается _____
2. Придерживайтесь задачи, пока она не будет завершена _____
3. Попытка решить проблемы, с которыми другие сталкиваются _____
4. Спешите выполнять задания _____
5. Задавайте вопросы, чтобы лучше понять сложные концепции _____
6. Старайтесь избегать конкурентных ситуаций _____
7. Приложите минимум усилий _____
8. Сделайте что-нибудь снова, чтобы все получилось правильно _____

Эти вопросы подходят для устной или письменной регистрации.При подсчете очков написано проверки, пункты 4, 6 и 7 должны быть оценены в обратном порядке.

Также благоразумно не только уровень мотивации ученика, но его форма мотивации. Это студент более внутренне или внешне мотивирован, или где-то посередине? Обладая этими знаниями, мы можем использовать описанные выше стратегии, чтобы подтолкнуть студентов к большей внутренней мотивации за счет развития у них чувства компетентности и контролировать их обучение, а также делать все возможное, чтобы привлечь студентов с интересным содержанием.

Список литературы

Андерман, Э. М., и Патрик, Х. (2012). Достижение теория целей, концептуализация способностей / интеллекта и атмосфера в классе. В Справочник научных исследований для студентов помолвка (стр. 173–191). Спрингер: Бостон, Массачусетс.

Деци, Э. Л., Валлеран, Р. Дж., Пеллетье, Л. Г., & Райан, Р. М. (1991). Мотивация и образование: самоопределение перспектива. Педагог-психолог , г. 26 (3-4), 325-346.

Райан Р. М. и Деси Э. Л. (2000). Собственные и внешние мотивации: классические определения и новые направления. Современная педагогическая психология , 25 (1), 54-67.

Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2000). Самоопределение теория и содействие внутренней мотивации, социальному развитию и благополучие. Американский психолог , 55 (1), 68.

Ванстенкисте, М., Ленс, В., и Деци, Э. Л.(2006). Внутреннее и внешнее содержание цели в теории самоопределения: еще один посмотрите на качество академической мотивации. Образовательный психолог , 41 (1), 19-31.

Вигфилд А. и Экклс Дж. С. (2000). Ожидаемая стоимость теория мотивации достижения. Современный педагогическая психология , 25 (1), 68-81.

Клэр Чутер ПОДГОТОВИЛА К УЧЕБНОМУ ОБРАЗОВАНИЮ Клэр Чутер

Клэр — доктор философии.D. студентка Педагогического факультета Университета Джона Хопкинса. Ее основной интерес заключается в улучшении эмпатии учащихся с помощью перспективных действий в виртуальной реальности. Ранее Клэр проводила исследования в качестве консультанта некоммерческой организации Opportunity Education, а также преподавала в школах до 12 лет в течение четырех лет. Она имеет степень бакалавра искусств. степень бакалавра итальянских исследований. в области человеческого развития и степень магистра образования Калифорнийского университета в Дэвисе. Клэр с удовольствием разрабатывает руководства для учителей с помощью Образовательного центра, поскольку они поддерживают учеников в их личной и академической жизни.

Понимание мотивации и эмоций, 7-е издание

Предисловие iii

ГЛАВА 1 ВВЕДЕНИЕ 1

Что такое мотивация? Почему это важно? 2

Мотивационная наука 4

Два постоянных вопроса 5

Что вызывает поведение? 5

Почему поведение меняется по интенсивности? 7

Предметное содержание 7

Внутренние мотивы 8

Внешние события и социальные контексты 9

Мотивация против влияния 10

Выражения мотивации 10

Поведение 10

Вовлеченность 11

Психофизиология Самоотчет 13

Структура для понимания мотивации и эмоций 13

Десять объединяющих тем 14

Мотивация и эмоции Преимущества Адаптация и функционирование 14

Мотивация и эмоции Прямое внимание 15

Мотивация и эмоции — «промежуточные переменные» 16

Мотивы меняются со временем и вносят свой вклад в текущий поток поведения 16

Существуют разные типы мотивации 17

Мы не всегда сознательно осознаем мотивационную основу нашего поведения 18

Исследование мотивации показывает, чего люди хотят 19

, чтобы процветать, Мотив Для действия необходимы поддерживающие условия 19

При попытке мотивировать других то, что легко сделать, редко оказывается эффективным 20

Нет ничего более практичного, чем хорошая теория 21

Резюме 21

ГЛАВА 2 МОТИВАЦИЯ И ЭМОЦИЯ В ИСТОРИЧЕСКОЙ ПЕРСПЕКТИВЕ 24

Философские истоки мотивационных концепций 25

Великие теории 26

Воля 26

Инстинкт 26

Драйв 28

Возникновение мини-теорий 33

Активная природа личности 34

Когнитивная революция

социально значимых вопросов 35

Современная эра 37

Исследование возрождения мотивации 1990-х годов 38

Краткая история исследования эмоций 40

Заключение 41

Резюме 42

Литература для дальнейшего изучения 43

ГЛАВА 3 ЭМОЦИОНАЛЬНЫЙ МОЗГ 44

Motivatio n, эмоции и неврология 46

Повседневные события активируют определенные структуры мозга 46

Активированные структуры мозга порождают определенные мотивации и эмоции 47

Нейронная основа мотивации и эмоций 47

Корковый мозг 47

Подкортикальный слой

Двунаправленная коммуникация 48

Индивидуальные структуры мозга, участвующие в мотивации и эмоциях 49

Подкорковые структуры мозга 50

Корковые структуры мозга 59

Гормоны 65

Сводка 67 9000 PART5

Чтения для дальнейшего исследования 68 IED

61

ГЛАВА 4 ФИЗИОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ 71

Потребности 72

Три типа потребностей 72

Основы регулирования 74

Физиологические потребности 75

Психологический драйв 75

Гомеостаз 4 75

9005 04 Множественные входы / множественные выходы 76

Внутриорганические механизмы 77

Внеорганические механизмы 77

Гомеостатический механизм 77

Жажда 78

Физиологическое регулирование 79

Влияние окружающей среды 80

Долгосрочный голод 81

Голод 81

-Term Энергетический баланс 82

Влияние окружающей среды 84

Влияние саморегуляции 85

Увеличение веса и ожирение 86

Комплексная модель голода 87

Секс 88

Физиологическая регуляция 88

Метрики лица 4 90

Сексуальная ориентация 94

Эволюционная основа сексуальной мотивации 94

Резюме 96

Материалы для дальнейшего изучения 97

ГЛАВА 5 ВНЕШНЯЯ МОТИВАЦИЯ И ИНТЕРНАЛИЗАЦИЯ 98

Внешняя мотивация

100

стимулы и последствия 100

стимулы 101

подкрепители 101

Управление поведением 102

Последствия 103

Скрытые затраты на вознаграждение 106

Внутренняя мотивация 107

Внутренняя мотивация 108

Внешняя мотивация

9000 Внешняя мотивация

9000 Внешняя мотивация

Последствия 111

Преимущества внешней мотивации 111

Теория когнитивной оценки 112

Два примера управляющих и информационных событий 113

Типы внешней мотивации 115

Внешнее регулирование 117

Внедренное регулирование 117 9000 117

Интегрированное регулирование

Интегрированное регулирование Положение 118

Интернализация и интеграция 118

Мотивация других к занятию неинтересной деятельностью 119

Мотивация 120

Резюме 121

Литература для дальнейшего изучения 122

ГЛАВА 6 ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ПОТРЕБНОСТИ 123

Психологические потребности 124

Органические психологические потребности 125

Преимущества удовлетворения потребностей 125

Необходимость разочарования 127

Автономия 128

от поддержки автономии 135

Предоставление и получение поддержки автономии 136

Компетентность 136

Оптимальная задача 137

Поток 137

Структура 139

Допуск к отказам 141

Связь 142

Вовлеченность Связь

143 Поддерживающее родство 144

Общинные и обменные отношения 145

Выгоды от удовлетворения потребности в родстве 146

Собираем все вместе: отношения и социальные контексты, поддерживающие психологические потребности

Удовлетворенность 146

Вовлеченность 147

Что нужно для хорошего дня? 147

Жизнеспособность 149

Резюме 149

Литература для дальнейшего изучения 150

ГЛАВА 7 ПОДРАЗУМЕВАЕМЫЕ МОТИВЫ 152

Неявные мотивы 154

Приобретенные потребности 155

Психологические потребности как приобретенные

Социальные потребности как возникшие

, Мотивация поведения 158

Достижение 159

Истоки потребности в достижении 160

Модель Аткинсона 161

Достижения для будущего 163

Модель динамики действий 163

Условия, которые удовлетворяют потребности 165 и удовлетворяют условия

Принадлежность 166

Мотивация двойственности принадлежности 167

Условия, которые включают в себя двойственность принадлежности и близости 167

Условия, удовлетворяющие потребность в принадлежности 168

Власть 169

Условия, которые включают и удовлетворяют потребность

во власти Пу rsuit и перспектива 172

Является ли неявный мотив силы плохим? 172

Модель мотива лидерства 172

Профиль милосердного лидерства 173

Четыре дополнительных социальных потребности 175

Резюме 175

Материалы для дальнейшего изучения 176

ЧАСТЬ II ПОЗНАНИЕ 177

НАБОР ЦЕЛИ 177

НАБОР ЦЕЛИ 177

Когнитивные источники к действию 180

Планы 181

Корректирующая мотивация 183

Расхождения 183

Расхождения, эмоции и чувства 184

Два типа несоответствий 1865

Несоответствие цели 1865

9000 Постановка цели

Сложные, конкретные и совпадающие цели повышают эффективность 187

Обратная связь 189

Критика 190

Постановка долгосрочных целей 192

Откуда берутся цели? 192

Стремление к цели 193

Ментальное моделирование 193

Намерение реализации 194

Выделение цели 198

Резюме 200

Чтения для дальнейшего изучения 201

ГЛАВА 9 НАБОРЫ НАБЛЮДЕНИЯ 202

Mindset –Выполнение 203

Делиберативное мышление 205

Реальное мышление 205

Последствия делиберативного и практического мышления 206

Мышление 2: Продвижение – Предотвращение 206

Мышление продвижения 207

Различное мышление Предотвращения Неудача 208

Различные стратегии достижения цели 209

Идеальные самонаведения и собственные руководства 210

Соответствие нормативным требованиям предсказывает силу мотивации и благополучия 211

Мышление 3: Фиксированный рост 211

Фиксированный образ мышления 212

Мышление о росте 212

Значение усилий 212

Истоки мышления о фиксированном росте 214

Различные установки о фиксированном росте ведут к различным целям достижения 215

Цели достижения 217

Цели достижения 217

Когнитивный диссонанс

Мотивационные процессы, лежащие в основе когнитивного диссонанса 224

Теория самовосприятия 224

Резюме 225

Материалы для дальнейшего изучения 226

ГЛАВА 10 УБЕЖДЕНИЯ ЛИЧНОГО КОНТРОЛЯ 227

Мотивация к упражнениям

Воспринимаемый контроль: Я, действия и контроль 230

Как справиться с неудачей 230

Самоэффективность 231

Источники самоэффективности 233

Влияние самоэффективности на поведение 235

Расширение прав и возможностей 237

Модель мастерства Программа 238

Убеждения мастерства 239

Способы преодоления 239

Мастерство против беспомощности 239

Выученная беспомощность 240

Обучение беспомощности 241

Применение к людям 242

Компоненты беспомощности 243 245

Атрибуты и стиль пояснений 246

Теория реактивности 249

Модель ожидаемого значения 250

Значение 251

Вмешательства в ценность 252

Сводка 252

Литература для дальнейшего изучения 253

Литература для дальнейшего изучения 253

ITSAP 255

Два взгляда на себя 256

Я как объект 257

Я как агент 257

Проблема с самооценкой 258

Само-концепция 259

Самосхемы 260

Мотивационные свойства Самосхем 260

Последовательное Я 261

Самопроверка против изменения самооценки 262

Почему люди проверяют себя 263

Возможные Я 263

Идентичность 266

Роли 267

Связи с социальными группами 267

Ситуации определяют 267 идентичностей

Агентство 268

Я как действие и развитие изнутри 268

Истинное Я? 269 ​​

Самосогласование 270

Внутренние цели и внешние цели 271

Саморегулирование 273

Предвидение через размышление 273

Развитие более компетентного саморегулирования 274

Самоконтроль 275

Самоконтроль 275

— это способность к саморегулированию -Контроль полезен для успешной жизни? 279

Резюме 279

Литература для дальнейшего изучения 280

ЧАСТЬ III ЭМОЦИИ 283

ГЛАВА 12 ПРИРОДА ЭМОЦИИ: ШЕСТЬ ПЕРИОДИЧНЫХ ВОПРОСОВ 285

Шесть вечных вопросов 286

Что такое эмоции? 287

Определение 288

Связь между эмоциями и мотивацией 290

Что вызывает эмоции? 291

Просмотр двух систем 292

Курица и яйцо 293

Чем заканчиваются эмоции? 294

Сколько существует эмоций? 294

Биологическая перспектива 294

Когнитивная перспектива 296

Согласование чисел Выпуск 297

Что хорошего в эмоциях? 299

Функции преодоления 299

Социальные функции 300

Почему у нас есть эмоции 302

Можем ли мы контролировать свои эмоции? 303

Стратегии регулирования эмоций 304

В чем разница между эмоциями и настроением? 306

Повседневное настроение 306

Положительное влияние 308

Резюме 310

Литература для дальнейшего изучения 311

ГЛАВА 13 АСПЕКТЫ ЭМОЦИИ 313

Биологические аспекты эмоций 314

Джеймс Ланг 4 Современная перспектива 5 315

Активность мозга активирует индивидуальные эмоции 317

Гипотеза лицевой обратной связи 318

Когнитивные аспекты эмоций 324

Оценка 324

Комплексная оценка 327

Оценка как процесс 329

Знание как процесс 324

Атрибуции 332

Эмоции влияют на познание 334

Социальные аспекты эмоций 334

Социальное взаимодействие 334

Социальное распространение эмоций 335

Резюме 337

Литература для дальнейшего изучения 338

ГЛАВА 14 ВИДУАЛЬНЫЕ ЭМОЦИИ 339

Базовые эмоции 340

Страх 341

Гнев 342

Отвращение 343

Презрение 344

Печаль 345

Эмоциональная подготовка к угрозе и интересу5 9000 346 Эмоциональная подготовка к угрозе и интересу5 9000 346 за движущее участие и удовлетворение 348

Самосознательные эмоции 348

Стыд 348

Вина 350

Смущение 351

Гордость 352

Триумф 352

Взаимоотношения между стыдом, гордостью,

Когнитивно-сложные эмоции 353

Зависть 353

Благодарность 355

Разочарование и сожаление 356

Надежда 357

Злоба 357

Сочувствие 358

Сострадание 359

для дальнейшего изучения 1561 ЧАСТЬ IV ПРИМЕНИМЫЕ ВОПРОСЫ 363

ГЛАВА 15 МОТИВАЦИЯ РОСТА И ПОЛОЖИТЕЛЬНАЯ ПСИХОЛОГИЯ 365

Холизм и позитивная психология 367

Холизм 368

Психология 368

9000 9000 5 9000 5 9000 Реализация позитивных потребностей

Поощрение роста 371

Тенденция к актуализации 371

Органический процесс оценки 372

Возникновение личности 373

Условия ценности 374

Условный взгляд как стратегия социализации 376

Полнофункциональный индивид 378

Человеческая интеграция Мотивационные явления 379

Причинно-следственные ориентации 379

Поиск роста и поиск подтверждения 380

Взаимоотношения 381

Свобода учиться 382

Самоопределение и социальное определение 382

Проблема зла 383

Позитивная психология 385

Счастье и благополучие 385

Эвдемоническое благополучие 387

Оптимизм 388

Смысл 389

Позитивность 390

Надежда 391

Осознанность 391

Вмешательства 391

Критика 394

Резюме 395

Литература для дальнейшего изучения 396

ГЛАВА 16 БЕССОЗНАТЕЛЬНАЯ МОТИВАЦИЯ 397

Психодинамическая перспектива 398

Психоаналитика становится двойным

9000 Психодинамика

Существовать? 401

Современная психодинамическая теория 402

Бессознательное 403

Фрейдистское бессознательное 403

Адаптивное бессознательное 404

Неявная мотивация 406

Прайминг 407

Психодинамика

Подавление1

Психодинамика

Управление психодинамикой 408

Психология эго 412

Развитие эго 412

Защита эго 413

Эффект эго 415

Теория объектных отношений 416

Критика 419

Резюме 420

Чтения для дальнейшего изучения 421 5

9156 Применение принципов мотивации и эмоций 424

Объяснение мотивации и эмоций 424

Прогнозирование мотивации и эмоций 425

Решение мотивационных и эмоциональных проблем 425

Практические задачи 426

Три современных вмешательства 428

Предисловие 428

Вмешательство 1: Удовлетворение психологических потребностей 428

Вмешательство 2: Повышение мышления роста 431

Вмешательство 3: Распространение знаний об эмоциях 434

Мудрость, полученная в результате научного исследования мотивации и эмоций 436

Список литературы 439

Именной указатель 515

Предметный указатель 530

.

No related posts.