Критерии массового увольнения \ Акты, образцы, формы, договоры \ Консультант Плюс

]]>

Подборка наиболее важных документов по запросу Критерии массового увольнения (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).

Статьи, комментарии, ответы на вопросы: Критерии массового увольнения Путеводитель по кадровым вопросам. УвольнениеЧтобы определить, является ли увольнение массовым и нужно ли уведомлять службу занятости за три месяца до предстоящего расторжения трудовых договоров, необходимо учитывать критерии массового высвобождения работников, которые предусмотрены Постановлением Правительства РФ от 05.02.1993 N 99. Следует отметить, что в соответствии с ч. 1 ст. 82 ТК РФ данные критерии определяются также в отраслевых и (или) территориальных соглашениях. Поэтому если работник увольняется из организации, относящейся к той отрасли, в которой действует такое соглашение, то применяются установленные им критерии. В противном случае применяются общие критерии, предусмотренные указанным Постановлением.

Нормативные акты: Критерии массового увольнения «Трудовой кодекс Российской Федерации» от 30.12.2001 N 197-ФЗ
(ред. от 28.06.2021, с изм. от 06.10.2021)
(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.09.2021)При принятии решения о сокращении численности или штата работников организации, индивидуального предпринимателя и возможном расторжении трудовых договоров с работниками в соответствии с пунктом 2 части первой статьи 81 настоящего Кодекса работодатель обязан в письменной форме сообщить об этом выборному органу первичной профсоюзной организации не позднее чем за два месяца до начала проведения соответствующих мероприятий, а в случае, если решение о сокращении численности или штата работников может привести к массовому увольнению работников — не позднее чем за три месяца до начала проведения соответствующих мероприятий.

Критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях.

Массовое увольнение работников: как это оформляют сейчас

Массовое увольнение сотрудников — вынужденная мера, на которую идут работодатели в тяжелой экономической ситуации. Но эта процедура сложная и предусматривает несколько обязательных шагов, пропуск которых может обернуться штрафом.

До 31.12.2020 действуют особые временные правила представления работодателями информации об этом событии.

Когда грозит сокращение

Рентабельность производства и успешность предприятия зависят от многих факторов. Порой снижение основных показателей приводит компанию в состояние банкротства, и в этом случае руководству приходится принимать экстренные меры по повышению уровня платежеспособности, в том числе за счет оптимизации кадров. В списке наиболее распространенных мер — сокращение рабочего дня и недели. Если подобные меры не решают проблему, компанию признают банкротом. В этом случае приходится осуществлять массовое увольнение сотрудников.

Как понять, массовое сокращение или нет

Не всегда получится однозначно сказать, что такое массовое увольнение работников. Сокращение большого количества граждан не во всех случаях попадает под это определение. Но как понять работодателю, массовое высвобождение работников — это сколько? Для этого потребуется оценить количество высвобождаемых сотрудников за конкретный период времени. Критерии массового увольнения работников определяются Постановлением Правительства РФ от 05.02.1993 N 99. По нему, речь идет о расторжении трудовых договоров с:

• 50 и более сотрудниками в течение одного месяца;
• 200 и более подчиненными в течение двух месяцев;
• 500 и более работниками в течение трех месяцев.

Для регионов с занятостью менее 5000 человек сокращение 1 % всех сотрудников в течение одного месяца — тоже случай, когда увольнение считается массовым.

Но работодатели должны учитывать, что критерии сокращения оговариваются еще в отраслевых и территориальных соглашениях. К примеру, в Санкт-Петербурге массовым будет высвобождение более 20 человек в течение 30 дней. А если почитать Отраслевое тарифное соглашение в электроэнергетике РФ на 2020–2020 годы, то в нем заявлены следующие параметры массового сокращения:

• более 7%, но не менее 25 человек — за 30 дней;
• более 11,5 %, но не менее 50 человек — за 60 дней;
• более 20%, но не менее 100 человек — за 90 дней.

Цифры отличаются, поэтому придется определиться с тем, что считается массовым увольнением в каждом конкретном случае. Чтобы не нарваться на штрафы за несоблюдение процедуры массового высвобождения подчиненных, надо учитывать не только общие критерии, но и региональные, и отраслевые.

Что работодатель обязан сделать

Если руководство решило, что необходимо освободить от обязанностей большинство сотрудников, к этой процедуре надо основательно подготовиться.

Пошаговая инструкция, что должен делать работодатель, чтобы предстоящее массовое увольнение прошло гладко.

Шаг 1. Принять решение о сокращении

Для этого в организации издают приказ о сокращении численности или штата работников, обязательно готовят и утверждают новое штатное расписание.

Шаг 2. Уведомить заинтересованные инстанции

Необходимо направить уведомление о массовом сокращении в письменной форме в профсоюз предприятия не менее чем за три месяца (если он есть), а в региональный орган (центр) занятости — за два месяца до начала процесса. Для уведомлений используют произвольные формы документов либо те, что представлены в приложениях к Постановлению правительства N 99.

Важно! Закон обязывает работодателей отчитываться в службу занятости в строго определенных случаях — при ликвидации организации и сокращении численности или штата. В этих случаях работодатель направляет сведения в ЦНЗ не позднее чем за два месяца до начала процедур. Если сокращение приведет к массовому увольнению, то отчитаться требуется не позднее чем за три месяца. Кроме того, администрация обязана сообщать о введении режима неполного рабочего времени или в случае приостановки производства — подавать эту информацию необходимо в течение трех рабочих дней после принятия решения (издания приказа).

До недавнего времени эти положения оставались незыблемыми. Однако 13 апреля 2020 года вступили в силу новые временные правила предоставления информации… (см. постановление правительства от 12.04.2020 № 486). Теперь работодателей обязали отчитываться о ликвидации, сокращении численности или штата, а так же о возможных расторжениях трудовых договоров в информационную систему «Работа в России» не позднее рабочего дня, следующего за днем изменения сведений, включенных в такую информацию. Эти особые временные правила действуют до 31.12.2020 года.

Шаг 3. Предупредить увольняемых сотрудников

Письменно предупредить работников об освобождении их от занимаемых должностей необходимо за два месяца, указав причину. Если есть свободные вакансии, их в уведомлении предлагают увольняемым.

Специальной формы уведомления при массовом сокращении нет, поэтому воспользуйтесь нашим шаблоном, предварительно указав другие данные.

Напомним, что у некоторых сотрудников имеется преимущественное право на оставление на работе. Нет возможности (запрещено) увольнять беременных женщин, одиноких родителей, матерей, воспитывающих детей в возрасте до 3 лет. Преимущество при сокращении предоставляют сотрудникам с более высокой производительностью и уровнем квалификации (это надо подтвердить документально).

Если работник отказывается подписывать уведомление, это стоит зафиксировать в акте. Такой документ в дальнейшем позволит доказать (при необходимости), что работодатель соблюдал процедуру сокращения.

Шаг 4. Оформить документы об увольнении

Если трудовой договор все-таки расторгается, издать приказ и внести в трудовые книжки уволенных запись с указанием причины и ссылкой на пункт ТК, номером и датой приказа об увольнении.

Важно!

Помните, что по инициативе работодателя запрещено увольнять сотрудника, который находится в отпуске или на больничном. Учтите также, что с приказом об увольнении человека надо знакомить под подпись.

Шаг 5. Произвести окончательный расчет

Уволенным надо выдать все положенные выплаты и пособия, отдать пакет обязательных при расторжении договора документов. Никакие дополнительные соглашения о более позднем расчете или передаче документов в более поздние сроки заключать нельзя, это приводит к судебным спорам, поскольку конкретные сроки для совершения таких действий оговорены в ТК РФ, и их нарушение незаконно (см. Апелляционное определение Омского областного суда от 30.05.2019 по делу N 33-3120/2020).

Шаг 6. Отправить информацию об увольнении в госорганы

По окончании процедуры массового увольнения работодатель обязан подать сведения об освобожденных сотрудниках в местный центр занятости.

Что работодателю не надо делать

При массовом увольнении не стоит пытаться экономить на выплатах, склоняя сотрудников к уходу по собственному желанию. Даже если сотрудник готов уйти по обоюдному соглашению сторон, работодатель не освобождается от обязательных выплат.

Категорически не рекомендуется нарушать права социально уязвимых работников — молодых мам, сотрудниц, находящихся в декретном отпуске по уходу за детьми младше 3-х лет, инвалидов (эти категории работников увольняют в общем порядке только при ликвидации предприятия). Любое нарушение их трудовых и социальных прав повлечет за собой проверку трудовой инспекцией и судебные разбирательства.

Соглашение от 24 февраля 2015 г.

«Соглашение № 2 о внесении изменений и дополнений в Отраслевое соглашение по организациям железнодорожного транспорта на 2014 — 2016 годы»

(Зарегистрировано в Роструде 3 марта 2015 года, регистрационный номер 10/14-16)

Общественная организация — Российский профессиональный союз железнодорожников и транспортных строителей (РОСПРОФЖЕЛ) и Общероссийское отраслевое объединение работодателей железнодорожного транспорта (Объединение «Желдортранс»), руководствуясь пунктом 12. 3. Отраслевого соглашения по организациям железнодорожного транспорта на 2014 — 2016 годы (далее — Отраслевое соглашение), заключили настоящее Соглашение о следующем:

1. Внести в Отраслевое соглашение следующие изменения и дополнения:

1) Изложить пункт 4.5. Отраслевого соглашения в следующей редакции:

«4.5. Размеры повышения оплаты труда Работникам, занятым на работах с вредными и (или) опасными условиями труда, устанавливаются Работодателем в соответствии с нормативными правовыми актами, действующими в Российской Федерации».

2) Изложить пункт 6.5. Отраслевого соглашения в следующей редакции:

«6.5. Критерием массового увольнения Работников при сокращении численности или штата является увольнение 5 и более процентов Работников Организации, филиала, иного структурного подразделения в течение 90 календарных дней.

В зависимости от особенностей развития экономики и уровня безработицы в регионе в коллективном договоре Организации могут устанавливаться иные критерии массового высвобождения, усиливающие социальную защищенность Работников.

Для целей Соглашения при определении критериев массового увольнения под иным структурным подразделением понимается структурное подразделение, руководитель которого наделен правом приема и увольнения работников.»

3) Изложить подпункт 7.2.9. Отраслевого соглашения в следующей редакции:

«7.2.9. Организует поэтапное проведение специальной оценки условий труда на рабочих местах, разрабатывая и реализуя на ее основе план мероприятий по приведению и улучшению условий труда. Проводит внеплановую специальную оценку условий труда на рабочем месте в случае изменения условий труда на нем.

В комиссию по специальной оценке труда на рабочих местах включается представитель выборного органа соответствующей первичной организации Профсоюза».

4) Изложить пункт 12.3. Отраслевого соглашения в следующей редакции:

«12.3. Изменения и дополнения в настоящее Соглашение вносится в порядке, установленном законодательством Российской Федерации, без проведения коллективных переговоров с учетом предварительного обсуждения Отраслевой комиссией. Внесенные изменения и дополнения доводятся до сведения Работодателей, Работников и соответствующих организаций Профсоюза.

Стороны вправе по взаимной договоренности давать совместные разъяснения по вопросам применения отдельных пунктов (положений) настоящего Соглашения.»

2. Изменения и дополнения в Отраслевое соглашение, принятые настоящим Соглашением, вводятся с 1 марта 2015 года.

Возможно ли предотвращение массовых увольнений

«Кадровик. Трудовое право для кадровика», 2009, N 1

Возможно ли предотвращение массовых увольнений

Трудовое законодательство не содержит требований, определяющих допустимые пределы установления критериев массового увольнения, в рамках которых социальные партнеры вправе предусматривать в отраслевых и территориальных соглашениях собственные критерии массового увольнения, в связи с чем, по мнению автора, необходимо в законодательном порядке дать легальное толкование оценочного понятия «массовое увольнение».

Мировой финансово-экономический кризис вновь выдвинул на первый план проблемы социальной защиты трудящихся от безработицы и правовых способов обеспечения трудовой занятости населения. В средствах массовой информации появились предложения об отмене выходного пособия при увольнении в случае сокращения численности или штата работников (п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ). Тем самым некоторые представители бизнеса пытаются переложить финансирование своих социальных обязательств на плечи самих работников.

В условиях возникшей опасности сокращения производства вновь появился интерес к таким незатратным или малозатратным способам решения проблем бизнеса, как перевод работников на неполное рабочее время и отправление их в отпуск без сохранения заработной платы.

Недавнее прошлое — напоминание о кризисе 90-х

Вопросы сокращения безработицы и обеспечения занятости были весьма актуальны в начале 90-х гг. прошлого века, когда кризисное состояние экономики вело к сокращению производства и высвобождению работников на многих предприятиях. Закон РФ от 19.04.1991 N 1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (в ред. от 18.10.2007) определил правовые, экономические и организационные основы государственной политики содействия занятости населения. Закон не содержит конкретных правовых норм, направленных на предотвращение увольнений работников в условиях кризисного сокращения производства.

Правительством РФ было принято Постановление от 05.02.1993 N 99 «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения», которым было утверждено одноименное Положение, содержащее перечень мероприятий в условиях массового высвобождения. В коллективные договоры предлагалось включать мероприятия, направленные на уменьшение численности работников, подлежащих увольнению при массовом высвобождении, и на обеспечение занятости этих работников, в том числе предоставление работодателем льгот и компенсаций высвобожденным работникам (сверх установленных законодательством), организацию профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации высвобождаемых работников до наступления срока расторжения трудового договора, предоставление гарантий по оказанию содействия в трудоустройстве отдельных категорий высвобождаемых работников, обязательства по заключению с органами государственного страхования или страховыми фирмами договоров коллективного страхования рабочих и служащих на случай потери работы.

При кратковременном снижении объемов производства признавалось целесообразным предусматривать такие мероприятия, позволяющие избежать сокращения численности персонала, как перевод работников предприятий на режим неполного рабочего времени и предоставление работникам отпуска без сохранения заработной платы.

Относительно отпусков без сохранения заработной платы Министерство труда РФ еще в период действия КЗоТ дало разъяснение в своем Постановлении от 27.06.1996 N 40 «Об утверждении Разъяснения «Об отпусках без сохранении заработной платы по инициативе работодателя», по существу запрещающее такую практику. Минтруд России разъяснил, что отпуска без сохранения заработной платы могут предоставляться только по просьбе работников по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам; «вынужденные» отпуска без сохранения заработной платы по инициативе работодателя законодательством о труде не предусмотрены. В случае если работники не по своей вине не могут выполнять обязанности, предусмотренные заключенными с ними трудовыми договорами, работодатель обязан в соответствии с КЗоТ оплатить время простоя. Если оплата времени простоя не по вине работников работодателем не производится, работники вправе обжаловать действия работодателя в комиссию по трудовым спорам или в суд.

Трудовое законодательство и кризис сегодня

Изложенная в Разъяснении Минтруда России позиция законодателя полностью воспроизведена в ТК РФ. Часть 1 ст. 128 ТК РФ вслед за КЗоТ устанавливает, что отпуск без сохранения заработной платы может предоставляться лишь по письменному заявлению работника по семейным обстоятельствам и другим уважительным причинам. Это исключает возможность отправки работников в отпуск без сохранения заработной платы по инициативе работодателя. Любой простой не по вине работника подлежит оплате:

— время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее 2/3 тарифной ставки, оклада, рассчитанных пропорционально времени простоя;

— простой по вине работодателя — в размере не менее 2/3 средней заработной платы работника (ч. 1, 2 ст. 157 ТК РФ). Попытки отдельных работодателей решить свои проблемы путем склонения работников к написанию заявлений о предоставлении отпуска без сохранения заработной платы должны расцениваться как грубое нарушение трудового законодательства.

Сложнее обстоит дело с переводом работников на неполное рабочее время. По общему правилу неполное рабочее время (неполный рабочий день и (или) неполная рабочая неделя) может устанавливаться лишь по соглашению сторон трудового договора (ст. 93 ТК РФ). Однако в случае угрозы массового увольнения ст. 74 ТК РФ допускает при определенных обстоятельствах применение неполного рабочего времени при отсутствии соглашения сторон трудового договора.

Названная статья Кодекса, прежде всего, содержит общие правила изменения определенных сторонами условий трудового договора по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда. При возникновении таких обстоятельств и если определенные сторонами условия трудового договора не могут быть сохранены, допускается их изменение (за исключением изменения трудовой функции работника) по инициативе работодателя. Работник может либо согласиться с решением работодателя, либо отказаться работать в новых условиях. В последнем случае работодатель обязан предложить ему другую имеющуюся работу, которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. При отсутствии такой работы или отказе работника от предложенной работы трудовой договор прекращается именно по тому основанию, что работник отказался от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ).

Иначе решается вопрос в том случае, если причины, связанные с изменением организационных или технологических условий труда, могут повлечь за собой массовое увольнение работников. Тогда работодатель в целях сохранения рабочих мест имеет право в порядке, установленном ст. 372 ТК РФ, с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации при принятии локальных нормативных актов, ввести на срок до 6 месяцев режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели (ч. 5 ст. 74 ТК РФ). Отмена режима неполного рабочего времени ранее срока, на который он был установлен, производится работодателем с учетом мнения выборного органа первичной профсоюзной организации.

Если работник отказывается от продолжения работы в режиме неполного рабочего времени, трудовой договор расторгается по основанию, указанному в п. 2 ч. 1 ст. 81 ТК РФ (сокращению численности или штата работников), с предоставлением работнику соответствующих гарантий и компенсаций.

Таким образом, основное условие для введения по инициативе работодателя неполного рабочего времени — это наличие угрозы массового увольнения работников.

Критерии массового увольнения (высвобождения) впервые были определены в упомянутом выше Положении «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения». Положение установило, что основными критериями массового высвобождения являются показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией предприятий, учреждений, организаций либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

В соответствии с ТК РФ критерии массового увольнения определяются в отраслевых и (или) территориальных соглашениях (ч. 1 ст. 82 ТК РФ). Например, Соглашение между Правительством Москвы, Московской федерацией профсоюзов и МК промышленников и предпринимателей на 2008 год, подписанное 11.12.2007, определяет критерии массового увольнения в точном соответствии с вышеуказанным Положением. А скажем, трехстороннее Соглашение Санкт-Петербурга на 2008 — 2010 гг. от 24.01.2008 N 3-с, заключенное между Правительством Санкт-Петербурга, Межрегиональным объединением «Федерация профессиональных союзов Санкт-Петербурга и Ленинградской области» и региональным объединением работодателей «Союз промышленников и предпринимателей Санкт-Петербурга», вообще обошло вопрос о массовых увольнениях и их критериях.

Использование работодателем неполного рабочего времени

Возможность перевода работников на неполное рабочее время в ст. 74 ТК РФ прямо поставлена в зависимость от того, какие именно причины могут повлечь за собой массовое увольнение работников. В первоначальной редакции Трудового кодекса РФ причины эти были сформулированы как изменение организационных или технологических условий труда. В юридической литературе указывалось на неопределенность, аморфность данной формулировки <1>. Федеральный закон от 30.06.2006 N 90-ФЗ попытался ее конкретизировать, указав, что под изменением организационных или технологических условий труда надо понимать изменения в технике и технологии производства, структурную реорганизацию производства, другие причины. Пленум ВС РФ в своем Постановлении от 17.03.2004 N 2 «О применении судами Российской Федерации Трудового кодекса Российской Федерации» (п. 21) в качестве примеров изменения организационных или технологических условий труда также назвал изменения в технике и технологии производства, совершенствование рабочих мест на основе их аттестации, структурную реорганизацию производства.

———————————

<1> См., например, Лушников А.М., Лушникова М.В. Курс трудового права: Учебник. В 2 т. Т 2. — М.: Проспект. С. 153.

Из этих перечней следует, что норма ч. 5 ст. 74 ТК РФ касается только случаев, когда в той или иной организации в целях повышения эффективности производства внедряются новое оборудование или новые технологии, проводится реорганизация производственных подразделений или совершенствование рабочих мест. Такие изменения условий труда работников обычно не носят временного характера. Возникает вопрос, какой смысл переводить работников на неполное рабочее время, если не далее как через 6 месяцев придется вернуть их к прежнему режиму работы, хотя возвращаться к старым условиям труда не предполагается.

То обстоятельство, что перевод работников на неполное рабочее время может решить лишь такие проблемы, которые носят временный характер, хорошо понимали разработчики Положения «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения» (о котором говорилось выше). Положение предлагало переводить работников на режим неполного рабочего времени при кратковременном снижении объемов производства.

Кратковременное снижение объемов производства может возникать по таким причинам, как возникновение у работодателя временных финансовых трудностей, снижение уровня спроса на его продукцию, критическая ситуация на финансовом рынке и т.п., то есть по причинам экономического характера. Эти причины, как правило, носят временный характер, при улучшении экономической ситуации возможно возвращение к режиму полного рабочего времени.

Однако приходится констатировать, что ТК РФ не допускает возможности применения режима неполного рабочего времени в случае угрозы массового увольнения по причинам экономического характера. Тем самым снижается, если не сводится к нулю, эффективность правовой нормы о введении неполного рабочего времени в целях сохранения рабочих мест при угрозе массового увольнения работников.

Международное трудовое право о высвобождении работников

Между тем оптимальное решение вопроса можно найти в нормах международного трудового права. Речь идет о Конвенции МОТ 1982 г. N 158 «О прекращении трудовых отношений по инициативе предпринимателя» и дополняющей эту Конвенцию Рекомендации МОТ N 166. Раздел III Конвенции содержит положения, касающиеся прекращения трудовых отношений по экономическим, технологическим, структурным или аналогичным причинам. В Рекомендации, в свою очередь, указано, что все заинтересованные стороны должны стремиться к предотвращению или сведению к минимуму, насколько это возможно, случаев прекращения трудовых отношений по причинам экономического, технологического, структурного или аналогичного характера без ущерба для эффективной работы предприятия, учреждения или службы, а также к смягчению неблагоприятных последствий любого прекращения трудовых отношений по этим причинам для соответствующего работника или работников. В числе мер, которые необходимо рассмотреть в целях предотвращения прекращения трудовых отношений по причинам экономического, технологического, структурного или аналогичного характера или сведения их числа к минимуму, Рекомендация называет сокращение нормальной продолжительности рабочего времени.

Важнейшим вопросом применения неполного рабочего времени остается проблема гарантий, которые должны предоставляться работникам, переводимым на такой режим рабочего времени. Трудовой кодекс решает этот вопрос просто, устанавливая в ч. 8 ст. 74 ТК РФ, что изменения определенных сторонами условий трудового договора не должны ухудшать положение работника по сравнению с установленным коллективным договором, соглашением. Закон не отвечает на вопрос, каким образом можно перевести работников на неполное рабочее время, не ухудшив при этом их положение.

Более реалистичной представляется позиция МОТ, согласно которой, если считать, что временное сокращение нормальной продолжительности рабочего времени могло бы предотвратить увольнения в связи с временными экономическими трудностями или свести их число к минимуму, необходимо рассмотреть возможность частичной компенсации потерь в заработной плате за неотработанные нормальные часы рабочего времени, финансируемой методами, соответствующими национальным законодательству и практике.

К сожалению, Конвенция МОТ N 158 не ратифицирована нашей страной. Генеральным соглашением между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством РФ на 2008 — 2010 гг. данная Конвенция только включена в число конвенций МОТ, планируемых к ратификации. К настоящему времени в СМИ не появилось какой-либо информации о мерах по ее ратификации.

В условиях современных вызовов, связанных с мировым финансово-экономическим кризисом, представляется актуальным внесение изменений в ст. 74 ТК РФ с тем, чтобы сделать возможным сокращение увольнений работников в случаях, когда угроза массовых увольнений связана с причинами экономического характера, и определить минимум гарантий, предоставляемых работникам, переводимым на неполное рабочее время.

Т.Иванкина

Д. ю. н.,

профессор

кафедры трудового права и охраны труда

юридического факультета

Санкт-Петербургского государственного

университета

Подписано в печать

12. 12.2008

массовое увольнение работниковмассовое увольнение

Как выбрать сотрудников для увольнения?

Увольнения — это трудная задача для всех в организации. Они требуют много времени и эмоциональны. Хотя сотрудникам может показаться, что это не так, увольнения чрезвычайно трудны для специалистов по персоналу, которым тоже приходится их выполнять.

Это особенно верно, когда сотрудники отдела кадров увольняют людей, с которыми они близки. В конце концов, в некоторые недели мы проводим больше времени с коллегами, чем с настоящими семьями. Таким образом, понятно, почему специалисту по персоналу может быть так сложно это сделать.

Рациональное мышление — одна из самых важных вещей, которые вы можете сделать при подготовке к увольнению. Один из лучших способов оставаться рациональным — сосредоточиться на том, кого вы будете увольнять и почему.

Как только вы поймете, почему и как людей увольняют, весь процесс станет проще. Это может быть сложно — я имею в виду, вы не бесчувственный робот, — но вам будет легче понять это мысленно. Так будет легче объяснить людям, которых вы увольняете.

Выбрать кого уволить сложно не только на индивидуальном уровне отдела кадров, но и на уровне организации. Когда проводятся увольнения, на карту поставлено очень многое. Есть юридическая ответственность, о которой следует подумать, общий моральный дух организации, производительность и долгосрочная устойчивость.

Итак, как выбрать, кого уволить, учитывая все эти факторы? Что ж, есть несколько способов:

Как выбрать кого уволить? Вот несколько методов, которые помогут определить, кого отпустят: Отбор по старшинству Отбор сотрудников по статусу Отбор по заслугам Отбор на основе навыков Ранжирование по нескольким критериям

У каждого метода есть свои недостатки, и то, что подходит каждой организации, будет отличаться. Для вас важно обсудить каждый метод со своим руководящим составом, а затем принять решение, основанное на ваших общих целях.

Посетите нашу библиотеку увольнений, чтобы получить бесплатные ресурсы, шаблоны и руководства, которые помогут в предстоящем мероприятии.

Давайте углубимся в эти методы отбора сотрудников:

Методы критериев выбора уменьшения силы

1) Отбор по трудовому стажу

Это один из самых простых способов. По сути, сотрудники, которых нанимают последними, становятся первыми, кого увольняют.В некотором смысле это имеет смысл. Если их наняли совсем недавно, они, вероятно, еще не стали активами организации. И вы могли бы привести аргумент, что организация была в порядке, прежде чем они начали работать 4 недели назад.

Еще одно большое преимущество этого метода? Это может помочь защитить вас от исков о дискриминации по возрасту. Пожилые сотрудники, работающие в вашей организации, не будут уволены с использованием этой методологии, поэтому она значительно снижает ваш риск воздействия на эту группу.

Несмотря на то, что у этого метода есть несколько преимуществ (простота, меньший риск дискриминации по возрасту), определенно есть некоторые недостатки, которые нам необходимо устранить.

Первый недостаток заключается в том, что то, что кого-то только недавно наняли, не означает, что они не являются активом для вашей организации. Например, если вы недавно наняли опытного отраслевого эксперта на должность вице-президента по стратегии, это огромный актив компании! Есть несколько исключений, подобных этому примеру, которые делают этот метод нестабильным.

Кроме того, то, что вы менее склонны к дискриминации по возрасту, не означает, что вы защищены от потенциальной дискриминации по отношению к другим защищенным группам.

2) Выбор сотрудника по статусу

Эта методология направлена ​​на обеспечение большей безопасности ваших сотрудников, работающих полный рабочий день. Временные работники в вашей организации, такие как подрядчики и / или сотрудники, работающие неполный рабочий день, будут уволены, в то время как вашим сотрудникам со статусом штатных сотрудников будет отдано предпочтение при сохранении своей работы.

Поскольку ваша организация не имеет таких же юридических обязательств перед заемными работниками, как перед постоянными сотрудниками, этот метод отлично подходит для организаций, которые стремятся защитить свои юридические обязательства.

Кроме того, большая часть широкой общественности понимает разницу между увольнением контактора и штатным сотрудником. Хотя увольнение подрядчика никогда не будет хорошим для вашего бренда, это легче понять, чем увольнение штатного сотрудника, что делает его немного менее вредным для бренда вашего работодателя.

Итак, хотя все вышеперечисленное является определенными преимуществами этого метода, есть один огромный недостаток. Этот метод недооценивает влияние ваших временных сотрудников на ваш бизнес в целом. Легко сказать, что ваши временные работники менее продуктивны, чем ваши сотрудники, работающие полный рабочий день, но вы не обязательно об этом знаете.

У вас может быть работник, нанятый по контракту, на который приходится три разные должности, и сотрудник, работающий на полную ставку, который выполняет меньше, чем работа одного сотрудника, занятого полный рабочий день. Итак, что является большим ударом для организации? Если весь смысл сокращения состоит в том, чтобы стать более эффективным, подобные исключения приводят к противоположному результату.

Наконец, многие организации за последние несколько лет стали все больше полагаться на временных сотрудников. В некоторых случаях имеет смысл передать целые команды специализированным фирмам. Если ваша организация сильно зависит от таких сотрудников, этот метод определенно не для вас.

3) Отбор по заслугам

Это одна из самых популярных методик выбора сотрудников для увольнения.И неспроста! Это помогает менеджерам отсеивать плохо работающих сотрудников, чтобы организации не теряли активы компании, которые они потенциально могли бы потерять, используя другие методы.

Но есть несколько предостережений, которые нельзя упускать из виду. Во-первых, чтобы правильно использовать этот метод, у вас должна быть сильная система оценки производительности. Часто оценки производительности необъективны и не проводятся на регулярной основе. Это может привести к большой юридической ответственности, если у менеджеров нет документации, подтверждающей их решения об увольнении.

При использовании этого метода руководителям также необходимо знать о различиях в производительности между несколькими командами. Возможно, не имеет смысла увольнять по 3 человека в каждой команде в организации, потому что разные команды могут иметь широкий диапазон производительности.

Например, вы хотите уволить трех человек из высокоэффективной, высокопроизводительной группы разработки продукта и трех человек из вашей плохо работающей команды по связям с общественностью? В этом нет смысла! Вы бы хотели сохранить всех сотрудников, занимающихся разработкой продуктов, и освободить более слабых сотрудников в офисе по связям с общественностью.

Звучит просто, правда? Что ж, такого типа межведомственного взаимодействия и сотрудничества чрезвычайно сложно достичь. Это приводит к множеству ситуаций, подобных описанной выше.

Кроме того, этот метод по своей номинальной стоимости не принимает во внимание, какие области бизнеса имеют большее влияние, чем другие. Зачем увольнять сотрудников единственной команды, которая приносит вам деньги? Эти вещи необходимо учитывать при принятии решения о том, кого и сколько уволить в каждом отделе.

4) Отбор на основе навыков

Эта методология учитывает проблему, обсуждавшуюся в предыдущем разделе: удержание сотрудников, обладающих навыками, наиболее важными для успеха нашей организации.

Чтобы применить эту методологию, ваша исполнительная команда должна хорошо понимать движущую силу вашего успеха в бизнесе. Это ваша служба поддержки клиентов? Ваша надежная технология? Ваш продукт новаторский? Отличный способ взглянуть на это — оценить, какой будет эффект, если вы избавитесь от целого отдела.Или если вы избавились от половины отдела. Если это воздействие будет настолько пагубным, что ваш бизнес перестанет работать, тогда это высококвалифицированный отдел.

Вдобавок ко всему, вашим руководителям необходимо получать информацию от менеджеров среднего звена о том, в каких командах работают высококвалифицированные сотрудники, а какие потенциально могут быть разрознены.

Например, если вы медиа-компания, которая создает контент обо всем, что касается спорта, вам нужно будет посмотреть на различные вертикали и каналы контента, чтобы оценить влияние на бизнес.Если ваша команда по хоккейному контенту имеет самый низкий доход от затрат на человеческий капитал, в то время как ваша команда по баскетбольному контенту приносит все ваши спонсорские и рекламные доходы, имеет смысл ценить эти навыки больше, чем хоккейный анализ.

Хотя этот метод кажется отличным, у него есть одна огромная проблема: он потенциально может настроить вашу организацию на дискриминацию по возрасту. Часто при использовании этого метода большее количество пожилых работников увольняется из-за более новых навыков, которыми обладают молодые работники.

Например, инженер, недавно окончивший колледж, может знать на несколько языков программирования больше, чем инженер более старшего возраста. Это особенно актуально, если ваша компания не лучшим образом способствовала личному развитию. Вам, руководящему составу, следует очень честно подумать о том, не повлияет ли отсутствие личного развития с постоянным персоналом на организацию негативно в результате увольнения на основе навыков.

5) Ранжирование по нескольким критериям

Это самая сложная из всех методик, но, вероятно, одна из самых эффективных.Он включает в себя создание списка решающих факторов, которым присвоены разные веса. Затем эта формула применяется к каждому человеку в системе ранжирования. Те, кто занимает самое низкое место, увольняются в указанном порядке до тех пор, пока организация не достигнет своих финансовых целей.

На самом деле, этот метод позволяет вам объединить все различные методологии, указанные выше, в одну прочную формулу, адаптированную для вашей организации.

Например, вы можете уделять больше внимания навыкам и заслугам сотрудника, а меньше — стажу и статусу сотрудника.Мы рекомендуем, чтобы аналитик HR-данных помог вам создать модель, которая поможет вам определить оценку сотрудника.

Вот наши советы по созданию этой модели:

• Четко укажите, каковы все ваши критерии, и приведите примеры того, какие типы поведения соответствуют определенным рейтингам. Вот пример категории владения:
• <1 год владения: 0 баллов
• 1-5 лет: 1 балл
• 6-10 лет: 2 балла
• 10+ лет: 3 балла
• Проверьте, цените ли вы какое-то поведение экспоненциально, а не линейно.В приведенном выше примере вы могли бы ценить сотрудников, проработавших в компании более 10 лет, экспоненциально больше, чем тех, кто находится в диапазоне 6–10 лет, из-за их внутренних знаний. Из-за этого вы можете присвоить этой категории 6 баллов, оставив другую категорию на уровне 2.
• Обзор, обзор, обзор! Попросите ваших юристов и аналитиков тщательно изучить эти модели, чтобы убедиться, что вы не влияете на какие-либо защищенные группы и тем самым снижаете юридическую ответственность.

Давайте посмотрим на пример

Теперь, когда вы понимаете все методологии, а также плюсы и минусы каждой из них, давайте рассмотрим пример применения этих знаний.

Вот ситуация: вы руководитель отдела кадров в небольшой производственной компании. Ваш генеральный директор сообщает, что вам потребуется уволить достаточно людей, чтобы вернуть 1,5 миллиона долларов стоимости человеческого капитала.

Давайте рассмотрим, как каждая методология будет работать в этом сценарии!

Отбор на основе трудового стажа: Используя этот метод, вы проанализируете всех своих сотрудников в порядке их пребывания в должности.Вы можете начать с самого недавно нанятого сотрудника, а затем двигаться в обратном направлении, пока не достигнете цели экономии в 1,5 миллиона долларов. Хотя , этот метод может не обеспечить эффективность, если вы недавно наняли новых сотрудников в одну из тех областей вашего бизнеса, которые производят ценность.

Отбор сотрудников по статусу: Чтобы выполнить увольнение с помощью этого метода, вам нужно будет составить список всех ваших временных работников, а затем уволить их.Но, используя этот метод, есть много дыр. Что делать, если у вас недостаточно временных рабочих, чтобы сэкономить 1,5 миллиона долларов? А что, если у вас слишком много контингентов и вы перейдете к этой цели? В обеих этих ситуациях вам придется комбинировать эту методологию с другим подходом для достижения вашей конечной цели экономии.

Выбор на основе заслуг: В этом сценарии вы оцените исторические обзоры производительности, чтобы отпустить ваших плохо работающих сотрудников. Вы должны составить список наиболее плохо работающих сотрудников и двигаться в обратном порядке в порядке возрастания, пока не получите 1 доллар.5 миллионов крышек. Этот метод довольно надежен, если у вас есть отличная система проверки производительности. В противном случае может быть трудно заставить менеджеров объективно оценивать своих сотрудников под давлением надвигающихся увольнений. Если вы все же просите своих менеджеров сделать это, убедитесь, что критерии им очень четко изложены. Например:

• Сотрудник управляет производством практически без ошибок
• Сотрудник не имеет проблем с посещаемостью
• Сотрудник владеет технологией производства

Выбор на основе навыков : Хотя этот метод является одним из самых сложных для выполнения, при успешном выполнении он может быть наиболее полезным для вашей организации.В этом случае вам нужно будет обсудить со своим руководящим составом наиболее важные области вашего бизнеса.

Например, если производство продукта A является наиболее эффективным, тогда все заинтересованные сотрудники в этом процессе должны быть защищены от увольнений.

Для этой производственной компании было бы наиболее разумно использовать эту методологию, если у них есть процесс или продукт, который стоит больше денег, чем он приносит. (Подумайте о компании по производству компьютерного оборудования, все еще пытающейся продавать гибкие диски. )

Если у вас есть небольшая группа сотрудников, у которых есть навыки, от которых вы не хотите отказываться, вам может потребоваться объединить этот подход с другим. Например, производственная компания могла бы привлечь всех к работе с продуктом А, а затем использовать подход, основанный на заслугах, с остальным персоналом для достижения цели экономии 1,5 миллиона долларов.

Ранжирование по множеству критериев : Чтобы использовать эту методологию, руководителю производства необходимо разработать формулу, которая определяет различные веса для разных критериев.Более важным критериям следует придавать большее значение, а менее важным критериям следует уделять мало внимания в формуле.

Эта формула будет применяться к каждому сотруднику, а затем оценки сотрудников будут отсортированы от меньшего к большему. Сотрудники, набравшие наименьшее количество баллов, будут уволены первыми до тех пор, пока не будет достигнут предел. В этом примере руководитель отдела кадров может создать следующие критерии весов:

• Владение в компании
• Статус сотрудника
• Merit
• Значение набора навыков
• Потенциал для продвижения и лидерства
• Угроза браконьерства со стороны конкурентов
• Влияние работы

Для каждой из этих категорий производственные работники будут ранжироваться по шкале. Эти рейтинги будут введены во взвешенную формулу, и затем руководитель отдела кадров сможет уволить сотрудников с худшими показателями.

При изучении различных методологий всегда консультируйтесь со своим юридическим отделом и отделом кадровой аналитики. В каждом штате действуют разные законы в отношении увольнений, и, чтобы соответствовать требованиям, вы всегда должны работать с этими заинтересованными сторонами.

Для получения дополнительной информации об этих методологиях обязательно посетите нашу библиотеку ресурсов для шаблонов.

Как решить, кого уволить во время реструктуризации

Когда организации проходят реструктуризацию, отделы часто объединяются, сокращаются или полностью ликвидируются, что приводит к увольнениям.Как специалист по персоналу, вы играете ключевую роль в процессе увольнения. Помимо организации встреч по увольнениям и подготовки выходных пособий для затронутых сотрудников, вам также необходимо помочь определить, как решить, кого уволить.

Выбрать людей, которых следует уволить из организации, — очень сложная задача. Независимо от того, насколько необходимо сокращение численности персонала для долгосрочного здоровья вашей компании, сообщение коллегам о том, что у них больше нет работы, часто является эмоционально напряженным процессом, поэтому принятие решения о том, кому сообщить эту новость, не менее сложно.

Помимо эмоциональных проблем, увольнения вызывают множество юридических проблем. Обдумывая, как решить, кого уволить, вы должны убедиться, что ваш выбор проводится таким образом, чтобы не допускать непреднамеренной дискриминации защищенных групп, что может привести к судебным искам о неправомерном увольнении. Будущие потребности вашей организации также требуют внимательного рассмотрения. Вы не хотите, чтобы в процессе отбора увольняли сотрудников, которые могут иметь жизненно важное значение для вашей компании после реструктуризации.

Для того, чтобы решить, кого уволить, необходимо уравновесить ряд важных вопросов, таких как сохранение ключевых специалистов, предотвращение судебных исков и обеспечение справедливого процесса для всех сотрудников. Пристальное внимание ко всем этим факторам обеспечит более плавный процесс увольнений. Вот несколько рекомендаций, которым следует следовать при принятии решения о том, кого уволить во время реструктуризации.

Задокументировать весь процесс

Еще до того, как будут приняты какие-либо решения о том, кого уволить, определите, как процесс будет документирован, и начните вести учет каждого шага.Согласно IndustryWeek, документация является ключевой в процессе выбора увольнения, и специалисты по персоналу должны документировать принятые решения: «Документация должна включать бизнес-обоснование для RIF, организационные диаграммы до и после выборов, а также лиц, выбранных на основе критерии определены ». Ведение качественного учета с самого начала поможет снизить юридические риски, связанные с увольнением.

Определите потребности вашей организации

Во время реструктуризации видение и направление вашей организации меняются, иногда резко. Поскольку потребности вашей компании изменятся, важно подумать, какие должности будут наиболее важными для выполнения этих меняющихся приоритетов. Подумайте, какие части компании планируются к расширению, а какие сокращаются или прекращаются. Помните об этих изменениях, чтобы понять, кого уволить.

Определитесь с критериями принятия решения об увольнении

После определения потребностей вашей организации после реструктуризации вы сможете лучше решить, каких сотрудников следует сохранить, а каких можно уволить.Во время реструктуризации важно убедиться, что вы сохранили свои лучшие таланты. Forbes советует организациям: : « Никогда не позволяйте сотрудникам самостоятельно выбирать, чтобы их уволили… если вы сделаете это, многие из ваших лучших людей могут выбрать увольнение». Вместо этого придумайте и используйте критерии отбора для увольнения, которые будут справедливыми и соответствуют будущим потребностям вашей организации.

По данным Общества по управлению человеческими ресурсами (SHRM), организации могут выбрать один из пяти методов выбора для увольнения:

• Стаж
• Статус сотрудника
• На основе заслуг
• На основе навыков
• Множественные критерии

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Если вы используете четко объективные критерии, такие как трудовой стаж или статус занятости, вы уменьшаете вероятность судебных исков. Однако использование таких критериев может означать увольнение новых сотрудников, работников, занятых неполный рабочий день, или подрядчиков, которые жизненно важны для успеха вашей организации. Использование нескольких критериев может дать организациям больше гибкости для рассмотрения ряда различных потребностей компании, но также может создать больше возможностей для потенциальных судебных исков о неправомерном расторжении договора. Вот ключевые вопросы, которые следует учитывать при использовании каждого из этих пяти методов:

Стаж. Некоторые организации применяют строгую политику отбора при увольнении из числа сотрудников, нанятых последним — первым уволенным. Поскольку трудовой стаж является очень объективным критерием, этот метод отбора снижает вероятность судебного преследования вашей компании за несправедливые увольнения. Кроме того, поскольку более высокопоставленные сотрудники также, как правило, являются сотрудниками более старшего возраста с долгосрочным контрактом, ваша организация вряд ли будет обвинена в дискриминации по возрасту.

Однако у политики отбора по увольнениям по принципу «последний наемный — первый уволенный» есть и обратные стороны.Например, новые сотрудники могут обладать навыками, необходимыми вашей организации для успеха после реструктуризации. Если это так для вашей компании, использование стажа в качестве единственного критерия выбора увольнения может быть нецелесообразным.

Статус сотрудника. Если в вашей организации есть сотрудники, работающие неполный рабочий день или временно, либо нанятые подрядчиками или внештатными сотрудниками, вы можете рассмотреть возможность увольнения этих сотрудников и сохранения только штатных сотрудников. Этот метод поможет ограничить количество судебных разбирательств, а также может упростить оформление кадровых документов. Однако некоторые сотрудники, не занятые полный рабочий день, тем не менее могут внести существенный вклад в успех вашей организации. Если использование статуса сотрудника в качестве критерия отбора для увольнения приведет к устранению ключевых сотрудников, необходимых для продолжения работы вашей организации, вам следует использовать другой метод отбора.

По заслугам. Среди сотрудников, занимающих аналогичные должности, некоторые часто работают на более высоком уровне, чем другие. У вас могут быть продавцы, которые постоянно превышают поставленные цели, или представители службы поддержки, которые лучше удерживают клиентов.Метод отбора увольнений на основе заслуг позволит вам сохранить этих высокоэффективных сотрудников, уволив тех, чьи записи показывают, что они работают недостаточно эффективно. Если вы решите использовать метод, основанный на заслугах, вам необходимо убедиться, что у вашей компании есть четкие записи, которые документируют эти уровни производительности, чтобы вы могли предотвратить судебные иски. Например, по номерам продаж можно решить, каких сотрудников оставить. Если вы решите использовать оценки эффективности, в которых используются более субъективные критерии, такие как выполнение дополнительных обязанностей или наличие сильных управленческих навыков, вам необходимо убедиться, что критерии применяются последовательно.

Одним из недостатков использования метода отбора увольнений на основе заслуг является то, что он не принимает во внимание конкретные навыки, которые будут иметь ценность для организации после реструктуризации. Например, если ваша организация планирует автоматизировать некоторые функции обслуживания клиентов, высокопроизводительные представители службы поддержки клиентов, чьи навыки связаны именно с выполнением этих затронутых функций, могут быть не такими ценными, как другие представители, чьи навыки более адаптируемы.

На основе навыков. BLR рекомендует организациям «основывать увольнения на законных и объективных потребностях бизнеса, а не полностью или в первую очередь на оценках производительности». Использование оценок на основе навыков в качестве критериев выбора для увольнения может помочь вашей организации сохранить тех сотрудников, навыки которых будут наиболее ценными после реструктуризации. Критерии, основанные на навыках, позволяют вам оценивать потенциальный вклад сотрудников на индивидуальном уровне и сравнивать их с потребностями организации. С этой целью Forbes рекомендует составить список наиболее важных целей для каждого отдела, а затем решить, «какие люди абсолютно необходимы для достижения ваших целей», а какие «отсутствие людей нанесет наименьший ущерб.”

Проблема с использованием критериев, основанных на навыках, заключается в том, что некоторые навыки трудно измерить количественно. Могут быть сотрудники, которые имеют ценные контакты или поддерживают связь с важными клиентами, или которые являются заметными лидерами поддержки и влиятельными лицами для вашей компании, или которые имеют обширные, обширные и глубокие знания о вашей организации. Эти качества могут быть ценными для вашей компании в долгосрочной перспективе, даже если основные навыки этих сотрудников не соответствуют непосредственно насущным потребностям вашей компании.

Несколько критериев. Поскольку каждый основной критерий выбора для увольнения имеет свои плюсы и минусы, многие компании используют несколько критериев для создания своих списков отбора для увольнений. Например, компания может использовать формулу для определения вариантов увольнения, которая придает наибольшее значение причинам, основанным на навыках, но также учитывает трудовой стаж.

Проблема с этим методом заключается в его дополнительной сложности. Вам нужно будет не только взвесить несколько критериев, но и придумать формулу для определения списка сокращений.Это поможет обеспечить единообразное применение всех критериев во всей организации. Последовательное заявление также важно с юридической точки зрения, если вам нужно доказать, что ваш метод выбора увольнения был справедливым и недискриминационным.

Создать предварительный список увольнений

После того, как ваша организация определилась с критериями, вы можете применить их, чтобы составить предварительный список увольнений. Вы можете применять критерии отбора для увольнения в одностороннем порядке по всей компании или, в частности, к затронутым отделам.

Оценить список увольнений на основе рекомендаций EEOC

При увольнении важно помнить о федеральных законах, запрещающих дискриминацию при приеме на работу, которые применяются Комиссией США по равным возможностям при трудоустройстве (EEOC). После того, как вы составили список сотрудников, которых нужно уволить, на основании того, что вы считаете недискриминационным, вам все равно необходимо оценить получившийся список. Как предупреждает EEOC, вы должны «определить, затронуты ли одни группы сотрудников больше, чем другие группы.”

Признаками, защищенными федеральным законом, являются «раса, цвет кожи, религия, пол (включая беременность, сексуальную ориентацию или гендерную идентичность), национальное происхождение, инвалидность, возраст (40 лет и старше) или генетическая информация (включая семейный медицинский анамнез)», согласно в EEOC. В некоторых штатах есть дополнительные защищенные классы, которые могут применяться к вашей компании. Калифорния, например, также запрещает дискриминацию на основании семейного положения, военного статуса или статуса ветерана или просьбы о семейном уходе или отпуске по инвалидности по беременности, помимо других критериев.Обязательно ознакомьтесь с законами вашего штата.

Даже если вы выбрали сотрудников на основе, по вашему мнению, нейтральных критериев, например, основанных на навыках, вы можете обнаружить, что полученный список непропорционально влияет на некоторые защищенные группы. Например, вы можете обнаружить, что пожилые сотрудники страдают сильнее, чем молодые. В таком случае EEOC рекомендует сравнить соотношение пожилых и молодых сотрудников, подлежащих увольнению, с соотношением в вашей общей рабочей силе, чтобы убедиться, что ваши планы не слишком сильно влияют на пожилых сотрудников.

При необходимости внесите изменения в критерии выбора увольнения

Если некоторые защищенные группы действительно были непропорционально затронуты вашими критериями отбора для увольнения, возможно, потребуется скорректировать ваш список. В таком случае EEOC рекомендует рассмотреть «альтернативные критерии увольнения, такие как прибыльность, производительность или опыт сотрудников», которые не окажут непропорционального воздействия на защищаемую группу.

__

Как решить, кого уволить — задача не из легких.На протяжении всего процесса отбора вам необходимо работать над удержанием лучших специалистов, чтобы принести пользу будущему вашей организации и защитить компанию юридически, обеспечивая при этом справедливый и прозрачный процесс для сотрудников. Следование общим рекомендациям, приведенным выше, поможет вам решить, кого уволить.

Конечно, как только вы составите окончательный список увольнений, вам действительно нужно будет провести увольнения. В руководстве Intoo по уведомлению об увольнении излагаются передовые методы и указатели, которые принесут пользу всем сторонам во время этого перехода, в комплекте с контрольным списком перед уведомлением, советами о том, как реагировать на эмоциональные реакции и сложные вопросы сотрудников, а также образец сценария, который иллюстрирует идеальное сообщение, тон, и темп встречи. Кроме того, вы можете посмотреть веб-семинар по увольнению из сострадания, чтобы узнать, какие материалы нужно собрать для уведомления об увольнении и как подготовиться к личной встрече. Этот веб-семинар также предоставляет информацию о конкретных инструментах и ​​услугах для поддержки как сотрудников, так и бренда.

Чтобы помочь пострадавшим сотрудникам при увольнении из вашей компании, рассмотрите возможность предложения выходных пособий, которые включают выходное пособие, постоянные медицинские льготы и услуги по трудоустройству. Кроме того, не забудьте сообщить об увольнении оставшимся сотрудникам.Эти сотрудники должны будут внести ряд корректировок после реструктуризации вашей организации, например, переехать в офис, взять на себя дополнительные обязанности и повысить квалификацию для выполнения новых задач, для которых они изначально не были наняты. Поскольку удержанные сотрудники — это люди, которые будут играть неоценимую роль в постоянном успехе организации, необходимо предпринять шаги для развития этих отношений. Это поможет добиться поддержки целей компании, восстановить доверие и поднять моральный дух.

Решение

Intoo по аутплейсменту предлагает неограниченное индивидуальное карьерное обучение по запросу для сотрудников, находящихся на переходном этапе, наряду с экспертным обзором резюме, видеоинтервью и набором других семинаров, инструментов и услуг. Узнайте больше о том, как решение Intoo по аутплейсменту может помочь вашей организации во время реструктуризации.

Рабочим | Министерство труда США

Службы быстрого реагирования для рабочих

Увольнение с работы — одно из самых травмирующих событий в жизни.Однако вам не нужно проходить этот переход в одиночку. Работая с вашим работодателем, некоторые услуги и ресурсы могут быть предоставлены вам на месте в вашей компании до даты вашего увольнения. Эти услуги и ресурсы являются частью программы под названием Rapid Response, которая будет настраивать услуги и ресурсы в соответствии с вашими потребностями и потребностями вашей компании, чтобы вы могли как можно скорее вернуться к работе и минимизировать сбои в вашей жизни, которые могут возникнуть в результате увольнения. причина.

Группа быстрого реагирования предоставит вам информацию о способах поддержания дохода (страхование по безработице), информацию о вариантах медицинского страхования, доступе к ресурсам для повышения квалификации и обучения и многое другое.Услуги и ресурсы различаются в зависимости от штата и конкретной ситуации увольнения, поэтому обязательно посещайте сеансы быстрого реагирования, когда они предлагаются, чтобы вы знали весь спектр льгот, на которые вы можете иметь право.

Уведомление об увольнении

Rapid Response инициируется, когда штатная или местная группа быстрого реагирования узнает о предстоящих увольнениях. Многие компании свяжутся с группой быстрого реагирования, чтобы уведомить их об увольнении и пригласить их прийти на место, чтобы помочь рабочим, которые будут уволены.В некоторых случаях работодатели обязаны уведомить о сокращении за 60 дней. Определенные массовые увольнения и закрытия предприятий будут соответствовать критериям Закона о корректировке и переподготовке рабочих (WARN); критерии сложны, но некоторые базовые уровни — это увольнения 50 или более работников на одном предприятии, где 50 составляют не менее одной трети от общей численности персонала, занятого полный рабочий день на этом участке, или любые увольнения 500 или более рабочих на одном предприятии. единый сайт. В других случаях работодатели могут публично объявить об увольнениях через средства массовой информации.Если вы знаете, что ваша компания планирует увольнения, а работникам не сообщили, что вам будут доступны услуги Rapid Response, или ваша компания уволила вас без уведомления, обратитесь в службу быстрого реагирования вашего штата.

Услуги быстрого реагирования уволенным рабочим

Во время Rapid Response специалисты, обученные, чтобы помочь вам справиться с изменением работы, соберут информацию о ваших текущих навыках, ваших карьерных интересах и других потребностях и начнут организовывать услуги, необходимые для того, чтобы помочь вам вернуться к работе.На ознакомительных встречах вы будете проинформированы об услугах и льготах, которые помогут вам снова встать на ноги, в том числе:

Местные услуги, которые могут быть вам доступны, включают использование компьютеров, телефонов и факсов для поиска работы; семинары по финансовому планированию и управлению стрессом; финансовая поддержка обучения; поддержка дохода, если ваша работа была потеряна из-за внешней торговли; специальные услуги для ветеранов и взрослых с ограниченными возможностями.

Услуги, ресурсы и преимущества варьируются от штата к штату.Обязательно посещайте любые мероприятия быстрого реагирования, чтобы узнать о вашем конкретном случае.

Подключение к другим службам повторного трудоустройства

Помимо множества прямых услуг, встречи Rapid Response на местах познакомят вас со многими другими партнерами программы и их представителями, которые часто имеют доступ к дополнительным ресурсам. Возможно, самым важным из этих партнеров Rapid Response является ваш Американский центр занятости. Система American Job Center была разработана, чтобы объединить множество отдельных партнеров для беспрепятственного предоставления множества услуг, от подготовки резюме до поиска работы до трудоустройства и вспомогательных услуг для всех, кто желает иметь к ним доступ.В каждом штате есть сеть американских центров занятости, которая открыта для всех жителей, включая тех, кто был уволен или ожидает увольнения с работы.

Преимущества быстрого реагирования для работников

Когда ваша компания разрешит проведение мероприятий Rapid Response на территории компании и в рабочее время, вы сможете начать оказание услуг, включая обучение, до того, как потеряете работу. Чем раньше начнется этот процесс, тем быстрее можно будет справиться со стрессом, вызванным травмирующим событием, таким как увольнение, за счет доступа к важной информации и услугам, которые улучшат возможности повторного трудоустройства.Обязательно воспользуйтесь всеми услугами, которые предоставляются в процессе быстрого реагирования, пока вы все еще работаете или пока вам доступны страховые выплаты по безработице, выходное пособие или другие финансовые ресурсы.

Увольнения и закрытие предприятий, связанных с торговлей

Поскольку многие американские рабочие места теряются из-за внешней торговли и явления, широко известного как «офшоринг», федеральное правительство предоставляет дополнительные услуги рабочим, чьи рабочие места были потеряны из-за внешней торговли или перемещения производства за пределы Соединенных Штатов.Хотя не все потери рабочих мест из-за иностранной конкуренции соответствуют требованиям Закона о торговле, группа быстрого реагирования будет работать с вашей компанией, чтобы предоставить информацию о помощи в корректировке торговли (TAA) и преимуществах, которые вы можете получить, если ваша компания сертифицирована как торговая. затронутый. Ваша компания, группа быстрого реагирования или сами работники могут подать ходатайство об обмене информацией в Министерство труда США. Для получения дополнительной информации о программе Trade Act и ее преимуществах свяжитесь с группой быстрого реагирования вашего штата.

Контактная информация для быстрого реагирования

Свяжитесь с группой быстрого реагирования вашего штата за информацией или чтобы сообщить им о приближающемся увольнении.

Оценка критериев принятия решения об увольнении после Бостока | ООО «Смит Амундсен»

Увольнения стали реальностью для многих предприятий и сотрудников в последние месяцы, и эта печальная тенденция, вероятно, сохранится по мере того, как мы приближаемся к осенним и зимним месяцам. Недавнее решение Верховного суда США по делу Bostock v.Clayton County подчеркивает дополнительные соображения — помимо простой защиты сотрудников ЛГБТ — о том, что компании должны учитывать при принятии решений о том, каких сотрудников уволить, а каких оставить.

Как мы уже писали, решение Верховного суда Bostock по существу постановило, что антидискриминационные меры защиты, предусмотренные разделом VII Закона о гражданских правах 1964 года, распространяются на сотрудников ЛГБТК. Но то, как было принято это решение, особенно его акцент на том, как дискриминация влияет на отдельных лиц, а не на более широкие группы, поучительно с точки зрения анализа того, являются ли решения об увольнении в контексте увольнений или иным образом незаконно дискриминационными.

Суд дал следующее предположение: «Представьте себе работодателя, который увольняет любую женщину, которую он обнаружит, за фанатку янки. Выполнение этого правила из-за того, что наемным работником является женщина и фанат янки, было бы увольнением «из-за пола», если бы работодатель допустил такую ​​же лояльность к работнику-мужчине ». Этот пример, помимо прочего, показывает, что простого бинарного анализа может быть недостаточно, чтобы определить, являются ли решения о приеме на работу дискриминационными, и что комбинации защищаемых характеристик (пол, раса, религия и т. Д.)) и незащищенные характеристики (близость к определенной спортивной команде) могут быть основанием для обоснованных претензий о незаконной дискриминации.

Имея это в виду, работодатели, пытающиеся проанализировать, являются ли критерии увольнения дискриминационными, не могут просто сравнивать мужчин с женщинами или пожилых сотрудников с более молодыми. Вместо этого также следует учитывать подгруппы и пересечения. Работодатели должны спросить — например, — влияют ли решения об увольнении несправедливо на женщин старше определенного возраста по сравнению с мужчинами этого возраста или же решения об увольнении несправедливо влияют на работников одной расы, которые не состоят в браке, по сравнению с работниками другой расы, которые не состоят в браке.

Проще говоря, вслед за Bostock работодатели должны провести более глубокий анализ, чем они могли бы раньше, чтобы определить, подразумевают ли решения о прекращении действия пересечение защищенных и незащищенных характеристик или нескольких защищенных характеристик. А вопросы, касающиеся критериев решения об увольнении и опасений по поводу потенциальной ответственности, следует направлять опытному юрисконсульту.

Десять шагов для работодателей, сталкивающихся с увольнениями, увольнениями и закрытием рабочих мест

Коронавирус (COVID-19) нанес удар по рабочей силе, и многие работодатели вынуждены рассматривать увольнения, увольнения и закрытие рабочих мест.Немногие бизнес-решения включают столько юридических, эмоциональных и практических соображений, сколько решение об увольнении сотрудников. Задача руководства состоит в том, чтобы сократить количество сотрудников законным, но гуманным способом, при этом достигнув намеченной экономии средств, связанной с сокращением численности персонала.

Если ваша компания сочтет необходимым сократить вашу рабочую силу за счет вынужденных увольнений, делайте это осторожно и рассмотрите следующие десять шагов:

1. Начните с группы лиц, принимающих решения, чтобы избежать риска индивидуальной предвзятости.
2. Рассмотрите альтернативы полным увольнениям, такие как программы совместной работы или частичная безработица.
3. Установите критерии для принятия решений об увольнении на основе объективной информации, которая может включать в себя стаж, заработную плату или размер оклада, производительность, образование, результаты тестов, обзоры производительности и продемонстрированные способности для имеющейся работы.
4. Будьте осторожны, полагаясь на эффективность работы как критерий увольнения; обеспечить согласованность оценок эффективности перед увольнением и их соответствие историческому взгляду руководства на сотрудника.Другими словами, отрицательный отзыв об увольнении, который противоречит истории положительных отзывов о производительности, может быть рецептом для судебного процесса.
5. Убедитесь, что выборы для увольнения не нарушают законы о дискриминации, которые защищают сотрудников от дискриминации при принятии любого решения о приеме на работу. Например, при увольнении сотрудник с защищенным статусом может требовать неодинакового отношения, показывая, что работодатель дискриминировал сотрудника (т.е. выбрал человека для увольнения) из-за защищенных характеристик человека.
6. Изучите все политики, справочники для сотрудников, коллективные договоры и трудовые договоры, если таковые имеются, чтобы убедиться, что компания соблюдает свои собственные правила в отношении увольнений. Несоблюдение собственных письменных обязательств может создать дополнительную ответственность и поддержать вывод о дискриминации в отношении защищаемой группы или отдельного лица.
7. Следует ли вам заранее уведомлять об увольнении? Закон об уведомлении о корректировке и переподготовке рабочих (WARN) требует, чтобы работодатели со 100 или более сотрудниками заблаговременно уведомляли сотрудников за шестьдесят (60) дней о массовых увольнениях или закрытии завода.Работодатели должны проконсультироваться с юрисконсультом за помощью в интерпретации и выполнении требований WARN.
8. Создайте план коммуникации для предоставления увольнений, который включает в себя получение пособия по безработице, использование пособий по плану помощи сотрудникам (EAP) и / или, если доступно, выходное пособие и услуги по трудоустройству.
9. Создайте план коммуникации для оставшихся сотрудников, который поможет с моральным духом и вовлеченностью.
10. Если вы предоставляете выходное пособие и / или удержание бонуса, убедитесь, что юрисконсульт проверит все соглашения перед их представлением пострадавшим сотрудникам.

Для получения дополнительной информации запись нашего вебинара «Управление сокращением сил во время Covid-19: что нужно знать работодателям» доступна на веб-сайте Archbright. Участники могут получить к нему доступ через нашу страницу ресурсов по Covid-19 в разделе «Главная страница». Не-члены могут зарегистрироваться здесь, чтобы получить бесплатную запись. Правомочным членам Archbright рекомендуется звонить на нашу горячую линию по персоналу, чтобы задать вопросы или получить разъяснения, когда это необходимо, и попросить консультанта по кадрам Archbright или юрисконсульта рассмотреть процессы и решения об увольнении до их внедрения.

Увольнений — Образовательная ассоциация Сан-Диего

Список участников испытательного срока на тай-брейк

На слушаниях по увольнению постоянных членов, уволенные члены и члены, которых SDUSD должен «пропустить», все получили сильное юридическое представительство. В конце концов, все члены SDEA были едины вокруг того факта, что увольнения были произвольными и разрушительными. Наши адвокаты ясно указали, что округ уволил БОЛЬШЕ членов, чем их собственный прогнозируемый наихудший дефицит считал необходимым.Фактически, финансовый директор округа показал, что им нужно сократить менее 500 сертифицированных сотрудников, чтобы покрыть прогнозируемый дефицит, и тем не менее выпустил около 1000 уведомлений об увольнении.

Судья вынес свой предложенное постановление и установил, что у округа нет веских оснований для пропуска преподавателей традиционного знания и двуязычного обучения при соблюдении установленных в округе критериев «пропуска» учителей IB. Это постановление также демонстрирует, что увольнения были произвольными и произведены без учета последствий для наших школ и учащихся.Независимо от того, придерживается ли школьный совет решения судьи, для ряда затронутых членов будут аннулированы уведомления об увольнении. Мы не узнаем, кто конкретно будет затронут, до тех пор, пока не пройдет голосование в школьном совете 11 мая.

Пожалуйста, присоединитесь к своим коллегам на мероприятиях школьного совета 9 и 11 мая, чтобы потребовать отмены всех увольнений сейчас.

В знак солидарности,

Линдси Бернингем

Президент SDEA

Рабочие группы SDEA и SDUSD достигли соглашения о защите уволенных членов в отношении прав на перевод, круглогодичного обучения, упаковки и переезда, а также других вещей, которые влияют на условия работы уволенных членов.Основные положения соглашения включают:

• Любые отзывы, которые происходят на основе результатов поисковой выдачи, будут иметь место до 12 мая 2017 года.
• Перенос майской публикации и подачи заявок до 15 мая 2017 г.
• Соглашение о возвращении отозванных членов на работу и в школу до тех пор, пока эти вакансии не будут заполнены.
• Учителя, работающие круглый год, могут закончить учебный год в своих классах с пропорциональной оплатой.
• Продление сроков сокращения рабочей нагрузки и распределения заданий.
• Четкий и справедливый процесс отзыва.

Загрузите полное соглашение ниже:

Ниже представлена ​​информация о ваших правах в случае увольнения (сокращение в силе, «RIF»), дальнейшие действия для затронутых членов SDEA, даты важных встреч, соответствующие формы и другие ресурсы.

Здесь вы можете проверить, действительно ли вы числитесь в списке увольнений, и проверить дату своего трудового стажа, предоставленную SDEA округом. Если это неверно, НЕ ИСПРАВЛЯЙТЕ ЕГО на веб-сайте округа.Вместо этого посетите одно из собраний, перечисленных ниже.

Эти формы предназначены для сотрудников, которые достигли постоянного статуса в SDSUD и были уведомлены об увольнении. Постоянные сотрудники смогут обжаловать ошибки, допущенные при увольнении, на слушании, предусмотренном Кодексом образования штата Калифорния. Этот процесс не предназначен для сотрудников, проходящих стажировку. В профсоюзном контракте SDEA предусмотрен другой процесс для оспаривания ошибок в процедуре увольнения сотрудников, находящихся на испытательном сроке, в соответствии со статьей 19 профсоюзного контракта SDEA.

• СОГЛАСИЕ НА ПРАВОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
• УВЕДОМЛЕНИЕ ОБ УЧАСТИИ
  • ОБНОВЛЕНИЕ: постоянным членам, получившим уведомление об увольнении, больше не нужно подавать Уведомление об участии. Адвокат SDEA достиг соглашения с SDUSD о том, что запроса о слушании будет достаточно.
• ЗАПРОС НА СЛУШАНИЕ
  • Заполните форму Request for Hearing , которую вы получили от SDUSD как часть вашего уведомления об увольнении. Если вы не получили форму или потеряли ее, вы можете загрузить копию формы Request for Hearing на веб-сайте SDEA.
  • Доставьте оригинал в окружной офис, расположенный по адресу 4100 Normal St, San Diego, CA 92103. Конкретно доставьте запрос в Департамент кадровых ресурсов лично или заказным письмом.
  • Если вы намереваетесь доставить форму лично, сделайте две копии, затем передайте одну копию в Округ и поставьте на другой копию время / дату сотрудников Округа.
• КРИТЕРИИ РАЗРЫВОВ (ТОЛЬКО ДЛЯ ПОСТОЯННЫХ СОТРУДНИКОВ)

Используйте эту ссылку Peoplesoft, чтобы проверить учетные данные, хранящиеся у вас в файле SDUSD.Если какая-либо из ваших учетных данных отсутствует или неточна, используйте раскрывающееся меню, чтобы «не согласиться», и используйте текстовое поле для описания проблемы. НЕ обновляйте информацию о вашем трудовом стаже , которая находится на той же странице.

https://tinyurl.com/SDEAcredentials

Всем, кто получил уведомление об увольнении, настоятельно рекомендуется посетить одно из перечисленных ниже собраний. Индивидуальные встречи с персоналом SDEA для обсуждения вашего конкретного вопроса могут быть назначены в конце встречи.Обязательно принесите на прием заполненную форму данных RIF вместе с любой другой имеющейся у вас документацией, касающейся вашего трудоустройства в округе: контракты, учетная информация и т. Д.

Встречи для постоянных сотрудников:

• Среда, 15 марта ^-е , 17:30
• Пятница, 17 марта ^-е , 16:30
• Суббота, 18 марта ^-е , 12:00

Расположение : SDEA Auditorium — 10393 San Diego Mission Road

Всем, кто получил уведомление об увольнении, настоятельно рекомендуется посетить одно из перечисленных ниже собраний.Индивидуальные встречи с персоналом SDEA для обсуждения вашего конкретного вопроса могут быть назначены в конце встречи. Обязательно принесите на прием заполненную форму данных RIF вместе с любой другой имеющейся у вас документацией, касающейся вашего трудоустройства в округе: контракты, учетная информация и т. Д.

Встречи для сотрудников, находящихся на испытательном сроке:

• Четверг, 16 марта ^-е 16:30
• Суббота, 18 марта ^-е 10.00 и 12.00

Расположение : SDEA Auditorium — 10393 San Diego Mission Road

примеров критериев увольнения | Law Insider

, относящееся к

Критериям увольнения

Критерии оценки 5.2.1. Ответы будут оцениваться на основе следующего: (измените критерии оценки ниже в соответствии с вашим проектом)

Критерии отбора Каждый контракт обеспечивается новым или подержанным мотоциклом. Ни один из контрактов не имеет процентной ставки менее 1,00%. Каждый Контракт амортизирует финансируемую сумму в течение первоначального срока не более 84 месяцев (за исключением периодов отсрочки первого платежа). Каждый Контракт имеет основной остаток не менее 500 долларов США на Дату отсечения.

Критерии приемки Услуги и результаты должны соответствовать следующим критериям приемки, в противном случае JBE может отклонить соответствующие Услуги или результаты.JBE может использовать прилагаемую форму принятия и подписания, чтобы уведомить Подрядчика о принятии или отклонении Услуг и Результатов. Подрядчику не будут выплачиваться никакие отклоненные Услуги или Результаты работ.

Критерии приемлемости услуги 4.3.4.1 EEL высокой емкости должны соответствовать следующим требованиям приемлемости услуги. NewPhone должен подтвердить для каждого EEL с высокой пропускной способностью, что соблюдены все следующие критерии приемлемости услуг:

Критерии Поскольку преподавательские должности различаются, критерии оценки, соответствующие назначению, должны использоваться, как указано в процедурах и формах настоящего Соглашения. .Эти критерии включают:

Целевая группа населения Районы UMA предназначена для домовладельцев с низким и средним доходом и учитывает потребности конкретной ситуации домовладельца, а не нацелена на определенные регионы или округа.

Критерии результативности При условии непрерывной занятости Держателя до Даты расчетов и в соответствии с Разделом 6 ниже, Держатель получит определенное количество Паев в Дату расчетов, определяемую на основе достижения годовых целей, связанных с прибылью на акцию ( «Показатель эффективности компании») и относительный общий доход акционеров («Относительный TSR») за период, начинающийся 1 января 2017 г. и заканчивающийся 31 декабря 2019 г. («Цикл результативности»), в каждом случае, как определено Комитет; при условии, что количество заработанных Паев не может превышать целевое количество Паев Держателя, если абсолютный общий доход акционеров Компании («Абсолютный TSR» и вместе с Относительным TSR, «TSR») в течение Цикла результативности не является положительным, как определено Комитет.

Требования к отбору CHSI должен гарантировать, что все потенциальные и текущие охваченные лица не являются лицами, не имеющими права, путем выполнения следующих требований к отбору.