«Зачем платить за обследование бизнеса?», «У вас, типа, консалтинг?» и другие вопросы к бизнес-спецназу Амивео

{«id»:311708,»url»:»https:\/\/vc.ru\/life\/311708-zachem-platit-za-obsledovanie-biznesa-u-vas-tipa-konsalting-i-drugie-voprosy-k-biznes-specnazu-amiveo»,»title»:»\u00ab\u0417\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u043b\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0437\u0430 \u043e\u0431\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430?\u00bb, \u00ab\u0423 \u0432\u0430\u0441, \u0442\u0438\u043f\u0430, \u043a\u043e\u043d\u0441\u0430\u043b\u0442\u0438\u043d\u0433?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u043a \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u043f\u0435\u0446\u043d\u0430\u0437\u0443 \u0410\u043c\u0438\u0432\u0435\u043e»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/life\/311708-zachem-platit-za-obsledovanie-biznesa-u-vas-tipa-konsalting-i-drugie-voprosy-k-biznes-specnazu-amiveo»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/life\/311708-zachem-platit-za-obsledovanie-biznesa-u-vas-tipa-konsalting-i-drugie-voprosy-k-biznes-specnazu-amiveo&title=\u00ab\u0417\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u043b\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0437\u0430 \u043e\u0431\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430?\u00bb, \u00ab\u0423 \u0432\u0430\u0441, \u0442\u0438\u043f\u0430, \u043a\u043e\u043d\u0441\u0430\u043b\u0442\u0438\u043d\u0433?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u043a \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u043f\u0435\u0446\u043d\u0430\u0437\u0443 \u0410\u043c\u0438\u0432\u0435\u043e»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter.com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/life\/311708-zachem-platit-za-obsledovanie-biznesa-u-vas-tipa-konsalting-i-drugie-voprosy-k-biznes-specnazu-amiveo&text=\u00ab\u0417\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u043b\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0437\u0430 \u043e\u0431\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430?\u00bb, \u00ab\u0423 \u0432\u0430\u0441, \u0442\u0438\u043f\u0430, \u043a\u043e\u043d\u0441\u0430\u043b\u0442\u0438\u043d\u0433?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u043a \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u043f\u0435\u0446\u043d\u0430\u0437\u0443 \u0410\u043c\u0438\u0432\u0435\u043e»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/life\/311708-zachem-platit-za-obsledovanie-biznesa-u-vas-tipa-konsalting-i-drugie-voprosy-k-biznes-specnazu-amiveo&text=\u00ab\u0417\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u043b\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0437\u0430 \u043e\u0431\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430?\u00bb, \u00ab\u0423 \u0432\u0430\u0441, \u0442\u0438\u043f\u0430, \u043a\u043e\u043d\u0441\u0430\u043b\u0442\u0438\u043d\u0433?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u043a \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u043f\u0435\u0446\u043d\u0430\u0437\u0443 \u0410\u043c\u0438\u0432\u0435\u043e»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect.ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/life\/311708-zachem-platit-za-obsledovanie-biznesa-u-vas-tipa-konsalting-i-drugie-voprosy-k-biznes-specnazu-amiveo»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u00ab\u0417\u0430\u0447\u0435\u043c \u043f\u043b\u0430\u0442\u0438\u0442\u044c \u0437\u0430 \u043e\u0431\u0441\u043b\u0435\u0434\u043e\u0432\u0430\u043d\u0438\u0435 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441\u0430?\u00bb, \u00ab\u0423 \u0432\u0430\u0441, \u0442\u0438\u043f\u0430, \u043a\u043e\u043d\u0441\u0430\u043b\u0442\u0438\u043d\u0433?\u00bb \u0438 \u0434\u0440\u0443\u0433\u0438\u0435 \u0432\u043e\u043f\u0440\u043e\u0441\u044b \u043a \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441-\u0441\u043f\u0435\u0446\u043d\u0430\u0437\u0443 \u0410\u043c\u0438\u0432\u0435\u043e&body=https:\/\/vc.ru\/life\/311708-zachem-platit-za-obsledovanie-biznesa-u-vas-tipa-konsalting-i-drugie-voprosy-k-biznes-specnazu-amiveo»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false,»embed»:»»}

21 084 просмотров

Привет, на связи снова Кирилл Тихонов, управляющий партнёр бизнес-спецназа Амивео. В сегодняшней статье я хочу ответить на несколько вопросов, которые нам задают регулярно. А именно: «Почему я должен платить вам за обследование моего бизнеса, если можно просто внедрить решение?» и «В чём ваша особенность?». И ещё: «Вы берёте оплату за указанный в договоре результат – то есть, мы вам можем заплатить после получения результата?» и хит нашего парада – слегка утомившее «Амивео – это типа консалтеров, да?». С последнего и начну.

Популярный вопрос № 1: «Бизнес-спецназ Амивео – это консалтинг»? (Нет!)

Короткий корректный ответ: «Нет, Амивео – не «консалтеры», а также не «вроде», не «вместо» и не «вместе» с консалтерами. Даже примерно – нет». Хотя нас иногда приглашают починить то, что консалтеры сломали.

В чём разница, в двух словах: у консалтеров есть типа-универсальные якобы-решения для любых проблем любого бизнеса, при этом консалтеры ничего не внедряют и не несут ответственности за результат. А мы начинаем с обследования бизнеса, с глубокого анализа процессов, после чего разрабатываем штучные решения для каждой ситуации. И собственно их внедряем. А действия и результаты прописаны в договоре. Далее подробнее.

Как действует консалтер: готовые «универсальные решения»

Консультант-консалтер, приходя в компанию «решать проблемы», занимается не решением проблем и даже не их диагностикой, а презентацией тех решений, которые сейчас лежат у него в портфеле. Показывает владельцу бизнеса продукты из своего стандартного ассортимента. Как коммивояжёр показывает домохозяйке мясорубку – не потому что домохозяйке нужна мясорубка, а потому что коммивояжёр её привёз. И ничего, кроме мясорубки, у него сейчас нет.

Консалтер презентует владельцу бизнеса и топ-менеджменту некие советы по достижению целей, показывает красивые диаграммы и графики, рассказывает об успешном опыте других компаний, которые внедрили такие и сякие нововведения. Получает деньги за консультацию и… уезжает в закат.

Консалтер не причастен к тому, что происходит с бизнесом дальше. Консалтер приехал, толкнул мотивирующую речь, передал мудрость, порисовав на доске яркими маркерами, иногда даже сверкнул дорогими часами, получил деньги и… ушёл. А собственник или управляющий бизнеса остаётся с красивой презентацией и полным непониманием: так что конкретно сделать, чтобы бизнесу стало хорошо? Вот пошагово, по пунктам, по отделам, по персоналиям – что конкретно, как, когда нужно поменять? Эй, парень с красивой презентацией, вернись и объясни нормально!

Как действует Амивео: комплексное обследование бизнеса

Мы сначала формулируем проблему бизнеса и находим её причины – для чего всесторонне обследуем бизнес клиента, то есть погружаемся в производственные процессы самостоятельно и глубоко. Сразу скажу: то, что владелец бизнеса называет проблемой – это в 99% случаев не сама проблема, а только её проявление – симптоматика. Например, управляющий может сказать нам, что продавцы не хотят работать в CRM (системе управления взаимоотношениями с клиентами), из-за чего возникает куча проблем с обработкой заявок. Но! «Продавцы не хотят работать в CRM» – это не проблема. Это её проявление, симптом. Как повышение температуры – симптом воспалительного процесса в организме.

Наша задача – узнав о симптомах, докопаться до причины, «поставить диагноз». В этом примере с CRM – мы для начала разбираемся, почему именно продавцы не хотят работать в системе. Может быть, она просто очень неудобная. Или система CRM оторвана от системы мотивации персонала, потому продавцы считают взаимодействие с CRM пустой тратой времени и всячески от этого отлынивают. Разобравшись, в чём причина, мы начинаем формировать решение для конкретно этой ситуации, с конкретно этими людьми, на конкретно этом предприятии.

Мой пример с CRM – очень простой, одношаговый, просто для понимания темы. Но этот пример легко масштабировать на абсолютно любые операционные и бизнес-процессы.

Словом, суть в том, что когда клиент говорит: «У меня проблема» – чаще всего он озвучивает лишь её проявление, симптом, а чтобы диагностировать настоящую причину – нужно провести обследование бизнеса. Ровно так же, как мы проводим обследование организма в случае недомогания, чтобы точно понять, о чём говорят симптомы болезни.

И это приводит нас прямиком к следующему вопросу, который регулярно задают клиенты…

Популярный вопрос №2: «Зачем я буду вам платить вам за обследование моего бизнеса, если можно просто внедрить решение?»

Встречный вопрос: а какое конкретное решение нужно внедрять, если не определена сама проблема? Вот представьте, что вы пришли к врачу и говорите: «У меня живот болит, за обследование я вам платить не хочу, вы просто дайте мне решение». Ну и откуда врач знает, от чего вас лечить? У вас гастрит, аппендицит, заворот кишок или вообще проблемы с сердцем?

Свежий пример: российский город-миллионник, скажем, Красноярск. Достаточно крупное предприятие, где работает около 500 сотрудников – назовём его «Бодрая пилорама». Владелец предприятия озвучивает такие симптомы: «Падает производительность, падает выручка, руководители не могут организовать бесперебойную работу своих отделов. Мы приглашали консалтеров, они нам писали умные документы, проводили стратегические сессии, собирали менеджеров, а менеджеры там скучали и спали».

Мы, Амивео, высылаем предложение: давайте обследовать бизнес. Как проводится обследование: на предприятие заезжают два «бойца», чтобы посмотреть на работу компании и провести интервью с ключевыми сотрудниками. За рабочую неделю можно провести максимум 10 таких интервью, т.е. два в день.

Поскольку у «Бодрой пилорамы» больше десяти ключевых сотрудников – обследование получается недешёвым, ведь наша командировка продлится дольше недели. И владелец предприятия спрашивает: «Ребята, слушайте, но ведь обследование ВАМ нужно, исполнителю, а не мне, заказчику. Почему я должен за него платить? Нам нужно внедрение, а не обследование!».

«Окей, – отвечаем мы . – А внедрение чего конкретно нужно? Какие инструменты, методы нужно внедрять, для решения каких конкретно проблем? Ведь, чтобы это узнать, нужно провести обследование бизнеса, найти причины сбоев, и только тогда понять, ЧТО КОНКРЕТНО нужно внедрять, с какой именно целью, и как оценивать эффективность внедрения. Вы это уже знаете? Так расскажите!».

Собственник уходит размышлять и спустя неделю (!) возвращается со следующим тезисом: «После обследования мы хотим внедрить те изменения, которые необходимы для увеличения прибыли в 2 раза. Внедрение будем оценивать по росту прибыли»…

Телега стоит впереди лошади и смотрит на лошадь с недоумением. Зачем дифференцировать прибыль, а не факторы, которые на неё влияют? Почему задача – рост прибыли, а не выручки? Вы хорошо понимаете, о чём говорите? И мы с таким же недоумением смотрим на собственника, услыхав, что внедрение будет всё-таки ПОСЛЕ обследования, которое только что было «не нужно».

Так вот. Обследование бизнеса, которое делает Амивео, нужно не только нам, чтобы внедрить решение. Оно нужно, в первую очередь, заказчику, чтобы понять: в чём на самом деле причина проблем, которые терзают его бизнес?

Что именно мы делаем, чтобы это определить:

– Погружаемся в производственные процессы настолько глубоко, насколько требуется, чтобы диагностировать реальные проблемы на местах. Диагностировать совершенно точно, а не «примерно понять, что происходит». У нас даже есть такая услуга как «Боец под прикрытием» – когда наш спецназовец приходит на какое-то время работать предприятие под видом нового сотрудника, чтобы изучать ситуацию изнутри.

– Добираемся до процессов и людей, которые стоят у истока проблемы. Всегда идём «от людей», эта наша фишка. Потому что, если бы все люди на всех предприятиях работали на своих местах, с полной реализацией своего потенциала и сохранением мотивации – 90% проблем на производстве не существовало бы вообще.

– Диагностировав проблему, мы формулируем задачу: то есть определяем, что конкретно нужно «вылечить». И разрабатываем протокол «лечения» бизнеса. Именно разрабатываем, с нуля. Индивидуальный протокол лечения конкретной проблемы, под конкретную ситуацию. Не достаём из загашника типовые готовые решения, а собираем систему под конкретное предприятие. Такая система, скорее всего, будет включать много работы с людьми: перемещение, обучение, увольнение, набор, изменение схемы управления и мотивации, возможно, географическую передислокацию, устранение проблемных сотрудников, пересмотр зарплатной политики и штатного расписания, работу с микрогруппами, которые «дружат» против коллег или руководства. Система, скорее всего, будет включать и сугубо технические решения: работу с IT-сферой на предприятии, нормирование труда, пересмотр трудовых договоров, создание тех же CRM и их интеграцию с другим ПО, и так далее.

– Самостоятельно (!) внедряем решения на производстве. То есть мы не бросаем собственника наедине с красивой презентацией и не убегаем в закат. Мы сами реализуем собственный план решения проблемы. И мы не уйдём, пока всё не исправим.

– Но главное: оплату за свои услуги мы берём не за выступление и не за презентации, а за конкретные действия, которые указаны в договоре и которые приведут к результату.

Вот зачем нам нужно платить за обследование. И вот в чём заключается глобальная, системная разница между работой нашего бизнес-спецназа Амивео и услугами типичных консалтеров в дорогих галстуках, которые берут деньги просто за мудрость: за выступление и яркие презентации.

И тут я плавно перехожу к следующему вопросу, который регулярно задают клиенты:

Популярный вопрос № 3: «Вы берёте оплату за указанный в договоре результат – значит, ПОСЛЕ получения результата?»

Нет. Проекты длятся неделями и месяцами. И мы всякий раз испытываем лёгкое недоумение, когда нас спрашивают, не хотим ли мы поработать эти месяцы бесплатно.

«Оплата за результат» не равно «Оплата после окончания проекта». А равно «Результат обсуждается с заказчиком и прописывается в договоре, а плата разбита на части, по очерёдности выполненных задач». Прописанный в договоре результат заказчик получит по завершении проекта – но оплата привязана к этапам его выполнения. Как при постройке дома вы платите отдельно за каждый завершённый цикл работ: фундамент, разводка коммуникаций, кладка… а не всё сразу спустя несколько лет, когда наконец расставите по комнатам мебель и торжественно впустите в дом любимую кошку.

Разумеется, каждое своё предложение, каждую цифру мы можем обосновать рядом внятных, живых причин – зачем это нужно и почему мы это предлагаем. Например, «Потому что если отправить Кошкина и Пупкина на дообучение, то они перестанут ежедневно тратить 12% рабочего времени на борьбу с корпоративным софтом» или «Потому что излишняя бюрократизация процесса на треть удлиняет цикл принятия решений». Но это не означает, что Амивео будет ожидать своей оплаты до тех пор, пока Пупкин и Кошкин не пройдут дообучение. Проект разбивается на этапы – мы берём оплату за каждый завершённый этап.

Процессов не бывает без людей. Фишка нашего подхода

Теперь я хочу углубиться в один из важнейших аспектов нашего подхода, а именно – в вопрос работы с людьми, который мы в Амивео считаем ключевым в 90% случаев.

Я расскажу, почему мы всегда идём от людей. Обсудим кайдзен (это японская философия и практика, направленная на непрерывное совершенствование процессов, в частности производственных) и вопросы менталитета. Ещё я расскажу про четыре типа сотрудников. И о том, почему специализация не имеет значения, и бизнес-спецназ Амивео одинаково прекрасно работает в любых компаниях, и в маленьких производственных, и в IT-международных, и даже в НКО.

А в конце статьи я поделюсь неожиданным соображением о том… когда и зачем всё-таки нужны, нужны типичные консалтеры! Да, те самые, которые с галстуками и презентациями.

Кайдзен, Toyota, Таллин – найди лишнее

Итак, город Таллин, небольшое предприятие по металлообработке. У предприятия проблемы с загрузкой производства, мотивацией персонала, организацией рабочего процесса в целом. На предприятие приезжает консалтер – не очень молодой (но и не старый!) человек в галстуке и с дорогими часами (конечно). Направляется прямиком в кабинет директора и там презентует руководству и топ-менеджменту все прелести кайдзена.

Рассказывает, как прекрасно кайдзен работает в Японии. Как благодаря культуре кайдзена маленькая Япония стала столь заметной на мировой торговой арене, в том числе… да, да, в вопросах металлообработки! В той самой сфере, которая тут у вас буксует! Да японская техника обработки металла известна с незапамятных времён! И всё благодаря кайдзену, ну и ещё, возможно, капельке подогретого саке. Вот внедрите кайдзен у себя на предприятии – и весь мир будет рукоплескать вашему заводу!

Директор и топ-менеджеры, конечно, впечатлены и решают внедрять у себя на заводе кайдзен. Внедрить немедленно. Консалтер рассказывает как – даёт типичный набор простейших инструментов. После чего получает свой гонорар и уезжает. Руководство смотрит ему вслед с немым вопросом: «Подождите, а вдруг будут проблемы вот именно с таким внедрением?».

… В процессе обсуждения конкретных предложенных консалтером шагов руководство припоминает слово из презентации: «таймшиты» – это особые таблицы для учёта рабочего времени. В таймшитах работник отражает всё, чем он занимается в течение рабочего дня: каждую задачу, каждую операцию и время на её выполнение. Также в таймшите указываются потери времени на всякое «пошёл пописать-попить кофэ-покурил-потупил».

«Эврика!» – кричит руководство предприятия и тут же спускает в цех ценное указание: теперь все работяги обязаны вести таймшиты.

Время шло, и стало очевидно: никакие проблемы на производстве всё ещё не решены. И нас пригласили приехать и разобраться: да что ж такое, а? Почему не выросла эффективность, почему не растёт кокос?

Уяснив ситуацию, мы первым делом мы спустились в цех. И спросили мастера: «Ну, и как ваши таймшиты?».

«Бугага», – ответил мастера.

Он даже скрывать ничего не стал. Прямым текстом сказал, что консалтер, который сладко напел в уши заводскому начальству, ничерта не понимает в работе производства в целом и конкретно этого производства в частности. И ведь консалтер совершенно не планировал разбираться в том, как устроено конкретно это производство и какие проблемы там на самом деле есть. Консалтер просто пришёл в высокий кабинет и принёс туда какую-то фигню, которую потом директивно спустили в цех – ну так мастер аналогично фигню и возвращает. Он сам заполняет таймшиты от балды за всех своих рабочих, работягам их даже показывать не стал. Ну какой смысл?

На самом деле, изрядная доля косяков и проблем в работе предприятия заключалась в строгой установке руководства: использовать сугубо материалы и рабочую силу, которую поставляют другие предприятия того же холдинга. Если при этом материалы привозят с перебоями, плохого качества и по цене выше рынка – ничего страшного. Главное – что это делают свои люди.

И если, к примеру, уборщица приходит убираться не тогда, когда это уместно с точки зрения производственного цикла, а когда удобно уборщице – ничего. Зато она тоже своя, из холдинга. А что эта почтенная леди лёгким движением метлы рушит рабочий процесс, отгоняя рабочих от станков в самый разгар работы – мелочи.

Да, уборщицы – страшная сила. Кадр со съёмок фильма «Мёртвые души»

Если из-за перебоев с материалами бригада по неделе пинала балду, а потом, когда материалы наконец привозили, люди пахали по 12 часов в день, чтобы догнать план… ну, дело-то житейское.

А если, пиная балду, рабочие пилят-режут что-то для своих шкурных интересов, на продажу, так мастер на это закроет глаза, потому что – а оно ему надо, ссориться с работягами? Куда они его пошлют потом на предложение поработать 12-часовую смену?

Многие сразу спросят: а почему рабочие не могли ртом донести эти проблемы до руководства?

Отвечаю. Потому что кто ж допустит рабочих к большому боссу, сидящему в высоком кабинете. Да и не послушает работягу начальство из высокого кабинета. Ведь ему, начальству, всяко виднее, как нужно организовывать производственный процесс! Будет ещё какой-то малограмотный работяга его поучать.

Ладно, а консалтер почему не разобрался, в чём проблема? Почему консалтер не сообразил, что эта проблема не решается прекрасным теоретическим кайдзеном?

Есть у меня гипотеза, что классический консалтер вообще не смотрит на людей. В цех он не спускается и в эргономику труда не вникает. Никогда. Вообще. У него нет таких задач. Консалтер консультирует руководство и «топов». Консалтер говорит с ними про миссию компании, про её цели и ценности, иногда ещё – про структуру и бюджетирование. И смотрит, как бы эти исходные данные половчее натянуть на глобус своего продукта – про кайдзен, про красивые графики, выход из зоны комфорта и другие благоглупости.

Но жизнь компании – она никогда не про документы

Она всегда про живые процессы на местах и про людей, которые составляют сердце этих процессов. Потому что, если бы всё работало так, как написано в документах – так не возникало бы проблем, не было бы причины приглашать нас, Амивео, разобраться, что же идёт не так. Потому что «Идёт не так» оно именно на местах, в живых процессах, среди живых людей – а не в бумажках в прекрасных светлых и чистых кабинетах топ-менеджмента. Документы с теоретической базой, конечно, тоже полезно изучить, но это вспомогательная информация, ориентир, она ничего не расскажет о реальных проблемах на производстве и об их причинах.

Документы с возвышенными словами, благими пожеланиями, красивыми циферками – отдельно. А живые люди – отдельно. Но классический консультант не разговаривает с людьми на местах или разговаривает о своём. Он понятия не имеет, как происходят процессы вживе. Не знает, какие конфликты и проблемы есть на производстве. И узнавать не планирует – он вообще не для того приходит. У него нет задачи увидеть реальные сложности бизнеса, у него есть задача продать свою идею, свой продукт.

То есть проблема не в том, что классический консалтер не видит решения. Проблема в том, что классический консалтер не видит проблему.

Именно поэтому многие люди со скепсисом относятся к консалтерам (и правильно делают).

Что до кайдзена… Знаете, когда один из наших бойцов проходил стажировку на производстве Тойоты в Японии, он спрашивал японцев, внедряют ли они кайдзен на предприятии по сборке Тойоты в России. Японцы вежливо ответили нашему бойцу, что успешное внедрения кайдзена на каком бы то ни было предприятии в России невозможно, поскольку для этого в России недостаточно японцев.

Я это к чему: тупое копирование успешного опыта других людей или систем – не равно пути к успеху. Нужно формулировать собственные задачи, формулировать их корректно и полно, потому что в правильно поставленном вопросе содержится изрядная часть ответа. И нужно искать решения конкретно под свои задачи. Нужно разбираться с холодной головой: какие проблемы реально есть в системе сейчас, какими способами их можно эффективно решить. Вот такой подход даёт результат или хотя бы приближает к нему. А бездумное внешнее копирование чужих действий – это просто копирование действий.

Вы можете хоть завтра уйти работать в гараж, как вроде бы сделал в своё время Стив Джобс, но это не приблизит вас к созданию чего-то столь же значимого, как Apple Computers. Вы можете попытаться внедрить кайдзен в Жмеринке, но это не сделает ваш старый советский завод таким же эффективным, как Тойота.

Карго-культ XIX века

Мир немного погряз в попытках людей и организаций переобезьянить друг друга. Пошаговое копирование действий других людей с надеждой получить для себя такой же успешный результат – натурально карго-культ XIX века.

Я на всякий случай напомню, что такое карго-культ. Это верования, которые распространились после Второй Мировой в островных сообществах с неразвитыми культурами. Во время Тихоокеанской кампании союзники построили множество военных баз на оторванных от мира островах Тихого Океана с полным отсутствием цивилизации. Во время военных действий на эти базы прилетали самолёты снабжения, привозили одежду, консервы, оружие и другие вещи для армии и для островитян, которые служили военным проводниками. С окончанием войны базы забросили, самолёты с ништяками перестали прилетать на острова.

И аборигены стали имитировать действия солдат и лётчиков! Они строили самолёты из дерева и соломы, делали взлётно-посадочные полосы, создавали лётные «очки» и «наушники» из подручных материалов… И ожидали, что к ним прилетит самолёт и привезёт припасы.

Вроде же всё логично: люди старательно имитировали действия других людей, которые приводили тех к определённому результату. Но ясно же, что от этого к островитянам не прилетели самолёты с консервами!
Все вот эти «Как стать миллионером», «Как поднять бабла на бирже», «Как внедрить кайдзен на производстве», все вот эти типичные консалтеры с дорогими часами и впечатляющими презентациями – карго-культ! Если вы тратите на это время – вы не занимаетесь решением своей проблемы, вы строите аэродром из веточек и ожидаете, что сейчас к вам прилетят самолёты с припасами и успешным успехом.
Не прилетят.

А конкретно кайдзен – вообще бессмысленная для подражания вещь. Я понимаю, что у нас очень принято с придыханием говорить об эффективности и работоспособности японцев, но. У кайдзена нет задачи сделать производство эффективным. У кайдзена есть задача дать самураю путь – то есть занять делом людей, которые в другом случае просто выпали бы из экономического процесса, сидели по домам без работы, требовали пособий и создавали социальную напряжённость. Да, в Японии очень высокое качество продукции – потому что в любом процессе задействовано множество людей, функции которых дублируют друг друга и адски замедляют собственно процесс. Да, в Японии повсеместная автоматизация. Но к каждому автомату приставлен человек. Не потому, что автомату нужен человек, а потому что человека нужно чем-то занять.

Работая по кайдзену, можно полдня потратить на согласование звонка в соседний отдел. С трижды утверждёнными служебными записками. Кто в России будет это делать? И, главное, зачем?! Если вопрос решается за полминуты – какой смысл тратить на него полдня лишь потому, что так в какой-то инструкции велено?

Я это к чему: всегда имеет значение, где конкретно и с кем именно мы работаем. Как устроены процессы. Какой у людей менталитет. Как этот менталитет отражается на процессах, какие баги в системе создаёт менталитет, а каких помогает избежать. Отличия есть не только между странами, а и внутри одной страны от региона к региону.

Я утверждаю: возьмите в любой сфере деятельности любые две компании, которые занимаются на своём рынке одним и тем же, при этом имеют сопоставимый оборот – и вы увидите, что внутри эти две компании устроены совершенно неодинаково. Всегда. Любой бизнес построен человеком, а люди все разные.

Поэтому мы и не предлагаем никаких решений, не делаем никаких предположений и выводов, пока не погрузимся в ваш бизнес и не найдём собственно проблему, которую нужно решать. А всегда идём от конкретной ситуации и только от неё. Приходим ногами к вам на производство и погружаемся в живые процессы на местах, взаимодействуем с людьми и смотрим, как сочетаются люди и процессы.

Мы можем это делать инкогнито. Я уже говорил про нашу фишку: «Боец под прикрытием», когда наш спецназовец приходит на предприятия под видом нового сотрудника. А ещё мы можем выступать как ваш персональный Штирлиц, в том числе на переговорах.

Мы против типовых решений – типовых решений нет

Конечно, опыт может и даже должен натолкнуть на мысль: где искать решение в этот раз, из каких составляющих можно его сплести. Но тупое копирование не работает.

Если клиент из Свердловской области приходит к нам с проблемой, подобной той, которую нам как-то удалось решить в Ленинградской области, – это не значит, что мы выдадим новому клиенту ту же дорожную карту, которая сработала на ком-то другом. Мы будем изучать ситуацию. Мы будем идти от людей. Методично и незаметно погружаться в проблемы топ-менеджмента, работяг, владельца бизнеса, стажёров, айтишников. Будем накладывать эти проблемы на реальные производственные процессы, на матрицы принятия решений, на системы человеческих, операционных, бизнес-коммуникаций. Будем находить все торчащие нитки, неэффективные процессы, устаревшее ПО, умершие мотивации, древние обидки, неформальные воюющие группки, раздутый штат, потерю времени, проблемы с материалами и так далее, далее, далее.

Мы умеем погружаться в любые коллективы, вообще в любые. Знаем, на какой козе к каким людям подъезжать. На нашей стороне опыт, намётанный глаз, глубокое понимание психологии и операционных процессов. Мы умеем задавать правильные вопросы, сопоставлять информацию, полученную из разных источников, накладывать эту информацию на реальные бизнес-процессы. За годы работы мы здорово отточили навыки и теперь в любой бизнес погружаемся мгновенно, как горячий нож в масло, хоть в маленький магазинчик с коллективом феечек, хоть в горячий цех в пещере вечно матерящихся горных троллей.

Как я уже сказал выше, абсолютное большинство задач решается работой с людьми. Вот помните историю о том, как мы помогли благополучному слиянию «Биг Бена» и «Берёзки»? В той истории был довольно бесячий персонаж по имени Акакий. Изначально он занимался в том числе переговорами с клиентами, и «Берёзка» в результате теряла клиентов, поскольку у Акакия наглухо отбиты эмпатия и такт, а клиентам не нравится слышать, какие они идиоты. Когда в компанию пришёл работать наш боец – Акакию немного изменили перечень обязанностей: всё, что касается работы с клиентами, отдали другому сотруднику, Акакию же добавили работы по систематизации данных. Вот в систематизации Акакий молодец. Это — его. А коммуникации – нет. В результате хорошо стало всем: договоры не срываются, клиенты приходят снова, отчётность в порядке, работникам не нужно ежедневно ломать себя через колено, занимаясь не своим делом. Проблемы нескольких направлений решились маленьким сдвигом функционала сотрудников!

Так что мы в Амивео считаем очень-очень важным разобраться: кто из работников что умеет сейчас, кто чего хочет, кто что может потенциально, и на своём ли месте находится вообще. В первом разведопросе у Дмитрия Пучкова-Гоблина я рассказывал, что люди в своей работе руководствуются двумя факторами: «Хочу» (мотивация) и «Могу» (навыки). И комбинация этих факторов даёт нам четыре типа сотрудников:

Мотивация сотрудников – картинка-шпаргалка

«Да я и сам знаю, в чём мои проблемы и кто мои сотрудники! Вы просто скажите, что делать!»

Бывает, мы слышим такое от заказчика. Но, простите, нет. Обычно вы не знаете, что происходит с сотрудниками и где настоящие проблемы. Когда мы начинаем погружаться в процессы и выяснять, что конкретно происходит на местах, почему процессы идут не так и не туда – оказывается, что реальность совпадает с мнением руководителя хорошо если на 25%. Всё остальное – новые вводные, о которых он знать не знал и не мог знать.

Амивео ищет и формулирует реальные проблемы бизнеса, которых сам владелец или управляющий не увидит никогда. Потому что не может он смотреть на знакомые процессы отстранённо. И потому что он сам создал львиную долю этих косяков, когда искал решение для других задач.

И вот, отыскав настоящие проблемы бизнеса, докопавшись до их реальных причин (и только тогда!) мы начнём подбирать решение и декомпозируем его на конкретные шаги. И тут мы нередко встречаем… сопротивление собственника, который не понимает, почему нужно делать именно это и именно так. Он хочет, грубо говоря, чтобы мы ему просто сказали, какую кнопку нажать, чтобы стало хорошо.

Но это так не работает. Внедрять решение, собранное под конкретную задачу – это как хирургическая операция. Для её проведения нужны инструменты и навыки, строго определённые задачей. И если доверить решение этой задачи человеку без нужных навыков, то получится как в анекдоте: «Всех ингредиентов, которые вы указали в рецепте, мы не нашли, потому заменили каперсы зелёным горошком, баранину – селёдкой, виноградное вино – черничным йогуртом. Такая дрянь получилась!».

Вот пример ситуации, когда заказчик стремился заменить штучный, выверенный инструмент ширпотребным. Помните, моя коллега и партнёр Ольга Павленко рассказывала, почему интернет-магазины часто работают через одно место и срывают заказы Там у нас была такая ситуация с владельцем бизнеса: когда мы набирали ему новых толковых работников взамен старых (алкашей и тунеядцев) владелец руками и ногами отбивался от нашего стремления составить новые трудовые договора.

«Зачем для этого привлекать ваших юристов? Это просто лишние расходы! Ведь все договоры опираются на Трудовой Кодекс! Я бесплатно могу накачать в интернете этих ваших трудовых договоров!»…

Да, можете, конечно! Только вы не накачаете из интернета договора, которые закроют конкретно ваши задачи! А задачи были такими: мотивировать работников соблюдать несложный KPI, не косячить при выдаче товаров курьерам, выходить работать сверхурочно, если намечается аврал. Мы придумали, как мотивировать людей на всё это простой системой премий. И ничего сложного в договорах, конечно, не было,но большой вам удачи – найти такой договор среди типовых документов в каком-нибудь «Консультант+»!

Или вот ещё типичное: «Зачем мне платить вам за подбор сотрудников, если это может сделать мой штатный эйчар?». Да ладно? Задача эйчара – подобрать людей в соответствии с формальными требованиями ТЗ. А мы подбираем людей, которые идеально подходят для выполнения конкретно вот этих задач: подходят по уровню компетенций, мотивации, перспективам роста, но главное — по темпераменту и способности ужиться с коллективом… Ну не составите вы для эйчара такого ТЗ, где всё это будет учтено. Ну нет у эйчара таких компетенций, чтобы рассмотреть в кандидате весь важный комплекс качеств. Не потому что эйчар некомпетентен, а потому что он не решает таких задач в принципе. Если бы эйчар это мог, если бы вы сами это могли – так нашего бизнес-спецназа Амивео не было бы не вашем предприятии!

Наш опыт, знания, компетенции уникальны. Даже если мы завтра опубликуем десятитомник о том, как работали в каждом конкретном случае, едва ли кто-то сможет просто взять и повторить это, получив тот же результат. Вместо результат получится очередной карго-культ, очередной соломенный самолётик и «лётный шлем» из половинок кокоса. Потому что нашего-то уникального опыта ни у кого нет. Вот, кстати, пример того, как растут специалисты до того, как стать частью Амивео – африканские приключения Ольги Павленко.

Так что на требование «Просто скажите мне, что делать» отвечаем: «Нет! Мы хотим сделать работу хорошо, потому сделаем её сами» 😉

Но тут ещё скажу, что сопротивление у заказчиков бывает только поначалу. Когда они видят, как работает на практике система, которую мы выстроили – вопросы отпадают. И потом нам доверяют набирать сотрудников, вообще не ставя в известность эйчаров, отчего те бывают слегка ошарашены.

Почему Амивео – универсален, как швейцарский нож

Бывает, нас спрашивают: «А вот вы работали именно с такой компанией как наша? У нас производство косметики из водорослей / мастерская по тюнингу речных катеров / сеть ветеринарных клиник / … Если вы раньше с таким не работали, то вряд ли сможете нам помочь!».

И вот тут я хочу акцентировать. Мы не работаем с техническими процессами. Если у вас закаточный станок сбоит или краска вздувается, или ещё что-то такое – это не к нам. Мы работаем с операционными и бизнес-процессами.

И вот тут наши навыки совершенно универсальны. Просто абсолютно.

Когда вам нужен не Амивео, а как раз консалтер

Как я говорил в начале статьи: консалтеры тоже могут быть полезны бизнесу. Типичного консалтера можно привлечь для решения некоторых задач, скажем так, по обработке инвесторов и успокоению учредителей. И типичный консалтер ловко нарисует вам красивую миссию компании, сформулирует духоподъёмную цель на ближайшие годы, вытащит из загашника план по внедрению кайдзена на предприятии. С этим консалтер справится. Он способен придумать красиво звучащую цель и мотивирующую миссию для каждой шиномонтажки на раёне и для каждого ларька по продаже арбузов.

В общем, консалтер даст вам бесполезную, но красивую историю на бумаге о том «Как мы будем развиваться, как мы будем исправляться». И эту красивую историю вы сможете с чувством презентовать серьёзным людям: инвесторам, учредителям, потенциальным партнёрам из крупного бизнеса или госсектора.

Если же у вас задача про жизнь, производство и реальные процессы, тогда это к нам, в Амивео. Мы разбираемся в жизни, производстве, реальных процессах и, самое главное – в людях, которые за всем этим стоят.

И вот знаете что. Я так рассказываю, насколько мы уникальны – и это правда, но при этом… Уверен, что со временем классический консалтинг отомрёт, как отмирает всё бесполезное. И в будущем, если потребуется решать проблемы операционных и бизнес-процессов, то это будут делать только так, как делаем мы в Амивео.

Приятно быть первопроходцами на этом пути 😉

Ваших мнений жду в комментариях!

Помогут ли консалтеры «победить» на Kickstarter?

Стоит ли обращаться за консалтингом при подготовке кампании на Kickstarter? В каких случаях? Михаил Климов записал, что думают об этом стартаперы, инвесторы и сами консалтеры. 

Стартаперы

Привлекали бы вы консалтеров для проведения краудфандинг-кампании?

Посредники хотят денег за свои услуги, причем – сразу. Еще есть проблемы с выводом денег на Kickstarter, люди жаловались, что по полгода не могут вывести деньги через PayPal. Можно, например, разместиться на Boomstarter и посмотреть на спрос.

Мы очень много времени потратили на подготовку. Задавали вопросы специалистам, смотрели примеры успешных и неуспешных кампаний, изучали выходивших на Kickstarter конкурентов (они не профинансировались), читали тематические статьи – русско- и англоязычные. У наших основателей хороший уровень английского, так что все материалы мы готовим сами или с помощью знакомых энтузиастов, но при этом консультируемся у профессионалов. Со сторонними специалистами нужно быть осторожным, если ты долгое время не «варишься» в теме: есть риск нарваться на не очень порядочных или просто некомпетентных людей. Известно много случаев, когда компании остались банкротами из-за особенностей договора с посредником.

После разговора с предпринимателями кажется, что большинство из них не видят необходимости в услугах профессионалов при подготовке краудфандинг-кампаний. Понятно, что команды хотят сэкономить и сделать все своими силами. А что думают об этом инвесторы?

Инвесторы 

Планируеся ли выводить на Kickstarter проекты, проинвестированные Impulse VC? И собираетесь ли привлекать для этого консалтеров?

Кирилл Белов

Управляющий партнер венчурного фонда Impulse VC

Если говорить о нашей практике, то как раз сейчас, с одним из проектов Impulse VC, мы рассматриваем подобную возможность. Стартап, который теоретически может поучаствовать в сборе средств на Kickstarter – это Wiren Board, одноплатный компьютер с интегрированными беспроводными модулями WiFi/Bluetooth/GSM и другими фичами для создания умного дома. Kickstarter здесь мы рассматриваем как недорогой инструмент для быстрого выхода на западные рынки, demand verification и, плюс ко всему вышеперечисленному, хороший PR-повод. Консалтинг для подобных проектов критичен. Есть опытные команды, работающие со стартапами и умеющие правильно делать контент и расставлять акценты на том, что привлечет пользователя. С их помощью заявка и проект становятся на порядок заметнее.

Имеет ли смысл привлекать консалтинг для вывода проектов на Kickstarter?

Александр Иванов

Бывший партнер венчурного фонда Life.SREDA

Я в целом критически отношусь к консалтингу. Он полезен в ограниченном количестве случаев, в основном – для больших состоявшихся компаний. Не верится, что человек извне сможет понять бизнес-модель стартапа лучше фаундера. Тщательно оформленный кейс с описанием проекта, качественное видео, хорошо сформулированные вознаграждения существенно повышают вероятность успешного сбора средств на Kickstarter, но если все сделают консультанты, то вы не получите собственного опыта.

Консалтинг нужен, потому что это отдельный специфический вид маркетинга и без подготовки и знаний шансы на успех минимальны.

Видно, что одни инвесторы высказываются полностью «за» консалтинг при выводе проекта на Kickstarter, другие же отмечают, что «помощь извне» должна быть не в ущерб опыту команды. Но «опыт» в краудфандинге не универсален, а, скорее, уникален, и в чистом виде редко распространяется на другие сферы. Соотношение рисков (не получить «опыт» или не собрать деньги) говорит в пользу консалтинга.

Консалтеры

Какие изменения рынка консалтинговых услуг в краудфандинге вы наблюдаете в последнее время? 

Зарождается важный тренд среди венчурных фондов: когда к ним приходит интересный проект, но с неподтвержденным спросом, то случается, что фонды отправляют такой проект на Kickstarter за свой счет.

Существует ли в России рынок консалтинга в области краудфандинга?

Рынка нет, он только начинает зарождаться – все друг друга знают, тесно общаются, но нет никого, кто выводил бы проекты на Kickstarter систематически. В целом отрасль краудфандинга перспективна. В РФ много талантливых людей, у которых нет средств, чтобы запустить кампанию – финансовых и временных. Есть и «кулибины», которые не знают, как преподнести свой, может быть, неплохой, продукт. Консалтинг в области краудфандинга у нас – дополнительный бизнес, просто хочется помочь таким «кулибиным».

Анна Ошарова

Консультант по краудфандингу

Вера и перспективы есть, но нет рынка, точнее, он ничтожно мал. Все консалтеры хорошо знакомы и тесно сотрудничают, только на консалтинге зарабатывать неинтересно, сейчас это, скорее, интересная тусовка, нежели рынок.

Артем Старостенко обошелся без консалтеров, но прибегнул в помощи посредника.

Сколько вам стоило выйти на Kickstarter?

Моя калькуляция по предыдущему проекту с кошельками показала сто долларов. Это за видео и фото. Все остальное (прототип, готовый образец, текст, стратегия, поиск и составление базы для рассылки по медиа-ресурсам, сайт) сделал сам. Еще 6% от сборов отдал посреднику (друг в США), который номинально отвечает за проект. Сборов хватило, чтобы произвести первую партию продукции и отправить вознаграждения бэкерам.

Какой вывод можно сделать? Что консалтинг с внушительным чеком за услуги требуется не всем проектам, собирающимся покорять Kickstarter. И, конечно, не является гарантией успеха. Командам нужно самим разобраться в теме краудфандинга как минимум на уровне, достаточном для выбора грамотного консалтера.

Фото: Shutterstock.

Консалтеры Accenture покупают Droga5. Юрий Гладкий и Инна Польшина объясняют, что значит эта сделка

C-level позиция — это не только карьерное признание и огромная ответственность. Это еще и десятки совещаний, звонков и коллег, которые вырывают вопросами с рабочего фокуса. Как тут еще и о глобальном развитии думать?

Vector вместе с Smart Solutions поговорил с тремя топ-менеджерами и узнал, важнее стратегические задачи за операционные, нужно ли отвечать сразу на каждое сообщение и страшно ли отдавать кому-то свою задачу.

Сергей Смусь: «Чтобы не получать лишние задачи и факапы, нужны сильные руководители отделов»

В моей зоне ответственности — пять отделов:

У каждого из них есть руководитель, поэтому я не управляю всеми отделами. Но обязательно посещаю общие встречи отделов, а также провожу one-to-one с руководителями. Еще участвую в разработке стратегий каждого из отделов.

Мои главные задачи как операционного директора

1. Реализовать стратегию компании;
2. Наладить правильные и прозрачные процессы во всех отделах;
3. Обеспечить их бесперебойную работу.

Процессы динамические и должны развиваться. Поэтому мы их автоматизируем, чтобы направлять человеческий ресурс на более важные дела. Например, на одного и того же драйвера Драйвер Водитель третий раз приходит отзыв о грязном салоне. Чтобы освободить ресурс менеджера, у драйвера просто будет закрываться доступ к программе и будет высвечиваться сообщение.

Также я занимаюсь и более творческими задачами. Например, недавно мы улучшали качество нашего бизнес-класса. Вместе с коллегами я перезагружал это направление. Это мотивирует, поскольку от одной рутины становится скучно.

---

Smart Solutions также согласны, что топ-менеджмент должен заниматься творческими делами, а не рутиной. И поэтому забирают на себя оформление и сопровождение ФЛП, рекрутинг, закупки и обслуживание техники и ПО, а также клининг.

---

Вот что меня сосредоточивает на стратегических целях

1. OKR

Два года назад наш CEO Дмитрий Дубровский внедрил методологию OKR OKR Objectives and Key Results, система постановки целей для управления проектами . Раз в квартал все топ-команда озвучивает OKR, которые каждый сам себе выбрал. А в конце квартала обсуждаем, что получилось, а что нет.

Методология концентрирует на амбициозных задачах. OKR — это всегда вне ежедневных обязанностей. Здесь есть ответственность, и все вместе быстрее развивает компанию.

2. Сильные руководители направлений

Чем сильнее люди на руководящих позициях, тем проще работать и коммуницировать. Я получаю гораздо меньше «залетных» задач и факапов благодаря профессиональным руководителям отделов. Они умнее и сильнее меня в своих направлениях, делятся опытом и знаниями. И вся компания от этого выиграет. Если бы не крутая команда и профессиональные руководители, я бы не доходил до OKR вообще.

Сергей Смусь с командой

Как действовать, когда вас вырывают из рабочего потока

Ситуация: я занимаюсь творческой работой, например, делаю презентацию. И тут какой-то пользователь пишет мне в Facebook с жалобой на водителя. Конечно, это отвлекает и сбивает с толку.

В таком случае я просматриваю оповещения и, если вижу, что можно ответить позже, так и делаю. Я считаю, что абсолютно нормально отвечать в течение дня, а не сразу.

В критических ситуациях я откладываю все и отвечаю человеку. Иногда обидно, когда определенная мысль исчезла из-за такой ситуации. Но я отношусь к этому философски.

Роман Киригетов: «Это такая стартап-романтика — все горит, и вы в огне»

Важно понимать, что я СЕО стартапа. Моя деятельность сильно отличается от СЕО корпорации. В стартапе СЕО — соучредитель проекта, который запускается.

Роль СЕО отличается в зависимости от стадии стартапа. На стадии запуска Kabanchik.ua мы с партнером Александром Юрьевым справились вдвоем. В это время вы становитесь человеком-оркестром и человеком-осьминогом. Делаете все — разработка, инвестиции, валидация, сбор обратной связи, маркетинг.

Насколько нормальный такой темп работы

На раннем этапе даже желательно, чтобы СЕО мог выполнять несколько ролей. В стартапе важно время, и быстрая работа заряженного CEO сокращает путь к развитию. Когда запускали Kabanchik и FlashBeats FlashBeats Стартап, который начинался с идеи создания перформансов с помощью фонариков на смартфонах на концертах и спортивных событиях. Сейчас технология приложения анализирует фрагменты песни, выделяет в ней ритм и создает под каждую песню свето-сценарий. Используется для создания атмосферы на домашних вечеринках. , мы с партнером имели по 4–5 ролей. И здесь нет другого выхода — это стартап, надо все успевать.

Но есть и положительный момент. Высокая вовлеченность позволяет почувствовать бизнес. Затем, нанимая людей на узкие роли, CEO будет лучше понимать специфику задач. Обратная связь также должна быть зоной ответственности CEO первые 2–3 года, это позволяет не потерять ценную информацию для улучшения продукта.

А в течение роста проекта основатели отдают эти роли и берут более специализированных людей. Но и здесь есть особенность — первое время стоит брать в команду универсалов. Если это маркетолог, то такой, что и тексты для сайта напишет, и таргетированную рекламу в Facebook запустит.

Как в таком темпе находить время на стратегические цели

Мозг, загруженный операционкой, вообще не способен творчески мыслить. Мне помогают следующие приемы:

1. Обдумываю стратегические планы во время пробежки или в тренажерке, или управляя машиной. В такие моменты возникают неожиданные идеи.
2. Каждый понедельник утром мы с партнером бежим вместе 10–15 км в лесу. В это время проговариваем планы и стратегию FlashBeats без гаджетов и внешних помех.

Как устроена работа в стартапе сейчас

FlashBeat работает уже два года, имеет более 1 млн пользователей и приносит прибыль. Главными рынками являются США, Бразилия, Австралия, Великобритания, Китай. Но в команде до сих пор два человека — я и Саша. Мы не берем людей в штат, потому что нет постоянной загрузки. Кроме этого, отсутствие штата дает нам плюсы в расходах и возможность реинвестирования.

Но сотрудничаем с фрилансерами — дизайнерами, Android-разработчиками и контент-менеджерами. Без делегирования невозможно масштабирование проекта. Мы это понимаем и отдаем часть работы.

Как действовать, если постоянно кто-то / что-то отвлекает

Две минуты моего времени, короткий совет поможет решить вопрос и идти дальше. Не вижу ничего плохого, это такая стартап-романтика — все горит, и вы в огне.

Если у меня есть какая-то творческая работа, то просто выключаю мессенджеры и слушаю современную классику в наушниках.

Роман Павлюк: Aviate, Navigate, Communicate

Бизнес приходит к Intellias со своей проблемой, а мы ее решаем. Моя роль — обеспечить процессы в компании, чтобы мы предоставили это решение от начала до конца.

Я начинал карьеру в 2003 году как разработчик, обучаясь в университете. Прежде чем прийти к должности вице-президента, я перепробовал немало направлений и технологий IT, среди которых и проектный, продуктовый и консалтинговый менеджмент. Такой бэкграунд помогает завоевывать авторитет в команде и быть полезным для клиентов.

Я руковожу командой консультантов. Они разбираются в технологиях и бизнесе даже лучше, чем «классические» архитекторы. Мы работаем в проактивном режиме — видим потенциальные зоны роста и разрабатываем решения.

Как балансировать между операционными и стратегическими задачами

Мои операционные задачи — это коммуникация, ежедневная поддержка коллег в их задачах и менеджмент. В моей команде шесть человек, кроме этого, я держу связь с лидерами подразделений, помогаю в принятии решений.

Стратегические задачи — участие в совете директоров компании, где я разрабатываю две стратегические трансформационные программы. Эти программы являются частью амбициозной цели увеличить бизнес в три раза до конца 2023 года.

Как я балансирую между стратегическими и операционными задачами:

1. Приоритизирую. Иногда операционку надо отпустить. Я учу своих подчиненных взвешивать, где есть больший вред. Я не пойду искать пропавшие со счетов $500, если в приоритете разработка программы глобального присутствия компании в регионах. Стратегическая программа важнее, и ее отсутствие принесет большие убытки, чем проваленные операционные задачи.
2. Налаживаю процессы. Если ко мне придут с вопросом, почему кому-то не подняли зарплату, я не буду решать этот конкретный случай. Я должен сделать так, чтобы с такими вопросами ко мне не приходили, а решали самостоятельно. В этом году мы делали реорганизацию в компании и будем делать ее минимум раз в год, чтобы постоянно корректировать процессы.

3. Развиваю «скилл Юлия Цезаря». Об этом мало говорят, но все делают. Во время совещания я делаю презентацию или готовлюсь к следующей встрече. При этом все равно принимаю активное участие в самом совещании. Это экстремальный навык, который появляется после десятка лет опыта. Сложно и слушать, и заниматься своим делом, но без этого трудно все успевать.

4. Делегирую. Люди, которым я делегирую, могут ошибаться, но это риск, который я сознательно принимаю. Я не ограничиваю уровень задач и принятие решений для команды. Все, что я могу сделать, — это разработать практики, чтобы мои коллеги могли быстро восстановиться после неудачных решений.

В моей команде есть senior операционный менеджер. Она закрывает большинство задач, на которые у меня не хватает времени. Поэтому я могу спокойно поехать за границу на несколько недель, чтобы поработать с клиентами. И знать, что команда точно справится.

---

Владельцы и топменеджеры часто забывают о своей важной миссии — менять мир. Они погружаются в операционку и решают неприсущие их роли задачи.

Рутинные процессы можно делегировать не только внутри команды, но и надежным провайдерам. Smart Solutions запускает цели R&D-отделы под ключ от поиска офиса и сотрудников к организации вознаграждений для ФЛП и обеспечения техникой.

---

Я большой фанат авиации и даже сам налетал более 1 млн км. В авиации есть принцип Aviate-Navigate-Communicate. Это принцип приоритета — сначала стабильно удержать самолет, потом понять, куда мы летим, а потом поддерживать коммуникацию с диспетчером и пассажирами. И пока один аспект не закрыт, к другому не переходим.

Я руководствуюсь этим принципом в работе. Если я на чем-то сосредоточен, то не отвлекаюсь на менее приоритетные задачи, иногда даже на коммуникацию. Со стороны это может выглядеть несколько неэтично, но важно донести эту позицию команде. Если есть что-то действительно срочное, мне звонят, или напоминают в мессенджерах. В таком случае, я конечно, переключаю свое внимание, поскольку задача становится высокоприоритетной.

Нашли ошибку? Выделите ее и нажмите Ctrl+Enter

Вакансии компании ROSA consulting group

     

Ольга Седнева, руководитель административного отдела ROSA’ consulting group

Уважаемые гости страницы ROSA’ consulting group, если Вы здесь, значит вы готовы  узнать больше о ROSA’ consulting group, о консалтинге и о том, почему сотрудники – главная ценность нашей компании.

Мы консалтеры.  Начнем с того, что консалтеры в отличие от консультантов не просто дают советы, но и помогают клиентам внедрять предложенное и несут ответственность за результат внедрения.  Профессионализм и ответственность за подготовленные решения не только закреплены в ценностях компании, но и включены в долговременные договоры в виде гарантийной поддержки клиентов в течение оговоренного времени после проведения работ.  

Чем же занимаются консалтинговые компании?

Широко распространено мнение, что консалтинговые компании занимаются бухгалтерским аутсорсингом, представительством клиентов в судах и подбором персонала. Большинство консалтинговых компаний действительно предоставляют эти сервисы. 

Кроме перечисленных сервисов, консалтеры решают и более серьезные вопросы, связанные с повышением рентабельности и эффективности предприятий, внедрением новых технологий управления и производства, подготовкой рынка для новых продуктов и новых продуктов по запросам рынка. Для нас важно гибко реагировать не только на вызовы, которые клиент получает от рынка, но и учитывать в предлагаемых решениях особенности самого клиента, его ценностей и приоритетов. Все удачи кропотливой работы наших специалистов всегда принадлежат клиентам! И это прекрасно. Как вы считаете?

 

Консалтер как доктор. Поэтому кроме опыта и знаний в его работе клиенты ценят конфиденциальность. Поэтому болтать о работе вне работы мы не любим. Зато любим повеселиться и отпраздновать какой-нибудь приятный повод.

 

Главная ценность консалтинговой компании – квалифицированные, постоянно развивающиеся сотрудники. Конечно важны и принятые в компании стандарты, технологии анализа, разработанные модели и процедуры.  Важны отраслевые награды, дипломы и благодарственные письма. Все это у нас есть. НО работают с интеллектуальной собственностью компании и создают ее все-таки сотрудники, специалисты своего дела. На работу тратится почти треть жизни.  А увлеченные специалисты, когда работают над интересной задачей, могут иногда тратить на работу и больше времени.  Для хорошей работы сотрудникам необходимо создавать  условия,  решила для себя руководитель компании ROSA’ consulting group Татьяна Владимировна Глазунова. Поэтому в компании принято планировать свою работу, успевать делать ее в течение рабочего дня с 8 до 17 часов.  Обязательно ходить в отпуск!  И поддерживать в своей жизни баланс между работой, семьей и хобби. Да, все, кто приходит в гости в наш офис отмечают, что здесь уютно и создана хорошая дружелюбная атмосфера.  А атмосферу создают сотрудники. Значит, люди у нас хорошие. Вы наверное заметили, что большинство фотография в этой статье праздничные? Да! ROSA’ consulting group принимает поздравления с десятилетием!

Пишите, звоните, приезжайте, чтобы поздравить нас с десятилетним юбилеем. Только, предварительно предупредите нас о своем визите, пожалуйста. А мы уже начали подготовку к одиннадцатилетию. Это будет грандиозно!

Если среди наших вакансий есть та, ради которой вы готовы с драйвом работать, много учиться, ставить перед собой высокие цели и достигать их – добро пожаловать! Присылайте нам свое резюме! Мы встретимся и обсудим перспективы сотрудничества.

 

Мы предлагаем своим сотрудникам:

• уютный офис с комфортными рабочими местами;
• официальное трудоустройство;
• конкурентную заработную плату, выплачиваемую 2 раза в месяц;
• полисы добровольного медицинского страхования;
• большой опыт в финансовой и юридической сферах;
• обучение за счёт компании.

http://www.rosacg.ru/index.php?cID=477   

Ценности ROSA’ consulting group      http://rosacg.ru/about-us/mission/

 

Контакты: 

Головной офис: г. Новосибирск, ул. Д. Донского, д. 33, 2 этаж

тел: (383) 213-08-08

e-mail: [email protected]

Филиал в г. Санкт-Петербурге: г. Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 63, корп. 1, лител «Д», офис 203/1.
тел: (812) 242-69-16

Контактное лицо: Седнева Ольга

 

Мы в социальных сетях:

Telegram   https://t.me/rosacg

Facebook   https://www.facebook.com/rosacg.ru/?fref=ts

Instagramm   https://www.instagram.com/glazunova_business_club/ 

VK   https://vk.com/club137822405  

YouTube   https://www.youtube.com/channel/UCLxzCDRkTVFvExqTgKSte0A

Помощь по выходу на экспортный рынок Китая от консалтеров из Шанхая

Китайская компания Food Connect, работающая в Шанхае 6 лет, занимается импортом продуктов питания из России.

Food Connect первыми импортировали кондитерскую продукцию из России в 2012 году, и три года подряд были крупнейшим импортером в данном сегменте. Обладая большим опытом в консалтинге, продажах внутри Китая и участия в выставках по Азии, сегодня компания ищет новых партнёров на территории нашей страны и помогает российским производителям экспортировать свою продукцию в Китай.

Специалисты Food Connect отмечают, что при обращении за их услугами, 98% производителей продукции нет даже примерного плана экспортной детельности. Основными ошибками и проблемами при выходе на китайский рынок консалтеры называют следующие:

— переговоры ведутся по привычному внутрироссийскому сценарию, в расчет не берутся международные аспекты;
— нет систематизированного плана действий: предприниматели не знают, с чего им начать;
— отсутствует понимание, что на самом деле нужно импортеру, чтобы принять решение о сотрудничестве, в результате коммерческое предложение не обладает должной ценностью;
— презентация продукта делается неправильно;
— тратятся деньги на выставки (в т.ч государственные), но участие в них неэффективно или вообще безрезультатно;
— проводится много переговоров, но до результата дело не доходит, и часто экспортёр даже не понимает причины отказа;
— заключаются контракты, но поставки разовые, и затем приходится искать новых партнеров.

По результатам сотрудничества с множеством российских экспортёров продуктов питания, Food Connect разработали программу практического обучения «Как системно подготовиться к экспорту в Китай». Она включает информацию о том, какие шаги нужно сделать и почему они важны, что хотят услышать импортеры, и почему производителю недостаточно того, что он знает о своем продукте.

В ходе программы обучения российские производители изучат реальные положительные и отрицательные кейсы от Food Connect, проанализируют их под руководством опытных наставников и получат детальные рекомендации. Речь пойдёт, в том числе, о проверке ингредиентов и сертификации этикеток, логистике, таможенной очистке, рисках при входе на рынок, причинах непонимания китайских партнеров. Через призму своего опыта представители компании расскажут, что бы они сделали 6 лет назад, если бы у них был наш сегодняшний опыт.

Весь курс излагается на 3-4-часовом платном онлайн-вебинаре с вопросами и ответами. По любым вопросам можно обращаться в российский офис Food Connect к Павлу Золотову:
[email protected]
8-922-71-49-155

Удачного экспорта на самом масштабном рынке планеты!

История современной кухни — 2. Великие консалтеры (не совсем про кухню, но важно для понимания)

Изменение представлений об оптимальной кухне происходит не плавно, а толчками, всплесками. Всегда за тем или иным толчком лежат взлеты мысли (и совершенно не всегда — реальные потребности), вызванные развитием общества. Это именно так — сначала мысль, идея, потом — воплощение. Идеи суфражизма и уничтожения рабства породили концепцию кухни Катарины Бичер. Причиной следующего толчка становится появление на рынке целой когорты ярких и мощных оргконсультантов и специалистов по развитию.

Появление организационного консультирования, как отдельного вида деятельности и отдельного вида бизнеса произошло в начале последнего десятилетия 19 века и связано с появлением на рынке сразу нескольких ярких людей. Во-первых, это, конечно, Фредерик Уинслоу Тейлор (Frederick Winslow Taylor). В 1895 году Тейлор начинает системные исследования в области научной организации труда, хотя первые эксперименты в этой области начинает десятилетием раньше. Его известность и влиятельность в деловом мире постоянно растет, пока в 1915 году, находясь на пике карьеры, он не умирает от воспаления легких. Несмотря на происхождение из адвокатской семьи и блестящее стартовое образование (Академия Филипса в Эксетере и юридический колледж Гарварда), Тейлор начинает свою карьеру с позиции рабочего — оператора пресса, а затем — чернорабочего на сталелитейном заводе (это были позиции, на которые он чудом устроился в период экономического кризиса 1873-1878 года).

Тейлор

Тейлор был «громкой» фигурой: его ненавидели профсоюзы рабочих, так как он вторгался в профессиональные тайны и заставлял людей лучше работать, его ненавидели капиталисты, так как он настаивал на распределении сверхприбыли в пользу рабочих, его ненавидели собственники бизнесов, так как он утверждал, что предприятиями должны управлять менеджеры, а не владельцы, которые не учились этому. При этом, ни на одном предприятии, которое преобразовывал Тейлор, ни разу не было зафиксировано ни одной стачки рабочих, потому, что он развивал бизнесы в духе партнерства работников и управляющих. В общем, там где появлялся Тейлор, начинались твориться чудеса, в основе которых лежала ломка всего привычного и устоявшегося. И главное — появлялись прибыли, которых раньше не было.

Практически одновременно с Тейлором на рынок управленческого консультирования выходит еще одна сильная фигура — Фрэнк Банкер Гилбрет старший (Frank Bunker Gilbreth Sr.). Гилбрет был моложе Тейлора на 12 лет и карьера его тоже началось «снизу». Гилберта воспитывала мать, так как отец умер и в семье было не очень хорошо с деньгами. Все деньги мать тратила на образование детей, прежде всего дочерей. На платное образование Фрэнка денег уже не хватило (кстати, он должен был, как и Тейлор, учиться в Академии Филипса), но в итоге, образование получил в хорошей, но государственной школе. Будучи принятым в Массачусетский технологический, он решил не учиться дальше, так как денег не было совсем. Он устроился на работу — учеником каменщика в строительную компанию. С этого момента и началась его научная и бизнес-карьера. Предметом внимания Гилбрета становятся движения рабочего («система изучения движений» (motion study)). Он придумал специальные подмости, на которых подаются кирпичи и сократил количество движений каменщика с  18 до 5. В итоге производительность возросла со 120 до 350 кирпичей в час. Через некоторое время он прошел все ступени роста в компании и организовал собственное строительное дело, с элементами консультаций. Начиная с 1911 года Гилбрет полностью переключается на область консультирования.

Гилбрет

В 1904 году Гилбрет женится на Лилиан Моллер, которая является героиней нашего повествования. Но о ней — позже. Собственно, с определенного момента Лилиан и Фрэнк настолько плотно сливаются в своих исследованиях, что многие историки и не разделяют их, считая одной «ученой единицей».

С Тейлором Гилбрет познакомился в 1907 году, а уже в 1914 году они серьезно разругались. Гилбрет считал Тейлора несомненным гуру менеджмента, Тейлор признавал его заслуги и даже включил описание достижений Гилбрета в одну из своих книг. Однако Тейлор никогда не передавал Гилбрету прав на использование собственных разработок (это разрешалось только официальным представителям), хотя в ряде проектов тейлоровской компании Гилберт принимал участие. Причиной этого, я думаю, была абсолютная самостоятельность Гилбрета, как ученого, а также научно-мировоззренческие разногласия между ними.

Тейлор, что называется, был жестче. Он разрабатывал временные протоколы и инструкции. Рабочие должны были их выполнять. Он упрощал сложный труд, разбивая его на элементарные операции и выстраивая производственные цепочки. Человек — винтик сложного, придуманного консультантами механизма. Гилберт считал, что квалифицированный рабочий — важная живая часть этого организма. Он изучал движения и обстановку, процессы усталости и отдыха, создавал системы, когда приветствуются инициативы рабочих и принимаются их рацпредложения. От буквального выполнения инструкций он переходил к работе на результат, когда рабочий сам может планировать его достижение. Согласитесь, немало, чтобы поругаться? В общем, Тейлор был «плохим», а Гилбрет — «хорошим полицейским», хотя оба они делали практически одно и то же дело. Ленин, например, считал, что тейлоризм — это порочная потогонная система, а работы Гилбрета находил вполне применимыми для социалистического строя. Умер Гилбрет в 1924 году, от внезапного сердечного приступа.

Третья ярчайшая фигура инновационного менеджмента того времени — это, несомненно, Харрингтон Эмерсон (Harrington Emerson), которого в русскоязычных источниках еще называют Гаррингтоном Эмерсоном. Он родился в 1853 году, то есть был на три года старше Тейлора. Отец его был профессором, а мать — из семьи американского конгрессмена и министра финансов Самюэля Ди Энгама (Samuel D. Ingham). Ну, то есть, опять же, из хорошей семьи парень. Общее образование он получил в Европе (думаю, что преимущественно, во Франции), высшее — в Мюнхене, где выучился на инженера. Странный старт для американца. Но дальше было еще круче. в 1876 году он возвращается в Штаты и сразу получает место профессора современных языков в Университете Небраски. По непроверенным мною данным, Эмерсон владел 19 языками. Через 6 лет его увольняют, как говорит Википедия, за «his progressive educational ideas» — его прогрессивные образовательные идеи. Дальше он долго мыкается, меняя работу за работой, пока не утверждается в идее карьеры, связанной с научными подходами в управлении компаниями и организациями. Думаю, «прогрессивные идеи» в Небраске были как раз первой пробой. Всерьез об Эмерсоне заговорили всвязи с его контрактом с железнодорожной компанией Санта Фе (Santa Fe Railway — огромная компания, транспортная сеть которой покрывала весь центр и юг Соединенных Штатов), где по слухам, его реорганизационные усилия позволяли экономить около 1 млн долларов ежедневно. Он стал чрезвычайно успешен. Говорят, что до 1910 года его компания Emerson Company провела более 200 крупных проектов. Кроме этого, он консультировал правительства и профильные министерства ряда стран, в том числе и СССР. В 1912 году он издал книгу «The twelve principles of efficiency» — «Двенадцать принципов эффективности». Умер Эмерсон в возрасте 78 лет, в 1931 году.

Эмерсон

Так эмерсон хранил записи по проекту, компьютеров-то еще не было)

Таковы были три монстра, придумавшие и создавшие в конце 19 — начале 20 века науку управления. Принято в их ряду называть еще одного человека — Генри Лоуренса Ганта (Henry Laurence Gantt), который всем нам знаком по так называемым диаграммам Ганта — обязательному инструменту во всех планировочных компьютерных программах. Гант, конечно, был мощный дядька. Кроме диаграмм, которые используются по сей день, как инструмент визуализации времени в сложных процессах, Гант, по сути первым поднял вопрос о социальной ответственности бизнеса, но эти его мысли со временем затерлись, потому, что на фоне забастовочного движения начала века кто только про это не говорил. Гант был учеником и соратником Тейлора, как раз одним из тех самых «авторизованных специалистов». Не знаю, повлияли ли его взгляды на изменение архитектуры кухни; во всяком случае, мне об этом не известно и поэтому про Ганта я писать много не буду.

Гант

Диаграмма Ганта в современной программе

Почему я пишу такой странный пост? По содержанию не имеющий отношение к кухне. По моему скромному мнению, именно такие вещи и определяют развитие общественных процессов, пронизывают своим ментальным влиянием все слои социума. Приготовление еды, как ни крути, это ведь совершенно самостоятельная область человеческой деятельности. Причем, занимающая огромное время, full time, как говорят американцы. Для того, чтобы в средние века обеспечить стол крупному землевладельцу в Англии, требуется примерно 80 гектаров земли и угодий и кухня, состоящая примерно из пятидесяти отдельных узкоспециализированных помещений (по данным Люси Уорсли, автора книги «Английский дом. Интимная история», которую совсем недавно издали на русском языке). Такое хозяйство кормило ежедневно примерно полторы тысячи человек и было экономически эффективным. У людей попроще были повара, еще попроще — кухарки. В народе приготовлением еды занимались женщины и это была их основная работа.

И вот представьте себе — рубеж веков. Ничего не понятно. в обществе происходят процессы, результатов которых никто не понимает. Британская империя, Австро-Венгерская империя, Российская империя, непонятные немцы, ещё менее понятные турки, Франция, Испания. все — на пятачке Европы. Народ покидает деревни и ломится в города. Промышленные предприятия бастуют. по всей Европе сидят социалисты, анархисты, коммунисты, террористы, марксисты и рассказывают о том, как правильно построить новое общество. Подъем профсоюзов и всяческие Коминтерны. В Штатах — свобода и американская мечта. Невероятный подъем промышленного производства. Смена элит. Золотой век, но дыхание войны чувствуют многие. Лучшие умы осознают, что ситуация в обществе выходит из-под контроля. Слишком много изменений происходит, никто не успевает реагировать. И тут приходят эти бравые умные мужики. Каждый из них несет в своих взглядах идею эффективности — и с точки зрения здравого смысла и с точки зрения социального мира. И Тейлор и Эмерсон и Гант и Гилбрет говорят о том, что нужно договариваться. С рабочими, с профсоюзами, с управляющими, с капиталистами, с аристократией. Большая часть контрактов этих ребят связана отнюдь не с вопросами эффективности производства, а с вопросами расстройства производства вследствие неурегулированности трудовых отношений — стачками, забастовками, деятельностью профсоюзов, низкой производственной дисциплиной и так далее. Но это — в бизнесе. А в обществе в целом? Вопрос обеспечения людей пищей, прежде всего в городах — встает чрезвычайно остро. Понятно, что подавляющее большинство населения городов не может позволить себе не только повара, но и кухарку. Начинается развитие специальных полуфабрикатных индустрий, общепита, бизнесов по доставке еды, нового кухонного оборудования и так далее. Всем понятно, что готовить в семье должна женщина, но в новых экономических условиях труда одного мужчины недостаточно для обеспечения семьи, женщины тоже выходят на работу — индустрия готова к этому, и женщины готовы (хотели же свободы и равных прав?). Структура традиционной семьи с бабушками-дедушками в городах не выдерживает испытания временем и новой экономикой и семьи лишаются и этого ресурса. Никто не хочет вставать к плите. Беда, в общем.

Суть кулинарной революции рубежа веков — это значительное сокращение времени на домашнюю работу, в том числе на приготовление пищи, отказ от прислуги, вторжение в быт новых индустрий, нормой становится, что любая женщина начинает готовить. Эти кардинальные изменения требуют изменения образа жизни, жилища и прежде всего — всей архитектуры кухни, как помещения. О том, что всё это можно организовать, сообщили миру первые управленческие консультанты. От них исходил четкий посыл: любого социального напряжения можно избежать, просто нужно, чтобы кто-то умный думал об этом; будет хорошо всем — и рабочим, и капиталистам и менеджерам и консультантам; революция — не нужна. В Европе и Америке им поверили, в России — нет. Их идеи были немедленно поддержаны и трансформированы людьми, которые занимались вопросами организации домашнего питания. Об этих специалистах я и расскажу в следующем посте. Ожидайте: Кристин Фредерик, Лилиан Гилберт, Мэри Паттисон.

Консалтеры vs Дизайнеры. Традиционный инструментарий стратегов —… | by Ekaterina Lobanova

Традиционный инструментарий стратегов — аналитика. Бизнес-школы учат стратегов обосновывать свои решения, опираясь на данные. Консультанты по вопросам управления начинают построение стратегии с анализа «as is». Состав работы может содержать отраслевой анализ, анализ цепочки создания стоимости, финансовый, конкурентный анализы. В своей работе они изучают данные о клиентах, стремясь понять структуру расходов, потребности, поведение клиентов, а также используют эти знания для сегментации на более и менее привлекательные группы клиентов.

Image: Adweek

Проведя анализ и получив понимание мира консалтеры ищут возможности для роста конкурентоспособности бизнеса. Красный океан или синий, неважно. Смысл системного подхода в том, чтобы построить путь из состояния «as is» в состояние «будущего». Это строгий аналитический процесс, в котором постановка каждой реперной точки подкрепляется данными полученными во время исследований. Системное мышление формирует следующую ментальную модель: мир – фиксированная карта, на которой где-то есть конкурентная территория и ее необходимо найти.

Все иначе с дизайнерами. Дизайнеры видят мир наполненным возможностями, в котором можно создать что-то чего никогда не существовало или можно существующий мир прогнуть под себя. Дизайнеры находят источники вдохновения, которые стимулируют их мысли о «будущем».

На этом этапе дизайнеры не размышляют о состояние «as is», поскольку все их мысли и идеи сосредоточены на состоянии как «должно быть». Только когда эта творческая, генеративная фаза завершена, расчехляются аналитические инструменты для оценки и приземления идей в физический мир. Здесь полезными могут быть вопросы:

• Существует ли бизнес-модель, которая поддерживает эту идею?
• Есть ли у клиента правильные активы и возможности для доставки этого ценностного предложения?
• Является ли технология необходимая для реализации этой идеи достаточно развитой?
• Как эта идея изменит динамику отрасли или конкурентоспособность компании?

Традиционные инструменты стратегов используются для оценки идей, чтобы понять, что нам нужно сделать, чтобы их реализовать. В этом подходе стратегия — это творческий акт. Очень легко убить аналитическими подходами идеи слишком рано. Хуже того, аналитические подходы, как правило, слишком сдерживают радикальные прорывные идеи. Если смотришь на мир как на данность, неизбежно подстраиваешься под него.

Для некоторых стратегических задач аналитические подходы работают на «ура», например для решения задач оптимизации затрат. Однако, для задач кратного увеличения доходов или роста творческие подходы работают лучше. Если вы хотите создать что-то новое, что никогда не делали ранее, вам нужны дизайн-инструменты.

Poets & Quants — Консультанты по приему на MBA

Booth School of Business при Чикагском университете

Колумбийская школа бизнеса

Колумбийский университет

Cornell University

Дартмутский колледж

Бизнес-школа ESSEC

Школа бизнеса Fuqua при Университете Дьюка

Школа права Университета Джорджа Вашингтона

Бизнес-школа Haas в Беркли

Гарвардская школа бизнеса

Гарвардская аспирантура

Гарвардский университет

HEC Paris

Университет Хофстра

Бизнес-школа IESE

Индия

Индийская школа бизнеса

INSEAD

Kellogg School of Management Северо-Западного университета

Институт Лаудера

Лондонская школа бизнеса

Университет Лонг-Айленда

Манчестерская бизнес-школа

Школа менеджмента MIT Sloan

Северо-Западный университет

Нью-Йоркский университет

Школа бизнеса Росс при Мичиганском университете

Саид бизнес-школа

Стэнфордская высшая школа бизнеса

Сиракузский университет

Университет Иллинойса

Техасский университет

Школа высшего менеджмента Thunderbird

Школа бизнеса Така при Дармутском колледже

UCLA Андерсон

Чикагский университет

Университет Айовы

университет Мичигана

Университет Нового Южного Уэльса

Пенсильванский университет

Университет Питтсбурга

Школа бизнеса Саймона Университета Рочестера

Университет Вуллонгонга

Школа бизнеса им. Маршалла USC

Бизнес-школа Олина Вашингтонского университета

Wharton в Пенсильванском университете

Йельская школа менеджмента

Йельский университет

консультантов и советников | Браун Бразерс Гарриман

Важная информация для лиц, не являющихся представителями U.S. Резиденты

Вам необходимо прочитать следующую важную информацию, которая в сочетании с Положениями и условиями регулирует использование вами этого веб-сайта. Использование вами этого веб-сайта и его содержимого означает ваше согласие с этой информацией и этими Условиями. Если вы не согласны с этой информацией и Условиями, вам следует немедленно прекратить использование этого веб-сайта. Содержание этого веб-сайта не было подготовлено для инвесторов за пределами США.Этот веб-сайт не предназначен для предложения покупки или продажи каких-либо ценных бумаг или других финансовых инструментов или каких-либо услуг по управлению инвестициями для любого инвестора, который проживает в юрисдикции, отличной от США ¹ . Как правило, Brown Brothers Harriman & Co. и ее дочерние компании («BBH») не имеют лицензии или не зарегистрированы для привлечения потенциальных инвесторов и предложения инвестиционных консультационных услуг в юрисдикциях за пределами США. Информация на этом веб-сайте не предназначена для распространения, направления или использования каким-либо физическим или юридическим лицом в любой юрисдикции или стране, где такое распространение или использование противоречило бы законам или постановлениям.Лица, в отношении которых действуют такие запреты, не должны заходить на сайт. При определенных обстоятельствах BBH может предоставлять услуги инвесторам, находящимся за пределами США, в соответствии с действующим законодательством. Условия предоставления таких услуг будут анализироваться BBH в индивидуальном порядке. BBH будет принимать инвесторов только из таких юрисдикций или стран, в которых было принято решение, что такая договоренность или отношения допустимы в соответствии с законодательством этой юрисдикции или страны.Существование этого веб-сайта не предназначено для замены типа анализа, описанного выше, и не является приглашением или рекомендацией любому потенциальному инвестору, в том числе находящимся за пределами США. Некоторые продукты или услуги BBH могут быть недоступны в определенных юрисдикциях. Выбирая доступ к этому веб-сайту из любого места, кроме США, вы принимаете на себя полную ответственность за соблюдение всех местных законов. Веб-сайт содержит контент, полученный из источников, которые BBH считает надежными на дату представления; однако BBH не может гарантировать точность такого содержания, гарантировать его полноту или гарантировать, что такая информация не будет изменена.Содержимое, содержащееся здесь, актуально на дату выпуска и может быть изменено без предварительного уведомления. Содержание веб-сайта не является инвестиционным советом и не должно использоваться в качестве основы для принятия любого инвестиционного решения. Нет никаких гарантий, что будут достигнуты какие-либо инвестиционные цели, ожидания, цели, описанные на этом веб-сайте, или результативность или прибыльность любых инвестиций. Вы понимаете, что инвестирование в ценные бумаги и другие финансовые инструменты сопряжено с рисками, которые могут повлиять на стоимость ценных бумаг и могут привести к убыткам, включая потенциальную потерю вложенной основной суммы, и вы принимаете на себя и можете нести все такие риски.Ни при каких обстоятельствах BBH или любая другая аффилированная сторона не несет ответственности за любые прямые, случайные, специальные, косвенные, косвенные, упущенную выгоду, потерю бизнеса или данных или штрафные убытки, возникшие в результате использования вами этого веб-сайта. Нажимая «Принять», вы подтверждаете, что принимаете приведенную выше Важную информацию вместе с Условиями использования.

¹ BBH спонсирует фонды UCITS, зарегистрированные в Люксембурге, в определенных юрисдикциях. Информацию об этих фондах см. На сайте bbhluxembourgfunds.com

консультантов MFR | Идеи. Креативность. Инновации.

Представляем MFRInsights

Добро пожаловать в MFRInsights, блог MFR о новых тенденциях и темах, которыми сейчас занимается наша команда, включая цифровую трансформацию, технологию распределенного реестра и влияние продолжающейся эволюции экологической, социальной и управленческой деятельности (ESG). ) соображения о наших клиентах. В этой инаугурационной публикации мы расскажем, почему именно этим мы сейчас занимаемся. Цифровая трансформация Цифровая трансформация давно стала модным словом.Однако без продуманного, целостного и комплексного подхода организациям может остаться не что иное, как яркий цифровой интерфейс для неэффективного и неэффективного процесса. Это цифровой эквивалент оклейки обоями отверстий в стене, а не их фиксации. Сейчас мы обращаем внимание на цифровую трансформацию, потому что по мере того, как организации пытаются добиться успеха в «новой норме» гибридных схем удаленной и личной работы, а финансирование улучшений ИТ-инфраструктуры становится доступным для правительств штатов и местных властей, многие рассматривают возможность масштабные трансформационные проекты в ближайшей перспективе.Мы сосредоточены на том, как мы можем поддержать наших клиентов в достижении их целей трансформации. В MFR мы считаем, что есть три важнейших фактора успеха цифровой трансформации. Во-первых, вам нужно начать с того места, где вы находитесь — все настоящие преобразования должны начинаться с четкого понимания существующих процессов и систем. Во-вторых, для успеха необходимо активное участие в представлении желаемого будущего состояния всеми заинтересованными сторонами. И в-третьих, трансформация буквально означает изменения, и поэтому управление изменениями необходимо интегрировать на протяжении всего процесса.Технология распределенной книги Хотя иногда она используется как синоним криптовалюты, технология распределенного реестра (также известная как блокчейн) имеет варианты использования, выходящие далеко за рамки децентрализованного финансирования, включая медицинские записи, цифровые учетные данные и идентификационные данные, цифровые контракты, управление грантами, электронное голосование, записи собственности и торговлю энергией. чтобы назвать только несколько. В наши дни мы думаем о распределенном реестре, потому что как для организаций частного, так и для государственного сектора это еще один инструмент в наборе инструментов цифровой трансформации, заслуживающий рассмотрения.Мы следим за ходом реализации пилотных проектов, например, в федеральном министерстве внутренней безопасности и министерстве финансов, а также в правительствах многих штатов и местных властей в этой быстро развивающейся области. ESG Прозрачность и подотчетность в отношении ESG — горячие темы для инвесторов, которые все чаще (и успешно) оказывают давление на регулирующие органы, требуя большей отчетности и раскрытия информации для публично торгуемых компаний. Как заявила Ассоциация государственных финансовых служащих, как эмитенты муниципальных долговых обязательств с обязательствами по отчетности перед держателями облигаций, правительства штата и местные органы власти также должны заранее подумать о том, как лучше всего сообщать о вопросах, связанных с ESG.Существует «алфавитный суп» структур ESG и разработчиков стандартов, включая VRF (возникший в результате слияния SASB и IIRC), TCFD, WDI, CDSB и другие, который только начинает оседать. Кроме того, растет число сторонних поставщиков рейтингов, которые используют в основном общедоступные данные с помощью собственных методологий для оценки эффективности организаций в области ESG. Хотя может возникнуть соблазн дождаться более четкого определения требований, мы думаем о ESG сейчас, потому что считаем, что сейчас для организаций, будь то коммерческие, некоммерческие или правительственные, пора опередить кривой и взять на себя ответственность за свою собственную историю ESG.Мы разрабатываем инструменты, которые помогут. Вы тоже думаете о цифровой трансформации, распределенной бухгалтерской книге или ESG? Мы хотели бы услышать от вас. Свяжитесь с нами здесь или подпишитесь на нас: …

Консультанты по роговице и катаракте в Нэшвилле

Добро пожаловать в консультант по вопросам роговицы и катаракты в Нэшвилле

Наши офтальмологи в компании Cornea & Cataract Consultants проводят лечение различных заболеваний и расстройств глаз.Наши офтальмологи — это врачи и хирурги, которые могут выполнять глазные операции для решения различных проблем, связанных с глазами. Наша высококвалифицированная команда имеет большой опыт и знания в области здоровья и ухода за глазами. В компании Cornea & Cataract Consultants мы предоставляем комплексные офтальмологические услуги, включая медицинскую офтальмологическую помощь, оценку глазных заболеваний, глазную хирургию и другие формы лечения зрения для жителей Нэшвилла, Франклина, Мерфрисборо и близлежащих районов.

Наш подход к офтальмологии

В компании Cornea & Cataract Consultants мы делаем упор на сочувствие и общение.Наша команда позаботится о вашем комфорте и подробно расскажет о процедурах и вариантах лечения. Мы приветствуем вопросы и стараемся, чтобы пациенты чувствовали себя как дома. Этот личный уход и индивидуальный подход — вот почему люди во всем районе обращаются к консультантам по роговице и катаракте со всеми своими проблемами со зрением. Мы рады обсудить варианты финансирования и работать с вашей страховой компанией, чтобы ваше лечение было доступным.

Наш офис предлагает множество офтальмологических услуг, от хирургии до лечения глазных заболеваний.Наше обширное обучение включает в себя хирургическую экспертизу роговицы, которая помогает нам предоставить вам широкий спектр услуг по зрению, от проведения хирургических операций, диагностики и лечения глазных заболеваний и предоставления процедур Lasik, процедур катаракты, лечения кератоконуса, включая процедуру кросслинкинга, и назначения очков. .

Регулярное обследование глаз

Одной из важнейших составляющих сохранения здоровья является ежегодное обследование зрения. Офтальмологический осмотр позволяет нашим офтальмологам заметить изменения зрения или проблемы со зрением, от которых вы страдаете.Мы помогаем определить большинство проблем со зрением на ранних стадиях, когда они поддаются лечению. Если у вас в семье есть проблемы с глазами, включая катаракту, дегенерацию желтого пятна или глаукому, вам следует часто проходить осмотры в нашей клинике. Во время обычного осмотра зрения мы проверяем ваше общее состояние глаз и ищем признаки катаракты, дегенерации желтого пятна или глаукомы. Мы также проверяем, требуются ли вам очки или нужно ли изменить рецепт.

Свяжитесь с нами, чтобы получить качественный уход за глазами у наших офтальмологов

В компании Cornea & Cataract Consultants мы здесь, чтобы помочь пациентам в наших центрах в Нэшвилле, Франклине и Мерфрисборо поддерживать оптимальное зрение и здоровье глаз.Наш опытный персонал стремится предоставить пациентам офтальмологическую помощь, необходимую им при любом заболевании. Если у вас есть какие-либо вопросы или вы хотите назначить встречу, вы можете связаться с нами по телефону (615) 320-7200 сегодня.

.