Загрузить программу

Теперь вопрос в том, включаем ли мы всех в знаменатель текучести кадров или мы включаем только существующих сотрудников (тем самым исключая прием на работу)?

Это подчеркивает важность проведения четкого различия между сотрудников , нанимает и увольнений .Это три разные группы с тремя разными показателями. Наемники — это люди, которые присоединились к компании в течение определенного периода, и к ним следует относиться как к таковым, поскольку у нас есть отдельный набор показателей для них.

Чтобы проиллюстрировать это, наем является частью ставки найма за период. В случае досрочного отъезда они включаются в показатель оборота за 90 дней и в показатель оборота за 1 ^{год за} лет. Итак, мы должны проводить четкое различие между нашими наемными работниками и сотрудниками.

Когда мы оглядываемся на наш пример, мы видим, что у нас было 100 сотрудников, пять увольнений и десять сотрудников.Это означает, что оборот в нашем примере выше составляет 5%, так как пять из ста покинули компанию.

Это подводит нас к формуле текучести кадров, которую мы рекомендуем использовать.

Этот подход соответствует описанию, данному в ISO 30414, универсальной норме отчетности о человеческом капитале, опубликованной в 2018 году, в которой общее количество выбывших за определенный период делится на общее количество людей в организации.

Формула годового оборота имеет следующий вид

Альтернативные подходы к расчету оборота

Хотя мы рекомендуем приведенную выше формулу текучести кадров, мы считаем, что полезно обсудить часто обсуждаемый альтернативный способ расчета текучести кадров, с которым мы не согласны.

Узнайте больше о нашем новом еженедельном подкасте ↓

Этот подход преимущественно поддерживается ANSI, и его также можно найти во многих местах в Интернете. В нем предлагается, чтобы коэффициент текучести равнялся количеству увольнений, деленному на среднее количество сотрудников за каждый из 12 месяцев установленного годового периода.

Эта альтернативная формула коэффициента текучести порождает две проблемы. Давайте пройдемся по ним один за другим.

1. Согласно определению ANSI, сотрудники будут включать как существующих сотрудников, так и наемных сотрудников.Он смешивает как количество и ставки найма, так и количество текучести кадров. Это приводит к «нечистому» расчету. Рассмотрим следующий пример, который мы установили на трехмесячный период для простоты.

Мы видим, что каждый месяц 10 сотрудников уходят, а каждый месяц 20 новых сотрудников .Согласно этому альтернативному расчету, в котором в качестве знаменателя принимается среднее количество сотрудников, имеется 30 увольнений и в среднем 110 сотрудников: (100 + 110 + 120) / 3. Таким образом, текучесть кадров составляет 30/110 = 27%.

Предлагаемый нами метод показывает другое число. 30 увольнений / 100 сотрудников в начале периода = 30%.

Разница в том, что первая формула разбавлена ​​Hires. Вот почему мы предлагаем разделить наемных работников и сотрудников на две отдельные категории, чтобы получить более чистое число.Как упоминалось ранее, у сотрудников есть собственный набор показателей, включая 90-дневный оборот и 1 ^{-й оборот за} лет.

После того, как мы закончили расчет показателя оборачиваемости, мы можем проанализировать данные. Обычно это делается с помощью своего рода многомерного статистического анализа, чтобы увидеть, существует ли какая-либо сильная причинно-следственная связь между предикторами текучести и зависимой переменной.

Смешивание найма и увольнения в расчете ставки может затруднить интерпретацию.Один из возможных способов справиться с этим может заключаться в том, чтобы включить предсказатель, который учитывает этот фактор, но важность сохранения анализа верна в любом случае.

1. Наша вторая проблема заключается в том, что этот альтернативный подход позволяет изменять знаменатель в течение периода времени расчета. Это создает еще одну проблему. Более простой пример, чтобы проиллюстрировать это.

Как видите, ежемесячно уезжает 10 человек.Формула ANSI предложит усреднить количество сотрудников в знаменателе, в результате чего коэффициент текучести составит

Предлагаемый нами метод показывает другое число. 30 увольнений / 100 сотрудников в начале периода = 30%. Таким образом, трехмесячная текучесть кадров составляет 30%. Это также имеет смысл, поскольку 30 человек из 100, с которыми мы начали, ушли.

1. В этой истории есть и очень практическая сторона. Данные, с которыми мы работаем в этих примерах, будут поступать из пула данных или хранилища данных.Панели мониторинга и отчеты, которые создаются на основе этих входных данных, должны соответствовать практичности системы и измерений.

Прежде всего, большинство из нас захотят разрезать наши данные на части. Что касается изменения знаменателя, о котором мы говорили ранее, наша метрика должна иметь смысл на всех уровнях дезагрегирования. Это означает, что формула также должна обеспечивать осмысленный расчет на индивидуальном уровне. Возьмем этот пример увольнения одного сотрудника. Выбран двухмесячный период.

Здесь альтернативный подход предполагает следующую формулу

В нашей информационной панели или в отчете по кадрам мы не хотим, чтобы текучесть кадров составляла 200%, когда мы делаем такой конкретный выбор.Это будет невозможно объяснить деловому партнеру или линейному руководителю.

Кроме того, мы сообщаем как о нашем существующем населении, так и о наших новобранцах. Это еще один аргумент в пользу отделения сотрудников от найма, поскольку у обоих есть отдельная панель управления.

FAQ

Скорость текучести кадров — это скорость, по которой сотрудники покидают организацию. Смена кадров может быть добровольной (инициированной работником) и принудительной (представляющей увольнение, увольнение или истечение срока трудового договора).Оборачиваемость компании может быть показателем ее культуры.

В общем, хорошей текучести не бывает. Это зависит от вашей отрасли и типа вакансий, которые вы предлагаете. В колл-центре или в розничной торговле 50% годовой оборот — это неплохо. Для космонавтов вы не хотите, чтобы текучесть кадров превышала 5%.

Для расчета текучести кадров мы делим количество уволенных за определенный период на количество сотрудников в начале этого периода.Если мы начнем год с 200 сотрудниками, а в течение года 10 человек расторгнут свой контракт, текучесть кадров составит 10/200 = 0,05, или 5%.

Для расчета текучести кадров мы делим количество уволенных в течение года на количество сотрудников в начале этого периода. Если мы начинаем год с 200 сотрудниками, а в течение года расторгается 10 контрактов, оборот составит 10/200 = 0,05, или 5%.

Особое мнение Джона Липински

Из-за различий в обоих подходах я обратился к Джону Липински.

Джон имеет докторскую степень. в когнитивной психологии. Он является основателем веб-сайта HRanalytics101, на котором публикуются материалы о более технических аспектах измерений и аналитики. Он также является инструктором нашего курса AIHR Academy Data Science in R. Джон любезно поделился своим мнением об этой статье и добавил свое мнение о расчете текучести кадров.

Другой приведенный пример — это тот, который проясняет существующую проблему, но не учитывает другую возможную проблему, а именно то, что в какой-то момент месяца у вас не было сотрудника.Тогда в любой день месяца в среднем у вас работало менее 1 сотрудника.

В этом крайнем случае нельзя сказать, что оборот составил 200%. Однако с другой точки зрения это имеет смысл: вы потеряли 1 человека, но в среднем в течение месяца у вас было меньше одного работника (они работали только часть этого месяца).

В более естественном случае у вас вполне может быть оборот более 100%. Если у вас высокая текучесть кадров, вы могли бы нанимать больше людей с постоянным увольнением, большим количеством найма и т. Д.В конце года у вас примерно такое же количество сотрудников, но у вас было намного больше старта, работы какое-то время, а затем увольнения. Это означает, что у вас оборот превышает 100%.

Как бы то ни было, вы можете увидеть всплывающие сообщения о некоторых связанных проблемах в показателях оттока клиентов, а также в оборачиваемости запасов.

В целом, я думаю, что есть смысл делать что-то вроде удержания для данного набора в начале периода, а затем также по-разному относиться к новым сотрудникам. Тем не менее, я не уверен, что определяет, когда новый сотрудник станет сотрудником.Это решение могло бы показаться произвольным и могло бы просто отодвинуть проблему в другое место ».

Особая благодарность Линдону Сандмарку за большой вклад в эту статью и Джону Липински за то, что он бросил вызов нашим идеям и помог нам добиться лучших результатов.

Как рассчитать текучесть кадров

У каждого предприятия есть текучесть кадров. Но есть ожидаемый, управляемый уровень текучести кадров — а затем существует проблемный уровень текучести кадров, который означает, что в вашем бизнесе есть серьезные проблемы.Единственный способ узнать, относится ли текучесть кадров к «ожидаемой» или «проблемной» категории, — это рассчитать коэффициент текучести сотрудников.

Понимание текучести кадров даст вам ключевое представление о скорости, с которой сотрудники покидают вашу компанию, и, что не менее важно, , почему они уходят .

Давайте рассмотрим все, что вам нужно знать о том, как рассчитать текучесть кадров, почему это важно и как снизить текучесть кадров и сохранить лучшие кадры в вашей компании.

Что такое текучесть кадров и почему это важно

Текучесть ваших сотрудников — это процент сотрудников, покидающих вашу организацию в течение определенного периода времени. Если вы хотите, чтобы ваша организация процветала, необходимо знать, с какой скоростью уходят сотрудники.

«Расчет текучести кадров — это как ежегодный медосмотр; это то, как вы получаете представление о здоровье вашей организации », — сказала Эди Голдберг, доктор философии, основатель и президент консалтинговой компании E.L. Goldberg & Associates и автор книги The Inside Gig: How Sharing Untapped Talent Over Boundary Unlelows Organizational Capacity . «Когда вы знаете, как меняется ваш оборот — и как он соотносится с отраслевыми эталонами — вы можете узнать, есть ли проблемы, которые необходимо решить», например, вопросы найма или управления, — пояснила она.

Понимание текучести кадров не только поможет вам не потерять лучших сотрудников, но и предотвратит потерю больших денег.

«Затраты [высокая текучесть кадров] для организации велики», — сказал Голдберг.

«Оценки стоимости текучести кадров различаются, но обычно они составляют [около] 33% от заработной платы человека», — продолжила она. «Но когда вы добавляете все косвенные затраты на оборот, [например] потерянные возможности для бизнеса, обучение новых сотрудников, [или] снижение производительности [вновь нанятых сотрудников] вначале … другие оценивают стоимость текучести как Полтора-двукратная годовая заработная плата.”

Расчет текучести кадров имеет решающее значение, если вы хотите сохранить свою организацию здоровой и успешной. Вот как это сделать.

Как рассчитать текучесть кадров

При расчете текучести кадров первым шагом является выбор периода времени, для которого вы хотите измерить текучесть кадров. Например, вы хотите узнать уровень текучести кадров за последний год или за последний месяц?

Теперь пора взглянуть на ваши фактические показатели оборота.«Чтобы рассчитать текучесть кадров, вам нужно знать три числа», — пояснил Голдберг. Это:

1. Количество людей, которые покинули компанию в течение периода времени
2. Количество сотрудников на начало периода времени
3. Количество сотрудников на конец периода времени
   

Как только у вас появится Эти цифры, «фактический расчет общей текучести кадров довольно прост», — сказал Кэбот Джаффи, доктор философии, генеральный директор и президент компании-разработчика программного обеспечения AlignMark.«Возьмите общее количество людей, уволившихся с работы, и разделите это на среднее количество людей в компании [среднее количество сотрудников в начале и в конце периода времени]». Затем возьмите это число и умножьте на 100, чтобы получить коэффициент текучести кадров.

Или, в форме формулы, расчет текучести кадров для расчетного периода времени будет выглядеть следующим образом:

Формула коэффициента текучести

Скорость текучести кадров = (Общее количество выбывших ÷ Среднее количество сотрудников) x 100

Хотя эту формулу можно использовать для расчета общей текучести кадров (независимо от причины), вы можете заменить общие увольнения на выбытия, инициированные сотрудником или работодателем, для более детального анализа.Например, высокая добровольная текучесть кадров может указывать на то, что вы не предоставляете сотрудникам достаточно возможностей для долгосрочного роста. Высокая вынужденная текучесть кадров может означать, что вам следует пересмотреть процессы найма или адаптации новых сотрудников.

Готовы попробовать? Чтобы определить свою собственную текучесть кадров, воспользуйтесь интерактивным калькулятором ниже. Этот инструмент также позволяет рассчитать добровольную и вынужденную текучесть кадров, что дает вам лучшее представление о , почему сотрудников могут уходить.

Использование коэффициента текучести кадров

Расчет текучести кадров — важный шаг в решении проблемы текучести кадров, но это не шаг только .

«Многие компании просто смотрят на общую [скорость] оборота, рассчитанную выше», — сказал Голдберг. «Но если вы действительно хотите понять, что происходит в вашей компании, вам необходимо изучить эти данные в более тонкую линзу».

Более подробное изучение уровня текучести кадров (например, какие сотрудники уходят, из каких отделов они уходят и как долго они остаются в вашей компании) может дать вам ключевую информацию о проблемах, влияющих на текучесть кадров.Это, в свою очередь, может помочь вам разработать эффективную стратегию решения этих проблем.

Например, «если вы теряете много нежелательных сотрудников, у вас могут возникнуть проблемы с процессом найма или отбора; вы плохо нанимаете », — сказал Голдберг. «[Но] если вы теряете много желаемых талантов из одной части вашего бизнеса, у вас может возникнуть проблема управления, которую необходимо решить».

Текучесть кадров — это не просто расчет текучести кадров.Если вы хотите улучшить удержание (и сохранить текучесть кадров на управляемом уровне), вам нужно копнуть глубже, чтобы понять факторы, влияющие на текучесть кадров, и принять меры для устранения этих факторов и вернуть удержание в нужное русло.

Стратегии снижения текучести кадров

Расчет текучести кадров и анализ данных, чтобы понять, что движет текучестью, имеет важное значение для улучшения удержания сотрудников. Но есть также меры, которые вы можете предпринимать на постоянной основе, чтобы поддерживать низкий уровень текучести кадров и удерживать своих лучших сотрудников в вашей организации.Вот несколько шагов, которые вы должны предпринять, чтобы снизить текучесть кадров и повысить их удержание.

1. Регулярно измеряйте текучесть кадров.

Если у вас высокая текучесть кадров, проблема связана с этим. Чтобы снизить этот показатель, вам необходимо как можно скорее решить эту проблему. Но если вы просматриваете показатели текучести кадров только один раз в год, скорее всего, вы не узнаете о проблеме, пока она уже не вытеснит из вашей организации множество сотрудников. Итак, если вы хотите сохранить низкую текучесть кадров, убедитесь, что вы рассчитываете текучесть кадров на регулярной основе (например, ежемесячно или ежеквартально).

«Оборот должен проверяться не реже одного раза в год, но … чтобы быть более активными в решении проблем, важно измерять чаще», — посоветовал Голдберг.

2. Проконсультируйтесь со своим персоналом.

Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники не покидали вашу организацию, лучшее, что вы можете сделать, — это спросить их, что нужно сделать, чтобы удержать их там, и затем принять соответствующие меры. «Проводите собеседование со своими высокоэффективными и перспективными талантами, чтобы опередить потенциальную текучесть кадров», — рекомендовал Голдберг.«Поймите, что для них важно, и по возможности решите эти проблемы».

3. Настройте своих сотрудников на успех.

Удержание сотрудников начинается с того момента, как вы решите привлечь нового члена команды. Итак, если вы хотите снизить текучесть кадров — и не допустить, чтобы сотрудники покидали вашу организацию, — вам необходимо настроить их на успех с первого дня. «Создайте эффективный процесс адаптации, чтобы каждый новый сотрудник имел наилучшие возможности для успеха», — сказал Джеффи.

4. Дайте сотрудникам возможность расти.

Если ваши сотрудники не чувствуют, что у них есть возможность расти в вашей организации, в конечном итоге они будут искать другие возможности. Чтобы сохранить низкий уровень текучести кадров, убедитесь, что вы даете своим сотрудникам пространство и возможность расти и развиваться в своей карьере. «Обеспечьте четкие возможности развития и карьерного роста для всех сотрудников», — посоветовал Джеффи.

—

Скорость текучести кадров — критический показатель для понимания общего состояния вашей организации.Теперь, когда вы знаете, как рассчитать коэффициент текучести кадров (и как использовать эту информацию для снижения текучести кадров и улучшения удержания), вы можете сразу же начать принимать меры и реализовывать стратегии, чтобы сделать свою организацию более здоровой — и сохранить ваших лучших сотрудников на долгое время. долгое время впереди.

Как рассчитать текучесть кадров

Это сообщение в блоге о том, как рассчитать коэффициент текучести кадров, было первоначально написано в 2010 году. В связи с его популярностью оно было обновлено в январе 2020 года.

Почему важен расчет текучести кадров?

Методика расчета текучести кадров — основной инструмент в арсенале каждого специалиста по персоналу. Оборот рассказывает о процессах, процедурах, лидерстве и культуре вашей компании. Оборот также многое говорит о вашей компенсации. Поскольку текучесть кадров и удержание сотрудников — это противоположные стороны одной медали, вы можете найти правильный баланс между ними, чтобы гарантировать, что вы направляете нужные таланты в свою организацию и через нее.

От приема на работу до увольнения и замены потеря сотрудников может дорого обойтись. Стоимость замены некоторых сотрудников : включает:

• Время, затраченное на поиск кандидатов (как вы находите кандидатов и как они вас находят)
• Время, затраченное на собеседование
• Расходы по найму

Стоимость обслуживания включает:

• Обучение нового сотрудника
• Приобщение сотрудника к культуре и ожиданиям организации

Расходы на увольнение сотрудников включают:

• Компенсация по безработице
• Затраты на продолжение выплаты пособия COBRA
• Проведение выездных интервью

Помимо важного вопроса о затратах, измерение текучести кадров также помогает убедиться, что ваша стратегия развития талантов движется в правильном направлении.В этой статье мы покажем вам, как рассчитать текучесть кадров и интерпретировать результаты.

Прежде чем мы углубимся в расчет, важно помнить, что расчет текучести кадров — это только отправная точка. Существует множество переменных, которые могут повлиять на способ расчета текучести кадров, а также на то, как вы решите интерпретировать результаты расчетов текучести кадров.

Данные и тесты дадут вам основу и станут отправной точкой для дальнейших исследований.В конечном итоге вы захотите понять, что покидает , а — почему они покидают . Это глубокое понимание поможет вам определить, что нужно сделать, чтобы удержать сотрудников, которые имеют решающее значение для вашего бизнеса. С учетом сказанного, давайте посмотрим на различные затраты, которые включаются в общую стоимость оборота.

Помимо анализа общей текучести кадров, уделите время внимательному изучению определенных сегментов вашей организации, чтобы получить еще больше информации о состоянии вашей организации.

Например, вы можете сосредоточиться на сотрудниках, которые увольняются в первый год работы. От приема на работу до увольнения и замены потеря сотрудников в первый год может дорого обойтись.

Некоторые затраты на замену сотрудников включают:

• sourcing (как вы находите кандидатов и как они вас находят)
• интервью
• Расходы по найму

Стоимость обслуживания включает:

• обучение нового сотрудника
• приобщение сотрудника к культуре и ожиданиям организации

Расходы на увольнение сотрудников включают:

• Пособие по безработице
• Затраты на продолжение выплаты пособия COBRA
• проведение выходных интервью

формула расчета текучести кадров

Текучка кадров обычно выражается как текучесть кадров.Другими словами, как рассчитать коэффициент текучести кадров — это просто процентная математика. Скорость текучести кадров — это процент сотрудников, которые увольняются в течение определенного периода времени, деленный на общее количество сотрудников за тот же период времени.

Обычно показатель текучести кадров рассчитывается на ежемесячной основе. Анализ ежемесячной текучести кадров может быть полезен для определения, когда сотрудники, как правило, увольняются в первый год своей работы. Чтобы рассчитать ежемесячную текучесть кадров, разделите количество увольнений сотрудников за один месяц на среднее количество активных сотрудников в течение того же месяца.

Скажем, у нас один офис. Например, предположим, что мы теряем четырех сотрудников из 200.

Таким образом, текучесть кадров составляет два процента. Что, если мы повторим этот расчет текучести кадров, чтобы выделить текучесть кадров только для новых сотрудников, а не для всей компании в течение года?

Расчет текучести кадров в течение первого года

Вы задавались вопросом, как новых сотрудников текучести (т.е. сотрудников, уходящих менее чем через 12 месяцев) влияет на ваш бизнес? А как насчет вашей деловой практики? Вы можете узнать и то, и другое, посчитав текучесть кадров в первый год.

Для этого разделите общее количество сотрудников, которые увольняются менее чем за год, на общее количество сотрудников, которые увольняются за тот же период.

Вот как выглядит формула:

Например, предположим, что у вас есть 31 сотрудник, который покинул вашу организацию в течение первого года работы в вашей организации за период измерения.В общей сложности 116 сотрудников покинули вашу организацию за тот же период времени.

Теперь подставим числа в нашу формулу текучести кадров в первый год:

26,7% = 31 сотрудник в первый год работы / 116 Оборачиваемость сотрудников за период времени

Итак, теперь вы знаете, как рассчитать текучесть кадров. Когда у вас есть это число, самое время понять его в контексте.

Помимо анализа общей текучести кадров, анализ данных по причинам текучести и сегментам сотрудников позволит вам лучше понять состояние здоровья вашей организации.

Почему ваши сотрудники уходят? Это связано с проблемами производительности, нарушениями этики (надеюсь, редко), личными причинами или причинами здоровья, желанием более высокой компенсации, желанием возможности карьерного роста или чем-то еще? Какой процент сотрудников добровольно увольняется по личным причинам по сравнению с желанием более высокой заработной платы или лучших карьерных возможностей? Если вы этого еще не делаете, обязательно собирайте эту информацию во время каждого выходного собеседования.

Кроме того, посмотрите, что общего у добровольно увольняющихся сотрудников.Вот несколько вопросов для рассмотрения:

1. Большинство этих сотрудников увольняются в течение первого года?

Если у вас высокая текучесть кадров для новых / первых сотрудников, скорее всего, у вас есть проблемы с процессами отбора и адаптации кандидатов. Подумайте, верны ли эти сценарии для вашей организации:

• Какие вопросы задавали при приеме на работу? Вопросы касались работы? В противном случае они, возможно, настроили заявку на вакансию, которая сильно отличается от работы на самом деле.Если да, то почему это было сделано?
• Понимали ли те, кто отсортировал соискателей по их ответам, навыков , необходимых для работы? Они искали или находили не то?
• Работник прошел ориентацию? Было ли комфортно чувствовать себя в организации сотруднику после ориентации? Почему или почему нет?
• Как руководитель сотрудника взаимодействовал с сотрудником?
• Как существующая рабочая сила взаимодействовала с новым сотрудником? Было ли это с принятием и помощью или с хладнокровием? Как на это отреагировал руководитель? Предпринял ли руководитель какие-либо шаги в ответ на взаимодействие персонала с новым сотрудником?
• Каким образом обучение руководителя могло повлиять на этот процент?

В качестве примечания: эффективные программы ориентации в первые несколько месяцев после найма, как было доказано, имеют прямое положительное влияние на выбор сотрудника остаться в организации.

2. Многие из этих потерянных сотрудников были из одного отдела?

Если это так, значит, этот отдел сталкивается с особыми проблемами. Можете ли вы предложить поддержку руководителям отделов в решении этих проблем?

3. Многие из этих потерявшихся сотрудников подчинялись одному и тому же менеджеру по найму?

Это тот случай, когда конкретному руководителю может потребоваться дополнительное обучение или напоминание об ожиданиях, связанных с работой менеджера по персоналу в вашей организации.В худшем случае, менеджер может оказаться тем, кому нужно уйти.

4. Все ли они обладают определенным набором навыков?

Возможно ли, что сотрудники с особыми востребованными навыками уходят в поисках возможностей, в которых их навыки оплачиваются больше, чем вы платите?

5. Проходили ли эти сотрудники на одной и той же должности долгое время (например, 3 года) без повышения по службе?

Когда люди остаются на своей должности слишком долго без повышения по службе, они могут начать думать, что им нужно покинуть вашу организацию, чтобы сделать карьерный рост.

6. Когда эти сотрудники в последний раз получали повышение заработной платы?

Компенсация, как правило, является распространенной причиной, по которой люди уходят с корабля, особенно если мы рассматриваем сотрудников, которые не получали повышения заработной платы в течение некоторого времени (например, 18 или 24 месяцев или дольше).

[Соответствующее сообщение в блоге: 5 способов избежать потери лучших талантов ради более высокой зарплаты]

Изучив все эти вопросы, вы поймете, в чем вы можете потерпеть неудачу в своих усилиях по удержанию хороших сотрудников.

ресурсов о том, как предотвратить текучесть кадров

Как рассчитать текучесть кадров (и каков идеальный коэффициент удержания)

Не волнуйтесь … вам не нужно быть математическим гением, чтобы рассчитать текучесть кадров.

Вычислить коэффициент текучести кадров, выраженный в процентах, довольно просто, и для этого вам потребуется лишь несколько надежных данных о компании.

Итак, давайте сразу же разберемся, как рассчитать базовую ежемесячную текучесть кадров.

Основы расчета месячной текучести кадров

Для расчета ежемесячной текучести кадров достаточно трех чисел:

• Количество активных сотрудников на начало месяца (Б)
• Количество активных сотрудников на конец месяца (E)
• Количество сотрудников, уволившихся в течение этого месяца (L)

Затем вычислите среднее ( среднее ) количество сотрудников, сложив начальную ( B ) и конечную рабочую силу ( E ) и разделив на два.

Наконец, вы должны разделить количество уволившихся сотрудников ( L ) на ваше среднее количество ( в среднем ) сотрудников и умножить на 100, чтобы получить окончательный процент текучести.

Каков идеальный коэффициент удержания сотрудников

Потеря части сотрудников неизбежна. Итак, вам, вероятно, интересно, каков средний (или «идеальный») коэффициент удержания. Короче говоря, какой ориентир вы должны стремиться поддерживать?

К сожалению, ответ не так однозначен.Определить универсальный ориентир сложно, поскольку показатели текучести кадров сильно различаются от отрасли к отрасли. По словам рекрутингового гиганта Monster, «каждая фирма должна установить свою уникальную идеальную ставку».

Совет для профессионалов: Важно отметить, что текучесть кадров значительно различается от отрасли к отрасли. Тем не менее, текучесть кадров должна (в идеале) быть ниже 10%, что является очень хорошим показателем текучести по всем направлениям.

Например, индустрия гостеприимства печально известна высокой текучестью кадров; Согласно исследованию Compensation Force за 2016 год, текучесть кадров выросла до 28.6 процентов; почти втрое больше «здоровых» 10%, упомянутых ранее. Тем не менее, если вам интересно узнать больше о текучести кадров в вашей отрасли, воспользуйтесь этим полезным инструментом от Nobscot.

Независимо от вашего отраслевого эталона, организации должны учитывать эти три момента при рассмотрении вопроса об удержании:

• Стратегическое планирование потока талантов в организации.
• Уменьшение оттока лучших исполнителей.
• Увеличение потока лучших исполнителей в.

Анализ текучести кадров

Очень важно отслеживать глобальную текучесть кадров вашей компании. Тем не менее, этот показатель дает менеджерам по персоналу и руководству лишь ограниченное представление о том, кто покидает их компанию.

Это означает, что мы не можем определить , как и , почему уходят человека, просто взглянув на общую текучесть кадров. Сотрудники увольняются по разным причинам.

Чтобы лучше понять текучесть кадров в вашей компании, вам необходимо узнать о более тонких показателях текучести.

Каждый из них рассматривается ниже.

Вынужденный перевод

Этот тип текучести кадров возникает в результате увольнения сотрудника из-за плохой работы, чрезмерного, неоправданного прогула или серьезного нарушения политики на рабочем месте. Это считается недобровольным, потому что увольнение не было решением, принятым сотрудником, и также называется «увольнением» сотрудника или, в просторечии, понимается как «увольнение».

Увольнение сотрудника из-за незавершенной работы, замедления темпов роста бизнеса или реструктуризации подразделения также может рассматриваться как вынужденная текучесть кадров.Однако текучесть кадров, вызванная любой из вышеперечисленных причин, обрабатывается совсем иначе, чем при расторжении договора.

Хотя увольнения могут иметь некоторые федеральные, провинциальные или государственные положения, которые помогают сотруднику, не все эти положения применимы к лицам, уволенным из-за низкой эффективности бизнеса и несоответствия их должностным требованиям.

Добровольный оборот

Добровольная текучесть кадров возникает, когда сотрудник покидает компанию по собственному желанию. Короче, они ушли.

Когда сотрудники не чувствуют удовлетворения или впечатления от предложений компании, высокая добровольная текучесть кадров обычно является первым признаком.Или они могут получить несправедливую компенсацию или оспаривание. В результате они смотрят на организации, предлагающие более высокую зарплату и более сложные должности.

Бизнесы больше всего боятся добровольного оборота. Когда вы теряете дефицитный талант, HR, возможно, потребуется выяснить основную причину ухода. Другие члены вашей компании также могут испытывать такой же уровень неудовлетворенности.

С другой стороны, причина может быть полностью вне контроля организации.Сотрудник может быть не в состоянии работать из-за личных проблем, которые можно исправить в зависимости от ситуации. Тем не менее, добровольная передача, как правило, предполагается с письменным или устным уведомлением не менее чем за две недели.

Желаемый оборот

Хотя текучесть кадров обычно имеет отрицательную окраску, иногда она может быть положительной. Увольнение сотрудника, производительность которого упала ниже ожидаемых результатов, и у которого уже есть новый сотрудник, который начинает соответствовать этим ожиданиям и превосходить их, называется положительной или желательной текучестью.

Оборот самых талантливых сотрудников

С другой стороны, когда организация теряет своих лучших сотрудников, бизнес может серьезно пострадать. Организации должны четко понимать, теряют ли они лучшие таланты.

Если ответ «да», необходимо провести более глубокое исследование, чтобы разобраться в основной причине и как можно быстрее устранить проблему. Убыток лучших специалистов обязательно негативно скажется на прибылях бизнеса.

Последние мысли

Помните: текучесть кадров сама по себе не вредит бизнесу.Как видно выше, несколько типов оборота могут быть полезными, но те, которые обходятся в миллиарды долларов в год, невероятно вредны для бизнеса. Поэтому не забудьте инвестировать в правильные инициативы по сокращению отрицательной текучести кадров.

Как рассчитать коэффициент убыли вашей компании

Когда дело доходит до бизнеса, данные всегда важны. В мире HR и управления талантами одна из самых важных частей данных, необходимых для отслеживания проблем текучести кадров: как часто сотрудники покидают вашу организацию?

Контроль текучести кадров — один из наиболее важных способов, которыми HR-отдел может повлиять на чистую прибыль.Как только вы узнаете свою текучесть кадров или коэффициент оттока, вы сможете выяснить, почему люди уходят, и разработать соответствующие и эффективные стратегии удержания, чтобы ваши сотрудники были довольны и не допустили их ухода с корабля.

Простая формула для определения коэффициента выбытия ваших сотрудников — это деление количества уволившихся на полную ставку сотрудников за месяц (так называемое «увольнение») на среднее количество сотрудников, а затем умножение этого числа на 100.

Подводя итог, можно сформулировать следующую формулу: коэффициент выбытия = (количество увольнений / среднее количество сотрудников) x 100. Вы ​​также можете рассчитать показатели выбытия за год до текущей даты и год, сложив все 12 месяцев вместе.

После того, как вы подсчитаете коэффициент отсева, вы захотите его максимально снизить. Вот несколько статей по теме, которые помогут определить причины вашего ухода и разработать комплексную и эффективную стратегию удержания:

• Причины высокого уровня отсева и способы его снижения
  Изучите некоторые распространенные причины высокого уровня отсева, включая отсутствие признания, отсутствие возможностей для роста занятости и токсичную рабочую среду.Мы также исследуем некоторые решения, такие как поощрение обратной связи в режиме реального времени и создание инклюзивной культуры.
• Почему популярных стратегий удержания недостаточно
  Многие распространенные стратегии удержания, такие как привлекательные зарплаты и льготы, не работают, потому что их можно быстро исправить. Мы исследуем, что побуждает людей уходить с работы и как стратегии могут быть эффективными при реализации в течение длительного периода времени.
• Борьба с убылью в отрасли высоких технологий с помощью этих 5 этапов удержания
  Отрасль высоких технологий — это очень конкурентный рынок труда.Чтобы поддерживать низкий уровень выбытия, работодатели могут нанимать с учетом удержания, обеспечивать четкие пути для продвижения по службе, оставаться на опережение с помощью инструментов управления персоналом и т. Д.
  
• Может ли внутренняя экономия на рабочих местах сократить потери в вашей компании?
  Отсутствие возможностей — основная причина увольнения сотрудников. Внутренняя гиг-экономика может дать сотрудникам возможность помочь с проектами вне своего отдела, например, если разработчик продукта хочет проверить свои творческие навыки в маркетинговом проекте.
• Связь между клиентским опытом и опытом сотрудников
  Опыт клиентов и сотрудников более взаимосвязан, чем ожидают компании. Мало того, что долгосрочные сотрудники работают лучше для клиентов, но и наличие инструментов и поддержки для лучшего обслуживания клиентов удовлетворит ваших сотрудников.

Сдержать высокий уровень текучести кадров с помощью правильных инструментов

vi разработан, чтобы помочь вам предотвратить увольнение сотрудников и создать культуру роста, общения и признательности.Благодаря нашим передовым инструментам, поддерживающим ваши кадровые стратегии, вы сможете дать современным сотрудникам то, что они хотят, помочь вам в достижении ваших организационных целей при одновременном снижении коэффициента отсева.

Свяжитесь с нами

Как рассчитать текучесть кадров + 3 способа сокращения убыли [Шаблон отчета о текучести кадров]

При ведении бизнеса следует ожидать текучести кадров, но какова текучесть кадров вашей компании по сравнению с текучестью конкурентов? Информация о текучести кадров в вашей компании имеет жизненно важное значение для оценки состояния вашего бизнеса, когда речь идет о затратах и ​​моральном духе коллектива.

В этом руководстве мы разберем формулу расчета текучести, расскажем, как создать отчет о текучести, и обсудим три лучших способа снизить текучесть кадров. Существует также бесплатный шаблон отчета о текучести кадров, чтобы вы могли сразу же начать отслеживать рост персонала в вашей компании.

Что означает текучесть кадров?

Скорость текучести кадров, также известная как коэффициент выбытия, — это процент сотрудников, которые покинули компанию в определенный период. Вы можете использовать его, чтобы быстро сравнить показатели вашей компании со средним показателем по стране, который составляет от 12% до 15% в год.

Для расчета текучести кадров возьмите количество сотрудников, уволившихся за определенный период (например, в течение одного месяца), и разделите его на среднее количество сотрудников, работающих в вашей компании за тот же период. Затем умножьте это число на 100, чтобы получить процент.

(Примечание: быстрый способ найти среднее количество сотрудников за период — это сложить количество сотрудников, работающих в первый день периода, и количество сотрудников в последний день. Затем разделите это число на два .)

Определение финансовых затрат на текучесть кадров — следующий естественный шаг, но он немного сложнее. К счастью, этот калькулятор сделает всю тяжелую работу за вас.

Как создать и использовать отчет о текучести

Отчет о текучести кадров легко создать и использовать. Эти инструкции помогут вам создать отчет в Google Таблицах, но их можно легко изменить для работы в Excel или Numbers.

Скачать шаблон

. В вашем отчете должно быть шесть столбцов. Обозначьте верхнюю часть каждого следующим образом:

• Месяц

• Открытие

• Остаток

• Количество сотрудников

• Осталось сотрудников

• 82

  Заполните также название каждого месяца в первом столбце.

  2. Введите данные

  Вручную введите числа для столбцов «начальный баланс», «присоединившиеся сотрудники» и «оставшиеся сотрудники».

  3. Формулы ввода

  Рассчитайте конечный баланс, сложив начальный баланс и присоединившихся сотрудников, а затем вычтя количество уволившихся сотрудников. Формула на вашем листе должна выглядеть примерно так:

  Затем вы можете взять ячейку с формулой и потянуть ее вниз, чтобы она дублировалась для каждой ячейки в столбце. Копирование и вставка ячейки также работает. В любом случае формула автоматически изменится с учетом значений в новой строке.

  Так же просто ввести формулу для столбца оборачиваемости. Вот как должна выглядеть формула, если вы работаете в Google Таблицах:

  Учитывая, что текучесть кадров равна количеству уволившихся сотрудников, деленному на среднее количество сотрудников, работающих в течение этого периода, формула в конечном итоге имеет вид = ( D2 / ((B2 + E2) / 2)). Чтобы получить число в процентной форме, выберите столбец, затем нажмите кнопку процента на панели инструментов. Это автоматически вычислит процент и добавит соответствующий символ.

  Как и в случае формулы конечного баланса, вы можете захватить и перетащить ячейку скорости оборачиваемости, чтобы воспроизвести ее для всего столбца.

  Как снизить текучесть кадров

  Если вы обнаружите, что коэффициент выбытия несколько выше среднего, вы можете сделать несколько вещей, чтобы найти и удержать выдающихся сотрудников. Многие из них потребуют капитального ремонта некоторых процессов в вашей компании, но всегда есть небольшие шаги, которые вы можете предпринять, чтобы начать работу.

  Наймите подходящего сотрудника

  Новые сотрудники не только обладают соответствующим опытом и навыками, но и должны хорошо вписываться в культуру вашей компании.Один из способов оценить это — подумать о ценностях вашей компании, а затем составить вопросы, связанные с ними.

  Например, в Pingboard мы ценим обучение на своих ошибках, поэтому мы можем попросить собеседника описать случай, когда он допустил ошибку, что они узнали из этого опыта и что они будут делать по-другому в следующий раз.

  Повысьте удовлетворенность работой

  Удовлетворенность работой зависит не только от конкурентоспособной заработной платы и льгот. Гибкое расписание, возможность общаться с коллегами и возможности профессионального развития — вот лишь некоторые из способов сделать сотрудников счастливее.Чтобы убедиться, что компания находится на правильном пути, рассмотрите возможность проведения опросов об удовлетворенности работой не реже одного раза в год, чтобы «пульсировать», что ваши люди волнуют, в чем нуждаются и чего хотят.

  Сотрудники смогут искать и общайтесь с коллегами, которые разделяют схожие интересы. С помощью этого шаблона создайте сетевое решение для сотрудников за считанные минуты.

  ---

  Обеспечьте возможности для продвижения

  Со временем каждый сотрудник начнет думать о том, каковы следующие шаги для достижения своих карьерных целей.Предлагая продвижение по службе и нанимая сотрудников для заполнения открытых должностей, компания может предложить своим сотрудникам новые задачи и возможности для профессионального роста, увеличивая вероятность того, что они останутся в компании в долгосрочной перспективе.

  No related posts.