Статья 7. Организация ведения бухгалтерского учета / КонсультантПлюс

Статья 7. Организация ведения бухгалтерского учета

1. Ведение бухгалтерского учета и хранение документов бухгалтерского учета организуются руководителем экономического субъекта, за исключением случаев, если иное установлено бюджетным законодательством Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 26.07.2019 N 247-ФЗ)

2. В случае, если индивидуальный предприниматель, лицо, занимающееся частной практикой, ведут бухгалтерский учет в соответствии с настоящим Федеральным законом, они сами организуют ведение бухгалтерского учета и хранение документов бухгалтерского учета, а также несут иные обязанности, установленные настоящим Федеральным законом для руководителя экономического субъекта.

3. Руководитель экономического субъекта обязан возложить ведение бухгалтерского учета на главного бухгалтера или иное должностное лицо этого субъекта либо заключить договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета, если иное не предусмотрено настоящей частью.

Руководитель кредитной организации обязан возложить ведение бухгалтерского учета на главного бухгалтера. Руководитель экономического субъекта, который в соответствии с настоящим Федеральным законом вправе применять упрощенные способы ведения бухгалтерского учета, включая упрощенную бухгалтерскую (финансовую) отчетность, а также руководитель субъекта среднего предпринимательства, за исключением экономических субъектов, указанных в части 5 статьи 6 настоящего Федерального закона, может принять ведение бухгалтерского учета на себя.

(в ред. Федеральных законов от 28.12.2013 N 425-ФЗ, от 04.11.2014 N 344-ФЗ)

3.1. Порядок передачи полномочий по ведению бухгалтерского учета и представлению бухгалтерской (финансовой) отчетности организациями бюджетной сферы устанавливается бюджетным законодательством Российской Федерации.

(часть 3.1 введена Федеральным законом от 26.07.2019 N 247-ФЗ)

КонсультантПлюс: примечание.

С 01.01.2022 в абз. 1 ч. 4 вносятся изменения (ФЗ от 02. 07.2021 N 359-ФЗ). См. будущую редакцию.

4. В открытых акционерных обществах (за исключением кредитных организаций), страховых организациях и негосударственных пенсионных фондах, акционерных инвестиционных фондах, управляющих компаниях паевых инвестиционных фондов, в иных экономических субъектах, ценные бумаги которых допущены к обращению на организованных торгах (за исключением кредитных организаций), в организациях бюджетной сферы, составляющих консолидированную (сводную) бюджетную отчетность, консолидированную отчетность государственных (муниципальных) учреждений, главный бухгалтер или иное должностное лицо, на которое возлагается ведение бухгалтерского учета, должны отвечать следующим требованиям:

(в ред. Федеральных законов от 23.07.2013 N 251-ФЗ, от 26.07.2019 N 247-ФЗ)

1) иметь высшее образование;

(в ред. Федерального закона от 02.07.2013 N 185-ФЗ)

2) иметь стаж работы, связанной с ведением бухгалтерского учета, составлением бухгалтерской (финансовой) отчетности либо с аудиторской деятельностью, не менее трех лет из последних пяти календарных лет, а при отсутствии высшего образования в области бухгалтерского учета и аудита — не менее пяти лет из последних семи календарных лет;

(в ред. Федерального закона от 02.07.2013 N 185-ФЗ)

3) не иметь неснятой или непогашенной судимости за преступления в сфере экономики.

5. Дополнительные требования к главному бухгалтеру или иному должностному лицу, на которое возлагается ведение бухгалтерского учета, могут устанавливаться другими федеральными законами.

6. Физическое лицо, с которым экономический субъект заключает договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета, должно соответствовать требованиям, установленным частью 4 настоящей статьи. Юридическое лицо, с которым экономический субъект заключает договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета, должно иметь не менее одного работника, отвечающего требованиям, установленным частью 4 настоящей статьи, с которым заключен трудовой договор.

КонсультантПлюс: примечание.

С 01.01.2022 ч. 7 ст. 7 излагается в новой редакции (ФЗ от 02.07.2021 N 359-ФЗ). См. будущую редакцию.

7. Главный бухгалтер кредитной организации и главный бухгалтер некредитной финансовой организации должны отвечать требованиям, установленным Центральным банком Российской Федерации.

(в ред. Федерального закона от 23.07.2013 N 251-ФЗ)

8. В случае возникновения разногласий в отношении ведения бухгалтерского учета между руководителем экономического субъекта и главным бухгалтером или иным должностным лицом, на которое возложено ведение бухгалтерского учета, либо лицом, с которым заключен договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета:

1) данные, содержащиеся в первичном учетном документе, принимаются (не принимаются) главным бухгалтером или иным должностным лицом, на которое возложено ведение бухгалтерского учета, либо лицом, с которым заключен договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета, к регистрации и накоплению в регистрах бухгалтерского учета по письменному распоряжению руководителя экономического субъекта, который единолично несет ответственность за созданную в результате этого информацию;

2) объект бухгалтерского учета отражается (не отражается) главным бухгалтером или иным должностным лицом, на которое возложено ведение бухгалтерского учета, либо лицом, с которым заключен договор об оказании услуг по ведению бухгалтерского учета, в бухгалтерской (финансовой) отчетности на основании письменного распоряжения руководителя экономического субъекта, который единолично несет ответственность за достоверность представления финансового положения экономического субъекта на отчетную дату, финансового результата его деятельности и движения денежных средств за отчетный период.

Совет директоров Банка России | Банк России

Совет директоров Банка России — коллегиальный орган управления Банка России, в который входят Председатель Банка России и 14 членов Совета директоров, работающих на постоянной основе в Банке России. Члены Совета директоров назначаются Государственной Думой сроком на пять лет по представлению Председателя Банка России, согласованному с Президентом Российской Федерации.

Совет директоров осуществляет широкий круг функций, отнесенных к его компетенции Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)».

В сфере денежно-кредитной политики и развития финансового рынка Российской Федерации Совет директоров во взаимодействии с Правительством Российской Федерации разрабатывает основные направления единой государственной денежно-кредитной политики и основные направления развития финансового рынка, принимает решения об изменении процентных ставок Банка России, о выпуске банкнот и монет Банка России нового образца, об изъятии из обращения банкнот и монет Банка России старого образца, а также осуществляет другие функции.

В сфере регулирования банковской системы и финансового рынка Совет директоров устанавливает правила проведения банковских операций для банковской системы Российской Федерации, принимает решения об установлении обязательных нормативов для кредитных организаций, банковских групп и некредитных финансовых организаций, о размере обязательных резервных требований, а также принимает иные решения.

В сфере финансово-хозяйственной и организационно-кадровой деятельности Банка России Совет директоров утверждает структуру Банка России, годовую финансовую отчетность и отчет о деятельности Банка России, а также осуществляет иные функции.

Решения Совета директоров принимаются большинством голосов от числа присутствующих на его заседании членов при кворуме в восемь человек. Совет директоров заседает не реже одного раза в месяц.

Художественный руководитель и Главный дирижер

Дирижерский дебют Когана, ученика И. Мусина и Л. Гинзбурга, состоялся в 1972 году с Государственным Академическим Симфоническим Оркестром СССР. Именно тогда Маэстро понял, что дирижирование является центром его музыкальных интересов. В последующие годы он выступал с главными советскими оркестрами и в стране и в концертных турне за ее пределами по приглашению таких выдающихся мастеров, как Е. Мравинский, К. Кондрашин, Е. Светланов, Г. Рождественский.

Большой Театр открыл сезон 1988-1989 гг. оперой Верди «Травиата» в постановке Павла Когана, и в том же году он возглавил Загребский Филармонический Оркестр.

С 1989 года Маэстро является Художественным руководителем и Главным дирижером прославленного Московского государственного академического симфонического оркестра (МГАСО), ставшего под управлением Павла Когана одним из самых популярных и почитаемых российских симфонических коллективов.

С 1998 по 2005 гг., одновременно с работой в МГАСО, Павел Коган занимал пост Главного приглашенного дирижера в Симфоническом оркестре штата Юта (США, Солт-Лейк-Сити).

С самого начала своей карьеры и по сегодняшний день он выступает на всех пяти континентах с лучшими оркестрами, в числе которых Заслуженный коллектив России Академический симфонический оркестр Санкт-Петербургской филармонии, Филадельфийский симфонический оркестр, симфонические оркестры филармоний Мюнхена, Хельсинки, Люксембурга и Лос-Анджелеса, Оркестр Баварского радио, Национальный оркестр Бельгии, Оркестр Радио и Телевидения Испании, Симфонический оркестр Торонто, Штаатскапелла Дрездена, Филармонический оркестр Буэнос-Айреса, Оркестр Романской Швейцарии, Национальный оркестр Франции, Симфонический оркестр Хьюстона, Национальный оркестр Капитолия Тулузы.

Многочисленные записи, сделанные Павлом Коганом с МГАСО и другими коллективами, являются ценным вкладом в мировую музыкальную культуру. Его диски восторженно принимаются критикой и публикой. Рахманиновский цикл в интерпретации Когана (Симфонии 1, 2, 3, «Остров мертвых», «Вокализ» и «Скерцо») журнал «Gramophone» назвал «…пленительным, истинным Рахманиновым…живым, трепетным и захватывающим».

За исполнение всех симфоний и вокально-симфонических произведений Малера Маэстро был удостоен Государственной премии России. Он является Народным артистом России, действительным членом Российской академии искусств, кавалером Ордена «За заслуги перед Отечеством», кавалером Ордена Искусств и литературы, и других российских и международных наград.

Стратегическое управление. Часть IV. Управляющие, системы, структуры. Глава 4.1. Главный руководитель диверсифицированной фирмы — Гуманитарный портал

4.1.1. Управление как цикл решения проблемы Управление — это деятельность, направленная на решение проблем, которую также можно рассматривать как сложный информационный процесс. Роль руководителя характеризуется следующей цепочкой действий. Формулирование целей для данной СЗХ. Выявление проблем и возможных вариантов их решения как внутри данной СЗХ, так и вне её. (Это подразумевает выявление настоящих и будущих возможных отклонений от принятого курса, а также настоящих и будущих перспектив усложнения целей. ) Анализ проблем, благоприятных возможностей для развития и их влияния на деятельность фирмы. Разработка подходов к решению проблем и выбору вариантов. Анализ возможных последствий планируемой деятельности. Выбор предпочтительной альтернативы. Программирование и разработка бюджета выбранной альтернативы. Руководство осуществлением программ, включая коммуникации и мотивацию. Оценка степени достижений целей. Отслеживание наиболее важных тенденций и возможных сбоев как в деятельности фирмы, так и в её окружении. Повторение нескольких или всех перечисленных этапов. Рисунок 4.1.1. Полный цикл управления На рисунке 4.1.1 показан полный цикл управления. Если все стоящие перед руководителем проблемы разбивать на 10 упомянутых этапов и выполнять их с одинаковой степенью интенсивности, управление станет сложным и негибким процессом. За многие годы практика хозяйственной деятельности создала ряд различных менее трудоёмких методов и путей решения проблем всё возрастающей сложности и сопряжённых с нежелательными последствиями. Представленный на рисунке 4.1.2 цикл реализации (решения проблемы) — это повторение этапов 8 и 9 в условиях, когда характер и содержание задач не меняются. Этот цикл составляет основу управленческой деятельности, когда изменчивость внешнего окружения фирмы соответствуют 1-му уровню. Рисунок 4.1.2. Цикл реализации Рисунок 4.1.3. Цикл контроля На 2-м уровне расположен более широкий цикл — цикл контроля (рис. 4.1.3), который использует этапы 1, 2, 3 и 9 для наблюдения и контроля над деятельностью фирмы по достижению целей. В цикле экстраполирующего планирования (рис. 4.1.4) повторяются этапы 1, 2, 3, 7 и 10 и решения принимаются на основе прогнозов, полученных путём экстраполяции. Этот цикл очень важен на 3-м уровне, но он отнюдь не заменяет, а скорее дополняет другие циклы. И, наконец, на 4-м уровне и выше самый и наиболее сложный цикл — цикл планирования предпринимательской деятельности (рис. 4.1.5) использует этапы 1, 2, 3, 4, 5, 6, 10 для принятия решения, когда этап 9 показывает, что будущее не представляет собой экстраполяции прошлой деятельности или когда управление предпринимательством стремится расширить традиционные границы деятельности фирмы. Цели (этап 1) тщательно пересматриваются, проводится обширный поиск (этап 4) новых вариантов решения и даётся полный анализ их последствий. 4.1.2. Архетипы управляющего Каждый малый цикл подчёркивает определённую управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководителей, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, мы будем называть архетипами. Наш первый архетип — лидер, второй — администратор, третий — плановик, четвёртый — предприниматель. Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как наиболее важное (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда происходит и определение управления как «обеспечение выполнения людьми определённых заданий». Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер — это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности современной фирмы. В контроле и экстраполяционном планировании акцент делается на эффективность и её оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это — способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор всё же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях. Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей. Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер — быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор — быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик — иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее. Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать её прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы в области её сегодняшней деятельности, предприниматель ищет новые направления деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции фирмы. Плановик проецирует прошлое в будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель — прирождённый экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы — предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один из имеющихся вариантов — предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывает варианты сам. 4.1.3. Главный руководитель — человек своего времени Когда способности и таланты всех архетипов собраны в одной личности, налицо редкий феномен управленческого гения, выполняющего с одинаковым мастерством и лёгкостью любую конкретную задачу. Но в любой профессии гении встречаются редко. А как же справляться с решением задач управления в быстро меняющихся условиях, когда требуется сочетание способностей всех архетипов? Один из ответов даёт история. Как уже говорилось в главе 1.1, в первой половине нашего столетия в различные периоды фирмам требовались различные акценты в их деятельности. При зарождении отрасли на первом месте стоит предприимчивость. На ранних стадиях развития особенно необходима роль администратора для обеспечения минимизации затрат. На более поздних стадиях нужнее становится плановик, а в зрелом состоянии — снова администратор-контролёр, способный к экономичному управлению, приносящему максимальные прибыли. Опыт прошлого показывает, что при подборе главного руководителя исходили из того, какие способности требуются в данный момент. Редко случалось так, что руководитель фирмы обладал всеми качествами незаурядного предпринимателя-администратора, плановика и лидера одновременно. Скорее, процесс естественного отбора способствовал появлению на верхнем уровне управления фирмы человека, который требовался ей именно в данный период её существования. В 1960-х годах способ подбора главного руководителя по принципу «что нужно на данный момент» оказался неадекватным новым условиям деятельности. Фирме 1980-х годов оказались нужны новые архетипы. Контуры фирмы будущего очерчены в следующем параграфе. Читатель убедится в его логической связи с предыдущими главами данной книги, в частности с главы 1.1. 4.1.4. Фирма будущего Контуры фирмы завтрашнего дня являются предметом обсуждения в течение длительного времени. Из обильного материала мы выбрали четыре наиболее важных обстоятельства, которые будут оказывать на руководителей большое влияние. Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе. Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства к социальным вопросам — с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить всё больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды. Возникнут новые группы организаций, призванные выполнять задачи, поставленные обществом, где фирмы станут обязательными, пусть и не главными, участниками. Новые нужды общества, его требования к фирмам и ограничения их деятельности заставят общее руководство включать переменную общественной полезности практически в каждое серьёзное решение. Предметом забот завтрашнего управления станут системы целей и ценностей фирмы. Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные — культура и политика. Такой переход к более широкой перспективе ни в коем случае не является само собой разумеющимся для руководителя. Недавние события свидетельствуют о том, что руководители теряются и пасуют перед требованиями общества (см. Главу 2.5). Подтверждением этому служат слушания в Конгрессе США, связанные с вопросами техники безопасности в автомобильной промышленности, конфликт между сталелитейными корпорациями и государственными органами, реакция страховых компаний на недостатки в практике страхования автомашин. Ни один из вышеописанных типов руководителя не справится с такими сложностями. По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель — государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с её социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров (см. Главу 2.6). Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично — увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объём, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Рассмотренные в 4.1.1 сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм за счёт новых приобретений. Управление таким объёмным и сложным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создаёт предпосылки для появления нового архетипа руководителя. Назовём его созидателем системы. Третья черта — возрастающая сложность фирмы как поведенческой системы. Возросший удельный вес научных исследований и разработок в деятельности фирмы, всё большая численность научного и инженерного персонала будут диктовать необходимость приведения уровня компетентности руководства в соответствие с уровнем технологии (см. Главу 2.4). Широкое использование сложных систем обеспечения принятия решений потребует усиления согласованности действий штабных и линейных управляющих. Объём, сложность и разнообразие номенклатуры продукции фирмы приведут к дальнейшей децентрализации процесса принятия решений. Таким образом, по мере того как фирма становится более сложной информационной системой, она также становится и системой с более сложным поведением. Контур фирмы будущего опровергает предсказания, что век технологии лишит управление человеческого элемента, централизует процесс принятия решений и благодаря автоматизация сократит число управляющих. Действительно, число управляющих, занятых обработкой данных, уменьшается. Но места этих управляющих занимают лица, принимающие решения, эксперты в области информации, теории управления и технологии. Фирма будет человекоемкой и более чем когда-либо зависеть от человеческой фантазии, творчества и инициативы. Сокращение численности рабочих за счёт автоматизации будет компенсировано творческим вкладом главных руководителей, учёных, теоретиков управления и экспертов в области технологии. Эта тенденция подтверждает, что созидатель (архитектор) системы должен быть квалифицированным специалистом не только в проектировании информационных систем, но и в проектировании сферы поведения людей на фирме. Четвёртая существенная черта — растущая рассогласованность требований к фирме со стороны среды. С одной стороны, интенсивная конкуренция, ускорение связи и транспортировки в глобальном масштабе потребуют более быстрых реакций на изменения спроса, действия конкурентов, вопросы, связанные с продукцией и технологией. С другой стороны, задачи по развитию новых видов продукции, новой технологии и маркетинга приведут к изменениям, которые всё меньше будут связаны с прошлым. Более короткий жизненный цикл технологии и спроса превратит стратегическое управление скорее в обычный (а не исключительный) метод обеспечения прибыльности фирмы в будущем. Все вышеперечисленные тенденции могут продиктовать необходимость придавать большее значение предпринимательским способностям руководителя. Всё меньшее количество решений будет приниматься на основе экстраполяции прошлого опыта, и всё больше решений явится оригинальными. Они будут касаться совершенно новых для фирмы проблем и возможностей, требующих скорее анализа, основанного на воображении, и суждений, чем использования стандартных правил выработки решений. Природная склонность к предпринимательству, воображение, творческие способности и готовность к риску станут для руководителя фирмы будущего столь же необходимы, как это было во времена промышленной революции. Но сложность будущих задач заставит предпринимателя учитывать суждения экспертов в тех областях, где у него самого опыт невелик. Таким образом, будучи человеком риска, обладающим творческим подходом к ситуации, руководитель должен к тому же стать экспертом по использованию экспертовой информации. Кроме того, в отличие от предпринимателя эпохи промышленной революции предприниматель последней четверти XX столетия должен сойти с традиционного пути развития фирмы с помощью форм организации, которые оказывают сопротивление нетрадиционным, новаторским решениям (см. часть 6), при этом чем смелее и оригинальнее перемены, тем сильнее сопротивление. Таким образом, помимо творческого подхода, готовности к риску и умению использовать мнение экспертов, предприниматель должен будет проявить способность управлять с помощью личного обаяния осуществлением перемен, принимаемых без восторга. 4.1.5. Функции главного руководителя Таблица № 4.1.1 помогает перейти от общего рассмотрения вопросов к описанию работы главного руководителя второй половины текущего столетия и сравнить её е работой руководителя в первой половине нашего века. Таблица отражает три основных положения. 1. Как показывают знаки «плюс», функции общего руководства фирмы 1980-х годов являются не заменой, а расширением функций 1950-х годов. В результате объём работы главного руководителя приближается к той черте, за которой у руководителя не будет хватать суток, чтобы его выполнить. Частичным решением этой проблемы является децентрализация. Но и после того как руководитель делегирует все полномочия, которые ему разрешается передавать другим, всё ещё останется значительно большая рабочая нагрузка, чем желательно иметь для эффективного и быстрого решения вопросов. Перегрузка уже даёт себя знать на уровне высшего руководства фирмы. В последние 15 лет велись поиски решения, и оно было предложено: создать офис главного руководителя. Мы ещё будем говорить об этом в главе 4.3. 2. Всё возрастающая сложность управленческих решений означает зависимость руководителя от вспомогательного персонала и от технических специалистов, обладающих широким набором знаний и навыков, которые отсутствуют у руководителя. Таким образом, образуется разрыв между знаниями и навыками линейных руководителей и штабных специалистов. Этот вопрос будет рассмотрен в следующем параграфе. 3. Как видно из таблицы № 4.1.1, в 1980-х годах архетип управляющего, «человека своего времени», не в силах будет справиться с множеством взаимосвязанных проблем в работе общего корпоративного руководства. Потребуются (особенно в диверсифицированных фирмах) умения и способности всех шести архетипов, о чём будет сказано ниже. Таблица № 4.1.1 Изменения в работе управляющих-дженералистов 4.1.6. Приобретение опыта использования экспертов Все рассмотренные выше положения позволяют сделать вывод, что наиболее важные стратегические решения всё в большей степени зависят от мнений разного рода специалистов. Фирмы становятся всё более наукоёмкими. Это относится не только к отраслям новейшей технологии, но и ко многим другим, где в технологию вкладывается наибольшая часть средств и где она существенная переменная успеха. Капиталовложения в здания, сооружения и оборудование растут постепенно, а в исследования и разработки — гигантскими темпами, достигая иногда ⅔ вложений в основные фонды, что равно по величине сумме всей прибыли в обрабатывающей промышленности. По мере роста размера капиталовложений увеличиваются их технологическое наполнение и сложность. С ростом сложности руководству всё труднее становится поддерживать уровень своих технических знаний, необходимых для принятия соответствующих решений. Таким образом, по мере увеличения средств, которыми оно рискует, руководство фирмой всё меньше понимает цели и последствия капиталовложений. В результате руководству всё больше приходится полагаться на знания и советы различных технических специалистов, которые, как правило, не имеют прямых контактов с руководством и никогда не считались частью управленческого аппарата. Следовательно, в высшем звене управления принятие решения по наиболее важным вопросам всё больше становится групповым процессом (см. Главу 2.4). Другая сложность заключается в изменении технологии принятия решений. В начале столетия, когда происходили рост фирм и усложнение их производства, категория управленческого аппарата, именуемая «штаб», также приобретала всё большую численность и значение. Первоначально штаб занимался подготовкой решений: собирал, классифицировал, анализировал и представлял необходимую для решений информацию. Задача штабных специалистов — поставлять информацию, а не участвовать в принятии решений. Руководители штабного аппарата управления обычно не обладали какими-то уникальными способностями принимать решения, каких не было у линейных управляющих. Они скорее относились к расширенному составу высшего руководства, нежели представляли в нём особую труппу. Штабные управляющие являлись «органами чувств» высшего руководства. Во второй половине нашего столетия ситуация быстро менялась. Возник новый тип штабного руководителя, обладающий знаниями, которых нет у общего руководства фирмы. Это — специалисты по обработке данных и специалисты по научному решению проблем, известные как экономисты-математики. Специалисты по обработке данных отвечают за входную информацию для принятия решений, а экономисты-математики проводят анализ последствий альтернативных решений на соответствующих моделях. Таким образом, в обмен на более совершенную входную информацию и анализ последствий главный руководитель уступает контроль над наиболее важными составляющими процесса принятия решений. Дело может дойти до полного отказа высшего руководства от контроля над принятием решений. Некоторые авторы, например Дж. Гэлбрейт, утверждают, что на крупных фирмах такой отказ неизбежен и что фактически он уже имеет место. Чтобы этого не произошло, высшее руководство должно выработать и совершенствовать умение, характерное для некоторых выдающихся руководителей: умение использовать экспертные знания. Постоянно расширять и совершенствовать знания, не уступающие знаниям специалистов, очевидно, невозможно. Даже если главный руководитель всю жизнь только бы и делал, что учился, он и тогда бы не смог приобрести всего необходимого их объёма. Следовательно, ответ нужно искать в другом направлении — развитии умения оценивать вклад специалиста, даже не будучи в состоянии до конца разобраться в его сути, В настоящее время ещё нет ясного представления, в чём состоит такое умение и как оно вырабатывается. Примерно 30 лет назад, когда один выдающийся американский предприниматель открывал школу управления для обучения экспертов по использованию экспертных знаний, перед ней была поставлена именно эта задача. Но вскоре об этом забыли. Школа выдвинула концепцию, что в будущем каждый управляющий будет владеть экономико-математическими методами, и сосредоточила свои усилия на подготовке квалифицированных экономистов-математиков. Ниже приводятся некоторые пути приобретения опыта в использовании экспертных знаний. Опытные управляющие, работающие с техническими специалистами и учёными, зачастую дают конкретную оценку этим экспертам. Это делается следующим образом. Управляющий держит на контроле прогнозы специалистов и позднее сопоставляет их с фактическими данными. Тогда становится ясно, насколько верны прогнозы того или иного специалиста. Они даже могут дать особое задание эксперту: проверить надёжность экспертных прогнозов. Одна из причин того, что при новом назначении главный руководитель предпочитает окружить себя людьми, с которыми он работал прежде, — желание иметь надёжных экспертов. При работе со специалистами полезным является умение взаимодействовать с представителями других идеологий. Как уже было сказано в главе 2.4, и управляющие, и специалисты имеют свои чёткие нормы и цели, которые они привносят в свою работу. При оценке экспертных предложений желательно знать эти нормы и их влияние на поведение специалистов. Вот пример, который часто встречается в новейших отраслях. Инженеры, имеющие подготовку в проектировании оборудования военного назначения, вырабатывают привычку работать на очень высоком уровне качества и надёжности, не обращая внимания на себестоимость изделия. Когда им поручают проектировать изделие гражданского назначения, эта привычка обычно приводит к тому, что их изделие с коммерческой точки зрения получается неконкурентоспособным. Курсы по развитию навыков взаимодействия с представителями других сфер уже созданы и успешно функционируют. При необходимости принять важное решение опытные управляющие часто запрашивают мнения многих специалистов и могут даже устраивать дебаты, где сталкиваются противоположные мнения. Управляющие, которым приходится полагаться на специалистов, должны достаточно хорошо разбираться в соответствующей области, чтобы судить о том, годится ли выбранный экспертом метод для анализа реальной проблемы, которую ему предложено решить. Например, в таблице № 5.2.1 в главе 5.2 показан ряд методов для анализа окружения. Главному руководителю фирмы нет необходимости учиться пользоваться этими методами, но он должен знать границы их применения. Так, основанный на экстраполяции прогноз не может правильно отразить быстро меняющееся окружение, а анализ действующих в данной области сил не отразит ни тенденций в планах фирмы на будущее, ни уязвимых мест в её будущей позиции среди конкурентов. Возьмём другой пример. Управляющие, которым предлагают решать задачи линейного программирования, должны знать о том, что наличие даже малейшего нелинейного элемента в задаче может поставить под сомнение и даже сделать опасным её решение методами линейного программирования. К сожалению, в большинстве вводных курсов, знакомящих управляющих высшего уровня с основами технических наук и экономико-математическими методами, ничего не говорится о том, как эти науки соотносятся с практическими проблемами. Так, при знакомстве с линейным программированием управляющему предлагают решать простые задачи, но ничего не говорят, для каких случаев годится этот метод. Это объясняется тем, что часто преподаватель технической науки свято верит в универсальную применимость своей методики и плохо представляет границы её применения. Может быть, следует сформировать курс о сфере применения технических наук. 4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошёл в прошлое. В банке «Ситикорп» проблему пытаются решить путём найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания «Дженерал Электрик» определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трёх типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 1940-х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании «Дженерал Электрик» в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях. Журнал «Бизнес уик», считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но ещё не решён. Бела, по мнению автора, этот вопрос будет решён в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения. Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы назвали плановиком (а «Дженерал Электрик» называет руководителем, способным управлять ростом фирмы). Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю крупнейших фирм, таких как «Дженерал Электрик». Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных схем должностного продвижения и различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам. Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы. Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности — концепцией разделённых полномочий и ответственности (см. 2.6.7). 4.1.8. Выводы Управление — комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению. В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей, каждая из которых приспособлена к определённому уровню изменчивости внешней среды фирмы. Цикл реализации — самый простой, далее идут контроль, экстраполяционное и предпринимательское планирование. Использование каждого цикла требует различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников. Типы главных управляющих, которые обладают необходимыми качествами, мы назвали архетипами. В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролёрами). Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах — государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причём в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно. По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во всё большей степени зависит, от знаний различных экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм — с другой. Трудность состоит в том, каким образом управляющие в 1980-е годы будут решать все многообразные проблемы. Увеличение объёма работы во многих случаях ведёт к периоду от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом. Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов. Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли.

Сведения о квалификации и опыте работы руководителей банка

Члены Наблюдательного совета

Бакальчук Татьяна Владимировна, Независимый член наблюдательного совета, член комитета по стратегии и корпоративному управлению

Варниг Маттиас, Член наблюдательного совета, член комитета по стратегии и корпоративному управлению

Григоренко Дмитрий Юрьевич, Председатель наблюдательного совета,

Де Сильги Ив Тибо, Независимый член наблюдательного совета, Председатель комитета по аудиту, член комитета по кадрам и вознаграждениям

Костин Андрей Леонидович, Президент – председатель правления, член наблюдательного совета, член комитета по стратегии и корпоративному управлению

Маммадов Исрафил Айдын оглы, Независимый член наблюдательного совета, член комитета по аудиту, член комитета по кадрам и вознаграждениям

Моисеев Алексей Владимирович, Член наблюдательного совета, член комитета по стратегии и корпоративному управлению

Моторин Михаил Альбертович, Член наблюдательного совета, член комитета по стратегии и корпоративному управлению

Репин Игорь Николаевич, Член наблюдательного совета, член комитета по стратегии и корпоративному управлению, член комитета по аудиту, Председатель комитета по кадрам и вознаграждениям

Решетников Максим Геннадьевич, Член наблюдательного совета

Сидоренко Валерий Валерьевич, Член наблюдательного совета, член комитета по стратегии и корпоративному управлению

Члены правления

Костин Андрей Леонидович, Президент – председатель правления, член наблюдательного совета, председатель комитета по стратегии и корпоративному управлению

Пучков Андрей Сергеевич, Первый заместитель президента – председателя правления

Соловьев Юрий Алексеевич, Первый заместитель президента – председателя правления

Бортников Денис Александрович, Заместитель президента – председателя правления

Дергунова Ольга Константиновна, Заместитель президента – председателя правления

Кулик Вадим Валерьевич, Заместитель президента – председателя правления

Лукьяненко Валерий Васильевич, Заместитель президента – председателя правления

Печатников Анатолий Юрьевич, Заместитель президента – председателя правления

Диркс Наталья Германовна, Член правления

Кондратенко Максим Дмитриевич, Член правления

Норов Эркин Рахматович, Член правления

Островский Святослав Евгеньевич, Член правления

Пьянов Дмитрий Васильевич, Член правления

Главный бухгалтер и заместители главного бухгалтера

Коваленко Михаил Михайлович, Главный бухгалтер – руководитель Департамента учета и отчетности – старший вице-президент

Шарафатдинова Наиля Азатовна, Заместитель главного бухгалтера – заместитель руководителя Департамента учета и отчетности — вице-президент

Дизик Наталья Анатольевна, Заместитель главного бухгалтера — заместитель руководителя Департамента учета и отчетности

Управляющие и главные бухгалтеры филиалов

Веденеева Елена Васильевна, Управляющий филиала № 7777 в г. Москве

Канищева Ираида Витальевна, Управляющий филиала №7701 в г. Москве

Николаев Дмитрий Анатольевич, Управляющий Филиала Банка ВТБ (ПАО) в г. Москве

Яковлев Глеб Александрович, Управляющий филиала в г. Шанхай (Китай)

Баша Ольга Александровна, Управляющий филиала в г. Нью –Дели (Индия)

Халиуллова Алла Рафаэлевна, Главный бухгалтер филиала в г. Шанхай (Китай)

Марченко Татьяна Григорьевна, Управляющий филиалом в г. Ростове-на-Дону

Бабичева Елена Алексеевна, Управляющий филиалом № 2351 в г. Краснодаре

Гапеева Марина Александровна, Управляющий филиалом в г. Екатеринбурге

Неровная Наталья Георгиевна, Управляющий филиала № 6602 в г. Екатеринбурге

Баринова Юлия Олеговна, Управляющий филиала ОПЕРУ в г. Санкт-Петербурге – вице-президент

Костарева Ольга Юрьевна, Управляющий филиала № 5440 в г. Новосибирске

Мокрый Александр Семенович, Управляющий филиала № 6318 в г. Самаре

Александр Беглов вручил премии Правительства Санкт‑Петербурга в области журналистики

В Доме журналиста прошла церемония награждения лауреатов премии Правительства Санкт‑Петербурга в области журналистики.

Вручая дипломы авторам лучших работ, Александр Беглов подчеркнул, что сегодняшняя церемония – это прекрасная возможность поблагодарить журналистов за большой труд и талант, за преданность нашему городу.

«Вы первыми узнаете о наших решениях. И сразу же, спустя считанные минуты, рассказываете о них в своих новостях. Вы требуете комментариев, разъяснений, анализируете ситуацию, задаете вопросы, порой неудобные. Но ваша аналитика, настойчивость, стремление осветить ту или иную проблему, событие, донести информацию до своих читателей, зрителей, слушателей — это всегда радует. За это вам огромное спасибо», — сказал Александр Беглов.

Особую благодарность он выразил представителям прессы за работу в пандемию.

«Я вам благодарен за правильное освещение этих событий, потому что нельзя сеять панику. Вы всегда были рядом. Сообщали о принимаемых мерах по борьбе с ковидом. Рассказывали о работе медиков, о новых стационарах. Одними из первых сделали прививки. Мы чувствовали вашу поддержку в кампании по вакцинации. Вы помогали сохранять спокойствие и оптимизм», — отметил глава города.

Специальный приз Губернатора Санкт‑Петербурга получил генеральный директор телеканала «Санкт‑Петербург» Александр Малькевич за цикл оригинальных материалов о праздновании 800-летия со дня рождения князя Александра Невского.

Лауреаты премии Правительства Санкт‑Петербурга в области журналистики

В номинации «Лучшая публикация в детской, юношеской и студенческой прессе» — Алена Зинкевич, руководитель Общероссийский молодежной общественной организации «МИР» за публикации в рамках проекта «Медиа-волонтер».

В номинации «Лучшие радиопередачи» — Наталья Гийу, главный редактор радиостанции «АВТОРАДИО» за эфирную акцию «Кого берут в космонавты».

В номинации «Лучшие публикации в городских печатных средствах массовой информации» — Станислав Таратынов, внештатный автор газеты «Санкт‑Петербургские ведомости» за цикл еженедельных материалов «Чемпионские истории».

В номинации «Лучший медийный проект, реализованный в сетевом издании» — Павел Киселев, автор проекта, куратор авторов-стажеров в сетевом издании «Вечёрка» за проект о молодежи в пандемию.

В номинации «Лучший медийный проект, реализованный информационным агентством» — Юлия Андреева, руководитель новостного отдела Санкт‑Петербургского регионального информационного центра ТАСС за цикл материалов о блокаде Ленинграда.

В номинации «Лучшие телепрограммы» — Артем Медведев, ведущий телеканала «78» за программу из цикла «Белая ночь», посвященную будущему человечества.

В номинации «Лучший медийный проект года» — Алина Клименко, генеральный директор – главный редактор газеты «Аргументы и факты — Петербург» за культурный марафон в честь 200-летия со дня рождения Ф.М. Достоевского.

Поощрительный приз Губернатора Санкт‑Петербурга получили коллектив журнала «Планетарий» за цикл публикации «Астрономия для юных любознательных», коллектив газеты «Петербургский дневник» — за серию номеров, посвященных выдающимся петербуржцам, коллектив журнала «Окружающая среда Санкт‑Петербурга» — за серию публикаций в Год экологии, руководитель Союза журналистов Санкт‑Петербурга и Ленинградской области Андрей Радин — за мультимедийный проект Петербурга «Ленинградская минута молчания».

Генеральный директор

АКИМОВ Максим Алексеевич Генеральный директор, председатель правления, член совета директоров АО «Почта России» Родился 1 марта 1970 года в городе Малоярославце Калужской области. В 1994 году окончил Калужский государственный педагогический университет им. К.Э. Циолковского по специальности «История и социально-политические дисциплины». В 2003 году прошел профессиональную переподготовку в Московском международном институте эконометрики, информатики, финансов и права. В 2019 году окончил аспирантуру Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации. Кандидат исторических наук.   С 1994 по 1996 гг. – генеральный директор АОЗТ «Файнарт» С 1996 по 1997 гг. – председатель региональной комиссии по рынку ценных бумаг Администрации Губернатора Калужской области. С 1997 по 1999 гг. – председатель комитета по ценным бумагам и фондовому рынку, начальник управления экономики – заместитель директора департамента, заместитель директора департамента экономики и промышленности Калужской области. С 1999 по 2002 гг. – главный специалист, начальник отдела по работе с регионами в Калужской области – Представительство в Калужской области Регионального отделения Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг России в Центральном федеральном округе. С 2002 по 2004 гг. – первый заместитель председателя Комитета государственного имущества Калужской области. В 2004 году – Министр экономического развития Калужской области. С 2004 по 2007 гг. – заместитель Городского Головы, первый заместитель Городского Головы города Калуги, Городской Голова города Калуги Городской Управы г. Калуги. С 2007 по 2012 гг. – заместитель Губернатора, первый заместитель Губернатора Калужской области. С 2012 по 2013 гг. – заместитель Руководителя Аппарата Правительства Российской Федерации. С 2013 по 2018 гг. – первый заместитель Руководителя Аппарата Правительства Российской Федерации. С 2018 по 2020 гг. – заместитель Председателя Правительства Российской Федерации.   С февраля 2020 г. – генеральный директор, председатель правления АО «Почта России».   В настоящее время также является членом совета директоров АО «Почта России», АО «РВК», членом наблюдательного совета НИУ ВШЭ, АНО «Цифровая экономика», членом попечительского совета Фонда «Сколково», РАНХиГС, РФС, членом правления ООР «РСПП». Не имеет акций или долей в дочерних и зависимых компаниях АО «Почта России».

Чем занимается главный исполнительный директор?

Чем занимается главный исполнительный директор?

Обязанности генерального директора во многом зависят от размера организации. Например, владелец или менеджер небольшой организации, такой как независимый розничный магазин, часто отвечает за закупки, найм, обучение, контроль качества и повседневные надзорные обязанности.

С другой стороны, в крупных организациях высшее руководство обычно уделяет больше внимания разработке политик и стратегическому планированию, в то время как генеральные и операционные менеджеры руководят повседневными операциями.

Генеральный директор обычно делает следующее:

• Установление и выполнение целей, политик и процедур отдела или организации
• Руководство и контроль финансовой и бюджетной деятельности организации
• Управление общей деятельностью, связанной с производством продукции и предоставлением услуг
• Проконсультироваться с другими руководителями, сотрудниками и членами правления по поводу общих операций
• Заключение или утверждение договоров и соглашений
• Назначить начальников и менеджеров отделов
• Анализировать финансовую отчетность, отчеты о продажах и другие показатели эффективности
• Определите места, где можно сократить расходы и улучшить производительность, политики и программы

Каждый исполнительный директор (будь то в маленькой или большой организации) имеет свой собственный уникальный способ ведения дел.Однако есть определенные качества, которые могут сделать «хорошего» генерального директора «великим».

Великие руководители:

• вдохновлять других
• хорошо общаются и внимательные слушатели
• показать своим сотрудникам, что они и работа, которую они выполняют, ценятся
• публично награждайте и признавайте выдающихся исполнителей и их работу
• действовать и говорить честно и уважительно

Обычно университетского диплома и многолетнего опыта недостаточно, чтобы претендовать на большинство руководящих должностей.Выбор направления, в котором он хочет работать (например, финансы, администрация, маркетинг), поможет определить, какую должность он хочет достичь, а также определить, как туда попасть.

Ниже приведены примеры общих типов руководителей:

Главный исполнительный директор (CEO)
Главные исполнительные директора обеспечивают общее руководство компаниями и организациями. Они управляют операциями компании, формулируют политику и обеспечивают достижение целей компании. Они также сотрудничают с другими руководителями высшего звена и руководят ими и обычно отчитываются перед советом директоров.

Руководители

направляют, направляют и оценивают дорожную карту и направление развития компании, а также несут ответственность за успех или неудачу компании. Они знают о внешних конкурентах и ​​быстро используют любые открывающиеся возможности, которые могут ускорить рост компании.

Один из важнейших навыков, которым должен обладать генеральный директор, — это способность концентрировать внимание и сохранять четкое видение того, в каком направлении движется компания. Иногда это видение может наступить через пять, десять или даже двадцать лет.Генеральные директора формулируют и устанавливают стратегические планы вместе с контрольными показателями эффективности (часто с некоторыми советами и указаниями совета директоров или советников), чтобы указать компании конкретное направление.

Руководители

также должны демонстрировать отличные лидерские качества и уметь завоевывать уважение сотрудников для создания позитивной корпоративной культуры и атмосферы. Наличие сотрудников, которые понимают четкое видение, цель и направление деятельности генерального директора, приведет к сплоченному рабочему месту, которое может процветать и быть успешным.

Многие генеральные директора имеют степень магистра финансов или администрирования и постепенно продвигаются по руководящим должностям. Они часто выступают в качестве финансовых директоров (CFO) или главных операционных директоров (COO) в течение определенного периода времени, прежде чем стать генеральным директором.

Главный операционный директор (COO)
Главный операционный директор является правой рукой генерального директора (главного исполнительного директора) компании и играет очень важную роль в операционном успехе компании.Эти типы руководителей контролируют других руководителей, которые руководят деятельностью различных отделов, таких как отдел кадров и продажи. Они также ежедневно выполняют инструкции организации.

Генеральный директор и главный операционный директор вместе определяют видение будущего компании и то, как двигаться вперед. При поддержке генерального директора и совета директоров главный операционный директор обычно руководит реализацией стратегии компании и в конечном итоге несет ответственность за ее эффективность.

Встречаясь с другими руководителями и получая четкое представление об общих потребностях компании, главный операционный директор может установить цели и политику для компании, чтобы внести необходимые изменения.

Чтобы стать главным операционным директором, необходимо досконально разбираться в каждой части компании, в которой они работают, и уметь комфортно решать оперативные вопросы в один момент, а в следующий — решать стратегические вопросы исполнительного уровня. Он или она будет принимать стратегические решения компании, анализируя и оценивая качество и эффективность компании.Цель состоит в том, чтобы обеспечить максимально эффективное управление компанией, тем самым максимизируя прибыль и удовлетворенность клиентов.

Исполнительный директор
Термин «исполнительный директор» используется во многих некоммерческих организациях, когда относится к их руководящей должности и выполняет те же функции, что и генеральный директор. Исполнительные директора мотивируют и наставляют членов, волонтеров и персонал, а также могут председательствовать на собраниях.

Исполнительный директор часто обслуживает совет директоров и подотчетен председателю совета директоров (ежеквартально, раз в полгода или раз в год).Правление может предлагать предложения и идеи о том, как улучшить организацию, однако исполнительный директор решает, следует ли и как реализовать эти идеи.

Главный финансовый директор (CFO)
Роль финансового директора является стратегической, а также консультативной. Финансовые директора несут ответственность за точность финансовой отчетности организации, особенно среди публичных компаний.

Как член управленческой команды, они контролируют и руководят финансовыми целями, задачами и бюджетом организации.Например, они могут контролировать инвестирование средств, оценивать финансовые возможности, управлять соответствующими финансовыми рисками и определять налоговые стратегии. В то же время хороший финансовый директор внимательно рассмотрит, как решения повлияют на другие отделы компании.

Финансовые директора

являются неотъемлемой частью финансового будущего компании, поскольку они могут спрогнозировать долгосрочную финансовую картину компании на основе тщательного анализа. Затем они могут определить и извлечь выгоду из областей, которые являются наиболее эффективными и прибыльными, что имеет решающее значение для роста и успеха компании.

Поскольку финансовый директор настолько «настроен» на финансовое состояние компании, генеральные директора часто полагаются на своих финансовых директоров как на систему раннего предупреждения компании для любых проблем, которые могут потребовать решения.

Директор по информационным технологиям (CIO)
Роль директора по информационным технологиям стала критически важной в большинстве организаций. Директора по информационным технологиям несут ответственность за общее технологическое руководство организации, включая управление информационными технологиями и компьютерными системами.

Они организуют и контролируют работников, проекты и политику, связанные с информационными технологиями. Они часто подчиняются непосредственно генеральному директору (генеральному директору) и входят в состав исполнительных команд. Растет спрос на ИТ-директоров, которые могут донести бизнес-идеи и потребности, а затем найти и внедрить передовые технологические решения для их удовлетворения.

ИТ-директора

считаются «провидцами бизнеса», потому что они переосмысливают роль, которую играют технологии, осознают важность информационных технологий для бизнеса и, в конечном итоге, помогают формировать планы на будущее.Для обучения высшего руководства и сотрудников компании необходимы навыки межличностного общения, такие как построение отношений, переговоры, презентации, устное и письменное общение, а также командное развитие.

Директор по информационной безопасности (CISO)
Директора по информационной безопасности — это руководители высшего звена, которые несут ответственность за разработку и выполнение программы безопасности, обеспечивающей защиту информации и технологий компании как от внутренних, так и от внешних угроз.

Руководители такого типа обладают сильным балансом как деловой хватки, так и технических знаний. Директора по информационной безопасности также могут выполнять функции консультантов и управлять рисками и работать вместе с ИТ-директорами (директорами по информационным технологиям), чтобы быть в курсе продуктов и услуг в области кибербезопасности.

CISO повышают акционерную стоимость за счет защиты доли рынка, доходов и бренда компании. Для этого они определяют, разрабатывают, внедряют, контролируют и поддерживают программу информационной безопасности компании.Для каждого нового проекта компании им необходимо проанализировать и оценить связанные с этим риски, измерить затраты на обеспечение безопасности услуг и представить жизнеспособные варианты. Эта информация помогает решить, как распределять ресурсы.

Главный директор по устойчивому развитию (CSO)
Главный директор по устойчивому развитию решает вопросы устойчивого развития, вводя в действие корпоративную стратегию устойчивого развития или контролируя ее. Он или она подчиняется непосредственно генеральному директору (генеральному директору) или группе высшего руководства.

Для этого типа исполнительного директора требуется человек, который стремится к сокращению выбросов углекислого газа в компании, в соответствии с экологическими нормативами, установленными правительством, и дает возможность участвовать почти на всех уровнях производства.

В течение последних двух десятилетий корпорации начали уделять окружающей среде приоритетное внимание при производстве товаров или предоставлении услуг. Директор по устойчивому развитию анализирует и прогнозирует текущую стабильность компании или учреждения, перспективы на будущее и воздействие на окружающую среду.

Они устанавливают политику, цели и задачи, чтобы гарантировать, что корпорации поддерживают и даже превосходят производительность и прибыльность, а также управляют программами и политиками, относящимися к экологическим вопросам, чтобы гарантировать, что организации соблюдают экологические или другие правительственные постановления.

Вице-президент, начальник или директор
Главы отделов финансов, маркетинга, рекламы, связей с общественностью, кадров, технологий и продаж часто имеют в должности вице-президента, начальника или директора.Например, их можно назвать «вице-президентом по маркетингу» или «вице-президентом по продажам», «директором по маркетингу» или «директором по маркетингу». Эти люди несут ответственность за руководство конкретным отделом и за его руководство.

Примечание:
В нефинансовых компаниях вице-президенты часто подчиняются непосредственно президенту или генеральному директору компании и являются членами исполнительного руководства. Однако в брокерских фирмах, инвестиционных банках и других финансовых компаниях «вице-президент» — это высшее звание, а не указание фактической руководящей должности в компании.Вице-президент в этой ситуации — относительно младшая должность, и в большинстве случаев титул просто означает, что кто-то занимает должность среднего стажа.

Мэр
Мэры, наряду с губернаторами, городскими менеджерами и администраторами округов, являются главными должностными лицами правительств. Обычно они контролируют бюджеты, программы и использование ресурсов. Мэры и губернаторы должны избираться на должности, а менеджеры и администраторы обычно назначаются.

Мэр может считаться главным исполнительным директором муниципалитета.Как и главный исполнительный директор компании, он или она часто отвечает за контроль за финансовыми решениями, будущим планированием для данной местности и связями с общественностью. Офицер часто руководит службами общественной безопасности, такими как полиция и пожарные.

Директор школы
Директора школ и ректоры колледжей или университетов являются старшими должностными лицами (или генеральными директорами) школьных округов и средних школ. Директора школ реализуют видение школьного совета, принимая решения относительно расходов, образовательных программ, персонала и помещений.

Помимо надзора за операциями и найма центрального персонала и директоров, они также управляют такими вопросами, как успеваемость учащихся, бюджеты и ресурсы, а также отношения с государственными учреждениями и другими заинтересованными сторонами.

Исполнительные директора также известны как:
Исполнительный директор Управляющий Исполнительный директор Президент

Атэйд уходит с поста генерального директора Regis, поскольку стоимость парикмахерской резко упала на

Фелипе Атайде, исполнительный директор Regis Corp. , ушел в отставку в четверг примерно через 15 месяцев после того, как возглавил франчайзер салонов красоты в Миннеаполисе.

Совет директоров компании назначил Мэтью Доктора временным генеральным директором, пока он ведет поиск преемника.

Эта новость всколыхнула стоимость компании, которая весь год находилась под давлением инвесторов.Акции Regis упали на 15,5% до 1,69 доллара за акцию, что оказалось рекордным минимумом. В этом году компания потеряла около 80% своей стоимости.

Атэйд, получивший подписной бонус в размере 2,5 миллиона долларов, когда он возглавил, продолжил изменять структуру владельцев салонов компании, начатую его предшественником.

«Совет директоров благодарен Фелипе за лидерство и опыт работы в сфере франчайзинга, который он привнес в нашу трансформированную бизнес-модель», — говорится в заявлении председателя совета директоров Regis Дэвида Гриссена.

«Фелипе собрал и развил звездную команду, в том числе Мэтта [доктора], с дополнительными наборами навыков по операциям, разработке, технологиям, найму и финансам», — добавил Гриссен.

Doctor, имеющий опыт работы с несколькими ресторанами по франчайзингу, был консультантом Regis, прежде чем в феврале был назначен исполнительным вице-президентом и главным директором по стратегии.

В связи с этим совет директоров объявил, что Джим Лейн, президент франчайзингового подразделения Regis, был назначен его главным операционным директором.

До того, как присоединиться к Регису, Атэйд был президентом Popeyes Louisiana Kitchen Inc. в Америке. В сентябре 2020 года Атэйд сменил Хью Сойера на посту генерального директора.

Sawyer начал процесс преобразования сочетания салонов, принадлежащих компании и франшизе, Regis в модель всех салонов, принадлежащих франшизе, с минимальными активами.В августе Атэйд объявил, что этот процесс завершен.

Однако Регис все еще страдает от пандемии. Когда в начале 2020 года случилась вспышка коронавируса, салоны были закрыты по распоряжению. В течение всего года франчайзи Regis продолжали решать трудовые и кадровые вопросы.

Объявляя последние квартальные результаты, Regis в прошлом месяце сообщил, что выручка снизилась на 30% до 78 миллионов долларов, в основном из-за выхода из некоторых корпоративных филиалов по сравнению с прошлым годом.

Однако, по сравнению с предыдущим кварталом, выручка выросла на 8%, сообщили аналитики во время звонка топ-менеджеры.Хотя это свидетельствует о некотором выздоровлении, Регис не оправдал ожиданий по прибыли восьмой квартал подряд.

Согласно документу, поданному в Комиссию по ценным бумагам и биржам, Атэйд останется сотрудником и членом совета директоров Regis до 19 марта.

Бывший генеральный директор

Disney Боб Айгер только что объяснил причину, по которой он ушел в отставку.

Это лучший пример эмоционального интеллекта, который я когда-либо видел

В феврале прошлого года Боб Айгер объявил, что уходит с поста генерального директора Disney и занимал эту должность 15 лет. В то время он официально передал правление Бобу Чапеку, но взял на себя активную руководящую роль, поскольку пандемия коронавируса нанесла ущерб многим основным предприятиям Disney.

Планировалось, что Игер останется исполнительным председателем до конца 2021 года, а это значит, что его уход наступит очень скоро. Есть некоторые, кто думает, что есть шанс, что он, возможно, вернется к роли генерального директора в следующем году, но в интервью CNBC, которое было опубликовано во вторник, Игер говорит, что все готово, и объясняет, почему он решил, что наконец-то пришло время уйти в отставку. .

Его причина — редкий пример эмоционального интеллекта генерального директора глобальной бизнес-империи. Это также мощный урок для каждого лидера.

«Я стал немного более пренебрежительно относиться к мнению других людей, чем должен был», — сказал Игер. «Это был ранний признак того, что пришло время. Я ушел не по этой причине, но это был способствующий фактор».

Думаю, стоит упомянуть, что Игер, вероятно, не первый генеральный директор, который «пренебрегает мнением других людей».«Однако он уникален в своей готовности признать это.

« Со временем я стал меньше прислушиваться и, возможно, с меньшей терпимостью к мнению других людей », — продолжил Игер. в моем собственном, что иногда случается, когда ты накапливаешься. » альтруистический

Однако честно говоря, история Айгера — одна из величайших историй успеха в бизнесе.За 15 лет он приобрел Pixar, Lucasfilm и Marvel, что означает, что Disney контролирует, возможно, три самых ценных кинематографических объекта в мире.

Половина из 10 самых кассовых фильмов всех времен — это производства Disney. Девять из 10 лучших кассовых сборов на открытии уик-энда принадлежат фильмам Диснея (если вы включите фильм Sony Spider-Man: No Way Home , который был спродюсирован Marvel). Disney +, безусловно, является самым успешным новым потоковым сервисом, запущенным за последнее десятилетие, и полагается на свою ценную библиотеку семейного контента.

Когда к власти пришел Айгер, рыночная капитализация Disney составляла примерно 50 миллиардов долларов. Сегодня это примерно 270 миллиардов долларов. Выручка компании за это время увеличилась вдвое.

Дело в том, что, как признает Айгер, за весь этот успех приходится платить. Для лидера цена заключается в том, что вы начинаете думать, что все это из-за вас. Игер называет это «застроенным». Когда это происходит, вы думаете, что непобедимы, и что ваши идеи — единственные, которые имеют значение. Это не только высокомерно, но и опасно. Это опасно для вас и для вашего бизнеса.

Быть генеральным директором такой компании, как Disney, — это вершина карьеры. С ним приходят богатство, престиж и власть. В компании Walt Disney Company было всего семь генеральных директоров, и это не та роль, от которой большинство людей откажутся, если их не вытеснят.

Вот здесь-то и вступает в игру аспект эмоционального интеллекта (EQ). EQ — это способность определять ваш собственный эмоциональный отклик на ситуацию, изменять то, как вы думаете об этом, и вести себя по-другому. Это требует самосознания и некоторой степени смирения — двух вещей, которые не особенно характерны для людей наверху.

Ответ Игера заслуживает упоминания, потому что — давайте посмотрим правде в глаза — для лидера наверху довольно необычно не только признать, что они начали игнорировать мнение и ценность других, но и признать это публично. Более того, Игер понимал, какой ущерб такая реакция на предложения и обратную связь других может нанести его руководству и бизнесу, которым ему было поручено управлять, и понимал, что пора вносить изменения.

Самое трудное для лидера — признать, что они могут быть тем, что мешает организации, за которую он несет ответственность, расти, внедрять инновации или подниматься для решения любых проблем, с которыми она сталкивается. Это означает признать, что есть что-то, что нужно изменить, и иногда это вы.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Рождественский кризис цепочки поставок предотвращен, заявили Байден и генеральный директор FedEx

ВАШИНГТОН, 22 декабря (Рейтер) — Президент Джо Байден заявил, что действия США по устранению ссор в цепочке поставок предотвратили предрождественский кризис, опередив кризис. встреча с официальными лицами США и компаниями частного сектора, включая FedEx (FDX.N), в среду.

Байден создал в июне рабочую группу для решения проблем, связанных с высокими ценами и нехваткой потребительских товаров и важнейших компонентов из-за связанных с пандемией проблем труда и спроса.

После настаивания на круглосуточных портовых операциях, введении новых правил перевозки и привлечении помощи крупных розничных продавцов, включая Walmart Inc. (WMT.N) и Target Corp (TGT.N), Белый дом заявляет, что добился значительного прогресса. .

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

«Долгожданного кризиса не произошло», — сказал Байден.«Пакеты движутся, подарки привозят, полки не пустуют», — сказал он. По его словам, полки в продуктовых магазинах и аптеках заполнены на 90% от их полной загрузки, а поставки осуществляются более быстрыми темпами, чем до пандемии.

Рекордное количество товаров перемещается через порты Южной Калифорнии быстрее, а время ожидания морских контейнеров сокращается вдвое, заявил Белый дом.

Генеральный директор FedEx Фред Смит сказал, что проблемы с цепочкой поставок «не все решены», но что «большая часть продуктов Санта-Клауса будет доставлена ​​потребителям.«

Инфляционное давление должно снизиться, поскольку нехватка рабочей силы в логистической отрасли восполнится, — сказал он. « Мы думаем, что пик сезона будет хорошим ».

В прошлом месяце генеральный директор Walmart Дуг Макмиллон заявил о решении продлить Часы работы порта положительно повлияли на поток товаров.

Розничные торговцы увеличили объем праздничного импорта на пару месяцев и начали рождественские акции раньше, чтобы ослабить давление на перегруженную цепочку поставок.

Президент США Джо Байден говорит о борьбе страны с коронавирусная болезнь (COVID-19) в Белом доме в Вашингтоне, США.S., 21 декабря 2021 г. REUTERS / Kevin Lamarque

Подробнее

В то время как тысячи загруженных импортных контейнеров были очищены от доков с тех пор, как администрация начала вмешиваться, самый загруженный комплекс морских портов США Лос-Анджелес / Лонг-Бич продолжает бороться с наводнение пустых контейнеров и около 90 контейнеровозов, ожидающих разгрузки в море.

Проблемы с цепочкой поставок продолжают влиять на многие отрасли промышленности США. Reuters сообщило на этой неделе, что производители конфет, такие как розничные торговцы и фермеры, во время COVID-19 подверглись ударам из-за высоких цен на сырье, нехватки рабочей силы, а также проблем с транспортом и цепочками поставок, которые не позволяли им полностью обналичить деньги в праздничный сезон.

Тем не менее, корпоративные прибыли в целом были высокими: большинство компаний, входящих в S&P 500, превзошли ожидания аналитиков на третий квартал.

ПАНДЕМИЧЕСКИЕ РАСХОДЫ

Судоходство по большей части вызвано пандемией. Американцы, находящиеся дома, с неизрасходованными долларами на поездки и развлечения и государственными чеками на льготы тратятся на все, от еды и холодильников до игрушек и тренажеров. Спрос на импорт превысил цепочки поставок.

Байден также добивался расследования чрезмерных транспортных сборов и возможного незаконного поведения на рынках нефти и газа.

На встрече в среду участвовали секретари сельского хозяйства, торговли, труда и транспорта, а также директор Национального экономического совета Брайан Диз и посланник порта Джон Поркари.

Также к нам присоединились руководители розничного продавца одежды Gap Inc (GPS.N), канзасской автотранспортной компании Yellow Corp (YELL.O) и Американской ассоциации портовых властей.

Белый дом в среду также сообщил, что цены на топливо упали в среднем на 12 центов за галлон до 3,30 доллара США с недавнего пика в прошлом месяце, но добавил, что Байден «считает, что они слишком высоки, особенно с учетом того, что мы выходим из некогда бывшей ситуации». за столетнюю пандемию.»

Зарегистрируйтесь сейчас и получите БЕСПЛАТНЫЙ неограниченный доступ к Reuters.com

Зарегистрируйтесь

Отчетность Тревора Ханникатта, Дэвида Шепардсона и Лизы Бэртлейн; редактирование Джерри Дойла, Хизер Тиммонс и Марка Портера

Наши стандарты: принципы доверия Thomson Reuters.

Инвестор-активист просит CN отложить выбор генерального директора до завершения специального собрания акционеров

ЛОНДОН — Инвестор-активист TCI Fund Management попросил Canadian National отложить выбор своего следующего генерального директора до завершения специального собрания акционеров в марте.

CN в понедельник заявила, что назначит нового генерального директора в январе, когда генеральный директор JJ Ruest должен уйти в отставку.

Запрос

TCI на паузу в процессе выбора генерального директора поступил после того, как рекомендованный кандидат в генеральный директор, бывший главный операционный директор CN Джим Вена, снял свое имя с рассмотрения на выходных [см. «Джим Вена уходит…», Trains News Wire, декабрь 20, 2021].

«Учитывая историю неудачных назначений генерального директора Советом CN, для нас не удивительно, что Совету снова не удалось привлечь лучшего кандидата на эту должность», — говорится в заявлении лондонского TCI.

Новости об уходе Vena привели к падению акций CN на 6,5% в понедельник. TCI предположил, что CN настроил против Вены, которая хорошо участвовала в процессе собеседования. По словам источников, знакомых с этим вопросом, Вена выбыл после того, как стало ясно, что правление не поддержит призывы TCI к радикальным изменениям на железной дороге.

«Правление находится в противоречии, что делает текущий процесс отбора ошибочным и ненадежным. Генеральный директор должен быть уверен, что он или она получит непоколебимую поддержку Совета, а в настоящее время это не может быть гарантировано », — сказал TCI.

TCI назначил четырех директоров. Акционеры CN проголосуют за кандидатов в члены совета директоров на внеочередном собрании акционеров 22 марта, которое созывается по запросу TCI.

«Если акционеры CN выберут четырех независимых кандидатов, выдвинутых TCI на специальном собрании, они могут быть уверены, что Совет директоров проведет справедливый процесс выбора генерального директора и сможет предложить новому генеральному директору стабильную и прочную поддержку», — сказал TCI.

Было неясно, бросит ли Вена свою шляпу обратно на ринг, если будут избраны четыре кандидата в совет директоров TCI.TCI отказался от комментариев.

«Необходимость изменений в Совете CN никогда не была столь очевидной, и TCI по-прежнему полностью привержена делу предоставления Совету столь необходимого опыта работы в сфере железных дорог на благо всех акционеров CN», — сказал TCI.

Кандидатами

TCI являются Гил Лэмпфер, бывший член совета директоров CN; Роб Найт, бывший финансовый директор Union Pacific; Эллисон Лэндри, бывший аналитик Credit Suisse; и Пол Миллер, бывший вице-президент CN.

«Поэтому назначение нового генерального директора следует отложить до окончания специального собрания, чтобы акционеры могли проголосовать за того, кто должен провести жизненно важный поиск генерального директора, который может инициировать операционную трансформацию, которая проложит путь для будущего роста», — заявили в TCI. .

TCI, второй по величине акционер CN, объявил конкурс доверенных лиц в августе после того, как Совет по наземному транспорту США фактически отменил предложение о слиянии CN с Kansas City Southern. Фонд критически оценил ухудшение операционных и финансовых показателей CN и призвал к отставке Руэста и председателя совета директоров Роберта Пейса, который должен уйти в отставку в следующем году.

В ответ CN в сентябре объявила о плане Full Speed ​​Ahead по улучшению эксплуатационных показателей железной дороги, сокращению затрат и капитальных затрат, а также увеличению доходности акционеров за счет сочетания роста прибыли и обратного выкупа акций.

Руэст объявил о выходе на пенсию через день после того, как TCI опубликовала свой план по улучшению операций и финансовых показателей CN.

CN отказался комментировать заявление TCI.

Присоединяйтесь к генеральному директору Virgin Orbit в чате у камина

IPO Edge и Palm Beach Hedge Fund Association провели беседу у камина с генеральным директором Virgin Orbit, LLC, чтобы обсудить предложения компании по запуску космических объектов, технологии и связанные с ними преимущества. Возможность TAM и ожидаемое объединение бизнеса с NextGen Acquisition Corp.II (NASDAQ: NGCA). На мероприятии присутствовали генеральный директор Virgin Orbit Дэн Харт, главный редактор IPO Edge Джон Джаннарон и главный редактор Джарретт Бэнкс в модерируемой видеосессии продолжительностью около 60 минут, включая вопросы и ответы с аудиторией.

НАЖМИТЕ ЗДЕСЬ, ЧТОБЫ ПРОСМОТРЕТЬ ПОВТОР. Основанная сэром Ричардом Брэнсоном в 2017 году, компания начала коммерческую деятельность в 2021 году и уже доставила на орбиту спутники коммерческого, гражданского, государственного и международного назначения.Ракеты LauncherOne компании Virgin Orbit разрабатываются и производятся в Лонг-Бич, Калифорния, и запускаются с воздуха с модифицированного самолета-носителя 747-400, что позволяет Virgin Orbit работать из точек по всему миру, чтобы наилучшим образом удовлетворить потребности каждого клиента. 22 августа 2021 года Virgin Orbit заключила окончательное соглашение об объединении с NextGen Acquisition Corp. II (NASDAQ: NGCA), компанией по приобретению специального назначения, в результате чего Virgin Orbit станет публичной компанией на фондовой бирже Nasdaq под символ ВОРБ.Чтобы узнать больше, посетите virginorbit.com.

NextGen Acquisition Corp. II (NASDAQ: NGCA) — это компания, чья бизнес-цель заключается в слиянии, обмене акциями, приобретении активов, покупке акций, реорганизации или аналогичном объединении бизнеса с одним или несколькими предприятиями. NextGen возглавляют Джордж Мэттсон, бывший партнер Goldman, Sachs & Co., и Грегори Самм, бывший председатель и главный исполнительный директор Perkin Elmer и вице-председатель Carlyle Group. NextGen котируется на NASDAQ под тикером NGCA.”Для получения дополнительной информации посетите www.nextgenacq.com.

История продолжается

Г-н Харт обсуждал:

О спикере:

Дэн Харт присоединился к Virgin Orbit, LLC в качестве ее президента в марте 2017 года и с тех пор занимал пост президента и главного исполнительного директора Virgin Orbit, LLC. Июнь 2017 г. После завершения объединения бизнеса г-н Харт станет членом Совета директоров Virgin Orbit. С 1983 года и до прихода в Virgin Orbit, LLC г-н Харт занимал различные руководящие должности в аэрокосмической отрасли в компании Boeing, где в последнее время он занимал должность вице-президента по правительственным спутниковым системам.На этой должности он курировал правительственные спутниковые программы Boeing, а также разрабатывал и управлял миссиями для Министерства обороны США, НАСА, NOAA и других национальных программ. Портфель г-на Харта включал такие масштабные программы, как Global Positioning System («GPS»), Wideband Global SATCOM, систему слежения за спутниками и ретрансляцией данных (TDRS) и космический самолет X-37. Г-н Харт имеет степень бакалавра наук по физике в Государственном университете Нью-Йорка в Олбани и посещал программу продвинутого управления Гарвардской школы бизнеса.Мы полагаем, что г-н Харт обладает квалификацией для работы в качестве члена Совета директоров Virgin Orbit благодаря его опыту и успешной репутации в качестве главного исполнительного директора в Virgin Orbit, LLC и других подразделениях аэрокосмической отрасли, а также его знаниям и обширным знаниям. опыт работы в аэрокосмической отрасли и со спутниковыми программами.

Контактное лицо:

Джарретт Бэнкс, главный редактор

[email protected]

Twitter: @IPOEdge

Instagram: @IPOEdge

Амрапали Ган — новый генеральный директор OnlyFans, как Тим Стокли

уходит с Ами Ган занимала должность директора по маркетингу и коммуникациям компании.(Изображение предоставлено PRNewswire)

До прихода в OnlyFans Ган работал с быстрорастущими компаниями и быстроразвивающимися отраслями промышленности.

• News18.com
• Последнее обновление: 22 декабря 2021 года, 14:33 IST
• ПОДПИСАТЬСЯ НА НАС:

OnlyFans, платформа социальных сетей на основе подписки, которая известна размещением контента для взрослых, объявила о назначении. Амрапали «Ами» Гана в качестве главного исполнительного директора с 21 декабря 2021 года. Ган возьмет на себя повседневное руководство Компанией от Тима Стокли, который уйдет в отставку, чтобы продолжить новые начинания. Стокли руководил компанией в течение последних пяти лет и назначил Гана, чтобы он продолжил рост компании и продвигал свое видение и стремление расширять возможности авторов.

36-летний Ган ранее занимал должность директора по маркетингу и коммуникациям OnlyFans и работает в организации с 2020 года, работая бок о бок со Stokely. Ами принимает на себя эту роль от Stokely, который был у руля с момента основания компании в 2016 году. Он продолжит работу с OnlyFans в качестве советника, руководящего этой сменой руководства.«Ами глубоко увлечена бизнесом OnlyFans, и я передаю эстафету другу и коллеге, у которого есть видение и стремление помочь организации реализовать свой огромный потенциал», — сказал Стокли, основатель компании. «OnlyFans по-прежнему остается новая компания, и Ами приносит свежую энергию и отражает то, чем мы являемся как бизнес ».

До прихода в OnlyFans Ган работал с быстрорастущими компаниями и быстроразвивающимися отраслями промышленности. Она работала в компании Unicorn Quest Nutrition в качестве руководителя отдела коммуникаций с брендом, где Ами помогла им пережить период быстрого роста, а также в Red Bull Media House, занимающемся активацией и коммуникациями.