Диверсификации производства: Как проходит диверсификация ОПК в России — Экономика и бизнес

Содержание

Из ОПК — «на гражданку»

Промсвязьбанк представит второй рейтинг проектов диверсификации на форуме «Армия-2021»

Завтра, 24 августа, на Международном военно-техническом форуме «Армия-2021» состоится официальная презентация второго рейтинга «Лидерство на гражданских рынках», организованного компанией Промсвязьбанк и негосударственным институтом развития «Иннопрактика».

Рейтинг покажет уровень диверсификации компаний оборонно-промышленного комплекса, их готовность перехода на выпуск продукции гражданского назначения. В рамках рейтинга разработаны практические предложения по преодолению барьеров, сдерживающих рост производства и реализации такой продукции.

«Одной из важнейших задач ПСБ является поддержка развития российской промышленности и предприятий ОПК, в том числе по переходу на выпуск гражданской продукции, — отметил старший вице-президент — руководитель блока стратегии и проектов развития ПСБ Борис Ярышевский. — Результаты исследования дают ориентиры при разработке новых мер поддержки предприятий в проектах диверсификации. В 2020 году мы организовали первое в России масштабное исследование уровня диверсификации, изучили практические кейсы реализации проектов более чем 350 компаний, а в дальнейшем будем проводить это исследование ежегодно в плотном взаимодействии с экспертным сообществом, органами государственной власти и институтами развития».

В ходе второго рейтинга была проанализирована работа российских организаций оборонно-промышленного комплекса — в исследовании приняли участие более 650 организаций ОПК.

Методика рейтинга включает не только долю продукции гражданского назначения в выручке, но также и инвестиционную активность компаний. В частности, оценивается уровень инвестиций, их динамика и источники, конкурентоспособность продукции и эффективность производства, в том числе каналы сбыта и маржинальность. Также важным критерием является корпоративное управление — учитывается наличие стратегии, уровень ответственных за диверсификацию. Методика составлена таким образом, что позволяет войти в список лидеров не только предприятиям с непосредственно высокой долей гражданской продукции в выручке, но и тем предприятиям, которые активно инвестируют в производство и создают задел для будущего роста.

Диверсификация высокотехнологичных предприятий ОПК является одним из приоритетных направлений политики Российской Федерации

Рейтинг будет интересен не только предприятиям ОПК в качестве своеобразного барометра успеха на пути диверсификации производства. Для финансового сектора рейтинг может стать источником новых проектов финансирования, органам государственной власти поможет оценить эффективность государственной поддержки и внедрения новых инструментов.

По словам организаторов рейтинга, около трети предприятий уже смогли комплексно организовать производство гражданской продукции. Остальным компаниям этот путь только предстоит преодолеть — не все еще вкладывают средства в развитие новых гражданских мощностей, не работают с коммерческими компаниями или работают не слишком активно. Примерно у 15% предприятий ОПК пока еще нет в штате руководителя, ответственного за выпуск продукции гражданского назначения, а у 40% предприятий должность такого сотрудника имеет не ключевой уровень.

Одной из важнейших задач ПСБ является поддержка промышленности и предприятий ОПК при переходе на выпуск гражданской продукции

Приоткрывая завесу итогов второго рейтинга, стоит отметить, что ситуация постепенно меняется в лучшую сторону. Так, результаты показали, что число компаний, увеличивших выручку от реализации продукции гражданского назначения среднегодовыми темпами выше 5% в год, увеличилось с 50% до 54%. Это отразилось на росте доли организаций ОПК, где диверсификация находится на среднем уровне (доля выручки от гражданской продукции составляет от 10% до 30%).

В направлении реализации продукции гражданского назначения также произошли позитивные изменения. С 52% до 64% выросла доля компаний, которые в качестве ключевого потребителя называют коммерческие организации и население. Вместе с экспортом это один из самых конкурентных рынков на сегодняшний день.

По сравнению с первым рейтингом улучшилась ситуация и с инвестиционной активностью. С 31% до 38% выросла доля компаний ОПК, которые наращивают инвестиции в производство гражданской продукции среднегодовыми темпами выше 5% в год. А около 20% предприятий показывают динамику свыше 20% в год.

Увеличение доли компаний, наращивающих инвестиции, позитивно отразилось на инвестиционной активности организаций ОПК в целом. Так, за год с 28% до 33% выросло число компаний ОПК, которые направляли на развитие выпуска продукции гражданского назначения сумму эквивалентную более 5% выручки от гражданского направления, из них 18% направляют более 10% выручки на инвестиции.

Диверсификация высокотехнологичных оборонно-промышленных предприятий является одним из приоритетных направлений политики РФ. В ближайшие годы предприятия ОПК должны существенно увеличить долю продукции гражданского и двойного назначения. Так, доля выпуска высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения в общем объеме производства на предприятиях ОПК к 2025 году должна составлять 30%, а к 2030 году — 50%. Задача непростая, поэтому требует усилий со стороны разных отраслей нашей экономики, в том числе со стороны банковского сектора. ПСБ одним из первых подключился к решению этой непростой задачи.

В тему

Одной из важнейших задач ПСБ является поддержка развития российской промышленности и предприятий ОПК, в том числе по переходу на выпуск гражданской продукции. ПСБ создал профильное подразделение по работе с проектами диверсификации, разработал специальные финансовые инструменты, программы поддержки и обучающие мероприятия, ежегодно проводит первое в России масштабное исследование уровня диверсификации компаний ОПК «Лидерство на гражданских рынках» и запустил интернет-проект «Перспективное развитие», в котором собрана и постоянно обновляется актуальная информация о диверсификации и конверсии предприятий оборонно-промышленного комплекса, аналитика и прогнозы производства товаров гражданского и двойного назначения, успешные проекты российских компаний по импортозамещению и разработке инновационных решений, а также экспертиза в области финансовых инструментов и российского законодательства.

К вопросу о концентрации и диверсификации производства | Воробьёва

1. Левковский А.И. Некоторые особенности развития капитализма в Индии до 1947 года. М.: Изд-во восточной литературы, 1963. 419 с.

2. Левковский А.И. Особенности развития капитализма в Индии. М.: Изд-во восточной литературы, 1963. 588 с.

3. Маляров О.В. Роль государства в социально-экономической структуре Индии. М.: Наука, 1978. 286 с.

4. Медовой А.И. Иностранный капитал в Индии. М.: Международные отношения, 1966. 136 с.

5. Balakrishnan K. A Comparative Study of the Growth and Strategy of Two Large Indian Business Houses (Birlas and Tatas). New Delhi: Indian Institute of Management, 1980. 301 р.

6. Bouquet T., Ousey B. Cold Steel: L. Mittal and the Multi-billion dollar Battle for Global Empire / T. Bouquet. Paris: Abacus Software, 2009. 360 р.

7. Brozen Y. Concentration, Mergers and Public Policy (Studies of the Modern Corporation). N.-Y.: Free Press, 1982. 328 р.

8. Burman D. Mystery of Birla House. New Delhi: Juabani Sahitya Chakra, 1950. Р. 114.

9. Damodaran H. India’s New Capitalists: Caste, Business and Industry in a Modern Nation. N.-Y.: Palgrave Macmillan, 2008. 341 р.

10. Ferreira P., Facchini G. Trade Liberalization and Industrial Concentration: Evidence from? Brazil // The Quaterly Review of Economics and Finance. 2005. R 515-534.

11. Hazari R.K. Essays on Industrial Policy: Concept Publishing Coi// Concept Publishing Co. 1964. №. 4. R 623 — 700.

12. Karunakar B. Corporate Champions: Excellent Companies of India. New Delhi: SAGE Publications, Pvt. Ltd. 2011.401 р.

13. Kohli A. Poverty Amid Plenty in the new India. Cambridge: Cambridge University Press, 2012. 427 р.

14. Markovits C. Merchants, Traders and Entrepreneurs. Indian Business in the Colonial Period. N.-Y.: Palgrave Macmillan, 2008. 492 р.

15. Roschanek C., Churanek D.L. Innovation at the Base of Pyramid: How Tata and Godrej tap the Poor. Amsterdam: VDM Verlag Dr. Muller, 2011.373 р.

ФАКТОРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА — Научно-исследовательский портал Уральского федерального университета

TY — JOUR

T1 — ФАКТОРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

AU — Кузнецова, Елена Юрьевна

AU — Подоляк, Ольга Олеговна

AU — Кузьмин, Валентин Васильевич

PY — 2016

Y1 — 2016

N2 — Рассматриваются внутренние и внешние факторы стратегии диверсификации. Внешние — экзогенные факторы: снижение спроса на базовых рынках присутствия организации, правовое регулирование, требования государственной политики (импортозамещение и пр.), появление новых технологий, высокая конкуренция, спрос на сопутствующий товар или услугу, социальные требования внешней среды. Внутренние — эндогенные факторы: отсутствие возможности следования стратегии концентрации, снижение уровня рисков, наличие невостребованных ключевым бизнесом финансовых средств, накопление потенциала, отходы основного производства, синергетический эффект разнотехнологичных производств, амбиции руководства. Приведены современные примеры диверсификации, подтверждающие выдвинутые факторы. Внешние факторы диверсификации обладают гораздо «большей силой», они являются элементом «тянущей» системы, в то время как внутренние факторы представляют собой «толкающую» систему, которая срабатывает, если накапливается критический уровень фактора. Исследуется феномен кризиса как фактора диверсификации промышленного производства, оценены условия реализации связанной и несвязанной диверсификации в условиях кризиса

AB — Рассматриваются внутренние и внешние факторы стратегии диверсификации. Внешние — экзогенные факторы: снижение спроса на базовых рынках присутствия организации, правовое регулирование, требования государственной политики (импортозамещение и пр.), появление новых технологий, высокая конкуренция, спрос на сопутствующий товар или услугу, социальные требования внешней среды. Внутренние — эндогенные факторы: отсутствие возможности следования стратегии концентрации, снижение уровня рисков, наличие невостребованных ключевым бизнесом финансовых средств, накопление потенциала, отходы основного производства, синергетический эффект разнотехнологичных производств, амбиции руководства. Приведены современные примеры диверсификации, подтверждающие выдвинутые факторы. Внешние факторы диверсификации обладают гораздо «большей силой», они являются элементом «тянущей» системы, в то время как внутренние факторы представляют собой «толкающую» систему, которая срабатывает, если накапливается критический уровень фактора. Исследуется феномен кризиса как фактора диверсификации промышленного производства, оценены условия реализации связанной и несвязанной диверсификации в условиях кризиса

UR — https://elibrary.ru/item.asp?id=37096743

M3 — Статья

SP — 5

EP — 13

JO — Организатор производства

JF — Организатор производства

SN — 1810-4894

IS — 2(69)

ER —

В Совфеде разработали план помощи ОПК для производства «гражданки» :: Общество :: РБК

Правительство поможет ОПК получать кредиты в банках для выпуска гражданской продукции и составит перечень того, что должны выпускать предприятия. Законопроект, определяющий, что такое диверсификация, разработали в Совете Федерации

Алексей Дмитриенко (справа) (Фото: Михаил Терещенко / ТАСС)

Правительство будет ежегодно утверждать план объема и список гражданской продукции, которую станут выпускать предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК) в рамках программы диверсификации. Такие поправки к закону «О промышленной политике» подготовил член комитета Совета Федерации по экономической политике Алексей Дмитриенко (копия есть у РБК). Законопроект будет внесен в Госдуму во вторник, 12 мая, рассказал источник РБК, близкий к правительству, и подтвердил сам Дмитриенко.

Нововведения также предполагают помощь предприятиям ОПК по взаимодействию с банками для получения заемных средств, а также субсидий на финансирование научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ, необходимых для «выпуска высокотехнологичной продукции». Средства на субсидирование предлагается предоставлять из федерального бюджета, следует из пояснительной записки к законопроекту (есть у РБК).

Планируется также, что правительство будет создавать условия для стимулирования экспорта и внутреннего спроса на такую продукцию.

Кроме того, законопроект вводит в законодательство понятие «диверсификация производства организаций ОПК», которое пока не прописано. Законопроект определяет этот термин как «разработку и производство организациями оборонно-промышленного комплекса высокотехнологичной продукции, не связанной с обеспечением обороны страны и безопасности государства».

Ранее поправки к закону «О промышленной политике» также предлагали сенатор Константин Долгов и депутат Владимир Гутенев. По их мнению, темпы роста диверсификации оборонно-промышленного комплекса зависят от мотивирующей системы для менеджмента предприятий ОПК.

Центр диверсификации организаций ОПК

Во исполнение поручения Правительства Российской Федерации от 30 ноября 2016 г. № РД-П9-7260, приказом Минпромторга России от 2 февраля 2017 г. № 293 ФГУП «Всероссийский научно-исследовательский институт «Центр» определен организацией, осуществляющей функции центра компетенции по информационно-аналитическому сопровождению решения задач диверсификации и развития производства высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения организациями ОПК (далее – Центр диверсификации организаций ОПК).

Центром диверсификации организаций ОПК на системной основе обеспечивается взаимодействие со всеми интегрированными структурами и организациями ОПК, направленное на долгосрочное развитие производства высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения, востребованной на внутреннем и внешнем рынках.

Цели и задачи деятельности Центра диверсификации организаций ОПК:

информационно-аналитическое сопровождение работ при решении задач по диверсификации и развитию производства высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения организациями оборонно-промышленного комплекса (далее — диверсификация ОПК) и проведение исследований в указанной сфере;

мониторинг и системный анализ проблем диверсификации ОПК;

разработка предложений по механизмам реализации государственной политики в области диверсификации ОПК;

подготовка предложений по разработке или актуализации нормативных правовых, методических и иных документов, направленных на диверсификацию ОПК.

Для выполнения возложенных на него задач Центр диверсификации организаций ОПК осуществляет следующие функции:

осуществляет информационно-аналитическое сопровождение процессов диверсификации ОПК;

обеспечивает в пределах своей компетенции оперативное взаимодействие с федеральными органами исполнительной власти, государственными корпорациями, интегрированными структурами и организациями ОПК по вопросам диверсификации ОПК;

осуществляет сбор и обобщение предложений государственных корпораций, интегрированных структур и организаций ОПК по формированию каталогов высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения, производимой организациями ОПК, разработку и сопровождение каталогов на их основе;

осуществляет разработку предложений по нормативному и правовому закреплению ведения раздельного учета высокотехнологичной продукции военного и гражданского назначения, производимой организациями ОПК, включая предложения по внесению изменений в действующую нормативно-правовую базу, регулирующую данную сферу;

разрабатывает предложения по совершенствованию методологии оценки доли продукции гражданского и двойного назначения в общем объеме продукции, выпускаемой организациями ОПК;

осуществляет комплексный анализ структуры производства высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения, производимой организациями ОПК, на основе сформированных разделов каталога с целью выделения приоритетных позиций номенклатуры для выработки предложений по стимулированию их развития и продвижения на рынки;

подготавливает предложения по внесению изменений в формы государственной и ведомственной отчетности для сбора информации о продукции гражданского и двойного назначения, производимой организациями ОПК;

проводит в соответствии с установленной сферой деятельности анализ участия организаций ОПК в выполнении профильных и непрофильных для ОПК государственных программ Российской Федерации, федеральных и ведомственных целевых программ, ориентированных на увеличение выпуска высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения;

осуществляет подготовку предложений по комплексу мероприятий, направленных на обеспечение наращивания организациями ОПК объемов выпуска и расширения ассортимента продукции гражданского и двойного назначения с учетом реализуемых мероприятий по импортозамещению;

осуществляет подготовку предложений по механизмам государственной поддержки процессов диверсификации ОПК;

разрабатывает предложения по совершенствованию нормативно-правовой и организационно-методической базы в сфере диверсификации ОПК;

участвует в формировании (корректировке) и реализации мероприятий и показателей государственной программы Российской Федерации «Развитие оборонно-промышленного комплекса», проводит анализ хода реализации и достижения соответствующих показателей и индикаторов указанной государственной программы;

осуществляет ежемесячный мониторинг ситуации с развитием производства организациями ОПК высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения по согласованному перечню предприятий ОПК, составу показателей, номенклатурным позициям и подготавливает соответствующие информационно-аналитические материалы;

подготавливает по установленной сфере деятельности предложения в отчеты о развитии ситуации в ОПК, прогнозы социально-экономического развития ОПК на среднесрочный и долгосрочный период;

осуществляет по установленной сфере деятельности организационно- методическое, информационно-аналитическое сопровождение реализации мероприятий плана деятельности Правительства Российской Федерации, направленных на повышение темпов роста российской экономики на 2017-2025 годы и планов мероприятий по реализации Основ государственной политики в области развития оборонно-промышленного комплекса;

осуществляет подготовку справочных и аналитических материалов о ходе реализации поручений Президента Российской Федерации и Правительства Российской Федерации по диверсификации ОПК;

проводит в соответствии с установленной сферой деятельности научные исследования в области диверсификации ОПК.

Диверсификация

Диверсификация

Диверсификация

Диверсификация Интегрированной структуры АО «Концерн ВКО «Алмаз – Антей» (ИС Концерна) проводится в целях выработки и реализации эффективных мер по использованию потенциала ИС Концерна для выпуска высокотехнологичной продукции гражданского и двойного назначения (ПГН и ПДН), востребованной на внутреннем и внешних рынках.

Диверсификация позволит обеспечить финансовую устойчивость интегрированной структуры Концерна в условиях изменения приоритетов при одновременном сохранении и развитии кадрового, интеллектуального, технологического и производственного потенциала Концерна и обеспечении его эффективного развития.

Целевым показателем процесса развития диверсификации выпуска ПГН и ПДН является доля ПГН и ПДН в общем объеме производимой продукции: к 2020 году – не менее чем до 17%, к 2025 году – не менее чем до 30%, к 2030 году – не менее чем до 50%.

В рамках процесса диверсификации Концерн занимается производством высокотехнологичной ПГН и ПДН, применяемой на рынках В2В и В2G.

В рамках осуществления диверсификации Концерн планирует занятие лидирующих позиций (вхождение в ТОП-10) по выпуску высокотехнологичной продукции гражданского назначения на всех отраслевых и региональных рынках, на которых реализуется продукция.

В современных условиях рыночной экономики, особенно при решении задач диверсификации, необходимо объединять процессы первоначального определения рыночных ниш предполагаемой к разработке и выпуску высокотехнологичной ПГН и ПДН, определения маркетингового плана продвижения выпускаемой ПГН, ПДН и их реализации.

Департаментом развития гражданской продукции Концерна совместно со специалистами ИС Концерна и внешними консультантами ведется разработка и реализация «Регламента по организации разработки, выпуска и реализации высокотехнологичной ПГН и ПДН с целью диверсификации производства АО «Концерн ВКО «Алмаз — Антей».

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕСА

Князьнеделин Р. А. Научно-методическое сопровождение процессов конверсии, диверсификации и технологического трансфера на предприятиях оборонно-промышленного комплекса // Известия Санкт-Петербургского государственного экономического университета. 2017. № 4 (106). C. 69-76. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchno-metodicheskoe-soprovozhdenie-protsessov-konversii-diversifikatsii-i-tehnologicheskogo-transfera-na-predpriyatiyah-oboronno/

Розмирович С. Открытая оборонка // Стимул. 20.01.2020. URL: https://stimul.online/articles/analytics/otkrytaya-oboronka/

Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1989. Электронная публикация: Центр гуманитарных технологий. 20.02.2012. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155

Шамара Ю. А. Понятийный аппарат и методология выделения стратегических зон хозяйствования в строительстве // Проблемы современной экономики. 2017. № 4 (64). URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=6225

Гуляев С. Л. Оценка привлекательности стратегических зон хозяйствования для малых предприятий с учетом региональных условий хозяйствования // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 3. URL: https://www.cfin.ru

Тесля А. Б. Управление набором стратегических зон хозяйствования предприятия: дисс. … к.э.н. СПб., 2002. URL: http://economy-lib.com/upravlenie-naborom-strategicheskih-zon-hozyaystvovaniya-predpriyatiya#ixzz5r0XIsC7R

Киселева А. А. Перспективы развития производства гражданской продукции на промышленном предприятии в процессе конверсии // Вестник алтайской науки. 2015. № 3-4. С. 34-35.

Кочетков Д. Н., Афанасьев А. А. Ключевые компетенции предприятия оборонной отрасли и возможности их использования при диверсификации производства // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. 2011. № 1 (17). С. 167-173.

Крахмалев В. А., Киселева А. А. Механизмы поддержки малых инновационных предприятий в промышленной сфере деятельности // Модернизация российской экономики: императивы, проблемы, концепции: сб. науч. трудов / колл. авторов; под общ. ред. И. С. Межова, В. А. Титова. Новосибирск: Изд-во НГТУ, 2012. С. 364.

Цомаева И. В. Совершенствование управления мелкосерийным и серийным производством (на примере АО «Алтайский приборостроительный завод «Ротор») / под ред. В. В. Титова. Новосибирск: Изд-во ИЭ ОПП СО РАН, 2014. С. 21.

REFERENCES

Knyaz’nedelin R. A. Scientific and methodological support of the processes of conversion, diversification and technological transfer at the enterprises of the military-industrial complex // Bulletin of the St. Petersburg State University of Economics, 2017 p. 69-76. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/nauchno-metodicheskoe-soprovozhdenie-protsessov-konversii-diversifikatsii-i-tehnologicheskogo-transfera-na-predpriyatiyah-oboronno/

Rozmirovich S. Open defense // Stimulus. 01/20/2020. URL: https://stimul.online/articles/analytics/otkrytaya-oboronka/

Ansoff I. Strategic Management. M., 1989. Electronic publication: Center for humanitarian technologies. 02.20.2012. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/4155

Shamara Yu. A. The conceptual apparatus and methodology for identifying strategic areas of management in construction // Problems of the modern economy, N 4 (64), 2017. URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=6225

Gulyaev S. L. Assessment of the attractiveness of strategic business areas for small enterprises taking into account regional business conditions // Management in Russia and abroad. 2001. No. 3. URL: https://www.cfin.ru

Teslya A. B. Managing a set of strategic areas of enterprise management. Diss. for the competition Art. Ph. D. SPb., 2002. URL: http://economy-lib.com/upravlenie-naborom-strategicheskih-zon-hozyaystvovaniya-predpriyatiya#ixzz5r0XIsC7R

Kiseleva A. A. Prospects for the development of civilian production at an industrial enterprise in the conversion process // Bulletin of Altai science. 2015. 3-4. P. 34-35.

Kochetkov D. N., Afanasyev A. A. Key competencies of the defense industry enterprise and the possibility of their use in the diversification of production // Proceedings of higher educational institutions. Volga region. Social Sciences. 2011. No. 1 (17). P. 167-173.

Krakhmalev V. A., Kiseleva A. A. Support mechanisms for small innovative enterprises in the industrial sphere of activity // Modernization of the Russian economy: imperatives, problems, concepts: Sat. scientific / team of authors; under the general. ed. I. S. Mezhova, V. A. Titova. Novosibirsk: Publishing House of NSTU, 2012. P. 364.

Tsomaeva I. V. Improving the management of small-scale and mass production (for example, Altai Instrument-Making Plant Rotor JSC) / ed. V. V. Titova. Novosibirsk: Publishing House of IE OPP SB RAS, 2014. P. 21.

Почему существует необходимость в диверсификации производства?

Последние несколько месяцев стали свидетелями далеко идущих последствий пандемии COVID-19 для разных отраслей и регионов. Это привело к задержке поставок ресурсов и материалов на производстве из-за нарушения цепочки поставок. Теперь организации стремятся разработать стратегии диверсификации в ответ на неопределенность. Одним из решающих факторов для создания таких стратегий является поддержание потока доходов и избежание непреодолимых трудностей с потоком денежных средств.Несомненно, это будет первый случай в истории производства, когда спрос, предложение и доступность рабочей силы будут затронуты во всем мире одновременно,

Этот хаос в отрасли произошел в значительной степени, поскольку большинство производителей в значительной степени полагаются на оффшорное производство и зарубежных поставщиков сырья.

Почему важна диверсификация?

В связи с беспрецедентным хаосом, возникшим в производственных процессах, производители были вынуждены переосмыслить и найти творческие способы продолжения работы.В бизнес-экосистеме диверсификация означает переход на другие категории продуктов, отрасли или рынки. Быть диверсифицированным производителем означает, что компания работает в широком спектре отраслей и несвязанных сегментов рынка.

Будучи диверсифицированным бизнесом, производитель может наблюдать минимизацию риска потерь, сохранить капитал и увеличить рентабельность инвестиций. Например, если компания делает несколько инвестиций, и одна инвестиция плохо работает в течение определенного периода, а другие инвестиции могут работать лучше за тот же период, это значительно снизит потенциальные потери инвестиционного портфеля компании из-за сосредоточения всего ее капитала на одном типе инвестиций. .

Диверсификация может происходить на уровне бизнеса или на корпоративном уровне. Диверсификация продукции на уровне бизнеса означает расширение в новый сегмент отрасли, в которой компания уже работает. И наоборот, диверсификация продукции на корпоративном уровне означает выход в новую отрасль, выходящую за рамки текущего бизнес-подразделения компании.

У компании есть множество причин для диверсификации. Например, диверсификация снижает риски в случае спада в отрасли.Это дает больше разнообразия и вариантов для продуктов и услуг. При правильном использовании диверсификация обеспечивает беспрецедентный рост имиджа бренда и прибыльности компании. Диверсифицируя продукты или услуги, организация может защитить себя от конкурирующих компаний. Это означает, что в качестве защитного слоя можно использовать стратегию диверсификации.

Производственные компании, которые уже приняли диверсифицированную стратегию, оказались способны смягчить последствия пандемии.Например, в условиях пандемии COVID-19 автомобильный сектор начал производить срочно необходимые медицинские устройства, такие как вентиляторы и другие вещи, в то время как многие технологические компании производят комплекты СИЗ и другое защитное оборудование.

В то время как диверсификация помогает компаниям поддерживать производственные линии в рабочем состоянии в периоды низкого спроса, диверсификация продукции часто требует изменения заводского оборудования. Организациям необходимо распределить свой капитал между разными классами активов, чтобы минимизировать общий инвестиционный риск.

Итак, поскольку пандемия вынудила фирмы стать более гибкими, диверсифицированные компании теперь вышли на новые рынки. Во время этой эпидемии многие предприятия диверсифицировали свой бизнес и занялись производством медицинских ресурсов и средств гигиены, которые все еще помогают преодолевать кризис.

Диверсификация продукции: определение, этапы, преимущества и примеры

Компаниям важно постоянно отслеживать текущие рыночные тенденции и успех продукции, чтобы оставаться актуальными и прибыльными.Когда компании находят возможность изменить свои продуктовые линейки для повышения конкурентоспособности, они часто соглашаются на процесс, называемый диверсификацией продуктов. Диверсификация продукта может помочь расширить текущий рынок продукта и помочь компаниям увеличить присутствие своих брендов. В этой статье мы объясняем, что значит диверсификация продуктов, почему компании могут использовать диверсификацию продуктов, преимущества и этапы этого, а также приводим применимые примеры того, как продукты могут быть диверсифицированы.

Связанный: Что такое линейка продуктов?

Что означает диверсификация продуктов?

Диверсификация продукта — это метод, который компании используют для расширения первоначально предполагаемого объема рынка продукта. Обычно диверсификация продуктов влечет за собой добавление нового компонента к существующей линейке продуктов, такого как новая технология, дополнительные продукты-аналоги или увеличение доступности существующих продуктов для выхода на новые рынки. В то время как диверсификация продуктов обычно используется как стратегия повышения общей коммерческой привлекательности и прибыльности продуктовой линейки, компании могут использовать ее как метод решения множества факторов, в том числе:

  • Развитие новой науки или техники: Если Недавние достижения в науке или технологиях делают продукт компании устаревшим или устаревшим, компания может переключить свои усилия на диверсификацию продукта.Благодаря этому процессу компании могут адаптировать существующие продукты, используя современные технологии и научные открытия, чтобы направлять их.
  • Избегание чрезмерной специализации: Иногда компании вводят и разрабатывают новые продукты, чтобы просто избежать чрезмерной специализации на определенном рынке. В таких ситуациях диверсификация может помочь компании увеличить свою потребительскую базу и источники доходов.
  • Открытия в исследованиях и разработках: Когда компании инвестируют в исследования и разработки, они часто обнаруживают потенциал для разработки и продажи новых продуктов, связанных с их текущим рынком.Определение этого потенциала для расширения может побудить компании диверсифицировать свои продукты.
  • Желание расширить рынок: Часто компании, продающие продукцию на нишевые рынки, стремятся расширить свои существующие продуктовые линейки, чтобы привлечь новых потребителей или сохранить существующих. Компании могут расширять свои рынки за счет диверсификации продуктов, чтобы привлечь альтернативные демографические группы потребителей.
  • Социальные изменения: Социальные сдвиги могут повлиять на поведение потребителей и спрос.Например, по мере того, как общество стало больше интересоваться экологической устойчивостью, появились новые рынки для «зеленых» продуктов, производимых с использованием экологически безопасных процессов. Поэтому компании иногда используют диверсификацию продуктов как стратегию адаптации к таким изменениям в поведении потребителей.

Связано: Стратегия роста: 10 эффективных методов для бизнеса

Преимущества диверсификации продуктов

Диверсификация продуктов дает несколько преимуществ.Компании могут прибегать к диверсификации продуктов по нескольким причинам — от предотвращения потери прибыли до ожиданий социальных изменений. Таким образом, стратегия предлагает множество преимуществ в зависимости от конкретной ситуации в компании. Вот несколько преимуществ, которые компании могут получить от диверсификации своей продукции:

  • Снижение рисков: В случае экономического спада в отрасли диверсификация продукции может снизить финансовые риски компании. Когда компании могут эффективно расширять рынок продуктовой линейки, они могут расширить круг целей, которые достигаются их продуктами.Это может помочь смягчить любые потенциальные последствия проблем, связанных с отраслью.
  • Сила бренда: Диверсификация продукции может помочь компаниям создавать устойчивые бренды с заметной репутацией. Потребители с большей вероятностью узнают и запомнят бренды, которые предлагают больше разнообразия и вариантов в своих продуктах или услугах. Это может быть огромным преимуществом для компаний, стремящихся увеличить свою прибыль и повысить лояльность к бренду.
  • Защита и стабильность: Часто диверсификация продукции используется как защитная стратегия, чтобы не дать конкурентам посягнуть на рыночную собственность бренда.Когда компании увеличивают разнообразие и возможности конкретного бренда, они могут расширить свою стабильную позицию на рынке и получить большую защиту от таких проблем, связанных с конкуренцией.
  • Изобретательность: Если компании находят относительные достижения и прибыльность в своих оригинальных продуктах, они могут использовать диверсификацию продуктов как метод максимизации своих ресурсов и продолжать добиваться успеха в том же качестве.

* * Связано: Как создать план стратегии роста для вашего бизнеса за 6 шагов **

Этапы диверсификации продукта

В процессе диверсификации продукта есть несколько этапов.Руководители компании могут выбрать диверсификацию продукции до любого этапа, который будет сочтен подходящим для удовлетворения конкретных потребностей компании. Вот несколько объяснений этапов диверсификации продукции:

Переупаковка продукции

Компании могут попытаться диверсифицировать свою продукцию, переупаковав ее. То, как продукты представлены на полке, может значительно повлиять на их конкурентоспособность для различных аудиторий или определенных демографических групп потребителей. Это особенно верно для продуктов, которые являются многоцелевыми, но продаются только для одной цели или для одного типа людей.Расширяя способы сбыта продуктовой линейки, компании теоретически могут расширить рынок продукта.

Переименование продуктов

Компании иногда переименовывают продукты, чтобы диверсифицировать их для международной продажи. Подобно переупаковке, переименование продуктов может помочь привлечь новых покупателей, говорящих на разных языках или привыкших к альтернативным способам маркетинга продукта. В таких случаях диверсифицированные продукты обычно идентичны исходному продукту, но продаются под другим названием.Переименовывая продукт и согласовывая свою маркетинговую стратегию с местными культурными нормами, компании могут попытаться более эффективно продавать свою продукцию на различных географических рынках.

Изменение размера продуктов

Изменение размера продуктов — распространенный способ их разнообразить. Некоторые компании продают товары стандартных размеров или в количестве, но могут увеличивать или уменьшать размер товаров, чтобы привлечь разных покупателей. Например, если компания обычно продает свою продукцию в больших количествах оптовым розничным торговцам, они могут начать предлагать свою продукцию в меньших количествах, чтобы привлечь меньший розничный рынок.И наоборот, компании могут увеличивать размер своей продукции, чтобы предлагать ее покупателям, которые стремятся сэкономить деньги, закупая товары оптом.

Переоценка продуктов

Компании иногда диверсифицируют свою продукцию, корректируя цены или изменяя ее позиционирование для использования альтернативных методов продажи. Переоценка продукта по более низкой цене — это необычная стратегия диверсификации продукта, но повышение цены на продукт — более популярный метод. Например, если компания хочет продавать свой продукт по более высокой цене, она может представить почти идентичную версию продукта, предназначенную для розничных продавцов более высокого уровня.Эти продукты могут иметь небольшие изменения с точки зрения материалов, используемых для их производства, или того, как компания использует их в маркетинговых инициативах.

Расширение бренда

Компании могут расширить свой существующий бренд продуктов, добавив в свою продуктовую линейку более или менее доступные варианты продукта. Расширение бренда — это обычная стратегия, используемая компаниями, производящими дорогостоящие товары или предметы роскоши, такие как автомобили, компьютеры, ювелирные изделия, смартфоны и многое другое.Эти товары могут удовлетворить рыночный спрос потребителей из различных экономических демографических групп. Расширение бренда может помочь привлечь потребителей, которые могут быть не в состоянии оправдать дорогостоящие и первоклассные покупки, но все же заинтересованы в приобретении аналогичных товаров, соответствующих качеству и известности бренда.

Расширение ассортимента

Продукты можно диверсифицировать с помощью процесса расширения продуктов. Компании расширяют продукты, представляя несколько версий одного и того же продукта, например, предлагая продукт в разных стилях или цветах.Компании также могут продавать несколько версий продуктов с дополнительными обновленными функциями. Эта стратегия может помочь привлечь потребителей, которые заинтересованы в покупке продуктов, но предпочитают особую эстетику или расширенные функции.

Связано: Подробное руководство по дифференцированному маркетингу (плюс то, чем он отличается от других методов маркетинга)

Примеры диверсификации продуктов

Различные методы диверсификации продуктов могут быть стратегически использованы во множестве отраслей.Вот несколько наглядных примеров того, как компании могут диверсифицировать свои продукты, чтобы помочь вам применить эту концепцию к реальным ситуациям:

Расширение определения товаров для здоровья

Бренд здравоохранения первоначально начинает с продажи сверх- встречные лекарства и испытывают успех. Они предпочитают диверсифицировать свою продукцию, предлагая товары, которые расширяют их бренд и расширяют потребительское определение товаров для здоровья. Они планируют представить множество новых линий продуктов, чтобы расширить присутствие и объем возможностей своего бренда, включая линейки продуктов для витаминов, пищевых добавок, первой помощи, ухода за кожей, здоровья зубов, ухода за зрением, здоровья женщин, ухода за ребенком, ухода за волосами и питания. .По мере того как компания расширяет сферу своей деятельности за счет продажи дополнительных сопутствующих товаров, потребители могут начать признавать их как надежный бренд велнес.

Стремление к экологической устойчивости

Автомобильная компания зарекомендовала себя в автомобильной промышленности, производя надежные и высококачественные автомобили. Однако в последние годы прибыль компании существенно снизилась, поскольку потребители стали более экологически сознательными. Хотя компания по-прежнему производит традиционные легковые и грузовые автомобили, автомобильный рынок сместился в сторону инвестиций в гибридные автомобили, которые производят меньше выбросов парниковых газов.

Таким образом, автомобильная компания может диверсифицировать свою продукцию, добавив в свою продуктовую линейку варианты гибридных автомобилей и электромобилей. Они могут даже захотеть повысить цену своих автомобилей, предлагая эти варианты, поскольку потребители, как правило, будут платить больше за экологически чистые продукты. С их уже зарекомендовавшей себя репутацией компания может получить значительную отдачу от своей прибыли после адаптации к общественному консенсусу.

Понимание рынка органических продуктов

Косметический бренд добился относительного успеха, предлагая ограниченный ассортимент надежных продуктов.Однако по мере того, как потребители стали больше интересоваться покупкой органических косметических продуктов, изготовленных из натуральных ингредиентов, бренд может изменить свой подход. Бренд может диверсифицировать свою продуктовую линейку, предлагая новые органические продукты в дополнение к переупаковке своих классических продуктов, которые потребители знают и которым доверяют. Это может помочь хорошо известному бренду поддерживать актуальность, расширять свой потенциал прибыльности и привлекать новые потребительские рынки, заботящиеся о своем здоровье.

Связано: Маркетинг в сфере апстрима: определение и стратегии

Создание бренда

За годы, прошедшие с момента первого выпуска, серия книг достигла значительного успеха, и получившаяся торговая марка уже расширилась до четырех продолжение оригинальной книги.Чтобы диверсифицировать свою продукцию, бренд может расширить ассортимент предлагаемых товаров за счет дополнительных услуг, таких как дополнительные возможности для потребителей.

Они могут выбрать выпуск фильмов на основе книг для дальнейшего развития бренда в коммерческом и культурном плане. Кроме того, бренд может предлагать новые экспериментальные услуги, открывая тематический парк, продавая товары для конкретных серий или создавая опыт виртуальной реальности. Такой тип расширения может помочь бренду выйти на различные рынки, сохранив при этом существующую потребительскую базу.

Использование технических возможностей производства

Компьютерная компания хорошо известна потребителями за то, что она постоянно выпускает самые современные продукты с передовыми технологическими возможностями. По мере расширения возможностей производства технологических продуктов компания может принять решение избежать чрезмерной специализации в вычислительных устройствах за счет диверсификации своей продукции. Поскольку у них есть возможность производить высококачественную техническую продукцию, они могут начать продавать аналогичные продукты, такие как смартфоны, электронное музыкальное оборудование, наборы виртуальной реальности, интеллектуальные устройства, часы и камеры.Это может расширить сферу их деятельности, отбиться от конкурентов и повысить прибыльность.

Кризис диверсификации в обрабатывающей промышленности

США нуждаются в диверсификации продуктов и цепочек поставок в условиях пандемии COVID-19

Согласно опросу, проведенному ISM, 75 процентов производственных компаний США столкнулись с задержкой ресурсов и материалов из-за пандемии COVID-19. Вспышка вынудила производителей переосмыслить цепочки поставок, чтобы обеспечить диверсификацию продукции.

Впервые в недавней истории производства спрос, предложение и доступность рабочей силы были затронуты одновременно во всем мире. Сильно зависимые от оффшорного производства и иностранных поставщиков сырья, производители были вынуждены изобретать творческие способы продолжения своей деятельности.

Производители, независимо от того, производят ли они продукты, необходимые для борьбы с пандемией, или адаптируют производство для продолжения своих обычных продуктовых линейок, отказываются от статус-кво, чтобы продолжить работу.

В то время как некоторые компании разработали стратегии диверсификации поставок в качестве экстренной меры реагирования на экономический шторм — например, производители продуктов питания и напитков, производящие дезинфицирующее средство для рук, — другие изо всех сил пытались адаптироваться. Некоторым производителям не удалось конкурировать за альтернативных поставщиков, что вынудило их полностью сократить или прекратить производство.

Многие отрасли почувствовали бремя нехватки поставок, и поэтому производители в настоящее время реконструируют цепочки поставок, чтобы меньше полагаться на одно географическое положение или одного основного поставщика.

Операторы завода осознают пагубный эффект «складывания всех яиц в одну корзину». Производители часто использовали отдельных ключевых поставщиков для управления всем предложением, однако коронавирус выявил риски, которые могут возникнуть при использовании одного источника. Естественно, производители воспользовались внутренними ресурсами во время пандемии, что повысило признание и желание основных наземных цепочек поставок.

Несмотря на глобальные ограничения, вызванные пандемией, внутренние цепочки поставок также могут быть расширены за счет диверсификации заводского оборудования, тем самым помогая создавать новые продукты, выходящие за рамки промышленных стандартов производителей.

Производители, принявшие диверсифицированную стратегию, оказались в гораздо лучшем положении для смягчения последствий пандемии; используя эту возможность не только для увеличения стоимости продукции, но и для борьбы с вирусом.

Например, автомобильный сектор начал производство столь необходимых медицинских устройств, как вентиляторы, а технологический сектор использует 3D-принтеры для изготовления СИЗ и другого защитного оборудования.

Способность к диверсификации помогает компаниям поддерживать производственные линии в рабочем состоянии в периоды низкого спроса, генерировать умеренные доходы и улучшать свою репутацию.

Опять же, для получения множества преимуществ диверсификация продуктов часто требует изменений в заводском оборудовании. Например, EU Automation специализируется на поставке новых, бывших в употреблении и устаревших промышленных деталей для приложений по всему миру. Предлагая продукцию таких производителей, как Schneider, ABB и Mitsubishi, продукция EU Automation помогает облегчить изменения в производственном производстве.

Пандемия будет иметь долгосрочные последствия для будущего производства. Он подчеркнул, что отраслям срочно необходимо повысить гибкость, оперативность и устойчивость.Настоящая проблема — это возможность изучить, адаптировать и изменить производство, чтобы в будущем сделать его максимально разнообразным.

Информация об авторе: Клаудиа Джарретт — региональный менеджер по автоматизации ЕС в США.

Для получения дополнительной информации о компании EU Automation, которая предлагает запасные части и продает новые, бывшие в употреблении, отремонтированные и устаревшие запчасти для промышленной автоматизации, посетите www.euautomation.com/us .

Аргумент в пользу диверсификации рынка в производстве

Если вы изучите список клиентов самых малых и средних производителей (SMMS), вы обнаружите, что применимо правило 80/20; то есть 80% их продаж приходится на 20% клиентов (иногда всего 1 или 2 покупателя).Но что, если один из этих крупных клиентов решит навязывать скидки на SMM там, где они не могут получить прибыль? Или, если клиент похож на Wal-Mart, они сравнивают вашу цену с китайским поставщиком и вынуждают либо соответствовать китайской цене, либо терять бизнес. Другая проблема заключается в том, что покупатель может в одночасье решить, что он хочет передать продукты в Азию, а не покупать у вас. Или заказчик может работать в циклической отрасли, например, в сфере жилищного строительства, которая падает во время рецессии, а в течение нескольких лет нет бизнеса.

Ответом на все эти проблемы является диверсификация рынка. Под этим я подразумеваю нахождение большего числа клиентов в большем количестве рыночных ниш, чтобы один или два крупных клиента не доминировали в вашем бизнесе. Есть много способов сделать это, но вот несколько примеров.

Davis Tool в Хиллсборо, штат Орегон. Рон Дэвис, генеральный директор компании, увидел почерк на стене, поскольку все больше и больше запчастей для мастерских стали поставляться из Азии. Рон Дэвис говорит: «Если у клиентов есть время, они могут получить из Китая все, что захотят, за меньшие деньги.

Компания

Davis Tool решила изменить свою стратегию, предлагая быстрое выполнение заказных или небольших заказов. Дэвис знал, что многие из их клиентов действуют точно в срок и не могут мириться с неопределенностью, связанной с использованием иностранных поставщиков, если поставки осуществляются быстро. Одним из их клиентов является Lite Edge Inc. из Tualatin Or. Джон Эриксон из Lite Edge говорит: «Мы работаем точно в срок и, честно говоря, не можем жить с неопределенностью, связанной с заказами за границей».

Для поддержки новой стратегии также необходимо принять следующее:

1.Консолидация — они объединили свои 5 разных локаций в одно здание и продали с аукциона часть старого оборудования

.

2. Вертикальная интеграция — Дэвис предлагает механическую обработку, изготовление, никелирование, анодирование, разработку инструментов для лазерной резки, Solid Works, Pro-Engineer, порошковое покрытие, покраску и инженерное проектирование из одного места. Эта стратегия позволяет им предлагать очень быстрые поставки и дает им контроль над большинством процессов.

3. Профили клиентов. Часть новой стратегии заключалась в профилировании своих клиентов, чтобы выяснить, какие клиенты лучше всего подходят для нового предложения услуг и где они могут получить конкурентное преимущество с помощью своего предложения.Лучшими клиентами были те компании, которые работали точно в срок и нуждались в качественном и круглосуточном обслуживании.

4. Диверсификация рынка. Стратегия также включала сознательные усилия по диверсификации в большее количество рыночных ниш и отраслей. Davis Tool продает продукцию высокотехнологичной, военной, медицинской и аэрокосмической отраслям; а также множество рыночных ниш и приложений в этих отраслях.

5. Перекрестное обучение — Специалисты по одной операции проходят перекрестную подготовку для других операций.Например, машинист также обучается лазерной резке листового металла. Это дает менеджерам возможность перемещать людей и работать в незарегистрированных областях.

Результатом новой стратегии является то, что они сократили время обработки (среднее время открытия рабочего заказа) с 40 дней два года назад до 17 дней сегодня, и они диверсифицировались во многих новых рыночных нишах и потребителях.

Nimet Industries — это мастерская в Саут-Бенде, штат Индиана, которая предлагает запатентованное анодирование и никелевую отделку с 75 сотрудниками мастерской на заводе площадью 60 000 квадратных футов.Их основные стратегии можно описать следующим образом:

• Разнообразие рынка — Nimet сознательно пытается диверсифицироваться в такие отрасли, как медицина, стоматологическая фармацевтика, пищевая промышленность, гидроэнергетика и электроника. В этих отраслях существует множество рыночных ниш, определяемых процессами и приложениями. Гай Эллис (вице-президент) говорит: «Преимущество для нас в том, что когда один отраслевой сегмент падает, это вряд ли станет заметным скачком в наших продажах. Мы действительно стараемся как можно больше диверсифицировать, чтобы минимизировать влияние бизнес-циклов на нашу компанию.”

• Географическое расширение — большинство рабочих мест сосредоточено на местных рынках и клиентах. Nimet, с другой стороны, расширил свой рынок на всю страну. Очень мало работ Nimet происходит в непосредственной близости от их завода

.

• Организация продаж — Nimet использует комбинацию независимых представителей и заводских продавцов для звонков своим клиентам.

• Профили клиентов. Частью их стратегии продаж является сознательное стремление не продавать значительную часть своих мощностей какому-либо одному покупателю.Эллис говорит: «Если кажется, что работа занимает слишком много наших возможностей, мы не будем цитировать ее так конкурентоспособно, как некоторые компании. Все, что превышает 20% от общего объема продаж, мы внимательно изучаем, чтобы убедиться, что это имеет для нас смысл ». Это очень прогрессивная стратегия, потому что большинство рабочих мест зависят от 2 или 3 клиентов для большей части своего бизнеса и растут и падают вместе с этими клиентами.

• Запатентованные процессы — Nimet разработала NiTuff, твердое анодированное покрытие, пропитанное тефлоном (PTFE), которое также доступно в черном цвете.Они также предлагают NiCoTef, который представляет собой совместное осаждение никеля и ПТФЭ. Оба являются патентованными процессами, которые дают им солидное конкурентное преимущество на рынке.

• Малый объем — Эллис говорит: «Мы не делаем большие детали. В основном мы работаем с мелкими комплектующими для промышленного оборудования. Например, мы не занимаемся архитектурными деталями и не занимаемся большими объемами. Nimet сосредоточился на рыночных нишах с небольшими объемами от 100 до 500 штук.

• Быстрая доставка — от 3000 активных клиентов они получают заказы, в среднем от 100 до 200 позиций в день.Они могут в среднем 3,5 дня с момента получения заказа до его отправки.

SRC Holdings в Спрингфилде, Миссури. — «Когда мы только начинали, в 80-е годы, более 75 процентов рабочего времени приходилось на рынок грузовиков», — говорит генеральный директор Джек. Слабина . «Мы провели небольшое расследование и выяснили, что на рынке грузовиков рецессия каждые шесть лет. Поэтому мы должны были спросить себя, что бы мы делали, если бы у нас была рецессия.

«Мы думали о том, что растет на падающем рынке», — продолжает он.«И мы обнаружили, что автомобильные запчасти становятся все дороже, потому что люди дольше держат свои машины и ремонтируют их. Так мы попали в бизнес послепродажного обслуживания автомобилей. Такое мышление стало частью нашей культуры и нашего способа ведения бизнеса».

Slack знал, что чем больше диверсифицируется компания, тем безопаснее она будет. SRC Holdings в настоящее время представляет собой мини-конгломерат с 26 предприятиями и 1200 сотрудниками. Они производят автомобильные двигатели, холодильные установки, сельскохозяйственную технику, ирригационные насосы и многое другое.

Columbia Machine Vancouver WA — Автор когда-то руководил подразделением, производившим паллетайзеры (автоматические машины, укладывающие коробки на поддон). Нашей целью было диверсификация и отсутствие зависимости от пары крупных клиентов. Мы использовали тактику, чтобы найти коды NAISC для продукта клиента при каждом новом запросе предложения. Затем мы использовали бы такую ​​услугу, как D&B, чтобы найти количество потенциальных клиентов в рыночной нише в США

.

Мы смогли использовать наши стандартные модели машин, но выход на новые рыночные ниши требовал разработки новых опций и аксессуаров для нового продукта.Это дало нам возможность многое узнать о рыночной нише с точки зрения стоимости входа и рыночного потенциала, прежде чем мы взяли на себя обязательства.

Диверсификация — это стратегия, которую должны принять все SMM, поскольку рынки, отрасли и клиенты меняются с глобализацией. Но у вас должна быть стратегия, чтобы сделать это, иначе вы обнаружите, что пойдете по многим путям, которые могут привести к тупику. Идти по тропинке, когда вы не знаете, куда вы хотите пойти и чего хотите, лучше всего объясняется встречей Алисы с Чеширским котом, сидящим на ветке дерева, и путь, по которому она пошла, расходится на три отдельных пути.Она говорит:

`Не могли бы вы сказать мне, пожалуйста, в какую сторону мне идти отсюда? ‘

`Это во многом зависит от того, куда вы хотите попасть, — сказал Кот.

`Меня не волнует, где … ‘сказала Алиса.

«Тогда неважно, куда ты пойдешь», — сказал Кот.

`- пока я доберусь куда-нибудь, — добавила Алиса в качестве объяснения.

«О, ты обязательно сделаешь это, — сказал Кот, — если ты только достаточно долго гуляешь».

Дело в том, что вы должны много узнать о том, куда вы хотите отправиться, прежде чем пытаться уйти.Это должно включать изучение рыночной ниши, приложений и общего количества клиентов в этой нише. Он также должен включать информацию о конкурентах, которые уже продают клиентам в данной нише.

Майкл Коллинз — автор «Производственного руководства по бизнес-маркетингу». Его веб-сайт: mpcmgt.com

.

Диверсификация экономики: Почему торговля важна

Экономическая диверсификация имеет значение для развития …

Экономическая диверсификация — ключевой элемент экономического развития, при котором страна переходит к более разнообразной структуре производства и торговли.Диверсификация помогает управлять нестабильностью и обеспечивает более стабильный путь для равноправного роста и развития. Успешная диверсификация становится тем более важной сейчас, когда глобальный рост неуверен, а во многих развивающихся странах настоятельно необходимо увеличить количество и качество рабочих мест.

Перемещение рабочей силы с работы с низкой производительностью, в основном в сельском хозяйстве, на рабочие места с более высокой производительностью в ряде видов деятельности, в основном городских, для которых характерна сильная агломерационная экономика, является императивом для устойчивого роста.Хотя быстрый рост трудоспособного населения дает многим развивающимся странам возможность получить демографический дивиденд, его получение может оставаться сложной задачей в отсутствие экономической диверсификации и роста частного сектора, создающего рабочие места.

Необходимость действий правительства посредством хорошо продуманных государственных инвестиций и эффективных политических реформ, поддерживающих более диверсифицированную экономику, остается центрально важной.

… и торговля имеет значение для экономической диверсификации

Расширение торговли играет центральную роль в создании новых рабочих мест с более высокой производительностью, которые будут способствовать экономическому росту за счет структурных преобразований.Интеграция в мировую экономику лежит в основе успеха многих стран в диверсификации своей экономики, способствуя далеко идущему сокращению бедности в этом процессе. Диверсификацию экспорта следует рассматривать как цель снижения уязвимости перед неблагоприятными условиями торговли и стабилизации экспортных доходов.

Характер и структура защиты на зарубежных рынках формируют возможности для диверсификации экспорта в развивающихся странах. Это особенно верно, если защита за рубежом смещена в сторону товаров, в которых развивающиеся страны обладают сравнительными преимуществами.

Например, тарифная эскалация в развитых странах долгое время ограничивала возможности развивающихся стран по добавлению стоимости и развитию дополнительных видов деятельности, связанных с сельскохозяйственной и минеральной продукцией. Аналогичным образом, для легкой промышленности импортные пошлины на такие товары, как одежда и обувь, обычно намного выше, чем на текстильные ткани и кожу.

В некоторой степени это ограничение было смягчено за счет либерализации многосторонней торговли через Всемирную торговую организацию (ВТО), которая снизила пики тарифов в богатых странах, и за счет предоставления невзаимных тарифных преференций для развивающихся стран.Тем не менее, последние часто подрываются чрезмерно ограничительными правилами происхождения.

Региональная интеграция и углубление торговли Юг-Юг также представляют собой эффективные механизмы для расширения новых рыночных возможностей для компаний-экспортеров. Диверсификация экспорта на рынки с более высокими доходами часто бывает труднее, чем диверсификация экспорта на региональные рынки. Стандарты часто выше, что требует больших инвестиций для повышения качества и выполнения требований по охране труда и технике безопасности.

По этой причине диверсификация за счет экспорта в соседние страны со схожими вкусами и нормативными требованиями — и, следовательно, потенциально более низкие затраты на соблюдение — может оказаться проще.То же самое будет и с торговлей Юг-Юг. Расширение на таких рынках может затем стать трамплином для расширенного доступа к мировому рынку, когда опыт экспорта увеличится, а осведомленность о требованиях к продукции на других рынках повысится.

Тарифы на импорт могут служить препятствием для диверсификации экспорта и устойчивого включения в региональные или глобальные производственные сети. Уровень защиты импорта определяет стимулы для производства экспортных товаров за счет прямого повышения внутренних цен на импорт по сравнению с экспортными.Кроме того, тарифы на промежуточные ресурсы, используемые экспортерами при отсутствии хорошо функционирующих схем возврата пошлин, увеличивают стоимость производства товаров на экспорт и, следовательно, сокращают выпуск торгуемых товаров.

Также важно рассмотреть нетарифные меры в рамках стратегии диверсификации. Правила и положения на зарубежных рынках, регулирующие пограничные процедуры, технические регламенты и стандарты, могут повышать торговые издержки и ограничивать въезд новых экспортеров, особенно если они разработаны таким образом, чтобы дискриминировать торговлю.

ВТО обеспечивает необходимые правила в отношении дискриминационных мер регулирования и форум для оспаривания правил, произвольно дискриминирующих поставщиков в соответствии с соглашениями о технических барьерах в торговле (ТБТ) и санитарными и фитосанитарными (СФС) соглашениями. Соглашение ВТО об упрощении процедур торговли также способствует внедрению передовой практики в таможенных процедурах. Соглашения о преференциальной торговле, которые включают положения о гармонизации или взаимном признании стандартов на продукцию, также могут помочь снизить затраты, связанные с разнообразием нормативных требований.

Политика торговли услугами может стимулировать диверсификацию за счет расширения экспорта услуг. Они также могут способствовать диверсификации экспорта товаров за счет улучшения доступа к более широкому спектру более эффективно производимых ресурсов услуг. Высокие затраты на энергию, телекоммуникации, логистику и финансы подрывают конкурентоспособность компаний и удерживают их от диверсификации производства и экспорта.

По мере развития стран либерализация сектора услуг может помочь компаниям удовлетворять потребности в поставках, диверсифицировать и интегрироваться в региональные и глобальные цепочки создания стоимости товаров и услуг.Эффективные услуги также имеют решающее значение для использования преимуществ современных каналов сбыта. Производители все чаще используют электронную торговлю для прямых продаж потребителям через Интернет-магазины.

Однако диверсификации в сторону экспорта услуг может препятствовать разнообразие нормативных актов. Чтобы решить эту проблему, реформы сектора услуг должны выйти за рамки открытости торговли и сосредоточиться на упрощении, гармонизации и / или взаимном признании национальных нормативных положений.

Заключительные мысли

Не существует единой формулы, которая могла бы способствовать упорядоченному процессу структурных изменений, способных повысить устойчивость экономики к внешним потрясениям и предоставить гражданам более производительные возможности трудоустройства, необходимые для поддержания улучшенных средств к существованию.

Политика всегда и везде должна приспосабливаться к конкретным обстоятельствам, разным географическим регионам и материальным возможностям, а также разным институциональным, управленческим и реализационным возможностям стран, находящихся на разных уровнях развития. Успех усилий по диверсификации в конечном итоге зависит от сочетания, последовательности и сроков инвестирования, реформ политики и институционального строительства, а также от их соответствия базовым активам и связанным с ними сравнительным преимуществам любой данной страны.

Инвестиции в навыки, инфраструктуру, институты и качество управления — i.е. повышение прозрачности, подотчетности и предсказуемости принятия государственных решений — увеличивает вероятность успеха диверсификации, но, в свою очередь, зависит от степени диверсификации.

————

* Авторы работают в Глобальной практике макроэкономики, торговли и инвестиций Группы Всемирного банка. Эта статья основана на главе под названием «Экономическая диверсификация: уроки практики», представленной авторами в Aid for Trade at a Glance 2019 , готовящейся совместной публикации Организации экономического сотрудничества и развития и Всемирной торговой организации. .Мнения, выраженные в этой статье, принадлежат авторам и не должны приписываться Группе Всемирного банка или правительствам ее акционеров.

———

Эта серия программ финансировалась правительством Австралии через Министерство иностранных дел и торговли. Взгляды, выраженные в этой публикации, принадлежат только автору и не обязательно являются взглядами правительства Австралии.

Диверсификация производства, разнообразие рациона и сезонность потребления: панельные данные из Нигерии | BMC Public Health

В таблице 1 представлена ​​описательная статистика выборочных домохозяйств в Нигерии.Всего мы используем 6089 наблюдений (3063 в 2010 г. и 3026 в 2012 г.). Сводная статистика показывает, что в среднем домохозяйства производят около четырех категорий продуктов питания; и потребляйте продукты примерно шести категорий в сезон посадки и сбора урожая. Это означает, что значительная часть рациона поступает с рынка.

Таблица 1 Сводная статистика

Кроме того, диетическое разнообразие домашних хозяйств варьируется по величине в зависимости от сезона сбора урожая и посадки.Во время сбора урожая диетическое разнообразие больше. Выборка включает более высокий процент домохозяйств, возглавляемых мужчинами (87,8%).

График плотности ядра (рис. 1) показывает, что разнообразие продукции фермы смещено влево и вправо. Это означает, что значительная часть фермерских домохозяйств в выборке занимается исключительно специализированным или частично специализированным производством; а другая значительная часть занимается диверсифицированной производственной деятельностью в сельском хозяйстве.С другой стороны, характер диетического разнообразия отличается от этого. График показывает, что значительная часть сельских домохозяйств потребляет разнообразный рацион, близкий к среднему. Кроме того, мы наблюдаем некоторые различия в структуре диетического разнообразия после сбора урожая и после посадки. Мы подробно исследуем эту взаимосвязь в следующем разделе.

Рис. 1

Оценка плотности ядра для диверсификации хозяйств и разнообразия рациона

В таблице 2 представлена ​​сводная статистика переменных по разным квантилям дохода.По сравнению с домохозяйствами со средним и высоким квантилем дохода фермерские домохозяйства в первом квантиле дохода (самые бедные) старше, включают в себя больше домохозяйств, возглавляемых женщинами, имеют меньший размер семьи, имеют меньшее землевладение и меньше скота, а также потребляют менее разнообразный рацион. Диверсификация хозяйств выше для самых бедных по сравнению с представителями второго квантиля, но ниже по сравнению с богатыми домохозяйствами. Сводная статистика по квантилям дохода согласуется с графиком ядерной оценки и показывает вариацию по квантилям дохода.

Таблица 2 Сводная статистика по квантилям дохода

В таблице 3 представлены результаты оценки взаимосвязи между диверсификацией производства и разнообразием рациона с использованием моделей случайных эффектов (RE), случайных эффектов Мундлака и фиксированных эффектов (FE) сразу после сезона сбора урожая (после сбора урожая). ). В таблице мы сообщаем о взаимосвязи после сбора урожая в сокращенной модели (столбцы 1, 3 и 5), включая только диверсификацию производства; и полная модель (столбцы 2, 4 и 6), включая другие контрольные переменные.

Таблица 3 Взаимосвязь между диверсификацией производства и разнообразием рациона (после сбора урожая)

Как показано в Таблице 3, разнообразие производства существенно и положительно влияет на разнообразие рациона сельских домохозяйств. Эластичность диверсификации производства ниже, когда мы контролируем ненаблюдаемую неоднородность с помощью моделей Mundlak RE и FE. В оценках без контрольных переменных увеличение производственного разнообразия на ферме увеличивает разнообразие рациона примерно на 0.025 единиц в моделях RE и Mundlak RE и около 0,016 в модели FE. Это изменение эффекта диверсификации производства по различным методам оценки меньше, когда мы включаем контрольные переменные (столбцы 2, 4 и 6). На основании результатов, представленных в Таблице 3, мы можем сделать вывод, что увеличение диверсификации производства приводит к существенному улучшению диетического разнообразия семьи.

Среди контрольных переменных расстояние до ближайшего рынка, возраст главы домохозяйства, пол главы домохозяйства, размер семьи и уровень образования главы домохозяйства существенно влияют на разнообразие рациона после сбора урожая в моделях RE и Mundlak RE. .Тем не менее, большая часть этих отношений больше не существует, когда мы делаем оценку с использованием модели FE. Единственная переменная, которая кажется значимой, — это животноводство, которое положительно влияет на разнообразие рациона.

В таблице 4 мы сообщаем о взаимосвязи между диверсификацией производства и разнообразием рациона после посадки. Подобно подходу, который мы используем для анализа во время сбора урожая (таблица 3), мы сначала оцениваем взаимосвязь без контроля.

Таблица 4 Взаимосвязь между диверсификацией производства и разнообразием рациона (после посадки)

Взаимосвязь между диверсификацией производства и разнообразием рациона после посадки значима только тогда, когда мы оцениваем их без контроля в модели RE (таблица 4, столбец 1).Когда мы контролируем ненаблюдаемую неоднородность в моделях Mundlak RE и FE, и когда мы контролируем контрольные переменные (столбцы 2–6), взаимосвязь между производственной диверсификацией и диетическим разнообразием не является статистически значимой. Это означает, что диверсификация производства не оказывает статистически значимого влияния на разнообразие рациона домашних хозяйств после посадки в сельских районах Нигерии.

На основании результатов, представленных в таблицах 3 и 4, мы можем сделать два вывода. Во-первых, после сбора урожая разнообразие продукции способствует разнообразию рациона.Во-вторых, влияние производственного разнообразия на диетическое разнообразие варьируется в зависимости от сезона, и этот эффект исчезает, когда домохозяйство приближается ко времени после посадки. Этот вывод указывает на сокращение разнообразия продуктов питания, которые люди потребляют в периоды бедности в Нигерии. Это сезонное изменение эффекта диверсификации производства может быть связано с особенностями сельского хозяйства и связанной с ним инфраструктуры в сельских районах развивающихся стран. Во-первых, сельскохозяйственная продукция бывает сезонной и скоропортящейся.Из-за плохих складских помещений в сельских районах развивающихся стран мало возможностей для поддержания такого же уровня диетического разнообразия в межсезонье. Во-вторых, мелкие фермеры в развивающихся странах часто действительно поставляют свои «рыночные излишки» на рынок сразу после сбора урожая. Эти рыночные операции сразу после сбора урожая могут повлиять на разнообразие рациона мелких фермеров в сельских районах Нигерии. Уменьшение разнообразия рациона питания в межсезонье (после посадки) может означать возможное существование сезонной потребительской бедности в натуральном сельском хозяйстве.В целом это указывает на сезонность голода и недоедания в сельских районах Нигерии, что требует принятия сезонных мер в области общественного здравоохранения и питания.

Среди контрольных переменных возделываемая земля связана с улучшенным разнообразием питания в посевной сезон, когда мы оцениваем взаимосвязь с использованием моделей RE, Mundlak RE и FE. Однако величина эффекта очень мала, и важно отметить, что при сборе урожая этого эффекта нет. Это может быть связано с ролью масштабов фермерского хозяйства для общего уровня жизни семьи и сглаживания потребления в домашнем хозяйстве.При небольшом изменении величины в моделях RE и Mundlak RE разнообразие рациона, вероятно, будет выше, когда домохозяйство проживает близко к рынку. Возраст и пол главы домохозяйства, размер семьи, обрабатываемая земля и расстояние до рынка являются важными детерминантами диетического разнообразия в модели RE. Только обрабатываемые земли остаются статистически значимыми в модели FE. Результат подразумевает, что большинство управляющих переменных не зависят от времени (или изменяются с постоянным значением), и эффект будет поглощаться параметром, который мы используем для управления ненаблюдаемым фиксированным эффектом.

Оценка взаимосвязи между производственным разнообразием фермерских хозяйств и разнообразием рациона питания по квантилям дохода дает следующие результаты (см. Таблицу 5). Диверсификация производства не имеет никакого эффекта после посадки, и это согласуется с результатом, представленным в Таблице 4. После уборки урожая диверсификация производства не влияет на очень бедные домохозяйства в первом квантиле дохода. С другой стороны, увеличение диверсификации производства приводит к лучшему разнообразию рациона домашних хозяйств во втором и третьем квантилях доходов.Результат означает, что бедные фермеры находятся в худшем положении с точки зрения разнообразия рациона независимо от сезона.

Таблица 5 Детерминанты диетического разнообразия по квантилям дохода

Стратегия диверсификации | Encyclopedia.com

Стратегии диверсификации используются для расширения деятельности фирм путем добавления рынков, продуктов, услуг или этапов производства к существующему бизнесу. Цель диверсификации — позволить компании войти в направления бизнеса, отличные от текущих операций.Когда новое предприятие стратегически связано с существующими направлениями бизнеса, это называется концентрической диверсификацией. Диверсификация конгломерата происходит, когда нет общей линии стратегического соответствия или отношений между новым и старым направлениями бизнеса; новый и старый бизнес не связаны.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ В КОНТЕКСТЕ СТРАТЕГИЙ РОСТА

Диверсификация — это форма стратегии роста. Стратегии роста предполагают значительное повышение показателей производительности (обычно продаж или доли рынка) за пределы прошлых показателей.Многие организации придерживаются одного или нескольких типов стратегий роста. Одна из основных причин — это мнение многих инвесторов и руководителей о том, что «чем больше, тем лучше». Рост продаж часто используется как мера производительности. Даже если прибыль остается стабильной или снижается, рост продаж удовлетворяет многих людей. Часто делается предположение, что, если продажи увеличатся, в конечном итоге придет и прибыль.

Вознаграждение менеджеров обычно выше, когда фирма придерживается стратегии роста. Менеджерам часто выплачивают комиссию в зависимости от продаж.Чем выше уровень продаж, тем больше полученная компенсация. Признание и власть также достаются менеджерам растущих компаний. Их чаще приглашают выступить перед профессиональными группами, и их чаще интервьюируют и пишут в прессе, чем менеджеров компаний с более высокими показателями доходности, но более медленными темпами роста. Таким образом, растущие компании также становятся более известными и могут лучше привлекать менеджеров по качеству.

Рост может также повысить эффективность организации.Более крупные компании имеют ряд преимуществ перед более мелкими фирмами, работающими на более ограниченных рынках.

  1. Большой размер или большая доля рынка могут привести к экономии за счет масштаба. Синергия маркетинга или производства может быть результатом более эффективного использования телефонных звонков, сокращения времени в пути, сокращения времени переналадки и увеличения производственных циклов.
  2. Эффекты кривой обучения и опыта могут привести к снижению затрат по мере того, как фирма приобретает опыт в производстве и распространении своего продукта или услуги.Опыт и большой размер могут также привести к улучшению компоновки, повышению эффективности труда, изменению дизайна продуктов или производственных процессов или увеличению количества и квалификации кадровых отделов (например, маркетинговых исследований или исследований и разработок).
  3. Более низкие средние удельные затраты могут быть результатом способности фирмы распределять административные расходы и другие накладные расходы на более крупный единичный объем. Чем более капиталоемким является бизнес, тем важнее становится его способность распределять затраты по большому объему.
  4. Улучшение связи с другими этапами производства также может быть результатом большого размера. Более тесные связи с поставщиками могут быть достигнуты за счет крупных заказов, которые могут привести к снижению затрат (оптовые скидки), улучшенной доставке или изготовлению изделий на заказ, которые были бы недоступны для небольших операций. Связь с каналами сбыта может снизить затраты за счет лучшего расположения складов, более эффективной рекламы и эффективности доставки. Размер организации по сравнению с ее клиентами или поставщиками влияет на ее переговорные позиции и ее способность влиять на цены и предоставляемые услуги.
  5. Обмен информацией между подразделениями крупной фирмы позволяет применять знания, полученные в одном бизнес-подразделении, для решения проблем, возникающих в другом подразделении. Особенно для компаний, которые в значительной степени полагаются на технологии, сокращение затрат на НИОКР и времени, необходимого для разработки новых технологий, может дать более крупным фирмам преимущество перед более мелкими специализированными фирмами. Чем более схожи действия между единицами, тем легче становится передача информации.
  6. Крупные фирмы могут воспользоваться географическими различиями.Различия в ставках заработной платы, налогах, затратах на электроэнергию, стоимости доставки и фрахта, а также торговые ограничения влияют на затраты бизнеса, особенно в случае транснациональных компаний. Крупная фирма иногда может снизить свои затраты на ведение бизнеса, разместив несколько заводов в местах с наименьшими затратами. Более мелкие фирмы, располагающие только одним местом, должны действовать в рамках своих сильных и слабых сторон.

КОНЦЕНТРИЧЕСКАЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЯ

Концентрическая диверсификация происходит, когда фирма добавляет связанные продукты или рынки.Например, заявка Microsoft на Yahoo! можно рассматривать как попытку концентрической диверсификации. Целью такой диверсификации является достижение стратегической совместимости, которая позволяет организации достичь синергии

. По сути, синергизм — это способность двух или более частей организации вместе достичь большей общей эффективности, чем это было бы, если бы усилия независимых частей были суммированы. Синергия может быть достигнута путем объединения фирм с дополнительными маркетинговыми, финансовыми, операционными или управленческими усилиями.Пивоварни смогли добиться синергии в маркетинге за счет национальной рекламы и распространения. Объединив несколько региональных пивоваренных заводов в национальную сеть, производители пива смогли производить и продавать больше пива, чем независимые региональные пивоварни.

Финансовая синергия может быть получена путем объединения фирмы с сильными финансовыми ресурсами, но ограниченными возможностями роста, с компанией, имеющей большой рыночный потенциал, но слабыми финансовыми ресурсами. Например, компании, обремененные долгами, могут стремиться приобретать фирмы, которые относительно свободны от долгов, чтобы увеличить кредитоспособность фирмы, использующей заемные средства.Точно так же фирмы иногда пытаются стабилизировать прибыль за счет диверсификации в бизнес с различными сезонными или циклическими моделями продаж.

Стратегическое соответствие операционной деятельности может привести к синергии за счет объединения операционных единиц для повышения общей эффективности. Объединение двух блоков таким образом, чтобы исключить дублирующее оборудование или исследования и разработки, повысило бы общую эффективность. Оптовые скидки за счет комбинированного заказа были бы еще одним возможным способом достижения синергетического эффекта.Еще один способ повысить эффективность — это диверсификация в области, где можно использовать побочные продукты существующих производств. Например, пивоваренные заводы смогли превратить зерно, побочный продукт процесса ферментации, в корм для скота.

Управленческая синергия может быть достигнута, если управленческий опыт и знания применяются в различных ситуациях. Возможно, опыт менеджера в работе с профсоюзами в одной компании может быть применен к проблемам управления трудовыми ресурсами в другой компании.Однако следует проявлять осторожность, предполагая, что управленческий опыт универсален. Ситуации, которые кажутся похожими, могут потребовать существенно разных стратегий управления. Столкновения личностей и другие ситуационные различия могут затруднить достижение синергии в управлении. Хотя управленческие навыки и опыт могут быть переданы, отдельные менеджеры могут быть не в состоянии осуществить передачу эффективно.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КОНГЛОМЕРАТА

Диверсификация конгломерата происходит, когда фирма диверсифицируется в областях, не связанных с ее текущим направлением деятельности.Синергия может быть результатом применения управленческого опыта или финансовых ресурсов, но основная цель диверсификации конгломерата — повышение прибыльности фирмы-покупателя. Мало, если вообще уделяется внимание достижению синергии маркетинга или производства с диверсификацией конгломерата.

Одной из наиболее распространенных причин для реализации стратегии роста конгломерата является ограниченность возможностей в текущем направлении деятельности фирмы. Поиск привлекательной возможности для инвестиций требует от фирмы рассмотрения альтернатив в других видах бизнеса.Продукция, рынки и технологии производства пивоварни сильно отличались от тех, что требовались для производства сигарет.

Фирмы также могут использовать стратегию диверсификации конгломерата как средство увеличения темпов роста фирмы. Как уже говорилось ранее, рост продаж может сделать компанию более привлекательной для инвесторов. Рост может также повысить власть и престиж руководителей фирмы. Рост конгломерата может быть эффективным, если в новой области возможности роста больше, чем в существующей сфере деятельности.

Вероятно, самым большим недостатком стратегии диверсификации конгломерата является рост административных проблем, связанных с управлением несвязанными предприятиями. Менеджеры из разных подразделений могут иметь разный опыт и не могут эффективно работать вместе. Конкуренция между стратегическими бизнес-единицами за ресурсы может повлечь за собой перевод ресурсов из одного подразделения в другое. Такой шаг может создать соперничество и административные проблемы между подразделениями.

Также необходимо проявлять осторожность при входе в бизнес с, казалось бы, многообещающими возможностями, особенно если руководству не хватает опыта или навыков в новом направлении бизнеса.Без некоторых знаний о новой отрасли фирма может быть не в состоянии точно оценить потенциал отрасли. Даже если новый бизнес поначалу будет успешным, со временем возникнут проблемы. Руководители конгломерата в какой-то момент должны будут подключиться к работе нового предприятия. Без соответствующего опыта или навыков (управленческой синергии) новый бизнес может стать плохо работающим.

Без какой-либо формы стратегической подгонки совокупная производительность отдельных единиц, вероятно, не будет превышать производительность единиц, работающих независимо.Фактически, совокупная производительность может ухудшиться из-за контроля, наложенного на отдельные единицы родительским конгломератом. Принятие решений может замедлиться из-за более длительных периодов проверки и сложных систем отчетности.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: РАСТИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?

Усилия по диверсификации могут быть внутренними или внешними. Внутренняя диверсификация происходит, когда фирма переходит в другое, но обычно родственное направление бизнеса, развивая новое направление бизнеса. Внутренняя диверсификация часто включает расширение продукта или рыночной базы фирмы.Внешняя диверсификация может привести к тому же результату; тем не менее, компания входит в новую сферу деятельности через

, приобретая другую компанию или бизнес-единицу. Слияния и поглощения — распространенные формы внешней диверсификации.

Внутренняя диверсификация. Одной из форм внутренней диверсификации является продвижение существующих продуктов на новые рынки. Фирма может принять решение о расширении своей географической базы для включения новых клиентов либо в своей стране, либо на международных рынках.Бизнес также может следовать стратегии внутренней диверсификации, находя новых пользователей для своего текущего продукта. Например, Arm & Hammer продавала свою пищевую соду как дезодорант для холодильника. Наконец, фирмы могут пытаться изменить рынки, повышая или понижая цены на продукты, чтобы они привлекали потребителей с разным уровнем дохода.

Другой формой внутренней диверсификации является продвижение новых продуктов на существующих рынках. Как правило, эта стратегия предполагает использование существующих каналов сбыта для вывода на рынок новых продуктов.Розничные торговцы часто меняют продуктовые линейки, чтобы включить в них новые товары, которые имеют хороший рыночный потенциал. Johnson & Johnson добавила линию детских игрушек к существующей линии товаров для младенцев. Фирмы, производящие фасованные продукты, добавили к существующим линейкам продуктов бессолевые или низкокалорийные варианты.

Эффективный способ расширить продуктовую линейку компании — это партнерство с другой компанией. Компании могут воспользоваться преимуществами обеих вышеупомянутых стратегий — продавать существующие продукты на новых рынках и продавать новые продукты на существующих рынках — работая с дополнительной компанией.Существующие клиенты обеих компаний-партнеров с гораздо большей вероятностью купят что-то у компании, которой они уже доверяют, чем у незнакомца, не имеющего опыта работы с их продуктами. У хороших партнеров будут разные потоки доходов, которые будут дополнять друг друга.

Также возможен рост конгломерата за счет внутренней диверсификации. Эта стратегия повлечет за собой продвижение новых и не связанных продуктов на новые рынки. Эта стратегия является наименее используемой среди стратегий внутренней диверсификации, поскольку является наиболее рискованной.Это требует от компании выхода на новый рынок, на котором она еще не обосновалась. Фирма также занимается разработкой и внедрением нового продукта. Затраты на исследования и разработки, а также затраты на рекламу, вероятно, будут выше, чем если бы существующие продукты продавались. Фактически, инвестиции и вероятность неудачи намного выше, когда и продукт, и рынок являются новыми.

Внешняя диверсификация. Внешняя диверсификация происходит, когда фирма смотрит за пределы своей текущей деятельности и покупает доступ к новым продуктам или рынкам.Слияния — одна из распространенных форм внешней диверсификации. Слияния происходят, когда две или более фирм объединяют операции в одну корпорацию, возможно, с новым названием. Эти фирмы обычно примерно одинакового размера. Одна из целей слияния — достижение управленческой синергии за счет создания более сильной управленческой команды. Это может быть достигнуто при слиянии путем объединения управленческих команд из объединенных фирм.

Приобретение, вторая форма внешнего роста, происходит, когда приобретенная корпорация теряет свою идентичность.Компания-покупатель поглощает его. Приобретенная компания и ее активы могут быть поглощены существующим бизнес-подразделением или оставаться в неизменном виде в качестве независимой дочерней компании в материнской компании. Приобретение обычно происходит, когда более крупная фирма покупает более мелкую. Приобретение называется «дружественным», если покупаемая фирма восприимчива к приобретению. (Слияния обычно бывают дружественными.) Недружественные слияния или враждебные поглощения происходят, когда руководство фирмы, намеченной для приобретения, сопротивляется покупке.

ДИВЕРСИФИКАЦИЯ: ВЕРТИКАЛЬНАЯ ИЛИ ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ?

Стратегии диверсификации также можно классифицировать по направлению диверсификации. Вертикальная интеграция возникает, когда фирмы осуществляют операции на разных этапах производства. Участие в различных стадиях производства может развиваться внутри компании (внутренняя диверсификация) или путем приобретения другой фирмы (внешняя диверсификация). Горизонтальная интеграция или диверсификация предполагает, что фирма начинает операции на той же стадии производства.Вертикальная интеграция обычно связана с существующими операциями и рассматривается как концентрическая диверсификация. Горизонтальная интеграция может быть либо концентрической, либо конгломератной формой диверсификации.

Вертикальная интеграция. Шаги, которые проходит продукт, превращаясь из сырья в готовый продукт, находящийся во владении клиента, составляют различные стадии производства. Когда компания диверсифицируется ближе к источникам сырья на этапах производства, она следует стратегии обратной вертикальной интеграции.Основным направлением деятельности Avon была продажа косметики «от двери до двери». Avon выбрал обратную форму вертикальной интеграции, начав производство некоторых своих косметических средств. Дальнейшая диверсификация происходит, когда фирмы приближаются к потребителю с точки зрения стадий производства. Levi Strauss & Co., традиционно производитель одежды, диверсифицировала свою деятельность, открывая розничные магазины для сбыта своей текстильной продукции, а не производя ее и продавая в розницу другой фирме.

Обратная интеграция позволяет диверсифицирующей фирме лучше контролировать качество закупаемых материалов. Также может быть предпринята обратная интеграция, чтобы обеспечить более надежный источник необходимого сырья. Прямая интеграция позволяет производственной компании гарантировать себе сбыт своей продукции. Прямая интеграция также позволяет фирме лучше контролировать то, как ее продукты

продаются и обслуживаются. Кроме того, компания может лучше отличать свои продукты от продуктов конкурентов за счет прямой интеграции.Открывая собственные торговые точки, компания часто может лучше контролировать и обучать персонал, продающий и обслуживающий ее оборудование. Поскольку обслуживание является важной частью многих продуктов, наличие отличного отдела обслуживания может предоставить интегрированной фирме конкурентное преимущество перед фирмами, которые являются исключительно производителями.

Некоторые фирмы используют стратегии вертикальной интеграции для устранения «прибыли посредника». Фирмы иногда могут эффективно выполнять задачи, выполняемые посредниками (оптовики, розничные торговцы), и получать дополнительную прибыль.Однако посредники получают свой доход, будучи компетентными в предоставлении услуг. Если фирма не будет столь же эффективна в предоставлении этой услуги, она будет иметь меньшую прибыль, чем посредник. Если фирма слишком неэффективна, клиенты могут отказаться работать с ней, что приведет к потере продаж.

Стратегии вертикальной интеграции имеют один серьезный недостаток. Вертикально интегрированная фирма помещает «все яйца в одну корзину». Если спрос на продукт падает, основные запасы недоступны или продукт-заменитель вытесняет продукт на рынке, доходы всей организации могут пострадать.

Горизонтальная диверсификация. Горизонтальная интеграция происходит, когда фирма начинает новый бизнес (связанный или несвязанный) на той же стадии производства, что и ее текущая деятельность. Например, продвижение Avon на рынок ювелирных изделий через своих сотрудников по продажам на дому предполагало продвижение новых продуктов через существующие каналы сбыта. Альтернативная форма горизонтальной интеграции, которую также предприняла Avon, — это продажа своей продукции по почте (например, одежда, изделия из пластика) и через розничные магазины (например, товары из пластика).г., Тиффани). В обоих случаях Avon все еще находится на розничной стадии производственного процесса.

СТРАТЕГИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИИ И КОМАНДЫ УПРАВЛЕНИЯ

Как указано в исследовании 2004 года, проведенном Марлином, Ламонтом и Гейгером, обеспечение того, чтобы стратегия диверсификации фирмы хорошо согласовывалась с сильными сторонами ее высшего руководства и учитывала успех этой стратегии. Например, успех слияния может зависеть не только от того, насколько интегрированными станут присоединяющиеся фирмы, но и от того, насколько хорошо топ-менеджеры подходят для управления этими усилиями.Исследование также предполагает, что разные стратегии диверсификации (концентрическая или конгломератная) требуют разных навыков со стороны топ-менеджеров компании и что эти факторы следует принимать во внимание до присоединения фирм.

Есть много причин для реализации стратегии диверсификации, но большинство из них связаны с желанием руководства организации расти. Компании должны решить, хотят ли они диверсифицироваться, открывая родственные или несвязанные предприятия. Затем они должны решить, хотят ли они расширяться, развивая новый бизнес или покупая уже существующий.Наконец, руководство должно решить, на каком этапе производственного процесса они хотят диверсифицировать.

СМОТРИ ТАКЖЕ Ошибка стратегического планирования; Формулировка стратегии; Реализация стратегии; Стратегия в глобальной окружающей среде

БИБЛИОГРАФИЯ

Амит, Рафаэль и Джошуа Ливнат. «Концепция диверсификации конгломератов». Журнал Академии управления 28 (1988): 593–604.

Блок, Джоэл. «Диверсифицируйте свои потоки доходов». News Blaze, 7 мая 2007 г.Доступно по адресу: http://newsblaze.com/story/20070507053524joel.nb/newsblaze/GROWTHMN/Joel-Block:-Growth-Minute.html.

Гейл, Дерек. «Пять стратегий развития вашего бизнеса». PCWorld, 30 апреля 2008 г. Доступно по адресу: http://downloads.pcworld.about.com/businesscenter/article/145294/five_strategies_for_growing_your_business.html.

Homburg, C., H. Krohmer, and J. Workman. «Стратегический консенсус и результативность: роль типа стратегии и рыночной динамики.” Журнал стратегического управления 20 (1999): 339–358.

Люксенбер, Стан. «Стратегия диверсификации вызывает сомнения». National Real Estate Investor, February 2004.

Lyon, D.W., and W.J. Ferrier. «Повышение эффективности с помощью инноваций продуктового рынка: влияние высшего руководства».

Похожие записи

Вам будет интересно

Сбербанк ру малый бизнес: СберБизнес — банк для малого бизнеса

Заполнение больничного листа работодателем в 2019 – Образец как правильно заполнить больничный лист работодателю 2019

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко