В мире есть множество корпораций, которые смогли успешно пережить экономический спад и кризис благодаря диверсификации. Наверняка, вы хоть раз в жизни слышали что-то о них:

Johnson & Johnson. Услышав это название, мы сразу вспоминаем детские шампуни и товары для дома, но она производит гораздо больше товаров.

В дополнение к выпуску широкого спектра препаратов, у нее есть мощный сегмент медицинского оборудования с инструментами для операций. Неудивительно, что компания является одной из самых стабильных на Нью-Йоркской фондовой бирже, увеличивая дивиденды акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

3M. На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Миннесотская горнодобывающая и производственная фирма, в настоящее время это огромный конгломерат, который делает все: от бумаги для заметок до полупроводников. Она изготавливает более 60 000 единиц продукции для юридических лиц и потребителей, а ее годовой доход составляет более $30 млрд. 3M повышала свои дивиденды каждый год в течение 60 лет.

Berkshire Hathaway. Основанные знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в такие отрасли, как технологии (Apple), банковское дело (Wells Fargo, Банк Америки), авиакомпании (Delta, Southwest), продукты питания и напитки (Coca-Cola), энергетика (Phillips 66), страховка (GEICO) и даже одежда (Fruit of the Loom). Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила $242 млрд. Одна акция Berkshire Hathaway стоит почти $300 000.

GE. По-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности — от энергетики и оружия до финансов и авиационных двигателей. Она даже когда-то владела телекомпанией NBC. С доходами более $122 млрд в 2017 году, это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Alphabet. Мы думаем о ней как просто о холдинговой компании для поисковой системы Google. Но она расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями.

Помимо получения дохода от интернет-рекламы, Alphabet работает под управлением операционной системы Android и производит собственные телефоны.

The Walt Disney Co. Это больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. Здесь есть фильмы, в том числе все супергерои Marvel и франшизы Star Wars. Корпорация владеет сетями ABC и ESPN, а также запустила видео-сервис, ориентированный на потребителя.

Danaher.  У компании имеется четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, биологические науки, диагностика и стоматология. Изготавливает зубные имплантаты и графическое программное обеспечение, микроскопы и оборудование для очистки воды. Danaher любит пополнять свой бизнес-портфель за счет приобретений, ​​предпочитая хранить деньги, а не платить огромные дивиденды. Вероятно, она купит еще одну фирму к тому времени, когда вы закончите читать эту статью.

Honeywell. Она называет себя «индустриально-программным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о широте ее бизнеса. В Honeywell работают более 130 000 человек, которые производят все  — от колес самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Большая часть выручки Honeywell приходится на четыре сегмента: аэрокосмические, домашние и строительные технологии, производительность и технологии материалов, а также решения по безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в течение десятилетий Honeywell в целом стабильно выступала на фондовом рынке.

Как видим, диверсификация бизнес-процессов помогает многим организациям становится более гибкими в условиях экономического спада и кризиса. Она позволяет создавать другие направления, товары или услуги, которые перекрывают издержки производства и помогают получить дополнительную прибыль. Диверсификация обеспечивает маневрирование в бизнесе, а это значит, что фирмы могут удерживаться на плаву среди других конкурентов и выйти из тяжелого финансового положения.

Диверсификация компаний как фактор развития российской экономики

А.Н. Лукьянов — аспирант кафедры организации производства НГТУ (Новосибирск)

Важными условиями активного участия российских организаций в глобальных экономических процессах являются объем действующего капитала, соответствие международным стандартам деятельности и потенциал преобразований. Для решения актуальных проблем экономики требуется высокая концентрация функционирующего капитала и оценка перспектив его диверсификации.

Современные тенденции демонстрируют экономическую заинтересованность в создании крупных диверсифицированных субъектов, функционирующих как сложные экономические системы. Именно в процессе их деятельности формируются масштабные инвестиционные возможности и вырабатываются эффективные механизмы их осуществления.

Диверсификация выступает в качестве эволюционной формы преобразования капитала и служит базой для создания новых хозяйственных отношений. С этой точки зрения проведение теоретических исследований процессов диверсификации в российской экономике, определение параметров расширения капитала, разработка мероприятий по совершенствованию диверсификационных направлений чрезвычайно актуальны.

Выявилась острая необходимость в разработке методологического инструментария изучения и регулирования движения диверсифицированного капитала, выступающего основным элементом функционирования крупных финансово-промышленных субъектов хозяйствования. Практика пока заметно опережает теоретическое осмысление диверсификационных процессов. Необходимо решение задач теоретического анализа и создание методологических основ диверсификации.

Экономическая среда оказывает влияние на диверсифитивность деятельности отдельного хозяйствующего субъекта и совокупной группы бизнес-единиц. Это, в свою очередь, служит основой для формирования внутренних источников покрытия инвестиционных решений. Действительно, ускорение оборота капитала по экономическому значению выступает в качестве аккумулятора накоплений. Ведь при увеличении скорости оборота возрастает прибыль, соответственно, повышается возможность накопления, то есть наращивается масса финансовых ресурсов, способных обеспечить инвестиционные вложения.

В условиях административно-командной экономики поддерживался затратный механизм движения капитала и финансовых ресурсов. Теперь прослеживается полярная тенденция. Руководящий состав предприятий тщательно следит за временем прохождения материальных и денежных потоков по полному циклу воспроизводства. Одновременно стремление к всестороннему развитию формирует инициативу основного бизнеса по созданию новых бизнес-единиц в различных сферах хозяйственной деятельности: производственной, торгово-промышленной, финансовой, консалтинговой и др.

Диверсифицированная компания получает потенциал функционирования в различных сегментах рынка с равноскоростным режимом оборота капитала. Диверсифицированный капитал как высокоинтегрированная форма капитала осуществляет широкомасштабную деятельность. При этом диверсифицированная группа выступает как сложная организация с четко установленным ведущим элементом – базовым бизнесом, который имеет доминирующее влияние в данной хозяйственной макроструктуре.

Диверсификация служит проводником инвестирования в реальный сектор экономики. Базовый бизнес, будучи регулятором движения капитала, обеспечивает высокую управляемость движения денежных средств, вкладываемых в новые предприятия и отрасли, в частности, направленных на полное обновление или перевооружение основного капитала, на пополнение оборотного капитала. С помощью диверсификационных мероприятий использование денежных средств дает мультипликативный эффект.

Несомненно, процесс диверсификации капитала с созданием новых бизнес-единиц определяется спецификой российской экономики. При этом в ходе диверсификации приобретаются материальные ресурсы, налаживается функционирование производства и персонала, настраиваются каналы снабжения и реализации готовой продукции, причем, в группе этот процесс многократно повторяется от базового бизнеса к каждой бизнес-единице.

В отечественной хозяйственной практике диверсификация реализуется через появление новых субъектов хозяйствования, через взаимопроникновение торгово-посреднического, промышленного, банковского, страхового и других форм капитала. Самостоятельно функционирующий капитал на определенной стадии развития перетекает в другие сферы деятельности.

Диверсификационные мероприятия способствуют внедрению автономного капитала в новые сферы деятельности, имеющие разную скорость кругооборота. Это способствует оперативному перераспределению ресурсов, увеличению общей доходности, стабилизации текущего состояния и регламентации перспектив развития диверсифицированного бизнеса.

Диверсификация оценивается учеными-экономистами как новая эволюционная форма развития капитала, возникающая с целью получения дополнительных преимуществ по сравнению с возможностями отдельных предприятий, действующих самостоятельно. Диверсифицированный капитал является новой сложной системой, имеющей специфические свойства, такие, например, как высокая оборачиваемость и мобильность.

Диверсифицированный бизнес вносит существенный вклад в развитие регионов. Это его значение обусловлено аккумуляцией финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Особенно быстрые темпы роста демонстрируют регионы с развитой производственной и технологической инфраструктурой, имеющие энергоресурсы, транспортную и логистическую сеть, сырьевую базу, высококвалифицированные кадры, развитый спрос населения.

Географический фактор диверсификации способствует формированию регионального рыночного пространства, оптимального уровня занятости населения и укреплению конкурентных позиций диверсифицированных производителей. Однако доминирующая позиция не должна нарушать экономические интересы территории, создавая монополистическое положение для конкретной диверсифицированной компании.

В отечественной экономике рыночные реформы сопровождаются возникновением и развитием различных организационных форм капитала. Этот процесс объясняется кардинально новыми тенденциями в бизнес-практике, высокими темпами трансформации капитала, перерождением самостоятельных субъектов хозяйствования в крупные финансово-промышленные комплексы. Одновременно Россия испытывает влияние глобальных экономических процессов. Трансформация мировой экономической системы воздействует на технологический уровень, на ценовые параметры производственных элементов, на организационную структуру производства и управления, на построение каналов материально-технического снабжения и сбыта.

Национальные особенности проникновения капитала в разнообразные сферы деятельности сказались на внутренней сущности и интенсивности диверсификационного процесса. Одновременно сформировались общие подходы. Так, в ходе диверсификации создаются новые и значительно трансформируются действующие бизнес-единицы, наблюдается объединение торгово-промышленного и финансового капитала, расширяются технологические связи, усиливается влияние на совокупную деятельность диверсифицированной группы со стороны базового бизнеса. Проникновение капитала способствует возникновению крупных хозяйственных комплексов, которые опираются на диверсифицированную деятельность.

Функционирование головной компании должно быть высокоорганизованным, так как в отечественной практике в ходе построения внутренней экономической среды диверсифицированной группы возникает противодействие со стороны ранее самостоятельных бизнес-единиц, осуществлявших свою деятельность автономно и не желающих функционировать в рамках общей корпоративной стратегии.

Одним из значимых моментов в деятельности базового бизнеса является налаживание взаимной заинтересованности и выгоды для каждой бизнес-единицы совокупной компании. В ходе принятия решений должны учитываться интересы всех составляющих звеньев диверсифицированной компании. При этом решения должны охватывать весь спектр деятельности комплекса бизнес-единиц.

Общий состав решений дифференцируется по основным направлениям, к которым относится инвестиционная, технологическая и научно-исследовательская политика, регулирование объемных и ценовых параметров по товарам, подбор и обучение персонала. Высший менеджмент базового бизнеса разрабатывает ведущие компоненты стратегии формирования и использования инвестиционных ресурсов, формирует инвестиционный портфель, выбирая наиболее результативные инвестиционные проекты с одновременной оценкой рисков, доходности и ликвидности.

Диверсифицированные хозяйственные образования отличаются динамичным развитием. Они имеют значительную долю торгового и финансового капитала. Базовый бизнес постоянно ищет пути проникновения в отрасли с коротким сроком формирования прибыли, с экспортной ориентацией и высоколиквидной продукцией.

В определенный момент диверсификация стимулирует взаимный интерес финансового и промышленного капитала. Именно диверсификация способствует формированию значительных по объему денежных потоков для дальнейшего расширения промышленного производства. Промышленные звенья диверсифицированных образований за счет аккумуляции финансовых ресурсов и совершенствования систем управления получают существенный потенциал развития.

Главный положительный момент диверсификации – значительная экономия издержек и сокращение затрат. Ведь проникновение в технологически отдаленный бизнес способствует межотраслевому перераспределению капитала.

К значимым достоинствам диверсификации относится аккумуляция финансовых ресурсов и повышение инвестиционных возможностей. Менеджмент компании так формирует и управляет диверсифицированным портфелем, чтобы сокращение доходов в одном секторе совокупного бизнеса покрыть одновременным ростом доходов по другим отраслям.

Каждая бизнес-единица находится в зоне определенного перечня рисков. Так, производственно-технологические секторы находятся под воздействием производственных рисков. Торговые и сбытовые звенья сталкиваются с проблемами реализации и расширения потребительских интересов. Финансово-кредитные институты постоянно рискуют денежным капиталом. Диверсификация помогает распределению рисков среди различных элементов совокупного бизнеса, оптимизирует экономические интересы всех бизнес-единиц и способствует увеличению прибыли в результате совместных действий.

Процессы диверсификации объективно обусловлены всем ходом экономического развития. Судя по наблюдаемым тенденциям, диверсификация успешно преодолеет трудности начального этапа. Диверсифицированный капитал распространит свои интересы с сырьевых, торговых и экспортно ориентированных предприятий на сложные обрабатывающие и высокотехнологичные отрасли.

Диверсифицированная компания – Финансовая энциклопедия

Что такое Диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания – это компания, которая имеет несколько не связанных между собой предприятий или продуктов. Несвязанные предприятия – это те, которые:

• Требуется уникальный управленческий опыт
• Иметь разных конечных клиентов
• Производить разные продукты или предоставлять разные услуги

Одним из преимуществ диверсифицированной компании является то, что она защищает бизнес от резких колебаний в каком-либо одном секторе промышленности. Однако эта модель также с меньшей вероятностью позволит акционерам получить значительную прибыль или убытки, поскольку она не сосредоточена исключительно на одном бизнесе.

Краткая справка

Лучшие управленческие команды могут уравновесить заманчивые желания диверсификации бизнеса с практическими проблемами роста и проблемами, которые он несет с собой.

Как работает диверсифицированная компания

Компании могут стать диверсифицированными, открывая новые предприятия самостоятельно, путем слияния с другой компанией или путем приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг. Одна из проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, – это необходимость сохранять сильную стратегическую направленность на получение солидной финансовой прибыли для акционеров вместо снижения стоимости компании за счет непродуманных приобретений или расширений.

Конгломераты

Одной из распространенных форм диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты  – это крупные компании, состоящие из независимых организаций, работающих в различных отраслях. Многие конгломераты являются транснациональными и многоотраслевыми корпорациями.

Все дочерние предприятия конгломерата работают независимо от других бизнес-подразделений, но руководство дочерних предприятий подчиняется высшему руководству материнской компании.

Участие во множестве различных предприятий помогает материнской компании конгломерата снизить риски, связанные с пребыванием на едином рынке. Это также помогает родителям снизить затраты и использовать меньше ресурсов. Но бывают случаи, когда компания становится слишком большой и теряет эффективность. Чтобы справиться с этим, конгломерат может продать свои активы.

Ключевые моменты

• Диверсифицированная компания владеет или работает в нескольких несвязанных бизнес-сегментах.
• Компании могут стать диверсифицированными, открывая новые предприятия самостоятельно, путем слияния с другой компанией или путем приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг.
• Конгломераты – одна из распространенных форм диверсифицированной компании.
• У диверсифицированных компаний есть свои особые преимущества и ограничения.

Диверсифицированные компании на практике

К числу наиболее известных в истории диверсифицированных компаний относятся General Electric, 3M, Sara Lee и Motorola. Европейские диверсифицированные компании включают Siemens и Bayer, в то время как диверсифицированные азиатские компании включают Hitachi, Toshiba и Sanyo Electric.

Общая идея «диверсификации» заключается в распределении или плавном распределении концентрации финансовых, операционных или географических рисков. Финансовые рынки обычно сосредоточены на двух источниках риска: уникальном или специфическом для фирмы риске и другом, системном или рыночном риске. Согласно теории рынка капитала, вознаграждается только рыночный риск, потому что рациональный инвестор всегда имеет возможность диверсифицироваться, тем самым устраняя уникальный или идиосинкразический риск .

Зная, что инвесторы различают капитальные затраты в зависимости от профиля риска и доходности, компании часто используют стратегию диверсификации изнутри. Критики могут указать на компании, которые растут ради роста под видом диверсификации. Крупные компании обычно платят руководству больше, пользуются большим спросом в прессе и могут стать жертвой укоренения и статус-кво. Принимая во внимание, что один наблюдатель может увидеть диверсификацию; другой может увидеть вздутие живота.

основные типы и пример разработки — PowerBranding.ru

Стратегия диверсификации — маркетинговая стратегия, которая позволяет компании определить и развить дополнительные направления бизнеса, отличающиеся от текущих производимых товаров и услуг. В условиях растущей конкуренции стратегия диверсификации производства становится отличным инструментом для управления рисками; позволяет избежать излишней фокусировки усилий на одном направлении работы компании.

При правильной реализации стратегия диверсификации помогает сохранить работоспособность и прибыль компании в период экономического спада, стагнации или резкого изменения принципов работы отрасли. Стратегия может принести явные преимущества для фирмы и повысить стабильность бизнеса, но требует подробной оценки внутренних ресурсов компании, факторов окружающей среды и глубокого знания рыночных тенденций. В статье мы расскажем о возможных видах и классификации корпоративных стратегии диверсификации, приведем примеры успешных стратегий и рассмотрим правильный процесс разработки стратегии диверсификации бизнеса.

Классификация стратегий диверсификации

Основная суть стратегии диверсификации состоит в разделение активов и капитала одной компании между различными направлениями деятельности для снижения рисков потери будущих доходов. Диверсификация может принимать различные формы: в современной практике выделяют 4 основных типа стратегии диверсификации продукции: горизонтальная, вертикальная, концентрическая и конгломеративная. Рассмотрим каждый вид стратегии более подробно.

Горизонтальная диверсификация

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает приобретение или разработку таких новых продуктов, которые можно продать текущим потребителям или клиентам компании. В такой стратегии компания опирается на имеющийся уровень продаж и технологию производства. Примером горизонтальной диверсификации является добавление нового вида сыра в номенклатуру продаж молочной компании. Риски в горизонтальной стратегии диверсификации снижаются за счет повышения разнообразия товара. В случае, когда один вид продукции утратит свою актуальность, компания все равно будет иметь ассортимент, позволяющий получать стабильный доход.

Вертикальная интеграция

Стратегия вертикальной диверсификации предполагает движение компании «вверх или вниз» по производственной цепочке. Другими словами компани выходит на предшествующие своему производственному циклу этапы или движется вперед на последующие своему производственному циклу этапы. Стратегия вертикальной диверсификации снижает зависимость компании от решений третьих лиц, мешает третьим лицам получать сверхприбыль и замыкает все важные процессы внутри одной фирмы.

Примером вертикальной интеграции является ситуация, когда компания перестает продавать свои товары через отдельных розничных торговцев, а открывает собственный магазин розничных и оптовых продаж. Или компания приобретает поставщика ресурсов и сырья для производства своих товаров. Или компания открывает вспомогательный бизнес по продаже красок и строительных материалов своему основному бизнесу по реконструкции домов, обеспечивая лучшие цены и процесс снабжения материалами.

Концентрическая диверсификация

Стратегия концентрической диверсификации также называется стратегией связанной диверсификации. Такая стратегия означает расширение производственного портфеля за счет продуктов (или направлений бизнеса), позволяющих более эффективно или полно использовать существующие технологии и ресурсы компании. Другими словами, следуя стратегии концентрической диверсификации компания создает дополняющие товары или вводит дополняющие услуги, способствующие облегчить и улучшить потребление основного продукта. Такой тип диверсификации часто используют небольшие компании, а новые созданные продукты как правило тесно связаны с основным бизнесом компании.

Например, производитель детских товаров может приобрести других мелких производителей игрушек по стране для повышения дистрибуции своих продуктов и получения доступа на новые рынки сбыта. Другим примером может являться введение в ассортимент небольшой пекарни помимо готовой выпечки, полуфабрикатов и теста для приготовления продуктов в домашних условиях. Преимуществами стратегии связанной диверсификации является получение доступа к готовым решениям и опыту, снижение конкуренции в сегменте (при покупке конкурирующих товаров), повышение эффективности использования имеющихся ресурсов.

Конгломеративная диверсификация

Стратегия конгломеративной диверсификации также называется стратегией несвязанной диверсификацией и подразумевает ведение двух абсолютно независимых направлений бизнеса, которые не улучшают деятельность друг друга. Следуя стратегии конгломеративной диверсификации компания развивает совершенно новые направления бизнеса и получает доступ к совершенно новым потребителям. По факту это вложение текущей прибыли компании в новые растущие и высокоприбыльные отрасли. Иногда такой вид диверсификации в будущем позволяет компании получить доступ к новым технологиям, способным улучшить текущий продукт.

К стратегии конгломеративной диверсификации компания прибегает, когда она может эффективно применить свои знания и опыт на новых рынках; когда имеет технологии, позволяющие ей получить конкурентные преимущества на новых рынках; когда новые рынки и отрасли обладают значимо высоким потенциалом. Примером такой стратегии можно назвать ситуацию, когда производитель обуви выходит на новый (для себя) рынок по производству одежды (используя свои знания и опыт в предпочтениях и поведении потребителей).

Основные преимущества несвязанной стратегии диверсификации состоят в том, что компания может найти и развить более прибыльный в будущем бизнес, а также снизить влияние сезонных спадов продаж основного бизнеса. Недостатками (или рисками) такой стратегии диверсификации является необходимость выделения значимых ресурсов на развитие нового направления бизнеса и инвестиций, которые могут не окупиться при плохой управленческой работе.

Международная диверсификация

Стратегия международной диверсификации может принимать одну из двух вышеописанных форм: быть связанной или несвязанной. Но о ней мы рассказываем отдельно по причине высокой значимости для компании. Международная диверсификация является одним из главных стратегических путей диверсификации деятельности компании. К ней переходят тогда, когда диверсификация на национальном уровне полностью завершена. Данный процесс требует высоких управленческих компетенций и правильно выстроенную структуру управления.

Компания должна разработать маркетинговую стратегию не только для каждого бизнеса, но и для каждой страны с учетом национальный и региональных особенностей рынка и модели потребления продукта. Используя правильно стратегию международной диверсификации, компания может получить значимый эффект масштаба производства, доступ к редким и ценным ресурсам, максимально использовать свои ресурсы и снижать риски стагнации и спада продаж.

Разработка стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации бизнеса может стать инструментом, который значимо увеличит доход и конкурентоспособность компании, а может привести к провалу. Как правильно диверсифицировать свой бизнес? Какую стратегию диверсификации выбрать? Ответить на эти вопросы поможет наш небольшой чек-лист. Следуйте данному плану, который поможет в разработке стратегии диверсификации, а также в выборе правильного направления для диверсификации бизнеса.

Шаг первый: анализ сильных сторон и стабильности бизнеса

Прежде, чем перейти к выбору стратегии диверсификации, уделите внимание детальному анализу текущей деятельности компании. Три ключевые вещи, которые вы должны понять:

• Какие сильные стороны имеет ваш текущий бизнес?
• Насколько стабильно и без проблем работает ваш текущий бизнес?
• Есть ли свободные ресурсы и достаточны ли они?

Успешная стратегия диверсификации производства может быть построена только на сильных сторонах текущего бизнеса. Поэтому не ориентируйтесь на успешные примеры конкурентов, вы не полностью проинформированы о их возможностях и ресурсах и можете принять ошибочное решение при выборе формы диверсификации. Проанализируйте все внутренние ресурсы компании и составьте полный перечень сильных сторон.

Второй важный момент, о котором мы упомянули выше — стабильность текущего бизнеса. Любая инициатива, любая новая идея требует ресурсов и инвестиций, которые вы используете в текущем бизнесе. Поэтому прежде чем развивать новые направления, убедитесь в стабильности, прибыльности и продуктивности текущей деятельности. А если вы уже видите изъяны, то вложите имеющиеся ресурсы в их устранение и только потом рассматривайте варианты диверсификации.

И последний момент, который вы должны рассмотреть на первом этапе — достаточность ресурсов. Любой новый проект требует финансовых и человеческих ресурсов для его реализации. Убедитесь, что ваша компания обладает минимальными ресурсами для рассмотрения и оценки возможных направлений для диверсификации бизнеса. В ином случае, либо отложите этот проект, либо найдите альтернативные пути увеличения доли рынка (поиск субподрядчиков, совместные предприятия, партнерские программы и т.п.)

Шаг 2: Поиск направления для диверсификации

В идеале выбор рынка (или сегмента рынка) для диверсификации бизнеса должен быть сделан на основе серьезного макроэкономического и отраслевого анализа, в результате которого можно определить направления с высокими темпами роста и благоприятным инвестиционным климатом. Но чаще бывает так, что направления для диверсификации определяются на основе знаний и опыта владельца бизнеса, а также с учетом личных контактов и связей.

Если вы пока не уверены в каком направлении расширять свой бизнес, вам необходимо найти идеи, потенциал и жизнеспособность которых вы сможете оценить. Самый простой способ собрать идеи — провести мозговой штурм. Соберите небольшую группу людей, которые разбираются в вашем бизнесе, являются специалистами в узких областях или имеют стратегическое мышление. К таким людям относятся руководители отделов, эксперты рынка, молодые амбициозные специалисты. Часто интересные идеи рождают сторонние эксперты, которые имеют «незамыленное» представление о рынке и могут по-другому посмотреть на бизнес.

Шаг 3: Оценка направлений для диверсификации

Планирование диверсификации компании ничем не отличается от планирования организации нового бизнеса. На этапе оценки альтернативных вариантов для роста продаж важно детально исследовать рынок, интенсивность конкуренции и определить ключевых конкурентов, определить предпочтения потребителей, общие тенденции и динамику рынка. В результате у вас получиться список параметров, по которым вы сможете оценить общую привлекательность каждого рынка и выбрать наиболее подходящий для вашего бизнеса вариант. В конце по каждому возможному направлению диверсификации сделайте следующие выводы:

• Действительно ли вы знаете долгосрочные перспективы и потенциал рынка, а также понимаете бизнес-модель ключевых игроков?
• Действительно ли вы знаете, как эффективно продавать на новом рынке и понимаете ключевые драйверы продаж?
• Действительно ли вы имеете достаточно ресурсов для входа на рынок и захвата целевой доли рынка?
• Есть ли у вас четкий план финансирования диверсификации, включающий инвестиции в технологии, в оборудовании, в продвижение товара и улучшение качества работы с потребителями?
• Есть ли у вас критерии оценки эффективности выбранной стратегии диверсификации и четкий план работ на 3-5 лет вперед?
• Действительно ли диверсификация — самая лучшая стратегия выхода на новый рынок и нет более эффективных решений (партнерство, сотрудничество к компаниями и т. п.)

Шаг 4: Анализ общего портфеля компании

После того, как вы оценили все возможные направления для диверсификации, сделайте проверочное действие и оцените каждое направление в рамках общего товарного портфеля компании. Портфель компании — это сочетание всех продуктов и услуг, которые компания предлагает своим клиентам. Положение и роль каждого товара, товарной линии, направления бизнеса должны быть четко зафиксированы. Возможно, самая успешная стратегия диверсификации не впишется в ваш портфель. В оценке вам помогут различные методики портфельного анализа: матрица БКГ, матрица McKinsey-GE, матрица ADL и др.

Какая модель эффективнее для банка – монолайнер или диверсифицированный институт?

Российские реалии таковы, что модель монобанка приживается на нашей почве пока не очень успешно. Удачно развиваться монобанки могут на хорошем растущем рынке или же при наличии у них доступа к недорогому фондированию. Это, например, автокредитные банки, которых поддерживают и ресурсами, и клиентской базой автоконцерны, либо банки, специализирующиеся на карточных проектах, получающие фондирование с рынка, которое они могут «переварить» за счет высокой маржинальности своего продукта.

Сейчас, когда из-за продолжающейся финансовой нестабильности для банков все еще закрыты рынки привлечения длинных и дешевых денег из-за рубежа, проблема выбора модели дальнейшего существования как никогда актуальна. По данным Национального бюро кредитных историй, специализированные банки уверенно теряют свою нишу. Если, например, в 2011 г. доля банков, занимавшихся только потребительским кредитованием, составляла 69%, то к середине 2012 г. она снизилась до 61%. Такая же ситуация и с ипотечными монолайнерами, и с банками, чей профиль – автокредитование.

В 2007-2008 гг. идея построить в России монопродуктовый банк витала в воздухе и казалась отличной: на растущем и стабильном рынке отдельные розничные продукты показывали высокую маржу, бизнес рос как на дрожжах, и соблазн пустить все силы и ресурсы на развитие одного направления, чтобы получить максимум прибыли, был очень велик.

Но кризис очень наглядно продемонстрировал очевидную, впрочем, вещь: банк-монолайнер – не самая устойчивая модель в условиях экономической нестабильности.

Конечно, мономодель легко построить и ею легко управлять; ее можно быстро тиражировать и настраивать. Развиваясь по этой модели, бизнес показывает максимальную эффективность и маржинальность и, при благоприятной рыночной конъюнктуре, его инвестиционная привлекательность гораздо выше, чем у «универсального» конкурента. Но перевешивает ли высокая маржа слабую устойчивость и гораздо более высокие риски, которые несет узкая специализация?

До кризиса 2008 г. рынки росли очень высокими темпами, отдельные бизнес-направления (ипотека, пластиковые карты, автокредиты) демонстрировали впечатляющую доходность, и все думали, что «деревья могут расти до небес». Но продажи встают, если рынки закрываются, как это было с ипотекой, или принимаются радикальные законодательные инициативы, такие как, например, новые нормы резервирования для POS-кредитования (кредитования в точках продаж).

С этой стороны, универсальная модель, конечно, более устойчива. Во-первых, она дает возможность развиваться по нескольким направлениям сразу, создавая диверсифицированную клиентскую базу, которую потом можно использовать в кросс-продажах, максимизируя тем самым общий эффект работы банка. Во-вторых, разные бизнес-направления имеют разные темпы развития. Если одно из направлений провалилось из-за внешних, или (а такое тоже бывает) внутренних факторов, банк не останавливает работу, перекрывая потери доходами от другого бизнеса. Всегда есть возможность перераспределить ресурсы, чтобы не потерять общую эффективность. Мономодель такой возможности, увы, не дает.

Однако универсальным банком, определенно, сложнее управлять, сложнее выстраивать каналы дистрибуции. И подходит такая модель только крупным финансово-кредитным организациям, не испытывающим недостатка в фондировании и капитале. Малым и средним банкам все же нужна четкая фокусировка с эффективным распределением ресурсов.

Большинство современных российских банков, образованных в начале 90-х, начинали именно как узкоспециализированные, ориентированные на работу с определенным корпоративным сегментом – промышленными, строительными или сельскохозяйственными предприятиями. Дилемму «мономодель или диверсификация», обязательно возникающую на определенном этапе, каждый решает по-своему. Но среди крупных банков чистых монолайнеров сейчас практически нет.

Когда эта дилемма встала перед нашим банком, мы выбрали универсальную модель со специализацией на автокредитовании и малом и среднем бизнесе. Начали с того, что умели делать лучше всего и что могли успешно запустить в кризис 2008 г. В результате сегодня банк – один из ведущих на российском рынке автокредитования. Но, тем не менее, жизнь не стоит на месте, и сегодня мы готовимся запускать и другие продукты, а, значит, идем по пути дальнейшей диверсификации.

Автор — председатель правления Меткомбанка.

Определение диверсифицированной компании

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это тип компании, у которой есть несколько не связанных между собой предприятий или продуктов. Несвязанные предприятия — это те, которые:

• Требуется уникальный управленческий опыт
• У разных конечных потребителей
• Производство различных продуктов или оказание различных услуг

Одно из преимуществ диверсифицированной компании заключается в том, что она защищает бизнес от резких колебаний в каком-либо одном секторе промышленности.Однако эта модель также с меньшей вероятностью позволит акционерам получить значительную прибыль или убытки, поскольку она не сосредоточена исключительно на одном бизнесе.

Лучшие управленческие команды могут найти баланс между соблазнительными желаниями диверсификации бизнеса и практическими проблемами роста и проблемами, которые он несет с собой.

Как работает диверсифицированная компания

Компании могут стать диверсифицированными за счет самостоятельного открытия новых предприятий путем слияния с другой компанией или приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг. Одна из проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, — это необходимость сохранять сильную стратегическую направленность на получение солидной финансовой прибыли для акционеров вместо снижения стоимости компании из-за непродуманных приобретений или расширений.

Конгломераты

Одной из распространенных форм диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты — это крупные компании, состоящие из независимых организаций, работающих в различных отраслях. Многие конгломераты являются транснациональными и многоотраслевыми корпорациями.

Каждое дочернее предприятие конгломерата работает независимо от других бизнес-подразделений, но руководство дочерних предприятий подчиняется высшему руководству материнской компании.

Участие во множестве различных предприятий помогает материнской компании конгломерата снизить риски, связанные с пребыванием на едином рынке. Это также помогает родителям снизить затраты и использовать меньше ресурсов. Но бывают случаи, когда компания становится слишком большой и теряет эффективность. Чтобы справиться с этим, конгломерат может продать свои активы.

Ключевые выводы

• Диверсифицированная компания владеет или работает в нескольких несвязанных бизнес-сегментах.
• Компании могут стать диверсифицированными за счет самостоятельного открытия новых предприятий путем слияния с другой компанией или приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг.
• Конгломераты — одна из распространенных форм диверсифицированной компании.
• Диверсифицированные компании имеют свои особые преимущества и ограничения.

Практика диверсифицированных компаний

К числу наиболее известных в истории диверсифицированных компаний относятся General Electric, 3M, Sara Lee и Motorola.Европейские диверсифицированные компании включают Siemens и Bayer, в то время как диверсифицированные азиатские компании включают Hitachi, Toshiba и Sanyo Electric.

Общая идея «диверсификации» заключается в распределении или плавном распределении финансовых, операционных или географических рисков. Финансовые рынки обычно сосредоточены на двух источниках риска: уникальном или специфическом для фирмы риске и другом, системном или рыночном риске. Согласно теории рынка капитала, вознаграждается только рыночный риск, потому что рациональный инвестор всегда имеет возможность диверсифицироваться, тем самым устраняя уникальный или идиосинкразический риск.

Зная, что инвесторы варьируют капитальные затраты в зависимости от профиля риска и доходности, компании часто используют стратегию диверсификации изнутри. Критики могут указать на компании, которые растут ради роста под видом диверсификации. Крупные компании обычно платят руководителям больше, пользуются большим спросом в прессе и могут стать жертвой укоренения и статус-кво. Принимая во внимание, что один наблюдатель может увидеть диверсификацию; другой может увидеть вздутие живота.

Диверсифицированная компания — Обзор, типы, стратегии

Что такое диверсифицированная компания?

Диверсифицированная компания — это компания, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.Создание диверсифицированной компании выгодно, поскольку она предоставляет несколько различных продуктовых линий и клиентов, в результате чего компания защищена от любых экономических спадов или колебаний бизнеса.

Поскольку существует множество отраслей и рисков, акционеры могут извлечь выгоду из стратегии диверсификации и быть защищены от любых негативных рисков. Однако это также ограничивает потенциал роста, поскольку присутствие нескольких предприятий означает безопасность и компенсацию рисков.

• Диверсифицированная компания — это тип компании, который курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.
• Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности.
• Связанная диверсификация включает в себя диверсификацию в продукты или услуги, когда компания уже ведет существующий бизнес, или в бизнес с некоторыми общими чертами.
• Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.

Понимание диверсификации

Компания может диверсифицировать свою деятельность путем приобретения другой компании или слияния с компанией с другим направлением деятельности. Обычно процесс слияния обходится очень дорого, и компаниям необходимо сформулировать надежную долгосрочную стратегию, чтобы диверсификация была выгодна акционерам.

Типичным примером диверсифицированной компании является конгломерат Конгломерат Конгломерат — это одна очень большая корпорация или компания, состоящая из нескольких объединенных компаний, которая образована в результате поглощений или слияний. В большинстве случаев конгломерат поставляет разнообразные товары и услуги, которые не обязательно связаны друг с другом. Конгломераты — это довольно крупные компании, состоящие из отдельных независимых структур. Они работают в разных отраслях и иногда находятся в разных географических регионах.Такие компании называют транснациональными конгломератами. Дочерние компании или независимые компоненты компании подчиняются материнской компании конгломерата.

Типы диверсификации

Существуют два основных типа диверсификации — связанные и не связанные.

1. Связанная диверсификация

Связанная диверсификация включает в себя диверсификацию в продукты или услуги, в которых компания уже работает, или в бизнес с некоторыми общими чертами.Такая диверсификация достигается для создания экономии за счет масштаба. Экономия за счет масштаба. Экономия за счет масштаба относится к преимуществу затрат, которое получает фирма при увеличении объема выпуска. Преимущество возникает благодаря совместным ресурсам и навыкам и выгодам от них. В целом такая диверсификация должна привести к повышению рентабельности инвестиций по мере увеличения доходов, и ожидается, что компании достигнут экономической эффективности за счет общих ресурсов.

Примеры связанной диверсификации включают стратегии горизонтальной и концентрической диверсификации. Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания создает новый продукт для своих существующих клиентов. Это позволяет компании придерживаться своей первоначальной клиентской базы и пытаться увеличить доход в расчете на одного клиента.

Концентрическая диверсификация происходит, когда компания выводит на новый рынок новые и соответствующие продукты. Примером может быть компания кабельного телевидения, приобретающая интернет-компанию (оба являются сопутствующими услугами).

2. Несвязанная диверсификация

Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.В такой ситуации нет совпадения рынков, каналов сбыта или технологий производства.

Обычно компании с чрезвычайно высокими денежными потоками стремятся к несвязанной диверсификации, и это используется для хеджирования рисков отрасли, в которой работает компания. Конгломераты являются хорошими примерами несвязанной диверсификации.

Стратегии диверсифицированной компании

Компания ставит перед собой несколько стратегических целей в отношении того, почему она планирует диверсифицировать свою деятельность.Ниже мы проанализируем определенные стратегии и цели, которые рассматривают диверсифицированные компании.

1. Привлекательность отраслей

Компании необходимо оценить, являются ли отрасли, в которые она диверсифицируется, привлекательны с точки зрения рыночного спроса и доходов. Еще один фактор, который следует учитывать, — это то, демонстрируют ли все отрасли, в которых работает компания, какое-либо совпадение или взаимодополняемость, или могут ли они обеспечить адекватную диверсификацию рисков по различным направлениям бизнеса.

2. Сила бизнес-единиц

Основная стратегия состоит в том, чтобы проанализировать, насколько сильны отдельные бизнес-единицы. Его можно оценить путем сравнения относительной доли рынка, затрат компании, имиджа бренда и репутации. Капитал бренда В маркетинге капитал бренда относится к ценности бренда и определяется восприятием бренда потребителем. Капитал бренда может быть положительным или, кроме того, через финансовые показатели, такие как прибыльность.

3.Межбизнесовая стратегическая подгонка

Бизнес-единицы диверсифицированной компании должны иметь возможность создавать ценность за счет стратегической подгонки. Диверсифицированная компания может оценить, может ли она создать синергию внутри организаций, передавая или используя опыт от одного бизнес-подразделения к другому (например, централизовав HR и финансовые функции на уровне компании и используя общих поставщиков для различных подразделений).

4. Соответствие ресурсов компании

Компания владеет как финансовыми, так и нефинансовыми ресурсами, и важно согласовать работу компании в целом по обоим факторам.Компания может классифицировать свои бизнес-единицы по различным категориям, таким как дойные коровы (те, которые генерируют избыточные деньги) и звезды (хозрасчетные предприятия). Бизнес обычно развивается через различные стадии в этой категории, поэтому компании необходимо изучить, как каждое подразделение согласовано с доступными ресурсами.

5. Распределение ресурсов

Каждому бизнес-подразделению необходимо выделить определенные ресурсы в зависимости от его масштаба и производительности. Факторы, которые могут использоваться для принятия решения о распределении, могут включать рост продаж и прибыли, рентабельность инвестированного капитала. ROICROIC означает рентабельность инвестированного капитала и представляет собой коэффициент рентабельности, который направлен на измерение процентной отдачи, которую компания получает от инвестированного капитала., и денежный поток, генерируемый бизнесом. Большинство ресурсов направляется в подразделения, которые лучше всего работают по всем показателям.

6. Новые стратегические шаги

Компании, которая уже диверсифицирована, необходимо постоянно контролировать свои бизнес-подразделения и искать дальнейшие возможности, которые позволят ей расти. Хотя для некоторых может иметь смысл придерживаться существующих бизнес-единиц, другим, возможно, придется реструктурировать свою компанию или расширить диверсификацию в случае, если их первоначальная стратегия не работает.

Ссылки по теме

CFI является официальным поставщиком глобальной страницы программы коммерческого банковского и кредитного анализа (CBCA) ™ — сертификата CBCA ™ CBCAGet CFI и получения статуса коммерческого банковского и кредитного аналитика. Зарегистрируйтесь и продвигайтесь по карьерной лестнице с помощью наших программ и курсов сертификации. программа сертификации, призванная помочь любому стать финансовым аналитиком мирового уровня. Для продолжения карьерного роста вам будут полезны следующие дополнительные ресурсы CFI:

• Корпоративная структура Корпоративная структура Корпоративная структура означает организацию различных отделов или бизнес-единиц внутри компании.В зависимости от целей компании и отрасли
• Многонациональная корпорация Многонациональная корпорация (MNC) Многонациональная корпорация — это компания, которая работает в своей стране, а также в других странах по всему миру. Он поддерживает
• Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) Рентабельность инвестиций (ROI) — это показатель эффективности, используемый для оценки возврата инвестиций или сравнения эффективности различных инвестиций.
• Дочерняя компания Дочерняя компания (суб) — это коммерческое предприятие или корпорация, которая полностью принадлежит или частично контролируется другой компанией, называемой материнской или холдинговой компанией.Право собственности определяется процентной долей акций, принадлежащих материнской компании, и эта доля владения должна составлять не менее 51%.

Диверсифицировать или не диверсифицировать

Одно из самых сложных решений, с которым может столкнуться компания, — это диверсификация: выгоды и риски могут быть огромными. Историй успеха предостаточно — вспомните General Electric, Disney и 3M — но также и истории о таких печально известных и дорогостоящих неудачах, как вход Quaker Oats в бизнес фруктовых соков (и выход из него) с Snapple, а также набеги RCA на компьютеры, ковры и т. Д. и прокат автомобилей.

Что делает диверсификацию такой непредсказуемой игрой с высокими ставками? Во-первых, компании обычно принимают решение в атмосфере, не способствующей вдумчивому обдумыванию. Например, в игру вступает привлекательная компания, и конкурент заинтересован в ее покупке. Или совет директоров настоятельно призывает к выходу на новые рынки. Внезапно старшие менеджеры должны синтезировать горы данных, включая расчеты внутренней нормы прибыли, рыночные прогнозы и оценки конкуренции, в условиях жестких временных ограничений.Ситуация усложняется тем, что диверсификация как корпоративная стратегия регулярно входит и выходит из моды. Другими словами, существует мало общепринятого мнения, которым руководствовались бы менеджеры, поскольку они рассматривают шаг, который может значительно увеличить акционерную стоимость или серьезно повредить ей.

Но диверсификация не обязательно должна быть такой игрой в кости. Да, это всегда будет связано с неопределенностью; все основные бизнес-решения выполняются. И действительно, есть множество хороших советов о том, как подходить к диверсификации. ¹ Но мое исследование показывает, что если менеджеры рассмотрят следующие шесть вопросов, они смогут еще больше продвинуть свое мышление, чтобы уменьшить риск диверсификации. Ответы на вопросы не приведут к легкому и неприемлемому решению, но это упражнение может помочь менеджерам оценить вероятность успеха.

Проблемы, которые поднимают вопросы, и вызываемое ими обсуждение должны сочетаться с подробным финансовым анализом, типичным для процесса принятия решений о диверсификации.Вместе эти инструменты могут превратить сложное и часто вызываемое давлением решение в более структурированное и аргументированное.

Таким образом, когда менеджеры решают, диверсифицировать или нет, они должны задать себе следующие вопросы:

Что наша компания может сделать лучше, чем любой из ее конкурентов на текущем рынке?

Так же, как важно провести инвентаризацию кладовой перед покупкой, так же важно для компании определить свои уникальные и неоспоримые конкурентные преимущества, прежде чем пытаться применить их где-то еще.Таким образом, первым шагом является определение точной природы этих сильных сторон, которые я в общих чертах называю стратегическими активами .

Как обычно проводится такая оценка? Боюсь, что не полностью. Проблема в том, что большинство компаний путают определение стратегических активов с определением своего бизнеса. Бизнес обычно определяется с использованием одной из трех структур: продукта, функции клиента или основных компетенций. ² Таким образом, в зависимости от своего подхода, Sony может решить, что она занимается электроникой, развлечениями или «карманными» товарами.”

Однако перед принятием решения о диверсификации менеджеры должны думать не о том, что их компания делает , а о том, что делает лучше , чем его конкуренты. В каком-то смысле определение стратегических активов — это рыночный подход к определению бизнеса. Он вынуждает организацию определить, как она может повысить ценность приобретенной компании или на новом рынке — будь то отличное распределение, креативные сотрудники или превосходные знания о передаче информации.Другими словами, решение о диверсификации принимается не на основе широкого или расплывчатого определения бизнеса, такого как «Мы ​​работаем в сфере развлечений». Скорее, это делается на основе реалистичного определения стратегических активов: «Наши отличные возможности распределения могут радикально улучшить показатели приобретенной компании».

Перед диверсификацией менеджеры должны думать не о том, что делает их компания, а о том, что она делает лучше, чем ее конкуренты.

Рассмотрим пример Blue Circle Industries, британской компании, которая является одним из ведущих мировых производителей цемента.В 1980-х годах Blue Circle решила диверсифицировать свой бизнес на основе нечеткого определения своего бизнеса. Как выяснили менеджеры компании, он занимался производством товаров для дома. Таким образом, Blue Circle расширилась на недвижимость, кирпичи, утилизацию отходов, газовые плиты, ванны и даже газонокосилки. По словам одного вышедшего на пенсию руководителя, «наш переход к газонокосилкам был основан на той логике, что вам нужна газонокосилка для вашего сада, который, в конце концов, находится рядом с вашим домом». Неудивительно, что немногие из попыток «Голубого круга» по диверсификации оказались успешными.

Blue Circle не дал ответа на более актуальный вопрос: каковы стратегические активы нашей компании, и как и где мы можем их наилучшим образом использовать?

Одна компания, которая задала этот вопрос и пожала плоды, — это британская Boddington Group. В 1989 году тогдашний председатель Боддингтона Денис Кэссиди оценил конкурентоспособность компании. В то время Boddington был вертикально интегрированным производителем пива, владевшим пивоварней, оптовыми торговцами и пабами по всей стране.Но консолидация изменила пивоваренную отрасль, что затрудняло получение прибыли мелкими игроками, такими как Боддингтон. К тому моменту компания выжила, потому что ее основным стратегическим активом была розничная торговля и гостиничный бизнес: она преуспела в управлении пабами. Поэтому Кэссиди решил разносторонне развиваться в этом направлении.

Вскоре компания продала пивоварню и приобрела курортные отели, рестораны, дома престарелых и клубы здоровья, сохранив при этом свой большой портфель пабов. «Решение отказаться от пивоварения было болезненным, особенно потому, что пивоварня была частью нас уже более 200 лет», — говорит Кэссиди.«Но, учитывая изменения, происходящие в бизнесе, мы поняли, что не можем играть в пивоваренную игру с большими мальчиками. Мы решили развить наши прекрасные навыки в розничной торговле, гостиничном бизнесе и управлении недвижимостью, чтобы начать новую игру ». Диверсификация Boddington привела к созданию огромной акционерной стоимости — особенно по сравнению со стратегиями, принятыми региональными пивоварами, которые решили остаться в бизнесе. Он также показывает, что происходит, когда компания выходит за рамки бизнес-определения и вместо этого начинает усилия по диверсификации на основе своих стратегических активов.

Какие стратегические активы нам нужны, чтобы добиться успеха на новом рынке?

После того, как компания определила свои стратегические активы, она может рассмотреть второй вопрос. Хотя вопрос кажется достаточно простым, мои исследования показывают, что многие компании совершают фатальную ошибку. Они полагают, что наличия примерно необходимых стратегических активов достаточно для продвижения вперед в деле диверсификации. На самом деле у компании обычно должно быть , всех штук.

Для диверсификации компания должна иметь все необходимые стратегические активы, а не только некоторые из них.

Злополучные авантюры ряда нефтяных компаний в конце 1970-х годов подчеркивают, насколько опасно идти против флеш-рояля, когда все, что у вас есть, — это пара валетов. Такие компании, как British Petroleum и Exxon, ворвались в бизнес по добыче полезных ископаемых, чтобы использовать свой опыт в разведке, добыче и управлении крупномасштабными проектами. Десять лет спустя компании вышли из игры.Причина: помимо возможностей нефтяных компаний, горнодобывающему бизнесу требовались возможности низкозатратной добычи и доступ к месторождениям, которых у нефтяных компаний не было.

Также стоит принять во внимание опыт компании Coca-Cola, которая давно известна своим глубоким знанием потребителей, опытом в области маркетинга и брендинга, а также превосходными возможностями распространения. Основываясь на этих стратегических активах, в начале 1980-х годов Coca-Cola решила пробиться в винный бизнес, в котором такие сильные стороны были необходимы.Однако компания быстро поняла, что ей не хватает важнейшей компетенции: знания винного бизнеса. 90% того, что требовалось для успеха в новой отрасли, было недостаточно для Coke, потому что 10%, которых у нее не было, — способность производить качественное вино — были наиболее важным компонентом успеха.

Как и в покере, урок для компаний, рассматривающих возможность диверсификации, тот же: вы должны знать, когда держать их, а когда сбрасывать. Если компания владеет только парой стратегических активов в отрасли, в которой у большинства игроков более сильные руки, нет смысла вкладывать деньги в игру, если только на следующий вопрос нельзя ответить утвердительно.

Можем ли мы догнать или обойти конкурентов в их собственной игре?

Что, если бы компания Coke заранее знала, что ей не хватает важного стратегического актива в винодельческом бизнесе? Стоило ли ему сразу отказаться от своих планов диверсификации?

Не обязательно. Компании, планирующие диверсификацию, должны ответить на еще одну пару вопросов: если нам не хватает одного или нескольких критических факторов успеха на новом рынке, можем ли мы их приобрести, развить или сделать ненужными, изменив правила конкуренции в отрасли? Можем ли мы сделать это по разумной цене?

Рассмотрим историю диверсификации Sharp Corporation.В начале 1950-х годов компания решила использовать свои сильные стороны в производстве и розничной продаже радиоприемников, перейдя сначала на телевизоры, а затем на микроволновые печи. Sharp лицензировала телевизионную технологию у RCA и приобрела технологию микроволновой печи, сотрудничая с Литтоном, американским новатором в этой технологии. Точно так же Sharp диверсифицировалась в бизнес электронных калькуляторов в 1960-х, купив необходимые технологии у Rockwell.

Компания Уолта Диснея диверсифицировалась, следуя аналогичной стратегии, расширив свой основной анимационный бизнес в тематические парки, развлекательные программы, круизные маршруты, курорты, спланированные жилые районы, телетрансляции и розничную торговлю, покупая или развивая стратегические активы, необходимые для способ.Например, перекрестные рекламные отношения Disney с McDonald’s и Mattel дали ему преимущество в розничной торговле, а его тесные рабочие отношения с правительством штата Флорида дали компании необходимый опыт в сфере тематических парков.

Мы можем вернуться к Sharp, чтобы проиллюстрировать, как компании, не имеющие важнейших стратегических активов, могут создавать их собственными силами. В 1969 году Sharp инвестировала 21 миллион долларов — примерно четверть капитала компании на тот момент — в строительство крупномасштабного завода по производству интегральных схем и центральной научно-исследовательской лаборатории, чтобы облегчить вход в полупроводниковый бизнес.В 1990-х годах он сделал еще большие инвестиции, чтобы вывести компанию на новый уровень в индустрии жидкокристаллических дисплеев. Только в период с 1990 по 1992 год Sharp инвестировала 540 миллионов долларов в производство жидкокристаллических дисплеев и зарезервировала еще 550 миллионов долларов на будущие инвестиции.

Последний вариант для компаний, не имеющих правильных стратегических активов для игры на новом рынке, — это переписать правила конкуренции на этом рынке, тем самым сделав недостающие активы устаревшими. В качестве примера можно привести Canon, которая в начале 1960-х хотела диверсифицировать свой основной бизнес по производству фотоаппаратов и превратить их в копировальные аппараты.Canon может похвастаться сильным опытом в области фотографических технологий и управления дилерами. Но он столкнулся с серьезной конкуренцией со стороны Xerox, которая доминировала на рынке высокоскоростных копировальных аппаратов, ориентируясь на крупные предприятия через свои хорошо налаженные прямые продажи. Кроме того, Xerox сдавала в аренду, а не продавала свои машины — стратегический выбор, который хорошо сработал для компании в ее более ранних битвах с IBM, Kodak и 3M.

Изучив отрасль, Canon решила действовать по-другому: компания ориентировалась на малый и средний бизнес, а также на потребительский рынок.Затем она напрямую продавала свои машины через сеть дилеров, а не через прямые продажи, и еще больше дифференцировала свою продукцию от продукции Xerox, уделяя особое внимание качеству и цене, а не скорости. В результате, в то время как IBM и Kodak не смогли добиться каких-либо значительных успехов в производстве копировальных машин, Canon стала лидером рынка (по объему продаж) в течение 20 лет после входа в бизнес. Однако это был совершенно другой бизнес из-за того, как Canon его преобразовала.

Не все компании обладают навыками, финансовой мощью и управленческой дальновидностью, чтобы осуществить то, что сделала Canon.Но вместе с Sharp и Disney Canon является отличным примером для компаний, которые рассматривают возможность диверсификации, не имея в своем распоряжении всех необходимых стратегических активов. Эти активы должны быть получены тем или иным способом; в противном случае выход на новые рынки может иметь неприятные последствия.

Разрушит ли диверсификация стратегические активы, которые необходимо хранить вместе?

Если менеджеры устранили препятствия, возникшие в связи с предыдущими вопросами, они должны спросить, действительно ли стратегические активы, которые они намереваются экспортировать, могут быть перенесены в новую отрасль.Слишком многие компании ошибочно полагают, что они могут разбить группы компетенций или навыков, которые на самом деле работают только потому, что они вместе, усиливая друг друга в конкретном конкурентном контексте. Такая неверная оценка может помешать диверсификации.

Менеджеры должны спросить, можно ли их стратегические активы перенести в целевую отрасль.

Академическое упражнение, проведенное несколько раз с менеджерами, обучающимися по программе обучения руководителей Лондонской школы бизнеса, в точности показывает, насколько легко попасть в ловушку разделения стратегических активов, которые лучше всего оставить вместе. ³ Руководителям было предложено решить, в какой новый бизнес должен войти McDonald’s: замороженные продукты, тематические парки или обработка фотографий. Сорок процентов руководителей высказали мнение, что, поскольку основные компетенции компании заключаются в поиске хороших мест для недвижимости и предоставлении развлечений для всей семьи, ей следует войти в бизнес тематических парков. Тридцать процентов выделили McDonald’s за его управление торговыми точками и его умение производить продукцию неизменно высокого качества и предположили, что бизнес по обработке фотографий будет подходящим шагом к диверсификации.Остальные 30% указали на компетенцию в области распределения, розничной торговли продуктами питания и взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что бизнес по производству замороженных продуктов имеет наибольший смысл.

Интересно, что немногие руководители выразили озабоченность по поводу рисков разделения компетенций и их применения в различных комбинациях на новых рынках. Однако на самом деле успех McDonald’s в сфере быстрого питания можно отнести к синергии, существующей между этими компетенциями, которые поддерживают и усиливают друг друга, а также с соответствием между совокупностью этих компетенций и конкурентными требованиями тех, кто постится. -продовольственный рынок.В самом деле, я считаю полезным думать о взаимосвязанных компетенциях как о организмах, живущих в симбиотических отношениях в определенной среде. Вы не можете разделить их и переместить в другое место и ожидать, что они будут процветать, как обычно, точно так же, как вы не можете вынуть двигатель из самолета и ожидать, что он полетит.

Говоря более практическим языком, если компания планирует разделиться, рекомбинировать и переместить свои стратегические активы, она также должна быть готова создать для них новую гостеприимную среду.Рассмотрим историю Swatch, популярных на массовом рынке часов, созданных Société Suisse de Microelectronique et d’Horlogerie (SMH).

До 1980-х годов SMH в основном занималась продажей дорогих часов состоятельным людям через ювелиров и специализированных дистрибьюторов. Ее основными стратегическими активами были запатентованные знания в области сверхтонких высокоточных механизмов, знания в области автоматизации процессов и репутация производителя швейцарского качества. Однако этот кластер был неадекватен для конкуренции на массовом рынке, который требовал крупномасштабного распространения, передовых разработок и дополнительных навыков закупок.

Чтобы преодолеть эту проблему, SMH приобрела дизайнерские навыки с нуля, открыв Swatch Design Lab в Милане, в которой работают художники, дизайнеры и архитекторы со всего мира. В то же время он развил необходимые навыки закупок внутри компании. Чтобы добиться лучшего распространения, SMH создала совместное предприятие с другой компанией, Bhamco. Наконец, она объединила свои новые стратегические активы с существующей компетенцией в области технологий точного движения.

К настоящему времени весь мир знает об успехе Swatch как продукта, но то, что произошло до его выхода на рынок, возможно, еще более впечатляет.Менеджеры компании знали, какие стратегические активы были необходимы, создавали или покупали те, которые отсутствовали, а затем объединяли их с существующими стратегическими активами, создавая симбиотическую, самоподдерживающуюся организацию. Таким образом, переход компании на рынок часов для массового потребителя является необычным случаем, когда ключевые компетенции объединяются для успеха на новом рынке.

Будем ли мы просто игроком на новом рынке или выйдем победителем?

Даже если компании выйдут на новые рынки со всеми необходимыми компетенциями, собранными в правильном сочетании, они все равно не смогут закрепиться.Почему? Чтобы добиться устойчивого преимущества, диверсифицирующие компании должны создавать что-то уникальное. Конкурентное преимущество компании будет недолговечным, а диверсификация потерпит неудачу, если конкуренты в новой отрасли смогут быстро и дешево имитировать действия компании, а действия компании — приобрести необходимые стратегические активы на открытом рынке или найти эффективную замену. для них. Другими словами, нет смысла спешить на новый рынок, если у вас нет способа победить существующих игроков в их собственной игре.

Возьмите опыт японского гиганта потребительских товаров Kao. Химическое подразделение Као разработало технологию, которая позволила компании изменять или сглаживать поверхности таких товаров, как одежда и магнитные ленты. В конце 1980-х годов Kao внедрила эту технологию в подразделение моющих средств, где быстро добилась большого успеха, позволив компании создать новый вид стирального порошка. (Моющее средство под названием Attack было защищено 91 патентом.) За два года доля Kao на рынке стиральных порошков увеличилась с 30% до 56%.

Надеясь развить этот успех, Kao затем передала ту же технологию своему подразделению по производству гибких дисков. Усилия оказались не такими успешными. Проще говоря, технология изменила и улучшила бизнес стиральных порошков, но это была старая новость в бизнесе дискет: у конкурентов либо уже было что-то похожее, либо была другая технология, которая выполняла эту работу. Као пыталась выйти на рынок со стратегическим активом, который не давал ему конкурентного преимущества. Компания могла бы играть в индустрии гибких дисков, но не могла выиграть.

Как менеджеры могут оценить вероятность того, что стратегические активы их компании приведут ее к лидерству на рынке? Может помочь трехкомпонентный кислотный тест.

Во-первых, менеджеры должны спросить, редки ли стратегические активы, которые они намереваются вывести на новый рынок. Например, с 1966 по 1976 год Laker Airways взлетела на рынок пакетных отпусков на основе своей стратегии низких затрат и низких цен. Но в середине 1970-х, когда Laker попыталась диверсифицироваться в бизнес трансатлантических регулярных авиалиний, она натолкнулась на British Airways и крупную U.Базирующейся в S. авиакомпании, и обнаружил, что ее низкозатратная компетенция не уникальна. British Airways, например, использовала свои системы бронирования и навыки для прогнозирования количества пассажиров на рейсах, чтобы предложить аналогичные сделки. Laker обанкротилась в 1982 году.

Во-вторых, менеджеры должны спросить: можно ли имитировать стратегический актив? 3M, например, продолжает прибыльно диверсифицироваться благодаря компетенции, которую очень трудно скопировать: организационной культуре, которая способствует творчеству, инновациям и предпринимательству.Несмотря на то, что многие компании на словах придерживаются этих идеалов, очень немногие могут добиться и поддерживать успех так, как 3M.

В-третьих, менеджеры должны спросить, можно ли заменить стратегический актив, который они планируют экспортировать. Даже если конкуренты не могут скопировать стратегический актив, они могут создать нечто достаточно похожее, чтобы дублирование не имело значения. Dell Computer смогла заменить дилеров и продавцов IBM, продавая продукцию напрямую потребителю. Банк First Direct смог заменить разветвленную сеть отделений Barclay в британской банковской отрасли, связавшись с клиентами по телефону.Напротив, как бы они ни старались, Pepsi и другие производители безалкогольных напитков не могут воспроизвести или заменить сильную торговую марку Coca-Cola; отсюда очевидное неоспоримое конкурентное преимущество компании.

Конечно, ни одна компания не будет намеренно диверсифицироваться в отрасль, в которой она потеряет деньги. Но менеджеры, рассматривающие возможность создания нового рыночного предприятия, должны решить, сколько денег они хотят заработать. Для акционеров недостаточно быть соперником. Они ищут победителей, а победа заключается в уникальных и значимых для конкуренции стратегических активах.

Чему наша компания может научиться, диверсифицируясь, и достаточно ли мы организованы, чтобы этому научиться?

Дальновидные менеджеры не только будут озабочены успехом на новых рынках, но, как хорошие шахматисты, также будут думать на два или три хода вперед. При рассмотрении вопроса о диверсификации они зададут себе последний вопрос: чему мы научимся, войдя в новый бизнес, и будет ли это служить стратегической ступенькой, которая поможет нам войти в еще один бизнес? Часто компании могут использовать то, чему они научились в результате одного шага по диверсификации, чтобы быстрее и дешевле выйти на третий рынок.Например, диверсифицируя бизнес по производству копировальных аппаратов, Canon узнала, как создать маркетинговую организацию, ориентированную на бизнес-клиентов, и как разработать и изготовить надежный механизм электростатической печати. В результате, когда Canon диверсифицировалась и занялась производством лазерных принтеров, для чего требовалась такая же компетенция, она смогла развиваться быстро и легко.

Подобно хорошим шахматистам, дальновидные менеджеры думают на два-три хода вперед.

Менеджеры также должны изучить, позволит ли шаг диверсификации им овладеть компетенциями, которые можно повторно применить в их существующем бизнесе.Например, когда Canon вошла в рынок лазерных принтеров, она разработала возможности, необходимые для поддержки проектирования, производства и обслуживания сложной электроники. Затем компания взяла эти знания и применила их к своему бизнесу по производству копировальных машин, значительно улучшив электронные средства управления, которые позволяют ее машинам подсчитывать копии и определять замятия бумаги.

Наконец, менеджеры должны спросить себя, делает ли их организация все возможное для передачи соответствующей информации и компетенций от одного направления бизнеса к другому.Чтобы такой поток имел место, компании должны иметь процессы, которые облегчают и продвигают обучение между различными функциями и подразделениями. Прекрасным примером такой динамики является датский банк Lan & Spar. Генеральный директор Питер Шоу объясняет, что ключевые шаги банка по диверсификации, такие как его недавний выход в сектор прямого банковского обслуживания, были поддержаны и полностью реализованы, потому что 17 рабочих групп сотрудников со всей организации регулярно встречаются для обмена новыми бизнес-идеями и информацией.Кроме того, определенных людей в компании постоянно переводят из одной области в другую, чтобы они действовали как «интеграторы» и «посланники» новой информации. Распространяя таким образом знания внутри компании, Lan & Spar в полной мере воспользовалась преимуществами диверсификации. Действительно, несмотря на то, что компания занимает сороковое место в Дании по размеру вкладов, она занимала первое место по рентабельности в отрасли за пять из последних семи лет.

Уроки, которые можно извлечь из шагов по диверсификации компании, могут быть значительными, но, как мы видели, есть еще пять важных вопросов, которые менеджеры должны задать, прежде чем совершить скачок на новый рынок.Эти вопросы должны помочь менеджерам пройти тонкую грань между настолько внутренней сосредоточенностью, что они упускают прекрасные возможности для роста, и такой сосредоточенностью на внешнем мире, что они тратят акционерный капитал на безнадежные предприятия.

Диверсификация никогда не будет легкой игрой, и менеджеры должны внимательно изучить свои карты. Умные игроки должны знать, когда лучше поднять ставку, а когда сбросить.

Самые диверсифицированные компании на фондовом рынке

При инвестировании всегда важно иметь разнообразный портфель. Такая диверсификация означает владение набором акций, облигаций и других инвестиций. Это также означает инвестирование в акции компаний разного размера и из разных отраслей, секторов и стран. Однако у некоторых отдельных компаний есть такой широкий спектр направлений деятельности и потоков доходов, что они могут сами по себе помочь сделать ваш портфель более разнообразным.

Большинство этих компаний являются крупными транснациональными корпорациями с доходами в миллиарды долларов. Их часто называют акциями «голубых фишек», и они включают в себя некоторые известные имена, а также те, о которых вы, возможно, не задумывались. Из-за разнообразия потоков доходов эти компании являются очень солидными участниками фондового рынка и часто невосприимчивы к резким колебаниям цены акций.

Следующий список Давайте рассмотрим некоторые из наиболее диверсифицированных компаний США и их потенциальное влияние на ваш инвестиционный портфель.

Johnson & Johnson [NYSE: JNJ]

Мы думаем о Johnson & Johnson как о производителе пластырей, детских шампуней и других товаров для домашнего здоровья, но эта компания делает гораздо больше. Помимо производства широкого спектра лекарств, отпускаемых по рецепту и без рецепта, он имеет надежный сегмент медицинского оборудования, в котором представлены инструменты, используемые в крупных хирургических вмешательствах. Johnson & Johnson также имеет научно-исследовательский институт спортивных результатов для спортсменов.

Неудивительно, что компания была одним из самых стабильных игроков на Нью-Йоркской фондовой бирже, увеличивая дивиденды акционерам каждый год в течение 55 лет подряд.

3M [NYSE: MMM]

На данный момент большинство людей даже не помнят, что означает 3M. Основанная в 1901 году и ранее известная как Minnesota Mining and Manufacturing Company, сегодня это огромный конгломерат, который производит все, от стикеров до полупроводников.

Эта компания из Миннеаполиса выпускает более 60 000 продуктов как для бизнеса, так и для потребителей, а ее годовой доход превышает 30 миллиардов долларов. Кроме того, в течение шести десятилетий он ежегодно увеличивал дивиденды.Цены на акции упали в 2018 году, но эта компания постоянно опережала S&P 500 в течение последнего десятилетия.

Berkshire Hathaway [NYSE; BRK]

Основанная знаменитым инвестором Уорреном Баффетом, холдинги Berkshire Hathaway включают крупные инвестиции в различные отрасли, от технологий (Apple), банковского дела (Wells Fargo, Bank of America), авиакомпаний (Delta, Southwest), продуктов питания и напитков (Coca-Cola) и энергетики ( Phillips 66), страховку (GEICO) и даже одежду (Fruit of the Loom.Неудивительно, что в 2017 году выручка компании составила 242 миллиарда долларов.

Конечно, одна акция Berkshire Hathaway стоит почти 300 000 долларов, так что сэкономьте свои копейки.

GE [NYSE: GE]

Эта компания может быть самым определением конгломерата. Фирма по-прежнему производит лампочки и холодильники, но также занимается различными видами деятельности — от энергетики до оружия, финансов и авиационных двигателей. Он даже когда-то владел телекомпанией NBC. С выручкой более 122 миллиардов долларов в 2017 году это одна из крупнейших компаний в мире и одна из самых диверсифицированных.

Алфавит [NASDAQ: GOOG]

Мы думаем об Alphabet как о холдинговой компании поисковой системы Google. Но эта компания расширила свою базу доходов, углубившись во все, что связано с технологиями, а в некоторых даже нет. Помимо получения дохода от интернет-рекламы, он использует операционную систему Android и производит собственные телефоны.

Alphabet также зарабатывала деньги на науках о жизни, а биотехнологии были одним из первых крупных инвесторов в компанию Uber, занимающуюся каршерингом, и выдвинули собственную инициативу по созданию беспилотных автомобилей.Ее генеральный директор однажды сказал, что ожидает, что у Alphabet скоро будет более двух десятков дочерних компаний, и это может быть даже консервативным.

The Walt Disney Co. [NYSE: DIS]

Эта компания — больше, чем просто Микки Маус. У Диснея есть тематические парки и курорты. В нем есть фильмы, включая все франшизы о супергероях Marvel и «Звездных войнах». Он владеет сетями ABC и ESPN и недавно запустил видеосервис с прямым доступом к потребителю.

По состоянию на июнь 2018 года компания ожидала разрешения на приобретение кино- и телеактивов 21st Century Fox.Это также один из самых узнаваемых зарубежных брендов. Неудивительно, что в 2018 году он сообщил о колоссальных 55 миллиардах долларов.

Данахер [NYSE: DHR]

Хотя Danaher не такая крупная, как некоторые компании из этого списка, она, безусловно, может похвастаться разнообразным бизнесом. Компания имеет четыре подразделения, все из которых сосредоточены на производстве: экологические и прикладные решения, науки о жизни, диагностика и стоматология. Компания производит зубные имплантаты и программное обеспечение для графики. Делает микроскопы и оборудование для очистки воды.

Danaher любит расширять свой бизнес-портфель за счет приобретений — она ​​предпочитает сохранить свои деньги, чем выплачивать большие дивиденды, — и, вероятно, купит другую компанию к тому моменту, когда вы дочитаете эту статью.

Honeywell [NYSE: HON]

Эта компания называет себя «программно-промышленным» конгломератом, но это вряд ли дает хорошее представление о масштабах ее бизнеса. В компании Honeywell работает более 130 000 человек, производящих все, от колес для самолетов до упаковки для фармацевтических препаратов.

Компания была основана в 1886 году как производитель первого грубого термостата и в результате серии слияний превратилась в одну из крупнейших аэрокосмических фирм в мире. Большая часть доходов Honeywell поступает из четырех сегментов: аэрокосмическая промышленность, бытовая техника и технологии строительства, технические характеристики и технологии материалов, а также решения в области безопасности и производительности. Во всех этих сегментах наблюдается устойчивый рост, и в целом компания на протяжении десятилетий стабильно демонстрирует хорошие результаты на фондовом рынке.

По прогнозам Honeywell, выручка в 2018 году превысит 43 миллиарда долларов, и инвесторам должно быть приятно видеть, что все эти деньги поступают из самых разных источников.

Как диверсифицированная бизнес-модель может привести к большим результатам

Как писал Ральф Уолдо Эмерсон: «Не идите туда, куда ведет дорога, а идите туда, где нет тропы, и оставляйте след». Предпринимательство выбирает менее продвинутый путь и оставляет следы. Внутри каждой безумной идеи есть намек на гениальность — фокус в том, чтобы знать, какая часть безумна, а какая гениальна.

В течение двух десятилетий компания Chocolate Pizza Company занималась производством подарков для гурманов, специализируясь на двух основных продуктах — шоколадной пицце и крылышках с арахисовым маслом.Это были отличные продукты, но их было всего две разновидности — с орехами и без — поэтому, когда я стал владельцем, я поставил перед собой задачу расширить линейку.

Но именно то, как мы диверсифицировали нашу бизнес-модель, а не только нашу продуктовую линейку, привело к росту нашего бренда.

«Помимо немедленного краткосрочного роста продаж, это были долгосрочные инвестиции в отношения, которые позже переросли в еще большие возможности».

В 2010 году я был 21-летним владельцем небольшой шоколадной лавки в маленьком городке, который поступал на последний год обучения в Сиракузском университете с большими планами в отношении бизнеса.Я хотел вывести компанию на оптовый рынок, но вместо того, чтобы начинать с более дорогой линии шоколадной пиццы, я решил пойти немного дальше: моя идея состояла в том, чтобы создать шоколадные деликатесы на вынос, которые можно было бы найти на кассах любого ритейлера и предложить покупателям удивительно вкусные закуски по умеренной цене.

Идея была отвергнута критикой, согласно которой сокращение продаж приведет к ослаблению бренда и что погоня за импульсивным покупателем означает отказ от покупателя подарка.Я видел прямо противоположное. Я видел больше людей, знакомых с нашим шоколадом, которые начинали с этого небольшого кусочка и в конечном итоге интересовались тем, что мы еще предлагали. Наша бизнес-модель расширилась бы и теперь включает в себя привлекательные закуски — то есть, если бы мы могли найти правильный импульсный продукт.

Мы сделали. Мы называем это Peanut Butter Sparkler от компании Chocolate Pizza — 8-дюймовый соленый стержень для кренделя, покрытый арахисовым маслом, пропитанный жирным молочным шоколадом и украшенный всплесками леденцов с арахисовым маслом и чипсов для выпечки — и он был хитом как высококлассный закуска.Упакованные в красочные дисплеи по 22 штуки, мы продали тысячи розничным продавцам всех размеров и мест.

Выгоды от этого небольшого элемента изменили правила игры для компании Chocolate Pizza Company, но помимо немедленного краткосрочного роста продаж, это были долгосрочные инвестиции в отношения, которые позже переросли в еще большие возможности для роста.

Например, мы только что отправили заказ на 31 000 шоколадных пицц крупному розничному продавцу, имеющему более 200 магазинов в 16 штатах. Мы никогда не обращались в эту компанию.Мы получили заказ, потому что покупатель этого продавца перешел из другой национальной сети, которая купила наши Sparkler. Когда ее новому работодателю понадобились идеи для уникального подарка к празднику, она узнала нас и предложила нашу шоколадную пиццу.

Не бойтесь идти в неизведанных направлениях. Вы никогда не знаете, кто увидит ваши следы и захочет вывести ваш бизнес на новый уровень.

Что такое диверсифицированная компания? (с иллюстрациями)

Диверсифицированная компания — это компания, которая активна на нескольких разных рынках, а не ограничивает свои продукты и услуги одним.Диверсификация — это бизнес-стратегия, которая имеет ряд преимуществ, хотя и сопряжена с определенными расходами. Компании, которые выбирают диверсификацию, как правило, более способны выдерживать периоды экономической неопределенности, но они также обычно не имеют возможности получать сверхприбыли от прогресса на определенных рынках и в определенных отраслях.

В рамках диверсифицированной компании компания предлагает продукты и услуги на нескольких несвязанных рынках.Различные филиалы компании управляются уникальным менеджментом, обладающим опытом и навыками для решения конкретных проблем, которые могут возникнуть. Такие компании испытывают меньше волнений, когда отдельные рынки падают, потому что их бизнес-операции не сосредоточены на одном рынке. Это позволяет диверсифицированной компании зарабатывать деньги в одних филиалах, чтобы поддерживать другие филиалы, пока они борются или растут.

Есть несколько способов диверсификации компании.Один из способов — просто расширить саму компанию, выходя на новые рынки с новыми инициативами. Другой вариант — приобрести компанию, которая диверсифицирует деятельность материнской компании. В некоторых случаях это может быть предпочтительным, поскольку компании могут получить выгоду от покупки устоявшейся и уважаемой компании, а не пытаться начать с нуля. Компании также могут объединяться для диверсификации, присоединяясь к компаниям, работающим на разных рынках.

Диверсификация дает ряд преимуществ.Это обеспечивает более стабильный поток доходов для компании и более долгосрочную финансовую безопасность. Диверсификация также может позволить компании быстрее идти в ногу с изменяющейся рыночной динамикой. Диверсифицированные компании с большей вероятностью увидят связи между разными рынками, которые можно использовать, например, потому что они активны на нескольких рынках и тщательно отслеживают тенденции.

Одним из недостатков является то, что компания может быть слишком тонкой при ее диверсификации.Если компания двигается слишком быстро, она может оказаться в положении, когда она не сможет получить прибыль, потому что изо всех сил пытается заплатить за диверсификацию. Это может вынудить его слишком рано выпускать продукты и услуги, подвергая его риску раздражения потребителей неполными или плохо продуманными предложениями. Кроме того, диверсифицированная компания не может доминировать на одном рынке и захватывать большую долю рынка, потому что она не может позволить себе концентрировать на этом ресурсы. Это означает, что диверсифицированная компания отказывается от особенно большой прибыли на едином рынке, доступной компаниям, которые предпочитают не диверсифицироваться.

Рост бизнеса за счет диверсификации | nibusinessinfo.co.uk

Диверсификация — это стратегия роста, которая включает выход на новый рынок или отрасль, в которой ваш бизнес в настоящее время не работает, а также создание нового продукта для этого нового рынка.

Различные типы стратегий диверсификации

Существует несколько различных типов диверсификации:

• Горизонтальная диверсификация — это когда вы приобретаете или разрабатываете новые продукты или услуги, которые дополняют ваш основной бизнес и привлекают ваших текущих клиентов. Например, предприятие по производству мороженого добавляет в свою продуктовую линейку новый вид кондитерских изделий. Для такой диверсификации вам могут потребоваться новые технологии, навыки или маркетинговый подход.
• Концентрическая диверсификация включает добавление новых продуктов, которые имеют технологический или маркетинговый синергизм с существующими производственными линиями или отраслями, но привлекают новых клиентов. Например, производитель ПК начинает выпуск ноутбуков. Вы можете использовать существующие технологии, оборудование и маркетинг для диверсификации таким образом.
• Диверсификация конгломерата происходит, когда вы добавляете новые продукты или услуги, которые полностью отличаются от вашего основного бизнеса и не связаны с ним.Например, киностудия открывает парк развлечений. Риски высоки, поскольку такой подход требует от вас не только выхода на новый рынок, но и продаж новым потребителям.
• Вертикальная диверсификация или интеграция — это когда вы расширяетесь в обратном или прямом направлении по производственной цепочке вашего продукта. При таком подходе вы можете контролировать более одного этапа цепочки поставок. Например, дистрибьютор фильмов производит собственный контент или производитель технологий открывает собственный розничный магазин.

Чтобы решить, как и когда диверсифицировать, потребуется:

Узнайте, как диверсифицировать свой бизнес.

Преимущества и недостатки диверсификации

Есть плюсов и минусов каждой из различных стратегий диверсификации. Успешная диверсификация может помочь вам:

• увеличить продажи и выручку
• увеличить долю рынка
• найти новые потоки доходов
• добиться более высокой маржи по сравнению с существующими продуктами
• ограничить влияние изменений на рынке

С другой стороны стороны, диверсификация повлечет за собой разработку, продажи и маркетинг затрат .Это также потребует дополнительных навыков, управленческих и операционных ресурсов . Если эти требования превышают потенциальный доход и прибыль, диверсификация может поставить ваш бизнес под угрозу. Например:

• отвлечение средств и ресурсов на диверсификацию может ограничить потенциальный рост в основных областях вашего бизнеса
• Отсутствие знаний или опыта в новой отрасли или рынках может привести к дорогостоящим задержкам или ошибкам
• Слишком быстрая диверсификация может вызвать у вас потерять отслеживание или разбавить ваши основные продукты или услуги
• Если вы слишком сильно растягиваете свои ресурсы, вам может быть сложно обеспечить постоянный уровень обслуживания, что может привести к неудовлетворенности и потерям клиентов

В целом, диверсификация с помощью аналогичных продуктов или услуги и продавать их знакомым клиентам менее рискованно, чем создавать продукт для совершенно нового рынка.Это может быть отличным способом для поддерживать стабильность бизнеса . Это позволяет вам хеджировать свои ставки, и, если один из ваших рынков или продуктов выйдет из строя, у вас будет другой, чтобы поддержать вас, пока вы не выздоровеете.