10 основных причин, по которым люди открывают собственный бизнес
Не правда ли, должны быть веские причины, по которым в США ежегодно открываются примерно 600,000 новых компаний? Согласно неформальному исследованию, проведенному Inc.com, таких причин немало. Около 500 (а точнее 462) принявших участие в исследовании владельцев малого бизнеса объяснили, почему ведение собственного бизнеса для них предпочтительнее работе в крупных компаниях. Ниже приводится 10 наиболее часто встречающихся ответов респондентов и комментарии, присланные некоторыми участниками исследования.
1. Контроль над собственной судьбой
Многие предприниматели относят себя к личностному типу «А» (т.е. людям, склонным контролировать ситуацию и брать на себя ответственность за принятие решений). Другими словами, собственный бизнес избавляет их от работы на других людей. «Одна из причин открытия своего бизнеса – это возможность самому определять, как он будет работать», — говорит сертифицированный финансовый аналитик Кейси Гэблер, оставивший работу в крупной компании и три года назад основавший компанию GablerFinancial.
2. Баланс между работой и досугом
Одна из наиболее часто упоминающихся причин открытия собственного бизнеса – возможность самому устанавливать рабочий график. Владельцы малого бизнеса могут выбрать, когда, где и в какой обстановке работать. «Все нужное для работы у меня всегда с собой – в моем пикапе, а мой постоянный спутник – любимая собака», — говорит Дэвид Винтерс – владелец бизнеса по ремонту мобильных экранов Screenmobile. Не менее важна для предпринимателей, принявших участие в исследовании, возможность самим определять свои жизненные приоритеты.
3. Выбор сотрудников
Когда работаешь на кого-то другого, выбор тех, с кем работаешь бок о бок, как правило, принадлежит не тебе. Если коллеги не нравятся, приходится с этим мириться или искать другое место работы. Совсем другое дело – собственный бизнес
Избавляйтесь от негативных влияний. Чем меньше Ваша организация, тем больше возможностей для выбора людей, с которыми Вы хотите работать».4. Кто не рискует, не выигрывает
То, что бизнес – занятие, сопряженное с риском, общеизвестно. Общеизвестно и то, что собственный бизнес – выгодное дело. Можно сказать, что удача в бизнесе сопутствует тем, кто умеет управлять рисками. «Больше всего в бизнесе меня привлекает его сходство с игрой», — говорит Марк Динджес, владелец компании California Creations, выпускающей замысловатые надувные игрушки под названием ZWindups. «Я чувствую себя игроком, принимающим высокие ставки и добивающимся победы благодаря лучшей стратегии. Существует неограниченное количество постоянно изменяющихся факторов, которые оказывают влияние на все сферы деятельности компании. Только тебе покажется, что все под контролем, как все меняется. Меня особенно привлекает возможность поставить все на кон и потом иметь дело с последствиями моих решений (и хороших, и плохих).
5. Возможность испытать себя
Некоторых людей тяготит однообразие выполняемой ими работы – они устают от ежедневной рутины. Это чувство не знакомо предпринимателям – их жизнь наполнена новыми возможностями и испытаниями, связанными с творческим подходом, необходимостью учиться узнавать новое. «Самое лучшее в бизнесе – разнообразие», — считает Майкл Уилсон, совладелец Mad Dancer Media — компании, занимающейся веб-дизайном и брэнд-менеджментом.
6. Заниматься любимым делом
Многие предприниматели говорят, что не испытывают напряжения, вкладывая неограниченное количество времени и энергии в развитие своего бизнеса, потому что получают удовольствие от того, чем занимаются. «Открытие собственного бизнесф было для меня осознанным выбором – именно так я могу зарабатывать тем, что мне нравится делать больше всего», — говорит Триш Бресли Миллер, основавшая магазин ThisLittleGalleryв 1989 в возрасте 27 лет. «Я подсчитала, что работа занимает в моей жизни больше времени, чем что-либо другое, и решила, что в таком случае стоит посвятить себя любимому занятию. Мой собственный бизнес — развитие и продвижение сделанных вручную ремесленных изделий – приносит мне удовлетворение, так как я занимаюсь тем, во что верю».
7. Гибкость и быстрота в достижении результатов
Предпринимателей, как правило, раздражают запреты и ограничения. Они ищут возможностей сделать что-то новое, не ожидая, когда кто-то напишет инструкции или откроет для них «зеленую улицу». «Большинство крупных компаний слишком много времени уделяют поддержанию статуса «крупного бизнеса», им не хватает времени на то, чтобы вовремя почувствовать приближение перемен», — говорит Даррен Роббинс, владелица компании Big D Custom T-Shirts, разрабатывающей дизайн принтов для футболок. «Лучшее на что способны крупные компании, действовать быстрее других, когда их достигает волна инноваций. Малый же бизнес может позволить себе быть гибким и быстро внедрять новшества, касающиеся выпуска продуктов, технологий и стратегий продвижения. Не стоит недооценивать важность предвидеть перемены».
Мало что доставляет предпринимателям больше удовольствия, чем возможность взаимодействовать с клиентами.
Владельцы малого бизнеса могут контактировать с клиентами, не прячась за стандартным набором фраз, они могут устанавливать более искренние и прочные связи со своими любимыми клиентами – больше того, они могут сами выбирать своих клиентов и не работать с теми, кто им не нравится. «Мы не имеем дело с неприятными клиентами», — говорит Бретт Оуэнс, владелец софтверной компании Chrometa, выпускающей программы тайм-менеджмента. «Серьезно, однажды мы даже «уволили» клиента. Раньше, работая в крупной компании в отделе обслуживания клиентов и без устали повторяя «клиент всегда прав», я и представить себе не мог, что такое возможно»!
9. Вклад в развитие сообщества
Многих предпринимателей привлекает возможность внести вклад в развитие сообщества, в котором они открывают и строят свой бизнес, предлагая товары и услуги, занимаясь благотворительностью, а также, что особенно важно в наше время, создавая дополнительные рабочие места.
«Я горжусь тем, что могу предложить решение проблем, стоящих перед людьми, и дать им интересную работу», — говорит Крис Бружники, владелец фирмы, организующей спортивный отдых GamedayHousing.
10. Гордость за созданное дело
Гордость за созданное дело – пожалуй, главное, что отличает владельцев бизнеса от наемных работников. «Ничто не может сравниться с успехом, достигнутым благодаря собственным усилиям, способностям и идеям», — говорит Питер Лидс, владелец фирмы Penny Stock Professional., занимающейся обучением инвесторов. И дело не только в материальной выгоде, сопутствующей успешному бизнесу, – не менее важно, что он приносит моральное удовлетворение. «Быть владельцем собственного малого бизнеса – это здорово: люди интересуются тобой и твоей историей», — считает Питер Силберберг, которому принадлежит бизнес, организующий туристские мероприятия для клиентов, желающих сбросить вес.
«Не то чтобы я был так помешан на себе, чтобы все время говорить о себе и своем бизнесе, но, согласитесь: приятно, когда окружающим интересно то, чем ты занимаешься».
<< Ваше будущее: Бизнес
Люди Бизнеса 2020 – деловые события
Люди Бизнеса 2020 – бесплатный онлайн бизнес-форум для предпринимателей
27 мая в формате онлайн пройдет всероссийский бизнес- форума года «Люди Бизнеса» для собственников бизнеса, директоров и топ-менеджеров.
Люди Бизнеса объединит на одной виртуальной площадке известных спикеров, которые поделятся своими самыми успешными бизнес-практиками, расскажут как удерживать бизнес на плаву и что нас ждет после отмены карантина, и предпринимателей со всех регионов России, которые хотят получить ответы на самые насущные вопросы 2020 года.
Среди спикеров:
· Дэнни Перекальски — генеральный директор интернет-ритейла «Утконос», основатель SHAKEUP
· Игорь Манн — самый известный маркетолог России, автор, издатель, спикер
· Николас Коро — главный куратор RCB&B, член совета Гильдии маркетологов, эксперт по брендингу и нейромаркетингу
· Екатерина Ландырева — лидер проекта по запуску первой корпоративной Dodo Pizza в Великобритании
· Мария Докшина – генеральный директор Boomstarter.
ru, эксперт по крауд-технологиям
· Сергей Балакирев – директор Медийного агентства AMG, состоит в Гильдии Маркетологов
· Александр Пирогов – управляющий партнер The First Class Management
· Владимир Жолобов – директор Z&G.Branding, руководитель Eurasian Marketing Week, эксперт рейтинга брендов Forbes, состоит в Гильдии Маркетологов, АБКР и АКАР
· Мария Кукушкина – директор по маркетингу Z&G.Branding
На форуме «Люди Бизнеса» участники узнают:
· антикризисные бизнес стратегии
· план действий в новых условиях
· выход на международный рынок
· управление и мотивация персонала в новых реалиях
· создание нового продукта и выведение на рынок
· привлечение и удержание клиентов
· kpi и показатели эффективность
· ключевые ошибки директоров и топ-менеджеров.
Организаторы: Z&G.
Branding, Z&G. Event
Бесплатная регистрация участников на сайте.
По телефону: (932) 613-88-66 / (932) 613-88-77
Как создаётся бизнес или бизнес делают люди
Хорошо лежать на солнечном пляже, где-то в Таиланде, пить коктейли, наслаждаться прекрасными и живописными видами, при этом не задумываться о деньгах, зная, что их для тебя зарабатывают другие люди.
Как-то, один мой знакомый, опытный бизнесмен сказал: «человек обретает финансовую независимость тогда, когда перестаёт думать о деньгах».
Но как не думать о деньгах?
Для этого нужен такой доход, который будет перекрывать все ваши затраты. Нужно, чтобы количество поступаемых денег было всегда больше денег, которые тратятся. Вот и будет вам финансовая независимость, всё просто. А ещё лучше, когда не нужно для этого работать.
Но как это сделать?
Нужно разработать специальную систему, в которой за вас работать будут другие люди.
Если вы когда-то работали по найму, значит, вы уже были частью такой системы, вы зарабатывали деньги кому-то, а не самому себе, как вам казалось. Вы были просто винтиком в большом механизме.
Быть винтиком хорошо тому, кого устраивает каждый день просыпаться рано утром, идти на работу, делать очередную порцию денег своему покровителю и возвращаться домой.
За это, ему суждено получать продукты питания, одежду, жильё и кое-какие удовольствия, но самый большой плюс «человек-винтик» получает от того, что ему не нужно думать – это же так обременительно. За него уже всё продумал тот, кто сидит на вершине горы.
И можно надеяться на карьерный рост, можно даже иметь очень большое уважение в глазах своих друзей, но добраться до вершины всё равно не получится, для этого нужно создать свою вершину.
Да и не каждому дано создать свою вершину, поэтому финансово независимых людей, гораздо меньше, чем людей, всех остальных.
Многие скажут: «Для создания своего бизнеса нужны деньги!».
Согласен, они нужны, но больше нужны знания. Нужно обладать навыком уговаривать людей делать то, что выгодно себе самому, и делать это так, чтобы они думали, что это выгодно им самим. Приведу пример, человек работает продавцом в магазине мужской одежды.
Его заработок прямолинейно зависит от того, сколько одежды он продаст. Этот человек, пытается продать как можно больше, чтобы, соответственно, и заработать больше. Он приходит домой после работы, читает книги по технике продаж, тренирует полученные навыки на работе, переживает в периоды не сезона. И всё это он делает для кого? Для себя? Конечно же нет. Основную часть плодов его труда получает владелец магазина.
Он просто создал грамотную систему. Он сделал это так, что человек самообучается на благо своему начальнику. Его «винтик» сам стремиться заработать своему хозяину как можно больше денег, этого не подозревая. И так в мире работает 85% всех людей.
85% всех людей работают на благо остальных 15%.
Так как создать свою систему, чтобы она работала и приносила деньги?
Первое, что нужно сделать – это определиться со сферой.
Выбрать направление, в котором будет находиться ваша собственная система. Это может быть торговля или сфера услуг, в общем, всё, что вам ближе к сердцу. Второе, изучить это направление как можно лучше, от этого зависит успех вашего дела.
Прогореть можно, не зная какого-то маленького нюанса, поэтому постарайтесь, чтобы все стадии вашей системы представлялись вам чётко и ясно. Третье, чтобы система работала нужны люди.
Подбирать лучше хороших специалистов, с опытом работы и отличными рекомендациями. Особенно, если дело для вас новое и ещё нет практики. Дальше, запускаете свою систему, и теперь самое важное, заставить её работать гладко и удержать на плаву. Это самое сложное. Для этого нужно иметь суровый характер и стальные нервы. Все должно работать в вашу пользу.
Описывая этот простой алгоритм, я не углублялся в самые разные сферы бизнеса, он довольно общего характера и применения. Если открывать собрались ресторан, а это та же система, то стоит внести ещё строительные работы, подготовку документов и т.
д.
Но такая технология описывает основные пункты, которым стоит уделить особое внимание. Ведь деньга зарабатывают люди, а не документы или красота помещения, хотя и это является важной составляющей успеха.
Приведу ещё один пример, из реальной жизни, про то, как работает такой алгоритм. Есть у меня хороший друг, зовут его Олег, и сейчас он довольно солидный человек в области бизнеса. Но начиналось всё просто, с самой что, ни на есть простой системы. Решил он как-то заняться бизнесом, денег у него едва хватало на новые носки, а работать на кого-то не хватало нервов, такой уж он человек, не любит когда им командуют.
И что он сделал? А сделал он следующее. Собрал троих безработных со своей округи, которым особо много платить, не нужно было, но работать они могут, всё-таки хоть какая-то копеечка. И начал искать заказчиков на разгрузку фур.
Обычно, у оптовых фирм есть свои грузчики, но иногда разгрузить машину нужно очень быстро, и свои не справляются. Вот тут то и пригодилась «Олежкина бригада».
Поразносив свои визитки по оптовым складам, он сидел и ждал звонка. Через несколько дней у него появился первый заказ, за цену договаривался Олег, сразу же просчитав свою прибыли и зарплату своим работникам.
После выполненной работы, он рассчитался со своими ребятами. Это был его первый заработок от своей системы. Дальше дело пошло так быстро, что пришлось брать на работу ещё двоих грузчиков. Моего друга, к тому времени уже знали все руководители оптовых баз и при надобности пользовались его услугами.
Вот так он и начинал, просто организовав работу. Всем хорошо, и рабочим, и складу, и водителю грузовой машины, потому, что он быстрее освобождался, и самому Олегу. Он придумал схему работы, подобрал людей, которые её будут выполнять, и просто следил за всем происходящим. А теперь подумайте, что делает владелец любой компании или фирмы? Не просто ли он следит за работой системы?
10 бизнес-советов от самых богатых людей мира
Эту статью можно послушать.
Если вам так удобнее, включайте подкаст.
1. Избегайте ловушки «как надо»
Джефф Безос
Основатель Amazon. № 1 в списке Forbes. Состояние — 122 миллиарда долларов.
Безос планировал через Amazon продавать почти все книги, что есть в интернете. Но ни один из экспертов, с которыми консультировался бизнесмен, не счёл, что эту идею можно воплотить в жизнь. Большинство из них советовали сосредоточиться на популярных жанрах и изданиях.
Каждый рассудительный человек, которого мы спрашивали, говорил нам не делать этого. Мы получили хороший совет, мы его проигнорировали, и это было ошибкой. Но эта ошибка оказалась одной из лучших вещей, которые произошли с компанией.
Джефф Безос
Именно благодаря разнообразию позиций сайт Amazon стал популярен у пользователей уже на старте, а информация о нём начала распространяться через сарафанное радио.
Вероятно, если бы команда запустила более традиционный проект, он не получил бы такую известность.
Как только вы становитесь экспертом, вы рискуете оказаться в ловушке информационных догм. Вы начинаете совершенно точно знать, «как надо», и теряете возможность выяснить, «как можно было бы».
Джефф Безос
2. Окружите себя людьми, которые тянут вас наверх
Билл Гейтс
Основатель Microsoft. № 2 в списке Forbes. Состояние — 90 миллиардов долларов.
В 2017 году бизнесмен дал несколько советов выпускникам школ и указал на важность окружения.
Человеку свойственно двигаться в том же направлении, в котором перемещаются близкие ему люди. Если ваши друзья привыкли довольствоваться малым, неудивительно, что и ваш пыл со временем угас. И наоборот, успешные люди вокруг заставляют верить, что вы можете больше.
Окружите себя людьми, которые бросают вам вызов, учат вас и мотивируют вас быть лучшими.
Билл Гейтс
Миллиардер считает таким человеком свою жену. Мелинда Гейтс — предприниматель и филантроп. Она состоит в браке с основателем Microsoft с 1994 года.
3. Инвестируйте в себя
Уоррен Баффетт
Инвестор. № 3 в списке Forbes. Состояние — 84 миллиарда долларов.
Бизнесмен предлагает рассматривать карьеру как бизнес, а себя — как основной продукт. Бессмысленно производить товар, который не нравится потребителю. Вы не «продадите» себя и не получите работу мечты, если не будете инвестировать в собственный рост.
Лучшее вложение, которое вы можете сделать, — инвестиция в ваши способности. Всё, что вы предпринимаете для развития собственных умений или бизнеса, скорее всего, будет результативным.
Уоррен Баффет
4. Помните, что деньги не цель, а следствие успеха
Бернар Арно
Президент группы компаний Louis Vuitton Moët Hennessy.
№ 4 в списке Forbes. Состояние — 72 миллиарда долларов.
В деле финансов большое значение имеет долгосрочное планирование. Можно погнаться за лёгкой прибылью, получить её, а в итоге бизнес распадётся. Арно предлагает мыслить масштабнее и представлять, что будет с брендом через пять, десять лет, вместо того чтобы оценивать выручку ближайших шести месяцев.
По его мнению, ключ к успеху в том, чтобы создавать что-то вневременное и постоянно добавлять в него нечто трендовое.
Деньги — это всего лишь следствие. Я всегда говорю своей команде: не беспокойтесь о прибыльности. Если вы делаете свою работу хорошо, прибыль придёт.
Бернар Арно
5. Не бойтесь рисковать
Марк Цукерберг
Основатель Facebook. № 5 в списке Forbes. Состояние — 71 миллиард долларов.
В одном из интервью основатель популярной соцсети сказал , что сомнения мешают двигаться к успеху.
Путь к популярности у Facebook занял больше времени из-за опасений, что Google сделает похожий продукт, и проект может не состояться.
Самый большой риск — не рисковать. В мире, который меняется очень быстро, единственная стратегия, которая гарантированно потерпит неудачу, — это не рисковать.
Марк Цукерберг
6. Не верьте в безусловный успех
Амансио Ортега
Основатель Zara и Inditex. № 6 в списке Forbes. Состояние — 70 миллиардов долларов.
История Ортеги — яркая иллюстрация того, как уйти от бедности и стать одним из богатейших людей мира. В 13 лет он бросил школу, так как денег не хватало и надо было идти работать. Начав с должности посыльного в магазине рубашек, Ортега сумел создать империю Inditex, которая специализируется на «быстрой моде».
Штаб-квартира бренда находится в небольшом городе Ла-Корунья в Испании. В свои 82 года Ортега ходит в офис почти каждый день, общается с сотрудниками и выслушивает их идеи.
А бизнес полностью ориентирован на пожелания клиентов.
Худшее, что можно сделать, — стать самодовольным. Успех никогда не гарантирован. Я никогда не позволяю себе довольствоваться тем, что сделал, и всегда старался привить это всем вокруг меня.
Амансио Ортега
7. Не бойтесь конкуренции, изучайте соперников
Карлос Слим Элу
Инвестор. № 7 в списке Forbes. Состояние — 67,1 миллиарда долларов.
Свой первый миллион бизнесмен сделал в 17 лет. Это стало возможным благодаря тому, что инвестировать он начал в 10 лет — не без помощи отца. Его советам Карлос Слим Элу следует до сих пор, в чём сам не раз признавался.
По его мнению, «конкуренция делает вас лучше всегда, даже если конкурент побеждает». Он советует соревноваться на самом высоком уровне, чтобы понять, насколько вы можете быть хороши.
Подумайте о спортсмене.
Карлос Слим ЭлуОн может быть очень хорош в своём доме, но не настолько, как его соседи. Чтобы это понять, нужно выйти за пределы дома.
Он может быть очень хорош в своём доме, но не настолько, как его соседи. Чтобы это понять, нужно выйти за пределы дома.8. Цените ошибки
Чарльз Кох
Совладелец компании Koch Industries. Делит с братом 8-е место в списке Forbes. Состояние — 60 миллиардов долларов.
По мнению Чарльза Коха, большинство инноваций появляется методом проб и ошибок. Причём в последних тоже есть смысл, даже если это вредит делу. Вы просто не попробуете ничего нового, если будете избегать провалов.
Если вы думаете, что экспериментируете, и у вас никогда не бывает неудач, вы на самом деле не экспериментируете.
Чарльз Кох
9. Помните, что можете контролировать не всё
Дэвид Кох
Совладелец компании Koch Industries. Делит с братом 8-е место в списке Forbes.
Состояние — 60 миллиардов долларов.
В 1992 году у Дэвида Коха выявили онкологическое заболевание. Несмотря на лечение, болезнь раз за разом возвращалась. В течение долгих лет предприниматель спонсировал исследования, посвящённые борьбе с раком.
Знаете, когда противостоишь раку, всё остальное кажется довольно лёгкой битвой.
Дэвид Кох
10. Не путайте чужие ожидания со своими
Ларри Эллисон
Глава корпорации Oracle. № 10 в списке Forbes. Состояние — 58,5 миллиарда долларов.
Будущий миллиардер намеревался стать врачом. Его семья, учителя, девушка хотели, чтобы Ларри Эллисон получил эту профессию, но тот бросил доврачебную школу. Позднее, когда мужчина начал заниматься программированием, жена ушла от него, сославшись на то, что у него нет амбиций. И развод стал поворотным моментом.
В очередной раз я не смог оправдать ожидания других.
Ларри Эллисон
Но на этот раз я не был разочарован в себе из-за того, что не смог стать тем, кем они считали меня. Их мечты и мои мечты были разными. Я никогда больше не буду их путать.Читайте также 🧐
9 реальных причин, по которым люди начинают бизнес — Офтоп на vc.ru
Пожалуй, сегодня нет недостатка в советах для начинающих предпринимателей. В интернете их более чем достаточно. Но мало кто говорит о том, что на самом деле движет людьми, которые решаются открыть собственный бизнес.
Как правило, речь идет не (только) о деньгах и нежелании иметь «дядю»-начальника. О настоящих причинах, по которым создаются стартапы, рассказывает известный бизнес-тренер и консультант по менеджменту Стив Тобак.
Стив Тобак
Этот человек знает, о чем говорит: за свою карьеру он много общался с бизнесменами и венчурными капиталистами, сумевшими построить огромные компании национального масштаба.
И вот те девять причин, одна или несколько из которых чаще всего заставляет людей пересмотреть свое отношение к карьере.
1. Желание разработать продукт, которым хотелось бы пользоваться самому, но которого на рынке нет. Кого-то не устраивают аналоги существующих продуктов и сервисов (более или менее похожая идея легла в основу Facebook), а кто-то просто вдруг придумывает что-то, чего нет, но чего ему лично очень не хватает. Следом рождается идея, что сделать такой сервис или продукт — это по-настоящему круто.
2. Тщеславие. Очень часто компании создаются просто для того, чтобы доказать (всему миру или просто ближайшему окружению) людям вокруг, что их создатель на что-то способен. Ощущение собственной важности и исключительности — мощный мотиватор, хоть и не лучшая человеческая черта. Стив Джобс, например, был убежден, что он особенный. И это так и было.
3. Желание построить лучшую компанию.
Некоторым творческим гениям просто не нравится ходить в традиционные офисы и встраиваться в традиционную корпоративную культуру. Таким бизнесменом стал, например, основатель Atari Нолан Бушнелл, который фактически изменил бизнес-культуру Силиконовой Долины. Он построил компанию, в которой нет традиционных правил и бюрократических процессов.
4. Желание стать частью великой команды. Это часто случается в офисах: два-три человека совместно трудятся над проектом, лучше узнают друг друга и в один прекрасный день решают, что могут основать собственный бизнес. Потом они придумывают идею, говорят «а почему бы и нет» и уходят в свой стартап. В отрасли высоких технологий это происходит очень часто.
5. Желание реализовать прорывную идею. Случается и такое: кто-то придумал принципиально новую концепцию или создал прототип нового революционного изобретения. Как его продемонстрировать миру? Зарегистрировать собственную компанию и найти для него рынок.
6. Желание реализовать собственное видение какого-то процесса. Часто бывает, что менеджеры долго убеждают начальство совершить какой-то прорыв, но у большой корпорации не хватает смелости на этот «скачок». Или босс просто не хочет перемен. Чтобы доказать всем вокруг и самому себе, что это может сработать, люди часто и открывают собственный бизнес.
7. Необходимость или отчаяние. Голь на выдумки хитра, а отчаяние является отличным мотиватором сделать что-то стоящее. Сейчас популярно мнение, будто желание заработать деньги — плохая причина начинать бизнес. Но иногда одного этого желания уже достаточно для того, чтобы построить успешную компанию.
8. Желание рискнуть в молодости. Тобак признается, что обычно рекомендует всем молодым людям для начала пойти поработать «на дядю», познать как можно больше аспектов бизнеса, и уже только после этого, с учетом накопленного опыта, пускаться в «самостоятельное плавание».
Но иногда бывает, что это далеко не лучший совет. Традиционная карьера может «засосать» сильнее, чем ожидалось изначально, и за это время люди успевают обрасти семьей, кредитами, ипотекой. И тогда бросить все и пойти регистрировать новую торговую марку будет сложнее, чем в молодости. Зная это, многие люди предпочитают начать рисковать в молодости, когда это «безопаснее», чем в зрелом возрасте. Тем более, если все вдруг закончится печально (а очень часто оно именно так и заканчивается), будет время все поправить, «взяться за ум» и пойти-таки работать в офис. Как все.9. Новая возможность, которой никто не занимается. Часто бывает, что у клиентов фирмы, на которую работает будущий стартапер, есть потребность, закрывать которую его работодатель не хочет. По тем или иным причинам. Тогда наемный сотрудник, который видит возможность отлично заработать, и при этом имеет уже сформированный пул клиентов, уходит и начинает собственный бизнес.
Информационное издание «#конкуренTEAM.
Люди. Бизнес. Технологии»Формирование конкурентной среды на территории Подмосковья является важным направлением деятельности Правительства Московской области. С 2013 года решением данной задачи занимается Комитет по конкурентной политике Московской области (далее – Комитет) совместно с другими органами власти. За это время накоплен немалый опыт, который необходимо не только преумножать, но и активно распространять, в том числе в другие регионы. В век интернета и социальных сетей, в информационном обществе появляются и соответствующие информационные потребности, в связи с чем подготовлено специальное издание «#конкуренTEAM. Люди. Бизнес. Технологии», рассказывающее о лучших практиках нашего региона.
Что делается для того, чтобы жители были удовлетворены качеством предлагаемых товаров, работ, услуг? Какие меры принимаются, чтобы бизнес мог успешно развиваться на территории? Какие существуют меры поддержки и как их получить? Какие технологические решения для людей и бизнеса уже внедрены и планируется внедрить? Какие закупки проводятся и как контролируется исполнение Национальных проектов? А главное, какие результаты уже достигнуты? Задача данного издания дать ответы на эти и многие другие вопросы, возникающие у жителей, участников закупочной сферы, представителей бизнес-сообщества.
Анонс размещен на сайте Комитета по конкурентной политике Московской области: https://zakaz-mo.mosreg.ru/sobytiya/novosti-ministerstva/01-04-2020-16-30-53-vstrechayte-pervyy-vypusk-zhurnala-konkurenteam
Встречайте первый выпуск журнала #конкуренTEAM Люди.Бизнес.Технологии!
Что делается для того, чтобы жители были удовлетворены качеством предлагаемых товаров, работ, услуг? Какие меры принимаются, чтобы бизнес мог успешно развиваться на территории? Какие существуют меры поддержки и как их получить? Какие технологические решения для людей и бизнеса уже внедрили и планируется внедрить? Какие закупки проводятся и как контролируется исполнение Национальных проектов?
А главное, какие результаты уже достигнуты?
Задача данного издания давать ответы на эти и многие другие вопросы, возникающие у жителей, сотрудников закупочной сферы, представителей бизнес-сообщества.
Итак, первый номер: о конкуренции, изменениях контрактной системы и сервисах для поддержки бизнеса.
АКТУАЛЬНОЕ ИНТЕРВЬЮ
РАЗВИТИЕ КОНКУРЕНЦИИ КАК ПУТЬ К ОЗДОРОВЛЕНИЮ ЭКОНОМИКИ – Об актуальности темы, а также об основных направлениях развития конкурентной политики в Московской области рассказал в интервью Вице-губернатор Московской области-руководитель Администрации Губернатора Московской области Александр Анатольевич Чупраков.
МНЕНИЕ ЭКСПЕРТА
ВРЕМЯ ПЕРЕМЕН — Как изменилась контрактная система в 2019 году и что ожидать от 2020 года? 2019 год был непростым для контрактной системы: только участники контрактной системы перешли на закупки в электронном формате, как законодатель подготовил новый пакет поправок. Однако не стоит расстраиваться раньше времени, ведь если разобраться в нюансах – не все так сложно. Коротко о главном в интервью нам рассказала заместитель начальника правового управления-заведующий отделом нормативного правового сопровождения в правовом управлении Комитета по конкурентной политике Московской области Наталия Сергеевна Шендакова.
ВОПРОС_ОТВЕТ
Про электронный магазин, контрактную систему и земельно-имущественные торги – Именно по таким рубрикам распределены вопросы в первом номере. Последнее время их поступает достаточное количество вопросов, что и подвигло создать регулярную рубрику. Свои вопросы можно присылать на почту Этот адрес электронной почты защищён от спам-ботов. У вас должен быть включен JavaScript для просмотра. и в ближайшем выпуске получить ответ специалиста.
ЭЛЕКТРОННЫЕ СЕРВИСЫ
ЭЛЕКТРОННЫЙ МАГАЗИН – Говоря простыми словами, это информационный Интернет-ресурс, который предназначен для автоматизации процесса проведения закупок малого объема заказчиками Московской области. О его цели и преимуществах рассказывает руководитель проекта Иван Аркадьевич Тарачанов.
БУДЬ В ТЕМЕ
ПОДМОСКОВНЫЕ СТРОЙКИ – Прозрачно и наглядно о строительстве в Московской области! А вы знали, что такой сервис существует в мобильном приложении «Добродел»? Рассказываем!
ОТ ПУБЛИКАЦИИ ДО КОНКРЕТНОГО РЕЗУЛЬТАТА
СЕРЕБРЯНЫЕ ПРУДЫ — Каждый день в муниципалитетах Подмосковья организуются торги, принимаются решения, подводятся итоги.
Эффективное использование бюджетных средств – путь к росту инфраструктуры. А у жителей есть возможность принимать активное участие в жизни своего города. Как? Узнаете, заглянув на виртуальную экскурсию в городской округ Серебряные Пруды.
Кроме этого читайте в номере об уникальной системе управления обращениями пользователей ЕАСУЗ, как купить или арендовать земельный участок онлайн, а также об истории участия Подмосковья в мероприятии федерального уровня — Всероссийском форуме-выставке «ГОСЗАКАЗ».
#конкуренTEAM ВМЕСТЕ !
Ссылки в социальных сетях:
https://t.me/konkurenTEAM
https://www.instagram.com/kkp_mo/
https://vk.com/kkp_mo
https://www.facebook.com/KomkonMO/
https://twitter.com/rctmo?lang=ru
https://www.youtube.com/channel/UCp8UBNIhNdm1N7AaHhH5BJQ
Хэштег: #конкуренTEAM
Встречайте новогодний выпуск журнала «#конкуренTEAM. Люди. Бизнес.
Технологии»В данном выпуске журнала подробно рассказывается о цифровизации государственных и муниципальных услуг, какие инструменты контроля реализации нацпроектов сегодня разработаны и применяются в Подмосковье, об «электрификации» торгов по земле, технологии «умного контракта» в закупках, трансформации энергетической и коммунальной сферы, онлайн-собраниях собственников жилья. Также и о том, как важна «кибергигиена», как не стать жертвой мошенников и защитить свои финансы или средства своей компании от злоумышленников.
Большой регион состоит из муниципальных образований, опыт которых важен как для «соседей», так и в целом для области. В беседе с заместителем главы администрации Одинцовского городского округа речь пойдёт об Электронном торговом реестре объектов потребительского рынка и услуг – одной из лучших муниципальных практик по развитию конкуренции.
И конечно же, на страницах журнала – ответы на интересующие читателей вопросы, касающиеся земельно-имущественных отношений, контрактной системы в сфере закупок, работы электронного магазина Московской области.
Web-версии предновогоднего номера журнала #конкуренTEAM размещены на сайте Комитета по конкурентной политике Московской области по ссылке: https://zakaz-mo.mosreg.ru/sobytiya/elektronnyi-zhurnal-konkurenteam-lyudi-biznes-tekhnologii/23-12-2020-13-10-27-novogodniy-vypusk-zhurnala-konkurenteam.
Все выпуски журнала #конкуренTEAM размещены на сайте Комитета по конкурентной политике Московской области по ссылке: https://zakaz-mo.mosreg.ru/sobytiya/elektronnyi-zhurnal-konkurenteam-lyudi-biznes-tekhnologii.
Определение бизнесменов от Merriam-Webster
бизнес · люди | \ ˈBiz-nəs-ˌpē-pəl , -nəz- \Определение
предпринимателейУдивительная экономика «человеческого бизнеса»
Ни для кого не секрет, что успех в бизнесе сегодня во многом зависит от людей, а не от капитала.
Многие традиционные производители сейчас в основном занимаются оказанием услуг. В большинстве отраслей затраты на персонал намного превышают капитальные затраты. Даже когда компания в целом не требует много людей, бизнес, основанный на людях, встроенный в компанию, часто способствует корпоративной эффективности.
Тем не менее, по большей части сегодняшние показатели эффективности бизнеса и методы управления не отражают особую экономику предприятий, ориентированных на людей. Большинство менеджеров не понимают, что с экономической точки зрения IBM больше похожа, скажем, на рекламного гиганта Omnicom или нефтесервисную фирму Schlumberger, чем на отраслевого соседа, такого как Intel.То есть, несмотря на то, что сотрудничество и конкурентные отношения с Intel важны для стратегии IBM, операционные показатели компании будут определяться в основном теми чертами, которые у нее есть общего с, казалось бы, непохожими на людей предприятиями.
Действительно, когда люди являются вашим самым важным ресурсом, некоторые стандартные показатели эффективности и методы управления перестают соответствовать их задачам.
Рассмотрим, например, концепцию экономической прибыли, широкое распространение которой в качестве показателя эффективности представляет собой крупный прорыв в измерении эффективности бизнеса.Экономическая прибыль, измеряемая с использованием таких методов, как экономическая добавленная стоимость (EVA) и добавленная денежная стоимость (CVA), учитывает то, что игнорируется традиционным отчетом о прибылях и убытках — полную стоимость капитала, как заемного, так и собственного капитала. Но есть проблема с такими показателями для компаний с относительно высокими затратами на персонал и низкими капитальными затратами: показатели, по крайней мере, в том виде, в каком они рассчитываются традиционно, дают мало информации о реальных факторах эффективности бизнеса. Чтобы определить, где и как создается или растрачивается стоимость, предприятиям, интенсивно использующим людей, требуются такие же финансовые показатели эффективности, как и экономическая прибыль, но которые подчеркивают производительность людей, а не капитала.
Четкая, но в целом недооцененная экономика предприятий с интенсивным использованием людей требует не только различных показателей, но и различных методов управления. Например, поскольку даже незначительные изменения в производительности сотрудников оказывают значительное влияние на доходность для акционеров, «управление человеческими ресурсами» больше не является вспомогательной функцией, а является основным процессом для линейных менеджеров.
Хотя многие из этих показателей и практик применимы к любому бизнесу, затраты на персонал которого превышают его капитальные затраты, они наиболее актуальны для того, что мы называем человеческими предприятиями .Строго говоря, это операции — будь то целые компании или бизнес-единицы — с 1) высокими общими затратами на персонал, 2) высоким соотношением затрат на персонал к капитальным затратам и 3) ограниченными расходами на такие виды деятельности, как НИОКР, направленные на создание будущего. доход. (Чтобы посмотреть структуру затрат различных людей и других предприятий, см.
Выставку «Куда уходят деньги?»). Понимание особых качеств кадрового бизнеса особенно важно, когда он встроен в капитал, который в противном случае -интенсивная компания и риск повреждения, если не уничтожения, из-за применения традиционных показателей эффективности и методов управления.
Почему старые правила не применяются
People Бизнесы не вписываются в привычные категории, появившиеся за последние несколько десятилетий. Да, многие люди занимаются «бизнесом в сфере услуг». Но некоторые крупные сервисно-ориентированные компании, такие как McDonald’s, не являются бизнесом с людьми, потому что у них есть значительные активы (бренд и недвижимость, в случае гиганта быстрого питания) и относительно низкие затраты на персонал (затраты на персонал сети ресторанов составляют оплачиваются по большей части франчайзи McDonald’s, а не самой компанией).Да, многие бизнесы действительно являются «бизнесом знаний». Но многие другие операции с низкой добавленной стоимостью — например, компании по управлению отелями, — в которых интеллектуальный вклад сотрудников не имеет первостепенного значения.
А некоторые люди работают в традиционных промышленных секторах: подумайте о таких производителях лифтов, как Otis и Schindler, чьи доходы поступают в основном от услуг. Фактически, человеческие предприятия — с их отличительной структурой затрат — охватывают различные отрасли, от ИТ-консалтинга до управления объектами, от брокерских услуг по страхованию до телекоммуникационных услуг.
Люди компании играют значительную роль в развитых странах. На них приходится около 25% занятости в частном секторе в Северной Америке и Западной Европе и более половины роста занятости за последнее десятилетие. Из-за консолидации в традиционно фрагментированных отраслях, таких как реклама, организация питания по контракту и финансовые консультации, сегодня люди часто представляют собой крупные публичные компании. (См. Выставку «Народный бизнес 40».)
Люди Бизнес 40
Затраты на персонал также превышают капитальные затраты во множестве других предприятий.Например, в авиакомпании расходы на персонал обычно примерно в полтора раза превышают сумму капитальных затрат, несмотря на гигантские закупки оборудования авиакомпаниями.
(Хотя топливо является основной статьей расходов для авиакомпаний, расходы на топливо не являются хорошим рычагом для повышения производительности, потому что как товар топливо продается по примерно одинаковой, хотя и часто нестабильной цене для всех игроков отрасли.) В компании тяжелой промышленности, такой как автопроизводитель, затраты на персонал обычно превышают капитальные затраты. Как минимум, в большинстве диверсифицированных компаний есть крупные подразделения, занимающиеся деятельностью, требующей большого количества сотрудников, например продажами и обслуживанием клиентов, что придает этим подразделениям многие из экономических характеристик человеческого бизнеса.
Эти характеристики часто игнорируются или недооцениваются топ-менеджерами. Компании ошибочно сосредотачиваются на производительности капитала, а не на производительности сотрудников, и полагаются на показатели, ориентированные на капитал, такие как рентабельность активов и рентабельность собственного капитала.
Они не очень помогают в оценке кадрового бизнеса, поскольку обычно маскируют слабые результаты или указывают на нестабильность там, где ее нет. Рекламное агентство или софтверная компания, испытывающая трудности, может показать, что кажется удовлетворительной рентабельностью активов, в основном потому, что их у них так мало.Точно так же даже скромные капитальные вложения или повышение производительности могут вызвать большие колебания рентабельности активов для компании, база активов которой относительно невелика. Например, если затраты на сотрудников в пять раз превышают активы — не редкость в бизнесе, связанном с персоналом, — то для увеличения прибыли на 25% активов требуется всего лишь 5% -ное увеличение производительности сотрудников или 5% -ное сокращение затрат на сотрудников.
Показатели, ориентированные на капитал, не очень помогают в оценке кадрового бизнеса, поскольку они, как правило, маскируют слабые результаты или указывают на нестабильность там, где ее нет.
Рентабельность собственного капитала часто оказывается еще более сомнительным эталоном операционных показателей. Например, из-за того, что у них так мало других активов, многие люди, выросшие за счет приобретения, обнаруживают, что гудвилл, для которого правила бухгалтерского учета значительно различаются, составляет значительную долю их общего капитала. Действительно, после вычета деловой репутации у многих из этих компаний остается отрицательный капитал. Учитывая эту и другие трудности, интерпретация рентабельности собственного капитала человеческих предприятий становится загадочной наукой.
Не менее проблематичны и обычные метрики, предназначенные для измерения производительности труда сотрудников. Хотя они больше подходят для частных лиц, они обычно не имеют большого веса у высшего руководства. Это потому, что наиболее распространенные из них, такие как объем продаж на сотрудника и прибыль на сотрудника, легко искажаются. Например, объем продаж в расчете на одного сотрудника сильно зависит как от аутсорсинга, так и от уровня капиталовложений.
Если компания передает на аутсорсинг деятельность, выполняемую половиной своих сотрудников, а затраты на аутсорсинг такие же, как и выполнение этой работы внутри компании, продажи на одного сотрудника удваиваются, но производительность не меняется.Аналогичным образом, если компания делает капитальные вложения и заменяет сотрудников оборудованием, капитальные затраты которого превышают затраты на замененных сотрудников, увеличение продаж на одного сотрудника может сопровождаться падением производительности.
Мы не первые наблюдатели, заметившие проблемы измерения и управления, связанные с тем, что в бизнесе все больше людей и мало капитала. Но, на наш взгляд, большинство попыток учесть этот сдвиг сосредоточены не на том. Например, были предприняты попытки «исправить» баланс за счет нематериальных активов.Хотя эти попытки, безусловно, имеют ценность, они упускают из виду важный момент: критическим ресурсом большинства предприятий больше не является капитал, то есть активы, которыми компания владеет и использует на максимально высоком уровне.
Скорее, критически важными ресурсами являются сотрудники, которых компания нанимает и должна мотивировать и удерживать. Тот факт, что компании не владеют своими сотрудниками, поскольку они владеют своими капитальными активами, является причиной того, что методы оценки «человеческого капитала» на балансах так сложны.
Тот факт, что компании не владеют своими сотрудниками, как своими капитальными активами, является причиной того, что методы оценки «человеческого капитала» на балансах так сложны.
Сосредоточение внимания на нематериальных активах является проблемой для людей, занимающихся бизнесом и в других отношениях. В то время как уровень и характер традиционных капиталовложений в значительной степени определяют, насколько продуктивно могут работать сотрудники, существуют огромные различия в производительности сотрудников в бизнесе, связанном с персоналом — инвестиционном банке, отеле, рекламном агентстве, — и это изменение полностью не зависит от активов, материальных или нематериальные.
И хотя ценность, которую сотрудники создают в некоторых компаниях, действительно принимает форму нематериальных активов — интеллектуальной собственности, брендов и т. Д., — большинство сотрудников в человеческих компаниях создают краткосрочную ценность непосредственно для клиентов, месяц за месяцем и год за годом, без промежуточный этап создания нематериального актива.
В какой-то момент попытки привести вещи в соответствие с существующей моделью больше не имеют смысла. Освободившись от смирительной рубашки подходов, ориентированных на капитал, бизнес с интенсивным использованием людей может измерять и управлять производительностью, сосредоточив внимание на сотрудниках как на сотрудниках, без необходимости притворяться, что они «капитал» или что их ценность полностью зависит от создания нематериальных активов .
Измерение и управление, ориентированные на людей
Итак, если вы управляете бизнесом с людьми — или компанией, в которую входят один или несколько из них, — как вы вычисляете свои истинные результаты? И как только вы узнаете, что это такое, как вы улучшите эту производительность с операционной точки зрения, вознаграждаете ее соответствующим образом, оцените по выгодной цене и, в конечном итоге, измените ее стратегически?
Измерение производительности.
Вы начинаете с правильного набора показателей эффективности. Идеальные меры позволят выделить основные факторы, влияющие на результаты бизнеса, предупредить вас о возникающих проблемах и дать некоторые подсказки об их причинах. Вы можете получить такую информацию, связав производительность с занятыми людьми, а не с задействованным капиталом. К счастью, сделать это на удивление легко. Вы просто переосмысливаете экономическую прибыль — например, EVA или CVA — так, чтобы выявлять разницу между производительностью и затратами на сотрудников, а не разницу между производительностью капитала и капитальными затратами.Другими словами, вы рассчитываете экономическую прибыль, используя знаменатель людей, а не капитала.
Логика несложная. Вы начинаете с продаж на одного сотрудника и вычитаете затраты поставщика (включая аутсорсинговую деятельность) на одного сотрудника и капитальные затраты (включая амортизацию и капитальные затраты для покрытия стоимости долга и капитала) на одного сотрудника.
Остальное — это показатель производительности сотрудников. Вычтите затраты на одного сотрудника, и вы получите экономическую прибыль на одного сотрудника.(Для объяснения процесса и того, как его можно применить к реальной компании, см. Врезку «Измерение истинной эффективности кадрового бизнеса».)
У этого подхода три преимущества. Во-первых, в отличие от многих показателей, ориентированных на людей, он основан на достоверной финансовой информации, полученной из собственных счетов компании, а не на мягких предположениях о влиянии деятельности человека на результаты. Во-вторых, он дает реалистичную прибыль, потому что знаменатель коэффициента производительности сотрудников является значительным.В-третьих, он обеспечивает содержательные сопоставления, ориентированные на сотрудников, по портфелю операций внутри компании, которые не искажаются такими вещами, как аутсорсинг или капиталовложения.
Управление людьми.
Само собой разумеется, что управление людьми — ключевая задача для любой компании.
Но в бизнесе с людьми эта задача становится центральной для успеха. Поскольку сотрудники представляют как основные затраты, так и основной фактор создания стоимости, действия по управлению персоналом, которые приводят даже к небольшим изменениям в операционных показателях, могут иметь большое влияние на прибыль.Рассмотрим типичную компанию по обеспечению безопасности и управлению объектами, в которой операционная прибыль составляет 10% затрат на персонал, а экономическая прибыль составляет 8% затрат на персонал. В таком случае повышение производительности сотрудников на 5% увеличивает операционную прибыль на 50%, а экономическую прибыль более чем на 60%.
Учитывая высокие финансовые ставки, управление людьми должно быть основным операционным процессом, а не только вспомогательной функцией, выполняемой отделом кадров. Линейные менеджеры должны играть жизненно важную роль в повышении производительности сотрудников как с точки зрения бизнес-проблем (например, следует ли сосредоточить внимание на крупных или мелких счетах), так и с точки зрения управления (например, как создать организацию и рабочую среду, способствующие продуктивному производству) .
Если успех в капиталоемком бизнесе достигается в первую очередь за счет принятия правильных инвестиционных решений, то успех в бизнесе, требующем большого количества людей, достигается путем найма нужных людей и внедрения процессов и организации, которая делает их продуктивными.
Руководителям также необходимо обеспечить соответствие интересов сотрудников бизнес-целям компании и их выполнению. Компании часто используют опросы и другие инструменты, чтобы оценить, насколько хорошо они достигают личных целей сотрудников.Однако слишком часто эти инструменты сосредоточены только на традиционных вопросах управления персоналом, таких как баланс работы и личной жизни, льготы и обучение. Но удовлетворенность и вовлеченность сотрудников с большей вероятностью будут разрушены конфликтами на работе, чем конфликтами между работой и «жизнью». Менеджер по продажам отвечает за продажу продуктов из нескольких подразделений, но каждое подразделение дает ему цель продаж, предполагающую, что он сосредоточится на продукте этого подразделения.
Карьера другого менеджера зависит от продвижения по службе в течение двух лет, но он курирует новую линию услуг, которая займет не менее четырех лет, чтобы завоевать популярность на рынке.Правильный опрос может помочь выявить такие конфликты между интересами сотрудников и целями компании. Их диагностика и устранение — какими бы неудобными они ни были для руководителей высшего звена, которые могут быть источником проблемы — имеют решающее значение для сохранения вовлеченности и продуктивности сотрудников.
Наконец, невозможно эффективно управлять людьми без соответствующей информации о производительности — информации, которая может и будет использоваться. Поразительно, как мало этого существует во многих компаниях. Мы уже видели, что основной показатель, продуктивность сотрудников, часто рассчитывается с использованием вводящих в заблуждение методов.Но учтите также и следующее: если сотрудники действительно являются «самым большим активом» компании, вы можете ожидать найти некоторую достоверную информацию о них в годовом отчете: сколько сотрудников в штате? Сколько они стоят? Насколько они продуктивны? В конце концов, вы найдете подробные ответы на аналогичные вопросы о капитальных активах компании.
Самое большее, что вы найдете во многих годовых отчетах — по крайней мере, в Соединенных Штатах, где только банки обязаны отчитываться о своих расходах на сотрудников, — это округленная оценка общей численности персонала.И даже это число является подозрительным, поскольку финансовый отдел и отдел кадров часто используют разные методы определения и подсчета штатных сотрудников. Хотя внутри компании имеется больше информации, обычно все еще существуют большие пробелы в информации в таких областях, как разыскиваемый и нежелательный уход, средний срок службы сотрудников и распределение средств на обучение.
Конечно, людям бизнесу нужно больше, чем информация о людях: например, показатели, связанные с клиентами, являются центральными для любой компании и часто необходимы для измерения производительности отдельных сотрудников.Но слишком часто проблема заключается не в отсутствии информации, а в невозможности ее использовать. Информация, созданная и предоставленная компанией, остается только сообщенной.
В одной компании, с которой мы работали, отдел кадров имел в своем распоряжении около 50 показателей, связанных с сотрудниками, например, нежелательный уход, но лишь немногие из них фактически использовались линейными руководителями при принятии решений по управлению операциями.
Компенсация.
Экономика человеческого бизнеса ставит уникальные проблемы с компенсацией.Так же, как человеческие предприятия особенно чувствительны к производительности сотрудников, они во много раз более чувствительны к оплате, чем традиционные предприятия. В самом деле, ничего не подозревающий генеральный директор, который сосредоточивается на инвестировании в «человеческие активы» компании для достижения конкурентного преимущества, может быть удивлен, обнаружив, что сотрудники (в отличие от неодушевленных активов, таких как производственные предприятия и бренды) рассчитывают получить всю прибыль. Более того, в бизнесе с людьми компенсация включает больше, чем просто размер оплаты труда сотрудников; он также является основным фактором, определяющим акционерные риски и доходность.
Изменчивость лежит в основе компенсации между людьми и бизнесом, потому что производительность резко отличается от одного сотрудника к другому, в зависимости от способностей сотрудника и усилий отдельных лиц или групп. Компенсация, которая учитывает эту изменчивость и рассчитывается и выплачивается соответствующим образом на ежегодной основе, является подходящей стратегией, когда речь идет о большинстве сотрудников в человеческих компаниях.
Переменная оплата, основанная на результатах, должна распространяться на всю организацию.В компаниях, основанных на людях, в отличие от типичных предприятий, основанных на капитале, сотрудники среднего и низшего звена могут иметь огромное влияние на производительность, независимо от инвестиционных решений, принятых генеральным директором. Например, хороший менеджер магазина может повысить продуктивность магазина на 5% от продаж. Это может показаться очевидным, но это ни в коем случае не ценится повсеместно. В частности, человеческие предприятия, встроенные в корпорации, интенсивно использующие активы, часто работают с небольшими переменными вознаграждениями.
И мы видели некоторые удивительные несоответствия в бизнесе, основанном на людях: например, крупный розничный франчайзер, который также управлял и управлял многими своими собственными магазинами, предлагал менеджерам магазинов почти полностью фиксированную компенсацию, в то время как доходы его франчайзи сильно зависели от результатов магазинов, которыми они управляли.
Упор на переменную компенсацию в человеческом бизнесе имеет преимущества, выходящие за рамки очевидного преимущества тех операционных улучшений, которые могут так резко повысить производительность. Это также может значительно снизить волатильность прибыли и, таким образом, сделать компанию более привлекательной для инвесторов за счет снижения их риска. Поскольку затраты на персонал составляют значительную часть общих затрат, даже небольшие изменения в уровне и структуре вознаграждения могут иметь большое влияние на уровень прибыли.Возьмем типичный бизнес с людьми, операционная прибыль которого составляет 15% расходов на персонал.
Если в течение экономического цикла компания выплачивает 85% затрат на персонал в виде фиксированной заработной платы и 15% затрат на сотрудников в виде премий, зависящих от прибыли, то операционная прибыль будет вдвое менее изменчивой, чем если бы Компания выплачивала в течение этого цикла равную сумму, но все в виде фиксированной заработной платы. Компенсация за это смещение риска от акционеров к сотрудникам: компании с высокими показателями обычно платят своим сотрудникам больше, чем их конкуренты.
Ценообразование.
Экономия на масштабе и опыт в человеческом бизнесе, как правило, были менее значительными, чем в промышленных предприятиях, где процессы воплощены, а обучение институционализировано в машинах или программном обеспечении. Это означает, что крупный человеческий бизнес не обязательно имеет преимущества в цене перед более мелкими конкурентами — на самом деле, часто даже наоборот. Бизнес, ориентированный на людей, такой как компания-разработчик программного обеспечения, с большими инвестициями в ориентированные на будущее и в основном с фиксированными затратами виды деятельности, такие как НИОКР, явно увидит рентабельность по мере увеличения объема продаж.
Но строго определенный человеческий бизнес с его созданием ценности в ближайшем будущем, как правило, не подходит. Это делает критически важным для людей, работающих в бизнесе, устанавливать цены на свои продукты или услуги таким образом, чтобы они могли получать долю от любой дополнительной ценности, которую они создают для клиентов.
Самый простой подход — это ценообразование по часам — то, что вы могли бы назвать моделью кузовного цеха. Даже высококвалифицированные предприятия, такие как ИТ-услуги, обычно «покупают» с почасовой оплатой клиентов, которые хотят гибко управлять мощностью.Добавленная стоимость вышеуказанной компании, которая создается коллективно ее сотрудниками, обычно ограничена — как и прибыль компании.
Потенциально более привлекательной схемой ценообразования является контракт с фиксированной ценой на выпуск . Компания, которая работает более эффективно и, таким образом, предоставляет продукт или услугу по более низкой цене или более высокого качества, чем ее конкуренты (или ее клиенты), может извлечь выгоду из этого подхода.
Выполняя работу за меньшее время и с меньшим количеством людей, бизнес увеличивает ценность, превышающую ту, которую предоставляют сотрудники.Один из способов добиться этого для организации — сосредоточиться на определенной деятельности с целью накопления опыта и ноу-хау — подумайте о компании, которая предлагает конкретную медицинскую процедуру, такую как диализ, в сотнях клиник. Обычно это приводит к более высокой прибыли, потому что при правильном управлении опыт повысит скорость, качество и стоимость услуг.
Для организаций, преимущество которых заключается в предоставлении потенциально очень высокой добавленной стоимости для клиента, комиссия за успех или комиссия могут предложить наилучшую отдачу, особенно когда у клиентов много на кону, а ценность предлагаемых услуг может намного перевесить что взимается с клиентов.Некоторые из самых высоких норм окупаемости затрат на персонал получают консультанты по финансовым услугам, работающие на комиссионной основе в деятельности с высокой долей заемных средств, такой как инвестиции или частный банкинг.
Хотя процентная плата, скажем, за управление средствами богатых людей относительно невелика, абсолютная сумма комиссии значительна. (Конечно, когда ставки ниже, может иметь место обратное: типичное агентство по трудоустройству должно брать относительно большой процент заработной платы работодателя новому сотруднику, чтобы получать адекватную прибыль.)
Поскольку отраслевые структуры ценообразования могут со временем меняться, люди, работающие в бизнесе, должны пытаться влиять на них в свою пользу. В рекламе, например, типичная структура ценообразования сместилась с процентной доли рекламных расходов клиента (хорошо для агентств, которые разрабатывают долгосрочные кампании, но рискованно) к структурам с фиксированной оплатой (которые ограничивают прибыль агентства от создания превосходной стоимости для клиента), чтобы, в последнее время, ценообразование основывалось на фиксированной комиссии, но со стимулом к эффективности, специально связанным с успехом кампании.
Последствия для стратегии
Эти прогрессивно более выгодные стратегии ценообразования предполагают ряд более крупных вопросов бизнес-стратегии, поднятых экономикой человеческого бизнеса.
Поскольку наиболее важные «активы» такого бизнеса могут уйти за дверь, когда они выберут, компании необходимо усилить своих сотрудников с помощью того, что создает , что-то, что чувствительно к масштабу , то, что позволит акционерам делиться возвращается с сотрудниками.
По-настоящему успешные человеческие предприятия — предприятия с экономической прибылью, которая на 30% или более превышает затраты на их сотрудников, а не обычные 10%, — создали активы, которые делают компании намного больше, чем сумма их сотрудников. Например, H&R Block, которая предоставляет услуги по составлению налоговых деклараций в США, вложила значительные средства в свой бренд — она тратит почти 200 миллионов долларов в год на маркетинг и рекламу — и разработала такие инновационные услуги, как первая широко распространенная электронная регистрация подоходный налог.Rentokil Initial, предоставляющая услуги по гигиене и борьбе с вредителями, имеет стандартизованные процессы и использует высокую плотность сети в Соединенном Королевстве, чтобы обеспечить экономическое преимущество в обслуживании клиентов.
Компания-разработчик программного обеспечения SAP преобразовала ранее ориентированные на клиента действия по разработке программного обеспечения в стандартизированные продукты с элементами многократного использования.
Каждая из этих компаний, несмотря на то, что в их бизнесе много людей, вышла далеко за рамки предложения, основанного на краткосрочной ценности работы отдельных сотрудников, и в процессе этого все меньше походило на бизнес строго определенных людей.Фактически, цель для многих людей, которые стремятся увеличить прибыль, будет заключаться в том, чтобы выйти из этой категории, используя ценность своей деятельности, ориентированной на людей, для наращивания интеллектуального капитала или капитала бренда — или даже физического капитала, такого как центры обработки данных ИТ. сервисные компании. По иронии судьбы, поскольку компании разрабатывают собственный контент и добавляют ценность сверх той, которую их сотрудники предоставляют в своей повседневной работе, высшее руководство может прийти к выводу, что акционерная стоимость может быть лучше всего создана путем аутсорсинга или франчайзинга деятельности, требующей большого количества людей.
В случае компаний, предоставляющих бизнес-услуги, это завершит цикл, который начнется с предоставления на аутсорсинге тех самых услуг для кого-то еще.
Такой сдвиг отражает постоянную эволюцию экономики, все в большей степени основанной на людях, и подчеркивает необходимость для старших менеджеров предприятий с интенсивным использованием людей, а также инвестиционного сообщества, творчески разрабатывать и применять новый набор показателей эффективности и методов управления.
Версия этой статьи появилась в июньском выпуске журнала Harvard Business Review за 2005 год.определение бизнесменов по The Free Dictionary
Южноафриканским компаниям было предложено инвестировать в производственный сектор Замбии. Главный экономист программ развития промышленности Министерства торговли, торговли и промышленности Замбии Памела Читулангома во вторник призвала южноафриканских, а также замбийских бизнесменов инвестировать в производство. Новый президент Ротари Клуба в центре Момбасы Хасан Мбондо заявил во вторник, что его миссия — обеспечить участие профессионалов и бизнесменов в войне с преступностью и небезопасностью.
СТАМБУЛ, 13 апреля (КУНА) — Турецко-арабский бизнес-саммит открылся в субботу, в нем приняли участие почти 700 бизнесменов и руководителей 150 ведущих компаний с обеих сторон. Как сообщается, бизнесмены из Азербайджана, крупнейшего прямого иностранного инвестора в Турции с 26 долларами США. млрд, снова повернули в Турцию. Торгово-промышленная палата Центра (CCIC) приняла в среду делегацию из 12 южноафриканских бизнесменов на полях Тунисско-южноафриканского форума бизнеса и партнерства. в Суссе, в присутствии заместителя министра торговли и промышленности ЮАР Буллани Магванише, находящегося с официальным визитом в Тунисе.(TAP) — Торгово-промышленная палата Центра (CCIC) приняла в среду делегацию из 12 южноафриканских бизнесменов в кулуарах Тунисско-южноафриканского форума бизнеса и партнерства, проходившего в Суссе, в присутствии Заместитель министра торговли и промышленности ЮАР Булелани Магванише, находящийся с официальным визитом в Тунисе. Согласно документу, обе стороны обмениваются соответствующей информацией о поправках к экономическому и таможенному законодательству, а также поощряют взаимные визиты бизнесменов и технических экспертов.
ИСЛАМАБАД — Исполняющий обязанности президента Мохаммад Садик Санджрани во вторник призвал заграничных пакистанских бизнесменов инвестировать в Пакистан и способствовать национальному прогрессу во время встречи с пакистанскими бизнесменами, базирующимися в Бахрейне в здании парламента. обширный сборник информации, необходимой для повседневных деловых операций, и широкий спектр полезных статей по важным темам и организациям. Они считают, что теперь ответственность за представление потребностей бизнеса и информирование экономической политики лежит на нынешнем поколении бизнесменов.Направленный на улучшение бизнес-ориентированного образования перспективных бизнесменов, HFEA продвигает веру в то, что образование в области предпринимательства может стать одной из самых важных экономических сил в мире.4 вещи, которых они избегают
Хотя руководители всегда беспокоятся о том, как увеличить продажи, есть кое-что еще более важное для успеха в бизнесе. Эти четыре навыка могут заставить вас усомниться в своей будущей бизнес-стратегии…
Pixabay Я видел за кулисами несколько успешных компаний.
Я могу сказать вам со 100% уверенностью, что успех в бизнесе не зависит от чего-то одного. Это скорее результат сочетания нескольких моделей поведения. Успех в бизнесе также может исходить от того, чего вы не делаете .
Думайте об успехе в бизнесе как о рецепте торта. Нельзя использовать слишком много муки, яиц, сахара, масла или нагрева. В противном случае можно испортить весь торт.
Вот четыре вещи, которых избегает каждый успешный деловой человек:
1.Слишком долго действовать
Вы никогда не увидите, чтобы успешный деловой человек слишком зацикливался на новой идее. Они следят за тем, чтобы их время на внедрение (TTI) было очень низким. Это применимо даже в большей степени, когда они узнают что-то новое, что может способствовать развитию их бизнеса.
Они с радостью без страха выдадут новую несовершенную идею. Если он получит хороший отклик, они потратят время на то, чтобы отточить его и довести до совершенства.
Ключ в том, чтобы по-прежнему думать о том, что нужно делать, но действовать быстро и иметь низкий TTI.
Они максимально быстро получают обратную связь от рынка по всем идеям. Затем они отбрасывают проигравших и совершенствуют выигрышные идеи.
2. Положитесь только на инстинкт кишечника
Давайте будем честными — у нас воняет кишка.
Успешные деловые люди никогда не полагаются на интуицию и чувства, только . Кроме того, они также используют метрики. Аналитика. Обратная связь. Опросы клиентов и личные встречи.
Один очень умный генеральный директор, которого я знаю, звонит своим клиентам каждые 90 дней (многие из его людей считают, что это пустая трата времени для генерального директора).Он спрашивает о проблемах своих клиентов, новых потенциальных интересах, дальнейшем применении его продукта и о том, как это может помочь им лучше решить их проблемы. Затем он быстро приступает к работе (см. Правило №1).
В его отрасли процент отказов клиентов составляет 3 года. Однако за последние 9 лет он потерял только 1 клиента (из-за того, что этот клиент обанкротился).
3. Рассматривать неудачу как убыток
Успешные бизнесмены ожидают неудачи. Это часть плана.Фактически, они оценивают каждую неудачу.
Например, предположим, что продавец программного обеспечения делает 1 продажу на каждые 5 потенциальных клиентов, с которыми он разговаривает. Каждая продажа стоит 10 000 долларов. Итак, можно сказать, что каждый звонок стоит 2000 долларов.
Таким образом, результатом звонка может быть продажа или отказ от продажи. Но теоретически они знают, что на этом колле они просто заработали еще 2000 долларов. Таким образом, успешные бизнесмены никогда не воспринимают краткосрочную неудачу как долгосрочную.
4. Вырезание экспериментов
Успешные бизнесмены никогда не оставляют дела без дела, не выжимая из них всю власть.Например, если торговая страница может приносить больше продаж, они будут экспериментировать с обменом сообщениями, позиционированием продукта, ценой, предложениями и т.
Д., Пока не добьются максимальной эффективности от этой торговой страницы.
Подобное повышение эффективности — это именно то, что сегодня побеждает новые компании.
Вот как Netflix победил Blockbuster. Вот как Facebook превзошел Google+. Вот как Google вытеснил Yahoo. Так Airbnb обгоняет гостиничный бизнес. Это то, что Dropbox использует для увеличения дохода.
Я видел, как компании, экспериментирующие таким образом, в 6 раз увеличивают свой доход.
Как вы избежите этих четырех вещей, чтобы сделать свой бизнес успешным?
______
Следуйте за Майклом в Twitter и Facebook
Другие статьи о росте бизнеса в Forbes
Бизнес-секрет 1% лучших: они никогда так не думают
Означают ли изменения в руководстве Apple, что она готовится к будущему после iPhone?
Как повлиять на большее количество людей и увеличить продажи
Как построить многомиллионный бизнес на основе одного простого правила мостов
У Samsung может быть складной телефон.
Но эта тактика Apple показывает, где деньги
1 жестокий и потрясающий убеждения поворот, который большинство владельцев бизнеса никогда не узнают
Важность людей в успехе в бизнесе | НАБОЭ
Успеху в бизнесе способствует множество факторов. Важно иметь продуманную стратегию, товар или услугу, пользующиеся спросом, а также эффективные процессы. Но на самом деле люди в организации должны реализовывать стратегии, планы и процессы, чтобы сделать бизнес успешным.Я знаю, что многие лидеры понимают эту концепцию интеллектуально. Вот почему вы часто слышите такие фразы, как «Наши сотрудники — наш самый важный актив». Однако, когда вы видите, как обращаются с сотрудниками, какой авторитет им дан, или какой уровень доверия и ценности они ценят в организации, вы понимаете, что эта мантра — банальное высказывание во многих компаниях.
Это вовсе не должно быть банальным высказыванием. В этой области было проведено обширное исследование, и было хорошо задокументировано, что сотрудники, которые чувствуют себя ценными и заинтересованными, имеют на 24% больше шансов увеличить продажи.
Но это выходит за рамки этого и касается сути того, для чего существует любой бизнес: удовлетворять своих клиентов, чтобы они генерировали повторные и реферальные продажи.
Саймон Синек, известный консультант по маркетингу, мотивационный спикер и автор бестселлеров, сказал, что «Клиенты никогда не полюбят компанию, пока ее не полюбят сначала сотрудники». Это означает, что сотрудники должны выходить далеко за рамки того, чтобы пробивать часы и получать зарплату. Им необходимо привнести энтузиазм в обслуживании клиентов и дать им возможность делать то, что правильно от имени клиента.
Чтобы начать воплощать в жизнь концепцию , что ваши сотрудники — это ваша компания, начните с того, что прислушайтесь к тому, что они говорят, и отнеситесь к ним серьезно. Если вы это сделаете, их риторика пройдет мимо нареканий и придирок, которые возникают, когда они чувствуют, что у них нет голоса. Вы начнете слышать об общих проблемах, о которых им рассказывают клиенты, а также о простых и эффективных решениях или альтернативах.
Вы даже начнете определять потенциальные таланты лидера. Не совершайте ошибку, которую допускают многие компании, а именно: создают структуру, создающую видимость открытой линии связи.Собственно сделай это!
Одна вещь, которую я понял в начале своей карьеры, — это то, что доход может скрывать множество недостатков в работе. Когда дело доходит до сотрудников, наличие сильных и преданных своему делу людей может сделать хорошего менеджера похожим на легендарного лидера.
Инес ЛеБоу — генеральный директор по трансформации ETS. Она является известным катализатором бизнес-операций, имея более 30 лет практического опыта. Инес долгое время использовалась на руководящих должностях, чтобы улучшить выполнение бизнес-операций и стимулировать рост доходов.Вы можете увидеть ее профиль в LinkedIn по адресу www.linkedin.com/in/ineslebow , просмотреть веб-сайт ETS по адресу www.transformationsolutions.pro или написать ей по электронной почте ilebow@transformationsolutions.
pro .
4 навыка успешных деловых людей
Успех имеет бесконечное количество проявлений, но основание одно и то же.
Развивайте свой бизнес, Не ваш почтовый ящик
Будьте в курсе и подпишитесь на нашу ежедневную рассылку новостей прямо сейчас!
Читать 3 мин
Мнения, высказанные предпринимателями. участников являются их собственными.
Успешные предприниматели и деловые люди встречаются во всех сферах жизни и доминируют во многих различных отраслях. Но если вы уберете эти различия, вы скоро обнаружите, что у всех этих деловых людей есть несколько общих черт, которые способствовали их успеху. Поняв, как успешно работают эти люди, вы сможете применить эти уроки в своей жизни.
Видео по теме: 21 вещь, о которой успешные предприниматели никогда не беспокоятся
1.
Сосредоточьтесь на обучении, а не на прибыли. Я согласен с тем, что прибыль — это то, чего мы все хотим, но она никогда не должна быть в центре внимания. Быть одержимым прибылью — это одно, но если вы не знаете, как этого добиться, вы никогда не добьетесь успеха. Ответ — в обучении, потому что именно так вы приобретаете инструменты, необходимые для достижения своих целей.
Я каждый день беру какое-то время, чтобы узнать что-то новое. Я не волнуюсь, достигну ли я своих финансовых целей, потому что полученные уроки заложили фундамент.
Связанные: 3 урока о психологической стойкости, которые вы можете узнать у Йоды
2. Станьте мастером экономии. Денежный поток — главная причина банкротства предприятий. Это нервно, когда в прошлом мне приходилось платить за что-то только для того, чтобы это почти полностью опустошило мой банковский счет. Именно после этого я понял, что мне нужно создать значительные денежные резервы и поддерживать эти денежные резервы.
После того, как вы добьетесь первого большого успеха, не поддавайтесь искушению все испортить.Сохраняйте часть своего дохода, чтобы вы могли вложить его обратно в свой бизнес для дальнейшего роста.
Связано: 14 способов сэкономить деньги при открытии или развитии бизнеса
3. Будьте хорошим слушателем.Легко увлечься собственной шумихой. Если вы закрываете уши, вы упускаете важные уроки и важных союзников. В своей статье, где я описываю, что такое хороший биржевой трейдер, я упоминаю, что один из моих студентов считает своим успехом то, что он выслушал меня и множество других наставников.
Вот почему я говорю: будь хорошим слушателем и активно ищи тех, кто знает больше тебя. Найдите наставника, который сможет вас обучить. Смочите все это как губку и запомните каждое слово.
Связанные: 6 способов показать людям, что вы действительно слушаете
4. Общайтесь как можно больше. Я твердо верю, что природный талант и знания могут увести вас только до определенного предела.
В конечном счете, путь к успеху в бизнесе — это знать правильных людей.Вы можете встретить кого-то, кто познакомит вас с потенциальным клиентом. Вы можете встретить кого-то, кто окажется поставщиком. У меня есть открытые двери, которые я бы никогда не смог обойтись без чьей-либо помощи. И единственный способ познакомиться с этими людьми — это проявить себя как онлайн, так и офлайн.
Используйте платформы социальных сетей, такие как LinkedIn, для связи с новыми лицами и восстановления связи со старыми. Сохраняйте самые важные отношения крепкими, и они могут сильно помочь вам в бизнесе.
Последнее слово: добиться успеха в бизнесе.Эти четыре урока демонстрируют, как добиться успеха в любой отрасли. Да, есть и другие важные факторы, но, в конечном счете, это четыре принципа, которые, по моему мнению, определяют хорошего предпринимателя.
Подход к созданию бизнеса, ориентированный на людей
Технологии могут преобразовывать нашу жизнь и работу до неузнаваемости, но аппаратное и программное обеспечение, управляющее нашим миром, по-прежнему зависит от человеческих инноваций.
Привлечение и удержание высшего уровня предпринимательских и технических талантов является краеугольным камнем для любого стартапа и многих устоявшихся компаний. Соучредитель Entrepreneur First Элис Бентинк, которая помогает развивать высокотехнологичные стартапы, делится своими взглядами на всестороннюю важность талантов с Филиппом Хилленбрандом из McKinsey.
Ключевые выводы № 1
Компании не могут просто принять названия должностей 21 века; им нужны соответствующие методы работы 21 века и корпоративная культура.
Philipp Hillenbrand: Если вы посетите любой стартап, вы найдете людей с такими титулами, как разработчик полного цикла, владелец продукта и хакер роста. Но загляните внутрь любого типичного корпоративного офиса, и вы все равно можете встретить ИТ-специалистов, программистов, аналитиков маркетинговых исследований, торговых представителей и менеджера по персоналу. Отражают ли эти названия разные типы талантов, или стартапы просто отдают предпочтение более модным лейблам?
Alice Bentinck: Вероятно, что люди, занимающие эти должности, выполняют одинаковую работу, но разные названия действительно указывают на способ работы компании и культуру, на которую может рассчитывать потенциальный кандидат.
Корпорации не могут стать более привлекательными, просто копируя эти названия. Это требует реальных изменений в методах работы и культуре компании.
Корпорациям следует подумать о том, какие современные методы работы они могут перенять, чтобы внести свою культуру в 21 век.
За последние десять лет мы стали свидетелями значительных изменений в том, как сотрудники думают о работе и о том, как выглядит желаемое рабочее место. В конце концов, компаниям не следует пытаться быть тем, кем они не являются.Многие люди хотят присоединиться к хорошо зарекомендовавшей себя компании, где у них есть четкие пути к прогрессу, снижение рисков и известный бренд. Но корпорации должны подумать о том, какие современные методы работы они могут перенять, чтобы внести свою культуру в 21 век.
Одной из организаций, которая преуспела в этом, является Государственная цифровая служба Соединенного Королевства (GDS). Правительственные учреждения обычно не считаются передовыми местами для работы, но GDS создала желаемую культуру работы и заняла для себя нишу с точки зрения гибкости работы.
Ключевые выводы № 2
Сегодняшние лучшие таланты хотят значимой работы, возможностей для развития и роста, а также гибких условий труда.
Филипп Хилленбранд: Исходя из вашего опыта работы в Entrepreneur First, что отличает этот новый талант от типичных корпоративных сотрудников?
Алиса Бентинк: Entrepreneur First привлекла к нам людей из ведущих работодателей мира, которые часто отказываются от значительных зарплат и успешной карьеры.Они уходят по двум причинам: влияние и развитие.
Этот новый талант хочет оказать влияние и видит свою карьеру как основной способ изменить ситуацию к лучшему. Значимая работа как никогда важна. Они также одержимы личным развитием и ростом — как на рабочем месте, так и за его пределами — и ищут организации, которые могут удовлетворить эти потребности.
Этот новый талант не присоединяется к организации; они присоединяются к миссии, которой могут гордиться.
Эта новая волна талантов выросла на чтении информации о Google и Facebook, которые, несмотря на свой размер, способствуют развитию культуры, ориентированной на сотрудников. Новая волна не видит четкой границы между работой и другими частями своей жизни.
Эти цифровые аборигены, выросшие в сети, не понимают, почему часы работы должны быть такими негибкими. Зачем им сидеть в кабинке с ленточным освещением в офисе, если они никогда не станут этого делать дома? Почему бы им не внести свой вклад на высшем уровне, если они делятся своими мыслями в Интернете с подросткового возраста?
Philipp Hillenbrand: Какие основные элементы должны быть созданы стартапу или любой организации, чтобы дать этому новому таланту возможность работать на полную мощность?
Элис Бентинк: Этот новый талант не связан с организацией; они присоединяются к миссии, которой могут гордиться.Корпорации имеют преимущество перед большинством стартапов, поскольку они уже ежедневно влияют на миллионы людей или предприятий.
Теперь им нужно подумать об истории положительного воздействия, которую они могут извлечь из этого.
Но мечта, которую они продают, должна соответствовать реальности. Это означает, что лидерам необходимо подражать миссии на каждом уровне, как своими словами, так и своими действиями. Мы обнаружили, что таланты часто покидают крупные организации, чтобы присоединиться к Entrepreneur First, когда они чувствуют себя скованными или ограниченными и обеспокоены тем, что никогда не смогут полностью раскрыть свой потенциал.
Этому новому таланту с самого начала требуется самостоятельность и ответственность. Поставленные перед собой цели, которые подталкивают их к обучению и развитию, могут поддерживать их заинтересованность и стимулировать их. И когда они добиваются успеха, им нужен четкий карьерный путь, который позволит им развиваться настолько быстро, насколько позволяет их талант. Для корпораций это означает наличие не только четких путей карьерного роста, но и новых способов управления и распределения работы.
Ключевые выводы № 3
Работодателям не терпится найти новые таланты; они должны преследовать лучших кандидатов.
Philipp Hillenbrand: Многие компании вложили значительные средства в брендинг своего работодателя за последние годы. Если они хотят нанять разработчиков стеков или владельцев продуктов, могут ли они просто разместить рекламу и полагаться на силу своего бренда в привлечении новых талантов?
Алиса Бентинк: Лучшие таланты не ищут и всегда пользуются большим спросом. Источники — это новое применение. Это означает, что компаниям необходимо искать и преобразовывать основную группу кандидатов, а не ждать, пока эта группа подаст заявку.Бренд вашего работодателя поможет в ваших усилиях по конверсии, но он не может быть самостоятельным. А если у вас ужасный бренд и плохая репутация, ваши поиски поставщиков не сработают.
Крупные технологические компании, в частности Google и Facebook, проделали фантастическую работу с брендом своего работодателя, который подчеркивает веселую и гибкую рабочую среду, которую они предлагают. Компаниям необходимо убедиться, что брендинг их работодателя соответствует реальности рабочей среды и имеющимся рабочим местам. Если вы можете привлечь таланты, но брендинг преувеличивает реальность, вы не сможете его удержать.
Philipp Hillenbrand: Какие типичные каналы поиска талантов вы используете в Entrepreneur First и каких избегаете?
Алиса Бентинк: Сейчас существует так много способов познакомиться и наладить отношения с талантами.
LinkedIn по-прежнему остается чрезвычайно полезным инструментом как для поиска потенциальных талантов, так и для установления контактов с ними. Однако подходы LinkedIn становятся все более распространенными, и вам нужно найти способы выделиться.
Также имеет значение, кто посылает сообщение потенциальным талантам.
Существует реальная разница между рекрутером, отправляющим массовое сообщение с просьбой кого-то подать заявку, и человеком, у которого есть роль, которую нужно заполнить, обращаясь к персонализированному сообщению с просьбой поговорить.
Электронная почта по-прежнему остается для нас основным способом привлечения талантов. Но я не говорю о массовых рассылках электронных писем тысячам людей. Опять же, это должны быть электронные письма от человека к человеку, адаптированные к тому человеку, с которым вы пытаетесь связаться.
Offline по-прежнему является важным и все более недооцененным способом поиска талантов.Небольшое количество хорошо организованных мероприятий для групп с особыми интересами может выявить таланты, которых трудно найти в Интернете. События позволяют как создавать, так и конвертировать. Это начало налаживания отношений с потенциальными кандидатами.
Наконец, рефералы могут быть прекрасным источником талантов. Однако, если вы пытаетесь привлечь другой кадровый резерв, вы должны понимать, что ваши нынешние сотрудники, скорее всего, будут рекомендовать таких же людей, как они сами.
Ключевые выводы № 4
Для привлечения и удержания новых талантов, в том числе разнообразных сотрудников, компаниям необходимо работать над изменением корпоративной культуры или создавать разрозненные хранилища, в которых могут процветать новые культуры и таланты.
Philipp Hillenbrand: Неосознанные попытки, такие как наем пары гибких тренеров, которые фланкируют традиционную разрозненную организацию, явно оказались недостаточными. Что бы вы посоветовали корпорации, которой необходимо обновить свою культуру, организационную структуру или методы работы, чтобы привлечь новые таланты?
Алиса Бентинк: Невозможно подделать культуру. Итак, чтобы привлечь такого рода таланты, вам нужно либо работать над изменением культуры в масштабах всей организации, либо создавать разрозненные структуры, позволяющие процветать новым культурам.
Интересно посмотреть, сколько корпораций приобретают компании и держат их на расстоянии вытянутой руки, чтобы позволить своей культуре и талантам процветать.
Например, Cisco приобрела высокопроизводительный стартап Meraki, который сохранил в отдельном офисе с отдельной культурой и бизнес-процессами.
Разнообразие талантов не может быть просто стремлением; это должна быть явная цель с правом собственности наверху.
Даже Facebook сохранил WhatsApp и Instagram как отдельные команды, когда впервые приобрел их.
Филипп Хилленбранд: Разнообразие талантов и особенно гендерное разнообразие в настоящее время считаются стандартными стремлениями для большинства компаний. Теперь проблема состоит в том, как этого добиться, поскольку многие компании по-прежнему терпят неудачу. Что мы можем узнать от Entrepreneur First по этой теме?
Алиса Бентинк: Разнообразие талантов не может быть просто стремлением; это должна быть явная цель с правом собственности наверху.
Талантливые инициативы не обязательно должны быть дорогими, чтобы быть эффективными, но они должны быть основой того, что вы делаете, а не просто навязчиво.
Code First: Girls — это бесплатный личный курс программирования, который мы изначально создали как маркетинговую кампанию, чтобы привлечь больше женщин к программе Entrepreneur First. Спрос был настолько большим, что из маркетинговой кампании он превратился в некоммерческую. К концу 2020 года мы научим 20 000 женщин программировать бесплатно. Эта крошечная организация с очень ограниченными ресурсами оказала огромное влияние. Я удивлен, что все больше компаний не создают подобных схем.
Philipp Hillenbrand: Стартапы часто допускают ошибки при приеме на работу, которые могут стать токсичными для молодой и формирующейся высокопроизводительной культуры.Что делать компании, если наем не оправдал ожиданий в первые недели?
Алиса Бентинк: Стартапы часто ошибочно воспринимаются как семьи, а не как высокопроизводительные команды.
Несмотря на то, что стартапы небольшие и близкие, они должны функционировать как спортивная команда высшего уровня. В конце концов, команда не для того, чтобы поддерживать или компенсировать чью-либо работу. Высокоэффективные сотрудники не останутся, если они считают, что от них ожидают этого, поэтому управление эффективностью является ключевым моментом.
Следует различать «волю» и «умение».«Если у сотрудника нет воли или отношения к работе или нет соответствия корпоративной культуре, он должен работать быстро, даже если у него или нее есть навыки. Если есть высокая воля, но недостаток в навыках, вам следует инвестировать в отдельного человека, чтобы повысить производительность и повысить лояльность.
Филипп Хилленбранд: Какие последние мысли о привлечении и удержании талантов?
Алиса Бентинк: Талант не может принадлежать только команде внутри компании. Это должно быть ответственностью каждого, однако отнимает много времени.
Добавить комментарий
Комментарий добавить легко