Дистрибьюторские услуги

Дистрибьюторские услуги – это система посреднических и маркетинговых услуг, которые предоставляются в процессе покупки оборудования и секретов производства, а также включают в себя установку оборудования, обучение и информирование пользователей.

 

Основную часть всемирной торговли составляют торговые предприятия, которые занимаются перепродажей товаров. Отличительной особенностью такой фирмы является то, что она заключает контракты за свой счет и от своего имени, как с продавцами, так и с покупателями. Но это не обычные покупатели и продавцы. Продавцы (экспортеры), зачастую, заключают с торговыми компаниями контракты на длительные взаимоотношения. Такие соглашения включают в себя перечень прав и обязанностей обоих сторон.

Дистрибьюторский договор на оказание услуг содержит:

 

• номенклатуру реализуемой продукции;
• территориальные границы сделок;
• взаимные обязательства по годовым результатам продажи товаров;
• условия реализации продукции на рынке.

 

Обязательства торговых фирм

 

Дистрибьюторские услуги включают некоторые обязательства:

 

• выяснение конъюнктуры рынка и информирование компании-продавца;
• создание благоприятного имиджа экспортера и рекламирование товаров;
• создание и обеспечение работы складов запасов продукции;
• осуществление разработки мероприятий послепродажного сервиса и доработки товаров;
• разработка эффективно действующей сети сбыта, с продавцами-дилерами, субдилерами и региональными дистрибьюторами;
• сервис и техническое обслуживания после продажи продукции на всех этапах сбыта.

 

Контроль со стороны продавцов

 

Экспортеры (продавцы) регулярно контролируют уровень складских запасов на всех этапах реализации продукции. Поэтому важно, чтобы на складе всегда присутствовал остаток запасов, позволяющий своевременно насыщать рынок, оптимально регулируя сбыт. В то же время, при перенасыщении складов следует незамедлительно выявить причины затоваривания и принять соответствующие меры по снижению уровня запасов.

 

Кроме того, продавцы тщательно контролируют стоимость реализации товаров на рынке и следят за финансовой стороной дела, стараясь принять надлежащие меры к стабилизации дистрибьютора, если нарушены поставленные условия. В таком случае продавцы боятся риска снижение объемов поставляемой ими продукции и падению их эффективности.

 

В этой связи дистрибьюторские фирмы, которые осуществляют по определенным соглашениям сбыт продукции на поставленных рынках, с коммерческой стороны должны восприниматься не как конечные покупатели товара, а как посредники.

Самостоятельность дистрибьюторов

 

Дистрибьюторскую самостоятельность по отношению к экспортеру характеризует несколько факторов:

 

• Дистрибьютор от своего лица и за свой счет выступает на рынке, а исполнение обязательств перед экспортером никак не зависит от выполнения покупателем (импортером) обязательств перед торговым представителем.
• Дистрибьюторы не несут финансовых рисков по порче, потере, утрате товаров, которые они приобрели у продавца.
• Дистрибьютор может предоставлять покупателям займы и кредиты и при этом берет под свою ответственность все риски, которыми сопровождается этот процесс.
• Дистрибьюторские фирмы имеют полное право по товарам, которые закупаются у экспортера, устанавливать цены, назначать скидки, определять строки реализации и другое.

 

Четкость – ключевой момент обязательств с посредниками. К примеру, без оснований часто дистрибьюторов причисляют к агентам. Естественно, это приводит к непониманию и неприятностям, которые связаны с определенной ответственностью действий агента. Поэтому, если не проводить четкой линии между работой агента и дистрибьютора, то может произойти, что с одной и той же дистрибьюторской фирмой сопроводитель продукции работает единовременно с несколькими видами договоров: дистрибьюторский договор на оказание услуг, договор купли-продажи, комиссии и консигнации.

Оптовая торговля: кто выживет в эпоху перемен | CONSULTING.RU

П. Иванов
руководитель направления Дистрибуция и оптовая торговля компании МАГ КОНСАЛТИНГ

Статья опубликована в журнале «Свой бизнес», N12 2004

Дистрибьюторы на перепутье

Старинное китайское проклятье звучит: «Чтоб тебе жить в эпоху перемен!». Многие оптовые и дистрибьюторские компании – как западные, так и российские – уже смогли в полной мере ощутить на себе все прелести переходного периода.
 
Основным конкурентом для оптово-дистрибьюторского бизнеса в последние годы стали мощные розничные сети. Они контролируют 60% товарооборота в Европе и около 80% – в США. Естественно, что в таких условиях производителям выгоднее напрямую работать с сетевыми супермаркетами, чем пользоваться услугами оптовиков. Доходность оптового бизнеса начала снижаться.

Чтобы остаться на рынке, многим дистрибьюторским компаниям пришлось пойти по пути узкой специализации. Например, заняться кейтерингом – снабжением продуктами ресторанов и кафе, или логистическими услугами.

Но если на Западе все это уже сложившаяся реальность, то в России изменение структуры торговли – вытеснение «мелкой розницы» крупными сетевыми структурами – только начинается. Поэтому вопрос, что ждет российских дистрибьюторов завтра, остается актуальным.

 
Анализируя опыт других стран, можно выделить три различных варианта развития, которым дистрибьюторы следуют в «эпоху перемен»:

• Превращение в крупную дистрибьюторскую компанию после объединения с конкурентами или поглощения мелких собратьев.
• Узкая специализация на определенном сегменте рынка.
• Уход из бизнеса.

Все остальные варианты – на деле лишь комбинация этих трех.

Курс на объединение

Преимущества крупной дистрибьюторской компании очевидны. Клиенты предпочитают работать с одной компанией, которая предлагает им широкий ассортимент товаров. Безусловно, это выгоднее, чем покупать продукцию у нескольких мелких дистрибьюторов, даже если она обходится  немного дешевле.

 
В ходе исследования, проведенного нашей компанией среди 300 российских магазинов, была обнаружена одна  интересная закономерность. При выборе дистрибьютора руководители магазинов обращают внимание на три фактора: наличие ассортимента, конкурентную цену и скорость обслуживания. При этом наличие ассортимента является ключевым параметром, более значимым при выборе партнера, чем цена и скорость обслуживания.

Понятно, что наиболее широкий ассортимент может предоставить только крупная дистрибьюторская компания. Кроме того, сильный дистрибьютор может заставить своих поставщиков снизить цены или отказать в поставках своим конкурентам.

Однако возникает вопрос: как превратиться из небольшого дистрибьютора в крупную компанию? Наиболее простой способ – объединиться со своим конкурентом или купить его бизнес. Но, к сожалению, этот вариант имеет свои обратные стороны.

Во-первых, дистрибьюция – это всегда локальный бизнес. То есть дистрибьютор должен быть всегда в курсе того, что происходит в его рыночной нише и уметь адекватно реагировать на все изменения конъюнктуры.

Для крупной компании это всегда сложно. Ведь чрезмерная централизация делает бизнес неповоротливым, а децентрализация – неуправляемым. Значит, надо искать баланс между четкой системой подчинения и определенной степенью свободы.

Во-вторых, для объединения требуется еще одно условие – прозрачность бизнеса. Если для западных компаний, тем более для тех, чьи акции котируются на биржах, эта задача довольно проста, то для российских компаний это может стать непреодолимой преградой на пути к объединению.

Но, несмотря на все перечисленные сложности, положительный опыт объединения дистрибьюторов в России все-таки есть. Пример тому – альянс компаний «Градиент» и «Парфюм», созданный в декабре прошлого года. Тогда два крупнейших национальных дистрибьютора в области бытовой химии и косметики сумели объединиться в группу «Градиент-Парфюм» и заставили потесниться на рынке своих давних конкурентов. Альянс сумел выйти на новые рынки сбыта.

Более распространенный способ консолидации российских дистрибьюторов – это поглощение крупными  компаниями мелких, региональных. Например, еще в 1999 году национальный дистрибьютор «Мак Дак» быстро получил доступ на Сибирский рынок бытовой химии и парфюмерии, поглотив новосибирскую «Виорику». Такая тактика вхождения на региональные рынки используется и другими оптовыми компаниями.

Узкая специализация

Дистрибуция – сложный, дифференцированный вид бизнеса. Именно поэтому компании, не имеющие возможности конкурировать на равных с сильными соперниками, всегда могут использовать лазейку в виде узкой специализации на определенном сегменте рынка или на определенной территории или функции.

В результате они могут получить конкурентное преимущество за счет дифференциации своего товара, услуг, продукции, рынка сбыта и т.д. Но чтобы добиться успеха на этом пути, важно найти на рынке свою нишу. Это невозможно, если у компании нет эффективной системы маркетинга.

Один из способов выделиться среди конкурентов – создать собственный брэнд. Как показывает опыт зарубежных и ведущих российских дистрибьюторов, сильный брэнд помогает занять стабильное положение на рынке и обеспечить себе высокую маржу. В качестве примера можно привести российскую компанию «Виния Рус», которая очень быстро заняла выгодную позицию  на винном рынке столицы, и не в последнюю очередь благодаря собственному брэнду.

Но, к сожалению, узкая специализация не всегда приводит к успеху. Согласно исследованиям, проведенным на американском рынке компанией Pembroke Consulting, существует показатель минимального размера дистрибьюторской компании. Если она до него не дотягивает, то не может успешно конкурировать с крупными игроками рынка. Для американских дистрибьюторов эта пороговая величина составляет $10-20 млн. годового оборота. Для отечественных региональных компаний этот показатель, видимо, будет в несколько раз ниже. Незавидные успехи небольших фирм объясняются тем, что крупная мультибрэндовая дистрибьюторская компания конкурирует с ними на равных. А если у «компании-специалиста» годовой оборот ниже минимума, то вероятность быть вытесненной с рынка для нее очень велика.
 
Таким образом, узкая специализация, будь то кейтеринг или работа в сегменте HoReCa (Hotels, Restaurants, Café) а также создание брэнда не панацея от всех рыночных бед. Такая тактика имеет смысл только для средних и крупных компаний.

Стратегия отступления

Реально оценив будущее своего бизнеса, многие дистрибьюторы принимают решение о его продаже. Чаще всего к этому приходят руководители  малых и средних региональных компаний. В силу причин, указанных выше, им становится все труднее противостоять натиску крупных дистрибьюторов и развитию розничных сетевых гигантов.

Наиболее удачен для продажи бизнеса тот момент, когда… в этом нет необходимости. Если компания находится в жесткой конкурентной среде или, не дай бог, несет убытки, ее стоимость заметно снижается. Поэтому в идеале нужно планировать продажу заранее. Чем раньше начнется этот процесс, тем больше у продавца будет свободы действий и времени для ведения переговоров с потенциальными покупателями.

К стандартным факторам, влияющим на стоимость дистрибьюторской компании (помимо обычных, финансовых показателей), относятся следующие:

• Количество населения, проживающего в обслуживаемой дистрибьютором зоне или, другими словами, — платежеспособный спрос на продукцию дистрибьютора.
• Клиентская база, наиболее ценную часть которой составляют розничные точки, обслуживаемые дистрибьютором.
• Количество поставщиков и наличие эксклюзивных контрактов с ними.
• Отношение прямых продаж к оптовым: чем выше этот показатель, тем дороже компания.
• Технологии, используемые дистрибьютором в своей работе. Они могут быть самыми разными: например, внедренная система бюджетирования, различные методики управления и отчетности.
• Общий уровень квалификации и образования персонала.
• Из американской практики продажи дистрибьюторских компаний известно, что часто материальные активы компаний вообще не учитываются или учитываются лишь как довесок к перечисленным нематериальным активам.

Необходимо также учитывать, что в начале консолидационного бума цены на компании, как правило, низкие. Далее, по мере разогрева рынка, они увеличиваются. Поэтому у «ранней» продажи компании есть существенный недостаток: ее могут недооценить. Но и опоздание не менее опасно. Например, клиенты дистрибьютора могут уйти к конкуренту – потенциальному покупателю компании. И ее стоимость снизится.

Шансы на развитие

Впрочем, на ряде товарных рынков развитие сетевой розницы может не оказать заметного влияния на «жизнь» дистрибьюторских компаний. Например, свежие продукты – мясо, рыба, фрукты и овощи – активнее продаются не через супермаркеты, а через мелкую розницу. Поэтому, если оптовая компания работает с такими товарами, у нее есть все шансы для дальнейших успехов.

Классический пример – дистрибуция в Италии. Там мелкие фирмы, продающие мясо, рыбу, фрукты и овощи, практически не уступили давлению сетевых супермаркетов. В Италии через супермаркеты проходит только 3% общего товарооборота свежих продуктов, и даже в крупных городах доля продаж через супермаркеты не превышает 25%. Все остальное реализуется  через мелкую розницу, которая является наиболее массовым потребителем услуг дистрибьютора. Аналогичная  картина в Испании и во Франции.

В каком направлении будет развиваться структура рознично-оптовых продаж в России, пока не ясно. Но уже сейчас с большой долей уверенности можно утверждать, что у оптовых компаний, торгующих свежими продуктами, есть шанс выжить.

Помочь в этом может и протекционистская политика государства, направленная на поддержку отечественных дистрибьюторов. В качестве примера приведем самый крупный в Европе оптовый рынок «Рюнжи», контрольный пакет акций которого принадлежит правительству Франции. Рынок расположен в 15 км от Парижа, на пересечении основных автомобильных и железнодорожных путей, недалеко от международного аэропорта «Орли». Общая площадь рынка составляет 230 гектаров, где размещено свыше полумиллиона квадратных метров построек. Это целый город со своими кварталами, улицами, железнодорожными станциями и автомобильными стоянками. На рынке представлено почти 1500 компаний, торгующих фруктами, овощами, цветами, мясом и рыбой, а также оказывающие логистические и кейтеринговые услуги. Годовой оборот рынка оценивается в семь миллиардов евро, при этом 2/3 приходится на оптовые операции. Аналогичные оптовые рынки существуют практически во всех европейских странах: в Великобритании, Голландии, Италии, Испании. Одной из основных причин государственной поддержки таких рынков является обеспечение продовольственной безопасности крупных мегаполисов.

Столичная мэрия, приняла собственную программу  развития оптовых рынков Москвы, похожую на европейские. Очевидно, реализация этой программы поможет московским продовольственным оптовикам сохранить темпы своего развития.

Прогноз на завтра

• Крупные оптово-дистрибьюторские компании центрального региона России не отступят от политики поглощения региональных конкурентов. В основном, их жертвами станут средние фирмы.
• Нельзя не исключать и того, что в недалеком будущем прокатится волна объединений крупных дистрибьюторских компаний национального масштаба.
• Средние и малые фирмы, скорее всего, будут либо поглощены крупными соперниками, либо начнут перепрофилировать свой бизнес, направляя его в другое русло.
• Часть средних и крупных оптовых компаний станут компаниями-специалистами в определенных сегментах и функциях рынка.
  Менее уязвимым для сетевой розницы элементом дистрибьюторского бизнеса останутся свежие продукты питания.
• Если будут приняты государственные протекционистские программы, направленные на развитие оптовых продовольственных рынков, то оптовики мегаполисов получат существенное конкурентное преимущество.

 

Продолжение в следующем выпуске

Что ждет дистрибуцию? | Новости и мероприятия

Этот вопрос периодически возникает на ИТ-рынке, когда появляется хоть малейший намек на очередную «революцию»: будь то изменения в технологиях или бизнес-моделях. Хотя, по оценкам аналитиков, переломных моментов, действительно повлиявших на структуру канала, в истории ИТ-рынка было не так уж и много: появление ПК (80-е годы прошлого столетия) и массовое распространение Интернета, сопровождавшееся переносом многих бизнес-процессов в Сеть (с середины 90-х годов и по нынешний день). А теперь вся мировая ИТ-индустрия ожидает пришествия «облака». Эта концепция появилась еще несколько лет назад, и вот мы подошли к точке, с которой, по мнению аналитиков, начнется взрывообразный рост повсеместного внедрения «облаков».

И самое главное: с переходом в новую ­реальность практически всё, на чем ИТ-компании привыкли делать свой бизнес, превратится из товара в услугу — не только софт и приложения, но и ИТ-инфраструк­тура (виртуализация серверов и систем хране­ния данных, GRID-вычисления, новые правила лицензирования используемой инфраструктуры и программных продуктов). Да и сам ИТ-бизнес изменится кардинально: появятся новые каналы продаж. Эти изменения, по мнению некоторых игроков ИТ-рынка, таят прямую угрозу дистрибьюторскому бизнесу. Ведь в новой реальности их традиционные функции (комплектация, упаковка, доставка заказов, кредитование канала, технические консультации партнеров) перестанут быть критически важными для доставки ИТ-услуг.

В России наступление «облака» усугубляется национальными особенностями: мы активно интегрируемся в мировую экономику, производители ИТ-продукции открыва­ют собственные склады и переходят на новые условия отгрузки товара партнерам, границы бытового и «компьютерного» рынка размываются прямо на глазах, борьба с коррупцией вызывает постоянные изменения в законодательстве. Все это началось не сегодня, но чем мы ближе к «новой реальности», тем актуальнее звучит вопрос, вынесенный в заголовок статьи.

Понятно, что дистрибуция, как одно из звеньев цепочки продаж, еще долго не исчезнет с российского ИТ-рынка. Но очевидно и другое: наши дистрибьюто­ры уже не будут такими, как прежде. Значит ли это, что в будущем нынешние лидеры дистрибьюторского рынка поменяют собственную структуру и взгляды на работу с партнерами или их место займут более расторопные и креативные игроки? И что должны (и готовы) изменить дистрибьюторы, чтобы остаться востребованными каналом продаж? Эти вопросы волнуют и вендоров, и партнеров второго уровня. И, конечно же, определенную озабоченность своим будущим высказывают пред­ставители самих дистрибьюторских компаний. Поэтому один из «круглых столов», проходивших в рамках «IT-форума 2011», было решено посвятить именно этой теме.

«Не дождетесь!»

«Мы занимаемся дистрибуцией уже 20 лет и все время слышим одно и то же: «Что будет с дистрибуцией?» — делится наблюдениями Константин Шляхов, генеральный менеджер компании «Марвел-Дистрибуция». — Сначала все боялись „схемы Dell“: вендор начал работать напрямую с клиен­тами, значит, дистрибьюторы скоро умрут. Затем были страшилки про „электронную коммерцию“ и „системы В2В“: производи­тели стали напрямую общаться с партнерами второго уровня, и дистрибьюторы снова стали ненужным звеном… А что сейчас? Очередные модные темы: облачные вычисления и вступление России в ВТО (которое, по оценкам одних аналитиков, произойдет лет через восемь, а других — через 15).

Конечно, любые изменения (на ИТ-рынке, в экономике страны, да и вообще в мире) оказывают влияние и на нас. Но это означает только то, что надо уметь приспосабливаться: смотреть внимательно, что проис­ходит, быть гибким, стараться оперативно и правильно реагировать на любые изменения внешней среды. Врачи говорят: чем раньше диагностируешь болезнь (а в нашем случае любые внешние угрозы для бизнеса — это болезнь), тем больше останется времени на поиск «лекарства».

Сейчас много говорят про «облака». Это угроза? Может, да, а может, и нет. Например, компания Ingram Micro, один из лидеров мировой дистрибуции, создала подразделение, занимающееся «облаками». Правда, пока дальше заявлений о построении собственного «облака» и проведения обучающих семинаров для партнеров дело у них не движется. Но тема модная, и, возможно, мы тоже будем развивать облачное направление у себя. Вот и получается, что все зависит от того, как относиться к новому на рынке: кто-то считает это угрозами, а кто-то — возможностями».

Не видит больших проблем для дист­рибьюторского бизнеса и Олег Колесов, ­коммерческий директор компании MICS: ­»Угрозы были всегда: и 10, и 15 лет назад. И всегда были те, кто говорил о смерти ­дистрибуции. Но, как видите, не угадали. Ведь это — только на первый взгляд угрозы. На самом деле — изменившиеся обстоятельства жизни. Значит, дистрибьюторам надо «переварить» это, воспринять как некую новую данность и, уже учитывая эти новые условия, не просто продолжать жить, а постараться так отреагировать на них, чтобы остаться конкурентоспособными (и даже повысить свою привлекательность для партнера) и в новой реальности».

Похожая точка зрения на происходящее и у Дмитрия Русина, вице-президента компании OCS: «Если говорить конкретно, то у дистрибьюторского бизнеса, как, впрочем, и у любого российского (а не только ИТ), была и есть только одна угроза — непредсказуемые действия нашего государства: мы, к сожалению, практически не можем повлиять на это. А вот других опасностей я не вижу. Помню, давным-давно мы всерьез обсуждали угрозу Интернета (правда, в первую очередь это должно было затронуть региональных системных интеграторов). И серьезные люди, владельцы компаний, верили в то, что „скоро мы все умрем“. Потом была «проблема 2000 г.».. Правда, я так и не понял, чем это должно было помешать ИТ-бизнесу. Сейчас очередная угроза — «облака». А я опять никак не могу выяснить, чем они нам угрожа­ют, да и угрожают ли вообще. Если сказать одной фразой, то это будет: «Не дождетесь!»».

Да, в принципе, судя по настрою участников «круглого стола», никто сильно и не «ждет». По-мнению, Константина Золотовского, директора компании «Элект» (Томск), удалять дистрибьютора из существующего канала продаж нельзя: «Давайте представим, что вендор — это «государство» дистрибьютор — «папа», партнеры второго уров­ня — «мама», а клиенты — их «дети». И вдруг государство говорит, что папы и мамы ему не нужны, потому что он теперь сам будет детьми заниматься: в детских садах их воспитывать. Будет ли „ребенок“ счастлив? А будут ли счастливы другие члены семьи, если „папа“ исчезнет? Ни один вендор не сможет заменить ни дистрибьюторов, ни партнеров второго уровня. Чтобы это сделать, он должен подойти к клиенту очень близко, создать такую инфраструктуру, логистику и склады, которые есть у дистрибьютора, самостоятельно консультировать каждого заказчика. Нужно ли это производителям?»

Но про ценность дистрибьюто­ров мы поговорим позже. А пока вернемся к вопросу о современных угрозах этому виду бизнеса.

«Я не согласен с тем, что ­основная наша проблема — это непредсказуемость государства, — комментирует Владимир Леваков, генеральный ­директор компании ASBIS. — Если «неопределенность» длится 10–20 лет, а ты все еще работаешь, значит, ты уже привык и умеешь ей противостоять. Мне кажется, что гораздо больше угроз для любого (в том числе и дистрибьюторского) бизнеса в неумении жить по средствам. Допустим, у компании есть грандиозные планы, и сегодня она тратит больше, чем зарабатывает, надеясь на то, что завтра все это окупится. Но если планам не суждено сбыться и «золотое будущее» не наступает, то этому бизнесу приходит конец. К сожалению, таких примеров — миллион. Мне кажется, что многие живут воспоминаниями о том времени, когда они, продав один компьютер, на вырученную прибыль могли безбедно жить целый месяц. Помнят и верят, что это вот-вот вернется. И бизнес у таких компаний не сильно изменился: они как продавали десктопы, так и продолжают это делать. Вот только вырученных средств уже не хватает на все их потребности. Недаром мудрецы говорили: «Изменяйтесь, если хотите жить!» Главное — понять, в какую сторону меняться. Жизненный цикл любой бизнес-модели (дистрибьюторской, парт­нерской) постоянно укорачивается, и нам все чаще приходится переосмысливать то, что мы делаем. Это — объективная ситуация, существующая независимо от нашего мнения о ней. Несколько месяцев назад я услышал прогноз, что через 15 лет компьютеров не будет. Правда это или нет? Как это ­отразится на нас и на наших партнерах? Не знает никто. ­Точно так же и в обсуждаемой нами теме слишком много догадок и эмоций».

Мнение коллеги о необходимости жить по средствам поддерживает и Александр Будилов, директор по продажам и маркетингу компании ELKO. Может быть, потому, что у компаний, которые они представляют, есть опыт работы за ру­бежом, в странах, на примере которых хорошо видно, чем ­заканчивается не подкреплен­ная ничем вера в «радужное ­будущее». «Мы с коллегами из АСБИС уже ­работаем в странах, входящих в ВТО, где прямой доступ производителей к клиентам и отсутствие барьеров для крупных мировых дистрибьюторов — реальность, — говорит Александр ­Будилов. — Тем не менее там и дистрибуция жива, и мы вполне успешно развиваемся. Просто дистрибьюторы — это компании, которые первыми подхватывают все нововведения (в технологии или бизнес-идеях). Они действу­ют по принципу: если ты не можешь чему-то противостоять, возглавь это. А значит, как несколько лет назад у всех нас ­появились средства электронной коммерции, так в недалеком будущем дистрибьюторы начнут заниматься и „облаками“. Изменения в структуре канала — это ежедневная правда жизни: он менялся, меняется и будет меняться. Бояться этого не надо и говорить надо не об угрозах, а об адаптации к новым условиям работы. И самое правильное, что можно для этого сделать, — жить по средствам. Приведу пример из нашего зарубежного опыта. До 2008 г. в одной из стран ­Прибалтики работало много дистрибьюторов. Маржа на рынке постоянно снижалась и в какой-то момент уже исчислялась долями процента. Но в некоторых случаях дистрибьюторы были готовы нести убытки, рассчитывая на „золотые горы“ в будущем. Так вот после кризиса из пяти крупных оптовых компа­ний осталось только две: а те, кто не заботился о маржинальности своего бизнеса, в момент резкого сокращения рынка просто исчезли. Такое может произойти в любой стране. Поэтому я призываю всех (и дистрибьюторов, и интеграторов, и сборщиков): подумайте о будущем. Нельзя работать в минус и даже в ноль. Это — путь в никуда».

Марина Никитина, заместитель управляющего директора по развитию бизнеса компании Treolan, далеко не во всем соглашается с коллегами по цеху: «Действительно, все эти годы мы постоянно слышим какие-то страшилки и пугалки. Но я настроена вполне оптимистично, считаю, что у дистрибуции будущее есть. Правда, не безоблачное (во всех смыс­лах этого слова). В отличие от некоторых моих коллег я верю, что облачные ­вычисления уже скоро перестанут быть предметом дискуссии, а превратятся в норму жизни, с которой будет связан довольно большой кусок бизнеса.

А это — уже угроза дистрибьюторам, например тем, кто продает ПО. Microsoft сейчас предлагает пользователям получать сервисы из облака. Напрямую. А что в этой схеме делают дистрибьюторы? Готовят канал (обучают партнеров тому, как продавать облачные сервисы) и получают свою „долю“ по итогам продаж. Впрочем, в нынешней ситуации, если бы весь этот бизнес ушел в „облака“, а дистрибьюторы перешли на „процент от сделки“, прибыльность работы с данным вендором только увеличилась бы. Но я о другом. Мы видим зарождение новой модели бизнеса, в которой дистрибьютор играет непривычную роль.

И это — не единственная угроза: любые изменения уменьшают возможность роста бизнеса. Но каждая компания хочет сохранить определенную динамику развития. Это подталкивает и мировых, и крупных российских дистрибьюторов к расширению продуктовой линейки, например за счет бытовой техники. А ведь еще недавно многие относились к этим ­товарам с достаточной долей скептицизма и даже снобизма: „Мы занимаемся ИТ, а тут стиральная машина“. Почему же все изменилось? Потому что там есть прибыль и возможность нарастить бизнес. Чем вызваны эти решения: угрозами или перспективами? Мне кажется, угрозами.

Еще одна проблема: вендоры начинают напрямую работать с розничными покупателями (для нас это — новость, а за рубежом уже давно практикуется). Это — тоже угроза, потому что это сокращает рынок, на котором мы работаем.

Конечно, хочется каждый год увеличивать свой бизнес на 50%, как раньше. Но делать это все сложнее и сложнее. И все это понимают. Поэтому появляются и новые направления деятель­ности, и новые бизнес-модели. Продажи компаний (чего в нашем сегменте ИТ-рынка раньше не было) происходят по той же причине. Поэтому я, с одной стороны, оптимист: верю в то, что у дистрибьюторов еще есть возможность зарабатывать деньги. Но с другой стороны, понимаю, что мир не так прост, как мы хотим его видеть».

Анна Мещерякова, президент компании Koodoo Technologies, также уверена, что российским дистрибьюторам еще рано уходить на покой: «Последние 15–20 лет работающие на этом рынке делают все возможное, чтобы услуги дистрибьюторов были нужны как вендорам, так и партнерам. И теперь выбор за теми, с кем мы работаем. Простой пример. Сейчас, соби­раясь в отпуск, мы можем самостоятельно купить туристическую путевку, забронировать отель, билеты. Но в этом случае ответственность за качество нашего отдыха мы берем на себя. Альтернатива этому — тури­стические агентства. И каждый раз мы решаем: делать все самому или обратиться к тем, кто за очень скромное вознаграждение (порой стремящееся к нулю) подберет все по нашему запросу. Так же и наши партнеры каждый раз выбирают, работать с дистрибьютором или самостоятельно. И мне кажется, что пока первый вариант они выбирают чаще. Потому что мы (дистрибьюторы) умеем делать определенную работу лучше других: наших вендоров и наших клиентов. Кроме того, за эти 20 лет нам удалось главное — выстро­ить отношения с партнерами. Но чтобы оставаться востребованными, нужными, мы должны постоянно „оттачивать“ то, что уже умеем. Поэтому каждый из нас всё время совершенствуется. И если завтра к нам придут зарубежные коллеги-дистрибьюторы или вендоры и, минуя нас, начнут продавать в канал, то им придется выстраивать соб­ственные схемы работы с партнерами. А на все это нужно время. Значит, у нас есть преимущество перед ними, и мы будем стараться максимально его использовать.

Если же говорить об угрозах для дистрибьютора, то самая большая из них — падение ­рентабельности, возникающее из-за эффекта ножниц. На дистрибьютора „давят“ с двух ­сторон: вендоры с их таргетами и нестабильностью цен и клиенты, которым каждый новый сезон нужна всё более глубокая кредитная линия. У каждой стороны свои цели и объективные условия работы на рынке. И это, пожалуй, — основная угроза, с которой мы постоянно боремся. Как? Во-первых, повышаем собственную эффективность. А кроме того, находим такие ­направления деятельности, ко­торые наименее подвержены этому риску».

Игорь Белоусов, исполнительный директор компании «Тайле», уверен, дистрибуции ничего не грозит, кроме одного: «Убить дистрибьютора может только сильное сокращение численности его партнеров. Но мы живем в большой стране, и в ближайшем будущем количество ИТ-компаний вряд ли сильно сократится, а может быть, даже увеличится. А это значит, что дистрибьютор обязательно найдет свое место на рынке. Есть и еще кое-что, вселяющее оптимизм (хотя обычно на эти особенности только жалуются). В России плохо развита логистическая инфраструктура: порой отправить груз в соседний регион проще через Москву, чем напрямую. Поэтому каждый дистрибьютор выстраивает собственные схемы доставки товара до клиента. И если вендор хочет использовать такую инфраструктуру, ему надо либо сотрудничать с дистрибьюторами, либо создавать ее самостоятельно. А это ой как непросто. Вот и получается, что если дистрибьютор — хороший логистик, то перспектива на ближайшее время у него точно есть».

С тем, что самая большая угроза для дистрибьютора — потеря партнеров, согласен и Алексей Носов, коммерческий директор компании Landata: «О чем мы говорим? Билл Гейтс запатентовал человеческое тело как устройство передачи данных. Понятно, что через какое-то время (вопрос — через какое) каждый из нас будет получать вычислительную емкость и загружать данные непосредственно в мозг, отображать их на зрачок, использовать пальцы, как кла­ви­ши, и т. д. Но надо ли нам из-за этого закрывать наши компании и вывешивать ­белый флаг?

То же самое и с „облаками“, и с другими „угрозами“. Недавно я был на саммите дистрибьюторов одного из вендоров, куда приглашаются самые крупные партнеры из разных стран. И вот представьте, что на этой встрече кто-то задал вопрос „Есть ли у нас завтра?“. Его бы, пожалуй, просто выгнали. Там такие темы всерьез не обсуждают. Потому что основная угроза любому бизнесу — стать ненужным тем, у кого есть деньги, чтобы оплатить твою работу. Судите сами: 10–15 лет назад в таких „круглых столах“ принимали участие другие дистрибьюторы. Другие — по сути. Это были компании, которые ­делали бизнес на других вещах. Сейчас те, кто остался, сильно изменились. Поэтому обсуждать надо не то, чего мы боим­ся, а то, какой будет дистрибуция, что мы будем продавать. Вы­живет тот, кто сумеет подстроиться и сделать то, что ­действительно нужно клиентам. А тот, кто не хочет перестраиваться, тот умрет.

По моим ощущениям, сейчас дистрибьютор нужен партнеру для решения следующих задач: доступности информации о то­варе, доступности самого товара и доступности финансовых инструментов. И четвертое — это техническая поддержка. Скажите, что в этом списке ­изменится с приходом „облаков“ или при вступлении России в ВТО?»

В бизнесе любят не «вопреки», а «за что-то»…

Ну вот мы и вернулись к об­суждению того, какую же ценность привносят дистрибьюторы в канал продаж и за счет чего планируют повысить эту ценность в будущем. Интересно, что не все согласны с предложенным Алексеем Носовым списком ценностей.

«Я считаю, что у дистрибьютора все-таки три основные роли: ассортимент и доступность товара, финансовая поддержка канала и эффективная логистика, — считает Марина Никитина. — Это — три кита, на которых стоит наш бизнес. Все остальное — обучение, пресейл, постсейл — лишь дополнительные функции, которые развиваются в зависимости от спроса и условий на рынке.

Но говоря о „ценности“ дистрибьютора, надо понимать, что мы в канале — промежу­точное звено, сопровождающее поток товара от производителя к потребителю. Поэтому у дистрибьютора нет самостоятельных функций, его функционал зависит от того, что нужно его партнерам.

Что хочет вендор? Финансовой устойчивости (у дистрибьютора должно быть достаточно финансовых ресурсов для того, чтобы обеспечить устойчивость бизнеса, рассчитываться с вендорами и инвестировать в развитие канала). Значит, нужно улучшать этот бизнес-показатель. Но в нынешней ситуации с маржой делать это не очень просто. Тем не менее крупнейшие дистрибьюторы находят возможности и повышают собственную эффективность.

Что еще нужно вендору от дистрибьютора? Безусловно, большое количество партнеров второго уровня, чтобы его продукция могла дойти до максимального количества потреби­телей через широкий канал. ­Поэтому мы нацелены на развитие отношений с каналом: это — наше value, наша ценность. Естественно, еще нужна логистика, и чтобы мы учили канал, а также помогали партнерам в реализации проектов…

А что нужно от нас партнерам? Здесь все сводится к „классическим“ функциям: финансы (дайте нам товар на выгодных условиях), ассортимент и доступность (мало того, что у вас в каталоге 125 тыс. наименований, хотим получать это оперативно, а лучше — со склада) и эффективная логистика (товар должен находиться максимально близко к потребителю, на локальных складах, или максимально быстро доставляться в регион из Москвы). Есть еще и четвертое требование — цены (дайте нам все вышеперечисленное, но максимально дешево). Можно говорить о появлении новых бизнес-моделей, но классика все равно останется. И все мы думаем о том, чтобы стать лучшими именно в этих категориях».

Надо отметить, что партнеры второго уровня полностью согласны с такими выводами. Одну из реплик «из зала»: «Сейчас нужно, чтобы были ­товар и склад» — коллеги ­«выступившего» дополнили так: «Что нам, как ИТ-компании, нужно от дистрибьютора? В первую очередь информация, желательно оперативная, понимание, кто реально принимает решение, ну и, конечно же, ­наличие товара и хорошие ус­ловия, по которым этот товар получаешь. Эти функции были и будут востребованы всегда. Уже сейчас некоторые вендоры начинают работать с нами напрямую. Но все равно есть вопросы, которые проще решить через дистрибьюторов. Поэтому и от нынешних поставщиков, и от дистрибьюторов новой формации мы ждем четкого распределения зон ответственности и рисков и уверенности в том, что у нас не просто бизнес, а партнерские отношения».

Правда, по мнению Владимира Графеева, директора компании ГАЛЭКС (Барнаул), было бы ­хорошо, если бы дистрибьютор взял на себя еще одну функцию: «Маржа падает, а ситуации, когда мы сделали проект, нарисовали, посчитали, разложили, а потом кто-то прибегнул к демпингу, и по ФЗ-94 проект ушел к другому, встречаются на каждом шагу. Может быть, дистрибьюторы смогут наладить „движение по защите проектов“ в сторону вендоров. Такая помощь позволит нам развивать компетенции и содержать ин­женеров, которые у нас пока еще есть».

Замечу, что некоторые представители дистрибьюторских компаний посчитали этот «заказ» от канала «плоховыполнимым», так как «…в подобных ­вопросах решающее слово ­остается за вендором». В свою очередь Анна Мещерякова ­уверена, что вопрос, заданный партнером, должен заставить дистрибьюторов задуматься: «Когда речь заходит о проектах, особенно с очень жесткими условиями и сроками поставок, на первый план выходит от­ветственность дистрибьютора за то, что все будет сделано именно так и тогда, как это ­планировалось. И здесь именно дистрибьютор гарантирует выполнение обязательств на всех этапах поставки, а также помогает решить многочисленные ­вопросы и проблемы, которые, к сожалению, постоянно возникают у партнеров второго уровня при работе с заказчиком. Мы стараемся помнить об этом и не просто выполнять взятые обязательства, но и компенсировать то, что не удалось сделать, в том числе и по вине вендоров. Наши партнеры второго уровня чувствуют, что их поставщики — это не просто звено в цепочке, но и плечо, на которое можно опереться. И это очень важно. Потому что наши же производители начинают кон­курировать с нами. Вендор, открывая представительство, начинает продавать „в два ка­на­ла“, т. е. выходит напрямую к тем партнерам, с которыми работают его дистрибьюторы. И это — новый вид внутренней конкуренции в канале: ИТ-компании работают и с ни­ми, и с нами. Для партнеров в каждой из этих моделей есть свои плюсы. Но что самое интересное, на данный момент в сотрудничестве с дистрибьютором таких плюсов больше: мы более мобильные, мы понимаем, что важно содержание, а не форма. Вендоры же чаще всего дума­ют именно о форме, о документах, о процедуре согласования, в то время как компаниям, особенно региональным, нужна оперативность».

Дополнить список необходимых и обязательных дистрибьюторских услуг взялся Павел ­Володин, генеральный директор компании «Биллион» (Домоде­дово): «Озвучу результаты одно­го исследования, посвященного современному миру продаж (презентовано в апреле 2011 г.). Изучение 20 тыс. различных компаний, работающих в разных сегментах, показало, что за последние 10 лет современный мир продаж кардинально изменился. Продажи разделились на две части: чистые транзакции и чистый консалтинг. Продавать что-то становится все сложнее, и чем дальше мы движемся, тем четче вырисовывается эта граница. Поэтому тем дистрибьюторам, которые хотят жить дальше, надо решить, кем быть: мощным логистиком, перево­зящим вагоны через границу и раздающим товар партнерам, или компанией, продающей ­консалтинг».

Увы, но пока не все дистрибьюторы уверены в том, что партнеры второго уровня будут покупать подобный консалтинг у своих поставщиков. И дело не в том, что дистрибьюторам нечего предложить каналу. «У нас есть огромные возможности по предоставлению платных сервисов, и мы можем сделать много всего и качественно», — утверждают они. Вопрос в том, готовы ли партнеры покупать это? Готов ли канал за это платить?

Ответ в первую очередь за­висит от того, на каких именно партнеров ориентируется дистрибьютор в своей работе. ­Реселлеры будут покупать и консультации, и услуги тогда, когда поймут, что это нужно для удачного внедрения проекта, но собственных компетенций не хватает. Причем в этом случае партнеру уже не важно, ­кому платить: сторонней консалтинговой компании или своему поставщику. «У нас консалтинг покупают, — замечает Алексей Носов. — Покупают и пресейл, и услуги по инсталляции; и в чистом виде, и вместе с оборудованием. И за финансовый сервис нам платят».

Прекрасное далёко?

Главное, что показала дискуссия: базовые опции дистрибьютора (такие как высокоэффективная переброска продукта из точки А в точку Б, финан­совая поддержка канала, обеспечение доступности товара и широты ассортимента) останутся востребованными еще долго. Но кроме этого все ее участники подчеркивали: для того чтобы оставаться на этом рынке, надо прислушиваться к мнению партнеров, присматриваться к происходящим изменениям и меняться ­самим. Но вот ведь вопрос: как? В какую сторону? За счет чего расширять свое предложение каналу, чтобы оставаться нужным звеном в цепочке поставок?

«Судя по всему, старый набор услуг все еще востребован, — считает Игорь Белоусов. — И мне кажется, что мы еще долго будем наблюдать именно такое, традиционное разделение ролей на рынке. Тем более что пока никто из нас не достиг ­истинного совершенства в этом бизнесе, а значит, всегда есть возможность сделать эти самые „обычные вещи“ (логистику, цену, работу с партнером) чуточку лучше. Предложим ли мы что-то новое? Традиционно мы планируем расширение спектра услуг. И здесь я согласен с тем, что консалтинг от дистрибьюторов уже начал продаваться. У одних это продается изначально, другие к этому только подходят. Но факт остается фактом: не­материальные услуги стали ­востребованными, и партнеры, у которых нет соответствующих компетенций, готовы за них платить. Думаю, что это направление бизнеса дистрибьютора будет развиваться там, где в этом есть необходимость».

Не спорит с коллегами и Александр Будилов: «Сегодня основной девиз для всех ИТ-дистрибьюторов: „Если хочешь оставаться в тренде, ты должен бежать изо всех сил, а если хочешь чего-то большего, надо бежать еще быстрее“. Получится ли это у нас, покажет время. Но в любом случае мы будем изменять свой продуктовый портфель. А кроме того, все ­понимают, что либо ты пред­лагаешь больше товаров, либо оказываешь больше услуг. Поэтому, скорее всего, и в области услуг нашему каналу мы тоже предложим что-то новое».

Дмитрий Русин не стал раскрывать конкретных планов: «Ларчик просто открывался. Смотри по сторонам, анализируй то, что происходит, включай ­голову и делай так, чтобы ты был лучше, быстрее и умнее других. Тогда сможешь развивать свой бизнес. Если вас ин­тересует, будем ли мы делать что-то новое в ближайшее время, поверьте, будем».

Олег Колесов утверждает, что его компания также готова к изменениям: «Мы, как и наши коллеги, стараемся соответствовать новым условиям ведения бизнеса. Конечно, мы будем совершенствовать те „основные функции“, о которых говорилось выше. Но мы понимаем и то, что современный дистрибьютор уже не может быть успешным без дополнительных компетенций в рамках основной специализации. Что касается нас, то сейчас мы достаточно активно идем в сегмент „проектной дистрибуции“, но при этом не забываем и о рознице. Дальней­шие наши шаги будут зависеть от того, как будут меняться условия. Хотя они уже меняются, например, вендоры „приходят“ напрямую к нашим ретейл-партнерам или переходят на работу на условиях DDP. Это уже не новость, мы сущест­вуем в этой реальности. И независимо от того, что нам нравится, а что — не очень, мы все равно продолжаем жить, работать и принимать решения, с помощью которых двигаемся вперед и вверх, повышая уровень нашей компетентности и расширяя свое присутствие рынке».

«Я считаю, что, говоря о будущем дистрибуции, надо понимать, о каких компаниях идет речь, — уточняет Владимир ­Леваков. — Есть проектные дистрибьюторы. И то, что для нас „будущее“, для таких компаний — настоящее, а может, уже и прошлое. Есть те, кто ­работает с „легкими“ продуктами, и для них самое важное — эффективная логистика и цена. И поэтому говорить о „будущем для всех“ сложно. Хотя для любого дистрибьютора возможность развиваться состоит в создании таких условий, когда компания привносит некий бизнес в процесс продажи продвигаемых ею продуктов. Например, у проектных дистрибьюторов есть и возможность, и компетенции, чтобы вместе с партнерами и производителями генерировать спрос и формировать условия, при которых проекты будут расти и по масштабу, и по частоте. Другой вопрос: как это сделать? Можно хорошо представлять тренды, но при этом не понимать технологию того, как стать эффективным и прибыльным».

Соглашается с коллегой и Алексей Носов: «Я убежден, что то хорошее, что делают люди, они делают не от хорошей жизни. Вот так же и у дистрибьюторов: что-то улучшаем, ­потому что уже нельзя не улучшать. Мы — дистрибьютор проектный, и продуктовая линейка у нас проектная, и та роль, которая у некоторых коллег „четвертая“ (а у кого-то ее вообще нет), для нас — первая и основная. Что мы делаем? Вклады­ваем деньги в техподдержку, в технических специалистов, рассказываем партнерам, как провести проект и как защитить его у вендора (там, где производитель этого не делает, стараемся защищать сами, там, где делает, подсказываем инструменты и возможности). А еще мы занимаемся укреплением „социальных“ связей внутри нашего канала. Например, мы не просто пытаемся подружить партнера, у которого есть проект, но нет людей, способных технически его реализовать, с тем, у кого такие кадры есть, но и высту­паем в этом процессе гарантом перед одним, что его не оставят без денег, и перед другим, что его „не забудут“. Кроме того, мы создаем вертикальные от­раслевые решения (например, для энергетики): контактируем с вендорами, работаем с заказчиком, генерируем спрос, а потом передаем эти проекты своим партнерам. Это мы делаем сейчас. А из того, что мы хотим усилить в будущем, выделю два момента: будем совершенствовать финансовые инструменты и развивать внешний интерфейс, чтобы упростить и оптимизировать часть рутинных задач».

Пожалуй, наиболее конкретные планы развития озвучила Марина Никитина: «Наша компания внимательно следит за теми изменениями, которые происходят на рынке в связи с развитием „облака“. В конце прошлого года мы объявили о запуске ­облачного проекта, в рамках ­которого будет работать портал, позволяющий нашим партнерам получить информацию об „облаках“ и пройти обучение по данной теме. Там же будут представлены продукты, которые ­помогут им построить собственные „облака“, и облачные сер­висы, предлагаемые вендорами и российскими компаниями для перепродажи потребителям».

И еще одно мнение о будущем российской дистрибуции высказал Константин Шляхов: «Мы тоже присматриваемся к ситуации за рубежом. Потому что их настоящее — наше будущее, которое к нам обязательно придет, вопрос только, когда? Вот, например, доля продаж ИТ-оборудования через дистрибьюторов в любой европейской стране гораздо меньше, чем в России. Т. е. основные поставки — это прямые продажи производителя дилеру или конечному заказчику. Хотим мы этого или нет, но это — наше будущее. Зачем я это говорю? Конечно, хочется надеяться, что еще несколько лет мы будем ус­пешно сотрудничать с нашими партнерами, но рано или поздно к ним „постучатся“ производители. И даже если кто-то ­захочет сделать нам приятное и по старой дружбе будет за­купать у нас хоть что-то, все равно наша маржа будет очень сильно ограничена этим самым вендором. Мы видим это на рынке фототехники и мобильных телефонов, где дистрибьюторам оставили 3%. Поэтому надо увеличивать число партнеров, с которыми одновременно может работать компания. Это — очень непростая задача, над решени­ем которой бьются все дистрибьюторы. Пожалуй, сейчас это лучше всех получается у OCS, но ценой каких затрат!

В этом «круглом столе» участвуют представители девяти дистрибьюторов. В рейтинге «Лучший российский ИТ-дистрибьютор» партнеры упомя­нули около 200 компаний. Это очень много, и дай Бог, чтобы лет через пять мы смогли собрать столько же компаний, ­чтобы еще раз обсудить наше

будущее».

Что ИТ-компаниям нужно от дистрибьютора? В первую очередь информация, понимание, кто реально принимает решение, наличие товара и хорошие условия, по которым этот товар получаешь.

Для участия в «круглом столе», посвященном судьбе российской ИТ-дистрибуции (проводился в рамках «IT-форума 2011»), ­были приглашены представители девяти дистрибьюторских компаний. Но тех, кто занимается этим видом бизнеса, гораздо больше. Так, в ходе рейтинга «Лучший российский ИТ-дистрибьютор — 2011» респонденты назвали около 200 компаний. Поэтому мы предложили ответить на вопросы, поднимавшиеся в ходе «круглого стола», и другим игрокам дистрибьюторского рынка. Вот какие комментарии мы получили.

1. Какие угрозы для дистрибьюторского бизнеса вы видите в настоящее время? С чем они связаны (с развитием облачных сервисов, переходом почти всех вендоров на прямой импорт, вступлением в ВТО и т. д.)? В чем заключаются эти угрозы? Насколько сильно они отразятся на дистрибьюторском бизнесе?

Ярослав Кузьмицкий, директор по развитию бизнеса компании InPrice Distribution: «Говоря об угрозах, надо понимать, на чем держится этот бизнес ­сегодня. Предлагаемый список далеко не полный, но это — те факторы, которые являются не толь­ко источником трудностей, но и неким защитным ­куполом:

Все это не только создает преграду для конкурентов ­извне, но и позволяет российским игрокам развивать особые „компетенции“, которые (в том или ином виде) продаются и вендору, и дилеру при передаче товара. А значит, дистрибьюторскому бизнесу угрожают любые изменения, в ходе которых накопленные компетенции становятся ненужными. И главное из них — вступление России в ВТО, т. к. за этим следует упрощение процедуры импорта, приближение законодательно-нормативной базы к общеев­ропейской, отмена пошлин на ИТ-оборудование, увеличе­ние прозрачности рынка, что ­открывает двери на наш рынок таким игрокам, как:

Вот с чем столкнутся российские дистрибьюторы, которым придется противостоять не периодическому „серому“ ввозу, а непрерывному давлению со всех сторон. Причем большинство российских дистрибьюторов не смогут компенсировать потери на внутреннем рынке за счет экспансии за рубеж. Они очень „домашние“, за всю историю ­было всего несколько примеров успешной работы российских компаний за рубежом».

Владимир Ламков, коммерческий директор компании EuroBusiness: «Сегодня можно выделить несколько угроз для ИТ-дистри­буции.

2011 г. продемонстрировал ­относительно низкие темпы роста рынка. Это приводит к усилению конкуренции во всей цепочке поставок. Следствие этих двух факторов — падение доходности в канале продаж. Изменившаяся конкурентная среда требует от участников рынка новых подходов к ведению бизнеса. Как никогда становится важным наличие у компании ­оптимальных бизнес-процессов. Что можно сделать для того, чтобы остаться эффективным в новой среде? Необходимо оптимизировать бизнес-процессы и развивать клиентские серви­сы. Например, наша компания в рамках региональной политики предложила реселлерам новую услугу — доступность актуального товара в непосредственной близости от региональных компаний, что автоматически снижает логистические издержки и риски партнеров. Необходимость развития новых компе­тенций формирует повышенные требования дистрибьютора к своим сотрудникам. И это при том, что рынок труда характеризуется дефицитом профессиональных кадров. Для решения этой проблемы дистрибьюторам необходимо постоянно ­обучать персонал, повышать профессиональный уровень и квалификацию сотрудников в соответствии с задачами, ко­торые стоят перед компанией».

Анна Обухова, директор ком­пании «1С-Форус»: «Пожалуй, основные угрозы дистрибьюторскому бизнесу можно описать так: снижение рентабельности бизнеса, вызванное ценовой ­конкуренцией на рынке, а так­же насыщение рынка и переманивание партнеров от одного ­дистрибьютора к другому только ценой. Можно ли этому как-то про­тивостоять? Наверно, можно. Для этого надо применять более гибкий индивидуальный подход к тем, с кем ты работаешь, а еще обучать партнеров, повышать уровень их уникальных компетенций».

2. Какие компетенции должны развивать дистрибьюторы, чтобы противостоять существующим угрозам? Какие «услуги» добавить в свой ­портфель, чтобы и в будущем оставаться нужными своему каналу? А от каких функций можно отказаться?

Михаил Прибочий, генеральный директор компании «Аксофт»: «Речь идет даже не об угрозах, а скорее о рисках, связанных с изменением традиционной модели рынка. Привычная схема работы, когда от дистрибьютора ждали только выполнения логистической функции, остается в прошлом.

Мне кажется, что одним из приоритетных направлений развития может стать проект­ная дистрибуция. Связано это с тем, что для целевых поставок крупным заказчикам, например в корпоративном сегменте, требуется комплексный подход: от составления спецификаций по проекту, выбора и оперативной доставки продукции до проведения технических консуль­таций и гибких схем расчета. И не у каждой ИТ-компании есть собственные ресурсы, по­зволяющие предоставить подобную комплексную поддержку заказчика. В этом случае дист­рибьютор может взять на себя консалтинговые функции и помочь своему партнеру с реализацией проекта.

К услугам, которые необхо­димо развивать, я бы отнес разработку и предоставление дополнительных линий кредито­вания, выбор эффективных форм обу­чения, а также пла­нирование маркетинговой поддержки партнеров. Дополнительные усилия стоит сосредоточить на развитии программ формирования спроса среди конечных заказчиков.

А вот отказываться, на мой взгляд, не от чего. По-прежнему большое внимание должно уделяться выполнению основных функций дистрибьюторов. Поэтому вывод однозначен: нужно развивать новые, востребованные рынком направления деятель­ности, не отказываясь от имеющихся».

Евгений Чепусов, заместитель генерального директора компании «Нетвелл»: «Я полагаю, что говорить об угрозах для дистрибуции, а уж тем более о скорой ее кончине, несколько преждевременно. Пока будут появляться новые продукты, будут нужны и каналы сбыта, а значит, и дистрибьюторы. Но очевидно и другое. Число дистрибьюторов сокращается, и это — вполне естественный и закономерный процесс. В условиях кризиса любая компания стремится сократить издержки, что влечет за собою снижение доходно­сти поставщиков, работающих с этой компанией. В результате небольшим дистрибьюторам приходится выбирать между ­независимостью и возможностью продолжать начатое дело. Один из способов сохранить незави­симость — постоянный поиск и вывод на рынок новых имен и продуктов, а также расши­рение канала и тесная работа с существующими партнерами.

При такой модели важными составляющими бизнеса дистрибьютора становятся техническая экспертиза и компетенция, ко­торыми он может поделиться с партнером. Это особенно востребовано на начальном этапе, когда продукт, его название мало известны (или неизвестны) рынку. Важную роль в формировании и образовании клиентов играет информационная составляющая. Поэтому служба мар­кетинга должна быть максимально вовлеченной в совместную с партнером деятельность по продвижению решения. ­Совместные усилия позволят снизить расходы и с большей эффективностью подготовить рынок, породить спрос.

Кроме того, не стоит забывать про финансовую поддержку канала, а также о том, что от балласта и от продуктов, у которых завершился жизненный цикл, надо избавляться без сожаления, но при этом заранее готовить им замену.

Дистрибьютор выполняет только те функции, которые экономически целесообразны и обоснованны, поэтому в нормально работающей компании, где выстроены все бизнес-процессы, попросту нет (и не может быть) функций, от которых следует отказаться».

Что такое службы распределения?

Распределение – это процесс доставки или продажи товаров и услуг от производителя/изготовителя потребителям. По мере того, как компании становятся доступными в большем количестве мест, становится очень важным расширять дистрибуцию, чтобы гарантировать, что продукты доходят до клиентов безопасно и своевременно. Требуется надлежащая синхронизация между всеми партнерами, участвующими в канале распределения, для обеспечения бесперебойного процесса. Сотрудничая с такими компаниями, как Corlett Express , для всех услуг по доставке грузов в Юте, вы обязательно получите первоклассные услуги по доставке в соответствии с вашими требованиями.

Почему услуги по распространению важны?

Дистрибуция является жизненно важным элементом любой коммерческой деятельности. Без эффективного обслуживания любой отраслевой бизнес не может обеспечить хорошие отношения между клиентами и производителями в предоставлении наилучшего обслуживания. Если в системе есть лазейки, поставки не осуществляются должным образом, что приводит к раздражению клиентов, поставщиков и продавцов, которые теряют доверие к компании. Для успешной службы дистрибуции компаниям необходимо иметь постоянный процесс обратной связи, чтобы все сотрудники были довольны, и если необходимо внести какие-либо исправления для улучшения.Для некоторых служб онлайн-доставки клиенты не будут смотреть на продукт, пока не купят, доверяя предоставленным изображениям и описаниям. Следовательно, службы распространения должны быть подлинными и эффективными, соединяя их и создавая надежные отношения.

Хорошая система распределения включает в себя учет таких факторов, как:

1. Эффективная транспортная сеть для доставки товаров во все точки.
2. Надежное отслеживание, гарантирующее своевременную доставку нужных товаров адресату.
3. Надлежащая упаковка, обеспечивающая сохранность товара до места назначения.
4. Доступное место для хранения, где продукты можно хранить для удобного распределения.
5. Услуги реверсивной логистики для обеспечения оптимальной удовлетворенности клиентов.

Как обеспечить эффективную службу распределения:

Служба распределения включает в себя бесперебойную работу таких факторов, как:

Обработка заказов : Поскольку службы получают заказ от производителей или клиентов, им необходимо иметь надлежащий план для их надлежащей доставки.Это включает в себя накопление запасов, упаковку и погрузку, а также своевременную доставку.

Упаковка и транспортировка : Предоставление оптимальной упаковки для любого типа продукции очень важно для того, чтобы конечный потребитель получил их в исходном состоянии. Им необходимо обеспечить гибкую доставку, упаковку и оптимальную транспортировку, чтобы завоевать доверие клиентов. К каждому заказу нужно относиться с осторожностью, что помогает построить хорошие долгосрочные отношения с клиентами и производителями.Точные счета-фактуры и отгрузочные этикетки должны быть прикреплены к каждому предполагаемому пакету доставки. Эти практики помогут компании добиться хороших результатов и порадовать конечного пользователя.

Таможенные и импортные услуги : По мере того, как бизнес растет по всему миру, международное распространение становится решающим фактором. Квалифицированная и надежная дистрибьюция предполагает умелое выполнение таможенных и связанных с ними процессов импорта/экспорта, что поможет вам эффективно соблюдать все торговые нормы и процедуры.Это гарантирует, что ваши товары легко перемещаются через границы без каких-либо задержек.

Управление запасами : Распределение в значительной степени зависит от поддержания хорошего уровня запасов. Это требует оптимального местоположения для удовлетворения адекватных потребностей в обеспечении быстрого обновления запасов и оптимальной доставки. Имея хорошее доступное место для хранения, они обеспечат стратегическое размещение товаров и их эффективное распространение во всех частях предполагаемых мест.

Отслеживание:  Для   требуется наличие хорошей системы отслеживания, позволяющей отслеживать статус процесса доставки и распределения, чтобы производители и покупатели знали о графиках поставок своей продукции.

Планирование логистики : Выбор вида транспорта очень важен для всех типов заказов. Для более крупных заказов погрузку и разгрузку необходимо правильно спланировать, чтобы они не создавали проблем на более поздних этапах. Если доставка за границу, то у них должны быть готовы все договоры для получения всех разрешений. Для местных поставок им необходимо спланировать оптимизированный маршрут и необходимые виды транспорта. Обладая гибкостью в способах доставки и отвечая требованиям клиентов, предприятия могут оставаться впереди конкурентов.

Надлежащая коммуникация : На обоих концах требуется четкая коммуникация, чтобы гарантировать отгрузку нужных товаров и информирование клиентов о графиках доставки. Если отгрузка задерживается по каким-либо неизбежным причинам, то руководство службы распределения должно как можно скорее проинформировать всех заинтересованных сотрудников.

Обратная логистика : Возвраты являются важным фактором в цикле дистрибуции любого типа товаров для обеспечения удовлетворенности клиентов. Процесс дистрибуции включает в себя не только доставку товаров в пункт назначения, но и возврат товаров обратно в первоначальный пункт назначения. Это очень важный фактор для всех типов компаний, поскольку он напрямую влияет на их функциональные расходы, рентабельность инвестиций и уровень удовлетворенности клиентов.

Итог:

Услуги по распределению могут создать или разрушить бизнес любой компании. Эффективная система дистрибуции подразумевает, что у компании больше шансов увеличить объем продаж и опередить своих конкурентов.На сегодняшнем чрезвычайно конкурентном рынке компания, которая может быстрее и эффективнее продвигать свои товары на рынок, чем ее конкуренты, выдержит взлеты и падения на рынке и будет постоянно лидировать в конкурентной борьбе. Это очень важно для любой отрасли или сферы услуг, так как разумное ценообразование любого уровня, рекламные акции не придут на помощь, если они не будут распространяться своевременно и умело.

Corlett Express с различными функциями, такими как услуги по доставке и приему грузов, перенаправление грузов, услуги по сортировке и сортировке, предоставляет полный набор услуг по распределению, который становится правильным выбором для служб доставки грузов в Юте. Благодаря полному охвату штата Юта мы исключительно компетентны удовлетворить ваши потребности в распространении во всех местах штата Юта и южной Невады. Наши квалифицированные специалисты тщательно работают с клиентами, чтобы обновить всю их сеть поставок с помощью адаптированных планов распределения, надежного хранения и оптимальной транспортировки продуктов из любых мест безопасным, контролируемым и своевременным способом, который всегда будет держать вас впереди в игре.

Мировые дистрибьюторские услуги | ВДС

World Distribution Services — ведущий поставщик креативных решений в области складской логистики.Наши области знаний включают в себя:

• Международные и внутренние складские помещения
• Услуги складского хранения и распределения
• Услуги контейнерной грузовой станции (CFS)
• Местные и общенациональные транспортные услуги
• Нестандартные услуги

Наша команда талантливых сотрудников, наши возможности предоставления полного спектра услуг и наша образцовая репутация делают World Distribution Services вашим полным поставщиком складской логистики.

Наша команда знает рынок и стремится предлагать лучшие в своем классе услуги, и мы твердо намерены помочь нашим клиентам добиться успеха.Наши сотрудники служат основным связующим звеном в процессе цепочки поставок наших клиентов и помогают предлагать важные решения.

Чтобы получить более подробную информацию о том, кто мы и чем мы занимаемся в настоящее время, ознакомьтесь с нашими последними новостями.

Что мы делаем

World Distribution Services заслужила репутацию ведущего поставщика складской логистики и складского хранения, а наша сторонняя служба логистики может удовлетворить ваши основные потребности в складировании и распределении.

Мы специализируемся в:

• Складские услуги
• Экспертиза оборудования
• Служба поддержки клиентов
• Коммунальные услуги

Разнообразные услуги, предлагаемые нашей сторонней логистической компанией, позволяют нам адаптировать решения к потребностям каждого отдельного клиента. Это экономит драгоценное время, усилия и затраты.

Наши складские логистические услуги

Наша логистическая компания управляет примерно 1 миллионом квадратных футов складских площадей.Мы идем в ногу с основными потребностями наших клиентов через наши сетевые системы, которые помогают предоставлять основные решения.

Мы ориентируемся на технологии, которые гарантируют нашу способность оставаться гибкими и современными, и наш широкий спектр сторонних логистических услуг включает в себя:

• Маркировка
• Переработка
• Упаковка
• Комплектация
• Укладка на поддоны
• Упаковка
• Комплектация и упаковка
• Инвентаризация
• Подузел

Кроме того, мы можем настроить для специальных проектов по запросу наших клиентов, потому что наши жизненно важные решения адаптированы для каждого отдельного бизнеса.

Если вы или ваша компания хотите узнать больше о наших услугах и заинтересованы в возможном сотрудничестве с нами, не стесняйтесь запрашивать расценки.

Где мы находимся

 

В дополнение к нашей штаб-квартире в Кливленде, штат Огайо, World Distribution Services предлагает семь стратегически важных складских помещений в Соединенных Штатах, и мы продолжаем расти.

Если вам нужны надежные складские услуги и услуги по распределению, найдите одно из наших тринадцати мест для полного размещения.

 

 
 

Недавно мы завершили переезд в более крупный складской и дистрибьюторский центр в Саванне, штат Джорджия. Вы можете узнать больше об этом месте в нашем блоге Саванны.

В каждом из наших офисов мы подчеркиваем одинаковое стремление к качеству и надежности, а наш более чем 55-летний опыт означает, что мы стали надежным именем в сторонней логистической отрасли.

Наши общенациональные транспортные услуги

В дополнение к нашим складским услугам, мы также предоставляем квалифицированные и надежные транспортные услуги по всей Северной Америке. Мы можем удовлетворить потребности наших клиентов благодаря нашему автопарку местных грузовиков и сети надежных поставщиков услуг.

Мы работаем с автомобильными перевозчиками, которые должны соответствовать нашим строгим требованиям к безопасным и своевременным доставкам.

Требования к этим носителям включают:

• Лицензия брокера FMCSA
• Соответствие TWIC
• Таможенное оформление и документация
• Сертификация Hazmat
• Соответствие требованиям DOT

World Distribution Services профессионально работает с такими типами оборудования, как:

• Полный контейнер
• Сухой фургон
• Негабаритный
• Рефрижератор
• Планшетный
• ЛКЛ
• Большегрузный
литов

Наш профессиональный подход гарантирует, что независимо от размера груза, он будет обработан с точностью, срочностью и заботой.Мы понимаем, что транспортировка является важным звеном в цепочке поставок нашего клиента, и мы очень внимательно относимся к своей важной роли.

Управление вашими LTL-поставками может занять много времени, поэтому важно иметь системы, которые помогут упростить задачу. Благодаря онлайн-платформе LTL, которую мы недавно внедрили, клиенты могут управлять всеми задачами в централизованной системе. Эти задачи включают в себя:

• Цена указана
• Отслеживание отправлений несколькими распространенными перевозчиками
• Определение классов грузов

Наши услуги по кроссдокингу

Кроссдокинг — это логистическая процедура, при которой продукты и материалы выгружаются у входящего поставщика или производителя и загружаются непосредственно в отъезжающие грузовики или прицепы.

World Distribution Services предлагает эту услугу нашим клиентам, потому что она может помочь в:

• Оптимизация времени производства
• Затраты на резку
• Сокращение запасов

С дальнейшим развитием технологий и информационных систем мы наблюдаем увеличение статуса отправлений в режиме реального времени, а также записей о доставке.

Наша технология складирования и дистрибуции

WDS использует Synapse для нашей системы управления складом (WMS).Synapse обеспечивает идеальную гибкость для клиентов и был разработан для оптимизации производительности и эффективности наших складов.

Наши клиенты могут получить доступ к данным инвентаризации в любое время через безопасное веб-соединение, 24/7/365.

Synapse использует уникальный подход, который определяет и обеспечивает соблюдение правил для конкретных элементов на основе определенных критериев. Операции системы имеют следующие аспекты:

• Отображение всей складской деятельности в режиме реального времени
• Допуск различных комбинаций нескольких единиц измерения
• Удовлетворение потребностей в управлении запасами фирм из списка Global 500, а также растущих предприятий
• Оптимизация использования складских помещений
• Достижение уровня точности инвентаризации до 100%

Для дальнейшего повышения производительности и успеха наших клиентов мы интегрировали дополнительные технологические системы, в том числе:

• Доступ к веб-порталу . Стремясь держать наших клиентов в курсе, мы внедрили эту систему доступа для анализа и проверки данных инвентаризации для оптимизации точности.Особенности включают в себя:
  • Запись заказа
  • Ключевые отчеты доступны в формате .pdf или электронных таблиц
  • Просмотр инвентаря
• Радиочастотная технология . Эта технология аналогична своим возможностям повышения точности и прослеживаемости. Особенности включают в себя:
  • Повторное складирование
  • Прием импорта
  • Подсчет инвентаря

Как видите, WDS стремится предоставить нашим клиентам новейшие технологии и информацию, которые им необходимы для оказания помощи в решении логистических задач третьих сторон.

Свяжитесь с нами

Мы всегда рады работать с новыми клиентами, чтобы помочь вам оптимизировать процессы цепочки поставок. Обязательно свяжитесь с нами сегодня с любыми вопросами.

Мы надеемся, что вы выберете поставщика складской логистики.

Услуги по распределению

Служба распределения

работает под руководством директора службы закупок и поддержки.

Служба распределения

отвечает за получение (или приемку) и распределение материалов, доставленных в зону отправки и получения, почтовых отправлений США, отправлений, доставленных курьером, почты между университетскими городками, а также за подготовку и отправку почтовых отправлений США. Кроме того, подразделение отвечает за сбор и утилизацию лишнего имущества.

Служба распространения

существует в первую очередь для подготовки и распространения материалов, содержание которых относится к служебной деятельности университета.Службы распространения, в соответствии с федеральными нормами и инструкциями университетов, не могут использоваться в коммерческих целях или в личных целях сотрудников университета.

Почта США и почта между кампусами Административные офисы и академические отделы несут ответственность за доставку почты отдельным лицам в пределах своих территорий. Система почтовой службы кампуса позволяет один раз доставлять и забирать ежедневно, с понедельника по пятницу (кроме праздничных дней), с 8:30 до 10:30. на утреннюю пробежку. Это гарантирует, что вы получаете всю свою почту из США утром и это самая последняя почта, доступная в почтовом отделении.

Наверх

Все У.Почта S. сортируется по первому названию отдела, указанному в почтовом отправлении. Для обеспечения быстрой доставки корреспонденция должна иметь полные адреса, включая конкретное название отдела. Воздержитесь от использования сокращений и акронимов.

Наверх

Почта, содержащая название отдела, будет доставлена ​​в отдел. Если почта не адресована никому в отделе, отправитель считает, что письмо адресовано неправильно. Вся почта с неправильным адресом будет помещена в конверт для кампуса и отправлена ​​в отдел вместе с запиской, в которой содержится просьба о том, чтобы отдел уведомил отправителя о правильном почтовом адресе, чтобы предотвратить будущие задержки с доставкой почты.

Наверх

Все неправильно отсортированы U.S. и почту кампуса следует помещать в конверты кампуса и направлять в Службу распределения, которая затем может проверить любые системные проблемы с сортировкой и решить их соответствующим образом. Почту также можно просмотреть, чтобы убедиться, что сообщение было правильно адресовано. Из-за перемещения персонала в кампусе департаментам рекомендуется периодически обновлять свой список рассылки в кампусе.

Наверх

Факультет	1 255
Персонал	1 385
Весь кампус	2 640
Декан/директор/заведующий кафедрой	185
Один в каждый отдел	220
Только для государственных служащих	2 491
Только здание CLA	459

Наверх

Почта со счетчиком забирается почтовым отделением США в 16:00. м. ежедневно 

Почта, полученная в службах распространения до 14:00. будут обработаны и отправлены в тот же день. Письмо получено после 14:00. будут обрабатываться в порядке очереди.

Службы распространения прикрепляют почтовые расходы к исходящей деловой почте для университетских факультетов и организаций и обрабатывают отправления, если у них есть действительный обратный адрес отдела и действительный почтовый счет. Почтовые расходы указаны в ежемесячных финансовых отчетах отдела.

Наконечники:

Каждое отделение должно указывать свой полный обратный адрес университета во всей исходящей почте. Эта процедура обеспечит надлежащее выставление счетов и/или возврат почты отправителю, если по какой-либо причине она не может быть доставлена.

Незапечатанные конверты делового формата следует отправлять с опущенными клапанами для замеров на каждом отдельном конверте.

Конверты должны быть запечатаны, если они больше, чем деловой конверт #10, или деловой конверт толще 1/4 дюйма. Мы не можем запечатать плоские конверты (например, 5 x 7 или 9 x 12).

Предметы, представляемые на измерение, но не содержащиеся в конверте и сложенные, должны быть снабжены язычком, закрывающим сгиб. Нельзя использовать скобы . Если у вас возникнут вопросы относительно этой процедуры, позвоните в службу распространения для получения дополнительной информации (добавочный номер 3349).

Отделяйте почту первого класса от иностранной почты, связывая иностранную почту резинкой или скрепкой. Если иностранная почта не будет отделена, это может привести к применению ненадлежащих почтовых расходов и задержке отправки.

Сертифицированная, с объявленной ценностью, заказная почта, экспресс-почта и любая другая почта, требующая специальной обработки, должна быть отмечена заметным образом и отделена от другой почты первого класса.

Отправка Личной почтой Службы распространения

будут принимать исходящую личную почту вместе с другой почтой. Его заберут с университетской почтой в 16:00. Ответственность за то, чтобы на отправлении была указана соответствующая почтовая оплата, лежит на отправителе.

Наверх

Distribution Services сортирует и доставляет почту между отделами.Службы распределения по закону обязаны следовать федеральным правилам, изложенным в законах о частных экспресс-доставках. В уставе говорится, что только официальная деловая почта Cal Poly Pomona может пересылаться через почту между университетскими городками.

Следующие категории неамериканских почтовых отправлений, исходящих из кампуса или адресованных университетскому персоналу, могут обрабатываться через Службу распространения, если в адресе указано конкретное название отдела:е. утвержденные циркуляры и бюллетени факультетов университетов, касающиеся предлагаемых курсов, специальных учебных программ, оперативных или административных выпусков и тому подобных материалов).

Инструкции по адресации внутриофисной почты: На каждом письме должно быть указано название отдела. Названия отделов должны быть прописаны (аббревиатуры увеличивают вероятность задержки доставки и возможного пропуска сортировки). Пример: Инженерный колледж — деканат

Почта внутри кампуса должна быть помещена в конверты из манильской бумаги между кампусами (маленькие или большие) для маршрутизации в почтовой системе кампуса.

Использование других конвертов (таких как белые деловые конверты Cal Poly Pomona #10) должно быть ограничено, но разрешено для почты внутри кампуса при соблюдении следующих правил: гарантировать надлежащую доставку соответствующей стороне. Вся информация на конвертах университетского городка должна быть правильно заполнена, чтобы обеспечить своевременную доставку.

Несоблюдение надлежащих почтовых процедур в кампусе может привести к задержке или возврату почты для получения дополнительной информации.

Чтобы внести изменения, сообщите об этом Карен Мартин по телефону 909-869-3349 или напишите ей по адресу [email protected]

.

Наверх

Политика университета в отношении распространения почты в кампусе разработана для обеспечения соблюдения федеральных правил и руководящих принципов университета, касающихся использования U.S. и почтовые службы кампуса. Он также предназначен для оказания услуг тем, кто имеет прямое отношение к официальной деятельности университета.

Эти услуги недоступны для личного и частного бизнеса студентов, преподавателей и сотрудников университета, а также для сторонних агентств, организаций и коммерческих фирм для деятельности, которая не спонсируется и не проводится непосредственно университетом. Каждый руководитель отдела, в соответствии с операционной политикой университета, несет ответственность за определение того, относятся ли материалы, которые должны быть адресованы и/или распространены компанией Cal Poly Pomona Distribution Services, к официальной деятельности университета.При возникновении вопросов относительно такого определения вопрос может быть передан на следующий уровень администрации университета (директор, декан, вице-президент и т. д.). Материалы, которые будут признаны нарушающими эту политику, будут немедленно удалены, а соответствующие сотрудники уведомлены об этом Службой распространения.

Почта Департамента Калифорнийского Политехнического Университета Помоны 

Почта, адресованная Cal Poly Pomona, становится собственностью Cal Poly Distribution Services. Вся почта, полученная в Cal Poly Pomona, должна быть официальной деловой почтой Cal Poly Pomona.Когда почта адресована и доставлена ​​в этот отдел, она становится собственностью этого отдела. Каждый отдел должен установить политику со своим персоналом в отношении обработки почты, когда сотрудник увольняется из отдела. Средства университета не будут использоваться для пересылки этого типа почты.

Личная почта и курьерские отправления 

Любая личная почта, отправляемая зарегистрированным, сертифицированным или застрахованным сотрудникам, ИЛИ личные посылки, отправляемые через UPS, Federal Express  , должна быть адресована на домашние адреса. К таким предметам относятся, помимо прочего, братские и церковные бюллетени; персональные эффекты; книги и рассылки клубов звукозаписи; личные чековые книжки, а также журналы, периодические издания и газеты, не используемые специально в ходе университетской деятельности.

Частная деловая и личная почта 

Следующие классификации являются примерами почты кампуса, которая НЕ  обрабатывается в почтовой системе университета:

• Любой материал, который в случае проставления штампа был бы запрещен федеральными почтовыми правилами.
• Личная корреспонденция без марок, связанная с работой организаций сотрудников и/или студентов, не входящих в признанную университетскую структуру
• Литература, проспекты или уведомления, подготовленные неуниверситетскими сотрудниками и/или студенческими организациями
• Петиции
• Вымогательство денег
• Материалы для набора в члены, не подготовленные администрацией университета
• Предвыборные или агитационные материалы партийного характера
• Материальные предметы, такие как деньги, платежные поручения, чеки и т. д.
• Коммерческие предложения без штампов
• Персональные приветствия
• Книги и подобные материалы

Наверх

Распределительные системы, ориентированные на клиента

Слишком часто дистрибуция — это та сторона маркетинга, которой пренебрегают. Автомобильные компании, подкованные во многих аспектах стратегии, потеряли огромные доли рынка запасных частей и услуг в пользу NAPA, Midas и Goodyear, потому что они сопротивляются изменениям в своих дилерских франчайзинговых сетях. Многие другие американские компании — на ум приходит Tupperware — выходят на свои рынки такими же устаревшими способами. Вряд ли Tupperware продолжает свои «вечеринки», когда более половины американских женщин работают вне дома.

Напротив, ряд компаний опередил своих конкурентов благодаря творческим стратегиям доставки продуктов своим клиентам, и руководители отдела маркетинга могут у них поучиться.Система Federal Express настолько новаторская и мощная, что ее можно считать образцом даже за пределами индустрии доставки небольших посылок. Компания American Hospital Supply добилась преимущества над своими конкурентами, связавшись с больницами и клиниками с помощью сложной системы обработки данных, в то время как Steelcase установила стандарт для комплексной и своевременной установки офисной мебели.

Хотя американские компании игнорировали способы предоставления продуктов и услуг, их клиенты все больше склонны требовать более высоких стандартов качества.Клиенты хотят, чтобы компании ценили их время и усилия.

Таким образом, остаются важные возможности для получения конкурентного преимущества за счет дистрибуции, и, учитывая новую технологию, некоторые компании могут, как это сделала Federal Express, совершить прорыв. Воспользуется ли руководство американских компаний (в том числе дерегулированных телекоммуникационных компаний) этими возможностями или хотя бы признает их такими, какие они есть? Какой процесс следует использовать компании для выбора или структурирования наилучших возможных каналов сбыта своей продукции?

Мы предлагаем восемь шагов для разработки действительно эффективной системы распределения.Слово процесс здесь ключевое, потому что каким бы ни был результат этих шагов, руководство выиграет, если прояснит, чего хотят клиенты и как их обслуживать. Менеджеры всегда говорят, что хотят, чтобы их компания «ориентировалась на рынок». Следуя этим шагам, они могут наполнить содержанием то, что слишком часто является просто корпоративной риторикой.

Шаг 1. Узнайте, чего хотят ваши клиенты

Из всех маркетинговых решений наиболее далеко идущими являются решения, касающиеся распространения.Компания может легко изменить свои цены или свою рекламу. Он может нанять или уволить агентство по исследованию рынка, обновить свою программу стимулирования сбыта и даже изменить ассортимент своей продукции. Но как только компания настроит свои каналы сбыта, ей, как правило, будет трудно их изменить.

Итак, первый шаг требует изучения того, что клиенты хотят от процесса покупки, а затем использования их предпочтений для группировки клиентов по рыночным сегментам. Менеджеры, проводящие исследование, концентрируются на том, чтобы узнать, что их конечные клиенты — конечные пользователи — хотят в плане обслуживания.Именно эти люди, конечно же, получают выгоду от продуктов, которые производит компания.

Исследователям важно подчеркнуть, что качество продукта не является проблемой. На этом этапе также не должно возникать вопросов о том, что может быть наиболее практичным для компании, будь то сервисная компания, производитель или посредник. Скорее, респондентов следует поощрять к тому, чтобы они учитывали предоставление услуги, удобство покупки продукта и виды дополнений, которые продаются вместе с ними.

Конечно, не существует такого понятия, как по-настоящему однородный рынок, на котором все клиенты рассматривают предложения компании абсолютно одинаково. Тем не менее менеджеры, которые постоянно пытаются выяснить, к каким сегментам рынка стоит подготовиться, когда разрабатывают продукт, редко делают это, когда принимают решения о том, как его распространять. Это решающая ошибка.

Предварительное исследование предназначено для составления списка желаний клиентов, но важно исключить идеи, слишком грандиозные или тривиальные для рассмотрения.Без каких-либо ограничений, кто бы не попросил луну? Излишне говорить, что главным соображением является цена: респондентам следует дать понять, что за каждую услугу (или ее отсутствие) будет соответственно более высокая или более низкая цена. Однако не менее важно, чтобы респонденты были вынуждены взвешивать свои предпочтения не только в отношении цены, но и в отношении друг друга.

Рассмотрим персональные компьютеры. Предоставление услуг может включать такие вещи, как демонстрация продукта перед продажей или предоставление долгосрочных гарантий и гибкого финансирования.После продажи могут быть обучающие программы по использованию оборудования и программа по его установке и ремонту. Клиенты могут воспользоваться услугами «взаймы» на время ремонта оборудования или техническими консультациями по телефону горячей линии. Они должны быть готовы пойти на компромисс между этими стимулами.

Мы обнаружили, что услуги

обычно делятся на пять категорий:

1. Размер партии. Клиенты хотят покупать по одной или по несколько штук?

2. Децентрализация рынка. Ценят ли клиенты удобство «за углом» или они готовы вести дела на большом расстоянии, скажем, по номеру 800?

3. Время ожидания. Клиенты хотят получить немедленную доставку или их больше заботит гарантия доставки?

4. Ассортимент продукции. Ценят ли покупатели выбор из множества сопутствующих товаров, или они предпочитают, чтобы магазин специализировался?

5. Служба резервного копирования. Нужен ли клиентам немедленный ремонт на месте и техническая помощь, или они могут подождать и выбрать местные ремонтные службы?

После того, как потребители поменяли, скажем, требования удобного расположения на разнообразие продуктов или разнообразие на квалифицированную помощь в продажах, исследователи могут сгруппировать эти предпочтения в рыночные сегменты и искать связи между сегментами, предложенными в ходе опроса, и сегментами, которые могут быть получены в результате опроса. анализ независимых демографических или других маркетинговых данных.

Мы подозреваем, например, что сегмент малого бизнеса будет гораздо больше озабочен универсальной покупкой, чем крупный бизнес; у крупных компаний есть специалисты по закупкам, у которых есть время, чтобы выбрать дополнительные продукты из разных источников и обеспечить самые низкие цены в различных диапазонах качества. Если компания продает людям, которые хотят покупать в одном месте, она может захотеть узнать, совпадает ли этот сегмент, например, с бухгалтерами, работающими не по найму. Этот небольшой рыночный сегмент, вероятно, будет значительным, и его потребности сильно отличаются от потребностей сегмента, состоящего из начинающих научно-исследовательских компаний.

На этом этапе процесса исследователям доступен ряд методов маркетинговых исследований, в том числе совместный анализ, гибридное моделирование и шкалы с постоянной суммой. ¹ К сожалению, большинство этих методов было разработано, чтобы выявить выбор между материальными свойствами дизайна продукта: расход бензина в зависимости от размера автомобиля, размер в зависимости от модели и так далее. Вещи, которые люди хотят получить от системы дистрибуции, как правило, менее осязаемы, их труднее визуализировать и выносить суждения (например, удобство расположения по сравнению с глубиной ассортимента).Инструменты обследования должны быть разработаны с учетом этой проблемы.

Шаг 2. Выберите подходящие розетки

На этом этапе исследователи сосредотачиваются на отношениях между рыночными сегментами, определяемыми как кластеры спроса на услуги, и точками продаж, где обычно предоставляются услуги. Предположим, например, что покупатели домашнего компьютера указывают на стремление к самообслуживанию, несколько узкий ассортимент товаров, ограниченное послепродажное обслуживание и относительно спартанскую атмосферу — при условии, что цены низкие.Ясно, что этот сегмент состоит из людей, которые смирились бы с работой дисконтного магазина — например, 47th St. Photo — и пожертвовали бы удобствами высококлассного обслуживания или расположения поблизости.

Известность магазина, такого как 47th St. Photo, может быть активом при анализе. Используя названия таких хорошо известных существующих торговых точек или предлагая гибрид двух или более видов таких торговых точек, исследователи могут маркировать потенциальные кластеры атрибутов услуг. Респондентов спрашивают о точках обслуживания, которые они визуализируют, и исследователи точно и ярко обозначают кластеры, составляющие сегмент. С другой стороны, ярлыки — это просто точки отсчета. Они предлагают существующие виды торговых точек, не ограничивая возможности.

Для кластеров, не предполагающих существования существующих видов торговых точек, могут помочь краткие описания гипотетических торговых точек. Исследователи могут придумывать новые имена и, анализируя данные, располагать различные сегменты в широком континууме. Химическая промышленность, например, может не иметь аналога дисконтному магазину или оптовику. Но если многие респонденты указывают, что хотели бы видеть что-то в этом роде, то исследовательская группа может в ходе опроса разработать подходящий вариант, описать его, придумать для него ярлык и представить его новым респондентам. на рассмотрение.

Предприимчивые финансовые институты, такие как Merrill Lynch, Bank One и GE Credit, добились впечатляющих успехов благодаря именно таким идеям распространения. Как еще мы добрались до «финансовых супермаркетов» и «дисконтных брокерских компаний»? Напротив, многие специалисты по маркетинговой стратегии в индустрии персональных компьютеров не смогли предсказать значение реселлеров с добавленной стоимостью или розничных торговых точек с многочисленным, но узконаправленным ассортиментом. Очевидно, они не начали с того, что задумали свои каналы сбыта в соответствии с покупательскими потребностями потенциальных клиентов.

Не ограничивайте себя отраслевым опытом. Чем изобретательнее исследователи подходят к своим ярлыкам, тем лучше будет работать шаг 2.

Шаг 3: Узнайте о расходах

До этого момента покупатель является суверенным: процесс направлен на определение того, что клиенты считают дополнительными условиями покупки среди многих, относящихся к дистрибуции и сопутствующим услугам. Однако в первой части шага 3 важно получить беспристрастную оценку того, осуществимы ли для компании вещи, которые хотят клиенты (точнее, «кластеры» вещей, которые они хотят).Это первая проверка реальностью, которая проводится до того, как руководство в целом вовлекается в процесс.

Это может быть сделано избранными сотрудниками корпорации, при условии, что они являются профессионалами, которые могут объективно относиться к линейным операциям компании. В противном случае компания должна обратиться к руководителям незатронутых оптовых или розничных предприятий или к академическим властям.

Исследователи уже просили клиентов обменять свои требования на обслуживание на цену, поэтому совершенно неправдоподобные комбинации условий покупки — например, торговые точки, сочетающие покупки небольшими партиями и низкие цены за единицу — были исключены из дальнейшего рассмотрения.Но могут остаться и менее явно неправдоподобные комбинации. Предположим, группа покупателей персональных компьютеров заявляет, что готова заплатить любую цену за гипотетический торговый центр, сочетающий индивидуальный пошив с быстрой доставкой. Практичны ли эти два условия покупки в комбинации?

Вторая часть шага 3 направлена ​​на определение того, какая поддержка потребуется от поставщиков или других участников «верхнего канала» для любого гипотетического выхода, предполагаемого данными. Распределительные точки не работают изолированно; всегда есть система распределения, поддерживающая их.

Например, если в кластере атрибутов предлагается «ограниченный ассортимент, полнофункциональный, вертикально ориентированный промышленный дистрибьютор», вопрос будет таким: какая резервная система гарантирует, что этот тип распределения максимально удовлетворит клиентов? Ответы должны быть конкретными: высокотехнологичные распределительные центры, обучающие программы, каталожная экспертиза. Иногда существующие системы распространения имеют необходимую поддержку, иногда нет. В противном случае разделение труда между поставщиками должно быть реструктурировано таким образом, чтобы то, что нужно клиентам, могло быть доставлено наиболее способным участником восходящего канала.

Шаг 3 — хорошее время, чтобы получить информацию от людей, работающих в сфере дистрибьюторских услуг. Это также время использовать внутренние знания, мнения продавцов и других лиц, поддерживающих контакт с клиентами.

Третья и заключительная часть шага 3 состоит в том, чтобы спрогнозировать стоимость систем поддержки, осуществимых для каждого типа торговой точки, исходя из предположения, что компания может заключить договор с третьими сторонами для выполнения функций торговой точки. Исследователи оценивают стоимость новых систем поддержки поэтапно, начиная с существующей системы распределения компании.Расчет стоимости требует информированных предположений; любое изменение в одном элементе системы распределения имеет последствия для другого. Но если, например, данные предполагают, что клиенты хотят быстрой доставки, необходимо будет поддерживать местные запасы. Возможно, придется построить распределительные центры для поддержки местных запасов. Бухгалтеры по затратам, знакомые с распределением, могут предоставить оценки, хотя у них могут возникнуть проблемы с более теоретическими сценариями. В конце концов, вопрос, на который нужно ответить, таков: какое увеличение доли рынка требуется, чтобы компенсировать дополнительные затраты на новые альтернативы дистрибуции?

Важно собрать эти оценки затрат на этапе 3, поскольку они являются резервным материалом для этапа 4.Цифры вполне могут свидетельствовать о том, что некоторые системы распределения непомерно дороги и должны быть исключены из дальнейшего рассмотрения. Мы знаем одного производителя специализированных медицинских материалов и оборудования, продажи которого уступали конкурентам, торгующим по почте. Но дополнительные затраты на создание конкурирующей системы каталогов не имели смысла, поэтому на данном этапе компания отказалась от этого варианта.

Шаг 4: Привязка «Идеала»

На данный момент исследователи подошли как можно ближе к определению идеальной системы, управляемой рынком.Высшее руководство было вынуждено держаться подальше. Исследователи получили возможность выяснить, возможно, впервые, что действительно нужно, чтобы угодить клиентам.

Этап 4 дает выборке руководителей компании возможность подвергнуть результаты исследования своим собственным жестким испытаниям. Исследователи предлагают этим руководителям изучить, как любой существующий или гипотетический канал распределения повлияет на эффективность компании (затраты, доходы и прибыль), эффективность (особенно долю рынка) и адаптивность (текучесть вложенного капитала, способность принимать новые продукты или приспосабливаться к новым условиям). новые технологии).В то же время руководители делятся своими впечатлениями о том, что делает или не делает дистрибуция. Хотя эта часть процесса предназначена для получения достоверных данных, обсуждения с менеджерами должны быть открытыми. Они могут даже поднимать свои любимые мозоли.

Наконец, исследователи составляют список целей компании для распространения на основе их бесед с высшим руководством. Они превращают этот список в инструмент опроса и рассылают его каждому руководителю компании, имеющему отношение к вопросам распределения.Руководители обмениваются целями так же, как клиенты обмениваются своими требованиями к дизайну торговой точки. Результатом является список взвешенных целей, которые являются ограничениями, ограничивающими систему.

Неизбежно, что на этом этапе некоторые руководители хотят наложить ограничения на структуру распределения, которые они оправдывают не столько цифрами, сколько отраслевыми традициями. В большинстве отраслей существуют жесткость и предубеждения, некоторые из которых подкрепляются законом, а некоторые воспринимаются как имеющие силу закона.

Неустойчивая система автомобильных дилеров не претерпела изменений с середины 1920-х годов, отчасти из-за особенностей правовой структуры автомобильной дистрибуции (законы о франчайзинге, законы о днях дилеров в суде). Но есть также отраслевой фольклор, который мешает переменам, даже несмотря на то, что автомобильные компании сталкиваются с переходом власти в сторону консолидации дилеров. Сколько еще времени осталось до того, как руководители Chrysler, GM, Toyota и других компаний будут вынуждены сравнивать свои старые цели с новыми вариантами?

Компании Coca-Cola и PepsiCo, напротив, объединяют свои традиционно независимые франчайзинговые сети боттлеров в системы дистрибуции с большей маневренностью.В IBM распространение посредством прямых продаж было священным принципом, по сути, до тех пор, пока компания не начала производить персональные компьютеры. В конце концов, он стал использовать третьи стороны, но только после большого внутреннего напряжения, после чего подразделение персональных компьютеров получило статус самостоятельной бизнес-единицы.

Шаг 5: сравните варианты

По завершении шага 4 у исследователей компании будет, с одной стороны, взвешенный список целей и ограничений руководства, а с другой — список различных идеальных, ориентированных на рынок систем распределения, созданных ранее в процессе. Шаг 5 требует от них сравнения этих двух наборов данных друг с другом, а также с уже существующей системой распределения. Исследователи, конечно, проконсультируются с менеджерами по дистрибуции о существующей системе компании: структуре, функциях, выполняемых различными участниками канала, затратах, скидках и т.п. Исследователям может быть необходимо провести анализ объемных потоков по каналам, а также по марже, функциям и добавленной стоимости на каждом уровне. Достаточно подробная карта такого типа может быть очень информативной.

Из этих сравнений вытекает один из трех выводов. Во-первых, существующая система, система, ограниченная управлением, и идеальная система могут быть очень похожи друг на друга. Если это так, то руководство точно знает, что существующая система настолько хороша, насколько это возможно. Если, тем не менее, удовлетворенность клиентов посредственная, сообщение должно быть ясным: проблема заключается не в разработке системы, а в ее реализации.

Во-вторых, существующие и управляемые системы могут быть похожи друг на друга, но существенно отличаться от идеала. Этот результат может означать, что цели и ограничения, принятые руководством, вызывают разрыв. Такой вывод требует тщательного изучения восприятия руководства, что является целью шага 6.

Третье и особенно отрезвляющее, все три системы могут существенно различаться. Предполагая, что система, ограниченная управлением, находится где-то между существующей и идеальной, может оказаться возможным повысить удовлетворенность клиентов, не ослабляя цели руководства. Настало время задаться вопросом, не принесет ли ослабление определенных управленческих ограничений еще больших преимуществ.

К 1980 году отдел прямых продаж и отделы продаж IBM сформировали ядро ​​сети распространения для существующей линейки — мейнфреймов и текстовых процессоров. Однако эти каналы не могли быть экономически эффективными при поставке персональных компьютеров на рынок малого бизнеса — во всяком случае, не на уровне удовлетворенности клиентов, который руководители IBM считали отличительной чертой своей компании.

Идеалом была бы сеть сильно децентрализованных специализированных магазинов с интенсивным обслуживанием, в которых продаются различные марки и модели персональных компьютеров, а также другие типы офисного оборудования.Поскольку некоторые руководители IBM были убеждены, что компания не может поддерживать контроль над качеством обслуживания без права собственности, компания открыла свои собственные розничные магазины, чтобы продавать только оборудование IBM. Центры продуктов IBM предлагали потребителю разнообразное оборудование, но сравнение покупок в них было невозможно. В 1986 году IBM продала свою сеть центров продуктов компании NYNEX. (Интересно, что с тех пор IBM осознала, что рынок малого бизнеса настолько неоднороден, что состоит из множества сегментов.)

Итак, идеальная система действует как кол в земле. Если варианты, ограниченные руководством, не слишком похожи на идеальные, то исследователям в конечном итоге придется столкнуть менеджеров с тем фактом, что компания жертвует удовлетворением клиентов ради других целей.

В долгосрочной перспективе некоторые из этих других целей могут иметь решающее значение и могут даже заменить усилия по удовлетворению потребностей клиентов посредством распределения. Когда руководство принимает решение о какой-либо новой стратегии, оно одновременно устанавливает пороговую норму — минимальную прогнозируемую отдачу от инвестиций, которая оправдывает движение вперед.Менеджеры, конечно, могут неправильно устанавливать барьеры не только потому, что они неправильно рассчитывают затраты, но и потому, что они приобретают предубеждение за или против определенных каналов распределения. В любом случае, стратегии распределения, которые не устраняют препятствия, должны быть исключены из рассмотрения на шаге 5.

Шаг 6. Пересмотрите свои любимые предположения

Этот шаг призван помочь отличить серьезное ограничение от обычного предубеждения. Это влечет за собой привлечение посторонних — юристов, политических консультантов, экспертов по дистрибуции из других отраслей, — которые будут подвергать сомнению предположения руководства. Менеджмент часто защищает статус-кво, например, заявляя, что изменения могут нарушить закон или способствовать теневой деятельности. Посторонние могут взглянуть на соответствующие законы и спросить, так ли это, как кажется. Их нельзя поменять? Вынуждает ли компания придерживаться одной ценности жертвовать другой?

Автомобильная промышленность твердо цепляется за систему франчайзинга дилеров, отчасти из-за страха перед юридическими проблемами. Попытка Porsche внедрить более ориентированный на потребителя подход к дистрибуции в начале 1980-х потерпела фиаско во многом потому, что дилеры Porsche ясно дали понять, что это приведет к тому, что компания останется в суде на целое поколение.Увы, Порше был на правильном пути.

Но импульс стоять на месте не всегда проистекает из беспокойства о законе. Примером может служить использование авторизованных сторонних торговых точек для персональных компьютеров: это часто предвещает деятельность серого рынка. Некоторое время назад топ-менеджеры IBM заявили, что они обеспокоены снижением цен и «игрой в футбол», которые могут возникнуть, если они разрешат открытие сторонних торговых точек, и это беспокойство оказалось оправданным. Если бы они позволили этому серьезному беспокойству парализовать себя, их подразделение персональных компьютеров никогда бы не расширилось так быстро, как сейчас.

Таким образом, на шаге 6 необходимо вызвать внешние органы для проверки наличия правовых и других ограничений и, если они существуют, можно ли их преодолеть. Конечно, полагаться на сторонних экспертов может быть рискованно. Кто сказал, что высшее руководство не знает, о чем говорит? Кто может сказать, по какому пути пойдет судебный процесс или какие законы примут Конгресс и законодательные собрания штатов?

Деловые решения основаны на суждениях, а не на уверенности. Merrill Lynch никогда бы не запустила свою очень успешную программу управления денежными средствами, если бы не изменила свои предположения о том, как SEC будет обеспечивать соблюдение федеральных банковских законов.Чего не хватает другим компаниям?

Шаг 7. Преодолеть разрыв

Это кульминация процесса. Это требует от высшего руководства преодоления разрыва между его практикой или целями и идеалом. В первый и единственный раз менеджеры, проводящие исследование, собирают вместе всех руководителей, ответственных за распределение, чтобы определить форму новой системы. Чтобы подчеркнуть свою значимость, компания проводит встречу где-то за пределами офиса.

Исследователи добиваются успеха, представляя идеальную систему распределения.Затем они делятся результатами шагов 4 и 5. В ходе этого обсуждения исследователи обрисовывают для высшего руководства цели и ограничения, которые использовались для ограничения идеала, и показывают их влияние, если таковое имеется, на ограничение того, что клиенты действительно желают. Затем исследователи представляют данные и мнения экспертов, ставящие под сомнение обоснованность целей и ограничений руководства — то, что было получено на этапе 6.

Вся эта информация служит фоном для того, что обычно оказывается провокационным обсуждением.Мы обнаружили, что исследователи могут способствовать открытости, если они используют компьютеры для корректировки весов или других данных и мгновенно отображают результаты. Эта сессия ставит высшее руководство лицом к лицу с фольклором, ограничивающим его мышление. Руководители сравнивают альтернативы, взвешивают альтернативные издержки по отношению к риску и уязвимости и рассматривают множество других количественных и субъективных переменных, которые слишком легко скрываются под повседневными делами. Самое главное, они принимают решения в новом контексте, в котором очерчен достижимый идеал, измерено промежуточное расстояние между идеалом и реальностью, а препятствия на пути преодоления разрыва четко определены.

Так обстояло дело с компанией по производству средств личной гигиены, чей идеал предполагал ликвидацию одного уровня в ее системе — посредников. Это был большой шаг для руководителей. Когда бренду компании не хватало известности и сильного потребительского спроса, брокеры играли ключевую роль в обеспечении доступа к розничной торговле. Руководство чувствовало сильное чувство лояльности и долга перед ними. С годами бренд стал бестселлером в своей категории; теперь брокеры мало способствовали объему. Действительно, растущая ценовая чувствительность потребителей в сочетании с неэффективностью брокерской системы поставили производителя в уязвимое положение.

Не важно знать окончательное решение этой компании. Что важно, так это то, как процесс выявлял линии решающего выбора. Apple Computer, например, вряд ли стала бы экспериментировать с каналами доставки по почте в начале своей истории, если бы следовала этому направлению расследования до конца. Было бы обнаружено, что количество ручного труда, необходимого для изготовления персонального компьютера и продажи программного обеспечения, чрезвычайно велико.Аналогичным образом, IBM не была бы так удивлена, обнаружив, что дилеры, работающие с внешними продажами, обладают большей устойчивостью, чем те, кто просто полагается на входящие розничные продажи. Розничные демонстрационные залы IBM не могут обеспечить такого углубленного анализа и обучения, как посещение помещений клиентов.

Шаг 8. Подготовка к внедрению

Последний этап процесса изменяет идеальную систему распределения, полученную на этапе 3, в соответствии с конечными целями и ограничениями, установленными на этапе 7. У менеджеров остается хорошая система — возможно, не идеальная, но оптимальная.

Это должно стать предметом интенсивного планирования внедрения. И важно, чтобы старшие менеджеры помогали внедрять систему хотя бы по той причине, что они лично заинтересованы в результате. Кроме того, столкнувшись с идеалом и протестировав его на других вариантах, руководство полностью понимает компромиссы, а также препятствия на пути к реализации.

Когда приходит время изменить существующую систему распределения или полностью отказаться от нее, менеджеры должны протестировать изменения в небольшом масштабе, прежде чем выделять для них ресурсы.Основная проблема в том, что молва будет быстро распространяться. Сеть сплетен среди дилеров и дистрибьюторов — одна из самых оживленных.

Процесс, описанный в этой статье, не прост. Менеджеры должны сосредоточиться на чем-то столь же несущественном, как качество или идеальная система, а затем придумать точные цифры, чтобы спрогнозировать разумное соотношение прибыли и затрат. Они должны даже предвидеть, насколько адаптируется их идеал к изменениям в законодательстве или политической среде.Ясно, что здесь столько же искусства, сколько и науки.

Тем не менее, ни один из восьми шагов, которые мы намечаем, не должен быть пропущен в интересах очевидной целесообразности. Изощренность менеджера ускорит процесс, но сама по себе изощренность не заменит прохождения всего процесса. При всех усилиях, которые требуются для переоценки системы, читатели могут предположить, что процесс всегда оправдывает себя конструктивными изменениями, которые он вызывает. Фактически, его реальная ценность заключается в ясности, которую он вносит в важнейший аспект ведения бизнеса.

Производитель специализированных бакалейных товаров обнаружил, что поставляет свою продукцию на полки супермаркетов способами, которые на первый взгляд выглядят как Руби Голдберг. Он использовал множество сторонних игроков, в том числе продовольственных брокеров, оптовых продавцов продуктов и дистрибьюторов здоровой пищи, некоторые из которых выполняли широкий спектр функций между производственным и розничным уровнями цепочки распределения. Когда компания нарисовала структурную схему, она выглядела как миска спагетти.Тем не менее дальнейший анализ показал, что система отвечает всем критериям идеальности.

Рекомендация? «Не связывайтесь с этим! Ничего не трогай!» Иногда процесс из восьми шагов точно объясняет, почему вам не следует ничего делать, чтобы изменить уже существующую систему распределения.

Версия этой статьи появилась в июльском выпуске Harvard Business Review за 1987 год.

Службы распространения в кампусе | Решения для документов

Campus Distribution Services (CDS) — ранее центральная приемная — является основным местом доставки в кампус.После получения отправлений Campus Distribution Services проверяет наличие видимых повреждений, сканирует, маркирует и доставляет предметы в запрашивающий отдел или отдельному лицу в кампусе. CDS управляется Document Solutions.

Отследить посылку

Кроме того, отдел помогает оптимизировать эффективность и без перебоев в обслуживании выполняет свои обязательства:

• Обеспечьте большую прозрачность благодаря доступу к университетской системе слежения за кампусом (CTS)
• Предложите «универсальный магазин»
• Обеспечение превосходного обслуживания клиентов
• Уменьшить движение транспортных средств на территории кампуса

Заказы, принятые в CDS . В зависимости от покупки товары, заказанные в рамках заказов на покупку или через UT Market , могут быть получены в доке Campus Distribution Services (расположенном по адресу: 2706 Montopolis Drive, Austin, Texas, 78741) или непосредственно по адресу колледжи, школы или подразделения (CSU).

Какой у меня код отслеживания?

• Почтовый индекс Номер — используйте свой UT P.O. номер для отслеживания товаров, купленных через UT Market: Office Depot • Доставка грузов
• Отслеживание судоходной компании — используйте номер отслеживания, предоставленный транспортной компанией: FedEx • UPS • DHL • USPS

Заказы с доставкой прямо к вам  — рекомендуется, чтобы CSU, заказывающие следующие товары, запрашивали доставку непосредственно к себе, чтобы ускорить получение, например:

• Детали, необходимые для срочного ремонта
• Публикация любого типа
• Предметы, необходимые для устранения чрезвычайной ситуации
• См. список часто задаваемых вопросов ниже для предметов, не принимаемых в CDS.

Проверка при получении — После получения покупок и материалов Campus Distribution Services проверяет, сканирует, маркирует и доставляет товары запрашивающему отделу или лицу. Только внешняя упаковка будет проверена на предмет возможных повреждений при транспортировке или транспортировке. В обязанности запрашивающего отдела входит проверка содержимого, проверка заказанного и полученного товара и, в конечном итоге, обращение к продавцу с любыми несоответствиями.

Часто задаваемые вопросы

Будет ли Document Solutions использовать свою систему отслеживания кампуса (CTS) в своих службах доставки посылок?

Да, Campus Tracking System от Document Solutions — это эффективный инструмент, помогающий обеспечить прозрачность и возможность отслеживать все посылки, полученные в филиале Campus Distribution Services.Document Solutions также будет использовать электронные подписи после завершения доставки.

Отследить посылку

Каковы предполагаемые преимущества использования электронных подписей?

Клиенты будут иметь более широкий доступ к информации о доставке и смогут видеть, кто принял доставку товара(ов).

Включит ли команда Document Solutions Campus Distribution Services доставку химикатов, например тех, которые используются в университетских исследовательских целях?

Несмотря на то, что Campus Distribution Services будет продолжать работать так же, как и раньше, когда она была централизованной приемкой и до того, как ею управляла Document Solutions, наша команда ожидает, что доставка химикатов в кампус будет осуществляться на более позднем этапе.Тем временем Document Solutions будет контролировать доставку предметов, как и раньше, и не ожидает перерыва в обслуживании всего сообщества кампуса, включая доставку канцелярских товаров.

Какие товары НЕЛЬЗЯ отправлять в док Campus Distribution Services (2706 Montopolis Drive) и их следует отправлять непосредственно в отделы?

Следующие предметы не могут быть отправлены в док CDS, поскольку у них нет оборудования для хранения и/или доставки предметов в отделы или службы, которые закупаются:

• Услуги по ремонту или техническому обслуживанию
• Любое оборудование, которое требует установки и/или настройки поставщиком
• Живые растения или животные
• Газы в баллонах
• Очень хрупкие предметы, с которыми следует обращаться как можно реже, например листовое стекло, гипсокартон или очень хрупкое научное оборудование
• Необычно большие или тяжелые предметы, такие как стальные балки или большие образцы бетона
• Нефтепродукты наливом поставляются в 55-галлонных бочках

Узнайте больше о получении. Подтвердите правильный адрес отдела с помощью нашего почтового кода кампуса, чтобы найти адрес в инструменте поиска.

Каковы определения для каждого из обновлений состояния CDS?

Получено : CDS получил пакет. Посылка еще должна быть отсортирована, загружена, прежде чем она будет транспортирована для доставки.

В пути : Ваша посылка загружена в фургон CDS для доставки. Каждый рабочий день CDS доставляет посылки в здания кампуса с 8:00 до 13:00.м. – 16:00

Доставлено : Ваша посылка подписана и доставлена ​​в указанный вами пункт доставки.

Удержание : Мы получили посылку, но у нас недостаточно информации о доставке, чтобы сделать попытку доставки. Каждый пакет должен иметь имя получателя, название отдела, почтовый код кампуса и адрес здания. Пожалуйста, позвоните в CDS по телефону 512-232-3915 и сообщите любую дополнительную информацию о доставке посылок.

Попытка доставки : Мы прибыли к вам, чтобы доставить посылку, но никто не смог ее принять и расписаться.Мы вернемся на следующий рабочий день, чтобы доставить.

См. дополнительную информацию о статусе рыночного чека UT.

Нужно ли мне подписывать, чтобы получать посылки от CDS?

Да, вас попросят подписать пакеты, отправляемые через CDS.

Как сообщить о повреждении или неточности пакета?

После получения у вашего отдела есть три дня, чтобы осмотреть упаковку на предмет точности, повреждений и функциональности и сообщить о любых проблемах по адресу [email protected] для внесения изменений в квитанцию. Квитанции дорабатываются и утверждаются к оплате в течение трех рабочих дней; Это действие не может быть отменено. (У большинства поставщиков есть 30-дневная политика возврата. Подробную информацию можно получить у поставщика. У вас может быть короткое время, чтобы вернуть товар для получения полного возмещения. )

Дистрибьюторские услуги Саймона и Шустера

S&S имеет уникальную культуру, благодаря которой она распространяет свою собственную продукцию по всему миру, а клиенты-дистрибьюторы пожинают плоды.Наш глобальный торговый персонал представлен всеми соответствующими названиями, которые издаются и распространяются S&S. Благодаря такой структуре S&S максимизирует глобальные продажи до уровня, не имеющего себе равных в отрасли. S&S рассматривает отношения с клиентами как партнерство и приветствует издателей, которые привносят свою страсть к своим книгам в процесс продаж в качестве активных участников.

S&S имеет команду National Accounts , занимающуюся продажей клиентских книг напрямую ключевым розничным клиентам, таким как Amazon, Baker & Taylor, Barnes & Noble, Books-a-Million, Ingram и Readerlink.Наши менеджеры по работе с клиентами напрямую общаются с покупателями в крупных розничных сетях, включая, помимо прочего, Costco, BJ’s Wholesale Club, Sam’s Club, Target и Walmart.

Отдел продаж International стремится продавать названия клиентов везде, где у S&S есть права. Для поддержки глобальных продаж S&S имеет торговые организации по всему миру через офисы в Канаде, Великобритании, Австралии и Индии.

Независимые книжные магазины в США назначаются торговому представителю в группе Field .Наша группа продаж установила прочные отношения со всем сообществом независимых книжных магазинов.

Специальная распродажа и распродажа подарков представьте свой список нужной аудитории, чтобы увеличить количество покупок. Аккаунты в этом канале включают розничных продавцов, не являющихся книжными магазинами, таких как Urban Outfitters, TJ Maxx, HomeGoods и Hot Topic. Ваши книги включены в печатные подарочные каталоги S&S и демонстрируются на выставках подарков, а также в выставочных залах подарков.

Управляйте своей издательской программой, как это делает S&S! Издатели-клиенты имеют доступ ко всему спектру систем S&S, информационным отчетам и инструментам финансовой отчетности.

Посетите портал для издателей , чтобы увидеть ежедневный снимок своего бизнеса. Удобный интерфейс упрощает ввод заголовков и делает отчеты доступными.

Используйте специально созданный инструмент анализа продаж для быстрого доступа к агрегированным данным по учетной записи, названию, выходным данным и каналу продаж. Включает продажи в США, Великобритании, Канаде и Австралии.

Метаданные и цифровые активы ежедневно обновляются в наших цифровых каталогах . Настройте для аудитории США, Канады, Великобритании или Австралии.

Доступ к POS, аналитическим продажам, ежемесячным финансовым отчетам и консолидированным отчетам с помощью инструментов отчетности и финансовых инструментов .

Наши современные складские помещения расположены по адресу Riverside, NJ и Milan, TN. Оба офиса полностью оборудованы и укомплектованы персоналом для удовлетворения ваших потребностей в обслуживании клиентов.

S&S обеспечивает полную поддержку операций публикации и обучение работе с системами, включая управление подачей ONIX для розничных продавцов и сезонные проверки метаданных для обеспечения целостности данных .Группы управления цепочками поставок и запасами поддерживают клиентов с помощью состояния запасов, планирования и прогнозирования и анализа рыночных тенденций .

Дополнительные услуги S&S включают производство печатной продукции и преобразование электронных книг . S&S предлагает специальные производственные группы для управления процессом для издателей-клиентов по запросу.

О PDS — Услуги по распространению упаковки

О ПДС

Компания «ПДС» была основана в 1955 году и первоначально производила протирочную ткань. бизнес по распространению и переработке бумаги.С 1968 года компания запустила концепцию складирования гофроящиков для клиентов и доставки упаковка по мере необходимости. Идея возникла, когда компания начала продавать использованные и устаревшие картонные коробки, приобретенные в результате операций по переработке. Естественный прогресс привел к производству картонных коробок для удовлетворения конкретных требований клиентов.

Миссия

Как компания, работающая на Среднем Западе более 50 лет. лет, конечной целью компании Packaging Distribution Services является полная удовлетворение нашего клиента. С этой целью PDS занимается предоставлением клиентов с лучшими продуктами и услугами в упаковочной промышленности. Всего включение и вовлечение сотрудников на всех уровнях является высоким приоритетом для того, чтобы поощрять предложения, идеи и обсуждать и исправлять проблемные области. Участие в общественных, общественных и благотворительных организациях является неотъемлемым частью философии компании. Эта философия состоит в том, чтобы вернуться к часть выгод, которые Компания извлекла из этого.

Продавцы

Услуги по распространению упаковки использует около 10 поставщиков с общенациональным заводы-изготовители на первичной основе и примерно 25-50 других поставщиков по мере необходимости. Учитывая конкретный продукт, который будет производиться и храниться на складе, отдел закупок PDS инициирует формы предложений с поставщиками, которые были предварительно выбраны благодаря их опыту в конкретной области продукта цитируется.

PDS является крупным клиентом нескольких упомянутых выше общенациональных поставщиков. В результате Компания заработала необходимые рычаги, чтобы гарантировать, что наши клиенты получат максимальную отдачу. выгодные цены, своевременное изготовление продукции и высочайший уровень качества. используется в производственном процессе. Кроме того, присутствие Компании в гофроиндустрии гарантирует что любые проблемы с дизайном продукта решаются немедленно без промедления.

.