Стратегия Российской Федерации

Официальный сайт Сайт

Стратегической целью является достижение уровня экономического и социального развития, соответствующего статусу России как ведущей мировой державы XXI века, занимающей передовые позиции в глобальной экономической конкуренции и надежно обеспечивающей национальную безопасность и реализацию конституционных прав граждан. В 2015 — 2020 годах Россия должна войти в пятерку стран-лидеров по объему валового внутреннего продукта (по паритету покупательной способности). Из концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 года (от 17.11.2008)  Подробнее

Президент Российской Федерации c 7 мая 2000 года по 7 мая 2008 года, c 7 мая 2012 года

• Размещено 8 октября 2021 г.

Опрос жителей пгт. Приобье

Уважаемые граждане!Администрация Октябрьского района приглашает Вас к участию в опросе по запланированному строительству средней школы в Приобье (посмотреть проект). Предлагаем вам, выразить свое мнение по данным вопросам (согласен — не согласен). Так же вы можете в комментарии под опросом…

• Размещено 1 июля 2021 г.

Предложение о сотрудничестве

Комплексное предложение ГК «ЮСИ» о сотрудничестве в России с бизнес-сообществами и общественными объединениями на  общероссийской сквозной цифровой платформе «Стратегия 24» (www.strategy24.ru) Уважаемый руководитель! Предлагаем Вам, рассмотреть возможность использования в своей…

• Размещено 26 июня 2021 г.

Стратегические партнеры

• 16 августа 2021 г.

Мониторинг показателей

Показатели эффективности деятельности ОМС

показатели по упрощению ведения бизнеса

Показатели по улучшению качества жизни

Показатели СЭР

Основные показатели

Финансовые показатели

Предпринимательство

Человеческий потенциал

Гражданское общество

Жизнеобеспечение

Взаимодействие

• 17 февраля 2021 г.

• 16 февраля 2021 г.

• 12 февраля 2021 г.

• 9 февраля 2021 г.

• 5 февраля 2021 г.

• 4 февраля 2021 г.

• 19 февраля 2021 г.

• 17 февраля 2021 г.

• 15 февраля 2021 г.

• 11 февраля 2021 г.

• 8 февраля 2021 г.

• 5 февраля 2021 г.

• 3 февраля 2021 г.

• 19 февраля 2021 г.

• 17 февраля 2021 г.

• 17 февраля 2021 г.

• 16 февраля 2021 г.

• 15 февраля 2021 г.

• 12 февраля 2021 г.

• 11 февраля 2021 г.

• 9 февраля 2021 г.

• 8 февраля 2021 г.

• 5 февраля 2021 г.

• 5 февраля 2021 г.

• 4 февраля 2021 г.

• 3 февраля 2021 г.

Стратегия социально-экономического развития Воронежской области

Уважаемые пользователи!

На 39 заседании Воронежской областной Думы, которое состоялось 17 декабря 2018 года, принят подготовленный департаментом экономического развития Воронежской области проект закона Воронежской области: «О Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на период до 2035 года».

Стратегия является  ключевым документом стратегического планирования, определяющая приоритеты, цели и задачи долгосрочного социально-экономического развития области. В Стратегии обеспечена преемственность генеральной цели, обоснованы направления долгосрочной социально-экономической политики региона, выработаны механизмы, призванные обеспечить достижение стратегических целей.

Разработка стратегии 2035

 

Документы

Постановление правительства Воронежской области №1242 от 29.12.2018 г. «О плане мероприятий по реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на период до 2035 года» (в ред. постановления правительства Воронежской области от 24.12.2019 № 1284)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2020 году

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2019 году (СКАЧАТЬ)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2018 году (СКАЧАТЬ)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2017 году (СКАЧАТЬ)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2016 году (СКАЧАТЬ)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2015 году (СКАЧАТЬ)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2014 году (СКАЧАТЬ)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2013 году (СКАЧАТЬ)

Отчет о ходе реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области в 2012 году (СКАЧАТЬ)

Распоряжение правительства Воронежской области от 11.12.2014 № 1027-р «О плане мероприятий по реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на период до 2020 года» (СКАЧАТЬ)

Приказ департамента экономического развития Воронежской области от 11.09.2012 № 116-О «О внесении изменений в приказ от 30.12.2010 № 161-О «Об утверждении административного регламента департамента экономического развития Воронежской области по исполнению государственной функции «Организация и осуществление мониторинга процесса реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на период до 2020 года» (СКАЧАТЬ)

Приказ департамента экономического развития Воронежской области от 07.08.2012 № 98-О «Об утверждении Методики проведения мониторинга процесса реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на период до 2020 года» (СКАЧАТЬ)

Постановление правительства Воронежской области от 12.07.2012 № 615 «Об установлении порядка проведения мониторинга стратегии социально-экономического развития Воронежской области, отраслевых документов социально-экономического развития Воронежской области, программы социально-экономического развития Воронежской области» (СКАЧАТЬ)

Распоряжение правительства Воронежской области от 22.07.2013 № 587-р «О внесении изменений в распоряжение правительства Воронежской области от 27.06.2012 № 383-р «О Плане мероприятий по реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на период до 2020 года» (СКАЧАТЬ)

Приказ департамента экономического развития Воронежской области от 16.03.2011 № 24-О «О внесении изменений в приказ департамента экономического развития Воронежской области от 30.12.2010 № 161-O» (СКАЧАТЬ)

Приказ департамента экономического развития Воронежской области от 30.12.2010 № 161-О «Об утверждении административного регламента департамента экономического развития Воронежской области по исполнению государственной функции «Организация и осуществление мониторинга процесса реализации Стратегии социально-экономического развития Воронежской области на долгосрочную перспективу» (СКАЧАТЬ)

Выписка из протокола заседания правительства Воронежской области от 26.05.2010 № 5 по вопросу I «О проекте стратегии социально-экономического развития Воронежской области на долгосрочную перспективу» (СКАЧАТЬ)

Протокол заседания межведомственной рабочей группы по разработке программы социально-экономического развития Воронежской области на 2010-2014 годы и актуализации стратегии социально-экономического развития Воронежской области на долгосрочную перспективу от 25.02.2010 г. № 1 (СКАЧАТЬ)

Распоряжение правительства области от 22 января 2010 №24-р «О создании межведомственной рабочей группы по разработке программы социально-экономического развития Воронежской области на 2010-2014 годы и актуализации стратегии социально-экономического развития Воронежской области на долгосрочную перспективу» (СКАЧАТЬ)

Выписка из протокола заседания правительства Воронежской области от 25 декабря 2009 №8 по вопросу «О ходе реализации стратегии социально-экономического развития Воронежской области на долгосрочную перспективу и программы экономического и социального развития Воронежской области на 2007-2011 годы и их корректировке» (СКАЧАТЬ)

 

О планах стратегического развития Ленинградской области

Общая информация о планах стратегического развития Ленинградской области

В Ленинградской области действует областной закон от 27 июля 2015 года № 82-оз «О стратегическом  планировании в Ленинградской области

В соответствии с ним разработана и утверждена Стратегия социально-экономического развития Ленинградской области до 2030 года (закон Ленинградской области от 08.08.2016 №76-оз).

Решение о подготовке Стратегии социально-экономического развития Ленинградской области до 2030 года (далее – Стратегия) было принято в силу сложившихся политических и экономических условий развития и необходимости обновления имеющихся ориентиров развития Ленинградской области в соответствии с изменившимися приоритетами федерального уровня.

Стратегия разработана Комитетом экономического развития и инвестиционной деятельности Ленинградской области с привлечением органов исполнительной власти Ленинградской области, широкого круга экспертов, хозяйствующих субъектов и заинтересованных лиц, что позволило сформулировать четкие приоритеты развития региона на долгосрочный период.

Анализ целевых показателей реализации первого этапа Концепции социально-экономического развития Ленинградской области на период до 2025 года (2013-2015 годы) (далее – Концепция) выявил, что частично они были не достигнуты. На степень достижения показателей Концепции существенно повлиял фактор высоких ожиданий по общеэкономическому росту в стране, масштабу импортно-экспортных операций, инвестиционного потока и, соответственно, состоянию отраслей экономики и социальной сферы в России.

Выводы и предложения о текущем социально-экономическом положение Ленинградской области, а также внешних условиях перспективного развития основаны на результатах мониторинга социально-экономического развития Ленинградской области, данных Федеральной государственной службы статистики, отчетной информации, представляемой в федеральные органы власти, официальных ответах органов исполнительной власти Ленинградской области, прогнозах социально-экономического развития Российской Федерации и Ленинградской области.

На основе полученных результатов анализа текущего социально-экономического положения Ленинградской области и внешних условий выбран целевой сценарий развития — реалистичный, который предполагает самостоятельное развитие региона на основе равноправного партнерства с Санкт-Петербургом. Основой реалистичного сценария является модернизация традиционных секторов промышленности, увеличение добавленной стоимости, кластерное развитие, использование экспортного и транзитного потенциала, развитие переработки грузов, выход продукции Ленинградской области на макрорегиональные и национальный рынки, реализация совместных проектов с Санкт-Петербургом.

Стратегическая цель и задачи Стратегии направлены на реализацию целевого сценария развития Ленинградской области. Согласно Стратегии, основная стратегическая цель социально-экономического развития Ленинградской области до 2030 года – достижение нового экономического роста для устойчивого развития региона и улучшение качества жизни.

Стратегия направлена на каждого конкретного жителя Ленинградской области. Миссия органов власти – предоставить жителям широкие возможности для работы (в качестве наемного работника или предпринимателя), получая высокий уровень дохода, и обеспечить современные потребности каждого конкретного человека в комфортном проживании.

Достижение стратегической цели, исполнение миссии подразумевает реализацию трех взаимосвязанных направлений:

1. Создание условий для эффективной занятости.

2. Развитие человеческого капитала региона.

3. Повышение эффективности государственного управления.

В Стратегии зафиксированы векторы развития Ленинградской области до 2030 года — перспективы реализации шести стратегических проектных инициатив, являющихся основой стратегии. Под стратегическими проектными инициативами в Стратегии определены комплексы конкретных организационных, поддерживающих, инвестиционных проектов развития в системообразующих сферах региона.

Цели и задачи Стратегии согласуются и учитывают долгосрочные приоритеты Российской Федерации, закрепленные в ряде ключевых документов. Стратегические проектные инициативы в том числе базируются на анализе тенденций развития, проблем, рисков и ключевых документов федерального уровня, определяющих государственную политику в приоритетных сферах социально-экономического развития Ленинградской области.

В качестве стратегических проектных инициатив в Стратегии выделены: «Индустриальное лидерство» (промышленность), «Продовольственная безопасность» (агропромышленный комплекс), «Современный транспортный комплекс» (транспортное обслуживание населения и развитие транспортной инфраструктуры), «Комфортные поселения» (пространственное развитие), «Профессиональное образования» (образование), «Здоровье населения» (здравоохранение).

По каждой проектной инициативе определены стратегические цели, задачи, основные направления и проекты, ожидаемые результаты, предусмотрены изменения в системе управления сферой и инструменты реализации. Важным является, что реализация стратегических проектных инициатив даст сложный синергетический эффект.

В стратегии также зафиксированы дополняющие и связующие сферы, развитие которых непосредственно влияет на реализацию стратегических проектных инициатив. Реализация направлений, не вошедших в состав стратегических проектных инициатив или дополняющих и связующих сфер, будет осуществляться в рамках текущей деятельности органов исполнительной власти Ленинградской области.

Значительное внимание в Стратегии уделено территориальному разрезу, что позволяет спроецировать реализацию приоритетов региона (стратегических проектных инициатив) на конкретные территории. При этом успех разворачиваемых проектов будет во многом зависеть от деятельности соответствующих органов местного самоуправления, их возможностей и социально-экономической стабильности.

В связи с этим стратегической целью территориального развития Ленинградской области является сокращение дисбалансов в развитии отдельных территорий с учетом существующих и возможных специализаций. Цель распадается на четыре задачи, каждая из которых содержит свой комплекс мероприятий:

1. Сбалансированное развитие муниципальных образований.

2. Эффективное использование земельных ресурсов, в первую очередь для нужд экономики.

3. Координация взаимодействия с Санкт-Петербургом.

4. Оптимизация работы органов местного самоуправления.

Решение региональных задач может не ограничиваться экстраполяцией на отдельные муниципальные образования. При этом все муниципальные образования второго уровня участвуют в решении одной или нескольких стратегических задач.

Для эффективной интеграции Стратегии в деятельность органов исполнительной власти Ленинградской области в целях последующей актуализации и разработки государственных программ, проведения сбалансированной бюджетной политики, выполнения социальных обязательств в документе заложены механизмы реализации, которые обеспечат повышение эффективности государственного управления в целом.

В стратегии предусмотрено несколько направлений реформирования существующей системы управления регионом:

1. Повышение внутренней эффективности государственного управления регионом. В рамках данного направления решается задача повышения эффективности принимаемых управленческих решений исполнительными органами власти Ленинградской области. При этом наибольшая эффективность будет достигнута за счет сочетания проектного подхода с лучшими программно-целевыми методами управления. Внедрение проектного управления будет способствовать повышению инвестиционной открытости и привлекательности Ленинградской области, созданию благоприятной административной среды через снижение инфраструктурных рисков для инвесторов, оптимизации и повышению качества предоставляемых государственных услуг.

2. Повышение внешней эффективности государственного управления. Для этого должна быть решена задача по вовлечению в процесс управления развитием региона широкого круга интересантов в том числе за счет:

• перехода от прямого субсидирования к организационным формам поддержки;

• расширения участия граждан Ленинградской области в управлении регионом;

• развития института государственно-частного партнерства;

• расширения использования информационных технологий;

• взаимодействие с отраслевыми ассоциациями и институтами развития, естественными монополиями и государственными корпорациями;

• поддержки ключевых региональных комплексных проектов развития и их сопровождение.

Указанные направления реформирования региональной системы управления в сочетании с предложениями по изменению системы управления отдельных сфер позволит в перспективе максимизировать результат, ожидаемый от реализации Стратегии.

В Стратегии учтены изменения в инвестиционной политики, которые обусловлены как ситуацией «инвестиционной ямы» в России, так и изменившимися требованиями и поведением инвесторов. С одной стороны инвестиционная политика будет и далее заключаться в режиме наибольшего благоприятствования инвестору, а с другой – ее инструменты должны быть технологизированы, в том числе и на муниципальном уровне.

Основными результатами реализации Стратегии станут:

• стабилизация темпов социально-экономического развития;

• создание инфраструктурно подготовленных площадок под развитие производств;

• формирование эффективной институциональной среды;

• создание новых рабочих мест привлекательных для жителей Ленинградской области, Санкт-Петербурга и других регионов РФ;

• снижение административных барьеров для развития бизнеса;

• формирование институтов гражданского общества;

• сбалансированная система органов государственной власти;

• оптимизация расходов бюджета;

• повышение уровня благоустроенности населенных пунктов региона.

• внедрение технологических инноваций в традиционных секторах промышленности;

• повышение научно-технологических компетенций;

• рост производительности труда во всех приоритетных сферах;

• повышение конкурентоспособности промышленного сектора и АПК;

• расширение транспортно-логистической функции региона;

• расширение общественного участия;

• повышение инвестиционной привлекательности населенных пунктов.

• повышение инновационной конкурентоспособности области;

• создание рабочих мест в высокотехнологичных отраслях;

• снижение дисбалансов развития отдельных территорий области;

• снижение негативных тенденций демографии.

На основе Стратегии с учетом приоритетов государственной политики, определенных в стратегических документах, утвержденных (одобренных) федеральными органами государственной власти, приоритетных проектах (программах) Российской Федерации, документах стратегического планирования Ленинградской области, утвержденных (одобренных) органами государственной власти Ленинградской области, разработан План мероприятий по ее реализации, утвержденный Постановлением Правительства Ленинградской области от 27 сентября 2017 года N 388 «Об утверждении плана мероприятий по реализации Стратегии социально-экономического развития Ленинградской области до 2030 года» (далее — План мероприятий). 

План мероприятий представляет собой набор «стратегических карт целей» на основе сбалансированной системы показателей, а также комплексы мероприятий (подпрограммы) государственных программ Ленинградской области, обеспечивающих достижение целей проектных инициатив или сфер Ленинградской области.

Каждая стратегическая карта описывает одну проектную инициативу или ключевую сферу развития Ленинградской области, зафиксированную в Стратегии и содержит сбалансированные и увязанные причинно-следственными связями цели и показатели (индикаторы) развития соответствующей проектной инициативы (сферы) в разрезе четырех перспектив: «Результаты для конечного клиента», «Внутренние изменения», «Ресурсы», «Управление». Причинно-следственные связи отражают, каким образом реализация одной цели будет способствовать достижению других целей в сбалансированной системе показателей и в конченом итоге достижению стратегической цели развития сферы, установленной в Стратегии. Значения показателей (индикаторов) для каждой цели установлены в соответствии с этапами реализации Стратегии на 2018, 2024, 2030 годы.

Функциональным назначением Плана мероприятий является детализация и взаимоувязка Стратегии с 17 государственными программами Ленинградской области, которые призваны обеспечить достижение целей социально-экономической политики Ленинградской области. Государственные программы представляют собой систему мероприятий и инструментов государственной политики, формируемых на основе целей и задач развития Ленинградской области в долгосрочной перспективе.

Государственные программы Ленинградской области основываются на ключевых положениях и приоритетах развития, отраженных в Стратегии, включают мероприятия по реализации направлений социально-экономического развития Ленинградской области и достижению ключевых показателей.

---

 

Отдел стратегического развития

---

Отдел стратегического развития НовГУ создан в январе 2009 года на базе Центра развития высшего образования НовГУ. 

 

Почтовый адрес:

173003, Великий Новгород,
ул. Б. С.-Петербургская,41, каб. 3401
тел.: +7 (8162) 97 42 07
Внутренний номер (АТС НовГУ): 1177

         1 Общие положения

1.1 Отдел Стратегического развития – является структурным подразделением    университета, основной функцией которого является организация разработки планов стратегического развития университета, участие в реализации стратегических программ и в контроле их выполнения. 

1.2 Работа отдела Стратегического развития регламентируется:

• Уставом университета;

• настоящим положением;

• решениями Ученого совета университета, приказами и распоряжениями ректора;

• решениями Совета по качества университета;

• приказами и инструктивными документами Министерства образования и науки РФ;

1.3 Отдел Стратегического развития возглавляет руководитель отдела, который назначается и освобождается от должности приказом ректора университета по представлению проректора по учебной деятельности.

1.4 Отдел Стратегического развития решает возложенные на него задачи во взаимодействии с руководством университета, институтами, факультетами, кафедрами, учебно-методическим управлением, университетским центром качества и др. подразделениями университета, включенными в организационную структуру системы качества (далее СК).

1.5 Отдел Стратегического развития подчиняется проректору по учебной деятельности.

        2 Основные задачи отдела Стратегического развития

       Основными задачами отдела Стратегического развития являются участие в разработке и реализации планов стратегического развития университета по следующим этапам: 

2.1 Определение (корректировка) миссии и целей университета;

2.2 Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых

сторон университета, а также его потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней
и внутренней информации;
2.3 Выбор стратегии развития НовГУ;

2.4 Реализация программ и проектов стратегии развития;
2.5 Контроль выполнения, оценка и формирование отчёта;

2.6 Разработка предложений руководству по совершенствованию Миссии и
Целей университета;

2.7 Разработка предложений по работе с персоналом (обучение и сертификация).

Центр стратегического развития территорий — Институт экономики УрО РАН

Сектор социальных инноваций

Тематика и научные направления исследований: инновационное развитие региональных социально-экономических систем; формирование научно-технической и инновационной политики.

 

 

Сектор финансового и стратегического развития

Тематика и научные направления исследований: теория и методология прогнозирования социально-экономического развития монопрофильных городов и регионов, разработка системы территориальных счетов, использование таблиц «Затраты – Выпуск» на субнациональном уровне управления, вопросы формирования финансовых потоков арктических территорий РФ.

Заведующий сектором – Пасынков Алексей Федорович кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник

Контактная информация: ул. Московская, 29, каб. 415, тел. +7 (343) 371-98-23

Тематика и научные направления исследований: теория и методология прогнозирования социально-экономического развития монопрофильных городов и регионов, разработка системы территориальных счетов, использование таблиц «Затраты – Выпуск» на субнациональном уровне управления, вопросы формирования финансовых потоков арктических территорий РФ.

Сотрудники сектора:

Бочко Владимир Степанович – доктор экономических наук, профессор, главный научный сотрудник

Контактная информация: ул. Московская, 29, каб. 410, тел. Тел.: (343) 371-57-16

Тематика и научные направления исследований: стратегическое планирование социально-экономического развития территорий разного уровня, проблемы местного самоуправления, инновационно-инвестиционное развитие территорий, проблемы обновления и повышения эффективности жилищно-коммунального комплекса территорий.

Анимица Евгений Георгиевич – доктор географических наук, профессор, ведущий научный сотрудник.

Наумов Илья Викторович – кандидат экономических наук, старший научный сотрудник

Контактная информация: ул. Московская, 29, каб. 415, тел. +7 (343) 371-98-23

Тематика и научные направления исследований: исследование финансовой устойчивости банковского сектора региона; Сценарное моделирование процессов движения финансовых потоков между институциональными секторами региона.

Анимица Полина Евгеньевна – кандидат экономических наук, старший научный сотрудник

Контактная информация: ул. Московская, 29, каб. 411, тел. +7 (343) 371-98-23

Сидорова Елена Николаевна – кандидат экономических наук, доцент, старший научный сотрудник

Контактная информация: ул. Московская, 29, каб. 415, тел. +7 (343) 371-98-23

Тематика и научные направления исследований: повышение социально-экономической эффективности федеральной и региональной стратегий развития на основе совершенствования управления финансовыми ресурсами территориальных образований.

Дербенева Валентина Валерьевна – кандидат экономических наук, старший научный сотрудник

Контактная информация: ул. Московская, 29, каб. 411, тел. +7 (343) 371-98-23

Тематика и научные направления исследований: имущественное налогообложение, цифровая экономика

Трифонова Полина Сергеевна – младший научный сотрудник.

Контактная информация: ул. Московская, 29, каб. 514, тел. Тел.: (343) 371-00-67

Тематика и научные направления исследований: стратегическое развитие территорий

О направлениях совершенствования механизмов стратегического планирования и мониторинга развития территорий | Семенов

1. Белякова Г. Я., Шевелева Р. Н. Методические подходы к формированию стратегий развития муниципальных образований неурбанизированных территорий // Фундаментальные исследования. 2016. № 8 (часть 1). С. 102-106.

2. Маковкина С. А. Методические подходы к оценке городского стратегического планирования // Муниципалитет: экономика и управление [Электронный ресурс]. URL: http://municipal. uapa.ru/ru/issue/2012/02/04/ (дата обращения: 21.03.2017).

3. Маковкина С. А. Методические рекомендации по совершенствованию системы стратегического планирования социально-экономического развития крупных муниципальных образований РФ // Муниципалитет: экономика и управление [Электронный ресурс]. URL: http://municipal.uapa.ru/en/issue/2014/01/06/ (дата обращения: 21.03.2017).

4. Минченко О. С. Подходы к оценке целевых программ в российской практике // Вопросы управления. 2012. № 4 (21) [Электронный ресурс]. URL: http://vestnik.uapa.ru/ru/ issue/2012/04/02/ (дата обращения: 21.03.2017).

5. Пузанов А., Попов Р., Ланцев Д. Методические рекомендации по оптимизации стратегического планирования на муниципальном уровне [Электронный ресурс]. URL: http://www. urbaneconomics.ru/sites/default/files/4129_import.pdf (дата обращения: 21.03.2017).

6. Селиверстова Н. И. Оценка государственных программ Российской Федерации как компонента государственного стратегического управления [Электронный ресурс]. URL: http:// ars-administrandi.com/article/Seliverstova_2014_4.pdf (дата обращения: 21.03.2017).

7. Barabashev Alexey G., Semenov Sergey A. Shaping the Analytic Matrix for Development Planning in the Territories: the Kamchatka, Russia Case // Public Administration Issues. 2015. Special Issue. P. 7-20.

8. David Spacek. Strategic Management in Public Administration: Observations from the Czech Regional Self-Government // The NISPAcee Journal of Public Administration and Policy. Volume VII, Number 2, Winter 2014/2015, Special issue: Strong Local Governments: Community, Strategy, Integration. P. 135-150.

9. Enduring Ideas: The GE-McKinsey nine-box matrix (2008). September [Электронный ресурс]. URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/ enduring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix (дата обращения: 21.03.2017).

Направления стратегического развития | CONSULTING.RU

Пути стратегического развития

Введение

Организации сталкиваются с множеством вариантов, когда необходимо выбрать пути стратегического развития. Внутренний и внешний анализ дадут ответы на вопрос: «где сейчас находится компания?» Это, в свою очередь, позволит компании задать вопрос: «куда мы пойдем дальше?». Данный модуль не концентрируется только на росте, не делается и допущения, что рост является целью. Мы также рассмотрим стратегии экономии, сдвига и выхода. Пять блоков в модуле 5 конкретно сосредоточиваются на следующих аспектах:

Блок 12 выводит основные направления стратегического развития, на которых может происходить рост организации, а также влияние этих путей на финансовые показатели. Мы также изучим некоторые ключевые вопросы, которые учитываются при выборе стратегии.

В блоке 13 рассматривается рост за счет внутренних средств, исследуется природа внутреннего развития и различных видов стратегий внутреннего развития, которые могут принимать компании. Будет рассматриваться финансовое воздействие каждой из этих стратегий.

В блоке 14 мы сосредоточимся на росте за счет внешних средств. Здесь мы остановимся на масштабе внешнего развития, а также преимуществах и недостатках различных стратегий внешнего развития. Мы проанализируем финансовые воздействия различных внешних стратегий роста и ключевые вопросы, которые принимаются во внимание при выборе внешних стратегий.

Центр внимания в блоке 15 — международные стратегии. Мы рассмотрим основные причины, почему компания может отрабатывать международные стратегии, некоторые сложности в следовании им и некоторые возможные варианты. Мы также коснемся воздействий финансового планирования международного варианта.

Блок 16 касается стратегий областей производства в период спада, краха компаний и сдвига. Мы рассмотрим конкретную группу стратегий, разработанных для того, чтобы справиться с ситуацией, когда рост невелик или отсутствует. Объясняются основные финансовые и другие характеристики отрасли, находящейся в упадке, а также финансовые симптомы. Мы описываем некоторые финансовые и другие стратегии, которые могут быть приняты на вооружение находящимися в упадке отраслями промышленности, а также проведем разделение типов стратегии сдвига.

В блоке 17 речь идет о стратегиях выхода. Мы изучим различные пути, по которым компания может уйти из отрасли производства, и рассмотрим ключевые причины изъятия вложений, а также основные аспекты, связанные с выбором кандидата на изъятие. Мы также коснемся важнейших вопросов, связанных с выкупом предприятия руководством.

Цели

По завершению этого блока Вы сможете:

• назвать основные направления стратегического развития предприятий;
• охарактеризовать влияние различных путей развития на финансовые показатели;
• перечислить ключевые вопросы, которые нужно задать при выборе стратегии.

Возможные направления роста

До настоящего времени мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Этот анализ должен был дать компании хорошее понимание того, каково ее положение в настоящее время. Следующий вопрос для рассмотрения — куда мы пойдем дальше. В основном для организации имеется пять открытых вариантов. Это:

• без изменений;
• внутренний рост;
• внешний рост;
• международный путь;
• упадок/изъятие вложений.

Без изменений

Это попросту означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или услугу тем же покупателям.

Внутренний рост

Существуют, в основном, четыре стратегии, которым Вы можете следовать:

• Более глубокое внедрение на рынок/концентрация: Это требует от компании сконцентрироваться на том, чтобы делать лучше то, что уже делается хорошо.
• Развитие рынка: В этом случае компания представляет товары с возможными модификациями для покупателей на соответствующих рынках.
• Разработка товара: Означает значительные модификации или добавления к существующим продуктам с целью повысить их внедрение на рынок среди существующих групп покупателей.
• Обновление: Связано со значительными изменениями в товаре или услуге. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

Внешний рост

Эти стратегии часто реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации. Особенно часто проводится следующее:

• Горизонтальная интеграция: Возникает, когда компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо компанией, действующей на той же стадии цепочки создания стоимости.
• Вертикальная интеграция: Обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг. Это может осуществляться в обратном (то есть контролем поставки сырья) или прямом направлении (таком как контроль за сетью распределения).
• Концентрическая диверсификация: Включает внедрение в области товаров или услуг, которые связаны с существующими товарами или услугами через технологию или маркетинг. Существует возможность синергии, т.е. когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.
• Конгломератная диверсификация: Включает вход в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с существующими технологиями или рынками. Она считается стратегией высокого риска.

Задание

В нижеследующих примерах представлена ситуация, когда может быть использована каждая из данных стратегий внутреннего и внешнего роста.

Определите дополнительно две или три ситуации, когда Вы можете использовать каждую из стратегий.

Стратегия		Ситуация
Более глубокое внедрение/ концентрация	напр.	Когда имеющиеся рынки не насыщены вашим конкретным товаром или услугой.
Развитие рынка	напр.	Когда доступны новые каналы распределения — надежные, недорогие и качественные.
Разработка товара	напр.	Когда начинаете новую деятельность.
Концентрическая диверсификация	напр.	Когда основная отрасль организации испытывает уменьшение объема продаж и прибылей за год.
Конгломератная диверсификация	напр.	Когда в основной отрасли, в которой действует организация, наблюдается сокращение годовых объемов продаж и прибыли.
Вертикальная прямая интеграция	напр.	Когда организация конкурирует в отрасли, которая растет и, как ожидается, продолжит неуклонный рост.
Вертикальная обратная интеграция	напр.	Когда количество поставщиков незначительно, а конкурентов — велико.

Какие из этих стратегий использовала ваша организация и в какой ситуации? (Вы должны уметь определить одну или более стратегий.)

Вы могли упомянуть одну из следующих ситуаций:

Более глубокое внедрение на рынок/концентрация

• когда доля имеющихся покупателей может быть значительно увеличена;
• когда доля рынка у основных конкурентов становится меньше, в то время как продажи по отрасли в целом растут;
• когда изначально имела место тесная связь между объемом продаж и затратами на маркетинг в стоимостном выражении;
• когда возросший эффект масштаба обеспечивает основные конкурентные преимущества.

Развитие рынка

• когда организация очень успешна в том, что она делает;
• когда существуют новые неоткрытые или ненасыщенные рынки;
• когда организация имеет необходимый капитал и трудовые ресурсы для того, чтобы справиться с расширением производства;
• когда организация имеет избыточную производственную мощность;
• когда базовая сфера деятельности организации быстро становится глобальной в масштабах.

Разработка товара

• когда организация имеет удачные товары, которые находятся в стадии зрелости своего жизненного цикла; идея состоит в том, чтобы привлечь удовлетворенных покупателей попробовать новые (улучшенные) товары в результате положительного опыта с существующими товарами и услугами организации;
• когда организация действует в отрасли, характеризующейся быстрым технологическим развитием.

Концентрическая диверсификация

• когда добавление новых, но связанных с имеющимися, товаров значительно стимулирует продажи имеющихся товаров;
• когда новые, но связанные с имеющимися, товары могут быть предложены по высококонкурентным ценам;
• когда новые, но связанные с имеющимися, товары имеют сезонные уровни продаж, которые сбалансируют существующие пики и спады в деятельности организации;
• когда товары организации находятся в стадии упадка их жизненного цикла;
• когда в организации сильная команда управляющих.

Конгломератная диверсификация

• когда организация имеет капитал и талантливых управляющих, необходимые для успешной конкуренции в новой отрасли производства;
• когда организация имеет возможность приобрести не связанное с ней предприятие, являющееся привлекательной возможностью вложения средств;
• когда существует финансовая синергия между покупаемой и покупающей фирмой; заметьте, что ключевым различием между концентрической и конгломератной диверсификацией является то, что первая должна базироваться на определенной общности в рынках, товарах или технологии, в то время как последняя должна основываться на соображениях прибыльности;
• когда существующие рынки организации для существующих продуктов насыщены;
• когда законодательство, ограничивающее конкуренцию, может быть использовано против организации, которая исторически концентрировалась в одной отрасли.

Прямая интеграция

• когда существующая сеть распределения организации чрезвычайно дорога или ненадежна или не способна удовлетворить потребности организации по распределению;
• когда сеть качественного распределения ограничена так, что дает конкурентные преимущества тем фирмам, которые располагают ею;
• когда у организации есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой деятельностью по распределению ее собственных товаров;
• когда преимущества стабильного производства особенно велики; это принимается в расчет в связи с тем, что организация может увеличить предсказуемость спроса на ее продукцию посредством прямой интеграции;
• когда имеющиеся оптовые или розничные торговцы имеют высокие нормы прибыли; эта ситуация предполагает, что компания может выгодно распределять свои собственные товары и установить на них более конкурентные цены за счет прямой интеграции.

Обратная интеграция

• когда имеющиеся поставщики организации исключительно дороги или ненадежны или не отвечают потребностям фирмы в деталях, комплектующих или сырье;
• когда организация конкурирует в отрасли производства, которая быстро растет; это учитывается в связи с тем, что интеграционные типы стратегии (прямая, обратная и горизонтальная) снижают способность организации к диверсификации в отрасли с падением производства;
• когда организация имеет как капитал, так и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новым типом деятельности по поставкам своего собственного сырья;
• когда особенно важны преимущества стабильных цен; это принимается в расчет в связи с тем, что организация может стабилизировать стоимость сырья и связанные с ней цены на свои товары посредством обратной интеграции.

Международные стратегии

Эти стратегии включают решение сделать инвестиции в иностранном государстве и могут включать экспорт, лицензирование, право представительства и совместные предприятия.

• Экспорт: Это первоочередное средство внедрения на иностранный рынок.
• Лицензирование: Это соглашение, по которому компании разрешается производить продукт или услугу, которые были разработаны кем-то другим и защищены патентом. Не ограничивается международной областью.
• Договор о франшизе: Включает вступление в контрактные соглашения большой компании с другими малыми компаниями в конкретных географических областях. Существует обязательство поставлять товар или услугу под именем производителя в обмен на паушальную сумму первичной инвестиции и дальнейшие текущие лицензионные платежи.
• Совместные предприятия: Могут принимать множество форм и включают соглашение с компанией в другой стране о разделении технологии или расходов. В контексте третьего мира они занимают особое место в связи с боязнью иностранной собственности.

Упадок/изъятие вложений

В случае с этими стратегиями деньги не вкладываются с целью роста. Обычно они подразумевают консолидацию и перемещение, используются в разнообразных ситуациях, которые мы рассмотрим позже, и включают:

• Экономию: Включает меры оздоровления для того, чтобы справиться с ситуацией снижения прибыли. Может включать такие действия как снижение затрат, создание доходов и/или сокращение активов.
• Сдвиг: Включает принятие новой стратегической позиции для товара или услуги. Освобожденные ресурсы перенаправляются в конкретную область.
• Изъятие вложений: Обычно включает продажу части предприятия. Эта продажа может дать остро необходимые ресурсы. Выкуп предприятия управлением может быть частью стратегии изъятия вложений.
• Ликвидацию: Включает продажу всего предприятия либо целиком, как действующего предприятия, либо по частям — различным покупателям. Это — крайнее средство.

В представленном спектре стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

Влияние стратегии на финансовое управление в организации

Жизненный цикл продукта является удобной схемой, в пределах которой мы анализируем пути, используемые управляющими, когда они стараются контролировать деятельность финансовым путем. Мы обсудим использование жизненного цикла продукта в контексте оценки позднее. Сейчас же рассмотрим финансовые аспекты каждой стадии.

Задание

Жизненный цикл продукта показан ниже. Напротив каждой стадии постарайтесь показать наиболее важные финансовые аспекты.

Жизненный цикл продукта	Финансовые аспекты
Стадия внедрения
Стадия роста
Стадия зрелости
Стадия упадка

Финансовые аспекты на каждой стадии описаны ниже:

Стадия внедрения

Стадия внедрения в первую очередь связана с испытанием, разработкой и внедрением нового продукта. Она имеет несколько важных финансовых управленческих воздействий. Финансовые оценки должны принимать во внимание перспективную долгосрочную финансовую отдачу от новой стратегии в производстве. Значительная степень долгосрочного прогнозирования необходима для множества новых продуктов, и если продукт совсем новый, может быть очень тяжело получить значимый прогноз будущих продаж. В добавление к этому не будет особого смысла в попытках разработать полностью рассчитанный прогноз движения денежных средств или же детальный механизм контроля. Другой финансовой предпосылкой является то, что долгосрочные прогнозы движения денежных средств на последующих этапах, включая масштабы будущих продаж и оценки затрат, очень сложно составлять.

Стадия роста

На данной стадии товар развивается с точки зрения доли рынка и дохода. Это формулирует уникальную совокупность аспектов финансового управления. Обычно требуются значительные расходы на материальные активы, такие как станки и механизмы, и крупные суммы, связанные в оборотном капитале. Ощутимые расходы будут необходимы в области сбыта — это потребность развития торговой марки. Важной деятельностью по контролю финансов будет анализ темпов роста рынка, который необходимо будет сравнить с первоначальными прогнозами.

Стадия зрелости

В этой стадии рост рынка замедляется. Система контроля финансов должна быть способна предсказывать изменения в продажах товара. Расходы на расширение сбыта в этой стадии трудно оправдать. Необходимо сосредоточиться на том, чтобы обеспечить сохранение товаром существующей доли рынка. Этот тип расходов будет иметь краткосрочную концентрацию. Деловая стратегия на данной стадии сфокусируется на создании положительного потока денежных средств, чтобы получить возмещение первоначальных расходов, и в решениях о существенных вложениях внимание переместится на улучшение результативности операций. В этой стадии зрелые товары требуют концентрации системы управления финансами на более краткосрочных финансовых результатах.

Стадия упадка

В этой стадии продажи товара падают. Обычно это вызвано насыщением рынка. Объем продаж и удельная прибыль имеют тенденцию к быстрому снижению. Результатом является то, что стратегия деятельности должна быть сфокусирована на минимизации инвестиций в товар, а деятельность по его поддержанию требует тщательного финансового обоснования. Необходимо принять во внимание краткосрочные потоки денежных средств от товара, так как критическое решение связано с тем, когда компания должна прекратить выпуск продукции. Это должно произойти тогда, когда потоки денежных средств станут отрицательными и такая тенденция скорее всего сохранится.

Система финансового управления в организации должна быть чувствительна к стадиям деятельности и роста товара.

Направления развития и финансовая отдача

Существует несколько исследований по финансовым воздействиям, возникающим при следовании различным стратегиям. Исследование PIMS (Воздействие рыночной стратегии на прибыль) также является полезным. Оно основывается на сотнях блоков информации о хозяйственной обстановке и о продукции компаний. Исследование разработано с тем, чтобы изучать воздействие различных путей развития на показатели предприятия. На протяжении многих лет оно выявило несколько важных моментов:

• Высокая интенсивность инвестиций (инвестиции в процентах от продаж) ассоциируется с низкой прибыльностью. Увеличенные вложения создают дополнительную производственную мощность, что часто снижает цены и уменьшает прибыльность.
• Существует тесная связь между высокой производительностью и высокой отдачей с капитала. Улучшение практики работы имеет значительное влияние на прибыльность.
• Дополнительные инвестиции в продукты и отрасли производства, которые уже действуют, не гарантируют повышения прибыли.
• Высокие темпы роста отрасли производства приносят средства и могут значительно влиять на их поток.
• Относительно высокая доля рынка оказывает сильное воздействие на прибыльность.
• Существует тесная связь между высоким качеством продукции и высоким уровнем отдачи от вложений.
• Обновление и дифференциация продукции ведут к прибыльности. Это особенно справедливо для зрелых рынков.
• Вертикальная интеграция, вероятно, более успешно покажет себя в стабильных областях производства, чем в нестабильных. Вертикальная интеграция создает тенденцию к повышению постоянных затрат, делая компанию более уязвимой в случае интенсивной конкуренции или технологического изменения.
• Удельная себестоимость продукции со временем снижается и продукция может оказаться прибыльной для компаний, владеющих большой долей рынка.

Люффман и др. (1992) считают, что большинство компаний проводят стратегию, основанную на учете продукта или рынка; однако они могут базироваться и на финансовом критерии. Они делают ряд важных замечаний о стратегиях, которые базируются на финансовых критериях:

• Компании, которые проводят хозяйственную стратегию, основанную только на финансовых критериях, скорей всего будут осуществлять конгломератную диверсификацию.
• Компании, имеющие сильное финансовое обеспечение, используют это для улучшения своих показателей. Это обычно достигается путем захвата компаний, которые не полностью использовали финансовые ресурсы.
• Конгломератная диверсификация позволяет исключать малоприбыльную деятельность за счет лучших финансовых и управленческих навыков и возросшей степени задействования активов.
• Конгломератные стратегии выигрывают у остальных стратегий во время экономического спада, но проигрывает более сконцентрированным стратегиям в период экономического бума.

В последние годы отмечалось появление множества вопросов о проведении диверсификации, основанной только на финансово ориентированных критериях.

Результаты исследования PIMS имеют три общих ограничения:

• Исследование предполагает, что краткосрочная прибыльность является главной задачей организации.
• Анализ основан на исторической информации и не принимает во внимание будущие изменения во внешней обстановке вокруг компании.
• Оно не может учесть потенциальной синергии внутри организации, так как каждая хозяйственная единица анализируется отдельно.

Выбор стратегических альтернатив

К настоящему моменту Вы заметили, что существует множество доступных компании стратегических альтернатив, и возможность ошибки значительна. Важным вопросом, который необходимо задать, является вопрос: как достичь стратегического соответствия. Это зависит от внешних сил, воздействующих на компанию, а также сильных и слабых сторон компании.

Задание

Какой тип вопросов о стратегии Вы зададите, чтобы найти наилучшее стратегическое соответствие для вашей организации? Постарайтесь предложить, как минимум, восемь вопросов.

Вы должны задать некоторые из следующих вопросов:

• Разработана ли стратегия для увеличения доли рынка?
• Будут ли инвестиции обоснованы увеличенной долей рынка, и дадут ли задействованные средства результат, выраженный в реальном росте и положительной отдаче?
• Обеспечит ли реинвестирование в текущие операции и производительность лидерство продукта и положительный поток денежных средств?
• Позволит ли достичь желаемой прибыли на активы сосредоточение на управлении активами, повышении производительности и сокращении затрат?
• Желательна ли скорая отдача; то есть, являются ли краткосрочные доходы, значительный приток денежных средств и прибыльность более важными, чем рыночная позиция?
• Желательны ли ликвидация продукта или части предприятия или уход с рынка в связи со снижением доли рынка или интенсивной конкуренцией?
• Следует ли принять во внимание новую технологию для улучшения качества продукта, увеличения срока его службы, удобства обслуживания или для других источников конкурентного преимущества?
• Увеличит ли объединение с другой компанией шансы проникновения на рынок или усиления рыночных позиций существующих товаров?
• Имеются ли лучшие методы распределения товаров для получения большей доли внутреннего и иностранного рынка?
• Как стратегия должна подходить к конкурентам, поставщикам или покупателям для поддержания постоянного конкурентного преимущества?
• Необходимо ли увеличить расходы на исследования и разработки, рекламу или изучение рынка?
• Необходима ли перестройка структуры организации, чтобы сосредоточиться на наиболее выгодных продуктах и подразделениях?
• Необходимо ли изменить портфель хозяйственных единиц, чтобы поддержать конкурентное преимущество?
• Улучшит ли конкурентное положение фирмы приобретение новых продуктов или предприятий?
• Постоянно ли ощущают покупатели разницу между продуктами и услугами компании и ее конкурентов?

Мы рассмотрим более детально некоторые стратегии развития в следующем блоке.

Контрольное задание

Ниссан

Ранее, в 70-х годах автомобили, известные американцам как «Датсун», приобрели ту же репутацию, что и «Тойоты» — грубые и практичные, хотя необязательно шикарные. Позже, в 1982 году, «Датсун» исчезла, и на машинах, которые выглядели как «Датсуны», стало появляться новое японское название «Ниссан». Хотя путаница с образом не была единственной проблемой, с которой столкнулись японские автомобилепроизводители, это стало символом спада в середине 80-х годов для компании, которая занимала второе место в родной стране, но, как казалось, начала проигрывать всем другим компаниям на территории США. Начиная с 1986 года, она выработала совершенно другое направление с комплексом новых стратегий, охватывающим каждый аспект ее деятельности, от культуры компании до разработок и рекламы.

Изменения в культуре должны были произойти в первую очередь, так как строгие корпоративные правила «Ниссана» играли значительную роль в существующей тенденции производить угловатые машины, которые не поражали воображение американских покупателей. В «Ниссане» носили рабочую одежду с номерами, служащим запрещалось иметь машины, произведенные конкурентами, каждому выдавался именной жетон, на котором указывалась дата найма на работу. Старшинство решало все: самый старший разработчик внутреннего оборудования получал работу с приборной доской; вновь принятым могли дать работу только над одним прибором. На совещаниях молодые и полные энтузиазма служащие должны были ждать, пока выговорятся все старшие.

В декабре 1986 г., когда руководство «Ниссана» приготовилось объявить, что компания стала первым отечественным производителем автомобилей, понесшим убыток от операций с начала послевоенного восстановления Японии, высшие руководители вступили на путь признания того, что у компании существуют проблемы и требуются радикальные изменения. Они устранили систему старшинства, перевели пять тысяч управляющих среднего звена, открыли первый в истории корпоративной Японии совместный рабочий поселок и начали посылать служащих группами для наблюдения за конкурентами и в популярные места в Токио для того, чтобы добыть новые идеи.

Эти изменения в культуре и раскованность молодых дизайнеров и инженеров вызвали поток новых идей и продуктов. «Ниссан» начала создавать новые автомобили и улучшать стиль и инженерное оборудование существующих. Она переделала «Максиму», сделав ее более обтекаемой и мощной, получившей приз как «автомобиль, приносящий меньше всего беспокойства». Компания также модернизировала свои спортивные автомобили 240SX и 300ZX. Все три легко превзошли по количеству продаж своих предшественников и неплохо конкурировали в своих классах, но сделали относительно немного для общей доли рынка, контролируемой «Ниссаном». Это связано с тем, что все три, в особенности спортивные модели, являются специальными автомобилями, спрос на которые имеется только у тонкого слоя покупателей.

Взяв на вооружение стратегию «Хонды» и «Тойоты», «Ниссан» разработала новую роскошную машину, которая в значительной степени не ассоциировалась с родительской компанией. «Ниссан Инфинити» — самая большая, мощная и самая дорогая японская машина, которая когда-либо продавалась в Соединенных Штатах. Чтобы создать ей образ, «Ниссан» начала рекламную компанию в США за восемь месяцев до того, как автомобиль можно было приобрести. Необычная реклама редко показывала машину, но сосредоточивалась на деревьях, коровах, оградах, создавая образ и атмосферу, вызывая массу внимания, однако лишь часть его была положительна. Оптовые торговцы не всегда были удовлетворены рекламой или же первоначальной реакцией покупателей на автомобиль, однако компания заявила, что она не торопится продавать машины. Глава подразделения, разрабатывавшего «Инфинити», сказал: «Инфинити» — это ход «Ниссана», рассчитанный на 21 век».

Величайшей проблемой «Ниссана» всегда было заинтересовать покупателей в маленьких эффективных машинах, которые до сих пор являлись лидерами для большинства японских производителей. Чтобы показать, что ее «Сентра» выгодна в сравнении с «Сивик» «Хондой» и «Короллой» «Тойоты». «Ниссан» запустила рекламу, где все три (среди других) ехали по трассе, соревнуясь в экономичности по топливу, где «Сентра», естественно, выигрывала. К тому же, в значительном отрыве от традиции, реклама сосредоточивалась на том, что она «сделана в Америке». Другие японские производители автомобилей, у которых были заводы в Соединенных Штатах, неохотно рекламировали, где производятся их машины, так как опасались формирования мнения, что заводы в Японии производят лучшие автомобили, и поэтому покупатели будут выбирать японские автомобили, сделанные в Японии, предпочитая их японским автомобилям, сделанным в США. Однако «Ниссан» хотела привлечь покупателей на Среднем Западе, родине автозаводов и множества патриотично настроенных покупателей. Самые большие надежды «Ниссан» возлагала на новую компактную семейную машину с радикально новым стилем, которая, как компания ожидала, не упустит свой шанс, как было с «Таурусом» «Форда». Автомобиль, замена «Станзы», был разработан в Калифорнии, спроектирован в Мичигане и построен в Теннесси. Это показательно для способа, которым «Ниссан» хотела отделить себя от других: в разработке, проектировке и производстве автомобилей на каждом из трех ее основных рынков — Европе, Северной Америке и Японии. «Ниссан» уже опередила своих конкурентов в создании подобных географически независимых подразделений. Если им повезет, то они смогут вытянуть всю компанию обратно на уровень первых на автомобильном рынке, даже если все другие ее стратегии потерпят неудачу.

(a) Какие из условий, определенных в этом блоке, подходят к различным стратегиям «Ниссана»?

(b) Как компания воспринимает свои собственные сильные и слабые стороны?

(c) Какие преимущества получит «Ниссан», располагая самостоятельными подразделениями по разработке, конструированию и производству на каждом из ее трех основных рынках?

Ссылки:

Luffman et al (1991), Business Policy: An Analytical Introduction, Blackwell, Oxford

Ответы на контрольное задание

(a) Ниже следуют ключевые стратегии:

• разработка продукта: Включает разработку новых продуктов для новых или существующих рынков;
• развитие рынка: Включает выяснение и использование новых сегментов рынка;
• модификация продукта: Включает незначительные модификации существующих продуктов, в результате которых они приобретают новые сферы использования или становятся привлекательными для других покупателей.

(b) Ключевые сильные стороны:

• способность реагировать на условия рынка и предпочтения покупателей;
• сильная конкурентная позиция;
• высокий уровень производства и технологический опыт;
• способность к изменениям и нововведениям4
• хороший ассортимент товара.

Ключевые слабости:

• уменьшение доли рынка у компании;
• высокая степень конкуренции;
• запутанность покупателя в вопросе образа марки;
• жесткие корпоративные правила и консерватизм в культуре.

Ваш путеводитель по процессу разработки стратегии

Примеры

• 3M: Новаторски решать нерешенные проблемы.
• Международный Красный Крест: Для оказания помощи жертвам стихийных бедствий и помощи людям в предотвращении, подготовке и реагировании на чрезвычайные ситуации.
• Бойскауты Америки : Чтобы сохранить ценности и преимущества дикой природы для нынешнего и будущих поколений, соединяя сотрудников агентства и общественность с их наследием дикой природы посредством обучения, информации и образования.
• Starbucks: Чтобы вдохновлять и развивать человеческий дух — один человек, одна чашка и один район за раз.
• The Elephant Sanctuary: Убежище в естественной среде обитания, где больные, старые и нуждающиеся слоны могут снова ходить по земле в мире и достоинстве.
• Fannie Mae: Для обеспечения ликвидности, стабильности и доступности на рынке жилья и ипотеки США.
• Google: Чтобы систематизировать информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной.
• Walmart: Мы экономим людям деньги, чтобы они могли жить лучше.
• Морской попечительский совет: Для защиты мировых запасов морепродуктов путем продвижения наилучших экологических решений.
• Marriott Hotels: Чтобы люди, находящиеся вдали от дома, чувствовали себя среди друзей и действительно желанными.
• Merck: Для ведения бизнеса по всему миру, который приносит значительные выгоды потребителям, нашим рыночным партнерам и нашему сообществу.

Значения

Ценности — это устойчивые, страстные и отчетливые основные убеждения, которые являются неотъемлемой частью разработки вашей стратегии. Они основаны на непреходящих принципах — руководящих принципах, которых следует придерживаться независимо от того, на какую гору вы подниметесь. Ваши основные ценности являются частью вашей стратегической основы. Это убеждения, которые определяют поведение, деятельность и цели вашей организации. Они устанавливают, почему вы делаете то, что делаете, и за что выступаете. Ценности — это глубоко укоренившиеся убеждения, приоритеты и лежащие в основе предположения, которые влияют на отношение и поведение вашей организации.Сильные ценности объясняют, почему некоторые организации завоевывают репутацию благодаря таким стратегическим качествам, как лидерство, инновации в продуктах и ​​полное удовлетворение потребностей клиентов. Они никогда не меняются.
Ценности организации могут доминировать над теми стратегическими шагами, которые она рассматривает или отвергает. Когда ценности и убеждения глубоко укоренились и широко разделяются директорами, менеджерами и персоналом, они становятся образом жизни внутри организации и формируют стратегию организации.
Вот несколько рекомендаций по развитию основных ценностей:

• В списке значений должно быть от пяти до семи. Они должны запоминаться вашим сотрудникам.
• Создавайте фразы, но не абзацы. Одного слова недостаточно, чтобы передать реальный смысл значения.
• Сделайте эти значения конкретными, а не общими. Чтобы определить специфику, нужно несколько слов.
• Необходимо совместное использование значений. Хотя вам не нужен консенсус со стороны всех в вашей организации, вам нужно согласие со стороны высшего руководства.
• Если это уже указано в вашей миссии, не повторяйте это. Некоторые формулировки, основанные на ценностях, могут быть частью вашей миссии. Это нормально, но не стоит повторять то, что вы рассказали в другом месте.

Вот что Херб Келлехер, бывший генеральный директор Southwest Airlines, сказал об основных ценностях. «Мы всегда считали, что к людям следует относиться правильно с точки зрения морали. Тогда, кстати, это тоже оказалось неплохим делом. Но на самом деле это началось не как стратегия. Все началось с того, что мы думали о том, что правильно делать в бизнес-контексте.Мы сказали, что действительно хотим заботиться об этих людях, мы хотим уважать их и любим их как личности. Теперь это вызывает взаимное доверие и прилежные усилия, которые сделали нас успешными. Но мотивация была не в стратегии, а в основных ценностях ».

Примеры

Заявление о видении

Заявление о видении — это утверждение отражает конкретную гору, на которую вы сейчас пытаетесь подняться — «где». Видение — это картина того, каким будет будущее вашей организации и куда вы движетесь.Vision дает четкое представление о том, как ваша организация будет выглядеть через 5–10 лет. Формирование стратегического видения должно обеспечить долгосрочное направление, очертить организационную деятельность, которой необходимо следовать, и возможности, которые организация планирует развивать, и вселить в организацию чувство целенаправленных действий. Он служит объединяющим центром для всех в организации, как Полярная звезда. Он очерчивает будущую направленность и направление движения организации.
Видения также называются большими, волосатыми, дерзкими целями или БИХАГами.Вот два примера видений или БИХАГов, которые были очень возвышенными в то время, когда они были основаны:

• Мы отправим человека на Луну до конца десятилетия и вернем его. (JFK)
• Компьютер на каждом столе и в каждом доме, использующий отличное программное обеспечение как инструмент расширения возможностей. (Microsoft)

Эффективное заявление о видении состоит из следующих элементов. Ваше видение может включать или не включать все эти элементы, но имейте их в виду при написании или оценке своего.

• Futurecasting: Дает представление о том, как ваш бизнес будет выглядеть в будущем.
• Audacious: Представляет мечту, выходящую за рамки того, что, по вашему мнению, возможно. Он представляет собой вершину, к которой стремится ваша организация. Видение выводит вас за пределы вашей нынешней реальности.
• Мотивация: Разъясняет направление, в котором должна двигаться ваша организация, и заставляет всех стремиться к его достижению.
• Целенаправленно: Сформулировано, чтобы дать вашим сотрудникам более четкое представление о цели — чтобы они считали себя «строящими собор», а не «кладкой камней».”
• Inspiring: Сформулировано на привлекательном языке, который вдохновляет и привлекает людей. Он создает в головах людей яркий образ, вызывающий эмоции и волнение. Это вызывает энтузиазм и ставит перед собой задачу, которая вдохновляет и увлекает людей в организации.
• Использование основных компетенций: Использование основных компетенций вашей организации. Он основан на том, что вы уже установили — на истории, клиентской / клиентской базе, сильных сторонах и уникальных возможностях, ресурсах и активах.

Примеры

• Chemtura: Для расширения глобального портфеля ведущих предприятий в области специальной химии, приверженных инновациям и созданию ценности для наших заинтересованных сторон.
• DuPont: Быть самой динамичной научной компанией в мире, создавая устойчивые решения, необходимые для лучшей, безопасной и здоровой жизни людей во всем мире.
• Heinz: Быть ведущей пищевой компанией в мире, предлагающей людям во всем мире питательные продукты с превосходным вкусом.
• Сьюзен Г. Комен за лекарство: Мир без рака груди.
• Ново Нордиск: Быть ведущей мировой компанией по лечению диабета.
• Общая больница Першинга: Чтобы стать поставщиком первого выбора для нашего сообщества, будучи лидером в области сельского здравоохранения и предлагая инновационные технологически передовые услуги.
• Запись для слепых и страдающих дислексией: Для того, чтобы все люди имели равный доступ к печатному слову.
• Mattel: Быть ведущим производителем игрушек — сегодня и завтра.
• McDonald’s: Чтобы стать лучшим в мире рестораном быстрого обслуживания. Быть лучшим — значит обеспечивать непревзойденное качество, обслуживание, чистоту и ценность, чтобы каждый клиент в каждом ресторане улыбался.
• Amazon: Наше видение — быть самой клиентоориентированной компанией в мире; создать место, где люди смогут найти и открыть для себя все, что они захотят купить в Интернете.

Определите свои конкурентные преимущества

Конкурентное преимущество — это просто ответ на вопрос: «В чем ваша организация лучше всех?» Ваше конкурентное преимущество — это то, что ваша организация делает или потенциально может сделать лучше, чем аналогичные организации. Одним из результатов хорошо разработанного и выполненного стратегического плана является создание уникального конкурентного преимущества. Именно то, что вы делаете лучше всего, привлекает клиентов / клиентов к использованию ваших продуктов и услуг вместо других.Успешные организации сознательно делают выбор, чтобы быть уникальными и отличаться от других в деятельности, в которой они действительно, действительно хороши, и сосредотачивают всю свою энергию на этих областях. Устойчивое конкурентное преимущество (я) — основа, краеугольный камень вашего стратегического плана. Успешные компании стремятся создать преимущество, которое со временем будет оставаться конкурентоспособным. На протяжении всего процесса планирования вам необходимо будет оценивать каждую часть вашего плана, чтобы определить, поддерживает ли он это или умаляет.
Это утверждение не должно быть длиннее одного, двух предложений или пары маркеров. Помните, что вы должны быть в состоянии эффективно объяснить, чем занимается ваша компания, в течение 30 секунд, иначе вы можете потерять слушателя. Думайте об этом как о ДНК вашей организации — совокупности атрибутов, которые делают вас уникальными. Ваша организация существует по очень конкретной причине и обладает уникальными способностями, и, скорее всего, ее цель отличается от любой другой компании. Компании основываются по самым разным причинам, например, для того, чтобы сделать мир лучше во время выхода на пенсию.Вы также можете спросить своих сотрудников об их точке зрения, когда будете опрашивать их. Вы можете быть поражены полученными вами проницательными комментариями.
Позже, при разработке своих целей, обязательно включайте цели, которые способствуют развитию вашего конкурентного преимущества. Вы также должны убедиться, что ваше конкурентное преимущество является долговременным, и его нелегко воспроизвести.
Чтобы убедиться, что вы на правильном пути, обратите внимание на приведенные ниже критерии:

• Постоянное различие: Клиенты должны видеть постоянное различие между вашими продуктами / услугами и продуктами / услугами ваших конкурентов.Эта разница должна быть очевидна для ваших клиентов и влиять на их решение о покупке.
• Трудно имитировать: Ваше конкурентное преимущество должно быть трудным для имитации. Вы хотите иметь преимущество, которое ваши конкуренты не смогут легко воспроизвести. Это могут быть люди, собственные знания в вашей организации или бизнес-процессы, которые остаются за кулисами.
• Постоянно улучшается: Первые два перечисленных выше пункта должны создавать действия, которые можно постоянно развивать и улучшать, чтобы поддерживать преимущество над конкурентами.

Примеры

• Производитель одежды: Носимая одежда, потому что «Наша одежда слетает со вешалок».
• Фирма, предоставляющая финансовые услуги: Входит в 10% лучших менеджеров по управлению капиталом, опередивших S&P на национальном уровне. Самый быстрорастущий финансовый менеджер American Funds в 2001, 2001 и 2002 годах. Единственная фирма, когда-либо упоминавшаяся American Funds в своем информационном бюллетене.
• Фирма по дизайну интерьеров: Увеличение продаж девелоперов на 35 процентов.Единственная команда дизайнеров, выбранная 10 лучшими застройщиками штата.
• Больница общего профиля в Першинге: Предоставляет высококачественную неотложную помощь, услуги первичной медико-санитарной помощи и розничные аптеки в пределах своего района. Укомплектовывает больницу персоналом, обладающим превосходными знаниями для обеспечения эффективной работы. Предлагает наилучший возможный уход за счет полного штата высококвалифицированных медсестер.
• Abbott: Создание портфеля продуктов, снижающих стоимость медицинского обслуживания.
• Fannie Mae: Может стать лучшим игроком на рынках капитала во всем, что касается ипотеки.
• Gillette: Может стать лучшим в создании мировых брендов предметов первой необходимости, требующих сложных производственных технологий.
• Wells Fargo: Может стать лучшим в управлении банком, ориентированным на запад Соединенных Штатов.

Общеорганизационные стратегии

Общеорганизационная стратегия устанавливает способ сопоставления сильных сторон вашей организации с возможностями, чтобы ваша организация приходила на ум, когда у людей есть потребность.Общеорганизационная стратегия похожа на зонтик. Это общие положения, которые направляют и охватывают набор действий. Он отвечает на вопрос «как». В нем объясняется, как сильные стороны обычно делятся на две широкие категории: ценовое преимущество и дифференциация. Когда вы применяете эти сильные стороны к рынку, который является большим и разнообразным или маленьким и однородным по своим потребностям, в результате получаются три основные стратегии:

• Использование передового опыта для обеспечения наименьших общих затрат
• Использование постоянных инноваций для обеспечения лидерства в продуктах или услугах
• Обеспечение полного контакта с клиентами через знание их потребностей и желаний

Последовательно выполняя общеорганизационную стратегию или стратегию, которая последовательно определяет, как вы создаете ценность, вы можете предоставить продукт или услугу, которые лучше, чем ваши конкуренты.

Создание стоимости за счет безупречной работы

Создание ценности за счет безупречной работы направлено на обращение к широкому кругу клиентов, основанное на том, чтобы быть в целом недорогим поставщиком продукта или услуги из-за ориентации организации на эффективность. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность для своих клиентов, предлагая им самую низкую общую стоимость.
Оперативно отличное ценностное предложение звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые всегда последовательны, своевременны и дешевы.»Проверьте эти цели, если вы реализуете эту стратегию:

• Постоянно предлагать самые привлекательные цены.
• Для закупок и закупок у самых дешевых поставщиков.
• Предлагать отличное и стабильное качество.
• Чтобы гарантировать, что у нашей компании есть хороший выбор продуктов или услуг.
• Сделать покупки в нашей компании проще и быстрее.

Чтобы достичь поставленных целей, вам необходимо отточить свои операционные процессы. Этот процесс включает в себя мониторинг выдающегося управления цепочкой поставок, сверхэффективные операции по контролю затрат, времени цикла и качества, а также управление запасами.
Компании, которые продолжают предлагать лучшую покупку или самую низкую цену за счет отличной внутренней деятельности, включают Walmart, Southwest Airlines, Dell и Ikea.

Создание ценности за счет лидерства в сфере продуктов / услуг

Эта стратегия концентрируется на создании уникального инновационного продукта или линейки услуг. Организация, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, предлагая своим клиентам непрерывный поток инновационных продуктов или услуг. Он стремится выявлять возникающие возможности и постоянно стремится разрабатывать и предоставлять новые продукты и услуги.
Ценностное предложение лидерства в продуктах и ​​/ или услугах звучит примерно так: «Мы предлагаем продукты и услуги, которые расширяют существующие границы за пределы того, что считалось возможным». Для реализации этой стратегии ваши цели могут выглядеть примерно так:

• Стремиться быть первыми на рынке с новыми продуктами, услугами или функциями.
• Всегда производить передовые продукты и услуги, превосходящие по своим характеристикам продукты конкурентов.
• Для поддержания более высоких цен, чем у конкурентов, из-за превосходного продукта.
• Для охвата новых групп клиентов.

Чтобы достичь своих целей, вам необходимо овладеть инновационными процессами и развить инновационную культуру. Эти шаги включают в себя конвейер, полный новых идей, коэффициент конверсии идей в производство, отличные и быстрые процессы разработки продукта, а также отделы маркетинга и продаж, которые могут быстро вывести продукт на рынок.
Компании, которые всегда находятся на переднем крае своей отрасли, включают Intel, Mercedes, Sony и Salesforce.com.

Создание ценности через близость к клиентам

Создание ценности за счет реального знания своих клиентов, сосредоточение внимания на узком сегменте рынка за счет глубокого понимания своего клиента и их восприятия ценности предлагаемого продукта или услуги. Компания, реализующая эту стратегию, обеспечивает превосходную ценность, адаптируя свои продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов. Он специализируется на удовлетворении уникальных потребностей клиентов за счет глубокого знания клиентов.
Ценностное предложение близости с клиентами звучит примерно так: «Мы предлагаем наилучшее комплексное решение для наших клиентов, потому что мы привыкли точно знать, что им нужно». Попробуйте сформулировать свои цели на примерах ниже:

• Чтобы наши клиенты чувствовали, что мы их понимаем, постоянно участвуя в исследованиях рынка и отвечая на них.
• Предоставлять индивидуальные продукты и услуги для удовлетворения их потребностей.
• Чтобы подчеркнуть исключительное обслуживание клиентов.
• Для установки и эффективного использования системы управления взаимоотношениями с клиентами.
• Предлагать и продавать комплексное решение (продажа нескольких продуктов и услуг в комплекте).

Развивайте культуру, ориентированную на клиента, чтобы достичь этих отметок. Эти процедуры включают предложение того количества продуктов и услуг, которые ваши клиенты ожидают от вас, а это означает, что вы полностью решаете проблему или потребность, которая есть у ваших клиентов.

---

Компании, предоставляющие комплексные решения для клиентов, включают Nordstrom, Goldman Sachs и Cabela’s.

Тип стратегии	Операционное превосходство — более низкие затраты	Руководство по продуктам / услугам	Близость к клиенту
Стратегическая цель	A широкий профиль рынка.	Обычно это широких секторов рынка, где покупатели хотят новейшие передовые продукты / услуги.	A Узкий сегмент рынка , где потребности и предпочтения покупателей заметно отличаются от остального рынка.
Основа конкурентного преимущества	Предложите покупателям самую низкую общую стоимость, поскольку компания нацелена на эффективность. Это связано с трудным сочетанием качества, цены и простоты покупки.	Предлагать покупателям новые инновационные продукты и услуги. Воспринимается как творческий человек с идеями. Возможность перепрыгнуть через существующие продукты. Возможность быстро коммерциализировать.	Предлагайте людям высшую ценность, адаптируя продукты или услуги к точному соответствию потребностям целевых клиентов благодаря глубокому знанию клиентов.Предоставьте людям возможность быстро реагировать на потребности клиентов.
Поддержание стратегии	Оптимизация процессов для непрерывной поставки продукции и базового обслуживания. Оптимизируйте процессы, чтобы минимизировать затраты и хлопоты.	Сосредоточьтесь на основных процессах изобретения, разработки продукта и эксплуатации рынка.	Сосредоточьтесь на глубоком понимании клиента и его восприятии ценности предлагаемого продукта или услуги. Стремитесь к отношениям, а не к сделке.
	Поддерживать стандартизированные, упрощенные, строго контролируемые и централизованно планируемые операции. Есть несколько решений для рядовых.	Поддерживайте гибкую структуру, адаптируемую к предпринимательским инициативам. Поощряйте работу на неизведанной территории. Продвигайте многофункциональные команды, чтобы сократить время отклика.	Предоставьте непосредственным менеджерам полномочия по принятию решений. Поддерживайте структуру, которая делегирует принятие решений сотрудникам, близким к клиенту.
	Поддерживайте интегрированные, надежные и высокоскоростные транзакции. Сосредоточьтесь на соблюдении норм. Создайте культуру, которая не терпит расточительства и вознаграждает за эффективность.	Вознаграждение за успех нового продукта. Не наказывает за эксперименты. Поощряет воображение, экспериментирование, достижения, творчество, нестандартное мышление и принятие риска.	Операции направлены на заботу о клиентах. Культура, которая предполагает конкретные, а не общие решения. Культура, основанная на глубоких отношениях.
Примеры	Walmart, Dell, McDonald’s, Southwest Airlines, FedEx	Sony, Microsoft, Nike, Johnson & Johnson	Amazon, Land’s End, Home Depot, Cable & Wireless

* Чтобы получить доступ к рабочим листам в разделе «Инструменты и методы», обратитесь к нашему комплекту стратегического планирования для чайников.

Примеры

• Starbucks: Для создания бренда по одной чашке за раз на основе трех ключевых ингредиентов: качества кофе, наших собственных розничных магазинов и выборочного расширения бренда.
• Компьютерная консалтинговая компания: Чтобы заложить основу для роста в этом году.
• Управление экономического развития Западной Невады: Движение к экономическому развитию плюс увеличение базы компаний, вносящих вклад в измеримое качество жизни в регионе, чтобы обеспечить долгосрочную жизнеспособность сообщества.
• Бойскауты Америки: Последовательное предоставление молодежного опыта растущей членской базе.

Принципов разработки стратегии — Ла Пиана

Блог

Автор: La Piana Consulting Стратегическое планирование 2 мая 2019

Стратегия не планирует.Стратегия — это разумный стратегический выбор по мере того, как мир меняется вокруг нас, и действия в режиме реального времени. Чтобы помочь вашей организации мыслить и действовать стратегически каждый день, а не раз в несколько лет, рассмотрите эти пять принципов разработки стратегии.

1. Познай себя

Как отдельные лица, так и организации, мы иногда забываем вспомнить, кто мы. Для людей вспоминание может означать проводить время со старым другом или братом или сестрой, с кем-то, кто возвращает вас к вашему основному «я».Для организаций это означает, что вместе с советом директоров и руководством необходимо проанализировать самые основные элементы идентичности организации: ее миссию, клиентов, область обслуживания, программы и финансирование:

• Почему существует ваша организация?
• Кому вы служите?
• Где ты работаешь?
• Чем вы занимаетесь?
• Как вы за это платите?

Эти вопросы обманчиво просты, но вместе ответы на них составляют вашу бизнес-модель. Общее понимание бизнес-модели вашей организации является важным предвестником разработки стратегии.

2. Знайте свой рынок

Чтобы по-настоящему познать себя, нужно познать окружающий мир. Все мы работаем в более широком контексте; наши организации, а также те, которые мы обслуживаем, находятся и будут подвергаться влиянию социальных, экономических, демографических, политических и финансовых изменений. Если вы потратите время на то, чтобы по-настоящему изучить и понять эти изменения и их последствия, это поможет вам лучше определить будущие возможности и проблемы, то, как они могут повлиять на вашу организацию, и что вы будете делать в ответ (или, что еще лучше, в ожидании) каждого из них.

Знание своего рынка также означает знание, кто еще работает в вашем «пространстве», и каковы их результаты в вашей организации. Помните, что в то время как правление и сотрудники могут иметь одно представление о состоянии вашей организации, клиенты, заказчики, коллеги, спонсоры, политики и даже конкуренты могут иметь другое. Обе точки зрения критичны.

3. Развивайте свои сильные стороны

Человеческая природа — беспокоиться о своих слабостях. Но мы как личности более энергичны, а организации более успешны, когда мы сосредотачиваемся на своих сильных сторонах.Лучший подход к разработке стратегии — использовать организационную идентичность, описанную в первом принципе, чтобы направлять вас в том, что вы делаете лучше всего.

Но прежде чем вы сможете это сделать, вам нужно восполнить еще один недостающий фрагмент. Другая часть познания себя — это понимание того, чем ваша организация отличается от других в вашей области, — ваше конкурентное преимущество. Спросите себя: в чем заключается наша особая сила, которая отличает нас, делает нас уникальными и помогает нам убедить других в том, что мы должны поддерживать нашу работу?

Как только вы узнаете свое конкурентное преимущество, сделайте еще больше! Знание того, в чем действительно преуспевает ваша организация, поможет вам лучше всего конкурировать во имя вашей миссии и иметь наибольшее влияние на свои ресурсы.

Стратегия

— это скоординированный набор действий, направленных на создание и поддержание конкурентного преимущества при выполнении миссии вашей некоммерческой организации.

4. Четкое определение критериев принятия решений

Стратегия — это выбор, и одним из наиболее важных инструментов, которые некоммерческие организации могут использовать при принятии стратегических решений, является экран стратегии.

Экран стратегии — это список критериев или стандартов, по которым вы будете проверять различные варианты стратегии. Общие критерии включают: «поддерживает нашу миссию», «усиливает наше конкурентное преимущество» или «будет финансово устойчивым к [дата].Другие будут уникальными для потребностей и интересов вашей организации, например: «расширяет наш профиль как ресурс для молодых матерей» или «использует навыки нашей активной волонтерской базы».

Разработайте этот экран перед тем, как приступить к разработке стратегий, чтобы у вас не возникло соблазна изменить свои «обязательные вещи», чтобы они соответствовали заманчивой стратегии. Тем не менее, экраны стратегии не должны быть запретительными, они предназначены только для того, чтобы сосредоточить ваше внимание на принятии решений. Вы по-прежнему можете выбрать стратегию, не отвечающую всем критериям; экран просто делает этот выбор более осознанным и осознанным.

Благодаря наличию этого экрана критерии принятия решений становятся видимыми и явными, помогая удерживать всех на одной странице и двигаться в одном направлении.

5. Определите свой главный вопрос

Каждая организация сталкивается с «большими вопросами». Иногда они приходят в форме возможности (Некоммерческая организация X обратилась к нам по поводу потенциального слияния), иногда в форме конкурентного вызова (Некоммерческая организация Y запускает конкурирующую программу), а иногда в форме вызова бизнес-модели. (количество участников сокращается, и данные, которые раньше были нашим конкурентным преимуществом, теперь общедоступны в Интернете).Большие вопросы могут возникнуть в любое время и часто выводят вас за рамки ваших текущих стратегий.

Важно четко понимать, в чем состоит ваш текущий Большой вопрос, и определять, какая (дополнительная) информация вам нужна для ответа на него. Получив эту информацию, вы можете проверить потенциальные стратегические ответы на экране своей стратегии.

Используя эти пять принципов, вы будете хорошо подготовлены к разработке стратегии в реальном времени, когда она вам понадобится.

Что такое стратегическое планирование? | Процесс стратегического планирования

Введение в стратегическое планирование

Стратегическое планирование в менеджменте — это процесс документирования и определения направления развития вашего малого бизнеса путем оценки того, где вы находитесь и куда собираетесь.Итак, какова цель стратегического плана? Стратегический бизнес-план дает вам возможность записать:

• Миссия
• Видение
• Ценности
• Долгосрочные цели
• Планы действий

Хорошо составленный стратегический план может сыграть решающую роль в росте и успехе вашего малого бизнеса, поскольку он говорит вам и вашим сотрудникам, как лучше всего реагировать на возможности и проблемы.

Несмотря на преимущества наличия стратегического плана, все большее число владельцев малого бизнеса не сосредотачиваются на долгосрочных стратегиях своего бизнеса.В опросе 2018 Constant Contact среди 1005 владельцев малого бизнеса 63% заявили, что планируют заранее только на год (или меньше).

Если вы один из владельцев малого бизнеса и не уделяли внимания долгосрочному бизнес-планированию, еще не поздно подумать иначе. Ваш будущий успех зависит от эффективного стратегического планирования организации. Модель процесса стратегического планирования охватывает весь ваш бизнес. В результате обсуждения могут привести к значительным изменениям в вашем бизнесе.Целью стратегического планирования является также анализ вашего бизнеса и постановка реалистичных целей и задач. Это приводит к созданию официального документа, в котором излагаются взгляды и цели компании на будущее.

Преимущества стратегического планирования

Процесс стратегического планирования может занять некоторое время, но он выгоден для всех участников. Как владелец малого бизнеса, вы будете лучше понимать цели и задачи, которых хотите достичь, а также способ их достижения.Для ваших сотрудников этот процесс может способствовать повышению производительности, что способствует успеху бизнеса.

Изложение вашего стратегического плана

Процесс стратегического планирования должен вовлекать ваших сотрудников. Ваши сотрудники участвуют в повседневной работе и могут предоставить вам уникальное представление о компании. Сотрудники могут поделиться с вами тем, что, по их мнению, работает и что не работает с бизнесом сегодня, что может послужить основой для ваших планов на будущее.

Помимо ваших сотрудников, полезно обратиться к людям за пределами вашей компании, чтобы узнать их мнение. Как и ваши сотрудники, поставщики имеют уникальный взгляд на вашу отрасль. Поговорите с ними о бизнесе и узнайте их мысли о том, как, по их мнению, бизнес-ландшафт может измениться в будущем.

Администрация малого бизнеса США рекомендует, чтобы процесс стратегического планирования был гибким. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками и людьми за пределами компании, помните, что обсуждения должны поощрять новые идеи и мысли.

Увеличение Производительность

Вовлечение ваших сотрудников в процесс стратегического планирования также означает, что они получают чувство ответственности, которое может повысить производительность. Независимо от того, участвовали ли они в процессе или были проинформированы о целях и задачах бизнеса после создания стратегического плана, они с большей вероятностью захотят помочь вам в достижении этих целей.

Определение сильных и слабых сторон

В рамках процесса стратегического планирования вы изучите и проанализируете свой бизнес в целом.Вы узнаете, что у вашего бизнеса хорошо, и в каких областях его еще нужно улучшить. Выявив текущие сильные и слабые стороны вашего бизнеса, этот процесс дает вам и вашим сотрудникам возможность совершенствоваться в будущем и стать надежным бизнесом за счет минимизации рисков.

Хотя вы, возможно, хорошо представляете, в чем преуспевает ваш бизнес и в каких областях необходимо улучшить, не забывайте привлекать своих сотрудников. Они могут сказать вам то, о чем вы не думали.

Определение направления бизнеса и создание активной среды

К концу процесса стратегического планирования вы и ваши сотрудники должны иметь четкое направление, в котором вы хотите, чтобы бизнес развивался в будущем. Эти обсуждения и сам процесс планирования помогают бизнесу занять наилучшее положение для достижения успеха в будущем.

Стратегическое планирование дает вам и вашему бизнесу время, чтобы понять, как расти в следующие несколько лет и как использовать новые возможности и проблемы.Подумайте о проблемах или проблемах, с которыми ваш бизнес может столкнуться через четыре или пять лет, и спланируйте их соответствующим образом, чтобы ваш бизнес не споткнулся.

Заблуждения о стратегическом планировании

Есть много неправильных представлений о стратегическом планировании. От нехватки времени или мысли, что это приносит пользу только крупному бизнесу, до опасений, что вы поставите свой бизнес на неверный путь, — есть множество причин, по которым владельцы бизнеса могут опасаться стратегического планирования. Но не пугайтесь; стратегическое планирование может помочь вашему бизнесу — большому или малому — и преимущества намного перевешивают любые предполагаемые недостатки.

Независимо от размера вашего бизнеса стратегический план полезен. Независимо от того, представляете ли вы малый бизнес или большую корпорацию с сотнями или тысячами сотрудников, стратегическое планирование поможет вам убедиться, что компания движется в правильном направлении.

Но как узнать, ведете ли вы компанию в правильном направлении? Начальные этапы стратегического планирования сосредоточены на исследованиях и обсуждениях. Решения, которые вы принимаете во время стратегического планирования, не основаны на предположениях; они основаны на исследованиях и информации, собранной вами в ходе бесед со своими сотрудниками и людьми за пределами вашей компании.

Поначалу процесс стратегического планирования может показаться пугающим, но когда вы понимаете, что в него входит и как это делать, все не так сложно. Это требует времени, но сумма, которую вы вкладываете в процесс, окупается, когда каждый в вашей компании работает над достижением поставленных вами целей и задач.

Процесс не мешает творчеству. Когда вы встречаетесь со своими сотрудниками для стратегического планирования, вы просите всех провести обсуждение и провести мозговой штурм.Процесс стратегического планирования объединяет умы всех и заставляет задуматься над творческими идеями.

Если вы пройдете через процесс стратегического планирования один раз, не думайте, что вам не придется делать это снова. Стратегический план — это живой документ; со временем он должен измениться. Владельцы бизнеса нередко составляют вместе со своими сотрудниками стратегический план и редко — или никогда — не пересматривают его повторно. Регулярный анализ и оценка вашего стратегического плана поможет держать вас подотчетным и на правильном пути к достижению ваших целей и задач.

Что делает стратегическое планирование успешным?

Успешное стратегическое планирование предполагает совместные усилия между вами и вашими сотрудниками, а также между вами и вашими поставщиками и другими людьми. Чем больше вы вовлекаете своих сотрудников в стратегическое планирование, тем лучше они поймут, какую стратегию вы хотите использовать для своего бизнеса.

Стратегическое планирование также должно быть гибким. Несмотря на то, что для вашего бизнеса необходимы цели и задачи, вы также должны уметь адаптироваться к изменениям.Для достижения определенной цели может потребоваться больше времени, чем ожидалось; осознайте, что это не проблема, и что вы можете внести изменения в свой план, чтобы повысить свои шансы на успех.

Когда стратегическое планирование оказывается успешным, все сотрудники вашего бизнеса придерживаются единого мнения о его направлении и целях. Каждый понимает, что делает бизнес сильнее и над чем нужно работать. И более вероятно, что каждый человек хочет внести свой вклад в рост и успех бизнеса.

Когда следует проводить стратегическое планирование?

Когда дело доходит до стратегического планирования, вы хотите начать его раньше, чем позже. Это не обязательно должно быть сделано в первые несколько дней или недель жизни компании — возможно, вы захотите проработать несколько месяцев, чтобы лучше понять, что работает, а что нет.

Но даже если вы владеете своим бизнесом долгое время, еще не поздно приступить к стратегическому планированию. Никогда не бывает плохим временем, чтобы сесть и подумать о текущем статусе вашей компании и о том, где вы хотите быть в следующие пять-десять лет.Когда будете готовы, соберите свою команду и назначьте регулярные встречи, посвященные стратегическому планированию.

Где ошибаются стратегические планы?

Стратегическое планирование — это постоянное обязательство. Даже если вы проходите начальный этап стратегического планирования, и он приводит к разработке первого стратегического плана вашего бизнеса, он все равно не завершен. План должен быть реализован.

Стратегические планы также могут пойти не так, если поставленные вами цели и задачи нереалистичны.Каждый владелец бизнеса хочет, чтобы его бизнес рос и преуспевал, но если вы установите слишком амбициозные темпы роста, это может отпугнуть вас и ваших сотрудников.

Успешный стратегический план требует приверженности. Вся ваша команда должна быть сосредоточена на бизнесе и выполнении стратегического плана. Если стратегический план не используется регулярно или не является основой бизнеса, вы и ваши сотрудники можете потерять из виду направление и цели компании.

Три основных причины неудачной реализации стратегии:

• Плохое общение
• Отсутствие лидерства
• Использование неправильных мер

Анализ и обновление вашего стратегического плана

Стратегический план — это живой документ.Не тратьте время на создание стратегического плана, а затем кладите его на полку, чтобы собирать пыль. Живите этим. И регулярно обновляйте свой стратегический план. Частота обновления стратегического плана зависит от того, как работает ваш бизнес.

Если ваш бизнес работает в быстро развивающейся отрасли и на него могут повлиять меняющиеся внешние факторы, вам следует чаще пересматривать и обновлять свой стратегический план. Например, если ваш бизнес работает в постоянно развивающейся индустрии высоких технологий, вы, вероятно, захотите проверять свой стратегический план после каждого квартала.

По крайней мере, вы должны пересматривать свой стратегический план каждый год. Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы изучаете сделанные предположения и проверяете, где находится ваш бизнес по отношению к этим предположениям. То, что вы считали вызовом и угрозой для вашего бизнеса год назад, может измениться сейчас. Не бойтесь изменить какую-либо часть стратегического плана. Если внешние факторы оказывают большее влияние на ваш бизнес, чем вы изначально думали, возможно, вам придется изменить свои цели или задачи.

Регулярная проверка — это хорошая возможность снова поговорить с вашими сотрудниками. Ваши сотрудники помогли вам разработать стратегический план бизнеса, и они так же заинтересованы в его успехе, как и вы. Кратко опишите, где сейчас находится бизнес. Поговорите с ними, чтобы узнать, улучшились ли дела, остались ли у них проблемы с бизнесом или изменились ли какие-либо из их первоначальных опасений.

После того, как вы изучите стратегический план, сообщите об изменениях своей команде.Даже если вы не вносили никаких изменений, это хорошая возможность поделиться своими мыслями о статусе бизнеса со всей компанией и убедиться, что все идет в правильном направлении. Вы также можете побудить своих сотрудников продолжать упорно трудиться для достижения целей и задач стратегического плана.

Процесс стратегического планирования

Какие шаги в стратегическом планировании? Когда дело доходит до процесса стратегического планирования, представьте, что он состоит из трех этапов:

• Обсуждение
• Разработка
• Обзор и обновление

Целью разработки стратегического плана является обеспечение согласованности всех участников бизнеса с целями и задачами вашего малого бизнеса, а также создание официального стратегического плана документ.

Этап обсуждения

Этап обсуждения предназначен для сбора как можно большего количества информации, мнений и комментариев. Организуйте регулярные запланированные встречи с сотрудниками и другими сотрудниками вашего бизнеса, которые будут участвовать в стратегическом планировании. Убедитесь, что у вас есть повестка дня и четкие ожидания относительно того, чего вы хотите достичь на каждой встрече. Это позволит не отвлекаться от обсуждения и не отвлекаться. На первых нескольких встречах постарайтесь ответить на вопросы, которые помогут вам определить текущий статус бизнеса, например: «Где мы сейчас находимся?» и «Где наши конкуренты?» Как только вы получите хорошее представление о том, где находится бизнес, вы можете сосредоточиться на конкретных деталях на будущих встречах.

Помимо регулярных встреч с вашими сотрудниками на вашем предприятии, вы также можете собирать информацию от людей за пределами вашей компании, например:

Сторонние люди будут иметь уникальное видение не только вашего бизнеса, но и отрасли, в которой вы работаете. Получение их мнения о том, в каком направлении, по их мнению, развивается отрасль и что, по их мнению, изменится в будущем, может помочь вам составить собственное мнение. стратегический план и определите, где вы хотите, чтобы ваш бизнес был в будущем.

Вы также можете провести SWOT-анализ. SWOT означает сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Когда вы проводите SWOT-анализ, вы и ваши сотрудники будете изучать, что у вашего бизнеса хорошо, где его можно улучшить, любые будущие возможности, которые могут способствовать росту и успеху, а также любые конкуренты или внешние факторы, которые могут помешать бизнесу. от успеха.

Должно быть довольно легко определить ваши сильные стороны. Когда вы обсуждаете слабые стороны своего бизнеса, не бойтесь говорить откровенно.У каждого бизнеса есть слабые места и над чем стоит работать. Любая слабость, которую вы и ваши сотрудники отмечаете, означает, что вы будете стремиться ее улучшить в будущем с помощью подробной инициативы, изложенной в стратегическом плане.

Возможности, доступные для вашего бизнеса, могут быть довольно очевидными, в то время как выявление угроз для вашего бизнеса может быть более трудным. Общение с людьми за пределами компании должно дать вам хорошее представление о том, в каком направлении может развиваться отрасль и появятся ли какие-либо серьезные конкуренты или проблемы.Если вы можете определить ряд угроз и проблем для своего бизнеса на ранней стадии, это поможет вам лучше справиться с ними, если и когда вы столкнетесь с ними в будущем.

Этап разработки

После того, как вы собрали всю информацию, пора переходить к этапу разработки. Именно тогда вы начнете составлять стратегический план своего бизнеса. Стратегический план состоит из пяти ключевых компонентов:

• Заявление о видении
• Заявление о миссии
• Цели и задачи
• План действий
• Подробная информация о том, как часто стратегический план будет пересматриваться и обновляться

Решите вместе со своими сотрудниками, что вы будете использовать для создания стратегического плана .Собираетесь ли вы приобрести программное обеспечение, которое поможет вам создать и разместить план? Или вы собираетесь создать план самостоятельно и сохранить его в облаке для облегчения доступа?

Когда вы ставите цели и задачи для своего бизнеса, убедитесь, что они реалистичны и измеримы. Работайте со своими сотрудниками над созданием целей и задач как минимум на ближайшие один-три года. И обсудите, как эти цели и задачи будут измеряться и отслеживаться.

Например, если у вас есть цель увеличить продажи на 10% в следующем году, вы можете отслеживать это, измеряя количество продаж.Не менее важно иметь план действий для достижения этих целей и задач. Если вы пытаетесь увеличить продажи на 10% в год, вы можете продолжить работу с маркетингом и охватить социальные сети в рамках своего плана действий. Если план действий не помогает вашему бизнесу достичь поставленных целей, его необходимо переписать.

Этап обзора и обновления

Важной частью стратегического плана должно быть указано, как часто он будет пересматриваться и обновляться. Назначьте человека, который будет отвечать за проверку, обновление и передачу любых изменений остальной части компании.Будь то вы или другой сотрудник, вам нужно убедиться, что все в компании знают об изменениях и о том, как они влияют на общий стратегический план.

Стратегический план задуман как гибкий документ; не попадайтесь в ловушку, создавая документ и оставляя его на полке годами. Если вы разработали значимые цели и планы действий, они должны помочь в регулярной проверке стратегического плана. Например, если ваш план действий требует, чтобы вы вводили цифры продаж каждый квартал для отслеживания доходов, вы можете потратить это время на просмотр остальной части плана.

Вы также можете установить оповещение для регулярной проверки стратегического плана. Будь то раз в несколько месяцев, раз в квартал или каждый год, повторяющееся предупреждение может помочь вам просмотреть и обновить документ.

Когда вы пересматриваете свой стратегический план, вы можете обнаружить, что не на пути к достижению поставленной вами цели или цели. Без паники. Переоцените ситуацию и, при необходимости, обсудите проблемы со своими сотрудниками. Выясните, что пошло не так и почему ваш бизнес не идет в ногу со временем; возможно, цель была слишком амбициозной или нереалистичной.Измените цель или задачу и обновите план действий, чтобы помочь вам вернуться на правильный путь.

Вы также можете обнаружить, что ваш малый бизнес достиг цели или задачи раньше, чем вы думали. В таком случае вы можете создать новую цель или задачу, над которой нужно работать, или постарайтесь сохранить уже достигнутый прогресс. Обсудите идеи со своими сотрудниками, чтобы увидеть, что, по их мнению, возможно.

Контрольный список шаблона стратегического планирования

Следует ли использовать модели или шаблоны стратегического планирования? Да, на самом деле хороший шаблон стратегического планирования похож на контрольный список.Шаблон будет включать в себя различные разделы, которые вы должны заполнить и помочь вам охватить множество тем. Использование тщательно продуманного шаблона поможет вам составить исчерпывающий стратегический план для вашего бизнеса.

Вы можете использовать компьютерное программное обеспечение для своего шаблона стратегического планирования или создать свой собственный с помощью Microsoft Word или Excel. Вы также можете загрузить наш примерный шаблон стратегического плана для использования.

• В верхней части шаблона назовите его «Краткое изложение» и дайте обзор своего бизнеса.Включите период времени, на который вы рассчитываете для стратегического плана вашего бизнеса; например, если стратегический план предусматривает трех-пятилетнюю перспективу.
• Ниже этого раздела будет информация о «Вашей компании». Здесь вы поместите свою миссию, видение, ценности и информацию о лидерстве.
• Раздел «Исследования» будет включать информацию о ваших клиентах и ​​покупателях, конкурентах и ​​отрасли.
• Вы также можете создать раздел «Продукты и услуги», в котором будут подробно описаны все продаваемые вами продукты, стратегия ценообразования, системы и возможности доставки, а также поставщики.
• Раздел вашего шаблона должен быть посвящен «Измеримым целям». Это должны быть реалистичные цели или задачи, которых вы хотите, чтобы ваш бизнес достиг в установленный вами период времени. Не забудьте указать подробности о том, как будет оцениваться прогресс каждой цели или задачи.
• Независимо от того, включаете ли вы его в раздел «Измеримые цели» или как отдельную группу в шаблоне, не забывайте о своих «Планах действий». Это дает представление о том, как вы и ваши сотрудники собираетесь достичь своих бизнес-целей и планов.
• Вы также можете поместить свой SWOT-анализ в шаблон. Составьте список выявленных сильных и слабых сторон, возможностей и угроз вашего бизнеса. Не забывайте быть честным и откровенным. Когда вы пересматриваете свой стратегический план в будущем, вы можете обратиться к первоначальному SWOT-анализу и проверить, что изменилось.
• В последнем разделе должны быть подробно описаны «Обзоры и обновления». Объясните, как часто следует проверять план (каждые несколько месяцев, ежеквартально, ежегодно и т. Д.). Составьте список людей, которые должны нести ответственность за рассмотрение и обновление стратегического плана, а также за информирование о любых изменениях в более широком бизнесе.

Примеры стратегического плана

Стратегические планы могут различаться в зависимости от типа вашего бизнеса или отрасли, в которой вы работаете. Вот несколько примеров различных стратегических планов:

Стратегические планы бизнеса

Стратегический план бизнеса будет включать в себя миссию и видение компании, а также ее цели и задачи и планы действий по их достижению.

Стратегический план отличается от бизнес-плана.Бизнес-план обычно используется, чтобы помочь начать бизнес и получить необходимые средства, чтобы открыть двери. В стратегическом плане изложена стратегия роста и успеха в будущем за счет использования имеющихся ресурсов.

Стратегический план Канадской футбольной ассоциации на 2014–2018 годы полон информации и подробностей. Он включает в себя изучение текущего статуса организации и то, на чем будет сосредоточено внимание в будущем. Он включает цели и задачи Канадской футбольной ассоциации, а также стратегии, которые она будет использовать для их достижения.

По словам владельцев малого бизнеса, их главными проблемами в 2017 году были:

• 67% отметили отсутствие капитала и / или денежного потока
• 24% отметили эффективное управление временем
• 28% отметили эффективный маркетинг или рекламу

Стратегические планы для некоммерческих организаций

Стратегический план некоммерческой организации будет включать те же ключевые компоненты. Стратегический план некоммерческой организации может быть больше сосредоточен на внутренних и внешних факторах, которые могут представлять любые угрозы или проблемы для организации.Поскольку структура некоммерческой организации может быстро меняться из-за различных факторов, стратегический план учитывает это и нацелен на своевременное рассмотрение возможных изменений.

Стратегический план Совета некоммерческих организаций Миннесоты на 2010–2014 гг. Описывает:

• Видение
• Миссия
• Сообщество, которое оно обслуживает
• Цели на четырехлетний период

Каждая цель включает подробное описание того, почему она важна для Совета некоммерческих организаций Миннесоты, а также стратегии, необходимые для достижения эти цели.В плане также перечислены люди, ответственные за работу над стратегическим планом.

Стратегические планы ИТ

ИТ-индустрия постоянно меняется. Это означает, что стратегический план ИТ-бизнеса должен как можно лучше определять и учитывать изменения в будущем. В то время как другие бизнес-стратегические планы могут быть сосредоточены на ближайшие три-четыре года, нередко в стратегическом плане ИТ-отдела предусматривается рассмотрение следующего года или полутора лет.

Когда дело доходит до разработки, анализа и обновления вашего стратегического плана ИТ, важно привлечь к работе директора по информационным технологиям вашего бизнеса.Знания и навыки этого человека пригодятся при составлении стратегического плана для вашего технологического бизнеса. Помимо директора по информационным технологиям, вы и ваши сотрудники можете решить, нужно ли вам модернизировать какую-либо часть вашей инфраструктуры для достижения целей и задач, которые вы обозначили в своем стратегическом плане.

Из-за быстро меняющихся обстоятельств вы можете пересматривать свой стратегический план ИТ чаще, чем в других компаниях. При необходимости скорректируйте свой план, чтобы направить свой бизнес на лучший путь к успеху.План также должен включать подробные сведения о том, как принять решение, когда дело доходит до инвестирования в новое оборудование или технологии.

Стратегические планы маркетинга

Целью маркетингового стратегического плана должно быть увеличение продаж для бизнеса. Будь то увеличение продаж на 15% или увеличение числа клиентов в следующем квартале, маркетинговый стратегический план помогает предприятиям получать больше доходов и увеличивать свою клиентскую базу.

Маркетинговый стратегический план может включать маркетинговые технологии, программное обеспечение или веб-платформы, которые помогут отслеживать прогресс вашего бизнеса в достижении поставленных целей.План также может касаться конкретных типов маркетинга, которым будет заниматься бизнес, например, будет ли ваш бизнес использовать традиционную печатную рекламу или цифровую рекламу.

Поскольку маркетинговый стратегический план направлен на увеличение присутствия и числа вашего бизнеса с помощью различных техник и методов, рекомендуется включить бюджет в документ. Таким образом, вы и ваши сотрудники будете работать над достижением маркетинговых целей и задач, которых вы хотите достичь, не тратя слишком много денег.

Также важно сосредоточиться на долгосрочной стратегии вашего бизнеса. Стратегическое планирование так же важно, как и бизнес-план, и может привести к успеху вашего бизнеса. Вы и ваши сотрудники поймете текущее состояние компании, продуктивность будет расти по мере того, как все будут работать над достижением бизнес-целей, и вы сможете лучше справляться с любыми потенциальными проблемами, которые могут возникнуть в будущем.

Следующие шаги: Вы заняты.Мы получим это. Так почему бы нам не поработать за вас? Подписавшись на еженедельную рассылку Small Biz Ahead Newsletter, вы будете получать тщательно отобранные статьи, практические рекомендации и видеоролики, посвященные новейшим инструментам и тенденциям малого бизнеса. Мы будем проводить исследования, пока вы будете проводить время там, где это важно: управлять своим бизнесом и развивать его.

Офис стратегического управления

Вкратце об идее

Большинству крупных организаций не удается добиться прибыльного роста, несмотря на амбициозные планы.Почему разница между предполагаемыми и фактическими показателями? Существует тревожный разрыв между частями организации, которые формулируют корпоративную стратегию, и функциями, процессами и людьми, необходимыми для ее выполнения.

67% стратегий HR и ИТ-отделов не отражают корпоративную стратегию. 60% организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Компенсационные пакеты 90% непосредственных сотрудников не показывают никакой связи с успехом или неудачей реализации стратегии.95% сотрудников типичной компании не знают или не понимают ее стратегии.

Как устранить разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением? Создайте офис стратегического управления (OSM) . Ваш OSM объединяет подразделения, ответственные за стратегическое планирование, с теми, кто выполняет действия, необходимые для реализации стратегии, такие как создание бюджетов, доведение стратегии до сотрудников и разработка систем вознаграждения, которые вознаграждают за стратегические результаты.

Плата за разработку эффективного OSM? Корпоративная стратегия, которая выполняет свои обещания. Частично благодаря OSM, Chrysler Group получила прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов и выпустила в 2004 году серию потрясающих новых автомобилей, в то время как остальная часть внутреннего автомобильного рынка США находилась в упадке.

Идея на практике

Создайте свой офис стратегического управления для выполнения следующих функций:

Создайте и контролируйте свою систему управления стратегией. Помогите руководству выбрать целевые показатели эффективности и определить необходимые стратегические инициативы. Запуск и администрирование системы стратегической отчетности вашей компании. Чтобы поддерживать целостность данных о производительности, создавайте и применяйте единые общеорганизационные показатели.

Внесите изменения в корпоративную стратегию во все документы и инструменты, которые компания использует для отслеживания стратегической результативности, например, стратегические карты и сбалансированную систему показателей.

Выровняйте организацию. Активно управляйте согласованием организации с корпоративной стратегией. Институционализировать использование общей системы стратегической отчетности о результатах всеми подразделениями. Убедитесь, что стратегии бизнес-подразделения и вспомогательного подразделения связаны друг с другом и со стратегией компании.

Стратегия общения. Через информационные бюллетени, выступления генерального директора и по другим каналам сообщайте сотрудникам корпоративную стратегию, цели и инициативы. Координируйте свои действия с отделом кадров, чтобы гарантировать, что обучение процессу управления стратегией включено в учебные программы.

Обзор стратегии. Организуйте и проведите ежемесячные встречи по обзору стратегии, заранее информируя генерального директора о стратегических проблемах. Задокументируйте необходимые корректировки стратегии и исполнения, выявленные во время встреч, и последующие действия, чтобы гарантировать внедрение изменений. Помогите финансовому директору подготовить обновления стратегии для заседаний совета директоров.

Уточните стратегию. Оценивайте новые стратегические идеи, исходящие от организации, и передавайте перспективные высшему руководству.

Управляйте стратегическими инициативами. Управляйте стратегическими инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления, чтобы обеспечить им достаточные ресурсы и внимание. Следите за ходом реализации всех стратегических инициатив и сообщайте о них высшему руководству.

Проконсультируйтесь с сотрудниками службы поддержки ключевых стратегий.

• Планирование и бюджетирование. Работайте с финансовым отделом над тем, чтобы корпоративный бюджет и бюджет подразделения отражали бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и чтобы бюджет каждого подразделения включал ресурсы, необходимые для вклада подразделения в межфункциональные стратегические инициативы.

• Выравнивание человеческих ресурсов. Обратите внимание на то, что отдел кадров управляет поощрениями сотрудников, программами развития компетенций и ежегодными анализами эффективности в соответствии со стратегическими целями корпорации и бизнес-подразделения.

• Управление знаниями. Координируйте свои действия с главным специалистом по обучению, чтобы обеспечить распространение передовых практик и идей, наиболее важных для корпоративной стратегии, по всей организации.

Большинство компаний имеют амбициозные планы роста. Мало кто их осознает. В своей книге Profit from the Core, Крис Зук и Джеймс Аллен сообщают, что в период с 1988 по 1998 год семь из восьми компаний в глобальной выборке из 1854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста. То есть эти компании не смогли обеспечить реальный рост выручки и прибыли на 5,5% в год при одновременном увеличении стоимости капитала (довольно скромное препятствие). Тем не менее, 90% компаний, участвовавших в исследовании, разработали подробные стратегические планы с гораздо более высокими целями.

Почему существует такой постоянный разрыв между амбициями и производительностью? Мы считаем, что разрыв возникает из-за несоответствия между формулированием стратегии и ее выполнением в большинстве компаний. Наше исследование показывает, что в среднем 95% сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегию. Если сотрудники, которые наиболее близки к клиентам и управляют процессами, создающими ценность, не знают о стратегии, они, безусловно, не смогут помочь организации эффективно ее реализовать.

Так не должно быть. В течение последних 15 лет мы изучали компании, которые добились прорыва в производительности, приняв Сбалансированную систему показателей и связанные с ней инструменты, чтобы помочь им лучше донести стратегию до своих сотрудников, а также направить и контролировать выполнение этой стратегии. (Историю о системе сбалансированных показателей см. В нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000.)

Конечно, одни компании добились лучших и более длительных улучшений, чем другие.Организации, которым удавалось поддерживать свою стратегическую направленность, обычно создавали новое подразделение на корпоративном уровне для надзора за всей деятельностью, связанной со стратегией, — , офис стратегического управления (OSM), как мы его называем.

Может показаться, что это не что иное, как новое имя для знакомого подразделения стратегического планирования. Но это совершенно разные вещи. Типичная функция планирования облегчает процесс годового стратегического планирования, но практически не играет роли лидера в обеспечении выполнения стратегии.Однако компании, которые мы изучали, признают, что эффективное выполнение стратегии требует информирования о корпоративной стратегии; обеспечение перевода планов на уровне предприятия в планы различных подразделений и отделов; выполнение стратегических инициатив по реализации великого плана; и согласование планов развития компетенций сотрудников, их личных целей и стимулов со стратегическими целями. Более того, они понимают, что стратегия компании должна быть проверена и адаптирована, чтобы не отставать от меняющейся конкуренции.OSM становится центром координации всех этих задач. Он не выполняет всю работу, но упрощает процессы, так что выполнение стратегии осуществляется интегрированным образом в масштабах всего предприятия.

На следующих страницах мы расскажем, как возникла концепция офиса стратегического управления и как она помогла компаниям согласовать ключевые процессы управления со стратегией. Хотя компании, которые мы изучали, используют сбалансированную систему показателей в качестве основы для своих систем управления стратегией, мы считаем, что извлеченные нами уроки применимы и к компаниям, которые не используют сбалансированную систему показателей.

Стратегическое управление: новая функция поддержки

На выставке «Старый стратегический календарь» изображен график стратегического управления типичной крупной компанией. Процесс начинается примерно в середине финансового года, когда генеральный директор и исполнительная команда собираются вместе, чтобы прояснить свое стратегическое видение и обновить стратегию. Через некоторое время аналогичные процессы происходят в бизнес-подразделениях и функциональных подразделениях, возглавляемых руководителями подразделений и другими руководителями высшего звена. Ближе к концу третьего квартала эстафету берет на себя финансовая служба, которая завершает составление корпоративных бюджетов и бюджетов подразделений.В конце года отдел кадров проводит ежегодные проверки эффективности сотрудников и координирует постановку профессиональных целей и программ развития. Тем временем в течение года разные команды и подразделения занимались оценками эффективности, корпоративным общением и обменом знаниями.

Старый календарь стратегии

Проблема с этим подходом заключается в том, что действия выполняются в основном изолированно и без руководства со стороны стратегии предприятия.Такое разделение ответственности создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и людьми. Проведенные нами опросы менеджеров по персоналу и ИТ показывают, что стратегии 67% этих организаций не согласуются со стратегиями бизнес-подразделений и корпораций; планы отдела кадров и ИТ не поддерживают стратегические инициативы компании или бизнес-подразделения. Составление бюджета также не связано: около 60% организаций не увязывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами.Стимулы также не согласованы: пакеты вознаграждения 70% менеджеров среднего звена и более 90% сотрудников не связаны с успехом или неудачей реализации стратегии. Периодические встречи руководства, корпоративное общение и управление знаниями также не ориентированы на выполнение стратегии.

Что компании могут сделать, чтобы изменить такое положение дел? Опыт Chrysler Group впервые подсказал нам, что ответ заключается в объединении всей деятельности, связанной со стратегией, в единую функциональную единицу.После серии инновационных успехов в начале 1990-х Chrysler пережил период засухи. Проблемы с производительностью усугубились экономическим спадом, ростом затрат и увеличением импорта, и к 2000 году компания столкнулась с прогнозируемым дефицитом в размере более 5 миллиардов долларов на следующий год. На этом этапе материнская компания DaimlerChrysler назначила нового генерального директора Дитера Цетше, который представил сбалансированную систему показателей в рамках значительного изменения стратегии. Проект возглавил Билл Руссо, вице-президент по бизнес-стратегии, чье подразделение работало с исполнительной командой Chrysler над преобразованием новой стратегии компании в сбалансированную систему показателей.Подразделение Руссо также выполняло функции инструктора и консультанта, помогая подразделениям компании Chrysler и подразделениям поддержки создавать местные оценочные карты, которые были согласованы с корпоративными целями и адаптированы к местным операциям. После того, как этап проектирования был завершен и оценочные карты были распределены по всей компании каскадом, стратегическая группа сохранила ответственность за процессы сбора данных и отчетности для оценочных карт.

До этого момента проект Chrysler Balanced Scorecard придерживался традиционного курса.Компания Chrysler открыла новые горизонты в ролях, взятых на себя стратегической группой. Группа взяла на себя ведущую роль в подготовке материалов, связанных с оценочными листами, чтобы довести стратегию до более чем 90 000 сотрудников. Руссо начал информировать Zetsche перед каждым собранием руководства о проблемах, которые были выявлены с помощью системы показателей и которые требовали внимания и действий руководства. В качестве члена исполнительной команды Руссо следил за каждой встречей, чтобы удостовериться, что необходимые вопросы были доведены до сведения и были приняты меры.В результате этого упреждающего участия в разработке повестки дня и последующей деятельности, обязанности отдела бизнес-стратегии расширились и стали включать в себя множество новых процессов выполнения стратегии на уровне предприятия. Так родился Офис стратегического управления Chrysler — подразделение, в котором в настоящее время работают около 13 человек, которые не только управляют стратегией компании, но и помогают бизнес-подразделениям в разработке новых продуктов. Новый подход Chrysler к реализации стратегии, похоже, хорошо окупился.В 2004 году, несмотря на слабый внутренний автомобильный рынок, Chrysler успешно запустил серию интересных новых автомобилей и заработал 1,2 миллиарда долларов.

Проект сбалансированной системы показателей армии США создал офис стратегического управления во многом таким же образом. Центральная проектная группа в штаб-квартире Пентагона под руководством начальника штаба армии разработала начальную систему показателей, которую в армии назвали Системой стратегической готовности (SRS). Команда проекта также выбрала программное обеспечение, которое будет использоваться для составления отчетов по оценочной карте, и установила системы и процессы, чтобы в оценочную карту регулярно пополнялись достоверные и своевременные данные.На следующем этапе команда помогла каскадировать системы показателей 13 основным подкомандам, а затем более чем 300 вспомогательным командам по всему миру. Централизованная проектная группа обеспечивала обучение, консультации, программное обеспечение и онлайн-поддержку для разрозненных проектных групп. Центральная группа также проверила оценочные листы, подготовленные местными проектными группами, чтобы убедиться, что их цели совпадают с целями, сформулированными в оценочных листах начальника штаба.

Команда проекта Army, как и ее коллега в Chrysler, вскоре взяла на себя больше, чем традиционные роли хранителя оценочных карточек и консультанта.Он разработал и взял на себя ответственность за стратегическую коммуникационную программу. Армейская команда создала веб-сайт, доступный со всего мира как в засекреченной, так и в несекретной версиях, разработала онлайн-портал и библиотеку, содержащую информацию о SRS, написала статьи об инициативе, опубликовала информационный бюллетень раз в два месяца, провела ежегодную конференцию под руководством периодические телеконференции с руководителями SRS на каждом уровне управления, а также обучение по системе показателей, как лично, так и через Интернет.Этот обширный процесс коммуникации имел решающее значение для обучения солдат и гражданских служащих и заручиться их поддержкой новой стратегии. И армейская проектная группа, так же как и команда Chrysler, начала способствовать ежемесячным обсуждениям в штаб-квартире о состоянии готовности подразделений по всему миру. И снова специальная проектная группа превратилась в устойчивую часть структуры организации (команда и СГД пережили назначение нового руководителя аппарата в июне 2004 года).

Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию.

Может показаться, что создание центрального офиса для реализации стратегии может привести к усилению принятия решений сверху вниз и подавлению местной инициативы, но это как раз наоборот. Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию. Затем эти возникающие идеи можно включить в повестку дня ежеквартальных и ежегодных обзоров стратегии, при этом лучшие концепции будут приняты и внедрены в стратегии предприятий и бизнес-единиц.OSM — это организация, которая помогает, а не диктует.

Что делают хорошие OSM

Большинство организаций, которые мы изучили, следует пути, по которому пошли Chrysler и армия: команда проекта Balanced Scorecard постепенно и органично берет на себя все больше и больше ответственности по собственной инициативе. Но это не единственный способ ввести OSM. Из этих случаев мы узнали, какие функции должен выполнять эффективный OSM и как OSM должен соотноситься с другими функциями внутри организации.Как следствие, несколько организаций, которые мы советуем, недавно решили сделать создание OSM ранней и неотъемлемой частью своих инициатив по системе показателей. Канадская служба крови, основной поставщик услуг крови в Канаде с годовым бюджетом в 900 миллионов канадских долларов, более 4000 сотрудников и 17000 добровольцев, является прекрасным примером организации, которая создала OSM в начале своего пути к становится более ориентированным на стратегию. (См. Врезку «Как пользоваться влиянием и оставаться в курсе» генерального директора Грэма Шера.)

О чем следует помнить людям, разрабатывающим OSM, когда они приступают к проекту? Изучив передовой опыт сбалансированной системы показателей, мы определили действия, которые должны напрямую управляться или координироваться OSM. Некоторые из этих действий — особенно те, которые связаны с созданием и управлением оценочной картой, согласованием организации и установлением повестки дня для ежемесячных обзоров стратегии — являются естественной сферой деятельности OSM. Их не существовало до введения сбалансированной системы показателей, поэтому их можно передать новому подразделению без нарушения текущих обязанностей любого другого подразделения.Но многие другие виды деятельности — например, стратегическое планирование, надзор за бюджетом или обучение персонала — уже находятся в ведении других подразделений. В этих случаях компания должна четко указать распределение ответственности между OSM и другими функциональными подразделениями. Мы выделили следующие основные задачи OSM:

Создание и управление оценочной картой.

Как владелец процесса оценочной карты, OSM должен гарантировать, что любые изменения, внесенные на ежегодном совещании по стратегическому планированию, переводятся в стратегическую карту компании и сбалансированную оценочную карту.После того, как исполнительная группа утвердила цели и меры на следующий год, OSM инструктирует команду по выбору целевых показателей эффективности на основе показателей оценочной карты и определению стратегических инициатив, необходимых для их достижения. Как хранитель карты оценок, OSM также стандартизирует терминологию и определения измерений в организации, выбирает и управляет системой отчетности карты оценок, а также обеспечивает целостность данных карты оценок. OSM не обязательно должен быть основным сборщиком данных для карты показателей, но он должен контролировать процессы, с помощью которых данные собираются, сообщаются и проверяются.Наконец, OSM служит центральным ресурсом оценочной карты, консультируя подразделения по их проектам разработки оценочных карт и проводя обучение и обучение.

Выровняйте организацию.

Компания может хорошо реализовать свою стратегию только в том случае, если она согласовывает стратегии своих бизнес-единиц, функций поддержки и внешних партнеров со своей широкой корпоративной стратегией. Согласованность создает фокус и координацию даже в самых сложных организациях, облегчая выявление и реализацию синергии.В настоящее время немногие компании активно управляют процессом согласования; во многих случаях стратегии подразделения имеют только риторическую связь со стратегией компании. Изученные нами OSM помогают всему предприятию иметь единообразное представление о стратегии и систематически управлять организационной структурой. OSM наблюдает за процессом разработки оценочных карточек и каскадированием их по уровням организации. Он определяет синергию, которая может быть достигнута за счет межбизнесового поведения на более низких уровнях организации, и гарантирует, что стратегии и оценочные карты отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений связаны друг с другом и с корпоративной стратегией.

Обзор стратегии.

Несмотря на всю свою декларируемую приверженность стратегии, руководители высшего звена тратят очень мало времени на ее анализ. Наше исследование показывает, что 85% команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50% вообще не тратят времени. Компании, которые хорошо управляют стратегией, ведут себя по-разному. Топ-менеджеры обычно встречаются раз в месяц от четырех до восьми часов. Эта встреча дает возможность оценить эффективность и внести коррективы в стратегию и ее выполнение.Можно проверить гипотезы, лежащие в основе стратегии компании, и инициировать новые действия. Управление этой встречей — ключевая функция OSM. Он заранее информирует генерального директора о стратегических вопросах, выявленных в последней оценочной карте, так что повестка дня может быть сосредоточена на обзоре стратегии и обучении, а не только на краткосрочном обзоре финансовых результатов и кризисном управлении. Затем OSM наблюдает за встречей, чтобы определить планы действий, и следит за тем, чтобы эти планы выполнялись.Поскольку совет директоров также играет важную роль в анализе и руководстве стратегией, OSM помогает финансовому директору подготовить пакет и повестку дня для заседаний совета.

Разработка стратегии.

Как правило, за формулирование стратегии отвечает существующее подразделение стратегического планирования. Подразделение выполняет внешний и внутренний конкурентный анализ, проводит сценарное планирование, организует и проводит ежегодное стратегическое совещание и обучает исполнительную команду по стратегическим вариантам.Но разработка стратегии не должна быть разовым мероприятием в год. В конце концов, показатели эффективности, такие как те, которые предоставляются с помощью сбалансированной системы показателей, обеспечивают постоянное свидетельство обоснованности допущений, лежащих в основе стратегии компании. Эти предположения могут периодически обсуждаться исполнительной командой, которая при необходимости может обновлять стратегию. И разработка стратегии не должна осуществляться только руководителями высшего звена. OSM или подразделение стратегического планирования может действовать как фильтр для новых идей, исходящих изнутри организации.Мы обнаружили, что большинство отделов планирования довольно быстро адаптируются к непрерывному процессу разработки стратегии, который мы наблюдаем в компаниях, использующих системы показателей. Дополнительные процессы представляют собой естественное продолжение и дополнение к их традиционной работе. Проблемы возникают, когда проект системы показателей управляется группой сторонних разработчиков (например, отдел кадров, отдела качества или специальная группа). По мере того как оценочная карта приобретает стратегическое значение, между подразделением планирования и командой оценочной карты могут возникать конфликты по поводу разработки стратегии.Если это произойдет, высшее руководство должно быстро объединить две группы.

Стратегия общения.

Эффективное информирование сотрудников о стратегии, целях и инициативах жизненно важно, если сотрудники хотят внести свой вклад в стратегию. Canon USA, пользователь оценочной карты, описывает свой внутренний коммуникационный процесс как «стратегию демократизации» и активно способствует пониманию стратегии компании и оценочной карты во всех бизнес-подразделениях и службах поддержки. Таким образом, стратегическая коммуникация — естественная сфера деятельности OSM.Но, как и в случае с планированием стратегии, внутренняя коммуникация иногда является уже существующей обязанностью другого подразделения. В этих ситуациях OSM, как правило, берет на себя роль редактора, просматривая сообщения, чтобы убедиться, что они правильно передают стратегию. В тех случаях, когда группа корпоративных коммуникаций мало знает о стратегии или сосредоточена на ней, например, в Chrysler и армии США, OSM берет на себя основную ответственность за передачу информации о системе показателей и стратегии сотрудникам. В любой ситуации OSM всегда должен играть ведущую роль в разработке стратегических сообщений, передаваемых генеральным директором, потому что один из наиболее эффективных каналов коммуникации — это то, что каждый сотрудник слышит о стратегии непосредственно от генерального директора.Наконец, в рамках своих коммуникационных обязанностей OSM должен сотрудничать с HR, чтобы обеспечить включение информации о системе показателей и ее роли в программы обучения сотрудников.

Управляйте стратегическими инициативами.

Стратегические инициативы, такие как программа TQM или внедрение программного обеспечения CRM, представляют собой дискреционные программы, которые помогают компаниям достигать стратегических целей. Исполнительная команда обычно определяет эти инициативы как часть своего годового процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникать в течение года.В идеале весь портфель таких инициатив следует оценивать и менять приоритеты несколько раз в год. Отбор, отбор и управление стратегическими инициативами — вот что движет изменениями в компании и приводит к результатам. Наш опыт подсказывает, что такими инициативами следует управлять отдельно от рутинных операций. Как правило, ими управляют подразделения, наиболее тесно связанные с ними (например, проектом CRM лучше всего управляет служба поддержки клиентов) или специальная группа, составленная из задействованных функций или подразделений.Ответственность за управление инициативами, у которых уже есть естественный дом, должна оставаться за соответствующим подразделением или функцией. OSM вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, выходит за рамки бюджета или не приносит ожидаемых результатов. Но OSM должен управлять инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления — таким образом, он может гарантировать, что они получат необходимые ресурсы и внимание. Во всех случаях OSM сохраняет ответственность за мониторинг прогресса стратегических инициатив и отчитывается о них перед высшим руководством.

Объедините стратегические приоритеты с другими функциями поддержки.

Существующие функциональные подразделения сохраняют основную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и составление бюджета, согласование человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы имеют решающее значение для эффективного выполнения стратегии, и OSM должен играть консультативную и интегрирующую роль с соответствующими функциональными отделами.

Планирование и бюджетирование.

В большинстве корпораций различные функциональные отделы несут ответственность за планирование того, как корпорация будет распределять ресурсы в течение года. Финансовый отдел наблюдает за составлением бюджета и распределением денежных средств по подразделениям и межфункциональным инициативам; ИТ дает рекомендации по инвестициям в базы данных, инфраструктуру и прикладные программы; а HR составляет планы по найму, обучению и развитию лидерских качеств. Чтобы стратегия была эффективной, все функциональные планы должны быть согласованы со стратегией.Например, бюджеты, подготовленные финансовым отделом, должны отражать бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и должны включать финансовые и кадровые ресурсы для межфункциональных стратегических инициатив. Чтобы обеспечить это согласование, OSM должен работать в тесном контакте со всеми этими функциональными блоками.

Выравнивание человеческих ресурсов.

Ни одна стратегия не может быть эффективной, если люди, которые должны ее реализовать, не будут мотивированы и обучены для этого. Мотивация и обучение — это, конечно, естественная сфера деятельности отдела кадров, который обычно проводит ежегодные обзоры производительности и постановку личных целей, а также управляет программами стимулирования и развития компетенций сотрудников.OSM несет ответственность за то, чтобы HR выполнял эти действия в соответствии со стратегическими целями компании и бизнес-подразделения. Наша цель — сделать стратегию работой каждого.

Управление знаниями.

Наконец, OSM должен гарантировать, что управление знаниями сосредоточено на обмене передовым опытом, наиболее важным для стратегии. Если менеджеры используют неправильные ориентиры, стратегия компании не сможет реализовать свой потенциал. В некоторых компаниях за обучение и обмен знаниями уже отвечает руководитель отдела знаний или обучения; в таких случаях OSM необходимо координировать свои действия с офисом этого человека.Но если такой функции еще нет, OSM должен взять на себя ведущую роль в передаче идей и передового опыта по всей организации.

Календарь новой стратегии

Выставка «Календарь новой стратегии» иллюстрирует действия, которыми должным образом сформированный OSM будет заниматься в течение года. Цикл стратегии запускается в начале второго квартала, когда OSM начинает планировать стратегию и обновлять систему показателей предприятия. После совещания по стратегии предприятия OSM начинает процесс согласования организации с целями предприятия.До конца третьего квартала он будет координировать свои действия с финансами, чтобы привести планы и бюджеты подразделений в соответствие со стратегией, а к началу четвертого квартала он будет работать с HR над согласованием развития компетенций и стимулов для сотрудников. сотрудников с целями системы показателей. Пока выполняются эти календарные процессы, подразделение постоянно занимается контролем и обучением: анализирует стратегию и сообщает о ней, управляет инициативами и делится передовым опытом.

Размещение и укомплектование OSM

Стратегия исполнения обычно включает в себя внесение изменений, которые может наделить только генеральный директор, и OSM будет наиболее эффективным, когда у него будет прямой доступ к генеральному директору.Барбара Поссин, директор по стратегическому согласованию в клинике St. Mary’s Duluth Clinic, рассказала нам, что смогла преодолеть сопротивление своим инициативам, потому что менеджеры знали, что у нее есть прямая связь с исполнительным директором и главными исполнительными директорами компании. OSM, глубоко укоренившийся в отделе финансов или планирования, может столкнуться с трудностями, чтобы заслужить такое же уважение и внимание со стороны высшего руководства к приоритетам стратегического управления.

Поэтому самое простое решение — поставить OSM в один ряд с основными функциями, такими как финансы и маркетинг, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.OSM, по сути, выполняет функции руководителя аппарата генерального директора. Но если OSM возник в рамках мощной функции, такое позиционирование может оказаться невозможным. В этом случае OSM обычно отчитывается перед руководителем подразделения, в которое он входит, например, финансовому директору или вице-президенту по стратегическому планированию, но иногда имеет прямой доступ к генеральному директору. Например, в мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP) OSM отчитывается как перед исполнительным директором, так и перед финансовым директором.OSM устанавливает повестку дня для еженедельной встречи с генеральным директором и финансовым директором, а также для более широкой еженедельной встречи с шестью высшими руководителями компании. Управление стратегического управления GNP также имеет матричные отношения с 20 менеджерами сбалансированной системы показателей в двух основных бизнес-единицах и девятью вспомогательными подразделениями, а также с владельцами основных стратегических инициатив. Отношения позволяют OSM координировать стратегическое планирование, выполняемое в подразделениях бизнеса и поддержки.

Проще всего поставить офис стратегического управления в один ряд с функциями, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.офис фактически выполняет функции руководителя аппарата генерального директора.

OSM может быть важным функциональным блоком, но он не обязательно должен быть большим; Конечно, наша цель не в том, чтобы побуждать компании к построению новой бюрократии. Хотя в OSM Chrysler на полную ставку работает 13 человек, что отражает участие подразделения в разработке продуктов, наш опыт показывает, что фирмы с объемом продаж от 500 до 5 миллиардов долларов и от 1000 до 10 000 сотрудников могут обойтись менее чем с десятью людьми. В принципе, как показывает выставка на этой странице, полностью функционирующему OSM не требуется более шести-восьми должностей, эквивалентных полной занятости, чтобы справиться с его деятельностью.

Мы заметили, что создание OSM обычно не требует найма дорогих новых талантов. OSM обычно укомплектована людьми, которые руководили проектом сбалансированной системы показателей — они часто приходят из отдела планирования и финансов, но некоторые приходят из других групп персонала, таких как отдел качества, HR и ИТ. Несколько организаций, которые мы изучили, сообщили, что люди, назначенные в их OSM, не приводят к чистому увеличению численности персонала организации. Во многих случаях развитие хорошо функционирующего OSM на самом деле помогает сократить общую численность персонала благодаря роли OSM в оптимизации и фокусировке процессов управления и помощи менеджерам в устранении слоев персонала, занимающегося сбором данных и отчетностью.OSM, однако, следует оценивать по ценности, которую он создает благодаря успешному выполнению стратегии, а не по тому, может ли он снизить численность персонала. • • •

Многие организации добились значительного повышения производительности, сосредоточив внимание на реализации стратегии. Мы собрали и систематизировали совокупность знаний этих успешных организаций, которая обеспечивает основу для новой профессиональной функции, сосредоточенной на управлении стратегией. Офис стратегического управления, расположенный на уровне других старших офисов корпоративного персонала и отвечающий за управление и координацию всех ключевых процессов стратегического управления, может помочь компаниям реализовать преимущества этого комплекса знаний.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за октябрь 2005 г.

Процесс разработки стратегии (обучение и услуги)

Хотя рабочая сессия или выездная сессия каждого клиента по разработке стратегии уникальна, процесс CMOE обычно включает следующие этапы:

1. Собрать объективные данные

Начните процесс со сбора данных, чтобы понять, где находится бизнес сегодня: движущие силы бизнеса, текущая бизнес-модель, история организации и дилеммы, с которыми сталкивается организация.

2. Изучите текущую стратегию

Обсудите и постарайтесь понять текущий процесс стратегии и план действий организации.

3. Просмотрите необходимые изменения

Проанализируйте текущие приоритеты, инициативы и программы и оцените, как их можно использовать для поддержания преемственности в дополнение к развитию понимания изменений, необходимых для обеспечения долгосрочного успеха компании.

4. Определите инструменты творческой стратегии

Изучите и выберите творческие инструменты, которые будут представлены на семинаре по стратегии, которые улучшат процесс разработки стратегии.

5. Создайте индивидуальный процесс разработки стратегии

Разработайте индивидуальный процесс или методологию разработки бизнес-стратегии, которая отвечает потребностям организации и отвечает ее требованиям. Сформулируйте практическую повестку дня для отступления, которая позволит бизнесу двигаться вперед с более стратегическими намерениями и формировать будущее.

6. Создание основы для процесса разработки стратегии

Перед каждым ретритом участники выполняют задания, отвечают на вопросы и читают соответствующие статьи или другие материалы, чтобы подготовиться к интенсивно интерактивному и целенаправленному опыту.Предварительная работа организуется и предоставляется до начала занятия, чтобы ускорить процесс разработки стратегии и заложить основу для продуктивного и полезного опыта на ретрите.

7. Достигайте желаемых результатов с помощью экспертов

Содействовать отступлению по стратегии таким образом, чтобы члены руководящей группы могли сотрудничать и достигать консенсуса по ключевым решениям и решениям, которые направлены на решение проблем организации, а также позволяли им разрешать проблемы и разногласия конструктивным и позитивным образом.

8. Создать группы подотчетности и измерить эффективность

Убедитесь, что члены руководящей группы имеют постоянную роль или ответственность, создав группы стратегических возможностей для улучшений (SOFI), чтобы организация могла быть подготовлена ​​к реализации своего стратегического плана. Эти команды несут ответственность за достижение результатов и за прогресс. Примерно через три-шесть месяцев проведите «Форум результатов», чтобы измерить прогресс, поделиться обновлениями и получить комментарии и рекомендации от других групп по подотчетности.

В результате этого процесса CMOE может помочь руководству организации уйти с более согласованными стратегиями и планами. Им также предоставляется структура, необходимая для каскадирования стратегий и планов, чтобы можно было установить вспомогательные стратегии, подотчетность и дисциплину во всей организации.

Свяжитесь с директором по маркетингу, чтобы узнать больше о том, как мы можем предоставить процессы и услуги по разработке стратегии, которые подходят вашей организации и помогут ей на пути к долгосрочному успеху.

Разработка стратегии

: 6 ключевых стратегий, необходимых каждой компании

Большой или малой, каждой компании нужна стратегия. И не один, на самом деле. Я считаю, что каждой компании нужны стратегические цели в шести ключевых областях своего бизнеса, если они хотят добиться успеха и роста.

Что меня интересует, так это то, что не имеет значения, являетесь ли вы владельцем индивидуального бизнеса или компанией из списка Fortune 500, применимы те же шесть ключевых областей. Пренебрегайте одним из них, и ваш бизнес станет неуравновешенным или несбалансированным, что может привести к провалу.Воспитывайте всех шестерых, и успех будет гораздо более вероятным.

1. Клиенты

Возможно, самая важная стратегия будет вращаться вокруг ваших клиентов. Это должно охватывать продажи и маркетинг, а также удержание клиентов и их опыт.
Ваша клиентская стратегия должна включать в себя, кто ваши клиенты, где и как вы их можете найти, какие проблемы решает для них ваш бизнес, на какой маркетинг они склонны реагировать, воронку продаж, чтобы превратить их из потенциальных клиентов в продажи. , и процесс развития этих отношений для будущих продаж.

2. Партнерство

Партнерство — это ключевые отношения, которые необходимо построить бизнесу. Представления об идеальном партнере в каждом бизнесе будут разными, но у вас должна быть стратегия, чтобы находить, развивать и развивать эти отношения к взаимной выгоде.

Компаниям может потребоваться сотрудничество с поставщиками, дистрибьюторами или другими компаниями, которые могут направить их в бизнес. Событийным компаниям необходимо сотрудничать со спонсорами. Некоммерческим организациям нужны доноры. Другим компаниям могут понадобиться партнеры в правительстве или регулирующих органах, которые помогут им ориентироваться в правилах и положениях.Партнерские отношения будут отличаться в зависимости от вашего бизнеса.

Но что не меняется от бизнеса к бизнесу, так это необходимость поиска и развития этих ключевых партнерских отношений. Стратегия может включать определение потребностей, определение потенциальных партнеров, ознакомление, внесение предложения и т. Д.

3. Операционные улучшения

У каждого бизнеса должна быть стратегия для операционных улучшений: бизнес-процессы, которые необходимо улучшить.Для индивидуального консультирования это может означать улучшение лидогенерации или последующей деятельности. Для производственного бизнеса это может быть связано с эффективностью или цепочкой поставок. Опять же: детали различаются, но стратегия — нет.

Как генеральный директор вы тратите время на принятие решений на высоком уровне или на ежедневные задачи? Обнаружение недостатков в вашей деятельности может помочь повысить производительность и продажи. Хорошая стратегия операционных улучшений может включать регулярные обзоры процессов, поиск путей улучшения, аутсорсинг, применение бережливого управления и т. Д.

4. Разработка новых продуктов или услуг / инновации

Компания, которая стоит на месте, — это компания, которая останется позади. Независимо от того, большая она или маленькая, каждой компании было бы разумно присмотреться к инновациям, которые необходимы для обеспечения успеха в будущем.

Независимо от размера, инновации часто являются факторами, выделяющими компанию на многолюдном рынке. Небольшая бухгалтерская фирма может вводить новшества, предлагая поддержку новейшего и лучшего онлайн-программного обеспечения.Производитель продукта всегда может быть в поиске нового дизайна или функции, которая выделит его среди других.

Несмотря на важность поддержки продуктов и услуг, которые вы предлагаете в настоящее время, эта стратегия может включать анализ того, какие предложения работают хорошо, а какие нет, отзывы клиентов, идеи любимых проектов, разработку, тестирование и запуск.

5. Технологии и управление информацией

В наши дни я не могу вспомнить ни одного бизнес-сектора, который бы не сильно полагался на информационные системы и технологии.Стратегия управления технологиями и информацией должна учитывать, какие технологии, системы и данные необходимы для повышения эффективности бизнеса. Я всегда предлагаю начинать с вопроса о том, чего вы хотите достичь, а затем спрашивать, как вы можете поддержать это с помощью правильных технологий и данных.

Независимо от того, управляете ли вы огромной корпорацией, готовой к внедрению искусственного интеллекта, робототехники и прогнозной аналитики, или крошечной, которой просто нужно знать, как долго люди остаются на вашем веб-сайте, управление информацией никуда не денется и должно стать частью ваших ключевых бизнес-стратегий. .

6. Люди и таланты

Для компании, которая хочет расти, эта стратегия может быть самой важной после клиентов. Ваша стратегия в отношении людей и талантов должна заключаться в том, чтобы обеспечить наличие нужных людей и развитие навыков в нужных областях. Для очень малого бизнеса это может включать наем помощника или выполнение задач подрядчикам. Для очень большой компании он может включать в себя весь отдел кадров, программы обучения и найма.

Какими бы ни были потребности вашего персонала, это жизненно важная часть вашей бизнес-стратегии, о которой так часто забывают. Компании должны быть сосредоточены на поиске подходящих талантов для подходящей работы, а затем на воспитании этих людей для роста внутри компании.

С моей точки зрения, любая компания, которая могла бы честно сказать, что у нее есть надежная стратегия в каждой из этих шести областей, заслуживает внимания, потому что именно они будут расти и добиваться успеха там, где другие основываются и терпят поражение.

6 Элементы эффективного стратегического планирования

Хотя структура бизнес-операций представляет собой непрерывный цикл, в котором каждый этап информирует следующий, разработка стратегического плана — лучшее место для начала.

Это вторая из 5 статей серии блогов, в которых описывается уникальный взгляд The ​​Spur Group на часто упускаемый из виду, но невероятно ценный мир бизнес-операций.

Сильный стратегический план позиционирует организацию для достижения успеха и четко определяет его на всех уровнях.

Типичная ошибка, которую мы видим в компаниях, — это запуск тактической инициативы без предварительного согласования с целью. Пропуск этих важных шагов может оставить вашу организацию без руководства.

1. Определите свое видение

Заявление о видении организации — это вдохновляющее описание того, чего она хочет достичь в будущем.

Заявление о видении служит четким руководством для выбора текущего и будущего курса действий — определение того, где вы хотите, чтобы ваша организация была в долгосрочной перспективе. Он задает тон и указывает на Полярную звезду на горизонте.

Одним из примеров компании с сильным видением является Warby Parker, онлайн-продавец очков по рецептам, основанный в 2010 году, стоимость которого оценивается в 3 миллиарда долларов.

Заявление

Warby Parker о видении состоит из двух частей: «Мы считаем, что покупка очков должна быть легкой и увлекательной. Он должен оставить вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане. Мы также считаем, что каждый имеет право видеть ».

С помощью всего трех предложений формулировка видения точно расскажет вам, чего компания стремится достичь. А именно, чтобы сделать процесс покупки очков по рецепту и солнцезащитных очков интересным и простым (в отличие от традиционного метода). Видение также направлено на то, чтобы покупатели имели модные оправы, но по более низкой цене, чем существующие варианты.

Последнее предложение заявления о видении добавляет формулировку цели (иначе говоря, почему компания существует): «Мы также считаем, что каждый имеет право видеть». С самого начала Warby Parker рекламировала свою программу «Купи пару, отдай пару», в рамках которой очки раздаются людям, которые иначе не могут себе их позволить. По словам генерального директора, именно эта цель мотивирует сотрудников присоединяться к компании и оставаться в ней. Не все лидеры включают акцент на социальное воздействие в видение и формулировку целей своей компании, но это становится все более популярным в связи с растущей покупательной способностью потребителей из поколения Y и поколения Z.

Мощное заявление о видении помогает сотрудникам компании сосредоточить свою работу в правильном направлении — и четкое заявление о видении сделает то же самое для вашей организации.

2. Создайте свою миссию

В то время как ваше видение — это цель всей организации, ваша миссия — как вы планируете реализовать это видение.

Без миссии ваша организация не знает, почему и как. Если у каждого в вашей организации есть своя интерпретация видения, это может привести к противоречивым стратегиям и инициативам.

Для Warby Parker существует множество возможных путей достижения видения компании, согласно которому «покупка очков должна быть легкой и увлекательной. Это должно сделать вас счастливыми и красивыми, с деньгами в кармане ».

Заявление компании гласит: «Обходя традиционные каналы, разрабатывая очки самостоятельно и напрямую взаимодействуя с клиентами, мы можем предоставлять более качественные и привлекательные очки по рецепту за небольшую часть стоимости».

После того, как команда основателей на раннем этапе осознала, что одна крупная компания доминирует в индустрии очков с завышенными ценами, они решили найти способ снизить цены и повысить качество, одновременно получая прибыль.В результате были приняты меры по привлечению многих традиционно аутсорсинговых услуг, таких как дизайн и потребительский маркетинг / продажи.

3. Ставьте цели

Цели — это конкретные результаты, которых человек или система стремится достичь в течение определенного периода времени.

Определение успеха на раннем этапе позволяет узнать, находитесь ли вы на пути к достижению своей миссии и видения. Четкое формулирование целей создает целевые посты, с помощью которых ваша организация может измерить свое общее состояние и влияние стратегических инициатив.

В целом, хорошие цели должны быть четкими, измеримыми и поддерживаться множеством стратегических инициатив в рамках всей организации.

Хотя Warby Parker не является публичной компанией и по закону не обязана публиковать годовую финансовую отчетность, организация добровольно публикует годовой отчет о воздействии. Отчет дает представление о стратегических целях компании с включением приоритетных вопросов, актуальных как для заинтересованных сторон, так и для компании. В самом последнем отчете за 2019 год основными проблемами являются программа «Купи пару», «Предложи пару», качество обслуживания клиентов, инновации, безопасность продукции и ответственный выбор поставщиков.

Для программы «Купи пару, отдай пару» соответствующая цель Warby Parker может быть направлена ​​на расширение программы, в то время как приоритет инноваций может быть привязан к цели инноваций для достижения стратегического видения и миссии. Проблема ответственного выбора поставщиков может привести к цели использования всей переработанной упаковки или нейтрализации выбросов углерода. Хотя перечисленные проблемы представлены через призму воздействия, они также имеют финансовую цель.

4.Разработайте свою стратегию

Ваша стратегия — это долгосрочный план, который позволяет вам достичь целей вашей организации.

Эффективная стратегия объединяет видение и исполнение. Стратегии гораздо более конкретны, чем видение, миссия и цели организации. Как правило, они распространяются только внутри организации и в идеале строятся с учетом потребностей организации и рыночного контекста. Стратегии должны сопоставлять долгосрочные планы с целями и практическими шагами, способствовать инновационному мышлению, а также предвидеть и устранять потенциальные ловушки.

Стратегические планы часто рассчитаны на 3-5 лет, и для каждой отдельной цели в организации может быть отдельный план. В ежегодном отчете Warby Parker о последствиях мы рассматриваем стратегию достижения каждой из целей, указанных выше. Мы выделим потенциальные стратегии для двух областей: программы «Купи пару», «Предложи пару» и инноваций.

К концу 2019 года Warby Parker распространила семь миллионов пар очков в 23 страны в рамках программы «Купи пару, отдай пару» и, вероятно, сосредоточится на увеличении этого числа в 2021 году и в последующий период.Согласно отчету о воздействии, 2,5 миллиарда человек во всем мире не имеют доступа к недорогим очкам для учебы и работы. Чтобы оказать положительное влияние, Уорби Паркер необходимо было разработать стратегии, которые позволили бы и дальше отказываться от этой потребности, а также соответствовали целям, миссии и видению компании. Примером стратегии для этой программы могло бы стать расширение Проекта школьников в США, который дает школьникам доступ к бесплатным услугам по зрению и очкам. В 2019-2020 учебном году Уорби Паркер расширил программу с Нью-Йорка и Балтимора до Филадельфии, предоставив услуги по зрению примерно 25 000 учащихся в школьном округе Филадельфии.

Кроме того, Warby Parker традиционно фокусировалась на очках и переосмыслении клиентского опыта носителей очков, поэтому, естественно, руководство компании определило инновационную возможность для добавления ежедневных контактных линз в ноябре 2019 года, что, вероятно, было результатом многолетней стратегической стратегии. план. Как и в случае с очками Warby Parker, компания предоставляет пробный период для контактных носителей, которые могут запросить 6-дневный контакт в своем рецепте, прежде чем совершить полный 90-дневный запас.

5. Опишите свой подход

Подход предоставляет методологию реализации вашей стратегии.

Подход представляет собой основу для ответов на ключевые вопросы, которые позже определят тактику. Кроме того, он помогает организации понять, как выполнять стратегический план.

В нашем примере с Warby Parker каждый стратегический план включал подход, которым руководящая группа руководствовалась при анализе и выполнении плана. Хотя мы не будем описывать каждое решение, принятое компанией в 2019 году, мы хотели бы сосредоточиться на двух крупных: расширении проекта Pupils Project и запуске бренда контактных линз Scout.

Когда дело дошло до расширения проекта «Ученики», руководству Warby Parker требовался подход к каждому ключевому решению программы. Вероятно, было больше решений, чем мы можем охватить в одном техническом документе, но мы сосредоточимся на двух: сотрудничать с существующими некоммерческими организациями или создать свою собственную программу и как добиться наибольшего воздействия с помощью имеющихся средств.

Подходя к моментам принятия решения, например, расширять ли программу для школьников до Филадельфии, подход руководства, вероятно, включал рассмотрение того, следует ли развивать инфраструктуру программы и управлять ею внутри компании или сотрудничать с существующими некоммерческими организациями.Подход, вероятно, также включал анализ затрат и выгод по этому вопросу, оценку финансовой рентабельности инвестиций и социального воздействия каждого варианта. В конечном итоге компания решила работать с двумя местными некоммерческими организациями в Филадельфии.

Еще одно ключевое решение, требующее сильного подхода в рамках программы для школьников, заключалось в том, как добиться наибольшего воздействия с помощью имеющихся средств. Компании нужен был подход, который помог бы им ответить и обосновать ключевые решения. Эти решения могли включать анализ того, вносить ли очки напрямую или делать пожертвование в денежном эквиваленте некоммерческим организациям, как определить школы для проекта (например, с учетом наибольшей общей потребности или количества очков, которые Warby Parker может предоставить), а также кто должен управлять логистикой показов и доставки очков.

Что касается инноваций, Warby Parker требовался качественный подход, чтобы гарантировать, что запуск бренда контактных линз (так называемого Scout) соответствовал существующей миссии, видению, целям и стратегиям. Чтобы создать контактные линзы высокого качества, доступные по цене и с меньшим объемом отходов, компании требовался комплексный подход. Двумя важнейшими областями планирования контактных линз Scout, несомненно, были дизайн продукта и выбор правильного производителя.

Поскольку контактные линзы были совершенно новым явлением для компании, Warby Parker нужно было либо разработать их самостоятельно, либо нанять внешнюю команду дизайнеров, которая соответствовала бы высоким стандартам, указанным руководством в отчете о влиянии за 2019 год: «Помимо создания отличного покупательского опыта. Мы возлагаем большие надежды на наших клиентов на то, какими должны быть повседневные контактные линзы — высококачественными, влажными, дышащими, удобными, инновационными и доступными.Об одном продукте сложно просить, но мы неустанно искали контактную линзу, которая отметила бы все эти флажки ».

Хотя компания не сообщает в отчете, какой путь она выбрала для проектирования, руководство, вероятно, провело анализ рентабельности разработки дизайна собственными силами по сравнению с работой с сторонней дизайнерской компанией или внештатными дизайнерами. Ключевыми соображениями, вероятно, были стоимость проектирования, стратегическая важность определенных атрибутов (таких как воздухопроницаемость, влажность, форма), стоимость производства и соображения устойчивости.

Что касается подхода к поиску подходящего производителя, Warby Parker нужно было найти партнера, который отвечал бы стандартам компании по качеству, стоимости и охране окружающей среды. Стандарты устойчивого развития включали поиск упаковки со значительно меньшим количеством отходов и использование переработанных материалов производственного процесса. Подход компании к поиску производителя, вероятно, включал исследование и ранжирование нескольких компаний с учетом вышеперечисленных критериев, а затем сравнение наиболее предпочтительных вариантов и дополнительную комплексную проверку перед выбором партнера.

На этих примерах вы можете увидеть, как подход поднимается до стратегий, результатов и, в конечном итоге, миссии компании.

6. Приступим к тактике

Тактика

— это целенаправленные инициативы, проекты или программы, которые позволяют организациям выполнять стратегический план.

Тактика — ключ к исполнению. Это действия, которые вы предпринимаете, чтобы все это произошло.

В рамках каждого решения, которое принимала Warby Parker, компания использовала разные тактики для перехода от идеи к реальному продукту или программе.Хотя для каждого решения может быть несколько десятков тактик, мы выделили один или два примера для каждого.

Для проекта «Ученики» в Warby Parker решение о том, как оказать наибольшее влияние, потребовало нескольких тактик или инициатив, чтобы это произошло. Компания решила, что некоммерческие партнеры будут проводить показы, в то время как Уорби Паркер предоставил очки и попросил студентов выбрать свой стиль из 40 вариантов на шоу грузовиков. Одной из необходимых тактик было объединение команд дизайнеров и логистики для сужения стилей, которые были бы привлекательными для детей, экономически эффективными и простыми в производстве в больших количествах.

Другой важной тактикой, вероятно, было определение того, как производить и доставлять очки ученикам, следует ли доставлять очки к ним домой или в школу и как обеспечить правильную посадку очков после их прибытия. Общая цель проекта «Ученики» состоит в том, чтобы у детей были очки, чтобы они могли учиться, и для этого им нужно действительно использовать очки в течение длительного времени, поэтому важно иметь стили, которые нравятся детям, так как а также хорошо подогнанные рамы.

---

Что касается тактики запуска контактных линз Scout, после того, как компания приняла решение о команде дизайнеров, руководители проекта определили тактику, чтобы идея контактов стала реальностью. У дизайнеров были конкретные руководящие принципы исследования, чтобы найти материал и конструкцию, которые соответствуют критериям «высокое качество, влажность, воздухопроницаемость, удобство, инновационность и доступность». Конечный продукт изготовлен из материала, стойкого к высыханию, и создан с использованием новой технологии для повышения комфорта глаз во время ношения.

Команда дизайнеров компании также создала плоскую упаковку, которая является более гигиеничной, использует меньше сырья и занимает меньше места по сравнению с традиционной упаковкой для контактных линз. Даже размещение контакта (вверх ногами) было преднамеренным, чтобы уменьшить вероятность заражения грязью или бактериями, когда владелец помещает их в глаз. Каждый из этих предметов, вероятно, был оформлен как тактика и инициативы, использованные для создания линз Скаутов. Каждый из них был напрямую связан с подходом Уорби Паркера к решению, общей стратегией и соответствовал более широкой миссии и видению.

На первый взгляд, каждая тактика может показаться несвязанной, но если копнуть глубже, вы обнаружите, что эффективная тактика всегда должна быть привязана к стратегии, целям, миссии и видению компании.

Посмотрите другие блоги серии:

Часть 1: Общие бизнес-операции

Часть 3: Операционный дизайн

Часть 4: Выполнение инициативы

Часть 5: Бизнес-аналитика

.