Среднего звена руководители — Энциклопедия по экономике

В случае изменения должностной категории аттестованного лица для подтверждения наличия образования, необходимого для квалифицированного выполнения функций контролера (руководителя среднего звена руководителя высшего звена специалиста по корпоративным финансам), аттестованное лицо в дополнение к документам, указанным в пункте 7.12 настоящего Положения, обязано представить копию документа о высшем образовании либо диплома кандидата или доктора экономических или юридических наук.  [c.261]

Как и в любой другой организации, полномочия субъектов управления в коммерческом банке распределяются между высшим руководством (правление банка), руководством среднего звена (руководители отделов и филиалов банка) и руководством низшего звена (руководители секторов, групп).  [c.352]

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА — руководители, координирующие и контролирующие работу младших начальников.

Этот организационный уровень — наиболее многочисленный в системе управления, и иногда возникает необходимость разделить данную группу на два уровня верхний средний и низший средний. Характер работы Р.С.З. в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. В основ-  [c.646]

В настоящее время руководители всех звеньев управления народным хозяйством занимаются в различных центрах повышения квалификации один раз в пять лет, продолжительность занятий — до двух месяцев. В дальнейшем намечается довести периодичность занятий для руководителей низового и среднего звена до одного месяца в три года.  [c.213]

Краткосрочная стратегия для достижения цели, разрабатываемая обычно на уровне руководителей среднего звена.  [c.383]

Японские корпорации имеют сильный аппарат управления, укомплектованный компетентными среднего звена. Обеспечивая полную загрузку ства среднего уровня, высшее руководство может позволить себе уделять основное внимание аналитической работе. Прошлый опыт работы высших руководителей в аппаратных отделах способствует развитию аналитического мышления.  [c.74]

Успешно действующие компании всегда способны сбалансированно расти в главных сферах своей деятельности. Как показано выше, их высшие руководители ориен-на долгосрочную перспективу и находят под-в этом у руководства среднего звена, работающего в компании всю жизнь они настойчиво расширяют и  [c.334]

Лица умственного труда и технические специалисты управляющие, должностные лица и владельцы клерки, продавцы ремесленники, руководители среднего звена квалифицированные рабочие фермеры пенсионеры студенты домохозяйки безработные  [c.257]

Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена. Рис. 1.4. иллюстрирует соответствие между этими уровнями и концепцией уровней управления по Парсонсу.

 [c.41]

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Работа младших начальников координируется и контролируется руководителями среднего звена. За последние десятилетия среднее звено управления значительно выросло и по своей численности, и по своей значимости. В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Таким образом, образуются четыре основных уровня управления высший, верхний средний, низший средний и низовой. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Армейские офицеры от лейтенанта до полковника, священники в сане епископов считаются руководителями среднего звена в своих организациях.  [c.42]

Трудно сделать обобщения относительно характера работы руководителя среднего звена, так как она значительно варьирует от организации к организации и даже внутри одной и той же организации.

Некоторые организации предоставляют своим руководителям среднего звена большую ответственность, делая их работу в определенной степени похожей на работу руководителей высшего звена. Исследование работы 190 руководителей в 8 компаниях показало, что руководители среднего звена были органичной частью процесса принятия решений. Они определяли проблемы, начинали обсуждения, рекомендовали действия, разрабатывали новаторские творческие предложения.  [c.42]

Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом. Например, деятельность начальника производства в промышленной фирме в основном включает координирование и управление работой руководителей низового звена, анализ данных о производительности труда и взаимодействия с инженерами по разработке новой продукции. Руководитель отдела по внешним связям на той же фирме проводит основную часть своего времени, подготавливая бумаги, за чтением, в разговорах и беседах, а также на заседаниях различных комитетов.

 [c.42]

В основном, однако, руководители среднего звена являются буфером между руководителями высшего и низового звеньев. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена и передают эти решения обычно после трансформации их в технологически удобной форме, в виде спецификаций и конкретных заданий низовым линейным руководителям. Хотя существуют вариации, большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями среднего и низового звеньев. Одно исследование по вопросам работы руководителя среднего звена на производственном предприятии показало, что они проводят около 89% времени в устном взаимодействии 8. В другом исследовании указывается, что руководитель среднего звена проводит только 34% своего времени в одиночестве, там также подчеркивается, что большая часть времени затрачивается этими руководителями на устное общение 9.  [c.43]

Крупные предпринимательские действия, которые сопряжены со значительным риском для организации, требуют решений, которые выносятся на высший уровень управления. Но решения эти обычно опираются на информацию и на мысли, высказанные руководителями среднего звена. Если менеджеры среднего звена не могут или не хотят рисковать в связи с возникновением новых идей, — предпринимательская способность организации серьезно ограничивается. Руководители на всех уровнях, даже младшие начальники, должны искать возможности совершенствования работы и повышения эффективности своей организации. Мастер, который разрабатывает и внедряет более эффективный способ проведения конкретной операции, по духу своему такой же предприниматель, как и руководитель предприятия, который решает вложить 10 млн. долл. в разработку новой продукции.  [c.47]

Хотя реальное число уровней может быть и большим, традиционно выделяются три уровня управления. Руководители низового звена, младшие начальники наблюдают за процессом осуществления производства работниками, которые не управляют, а имеют дело непосредственно с ресурсами. Руководители среднего звена являются буфером между руководителями низового и высшего звеньев.

Их работа значительно варьируется от организации к организации. Руководители высшего звена отвечают за организацию в целом или за крупный сегмент данной организации.  [c.58]

Относительно небольшое количество руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена. Большое количество руководителей, большое количество руководителей среднего звена.  [c.63]

Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей. Как мы узнаем впоследствии, это становится важным при выполнении контрольных функций.  [c.267]

Полномочия, задачи и ответственность руководителя среднего звена  [c.312]

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.  [c.331]

Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Если руководители нижнего и среднего звена могут принимать решения, затрагивающие более чем одну функцию, то организация, по-видимому, децентрализованная.  [c.349]

Обращайте особое внимание на те трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программ перестройки и совершенствования должностных обязанностей и рабочих мест.  [c.365]

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Выступая в качестве своеобразного буфера, руководители среднего звена поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает свои решения, и интерпретируют эти решения. Они непосредственно взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждения значительной части служащих. Наибольшим потенциальным вкладом в дело развития производительности со стороны руководителей среднего звена является эффективная координация всех крупномасштабных мероприятий.  [c.670]

В рамках проблем управленческого поведения рассматривается одна из ключевых особенностей японской практики управления — система принятия решений снизу вверх . Это действительно интересная проблема. Ее часто рекламируют в литературе . Но все не так просто. Во-первых, такой порядок принятия решений внутри корпораций требует особой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать в коллективе. Во-вторых, необходимы специальная подготовка и методика работы руководителей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориентация на групповую работу, групповое стимулирование и групповую ответственность. В-четвертых, в работниках должно вырабатываться стремление выступать с предложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы.  [c.17]

Система продвижения по службе является важным побудительным мотивом для персонала любой организации. Одно время в организациях, занимающихся научными исследованиями и разработками, двойная система продвижения по службе рассматривалась как желательная. При этой системе только немногие сотрудники назначались руководителями, остальные же осуществляли исследования в одинаковом служебном качестве. Формально руководители НИР не обязательно стоят выше подчиненных, и месячный оклад руководителей и подчиненных нередко почти одинаков. Однако он составляет только половину всего заработка, так как вторая половина выплачивается в виде премий. А премии руководителей обычно значительно выше, чем подчиненных, так как руководители среднего звена в японской системе принятия решений снизу вверх наделены очень высокими полномочиями. Поэтому двойная система не имеет успеха в японских научно-исследовательских организациях.  [c.198]

Составление сметы на основе достигнутого. Составление сметы расходов является частью японского коллективного принятия решения руководителями среднего звена. Обычно высшее руководство не вмешивается в этот про-  [c.202]

Мне представляется, что причина этих неверных оценок заключается в различии организации британских и японских фирм, восходящем к различиям социальных структур двух стран. В британской индустрии высшее руководство располагает по существу абсолютной властью. Препятствия эффективному функционированию компаний возникают из-за того, что, с одной стороны, заслуживающим доверия талантливым работникам среднего звена управленческого аппарата трудно пробиться наверх, с другой — вне поля зрения руководителей фирм оказывается деятельность на нижнем структурном уровне (производственные рабочие, работники по сбыту). Так преломляется особенность британского общества — длинная и устойчивая дистанция между социальными слоями.  [c.59]

Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкой зоной служебной компетенции, в которую высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами.  [c.153]

В основе долгосрочной ориентации японских корпораций лежат следующие причины. Благодаря отделению управления от собственности власть менеджмента велика, он стремится обеспечить надежное будущее. Пребывание на руководящей должности длится шесть-семь лет, но гает видеть компанию растущей беско-3. В отличие от американских руководителей его не изгоняют за недостаточную краткосрочную прибыль. Другие сотрудники также работают всю жизнь и поэтому тоже стремятся обеспечить далекое будущее. Менеджеры среднего звена оказывают сильное давление на высшее руководство с целью заглянуть далеко вперед, потому что они тоже останутся в компании на долгое время. Если бы их увольняли за краткосрочные результаты, как это делается в США, они бы перестали заглядывать дальше завтрашнего дня.  [c.95]

Руководители среднего звена как социальная группа испытывали особенно сильное влияние различных изменений экономического и технологического характера на производстве в течение 80-х годов. Персональные компьютеры ликвидировали некоторые их функции и изменили другие, дав возможность руководителям высшего звена получать информацию непосредственно за своим рабочим столом прямо из первоисточника, вместо того, чтобы подвергать ее фильтрации на уровне руководителей среднего звена. Волна корпоративных слияний и общее давление с целью повышения эффективности в работе также вызвало радикальные сокращения числа руководителей среднего звена в некоторых организациях. Крайслер , например, сократил число руководителей среднего звена на 40%, а Краун Зеллербах и Фай-ерстоун — на 20%.  [c.43]

ОБЪЕМ УПРАВЛЕНИЯ. Вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий, необходимо для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней, описанную в гл. 1. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени управления, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители среднего звена могут в свою очередь иметь несколько подчиненных из числа линейных руководителей. Например, руководитель производства может иметь в своем подчинении до 10 начальников, включая руководителей смен и различных функциональных зон. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленчсского персонала. Рис. 3.3. представляет пример вертикальной иерархии.  [c.91]

К примеру, в 1982 г. и еще раз в 1985 г., когда фирма Джонсон энд Джонсон установила, что некоторые капсулы Тиленола ядовиты, высшему руководству фирмы пришлось наладить эффективные коммуникации с такими группами, как средства массовой информации и потребители, Управление санитарного надзора за качеством пищевых продуктов и медикаментов и дистрибьюторы. Пришлось также наладить связь с руководителями среднего звена, которые стояли во главе лабораторий и заводов в разных странах мира. Эти руководители, в свою очередь, установили связь с руководителями более низких уровней и контролерами, подотчетными им. Наконец, руководство фирмы Джонсон энд Джонсон , вероятно, оповестило о своих проблемах всех сотрудников фирмы. Сочетание таких средств коммуникации, как совещания, служебные записки, телефонные переговоры, формальные отчеты, видеоленты и беседы с глазу на глаз, позволили в конечном счете охватить многих  [c.166]

К примеру, представители разных отделов в вашей школе бизнеса периодически обмениваются информацией по таким вопросам, как составление расписания занятий, уровень требований в программах для выпускников, сотрудничество в исследовательской и консультативной деятельности и обслуживание местного населения. Подобным же образом в больнице обслуживающий и врачебный персонал различных отделений должен обмениваться информацией о распределении ресурсов, координации деятельности рабочих групп, контроле за издержками, новых методах лечения и т.п. В сфере розничной торговли региональные управляющие сбытом могут периодически встречаться для обсуждения общих проблем, координации стратегии сбыта и обмена информацией о продукции. В компаниях наукоемких отраслей ключевые руководители среднего звена из производственных, маркетинговых и проектно-исс-ледовательских отделов встречаются для координации действий по обновлению продукции. На основе базовой технологии компании могут выпускать разнообразные продукты, поэтому чрезвычайно важно через проектно-исследовательский отдел получать информацию о том, чего хочет рынок. Это позволяет организации сохранять близость к потребителю и продолжать эффективно удовлетворять его запросы. Подобным образом, производственники должны дать обоснование достаточно низких затрат по реализации будущих инноваций проектно-исследовательского отдела с тем, чтобы дальнейшее производство было оправдано. В обмене информацией по горизонтали часто участвуют комитеты или специальные группы, работа которых подробнее рассмотрена в следующих главах.  [c.168]

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием за и против по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что в то время как увеличение количества информации о проблеме может оказывать заметную помощь в принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего эшелона власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отменяют освященного временем управленческого интуитивного ноу-хау . Значительную зависимость руководителей высшего уровня от интуиции подтвердил в своих исследованиях и профессор Минцберг.  [c.200]

К уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник — руководитель высшего звена — для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе горизонтальном или вертикальном д) работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие посты — это сложный процесс. Одну из главных трудностей составляет выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям. Руководитель высшего звена управления обязан хорошо знать отрасль, а также организацию, иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных соц.-экон. и политических ситуациях. Ротация, т.е. перемещение из одного подразделения организации в др., должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена управления. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе. Его должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высше-  [c. 325]

”Время бизнеса”: Руководитель среднего звена

Руководитель среднего звена — это проводник всех идей, целей, ценностей к исполнителям. Топ-менеджеры разрабатывают стратегии, а задачей руководителей является перенесение этого стратегического видения в практику. Это реализуется только в ситуации, когда менеджеры хорошо подготовлены, если у них есть важная для руководителей компетентность. Эту компетентность можно и нужно развивать внутри компании или на обучающих семинарах. Руководители среднего звена — это каста руководителей, о которой не должны забывать топ-менеджеры. И самое главное, что должны помнить руководители: если вы недовольны своим сотрудником, если ваш сотрудник неэффективен, подойдите к зеркалу и спросите у себя, что вы сделали такого, что ваш сотрудник неэффективен. Эти и другие советы давал в программе «Время бизнеса» в эфире TUT.BY директор консалтинговой группы «Здесь и Сейчас» Александр Паньков.

 

Кто такие руководители среднего звена? Кого вообще можно отнести к этой категории?

Руководитель среднего звена — это руководитель подразделения, у которого в подчинении есть сотрудники. В подразделении количество сотрудников может быть разным, от одного до десяти-пятнадцати, иногда до двадцати человек. С точки зрения законов управляемости должно быть до девяти человек, если речь не идет о производстве.

Одна из существующих сейчас проблем заключается в том, что в условиях кризиса, после кризиса, перед второй его волной в компаниях происходит очень много изменений: они пытаются повысить свою эффективность, пытаются избавиться от балласта, найти новые идеи, осуществляют автоматизацию. Как правило, происходит изменение компании. Но есть закон, который говорит: меняются не организации, а люди. И руководитель среднего звена является связующим между идеями, целями, мечтами топ-менеджеров и непосредственными исполнителями. Именно от руководителей подразделений будет зависеть, насколько эти мечты, цели и задачи будут воплощены в конкретный результат. Если руководитель среднего звена начинает сопротивляться, если у него нет инструментов повышения собственной эффективности — это сильно скажется на общем результате компании, что сейчас и происходит на белорусском рынке.

То есть сейчас проблема нехватки руководителей среднего звена актуализировалась?

Как правило, 80% назначений на должность руководителя подразделения — внутренние, из числа хороших исполнителей. Человек в одночасье превращается из профессионала, например, в сфере маркетинга и продаж в руководителя, не имея при этом ни инструментов, ни навыков. Он сталкивается со многими проблемами, потому что начинает отвечать не за себя, а за все подразделение. Ему нужно ставить задачи, контролировать, планировать, а навыков мало. Если обратиться к статистике, можно увидеть следующее: соотношение числа программ обучения для топ-менеджеров и для руководителей среднего звена — десять к одному: десять программ для специалистов и одна – для среднего звена.

Во многих компаниях долгое время не уделялось внимания руководителям среднего звена. Предполагалось, что они сами поймут, как и что нужно делать, предполагалось, что сработает наставничество. Но такой подход, как правило, работает плохо. Мы получаем низкий эффект и непродуктивность: если слаб руководитель среднего звена, то он подбирает соответствующую команду.

Кем руководит управленец среднего звена, который «вырос» из исполнителя?

Он руководит своими коллегами. И это тоже проблема, которую мы называем «цветочек в проруби». Есть два берега проруби, на одном из которых есть исполнители, а на другом — топ-менеджмент компании. Когда мы назначаем руководителя среднего звена, сотрудники очень быстро понимают, что теперь их начальник должен оценивать, контролировать их, он может применять непопулярные методы, заставлять работать, и тогда сотрудники стараются сразу от него дистанцироваться. «Цветочек» отделяется от одного берега – вот он, молодой руководитель, плывет к другому берегу, – а там вышестоящие говорят, что он еще не совсем руководитель, пока он еще «не наш». Менеджер не пристает ни к одному берегу и начинает метаться. Парадокс заключается в том, что чаще всего «цветочек» возвращается назад, к сотрудникам, и мы получаем руководителя, который не реализовывает интересы топ-менеджмента компании, а становится одним из «профсоюзных деятелей» в рамках исполнительства, лоббирует интересы сотрудников.

Как в таком случае должно поступать руководство предприятий: нанимать руководителя подразделения со стороны или как-то по-другому работать с исполнителем, который перешел на эту должность?

Я склоняюсь к тому, что в рамках компании много интересных ребят, которые могут стать руководителями, но им нужно получить должные компетенции. Теперь они отвечают не за себя, а за все подразделение, и, соответственно, должны научиться планировать собственную деятельность как руководителя и деятельность своих подчиненных. Сюда входит постановка задачи, умение мотивировать сотрудников, умение делегировать при необходимости какие-то поручения и действия, контроль деятельности подчиненных и своей собственной. Иногда в компании в разных подразделениях совершенно по-разному происходит и планирование, и контроль, и организация деятельности. Сломать хорошего сотрудника достаточно легко неуспешностью в руководстве.

Подход здесь очень простой. Во-первых, нужно делать это заранее: если вы понимаете, что хотите вырастить руководителя среднего звена, он должен попасть в кадровый резерв. Дальше он должен пройти множество процедур, начиная от личного наставничества со стороны более продвинутых топ-менеджеров, обучения на семинарах, курсах, где он может получить соответствующие знания. Дальше работает метод проб и ошибок, но под присмотром руководителя, который может быстро дать обратную связь и не допустить закрепления этих ошибок. Руководитель среднего звена в потенциале имеет возможность роста в топ-менеджмент. Для мотивации всех сотрудников очень важную роль играет реализация так называемой американской мечты в компании: я пришел водителем, стал генеральным директором. Значит, у других тоже есть возможность карьерного роста в этой компании.

Как быть, когда талантливый менеджер среднего звена, преданный компании и ее идеалам, не может справиться с подчиненными, которые работают неэффективно? Кого нужно обвинять — менеджера или строптивого работника?

Если руководитель среднего звена не может справиться со своим подчиненным, то вышестоящее руководство, как правило, оценивает его качества, а не подчиненных. Оценивается то, дало подразделение результат или нет, а что там происходит — это твои трудности. Нужно внимательно оценить, хватает ли управленческих инструментов у этого талантливого менеджера для того, чтобы решить поставленную перед ним задачу.

Если ко мне приходят руководители и жалуются, что подразделение не справляется с поставленной задачей, я рекомендую подойти к зеркалу и спросить у себя, кто в это подразделение набрал таких людей? Кто главный в этом «сборище»? Очень интересный ответ можно получить. Дальше задайте себе вопросы: что в моей деятельности происходит, когда я беру людей на испытательный срок? Когда я беру молодого сотрудника, у него всегда есть высокая увлеченность: у него горят глаза и есть желание себя проявить, он хочет остаться в этой компании. Когда проходит испытательный срок, мы получаем не очень инициативного, не очень хотящего, в принципе достаточно профессионального, но почему-то не очень могущего. Важно понять, почему так происходит, важно оценить свое поведение как руководителя. Как правило, такие вещи возникают, когда очень мало показателей, когда руководитель не может оценить деятельность своих сотрудников.

В каждом подразделении планы совершенно разные, но в любом случае и во всех планах должен быть соблюден ряд определенных жестких требований: обязательно должна быть прописана конечная задача, мероприятия, сроки, ресурсы, ответственный и самое главное — результат мероприятий и показатели.

Некоторые руководители говорят: «У нас очень хорошее планирование, но очень плохой контроль». Такого просто не может быть, потому что это — неразрывные вещи. Если планирование хорошее, то однозначно есть показатели, которые можно контролировать. Если что-то выпадает, то планирование не может быть классным, и значит, весь продукт плохой.

Существует множество простых управленческих инструментов, которые позволяют повысить эффективность работы руководителей.

Если нужен руководитель какого-то отдела, где его взять? Нужно ли его подготовить, прежде чем бросать в поле? Как развить эффективность его работы?

Важно помнить, что лучший сотрудник — это не всегда лучший руководитель. Примеров тому множество: например, выдающиеся спортсмены крайне редко становятся выдающимися тренерами. Точно так же и здесь. Как правило, руководителем становится сотрудник, который показывал довольно хороший результат, у которого есть способности к взаимодействию с людьми. Перед тем как его назначать, нужно проверить этого сотрудника. В компании, как правило, много всевозможных проектов, и можно попытаться данного сотрудника протестировать в небольших проектах, где ему будет подчиняться небольшое количество людей. В это же время нужно начать его развивать: это может быть как внутреннее обучение и развитие с точки зрения руководителя-наставника, так и обучение на хороших курсах. Более серьезный подход, который осуществляется в крупных компаниях, — это корпоративное обучение для того, чтобы создать единый стандарт в планировании, организации и контроле, чтобы компания работала как часы. Корпоративное обучение дает возможность создать общее информационное поле, перенести на практику знания, которые вы получаете как руководитель.

Какие компетенции можно вложить в руки этому руководителю? Можно ли сразу дать ему все бразды правления?

Наверное, нет: опыт все равно нужен. Он должен совершать ошибки, потому что без них не обойтись. Есть хорошее выражение: «Хороший руководитель — тот, который в первый раз самостоятельно уволил человека». Но уволил не просто так, а из-за того, что сотрудник имел плохие показатели.

Важно донести до руководителя, что увольнение сотрудника — это крайняя мера, когда вы видите, что не можете повлиять на развитие этого сотрудника или такое влияние слишком длительно и дорого. Сначала хороший руководитель должен перебрать все механизмы воздействия для того, чтобы попытаться вывести сотрудника на новый уровень, посмотреть, «где у этого парня кнопка». В этом отношении мне очень нравится выражение Папанова: «С людями надо разговаривать». С руководителями происходят метаморфозы: очень многие пытаются заменить личный разговор перепиской по электронной почте, по аське. На самом деле, нужно периодически просто садиться и разговаривать, узнавать, чем дышит сотрудник, посмотреть его реакцию — это тоже надо уметь делать. Самое смешное, что когда вы начинаете разговаривать с сотрудником, сотрудник начинает совершенно по-другому себя вести, начинает открываться, он видит, что небезразличен и важен для компании, что им интересуются, что есть темы для обсуждения вместе со своим руководителем.

Отсюда вытекает ряд компетенций. Одна из основных — это планирование деятельности. Мы обнаружили распространенную ошибку: руководитель планирует сто процентов рабочего времени — с 9.00 до 18.00, всё по минутам, себе и своим подчиненным. Руководитель хватается за голову: «20% не выполняем. Мы остаемся до восьми вечера, берем работу домой, но все равно не успеваем». Ошибка заключается в понимании самого процесса планирования. В планировании все дела делятся на три части: активная деятельность – то, что мы делаем, исходя из наших планов; реактивная деятельность – то есть срочные отчеты, незапланированные звонки; и пассив, который есть у каждого сотрудника. В западных компаниях пассив занимает 15-18% рабочего дня. Пассив — это перекуры, чай-кофе, туалет, аська, новости на TUT.BY почитать, что-то обсудить. Это необходимо, иначе человек начинает просто болеть. В белорусских компаниях такой пассив занимает 40-55% рабочего времени. Получается, что из восьми часов рабочего дня только четыре часа сотрудник совершает активную и реактивную деятельность. Как правило, это происходит в тех компаниях, где планирование налажено плохо, где нет показателей эффективности деятельности сотрудников, где мотивация не привязана к конечному результату. Таких компаний много. Никакие технологические перевооружения, замена оборудования, новые рынки не помогут в развитии. Начинать изменения нужно с грамотного планирования рабочего дня.

Многие руководители среднего звена пытаются не организовать планирование и мотивировать сотрудников, а своей тушкой закрыть все недоделки сотрудников. Поэтому они сидят допоздна, пытаются переделать и доделать все самостоятельно. Такая бесконечная ситуация приводит к эффекту выжатого лимона. Через некоторое время руководитель отдела начинает болеть, и наши медицинские центры счастливо выписывают «золотую карточку» руководителю: ты — наш.

Как руководитель должен найти подход к каждому сотруднику? Как можно заставить весь отдел работать?

Многие изменения, которые происходят в компании, осуществляются с помощью директивного стиля управления: приходит руководитель в отдел и говорит, что отныне придется заниматься планированием. Менеджеры по продажам воспринимают нововведение в штыки: в то время, когда можно было бы сделать три важных звонка, ему нужно составлять планы. Сопротивление очень высокое, и оно постоянно нарастает.

Первое, что нужно сделать, — это понять, что любое изменение, которое вы хотите провести, практически нереально сделать в директивном стиле. Нужно вовлекать персонал в поиски того, как лучше эти изменения провести. Если сотрудник понимает, зачем ему планирование, он сам поможет руководителю это сделать, у него появляется вкус к работе. Жесткий подход, как правило, ни к чему хорошему не приводит. У нас же стиль управления очень жесткий, директивно-административный, который подавляет всю инициативу у сотрудников. Необходимо садиться и разговаривать. Руководитель должен четко понимать: чем больше он занимается непосредственной профессиональной деятельностью и уделяет меньше времени управлению, тем хуже будет его результат. Нужно уменьшать эту деятельность и перекладывать ее на подчиненных и больше заниматься управлением, планированием, поиском «кнопок» в своих сотрудниках, разговорами с ними.

Какой совет можно дать топ-менеджменту: впускать ли этот «цветочек» на свой берег или лучше подождать?

Обязательно впускать. Если мы хотим получить хорошего руководителя, его нужно сразу впускать в отряд руководителей и всячески помогать тем инструментарием, который позволит руководителю быстрее стать руководителем.

Что это за инструментарий?

Вариантов достаточно много. Для того чтобы правильно спланировать рабочее время, ни в коем случае нельзя планировать сто процентов рабочего времени, нужно оставлять зазоры. Эффект потрясающий: люди делают зазоры на пассив, при этом делают гораздо больше, чем делали раньше. В качестве инструмента работает выбор приоритетности: если у меня есть шесть дел, нужно определить приоритетные, правильно выстроить их.

Чтобы определить мотивацию сотрудников, есть несколько инструментов, как это сделать: провести беседы, опросы, с помощью которых можно понять, что происходит. Важно определить, с какими ожиданиями придет сотрудник ко мне в компанию. Попросите назвать пять вещей, которые должны произойти в компании, чтобы сотрудник сказал: «Это моя компания, я буду в ней долго работать». Или попросите назвать пять причин, после которых сотрудник однозначно примет решение уйти из компании. Вывод очень простой: вы сравниваете ожидания сотрудника с существующей в компании ситуацией и определяете, совпадают ли его ожидания с вашими. Эти простые технологии дают возможность стать более эффективным руководителем. Такие управленцы, как правило, начинают достаточно быстро двигаться дальше.

Назовите наиболее типичные ошибки топ-менеджмента по отношению к руководителю среднего звена, со стороны руководителя среднего звена к топ-менеджменту и своим подчиненным. Чего нужно избегать в первую очередь?

Самая страшная ошибка — это когда руководитель среднего звена пытается собой закрыть все дела. Сотрудники быстро это определяют и расслабляются, а руководитель вынужден напрягаться, чтобы показать результат. Но вышестоящее руководство будет оценивать эффективность работы подразделения в целом, а не результаты работы отдельных исполнителей.

Ошибка топ-менеджеров заключается в том, что они полагают — раз положение в компании достаточно хорошее, то молодой специалист, посмотрев на успешных руководителей, должен перенять их опыт и самостоятельно стать хорошим управленцем. Этого не происходит. Менеджеру среднего звена нужно помочь войти в отряд руководителей.

Еще одна из проблем руководителей подразделений — зацикленность на материальной мотивации. Она, безусловно, важна, но при этом не менее важно выстраивание личных отношений, когда менеджер понимает, почему сотрудник сегодня пришел в плохом настроении, когда руководитель реагирует на изменение его активности. Не все можно решить деньгами, ресурсов очень много.

Среди вышестоящих руководителей распространена такая ошибка: молодому руководителю не дают возможности влиять на мотивацию сотрудников, особенно на денежную.

«Убить» руководителя среднего звена можно очень просто, когда после назначения вышестоящий руководитель дает задание сотрудникам, минуя руководителя подразделения, нарушая принцип иерархии. Нужно четко понимать, что субординация — очень важная вещь для качественного роста руководителя.

Если топ-менеджер видит, что руководитель подразделения не справляется, что проще — перевоспитать его, научить или назначить нового?

Важно понять мотив руководителя среднего звена. Если вы видите, что у человека не получается, у него нет желания работать, он необучаем, негибок и не горит желанием стать управленцем — не надо мучиться. Его учить бесполезно, лучше поменять. Если топ-менеджер решает обучить руководителя среднего звена, он должен хорошо поработать с его мотивацией. Механизмов мотивации много, начиная от рейтингов по оценкам преподавателей: лучшие из лучших имеют право на дополнительный бонус с точки зрения дальнейшего карьерного роста, а худшие оказываются на грани понижения в должности.

Самое страшное для компании — когда сотрудники приходят в зону комфорта. Все выдающиеся компании — это те, в которых руководители все время пытаются выдернуть компанию в зону развития, в зону дискомфорта, где есть несоответствие знаний и навыков с потребностями, и люди готовы их повышать. Должна быть постоянная битва. Как только компания попадает в зону комфорта, она начинает сдавать свои позиции, и рано или поздно ей приходит физический конец.

Руководители среднего звена

17.12.2021

Мы продолжаем корпоративное обучение отдела персонала многоотраслевой производственной компании «КРЗ»

Исходя из специфики предприятия МПК «КРЗ» был разработан бизнес-тренинг для отдела персонала завода.

подробнее >>

26.11.2021

Для отдела персонала крупной производственной компании мы готовим корпоративное обучение

Исходя из производственной сферы крупного завода мы разработали Программу бизнес-тренинга для сотрудников отдела персонала «Навыки эффективного подбора и управления персоналом»

подробнее >>

20.10.2021

Для руководителя отдела продаж производственной компании мы разработали план стратегического развития каналов продаж

Для внедрения эффективной стратегии развития производственной компании был проведен экспресс-аудит продаж 

подробнее >>

24. 09.2021

Специально для собственника компании мы подготовили индивидуальный тренинг по переговорам

Индивидуальный тренинг «Психология победы в переговорах» был разработан под специфику бизнеса собственника компании

подробнее >>

02.08.2021

Просто на одном дыхании прошел 3х дневный тренинг для руководителей розничной сети магазинов одежды!

Диалоговый формат бизнес-тренинга — очень продуктивное и эффективное обучение для руководителей

подробнее >>

Тренинги для руководителей среднего звена

Деятельность руководителя среднего звена довольно широка.

В данном случае все зависит от конкретной фирмы, ее размеров и других особенностей. Таким образом, для этих сотрудников представлен широкий ассортимент тренингов. Они могут затрагивать навыки общения с работниками, а также стратегическое мышление. Если вас интересуют тренинги для руководителей среднего звена, мы советуем обратить внимание на Лабораторию Деловых Игр. Здесь вам помогут подобрать эффективные инструменты для решения различных задачи, согласно имеющемуся бюджету.

Особенности должности

Руководитель среднего звена отвечает за связь между обычными сотрудниками и руководителем.

Именно от его работы зависит эффективность функционирования всей фирмы.

Обязанности работника

• следит за функционированием конкретного отдела. Он отвечает за постановку задач и контроль их решения. Кроме того, на его плечах лежит разрешение сложных и непредвиденных повседневных ситуаций;
• он играет роль связующего звена между руководителем компании и обычными работниками;
• занимается подбором кадров в свой отдел;
• отвечает за мотивацию своих подопечных.

Таким образом, можно сделать вывод, что представленный сотрудник является буфером между исполнителями и руководством. Для эффективной работы руководителя среднего звена, ему требуется постоянная подкачка и апгрейд.

В этом могут помочь тренинги для руководителей среднего звена.

От развития руководителей напрямую зависит эффективность компании. Таким образом, люди, занимающую представленную должность, должны постоянно заниматься развитием своих профессиональных и личных навыков.

Типы тренингов для руководителей среднего звена

• сотрудники оцениваются по компетенциям. На основании полученных результатов формируют группы для развития конкретных навыков;
• при снижении эффективности и заинтересованности;
• проведение тренингов руководителей среднего звена формирующих конкретные навыки и понимание культуры компании в целом.

Как определить необходимость проведения тренинга

Если руководство компании замечает в ее работе негативные изменения, а именно:

• снижение показателей, рост издержек, числа брака;
• ежедневные однотипные ошибки;
• деструктивные конфликты в коллективе;
• отсутствие дисциплины у сотрудников;
• текучесть кадров.

Представленные сигналы свидетельствуют о том, что руководители среднего звена не справляются со своими обязанностями. Им необходимо обучение и встряска.

Помните, что своевременное обучение сотрудников – это эффективная профилактика проблем в работе любой компании. Тренинги руководителей среднего звена помогут вам в этом.

30.07.2021 22:20

Бизнес-курс для руководителей среднего звена, кадрового резерва «Эффективный руководитель»

Руководители среднего звена — движущая сила любой компании. Топ-менеджеры определяют стратегию развития бизнеса. А на руководителей отделов и подразделений ложится ответственность за «перевод» стратегии на язык конкретных целей, задач и действий, ведь именно они организуют ежедневную работу сотрудников.

• Какие компетенции руководителей нужно развивать, чтобы обеспечить успех компании?
• Принятие взвешенных решений: способность проводить системный анализ ситуации, выделять значимые факторы для принятия взвешенного решения на уровне отдела/подразделения. Умение видеть риски и возможности, связанные с принимаемыми решениями.
• Организация рабочего процесса: умение запланировать и организовать рабочий процесс для достижения поставленных целей. Способность правильно подобрать исполнителей, распределить обязанности и ресурсы для обеспечения эффективности работы.
• Внедрение изменений: готовность взять на себя ответственность за внедрение изменений в своём подразделении. Умение выстроить работу с персоналом, разъяснить важность и целесообразность изменений, справиться с негативным отношением и сопротивлением сотрудников.
• Эффективная коммуникация: открытость диалогу, способность аргументировано отстаивать свою точку зрения, умение выявить интересы и потребности собеседника. Стремление к конструктивному разрешению конфликтных ситуаций. Устойчивость к давлению со стороны собеседника.
• Командное лидерство: ориентация на сотрудничество с членами своей команды и руководителями смежных подразделений. Способность мобилизовать работу команды для достижения высоких результатов.

Курс полностью адаптируется под нужды каждой конкретной организации с учётом специфики деятельности и индивидуальных особенностей. Окончательная программа разрабатывается после снятия потребностей и диагностики, которая проводится при личной встрече тренера с представителями Заказчика. Такая встреча проводится бесплатно и может быть назначена на удобное для вас время.

Программа курса

1. Руководитель отдела: роль и место в организации.

   • Деловые компетенции руководителя отдела.

   • Цели и задачи руководителя отдела.

   • Эффективные стили руководства сотрудниками.

2. Эффективный руководитель отдела. Деловой имидж.

   • Каким меня видят подчинённые.

   • Внешний вид успешного руководителя.

   • Эффективные коммуникативные техники в общении с подчинёнными.

   • Техники влияния.

3. Критерии оценки эффективности работы руководителя отдела.
4. Целеполагание и планирование в управлении отделом. Организация работы.

   • Цели организации и каждого отдела внутри организации.

   • Правила постановки целей отдела по модели SMART.

   • Формулирование правил взаимодействия сотрудников внутри отдела.

   • Разбивка целей на задачи и подзадачи.

   • Правила делегирования.

   • Структура отдела и распределение ролей между различными типами исполнителей.

   • Правила эффективной постановки задач исполнителям и контроль их выполнения.

5. Мотивация в отделе.

   • Материальная и нематериальная мотивация.

   • Формирование у сотрудников чувства целостности с отделом.

   • Индивидуальные потребности сотрудников и типы личностей.

   • Принципы индивидуального мотивирования.

   • Опасность демотивации, её симптомы, методы предупреждения и корректировки.

6. Контроль и оценка работы сотрудников отдела.

   • Ключевые показатели эффективности работы сотрудников (KPI).

   • Как и когда подводить итоги деятельности сотрудников.

   • Причины снижения показателей и методы корректировки.

7. Основы тайм-и стресс-менеджмента применимо к управлению отделом.
8. Обратная связь в работе с подчинёнными.
9. Конфликты внутри отдела и способы их разрeшения и предупреждения.
10. Взаимодействие с другими отделами организации.

Контактная информация

Стоимость	Договорная. Зависит от формата, количества участников, региона и т.д. Звоните, пишите — мы обязательно договоримся!
Продолжительность	2 дня по 8 часов
Дополнительная информация	Курс полностью адаптируется под нужды каждой конкретной организации с учётом специфики деятельности и индивидуальных особенностей. Окончательная программа разрабатывается после снятия потребностей и диагностики, которая проводится при личной встрече тренера с представителями Заказчика. Такая встреча проводится бесплатно и может быть назначена на удобное для вас время.

Будем признательны вам, если при обращении в данную организацию, вы упомянете о том, что нашли информацию на сайте «Все Тренинги .ру». Спасибо!

Что делать, если руководитель среднего звена «вырос»

Так как согласно моему опыту в 90% случаев, когда стандартные методы мотивации не работают, денежные или нет, это значит, что руководитель среднего звена уже вырос из своей должности. Что тогда следует делать руководителю, у которого такой работник находится в подчинении?

Прежде всего понять, что тут дело не сколько в размерах материальной мотивации, сколько в желании такого руководителя стать более самостоятельным и автономным, ощущать на себе как можно меньше контроля со стороны вышестоящего руководства. Делать «свой проект», реализовать свои идеи, чтобы в итоге он ясно видел результаты именно своего труда.

К сожалению, такие руководители становятся в конце концов «потерянными» для бизнеса в том плане, что рано или поздно они уйдут в более масштабные и серьезные проекты. Желание роста и развития у нормального человека — абсолютно позитивное состояние.

Но, если руководитель среднего звена еще не ушел, и его руководитель только-только стал замечать понижение эффективности труда своего подчиненного, то существует несколько способов его остановить.

Правда встает вопрос: как надолго получится его удержать?

У меня в компании, где я являлась управляющим директором, был подобный руководитель. Я не могла предложить ему повышение, так как выше находилось уже только мое место. Он думал уходить и вынашивал в мыслях планы открыть свое дело, но его останавливал страх нового и страх полной ответственности. Тогда я решила сделать его максимально самостоятельным: дать ему возможность быть не одной из единиц бизнеса, но автономной Личностью нашего бизнеса. Ему был отдан в подчинение целый отдел, за который он полностью нес ответственность. Так как я делегировала ему все полномочия по управлению этим отделом, конечные решения по деятельности отдела всегда оставались за ним.

Если вы очень держитесь за такого сотрудника и он реально нужен компании, то можно даже оформить его в новую должность официально, сделав, например, партнером по бизнесу. И, так же, дать ему определенный партнерский процент от валовой прибыли компании.

Такой мой ход привел к тому, что этот руководитель остался со мной на длительное время. Он был действительно вовлечен в бизнес и прекрасно мотивирован. Однако тут стоит понимать, что все равно придется отпустить таких людей в вольное плавание рано или поздно. И вы, вашими действиями, пусть и удержите его на какое-то время, помогая ему стать самостоятельным и получить необходимый ему опыт для его личных целей, но это время долго не продлится.

Мой партнер в итоге созрел для открытия собственного дела и оставил компанию.

Если вы заметили опечатку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Курс Руководитель среднего и высшего звена. Специалист

О курсе «Руководитель среднего и высшего звена»

Как сделать бизнес еще прибыльней? Как развиваться и получать не только прибыль, но и удовольствие от работы? Как сделать свою компанию более конкурентоспособной? Кто сможет сделать головокружительную карьеру топ-менеджера? В чем важность работы и карьеры для руководителей высшего и среднего звена?

Работать бездумно, получая за это хорошие деньги, уже не получается. Необходимо обладать достаточно обширными знаниями о вакансии, которую человек занимает.

Будущие владельцы бизнеса не зря проходят множество различных тренингов и курсов. Такие обучающие занятия помогают понять суть бизнеса, овладеть всеми необходимыми навыками, при этом не забивая голову ненужными сведениями.

Назначение курса «Руководитель среднего и высшего звена» – повышение квалификации менеджеров среднего звена, руководителей отделов и крупных департаментов, он пригодится тем, кто хочет сделать блистательную карьеру, обладая всеми необходимыми для этого знаниями.

Что вы получите после курса

«Руководитель среднего и высшего звена»

После прохождения обучающего курса «Руководитель среднего и высшего звена» вы получите:

Умение сделать быстрый и правильный анализ собственной компании или департамента и разработать новые организационные единицы.

Понимать, в чем источники власти начальника, руководителя и с успехом применять выявленные инструменты влияния.

Научитесь привлекать сотрудников в общий рабочий процесс и процедуру принятия решений.

Заранее понимать, когда возникнут внутренние проблемы, касающиеся организационных кризисов и делать все, чтобы они не возникали.

Владеть, управлять информацией, успешно использовать ее в управлении бизнесом или департаментом.

Делать тщательный анализ организации и уметь разрабатывать самые успешные бизнес-стратегии, приносящие немалую прибыль предприятию.

Благодаря ССП (Система Сбалансированных Показателей) вы научитесь создавать системы организационного контроля.

Использовать рыночный и ресурсный подходы при создании миссии, осознания видения бизнеса и построения стратегий работы.

Кому будет полезен курс

«Руководитель среднего и высшего звена»

Как опытные, так и начинающие руководители, менеджеры среднего звена, а также владельцы бизнеса, директора департаментов и топ-менеджеры могут использовать знания, полученные после курса «Руководитель среднего и высшего звена».

Тем, кто только начинает работать, курс поможет правильно строить карьеру с самого первого дня в бизнесе.

Специалисты, обладающими многими знаниями в сфере управления бизнесом, очень востребованы во многих серьезных компаниях.

Средняя продолжительность курса «Руководитель среднего и высшего звена» – 32 академических часа. Курс на сегодняшний день доступен с очень выгодной скидкой, которая будет действовать не долго. Пришло время изменить свою жизнь и сделать огромный шаг по направлению к блестящей карьере!

Менеджмент среднего звена: определение, роли и обязанности — видео и стенограмма урока

Управленческие уровни

На этом изображении показан поток информации в организации. Менеджеры высшего уровня извлекают данные, подробности и факты из-за пределов организации и от руководителей ниже, затем они передают информацию на нижние уровни. Менеджеры нижнего уровня (руководители) непосредственно управляют работниками и берут на себя ответственность за повседневные операции предприятия.Им нужна ежедневная информация от подчиненных, и они передают сводку данных следующему уровню управления. Между ними находится уровень среднего менеджмента , который является основной темой нашего сегодняшнего урока.

Менеджеры среднего звена

Менеджеры среднего звена занимаются постановкой целей и принятием решений на уровне отдела. Им необходимо получать сводную еженедельную или ежемесячную информацию горизонтально по функциональным линиям в организации.Пять типичных функциональных линий:

1. Бухгалтерский учет
2. Человеческие ресурсы
3. Производство / услуги
4. Исследования и разработки
5. Маркетинг

Менеджеры среднего звена несут ответственность за каждую из этих областей, а также за специализированные подразделения в рамках этих функциональных направлений. Менеджерам среднего звена нужна информация сверху, чтобы знать, какова стратегия, и информация снизу, чтобы отслеживать прогресс и текущие условия.

Менеджеры среднего звена тратят свое время на определение конкретной тактики для достижения целей организации, поставленных высшим руководством. Термины «стратегический» и «тактический» — это военные термины, которые были приняты бизнесом и населением в целом, но они часто неправильно используются как синонимы. Полезно думать о стратегии как о плане изменения среды из ее текущего состояния в новое, желаемое состояние. В здоровой организации стратегия не меняется в краткосрочной перспективе. Тактика конкретно относится к тому, как достичь желаемого результата, но они могут меняться «на местах» в зависимости от условий.

Пример

Давайте рассмотрим конкретный бизнес-пример — компанию Sparkly Clean Water Testing Company. Начнем с текущего состояния нашего бизнеса: компания Sparkly Clean Water Testing Company производит один продукт — потребительские тест-полоски. Продажи от новых клиентов резко снизились, но продажи от существующих клиентов остаются стабильными.

Итак, каково их желаемое состояние? Все больше клиентов, впервые покупающих продукт Sparkly Clean, превращаются в постоянных покупателей.Для этого они должны выбрать стратегию: разработать новую линейку продуктов, привлекательную для более широкой клиентской базы.

И чтобы осуществить свою стратегию, необходимо придерживаться определенной тактики. Во-первых, маркетинг проводит фокус-группы для определения потребностей клиентов. Оказывается, новые клиенты не видят необходимости в тестировании воды, потому что пьют воду в бутылках, даже если они чувствуют себя виноватыми из-за того, что выбросили пластиковые бутылки. Узнав об этом, специалисты отдела исследований и разработок создают многоразовую бутылку для воды со встроенным фильтром.Производство модернизирует производственный цех и определяет необходимое оборудование. Бухгалтерский учет определяет стоимость единицы бутылки с водой, а отдел кадров разрабатывает план обучения для обучения сотрудников работе с новым оборудованием.

Конечно, есть и другие тактики, которые менеджер среднего звена каждого отдела мог бы использовать для реализации своей стратегии. Возможно, отдел маркетинга мог бы использовать интеллектуальный анализ данных о покупках в Интернете, а не фокус-группы. Или, возможно, в результате исследований и разработок был создан портативный фильтр, который клиенты могли носить с собой и ставить на любой источник воды.Любой из отделов мог обратиться к проблеме с помощью различных тактик; однако важно придерживаться первоначальной стратегии. Компания не может сделать зигзагообразный переход от «Давайте разработаем новый продукт» к «Мы ​​должны убедить людей, что им нужен тот продукт, который у нас есть», к «Почему бы нам не купить установку для розлива воды», не тратя ресурсы и не давая плохих результатов, а не упомяните, как безумно это заставило бы сотрудников метаться от одной большой идеи к другой!

Итоги урока

Давайте рассмотрим. Менеджеры среднего звена отвечают за разработку тактики, необходимой для достижения целей организации. Они получают информацию от вышестоящих руководителей высшего звена и руководителей ниже их, и они возвращают данные, анализ, детали и факты обратно через организацию. Менеджеры среднего звена контролируют свою работу, поскольку они несут ответственность за реагирование на меняющиеся условия и изменение тактики, если это необходимо, при сохранении общей стратегии компании.

Результаты обучения

По завершении вы сможете:

• Назвать уровни управления
• Определите общие функции среднего менеджмента
• Обобщите основные направления работы менеджеров среднего звена

Жизненно важная, но исчезающая роль менеджеров среднего звена

Менеджмент среднего звена подвергается нападкам на протяжении десятилетий, и в период пандемии COVID-19 вызванная кризисом потребность в скорости превратилась в мантру «более плоский, быстрый, компактный».Но что поставлено на карту в долгосрочной перспективе?

Аудио

Исчезающий менеджер среднего звена

В этом выпуске из McKinsey Talks Talent лидеры McKinsey и эксперты по талантам Брайан Хэнкок и Билл Шенингер разговаривают с Люсией Рахилли из McKinsey Global Publishing о жизненно важной роли, которую многие менеджеры среднего звена играют в своих организациях, и о том, что мы можем потерять в более плоском будущем. Отредактированная версия их разговора приводится ниже.

Чтобы получить больше от Брайана и Билла, подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent в Apple Podcasts, Google Podcasts или на любом аудиоплеере по вашему выбору.

Что изменилось — и что осталось прежним

Люсия Рахилли: Билл, Брайан, вот и мы, почти год спустя COVID-19, и мы все очень хотим, чтобы эта пандемия закончилась. Сегодня мы поговорим о быстрых изменениях в способах организации компаний во время этого кризиса — в частности, об изменениях в традиционной иерархии управления по мере того, как все больше лидеров склоняются к более плоской, более распределенной и более гибкой организационной структуре.

Брайан, начнем с тебя. Почему лидеры совершают этот организационный сдвиг?

Брайан Хэнкок: В первые дни COVID-19 руководители принимали решения невероятно быстро и с небольшим количеством людей — даже при больших стратегических сдвигах, таких как открытие новых цифровых каналов. Старшие руководители начали говорить: «Эй, мы только что приняли решения за две недели, на которые раньше уходило два года. Разве мы не можем все время думать об ускорении организации? » А затем они перешли к следующему: «Может быть, мы просто сможем жить с группой людей, принимающих экстренные решения.Многие люди не присутствовали на этой встрече. Может, они нам и не нужны. Может быть, у нас действительно получится более плоская, быстрая и компактная организация ». Но, несмотря на заманчивую идею устранения целого ряда менеджеров среднего звена и становления более плоскими и быстрыми, нам, возможно, придется немного притормозить и рассмотреть нюансы того, что менеджеры среднего звена делают наиболее продуктивно в обычное время.

Билл Шенингер: То, что представил COVID-19, похоже на то, что вы можете почувствовать после стихийного бедствия — необходимость действовать быстро для защиты жизней, средств к существованию и организации.Я думаю, что мы сбиваем с толку реакцию на COVID-19 — естественную тенденцию к массовому сосредоточению власти, — когда мы думаем, что нет никакой пользы в том, чтобы распределить менеджмент среднего звена по всей организации.

Люсия Рахилли: Вы замечали, что ряды менеджеров среднего звена уменьшаются?

Билл Шенингер: Ряды менеджеров среднего звена подвергались нападкам 25–30 лет. Если бы вы вернули время к Хаммеру и Чампи, Реинжиниринг корпорации: Манифест бизнес-революции, [Harper Business Books, январь 1993], эта работа вызвала бы беспрерывный взгляд на то, что мы получаем из середины и на то, , в каждой точке у лидеров может быть все больше и больше.Мы видели бесконечные раунды сокращения затрат, постоянное ослабление уверенности в том, что менеджмент среднего звена создает ценность. И, конечно же, в 1990 году было много низко висящих плодов. Но спустя 20 с лишним лет многие организации достигли точки, когда соединительная ткань начала изнашиваться.

Что еще омрачает это сейчас, так это появление искусственного интеллекта, машинного обучения, статистических методов — инструментов и подходов, которые при правильном развертывании являются отличными помощниками в принятии решений. Но в крайнем случае люди предлагают эти инструменты избавить людей от необходимости принимать решения.И именно поэтому вы все еще видите побуждение спросить: «Эй, а нам действительно нужны эти менеджеры среднего звена?»

Мы ушли немного в сторону, желая обозначить роль человека. Мы позволили окружающей среде затуманивать цель хорошо работающего человека в хорошо структурированной роли среднего менеджмента. Мы должны дразнить это, а не упрощать это, не переоценивать опыт, который мы только что получили от COVID-19, который не будет применяться все время. Это артефакт того, что мы пережили.

Отличия, которые делает хороший менеджер

Люсия Рахилли: Это интересный момент об ИИ [искусственном интеллекте] и принятии решений. Кто в распределенной структуре повышает квалификацию рядовых сотрудников, чтобы они могли принимать независимые решения и продуктивно работать в кросс-функциональных командах? Произошло ли обучение, чтобы сделать это возможным для команд, которые не работают таким образом до пандемии?

Брайан Хэнкок: Здесь вы уловили ключевой элемент: роль менеджера в обучении и развитии персонала. Возьмем, к примеру, руководителя, обладающего технической компетенцией, роль которого состоит в том, чтобы определять, как выглядит хорошее, формировать учебные пути, формировать карьерный рост, собирать совокупную обратную связь в конце года — не для того, чтобы быть узким местом, а для того, чтобы принять образ мышления: «Что я?» м здесь, чтобы тренировать, поддерживать, вести ». Когда менеджеры тратят большую часть своего времени на обучение и руководство, мы видим реальную отдачу. А во время COVID-19 люди начинают понимать, что дополнительное время менеджера действительно имеет значение.

Подпишитесь на подкаст McKinsey Talks Talent

Билл Шенингер: Подумайте о роли непосредственного руководителя в управлении производительностью.В конечном счете, дело не в системе. Дело не в форме. Речь идет о том, помогает ли ваш непосредственный руководитель вам понять ценность вашей работы и как она вписывается в более широкую стратегию. Речь идет о коучинге. Речь идет об обратной связи в реальном времени от человека. Я думаю, что мы недооценили эти элементы, пытались систематизировать их с помощью данных, систем и инструментов. Между тем рабочие требуют лучших лидеров, лучшего ученичества, лучшего коучинга. Когда мы пытаемся избавиться от роли хорошего лидера среднего звена, я думаю, что мы делаем это на свой страх и риск.

Мы тоже уже шли по этому пути раньше — на самом деле это не тот роман. В начале 90-х у некоторых американских производителей автомобилей были успешные автономные или полуавтономные команды. Часто они управляли заводами или, по крайней мере, командами, коллективно. Команды понимали экономику того, что они делали. А менеджеры среднего звена служили связующим звеном между разными агентами, разными группами клиентов, что действительно заставляло все работать. Но когда лидеры менялись и начинали не с той же посылки, с той же приверженностью модели, все часто разваливалось.Это не означало, что автономные или полуавтономные команды внезапно оказались плохой идеей. Это означало, что внезапно у вас появился другой менеджер среднего звена, который был либо недостаточно заинтересован, либо недостаточно обучен, либо не имел достаточного социального капитала для этого.

Люсия Рахилли: Сколько инвестиций традиционно вкладывалось в обучение и развитие социального капитала и других лидерских качеств на уровне среднего менеджмента?

Брайан Хэнкок: Различается.Подавляющее большинство корпоративных тренингов охватывает адаптацию, соблюдение нормативных требований и развертывание новых продуктов или систем, при этом относительно немного — по развитию лидерских качеств. Иногда организации признают важность лидера и предлагают программы обучения на ключевые переходные периоды. Тогда может возникнуть пробел: после того, как вы прошли этот переход, получаете ли вы достаточное постоянное профессиональное развитие, чтобы помочь вам стать лучшим тренером и лидером? Этот непрерывный цикл обучения и развития — это то место, где мы видим меньше финансирования, меньше поддержки, а также там, где мы видим появление некоторых инноваций.

Билл Шенингер: Во время COVID-19 мы сделали все виртуальным, и это интересная возможность напомнить людям о разнице между обучением и обучением. Обучение часто сосредоточено на работе, которую вы делаете в данный момент. Вы можете разбить его на небольшие куски. Обучение часто носит экспериментальный характер, часто имеет социальную составляющую и часто составляет большую часть структуры вашей организации. В McKinsey исторически были характерные моменты — что происходит, когда вам исполняется девять месяцев, когда вам исполняется от 18 месяцев до двух лет.Крупные мероприятия, на которых, да, обучение и развитие важны, но также важны дух коллектива, дух товарищества, дух верности фирме.

COVID поставил перед собой задачу объединить людей. Я думаю, со временем мы узнаем, что это не бюджетное упражнение, связанное с обучением — вы, безусловно, можете сократить расходы на обучение. Речь идет об инвестировании в вашу культуру и в установлении норм поведения лидеров и того, чего от них ждут. Нам, вероятно, придется проводить такое обучение отдельно, иначе мы проиграем из-за нехватки бюджета.

Подкаст McKinsey Talks Talent

Брайан Хэнкок, Билл Шенингер и другие специалисты McKinsey Organization помогут вам ориентироваться в быстро меняющемся ландшафте и подготовиться к будущей работе, превратив талант в конкурентное преимущество.

Люсия Рахилли: А как развиваются сотрудники, работающие на переднем крае, если возможности среднего менеджмента сокращаются?

Брайан Хэнкок: Противоинтуитивный пример менеджера среднего звена, человека, который сидит ровно посередине иерархии от лидера всей организации и передовой линии, является директором школы.У директора обычно есть помощники директора, руководители отделов и учителя ниже в иерархии, а региональный суперинтендант и суперинтендант выше — почти определение менеджера в середине иерархии. И мало кто будет выступать за широкомасштабную ликвидацию директоров школ. Во всяком случае, директора играют невероятно важную роль в взаимодействии с родителями и более широким сообществом, а также в ведущих учителях и в обеспечении их развития и предоставления наилучшего качества учащимся.Кроме того, люди понимают, что хорошие учителя хотят работать на хороших директоров.

Мы можем кое-чему научиться, применяя этот пример к другим отраслям. То, что вы занимаетесь где-то в иерархии, не означает, что вас не ценят. И на самом деле, чем лучше вы являетесь менеджером или руководителем среднего звена, тем большее влияние вы оказываете не только на развитие хороших людей на передовой, но и на их привлечение в первую очередь.

Инвестиции в лидеров будущего

Люсия Рахилли: А как насчет следующего шага? Как вы оцениваете конвейер лидерства, не используя менеджмент среднего звена в качестве испытательного стенда?

Bill Schaninger: Во многих случаях, которые мы обсуждаем, общим знаменателем является широко распределенная организация — физические заводы или местоположения, которые различны и разбросаны. Человек может быть самым старшим лицом в определенном месте, но находиться в середине организационной иерархии в целом. Это отличный пример возможности выступить лицом организации, преобразовать все в местный контекст и изо дня в день предоставлять коучинг и рекомендации на переднем плане. Это отличный полигон для выяснения ваших будущих лидеров. В свое время знаменитым лейблом был «стенд для попкорна»: вы давали кому-то ранний опыт ответственности за прибыли и убытки (прибыль и убыток) и руководство людьми, чтобы увидеть, обладают ли они компетенцией и потенциалом для гораздо более высокого уровня в организации.

Я думаю, что менеджмент среднего звена является частью вашей системы лидерства. Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не устранять. Если вы хотите что-то устранить, устраняйте задачи — задачи, которые носят административный или бюрократический характер и не добавляют ценности. Но сохраните эту роль и возьмите ее на себя, чтобы помочь развитию следующего поколения лидеров.

Люсия Рахилли: Многие лидеры взяли на себя новые обязательства в отношении разнообразия при найме и руководстве, особенно после убийства Джорджа Флойда и глобальных протестов против расовой несправедливости.Представляет ли сокращение руководящих должностей среднего звена риск для траекторий развития расовых меньшинств или женщин, которые, как правило, недопредставлены на уровне руководства?

Брайан Хэнкок: У афроамериканцев и латиноамериканцев, а также у женщин наблюдается спад разнообразия по иерархической лестнице. И да, если вы не задумываетесь о том, как вы определяете роли среднего звена, вам будет сложно разработать разнообразный конвейер. Дело не только в количестве этих ролей; дело в том, что в них делают люди.Являются ли они административными, и в этом случае они могут фактически оказаться в тупике карьеры? Или это те роли, которые мы обсуждали: руководящие роли людей, роли, предполагающие вынесение суждений или влияние на часть прибылей и убытков? Если вы правильно выстраиваете роли менеджеров среднего звена, вы создаете возможности для их преуспевания. Вы также создаете для них способность обучать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться и на следующий уровень.

Менеджмент среднего звена является частью вашей системы лидерства.Эти роли следует желать, взращивать и курировать, а не устранять. Если вы хотите что-то устранить, устраняйте задачи — задачи, которые носят административный или бюрократический характер и не добавляют ценности. Но сохраните эту роль и возьмите ее на себя, чтобы помочь развитию следующего поколения лидеров.

Билл Шенингер

Что подходит вашей организации?

Люсия Рахилли: Билл, расскажите нам как можно быстрее и подробней о промежутках и слоях — о том, как организации определяют правильный «диапазон контроля» для каждого менеджера и сколько отчетов он должен иметь.Предположим, вы лидер, который смотрит через всю свою организацию, и вы заметили, что в центре есть наклон. О чем следует думать?

Билл Шенингер: Во-первых, предположим, что вы раньше делали это неправильно, и я имею в виду, что это наилучшим образом. Обычно, когда люди проходят через пролеты и слои, они решают число: «Мне нужно довести это число как минимум до семи». И они начинают изменять природу роли, создавая экономию объема — принимая роль, которую они хотят сохранить, или часто человека, которого они хотят сохранить, и возлагая дополнительные задачи или обязанности.В итоге получается Франкенштейн. Структура больше не имеет смысла и не соответствует тому, как организация зарабатывает деньги.

Итак, вместо того, чтобы начинать с промежутков и слоев, начните с основ корпоративного стиля. Какая у тебя цель? Как вы собираетесь зарабатывать деньги не только сегодня, но и в будущем? Как вы хотите управлять этим местом? Что ты за место? После того, как вы заякорите ответы на эти вопросы, вы можете спросить, как вам следует организовать работу, и каково может быть правильное распределение лидерской ответственности.

Если вы, например, академическая компания, и ваш бизнес — это растущие лидеры, вы, скорее всего, возьмете ответственность глубже в организацию, что означает, что у вас будут роли генерального менеджера, часто роли экономичного масштаба с более широким диапазоном . Если вы — исполнительная компания, вы можете отдать приоритет руководителям передовых, которые занимаются наставничеством и стажировкой, и в этом случае вы можете искусственно ограничить их продолжительность, чтобы выделить время для этих приоритетов. Дело в том, что интервалы, которые вы назначаете, должны исходить из роли — тип роли, архетип роли, насколько она соответствует вашей культуре, что вы просите людей делать.Не решая для числа.

Люсия Рахилли: Вы упомянули здесь цель — очевидно, горячая тема во время пандемии. Многие лидеры говорят и пересматривают цель и необходимость обслуживать более широкую группу заинтересованных сторон, а не только акционеров. Какова заинтересованность лидера в том, чтобы помочь менеджерам среднего звена найти путь вперед?

Bryan Hancock: В течение следующего десятилетия мы ожидаем увидеть большую автоматизацию в тех областях, где первые менеджеры и менеджеры среднего звена изучают основы своей профессии — например, как анализировать определенную строку в финансовом отчете. Поскольку ИИ возьмет на себя эти задачи, эта тренировочная площадка не обязательно будет существовать. У вас будет пробел, когда кто-то, окончивший среднюю школу или общественный колледж, должен будет перейти на более руководящую роль или на должность, требующую большего суждения, большей проницательности.

Таким образом, первый уровень среднего менеджмента может фактически требовать мышления и работы вместе с машинами, а также способности выносить суждения, которые обычно приходят с опытом. Как ты это понял? Как вы этого добьетесь? И как вы, как лидер, переориентируете то, что делают сотрудники, чтобы обеспечить успех следующему поколению? Необходимость ускоряться повышает потребность в обучении, наставничестве и развитии на этом среднем уровне.

Если вы правильно подбираете должности среднего управленческого звена, вы создаете возможности для процветания их сотрудников. Вы также создаете для них способность обучать и наставлять различных людей ниже их, чтобы они могли подняться и на следующий уровень.

Брайан Хэнкок

Переход к следующему этапу

Люсия Рахилли: Предположим, вы лидер и находитесь в процессе гибкой трансформации, которая, возможно, ускорилась из-за COVID-19.Как вы можете помочь встревоженным менеджерам среднего звена осуществить этот сдвиг?

Брайан Хэнкок: Я бы начал с разговора об ожиданиях от их роли в новом мире. Проще говоря: «Вот роль, в которой вы играете. Вот обязанности этой роли. Вот с кем вы общаетесь. Вот какие полномочия у вас есть, а какие нет. Вот чего мы ожидаем от вас ». А затем очень конкретно поговорите о задачах, которые им предстоит выполнять в течение следующих трех месяцев — руководить этим продуктом или обеспечивать, чтобы у этой команды был готов этот конкретный набор возможностей.Менеджеры среднего звена должны выйти из разговора с ясностью о том, что вы хотите, чтобы они делали, чтобы они перешли от чего-то туманного к чему-то очень тактическому, что увеличивает их шансы на успех.

Bill Schaninger: Обязательно помогите им понять, что действительно важно в их роли. А также помогите им взглянуть на все, что они делают в настоящее время, потому что многое будет зависеть от истории, личных предпочтений или нормативных требований — «только то, как мы делаем вещи здесь». Многие из них следует прекратить, чтобы создать потенциал — способность хорошо выполнять работу, тратить время на лидерство, ученичество и коучинг, тратить время на собственное личное обучение и развитие.Это не дополнительные мероприятия.

Lucia Rahilly: И как создание мощностей соответствует целям, которые руководители стремятся достичь во время пандемии, — снижению сложности, ускорению принятия решений, но также и сокращению затрат?

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: McKinsey_Website_Accessibility @ mckinsey. com

Брайан Хэнкок: Четкое понимание роли и задач, которые необходимо выполнить, помогает сократить скорость и затраты. Организации могут двигаться быстрее, когда есть ясность в отношении того, в чем заключается работа человека и с кем он взаимодействует, и когда нет двусмысленности в том, кто несет ответственность за какое решение. И такая концентрация также дает личное вознаграждение. Потому что, в конце концов, люди хотят создать этот новый продукт, предоставить эту удивительную новую услугу по доставке у обочины, внедренную во время COVID-19, а не бегать вверх и вниз по иерархии, получая подписи.Ясность ролей помогает повысить скорость, согласованность с целью и помогает снизить затраты, когда вы определяете задачи, которые нужно выполнить, отчасти потому, что это также помогает осветить те задачи, которые больше не следует выполнять.

Люсия Рахилли: Помогает ли он также при пандемической усталости? Было бы особенно важно уделять менеджерам время на обучение и развитие, поскольку кризис продолжается, а организации начинают уставать.

Брайан Хэнкок: Совершенно верно. Менеджеры среднего звена должны думать о том, как они вдохновляют лично, а также о том, как они вдохновляют людей вокруг себя.

Билл Шенингер: Один из лучших способов помочь людям — не относиться к своей работе как к храповому механизму, который только набирает обороты. Мы добавляем все больше и больше, но очень редко помогаем людям разложить вещи. Некоторые вакансии стали непосильными, их почти невозможно отменить — и тут вы добавляете уверенность менеджеров среднего звена в то, что их дни всегда сочтены из-за ежегодного сокращения затрат.

Брайан Хэнкок: Даже в термине «менеджмент среднего звена» есть что-то, что принижает ценность, которую люди приносят, руководя назначениями команд, руководя школой, руководя предприятием, руководя возможностями обучения и развития в HR.Все это примеры того, что некоторые называют менеджментом среднего звена. Но они жизненно важны — гораздо важнее стереотипа, который, к сожалению, может породить термин среднего менеджмента.

Ведущий из середины — Huron

Лучшие практики для отличного среднего менеджера

Менеджерам среднего звена медицинских организаций предлагается ориентироваться в разрушительной среде здравоохранения, достигать целей, поставленных более старшими руководителями, и обеспечивать, чтобы их сотрудники были оснащены инструментами и навыками для достижения успеха.Это создает проблемы, а также дает возможность профессионального роста, помогая вашей организации добиться успеха. Сильные менеджеры среднего звена являются важными помощниками для организаций здравоохранения, которые стремятся реализовать свои стратегические инициативы сегодня и подготовить квалифицированных руководителей высшего звена на будущее. Успешные менеджеры среднего звена — это те, кто выстраивает отношения со своими лидерами, привлекает сотрудников и успешно преодолевает препятствия.

Связь с вашим руководством

Отношения с руководителями высшего звена — основа успеха менеджеров среднего звена. Эти отношения не только дадут вам возможность учиться у более опытных людей, но и лучше понять, что для них важнее всего. Это может помочь вам понять, как убедиться, что вы можете распределять свое время и усилия таким образом, чтобы соответствовать этим целям. Работа с руководителями высшего звена также может помочь вам претворить в жизнь ваши новаторские идеи.

Чтобы построить отношения со своими лидерами, вам необходимо:

• Разберитесь в своих лидерах. Узнайте, как они хотят получать от вас информацию, каков их день и чего от них ждут.
• Знайте их ожидания. Попросите их определить успех для вас и их ожидания от вашей работы.
• Предложите решение, а не просто проблему. Если вам нужна помощь в преодолении трудной ситуации, приходите к ним с потенциальным решением, а не просто излагайте проблему. Это создаст диалог, который может привести к решению.
• Заслужите их доверие. Помогите своим руководителям увидеть ценность, которую вы предлагаете их организации, достигнув поставленных ими целей.

Прибыль Купить в

Для менеджеров среднего звена важно иметь сотрудников, которые отстаивают ваши идеи и поддерживают изменения, частью которых они должны будут стать для реализации ваших целей и задач. Основная группа людей может выступать в роли поборников ваших новых идей и инициатив и сплотить других вокруг вашего видения успеха. Чтобы идентифицировать людей, найдите людей, которые:

• Нам доверяют
• Готов взять на себя инициативу в создании изменений
• Нацелены на успех

Поддерживая своих сотрудников, также важно обеспечить достижение ваших целей, а для этого часто требуются изменения.Это означает, что вам, возможно, придется попросить их сделать что-то по-другому или переоценить, почему то, что «Всегда так делалось», возможно, не нужно продолжать в том же духе. Это также может означать, что вам нужно попросить своих лидеров дать вам возможность осуществить изменения. Для этого начните с понимания потребностей людей, на которые повлияет изменение, и их взглядов на стоящую перед ними задачу. Слушайте их и поймите их идеи. Затем, когда вы создаете решение проблемы, используйте их опыт на протяжении всего процесса.Вы также можете решить их проблемы и объяснить, почему решение не совсем то, как они думали.

Преодоление общих проблем для менеджеров среднего звена

Как менеджер среднего звена вы должны быть готовы решать проблемы, с которыми вы, возможно, не сталкивались на других должностях. Вот несколько задач:

• Руководит бывшими коллегами. Иногда бывает трудно сориентироваться, поскольку вашим отношениям может потребоваться развитие. Те, с кем вы когда-то работали бок о бок, внезапно должны следовать вашим указаниям, и вы должны делать больше, чем быть их ровесниками.Чтобы заручиться их поддержкой для вас как лидера, предоставьте им поддержку и руководство, необходимые для достижения успеха.
• Управление разнообразным населением. По мере того, как группы сотрудников становятся все более разнообразными, в них входят несколько поколений сотрудников и широкий спектр культурных различий, менеджеры должны найти способы общаться с людьми на более личном уровне и выходить за рамки их демографии. Разнообразие также требует более персонализированных стилей управления, и универсальный подход к управлению каждым сотрудником не приведет к результатам.
• Поиск системы поддержки. Есть много других менеджеров среднего звена, которые проходят через аналогичный вам опыт. Свяжитесь с этими людьми, чтобы использовать их опыт в преодолении трудностей и поделиться собственными успехами, чтобы вы могли стать лучшим лидером. Тем, с кем вы решите связаться, не обязательно иметь вашу роль или уровень опыта, или даже быть частью вашей организации.

Сделайте так, чтобы ваше руководство настроило вас на успех

Как менеджер среднего звена вы должны получать поддержку от более старших руководителей. Некоторые передовые практики для руководителей высшего звена, которые хотят помочь своим менеджерам среднего звена добиться успеха сегодня и стать лидерами своей организации в будущем, включают:

• Обеспечение ясности по миссии. Лидеры должны четко сообщать о видении и приоритетах своим менеджерам среднего звена, которые, в свою очередь, могут выступать в качестве защитников этого видения.
• Демонстрация того, что менеджеры среднего звена ценят их. Руководители должны четко сформулировать, почему они нашли свое время в качестве менеджера среднего звена ценным для развития своей карьеры, и помочь им увидеть, как они влияют на организацию.
• Разрешить им сказать «нет». Лидеры должны поддерживать менеджеров среднего звена в обучении ориентироваться в сложностях организации и давать им четкое представление о том, что представляет ценность для организации, чтобы они могли правильно расставлять приоритеты своего времени.
• Установите реалистичные, четкие взаимоприемлемые ориентиры. Руководители должны разрабатывать цели и задачи для менеджеров среднего звена, соответствующие целям, поставленным советом директоров или акционерами.Это будет означать, что успех менеджера среднего звена определяет успех организации.

Менеджмент среднего звена — это шанс оказать влияние на вашу организацию и важный элемент карьерного роста. Как менеджер среднего звена у вас есть шанс оказать влияние на свою организацию, поскольку вы заручитесь поддержкой ключевых заинтересованных сторон в инициативах и изменениях, которые позволят вашей организации здравоохранения достичь своих стратегических приоритетов.

ОСНОВНЫЕ ВХОДЫ

Чтобы стать успешным менеджером среднего звена в своей организации здравоохранения, вам необходимо:

Думаю иначе.

Взгляните на свою роль менеджера среднего звена как на способ добиться успеха во всей организации и стать фактором роста.

Планируйте иначе.

Определите ключевые цели и задачи, которые соответствуют более широким целям и задачам вашей организации.

Действовать иначе.

Развивайте лидерские навыки, которые позволят вам поддерживать тех, кого вы возглавляете, в достижении поставленных вами целей.

Методы управления среднего звена | Малый бизнес

Менеджмент среднего звена состоит из генеральных менеджеров предприятия, руководителей филиалов и руководителей отделов.Подотчетные непосредственно владельцу бизнеса или высшему руководству организации, менеджеры среднего звена несут широкие обязанности по управлению бизнес-функциями и операциями. Таким образом, эти менеджеры могут использовать ряд различных методов для принятия решений.

Открытое общение

Из-за своих широких обязанностей по руководству операциями организации менеджеры среднего звена часто посвящают большую часть своего времени реализации стратегий и планов. Важным приемом в этом процессе является обеспечение открытого взаимодействия между сотрудниками всех уровней внутри организации. В качестве посредника между высшим руководством и сотрудниками более низкого уровня менеджеры среднего звена могут выслушивать обе стороны, обсуждать решения и вселять уверенность в сотрудников. Кроме того, менеджеры среднего звена могут помочь укрепить открытые каналы связи, когда бизнес устанавливает цели с помощью показателей производительности или финансовых целей.

Критическое мышление

Руководители среднего звена отвечают за поиск решений проблем организации. Как руководители бизнеса на местах, они могут использовать навыки критического мышления, чтобы придумывать идеи.Критическое мышление — это рефлексивный процесс; он включает в себя оценку проблем, взвешивание различных решений и оценку «за» и «против» постановки задач для решения этих проблем. Критическому мышлению присуща также способность критиковать себя. Менеджеры среднего звена могут использовать эту технику, чтобы честно оценивать свою работу и вносить изменения в свой распорядок работы и стили руководства; в конечном итоге это влияет на работу других сотрудников.

Стратегическое планирование

Как руководители процессов внедрения в организации, включая повседневное управление бизнесом, менеджеры среднего звена могут использовать метод стратегического планирования для руководства своими сотрудниками.Стратегическое планирование — это определение направления деятельности компании. Например, у отдела кадров может быть цель нанять четырех новых сотрудников в течение следующих 12 месяцев. В стратегическом плане будут изложены шаги для достижения этой цели, а также выделены ресурсы и показатели для задачи. Менеджеры среднего звена часто имеют прямое влияние на процесс стратегического планирования, потому что они считаются хранилищем знаний о повседневных операциях бизнеса.

Решение проблем

Навыки решения проблем важны для всех сотрудников в организации, но критически важны для менеджеров среднего звена, занимающихся мелкими деталями операций компании.В отличие от стратегического планирования и критического мышления, которые, как правило, смотрят на картину в целом, решение проблем связано с более мелкими и часто незапланированными проблемами, возникающими в организации. Это часто означает, что менеджер должен уметь объективно смотреть на ситуации и давать советы и рекомендации, как преодолевать препятствия.

Ссылки

Писатель Биография

Джереми Брэдли работает в сфере консультирования в сфере образования и делового администрирования.Имеет степень магистра делового администрирования.

Стать менеджером среднего звена | Общество образования и обучения

Как опытный менеджер первого звена или старший преподаватель, возможно, вы хотите продвинуться по карьерной лестнице и перейти на руководящую должность среднего звена. Хотя структуры в разных учреждениях различаются, менеджеры среднего звена обычно берут на себя ответственность за отдел. Но как сделать скачок и сбалансировать обучение и управление?

Средний менеджер

Как человек с опытом преподавания, вы, скорее всего, будете обладать хорошими коммуникативными и организаторскими способностями.Однако для управления отделом потребуется дополнительный опыт, когда дело доходит до расширения прав и возможностей коллег, определения приоритетов потребностей различных областей учебной программы и определения сильных и слабых сторон команды.

В то же время переход к руководству среднего звена обычно требует тщательного рассмотрения баланса между работой и личной жизнью. Вам нужно будет учитывать конфликт между продвижением вперед по карьерной лестнице и сбалансированной структурой дня, особенно когда у вас есть дополнительные обязанности по взаимодействию с отделом и старшими руководителями.

Управление эффективностью

Организация имеет решающее значение для менеджера среднего звена, так же как и уверенность в том, что все в вашей команде знают, чего от них ждут. Чтобы помочь вам эффективно управлять своим временем, вам может быть полезно составить список, в котором расставлены приоритеты задач, которые вам нужно выполнять на регулярной основе, и с учетом времени года, когда ваша рабочая нагрузка будет увеличиваться, например:

• Когда вы будете планировать, готовить и оценивать работу студентов (например, модерацию, успеваемость учеников, анализ данных, записи на экзамен)
• Подготовка к инспекционным визитам и внешним встречам
• Как вы планируете быть в курсе изменений политики, новейших исследований и текущих проблем (например, используя соответствующие каналы социальных сетей, блоги или онлайн-библиотеку SET, управляемую EBSCO)
• Как вы будете организовывать встречи с членами команды для совместной работы и обсуждения таких вопросов, как поведенческие проблемы и проблемы, связанные с производительностью
• Управление гибкой работой в вашей команде, чтобы у коллег было время поработать, не отвлекаясь
• Самооценка и непрерывное профессиональное развитие (НПР)

Лидерство — не только мягкие навыки

Чтобы стать эффективным менеджером, вам необходимо продолжать развивать свои коммуникативные навыки. Помимо способности связывать и представлять информацию, это означает развитие способности:

• Сочувствовать нуждам отдельных сотрудников
• Проявлять авторитет и проявлять напористость, когда возникает необходимость
• Расставляйте приоритеты и адаптируйте — при увеличении рабочей нагрузки, состоящей из более разнообразных частей, вам нужно будет определить, какие задачи выполнить в первую очередь, и продемонстрировать гибкость при возникновении неожиданных изменений.

Понимание вашей команды и ее уникальных потребностей имеет решающее значение для роли менеджера среднего звена.«Когда я возглавил свою команду из 16 человек, большинство из них были старше и опытнее. обнаружили, что поощрение их идей и побуждение их к поиску решений работает лучше, чем более авторитарный подход к управлению. В быстро меняющейся обстановке решимость и преданность делу имеют решающее значение ». Сабина Шах, руководитель учебной программы по доступу и обеспечению взрослых в колледже Баркинг и Дагенхэм.

Требуется CPD

Вы можете спланировать свой прогресс в непрерывном профессиональном развитии (CPD) и выявить любые пробелы в вашем наборе навыков, используя инструмент CPD на панели инструментов My SET (доступен только для участников SET).Здесь вы можете провести самооценку своих знаний, навыков и понимания в соответствии с профессиональными стандартами {ссылка}.

Определив области, которыми вы должны заняться, теперь вам необходимо рассмотреть любые возможности для формального обучения. Доступность финансирования для НПР может варьироваться в зависимости от учреждения, но большинство работодателей поощряют сотрудников к прохождению соответствующих курсов и повышению квалификации, в зависимости от финансирования. Помимо более интенсивного обучения, существует множество онлайн-семинаров и курсов, которые помогут вам в развитии ваших лидерских и управленческих навыков.

Не всегда легко расширить свой опыт с уже полным расписанием, но с поддержкой со стороны главы отдела, который берет на себя дополнительные обязанности и помогает менеджерам среднего звена, вы сможете лучше понять роль, которую собираетесь выполнять.

Поддержка и руководство со службами наставничества

Поиск подходящего наставника может быть чрезвычайно полезным, когда дело касается общения с людьми, находящимися в таком же положении, что и вы.В феврале 2018 года SET запустил услугу наставничества, чтобы участники могли поддерживать друг друга в общих областях знаний. Это, наряду с местными сетевыми встречами и онлайн-форумами SET, позволит участникам получать советы и делиться общей практикой для развития своей профессиональной карьеры.

SET также предоставляет видео-электронное обучение «Введение в программу наставничества», чтобы дать участникам навыки, которые помогут им в их роли наставника. Программа опирается на Национальные профессиональные стандарты коучинга и наставничества и профессиональные стандарты.

Дополнительная информация

Leadership Hub обеспечивает доступ к широкому спектру поддержки и ресурсов, обеспечивая развитие навыков для лидеров, менеджеров и лиц, участвующих в управлении из всего сектора дополнительного образования и обучения

Foundation Online Learning (FOL) предоставляет широкий спектр информации о возможностях непрерывного профессионального обучения в Интернете.

Веб-сайт Фонда образования и профессиональной подготовки (ETF) предлагает широкий спектр информации, курсов, исследований и мероприятий, посвященных лидерству, обучению и поддержке дальнейшего образования

FE Advice предоставляет информацию и консультации для тех, кто работает в секторе

Сертификат менеджеров среднего звена | Американская ассоциация лагерей

Если в настоящее время вы занимаете (или, возможно, надеетесь занять) должность менеджера среднего звена в молодежной программе, новые знания, которые вы приобретаете, и навыки, которые вы развиваете в этом CAQ, могут помочь вам почувствовать себя более уверенно и квалифицированно в своей работе. эту должность или рассмотрите одну из этих вакансий в будущем.

Этот сертификат обучения персонала специально разработан для таких людей, как вы, которые работают менеджерами среднего звена в лагере или другом молодежном учреждении, например, после школы.

Термин «менеджер среднего звена» может представлять собой широкое название должности, которое включает директоров программ, директоров внешкольных учреждений, директоров специализированных программных мероприятий, и некоторых из вас можно даже считать частью вспомогательного персонала (например, менеджеров участков, менеджеров здравоохранения и т. Д.). .). Тем не менее, вы все разделяете ожидание, что у вас часто есть надзорные ожидания в отношении других сотрудников, административные обязанности, и вы часто играете важную роль в усилиях по обучению и оценке, предпринимаемых вашей программой.У вас также есть «начальник», которому вы отвечаете, и он часто находится под его руководством. Некоторые из вас могут работать на постоянной основе круглый год; другие из вас могут работать круглый год на неполной ставке; а некоторые из вас могут быть сезонными сотрудниками.

Этот курс представляет собой интенсивный 15-часовой курс, построенный на основе тринадцати основных компетенций ACA. Он был разработан, чтобы предоставить вам некоторые из наиболее типичных навыков и действий, с которыми сталкиваются менеджеры среднего звена.

Результаты обучения
По окончании курса вы получите опыт, который повысит навыки и знания, общие для менеджеров среднего звена, чтобы вы могли:
1.Будьте лучшим руководителем для своих сотрудников
2. Лучше соответствуйте ожиданиям руководителя в отношении вашей работы
3. Повышайте свое собственное профессиональное развитие.

Срок действия сертификата MM: 15 часов
Количество сертификатов MM: 15,0 сертификатов CEC

Чтобы узнать больше об этом курсе, пожалуйста, прочтите:
Программа курса
Полный список конкретных навыков / наборов знаний по компетенциям

Менеджеры и руководители среднего звена | Comcare

Менеджеры и руководители среднего звена несут ответственность за управление, руководство и поддержку работников в понимании и соблюдении политик и процедур в области охраны труда и техники безопасности.

---

Объяснение роли менеджеров среднего звена

Определение менеджера среднего звена

Менеджер среднего звена или руководитель несет ответственность за управление другими работниками. Обычно они подчиняются старшему менеджеру или другому менеджеру среднего звена.

Роль и влияние человека в бизнесе или предприятии определяют, являются ли они «должностным лицом» в соответствии с законами об охране труда и технике безопасности. Должностное лицо принимает или участвует в принятии решений, которые влияют на всю или значительную часть бизнеса или предприятия.

Учитывая их роль и влияние, менеджеры среднего звена и руководители могут быть «должностными лицами» в своем бизнесе или предприятии. Должностные лица обязаны проявлять инициативу и постоянно следить за тем, чтобы их бизнес или предприятие соответствовало соответствующим обязанностям и обязательствам.

Обязанности менеджера среднего звена или руководителя

Как работник

Все работники, включая менеджеров среднего звена и руководителей, имеют обязанности и ответственность в соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда 2011 года (Закон о WHS).К ним относятся:

• разумная забота о собственном здоровье и безопасности
• разумная забота о том, чтобы ваши действия или бездействие не нанесли вред здоровью и безопасности других людей
• сообщать о любых опасностях или методах работы, которые, по вашему мнению, могут быть небезопасными. Если он выглядит неправильным или небезопасным, сообщите об этом
• соблюдайте любые разумные инструкции, политику или процедуры, касающиеся здоровья и безопасности на рабочем месте, например
  • следуйте инструкциям по безопасности и процедурам
  • участвуйте в обучении безопасности
  • используйте средства индивидуальной защиты
  • проявите внимательность и ответственность в своей работе.
• укрепление и влияние на безопасное поведение на вашем рабочем месте
• работа с руководством для выявления проблем безопасности и поиска решений
• понимание и соблюдение внутренних процессов отчетности об инцидентах
• действия по вопросам здоровья и безопасности, в которых вы контролируете или влияете
• работа вместе с коллегами для содействия здоровью и безопасности, чтобы это стало частью вашей повседневной работы.
• Предоставление качественных данных и информации, которые измеряют соответствие требованиям по охране труда и технике безопасности с течением времени — это можно использовать для выявления тенденций и целевых профилактических действий и улучшений.

В качестве менеджера среднего звена

В качестве менеджера среднего звена или руководителя (и «должностного лица» в соответствии с законами об охране труда и технике безопасности) объем ваших обязанностей напрямую связан с влиятельным характером вашей должности в организации и с работники, которыми вы управляете.

Руководители среднего звена или руководители:

• гарантировать, что вопросы охраны труда и техники безопасности включены в планирование команды и не будут понижены из-за конкурирующих приоритетов, бюджетных ограничений или нехватки ресурсов. на всех уровнях бизнеса, чтобы работники могли достичь результатов на основе открытого общения, консультаций, переговоров и договоренностей. каналы связи между работниками, руководителями среднего звена и старшими менеджерами
• обеспечивают, чтобы специалисты по охране труда и технике безопасности и старшие руководители были осведомлены о проблемах или проблемах, связанных с безопасностью, особенно об опасностях или недостатках в любых производственных процедурах. менеджеры
• привлекают и помогают рабочим в любой процесс управления изменениями
• , помогающий другим должностным лицам выполнять свои законодательные обязательства по охране труда и технике безопасности.

Полный список обязанностей см. В Законе о безопасности и гигиене труда 2011 г. (Закон о WHS).

Обязательства

Если вы не будете следовать требуемым процедурам, вы можете столкнуться с несоблюдением Закона о WHS, который может включать такие наказания, как уголовное преследование, штрафы и тюремное заключение.

Ключевые обязанности

Уведомление регулирующего органа

Как менеджер, вы часто первым слышите об инциденте или становитесь свидетелем инцидента, поэтому вы можете сыграть важную роль в оказании помощи «лицу, ведущему бизнес или предприятие» (PCBU), которое обычно ваш работодатель, соответствует их юридическим требованиям.

Жизненно важно, чтобы вы обеспечивали четкие, эффективные и работоспособные процессы отчетности, которые позволяют PCBU выполнять свои обязательства по уведомлению Comcare о серьезных инцидентах.

В рамках этого вы также должны убедиться, что работники знают:

• Обязанности PCBU по уведомлению регулирующего органа об определенных серьезных травмах или заболеваниях, которые возникают не на работе, и об опасных происшествиях, которые происходят на рабочем месте
• о необходимости сообщать об инцидентах с помощью внутренних политик и процедур
• о необходимости сохранить место происшествия и не беспокоить его, пока инспектор не посетит место происшествия или не посоветует иное.

Общение и консультации с работниками

Руководители должны гарантировать, что с рабочими консультируются и участвуют в любых вопросах, касающихся здоровья или безопасности, которые могут или могут повлиять на них. Сотрудникам также должна быть предоставлена ​​возможность поднимать вопросы или предоставлять идеи и отзывы вам как их руководителю, специалисту по программе HSR, специалисту по охране труда, консультанту или руководителю высшего звена.

В соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда 2011 года (Закон WHS) консультация требуется, когда:

• определение опасностей и оценка рисков, связанных с работой
• принятия решений о способах устранения или минимизации этих рисков
• принятия решений о адекватность условий для благополучия рабочих
• предложение изменений, которые могут повлиять на здоровье или безопасность рабочих
• принятие решений о процедурах решения вопросов здоровья или безопасности
• мониторинг здоровья рабочих или условий на рабочем месте, информация и обучение или консультации с работниками
• , выполняющими любую иную деятельность, предусмотренную Правилами охраны труда.

Для получения дополнительной информации см. Кодекс практики консультирования, сотрудничества и координации в области охраны труда и техники безопасности, 2015 г.

Следующие шаги могут помочь руководителям определить, как подходить к консультациям и общению:

Информировать

Убедитесь, что ваш персонал лучше осведомлены о рисках и способах их контроля. Это можно сделать с помощью:

• предоставления информации во время вводного инструктажа на рабочем месте
• проведения регулярных инструктажей на рабочем месте
• с использованием устного или письменного переводчика при необходимости
• вовлечения рабочих во все вопросы, которые влияют на их здоровье и безопасность на работе.

Инструктаж и обучение

Убедитесь, что ваши сотрудники понимают, как выполнять свою работу таким образом, чтобы не подвергать себя риску по сравнению с их коллегами. Это можно сделать с помощью:

• , продемонстрировав вашу приверженность, чтобы ваши сотрудники осознали важность обучения. Вам также может потребоваться назначить кого-то, кто будет проводить обучение для вас.
• Контроль особенно важен, когда работники новые, неопытные или молодые. Даже опытные работники могут расслабиться и сократить путь.

Работа с представителями по охране труда (HSR)

Представители по охране труда и технике безопасности (HSR) и другие представители рабочих могут сыграть ключевую роль в привлечении людей к новым инициативам. Они представляют интересы и проблемы своих коллег по работе и предоставляют ценную информацию, навыки и ресурсы.

• Предоставьте HSR полную поддержку и доступ к необходимому оборудованию и средствам.
• Поймите роль и функции HSR и других представителей.
• Привлекайте высококвалифицированных специалистов в качестве потенциальных чемпионов для содействия продвижению здоровья и безопасности труда в вашей команде.
• Консультируйтесь регулярно, даже если это неформально.
• Организуйте специальные встречи по ключевым вопросам, таким как области повышенного риска, предлагаемые изменения на рабочем месте и вопросы наблюдения за здоровьем.
• Организуйте участие в других запланированных собраниях, таких как собрания группы, для обеспечения здоровья и безопасности.

Консультации с работниками

Поскольку работники часто больше всего осведомлены о проблемах и решениях, связанных со здоровьем и безопасностью, имеет смысл прислушиваться к ним.Если ваши сотрудники чувствуют, что их идеи ценят, они, как правило, будут более решительно настроены решать такие проблемы.

Вступительное предложение:

• проводить регулярные запланированные встречи
• проводить беседы в ящике с инструментами — неформальную встречу по безопасности, на которой основное внимание уделяется темам безопасности, связанным с конкретной работой, таким как опасности на рабочем месте и безопасные методы работы. Встречи обычно короткие и проводятся на рабочем месте до начала работы или рабочей смены.
• участвуют в личных обсуждениях.
• создают фокус-группы для решения конкретных вопросов.

Другие способы могут включать:

• проводить опросы работников
• отображать информацию на досках объявлений
• вести журнал и отвечать на вопросы или проблемы, поднятые работниками
• делиться информацией и передовым опытом посредством информационных бюллетеней и обновлений.

Совместное решение проблем

Это может помочь улучшить стандарты здоровья и безопасности и повысить производительность, эффективность и мотивацию всего персонала. Это также может улучшить сотрудничество и доверие между работниками, менеджерами и старшими руководителями.Вы можете:

• вовлекать рабочих и их представителей в решение вопросов здоровья и безопасности для создания подлинного и ценного партнерства
• позволить беспрепятственно делиться своими проблемами и идеями и действовать, поскольку весь персонал стремится к более здоровой и безопасной окружающей среде
• расскажите своим работникам о здоровье и безопасности, и они узнают об этом, привлеките их, и они поймут.

Препятствия на пути к эффективной консультации

Найти правильное время и правильно доставить сообщения может быть непросто.Менеджеры должны установить отношения со своими работниками, которые поощряют открытое и честное обсуждение и взаимное доверие.

Консультации часто не удается из-за:

• отсутствия ясности сообщения
• отсутствия эмоционального резонанса в вашем сообщении
• неточного таргетинга
• плохого времени
• отсутствия подлинного процесса обратной связи.

Советы по уменьшению препятствий при общении:

• дайте четкие сообщения с конкретными примерами, чтобы помочь людям сосредоточить свою энергию
• подумайте о том, что вы говорите и как вы это говорите
• письменные материалы должны быть подкреплены устным общением
• проверьте тон общения (отредактируйте, отредактируйте и отредактируйте снова)
• некоторые новости лучше, чем ничего принятие.

Менеджеры могут использовать следующие способы, чтобы гарантировать, что они продвигают и вносят свой вклад в эффективное общение:

• поощрять участие работников на собраниях
• искать информацию в вашей интранете и повышать осведомленность о вопросах, которые могут повлиять на работников
• создать открытое и конструктивный подход к общению со своими работниками.По возможности поддерживайте ежедневный контакт с работниками.

Управление работником с целью прекращения небезопасной работы

Руководители должны знать, что работник может прекратить или отказаться выполнять работу, если у работника есть разумные опасения, что выполнение работы подвергнет его серьезному риску их здоровье или безопасность.

Работники, которые прекращают небезопасную работу, должны уведомить соответствующий PCBU как можно скорее после того, как они это сделают.

PCBU могут перенаправлять работников, которые прекратили небезопасную работу, выполнять подходящую альтернативную работу на том же или другом рабочем месте. Подходящая альтернативная работа должна быть безопасной и подходящей для рабочего до тех пор, пока он не сможет вернуться к своим обычным обязанностям.

Как их руководитель или руководитель, работник скорее всего сообщит вам о небезопасной работе, и вы должны подумать, как предоставить подходящую альтернативную работу, пока проблема не будет решена.

Вам также следует:

• проследить за тем, чтобы специалист по технике безопасности или консультант был проинформирован о ситуации как можно скорее после того, как он узнал о небезопасной работе. Это поможет выполнить требования к уведомлению, предъявляемые к PCBU в соответствии с Законом о безопасности и гигиене труда 2011 года, и инициировать процессы управления рисками. никакие другие работники не затронуты или подвержены риску, и что риск сдерживается.

Поддержите тех, кто имеет разрешение на въезд в области охраны здоровья и безопасности труда

Закон о гигиене и безопасности труда 2011 года предоставляет особые права на въезд людям, занимающим должности или являющимся сотрудниками профсоюза. Эти права называются разрешениями на въезд в сфере охраны здоровья и безопасности труда.

Обладателям разрешений на въезд в области охраны здоровья и безопасности труда разрешается входить на рабочие места и осуществлять определенные полномочия на рабочем месте.

В качестве менеджера среднего звена или руководителя вы не должны:

• без уважительной причины отказывать или необоснованно задерживать доступ держателя разрешения на въезд на рабочее место
• намеренно и необоснованно препятствовать или препятствовать владельцу разрешения на въезд входить на рабочее место или заниматься физическими упражнениями никаких прав.

Поддержка реабилитации или возвращения к работе

В соответствии с Законом о безопасности, реабилитации и компенсации 1988 года (Закон SRC) менеджеры несут ответственность за восстановление на рабочем месте или возвращение на работу сотрудников с производственной травмой или заболеванием.

Это может включать:

• Создание рабочего места, которое поощряет и поддерживает безопасные методы работы и раннее сообщение о травмах
• Консультирование менеджера по реабилитации, когда вам становится известно о травме
• принятие мер для предотвращения дальнейших травм, понимая их причины и меры предосторожности
• поддержание контакта с сотрудником, получившим травму или заболевание, для поддержки и определения доступной помощи, чтобы помочь ему восстановиться или вернуться к работе
• работа с менеджером по реабилитации для определения подходящих обязанностей для сотрудника
• изменение или изменение условий работы и окружающей среды для сотрудника
• , внесение вклада в план возвращения к работе и своевременное информирование менеджера по реабилитации о любых проблемах
• , работающих с сотрудником, чтобы обеспечить их возвращение к работе устойчиво.

Дополнительную информацию см .:

Практические стратегии

Раннее вмешательство

Профилактика и раннее вмешательство — это своевременные действия, направленные на минимизацию воздействия и продолжительности возникающих симптомов производственной травмы или заболевания. Как менеджер вы можете:

• Распознавать ранние предупреждающие признаки стресса рабочего и его низкого морального духа.
• Поддержите работника и проявите сочувствие, начав разговор, в котором выражается озабоченность и который позволяет ему обсудить свое здоровье или другие проблемы наедине.
• Обратитесь к работнику в случае незапланированного отсутствия на работе. Изучите их причины непосещения с ними. Предложите поддержку. Поддерживайте связь с работником в случае длительного отсутствия, чтобы поддерживать связь с рабочим местом.
• Обратитесь за помощью, если вы чувствуете, что не можете оказать положительную поддержку работнику. Это может быть ваш отдел кадров, менеджер по реабилитации или через программы помощи сотрудникам или менеджерам вашей организации.
• Если работник подал против вас жалобу о преследовании или запугивании, попросите кого-нибудь другого, например, сотрудника отдела кадров, оказать поддержку работнику.
• Обратитесь к специалисту по реабилитации, если работнику потребуется помощь, чтобы вернуться на работу. Они помогут вам вместе с работником решить проблемы, облегчить восстановление и разработать план возвращения к работе.
• Обеспечьте гибкие варианты рабочего места, которые позволяют работнику быть безопасным и продуктивным на работе (например, изменение способа организации работы, дополнительная поддержка через наставника или друга, корректировка рабочего времени или обязанностей). Убедитесь, что работник полностью вовлечен в варианты планирования и принимает решения, связанные с работой.
• Встретиться с рабочим по возвращении на работу. Поприветствуйте их, подтвердите, что их вклад был пропущен, и расскажите о событиях, произошедших в их отсутствие. Согласуйте любые изменения в организации их работы и то, как об этом следует сообщить команде.
• Обеспечьте постоянную поддержку, пока работник не достигнет своего прежнего функционального уровня.

Для получения дополнительной информации см. Наш контрольный список раннего вмешательства.

Поддержка ваших сотрудников во время перемен

Смена организации и рабочего места может быть сложной задачей, и, если ею не управлять должным образом, это может повлиять на моральный дух и вовлеченность.Последствия могут включать:

• снижение производительности труда
• увеличение количества прогулов
• возможность получения психологических или других травм, которые могут привести к искам о компенсации работникам.

Во время организационных изменений важно учитывать психическое здоровье и благополучие сотрудников как часть комплексного подхода к управлению рисками и корпоративному планированию. Это включает в себя рассмотрение работников, которые покинули рабочее место в результате травмы или болезни или участвуют в программе реабилитации.