Инвестиции в инновации

Enza Zaden регулярно осуществляет масштабные инвестиции. Мы вкладываем  не менее 30% своего оборота в научные исследования и разработки, чтобы иметь возможность предоставить людям во всем мире доступ к полезным, разнообразным овощам. Эти многолетние инвестиции в инновации обеспечивают постоянный приток новых концепций, идей и продуктов. В среднем, Enza Zaden представляет на глобальном рынке по 2 новых гибрида овощей в неделю.

Перспективное видение развития бизнеса

Как семейный бизнес Enza Zaden работает на долгосрочную перспективу и привержен поддержанию долговременных взаимоотношений. По словам Яаапа Мазереува, «Стратегия семейного бизнеса рассчитана на поколения вперед, а не квартальные показатели. Это находит отражение в нашей корпоративной культуре, инвестициях, кадровой политике и построении доверительных отношений с партнерами. Селекция – кропотливый труд, требующий много терпения. Для создания нового гибрида может потребоваться от шести до двенадцати лет, в зависимости от овощной культуры и используемых технологий».

Сотрудничество — ключевой аспект деятельности

Сотрудничество как внутри, так и за пределами компании является для Enza Zaden одним из ключевых факторов успеха. «Работая в международных командах, наши сотрудники проявляют гибкость и отличную реакцию на вызовы и изменения рынка.

Правительство поддержит семейный бизнес на селе — Российская газета

На IV Всероссийском форуме семейного предпринимательства «Успешная семья — успешная Россия» премьер-министр Михаил Мишустин отметил, что среди всех малых и средних компаний страны три четверти составляют семейные предприятия. По его словам, участников таких предприятий объединяет любовь к своему делу, что помогает добиваться впечатляющих результатов, уделяя серьезное внимание качеству продукции и услуг. Руководители Центра агропродовольственной политики Института прикладных экономических исследований РАНХиГС рассказали о том, как власть может повысить значение сельских семейных хозяйств в развитии страны.

Василий Узун, главный научный сотрудник Центра агропродовольственной политики ИПЭИ РАНХиГС, профессор, доктор экономических наук:

Семейные хозяйства являются основными производителями сельскохозяйственной продукции почти во всех странах мира. В мире насчитывается более 608 миллионов семейных фермерских хозяйств, за которыми закреплено 70-80 процентов всех сельскохозяйственных угодий мира, и производят они около 80 процентов мировых продуктов питания в стоимостном выражении. Преимущественная роль несемейных ферм или корпоративных форм организации сельскохозяйственного производства сохраняется лишь в отдельных постсоветских и латиноамериканских странах.

В России, по данным сельскохозяйственной микропереписи 2021 года, за крестьянскими личными подсобными и садоводческими хозяйствами было закреплено 77 миллионов гектаров сельхозугодий, а за сельскохозяйственными объединениями — 117, из них 20 миллионов — за микропредприятиями. При этом микропредприятия по существу являются семейными хозяйствам, а земля фактически распределилась между семейными и корпоративными хозяйствами поровну.

В соответствии с программой ООН «Цели устойчивого развития 2030» семейный сельскохозяйственный бизнес рассматривается как один из важных рычагов поддержания доходов сельских жителей. Особенностью России, как в советский, так и постсоветский период, была достаточно высокая доля натуральных поступлений продукции личных подсобных хозяйств в расходах сельских семей на продовольствие. В 2010 году она составляла 23,4 процента, в 2020 году — уже 16,7 процента.

Надо понимать, что такие хозяйства эффективны при наличии у хозяина основной работы в селе. При потере основной работы обеспечить прожиточный минимум только за счет личного участка удается очень немногим семьям. В этой ситуации жители покидают село или переходят на маятниковую миграцию. В изменившихся условиях необходима выработка новой политики развития сельского семейного бизнеса: поддержку личных подсобных хозяйств (ЛПХ) целесообразно дополнить формированием крупных технологически совершенных семейных бизнесов, которые будут эффективны и помогут сохранить прежние объемы производства в личных хозяйствах, сдержать миграцию сельских жителей.

Наталья Шагайда, директор Центра агропродовольственной политики ИПЭИ РАНХиГС, доцент, доктор экономических наук:

Крупные ЛПХ могли перерасти в зарегистрированные предпринимательские формы ведения сельскохозяйственного бизнеса. Собственно часть их уже занимается регулярным предпринимательством. По материалам переписи, существуют хозяйства с десятками голов скота. Почему они не переходят в зарегистрированное предпринимательство? Для перерастания подсобного хозяйства в семейные формы предпринимательства нужно многое, в том числе снижение барьеров для ведения малого бизнеса, дополнительная мотивация перехода в зарегистрированное малое предпринимательство. Конечно, нужна еще «картинка» будущей жизни в селе, вера в то, что сельская территория будет развиваться.

В этом направлении правительством уже делаются шаги. Появилась, например, возможность регистрироваться самозанятым и подтверждать получение дохода через приложение в мобильном телефоне. Но в самых удаленных уголках нашей страны мобильная связь и интернет иногда работают ненадежно. Поэтому было бы полезно подумать о возможности продажи патентов на почте, когда предприниматель покупает на сумму планируемой выручки от любой деятельности в рамках закона, которую он осуществляет в своем хозяйстве, патент, заполняет отрывной талон и отправляет его назад — в отделение налоговой службы. На этом его взаимоотношения с государством заканчиваются до конца года, когда уточняется сумма дохода и на почте же отправляется недоплаченный налог. Было бы полезно еще полностью оставлять этот налог в сельской администрации. Это будет удобно для жителей и повысит привлекательность сельского населенного пункта.

Думаю, что надо взять за правило оказывать помощь сельским семьям в оформлении участков в счет земельных долей или в государственной и муниципальной собственности в случае регистрации крестьянского (фермерского) хозяйства (КФХ). Немаловажным является поддержка всякого рода кооперационных взаимодействий владельцев ЛПХ с фермерами, которые возьмут на себя координацию для производства по одной технологии работ на личных участках или мелких КФХ. Такой опыт в стране есть. Например, в станице Должанская Краснодарского края, когда такому опорному фермеру была оказана господдержка для покупки трактора. Теперь он обрабатывает участки почти 40 владельцев ЛПХ. Таким же образом можно поддержать производство картофеля, овощей. Здесь нужен не только трактор, но и поддержка в строительстве хранилищ на таких участках.

Целесообразно внесение поправки в федеральный закон о крестьянско-фермерских хозяйствах, ограничивающей число наемных работников. Думается, что число наемных среднегодовых работников не должно превышать число членов КФХ. Сейчас такого ограничения нет.

В условиях недостатка государственных ресурсов для поддержки села кажется полезным обсудить установление верхнего годового предела помощи в зависимости от возможностей бюджета и заявлений на поддержку. Сверх него более целесообразна поддержка на какой-либо возвратной основе. Каждый, кто внятно изложил свой бизнес-план с обоснованием получения поддержки, должен иметь равные права на нее.

Личные хозяйства, КФХ и в целом субъекты малого предпринимательства — это чрезвычайно важные элементы продовольственной цепочки, повышающие ее устойчивость в разных критических ситуациях. Они важны для того, чтобы сельские территории оставались заселенными, а сельчане могли получать доходы, достаточные для достойной жизни. В этой связи обсуждение вопросов на уровне премьер-министра — от узких (как поддержать ЛПХ) до широких (как обеспечить сельское развитие) — являются весьма важными и актуальными.

Семья будет довольна: что ждет семейный бизнес в 2022 году — исследование :: РБК Pro

Аналитики PwC опросили семейные компании в 87 странах, чтобы узнать о влиянии пандемии на их бизнес и об ожиданиях от 2022 года. Самые интересные выводы этого исследования комментируют эксперты бизнес-школы «Сколково»

В благоприятные времена сильные стороны семейного бизнеса часто упускаются из виду. Однако в трудные периоды фундаментальные принципы семейных предприятий показывают свою силу. Приверженность собственным ценностям, долгосрочное планирование, разумные рычаги управления и минимальные барьеры для принятия быстрых и жизненно необходимых решений показывают свою ценность не только для самих компаний, но и в макромасштабах — для реабилитации всей мировой экономики.

В 2009 году после мирового финансового кризиса мы уже наблюдали подобный эффект: семейный бизнес восстановился быстрее других участников рынка. Похоже, что это произойдет снова в период восстановления после пандемии COVID-19. Для этого

• в период кризисов потребители и клиенты больше доверяют семейным предприятиям;
• в большинстве секторов такие компании показывают большую устойчивость.

По данным Edelman Trust Barometer за 2020 год, 67% респондентов заявили, что доверяют семейному бизнесу, тогда как для публичных компаний доля доверяющих составила 58%. Получается, что семейный бизнес люди считают более надежным типом предприятия.

Результаты исследования показывают: в основе доверия — уверенность в компетентности и в этичности. Из четырех основных институтов общества — правительство, бизнес, НКО и СМИ — только бизнес оценивается респондентами положительно по обоим пунктам.

А данные опроса PwC, проведенного с октября по начало декабря 2020 года, подтверждают вторую гипотезу о высокой устойчивости семейного бизнеса. Только 21% семейных предприятий заявили, что им требуется дополнительный капитал в 2021 году. К тому же большинство респондентов (86%), участвовавших в опросе, ожидают к 2022 году возобновления сильного роста их предприятия.

Тонкости семейного бизнеса — Организационные модели и системы управления / Функциональные направления / «Вестник McKinsey»

Семейные компании есть не только на развивающихся рынках, где ограничен доступ к капиталу и низок уровень доверия в экономике, — в недрах семейного бизнеса зародилось большинство нынешних компаний развитых стран.

Между тем статистика говорит, что успех семейных компаний — тех, в которых семья владеет контрольным пакетом, — недолговечен. Судя по результатам исследований, лишь 5% из них продолжают создавать акционерную стоимость при третьем поколении владельцев. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, как трудно при нынешнем уровне конкуренции вести бизнес и убеждать акционеров (а их становится все больше) оставаться преданными «своему» делу. Самая большая опасность, грозящая таким компаниям, исходит от второго поколения владельцев: часто наследники уступают основателю в деловой смекалке и напористости, но убеждены, что могут управлять предприятием.

Тем не менее отдельные компании благоденствуют из поколения в поколение. Чтобы понять, как они строят устойчивый семейный бизнес и управляют им, сотрудники McKinsey опросили глав 11 семейных преуспевающих компаний с хорошим соотношением задолженности к собственному капиталу: девять компаний — из США и Европы, и две — из развивающихся стран, где больше всего именно таких предприятий. Всем компаниям было свыше 100 лет, самой младшей управляли представители четвертого поколения владельцев, а самой старшей, основанной примерно 250 лет назад, — одиннадцатого. Компании могли похвастаться не только почтенным возрастом, но и внушительными финансовыми показателями: у 7 из 11 выручка превышала 10 млрд долл.

Компании в нашей выборке — среди них есть и открытые акционерные общества — пережили экономические депрессии, войны и прочие катаклизмы, но по–прежнему контролируются наследниками основателей. Их опыт очень важен для молодых семейных бизнесов, чьи владельцы только что столкнулись с проблемой смены поколений.

Что касается выбранных нами компаний, то секрет их успеха и долгожительства — в крепком руководстве, причем в самом широком смысле слова, подразумевающем неизменную верность семейным ценностям и ясное понимание своей роли собственника. Собственность — это одновременно и благословение, и проклятие, и будущее семейного бизнеса — будет ли он разрушен или упрочен —  полностью зависит от ее владельцев. Осознавая эту опасность, семьи создали системы сдержек и противовесов, благодаря которым могут по–разному осуществлять свою роль: владея компаниями, контролируя их деятельность через участие в совете директоров и управляя ими.

Имея, как правило, дело с множеством устных и письменных договоренностей, обладающих законной силой или нет, члены семей решают разные вопросы: каким должен быть состав совета директоров и как выбирать его членов; по каким ключевым решениям необходимо согласие всех или квалифицированного большинства; в каких случаях нужно созывать собрания акционеров; как назначать генерального директора; на каких условиях члены семьи могут получить работу в компании; как акции должны обращаться внутри семьи и за ее пределами; как определять направления корпоративной и финансовой стратегий. Отлаженные за десятилетия правила, регламентирующие все эти ситуации, часто помогают разрядить накаленную обстановку, которая складывается при переходе властных полномочий от одного поколения к другому, и гарантируют, что будут соблюдены две главные заповеди долговременного успеха любого семейного бизнеса: в компании будет профессиональный менеджмент, и семья по–прежнему будет отвечать за свою собственность.

Качественное управление

Руководствуясь четкими правилами и уладив хотя бы на время семейные конфликты, предприятия могут сосредоточиться на выработке стратегии долговременного успеха. Ее ключевые факторы уже известны: это сильные советы директоров, бескомпромиссные стандарты меритократии, при которой, невзирая на родственные связи, никто не может получить должность без необходимой квалификации, диверсификация риска и обновление бизнеса через интенсивное управление портфелем активов, долгосрочная финансовая политика.

Сильный совет директоров

Сильный совет директоров — одна из важнейших опор семейного бизнеса: квалифицированный «чужак» с непредвзятым стратегическим видением ситуации может удачно обновить устоявшуюся модель управления. Вот что сказал глава семьи, чей бизнес перешел уже к четвертому поколению: «Мы должны быть не менеджерами, а экспертами в корпоративном управлении». И действительно, корпоративное управление в большинстве исследованных нами семейных компаний было гораздо совершеннее,  чем в средней публичной компании.

Даже если семья владеет всеми активами компании, в ее совет скорее всего будет входить несколько независимых директоров. По правилам одной семейной компании половину мест в совете директоров должны занимать генеральные директора других, бóльших как минимум в три раза, компаний. Другая частная семейная компания даже создала независимую группу, единственная функция которой заключается в отборе и избрании трети членов совета директоров. Однако в большинстве компаний все эти назначения — прерогатива членов семьи.

У всех компаний свои процедуры назначения в совет директоров — и членов семьи, и внешних директоров. Так, один совет утверждает себя следующим образом: отобрав кандидатов, он представляет их внутреннему комитету, состоящему из 30 членов семьи, и, получив его одобрение, обращается за официальным назначением кандидатов к собранию акционеров. Но чаще всего ограниченное число членов семьи — или внутрисемейных ветвей–кланов — объединяют принадлежащие им активы и выбирают «своих» директоров. Как бы ни различались формальные процедуры, самое главное, чтобы все члены семьи понимали важность сильного совета.

Все советы директоров принимают активное участие в решении важнейших оперативных вопросов и управлении портфелем бизнесов. Многие советы заседают по нескольку дней и подробно обсуждают вопросы стратегии. В большинстве компаний у председателя совета и его заместителя по крайней мере половина рабочего времени уходит на общение с другими членами совета, топ–менеджерами и членами семьи, которых и без того постоянно информируют о делах компании на неофициальных встречах и регулярно рассылая им отчеты.

Главное — профессионализм

Лучший способ развалить семейный бизнес при первом же поколении — кумовство. Чтобы держать в узде естественное человеческое желание — оказать протекцию ближайшим родственникам, — семейным компаниям, которые хотят существовать не одно поколение, необходимо установить подлинную меритократию, или торжество профессионализма. Это, кстати, сделали все исследованные нами компании.

Половина семей приняла решение не допускать никого из своих членов к управлению бизнесом. «Наивно рассчитывать, что семья будет исправно “поставлять” компетентных топ–менеджеров», — сказал нам глава одного семейства. Другой отметил: «Мой дядя, которого назначили генеральным директором, рано скончался, иначе он наверняка развалил бы наш бизнес». А третий уверен: «Главная причина наших успехов в том, что мы нанимаем лучших специалистов, а если вдруг оказывается, что они не лучшие, — мы увольняем их. Мы не смогли бы действовать таким образом, если бы в управленческом аппарате компании были члены нашей семьи».

В остальных исследованных нами компаниях к руководящим должностям допускаются члены семьи, доказавшие свою компетентность. В двух — они должны сначала лет 10—15 успешно поработать в других фирмах, и только после этого совет директоров может предложить им должности топ–менеджеров. «Я очень удивился, когда мне предложили возглавить компанию, — значит, семья оценила мой профессионализм», — вспоминал один «семейный» генеральный директор. В других компаниях члены семьи могут прийти в свою компанию после окончания учебы и дальше пробиваться наверх самостоятельно.

Их работа и шансы на продвижение, как правило, оцениваются раз в год — иногда независимыми сторонними экспертами, которые докладывают о результатах проверки непосредственно совету директоров. Если член семьи не подает надежд дорасти со временем до должности топ–менеджера, ему приходится покинуть компанию. «Наша политика такова: ты либо идешь вверх, либо уходишь, — говорит один из семейных лидеров. — У нас принадлежность к семье — скорее помеха в карьере, чем преимущество».

Стратегия диверсификации

Большинство исследованных нами семейных бизнесов — частные холдинги. Входящие в них компании обладают высокой степенью независимости и могут быть открытыми акционерными обществами, хотя наиболее важные из них, как правило, полностью контролируются холдингом. Оставляя холдинг в частном владении, семья защищает бизнес от давления внешних акционеров, требующих быстрых и высоких доходов, и, следуя стратегии диверсификации, может добиваться устойчивой прибыльности и выживать в условиях сменяющихся циклов деловой активности. Такой подход может показаться неубедительным для инвестора– финансиста, но у семей, которые хотят передать контроль над своим бизнесом следующим поколениям, особая точка зрения: «Мы предпочитаем диверсифицировать свой бизнес сами, чтобы у наших акционеров не появилось желания забрать средства из компании и вести диверсификацию самостоятельно», — говорит глава одной семьи.

Все исследованные нами компании считают себя конгломератами, а не монопрофильными предприятиями. Некоторые из них действительно объединяют разные не связанные между собой бизнесы, но большинство сосредоточиваются на двух–четырех направлениях. Все они стремятся комбинировать высокодоходные рискованные бизнесы с менее доходными, но более стабильными. Многие дополняют основной бизнес венчурными проектами, вкладывая в них 10—20% своих капиталов. Очень важна способность этих широких семейных систем быстро реагировать на появляющиеся возможности: так, своевременная инвестиция в 5 млн долл. через несколько десятков лет принесла крупную долю в компании стоимостью 50 млрд долл. То есть самое главное — постоянно обновлять инвестиционный портфель, переходить от зрелого рынка на растущий и обратно и таким образом постоянно оптимизировать структуру активов холдинга.

Чтобы компания выжила, ее хозяева должны думать о ней как о едином целом и не поддаваться сентиментальным воспоминаниям о том или ином отдельном виде бизнеса. Многим семейным компаниям пришлось пойти на болезненный шаг — отказаться от первоначального бизнеса.

В большинстве исследованных нами компаний действовали четкие критерии выбора новых возможностей: предпочтение отдавалось некапиталоемким бизнесам, например розничной торговле, производству потребительских товаров, трейдингу. Это позволяло избегать конкуренции с открытыми акционерными компаниями, которые имели лучший доступ к капиталам и были заинтересованы, в частности в 1990–х годах, прежде всего в росте, а не в прибылях. Несколько компаний в нашей выборке, несмотря на неплохие результаты, ушли из предприятий капиталоемких отраслей, опасаясь, что в долгосрочном периоде они «высосут» все финансовые ресурсы. Популярны у семейных инвесторов и узкоспециализированные «нишевые» бизнесы: семья может легко контролировать их и даже работать на глобальный рынок, не раздувая штаты и финансы до размеров гигантских корпораций.

Финансовая политика компаний вполне соответствует их портфельной стратегии низкого риска. Так, исследованные нами семейные компании выплачивают меньшие дивиденды, чем большинство открытых компаний с аналогичным уровнем производства, поскольку реинвестирование прибыли — единственный способ расширения для предприятия, не желающего «разбавлять» свою собственность за счет эмиссии акций или увеличения объема принятых на себя долгов. Дополнительный плюс такой политики для многих семей заключается в том, что их члены не смогут собрать (и впоследствии, возможно, промотать) значительные личные состояния и будут по–прежнему старательно исполнять свою роль собственников.

Не менее консервативна политика этих компаний в отношении объема задолженности, особенно учитывая то, что они являются холдингами: как правило, они стремятся, чтобы соотношение задолженности к собственному капиталу составляло от 0 до 20%. Многие компании отказываются выступать гарантами по долгам дочерних предприятий. «Мы недвусмысленно заявляем всем финансовым институтам, что не будем вызволять из долговой ямы наших “дочек”. Это увеличивает стоимость привлечения заемных средств на уровне подконтрольных предприятий, но ради защиты семейного состояния мы идем на подобные жертвы», — говорит один из лидеров семейного бизнеса.

Стабильность и эффективность

Общее свойство ветеранов семейного бизнеса — их приверженность культуре высокой производительности, основанной на четких целевых показателях роста и доходности. Так, одна из исследованных компаний установила плановую доходность на 25% выше соответствующего биржевого индекса. «А зачем тогда держать семейный бизнес, если он не приносит дохода больше, чем игра на бирже?» — сказал ее руководитель. Характерная деталь: никто из опрошенных представителей семей не говорил о производительности своей компании за последний квартал или даже за последние год–два. Минимальный период, которым оперируют эти люди, — пять лет, но чаще всего они говорят о 10—20 годах. Так вот за последние 10—20 лет доход акционеров был не ниже среднерыночного по их отраслям.

Умение достойно преодолевать экономические циклы — один из основных навыков семейных компаний с внушительным прошлым, рассчитывающих на еще более долгое будущее. «Мы пережили не одну мировую войну и периоды гиперинфляции. Мы никогда не надеемся, что хорошее время будет тянуться вечно, как, впрочем, и плохое», — заметил в беседе с нами глава одной семьи. Подводя итог, можно сказать, что семейные компании ориентированы на высокую производительность и минимальный риск. Это не позволяет им пожинать чересчур богатый урожай даже в самые урожайные годы, зато дает возможность выжить в долгосрочном периоде и получать устойчивую прибыль.

Чтобы семья была счастлива

Ни одно семейное предприятие не выживет без профессионального управления, но не менее важна для его процветания готовность членов  семьи из поколения в поколение «работать» его хозяевами.

Люди со стороны нередко задаются вопросом: ради чего взваливать на себя эту ношу? Почему бы не продать компанию и не дать возможность каждому члену семьи инвестировать свою долю по собственному желанию? В ответ на такие вопросы главы семейных компаний–долгожителей замечают, что у консолидированных состояний, которыми управляют профессиональные менеджеры, гораздо больше шансов выжить и увеличиться, чем у разбитых на десятки, а то и сотни мелких частей и инвестированных по отдельности. Правота этого утверждения окончательно не доказана, и не все члены семейств согласны с ним. Однако неоспоримым остается тот факт, что семейные предприятия предлагают своим участникам преимущества неэкономического свойства: почет и уважение в обществе, гордость и чувство причастности к многолетней семейной традиции, возможность работать в семейном бизнесе или в смежных областях.

Успешные семейные компании сплачивают семьи, не давая собственности распылиться, множеством способов. Владение долей компании — тот самый стимул, из–за которого члены семей остаются в бизнесе. При этом они могут реализовывать стратегию диверсификации, гарантирующую сохранение основных богатств семьи. Кроме того, членам семей невыгодно продавать свою долю: скидка на акции частных компаний, обусловленная их низкой ликвидностью и частым отсутствием права голоса, колеблется вокруг 20—50% их стоимости.

Чтобы противодействовать попыткам посторонних приобрести акции семейных предприятий, многие из них вводят ограничения на оборот акций компании. Члены семьи, желающие продать свои акции, должны прежде всего предложить их родным братьям и сестрам, а потом двоюродным — это так называемое право первого отказа. Кроме того, холдинг обычно сам выкупает акции у членов семьи через специальный выкупной фонд. Много лет назад одна компания решила, что продавать акции можно только по существенно заниженным ценам — в два–три раза ниже рыночных — и только членам семьи. То есть для успешно действующего семейного предприятия понятие собственности означает не столько право продажи, сколько ответственность за то, чтобы следующему поколению перешла еще более сильная компания.

Две из исследованных нами компаний пережили за последние несколько лет два серьезных кризиса: один был вызван проблемами бизнеса, другой — взаимодействия между членами семьи и топ–менеджерами. В обоих случаях из–за специфики базовой структуры собственности вариант продажи компании был невыгодным. Это и заставило семью преодолеть трудности и не пойти на поводу у обстоятельств. Если бы речь шла об открытых акционерных обществах, их показатели ухудшились бы гораздо сильнее и скорее всего сменились бы владельцы.

Из–за сравнительно невысоких дивидендов и ограниченных возможностей выхода из дела некоторые семейные компании, чтобы удовлетворить потребности членов семьи в деньгах, предусматривают специальные меры. Это может быть продажа доли холдинга в публичном бизнесе или акций семьи работникам предприятия или самой компании, но все доходы поступают в пользу семьи. Как сказал один председатель совета семейной компании, «для каждого нового поколения мы в какой–то момент добываем деньги, а затем, пока не подрастет новое, ведем дела как обычно». Право членов семьи превратить свою собственность в наличность  иногда регламентируется правилами и уставом. Например, в одной компании члены семьи имеют право раз в пять лет продать свои акции по цене, рассчитанной в соответствии с правилами; объем продажи заранее ограничен, а выплаты распределены на два года, чтобы не истощить финансы компании.

По мере того как одно поколение сменяется другим, перед каждой почтенной семейной компанией встает главная проблема: как сделать участие в собственности привлекательным для представителей постоянно разрастающейся семьи, лишь немногие члены которой играют важную роль в ее управлении. Многие главы семейных предприятий говорили нам, что семейный бизнес придает смысл их жизни — это и есть самый главный стимул. Жизнь семьи тесно связана с такими институтами, как семейный совет или более широкое семейное собрание, с участием которого улаживаются конфликты или достигается согласие по важнейшим вопросам[1]. Семейный совет может также руководить работой финансируемого компанией семейного офиса, который помогает членам семьи заниматься, например, общественной деятельностью — часто они работают в крупных благотворительных организациях, связанных с семейным офисом. Благотворительность — один из способов поощрения и поддержки семейных ценностей и возможность осмысленной деятельности для членов семьи, активно не участвующих в бизнесе. Благотворительная деятельность также включает подрастающее поколение в процесс принятия решений. Так, в одной компании группе родственников в возрасте от 14 до 18 лет было поручено распределить на благотворительные цели годовой бюджет в размере 100 тыс. долл. По мнению одного из руководителей семейного холдинга, такая деятельность сплачивает юных членов семьи, дает им возможность «анализировать различные ситуации и вместе разрабатывать стратегию поведения. Они приобретают ценный опыт принятия важных решений и несут ответственность за эти решения».

Сделать семью счастливой можно и иначе — предоставляя ее членам различные услуги. Основная услуга — управление активами, но не менее важны, например, налоговое консультирование, консультирование по вопросам образования для новых поколений, даже услуги консьержек. Для этих целей некоторые семейные офисы нанимают до 40 профессионалов.

В семейных офисах также проводятся семейные собрания, на которые иногда съезжается по нескольку сот человек со всего мира. На этих встречах, сплачивающих огромные семейные кланы, их члены обсуждают общие семейные и деловые вопросы и иногда голосуют — официально и неофициально — по отдельным предложениям. Семейные встречи полезны и тем, что просвещают юных, часто выращенных в тепличных условиях родственников относительно реальностей управления крупным семейным бизнесом. Многие семьи посылают детей на экскурсии или стажировку в контролируемые компании, дабы они воочию убедились, сколько нужно знать и уметь и как много трудиться, чтобы управлять ими.

***

Знаменитое наблюдение Льва Толстого «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по–своему» справедливо и для семейных предприятий. Так или иначе, но молодым компаниям, желающим пополнить ряды долгожителей, стоит внимательно изучить общие методы, характерные для самых разных успешных семейных предприятий.

Хайнц Петер Эльстродт (Heinz–Peter Elstrodt) — директор McKinsey, Сан–Паулу

Четыре компании из Тамбова прошли конкурсный отбор в рамках федерального проекта «Семейный бизнес»

Глава администрации Тамбовской области Александр Никитин вручил свидетельства победителям конкурсного отбора проекта «100 Семейных компаний под патронатом Президента Торгово-промышленной палаты РФ». Торжественная церемония состоялась на оперативном совещании главы региона.

В 2021 году от Тамбовской области в проект вошли четыре региональных семейных компании: ООО «Оборудование Макс», ООО Компания бухгалтерского и юридического обслуживания бизнеса «Актив», ООО «Комплектующие для мебели», ООО «ФЕДОРОВ».

«Это очень важно и нужно. Примите мои поздравления, побольше интересных проектов. Мы активно взаимодействуем с торгово-промышленной палатой. Вы всегда можете рассчитывать на меры поддержки регионального уровня. А победа на федеральном уровне позволит вам рассчитывать и на дополнительные преференции», — обратился к победителям Александр Никитин.

По инициативе Торгово-промышленной палаты России более трех лет назад началась работа по законодательному признанию семейного бизнеса как особого вида предпринимательства. В нее сразу же включилась и Тамбовская областная торгово-промышленная палата, присоединившись к проекту «Семейный бизнес».

В 2020 году проект по развитию семейного предпринимательства вышел на новый уровень. В своем послании Федеральному Собранию Президент Российской Федерации Владимир Путин отметил роль поддержки семьи и ее ценностей, важность постоянного накопления семейного капитала для передачи последующим поколениям. В декабре глава государства дал поручение о закреплении законодательной базы и мер поддержки семейного бизнеса.

Необходимость введения коллективного (семейного) патента отмечена в качестве одного из направлений Общенационального плана действий по нормализации деловой жизни, восстановлению занятости, доходов граждан и роста экономики, утвержденного Правительством Российской Федерации.

В прошлом году конкурсный отбор проекта «100 Семейных компаний под патронатом Президента ТПП РФ» прошли три компании из Тамбовской области

Управление информационной политики департамента общественных связей и информационной политики аппарата главы администрации Тамбовской области

Топ-5 ловушек, в которые попадают владельцы семейного бизнеса

Родственные связи усложняют решение конфликтных ситуаций

Конфликты неизбежно возникают в любом коллективе, но в семейных компаниях наличие родственных связей их только усугубляет. Нередко они превращаются в настоящий скандал. Например, конфликты возникают в результате соперничества между братьями и сёстрами, вражды между разными поколениями или даже семейного спора между супругами. Довольно часто члены семейного бизнеса соревнуются за то, кто получает больше преимуществ, обязанностей и власти.

Скажу честно, руководителю компании, который ещё является и главой семьи, очень тяжело в таких ситуациях совладать с собственными эмоциями и урегулировать ситуацию. Именно поэтому я рекомендую как можно раньше возложить эти обязанности на кого-то другого, например, на одного из заместителей или креативного директора. 

Это должен быть работник, не связанный с вами узами родства, а такие люди есть почти во всех семейных компаниях. Безусловно, он должен обладать определёнными способностями, психологическими и волевыми качествами и специальными знаниями, для того чтобы успешно урегулировать конфликтные ситуации. 

Отсутствие четкой иерархии

В большинстве семейных компаний довольно трудно определить, кто чей начальник и кто конкретно отвечает за определённый участок работы. Иногда кажется, что все руководители. Такой подход только вредит бизнесу.

Лично я советую нарисовать структуру компании и чётко прописать должностные обязанности каждого сотрудника. Пропишите итоговый продукт, который должен производить тот или иной отдел, ответственного, полномочия и обязанности. И в этом случае по структуре все члены команды наглядно увидят, кто и какому отделу подчиняется, какой руководитель нужен каждому конкретному отделу и какая должна выстраиваться взаимосвязь для эффективной работы.

Отсутствие плана преемственности

Глупо надеяться на то, что в один чудесный день ваш первенец с радостью возглавит семейный бизнес и преуспеет в этом. 

Преемственность — это не событие, а процесс, поэтому необходимо как можно раньше составить план и действовать строго по нему. Как отец двух сыновей и глава семейной компании, который надеется на её многолетнее существование, расскажу о своих действиях.

Важно приучать детей к культуре семейного дела, чтобы они с раннего возраста понимали, что это такое. Важно демонстрировать им примеры других успешных бизнесов, приводить на работу с малых лет. Считаю, что уже в пять лет ребёнок должен четко понимать, чем занимаются его родители.

С 8-9 лет в летние каникулы он уже должен проводить хотя бы один день в неделю на рабочем месте, наблюдая за рабочим процессом. А с 12-13 лет уделять семейному бизнесу достаточно много времени, выполняя в компании посильную работу: например, отвечать на звонки или заниматься переводами текстов. Самое главное, чтобы ребёнок понимал, что он делает это для общего семейного дела. 

Ещё один значимый момент. Время от времени я отвожу своих сыновей в семейные компании и знакомлю детей с их владельцами. Когда они видят, как молодой парень увлечённо продолжает дело своего деда, это очень мотивирует.

Отсутствие стратегии развития

У большинства семейных предприятий есть проблема в стратегическом планировании. Важные вопросы, которые влияют на бизнес, получают краткосрочное решение вместо применения долгосрочного подхода.

Стратегия развития — важнейшая вещь, которая должна быть прописана. Более того, я рекомендую также прописать сферы, которые не входят в число ваших интересов и куда вы не собираетесь идти, как бы заманчиво это ни было. Зачем? Чтобы не отвлекаться от основного фокуса! Таким образом, бизнесмен должен не только поставить перед собой стратегические цели, но и обозначить то, что не является сферой его компетенции.  

Прописанная стратегия — это четко структурированные этапы развития, привлечение как специалистов, так и финансирование на разных этапах. Она должна соответствовать вашим возможностям, материальным и человеческим ресурсам. Поэтому важно это осознавать и не спешить или отставать. 

Может возникнуть ситуация, когда сотрудники сгорят, клиенты будут недовольны, а вы в краткосрочном моменте будете радоваться, что растёте как бизнес. Это начало серьёзного внутреннего кризиса. Я всегда рекомендую выбирать бизнес в рамках своих компетенции. 

Проблема масштабирования семейного бизнеса

Проблема роста является ещё одной критической проблемой, с которой сталкиваются семейные предприятия. Это проблема глобального мышления. Мы, руководители и создатели компаний, иногда настолько погружены в операционную деятельность, что просто не хватает возможности глобально и свободно мыслить. А иногда мы просто не способны на это. Поэтому я рекомендую найти человека с глобальным, масштабным мышлением. Пусть им окажется ваше доверенное лицо, советник, который будет постоянно мотивировать к расширению и масштабированию, возвращая фокус внимания с мелочей на глобальную мечту.

На самом деле все обозначенные проблемы  — это нормально. Это ваши точки роста, возможность сделать бизнес ещё сильнее. Конфликты неизбежны, а поэтому бороться с ними бесполезно, надо всего лишь научиться экологично их гасить. Необходимо внедрять в семейный бизнес опыт традиционного бизнеса, тем самым устраняя в нём слабые места. Например, создавая чёткую иерархию и постепенно убирая систему, когда «все за всё отвечают».

Процесс передачи бизнеса детям начинается уже тогда, когда они в раннем возрасте приходят к вам на работу. Держите фокус внимания на стратегических целях, а также на своей глобальной мечте.

Фото на обложке: Unsplash

Управление самыми сложными частями семейного бизнеса

Работать в любом совете директоров сложно, но в семейном бизнесе это еще сложнее. В отличие от своих коллег из публичных компаний, которые в основном сосредоточены на увеличении акционерной стоимости, советы директоров семейных предприятий должны действовать от имени заинтересованных сторон с многочисленными и потенциально конфликтующими целями — например, совладельцы с равными полномочиями и совершенно противоположными финансовыми графиками. А поскольку межличностная динамика в семейном бизнесе намного сложнее, обсуждение таких важных вопросов, как преемственность руководства, компенсация и эффективность управления, часто становятся неудобными, беспорядочными и эмоционально напряженными.Нередко семейные директора уклоняются от них, а когда они это делают, независимые директора следуют их примеру.

Тем не менее, принятие мнения о том, что табу — области конфликта, которые совет директоров не решается решать, — это нормально, — плохо для бизнеса. За десятилетия работы с семейными фирмами мы убедились, что уклонение не работает. Это может серьезно подорвать эффективность совета директоров, как это произошло в одной глобальной инфраструктурной компании, где разочарованный директор сказал нам: «Совет директоров почти оценивает ситуации в каждом конкретном случае, а не формирует процессы, процедуры и правила.

Информационный центр

Научиться конструктивно решать эти неудобные вопросы — одна из самых больших проблем, с которыми сталкиваются советы директоров семейных предприятий. Это ясно проявилось в серии интервью, которые мы провели с 19 внешними и членами семьи директорами крупных компаний в шести странах в начале 2019 года. В ходе этих обсуждений были выявлены наиболее распространенные табу, а также подходы к их устранению. Они также подчеркнули, как описал это один директор, «дополнительные навыки межличностного общения и мужество для решения проблем, которые должны быть у совета директоров.

Преемственность генерального директора

Выбор преемника генерального директора может быть чрезвычайно деликатной темой в семейном бизнесе. Родственник, который в настоящее время находится наверху, может даже сильно сопротивляться идее замены — и громко об этом говорить. Один генеральный директор зарегистрированной на бирже компании в Южной Азии говорит: «Пока я владею большим процентом компании, я буду следить за тем, чтобы совет директоров всегда оставался «моим советом», который поддерживал меня во время конфликтов… Это компания, которую я построил своим собственным потом и тяжелым трудом, и пока я активен, даже мои сыновья будут подчиняться и делать то, что я хочу.

Тем не менее, если совет отказывается от ответственности за преемственность, это может привести к ненадлежащему выбору руководства, угрожающему бизнесу. Люди, с которыми мы говорили, дали несколько советов о том, как поощрять открытые и честные дискуссии на эту тему:

Завоевать доверие. Директорам крайне важно развивать доверие друг к другу; руководство компании, включая как членов семьи, так и не членов семьи; и более широкая группа акционеров. Но это, вероятно, займет намного больше времени, чем в обычной компании, потому что прямой подход часто не работает.Директора должны научиться терпеливо слушать и с пониманием относиться к динамике, эгоизму и страхам семьи. «На семейном совете мне нужно думать о том, как я преподношу вещи», — говорит один директор из Индии. «Важно не то, что я говорю, а то, как каждый член семьи воспримет то, что я сказал».

В одном американском бизнесе директора, как представители семьи, так и независимые, согласились, что посторонний должен сменить генерального директора. Но им приходилось учитывать ожидания множества заинтересованных сторон, включая владельцев семей, молодого и способного члена семьи следующего поколения в управлении и более опытных руководителей, не являющихся членами семьи.Внешний генеральный директор будет первым в компании, и владельцы должны быть уверены, что это правильный выбор. Для их удобства некоторые директора предлагали совершенно внешнюю и непредвзятую оценку потенциальных кандидатов, в том числе и молодого члена семьи; другие предлагали уделить особое внимание члену семьи; другие просто хотели, чтобы она чувствовала себя включенной и ценной; а третьи просто хотели лучшего решения для компании. Правление согласилось со всеми этими точками зрения при разработке процесса преемственности, который оказался более длительным и менее эффективным, но помог укрепить доверие.

Директора другой компании придумали уникальную, но эффективную тактику укрепления доверия: они организовали уединение в месте отдыха, где большая часть семьи владела домами, что позволило им лучше узнать других директоров и , чтобы наладить связи с ними. членов семьи за пределами зала заседаний. Когда позже в компании возникли проблемы, директора уже чувствовали себя непринужденно друг с другом и могли четко общаться с семьей.

Оценить самостоятельно. Крайне важно избегать любого намека на предвзятость в процессе отбора; в противном случае фирмы могут не получить на работу лучшего человека, а новый генеральный директор может рассматриваться как слабый лидер, выбранный из фаворитизма. Тем не менее, людям внутри компании трудно быть полностью объективными; даже менеджеры по персоналу могут рассматриваться как находящиеся под влиянием семьи, особенно если они подчиняются семейному руководителю.

Чтобы получить непредвзятую точку зрения и представление о сопоставимых талантах на внешнем рынке, некоторые фирмы поручают группе директоров управлять преемственностью, отказываясь от тех, кто имеет тесные семейные отношения с потенциальными кандидатами.Другие предприятия закладывают основу, проводя официальную оценку всех руководителей семьи сторонней фирмой, которая подчиняется независимому директору, а не внутренним отделом кадров.

Быть прозрачным.  Возможно, что больше всего отличается от несемейного бизнеса, так это требуемый уровень коммуникации. Каждый шаг в процессе преемственности должен быть тщательно объяснен, чтобы все чувствовали, что их потребности были учтены.

Развитие талантов нового поколения                                                                           

Выяснение того, как привлечь следующую когорту потенциальных лидеров достаточно рано, чтобы изучить бизнес и приобрести навыки, необходимые для его ведения, является еще одной серьезной проблемой.

Если режиссеры не займутся этим, многое может пойти не так. Рассмотрим затруднительное положение, в котором оказалась одна южноамериканская компания. Проблема заключалась не в том, что следующее поколение хотело войти, а в том, что они хотели уйти. Когда двум членам семьи в третьем поколении предложили руководящие должности, они отказались, оставив бизнес без преемников. «Они рассматривают бизнес скорее как источник богатства, чем семейное наследие, которое нужно развивать», — сказал нам директор.

Вот несколько советов по подготовке молодых членов семьи к работе в бизнесе:

Согласен с правилами до они нужны. Обсуждать таланты нового поколения гораздо легче, когда они носят теоретический, широкий характер, а не сосредоточены на повышении роли некоторых родственников до руководящих должностей. По нашему опыту, лучше всего установить нормы того, когда и как следующее поколение войдет в бизнес, убедившись, что они подчеркивают способности и устраняют предубеждения, а молодые родственники понимают их задолго до того, как они станут достаточно взрослыми, чтобы присоединиться к компании.

Одна итальянская фирма, с которой мы разговаривали, работала с советом директоров над официальным семейным планом развития талантов, когда ее основателям было от сорока до пятидесяти, а следующее поколение было еще маленькими детьми; это обсуждение было преднамеренно общим, считавшимся «будущим». Фирма также создала семейный совет, задачей которого было поддерживать регулярный поток информации между правлением и семьей и помогать следующему поколению органично узнавать о компании по мере взросления. Другие компании начинают приглашать членов семьи на собрания, когда они поступают в среднюю школу или колледж, чтобы познакомить их с бизнесом.

Семьи часто берут на себя ответственность за разработку руководящих принципов в отношении занятости семьи в бизнесе, таких как требование определенного количества лет работы вне компании и демонстрация успеха в ней, или запрет на создание рабочих мест только для членов семьи.Но директора должны убедиться, что эти политики действительно соблюдаются, и взвешивать правила, которые, по их мнению, не приносят пользы бизнесу или семье.

Кодифицировать правила. Многие предприятия документируют процессы развития талантов следующего поколения в официальных семейных конституциях или протоколах, в которых также подробно излагаются достигнутые договоренности о видении, ценностях и подходе к принятию решений. К ним могут относиться такие вещи, как наличие у супругов формального права голоса при принятии решений или кто унаследует доли, если умирает член семьи, не имеющий прямых наследников.

Разработка конституции — тяжелая работа, которая часто создает напряжение. Если это кажется слишком пугающим, хорошей альтернативой является создание комитета из внешних и семейных директоров и руководителей для наблюдения за развитием членов семьи, как это сделала одна латиноамериканская фирма. Комитет разработал официальную программу, в рамках которой родственники в возрасте до 40 лет назначались директорами дочерних советов на срок до двух лет, что помогло им выяснить, заинтересованы ли они в продолжении бизнеса, и позволило директорам увидеть их возможности в действии.

Компенсация

У директоров часто возникают проблемы с оплатой труда членов семьи. Сколько они должны зарабатывать по сравнению с внешними руководителями? Понятно ли, что аутсайдерам, возможно, придется платить в масштабах крупных или публичных компаний? Существуют ли ограждения, чтобы избежать обвинений в фаворитизме?

В одном многомиллиардном американском предприятии братьям на разных должностях платили одинаковую сумму за поддержание мира. Ситуация достигла апогея, когда члены нового поколения начали искать работу и ожидали такой же оплаты.Хотя семьи часто приравнивают справедливых к равным, это не всегда так, особенно когда к бизнесу присоединяются более поздние поколения. Важно сломать эту парадигму как для того, чтобы управлять ожиданиями, так и для привлечения несемейных талантов. Часто совету директоров имеет смысл создать компенсационный комитет из независимых директоров и поручить им нанять внешнего консультанта, который поможет разработать философию оплаты и подкрепит ее объективными данными.

  Неэффективные семейные руководители

Это одна из самых сложных проблем, но есть способы пресечь ее в зародыше.В идеале члены семьи в бизнесе должны отчитываться перед руководителями, не являющимися членами семьи, которые получают подкрепление, необходимое им для честной оценки. Несемейные руководители семейных сотрудников находятся в чувствительном положении, поэтому им должны быть даны четкие указания о том, как их поддерживать и оценивать. Однако по мере того, как семейные менеджеры поднимаются по служебной лестнице, отчетность перед лицом, не являющимся членом семьи, может стать невыполнимой, и в этот момент может быть полезен дополнительный надзор со стороны комитета членов совета директоров. Кроме того, каждому руководителю семьи следует назначить тренера или наставника.Часто старший независимый директор является отличным наставником для старших менеджеров семьи, и это помогает привлечь других членов совета директоров к оценке их работы.

Как и другим неэффективным руководителям, членам семьи, испытывающим затруднения, следует предложить план улучшения, дать возможность добиться большего, а если они не могут, им должны быть предложены другие возможности в бизнесе, где они могут добиться успеха, или путь к выходу. Если всем ясно, что они не могут выполнять свою работу, это вредит культуре компании, если они остаются.Но крайне важно деликатно относиться к их уходу и позволить им сохранить лицо в семье. Если они включены в план производительности, эта информация должна храниться в тайне, а не делиться с более широкой семьей.

Обращаться к неэффективному генеральному директору семьи особенно сложно. Компании могут попасть в это затруднительное положение, если они не проведут тщательную работу по оценке руководителей семей и не дадут им четких показателей эффективности. Затем, когда генерального директора нужно сместить, семейные директора чувствуют себя неловко перед своим родственником.Одна вещь, которую мы видели в таких ситуациях, — это то, что ведущий независимый директор представил «долгосрочный» процесс преемственности, который начинается с разработки идеального профиля будущего генерального директора и четкого определения ожидаемых результатов. Затем совет директоров может предложить сравнить текущую работу генерального директора с идеальной, чтобы выявить пробелы и области для развития, а также количественно оценить альтернативные издержки удержания нынешнего генерального директора. Такой подход обезличивает обсуждение нынешнего генерального директора и помогает директорам лучше понять недостатки отказа от изменений. В конечном итоге семья может принять решение сохранить генерального директора, что является их прерогативой, но совет директоров выполнит свою обязанность по созданию для них вариантов.

Вопросы

Создание культуры совета директоров, при которой задавать вопросы не только поощряется, но и ожидается, поможет директорам семейных компаний разобраться во всех сложных вопросах. Даже если независимые директора не всегда могут действовать, их наводящие вопросы могут побудить семью поступать правильно.

Хорошо бы узнать, что такое горячие кнопки.В одной американской компании совет специально направил независимого директора на ежегодное собрание семейного совета, чтобы собрать информацию по этому вопросу. Директор спросил семью: «Что такое священные коровы? Какие темы заслуживают рассмотрения, а какие нам следует избегать?»

Такая информация помогает режиссерам понять, к чему двигаться медленнее (а не к тому, чего следует избегать навсегда). Не менее важно, как сказал нам один режиссер, слушать, «что говорят , а не . Вы должны научиться триангулировать разговор — вам действительно нужно не торопиться.Семья — это не один голос, это несколько голосов».

В конечном счете, работа на доске объявлений для семейного бизнеса требует большей оценки различных точек зрения, чем работа на других досках, а также гораздо большей утонченности и терпения. Это вызов, но очень полезный. Эти компании часто вносят давний вклад в местную или национальную экономику, и при правильной поддержке они могут процветать из поколения в поколение.

Семейный бизнес — Baker Tilly

Будучи семейным бизнесом, вы строите свои средства к существованию на своих ценностях.Это то, что движет вашу компанию вперед, и они отражаются во всем, что вы делаете. По мере развития вашего бизнеса и мира эти ценности остаются неизменными, направляя вас и вашу компанию в будущее.

Тем не менее, даже самые продуманные планы и самые прибыльные компании могут быть остановлены из-за изменения динамики семьи, внутренних конфликтов или отсутствия планов на будущее.

В Baker Tilly наша группа по стратегии семейного бизнеса понимает проблемы, с которыми вы и ваша компания сталкиваетесь.Наша команда выступает в качестве целостной и активной группы консультантов, разрабатывающих комплексные планы по использованию силы наших коллективных специализированных знаний.

Независимо от вашего рынка, отрасли или места, где вы находитесь в своем семейном бизнесе, наша команда обладает опытом, чтобы помочь вашему бизнесу, компаниям из вашего портфеля или отдельным членам вашей семьи стать там, где им нужно.

Планирование недвижимости и сохранение богатства

Обеспечьте финансовую безопасность для себя и будущих поколений с помощью подробного плана недвижимости.Вместе с вами мы разрабатываем план, который реализует ваше семейное, деловое и благотворительное наследие, сводя при этом к минимуму ваши налоговые последствия.

Стратегии выхода и передача прав собственности

Решение уйти из семейного бизнеса — непростое решение, как и принятие семейного бизнеса — нелегкий подвиг. Мы можем помочь обеспечить плавный переход, определив стратегические и жизнеспособные варианты, соответствующие вашим личным целям и целям компании. Мы также можем помочь со сделками с внешними покупателями, структурами собственности, переходом к следующему поколению или рекапитализацией компании.

Семейная динамика и разрешение конфликтов

Когда возникают семейные конфликты, наша команда по стратегии семейного бизнеса может умело выступить посредником и решить эти важные и деликатные вопросы. Наша команда понимает, как решать проблемы, связанные с собственностью, ролями и обязанностями, финансами и будущим бизнеса, сохраняя при этом фокус на целях бизнеса и каждого отдельного члена семьи.

Бизнес-кейсы SAGE: Семейный бизнес

Сотрудничайте с SAGE, чтобы разработать учебный кейс FAMILY BUSINESS.

SAGE Publishing продолжает расширять свою глобальную коллекцию бизнес-кейсов SAGE Business Cases, в частности, в ключевых областях, которые нам очень интересны, таких как богатая и междисциплинарная тема семейного предприятия.

SAGE рада предложить авторам кейсов:

— Двойное слепое рецензирование вашего дела и учебных заметок

— Тщательный процесс редактирования для развития ваших идей и подготовки примеров для успешной публикации

— Авторское право на ваше имя и окончательный PDF-файл для удобства использования в классе

— Оплата после публикации вашего дела

— Международная аудитория для вашей работы, поддерживаемая глобальным отделом продаж SAGE

Вы когда-нибудь искали подходящее дело в семейном бизнесе и не могли его найти? У вас есть идея или грубый набросок? Вы написали кейс, связанный с семейным бизнесом, который вы сейчас используете в своем классе? Отнесите это SAGE , и мы будем работать с вами над развитием вашей идеи.Мы также призываем студентов работать вместе с вами, поскольку написание кейсов позволяет студентам применять теорию к реальным ситуациям, и они получают выгоду от совместных публикаций.

Рекомендовано темы включают:

— Ценности, культура и идентичность в семейном бизнесе 

— Подрывные изменения в семейном бизнесе

— Предпринимательство в семейном бизнесе

— Учреждения семейных фирм, трасты и семейные офисы

— Группы семейного бизнеса на развивающихся рынках

— Внешние генеральные директора в семейном бизнесе

— Семейные офисы как глобальные инвесторы

— Филантропия и социальные предприятия деловых семей

Приведенные выше темы являются лишь иллюстрацией.Мы поощряем широкий спектр кейсов по всем темам, связанным с семейным бизнесом, из разных отраслей, стран, дисциплин. Мы также рекомендуем мультимедийные кейсы, которые содержат видео или веб-сайты или ссылки на них.

СРОК ПОДАЧИ: 12 августа 2022 г. (для публикации за январь 2023 г.)

— Мы рассматриваем случаи от 1000 до 5000 слов.

— Пожалуйста, включите вопросы для обсуждения и учебные заметки.

— Авторы получают решения в течение 6-8 недель после подачи.

— Рукописи принимаются через наш портал ScholarOne.

. Инструкции по отправке и шаблоны доступны на странице ресурсов для авторов.

Просмотреть ресурсы автора

Центр семейного бизнеса Коха

Участие всего семейного предприятия: бизнес/офис/фонд

Основанный в бизнес-школе Олина Вашингтонского университета, Центр семейного бизнеса Коха дает представление о целостном семейном предприятии — семейном бизнесе (основные операции), семейном офисе (инвестиции) и семейном фонде (филантропия). Мы стремимся сделать эти знания полезными для нынешних и будущих лидеров семейного бизнеса. Центр воплощает эту миссию в жизнь благодаря многогранному взаимодействию с лидерами предприятий, строгому изучению проблем, с которыми сталкиваются эти лидеры, и поддержке развития учащихся в классе и посредством богатого практического обучения.

Четыре области деятельности

Центр Коха занимается четырьмя ключевыми областями семейного предприятия и тем, как они влияют на все семейное предприятие — семейным бизнесом, семейным офисом и семейным фондом.Опираясь на эти идеи, мы стремимся приносить пользу учащимся Olin и сообществу семейного бизнеса. Наша строгая стипендия, созданная отдельными людьми в WashU и по всему миру, стала доступной и полезной для обеих групп, практика, которая способствует пониманию передового опыта и созданию воздействия.

Обеспечение роста и инноваций
Стратегии для семейного бизнеса, направленные на создание и стимулирование долгосрочного роста и инноваций как внутри основного бизнеса, так и за его пределами. Мы фокусируемся на определении стратегий, которые способствуют профессионализму в семейном предприятии и обеспечивают долгосрочную поддержку инноваций из поколения в поколение.

Ремесло Собственность и управление
Факторы эффективного владения и управления все более сложным семейным предприятием (бизнес + офис + фонд). Мы фокусируемся на уникальных проблемах роста и развития семейных лидеров, управлении советом директоров, динамике собственности в переходный период и уроках, извлеченных из альтернативных форм собственности традиционному семейному предприятию.

Определение инвестиций и наследия
Динамика семейных инвестиций и наследия благодаря благотворительным усилиям и развертыванию портфеля. Мы фокусируемся на стратегиях управления разнообразием семейных целей, ценностей и терпимости к риску, характерных для семейного богатства, и его развертывании в инвестициях и инициативах воздействия.

Баланс между бизнесом и семейными целями
Область, которая обладает наибольшим потенциалом для семейного бизнеса, является также и наиболее сложной областью — балансирование цели семьи с целью бизнеса. Мы сосредоточены на понимании того, как эти области пересекаются и как их согласование может повысить ценность для нескольких составляющих семейного предприятия.

История и семья Кох

Слева направо: Роджер и Фрэн Кох, Пол и Эльке Кох в День основателей Вашингтонского университета, 2 ноября 2019 г. Фото Джерри Наунхейма, любезно предоставлено Вашингтонским университетом.

В апреле 2016 года бизнес-школа Olin открыла Центр семейного бизнеса Коха после щедрой поддержки семей Кох.Это видение основано на предварительной работе группы студентов MBA, которые нанесли на карту рыночные возможности проекта через Центр экспериментального обучения Olin.

Специально для доноров-основателей Пол А. Кох (BSBA ’61, JD ’64, MBA ’68) и Роджер Л. Кох (BSBA ’64, MBA ’66) являются сопредседателями правления, а третий поколения в руководстве Koch Development Co., базирующейся в Сент-Луисе девелопера и управляющей коммерческой недвижимостью, а также владельца/оператора избранных развлекательных аттракционов.

Группа Центра

Руководство

• Питер Бумгарден, Директор Центра Коха; Кох, профессор практики семейного предпринимательства, Вашингтонский университет
• Барт Х. Гамильтон, директор по исследованиям, Центр Коха; Роберт Брукингс Смит, заслуженный профессор экономики, менеджмента и предпринимательства, Вашингтонский университет
• Алекс Хайманн, MBA (12 лет), заместитель директора Koch Center

Center Board