анализ показателей – что это, основная система расчета оценок, характеризующих результативность и функционирование хозяйственной деятельности организации и компании, формула, виды методик

Управление организацией — сложный процесс, требующий постоянного анализа ключевых факторов, способных повлиять на итоговые финансовые результаты. Вне зависимости от того, в какой именно сфере работает компания, будь то производство, торговля, или оказание услуг, основные значения KPI остаются неизменными. К их числу в первую очередь относятся товарооборот, маржинальность и рентабельность, демонстрирующие, насколько успешно соотносятся затраты и доходы. Своевременно и грамотно проведенная аналитика позволяет оценить текущее состояние, предвидеть возможные спады или кассовые разрывы, и заранее принять меры, которые помогут бизнесу не только остаться на плаву, но и открыть резервы для дальнейшего развития. От чего зависит эффективность работы предприятия, какие виды показателей, методик и критериев оценки деятельности организации являются основными и наиболее важными, и как сориентироваться в аналитических нюансах, характерных для подобной практики? Сейчас во всем разберемся.

Общее представление

Это может показаться странным, но даже если на расчетном счете компании находится внушительная сумма — это еще не значит, что бизнес процветает и приносит доход. Подобный принцип работает и в обратную сторону — нехватка денежных средств, вызванная образовавшимся в конкретный временной период кассовым разрывом, не говорит о кризисе или банкротстве. С точки зрения финансистов и экономистов, эффективность и результативность деятельности фирмы, организации или предприятия — это показатели, характеризующие не только реальное материальное благосостояние на текущий момент, но и всю его экономическую структуру в целом с учетом потенциальных прибылей и убытков.

В рамках оценки результатов используются различные методики и способы расчета. Одни ориентированы на комплексный анализ, другие — на выявление доходности по конкретному активу, или же определение продуктивности персонала. Так, сумма реализации за прошедший месяц рассматривается в качестве общего критерия, тогда как количество сделок, оформленных отдельно взятым менеджером по продажам, является конкретизированным значением.

Практика показывает, что определение KPI, несмотря на достаточно обширную историю применения подобного подхода, представляет собой непростую задачу. Ошибочно выбранные руководством фирмы методы оценки эффективности организации деятельности и показатели работы компании — отличный базис для принятия стратегически неправильных решений, способных привести к финансовому краху.

KPI для малого бизнеса: на что обращать внимание

Для предприятий с небольшими оборотами, как правило, достаточно рассчитать не более трех-пяти значений, чтобы получить необходимое количество информации, подробно и понятно характеризующей их текущее финансовое состояние. В данный перечень входят стандартные оценочные критерии, такие как собственный капитал, прогноз денежных потоков, объемы производства и рентабельность, однако главных факторов всегда два.

Чистая прибыль

Фактический балансовый доход организации, остающийся в ее распоряжении после того, как будут выплачены все сопутствующие сборы — начиная с налогов и заканчивая социальными страховыми отчислениями.

Рентабельность продаж

Соотношение валового или чистого прибыльного значения с одной, и общей выручки, с другой стороны. Наглядно демонстрирует, насколько выгоден бизнес с точки зрения собственников и инвесторов, обычно связывающих принятие любых решений по развитию именно с оценкой экономической эффективности работы компании.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов. .

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Оценка материально-производственных ресурсов и основных фондов

Грамотность использования активов также оценивается исходя из ряда критериев, традиционно принятых в бизнес-среде.

Материалоемкость

Обобщенное значение, демонстрирующее, какой объем фактических затрат приходится на изготовление товаров или оказание услуг. Как правило, анализ показателей эффективности деятельности предприятия или организации, проведенный в рамках исследования этого аспекта, позволяет выявить потенциальные резервы для сокращения расходных статей, и найти способы дополнительной экономии, направленные на уменьшение издержек.

Расходы на единицу товарной продукции

Методика, схожая с предыдущей, однако примененная в разрезе номенклатурного реестра, содержащего полный список и количество наименований. Демонстрирует либо средние значения в виде «общей медианной величины», либо конкретику по отдельно взятой позиции — в зависимости от целей анализа.

Оборачиваемость оборотных средств

Индикатор, показывающий, насколько быстро организация возвращает собственные деньги, вложенные в закупку сырья для основной деятельности. Чем меньше результаты, выраженные в днях, тем меньше суммовое выражение, рассматриваемое в качестве необходимого минимума для полноценной работы — при условии, что объемы производства остаются неизменными.

Фондоемкость и фондоотдача

Еще два показателя, по своей сути противоположных друг другу. В первом случае речь идет об индексе, который отражает, какое количество основных фондов приходится на один рубль выпускаемой продукции. Для расчета сопоставляются средние стоимостные показатели производственных фондовых активов и реализуемых товаров.

Фондоотдача, в свою очередь, рассчитывается как соотношение стоимости формируемого продукта к среднегодовой цене ключевых производственных направлений.

Фондовооруженность

Известный так же как капиталовооруженность, данный показатель представляет собой результат отношения среднегодового стоимостного значения и среднесписочной численности сотрудников. Проще говоря, он определяет, какая доля основных средств в сумме приходится на одного работника.

Собственный капитал

Запуск любого бизнеса предусматривает определенные капиталовложения, целью совершения которых в конечном счете выступает получение дохода. В рамках бухгалтерской отчетности подобные ресурсы определяются в качестве активов, а если не все из них изначально являются собственностью владельца — из суммы вычитаются обязательства, возникшие перед кредиторами.

С точки зрения данного показателя, оценка эффективности функционирования предприятия формулируется довольно просто. Если все хорошо — величина капитала постепенно увеличивается за счет входящих доходов, если результат нулевой, а тем более отрицательный — требуется принять меры, которые в конечном счете позволят сохранить независимость компании, и рассчитаться по имеющимся займам, не влезая при этом в новые долги.

Прогноз денежного потока

Бизнес представляет собой непрерывный процесс, в рамках которого постоянно генерируются поступления и расходы. Организация расплачивается с поставщиками и персоналом, а также платит налоги, клиенты — переводят оплату за поставки, как по факту истечения отсрочки, указанной в договоре, так и в качестве аванса. Кэш флоу — понятие, обозначающее совокупный поток входящих финансовых средств за отчетный период. Есть и альтернативный термин, денежный отток, под которым подразумеваются все совокупные выплаты. Эти два явления служат базисом для формирования прогноза, в рамках которого рассчитывается разница между суммарными значениями — сколько должны в пользу предприятия, и какая задолженность уже сформировалась у самой компания.

При этом, анализируя основные показатели эффективности хозяйственной деятельности организации по формулам, важно дифференцировать понятия денежного потока и прибыли. В первом случае речь идет о совокупности приходов и расходов, фактически имевших место в отчетном периоде. Вторая категория — учет, объединяющий поступления от реализации, а также расходные статьи, проведенные по отчетности в конкретном месяце даже в тех случаях, когда фактически основание для их появления приходится на более ранний срок.

Для тех, кто работает с контрагентами преимущественно в отсрочку, возникновение внушительного разрыва — вполне вероятная реальность. По сути, складывается ситуация, когда прибыль потенциально имеется, но она еще не получена, что обуславливает недостаток наличных денег «здесь и сейчас». Это серьезная проблема, избежать которой можно только с помощью грамотного и своевременного прогнозирования.

Доходы и расходы

Стандартные понятия, известные, вероятно, даже тем, кто весьма отдаленно знаком с терминологией бизнеса. Под доходными статьями подразумеваются денежные средства, поступающие в результате осуществления хозяйственной деятельности, то есть продажи товаров или услуг. Расходные позиции — производственные затраты и издержки, выплаты по аренде и коммунальным услугам, заработная плата, налоги и т.  д.

Алгоритм сопоставления также максимально упрощен. Если доходность превышает суммарное значение, полученное при расчете расходов — значит, общая концепция бизнеса выстроена корректно. Если наоборот — следует разобраться, в чем причина, и принять соответствующие меры.

Объемы производства и качество продукции

Чем большее количество товаров или услуг реализуется фирмой — тем выше ее товарооборот, и, как следствие, генерируемая прибыль. Для лучшего понимания текущей ситуации следует прибегнуть к комплексному мониторингу относительных показателей, характеризующих эффективность работы предприятия — это также касается и качества продукта. При стагнации положительная динамика отсутствует в принципе, а это значит, что пришло время искать проблемные факторы, мешающие развитию.

Товарная себестоимость

Определение бизнесом розничной клиентской цены должно учитывать не только совокупность издержек, возникших в результате производства товара или услуги — начиная с затрат на сырье и заканчивая налоговыми выплатами от реализации — но и стремление предпринимателя получить реальный доход с продажи каждой единицы. Впрочем, в рассматриваемое понятие входит только первая категория источников, то есть затраты и расходы, связанные с производственным и сопряженными с ним процессами. Некорректный расчет фактической себестоимости — критерий, снижающий результативность деятельности предприятия в тех случаях, когда итоговое значение оказывается заниженным. Если фирма тратит больше, чем закладывает в цену — образуется убыток, нарастающий вместе с увеличением объема продаж.

Рентабельность продукции

Понятие «рентабельный бизнес» подразумевает, что все ключевые циклы осуществляются непрерывно, в соответствии с намеченным графиком, и приносят больше доходов, чем расходов. Обобщенная оценка позволяет говорить о продуктивной работе компании в целом. Концепция расчета довольно проста: чем меньше вложений требуется для получения желаемого результата, тем лучше.

Готовые решения для всех направлений

Мобильность, точность и скорость пересчёта товара в торговом зале и на складе, позволят вам не потерять дни продаж во время проведения инвентаризации и при приёмке товара.

Узнать больше

Ускорь работу сотрудников склада при помощи мобильной автоматизации. Навсегда устраните ошибки при приёмке, отгрузке, инвентаризации и перемещении товара.

Узнать больше

Обязательная маркировка товаров — это возможность для каждой организации на 100% исключить приёмку на свой склад контрафактного товара и отследить цепочку поставок от производителя.

Узнать больше

Скорость, точность приёмки и отгрузки товаров на складе — краеугольный камень в E-commerce бизнесе. Начни использовать современные, более эффективные мобильные инструменты.

Узнать больше

Повысь точность учета имущества организации, уровень контроля сохранности и перемещения каждой единицы. Мобильный учет снизит вероятность краж и естественных потерь.

Узнать больше

Повысь эффективность деятельности производственного предприятия за счет внедрения мобильной автоматизации для учёта товарно-материальных ценностей.

Узнать больше

Первое в России готовое решение для учёта товара по RFID-меткам на каждом из этапов цепочки поставок.

Узнать больше

Исключи ошибки сопоставления и считывания акцизных марок алкогольной продукции при помощи мобильных инструментов учёта.

Узнать больше

Получение сертифицированного статуса партнёра «Клеверенс» позволит вашей компании выйти на новый уровень решения задач на предприятиях ваших клиентов..

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты для проведения инвентаризации товара. Повысь скорость и точность бизнес-процесса.

Узнать больше

Используй современные мобильные инструменты в учете товара и основных средств на вашем предприятии. Полностью откажитесь от учета «на бумаге».

Узнать больше Показать все решения по автоматизации

Зачем нужен анализ эффективности деятельности предприятия

С точки зрения малого бизнеса, перечисленные критерии и показатели — вполне достаточный набор, позволяющий понять, насколько качественно выстроена вся система. Аналитика и прогнозирование — важный аспект, обеспечивающий руководителей и управленцев информацией для принятия ключевых решений. Не стоит забывать и о том, что полноценный учет требует постоянного контроля, отнимающего время и силы. Решение задачи для складских или торговых точек формата «у дома» — мобильная автоматизация, предлагаемая компанией «Клеверенс», благодаря которой вы сможете свести к минимуму вероятность ошибок, связанных с человеческим фактором.

Какие оценочные методы используются

Система показателей предприятия — это оценка параметров и расчет значений, характеризующих эффективность организации работы фирмы в прошедшем периоде. Благодаря ей формируется понимание того, насколько эффективно распределены и задействованы имеющиеся ресурсы, необходимые для достижения желаемого результата. Рассмотрение динамики изменений предусматривает анализ итоговых значений, и последующее сопоставление их с фактическими данными по предыдущим аналогичным отрезкам.

Производительность труда

Классический показатель персональной эффективности, представляющий собой отношение числа выпущенной продукции к количеству работников, задействованных на предприятии.

Выработка

Все тот же объем, но уже в пересчете на единицу времени, будь то час, день, месяц или год.

Трудоемкость

Временной отрезок, необходимый для производства одной единицы товара.

Как оценить качество функционирования компании

Стандартный оценочный подход предусматривает исследование частных и обобщающих критериев, наглядно демонстрирующих, насколько результативной является выбранная схема получения желаемого дохода. Используемые методики позволяют определить целесообразность сохранения отдельных активов, генерирующих убыток или работающих «в ноль», а также понять перспективы дальнейшего расширения и развития — если таковые имеются.

Алгоритм действий

Традиционная практика предусматривает следующие этапы и условия оценки эффективности деятельности предприятия:

1. Расчет общих показателей, характеризующих организационную рентабельность, и демонстрирующих результаты производственной и хозяйственной активности.
2. Рассмотрение данных, определяющих, насколько продуктивно расходуются ресурсы, относящиеся к числу активов.
3. Проведение факторного анализа ключевых аспектов, за счет которого определяются возможные и фактические причины выхода за пределы нормы, изначально рассчитанной в рамках установленного права на основе результатов предшествовавших аналогичных периодов.
4. Изучение частных и персонифицированных аспектов эффективности.

Зачем еще нужно оценивать качество работы производственной компании

Помимо прогнозирования и контроля, не стоит забывать и о других обстоятельствах, в рамках которых также может потребоваться оценочный вердикт. Процедура инициируется при планировании продажи или выпуска акций, оформлении страховых соглашений и привлечении заемных средств, а также в целях упорядочивания и структурирования системы, не отличающейся подобными характеристиками.

Подводим итоги

Критерии и методы оценки эффективности деятельности организации представляют собой совокупность способов, помогающих в получении нужной достоверной информации. Грамотный подход к ведению бизнеса — залог стабильности и успешного развития, исключающего внезапное возникновение кризисных ситуаций.

Количество показов: 560

Что такое эффективность в работе бизнес-тренера? Чем и как ее измерить?

Автор: Татьяна Морозова

Любое обучение, даже если его проводит внутренний бизнес-тренер — это инвестиция для компании: отрыв сотрудников от работы, содержание учебного класса, печать материалов. Бизнес заинтересован вкладывать в то, что приносит отдачу.

В начале 2000-х годов, когда бизнес-тренинг в нашей стране находился еще в стадии становления, тренеры нередко обещали «+30% к продажам», «снижение текучести кадров на 50%», «формирование сплоченной команды». И все это за одно-, двух- или трехдневную программу обучения. Когда заказчикам стало очевидно, что волшебной таблетки не существует, и обещанные результаты после одного тренинга не наступают, руководители задались вопросом, как же измерить эффективность работы бизнес-тренера.

Бизнес, как правило, настаивает на том, чтобы у тренеров были коммерческие KPI — ключевые показатели эффективности (КПЭ), например объем продаж;  HR — чтобы качественные или количественные KPI: уровень удовлетворенности обучением, количество обученных сотрудников. Чтобы разрешить это противоречие, нужно выделить измеримые показатели эффективности бизнес-тренера и тренинга.

В 1950-х годах Дональд Киркпатрик, американский исследователь, предложил модель оценки эффективности обучения, которая состоит из 4-х уровней:

1. Реакция
2. Научение
3. Поведение
4. Результаты

В конце 1970-х годов Джек Филлипс разработал методологию ROI — return on investments (возврат на инвестиции), и дополнил модель Д. Киркпатрика пятым уровнем оценки.

Давайте рассмотрим, как можно оценить эффективность обучения и работу бизнес-тренера на каждом из уровней.

1. Реакция — это эмоциональный ответ участников на обучение. Это то послевкусие, которое остается после прохождения программы. По моим многолетним наблюдениям, реакция зависит от 3-х факторов:

• содержание программы — актуальность, применимость, польза;
• работа тренера — уровень экспертизы в теме, уровень тренерских компетенций;
• мотивация участника — намерение применить знания и навыки, полученные в ходе обучения.

Как правило, реакцию замеряют через анкету обратной связи в конце тренинга. Оценки в анкете позволяют с определенной степенью достоверности оценить вероятность переноса результатов обучения в практику — как минимум готовность и желание участников применить новые знания и навыки в своей работе.

Распространенной метрикой замера удовлетворенности обучением является индекс NPS (net promoter score). Автором подхода и формулы расчета NPS является Фредерик Райхельд. Изначально он разрабатывал этот подход для оценки приверженности клиентов бренду. Однако индекс очень быстро вышел за пределы маркетинга и стал распространенным показателем для оценки удовлетворенности клиентов в различных направлениях бизнеса. В частности, NPS используется в обучении: от оценки конкретной программы до целых корпоративных университетов.

Важно помнить, что анкета обратной связи позволяет замерить лишь субъективную удовлетворенность участника от обучения. Оценка эффективности работы бизнес-тренера не должна базироваться только на этом замере.

2. Научение — уровень освоения участниками ожидаемых знаний, навыков и установок. Результаты научения можно измерить как после обучения, например тесты на проверку знаний, работа на тренажерах, так и в процессе — практические задания, решение задач, ролевые игры.

Если обратиться к модели 6D (Р. Поллок, К.Уик, Э. Джефферсон), оценка усвоенных знаний, навыков, установок отвечает на вопрос «Can I?», «Могу ли я?». Иными словами, достаточно ли моих знаний и навыков, чтобы поддержать перенос результатов обучения в работу.

Однако высокая оценка на этом уровне не дает ответ на второй вопрос — «Will I?», «Буду ли я?». Поэтому, как и с оценкой реакции, замер уровня научения недостаточен, чтобы сделать вывод об эффективности бизнес-тренинга.

3. Поведение — оценка на этом уровне позволяет измерить, насколько участники применяют изученное на рабочем месте. Разрабатывая и проводя обучение, тренер должен ориентироваться на то, какое рабочее поведение он формирует. Не важно, как сильно понравилось обучение участникам, как хорошо они запомнили правила предоставления обратной связи или алгоритм совещания, если, вернувшись к работе, они продолжили делать так, как делали до обучения.

Наиболее точно результат обучения для участников можно оценить именно через анализ рабочего поведения.

Распространенными методами оценки являются наблюдение, замеры «до» и «после», например количество ошибок в документах, прослушивание звонков, обратная связь от руководителя и коллег.

4. Результаты — как повлияло обучение на бизнес-показатели подразделения, функции или компании.

Бизнесу важно видеть отдачу от обучения: насколько применение полученных знаний и умений помогает улучшить конкретные количественные, временные и затратные показатели.

Определять метрики и данные, порядок их сбора и обработки для оценки эффективности обучения необходимо еще на этапе формулирования целей обучающего решения. Проведение «посмертного» анализа данных неминуемо ведет к их искажению.

5. ROI, возврат на инвестиции — оценка в денежном выражении всех выгод, связанных с обучением, к денежной оценке всех затрат на обучение.

Сама по себе разработка и оценка ROI является трудозатратной и дорогой, поэтому ее применяют не часто. По данным опросов, оценка на пятом уровне проводится не более чем для 5% программ. К таким программам относятся: стратегические проекты компании, длинные и дорогие программы обучения, статусные проекты — проект «на виду».

ROI рассчитывается в процентном выражении по формуле:

ROI = ((Доход от обучения – затраты) / Затраты) х 100%

Давайте рассмотрим модель оценки эффективности обучения по 5-ти уровням на примере семинара по проверке документов при оформлении заявки на кредит.

Целевая аудитория — кредитные специалисты банка. Они работают в точках выдачи кредитов: магазины электроники, меховой одежды, мебели. В их функционал входит оформление заявки на кредит в IT-системе банка. Данные для заявки кредитные специалисты получают со слов клиентов, а также из их документов. Поэтому умение определить подлинность документа снижает риск одобрения кредита мошенникам.

Цель программы: выявлять поддельные документы, поданные для рассмотрения заявки на кредит, в точках оформления кредитов.

Цели обучения и применения (кратко): проводить проверку паспортов, водительских удостоверений по алгоритму

Как на разных уровнях оценить эффективность обучения по проверке документов?

На первом уровне — оценка реакции — уместно задать вопросы участникам о том, как они оценивают пользу и практичность полученных знаний. Насколько они испытывают уверенность в том, что смогут лучше выявлять поддельные документы на этапе подачи заявки на кредит.

На втором уровне — оценка научения — можно предложить участникам несколько образцов паспортов или водительских удостоверений с целью определения поддельных.

На третьем уровне — оценка применения — можно направить тайных покупателей в точки выдачи кредитов (в т.ч.с поддельными документами), чтобы те оценили по чек-листу, что кредитный специалист выполняет алгоритм проверки документов. Либо провести полевое наблюдение (например, анализ видеозаписей работы кредитных специалистов).

На четвертом уровне — оценка результатов — можно замерить изменение показателя количества заявок с поддельными документами, переданных на рассмотрение, к предыдущему периоду.

На пятом уровне — оценка возврата на инвестиции — такая программа вряд ли оценивается. Но если предположить, что это будет сделано, тогда можно сделать так:

1. Рассчитать % ошибочно выданных кредитов мошенникам с поддельными документами за прошлый период (например, 6 месяцев)
2. Рассчитать % ошибочно выданных кредитов мошенникам с поддельными документами за последующие 6 месяцев после обучения
3. Рассчитать объем экономии в денежном эквиваленте
4. Полученную сумму сравнить с затратами на обучение

Таким образом, применение модели для проектирования и оценки обучения Д. Киркпатрика и Дж. Филлипса позволяет с большой точностью и с разных сторон измерить результативность обучения.

Если Вы хотите лучше изучить V-модель Джека Филлипса и научиться проектировать эффективные обучающие решения — приходите на открытую программу «Тренер – моя профессия».

Если вы, как и Институт Тренинга, — за профессионализм, экспертизу и глубину в профессии, поделитесь статьей с друзьями!

Оценки персонала — методы и инструменты от SHL

Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании. Методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Сильная команда профессионалов — залог успешного бизнеса. Для того чтобы сформировать персонал, способный воплотить стратегические цели организации, необходимо проводить системную оценку сотрудников. Оценка персонала — совокупность инструментов, благодаря которым разрабатываются и проводятся мероприятия по увеличению эффективности работы сотрудников компании.
Технология или методы оценки персонала, существующие на сегодняшний день, могут помочь руководителям или hr-специалистам в этом важном и непростом вопросе.

Типы инструментов оценки сотрудников

Огромное множество инструментов оценки (методов оценки компетенций), на основании которых анализируется персонал компании, условно можно разделить на три основных типа:

• Опросники Интересов. Метод, при использовании которого производится оценка интересов кандидатов, то есть, их познавательной потребности. Опросник интересов — эффективный способ получения подробной информации о сотруднике;
• Личностный и Мотивационный опросники. Это тот инструмент оценки, который выявляет типичные или предпочитаемые стили поведения. Метод предоставляет сведения, которые сложно получить с помощью других инструментов;
• Тесты способностей, иными словами, методики, используемые для оценки возможностей в овладении навыками, необходимыми для конкретной деятельности, то есть, потенциал индивида. В эту категорию методов оценки персонала входят такие инструменты, как тесты достижений и тесты общего интеллектуального развития.

Методы оценки компетенций персонала дают возможность получить информацию о профессиональных качествах сотрудников. Эффективность любого из этих методов или технологии их совмещения достигается только путем правильного использования. Так, при проведении комплекса оценочных мероприятий с использованием любого из методов необходимо проинформировать персонал о планируемой оценке и ее целях, а по окончании процедуры — сообщить результаты. Грамотно организованная оценка компетенций персонала позволит создать тот список требований к сотрудникам, который будет полезен для ведения кадровой политики любой компании.

В настоящее время методы оценки компетенций широко используются компаниями, работающими в самых разных отраслях бизнеса: для руководителей стал очевидным тот факт, что оценка компетенций — важный этап в работе организации. Выбрав верный метод, благодаря которому будет получена объективная оценка, можно существенно сократить затраты, как материальные, так и нематериальные, на отбор высокопотенциальных сотрудников и сформировать эффективный персонал. Кроме того, на основе разработанной модели компетенций создается идеальный профиль кандидата, т.е. определяется максимально высокая степень выраженности той или иной компетенции сотрудника, что также значительно упрощает процесс отбора кадров на открытые в компании вакансии.

Компания SHL предлагает разработанную на основе многолетнего опыта простую модель технологии работы с психометрическими тестами. Данная технология состоит из трех этапов:

1. Формулирование. Определение тех знаний и навыков (компетенций), которые необходимы для успеха на данной позиции. Стоит отметить, что любая компетенция имеет в своем составе несколько индикаторов (стандартов) поведения человека, относящихся к занимаемой им рабочей позиции. Структурирование сведений о должности обеспечит эффективное начало всего процесса оценки. Важной информацией, на которой основывается дальнейшая оценка, будет описание работы, определение требований к кандидату и составление перечня необходимых компетенций.

2. Измерение. На этом этапе осуществляется сбор фактов, необходимых для принятия решения в рамках отбора, развития, кадрового планирования и других задач по работе с персоналом. Сюда относятся следующие инструменты:

• Интервью по компетенциям, или, другими словами, метод сравнения кандидатов на основе объективной информации. Этот метод дает возможность оценивать степень проявления у кандидата или сотрудника таких качеств как лидерство, инициативность, гибкость, нацеленность на результат.
• Тесты способностей. Инструмент, определяющий потенциал кандидата к выполнению определенной задачи. Этот метод подразумевает использование вопросов о поведенческих проявлениях кандидатов в той или иной ситуации. Оценка компетенций сотрудника с применением тестов способностей позволит снизить текучесть кадров, а также определить те факторы, которые влияют на мотивацию высокопотенциальных сотрудников.
• Личностные опросники. Использование метода личностных опросников позволяет выявить и изучить индивидуальный стиль поведения кандидата.
• Симуляционные упражнения. Тот инструмент или метод, использование которого позволяет рассмотреть персонал компании либо отдельного сотрудника в типичных для их профессиональной деятельности ситуациях. Метод может выражаться в нескольких вариантах: ролевые игры, презентации, дискуссии и др.
• Центры оценки. Метод, при которых оценка кандидата происходит сразу по нескольким ситуациям.

3. Использование. На последнем этапе производится анализ влияния технологий оценки на деятельность компании. Здесь можно использовать следующие показатели результатов бизнеса:

• Уровень удовлетворенности бизнеса.
• Влияние на бизнес.
• Результат для бизнеса.

Цели оценки персонала в организации

Результаты оценки персонала, проведенной с учетом рекомендаций SHL, будут полезными при:

• принятии решений, связанных с наймом кандидата на вакантную должность;
• индивидуальном консультировании сотрудников;
• планировании карьеры сотрудников организации;
• составлении программ развития персонала;
• осуществлении контроля внутри компании;
• принятии решений по повышению или снижению заработной платы;
• осуществлении кадровых перестановок.

Залог успешного процесса оценки в большой степени зависит от квалификации человека, проводящего эти мероприятия. Любая оценка — это стресс для работника, и только грамотный и опытный специалист знает, как снизить степень напряжения сотрудника, создать относительно комфортную атмосферу при использовании методов оценки. Кроме того, высокий уровень профессионализма специалиста по оценке позволит получить объективные сведения без влияния каких-либо личностных факторов.

Специалисты SHL Russia & CIS обладают огромным опытом в сфере работы с персоналом и готовы предложить свою помощь и сотрудничество в проведении любого из методов оценки.

Оценка влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности промышленного предприятия

Вайкок М.А.

В статье рассмотрены теоретические основы изучения влияния качества организации бизнес-процессов на эффективность деятельности промышленного предприятия. Предложена типология определений бизнес-процессов. Изучены особенности влияния бизнес-процессов на эффективность деятельности предприятия в замкнутом и разорванном цикле восстановления ресурсов производства.бизнес-процесс, процессный подход, управление эффективностью1. Август-Вильгельм Шеер. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – Издание 2-е, переработанное и дополненное / Пер. с англ. Михайлова Н.А. – М.: Весть – МетаТехнология, 1999. – 151 с.
2. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. С.В. Ариничева / Науч. ред. Ю.П. Адлер. – М.: РИА «Стандарты и качество», 2003. – 272 с.
3. Биннер Х.Ф. Управление организациями и производством: от функционального менеджмента к процессному / Хартмут Ф. Биннер; пер. с нем. – М: Альпина Бизнес Букс (Альпина Паблишерз), 2009(2010). – 282 с.
4. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологи и бизнес-реинжиниринг // Системы управления базами данных. – 1996. – № 1. – с. 55–67.
5. Мельников О.Н. Логистика интеллектуально-креативной деятельности при организации выполнения бизнес-проектов // Российское предпринимательство. – 2013. – № 24 (246). – c. 153–158. – http://www.creativeconomy.ru/articles/30992/.
6. Ойхман Е.Г., Попов М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 333 с.
7. Харрингтон Дж., Эсселинг К.С. Оптимизация бизнес-процессов: документирование, анализ, управление, оптимизация – СПб: Азбука, БМикро, 2003. – 317 с.
8. Davenport T.H. Process innovation: reengineering work through information technology. – Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. – 337 р.
9. Davenport T.H., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990,(Summer), – р. 11–27.
10. Deming W.E. Quality, productivity, and competitive position. Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. – 373 р.
11. Ericsson Quality Institute. Business Process Management.Ericsson, Gothenburg, Sweden, 1993. – 134 р.
12. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a manifest of business revolution. – New York: Harper Business, 1993. – 223 с.
13. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IECTR 15504-CMM). – М.: КнигаиБизнес, 2001. – 348с.
14. Porter M.E., Millar V.E. How Information Gives You Competitive Advantage // Harvard Business Review, 1985, 85, (July–August), 149160.
15. Tele Management Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. – Morristown, NJ: TMForum, 2000. – №82. – р. 12–18.

Оценка сотрудников: как эффективно использовать ее для себя и компании :: РБК Pro

Материал раздела Основной

Вебинар полезен руководителям команд в крупных компаниях, владельцам небольших компаний и всем тем, кто хочет узнать больше о себе как о человеке и профессионале. Участники научатся применять оценку на уровне сотрудника, команды и компании

Главные тезисы вебинара

• Люди как главное конкурентное преимущество. Определите, нужна ли вашей компании оценка кандидатов на этапе найма. Если вы не работаете в условиях конкуренции, у вас есть монополия на производство товаров или услуг и профессионализм сотрудников никак на это не влияет, оценку можно не проводить. В остальных случаях оценка персонала необходима. «Скопировать» можно рекламу, товар, услугу, но не людей. Их навыки, компетенции и потенциал к обучению невозможно повторить. Люди — ваше главное конкурентное преимущество.
• Как нанимать сотрудников правильно: три стратегии работы. Первая — человека с уже готовыми навыками можно «купить». Потенциал сотрудника в такой ситуации вас не интересует. Важно, чтобы работник уже здесь и сейчас владел нужными компетенциями. Вторая стратегия — вы не готовы «выращивать» и обучать сотрудников, потому что они нужны на время. Тогда их можно нанять, например, на один проект. Третья стратегия — вы хотите самостоятельно «вырастить» сотрудника. Переделывать уже готовых работников сложно и иногда затратно — в некоторых случаях проще начать с нуля.

• Роли, которые мы играем: восемь супергероев для каждой команды. Координатор определяет цели и задачи команды, он назначает исполнителей и координирует усилия. Мотиватор — это лидер, который приносит соревновательный элемент в команду. Генератор идей — человек с богатым воображением, в его голове всегда есть оригинальное решение. Аналитик проводит объективный критический анализ. Он удерживает команду от нереалистических целей и ошибок. Исследователь ресурсов «продает» идеи и показывает их выгоду для компании. Контролер проверяет детали, он нетерпим к небрежности. Душа компании отвечает за гармонию в команде и предотвращает возможные конфликты. Реализатор логичен и методичен, он претворяет идеи в реальные цели и задачи. Каждая роль по-своему важна на разных этапах работы. Оценить, какая роль подходит тому или иному человеку, помогут профессиональные опросники.

Опрос

Как вам вебинар?

Поделитесь впечатлением

Поделиться

Цифровая трансформация вносит большой вклад в эффективность бизнеса, но не терпит спешки

CNews: Какие тренды в процессе цифровой трансформации вы сейчас наблюдаете?

Андрей Дмитриев

Даже крупнейшие российские компании сильно отличаются в подходах к цифровой трансформации

Некоторые время назад мы проанализировали нашу клиентскую базу и пришли к выводу, что даже крупнейшие российские компании сильно отличаются в подходах к цифровой трансформации. У большинства клиентов мы выделили четыре ключевых уровня цифровой зрелости, четыре слагаемых цифровой трансформации. 

Первый уровень или базовый — это автоматизация бизнес-процессов. На нем сейчас находятся больше трети крупнейших компаний на российском рынке.

Второй уровень, я бы его назвал «погоня за хайпом» — внедрение отдельных передовых технологий «Индустрии 4.0» (Big Data, AR/VR, IoT и другие). При этом, внедрив эту технологию только в узкой группе процессов, реальный эффект на EBITDA или на конкретный доход бенефициара оценить можно только с массой допущений. К сожалению, таких компаний сейчас на рынке также много, порядка 20%, все пытаются показать быстрый эффект и дать уверенность акционерам, что их компания движется в ногу со временем.

Третий уровень — цифровизация клиентского опыта. Он стал активно развиваться после начала пандемии, когда традиционные бизнес-модели и инструменты взаимодействия с клиентами или контрагентами перестали работать и появился риск приостановки деятельности компаний не только в B2C-сегменте, но и во многих компаниях, работающих в сферах B2B и B2G. В итоге всем пришлось заняться созданием цифровых каналов взаимодействия, маркетплейсов, переходить на электронный документооборот, внедрять современные HR-инструменты, поддержку удаленных рабочих мест, предоставлять дистанционный доступ к ключевым учетным системам компании и в спешном порядке модернизировать ИТ-инфраструктуру. Только это помогло большинству компаний адаптироваться под новые условия рынка и остаться в бизнесе. Среди крупнейших компаний таких более 30%.

Лишь небольшое число компаний находятся на четвертом уровне цифровой трансформации, который включает все остальные и стоит на вершине пирамиды на пути к цифровой зрелости. Он предполагает, что у компании есть полноценный офис цифровой трансформации, стратегия цифровой трансформации, специальная команда с бюджетом и полномочиями. От последних двух пунктов зависит скорость, с которой компания может пройти все предыдущие уровни и достичь желаемых результатов. 

Именно четвертый уровень вносит самый большой вклад в рост эффективности бизнеса и прибыльность компании. Он трансформирует все процессы, начиная от поддерживающих и заканчивая теми, которые приносят наибольшую прибыль: бизнесовыми или производственными. При этом компании, которые достигли такого уровня и, по сути, стали data-driven, намного проще реализуют и актуальную сегодня ESG-трансформацию.

Оценка будущего компании — Финансовый сектор / Отраслевые направления / «Вестник McKinsey»

Совершенно естественно, что компании и их инвесторов радует, когда растет прибыль на акцию и курс акций. Впрочем, снижение котировок не всегда означает, что дела идут плохо: хотя цена акций Home Depot падала с 1999 по 2003 г., за счет постоянного роста и повышения доходности на вложенный капитал компания создала больше стоимости, чем любая другая рыночная сеть в Северной Америке, — ее опередила только Wal–Mart.

После десятилетия резких взлетов и падений финансовых рынков советы директоров компаний, топ–менеджеры и инвесторы начинают пересматривать принципы оценки работы компаний. Конечно, они по–прежнему заинтересованы в хороших финансовых результатах и росте курса акций, но эти показатели не всегда свидетельствуют о крепком здоровье компании, то есть о том, что ей и в будущем удастся работать столь же эффективно и прибыльно.

Однако компаниям вполне по силам разработать собственную систему комплексной оценки — чтобы с ее помощью измерять созданную стоимость и оценивать возможности создавать ее в будущем. С точки зрения общей оценки состояния бизнеса такой метод гораздо совершеннее любого другого, основанного на каком–либо одном показателе. Кроме того, он позволяет руководству найти разумный компромисс между кратко– и долгосрочными целями, а совету директоров и инвесторам — понять, соответствует ли заявленным целям нынешний курс компании и цена ее акций.

Проверка здоровья

Непосредственно измерить можно только рост и уровень доходности на инвестированный капитал за прошедшие годы; что же касается будущего, то его остается лишь прогнозировать. А для этого нужно найти показатели, которые годились бы для оценки и долгосрочного здоровья компании, и ее краткосрочных результатов. Скажем, человек чувствует себя хорошо, но анализы показывают, что у него высокий уровень холестерина, — значит, срочно нужно принимать меры, чтобы не допустить развития сердечно–сосудистых заболеваний. Точно так же, даже если у компании хорошие показатели роста и рентабельности капитала, для полной картины необходима система диагностики ее здоровья.

Денежные потоки компании и в конечном счете ее рыночная стоимость зависят от долгосрочного роста доходов и прибыли, а также от разницы между доходностью на инвестированный капитал (ROIC) и затратами на его привлечение. Результаты анализа на основе дисконтированных денежных потоков и прогнозируемой эффективности работы можно привязать к ключевым показателям эффективности и здоровья компании, чтобы выявить взаимосвязь акционерной стоимости, определяемой фондовыми рынками, и влияющих на нее факторов (см. схему 1).

Учитывая эту взаимосвязь, оценивать эффективность можно тремя способами. Экономическую стоимость, созданную за прошлые периоды, следует определять по финансовой отчетности. Ее показатели отражают то, что мы называем эффективностью компании. Другой набор показателей свидетельствует о способности (или неспособности) компании создавать стоимость в будущем и выявляет риски, которые могут помешать ей в этом. Такими показателями оценивают здоровье компании.

Третий набор показателей свидетельствует о положении компании на рынке капитала. В том числе он отражает ожидания инвесторов, заложенные в цену ее акций, и изменение этих ожиданий, а также разницу между рыночной стоимостью компании и стоимостью, рассчитанной на основе бизнес–планов. Данные об эффективности и здоровье компании позволяют точно оценить динамику изменения курса ее акций.

Пользуясь всеми тремя наборами показателей, важно понимать значимость не подконтрольных компании факторов. Например, рентабельность нефтяной компании может повыситься из–за роста цен на нефть, а не из–за внедрения передовых технологий добычи; курс акций банка может вырасти из–за изменения процентных ставок, а вовсе не из–за улучшения его экономических результатов. Прежде чем применять те или иные показатели для оценки работы компании, нужно исключить воздействие такого рода внешних факторов.

Эффективность компании: созданная стоимость

Ничто, казалось бы, не может дать более точную картину, чем анализ финансовых результатов компании за прошедшие периоды, но и он не гарантирует полную объективность. Учет доходов и затрат ведут бухгалтеры и менеджеры, и они могут подтасовать цифры, руководствуясь самими разными соображениями: например, начальнику захочется, чтобы в этом квартале показатели выглядели лучше, чем в предыдущем.

Одни методы оценки финансовых результатов компании надежны больше, другие — меньше. Такие показатели, как доходность на инвестированный капитал, экономическая прибыль[1] и рост, которые можно напрямую связать с созданием стоимости, точнее отражают положение дел, чем традиционные показатели вроде прибыли на акцию. Конечно, у растущих компаний, у которых ROIC выше ставки стоимости капитала, прибыль на акцию увеличивается. Но обратное не всегда верно: рост прибыли на акцию может объясняться значительными инвестициями или изменением в структуре финансирования, что само по себе не создает стоимости. Компании порой манипулируют показателем прибыли на акцию, например выкупая собственные акции или приобретая новые предприятия.

Настоящие факторы создания стоимости, ROIC и темпы роста, — вот показатели, которые лучше всего подходят для оценки эффективности компании. Как, например, доходность на инвестированный капитал соотносится со ставкой его стоимости и с ROIC конкурентов? Какова динамика ROIC — положительная или отрицательная? Как быстро растет компания в абсолютных показателях и по отношению к конкурентам? Замедляется рост или ускоряется? Средняя доходность на инвестированный капитал Home Depot в 1999—2003 гг. составляла 15,6%, что было выше ставки стоимости капитала (9,2%) того же периода, — это вообще был самый высокий показатель доходности среди розничных сетей США. В то время выручка компании ежегодно росла в среднем на 16,5% — Home Depot лидировала и в этом отношении. Такие результаты были исключительными даже для одной из крупнейших розничных сетей США.

К сожалению, показатели ROIC и роста не отражают величину созданной стоимости. Поэтому может сложиться впечатление, что если ROIC небольшой компании (или подразделения) достигает 30%, то она работает лучше, чем гигантская корпорация с 20–процентной доходностью. Чтобы перевести ROIC в денежный эквивалент, мы пользуемся показателем экономической прибыли. Таким образом, для сравнения с другими компаниями мы можем использовать величину созданной стоимости.

Поскольку показатель экономической прибыли учитывает абсолютные объемы, он позволяет более точно оценить созданную стоимость, чем показатели, основанные только на ROIC и росте компании. На схеме 2 показана величина экономической прибыли крупнейших розничных сетей. Компания Home Depot (уступающая только Wal–Mart) получила в 1999—2003 гг. 7,1 млрд долл. экономической прибыли. С этой точки зрения Home Depot и Wal–Mart стоят особняком. У других компаний, например Best Buy, показатели ROIC и роста тоже высокие, но все–таки они значительно меньше, чем у лидеров.

Здоровье компании: возможности для создания дополнительной стоимости

Показатели, по которым оценивают здоровье компании, дополняют показатели, отражающие ее эффективность за прошедшие периоды, — они позволяют составить прогноз на будущее. Например, важно знать, есть ли у компании продукты, люди и отлаженные производственные процессы, чтобы она по–прежнему могла создавать стоимость. Выявление и оценка рисков, угрожающих компании, и возможностей их предотвратить — важная составляющая диагностики ее здоровья.

Чтобы определить ключевые показатели здоровья, мы составляем схему создания стоимости. Она показывает связи между истинной стоимостью компании и основными категориями показателей здоровья: кратко–, средне– и долгосрочными факторами, определяющими долгосрочный рост и ROIC (см. схему 3). У этого подхода есть много общего с методом сбалансированных показателей, предложенным в 1992 г. Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном[2]. Они исходили из того, что финансовые результаты — лишь один элемент общей эффективности работы. Каплан и Нортон выделили три одинаково важных для оценки фактора: удовлетворенность клиентов, внутренние бизнес–процессы, знания и рост.

Наша концепция показателей здоровья похожа на идею нефинансовых показателей Каплана и Нортона. Отличается же она тем, что, по нашему мнению, компаниям следует разрабатывать собственные показатели с учетом своей стратегии и специфики своей отрасли. Они должны основываться на достоверных аналитических данных и быть привязаны (по возможности, напрямую) к созданию истинной стоимости компании: например, для одних отраслей важно разрабатывать инновационные продукты, для других — снижать затраты, повышать качество обслуживания клиентов, уделять больше внимания работе с регулирующими органами.

У каждой компании будет своя система диагностики здоровья, но восемь основных категорий, представленных на схеме 3, позволяют систематически оценивать его по самым важным направлениям

Оценка в краткосрочном периоде

Краткосрочные показатели измеряют эффективность работы за прошедший период и помогают понять, сохранятся ли рост и ROIC на нынешнем уровне или изменятся — вырастут или снизятся. Речь идет, например, о таких показателях, как затраты на единицу продукции (для производственных компаний) или рост продаж в магазинах, открытых больше года назад (для розничных сетей). Их можно разбить на три категории.

• Показатели эффективности продаж оценивают факторы, которые способствовали недавнему росту продаж. В розничной торговле к этим показателям относятся доля рынка, способность компании устанавливать более высокие, чем у конкурентов, цены, скорость, с которой она открывает новые торговые площадки, и увеличение объемов продаж в магазинах, открытых больше года назад.
• Показатели эффективности операционных затрат оценивают факторы, от которых зависят затраты на единицу продукции, скажем на производство автомобиля или доставку посылки. Известно, например, что компания UPS разработала оптимальные маршруты для своих водителей, чтобы повысить их производительность и внедрить четкие стандарты доставки посылок.
• Показатели эффективности капитала демонстрируют, насколько хорошо компания использует свой оборотный капитал (товарные запасы, дебиторскую и кредиторскую задолженность) и свою собственность — землю, недвижимость, производственные помещения и оборудование. Компания Dell совершила переворот в секторе персональных компьютеров, начав производство под заказ и тем самым минимизировав товарные запасы. Со своими небольшими товарными запасами и с незначительной дебиторской задолженностью она может работать при отрицательном значении оборотного капитала.

У Home Depot высокими были краткосрочные показатели здоровья нескольких категорий. С 1999 по 2003 г. ежегодно количество ее магазинов увеличивалось на 13,4%, а объем продаж в магазинах, открытых больше года назад, — на 3,5%. За этот же период ROIC поднялась с 14,9 до 18,2% — это объяснялось повышением валовой прибыли, что, в свою очередь, стало возможным благодаря более эффективной процедуре закупок и разработке (вместе с производителями) продуктов класса люкс.

Оценка в среднесрочном периоде

Чтобы оценить, удастся ли компании сохранять или улучшать показатели роста и ROIC в ближайшее время — от одного года до пяти лет (у компаний с длинным производственным циклом, например фармацевтических, этот период может быть больше), нужны среднесрочные показатели. Они тоже бывают трех типов. 

• Показатели коммерческого здоровья показывают, сможет ли компания сохранять или наращивать достигнутые темпы роста выручки. К ним относятся параметры, по которым оценивают способность компании в среднесрочном периоде создавать и выводить на рынок новые продукты (необходимые для этого навыки и технологии), силу бренда (инвестиции в его развитие), риски государственного регулирования и удовлетворенность клиентов. Показатели среднесрочной оценки коммерческого здоровья разные в каждой отрасли. Для фармацевтической компании самое главное — разработка и вывод на рынок новых продуктов и взаимоотношения с регулирующими органами. Для интернет–магазина важнее всего удовлетворенность клиентов и сила бренда.
• Показатели здоровья затрат измеряют способность компании (в сравнении с конкурентами) контролировать свои затраты на протяжении трех–пяти лет. Они могут включать в себя показатели, которые применяются при оценке по принципу «шести сигм» (General Electric устанавливает их для непрерывного снижения затрат и сохранения лидерства по затратам на большинстве направлений своей деятельности).
• Показатели здоровья активов показывают, насколько хорошо компании удается поддерживать в хорошем состоянии свои активы и развивать их. Для сети ресторанов или отелей, например, важным фактором может стать среднее время между двумя очередными ремонтами помещений.

В 1990–е, стремясь достичь высоких показателей роста, Home Depot временно не обращала внимания на свое среднесрочное здоровье, которое измеряется показателями качества магазинов и обслуживания. Осознав это упущение, в 2001 г. компания решила реинвестировать средства в уже существующие торговые площади, сделать их более привлекательными для посетителей и повысить качество обслуживания (например, разработать новую систему стимулирования продавцов). Кроме того, компания стала предлагать покупателям услуги по установке приобретенной техники и консультации для тех, кто хотел собирать мебель своими руками. У нее появились специальные отделы для корпоративных клиентов. Дальнейший успех зависит от того, будут ли клиенты довольны работой компании. Это, в свою очередь, зависит от способности Home Depot тщательно контролировать и оценивать качество обслуживания, поток покупателей, а также внешний и внутренний вид магазинов, их удобство и т.д.

Долгосрочное стратегическое здоровье компании

Показатели долгосрочного стратегического здоровья компании отражают ее способность развивать существующий бизнес, а также находить новые источники роста и открывать новые направления. Компания должна периодически оценивать и измерять возможные угрозы — в том числе изменения в общественном мнении и предпочтениях потребителей, появление новых технологий и моделей обслуживания клиентов, — которые могут лишить ее бизнес былой привлекательности. Для оценки стратегического здоровья компании порой трудно определить конкретные параметры, поэтому используются качественные показатели, такие как умение находить надежных партнеров для слияния или выхода на рынок.

Лидирующее положение Home Depot в секторе хозяйственных товаров в среднесрочной перспективе кажется прочным. Но долгосрочному здоровью компании угрожает сеть Wal–Mart, которая торгует многими товарами этого сектора, например электрическими лампочками. Затраты у Wal–Mart ниже: она предоставляет меньше услуг в своих магазинах, чем Home Depot. Значит, сотрудники Home Depot должны уделять особое внимание товарам с более высокой доходностью, скажем сантехническому оборудованию (здесь качество обслуживания принципиально важно), а не товарам, в цену которых не включены затраты на помощь покупателям.

Компании должны не только защищаться от вероятных угроз, но и постоянно отслеживать появление новых возможностей для роста в новых регионах или смежных отраслях. Скажем, многие западные компании готовятся к работе на огромных быстрорастущих рынках Китая. Предложив потребителям новые услуги, Home Depot получила больше прибыли от существующих магазинов, но экспансия за пределы страны и попытка открыть магазины новых форматов (например, Expo Design Center) оказались менее успешными: в 2003 г. деятельность за пределами Северной Америки приносила только 7% выручки и лишь 4% ее магазинов были нового формата.

Здоровье оргструктуры

Чтобы компания могла поддерживать и повышать свою эффективность, ей нужны сотрудники, опыт и навыки, а также соответствующая культура. Для такой оценки есть свои показатели.

Диагностика здоровья оргструктуры обычно предполагает оценку навыков и возможностей компании, ее репутации как работодателя, корпоративной культуры и ценностей, а также управленческих способностей ее руководства. Как мы уже отмечали, значимость тех или иных показателей зависит от конкретной отрасли. Для фармацевтических компаний важна способность делать научные открытия и на их основе создавать инновационные продукты, при этом управленческий аппарат может быть относительно небольшим. Компаниям, расширяющим свою деятельность за пределами страны, нужны сотрудники, которые могли бы работать в новых странах и взаимодействовать с местными властями. Учитывая быстрый рост и значительные размеры Home Depot, одной из ее первоочередных задач остается привлечение и удержание квалифицированных сотрудников при конкурентоспособном уровне затрат на них. В какой–то момент компания стала нанимать людей на неполный рабочий день (и сокращать, таким образом, затраты), но они зачастую профессионально уступали обычным продавцам. Это не могло не сказаться на обслуживании, и клиенты начали терять интерес к магазинам компании. Даже удержать менеджеров магазинов оказалось трудно, поскольку попытки повысить эффективность работы, усиливая централизацию, задушили первоначально присущий компании дух предпринимательства. Для решения проблем долгосрочного плана Home Depot создавала программы поощрения менеджеров и увеличила штат сотрудников, работающих полный рабочий день. Благодаря этим мерам удалось повысить объемы продаж в магазинах, открытых больше года назад[3].

Эффективность на рынке акций

Конечный этап оценки эффективности компании — анализ динамики котировок акций. В идеале было бы достаточно знать эффективность на рынке акций, но эти показатели можно интерпретировать по–разному.

Чаще всего эффективность компаний на рынке акций оценивают, рассчитывая совокупный доход акционеров (СДА), а его определяют как происшедшее за определенное время изменение цены акций плюс полученные за тот же период дивиденды. Однако у этого принципа есть существенное ограничение: при оценке за короткий промежуток СДА отражает скорее изменения в ожиданиях относительно будущих успехов компании, чем фактическое положение дел. Поэтому компаниям с устойчиво высокой эффективностью работы бывает нелегко достичь высокого СДА: рынок может считать работу их руководства прекрасной, но эта оценка уже заложена в цену акций.

Проведем аналогию со спортивным снарядом — беговой дорожкой. Скорость движения дорожки — это ожидания будущих достижений компании, включенные в цену ее акций. Если руководству компании удается превзойти эти ожидания, то рынок повышает не только цену акций, но и скорость беговой дорожки. Как только компания добивается лучших показателей эффективности, ожидания повышаются еще быстрее. Чем лучше работает руководство компании, тем большего ждет от него рынок. Компании приходится бежать все быстрее, только чтобы не отстать. Этот эффект объясняет, почему у компаний, возглавляемых выдающимися менеджерами, в краткосрочном периоде бывает порой весьма посредственный совокупный доход акционеров. Или почему менеджерам компаний, на которые рынок не возлагает особых надежд, проще добиться более высокого СДА. То есть в краткосрочной перспективе хорошие компании могут оказаться не лучшим объектом для инвестиций, и наоборот.

Обойти подводные камни оценки по СДА можно, используя дополнительные параметры оценки эффективности компании на рынке акций. Один из таких параметров — рыночная добавленная стоимость: разница между рыночной стоимостью заемных и собственных средств компании и величиной инвестированного капитала. Связан с ним и другой показатель — соотношение рыночной стоимости и капитала (соотношение заемных и собственных средств компании и инвестированного капитала).

Соотношение рыночной стоимости и капитала, а также рыночная добавленная стоимость дополняют показатель совокупного дохода акционеров, поскольку оценивают разные аспекты работы компании. СДА измеряет эффективность с точки зрения ожиданий инвесторов. Соотношение рыночной стоимости и капитала и рыночная добавленная стоимость отражают представление финансовых рынков о будущих экономических результатах компании, которые учитывают инвестированный в нее капитал; эти цифры демонстрируют, каких абсолютных показателей эффективности ждет рынок[4].

Давайте оценим компанию Home Depot и другие крупные розничные сети с точки зрения эффективности на рынке акций. Рыночная стоимость заемных и собственных средств Home Depot (c учетом капитализации операционного лизинга) к концу 2003 г. составляла 88 млрд долл., при этом компания инвестировала 29 млрд долл. в основные средства (оборотные средства, капитализацию операционного лизинга и собственность в виде помещений и оборудования). Значит, рыночная добавленная стоимость Home Depot равнялась 59 млрд долл., а соотношение рыночной стоимости и капитала — 3,1.

По показателю рыночной добавленной стоимости Home Depot в своей отрасли уступала лишь сети Wal–Mart, остальные конкуренты остались далеко позади. По показателю соотношения рыночной стоимости и капитала Home Depot была где–то в середине списка крупных розничных компаний. От нее не ожидали доходности капитала столь же высокой, как у лидеров по этому показателю (например, Best Buy), но ей удалось выйти на средний уровень благодаря своим масштабам.

А что же совокупный доход акционеров? По этому показателю (2,3% в год) в 1999—2003 гг. Home Depot занимала в списке последние строчки. В итоге у компании высокая экономическая прибыль, второй по величине показатель рыночной добавленной стоимости и хорошее соотношение рыночной стоимости и капитала — но очень низкий СДА. Совершенно очевидно, что эффективность работы компании за этот период была ниже, чем ожидал рынок в 1999 г.

Реконструировав динамику котировок акций Home Depot сегодня и в прошлом, мы можем докопаться до причин столь низкого совокупного дохода акционеров. Пользуясь методом дисконтированного денежного потока, инвестор мог предположить, что по представлению фондового рынка 12–процентный рост доходов Home Depot с конца 2003 г. начнет снижаться — постепенно, до 5% в год, и это будет продолжаться следующие десять лет; при этом текущие показатели валовой прибыли и доходности инвестированного капитала не изменятся. С учетом курса акций Home Depot конца 1998 г. инвестор должен был бы исходить из того, что она будет расти на 26% в год как минимум десять лет. Чтобы соответствовать таким высоким ожиданиям, компании нужно было бы за указанный период утроить количество ее магазинов — но, по оценкам, это было бы гораздо больше, чем мог «переварить» рынок. Логично сделать вывод, что низкий показатель совокупного дохода акционеров Home Depot с 1999 г. был вызван скорее чрезмерно оптимистичными оценками рынка в начале того года, чем неудовлетворительным качеством управления компанией.

***

Оценить эффективность компании за прошедшие периоды непросто, но задача эта выполнимая. Правда, анализировать данные прошлых лет недостаточно. Оценке нужно подвергнуть и здоровье компании (ее способность в будущем поддерживать и повышать нынешний уровень эффективности), и динамику котировок акций.

[1] Экономическая прибыль = инвестированный капитал × (доходность на инвестированный капитал — средневзвешенная ставка стоимости капитала).

[2] См.: Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Отдел управления стратегией // Harvard Business Review — Россия, № 1—2 (15), январь — февраль 2006, с. 80—88.

[3] См.: Justin Lahart. Housing Just Keeps Going Up // Fortune, June 16, 2003; Betty Schiffman. Home Depot Remodels Its Growth Plans //Forbes, November 30, 2001.

[4] См.: Richard F. C. Dobbs, Timothy M. Koller. The Expectations Treadmill // The McKinsey Quarterly, 1998, No 3, p. 32—43 (www.mckinseyquarterly.com/links/16469).

 

Ричард Доббс (Richard Dobbs) — партнер McKinsey, Лондон
Тимоти Коллер (Timothy Koller) — партнер McKinsey, Нью–Йорк

Статья написана на основе книги Тима Коллера, Марка Гедхарта и Дэвида Уэссела «Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies» (Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, 2005).

Обзор, виды оценки бизнеса и важность

Что такое оценка?

Оценка — это, по сути, способ проведения беспристрастного анализа или оценки актива, бизнеса или организации. Организационные структуры или для оценки производительности по заданному набору стандартов или критериев. Выполняемая квалифицированным оценщиком, оценка обычно проводится всякий раз, когда имущество или актив должны быть проданы и необходимо определить его стоимость или установить налоговые обязательства конкретного бизнеса.

 

 

Что касается оценщика, то он должен назначаться руководящим органом, осуществляющим надзор за его практикой. Существуют различные методы оценки, которые можно использовать при оценке имуществаНедвижимостьНедвижимость – это недвижимое имущество, состоящее из земли и улучшений, которые включают здания, приспособления, дороги, сооружения и инженерные системы. Права собственности дают право собственности на землю, улучшения и природные ресурсы, такие как полезные ископаемые, растения, животные, вода и т. д.в зависимости от того, что оценщик считает наиболее подходящим и применимым.

 

Типы оценки бизнеса

Ниже приведены некоторые методы оценки, обычно используемые предприятиями:

 

1. Активы бизнеса

Активы бизнеса обычно оцениваются, особенно в случаях, когда бизнес должен прекратить свою деятельность. При этом оценщик стремится определить балансовую стоимость активов. Она рассчитывается путем вычитания обязательств бизнеса из его активов.Правильное определение и.

 

2. Капитализация доходов

Более популярным методом оценки бизнеса является определение его доходов. При капитализации прибыли учитываются документально подтвержденные доходы в прошлом, и им присваивается вес. Оценщик придает наибольший вес самым последним доходам и постепенно все меньше и меньше веса более ранним отчетам о доходах.

 

3. Будущие доходы

В отличие от предыдущего типа оценки, в котором используются исторические доходы, дисконтированные будущие доходы учитывают ожидаемые будущие доходы бизнеса. После определения прогнозируемой прибыли используется ставка дисконтирования. Как метод будущих доходов, так и метод капитализации доходов придают наибольший вес текущим доходам и меньший вес будущим доходам.

 

4. Коэффициент капитализации

Метод оценки с использованием коэффициента капитализации определяется путем деления требуемой нормы прибыли. первоначальная стоимость инвестиций, выраженная в процентах.В этом руководстве наиболее распространенные формулы представлены в виде 100, что обычно равно 10, что дает 10 в качестве коэффициента капитализации.

 

Важность оценки бизнеса

Оценка бизнеса важна для каждой организации. На самом деле, это необходимо по многим причинам, таким как:

 

1. Покупка и продажа бизнеса

Прежде чем компания будет продана или куплена, или компании будут объединены, оценка должна быть завершена, чтобы прийти к наиболее точную стоимость приобретаемой компании или компаний.

Например, если бизнес A собирается быть купленным бизнесом B, оценка определит наиболее точную цену для бизнеса A. Это помогает гарантировать, что бизнесу B не придется платить слишком высокую сумму, а также Бизнес А получает меньше, чем его фактическая стоимость или цена.

 

2. Урегулирование юридических споров

Юридические споры между предприятиями являются обычным явлением, часто вызванным разногласиями или нарушением договора. Когда такие вещи случаются, вовлеченные люди обращаются в суд, так как это наиболее эффективный способ разрешения споров.Суд, рассматривающий дело, потребует оценку бизнеса. Это делается для того, чтобы в случае необходимости перераспределения средств, продажи бизнеса или ликвидации активов все реквизиты были готовы.

 

3. Определение стоимости интеллектуальной собственности. вещество.Как и все активы, нематериальные активы, такие как интеллектуальная собственность, также могут быть оценены. Определение стоимости интеллектуальной собственности бизнеса необходимо, поскольку считается, что она вносит вклад в общую стоимость бизнеса.

 

4. Определение налоговых обязательств

Каждый бизнес облагается налогом. Налоги рассчитываются в соответствии с денежной стоимостью бизнеса; чем больше оценочная стоимость бизнеса, тем больше налог к ​​уплате.

 

5.Привлечение средств

Когда бизнес хочет привлечь и убедить инвесторов вложить свои деньги в компанию, самый простой способ сделать это — представить оценочную стоимость. Если стоимость компании высока, это может побудить инвесторов вкладывать больше средств в бизнес.

 

Оценка страховых случаев

Предприятия и частные лица часто оформляют страховые полисы для защиты своего имущества от любых несчастных случаев. Тем не менее, получение выгод от политики может быть строгим и трудоемким; оценка — это способ ускорить процесс.Когда опись имущества дома готова и оценена, оценка его стоимости становится проще, а претензия улаживается быстрее.

 

Дополнительные ресурсы

Благодарим вас за то, что прочитали объяснение CFI об оценке. CFI является официальным поставщиком услуг аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA)™. Станьте сертифицированным аналитиком по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® Сертификация аналитика по финансовому моделированию и оценке (FMVA)® от CFI поможет вам обрести необходимую уверенность в своих финансах. карьера.Зарегистрируйтесь сегодня! программа сертификации, призванная превратить любого человека в финансового аналитика мирового класса.

Чтобы продолжать учиться и развивать свои знания в области финансового анализа, мы настоятельно рекомендуем дополнительные ресурсы CFI ниже:

• Специалист по оценке бизнесаОценка бизнеса относится к процессу определения фактической стоимости бизнеса. Владельцы работают со специалистом по оценке бизнеса, чтобы помочь им получить объективную оценку стоимости своего бизнеса.Они требуют использования услуг специалистов по оценке бизнеса для определения справедливой стоимости бизнеса. конкретные цели. Они также используются для оценки общей эффективности компании. Правительства и экономисты обычно обращаются к трем основным ключевым показателям эффективности (KPI) для оценки численности рабочей силы страны. предшествующие сделки

8 основных советов по эффективной оценке эффективности

Эффективная аттестация является ключом к командной и индивидуальной работе и росту.При эффективном проведении служебная аттестация приносит положительные результаты, включая повышение мотивации, улучшение рабочих отношений и возможность планирования преемственности.

 

Что такое служебная аттестация?

Оценка эффективности представляет собой форум, на котором сотрудники могут обсудить свои прошлые результаты и возможности будущего развития со своим руководителем. Они также открывают диалог между менеджером и сотрудником, где можно обсудить командные и бизнес-цели и связать их с личными целями сотрудника.

Как провести оценку?

Во время аттестации сотрудников сотрудник может запросить дополнительную поддержку или выразить заинтересованность в будущих возможностях продвижения по службе. Менеджер может использовать эту возможность, чтобы рассмотреть, является ли его запрос уместным, и определить, какие ресурсы необходимы для его выполнения.

На бумаге служебная аттестация кажется жизненно важной для успеха организации. Но в последние годы ценность проведения ежегодных обзоров производительности стала предметом пристального внимания, и многие работодатели предпочитают более частые неформальные беседы о производительности труда.Исследование i4CP показало, что только около 52% всех компаний проводят ежегодную оценку эффективности. Кроме того, только 55% сотрудников охарактеризовали бы процесс служебной аттестации своего работодателя как эффективный.

Методы служебной аттестации

Традиционная оценка эффективности

Традиционно процесс служебной аттестации включает:

• Личная встреча между менеджером и сотрудником. Это используется для обсуждения прошлых результатов и ожиданий на будущее
• Обзор любых ранее поставленных целей
• Постановка новых целей для работы сотрудника в течение следующего отчетного периода
• Письменный отчет о переговорах между менеджером и сотрудником

Альтернативные методы служебной аттестации

Оценка персонала часто используется в сочетании с другими инструментами оценки эффективности, например:

• Самооценка или личная оценка – работника просят ответить на вопросы, касающиеся его собственной деятельности
• Оценка на 360 градусов. Отзывы о работе сотрудника запрашиваются из нескольких источников, обычно от коллеги, непосредственного подчиненного и непрямого руководителя или руководителя, с которым сотрудник регулярно работает.Вы можете узнать больше о том, как внедрить обратную связь 360 в вашей организации, здесь.
• Рейтинги сотрудников. Стандартизированная система рейтингов или оценок используется для оценки по определенным критериям, таким как компетенции, поведение и личные качества
• Центры оценки. Группу сотрудников просят принять участие в комплексе упражнений, предназначенных для того, чтобы узнать больше об их личности и методах работы
.

Какой бы метод управления эффективностью ни выбрал ваш бизнес, возможность обмена отзывами на рабочем месте имеет неоценимое значение и должна оставаться важным приоритетом.

Управление эффективностью сотрудников

Жизненно важной частью успеха любой компании является поддержание сотрудников на верном пути, в одном направлении и с хорошей мотивацией. Управление эффективностью сотрудников играет ключевую роль в этом процессе.

Для поддержания и повышения эффективности вашей рабочей силы необходимы регулярные и непрерывные встречи между сотрудниками и их руководителями. Это позволяет обсуждать производительность, направленную на то, как ее улучшить, как ее можно поддержать и как она соответствует стратегическим целям компании.

Благодаря такому формату общения это означает, что это не улица с односторонним движением. Это позволяет сотрудникам эффективно общаться с теми, кто выше их. Благодаря общению они могут сотрудничать, чтобы придумать способы планирования, мониторинга и пересмотра целей не только для сотрудника, но и для долгосрочных целей и вклада в компанию.

Целью управления эффективностью сотрудников является приведение команды в соответствие с текущими бизнес-целями при создании платформы, на которой менеджеры могут развивать, поддерживать и помогать своим сотрудникам повышать общую производительность.

Почему некоторые люди ненавидят обзоры производительности и почему им не следует этого делать

Эффективная аттестация сотрудников предлагает полезный способ мотивировать сотрудников на достижение личных целей, оценивать эффективность работы по сравнению с командными целями и хвалить их. Но для многих мысль о том, что придется проходить (или даже проводить) ежегодные обзоры эффективности, наполняет их ужасом. В конце концов, идея неуклюжего формального обсуждения личной эффективности вряд ли понравится какой-либо из сторон.

Недавнее исследование Leadership IQ подтверждает, что это чувство является взаимным для всех: только 13% менеджеров и сотрудников считают, что оценка эффективности их организации приносит пользу.А когда дело доходит до генеральных директоров, только 6% считают, что система служебной аттестации в их организации полезна.

Некоторые из ключевых вопросов, поднятых сотрудниками в связи с обзорами производительности, включали:

• Более 50% респондентов заявили, что их служебная аттестация «никогда» или «редко» не была «открытой, честной и значимой». Это говорит о том, что существуют проблемы, связанные со стилем общения, принятым менеджером по оценке.
• 40% респондентов заявили, что их лидер «никогда» или «редко» не признавал их достижений.Это говорит о том, что менеджеры не благодарят и не хвалят вклад сотрудника во время оценочного обсуждения.
• 36% респондентов заявили, что они «никогда» или «редко» не знали, на каком уровне их производительность должна быть. Это говорит о том, что менеджеры не конкретизируют свои ожидания от персонала во время оценки эффективности.

Существует множество причин, по которым менеджеры ненавидят служебную аттестацию, хотя на самом деле они часто связаны с их собственной производительностью или стилем управления.Например, неспособность установить цели перед персоналом в прошлом может означать, что у менеджера мало реальных доказательств для оценки при ежегодном обзоре. Точно так же, если они недоступны, боятся давать негативные отзывы или не прошли надлежащую подготовку для проведения эффективных обзоров производительности сотрудников, это повлияет на то, насколько положительно они относятся к процессу оценки.

8 советов по оценке эффективности работы

При правильном проведении оценки должны быть положительным опытом как для оценщика, так и для оцениваемого.Вот 8 советов по оценке, которые помогут добиться эффективной работы.

1. Освежите свои навыки оценки

Если вы не получили официальное обучение по управлению производительностью, сейчас самое время запросить его. Даже если у вас есть, подумайте о том, чтобы попросить о переподготовке, чтобы убедиться, что вы в курсе политики компании. Подумайте о том, чтобы попросить своих коллег дать честный отзыв о вашем стиле управления, так как это может повлиять на вашу способность проводить эффективную оценку.

2. Подготовка имеет ключевое значение

Организуйте уединенное место встречи с минимальным количеством отвлекающих факторов.Заблаговременно уведомите сотрудника (в идеале за две недели) и ознакомьтесь с процессом. Если ваша организация просит сотрудников заполнить форму самооценки, убедитесь, что она выдана заблаговременно до собрания.

3. Поощряйте двустороннее открытое обсуждение

Задайте сотруднику открытые вопросы, касающиеся его работы. Предлагайте положительные отзывы, благодарности и похвалы за области, в которых они преуспели. Если они выявят какие-либо области для развития, подтвердите их и направьте разговор на то, как их можно улучшить с помощью обучения или дополнительной поддержки.

4. Не забудьте прослушать

Очень важно активно слушать и учитывать невербальные сигналы, такие как язык тела. Не перебивайте сотрудника, когда он говорит, хотя вы можете задавать уточняющие вопросы, чтобы прояснить смысл. Прежде чем перейти к следующему пункту обсуждения, найдите время, чтобы подвести итоги разговора и проверить взаимное согласие и понимание будущих ожиданий.

5. Включите в обсуждение 7 факторов вовлеченности сотрудников

Это позволит сотрудникам открыто размышлять о том, как они себя чувствуют на рабочем месте.Вы можете попросить сотрудников ответить на следующие вопросы, используя шкалу Лайкерта, например, от 0 (никогда) до 5 (всегда) — это хороший способ отслеживать любые изменения.

Свобода — есть ли у них гибкость в выборе и принятии решений?
Ясность — есть ли четкие цели и цель? Вызов
— есть ли у них интересная и актуальная работа?
Рост — есть ли у них возможности для развития?
Признание — получают ли они похвалу и признательность?
Единение — есть ли сотрудничество, поддержка и доверие внутри команды?
Голос — уважают ли их идеи и мнения?

6.Предложите регулярную обратную связь

Дайте персоналу возможность обсудить свою работу на разовой основе, а не только на ежегодном обзоре эффективности. Воспользуйтесь возможностью обсудить производительность как в официальной, так и в неформальной обстановке, обеспечив регулярное обучение и развитие, когда это необходимо.

Избегайте «накапливания» отзывов для служебной аттестации. Во время ежегодной проверки не должно быть никаких сюрпризов, поэтому, если у вас есть опасения по поводу работы или поведения сотрудника, вы должны как можно скорее обсудить с ним этот вопрос.Предлагая обратную связь, не забудьте привести конкретные примеры. Если у вас уже была причина обсудить конкретный вопрос с сотрудником ранее, важно обсудить это в рамках формального процесса оценки эффективности. Точно так же не бойтесь праздновать успех вне формального процесса проверки.

7. Убедитесь, что цели соответствуют SMART

Конкретный, измеримый, достижимый, реалистичный и ограниченный по времени. Убедитесь, что сотрудник согласен со всеми этими пунктами, прежде чем окончательно определить цель, поскольку у него может быть другое мнение.Задачи также должны быть согласованы с общими бизнес-целями, чтобы сотрудники могли видеть, как они вписываются в «общую картину» и как они могут внести положительный вклад. Подумайте о том, чтобы сделать копии своих личных целей, целей команды и бизнес-приоритетов на ближайшие месяцы и годы, чтобы их можно было рассматривать как часть процесса постановки целей.

8. Документируйте запись обсуждения (электронную или бумажную)

Копия должна быть выдана сотруднику как можно скорее после собрания.Предложите им возможность предложить любые необходимые изменения, как только у них будет время подумать.

Вкратце

Традиционно при оценке производительности обычно учитывали прошлые результаты, но не менее важно сосредоточиться на будущем.

Эффективная оценка эффективности — это двусторонний персонализированный разговор между оценщиком и оценщиком. Он должен включать:

• Обратная связь о вкладе сотрудника в достижение индивидуальных, командных и корпоративных целей
• Постановка целей SMART на предстоящий период обзора
• Обсуждение потребностей в обучении и потенциальных возможностей развития в будущем

Ваша организация может проводить ежегодную служебную аттестацию, но важно убедиться, что это не единственная возможность для сотрудников обсудить свою работу.Руководители должны стремиться предоставлять регулярную обратную связь в течение года на неофициальной основе.

Чтобы оценки эффективности не основывались на субъективном мнении одного менеджера, подумайте о том, чтобы собрать всестороннюю обратную связь до аттестационной встречи. Оценка Thomas 360 Degree быстро и легко позволяет людям получать отзывы о своей работе от своих менеджеров, коллег, членов команды и клиентов. Затем они могут сравнить это со своим собственным восприятием своей работы.

Оценка эффективности сотрудников | Inc.com

Оценка эффективности работы сотрудников — это процесс, часто сочетающий как письменные, так и устные элементы, в ходе которого руководство оценивает и предоставляет отзывы о работе сотрудников, включая шаги по улучшению или перенаправлению деятельности по мере необходимости. Документирование производительности обеспечивает основу для повышения заработной платы и продвижения по службе. Оценки также важны для того, чтобы помочь сотрудникам улучшить свою работу, а также в качестве средства, с помощью которого они могут быть вознаграждены или признаны за хорошо выполненную работу.Кроме того, они могут выполнять множество других функций, предоставляя отправную точку, с которой компании могут уточнить и сформировать обязанности в соответствии с тенденциями бизнеса, установить четкие линии связи между руководством и сотрудниками и стимулировать пересмотр потенциально устаревших методов ведения бизнеса. Тем не менее, Джоэл Майерс отмечает в Memphis Business Journal , что «во многих организациях служебная аттестация проводится только тогда, когда руководство готовит дело для увольнения кого-либо. , если вообще возможно.Это не способ управлять и мотивировать людей. Предполагается, что служебная аттестация является развивающим опытом для работника и «обучающим моментом» для менеджера». полезно рассмотреть цели системы оценки, а именно:

1. Повышение производительности компании
2. Принимать обоснованные кадровые решения относительно продвижения по службе, смены работы и увольнения
3. Чтобы определить, что требуется для выполнения работы (цели и обязанности работы)
4. Для оценки эффективности сотрудника по отношению к этим целям

1. Работать над улучшением работы сотрудника, определяя конкретные области для улучшения, разрабатывая план, направленный на улучшение этих областей, поддерживая усилия сотрудника по улучшению посредством обратной связи и помощи, а также обеспечивая участие и приверженность сотрудника улучшению своей работы. .

Все эти цели могут быть легко достигнуты, если работодатель приложит усилия, чтобы сделать процесс служебной аттестации диалогом, конечной целью которого является улучшение всех сторон. Чтобы создать и поддерживать эту структуру, работодатели должны информировать работников об их ценности, хвалить их за их достижения, устанавливать послужной список честных и честных отзывов, быть последовательными в своем отношении ко всем сотрудникам и опросить работников для их собственного понимания ситуации. процессов и операций компании.

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников или тот, который только начинает оценивать свой персонал, может выбрать использование готовой системы оценки, состоящей либо из печатных форм, либо из программного обеспечения. Пакеты программного обеспечения можно настроить либо с использованием существующих методов оценки фирмы, либо путем выбора элементов из списка атрибутов, которые описывают успешные рабочие привычки сотрудника, такие как эффективное общение, своевременность и способность выполнять требуемую работу. В конце концов, однако, многие компании предпочитают разрабатывать свои собственные формы и системы оценки, чтобы точно отражать результаты работы сотрудника в свете собственных уникальных целей и культуры бизнеса.При разработке системы оценки малого бизнеса предпринимателю необходимо учитывать следующее:

1. Численность персонала
2. Работники с альтернативным графиком работы
3. Цели компании и желаемое поведение сотрудников для достижения целей
4. Измерение производительности/работы
5. Повышение заработной платы и продвижение по службе
6. Сообщение о системе оценки и индивидуальной деятельности
7. Планирование производительности

Численность персонала

Малый бизнес с небольшим количеством сотрудников может выбрать неформальный подход к работе с сотрудниками.Это влечет за собой встречи с каждым сотрудником каждые шесть месяцев или один раз в год и обсуждение его результатов работы и прогресса с момента последнего обсуждения. Обратная связь может быть предоставлена ​​устно, без разработки или использования стандартной формы оценки, но во многих случаях юристы советуют работодателям вести письменные отчеты, чтобы обеспечить себе большую правовую защиту. По мере того, как компания увеличивает свой персонал, всегда следует использовать более формальную систему с использованием письменной формы оценки, разработанной внутри или вне компании, с привязкой результатов оценки к увеличению заработной платы или премий.Независимо от того, предоставляется ли оценка в устной или письменной форме, владелец малого бизнеса должен регулярно предоставлять последовательную обратную связь, чтобы сотрудники могли улучшить свою работу.

Альтернативный график работы

Работники, работающие по альтернативному графику — работающие дома, работающие неполный рабочий день, работающие по совместительству и т. д., — скорее всего, будут нуждаться в оценке своей работы иначе, чем обычные штатные сотрудники, чтобы быть справедливо оценены. Альтернативный график работы может потребовать других обязанностей для выполнения работы, и эти новые обязанности должны быть включены в оценку.Владелец малого бизнеса также должен позаботиться о том, чтобы с этими сотрудниками обращались справедливо как в отношении оценки, так и в отношении продвижения по службе.

Цели компании и желаемая производительность

Производительность сотрудников, особенно в небольшой фирме, является важным фактором способности любой компании достичь своих целей. В бизнесе, где работает один человек, постановка целей и их достижение — это вопрос преобразования слов в действия, но продвижение бизнеса к своим целям в более крупной фирме означает, что работодатель должен выяснить роль каждого человека в этом успехе, сообщить об этой роли. ему или ей, а также поощрять или исправлять их работу.Это также означает, что оценка должна включать такие факторы, как способность к сотрудничеству и умение работать в команде, а не только индивидуальную работу.

Измерение/оценка производительности

После разработки списка задач и атрибутов владельцу или менеджеру малого бизнеса необходимо определить, как измерить производительность сотрудника при выполнении этих задач. Измерение обеспечивает еще один объективный элемент оценки. В идеале измерение должно проводиться в сравнении с предыдущими показателями, будь то отдельного сотрудника, группы или компании в целом.Если компания просто разрабатывает свою систему оценки или не имеет базовой эффективности для измерения, оно должно развивать реалистичные цели на основе потребностей в бизнесе или по аналогичным показателям конкурентов.

Увеличение и рекламные акции

При разработке системы оценки, владелец малого бизнеса должен рассмотреть связь между оценкой и увеличением оплаты. В то время как обратная связь по производительности для целей разработки / улучшения может быть дана в устной форме, письменное резюме эффективности работы человека должно сопровождать повышение или укрепление оплаты (или демотецию или прекращение).Поэтому крайне важно, чтобы менеджер или владелец малого бизнеса регулярно документировал эффективность работы сотрудника.

Способ повышения заработной платы также влияет на оценку. Если малый бизнес использует повышение на основе заслуг, форма оценки будет включать рейтинг сотрудника по определенным задачам. Если используется плата навыка, оценка будет перечислена навыки, приобретенные и уровень компетенции. Оценки и вытекающие из них повышения заработной платы, которые учитывают работу группы или компании, должны включать индивидуальный вклад в достижение этих целей.

Информирование о системе

Система служебной аттестации эффективна только в том случае, если она правильно доведена до сведения сотрудников и понята ими. При разработке системы оценки для своей компании предприниматель может подумать о привлечении персонала к ее разработке. Сторонники утверждают, что это способствует одобрению и пониманию плана, а также гарантирует, что оценка учитывает все задачи в компании. Если владелец малого бизнеса не может привлечь своих сотрудников, он должен пройти через систему с каждым сотрудником или менеджером и попросить менеджера сделать то же самое, запрашивая отзывы и внося коррективы по мере необходимости.

Информирование о производительности и планировании

Частью системы аттестации является непосредственное информирование об оценке эффективности. Несмотря на то, что эта оценка может быть письменной, она всегда должна предоставляться и в устной форме. Это дает возможность ответить на любые вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника по оценке, а также предоставить контекст или дополнительную информацию для кратких оценок. Наконец, сотрудник и предприниматель или менеджер должны запланировать повторную встречу, чтобы разработать план, направленный на повышение производительности и достижение согласованных целей на следующий отчетный период.Это заседание по планированию должно связать цели компании и/или группы с индивидуальными задачами и целями на период обзора и обеспечить основу для следующего запланированного обзора.

ВИДЫ ОЦЕНОК И УСЛОВИЯ ОЦЕНКИ

Традиционная

При традиционной оценке менеджер садится с сотрудником и обсуждает результаты его работы за предыдущий период работы, обычно за один год. Обсуждение основано на наблюдениях менеджера за способностями сотрудника и выполнением задач, как указано в должностной инструкции.Производительность оценивается, при этом рейтинги привязаны к проценту увеличения заработной платы. Однако, как отмечает Дэвид Антониони в Компенсациях и пособиях , «традиционный процесс повышения заслуг автоматически увеличивает прожиточный минимум даже плохим исполнителям, тем самым создавая кажущееся неравенство». Кроме того, в большинстве традиционных форм служебной аттестации используется слишком много рейтинговых категорий. и распространять рейтинги в формате принудительного распространения». Антониони предлагает использовать в оценочной форме только три рейтинговые категории — выдающиеся, полностью компетентные и неудовлетворительные — поскольку большинство менеджеров могут оценивать своих лучших и худших сотрудников, а остальные находятся между ними.

Самооценка

Самооценка, в некоторой степени не требующая пояснений, используется в процессе служебной аттестации, чтобы побудить сотрудников брать на себя ответственность за свою работу, оценивая свои собственные достижения или неудачи и способствуя самоуправлению развитием цели. Он также подготавливает сотрудников к обсуждению этих моментов со своим руководителем. Его можно использовать в сочетании с другими процессами оценки или как их часть, но они не заменяют оценку работы сотрудника менеджером.

Проверка по инициативе сотрудников

В системе проверки по инициативе сотрудников сотрудники информируются о том, что они могут запросить проверку у своего руководителя. Этот тип оценки по запросу не предназначен для замены обычного процесса проверки. Скорее, его можно использовать для поощрения самоуправления среди рабочих. Приверженцы этого типа процесса проверки утверждают, что он способствует регулярному общению между персоналом и менеджерами. Недоброжелатели, однако, отмечают, что это зависит от инициативы сотрудников, что делает его далеко не идеальной альтернативой для некоторых работников с тихими, уединенными личностями или проблемами с уверенностью.

360-градусная обратная связь

360-градусная обратная связь в процессе служебной аттестации относится к отзывам о работе сотрудника, предоставляемым менеджером, различными людьми или отделами, с которыми сотрудник взаимодействует (оценка коллег), внешними клиентами и сам работник. Этот тип обратной связи включает отзывы сотрудников о работе руководства (также известные как восходящие оценки). По мере роста компании владельцу малого бизнеса следует рассмотреть возможность использования всесторонней обратной связи для оценки сотрудников.Коммуникация в компании из десяти человек сильно отличается от коммуникации в компании из 100 человек, а всесторонняя обратная связь гарантирует, что за работой сотрудника наблюдают те, кто работает с ним наиболее тесно. Владельцы или менеджеры малого бизнеса могут либо включить отзыв в обзор эффективности, либо предоставить его неофициально в целях развития.

ЮРИДИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ

Учитывая, что результаты служебной аттестации часто используются для продвижения по службе, увольнения, повышения зарплаты или смены работы, они очень внимательно рассматриваются в исках о дискриминации сотрудников.Помимо предоставления сотруднику письменного резюме оценки, владельцу малого бизнеса рекомендуется обеспечить следующее в отношении системы в целом:

• Ожидания от работы, а также система оценки и ее влияние на работу сотрудника. статус должным образом сообщается всем сотрудникам
• Показатели производительности связаны с выполняемой работой
• Руководители или коллеги, вносящие вклад в оценку, должны быть достаточно подготовлены, чтобы быть в состоянии внести объективный вклад
• Сотрудникам предоставляется своевременная обратная связь о производительности и разумное количество времени, а также поддержка в повышении их производительности

Помощь в разработке системы можно получить из различных источников, включая консультантов, периодические издания и книги, а также программное обеспечение.Кроме того, учитывая юридические последствия оценок, владельцы малого бизнеса должны проверять процессы оценки эффективности своих компаний, включая обучение менеджеров и сотрудников, квалифицированным юристом.

БИБЛИОГРАФИЯ

Антониони, Давид. «Улучшите процесс управления эффективностью, прежде чем прекращать служебную аттестацию». Компенсации и льготы, Vol. 26 .

Гроте, Дик. «Оценка эффективности: решение сложных задач. Журнал HR . Июль 2000.

«Как провести оценку производительности». Персонал Сегодня . 14 февраля 2006 г.

Козиэль, Марк Дж. «Предоставление и получение оценок эффективности». Журнал CPA . Декабрь 2000 г.

Майерс, Джоэл. «Как оценить вашу систему оценки». Мемфисский деловой журнал . 9 февраля 2001 г.

Ольштынски, Джим. «Как критиковать, критиковать важно для руководителей». Ножницы . декабрь 2005 г.

Томсон, Салли. «Пища для размышлений: обратная связь с персоналом — отличная проверка навыков менеджера». Стандарт сестринского дела . 23 ноября 2005 г.

6 типов системы оценки — какая лучше?

1. Блог
2. Эффективность сотрудников
3. 6 типов систем оценки — и какой из них лучше всего подходит для вашего бизнеса?

Наиболее распространенными видами оценки являются:

• прямые рейтинговые оценки
• классификация
• управление с помощью объективных оценок
• оценка личных качеств
• поведенческие оценки
• 360 отзывов

Наиболее подходящий метод для вашей организации будет во многом зависеть от разнообразия различных ролей в вашей организации, времени, которое вы можете потратить на процесс проверки, и ваших целей при проведении проверок.

Также возможно включить элементы каждой методологии в ваши обзорные собрания. Управление по целям, например, поможет вам измерить прогресс в достижении реальных целей, таких как планы продаж. Принимая во внимание, что оценка на основе черт характера или поведения может быть полезна для определения того, как можно адаптировать роли, чтобы сотрудники могли лучше использовать свои сильные стороны, или когда дополнительное обучение может оказаться полезным.

Важно помнить, что вы проверяете каждого сотрудника с помощью одного и того же процесса, чтобы избежать дискриминации.

Давайте посмотрим на эти различные методы оценки

1. Прямые рейтинговые оценки

Сравнивает всех сотрудников друг с другом, ранжируя их от лучших к худшим. В то время как может быть легко увидеть, кто высоко летит, а кто нет, всех, кто находится в середине, будет сложнее ранжировать.

Этот метод терпит неудачу, поскольку упускает из виду сильные стороны, которые могут быть неочевидны сразу. Чтобы быть надежным, он должен следовать систематическому методу сравнительной оценки, иначе он рискует оказаться субъективным и несправедливым.Также предполагается, что все люди одинаковы, а на самом деле для успеха бизнесу необходимо сочетание разных людей и характеров.

2. Оценка

Этот систематический метод, который позволяет менеджеру быстро увидеть уровень сотрудника для любого заданного навыка, например. работа в команде, общение, внимание к деталям и т. д. Они могут быть оценены от A до F или от 1 до 5 или даже от неприемлемого до отличного. Этот метод также субъективен и поэтому может рассматриваться как ненадежный, если используется отдельно.

Держите лучшие оценки

Попробуйте наше простое онлайн-оценочное программное обеспечение бесплатно.

 

3. Управление по целям

Идея этого современного метода основана на совместной постановке целей сотрудником и менеджером, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода времени.

Считается, что когда сотрудник вовлечен в процесс постановки целей, он с большей вероятностью достигнет своих целей.

Эта форма оценки представляет собой процесс, а не одноразовую оценку, и все дело в планировании и проактивности, а не в реакции на события и обстоятельства.Это считается справедливым способом оценки, потому что он позволяет избежать субъективной предвзятости, не требует больших затрат и поощряет самосознание, что, в свою очередь, должно улучшить способность сотрудника вносить хороший вклад в команду.

4. Оценка черт характера и поведения

Оценки на основе черт оценивают характеристики, влияющие на личность человека, такие как креативность, экстраверсия и уверенность. Это может быть, например, то, насколько тепло консультант по обслуживанию клиентов разговаривает с клиентом.

Недостатком этого типа оценки является то, что она очень субъективна, и некоторые черты характера более очевидны, чем другие, что позволяет упустить из виду некоторые характеристики, которые в равной степени ценны. Также трудно установить измеримые цели в отношении развития черт характера.

Оценки на основе поведения сосредоточены на способности сотрудника выполнять определенные задачи, поэтому они могут быть полезны для оценки выполнения количественных задач и для принятия решения о том, кого вознаграждать или продвигать на основе их компетентности в этих задачах.При условии, что стандарты оценки с самого начала хорошо продуманы, оценки на основе поведения, как правило, предлагают относительно объективный способ оценки эффективности.

5. Шкала оценки, привязанная к поведению

Находясь на полпути между поведенческой и основанной на чертах оценкой, шкала оценок, привязанная к поведению, направлена ​​на то, чтобы объединить и извлечь выгоду из обоих. Это особенно полезно для сотрудников, которым необходимо точно выполнять подробные задачи, но при этом они должны обладать определенными качествами, такими как сочувствие и забота.

Он сопоставляет поведение, которое человек может демонстрировать при выполнении задачи, по шкале от выдающегося до неудовлетворительного. т. е. от точного и своевременного выполнения задачи до невыполнения задачи.

Поскольку этот подход может быть адаптирован к различным задачам, требуемым каждым сотрудником в организации, он считается справедливым и простым способом оценки и количественной оценки производительности сотрудников. Это также означает, что сотрудники могут четко видеть поведение, которое им необходимо демонстрировать для достижения более высоких оценок.

Такая персонализация шкалы для каждой отдельной роли, однако, делает этот метод довольно трудоемким для настройки и требует регулярного обновления по мере развития ролей.

6. Комплексная оценка

Этот метод включает в себя обратную связь от нескольких человек, которые контактируют с каждым сотрудником, что надежно предотвращает предубеждения. Это могут быть несколько других коллег, клиентов, клиентов и т. д., и даже сам сотрудник должен предложить свое видение своей роли в команде.

360-градусная оценка считается лучшим подходом, потому что она всеобъемлющая (секрет в названии!) и может дать такое всестороннее представление о сотруднике. Это не только дает менеджеру точное представление об отношении и поведении сотрудника, но также может принести пользу человеку, помогая в самосовершенствовании (в свою очередь, вселяя в него уверенность, которая безгранично поможет вашему бизнесу).

Более 85% всех компаний из списка Fortune 500 используют процесс обратной связи 360 градусов в качестве основного элемента своего общего процесса развития лидерства.Хотя вы можете не чувствовать, что ваш бизнес нуждается в «программе развития лидерства» как таковой, идеи, лежащие в основе этого типа оценки, приносят пользу команде любого размера.

Традиционные ежегодные оценки могут быть источником стресса для сотрудников, если они чувствуют, что будут подвергаться критике и их поведение будет разорвано, поэтому важно создать культуру, которая сделает регулярное предоставление и получение отзывов нормальной и привычной частью вашей компании каждый день. . Несколько слов благодарности здесь и там также во многом помогут снять стресс, связанный с формальными оценками, поскольку ваша команда будет знать, что вы видите обе стороны медали, а не одержимы идентификацией минусов.

HR Программное обеспечение для управления оценкой

Наше программное обеспечение для управления персоналом позволяет вам управлять оценками, предоставляя форму, содержащую ряд вопросов по умолчанию, которые можно заполнить и отправить в системе. Вы также можете настроить форму в соответствии с потребностями вашего бизнеса.

Вы также можете использовать программное обеспечение для отправки напоминаний о предстоящих оценках, а это означает, что вы никогда не пропустите ни одной, а ваши сотрудники смогут подготовиться.

 

Если вам нужны какие-либо рекомендации по проведению оценки персонала в вашем бизнесе или вы хотите узнать больше о том, как наше программное обеспечение для управления персоналом может помочь оптимизировать такие процессы управления персоналом, как оценка, позвоните нам по телефону 0333 014 3888 или напишите по электронной почте info@citrushr .ком.

Или начните бесплатную пробную версию сегодня.

Подробнее:

Содержание этого блога предназначено только для общей информации. Пожалуйста, не полагайтесь на это как на юридический или другой профессиональный совет, поскольку это не то, что мы намерены. Вы можете найти более подробную информацию об этом в наших Условиях использования веб-сайта. Если вам нужна профессиональная консультация, пожалуйста, свяжитесь с нами.

Вы также можете прочитать эти статьи

Создание и внедрение эффективной системы аттестации

Аттестация является частью процесса управления служебной деятельностью.Эффективная система служебной аттестации помогает повысить эффективность работы сотрудников и предоставляет надежные данные, помогающие руководству принимать правильные решения.

Что такое система служебной аттестации?

Аттестация — это процесс оценки работника за его работу в течение года. Обычно ее проводит непосредственный руководитель, который в процессе оценки анализирует достижения сотрудника, его работу, области, требующие улучшения, и помогает наметить путь вперед.

Почему важны системы служебной аттестации?

Основная цель системы служебной аттестации — оценить, насколько хорошо сотрудники работали в течение года. Он оценивает эффективность работы сотрудников в соответствии с целями и задачами компании, что помогает компании выявлять и классифицировать сотрудников. Это, в свою очередь, помогает компании разрабатывать подходящие планы развития и программы обучения для сотрудников.

Что представляет собой эффективная система оценки?

Системы служебной аттестации могут оказаться очень разочаровывающими для некоторых организаций, если ожидания очень высоки, время выбрано неподходящее и если нет регулярного диалога между менеджером и членами его или ее команды.

Многие системы управления эффективностью и оценки имеют различные функции, но это не всегда делает их эффективными. Некоторые функции, разработанные вместе, могут создать эффективную систему оценки эффективности. Давайте рассмотрим некоторые из них:

Четкие цели оценки

Цели оценки должны быть конкретными. Эффективная система оценки эффективности будет разработана таким образом, чтобы она соответствовала должностной инструкции сотрудника.

Соответствие потребностям компании

Эффективная система служебной аттестации соответствует потребностям организации.Каждый член команды должен знать, каковы его цели, каковы цели компании и как их индивидуальные цели связаны с целями компании.

Менеджеры являются наставниками

Менеджеры должны иметь в виду, что нельзя занимать иерархическую позицию. Но будьте наставником, который может вывести сотрудника на путь развития. Они должны не только фокусироваться на недостатках, но также признавать и подчеркивать достижения, чтобы мотивировать сотрудника.

Непрерывная обратная связь

Система оценки теперь представляет собой процесс, который происходит в течение всего года; это уже не раз в год.Поскольку это непрерывный диалог и процесс обзора, который происходит в течение года, оценки в конце года не являются неожиданностью из-за постоянной обратной связи, которую менеджер дает о работе сотрудника. Эта непрерывная обратная связь помогает сотрудникам повышать свою производительность и навыки в течение года и в будущем.

Четко определенные критерии эффективности

Самые популярные формы оценки, форматы оценки, правила и процедуры являются одними из предпосылок эффективной системы оценки.Например, вы можете оценить копирайтера, основываясь только на том навыке, который присутствует в его / ее должностной инструкции.

Какая система служебной аттестации является наилучшей?

Какие существуют виды служебной аттестации?

1. Метод центра оценки
2. Управление по целям
3. 360-градусная оценка

Давайте рассмотрим 3 приведенные выше современные системы оценки и посмотрим, как они соотносятся друг с другом.

Независимо от того, какой тип служебной аттестации вы хотели бы инициировать, Profit.Модуль управления эффективностью co может помочь вам эффективно и результативно оценивать сотрудников. Попробуйте бесплатно сегодня!

Метод центра оценки

Метод центра оценки дает сотрудникам четкое представление о том, как другие наблюдают за ними и как это влияет на их работу. Хотя он оценивает текущую производительность человека, он также прогнозирует будущую производительность труда. Во время оценки сотрудников просят принять участие в упражнениях социального моделирования, таких как упражнения в корзине, неформальные обсуждения, упражнения по установлению фактов, проблемы принятия решений, ролевые игры и другие упражнения, которые обеспечивают успех в роли.

Недостатком этого метода, однако, является то, что он занимает много времени и средств, а также сложен в управлении.

Преимущества метода оценочного центра:

• Он расширяет знания участника, ускоряет его мыслительный процесс и повышает эффективность работы сотрудников.
• Его можно адаптировать к различным ролям, компетенциям и бизнес-потребностям.
• Позволяет получить представление о личности сотрудника.

Как создать эффективный центр оценки Метод:

• Определите показатели производительности, которые можно измерить с помощью этого центра оценки.
• Определить методы оценки, которые могут получить информацию об идеальном поведении.
• Выборочные оценщики и оценщики, за исключением непосредственных руководителей.
• Обеспечьте тщательное обучение оценщиков и рецензентов.
• Поддерживайте систему учета производительности каждого кандидата.
• Просмотрите записи и вознаградите сотрудников или проведите соответствующее обучение.

Управление по целям

В этой форме системы аттестации сотрудник и руководитель совместно устанавливают цели, которые должны быть достигнуты в течение определенного времени.1 Идея, стоящая за этим форматом оценки, заключается в том, что когда сотрудник участвует в постановке целей, он/она будет более склонен к достижению цели/целей.

Менеджеры должны установить измеримые цели и стандарты производительности и приоритеты для этих целей. Кроме того, четко определены обязанности и полномочия персонала.

Этот формат оценки идеально подходит для количественной и качественной оценки деятельности высшего руководства, такого как менеджеры, директора и руководители (компания любого размера).

Формат предполагает много планирования и проактивности, а не реагирования на события. Это не субъективно. Вместо этого этот тип формата оценки эффективности помогает оценить способности сотрудника для себя, что помогает улучшить его / ее способность работать хорошо.

Преимущества метода управления по целям:

• Поскольку в этом методе менеджер и работник участвуют совместно, они знают, каковы ожидания, и нет никакой двусмысленности.
• Сотрудники лучше осведомлены о целях компании и гордятся своим участием в достижении организационных целей. Это повышает их моральный дух и приверженность.
• Этот метод выделяет области, в которых сотрудники нуждаются в дальнейшем обучении, ведущем к развитию карьеры.
• MBO уделяет большое внимание измеримым целям, поэтому измерение и оценка могут быть более объективными, конкретными и справедливыми.
• Улучшает общение между руководителями и подчиненными.

Как внедрить программу «Эффективное управление по целям»:

• У каждого менеджера должно быть четко указано 5–10 SMART-целей.
• Наряду с четким описанием целей SMART он также должен иметь четкий план их достижения.
• Определите, как будет измеряться прогресс и как часто (минимум раз в квартал).
• Перечислите корректирующие действия, которые будут предприняты, если прогресс не соответствует планам.
• Убедитесь, что цели на каждом уровне связаны с организационными целями и уровнями выше/ниже.

360-градусная оценка

Включение отзывов коллег и других лиц, которые контактируют с сотрудником в процессе оценки эффективности, помогает подтвердить подлинность отчета сотрудника и, возможно, помогает охватить больше вопросов в процессе проверки, предотвращая предвзятость.

Система оценки 360 градусов считается лучшей системой оценки эффективности, поскольку она дает хорошее понимание сотрудника. Этот тип системы оценки также помогает сотруднику узнать о своих сильных и слабых сторонах.

Источник: Практика управления человеческими ресурсами

Преимущества использования всесторонней обратной связи:

• Она повышает осведомленность сотрудников о том, как они работают, и о влиянии, которое это оказывает на других заинтересованных лиц.
• Служит ключом к началу коучинга, консультирования и развития карьеры.
• Призывает сотрудников инвестировать в саморазвитие и внедрять управление изменениями.

Как реализовать эффективный всесторонний обзор:

• Убедитесь, что люди, предоставляющие отзывы, работали не менее 6 месяцев с кандидатом, который получает отзывы.Также убедитесь, что все участники действительно верят в то, что этот процесс предназначен для того, чтобы помочь всем добиться успеха.
• Кандидат должен выбрать людей, от которых он хотел бы получить обратную связь, а также он должен быть открыт для обратной связи и предложений от своего менеджера/коуча.
• Сообщите всем участникам о цели и процессе 360-градусного обзора, о том, что от них ожидается и почему.
• Ежедневно или через день проверяйте, как продвигается завершение оценки.

OKR и современная система оценки эффективности

Теперь, когда организации отказались от ежегодной проверки, менеджеры теперь используют OKR с непрерывным управлением производительностью, чтобы мотивировать сотрудников. Это ускоряет производительность, предоставляя сотрудникам прямую видимость того, как их работа влияет на цели компании, а также гарантирует, что все сосредоточатся на важных приоритетах компании.

В программном обеспечении Profit.co вы можете проводить обзоры на 360 градусов, инициируя обзор производительности на основе сходства.В этом типе проверки рецензент должен выполнить самооценку, получить оценку коллег и получить отзыв от своего менеджера.

Экспертные обзоры могут быть анонимными для поддержки честных и надежных ответов, и, кроме того, рецензенты могут выбирать, с кем из коллег они хотели бы, чтобы их рецензировали, или менеджеры могут назначать коллег для завершения рецензирования.

Менеджеры могут назначать различные компетенции для оценки сотрудников. Компетенции — это навыки, характерные для роли сотрудника, и необходимый компонент его работы.Рецензенты будут оценивать себя по скользящей шкале, а также будут оцениваться коллегами и менеджерами. Если рейтинг самооценки рецензента и рейтинг менеджера совпадают, компетенция будет выделена, указывая на то, что все находятся на одной странице.

Менеджеры также определяют потенциал сотрудника. На основе общей оценки эффективности сотрудника по компонентам его обзора, а также потенциального рейтинга менеджера они будут нанесены на матрицу из 9 блоков, которая помогает менеджерам и администраторам отдела кадров определить, готов ли сотрудник к продвижению по службе через IDP, или индивидуальный план развития, или нуждается в улучшении своего положения с помощью PIP, или плана повышения производительности.“

Передовой опыт внедрения эффективной системы оценки

Анализ результатов работы сотрудников и поддержание их мотивации предполагает выполнение многих правильных действий. Вот некоторые из них:

Коучинг для менеджеров

Менеджеры должны быть обучены тому, как проводить служебную аттестацию. Оценка эффективности — одно из тех «интенсивных» занятий на рабочем месте. Учитывая, что это включает в себя оценку способностей и вклада сотрудника, результаты этих оценок могут оказать значительное влияние на будущую производительность и самооценку сотрудника.Вот почему для менеджера крайне важно быть обученным процессу, и он не может просто «запустить его». Плохо предоставленная обратная связь может быть очень деморализующей и привести к увольнению сотрудников. Шэрон Франкович, консультант HR Works, говорит: «Обучите менеджеров тому, как давать негативные отзывы. Многие менеджеры не знают, как это сделать, и поэтому избегают этого». Она говорит, что менеджеры должны осознавать важность предоставления конкретной, конструктивной обратной связи, а также последствия предоставления неточной или нулевой обратной связи.

Предварительные просмотры производительности вместо обзоров производительности: внимание к будущему

Некоторые организации в настоящее время выбирают путь предварительных просмотров производительности.Это означает, что менеджер и сотрудник обсуждают, как обязанности сотрудника могут измениться в предстоящем году, и решают, какое обучение, инструменты и наставничество потребуются сотруднику для достижения этих целей.

Организации, принявшие подход Performance Previews, считают его фактором низкой текучести кадров, а также фактором их привлечения. Тем не менее, предыдущие оценки также важны, как и ценные измерительные инструменты.

Обучите сотрудников самостоятельно контролировать свою работу и работать над получением необходимой им обратной связи

В большинстве случаев сотрудники не имеют права голоса в процессе оценки и ждут отзыва от менеджера.Однако вместо того, чтобы ждать, пока менеджер оценит их работу и даст отзыв, сотрудники должны иметь ноу-хау и средства для самоконтроля и прилагать усилия для улучшения своей работы.

Самооценка в системах управления эффективностью позволяет сотрудникам открыто выражать свои интересы, мнения и цели. Система управления эффективностью перестает быть иерархической и вместо этого становится более благоприятным двусторонним процессом, когда в систему включены форматы самооценки.

Оценка снизу вверх

Другой формат, который находит свое применение в организациях, — это система оценки снизу вверх, где каждый сотрудник оценивает своего руководителя в таких областях, как то, насколько хорошо сотрудник понимает свои обязанности, получает помощь и обратная связь, необходимая для успеха, и так далее.

Когда следует проводить служебную аттестацию?

Лучшая оценка работы — это постоянная оценка. Сотрудники предпочитают частую обратную связь детальной проверке, которая проводится раз в год.Частое неформальное общение с руководством позволяет сотруднику чувствовать себя менее напряженным и более отзывчивым на обратную связь. Шаблоны, подобные этому, могут дать довольно хорошее представление о вопросах для обзоров производительности

Подвести итоги

Процесс предоставления отзывов должен меняться с изменением времени и по мере развития организаций. Цель системы оценки, прежде всего, состоит в том, чтобы помочь развитию сотрудников, а не в том, чтобы руководство оценивало вклад сотрудника. Хотя универсального решения для всех не существует, есть несколько действенных способов: частая обратная связь вместо того, чтобы проводить обзор только раз в год, обучение менеджеров проведению эффективных оценок и вовлечение сотрудников в их собственный процесс оценки.Независимо от характера организации, есть несколько вещей, которые действительно приносят результаты.

Чтобы узнать, как Profit.co может помочь вам инициировать быструю и эффективную оценку эффективности, которая точно соответствует потребностям вашей команды, закажите бесплатную демонстрацию с нашими экспертами сегодня!

Как провести эффективную аттестацию

Эффективный процесс оценки эффективности работы сотрудников может повысить производительность, уменьшить неудовлетворенность, определить возможности обучения и повысить культуру компании.В то время как плохо выполненный процесс оценки эффективности может привести к негативным последствиям, таким как рост отстранения сотрудников, распространение офисной политики и плохая корпоративная культура.

В этой статье рассматриваются следующие вопросы:

Как проводить служебную аттестацию

Вот 5 советов, которые может использовать менеджер, руководитель или специалист по персоналу для проведения эффективной аттестации:

1. Подготовьте — убедитесь, что вы хорошо подготовлены:
   • просмотр заметок о предыдущих оценках сотрудника — вы можете начать с получения «моментального снимка» общего состояния и прогресса сотрудника, просмотрев его последнюю оценку, прежде чем сравнивать ее с его более поздними работами
   • проверка их последних работ. Большинство оценок сотрудников проводятся ежегодно или раз в два года, что означает, что их недавние работы и деятельность не проверялись.Просмотрите последние работы сотрудника и сравните их с
   • предоставление обратной связи в режиме реального времени — предоставляйте положительные и отрицательные отзывы на месте вместо ожидания запланированной оценки. Это покажет сотруднику, что вы действительно уделяете внимание его работе, что побудит его быть более открытым и честным во время вашей фактической оценки
   .
2. Сделайте это разговорным – Разговор вместо того, чтобы «читать лекции» сотруднику во время служебной аттестации, важен, потому что сотрудники вынуждены быть открытыми и честными, когда они чувствуют, что их слушают.Вовлечение сотрудника в процесс способствует вовлечению и лучшему пониманию цели служебной аттестации.
3. Настройка планов действий. Чтобы быть эффективными, планы действий должны быть настроены в соответствии с сильными и слабыми сторонами каждого сотрудника, целевыми показателями и личными целями как члена организации. Хороший план действий должен быть логичным, выполнимым и напрямую связан с целями.
4. Ставить эффективные и реалистичные цели — Эффективная и реалистичная цель должна быть согласована с целью компании, иметь временные рамки для достижения и ожидаемый результат.Сотрудники проявляют больше энтузиазма и усерднее работают для достижения своих личных целей, когда понимают, как это влияет на успех компании в целом. При постановке эффективных и реалистичных целей следует учитывать такие факторы, как характер задачи, возможности сотрудника, а также предоставляемые инструменты и поддержку, такие как обучение и помощь руководителя.
5. Надлежащая документация – Надлежащее документирование того, что обсуждалось во время служебной аттестации, имеет важное значение для практических и процедурных целей.Надлежащая документация обеспечивает вам легкий доступ к аттестациям сотрудников, если вам нужно получить к ним доступ. Также общепринятым требованием является то, чтобы сотрудники подписывали форму служебной аттестации в качестве подтверждения. Использование формы служебной аттестации может помочь упростить процесс служебной аттестации.

Назначение

Чтобы уменьшить неопределенность в организации, общеизвестной деловой практикой является регулярное проведение оценок каждый квартал или годовой обзор.Одной из наиболее важных целей проведения оценок является управление производительностью ваших сотрудников. Есть так много вопросов, которые может задать руководитель, например, почему или почему компания не достигает своих целей или не достигает своих целей. Управленческие роли несут ответственность за такие вопросы, поскольку они несут ответственность за своих подчиненных и поставленные перед ними цели. Знание цели оценки приведет к более эффективному процессу проверки, который, следовательно, принесет пользу компании.

Основная цель оценки эффективности — узнать, как ваши сотрудники справляются со своими задачами и помогают ли эти задачи достижению общих бизнес-целей. Помимо их обязанностей на рабочем месте, собирается информация о личных факторах, таких как навыки, компетенции и производительность. Эта деятельность записывается с использованием формы оценки, которая упрощает сравнение между предыдущими оценками для руководителей и менеджеров. Собрав и сопоставив оценочные формы, менеджеры и руководители предоставляют сотрудникам обратную связь относительно того, что они сделали хорошо, а какие области нуждаются в улучшении.Это позволяет сотрудникам улучшать свою работу и учиться на своих ошибках. Еще одна причина, по которой управленческие команды должны предоставлять обратную связь, заключается в том, что это развивает лучшие отношения между начальником и подчиненным благодаря открытому общению и рациональной оценке.

Существуют и другие цели служебной аттестации, которые необходимо учитывать управленческим командам, в том числе следующие: 

Ставьте перед сотрудниками достижимые цели — Руководитель должен знать возможности и ограничения сотрудников.Просмотрите предыдущие задачи и проверьте, не отличаются ли текущие результаты друг от друга. Один из способов постановки целей состоит в том, чтобы увеличивать их на постепенные проценты, которые можно взять из прошлых оценок сотрудника. Для новых сотрудников проверьте записи оценок от других сотрудников, когда они только начинали, и используйте их в качестве эталона или руководства. Это хороший способ также просмотреть прошлые цели и результаты.

Определите проблемные области в своих ключевых показателях эффективности (KPI) — У сотрудников могут быть обязанности, которые они считают трудными, или требования, которые им сложно выполнять.Прежде чем делать выговор и ставить низкий балл, сначала подумайте, соответствует ли установленный график назначенной рабочей нагрузке. Обратите внимание, что у сотрудников часто есть другие обязанности и задачи, которые не входили в KPI, и за которые они не получают вознаграждения. Еще одна вещь, которую следует принять во внимание, — это то, были ли им даны четкие инструкции для выполнения поставленной задачи. Обсудите производительность с сотрудниками, чтобы узнать их мнение и понять, чем вы можете помочь.

Помочь сотрудникам достичь своих целей – Я vs.Ваше мышление никому не приносит пользы, поскольку индивидуальные оценки оцениваются отдельно и не влияют на оценки других. Однако, когда вы руководите командой, их производительность пропорционально влияет на вашу. Люди в группе не должны чувствовать, что между ними существует конкуренция, так как это может сбить всех с толку и привести к плохой работе команды. Посмотрите на большую картину; компания получит большую выгоду от менеджеров, которые помогают сотрудникам достигать их целей.

Мотивация сотрудников . После оценки их работы они должны чувствовать себя более мотивированными для выполнения своей работы.Сотрудники должны выйти из оценки, желая лучше выполнять свои обязанности и задачи.

Повышение эффективности работы и производительности — Эта цель является одним из конечных результатов оценки сотрудников. Как лидер команды, это должно быть вашим главным приоритетом, поскольку это отражается на вашей собственной производительности.

Результаты

Анализ оценок сотрудников может помочь управленческим командам определить уровень компетентности и производительности сотрудника. Это также делается для отбора сотрудников с высоким потенциалом, которых можно обучить для будущих ролей.Результаты оценки эффективности используются для принятия важных решений, таких как корректировка вознаграждения и продвижение по службе. Эти результаты влияют на сотрудников как на личном, так и на профессиональном уровне.

Личный аспект – После прохождения процесса оценки сотрудник лучше осознает свои сильные и слабые стороны. Будет момент самоанализа, над которым они смогут подумать. Сотрудник также может точно определить факторы в своей личной жизни, которые могут повлиять на его работу и производительность.Они могут использовать эту информацию, чтобы улучшить себя и стать лучше в целом. Еще одним личным аспектом является знание того, находится ли сотрудник в правильном психическом состоянии, находится ли он в настоящее время в состоянии стресса, подавленности или депрессии. Психическое здоровье человека оказывает огромное влияние на рабочем месте. Компания должна изучить возможность предоставления программ, которые могли бы помочь в такой ситуации, чтобы способствовать личному и профессиональному росту и повышению производительности на рабочем месте.

Профессиональный аспект . Многочисленные преимущества оценки эффективности работы сотрудников также способствуют росту компании.После оценки сотрудники должны стремиться к улучшению своей работы. Руководители отвечают за то, чтобы направлять сотрудников к этому начинанию. Как упоминалось ранее, основным результатом служебной аттестации является возможность увеличения вознаграждения и более высоких должностей. Еще одним результатом проведения оценок является то, что руководители и менеджеры могут предоставить объективную обратную связь своим подчиненным. Важно, чтобы начальство давало конструктивную и конкретную обратную связь, а затем давало советы о том, как сотрудники могут улучшить свою работу.Во время этого процесса сотрудники должны озвучивать свои опасения по поводу работы. Это поднимет любые вопросы, которые могут быть решены их соответствующими менеджерами.

5 этапов цикла управления эффективностью

Процесс оценки сотрудников основан на цикле управления эффективностью. Управление эффективностью включает в себя больше, чем просто получение оценок эффективности сотрудников. Он следует за пятью этапами, которые определяют весь ход проверки сотрудников от начала до конца.

Планирование

Планирование — это первый шаг в управлении эффективностью. На этом этапе руководителям поручается установить показатели эффективности и цели для включения в оценочное собрание и формы. Это позволяет лучше понять, почему, что и как будет проводиться оценка. Сотрудники должны быть вовлечены, поскольку они знают свои собственные возможности. Сотрудники также могут говорить о задачах и навыках, которые они хотят включить в процесс оценки. Руководитель может обсудить текущую производительность компании, ситуацию и цели.

Мониторинг

На этом этапе руководители наблюдают за прогрессом и управляют работой сотрудников. Установив свои KPI и цели, руководитель должен убедиться, что их подчиненные соблюдают график, и постоянно давать обратную связь. Это возможность постоянно работать над повышением эффективности сотрудников. Этап мониторинга также позволяет супервайзерам выявлять и решать любые проблемы на ранней стадии.

Разработка

Этот этап используется для дополнительного обучения и развития сотрудника и предназначен для воспитания и помощи сотруднику в повышении его производительности.Руководитель может посоветовать сотруднику взять на себя другие задачи и обязанности, из которых он может получить новые навыки. Усилия по развитию помогут сотруднику идти в ногу с изменениями в компании и отрасли.

Рейтинг

Это критический этап. Некоторые сотрудники могут испытывать опасения и беспокойство во время этого процесса, опасаясь получить низкую оценку. Однако предыдущие этапы процесса оценки должны были подготовить сотрудника, если они были реализованы правильно.Руководитель объективно принимает решение о рейтинге на основе KPI и целей сотрудника. Руководители обязаны придерживаться процедуры компании по оценке эффективности.

Награждение

Последним этапом цикла оценки является предоставление сотрудникам их справедливого вознаграждения или стимулов. Следует отметить достойных сотрудников и наградить их заслугами, сертификатами, подарками или денежными вознаграждениями. На этом этапе процесса оценки менеджеры решают дать сотруднику более высокую заработную плату или продвижение по службе в связи с его работой.Это ощутимое и искреннее «спасибо» сотрудника за вклад в компанию. Предоставление признания и стимулов повышает моральный дух сотрудников и мотивирует их работать лучше.

Процесс оценки позволяет определить, заслуживает ли сотрудник повышения по службе. Одним из ключевых признаков, на которые следует обратить внимание, являются лидерские качества, демонстрируемые сотрудником. Обратите внимание на сотрудников, которые известны в организации, потому что они инициативны и готовы брать на себя больше ответственности.Еще одним признаком является то, что сотрудник находит время, чтобы помочь коллегам, даже если им это не нужно. Если руководитель может оставить работника одного и доверить ему или ей выполнение работы, это еще один признак того, что работник созрел для продвижения по службе. Сотрудников следует поощрять или поощрять, если они соответствуют ценностям и целям компании и заинтересованы в будущем компании. Это лишь некоторые из признаков, которые руководитель может использовать и наблюдать у своих подчиненных.Есть и другие факторы, которые следует учитывать, но они будут зависеть от структуры вашей организации и программ развития сотрудников.

Основные причины, по которым сотрудники ненавидят служебную аттестацию

«Каждый четвертый сотрудник боится своих аттестаций больше всего за всю свою трудовую жизнь», — утверждают Дуглас Стоун и Шейла Хин, авторы книги «Спасибо за отзыв». Это мнение разделяют менеджеры.

Большинство менеджеров, супервайзеров и HR-специалистов все еще пытаются обеспечить эффективную аттестацию.В опросе, посвященном сотрудникам, только 55% респондентов считают, что служебная аттестация оказывает положительное влияние на их организацию. Несмотря на негативные отзывы, в отдельном опросе только 30% респондентов заявили, что их организации вносили изменения в свою систему управления эффективностью за последние три года.

Вот несколько распространенных причин, по которым сотрудники могут считать служебную аттестацию неэффективной:

1. Нет информации от сотрудника — Сотрудники не чувствуют, что их мнения и предложения ценятся, поскольку их руководитель говорит больше всего, если не все.
2. Не оценивает фактическую производительность — Оценки часто концентрируются на личных качествах сотрудника, даже если они не обязательно оказывают негативное влияние на его работу, а не на его фактическом вкладе и производительности.
3. Могут быть очень субъективными – Результаты слишком сильно зависят от личных предубеждений их менеджера. Такие факторы, как настроение менеджера и личные предпочтения, влияют на результаты того, что должно быть объективной оценкой.
4. Менеджеры не готовы — В некоторых компаниях сотрудники работают не в смену, чем их менеджеры. В результате сотрудники чувствуют, что их руководители недостаточно наблюдали за ними, чтобы дать точную оценку их эффективности.
5. Слишком редко — Поскольку большинство компаний проводят служебную аттестацию только один или два раза в год без дополнительных встреч между ними, сотрудники информируются о своем статусе производительности только во время фактической аттестации.Это может привести к беспокойству и защитной реакции со стороны сотрудника.
   Для решения этих проблем сотрудников жизненно важно подготовить хорошо организованный процесс служебной аттестации.

Методы

Существует множество способов проведения оценки, это может быть сделано с помощью словесной оценки, форм, контрольных списков и шкал. Некоторые из этих методов оценки можно выполнять вручную или с использованием цифрового формата. У супервайзеров есть возможность использовать более одного метода, и наиболее распространенной комбинацией является устная оценка и формы оценки.Таким образом, руководители должны поддерживать хорошие отношения со своими подчиненными, поскольку устные оценки могут вызвать у сотрудников беспокойство. Преимущество реализации этого метода заключается в том, что он более личный, и обе стороны могут обсуждать другие вещи, влияющие на их производительность. Устное общение может привести к более быстрому корректирующему действию. Во время устной оценки сотрудник может рассказать о проблемах, с которыми он столкнулся при выполнении своих задач, а также о проблемах со своими коллегами.

Этот метод требует большего внимания и может занять много времени, и в этом случае использование форм оценки может ускорить процесс.Использование форм оценки является предпочтительным методом, поскольку он может быть автоматизирован, выполнен в цифровом виде и специфичен. С другой стороны, печатные формы и бумажные документы могут накапливаться, теряться и легко уничтожаться. Еще одним преимуществом цифровых оценочных форм является то, что они помогают окружающей среде, исключая использование бумаги в офисе. Они могут быть заполнены несколькими щелчками мыши и упрощают создание отчетов, делая весь процесс проще и быстрее.

Формы оценки настраиваются в соответствии с потребностями компании и сотрудника.Существует множество шаблонов, доступных онлайн бесплатно или за плату. Помните, что любая и вся собранная информация должна оставаться частной и конфиденциальной, поэтому важно, чтобы у компании было безопасное место или сервер для хранения файлов. В идеале формы оценки должны быть заполнены до устной оценки, чтобы руководитель и сотрудник могли провести более плодотворное обсуждение.

Включить эти показатели эффективности в форму оценки

Показатели эффективности используются для измерения производительности сотрудников.Эти показатели варьируются в зависимости от отрасли, должности и человека. Существует много типов показателей работы, которые могут измерять качество, количество, эффективность и производительность труда. Надзорные органы стремятся к тому, чтобы оценка считалась объективной и прозрачной. Лучше всего заранее обсудить с подчиненными показатели, используемые для измерения их эффективности. Вот некоторые общие показатели эффективности, которые следует включать в формы оценки сотрудников:

• Посещаемость
• Использование ресурсов компании
• Прибыль на одного работника
• Отзывы клиентов
• Общее количество выполненных задач (за заданный период времени)
• Потенциальные клиенты
• Среднее время выполнения задач

Что такое iAuditor и как его использовать для оценки эффективности?

iAuditor от SafetyCulture — это приложение для работы с цифровыми формами №1 в мире, которое может помочь упростить процесс служебной аттестации.Проводите оценку эффективности с помощью телефона или планшета, делайте важные заметки и назначайте последующие действия в режиме реального времени. Мгновенно создавайте отчеты на портативном устройстве и легко получайте к ним доступ в Интернете. Избавьтесь от бумажной работы, чтобы вы могли сосредоточиться на проведении эффективной аттестации.

Чтобы помочь вам начать работу, мы создали эти бесплатные формы служебной аттестации, которые вы можете загрузить, использовать и настроить для своих целей.

• Выполнение безбумажной оценки производительности на портативном устройстве
• Мгновенно создавайте отчет об оценке эффективности, чтобы поделиться с вашим сотрудником и руководящим персоналом
• Установите запланированную дату аттестации, которая будет отправлена ​​вашим сотрудникам.Они получат уведомление на свое мобильное устройство.
• Захват электронных подписей
• Воспользуйтесь преимуществами неограниченного облачного хранилища для всех ваших отчетов об оценке.
• Доступная веб-платформа для экономии места и функциональности для большинства компьютеров
• Иметь доступ к подробным сведениям и аналитике
• Связаться со специальной группой поддержки

Чтобы помочь вам начать работу, мы создали эти бесплатные формы оценки сотрудников, которые вы можете загрузить, использовать и настроить для своих целей.

Лучшая формула оценки бизнеса для вашего бизнеса

Существует множество подходов для определения точной оценки вашего бизнеса. Поиск наилучшего метода для вашей ситуации обеспечит вам наилучшую меру ценности.

Когда вы готовитесь продать свой бизнес, вы предприняли ряд шагов:

• Вы изучили исторические финансовые отчеты вашей компании.
• Вы тщательно обдумали перспективы будущего роста
• Возможно, ваш бухгалтер пересмотрел ваши отчеты, чтобы отразить, как новое право собственности повлияет на доходы и денежные потоки вашей компании.
• Вы также рассмотрели рыночную стоимость любой недвижимости, оборудования, инвентаря и других материальных активов, которые будут переданы при продаже, а также нематериальные аспекты, которые делают ваш бизнес привлекательным.

Теперь, как вы сводите все это к запрашиваемой цене для вашего бизнеса?

Чтобы гарантировать, что вы получите лучшую цену за свой бизнес, разумно нанять эксперта по оценке бизнеса. Процесс оценки может быть очень сложным и длительным.Чтобы хорошо работать, нужно иметь большой опыт.

В распоряжении оценщиков находится ряд методов оценки, и даже выбор правильного метода (или, что более вероятно, правильной комбинации методов) для использования в данной ситуации является скорее искусством, чем наукой. Ниже обсуждаются основные подходы, обычно используемые для определения цены на малый бизнес. Наша цель здесь состоит в том, чтобы просто дать вам общее представление о процессе, через который будет проходить ваш оценщик.

Методы оценки бизнеса делятся на следующие категории, в зависимости от их основной направленности:

• бизнес-активы, включая методы балансовой стоимости и ликвидационной стоимости
• историческая прибыль, включая платежеспособность по долгам, капитализацию прибыли или денежных потоков, мультипликаторы валового дохода и методы выплаты дивидендов
• сочетание активов и доходов, а именно метод избыточных доходов
• рынок аналогичных предприятий, включая сопоставимые продажи, отраслевые эмпирические правила и методы коэффициента цена/прибыль
• будущие доходы, а именно методы дисконтирования будущих денежных потоков или доходов

Хотя интерактивный калькулятор оценки бизнеса не заменит оценки квалифицированными специалистами, он может дать вам приблизительное представление о стоимости вашего бизнеса.

Оценка на основе активов фокусируется на продаваемых частях

Как минимум, ваша компания должна оцениваться по сумме стоимости ее легко продаваемых частей. Два широко используемых метода оценки бизнеса в первую очередь обращают внимание на стоимость ваших твердых активов.

Предупреждение. Если деловая репутация или другие нематериальные активы являются важным компонентом вашего бизнеса, использование исключительно метода продажных частей может привести к серьезной недооценке компонента деловой репутации вашего бизнеса.

Балансовая стоимость. Балансовая стоимость – это число, указанное в балансовом отчете как «собственный капитал». Балансовая стоимость не очень полезная цифра, поскольку баланс отражает историческую стоимость и амортизацию активов, а не их текущую рыночную стоимость. Однако, если вы скорректируете балансовую стоимость в процессе пересчета финансовых показателей, текущая скорректированная балансовая стоимость может использоваться в качестве «минимальной» цены для вашего бизнеса.

Ликвидационная стоимость. Ликвидационная стоимость — это сумма, которая осталась бы, если бы вам пришлось быстро продать свой бизнес, не тратя время на получение полной рыночной стоимости, а затем использовать вырученные средства для погашения всех долгов. Нет большого смысла в том, чтобы пройти через все трудности, связанные с ведением переговоров о продаже вашего бизнеса, если вы в конечном итоге продадите его по ликвидационной стоимости — было бы проще просто выйти из бизнеса и сэкономить время, комиссионные брокера, гонорары адвокатов и другие расходы. расходы, связанные с продажей действующего предприятия.Таким образом, ликвидационная стоимость даже не считается действительным нижним пределом цены вашего бизнеса (и вы можете использовать этот аргумент в переговорах, если получите предложение, близкое к ликвидационной стоимости).

Широко используются методы учета исторической прибыли

В отличие от методов, основанных на активах, методы исторической прибыли позволить соответствующую стоимость репутации вашего бизнеса сверх и выше рыночной стоимости активов, если это оправдано вашим доходом. Хотя сообразительные покупатели будут больше озабочены будущим вашего бизнеса, чем его прошлое, предсказать будущее трудно.То предположение здесь состоит в том, что ваша прошлая история дает консервативный указание количества, предсказуемости и тенденции роста вашего заработок в будущем.

Большинство малых компаний оцениваются с использованием одного или нескольких из следующих методы, все из которых учитывают историческую прибыль компании мощность:

• платежеспособность долга;
• капитализация прибыли или денежного потока; или
• мультипликаторов валового дохода/капитализация валового дохода.

Отправной точкой для всех этих методов является переработанный исторический финансовые показатели, которые показывают, как бизнес выглядел бы без зарплата владельца и льготы сверх сколько будет выплачиваться менеджеру, не являющемуся собственником, внеоперационному или единовременному доходы/расходы и т.д.Необходимо принять решение о том, действительно ли вы следует смотреть только на прошлогоднюю отчетность, или на какую-то комбинацию результатов отчетности за последние три-пять лет (наиболее комбинации представляют собой простое среднее, взвешенное среднее, которое оценивает последние годы в большей степени, или линия тренда, которая влияет на процент и направление роста каждый год).

Платежеспособность. Вероятно, это самый обычно используется покупателями малого бизнеса, потому что немногие покупатели могут купить бизнес без кредита.Следовательно, они хотите быть уверены, что бизнес будет генерировать достаточно денег, чтобы заплатить кредит от в течение короткого времени, как правило, четыре-пять лет.

Таким образом, чтобы заинтересовать покупателя, цена должна быть установлена ​​на уровне, делает возможным это краткосрочное погашение. Для определения компании платежеспособности, вам нужно начать с исторического свободного денежного потока. Свободный денежный поток обычно определяется как чистый доход компании после уплаты налогов. заработок (с учетом разумной заработной платы владельца) за вычетом капитала улучшения и увеличение оборотного капитала, но с добавлением амортизации обратно в.Проценты по любым существующим кредитам обычно игнорируются, так что вы начните с изображения компании, как если бы она была свободна от долгов.

Далее, умножьте годовой свободный денежный поток на количество лет, в течение которых приобретение кредита будет работать. Из этой суммы вычесть первоначальный взнос. Остаток — это сумма, доступная для погашения процентов и основного долга. платежи по кредиту, и обеспечить новому владельцу некоторую прибыль на инвестиции.

Пример

Ваш свободный денежный поток составлял 80 000 долларов в год, и разумно ожидать, что кредит будет погашен через четыре года,

4 х 80 000 долларов = 320 000 долларов.

Если первоначальный взнос составлял 80 000 долларов, то не более 240 000 долларов (или 60 000 долларов США в год) будут доступны для выплаты процентов и основной суммы долга. платежи по кредиту, и обеспечить владельцу некоторую прибыль на инвестиции (320 000–80 000 долларов США = 240 000 долларов – 240 000 / 4 = 60 000 долларов США).

Если владелец ожидал 20-процентного дохода от этого авансового платежа в размере 80 000 долларов США. платеж, который будет составлять 16 000 долларов в год, что еще больше сократит сумма, доступная для погашения долга, до 44 000 долларов США (60 000 долларов США — 16 000 долларов США = 44 000 долларов).

Ежегодный платеж в размере 44 000 долларов мог бы покрыть четырехлетний кредит в размере примерно 139 474,08 долларов США при ставке 10 процентов или 145 733,58 долларов США при 8 процентная ставка. Добавьте сумму кредита к первоначальному взносу, и вы получить общую цену покупки в размере 210 685 долларов США при ставке 10 процентов, или 225 000 долларов США. под 8 процентов. Если кредитор готов финансировать сделку на более длительный срок срок или более низкая ставка, более высокая цена была бы возможна.

Капитализация доходов или денежных потоков. Это еще один распространенный метод.В основном, это включает в себя сначала определение показатель, отражающий исторический годовой доход компании. Обычно это EBIT (прибыль до вычета процентов и налогов), но иногда EBITD (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) использовал. Некоторые покупатели предпочитают использовать свободный денежный поток, как обсуждалось выше.

Выбранная цифра делится на «ставку капитализации», которая представляет собой доход, требуемый покупателем от инвестиций в свете рыночная ставка для других инвестиций сопоставимого риска.Например, если EBIT составлял 100 000 долларов, а покупатель требовал возврата в размере 25 процентов, метод капитализации прибыли даст цену 100 000 долларов США / 0,25 или 400 000 долларов США.

Мультипликаторы валового дохода/капитализация валового дохода. Когда расходы в конкретной отрасли весьма предсказуемы, или когда покупатель намерен резко сократить расходы после продажи (для пример, когда покупатель уже занимается подобным бизнесом и может централизовать административные функции), может быть разумно оценить бизнес, основанный на некотором кратном валовом доходе.

Например, некоторые сервисные предприятия могут быть оценены в четыре раза больше их валовой ежемесячной выручки. доход. Вариантом этого было бы разделить цифру валового дохода по ставке капитализации, как и при методе капитализации прибыли обсуждалось выше.

Проблема с любым из этих методов заключается в том, что они игнорировать тот факт, что два предприятия в одной отрасли с одинаковыми выручка может иметь очень разную норму рентабельности в зависимости от их расходы.

Способность выплачивать дивиденды. Этот метод указан IRS как возможный метод оценки малого бизнеса. Однако в на практике это редко используется для небольших, закрытых компаний. Причина заключается в том, что способность малого бизнеса выплачивать дивиденды напрямую зависит от его доходов, поэтому обычно более уместно смотреть на сами заработки. Кроме того, многие малые предприятия пытаются минимизировать выплату дивидендов по налоговым причинам, поэтому, глядя на Прошлые данные компании о выплате дивидендов не являются хорошим показателем стоимость компании.

Одной из ситуаций, когда это может быть полезно, является попытка продать миноритарная доля в компании, и вы хотите показать, что был образцом получения дивидендов в прошлом.