Врио или врио как правильно писать: «ВРИО» как пишется правильно слово?

Содержание

Врио губернатора Хабаровского края: чего удалось добиться Дегтяреву | Россия и россияне: взгляд из Европы | DW

Стиль руководства врио губернатора Хабаровского края, представителя ЛДПР Михаила Дегтярева за те полгода, что он исполняет обязанности главы региона, заметно меняется, констатируют наблюдатели. Начав со скандальных заявлений, 39-летний Дегтярев постепенно перенес акцент на рутинную деятельность, сопровождаемую умелым пиаром. Что об этом думают хабаровчане — у DW.

Смена стратегии поведения и медийного сопровождения

Депутат Госдумы из Самары Михаил Дегтярев, назначенный 21 июля врио губернатора Хабаровского края вместо своего арестованного однопартийца Сергея Фургала, начал свою карьеру на новом месте с целой серии эпатажных действий и высказываний. Однако заявления вроде «нет народных денег, есть деньги бюджетные» или «будете быковать — получите по рогам» (о разгоне протестующих в Хабаровске ОМОНом) вызвали негативную реакцию местных жителей, а также острую критику в СМИ и соцсетях. И в последнее время поведение Дегтярева начало меняться.

Он сосредоточился на рутинной работе, получающей мощное медийное сопровождение. В день врио губернатора посещает несколько мероприятий и проводит ряд встреч. Все это широко освещается в СМИ, соцсетях и телеграм-каналах. Например, в День волонтера Дегтярев побывал в штабе добровольцев, которые разносят еду пожилым людям, и лично доставил пакет продуктов пенсионерке. В Международный день инвалидов он посетил одну из местных общественных организаций и из ее офиса под камеры позвонил мэру Хабаровска Сергею Кравчуку и попросил его сделать пандус, чтобы обеспечить в здании доступную среду. По похожей схеме проходят визиты врио губернатора в районы края.

Акция протеста в Хабаровске против назначения врио губернатора края Михаила Дегтярева, 21 июля

Насчет нового стиля поведения и руководства Михаила Дегтярева мнения хабаровчан разделились. Одни считают действия врио губернатора пиаром, иногда весьма циничным. Другим активность молодого главы края нравится. Медиаменеджер из Комсомольска-на-Амуре Владислав Касаткин не считает, что команда Дегтярева действует так, как будто бы для нее все это что-то временное. Если проследить, как менялся пиар команды за истекшие месяцы, то видно, что он от грубого и неуместного двигался в сторону умеренно-делового и без крайностей, поясняет Касаткин.

По его выражению, ошибки бывают, но в целом вектор уже ясен — из Михаила Дегтярева делают нейтрального управленца, действия которого понятны жителям и не вызывают у них негативной реакции. При этом выстраиваемый образ врио губернатора — это чиновник, серьезно занявшийся управлением региона, в котором полным-полно проблем. В целом избиратель понимает, что лучше не станет, но и альтернатива не возникнет, добавляет Касаткин.

Протестующие хабаровчане мнение о врио губернатора не поменяли

Хабаровчане, продолжающие протестовать, свое мнение о Дегтяреве не изменили — они по-прежнему резко против него. Кричалки «Мишаню — в баню!» и «Дегтярев, пошел вон!» регулярно звучат на протестных акциях. 10 октября ОМОН разогнал традиционный митинг на площади Ленина в Хабаровске и демонтировал палатки, которые установили активисты. В проведении силовой акции протестующие обвинили непосредственно Михаила Дегтярева, хотя полиция из регионов подчиняется федеральному МВД, а не губернаторам.

Разгон ОМОНом митинга на площади Ленина в Хабаровске, 10 октября

«Я против Дегтярева! И не знаю ни одного человека, кто бы его поддерживал», — категорично заявляет Виктор, владелец небольшого бизнеса в Хабаровске и регулярный участник субботних митингов. По его мнению, врио губернатора не справляется с работой: «В нем нет деловой жилки, как у Фургала. Тот приезжал, раздавал на месте конкретные поручения, а потом контролировал исполнение. Дегтярев же только раздает обещания. И еще у него не получилось установить связь с народом».

Однако сами представители народа в данном случае далеки от единодушия. «Мне все равно кто (губернатор. — Ред.) — Дегтярев, Фургал или Ишаев. Лишь бы зарплату вовремя платили. А проголосуем мы за кого скажут», — призналась DW Альбина, работник одного из муниципальных предприятий Хабаровска.

Как работа Дегтярева видится из Москвы

Важную роль в принятие кадровых решений на Дальнем Востоке играет полпред президента в ДФО, вице-премьер правительства РФ Юрий Трутнев. Фургала он часто критиковал, иногда публично, иногда на закрытых заседаниях, записи с которых просачивались в прессу. К Михаилу Дегтяреву вице-премьер относиться более позитивно, выражаясь при этом осторожно. «Мне кажется, он (Михаил Дегтярев. — Ред.) старается. Во всяком случае он поднял вопросы, которые для нас были болезненными», — сообщил Юрий Трутнев в эфире канала «Россия 24» 24 ноября.

В целом нейтрально оценивает промежуточные итоги правления хабаровского врио губернатора политтехнолог, председатель отделения Российской ассоциации политических консультантов в ДФО Даниил Ермилов.

«Господин Дегтярев, когда прибыл в Хабаровский край, лично объехал весь регион, посетил даже те населенные пункты, куда можно добраться только на вертолете или через соседнюю Еврейскую автономную область. Наш край занимает очень большую территорию, и никто прежде так свое губернаторство не начинал. Кроме того, Дегтярев максимально погасил все конфликты между регионом и федеральным центром. Это должно отразиться на формировании бюджета», — указал Ермилов.

По его словам, Михаил Дегтярев — фигура интересная, необычная и не всегда принимаемая жителями края, но ситуация для Дегтярева постепенно улучшается. Осталась проблема переноса столицы ДФО из Хабаровска во Владивосток и ужасное состояния экономики, но тут за несколько месяцев ситуацию никто бы не смог изменить, заключил политконсультант.

Смотрите также:

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Ежедневные шествия и митинги

    Первая стихийная акция протеста против ареста Сергея Фургала, до 20 июля занимавшего пост губернатора Хабаровского края, состоялась в Хабаровске 11 июля. С тех пор жители города ежедневно устраивают шествия по центральным улицам и митинги перед зданием парламента региона с требованиями «вернуть Фургала домой». 1 августа проведению очередной акции протеста не помешал даже проливной дождь.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Просьбы протестующих поддержать их

    Через три недели ежедневных протестов в Хабаровске некоторые эксперты заговорили о том, что у нового движения есть потенциал для того, чтобы перешагнуть границы Дальневосточного региона. Сами хабаровчане пришли на акцию 1 августа с плакатом, на котором было написано: «Россия, просыпайся. Поддержи Дальний Восток».

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Владивосток

    Владивосток и Комсомольск-на-Амуре стали одними из первых городов России, жители которых выразили солидарность с участниками хабаровских протестов. На фото — акция во Владивостоке 18 июля 2020 года.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Кормление голубей как форма протеста

    На призыв участников протестов в Хабаровске поддержать их откликнулись жители целого ряда городов России. 1 августа 2020 года они вышли на улицы, чтобы покормить голубей — и таким образом выразить свою солидарность с хабаровчанами в ту пору, когда любые иные формы массовых собраний запретили из-за пандемии коронавируса. На фото — участники акции в поддержку Хабаровска в Петербурге.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Акция в поддержку Хабаровска в Москве

    Десятки москвичей вышли 1 августа на Пушкинскую площадь покормить голубей. Кроме них, свою солидарность с хабаровчанами аналогичным образом выразили жители Петербурга, Казани, Екатеринбурга, Челябинска, Орла, Иркутска, Краснодара и других городов.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Требования протестующих

    Одно из главных требований участников протестов в Хабаровске — освобождение Сергея Фургала из-под ареста и возвращение его в Хабаровск. Кроме того, на многих митингах звучат призывы провести честный, независимый суд присяжных над Фургалом в Хабаровске. «Мы его выбирали — мы его должны судить, если он в чем-то виноват», — говорят участники протестов.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    «Народный губернатор»

    Для многих участников протестов в Хабаровске Сергей Фургал — «народный губернатор». За два года на посту главы региона он сократил число своих заместителей с 19 до 8, запретил министрам летать в командировки бизнес-классом, заменил дорогие автомобили в автопарке правительства края на более бюджетные и сократил зарплаты членам правительства и самому себе, заслужив тем самым большую популярность.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Неприятие Михаила Дегтярева

    Многие митингующие в Хабаровске не только требуют освобождения Сергея Фургала, но и открыто выражают неприязнь к бывшему депутату Госдумы Михаилу Дегтяреву, назначенному указом президента РФ Владимира Путина врио главы региона. Прибывшего в Хабаровск Дегтярева участники протеста встретили лозунгами «На чужой край рот не разевай», «Мы тебя не звали» и «Мишаня, иди в баню».

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Требования перемен

    Многие участники протестов в Хабаровске говорят о необходимости политических перемен в стране. На стихийных акциях в поддержку Сергея Фургала то и дело звучат лозунги «Мы здесь власть» и «Путина в отставку». По словам самих участников протеста, им не нравится, что «вся экономика сосредоточена в Москве».

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    «Мы устали от власти Путина»

    Многие из протестующих в Хабаровске связывают решение об аресте Сергея Фургала с общей политической ситуацией в стране. «Мы устали от власти Путина, мы устали от царя», — сказала одна из участниц демонстраций корреспонденту немецкого общественно-правового телеканала ARD. «Потому что он не слышит народ. Он делает все так, как хочет сам, и не слышит нас», — добавила она.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Массовость акций

    По оценкам некоторых наблюдателей и освещающих акции протеста в Хабаровске журналистов, количество их участников измеряется тысячами, а в некоторые дни — десятками тысяч человек. При этом на улицы выходят целыми семьями: среди протестующих есть пенсионеры, молодежь, дети, беременные женщины.

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    «Мы мзду не берем»

    После того как в некоторых российских государственных СМИ появилась информация о том, что протесты в Хабаровске «проплачены», их участники вышли на очередную акцию с плакатами с надписями «Я/Мы мзду не берем. Нам за Фургала обидно».

  • От Москвы до Владивостока: как в России поддерживают Хабаровск

    Отношение полиции к протестующим

    На протяжении долгого времени сотрудники полиции практически не вмешивались в мирные акции протеста в Хабаровске. Тем не менее во время мероприятий в поддержку хабаровчан, прошедших 1 августа в ряде городов России, были проведены десятки задержаний. В Москве, по данным корреспондента DW, в этот день было задержано 15 человек.

    Автор: Елена Гункель


Порядок направления обращений

Обратиться к Губернатору Белгородской области и в Правительство Белгородской области можно следующими способами:

— написать письмо и направить его по адресу: 308005, г.Белгород, Соборная площадь, д. 4;

— направить обращение в форме электронного документа через Интернет-приемную на официальном сайте belregion.ru,  а также на портал взаимодействия государственных органов власти Белгородской области с гражданами и бизнесом vopros.belregion.ru;

— опустить письмо в специальный ящик для обращений граждан в бюро пропусков здания Правительства Белгородской области по адресу: г.Белгород, Соборная площадь, д. 4, вход со стороны улицы Попова;

Информационно-консультационная помощь предоставляется по телефонам: 38-06-96.

Порядок приема и рассмотрения письменных обращений

Правоотношения, связанные с реализацией гражданами закрепленного Конституцией Российской Федерации права на обращение в государственные органы и органы местного самоуправления, и порядок рассмотрения обращений граждан государственными органами, органами местного самоуправления и должностными лицами регулируются Федеральным законом от 2 мая 2006 года № 59-ФЗ «О порядке рассмотрения обращений граждан Российской Федерации».

Граждане имеют право обращаться лично, а также направлять индивидуальные и коллективные обращения в государственные органы. Рассмотрение обращений осуществляется бесплатно.

В письменном обращении в обязательном порядке:

указываются наименование государственного органа, в который направляется письменное обращение, либо фамилия, имя, отчество соответствующего должностного лица, либо его должность; фамилия, имя, отчество (последнее — при наличии) гражданина, почтовый адрес, по которому должны быть направлен ответ или уведомление о переадресации обращения; излагается суть обращения, ставится личная подпись и дата.

В случае необходимости подтверждения указываемых доводов к письменному обращению прилагаются документы и материалы либо их копии.

В обращении, направляемом в форме электронного документа, в обязательном порядке указывается фамилия, имя, отчество (последнее — при наличии) заявителя, адрес электронной почты, по которому должны быть направлены ответ, уведомление о переадресации обращения. Гражданин вправе приложить к такому обращению необходимые документы и материалы в электронной форме.

В случае, если в письменном обращении не указаны фамилия гражданина, направившего обращение, или почтовый адрес, по которому должен быть направлен ответ, ответ на обращение не дается.

Гражданин направляет письменное обращение непосредственно в тот государственный орган, в компетенцию которого входит решение поставленных в обращении вопросов.

Если обращение содержит вопросы, решение которых не входит в компетенцию государственного органа, то оно направляется в течение 7 (семи) дней со дня регистрации в соответствующий государственной орган, в компетенцию которого входит решение поставленных в обращении вопросов, с уведомлением гражданина, направившего обращение, о переадресации обращения. Если решение поставленных в письменном обращении вопросов относится к компетенции нескольких государственных органов, копия обращения в течение 7 (семи) дней со дня регистрации направляется в соответствующие государственные органы.

Обращение, в котором обжалуется судебное решение, в течение 7 (семи) дней со дня регистрации возвращается гражданину, направившему обращение, с разъяснением порядка обжалования данного судебного решения.

Письменное обращение, поступившее в государственный орган, рассматривается в течение 30 календарных дней со дня регистрации письменного обращения. В исключительных случаях, а также в случае необходимости направления запроса, руководитель государственного органа вправе продлить срок рассмотрения обращения не более чем на 30 дней, уведомив о продлении срока его рассмотрения гражданина, направившего обращение.

Государственный орган при получении письменного обращения, в котором содержатся нецензурные либо оскорбительные выражения, угрозы жизни, здоровью и имуществу должностного лица, а также членов его семьи, вправе оставить обращение без ответа по существу поставленных в нем вопросов и сообщить гражданину, направившему обращение, о недопустимости злоупотребления правом.

Если текст письменного обращения не поддается прочтению, ответ на обращение не дается, о чем в течение 7 (семи) дней со дня регистрации обращения сообщается гражданину, направившему обращение, если его фамилия и почтовый адрес поддаются прочтению.

Если в письменном обращении гражданина содержится вопрос, на который ему неоднократно (более двух раз) давались письменные ответы по существу в связи с ранее направляемыми обращениями, и при этом в обращении не приводятся новые доводы или обстоятельства, руководитель государственного органа вправе принять решение о безосновательности очередного обращения и прекращении переписки с гражданином по данному вопросу при условии, что указанное обращение и ранее направляемые обращения направлялись в один и тот же государственный орган. О данном решении уведомляется гражданин, направивший обращение.

Путин назначил нового главу Белгородской области :: Политика :: РБК

Получив назначение в Белгородскую область, Гладков ни в коей мере не может считаться преемником, оставленным после себя прежним губернатором Евгением Савченко, констатирует источник РБК.

Савченко, комментируя назначение Гладкова, заявил, что «ранее не был с ним знаком, впервые о нем услышал». «Гладкову предстоит хорошо вписаться в действующую проблематику региона, ужиться с действующим составом правительства области, гармонизировать ситуацию и продолжить созидательные дела, которыми всегда отличалась Белгородская область. Врио имеет все шансы стать полноценным главой региона, если сможет обеспечить преемственность власти», — цитирует Савченко ТАСС.

Читайте на РБК Pro

Пост губернатора Белгородской области освободился в конце сентября после отставки Евгения Савченко, который руководил регионом 27 лет, а теперь представляет его в Совете Федерации. В день объявления о своем уходе Савченко ввел должность первого вице-губернатора, на которую назначил бывшего главу «Российского экологического оператора» Дениса Буцаева. Буцаев ожидал, что президент назначит его врио губернатора, рассказывали близкие к Кремлю источники РБК. Одним из инициаторов назначения Буцаева был Савченко, однако с Кремлем, по словам одного из собеседников, кандидат был согласован только предварительно. В дальнейшем в Кремле возникли вопросы к Буцаеву — в частности, там считали, что назначать его врио губернатора не стоит, «так как он не справился на предыдущем месте работы в РЭО», заключает источник. Еще один близкий к администрации президента собеседник уточнял, что вопросы к Буцаеву возникли и со стороны спецслужб.

Путин досрочно отправил в отставку последнего ельцинского губернатора

Как ранее сообщал РБК, основным кандидатом на вакантную должность был Евгений Дитрих, уволенный с поста министра транспорта. Однако, по словам источников в администрации президента, Дитрих отказался от предложения отправиться в Белгород.

В том, что Савченко не дали возможности оставить своего преемника, не последнюю роль сыграло решение экс-губернатора сделать своим первым заместителем Буцаева, который не нашел в итоге поддержки в центре и не смог реально возглавить регион, полагает регионалист Ростислав Туровский. «Это упростило решение назначить Гладкова, поставив Савченко перед фактом. В то же время Гладков имеет опыт работы в аграрных регионах, как в последнее время — в Ставропольском крае. У него большой опыт управленческой работы в разных регионах, поэтому нельзя сказать, что он не готов к работе губернатора. Местные элиты не смогут и не захотят против него интриговать, если только этим не займется Савченко, что не исключено», — говорит эксперт.

При этом, по мнению Туровского, Гладкову не следует во всем уповать на поддержку федерального центра, а нужно постараться самому выстроить отношения с Савченко и местными элитами, «чтобы избежать тихого саботажа». «И очень важна позитивная повестка, поскольку его будут всегда сравнивать с Савченко и есть риск, что сравнение будет не в его пользу, если он не найдет свою нишу в регионе», — резюмирует эксперт.

Два губернаторских назначения, состоявшиеся 18 ноября (помимо Гладкова врио губернатора другого региона, Мордовии, был назначен председатель правительства Дагестана Артем Здунов), — продолжение тенденции, когда человека, хорошо показавшего себя в одном субъекте, переводят на другой, отмечает эксперт по региональной политике Виталий Иванов. В качестве примеров подобных кадровых решений он приводит назначение Вадима Шумкова врио губернатора Курганской области (до этого был вице-губернатором Тюменской области), Александра Цыбульского — врио губернатора Архангельской области (до этого был главой НАО), Владимира Солодова — врио губернатора Камчатского края (до этого — председатель правительства Якутии). Такая практика была очень широко распространена в системе органов власти СССР, добавляет Иванов.

Как правильно писать врио в документах: большими или маленькими буквами

Одним из них является подпись руководителя. Но иногда, при временном отсутствии руководителя, право подписи передается другому лицу — исполняющему обязанности руководителя. В такой ситуации от правильного оформления документа зависит его действительность. Рассмотрим, как же сделать все максимально грамотно. Временно исполняющий обязанности и исполняющий обязанности — в чем отличие?

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему — обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

ВРИО: как правильно писать «временно исполняющий обязанности»

При этом работник совмещает свою основную должность и ту, которая является вакантной. При этом, как показывает практика, работник либо временно переводится на новую работу, либо совмещает ее с предыдущей. Правовые положения, относящиеся к этим вопросам, в настоящее время отчасти содержатся в ст. Однако следует признать, что должного правового регулирования данных вопросов нет, и по этой причине до сих пор возникают и теоретические дискуссии, и сложности в правоприменительной практике.

Врио: расшифровка акронима Этот вошедший снова в обиход акроним расшифровывается как Вр еменно И сполняющий О бязанности. Соответственно, может согласовываться с другими частями речи как мужского, так и женского рода: новый врио, если речь идет о мужчине, и новая врио, если речь идет о женщине. Как правильно написать исполняющий обязанности директора? Если он временно исполняет эти обязанности, то врио, а если нет?

Уберем первые 2 буквы. С помощью первых букв. В отличие от врио, тут принято ставить точки. Как сокращенно пишется исполняющий обязанности директора?

Так сложилось. Делопроизводство: все об и. Именно так, с точками между букв. Временно исполняющий обязанности — врио. Без точек. Эти сокращения уместны в документах разного рода, публицистике и даже разговорной речи. B официальных документах сокращения и. Как правильно писать исполняющий обязанности директора, заместителя, главы… Если кратко, то исполняющий обязанности начальника управления сокращается до и.

Никаких других вариантов, кроме врио, данный акроним не допускает. Как в документах пишется исполняющий обязанности Примеры сложных случаев и ответы на каверзные вопросы: Как правильно пишется во множественном числе: и.

Есть два варианта: и. Исполняющий обязанности с большой или маленькой буквы? В случае сокращения все буквы маленькие. Если и. В начале предложения по правилам русского языка ставится заглавная буква. Это правило действует и в данном случае, пишем с большой. Как и в случае врио, в зависимости от пола того, кто занимает должность. Как правильно: исполняющий обязанности директора? Обязательно ли писать сокращения и.

Но только перед должностью, название которой стоит в родительном падеже. И только строчными буквами. Особенно часто этот вопрос возникает при написании писем руководителям, которые временно исполняют обязанности. Например, можно написать так А можно так:.

При этом работник совмещает свою основную должность и ту, которая является вакантной. При этом, как показывает практика, работник либо временно переводится на новую работу, либо совмещает ее с предыдущей.

Что лучше: полное или сокращенное написание? При заполнении документации необходимо следовать нормам правописания: ошибки формируют негативное впечатление об отправителе и подчеркивают его некомпетентность в рабочих вопросах. Это разновидность аббревиатуры, которая уже давно превратилась в самостоятельное слово, в словаре оно признается существительным, которое может проявлять себя в мужском и женском роде в зависимости от контекста. Оно признается допустимой нормой и активно используется в деловой переписке. Такое сокращение признается несклоняемой единицей, проявляющей себя в мужском и женском роде. Такие ошибочные написания производят негативное впечатление на получателя документа и снижают имидж компании в глазах контрагентов.

Основы делопроизводства: как пишется «исполняющий обязанности» сокращенно

Как правильно писать ио Временное исполнение обязанностей: правовая основа Ст. А именно: Сроки, объем и содержание дополнительной работы, возлагаемой на работника в связи с временным отсутствием другого работника, определяются работодателем при наличии на то письменного согласия работника, на которого такие обязательства предполагается возложить. Работник имеет право в любой момент отказаться от исполнения возложенных на него дополнительных обязательств, так же как и работодатель может отменить данное поручение. При этом сторона, принявшая соответствующее решение, должна уведомить в письменной форме другую сторону трудового договора об этом не менее чем за 3 дня. Если стороны трудового договора достигли соглашения по данному вопросу, работодатель издает соответствующий приказ о возложении обязанностей или временном возложении обязанностей на конкретного работника.

Как правильно писать врио и ио в документах

При заполнении документации необходимо следовать нормам правописания: ошибки формируют негативное впечатление об отправителе и подчеркивают его некомпетентность в рабочих вопросах. Это разновидность аббревиатуры, которая уже давно превратилась в самостоятельное слово, в словаре оно признается существительным, которое может проявлять себя в мужском и женском роде в зависимости от контекста. Оно признается допустимой нормой и активно используется в деловой переписке. Такое сокращение признается несклоняемой единицей, проявляющей себя в мужском и женском роде. Такие ошибочные написания производят негативное впечатление на получателя документа и снижают имидж компании в глазах контрагентов. В этом случае на сокращение распространяются те же правила, что и на обычные слова русского языка.

Достаточно подписать допсоглашение к основному контракту. Обязательно наличие согласия специалиста на перевод, кроме исключительных случаев по стат.

.

Как пишется «ВРИО»?

.

.

.

здравствуйте! как правильно писать и.о. начальника или врио начальника? Ответ справочной врио Начальник отдела Иванов или. Врио Начальник.

Как пишется врио в документах большими или маленькими буквами

.

Поиск ответа

.

Врио начальнику или начальника

.

Как правильно писать ВРИО и ИО в документах

.

.

.

Описание структуры

VRIO — SM Insight

Определение

Структура VRIO — это инструмент, используемый для анализа внутренних ресурсов и возможностей фирмы, чтобы выяснить, могут ли они быть источником устойчивого конкурентного преимущества. Термин VRIO происходит от слов «ценность», «редкость», «имитация» и «организация».

Знакомство с инструментом

Чтобы понять источники конкурентных преимуществ, фирмы используют множество инструментов для анализа своей внешней (5 факторов Портера, анализ PEST) и внутренней (анализ цепочки создания стоимости, матрица BCG).Одним из таких инструментов анализа внутренних ресурсов фирмы является анализ VRIO. Этот инструмент был первоначально разработан Барни Дж. Б. (1991) в его работе «Ресурсы фирмы и устойчивые конкурентные преимущества», где автор определил четыре атрибута, которыми должны обладать ресурсы фирмы, чтобы стать источником устойчивого конкурентного преимущества. По его словам, ресурсы должны быть ценными, редкими, несовершенными и незаменимыми. Его первоначальная структура называлась VRIN. В 1995 году в своей более поздней работе «Взгляд изнутри в поисках конкурентных преимуществ» Барни представил структуру VRIO, которая является усовершенствованием модели VRIN.Анализ VRIO состоит из четырех вопросов, которые задают вопрос о том, является ли ресурс: ценным? редкий? дорого подражать? И организована ли фирма для оценки стоимости ресурсов? Ресурсы или возможности, отвечающие всем четырем требованиям, могут обеспечить компании устойчивое конкурентное преимущество.

Взято из «Стратегического управления» Ротармеля (2013 г.), стр. 91

Ценный
Первый вопрос структуры спрашивает, добавляет ли ресурс ценность, позволяя фирме использовать возможности или защищаться от угроз.Если ответ положительный, то ресурс считается ценным. Ресурсы также ценны, если они помогают организациям увеличить воспринимаемую ценность для клиентов. Это достигается за счет увеличения дифференциации и / или снижения цены продукта. Ресурсы, которые не могут соответствовать этому условию, приводят к невыгодному конкурентному положению. Важно постоянно анализировать ценность ресурсов, потому что постоянно меняющиеся внутренние или внешние условия могут сделать их менее ценными или вообще бесполезными.

Редкий
Ресурсы, которые может получить только одна или несколько компаний, считаются редкими.Редкие и ценные ресурсы дают временное конкурентное преимущество. С другой стороны, ситуация, когда несколько компаний имеют один и тот же ресурс или используют возможности одинаковым образом, приводит к конкурентному паритету. Это связано с тем, что фирмы могут использовать одинаковые ресурсы для реализации одних и тех же стратегий, и ни одна организация не может достичь более высоких результатов.

Несмотря на то, что конкурентный паритет не является желаемой позицией, фирме не следует пренебрегать ресурсами, которые являются ценными, но общими.Потеря ценных ресурсов и возможностей нанесет вред организации, потому что они необходимы для того, чтобы оставаться на рынке.

Дорогая имитация
Имитация ресурса стоит дорого, если другие организации, у которых его нет, не могут имитировать, купить или заменить его по разумной цене. Имитация может происходить двумя способами: путем прямой имитации (дублирования) ресурса или предоставления сопоставимого продукта / услуги (замены).

Фирма, располагающая ценными, редкими и дорогостоящими ресурсами для подражания, может (но не обязательно будет) добиться устойчивого конкурентного преимущества.Барни выделил три причины, по которым трудно имитировать ресурсы:

  • Исторические условия. Ресурсы, которые были разработаны в связи с историческими событиями или в течение длительного периода, обычно требуют больших затрат для имитации.
  • Причинная неоднозначность. Компании не могут определить конкретные ресурсы, которые являются причиной конкурентного преимущества.
  • Социальная сложность. Ресурсы и возможности, основанные на культуре компании или межличностных отношениях.

Организованы для получения ценности
Сами по себе ресурсы не дают компании никаких преимуществ, если она не организована для получения от них ценности.Фирма должна организовать свои системы управления, процессы, политики, организационную структуру и культуру, чтобы иметь возможность в полной мере реализовать потенциал своих ценных, редких и дорогостоящих имитирующих ресурсов и возможностей. Только тогда компании смогут добиться устойчивого конкурентного преимущества.

С помощью приспособления

Шаг 1. Определите ценные, редкие и дорогостоящие ресурсы для имитации

Есть два типа ресурсов: материальные и нематериальные. Материальные активы — это физические вещи, такие как земля, здания и техника.Компании могут легко получить их на рынке, поэтому материальные активы редко являются источником конкурентного преимущества. С другой стороны, нематериальные активы, такие как репутация бренда, товарные знаки, интеллектуальная собственность, уникальная система обучения или уникальный способ выполнения задач, не могут быть приобретены так легко и предлагают преимущества устойчивого конкурентного преимущества. Поэтому, чтобы найти ценные, редкие и дорогостоящие ресурсы для имитации, вам следует сначала посмотреть на нематериальные активы компании.

Поиск ценных ресурсов:

Простой способ определить такие ресурсы — взглянуть на цепочку создания стоимости и SWOT-анализ.Анализ цепочки создания стоимости определяет наиболее ценные виды деятельности, которые являются источником затрат или преимуществ дифференциации. Изучив анализ, вы легко найдете ценные ресурсы или возможности. Кроме того, SWOT-анализ распознает сильные стороны компании, которые используются для использования возможностей или защиты от угроз (именно это и делает ценный ресурс). Если вам все еще трудно найти ценные ресурсы, вы можете определить их, задав следующие вопросы:

  • Какие действия снижают себестоимость продукции без уменьшения воспринимаемой ценности для потребителя?
  • Какие виды деятельности повышают дифференциацию продукта или услуги и воспринимаемую ценность для потребителя?
  • Ваша компания получила награду или была признана лучшей в чем-то? (самый инновационный, лучший работодатель, самый высокий уровень удержания клиентов или лучший экспортер)
  • Имеете ли вы доступ к дефицитному сырью или труднодоступные каналы сбыта?
  • Есть ли у вас особые отношения с поставщиками? Например, тесно интегрированная система заказов и распределения на базе уникального программного обеспечения?
  • Есть ли у вас сотрудники с уникальными навыками и способностями?
  • У вас репутация бренда за качество, инновации и обслуживание клиентов?
  • Вы справляетесь с какими-либо задачами лучше, чем ваши конкуренты? (Здесь полезен сравнительный анализ)
  • Есть ли у вашей компании какие-либо другие сильные стороны по сравнению с конкурентами?

Поиск редких ресурсов:

  • Сколько других компаний владеют ресурсом или могут таким же образом выполнять свои функции в вашей отрасли?
  • Может ли ресурс легко купить на рынке конкурентам?
  • Смогут ли конкуренты получить ресурс или возможность в ближайшем будущем?

Поиск дорогостоящих ресурсов для имитации:

  • Могут ли другие компании легко дублировать ресурс?
  • Могут ли конкуренты легко разработать замещающий ресурс?
  • Защищают ли это патенты?
  • Является ли ресурс или возможность социально сложными?
  • Трудно ли определить конкретные процессы, задачи или другие факторы, которые формируют ресурс?

Шаг 2.Узнайте, организована ли ваша компания для использования этих ресурсов

Могут быть полезны следующие вопросы:

  • Есть ли у вашей компании эффективный процесс стратегического управления в организации?
  • Существуют ли эффективные системы мотивации и вознаграждения?
  • Вознаграждает ли культура вашей компании инновационные идеи?
  • Разработана ли организационная структура для использования ресурса?
  • Существуют ли отличные системы управления и контроля?

Шаг 3.Защищаем ресурсы

Когда вы определили ресурс или возможность, у которых есть все 4 атрибута VRIO, вы должны защитить их, используя все возможные средства. В конце концов, это источник вашего устойчивого конкурентного преимущества. Первое, что вам следует сделать, это проинформировать высшее руководство о таком ресурсе и предложить, как его можно использовать для снижения затрат или дифференциации продуктов и услуг. Затем вам следует подумать о том, как сделать его подражание более затратным. Если другие компании не смогут имитировать ресурс по разумным ценам, он останется редкостью гораздо дольше.

Шаг 4. Постоянно проверяйте ресурсы и возможности VRIO

Ценность ресурсов со временем меняется, и их необходимо постоянно пересматривать, чтобы выяснять, являются ли они столь же ценными, как раньше. Конкуренты также стремятся достичь тех же конкурентных преимуществ, поэтому они будут стремиться тиражировать ресурсы, а это означает, что они больше не будут редкостью. Часто новые ресурсы или возможности VRIO разрабатываются внутри организации, и, определив их, вы сможете легче защитить свои источники конкурентного преимущества.

Пример VRIO

Возможности Google оцениваются с использованием инфраструктуры VRIO

Возможности Google VRIO

Отличный менеджмент сотрудников
Ценный? Редко? Дорого подражать? Создана ли компания для его использования?
Да Да Да Да
Результат: устойчивое конкурентное преимущество

Способность Google эффективно управлять своими людьми является источником как дифференциации, так и ценовых преимуществ.В отличие от других компаний, которые полагаются на доверие и отношения в управлении людьми, Google использует данные о своих сотрудниках для управления ими. Эта возможность позволяет принимать правильные (основанные на данных) решения о том, кого нанять, и как лучше всего использовать их навыки. В результате Google может нанимать новаторских сотрудников, которые также очень продуктивны (1 миллион долларов дохода на сотрудника). Помимо ценности, это еще и редкая возможность, потому что ни одна другая компания не использует так широко управление сотрудниками на основе данных.Дорого ли имитировать? По крайней мере, в ближайшем будущем имитировать это дорого. Во-первых, компаниям следует разрабатывать сложное программное обеспечение, что является дорогостоящим и сложным. Во-вторых, менеджеров по персоналу следует научить принимать решения на основе данных и забывать свои старые методы управления. Организован ли Google для извлечения выгоды из этой возможности? Конечно, он обучил менеджеров по персоналу, которые знают, как использовать данные и соответствующим образом управлять людьми. Он также обладает необходимыми ИТ-навыками для сбора и управления данными о своих сотрудниках.

Есть еще много компаний, у которых есть ресурсы или возможности VRIO, включая многие компании, которые мы проанализировали с помощью SWOT-анализа.

Источники

  1. Барни, Дж. Б. (1995). Взгляд изнутри в поисках конкурентных преимуществ. Академия менеджмента, Vol. 9, выпуск 4, стр. 49-61
  2. Rothaermel, F. T. (2012). Стратегический менеджмент: концепции и кейсы. МакГроу-Хилл / Ирвин, стр. 91

Как это сделать правильно

Анализ

VRIO — это инструмент стратегического планирования, используемый фирмами для принятия эффективных бизнес-решений.Анализ предоставляет информацию, и мы надеемся, что результаты обеспечат конкурентное преимущество.

Что такое анализ VRIO?

VRIO — это внутренний анализ. Он используется для выявления и оценки ресурсов в компании. Конкретно отвечая на вопрос, какие конкурентные преимущества он предоставит компании?

В шаблоне анализа VRIO используются четыре критерия, которые рассматривают фирмы:

  • V alue
  • R arity
  • I гибкость
  • O организация

Ниже мы разберем их участие и объясним , как проводить анализ VRIO.

Ценность ресурсов в анализе VRIO

Если ресурсы можно использовать в качестве преимущества, возможно, они предоставят полезные возможности. Они также могут устранить или уменьшить воздействие угрозы. Заинтересованные стороны определяют ценность по тому, приносят ли ресурсы компании пользу.

Ресурс может помочь компании в различных сферах, как внутри компании, так и за ее пределами. Учитывайте политические, экономические, социальные и технологические достижения. Если ресурс помогает в одном или нескольких из этих регионов, он может иметь решающее значение для развития фирмы.

Но если это не дает преимуществ, это бесполезно. Это делает его слабым местом в анализе VRIO. Например, это может быть дорогой ресурс. Если фирма сокращает финансирование, они могут направить деньги в другое место, чтобы увидеть рост доходов.

Вы также должны учитывать покупателей, поставщиков и соперничество. Ресурс может быть угрозой для потребителей, проблемой для поставщиков или усилением конкуренции со стороны других. Если его можно заменить, это тоже слабость.

На этом анализ V в VRIO завершен.

Редкость ресурсов

Насколько редок ресурс?

Если это редко, это может быть сильной стороной. Это означает, что конкурентам будет сложно использовать это для себя.

Вот пример анализа VRIO: подумайте, не хватает ли ресурса. Есть ли у у вас, у , постоянный доступ к нему? Идеально! Пока в вашем распоряжении труднодоступный предмет, конкуренты вынуждены искать ему замену.

Но это можно изменить.

Когда у вас есть доступ к редкому ресурсу, но не постоянно, это не постоянное преимущество.Это может быть нормально, если вы ищете краткосрочное решение. Но когда бренд построен вокруг этого ресурса и его невозможно получить? Страдает бизнес.

Подумайте, не редко ли или сложно достать. Общий ресурс означает, что конкуренты будут иметь к нему доступ и использовать. Легкодоступный означает, что он может быть у каждого.

Если ресурсу не хватает редкости и доступности, это может быть слабым местом. И таким образом следует разрезать.

Анализ в офисе — тяжелый бизнес

Имитация ресурсов

Редкий и труднодоступный ресурс затрудняет подражание.Это дает вам конкурентное преимущество.

Вам решать, использовать ли силу и создавать возможности. Или свести на нет последствия угроз.

Имейте в виду, конкуренты заметят ресурс . Особенно, если они провели анализ конкурентов.

Они могут проигнорировать это.

Когда компании решают, что приобретение ресурса не стоит их средств или времени, они уходят. Но они могут решить продублировать его. Если ее легко получить, то, скорее всего, конкуренты будут копировать ее или брать ее на себя.

Если это редко, они попытаются заменить его. Они, как и вы, гонятся за конкурентным преимуществом, которое предоставляет ресурс. Если это будет рентабельно и логично для бизнеса, то это сделает конкуренция.

Ресурсы должны быть более чем редкими или труднодоступными. Это не должно быть подражанием.

Ценность организации в анализе VRIO

Это последний этап анализа VRIO. Для этого сначала необходимо определить ценность, редкость и имитацию. Если ресурс соответствует всем трем требованиям, компания должна быть организована.В противном случае преимущества могут ускользнуть.

Компания может использовать свое конкурентное преимущество. На этом этапе будут проанализированы отделы компании, чтобы убедиться, что она готова использовать этот ресурс в полной мере.

Есть ли маркетинговые кампании, посвященные этому? Продавцы продвигают ресурс? Готовы ли счета к отправке? Доступны ли поставщики, чтобы их предоставить?

После того, как на эти вопросы будут даны ответы и определена организация, анализ VRIO будет завершен.

Изображение: joker1991 / Shutterstock.com

Анализ

VRIO — Стратегическое управление 2Э

Рисунок 4.2 VRIO и относительная эффективность компании
Ценно? Редко? Трудно подражать? Поддерживается
организацией?
Последствия для конкуренции Perfor-
mance
—– —- Есть Конкурентный недостаток Ниже нормы
Есть —- Конкурентный паритет Нормальный
Есть Есть Временное конкурентное преимущество Выше нормы
Есть Есть Есть Устойчивое конкурентное преимущество Выше нормы

Учитывая, что почти все, чем обладает фирма, можно рассматривать как ресурс или способность, как вы должны попытаться сузить круг основных компетенций и объяснить, почему показатели деятельности компаний различаются? Чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, ресурс или способность должны быть ценными, редкими, неподражаемыми (заменителей не существует) и принадлежать организации, несмотря на то, что имитировать их дорого с точки зрения времени, денег или того и другого.Эта структура VRIO является основой для внутреннего анализа. VRIO — это аббревиатура от слова «ценный, редкий, неповторимый и организованный» (например, принадлежит организации ).

Если вы спросите менеджеров, почему их фирмы преуспевают, а другие — плохо, общий ответ, вероятно, будет «наши люди». Но это действительно не полный ответ. Возможно, это начало ответа, но вам нужно исследовать более глубоко — что такого особенного в «наших людях»? Почему у конкурентов нет похожих людей? Почему конкуренты не наняли наших людей? Или дело в том, что в организации есть что-то особенное, что помогает выявить лучшее в людях? Вопросы такого рода составляют основу VRIO и позволяют понять, почему одни ресурсы помогают фирмам больше, чем другие.

Более того, ваша способность определить, есть ли у организации ресурсы VRIO, вероятно, также объяснит ее конкурентное положение. На рисунке вы можете видеть, что эффективность компании по сравнению с отраслевыми аналогами, вероятно, будет варьироваться в зависимости от уровня, на котором ресурсы, возможности и, в конечном итоге, ключевые компетенции удовлетворяют критериям VRIO. Далее исследуются четыре критерия.

Ресурс или способность считаются ценными, если они позволяют фирме использовать возможности или устранять угрозы в окружающей среде.Если ресурс не позволяет фирме минимизировать угрозы или использовать возможности, это не повышает конкурентоспособность фирмы. Фактически, некоторые ученые предполагают, что владение ресурсами, не отвечающими критерию ценности VRIO, фактически ставит фирму в невыгодное положение с точки зрения конкуренции.

Пример 4.5 Создание стоимости

Хотя Colgate уже считается крупным брендом в индустрии гигиены, им все еще нужно искать способы сохранить свою долю на рынке. Группа исследований и разработок компании поняла, что некоторые клиенты неправильно использовали свои текущие зубные щетки и пасты.В ответ компания работала над разработкой продуктов, способствующих правильному использованию, и продвигала эти продукты с упором на правильное использование. Даже компании, у которых уже есть большая клиентская база, должны добавлять ценность, чтобы оставаться успешными.

Источник: Forbes, Как выйти за рамки исследований и разработок в поисках потребительской ценности, 2019Wi

Редкий

Ресурс — редкость, просто если он не широко используется другими конкурентами. Из всех критериев VRIO, вероятно, судить легче всего. Например, торговая марка Coke имеет ценность, но большинство ее конкурентов (Pepsi, 7Up, RC) также имеют широко известные торговые марки, что делает ее не такой уж редкой.Конечно, бренд Coke может быть самым узнаваемым, но в данном случае это делает его более ценным, а не более редким.

Фирма, обладающая ценными ресурсами, которые не являются редкостью, не имеет преимущества по сравнению с конкурентами. Скорее, ценные ресурсы, которыми обычно владеют многие конкуренты, просто позволяют фирмам быть на одном уровне с конкурентами. Однако, когда фирма сохраняет владение ценными ресурсами, которые редко встречаются в отрасли, она получает конкурентное преимущество перед фирмами, которые не обладают этим ресурсом.Они могут использовать возможности или нейтрализовать угрозы способами, которые не смогут сделать те, у кого отсутствуют ресурсы. Виртуальный контроль Delta над воздушным движением через Цинциннати дает компании ценный и редкий ресурс на этом рынке.

Насколько редкими должны быть ресурсы для фирмы, чтобы иметь конкурентное преимущество? На практике на этот вопрос сложно дать однозначный ответ. В двух крайних случаях (т. Е. Одна фирма обладает ресурсом или все фирмы владеют им) концепция интуитивно понятна.Если только одна фирма обладает ресурсом, она имеет значительное преимущество перед всеми остальными конкурентами. Однако соблюдение условия редкости не всегда требует исключительного владения. Когда только несколько фирм обладают ресурсом, они будут иметь преимущество перед остальными конкурентами. Например, Toyota и Honda имеют возможность производить автомобили высокого качества по относительно низкой цене. Их продукция регулярно превосходит продукцию конкурирующих фирм как по краткосрочным, так и по долгосрочным рейтингам качества.Таким образом, критерий редкости требует, чтобы ресурс не имел широкого распространения в отрасли. Это также предполагает, что чем более эксклюзивный доступ фирмы к особенно ценному ресурсу, тем больше выгода от его наличия.

Пример 4.6 Редкий ресурс

UPS только что было награждено первым в истории одобрением FAA на использование беспилотных летательных аппаратов в рамках своих логистических услуг. Как первая компания в истории, получившая такие права, в настоящее время они имеют эксклюзивный доступ к этому ресурсу.Другим компаниям, вероятно, будет предоставлен аналогичный доступ к этой новой границе службы доставки. Между тем, это утверждение является редким ресурсом, на который UPS также имеет исключительные права и которое даст им конкурентное преимущество в логистической отрасли.

Источник: CNBC, UPS получает первое широкое разрешение FAA на доставку дронов, Майкл Креннен, 2019Fa

Неповторимый (противоположный подражаемому) ресурс трудно имитировать или создать готовую замену. Ресурс является неподражаемым и незаменимым, если другой фирме трудно его приобрести или заменить чем-то другим.Ценный и редкий ресурс или возможность предоставят конкурентное преимущество до тех пор, пока другие фирмы не получат последующее владение ресурсом или его близкой заменой. Если ресурс является ценным и редким и отвечает за конкурентное преимущество лидера рынка, вполне вероятно, что конкуренты, которым не хватает ресурсов или возможностей, сделают все, что в их силах, чтобы получить ресурс или возможности сами. Это подводит нас к третьему критерию — неподражаемости. Концепция имитации включает в себя любую форму приобретения недостающего ресурса или замены аналогичного ресурса, обеспечивающего эквивалентные преимущества.Важный критерий, который необходимо рассмотреть, заключается в том, сталкиваются ли конкуренты с меньшими затратами при приобретении или замене недостающего ресурса. Фирмы могут приобретать ресурсы или возможности, которых им не хватает, множеством способов.

Пример 4.7 Неповторимый

Планшетный компьютер существует уже много лет, но только после iPad, когда рынок наконец взлетел. Apple разработала что-то, что сложно имитировать, и это подтверждается количеством подделок и имитаций iPod, iPad и MacBook, которым не удалось завоевать значительную долю рынка.

Источник: Блог «Пробуди своего супергероя», «Каковы основные компетенции вашего бизнеса?», 2018Fa

Как отмечает исследователь стратегии Скотт Галлахер:

Это, вероятно, самый сложный критерий для проверки, поскольку при наличии достаточного количества времени и денег можно имитировать практически любой ресурс. Даже патенты длятся всего 17 лет, и их можно изобрести еще быстрее. Поэтому один из способов подумать об этом — сравнить, сколько времени, по вашему мнению, потребуется конкурентам, чтобы имитировать или заменить этот ресурс чем-то другим, и сравнить это со сроком полезного использования продукта.Еще один способ помочь определить, является ли ресурс неподражаемым, — это почему и как он появился. Неповторимые ресурсы часто являются результатом исторических, неоднозначных или социально сложных причин. Например, армия США заплатила за кока-колу для строительства заводов по розливу по всему миру во время Второй мировой войны. Это пример истории создания неповторимого актива. Как правило, нематериальные (также называемые неявными) ресурсы или возможности, такие как корпоративная культура или репутация, очень трудно подражать, и поэтому они неподражаемы.

Четвертый и последний критерий VRIO, который определяет, является ли ресурс или способность источником конкурентного преимущества, признает, что простое владение или контроль необходимы, но недостаточны для получения преимущества.Фирма также должна иметь организационные возможности для эксплуатации ресурсов. Подумайте об этом с точки зрения того, владеет ли организация возможностями. В качестве альтернативы подумайте о собственности организации с точки зрения того, сколько будет стоить копирование возможности с точки зрения времени, денег или того и другого.

Пример 4.8 Организация

Важнейшей частью успеха Apple является их организационная структура. Они используют преимущества иерархической организационной структуры, которая является традиционной структурой, наблюдаемой во многих организациях.Тремя основными характеристиками этой структуры являются иерархия «спицы и колесо», подразделение на основе продуктов и слабая функциональная матрица. Хотя это дает им сильный организационный контроль, это также ограничивает организационную гибкость, и это то, что другие корпорации должны учитывать при выборе организационной структуры.

Источник: Seeking Alpha, Ресурсы подхода: препятствуют высоким фиксированным затратам, 2018Fa

Вопрос об организации обширен и охватывает многие аспекты фирмы, но по сути означает, что фирма способна получить любую ценность, которую может создать ресурс или способность.Организация, по сути, та же форма, что и в структуре P-O-L-C, охватывает такие характеристики фирмы, как системы контроля, отношения отчетности, политики компенсации и интерфейс управления как с клиентами, так и с функциями добавления стоимости в фирме.

Ценный, но широко используемый ресурс приводит к конкурентному паритету для фирмы только в том случае, если она также обладает способностями использовать этот ресурс. Точно так же фирма, обладающая ценным и редким ресурсом, не получит конкурентного преимущества, если она действительно не сможет эффективно использовать этот ресурс.

У многих фирм есть ценные и редкие ресурсы, которые они не могут использовать (вопрос об имитации не актуален, пока фирма не эксплуатирует ценные и редкие ресурсы). Например, на протяжении многих лет Novell имела значительное конкурентное преимущество в компьютерных сетях на основе своего основного продукта NetWare. В высокотехнологичных отраслях для того, чтобы оставаться на вершине, необходимы постоянные инновации. Упадок Novell в середине и конце 1990-х годов заставил многих предположить, что Novell неспособна вводить новшества перед лицом меняющихся рынков и технологий.Однако вскоре после того, как новый генеральный директор Эрик Шмидт прибыл из Sun Microsystems, чтобы попытаться реорганизовать фирму, он пришел к другому выводу. Шмидт прокомментировал: «Я иду по коридорам Novell и поражаюсь невероятному потенциалу инноваций здесь. Но в прошлом Novell было трудно превращать инновации в продукты на рынке ». Позже он сказал нескольким ключевым руководителям, что, похоже, компания страдает от «организационного запора». У Novell все еще были инновационные ресурсы и возможности, но им не хватало организационных возможностей (например,g., разработка продуктов и маркетинг), чтобы своевременно вывести эти новые продукты на рынок.

Пример 4.9 Пример основной компетенции (VRIO)

Компания, ныне известная как RTW Retailwinds, начала внедрение известных брендов, в том числе Kate Hudson, что теперь является частью их основной компетенции, поскольку они продолжают расширяться. Линия продуктов Kate Hudson, а также любые будущие бренды знаменитостей являются ценными, редкими и поддающимися подражанию в рамках одних и тех же стандартов качества, и другим розничным торговцам может быть трудно скопировать их через одних и тех же партнеров-знаменитостей.RTW — один из крупнейших омниканальных ретейлеров для женщин, который будет продолжать расти.

Источник: Dayton Daily News, местный розничный торговец женской одежды, продвигающийся вперед с изменением имени, Ариадна Арчибальд, 2018Fa

Как вы уже знаете, многие ученые обращаются к ключевым компетенциям. Основная компетенция — это просто ресурс, возможность или набор ресурсов и возможностей, которыми является VRIO. Хотя ресурсы VRIO являются лучшими, они довольно редки, и нередко успешные фирмы просто представляют собой комбинации большого количества ресурсов и возможностей VR _ O или даже V _ _ O.Напомним, что даже ресурс V _ _ O может считаться сильной стороной традиционного SWOT-анализа.

Гибкий подход к конкурентному анализу: VRIO-A

Что такое VRIO-A?

Согласно исследованию, проведенному Statista в 2018 году, количество веб-сайтов электронной коммерции во Франции регулярно увеличивается. График ниже показывает, что каждый год значительное количество игроков присоединяется к игре, и с каждым днем ​​ конкуренция становится все более интенсивной.

В 2017 году изменена методика исследования.

Основная цель большинства компаний, очевидно, состоит в том, чтобы добиться успешных результатов с точки зрения прибыли и сделать своих инвесторов счастливыми. Непрерывное конкурентное преимущество — ключевой элемент для достижения этих целей и сохранения ситуации. VRIO, известный инструмент бизнес-анализа, вступает в игру как раз в этот момент.

VRIO — это аббревиатура от «Value-Rare-Imitable-Organized». Он направлен на анализ уровня конкурентного преимущества способности или ресурса.Внешние факторы не входят в сферу действия VRIO. Он был разработан в начале 1990-х годов Джеем Б. Барни для оценки ресурсов и возможностей организации.

Что умеет VRIO?

VRIO может помочь в анализе конкурентной ситуации организации с точки зрения возможностей и ресурсов. Он находится между определением видения и стратегическим менеджментом. Результатом VRIO являются конкурентные преимущества и недостатки.Ресурсы или возможности могут быть сотрудником, процессом обслуживания клиентов, продуктом, таким как прогрессивная CDN или сжатие изображений, капитализация знаний, права сотрудников, текучесть кадров, поставщик и т. Д. — все компоненты, создающие компанию, за исключением внешних факторов.

Что означает «Ценный-Редкий-Подражаемый-Организованный»?
  • Ценность — Создают ли эти ресурсы или возможности ценность, которая делает клиента или организацию счастливыми?
  • Редкий — Редко ли можно найти этот ресурс или возможность для конкурентов?
  • Imitable — Является ли дублирование этого ресурса или возможности сложным и / или дорогостоящим?
  • Организованный — Имеются ли в организации процессы, правила, договоренности, структуры для создания ценности путем систематического и надлежащего использования этого ресурса или способности и их поддержки?

Как работает VRIO Framework?

Ответ на вопросы — просто «Да» или «Нет», и порядок анализа: Ценный → Редкий → Поддающийся → Организованный.Если на одном из шагов ответ «Нет», анализ останавливается для анализируемого ресурса или возможности, и следующие вопросы не получают ответа. См. Ниже сводную таблицу ответов VRIO.

Давайте попробуем понять каждый результат конкурентного воздействия.

  • «Конкурентный недостаток — не представляет ценности » означает, что мы не можем создавать ценность, используя этот ресурс / возможность, поэтому его следует пересмотреть, поскольку он не представляет для нас ценности.
  • « Конкурентный паритет — ценный, но не редкий». означает, что ресурс или способность приносят нам ценность, но равны нашим конкурентам, не хуже и не лучше.
  • «Временное конкурентное преимущество — ценный, редкий, но подделанный » означает, что ресурсы или возможности не могут быть легко найдены у конкурентов, но копирование не сложно и не дорого. Конкуренты могут легко попытаться имитировать это, и они сделают это в ближайшем будущем.
  • «Неиспользуемое конкурентное преимущество — ценный, редкий, имитируемый, но не организованный » означает, что ресурс или способность создают редкую ценность на рынке и их трудно имитировать.Несмотря на эти преимущества, создание такой ценности обходится дорого с точки зрения денег, усилий, планирования, организации, руководства и контроля
  • «Устойчивое конкурентное преимущество — ценный редкий подражаемый организованный » означает, что ценность, которую приносит ресурс или способность, создает для компании постоянное преимущество на рынке.

Когда использовать и где размещать?

VRIO можно использовать в любое время, когда необходимо проанализировать ресурс или возможности для получения конкурентного преимущества.

Для реализации видения компаниям необходимо разработать стратегию, а это процесс принятия решений, требующий конкретных вкладов. VRIO — хороший кандидат для создания этих исходных данных для формулирования стратегии.

Чего нельзя делать VRIO?

Несмотря на все преимущества VRIO, он также имеет следующие ограничения:

  • Он не дает подробных сведений о преимуществах или недостатках сомнительных ресурсов или возможностей.
  • Он фокусируется на внутренних факторах, а не на внешних, таких как положение поставщика, экономические, политические, технологические, социальные изменения, изменение рыночного спроса и т. Д.факторы. Анализ PESTLE или SWOT можно использовать после VRIO и во время стратегического анализа.
  • Он не создает целей, с которыми можно было бы работать. Сбалансированная система показателей или системы OKR могут использоваться для завершения стратегического планирования.
  • Это не ставит под сомнение влияние ресурса или возможностей на конкуренцию. ICE — кандидат на восполнение этого пробела.
  • Структура не учитывает гибкость и совместимость с изменениями, поэтому результат действителен до тех пор, пока не изменятся обстоятельства.В параграфе предлагается расширение, чтобы преодолеть этот недостаток с помощью небольшого расширения.

Расширение VRIO

Как указано в предыдущем абзаце, гибкость и совместимость с изменениями не рассматриваются в VRIO, но способность адаптироваться к изменениям (называемая гибкостью) является неотъемлемым аспектом конкурентного преимущества в сегодняшние неопределенные, динамичные и неспокойные времена.

Чтобы иметь возможность анализировать гибкую совместимость ресурсов или возможностей, я добавляю Agile в качестве пятого измерения и переименовываю VRIO в VRIO-A.

Измерение Agile позволяет задать вопрос: « Совместимы ли ресурс или возможность и есть ли возможность адаптировать изменения »? Таблица выше обновлена ​​до:

Теперь мы должны изменить объяснение последней категории конкурентных последствий «Устойчивое конкурентное преимущество» и создать новую категорию «Гибкое конкурентное преимущество».

  • «Устойчивое конкурентное преимущество — ценный, редко имитируемый, организованный, но не гибкий » означает, что ценность, приносимая ресурсом или способностью, создает постоянное преимущество на рынке для компании в течение периода, пока рынок не изменится, но она не готова к этому. адаптироваться к изменениям.
  • «Конкурентное преимущество Agile — ценный редкий имитируемый организованный Agile » означает, что ресурс или способность создают ценность с постоянным преимуществом, а также обладают способностью приспосабливаться к изменениям, когда это необходимо.

Реальный пример

Обогащение рамок, гипотез, формул и т. Д. Реальным примером очень важно для понимания и демонстрации ценности. Возьмем в качестве примера Human Resources — Recruitment.

Ценный Создают ли мои кадровые политики, процессы и навыки ценность для компании? Есть
Редкий Является ли мой процесс найма редкостью среди моих конкурентов? Есть
Имитация Могут ли конкуренты легко и дешево имитировать мой процесс найма?
Организованный Организована ли моя компания для получения прибыли от процесса найма?
Гибкая Может ли процесс набора персонала легко и быстро адаптироваться к изменениям в случае необходимости?

В приведенном выше примере «Да» для ценных и редких, «Нет» для подражаемых.Как только вы услышите первое «Нет», анализ останавливается. Результатом анализа VRIO-A примера найма на конкуренцию является «Временное конкурентное преимущество».

VRIO-A в действии на Medianova

В Medianova основной задачей является создание ценности для наших клиентов и оценка наших услуг, создавая ценность для их постоянного улучшения. Чтобы конкретизировать эффективность фреймворка, давайте рассмотрим несколько реальных вариантов использования Medianova .

Первый — это наши продукты для веб-ускорения Aksela (Html ​​и API Caching) .«Aksela стремится повысить производительность вашего веб-сайта за счет кэширования статического контента и ответов API распределенным образом и предоставления их конечным пользователям из ближайших местоположений. Он также может оптимизировать коды, сжимать статические файлы и доставлять эти статические файлы или содержимое, а также динамическое содержимое с узлов CDN ». VRIO-A помогает нам анализировать и повышать ценность, которую мы создаем для наших клиентов. устойчивым образом.

Вторая — программа повышения качества обслуживания клиентов. Это хороший пример, так как это самая важная и незаменимая услуга, которую каждый человек и каждая компания ищет после покупки. В Medianova мы уделяем большое внимание нашим клиентам и активно их слушаем. С помощью анализа VRIO-A мы обнаружили, что для повышения качества обслуживания требуется более гибкая программа повышения качества обслуживания клиентов. . Результатом стало повышение важности «поддержки вместо Slack», и теперь общение между нами и нашими клиентами стало более эффективным, и наши клиенты удовлетворены новым подходом Medianova к «поддержке вместо Slack».

В этом сообщении блога, я попытался объяснить VRIO с его преимуществами и недостатками, сделав обновление, чтобы адаптировать его к сегодняшним мировым требованиям конкурентного преимущества. Этот метод анализа можно применить как к конкретному ресурсу или способности, так и ко всей компании. В заключение я также с гордостью могу сказать, что в Medianova мы всегда концентрируемся на создании ценного и уникального опыта, адаптируясь к последним изменениям, и VRIO-A является одним из наших сильнейших инструментов разработки стратегии для удовлетворения потребностей клиентов.

VRIN Framework / VRIO Analysis — обучение бизнес-аналитиков

В 1984 году Биргер Вернерфельт придумал ресурсную точку зрения (RBV) как «основу для конкурентного преимущества фирмы, которая заключается в первую очередь в применении набора ценных материальные или нематериальные ресурсы в распоряжении фирмы ». Эта влиятельная теория стала основой нескольких структур, включая VRIO.

Согласно теории Вернерфельта, бизнес — это связка ресурсов.Бизнесы различаются в зависимости от того, что это за ресурсы и как они сочетаются друг с другом. Ресурсы включают, но не ограничиваются ими, процессы, возможности, активы, атрибуты, информацию и знания. Вместе они позволяют предприятиям выполнять свою соответствующую деятельность.

Однако не все ресурсы бизнеса одинаково и стратегически значимы. Определенные ресурсы дают бизнесу конкурентное преимущество. Они обладают характеристиками VRIN, которые можно обнаружить, сосредоточив внимание на четырех основных качествах:

  • Ценность : Ресурсы, которые могут принести пользу, могут быть источником конкурентного преимущества.Имейте в виду, что не все ресурсы одинаково легко получить.
  • Редкость : ресурсы, доступные всем конкурентам, редко дают какое-либо значительное конкурентное преимущество.
  • Имитация : Идеальный ресурс не может быть получен конкурирующими предприятиями.
  • Незаменяемый : Идеальный ресурс не может быть заменен каким-либо другим ресурсом.

Джей Барни, американский профессор стратегического управления, в 1991 году развил структуру VRIN до VRIO, предоставив нам полную структуру.Изменение последней буквы аббревиатуры относится к так называемому вопросу «организации», то есть способности использовать ресурс или возможности. Барни понял, что бизнес также должен быть готов и уметь использовать ресурс, чтобы извлечь выгоду из его стоимости. Ресурс, отвечающий каждому из этих четырех критериев, может принести бизнесу конкурентное преимущество. Структура VRIO особенно полезна для оценки и анализа внутренних ресурсов фирмы и ее потенциала для использования этих ресурсов для достижения конкурентного преимущества.

Инфраструктура VRIO отлично подходит для оценки ресурсов компании. Он дополняет метод анализа PESTLE, который в основном используется маркетологами для анализа и мониторинга факторов макросреды, которые влияют на организацию. Бизнес-аналитики могут использовать VRIO для точной оценки внутренних ресурсов бизнеса, потенциала его конкурентных преимуществ и возможностей улучшения его ресурсов в соответствующих сферах бизнеса.

Как и другие структуры, характеризующиеся простотой и ясностью, структура VRIO часто сочетается с другими аналитическими методами, чтобы предоставить руководству более подробное представление о том, как продвигать бизнес вперед.

Чтобы узнать больше об этой структуре, изучите книгу Strategic Management and Competitive Advantage, , написанную Джеем Б. Барни и Уильямом С. Хестерли. В нем вы можете узнать, как применить структуру VRIO на практике, и изучить несколько полезных примеров из реальной жизни.

Разработка стратегии посредством внутреннего анализа

Цели обучения

  1. Узнайте о внутреннем анализе.
  2. Понимание ресурсов, возможностей и основных компетенций.
  3. Узнайте, как оценивать ресурсы, возможности и основные компетенции с помощью анализа VRIO.

В этом разделе вы узнаете о некоторых основных внутренних материалах для формулирования стратегии, начиная с сильных и слабых сторон организации. Здесь мы сосредоточимся на трех аспектах внутреннего анализа, хотя вы понимаете, что они также должны дополняться внешним анализом. Не существует правильного порядка проведения внутреннего и внешнего анализа, и процесс, вероятно, будет повторяющимся.То есть вы можете провести некоторый внутренний анализ, который предполагает необходимость другого внешнего анализа, или наоборот. Что касается внутренней среды, лучше всего начать с оценки ресурсов и возможностей, а затем продвигаться к определению основных компетенций с помощью анализа VRIO.

Внутренний анализ

Используя внутренние ресурсы и возможности и соблюдая строгие стандарты глобальной конкуренции, фирмы создают ценность для клиентов. Ценность измеряется эксплуатационными характеристиками продукта и его атрибутами, за которые покупатели готовы платить.Те конкретные наборы ресурсов и возможностей, которые предоставляют фирме уникальные преимущества, считаются ключевыми компетенциями. Ключевые компетенции — это ресурсы и возможности, которые служат источником конкурентного преимущества фирмы перед конкурентами. Ключевые компетенции отличают компанию от конкурентов и отражают ее индивидуальность. Основные компетенции появляются с течением времени в рамках организационного процесса накопления и обучения использованию различных ресурсов и возможностей. Что касается способности к действию, то основные компетенции являются «жемчужиной компании», действия, которые компания выполняет особенно хорошо по сравнению с конкурентами, и благодаря которым фирма увеличивает уникальную ценность своих товаров или услуг в течение длительного периода времени.

Иногда последовательность и предсказуемость имеют ценность для клиентов, например, ценность, которую предоставляют аптеки Walgreens. Как заметил автор журнала Fortune : «Вы понимаете, что с 1975 года по сегодняшний день Walgreens обошла Intel? Он выиграл у Intel почти вдвое, у GE почти в пять раз. Он превзошел 3M, Coke, Boeing, Motorola ». Walgreens смогла сделать это, используя свои основные компетенции, чтобы предложить ценность, желаемую целевой группой клиентов. Вместо того чтобы реагировать на современные тенденции: «Во время паники Интернетом в 1998 и 1999 годах, когда лозунги« Изменяйся или умри! »Были почти нарисованы в метро, ​​Walgreens упорно придерживалась своего корпоративного кредо« Ползай, гуляй, гуляй! » бег.«Его отказ действовать до тех пор, пока он полностью не осознает значение электронной коммерции, было глубоко немодным, но … Walgreens — это воплощение внутренней компании». Таким образом, Walgreens создает ценность, сосредотачиваясь на уникальных возможностях, которые она создала, взрастила и продолжает улучшать с течением времени.

В течение последних нескольких десятилетий процесс стратегического управления в основном был связан с пониманием характеристик отрасли, в которой фирма конкурировала, и, в свете этих характеристик, определением того, как фирма должна позиционировать себя по отношению к конкурентам.Этот упор на отраслевые характеристики и конкурентную стратегию мог недооценивать роль ресурсов и возможностей фирмы в развитии конкурентных преимуществ. В нынешней конкурентной среде ключевые компетенции в сочетании с положением на товарном рынке являются наиболее важными источниками конкурентных преимуществ компании. Основные компетенции фирмы, помимо анализа общей, отраслевой и конкурентной среды, должны определять выбор стратегии. Как заметил Клейтон Кристенсен: «Успешные стратеги должны развивать глубокое понимание процессов конкуренции и прогресса, а также факторов, лежащих в основе каждого преимущества.Только так они смогут увидеть, когда старые преимущества вот-вот исчезнут и как новые преимущества могут быть созданы вместо них ». Используя внутренний анализ и акцентируя внимание на основных компетенциях при формулировании стратегий, компании учатся конкурировать, прежде всего, на основе различий в конкретных фирмах, но они также должны знать, как все меняется.

Ресурсы и возможности

Ресурсы

Широкий охват, ресурсов охватывают спектр индивидуальных, социальных и организационных явлений.Обычно одни только ресурсы не дают конкурентного преимущества. Фактически, основные компетенции, обеспечивающие конкурентное преимущество, создаются благодаря уникальному объединению нескольких ресурсов . Например, Amazon.com объединил ресурсы обслуживания и распространения для развития своих конкурентных преимуществ. Фирма начинала как онлайн-продавец книг, напрямую доставляя заказы покупателям. Он быстро разросся и создал дистрибьюторскую сеть, через которую мог доставлять «миллионы различных товаров миллионам различных клиентов».«По сравнению с использованием Amazon объединенных ресурсов традиционным традиционным компаниям, таким как Toys« R »Us и Borders, было трудно обеспечить эффективное присутствие в Интернете. Эти трудности побудили их развивать партнерские отношения с Amazon. Благодаря этим договоренностям Amazon теперь обеспечивает присутствие в Интернете и доставку товаров для нескольких фирм, включая Toys «R» Us и Borders, которые теперь могут сосредоточиться на продажах в своих магазинах. Подобные договоренности полезны для обычных компаний, потому что они не привыкли отправлять так много разнообразных товаров напрямую физическим лицам.

Некоторые ресурсы фирмы материальны, а другие нематериальны. Материальные ресурсы — это активы, которые можно увидеть и количественно оценить. Производственное оборудование, заводы и официальные структуры отчетности являются примерами материальных ресурсов. Нематериальные ресурсы обычно включают активы, которые глубоко укоренились в истории фирмы и накапливались с течением времени. Поскольку нематериальные ресурсы встроены в уникальные шаблоны процедур, конкурентам сравнительно сложно анализировать и имитировать нематериальные ресурсы.Знания, доверие между менеджерами и сотрудниками, идеи, способность к инновациям, управленческие способности, организационные процедуры (уникальные способы совместной работы людей), научные возможности и репутация фирмы в отношении ее товаров или услуг и ее взаимодействия с людьми (например, сотрудники, клиенты и поставщики) являются примерами нематериальных ресурсов. Четыре типа материальных ресурсов: финансовые, организационные, физические и технологические. Три типа нематериальных ресурсов: человеческие, инновационные и репутационные.

Как менеджер или предприниматель, вам будет необходимо полностью понять стратегическую ценность материальных и нематериальных ресурсов вашей фирмы. Стратегическая ценность ресурсов определяется степенью, в которой они могут способствовать развитию основных компетенций и, в конечном итоге, конкурентному преимуществу. Например, в качестве материального ресурса объекту распределения присваивается денежная стоимость на балансе фирмы. Однако реальная ценность предприятия основана на множестве факторов, таких как близость к сырью и потребителям, но также и на нематериальных факторах, таких как способ, которым работники объединяют свои действия внутри компании и с другими заинтересованными сторонами, такими как поставщики и покупатели

Возможности

Возможности — это способность фирмы развертывать ресурсы, которые были специально интегрированы для достижения желаемого конечного состояния.Клей, который скрепляет организацию, способности появляются со временем в результате сложных взаимодействий между материальными и нематериальными ресурсами. Возможности могут быть осязаемыми, как автоматизированный бизнес-процесс, но большинство из них, как правило, неявны и неосязаемы. Критически важные для формирования конкурентных преимуществ возможности часто основываются на разработке, передаче и обмене информацией и знаниями через человеческий капитал фирмы. Поскольку база знаний основана на организационных действиях, которые могут быть поняты не всеми сотрудниками, повторение и практика увеличивают ценность возможностей фирмы.

В основе многих способностей лежат навыки и знания сотрудников фирмы, а зачастую и их функциональные знания. Следовательно, ценность человеческого капитала для развития и использования способностей и, в конечном итоге, основных компетенций невозможно переоценить. Фирмы, стремящиеся к постоянному развитию способностей своих сотрудников, похоже, принимают пословицу о том, что «человек, который умеет, всегда будет иметь работу. Человек, который знает почему, всегда будет его начальником ».

Глобальные бизнес-лидеры все чаще поддерживают точку зрения, согласно которой знания, которыми обладает человеческий капитал, являются одними из самых важных возможностей организации и в конечном итоге могут лежать в основе всех конкурентных преимуществ.Но фирмы также должны иметь возможность использовать имеющиеся у них знания и передавать их между своими действующими предприятиями. Например, исследователи предположили, что «в век информации вещи являются вспомогательными, а знания — центральными. Ценность компании определяется не вещами, а знаниями, ноу-хау, интеллектуальными активами, компетенциями — все это заложено в людях ». Учитывая эту реальность, задача фирмы состоит в том, чтобы создать среду, которая позволяет людям объединять свои отдельные части знаний вместе, чтобы в совокупности сотрудники обладали как можно большим объемом организационных знаний.

Чтобы помочь им создать среду, в которой знания широко распространяются среди всех сотрудников, в некоторых организациях была создана новая руководящая должность высшего уровня — директор по обучению (CLO). Создание должности ССН подчеркивает уверенность фирмы в том, что «будущий успех будет зависеть от компетенций, которые традиционно не подвергались активному управлению или измерению, включая творческий подход и скорость, с которой новые идеи изучаются и распространяются». В целом, фирма должна управлять знаниями таким образом, чтобы поддерживать ее усилия по созданию ценности для клиентов

Рисунок 5.15 Цепочка добавленной стоимости

Возможности часто развиваются в определенных функциональных областях (таких как производство, исследования и разработки и маркетинг) или в части функциональной области (например, реклама). Цепочка добавленной стоимости, популяризированная в книге Майкла Портера « Competitive Advantage », является полезным инструментом для оценки организационных возможностей. Цепочка создания стоимости — это цепочка действий. В цепочке создания стоимости некоторые виды деятельности считаются первичными в том смысле, что эти виды деятельности создают прямую ценность.На предыдущем рисунке основными видами деятельности являются логистика (входящая и исходящая), маркетинг и обслуживание. Вспомогательные мероприятия включают организацию фирмы (инфраструктура), человеческие ресурсы, технологии и закупки. Продукты проходят через все действия в цепочке по порядку, и при каждом действии продукт приобретает некоторую ценность. Фирма эффективна в той степени, в которой цепочка действий дает продуктам большую добавленную стоимость, чем сумма добавленных стоимостей всех видов деятельности.

Важно не смешивать концепцию цепочки создания стоимости с затратами, возникающими на протяжении всей деятельности.Алмазный резак можно использовать в качестве примера различия. Операция по огранке может иметь низкую стоимость, но эта деятельность увеличивает значительную часть стоимости конечного продукта, поскольку необработанный алмаз значительно менее ценный, чем ограненный, полированный алмаз. Исследования показывают взаимосвязь между способностями, развитыми в определенных функциональных областях, и финансовыми показателями фирмы как на корпоративном уровне, так и на уровне бизнес-единиц

Анализ VRIO

Учитывая, что почти все, чем обладает фирма, можно рассматривать как ресурс или способность, как вы должны попытаться сузить круг основных компетенций и объяснить, почему показатели деятельности компаний различаются? Чтобы обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, ресурс или способность должны быть ценными, редкими, неподражаемыми (в том числе незаменимыми) и организованными.Эта структура VRIO является основой для внутреннего анализа.

Если вы спросите менеджеров, почему их фирмы преуспевают, а другие — плохо, общий ответ, вероятно, будет «наши люди». Но это действительно не ответ. Возможно, это начало ответа, но вам нужно исследовать более глубоко — что такого особенного в «наших людях»? Почему у конкурентов нет похожих людей? Неужели конкуренты не могут нанять наших людей? Или дело в том, что в организации есть что-то особенное, что помогает выявить лучшее в людях? Вопросы такого рода составляют основу VRIO и позволяют понять, почему одни ресурсы помогают фирмам больше, чем другие.

Рисунок 5.16 VRIO и относительные показатели компании

Более того, ваша способность определить, есть ли у организации ресурсы VRIO, вероятно, также объяснит ее конкурентное положение. На рисунке вы можете видеть, что эффективность компании по сравнению с отраслевыми аналогами, вероятно, будет варьироваться в зависимости от уровня, на котором ресурсы, возможности и, в конечном итоге, ключевые компетенции удовлетворяют критериям VRIO. Далее исследуются четыре критерия.

Ценный

Ресурс или способность считаются ценными, если они позволяют фирме использовать возможности или устранять угрозы в окружающей среде.Разветвленная сеть железнодорожных объектов и оборудования Union Pacific на побережье Мексиканского залива в Соединенных Штатах имеет большое значение, поскольку позволяет компании предоставлять рентабельный способ транспортировки химикатов. Поскольку побережье Мексиканского залива является воротами для большинства химических производств в Соединенных Штатах, железнодорожная сеть позволяет фирме использовать рыночные возможности. Контроль Delta над большинством ворот в международном аэропорту Цинциннати / Северный Кентукки (CVG) дает компании значительное преимущество на многих рынках.Путешественники по всему миру уже 10 лет подряд оценивают CVG как один из лучших аэропортов с точки зрения обслуживания и удобства. Обладание этим ресурсом позволяет Delta минимизировать угрозу конкуренции в этом городе. Delta контролирует воздушные перевозки в этом желаемом узловом городе, а это означает, что этот актив (ресурс) имеет значительную ценность. Если ресурс не позволяет фирме минимизировать угрозы или использовать возможности, это не повышает конкурентоспособность фирмы. Фактически, некоторые ученые предполагают, что владение ресурсами, не отвечающими критерию ценности VRIO, на самом деле ставит фирму в невыгодное положение с точки зрения конкуренции

Редкий

Ресурс — редкость, просто если он не широко используется другими конкурентами.Из критериев, наверное, легче всего судить. Например, торговая марка Coke имеет ценность, но большинство ее конкурентов (Pepsi, 7Up, RC) также имеют широко известные торговые марки, что делает ее не такой уж редкой. Конечно, бренд Coke может быть самым узнаваемым, но в данном случае это делает его более ценным, а не более редким.

Фирма, обладающая ценными ресурсами, которые не являются редкостью, не имеет преимущества по сравнению с конкурентами. Скорее, ценные ресурсы, которыми обычно владеют многие конкуренты, просто позволяют фирмам быть на одном уровне с конкурентами.Однако, когда фирма сохраняет владение ценными ресурсами, которые редко встречаются в отрасли, она получает конкурентное преимущество перед фирмами, которые не обладают этим ресурсом. Они могут использовать возможности или нейтрализовать угрозы способами, которые не смогут сделать те, у кого отсутствуют ресурсы. Виртуальный контроль Delta над воздушным движением через Цинциннати дает компании ценный и редкий ресурс на этом рынке.

Насколько редкими должны быть ресурсы для фирмы, чтобы иметь конкурентное преимущество? На практике на этот вопрос сложно дать однозначный ответ.В двух крайних случаях (т. Е. Одна фирма обладает ресурсом или все фирмы владеют им) концепция интуитивно понятна. Если только одна фирма обладает ресурсом, она имеет значительное преимущество перед всеми остальными конкурентами. Например, у Monsanto было такое преимущество в течение многих лет, потому что они владели патентом на аспартам, химическое соединение в NutraSweet, у них был ценный и чрезвычайно редкий ресурс. Поскольку в течение срока действия патента они были единственной фирмой, которая могла продавать аспартам, у них было преимущество на рынке искусственных подсластителей.Однако соблюдение условия редкости не всегда требует исключительного владения. Когда только несколько фирм обладают ресурсом, они будут иметь преимущество перед остальными конкурентами. Например, Toyota и Honda имеют возможность производить автомобили высокого качества по относительно низкой цене. Их продукция регулярно превосходит продукцию конкурирующих фирм как по краткосрочным, так и по долгосрочным рейтингам качества. Таким образом, критерий редкости требует, чтобы ресурс не имел широкого распространения в отрасли.Это также предполагает, что чем более эксклюзивный доступ фирмы к особенно ценному ресурсу, тем больше выгода от его наличия.

Неповторимый

Неповторимый (противоположность подражаемому ) ресурс трудно воспроизвести или создать готовую замену. Ресурс является неподражаемым и незаменимым, если другой фирме трудно его приобрести или заменить чем-то другим. Ценный и редкий ресурс или способность предоставят конкурентное преимущество до тех пор, пока другие фирмы не получат впоследствии владение ресурсом или его близкой заменой.Если ресурс является ценным и редким и отвечает за конкурентное преимущество лидера рынка, вполне вероятно, что конкуренты, которым не хватает ресурсов или возможностей, сделают все, что в их силах, чтобы получить ресурс или возможности сами. Это приводит нас к третьему критерию — неподражаемость . Концепция имитации включает в себя любую форму, когда получает недостающий ресурс или заменяет аналогичным ресурсом, который обеспечивает эквивалентные преимущества. Важный критерий, который необходимо рассмотреть, заключается в том, сталкиваются ли конкуренты с недостатком затрат при приобретении или замене недостающего ресурса.Фирмы могут приобретать ресурсы или возможности, которых им не хватает, множеством способов.

Как отмечает исследователь стратегии Скотт Галлахер:

«Вероятно, это самый сложный критерий для проверки, поскольку при наличии достаточного времени и денег можно имитировать практически любой ресурс. Даже патенты длятся всего 17 лет, и их можно изобрести еще быстрее. Поэтому один из способов подумать об этом — сравнить, сколько времени, по вашему мнению, потребуется конкурентам, чтобы имитировать или заменить этот ресурс чем-то другим, и сравнить это со сроком полезного использования продукта.Еще один способ помочь определить, является ли ресурс неподражаемым, — это почему и как он появился. Неповторимые ресурсы часто являются результатом исторических, неоднозначных или социально сложных причин. Например, армия США заплатила за кока-колу для строительства заводов по розливу по всему миру во время Второй мировой войны. Это пример истории создания неповторимого актива. Как правило, нематериальные (также называемые неявными) ресурсы или возможности, такие как корпоративная культура или репутация, очень трудно имитировать, и поэтому они неподражаемы ».

Организовано

Четвертый и последний критерий VRIO, который определяет, является ли ресурс или способность источником конкурентного преимущества, признает, что простое владение или контроль необходимы, но недостаточны для получения преимущества.Фирма также должна обладать организационной способностью использовать ресурсы. Вопрос об организации широк и охватывает многие аспекты фирмы, но по сути означает, что фирма способна получить любую ценность, которую может создать ресурс или способность. Организация, по сути, та же форма, что и в структуре P-O-L-C, охватывает такие характеристики фирмы, как системы контроля, отношения отчетности, политики компенсации и интерфейс управления как с клиентами, так и с функциями добавления стоимости в фирме.Несмотря на то, что он указан в качестве последнего критерия в инструменте VRIO, вопрос организации является необходимым условием, которое необходимо удовлетворить, если фирма хочет воспользоваться преимуществами любого из трех предыдущих условий. Таким образом, ценный, но широко используемый ресурс приводит к конкурентному паритету для фирмы только в том случае, если она также обладает способностями использовать этот ресурс. Точно так же фирма, обладающая ценным и редким ресурсом, не получит конкурентного преимущества, если она действительно не сможет эффективно использовать этот ресурс.

У многих фирм есть ценные и редкие ресурсы, которые они не могут использовать (вопрос об имитации не актуален, пока фирма не эксплуатирует ценные и редкие ресурсы). Например, на протяжении многих лет Novell имела значительное конкурентное преимущество в компьютерных сетях на основе своего основного продукта NetWare. В высокотехнологичных отраслях для того, чтобы оставаться на вершине, необходимы постоянные инновации. Упадок Novell в середине и конце 1990-х годов заставил многих предположить, что Novell неспособна вводить новшества перед лицом меняющихся рынков и технологий.Однако вскоре после того, как новый генеральный директор Эрик Шмидт прибыл из Sun Microsystems, чтобы попытаться реорганизовать фирму, он пришел к другому выводу. Шмидт прокомментировал: «Я иду по коридорам Novell и поражаюсь невероятному потенциалу инноваций здесь. Но в прошлом Novell было трудно превращать инновации в продукты на рынке ». Позже он сказал нескольким ключевым руководителям, что, похоже, компания страдает от «организационного запора». У Novell все еще были инновационные ресурсы и возможности, но им не хватало организационных возможностей (например,g., разработка продуктов и маркетинг), чтобы своевременно вывести эти новые продукты на рынок.

Точно так же Xerox оказалась неспособной использовать свои инновационные ресурсы. Xerox создала успешную исследовательскую группу, разместившуюся в специализированном помещении в Пало-Альто, Калифорния, известном как Xerox PARC. Ученые из этой группы изобрели впечатляющий список инновационных продуктов, включая лазерные принтеры, Ethernet, программное обеспечение с графическим интерфейсом, компьютеры и компьютерную мышь. История показала, что эти технологии были коммерчески успешными.К сожалению, для акционеров Xerox эти коммерчески успешные инновации использовались другими фирмами. Структура организации Xerox не позволяла своевременно получать информацию об этих нововведениях к нужным людям. Бюрократия также душила идеи, когда они распространялись. Политика вознаграждения не вознаграждала менеджеров за внедрение этих нововведений, а скорее вознаграждала текущую прибыль над долгосрочным успехом. Таким образом, Xerox никогда не могла использовать инновационные ресурсы и возможности, воплощенные в их удаленном исследовательском центре Xerox PARC.

SWOT и VRIO

Как вы уже знаете, многие ученые обращаются к ключевым компетенциям. Основная компетенция — это просто ресурс, возможность или набор ресурсов и возможностей, которыми является VRIO. Хотя ресурсы VRIO являются лучшими, они довольно редки, и нередко успешные фирмы просто представляют собой комбинации большого количества ресурсов и возможностей VR _ O или даже V _ _ O. Напомним, что даже ресурс V _ _ O может считаться сильной стороной традиционного SWOT-анализа.

Ключевые вынос

Внутренний анализ начинается с определения ресурсов и возможностей. Ресурсы могут быть материальными и нематериальными; Возможности также могут иметь такие характеристики. Анализ VRIO — это способ отличить ресурсы и возможности от основных компетенций. В частности, анализ VRIO должен показать вам важность ценности, редкости, неподражаемости и организации как строительных блоков конкурентного преимущества.

Что такое VRIO? — Intrafocus

Что такое VRIO? — Когда дело доходит до стратегического анализа, структурированные фреймворки чрезвычайно полезны для руководства вашей работой по разработке.Мы уже рассматривали SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) как ключевой инструмент стратегического развития, и сегодня мы обратим наше внимание на VRIO, который широко используется в бизнесе.

Что такое VRIO?

VRIO — это полезная внутренне ориентированная структура, которая помогает предприятиям наметить ресурсы, которые делают их успешными, и понять, какие из этих ресурсов предлагают конкурентное преимущество. Результаты этого инструмента затем служат руководством для принятия решений и определения приоритетов на стратегическом уровне в масштабах всего бизнеса.

Что означает VRIO?

Акроним означает, и они относятся к способу, которым вы можете стратегически оценить свои ресурсы: ценные, редкие, имитируемые и организованные.

Что он измеряет?

Структура VRIO подчеркивает, что дает вашему бизнесу конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Этими элементами могут быть, например, ресурсы, продукты и услуги, партнерства, интеллектуальная собственность, активы, таланты или ресурсы.

Как это работает?

Это довольно просто.Вместе руководители вашего бизнеса (и другие определенные эксперты в предметной области) определят ресурсы, возможности и активы, которые, по вашему мнению, дадут вам конкурентное преимущество на вашем рынке. Затем вы применяете тест VRIO к каждому из следующих:

  • Ресурс ЗНАЧИТ ? В таком случае у вас есть потенциальное конкурентное преимущество.
  • Это РЕДКИЙ ? Если это так, у вас, вероятно, будет конкурентный паритет с другим брендом или поставщиком в вашем пространстве
  • Это НЕПРЕВЗОЙДЕННОЕ ? В таком случае любое имеющееся у вас конкурентное преимущество будет временным, поскольку другие фирмы наверстают упущенное.
  • Это ОРГАНИЗАЦИЯ ? В противном случае у вас есть неиспользованное конкурентное преимущество, ожидающее своего часа — и вы должны использовать его как можно скорее!

Как видите, хотя в модели используются сокращения, в основном задаются следующие вопросы:

  1. прибыльны ли продукт, услуга или бизнес-единица / деятельность? (Значение)
  2. Насколько это распространено? (Редкий)
  3. Можно ли легко скопировать? (Подражание)
  4. Использует ли ваш бизнес в настоящее время весь экономический потенциал ресурса? (Организовано) l

Построение анализа VRIO

Ресурсы считаются ценными, если они повышают ценность компании и позволяют ей либо использовать новые возможности, либо ограничивать угрозы.SWOT-анализ вашей компании покажет ценные ресурсы в вашем квадранте силы. Спросите, приносят ли эти ресурсы ценность для клиентов, позволяют ли вам выигрывать продажи или, например, устраняют угрозы из вашего SWOT-анализа.

Возможно, самый простой аспект VRIO для определения — редкость ваших ресурсов — посмотреть, могут ли их легко заменить или приобрести конкуренты (например, технология).

Неповторимый аспект измеряет, насколько легко ресурсы ресурсов могут быть скопированы или заменены.Может ли конкурент просто скопировать то, что вы делаете, например, разработав аналогичную функцию или применив тот же маркетинговый подход? Или ваш ресурс — это что-то вроде сильного бренда, талантливой команды или CRM-системы, наполненной ценными унаследованными данными? Если так, то воспроизвести это намного сложнее.

«Организованная» область, пожалуй, наиболее интересна для руководителей бизнеса — она ​​смотрит на то, как можно организовать ваши стратегические ресурсы для получения максимально возможной прибыли. Здесь становится ясна истинная ценность модели.Чтобы оценить этот раздел, вам нужно будет задать такие вопросы, как: существует ли система управления этим ресурсом, как мы измеряем его результаты и используем ли мы какой-либо сравнительный анализ для его оценки?

Что откроет

Когда вы завершите анализ VRIO, вы сможете увидеть, в чем заключается ваше конкурентное преимущество, и как вы можете использовать свои ресурсы и / или выйти на ключевые рынки или вырасти на них.

Преимущества

Эта модель очень проста и эффективна в использовании, и при правильном использовании она может помочь повысить вашу конкурентоспособность.VRIO также является отличной моделью для внутреннего анализа, и она также является всеобъемлющей, но не сложной. Просто не забывайте делать это регулярно, поскольку в вашем бизнесе и во внешнем ландшафте что-то меняется. Помните также, что это субъективная модель, и ее следует использовать в более широких стратегических рамках, как один из ваших инструментов оценки, с соответствующей постоянной системой измерения.

Пример использования VRIO: Google

Google — это всего лишь одна компания, использующая VRIO. Мы можем применить эту модель к управлению человеческим капиталом, которое использует огромные объемы данных для управления людьми.

ЦЕННОСТЬ: Google использует свои данные об управлении человеческим капиталом, чтобы привлекать лучших специалистов в отрасли, и эти сотрудники могут производить одни из самых популярных в мире технологических продуктов. Несомненная ценность!

РЕДКОСТЬ: пока ни один другой бизнес не может использовать подход Google к управлению сотрудниками так взвешенно.

ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ: управление человеческим капиталом на основе данных сложно копировать и к тому же дорого — по крайней мере, на данный момент. Это требует значительных инвестиций в программное обеспечение и обучение кадрового персонала и является одновременно стратегией и техническим решением.

ОРГАНИЗАЦИЯ: Google уже оптимизирован для извлечения выгоды из своей стратегии управления человеческим капиталом. Его сотрудники также прошли обширную подготовку по стратегии, системе и применению управления человеческим капиталом и данными, чтобы максимально использовать возможности базы работодателей Google.

Важность мер

Один из способов убедиться, что VRIO работает на ваш бизнес, — это принимать тщательные и последовательные меры на каждом этапе. Просто посмотрите на Google в нашем примере выше! Успешные предприятия будут использовать такие инструменты, как VRIO и SWOT, как часть комплексной методологии стратегического развития.

Похожие записи

Вам будет интересно

Как найти выручку: формулы и примеры подсчета по балансу и в Excel

Доверенность от руки на получение товара – Как составить доверенность на получение товара и ТМЦ

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко