Вне конкуренции это как: вне конкуренции — это… Что такое вне конкуренции? — SNOW DIGITAL AGENCY — агентство полного цикла в сфере интернет-маркетинга

Содержание

вне конкуренции — это… Что такое вне конкуренции?

вне конкуренции

вне конкуренции: лучше не надо, безупречный, идеальный, выше всяких похвал, не подкопаешься, лучше не бывает, без изъяна, не имеющий себе равных, безукоризненный, лучший, образцовый, совершенный, не придерешься

вне конкуренции: прил., кол-во синонимов: 14

Синонимы:

вне города
вне себя

Полезное

Смотреть что такое «вне конкуренции» в других словарях:

Вне конкуренции
— кто, что. Разг. Экспрес. Кто либо или что либо выше всякого сравнения, самый лучший. Занялись стрельбой в цель: бросили в воду бутылки и стреляли в них. Карабин Маузера оказался вне конкуренции (Гарин Михайловский. Из дневников кругосветного… … Фразеологический словарь русского литературного языка
Вне Конкуренции — предик. Оценочная характеристика кого либо или чего либо как самого лучшего. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
Вне конкурса — кто, что. То же, что Вне конкуренции кто, что. Уменье Лушкова смешить, говорить каламбуры, играть на сцене, устраивать шарады считалось «вне конкурса» (П. Боборыкин. Ходок). Пирог в самом деле оказался необыкновенным, и Анночка гордо поглядывала… … Фразеологический словарь русского литературного языка
Монополистической конкуренции теория — буржуазная теория, исследующая рыночные проявления господства монополий в условиях отраслей современного капиталистического массового производства, в основном уже прошедших через технологическую перестройку в ходе научно технической… … Большая советская энциклопедия
ЗАКОН О РАВНОЙ КОНКУРЕНЦИИ В БАНКОВСКОМ ДЕЛЕ 1987 г. — COMPETITIVE EQUALITY BANKING ACT OF 1987 CEBA10 августа 1987 г. президент США утвердил данный закон. Этот закон содержит несколько положений, имеющих большое значение для Федеральной корпорации страхования депозитов (ФКСД), а также для банков… … Энциклопедия банковского дела и финансов
Фирма — (Firm) Определение фирмы, признаки и классификация фирм Определение фирмы, признаки и классификация фирм, концепции фирмы Содержание Содержание Фирма Юридические формы Понятие фирмы и предпринимательства. Основные признаки и классификации фирм… … Энциклопедия инвестора
Компания — (Company) Содержание Содержание Юридические формы компании Понятие организации и предпринимательства. Основные признаки и классификации компаний Признаки фирмы Основные концепции организации Контрактная концепция фирмы Стратегическая концепция… … Энциклопедия инвестора
Ценообразование — (Price formation) Определение ценообразования. методы ценообразования Определение ценообразования. методы ценообразования, управление ценообразованием Содержание Содержание Определение термина Цель ценообразования Методы ценообразования… … Энциклопедия инвестора
КОНКУРЕНЦИЯ — (фр. concurrence, от лат. concurrer бежать вместе). Соискательство, соперничество, соревнование нескольких купцов, относительно продажи одних и тех же товаров. Словарь иностранных слов, вошедших в состав русского языка. Чудинов А.Н., 1910.… … Словарь иностранных слов русского языка
Монополия — (Monopoly) Монополия это абсолютное преобладание в экономике единоличного производителя или продавца продукции Определение монополии, виды монополий и их роль в развитии рыночной экономики государства, осуществление государством контроля за… … Энциклопедия инвестора

почему для промышленности наступили хорошие времена :: Мнение :: РБК

Неэффективность как преимущество

Мы делаем обрабатывающие станки в России: наши заводы располагаются в Иваново, Стерлитамаке, Коломне, Рязани, инжиниринговый центр — в Москве. В среднем 80% комплектующих мы выпускаем сами, а 20% закупаем за рубежом. В мировой практике пропорция обратная. Еще совсем недавно казалось, что такое «натуральное хозяйство» неэффективно, что надо отдавать на аутсорсинг максимум производственных операций. В целом и на долгой дистанции это верно. Но есть нюансы. Когда четыре года назад мы начали инвестировать в станкостроение, то быстро поняли, что литье хорошее в Германии, обработка — в Китае и Швейцарии и т.д. Но каждый раз, когда мы подсчитывали логистические издержки, риски и затраты на управление (ведь поставщиков, даже зарубежных, нужно уметь контролировать), то решали отложить аутсорсинг на потом, а пока заняться внутренней эффективностью процессов, поискать резервы в ней.

Читайте на РБК Pro

У российской промышленности есть огромное, хотя и неочевидное, преимущество для старта — неэффективные бизнес-процессы. Если инвестор покупает немецкое, японское или американское предприятие, то снизить издержки за счет роста эффективности трудно, приходится биться за доли процента в себестоимости. Гораздо больше и быстрее можно сэкономить, банально наведя порядок на своем предприятии: сконцентрировав оборудование в одном цеху, отстроив систему закупок и продаж.

Гигантский потенциал экономии в управлении ценообразованием. Раньше многие директора просто не знали, какова себестоимость их станков, и зачастую продавали оборудование себе в убыток, по ценам, которые готовы были платить заказчики. Мы же выстраиваем систему с помощью финансистов, работавших в розничной торговле и привыкших действовать в конкурентном поле, считать каждую копейку. Теперь мы видим реальную себестоимость станков, а это необходимо для принятия управленческих решений, какие станки выпускать, а какие нет.

Конечно, рост курса валюты в 2–3 раза позволил нам выиграть конкуренцию по цене, но делать ставку только на это было бы ошибкой. На рынке станкостроения никого не интересует дешевый товар, всех интересуют прежде всего качество и постпродажное обслуживание. Если при этом товар еще и дешевле стоит, отлично. Сейчас у нас два пути — мы можем попытаться демпинговать либо работать с нормальной маржой, инвестируя ее в развитие новых продуктов, воспитание новых кадров и модернизацию собственного производства. Второй путь куда более перспективный.

До нынешнего кризиса импорт станков в целом достигал 95%, а станков для специальных операций — почти 100%. Модернизация всей российской промышленности до недавнего времени была основана на импорте. Сейчас все изменилось. Легко расти, когда никто особо не обращает на тебя внимание. Если у тебя 30% рынка, невозможно быстро вырасти в три раза. А если у тебя всего 2% рынка, то никто из мировых лидеров не воспринимает тебя как конкурента, поэтому вполне возможно вырасти и в шесть раз, до 12%. А там и до 24% — уже «всего» в два раза.

Курс на модернизацию

19 апреля на съезде Союза машиностроителей России, где я вхожу в бюро правления, президент Владимир Путин первоочередной задачей на ближайшее время назвал преодоление излишней зависимости от зарубежных технологий в станкостроении: «Нужно сформировать собственное современное станкостроение, продолжить его формирование на основе самых современных разработок, и зарубежных, и отечественных».

Изменилось отношение правительства к промышленности. Еще 5–7 лет назад в России, по сути, не было промполитики. Сейчас Минпром взял курс на последовательное формулирование ее основ и их реализацию, например на импортозамещение, согласно которому неважно, как называется компания и кто ее акционеры — иностранцы или свои, главное, чтобы ее проектирование и производство были размещены в России. Это очень важный сигнал для бизнеса. Минпром создал такой инструмент, как инвестиционный контракт, вступил в силу закон о промышленной политике. Все это дает уверенность в том, что наши инвестиции (а это длинные деньги, на 10–15 лет) позволят построить глобально конкурентоспособную в определенных нишах компанию.

Износ оборудования в стране достигает 80%. Справедливости ради стоит отметить, что ничего страшного в этом нет. Расхожее мнение, что заводы вот-вот встанут из-за ветхости, это миф. На самом деле появились современные обрабатывающие центры, которые заменяют десятки и сотни устаревших станков, что позволяет быстро и безболезненно модернизировать производство. Огромный цех, где раньше стояло, условно говоря, 200 станков и работали 800 человек в три смены, сейчас можно заменить десятком станков, с обслуживанием которых могут справиться 30–40 человек. По сути, современный станок — это маленький завод.

На упомянутом уже съезде Союзмаша России Владимир Путин привел статистику, как кардинально обновились в последние годы основные фонды в ряде секторов машиностроения. Так, на мощностях, которые были введены за последние пять лет, сейчас выпускается около половины магистральных тепловозов и электровозов, легковых автомобилей и около 40% автобусов, более трети холодильников, морозильников и стиральных машин. На новых мощностях ведется сборка телевизоров. В производстве газовых плит и водонагревателей обновлено около 50% мощностей.

Впрочем, по другим отраслям машиностроения производственные мощности за последние 15 лет обновились не более чем на 10–15%, так что сделать предстоит еще много. Лет на десять наша компания будет точно обеспечена работой благодаря внутреннему рынку.

Когда нет денег

Санкции в отношении российских банков не оказали почти никакого влияния на наш сектор машиностроения. И до санкций банки не давали нам займы под те проценты, при которых производство было бы конкурентоспособным.

Большая часть промышленности у нас как будто выключена из кредитно-финансовой системы страны. Как, например, получить кредиты станкостроительным предприятиям? Ликвидных залогов нет по определению, глубина продаж мала, ведь все заказы по 44-ФЗ и 223-ФЗ на конкурсах. Мы не можем с потребителем, например с ОАК, заводами «Роскосмоса», «Ростеха», заключить контракт на много лет, хотя и понимаем, что точно будем выигрывать конкурсы и получать заказы, у них же большая программа техперевооружения. Формально выполнить условия, предъявляемые банками, невозможно.

При этом в ряде стран наши конкуренты машиностроители получают кредиты даже под отрицательные ставки. Более того, в Швейцарии, например, заводы получают финансовую поддержку еще и на федеральном, кантональном и муниципальном уровнях. Потому что все уровни власти там борются за привлечение производств на свою территорию. Открыть супермаркет, полный «глобальных» товаров, можно очень быстро, но он даст региону всего несколько рабочих мест и при этом будет вытеснять локальный торговый бизнес, который, как правило, реализует местные товары. Другое дело — строительство завода. Как минимум 30–50 лет он будет обеспечивать рабочие места, платить налоги, а его сотрудники будут тратить зарплату внутри региона.

У нас такой системы дотаций нет, а финансовая система предлагает локальным производителям деньги под 18–30% годовых. Почти все, что мы нарабатываем благодаря росту эффективности управления, что выигрываем за счет скачка валют, высасывает кредитно-финансовая система.

Винить в сложившихся обстоятельствах банкиров бессмысленно. Наполненность российской экономики деньгами в разы меньше, чем в любой развитой стране. Отношение денежной массы М2 к ВВП в России — 45%, а в КНР — почти 200%. Мы боимся эмиссии, потому что нас все время пугают инфляцией, в результате деньги и стоят так дорого. Но не наращивая кредитной нагрузки невозможно развивать производство. Это справедливо для отдельной компании, это же справедливо и для промышленности страны в целом.

Вне конкуренции – Новости – Научно-образовательный портал IQ – Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Конкурентная среда в российской экономике оставляет желать лучшего. Внутренние цены на товары экспортных отраслей даже превышают мировые, говорится в двух докладах, прочитанных на апрельской конференции ВШЭ.

Уровни монополизации

Уровень конкуренции или, наоборот, монополизации в различных секторах российской экономики оценили Павел Катышев, Анатолий Пересецкий, Сергей Чернавский и Олег Эйсмонт. Оценка низкая. При этом чем сильнее монополии или госкомпании, являющиеся «чемпионами» в своих отраслях, тем ниже конкуренция в экономике и выше внутренние цены, отмечается в их докладе «Оценка уровня конкуренции в отраслях российской экономики» .

Экономика наследовала многие черты советской плановой системы, когда ради получения эффекта от масштаба строили слишком крупные предприятия – «чемпионы» в своих отраслях. За годы с распада СССР ситуация сильно не улучшилась. В последние годы ускоренно росли крупнейшие компании с большой долей госсобственности («Газпром», «Роснефть»), сокращалось число независимых предприятий в газовой отрасли, сельском хозяйстве, производстве машин и оборудования.

Доля независимых АЗС за последние годы сократилось с 70% до 50%, а доля нефти, добываемой пятью крупнейшими компаниями, выросла до 80%, рассказал Чернавский, один из соавторов доклада. Возрастают рыночные доли госмонополий. Так, «Газпром» контролирует 80% добычи и 90% продаж газа.

Уровень конкуренции Чернавский, Пересцкий и Эйсмонт измеряли, сравнивая реальные цены с предельными издержками. Если фактические цены выше долгосрочных, а тем более краткосрочных издержек, – значит, конкуренция слаба. Чем она выше, тем ближе реальные цены к предельным издержкам. В итоге вычисления привели к предсказуемому результату: конкуренция очень низка в добыче полезных ископаемых, а высока в производстве и распределении электроэнергии и газа, металлургической и химической отраслях.

Сырье дешевле, изделия – дороже

Иным путем пошла Светлана Голованова из Нижегородского филиала ГУ-ВШЭ – она сравнила внутренние и мировые цены на ряд промышленных товаров. Раньше Голованова уже писала для Opec.ru о сравнительной динамике российских и мировых цен на продовольствие.

Проанализировав данные по отраслям, Голованова обнаружила, что практически везде разрыв между экспортными и внутренними ценами растет. При этом в первой группе товаров экспортная цена выше внутренней (и разрыв продолжает расти), во второй – ниже, и разрыв также увеличивается.

За границей стоят дороже, чем в России, нефть, железные руды, безводный аммиак. В России дороже продукция перерабатывающей промышленности: каучук, рафинированная медь, прокат, первичный алюминий.

Единственная причина, по которой внутренняя цена экспортируемого товара может быть выше мировой – несовершенная конкуренция, говорится в докладе Головановой «Факторы международной торговли и проблемы развития конкуренции».

Цены на сырьевые товары внутри страны гораздо ближе к динамике, описываемой моделью совершенной конкуренции, отмечает Голованова. Этот вывод кажется неожиданным на фоне сильной концентрации в нефтегазодобыче и регулярных обвинений торговцев топливом в ценовых сговорах. Но в данном случае вывод Головановой относится именно к ценам на сырую нефть, а не бензин. Как правило, для компаний это внутренняя цена, отражающая их политику по распределению прибыли. А налогообложение стимулирует минимизировать величину добавленной стоимости на начальных этапах технологической цепочки, отмечает Голованова.

Наоборот, цена переработанной продукции в России может быть выше мировой. Так, в разное время российские цены на каучук синтетический были на $800 выше мировых, разница в ценах на рафинированную медь доходила до $3000. «Соотношение мировых и внутренних цен товаров перерабатывающей промышленности дает основания подозревать проведение компаниями политики ценовой дискриминации», – пишет Голованова. Разрыв в ценах растет вне зависимости от того, выше или ниже внутренняя цена экспортной, показала Голованова. Она объясняет это ростом институциональных ограничений на экспорт и усилением рыночной власти компаний-экспортеров. Внутренние цены выше мировых в отраслях, где наиболее высока концентрация, – например, в производстве металлов.

Вовлеченность отрасли в международную торговлю, показала Голованова, способствует понижению концентрации (и, соответственно, повышению конкуренции). При этом до 2001 г. торговля сильно влияла на снижение концентрации экспортных отраслей, а в последние годы – на отрасли, конкурирующие с импортом.

Недостаточный уровень конкуренции в российской промышленности будет сохраняться в ближайшие годы – на это указывают и изменения во внешней политике. Ради антикризисной защиты российской промышленности правительство повышает барьеры для импорта, тогда как для развития конкуренции нужно снижать импортные барьеры и повышать экспортные, уверена Голованова. Повышены импортные пошлины на черные металлы, никель и алюминий (тогда как конкуренция в этих секторах и так низкая), а экспортные пошлины на никель и медные катоды были вообще отменены с 30 февраля.

Анастасия Астахова

17 апреля, 2009 г.

Подпишись на IQ.HSE

Финансовый рынок оказался почти вне конкуренции :: Финансы :: Газета РБК

ЦБ проанализировал уровень концентрации основных игроков в подконтрольных ему сегментах

Почти все сегменты российского финансового рынка отличаются низкой конкуренцией, следует из оценки ЦБ. Сильнее всего это заметно на банковском рынке

Фото: Владислав Шатило / РБК

Почему большинство рынков неконкурентны

Высокий уровень конкуренции на российском финансовом рынке наблюдается только в двух секторах, свидетельствуют расчеты Банка России, которые мегарегулятор привел в «Основных направлениях развития финрынка на 2022–2024 годы», — на брокерском рынке (по обороту торговли) и рынке ОСАГО.

В документе Центробанк впервые с 2018 года раскрыл комплексные оценки концентрации основных игроков в поднадзорных ему отраслях. На их основе он готовит индекс CBR-Composite, отражающий состояние конкуренции в разных сегментах финрынка. Красная зона индекса соответствует низкому уровню конкуренции, желтая — умеренному, зеленая — высокому. Из 15 сегментов к первой группе относятся девять, ко второй — четыре, к третьей — два. Оценки охватывают период 2019–2020 годов.

Банки оценили влияние резкого подъема ставки ЦБ на вклады и кредиты

Доля лидера рынка по обороту на брокерском рынке с 2018 по 2020 год выросла с 18,1 до 21,3%, при этом доля топ-5 компаний составляет даже менее 50% от оборота всего рынка — это единственный сегмент, где крупнейшие игроки не охватили большую его часть. На рынке ОСАГО за два года доля лидера выросла с 15,7 до 17,4%, а доля пяти крупнейших компаний — с 57,7 до 64,2%.

Банковский сектор почти полностью находится в красной зоне индекса, и ситуация там не улучшается. Так, на рынке кредитования доля лидера за два года выросла с 37,2 до 47,3%, а доля топ-5 банков — с 67,5 до 75,7%. В кредитовании физлиц наблюдается низкий уровень конкуренции, в кредитовании компаний — умеренный.

«Усиление роли крупных банков наблюдалось прежде всего в сфере услуг физическим лицам», — отмечается в документе. Этому способствовало опережающее развитие банками из пятерки лидеров дистанционных каналов обслуживания и наличие у них преимуществ рыночного и нерыночного характера, связанных с использованием больших данных, накопленных за время работы, доступом к публичным финансовым ресурсам и узнаваемостью.

Хуже всего ситуация на рынке карточных переводов, где доля лидера остается самой высокой в сравнении с другими рынками, хотя она и сократилась за два года с 94 до 92,2%. Доля топ-5 банков при этом незначительно выросла — с 95,7 до 95,9%. На рынке карточных платежей конкуренция также в красной зоне (доля лидера увеличилась с 70,5 до 71,2%).

ЦБ не согласился с опасениями банков из-за регулирования экосистем

В зоне низкой конкуренции также находится и рынок доверительного управления — как по объему портфеля, так и по количеству клиентов. Доля пяти крупнейших игроков на нем составляет 72,3 и 92,7% соответственно. Брокерский рынок ЦБ также относит к низкому уровню конкуренции по количеству клиентов: доля лидера составляет 34,7%, а доля топ-5 компаний — 89,2%.

В зоне умеренной конкуренции находятся негосударственные пенсионные фонды, занимающиеся как обязательным пенсионным страхованием (доля пяти крупнейших компаний — 79,3%), так и негосударственным пенсионным обеспечением (77,9%).

Банк России традиционно подвергается критике из-за высокой концентрации государственных игроков в банковском секторе — она резко выросла после санации трех крупных частных групп в 2017 году («Открытие», Бинбанк и Промсвязьбанк). Регулятор рассчитывает частично продать принадлежащие ему банки — часть «Открытия» (с присоединенным Бинбанком) может быть реализована на IPO в 2022 году. Кроме того, в сентябре регулятор проведет закрытый аукцион по продаже санированного Азиатско-Тихоокеанского банка. Это будет уже третья попытка продать АТБ. Банком интересуются четыре потенциальных покупателя.

Как развивать конкуренцию

Для развития конкуренции на финансовом рынке ЦБ планирует разработать и внедрить регулирование экосистем, а также создать цифровой рубль, который позволит переводить деньги без привязки к банкам, напоминает регулятор в докладе. Вместе с тем ЦБ хочет внедрить политику конкурентного нейтралитета государства, предполагающую создание равных условий для всех участников рынка. Например, конкурентный нейтралитет подразумевает доступ разных финансовых организаций к участию в пилотировании государственных проектов и к выполнению программ господдержки. Это также означает либо выход государства из капитала финансовых организаций, если такое участие не оправдано целями государственной политики, либо соблюдение принципов конкурентного нейтралитета, если приватизация нецелесообразна (то есть выделение коммерческой и конкурентной составляющей бизнеса).

Первый зампред Банка России Сергей Швецов рассказал журналистам, что ЦБ вместе с правительством сейчас завершает работу по созданию новой «дорожной карты» по развитию конкуренции «с конкретными инициативами». «Во главу угла мы ставим доступ к данным и регулирование экосистем на ближайшие три года», — отметил Швецов. В частности, в докладе говорится, что уже запущен проект «Цифровой профиль гражданина» как единое окно обмена данными между гражданами, бизнесом и государством. «Ресурс включает набор данных о человеке, который позволяет финансовому посреднику при взаимодействии с новым клиентом быстро получить о нем информацию», — пояснил Швецов.

С одной стороны, действительно можно сказать, что огосударствление сектора сдерживает развитие конкурентной среды, отмечает директор группы «финансовые институты» агентства S&P Сергей Вороненко. «С другой стороны (например, в секторе физических лиц и крупного корпоративного клиента), мы видим относительно сильную конкуренцию, которая от года к году становится все жестче. Если бы конкуренции не было, мы бы не видели на рынке новых банковских продуктов и такой борьбы за клиента», — продолжает аналитик. Впрочем, частный бизнес может вырасти и «на таком государственном поле», оптимистичен Вороненко.

Между собой конкурируют в основном крупные банки, считает управляющий директор рейтингового агентства НКР Михаил Доронкин. «Уход с рынка заметного числа игроков за последние восемь лет усилил концентрацию как базы фондирования, так и кредитных портфелей на балансах крупнейших банков. В результате сегодня крупные банки фактически конкурируют в основном друг с другом за наиболее качественных клиентов, однако все чаще заходят на «территорию» малых и средних региональных банков, рефинансируя кредиты лучших заемщиков», — говорит он.

SKODA FABIA R5 снова вне конкуренции

Ралли Аргентины и Новой Зеландии: SKODA FABIA R5 снова вне конкуренции

Вилья-Карлос-Пас/Аргентина, Фангареи/Новая Зеландия, 04 мая 2017 года – За рулем FABIA R5 пилоты ŠKODA одержали две победы в гонках мирового чемпионата по ралли в классе WRC 2 в Аргентине и в первой гонке Азиатско-Тихоокеанского чемпионата APRC в Новой Зеландии.

Понтус Тидеманд и Йонас Андерссон обеспечили себе безоговорочную победу на ралли Аргентины

SKODA FABIA R5 вновь подтвердила свою репутацию самого быстрого автомобиля в классе WRC 2

Команда SKODA MRF одержала победу на первой гонке Азиатско-Тихоокеанского чемпионата по ралли в Новой Зеландии

В Аргентине Понтус Тидеманд и его штурман Йонас Андерссон (Pontus Tidemand/Jonas Andersson, Швеция/Швеция) отпраздновали свою третью по счету победу в этом году и стали лидерами мирового чемпионата. Гаурав Гилл и Стефан Прево (Gaurav Gill/Stephane Prevot, Индия/Бельгия) вырвали первое место после напряженной борьбы на ралли Новой Зеландии.

На второй день ралли Аргентины у Понтуса Тидеманда и Йонаса Андерссона во время гонки случилась серьезная неприятность: лежавший на дороге булыжник погнул защиту заднего дифференциала. Шведский экипаж был вынужден продолжать борьбу вполсилы – ведь до сервисного парка оставалось еще два спецучастка. Однако настрой и опыт Тидеманда позволили ему не только добраться до ремонтного пункта, но и выиграть гонку с более чем девятиминутным отрывом от ближайшего преследователя.

Заключительный этап гонки, состоящий из трех спецучастков, запомнился гонщикам участком El Condor-Copina, который один из пилотов сравнил с ездой по поверхности луны. Практически никакой растительности, только извилистая дорога и множество огромных валунов вокруг, тысячи поклонников вдоль трассы, – этот этап стал одним из самых красивых в ралли Аргентины.

«Утро прошло гладко. Никаких провалов и ошибок. Мы уже в шаге от победы, поэтому главное – не наделать глупостей», – сказал Тидеманд после спецучастка El Condor-Copina. И в подтверждение своих слов до самого финиша в Вилья-Карлос-Пасе шведский пилот демонстрировал идеальное сочетание скорости и спокойствия.

«Понтус Тидеманд и Йонас Андерссон впечатлили меня во время ралли Аргентины, – прокомментировал итоги гонки Михал Храбанек (Michal Hrabanek), директор SKODA Motorsport. – Их стиль езды был безупречен, определенно в духе Simply Clever. Это и обеспечило им победу».

Триумф в аргентинской гонке стал восьмым подряд для пилотов SKODA начиная с ралли Испании, прошедшего в 2016 году.

Еще одну победу пилоты SKODA FABIA R5 одержали в Новой Зеландии на первой в этом сезоне гонке Азиатско-Тихоокеанского чемпионата по ралли. На протяжении всех дней ралли зрители могли наблюдать за бескомпромиссной борьбой двух пилотов, выступающих за рулем SKODA: двукратного чемпиона Гаурава Гилла и новичка Оле Кристиана Вейби (Ole Christian Veiby, Норвегия). Первый спецучасток остался за действующим чемпионом Гиллом, но затем Вейби вырвался вперед. Если бы не технические проблемы в третий день гонки, у норвежца были бы все шансы сохранить свое первое место до финиша. Потеряв время на ремонт на одном из спецучастков, Вейби пришел к финалу вторым.

Первая гонка Азиатско-Тихоокеанского чемпионата по ралли сезона 2017 прошла в окрестностях города Фангареи на севере Новой Зеландии. Из-за обильных осадков трасса стала очень скользкой. «Лило как из ведра, на некоторых участках шины еще цеплялись за покрытие, но местами дорога была невероятно опасной, – признался Оле Кристиан Вейби после гонки. – В какие-то моменты дождь был таким сильным, что щетки стеклоочистителя не справлялись, и я ехал почти вслепую».

Гаурав Гилл столкнулся с другими трудностями: действующий чемпион не смог правильно сконфигурировать свою SKODA FABIA R5, поэтому после первого дня гонки его команда поменяла амортизаторы и изменила настройки дифференциала. К финальному этапу погода улучшилась, и битва между двумя экипажами SKODA стала еще интереснее. В последний день Гилл лидировал на двух спецучастках, а Вейби – на одном. Когда до финиша оставалось еще три этапа, у Вейби случились проблемы с тормозной системой, из-за чего он потерял много времени. Сумев починить автомобиль прямо на дороге, норвежский экипаж, тем не менее, опоздал на пункт контроля времени и получил штраф, который отбросил его на второе место.

Несмотря на это Вейби уже с нетерпением ждет следующих испытаний: «Это был потрясающий опыт! Еще вчера я и подумать не мог, что смогу лидировать на протяжении почти всей гонки. Сейчас я очень жду новых этапов чемпионата APRC!». Директор SKODA Motorsport Михал Храбанек (Michal Hrabanek) также был доволен финалом ралли: «Хочу поздравить Гаурава и Оле Кристиана с их потрясающим выступлением! Я очень рад, что первая же гонка в Азиатско-Тихоокеанском чемпионате закончилась для нас победным дублем».

Результаты ралли Аргентины в зачете WRC 2

Тидеманд/Андерссон (Швеция/Швеция) SKODA FABIA R5 3:55.42,7 часа

Алонсо/Меркадаль (Alonso/Mercadal, Аргентина/Аргентина) SKODA FABIA R5 +10.11,3 минуты

Гуэрра/Куэ (Guerra/Cue, Мексика/Испания) SKODA FABIA R5 +43.05,5 минуты

Саба Родригез/Муссано (Saba Rodriguez/Mussano, Парагвай/Аргентина) SKODA FABIA R5 +50.14,6 минуты

Пташек/Щепаняк, (Ptaszek/Szepaniak, Польша/Польша) SKODA FABIA R5 +52,14,5 минуты

Положение в чемпионате WRC 2 после пяти гонок

Понтус Тидеманд (Швеция), SKODA, 75 очков

Андреас Миккельсен (Andreas Mikkelsen, Норвегия), SKODA, 50 очков

Эрик Камийи (Eric Camilli, Франция), Ford, 46 очков

Теему Сунинен (Teemu Suninen, Финляндия), Ford, 36 очков

Бенито Гуэрра (Benito Guerra, Мексика), SKODA, 30 очков

Международная касса: «Kingsman» вне конкуренции

Лидером кассовых сборов международного проката на прошедшем уикенде стал боевик KINGSMAN: ЗОЛОТОЕ КОЛЬЦО. Эта лента дебютировала на 55 рынках и сумела собрать $61,2 млн. Это примерно на 63% больше, чем было у первого фильма, вышедшего в феврале 2015 года. Самым успешным для новинки оказался старт в Великобритании. Здесь ЗОЛОТОЕ КОЛЬЦО получило $11,1 млн. На втором месте – Россия с $6 млн, на третьем – маленький Тайвань с $4,8 млн. Это второй по величине результат для фильмов Fox на этом рынке.

Австралия принесла $4,4 млн, Индонезия – $3,3 млн, Малайзия – $2,8 млн. На других крупных рынках релиз пока не выходил: в частности, Южная Корея ожидает его только на этой неделе, а Франция и Китай – в октябре.

Второе место досталось фильму ужасов ОНО. Проект продолжает ставить рекорды. Его сборы на прошедшем уикенде составили $38,3 млн, а общая касса перевалила за $200 млн. В копилке хоррора теперь $211,7 млн в международном прокате и $478 млн в общемировом. Картина с успехом дебютировала во Франции, собрав здесь около $6,3 млн. Это лучший старт для фильма Warner Bros. на этом рынке в 2017 году. Аргентина принесла еще $4,1 млн, что также стало лучшим стартом для фильмов WB здесь, но уже за всю историю наблюдений. Мексика добавила в копилку фильма $4,1 млн (общие сборы – $21,1 млн), Великобритания – $3,8 млн (общие сборы – $34,5 млн), Бразилия – $2,4 млн (общие сборы – $14,5 млн), Австралия – $2млн (общие сборы – $14,9 млн).

Активное влияние на международный бокс-офис продолжает оказывать Китай. Благодаря ему на третьем месте оказалась ПЛАНЕТА ОБЕЗЬЯН: ВОЙНА. В международном прокате лента собрала за уикенд $19,3 млн, из них $19,1 млн принесли кинотеатры в Поднебесной. Ее общие международные сборы составили $325,4 млн. Благодаря Китаю на четвертое место топа попал ТЕЛОХРАНИТЕЛЬ КИЛЛЕРА. Лента вышла здесь в пятницу, 22 сентября, и сумела собрать за три дня около $13,6 млн. Ее международный бокс-офис за уикенд составил $14 млн.

Закрывать пятерку лидеров международного проката выпало еще одной новинке – мультфильму ЛЕГО НИНДЗЯГО ФИЛЬМ. Проект стартовал на 37 рынках и сумел собрать сразу $10,5 млн. Больше всего пришло из России – $1,7 млн. Германия собрала $1,4 млн, Польша – $803 тысяч, Автралия – $800 тысяч, Испания – $604 тысяч, ОАЭ – $480 тысяч. На этой неделе мультфильм Warner Bros. выходит в кинотеатры Бразилии, Южной Кореи и Мексики.

25.09.2017 Автор: Артур Чачелов

Источник: Screen Daily

25 лет вне политики, вне конкуренции

Современная история местного самоуправления

Кирпичников Валерий Александрович, президент Союза российских городов 1992-1998 гг.

Золотой фонд

В зале приемов Большого Кремлевского Дворца завершается последний, третий этап конкурса на лучшего мэра страны. Пятьдесят финалистов, абсолютное большинство которых активные участники в работе Союза российских городов, получили свои итоговые места в конкурсе и обещания от организаторов по призовым суммам с тремя или четырьмя нулями в зеленом измерении.

Мэр — он тоже человек

Город собрал руководителей других городов с разных концов страны. Целый день решали, как жить дальше, и вообще, что надо срочно сделать, чтобы то, что есть, на жизнь хоть немного похоже стало.

В мраморном зале

Самое начало 1995 года. В Мраморном зале Кремля открывается огромное по количеству участников совещание по нашей проблеме, по развитию местного самоуправления в стране и по нашему проекту закона. Наш проект — этот тот, разработку которого инициировал Союз городов, а потом готовила группа на основе специалистов Миннаца. Несколько депутатов внесли в этот же проект изменения, на наш взгляд плохие, и теперь проталкивают через Думу, как альтернативный. И так тяжело, а тут еще со своими бороться надо.

Цветы ко времени

В номере гостиницы “Россия” сидели втроем. Кроме меня еще два мэра, один с юга страны, другой из Сибири, Дела обсудили, к разговорам за жизнь перешли.

Свершилось

Ура! Свершилось! Многострадальный закон подписан Президентом страны, опубликован и вступил в силу. Президент его вторым по значимости после Конституции даже назвал. А как он дался!?

Подковерные заготовки

Поздняя осень 93 года. Собрав считанные остатки актива, пытаемся в руках ситуацию удержать. Советы уже разогнали, но нам удалось к Указу от 26 октября об их роспуске приложение пропихнуть о реформе местного самоуправления. Ходил через кордоны автоматчиков на Старую площадь, сторонники, оставшиеся в Администрации, поддержали и все необходимое сделали. Теперь хоть есть к чему привязаться, начиная все с самого начала.

Самое начало

Тепло, завершается весна 91 года. Через все площади Кремля, почти построившись, движется большая группа руководителей российских городов. Человек под восемьдесят. Прямо со съезда народных депутатов России на совещание к Б.Н.Ельцину.

Первые проекты

Сразу после первого Съезда народных депутатов РСФСР, который состоялся в мае 1990 года, в Верховном Совете прошел большой сбор представителей местных советов. Председатель нашего комитета опрометчиво предложил остаться тем, кто хочет принять участие в подготовке первого проекта закона России о местном самоуправлении. Осталось человек семьдесят. Все вместе они и начали готовить проект.

Решения из курилки

После года шумных баталий, идеологической борьбы, при людных публичных дискуссий, доводящих иногда да шока больших ученых, в 1991 году был принят закон РСФСР о местном самоуправлении. Это сейчас часто сложные проекты пишет кулуарно маленькая группа, иногда вообще один специалист, а потом сразу на официальном уровне начинается политическая борьба с обвинениями в дилетантстве и с взаимным неприятием. Тогда же сам народ еще в ранней стадии по каждому поводу голосами своих представителей вещал.

Выбор технологий

Шумные сборы руководителей городов самого начала деятельности Союза проходили при гарантиях участия кого-то из больших руководителей государства. Приехали, расселись в зале. Все ждут “виповскую” персону. Чего-то обсуждается, конечно, но вяло, силы и запал сберегаются.

Правильный праздник

Сразу со ступенек вагона попадаем в руки гостеприимных хозяев города. Приехали к ним на праздник. Сегодня у города день рождения. Бросили вещи в гостинице и на прием к мэру, первое плановое мероприятие по программе. Организаторы нам ее, программу, по дороге комментируют. Все продумано, динамично, насыщенно. Один вопрос до сих пор не решен — будет вечером фейерверк или нет. Уже две недели во всех городских газетах спор идет, стоит ли на это деньги тратить. Губернатор же публично мероприятие запретил.

Хмельное начало

К торжественному открытию Дня города к месту сбора на площади как раз огромная черная туча подгребла. В назначенное время громыхнуло и ливануло как из ведра. Попрятались, кто куда, переждали. Только повылезали из укрытий, новый заряд. Больше часа природная канонада приветствовала городской праздник, вне программы захватив первое слово. Потоки воды умывали юбиляра.

С обратным билетом

Сговорились с мэром города конференцию у него провести по местному самоуправлению. Главную идею продумали. Решили к нему в город пригласить ученых из Москвы, разрабатывающих постоянно всякие проекты и предложения для властей. Многие разработки наши вопросы задевают, а они их не чувствуют. Надо им реальную жизнь показать.

Как же они летают?

Приехал в город я Хабаровск. Прилетел, конечно. Времени всегда в обрез было, поэтому не заранее прилетел, а как раз к началу большого сбора Дальневосточных городов. Из аэропорта прямо в зал заседания приехали.

Второе место на конкурсе

Ездить часто пришлось. То тут большое дело задумали, то там серьезные люди собираются. Летишь, работа такая. А вечерами в каждом городе своей водкой хвастаются. Про ее специфические особенности расскажут и добавят обязательно, что их водка заняла второе место на конкурсе водок в России. И ведь действительно хороша. Только вот о конкурсах ни в газетах не читал, ни по радио не слышал.

Первая лицензия

В 92 году сразу широким фронтом пошли. Над проектом закона сидели о бюджетных полномочиях разных уровней власти. О земле проработки начали. В приватизацию вмешивались. Других вопросов тоже много образовалось. А как же, мы теперь с 1-го января в рыночной экономике живем. И в городах надо рыночную инфраструктуру создавать. Отсюда и идея появилась о муниципальных банках. Из Петрозаводска ее привезли.

Общие разные задачи

С 1992 года начали в Союзе секции создавать, объединяя профильных специалистов городов. Финансово-бюджетную, земельную, экологическую и другие разные. Сразу по своим направлениям в работу все включились. Нам только координировать досталось, да идеологию общую вырабатывать. Только с одной секцией, по приватизации, в разнобой как-то работа идет. От наших общих задач и не отказываются, и не отрабатывают. Все у них по своему получается.

17 самых вдохновляющих цитат, чтобы напомнить вам, что жизнь — это не соревнование

Если вы много думаете о победе, велика вероятность, что вы тоже потратите время, беспокоясь о проигрыше.

Независимо от того, в каком мире или отрасли вы работаете, вы можете легко думать о вашей среде как о жесткой или конкурентной, особенно если стремление к успеху является постоянным и сильным. Соревнование с другими и сравнение себя с другими может вызвать у вас ревность, стресс и истощение.

Вот 17 цитат, которые помогут вам вспомнить, что в жизни есть нечто большее, чем соревнование с другими.Найдите время, чтобы насладиться поездкой.

1. «Не тратьте впустую свою энергию, пытаясь изменить мнение … занимайтесь своим делом, и не волнуйтесь, нравится ли им это». — Тина Фей

2. «Окончательная победа в соревновании происходит от внутреннего удовлетворения от осознания того, что вы сделали все, что в ваших силах, и что вы получили максимум от того, что вы должны были дать». — Говард Козелл

3. «Соревнование присутствует на каждом этапе вашей жизни. В тот день, когда мы начинаем думать об этом, вы теряете душевное спокойствие.Я ни с кем не соревнуюсь »- Ракул Прит Сингх

4.« Самым большим соревнованием является я. Я не собираюсь следовать за другими или унижать их. Я планирую проверить свои собственные границы ». — Rain

5.« Успех — это душевное спокойствие, которое является прямым результатом самоудовлетворения от осознания того, что вы приложили усилия, чтобы стать лучшим, на что вы способны. «- Джон Вуден

6.» Ваша жизнь — это ваше собственное уникальное путешествие — оно не похоже на путешествие, которое когда-либо предпримет любой другой человек, до вас или после вас.»- Шон Мехта

7.« Делайте свою работу от всего сердца, и вы добьетесь успеха — так мало конкуренции ». — Эльберт Хаббард

8.« Для членов совместной команды важнее дополнять друг друга. чем соревноваться друг с другом ». — Джон Максвелл

9.« Для меня командная работа — это красота нашего спорта, когда пять человек действуют как один. Вы становитесь самоотверженными ». — Майк Кшижевски

10.« Личность начинается там, где заканчивается сравнение. Быть уникальным. Будьте незабываемыми.Будьте уверены. Гордитесь ». — Шеннон Л. Олдер

11.« В мире всегда есть конкуренция, но вам не обязательно быть врагами. Вы можете воодушевлять друг друга ». — Жюстин Скай

12.« Единственный человек, которого вы должны стараться быть лучше, чем то, кем вы были вчера ». — Неизвестно

13.« Чемпионы не становятся чемпионами, когда они побеждают. событие, но за часы, недели, месяцы и годы они готовятся к нему. Само победное выступление — всего лишь демонстрация их чемпионского характера.»- Т. Алан Армстронг

14.« Жизнь — не соревнование. Жизнь заключается в том, чтобы помогать и вдохновлять других, чтобы каждый мог раскрыть свой потенциал ». — Ким Чейз

15.« Победа важна для меня, но то, что приносит мне настоящую радость, — это опыт полной вовлеченности в то, что я делаю. . »- Фил Джексон

16.« Как музыкальная индустрия, если мы остаемся в конкуренции, мы умираем. Мы должны понять, что мы все вместе. Сотрудничество и синергия — это одни из самых важных вещей.»- Самокат Braun

17.» Цветок не думает о конкуренции с цветком рядом с ним, он просто цветет. «- Zen Shin

Важно прилагать все усилия и много работать, но не менее важно и помните, что жизнь сама по себе не соревнование. Соревнование может привести к успеху в бизнесе, но здоровый вызов себя и чувство силы может принести радость и счастье.

Мнения, высказанные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

20 блестящих цитат о конкуренции от очень успешных бизнес-лидеров

Конкуренция может быть пугающей.

Это вызывает беспокойство, усиливает нашу незащищенность — что, если кто-то сделает вашу специальность лучше вас? Что, если они просто лучше тебя?

Конечно, легко беспокоиться о том, с кем мы соревнуемся, но так же легко — если не проще — увлечься конкуренцией.

Конкуренция преподает нам большие уроки; это заставляет нас быть лучшими, какими мы можем быть.Вот что говорят по этому поводу несколько очень успешных лидеров в различных отраслях:

«Будь то Google, Apple или бесплатное программное обеспечение, у нас есть фантастические конкуренты, и это держит нас в напряжении». — Билл Гейтс
«Вкусите удовольствие, которое можно найти в соревновании — проявить лучшее в себе». — Генри Кайзер
«Мировая торговля означает конкуренцию из любого места; развитие технологий поощряет межотраслевую конкуренцию. Следовательно, при стратегическом планировании необходимо учитывать, кто будут нашими будущими конкурентами, а не только то, кто здесь сегодня.»- Эрик Эллисон, Uber
» Время, когда ваша игра наиболее уязвима, — это когда вы впереди. Никогда не сдавайся »- Род Лейвер, Adidas
« Если вы не делаете ошибок, вы не рискуете, а это означает, что вы никуда не денетесь. Ключ в том, чтобы делать ошибки быстрее, чем конкуренты, чтобы у вас было больше изменений, чтобы учиться и побеждать ». — Джон У. Холт, младший, Xochi производство
« Номер один, деньги — это король; номер два, общайтесь; номер три, купите или похороните конкуренцию ». — Джек Велч, General Electric
« Конкуренция — это всегда хорошо.Это заставляет нас делать все возможное. Монополия делает людей самодовольными и довольными посредственностью ». — Нэнси Пирси, автор
« Конкуренция, цель которой состоит в том, чтобы просто соревноваться, вытеснить кого-то другого, никогда не заходит слишком далеко. Конкурент, которого следует опасаться, — это тот, кто вообще никогда не беспокоится о вас, но все время продолжает улучшать свой бизнес »- Генри Форд
« Без стимула конкуренции мы бы бездельничали в своей жизни ». — Арнольд Гласов, американский бизнесмен
«Как люди, мы эволюционировали, чтобы конкурировать; это в наших генах, и мы любим смотреть соревнования.»- Питер Диамандис, предприниматель
» Не бейте своих конкурентов. Повышая других, вы повышаете себя. Небольшая конкуренция — это хорошо, а жесткая конкуренция — благословение. Слава Богу за конкуренцию ». — Джейкоб Киндлбергер, владелец завода
« Способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным устойчивым конкурентным преимуществом ». — Ари де Геус, Shell Oil
« Хорошо иметь высокое качество. конкуренция; это помогает продвигать исследования вперед более быстрыми темпами.»- Сюдзи Накамура, инженер и изобретатель
» Как только я слышу слово «соревнование», я становлюсь серьезным и начинаю делать все, что могу ». — Морин МакКормик, актриса и писатель
« Идея соревнования , особенно в творческой атмосфере, всегда рядом; если вы этого не признаете, вы оказываете себе и процессу медвежью услугу »- Джейк Джилленхол
« Связывайтесь с вашими конкурентами и говорите о них хорошие вещи. Помните, вы являетесь частью индустрии.»- Роберт Скобл, технический евангелист
» Среди некоторых предприятий есть тенденция критиковать и принижать своих конкурентов. Это плохая процедура. Хвалите их. Учитесь у них. Бывают моменты, когда вы можете сотрудничать с ними в их интересах и в ваших интересах! Говорите о них хорошо, и они будут хорошо отзываться о вас. Хорошие идеи не разрушишь. Воспользуйтесь ими »- Джордж Мэтью Адамс, обозреватель
« Двигайтесь быстро. Скорость — одно из ваших главных преимуществ перед крупными конкурентами.»- Сэм Альтман, американский предприниматель
» Я посмотрел на своих конкурентов и подумал, что если они могут это сделать, то и я смогу. И если они популярны и преуспевают, я могу с ними конкурировать »- Томми Хилфигер, модельер
« Вы должны продолжать изобретать заново. У вас появятся новые конкуренты. У вас будут новые клиенты повсюду ». — Джинни Рометти, генеральный директор IBM

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Часто задаваемые вопросы о марихуане | U.S. Антидопинговое агентство (USADA)

Употребление марихуаны (каннабиса) может иметь как краткосрочные, так и долгосрочные эффекты. В краткосрочной перспективе марихуана (в частности, ТГК) вызывает «кайф», который может включать седативный эффект, изменение осознанности и времени, изменения настроения, нарушения движений тела и мышления, трудности с речью или запоминанием, галлюцинации, бред и психоз. Длительное хроническое употребление марихуаны связано с нарушением мышления и памяти и даже с потерей IQ среди подростков.

К другим негативным физическим последствиям курения марихуаны относятся сухость во рту и горле, учащенное сердцебиение в состоянии покоя и расширение проходов в легких и кровеносных сосудов. Курение каннабиса также может вызывать быстрые изменения частоты сердечных сокращений, головокружения и артериального давления.

Отчет Управления ООН по наркотикам и преступности за 2014 год показал, что в период с 2006 по 2010 год в США число обращений в отделения неотложной помощи, связанного с каннабисом, увеличилось на 59 процентов, а число госпитализаций, связанных с каннабисом, увеличилось на 14 процентов.^[3]

Синтетические каннабиноиды также представляют большой риск для потребителей и спортсменов. Хотя синтетические каннабиноиды могут вызывать эффекты, подобные марихуане, их серьезность часто бывает сильнее, чем у марихуаны. По сравнению с ТГК, некоторые соединения, содержащиеся в синтетических каннабиноидах, сильнее связываются с рецепторами в головном мозге. Эта реакция может привести к потенциально более мощным и непредсказуемым эффектам.

Поскольку синтетические каннабиноидные продукты могут не указывать все их ингредиенты на этикетке упаковки, эффекты продукта также могут отличаться от ожидаемых пользователем.Потребление этих синтетических каннабиноидов привело к многочисленным госпитализациям, ^[2], и сообщалось, что наркотики вызывают галлюцинации, учащенное сердцебиение и кровяное давление, агрессивное поведение, беспокойство, мышечные спазмы, тошноту и рвоту.

Использование и производство синтетических каннабиноидных продуктов увеличилось за последние несколько лет, причем продукты иногда продаются в виде травяных смесей, благовоний или попурри. На упаковочных этикетках этих продуктов в качестве ингредиентов могут быть указаны только натуральные травы, но анализ показал, что они содержат синтетические каннабиноиды.

Пять смертоносных стратегий для победы над конкурентами

Вкратце об идее

Есть ли у вашей компании стратегическая опора для доминирования на своих рынках? Если нет, хардболиста могут вас обогнать.

Хардболисты играют на победу. Они неуклонно сосредотачиваются на своем конкурентном преимуществе, как это делает Wal-Mart, постоянно совершенствуя свои инновационные системы распределения и управления запасами. Подобно Toyota с ее непревзойденной производственной системой, жесткие компании стремятся к «экстремальным» конкурентным преимуществам.Они атакуют косвенно, как это делает Southwest Airlines со своей стратегией обхода крупных аэропортов. Выражая безотлагательность — «Наши соперники поставили на карту нашу работу, заработную плату и стоимость акций» — жесткие конкуренты используют волю сотрудников для победы. И они «играют по краям», исследуя ту узкую территорию, где, по мнению общества, можно вести игру легально.

Награда хардболистов? Лидирующая доля рынка, большая прибыль, быстрый рост — и удовольствие наблюдать, как извиваются их конкуренты.

Идея на практике

Используйте эти жесткие стратегии, чтобы изменить свою конкурентную позицию, закрепить достижения и подготовиться к следующей атаке.

Убежища прибыли опустошающих соперников

Определите источники прибыли для себя и конкурентов — области бизнеса, приносящие наибольшее богатство. Защитите своих убежищ для прибыли, нанося удары по соперникам. Пример:

Когда производитель пылесосов SweepCo напал на самый крупный прибежище прибыли конкурента VacuCorp, направив продукты на его национальные розничные счета, VacuCorp приняла ответные меры.Он начал продавать недорогую версию дойной коровы SweepCo — модель канистры. Всякий раз, когда SweepCo пыталась занижать крупный счет VacuCorp, VacuCorp преследовала крупный счет SweepCo с его более дешевым контейнером. SweepCo получил сообщение и отступил.

Плагиат с гордостью

Бесстыдно улучшать чужие хорошие идеи. В 1950-х годах Toyota скопировала технологии производства точно в срок у Ford, в конечном итоге обойдя Nissan и позже заняв ведущее место на автомобильном рынке США.И не ограничивайте свое «воровство» прямыми конкурентами. Европейская компания RyanAir успешно перенесла модель Southwest за границу.

Обманывать конкурентов

Используйте «фейки», чтобы вывести соперников из равновесия и не дать им встретить вашу атаку. Пример:

Когда Wausau Paper решила создать высокоприбыльный бизнес, предлагая дистрибьюторам обслуживание на следующий день и индивидуализированные продукты, ей пришлось заблокировать клиентов, прежде чем конкуренты поймали ее. Он скрыл свою стратегию от отраслевой прессы и убаюкивал конкурентов ложным чувством безопасности, незаметно отказавшись от рынка в пользу больших рулонов бумаги.Он даже закупил у конкурентов бумажные рулоны, чтобы использовать их в качестве сырья для собственных высокоприбыльных специализированных продуктов.

Wausau, таким образом, сократила производство больших рулонов бумаги и в то же время еще больше усилила зависимость своих конкурентов от этой низкоприбыльной продукции.

Дай волю подавляющей силе

Нанесите целенаправленный, прямой и быстрый удар — при необходимости измените свой бизнес. Пример:

Когда производитель пива Anheuser-Busch занялся лидирующей позицией Frito-Lay в производстве соленых закусок с продуктами бренда Eagle, Frito-Lay вернулся в боевую форму.Это повысило качество, снизило затраты и наняло армию дополнительных продавцов, которые круглосуточно обслуживали супермаркеты и постоянно пополняли полки продуктами Frito-Lay. В результате штурма продукция Eagle прекратила свое существование.

Победители в бизнесе грубо играют и не извиняются за это.

Toyota неуклонно атакует «большую тройку», где их воля к защите была наиболее слабой, переходя от компактных автомобилей к средним и полноразмерным автомобилям и к последним оставшимся центрам прибыли Детройта, легким грузовикам и внедорожникам.Все это время Toyota смела своих соперников продублировать производственную систему, которая обеспечивает компании непревзойденную производительность и качество.

Dell так же беспощадна и беспощадна в отношении конкурентов. Прошлым летом, на следующий день после того, как Hewlett-Packard объявила о слабых результатах из-за ценовой конкуренции на ПК, Dell объявила о дальнейшем повсеместном сокращении, что быстро ударило по жесткому сопернику, когда он упал.

Wal-Mart хорошо известна своей бескомпромиссной позицией по отношению к поставщикам.В 1996 году Rubbermaid, компания с оборотом 2 миллиарда долларов, которая несколько лет назад была самой уважаемой компанией Fortune , решилась оспорить давление Wal-Mart на поставщиков с целью снизить их цены — и Wal-Mart просто прекратил работу Rubbermaid. (Ньюэлл приобрел находящуюся в затруднительном положении Rubbermaid в 1999 году.) Wal-Mart также не идет на уступки конкурентам. В последние годы, когда компания Kmart потерпела неудачу в судебном разбирательстве по делу о банкротстве, Wal-Mart представила подделку линейки продуктов Kmart Martha Stewart, оказав давление на одну из немногих областей успеха шатающегося ритейлера.

Вряд ли кто-то станет спорить с тем, что Toyota, Dell и Wal-Mart олицетворяли корпоративный успех за последнее десятилетие. Но они вызывают удивление — недавние статьи BusinessWeek на обложке включали «Может ли что-нибудь остановить Toyota?» «Неужели Wal-Mart слишком мощный?» и «Что вы не знаете о Dell» — предполагают, что есть что-то не совсем кошерное в том, как они достигают этого успеха.

Это потому, что Toyota, Dell и Wal-Mart ведут жесткую борьбу. Что мы имеем в виду под этим? Хардболисты преследуют целеустремленное конкурентное преимущество и выгоды, которые оно предлагает — лидирующую долю на рынке, большую маржу, быстрый рост и все нематериальные аспекты командования.Они выбирают свои выстрелы, ищут возможности соревнований, задают темп инноваций, проверяют границы возможного. Они играют на победу. И они это делают.

игроков в софтбол, напротив, могут выглядеть хорошо — они могут сообщать о приличных доходах и даже получать положительные отзывы в деловой прессе — но они не очень-то серьезно настроены на победу. Они не принимают того, что иногда нужно причинять боль своим соперникам и рисковать самому себе, чтобы получить желаемое. Вместо того, чтобы бежать умно и упорно, они, кажется, почти стоят и смотрят.Они играют, чтобы играть. И хотя они, возможно, не останутся безоговорочными проигравшими, они определенно не выиграют.

Это может отражать недавний упор в науке управления, которая сама по себе стала мягкой. В самом деле, обсуждение целого созвездия мягких вопросов — лидерство, корпоративная культура, обслуживание клиентов, управление знаниями, управление талантами, расширение прав и возможностей сотрудников и т. Д. — способствовало становлению игроков в софтбол.

Посмотрите названия некоторых недавних книг по бизнесу. Кто переместил мой сыр? (Да ладно, ты что, человек или мышка?) Или Рыба! Замечательный способ поднять моральный дух и улучшить результаты .Или Лидер слуг . Или Обними своих клиентов . Книги по софтболу занимали, вероятно, четыре из пяти наименований в списке бизнес-бестселлеров за последние десять лет — и даже больше за последние пять лет. Эта тенденция не подходит для людей в вашей организации, которые читают эти материалы или которых отправляют послушать выступления авторов.

Итак, некоторым людям может быть трудно проглотить слово «твердый шар». В бизнесе это попахивает корпоративными магнатами и баронами-грабителями — Эндрю Карнеги посылает вооруженных людей Пинкертона и канонерские лодки в фабричные города для борьбы с профсоюзами.Это похоже на игру, в которую играл бывший генеральный директор Sunbeam «Бензопила» Эл Данлэп, чьи мемуары назывались Mean Business и которому в конце концов Комиссия по ценным бумагам и биржам запретила когда-либо снова быть должностным лицом публичной компании.

Но хардбол , а не об игре за рамками закона. Enron и WorldCom могли показаться жесткими конкурентами, но на самом деле они использовали классическую тактику софтбола: манипулировали (законным или незаконным) результатами, чтобы выглядеть лучше.Хардболисты не обманывают.

Но они могут доставлять дискомфорт. В конце концов, в спорте хардбол означает отбивать агрессивный отбивающий на скорости 100 миль в час. Это означает бокс на голых кулаках в стиле Джона Л. Салливана. Это означает, что кому-то подделывают голову в баскетбольном матче на городском корте, усеянном битыми стеклами, и оставляют его сидеть сзади.

Hardball — это не только интенсивно, но и эффективно. Это очищает рынок. Это делает компании сильными и яркими.Это приводит к более доступным продуктам и услугам, а также к увеличению количества довольных клиентов. Это заставляет участников потеть. Вялые соперники иногда ахают, что хардболисты слишком усердно играют , что их преимущества «несправедливы» или «антиконкурентны». Игроки в софтбол могут требовать торговых ограничений или подавать жалобы в прессу или в суд. Они будут позировать и надуть. Между тем, они позволят миллиардам долларов акционерного богатства капать, капать, капать в небытие.

Хардболисты невосприимчивы к подобным вещам.Фактически, у них есть название. Они называют это нытьем.

Вялые соперники будут позировать и надуться. У хардболистов есть название для этого. Они называют это нытьем.

Манифест Hardball

Мы считаем, что пришло время изменить баланс между жестким и мягким. Выжившие до сих пор игроки в софтбол — подумайте о большинстве авиакомпаний, автомобильной промышленности США, индустрии звукозаписи и многих других — находятся в серьезном затруднении. Хардболисты занимают свои места с беспрецедентной скоростью.Компании присоединяются и вылетают из списка Fortune 100 быстрее, чем когда-либо прежде. В этом более быстром и сложном мире бизнеса жесткая игра — не вариант; это условие для победы.

Готовы заново изучить основы победы и поражения? Начните с Манифеста Hardball. В нем раскрываются ключи к тому, чтобы стать эффективным хардболистом.

Неустанно стремиться к конкурентному преимуществу.

История бизнеса изобилует остатками компаний, чьи конкурентные преимущества, когда-то устойчивые, просто исчезли.Напротив, хардболисты стремятся увеличить разрыв в показателях между собой и конкурентами. Их не устраивает сегодняшнее конкурентное преимущество — они хотят завтрашнего.

Несмотря на то, что многие компании говорят о конкурентных преимуществах, немногие могут точно определить, что они собой представляют, и еще меньшее количество компаний могут их количественно оценить. Хардболисты знают — эмпирически — что у них такое, и безжалостно этим пользуются.

Компании, которые неустанно стремятся к достижению конкурентных преимуществ, — это чудеса, которые стоит созерцать.Wal-Mart — это, прежде всего, логистическая компания, и в 1970-х годах она установила свое конкурентное преимущество в розничной торговле со скидками, создав сеть складов с кросс-докингом. Товары от поставщиков принимались только в полном объеме. Затем их перевезли через док и погрузили на другие грузовики, которые позже отправились полностью загруженными с различными товарами, направлявшимися в магазины.

Но Wal-Mart не остановился на этом резком сокращении транспортных расходов. Для стабилизации спроса и дальнейшего снижения затрат она пошла на «повседневные низкие цены».Были установлены суперкомпьютеры для отслеживания и анализа покупок потребителей, цен конкурентов и другой информации. Спутники передавали данные из магазинов поставщикам и на склады, помогая поддерживать въездные и выезжающие грузовики и полки. Поставщикам сообщили, когда именно доставить грузы на склады; если они пропустят окно, их посылки могут быть возвращены до тех пор, пока не откроется следующее окно, или вообще отклонены. Wal-Mart также использовала данные о продажах и товарных запасах, чтобы сообщить таким компаниям, как Rubbermaid, какие продукты она будет продавать, независимо от того, что компании считали подходящей мерчандайзингом для своих линий.

Wal-Mart продолжает затягивать болты на этой системе, пока без каких-либо признаков срезания. Ожидается, что в результате интенсивных и неустанных усилий Wal-Mart по дальнейшему повышению эффективности затраты поставщиков и потребительские цены будут снижаться навсегда.

Стремитесь к «экстремальному» конкурентному преимуществу.

Для хардболистов есть нечто гораздо более важное, чем конкурентное преимущество. По сути, это крайнее конкурентное преимущество, которое и является окончательным финалом.В отличие от простого старого конкурентного преимущества, которое может быть мимолетным, это то, что делает вас недоступным для ваших конкурентов. Они, скорее всего, будут плакать, что такое преимущество несправедливо — не потому, что оно несправедливо, а потому, что как бы они ни старались, они не могут ему соответствовать. Часто у жесткого конкурента есть неопровержимая экономическая система. Или отношения с покупателем или поставщиком, недоступные его конкурентам. Или такие возможности, как быстрая разработка продукта или превосходное знание клиентов, которое другие не могут воспроизвести.

Производственная система Toyota, например, настолько лучше, чем у любого другого автопроизводителя, что компания практически ею выставляет напоказ. Система позволяет Toyota производить как в больших, так и в малых объемах большое разнообразие высококачественных автомобилей по очень низкой цене. Toyota настолько уверена, что ее систему невозможно воспроизвести, что пригласила конкурентов на свои заводы. «Изучайте нас, сколько хотите», — сказали в компании. Несмотря на десятилетия попыток, ни один конкурент не смог сравниться с системой Toyota. Toyota продолжает раздвигать границы своих преимуществ, предлагая новый тип гибкой сборочной линии, получивший название Global Body Line, которая стоит на 50% дешевле в установке и может быть заменена на новую модель на 70% дешевле, чем предыдущая производственная система Toyota.

Награды для Toyota были впечатляющими. Его доля на мировом рынке неуклонно росла с 5% в 1980 году до более чем 10% сегодня, при этом каждая рыночная доля приносит около 10 миллиардов долларов дохода. Toyota, которая недавно обогнала Ford и стала вторым по величине автопроизводителем в мире (по объему), заявляет, что ее цель на мировом рынке составит 15% к 2010 году. Кто-нибудь хочет делать ставку против этого?

Избегайте прямого нападения.

Как это ни парадоксально, хардболисты избегают прямой конфронтации.Это потому, что они умные. История показывает, что для того, чтобы военная сила могла быть уверена в успехе в прямом нападении, ее сила должна быть в несколько раз больше, чем сила противника. Это не та перспектива, которая нравится хардболистам. Даже если у них есть сила, они предпочитают экономию силы, присущую непрямой атаке.

Необычная, но весьма успешная стратегия маршрутизации

Southwest Airlines — это классическая непрямая атака. Традиционные авиакомпании создали огромные конкурентные преимущества в своих хабах; Например, United Airlines ежедневно выполняет около 1000 рейсов в аэропорт Чикаго О’Хара и обратно.Southwest решила не атаковать крупные авиакомпании на их хорошо защищенной территории. Вместо этого она открыла операции в небольших отдаленных аэропортах. Например, в обход Бостона он предлагал услуги из Манчестера, Нью-Гэмпшира и Провиденса, Род-Айленд. Вместо того, чтобы пытаться получить слоты в О’Харе или нью-йоркском аэропорту Ла Гуардия, компания открыла операции в аэропорту Чикаго Мидуэй и в Ислипе на Лонг-Айленде. Неудивительно, что кровопролитных битв с крупными авиакомпаниями за контроль над этими локациями не было.

После того, как Southwest была основана в небольших аэропортах, крупные перевозчики столкнулись с дилеммой. Как они могли отреагировать на успех компании Southwest с небольшим аэропортом, не выходя из своих хорошо защищенных окопов в крупных аэропортах? Должны ли они напрямую конкурировать с Southwest в небольших аэропортах, где Southwest создала конкурентное преимущество? Или им следует создать свои собственные авиалинии, не являющиеся хабами, чтобы конкурировать с Southwest? В любом случае основные перевозчики будут играть в игру Southwest.И, по сути, ни один крупный перевозчик еще не решил эту дилемму. Многочисленные попытки напрямую противостоять Southwest — например, Continental Lite — потерпели неудачу. Между тем, Southwest Airlines продолжает продвигаться в маленькие города. Его хорошо задокументированный успех, когда другие авиакомпании колебались после 11 сентября 2001 года, трагедия только подтверждает, насколько сообразительным был Southwest Airlines.

Используйте волю людей к победе.

Hardball требует не только ума, но и смелости. Победа часто принадлежит тем, кто ее больше всего хочет.Основатель Southwest, Херб Келлехер, несмотря на свою ашак-личность, является хардболистом, а Southwest — хардбольной командой. Не дайте себя обмануть его раздражительным имиджем в СМИ или его биржевым символом LUV. Конечно, в веселом обучающем видео один анимированный персонаж говорит сотрудникам: «Дух побуждает наши умы, наши сердца и наши души поступать правильно. Юго-западный дух — это ты ». Но в рекламе для всего мира, включая сотрудников, Southwest однажды пропела: «Мы пришли. Мы видели.Мы пнули хвостом ».

Это отличная мантра для хардболистов. Чтобы достичь конкурентного преимущества и стремления к экстремальному конкурентному преимуществу, хардболисты должны быть ориентированы на действия, постоянно нетерпеливо относясь к существующему положению вещей. К счастью, можно развить эту волю к победе и превратить игроков в софтбол в хардболистов.

Один из способов сделать это — использовать стратегии жесткого удара, описанные ниже. Они сами по себе могут помочь высвободить естественное желание людей побеждать.Но чтобы действительно превратить софтболистов в хардболистов, вам нужно создать и поддерживать в людях хардбольное отношение. Это становится труднее, поскольку ваше преимущество перед конкурентами растет, а люди успокаиваются. Как сказал Келлехер в письме всем сотрудникам в начале 1990-х: «Угроза номер один — это мы». Он добавил: «Мы не должны позволять успеху порождать самоуспокоенность; дерзость; жадность; лень; равнодушие; озабоченность несущественными вещами; бюрократия; иерархия; сварливость; или невнимание к угрозам, исходящим от внешнего мира.”

Чтобы избежать такой самоуспокоенности, нужно воспитывать в себе чувство безотлагательности. Однажды, в ответ на запуск компании United в нескольких городах Калифорнии, обслуживаемых компанией Southwest, Келлехер разослал сотрудникам письмо с заголовком «Начало военных действий». Отметив, что «Юнайтед» имеет более 100 самолетов, которые могут «бросить против нас» на оспариваемых маршрутах, он предупредил, что «на кону стоят наши цены на акции, наши зарплаты, наши льготы, гарантии занятости, наши возможности расширения …«В нескольких городах, где конкуренция была самой жесткой, сотрудники Southwest приходили на работу в камуфляжной форме и в боевых касках.

Знайте зону осторожности.

Hardball включает в себя игру по краям, исследование этой узкой полосы территории, столь богатой возможностями, между местами, где общество ясно говорит, что вы можете играть в бизнес-игру, и теми, где общество ясно говорит, что вы не можете. Хардболист отваживается приблизиться к границе, установленной законом или общественными соглашениями, чем конкуренты когда-либо осмелились бы.

Хардболист приближается к границе, установленной законом или общественными соглашениями, чем когда-либо осмеливаются конкуренты.

Но чтобы играть по краям, вы должны знать, где они находятся. Это, пожалуй, самый сложный и устрашающий аспект хардбола. Итак, хардболисты делают домашнее задание. Они знают свое дело холодно. У них есть юрисконсульты и консультанты по бухгалтерскому учету, которые помогут им определить, что им можно, а что нельзя. Но ответы часто далеко не ясны.

Несколько рекомендаций могут помочь вам пройти через зону осторожности при рассмотрении действия:

Нарушает ли это какие-либо существующие законы? Само собой разумеется, что хардбол — это не грязная игра: вы отбрасываете отбивающего назад, но не целитесь ему в голову; вы бросаете сильно, но не попадаете в мяч слюной. Однако имейте в виду, что юридический стандарт зачастую не совсем ясен. Настойчиво расширяя пределы существующих правил, хардболист иногда может добиться огромных конкурентных преимуществ.

Пригодна ли эта акция для покупателя? В таком случае ходатайство, которое в противном случае может быть оспорено, может быть сочтено приемлемым для судов или законодателей. Если это не так, возможно, вы создаете армию недовольных, готовых помочь вам в падении.

Пострадат ли от этого конкуренты? Допустимо ставить конкурентов в ситуации, в которых они наносят себе ущерб, — например, побудить конкурента инвестировать в область, где у него нет надежды на победу.Явное нанесение вреда конкуренту, например, покупка ключевого поставщика с последующим отключением вашего конкурента, может вызвать у вас гнев других, с которыми вы ведете бизнес, даже если этот шаг является законным.

Будет ли акция задевать нерв в группах с особыми интересами? Организации людей, которые не хотят быть клиентами, но хотят навязать свою точку зрения тем, кто может быть покупателем — подумайте, например, об экотеррористах, которые подожгли Хаммеры и другие внедорожники, — могут создавать дорогостоящие катастрофы в связях с общественностью для компаний.

Microsoft регулярно играет в зоне осторожности в свою пользу и во вред. Кажущееся пренебрежение компанией к ущербу, который она может нанести конкурентам, отказавшись разделить владение настольным компьютером, повлекло за собой судебные иски. В то же время его утверждение, что клиенты выигрывают от его подхода — мнение, разделяемое многими, — несомненно, уменьшило влияние многочисленных юридических атак со стороны конкурентов и регулирующих органов.

Рискуя повторить еще раз, позвольте нам еще раз подчеркнуть, что жесткость — это не нарушение или даже нарушение закона.Речь не идет о ненадлежащем бухгалтерском учете, нарушении контрактов, краже коммерческой тайны или хищническом ценообразовании. Дело не в том, чтобы быть злым.

Ну не так уж и скупо. Самое приятное в жесткой игре — наблюдать, как корчатся ваши конкуренты.

Самая приятная часть игры в хардбол — это наблюдать, как извиваются ваши конкуренты.

5 хардбольных стратегий

Как стать хардболистом? Несмотря на то, что существует бесчисленное множество способов жесткой игры, несколько классических стратегий неизменно эффективны для создания конкурентного преимущества.Эти методы лучше всего использовать во время беспощадных вспышек. Цель: кардинальный сдвиг в вашей конкурентной позиции с последующим закреплением достигнутых результатов и подготовкой к следующей атаке.

Разрушьте убежища для прибыли соперников.

Убежища прибыли — это те части бизнеса, где компания зарабатывает больше всего денег, где она может незаметно накапливать богатство, как медведь накапливает жир на зиму. Если соперник начинает наступление на одну из ваших территорий, вы в ответ атакуете его пухлое низ живота.Он должен получить сообщение быстро.

Существует множество способов разрушить убежище для прибыли конкурента — например, наводнение рынка рекламой или повсеместное снижение цен, — но наиболее эффективные удары — хирургические. Некоторые из них могут увести вас вглубь зоны осторожности, и необходимо учитывать законность каждого из них. Учитывая чувствительность этой стратегии к конкуренции, компании, которые ее успешно применяют, редко готовы описывать ее подробно. Следующий замаскированный пример — один из таких случаев.

Несколько лет назад у производителя пылесосов VacuCorp возникла проблема с конкурентом. SweepCo врезалась в самый крупный прибежище прибыли VacuCorp — ассортимент ее продукции продавался на национальные розничные счета, — продавая свои продукты одним и тем же покупателям.

VacuCorp провела конкурентную деконструкцию бизнеса SweepCo. Менеджеры компании изучили все — продукты, цены, дизайн, распространение — и наконец нашли то, что искали, на заводе SweepCo в Айове. Здесь SweepCo создала пылесос канистрового типа, который горизонтально опирается на колеса и имеет длинный шланг и шнур, который всегда кажется запутанным.Большинство производителей прекратили выпуск канистр. В результате они были богатым убежищем для прибыли для SweepCo. По оценке VacuCorp, канистры, на которые приходилось только 25% выручки SweepCo, приносили 80% прибыли компании.

Это все, что нужно знать VacuCorp. VacuCorp разработала канистру с меньшим количеством деталей и менее дорогими компонентами, чем у SweepCo. Затем VacuCorp установила цену на новую канистру ниже, чем у SweepCo, и стала ждать. Всякий раз, когда SweepCo пыталась занижать один из национальных счетов VacuCorp, VacuCorp преследовала один из основных счетов SweepCo с его собственной недорогой канистрой.После нескольких таких стычек SweepCo выяснила, что происходит. SweepCo прекратила обесценивать клиентов VacuCorp. Мир вошел в индустрию пылесосов.

Знания — ключ к разрушению убежища для прибыли конкурента. Вам необходимо знать, помимо прочего, свои собственные затраты и затраты и прибыльность вашего конкурента — по категориям, по географическому положению и по счетам. Это позволит вам отточить стратегию атаки, корректируя цены, чтобы причинить наибольшую боль.

Вы также должны быть внимательны к законодательным ограничениям на стратегии ценообразования.Между агрессивным и хищническим ценообразованием существует тонкая, но реальная грань. Прежде всего, осознайте, что атака на прибежище прибыли вашего конкурента может спровоцировать решительную реакцию. Поэтому будьте бдительны в отношении первых признаков неудачи или успеха. В ответ ваш конкурент может атаковать ваши убежища прибыли. У него могут быть больше финансовых ресурсов, чем вы думали, или у него может быть «сахарный папочка», который его защитит. Решив выпотрошить медведя, не будьте безрассудны.

Плагиат с гордостью.

Участникам софтбола нравится думать, что их яркие идеи священны. Но хардболистам виднее. Они готовы украсть любую хорошую идею, которую они видят, — если она не закреплена надежным патентом — и использовать ее для себя. Рэй Крок не изобретал Макдональдс; он позаимствовал идею у братьев Дика и Мориса Макдональдов, когда купил их небольшую сеть бургерных. Основатели Home Depot Артур Бланк и Берни Маркус не изобрели первую сеть складских и торговых точек; они позаимствовали концепцию «большой коробки» от своего прежнего работодателя, Handy Dan Home Improvement.

Но жесткий плагиат предполагает гораздо больше, чем просто присвоение хорошей идеи. Вы должны улучшить это. Как сообщается, Гарри Каннингем, основатель Kmart, признал, что Сэм Уолтон «не только скопировал наши концепции, но и укрепил их».

Также важно, чтобы вы воплотили идею в жизнь своей собственной, внедрили ее в свою организацию и убедили своих людей поддержать ее. Недостаточно просто воспроизвести детали. Просто попросите авиакомпании, которые пытались — и потерпели неудачу — скопировать Southwest.Все это означает, что заниматься плагиатом не так просто, как может показаться.

В конце 1990-х дилеры Ford теряли бизнес в своих сервисных центрах. Компания Ford, которая получала особенно высокую прибыль на запасные части, устанавливаемые сервисными специалистами дилеров, не могла понять, почему. Поэтому он послал команду посмотреть на соревнования. Команда обнаружила, что один автопроизводитель, Honda, построил особенно сильный сервисный бизнес. Секрет Хонды состоял из двух частей: привязка покупки нового автомобиля к послепродажному обслуживанию и сведение сотен потребностей в обслуживании автомобиля в простое, удобное для клиентов меню.В зависимости от своих предпочтений и пробега клиенты Honda могли выбрать комплексный пакет работ по техническому обслуживанию так же легко, как они могли заказать Happy Meal в McDonald’s. Форд решил сделать то же самое.

Проблема, однако, заключалась в том, что дилеры и инженеры Ford были укоренившимися группами. Некоторые влиятельные инженеры считали, что если какая-то деталь нуждается в обслуживании на расстоянии 33 603 миль, то это все. Им не нужно объединять интервалы обслуживания в меню программ Happy Meal! Между тем, дилеры, будучи столь же независимыми, были сосредоточены на продаже новых автомобилей и, таким образом, обычно пренебрегали своим сервисным бизнесом.В конце концов, Ford скопировал программу Honda и улучшил ее, агрессивно продавая покупателям новых автомобилей. Но не детали программы сделали ее успешной. Это была попытка Ford завоевать расположение своих инженеров и, что наиболее важно, обширную сеть из 5000 дилеров.

Некоторые люди могут отшатнуться, когда конкуренты или средства массовой информации называют их подражателями. Хардболистам наплевать. Они знают, что, если бы Стив Джобс проигнорировал графический пользовательский интерфейс, который он видел в Xerox PARC, Apple Computer никогда бы не родилась.Если бы Киитиро Тойода не узнал от Ford первопроходца техники своевременного обслуживания, Toyota не смогла бы превзойти своего конкурента Nissan в 1950-х годах и впоследствии стать таким серьезным соперником для американских автопроизводителей.

И вам не нужно подражать только своим конкурентам. Вы можете взять идеи с одного географического рынка и перенести их на другой, как Ryanair сделала с моделью Southwest в Европе. Вы также можете перемещаться между отраслями, как это сделал производитель шкатулок Хилленбранд: он применил методы производственной системы Toyota для изготовления шкатулок и преобразовал свою отрасль.

Обмануть конкурентов.

У вас есть отличная стратегия, но вы беспокоитесь, что у вас не хватает времени на ее реализацию, прежде чем конкуренты смогут ее затупить или иным образом сопротивляться? Хардболисты будут вводить соперников в заблуждение, чтобы выиграть время или получить любое другое конкурентное преимущество.

Подумайте о «подделке», которая является фундаментальной — и законной — тактикой в любом количестве видов спорта: подделка головы в баскетболе, поддельная передача в футболе, поддельный бросок питчера в бейсболе. Цель всех этих финтов одна и та же: заставить вашего соперника настроиться или двигаться таким образом, чтобы вывести его из равновесия и снизить его способность отражать вашу атаку.

Подобные ходы происходят и в бизнесе, хотя о них мало кто говорит. В индустрии высоких технологий уже много лет используются подделки — например, чтобы привлечь потенциальных клиентов и отвлечь конкурентов, компания-разработчик программного обеспечения объявит о «парном программном обеспечении», которое еще не готово к использованию в прайм-тайм. В автомобильной промышленности прототипы иногда модифицируют, чтобы не выдержать конкуренции.

Слишком далеко продвижение этой тактики — за пределы зоны осторожности — может вызвать проблемы, особенно если она обманывает инвесторов, а также конкурентов.Но определенные типы подделок, особенно те, которые искажают понимание соперниками того, что вы делаете, представляют собой ключевую жесткую стратегию.

Компания Wausau Papers была неэффективным производителем немелованной бумаги с устаревшим оборудованием и высокими производственными затратами. Когда новый президент компании узнал, что Wausau имеет необычно большую долю бизнеса в Чикаго, он начал задавать вопросы. Оказалось, что доля Wausau там была высока, потому что, располагая фабрикой поблизости, она могла ежедневно обслуживать своего дистрибьютора.Это стало основой для новой стратегии: Wausau будет предлагать своим дистрибьюторам в крупных городах Среднего Запада обслуживание на следующий день и поощрять их заказывать небольшие партии, некоторые с индивидуальными спецификациями.

Клиенты

Wausau с энтузиазмом откликнулись на предложение лучшего обслуживания и большего выбора. Разочарование по поводу долгих и ненадежных сроков выполнения заказов, плохого обслуживания и ограниченного выбора традиционных поставщиков было настолько велико, что дистрибьюторы охотно переходили на Wausau, даже если им приходилось платить высокую цену.Действительно, некоторые заказывали традиционные товарные продукты Wausau вместе с новыми, изготовленными по индивидуальному заказу, из-за их быстрого обслуживания.

Wausau пришлось действовать быстро, чтобы заблокировать своих клиентов, прежде чем конкуренты поймали и скопировали эту стратегию. Чтобы выиграть время, компания решила попробовать небольшую ловкость рук. Ваузау помог традиционный образ мышления отрасли. Его конкуренты, привыкшие сдерживать свои цены, производя стандартные продукты в больших количествах на очень быстрых машинах, сначала были сбиты с толку готовностью клиентов платить больше за значительно лучший сервис и выбор.

Wausau необходимо было продлить эту путаницу, чтобы конкуренты не предпринимали никаких действий — или совершали неправильные действия — пока компания выполняла свою новую стратегию. Поэтому руководители Wausau сообщили отраслевой прессе, что компания смогла ускорить поставки за счет наличия больших запасов готовой продукции и увеличения продолжительности рабочего дня — оба утверждения были правдой. Но компания не сигнализировала, что она также предприняла серьезные изменения в стратегии и операциях. Как и надеялся Воусау, конкуренты по большей части предпочли проигнорировать действия Воусау.

В дополнение к этому активному обману компания использовала пассивный обман, позволяющий конкурентам думать, что они продолжают побеждать своего исторически слабого конкурента. Хотя Wausau быстро захватил бизнес дистрибьюторов, чувствительных к услугам, которым требовались высокоприбыльные специализированные продукты, многие из этих дистрибьюторов продолжали покупать товарные продукты по конкурентоспособным ценам у менее ориентированных на сервис поставщиков. Поставщики сочли эту новую сегментацию вполне приемлемой; зачем им подрывать собственную производительность, вводя дорогостоящие мелкосерийные производства?

Кроме того, чтобы удовлетворить спрос клиентов, которые хотели продолжать покупать его товарные продукты, Wausau начала закупать товарную бумагу в рулонах у своих конкурентов, разрезая и переупаковывая их как часть своего общего предложения, что порадовало конкурентов.Таким образом, Wausau сократила производство товарных бумаг и усилила зависимость своих конкурентов от этой низкорентабельной продукции.

Высвободите мощную и подавляющую силу.

Хотя хардболисты предпочитают непрямую атаку, иногда они побеждают своих конкурентов с помощью прямо противоположных атак.

Массивная и подавляющая сила должна быть эквивалентом удара молота: сосредоточенным, прямым и быстрым. Следовательно, компания должна быть абсолютно уверена, что готова ее нанять. Существенное конкурентное преимущество может существовать на бумаге, но доступно ли это преимущество легко и быстро? Сумма подразделений компании может быть больше, чем сумма подразделений конкурента, но могут ли эти подразделения действовать как одно целое в бою?

Таким образом, компания, выбирающая массовые силы, должна быть готова полностью перестроить свой бизнес.Поскольку компания может не столкнуться с немедленным давлением со стороны конкурентов, которое обычно вынуждает проводить такого рода масштабные преобразования, этот процесс может напоминать успешную компанию. Эта парадоксальная ситуация делает эту стратегию неудобной для укоренившихся лидеров, у которых нет видения и смелости для участия в жесткой конкуренции.

В начале 1990-х годов компания Anheuser-Busch атаковала лидерство Frito-Lay в производстве соленых закусок — картофеля, кукурузы и чипсов из тортильи. Крупный пивовар заметил, что Frito-Lay, подразделение PepsiCo, отвлеклось на расширение производства печенья и крекеров.Таким образом, в классической непрямой атаке Anheuser-Busch начала подсовывать соленые закуски своего нового бренда Eagle на полки своих традиционных пивных — супермаркетов и винных магазинов, — где Frito-Lay была сравнительно слабой.

К несчастью для Anheuser-Busch, Роджер Энрико, закаленный периодом борьбы с Coca-Cola в качестве главы Pepsi-Cola North America, только что встал у руля Frito-Lay. Он понял, что сильные бренды и огромный размер Frito-Lay дают ему явное экономическое преимущество перед Anheuser-Busch в сегменте соленых закусок.Но чтобы в полной мере воспользоваться этим конкурентным преимуществом, Энрико пришлось привести Frito-Lay в боевую форму путем массового перенаправления инвестиций внутри компании.

Он вдвое сократил количество предложений в продуктовой линейке Frito-Lay — больше никаких печений и крекеров — и сконцентрировал энергию компании, не говоря уже о ее 10 000 маршрутных водителей, на проходах Америки, где продавались соленые закуски. Он взял значительный рекламный бюджет Frito-Lay, который был балканизирован в региональные вотчины, и снова свернул его в единую блокбастерную сумму.

Он много инвестировал в качество продукции, которое было ниже, чем у Eagle. На решающей встрече он приказал своим сотрудникам закапывать в землю некачественный картофель на сумму 30 миллионов долларов, а не вкладывать его в продукты Frito-Lay. Он заказал первые увольнения в истории Frito-Lay, но нанял дополнительных продавцов. А поскольку он сократил расходы, он смог снизить цены.

Вооруженный этим превосходным предложением — улучшенными чипсами, лучшим обслуживанием и более низкими ценами — Энрико начал оказывать давление на одно из прибылей Eagle: картофельные чипсы в супермаркетах.Frito-Lay послал своих продавцов в потоке; некоторые даже постоянно работали в крупнейших супермаркетах, постоянно пополняя запасы продуктов Frito-Lay.

Когда в 1996 году улеглась пыль, Anheuser-Busch закрыла свой бизнес закусок Eagle. В конце концов, Frito-Lay даже купила четыре завода Eagle по очень привлекательным ценам.

Чтобы использовать такую стратегию, компания часто высвобождает силы, скрытые в ее организации, как это сделал Энрико в Frito-Lay. Но эти силы должны представлять реальное, хотя и нереализованное, конкурентное преимущество.Например, перед атакой у вас должно быть явное преимущество в стоимости; в противном случае конкуренты могут ответить снижением цен, которое притупит атаку.

Конечно, редко нужно устранять конкурентов. Слабые конкуренты лучше, чем те, которые могут выйти из банкротства, здоровыми и готовыми к борьбе. Кроме того, вы должны быть готовы к проверке со стороны общественности; Торговая практика Frito-Lay в супермаркетах была изучена и одобрена FTC. В конце концов, ваши конкуренты могут громко кричать на спуске.

Увеличить издержки конкурентов.

Если вы лучше понимаете свои затраты, вы можете использовать ценообразование, чтобы заставить ваших конкурентов поверить в то, что они делают прибыльные шаги, хотя на самом деле их затраты растут. Каким бы неправдоподобным это ни звучало, успешное увеличение издержек конкурента без его ведома — одна из отличительных черт настоящего хардбольного конкурента.

Несколько лет назад производитель автомобильных компонентов Federal-Mogul начал снижать прибыль.Тогдашний генеральный директор Деннис Гормли решил внимательно изучить структуру затрат и ценообразования компании. До этого момента высшее руководство предполагало, что мелкосерийные продажи подшипников двигателей компании Federal-Mogul компаниям Caterpillar, Cummins и John Deere были гораздо более прибыльными из-за их высокой валовой прибыли, чем крупные продажи подшипников компании Ford. , GM и другие автопроизводители.

Гормли был шокирован. Вопреки отчетам о стандартной системе калькуляции затрат компании, мелкосерийные детали генерировали гораздо больше косвенных затрат на единицу, чем крупносерийные детали, то есть затраты на мелкосерийные детали были занижены, а их прибыль завышена.Это означало, что стратегия Federal-Mogul по увеличению прибыльности за счет продажи более мелкосерийных запчастей имела эффект, прямо противоположный ожидаемому. Фактически, для некоторых мелкосерийных запчастей Federal-Mogul была «отгрузкой наличными».

Компания могла бы решить проблему, просто уступив мелкосерийный бизнес конкуренту, JP Industries, который был слабее, чем Federal-Mogul в производстве подшипников для больших объемов, и сильнее в сегменте мелкосерийных, а также, очевидно, не знал, как небольшая прибыль должна была быть получена от продаж небольшими объемами.Но это дало бы конкурирующей компании прибежище прибыли, из которого она могла бы начать атаки на теперь более привлекательную позицию Federal-Mogul в крупномасштабном бизнесе.

Таким образом, Гормли разработал план по уступке сегмента с малыми объемами таким образом, чтобы JPI невольно оказалась вовлеченной в этот бизнес. Стратегия: завышать ставки Federal-Mogul на малотоннажный бизнес, устанавливая их достаточно высокими, чтобы Federal-Mogul проиграла большинство конкурсов, но достаточно низкими, чтобы сохранить небольшую прибыль JPI.JPI неоднократно выигрывала эти торги в ущерб себе. Его победы отвлекли JPI от любых мыслей о нападении на крупный бизнес Federal-Mogul и уменьшили ее финансовые возможности для проведения атаки, если бы она была к этому склонна.

Конечно, Federal-Mogul не хотела, чтобы JPI вогнала себя в разрушительный цикл более высоких затрат и более низкой прибыли. Это могло привести к тому, что он в отчаянии попытался увеличить объемы продаж, чтобы заработать деньги. Так что время от времени, чтобы JPI не врезался в землю или не уловил обман, Federal-Mogul одерживал победу в бизнесе с небольшими объемами и давал JPI победу в бизнесе с большими объемами.

Повышение затрат конкурентов хорошо работает в определенных ситуациях, в первую очередь, когда сложности бизнеса приводят к затратам, которые могут быть неправильно распределены. Например, большая разница в объемах между самыми продаваемыми и наименее продаваемыми продуктами или услугами компании — как это было в случае с Federal-Mogul и JPI — может привести к такому неправильному распределению.

Это рискованная стратегия игры на ставку. Есть много места для ошибки. Ваш анализ фактических и кажущихся затрат, связанных с продуктом, услугой или клиентом, и стратегия, которая вытекает из этого анализа, должны быть правильными.

Жесткое состояние ума

Эти пять стратегий не являются исчерпывающим сборником жестких стратегий; есть и другие. В самом деле, любая стратегия, которая предоставляет вам экстремальное, но юридическое конкурентное преимущество, является жестким ходом. Но важно подчеркнуть, что жесткость заключается не только в ваших действиях. Это еще и ваше отношение к ним. Трудное пособие не принесет вам никакой пользы, если вы будете брезгливым пользоваться им.

Сначала посмотрите, насколько вы суровы по отношению к себе.Вы требуете услышать правду от клиентов, поставщиков, деловых партнеров, акционеров и сотрудников? Вы, не дрогнув, смотрите на проблемы, которые, скорее всего, приведут к краху вашей компании? Вы постоянно недовольны существующим положением вещей, какими бы прекрасными ни казались вещи?

Если вы играете в хардбол дома, то готовы преследовать конкурентов. Опять же, мы не говорим здесь о жестокости: Hardball жесткий, а не садистский. Да, вы хотите, чтобы соперники извивались, но не так явно, чтобы вас сочли хулиганом.Фактически, вы хотите, чтобы люди в вашем мире — те же самые, от которых вы требуете прямых ответов, — подбадривали вас. И многие из них сделают это, поскольку поделятся богатством, которое генерирует ваша стратегия.

Некоторые из них могут даже поделиться вашей страстью к победе способами, которые могут показаться нечестными для конкурентов. Такое мышление не характерно для большинства людей в наши дни, когда извиняться за победу так же часто, как и праздновать ее. Итак, как вы себя чувствуете?

Есть ли у вас все необходимое, чтобы играть в хардбол?

Версия этой статьи появилась в апрельском выпуске журнала Harvard Business Review за 2004 год.

Разве отсутствие конкуренции душит экономику США?

Коротко

Выпуск

Нет никаких сомнений в том, что большинство отраслей промышленности Америки стали более концентрированными. Экономисты пытаются понять, обязательно ли это плохо для конкуренции.

Свидетельства

Короткий ответ: это сложно. Такие суперзвезды инноваций, как Google, создали рынки, где «победитель получает больше всего», в основном за счет использования сетевых эффектов, а не хищнического поведения.Однако исследования экономики в целом (включая технологический сектор) выявляют классические признаки нездоровой концентрации: рост прибыли, слабые инвестиции и низкий динамизм бизнеса.

Предупреждающие знаки

Десять лет назад четыре ведущих авиакомпании США получали 41% доходов отрасли. Сегодня они собирают 65%. Несмотря на жесткую конкуренцию на наиболее загруженных авиамаршрутах, у 97% маршрутов между парами городов есть так мало конкурентов, что стандартные антимонопольные показатели сочтут их «сильно сконцентрированными».«В 1990 году 65% больниц в мегаполисах были« высококонцентрированными ». К 2016 году 90% были. Похожая история и в пивном бизнесе. Несмотря на распространение ремесленных пивоварен, четыре пивоварни занимают почти 90% рынка пива США.

Эта статья также встречается в:

Это не единичные случаи. В исследовании 2002 года Лоуренс Уайт, экономист из Нью-Йоркского университета, пришел к выводу, что концентрация в масштабах всей экономики снизилась с начала 1980-х до конца 1990-х годов.Когда он еще раз взглянул в 2017 году, история изменилась. С осторожностью ученых он отметил «умеренное, но продолжающееся увеличение совокупной концентрации». The Economist, используя данные экономической переписи населения США, обнаружил аналогичную тенденцию. Из 893 исследованных отраслей — от производителей кормов для собак и аккумуляторов до авиакомпаний и кредитных карт — две трети стали более концентрированными с 2007 года. В зависимости от размера отрасли доля выручки четырех крупнейших компаний выросла до 32% в 2012 году. с 26% в 1997 году.

Очевидно, что концентрация отрасли растет.Но означает ли это, что конкуренция меньше или что потребители хуже? Лучший способ определить, является ли растущая концентрация опасной с экономической точки зрения, — это посмотреть на прибыль, инвестиции, динамизм бизнеса и цены. В большинстве (хотя и не во всех) случаях данные указывают на отсутствие конкуренции.

Прибыль.

Высокая и растущая прибыль на все более концентрированном рынке обычно является признаком ослабления конкуренции и усиления рыночной власти доминирующих фирм. Сегодня прибыль растет в отраслях, в которых сокращающееся количество игроков имеет растущую долю бизнеса.Недавние исследования показывают, что средняя наценка — разница между ценами, взимаемыми фирмами, и предельной стоимостью продукции — растет в американском бизнесе и быстрее всего растет для наиболее прибыльных фирм. Используя данные по всем публично торгуемым компаниям США с 1950 по 2014 год, Ян Де Локер из Принстона и Ян Экхаут из Университетского колледжа Лондона обнаружили, что наценки выросли примерно с 18% в 1980 году до 67% в 2014 году. Это, конечно, хорошо для акционеров, но это не так хорошо для потребителей или экономики в целом.

Инвестиции.

Еще один сигнал об уменьшении конкурентного давления — это способность фирм увеличивать прибыль без значительных инвестиций; на конкурентных рынках компании стремятся инвестировать больше, чтобы опережать своих конкурентов. Деловые инвестиции по всей экономике в последнее время увеличились, но они не так устойчивы, как можно было бы ожидать, учитывая рост прибыли, чрезвычайно низкую стоимость капитала и долга, а также количество наличных средств на корпоративных балансах. В сравнении с ВВП прибыль корпораций после уплаты налогов почти вдвое больше, чем была 25 лет назад — и выше, чем когда-либо со времен Второй мировой войны, — тем не менее, бизнес-инвестиции как доля ВВП выросли всего на 13% за тот же период.«Инвестиции слабы по сравнению с прибыльностью и оценкой», — заключили Томас Филиппон и Герман Гутьеррес из Нью-Йоркского университета в анализе за 2017 год, основанном на исторической взаимосвязи между инвестициями и соотношением рыночной стоимости долга и капитала компании к восстановительной стоимости ее активов.

Деловой динамизм.

В здоровой экономике компании постоянно рождаются, терпят крах, расширяются и сокращаются, в то время как новые рабочие места создаются, а другие уничтожаются. Замедление деловой активности означает, что устойчивые фирмы меньше опасаются новичков; в результате экономика страдает, поскольку инновации замедляются, а рост рабочих мест останавливается.Согласно последним официальным данным, в США уровень создания новых фирм (в процентах от всех фирм) упал с более чем 13% в конце 1980-х годов до примерно 8% в 2015 году. Количество рабочих мест, созданных предприятиями младше одного года, упало с пикового значения в 4,7 миллиона в конце 1990-х годов до 3 миллионов в 2015 году.

Джон Халтивангер, экономист из Университета Мэриленда, отмечает, что снижение динамизма в США началось в секторе розничной торговли в 1980-х и 1990-х годах. Но даже когда количество начинающих и умирающих ритейлеров резко сократилось, отрасль стала более продуктивной.Это было названо «эффектом Walmart» из-за влияния гигантского ритейлера не только на эффективность своей отрасли, но и на всю экономику США. Однако в последнее время снижение динамизма распространилось на технологический сектор. По словам Халтивангера, это вызывает большее беспокойство, поскольку предвещает замедление роста производительности.

Цены.

Экономическая теория предполагает, что олигополии — отрасли, в которых несколько фирм доминируют без особой конкуренции — приводят к росту цен и сокращению выпуска.При определении того, снижается ли конкуренция, анализ цен некоторыми исследователями дает неубедительный результат. Шарат Ганапати из Дартмута, например, рассматривает данные с 1972 по 2012 год и приходит к выводу, что повышенная концентрация в обрабатывающей промышленности коррелирует с более высокими ценами, что согласуется со снижением конкуренции, но также и со стабильным объемом производства, что не так. За пределами обрабатывающей промышленности концентрация отрасли коррелирует с более высоким объемом производства и стабильными ценами, что не соответствует теории олигополии и снижению конкуренции.

Преобладающее количество свидетельств в растущем объеме исследований свидетельствует о том, что консолидация отрасли вызывает тревожное снижение конкуренции, ограничивая возможности страны по внедрению инноваций, созданию рабочих мест и поддержанию общего экономического здоровья.

Герои или злодеи?

Несмотря на общую картину снижения конкуренции, не всегда легко определить, пострадали ли потребители в конкретной отрасли от консолидации и в какой степени. Компании, которые становятся «героями» или «злодеями»?

Рассмотрим Facebook и его приобретение в 2017 году TBH («Честно говоря»), популярного среди подростков мобильного приложения, которое позволяет им анонимно отвечать на вопросы о своих друзьях.Когда Facebook раскупил его, приложению было всего два месяца, но оно привлекло более 5 миллионов пользователей и зарегистрировало более миллиарда отправленных сообщений. TBH — лишь одно из более чем 60 подобных приобретений Facebook с 2010 года.

Если смотреть сквозь призму героя, перспектива продажи Facebook (или Google, или Apple) дает множество экономических преимуществ. Обещание щедрой выплаты — огромный стимул для инновационных предпринимателей. В более широком смысле, способность платформы Facebook распространять инновации по всей экономике означает, что выгоды от технологических достижений накапливаются быстрее и шире, чем они были бы в руках стартапа.Однако, если смотреть сквозь призму злодея, то, что Facebook неуклонно поглощает многообещающие молодые компании, фактически подавляет потенциал выскочки, чтобы стать конкурентами. Мы никогда не узнаем, чем могли бы стать TBH, Halli Labs, Orbitera, Instagram, WhatsApp или Oculus VR, если бы Facebook не поглотил их — или какие компании могли бы быть созданы, если бы потенциальные основатели не считали, что с Facebook невозможно конкурировать.

В некоторых отраслях концентрация явно определяется не столько суперзвездами-новаторами, сколько антиконкурентным поведением.Рассмотрим пиво. Несмотря на распространение крафтовых пивоварен, на рынке США доминируют два производителя: Anheuser-Busch InBev (Beck’s, Budweiser, Corona, Michelob, Stella Artois) и MillerCoors (Blue Moon, Coors, Miller, Molson). Недавние исследования указывают на то, что рост цен на пиво способствует большей концентрации в отрасли. Когда SABMiller и MolsonCoors (второй и третий пивовары в то время) объединили операции в США, в 2008 году цены резко выросли — и не только на их пиво, но и на пиво конкурента Anheuser-Busch.Экономисты Натан Миллер из Джорджтауна и Мэтью Вайнберг из Drexel подсчитали, что цены были по крайней мере на 6% и 8% выше, чем они были бы без совместного предприятия, и предположили, что конкурирующие пивовары согласовали цены. В 2015 году Министерство юстиции, сославшись на корпоративные документы в своем первоначальном возражении против последующего приобретения Anheuser-Busch, заявило, что стратегический план ценообразования пивовара «выглядит как руководство по успешному согласованию цен».

Здравоохранение — еще один яркий тому пример.Волна слияний и объединений больниц по всей стране, отчасти вызванная стремлением к лучшей координации медицинской помощи и повышению эффективности, укрепила переговорные позиции больниц по сравнению со страховщиками без особых признаков ожидаемых преимуществ в производительности. «Несмотря на то, что концентрация поставщиков может обеспечить эффективность, которая принесет пользу покупателям медицинских услуг, данные не указывают в этом направлении», — заключает Брент Фултон из Беркли в обзоре литературы за 2017 год.Концентрация на больничных рынках также связана с более высокими ценами, которые в результате слияний достигают 20%. Анализ 2010 года показал, что типичные выплаты частных страховщиков за пребывание в стационаре в Сан-Франциско (высококонцентрированный рынок) были примерно на 75% выше, чем на более фрагментированном рынке Лос-Анджелеса.

Обещание щедрой выплаты — огромный стимул для инновационных предпринимателей.

Итак, лидеры отрасли — герои или злодеи? Возможно и то, и другое.«Большинство фирм активно участвуют в защите своих источников конкурентных преимуществ, сочетая инновации, лоббирование или и то, и другое», — говорит Луиджи Зингалес из Чикагского университета. Поскольку фирмы стремятся к инновациям, беспокоиться не о чем. Но когда корпорации используют свою рыночную власть для формирования политики и нормативной среды таким образом, чтобы подавлять конкуренцию, возникают проблемы. И, к сожалению, доказательств более чем достаточно, чтобы сделать вывод о том, что значительная часть U.С. экономика страдает от отсутствия конкуренции.

Изменение антимонопольного законодательства

Очевидно, что для устранения пагубных последствий консолидации отрасли и снижения конкуренции следует начать с антимонопольного регулирования и правоприменения. Подход США к антимонопольному законодательству значительно изменился за последнее столетие. В 1950-х и 1960-х годах многие слияния — даже те, которые привели бы к относительно небольшому увеличению концентрации — обычно подвергались сомнению, но в 1970-х годах антимонопольная система начала сдвигаться в сторону уменьшения числа слияний.Судьи-юристы Роберт Борк и Ричард Познер и экономисты-лауреаты Нобелевской премии Джордж Стиглер и Оливер Уильямсон заложили интеллектуальную основу для этого сдвига, который распространился на политическую арену и суды в начале 1980-х годов.

Более мягкий подход основывался на трех идеях: что вред от повышенной концентрации нужно соизмерять с достигаемой эффективностью, что горизонтальные слияния между конкурентами вредны только в том случае, если они приводят к меньшему объему производства, и что вертикальные слияния между поставщиком и покупателем в целом не было проблемой.Это мышление закрепилось при министерстве юстиции Рейгана, и, что бы там ни было, антимонопольные органы стояли на стороне в ближайшие десятилетия по мере того, как экономика становилась более концентрированной. В 2000-е годы, при Бараке Обаме, позиция стала несколько более агрессивной, но остается неясным, были ли его распоряжения о продвижении конкурентных рынков, изданные в заключительной подаче его администрации, простым символом или серьезным усилием.

Пришло время антимонопольным органам возобновить контроль над традиционными слияниями.Всесторонний обзор ретроспективных исследований тысяч слияний и совместных предприятий за последние 25 лет, проведенный экономистом Северо-Восточного университета Джоном Квокой, пришел к выводу, что антимонопольные органы были слишком терпимы как в разрешении определенных типов слияний без возражений, так и в наложении условий на слияния, которые были очищено. Квока обнаружил, что цены после части этих слияний выросли в среднем на 4,3% при неизменных прочих факторах. Особенно большой рост был в авиалиниях и здравоохранении.«Снижение внимания к слияниям с более низкими рыночными долями и концентрацией, по-видимому, привело к одобрению значительно большего числа слияний, которые оказались антиконкурентными», — написал он в книге 2015 года.

Метаанализ

Квока показывает, что антимонопольные органы должны быть более склонны блокировать слияния, чтобы усилить конкуренцию. Рассмотрим бизнес по производству беспроводных телефонов. В 2011 году AT&T стремилась приобрести испытывающего трудности конкурента, T-Mobile USA, в рамках сделки на 39 миллиардов долларов, которая сократила бы количество основных конкурентов в отрасли с четырех до трех.Однако, не сумев преодолеть сопротивление администрации Обамы, AT&T отказалась от сделки через пять месяцев после объявления о ней. После того, как слияние провалилось, некоторые утверждали, что T-Mobile обречена. Не было. Как писал в Forbes писатель Марк Роговски: «В течение года T-Mobile наняла Джона Легера в качестве своего нового генерального директора, и он отказался от обычного подхода. Легер отказался от субсидий, снизил цены, предоставил больше данных и часто высмеивал соперников ». T-Mobile процветал, подписав в 2013 году 4,4 миллиона новых абонентов.К 2017 году конкуренция среди операторов беспроводной связи была настолько жесткой, что председатель Федеральной резервной системы Джанет Йеллен назвала падение цен на услуги сотовой связи причиной низкой инфляции.

Антимонопольные органы также должны решить неприятный вопрос о том, что представляет собой незаконное «хищническое» ценообразование на сегодняшнем рынке. Рассмотрим предполагаемое использование Amazon ценообразования ниже себестоимости для давления и, в конечном итоге, на приобретение потенциального конкурента. После того, как компания электронной коммерции Quidsi — владелец Diapers.com — отклонила предложение о приобретении в 2009 году у Amazon, Amazon в ответ снизила цены на подгузники и другие детские товары на целых 30% на своем сайте и запустила Amazon Mom, который Предлагаются скидки и бесплатная доставка.Quidsi боролась, флиртовала с Walmart, но в конце концов продала себя Amazon. К 2012 году Amazon начал повышать цены и урезал преимущества Amazon Mom.

Это актуальные проблемы. В 2015 году, например, Федеральная торговая комиссия рассмотрела вопрос о том, уменьшит ли слияние сайтов недвижимости Zillow и Trulia стимулы обеих компаний к разработке новых функций для потребителей. FTC решила, что этого не произойдет, и слияние прошло. Но в том же году FTC попыталась заблокировать слияние Steris и Synergy Health, компаний номер два и три в сфере стерилизации медицинских учреждений.По утверждению FTC, поскольку Synergy в то время не вела бизнес в США, слияние исключит любую конкуренцию, которая может возникнуть в результате возможного выхода Synergy на рынок США. Федеральный судья не согласился, и слияние было завершено.

Когда корпорации используют свою рыночную власть для подавления конкуренции, возникают проблемы.

RedBall Project Курта Першке; Фотография Брит Ворган

По мере развития экономики возникнут еще более сложные вопросы.Как властям следует рассматривать беспрецедентную способность новых цифровых гигантов сокрушать конкурентов? Следует ли им более скептически относиться к слияниям, которые могут снизить «потенциальную конкуренцию», которая возникает, когда одна фирма покупает другую на соседнем рынке (например, приобретение Google YouTube или приобретение Microsoft LinkedIn)? Как насчет случая, когда большая фирма поглощает крошечную фирму, которая могла бы превратиться в могучий дуб?

Доводы в пользу пересмотра действующих правил слияния — и, где это уместно, оспаривания прецедентного права, которое, как говорят, заставляет юристов Министерства юстиции и Федеральной торговой комиссии неохотно возбуждать дела, — очень веские.Экономика более концентрированная. Доказательства того, что конкуренции слишком мало, накапливаются. Приобретения, которые в прошлом были слишком небольшими, чтобы привлекать к себе обычное антимонопольное рассмотрение, могут устранить потенциальную конкуренцию, особенно в мире, где такая компания, как WhatsApp, может вырасти всего за несколько лет и охватить миллиард пользователей в день. Действительно, способность новых технологических гигантов использовать свои мощные сети и огромные объемы данных, которые они собирают для предотвращения конкуренции, является одной из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкиваются антимонопольные органы.

Переосмысление Положения

Тревожные аспекты растущей консолидации отрасли не могут быть решены только с помощью антимонопольного законодательства. Директивным органам также необходимо тщательно изучить правила, ограничивающие конкуренцию в экономике. Отчасти благодаря влиянию действующих фирм на формирование политики по сохранению своих позиций за счет стартапов и других потенциальных конкурентов, Соединенные Штаты больше не считаются образцом свободных рынков и регулирующих ограничений.Фактически, после резкого изменения, произошедшего с конца 1990-х годов, Организация экономического сотрудничества и развития заявляет, что в настоящее время США регулируют товарные рынки более жестко, чем многие развитые страны, включая Австралию, Канаду, Францию, Германию и Японию.

Возьмите фармацевтическую промышленность. Хотя Соединенные Штаты не регулируют цены на фармацевтические препараты, как это делают большинство богатых стран, они предлагают производителям фирменных лекарств патентную защиту, периоды эксклюзивности и другие способы окупить их вложения в дорогостоящие исследования, позволяющие производить новые лекарства.Однако по истечении срока действия этой защиты цены теоретически должны упасть, поскольку производители дженериков выходят на рынок. И такое случается — иногда.

Однако, по словам экономиста Йельского университета Фионы Скотт Мортон, за последние 10–15 лет «участникам отрасли удалось отключить многие из этих механизмов конкуренции и создать ниши, в которых лекарства могут продаваться практически без конкуренции». Например, маркетинг некоторых лекарств с особенно серьезными побочными эффектами в настоящее время очень жестко контролируется с помощью стратегии FDA по оценке и снижению рисков (REMS).Производители этих лекарств в некоторых случаях ссылаются на ограничения как на причину, по которой не следует предоставлять производителю дженериков образец для воссоздания лекарств. Например, Hikma Pharmaceuticals потребовалось почти семь лет судебных разбирательств, чтобы получить то, что необходимо для производства, в соответствии с ограничениями REMS, генерической версии основного продукта Jazz Pharmaceuticals, Xyrem, препарата стоимостью 1 миллиард долларов в год, используемого для лечения нарколепсия. Урегулирование 2017 года позволяет Hikma начать продажу дженериков только после 1 января 2023 года.В начале своего пребывания на посту уполномоченного FDA президента Трампа Скотт Готлиб пообещал изменить правила REMS, чтобы производители лекарств не использовали их для предотвращения конкуренции со стороны дженериков, а в ноябре объявил о предварительном плане сделать это.

Пришло время антимонопольным органам возобновить контроль над традиционными слияниями.

Нормативные акты на рынке труда, наряду с определенными методами работы работодателей, также могут способствовать ограничению конкуренции, ограничивая возможности трудящихся искать новую или более высокооплачиваемую работу.Как предупреждал знаменитый экономист Адам Смит, корпорации продолжают вести себя таким образом, чтобы «всегда и везде, используя своего рода негласное, но постоянное и единообразное сочетание, не повышалась заработная плата». Один из способов сделать это — потребовать от работников подписывать неконкурентные соглашения. В случае соблюдения эти соглашения ограничивают возможность работника менять работу и ограничивают возможности новых фирм нанимать таланты. Такие правила распространяются не только на инженеров-программистов и генеральных директоров: среди сотрудников с доходом 40 000 долларов США или меньше примерно каждый седьмой (13.5%) связано неконкурентоспособностью. В удивительном исследовании 2017 года из Принстона Алан Крюгер и Орли Эшенфелтер обнаружили, что 58% крупных сетей (Burger King, Jiffy Lube, H&R Block и десятки других) ограничивают, а иногда и запрещают одному франчайзи нанимать сотрудников отдельно от другого, к очевидный ущерб людям, стремящимся сменить работу.

Взрыв правил государственного лицензирования занятости также вредит как работникам, так и новичкам. В 1960-х годах только 10% рабочих в США имели профессиональные лицензии.По последним подсчетам, это делают 22%. Во многом это увеличение связано с расширением штатами профессий, для которых требуются лицензии. Некоторые из требований мотивированы стремлением защитить потребителей, но другие явно были организованы путем лоббирования со стороны торговых ассоциаций, стремящихся поднять барьеры для входа на рынок, ограничить количество игроков в своей профессии и поднять цены. Луизиана требует, чтобы флористы имели лицензию. В Мичигане требуется 1460 дней тренировок для спортивных тренеров и только 26 дней для техников скорой медицинской помощи.Калифорнийскому совету парикмахерской и косметологии требуется 1600 часов обучения и практической подготовки, прежде чем человек сможет сдать лицензионный экзамен, а для получения лицензии требуются еще 3200 часов ученичества и 220 часов соответствующей подготовки. Штаты обычно не признают удостоверения, выданные другими штатами, что затрудняет перемещение лицензированных работников через границы штата и защищает существующих владельцев лицензий в любом штате.

Такие нормативные ограничения конкуренции подвергаются все более пристальному вниманию.Федеральная торговая комиссия ведет долгую борьбу с стоматологическими организациями из-за различных государственных правил, которые ограничивают услуги, которые могут предложить гигиенисты и клиники по отбеливанию зубов. Создание категории «стоматологов-терапевтов» для оказания некоторых рутинных услуг «может принести пользу потребителям за счет расширения выбора, конкуренции и доступа к медицинской помощи, особенно для малообеспеченных», — говорится в сообщении FTC. Стоматологи недовольны.

В 2014 году под давлением Федеральной комиссии по связи индустрия беспроводных телефонов наконец согласилась разрешить потребителям разблокировать свои сотовые телефоны, если они захотят сменить провайдера.И с двухпартийным энтузиазмом и с благословения Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов Конгресс в 2017 году поручил FDA упростить для потребителей покупку слуховых аппаратов в Costco и других розничных магазинах, так же как они могут покупать очки для чтения в неспециализированных магазинах, таких как CVS. Идея заключалась в том, чтобы стимулировать конкуренцию и снизить цены, препятствуя практике некоторых аудиологов совмещать экзамен с покупкой слухового аппарата.

Это только начало, но у регулирующих органов и политиков есть над чем поработать.

Путь вперед

В конечном итоге, излечение того, что беспокоит экономику США, требует политической приверженности и решимости защитить сильную конкуренцию, которая стимулирует рост производительности и улучшает уровень жизни американцев, даже когда интересы хорошо обеспеченных ресурсов сопротивляются.

Если мы не спешим принимать меры по усилению конкуренции — возможно, из-за того, что традиционные операторы успешно используют свою власть или из-за неприязни к регулированию любого рода — мы рискуем ослабить динамизм экономики и ограничить поток инноваций и новых идей, омрачая перспективы для наших детей и внуков.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за март – апрель 2018 г. (стр. 106–115).

Как оценивать своих конкурентов

Вот 5 шагов, которым вы можете следовать, чтобы провести собственный анализ конкурентов.

1. Определите своих конкурентов

Конкурент — это тот, кто нацелен на те же сегменты рынка, что и вы, с аналогичным продуктом. Таким образом, рекламная компания может работать рядом с другой компанией, которая также продает рекламу, не конкурируя.Как это может быть? Предприятия могут ориентироваться на разных клиентов: один может обслуживать транснациональные корпорации, а другой — продавать местным предприятиям.

Обычно конкуренты делятся на три типа:

Прямая конкуренция —Эти предприятия предлагают одни и те же продукты и услуги одним и тем же клиентам на той же территории, что и ваш бизнес.
Вторичная или косвенная конкуренция ¯ Компании, которые предлагают немного разные продукты и услуги или нацелены на разную клиентуру в пределах одной и той же территории.
Замещающая конкуренция —Предприятия, предлагающие разные продукты и услуги одним и тем же клиентам на одной и той же территории.

2. Соберите информацию о своих основных конкурентах

После того, как вы определили своих основных конкурентов, вам нужно собрать как можно больше информации о них.

Вы можете попробовать собрать следующую информацию о ваших конкурентах:

Продукты и услуги — Оцените их продукты или услуги и сравните их со своими собственными, в идеале купив и попробовав.Как качество? Какие функции вам нравятся или не нравятся? Кто их поставщики? Отвечает ли он предпочтениям потребителей?
Цены —Каковы цены на их продукты и услуги? Различаются ли их цены для торговых партнеров и клиентов? Какая у них политика скидок? Можете ли вы оценить их структуру затрат?
Позиционирование и брендинг — Проанализируйте веб-сайты своих конкурентов, документацию о продуктах, брошюры и каталоги. Следите за ними в социальных сетях и посещайте их на выставках.Каковы их целевые рынки? В чем их уникальное торговое предложение?
Репутация на рынке —Поговорите с клиентами, поставщиками и дистрибьюторами, чтобы узнать их мнение. Что они знают о ваших конкурентах? Что они думают о своих продуктах, стратегиях продаж и маркетинга, а также об обслуживании клиентов?

3. Анализируйте сильные и слабые стороны конкурентов

Подготовка письменной оценки ваших конкурентов позволит вам сравнить их результаты с вашими собственными.

Вы можете перечислить своих конкурентов и указать их сильные и слабые стороны. Популярны ли они из-за своего местоположения? Видимость? Качество их персонала? Их цены слишком высоки? Или их продукту не хватает ключевой функции, которая востребована вашими целевыми клиентами?

Этот анализ даст вам представление о том, как вы можете адаптировать свою стратегию, чтобы противостоять их сильным сторонам и использовать их слабые стороны.

4. Поговорите со своими конкурентами напрямую

Может быть хорошей идеей лично познакомиться со своими конкурентами.Фактически, этот первый шаг часто может привести к отношениям, выгодным для обеих сторон.

Действительно, две компании нередко иногда конкурируют, а иногда сотрудничают. Например, конкурент может захотеть направить к вам клиентов, если они не обслуживают определенную рыночную нишу. Но для этого они должны знать вас, доверять вам и любить вас.

Даже если вы не можете прийти к пониманию со своими конкурентами, общение с ними может помочь вам собрать важную информацию, которая поможет вам выделить свой бизнес на рынке.

5. Определите свое конкурентное преимущество

Анализ конкурентной среды поможет вам определить ваше конкурентное преимущество. Возможно, новых клиентов привлекают более низкие цены или рекламные акции, но помните, что этот тип стратегии может быть скопирован вашими конкурентами и может оказаться нежизнеспособным в долгосрочной перспективе.

Всегда полезно воспользоваться слабым местом в конкурентной борьбе. Но устойчиво ли это? Конкурентное преимущество в идеале должно быть сильной стороной, которая отличается и может понравиться вашим целевым клиентам.Выявление вашего конкурентного преимущества поможет вам создать свой месседж и имидж бренда, полагаясь на ваши ключевые отличительные черты.

С другой стороны, важно следить за конкурентами и улучшать свой бизнес в ответ, но вы не должны позволять опасениям по поводу того, что делают другие, доминировать в вашей стратегии.

Калифорнийский город празднует свою историю как нефтяной город: NPR

Город Тафт, штат Калифорния, каждые пять лет празднует свое наследие в области бурения нефтяных скважин фестивалем Ойлдорадо.Среди мероприятий — соревнование по «навыкам работы на нефтяном промысле», чтобы найти лучшего роутера.

СКОТТ САЙМОН, ВЕДУЩИЙ:
Оилдорадо возвращается после отсрочки пандемии. Фестиваль ископаемого топлива в Тафте, Калифорния, отмечает ресурс, который построил город. Празднества включают в себя конкурс горничных-нефтяников и конкурс волос на лице под названием Whiskerino. Интересно, участвовал ли Би Джей Лейдерман, который пишет нашу музыкальную тему. Но Мэтт Гилхем, член станции KCRW, был там и прислал эту аудиооткрытку из Центральной долины Калифорнии.
МЭТТ ГИЛЬЕМ, УСТАВ: Днем или ночью шериф Оилдорадо следит за тем, чтобы людей заперли. Это не тюрьма.
БРАЙАН СЕЛЛМАН: Ну, это не так. Это называется хусгоу. Мы называем это хулиганом, да.
ГИЛЬЕМ: За более чем 30 лет Брайан Селман прошел путь от заместителя шерифа до главного бойца. В жилете, черной ковбойской шляпе и паре револьверов он говорит, что его основная работа — заставлять людей улыбаться.
ПРОДАВЕЦ: Мы все с этим справляемся и хорошо проводим время.И для этого все это предназначено.
ГИЛЬЕМ: Еще одна обязанность — принуждение к бороде.
ПРОДАВЕЦ: Если у вас нет бороды, то вам нужно получить значок с гладкой кошкой. Или мы можем арестовать вас, и мы возьмем вас по городу, просто подбадривайтесь. И все это просто для развлечения.
ГИЛЬЕМ: Верно, господа. Вы могли бы отправиться в hoosegow, если бы не купили значок с гладкой кошкой. Для тех, кого схватили, это не так уж и плохо. Ходят разговоры о прохладных напитках для взрослых для тех, кто не любит волосы.Поскольку он занимает весь город, Тафт празднует Ойлдорадо только раз в пять лет. Но, как и многие другие события, вечеринка с бензином была отменена в 2020 году. Шеннон Миллер, первая женщина-президент Комитета Ойлдорадо, высоко оценивает ее возвращение.
ШЕННОН МИЛЛЕР: Вы знаете, это 10 дней, и за эти 10 дней состоится 65 мероприятий. И я смог, вы знаете, вздохнуть с облегчением, увидев, что это происходит, и все восприимчивы к этому, и люди пришли.
ГИЛЬЕМ: Она ожидает, что в фестивале примут участие около 30 000 человек. Среди них — Лес Кларк. Нефтянику, который всю жизнь продвигается вперед за 80, он начал свою карьеру на местных нефтяных месторождениях.
ЛЕС КЛАРК: Здесь много трудолюбивых людей, и я думаю, что это дает им время отпраздновать и сказать: «Эй, мы все еще здесь».
ГИЛЬЕМ: Эти «синие воротнички» в нефтяной отрасли продолжают оставаться основой Taft. Они демонстрируются на одном из мероприятий Оилдорадо — Соревновании навыков работы на нефтяных месторождениях.Есть категория для сварки, работы с краном и еще одна под названием roustabout. Вот к чему готовится Алекс Эрнандес. 23-летний мужчина был начальником своей нефтяной компании.
ALEX HERNANDEZ: Изначально я только участвовал в конкурсе сварщиков. Но я разговаривал с президентом компании, и он попросил меня провести разведку. Я более чем счастлив сделать это.
ГИЛЬЕМ: В торговле нефтью разбойники — это ворчуны, которые выполняют тяжелый физический труд перед тем, как подняться по служебной лестнице.В этой категории участники должны собрать кусок трубы длиной в ярд, используя набор инструментов, в том числе оранжевый гаечный ключ длиной с вашу руку.
НЕИЗВЕСТНОЕ ЛИЦО: Хорошо, поехали. Готовый? Идти.
ГИЛЬЕМ: Эрнандес хватает гаечный ключ и трубу и приступает к работе. Его внимание интенсивно. В какой-то момент он так сильно нажимает на гаечный ключ, что ноги отрываются от земли. Там тоже много молотка. После пары финальных ударов Эрнандес выходит из транса.
ГЕРНАНДЕС: Готово.
(АПЛОДИСМЕНТЫ)
ГИЛЬЕМ: Эрнандес поступил неплохо, потому что изначально не подписался на участие в конкурсе роустабаутов.
HERNANDEZ: Все прошло как надо. Я думаю, это просто нервозность — это меня задело, я нервничаю. Но я думаю, что неплохо справился.
ГИЛЬЕМ: Лучше, чем хорошо — он выиграл и теперь является чемпионом Оилдорадо. Для примерно 9000 человек, которые называют город Тафт своим домом, вся эта шумиха — это способ показать свою гордость.В то время как Оилдорадо прославляет нефтяное прошлое города, черное золото остается важной частью настоящего города.
Для новостей NPR: я Мэтт Гилхем из Тафта, Калифорния.
(ЗВУК ИЗ ВИНОГРАДНОЙ ПЕСНИ «МЭРИ ДЖЕЙН»)
Авторские права © 2021 NPR. Все права защищены. Посетите страницы условий использования и разрешений на нашем веб-сайте www.npr.org для получения дополнительной информации.
стенограмм NPR создаются в срочном порядке Verb8tm, Inc., подрядчиком NPR, и производятся с использованием патентованного процесса транскрипции, разработанного NPR.Этот текст может быть не в окончательной форме и может быть обновлен или изменен в будущем. Точность и доступность могут отличаться. Авторитетной записью программирования NPR является аудиозапись.
No related posts.