Управление персоналом бизнес процесс: Управление кадровыми бизнес-процессами

Содержание

Управление кадровыми бизнес-процессами

Правила организационного менеджмента существуют объективно. Они во многом уникальны в каждой организации. Эти правила определяют (формализуют), КТО может инициировать процесс, КТО и на каком шаге, в каком порядке к нему подключается для выполнения тех или иных действий, КТО и чем завершает процесс. Причем эти КТО – не конкретные ФИО, эти КТО – позиции работников в организации!

Понятие позиции работника многогранно – по сути это ячейки в многомерном пространстве организации, которые могут занимать сегодня одни, завтра другие люди со своими ФИО. Это могут быть позиции в соответствии со штатным расписанием, линейной, матричной или иерархической моделью подчиненности, проектным участием, управленческим разделением ролей и функций, показателями профиля занимаемой должности, личными данными, личными результатами деятельности и т.д. и т.п. Иногда позиции могут определять даже просто персонифицированные управленческие обычаи, укоренившиеся в организации.

Все это “знает” (точнее сказать – должна “знать” по самому своему назначению) информационная система, поддерживающая организационный и персональный менеджмент. Обычно это HRM-система, она чаще всего и выступает базовым поставщиком информации по участникам процессов для BPM и ECM окружения. Теперь же, используя БОСС-Кадровик, можно не выходить за периметр HRMS, по крайней мере при автоматизации HRM-процессов.

БОСС-Кадровик, став процессной системой, объединил в себе богатейший учетный и расчетный функционал в области управления человеческими ресурсами с современными тенденциями цифровой трансформации предприятий и постепенного перехода к концепции Digital HRM.

Буклет

Презентация

Круг процессов кадрового менеджмента широк в любой организации, достаточно вспомнить базовые группы HRM-процессов:

  • Планирование и контроль отпусков
  • Планирование и контроль командировок
  • Планирование и контроль обучения и переподготовки
  • Планирование производственных задач и контроль их выполнения
  • Планирование и контроль временных затрат
  • Управление штатной, управленческой и оперативной расстановкой
  • Компенсационное планирование и контроль
  • Оценивание деятельности персонала и его премирование по результатам
  • Оценивание сотрудников и руководителей (на соответствие должностным профилям)
  • Прохождение адаптационных процедур и испытательного срока новыми сотрудниками
  • Участие в различных HR-программах, мероприятиях, опросах и анкетировании
  • Назначение прав доступа к различным ресурсам организации (включая ИТ-системы) на основе стандартных профилей занимаемых ими позиций.

Значительная часть этих процессов может быть полноценно реализована через заявочные кампании внутри организации (инициация – согласование – утверждение – фиксация) с роботизированными проверками со стороны ИТ-системы корректности контента заявки и хода процесса исполнения.  БОСС-Кадровик уже в дистрибутивной конфигурации поддерживает процессы управления отпусками, командировками, отгулами, работой в выходные и праздничные дни.  При этом может использоваться и динамическая маршрутизация (RBC).  Располагая же встроенным универсальным процессным драйвером, БОСС-Кадровик дает принципиальную возможность поэтапно автоматизировать весь процессный слой в области HRM в любой организации.



Описание и оптимизация бизнес-процессов отдела персонала

Главная / Кейсы / Описание и оптимизация бизнес-процессов отдела персонала

Оптимизация бизнес-процессов отдела персонала – это деятельность по достижению максимальной эффективности работы, связанной с подбором, обучением, развитием, кадровым администрированием персонала.

Задача, поставленная Заказчиком перед консультантами ГК Русконсалт:

Описать и оптимизировать бизнес-процессы по работе с персоналом.

Решение:

Консультантами ГК Русконсалт была проведена следующая работа:

  • Определен реестр всех процессов, в которых участвует отдел персонала.
  • Выделены и описаны бизнес-процессы по подбору, обучению, развитию, кадровому администрированию персонала.
  • Разработаны сопутствующие документы, обеспечивающие эффективность работы по управлению персоналом.

Результат проекта:

В результате проекта выделены следующие бизнес-процессы отдела персонала:

  • Планирование потребности в персонале
  • Подбор персонала
  • Прохождение испытательного срока
  • Обучение персонала
  • Оценка и аттестация персонала
  • Развитие карьеры
  • Подготовка кадрового резерва
  • Разработка и/или корректировка системы оплаты труда
  • Внедрение программ нематериальной мотивации
  • Бизнес-процессы кадрового администрирования (прием, перевод, увольнение, командировки, переводы, отпуска, начисление заработной платы и т. д.)
  • Управление лояльностью и вовлеченностью персонала

В каждом бизнес-процессе выделены:

  • Вход/Выход бизнес-процесса
  • Владелец бизнес-процесса
  • Участники бизнес-процесса
  • Результаты / Показатели бизнес-процесса
  • Сопутствующие документы

Каждый регламент содержал описание хода работ, схему процесса, карту рисков, процедуру контроля хода бизнес- процесса отдела персонала. К каждому регламенту бизнес-процесса отдела персонала были разработаны сопутствующие документы: памятки, инструкции, шаблоны документов для  той или иной процедуры и т.д.

Кроме того, к каждому регламенту бизнес-процесса отдела персонала  были разработаны и/или скорректированы сопутствующие документы:

Бизнес-процесс

Сопутствующие документы

Планирование потребности в персонале

Кадровая политика, кадровая стратегия, организационная структура, штатная структура

Подбор персонала

Заявка на подбор персонала, требования к вакансии, профиль должности, должностная инструкция, job offer

Прохождение испытательного срока

Программа адаптации и ввода в должность нового сотрудника, программа аттестации в период испытательного срока, заключение о прохождении испытательного срока, индивидуальный план развития

Обучение персонала

Программа по оценке потребности в обучении, заявка на обучение персонала, отчет сотрудника по итогам обучения

Оценка и аттестация персонала

Программа оценки персонала, положение об оценке персонала, модель компетенций, включая индикаторы компетенций, профиль должности, индивидуальный план развития. Положение об аттестации, приказ об аттестации, график проведения аттестации, заключение по результатам аттестации.

Развитие карьеры

Индивидуальный план развития, шаблон анализа потребности в обучении, шаблон программы индивидуального развития.

Подготовка кадрового резерва

Положение о кадровом резерве, программа обучения и подготовки кадрового резерва, модель компетенций.

Разработка и/или корректировка системы оплаты труда

Положение об оплате труда и премировании работников.

Внедрение программ нематериальной мотивации

Положение о социальных льготах, кодекс корпоративного поведения, книга персонала.

Бизнес-процессы кадрового администрирования

Образцы документов по кадровому учету (унифицированные формы).

Кадровая политика, кадровая стратегия, система оплаты труда, все положения в данном проекте были разработаны консультантами ГК Русконсалт «под ключ» в соответствии с целями  заказчика.

Использование бизнес-процессов для управления сведениями о сотрудниках — Human Resources | Dynamics 365

  • Статья
  • Чтение занимает 2 мин
Были ли сведения на этой странице полезными?

Оцените свои впечатления

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

Применяется к следующим приложениям Dynamics 365:
Human Resources

В этом разделе объясняется, как можно использовать возможности этого workflow-процесса для модуля «Управление персоналом» для управления сведениями о сотрудниках. Например, можно связать workflow-процесс с должностью и настроить workflow-процесс утверждения, который запускается, когда сотрудник вносит изменение в свою запись.

Возможности workflow-процесс для модуля «Управление персоналом» предоставляет множество workflow-процессов для управления мероприятиями управления персоналом. Кроме того, доступны многочисленные параметры, чтобы вы могли изменять конкретные workflow-процессы и связывать их с иерархией отчетности. Предусмотрены workflow-процессы, помогающие управлять изменениями в нескольких типах сведений о сотрудниках. Можно связать workflow-процесс с должностью. Затем, если сотрудники вносят изменения в свои записи сотрудника, запускается workflow-процесс, который требует утверждения перед сохранением новой информации. Заранее определены workflow-процессы для следующих типов сведений, чтобы помочь эффективно управлять изменениями и поддерживать точность данных сотрудников:

  • Идентификационные номера
  • Курсы
  • Образование
  • Изображение
  • Одолженные номенклатуры
  • Опыт работы
  • Проектный опыт
  • Навыки
  • Выборные должности
  • Действия по управлению персоналом
  • Регистрация на курсах

При приеме на работу, переводе или увольнении сотрудника workflow-процесс может включать процесс рассмотрения. Таким образом можно исправить документ или определить сроки действия как часть рабочего процесса. По завершении процесса рассмотрения документ или действие завершается, и workflow-процесс переходит на этап окончательного утверждения.

Связывание workflow-процесса с иерархией должностей

Workflow-процесс может быть связан с любой иерархии, которую вы настроили. Например, если должность связана с иерархией матричной отчетности, можно настроить workflow-процесс, который направляет затраты для определенного проекта на руководителя проекта, а не на сотрудника, связанного с этой должностью. Чтобы создать новый workflow-процесс или изменить существующий workflow-процесс, на странице Workflow-процесс управления персоналом выберите Создать. Выберите рабочий процесс в списке, чтобы открыть конструктор рабочих процессов. Конструктор можно использовать для создания нового workflow-процесса или изменения этапов существующего workflow-процесса. При изменении существующего workflow-процесса изменения сохраняются в виде новой версии. Таким образом вы всегда можете вернуться к предыдущей версии, если необходимо.

Настройка workflow-процесса управления персоналом

Чтобы настроить базовый workflow-процесс, который запускается, когда сотрудники запрашивают изменение своего личного идентификационного кода, выполните следующие действия.

  1. На странице Workflow-процессы управления персоналом выберите Создать.

  2. В списке доступных workflow-процессов выберите Идентификационные номера.

  3. Выберите Выполнить для открытия конструктора рабочих процессов, затем введите имя пользователя и пароль, когда появится запрос.

  4. Перетащите элемент Утвердить идентификационный номер из списка элементов workflow-процесса на холст конструктора.

  5. Подключите элемент утверждения к Начало и Конец.

  6. Дважды нажмите (или дважды щелкните) Утвердить элемент, выберите и удерживайте (или щелкните правой кнопкой мыши), а затем выберите Свойства.

  7. Выполните следующие действия, чтобы добавить инструкции для рабочего элемента:

    1. Выберите Назначение, затем выберите Иерархия в типе назначения.
    2. В пункте Иерархия выберите Настраиваемая иерархия.
    3. Добавьте условие остановки и закройте страницу.
  8. Выполните любые дополнительные инструкции (никаких дополнительных предупреждений быть не должно).

  9. Нажмите Сохранить и закрыть. Активируйте новый workflow-процесс, когда будет открыто диалоговое окно, и выберите Сделать активным.

  10. Перейдите в раздел Управление персоналом > Должности > Типы иерархий должностей.

  11. Выберите Матрица.

  12. Добавьте workflow-процесс Идентификационный код работника в список.

Дополнительные ресурсы

Просмотр и управление изменениями адресов

Процессный подход к управлению персоналом

Процессный подход к управлению персоналом

Тренинг – 2 дня (16 часов)
Слушатели: ТОП менеджеры и менеджеры среднего звена. Руководители и специалисты служб управления персоналом

Краткое описание тренинга

Ключевые слова в названии данного тренинга — это «процессный подход» и «управление персоналом» (в нашем случае подразумевается «система управления персоналом»).
Прежде всего, давайте разберемся с термином «система управления персоналом». Для любой организации это система, цель деятельности которой: обеспечение предприятия качественным персоналом в необходимом количестве и качестве в каждый конкретный момент времени с оптимальными затратами на это обеспечение. При этом для измерения качества персонала мы должны оценить его способность выполнить работу как минимум через оценку четырех характеристик:

  • функциональные навыки,
  • менеджерские навыки (только для менеджеров),
  • мотивация сотрудника,
  • личные качества человека (соответствие корпоративной культуре).  

Необходимо понимать, что границы системы управления персоналом шире, чем границы HR службы (службы управления персоналом). Например, в процессе подбора персонала кроме  специалистов HR участвуют линейные менеджеры, сотрудники службы безопасности, и без их качественной работы подсистема подбора персонала не будет работать эффективно. То есть, они так же входят в систему управления персоналом. Процессы, происходящие в системе управления персоналом, кросс функциональные, и от эффективности взаимодействия менеджеров и сотрудников компании (принадлежащих разным функциональным подразделениям) зависит, будут ли достигаться цели, стоящие перед системой управления персоналом, или нет. 
Теперь давайте разберемся со вторым ключевым термином «процессный подход». Процессный подход к управлению (инструмент)  — это способ делегирования полномочий и ответственности. Данная система предполагает: выделение бизнес процессов, для которых межфункциональные противоречия являются основным источником проблем и ошибок; регламентацию выделенных бизнес процессов; назначение владельцев выделенных бизнес процессов; построение системы управления бизнес процессами через KPI (ключевые показатели результативности, эффективности и экономичности) и создание системы мотивации на достижение плановых показателей KPI. Данный подход является самым эффективным инструментом разрешения кросс функциональных проблем.
Применение процессного подхода для управления системой управления персоналом позволяет обеспечить высокоэффективное взаимодействие всех участников бизнес процессов и достичь целей обеспечения предприятия своевременным и качественным человеческим ресурсом.

В рамках тренинга будут описаны все необходимые подсистемы и компоненты системы управления персоналом и их взаимодействие:

  • подбор персонала
  • адаптация персонала
  • оценка и аттестация персонала
  • обучение и развитие персонала
  • формирование кадрового резерва
  • мотивация персонала
  • увольнение персонала
  • учет персонала
  • управление сложными организационными изменениями
  • внутренний PR

На тренинге слушатели создадут модели бизнес процессов, которые должны существовать в выше перечисленных подсистемах с учетом отраслевой специфики и специфики конкретного предприятия, обеспечивать эффективную работу системы управления персоналом.   Так же будут определены KPI для большинства процессов управления персоналом и даны практические рекомендации по определению их владельцев и использованию методик определения их плановых значений KPI.
Большое количество примеров из реальных проектов автора по построению систем управления персоналом позволят слушателям получить практические рекомендации по решению своих проблем, связанных с управлением персоналом в организации.

В результате обучения на тренинге:

  • Руководители компании приобретут системные знания о том, как должна работать система управления персоналом в организации, и получат навыки постановки правильных задач руководителю службы управления персоналом с учетом границ его полномочий и ответственности.
  • Менеджеры компании приобретут системные знания о том, как должна работать система управления персоналом в организации, и смогут обеспечить более эффективное управление своим персоналом через повышение эффективности своего взаимодействия с менеджерами и сотрудниками HR службы.
  • Руководители и специалисты HR службы систематизируют свои знания в области управления процессами, связанными с управлением персоналом, и получат практические инструменты для повышения эффективности своей работы.

Дополнительно, все участники тренинга получат навыки описания бизнес процессов с помощью стандарта IDEF0 и EPC, что повысит их управленческие навыки управления.

Программа тренинга

  1. Процессный подход к управлению предприятием
  • Сравнение процессного, функционального и проектного подхода к управлению, определение обоснованности применения того или иного подхода для конкретного предприятия, подразделения HR.
  • Критерии отбора проблемных ситуаций и бизнес процессов для применения Процессного подхода к управлению
  • Описание системы процессного подхода к управлению. Содержание системы: Бизнес процесс, Модель Бизнес процесса, KPI (ключевые показатели эффективности), Владелец бизнес процесса и критерии его выбора, Система планирования KPI, Система мотивации для участников Бизнес процесса. Внешние системы: Культура организации, Система управленческого учета, Дальнее и ближнее окружение организации.
  • Управление проектом по проектированию и внедрению Процессного подхода к управлению
  1. Моделирование бизнес процессов
  • Методология SADT (Структурный анализ и проектирование)
  • Стандарты описания бизнес процессов IDEF, ARIS их краткое описание и рекомендации по выбору средств автоматизации описания Бизнес процессов
  • Распространенные ошибки и заблуждения моделирования бизнес процессов
  1. Построение системы Управления персоналом (Бизнес процессы)
  • Системный анализ системы управления персоналом. Цель системы. Границы системы. Основные и вспомогательные Бизнес процессы.
  • Формирование модели бизнес процессов управления персоналом верхнего уровня.
  • Декомпозиция и моделирование бизнес процессов: подбор персонала, адаптация персонала, оценка и аттестация персонала, мотивация персонала, обучение и развитие персонала, формирование кадрового резерва, учет персонала, увольнение персонала, регламентация деятельности (исходя из запросов слушателей)
  • Определение KPI для процессов управления персоналом
  • Разработка плановых значений KPI для процессов управления персоналом
  • Определение Владельцев бизнес процессов для процессов управления персоналом
  • Формирование организационной структуры службы управления персоналом организации с учетом требований процессного подхода к управлению
  • Формирование системы мотивации сотрудников компании, участвующих в работе системы по управлению персоналом на основании KPI.
  • Разработка программы изменений по внедрению процессного подхода к управлению персоналом

7.2. Способы описания процессов управления персоналом. HR-инжиниринг

Читайте также

4.1. Цели описания бизнес-процессов организации

4.1. Цели описания бизнес-процессов организации В этой главе я использую термины «описание» и «моделирование» процессов в качестве синонимов, а также часто употребляю слово «нотация». Как правило, нотация – это система условных обозначений, принятая в какой-либо

4.2. Что нужно для успешного описания процессов в масштабах организации?

4.2. Что нужно для успешного описания процессов в масштабах организации? Любой сотрудник вполне способен описать несложный процесс. Однако полученная схема будет лишь в некоторой степени отражать реальность. Можно долго спорить о преимуществах той или иной нотации

4.2.1. Формулировка целей описания процессов

4.2.1. Формулировка целей описания процессов Прежде всего необходимо четко определить цели описания процессов. Нечеткость или неадекватность целей приведет к некорректному выбору средств их достижения. В результате деньги и время организации будут потрачены

4.2.4. Методики описания процессов

4.2.4. Методики описания процессов Чтобы успешно выполнить проект по созданию системы работы по описанию процессов, нужны нормативно-методические документы (методики, стандарты), среди которых:• стандарт описания бизнес-процессов («Соглашение о моделировании

4.8. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов

4. 8. Формирование регламентирующих документов на основе описания процессов После того как процессы описаны в среде моделирования (говоря шире – создана объектная модель организации), можно и нужно использовать эту информацию для регламентации деятельности.В этом

5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития

5.1.7. Регламентация процессов производства при отсутствии регламентации процессов управления/развития В ряде компаний регламентация процессов производства достигает 90–100 %, то есть регламентирована почти вся деятельность. Внешние требования (ограничения)

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления

1.3. Персонал как объект управления, понятие и особенности управления персоналом, методы управления Управлять поведением и настроением человека можно, формируя среду и / или непосредственно влияя на личность, «играя на струнах человеческой души». Влияя на поведение, очень

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом

2.4. Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация компетенций менеджера в области управления персоналом Рассмотрев современные точки зрения на особенности современного бизнеса в развитых странах и России, на условия его функционирования, на специфику

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом

3.7. Финансовое обеспечение управления персоналом: бюджетирование деятельности службы управления персоналом Бюджетирование – это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных

Концепция «Развивающее управление персоналом».

Систематизация сферы компетенции менеджера в области управления персоналом

Концепция «Развивающее управление персоналом». Систематизация сферы компетенции менеджера в области управления персоналом Рассмотрев особенности современного бизнеса в развитых странах и России, условия его функционирования, специфику современного работника и

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом

12. Цели системы управления персоналом, этапы организационного проектирования системы управления персоналом Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются

Бизнес-процесс: основные понятия и определения

Автор: Bлaдиcлав Анaтoльeвич Гaгаpcкий, независимый консультант по управлению, эксперт в области оптимизации и регламентации бизнес-процессов и анализа издержек, преподаватель программы МВА АНХ при Правительстве РФ.

 

Бизнес-процесс — это регулярно повторяющаяся последовательность взаимосвязанных мероприятий (операций, процедур, действий), при выполнении которых используются ресурсы внешней среды, создается ценность для потребителя и выдается ему результат.

Потребитель может быть как внешним, так и внутренним по отношению к организации. Внешний потребитель — это потребитель, который не входит в состав данной организации, а внутренний — тот потребитель, который находится в рамках данной организации.

Важно знать потребителя бизнес-процесса потому, что именно он явным или неявным образом задает требования к процессу и может оказывать влияние даже на сам факт существования конкретного процесса.

Если мы рассматриваем в качестве примера предприятие, производящее шины, то производство шин — это бизнес-процесс, причем основной для данного предприятия. Почему? Производство шин (как процесс) включает в себя множество взаимоувязанных операций, потребляет определенные ресурсы (сырье и материалы, электроэнергию, труд персонала и т. п.) и выдает определенный результат потребителю — готовую шину. Потребителем для этого процесса будет одна или несколько оптовых торговых фирм, которые организуют распределение товара до конечных потребителей.

Другой пример бизнес-процесса — закупка сырья для производства тех же шин. Такой процесс также соответствует данному выше определению, но потребитель конечного результата процесса будет внутренним — это производственные цеха предприятия, в которых готовят резиновую смесь, обрезинивают металлокорд и т. д.

Результат бизнес-процесса — это самая наиболее важная его составляющая. Деятельности без результата не бывает; иначе это не деятельность, а бесцельное времяпрепровождение. Без достижения результата (причем с требуемыми потребителю характеристиками) деятельность бессмысленна. А от того, как процесс выстроен, зависят в том числе и издержки этого процесса.

У бизнес-процесса должен быть единый менеджер, который управляет процессом и отвечает за его результат. На практике часто бывает (это характерно для крупных компаний), что у бизнес-процесса есть так называемые владелец и менеджер процесса. Обе эти фигуры отвечают за результаты, но при этом владелец процесса обладает полномочиями изменять сам порядок выполнения процесса, а менеджер процесса осуществляет оперативное управление. Чтобы это было более понятно, эти различия проиллюстрируем на примере.

Есть процесс «Материально-техническое обеспечение». Менеджером процесса является начальник отдела снабжения — должностное лицо, непосредственно участвующее в процессе и отвечающее за результат. Владельцем же процесса является заместитель генерального директора по закупкам — фигура вышестоящая и, что называется, «с весом». Знать, кто является менеджером и владельцем процесса, надо как минимум потому, что именно у этих людей потребуется собирать информацию о текущем состоянии процесса и согласовывать с ними предполагаемые изменения.

Существует некоторое количество классификаций бизнес-процессов. Мы приведем две из них. Более подробная детально отражает нюансы процессов, а более краткая обычно применяется консультантами при комплексном описании бизнес-процессов предприятий.

Итак, более подробная классификация бизнес-процессов имеет следующий вид:

  • основные процессы;
  • сопутствующие процессы;
  • вспомогательные процессы;
  • обеспечивающие процессы;
  • управляющие процессы;
  • процессы развития.

 

Основными бизнес-процессами являются процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся целевыми объектами создания предприятия и обеспечивающие получение дохода. Так, для завода древесно-стружечных плит и деталей (ДСП и Д) основным бизнес-процессом является производство ламинированной древесно-стружечной плиты.

Сопутствующие процессы — процессы, ориентированные на производство товара или оказание услуги, являющиеся результатами сопутствующей основному производству производственной деятельности и также обеспечивающие получение дохода. Так, для автотранспортного предприятия процесс ремонта стороннего транспорта на собственной ремонтной базе является сопутствующим процессом.

Вспомогательные бизнес-процессы — процессы, предназначенные для обеспечения выполнения основных БП и поддержания их специфических черт. Так, для ТЭЦ или ГЭС вспомогательным бизнес-процессом является процесс ремонта производственного оборудования.

Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, предназначенные для жизнеобеспечения всех остальных БП и ориентированные на поддержку их универсальных черт. На предприятиях любой отрасли это процесс финансового обеспечения деятельности, процесс кадрового обеспечения, инженерно-технического обеспечения и т. п.

Бизнес-процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого БП и бизнес-системы в целом. Это процессы стратегического, оперативного и текущего планирования, формирования и осуществления управленческих воздействий.

Бизнес-процессы развития — это процессы совершенствования производимого товара или услуги, технологий, модификации оборудования. Например, это проведение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в машиностроении, процесс технического перевооружения в электроэнергетике и т. п.

Более простая классификация бизнес-процессов состоит из следующих типов:

  • управляющие процессы;
  • основные процессы;
  • вспомогательные процессы.

 

При этом, чтобы не путаться в определениях, проще показать, как эти две классификации соотносятся между собой (табл. 1).

 

Таблица 1. Соответствие классификаций бизнес-процессов.

Подробная классификация Простая классификация
Основные процессы
Сопутствующие процессы
Основные процессы
Вспомогательные процессы
Обеспечивающие процессы
Вспомогательные процессы
Управляющие процессы
Процессы развития
Управляющие процессы

 

Хотелось бы сразу подчеркнуть, что эти процессы можно классифицировать не только таким образом. В реальной практике встречались, например, отдельно процессы взаимодействия с клиентами. Выбор классификации не столь принципиален, важно лишь понимать, зачем вообще нужна классификация. Дело в том, что в деятельности компании можно насчитать как минимум несколько десятков бизнес-процессов. Чтобы их как-то структурировать, и вводят определенные классификации.

С классификациями вообще все не так однозначно. Классический пример — процесс «Управление персоналом». К какому из типов по простой классификации его отнести? Ответ на этот вопрос будет неоднозначный. Процесс управления персоналом, если его проанализировать, состоит из ряда относительно независимых подпроцессов.

Так, подпроцесс «Подбор персонала» явно относится к вспомогательным, поскольку при его реализации снабжаются все процессы организации ресурсами — сотрудниками. А вот подпроцесс «Планирование штатного расписания» следует отнести к управляющим, поскольку он задает, по сути, план набора персонала, т. е. создает некоторое управляющее воздействие для службы набора персонала. Примерно аналогичная ситуация будет с бухгалтерским учетом. Подготовка установленной бухгалтерской и налоговой отчетности — это обеспечивающий процесс. А подготовка первичных документов, из которых и собирается отчетность, — это вообще не процесс, а отдельные процедуры в основных бизнес-процессах.

Классификация бизнес-процессов помогает определить, как именно можно выделять конкретный процесс из общей массы.

Основные процессы мы выделяем исходя из результата, ценного для потребителя. Вспомогательные процессы мы выделяем по ресурсу, которым они снабжают компанию. Наконец, управляющие процессы мы выделяем по объекту, над которым осуществляется управляющее воздействие.

При этом важно не допускать классической ошибки: не выделять бизнес-процессы по принципу деятельности конкретного подразделения. В подавляющем большинстве случаев бизнес-процессы являются сквозными для организации, т. е. затрагивают несколько подразделений. Ведь подразделения не могут не взаимодействовать друг с другом, так как являются элементами одной системы. А это взаимодействие и есть, попросту говоря, бизнес-процессы.

Логично задаться вопросом: существуют ли универсальные модели бизнес-процессов, и если да, то какие они? Ответ также будет неоднозначен — и да, и нет.

С одной стороны, каждая организация имеет свою специфику деятельности, свою продукцию и услуги, определенных поставщиков и покупателей, действует на определенной территории, в определенном правовом поле и т. п. Поэтому говорить о типовых бизнес-процессах нельзя. На любой набор типовых бизнес-процессов можно привести контрпример, показывающий, что такой типовой набор будет неприменим к какому-либо конкретному предприятию.

С другой стороны (и многие консультанты по бизнес-процессам об этом знают), можно говорить об определенном типовом наборе бизнес-процессов применительно к отдельно взятой отрасли, в определенном регионе, в определенном временном промежутке. Причем все равно конкретная реализация бизнес-процессов будет несколько отличаться от типового набора.

Для наглядного описания бизнес-процессов компании на верхнем уровне используют так называемую карту процессов. На ней отображаются процессы верхнего уровня компании и показываются ключевые связи между ними. Как правило, процессы на карте подразделяются по типам в соответствии с выбранной классификацией. Карта процессов дает лишь общее представление о процессах компании, но для выявления издержек, связанных с процессами, ее явно недостаточно.

 

Получить практические навыки стратегического управления, и научиться обеспечивать выживание компании в долгосрочной перспективе вы можете с помощью курса «Стратегический менеджмент»:

Стратегический менеджмент: практический интерактивный мультимедийный дистанционный курс

Управление информацией и управление бизнес процессами

Расскажем на примерах, как HR-служба может оптимизировать деятельность предприятия, управляя персоналом. Используйте метод «Четыре шага оптимизации». Эксперты подготовили практическую задачу по оптимизации бизнес-процесса с готовым решением.

  • Определение бизнес-процесса
  • Бизнес-процессы в организации: примеры участия в них HR-службы
  • Бизнес-процессы в компании: примеры стратегического партнерства с HR
  • Практическая задача по оптимизации бизнес-процесса с готовым решением

Определение бизнес-процесса


Бизнес-процесс — это стандартизированные действия, которые помогают преобразовать ресурсы компании в конечный продукт, востребованный у потребителя.

Существуют 3 вида бизнес-процесса: управляющие, основные и поддерживающие.

Основные бизнес-процессы — продажа товаров, производство продукта, закупочная и складская логистика.

Поддерживающие бизнес-процессы — бухгалтерский учет, управление персоналом, юридическое обеспечение. Эксперты «Системы Кадров» подскажут, как связать цели организации с целями поддерживающих подразделений

Управляющие бизнес-процессы — включен весь комплекс функций управления, как локальными процессами, так и деятельностью всего предприятия в целом.

Как составить описание бизнес-процесса предприятия, пример и пошаговый алгоритм вы найдете в книге Ирины Кирий.

Скачать книгу

Повысить результативность управления компанией можно, если грамотно оптимизировать все бизнес-процессы. В этой ситуации HR-служба должна стать главным помощником руководства, активно участвовать в оптимизации, автоматизации и регламентации бизнес-процессов. Из материалов «Системы Кадров» вы узнаете, как автоматизировать процессы управления персоналом

В силах HR-службы повлиять на многие процессы, от которых напрямую или косвенно зависит успешность, а значит и доходность бизнеса.

Таблица: Схема взаимодействия HR-службы с персоналом

Скачать схему

Руководители современных продвинутых компаний не ограничивают службу по персоналу только администраторскими функциями. Все чаще HR-ы становятся равноправными участниками основных бизнес-процессов. Даже если компания малочисленна и в ее штате предусмотрен только один менеджер по персоналу, он может взять на себя решение стратегических задач:

  • планировать потребность компании в кадрах;
  • формировать организационную и корпоративную культуру;
  • заниматься подборов и расстановкой персонал, в том числе топ-менеджеров;
  • формировать систему мотивации;
  • принимать кадровые решения.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут, как сделать HR-службу ближе к бизнесу: 3 полезных инструмента

Оптимизация бизнес-процессов в организации: примеры участия в них HR-службы

Руководитель HR-службы может принять участие в оптимизации бизнес-процессов. Для этого можно использовать метод «Четыре шага оптимизации».

Шаг 1. Проанализируйте все бизнес-процессы службы.

Оцените те процессы, которые когда-то внедрили, но они уже устарели или те, которые внедрялись только для «галочки». Выясните, что снижает эффективность системы управления персоналом. Откажитесь от выполнения этих процедур или попытайтесь упростить их. Используйте HR-аналитику. Эксперты журнала «Директор по персоналу разработали пошаговую инструкцию для HR-аналитики

Шаг 2. Автоматизируйте все бизнес-процессы, для которых уже разработаны программные решения.

Ознакомьтесь с предлагаемыми разработчиками демоверсиями, выберите лучшие варианты ПО, наиболее удобные для вашей организации. Используйте ПО для создания отчетности, анализа и моделирования

Скачать таблицу

Шаг 3. Включите в систему оценки, поощрения и наказания мотивационные решения, которые помогут стимулировать сотрудников на многозадачность и универсальность.

Шаг 4. Обучайте сотрудников, формируйте кадровый резерв, что позволит не терять время и средства на подбор и замену ключевых специалистов.

Бизнес-процессы в компании: примеры стратегического партнерства

Цель HR-службы — стать действующим и полноправным стратегическим партнером. Чтобы добиться этого, изучите все технологические цепочки, из которых формируется карта бизнес-процессов организации. Доскональное знание всех бизнес-процессов требуется не всем сотрудникам. Достаточно, если полное представление будет иметь руководитель службы и его заместитель. Используйте каскадирование, чтобы донести цели компании до рядовых HR-менеджеров.

7 основных кадровых процессов для малого бизнеса

Отдел кадров больше не занимается только людьми. Ключевой частью успешного стратегического управления человеческими ресурсами является создание, мониторинг и обновление процессов.

Было бы ошибкой применять бессистемный подход к управлению вашей кадровой стратегией и сосредотачиваться исключительно на человеке. Вам нужны надежные, четко определенные процессы для привлечения, найма, найма, развития и удержания талантов, необходимых для успеха вашего бизнеса.

Но не волнуйтесь, мы вас прикроем. Эта статья поможет вам создать и усовершенствовать эти процессы.


Преимущества создания кадровых процессов для вашего малого бизнеса

Вам необходимо создать кадровые процессы, чтобы обеспечить бесперебойную работу отдела кадров и оказать положительное влияние на вашу компанию. Делайте это правильно, и вы получите следующие преимущества.

1. Принимайте лучшие решения быстрее

Когда у вас есть процесс с определенными шагами, вы знаете, с чего начать и что делать дальше.Вам не нужно определять каждый этап по мере продвижения, поэтому вы можете двигаться быстрее и принимать решения в соответствии с процессом. У вас есть причина для каждого решения, а не просто решение на лету.

2. Достижение целей организации

Имея процесс, вы можете измерять эффективность и точно знать, помогаете ли вы достичь целей компании, отдела или отдельных лиц. Целенаправленное отслеживание метрик для каждого процесса генерирует данные, которые можно использовать для оптимизации процесса и получения лучших результатов.

Каждый раз, когда вы повторяете процесс, будь то рекрутинг полного цикла, адаптация или что-то еще, вы генерируете все больше и больше данных для уточнения и оптимизации различных шагов.

3. Оптимизируйте свои ресурсы

Благодаря определенным автоматизированным процессам вы можете более эффективно использовать свое время, энергию и ресурсы. Вы можете следовать испытанному процессу, который дает предсказуемые результаты, очень похожие на предсказуемый капучино, который вы получаете в Starbucks каждый день.

Это высвобождает время для того, чтобы сосредоточиться на своей кадровой стратегии, убедиться, что она соответствует требованиям и что ваши сотрудники работают хорошо.


7 кадровых процессов, которые необходимо внедрить

Внедрите эти семь основных кадровых ресурсов в своей организации, чтобы реализовать вышеуказанные преимущества. Но сначала вам нужно определить и создать эти процессы, а затем превратить их в лучшие практики управления персоналом, которые вы сможете использовать снова и снова. Вот как.

1. Рекрутинг

Наличие организованного, эффективного и действенного процесса найма имеет решающее значение для привлечения высококвалифицированных кандидатов, которые рады работать в вашей компании.Сделайте эти шаги, чтобы это произошло.

  • Приведите процесс найма в соответствие с целями вашей организации и штатным расписанием.
  • Потратьте время на то, чтобы составить описание работы, соответствующее кандидату, которого вы пытаетесь привлечь.
  • Используйте стратегию привлечения талантов, которая использует рекомендации сотрудников, прошлых соискателей, внутренних кандидатов и доски объявлений о вакансиях.
  • Отбор кандидатов с помощью таких инструментов, как оценка, быстрые телефонные звонки и оценочные листы, которые оценивают кандидатов в соответствии с требуемыми навыками и опытом.
  • Проводите собеседования, в идеале позволяя кандидатам планировать свое время.
  • Оперативно предлагайте работу с четкими условиями.

2. Адаптация

Первое впечатление имеет значение, так что правильно проведите процесс адаптации. Как и в случае с процессом найма, если вы не предоставляете отличный опыт и выглядите неорганизованным и бесполезным, это плохо отразится на вашей компании.

Создайте контрольный список адаптации, чтобы сделать первые дни и недели работы вашего нового сотрудника в вашей компании приятным и продуктивным.

Ваш контрольный список адаптации нового сотрудника должен включать следующие шаги:

  • Немедленно свяжитесь с новым сотрудником, чтобы согласовать дату начала работы.
  • Подготовьте все документы до первого дня. Убедитесь, что ваш новый сотрудник предоставил необходимые документы.
  • Сообщите существующим сотрудникам о новых сотрудниках и о том, когда они начнут работу.
  • Подготовьте рабочее место нового сотрудника, в том числе офисные вещи или сумки с подарками.
  • Настройка учетных записей и логинов.
  • Составьте график инструктажа сотрудников.

3. Кадровое планирование

Кадровое планирование включает в себя как стратегические процессы управления персоналом, так и повседневное управление персоналом. Сюда входят потребности в персонале, управление отсутствием, планирование и составление графиков смен, а также управление сверхурочной работой.

Только начинаете? рассмотрите следующие шаги, чтобы настроить процесс планирования вашей рабочей силы и человеческих ресурсов:

  • Анализ производительности рабочей силы — узнайте, какие навыки у вас есть, какие вам нужны и как работают ваши нынешние сотрудники.
  • Прогноз будущих потребностей бизнеса в персонале, будь то количество сотрудников или навыки, необходимые для достижения бизнес-целей.
  • Оптимизируйте свою рабочую силу, чтобы она соответствовала целям компании — это может быть найм сотрудников с новыми навыками, изменение количества сотрудников, работающих в сменах, или повышение квалификации существующего персонала.

4.

Управление талантами

Часто компании нанимают талантливых людей и предоставляют им это, время от времени проверяя их во время оценки эффективности.

Этого недостаточно, чтобы удержать ваших лучших сотрудников.

Управление талантами направлено на то, чтобы помочь сотрудникам получить от них максимальную отдачу, развить новые навыки и повысить эффективность их работы.

Чтобы создать процесс управления талантами, вам необходимо:

  • Пересмотреть свои стратегии найма и адаптации, чтобы вы могли развивать таланты с того момента, как они решат присоединиться к вам.
  • Предоставлять возможности непрерывного обучения и развития при участии сотрудников.
  • Творчески вознаграждайте тяжелую работу, рассматривая различные бонусы и признание.
  • Инвестируйте в кадровую аналитику, чтобы вы могли постоянно оптимизировать процесс управления талантами, чтобы он соответствовал потребностям вашего персонала и компании.

5. Управление эффективностью

Процесс управления эффективностью должен приносить пользу как компании, так и сотруднику. Раньше компании устанавливали ежегодные показатели эффективности и цели, решая проблемы только во время ежегодного обзора.

К тому времени уже было слишком поздно вносить изменения. Перспективные компании сегодня переходят на более регулярные и непрерывные процессы управления эффективностью.

Эти советы помогут создать процесс, который принесет пользу вашей компании и сотрудникам:

  • Совместно установите показатели эффективности и цели при участии сотрудников, менеджеров и любых других заинтересованных сторон.
  • Внедрение различных типов обратной связи, таких как самооценка сотрудников или всесторонняя обратная связь.
  • Установите регулярные проверки, не более чем пятиминутные разговоры за чашечкой кофе или даже обмен сообщениями по электронной почте.
  • Предоставьте подробную информацию о признании и наградах за каждую цель.

6. Обучение и развитие

Обучение должно быть первой, а не последней мерой и приоритетом для вашего бизнеса. Возможности обучения и развития повышают моральный дух сотрудников, повышая уровень удержания.

Вы также можете убедиться, что у вас есть собственные навыки, которые помогут вашему бизнесу расти и развиваться в будущем, а также быть готовым к уходу талантливых сотрудников из вашей компании.

Эти баллы помогут вам создать процесс обучения и развития:

  • Свяжите обучение с вашим штатным расписанием и целями компании.
  • Используйте данные вашего процесса управления эффективностью, чтобы определить области, в которых сотрудникам требуется обучение для достижения своих целей.
  • Измеряйте успех своих инициатив по обучению, устанавливая и отслеживая HR-метрики.

7. Увольнение

Увольнение все еще является относительно новым процессом в управлении персоналом. В прошлом компании часто небрежно относились к увольняемым сотрудникам. Цель состояла в том, чтобы передать свои знания другим сотрудникам и вывести их за дверь как можно скорее.

Но если вы увольняетесь правильно, вы можете произвести неизгладимое положительное впечатление на увольняющегося работника, что пойдет на пользу вашему бренду работодателя.

Ниже приведены шаги, которые необходимо выполнить:

  • Настройте этапы отключения в соответствии с ролью и обстоятельствами.
  • Создайте контрольный список выключения, чтобы убедиться, что вы выполнили все необходимые задачи.
  • Проведите выходное интервью, чтобы получить полезную обратную связь.
  • Заранее позаботьтесь об администраторе и попросите его сделать такие вещи, как подписание письма об увольнении и других юридических документов до дня отъезда.

Вам нужно программное обеспечение для управления персоналом для реализации этих процессов? Программное обеспечение

HR может помочь вам автоматизировать ручные задачи, чтобы упростить создание процессов управления персоналом, которые приносят пользу вашей компании. Например, с помощью программного обеспечения для управления персоналом вы можете легко создавать, отслеживать и корректировать показатели эффективности.

Мы выбрали лучшее программное обеспечение для управления персоналом, позволяющее создавать успешные процессы.

1. Zoho People

Zoho People может помочь вам создать процессы управления эффективностью, адаптации и планирования рабочей силы.

Его модуль управления производительностью позволяет вам давать обратную связь вашим коллегам, вашим непосредственным подчиненным и вашему менеджеру (или даже их руководителям). Ряд различных встроенных категорий обратной связи можно настроить в соответствии с вашим бизнесом.

Zoho People позволяет настроить процесс адаптации в соответствии с днем ​​начала работы кандидата.

Zoho People также имеет полностью настраиваемую и уникальную функцию адаптации, разделяя процесс на период до первого дня работы кандидата и время после того, как он начинает работать в вашей компании.

Программное обеспечение также имеет мощные функции анализа данных, которые позволяют создавать очень подробные отчеты о любом аспекте вашей компании.

2. А именно HR

А именно HR имеет шаблоны HR для создания процесса адаптации с нуля. Они настраиваются для разных типов сотрудников, таких как подрядчики, штатные сотрудники, руководители или международные сотрудники.

Namely HR позволяет привести индивидуальные цели в соответствие с целями компании.

А именно функции управления эффективностью HR помогают вам ставить цели, соответствующие целям компании.Это также позволяет сотрудникам контролировать свою собственную производительность, поэтому они могут заходить и отмечать любые задачи, которые они выполнили, или просматривать свой прогресс.

3. Zenefits

Zenefits обладает отличными функциями планирования рабочей силы, которые помогают создавать и определять процессы управления персоналом. Его модуль времени и посещаемости дает вам полное представление о планировании смен, отработанных часах, данных часов и общей деятельности сотрудников для всех типов работников, будь то почасовые, еженедельные, наемные или подрядчики.

Zenefits позволяет создавать настраиваемые отчеты.

Вы также можете установить разные правила активности для разных типов сотрудников, например отпуск, сверхурочные и перерывы на обед, и создавать отчеты по этой деятельности по периоду оплаты или определенному периоду времени.


Идти в ногу со временем

Ваш отдел кадров должен идти в ногу со временем. Это основные стратегии, на которых вам нужно сосредоточиться в данный момент, но будьте готовы развиваться по мере изменения мира труда. Станьте свидетелем удаленной работы и роста гиг-экономики.

Менеджеры по персоналу должны следить за новыми функциями и тенденциями в области управления персоналом, чтобы они могли создавать процессы, обеспечивающие бесперебойную работу кадрового аспекта компании.

(PDF) Подход бизнес-процессов к управлению человеческими ресурсами

BPMJ

9,2

206

Бир М., Спектор Б., Лоуренс П., Куинн Миллс Д. и Уолтон Р. (1984), Управление человеческими активами

: новаторская программа Гарвардской школы бизнеса, The Free Press,

Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Консорциум ESPRIT (AMICE) (1991), «Интегрированное производство: вызов 1990-х»,

International Journal of Computing and Control Engineering, May.

Фомбрун, С.Дж., Тичи, Н.М. и Деванна, Массачусетс (1984), Стратегическое управление человеческими ресурсами,

John Wiley & Sons, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Фоулкс, Ф.К. (1986), Стратегическое управление человеческими ресурсами: руководство по эффективной практике,

Prentice-Hall, Englewood Cliffs, NJ.

Гость Д.E. (1987), «Управление персоналом и трудовые отношения», Journal of

Management Studies, Vol. 24 № 5, сентябрь, стр. 503-21.

Гость, D.E. (1999), «Управление человеческими ресурсами и их производительность: обзор и исследование

повестки дня», в Schuler, R.S. и Джексон, С.Е. (редакторы), Стратегическое управление человеческими ресурсами,

Бэзил Блэквелл, Оксфорд, стр. 177-90.

Хаммер, М. и Чампи, Дж. (1993), Реинжиниринг корпорации, HarperCollins,

Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.

Хендри, К. и Петтигрю, А. (1992), «Модели стратегических изменений в развитии управления

человеческими ресурсами», British Journal of Management, Vol. 3 № 3, стр. 137-56.

Легге, К. (1995), Управление человеческими ресурсами: риторика и реальность, Macmillan, Лондон.

Ланди, О. и Коулинг, А. (1996), Стратегическое управление человеческими ресурсами, Рутледж, Лондон.

Молл, Р., Чайлд, С., Беннет Дж., Уивер, А. и Смарт А. (1995), «Различные типы

производственных процессов и модели IDEF0, описывающие стандартные бизнес-процессы»,

рабочие документ, Исследовательский совет по инженерным и физическим наукам (EPSRC), Суиндон.

Полдень, М. (1996), «Управление персоналом: карта, модель или теория?», Блайтон, П. и Тернбулл, П. (редакторы),

Переоценка управления человеческими ресурсами, Sage Publications, London, стр. 16-32.

Пиннингтон, А. и Эдвардс Т. (2000), Введение в управление человеческими ресурсами, Оксфорд

University Press, Оксфорд.

Стори, Дж. (1994), Развитие управления человеческими ресурсами, Бэзил Блэквелл, Оксфорд.

Торрингтон Д. и Холл Л. (1987), Управление персоналом: новый подход, Прентис-Холл,

Лондон.

Торрингтон Д. и Холл Л. (1998), Управление персоналом, 4-е изд., Prentice-Hall Europa,

Хемел Хемпстед.

Truss, C. (1999), «Мягкие и жесткие модели управления человеческими ресурсами», in Gratton, L., Hailey,

VH, Stiles, P. and Truss, C. (Eds), Strategic Human Resources. Управление ресурсами: корпоративная риторика

и человеческая реальность, издательство Оксфордского университета, Оксфорд, стр. 40-58.

Тайсон, С. (1995), Стратегия человеческих ресурсов: к общей теории управления человеческими ресурсами

, Питман, Лондон.

Уолтон, Р.Э. (1985), «К стратегии привлечения сотрудников к ответственности на основе политики взаимности», в Walton, R.E. и Лоуренс, PR (редакторы), Управление человеческими ресурсами:

Тенденции и вызовы, издательство Гарвардской школы бизнеса, Бостон, Массачусетс.

Приложение. Модели УЧР, определения

Чтобы прояснить эту путаницу, было важно вернуться к первым принципам и определить значение различных классификаций.

Нормативные модели УЧР

Нормативные подходы отражают или устанавливают стандартные способы поведения.Эти ценности или нормы устанавливают

ожидания для отдельных лиц и групп. Нормативные модели управления человеческими ресурсами предназначены для

Достижение высокой производительности с помощью управления человеческими ресурсами – Введение в бизнес

  1. Что такое процесс управления человеческими ресурсами и как определяются потребности в человеческих ресурсах?

Управление человеческими ресурсами (HR) — это процесс найма, развития, мотивации и оценки сотрудников для достижения целей организации.Цели и стратегии бизнес-модели фирмы составляют основу для принятия решений по управлению человеческими ресурсами. Практики и системы управления персоналом составляют систему поддержки принятия решений в отношении человеческих ресурсов, которая предназначена для того, чтобы сделать сотрудников ключевым элементом для получения конкурентного преимущества. С этой целью процесс управления персоналом содержит следующие последовательные действия:

  • Анализ работы и проектирование
  • Планирование и прогнозирование человеческих ресурсов
  • Набор сотрудников
  • Выбор сотрудника
  • Обучение и развитие
  • Планирование и оценка эффективности
  • Компенсации и льготы

Процесс управления человеческими ресурсами, показанный на (рисунок) , поощряет развитие высокоэффективных сотрудников.Процесс является последовательным, потому что сотрудники не могут быть обучены и оплачены до тех пор, пока они не будут выбраны и назначены на работу, что следует за набором персонала, которому предшествует планирование человеческих ресурсов, анализ и проектирование работы. Надлежащие методы работы с персоналом, используемые в этой последовательности, способствуют повышению производительности, развитию знаний и навыков, а также лояльности сотрудников, желающих остаться в организации.

Ярмарка вакансий, ярмарка вакансий или выставка вакансий — это мероприятия, на которых работодатели, рекрутеры и школы предоставляют информацию потенциальным работникам, а лица, ищущие работу, посещают их в надежде произвести хорошее впечатление на потенциальных работодателей.Они также взаимодействуют с потенциальными коллегами, разговаривая лицом к лицу, обмениваясь резюме и задавая вопросы, пытаясь получить представление о необходимой работе. Кроме того, проводятся онлайн-ярмарки вакансий, которые дают соискателям еще один способ связаться с вероятными работодателями через Интернет. Как вы планируете использовать подобные мероприятия для поиска работы? Как можно использовать курсы, которые вы посещаете, чтобы продемонстрировать свои навыки, которые вы можете обсудить на ярмарках вакансий . (Источник: Таави Бернс/flickr/Атрибуция 2.0 Общий (CC BY 2.0))


Кадровое планирование, анализ и проектирование работы

Два важных и несколько параллельных аспекта процесса управления человеческими ресурсами определяют потребности фирмы в сотрудниках и рабочие места, которые должны быть заполнены. Когда Alcon Labs получила одобрение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов на продажу нового дезинфицирующего раствора для контактных линз в своей линейке продуктов Opti-Free, ей пришлось определить, нужны ли дополнительные торговые представители и должны ли новые торговые должности с другими требованиями к знаниям и навыкам быть установлен.

Мария М. Перотин, «Утверждены новые решения Alcon для мягких линз», Fort Worth Star-Telegram , 13 октября 2005 г., с. 2в.

Планирование человеческих ресурсов в Alcon означает наличие необходимого количества людей с соответствующей подготовкой на нужных должностях для достижения поставленных целей по продажам нового продукта. Как только потребность в торговых представителях определена, специалисты по кадрам оценивают навыки существующих сотрудников фирмы, чтобы решить, нужно ли нанимать новых людей или можно обучить существующих людей.См. (рисунок) для представления процесса управления человеческими ресурсами.

Процесс управления человеческими ресурсами

(Атрибуция: Copyright Rice University, OpenStax, лицензия CC BY 4.0.)


Специалисты по планированию человеческих ресурсов должны знать, какие навыки требуются для выполнения различных работ. Информация о конкретной работе обычно начинается с анализа работы, который представляет собой изучение задач, необходимых для хорошего выполнения работы. Эта информация используется для определения основных навыков, знаний и способностей, необходимых для работы.Когда Хьюберт Джоли стал генеральным директором Best Buy, ритейлер столкнулся с серьезными финансовыми трудностями. Угроза онлайн-конкуренции со стороны Amazon была реальной. Джоли также столкнулась с кадровой проблемой из-за большой текучести кадров. Он и его команда разработали план по сохранению и продвижению персонала в качестве основной компетенции, которая отличала бы Best Buy от интернет-магазинов.

Кейт Тейлор и Деннис Грин, «Генеральный директор Best Buy привел розничного продавца к невероятному улучшению», Business Insider , www. businessinsider.com/best-buy-ceo-hubert-joly-interview-2018-3, 25 марта 2018 г.

Кроме того, ключевой обязанностью отдела кадров является проверка рабочих мест на предмет внесения любых изменений в должностные обязанности и обязанности. Задачи и обязанности по должности перечислены в должностной инструкции. Навыки, знания и способности, которыми должен обладать человек, чтобы заполнить работу, изложены в спецификации работы. Эти два документа помогают специалистам по планированию человеческих ресурсов находить подходящих людей для конкретных должностей. Образец должностной инструкции и спецификации показан на (рисунок) .

Кадровое планирование и прогнозирование

Прогнозирование потребностей организации в человеческих ресурсах, известное как прогноз спроса HR , , является важным аспектом планирования HR. Этот процесс включает в себя два прогноза: (1) определение количества людей, необходимых в будущем (например, через год) и (2) оценка количества людей, занятых в настоящее время в организации, которые будут доступны для заполнения различных рабочих мест в будущем. какое-то будущее время; это прогноз внутреннего предложения .

Описание работы и спецификация
Должность: рекрутер колледжа Подотчетен: вице-президенту Human Местонахождение: ресурсы корпоративных офисов Классификация: наемный/освобожденный
Краткое описание работы:
Член корпоративной команды по управлению персоналом. Взаимодействует с менеджерами и руководителями отделов, чтобы определить потребность в найме выпускников колледжей. Ежегодно посещает от 20 до 30 кампусов колледжей и университетов для проведения предварительных собеседований с выпускниками по всем учебным дисциплинам.После первичных собеседований работает с корпоративными кадровыми специалистами для определения лиц, которые будут проходить собеседование во второй раз. Дает рекомендации менеджерам по найму относительно наиболее квалифицированных кандидатов.
Должностные обязанности и ответственность:
Расчетное время и важность:
15% Работа с менеджерами и руководителями отделов определяет потребности колледжей в приеме на работу.
10% Определяет колледжи и университеты с программами на получение степени, соответствующими потребностям найма, которые необходимо посетить.
15% Ведет деятельность по связям с многочисленными колледжами и университетами.
25% Посещает университетские городки, чтобы провести интервью с выпускниками.
15% Разрабатывает файлы кандидатов и проводит первоначальную оценку кандидатов.
10% Помогает специалистам по подбору персонала и линейным руководителям определить, кого назначить на повторные собеседования.
5% Готовит ежегодный отчет о приеме на работу в колледж, содержащий информацию и данные о кампусах, количестве проинтервьюированных, нанятых и связанную с этим информацию.
5% Участвует в отслеживании выпускников колледжей, нанятых для помощи в определении кампусов, в которых работают наиболее выдающиеся сотрудники.
Должностная инструкция (квалификация):
Степень бакалавра в области управления человеческими ресурсами или в смежной области. Минимум два года опыта работы в отделе кадров или отделе, который ежегодно принимает на работу выпускников колледжей. Умение работать в команде, особенно с линейными руководителями и руководителями отделов.Очень эффективные устные и письменные коммуникативные навыки. Достаточный опыт работы с Excel, Word и компьютерной средой Windows, а также знакомство с программным обеспечением PeopleSoft.

Процесс планирования продвижения в Best Buy включал сокращение товарооборота, характерного для большинства предприятий розничной торговли. Компания заняла второе место в рейтинге, уступив только Costco, а ее генеральный директор работает в магазине в среднем пять лет. Работа менеджеров Best Buy проверяется, чтобы определить людей, которые могут заполнить вакансии и получить повышение, этот процесс известен как планирование преемственности.

Там же .

Если у Best Buy временная нехватка специалистов по продажам, например, в сезон праздничных покупок, они могут нанять опытного подрядчика или исполняющего обязанности руководителя в качестве временного или временного работника, человека, который хочет работать, но не на постоянной, постоянной основе. . (Рисунок) обобщает процесс планирования и прогнозирования кадровых потребностей организации.

Процесс планирования человеческих ресурсов

(Атрибуция: Авторские права Университета Райса, OpenStax, согласно CC BY 4. 0 лицензия.)


  1. Дайте определение управлению человеческими ресурсами.
  2. Различайте анализ работы, описание работы и спецификацию работы.
  3. Опишите процесс управления человеческими ресурсами.

Резюме результатов обучения

  1. Что такое процесс управления человеческими ресурсами и как определяются потребности в человеческих ресурсах?

Процесс управления человеческими ресурсами состоит из последовательности действий, которая начинается с анализа работы и планирования кадров; переходит к набору и отбору сотрудников; затем сосредотачивается на обучении сотрудников, аттестации и компенсации; и заканчивается, когда сотрудник покидает организацию.

Создание стратегии удовлетворения потребностей в человеческих ресурсах называется планированием человеческих ресурсов и начинается с анализа работы. Анализ работы — это процесс изучения работы для определения ее задач и обязанностей по установлению заработной платы, определению производительности труда сотрудников, определению требований при приеме на работу и разработке программ обучения. Информация из анализа работы используется для подготовки описания работы, в котором перечислены задачи и обязанности работы. В должностной инструкции описываются навыки, знания и способности, необходимые человеку для выполнения работы, описанной в должностной инструкции.Изучив прогноз спроса на человеческие ресурсы и прогноз внутреннего предложения, специалисты по кадрам могут определить, сталкивается ли компания с избытком или нехваткой персонала.

Глоссарий

временный рабочий
Лицо, предпочитающее временную работу на условиях неполного или полного рабочего дня.
Управление человеческими ресурсами (HR)
Процесс найма, развития, мотивации и оценки сотрудников для достижения целей организации.
планирование человеческих ресурсов
Создание стратегии удовлетворения текущих и будущих потребностей в человеческих ресурсах.
анализ работы
Изучение задач, необходимых для хорошего выполнения конкретной работы.
должностная инструкция
Задачи и обязанности работы.
должностная инструкция
Список навыков, знаний и способностей, которыми должен обладать человек, чтобы заполнить работу.
планирование преемственности
Проверка действующих сотрудников с целью выявления лиц, которые могут заполнить вакансии и получить повышение.

Что такое управление бизнес-процессами (BPM)

Успех бизнеса зависит исключительно от его бизнес-процессов. Хорошо спланированный и продуманный бизнес-процесс обеспечивает оптимальные бизнес-операции. Бизнес-процессы — это последовательность шагов, которые выполняются для достижения конкретной бизнес-цели. Процессы повторяются несколько раз, тщательно планируются и разрабатываются для получения конкретных результатов. Требуется постоянная оптимизация бизнес-процессов для поддержания их актуальности и эффективности.

Предприятия выбирают различные методы управления бизнес-процессами для постоянного улучшения и оптимизации своих бизнес-процессов. В зависимости от конечной цели бизнес-процессы можно разделить на основные процессы, вспомогательные процессы и процессы управления. Основные или первичные процессы играют непосредственную роль в получении дохода для бизнеса. Разработка продукта, маркетинг, послепродажная поддержка — вот некоторые примеры основных бизнес-процессов.

Процессы поддержки обслуживают внутренних клиентов, они не взаимодействуют с клиентами напрямую.Финансы, кадры, администрация — примеры процессов поддержки. Процессы управления используются для измерения бизнес-результатов. Теперь, когда мы разобрались с различными типами бизнес-процессов, давайте углубимся в важность бизнес-процессов.

Хорошо спланированный и продуманный бизнес-процесс помогает предприятиям:

Минимизация затрат и рисков: Все шаги (задачи) в бизнес-функции организованы и упорядочены в соответствии с бизнес-процессом. Распределение задач осуществляется четко, что позволяет избежать путаницы в ролях и обязанностях заинтересованных сторон. Бизнес-процессы минимизируют затраты и риски, выстраивая наиболее эффективный рабочий процесс, устраняя избыточность и повторения. Ожидаются будущие обновления и рыночные тенденции, которые учитываются при разработке бизнес-процессов.

Минимизация человеческих ошибок и предвзятости: Разработка бизнес-процесса помогает выявить повторяющиеся рутинные задачи, которые можно автоматизировать. Автоматизация рабочего процесса помогает повысить эффективность процесса и свести к минимуму человеческие ошибки и предвзятость.

Улучшение соответствия: Стандартизация процессов позволяет лучше соблюдать правила и политики.Автоматизация бизнес-процессов обеспечивает большую прозрачность и подотчетность процесса.

Улучшение управления временем: Автоматизация повторяющихся процессов помогает сэкономить время. Процесс может быть завершен за меньшее время с меньшими усилиями.

Подходящее приложение для управления персоналом, позволяющее грамотно перестроить ваши бизнес-процессы

2020 год произвел революцию в нашей работе во многих отношениях. Прежде всего, радикально трансформировалось управление персоналом: подумайте, например, обо всех изменениях, вызванных внедрением умной работы из-за вспышки COVID-19.На самом деле, если до 2019 года все еще было относительно немного компаний, которые внедрили или экспериментировали с agile-работой, то с марта многие компании включили удаленную работу со всеми последствиями, которые мы знаем с точки зрения управления персоналом. Произошло много изменений: вспомните внутреннюю коммуникацию команд компании, переворот в методах и целях управления сменами, революцию в контроле рабочего времени и посещаемости. Но это еще не все, поскольку 2020 год не только изменил управление сотрудниками с точки зрения удаленной работы.На самом деле, многие новшества произошли даже для офисной работы, с необходимостью полностью пересмотреть контроль приходов на предприятие, внедрить методики и забронировать парковочные места, рабочие места, доступ в столовую компании и так далее. Со всем этим справились лучшие компании, благодаря высокому уровню цифровой трансформации, которого они достигли , и, в частности, благодаря использованию специальных решений для мобильной работы: поэтому неудивительно, что управление персоналом Приложения стали особенно ценным инструментом с марта 2020 года.

Оцифровка процессов через приложение для управления персоналом

Уже некоторое время мобильные технологии играют важную роль в развитии многих компаний. Этот странный и трудный год еще раз показал, насколько важны приложения для управления сотрудниками и другие бизнес-процессы для обеспечения непрерывности бизнеса, а также для непрерывного создания стоимости. В ситуации, когда работа не имеет и больше не будет иметь фиксированного местоположения — учитывая высокую оценку гибкости работы как компаниями, так и сотрудниками — использование приложений для управления сотрудниками становится практически обязательным требованием, чтобы поддерживать отношения с сотрудниками живыми и эффективными.

Преимущества хорошего приложения для сотрудников

Наличие приложения HR на самом деле означает, что вы можете положиться на полноценный HR-портал прямо на своем мобильном устройстве, а значит, на смартфоне и планшете. Приложения сотрудников доступны из любого места 7 дней в неделю, 24 часа в сутки: таким образом, сотрудник может ознакомиться со всеми необходимыми ему документами, такими как платежные ведомости, планы отпусков и новости компании, а компания может оптимизировать процессы управления персоналом и всегда быть на стороне рабочих в любой ситуации.

Лучшие HR-приложения можно настроить так, чтобы общение между компанией и сотрудниками было более подходящим и увлекательным. Но это еще не все, поскольку эти мобильные приложения предназначены для того, чтобы время от времени реагировать на реальные потребности компании: подумайте, например, насколько полезной может быть в эти трудные месяцы возможность рассчитывать на приложение для персонала. управление, которое позволяет сотрудникам описать свое состояние здоровья — с помощью быстрой анкеты — перед входом в помещения компании, чтобы позволить последней в конечном итоге ввести в действие все необходимые процедуры.

Конкурентные стратегии управления персоналом в бизнес-процессах сельскохозяйственных предприятий, ориентированных на цифровизацию

Кларк, Пиа ДиПаола. (2010). «Факторы мотивации сотрудников: пересмотр исследования Ковача 10 лет спустя» Business Masters. Документ 1. Поиск в Google Scholar

Конрад, Д., Гош, А. и Исааксон, М. (2015), «Факторы мотивации сотрудников: сравнительное исследование восприятия между врачами и руководителями врачей», Международный журнал общественного лидерства, Том.11 № 2, 92-106. Поиск в Google Scholar

Деси Э., Райан Р. (2015) Теория самоопределения Джеймс Д. Райт, Международная энциклопедия социальных и поведенческих наук (второе издание), Elsevier, 486 -491. Поиск в Google Scholar

Герцберг Ф. (1968) Еще раз: как вы мотивируете сотрудников? Harvard Business Review, 46, 53–62. Поиск в Google Scholar

Jurgensen, C. (1978). Предпочтения в работе (Что делает работу хорошей или плохой?). Журнал прикладной психологии, 63 (3), 267–276.Поиск в Google Scholar

Корониос К., Мавромати М., Криемадис А. (2017). Мотивация работников государственного сектора: данные из Греции, Международный журнал прикладных исследований в области бизнеса и экономики (IJBESAR), ISSN 2408-0101, Технологический институт Восточной Македонии и Фракии, Кавала, Vol. 10, вып. 1, 7-12Поиск в Google Scholar

Ковач, К. (1995). Мотивация сотрудников: обращение к важнейшему фактору эффективности вашей организации. Трудовые отношения сегодня. 93-107.Поиск в Google Scholar

Харченко В. (2021). Мотивация и мотивационные профили сотрудников современной организации. Социологическая наука и социальная практика. 9. 156–171. Поиск в Google Scholar

Manolopoulos, D. (2007). «Оценка мотивации сотрудников в расширенном государственном секторе Греции», Отношения с работниками, 30, 1, 63–85. Поиск в Google Scholar

Маслоу, А. (1970). Мотивация и личность. Нью-Йорк: Harper & Row. Поиск в Google Scholar

Mintzberg, H., Альстранд, Б. и Лампель, Дж. (2009). Стратегическое сафари: полное руководство по дебрям стратегического управления. Харлоу: Пирсон Прентис Холл. Поиск в Google Scholar

Пупавак, Д. (2015). Мотивационная теория призрака Герцберга: мотиваторы и демотиваторы. Международный журнал Vallis Aurea. Поиск в Google Scholar

Шаабан, С. (2017). Влияние стиля руководства на мотивацию менеджеров среднего звена: исследование Министерства гражданской авиации Египта. Журнал наук о бизнесе и управлении.5(3):100-107Поиск в Google Scholar

Новые возможности: как HR может помочь построить организацию будущего

Лидеры бизнеса, наблюдающие за , в их организациях происходят серьезные потрясения из-за кризиса COVID-19, возможно, будет трудно понять, что все это значит, пока не уляжется пыль.

Аудио

Прослушать эту статью

Но пандемия не предоставила ни им, ни кому-либо из нас такой роскоши.Это привело к глубоким и немедленным изменениям в том, как функционируют общества и как люди взаимодействуют и работают. Мы все стали свидетелями масштабного перехода к удаленной работе, динамического перераспределения ресурсов и ускорения цифровизации и автоматизации для удовлетворения меняющихся индивидуальных и организационных потребностей.

Организации в целом справились с вызовами этого кризисного момента. Но по мере того, как мы приближаемся к воображению постпандемической эры, система управления, основанная на старых правилах — иерархия, решающая вопросы единообразия, бюрократии и контроля, — перестанет быть эффективной.Ее место должна занять более гибкая и оперативная модель, основанная на четырех взаимосвязанных тенденциях: больше связей, беспрецедентная автоматизация, более низкие транзакционные издержки и демографические сдвиги.

Чтобы создать организацию будущего, директора по персоналу (CHRO) и другие лидеры должны сделать не что иное, как переосмыслить основные принципы организации. Новые модели являются творческими, адаптируемыми и антихрупкими. Корпоративная цель подпитывает смелые деловые шаги.«Труд» становится «талантом». Иерархии становятся сетями команд. Конкуренты становятся участниками экосистемы. И компании становятся более человечными: вдохновляющими, готовыми к сотрудничеству и нацеленными на создание значимого и приятного опыта сотрудников.

После того, как в прошлом году разразилась пандемия, мы поговорили с 350 руководителями HR о роли неопределенности в их работе. Они сказали нам, что в течение следующих двух лет они хотели бы уделять приоритетное внимание инициативам, которые укрепят способность их организации стимулировать изменения в лидерстве, культуре и опыте сотрудников.

Как они поживают? В этой статье мы обсудим способы, с помощью которых руководители отдела кадров могут продолжать соответствовать моменту, переосмысливая процессы в трех основных областях: идентичность, гибкость и масштабируемость.

Как HR вписывается в общую картину

Компания McKinsey недавно провела исследование того, как компании могут наилучшим образом организовать свое будущее. Текущие эксперименты показывают, что у компаний, готовых к будущему, есть три общих характеристики: они знают, что они из себя представляют и за что они борются; они работают с зацикленностью на скорости и простоте; и они растут, расширяя свои способности к обучению и инновациям.

HR может помочь ускорить эту трансформацию, способствуя позитивным изменениям в этих трех ключевых областях, а также с девятью императивами, исходящими из них (Иллюстрация 1).

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Идентичность: HR может прояснить значение цели, ценности и культуры

Компании, которые действуют целенаправленно, имеют больше шансов создать значительную долгосрочную ценность, что может привести к более высоким финансовым показателям, повышению вовлеченности сотрудников и повышению доверия клиентов.

Домой к цели организации

В чем основная причина существования вашей компании и где вы можете оказать уникальное положительное влияние на общество? Сейчас как никогда нужны хорошие ответы на эти вопросы — цель — это не выбор, а необходимость.

CHRO играют жизненно важную роль в обеспечении того, чтобы организация следовала своим целям и ценностям. HR может сформулировать и смоделировать желаемое индивидуальное мышление и поведение, связанное с целью, определяя «моменты, которые имеют значение» в культуре компании и переводя цель в набор норм и поведения руководства и сотрудников.

Например, производитель коммерческих автомобилей Scania ежегодно проводит «День климата». Компания приостанавливает работу на один час, чтобы провести тренинг по устойчивому развитию в соответствии со своей целью «переход к устойчивой транспортной системе».

HR также может обеспечить внесение четких изменений в процессы найма и повышения квалификации, определяя характеристики «целеустремленного» сотрудника и внедряя эти качества в планирование найма, развития и преемственности.

HR также может включать целевые показатели в решения о компенсации и производительности. В последнее время компании из разных отраслей начали использовать эти показатели. Например, компания Seventh Generation, производитель чистящих средств и средств личной гигиены, недавно включила в свою систему стимулирования целевые показатели устойчивого развития для всего персонала компании, чтобы к 2025 году стать компанией с нулевым уровнем отходов. Shell планирует установить краткосрочные цели по выбросам углерода и увязать вознаграждение руководителей с их выполнением.

Глубоко задумайтесь о таланте

Организации, которые могут перераспределять таланты в соответствии со своими стратегическими планами, более чем в два раза чаще превзойдут своих конкурентов. Чтобы связать талант с ценностью, лучшие таланты должны быть переведены на ключевые роли, создающие ценность. Это означает отказ от традиционного подхода, в котором ключевые роли и таланты взаимозаменяемы и основаны на иерархии.

Чтобы назначать лучших людей на самые важные должности, требуется дисциплинированный взгляд на то, где организация действительно создает ценность и какой вклад вносят лучшие таланты. Подумайте о стремлении Tesla создать культуру стремительных инноваций или об одержимости Apple пользовательским опытом. Эти культурные приоритеты лежат в основе программы ценностей этих компаний. Роли, необходимые для превращения таких приоритетов в ценность, часто связаны с исследованиями и разработками и исполняются талантливыми, творческими людьми.

Чтобы обеспечить этот сдвиг, HR должен строго управлять талантами, создавая аналитические возможности для сбора данных, чтобы нанимать, развивать и удерживать лучших сотрудников. Деловые партнеры по персоналу, которые формулируют эти кадровые потребности перед командой высшего руководства, должны считать себя внутренними поставщиками услуг, которые обеспечивают высокую отдачу от инвестиций в человеческий капитал.Например, чтобы вовлечь бизнес-лидеров в регулярную проверку талантов, они могут разработать полуавтоматические панели данных, которые отслеживают наиболее важные показатели для критически важных ролей.

Создайте наилучшие условия для сотрудников

Компании знают, что лучший опыт сотрудников означает лучшую прибыль. Успешные организации работают вместе со своими сотрудниками над созданием персонализированного, аутентичного и мотивирующего опыта, который соответствует цели повышения индивидуальной, командной и корпоративной производительности.

Команда HR играет решающую роль в формировании опыта сотрудников. Исследования McKinsey показали, что организации, в которых HR способствует положительному опыту сотрудников, в 1,3 раза чаще сообщают об организационном превосходстве. Это стало еще более важным во время пандемии, поскольку организации работают над укреплением командного духа и позитивного мышления.

HR должен облегчать и координировать работу сотрудников. Организации могут поддержать это, помогая HR развиваться, укрепляя возможности функции, чтобы она стала архитектором опыта сотрудников.Airbnb, например, переименовала должность CHRO в должность глобального руководителя отдела опыта сотрудников. PayPal сосредоточил внимание на возможностях и процессах HR, чтобы создать лучший опыт для сотрудников, в том числе на обучении HR-специалистов по измерению и пониманию этого опыта и более эффективному использованию технологий.

Укрепить лидерство и создать потенциал для изменений

Культура — это основа, на которой строятся исключительные финансовые результаты. Компании с культурой высшего квартиля (согласно Индексу организационного здоровья McKinsey) сообщают о доходе для акционеров на 60 % выше, чем у медианных компаний, и на 200 % выше, чем у компаний из нижнего квартиля.

Изменение культуры должно осуществляться под руководством бизнеса, с четким и хорошо заметным руководством сверху, а выполнение должно быть строгим и последовательным. Компании более чем в пять раз чаще проводят успешную трансформацию, если руководители моделируют ролевые модели изменений в поведении, которые они просили своих сотрудников.

Чтобы усилить идентичность организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем развить энергичное чувство цели, которое оказывает ощутимое влияние на наш стратегический выбор и методы работы?
  • Как мы можем определить ключевые роли талантов и сосредоточить их на создании ценности?
  • Как мы можем построить основанное на данных системное понимание здоровья нашей организации?

Гибкость: роль HR в организации

Организационная гибкость повышает как производительность компании, так и удовлетворенность сотрудников. HR может сыграть важную роль в переходе организации от традиционной иерархии к рынку, который предоставляет таланты и ресурсы набору уполномоченных небольших команд, помогая им выполнять свои миссии и выступая в качестве общей путеводной звезды.

Принять новые организационные модели

Например, в рамках многолетней agile-трансформации крупный европейский банк работал над созданием внутренней agile-академии под руководством коучей и отдела кадров, чтобы наращивать потенциал для трансформации.

Чтобы быть успешной, трансформация должна коснуться каждого аспекта организации — людей, процессов, стратегии, структуры и технологий. HR может помочь создать итеративный подход, развивая основные элементы процесса управления персоналом, включая новые карьерные пути для гибких команд, обновленное управление эффективностью и наращивание потенциала. Он также должен подавать пример, переходя к гибким пулам «поток на работу», в которых люди назначаются для выполнения приоритетных задач.

Создайте гибкую и привлекательную рабочую силу

Поскольку многие роли становятся дезагрегированными и изменчивыми, работа все больше будет определяться с точки зрения навыков.Ускорение темпов технологических изменений увеличивает разрыв в навыках, делая их более распространенными и более быстрыми в развитии. Чтобы выжить и достичь своих стратегических целей, всем организациям необходимо будет переквалифицировать и повысить квалификацию значительной части своей рабочей силы в течение следующих десяти лет.

Согласно опросу, проведенному McKinsey в 2018 году, 66% руководителей заявили, что «устранение потенциальных пробелов в навыках, связанных с автоматизацией/оцифровкой» среди их сотрудников, было как минимум «первой десяткой приоритетов».HR должен помочь расставить приоритеты в этих изменениях талантов.

В более позднем опросе, проведенном McKinsey с руководителями по всему миру о постпандемической рабочей силе, более трети респондентов заявили, что их организации не готовы к устранению пробелов в навыках, усугубляемых автоматизацией и цифровизацией. Переход к оцифровке ускорился во время пандемии: 85% компаний ускорили темпы своей цифровизации (включая 48-процентный рост цифровизации клиентских каналов).В свете этих тенденций и необходимости смены навыков за кадровой стратегией и планированием стоит четкое экономическое обоснование.

HR должен быть стратегическим партнером для бизнеса в этом отношении, гарантируя наличие нужных специалистов для достижения основных целей компании. HR также может управлять планированием рабочей силы, анализируя, как разрушительные тенденции влияют на сотрудников, определяя будущие основные возможности и оценивая, как спрос и предложение влияют на будущие пробелы в навыках.

Переход к сосредоточению на навыках также требует инновационного поиска поставщиков для удовлетворения конкретных потребностей в рабочей деятельности (например, гиг-экономика и автоматизация), а также изменения того, какие роли компании должны находить с традиционными позициями, эквивалентными полной занятости, и что может быть сделано временные работники или подрядчики. В опросе мировых руководителей около 70% заявили, что через два года они рассчитывают использовать больше временных работников и подрядчиков, чем до кризиса COVID-19.

Во время пандемии мы видели, как организации объединились, чтобы использовать таланты с передаваемыми навыками. Например, McKinsey поддержала платформу Talent Exchange, которая использует искусственный интеллект для помощи работникам, уволенным из-за кризиса.

Принимайте более взвешенные решения — быстрее

Компании, которые принимают решения на правильном организационном уровне и у которых меньше уровней отчетности, с большей вероятностью будут последовательно добиваться результатов в отношении качества, скорости и производительности и, таким образом, превзойдут своих конкурентов в отрасли.Пандемия привлекла внимание к силе быстрого принятия решений, поскольку многим организациям пришлось двигаться значительно быстрее, чем они изначально предполагали. Например, у одного ритейлера был план доставки на улицу, на реализацию которого уйдет 18 месяцев; как только разразился кризис COVID-19, план начал действовать всего за два дня.

HR может помочь в принятии обоснованных решений, предоставляя сотрудникам возможность идти на риск в культуре, которая вознаграждает их за это. Исследование McKinsey показало, что сотрудники, наделенные полномочиями принимать решения и получившие достаточное обучение от лидеров, в три раза чаще говорили, что делегированные их компании решения были и качественными, и быстрыми.

Внедрить систему управления производительностью следующего поколения

Компании экспериментируют с самыми разными подходами к улучшению управления производительностью. Согласно глобальному опросу McKinsey, половина респондентов заявили, что управление эффективностью не оказало положительного влияния на эффективность сотрудников или организации. Две трети сообщили о внедрении по крайней мере одной значимой модификации в свои системы управления эффективностью.

Мы определили три практики — коучинг менеджеров, увязку целей сотрудников с бизнес-приоритетами и дифференцированное вознаграждение — которые увеличивают шансы на то, что система управления эффективностью положительно повлияет на производительность сотрудников. HR играет важную роль во внедрении этих практик в управление эффективностью, поддерживая процесс постановки целей, отделяя обсуждения вознаграждения и развития, вкладывая средства в повышение квалификации менеджеров и внедряя технологии и аналитику для упрощения процесса управления эффективностью.

Чтобы повысить гибкость организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Можем ли мы обеспечить более эффективное принятие решений, выдвигая решения на периферию организации, создавая психологическую безопасность , которая расширяет возможности людей, и наращивая потенциал?
  • Как нам ускорить переход к более разнообразной и глубоко мотивированной базе талантов, которая поддерживается культурой, ориентированной на человека, которая обеспечивает превосходную производительность и превосходный опыт?
  • Какие организационные области или сквозные потоки создания ценности больше всего выиграют от перехода на новые способы работы и организации?

Масштабируемость: как HR может способствовать созданию ценности

Новая норма больших, быстро повторяющихся пробелов в навыках означает, что усилия по переквалификации должны быть трансформационными, а не обычными или разрозненными.

Внедрите культуру обучения путем переквалификации и повышения квалификации

Эффективная переподготовка и повышение квалификации потребует от сотрудников перехода к смешанному обучению, которое включает традиционное обучение (обучение, цифровые курсы, рабочие пособия) с нетрадиционными методами (расширенное взаимное обучение, обучающие сети, массовая персонализация изменений, методы «подталкивания» ).

Например, Microsoft перешла от идеала «знай все» к принципу «узнай все», включив дни открытого обучения, возможности неформального социального обучения, учебные данные для внутренних карьерных путей, а также новые платформы и продукты для своей партнерской сети.

Памятка HR: Посмотрите в зеркало

Чтобы продвигать и поддерживать эти кадровые инициативы, отдел кадров должен сначала трансформироваться. Талант неизменно входит в тройку приоритетов для руководителей, однако многие не верят в способность HR выполнять поставленные задачи. Служба управления персоналом часто перегружена транзакционной работой и недостаточно подготовлена ​​для создания ценности для предприятия.

Тем не менее, организации, ориентированные на людей, смотрят на проблемы бизнеса с точки зрения того, как таланты создают ценность, и HR имеет все возможности для того, чтобы привнести информацию, основанную на данных, в решения о кадровых ресурсах.HR может вооружиться аналитическими данными на основе данных и кадровой аналитикой для поддержки трансформации, основанной на талантах, а бизнес-партнеры HR могут последовательно принимать кадровые решения на основе данных.

Создайте HR-экосистему, повышающую ценность

Анализ McKinsey показал, что подавляющее большинство руководителей осознают, насколько внешнее партнерство помогает компаниям выделиться. Повышение ценности может быть создано с помощью экосистем, в которых партнеры обмениваются данными, кодом и навыками. Успех теперь требует «размытых границ» и взаимозависимых отношений, чтобы разделить ценность.Потребность часа в том, чтобы HR сотрудничал и использовал ландшафт технических решений HR на протяжении всего жизненного цикла сотрудников — от обучения, привлечения талантов и управления производительностью до производительности труда — для создания эффективной HR-экосистемы.

Чтобы усилить масштабируемость организации, HR должен задать следующие вопросы:

  • Как мы можем настроить платформы, охватывающие несколько игроков в экосистеме, и обеспечить через них новые источники ценности и опыта сотрудников?
  • Как мы можем стать лучшей компанией для партнерства в экосистеме? Как мы можем настроиться на быстрое партнерство и сделать экосистему доступной?
  • Какие важнейшие навыки способствуют созданию ценности в будущем и как мы можем соответствующим образом повысить квалификацию нашей кадровой базы?

Забегая вперед: как происходит трансформация

По мере того, как организация будущего обретает форму, HR будет движущей силой многих инициатив: преобразование таланта в ценность; сделать рабочую силу более гибкой; уделение приоритетного внимания стратегическому планированию рабочей силы, управлению производительностью и переквалификации; создание HR-платформы; и развитие экосистемы HR-технологий. Что касается других инициатив, HR может помочь руководителям высшего звена продвинуться вперед в установлении и распространении целей, улучшении опыта сотрудников, стимулировании лидерства и культуры, а также упрощении организации.

Принимая во внимание масштабность задачи и широкий спектр HR-инициатив, создающих ценность, расстановка приоритетов имеет решающее значение.

В мае 2020 года руководители отдела кадров, присутствовавшие на виртуальной конференции McKinsey, отметили, что в течение следующих двух лет они хотели бы уделить первоочередное внимание инициативам, направленным на повышение гибкости и индивидуальности.Среди них 27 %, которые заявили, что сосредоточатся на быстром реагировании, и 25 %, которые уделяют первостепенное внимание лидерству, культуре и опыту сотрудников. Затем последовало сопоставление таланта с его ценностью, установление и распространение цели — по 13 % в каждом (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

На второй конференции для HR-лидеров, около половины собравшихся директоров по персоналу сказали, что они сосредоточились на переосмыслении основ организации и переосмыслении операционной модели и способов работы в условиях следующей нормальности.

Мы видим, что организации делают этот сдвиг. На протяжении всей пандемии HR играл центральную роль в как компании повышают организационную устойчивость и создают ценность.Директора по персоналу и их команды могут продолжать идти по этому пути, объединяя таланты с бизнес-стратегией и внедряя изменения в трех основных областях: идентичности, гибкости и масштабируемости, а также девяти императивах, вытекающих из них.

Более гибкая и оперативная модель также поможет организациям справиться с грядущими демографическими изменениями и другими изменениями в рабочей силе. Миллениалы становятся доминирующей группой в рабочей силе (за ними следует поколение Z), что создает новые проблемы для организаций по удовлетворению их потребностей.Популярность гиг-экономики и альтернативных моделей работы будет только расти: 162 миллиона работников в Европейском союзе и США работают независимо — 70 процентов из них по собственному выбору. А быстрое распространение цифровых технологий и автоматизации резко меняет мировую экономику, и сегодня половина задач, которые люди выполняют, уже поддаются автоматизации.

Эти тенденции не новы, но они приближаются к переломному моменту, ставя организацию на первое место в повестке дня генерального директора.Директора по персоналу могут помочь руководству, преобразовав свои собственные кадровые организации: разработав и укрепив четкие приоритеты; осваивая новые способы работы, в том числе быстрые итерации и тестирование вместе с бизнесом и поиск явных отзывов; и обновить набор навыков HR, используя гибкость и цифровые возможности.

Похожие записи

Вам будет интересно

Кому отдавать заявление на увольнение – Без неприятных оплошностей: как правильно подать заявление на увольнение по собственному желанию и кому его отдать?

Где искать поставщиков: 7 способов найти поставщиков для своего магазина

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко