Управление как игра

Как развивается компания?

Цикл обычно такой. Маги-тролли внезапно обнаруживают что-то новое: «Супер, мы сделали изобретение, мы вскрыли истину. Может быть, мы внутри компании что-то нашли, наша большая корпорация до сих пор была не готова открыть глаза на некоторую неэффективность, и мы разрулили эту ситуацию».

После этого воины немедленно идут этим торговать: «О, это инновация. Сейчас я ее кому-нибудь продам». Если что-нибудь получается, то гномы начинают копить ресурсы. И это переход от кастомной разработки и первых продаж — к продуктовой логике. От логики «мы сделали фичу» — к логике «мы сделаем поток». Нашлась инновация, проявилась ведущая ценность изобретения и первые победы, позволяющие аккумулировать ресурсы.

Бизнес-акселерация сводится к тому, что вас учат этот цикл проходить не за годы, а за месяцы. После этого, если вы все сделали нормально, то вы очень быстро вырастаете и из маленькой сплоченной команды становитесь такой здоровенной, что у вас возникает конфликт между магами и гномами.

И здесь вы снова задаетесь вопросом: кто же вы такие и зачем вы все это делаете? Вы уже не маленький рейд, который может быть сплоченным на личных чувствах. Вам нужно понять, что является вашей миссией, чем вы занимаетесь, чем вы не занимаетесь, что дает вам энергию. И в этот момент лидер становится жрецом.

Если все складывается хорошо, если ресурс все еще аккумулируется, то вы попадаете в ситуацию «одна большая семья». Все хорошо. Вы создали место, в которое слоны приходят умирать.

Дальше нужно идти на следующий круг, но к этому моменту есть одна проблемка. Она вот такая:

К этому моменту эльфы и гномы давно и успешно замочили троллей, потому что тролли говорили всякие неудобные вещи: «Мы, конечно, одна большая семья, но давайте посмотрим на факты. Серёга занимается ничем». Или: «Мы, конечно, аккумулируем много ресурсов, но давайте себе признаемся, на чем именно, куда они утекают и что является нашим основным драйвером».

Тролли говорят это кому не надо и когда не надо. К моменту, когда мы все уже большая семья, говорить вслух неприятные вещи руководству давно и прочно нельзя. Ни о том, как устроен коллектив, ни о том, как устроен бизнес, и поэтому на следующий круг компания не идет.

На этом месте умирает большое количество крупных корпораций. Компания не делает перезапуск. Google велик тем, что он таких перезапусков с собой сделал несколько. Есть конторы, которые живут за счет эволюции лидера, и он сам становится в тролльскую позицию. После этого всем чудовищно больно, потому что он никого не щадит и компанию на этом месте очень сильно трясет. Но в момент, когда вам нужно идти дальше, просто необходимо поднять этику правды.

Позиция группы — это сумма этик, которые разделяет эта группа + мана, которую любит группа + позиции, которые занимает лидер.

Есть ведущая деятельность, а есть этика — их нужно балансировать. И когда лидеру надо это сделать, он меняет ведущую деятельность, например: занимался продажами, а сейчас пошел в HR; или вербовал кадры, а теперь пошел обратно в маги-тролли делать изобретение.

Надстройка к этой системе

К гексаграмматону существует дополнительная надстройка немного в других терминах. В ней три роли. Кто играет в компьютерные игры, тот знает, как построен типический рейд в World of Warcraft или любой другой многопользовательской игре.

Танк

Юнит, чья задача сделать так, чтобы снаряды не долетали до группы. «Если неприятность случается, если нужно кого-нибудь бить, бейте меня. Я сильный, я не упаду. Все синяки мне». Обычно из него хорошо делать рейд-лидера, потому что тогда неприятность или не случится, или прилетит в него.

DD (damage dealer)

Юнит, чья эффективность измеряется в терминах damage per second, то есть в пользе, которую он приносит на единицу времени. Чем больше принес, тем больше молодец. Чем хорош DD и в компьютерной игре, и в реальной жизни? У него самый быстрый прогресс, он учится быстрее всех.

Схема простая: ты, DD, учишься хард-скиллам, и если ты не идиот и тебе обеспечивают обратную связь, ты учишься быстро. И ты знаешь, что ты тут нужен для того, чтобы приносить пользу на единицу времени.

Это две понятные концепции. DD стоят за Танком и наносят удары, а Танк их оберегает от ответных залпов. Но обычно в русском бизнесе все построено не так.

Руководитель

Обычно русский руководитель думает, что неприятности должны доставаться исполнителям, поэтому толпа людей лежит впереди менеджера. Если неприятности уже случились, то это неприятности исполнителей. Ведь не менеджеру же, в самом деле, отчитываться. (В ИТ-отрасли часто все-таки не так, ИТ — более прикольная штуковина.) И кто такой Хилер в бизнесе, у нас не знают. Обычно у бизнеса даже слова для этого нет, во всяком случае, в русском.

Хилер

Занимается совершенно конкретной задачей в World of Warcraft. Его задача — сделать так, чтобы Танк не упал. Он знает, что однажды у чувака, которому достаются все неприятности, тупо кончатся силы, потому что какой бы толстой его броня ни была, ее пробивают и он плачет дома. Особенно если в роли Танка девушка. Девушки охрененные Танки, но они хрупкие, они ломаются.

Поэтому в рейде должен быть кто-то, кто сделает так, чтобы Танк видел смысл в работе, чтобы ему было к кому прийти и его подняли из мертвых. Это понятная, на мой взгляд, позиция руководителя.

Такова моя манера строить рейды. Я строю рейд от Хилера. Но очень часто и в играх, и в жизни это выглядит так: три DD ищут Танка и Хилера, потому что ребят DD очень много, так как хард-скиллы вкачиваются быстро, и Танки время от времени тоже случаются. А вот Хилеры капец редкие.

На мой взгляд, эффективная конфигурация рейда такая: Хилер хиляет несколько Танков, за Танками стоят группы DD.

Как это накладывается на первую историю? А вот так:

Отличные DD — тролли-маги

Они любопытные. Ты им говоришь, что делать, — они делают. Здесь много инженерной работы. Также отличные DD — это воины-гномы, например, продавцы на рейде. В реальной жизни в JetStyle DD — это разработчики: дизайнеры, фронтендеры, бэкендеры и пр.

Лучшие Танки — воины-гномы

Им нужна победа. Они отлично воспринимают военную метафору, потому что понимают: их задача — защищать. В JetStyle это менеджеры проектов.

Хилеры — это эльфы-жрецы

На мой взгляд, это роль толкового эйчара. Как себя ведет нормальный Хилер в нормальном рейде? Сначала лечит Танка, а потом, если остается время, лечит остальных. Потому что если умрет Танк — умрет рейд. По-моему, нормальный способ делать бизнес. В JetStyle роль Хилера берут на себя руководители.

Вывод

Человек эволюционирует в ходе работы в коллективе, и у него может меняться роль, а у руководителя роль меняться должна. Если ваша компания выросла и теперь у нее другая ведущая деятельность и другая ведущая этика, вам нужен лидер в другой позиции: или сами смените позицию, или наймите другого лидера.

Управление как наука, значение термина

Управление как наука Портал znanie.info → Энциклопедия Карьера → Глосcарий терминов → Термины на букву «У» → Управление как наука Управление как наука , система упорядоченных знаний в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. У. как искусство – способность эффективно применять данные науки управления в конкретной ситуации. У. как функция – целенаправленное информационное воздействие на людей и экономические объекты, осуществляемое с целью направить их действия и получить желаемые результаты. У. как процесс – совокупность управленческих действий, которые обеспечивают достижение поставленных целей путем преобразования ресурсов на «входе» в продукцию на «выходе». У. как аппарат – совокупность структур и людей, обеспечивающих использование и координацию всех ресурсов социальных систем для достижения их целей. Другие термины на букву «У»  · Уверенность в себе · Увольнение по инициативе администрации · Увольнение по инициативе работника · Увольнение по истечении срока трудового договора (контракта) · Увольнение по соглашению сторон · Увольнение по требованию профсоюзного органа · Умения · Управление деловой карьерой · Управление знаниями · Управление карьерным продвижением · Управление компетенцией · Управление персоналом · Управление поведением · Управление стрессами · Управленческий консалтинг · Управленческий персонал · Упражнение в ассессменте · Уровень безработицы · Уровень занятости · Уровень притязаний личности · Условия труда · Утечка умов · Учебный бизнес-центр · Ученая степень · Ученое звание → Все термины на букву «У« Материал предоставлен справочником «Энциклопедия Карьера«  → информация для рекламодателей

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАК НОВАЯ ПАРАДИГМА УПРАВЛЕНИЯ | Ушанов

Антикризисное управление как понятие стало активно использоваться в последние десятилетия. Как правило, оно определяется как «…управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса, предусматривающее анализ его симптомов, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использование его факторов для последующего развития (выделено нами, П.У.)» [16].

Различия и взаимосвязи стратегического и антикризисного управления

В рамках антикризисного управления дела­ются попытки решать все указанные вопросы. Однако отметим недостатки этого определения. Во-первых, из приведенного определения не очевидно, чем на качественном уровне анти­кризисное управление отличается от стратеги­ческого управления.

Раскрывая вопрос о том, что стратегическое управление должно своевременно распозна­вать проблемы и иметь механизм их решения, авторы одноименного учебника далее пишут: «Управленческая реакция на опасности и угро­зы должна следовать не после того, как они уже осуществились, используя принцип «тушения пожаров»; центр тяжести управления должен сместиться в сторону действий по недопуще­нию и минимизации потерь, если избежать их невозможно» [1, с. 35-36].

Сходство приведенных задач, исходя из дан­ного определения, может послужить основани­ем для того, чтобы определять антикризисное управление лишь как один из инструментов стратегического менеджмента (еще одну стра­тегию).

Стратегическое управление, действительно, имеет в качестве одного из своих инструментов антикризисную стратегию. Именно эту страте­гию по традиции принимают за антикризисное управление как самостоятельную дисциплину. Мы разделяем точку зрения тех ученых и экономистов, которые считают, что такой взгляд на антикризисное управление заведомо ограничи­вает его возможности.

Во-вторых, опыт развала СССР, стремитель­ного вхождения мировой экономики в кризис 2008-2009 годов, личный опыт работы в каче­стве менеджера, арбитражного управляющего, а также руководителя временных администраций по управлению коммерческими банками и т. п. позволяет сделать следующий вывод.

Предвидение кризиса — это желаемая, словно линия горизонта, но очень часто не достижимая в повседневном управлении цель при данном уровне развития производи­тельных сил и производственных отношений современного общества.

Оправдана точка зрения ученых, по мнению которых поиск наиболее вероятного варианта бу­дущего и выработка основанной на нем стратегии эффективны в относительно стабильной бизнес- среде. Однако в ситуациях с высокой степенью неопределенности, в лучшем случае, такой под­ход способен принести лишь незначительную пользу, а в худшем — просто опасен [7, с. 11].

Эффективно предвидеть аномальное, неиз­вестное и маловероятное, порождающее кри­зис, невозможно. Оценить предпринятые в ходе подготовки к кризису меры по недопущению и/или минимизации потерь, видимо, возможно, в частности с помощью имитационного модели­рования. В рамках стратегического управления также используется анализ факторов. Однако все эти оценки могут содержать серьезную по­грешность.

В рамках современного антикризисного управления основное внимание уделяется не предотвращению заблаговременно выявленных предпосылок кризисов, а, как отмечалось выше, «тушению разгоревшихся пожаров».

Кроме этого, в период кризиса обычно ак­тивно анализируют его последствия и подсчи­тывают убытки.

Следовательно, если исходить из того, что приведенное выше определение антикризисно­го управления адекватно отражает его предмет, это может свидетельствовать или о неэффектив­ности самого антикризисного управления как целостной системы управления в принципе, или о кризисе той методологии, которая в настоящее время используется специалистами в области антикризисного управления. Такие выводы, на наш взгляд, неправомерны.

В-третьих, анализируя причины экономиче­ских кризисов, специалисты, как правило, ука­зывают множество причин [15, с. 40-49]. Множе­ством причин психологически удобно объяснять уже случившийся кризис. Между тем, насколько хорошо множество факторов продвигает нас в вопросах прогнозирования (предвидения опас­ности) кризисов, о котором идет речь в цитируе­мом определении? Выше мы отмечали, что мно­жество факторов порождает неопределенность, в условиях которой прогнозирование становит­ся опасным.

Если есть множество причин, то эти причины связаны системно. Однако любая система удо­влетворяет следующим условиям: 1) поведение каждого элемента системы влияет на поведение системы в целом; 2) поведение элементов и их воздействие на целое взаимозависимы. На наш взгляд, это значит, что каждый элемент влияет на все другие элементы системы.

При этом все другие элементы также влия­ют на него. Эти связи могут быть неочевидны. С учетом того или иного анализа, возможно, ими можно пренебрегать, однако делать это надо осмысленно, осознавая реальное влияние этих факторов в системе. Наконец, 3) если суще­ствуют подгруппы элементов, то каждая из них влияет на поведение целого, и ни одна из них не оказывает такого влияния независимо.

Этот подход обязывает нас учитывать сле­дующие свойства системы факторов, порожда­ющих тот или иной кризис («кризисных» фак­торов). Каждая часть этой системы (1) обладает качествами, которые теряются, если ее отделить от системы. Каждая система (2) обладает такими качествами — и существенными, — которые от­сутствуют у ее частей.

Мониторинг отдельных факторов приводит к нежелательным последствиям. В преддверии последнего кризиса все аналитики отмечали бурное развитие рынка недвижимости и дерива­тивов, которые в значительной степени форми­ровались за счет кредитов. Как правило, в этом видели развитость финансового рынка, т. е. по­зитивную сторону.

Еще «весной-летом 2008 года, — отмечал Е. Гайдар, — модными были публикации о том, что мирового экономического кризиса не будет, что рецессия в экономике США маловероятна, что даже если она случится, темпы экономиче­ского роста не изменятся, что в силу увеличи­вающегося спроса на энергетические товары в Китае и Индии падение цен на них малове­роятно» [3, с. 37]. Однако в дальнейшем стало очевидным, что стремительное развитие этих рынков наравне с другими факторами как раз и породили кризис [8, с. 11].

Не изучив «кризисную» систему, но, изучая отдельные ее факторы, мы не можем опреде­лить для себя мультипликативный эффект, который складывается в этой системе. Между тем в какой-то неожиданный момент именно этот мультипликативный эффект оказывается для аналитиков самостоятельным кризисным фак­тором, который как будто бы взялся невесть от­куда. Следовательно, «многофакторный подход» в исследовании кризисов создает проблемы при построении корректных прогнозов развития экономики.

Следует также обратить внимание, что большинство сложившихся систем уже имеют устойчивые определения (понятия). В этой свя­зи, возможно, на данном этапе развития анти­кризисного управления как науки было бы про­дуктивно рассмотреть вопрос об альтернативе концепции «многофакторного» процесса воз­никновения кризиса, изучив мультипликаторы кризисных систем в качестве самостоятельного объекта исследования. В случае успеха это мо­жет способствовать прогрессу в исследовании кризисов.

На наш взгляд, положительные шаги в этом направлении связаны с исследованиями Д. Н. Сулла в области «формулы успеха» как систе­мы управленческих стереотипов, определяю­щих социальные процессы, а также теорией «черного лебедя» Н.Талеба: «Черный лебедь об­ладает тремя качествами: непредсказуемостью, наличием серьезных последствий, ретроспек­тивной объяснимостью» [16, с. 270]. Парал­лельно развивается теория рефлексивности Дж. Сороса, которая изучает конкретные формы проявления стереотипов поведения на глобаль­ных рынках. Очевиден интерес к экономиче­ским взглядам Ф. Фон Хайека.

В-четвертых. «Управление, определенным образом предвидящее опасность кризиса», предполагает анализ. Однако экономический анализ — это самостоятельная область знаний. Как отмечалось выше, он используется, как в стратегическом, так и в антикризисном управ­лении.

Отметим также, что известные виды анализа, на которых строятся прогнозы будущего, предпо­лагают сравнение и оценку. Это может быть не­посредственная экстраполяция данных, характе­ризующих прошлое, на будущее; использование для этих целей всевозможных поправочных ко­эффициентов, составленных с учетом прошлого опыта, или опора на теории, подтвержденные полученным ранее эмпирическим материалом (например, «гауссова кривая» или фрактальная геометрия Б. Мандельброта и т. д.).

В этой связи В. Мау остроумно замечает: «Подобно тому, как генералы всегда готовятся к войнам прошлого, политики и экономисты не­изменно готовятся к былым кризисам. До поры до времени это срабатывает — пока приходится иметь дело с экономическим циклом, то есть с повторяющимися проблемами экономической динамики» [10, с. 50].

Иными словами, «черный лебедь» Н. Та- леба, олицетворяющий приход кризиса, свое­временно не распознается с помощью «слабых сигналов — ранних и неточных признаков». Он непредсказуем, порождает качественные по­следствия для объекта управления и, как правило, позволяет увидеть связь с прошлым только задним числом [16, с. 270, 375-412].

В этих условиях открытым остается вопрос, что делать, если мы оперируем методологией одного лишь стратегического менеджмента в условиях глобальной неопределенности, кото­рый ориентируется на прошлый опыт? Точка зрения опытных управленцев состоит в том, что «важен творческий поиск». Соответственно, «ориентация на прошлый опыт, как правило, не имеет смысла» [12, с. 496-503].

Это ограничивает ценность прогнозов бу­дущего, полученных на основе классического анализа, в том числе кризисов в социальной сфере. В то же время такой анализ и созданные на его основе прогнозы являются необходимым элементом любого менеджмента. Однако они не являются тем особым признаком, который выделяет антикризисное управление как са­мостоятельный вид науки и деятельности.

В-пятых, вне зависимости от того, каким анализом руководствовался управленец и, со­ответственно, когда у него пришло прозрение, рано или поздно наступает момент истины. В этой ситуации надо незамедлительно в рамках мер по снижению отрицательных последствий кризиса и для использования его факторов для последующего развития принять решение об из­менении существующей стратегии.

На первый взгляд, проблема напоминает замену испорченных деталей в какой-либо механической системе. Какая-то деталь дает сбой. Надо эту деталь вытащить и на ее место поставить новую, которая будет работать более эффективно. В механических системах это, как правило, — решаемая задача. Что же в социаль­ных системах? Опыт перехода административно­командной экономики стран бывшего СССР на капиталистические рельсы хозяйствования по­казывает, что заменить одну стратегию на дру­гую бывает очень сложно.

Возникает нетривиальная управленческая задача, которую можно сформулировать сле­дующим образом. Существующей стратегии на смену надо принять другую стратегию. И та и другая стратегия понятно как работает. Вопрос, как от одной стратегии перейти к другой, т. е. как адаптировать старую систему, привык­шую к старой стратегии, к новой стратегии, к новым условиям?

Складывается впечатление, что этот вопрос ставится в рамках стратегического управления, однако эффективно он должен быть решен в рамках антикризисного управления как само­стоятельной науки об адаптации к переменам.

Наконец, в-шестых, антикризисные управля­ющие должны уметь проводить экономический мониторинг, анализ финансового состояния, иметь глубокие познания в области граждан­ского законодательства и проведения процедур банкротства, предусмотренных Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» и т. д.

На данном этапе развитием этих навыков может ограничиться подготовка антикризисных управляющих, которые собираются проводить по решению арбитражного суда процедуры бан­кротства, предусмотренные Федеральным зако­ном «О несостоятельности (банкротстве)».

Однако нельзя забывать, что объектом анти­кризисного управления могут быть всевоз­можные социальные, а также и биологиче­ские системы [17, с. 13-16]. Наличие широкого спектра объектов антикризисного управления требует дополнительных исследований на осно­ве общей методологии, которые открывают но­вые горизонты. Данная методология предпола­гает, что в качестве модели объекта управления должна использоваться не механическая систе­ма, а живой организм.

Антикризисное управление как новый этап в развитии теории менеджмента. «Объект управления — живой организм» как адекватная модель управления на современном этапе развития общества

На наш взгляд, антикризисное управление как наука, учебная дисциплина и вид дея­тельности имеет свои качественные особенно­сти. Оно активно использует стратегический и оперативный менеджмент в качестве своих подсистем. В то же время антикризисное управ­ление — это целостная система управления, которая имеет собственный предмет (объект) как для управления, так и для дальнейшего исследования, а также свой метод.

Оно направлено на адаптацию объекта управления к любым вызовам времени (пере­менам), которые связаны с изменениями как

• его собственных элементов (всей внутрен­ней среды), так и
• внешней системы, элементом которой яв­ляется сам объект нашего управления (мировая экономика).

В данном случае важно подчеркнуть, что антикризисное управление не ставит своей главной целью сохранение объекта управ­ления в неизменном виде. Объект управле­ния — живой организм должен развиваться, в том числе и под воздействием внешних фак­торов.

Напротив, стратегический менеджмент исхо­дит из задачи «сохранения» объекта управления, полагая, что «основной источник проблем нахо­дится вне организации». Такой подход вытекает из взгляда на «объект управления — машину», которую необходимо оберегать от возможных поломок, которые могут произойти из-за внеш­них воздействий.

Главная задача антикризисного управления состоит не в мониторинге и прогнозах, которые могут помочь избежать (уклониться от над­вигающихся) «проблем». Его задача состоит в том, чтобы развернуть надвигающийся (уже возникший) «вызов времени» в пользу жизни и, таким образом, адаптироваться к нему. Фак­тически речь идет о подходе, согласно которо­му проблемы «вовне» отражают те проблемы, которые имеются у соответствующего объекта управления «внутри».

В этой связи в рамках процедур банкротства финансовое оздоровление и внешнее управле­ние предприятий (организаций) преобразуются с учетом интересов кредиторов. В необходи­мых случаях на предприятиях — объектах анти­кризисного управления может поменяться соб­ственник.

Схожие задачи решаются временной адми­нистрацией, которую Банк России может напра­вить в соответствии с законом «О несостоятель­ности (банкротстве) кредитных организаций» в тот или иной проблемный коммерческий банк и т. д.

В рамках процедуры конкурсного производ­ства, т. е. тогда, когда объект антикризисного управления принципиально не может удовлетво­рять требованиям рынка, идет процесс его ликви­дации как юридического лица. Иными словами, в угоду внешним обстоятельствам корректируется внутренняя среда объекта управления.

Пример качественного антикризисного управления на государственном уровне в на­стоящее время демонстрирует Китай. Потеряв в связи с мировым кризисом основные рынки сбыта своей продукции, Китай направил усилия на рост потребления своей продукции внутри страны, тем самым повышает уровень жизни, способствуя совершенствованию производи­тельных сил своего общества.

Осуществляя адаптацию к переменам, ан­тикризисное управление призвано уточнить фазу развития, в которой находится объект управления, а также скорректировать сущ­ностные его качества таким образом, чтобы он мог наиболее эффективно функциониро­вать в окружающей его среде, в частности в народном хозяйстве (если речь идет, например, о предприятии, банке и т. д.).

Наконец, возвращаясь к теме нашего иссле­дования, дополнительно подчеркнем, что объ­ектом антикризисного управления (а так­же предметом исследования) могут быть не только предприятия, организации, а также всевозможные экономические отношения, возникающие в мировом хозяйстве. Анти­кризисное управление применимо также к биологически живым организмам, например к человеку, и т. д.

Между тем стратегическое управление как наука и вид деятельности разрабатывалось в ка­честве эффективного инструмента деятельности топ-менеджеров предприятий (организаций). При этом, как отмечалось выше, объект стратеги­ческого управления всегда рассматривался в ка­честве «механизма» или механической системы.

Всевозможные кризисы, которые пережи­вают различные объекты управления, в настоя­щее время не являются областью исследования одной дисциплины. Экономические кризисы ис­следуются в рамках экономических дисциплин. Однако такие исследования, как правило, не имеют необходимого инструментария для того, чтобы исследовать влияние человеческого фак­тора на причины этого кризиса.

Например, экономические дисциплины не изучают кризис личности как фактор и продукт кризиса экономического. Такие исследования могли бы проводиться на инструментарии, из­вестном из физиологии и психологии, а также в рамках изучения организационного поведения. Однако системный кризис личности влияет на качество трудовых ресурсов, т. е. на производи­тельные силы, которые, в свою очередь, опреде­ляют развитие производственных отношений, которые, в очередной раз, становятся объектом изучения экономических дисциплин.

Выше мы отмечали, что факторы, кото­рые определяют экономические кризисы, в на­стоящее время не изучены как единая система. Здесь же мы дополнительно отметим, что изу­чать необходимо сложную систему, так как она находится в пограничной области, как для эко­номических дисциплин, так и для области права («банкротное» законодательство), социологии, психологии, психиатрии и т. д.

Часть факторов, воздействующих на объект управления, — экономические, часть — психоло­гические и т. д. Дисциплиной, которая проводит комплексные исследования во всех этих погра­ничных областях, может стать антикризисное управление.

На наш взгляд, методология антикризис­ного управления, которую в этом случае пред­стоит разработать и внедрить, должна быть применима к любому объекту, если решается вопрос о его адаптации к новым условиям, независимо от того, находится он в них в те­кущий момент или может оказаться в какой- то обозримой перспективе. Таким атрибутив­ным свойством обладает живой организм, но не механическая система.

В рамках данной статьи мы не планируем проводить исследование циклов развития объек­тов антикризисного управления. Отметим лишь, что антикризисное управление предполагает углубленное изучение данного вопроса. Серьез­ный задел в изучении циклов развития объектов управления применительно к экономическим процессам содержится в работах российских ученых Н. Д. Кондратьева и С. Глазьева [4, с. 28-38; 6].

Дополнительный импульс эти исследова­ния могут получить на основании методологии, которая опирается на так называемую систему «меридианов», образующих, по мнению спе­циалистов, проводящих исследования в Юго­Восточной Азии (Китай, Корея, Япония), 12 фаз для одного полного цикла развития любой био­логической или социальной системы. Каждый полный цикл, имеющий продолжительность около 72 лет, представлен тремя волнами, каж­дая из которых объединяет четыре фазы.

Данная концепция опирается на следующие тезисы. 1) Фазы биологических и социаль­ных систем имеют общие закономерности. 2) Нет «плохих» фаз. Есть деструктивные перехо­ды от одной фазы к другой фазе развития. Эти деструктивные переходы связаны с ошибками субъектов, которые оказывают управленческое воздействие на объект управления. 3) Может быть неправильное понимание сущности той или иной фазы, которое осложнит соответству­ющий к ней переход. 4) Нельзя дважды войти в одну и ту же реку, точно так же и объект управ­ления, перейдя в другую фазу своего разви­тия, становится качественно иным.

Новая фаза предполагает качественно но­вую «физиологию» внешней и внутренней среды объекта управления. Во-первых, новая «физиология» объекта управления охватыва­ет «мышечно-сухожильный» уровень, кото­рый применительно к социальным объектам управления, видимо, в первую очередь связан с организацией бизнес-процессов и производ­ственной структурой (комплекс средств произ­водства). Во-вторых, новая «физиология» охва­тывает «биохимический» уровень. В данном случае роль «кровеносной» и «лимфатической» систем для объекта управления выполняют, в частности, денежно-кредитная система и фон­довые рынки. В-третьих, «новая психика» объ­екта управления включает в себя такие понятия, как «миссия», «стратегия» и т. д.

В конечном итоге все вышеизложенное под­тверждает вывод о том, что «антикризисный ме­неджмент как теоретическая дисциплина может успешно развиваться, лишь интегрируя концеп­ции и данные экономики, социологии, психоло­гии, политологии и других гуманитарных наук. При этом вопросы методологии становятся пер­востепенными: анализ сложных, интегрирован­ных явлений требует системного подхода».

Цикличность развития «социального тела», а также этапы формирования науки об управ­лении просматриваются в исторической ретро­спективе [19, с. 61-62]. Можно говорить о том, что новый кризис подвел некоторую черту под развитием науки об управлении «механи­ческими» социальными системами.

В настоящее время речь идет о новой пара­дигме управления. В сознании менеджеров пред­приятие как объект управления должно пере­стать восприниматься в качестве бездушной и неповоротливой «машины». На смену концепции «предприятие — машина» приходит концепция «предприятие — живой организм». Современное предприятие должно освоить антикризис­ное управление как качественно новый вид управления для того, чтобы развить у себя способность к перманентной самоадаптации.

Параллельно производительные силы и про­изводственные отношения общества создают предпосылки для макроэкономического управ­ления в рамках мировой экономики, которая, как единый организм, объединяет предприятия — свои органы. На этом уровне создаются эластич­ные механизмы, некоторым образом похожие по своим функциям на мышцы и сосудистые системы биологически живого организма. Эти органы способны эффективно манипулировать рынком, корректируя меновые пропорции, кото­рые складываются между товарами в процессе общественного производства.

Одним из наиболее оформленных «органов» экономического тела, на наш взгляд, являются современные деньги. Они не несут в себе реаль­ной стоимости и, благодаря этому, выполняют функцию коррекции меновых пропорций в рыночной экономике (функцию инфляции).

В свою очередь, изменение меновых пропорций понуждает экономику к структурным сдвигам, о которых пишут известные российские и зару­бежные ученые и экономисты [10, с. 47-61].

Указанная функция современных денег по­зволяет корректировать меновые пропорции не только за счет снижения цен, как к тому вынуж­дали классические деньги, обладавшие реальной стоимостью в эпоху Великой депрессии начала ХХ века. В настоящее время неэффективные меновые пропорции корректируются как за счет снижения цен на переоцененные товары и услу­ги, так и за счет роста цен на «недооцененные» по отношению к ним активы (товары и услуги).

В рамках сложившейся системы складывают­ся проводящие (сосудистые) системы. Их роль выполняют национальные платежные системы, которые открывают государствам широкие воз­можности по проведению денежно-кредитной политики. Кроме этого, функционируют между­народные системы расчетов. Эти системы опи­раются и, действуя во взаимосвязи, функциони­руют с фондовыми и валютными рынками мира как единое целое.

Эти рынки, подобно сердцу, перенаправляют денежную массу между различными денежны­ми потоками, формируя платежный оборот по потребительским товарам и услугам, средствам производства, ценным бумагам и т. д. или на­правляя ликвидность с одного национального рынка на другой.

В том случае, если модель «объект управ­ления — живой организм» будет реализована на практике в полном объеме, на более ранних этапах проявления кризиса, такой объект будет легко адаптироваться к грядущим переменам, в идеале «обтекая» любые кризисы общественно­го производства или используя его как дополни­тельный источник своего развития.

Опираясь на модель «объект управления — живой организм», необходимо внедрить новую методологию, которая неразрывно связана с кон­цепцией интеллектуального капитала, HR-менеджмента, теорией организационного по­ведения, прикладной психологией и т. д.

Основные принципы движения живого организма и роль динамических стереотипов поведения в этом процессе

Исследуем, что понимается под живым ор­ганизмом физиологами и психологами. Это — система, которая, во-первых, сохраняет «свою системную тождественность сама с собой, не­смотря на непрерывный поток как энергии, так и вещества субстрата, проходящих через нее». За малым исключением ни один индивидуаль­ный атом в организме не задерживается в со­ставе его клеток дольше сравнительно краткого времени. Однако организм «остается сегодня тем же, чем вчера, и его жизнедеятельность се­годня обуславливается всей его предшеству­ющей жизнью.

Во-вторых, при всем этом «организм на всех ступенях и этапах своего существования непре­рывно направленно изменяется». При этом организм, осуществляя свои «движения» во внешнем мире, «не просто взаимодействует со средой, но активно воздействует на нее, из­меняя или стремясь изменить ее в потребном ему отношении». Эти особенности «живого ор­ганизма» учитываются в рамках антикризисного управления.

Определяя рефлекторный круг, порождаю­щий движения организма, русский классик психологии и физиологии Н. А. Бернштейн ука­зывает на безусловные, или врожденные, реф­лексы, а также «все выработанные прижизнен­но, но столь же полно зависящие от пускового сигнала реакции из обширного класса условных рефлексов, как человека, так и животного» [2, с. 446-447].

С другой стороны, отмечает он далее, «.. .мы встретимся с действиями, для которых пусковой или спусковой сигнал вообще не играет решаю­щей роли и может вовсе отсутствовать. Эти-то действия. являются тем, что принято называть произвольными действиями».

Объясняется это, прежде всего, тем, что «при каждом движении возникают сложные и запутанные непроизвольные силы отдачи (ре­активные силы)», которые зависят от того, в каком положении и при каких обстоятельствах организм начинает свои действия. Наконец, это является следствием преодоления инерционных сил собственного движения, а также внешних сил, например сопротивления окружающей сре­ды, противника и т. д.

Организм может сделать свои движения управляемыми и отвечающими поставленной задаче только на основе непрерывного слежения и контроля за их протеканием через посредство датчиков — своих органов чувств (осязания, обо­няния, вкуса, зрения и т. д.). В этой связи «по­следовательность в возникновении и реализа­ции любого действия из класса так называемых произвольных движений можно представить в виде следующих этапов.

На первом этапе организмом воспринима­ется и оценивается ситуация, «т. е. обстановка и сам индивид, включенный в нее». Затем «ин­дивид определяет, во что нужно ему превратить эту ситуацию, что посредством его активности должно стать вместо того, что есть». Нако­нец, пишет далее Н. А. Бернштейн, индивидом определяется: «3) вот что надо сделать, 4) вот как, с помощью каких наличных двигательных ресурсов надо это сделать». Эти два микроэта­па представляют собой уже программирование решения определившейся задачи. За ним по­следует фактический процесс ее двигательного решения».

Для того чтобы наметить движение, организ­му необходимо создать «в какой-то форме образ того, чего еще нет, но что должно быть». Такое моделирование будущего возможно «только пу­тем экстраполирования того, что выбирается мозгом из информации о текущей ситуации, из «свежих следов»… непосредственно пред­шествовавших восприятий, из тех активных проб и прощупываний, которые относятся к классу действий». Следовательно, физиологи­ческие процессы (мышечные, биохимические, психические) любого организма, как в целом, так и на уровне его органов, клеток и клеточных структур, ориентируются на предыдущий опыт своей жизнедеятельности, т. е. на динамиче­ские стереотипы (поведения).

Таким образом, «рефлекторный круг» Н.   А. Бернштейна, который включает в себя си­стему условных и безусловных рефлексов (т. е. «рефлекторные дуги», известные по класси­ческой физиологии), а также систему «произ­вольных действий», описанных в приведенных выше цитатах из его работ, является системой динамических стереотипов поведения. Без этих динамических стереотипов (поведения) экстра­поляция в будущее была бы невозможна. Сле­дует также отметить, что представление живого организма, в первую очередь человека, о себе и окружающем мире также основывается на про­шлом опыте.

Некоторой иллюстрацией последнего вывода служит опыт, который автор статьи проводил в учебных аудиториях. Половине учебной груп­пы раздавался рисунок, на котором содержался схематичный образ пожилой женщины. Другой половине группы — рисунок, содержащий схема­тичный образ юной девушки. Затем всем студен­там раздавался один и тот же новый рисунок, на котором, приглядевшись, можно увидеть и чер­ты старухи, и черты молодой женщины.

В большинстве случаев студенты были за­программированы своим предыдущим опытом: соответственно, те, кто видел ранее образ ста­рухи, продолжал видеть пожилую женщину, кто ранее видел девушку — находили молодую девушку и на новом рисунке. Точно так же в ста­ром известном анекдоте один слепец, ощупывая хобот слона, полагал, что это ствол дерева, а другой угадывал в нем веревку.

Особо подчеркнем важные мысли из другой области знаний. Динамические стереотипы (поведения) — это система наработанных у любого человека алгоритмов поведения, при­вычек. Они 1) определяют физиологию живо­го организма на мышечно-сухожильном, био­химическом и психическом уровнях. Они 2) очень устойчивы и 3) очень часто возникают как «побочные продукты». Сама естествен­ная потребность, из-за удовлетворения кото­рой тот или иной динамический стереотип изначально возникает, может отмереть, изме­ниться. Однако 4) возникший таким образом динамический стереотип поведения сам пре­вращается в самостоятельную потребность, без удовлетворения которой этот человек да­лее уже не мыслит своего существования.

В дальнейшем по этому же принципу нара­батываются все новые и новые динамические стереотипы поведения. Старые привычки, став­шие к этому моменту потребностями организма, 5) существенно определяют поведение че­ловека. В свою очередь, эти новые потреб­ности, нарастая как снежный ком, образуют все новые и новые привычки (стереотипы по­ведения). Все это формирует мощную, очень консервативную систему, которая обладает своим собственным мультипликативным эф­фектом.

По всей видимости, можно выделить не­сколько групп стереотипов поведения. Первая группа заложена в гены человека предыдущими поколениями. Вторая группа возникла в ходе воспитания семьей, окружением в детском саду, школе, институте, спортивных секциях, клубах по интересам, восприятия опыта коллег при выполнении той или иной работы и т. д. Таким образом, она построена на восприятии чужого опыта, подражании чужому поведению (старше­го брата или сестры, отца или матери, друзей, учителей или героев из любимых сказок, книг и фильмов). Третья группа сложилась как личный опыт в процессе собственной жизни.

Как следствие, в значительном большинстве случаев поведение современного человека опре­деляется не естественными потребностями его существования (т. е. не тем, что действительно могло бы доставить удовольствие слуху, обоня­нию, вкусу, осязанию или зрению). Его поведе­ние, как аналог компьютерных программ, будет определяться тем, что по каким-то даже для него неведомым на первый взгляд причинам стало «привычно», а также «популярно», «правиль­но», «полезно», «модно» или «нужно» с точки зрения ума и мнения общества, к которому этот человек себя причисляет.

Таким образом, стереотипы поведения «прошивают» любой живой организм на­сквозь, определяя любые его процессы как на микро-, так и на макроуровне в био- и со­циальной среде. Они словно панцирной сеткой пронизывают психику и физиологию любого человека, увязывая его вкусы и желания всевоз­можными взаимными обязательствами и норма­ми поведения.

С одной стороны, все это упрощает быт, сни­мая многие трудности в жизни людей. Однако, с другой стороны, современный человек, не за­мечая этого, словно трамвай, начинает дви­гаться по каким-то не до конца понятным ему «рельсам», которые в принципе могут быть вредны или чужды как его физиологии, так и психике.

Эта система наработанных программ как бы проводит своеобразный мониторинг любых процессов, протекающих в организме. Каким-то процессам стереотипы поведения тут же дают «зеленый свет». Какие-то процессы стереотипы поведения, напротив, гасят, усиливая в этом слу­чае за их счет иную доминанту, иной домини­рующий в организме процесс, отражающий его группу стереотипов поведения. Какие-то про­цессы стереотипы поведения вообще блокируют полностью.

Большинство намечаемых процессов и ре­акций на эти процессы со стороны стереотипов поведения протекают практически неосознанно (бессознательно, как указывал З. Фрейд) для мозга человека. Однако при этом многие люди замечают следующее. Если им по каким-либо причинам приходится отклоняться от привыч­ных схем поведения, они ощущают непреходя­щий дискомфорт, «нехорошесть» на душе. Стре­ мясь избежать появления таких чувств, человек старается совершать поступки привычным об­разом.

Маленькие дети имеют минимум динами­ческих стереотипов поведения. Их жизнь рас­крашена яркими красками, легкими, свежими эмоциями. В большинстве поступков малышей просматривается жизнерадостность и позитив. По мере взросления у них копится багаж из представлений о том, что хорошо и что плохо, как надо и как не надо поступать.

Эти «рельсы» проложены по очень неустой­чивой основе. Объясняется это тем, что любые стереотипы поведения есть продукт вчераш­него дня, а жизнь — это живое, новое, а зна­чит, изменчивое [18, с. 123-133; 20, с. 26-28]. Получается, что это новое сегодняшнего дня очень жестко втискивается в прокрустово ложе схем, которые были наработаны человеком в прошлом. Рано или поздно наступают сбои в делах.

Понять, почему это происходит, человеку бывает очень сложно. Ему кажется, что он все понимает и делает «правильно», «как все». Од­нако намеченные им планы не реализуются. Это может породить у любого человека дискомфорт в жизни, уныние, агрессию по отношению к окружающим людям. Фактически речь идет о появлении «черного лебедя», т. е. кризиса, кото­рый спровоцировали сами люди, разум которых на определенном этапе жизни оказался «закупо­рен» [16, с. 38-40].

Налицо серьезная предпосылка для кризиса личности, о которой в последнее время много и очень громко говорят социологи и психологи [11, с. 119-179]. Отметим в этой связи, что изме­нения качества производительных сил — это важный фактор, который необходимо учиты­вать в исследовании любых кризисов, в том числе кризисов общественного производства.

Попытаемся применить закономерности раз­вития живых организмов к объектам управления в народном хозяйстве в рамках наших представ­лений о теории антикризисного управления.

Интеллектуальный капитал как система динамических стереотипов поведения и его место в исследовании «объекта управления — живого организма»

Еще в работе К. Маркса «Капитал» вводи­лись понятия «постоянного» и «переменного» капитала. Под постоянным капиталом понима­лись здания, станки, оборудование, сырье, по­луфабрикаты и т. д. По мнению К. Маркса, по­стоянный капитал не создает новую стоимость, а, амортизируя, переносит на вновь созданный товар часть своей стоимости. В отличие от по­стоянного капитала, переменный капитал соз­дает новую стоимость. Переменным капиталом К. Маркс называл рабочую силу, которая задей­ствована в процессе общественного производ­ства [9, с.184-187]. Очевидно, что рабочая сила как экономическая категория абстрактна. После­дующие исследования позволили сконструиро­вать более эффективную модель.

Концепция интеллектуального капитала, которая получила развитие в современной запад­ной экономической литературе, на наш взгляд, является дальнейшим логическим развитием ка­тегории «рабочая сила». В качестве подсистем интеллектуального капитала в современной литературе выделяются 1) «человеческий ка­питал», 2) «социальный капитал» («капитал отношений»), а также 3) «организационный капитал».

Под «человеческим капиталом» в данном случае понимаются потенциальные способ­ности и навыки человека интегрировать свои знания, компетенции и опыт в соответствующее производственное поведение. Эта подсистема — мощный ресурс для дальнейшего развития лю­бого объекта управления, так как ее элементами являются способности и навыки работников, ко­торые интегрируют свои знания, компетенции и опыт в соответствующее производственное по­ведение.

С одной стороны, «человеческий капитал» обладает потенцией адаптации объекта управле­ния к возникающим в обществе переменам (по­требностям экономики и возможностям, которые предоставляет научно-технический прогресс). Однако, с другой стороны, эта подсистема ин­теллектуального капитала, как и любая другая система динамических стереотипов поведения, весьма консервативна, что может осложнить (блокировать) любые, даже своевременно нача­тые изменения.

В силу этого диалектического противоречия вопрос о том, какая тенденция в поведении «че­ловеческого капитала» возьмет верх и определит развитие объекта управления на данном этапе, всегда остается открытой. Во многом это зави­сит не только от влияния элементов, которые составляют человеческий капитал как систему, но и от влияния на человеческий капитал других подсистем интеллектуального капитала, «соци­ального капитала» и «организационного капита­ла». Поясним эту мысль.

Производственный ресурс, вытекающий из связей и взаимоотношений между сотрудниками внутри предприятия, а также сотрудников пред­приятия с клиентами и партнерами, получил название «социального капитала» (или «ка­питала отношений»). В качестве его элементов выступают также репутация, имидж предприя­тия, названия его брендов и торговых марок и т. д. Это объясняется тем, что все упомянутые категории есть проявление общественного отно­шения к данному предприятию и производимой его работниками продукции.

Очевидно, что позитивные личные отноше­ния между сотрудниками объекта и субъектом управления способствуют эффективному раз­витию платежной системы. Неуправляемые кон­фликты интересов, местничество и т. д. могут существенно тормозить развитие объекта управ­ления.

В понятие «организационного капитала» необходимо включать организационную струк­туру предприятия, а также все его технологии управления и производства и т. д. В данном слу­чае имеются в виду все внедренные на данном предприятии технологии производства, а также технологии и обычаи управления кадрами, до­кументооборотом, финансами, транспортом, ма­териалами, готовыми продуктами и т. д.

В той или иной степени каждый элемент ин­теллектуального капитала оказывает свое влия­ние на величину и стоимость продукта или услуг, которые создаются предприятием и реализуются затем на рынке. Стоимость интеллектуального капитала, а также стоимость материальных ак­тивов (имущество и деньги) в конечном итоге определяют рыночную стоимость исследуемо­го предприятия.

На первый взгляд может возникнуть оши­бочное представление, что материальные и не­материальные активы на равных формируют эту новую стоимость. Между тем в последние десятилетия интенсивно увеличивается раз­ница между рыночной стоимостью компаний и их балансовой стоимостью, которая отражает в основном только материальную часть активов предприятия. Обращает на себя внимание и тот факт, что, например, две одинаковые по балансо­вой стоимости и структуре своих активов компа­нии могут иметь разную рыночную стоимость.

Резкое падение стоимости компаний в пери­од кризисов связано, прежде всего, с переоцен­кой интеллектуального капитала. В частности, в период современного экономического кризиса цены на престижную недвижимость снизились в меньшей степени, чем аналогичная по цене, но менее престижная недвижимость. По-разному ведут себя на бирже ценные бумаги, эмитиро­ванные разными организациями. Все это может свидетельствовать о том, что роль интеллек­туального капитала в производстве и реали­зации товаров и услуг на современном этапе неизменно возрастает.

Возникает вопрос: каким образом в прак­тике управления использовать модель «пред­приятие — живой организм» и, соответственно, повысив эффективность интеллектуального капитала, повысить эффективность капитала в целом? По всей видимости, управление интел­лектуальным капиталом на основе лишь тра­диционных экономических методов, в основе которых лежит только бухгалтерский учет, ана­лиз хозяйственной деятельности, финансовый анализ и прогноз, построенный на экстраполя­ции экономических показателей из прошлого, вряд ли возможен.

С другой стороны, подход HR-менеджмента о приоритетности человеческих ресурсов по сравнению с другими ресурсами произ­водства подтверждается практикой. Об этом, в частности, свидетельствуют успехи стратегии кай-дзен [18, с. 123-129], которая в качестве су­щественных элементов включает систему как материальной, так и нематериальной мотивации труда. В современных западных системах управ­ления широко используются различные модели эффективности, в том числе Пирамида эффек­тивности Нортона — Каплана, система сбалан­сированных показателей, экспертные заключе­ния социологов, психологов, юристов и других специалистов, профессиональные и моральные суждения.

В этой связи в рамках HR-менеджмента по­лучают распространение всевозможные модели. Эти модели описывают индивидуальные особен­ности различных групп людей, задействованных в общественном производстве, например «Че­ловек экономический», «Человек развиваю­щийся», «Человек иерархический», «Человек профессиональный», «Человек корпоратив­ный».

По всей видимости, для того чтобы эти и другие модели управления были эффективны, необходимо очень скрупулезно разобраться в поведении динамических стереотипов, которые определяют развитие интеллектуального капи­тала.

Сложившаяся система динамических сте­реотипов поведения людей оказывает непо­средственное влияние на общественное произ­водство. Учредители предприятия или банка, а также топ-менеджеры, которым доверено орга­низовать какое-либо государственное или обще­ственное дело, могут воспользоваться только своим накопленным жизненным опытом. Через эту призму они оценивают весь окружающий их мир, в т. ч. своих клиентов, конкурентов, служа­щих, деловые и производственные связи, рынки со всеми их котировками и тенденциями и т. д. [14, с. 13-16].

Следовательно, стереотипы поведения, сло­жившиеся у топ-менеджеров «вчера», будут тем жестким фундаментом, на котором формируют­ся «правила» управления. По этим «правилам» новый бизнес или та или иная государствен­ная/общественная структура (программа) долж­ны будут развиваться «сегодня» и «завтра». Эта система «определяющих» стереотипов управ­ления постоянно подкрепляется нижестоящими менеджерами.

Нижестоящие менеджеры на заданной учре­дителями платформе из определяющих сте­реотипов поведения создают документооборот, регламент, корпоративную этику, связи с партне­рами и учредителями, клиентами, поставщика­ми и подрядчиками, технологические цепочки и пр. В конечном итоге ими определяется система «укрепляющих» стереотипов поведения.

Все люди, задействованные в обществен­ном производстве, на основе своего вчерашнего опыта формируют очень консервативную соци­альную систему. Элементами ее являются мно­гообразные определяющие и укрепляющие сте­реотипы управления (поведения) предприятием (банком), государственным учреждением, отрас­лью, регионом, государством, международными отношениями и т. д.

Вся эта система сформированных динамиче­ских стереотипов управления определяет «фор­мулу успеха» предприятия, государственного учреждения или государства в целом, элемен­тами которой являются их корпоративные куль­туры, миссии, стратегии, всевозможные бизнес- процессы и технологии.

«Человеческий капитал», «социальный капи­тал» (или «капитал отношений»), «организацион­ный капитал», о которых шла речь выше, будучи системой динамических стереотипов поведения, образуют «формулу успеха» объекта антикризис­ного управления. В свою очередь, «формула успе­ха», участвуя в производстве новой стоимости, получает свою рыночную оценку и воспринима­ется обществом в качестве интеллектуального капитала. Его элементами являются «человече­ский капитал», «социальный капитал» и «органи­зационный капитал», суть этих понятий для на­шего исследования была определена выше.

При изменениях производительных сил и рынка должна была бы корректироваться страте­гия предприятия, отрасли, народного хозяйства в целом, соответствующие «формулы успеха».

Следствием должна быть реструктуризация интеллектуального капитала и средств произ­водства. Однако, как отмечалось выше, дина­мические стереотипы обладают косностью, трудно изменяются и преодолеваются новой обстановкой, новыми раздражениями. Косная конструкция системы динамических стереоти­пов управления накладывает «шоры» на созна­ние менеджеров. Она не дает им возможности взглянуть на окружающий мир по-новому, уви­деть новые тенденции в общественном произ­водстве.

Роль динамических стереотипов управления в возникновении кризисов общественного производства

Интеллектуальный капитал, будучи си­стемой динамических стереотипов управ­ления, по своим качествам напоминает за­стывающую воду. Один раз приняв какую-то форму, она будет ее удерживать вне зависимости от того, в какой степени это соответствует вызо­ву времени, а также его собственной эффектив­ности в данный конкретный момент.

В повседневной жизни перемены в лю­бой системе управления неочевидны. Психика управленца, точно так же как и любого другого человека, построена на сложившихся ранее в его сознании динамических стереотипах поведения. Любые процессы, протекающие в реальной жиз­ни, проходят через этот фильтр.

С этой точки зрения, как мы отмечали выше, рекомендации гуру стратегического менеджмен­та внимательно относиться к «слабым сигналам» на практике очень тяжело услышать. Как след­ствие, «новые» требования экономики очень часто воспринимаются лицом, принимающим решения, как временное отклонение от опти­мальной и устоявшейся системы управления.

Для того чтобы само наблюдение эффективно отражало эти перемены, необходимы критерии, позволяющие отследить потенциальные пере­мены надлежащим образом. В противном случае благое желание по адаптации объекта управле­ния может наталкиваться на непонимание, опа­сения, явное или скрытое противодействие со стороны смежных управленческих структур или участников (клиентов), которые на данном эта­пе не ощущают или ощущают иначе текущую реальность и грядущие ей на смену перемены.

Вопрос о том, чье видение текущей ситуации и перспектив более корректно в этом случае, мо­жет надолго оставаться открытым в том случае, если высшее руководство не проявит политиче­ской воли. В этой связи возникают риски, что адаптация объекта управления начнется лишь тогда, когда вызов времени уже невозможно не заметить, так как перемены не только «стучатся в дверь», но и ломают стены ставших неожи­данно ветхими старых управленческих кон­струкций. Как следствие, плавных изменений в «формуле успеха» не происходит. Возникают фазовые всплески.

В этой связи, по мнению Ф. Хайека, эконо­мический подъем следует воспринимать в ка­честве стимулируемых кредитной экспансией ошибочных ожиданий участников рынка в отношении окупаемости сравнительно длин­ных производственных цепочек. В свою оче­редь, кризис трактуется как обнаружение убы­точности этих инвестиций, а спад — исправление допущенных ошибок на основе искаженной ин­формации.

Указанная особенность стереотипов поведе­ния формировать искаженные представления об окружающем мире позволила Дж. Соросу высту­пить с теорией рефлексивности. На его взгляд, предвзятые восприятия рынка формируют ошибочные предпочтения со стороны его участников. В свою очередь, «превалирующее» предпочтение участников влияет не только на рыночные котировки, но и на «фундаменталь­ные условия». При этом «изменение рыночных котировок вызывает дальнейшие изменения рыночных котировок». Эти «фундаментальные условия» снова формируют «предвзятое вос­приятие» участников рынка, и все повторяется по спирали.

Как следствие, «.рыночные цены всегда не­верны». По мнению Дж. Сороса, «восприятие участников по самой своей природе содержит ошибку, и существует двусторонняя связь — связь между ошибочными восприятиями и действи­тельным ходом событий, — результатом которой является отсутствие соответствия между ними. Я называю, — пишет он далее, — эту двусторон­нюю связь рефлексивностью» [13, с. 14,16, 22].

Изложенные закономерности наглядны на примере кризиса, который переживает мировая экономика в настоящее время [5, с.10-13]. Локо­мотивом американской экономики на протяже­нии последних десятилетий являлись ипотека, фондовый рынок и доллар. Как у обывателя, так и у высших менеджеров сформировалась «фор­мула успеха», согласно которой американская недвижимость, акции предприятий всегда будут расти в цене. Соответственно, недвижимость — это надежный актив, под который можно без­наказанно выпускать производные финансовые инструменты. Эти ценные бумаги, так же как американский доллар, обязательства Федераль­ного казначейства США, акции предприятий весь окружающий мир будет с радостью погло­щать в неограниченных количествах в качестве абсолютной ценности.

Ограниченность природных ресурсов поро­дила другой динамический стереотип. Он воз­ник на представлении о том, что нефть, основной энергетический ресурс современности, «больше никогда не будет дешевым». Все прогнозы роста ипотечного рынка, фондового рынка, возмож­ностей эмиссии долларов, рынка фьючерсов на нефть и т. д. базировались на ортодоксальном финансовом анализе и прогнозе, построенном на экстраполяции экономических показателей из прошлого.

Однако выше мы отметили, что любая «фор­мула успеха» консервативна по определению. Со временем она теряет связь с окружающим миром, реальными экономическими процесса­ми. Описанные выше динамические стереоти­пы привели к искажению меновых пропорций на мировом рынке. Например, при формиро­вании цен на нефть в основе оказались не по­требительные свойства товара, необходимого для производства, а потребительные свойства нефти как спекулятивного товара. Аналогич­ным образом оказались искаженными цены на недвижимость и т. д. Денежные потоки, об­служивающие экономику, также оказались ис­кажены. Рынку объективно была необходима корректировка.

Однако к этому времени центральные бан­ки, инвестиционные фонды, кредитные органи­зации оказались забиты акциями предприятий, обязательствами Федерального казначейства США, фьючерсными контрактами на нефть, производными инструментами по ипотечным обязательствам, которые в гипертрофированных размерах выпускались под обязательства амери­канских граждан.

Корректировка меновых пропорций могла произойти или по образу и подобию Великой депрессии 20-х годов, или за счет гиперинфля­ции. В первом случае цены по группе товаров (прежде всего, рабочая сила, ценные бумаги, ва­люта, энергоресурсы и др.) должны были резко упасть при неизменных ценах на другие товары (прежде всего, продовольствие).

В течение второй половины 2008 года и в первой половине 2009 года реализовывался «сценарий № 1». Недвижимость оказалась не­ликвидной. Рынок ценных бумаг (прежде всего, фондовый рынок) обвалился. Цены на промыш­ленное сырье (в т. ч. нефть) резко упали. Затем последовал некоторый рост цен на энергоноси­тели, а также рост индексов фондового рынка практически на 100% за несколько месяцев по­сле их стремительного обвала.

В настоящее время активно обсуждается во­прос о том, каков будет сценарий выхода из эко­номического кризиса: будет ли он развиваться наподобие буквы «U» или буквы «W». По всей видимости, учитывая «формулу успеха» «за­падного» общества, этот вопрос остается откры­тым.

Для того чтобы вторая половина кризиса не прошла по мотивам картины Айвазовского «Де­вятый вал», на смену обвалу цен и затоварива­нию рынка не пришла гиперинфляция, необхо­димо найти и задействовать безболезненный для экономики механизм, который в перспективе обеспечит эффективную стерилизацию «навеса ликвидности». Между тем избыточная ликвид­ность может появиться в мировой экономике по мере восстановления скорости обращения денег на докризисном уровне.

Возвращаясь к вопросу о влиянии стереоти­пов поведения на развитие кризисных явлений, отметим внешний парадокс. Как правило, все управленцы видят изменения, подсознательно понимают проблемы рынка. По этой причине в преддверии наступающего кризиса никаких серьезных публикаций, предупреждающих об опасности «мыльного пузыря», не бывает.

Наоборот, как мы отмечали выше, многие эксперты говорили о невозможности кризисов, по силе равных Великой депрессии 20-х годов, в современной мировой экономике. Между тем, когда кризис когда-нибудь пройдет, менеджеры будут писать мемуары и научные статьи об этом кризисе, который они предвидели, но не могли преодолеть, так как им «мешали обстоятель­ства».

В этой связи необходимо следующее суще­ственное замечание. Менеджерам во время кри­зиса принять эффективные управленческие ре­шения действительно мешают «обстоятельства». В преддверии кризиса большинство управленцев действует по тем программам управленческих стереотипов поведения, которыми они насквозь «прошиты» в рамках существующего бизнеса. Это — так называемая «активная инертность по­ведения», которая подталкивает предприятия к кризису.

Фактически, следует говорить о том, что бла­годаря динамическим стереотипам любая био­логическая и социальная система по существу:

• не может увидеть собственных проблем и находить глобальные пути их решения
• не в состоянии самостоятельно каче­ственно (без внешнего воздействия) решать собственные проблемы
• однако она будет искать опору только в самой себе и защищаться от внешнего воздей­ствия, которое определено вызовом времени.

В этой связи для того, чтобы система анти­кризисного управления была эффективной, она должна быть внешней для объекта управ­ления. Наиболее наглядно это правило про­сматривается в отношении живых организмов. Самолечение сложных («кризисных») болезней может привести к тяжелейшим, в том числе и летальным, последствиям. Нужны профессио­нальные врачи. Применительно к социальным объектам, банкам, предприятиям и т. д. — это может быть управление профессиональными командами, которые подотчетны кредиторам, акционерам или государству и т. д.

Система антикризисного управления по принципу внешнего наблюдателя должна осуществлять непрерывный мониторинг си­стемы динамических стереотипов — формулы успеха объекта управления, осуществляя об­ратную с ней связь. Для этого необходимы информационно-аналитические системы, об­ладающие высокой эффективностью. В настоя­щее время их целесообразно создавать на госу­дарственном уровне.

Используемый в антикризисном управлении инструментарий должен своевременно купиро­вать деструктивные для данного этапа развития предприятия (отрасли народного хозяйства и т. д.) динамические стереотипы управления, со­храняя все то, что есть перспективного в фор­муле успеха объекта управления. Такая работа вполне осуществима в рамках реинжиниринга и /или реструктуризации.

В этом случае эффективная модель анти­кризисного управления обязана продуцировать новые элементы формулы успеха предприятия, которые обеспечивали бы заданные этапы его дальнейшего развития. В конечном итоге все это позволит управлять интеллектуальным ка­питалом, а значит, и всем «объектом управле­ния — живым организмом» на качественно но­вом уровне.

Напротив, в том случае, если «формула успеха» объекта управления напоминает свои­ми качествами засохшее дерево, следует осу­ществлять процедуру ликвидации, в необходи­мых случаях проводя замещение активов, как бы сохраняя «здоровые побеги».

Анонсы РАНХиГС — Вебинар «Субъектность и управление. Как разобраться в управленческих теориях и подходах и раскрыть свой потенциал руководителя»

21 мая коуч международного уровня, эксперт в области управления энергетическими объектами, заместитель генерального директора ОАО «ОГК-3» по развитию и организационному управлению Николай Андреевич Митрофанов проведет лекцию для начинающих и опытных руководителей «Субъектность и управление. Как разобраться в управленческих теориях и подходах и раскрыть свой потенциал руководителя».

Спикер расскажет о своем опыте освоения и практического применения различных подходов и инструментов управления, а также поделится комплексным взглядом на организации и процесс управления, своим видением возможностей, которые открываются для молодых людей в современных компаниях.

Вы познакомитесь с концепцией повышения эффективности управления в контексте субъектности.

• Организация. Особенности организаций как сложных систем. Как связаны результативность, эффективность и жизнеспособность организаций с моделями мышления и поведения людей.
• Субъектность. Кто такой Субъект управления? Как субъектность связана с работой мозга и моделями мышления людей? Индивидуальная и коллективная субъектность. Репрессивный и гуманистический менеджмент.
• Управление. Эволюция представлений об управлении. Полная функция управления как интегратор отдельных управленческих инструментов. Как обеспечить результативность управления?
• Как трансформировать организацию в коллективного Субъекта и какова роль каждого в этом процессе?

Митрофанов Николай Андреевич. По образованию инженер-электрик, с середины 90-х годов участвовал в различных проектах по повышению операционной эффективности в крупных электроэнергетических компаниях России (Красноярскэнерго, Иркутскэнерго, ОГК-3, Газпромэнергохолдинг, Российские сети и др.). Прошел путь от электромонтера до заместителя генерального директора энергокомпании. По итогам 2011 года вошел в рейтинг  «Индустриальная элита России — 100 лучших производственных менеджеров, 2011г.»

Реализует практический подход к развитию управленческих компетенций через формирование субъектности и совместное решение актуальных проблем организаций.

Приглашаются все желающие! Всем зарегистрировавшимся на мероприятие будет отправлена индивидуальная ссылка на вебинар.

РЕГИСТРАЦИЯ

Время: 21 Мая, 16.00

Контакты 

Харитонов Сергей Сергеевич
Email:  [email protected]

Публичное управление как объект научного исследования и направление подготовки кадров | Лихтин

1. Балашов А. И., Баркова Т. Н., Васильева Е. А. и др. Подготовка, написание и защита выпускной квалификационной работы по направлению подготовки «Государственное и муниципальное управение» : учеб. пособие. СПб. : Изд-во Коновалова А. М., 2020.

2. Василенко И. А. Государственное и муниципальное управление. М. : Гардарика, 2005.

3. Государственное стратегическое управление : монография / под ред. Ю. В. Кузнецова. СПб. : Питер, 2014.

4. Меньшикова Г. A., Миронова А. А., Пруель Н. А. Оценка регулирующего воздействия как общественная экспертиза управленческих решений // Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. 12. Социология. 2016. № 3. С. 101–117.

5. Петров М. В., Буров В. В., Шклярук М. С. и др. Государство как платформа. (Кибер)государство для цифровой экономики. Цифровая трансформация. М. : Центр стратегических разработок, 2018. 53 с.

6. Потапова Е. П., Жуков П. В., Филиппов Д. А. К вопросу о формировании новых компетенций государственных и муниципальных служащих в процессе подготовки магистрантов по специальности 38.04.04 «Государственное и муниципальное управление» // Вестник Новгородского филиала РАНХиГС. 2018. Т. 8. № 2–1 (10). С. 120–127.

7. Радченко А. И. Основы государственного и муниципального управления. Ростов-на-Дону : МарТ, 2007.

8. Усватов И. С. К вопросу о структуре гражданского общества: определение понятия института гражданского общества // Пробелы в российском законодательстве. 2009. № 4. С. 82–84.

9. Belanche G. D., Casaló Arino L. V. Rebuilding public trust in government administrations through e-government actions. Revista Española de Investigación de Marketing ESIC. 2015. N 19. P. 1–11.

10. Brans M., Coenen L. The Europeanization of Public Administration teaching // Policy and Society. 2016. Vol. 35, Iss. 4. P. 333–349.

11. Bratianu C., Hadad S., Bejinaru R. Paradigm Shift in Business Education: A Competence-Based Approach // Sustainability. 2020. N 12 (4). P. 1348.

12. Glass L.-M., Newig J. Governance for achieving the Sustainable Development Goals: How important are participation, policy coherence, reflexivity, adaptation and democratic institutions? // Earth System Governance. 2019. Vol. 2. P. 100031.

13. Istratea L., Maria L. Research on the Use of Project Management in Organizational Culture Change in Public Administration Institutions // Procedia Economics and Finance. 2012. N 3. P. 617–622.

14. Jovanovic M., Sjödin D., Parida V. Co-evolution of platform architecture, platform services, and platform governance: Expanding the platform value of industrial digital platforms. Technovation. 2021. Available online 10 January, 102218. DOI: 10.1016/j.technovation.2020.102218.

15. Manoharan A. P., Mirbel W., Carrizales T. J. Global comparative public administration: Are graduate programs responding to the call? // Teaching Public Administration. 2018. N 36 (1). P. 34–49.

16. Moncayo-Martínez L. A., Ramírez–Nafarrate A., Hernández-Balderrama M. Evaluation of public HEI on teaching, research, and knowledge dissemination by Data Envelopment Analysis // Socio-Economic Planning Sciences. 2020. Vol. 69. P. 100718.

17. Newcomer K., Scheirer M. A. Opportunities for program evaluators to facilitate performancebased management // Evaluation and Program Planning 2001. N 24. P. 63–71.

18. Pal L. A., Clark I. D. Teaching public policy: Global convergence or difference? // Policy and Society. 2016. Vol. 35, Is. 4. P. 283–297.

19. Peters B. G. Policy Instruments and Public Management: Bridging the Gaps // Journal of Public Administration Research and Theory. 2000. N 10 (1). P. 35–48.

20. Peters B. G. Policy capacity in public administration // Policy and Society. 2015. Vol. 34, Is. 3–4, September–December. P. 219–228.

21. Pryadilnikov M. Public policy training and development of MPA/MPP programs in the Russian Federation // Policy and Society. 2016. N 35 (4). P. 371–383.

22. Spicer M. W. Public Administration, the History of Ideas, and the Reinventing Government Movement // Public Administration Review. 2004. N 64 (3). P. 353–362.

23. Szczepaniuk E. K., Szczepaniuk H., Rokicki T., Klepacki B. Information Security Assessment in Public Administration // Computers & Security. 2020. Vol. 90. P. 101709.

24. Tassabehji R., Hackney R., Popovič A. Emergent digital era governance: Enacting the role of the ‘institutional entrepreneur’ in transformational change // Government Information Quarterly. 2016. Vol. 33, Is. 2. P. 223–236.

25. Tonn B., Stiefel D. The future of governance and the use of advanced information technologies // Futures. Vol. 44, Is. 9, November 2012. P. 812–822.

Управление как вид деятельности человека

Управление как один из видов человеческой деятельности

Определение 1

Управление — это целенаправленное воздействие субъекта управления на управляемую систему, оказываемое для обеспечения требуемого её поведения либо изменения каких-либо её характеристик.

Чтобы деятельность в компании была четко структурирована, а продукция своевременно реализована, необходима координация задач предприятия, поэтому управление им является существенной и значимой деятельностью. Без управления процессы не будут координироваться, а значит система не будет выполнять свои функции максимально эффективно и слаженно.

Еще в античные времена философы предполагали, что причиной бедственного положения общества и того, что оно начало рушиться, является отсутствие управления. В дальнейшем управление стало частью исследовательской практики, социологами изучались подходы к анализу понятия, выделялись функции и механизмы управления в различных сферах. Затем английском словаре появилось слово «менеджмент», которое сперва относилось к сфере животного мира. Но позднее термин менеджмент начали трактовать иначе, он приобрел понятийный аппарат и стал обозначать отрасль научно-практической деятельности, которая рассматривала управление в человеческом обществе и организациях. По сути, и менеджмент, и понятие управления являются синонимами.

В современной теории под менеджментом принято понимать процесс руководства отдельными сотрудниками, группой работников и организацией в целом. Субъект менеджерской деятельности — непосредственно менеджер, а объектами являются сотрудники, группы и целые организации.

Управление — это интегрированный процесс, включающий следующие действия менеджера:

1. планирование;
2. организация;
3. координация;
4. мотивация;
5. контроль.

Выполнение действий менеджера требуется для достижения поставленных в организации целей. Эксперты выстраивают управленческие стратегии, исполняют обязанности относительно управления крупными и расширенными группами. При этом управление предполагает стиль: авторитарный, тоталитарный, демократический. Менеджер подбирает стиль управления, опираясь на личные качества и положение, сложившееся в коллективе в данный момент. Управление является видом деятельности, направленным на достижение поставленных целей. Менеджмент задает движения форме, которой управляет. Поэтому от управленческой деятельности зависит формирование миссии компании, установка целей и организация ресурсов для получения результатов. Управление приводит к тому, что работа фирмы выстраивается особым образом, производство ориентируется на создание товаров и услуг, которые удовлетворять потребности целевой аудитории.

Готовые работы на аналогичную тему

Функции управления

Управление — специфический процесс. Специфика определяется следующими показателями;

1. предметом труда сотрудников;
2. средствами труда;
3. объектом труда;
4. продуктом труда;
5. результатами труда.

Отсюда следует, что управление — это единый процесс, который представлен в лице управленческих работников или крупных органов. Цель взаимодействия состоит в выработке управляющего воздействия на объект управления и, соответственно, на поиск эффективных форм деятельности с целью производства востребованных товаров и услуг. В управлении центральное место занимает менеджер — руководитель и профессиональный управляющий в одном лице. Менеджер занимает постоянную должность и наделен рядом полномочий. Часть обязанностей менеджеры часто делегируют людям, которым доверяют, и которые также способны быть исполнительными и выстраивать деятельность вокруг поставленной цели. Процесс управления структурирован и включает следующее: объект и субъект управления, управляющее воздействие, выражающееся в форме управленческого решения.

Как процесс, управление осуществляется в нескольких формах и выражается через функции управления.

Определение 2

Функции – это формы достижения поставленных целей, определяемые тактикой и стратегией, особенностями компании и выбранным управленцем стилем.

Состав функций управления должен обеспечить эффективную реакцию управляющей системы на любое изменение управляемой системы и внешней среды. Напрямую на объект (управляемый объект) влияют три взаимосвязанные функции:

1. планирование;
2. организация;
3. мотивация.

Функции связаны с управлением конкретной сферой, областью организации. К ним относятся: управление основным производством, управление вспомогательным производством, управление человеческими ресурсами, управление финансами, управление маркетингом, управление нововведениями. В реальном экономическом процессе функции проявляются в функциях органов управления. Поэтому в менеджерской деятельности функции управления — это виды труда, а само управление — совокупность видов труда. Исследование функций с научно-практической точки зрения приобрело главное значение. В большей степени через функции отражается структура органов управления. Классификация функций предполагает наличие групп. Первая группа — это обязательные функции управления, необходимые для успешной деятельности внутри организации. К первой группе функций относится планирование и организация, мотивация и контроль. Вторая группа — конкретные функции (специфические функции). Специфические функции определяются объектом управления, и на предприятии выражены через следующее: планирование и маркетинг, предпринимательство и использование ресурсов, организация групп сотрудников и деятельности работников.

Со структурной точки зрения функции отвечают на ряд вопросов, в частности, как связаны между собой действия? В управленческой практике менеджерские позиции занимает не один менеджер, а группа экспертов. Согласовывая друг с другом действия, менеджеры предлагают на выбор ряд предложений для управления организацией, выделяют принципы управленческой деятельности, высказывают предположения относительно необходимого варианта развития производства. В связи с этим функции также могут незначительно, но разделяться между несколькими менеджерами. Один отвечает за планирование, второй — за аналитическую деятельность, третий разрабатывает предложения относительно стратегии предприятия. Некоторые менеджеры выполняют одновременно ряд функций, но это часто влияет на качество исполнения ими своих обязанностей. Поэтому в компании руководитель возлагает основную часть полномочий на себя, а часть полномочий делегирует подчиненным.

1.1. Управление как наука и искусство

Страница 1 из 2

Управление считается одновременно древнейшим искусством и новейшей наукой. Как наука, управление представляет собой постоянно накапливающуюся совокупность знаний и методов их получения. Психология управления находится в постоянном поиске новых данных о природе воздействия человека на другого человека, группу или общество в целом с целью понять и объяснить механизмы этого воздействия и способы его совершенствования.

Психология управления имеет свой, только ей присущий предмет исследований — она изучает закономерности организации управленческого процесса и возникающие во время этого процесса отношения между людьми, определяет методологические основы, соответствующие специфике объекта исследований, разрабатывает систему и методы активного воздействия на объект управления и определяет способы предвидения и прогнозирования изучаемых процессов. Описание психологических явлений и приведение их в систему, раскрытие закономерностей и определение причинных связей между ними для разработки практических выводов и рекомендаций — вот основная задача психологии управления как науки. Кроме того, психология как наука анализирует психологические условия и особенности управленческой деятельности с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления.

Процесс управления реализуется посредством деятельности руководителей, в которой, как известно, основными являются следующие направления: диагностика и прогнозирование состояния и изменений управленческой подсистемы организации, формирование программы деятельности подчиненных, оптимизация деятельности самого руководителя.

Психология управления изучает и особенности личности руководителя: его управленческие потребности и способности, индивидуальную управленческую концепцию, включающую миссию и видение, управленческие замыслы, а также внутренне принятые им принципы и правила управления. Также психология управления изучает способы взаимодействия руководителей в иерархически выстроенной управленческой подсистеме, их срабатываемости, определяющей успешность функционирования системы в целом.

Однако управление далеко не всегда может опираться на дедуктивные и экспериментальные методы познания, так как изучаемые явления нельзя изолировать от влияния огромного множества факторов. Управление располагает еще одним особым инструментом — интуицией. Конечно, интуиция основана на эмпирическом и теоретическом знании изучаемого явления, но внезапность срабатывания механизма интуиции, неосознанность мыслительных процессов, приведших в верному решению, свидетельствуют о тесной связи науки с ее точными методами и искусства с его озарением и вдохновением. Хороший руководитель обладает управленческим чутьем, которое подсказывает ему верное решение в тех условиях, когда очень сложно рационально определить правильное поведение или принятие правильного решения.

Менеджмент как процесс

В качестве процесса под управлением понимается ряд взаимосвязанных функций. Это процесс, посредством которого руководство создает, управляет и направляет целевую организацию посредством систематических, скоординированных и совместных человеческих усилий, по словам Джорджа Р. Терри: «Управление — это отдельный процесс, состоящий из планирования, организации, задействования и контроля, выполняемый для определять и достигать поставленную цель с помощью людей и других ресурсов ».Как процесс, управление состоит из трех аспектов:

1. Управление — это социальный процесс — Поскольку человеческий фактор является наиболее важным среди других факторов, менеджмент занимается развитием отношений между людьми. Долг руководства — сделать взаимодействие между людьми продуктивным и полезным для достижения целей организации.
2. Управление — это интегрирующий процесс — Управление берет на себя работу по объединению человеческих физических и финансовых ресурсов для достижения цели организации.Следовательно, это важная функция, чтобы привести в гармонию различные факторы.
3. Управление — это непрерывный процесс — Это бесконечный процесс. Он занимается постоянным выявлением проблем и их решением, предпринимая адекватные шаги. Это непрерывный процесс.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Управление как группа

Управление как группа относится ко всем лицам, которые выполняют задачу по управлению предприятием.Когда мы говорим, что управление ABC & Co. хорошее, мы имеем в виду группу людей, которые управляют. Таким образом, как группа, технически говоря, менеджмент будет включать всех менеджеров от главного исполнительного директора до менеджеров первого уровня (менеджеров более низкого уровня). Но в обычной практике менеджмент включает в себя только высшее руководство, то есть главный исполнительный директор, председатель, генеральный менеджер, совет директоров и т. Д. Другими словами, те, кто озабочен принятием важных решений, эти люди обладают полномочиями использовать ресурсы для достижения целей организации, а также ответственность за их эффективное использование.

Управление как группу можно рассматривать двумя разными способами:

1. Все менеджеры вместе взятые.
2. Только высшее руководство

Интерпретация зависит от контекста, в котором используются эти термины. Вообще говоря, есть 3 типа менеджеров —

1. Патримониальный / семейный управляющий: Те, кто стали руководителями в силу того, что они являются владельцами или родственниками владельцев компании.
2. Профессиональные менеджеры: Те, кто был назначен на основании их специальных знаний и степени.
3. Политические менеджеры / государственные служащие: Те, кто руководит предприятиями государственного сектора.

Менеджеры стали частью элитной группы общества, поскольку они имеют более высокий уровень жизни в обществе.

Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена Management Study Guide Content Team .В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

Ведущий бизнес, обслуживающее общество: Хоффман, Эндрю Дж .: 9781503628779: Amazon.com: Books

Бизнес-лидеры обладают огромной властью влиять на наше общество, на то, как оно работает, является ли оно справедливым и в какой степени оно влияет на окружающую среду. И все же мы не осознаем и не призываем к ответственности, связанной с этой силой. Эта книга призвана побудить будущих руководителей бизнеса по-другому взглянуть на свою карьеру, ее цель и ее ценность как призвание или призвание, служащее обществу. Его послание адресовано нынешним и будущим студентам, бизнес-лидерам, которые заново задумываются о роли бизнеса в обществе, и бизнес-педагогам, которые обучают всех этих людей.

Сегодня мы как общество сталкиваемся с огромными проблемами, от экологических проблем, таких как изменение климата и разрушение среды обитания, до социальных проблем, таких как неравенство доходов, безработица, отсутствие прожиточного минимума и плохой доступ к доступному здравоохранению и образованию. Решения этих проблем должны исходить от рынка (состоящего из корпораций, правительства и неправительственных организаций, а также многих заинтересованных сторон в рыночных сделках, таких как потребители, поставщики, покупатели, страховые компании и банки), в большинстве своем. могущественное учреждение на земле и от бизнеса, который является самым могущественным субъектом в нем.Хотя правительство является важным и жизненно важным арбитром рынка, бизнес — это сила, которая выходит за пределы национальных границ, обладая ресурсами, превышающими ресурсы многих стран. Бизнес отвечает за производство зданий, в которых мы живем и работаем, продуктов питания, которые мы едим, одежды, которую мы носим, ​​форм мобильности, которые мы используем, и энергии, которая движет нами. Это не означает, что только бизнес может генерировать решения или что правительство не играет никакой роли, но, обладая непревзойденными способностями к формированию идей, производству и распространению, бизнес может принести необходимые нам изменения в необходимом нам масштабе.Без бизнеса решения останутся недостижимыми. Действительно, если на рынке не будет решений, то и решений не будет. А без дальновидных и ориентированных на услуги лидеров бизнес никогда даже не попытается их найти.

Деловое администрирование и менеджмент (AS)

Ассоциированная научная степень (AS) в области делового администрирования и менеджмента готовит студентов к карьере в сфере бизнеса, делового администрирования и управления в розничной торговле, сфере услуг, правительства, страхования и производственных операций.Программа также подходит для тех студентов, которые хотят начать и / или вести небольшой бизнес.

Программа AS in Business Administration включает три специализированных направления:

Business Management Concentration включает курсы по управленческому учету и управлению малым бизнесом;

Entrepreneurship Concentration включает курс по управлению предпринимательством и открытию собственного дела; и

Risk Management Concentration включает курсы по управлению рисками, личному страхованию и страхованию имущества.Студенты, получившие диплом AS в области делового администрирования и специализирующиеся на управлении рисками, будут иметь право на получение до 3 лицензий на страхование Флориды и возможность сдать экзамены штата. 3 лицензии на страхование во Флориде: 4-40 представителя по обслуживанию клиентов-резидентов, 20-44 агента по личным линиям-резиденту и 2-15 агента по вопросам жизни и здоровья.

Программа предназначена как для штатных, так и для неполных рабочих дней студенты. Курсы предлагаются в онлайн-формате и в традиционных форматах, чтобы приспособиться к разному расписанию и предпочтениям студентов.

Программа получения академического кредита для получения сертификата о карьере

Программа

для получения сертификата о карьере (ранее известная как сертификат о профессиональном образовании для взрослых после среднего образования) состоит из серии зачетных курсов профессионального обучения и / или колледжа, которые готовят студентов к трудоустройству начального уровня в определенных областях карьеры. По завершении аттестационной программы студенты продолжают обучение в родственной школе A.S. Программа на получение степени может быть присуждена зачетным единицам в выбранных A.S. дипломные курсы. Свяжитесь с вашим консультантом для получения дополнительной информации.

Продолжение пути к получению степени бакалавра

Выпускники AS, степени делового администрирования и менеджмента могут поступить на степень бакалавра, надзора и менеджмента в Юго-Западном государственном колледже Флориды.

Определение стратегического управления

Что такое стратегический менеджмент?

Стратегическое управление — это управление ресурсами организации для достижения ее целей и задач.

Стратегическое управление включает в себя постановку целей, анализ конкурентной среды, анализ внутренней организации, оценку стратегий и обеспечение того, чтобы руководство внедряло стратегии во всей организации.

Ключевые выводы

• Компании, университеты, некоммерческие и другие организации могут использовать стратегическое управление как способ ставить цели и достигать поставленных целей.
• Гибким компаниям может быть проще вносить изменения в свою структуру и планы, в то время как негибкие компании могут раздражаться из-за меняющейся среды.
• Стратегический менеджер может контролировать планы стратегического управления и разрабатывать способы достижения организациями своих контрольных целей.

Понимание стратегического управления

Стратегический менеджмент делится на несколько школ мысли.Прописывающий подход к стратегическому менеджменту описывает, как следует разрабатывать стратегии, а описательный подход фокусируется на том, как стратегии должны быть реализованы на практике. Эти школы различаются по тому, разрабатываются ли стратегии посредством аналитического процесса, в котором учитываются все угрозы и возможности, или они больше похожи на общие руководящие принципы, которые необходимо применять.

Деловая культура, навыки и компетенции сотрудников, а также организационная структура — все это важные факторы, которые влияют на то, как организация может достичь поставленных целей.Негибким компаниям может быть трудно добиться успеха в меняющейся деловой среде. Создание барьера между разработкой стратегий и их реализацией может затруднить для менеджеров определение того, были ли цели эффективно достигнуты.

В то время как высшее руководство организации несет полную ответственность за ее стратегию, сами стратегии часто возникают в результате действий и идей руководителей и сотрудников более низкого уровня. В организации может быть несколько сотрудников, занимающихся стратегией, вместо того, чтобы полагаться исключительно на руководство (CEO).

Из-за этой реальности руководители организаций сосредотачиваются на извлечении уроков из прошлых стратегий и изучении окружающей среды в целом. Затем коллективные знания используются для разработки будущих стратегий и управления поведением сотрудников, чтобы гарантировать, что вся организация движется вперед. По этим причинам эффективное стратегическое управление требует как внутренней, так и внешней перспективы.

Стратегическое управление распространяется на методы внутренней и внешней коммуникации, а также на отслеживание, которое обеспечивает достижение компанией целей, определенных в ее плане стратегического управления.

Пример стратегического управления

Например, коммерческий технический колледж желает увеличить набор новых студентов и процент выпускников зачисленных студентов в течение следующих трех лет. Цель состоит в том, чтобы сделать колледж лучшим среди пяти коммерческих технических колледжей в регионе за деньги студента с целью увеличения доходов.

В этом случае стратегическое управление означает обеспечение школы средствами для создания высокотехнологичных классов и найма самых квалифицированных инструкторов.Колледж также инвестирует в маркетинг и набор и реализует стратегии удержания студентов. Руководство колледжа периодически оценивает, были ли достигнуты его цели.

Особые соображения

Цель стратегического управления — помочь своей компании найти способы стать более конкурентоспособными. С этой целью реализация планов стратегического управления на практике является наиболее важным аспектом самого планирования. Планы на практике включают определение контрольных показателей, перераспределение ресурсов — финансовых и человеческих — и размещение лидерских ресурсов для наблюдения за созданием, продажей и развертыванием продуктов и услуг.

Что такое стратегическое управление?

Стратегическое управление — это процесс постановки целей, процедур и задач, направленных на повышение конкурентоспособности компании или организации. Как правило, стратегическое управление направлено на эффективное использование персонала и ресурсов для достижения этих целей. Часто стратегическое управление включает оценку стратегии, внутренний анализ организации и выполнение стратегии во всей компании.

Почему так важно стратегическое управление?

В бизнесе стратегическое управление важно, потому что оно позволяет компании анализировать области для улучшения операционной деятельности.Во многих случаях они могут следовать либо аналитическому процессу, который определяет потенциальные угрозы и возможности, либо просто следовать общим рекомендациям. Учитывая структуру организации, компания может выбрать либо предписывающий, либо описательный подход к стратегическому управлению. В рамках предписывающей модели намечены стратегии для разработки и реализации. Напротив, описательный подход описывает, как компания может разработать эти стратегии.

Какой пример стратегического управления?

Рассмотрим крупную компанию, которая хочет добиться более высоких темпов продаж в Интернете.Для достижения этих целей компания будет разрабатывать стратегию, распространять эту стратегию, применять ее в различных подразделениях и отделах организации, интегрировать ее с целями сотрудников и соответствующим образом выполнять. Если будет применяться эффективная стратегия, в идеале она поможет компании достичь поставленных целей с помощью единого скоординированного процесса.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ КАК ПОНЧИК

Споры о полезности управления знаниями продолжаются и сегодня.Этот автор, признанный авторитет в этой дисциплине, предполагает, что, если мы примем хорошую модель управления знаниями, в данном случае пончик, ее практика может дать компании явное преимущество.

У термина «управление знаниями» были свои недоброжелатели. Некоторые даже утверждают, что это оксюморон: когда дело доходит до знания, они говорят, что термин «управление» даже не применяется. Другие критиковали ориентацию на ИТ, которую предполагает этот термин. Тем не менее, этот термин также имеет смысл.Если знания являются стратегическим активом, им нужно управлять, как любым критически важным активом организации. Это слишком важно, чтобы оставлять его на волю случая.

Чтобы определить себя, поле потратило много времени, пытаясь определить знания. Было важно настаивать на том, что знания отличаются от более традиционных активов организации и, в частности, от простой информации, которой организации научились управлять. Возможно, это было полезным упражнением, но интуитивно каждый знает, что такое знания.Когда он у вас есть, вы, вероятно, поймете ситуации и сделаете правильный выбор; когда этого не сделаешь, у тебя проблемы. Совсем недавно специалисты в этой области осознали важность «сообществ практикующих» как социальной ткани знания. Например, научные знания являются собственностью управления знаниями как пончика: формирование вашей стратегии знаний с помощью сообществ практикующих сообществ, которые решают, что считается релевантными фактами и приемлемыми объяснениями этих фактов.Знание — это не просто индивидуальный опыт, а опыт обмена знаниями в сообществе и их вклада в накопление знаний. Знания с этой точки зрения — это то, что наши человеческие сообщества накопили с течением времени, чтобы понять мир и эффективно действовать в нем.

Управленческая сторона термина «управление знаниями» не обсуждалась.

Тем не менее, я считаю, что это столь же продуктивный термин для исследования. Если под «управлением» мы подразумеваем заботу, рост, управление, повышение полезности, тогда термин «управление знаниями» вполне уместен.Какую форму принимает такое управление? А кто должен это делать? В этой статье я буду утверждать, что когда дело доходит до знаний, менеджмент — это пончик. Этот бублик проиллюстрирован на рисунке 1. И, отмечая, что центр бублика пуст, я буду утверждать, что управление знаниями — это в первую очередь дело тех, кто действительно делает тесто, — практиков.

Некоторые принципы управления знаниями

Управление знаниями требует правильного организационного контекста.Вам необходимо иметь процессы для координации управления знаниями и интеграции их в бизнес-процессы, такие как технологии информационных потоков, межличностные связи и хранилища документов, а также институциональные и культурные нормы внимания к знаниям. Однако, несмотря на то, что все они являются важными инструментами поддержки, они не делают управление знаниями. Если вы не сможете активно вовлекать практиков в этот процесс, ваша способность по-настоящему управлять активами знаний останется серьезно ограниченной.Это их знания. Они знают, как это влияет на их способность выполнять свою работу. Они знают, что нужно задокументировать, а что оставить в качестве негласного понимания. Они знают, в какой форме следует документировать их знания, чтобы они были полезны в их практике. Отсюда основополагающий принцип управления знаниями:

• Практикующие, люди, использующие знания в своей деятельности, лучше всех управляют этими знаниями.

Но знания практикующих — это не просто знания отдельного человека.Им необходимо взаимодействовать с коллегами, потому что стимуляция приносит им пользу, а знания в любой области слишком сложны для любого человека. Именно здесь понятие сообщества практикующих играет решающую роль. Сообщества практиков — это социальные структуры, которые сосредоточены на знаниях и явно позволяют передать управление знаниями в руки практиков.

• Сообщества практиков — это группы людей, которые разделяют страсть к чему-то, что они умеют делать, и которые регулярно взаимодействуют, чтобы научиться делать это лучше.

Таким образом, я буду утверждать, что сообщества практиков являются краеугольным камнем управления знаниями. Эти сообщества могут быть определены дисциплинами, проблемами или ситуациями. В DaimlerChrysler инженеры по тормозам хотят знать, как коллеги из разных бизнес-подразделений проектируют тормоза для небольших автомобилей, больших автомобилей, грузовиков или минивэнов. В глобальной консалтинговой фирме консультанты из разных стран собираются вместе, чтобы координировать свои усилия по обслуживанию глобального клиента.В США государственные служащие из разных агентств, которым необходимо перевести свои услуги для граждан на веб-подход, хотят учиться друг у друга по мере того, как их агентства разрабатывают системы электронного правительства. Это разнородное сообщество, которое определяется общей проблемой, объединяет профессионалов из различных соответствующих дисциплин в каждом агентстве.

С этой точки зрения роль профессиональных «менеджеров» заключается не в непосредственном управлении знаниями, а в том, чтобы дать возможность практикам делать это. У практикующих особая связь друг с другом, потому что они делятся реальным опытом.Они понимают истории, трудности и идеи друг друга. Это позволяет им учиться друг у друга и опираться на опыт друг друга. Какие бы системы и структуры вы ни использовали, ничто не заменит практиков, которые действуют как менеджеры знаний.

• Практические сообщества управляют своими знаниями. Если бы у вас было достаточно знаний, чтобы управлять сообществами практиков на микроуровне, они бы вам не понадобились.

Этот по своей сути самоуправляемый характер сообществ практикующих врачей не означает, что практики знают все, обладают навыками управления знаниями или могут делать все это без посторонней помощи.Практикующие не должны управлять своими знаниями изолированно. Им необходимо поддерживать диалог с руководителями организации, другими практикующими сообществами и экспертами за пределами организации. Это противоречие между внутренними и внешними взглядами выражается в следующем парадоксе:

• Ни одно сообщество не может полностью управлять обучением другого, но ни одно сообщество не может полностью управлять своим собственным обучением.

Это одновременно и облегчение, и вызов. Это облегчение, потому что ответственность за управление знаниями можно разделить.Это сложная задача, потому что нелегко создать среду, которая способствовала бы и позволяла практикам действовать в качестве менеджеров знаний.

Три элемента сообщества практиков

Чтобы понять, как сообщества практикующих представляют собой основу стратегии знаний, необходимо помнить о трех основных характеристиках сообществ:

Домен : область знаний, которая объединяет сообщество, придает ему идентичность и определяет ключевые проблемы, которые необходимо решить участникам.Сообщество практиков — это не просто личная сеть: это около чего-то. Его идентичность определяется не только задачей, как это было бы для команды, но и «областью» знаний, которую необходимо исследовать и развивать.

Сообщество : группа людей, для которых важна область, качество отношений между участниками и определение границы между внутренним и внешним. Сообщество практиков — это не просто веб-сайт или библиотека; в нем участвуют люди, которые взаимодействуют и развивают отношения, которые позволяют им решать проблемы и обмениваться знаниями.

Практика : совокупность знаний, методов, инструментов, историй, случаев, документов, которыми участники делятся и развивают вместе. Сообщество практиков — это не просто сообщество по интересам. Он объединяет практикующих, которые что-то делают. Со временем они накапливают практические знания в своей области, что влияет на их способность действовать индивидуально и коллективно.

Сочетание домена, сообщества и практики — вот что позволяет сообществам практиков управлять знаниями.Домен обеспечивает общий фокус; сообщество строит отношения, которые позволяют коллективному обучению; и практика закрепляет обучение в том, что люди делают. Развитие сообществ практикующих требует внимания ко всем трем элементам. Эти же элементы обеспечивают структуру, лежащую в основе кольцевой модели управления знаниями.

От стратегии к эффективности

Управление знаниями — это стратегическая деятельность. Он начинается со стратегии и заканчивается стратегией. Он связывает стратегию с эффективностью через знания.Начиная со стратегии, давайте рассмотрим модель пончика на рисунке 1, чтобы изучить, как каждый элемент вписывается в общую картину. Обратите внимание, что модель пончика предназначена для передачи логики стратегии знаний, основанной на сообществе, а не хронологической последовательности шагов. Развитие сообществ практиков идет как снизу вверх, так и сверху вниз. Несмотря на то, что шаги могут выполняться не в том порядке, в котором они описаны здесь, они вписываются в общую логику.

Домен: вам нужны знания, чтобы делать то, что вы хотите

• Перевести стратегию организации в набор доменов

Любая организация, будь то в частном, государственном или некоммерческом секторе, существует для достижения определенной цели и имеет более или менее четкую стратегию для достижения этой цели.Первым шагом в управлении знаниями является преобразование стратегии организации в набор областей знаний: какие знания нам нужны для ведения бизнеса вообще и какие знания нам нужны для эффективной конкуренции?

Организации использовали разные способы достижения этой цели. В DaimlerChrysler Engineering именно части автомобиля обеспечивают логику для определения доменов: тормоза, дворники и сиденья. Во Всемирном банке команда УЗ разослала практикующим специалистам приглашение объявить о своей сфере деятельности и предложить сформировать вокруг нее поддерживаемое сообщество практиков: они придумали такие разнообразные области, как благоустройство трущоб, раннее детство и владение землей.В Eli Lilly группа биологов определила новую область, которую они назвали количественной биологией, чтобы создать чувство принадлежности, необходимое для межфирменного сообщества в контексте приобретения.

Этот перевод стратегии в области знаний не является ни статичным, ни очевидным. Сложность в том, что хорошая область не может быть абстрактной ключевой компетенцией, такой как инженерное мастерство или миниатюризация. Он должен связывать стратегические потребности с повседневной работой и заботами членов сообщества, чтобы они находили актуальность и личную ценность в участии.Некоторые организации, заявляющие, что занимаются управлением знаниями, не имеют понятия предметной области, поскольку они сосредоточены на информационных потоках и репозиториях. Но понятие предметной области абсолютно необходимо для способности управлять знаниями. Домен разбивает проблему на части, которыми могут управлять те, кто должен управлять знаниями, — практики.

Ключевые вопросы : Какое сочетание нисходящих и восходящих процессов позволяет организации задействовать энтузиазм своих практиков в решении стратегических задач? Как допустить появление новых доменов и исчезновение старых?

Чтобы знать, нужны люди

• Развивайте сообщества по каждому домену

Следующий шаг — найти практиков, которые могут сформировать сообщество, которое позаботится о знаниях в своей области.Круг людей, с которыми практикующим необходимо взаимодействовать, чтобы управлять своими знаниями, часто отличается от групп людей, с которыми они работают каждый день. Но практикующие часто чувствуют себя изолированными. Одна и та же работа или одни и те же проблемы не превращают их в сообщество. Где соответствующие люди? Они знают друг друга? Они взаимодействуют? Что мешает? В какой степени они уже формируют сообщество и что потребуется для их продвижения на следующие этапы развития?

Организации использовали различные подходы для достижения этой цели.Некоторые пригласили нескольких уважаемых практикующих взять на себя инициативу, некоторые пошли и взяли интервью у потенциальных членов, некоторые разослали приглашения. Некоторые даже вложились в формальный процесс анализа социальных сетей. Большинство из них создали группу поддержки, члены которой помогают лидерам сообщества продвигать свое сообщество по пути развития.

Ключевые проблемы : Как преодолеть организационную разобщенность? Как согласовать разные уровни участия между людьми с разными потребностями? Как управлять границами сообщества? Как формировать и связывать подсообщества, чтобы поощрять взаимное участие?

Практика: вам нужен опыт, чтобы получить полезные знания

• Привлечь практикующих специалистов к развитию их практики

После того, как специалисты-практики формируют сообщества в своих областях, важно поддерживать их взаимное участие в процессе развития практики.То, что будет продуктивным, зависит от каждой практики. Но мало что вдохновляет сообщество практикующих больше, чем вникание в основы практики. В компании, куда меня вызвали, чтобы выяснить, почему их сообщества практикующих испытывали трудности, оказалось, что эти сообщества превратились в обеды из коричневых пакетов. Сообществу может быть полезно время от времени иметь спикера, чтобы вносить свежие идеи. Но в качестве основного занятия этого было недостаточно, чтобы зарядить сообщество энергией.Чего не хватало, так это возможности практикующим напрямую взаимодействовать друг с другом и выяснять, с какими проблемами они сталкиваются и как они к ним подходят. Такое взаимное участие в деталях практики делает участие сообщества напрямую связанным с работой его членов. Например, группа инженеров-электронщиков регулярно вовлекается в решение проблем, связанных с ситуацией одного из членов. Этот вид деятельности расширяет их знания в контексте конкретной проблемы и подтверждает их идентичность как практикующих инженеров.Точно так же группа продавцов действительно превратилась в сообщество, когда они начали анализировать расшифровку стенограмм продаж, подробно обсуждая, как реагировать на возражения покупателя и почему ответ был эффективным.

Ключевые вопросы : Как максимизировать соотношение цены и времени для практикующих специалистов, участвующих в этом процессе? Как распознать и вознаградить их усилия? Как помочь им организовать свои ресурсы и сделать их доступными? Как понять, оценить и ускорить влияние деятельности сообщества на производительность?

От перформанса к стратегии

Сообщества практиков создают ценность, улучшая работу своих членов, когда они применяют свои знания при выполнении своей работы.Поскольку практикующие одновременно принадлежат к своим сообществам практиков и своим рабочим группам, они являются прямыми «носителями» знаний. Если в их сообществе предлагается новое решение, они могут применить его в своей работе. Если они обнаружат новое решение в своей работе, они могут поделиться им со своим сообществом. Такое множественное членство позволяет избежать многих проблем, возникающих, когда специалисты управляют знаниями, чтобы их могли применить другие. Вот почему важно, чтобы практикующие сами отвечали за управление своими знаниями, независимо от того, какую помощь они получают в процессе.

Вовлечение практиков в управление знаниями также важно для возвращения знаний из области. Работа организации дает два вида результатов: бизнес-результаты и результаты знаний. Бизнес-подразделения будут применять бизнес-результаты для обслуживания клиентов. Сообщества практиков, со своей стороны, должны управлять знаниями, полученными в результате работы своих членов, и передавать эти знания обратно в организацию. Таким образом, управление активами знаний замыкает замкнутую стратегию и производительность за счет полного «бублика знаний».И снова три элемента практикующих сообществ в обратном порядке обеспечивают структуру, описывающую вторую половину этого процесса.

Повторение практики: чему мы научились?

• Преобразование обучения, присущего деятельности, в усовершенствованную практику

Практикующие постоянно учатся на работе. Они изобретают новые решения, совершенствуют свои навыки и учатся на ошибках. Они получают отзывы клиентов, сталкиваются с неожиданными подводными камнями, присущими устоявшимся подходам, и открывают для себя новые возможности.Они получают уникальный взгляд на работу организации и ее отношения с рынком. Все это обучение должно быть отражено в усовершенствованной практике, которая включает в себя уроки, полученные в данной области.

Я работал с сообществом инженеров, которые посещают обзоры проектов друг друга, чтобы собрать знания, полученные в результате этих обзоров. Армия США прославилась своими обзорами после действий (AAR), процессом откровенного обсуждения, которое сразу же следует за любым действием, сравнивая ожидания с фактическими результатами.Другие организации, такие как HP, регулярно делают снимки проекта, в которых члены группы размышляют над своим проектом, чтобы определить, чему они научились.

Ключевые вопросы : Как интегрировать эти процессы извлечения знаний в обычные бизнес-процессы, чтобы обучение стало частью регулярной работы? Как вовлечь членов сообщества, чтобы превратить полученные знания в полезные практики для своего сообщества.

Еще раз о сообществе: кто должен это знать?

Расширить объем обучения за пределы его источника

Роль сообщества в таком случае состоит в том, чтобы убедиться, что обучение по конкретному проекту не остается ни локальным, ни случайным.Вот почему практикующие не могут сами быть менеджерами по знаниям. Сообщества компании делают обучение доступным для всех, кого это касается. Они следят за тем, чтобы обучение, полученное из различных мест внутри организации и за ее пределами, синтезировалось и интегрировалось, а затем запоминалось и распространялось.

Конечно, один из распространенных способов сделать это — задокументировать извлеченные уроки и «лучшие» практики, вытекающие из проектов, в «книгу знаний», как эти управляемые сообществом репозитории известны в DaimlerChrysler.Но документирование — не единственная форма памяти и каналов распространения, доступных сообществам. В British Petroleum команда, приступающая к новому проекту, часто проводит «взаимную помощь», многодневное мероприятие, на котором новая команда приглашает команду, которая сделала то же самое или что-то подобное, для обсуждения нового плана в свете их опыт. В Xerox группа опытных практиков просматривает советы на местах, чтобы подтвердить их применимость в разных контекстах. Снова и снова, это в первую очередь голос практикующего, который придает достоверность знаниям в сообществе.

Ключевые вопросы : Как объединить процессы широковещательной передачи и извлечения, чтобы люди знали, что доступно, и получали их, когда они в этом нуждались? Как передать знания способами, которые несут отпечаток практики за пределами конкретной местности? Как обеспечить актуальность и достоверность обучения в разных контекстах? Кто несет ответственность за решения и политику?

Повторное посещение домена: куда мы теперь идем?

• Думайте о знаниях стратегически

Участие в этом двойном процессе производства и сбора знаний дает практикующим специалистам уникальный взгляд на стратегическую ценность знаний.Это стратегическое руководство принимает две формы. С одной стороны, некоторые сообщества занимают стратегическую позицию в размышлениях о своей сфере деятельности и развитии своих знаний. Они следят за пробелами в своих знаниях. Они обсуждают, какие конференции посетить, а кому — пойти. Они проверяют продукцию конкурентов. Или они остаются на связи с университетами, в которых проводятся соответствующие исследования. Таким образом, они берут на себя активное управление знаниями в своей области и вносят свой вклад в разработку стратегии знаний организации.

С другой стороны, двойное внимание членов сообщества к знаниям и работе дает им уникальную возможность увидеть, какие новые возможности для бизнеса существуют. Таким образом, их присутствие на рынке в сочетании с пониманием собственных расширяющихся возможностей составляет стратегический ресурс, который в большинстве организаций остается неиспользованным. Какие новые возможности открывает развитие наших знаний? Неформальное сообщество консультантов McKinsey разработало новое направление бизнеса на основе знаний, которыми они делились.Практики Всемирного банка, которые создают сообщества практиков среди стран-клиентов, по сути, предлагают новый подход к борьбе с бедностью. Сообщества, первоначальная цель которых заключалась в реализации стратегии знаний, теперь используют свои новые знания для разработки инновационных стратегий. Сообщество общественных консультаций для правительства Канады выходит за рамки обмена методами консультаций, чтобы изучить, как создать новые, долгосрочные отношения с общественностью. Эта стратегическая роль сообществ практиков подчеркивает потребность в спонсорстве со стороны руководителей, чтобы стратегические размышления практиков могли найти отражение в организации.

Ключевые вопросы : Как вовлечь сообщества практиков в двусторонний стратегический диалог с организацией? Как преобразовать понимание, которое они получают в результате управления своими знаниями, в стратегические направления, которыми может следовать организация?

Роликовый пончик: стратегическое управление знаниями

Такой подход к управлению знаниями является существенной трансформацией организаций, поскольку он переворачивает традиционный тейлоризм с ног на голову.Вместо того, чтобы предполагать, что знания являются собственностью менеджмента, а работники реализуют эти знания, он предполагает, что знания являются собственностью практикующих специалистов, а роль менеджмента заключается в том, чтобы дать возможность практикующим специалистам действовать как менеджеры своих знаний. .

Толчок к созданию сообществ может исходить от организации или от практиков. Я видел, как это работает в обоих направлениях. Иногда компания видит необходимость и поощряет заинтересованных практиков собраться вместе и сформировать сообщество практикующих.Иногда практикующие просто начинают собираться вместе, чтобы учиться друг у друга, и полученные ими знания в конечном итоге играют стратегическую роль в организации. Самые успешные сообщества всегда сочетали восходящий энтузиазм и инициативу со стороны членов с нисходящей поддержкой со стороны организации. С одной стороны, сообщества получают энергию, создавая ценность как для своих членов, так и для организации. С другой стороны, очень важно, чтобы сообщества устанавливали свою собственную повестку дня и управляли собой, потому что они обладают знаниями для этого.

Начало работы с пончиком может быть большим или маленьким началом, в зависимости от того, насколько готова организация. Одним из преимуществ инициативы на уровне сообщества является то, что ее можно начать там, где есть энергия, по одному сообществу за раз, и распространять по мере того, как люди видят ценность. В конечном итоге, однако, пончик УЗ становится стратегической инициативой, которая влечет за собой широкий стратегический акцент на знаниях, охватывающий всю организацию. Полная кольцевая модель управления знаниями требует ряда поддерживающих структур, которые интегрируют работу сообществ практиков в организацию.Это структуры спонсорства, признания и поддержки.

Спонсорская структура

Для организации крайне важно обеспечить адекватную спонсорскую поддержку сообществам. Спонсорство отличается от традиционного управления тем, что оно не предполагает взаимоотношений с отчетностью: руководитель видит, что сообщество может приносить пользу, и поэтому следит за тем, чтобы у сообщества были ресурсы, необходимые для его функционирования, и что его идеи и предложения находят свое отражение в организации. .Хотя часто назначается один конкретный спонсор, более полезно подумать о структуре спонсорства, которая позволяет сообществам процветать и влиять на деятельность организации. Это включает в себя спонсорство высшего звена, а также спонсорство линейных руководителей, которые контролируют использование времени сотрудниками. В роль спонсора входят:

• Преобразование стратегических императивов в концепцию организации, ориентированную на знания
• Узаконивание работы сообществ с точки зрения стратегических приоритетов
• Направление необходимых ресурсов для обеспечения устойчивого успеха
• Высказывать мнения и предложения сообществ, чтобы они влияли на способ ведения бизнеса
• Переговоры об ответственности между линейными операторами и сообществами (e.g., который решает, какие «лучшие практики» принять)

Исполнительное спонсорство действует как мост между иерархической структурой формальной организации и горизонтальной структурой сообществ. Его важность невозможно переоценить. Пончик КМ — это не проект. Это образ жизни для интеллектуальной организации. Развитие сообщества требует времени и приверженности, а инициативы в области знаний сообщества могут полностью раскрыть свой потенциал только при твердой спонсорской поддержке, которая способствует постоянному сосредоточению внимания на развитии возможностей.

Структура распознавания

Знание — сила, и можно задаться вопросом, почему кто-то захочет поделиться ими. Но накопление знаний — не обязательно лучший способ извлечь выгоду из их силы. В экономике знаний репутация является важнейшим активом, и поэтому обмен знаниями также является источником силы, при условии, что сообщество служит платформой для создания репутации. Как сказал один инженер: «Преимущество моего сообщества в том, что оно позволяет мне заработать репутацию за пределами моей команды.«Создание такой репутации зависит как от признания коллег, так и от организации.

• Признание коллег: механизмы обратной связи и признания на уровне сообщества, которые отмечают участие сообщества
• Организационное признание: рубрика служебной аттестации для вклада сообщества и карьерного роста для людей, которые берут на себя лидерство в сообществе.

Опорная конструкция

Сообщества обычно нуждаются в некоторой организационной поддержке для оптимального функционирования.Эта поддержка включает:

• Несколько явных ролей, некоторые из которых признаны официальной организацией и обеспечены ресурсами с выделенным временем
• Прямые ресурсы для поддержки общественной инфраструктуры, включая места для встреч, дорожные расходы и деньги для конкретных проектов
• Технологическая инфраструктура, позволяющая членам регулярно общаться и накапливать документы
• И последнее, но не менее важное: организации, которые систематически использовали сообщества, собрали небольшую «группу поддержки» из внутренних консультантов, которые предоставляют советы по логистике и процессам для сообществ, включая коучинг лидеров сообществ, образовательные мероприятия для повышения осведомленности и навыков, фасилитацию услуги, общение с руководством и координация всей инициативы.

Когда цикл модели пончика таким образом интегрирован в организацию, сообщества практиков связывают стратегию с производительностью через акцент на знаниях — развитии, уточнении и распространении критически важных возможностей. Бизнес-подразделения и группы также связывают стратегию с производительностью, но фокусируются на бизнес-процессах. Это определяет два пути между стратегией и производительностью: бизнес-процессы и сообщества практиков. Эти два пути различны, но тесно переплетены, потому что практикующие участвуют в обоих.

Отношение к управлению знаниями как к стратегическому императиву требует полного цикла действий в бублике от стратегии до производительности и обратно. Если ваша организация не участвует в этом цикле обучения, я бы сказал, что она на самом деле не занимается управлением знаниями. Он может иметь расширенные системы информационных потоков и репозиториев. У него могут быть специалисты и специалисты. В нем могут быть сложные исследовательские отделы и корпоративные университеты. Тем не менее, это не настоящее управление знаниями.Я бы сказал, что истинное управление знаниями, рассматриваемое как управление активами стратегических знаний, — это процесс, с помощью которого сообщества практикующих получают поддержку в завершении полного цикла, описанного здесь. Так что, в конце концов, управление знаниями — это пончик.

Кулинарный менеджмент

О кулинарном менеджменте (A.S.)

Научный сотрудник (А.S.) в области кулинарного менеджмента миссия программы на получение степени состоит в обучении, обучении и развитии студентов для работы на производственной линии и руководящих должностей в индустрии кулинарного искусства. Компетенции развиваются студентами через теорию, лабораторные работы и опыт работы в ресторанах в заведениях общественного питания, управляемых колледжем, и стажировки в местных ресторанах и на кухнях отелей.

По окончании у выпускников будет:

Развитые лидерские навыки, включая решение проблем, критическое мышление, общение, принятие решений и технические навыки, по результатам оценки программ, включая индивидуальные и групповые проекты

Продемонстрированная осведомленность о функциях бюджетирования, прогнозирования продаж и маркетинга, поскольку они связаны с кулинарным менеджментом через классные проекты

Навыки презентации и управления проектами благодаря участию в письменных, устных и командных проектах, ориентированных на производство продуктов питания и напитков

Получил сертификат ServSafe Manager

Успешно завершили две программы стажировки в индустрии гостеприимства продолжительностью 300 часов, в ходе которых они получили кредит колледжа и ценный, прибыльный опыт работы.

Понимание разнообразия программ стажировок по кулинарному менеджменту, в рамках которых они получают кредиты колледжа и ценный, прибыльный опыт работы

Требования к степени кулинарного менеджмента основаны на компетенциях, разработанных Образовательным фондом Американской кулинарной федерации (ACFEF) и Комиссией по аккредитации программ в сфере управления гостеприимством (ACPHA), и превышают требуемые стандарты качества образования.Аккредитация ACFEF и ACPHA подчеркивает практический практический подход к пониманию основ кулинарного искусства и менеджмента гостеприимства.

Студентам доступны следующие стипендии. Посетите страницу стипендий, чтобы получить дополнительную информацию и подать заявку.

• Стипендия Нуди Льюиса
• Стипендия Клода Коллинза в сфере гостеприимства
• Кулинарная стипендия Уильяма и Дороти Стрикленд
• Стипендия Школы кулинарного искусства

Аккредитация

Эта программа аккредитована Образовательным фондом Американской кулинарной федерации (ACFEF), и выпускники имеют право на сертификационный экзамен ServSafe Manager Национальной ассоциации ресторанов.

Выпускные баллы студентов

2016-17: 49%

2017-18: 56%

2018-19: 62%

Стоимость зачисления студентов

2016-17: 96%

2017-18: 82%

2018-19: 76%

---

Шеф-повар Харролд Кулинарная стажировка Введение от FSCJMarketing на Vimeo.

---

Christian Guzman_Spain из FSCJMarketing на Vimeo.

---

David Zorn_Sweden из FSCJMarketing на Vimeo.

---

Милинда Грегори_Аляска из FSCJMarketing на Vimeo.

---