Примеры стратегии компании – кейс с пояснениями

В статье будем рассматривать примеры стратегии компании, этапы разработки  и ошибки. Чтобы, возможно, составлять для своего бизнеса.

 Содержание

Стратегия компании это что?

Примеры стратегии компании (реальный кейс)

Шаги разработки стратегии компании

Ошибки при составлении бизнес-стратегии 

Стратегия компании это что?

Ближе всего определяет суть понятия определение из стандарта ISO – (система менеджмента качества):

«Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели».

Можно найти очень много других формулировок в интернете, но смысл определяется очень просто. Это запланированные мероприятия на определенный срок. Обычно от 3 лет до 10. Год – это не совсем амбициозно, применимо только для узкой направленности, например для сокращения затрат, или ликвидации предприятия.  Планирование на длительный срок, в условиях высокоскоростных изменений в экономике, – будет неисполнимо.

Мое личное мнение, что малому бизнесу тоже было бы иметь стратегию развития. Пусть, это будет не фундаментальный многотомник, а краткое описание пути к результату.

Имея план  на бумаге, ведь если совсем упростить, то стратегия – это план внедрения изменений, которые приведут к желаемому результату. Сегодня в России только 20% всех предпринимателей шагнули за порог одного года существования.

Конечно, уже слышу – не стабильная экономическая ситуация и еще множество сторонних факторов. Однако все же, наличие на бумаге стратегии развития позволяет идти шаг за шагом, как по ступенькам вверх. По крайней мере, контролировать каждую веху. Реагировать оперативно на изменения. Если, предположим, планировали развивать и продвигать один продукт, а через 2 года на рынке перенасыщение. То надо быстро сворачиваться, менять тактику, возможно, модифицировать продукт. Либо, вообще сворачивать это производство, а другое наращивать.

Стратегия позволяет держать руку на пульсе не только собственникам, но и сотрудникам понимать, куда они идут, чего достигли и что еще осталось.

При разработке такого глобально документа используются много практических техник.

• Вначале мозговой штурм для генерации идей (как это сделать практически, поможет статья)
• Потом swot анализ (что это — можно прочесть отдельно)
• И наконец, дерево целей.

Объясняется это тем, что стратегия освещает много функций и это развитие на многие года. В данном контексте я не рассматриваю функции, и прочие понятия для дипломов или курсовых. Ориентируюсь на практическое внедрение и понимание для бизнеса.

Примеры стратегии компании (можно скачать)

Отталкиваясь от стратегии Сбербанка, которую в свое время активно прорабатывала и пропагандировала среди сотрудников, могу разложить «по полочкам» эту информацию.

В статье будут даны примеры и выдержки конкретного документа существующей компании, который ниже можно скачать.

Пример структуры стратегии компании

Первое,

с чего начинается разработка любого плана – это определение целей. В данном случае цель крепко увязана с миссией. Почитать отдельно, что это, и какие есть реальные примеры, можно тут.

Миссия и ценности вынесены в отдельную главу в этом документе (Вы можете скачать реальный пример стратегии крупнейшей российской компании).

Если компания существует длительный срок, и стратегия, как в этом примере, не первая, то вначале документа необходимо рассказать, какие результаты получены в предыдущий период.

Второе

Это видение финансовых или других приоритетных целей. Например, проникновения на рынок, или увеличения доли рынка. Возможно, запуск нового продукта или услуги.

В этой части документа отображаются те результаты, которые планируются достичь через определенный промежуток времени. Если стратегия разработана до конца 2018 года, то конкретные цифры по целям должны быть на 31.12.2018.

Финансовое планирование на длительный срок допускает цифровой  промежуток «от» и «до» (например, прирост на 24-27%).

В предложенном документе это страница 38.

Третье

Этот раздел может быть объемным. Обычно, у компании не один приоритет, а 3, иногда и 5. Обязательно прочтите пример стратегии компании, как переплетается миссия и ценности, цель и тактика в этом документе.

Именно здесь идет расширенная формулировка по всем главным целям организации.

Например:

• Бизнес внутри страны
• Международный бизнес
• Развитие клиентской базы
• Управление сотрудниками
• Сокращение расходов и издержек

Внутри каждого пункта — описание пути достижения, зонирование ответственности.

Обратите внимание, что любая цель оцифровывается (можно прочитать про SMART цели). Если с финансовыми прогнозами все ясно, то в таком приоритете, как управление сотрудниками возникает вопрос. Как?

Здесь могут быть такие показатели как:

• Индекс удовлетворенности сотрудников
• Снижение ошибок (или брака)
• Мотивация
• Снижение текучести персонала

В приоритет «Развитие клиентской базы» входит не только увеличения количества клиентов. Также показатели, которые относятся к клиентоориентированности:

• Индекс качества обслуживания клиентов
• Снижение жалоб и претензий

В приоритет «снижение расходов» может быть включено внедрение Производственной системы, как в этом примере. Или Бережливого Производства, Лин-технологий. (подробно об этих системах можно почитать отдельно, статьи, основанные на практическом опыте).

Возможно, будет интересна оптимизация процессов (также есть статья на эту тему).

Во всем документе обязательно, после каждой главы, есть описание критериев успеха. Для контроля. В итоге сверстан фундаментальный документ, описывающий не только цели, результаты и приоритеты, но и пути достижения.

При знакомстве со стратегией у каждого сотрудника должно возникнуть ощущение причастности к общему делу. Понимание того,  что ждет его лично и компанию в целом, в ближайшие года.

Шаги разработки стратегии компании

Стратегии бывают, как для развития компании, так и  для сокращения штата, снижения затрат, и даже вовсе, по ликвидации структурных точек, переориентации на другие процессы.

Полагаю,  совсем не обязательно знать названия стратегий, для малого бизнеса, например. Тем более, в чистом виде, какой-то определенный тип встречается очень редко, Обычно, это смешанные варианты. Которые идут от приоритетов бизнеса.

Самое главное, при практическом подходе, понимать какие шаги нужно сделать и в какой последовательности.

Шаги

1. Провести анализ текущей ситуации. Ретроспективный взгляд поможет понять, какое место занимает сейчас организация на рынке. Собрать всю качественную и количественную информацию. Чем полнее картина, тем лучше будет старт. Не упускайте ничего. Штат, процессы, продукты. Выгружайте всю статистику, которая есть.

Время процессов, количество клиентов за день, конверсию продаж (кстати, отдельно можно и про нее почитать). Именно сейчас, кропотливая работа может привести к неожиданным результатам.

Глядя на общую картину, можно увидеть то, что долгое время не замечалось. Какие–то простые огрехи в управлении, которые можно подправить здесь и сейчас. Или же наоборот, которые ждут планомерного решения, возможно, и замены функционала или смещения с должности.

2. Проанализировать рынок услуг или товаров, конкурентов. Подробнее можно почитать в статье «как победить конкурентов» и «бенчмаркинг».

3. Прояснить цели организации, расставить приоритеты. Ориентируйтесь на миссию, надеюсь, она у Вас уже есть.

4. И вывести детальный краткосрочный план.

• Задачи для достижения результатов
• Мероприятия
• Ресурсы
• Критерии успеха
• Определить ответственность

Бизнес-план может быть представлен в виде короткой дорожной карты.  В любом привычном виде – диаграмма, графики или табличный вариант. Главное, с единицами измерения,  со сроками, и курсом на прибыль.

5. План корректировать, по мере необходимости. И после выполнения краткосрочного, продолжать работу в следующем этапе. То есть, просто, разделить длительный срок проекта на вехи, и контролировать выполнение каждого. Оперативно реагируя на возникающие риски.

И последнее, стратегию нужно обязательно довести до всех сотрудников, от А до Я. Ведь стратегия компании – это совокупность действий каждого для достижения целей, это командная работа.

Учитывая то, что цели должны держать компанию на плаву, обеспечивая жизнестойкость бизнеса, то мотивация персонала обязательна. (Отдельно про мотивацию написано очень много – про KPI, про систему в целом, нематериальную мотивацию).

Ошибки при составлении бизнес-стратегии

К сожалению, может возникнуть ситуация, когда стратегия «не заработала», не смотря на потраченные усилия или бюджет.

Ошибки: 

1. Стратегия написана одним огромным этапом, прыжком в небо. В 2010 было, а в 2015 должно быть. Никаких вех, и разбиений на промежуточные вехи. Есть такая поговорка в тайм-менеджменте – «слона надо делить по частям». Любое глобальное дело начинается с маленького шага. (Подробнее о тайм-менеджменте для руководителя можно прочитать тут).

2. Стратегия написана, но лежит в сейфе или пылится на полочке. Такой вариант может быть при составлении стратегического видения самостоятельно, или силами своей компании, бесплатно. Может родиться ощущение, что это никому не нужно, никчемно, формулировки не те… А бюджета для приглашения сторонних консультантов не хватило. Когда проплачены деньги, то минимум, жалко терять бюджет впустую. Хочешь, не хочешь, а в дело надо пустить.

3. Стратегия написана одним специалистом при обсуждении с одним руководителем, без привлечения других ТОПов. Получается, документ единоличный. А это несет риск субъективных ошибок. Бизнес-стратегия роста составляется коллегиально, договариваясь об общем мнении на острые вопросы.

4. Стратегический документ не используется, как призыв к действию. Или рассматривается, как что-то отдельное, оторванное от планов. Это может возникнуть тогда, когда есть недостатки коммуникации между вертикалью власти и горизонталью сотрудников. Когда не задействована пиар-компания в продвижении сотрудников.В случае сомнения в реальности, транслируемых линейными руководителями.

5. При подготовке к стратегии не приняты во внимание или не проведены  исследования маркетологов. Тогда прогнозы могут быть не точными и цель либо неисполнимой, либо легкой.  В этом случае, это может служить демотивацией. Или же причиной внеплановой разработки новой стратегии. Что может повлечь незапланированные траты.

Надеюсь, что примеры стратегии компании помогли Вам получить идею, и собственный взгляд, на дорожную карту для развития бизнеса.

С верой в Ваш успех, Светлана Васенович

  P.S. Возможно, будет интересно  ознакомиться с  бесплатным  алгоритмом по управлению своим делом – Рестайлинг твоего бизнеса.

7 советов для начала работы

Разработка стратегии – особый подход к достижению целей предприятия, основанный на глубоком анализе внешней и внутренней ситуации и траектории развития, определении обоснованных целей и создании комплексного стратегического плана по их достижению.

Разработка стратегии преследует только одну цель: реализацию стратегии. Несмотря на банальность этого утверждения, подавляющее большинство разработчиков ставят целью именно создание стратегии, а вопросы её реализации оставляют на исполнителях. Это большая проблема.

Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании. Также вы сможете оценить систему управления вашей компании с помощью специального экспресс-теста качества управления.

В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок. Постараемся раскрыть тему подробнее.

Для чего нужна разработка стратегии развития

Что же такое хорошая стратегия развития

 организации? В первую очередь это означает то, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. В широком смысле, от генерального директора и владельцев до рядовых исполнителей.

С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Он начинается с понимания этой стратегии и подходов к её реализации.

С чего начинается понимание? Оно начинается с понятной информации, изложенной в стратегии. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.

Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.

Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.

Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии

Может создаться ложное впечатление, что если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то и требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.

На самом деле это ошибка. Такого не бывает. Любой организации организации всё равно придется меняться. Просто при разработке стратегии вы не учли адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии.

Именно такое упрощенное понимание роста и таит в себе множество рисков.

Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса и структуры компании, модификации её бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии и её создание является сложным, многоэтапным и итеративным процессом.

На нашем портале данным темам посвящены несколько программ обучения, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:

Существует также программа по улучшению системы управления компании, состав которой вы можете увидеть ниже в этой статье.

Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить достаточное количество времени на изучение подходов и практику их применения. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми в деле улучшения реализации стратегий организаций.

Экспресс-тест качества системы управления компании

Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения статьи.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

• каким должен быть результат в конечном итоге?
• какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
• что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
• какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• из каких разделов должен состоять стратегический план?
• насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
• кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:

С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении для печати

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста по качеству управления. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Разработка стратегии развития организации (на примере ООО РПБ Групп

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 7

1.1. Современная концепция стратегического менеджмента 7

1.2. Методика разработки стратегии и миссии организации 12

1.3. Комплексный ситуационный стратегический анализ внешней и внутренней сред организации 17

1.4. Модель Басса 21

2. ОРГСТРУКТУРА И МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 23

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНКА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп» 28

3.1. Анализ возможностей и угроз от потребителей 28

3.2. Анализ возможностей и угроз от конкурентов 29

3.3. Анализ возможностей и угроз от партнеров 31

3.4. Анализ возможностей и угроз от поставщиков 33

3.5. Оценка конкурентных преимуществ организации 34

3.6. Анализ и оценка конкурентных преимуществ 35

5. КОМПЛЕКСНЫЙ СИТУАЦИОННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп». 37

4.1.1. SWOT-анализ потребителей 37

4.1.2. SWOT-анализ конкурентов 37

4.1.3. SWOT-анализ партнеров 38

4.1.4. SWOT-анализ поставщиков 38

4.1.5. Итоговый SWOT-анализ- первичный стратегический анализ ближней внешней среды организации 38

4.2. АНАЛИЗ ДАЛЬНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. PEST – АНАЛИЗ. 40

4.3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. SNW-АНАЛИЗ. 40

5. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп» НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРИОД 2018-2021г.г. 42

6. РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп» 44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 48

---

Цель проекта: разработать стратегию развития организации.

Объект наблюдения: организация ООО «РПБ Групп»

Объект исследования: стратегическое управление организацией ООО «РПБ Групп»

Задачи проекта: 

1. Разработать миссию организации.

2. Провести стратегический анализ рынка позиционирования организации

3. Провести оценку конкурентных преимуществ организации 

4. Провести комплексный ситуационный стратегический анализ организации.  

5. Оценить эффективность реализации целевых стратегических приоритетов с помощью модели Басса.

Предмет исследования: управленческие отношения, возникающие в процессе разработки стратегии развития организации, а также методы и методики стратегического менеджмента, анализа и планирования. 

Методы стратегического анализа: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, взвешенная оценка, инвестиционный анализ.

что это такое и как определить направления развития организации, примеры

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом. 

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

• Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.

• Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.

• Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

• Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.

• Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.

• Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

• Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.

• Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.

• Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.

• Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

• оперативная доставка товаров для клиентов;

• улучшение качества сервисного обслуживания;

• внедрение программы лояльности;

• организация круглосуточной техподдержки;

• проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное. 

Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

Вид работы: Курсовая работа

Предмет: Стратегический менеджмент

Тема: Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

ВУЗ: «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Институт отраслевого менеджмента

Факультет маркетинга, рекламы и сервиса

Введение

Современный этап развития экономики наполнен жесткой конкурентной борьбой, в условиях которой субъекты рынка должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

На настоящий момент не существует единой стратегии единой, присущей всем компаниям, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он находится в прямой зависимости  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью правильного  выбора стратегических ориентиров в целях эффективного функционирования организации, ее роста и развития.

Цель данной работы состоит в  разработке стратегии развития организации на примере ГК белая Долина.

Исходя из поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1 – изучение понятия и сущности стратегии развития;

2 – анализ существующих классификаций стратегий развития;

3 – изучение методических подходов к разработке стратегии развития организации;

4 – анализ стратегических подходов к организации деятельности ГК Белая Долина;

5 – разработка основных направлений и рекомендаций для разработки стратегии развития ГК Белая Долина.

Объектом исследования в работе выступает ГК Белая Долина.

Предметом исследования в работе является стратегия развития организации.

Исследование проблем разработки стратегии развития организации нашло свое отражение в трудах многих отечественных экономистов: Петрова А.Н., Ляско В.И., Мамонова В.И., Мамоновой Е.В.,  Круглова М.И., Лаевой Т.В., Клеймора Г., Карлофа Б.,  Зайцева Л.Г., Соколовой М. И., Забелина П.В., Моисеевой Н.К., Горемыкина В.А., Богомоловой О.А., Виленского  П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк, Богачева В.Ф., Кабакова В.С., Ходаток А.М.    и др.

К методам исследования, используемым в данной работе, относятся методы анализа и синтеза, построения гипотезы, логической оценки событий, графический и другой метод сбора и обработки информации.  Исследование базируется так же  на общенаучной методологи, предусматривающей использование системного и институционального подходов.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ГК Белая Долина.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: работа с документами, SWOT – анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Понятие и сущность стратегии развития

Стратегия представляет собой  комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.

Таким образом, исходя из выше представленной информации, не существует точного определения понятии стратегия. Понятие является собирательным и объединяет различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации.

Прикрепленные файлы:

2bb369d98fa8fdf8

Как составить стратегию развития бизнеса |5 важных пунктов

Без стратегии в бизнесе невозможно представить последовательного развития. Без конкретного плана невозможно расти и масштабировать производство, количество сотрудников и подсчитывать необходимые ресурсы. Собственники бизнесов озадачиваются, как правильно составить стратегию развития бизнеса. Об этом, как раз и пойдет речь в этой статье.

---

Развитие бизнеса — это увеличение прибыли предприятия, привлечение клиентов, развитие персонала, производства навыков. А стратегия развития бизнеса – это документ, в котором пошагово описано:

• как будет развиваться компания в ближайшее время(месяц, квартал, полугодие, год и т.д.
• конкретные направления развития компании
• карта целей и что для этого нужно предпринять

Масштабы развития бизнеса варьируются в разных компаниях и зависят от специфики.

---

Из чего состоит стратегия развития компании

Самое первое и основное в разработке стратегии компании – это грамотный и понятный стратегический план. Чтобы его создать необходимо:

• учесть специфику предприятия
• рыночные тенденции.
• покупательскую возможность
• прогноз спроса
• риски и сложности

Во-вторых, стратегия – это чёткое руководство, долгосрочный план и чёткое осознание принципов ведения бизнеса.

В-третьих в стратегии нужно учитывать необходимые манёвры, которые позволят оставить конкурентов позади и развиться организации на уровень выше.

---

---

Стратегия развития компании: инструкции по разработке

Как быстро создать стратегию развития бизнеса, такой вопрос возникает у многих предпринимателей, но в таком деле спешить не рекомендуется. Методы разработки стратегии компании должны быть последовательными. Лучше постепенно выполнить каждый из следующих этапов разработки:

1. Нужно сформировать новую стратегическую цель, которую нужно достигнуть. Вы должны чётко осознать для себя, что нужно вам и вашему бизнесу
2. Формирование новой стратегической цели. Для развития любой компании, которая на рынке долгое время нужны новые идеи. Чаще всего это какие-либо новинки или усиление маркетинга уже существующих товаров.
3. Глубокий анализ текущего состояния продуктов/услуг и маркетинговых возможностей компании. Заметьте, нет смысла прорабатывать этот шаг если не выполнен пункт 2.
4. Выбор целевой аудитории. Кто ваши клиенты? Что нужно им предлагать, чтобы заинтересовать и подтолкнуть к покупке? Необходимо прочувствовать покупателей. И удовлетворить все их «хотелки», чтобы привлечь новую аудиторию или заинтересовать существующих клиентов.
5. Создание уникального торгового предложения, которое будет говорить от лица вашей компании, за вас и ваш товар. Чтобы создать такое предложение необходимо найти индивидуальные особенности и уникальности ваших услуг или компании.
6. Оцените перспективы на рынке. В этом вам поможет знание тенденций и конкуренции. Выявить сильные стороны вашего бизнеса и слабые. А так же потенциальные возможности для роста и развития.
7. План реализации стратегии. Это может быть: маркетинг, имидж, улучшение восприятия бренда, новая политика работы с покупателями и конкурентами. То есть что именно вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию развития.

---

Смотрите пример реализации эффективного плана развития бизнеса заказчика.

Значение Strategium Space Score (SSS) рассчитывается на основе 20 критериев и характеризует качество системы стратегического управления вашей компании. Чтобы получить значение SSS:

1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.

*Мы не храним результаты оценки (тест анонимный). Сохраните результаты и укажите email для их детальной расшифровки.  

Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития

Да, именно так. Сама по себе разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за ее пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки. Она может получиться не только не очень хорошей, но и бесполезной.

Для начала необходимо детально проработать следующие вопросы:

• каким должен быть результат в конечном итоге?
• какие методы анализа необходимо применить при разработке стратегии?
• что конкретно нужно проанализировать не только во внешней среде, но и внутри компании?
• какие форматы предоставления отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
• из каких разделов должен состоять стратегический план?
• насколько подробно необходимо описывать разделы стратегического плана?
• кто будет ответственен за разработку того или иного раздела стратегического плана?

Если делать эту работу один раз в 10 лет, то толку от этого немного. Полученные навыки и знания быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такие действия должны выполняться с определенной периодичностью либо по необходимости. И ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной».  Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной.

Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.

«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания. Такой подход даёт всем участникам четкое понимание того, как сделать такой сложный проект, как обеспечение качественной разработки стратегии развития и её эффективной реализации.

В условиях дефицита необходимых компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, это жизненно необходимо.

Разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. А все потому, что участники проекта подходят к этом вопросу не подготовленными, не вооруженными соответствующими методами и эффективными способами их использования.

Вооружиться всеми необходимыми знаниями можно у нас на сайте.

Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития

Некоторые стратеги не догадываются, но основная работа начинается тогда, когда компания приступает к реализации стратегического плана. Создать стратегию – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать для её реализации.

На этом этапе возникают основные сложности и именно на этом этапе появляется печальная статистика о том, что лишь одна из десяти продолжительно существующих компаний может заявить о полной реализации своей стратегии.

Причины обычно лежат в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников.

Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.

Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.

Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование

Это не пресловутая детализация стратегических целей, это полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации. И посвящены эти стратегии нижнего уровня тому, как измениться составной части компании таким образом, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.

В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области маркетинга, продаж, организационного развития и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.

Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.

Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии

В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Это касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.

Их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.

Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.

Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между уровнями управления. Именно такой активный обмен мнениями при синхронизации поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.

Всё это подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, которая должна быть дополнена необходимыми методологиями и системой отчетности. А доверие возникает тогда, когда вы уверены в своей квалификации и квалификации ваших сотрудников.

Повысить квалификацию в области стратегического управления сейчас можно без отрыва от работы. Для этого существуют несколько специальных программ, в частности программа по улучшению системы управления предприятием, которая содержит наши наиболее продвинутые онлайн-курсы:

С содержанием других проектно-образовательных программ вы можете ознакомиться в меню Курсы.

Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов

Согласно периодической системе стратегических элементов важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами, часть из которых является для компании различными видами капитала.

Здесь имеются в виду не столько материальные ресурсы, сколько нематериальные.

Некоторые менеджеры, хотя и научились считать деньги, не всегда верно соотносят проекты с реальными возможностями исполнителей и упускают из виду так называемые тонкие материи.

Яркие примеры неудач, вызванных таким неграмотным управлением, мы можем наблюдать сейчас в оборонной и космической отрасли. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объема выделяемых средств.

А всё потому, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.

В связи с этим мы настоятельно рекомендуем расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие различного типа.

Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева.

Скачать в высоком разрешении для печати

Такие улучшения стратегического плана предъявляют гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.

Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии

В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании, который мы проводим в рамках специального аудита.

Вы тоже можете научиться проводить такой аудит и даже оказывать такую услугу самостоятельно, пройдя этот курс.

В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. Компании используют в стратегическом контуре управления обратную связь, содержащую три типа обратной связи:

• Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.  В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации. Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект.
• Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации. В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив. Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого.
• Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения. Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания, в которой мы работаем), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.  Поэтому нам приходится корректировать эти гипотезы, а также видение, стратегические цели и, разумеется, стратегии их достижения.

Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии

В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.

В современных условиях далеко не все решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.

Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.

В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.

Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.

Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания.

В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.

В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.

Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.

Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях

В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.

Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке свежих идей и эффективном их внедрении.

Конкуренция происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.

Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.

Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста по качеству управления. В случае, если у вас нет доступа к этой анкете, сообщите нам об этом на странице поддержки.

©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.

Если вам понравилась статья, не забудьте поделиться с коллегами

Разработка стратегии развития организации (на примере ООО РПБ Групп

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 5

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА 7

1.1. Современная концепция стратегического менеджмента 7

1.2. Методика разработки стратегии и миссии организации 12

1.3. Комплексный ситуационный стратегический анализ внешней и внутренней сред организации 17

1.4. Модель Басса 21

2. ОРГСТРУКТУРА И МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ 23

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНКА ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ И ОЦЕНКА КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп» 28

3.1. Анализ возможностей и угроз от потребителей 28

3.2. Анализ возможностей и угроз от конкурентов 29

3.3. Анализ возможностей и угроз от партнеров 31

3.4. Анализ возможностей и угроз от поставщиков 33

3.5. Оценка конкурентных преимуществ организации 34

3.6. Анализ и оценка конкурентных преимуществ 35

5. КОМПЛЕКСНЫЙ СИТУАЦИОННЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп». 37

4.1.1. SWOT-анализ потребителей 37

4.1.2. SWOT-анализ конкурентов 37

4.1.3. SWOT-анализ партнеров 38

4.1.4. SWOT-анализ поставщиков 38

4.1.5. Итоговый SWOT-анализ- первичный стратегический анализ ближней внешней среды организации 38

4.2. АНАЛИЗ ДАЛЬНЕЙ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. PEST – АНАЛИЗ. 40

4.3. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ. SNW-АНАЛИЗ. 40

5. СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп» НА СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЕРИОД 2018-2021г.г. 42

6. РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ЦЕЛЕВЫХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПРИОРИТЕТОВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «РПБ Групп» 44

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 47

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 48

---

Цель проекта: разработать стратегию развития организации.

Объект наблюдения: организация ООО «РПБ Групп»

Объект исследования: стратегическое управление организацией ООО «РПБ Групп»

Задачи проекта: 

1. Разработать миссию организации.

2. Провести стратегический анализ рынка позиционирования организации

3. Провести оценку конкурентных преимуществ организации 

4. Провести комплексный ситуационный стратегический анализ организации.  

5. Оценить эффективность реализации целевых стратегических приоритетов с помощью модели Басса.

Предмет исследования: управленческие отношения, возникающие в процессе разработки стратегии развития организации, а также методы и методики стратегического менеджмента, анализа и планирования. 

Методы стратегического анализа: SWOT-анализ, PEST-анализ, SNW-анализ, взвешенная оценка, инвестиционный анализ.

что это такое и как определить направления развития организации, примеры

Целеполагание — первый шаг в развитии бизнеса, так как это определяет дальнейшую стратегию продвижения, реализацию товаров и услуг, принципы организации производства. Каждая цель планируется на определенный временной промежуток и сравнивается в конкретных цифрах, чтобы иметь представление о достигнутом. 

Что такое стратегические цели компании

Стратегические цели предприятия ― это система ориентиров для выстраивания долгосрочных планов по развитию компании. В соответствии с этим формируются направления бизнес-стратегий финансовой деятельности, особенностей производства. Например, базой при построении стратегических целей в отношении финансовой составляющей становится максимизация рыночной стоимости предприятия.

Характеристики

Стратегические цели характеризуются:

• Полноценностью. Цели формулируются для каждого направления деятельности компании, оценка проводится комплексно или и по отдельным направлениям.

• Измеримостью. Планы четко выражены в математических показателях. Можно измерить степень достижения необходимого результата, нагляднее производить расчеты.

• Ясностью. Цели не имеют двоякого толкования. Каждый отдел и сотрудник должен понимать задачу в процессе.

Виды стратегических целей

Выбор плана бизнес-стратегии, его реализация зависят от положения компании. Учитывается наличие конкурентов, клиентский спрос, опыт в рыночной нише.

Виды стратегических целей:

• Цели задания — основываются на актуальных задачах компании, проявляющихся во внешнем мире.

• Цели ориентации — строятся в соответствии с внутренней стратегией организации.

• Цели системы — формируются из способа поддержания структуры компании в равновесии. Их задача состоит в создании баланса между различными подразделениями для достижения общих результатов.

Бизнес может быть маленьким, средним или крупным, при этом ему необходимо реализовать на предприятии каждый вид целей. Без этого невозможна работа компании, так как ее развитие происходит во внешних и во внутренних структурах.

Требования к стратегическим целям

Бизнес не может бездумно ставить стратегические цели организации: требуется системность и следование правилам. Цели должны удовлетворять требованиям, чтобы их внедрение положительно сказалось на работе предприятия. Основные из них:

• Актуальность — цели должны ставиться в соответствии с актуальным положением дел в компании, чтобы опираться на ее реальные возможности.

• Достижимость — нельзя ставить невыполнимые цели: сотрудники не будут стремиться к их выполнению, так как заведомо знают, что не преуспеют в этом деле.

• Установление сроков — важно зафиксировать даты, в которые фирма придет к достижению целей. Это помогает проводить работу в одном темпе и оперативно реагировать на происходящее.

• Согласованность — в приоритете у компании сразу несколько целей. В этом случае между ними должна устанавливаться очередность, чтобы обеспечить понимание приоритетных и менее приоритетных задач.

Направления развития компании

Есть несколько направлений развития, для которых применяются стратегические цели. Этот инструмент организует работу на следующих уровнях.

Положение на рынке

Стратегические цели могут использоваться, чтобы обеспечить компании рыночное преимущество. Это достигается при помощи завоевания лидерских позиций в выбранном сегменте рынка, через увеличение рыночной доли.

Инновации

Установки, связанные с этой сферой, внедряют в бизнес современные способы развития компании. С этим может быть связано использование технологических новинок, новый способ организации производственной деятельности, выход на новые рынки.

Маркетинг

Задачи в этой сфере сосредоточены на выход компании на лидирующие позиции в области продаж. Цели могут быть направлены на продвижение товарных позиций, формирование имиджа бренда, повышение клиентского сервиса.

Производство

Главные цели этого направления — достижение высоких производственных показателей. К ним относятся: улучшение производительности труда и качества продуктов, уменьшение издержек.

Финансы

Это направление отвечает за показатели финансового обеспечения. Оно сохраняет, поддерживает и приумножает состояние компании, рационально распределяет ресурсы.

Управление персоналом

Стратегические цели нацелены на грамотное взаимодействие с сотрудниками. Это направление связано с созданием оптимальной системы оплаты труда, повышением квалификации персонала, улучшением материально-технических условий, созданием мотивации.

Менеджмент

Эта разновидность целей включает в себя ряд внутренних подразделений. Менеджмент решает управленческие вопросы, занимаясь настройкой социально-экономических систем производства.

Карты стратегических целей

Карты строятся в формате диаграмм для актуальных целей организации. Каждая цель отображается в виде текста на карте. Цели помечаются графически в овале, квадрате или прямоугольнике. На карте расположено несколько целей (чаще всего до 20) в виде горизонтальных полос.

Между указанными целями возникают связи, которые помечают стрелочками. Эти стрелки демонстрируют, как выполнение одной цели влияет на другую.

Как определить стратегические цели компании

Для этого необходимо обратить внимание на положение дел в компании. На первом этапе материала для работы практически нет, поэтому необходимо заняться анализом выбранной ниши. Это поможет оценить масштабы производства, выручку, маркетинговые стратегии. На поздних этапах следует исходить из документов и сведений, которые дадут представление о достижениях компании за период.

Примеры стратегических целей

Рассмотрим внедрение стратегических целей на примере финансовых показателей. Если компания хочет увеличить доход, она выбирает пути реализации стратегии. Например, через развитие отношений с клиентами. Для этого направление выносится отдельным блоком, где прописываются задачи. В блоке «Клиенты» можно прописать:

• оперативная доставка товаров для клиентов;

• улучшение качества сервисного обслуживания;

• внедрение программы лояльности;

• организация круглосуточной техподдержки;

• проведение дополнительного обучения персонала.

Заключение

Стратегические цели компании — необходимый этап при планировании деятельности организации в долгосрочной и краткосрочной перспективах. Они помогают определить направления для развития, чтобы знать, куда бизнес должен стремиться и какими путями можно реализовать задуманное. 

Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

Вид работы: Курсовая работа

Предмет: Стратегический менеджмент

Тема: Разработка стратегии развития организации (на примере ГК Белая Долина)

ВУЗ: «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Институт отраслевого менеджмента

Факультет маркетинга, рекламы и сервиса

Введение

Современный этап развития экономики наполнен жесткой конкурентной борьбой, в условиях которой субъекты рынка должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

На настоящий момент не существует единой стратегии единой, присущей всем компаниям, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он находится в прямой зависимости  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Актуальность данной работы обусловлена необходимостью правильного  выбора стратегических ориентиров в целях эффективного функционирования организации, ее роста и развития.

Цель данной работы состоит в  разработке стратегии развития организации на примере ГК белая Долина.

Исходя из поставленной цели в работе решены следующие задачи:

1 – изучение понятия и сущности стратегии развития;

2 – анализ существующих классификаций стратегий развития;

3 – изучение методических подходов к разработке стратегии развития организации;

4 – анализ стратегических подходов к организации деятельности ГК Белая Долина;

5 – разработка основных направлений и рекомендаций для разработки стратегии развития ГК Белая Долина.

Объектом исследования в работе выступает ГК Белая Долина.

Предметом исследования в работе является стратегия развития организации.

Исследование проблем разработки стратегии развития организации нашло свое отражение в трудах многих отечественных экономистов: Петрова А.Н., Ляско В.И., Мамонова В.И., Мамоновой Е.В.,  Круглова М.И., Лаевой Т.В., Клеймора Г., Карлофа Б.,  Зайцева Л.Г., Соколовой М. И., Забелина П.В., Моисеевой Н.К., Горемыкина В.А., Богомоловой О.А., Виленского  П. Л., В.Н.Лившиц, С.А.Смоляк, Богачева В.Ф., Кабакова В.С., Ходаток А.М.    и др.

К методам исследования, используемым в данной работе, относятся методы анализа и синтеза, построения гипотезы, логической оценки событий, графический и другой метод сбора и обработки информации.  Исследование базируется так же  на общенаучной методологи, предусматривающей использование системного и институционального подходов.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ГК Белая Долина.

При написании выпускной квалификационной работы использовались следующие методы исследования: работа с документами, SWOT – анализ.

Практическая значимость работы состоит в том, что реализация стратегии развития, предложенной в данной работе, позволит организации выйти на новый уровень развития, повысит конкурентоспособность предлагаемых услуг, улучшит экономические показатели ее деятельности.

Понятие и сущность стратегии развития

Стратегия представляет собой  комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду обитания и адекватно оценивать стратегические решения.

Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Стратегия – это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия – не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации – это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие – достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно.

К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы;
• привлекательность отрасли и условия конкуренции;
• специфические рыночные возможности и угрозы;
• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
• личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
• ценности и культура компании.

Таким образом, исходя из выше представленной информации, не существует точного определения понятии стратегия. Понятие является собирательным и объединяет различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации.

Прикрепленные файлы:

2bb369d98fa8fdf8

Как составить стратегию развития бизнеса |5 важных пунктов

Без стратегии в бизнесе невозможно представить последовательного развития. Без конкретного плана невозможно расти и масштабировать производство, количество сотрудников и подсчитывать необходимые ресурсы. Собственники бизнесов озадачиваются, как правильно составить стратегию развития бизнеса. Об этом, как раз и пойдет речь в этой статье.

---

Развитие бизнеса — это увеличение прибыли предприятия, привлечение клиентов, развитие персонала, производства навыков. А стратегия развития бизнеса – это документ, в котором пошагово описано:

• как будет развиваться компания в ближайшее время(месяц, квартал, полугодие, год и т.д.
• конкретные направления развития компании
• карта целей и что для этого нужно предпринять

Масштабы развития бизнеса варьируются в разных компаниях и зависят от специфики.

---

Из чего состоит стратегия развития компании

Самое первое и основное в разработке стратегии компании – это грамотный и понятный стратегический план. Чтобы его создать необходимо:

• учесть специфику предприятия
• рыночные тенденции.
• покупательскую возможность
• прогноз спроса
• риски и сложности

Во-вторых, стратегия – это чёткое руководство, долгосрочный план и чёткое осознание принципов ведения бизнеса.

В-третьих в стратегии нужно учитывать необходимые манёвры, которые позволят оставить конкурентов позади и развиться организации на уровень выше.

---

---

Стратегия развития компании: инструкции по разработке

Как быстро создать стратегию развития бизнеса, такой вопрос возникает у многих предпринимателей, но в таком деле спешить не рекомендуется. Методы разработки стратегии компании должны быть последовательными. Лучше постепенно выполнить каждый из следующих этапов разработки:

1. Нужно сформировать новую стратегическую цель, которую нужно достигнуть. Вы должны чётко осознать для себя, что нужно вам и вашему бизнесу
2. Формирование новой стратегической цели. Для развития любой компании, которая на рынке долгое время нужны новые идеи. Чаще всего это какие-либо новинки или усиление маркетинга уже существующих товаров.
3. Глубокий анализ текущего состояния продуктов/услуг и маркетинговых возможностей компании. Заметьте, нет смысла прорабатывать этот шаг если не выполнен пункт 2.
4. Выбор целевой аудитории. Кто ваши клиенты? Что нужно им предлагать, чтобы заинтересовать и подтолкнуть к покупке? Необходимо прочувствовать покупателей. И удовлетворить все их «хотелки», чтобы привлечь новую аудиторию или заинтересовать существующих клиентов.
5. Создание уникального торгового предложения, которое будет говорить от лица вашей компании, за вас и ваш товар. Чтобы создать такое предложение необходимо найти индивидуальные особенности и уникальности ваших услуг или компании.
6. Оцените перспективы на рынке. В этом вам поможет знание тенденций и конкуренции. Выявить сильные стороны вашего бизнеса и слабые. А так же потенциальные возможности для роста и развития.
7. План реализации стратегии. Это может быть: маркетинг, имидж, улучшение восприятия бренда, новая политика работы с покупателями и конкурентами. То есть что именно вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию развития.

---

Смотрите пример реализации эффективного плана развития бизнеса заказчика.

---

Стратегия развития бизнеса (пример)

Возьмём компанию «Apple», известную абсолютно каждому человеку. Перед выходом новой модели смартфонов составляется стратегический план вывода модели на рынок. Ведётся анализ других компаний, прорабатывается детальный план продаж и маркетинга. Составляются стратегические преимущества, чем именно «Apple» лучше других и так далее. Другие функции, которые есть только у этой фирмы, которых нет у других.

Что должно учитываться при создании стратегии бизнеса:

• Какая будет структура управления
• план продаж на 3-6 месяцев(минимум)
• линейка продуктов/услуг
• прозрачные и понятные бизнес-процессы между подразделениями
• схема делегирования задач и поручений
• правила и требования к отчетности персонала
• клиенты и их психотипы
• рекламная политика
• стратегия привлечения клиентов
• план развития маркетинговых каналов
• план создания контента для привлечения внимания к услугам компании
• строение, функционал, дизайн и удобство пользования корпоративным сайтом для клиентов

---

---

Бизнес консалтинг для составления стратегии развития

Заказать услуги консалтинга по созданию стратегии развития бизнеса можно в интернете и оффлайн в нашей компании. Наши специалисты проведут оценку и составят подробную пошаговую стратегию развития бизнеса.

Услуги консалтинга в сфере развития бизнеса очень полезны не только начинающим, но также и опытным предпринимателям, чтобы получить независимую оценку. Грамотно составленный план развития организации поможет избежать массы ошибок и лучше ориентироваться в рыночных тенденциях и прочих довольно сложных аспектах, которые не всегда можно учитывать.

---

---

2 основных правила составления стратегии развития организации

1. Честность к самому себе. Не нужно переоценивать ваш бизнес, так хуже будет только вам. Вы не сможете подобрать оптимальный вариант продвижения.
2. Осознание своих возможностей, как финансовых так и физических. Хватит ли у вас сил и средств на выполнение стратегического плана? На запуск продаж? На рекламу? На построение системы сбыта?

При соблюдение всего, что сказано выше, ваш бизнес взлетит и вы сможете придерживаться более амбициозной и грамотной стратегии развития. Труд не может не окупиться, все ваши старания скажутся на вашей выручке. И ваш доход возрастёт. Последний совет, составляйте 1 план хотя бы 1 раз в 1-2 года, а лучше каждые пол года, учитывая Российские реалии. Таким образом, вы всегда будете на плаву.

---

Разработка стратегии развития компании на примере ПАО «Магнит»

МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РФ

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего образования

«Национальный исследовательский технологический университет „МИСиС“»

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему: «Разработка стратегии развития компании на примере

ПАО «Магнит»

                                                                                        Выполнила: Махан А.З

                                                                                              Студент гр. ЭУ-16-1

Проверила: Акимова Е

Москва 2019

Оглавление

Введение……………………………………………………………………………………………..3

Глава 1. Определение стратегического потенциала предприятия. Анализ внутренней среды, сильных и слабых сторон предприятия……………………………………………………………4

1.1 Профиль эффективности управления………………………………………………………….5

1.2 SNW-анализ………………………………………………………………………………………6

1.3 Анализ ассортиментной политики……………………………………………………………..8

Глава 2. Определение стратегического климата предприятия. Анализ внешней среды, возможностей и угроз предприятия………………………………………………………………10

2.1 PEST-анализ……………………………………………………………………………………10

2.2 Лист анализа конкуренции по М.Портеру……………………………………………………11

2.3 Матрица ключевых факторов стратегии……………………………………………………..13

2.4 Весовая матрица…………………………………………………………………………….…14

Глава 3. Определение стратегической позиции и целей предприятия. Позиционирование предприятия на рынке. Разработка миссии и стратегических целей……………………….….15

Глава 4. Разработка и оценка конкретных вариантов стратегии. Ранжирование разработанных вариантов по эффективности……………………………………………………………………..19

4.1 SWOT – анализ…………………………………………………………………………………19

4.2 Метод парных стратегий……………………………………………………………………….20

Глава 5. Разработка способов реализации стратегии. Расчет эффективности. Гибкость стратегии и альтернативные варианты. Сценарии развития ситуации на рынке……………..21

5.1 Диаграмма Гантта………………………………………………………………………………21

5.2 Расчет показателей эффективности………………………………………………………..…23

Заключение…………………………………………………………………………………………25

Список использованных источников…………………………………………………………….26

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что выбор стратегии организации важен в осуществлении миссии организации и достижение ее целей. Прежде всего – стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, открывает перспективу для развития организации. Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Актуальность деятельности предприятия  ПАО «Магнит» объясняется высоким уровнем потребления данных услуг на рынке сбыта.

Цель данной работы – заключается в выборе стратегии управления предприятием ПАО «Магнит».

Для реализации данной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы стратегического управления.

— проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации.

— выбрать стратегию для предприятия.  

Объектом исследования является ПАО «Магнит».    

Предметом исследования является стратегия развития ПАО «Магнит»

примеров организационного развития | Малый бизнес

На успех вашего малого бизнеса влияют различные факторы, включая знания и способности ваших сотрудников, технологии, клиентов, конкуренцию и даже политическую среду. Как владелец малого бизнеса, вы должны учитывать эти и многие другие факторы при планировании роста бизнеса. Организационное развитие помогает работодателям определить, какие процессы могут улучшить их бизнес таким образом, чтобы принести пользу всем, от сотрудников до клиентов.Примеры организационного развития различаются в зависимости от отрасли и бизнеса.

Создание системы управления проектами

Малый бизнес, заинтересованный в улучшении управления проектами сотрудниками, может использовать организационное развитие для составления плана создания или поиска системы управления проектами. Имея систему управления проектами, сотрудники могут работать эффективнее, решая задачи в последовательном порядке, определяя, какие задачи зависят от других, и выделяя ресурсы, необходимые для выполнения проектов от начала до завершения.В результате клиенты могут получить более качественный продукт или услугу за меньшее время, чем если бы компания не внедрила систему управления проектами.

Обновите маркетинговое сообщение

Маркетинговое сообщение, которое ваша компания использует для привлечения клиентов, во многом зависит от вашего бренда и целевого рынка. Ваша компания может изучить реакцию клиентов на ваше маркетинговое сообщение и получить неблагоприятные результаты. В рамках организационного развития вы можете составить план по ребрендингу и изменить свое маркетинговое сообщение на то, которое находит отклик у ваших клиентов.

Обучение работе с клиентами

Обучение может повысить эффективность работы сотрудников и уровень обслуживания клиентов. Плохое обслуживание клиентов может привести к снижению продаж и ухудшению репутации вашей компании. Разрабатывая новую программу обучения обслуживанию клиентов, после изучения передовых практик и методов обучения компании прививают своим сотрудникам навыки, необходимые для того, чтобы клиенты переупорядочивали и положительно отзывались о вашем бренде, а также о сотрудниках со своими друзьями и семьей.

Улучшение отношений с общественностью

Предприятия не всегда принимаются с распростертыми объятиями в сообществах, где они работают и обслуживают клиентов. Независимо от того, мусорят ли ваши клиенты в соседних дворах, занимают парковочные места или каким-то другим образом считают, что ваш бизнес мешает, вы можете реализовать программы по улучшению отношений с обществом. Это может изменить репутацию вашей компании в глазах сообщества и потенциально увеличить продажи.

Удалить продуктовую линейку

Каждая продуктовая линейка, которую компания добавляет к смеси, не обязательно хорошо подходит для компании или ее клиентов.Когда это происходит, компаниям приходится искать способы убрать линейку продуктов из своих предложений. Посредством организационного развития компания может разработать план, который удалит продукт, не расстраивая существующих клиентов, не нарушая другие линейки продуктов или не вызывая чрезмерных расходов.

Ссылки

Биография писателя

Миранда Брукинс — специалист по маркетингу с более чем семилетним опытом работы в области копирайтинга, прямого ответа и веб-маркетинга, управления публикациями и деловых коммуникаций.Она имеет степень бакалавра в области бизнеса и маркетинга в Университете Таусона и работает над степенью магистра в области дизайна публикаций в Университете Балтимора.

примеров организационного развития, объясняющих изменения

Хороший способ понять организационное развитие — это посмотреть на примеры организационного развития.

Рассмотрение реальных примеров также может нам помочь:

• Узнайте, почему важно организационное развитие
• Узнайте, чем организационное развитие отличается от организационных изменений
• Узнайте, когда применять каждый подход

Давайте начнем с базового определения организационного развития.

Организационное развитие: только основы

Что такое организационное развитие и почему оно важно?

Организационное развитие относится к…

• Долгосрочные подходы к изменению культуры, убеждений и ценностей.
• Улучшения процессов, стратегий и практик организации.
• Системные подходы к организационным изменениям.

В зависимости от того, с кем вы разговариваете, нюансы определения могут различаться.

Примеры организационного развития

Проекты организационного развития могут включать текущие долгосрочные программы, такие как:

• Обучение сотрудников. Обучение сотрудников имеет важное значение, особенно в среде цифрового бизнеса. Рабочие должны оставаться компетентными и продуктивными. И поскольку непрерывное обучение становится все более реальностью, это означает постоянные инициативы по обучению.
• Исследования и разработки продукции. Разработка новых услуг, продуктов и идей может изменить характер бизнеса. Однако для реализации этих программ часто требуются годы.
• Кампании по культурным изменениям. Культура имеет значение — она ​​влияет на продуктивность, маневренность, производительность и многое другое. Согласование культуры с миссией организации часто требует долгосрочных и постоянных усилий.

Теперь давайте посмотрим на несколько реальных примеров организационного развития:

• Недавняя инициатива Amazon по переподготовке и повышению квалификации своих сотрудников. Гигант онлайн-торговли недавно обязуется потратить 700 миллионов долларов на переподготовку своих сотрудников. Этот дальновидный проект поможет его собственным сотрудникам оставаться устойчивыми в ближайшие годы. Это также поможет бизнесу разработать программы обучения сотрудников, которые сделают компанию актуальной, современной и передовой.
• Культура обучения Google. По словам бывшего руководителя Google, культура, в которой делается упор на обучение, важна для долгосрочного роста бизнеса. Культура обучения необходима для предприятий, которые постоянно растут и трансформируются, например для Google.
• Экологические инициативы Starbucks. Известная кофейная компания представила ряд экологически безопасных инициатив, включая переработку, сокращение количества бумажных стаканов, потребление энергии и так далее. Естественно, эти долгосрочные изменения положительно повлияют на окружающую среду. Но они также улучшат имидж компании и ее прибыль.
• Долгосрочные программы цифровой трансформации Walmart. Не секрет, что Amazon и другие интернет-магазины оказали давление на Walmart, чтобы он изменился.Ритейлер из США отреагировал на это, приняв участие в комплексных долгосрочных усилиях по цифровой трансформации. К ним относятся различные программы внедрения цифровых технологий, внедрение новых услуг для клиентов и многое другое.

Некоторые могут называть такие программы «организационным развитием».

Другие могут называть их программами «организационных изменений».

Итак, что правильно?

Организационное развитие и организационные изменения

Определенно существует совпадение между организационным развитием и организационными изменениями.

Некоторые профессионалы могут даже заявить, что разница лишь в семантике.

Однако разница между ними часто зависит от степени…

Организационное развитие ориентировано на долгосрочные, «эволюционные» изменения.

Программы организационных изменений можно рассматривать как краткосрочные, «революционные» изменения.

То есть программы организационных изменений часто рассматриваются как:

• Краткосрочные. Однако краткосрочность относительна — инициативы по организационным изменениям могут занять недели, месяцы или годы. В определенный момент границы между организационным развитием и организационными изменениями стираются.
• Преобразователь. Проекты организационного развития часто бывают постепенными и менее навязчивыми. Однако, когда необходимы более быстрые изменения, организация часто вносит изменения, которые полностью трансформируют текущие процессы или практики.
• Подрывной. Такие преобразующие изменения часто бывают разрушительными.Они могут увольнять работников, менять должностные обязанности и так далее. В результате нарушение работы может быть затруднено для многих сотрудников, что часто приводит к сопротивлению сотрудников. Снижение такого сопротивления является ключевым направлением управления изменениями.

Чтобы подчеркнуть разницу между change и development , давайте рассмотрим еще несколько примеров.

Примеры организационных изменений

В то время как долгосрочные проекты организационного развития могут быть незаметны для сторонних наблюдателей, проекты краткосрочных изменений часто остаются незамеченными.

Вот несколько примеров:

• Слияния и поглощения. Когда два предприятия объединяют усилия, часто происходят радикальные изменения в мгновение ока. Они могут включать ребрендинг, реструктуризацию, смещение рабочих мест, быстрые культурные изменения и многое другое.
• Ребрендинг. Чтобы оставаться современными и актуальными, многие компании будут проводить ребрендинг. Как правило, эти изменения происходят быстро за счет введения новых логотипов, новых элементов брендинга, нового имиджа бренда и т. Д.
• Цифровое внедрение. Компания, внедряющая новые цифровые технологии, часто быстро переходит на новый набор инструментов. Внедрение цифровых технологий становится все более распространенным явлением в современной цифровой экономике.

Подобные изменения часто вызваны теми же причинами, что и проекты организационного развития.

К таким факторам изменения могут относиться:

• Давление со стороны конкурентов
• Изменение отраслевых парадигм
• Потребительский спрос
• Возможности роста

И так далее.

Последние мысли: «Изменения» против «Развития»

Следует ли организации проводить краткосрочные разрушительные изменения?

Или долгосрочное развитие?

На это решение влияют многие факторы, в том числе:

• Уровень срочности
• Стратегические императивы бизнеса
• Рынок
• Характер необходимых изменений

Как мы видели, определенно существует совпадение между «организационным развитием» и «организационными изменениями».”

Однако в сегодняшней быстро развивающейся экономике скорость является преимуществом.

Чем быстрее организация сможет инициировать, внедрить и завершить изменения, тем лучше она сможет приспособиться к требованиям сегодняшней постоянно меняющейся экономики.

Если вам понравилась эта статья, вам также могут понравиться:

Процесс организационного развития + руководство и шаблон

Процесс организационного развития + руководство и шаблон

Назад

3 февраля 2020

Исследования показывают, что люди работают больше, когда им нравится их работа.Но как менеджер или работодатель узнать, нравится ли вашим сотрудникам их работа? А что делать, если они этого не делают?

Вот где начинается процесс организационного развития. Вы можете использовать этот процесс, чтобы определить любые области в вашей компании, где вы можете повысить удовлетворенность сотрудников.

Организационное развитие часто игнорируется как практика бизнеса. В этой статье мы подробно разберем, что это такое и почему вы должны использовать его, чтобы внести изменения в свою организацию.Мы также предоставляем шаблон, который вы можете использовать для самостоятельного развития организации.

Это поможет вам создать позитивную корпоративную культуру, чтобы сотрудники чувствовали себя ценными и с энтузиазмом выполняли свою работу.

Перейти в любой раздел ниже:

Что такое организационное развитие?

Организационное развитие было впервые определено Ричардом Бекхардом в 1969 году. Он писал: развитие организации — это «запланированная, общеорганизационная и управляемая сверху деятельность, направленная на повышение эффективности и здоровья организации посредством запланированных вмешательств в« процессы »организации с использованием знаний науки о поведении.”

Конечно, деловая практика и определение организационного развития претерпели изменения с 1969 года. Сегодня развитие организации рассматривается как непрерывное явление, как постоянные позитивные изменения, происходящие в организации. Он ориентирован на действия и дает менеджерам возможность создавать культуру совершенствования и помогает лидерам изменить и адаптировать свои методы ведения бизнеса для создания здоровой и позитивной рабочей среды.

Почему следует использовать организационное развитие?

Вы можете использовать организационное развитие в любое время, чтобы внести запланированные позитивные изменения в свою компанию.

Как мы обсуждали в начале этой статьи, вы можете использовать развитие организации, чтобы определить способы повышения удовлетворенности сотрудников работой. Давайте рассмотрим еще несколько причин, по которым вы должны работать над организационным развитием:

• Управление конфликтами : Организационное развитие может помочь определить способы разрешения конфликтов в вашей организации. Вы можете составить план действий по разрешению этих конфликтов, чтобы каждый мог шаг за шагом работать над достижением общей цели вашей компании.
• Стратегическое планирование : Компаниям часто требуется стратегический план для будущего роста, и мышление развития организации помогает вам определить шаги для эффективного выполнения этого плана.

Нужна помощь в стратегическом планировании? Вот бесплатный шаблон организационной диаграммы, который поможет вам визуализировать различные структуры компании.

Просто добавьте данные о сотрудниках в этот шаблон организационной диаграммы и загрузите их в Pingboard, чтобы начать стратегическое планирование.

• Согласование команд : Это может помочь объединить разные команды для достижения одной и той же цели, поддерживая эффективную работу вашей компании.
• Оценка корпоративной культуры : Надежный процесс развития организации может помочь вам понять сильные стороны и области для улучшения рабочей среды вашей компании, а затем принять план действий и работать над улучшением корпоративной культуры.

Процесс организационного развития может помочь создать позитивные изменения в вашей компании, но это не быстрое решение. Чтобы полностью реализовать этот процесс, может потребоваться год (или больше). Поскольку это сложный процесс, вам необходимо убедиться, что вы следуете правильным шагам, чтобы создать эффективный процесс организационного развития.

Следуйте этим 7 шагам для эффективного организационного развития:

1. Первоначальная консультация : Встретьтесь с консультантом по организационному развитию (или экспертом в вашей компании), чтобы обсудить ваши цели для процесса. Затем консультант определит наиболее эффективный способ продолжения.
2. Сбор данных : Консультант по организационному развитию будет использовать опросы, интервью и другие методы сбора отзывов для сбора данных о проблеме.Они встретятся с сотрудниками на всех уровнях организации. Загрузите опрос об удовлетворенности сотрудников.
3. Обратная связь и обсуждение данных : данные теперь доступны группам, участвующим в процессе организационного развития. У этих групп есть время, чтобы просмотреть данные и высказать свое мнение.
4. Планирование действий и решение проблем : Участвующие группы используют данные и обратную связь для создания плана действий. Это будет использовано для решения проблемы и создания более благоприятной рабочей среды.
5. Тимбилдинг или формирование команды : проводите командные встречи и мероприятия по созданию команды на протяжении всего процесса организационного развития, чтобы способствовать формированию здоровой корпоративной культуры.
6. Межгрупповое развитие : В дополнение к традиционным маленьким группам создайте более крупные межгрупповые группы (команды, состоящие из членов из разных отделов). Это отличный способ улучшить общение и сотрудничество в вашей компании. Организационная диаграмма может помочь вам отслеживать эти новые команды.
7. Оценка и последующие действия : Наконец, консультант по организационному развитию рассматривает процесс и определяет, необходимы ли последующие действия. Обычно после завершения первого целевого процесса организационного развития проводят еще один процесс, если требуется дополнительная работа.

Как планировать и проводить мероприятия по организационному развитию

Вмешательства по организационному развитию (внеплановые вмешательства) — это структурированные программы, предназначенные для распознавания и предотвращения проблем в компаниях.Цель одних вмешательств — использовать их результаты и обратную связь для внесения изменений, которые улучшат работу компании в целом.

Типы вмешательств на наружном диаметре

Это мероприятие включает сбор и оценку информации о состоянии вашей организации путем просмотра записей и проведения бесед, например, интервью во время пребывания.

Построение команды используется для устранения потенциальных и существующих проблем между сотрудниками, которые работают вместе в группах, что упрощает совместную работу.

Этот тренинг повышает толерантность к людям разного происхождения и увеличивает сочувствие и осведомленность сотрудников.

Шаблон организационного развития

Укоренение вашей работы в организационном развитии может помочь вашему бизнесу работать более эффективно. Загрузите шаблон организационного развития ниже. Это поможет вам создать позитивную культуру, в которой ваши сотрудники будут чувствовать заботу. В конечном итоге эффективный процесс организационного развития может привести к созданию счастливой и продуктивной команды.

Кэмерон Нури
Я директор по развитию в Pingboard. В душе считаю себя предпринимателем. Я люблю пробовать новое и осознанно рисковать в новых начинаниях, как в профессиональной, так и в личной жизни. Я использую эту страсть каждый день в работе, где мне нравится помогать другим открывать для себя силу, которую может раскрыть Pingboard. Пожалуйста, включите JavaScript, чтобы просматривать комментарии от Disqus. комментарии в блоге, разработанные

Усильте свою сеть сотрудников

© 2021 Pingboard Inc.•

4303 Рассел Доктор, Остин, Техас 78704

Этот веб-сайт использует файлы cookie для определенных функций, аналитики, рекламы и персонализации. Ваши варианты описаны в нашей Политике конфиденциальности.

Руководство по организационному развитию Определение, процесс, модели

Представьте себе семейную компанию по уходу за газонами, которая несколько поколений назад начала свою деятельность с малого бизнеса. С годами он увеличил свою прибыль и рос из уст в уста.Однако фирма изо всех сил пытается идти в ногу с текущими тенденциями электронной коммерции. Его сотрудники плохо разбираются в том, как создавать и поддерживать веб-сайт, что приводит к тому, что онлайн-запросы остаются без ответа и плохие отзывы об обслуживании клиентов.

Бизнес стоит на распутье; он должен развиваться, чтобы соответствовать растущему спросу, внедряя новые процедуры обслуживания клиентов для своего офисного персонала. Как это происходит и как выглядит это изменение?

Это всего лишь один пример того, почему все организации должны интегрировать организационное развитие в свои процессы.Организационное развитие — это не так просто, как придумать новую идею и реализовать ее; на каждом этапе процесса используются систематические методы, от выявления проблем и преодоления препятствий до анализа результатов новой системы.

Что такое организационное развитие ?

Организационное развитие — это запланированное систематическое изменение ценностей или деятельности сотрудников для обеспечения общего роста компании или организации. Он отличается от повседневных операций и улучшений рабочего процесса тем, что следует определенному протоколу, о котором руководство четко сообщает всем сотрудникам.

Организационные изменения и развитие могут быть длительным, иногда ошеломляющим процессом, но компании обычно начинают с нескольких целей:

• Постоянное улучшение. Изменение корпоративной культуры, с тем чтобы рассматривать новые стратегии как положительную возможность для роста, позволяет постоянно совершенствоваться и побуждает сотрудников становиться более открытыми для изменений и новых идей. Новые стратегии внедряются систематически через планирование, реализацию, оценку, улучшение и мониторинг.
• Лучшее или улучшенное общение. Организационное развитие, ведущее к усилению обратной связи и взаимодействия в организации, приводит сотрудников в соответствие с видением компании. Сотрудники чувствуют, что они больше причастны к миссии компании и в результате могут быть более мотивированы.
• Развитие сотрудников. В современном деловом мире сотрудники должны постоянно адаптироваться к меняющимся продуктам, платформам и средам. Развитие сотрудников включает обучение и улучшение рабочего процесса, которые помогают каждому идти в ногу с меняющимися потребностями.
• Улучшение продукции и услуг. Организационное развитие ведет к инновациям, которые могут помочь улучшить продукты и услуги. Это нововведение часто является результатом интенсивных исследований и анализа рынка.
• Повышенная прибыль. Организационное развитие помогает увеличить прибыль за счет оптимизации коммуникаций, процессов сотрудников, а также продуктов или услуг. Каждый из них служит для увеличения прибыли компании.

Хотя изменения могут быть трудными, большинство компаний считает, что преимущества организационного развития намного перевешивают затраты.

Процесс организационного развития

Процесс организационного развития — это систематическая, основанная на исследованиях серия шагов. Общие шаги реализации включают следующее:

• Определение области для улучшения. Организационные изменения начинаются с выявления потребности, которая соответствует бизнес-целям. Компании часто сразу узнают об этой потребности, но они могут рассмотреть подход, основанный на данных, для выявления проблем с помощью официальных опросов и обратной связи.Такой подход позволяет лучше понять область, требующую улучшения. Компании должны спросить себя, что они хотят изменить и почему это изменение необходимо.
• Изучение проблемы. После определения области, требующей улучшения, компании проводят расследование, чтобы узнать, почему существует проблема, каковы препятствия для улучшения и какие решения были предприняты ранее. Этот шаг также может включать опросы или фокус-группы и индивидуальные консультации.
• Создание плана действий. Затем компания создает план с выделенными ресурсами и четко определенными ролями сотрудников. Этот план будет включать конкретную поддержку для вовлеченных лиц и определять измеримую цель. На этом этапе компании должны подумать о том, как они будут сообщать об изменениях персоналу и управлять обратной связью.
• Создание мотивации и видения. После того, как компания четко определила план и обнародовала его, ее руководители должны мотивировать своих сотрудников разделить видение.На этом этапе лидеры выступают в роли восторженных образцов для подражания, помогая сотрудникам понять общие цели плана и желаемое воздействие.
• Реализация. Хотя стабильность необходима во время внедрения, не менее важна поддержка сотрудников в переходный период с помощью наставничества, обучения и коучинга. Размышляя о такой поддержке, руководство должно учитывать, какие новые навыки потребуются сотрудникам и какие методы оказания помощи будут наиболее эффективными. Постоянная обратная связь и общение могут облегчить процесс изменений.
• Оценка первоначальных результатов. После того, как компания внедрила план, ее руководители могут создать пространство для совместного размышления, спрашивая себя и своих сотрудников, действительно ли изменение соответствует бизнес-целям. Они также оценят процесс управления изменениями и рассмотрят, что можно было бы сделать иначе. Этот шаг нельзя упускать из виду; если компания не оценивает изменения, она не знает, были ли вмешательства эффективными.
• Адаптация или продолжение. В зависимости от оценки первоначальных результатов компания может изменить свой план. Если результаты окажутся успешными, можно продолжить работу в соответствии с текущим планом, чтобы продолжать улучшаться.

Ресурсы по процессу организационного развития

Forbes , «Ведущее управление изменениями на современном рабочем месте». Советы по осуществлению изменений, такие как принятие разногласий и становление «рассказчиком изменений».

Houston Chronicle, «Примеры организационного развития.»Примеры организационных изменений в действии.

Проблемы организационных изменений и развития

Организационные изменения и развитие могут представлять некоторые препятствия на пути к успеху. Сопротивление переменам — это нормально, поскольку люди начинают свой путь. Чтобы минимизировать сопротивление, руководству следует подумать о медленном постепенном развертывании, а не о внесении массовых изменений сразу. Поскольку в изменениях часто бывает сложно ориентироваться, компаниям следует нанимать экспертов по руководству для выполнения изменений на высоком уровне.Образование и общение жизненно важны для реализации изменений; сотрудники гораздо менее склонны сопротивляться, если они четко понимают, что происходит и почему. Эффективное руководство может направлять процесс и предлагать членам команды ясность.

Общие проблемы, связанные с процессами организационного развития, включают следующее:

• Страх неизвестности. Некоторые сотрудники боятся реализовывать новые планы, потому что боятся неудач или не хотят вступать на неизведанную территорию.Они могут цинично относиться к изменениям, если прошлые инициативы потерпели неудачу, или они могут думать, что с организацией все в порядке. Сотрудники могут напрямую выражать этот страх, жаловавшись на новые инициативы, или пассивно, пренебрегая своим участием в процессе, например, опаздывая на ключевые встречи по улучшению процесса.
• Противоречивые цели. Иногда лидеры расходятся во мнениях относительно конечных целей компании. Этот конфликт часто связан с финансами и распределением ресурсов, иногда из-за плохого взаимодействия между ветвями управления.Эти проблемы можно решить проактивно, установив четкие каналы связи до начала новых инициатив.
• Перегорание. Изменения могут быть утомительными, и сотрудники могут испытывать выгорание при отсутствии надлежащей поддержки. Чтобы избежать выгорания сотрудников, компании должны задавать себе вопрос: «Реально ли это?» быть на переднем крае всех этапов процесса и следить за тем, чтобы сотрудники поддерживали соответствующий баланс между работой и личной жизнью.
• Отсутствие лидерства. Ключевые руководители могут покинуть организацию, вынуждая оставшихся сотрудников изо всех сил пытаться заполнить пробелы.Кроме того, нынешнему руководству может не хватать навыков эффективного общения или построения команды. Каждый сценарий может усложнить организационные изменения.
• Непонимание планируемых изменений. Сотрудники ожидают хорошо спланированных и предсказуемых изменений, поэтому, когда случаются сюрпризы или ошибки, они могут потерять веру в процесс. Создание графика изменений и четкое определение проблем, которые могут возникнуть, могут помочь избежать этих проблем.
• Сложность при изменении миссии или ценностей. В периоды перемен некоторые сотрудники могут чувствовать, что миссия компании не согласуется с новыми инициативами. Это может вызвать сопротивление изменениям.

Ресурсы по проблемам организационного развития

Центр управления и организационной эффективности, «5 наиболее распространенных проблем организаций»: в этой статье дается краткий обзор общих проблем при создании широких организационных изменений.

Houston Chronicle, «Барьеры и вызовы на пути внедрения изменений»: в этой статье приводятся примеры проблем в процессе разработки и способы их преодоления.

Все о мероприятиях по организационному развитию

Вмешательства по организационному развитию — это программы и процессы, предназначенные для решения конкретной проблемы. Цель этих вмешательств — повысить эффективность организации и помочь лидерам управлять более эффективно.

Часто вмешательства по организационному развитию подразделяются на три типа, описанные в следующих разделах.

Индивидуальный

Индивидуальные вмешательства связаны с индивидуальной ответственностью, привычками, видением, улучшением или рабочим процессом.Индивидуальные вмешательства могут принимать форму наставничества или наставничества. Например, сотруднику, обучающемуся использованию новой технологической платформы, может быть назначен наставник, имеющий опыт работы с этой платформой, чтобы ответить на вопросы и оказать поддержку.

Часто индивидуальные вмешательства предлагаются новым сотрудникам или сотрудникам, которые меняют роли в компании. В других случаях они используются с сотрудниками, у которых проблемы с производительностью или отношение которых отрицательно сказывается на моральном духе команды.

Группа

Групповые вмешательства относятся к основной команде или отделению, но не ко всему персоналу.Групповое вмешательство может быть необходимо, например, потому, что одна часть компании меняет способ разработки продукта. Эти вмешательства могут принимать форму профессионального развития, коучинга или обучающих конференций.

Вмешательства группы могут включать реструктуризацию отдела и доведение новых должностных обязанностей до соответствующих сотрудников. Если проблема межличностного характера, эти вмешательства могут включать в себя командообразование или обучение управлению конфликтами. Руководство обычно проводит групповые мероприятия, но иногда требуется внешний консультант.

Организационная

Организационные вмешательства затрагивают всю организацию или бизнес. Они могут быть необходимы, если компания внедряет новые стратегии, концепции или протоколы, влияющие на каждого сотрудника. В некоторых случаях организационное вмешательство может включать повышение морального духа для создания более сильного общего видения.

Эти меры могут включать в себя внедрение программ оздоровления сотрудников или создание новой миссии и видения компании. Для компаний, внедряющих новую бизнес-стратегию, они могут принимать форму реструктуризации обязанностей, формирования фокус-группы или поиска новых систем для мониторинга результатов и успеха.Организационное вмешательство часто осуществляется через третью сторону, например, внешнего инструктора или эксперта.

Эти вмешательства часто специфичны для организации или типа проблемы. Таким образом, разные типы мероприятий по организационному развитию требуют разных стратегий реализации.

Модели организационного развития

После того, как организация определила область для улучшения и желаемые результаты, дальше будет действовать. Модели организационного развития помогают в логистике изменений, обеспечивая четкую основу.Эти модели служат двум целям: помочь составить план действий и прояснить коммуникацию для сотрудников.

Исследователи и эксперты в области организационных изменений и развития создали несколько различных моделей организационного развития.

Трехступенчатая модель Левина

Модель управления изменениями Курта Левина состоит из трех этапов.

1. Разморозить

На первом этапе компании работают над ослаблением действующих норм и процедур, чтобы подготовиться к изменениям.

2. Изменение (или переход)

На втором этапе компании вводят новую стратегию и реализуют ее. На этом этапе поддержка со стороны руководства и общение имеют решающее значение для поддержания мотивации и сосредоточенности сотрудников.

3. Заморозить (или повторно заморозить)

Третий шаг укрепляет «новую норму» и побуждает задуматься о том, как сохранить изменения.

Исследование действий

Левин также создал модель исследования действий, которая включает три этапа.

1. Исследование проблем и теоретические решения

Этап исследования включает в себя сбор данных, фокус-группы и часто наем внешнего консультанта или специалиста. Цель состоит в том, чтобы определить проблему с помощью действенного, ориентированного на результат решения.

2. Фаза действий

Этап действий включает внедрение изменения. Подобно шагу изменения в трехэтапной модели, этот шаг невозможен без четкой связи со стороны руководства и сильной поддержки сотрудников.

3. Этап ввода и результатов

Заключительный этап включает сбор данных для оценки воздействия стратегии на проблему. Этот шаг включает анализ и размышления и может привести к шагу один, если действие было неэффективным.

Реинжиниринг бизнес-процессов

Модель реинжиниринга бизнес-процессов (BPR) намного более радикальна и может включать полное переосмысление частей компании. Фазы в этой модели описаны в следующих разделах.

1. Составить карту текущего состояния процессов в Организации

Руководство документирует текущие процессы и процедуры при подготовке к анализу.

2. Анализируйте процессы

Используя карту процессов, комитеты или отдельные лица анализируют процедуры, чтобы определить, что работает, а что нет.

3. Определите возможности для улучшения Команды

определяют области, в которых есть потребности, и проводят мозговой штурм.

4.Разработайте карту процессов для будущих улучшенных процессов

Сотрудники и руководство совместно планируют изменения. Этот этап может включать в себя расписание, делегирование рабочей нагрузки или новые организационные структуры.

5. Внесите изменения для достижения улучшенных процессов

Инициативы реализованы, сотрудники проходят обучение и получают поддержку.

Структура McKinsey 7-S

Структура McKinsey 7-S не определяется по шагам, а разбита на семь факторов.Для реализации этой концепции компании анализируют каждую из семи S — общие ценности, стратегию, структуру, системы, стиль, навыки и персонал — и придумывают решения для улучшения. Ключевым фактором являются общие ценности, которые являются основными приоритетами организации. Остальные шесть традиционно делятся на две группы: жесткие и мягкие.

Hard S

• Стратегия: общее направление деятельности компании
• Структура: организация компании, в частности должностные инструкции и обязанности
• Системы: процессы и процедуры, которыми в настоящее время руководствуется компания

Soft S

• Стиль: стиль руководства высшего руководства
• Навыки: возможности компании, в том числе отдельных лиц, а также компании в целом
• Персонал:
сотрудников компании

Организационные изменения и влияние на развитие

Некоторые из самых известных компаний в мире использовали организационное развитие для улучшения множества бизнес-процессов.Amazon, например, недавно обнародовала план на 700 миллионов долларов по переобучению своих сотрудников для адаптации к новым технологиям, условиям работы и бизнес-процедурам.

Starbucks также внедрила политику организационного развития. В последние месяцы международная сеть кофеен внедрила серию экологически чистых инициатив на всем своем предприятии, включая более обширные программы переработки и сокращение количества бумажных стаканчиков. Эти новые инициативы не только не наносят вреда окружающей среде, но и улучшают имидж компании и повышают ее размер прибыли.

Google работает над тем, чтобы изменить общую корпоративную культуру на непрерывное обучение. Новые сотрудники знают, что они будут постоянно посещать семинары, тренинги и профессионально расти. Учитывая эту культуру, сотрудники с энтузиазмом соглашаются на изменения и изучение нового.

Обладая твердым пониманием организационного развития и желаемой цели, компании могут добиться значимых изменений. Однако перемены никогда не бывают легкими. Вот почему организационное развитие систематизирует каждый этап процесса, способствуя совершенствованию предприятий любого размера и во всех секторах.

Источники инфографики:

Houston Chronicle , «Важность организационного совершенствования»

Средний, «Трехэтапная модель управления изменениями Левина: простой и эффективный метод внедрения изменений, которые приживаются»

Что такое организационное развитие? A Definitive Guide

Авраам Линкольн сказал: «Если бы у меня было шесть часов, чтобы срубить дерево, я бы потратил первые четыре часа на то, чтобы точить топор». Это утверждение звучит правдоподобно в современном деловом мире, в котором используется организационное развитие.Быть эффективным и умным ведет к лучшим результатам. Вот почему вам следует сосредоточиться на организационных изменениях.

Есть несколько вариантов организационного развития. Проще говоря, для того, чтобы компания работала максимально рационально и продуктивно, нужны доступные ресурсы. Он выступает в качестве общей движущей силы функционирования компании — от сотрудников до операций и результатов. Другими словами, организационное развитие — это процесс принятия решений по всем аспектам деятельности компании.
‍

Человеческие ресурсы против организационного развития

Вы можете задаться вопросом, не является ли организационное развитие просто еще одним термином для человеческих ресурсов. На самом деле эти два термина разные. Кадровые ресурсы сосредоточены на управлении сотрудниками от предварительного приема на работу до проверки и увольнения. В то время как организационное развитие направлено на повышение эффективности каждой части организации, включая сотрудников. И в то время как менеджер по персоналу может использовать руководства и опросы для оценки эффективности, специалист по организационному развитию использует оценки и вмешательства.Оба служат определенной цели в организации, но хотя HR больше управляет рисками, OD больше управляется данными.
‍

Преимущества организационного развития

Теперь, когда вы понимаете, что такое организационное развитие, зачем его использовать? OD может предложить несколько преимуществ.

Процессы и структуру компании всегда можно улучшить. Используя организационное развитие, вы поймете, где есть слабые места. И как только они будут определены, вы сможете их улучшить и усилить.OD может применяться не только внутри компании, но и снаружи. Например, как лучше обслуживать свою клиентскую базу или какие продукты можно использовать для настройки?

Плохая связь — причина неэффективности. Используя организационное развитие, определите области коммуникативных сбоев, чтобы исправить их. Затем, создав план корпоративной коммуникации на основе ваших выводов, вы сможете планировать, внедрять, оценивать, улучшать и контролировать дальнейшее общение. Опять же, это может применяться как внутри компании, так и за ее пределами для управления удовлетворенностью клиентов.

Часто сотрудники уходят из компании из-за недостаточного развития навыков. И проекты часто терпят неудачу, потому что членам команды не хватает необходимой подготовки для выполнения поставленных задач. Таким образом, используя OD, вы можете изучать отраслевые и рыночные тенденции, чтобы ваши сотрудники получали необходимые навыки, чтобы оставаться конкурентоспособными. В свою очередь, это приведет к созданию более продуктивных и счастливых сотрудников.

Еще одна область организационного развития — это мотивация сотрудников. Анализ OD можно использовать для создания программы или системы для признания и вознаграждения сотрудников за их тяжелую работу.И чем больше вовлеченных сотрудников, тем более продуктивными и заинтересованными они станут. Это приводит к улучшению продуктов, положительному опыту работы с клиентами и лучшим результатам компании.

В целом, каждая компания хочет достичь целей компании и быть максимально прибыльной. Организационное развитие помогает увеличить прибыль. Это достигается за счет повышения производительности, что увеличит прибыль компании. Внутренние затраты также снизятся за счет меньшей текучести кадров и повышения их удовлетворенности.И в целом компания завоюет репутацию лидера рынка как среди сотрудников, так и среди клиентов.
‍

Как внедрить OD

Каждая организация, независимо от ее размера, может извлечь выгоду из организационных изменений. Мы говорили о том, как это может помочь, а теперь давайте обсудим, как вы можете начать использовать его в своей компании. Вот несколько простых шагов для развертывания организационного развития. Этот процесс можно использовать для оценки как внутренних, так и внешних бизнес-компонентов. Использование этого процесса поможет разработать методы и стратегии для устранения любых проблем, обнаруженных процессом.

1. Знаки

Знаки входа или сигналы являются предупреждающими знаками о том, что что-то не так в организации или за ее пределами. Например, вы можете заметить высокую текучесть кадров или больше, чем обычно, жалоб клиентов. По сути, это красные флажки того, что компания работает не так оптимально, как следовало бы.

2. Причина

После того, как проблема возникла, следующим шагом будет цель. Взгляните на проблемы и решите, в чем их основная причина. Например, высокая текучесть кадров может быть связана с отсутствием обучения.Или у вас может быть больше жалоб клиентов из-за неправильного запуска нового продукта. Вам понадобится специалист по организационному развитию, который поможет их выявить. Если у вас его нет, вы можете найти консультанта, который поможет с этим процессом. Этот человек не только определит основную проблему, но ему нужно будет разработать стратегию для ее исправления.

3. Анализ

Затем информация, собранная на этапе определения первопричин, компилируется в отчете. Цель состоит в том, чтобы обобщить информацию и отзывы, чтобы создать решение.Он должен быть подробным и организованным, чтобы все заинтересованные стороны или руководство могли понять проблемы, что необходимо сделать для решения проблемы, какой бюджет необходимо выделить и как любые решения согласуются с общими целями компании.

4. План

После того, как руководство и заинтересованные стороны рассмотрят анализ, необходимо составить план. Этот план должен учитывать, какие члены команды будут вовлечены в решение проблемы. И если для помощи нужны внешние поставщики или консультанты, бюджет и график найма этих людей также должны быть включены в план.Возвращаясь к нашим примерам, один из планов может заключаться в пересмотре программы обучения и подготовки сотрудников. Другой план может заключаться в повторном запуске нового продукта с усилением поддержки клиентов,

5. Обсуждение

Следующим этапом является обсуждение. Каждый член команды, который будет участвовать в решении проблемы, должен понимать, в чем проблема, почему она возникает и каково предлагаемое решение. Это хорошая возможность убедиться, что сотрудник понимает свою роль в решении проблемы.А если есть вопросы или опасения, самое время обсудить их в группе. Например, при запуске нового обучения вы можете провести круглый стол с избранной группой сотрудников о том, что в настоящее время не работает. Или, что касается клиентов, вы разговариваете со службой поддержки, чтобы узнать, какие отзывы клиентов были об этом новом продукте.

6. Принятие

После того, как вы поговорите со всеми вовлеченными сторонами, вам нужно будет разработать новый план. Начните выкатывать то, что вы написали.

7. Оценка

После того, как план претворен в жизнь, пора оценить результаты. Метрики надо вытаскивать и изучать. Было ли изменение организационного развития успешным? Это полностью решило проблему? Как затронутые зрители отреагировали на план? Это соответствовало плану?

Основные компоненты стратегии обучения и развития

За последнее десятилетие глобальная рабочая сила постоянно развивалась из-за ряда факторов.Возрастающая конкуренция в деловой среде, растущая сложность и цифровая революция меняют состав сотрудников. Между тем, постоянная неопределенность, наличие сотрудников из разных поколений и более короткий срок хранения знаний сделали упор на переподготовку и повышение квалификации. Переход к цифровой экономике, основанной на знаниях, означает, что активная рабочая сила важна как никогда: исследования показывают, что очень значительный процент рыночной капитализации в публичных компаниях основан на нематериальных активах — квалифицированных сотрудниках, исключительных лидерах и знаниях.

Все эти тенденции повысили важность функции обучения и развития (L&D). Мы провели несколько этапов исследования, чтобы понять тенденции и текущие приоритеты в сфере L&D (см. Врезку «Обучение и развитие — от эволюции к революции»). Наши усилия показали, как функция L&D адаптируется к меняющимся потребностям организаций, а также к растущим уровням инвестиций в профессиональное развитие.

Чтобы получить максимальную отдачу от инвестиций в программы обучения и разработку учебных программ, руководители L&D должны взять на себя более широкую роль в организации и сформулировать амбициозное видение функции. Важным компонентом этих усилий является комплексная скоординированная стратегия, которая вовлекает организацию и поощряет сотрудничество. Структура ACADEMIES ©, которая состоит из девяти измерений L&D, может помочь усилить функцию и позиционировать ее так, чтобы она служила организации более эффективно.

Стратегическая роль L&D

Одна из основных обязанностей L&D — управлять развитием людей и делать это таким образом, чтобы поддерживать другие ключевые бизнес-приоритеты. Стратегическая роль L&D охватывает пять областей (Приложение 1).

Приложение 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Напишите нам по адресу: [email protected]

1. Привлекайте и удерживайте таланты. Традиционно обучение было направлено исключительно на повышение производительности. Сегодня обучение также способствует трудоустройству. За последние несколько десятилетий занятость сместилась с того, чтобы оставаться в одной компании на всю жизнь, к модели, в которой работников удерживают только до тех пор, пока они могут повышать ценность предприятия. Теперь работники несут ответственность за свой личный и профессиональный рост и развитие — одна из причин, по которой люди называют «возможности для обучения и развития» одними из главных критериев для вступления в организацию.И наоборот, отсутствие L&D — одна из основных причин, по которым люди уходят из компании.
2. Развивайте человеческие способности. Человеческий капитал требует постоянных инвестиций в L&D для сохранения его стоимости. Когда знания устаревают или забываются — что происходит быстрее сегодня — ценность человеческого капитала снижается, и его необходимо дополнять новым обучением и соответствующим опытом работы. Компании, инвестирующие в следующее поколение лидеров, получают впечатляющую прибыль.Исследования показывают, что компании, входящие в верхний квартиль руководства, превосходят другие организации почти в два раза по прибыли до вычета процентов, налогов, износа и амортизации (EBITDA). Более того, компании, инвестирующие в развитие лидеров во время значительных преобразований, в 2,4 раза чаще достигают поставленных целей.
3. Создайте культуру, основанную на ценностях. Поскольку персонал во многих компаниях становится все более виртуальным и рассредоточенным по всему миру, L&D может помочь в формировании культуры, основанной на ценностях, и чувства общности.В частности, миллениалы особенно заинтересованы в работе на устойчивых предприятиях, основанных на ценностях, которые вносят вклад в благосостояние общества.
4. Создайте бренд работодателя. Бренд организации является одним из ее наиболее важных активов и многое говорит об успехе компании на рынке, финансовых силах, положении в отрасли, а также о продуктах и ​​услугах. Инвестиции в L&D могут помочь укрепить бренд компании и повысить ее репутацию как «предпочтительного работодателя».«По мере того, как большие сегменты рабочей силы готовятся к выходу на пенсию, работодатели должны работать усерднее, чтобы бороться за сокращение кадрового резерва. Для этого они должны открыто заявить о силе своего бренда через ценностное предложение работодателя.
5. Мотивируйте и привлекайте сотрудников. Самый важный способ вовлечь сотрудников — предоставить им возможность учиться и развивать новые компетенции. Исследования показывают, что обучение на протяжении всей жизни способствует счастью. Когда высоко вовлеченные сотрудники сталкиваются с проблемами и получают навыки для роста и развития в рамках выбранного ими карьерного пути, они с большей вероятностью будут воодушевлены новыми возможностями на работе и удовлетворены своей нынешней организацией.

Переходная функция L&D

За прошедшие годы мы определили и проверили девять параметров, которые способствуют сильной L&D функции. Мы объединили эти измерения, чтобы создать структуру ACADEMIES, которая охватывает все аспекты функций обучения и развития, от определения устремлений до измерения воздействия (Приложение 2). Хотя многие компании регулярно используют несколько измерений этой структуры, наше недавнее исследование показало, что только несколько компаний являются полностью зрелыми во всех измерениях.

Приложение 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Напишите нам по адресу: [email protected]

1. Соответствие бизнес-стратегии

Одна из основных задач руководителя L&D — разработать и сформировать стратегию обучения, основанную на стратегии компании и стратегии развития талантов.Стратегия обучения направлена ​​на поддержку профессионального развития и развитие способностей в компании вовремя и с минимальными затратами. Кроме того, стратегия обучения может повысить культуру компании и побудить сотрудников жить в соответствии с ценностями компании.

Для многих организаций функция L&D поддерживает реализацию бизнес-стратегии. Например, если одной из бизнес-стратегий является цифровая трансформация, L&D сосредоточится на создании необходимых кадровых возможностей, чтобы сделать это возможным.

Каждый руководитель бизнеса согласится с тем, что L&D должно соответствовать общим приоритетам компании. Тем не менее, исследования показали, что многие функции L&D не соответствуют этому параметру. Только 40% компаний утверждают, что их стратегия обучения соответствует бизнес-целям. Таким образом, для 60% обучение не имеет явной связи со стратегическими целями компании. Функции L&D могут не синхронизироваться с бизнесом из-за устаревших подходов или из-за того, что бюджеты основаны на приоритетах прошлых лет, а не на сегодняшних императивах, таких как цифровая трансформация.

Хотите узнать больше об Академии McKinsey?

Чтобы быть эффективной, L&D должна внимательно изучить возможности сотрудников и определить, какие из них наиболее важны для поддержки выполнения бизнес-стратегии компании. Руководители L&D должны переоценивать это согласование на ежегодной основе, чтобы убедиться, что они создают программу развития человеческих возможностей, которая действительно отражает бизнес-приоритеты и стратегические цели.

2. Совместное владение бизнес-подразделениями и HR

В связи с постоянным появлением новых инструментов и технологий компании должны стать более гибкими, готовыми к адаптации своих бизнес-процессов и практик.Отделы обучения и разработки также должны быть готовы к быстрому запуску программ по наращиванию потенциала — например, если внезапно возникнут новые бизнес-потребности или сотрудникам потребуется немедленное обучение новым технологиям, таким как облачные инструменты для совместной работы.

Функционал

L&D может укрепить свое партнерство с лидерами бизнеса за счет создания структуры управления, в которой руководство обеих групп разделяет ответственность за определение, приоритезацию, разработку и обеспечение средств для программ по наращиванию потенциала.Согласно этой модели управления, главный менеджер по опыту (CXO) компании, руководители высшего звена и руководители бизнес-подразделений будут разрабатывать программу развития кадрового потенциала для сегментов предприятия и обеспечивать ее соответствие общим стратегическим целям компании. Руководители высшего звена также помогут прочно встроить функцию обучения и все инициативы L&D в организационную культуру. Вовлеченность высшего руководства позволяет полностью посвятить себя долгосрочному видению L&D функции.

3.Оценка пробелов в возможностях и оценочная стоимость

После того, как компании определили свои бизнес-приоритеты, они должны убедиться, что их сотрудники могут их выполнить — задача, которая может оказаться более сложной, чем кажется. Некоторые компании не прилагают усилий для оценки возможностей сотрудников, а другие делают это только на высоком уровне. Беседы с L&D, HR и высшим руководством показывают, что многие компании неэффективны или безразличны к оценке пробелов в возможностях, особенно когда речь идет о высшем руководстве и менеджерах среднего звена.

Наиболее эффективные компании используют осознанный систематический подход к оценке возможностей. В основе этого процесса лежит комплексная модель компетенций или возможностей, основанная на стратегическом направлении организации. Например, ключевой компетенцией для сегмента сотрудников компании, занимающейся электронной коммерцией, может быть «глубокий опыт в области больших данных и прогнозной аналитики».

После определения наиболее важных способностей для различных функций или должностных инструкций компании должны оценить, как сотрудники оценивают каждую из этих областей.Вмешательства L&D должны быть направлены на восполнение этих пробелов в возможностях.

4. Дизайн учебных путешествий

Большая часть корпоративного обучения осуществляется с помощью сочетания форматов цифрового обучения и очных занятий. Хотя наши исследования показывают, что иммерсивный L&D в классе по-прежнему имеет огромную ценность, руководители сказали нам, что они невероятно заняты «с восьми до позднего вечера», что не дает им много времени, чтобы сидеть в классе. Кроме того, многие заявили, что предпочитают развивать и практиковать новые навыки и поведение в «безопасной среде», где им не нужно беспокоиться о публичных неудачах, которые могут повлиять на их карьерный путь.

Традиционные программы L&D состояли из нескольких дней обучения в классе без дополнительных занятий, хотя люди склонны забывать то, что они узнали, без регулярного подкрепления. В результате многие функции L&D отходят от автономных программ, разрабатывая учебные поездки — возможности непрерывного обучения, которые имеют место в течение определенного периода времени и включают в себя L&D вмешательства, такие как полевые работы, цифровое обучение до и после занятий, социальное обучение. , коучинг и наставничество на рабочем месте, а также короткие семинары.Основные цели учебного путешествия — помочь людям развить требуемые новые компетенции наиболее эффективным и действенным образом и поддержать перенос обучения на работу.

5. Исполнение и расширение

Утвержденная программа обучения и разработки состоит из ряда стратегических инициатив, которые поддерживают наращивание потенциала и согласованы с бизнес-целями, например, помощь руководителям в создании высокопроизводительных команд или проведении тренингов по технике безопасности. Успешное выполнение L&D инициатив в срок и в рамках бюджета имеет решающее значение для получения и поддержки поддержки со стороны бизнес-лидеров.

L&D функции часто сталкиваются с перегрузкой инициатив и недостаточным финансированием. Руководству L&D необходимо поддерживать постоянное обсуждение с бизнес-лидерами инициатив и приоритетов, чтобы обеспечить необходимые ресурсы и поддержку.

Многие новые инициативы L&D изначально нацелены на ограниченную аудиторию. Успешное выполнение небольшого пилотного проекта, такого как программа онлайн-ориентации для конкретной аудитории, может иметь еще большее влияние, когда программа будет развернута на всем предприятии.Стоимость программы на человека снижается, поскольку компании получают выгоду от эффекта масштаба.

6. Измерение влияния на эффективность бизнеса

Выполнение и результативность стратегии обучения следует измерять с помощью ключевых показателей эффективности (KPI). Первый индикатор смотрит на успехи в бизнесе: насколько тесно все инициативы и инвестиции в области L&D соответствуют бизнес-приоритетам. Второй KPI смотрит на качество обучения: меняют ли учебные мероприятия поведение и успеваемость людей.Наконец, ключевой показатель эффективности операционной эффективности измеряет, насколько хорошо используются инвестиции и ресурсы в корпоративной академии.

Точное измерение непросто, и многие организации по-прежнему полагаются на традиционные показатели воздействия, такие как удовлетворенность учебной программой и оценки завершения. Но высокоэффективные организации сосредотачиваются на показателях, основанных на результатах, таких как влияние на индивидуальную производительность, вовлеченность сотрудников, эффективность команды и улучшение бизнес-процессов.

Мы определили несколько линз для определения и измерения обучающего воздействия:

• Стратегическое согласование: насколько эффективно стратегия обучения поддерживает приоритеты организации?
• Возможности: Насколько хорошо функция L&D помогает коллегам формировать образ мышления, навыки и знания, в которых они нуждаются больше всего? Это влияние можно измерить, оценив пробелы в возможностях людей по всеобъемлющей структуре компетенций.
• Здоровье организации: в какой степени обучение укрепляет общее состояние здоровья и ДНК организации? Соответствующие параметры индекса организационного здоровья McKinsey могут служить отправной точкой.
• Индивидуальная пиковая производительность: Помимо необработанных возможностей, насколько хорошо функция L&D помогает коллегам достичь максимальной отдачи от своей роли при сохранении здорового баланса между работой и личной жизнью?

Доступ к большим данным предоставляет функциям L&D больше возможностей для оценки и прогнозирования воздействия их вмешательств на бизнес.

7. Интеграция L&D вмешательств в процессы управления персоналом

Подобно тому, как деятельность по корпоративному обучению L&D должна быть согласована с бизнесом, она также должна быть неотъемлемой частью программы управления персоналом. L&D играет важную роль в найме, адаптации, управлении производительностью, продвижении по службе, кадрах и планировании преемственности. Наше исследование показывает, что в лучшем случае многие функции L&D имеют лишь слабую связь с ежегодными обзорами эффективности и не имеют структурированного подхода и последующих мер в отношении методов управления эффективностью.

Руководство

L&D должно понимать основные практики и процессы управления персоналом и тесно сотрудничать с руководителями отдела кадров. Лучшие отделы L&D используют консолидированные отзывы разработчиков, полученные в результате обзоров производительности, в качестве исходных данных для своей повестки дня по наращиванию потенциала. Все большее число компаний заменяют ежегодную аттестацию на частую оперативную обратную связь. Это еще одна область, в которой функция L&D может помочь менеджерам приобрести навыки для эффективного обеспечения обратной связи по развитию.

Повышение уровня обучения и развития: идеи и практические рекомендации с мест

Другой пример — адаптация. Компании, которые разработали высокоэффективные процессы адаптации, лучше оценивают вовлеченность и удовлетворенность сотрудников и теряют меньше новых сотрудников. Функция L&D может сыграть решающую роль в адаптации — например, помогая людям развить навыки, необходимые для успешной работы, предоставляя новым сотрудникам доступ к технологиям цифрового обучения и связывая их с другими новыми сотрудниками и наставниками.

8. Включение структуры обучения 70:20:10

Многие функции L&D охватывают структуру, известную как «70:20:10», в которой 70 процентов обучения происходит на рабочем месте, 20 процентов — посредством взаимодействия и сотрудничества и 10 процентов — посредством формальных образовательных мероприятий, таких как обучение в классе и цифровые технологии. учебные планы. Эти процентные значения являются общими и различаются в зависимости от отрасли и организации. Функции L&D традиционно сосредоточены на компоненте формального обучения.

Сегодня руководители L&D должны разрабатывать и внедрять мероприятия, поддерживающие неформальное обучение, включая коучинг и наставничество, обучение на рабочем месте, ученичество, слежку за лидерством, обучение на основе действий, доступ к цифровому обучению по запросу и обед и ужин. обучающие сессии. Социальные технологии играют все более важную роль в объединении экспертов, создании и обмене знаниями.

9. Системы и приложения обучающих технологий

Наиболее важными инструментами для своевременного обучения являются технологические платформы и приложения.Примеры включают системы управления обучением следующего поколения, виртуальные классы, приложения для мобильного обучения, встроенные системы поддержки производительности, программное обеспечение для опросов, платформы обучающих видео, платформы обучения, оценки и измерения, массовые открытые онлайн-курсы (MOOC) и небольшие частные онлайн-курсы (SPOC), и это лишь некоторые из них.

Индустрия обучающих технологий полностью перешла на облачные платформы, которые предоставляют L&D функции с неограниченными возможностями для подключения и отключения систем и доступа к новейшим функциям без необходимости длительного и дорогостоящего внедрения локальной системы.Руководители L&D должны убедиться, что технологии обучения вписываются в общую архитектуру системы, которая включает в себя функции для поддержки всего цикла талантов, включая набор, адаптацию, управление производительностью, L&D, инструменты обратной связи в реальном времени, управление карьерой, планирование преемственности, а также вознаграждения и признание .

---

Руководители L&D все больше осознают проблемы, связанные с четвертой промышленной революцией (технологии, соединяющие физический и цифровой миры), но лишь немногие из них реализовали крупномасштабные программы трансформации.Вместо этого большинство постепенно адаптируют свою стратегию и учебные программы по мере необходимости. Однако с развитием технологий все более ускоряющимися темпами руководители L&D не могут больше откладывать: человеческий капитал важнее, чем когда-либо, и будет основным фактором сохранения конкурентного преимущества в течение следующих нескольких лет.

Руководители L&D функций должны революционизировать свой подход, создав стратегию обучения, которая согласуется с бизнес-стратегией, а также выявив и задействуя возможности, необходимые для достижения успеха.Такой подход приведет к созданию надежных учебных программ, в которых будут задействованы все актуальные и доступные методы и технологии обучения. Наиболее эффективные компании будут вкладывать средства в инновационные программы обучения и развития, оставаться гибкими и гибкими и развивать человеческие таланты, необходимые для преодоления эпохи цифровых технологий.

Эти изменения сопряжены с определенным риском и, возможно, с некоторыми методами проб и ошибок, но вознаграждение велико.

Версия этой главы была опубликована в журнале TvOO Magazine в сентябре 2016 года. Она также включена в издание Elevating Learning & Development: Insights and Practical Guidance from the Field , август 2018.

Будьте в курсе ваших любимых тем

Развитие организации — Что это такое? Определение, примеры и многое другое

«Эффективное управление людьми предполагает создание среды, в которой сотрудники могут работать на оптимальном уровне (Gross, 2009)».

Вмешательства OD направлены на выявление первопричины проблем, чтобы можно было реализовать надежные и устойчивые решения. Рекомендации по применению, типичные факторы успеха и меры дают практические советы о том, как добиться успеха с проектами OD.

Обзор техники

Определение организационного развития

Организационное развитие (OD) — это процесс, который «планируется, распространяется в масштабах всей организации и управляется сверху». Цель OD — повысить организационную эффективность и здоровье посредством запланированного вмешательства в процессы и структуры организации (Beckhard, 1969). По сути, OD — это «запланированная система изменений. Развитие организации рассматривается как процесс, который применяет знания и практики поведенческой науки, чтобы помочь организациям достичь большей эффективности» (Cummings & Worley, 2005).

Описание организационной разработки *

* Полный обзор техники будет скоро доступен. Свяжитесь с нами, чтобы зарегистрировать свою заинтересованность в нашей платформе управления бизнесом и узнать все о развитии организации.

Деловые доказательства

Сильные и слабые стороны и примеры организационного развития *

* Раздел бизнес-доказательств предназначен только для премиум-участников. Свяжитесь с нами, чтобы получить доступ к Деловым доказательствам.

Бизнес-приложение

Реализация, факторы успеха и меры развития организации *

* Раздел бизнес-приложений предназначен только для премиум-членов. Свяжитесь с нами, чтобы получить доступ к бизнес-приложению.

Дополнительная литература

Веб-ресурсы и печатные ресурсы по развитию организаций *

Ссылки на организационные разработки (4 из 20) *

• Бекхард Р. (1969). Развитие организации: стратегии и модели.Аддисон-Уэсли: Ридинг, Массачусетс.
• Беннис, В. (1987). Теория управления. Нью-Йорк: Свободная пресса.
• Cheung-Judge, M-Y. и Холбече, Л. (2015) Развитие организации: Практическое руководство для OD и HR, Коган Пейдж, Лондон.
• Cua, K.O., McKone, K.E., Schroeder, R.G. (2001). Влияние практики полного производственного обслуживания на производственные показатели. Журнал управления операциями, том 19 (1), стр. 39–58.

* Раздел для дальнейшего чтения предназначен только для премиум-членов.Пожалуйста, свяжитесь с нами, чтобы получить доступ к дополнительному чтению.

---

Узнайте больше о KnowledgeBrief Manage и о том, как вы можете вооружиться знаниями, чтобы добиться успеха в области организационного развития и сотнях других важных методов управления бизнесом

.