Сегодняшний темп изменений во внешней среде, увеличение объема знаний и информационных потоков настолько велики, что разработка и реализация стратегии развития предприятия является единственным подходом прогнозирования будущих проблем предприятия и его возможностей. Стратегия является фундаментом управления развитием предприятия на долгосрочную перспективу, способствует нахождению наиболее подходящих путей действия, уменьшает риск принятия ошибочного решения из-за искаженной или неправильной информации о возможностях предприятия и о его внешней среде.

Ключевые слова: стратегия, организация, развитие.

Важным инструментом для долгосрочного управления поведением компании на рынке является ее стратегия. Существует множество определений стратегии. стратегия — это определенный набор действий, который создает необходимый эффект как для самой организации, как и для ее внешней среды.

Широкое распространение получило на практике, в научной и образовательной среде понимание стратегии как занятие определенной товарной позиции на рынке, предложенное Майклом Портером. Образно говоря, его понимание стратегии как позиция — это взгляд «вниз» (место встречи товара с покупателем) и «вовне» (на внешний рынок). Он рассматривает стратегию в двух аспектах — позитивном (что нам следует делать, какие виды деятельности выбирать) и негативном (что делать стратегически неверно или долговременно невозможно). Стратегия в позитивном смысле — это «система взаимодополняющих видов деятельности» и «создание согласованности между видами деятельности компании», когда новые или дополнительные виды деятельности определяются не изменчивыми запросами рынка, а «подгоняются» под выбранную долгосрочную стратегическую позицию [5, c. 40].

При разработке стратегии нужно добиться наибольшей определенности, благодаря чему, предприятие сможет вовремя предвидеть изменения во внешней среде и моментально на них реагировать.

Очевидно, что определение плана действий, стратегии, является одним из важнейших условий для достижения успеха любой организации в условиях конкуренции на рынке. Состояние конкурентной среды определяется, как и прогрессом в политической, экономической, технологической, социальной сферах, так и индивидуальными действиями всех субъектов рынка, поэтому использование знаний конкурентной среды становится таким преимуществом, которое помогает компании спрогнозировать свою деятельность, а также реализовать свою позицию на рынке.

При создании эффективной долгосрочной стратегии развития необходимо изучать внутреннюю среду фирмы в следующей последовательности:

– изучить и выделить организационные ценности и культуру, сформировать простые, согласованные и долгосрочные цели;

– на их основе определить приемлемую организационную структуру, адекватные управленческие системы;

– на базе отличительных ресурсов и способностей фирмы и с учетом условий внешней среды и уровня конкуренции сформулировать стратегию компании.

Для успешной реализации стратегии важно полное развертывание работы в конкретных областях, доведение их до каждого подразделения и каждого сотрудника, достижение безусловного выполнения рабочих стандартов и операционных процессов.

Еремеев Д. В., Шабоха А. В. в своей работе рассматривают внешние и внутренние факторы, которые влияют на деятельность организаций. Использование классификации, разработанной для гостиничного бизнеса, связано с тем, что по своей организации, он очень близок к ресторанному. Авторы представляет следующую схему, описывающую внутренние и внешние факторы, представленные на рисунке 1 [1, c. 6].

Рис. 1. Внутренние и внешние факторы, влияющие на работу организации

Внутренние факторы делятся на: способность руководителем управлять в условиях рынка, инновационную политику предприятия, создание благоприятного социально-психологического климата в коллективе, качество, конкурентоспособность продукции, амортизационную и инвестиционную политику.

Внутренние факторы зависят в большинстве своем от менеджмента компании, способов управления и их решений [4, c. 90].

Существует множество методов, позволяющих определить внутренние и внешние факторы среды организации с целью разработки стратегии ее развития. Крупные компании могут применять методы стратегического анализа и ситуационного моделирования. Для небольших организаций достаточно простых методов: PEST-анализ, SWOT-анализ. Важно чтобы среда организации находилась под постоянным контролем. Периодичность мониторинга и анализа устанавливается исходя из динамики изменений внешней и внутренней среды [6, c. 634].

Стратегия каждого предприятия уникальна, так как она зависит от множества факторов как внешней, так и внутренней среды. Не существует единой стратегии. Однако можно сформировать общие подходы и выделить основные варианты стратегий развития. Наиболее известными в экономической литературе являются: базовые стратегии М. Портера, матрица Ансоффа, матрица БКГ, матрицы Mc-Kinsey, ADL/LC.

При разработке стратегии необходимо соблюдать надлежащие критерии её формирования:

1. Выбирать реальные и реализуемые виды деятельности и стратегию.
2. Стратегия обязана отвечать ресурснопотенциальным возможностям компании.
3. Стратегия должна иметь конкурентоспособные преимущества.
4. Стратегия должна формироваться с учетом лидерства и снижения издержек компании.
5. Стратегия должна быть нацелена на привлекательную долю рынка на базе имеющихся конкурентных преимуществ и гарантировать устойчивый выход на рынок.
6. Стратегия должна владеть инновационностью, гарантировать стратегическое развитие и рост предприятия. На сегодняшний день разработка стратегии развития предприятия базируется, в основном, на выборе из нескольких альтернативных вариантов стратегий [2].

Выбор стратегии является сравнением направлений определенной компании во всех, существующих у нее видах работ, диагностирование ценностей, определенных при анализе и распределение ресурсов между этими ценностями. Также необходимо изучить пути изменения производства в компании, проводить оценку своих сил и слабостей, следует учить и внедрять технологические новаторства. Следует проводить оценку подобных позиций соперников, для выявления области, где компания может занять лидирующие позиции. Сравнивая текущие и ожидаемые показатели, компания открывает себе многообещающие цели и задачи в развитии.

Для того чтобы верно сформировать программу развития нужно учесть базисную стратегию организации, другими словами, ту стратегию, с которой компания планирует соперничать и совершенствоваться. Не считая того следует оценить и принять во внимание другие способы и определенные направления, с помощью которых, компания планирует развиваться далее [3].

Сегодня фокус стратегического анализа смещается с источников прибыли во внешней среде на источники прибыли внутри компании: цели и ценности организации, ресурсы и способности, управленческие системы, организационная культура и т. д. Большую часть своего времени менеджеры заняты выявлением проблем, выработкой и реализацией их решений. Предложенная в статье модель помогает выявить первопричины проблем в организациях.

Литература:

1. Еремеев Д. В., Шабоха А. В. Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность предприятий гостиничного бизнеса // Научно-исследовательский журнал, 2017, 6 с.
2. Лобынцева Ирина Игоревна Стратегическое развитие организации // Политика, экономика и инновации. 2018. № 2 (19). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/strategicheskoe-razvitie-organizatsii (дата обращения: 08.05.2019).
3. Новикова Т. С. Выбор стратегии развития организации // Современные научные исследования и инновации. 2017. № 3 [Электронный ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2017/03/79877 (дата обращения: 26.03.2019).
4. Носкова Н. С. Анализ факторов дальнего окружения (PEST-анализ) для фирмы ООО «Натиру» / Н. С. Носкова, В. М. Шарапова В. М. // Молодежь и наука. — 2017. — № 1. — С. 90.
5. Портер М. Что такое стратегия? // В кн.: Стратегия. Harvard Business Review: 10-лучших статей. — М.: Альпина Паблишер, 2016. — 40–46 с
6. Шарапова Н. В. Стратегический анализ, или с чего начать? / Н. В. Шарапова, И. А. Борисов, Е. Е. Лагутина // Экономика и предпринимательство. — 2017. — № 4–1(81–1). — С. 634–637.

Основные термины (генерируются автоматически): внешняя среда, стратегия, компания, внутренняя среда, конкурентная среда, стратегический анализ, источник прибыли, ADL, разработка стратегии, понимание стратегии.

moluch.ru

Стратегия развития компании: инструкция по разработке

В этой статье рассмотрим, что собой представляет стратегия развития компании, а также о том, как ее разработать и какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.

Вы узнаете:

• В чем заключается стратегия развития компании.
• Как осуществляется разработка стратегии развития компании.
• Как разрабатывается новая стратегия развития компании.
• Какие сложности сопровождают формирование стратегии развития компании.
• Какие существуют стратегии внешнего развития компании.
• В чем заключается цель разработки стратегии развития компании.

Что такое стратегия развития компании

Понятие «стратегия» в работах разных авторов может иметь различное значение, что естественным образом приводит к соответствующей путанице, с подменой смысловых содержаний. Сам термин «стратегия» перенят из военного лексикона, в котором использовался для обозначения планирования и осуществления политики страны либо военно-политического союза с применением всех доступных средств.

Данное понятие в общем смысле используется с целью обозначения широких долгосрочных мер либо подходов, обычно применительно для бизнеса – стратегия развития компании либо бизнес. Это понятие приобрело широкое распространение в лексиконе делового управления для обозначения того, что раньше было известно как политика либо деловая политика.

Стратегия развития бизнеса — направление развития бизнеса, берущееся за основу, определяющее вид деятельности, средства выполнения поставленных целей, систему внешней и внутренней коммуникации, миссии организации, методику проведения реакций на внешние и внутренние раздражители, социальную роль организации. Стратегия в широком смысле значит комплекс долгосрочных действий для реализации определенных планов, оговоренных заранее.

3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии компании

Могут быть отмечены минимум 3 причины, по которым актуальна разработка стратегия развития компании:

1. Собственникам и руководителям всех компаний необходимо осознание своих ролей и возможностей в долгосрочной перспективе, с пониманием – чем владеют сегодня, что планируют достичь завтра, как это сделать?
2. Необходимо сформулировать цели собственников так, чтобы легко оценивать возможность их достижения, в данном случае стратегия представляет собой некоторый камертон, для соотнесения текущей ситуации и ожиданий.
3. Руководителям и владельцам нужно прийти к взаимопониманию о дальнейшем развитии бизнеса.

Стратегия развития компании по матрице Ансоффа

Матрица помогает любой организации выбрать самый простой путь с учетом затрат и рисков, ситуации в компании и на рынке. Используйте эту матрицу и сможете объективно оценить возможности своего бизнеса. В статье электронного журнала «Коммерческий директор» — алгоритм расчетов, который пригодится любой компании.

Создать стратегию по матрице Ансоффа

Какие еще различают виды стратегий развития компании

Современный менеджмент выделяет разные типы стратегий развития компании:

1. Базовая стратегия – описание общего направления развития производственной системы, производственно-сбытовой деятельности.
2. Конкурентная стратегия производства – предназначена для обеспечения конкурентных преимуществ организации.
3. Функциональная стратегия – разрабатывается для каждого функционального подразделения, входящего в общую производственную систему.

Базовая стратегия – описывает общее направление развития компании и её производственно-сбытовой деятельности. Отражает, как производить управление разными видами бизнеса для общего баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения данного уровня считаются самыми сложными, поскольку относятся к компании в целом. На данном уровне и будет определяться, согласовываться продуктовая стратегия организации.

В дополнение к базовой стратегии, определяющей комбинации разных стратегических сфер деятельности компании, конкурентные стратегии предполагают  определение подходов, которые компании необходимо использовать для деятельности в каждой подобной области. Порой конкурентная стратегия развития и роста компании называется также бизнес-стратегия либо деловая стратегия.

Направлена деловая стратегия для достижения конкурентных преимуществ организации. Если компания специализируется на одном виде бизнеса, деловая стратегия представляет собой часть общей стратегии организации. Если в состав организации входят несколько деловых единиц, каждой из них формируется своя целевая стратегия.

Третий тип стратегий – функциональные. Разработка функциональных стратегий компании ведется специально для каждого функционального пространства. Функциональная стратегия предназначена для распределения ресурсов отдела, поиска эффективного поведения функционального подразделений в общей стратегии. В число основных типов функциональных стратегий входят:

• стратегия НИОКР, обобщает основные идеи о новом продукте – с момента разработки до внедрения на рынок. Существуют 2 разновидности данной стратегии – имитационная и инновационная.
• производственная стратегия – ориентирована на решения о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, регулировании заказов, основных элементах процесса производства.
• маркетинговая стратегия – определяются подходящие услуги, продукты и рынки, которые могут быть предложены. Определяется самый эффективный состав маркетингового комплекса. Особенно успешной данная стратегия оказывается для производства, которое ориентировано на массового потребителя со снижением уровня реальных доходов.
• финансовая стратегия – предназначена для прогнозирования стратегических финансовых показателей, с оценкой инвестиционных проектов, планированием будущих продаж, распределением и контролем финансовых ресурсов организации.

Во многих компаниях разрабатывается стратегия управления персоналом, которая предназначена для решения проблем роста привлекательности труда, повышения мотивации, аттестации персонала, с поддержанием численности занятых в компании и типов рабочих мест, соответствующих эффективному ведению бизнеса.

Выделяются и следующие виды стратегий развития компании:

• стратегии роста;
• диверсифицированные;
• моностратегии;
• мультиатрибутивные.

Разработанная компанией стратегия должна быть совокупностью нескольких стратегий. Необходимо согласование и тесное взаимодействие данных стратегий между собой. Выбор стратегии развития компании должен быть однозначным и определенным. Лишь при таком условии компания может рассчитывать на достижение успеха в своей деятельности.

www.kom-dir.ru

Разработка стратегии развития компании

Дмитрий Сироткин, ИКФ «АЛЬТ»

Рассматривая подходы к разработке стратегии организации, мы опираемся на примеры из практики разнообразных организаций – как отраслевых холдингов, так и компаний из непроизводственной сферы. Это позволяет сделать обзор основных черт процесса разработки стратегии развития предприятия, общих для предприятий из разных отраслей. Отраслевая специфика должна найти отражение в целях и содержательных вопросах, прорабатываемых на каждом этапе стратегического процесса в конкретной организации. 

Когда говорят о стратегическом плане развития, предполагается, что компания не просто продолжит осуществлять операционную деятельность, а будет именно развиваться, то есть осуществлять качественные изменения деятельности. К примеру: компания по производству оборудования развивает сеть сервисного обслуживания; дистрибьюторская фирма активно развивает логистическое направление бизнеса; удачно работающий ресторан тиражируется как сетевой проект. Как правило, стратегические решения обусловлены активными изменениями на отраслевом рынке.

Важно, чтобы эти изменения происходили в управляемом режиме. Если продолжить пример с сетью ресторанов, необходимо спланировать, сколько ресторанов за период реализации стратегии откроется, какие финансовые и кадровые ресурсы потребуются и т.д. 

Приступать к разработке стратегии, наиболее целесообразно при наличии внешних или внутренних стимулов для дальнейшего развития компании. Предположим, что собственник решил все-таки не создавать сеть, а просто поддерживать ресторан в хорошем состоянии и продолжать получать прибыль. В таком случае необходимости разработки стратегии фирмы нет, достаточно подготовить среднесрочный финансовый план. Но если поблизости откроется пара ресторанов конкурентов, то эта скромная цель собственника превратится в непростую стратегическую задачу, решить которую без каких-либо качественных изменений вряд ли получится.

Специфика разработки стратегии для компаний, входящих в холдинг

К сожалению, нет однозначной схемы распределения функций между дочерней и головной компаниями холдинга при разработке стратегии. Диапазон вариантов широк и зависит прежде всего от модели управления холдингом. Например, если функции закупок и продаж вынесены в головную компанию, то дочерней отдельная стратегия может быть просто не нужна. 

Нужно отметить, что обычно головная компания отраслевого холдинга глубже подключается к разработке стратегии «дочки», нежели головная компания диверсифицированного холдинга.

Обычно головная компания берет на себя следующие функции при разработке стратегии дочерней компании:

• Общая методология разработки и типовая структура описания стратегии. Это обеспечивает сопоставимость стратегий «дочек» и упрощает задачу сведения этих стратегий в общекорпоративную стратегию
• Задание ряда целевых показателей, которые должна обеспечить разрабатываемая стратегия. В зависимости от приоритетов холдинга, такими показателями могут быть определенный уровень рентабельности, рост доли рынка или выручки, рентабельность инвестиций и т.д.
• Согласование и утверждение стратегии дочерней компании.

На практике роль головной компании холдинга обычно противоречива. С одной стороны, она активно стимулирует «дочки» оторваться от погруженности в оперативную деятельность и озаботиться своим стратегическим будущим. С другой – для многих российских головных компаний характерны такие проявления, как гиперконтроль и вмешательство в реализацию стратегического плана дочерней компании. Гиперконтроль выражается в мониторинге большого количества показателей, что приводит к хроническому недовыполнению стратегического плана и демотивации менеджмента «дочки». Вмешательство чаще всего проявляется в решении головной компании о приостановке реализации внесенного в стратегический план инвестпроекта и задействовании этих инвестиционных ресурсов в других целях. Эти потенциальные сложности должны учитываться и обсуждаться заранее, при разработке стратегии развития предприятия.

Основные этапы разработки стратегии

В зависимости от сложности и масштаба бизнеса компании формат разработки и размер описания подготовленной стратегии могут существенно варьировать. Например, стратегия развития небольшой предпринимательской компании часто вырабатывается в рамках однодневной или двухдневной стратегической сессии. А стратегия крупной корпорации обычно разрабатывается несколько месяцев с активным привлечением стратегических консультантов. Ключевые этапы разработки стратегии развития предприятия, как правило, остаются одними и теми же (см. схему 1). 

Схема 1 – Основные этапы разработки стратегии организации

Цели и стратегические вопросы

Первый вопрос, который возникает еще до формулирования стратегических целей, для кого это делается в первую очередь – для самих себя или для внешнего пользователя (инвестора, головной компании холдинга и т.п.). Само содержание стратегии от этого меняться не должно, но акценты в подготовке и представлении стратегии могут существенно различаться. В стратегии для инвестора описание стратегии следует приблизить к формату бизнес-плана: детальный и хорошо структурированный стратегический анализ, подробное обоснование и расчет требуемых инвестиций и т.д. В то же время в «стратегии для себя» значительная часть хорошо известной в компании аналитической информации и детальные экономические расчеты могут опускаться или прописываться тезисно.

Обычно формулируются две-три цели, которые четко задают приоритеты в стратегических действиях компании. Наша практика показывает, что не стоит стремиться с самого начала выработать законченные формулировки целей. Причем следует различать разные типы целей: если цели-критерии (например, достичь за пять лет оборота $100 млн) бывает полезно устанавливать изначально и исходя из них подбирать подходящие средства их достижения, то цели-действия (к примеру, создать собственную сеть дистрибуции на определенной территории) логичнее принимать уже после проведения стратегического анализа и выбора конкретной стратегической альтернативы. В противном случае приходится сталкиваться с ситуацией, когда на финише стратегического процесса все понимают нежизнеспособность официально утвержденных на старте целей, но скорректировать их уже вроде бы как неудобно.

Кто формулирует цели? Ответы разных компаний варьируют от «собственник» до «все сотрудники компании» и зависят от системы управления и корпоративной культуры. Можно порекомендовать встроить формулирование целей в принятую в компании процедуру принятия ключевых управленческих решений. 

Важно избегать двойных стандартов и «загнанности в угол». Например, мы столкнулись с ситуацией, когда головная компания отраслевого холдинга директивно спускала «дочкам» в качестве одной из целей нормативный уровень рентабельности, явно завышенный для данной отрасли. Загнанные в угол компании в ответ «выкатывали» инвестиционную программу модернизации производства на весьма круглую сумму. В итоге средств на модернизацию стабильно не хватало, показатель рентабельности не достигался, но формально при разработке стратегии фирмы все делалось правильно. 

Наш опыт показывает, что наиболее важными предпосылками для формулирования целей развития часто оказываются так называемые стратегические вопросы. Такие вопросы порой носят характер почти детских и касаются либо угроз (к примеру, «способно ли наше КБ разработать конкурентоспособную продукцию следующего поколения?»), либо возможностей развития компании (например, «что нам мешает превратиться из регионального игрока в национального?»). 

Впрочем, основную ценность имеют не сами по себе стратегические вопросы, а стратегические ответы на них. К примеру, мы можем прийти к трудному, но честному ответу, что наши конструкторы в заданный срок не смогут разработать образец новой продукции, на которую мы делаем большую ставку, и нам нужно заказать инжиниринг на стороне. Или что для превращения в национального игрока нам не обойтись без привлечения серьезного инвестора. Ценно здесь то, что до этого такие стратегические решения часто вообще не рассматривались.

Стратегический анализ

Наши стратегические планы и решения должны по возможности базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. В идеале стратегический план мог бы создаваться просто путем перевода основных выводов стратегического анализа в формат стратегических действий. К сожалению, на практике так чаще всего не получается. 

Обычно стратегический анализ включает проработку ряда блоков (см. схему 2).

Схема 2 – Логика и этапы стратегического анализа 

На практике типичная ситуация с проработкой таких блоков выглядит следующим образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать
• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений
• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%)

В анализе внешней среды часто преобладает либо коллекционерский метод (в одно место сводится разнообразная непереработанная информация о рынке из различных источников), либо формально-систематический метод (систематично оценивается емкость рынка и всех его сегментов, описываются конкуренты и потребители и т.д.). Такие материалы могут выглядеть весьма внушительно, но не содержать информации, достаточной для принятия обоснованных решений.

Преимущества целевого подхода для управленцев-практиков достаточно очевидны. Почему же маркетинговые аналитики компаний, как правило, его избегают? 

• Многие аналитики предпочитают не брать на себя ответственность за собственные выводы и результаты вторичного анализа, а просто предоставлять «обезличенные» факты, оценки и расчеты.
• Руководитель недостаточно четко и детально ставит перед ними задачу, не объясняя, определенность в каких вопросах должны обеспечить результаты анализа внешней среды

Ключевая проблема в анализе внутренней среды – объективная трудность дать непредвзятую оценку преимуществ и недостатков организации бизнеса в собственной компании. В качестве эффективного метода преодоления этой проблемы можно порекомендовать использование бенчмаркинга. Сравнение основных показателей деятельности и организации бизнес-процессов у вас и у других участников рынка позволит объективировать самооценку компании и по-новому взглянуть на себя. В отраслевых холдингах проще начать со сравнения соответствующей информации по дочерним компаниям, дополнив ее впоследствии данными по наиболее сильным конкурентам.

В прикладном плане стоит отметить следующее:

• Часто при подготовке прогнозов переоценивают значимость внешних источников и экспертов и недооценивают значимость внутренних экспертов. Привлечение топ-менеджеров и профильных специалистов компании нередко приводит к выработке весьма продуманного и сбалансированного прогноза 
• Прогнозы для некоторых видов бизнеса существенно зависят от изменения ряда внешних неуправляемых параметров (например, обменного курса валют, государственных тарифов, пошлин и т.д.). Для таких видов бизнеса особенно актуально использование сценарного планирования, когда для нескольких наиболее вероятных сценариев изменения внешней среды подготавливаются и отдельные прогнозы для данного бизнеса.
• На практике задача стратегического анализа не является четко локализованным этапом разработки стратегии. Вопросы, требующие дополнительной аналитической проработки, возникают на всем протяжении создания стратегии.

Стратегические альтернативы

Стратегические альтернативы описывают существенно различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Практики часто с излишним скепсисом относятся к необходимости данного этапа разработки стратегии, поскольку они хорошо видят лишь один вариант развития, основанный на предшествующей логике развития компании. Подход к тому, что делать в подобной ситуации, может быть разным. Если за этим стоит консерватизм команды, привыкшей двигаться по накатанной колее, необходимо настоять на выработке стратальтернатив. Если же за такой позицией стоит опыт динамичной команды, успевшей проанализировать и перепробовать целый спектр идей и проектов развития, то можно считать, что работа по подготовке альтернатив ими уже проведена.

Обычно в основу каждой из альтернатив ложится одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что мы разворачиваем логику реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как мы позиционируем себя на рынке, во что мы инвестируем и т.д.). 

При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифровать альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.

Стратегический план

На основе выбранной альтернативы прописывается стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Как правило, на этапе выбора альтернативы ряд идей и проектов развития носит достаточно общий характер. Поэтому на этапе разработки стратегического плана следует более детально их проработать. Удачным методом решения этой задачи может стать формирование рабочих групп для проработки каждого из проектов развития. Это позволяет не только сократить сроки работ, но и вовлечь в разработку стратегии основную часть менеджеров среднего звена, и даже перспективных сотрудников. Дополнительным эффектом часто оказывается и позитивное отношение членов рабочих групп к решению новых задач, возникающих на этапе реализации стратегии. В результате проработки каждого проекта развития иногда не только конкретизируются содержание и сроки требуемых мероприятий, но и выявляются задачи на стыках проектов, без решения которых каждый из смежных проектов будет сложно реализовать. 

Подготовка программы мероприятий по реализации стратегии – несложная задача для практиков. Тем не менее стоит отметить важность установления персональной ответственности за выполнение в срок каждого из мероприятий, а также необходимость тщательно согласовывать сроки всех мероприятий. Это сделает программу действительно реализуемой. 

Наш опыт показал, что на этапе подготовки стратегического плана стоит не пожалеть дополнительного времени на разработку функциональных стратегий основных подразделений компании. Когда функциональные стратегии разрабатываются в тесной связи с задачей обеспечения реализации стратегии, в них появляется внятность, логика и хорошая согласованность с функциональными стратегиями других подразделений.

По каким показателям следует контролировать выполнение стратегии? Обычно выполнение стратегии контролируют по основным финансовым показателям, заложенным в стратегический план. С одной стороны, это как раз те показатели, которые интересуют собственников. С другой – на практике нередко оказывается, что на достижение (или недостижение) таких показателей влияет не только реализация стратегии, но и те или иные внешние факторы. В итоге может оказаться, что команда все сделала для реализации стратегии, но формально ее «завалила», и наоборот, стратегический план мог быть провален, а формально показатели оказываются в порядке. По-видимому, такая система не слишком мотивирует на полноценную реализацию стратегии.

Более логичным видится осуществлять контроль как за выполнением ключевых количественных и временных показателей стратегии (например, количество введенных точек продаж за год или сроки ввода нового цеха), так и за выполнением финансовых показателей. И прежде всего контролировать ключевые нефинансовые показатели реализации стратегии. Если они выполнены, а финансовые показатели – нет, тогда необходимо проанализировать, с чем именно это связано.

Вы можете также ознакомиться с описанием и презентацией нашей услуги по разработке стратегии компании

altrc.ru

Стратегия организационного развития компании | Strategium.Space

Стратегия организационного развития является одной из нескольких ключевых функциональных стратегий компании, которые необходимо разработать и обновлять с определенной периодичностью. Именно в стратегии организационного развития закладывается фундамент, обеспечивающий эффективную реализацию стратегии развития компании.

Это происходит потому, что реализация любой амбициозной стратегии не может происходить без соответствующих изменений в системе управления компании, поддерживающих этот процесс. Именно проблемы систем управления компаний стоят за большинством нереализованных стратегий, а вовсе не дефицит финансовых ресурсов, как об этом любят говорить некоторые руководители.

С чего начать разработку стратегии организационного развития?

Основой для разработки стратегии организационного развития могут быть несколько документов. Например, корпоративная стратегия развития многопрофильной компании, либо бизнес стратегия компании. Эти стратегии, в зависимости от размера организации, могут быть и единым целым.

На рисунке ниже показан возможный вариант взаимосвязей между стратегиями компании. Конкретный состав стратегий может быть индивидуальным для каждой компании и может зависеть от масштаба компании, отрасли и многих других факторов.

Стратегия организационного развития развивает идеи основного долгосрочного плана компании и дополняет его конкретными действиями по изменению внутренних структур, процессов и  систем управления организации с целью достижения стратегических целей.

Это влияние взаимозависимое, т.к. другие функциональные стратегии также могут корректироваться на основе стратегии оргразвития и наоборот.

Для создания комплекта стратегий компании мы разработали специальную программу, которая использует методологию Strategium Space Scrum. В рамках этой программы может быть разработана не только функциональная стратегия в области организационного развития компании, но и другие стратегии. Состав программы вы можете видеть ниже:

Обращаю внимание на пример реальной стратегии организационного развития, разработанной для международной компании численностью чуть более 400 сотрудников.

Чем являются стратегии организационного развития по своей сути?

Для начала нам необходимо подробнее разобраться, чем занимается рассматриваемый нами функционал компании.

Организационное развитие является процессом, в рамках которого осуществляются изменения и адаптация различных структур и систем компании в целях реализации её стратегических планов (подробности в видео ниже).

Процесс организационного развития представляет из себя так называемую «настройку» организации на стратегию (термин, который был введен в широкий оборот в книге «Стратегическое единство» Нортоном и Капланом — авторами концепции Balanced Scorecard или сбалансированной системы показателей).

Организационное развитие часто воспринимают, как управление организационной структурой, но это далеко не так. Нет ни одной структуры или системы компании, к развитию которых не имело бы отношение оргразвитие.

Эффективность организационного развития напрямую зависит от того, насколько правильно понимаются стратегические приоритеты развития компании на всех её уровнях управления. Насколько детально настраиваются на них не только организационная структура, но и все элементы системы управления, включая систему мотивации, управление компетенциями, систему совещаний и многие другие.

Почему особенно важна настройка системы управления? Дело в том, что даже при наличии хорошего и глубокого понимания стратегии компании, внедрению изменений и реализации стратегии могут препятствовать особенности управленческих практик и корпоративной культуры, затрагивающие вопросы стратегического развития компании.

И наше дело изменить их таким образом, чтобы повысить вероятность реализации стратегических целей фирмы.

Стратегия организационного развития содержит понимание того, каким образом и за счет чего компания будет изменяться внутренне, чтобы достичь намеченного стратегического видения и стратегических целей.

Если изучить концепцию динамических способностей (а это можно сделать сравнительно быстро на этом нашем курсе), то сразу станет ясно, что долгосрочный экономический успех фирмы в значительной степени зависит от её внутренних особенностей. А именно от того, каким образом компания:

• использует постоянно возникающие рыночные возможности,
• компенсирует угрозы со стороны конкурентов и
• адаптируется под рыночные изменения.

Что это означает?

Это означает, что если у вашей компании нет уникальных ресурсов или способностей, которые защищены от легкого копирования вашими конкурентами, то ваш нынешний или даже будущий успех это на 99% временное явление. Про прошлые успехи и так понятно, не правда ли?

Получается, что устойчивые конкурентные преимущества, по своей сути, могут возникать только из внутренних качеств системы управления. Таких, как характеристики различных структур и систем компании и особенностей их взаимодействия.

Как относится стратегия организационного развития к стратегии развития предприятия или организации?

Теперь нам становится более понятна модель достижения долгосрочного экономического успеха организации. И становится более понятна та особая роль, которую выполняет стратегия организационного развития в решении этой сложной задачи.

Как мы знаем, далеко не все компании разрабатывают свою корпоративную или бизнес стратегию, а что уж говорить о стратегии организационного развития? Это происходит в несколько десятков раз реже, чем разработка бизнес стратегии.

Качество долгосрочных планов компании без сопутствующей стратегии организационного развития не выдерживает никакой критики.

Но что делать, если с бизнес стратегия компании не существует? Каким образом разработать стратегию организационного развития в этом случае? Выход есть.

Дело в том, что представление о желаемом будущем состоянии любой организации в том или ином, зачастую усечённом, виде всё же существует у её владельцев или менеджмента. Наша задача в этом случае обсудить с ними основные положения такой неформальной стратегии и выявить те из них, реализация которых требует внутренних изменений компании.

Подход, когда мы пытаемся выделить из неформальной стратегии необходимые требования для оргразвития, сокращает и упрощает разработку этой стратегии, но не делает её более простой.

Основным препятствием для разработки становится то, что далеко не всегда владельцам организации и её топ-менеджменту понятна взаимосвязь между внешними и внутренними аспектами деятельности компании, между её бизнес-моделью и бизнес-процессами. Таков уж у нас уровень управления.

Подробнее об этом можно почитать в нашей статье про управленческий примитивизм.

Но и в этом случае есть инструменты для решения этой проблемы. Потребуется лишь провести дополнительный анализ системы управления с помощью одного из наших инновационных инструментов (Strategium Space Score).

Как разработать стратегию организационного развития без стратегии развития компании?

Речь идёт об аудите стратегического управления, который помогает найти самые ключевые проблемы организации, лежащие в её базовых системах — системе целеполагания и реализации целей.

Почему такой аудит поможет в разработке стратегии организационного развития?

Дело в том, что наша методология аудита системы стратегического управления (Strategium Space Score) базируется на концепции динамических способностей, акцентирует анализ на внутренних особенностях управления компании и охватывает следующие области:

1. Стратегический диалог
2. Содержание стратегии
3. Стратегические рутины
4. Реализация стратегии.

Три из этих четырёх областей анализа нацелены на внутрифирменные аспекты стратегического планирования и управления. Они охватывают внутренние особенности компании, которыми организационное развитие и занимается.

Причем охватывают именно те части, которые являются первичными и для самих процессов организационного развития, т.е. задают требования к ним.

Что имеется в виду?

Дело в том, что аудит нацелен не на оценке правильности самой стратегии компании и намеченных ею планов во внешней среде, а на оценке того, что конкретно способствует или препятствует тому, чтобы точно сформулировать стратегию и эффективно её реализовать.

Вы можете в своём отделе (или даже департаменте) организационного развития заниматься чем угодно, системой показателей, обучением персонала, рисовать новую или перспективную организационную структуру. Но нужно понять только одно: сфера ответственности организационного развития предприятия или организации — адаптация их внутренних систем для более эффективной реализации стратегии.

Раз оргразвитие так тесно связано с реализацией стратегии компании, то можно подумать, что подразделение организационного развития должно быть под стратегами (управляться стратегами и быть частью подразделения стратегического развития). Но не тут-то было. Большинство наших «стратегов» не меньшие управленческие примитивисты, чем остальные и не заинтересованы в изменении их статуса малопонятных и оторванных от реального бизнеса умников.

В моей практике был случай, когда руководители подразделения стратегического развития были прямыми антагонистами организационного развития и прямо препятствовали корректировке системы управления компании. В идеале, организационное развитие либо должно быть независимой службой прямого подчинения генеральному директору, либо частью структуры службы внутреннего контроля, которая занимается качеством управленческого труда и используемых в этой работе систем компании. С соответствующими полномочиями. Возможно, это что-то близкое к центрам научной организации труда на производстве. В тесной связке со стратегией это может быть действенным инструментом достижения целей компаний.

Траектория улучшения системы управления компании и роль оргразвития

Улучшение системы управления компанией может происходить по следующей траектории: аудит системы стратегического управления > внедрение системы стратегического управления > разработка набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Данную траекторию можно осваивать в рамках консалтинга (привлечение внешних консультантов), коучинга (дистанционная поддержка с нашей стороны) и самостоятельно (по материалам онлайн-курсов). Есть примеры комбинирования этих трёх способов работы.

Коучинг по улучшению системы управления заключается в дистанционной поддержке проведения работ с нашей стороны и обратной связи по результатам проведения работ. Весь комплекс проектов может быть проведён самостоятельно через участие в следующей программе:

При любом варианте прохождения траектории к работе оргразвития можно подключать подразделения стратегического планирования.

Обратите внимание, что, помимо понятной экономии бюджета для компании и повышения квалификации, данная траектория может послужить стартом самостоятельной карьеры в области стратегического консалтинга.

Цена на данные курсы действуют для юридических лиц, свяжитесь с нами для получения скидки для частных клиентов.

Заключение

Итак, стратегия организационного развития может являться локомотивом масштабного улучшения компании и развития её динамических способностей. Эти способности в долгосрочном плане будут содействовать лидерству компании на рынке и успешному противостоянию с менее продвинутыми конкурентами.

Наилучшим стартом для формулирования такой стратегии является проведение аудита стратегического управления, с помощью которого могут быть выявлены ключевые проблемы в управлении компанией.

Обратитесь к нам для обсуждения условий этого аудита. Или изучите соответствующий курс и проведите аудит стратегического управления самостоятельно. Данная работа может стать прологом для внедрения системы стратегического управления и разработки набора стратегий компании, включая стратегию организационного развития.

Для большей эффективности работы и получения обратной связи можно воспользоваться дистанционным коучингом по улучшению системы управления.

Действуйте стратегически!

↓ Если статья вам понравилась, не забудьте поделиться с коллегами

strategium.space

Стратегия развития организации на примере предприятия ОАО БЛМЗ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Московский государственный индустриальный университет

(ГОУ МГИУ)

Курсовая работа по предмету: основы менеджмента

на тему: Стратегия развития организации на примере предприятия ОАО «БЛМЗ»

Ф.И.О Выполнил: Кучеров О. А.

Номер группы: Дв07М22п-б

Преподаватель: д. э. н, профессор Семенова А. А.

Москва 2009 г.
содержание

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Стратегия развития организации.5

1.1 Стратегическое управление организацией.5

1.2. Стратегическое планирование.6

2. Стратегия развития организации ОАО «БЛМЗ».9

2.1 Общая характеристика организации ОАО «БЛМЗ».9

2.3 Оценка эффективности работы предприятия. 12

3.Формирование базы стратегий роста, выбор стратегии инновационного развития фирмы.17

3.1 Формирование стратегии развития.17

3.2 Выбор стратегии развития.18

3.3 Экономические результаты эффективности стратегии. 19

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 22

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 24

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование,чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Быстрое развитие экономики во второй половине ХХ в. в странах с рыночной экономикой привело к резкому обострению конкуренции и интенсивному поиску методов конкурентной борьбы. Одним из действенных способов оказался стратегический менеджмент инструмент управления бизнесом в перспективе. Управление стратегией предусматривает выбор миссии, определение стратегии, анализ её качества и реализацию стратегии.

Любое предприятие действует в постоянно изменяющейся внешней среде. Чтобы эффективно функционировать, организация должна не просто подстраиваться под меняющиеся условия, но и прогнозировать их изменения и заранее разрабатывать свои действия в отрасли.

Для того, чтобы предприятие всегда действовало в соответствии со своими целями и миссией, оно должно иметь некоторую стратегию.

Цель курсовой работы состоит в анализе деятельности организации, выявлении ее целей, определении стратегии развития рассматриваемой компании и разработки рекомендаций для проведения мероприятий по реализации стратегии. Объектом исследования данной работы является хозяйственная деятельность ОАО «Балашихинский литейно-механический завод».

ОАО «БЛМЗ» занимает достаточно прочные позиции на российском рынке. Однако в настоящее время в связи с некоторыми видоизменениями, которые происходят на рассматриваемом рынке, данной организации необходимо разработать стратегию дальнейшего развития, которая бы способствовала росту ее конкурентоспособности, эффективности и прибыльности.

Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

· анализ среды

· определение миссии и целей

· выбор стратегии

· выполнение стратегии

· оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Состоит из анализа макроокружения, анализа конкурентной среды и анализа внутренней среды.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Выбор стратегии — этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

В стратегическом управлении и планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Планирование вызывает все больший интерес у развивающихся фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Например, архитектонику организации могут составлять:

· технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

· оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;

· структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

· организационные задачи отдельных групп и лиц;

· внутренние системы и процедуры;

· организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

· отношением к изменениям;

· профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;

· умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности:

· умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений:

· мотивацией участия в стратегической деятельности.

Не обладая достаточно полной информацией о качестве персонала, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную структуру, способствующую стратегическим изменениям.

Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности — стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль. Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения.

mirznanii.com