Стратегия организации

Термин «стратегия» пришел в экономику из военного дела. На поле боя без плана действий победить невозможно. С обострением конкурентной борьбы оперативного управления становится недостаточно для успешного функционирования организации. Поэтому и возникла необходимость долгосрочного планирования действий для достижения поставленных перед организацией целей.

Существует несколько определений понятия «стратегия организации», одно из самых старых звучит так:

И.Ансофф, специалист в области стратегического планирования, определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Разные подходы к стратегии

В литературе по стратегическому менеджменту есть два разных мнения по поводу стратегии:

1. Стратегия – это четкий и строгий план по достижению цели, а разработка стратегии – это формулирование цели и составление плана действий (бюджета, учет ресурсов и т.д.). Этот взгляд на стратегию означает, что конкурентная среда понимается как стабильное, предсказуемое поле действий, где происходящие процессы подконтрольны всем участникам рынка. Такой подход характерен для стабильных сфер бизнеса (легкая промышленность, продукты питания и пр.).
2. Стратегия — это курс развития организации, определенный на долгий срок и затрагивающий все виды ее деятельности, формы продукции, человеческие ресурсы и положение организации на рынке. Это направление деятельности, которое оперативно корректируется без изменения основного курса, и которое должно помочь реализовать стоящие перед организацией цели. Такой подход характерен для изменяющихся рынков (инновации, финансы и пр.). Выбор направления осуществляется при помощи различных аналитических методов (чаще всего это SWOT-анализ и матрица БКГ). В подобную стратегию включается миссия, основные цели предприятия и оперативные (т.е., текущие) цели.

Стратегия всегда разрабатывается на несколько лет вперед. Она корректируется в зависимости от исполняемых проектов и нужд производства, но всегда реализуется в процессе исполнения оперативных целей и никогда не изменяет основную миссию организации. Постоянно корректировать стратегию очень трудно, поэтому она всегда представляет собой общие формулировки с широкомасштабным планированием. Это – общее направление развития.

Если же во внутренней или внешней среде организации появляются факторы, которые противоречат развитию и реализации данной стратегии, это означает две потенциальных возможности:

• новые перспективы развития, которые необходимо включить в стратегию;
• стратегия устарела и ее невозможно реализовать, а значит, нужно разработать новую.

Позиция стратегии относительно миссии организации

Положение стратегии относительно миссии позволяет лучше понять ее функции и роль в функционировании организации. Наглядно это можно представить в виде таблицы.

Стратегия обращает внимание на то, что более важно и менее важно в наборе действий организации, таким образом происходит расстановка приоритетов. Так же благодаря ей можно увидеть, каких действий организации не хватает, чтобы реализовать свои цели.

Признаки эффективности стратегии:

• Интуитивное понимание верности принятого курса. Ни один анализ и статистика не способны точно спрогнозировать поведение конкурентов на рынке и общую рыночную ситуацию. Поэтому менеджер должен опираться и на свой опыт, и на свою интуицию при разработке стратегии.
• Ориентирование на текущую ситуацию. Несмотря на сложности в разработке стратегии, она должна быть основана на нынешнем положении дел и меняться вместе с ним, чтобы прогнозировать будущее развитие организации.
• Уникальность. Чтобы занять прочное положение на рынке, нужно разработать стратегию, которой нет у конкурентов. Каждый набор действий и мер должен выгодно позиционировать организацию на рынке.
• Рассмотрение будущего как стратегического параметра. Будущее непредсказуемо и неопределенно, и этот фактор тоже должен быть заложен в текущую стратегию поведения организации. Каждое изменение внешней среды – не только потенциальная угроза, но и потенциальная возможность.
• Гибкость. Стратегию нужно исправлять, если условия внешней или внутренней сред сильно меняются. Иначе стратегия становится неэффективной. Отсюда вытекает следующий признак.
• Адекватность. Стратегия должна не просто меняться вместе с условиями на рынке, но и соответствовать им. Это параметр тесно связан с гибкостью.

Эти характеристики не исключают, а дополняют друг друга. Реализация успешных бизнес-стратегий на рынке предполагает сочетание всех вышеперечисленных признаков.

Что такое стратегия предприятия?

Понятие стратегии довольно универсально и может применяться к различным типам систем, в том числе, социально-экономическим. Но чаще всего стратегию употребляют, когда говорят о бизнесе или коммерческих организациях.

В этом случае удобнее называть ее стратегией предприятия или стратегией организации. Стоит сказать, что в прямом переводе с английского это чаще все будет называться стратегией бизнеса (business strategy), что может пересекаться по значению со стратегией бизнес-единиц.

Такому пониманию стратегии посвящено большинство существующих определений, классификаций и исследований. Именно подход к стратегии как к инструменту бизнеса описан в большинстве источников по маркетингу и менеджменту.

Понимание стратегии предприятия

Strategy is about leading your organization to a future in which you are able to compete more effectively and to achieve prosperity and sustainability. © Kewan Williams

Представленное Виллиамсом определение можно назвать наиболее характерным для стратегии предприятия — такая стратегия предназначена для ведения организации в будущее, в котором она сможет конкурировать более эффективно и достигать устойчивости и процветания.

Другим удачным определением стратегии бизнеса может являться классическое представление Г. Минцберга. Его концепция рассматривается стратегию в виде пяти состояний (5P): шаблон (pattern), перспектива (perspective), уловка (ploy), позиция (position), план (plan).

• Шаблон — аспект стратегии, определяющий «правильный» образец поведения сотрудников в конкретных условиях. Стратегия-шаблон выполняет функцию синхронизации различных векторов внутри организации.
• Перспектива — состояние, в котором стратегия определяет направление развития организации. Стратегия-перспектива основывается на формировании видения желаемого будущего.
• Уловка — аспект стратегии, который отражает ее роль в условиях конкуренции и соперничества. Стратегия-уловка — это особое, «хитрое» решение, позволяющее победить в условиях установленных ограничений.
• Позиционирование — в этом понимании стратегия отвечает за то, как организация представляет себя во внешней среде, в чем ее роль и предназначение.
• План — аспект, отражающий наиболее популярную форму представления стратегии. Так или иначе, стратегия является системой целей и путей их достижения.

Так или иначе, но стратегия предприятия ориентирована на развитие бизнеса, улучшение показателей деятельности и повышения его конкурентоспособности (или конкурентоспособности его бизнес-единиц).

Стратегия предприятия может охватывать широкий круг фундаментальных вопросов существования организации, ее смысла и предназначения. Такую стратегию часто называют общей или генеральной (general strategy).

С другой стороны, стратегия может фокусироваться на частных функциональных областях. В контексте бизнеса это могут быть конкурентные или функциональные стратегии, например, маркетинга или производства.

Стратегия развития организации

Главная идея такой стратегии заключается в том, что каждое последующее состояние организации должно быть лучше предыдущего. Понятие «лучше» здесь будет основываться на оценке общих экономических показателей, например, прибыли, доли рынка, количества сотрудников, качества бизнес-процессов и т.п.

Другими словами, если компания со временем улучшает значение своих показателей или значение ключевых параметров, то можно говорить о ее развитии, и наоборот. Традиционно, стратегия развития предприятия направлена на формирование устойчивого конкурентного преимущества, максимизацию прибыли и, как видно из представленных определений, достижения процветания и стабильности в будущем.

Это достигается посредством определенного набора действий, который будет универсальным для большинства коммерческих организаций.

1. Действия по увеличению продаж и доли рынка через повышение уровня функционирования, качество продукции или предоставления услуг.
2. Действия по увеличению продаж и доли рынка за счет снижения цен, основанных на сокращении издержек
3. Действия по входу или выходу на новые продуктовые или географические рынки.
4. Действия по использованию внешних рыночных возможностей или защите от внешних угроз.
5. Действия по укреплению рыночных позиций и конкурентоспособности за счет слияния и поглощения.
6. Действия по укреплению конкурентоспособности через стратегические альянсы и стратегическое партнерство.
7. Действия направленные на эффективное управления функциональными направлениями организации (производство, маркетинг, финансы и т.п.).
8. Действия по улучшению, созданию или приобретению конкурентных ресурсов и способностей.
9. Действия по укреплению покупательской позиции организации по отношению к поставщикам и дистрибьюторам.

Стратегия развития организации соответствует естественному порядку вещей — любой здоровый человек стремится к благополучию и стабильности, он создает организации, которые направлены на расширение их деятельности и повышение экономической эффективности.

Стратегии роста для малых, средних и крупных фирм

	Рынок старый	Рынок новый
Товар старый	Поле А1: Исчерпывание возможностей рынка и товара	Поле А2: Освоение новых рынков. Новая сегментация рынка
Товар новый	Поле Б1: Проникновение в незаполненные ниши с новыми или усовершенствованными изделиями	Поле Б2: Диверсификация рынков и изделий

Таблица 1. Матрица базовых стратегий

Для поля А1 характерна стратегия глубокого проникновения («старый» товар — «старый» рынок). Эта стратегия успешна тогда, когда рынок еще не насыщен. Конкурентного преимущества фирма может достигнуть за счет снижения издержек производства и цен реализации услуг.

Для поля А2 характерна стратегия расширения рынка («старый» товар — «новый» рынок). При использовании этой стратегии фирма пытается увеличить объемы реализации своих товаров (услуг) на новых рынках или на новых сегментах имеющегося рынка.

Для поля Б1 характерна стратегия разработки товара («новый» товар» — «старый» рынок). Эта стратегия эффективна при создании новых модификаций товара для существующих рынков.

Для поля Б2 характерна стратегия диверсификации («новый» товар — «новый» рынок). Эта стратегия применяется для устранения зависимости фирмы от производства какого-либо определенного товара (услуги) или от какого-то рынка.

Базовые стратегии роста фирмы предопределяют и основные виды стратегии стратегических хозяйственных подразделений, из которых можно выделить три основных вида.

1. Стратегия наступления (атакующая) — стратегия завоевания и расширения рыночной доли.
2. Стратегия обороны — стратегия удержания существующей рыночной доли.
3. Стратегия отступления — стратегия сокращения рыночной доли с целью роста прибыли в результате постепенного ухода с рынка или ликвидации данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует себя уверенно, первым проявляет инициативу в области цен на новые товары. В защиту лидер прибегает к различным действиям:

• «оборона позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных направлениях атак конкурентов;
• «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;
• «упреждающая оборона» — лидер организует опережение соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например распространяет сведения о предстоящем снижении цен;
• «контрнаступление» — после наступления лидер делает паузу, а затем ударяет в слабое место конкурента, например показывает надежность своего товара и ненадежные узлы продукции конкурента;
• «мобильная оборона» — лидер расширяет свое воздействие за счет разнообразия производства, выявления глубинных потребностей клиентов;
• «сжимающая оборона» — лидер уходит с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных.

2. Претендент на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак:

• «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;
• «окружение» — попытка атаковать всю или значительную долю рыночной территории лидера;
• «обход» — переход к производству принципиально новых товаров, освоение новых рынков или осуществление скачка в технологии;
• «партизанская атака» — небольшие порывистые атаки не совсем корректными методами для деморализации соперника.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке — 20%) — эта роль заключается в следовании за лидером на значительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Новичок (окопавшийся в рыночной нише) (доля на рынке — 10%) — с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

• расширения объема продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;
• выхода с новыми продуктами на уже освоенные рынки;
• выхода с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;
• диверсификации;
• приобретения новых предприятий;
• выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старом рынке не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В то же время эту стратегию сложно реализовывать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Немногим более рискованным является выход с уже выпускаемым продуктом на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных финансовых вложений с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Разработка новых продуктов требует помимо значительных финансовых вливаний еще и приобретения лицензий, разрешений на производство и различные виды деятельности. Дополнительные требования к финансовым ресурсам совместно с неизвестной реакцией потребителей на новую продукцию приносят новые риски.

Диверсификация (выход на новые рынки с новыми продуктами) является наиболее рискованным мероприятием при реализации стратегии роста, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегии роста малых фирм

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2).

		Продукт малой фирмы
		Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Форма существующей фирмы	Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
	Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

 

Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы

Поле 1. Стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

Поле 2. Стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Поле 3. Стратегия участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы.

Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%.

Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные фирмы «вертеться» и в силу установления низких цен на реализацию продуктов вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

Поле 4. Стратегия использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это так называемая стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование.

В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

Особенности стратегии роста средних фирм

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

		Темпы роста фирмы
		умеренные	ускоренные
Темпы роста фирмы	умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
	ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм

 

Поле 1. Стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей.

Поле 2. Стратегия поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Поле 3. Стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Поле 4. Стратегия лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

Стратегии роста крупных фирм

Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• организации массового стандартизированного производства;
• расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.

В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4).

		Степень диверсификации
		низкая	средняя	чрезмерная
Темпы роста	высокие	Поле 1
	средние		Поле 2
	низкие			Поле 3

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Поле 1. «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

Поле 2. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.

Поле 3. «Неповоротливые бегемоты». Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например прибор для лечения нервов).

Стратегия компании, SWOT-анализ, риск-менеджмент и другие танцы с бубнами для тех, кто хочет вырасти

Внимание владельцам малых и средних IT-, интернет- и софтверных компаний! В цепкие руки Alconost попал еще один ценный доклад со столь же ценной IT-конференции ISDEF. В нем Александр Лысковский, сооснователь и CEO Alawar Entertainment, рассказал, как расти компании и что необходимо делать для ее успешного роста.

В самом начале становления компании мало кто задумывается над тактикой ее развития и SWOT-анализом. Мало того, все эти термины сами по себе способны отпугнуть от работы над стратегией компании. Но разработка стратегии и определение тактики – это ключевые моменты для беспрерывного и устойчивого развития компании. К сожалению, среднестатистический владелец компании не знаком с понятиями стратегического менеджмента. Это является следствием образования в наших ВУЗах, где вопросы стратегии не рассматриваются вообще либо изучаются на факультативных, необязательных курсах.

Интересный факт: любая деятельность, связанная со стратегией, кажется несвоевременной. Мол, если у компании все хорошо, то зачем тратить силы и время на непонятную стратегию? С другой стороны, при проблемах, в кризисное время, тоже не до стратегии – надо быстрей что-то делать, а не «планы планировать».

Не думайте, что вопрос стратегии можно отдать на откуп консалтинговым компаниям. Без помощи экспертов конечно не обойтись, но все придется делать самому. Но есть и хорошая новость. Она заключается в том, что стратегия – это навык, которому можно научиться!

Поэтому приступим к рассмотрению основных терминов и понятий в нелегком деле создания стратегии компании.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Ключевой момент для компании, когда стоит начать работать над стратегией, — это момент, когда она упустила один рынок»

Стратегия – это задача директора

Для начала нужно осознать, что написание стратегии – это задача лидера компании. Это его видение целей компании ляжет в основу стратегии и тактики. Помните, что у лидера компании есть два главных качества, которые дают ему неоспоримые преимущества перед другими. Первое: он знает, куда он идет. И второе: он способен убедить других идти за собой.

Чтобы облегчить процесс написания стратегии, ответьте для себя на вопрос: «Куда мы хотим прийти?» или точнее «С какой целью создана компания?». Это и будет цель вашей компании. С понятием “цель” связан термин “vision”. И если цель – это краткое объяснение конечной точки на маршруте развития компании, то vision подразумевает под собой эмоциональную расшифровку цели. Немаловажный нюанс: цель компании не должна быть только финансовой.

После того, как вы представили цель вашей компании, ответьте на вопрос «Какой путь мы выбираем, чтобы достичь цели?». Вот это и будет ваша стратегия. Согласитесь, что так намного понятней и проще. Помните, что специалистам, которые работают в вашей компании, необходимо простыми и понятными словами объяснить, что они делают и, собственно, для чего они это делают. А сложные термины оставим для преподавателей академических ВУЗов.

После ответа на вопрос о стратегии компании, стоит ответить на вопрос о том, как же этого достичь. Поэтому переходим к следующему пункту, а именно – тактике.

Стратегия без тактики – это просто красивая картинка

Типичная и грубая ошибка – это отсутствие тактики. Стратегия должна быть привязана к жизни, к сотрудникам и не быть оторванной от реальности. Если сотрудники не понимают, как их задачи связаны со стратегией, — то есть не знают тактики — это сведет на нет всю стратегическую работу.

Тактика не должна и не может описывать, что делать, по одному сценарию, ведь всегда есть разные варианты. Стратегия и тактика – это некая карта, по которой мы двигаемся к своей цели. При движении к цели мы видим развилки на карте, которые показывают, как можно изменить свое перемещение. Выбор в каждый конкретный момент в рамках уже выбранной стратегии – это некие ценности и установки внутри компании, которые разделяют все сотрудники. Ценности помогают выбирать направление движения. Помните о том, что ценности компании всегда в приоритете.

Лайфхак от Александра Лысковского: «Заведите себе привычку думать над вопросом «Что можно было сделать год назад для развития компании»»

После того, как мы определились с ключевыми понятиями стратегии и тактики, обратимся к общим понятиям, которые помогут выработать основные принципы работы над стратегией.

Стратегия стратегий

Поговорим вначале о цели. Она должна быть четко сформулирована, обозначена и измеряема. Пример ошибочной цели «Мы хотим сделать всех людей счастливыми». Она никогда не будет достигнута, а также измерена.

Следующий принцип: не бояться нового и не ждать результатов сразу.

Пример из жизни компании Alawar Entertainment. Было принято решение делать игры под Android. Первая игра увидела свет ровно через год после принятого решения. Поэтому в стратегию обязательно надо закладывать время на принятие решения и непосредственно время для достижения цели.

Никогда не абсолютизируйте мнение эксперта! Прислушивайтесь к их мнению, но выводы делайте сами. История полна примеров того, как опытные эксперты ошибаются. Возьмем для примера хотя бы историю группы Beatles.

Еще один ключевой принцип – не бойтесь ошибаться. Часто тот, кто создает стратегию, делает ошибки в трактовке рынка или неправильном понимании ситуации в настоящий момент. В этом нет ничего страшного или уникального. История знает огромное количество примеров ошибок при написании стратегии компании. Вспомните Билла Гейтса: он в 1981 году считал, что пользователю ПК всегда будет достаточно объема оперативной памяти в 640 килобайт. Поэтому, слушая экспертов, не доверяйте им на все 100% и не бойтесь ошибаться снова и снова. Стратегия может быть собрана из полностью ошибочных суждений, и в этом нет ничего страшного или непоправимого. Ошиблись? Создаем новую стратегию!

Учиться новому – это еще один аспект стратегии стратегий. Любая стратегия подразумевает, что вы приходите на некую точку и начинаете там делать что-то новое. А новое всегда подразумевает обучение. Одна из вещей которой стоит и нужно учиться – это стратегическое обучение. Учиться можно по-разному: читать книги, посещать конференции, тренинги, курсы, общаться с руководителями компаний. Последний пункт дает много ценной информации. Общаясь с коллегами спрашивайте их, задавайте вопросы о том, как они видят цели своего предприятия, пути развития.

И напоследок немного терминов по стратегическому планированию для систематизации полученных знаний, так сказать.

Глоссарий по стратегическому планированию

Миссия – это смысл существования организации, ценность, которую компания дает миру в долгосрочной перспективе и которую готов приобретать потребитель.

Ценности – ряд систематизированных эмоциональных явлений, принципов и норм, соответствующих организационной модели и культуре компании, которые позволяют проявляться в мышлении и поведении сотрудников таким образом, что позволяет реализовать стратегическое видение компании.

Видение (цель, описанная с подробностями) – целевая картина деятельности предприятия; перспективный взгляд на направления развития организации, базовая концепция того, что организация пытается сделать и чего достичь.

Стратегические цели – измеримые результаты, которых ожидается достичь для того, чтобы реализовать стратегическое видение.

Функциональные стратегии – декомпозиция стратегии роста и стратегии конкуренции на функции компании и сфокусированные задачи развития функциональных сфер. В Alawar’е есть технологическая, HR-, PR-, инвестиционная стратегии, а также стратегия по работе с разработчиками. Функциональные стратегии должны наследовать принципы основной стратегии, они пишутся после написания основной.

Антирисковая стратегия – часть стратегии компании, которая отвечает на вопросы сотрудников:

• Какие могут случиться события, которые не позволят нам достичь миссии и реализации видения?
• Как мы будем предотвращать, минимизировать риск?
• Как мы будем действовать в случае реализации риска?

И последний совет: придумайте не финансовые цели для своей компании.

Кстати, вы скоро сможете обсудить эти и другие вопросы лично с Александром Лысковским и другими гуру IT-бизнеса. Конференция ISDEF — уже в сентябре!

Видео доклада — здесь.

Типы стратегий

Стратегия поведения на рынке не может быть расплывчатой, неконкретной. Для простоты разработки и реализации необходимо придерживаться определенных критериев.

Рассмотрим их подробнее.

Стратегии концентрированного роста

Связаны с реализацией и разработкой либо продукта, либо рынка. Предприятие либо укрепляет позиции на уже существующих рынках, либо старается выйти на новые и занять там нишу.

1. Стратегия усиления позиций на рынке. Выполняя ее, организация делает все, чтобы завоевать большую нишу на рынке (увеличивая затраты на маркетинг). Часто происходит слияние с конкурирующей организацией (горизонтальная интеграция).
2. Стратегия развития рынка. Продукт не меняется, но ищется новый рынок сбыта (либо географически, развитие «вширь», либо социально, развитие «вглубь»).
3. Стратегия развития продукта. Рынок не меняется, но разрабатывается новый продукт для сбыта.

Стратегии интеграции

Подразумевают расширение организации, включение в нее новых отделов, появление дочерних фирм. Реализуются в следующих случаях:

• стратегии не противоречат долгосрочному планированию;
• концентрированный рост невозможен из-за ситуации на рынке;
• организация находится на подъеме.

1. Обратная вертикальная интеграция. Включает усиление контроля за поставщиками и создание дочерних предприятий. Позволяет укрепить стабильность положения на рынке за счет меньшей зависимости от цен поставщиков.
2. Прямая вертикальная интеграция. Усиление контроля над дистрибьюторами и дилерами (т.е., организациями-посредниками между производителем и потребителем). Применяется, когда сложно найти посредников с качественным обслуживанием или с подходящей ценой.

Стратегии диверсификации

Применяются в тех случаях, когда развитие в текущей нише рынка невозможно с имеющимся продуктом и имеющимся производством. Если нужно изменить хотя бы одно из (или несколько) условий функционирования на рынке, применяется одна из данных схем.

1. Центрированная диверсификация. Поиск новых возможностей для производства и вывода на рынок нового продукта. При этом исходят из уже налаженного производства и имеющихся в данный момент ресурсов.
2. Горизонтальная диверсификация. Поиск способов производства нового продукта (с использованием новых технологий) и вывода на имеющийся рынок. Часто новый продукт является сопутствующим уже существующему.
3. Конгломеративная диверсификация. Поиск возможностей для производства абсолютно нового продукта, не связанного с уже существующими, и выхода на новые рынки. Самая сложная для реализации, так как очень ресурсоемкая.

Стратегии сокращения

Применяются, если наступает период кризиса, спад развития экономики или положение на рынке ослабевает, снижается эффективность или нужно перераспределить ресурсы организации. Избежать таких процессов нельзя при длительном существовании организации, хотя они проходят и реализуются с краткосрочными потерями эффективности, но окупаются в долгосрочной перспективе.

1. Стратегия ликвидации. Применяется, когда нет возможности вести бизнес дальше. Предприятие перестает функционировать в целом.
2. «Сбор урожая». Если бизнес не может принести прибыль в долгосрочной перспективе, например, продукт на рынке быстро устаревает, происходит выбор в пользу получения максимальной прибыли в настоящем. Производство стремительно сокращается, а все усилия направляются на быструю реализацию продукта.
3. Стратегия сокращения. Ликвидация одного из подразделений предприятия для перераспределения ресурсов. Часто происходит на сильно диверсифицированных производствах, когда один продукт плохо сочетается с другими и требует много ресурсов.
4. Стратегия сокращения расходов. Поиск способов сократить затраты и издержки. Часто такая стратегия подразумевает краткосрочные меры и в целом носит временный характер. Это происходит потому, что сокращение издержек не может быть всеобъемлющим (иначе не будет ресурсов для производства).

На практике организация может применять несколько типов стратегического планирования, особенно это характерно для многоотраслевых компаний. Также несколько стратегий могут реализовываться последовательно. Чаще всего в деловом мире используются комбинации из нескольких стратегий, потому что «стерильных» условий для выбора только одной из них современный рынок не создает.

Базовые стратегии роста фирмы

Понятие и виды стратегий роста фирмы

На сегодняшний день единого подхода к интерпретации термина стратегия не существует. Отталкиваясь от масштаба предметной области стратегического развития, выделяются такие трактовки термина «стратегия», как план развития, процесс разработки системы управленческих решений, граница охвата мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр.

В общем смысле стратегия представляет собой обобщающую модель действий, нацеленных на долгосрочную перспективу, осуществление которых необходимо предприятию для того, чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся в его распоряжении ресурсов. Применительно к субъекту хозяйствования (фирме) стратегия является определенной совокупностью его главных целей и основных способов их достижения.

Определение 1

В общем смысле под стратегией роста следует понимать общекорпоративную стратегию развития организации, в основе которой лежит осуществление маркетинговой активности в целях обеспечения интенсивного роста посредством использования различных инструментов.

Готовые работы на аналогичную тему

Сущность стратегий роста сводится к увеличению организации посредством проникновения и захвата новых рынков. В большинстве своем использование стратегий роста в различных их вариациях характерно для динамично развивающихся отраслей, отличающихся быстро меняющейся технологией.

Стратегии роста представляют собой модели управления компанией за счет выбора видов ее деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей. В основе деловой активности компании может лежать три основных варианта роста:

• интенсивное развитие за счет собственных ресурсов;
• приобретение других фирм или интегрированное развитие;
• переход в другие сферы деятельности, рост на основе возможностей, которые лежат вне обычной зоны деятельности фирмы.

В соответствии с этим выделяют три базовых типа стратегий роста. В общем виде они представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация базовых стратегий роста. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

В отдельную группу базовых стратегий выделяют стратегии сокращения, однако они не относятся к росту и развитию бизнеса. Напротив, они направлены на сворачивание и ликвидацию убыточных, низкорентабельных и бесперспективных направлений деятельности.

Некоторые ученые также выделяют стратегии ограниченного роста, которые в основе своей опираются на установление целей от достигнутого.

Рассмотрим базовые типы стратегий роста более подробно.

Краткая характеристика базовых стратегий роста фирмы

Стратегия концентрированного роста опирается на необходимость изменения двух компонентов – рынка и/или продукта. В данном случае компания стремится к улучшению уже производимого или выпуску нового продукта в рамках своей отрасли. В сфере рынка компания может вести поиск возможностей улучшения своего рыночного положения на текущем рынке или перехода на новый рынок сбыта.

Таким образом, существует три типа стратегий концентрированного роста: укрепление рыночных позиций фирмы на текущем рынке; изменение и развитие продукта, повышение его конкурентоспособности и обеспечение роста потребительской ценности; выход на новые рынки сбыта и их освоение.

Стратегии интегрированного роста опираются на расширение и развитие фирмы посредством добавления в нее новых подразделений. В данном случае существует два основных типа интеграции – горизонтальная и вертикальная. В первом случае речь идет о расширении компании благодаря поглощению более мелких фирм-конкурентов, занимающихся изготовлением подобной продукции, а во втором – об укреплении контроля над посредниками, занятыми в дистрибьюции или продажах. Вертикальная интеграция может быть «вперед» и «назад» идущей.

В основе стратегии диверсифицированного роста лежит наращивание масштабов деятельности фирмы посредством освоения новых видов деятельности, но не за счет концентрации усилий на главном ее направлении. Существует три типа стратегий данной группы:

• центрированной диверсификации;
• конгломератной диверсификации
• горизонтальной диверсификации.

Стратегии диверсифицированного роста применяются фирмами в тех случаях, когда возможностей для дальнейшего развития на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли не остается.

Выбор той или иной стратегии роста и развития фирмы определяется множеством факторов, определяющую роль среди которых играет внутренний потенциал компании, ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы внешней среды и иные факторы. Единой оптимальной стратегии роста и развития бизнеса не существует, даже в том случае, когда выбран ее тип, она всегда будет носить специфический, сугубо индивидуальный характер.

Основы формирования и разработки базовых стратегий роста фирмы

Формируется стратегия роста по стандартному алгоритму. Сначала определяется миссия и цели развития организации. Затем производится анализ внешней и внутренней среды организации. В рамках анализа внешней среды исследуется макро- и микроокружение, определяются возможности и угрозы внешней среды. В рамках анализа внутренней среды фирмы изучаются ее сильные и слабые стороны, определяются конкурентные преимущества бизнеса.

В настоящее время существует множество различных методов и инструментов анализа внешней и внутренней среды предприятия. Наиболее известными из них являются: PEST-анализа и его различные вариации (PESTEL, SLEPT, STEPE и пр.), методика конкурентного анализа М. Портера, портфельные анализ, основанные на матричных методах (матрицы Ансоффа, БКГ, Мак-Кинзи и др.), SWOT- и SNW-анализ и пр.

Далее, на стадии разработки и выбора стратегии роста и развития фирмы принимается решение по поводу того, в каком направлении будет двигаться фирма, как и какими средствами, фирма будет добиваться достижения поставленных целей.

Замечание 1

Каждый из этапов по-своему важен. Допущение ошибки хотя бы в одном из них способно поставить под вопрос рациональность и эффективность реализации стратегии. В целом справедливо говорить о том, что разработка стратегии включает в себя разработку стратегического видения и миссии бизнеса, постановку стратегических целей, и формирование бизнес-стратегий.

Уровни стратегий организации. Какие бывают? Зачем нужны?

В организациях принято выделять три уровня стратегий (или три уровня стратегического менеджмента): функциональный уровень, уровень бизнес-единиц, корпоративный уровень.

Выделение трех уровней стратегии является одним из наиболее популярных подходов к классификации стратегий предприятия. Эта классификация применима для компаний, ведущих мультиотраслевой характер деятельности и использующих корпоративные стратегии. Для моноотраслевых компаний вся эта иерархия будет сводиться к тому, что во главе системы планирования будет стратегия бизнес-единицы, а именно конкурентная стратегия.

Выделение уровней стратегии помогает:

• разграничить зоны ответственности при разработке стратегических действий и документов;
• определить взаимосвязь между стратегиями и элементами организационной структуры;
• изобразить всю картину стратегической активности организации;
• наглядно показать зависимость между различными уровнями управления.

Нахождение в такой иерархической системе подразумевает, что состояние вышестоящего уровня будет складываться из успешности и продуктивности нижестоящего уровня. Другими словами, содержание и качество реализации стратегий на функциональном уровне будет определять успешность конкурентной стратегии на уровне бизнес-единицы, а успешность бизнес-единиц будет являться основополагающей информацией для разработки стратегии корпоративного уровня.

Эта стратегия отвечает на главный вопрос: какими должны быть стратегические бизнес-единицы в составе компании, чтобы в долгосрочной перспективе повышать ее прибыль и улучшать показатели финансовой устойчивости.

Прибыль на этом уровне складывается из возможностей стратегических бизнес-единиц. Важной и характерной особенностью корпоративной стратегии является возможность использовать ресурсы одной бизнес-единицы для реализации интересов другого бизнеса или компании в целом.

Конкуренция на уровне корпораций будет существовать на уровне фондовых рынков. В этом случае компании будут конкурировать не за клиентов, а за внимание и средства инвесторов и акционеров.

Стратегии уровня бизнес-единиц

Стратегии на этом уровне охватывают все конкурентные намерения и цели соответствующей бизнес-единицы. Стратегия на этом уровне содержит в себе действия, направленные на создание и укрепление конкурентного преимущества, на формирование желаемого уровня конкурентоспособности. Также в ней закрепляются основы позиционирования компании на выбранном сегменте рынка.

На практике, стратегия уровня бизнес-единицы приравнивается к обыкновенной конкурентной стратегии.

Стратегии функционального уровня

Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей корпоративной стратегии и конкурентоспособности компании. Такие стратегии напрямую влияют на эффективность операций и бизнес-процессов внутри компании.

Они представляют собой единицу планирования для внутриорганизационных функций: производство, маркетинг, сбыт, логистика, информационная инфраструктура и др.

Стратегия функционального уровня максимально приближена к решению текущих и актуальных проблем организации (но это не значит, что только краткосрочных). Ниже представлен набор элементов (задач и направлений деятельности), которые могут составлять содержание функциональной стратегии маркетинга:

• Создание образа престижности, продуктов, услуг, низких цен.
• Информирование о параметрах товаров и услуг.
• Повышение узнаваемости новых товаров и услуг.
• Создание заинтересованности среди участников канала сбыта.
• Убеждение потребителей переходить от одних товаров и услуг к другим.
• Обоснование цены товаров и услуг.
• Формирование благоприятной информации о компании, ее товарах и услугах относительно конкурентов.

Стратегия юридической фирмы: полное руководство (2020)

Войти на Lawyerist.com

Еще не участник программы предварительной оценки? Зарегистрируйтесь здесь. (Это бесплатно!)

Имя пользователя или адрес электронной почты

пароль

Помни меня

Забыли пароль? Сбросить здесь.

Присоединяйтесь к Lawyerist Insider

Вернуться к логину.

• Имя *

  Первый Последний

• Электронная почта *
• Имя пользователя *
• Пароль * Введите пароль Подтвердите Пароль
• Где вы работаете? *
  • США
  • Канада
  • Другое
• В каком штате находится ваша фирма? * Выбери один.AlabamaAlaskaArizonaArkansasCaliforniaColoradoConnecticutDelawareDistrict из ColumbiaFloridaGeorgiaHawaiiIdahoIllinoisIndianaIowaKansasKentuckyLouisianaMaineMarylandMassachusettsMichiganMinnesotaMississippiMissouriMontanaNebraskaNevadaNew HampshireNew JerseyNew MexicoNew YorkNorth CarolinaNorth DakotaOhioOklahomaOregonPennsylvaniaRhode IslandSouth CarolinaSouth DakotaTennesseeTexasUtahVermontVirginiaWashingtonWest VirginiaWisconsinWyomingArmed сил AmericasArmed сил EuropeArmed сил Тихого океана государство
• В какой провинции находится ваша фирма? * Выбери один.Альберта, Британская Колумбия, Манитоба, Нью-Брансуик, Ньюфаундленд и Лабрадор, Северо-Западные территории, Новая Шотландия, Нунавут, Онтарио, Остров Принца Эдуарда, Квебек, Саскачеван, Юкон Провинция
• Каков размер вашей фирмы? *

  Выберите один. Индивидуальная практика Небольшая фирма (2–15 юристов) Средняя или большая фирма (16+ юристов) Я не работаю в юридической фирме

• Какова ваша роль в ваша фирма? *

  Выберите одну.Владелец / партнер Юрист Персонал Вендор (веб-дизайнер, консультант и т. Д.) Я не работаю в юридической фирме

• Какова ваша основная сфера деятельности? *

  Выберите один. Гражданские тяжбы (не связанные с PI) Корпоративное уголовное преступление Государственное планирование, завещание или пожилые ПрактикаЛичный травматизм Недвижимость Другое Я не работаю с законом

.

Практика | Стратегия юридической фирмы Steering

Стратегия может показаться аморфной концепцией. Цели часто достаточно легко определить — может быть, вы хотите максимизировать доход своей фирмы, находиться в как можно большем количестве городов или привлекать лучшие таланты, — но стратегия (или стратегия ies ), необходимая для ее достижения, — это вопрос на миллион долларов. , Есть бесчисленное множество способов понять стратегию юридической фирмы. Передовая статья в этом выпуске The Practice предлагает один подход — сегментирование юридических фирм Am Law 100 на основе дохода на одного юриста и количество юристов.Но, как говорится в статье «Что еще нам делать?» Как выяснилось, существуют и другие способы определения стратегии на рынке юридических услуг. В этой статье, однако, мы меньше обращаем внимание на сущность — или даже на достоинства — какой-либо конкретной стратегии, а вместо этого изучаем историю того, как стратегия как концепция развивалась в юридических фирмах и среди основных игроков, способствующих ее разработке и внедрению.

Развитие стратегии

Стратегия как четкая концепция, заслуживающая внимания, довольно нова для юридических фирм.«Долгое время у юридических фирм не было необходимости в стратегии. Или, честно говоря, подразумеваемая стратегия заключалась в следующем: делай отличную работу », — говорит Дэвид Б. Уилкинс, профессор права Гарвардской школы права и директор факультета Центра юридических профессий этой школы. Он продолжает: «Идея заключалась в том, что если вы будете отлично работать для своих существующих клиентов, они не только будут продолжать приходить к вам, но и вы получите новых клиентов, а если у вас будет достаточно клиентов, то хорошие юристы захотят прийти. и присоединяюсь к вам.Эта неявная стратегия выполнения хорошей работы считалась более или менее достаточной для обеспечения общего здоровья, престижа и прибыльности фирмы. Подразумевается, что такие вещи, как маркетинг, развитие бизнеса, коммуникации, профессиональное развитие и другие операционные отделы, которые сейчас распространены в большинстве современных юридических фирм, либо не имели отношения к делу, либо во многих случаях не существовали.

Уилкинс отмечает, что это представление о том, что единственной «стратегией», необходимой юридической фирме, является выполнение хорошей работы, сохранялось в 1980-х и даже в начале 1990-х годов.Однако по мере роста конкуренции на рынке юридических услуг все стало меняться. В этой более конкурентной правовой среде определение целей фирмы и разработка плана их достижения становились все более важными. Однако в то же время те, кто разрабатывает и внедряет эти стратегические процессы, оставались весьма осторожными. Более того, он был в основном неформальным, без изощренности, характерного для компаний и крупных предприятий. Уилкинс отмечает: «Первоначально над стратегией работали только юристы, но не все юристы фирмы.На ранних этапах разработки стратегии юридической фирмы обычно была небольшая группа партнеров — управляющий партнер, возможно, некоторые члены исполнительного комитета. Это был относительно неформальный процесс, и даже тогда он часто был реакцией на конкуренцию ».

Однако по мере роста конкуренции росла и потребность в ясных и хорошо продуманных стратегиях. Например, когда штатные юристы стали более влиятельными и начали требовать большего от своих внешних поставщиков услуг, это привело к усилению конкуренции между юридическими фирмами и, как следствие, к необходимости дифференциации — а для этого, конечно, требовалась стратегия.Возможно, самым ярким примером внешнего фактора, увеличивающего потребность в стратегии юридической фирмы, был мировой финансовый кризис (GFC). «В годы, предшествовавшие рецессии, — отмечает Лаура Эмпсон, профессор управления фирмами профессиональных услуг в Cass Business School в Лондоне и директор Центра профессиональных сервисных фирм, — во многих ведущих компаниях произошел значительный рост. юридические фирмы со скоростью, возможно, большей, чем их способность правильно управлять собой ». Когда эти фирмы работали хорошо, это не было большой проблемой.Как говорит Эмпсон: «Людей не заставляли задавать сложные вопросы о стратегии, пока шли деньги. Выбор того, что вы не делаете, — ключевой компонент стратегии».

«На ранних этапах разработки стратегии обычно была небольшая группа партнеров», — говорит Дэвид Б. Уилкинс. «Это был относительно неформальный процесс, и даже тогда он часто был реакцией на конкуренцию».

Это изменилось с GFC. «Разразилась рецессия, и внезапно пришлось принимать жесткие решения», — говорит Эмпсон.«Такие решения — в масштабах компании и с учетом времени — требовали коллективных действий, что означало, что власть отошла от относительно автономных индивидуальных партнеров и объединилась вокруг людей, которые в конечном итоге несли ответственность за руководство фирмой — теоретически, управляющих и старших партнеров. «. Это, как объясняет Эмпсон, привело к тому, что многие фирмы стали применять более систематические процессы для управления эффективностью работы партнеров, что, в свою очередь, привело к изменениям в системах вознаграждения и значительному уходу партнеров. «GFC поднял большие вопросы по поводу стратегии, потому что, если вы больше не можете зарабатывать деньги, делая все, вы должны начать принимать решения о том, что делать дальше.Эмпсон, который также является старшим научным сотрудником Центра юристов Гарвардской школы права, продолжает:

Если бы вы были старшим или управляющим партнером в фирме до рецессии, вы могли бы годами думать: «Я действительно не понимаю, почему мы вообще выполняем работу с частными клиентами. Мы корпоративная юридическая фирма. Почему у нас есть практика частных клиентов? » И, возможно, в то время вы думали: «Ну, люди с частными клиентами на самом деле довольно прибыльны, и они всем нравятся, так почему бы и нет?» Но когда внезапно эта практика перестает казаться прибыльной, теперь у вас есть полномочия принимать решения, которые вы хотели сделать годами.С GFC вы внезапно можете это сделать, потому что, если вы закроете бизнес частных клиентов, остальные партнеры не будут стучать в вашу дверь, говоря: «Почему такой-то ушел?» Они собираются сидеть в своих офисах и думать: «Я так рад, что это не я».

Сразу после рецессии юридические фирмы начали принимать эти трудные решения — они были вынуждены долго и серьезно думать о том, какие области были приоритетными, а какие не стоили времени и энергии их юристов.Короче говоря, потребность в стратегии резко возросла. В такой гиперконкурентной атмосфере небольшая группа старших юристов, обещавших выполнять отличную работу, перестала быть жизнеспособной стратегией. Уилкинс отмечает: «После GFC и краха многих известных юридических фирм люди очень испугались. Они увидели, что если у вас не было стратегии — или, что еще хуже, если у вас была плохая стратегия — просто расти семимильными шагами, активно нанимать боковых сторонников, не имея представления о том, как их интегрировать, или пытаться быть на всех рынках на всегда — тогда это действительно могло быть катастрофой.”

Кто в комнате и каково их влияние?

Хотя важность стратегии со временем возрастала, это не дает ответа на вопрос, кто и как руководит стратегией. Конечно, управляющие партнеры и исполнительные комитеты остаются в центре, но айсберг идет гораздо глубже. Ниже мы рассмотрим некоторых ключевых факторов влияния на формирование и реализацию стратегии юридической фирмы — как основных игроков, так и их влияние.

Партнерство. Полное товарищество любой юридической фирмы занимает центральное место в стратегии юридической фирмы.Хотя старые времена стратегии — когда просто превосходно выполняли свою работу, как обрисовал Уилкинс выше — могут быть давно в прошлом, юристы и, в частности, партнеры, и работа, которую они выполняют, несомненно, остаются в основе богатства и благополучия любой фирмы. Но партнеры фирмы — это не просто отдельные юристы, приносящие работу и доход. Каждый из них является совладельцем, а вместе они составляют и собственника. Мотивации, будь то для получения прибыли, престижа или какой-либо другой стратегической цели, важны для фирмы только постольку, поскольку они важны для партнеров.Таким образом, у стратегии мало шансов на успех без поддержки общего партнерства, поэтому участие партнерства имеет решающее значение для успеха любого плана. «Это означает, что стратегия юридической фирмы должна учитывать не только клиентов и конкурентов, но также требования и действия внутренних заинтересованных сторон», — говорит Эмпсон. «Юридические фирмы должны одновременно привлекать и удерживать клиентов. и привлекают и удерживают профессиональных сотрудников — в противном случае у них не будет продукта или услуг, которые они могли бы предоставить клиенту.”

Но все не так просто, поскольку есть дополнительный нюанс во взаимосвязи между партнерством и стратегией фирмы. В отличие от традиционной публичной компании, в юридической фирме, помимо общей стратегии фирмы, отдельные партнеры формируют свои собственные стратегии, например, в отношении своих клиентов и своей практики. В лучшем случае стратегия партнера гармонирует с общей стратегией фирмы. Однако, поскольку это не всегда так, существует вероятность конфликта между фирмами и их партнерами.Это осложнение усугубляется тем фактом, что клиенты часто связаны со своими юристами, а не со своими адвокатскими фирмами. Как обсуждалось в предыдущем выпуске The Practice в статье «Почему юридические фирмы рушатся», старая мантра «Мы нанимаем юристов, а не фирмы» в основном остается верной. Добавьте к этому устойчивый боковой рынок, и станет ясно, что стратегии отдельных юристов имеют значение, когда речь идет о стратегии фирмы в целом.

Эмпсон описывает противоречие между юридическими фирмами и их партнерами как противоречие между индивидуализмом и коллективизмом.С одной стороны, это предпринимательский драйв юристов и автономных индивидуальных партнеров, которые образуют партнерство, а с другой стороны, есть обязательства и отношения, которые связывают партнеров вместе, а также лидеров, выбранных партнерами для управления. их коллективные интересы. Лидеры требуют поддержки от отдельных партнеров точно так же, как отдельные партнеры требуют устойчивого корабля, которым руководят лидеры.

Какое отношение это имеет к стратегии юридической фирмы? Как объясняет Эмпсон в отредактированной ею книге Managing the Modern Law Firm: New Challenges, New Perspectives , юридические фирмы работают по-разному в зависимости от того, где соблюдается этот баланс.В фирме, ориентированной на индивидуализм, ее юристы могут следовать своим собственным стратегиям с минимальным надзором, поэтому значительная часть стратегии юридической фирмы формируется на индивидуальной основе. Важно отметить, что это может не свидетельствовать об отсутствии более крупной стратегии, а вместо этого может отражать стратегию, позволяющую партнерам работать с минимальными ограничениями. На другом конце шкалы, в компании, которая приближается к коллективизму, мы увидим, что управляющий партнер и другие руководители компаний устанавливают более определенную стратегию, согласно которой отдельные партнеры должны согласовывать свои усилия.У руководства такой фирмы будет мандат на обеспечение выполнения своих решений, и это будет подкреплено консенсусом партнеров.

Сложная динамика между партнерами и коллективом означает, что достаточное количество общего партнерства должно быть включено в любую стратегию, чтобы она имела какой-либо эффект. Это не означает, что руководители юридических фирм бессильны управлять повесткой дня, а скорее, что полное партнерство является ключевым — и сложным — элементом стратегии юридической фирмы.

Руководство. Другой главный герой этой истории — руководство юридической фирмы. Возможно, самый простой ответ на вопрос о том, кто руководит стратегией в юридической фирме, то есть стратегией для фирмы в целом, — это указать на вершину пирамиды: управляющий и / или старший партнер, исполнительный комитет и правление ( здесь точные названия могут отличаться, но соответствующее организационное позиционирование остается в основном таким же). Но как высшее руководство разрабатывает стратегию от имени коллективных интересов партнерства?

Лидеры требуют поддержки от отдельных партнеров точно так же, как отдельные партнеры требуют устойчивого корабля, которым руководят лидеры.

Начнем с того, что руководство юридической фирмы редко определяется одним человеком. Хотя есть случаи, когда принятие стратегических решений в фирме сводится к одному человеку, обладающему исключительным уровнем влияния — скажем, харизматическому партнеру-основателю — для большинства юридических фирм лидерство лучше всего описать как то, что Эмпсон называет «созвездием лидеров», и это созвездие в конечном итоге определяет стратегию юридической фирмы. Эмпсон утверждает, что большинство юридических фирм не просто возглавляется центральным лидером или лидерами; несколько «орбитальных» актеров также влияют на этот центр.Как и в случае с центром, профили этих кружащихся внешних влиятельных лиц могут отличаться от одной фирмы к другой, но группа, скорее всего, включает в себя определенную комбинацию руководителей практики, руководителей региональных офисов, не получающих вознаграждения «профессионалов в области управления» (подробнее о это ниже), и других ключевых влиятельных лиц, которые могут не выполнять формальную функцию управления, но чья поддержка, тем не менее, чрезвычайно ценна (например, создатели дождя). Эти действующие лица будут вращаться вокруг центра лидерства на различных расстояниях, влияя на все виды стратегии.

И часто в самом центре находится не один человек, а двое — то, что Эмпсон называет «диадой высшего руководства». Степень, в которой эти две роли различны или пересекаются — и степень, в которой два человека хорошо работают вместе — будет варьироваться от одной фирмы к другой, и существуют разные способы, которыми динамика может разыгрываться между ними, как положительные, так и отрицательные. , Это может иметь множество последствий для стратегии, независимо от того, решают ли они одни и те же проблемы более или менее вместе или разделяют их внимание — типичным примером может быть то, что один концентрируется на повседневной работе, а другой думает о более широкой картине.Каким бы образом ни был организован центр, он во многих отношениях является эпицентром стратегии, поскольку его поддержка является непременным условием успеха любого плана. Однако, в зависимости от того, где достигается баланс в спектре индивидуализма-коллективизма в любой конкретной юридической фирме, сила, доступная центру для реализации стратегии, постоянно меняется.

Это само по себе не дает исчерпывающего ответа на вопрос, кто управляет стратегией юридической фирмы, но дает представление о том, как влияние на стратегию может измениться внутри фирмы.На то, как это влияние скользит, может повлиять любое количество факторов, некоторые из которых являются внутренними для фирмы — ее культура, количество юристов, количество офисов, распространение этих офисов по всему миру, — в то время как другие полностью находятся вне ее контроля — возможности и неудачи, вызванные рыночными силами. Эти факторы будут определять не только то, кто находится в комнате для разработки стратегии, но также и способность людей в этой комнате реализовывать разработанную стратегию.

Профессионалы менеджмента. Юристы больше не единственные, кто руководит стратегией юридической фирмы. Одна из тенденций, на которую стоит обратить внимание, — это усиление голоса руководителей и профессионалов вне юридической профессии. Нигде это не стало более очевидным, чем с появлением руководителей высшего звена с опытом работы вне закона. Обученные и имеющие опыт работы в таких областях, как бухгалтерский учет / финансы, технологии и управленческое консультирование (рис. 1), эти руководители часто специально привлекались для поддержки стратегических процессов юридических фирм.Действительно, такие известные игроки, как Baker McKenzie, Ropes & Gray и Paul Weiss, наняли директора по стратегии (CSO). Должности CSO являются относительно новыми (Пол Вайс создал эту должность менее двух лет назад), и на них обычно возложена задача надзора за функциями развития бизнеса и позиционированием фирмы на рынке. Между тем такие должности, как главный операционный директор (COO), главный финансовый директор (CFO) и директор по маркетингу (CMO), которые существуют дольше, все чаще играют роль в стратегии компании, резко эволюционировав из сторонних лиц с чисто операционными фокусами уважаемым членам ближайшего окружения фирмы.«Еще одно недавнее дополнение к команде стратегии юридической фирмы — это главный специалист по талантам (CTO), должность, которая становится все более важной после GFC, — говорит Брюс Боулвар, управляющий директор Boulware Partners. «Кадровая стратегия так же важна, как практика и клиентская стратегия».

За свою 25-летнюю карьеру в качестве исполнительного директора и главного операционного директора юридической фирмы Boulware внимательно следил за развитием этих профессиональных должностей. «Когда я только начинал в 1980-х, центр был очень оперативным», — говорит он.«Немногие фирмы, если таковые вообще были, в те дни подходили к стратегии так, как мы сейчас. Если смотреть исключительно на должность исполнительного директора или главного операционного директора, раньше было то, что большинство людей имели преимущественно финансовое образование, но теперь у вас есть MBA и люди, которые смотрят на более широкие области, помимо финансов, которые могут влиять как на разработку, так и на выполнение стратегии. »

GFC стал тревожным сигналом для многих фирм, которые ранее не уделяли много внимания и ресурсов этим позициям.После этого, продолжает Боулваре, «фирмы не обязательно заменяли эту старую, более ориентированную на операции позицию, но если бы эта конкретная роль не расширилась, они могли бы добавить вокруг себя новых талантов. Итак, теперь у некоторых фирм есть пять или шесть руководителей высшего звена, подчиняющихся управляющему партнеру или председателю правления. Он развивается, но, безусловно, не универсален ». Боулваре отмечает, что наиболее важной функцией этих ролей может быть содействие реализации стратегии. «Я думаю, что именно здесь главный операционный директор или CSO, или кто бы то ни было, должен играть роль лидера, который не только развивает процесс, но и управляет им», — говорит Булвар.«Речь идет о выполнении, и это можно разделить на три аспекта: поддержание или стратегическое развитие бизнеса, эффективное подключение людей к стратегии и управление прибыльностью. Вот где эти бизнес-лидеры добавляют реальную ценность — влияя на все движущиеся части «.

Рисунок 1

Когда дело доходит до влияния внутри фирмы, эти руководители конкурируют с устоявшейся культурой юридических фирм, в которой не практикующие коллеги часто рассматриваются как «менее чем», независимо от того, насколько хорошо они выполняют свои обязанности.В своей готовящейся к выходу книге Leading Professionals: Power, Politics, and Prima Donnas Эмпсон взяла интервью у ряда руководителей юридических фирм, чтобы высказать свое мнение по этому поводу о тех, кому не хватает юридической подготовки, которых она называет «профессионалами в области управления». Один из партнеров, с которым она говорила, выразил это мнение:

В последний раз, когда я был на заседании Правления, я подумал, что на нем слишком много не юристов … Это юридическая фирма. У каждого есть своя роль, но самые важные люди, без стеснения, — это юристы … Главными проблемами для нас являются наши клиенты, а люди, которые лучше всего знают клиентов, — юристы.Сборы? Люди, которые знают лучше всех, это юристы. Набор персонала; почему мы теряем наших юристов? Что ж, люди, которые должны знать, — это юристы. Итак, для принятия любого важного делового решения люди, которые, как мне кажется, лучше всего знают или обладают наибольшей информацией в этой области, являются юристами.

Хотя эта вера в исключительность юристов явно сохраняется — согласно опросу ALM 2016 года, только 13 процентов респондентов высшего звена юридических фирм являются членами своих исполнительных комитетов с правом голоса — есть признаки того, что ситуация меняется, что дает этим юридическим фирмам экспертов по стратегии. без J.D. Больше свободы делать свою работу. В том же опросе ALM 89% респондентов согласились с утверждением: «Партнерство уважает мою позицию». Точно так же 86% согласны с тем, что юристы уважительно относятся к старшему административному персоналу. Возможно, наиболее показательным является то, что когда респондентов попросили оценить их рабочие отношения с партнерами по шкале от одного до пяти (один — «плохо», а пять — «отлично»), респонденты дали среднюю оценку значительно выше четырех (Рисунок 2). Другими словами, профессионалы в области управления полагают, что они могут выполнять свою работу при поддержке своих партнерских отношений.

Рисунок 2

Помимо недавних улучшений, профессионалам в области управления по-прежнему остаются препятствия в проведении изменений и влиянии на стратегию. «Я думаю, что есть два ключа к преодолению этих препятствий», — говорит Боулвар, который, помимо того, что был бывшим операционным директором ряда известных юридических фирм, в настоящее время консультирует по стратегии фирмы и ведет дискуссионные группы среди профессионалов в области права. «Первый ключ — у вас должен быть управляющий партнер или председатель, которые привержены тому, чтобы стратегия работала от начала до конца.Второй ключ — это развитие отношений с лидерами практики и лидерами мнений, которые, возможно, не занимают эти руководящие должности, но могут влиять на этих людей и других, чтобы они попали на борт и обеспечили лидерство ».

Эмпсон повторяет эти моменты в своей книге, описывая процесс перехода профессионалов в области управления от посторонних к инсайдерам в юридических фирмах. Этот процесс зависит от отношений специалиста по менеджменту с управляющим партнером. А именно, чтобы утвердиться в юридических фирмах, профессионалы в области управления должны сначала установить прочные отношения с управляющим партнером — достаточно сильные до такой степени, что они смогут противостоять профессионалам в области управления, бросающим вызов управляющему партнеру при необходимости.После того, как поддержка управляющего партнера будет доказана, специалист по менеджменту может использовать эти отношения, чтобы добиться изменений и, что не менее важно, расширить свою сеть внутри фирмы.

Это вполне может измениться со временем, но сейчас это проясняет роль специалиста по менеджменту в стратегии: исполнитель, а не разработчик, возможно, не мозг, который определяет стратегию, а мышцы, используемые для выполнения задач в соответствии с уже установленной стратегией. Однако нельзя упускать из виду прогресс здесь.Растущее присутствие этих профессионалов в области управления демонстрирует, что юридические фирмы серьезно относятся — и остаются серьезными — в отношении стратегии.

Прочитать исследование

Ведущие профессионалы: власть, политика и Примадонна , Лора Эмпсон

Профессиональные организации, такие как бухгалтерские и консалтинговые фирмы, юридические фирмы и инвестиционные банки, имеют основополагающее значение для функционирования мировой экономики.Тем не менее, многие из самых влиятельных людей заведомо частны. Эта книга раскрывает сложные, запутанные и удивительно эмоциональные проблемы ведущих профессиональных организаций, раскрывая реальности, которые скрываются за «профессиональной» поверхностью, которую эти организации представляют внешнему миру.

Отдельные профессионалы — высокообразованные, очень умные и очень самоуверенные — обычно неохотно считают себя последователями и могут также неохотно выдвигать себя в качестве лидеров.Они ценят свою автономию и наделяют своих лидеров полномочиями на весьма условной основе. Как профессионал становится лидером в профессиональной организации? Как лидеры сохраняют свою позицию, достигнув вершины своей организации? Как они справляются со сложными властными отношениями между своими коллегами по профессии и действительно добиваются цели?

Ведущие профессионалы: власть, политика и примадоннас анализирует сложную динамику власти и межличностную политику, лежащие в основе лидерства в профессиональных организациях.Он основан на научном исследовании Лоры Эмпсон ведущих мировых профессиональных организаций в различных секторах, включая интервью с более чем 500 старшими профессионалами в 16 странах. Он основан на новейшей теории организации и лидерства, чтобы подробно проанализировать, как именно профессионалы объединяются для создания «лидерства». Он определяет, как происходят изменения в профессиональных организациях, и объясняет, почему их лидеры так часто терпят поражение.

Опубликовано Oxford University Press, сентябрь 2017 г.

Консультанты. Помимо профессионалов в области управления, юридические фирмы все чаще обращаются к внешним консультантам — как к специалистам, имеющим опыт в конкретной отрасли или предметной области, так и к более устоявшимся фирмам, предоставляющим полный комплекс услуг, — чтобы они помогли определить свою общую стратегию. «Когда дело доходит до стратегии, консультанты помогают компаниям сосредоточиться», — говорит Боулвар. «Есть ли у них стратегия? Что это? И правильно ли это с учетом имеющихся у них людей и практик? Если у фирмы еще нет своей стратегии, есть много аналитики, которая используется на начальном этапе.”

Возьмем, к примеру, крупную индийскую юридическую фирму Amarchand Mangaldas, которая неизменно считалась ведущей корпоративной фирмой в стране до того, как разделилась на две отдельные фирмы. Примерно во времена GFC семейная фирма пыталась привлечь в свои ряды более разнообразных владельцев, чтобы завоевать более профессиональную репутацию и улучшить перспективы роста. После нескольких безуспешных попыток Амарчанд Мангалдас нанял Boston Consulting Group (BCG), чтобы помочь пересмотреть свою стратегию, чтобы лучше соответствовать ее целям.BCG составила отчет, в котором рекомендовал определенные этапы, над которыми компания могла бы работать, например, сокращение доли семейного капитала до определенного процента в течение пяти лет. Эти цели не были сами по себе стратегиями, а были отправными точками, вокруг которых фирма могла строить комплексные стратегии. После этого Амарчанд Мангалдас должен был действовать по совету BCG.

Фирмы часто обращаются к консультантам за помощью в разработке правильной стратегии. «Так что, если вы никогда не занимались эффективным стратегическим планированием, внешние консультанты могут помочь организовать это и помочь вам разработать процесс и выяснить, что для этого нужно», — продолжает Болвар.«Но, как почти любой скажет о консультантах, вы должны хорошо представлять себе, для чего вы хотите их использовать, и вы должны давать указания, чтобы получить от них максимальную отдачу».

Это было сложно в первые дни стратегии юридической фирмы, потому что часто руководители юридических фирм не знали, чего они хотят от консультантов. Честно говоря, консультанты часто не имели полного представления об особенностях юридических фирм и более широкого юридического рынка. «Большинство юридических фирм сочли этот процесс разочаровывающим, потому что консалтинговые фирмы, такие как McKinsey или BCG, на самом деле мало разбирались в юридическом рынке, — говорит Уилкинс, — и, откровенно говоря, юридические фирмы не очень разбирались в консалтинговых фирмах и том, как работает стратегия, поэтому это было не очень хорошо.«Это, однако, уже не так, поскольку многие юридические фирмы в какой-то момент обратятся к консультанту за советом по стратегии. И хотя роль, которую они играют, и советы, которые они предлагают, различаются, консультанты юридических фирм часто являются первым механизмом для движущих сил стратегии, предоставляя руководству достаточно информации и идей, чтобы привести стратегии в действие.

Стратегия на будущее

Важно помнить, что нет двух одинаковых юридических фирм — по культуре, структуре, возможностям, целям, руководящим качествам и так далее.Некоторые могут полагаться на консультантов на протяжении всей дуги одной или всех своих стратегий, в то время как другие полагаются на экспертов, которых они пригласили в фирму из делового мира. Третьи могут использовать оба оттенка или ни один из них. В то же время в любом партнерстве с юридической фирмой будет то противоречие между индивидуализмом и коллективизмом, которое Эмпсон описывает как определение того, где этот процесс попадает в список приоритетов его партнеров — и, следовательно, в какой части мандата руководство фирмы должно действовать через него. Между тем, профессионалы в области управления, хотя и не обладают всем могуществом, явно заняли свое место за столом стратегии в юридических фирмах.

У вас остается сложная, постоянно меняющаяся картина управления стратегией юридической фирмы. В общих чертах, вдали от дымных комнат прошлого, мы движемся к более бизнес-ориентированному подходу к стратегии юридической фирмы, введенному экспертами, которые сами не являются продуктами юридической фирмы. Это уже не просто симптомы конкуренции между фирмами — «Если у других ребят есть директора по стратегии, то он нам тоже нужен!» — эти люди доказывают свою ценность, переводя стратегии из планов в результаты.Однако их влиянию уделяется столько внимания, сколько позволяет партнерство. В дальнейшем вопрос будет заключаться в том, убедят ли рыночные силы и другие тенденции партнерские отношения позволить этим аутсайдерам взять на себя управление стратегией юридической фирмы.

,

фирмы, стратегии и исполнения | Морган Стэнли

Глобальные команды с широким спектром специализированных навыков поддерживают наш бизнес. Они предоставляют информацию и стратегическое мышление Правлению, помогают обеспечивать рост и повседневное функционирование нашего бизнеса и повышают благосостояние наших акционеров, клиентов и сотрудников.

Соблюдение нормативных требований играет центральную роль в приверженности Morgan Stanley нашей основной ценности «поступать правильно.«Наши отделы комплаенс выявляют и предоставляют рекомендации по комплаенс-рискам и разработке эффективной программы управления комплаенс-рисками в поддержку стремления Фирмы предоставлять первоклассный бизнес первоклассным способом. В Morgan Stanley мы считаем, что каждый важен для встреч это обязательство.

---

Корпоративный отдел отвечает за создание и поддержание репутации Фирмы. В частности, они способствуют общению Morgan Stanley с аудиторией и сотрудниками СМИ, управляют основными социальными обязанностями Фирмы, которые включают волонтерство и предоставление грантов благотворительным организациям, а также надзор за всеми аспектами бренда, включая рекламные кампании и спонсорство.

---

Corporate Services предоставляет лучшие в своем классе коммерческие услуги для Фирмы и наших сотрудников, чтобы обеспечить производительность, эффективность и повысить качество обслуживания сотрудников. Мы предоставляем стандартизированные услуги, которые можно масштабировать глобально и предоставлять на местном уровне. Команда управляет многомиллиардным объемом услуг, включая стратегию в области недвижимости и местоположения; Управление портфелем недвижимости и сделками; Управление недвижимостью; Корпоративный туризм; Корпоративная безопасность и расследования; Управление корпоративной информацией; Обслуживание региональных клиентов; и Офис главного операционного директора.

---

Корпоративное казначейство управляет нашими глобальными финансовыми ресурсами для достижения наших коммерческих целей. Департамент взаимодействует с высшим руководством, бизнес-подразделениями и регулирующими органами с целью оптимизации нашей позиции по ликвидности и капиталу. Он обеспечивает эффективность доступа к рынкам необеспеченного финансирования и управляет нашими валютными рисками и процентными ставками. Они помогают нам оставаться сильными.

---

Отдел управления кредитными рисками обеспечивает независимое управление кредитными рисками и надзор за нами, а также защищает наш капитал.Глубокие знания CRM о наших клиентах, рынках и торговых продуктах, а также ее решения о рисках имеют решающее значение. CRM работает в тесном сотрудничестве почти со всеми подразделениями, давая своим профессионалам уникальное представление о Morgan Stanley в целом.

---

Операционный риск — это риск нанесения ущерба репутации Фирмы в результате внутренних или внешних событий. Управление операционным риском работает с бизнес-подразделениями и контрольными группами, чтобы гарантировать, что у Morgan Stanley есть прозрачная, последовательная и всеобъемлющая программа управления операционным риском как на местном уровне, так и в рамках всей Фирмы на глобальном уровне.

---

Группа Firm Strategy & Execution (FSE), базирующаяся в Нью-Йорке, поддерживает высокопоставленных лиц, принимающих решения в Morgan Stanley, в укреплении нашего лидерства в глобальных финансовых услугах. Группа дает советы по нашим стратегическим альтернативам, анализируя отраслевую динамику по направлениям бизнеса. Хотите работать над глобальной бизнес-стратегией, которая имеет значение? Начало здесь.

---

Финансовый отдел подчиняется финансовому директору и насчитывает около 2500 сотрудников по всему миру.Финансы защищают франшизу Morgan Stanley, выступая в качестве хранителя бухгалтерских книг и записей Фирмы, а также внося свой вклад в управление рисками в масштабах всей фирмы и снижение рисков.

---

Morgan Stanley Human Resources предоставляет советы и рекомендации по привлечению, удержанию, вознаграждению и развитию талантливой глобальной рабочей силы, предоставляя сотрудникам поддержку и инструменты, необходимые для достижения успеха. Наши специалисты по персоналу сотрудничают с каждым бизнесом фирмы, чтобы предоставить полный спектр услуг, включая: планирование человеческого капитала; создание стратегий по привлечению, развитию и вознаграждению сотрудников; продвижение разнообразной рабочей силы; стимулирование вовлеченности сотрудников; разработка конкурентоспособных планов оплаты и льгот; и проактивное решение вопросов сотрудников.

---

В отдел внутреннего аудита Morgan Stanley входят аудиторы по финансам, технологиям и рискам со всего мира. Департамент проводит независимую проверку качества наших систем и процессов внутреннего контроля, управления рисками и корпоративного управления. Департамент внутреннего аудита является важным партнером для высшего руководства в выполнении ими своих надзорных функций.

---

Группа рыночных рисков управляет всеми рисками, связанными с рыночным риском, возникающими в результате нашей коммерческой деятельности.Каждая из его основных групп выполняет четко определенную роль: менеджеры по рискам, аналитика рисков (включая анализ моделей), анализ портфеля и отчетность о рисках, главный операционный директор и информационные технологии. Команда помогает минимизировать риски и максимизировать отдачу.

---

Операционный риск — это риск нанесения ущерба репутации Фирмы в результате внутренних или внешних событий. Управление операционным риском работает с бизнес-подразделениями и контрольными группами, чтобы гарантировать, что у Morgan Stanley есть прозрачная, последовательная и всеобъемлющая программа управления операционным риском как на местном уровне, так и в рамках всей Фирмы на глобальном уровне.

---

,

Сравнение топ-10 консалтинговых компаний по стратегии

Если вы подумываете о карьере специалиста по стратегическому консультированию, то стоит понять, в каком положении находится отрасль и чем отличается каждая консалтинговая компания.

Чтобы помочь вам в вашем исследовании, мы собрали 10 лучших консалтинговых фирм в произвольном порядке (по выбору бывших консультантов McKinsey). В этой статье мы расскажем о характеристиках каждой фирмы и о том, чем они отличаются.

McKinsey & Company

Как первоначальная стратегическая компания, возглавляемая Мартином Бауэром, McKinsey часто считается лидером отрасли и поддерживает эту репутацию на протяжении нескольких десятилетий.

McKinsey не имеет себе равных по охвату и престижу и является крупнейшей из стратегических фирм (27000 сотрудников по состоянию на 2018 год).

Первоначально основанная в Чикаго, McKinsey теперь работает в очень глобальном масштабе, имея 127 офисов по всему миру. Размер McKinsey позволяет компании предлагать своим клиентам глубокий опыт практически во всех отраслях и сферах деятельности. Это постоянный советник для руководителей высшего звена в большинстве ведущих глобальных организаций по ряду важных вопросов, от стратегии до операций через цифровые технологии.

Недавние скандалы испортили репутацию McKinsey. Бывший доктор медицины Раджат Гупта отсидел два года в тюрьме за свою роль в скандале с инсайдерской торговлей Galleon. Фирма также участвовала в неоднозначной работе по поддержке коррумпированных или авторитарных режимов в Украине, Китае, Саудовской Аравии и Южной Африке. Тем не менее, бренд McKinsey продолжает иметь большой вес как внутри, так и за пределами консалтинговой индустрии.

Фирма известна как фабрика генеральных директоров и имеет многих известных выпускников, таких как Сундар Пичаи из Google, Шерил Сэндберг из Facebook и Джеймс П. из Morgan Stanley.Горман.

Бостонская консалтинговая группа (BCG)

BCG, хотя и меньше — с 14 000 сотрудников по состоянию на 2018 год — является явным конкурентом McKinsey и растет немного быстрее. Подобно McKinsey, BCG охватывает большинство отраслей и регионов по всему миру с 90 офисами в 50 странах.

У

BCG были свои разногласия, когда генеральный директор Рич Лессер работал на Форуме стратегии и политики Дональда Трампа.

BCG известна созданием и популяризацией «матрицы доли роста», которая представляет собой основу, которая помогает крупным корпорациям решить, как распределять денежные средства между своими бизнес-подразделениями для максимального роста.

Bain & Company

Bain был основан бывшим партнером BCG Биллом Бейном, который основал фирму вместе с семью бывшими клиентами BCG. Подобно McKinsey и BCG, Bain охватывает множество отраслей. Однако, имея всего 8000 сотрудников, она меньше по размеру и часто считается «младшим братом» двух других фирм, но по-прежнему имеет схожую родословную.

Фирма хорошо известна своими сильными сторонами в обслуживании клиентов в области финансовых услуг и прямых инвестиций, и у нее даже есть дочерняя фирма в области под названием Bain Capital.

Фирма пользуется большим доверием в сфере потребительских товаров. Они изобрели широко используемый Net Promoter Score (NPS), который измеряет популярность и успех бренда по степени, в которой покупатель порекомендует его другу или члену семьи.

AT Kearney

AT Kearney был историческим лидером в сфере управленческого консалтинга и изначально входил в состав McKinsey.

Когда два Партнера Джеймса МакКинси разделили фирму в 1939 году, Марвин Бауэр принял на себя управление нью-йоркским офисом и сохранил название McKinsey & Co, в то время как Эндрю Томас Кирни продолжал управлять фирмой из Чикаго как A.Т. Кирни и компания.

Консалтинговая компания была продана консалтинговой компании EDS в 1995 году, но затем в 2005 году снова стала независимой и с тех пор восстанавливается.

A.T. Kearney относительно невелик — около 3500 сотрудников работают в различных отраслях, 20% из которых находятся в США. Фирма имеет особую силу в оперативной работе.

Оливер Вайман

У Оливера Ваймана около 5000 сотрудников по всему миру (около 20% их консультантов работают в США).Они наиболее известны своей работой с клиентами в сфере банковских и финансовых услуг, где по глубине их опыта может соперничать только McKinsey; говорят, что они обслуживают более 80% из 100 крупнейших финансовых организаций мира.

Oliver Wyman Group также включает в себя NERA Economic Consulting и консалтинговую компанию Lippincott по вопросам брендов и идентичности.

Роланд Бергер

Roland Berger — немец по происхождению и гордится тем, что является единственной ведущей глобальной консалтинговой фирмой с неанглосаксонскими корнями.В компании работает около 3400 (включая 2400 консультантов) сотрудников по всему миру, из которых 500 консультантов находятся в Германии.

Может быть неудивительно, учитывая свое наследие, что Roland Berger имеет сильные стороны в обслуживании клиентов в промышленности и тяжелой промышленности.

В 2010 году компания должна была слиться с консалтинговым подразделением Deloitte, но Deloitte ушла, чтобы вместо этого инвестировать больше своих собственных ресурсов. Сообщается, что в 2013 году Ernst & Young сделала предложение о покупке фирмы, но его отвергли партнеры Роланда Бергера.

ЛЭК Консалтинг

В компании L.E.K. всего 1200 сотрудников по всему миру (около 380 их консультантов работают в США). Консалтинговые услуги намного меньше, но все же охватывают ряд отраслей и пользуются большим авторитетом в биологических науках и комплексной проверке в рамках Private Equity.

У фирмы также есть известные бывшие сотрудники, включая Бориса Джонсона, министра иностранных дел Великобритании и бывшего мэра Лондона; Кевин А. Майер, исполнительный вице-президент Walt Disney Company; и Кристиан Перслоу, управляющий директор футбольного клуба «Ливерпуль».

Монитор Deloitte

Deloitte, бухгалтерская фирма большой четверки, предоставляющая услуги в области аудита, налогообложения, рисков и финансового консультирования, в 2013 году приобрела обанкротившуюся Monitor Group, консалтинговую фирму по стратегии, основанную профессором Гарвардской школы бизнеса Майклом Портером.

Monitor — стратегическое консалтинговое подразделение компании Deloitte, наиболее известное тем, что обслуживает клиентов в сфере здравоохранения и потребительских товаров, уделяя особое внимание пересечению этих двух отраслей, а также технологическим инновациям в этой сфере.

Стратегия и

Strategy & изначально была Booz & Company и похожа на Monitor Deloitte, была куплена PwC в 2014 году, чтобы предложить клиентам PwC возможность консультирования по вопросам стратегии.

Booz & Company гордится своим наследием, похожим на McKinsey, и их культура предполагает, что с тех пор они придерживаются его. Booz имел сильное присутствие на Ближнем Востоке и был очень уважаем и признан в этом регионе. Их актуальность на Ближнем Востоке, вероятно, сохранится, несмотря на то, что их купила PwC.

EY

EY — традиционно бухгалтерская фирма Большой четверки, аналогичная KPMG, Deloitte и PwC.

Однако стоит отметить, что более 60 бывших консультантов McKinsey, BCG или Bain являются партнерами EY в различных областях практики — больше, чем любая другая консалтинговая фирма. Это свидетельствует о смещении бизнес-фокуса EY в сторону стратегического консалтинга и вступления в конкуренцию с тем, что традиционно занимали три крупнейших консалтинговых компании — McKinsey, BCG и Bain.

Вы думаете о карьере в области стратегического консалтинга? Убедитесь, что ваше резюме достаточно убедительно, чтобы получить приглашение на собеседование, используя ресурсы из наших курсов резюме .

,