Стратегическое развитие это: Управление стратегического развития

Содержание

Управление стратегического развития

Понятие и сущность стратегического развития

Под стратегическим развитием в общем смысле следует понимать проведение различного рода изменений как внутри компании, так и за ее пределами, в рамках реализации миссии, видения и генеральных целей развития бизнеса. Его основной целью выступает обеспечение успеха функционирования компании на всех этапах ее жизненного цикла. Фундаментом стратегического развития и управления выступает стратегия, ее разработка и реализация.

Определение 1

Стратегия – это обобщающая модель действий, нацеленных на долгосрочную перспективу, осуществление которых необходимо организации для того, чтобы достичь поставленных целей за счет координации и распределения имеющихся в ее распоряжении ресурсов.

Отталкиваясь от масштаба предметной области стратегического развития, выделяются такие трактовки термина «стратегия», как план развития, процесс разработки системы управленческих решений, граница охвата мышления, инструмент адаптивной реакции, намерение и пр.

Именно совокупность различных видов стратегий организации лежит в основе управления стратегического развития. В общем виде классификация стратегий представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Типология стратегий развития организации. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Корпоративные (портфельные) стратегии определяют общий вектор развития организации. Бизнес-стратегии или стратегии деловые предназначены для обеспечения успешности деятельности организации в одной специфической сфере бизнеса. Стратегии функционального типа конкретизируют отдельные детали в общем плане развития бизнеса и разрабатываются для каждого структурного подразделения. Операционные стратегии ориентированы на конкретизацию стратегических подходов и инициатив.

Готовые работы на аналогичную тему

Стратегическое развитие воплощает в себе стратегическое планирование и управление. Условно его можно определить в качестве процесса, определяющего совокупность действий компании, направленных на разработку и реализацию стратегии ее развития, а также их последовательность. Подобный процесс включает в себя:

  • постановку целей,
  • выработку стратегии развития,
  • определение необходимых ресурсов,
  • поддержание взаимоотношений с внешней средой, позволяющих добиваться поставленных задач.

Важнейшей задачей стратегического развития выступает укрепление и развитие внутреннего потенциала организации, поддержание ее стратегической способности не только к выживанию, но и к успешному функционированию в условиях нестабильности внешней среды.

Замечание 1

В современном мире вопросам стратегического развития, управления и планирования уделяется все больше внимание. Сегодня выжить и успешно развиваться в долгосрочной перспективе способны лишь те компании, которые ориентированы на стратегию.

Предмет, объект и функции стратегического управления

Объектом стратегического управления выступают предприятия, организации, учреждения, функциональные зоны и стратегические хозяйственные подразделения.

В качестве предмета стратегического управления принято выделять широкий круг проблем и их решений, связанных как с внутренними, так и с внешними факторами функционирования организации.

Условно предметная область стратегического планирования и управления может быть подразделена на три основных группы:

  • проблемы, напрямую связанные с генеральными целями компании;
  • проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом компании, который необходим для достижения целей, но в настоящий момент имеется в недостаточном объеме либо отсутствует вовсе;
  • проблемы, связанные с неконтролируемыми факторами внешней среды.

Базовыми функциями управления стратегического развития считаются планирование, выполнение стратегического плана, координация, мотивация и контроль.

В конечном счете, сущность управления стратегическим развитием организации сводится к построению и функционированию комплексной системы постановки и реализации стратегических целей компании, фундаментальной основой которой выступает прогнозирование среды и выработка способов адаптации к ее изменениям, а также воздействия на нее.

Особенности управления стратегическим развитием компании

Процесс управления стратегического развития носит поэтапный характер. Его организация предполагает необходимость прохождения определенных стадий (рисунок 2).

Рисунок 2. Базовые этапы управления стратегического развития. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Каждый из этапов имеет свою смысловую нагрузку. Прежде всего, проводится анализ организационной среды, изучается внутренний потенциал фирмы и ее внешнее окружение. Данный этап обеспечивает базу для определения миссии и видения бизнеса, а также постановки целей его развития в долго-, средне- и краткосрочной перспективах.

Сегодня существует множество различных методов анализа внешней и внутренней среды организации. Наиболее известными из них являются PEST-анализ и его вариации, матричные методы (матрица БКГ, матрица МакКинса, матрица Портера и пр.), SWOT-анализ, SNW-анализ и др.

Следующий шаг (определение миссии и целей), состоит из нескольких подпроцессов (процедур):

  • определение миссии бизнеса, которая в концентрированной форме представляет собой его основное предназначение, смысл существования;
  • установление долгосрочных общих целей на плановый период, согласованных с миссией;
  • определение конкретных целей (задач).

На этапе разработки и выбора стратегии принимается решение по поводу того, как и какими средствами компания будет добиваться достижения поставленных целей. Непосредственно здесь происходит формирование стратегий различного уровня иерархии.

Следующий этап предполагает осуществление всех необходимых организационных процедур и непосредственную реализацию стратегии. Здесь стратегия находит свое воплощение в реальных действиях и процедурах.

Логически завершающим процессом управления стратегического развития выступает стратегический контроль. Он ориентирован на определение степени достижения поставленных целей стратегического развития и оценку его эффективности.

Стратегия развития

Институт развития человека

Любое развитие должно начинаться с понимания, что такое развитие, с умения сравнивать свое понимание развития с другими видами и взглядами на него. Любое развитие, которое находится вне планирования, лишается основного — ритма, а значит, и считаться таковым не может. Планирование же помогает человеку настраиваться на развитие, ну и, самое важное, ориентировать его. А это уже стратегия.

Развитие стратегического мышления — это умение ориентировать себя, а еще вернее, соответствовать внутренним задачам (для чего, собственно, развитие и нужно) и внешним параметрам (для того, чтобы существование в обществе не нарушало алгоритм роста). Планирование помогает нам познавать схему и задачи, и это самое важное в данном процессе. Развитие без схемы и задач считаться таковым не может, так как здесь нет понимания, для чего, зачем и, самое главное, что мы развиваем.

Развитие — это прогрессия, и если это принять, то значит, нужно руководствоваться ее характеристиками. Нужно уметь управлять развитием, а не следовать ему. Это значит, что мы должны понимать физическое, энергетическое и ментальное усилие в развитии. Не понимая и не вырабатывая эти усилия, мы не можем находиться в прогрессии.

Но контролировать усилие можно только тогда, когда развитие становится естественным форматом существования, то есть, по сути, когда для человека становится естественно жить по законам усилия, когда это не его напрягает и не отвлекает, а реально наполняет. То есть усилие помогает аккумулировать потенциал, а не тратить его. Усилие, когда мы тратим и расходуем себя, не может рассматриваться как контролируемое, а значит, рано или поздно оно неизбежно приведет к побочным нарушениям.

Усилие всегда должно находиться в схеме, схема — в планировании, а планирование должно быть ориентированным, для чего нужно понимать стратегию развития или выявлять ее.

Развитие не есть одна прямая линия, где стоит задача как можно быстрее достичь цели. Это комбинация, которая должна привести к определенном результату, поэтому и нужно уметь смотреть на развитие стратегически, и основой здесь является мера развития, которая обуславливается методом.

Развитие — это всегда усовершенствование ресурсов, а значит, и понимание, каких именно ресурсов нам недостает и как их можно восполнить. Самое важное, чтобы восполнение одного не происходило в ущерб другому. Поэтому развитие и есть всегда объем, где мы должны складывать, регулировать и совершенствовать не только отдельные детали, но связи между ними. Если мы не добьемся согласования в развитии, то первое, что мы получим, это несбалансированность, которая рано или поздно вообще уведет нас в сторону, где мы в лучшем случае будем лишь довольствоваться имеющимся. Следовательно, у любого развития должен быть некий эталон и имя ему метод.

Развитие без базы — это выход в пустыню с одной лишь мыслью о том, что «дойдем». Но даже если и дойдем, то какими мы будем в конце этого пути?

Стратегия развития всегда опирается на пять элементов.

Пять элементов развития

  • Программа развития
  • Пространство развития
  • Направление развития
  • Основание для развития
  • Технология развития.

Понимание и увязывание развития усиливает не только процесс, но и саму личность, что выводит человека на иное отношение к своему существованию, где не он становится следствием событий, а события — следствием его деятельности. По сути, стратегическое развитие — это совершенствование продукта под названием «человек», это умение инвестировать в себя и себя в пространство.

Стратегическое развитие приводит к умению наращивать себя, свою деятельность по всем направлениям и, самое важное, контролировать эти процессы, а не только представлять и позиционировать их.

 

Задать вопрос




Задать вопрос

Что такое стратегия развития? — ООО Центр Реализации Стратегических Проектов

 

Как известно, труднее всего давать определения тем терминам, которые считаются само собой разумеющимися.

«Стратегия развития» — это термин, который часто используется коллегами-консультантами и топ-менеджерами различных организаций.

Я предлагаю подойти к определению этого термина не с точки зрения онтологии (то есть выяснения разных точек зрения и сведения их к некоторой одной), а используя деятельностный подход. Поскольку когда мы говорим о стратегии развития, мы в любом случае подразумеваем, что эта стратегия будет изменять чью-то деятельность и, по сути, она является стратегией развития деятельности (индивидуальной или коллективной).

Используя деятельностный подход, мы можем получить важные практические критерии, на основе которых сможем дать определение понятия «стратегия развития».

Деятельность подразумевает наличие:

  1. Субъекта деятельности
  2. Причин, по которым субъект деятельности должен включиться в деятельность.
  3. Ресурсов, необходимых субъекту деятельности для начала и продолжения деятельности
  4. Целей субъекта деятельности
  5. Процедур (способов, технологий) осуществления деятельности
  6. Средств (инструментов) осуществления деятельности
  7. Продукта (результата) деятельности
  8. Условий, созданных для субъекта деятельности

Схематически эти составные части деятельности можно изобразить так:

Можно также говорить о дополнительных уровнях деятельности, связанных с самомотивацией, самоконтролем, формированием условий и так далее. Но мы не станем чрезмерно загромождать схему, надстраивая над ней дополнительные уровни.

Итак, если стратегия развития – это стратегия развития деятельности, то для выработки стратегии развития необходимо на первом этапе осуществить диагностику деятельности субъекта (индивидуального или коллективного).

Для этого нам необходимо выяснить:

1. Причину, по которой субъект (индивидуальный или коллективный) вообще включен в эту деятельность. Так мы приблизимся к пониманию актуальной для субъекта системы ценностей и приоритетов.

2. Систему интересов и мотивов, которые сформировались у субъекта в процессе деятельности (то есть уже после включения в нее). Таким образом, мы лучше поймем его позицию в той или иной ситуации. Под позицией я понимаю систему мотивов, интересов, трудностей, а также осознаваемых субъектов возможностей и угроз.

3. Цели деятельности.

Примечание: Цели и результаты на схеме различаются, поскольку целями могут быть увеличение прибыли и формирование имиджа, а результатом деятельности может быть, например, построенный завод. Цели связаны с мотивами и интересами субъекта, а результат – с функцией, которую субъект выполняет во внешнем по отношению к нарисованному на схеме космосу мире.

4. Процедуры (алгоритмы, способы, технологии), которыми субъект намерен достигать своих целей

5. Инструменты и средства, которые имеются в его распоряжении. Под категорию инструментов подпадают для разных категорий субъектов разные вещи: для рабочих это станки, механизмы, экскаваторы, бульдозеры, для офисных сотрудников – компьютеры, для управленцев – полномочия и материальные стимулы, которыми они распоряжаются… Разумеется, перечень возможных инструментов неполон.

6. Продукты (результаты) деятельности субъекта (фактические или ожидаемые, планируемые)?

7. Ресурсы, находящиеся в распоряжении субъекта деятельности. Чем владеет, пользуется и распоряжается субъект? Достаточно ли этих ресурсов для достижения результата (получения продукта) деятельности?

8. Условия, в которых субъект осуществляет деятельность. Благоприятны ли они или представляют собой бег с препятствиями, на преодоление которых субъект затрачивает силы и время? Разумеется, понять, в какой мере условия способствуют или препятствуют деятельности субъекта мы можем только после изучения его деятельности.

Теперь, введя соответствующий язык, мы можем начать говорить о стратегии развития деятельности субъекта. Благодаря схеме деятельности, мы можем достаточно наглядно представить себе, что возможны различные подходы к развитию деятельности.

В самом деле, мы можем предоставить субъекту дополнительные ресурсы, оснастить его новыми инструментами и технологиями, разработать более совершенные процедуры, построить ситуацию, в которой он будет более мотивирован, жестко контролировать результаты (продукты) деятельности и так далее. Кроме того, мы можем менять условия осуществления его деятельности (если это в наших силах).

Таким образом, стратегия развития может быть построена как усиление и улучшение отдельных составляющих деятельности субъекта.

Однако, социальная вселенная, очевидно, несколько сложнее. Ведь субъектов деятельности множество. Условия, в которых они осуществляют деятельность, пересекаются, в ходе деятельности субъекты оказывают друг на друга влияние: конкурируют, вступают в союзы, выстраивают цепочки отношений… Их интересы, цели и мотивы, их системы приоритетов и ценности могут противоречить друг другу, их способы действий и используемые инструменты будут различны.

Возможно ли определить «Стратегию развития» при таком разнообразии субъектов? Иными словами, можно ли определить это понятие для сложной социальной системы, в которой индивидуальных или коллективных субъектов деятельности множество?

Если ответ на этот вопрос «нет», тогда ни одна отрасль экономики, ни один город, ни одна область и ни одна страна не смогут построить свою стратегию развития.

Поэтому мы отвечаем «да», и ищем способы сделать это возможным.

В любом случае стратегия развития останется стратегией развития деятельности.  А поскольку каждая деятельность поразумевает наличие субъекта (как мы видели выше), ни один из субъектов, осуществляющих деятельность в рамках рассматриваемой нами сложной социальной системы не может выполнять роль субъекта, развивающего деятельность социальной системы. Для развития сложных социальных систем необходимо наличие субъекта, деятельностью которого является развитие сложной социальной системы.

Если такого субъекта нет, значит, сложная социальная система не может развиваться, а стратегия развития сложной социальной системы никакому субъекту, находящемуся внутри системы, не нужна.

Далее. Если субъект, деятельность которого состоит в развитии сложной социальной системы имеется в наличии, мы можем подойти к построению его стратегии, используя изображенную выше схему. С тем лишь отличием, что условия для своей деятельности этот субъект должен формировать самостоятельно, а результатом его воздействий на социальную систему может являться создание благоприятных условий для осуществления деятельности всеми остальными субъектами, её населяющими.

Любопытным аспектом деятельности такого управленца является формирование условий для других субъектов деятельности, которые задают определенные приоритеты в их деятельности. Иными словами, управленец, занимающийся развитием сложных социальных систем, может через создание тех или иных условий подталкивать других субъектов к тем или иным решениям и действиям, таким образом, управляя развитием сложной социальной системы через контекст ситуаций деятельности, через формируемый им ландшафт приоритетов, соблазнов, препятствий и угроз.

Стратегия развития – это работоспособные подходы к развитию составляющих деятельности субъекта, а также условий, ресурсов, целей, мотивов, результатов, процедур и инструментов. 

Стратегия развития города

Стратегия социально-экономического развития города Пензы до 2030 года

План мероприятий по реализации стратегии социально-экономического развития города Пензы до 2030 года


ЧТО ТАКОЕ СТРАТЕГИРОВАНИЕ?

Основные понятия стратегирования

Стратегия развития города — наиболее актуальный инновационный инструмент, способный объединить усилия муниципалитета и общества для поддержания конкурентоспособности и устойчивого развития города.
Стратегия развития города – это фактор инвестиционной привлекательности города, так как это конкретное руководство к действию властей.

Стратегия выполняет следующие функции:
1. Формирует и корректирует единый сценарий развития города, благоприятный для всех социальных структур;
2. Делает прозрачными основные цели и ориентиры развития города на длительный период;
3. Концентрирует усилия городских сообществ и действия административных структур на ключевых, наиболее перспективных направлениях развития города;
4. Привлекает инвесторов и способствует реализации на территории Пензы крупных инвестиционных проектов;
5. Формирует новый современный имидж города.


НОРМАТИВНО-ПРАВОВАЯ БАЗА

Федеральный уровень

  1. Федеральный закон от 28.06.2014 N 172-ФЗ (ред. от 03.07.2016) «О стратегическом планировании в Российской Федерации»

Региональный уровень

  1. Закон Пензенской обл. от 04.03.2015 N 2683-ЗПО «О стратегическом планировании в Пензенской области» (принят ЗС Пензенской обл. 20.02.2015).
  2. Закон Пензенской обл. от 04.09.2007 N 1367-ЗПО (ред. от 18.02.2016) «О Стратегии социально-экономического развития Пензенской области на долгосрочную перспективу (до 2030 года)» (принят ЗС Пензенской обл. 31.08.2007) (с изм. и доп., вступившими в силу с 01.07.2016).
  3. Закон Пензенской обл. от 01.03.2004 N 579-ЗПО (ред. от 01.12.2015) «Об Инвестиционной стратегии Пензенской области на период до 2021 года (и на перспективу до 2030 года)» (принят ЗС Пензенской обл. 25.02.2004).
  4. Распоряжение Правительства Пензенской обл. от 21.02.2014 N 83-рП (ред. от 14.12.2015) «Об утверждении Стратегии инновационного развития Пензенской области до 2021 года и прогнозный период до 2030 года».
  5. Распоряжение Правительства Пензенской обл. от 19.05.2015 N 221-рП «Об утверждении Стратегии развития внутреннего и въездного туризма на территории Пензенской области на период до 2020 года»

Нормативные правовые акты города Пензы

  1. Постановление администрации города Пензы от 31.12.2014 №1590 «Об утверждении плана подготовки документов стратегического планирования города Пензы».
  2. Постановление администрации города Пензы от 30.07.2015 №1204 «О внесении изменений в постановление администрации города Пензы от 31.12.2014 №1590 «Об утверждении плана подготовки документов стратегического планирования города Пензы».
  3. Постановление админситарции города Пензы от 24.09.2015 №1563 «Об утверждении порядка разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития города Пензы, а также осуществления мониторинга и контроля за реализацией стратегии социально-экономического развития города Пензы».
  4. Постановление администрации города Пензы от 09.02.2016 №136 «О внесении изменений в постановление администрации города Пензы от 24.09.2015 №1563 «Об утверждении порядка разработки и корректировки стратегии социально-экономического развития города Пензы, а также осуществления мониторинга и контроля за реализацией стратегии социально-экономического развития города Пензы».
  5. Постановление админситарции города Пензы от 09.02.2016 №135 «О разработке стратегии социально-экономического развития города Пензы».
  6. Распоряжение администрации города Пензы от 09.02.2016 №33р «О внесении изменений в распоряжение администрации города Пензы от 15.09.2015 №338р «О мерах, обеспечивающих организацию взаимодействия с государственной автономной системой «Управление».
  7. Постановление администрации города Пензы от 02.03.2016 №266 «Об утверждении порядка проведения администрацией города Пензы общественных обсуждений проектов документов стратегического планирования города Пензы»
  8. Распоряжение администрации города Пензы от 19.09.2016 №251р «О создании рабочей группы по разработке стратегии социально-экономического развития города Пензы» 

ПРОЕКТ ФОНДА «НОВАЯ ЕВРАЗИЯ»

Конкурс Фонда «Новая Евразия», декабрь 2006 г.
Семинар-презентация «Эффективные механизмы реализации приоритетных национальных проектов», г. Москва, апрель 2006 г.
Проект «Стратегическое развитие г. Пензы в условиях реализации приоритетных национальных проектов»

Клуб стратегического развития | Администрация ЗАТО г. Заречный Пензенской области

Клуб стратегического развития

Клуб стратегического развития — это неформальное добровольное объединение граждан города Заречного Пензенской области, целью которых является улучшение своего города.

Клуб стратегического развития как сообщество, образовалось в 2009 году. В его состав в разное время существования входили руководители городской администрации и собрания представителей, депутаты и бизнесмены, почетные граждане города и руководители муниципальных организаций, общественные деятели и инициативные горожане.

Клуб стратегического развития был создан в качестве городской дискуссионной, экспертной и проектной площадки, где жители города совместно с руководителями различных структур и местной администрации обсуждают наиболее значимые городские проблемы, перспективы развития, мероприятия, планируемые в рамках реализации Стратегии социально-экономического развития города Заречного, предлагают собственные проекты по улучшению города и реализовывают их совместными усилиями.

Краткие итоги работы Клуба стратегического развития с 2009 по 2015 гг.:

  • Заявлено 134 проекта, из них завершено 33 проекта, 28 проектов находятся на стадии «реализация», остальные проекты находятся в «банке идей горожан».
  • С 2009 по 2011  резиденты Клуба стратегического развития участвовали в фокус-группах по разработке «Стратегии социально-экономического развития города Заречного до 2020 г.».
  • В 2012 году Клуб стратегического развития стал победителем Первого Всероссийского конкурса лучших городских практик в номинации «Городское сообщество и местное самоуправление».
  • С 2013 года проект «Клуб стратегического развития» поддерживается «Агентством стратегических инициатив по продвижению новых проектов».
  • В 2014 году Клуб стратегического развития был включен в доклад «О состоянии гражданского общества в Российской Федерации за 2014 год» Общественной палаты Российской Федерации.
  • В 2014 году создан Фонд поддержки городских инициатив.
  • По технологии Клуба стратегического развития города Заречного Пензенской области созданы Клубы стратегического развития в г. Отрадный и Похвистнево Самарской области, Радужный Владимирской области, Осетии-Алании.
  • 2015 год – разработана уникальная методика Клуба стратегического развития «Как создать сообщество делателей», доработанная экспертами Агентства стратегических инициатив по продвижению новых проектов. Методика была представлена в Сочи на VI Конгрессе Ассоциации новаторских городов.

Клуб стратегического развития г. Заречного Пензенской области организовывал и проводил проектные семинары и стратегические игры, базирующиеся на «Методике создания деятельного сообщества», основанной на 5-летнем опыте работы Клуба и вовлечении жителей в организацию мероприятий и доработку «Стратегии социально-экономического развития города».

В настоящее время Клуб прекратил свое существование, реализовав более ста проектов, дав старт Фонду поддержки городских инициатив, который и сегодня продолжает дело, начатое резидентами Клуба.

Презентация Клуба стратегического развития 

Методика Клуба стратегического развития 

Клуб стратегического развития в соцсетях

https://www.facebook.com/www.zarclub.net/

https://vk.com/zarclub

 

Стратегическое планирование бизнеса: с чего начать.

Каждая фирма, работающая в условиях рыночной экономики, стремиться обеспечить себе долговременный сбыт продукции как залог постоянной прибыли. Для этого она разрабатывает долгосрочную программу действий, адекватную: а) конъюнктуре рынка; б) конкуренции; в) собственным ресурсным возможностям. Такая программа отражает стратегию фирмы.

Стратегия — это обобщающая модель длительных действий, необходимых фирме для достижения поставленных целей при имеющихся возможностях. Применительно к экономической организации стратегия — это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. Разрабатывая стратегию действий, фирма определяет общие направления деятельности.

Термин «стратегия» в переводе с греческого означает « stratos» — войско и « ago» — веду. Применение в управлении военной терминологии, видимо, лишний раз подтверждает боевой характер предпринимательства.

Стратегия — понятие многогранное. В качестве его важнейших характеристик можно привести следующие определения, которые вполне отвечают сущности понятия:

  • средство достижения конечного результата;
  • объединение всех частей организации в единое целое;
  • охват всех основных аспектов деятельности фирмы;
  • обеспечение совместимости всех планов фирмы;
  • план действий;
  • прикрытие, т. е. рассматривается как действия, нацеленные на победу в конкурентной борьбе;
  • порядок действий, т. е. план может быть нереализуем, но порядок действий должен быть обеспечен в любом случае;
  • позиция в окружающей среде, что означает связь со своим окружением;
  • перспектива, т. е. видение того состояния, к которому надо стремиться;
  • результат анализа сильных и слабых сторон организации работы в фирме и определение возможностей и препятствий ее развития;
  • заранее подготовленная реакция фирмы на изменения внешней среды.

Разрабатывая стратегию развития фирмы, необходимо добиваться, чтобы она отвечала ряду требований:

  • содержала ясные цели, достижение которых является решающим для общего исхода дела;
  • было обозначено скоординированное руководство;
  • поддерживала прогрессивную инициативу;
  • главные усилия должны быть сконцентрированы в нужное время и в нужном месте;
  • обеспечивала гарантированные ресурсы;
  • предусматривала гибкость поведения в тактических действиях для использования минимума ресурсов при достижении максимума результата.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Стратегия не может быть простым определением желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из мечтаний, а из реальных возможностей фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности. Процесс обоснования стратегии развития обусловлен результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования, прежде всего выявления потребностей рынка и определения возможностей фирмы в их удовлетворении.

Стратегия развития фирмы предусматривает разработку комплекса подходов, которые обеспечили бы ей жизнеспособность на рынке в будущем. Только после принятия стратегии развития и ее документального подтверждения в виде стратегического плана фирма перейдет к обоснованию своих планов в области маркетинга и производства, построит свою организационную структуру управления, определит размер необходимых инвестиций, установит заработки персоналу и т.д.

Стратегия фирмы может развиваться и после ее утверждения. Не всегда сразу удается в ней продумать все до мелочей и затем долгое время жить без изменений. Процесс разработки стратегии чувствителен к изменениям среды. А так как на рынке проявляется непредсказуемый характер конкуренции, бывают взлеты и падения цен, появляются новые подходы в государственном регулировании и другие события, то они могут потребовать изменения стратегии субъекта предпринимательства. Всегда находится нечто новое, на что фирме надо реагировать, и в результате этого у нее могут открыться новые стратегические ниши. Поэтому задача совершенствования стратегии бесконечна. Стратегия развития фирмы должна сочетать в себе запланированную и продуманную линию ее поведения, а также возможность реагирования на ключевые новшества.

Но любое предприятие независимо от среды обитания имеет свою стратегию действий, потому что бизнес не может постоянно менять свой курс, не может быть стопроцентно гибким и реагировать на каждое изменение в среде хозяйствования изменениями своей организации. Месторасположение предприятия, его помещения, оборудование, технология, персонал и другое имеют определенные пространственные и временные рамки. Однажды принятые решения и выполненные для их реализации действия влияют на инертность хозяйствования. Если бы предприятие существовало в статическом окружении, без изменений, то тогда не было бы необходимости в стратегическом планировании. Однако среда хозяйствования динамично меняется экономически, технологически, политически и т.д. Поэтому стратегическое планирование предприятия является и реакцией, и средством адаптации к таким изменениям для создания его будущего в контексте этих изменений.

Современное понимание стратегии исходит из необходимости сохранения максимальной эластичности фирмы. Стратегия касается лишь формирования общей идеи будущего, не затрагивая его деталей и компонентов. Она не увязывается жестко со структурой и состоянием имеющихся ресурсов, так как неизбежны изменения. Организационным воплощением стратегии является стратегическое планирование. Стратегическое планирование — это документальное подтверждение выбранной стратегии развития фирмы.

Стратегическое планирование представляет собой, во-первых, процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития. Во-вторых, это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами на перспективу. Наконец, в-третьих, стратегическое планирование — это адаптивный процесс, в результате которого происходят: а) регулярные (ежегодные) корректировки решений, оформленных в виде планов; б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

Стратегическое планирование характеризуется следующими особенностями. Оно:

  • включает многообразие видов плановой деятельности фирмы: в стратегическом плане подразумеваются планы разной периодичности — долгосрочный, среднесрочный, краткосрочный, текущий, а также разных функций — маркетинговый, производства, персонала и др.;
  • является многоэтапным, последовательным и параллельным процессом, охватывающим множество решений, прежде всего таких, как: а) организационное долгосрочное предвидение, б) адаптация к внешней среде посредством внутренней координации, в) распределение и перераспределение ресурсов;
  • является функцией направлений, а не времени;
  • отражает инновационный характер плана;
  • содержит совокупность глобальных идей развития фирмы;
  • предусматривает перспективное направление развития;
  • диагностирует «узкие места» бизнеса;
  • определяет основные виды деятельности и политики фирмы;
  • для каждого подразделения фирмы устанавливает цели, согласованные с общей стратегией развития фирмы;
  • служит основой для любого другого вида планирования, так как является основополагающим плановым документом в фирме;
  • предусматривает единую систему маркетинговой, производственной, финансовой и иной деятельности;
  • координирует усилия, предпринимаемые фирмой, и предполагает внутрифирменное согласование действий;
  • создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов фирмы;
  • предусматривает альтернативные действия на долгосрочный период;
  • содержит системный подход к оценке сильных и слабых сторон деятельности фирмы;
  • предусматривает разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего;
  • устанавливает контрольные параметры этапов деятельности для последующего мониторинга.

Не существует единой унифицированной формы составления стратегического плана. Она целиком зависит от мнения руководства и специалистов конкретной фирмы, от того, насколько хорошо они понимают стоящие перед ними задачи бизнеса, от их представлений о необходимом поведении организации во внешней среде, от знания ими методологии разработки.

В чем состоят принципиальные отличия стратегического плана от других? Так, различия между стратегическим и бизнес-планом прежде всего касаются: времени, категории информированности, детальной проработки схем действий; масштабности подходов. Временные различия указанных планов сводятся к тому, что стратегический план обычно бывает более длительным по срокам осуществления. Информированность при составлении бизнес-плана является более высокой; в нем же отмечается более детальная проработка предполагаемых действий, но здесь скромнее масштабность подходов. Эти планы содержат разную методологию обоснования своих опорных точек: в бизнес-плане — по указанным выше основным разделам, а в стратегическом плане они представлены более глобально и системно, причем на разных уровнях управления.

Существуют принципиальные различия между стратегическим и тактическим планированием. Так, основным вопросом стратегического планирования является — чего хочет добиться фирма. А тактическое планирование, имеющее дело с конкретными решениями, определяет, как должны быть распределены ресурсы фирмы для достижения стратегических целей. Тактическое планирование основывается на конкретной информации, и его решения легче оцениваются в конкретных цифрах, они менее подвержены риску, поскольку касаются в основном внутренних проблем. Соответственно, выполнение показателей тактического плана лучше отслеживается.

Несмотря на различия, наблюдается тесная взаимосвязь между стратегическим и тактическим планированием. Она связана, прежде всего, с тем, что второе представляет собой составную часть, последующий этап первого.

Разработка стратегического плана в фирме осуществляется с акцентом на синергию, так как тесное взаимодействие служб и подразделений, а также делегирование им полномочий в выполнении плановых заданий здесь является более значимым, чем в иных планах. Менеджеры фирмы должны хорошо знать установленные планом цели деятельности, а также прогнозируемые условия хозяйствования, в которых они будут работать.

Конечно, стратегический план — не панацея от бед рынка, и нельзя уповать только на его преимущества. Как любой реальный документ он имеет свои недостатки, представляющие определенную опасность. Так, при исполнении стратегического плана всегда есть вероятность превращения его в формальный документ бюрократического процесса деятельности фирмы. А это не позволит проявиться потенциальным возможностям данного вида планирования. Есть и другая опасность, связанная с усилением роли центра и, соответственно, нивелированием демократического начала в осуществлении стратегического плана, когда участие персонала фирмы будет механическим, без творческого осмысления возможностей его претворения на местах конкретными исполнителями.

Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса. Таким образом, применение фирмой стратегического плана, как документа ее стратегического развития, позволяет системно и масштабно обосновать необходимые направления будущих действий для достижения целей предпринимательства. Однако процесс стратегического планирования, как и процесс реализации этого плана, требует диалектического осмысления и творческого использования складывающихся обстоятельств бизнеса.

Источник: http://www.aksionbkg.com/library/112?i_9432=86367


Стратегическое развитие бизнеса — SimpleFinance

Основные стратегии бизнеса называют базисными или эталонными. Они позволяют эффективно планировать деятельность предприятия, выделять главные черты бизнеса и выявлять сильные стороны. Стратегическое развитие бизнеса позволяет заранее проанализировать возможные трудности, успешно преодолеть их и вывести компанию на качественно новый уровень, превратив мечты об успехе предприятия в реальность.

Типы стратегий развития бизнеса

Некоторые специалисты считают, что для каждой компании можно разработать свою отдельно взятую стратегию, непохожую на другие модели. Это мнение имеет под собой основание, так как в каждом конкретном случае корпоративные стратегии изменяются и дополняются, устраняя слабые места предприятия и развивая его сильные стороны. Однако все эталонные стратегии развития бизнеса можно разделить на четыре основных типа, подробнее о которых мы расскажем ниже.

Стратегия концентрированного роста

Этот метод развития бизнеса предполагает адаптацию уже имеющегося у компании продукта или услуги к реалиям рынка. После проведения анализа и изучения рынка на предмет упрочнения имеющихся позиций предприятия специалисты предлагают варианты по улучшению качества продукта или создания аналога с улучшенными потребительскими характеристиками. В некоторых случаях более эффективной стратегией является смена рынка, а не изменение свойств продукта.

Стратегия концентрированного роста бизнеса, в свою очередь, делится на три разновидности:

  1. Усиление имеющихся позиций на рынке: активные действия, направленные на упрочнение позиций компании на рынке, проведение рекламных кампаний для продвижения и закрепления позиций, контроль конкурентов и выход на лидирующие позиции в определенном сегменте рынка.
  2. Развитие рынка: анализ рынков с целью эффективной продажи продукт/услуги, которые предлагает компания.
  3. Развитие продукта: разработка совершенно нового продукта/услуги и его последующая продажа на рынке, где компания уже успела заработать хорошую репутацию.

Стратегия интегрированного роста

Чаще всего стратегию интегрированного роста выбирают компании, занимающие прочные позиции на рынке. В этом случае компания расширяется путем присоединения новых структур. Интеграция может происходить двумя способами:

  1. Обратная вертикальная интеграция, в ходе которой создаются дочерние предприятия, занимающиеся снабжением, и усиливается контроль над поставщиками. Такой метод развития бизнеса позволяет снизить зависимость от изменения цен на сырье, комплектующие и условий работы с поставщиками.
  2. Прямая вертикальная интеграция, предполагающая усиление контроля над посредниками, системами распределения и продажами, благодаря чему компания демонстрирует эффективный рост.

Стратегия диверсифицированного роста

Эта стратегия актуальна в ситуациях, когда компания не может больше развиваться на определенном рынке, предлагая конкретный продукт в пределах выбранной отрасли. Такую методику стратегического развития бизнеса делят на три категории:

  1. Центрированная диверсификация, включающая в себя анализ и поиск возможностей для запуска нового продукта. При этом очень важно сохранить действующее производство, чтобы при изготовлении нового продукта использовать сильные стороны предприятия и проверенные временем технологии.
  2. Горизонтальная диверсификация, предполагающая выпуск нового продукта на основании внедрения новых технологий. В этом случае компания начинает производить два разных продукта, которые не зависят друг от друга в технологическом аспекте. Важно, чтобы к изготовлению нового продукта были привлечены компетентные специалисты, которые смогли бы предложить рынку именно то, в чем он нуждается.
  3. Конгломеративная диверсификация, в ходе которой компания не только начинает производить технологически не связанные друг с другом продукты, но и выходить на новые рынки.

Стратегия сокращения

Такую стратегию следует выбирать в случае, если предприятию требуется перегруппировать силы по причине необходимости увеличения эффективности или перехода на новый курс развития после длительного периода роста. Выделяют четыре типа подобного стратегического развития бизнеса:

  1. Сокращение расходов для устранения возможных источников затрат. Компания может выбрать снижение расходов на производство или персонал путем уменьшения производственных мощностей либо увольнения сотрудников.
  2. Общее сокращение, предполагающее продажу одного или нескольких филиалов компании. Этот метод актуален при невыгодном сочетании производств или перенаправлении сил на развитие одного, более перспективного производства.
  3. «Сбор урожая», в ходе которого краткосрочные цели более важны, чем долгосрочные. Применяется в случаях, когда компанию нельзя выгодно продать или технологически улучшить, поэтому приходится прибегать к постепенному сокращению деятельности с последующим выходом из игры, добиваясь при этом получения максимальной прибыли.
  4. Ликвидация – крайняя мера, к которой прибегают при невозможности дальнейшего ведения бизнеса.

Любая из стратегий сокращения подразумевает обновление организационной структуры или полную перестройку бизнеса. Однако каждая из них проходит достаточно болезненно для компании, так как в зависимости от выбранной методики приходится сокращать производственные мощности и увольнять сотрудников.

В большинстве случаев применяют сразу несколько стратегий, особенно в случаях с многоотраслевыми предприятиями. Такой комплексный подход позволяет эффективно реализовывать различные цели и достигать поставленных целей.

Этапы разработки стратегии

Классическая последовательность этапов разработки стратегии выглядит следующим образом:

  1. Разработка общих концепций для каждой бизнес-единицы.
  2. Определение оптимального варианта стратегии.
  3. Разработка конкретных стратегий для каждой бизнес-единицы в наиболее важных направлениях бизнеса.
  4. Уточнение общей стратегии с учетом выбранных методик для бизнес-единиц.
  5. Разработка тщательного плана реализации всех выбранных стратегий.

Стратегическое планирование позволяет определить приоритеты компании на данном этапе развития и воплотить их в жизнь в кратчайшие сроки, что дает возможность снизить расходы и повысить качество бизнес-решений.

Разработка стратегии: Введение в разработку стратегии для профессионалов | CQ Net

Что такое стратегия?

Во времена, когда все быстро меняется, как никогда важно иметь «северную звезду», которая обеспечивает руководство и стабильность. Когда вы являетесь частью проектной группы, отдела или любого другого типа организации, вашу северную звезду обычно называют стратегией.

До сих пор не существовало общепринятого определения стратегии (Mintzberg et al., 2005). Однако на базовом уровне стратегию можно определить следующим образом:

Стратегия — это набор документов, изображений или любого другого типа носителя, который описывает будущее состояние проекта, команды или организации таким образом, как что он помогает своим членам перейти из настоящего состояния в состояние будущего.

В прошлом термин «стратегия» или «стратегическое управление» в основном ассоциировался с высшим руководством и многонациональными организациями. Это узкое и элитарное понимание стратегии устарело.Кроме того, наличие стратегии действительно помогает повысить эффективность организации (Andrews et al., 2009).

Зачем вам нужна стратегия?

Когда люди работают вместе в течение значительного периода времени для достижения общей цели, у них должно быть общее понимание того, куда им двигаться. В большинстве случаев вы будете полагаться на цели, чтобы добиться этого. Постановка целей — отличный инструмент для согласования ожиданий и повышения производительности.

Однако цели являются мощным инструментом краткосрочного планирования.Когда речь идет о временном горизонте в пять или даже десять лет, традиционная постановка целей больше не работает. Отсутствие ориентации на будущее приводит к чрезмерному сосредоточению на временных результатах, а не на больших идеях и инновациях. Здесь в игру вступает стратегия. Давайте кратко рассмотрим, почему это так.

Стратегия дает ориентиры, но не определяет будущее

Трудно не только предсказать, каким будет будущее через пять-десять лет. Это невозможно.Это еще больше относится к среде, которая характеризуется высоким уровнем изменчивости, неопределенности, сложности и двусмысленности (VUCA). Однако именно это и должна делать стратегия. В отличие от цели, стратегия менее конкретна, но более комплексна. Он дает указания, но не определяет будущее. В этом смысле стратегия также может выступать в качестве ментальной модели команды.

Стратегия обеспечивает согласованность индивидуальных действий

Люди в проектной группе, отделе или организации могут быть невероятно занятыми и продуктивными.Но это не обязательно означает, что система (например, проект, отдел, компания) также работает хорошо.

Предпосылкой для высокого уровня производительности системы является то, что все ее элементы работают в одном направлении. Именно поэтому вам нужна стратегия. Он действует как инструмент осмысления для всех членов и, таким образом, обеспечивает согласованность индивидуальных действий.

Стратегия обеспечивает стабильность в динамической среде

Стратегия описывает будущее состояние в долгосрочной перспективе исчерпывающим образом, не вдаваясь в подробности.Это делает его твердым, как скала, даже в неспокойные времена. Людям нужна такая северная звезда, чтобы увидеть закономерность в повседневном деловом и динамичном окружении.

Разработка стратегии: Как разработать стратегию?

Разработка стратегии — это не ракетостроение. Вам и вашим коллегам необходимо найти ответы на следующие вопросы.

  • Где ты сейчас (текущее состояние)?
  • Что принесет будущее (формулировка сценария)?
  • Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?
  • Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?
  • Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Имейте в виду, что стратегия сама по себе не имеет значения.Следовательно, необходимо будет привлечь вашу проектную команду, отдел или даже ваши организации к процессу разработки стратегии (Hodgkinson et al., 2006). Вы также можете сказать это так: коммуникация стратегии начинается уже во время разработки стратегии.

СОВЕТ ПРОФЕССИОНАЛА:
Вы можете проводить семинары по разработке стратегии с ключевыми людьми в вашей организации. Это гарантирует, что они будут вовлечены в вашу деятельность по разработке стратегии с самого начала.

Разработка стратегии — это не линейный процесс, управляемый сверху вниз (Ocasio and Joseph, 2005).Вы пройдете по этим вопросам и поймете, что вновь собранная информация повлияет на уже отвеченные вопросы. Это нормально и повышает качество процесса разработки стратегии и ее результатов.

Где ты сейчас (текущее состояние)?

Разработка стратегии начинается с создания общего понимания текущего состояния. Хотя это звучит просто, это не так. Существует множество примеров деятельности по разработке стратегии, когда люди начинают определять будущее состояние, не имея хорошего понимания текущего состояния.Как бы вы определили будущее состояние и достичь его, не зная, с чего начать?

Чтобы определить текущее состояние, вам следует использовать целостный подход и ответить на следующие вопросы:

  • Каковы наши сильные и слабые стороны?
  • Каковы наши основные направления деятельности?
  • Какие риски и возможности мы видим с точки зрения рынков и конкуренции?

Существует множество инструментов, которые помогут вам найти ответы на эти вопросы.Например, в этом вам может помочь SWOT-анализ (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы).

Однако имейте в виду, что такие инструменты — всего лишь средство для достижения цели (Gunn and Williams, 2007). Наконец, имеет значение качество процесса разработки стратегии, а не то, насколько широко вы применили такие инструменты.

Например, гораздо важнее вовлечь людей из разных функций, отделов и иерархических уровней в процесс определения текущего состояния.Вам также следует полагаться на информацию, основанную на фактах, а не на интуицию. В этом вам может помочь научно обоснованный подход к управлению.

Что принесет будущее (формулировка сценария)?

Вы не можете детально предсказать, как будет выглядеть будущее, но вы можете разработать сценарии того, как оно может выглядеть. Отправной точкой этого второго шага является хорошее понимание вашей основной компетенции или динамических способностей (Vivas López, 2005), актуальных рыночных тенденций, ваших конкурентов и нормативно-правовой базы.

Основываясь на этой информации, вы можете буквально нарисовать картину того, как ваша среда будет выглядеть через пять лет. Вам также следует подумать об альтернативных путях изменения, которые приводят к различным сценариям. Помните также, что ваши действия могут повлиять на то, как все будет выглядеть в будущем. Это не значит, что вы должны принимать окружающую среду как должное.

В результате второго шага вы должны иметь под рукой набор хорошо описанных сценариев. В сочетании с текущим состоянием они являются основой для формулирования вашей стратегии.

Как выглядит будущее состояние (формулировка стратегии)?

Как только вы узнаете, где вы находитесь (текущее состояние) и как может развиваться будущее (сценарии), начинается третий этап формулирования стратегии. Вы должны помнить следующие ключевые вопросы:

  • Какие сильные стороны нам нужно развивать, чтобы добиться успеха в будущем?
  • Какие слабые места нам нужно устранить?
  • Какие компетенции нам нужно развивать, изменять, развивать и / или отказываться от них?
  • Какие области действий нам необходимо решить?

Чтобы получить ответы на эти вопросы, может потребоваться еще одно глубокое погружение в один из ваших сценариев.Я также могу сказать, что вам нужно провести еще одну серию собеседований относительно ваших основных компетенций. Это то, что делает процесс разработки вашей стратегии качественным.

В конце этого третьего шага вы и ваши коллеги должны хорошо понимать, что нужно изменить, чтобы добиться успеха через пять лет. Затем вы можете начать с определения будущего состояния вашей организации.

Представьте, что вы посмотрите на свою организацию через пять лет и ответите на следующие вопросы:

  • Что отличает ее от других (например,г. технологии, продукты, продукты, услуги)?
  • Как выглядят компетенции вашей организации?
  • Как выглядят наиболее важные ключевые показатели эффективности (KPI)?
  • Что наиболее важно для вашей организации?

Важно уделять достаточно времени процессу формулирования стратегии. Качество этого описания будущего состояния определяет, насколько эффективна ваша стратегия. Кроме того, к этой задаче следует привлекать и своих коллег.Например, вы можете это сделать на групповом обсуждении.

Этот процесс касается не только документирования будущего состояния вашей организации. Речь идет о формировании общего понимания того, как ваша организация будет выглядеть через пять лет.

Более конкретно, ваша стратегия может быть набором ключевых утверждений, описывающих будущее состояние. Каждое из этих ключевых утверждений суммирует всю проделанную ранее работу и описывает конкретный аспект будущего состояния вашей организации. В нем описывалось, что выделяет вашу организацию за пять лет.

То, как вы систематизируете ключевые заявления, также является важным свойством вашей стратегии. Например, вы можете сгруппировать их тематически, чтобы структурировать их наилучшим образом.

Такой дополнительный уровень тем или категорий не только упрощает понимание вашей стратегии. Это также добавляет еще один уровень ключевых утверждений к вашей стратегии, на которые люди могут ссылаться в повседневной работе и использовать их для согласования своих действий.

Почему будущее состояние важно? (стратегическая коммуникация)?

Правильный процесс разработки стратегии уже включает многие аспекты стратегической коммуникации.Это особенно относится к семинарам по стратегии, которые представляют собой дискуссионные форумы для обмена знаниями (Schwarz, 2009) и уже подготовили почву для необходимых изменений. Однако, как только ваша стратегия станет доступной, важно, чтобы вы и ваши коллеги применили ее на практике.

Ключевой темой стратегической коммуникации является «Стратегия как практика» (Whittington, 1996). Вы можете добиться этого, полагаясь на него, ссылаясь на него и время от времени повторяя его в своей обычной коммуникационной деятельности.В результате подчеркивается важность стратегии, и она становится неотъемлемой частью повседневной деятельности.

Как перейти от текущего состояния к будущему (реализация стратегии)?

Наличие стратегии и использование ее уже поможет вам повысить эффективность организации. Однако вам также следует использовать его для определения краткосрочных целей (Sabourin, 2015) и для регулярной переоценки того, на правильном ли вы пути в своем путешествии в будущее.

Критическая оценка разработки стратегии: целостная концепция

Разработка стратегии — довольно широкая концепция, охватывающая широкий спектр научно обоснованных практик, таких как постановка целей, основные психологические потребности, эффективное общение, трансформационное и комплексное лидерство. Как следствие, не существует единого Уровня твердости, который можно было бы назначить для разработки стратегии. Однако большинство концепций и теорий, лежащих в основе разработки стратегии, имеют прочную эмпирическую основу, которая делает разработку стратегии целостной концепцией, которая может рассматриваться как имеющая положительное влияние на деятельность организации при правильной реализации.

Что такое разработка стратегии? | Bizfluent

Разработка стратегии, также известная как стратегическое планирование, имеет фундаментальное значение для создания и ведения бизнеса. Проще говоря, это план игры, в котором устанавливаются конкретные цели и задачи, но, как и план игры, он может быть изменен в ответ на изменение динамики рынка.

Ставьте долгосрочные цели и делитесь ими

Где вы хотите видеть свою компанию через пять лет? У вас могут быть цели, такие как расширенная линейка продуктов, планы роста, цели продаж и доходов, цели прибыли и планы управления персоналом, а также более широкие цели кисти.Цели компании должны быть общими, чтобы все участники понимали один и тот же запланированный путь к успеху и работали над ним; не держите их при себе.

Проведение рыночного и конкурентного анализа

Вам необходимо понимать динамику вашего целевого рынка, которая может включать демографические данные и характеристики вашей целевой аудитории (как, когда и где они покупают предлагаемый вами продукт или услугу). Кроме того, проанализируйте своих конкурентов, собрав информацию о 4P маркетинга: цены, продукт, продвижение и размещение.Знайте, с чем вы сталкиваетесь, чтобы планировать свою рыночную и конкурентную стратегию.

Оцените направление и угрозы вашей компании

Подробно определив, в каком положении находится ваша компания с точки зрения текущей прибыли и выручки, вы можете решить, как добраться до того места, куда вы собираетесь. Примите во внимание, казалось бы, незначительные детали для получения прибыли: вы общаетесь со своей целевой аудиторией и другими профессионалами, запрашиваете рекомендации, рекламируете или спонсируете мероприятия, чтобы максимизировать каждый доллар?

Проведите SWOT-анализ — сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.Это позволяет вам честно оценить сильные и слабые стороны вашей фирмы на основе собранных вами рыночных данных. Вы также будете вынуждены оценивать возможности и угрозы.

Решите, где вы хотите быть через пять лет

Насколько велик разрыв между тем, где вы сейчас находитесь, и тем, где вы хотите быть через пять лет? Важной частью разработки стратегии является определение того, какие шаги необходимо или нужно будет предпринять, чтобы преодолеть этот пробел с учетом того, что вы оценили в своем SWOT-анализе.Если разрыв слишком велик, целесообразно пересмотреть и, возможно, изменить свои стратегические цели.

Составьте свой стратегический план в письменной форме

Изложение вашего плана на бумаге дает вам то (числа, цели), к которым нужно стремиться. Начните с составления письменного стратегического плана ежемесячно на первый год, затем ежеквартально и, наконец, ежегодно на последующие годы. Вы должны регулярно встречаться со своими заинтересованными сторонами, командой менеджеров и сотрудниками, чтобы анализировать, как вы на самом деле делаете, в сравнении с целями в вашем плане, и назначать задачи на всех уровнях работы, чтобы все работали в соответствии с планом.

Будьте гибкими

Рынок постоянно меняется, с появлением новой конкуренции, смещением цен и глобальным экономическим положением, во-первых. Ваш стратегический план следует пересматривать не реже одного раза в год, предпочтительно каждые шесть месяцев, чтобы вы могли обновлять свой план игры по мере появления новой информации.

Разработка стратегии, которая работает | IMD Business School

Профессор Бюхель регулярно руководит программами разработки индивидуальных стратегий для руководящих групп в таких известных международных организациях, как Nestlé, Commerzbank и Tetra Pak. Ведущие компании создают и реализуют сложные стратегии, вкладывая время в начало , собирая вместе руководителей высшего звена, чтобы оценить начальные условия и сделать четкий выбор компромиссов, которые необходимо будет сделать, чтобы это произошло.

Реализация стратегических изменений редко бывает простой… участие и коммуникация неоднократно недооценивались.

Беттина Бюхель, профессор стратегии и организации IMD

Профессор Бюхель говорит, что важно знать , кто будет вовлечен, а затем в какой степени .Вдобавок ко всему, участники должны четко понимать свои роли не только для разработки, но и на протяжении всей реализации. Она говорит, что в разговоре с высшим руководством «реализация стратегических изменений редко бывает простой, и, несмотря на многолетний опыт, мы часто слышим, что участие и общение неоднократно недооценивались».

Дениз Бичи, президент Hemlock Semiconductor Group (дочерняя компания, большинством которой владеет американская корпорация Dow Corning), говорит, что обеспечение различных точек зрения является критически важным для группы разработки стратегии .«Уровень осведомленности имеет решающее значение», — говорит она. «Вы не хотите проводить встречи, связанные со стратегией, и все разделяют одни и те же мнения и думают одинаково. Вы хотите проводить дискуссии, которые заставляют людей мыслить нестандартно и смотреть на вещи с точки зрения других. Мне удалось привнести этот менталитет в процесс создания нашей стратегии ».

Бичи говорит, что после прохождения программы стратегии в IMD она принесла полученные навыки, чтобы стать учителем стратегии, проводя семинары по стратегии со своими командами.Проведение внутренних семинаров по стратегии позволяет ей убедиться, что все «усвоили» стратегию и работают вместе для достижения одной цели .

Помимо правильной команды стратегического руководства, эта команда должна иметь возможность продвигать процесс дальше и заручиться поддержкой всех заинтересованных сторон — коммуникация имеет решающее значение.

«Просто сделать стратегический выбор — это еще не конец истории : если он плохо реализован в организации, стратегия, скорее всего, потерпит неудачу», — говорит профессор Эндерс.«Хотя есть много причин, по которым даже хорошо продуманные стратегии не могут быть реализованы, одна из критических проблем заключается в том, что старшим руководителям не удается привлечь в остальную часть организации и убедить их в новом курсе действий. Основная проблема заключается в том, что те менеджеры, которые не участвовали в процессе разработки стратегии по изучению вариантов и критериев и взвешиванию компромиссов, в какой-то момент просто сталкиваются с выбором, который сделали другие. Фактически, они могут даже не знать аргументацию , которая привела к выбору, но, тем не менее, они должны его реализовать.”

Стратегическое планирование

Сколько времени это займет?

Стратегическое планирование может занять всего несколько недель для малого бизнеса или многие месяцы для большой компании с множеством продуктовых линеек или рынков.

Например, в Focused Momentum® наши самые подробные индивидуализированные задания по стратегическому планированию выполняются в течение девяти месяцев. Однако мы видели крупномасштабные проекты стратегического планирования, требующие участия многих групп заинтересованных сторон, которые занимали до 18 месяцев.

Это один из тех вопросов, на который есть только один ответ: это зависит от обстоятельств.

ТОП

Сколько это стоит?

Стратегическое планирование — это инвестиция, и затраты могут сильно варьироваться в зависимости от размера организации и объема взаимодействия, при этом базовые затраты начинаются примерно от 15 000 долларов США только на проведение собрания по планированию. Однако лучший способ определить затраты для вашей организации — это запросить необязательную консультацию у наших сотрудников по телефону Focused Momentum .

Мы провели сотни сессий по стратегическому планированию и можем не только дать вам оценку затрат, но и предложить ценную информацию, чтобы вы могли извлечь максимальную пользу из своих усилий по планированию, независимо от того, решите вы работать с нами или нет.

Помимо расходов на консультации, необходимо учитывать и другие расходы, связанные со стратегическим планированием:

1. Время вашего персонала: Сюда входят члены исполнительного комитета по планированию, занимающиеся данной работой, а не другими приоритетами управления.Когда вы начинаете свое первое комплексное стратегическое планирование, вам необходимо уделить ему такое же внимание высшего руководства, которое вы уделяли бы любому другому высокоприоритетному проекту. Выделенное время может варьироваться от нескольких часов в неделю до полной недели в зависимости от стадии процесса планирования.

Мы поощряем активное участие в наших проектах планирования. Часто руководители стараются проводить усилия по стратегическому планированию быстро и с привлечением только тех, кто наделен полномочиями принимать решения.В результате стратегические планы не очень стратегические.

ПРОЧИТАЙТЕ БОЛЬШЕ по этой теме: 3 признака, что ваш стратегический план НЕ является стратегическим.

Кроме того, чтобы получить максимальную отдачу от ваших инвестиций в стратегическое планирование, мы поощряем участие как можно большего числа заинтересованных сторон. Это не означает, что они должны участвовать в стратегических сессиях, но, используя опросы и интервью, вы можете вовлечь все ключевые группы заинтересованных сторон в процесс планирования.

2 .Затраты на выездные встречи: Выездные встречи важны для успеха стратегического планирования по двум причинам.

Во-первых, стратегическое планирование требует иного мышления, чем повседневные операции. Установка места встречи вдали от офиса, где участники могут эффективно отвлекаться от повседневных дел, помогает им изменить свое мышление.

Еще важнее конфиденциальный характер обсуждения стратегии. Каждый участник должен чувствовать, что может открыто обсуждать проблемы, стоящие перед бизнесом, не опасаясь распространения слухов.Творческий характер разработки стратегии означает, что обсуждается множество тем, но решения принимаются только на заключительном этапе процесса стратегического планирования. Вы должны быть вне офиса, чтобы позволить потоку этих исследовательских бесед происходить без страха, что они будут кем-то подслушаны и искажены, прежде чем вы сможете завершить разработку своей стратегии.

Например, при использовании подхода «Сосредоточенный импульс» у вас будет только два больших групповых собрания, для которых потребуется место вне офиса.Сессия по созданию стратегии, обычно продолжительностью 3 дня, и сессия интеграции стратегии, продолжительностью 2-3 дня.

3. Транспортные расходы: Это специально для доставки участников к местам встречи и для других поездок, необходимых для исследования или разработки стратегии.
4. Затраты на консультации: Дизайн вашего процесса стратегического планирования будет определять гонорары за консультационные услуги. По нашему опыту, более высокий предел диапазона оплаты требуется, когда существует несколько направлений бизнеса и, следовательно, более сложная разработка стратегии.Ваш проект также может работать на более высоком уровне, если есть много заинтересованных сторон, которые требуют больше времени, или если есть значительный сдвиг в вашем направлении, требующий большего анализа и глубокого взаимодействия, чтобы гарантировать приверженность к изменениям.

Мы часто видим, как фасилитаторов приглашают для проведения сессий по стратегическому планированию. Это может сработать, если вы будете сотрудничать с ними, чтобы обеспечить содержание стратегического мышления. Координатор — не стратег, поэтому не ставьте себя (и их) на провал, если вам нужна помощь в разработке стратегии.Нанять специалиста по стратегическому планированию.

В сфокусированной динамике. Стоимость проектов для более традиционных полномасштабных, многомесячных индивидуальных консультационных услуг (наш Strategy Summit ® ) сильно различается, но планы по проекту начинаются с 75 000 долларов *. Мы также разработали ограниченный семинар по стратегическому планированию, чтобы небольшие фирмы могли улучшить свое стратегическое планирование; Цена на Strategy Boost ™ начинается с 15 000 долларов США *.

* Коммерческая ставка


Сборы обычно не включают путевые расходы и расходы на материалы.Если ваш бюджет ограничен, избегайте сюрпризов, обсуждая эти возмещаемые расходы во время заключения контракта на проект.

ТОП

Кого нужно привлечь?

Для бизнеса: Планирование является обязанностью исполнительной группы, как правило, с представлением на утверждение Совету директоров. Спонсором стратегического планирования всегда является генеральный директор; Команда руководителей или высшего руководства руководит разработкой стратегии, но генеральный директор должен быть движущей силой этих усилий.

Мы настоятельно рекомендуем включить как можно больше блестящих умов, доступных вам. Процесс процветает на обсуждениях стратегии, где каждый носит «шляпу стратега». Никогда не скажешь, откуда исходит искра блеска.

Мы действительно рекомендуем подмножество группы заинтересованных сторон действовать в качестве проектировщиков процессов для крупных проектов стратегического планирования; мы называем эту группу командой разработчиков. Команда дизайнеров состоит из пяти или шести человек, спонсора или генерального директора, и четырех или пяти человек из исполнительной команды или списка менеджеров.

Для некоммерческой организации: стратегическое направление лучше всего развивается вместе с Советом директоров. В некоммерческом секторе спонсорство делится между старшим должностным лицом (генеральный директор, президент или исполнительный директор) и президентом или председателем Попечительского совета. В число участников этого процесса входят все старшие сотрудники, все члены Попечительского совета с правом голоса и другие важные отдельные лица, работающие на уровне штата или на уровне добровольцев. Обычно доноры, не занимающие места в совете директоров, не участвуют в разработке стратегии, кроме как на этапе оценки.

Команда дизайнеров из шести-восьми человек также рекомендуется для некоммерческих клиентов. Команда разработчиков должна состоять из генерального директора / президента / исполнительного директора, нескольких старших сотрудников и нескольких высокопрофессиональных членов совета директоров — как правило, членов руководящего или исполнительного комитета.

ТОП

Планирование развития стратегии | Малый бизнес

Стратегическое планирование — важный аспект успеха каждой компании. Это позволяет высшему руководству определить свои цели для организации и помогает организации двигаться вперед в правильном направлении и с целью.Разработка стратегического плана требует творческого мышления и настойчивости, но преимущества для организации намного перевешивают ресурсы, необходимые для разработки этой важной дорожной карты.

Постановка целей

Соберите группу руководителей высшего звена для обсуждения стратегических целей организации на высоком уровне. Рассмотрим цель по выручке или прибыли, которую компания надеется достичь в ближайшие годы. Эта цель может быть достигнута за счет внедрения новых продуктов или услуг, оптимизации процессов для повышения эффективности или введения различных каналов сбыта или партнеров.Для большинства компаний цель достигается за счет сочетания этих факторов.

Продукты и услуги

Если стратегическая цель требует внедрения новых продуктов или услуг или обновления существующих предложений, участники встречи должны определить каждую возможность. Определите конечный продукт или результат. Обсудите отдельные компоненты предложения, а также то, как оно будет производиться. Назначьте чемпиона для каждой возможности, который будет отвечать за разработку нового предложения, включая его запуск.Установите график для каждого продукта или услуги с указанием ключевых этапов и дат для последующей деятельности.

Информационные технологии

Для обеспечения разумного инвестирования затрат на технологии важно, чтобы стратегия организации включала ИТ. компонент. Руководству следует учитывать роль, которую I.T. играет внутри организации, определяя инструменты и подходы, которые могут сделать организацию более продуктивной. На стратегическом уровне группа должна выявлять узкие места, неэффективность и проблемы в организации, которые можно улучшить с помощью новых технологий.Аналогичным образом следует описать возможности и технологические достижения, которые могут предоставить организации конкурентное преимущество. Превращение этого разговора в стратегическую цель гарантирует, что инвестиции в технологии не будут потрачены впустую из-за импульсивных или реакционных расходов.

Распространение

Рост Интернета как средства распространения продуктов и услуг быстро меняет способы приобретения и покупки товаров потребителями и компаниями. Торговые партнеры пытаются использовать эту возможность, и некоторые производители удаляют посредников из продажи.Столкнувшись с этой реальностью, организациям необходимо определить стратегию того, как они будут продавать продукты или предоставлять услуги в будущем. Необходимо рассмотреть вопрос о сохранении деловой репутации и деловой репутации существующих торговых партнеров, а также подумать о том, как извлечь выгоду из других появляющихся методов и инструментов распространения.

SWOT

Организации используют SWOT, который обозначает анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз для целостного изучения своей организации.Участники используют каждую из четырех категорий, чтобы изучить плюсы и минусы позиций своих компаний. Например, при обсуждении сильных сторон следует уделять внимание областям, в которых компания преуспевает. Что касается слабых мест, высшее руководство должно определить все области, в которых оно не работает безупречно. Точно так же возможности будут определять области, на которых компания может извлечь выгоду, тогда как угрозы будут определять области, которые необходимо сдерживать. В конце SWOT-анализа руководство поймет позицию организации и поймет, как лучше всего реализовать ее стратегию.

Тактика

После того, как продукты и услуги были сформулированы, технологические возможности определены, определены методы распространения и проведен SWOT-анализ, необходимо сосредоточить внимание на целях, поставленных в начале процесса. Чтобы завершить стратегию, необходимо уделить некоторое внимание ее тактическому исполнению. На стратегическом уровне следует выработать тактику, учитывающую общие сроки, бюджеты и ресурсы.

Ссылки

Биография писателя

Крис МакКечни окончил юридическую программу Карлтонского университета и профессионально пишет уже более десяти лет.Он является постоянным автором ряда туристических и деловых журналов и маркетинговых веб-сайтов, включая «OutPost Magazine», «Report on Business» и несколько публикаций по страхованию. МакКечни также много пишет для нескольких компаний из списка Fortune 500, расположенных по всему миру.

Разработка стратегии | SSWM — Найдите инструменты для устойчивой санитарии и управления водными ресурсами!

Информационный бюллетень Корпус блока

По материалам KAPLAN et al. (2008)

Следующие шаги являются основой для разработки стратегии сообщества:

1-й шаг — создание миссии, видения и заявлений о ценностях
  • Миссия — это краткое, обычно из одного предложения, определение основных цель сообщества.Он должен включать в себя то, что сообщество предоставляет своим жителям, и информировать об общей цели, для достижения которой они собрались.
  • Ценности сообщества определяют его желаемое поведение, характер и культуру.
  • Видение — это краткое изложение, определяющее среднесрочные и долгосрочные цели (от трех до десяти лет) сообщества. Для получения дополнительной информации см. Видение.

2-й этап — определение и разложение стратегических целей

Количественная оценка видения позволяет объединить постановку целей с исследованием возможных стратегий.Количественный фактор успеха видения становится точкой отсчета для оценки осуществимости стратегии. Следовательно, на этом этапе должны быть разработаны конкретные цели, относящиеся к видению. Возможные цели могут касаться как аппаратных (технических), так и программных (социальных, политических, культурных и т. Д.) Аспектов.

Пошаговая разработка стратегии. Источник: KAPLAN et al. (2008)

3-й этап — стратегический анализ

Имея четкое представление о том, что ему нужно достичь, сообщество теперь должно выполнить внутренний и внешний анализ.

  • Внешний анализ: Внешний анализ должен в основном включать существующие политики и правовую базу. При разработке стратегии обязательно следует учитывать национальные и международные руководящие принципы или ограничения. Кроме того, важными внешними факторами являются экологические проблемы, такие как загрязнение воды, изменение климата и деградация почвы.
  • Внутренний анализ: Для внутреннего анализа наиболее важно учитывать исходную информацию, такую ​​как социокультурные проблемы, чтобы узнать о собственной деятельности и возможностях сообщества.

После выполнения внешнего и внутреннего анализа следует провести SWOT-анализ.

4-й шаг — формулировка стратегии

Формулировка стратегии состоит из многих частей:

  • Стратегия должна быть сформулирована и задокументирована, включая создание плана действий сообщества. Это гарантирует, что изменение стратегии связано с процессом планирования и выполнения.
  • Разработанная стратегия должна быть прозрачной для всех участников сообщества.Поэтому повышение осведомленности (см. PPT), например, посредством кампаний в местных СМИ, имеет большое значение.
  • Кроме того, новая стратегия должна быть адаптирована к политике и правовой базе сообщества, чтобы обеспечить ее соблюдение.

Хотя эти четыре шага можно рассматривать как основу для разработки стратегии, конкретный процесс разработки стратегии зависит от сообщества / местного контекста. Ниже перечислены особые подводные камни и факторы успеха, которые следует учитывать.

(PDF) Процесс стратегического развития

Роберт Г. Дайсон, Джим Брайант, Джон Моркрофт и др. 23

по сути являются учебными процессами. Мы также отмечаем, что наш подход охватывает ряд из

10 школ, которые составляют стратегическое сафари Минцберга, Альстранда и Лампеля (1998),

, что соответствует их представлению о том, что формирование стратегии объединяет

различных аспектов их разных школ. . В заключительном разделе своей книги

они отмечают: «Формирование стратегии — это субъективное проектирование, интуитивное видение и

эмерджентное обучение; это как преображение, так и увековечение; он должен включать

индивидуального познания и социального взаимодействия, сотрудничества, а также конфликтов;

должно включать анализ до и программирование после, а также переговоры во время; и

все это должно быть ответом на то, что может быть требовательной средой.Просто попробуйте

исключить все это и посмотреть, что произойдет ».

В этой книге излагаются некоторые продуктивные, эффективные и комплексные рамки исследования,

каждую из которых лучше всего использовать для разжигания дебатов внутри организации о ее стратегических стратегиях.

направление, его стратегический потенциал, его стратегические возможности или его стратегическое достижение. Итак,

при создании моделей — и каждая структура вносит свой вклад в формирование модели

(или, по крайней мере, некоторых организованных свидетельств) того, что происходит или могло произойти или произошло

— они предназначены для обработки как симуляторы (или игрушки или игрушки, если использовать

Eden’s, сравнение 1993 г.).Поэтому наши рамки и модели созданы специально для

, чтобы помочь менеджерам развивать и репетировать свои идеи: проверять их как в структурированном контексте модели

, так и в неструктурированных и, возможно, боевых

дебатах о соответствующей стратегии, которые продолжаются. внутри любой организации.

ССЫЛКИ

Argyris, C. & Schon, D.A. (1978) Организационное обучение: теория перспектив действия. Аддисон —

Уэсли: Ридинг, Массачусетс.

де Геус, А. (1997) The Living Company. Пресса Гарвардской школы бизнеса: Бостон, Массачусетс.

Дайсон, Р.Г. (2000) «Стратегия, эффективность и операционные исследования», журнал Operational

Research Society, 51, 5–11.

Дайсон, Р.Г. И Фостер, М.Дж. (1980) «Эффективность стратегического планирования», European Journal of

Operational Research, 5 (3), 163–170.

Дайсон, Р.Г. И Фостер, М.Дж. (1983) «Новый взгляд на эффективность стратегического планирования», European

Journal of Operational Research, 12, 146–158.

Иден, К. (1993) «От манежа к точке взрыва: меняющаяся природа управления

наука», Omega, 21 (2), 139–154.

Иден, К. и Акерманн, Ф. (1998) Создание стратегии: путь стратегического управления. Sage:

Лондон.

Гоффманн, Э. (1986) Анализ структуры: эссе об организации опыта. Northeastern

University Press: Бостон, Массачусетс.

Казначейство Его Величества (2003) Обзор сотрудничества бизнеса и университета Ламберта.HMSO: Лондон.

Изенберг, Д.Дж. (1984) «Как думают руководители высшего звена», Harvard Business Review, ноябрь / декабрь, 81–90.

Минцберг, Х., Альстранд, Б. и Лампель, Дж. (1998) Стратегическое сафари. Прентис-Холл: Харлоу, Эссекс.

Минцберг, Х., Лэмпел, Дж., Куинн, Дж. Б. и Гошал, С. (2003) Процесс стратегии: концепции,

Контексты, кейсы. Прентис-Холл: Харлоу, Эссекс.

Пидд, М. (2003) Инструменты мышления: моделирование в науке управления. John Wiley & Sons:

Чичестер, Великобритания.

Schoefer, S., Buzzell, R.D. & Heany, D.F. (1974) «Влияние стратегического планирования на показатели прибыли

», Harvard Business Review, март / апрель, 137–145.

Сенге П. (1990) Пятая дисциплина: искусство и практика организации обучения.

Похожие записи

Вам будет интересно

Сколько стоит терминал для оплаты сотовой связи: Терминалы оплаты по цене от 25 000 руб. — купить в Москве

Бизнес идеи европы и америки – Новые бизнес-идеи из Америки и Европы 2019. Малый бизнес в США и странах ЕС

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко