Стратегические предприятия и организации это: 3.4 // // ALLPRAVO.RU

Содержание

Стратегическое предприятие (организация) — это… Что такое Стратегическое предприятие (организация)?

Стратегическое предприятие (организация)

«…1. Для целей настоящего Федерального закона под стратегическими предприятиями и организациями понимаются:

федеральные государственные унитарные предприятия и открытые акционерные общества, акции которых находятся в федеральной собственности и которые осуществляют производство продукции (работ, услуг), имеющей стратегическое значение для обеспечения обороноспособности и безопасности государства, защиты нравственности, здоровья, прав и законных интересов граждан Российской Федерации, а также иные организации в случаях, предусмотренных федеральным законом;

(в ред. Федерального закона от 05.02.2007 N 13-ФЗ)

организации оборонно-промышленного комплекса — производственные, научно-производственные, научно-исследовательские, проектно-конструкторские, испытательные и другие организации, осуществляющие работы по обеспечению выполнения государственного оборонного заказа.

..»

Источник:

Федеральный закон от 26.10.2002 N 127-ФЗ (ред. от 28.07.2012, с изм. от 16.10.2012) «О несостоятельности (банкротстве)»

Официальная терминология. Академик.ру. 2012.

  • Стратегический риск кредитной организации
  • Стратегия

Смотреть что такое «Стратегическое предприятие (организация)» в других словарях:

  • СП — стеклопакет СП стрелковый полк воен. Словарь: Словарь сокращений и аббревиатур армии и спецслужб. Сост. А. А. Щелоков. М.: ООО «Издательство АСТ», ЗАО «Издательский дом Гелеос», 2003. 318 с. СП стартовая позиция Словари: Словарь сокращений и… …   Словарь сокращений и аббревиатур

  • Фирма

    — (Firm) Определение фирмы, признаки и классификация фирм Определение фирмы, признаки и классификация фирм, концепции фирмы Содержание Содержание Фирма Юридические формы Понятие фирмы и предпринимательства. Основные признаки и классификации фирм… …   Энциклопедия инвестора

  • Курганский автобусный завод — Данные в этой статье приведены по состоянию на 2009 год. Вы можете помочь, обновив информацию в статье …   Википедия

  • СХП — сельхозпредприятие СХП сельскохозяйственное предприятие организация СХП Социально христианская партия Бельгия, полит. Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. С. Пб.: Политехника, 1997. 527 с. СХП система хранения и… …   Словарь сокращений и аббревиатур

  • Научно-исследовательский физико-химический институт им. Л. Я. Карпова

    — Научно исследовательский физико химический институт им. Л.Я. Карпова (НИФХИ им. Л. Я. Карпова) Основан 1918 Директор д. т. н. Куляпин Владимир Павлович Расположение …   Википедия

  • Менеджмент — Запрос «Менеджер» перенаправляется сюда; см. также другие значения. Менеджмент (от англ. management  управление, руководство, менеджмент, администрация, дирекция, умение владеть)  означает разработку (моделирование), создание… …   Википедия

  • Менеджеры — Запрос «Менеджер» перенаправляется сюда. Cм. также другие значения. Менеджмент (в максимально широком смысле)  руководство социально экономическими системами. Менеджмент (руководство) состоит из двух функций: организации и управления. Взаимосвязь …   Википедия

  • Менеджмент (система управления) — Запрос «Менеджер» перенаправляется сюда. Cм. также другие значения. Менеджмент (в максимально широком смысле)  руководство социально экономическими системами. Менеджмент (руководство) состоит из двух функций: организации и управления. Взаимосвязь …   Википедия

  • Менеджмент — (Management) Менеджмент это совокупность методов управления предприятием Теория, цели и задачи менеджмента, менеджер и его роль в развитии предприятия Содержание >>>>>>>>>>>> …   Энциклопедия инвестора

  • Газпром нефть — (Gazprom neft) Компания Газпром нефть, собственники и руководство компании, создание и развитие Газпром нефти Информация о компании Газпром нефть, собственники и руководство компании, создание и развитие Газпром нефти Содержание Содержание «»… …   Энциклопедия инвестора

Правительство ввело мораторий на возбуждение дел о банкротстве :: Бизнес :: РБК

Мораторий будет действовать полгода, он касается должников, которые пострадали от распространения коронавирусной инфекции или включены в перечень стратегических предприятий

Фото: Владислав Шатило / РБК

В России вводится мораторий на возбуждение дел о банкротстве в отношении определенных должников, он будет действовать в течение шести месяцев. Об этом сообщается на сайте кабмина.

Согласно распоряжению правительства, с 4 апреля кредиторы не смогут подать заявление о банкротстве в отношении следующих должников:

  • организаций и индивидуальных предпринимателей, которые наиболее пострадали от распространения коронавирусной инфекции;
  • организаций, которые включены в перечень системообразующих и стратегических предприятий и стратегических акционерных обществ.
Кабмин попросил у Думы полномочия для борьбы с вирусом. Что важно знать

31 марта Госдума приняла поправки по экстренным мерам в связи с коронавирусом, которые в том числе предполагают введение моратория на банкротство.

Согласно документу, правительство получает право ввести мораторий для обеспечения стабильности экономики в исключительных случаях (при чрезвычайных ситуациях природного и техногенного характера, существенном изменении курса рубля и подобных обстоятельствах). Срок действия моратория может быть продлен по решению кабмина, если не отпали обстоятельства, которые стали основанием для его введения.

Под мораторий на банкротство попадут системообразующие и стратегические предприятия

 

В перечень организаций, подпадающих под действие моратория на банкротство, включат системообразующие и стратегические предприятия.

Практика «Сопровождение процедур банкротства» продолжает следить за ситуацией, развернувшейся вокруг введения моратория на банкротство.

Напомним, что новый закон, принятый 1 апреля 2020 года, уполномочил правительство на введение моратория на возбуждение кредиторами дел о банкротстве своих контрагентов.

Мораторий будет вводиться при возникновении чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера, а также в случае существенных изменений курса рубля и иных обстоятельств, угрожающих стабильности экономической ситуации в стране.

Правительство определит круг организаций и лиц, на которых распространит свое действие данный мораторий. Для этих целей в настоящее время активную деятельность ведет правительственная комиссия по повышению устойчивости развития российской экономики.

Особое внимание правительственной комиссии уделяется сферам деятельности, наиболее пострадавшим от распространения коронавирусной инфекции.

Комиссия определила предварительный перечень таких отраслей

. К особо пострадавшим отраслям отнесены, в частности, авиаперевозки, аэропортовая деятельность, автоперевозки; культура, организация досуга и развлечений; физкультурно-оздоровительная деятельность и спорт; деятельность туристических агентств и прочих организаций, предоставляющих услуги в сфере туризма; гостиничный бизнес; общественное питание; деятельность организаций дополнительного образования, негосударственных образовательных учреждений; деятельность по организации конференций и выставок; деятельность по предоставлению бытовых услуг населению (ремонт, стирка, химчистка, услуги парикмахерских и салонов красоты).  

До настоящего времени актуальный перечень системообразующих организаций
был утвержден Правительственной комиссией по экономическому развитию и интеграции
5 февраля 2015 г. (документ №1).

Однако в последнее время Минэкономразвития предлагает расширить перечень данных организаций. Так, предлагается дополнить данный список системообразующими и стратегическими предприятиями. 

Системообразующие и стратегические предприятия – это компании, продукция или услуга которых важны для жизнеобеспечения социально-экономической системы региона или отрасли.

Согласно данным Интерфакс (https://www.interfax.ru/business/702079) 20 марта перечень таких организаций был существенно расширен правительственной комиссией по повышению устойчивости российской экономики и ныне включает 646 позиций. В список вошли гиганты топливно-энергетической, транспортной, строительной и иных отраслей, такие как «Газпром» и «ЛУКОЙЛ», «Российские железные дороги», «Нестле Россия» и т.д. Установлен мониторинг финансово-экономического состояния упомянутых компаний.

Подобные изменения вызваны кризисным состоянием мировой экономики, связанном, в числе прочего, с пандемией коронавирусной инфекции.

Таким образом, к числу организаций, попадающих под действие моратория, будет отнесено большинство крупнейших компаний России. В условиях глубочайшего кризиса даже крупные компании не защищены от возможного разорения.

Введенный мораторий призван защитить предпринимателей путем временной «заморозки» претензий кредитора к должнику. Однако положение кредиторов в этом случае оказывается проигрышным, поскольку они также могут иметь обязательства перед своими кредиторами.

В сложившейся ситуации необходима разработка новых механизмов защиты бизнеса от разорения. Вместе с тем, мораторий является лишь мерой отсрочки проведения процедуры банкротства: по его окончании пострадавшие компании так или иначе будут обязаны расплатиться с накопившимися долгами.

Практика «Сопровождение процедур банкротства» считает данное нововведение полезным, поскольку организации, оказавшиеся в затруднительном положении, получат возможность выйти из него, осуществив экспресс-оздоровление.

Мы будем следить за дальнейшим развитием событий.

Реструктуризация предприятий и компаний

Краткий экскурс в терминологию реструктуризации

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) — это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании — это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1). Реструктуризация включает: совершенствование системы управления, финансово-экономической политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов бизнеса или рыночных условий требует адекватного изменения системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это повышение конкурентоспособности компании с последующим увеличением ее стоимости. В зависимости от целевых установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая.

Рисунок 1
Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании

Источник: Экономика фирмы

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация — это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация — это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная «) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация — это одна из сложнейших управленческих задач. Она не является единовременным изменением в структуре капитала или в производстве. Это процесс, который должен учитывать множество ограничений и специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых необходимо действовать.

Этапы реструктуризации компании

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам метода управления проектами, то можно выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

Рис. 2
Схема реструктуризации компании

Источник: «Эксперт РА»

Первый этап — определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй этап — диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий этап — разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап — осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

И, наконец, пятый этап — сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

Стратегия компании и цели реструктуризации

Для того, чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия — это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления. Ведь анализ портфеля позволяет сбалансировать риски бизнеса, его денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.

В условиях российской экономики грамотный анализ бизнес-портфеля с последующей разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение компании и в несколько раз повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком много вопросов, и, как следствие, недооценены.

Таблица 1
Эталонные стратегии развития компании

Тип стратегий

 

Стратегии концентрированного роста

Стратегия усиления позиций на рынке

Стратегия развития рынка

Стратегия развития продукта

Стратегии интегрированного роста

Стратегия обратной вертикальной интеграции (экспансия на рынке

поставщиков)

Стратегия вперед идущей интеграции (экспансия на рынке систем

распространения и торговых структур)

Стратегии диверсифицированного роста

Стратегия центрированной диверсификации

Стратегия горизонтальной диверсификации

Стратегия конгломератной диверсификации

Стратегии сокращения

Стратегия ликвидации

Стратегия «сбора урожая»

Стратегия сокращения

Стратегия сокращения расходов

Последние зарубежные исследования в области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких компаниях выше, а развитие динамичней.

В начале 90-х годов один из профессоров бизнес-школы университета Columbia Фрэнк Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории около 50 компаний, достигших рекордных темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать следующий вывод: самый характерный элемент стратегии быстрорастущих компаний — это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном конкретном товаре или одной очень привлекательной для потребителя услуге. Лишь некоторые из них предоставляют покупателям комплекс тесно связанных между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким образом, для американцев стало очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

    во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
    во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
    в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
    в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях производства продукции, из-за высоких административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В конечном счете, именно это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

Основные риски, связанные с проведением реструктуризации

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов. Существует несколько наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ.

Риск 1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации
Как уже отмечалось выше, выбор методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей и состояния компании.

Если компания приняла решение о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим погашением, погашение задолженности с минимальными издержками, выкуп прав требований к кредитору с последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди них погашение задолженности с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности недействительной, а также различные формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в частности совершенствует структуру бизнес-портфеля компании, создает управленческий и финансовый потенциал для нового роста. Этого можно достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически важных для компании направлений путем приобретения новых видов бизнеса. Впоследствии это поможет ей завоевать доверие инвестиционного сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной деятельности.

Риск 2. Риск преждевременной оценки результатов реструктуризации
На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений очень сложно. Часто негативные краткосрочные последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В этом случае вся программа может быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации этого риска необходимо грамотное составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

Риск 3. Риск недостаточной квалификации представителей органов управления компании
Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для разъяснения руководству целей и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

Риск 4. Риск неправильной оценки необходимых для реструктуризации ресурсов
Традиционно компании недооценивают сложность реструктуризации. Поэтому для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

Риск 5. Риск низкой мотивации лиц, участвующих в процессе реструктуризации
Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и отрицательно повлиять на их мотивацию в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

Риск 6. Риск появления негативных социальных последствий
Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют создание новых рабочих мест.

Риск 7. Риск некачественного юридического сопровождения проекта
Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них — создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием — потенциальным банкротом и его собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной статистики о том, сколько всего реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к нулю преобразования, которые уже осуществлены в компании.

Разработка стратегического плана развития предприятия на основе маркетингового анализа

Автор: Шевченко Д. А.

КОНФЕРЕНЦИЯ «АКТУАЛЬНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НАУКИ» 27 февраля 2008 ЯРОСЛАВЛЬ

Стратегическое планирование – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения на конкурентных рынках.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Поэтому, большинство предприятий и организаций все более ориентируются на выработку стратегических планов развития.

Стратегическое планирование – это выработка стратегии с помощью формализованной процедуры, расписанной по этапам, методикам, технике исполнения и направленной на построение модели будущего, а также программы перехода к этой модели.

Разработка стратегического плана — последнее достижение в управлении предприятием. Одно из самых высокоинтеллектуальных и дорогостоящих инструментов в менеджменте вообще.

В крупных компаниях в нем задействованы специалисты различных подразделений численностью от 20-30 до 50-100 человек. Сам план – это документ объёмом приблизительно 100 страниц, где будущее для руководителя расписано по заранее определенному маршруту с соответствующей степенью детализации.

Важнейшее значение имеет размер предприятия. Для средних и малых предприятий воспользоваться таким планом на практике сложно, а по существу невозможно. Поэтому многие идут по пути аутсорсинга. В этом плане они сталкиваются со многими проблемами непонимания специфики и внутренних резервов своего предприятия со стороны консалтинговых компаний.

В данной статье приводятся возможные методики оценки рыночной среды и ресурсов предприятия, которыми практически могут воспользоваться средние и малые предприятия. Инструменты маркетингового анализа для построения стратегического плана развития предприятия приводятся в конце статьи. Практическое использование этой методики анализа рынка под силу специалистам, руководителям отделов маркетинга или продаж.

Стратегический план задает главные ориентиры в развитии организации, которые позволяют лучше и адекватнее оценить внутренние ресурсы и рыночные возможности ее перспективного развития.

Маркетинговый анализ как основа разработки стратегического плана демонстрирует важность применения процедур оценки самого предприятия, потребителей, конкурентов и шансов достичь желаемого результата.

Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течение длительного времени, но и сохраняли гибкость.

Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности средних и малых предприятия.

Шевченко Дмитрий

Иностранным инвесторам закроют лазейку для покупки акций стратегических предприятий

Проект федерального закона, внесенный в нижнюю палату правительством в апреле этого года, призван устранить правовые пробелы и исключить возможность злоупотреблений при временной передаче иностранными инвесторами прав на акции и доли в стратегических предприятиях.

Представляя депутатам законопроект, заместитель руководителя Федеральной антимонопольной службы Андрей Цыганов отметил, что по действующему законодательству доля иностранного инвестора в организации устанавливается не в зависимости от количества акций в его собственности, а через непосредственное право распоряжаться голосами, приходящимися на эти акции.

В этом сюжете
  • 6 июля, 13:22

  • 3 июля, 16:45

  • 6 июля, 10:17

Например, из 30% акций стратегического общества, которыми владеет иностранный инвестор, 20% можно передать во временный залог с передачей залогодержателю права распоряжения голосами. Он будет признан имеющим право распоряжаться лишь 10% голосов, следовательно, сможет дополнительно приобрести до 40% акций, а в итоге станет владельцем до 70% акций предприятия. Это может негативно сказаться на экономической безопасности страны, указывают авторы законодательной инициативы.

Документ также уточняет понятие «контроль иностранного инвестора» в целях минимизации риска возможных злоупотреблений. Кроме того, будут введены нормы, призванные исключить возможность установления контроля зарубежного инвестора на основании передачи им права распоряжаться принадлежащими ему голосующими акциями стратегического общества на определенный срок иному лицу.

Документом будут введены дополнительные основания для предварительного согласования сделок комиссией правительства.

Законопроект № 946057-7 «О внесении изменений в Федеральный закон «О порядке осуществления иностранных инвестиций в хозяйственные общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и безопасности государства» (в части исключения возможных злоупотреблений при временной передаче иностранными инвесторами прав распоряжения голосующими акциями (долями) стратегических хозяйственных обществ)».

Рекомендации для кредиторов и подмораторных должников

Юрлица и ИП из пострадавших отраслей автоматически подпали под действие моратория на банкротство. Что предпринять кредиторам и подмораторным должникам, чтобы защитить свой бизнес?

2020 г. запомнится не только магией цифр, но и глобальными потрясениями. Мир столкнулся с пандемией коронавируса, которая нанесла серьезный удар по экономике всех стран. Не стала исключением и Россия. К тому же в условиях сырьевой экономики негативный эффект усилило падение нефтяных цен. Чтобы минимизировать пагубные последствия, государство приняло пакет антикризисных мер. Одна из них – введение моратория на банкротство.

Что значит «мораторий на банкротство»?

Правительство, будучи ответственным за экономику, получило новую кнопку на антикризисный пульт1. Кнопка эта активирует мораторий на банкротство – временный запрет на банкротство должников по заявлениям кредиторов.

Закон предписывает использовать новую опцию в случае наступления исключительных обстоятельств – чрезвычайных ситуаций, существенного изменения курса рубля, падения цен на нефть и др. Проще говоря, если в стране все плохо и бизнес оказался на грани разорения, правительство становится на его защиту и вводит запрет на банкротство. К числу таких исключительных обстоятельств и было отнесено распространение коронавируса.

С 6 апреля 2020 г. правительство ввело 6-месячный мораторий на банкротство (возможно дальнейшее продление)2. В этот период суды не будут принимать заявления о банкротстве лиц, которые подпадают под мораторий, в том числе от ФНС, даже если заявления были поданы, но не рассмотрены до введения моратория. Они не станут исследовать причины возникновения задолженности у должника. Все заявления будут возвращаться автоматически. Причем суды уже начали активно этим пользоваться3.

В то же время сам должник вправе подать заявление о банкротстве, если понимает, что из кризисного пике ему не выбраться.

Данная мера введена, чтобы предоставить бизнесу возможность решить финансовые затруднения и не дать погибнуть в тяжелое время.

Кто может воспользоваться мораторием на банкротство?

1. Юридические лица и индивидуальные предприниматели, код основного вида деятельности (ОКВЭД) которых указан в списке наиболее пострадавших от коронавируса отраслей.

Перечень таких отраслей с указанием кодов ОКВЭД установлен специальной правительственной комиссией4. Чтобы проверить, подпадает ли лицо под мораторий, достаточно проверить выписку из ЕГРЮЛ, которую можно получить на сайте ФНС. Основной код ОКВЭД должен не только быть в числе тех, которые включены в перечень пострадавших отраслей, но и содержаться в ЕГРЮЛ по состоянию на 1 марта 2020 г. Последующее его изменение уже не поможет подпасть под мораторий.

2. Системообразующие организации.

Это крупные предприятия, имеющие наиболее важное значение для экономики страны. Их перечень формируется специальной правительственной комиссией. Создан этот список был во время кризиса 2008 г. – тогда в него входило около 300 компаний. В настоящий момент в нем уже более 1150 предприятий (ПАО «Татнефть», ПАО «НЛМК» и др.). Причем этот перечень постоянно пополняется новыми участниками.

3. Стратегические предприятия и организации.

Перечень таких организаций состоит примерно из 1200 находящихся в ведении государства компаний, деятельность которых имеет стратегическое значение для обеспечения безопасности страны и защиты прав и интересов граждан (оборонные предприятия, ОАО «РЖД» и др.) 5.

Все перечисленные лица автоматически подпадают под действие моратория. Общее их число – более 1,3 млн.

На физлиц мораторий пока не распространяется. Но для них планируется ввести иные послабления.

Для удобства налоговая служба запустила сервис, через который можно проверить, подпала ли компания или ИП под мораторий. Для этого достаточно ввести ИНН/ОГРН/ОГРНИП на сайте ФНС.

Что ждет лиц, подпавших под действие моратория?

Плюсы

  • Возможность сохранить бизнес.
  • Пока действует иммунитет на подачу заявлений о банкротстве, должник может разрешить финансовые затруднения. При грамотном использовании отведенного времени компания сможет выбраться из долговой ямы, и банкротства не потребуется.

  • Не допускается обращение взыскания на заложенное имущество должника.
  • Это позволит ему продолжить пользоваться имуществом для выполнения бизнес-процессов и исключить риски приостановления деятельности.

  • Приостанавливаются исполнительные производства.
  • Это означает, что кредиторы не смогут списать задолженность со счета должника. При этом нужно иметь в виду: хотя в период моратория исполнительные производства приостанавливаются, но аресты не снимаются. То есть кредиторы не спишут задолженность, но могут добиться наложения ареста на счета должника и запрета ему распоряжаться имуществом.

  • Приостанавливается начисление неустоек и штрафов на задолженность должника.
  • Это также позволит ему немного ослабить финансовую петлю.

Возможные минусы

Не все ведут бизнес добропорядочно. Нередко должники любыми способами пытаются спасти от изъятия свое имущество. Чтобы не допустить недобросовестных действий, законодатель предусмотрел ограничения для лиц, в отношении которых применяется мораторий. В период его действия запрещаются:

  • выплата действительной стоимости доли участнику должника;
  • выкуп и приобретение акций должника;
  • зачет требований в отношении должника;
  • изъятие имущества у должника – унитарного предприятия;
  • выплата дивидендов (распределение прибыли).

Эти меры призваны не допустить вывода активов под видом правомерных действий и защитить интересы кредиторов.

Бизнес вправе решить, нужен ему мораторий или нет

Одни предприниматели захотят воспользоваться мораторием, а другие сочтут это обременительным из-за предусмотренных ограничений (запрет выплаты дивидендов, распределения прибыли и др.). Чтобы учесть интересы всех групп, законодатель пусть и не сразу, но все же предусмотрел возможность отказа от моратория. Она появилась лишь 24 апреля.

Чтобы выйти из-под действия моратория, необходимо направить в Единый федеральный реестр сведений о банкротстве заявление об отказе от него. После публикации в ЕФРСБ и на сайте ФНС появятся сведения об отказе. Список лиц, заявивших об этом, обновляется раз в сутки.

Сняты ограничения на совершение сделок, выходящих за пределы обычной хозяйственной деятельности

24 апреля законодатель отменил правило, согласно которому признавались ничтожными (не имеющими законной силы) сделки, совершенные подмораторными должниками, если они не относятся к обычной хозяйственной деятельности и их цена превышает 1% стоимости активов.

Это изменение имеет важное значение, поскольку прежнее регулирование блокировало действия, которые были необходимы для сохранения бизнеса. Например, ограничения на совершение сделок могли приводить к отказу контрагентов от их заключения с должником из-за его «токсичности».

При этом сделки должника могут быть признаны недействительными с учетом действующих положений Закона о банкротстве.

Что предпринять во время действия моратория?

Рекомендации для кредитора

  • Проведите финансовый анализ для оценки влияния кризиса на контрагента-должника. Если компания не готова долго ждать поступления денежных средств, от заключения новых договоров с подмораторным должником лучше отказаться и выбрать более стабильного контрагента.
  • Адаптируйте бизнес к новой реальности (развивайте новые направления, ищите контрагентов с крепким финансовым положением, формируйте финансовые резервы) с учетом того, что после окончания моратория не все должники смогут вернуть задолженность. Так вы не позволите должнику потянуть компанию за собой в финансовую пропасть.
  • Проанализируйте дебиторскую задолженность и обратитесь в суд за взысканием просроченных долгов в общеисковом порядке.
  • С должниками, в отношении которых действует мораторий, не прекращайте обязательства зачетом требований и не обращайте взыскание на предмет залога.
  • При наличии оснований, например в случае недобросовестного поведения должника, предпримите действия для наложения ареста на его имущество.
  • Отслеживайте информацию в ЕФРСБ, чтобы не пропустить дело о банкротстве, возбужденное по инициативе должника, и вовремя в него вступить.
  • Отслеживайте окончание моратория, чтобы первым обратиться с заявлением о банкротстве должника. Это позволит получить право назначения своего арбитражного управляющего.
  • Рассмотрите варианты реструктуризации задолженности должников. Лучше руководствоваться принципом «пусть заплатят меньше или позже, чем совсем не заплатят и обанкротятся».

Рекомендации для должника

  • Взвесьте плюсы и минусы моратория и решите, не стоит ли от него отказаться.
  • Адаптируйте бизнес к изменившимся условиям. Важно добиться положительной динамики, поскольку после окончания моратория придется заплатить сразу всем.
  • В случае наличия признаков несостоятельности необходимо разработать план выхода из кризиса. Он поможет снизить риск привлечения руководителей к субсидиарной ответственности6 по долгам компании.
  • Во время моратория следует документально оформлять все действия, предпринятые для выхода компании из кризиса. Это позволит избежать включения в объем ответственности руководителей возникшие в период моратория долги в случае последующего привлечения их к субсидиарной ответственности.

  • Предложите кредиторам реструктуризировать обязательства компании.
  • По возможности получите от кредиторов письменные согласия на заключение мирового соглашения в процедуре банкротства, которая может быть возбуждена после отмены моратория.
  • Попытайтесь привлечь дополнительное финансирование на поддержку бизнеса (кредиты в банке, финансовые вложения собственников бизнеса).
  • Если ясно, что из долговой ямы уже не выбраться, подайте в суд заявление о банкротстве организации. Это позволит исключить риск привлечения к субсидиарной ответственности за его несвоевременную подачу.

И еще один совет для всех: постарайтесь избавиться от пандемических настроений. Бизнес изрядно помят, но не сломлен.


1 Федеральным законом от 1 апреля 2020 г. № 98-ФЗ в Закон о банкротстве была введена ст. 9.1 «Мораторий на возбуждение дел о банкротстве».

2 Постановление Правительства от 3 апреля 2020 г. № 428.

3 Например, АС Хабаровского края в деле № А73-5644/2020 и АС Свердловской области в деле № А60-16137/2020 вернули заявления о банкротстве со ссылкой на мораторий.

4 Полный перечень отраслей закреплен в Постановлении Правительства от 3 апреля 2020 г. № 434 (с учетом изменений).

5 Указ Президента от 4 августа 2004 г. № 1009; Распоряжение Правительства РФ от 20 августа 2009 г. № 1226-р (с учетом изменений).

6 Субсидиарная ответственность – это обязанность выплатить остаток долга кредиторам, если компания-должник не смогла расплатиться с ними. Обязанность эта может быть возложена на руководителя и контролирующих должника лиц (тех, кто имел право определять действия должника).

Стратегическое управление предприятием и его компоненты

Прежде чем разобраться в управлении предприятием, давайте определим, как предприятие взаимодействует с процессами. Организация состоит из различных отделов, которые работают вместе для достижения поставленной перед организацией цели. Отдел кадров нанимает профессионалов и определяет их работу, отдел заработной платы управляет структурой оплаты сотрудников, отдел продаж управляет процессом продаж и распределения, производственный отдел управляет вводом и выводом продукции, финансовый отдел обрабатывает деньги, задействованные между отделами и так далее.

Существуют маркетинговые группы, которые занимаются рекламной и маркетинговой деятельностью организации, ИТ-команда занимается информационным сервером и безопасностью, группа разработчиков заботится о веб-сайте, группа по созданию контента создает контент и многое другое.

Таким образом, существует множество различных отделов, которые управляют организацией. Некоторые из перечисленных могут быть исключены в зависимости от отрасли, и лишь некоторые из них являются фиксированными отделами в рамках организации в разных отраслях. Отдельными отделами можно управлять вручную, но когда дело доходит до организации и управления полным управлением предприятием, все становится иначе.

Задача управления отделами на уровне предприятия очень сложна, и сложность увеличивается вместе с размером организации. Чтобы упростить процессы и управлять разнообразными данными и рабочими процессами отделов, появились решения для управления предприятием (ERP).

Изначально системы ERP были ориентированы на управление предприятием для более крупных организаций, но с годами малые и средние компании также приняли решения ERP. Есть много лидеров рынка, предлагающих решения для разработки программного обеспечения ERP, и SAP является одним из пионеров.SAP предлагает стратегические решения по управлению предприятием для различных процессов и областей на предприятиях.

Что такое стратегическое управление предприятием?

SAP Strategic Enterprise Management — это решение, которое было разработано для создания интегрированной системы для управления различными процессами в организации. Основная цель — интегрировать единую унифицированную систему для регистрации каждого перемещения отдела посредством процессов организации, планирования, выполнения и контроля.

Различные решения для управления предприятием разработаны для поддержки различных целей отдела, таких как HCM в управлении предприятием, SD в управлении предприятием, FI в управлении предприятием и т. Д.HCM в управлении предприятием включает в себя все задачи, относящиеся к управлению человеческим капиталом в HR. Эта система управляет всем, от найма сотрудников до управления их жизненным циклом в организации.

SD в Enterprise Management работает для управления данными о продажах и деталях распределения организации. С другой стороны, FI в управлении предприятием управляет деньгами, задействованными в различных отделах организации. Существуют более стратегические решения для управления предприятием, такие как управление материалами, управление взаимоотношениями с клиентами и т. Д., разработанный SAP для предприятий.

Целью разработки стратегического управления предприятием является расширение основных систем управления предприятием на основе глубоких рабочих процессов, таких как управление рисками, стратегическое планирование, мониторинг производительности, управление коммуникациями и т. Д. Стратегическое управление предприятием SAP нацелено на быстрое внедрение свежих решений.

Компоненты стратегического управления предприятием SAP

Бизнес-планирование и моделирование : Одной из причин разработки решения стратегического управления предприятием является мониторинг и управление уровнем производительности организации. SAP SEM позволяет инструментам моделирования отслеживать эффективность бизнеса, что помогает в будущем планировании и моделировании бизнеса.
Business Consolidation : Это обеспечивает функциональность для юридически требуемой консолидации конкретной организации. Однако консолидация управления может основываться на различных организационных единицах и ролях.
Сбор деловой информации : Это позволяет отделу собирать подробную деловую информацию. Крошечные детали каждого процесса можно отслеживать и записывать в единую систему, которая улучшает будущие справочные материалы и управление работой.
Монитор корпоративной производительности: Как следует из этого термина, речь идет о мониторинге производительности корпоративных решений. Лучшая практика в рамках корпоративного мониторинга эффективности — использование формы обратной связи от систем управления бизнесом для измерения уровня производительности.
Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами: Успех проекта заключается в прочном и четком взаимодействии между всеми заинтересованными сторонами. Система SAP SEM позволяет управлять единой взаимодействующей системой, в которой участвует каждая группа заинтересованных сторон и знает о перемещениях внутри организации.

Таким образом, SAP Strategic Enterprise Management гарантирует, что эффективность бизнеса измеряется с использованием различных методов, на основе которых стратегически строится будущий бизнес-план. Таким образом, SAP Strategic Enterprise Management — это эффективный способ укрепления ИТ-инфраструктуры для максимизации производительности бизнеса.

Офис стратегического управления

Вкратце об идее

Большинству крупных организаций не удается добиться прибыльного роста, несмотря на амбициозные планы.Почему разница между предполагаемыми и фактическими показателями? Существует тревожный разрыв между частями организации, которые формулируют корпоративную стратегию, и функциями, процессами и людьми, необходимыми для ее выполнения.

67% стратегий HR и ИТ-отделов не отражают корпоративную стратегию. 60% организаций не связывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами. Компенсационные пакеты 90% непосредственных сотрудников не показывают никакой связи с успехом или неудачей реализации стратегии.95% сотрудников типичной компании не знают или не понимают ее стратегии.

Как закрыть разрыв между формулировкой стратегии и ее исполнением? Создайте офис стратегического управления (OSM) . Ваш OSM объединяет подразделения, ответственные за стратегическое планирование, с теми, кто выполняет действия, необходимые для реализации стратегии, такие как создание бюджетов, доведение стратегии до сотрудников и разработка систем вознаграждения, которые вознаграждают за стратегические результаты.

Плата за разработку эффективного OSM? Корпоративная стратегия, которая выполняет свои обещания. Частично благодаря OSM, Chrysler Group получила прибыль в размере 1,2 миллиарда долларов и выпустила в 2004 году серию потрясающих новых автомобилей, в то время как остальная часть внутреннего автомобильного рынка США находилась в упадке.

Идея на практике

Создайте свой офис стратегического управления для выполнения следующих функций:

Создайте и контролируйте свою систему управления стратегией. Помогите руководству выбрать целевые показатели эффективности и определить необходимые стратегические инициативы. Запуск и администрирование системы стратегической отчетности вашей компании. Чтобы поддерживать целостность данных о производительности, создавайте и применяйте единые общеорганизационные показатели.

Внесите изменения в корпоративную стратегию во все документы и инструменты, которые компания использует для отслеживания стратегической эффективности, например, стратегические карты и сбалансированную систему показателей.

Выровняйте организацию. Активно управляйте согласованием организации с корпоративной стратегией. Институционализировать использование общей системы стратегической отчетности о результатах всеми подразделениями. Убедитесь, что стратегии бизнес-подразделения и вспомогательного подразделения связаны друг с другом и со стратегией компании.

Стратегия общения. Через информационные бюллетени, выступления генерального директора и по другим каналам сообщайте сотрудникам корпоративную стратегию, цели и инициативы. Координируйте свои действия с отделом кадров, чтобы гарантировать, что обучение процессу управления стратегией включено в учебные программы.

Обзор стратегии. Организовывать и проводить ежемесячные встречи по обзору стратегии, заранее информируя генерального директора о стратегических проблемах. Задокументируйте необходимые корректировки стратегии и исполнения, выявленные во время встреч, и последующие действия, чтобы гарантировать внедрение изменений. Помогите финансовому директору подготовить обновления стратегии для заседаний совета директоров.

Уточните стратегию. Оценивать новые стратегические идеи, исходящие от организации, и передавать перспективные высшему руководству.

Управляйте стратегическими инициативами. Управляйте стратегическими инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления, чтобы обеспечить им достаточные ресурсы и внимание. Следите за ходом реализации всех стратегических инициатив и сообщайте о них высшему руководству.

Проконсультируйтесь с ключевыми функциями поддержки стратегии.

  • Планирование и бюджетирование. Работа с финансовым отделом для обеспечения того, чтобы корпоративный бюджет и бюджет подразделения отражали бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и чтобы бюджет каждого подразделения включал ресурсы, необходимые для вклада подразделения в межфункциональные стратегические инициативы.
  • Выравнивание человеческих ресурсов. Проследите за тем, чтобы отдел кадров управляет поощрениями сотрудников, программами развития компетенций и ежегодными проверками эффективности в соответствии со стратегическими целями корпорации и бизнес-подразделения.
  • Управление знаниями. Координируйте свои действия с главным специалистом по обучению, чтобы обеспечить распространение передовых практик и идей, наиболее важных для корпоративной стратегии, по всей организации.

У большинства компаний амбициозные планы роста. Мало кто их осознает. В своей книге Profit from the Core Крис Зук и Джеймс Аллен сообщают, что в период с 1988 по 1998 год семь из восьми компаний в глобальной выборке из 1854 крупных корпораций не смогли добиться прибыльного роста. То есть эти компании не смогли обеспечить реальный рост выручки и прибыли на 5,5% в год при одновременном увеличении стоимости капитала (довольно скромное препятствие). Тем не менее, 90% компаний, участвовавших в исследовании, разработали подробные стратегические планы с гораздо более высокими целями.

Почему существует такой постоянный разрыв между амбициями и производительностью? Мы считаем, что разрыв возникает из-за несоответствия между формулированием стратегии и ее выполнением в большинстве компаний. Наше исследование показывает, что в среднем 95% сотрудников компании не знают или не понимают ее стратегию. Если сотрудники, которые наиболее близки к клиентам и управляют процессами, создающими ценность, не знают о стратегии, они, безусловно, не смогут помочь организации эффективно ее реализовать.

Так быть не должно. В течение последних 15 лет мы изучали компании, которые добились прорыва в производительности, приняв Сбалансированную систему показателей и связанные с ней инструменты, чтобы помочь им лучше донести стратегию до своих сотрудников, а также направить и контролировать выполнение этой стратегии. (Историю о сбалансированной системе показателей см. В нашей книге Организация, ориентированная на стратегию, Harvard Business School Press, 2000.)

Некоторые компании, конечно, добились лучших и более длительных улучшений, чем другие.Организации, которым удалось сохранить свою стратегическую направленность, обычно создают новое подразделение на корпоративном уровне для надзора за всей деятельностью, связанной со стратегией, — , офис стратегического управления (OSM), как мы его называем.

Это может показаться не чем иным, как новым названием для знакомого подразделения стратегического планирования. Но это совершенно разные вещи. Типичная функция планирования облегчает процесс ежегодного стратегического планирования, но практически не играет роли лидера в обеспечении выполнения стратегии.Однако компании, которые мы изучали, признают, что эффективное выполнение стратегии требует информирования о корпоративной стратегии; обеспечение перевода планов на уровне предприятия в планы различных подразделений и отделов; реализация стратегических инициатив по реализации великого плана; и согласование планов развития компетенций сотрудников, их личных целей и стимулов со стратегическими целями. Более того, они понимают, что стратегия компании должна быть проверена и адаптирована, чтобы не отставать от меняющейся конкуренции.OSM становится центром координации всех этих задач. Он не выполняет всю работу, но упрощает процессы, так что выполнение стратегии осуществляется интегрированным образом в масштабах всего предприятия.

На следующих страницах мы расскажем, как возникла концепция офиса стратегического управления и как она помогла компаниям согласовать ключевые процессы управления со стратегией. Хотя компании, которые мы изучали, используют сбалансированную систему показателей в качестве основы для своих систем управления стратегией, мы считаем, что извлеченные нами уроки применимы и к компаниям, которые не используют сбалансированную систему показателей.

Стратегическое управление: новая функция поддержки

На выставке «Старый календарь стратегии» изображен график управления стратегией типичной крупной компании. Процесс начинается примерно в середине финансового года, когда генеральный директор и исполнительная команда собираются вместе, чтобы прояснить свое стратегическое видение и обновить стратегию. Через некоторое время аналогичные процессы происходят в бизнес-подразделениях и функциональных подразделениях, возглавляемых руководителями подразделений и другими руководителями высшего звена. Ближе к концу третьего квартала эстафету берет на себя финансовая служба, которая завершает составление корпоративных бюджетов и бюджетов подразделений.В конце года отдел кадров проводит ежегодные проверки эффективности сотрудников и координирует постановку профессиональных целей и программ развития. Тем временем в течение года разные команды и подразделения занимались оценками эффективности, корпоративным общением и обменом знаниями.

Старый календарь стратегии

Проблема с этим подходом состоит в том, что действия выполняются в основном изолированно и без руководства со стороны стратегии предприятия.Такое разделение ответственности создает пропасть между стратегией организации и ее процессами, системами и людьми. Проведенные нами опросы менеджеров по персоналу и ИТ показывают, что стратегии 67% этих организаций не согласуются со стратегиями бизнес-подразделений и корпораций; планы отдела кадров и ИТ не поддерживают стратегические инициативы компании или бизнес-подразделения. Составление бюджета также не связано: около 60% организаций не увязывают свои финансовые бюджеты со стратегическими приоритетами.Стимулы также не согласованы: компенсационные пакеты 70% менеджеров среднего звена и более 90% непосредственных сотрудников не связаны с успехом или неудачей реализации стратегии. Периодические встречи руководства, корпоративное общение и управление знаниями также не ориентированы на выполнение стратегии.

Что компании могут сделать, чтобы изменить такое положение дел? Опыт Chrysler Group впервые подсказал нам, что ответ заключается в объединении всей деятельности, связанной со стратегией, в единую функциональную единицу.После серии инновационных успехов в начале 1990-х Chrysler пережил период засухи. Проблемы с производительностью усугубились экономическим спадом, ростом затрат и увеличением импорта, и к 2000 году компания столкнулась с прогнозируемым дефицитом в размере более 5 миллиардов долларов на следующий год. На этом этапе материнская компания DaimlerChrysler назначила нового генерального директора Дитера Цетше, который представил сбалансированную систему показателей в рамках значительного изменения стратегии. Проект возглавил Билл Руссо, вице-президент по бизнес-стратегии, чье подразделение работало с исполнительной командой Chrysler над преобразованием новой стратегии компании в сбалансированную систему показателей.Подразделение Руссо также выполняло функции инструктора и консультанта, помогая подразделениям компании Chrysler и подразделениям поддержки создавать местные оценочные карты, которые были согласованы с корпоративными целями и адаптированы к местным операциям. После того, как этап разработки был завершен и оценочные карты были распределены по всей компании каскадом, стратегическая группа сохранила ответственность за процессы сбора данных и отчетности для оценочных карт.

До этого момента проект Chrysler Balanced Scorecard придерживался традиционного курса.Компания Chrysler открыла новые горизонты в ролях, взятых на себя стратегической группой. Группа взяла на себя ведущую роль в подготовке материалов, связанных с оценочными листами, чтобы довести стратегию до более чем 90 000 сотрудников. Руссо начал информировать Zetsche перед каждым собранием руководства о проблемах, которые были выявлены с помощью системы показателей и которые требовали внимания и действий руководства. В качестве члена исполнительной команды Руссо следил за каждой встречей, чтобы удостовериться, что необходимые вопросы были доведены до сведения и были приняты меры.В результате этого упреждающего участия в разработке повестки дня и последующей деятельности, обязанности отдела бизнес-стратегии расширились и стали включать в себя множество новых процессов выполнения стратегии на уровне предприятия. Так родился Офис стратегического управления Chrysler — подразделение, в котором в настоящее время работает около 13 человек, которые не только управляют стратегией компании, но и помогают бизнес-подразделениям в разработке новых продуктов. Новый подход Chrysler к реализации стратегии, похоже, хорошо окупился.В 2004 году, несмотря на слабый внутренний автомобильный рынок, Chrysler успешно запустил серию интересных новых автомобилей и заработал 1,2 миллиарда долларов прибыли.

Проект сбалансированной системы показателей армии США создал офис стратегического управления во многом таким же образом. Центральная проектная группа в штаб-квартире Пентагона под руководством начальника штаба армии разработала начальную систему показателей, которую в армии назвали Системой стратегической готовности (SRS). Команда проекта также выбрала программное обеспечение, которое будет использоваться для составления отчетов по оценочной карте, и установила системы и процессы, чтобы в оценочную карту регулярно пополнялись достоверные и своевременные данные.На следующем этапе команда помогла каскадировать оценочные карточки 13 основным подкомандам, а затем более чем 300 вспомогательным командам по всему миру. Централизованная проектная группа обеспечивала обучение, консультации, программное обеспечение и онлайн-поддержку для разрозненных проектных групп. Центральная группа также проверила оценочные листы, подготовленные местными проектными группами, чтобы убедиться, что их цели совпадают с целями, сформулированными в оценочных листах руководителя аппарата.

Команда проекта Army, как и ее коллега из Chrysler, вскоре взяла на себя больше, чем традиционные роли хранителя оценочных карточек и консультанта.Он учредил и взял на себя ответственность за стратегическую коммуникационную программу. Армейская команда создала веб-сайт, доступный со всего мира как в засекреченной, так и в несекретной версиях, разработала онлайн-портал и библиотеку, содержащую информацию о SRS, написала статьи об инициативе, опубликовала информационный бюллетень раз в два месяца, провела ежегодную конференцию под руководством периодические телеконференции с руководителями SRS на каждом уровне управления, а также обучение по системе показателей, как лично, так и через Интернет.Этот обширный процесс коммуникации имел решающее значение для обучения солдат и гражданских служащих и заручиться их поддержкой новой стратегии. И армейская проектная группа, так же как и команда Chrysler, начала способствовать ежемесячным обсуждениям в штаб-квартире о состоянии готовности подразделений по всему миру. И снова специальная проектная группа превратилась в устойчивую часть структуры организации (команда и СГД пережили назначение нового руководителя аппарата в июне 2004 года).

Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию.

Создание центрального офиса для выполнения стратегии может показаться риском усиления принятия решений сверху вниз и подавления местной инициативы, но это как раз наоборот. Подразделение, отвечающее за реализацию стратегии, становится удобным координационным центром для идей, которые проникают в организацию. Эти возникающие идеи можно затем включить в повестку дня ежеквартальных и ежегодных обзоров стратегии, при этом лучшие концепции будут приняты и внедрены в стратегии предприятий и бизнес-единиц.OSM — это организация, которая помогает, а не диктует.

Что делают хорошие OSM

Большинство организаций, которые мы изучили, следуют путем, по которому пошли Chrysler и армия: команда проекта Balanced Scorecard постепенно и органично берет на себя все больше и больше ответственности по собственной инициативе. Но это не единственный способ ввести OSM. Из этих случаев мы узнали, какие функции должен выполнять эффективный OSM и как OSM должен соотноситься с другими функциями внутри организации.Как следствие, несколько организаций, которые мы советуем, недавно решили сделать создание OSM ранней и неотъемлемой частью своих инициатив по системе показателей. Канадская служба крови, основной поставщик услуг крови в Канаде с годовым бюджетом в 900 миллионов канадских долларов, более 4000 сотрудников и 17000 добровольцев, является прекрасным примером организации, которая создала OSM в начале своего пути к становится более ориентированным на стратегию. (См. Врезку «Как пользоваться влиянием и оставаться в курсе» генерального директора Грэма Шера.)

О чем следует помнить людям, разрабатывающим OSM, когда они приступают к проекту? Изучив передовой опыт сбалансированной системы показателей, мы определили действия, которые должны напрямую управляться или координироваться OSM. Некоторые из этих действий — особенно те, которые связаны с созданием и управлением оценочной картой, согласованием организации и установлением повестки дня для ежемесячных обзоров стратегии — являются естественной сферой деятельности OSM. Их не существовало до введения сбалансированной системы показателей, поэтому их можно передать новому подразделению без нарушения текущих обязанностей любого другого отдела.Но многие другие виды деятельности — например, стратегическое планирование, надзор за бюджетом или обучение персонала — уже находятся в ведении других подразделений. В этих случаях компания должна четко указать распределение ответственности между OSM и другими функциональными подразделениями. Мы выделили следующие основные задачи OSM:

Создание системы показателей и управление ею.

Как владелец процесса оценочной карты, OSM должен гарантировать, что любые изменения, внесенные на ежегодном совещании по стратегическому планированию, переводятся в стратегическую карту компании и сбалансированную оценочную карту.После того, как исполнительная команда утвердила цели и меры на следующий год, OSM инструктирует команду по выбору целевых показателей эффективности на основе показателей оценочной карты и определению стратегических инициатив, необходимых для их достижения. Как хранитель карты оценок, OSM также стандартизирует терминологию и определения измерений во всей организации, выбирает и управляет системой отчетности карты оценок, а также обеспечивает целостность данных карты оценок. OSM не обязательно должен быть основным сборщиком данных для карты показателей, но он должен контролировать процессы, с помощью которых данные собираются, сообщаются и проверяются.Наконец, OSM служит центральным ресурсом оценочной карты, консультируя подразделения по их проектам разработки оценочных карт и проводя обучение и обучение.

Совместите организацию.

Компания может хорошо реализовать свою стратегию только в том случае, если она согласовывает стратегии своих бизнес-единиц, функций поддержки и внешних партнеров со своей широкой корпоративной стратегией. Согласованность создает фокус и координацию даже в самых сложных организациях, облегчая выявление и реализацию синергии.В настоящее время немногие компании активно управляют процессом согласования; во многих случаях стратегии подразделения имеют только риторическую связь со стратегией компании. Изученные нами OSM помогают всему предприятию иметь единообразное представление о стратегии и систематически управлять организационной структурой. OSM наблюдает за процессом разработки оценочных карточек и каскадирования их по уровням организации. Он определяет синергию, которая может быть достигнута за счет межбизнесового поведения на более низких уровнях организации, и гарантирует, что стратегии и оценочные карты отдельных бизнес-единиц и вспомогательных подразделений связаны друг с другом и с корпоративной стратегией.

Обзор стратегии.

Несмотря на всю свою декларируемую приверженность стратегии, руководители высшего звена тратят очень мало времени на ее анализ. Наше исследование показывает, что 85% команд высшего руководства тратят менее одного часа в месяц на обсуждение стратегии своего подразделения, а 50% вообще не тратят времени. Компании, которые хорошо управляют стратегией, ведут себя по-разному. Топ-менеджеры обычно встречаются раз в месяц от четырех до восьми часов. Эта встреча дает возможность оценить эффективность и внести коррективы в стратегию и ее выполнение.Можно проверить гипотезы, лежащие в основе стратегии компании, и инициировать новые действия. Управление этой встречей — ключевая функция OSM. Он заранее информирует генерального директора о стратегических вопросах, выявленных в последней оценочной карте, так что повестка дня может быть сосредоточена на обзоре стратегии и обучении, а не только на краткосрочном обзоре финансовых результатов и кризисном управлении. Затем OSM наблюдает за встречей, чтобы определить планы действий, и следит за тем, чтобы эти планы выполнялись.Поскольку совет директоров также играет важную роль в анализе и руководстве стратегией, OSM помогает финансовому директору подготовить пакет и повестку дня для заседаний совета.

Разработка стратегии.

Как правило, за формулирование стратегии отвечает существующее подразделение стратегического планирования. Подразделение выполняет внешний и внутренний конкурентный анализ, проводит сценарное планирование, организует и проводит ежегодное стратегическое совещание и обучает исполнительную команду по стратегическим вариантам. Но разработка стратегии не должна быть разовым мероприятием в год. В конце концов, показатели эффективности, такие как те, которые предоставляются с помощью сбалансированной системы показателей, обеспечивают постоянное свидетельство обоснованности допущений, лежащих в основе стратегии компании. Эти предположения могут периодически обсуждаться исполнительной командой, которая при необходимости может обновлять стратегию. И разработка стратегии не должна осуществляться только руководителями высшего звена. OSM или подразделение стратегического планирования может действовать как фильтр для новых идей, исходящих изнутри организации.Мы обнаружили, что большинство отделов планирования довольно быстро адаптируются к непрерывному процессу разработки стратегии, который мы наблюдаем в компаниях, использующих системы показателей. Дополнительные процессы представляют собой естественное продолжение и дополнение к их традиционной работе. Проблемы возникают, когда проект системы показателей управляется группой стороннего планирования (например, отдел кадров, отдела качества или специальная группа). По мере того как оценочная карта приобретает стратегическое значение, между подразделением планирования и командой оценочной карты могут возникать конфликты по поводу разработки стратегии.Если это произойдет, высшее руководство должно быстро объединить две группы.

Стратегия общения.

Эффективное информирование сотрудников о стратегии, целях и инициативах жизненно важно, если сотрудники хотят внести свой вклад в стратегию. Canon USA, пользователь оценочной карты, описывает свой внутренний коммуникационный процесс как «стратегию демократизации» и активно способствует пониманию стратегии компании и оценочной карты во всех бизнес-подразделениях и службах поддержки. Таким образом, стратегическая коммуникация — естественная сфера деятельности OSM.Но, как и в случае с планированием стратегии, внутренняя коммуникация иногда является уже существующей обязанностью другого подразделения. В этих ситуациях OSM, как правило, берет на себя роль редактора, просматривая сообщения, чтобы убедиться, что они правильно передают стратегию. В тех случаях, когда группа корпоративных коммуникаций мало знает о стратегии или сосредоточена на ней, например, в Chrysler и армии США, OSM берет на себя основную ответственность за передачу информации о системе показателей и стратегии сотрудникам. В любой ситуации OSM всегда должен играть ведущую роль в разработке стратегических сообщений, передаваемых генеральным директором, потому что один из наиболее эффективных каналов коммуникации — это то, что каждый сотрудник слышит о стратегии непосредственно от генерального директора.Наконец, в рамках своих коммуникационных обязанностей OSM должен сотрудничать с HR, чтобы обеспечить включение информации о системе показателей и ее роли в программы обучения сотрудников.

Управляйте стратегическими инициативами.

Стратегические инициативы, такие как программа TQM или внедрение программного обеспечения CRM, представляют собой дискреционные программы, которые помогают компаниям достигать стратегических целей. Исполнительная команда обычно определяет эти инициативы как часть своего годового процесса планирования, хотя новые инициативы могут возникать в течение года. В идеале весь портфель таких инициатив следует оценивать и менять приоритеты несколько раз в год. Отбор, отбор и управление стратегическими инициативами — вот что движет изменениями в компании и приводит к результатам. Наш опыт подсказывает, что такими инициативами следует управлять отдельно от рутинных операций. Как правило, ими управляют подразделения, наиболее тесно связанные с ними (например, проектом CRM лучше всего управляет служба поддержки клиентов) или специальная группа, составленная из задействованных функций или подразделений.Ответственность за управление инициативами, у которых уже есть естественный дом, должна оставаться за соответствующим подразделением или функцией. OSM вмешивается только тогда, когда инициатива отстает от графика, выходит за рамки бюджета или не приносит ожидаемых результатов. Но OSM должен управлять инициативами, объединяющими подразделения и функциональные направления — таким образом, он может гарантировать, что они получат необходимые ресурсы и внимание. Во всех случаях OSM сохраняет ответственность за мониторинг прогресса стратегических инициатив и отчитывается о них перед высшим руководством.

Объедините стратегические приоритеты с другими функциями поддержки.

Существующие функциональные отделы несут основную ответственность за три других ключевых процесса, необходимых для успешной реализации стратегии: планирование и составление бюджета, согласование человеческих ресурсов и управление знаниями. Эти процессы имеют решающее значение для эффективного выполнения стратегии, и OSM должен играть консультативную и интегрирующую роль с соответствующими функциональными отделами.

Планирование и бюджетирование.

В большинстве корпораций различные функциональные отделы несут ответственность за планирование того, как корпорация будет распределять ресурсы в течение года. Финансовый отдел наблюдает за составлением бюджета и распределением денежных средств по подразделениям и межфункциональным инициативам; ИТ дает рекомендации по инвестициям в базы данных, инфраструктуру и прикладные программы; а HR составляет планы по найму, обучению и развитию лидерских качеств. Чтобы стратегия была эффективной, все функциональные планы должны быть согласованы со стратегией.Например, бюджеты, подготовленные финансовым отделом, должны отражать бюджеты, установленные в процессе стратегического планирования, и должны включать финансовые и кадровые ресурсы для межфункциональных стратегических инициатив. Чтобы обеспечить это согласование, OSM должен работать в тесном контакте со всеми этими функциональными блоками.

Управление человеческими ресурсами.

Ни одна стратегия не может быть эффективной, если люди, которые должны ее реализовать, не будут мотивированы и обучены для этого. Мотивация и обучение — это, конечно, естественная сфера деятельности HR, которая обычно проводит ежегодные обзоры производительности и постановку личных целей, а также управляет программами стимулирования и развития компетенций сотрудников.OSM несет ответственность за то, чтобы HR выполнял эти действия в соответствии со стратегическими целями компании и бизнес-подразделения. Наша цель — сделать стратегию работой каждого.

Управление знаниями.

Наконец, OSM должен гарантировать, что управление знаниями фокусируется на обмене передовым опытом, наиболее важным для стратегии. Если менеджеры используют неправильные ориентиры, стратегия компании не сможет реализовать свой потенциал. В некоторых компаниях за обучение и обмен знаниями уже отвечает руководитель отдела знаний или обучения; в таких случаях OSM необходимо координировать свои действия с офисом этого человека.Но если такой функции еще нет, OSM должен взять на себя ведущую роль в передаче идей и передового опыта по всей организации.

Календарь новой стратегии

Выставка «Календарь новой стратегии» иллюстрирует действия, которыми должным образом сформированный OSM будет заниматься в течение года. Цикл стратегии запускается в начале второго квартала, когда OSM начинает планировать стратегию и обновлять систему показателей предприятия. После совещания по стратегии предприятия OSM начинает процесс согласования организации с целями предприятия. До конца третьего квартала он будет координировать свои действия с финансами, чтобы привести планы и бюджеты подразделений в соответствие со стратегией, а к началу четвертого квартала он будет работать с HR над согласованием развития компетенций и стимулов для сотрудников. сотрудников с целями системы показателей. Пока выполняются эти календарные процессы, подразделение постоянно занимается контролем и обучением: анализирует стратегию и сообщает о ней, управляет инициативами и делится передовым опытом.

Размещение и укомплектование OSM

Стратегия исполнения обычно включает в себя внесение изменений, которые может наделить только генеральный директор, и OSM будет наиболее эффективным, когда у него будет прямой доступ к генеральному директору.Барбара Поссин, директор по стратегическому согласованию в клинике St. Mary’s Duluth Clinic, сказала нам, что смогла преодолеть сопротивление своим инициативам, потому что менеджеры знали, что у нее есть прямая связь с главным операционным директором и исполнительными директорами компании. OSM, глубоко укоренившийся в отделе финансов или планирования, может столкнуться с трудностями, чтобы добиться такого же уважения и внимания со стороны высшего руководства к приоритетам стратегического управления.

Поэтому самое простое решение — поставить OSM в один ряд с основными функциями, такими как финансы и маркетинг, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.OSM, по сути, выполняет функции руководителя аппарата генерального директора. Но если OSM возник в рамках мощной функции, такое позиционирование может оказаться невозможным. В этом случае OSM обычно отчитывается перед руководителем подразделения, в которое он входит, например, финансовому директору или вице-президенту по стратегическому планированию, но иногда имеет прямой доступ к генеральному директору. Например, в мексиканской страховой компании Grupo Nacional Provincial (GNP) OSM отчитывается как перед исполнительным директором, так и перед финансовым директором.OSM устанавливает повестку дня для еженедельной встречи с генеральным директором и финансовым директором, а также для более широкой еженедельной встречи с шестью высшими руководителями компании. Управление стратегического управления GNP также имеет матричные отношения с 20 менеджерами сбалансированной системы показателей в двух основных бизнес-единицах и девятью вспомогательными подразделениями, а также с владельцами основных стратегических инициатив. Отношения позволяют OSM координировать стратегическое планирование, осуществляемое в подразделениях бизнеса и поддержки.

Проще всего поставить офис стратегического управления в один ряд с функциями, которые подчиняются непосредственно генеральному директору.офис фактически выполняет функции руководителя аппарата генерального директора.

OSM может быть важным функциональным блоком, но он не обязательно должен быть большим; Конечно, наша цель не в том, чтобы побуждать компании к построению новой бюрократии. Хотя в OSM Chrysler на полную ставку работает 13 человек, что отражает участие подразделения в разработке продуктов, наш опыт показывает, что фирмы с объемом продаж от 500 до 5 миллиардов долларов и от 1000 до 10 000 сотрудников могут обойтись менее чем с десятью людьми. В принципе, как показывает выставка на этой странице, полностью функционирующему OSM не требуется более шести-восьми должностей, эквивалентных полной занятости, чтобы справиться с его деятельностью.

Мы заметили, что создание OSM обычно не требует найма дорогих новых талантов. OSM обычно укомплектована людьми, которые руководили проектом сбалансированной системы показателей — они часто приходят из отдела планирования и финансов, но некоторые приходят из других групп персонала, таких как отдел качества, HR и ИТ. Несколько организаций, которые мы изучили, сообщили, что люди, назначенные в их OSM, не приводят к чистому увеличению численности персонала организации. Во многих случаях развитие хорошо функционирующего OSM на самом деле помогает сократить общую численность персонала благодаря роли OSM в оптимизации и фокусировке процессов управления и помощи менеджерам в устранении слоев персонала, занимающегося сбором данных и отчетностью.OSM, однако, следует оценивать по ценности, которую он создает благодаря успешному выполнению стратегии, а не по тому, может ли он снизить численность персонала. • • •

Многие организации добились значительных улучшений в производительности, сосредоточив внимание на реализации стратегии. Мы собрали и систематизировали совокупность знаний этих успешных организаций, которая обеспечивает основу для новой профессиональной функции, сосредоточенной на управлении стратегией. Офис стратегического управления, расположенный на уровне других старших офисов корпоративного персонала и отвечающий за управление и координацию всех ключевых процессов стратегического управления, может помочь компаниям реализовать преимущества этого комплекса знаний.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за октябрь 2005 г.

Что такое стратегический менеджмент и почему это важно?

Стратегическое управление — это постоянное планирование, мониторинг, анализ и оценка всего, что необходимо организации для достижения своих целей и задач. Изменения в бизнес-среде потребуют от организаций постоянно оценивать свои стратегии успеха. Процесс стратегического управления помогает организациям подвести итоги своей текущей ситуации, выделить стратегии, развернуть их и проанализировать эффективность реализованных стратегий управления.Стратегии стратегического управления состоят из пяти основных стратегий, реализация которых может различаться в зависимости от окружающей среды. Стратегическое управление применяется как к локальным, так и к мобильным платформам.

Преимущества стратегического управления

Обычно считается, что стратегическое управление приносит финансовые и нефинансовые выгоды. Процесс стратегического управления помогает организации и ее руководству задуматься и спланировать свое будущее существование, выполняя главную ответственность совета директоров.Стратегическое управление задает направление для организации и ее сотрудников. В отличие от разовых стратегических планов, эффективное стратегическое управление непрерывно планирует, отслеживает и проверяет деятельность организации, что приводит к повышению операционной эффективности, доли рынка и прибыльности.

Концепции стратегического управления

Стратегическое управление основано на четком понимании организацией своей миссии; свое видение того, где он хочет быть в будущем; и ценности, которые будут определять его действия.Процесс требует приверженности стратегическому планированию, части управления бизнесом, которая включает в себя способность организации ставить как краткосрочные, так и долгосрочные цели. Стратегическое планирование также включает планирование стратегических решений, мероприятий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Наличие определенного процесса для управления стратегиями организации поможет организациям принимать логические решения и быстро разрабатывать новые цели, чтобы идти в ногу с развивающимися технологиями, рынком и условиями ведения бизнеса.Таким образом, стратегическое управление может помочь организации получить конкурентное преимущество, увеличить долю рынка и спланировать свое будущее.

Пять этапов процесса стратегического управления

Существует множество школ мысли о том, как осуществлять стратегическое управление, и ученые и менеджеры разработали многочисленные основы для руководства процессом стратегического управления. В целом процесс обычно включает пять этапов:

  • оценка текущего стратегического направления организации;
  • определение и анализ внутренних и внешних сильных и слабых сторон;
  • разработка планов действий;
  • выполнение планов мероприятий; и
  • оценивает, в какой степени планы действий были успешными, и вносит изменения, когда желаемые результаты не достигаются.

Эффективная коммуникация, сбор данных и организационная культура также играют важную роль в процессе стратегического управления, особенно в крупных и сложных компаниях. Недостаток коммуникации и негативная корпоративная культура могут привести к несоответствию плана стратегического управления организации и деятельности, предпринимаемой ее различными бизнес-подразделениями и отделами. (См. Раздел «Ценность организационной культуры».) Таким образом, управление стратегией включает анализ межфункциональных бизнес-решений до их реализации, чтобы гарантировать их соответствие стратегическим планам.

Виды стратегий стратегического управления

Типы стратегических стратегий управления со временем менялись. Современная дисциплина стратегического управления уходит корнями в 1950-е и 1960-е годы. Выдающиеся мыслители в этой области включают Питера Друкера, которого иногда называют отцом-основателем исследований в области менеджмента. Среди его вкладов была основополагающая идея о том, что цель бизнеса — создать клиента, а то, что он хочет, определяет, что такое бизнес.Основная задача руководства — организовать ресурсы и дать сотрудникам возможность эффективно удовлетворять меняющиеся потребности и предпочтения клиентов.

Краткое объяснение того, как быть совместным и стратегическим лидером в информационную эпоху.

В 1980-х годах профессор Гарвардской школы бизнеса Теодор Левитт разработал другую стратегию, ориентированную на клиента. Эта стратегия отличалась от предыдущего акцента на производстве, т. Е. Создание продукта высокого качества гарантировало успех.

Отличительная компетенция , термин, введенный в 1957 году ученым-социологом и юристом Филипом Селзником, сосредоточен на идее основных компетенций и конкурентных преимуществ в теории стратегического управления. Это позволило создать основы для оценки сильных и слабых сторон организации по отношению к угрозам и возможностям во внешней среде. (См. SWOT-анализ).

Канадский ученый в области менеджмента Генри Минцберг пришел к выводу, что процесс стратегического управления может быть более динамичным и менее предсказуемым, чем думали теоретики менеджмента.В своей статье 1987 года «Стратегическая концепция I: пять составляющих стратегии» он утверждал, что «область стратегического управления не может позволить себе полагаться на единственное определение стратегии». Вместо этого он изложил пять определений стратегии и их взаимосвязей:

  • План: Стратегия как сознательно продуманный курс действий для разрешения ситуации.
  • Уловка: стратегия как маневр, чтобы перехитрить конкурента, который также может быть частью плана.
  • Шаблон: Стратегия, проистекающая из последовательности в поведении, независимо от того, запланировано оно или нет, и которое может быть независимым от плана.
  • Позиция: Стратегия как посредническая сила или соответствие между организацией и окружающей средой, которая может быть совместима с любым или всеми Ps.
  • Перспектива: стратегия как концепция или укоренившийся способ восприятия мира — например, агрессивный задающий темп против опаздывающего — который может быть совместим с любым или всеми из Пс.

SWOT-анализ

SWOT-анализ — это один из типов структур стратегического управления, используемых организациями для построения и тестирования своих бизнес-стратегий. SWOT-анализ выявляет и сравнивает сильных сторон и слабостей организации с внешними возможностями и опасностями ее окружающей среды. SWOT-анализ проясняет внутренние, внешние и другие факторы, которые могут повлиять на цели и задачи организации.

SWOT-процесс помогает лидерам определить, будут ли ресурсы и способности организации эффективными в конкурентной среде, в которой она должна функционировать, и уточнить стратегии, необходимые для сохранения успеха в этой среде.

Система сбалансированных показателей в стратегическом управлении

Сбалансированная система показателей — это система управления, которая превращает стратегические цели в набор задач производительности, которые измеряются, отслеживаются и изменяются, если необходимо, для обеспечения достижения стратегических целей.

Система сбалансированных показателей использует четырехэтапный подход к эффективности организации. Он включает традиционный финансовый анализ, включая такие показатели, как операционная прибыль, рост продаж и рентабельность инвестиций.Это также влечет за собой анализ клиентов, включая степень их удовлетворенности и удержания; внутренний анализ, включая то, как бизнес-процессы связаны со стратегическими целями; а также анализ обучения и роста, включая удовлетворенность и удержание сотрудников, а также эффективность информационных услуг организации.

По данным Института сбалансированных показателей:

«Система соединяет точки между элементами стратегии в целом, такими как миссия (наша цель), видение (то, к чему мы стремимся), основные ценности (во что мы верим), стратегические приоритетные области (темы, результаты и / или цели) и больше операционных элементов, таких как цели (деятельность по постоянному совершенствованию), меры (или ключевые показатели эффективности, или KPI, которые отслеживают стратегическую результативность), цели (наш желаемый уровень эффективности) и инициативы (проекты, которые помогают вам достичь ваших целей). «

Ценность организационной культуры

Организационная культура может определять успех или неудачу бизнеса и является ключевым компонентом, который стратегические лидеры должны учитывать в процессе стратегического управления. Культура — главный фактор в том, как люди в организации ставят цели, выполняют задачи и организуют ресурсы. Сильная организационная культура облегчит лидерам и менеджерам мотивацию сотрудников выполнять свои задачи в соответствии с изложенными стратегиями.В организациях, где ожидается, что менеджеры и сотрудники более низкого уровня будут участвовать в принятии решений и разработке стратегии, процесс стратегического управления должен позволять им это делать.

Важно создавать стратегии, соответствующие культуре организации. Если конкретная стратегия не соответствует культуре организации, это помешает достижению намеченных результатов стратегии.

Влияние бизнес-стратегии на эффективность организации

Ингалят

1. 0 Введение
1.1 Теоретическая основа и гипотеза

2.0 Обзор литературы
2.1 Определение стратегии
2.2 Общие конкурентные стратегии и МСП в Гане.
2.3 Стратегия и эффективность SMES

3.0 Методология

4.0 Результаты и обсуждение

5.0 Заключение и рекомендация

6.0 Ограничения и последствия для будущих исследований

БИБЛИОГРАФИЯ

Абстрактные

В этом исследовании изучалось влияние бизнес-стратегии на организационные показатели малых и средних предприятий (МСП) в производственном секторе Ганы.В то время как некоторые МСП осведомлены о том, в какой степени стратегия может повлиять на их бизнес, мало что было изучено для определения конкретных стратегий, которые можно использовать для повышения эффективности деятельности МСП. В исследовании использовались анкеты, которые были заполнены 100 респондентам, выбранным случайным образом из 10 малых и средних предприятий. Индексы эффективности были получены на основе данных временных рядов с 2008 по 2013 год по продажам, прибыли до налогообложения и численности рабочей силы. Регрессия и дисперсионный анализ (ANOVA) были проведены для изучения взаимосвязи между стратегией и производительностью организации.Было обнаружено, что бизнес-стратегия статистически значимо влияет на организационную. Опять же, лидерство в затратах существенно повлияло на поведение организации (p = «<" / i> .000 <.01), но стратегии дифференциации и фокусировки не повлияли. В исследовании рекомендуется, чтобы МСП были достаточно стратегическими, а также использовали преимущества лидерства по затратам для ускорения роста и повышения эффективности своей организации.

Ключевые слова: бизнес-стратегия, производительность, малые и средние предприятия

1.0 Введение

Влияние бизнес-стратегии на результативность организации имеет большое значение в условиях растущей глобализации и острой рыночной конкуренции. Как отмечают Гибус и Кемп (2003), стратегия играет решающую роль в эффективности фирмы, поскольку помогает определить направление, в котором фирма намеревается двигаться, и то, как фирма собирается в этом направлении. Таким образом, результаты деятельности фирмы также зависят от ее бизнес-стратегии и от того, насколько эффективно эта стратегия реализуется фирмой (Olson and Bokor, 1995).Чандлер (1962) отметил, что МСП должны применять различные типы стратегий, чтобы упростить измерение эффективности организации, а не полагаться на единую стратегию, применяемую в долгосрочной перспективе. Таким образом, малые и средние предприятия (МСП) должны стратегически следовать своему видению, чтобы поддерживать свой бизнес и становиться более инновационными и конкурентоспособными как на местном, так и на международном уровне (Porter, 1996).

Также необходимо подчеркнуть, что, когда дело доходит до формулирования стратегии, владелец или менеджер бизнеса играет важную роль (Philipsen and Kemp, 2003).Таким образом, конкурентное развитие и личные цели владельца / менеджера могут помочь определить понимание и использование стратегического управления и планирования (Postma and Zwart, 2001). Метаанализ существующих исследований Швенка и Шредера (1993) показал положительную связь между стратегией и ростом. Портер (1991) также заметил, что стратегия ведет к превосходным и устойчивым результатам. В результате, когда компания разрабатывает и внедряет эффективные долгосрочные стратегии, это может повлиять на конкурентное позиционирование этой компании на рынке.

Хотя МСП в производственном секторе Ганы вносят значительный вклад в социально-экономическое развитие страны, в этом секторе преобладают индивидуальные предприниматели, чья деловая практика вызывает серьезную озабоченность (Acquaah, 2011). С их стороны высока тенденция принимать решения без каких-либо широких консультаций, в значительной степени полагаясь на свои личные склонности, а не на разумную практику управления стратегиями. Amoako-Gyampah and Acquaah (2008). В некоторых случаях такая ситуация не помогает предприятиям работать так, как ожидалось.Кроме того, большинство МСП заняты операционными проблемами, что не позволяет им уделять достаточно времени вопросам качественного стратегического управления. Таким образом, владельцы и менеджеры бизнеса очень мало ценят формальное планирование, стратегическое мышление и развитие долгосрочного видения (Pelham, 2000).

Основываясь на этих постулатах, в данном исследовании изучается, в какой степени стратегия влияет на эффективность МСП в производственном секторе Ганы. Хотя о МСП в Гане написано много, очень мало литературы посвящено конкретным бизнес-стратегиям, которые МСП могут использовать для улучшения своих бизнес-показателей (Hanlon and Scott, 1993 и Pelham, 2000).Однако недавние исследования Acquaah и Ardekani (2008) склонны предполагать, что некоторые организации находят использование стратегии дифференциации весьма выгодным ввиду их чрезмерной зависимости от импортных товаров, которые обычно дешевле, чем товары домашнего производства, независимо от качества продукции . Однако авторы далее отмечают, что более 50% исследованных фирм используют стратегии, которые сродни лидерству по затратам. Это, по словам Барни (1990), позволяет им предлагать продукты и услуги с характеристиками, которые приемлемы для многих предпочтений клиентов.Таким образом, похоже, что большинство стратегий, используемых МСП, относятся к общему конкурентному типу, как это было обозначено Портером (1985). Таким образом, данное исследование имеет важное значение в том смысле, что в нем рассматривается влияние общих конкурентных стратегий на эффективность Ганских МСП в производственном секторе.

1.1 Теоретическая основа и гипотеза

Эффективность организации зависит от принятой и реализуемой бизнес-стратегии (Kotey and Meredith, 1997).Результаты ряда исследователей также установили взаимосвязь между бизнес-стратегией и организационной эффективностью (Ковин и Слевин, 1986; Дельмар, Давидссон и Гартнер, 2003; Ясуда, 2005). Миллер и Фризен (1983) утверждают, что наиболее эффективными организациями являются те, чьи стратегии имеют тенденцию инициировать действия через инновации в таких областях, как разработка продуктов и обслуживание клиентов, вместо имитации того, что другие организации уже делают на рынке. Zeithmal и Fry (1984) также определяют некоторые из показателей эффективности как улучшение существующих продуктов для удовлетворения меняющихся вкусов, потребностей и требований клиентов, разработку продукта с упором на качество продукта, рост рынка и, как следствие, финансовые показатели.Исследование Викери, Дроге и Маркеланда (1993) также обнаружило, что высокопроизводительные фирмы внедряют новые производственные технологии, делают упор на рентабельность, заботятся о производительности труда и стремятся конкурировать внутри отрасли. На основании литературных источников гипотезы бизнес-стратегии и эффективности были сформулированы следующим образом:

1. H0 = Бизнес-стратегия влияет на эффективность МСП в производственном секторе Ганы.

h2 = Бизнес-стратегия не влияет на производительность МСП в производственном секторе Ганы.

В отношении конкуренции, общие конкурентные стратегии Портера (1985) заслуживают рассмотрения ввиду их доминирования в теории конкуренции (Dess, Lumpkin and McGee, 1999). Как отмечают Тич и Шварц (2000), работа Портера не отражает всей области стратегии, но охватывает большую ее часть.

Согласно общей теории конкурентных стратегий, конкурентное преимущество является основой устойчивой производительности на уровне выше среднего в долгосрочной перспективе.По словам Хакса и Малжуфа (1991), существует две основные формы конкурентного преимущества, которые фирма может использовать, а именно: низкая стоимость и преимущество дифференциации. Когда эти два типа конкурентных преимуществ сочетаются со сферой деятельности фирмы, они генерируют три общие стратегии, а именно: лидерство в затратах, дифференциация и фокус (Porter, 1985). Однако каждая из типовых стратегий ведет к достижению конкурентного преимущества своим путем (Dess, Lumpkin and McGee, 1999). Например, в то время как стратегии лидерства по затратам и дифференциации сосредоточены на достижении конкурентного преимущества в широком диапазоне сегментов, стратегия фокусировки, с другой стороны, делает это в узком сегменте.Однако конкретные действия, которые могут быть предприняты для реализации каждой общей стратегии, сильно различаются от отрасли к отрасли (Hax and Maljuf (1991). Из-за влияния, которое каждая из стратегий может оказывать на эффективность организации, насколько это возможно. Что касается конкурентного преимущества, для исследования были сформулированы следующие гипотезы:

2. H0 = Стратегии лидерства по затратам, дифференциации и фокусировки не имеют существенной положительной связи с производительностью организации.

h2 = Стратегии лидерства по затратам, дифференциации и фокусировки имеют значительную положительную связь с организационной эффективностью

2.0 Обзор литературы

2.1 Определение стратегии

Слово «стратегия» имеет несколько точек зрения и поэтому не имеет единого определения. В широком смысле стратегию можно рассматривать как скоординированный план или схему для принятия решений и осуществления деятельности фирмы с использованием имеющихся ресурсов для создания ценности и достижения целей организации, особенно в долгосрочной перспективе.Минцберг (1990) выделяет пять других точек зрения, в рамках которых была определена стратегия. Ссылка делается на Чендлера (1962), который определяет стратегию как план действий, предпринимаемых для реализации долгосрочных целей организации. С другой стороны, стратегия имеет дело с политиками и ключевыми управленческими решениями, которые направлены на оказание серьезного воздействия на конечные результаты деятельности организации (Buzezell and Gale, 1997). По словам Портера (1996), стратегия — это процесс, с помощью которого организация может создать уникальное и ценное положение, предприняв ряд действий, которые отличаются от действий конкурентов организации.Позиция Портера поддерживает Миллера и Фризена (1983), которые заявили, что для того, чтобы стратегия была эффективной, она должна быть уникальной, а не имитацией того, что уже существует.

2.2 Общие конкурентные стратегии и МСП в Гане.

Согласно Acquaah and Ardekani (2008), более 50% ганских фирм применяют стратегии лидерства по затратам в своей деятельности. Лидерство в затратах — это общая стратегия конкуренции, которая, согласно Портеру (1985), связана со способностью организации стать производителем с низкими издержками и получить конкурентное преимущество.С этой точки зрения можно сделать вывод, что действия, предпринимаемые большинством МСП, нацелены на снижение затрат, например, расширение производства для достижения экономии за счет масштаба, снижение себестоимости продаж и контроль производственных и накладных расходов, среди прочего.

Несмотря на это, Acquaah and Ardekani (2008) далее указали, что некоторые фирмы также полагались на использование стратегии дифференциации. Портер (1985) объясняет, что стратегия дифференциации концентрируется на производстве уникальной продукции организацией.Amoako-Gyampah and Acquaah (2008) подтвердили использование дифференциации некоторыми организациями, но также признали, что модели потребления ганцев чрезмерно полагаются на импортные продукты, а не на покровительство товарам, произведенным в Гане. Например, Uniliver Ghana добилась успеха в реализации дифференциации продуктов, и сфокусированность своей продукции на том, что она смогла занять конкурентные позиции на рынке в умах потребителей Ганы, сохранив ценностную ориентацию своей продукции в группе с более низким доходом, и стала лидером рынка в производственной отрасли в Гана (Egu 2008).

Это несмотря на то, что товары отечественного производства могут быть более качественными, чем импортные. Авторы объясняют эту ситуацию тем фактом, что Гана является развивающейся экономикой, и что потребители предпочитают дешевую продукцию независимо от качества. Следовательно, это делает использование стратегии дифференциации невыгодным (Amoako-Gyampah and Acquaah, 2008). Это определенно должно стать серьезной проблемой для отрасли, потому что, если потребители предпочитают низкую стоимость, то стратегии лидерства по затратам должно хватить, чтобы оправдать ожидания потребителей.Однако ситуация выглядит совершенно иначе, поскольку жители Ганы обычно считают, что любой продукт, импортируемый в страну, имеет более высокое качество, чем аналогичный продукт, произведенный на месте (Kayanula and Quartey, 2000). Таким образом, даже несмотря на то, что большинство МСП применяют стратегии лидерства в затратах, их эффективность и рост, вероятно, пострадают из-за чрезмерного пристрастия большинства жителей Ганы к импортным товарам, несмотря на то, что большинство этих иностранных товаров имеют сомнительное качество. стандарты (Banai and Teng, 1996).

[…]

Все, что вам нужно знать об управлении корпоративным портфелем

Отличный вопрос. Во-первых, давайте узнаем алфавит вокруг EPM. Будь то Project Portfolio Management (PPM), Enterprise Project Management (EPM) или одно из многих других сокращений, термины связаны, но не обязательно взаимозаменяемы.

Итак, давайте рассмотрим некоторые особенности. Управление портфелем проектов — это централизованное управление процессами, методами и технологиями, используемыми руководителями проектов и офисами управления проектами для анализа и коллективного управления текущими или предлагаемыми проектами на основе множества ключевых характеристик.Цели PPM состоят в том, чтобы определить оптимальное сочетание ресурсов для доставки и составить график действий для наилучшего достижения операционных и финансовых целей организации, соблюдая при этом ограничения, налагаемые клиентами, стратегическими целями или внешними факторами реального мира.

Звучит знакомо, не правда ли? Как и на уровне предприятия, менеджерам проектов необходимо управлять временем, ресурсами, навыками и бюджетом, необходимыми для выполнения всех взаимосвязанных задач. И, как и EPM, он обеспечивает централизованную прозрачность, чтобы помочь командам по планированию и составлению графиков определить самый быстрый, дешевый или наиболее подходящий подход к завершению проектов и достижению ключевых показателей эффективности.

Управление корпоративными проектами — это область организационного развития, которая поддерживает организации в управлении внутри компании и адаптации к изменениям. Управление корпоративными проектами — это способ мышления, общения и работы, поддерживаемый информационной системой, которая организует ресурсы предприятия в прямой зависимости от видения руководства и миссии, стратегии, целей и задач, которые продвигают организацию вперед. Проще говоря, EPM дает полный обзор коллективных усилий организации.

Итак, у нас снова есть организация, отслеживание и анализ проектов компании, поскольку они связаны со стратегическим видением и бизнес-целями. В некоторых случаях управление корпоративными проектами превращается в управление корпоративным портфелем. Это происходит, когда Управление корпоративными проектами создает портфель текущих и будущих проектов и берет на себя ответственность за выбор, какие проекты оставить, а какие отбросить, исходя из производительности и стоимости. В любом случае необходимо постоянно переоценивать проекты в портфолио, чтобы создать полезную петлю обратной связи.

Определение стратегического альянса

Что такое стратегический альянс?

Стратегический альянс — это договоренность между двумя компаниями о реализации взаимовыгодного проекта при сохранении каждой из них своей независимости. Соглашение менее сложное и менее обязательное, чем совместное предприятие, в котором два предприятия объединяют ресурсы для создания отдельного предприятия.

Компания может вступить в стратегический альянс, чтобы выйти на новый рынок, улучшить свою продуктовую линейку или получить преимущество над конкурентом.Такое соглашение позволяет двум компаниям работать над достижением общей цели, которая принесет пользу обоим.

Отношения могут быть краткосрочными или долгосрочными, а соглашение может быть формальным или неформальным.

Понимание стратегического альянса

Хотя стратегический альянс может быть неформальным альянсом, обязанности каждого члена четко определены. Потребности и выгоды, получаемые партнерскими предприятиями, будут определять, как долго будет действовать коалиция.

  • Стратегический альянс — это соглашение между двумя компаниями, которые решили разделить ресурсы для реализации конкретного взаимовыгодного проекта.
  • Соглашение о стратегическом альянсе может помочь компании разработать более эффективный процесс.
  • Стратегические союзы позволяют двум организациям, отдельным лицам или другим организациям работать для достижения общих или коррелирующих целей.

Эффект от формирования стратегического альянса может включать в себя возможность для каждого из предприятий достичь органического роста быстрее, чем если бы они действовали в одиночку.

Партнерство влечет за собой совместное использование дополнительных ресурсов от каждого партнера для общей выгоды альянса.

Преимущества и недостатки совместного альянса

Стратегические союзы могут быть гибкими, и некоторые из них могут быть связаны с совместным предприятием. Этим двум фирмам не нужно объединять капитал, и они могут оставаться независимыми друг от друга.

Однако стратегический альянс может нести собственные риски. Хотя соглашение обычно ясно для обеих компаний, могут быть различия в том, как фирмы ведут дела. Различия могут создать конфликт. Кроме того, если альянс требует, чтобы стороны обменивались конфиденциальной информацией, между двумя союзниками должно быть доверие.

В долгосрочном стратегическом альянсе одна сторона может стать зависимой от другой. Нарушение альянса может поставить под угрозу здоровье компании.

Пример стратегического альянса

Сделка между Starbucks и Barnes & Noble — классический пример стратегического альянса. Starbucks варит кофе. У Barnes & Noble есть запасы книг. Обе компании делают то, что у них получается лучше всего, при этом разделяя расходы на пространство в интересах обеих компаний.

Стратегические союзы могут быть разных размеров и форм:

  • Нефтегазовая компания может заключить стратегический альянс с исследовательской лабораторией для разработки более рентабельных процессов добычи.
  • Розничный торговец одеждой может заключить стратегический альянс с одним производителем для обеспечения постоянного качества и размеров.
  • Веб-сайт может сформировать стратегический альянс с аналитической компанией для улучшения своих маркетинговых усилий.

Что такое EPMO? Организационный ключ к успеху проекта

Одна из наиболее распространенных причин неудач проекта — несоответствие между целями проекта и бизнес-стратегией. Согласно докладу Института управления проектами «Пульс профессии 2017: количество успешных проектов растет», организации, которые создают офис управления корпоративными проектами (EPMO) с целью согласования проектов и стратегии, терпят на 33% меньше неудач проектов.«Организации все чаще принимают структуру EPMO, в соответствии с которой менеджеры проектов, программ и портфелей участвуют в сессиях стратегического планирования с самого начала, чтобы повысить показатели успешности проектов. Если ваша компания обдумывает создание EPMO, вот все, что вам нужно знать.

Что такое EPMO?

EPMO — это бизнес-подразделение, которое действует на стратегическом уровне в сотрудничестве с руководителями организации. Целью этого централизованного офиса является предоставление общекорпоративного руководства, управления, стандартизированных процессов и передовых методов, инструментов и методов управления портфелем проектов.

Почему нужно переходить от PMO к EPMO?

Как правило, PMO создаются для управления и удовлетворения конкретных результатов и требований программ и проектов и не обязательно напрямую связаны с бизнес-целями высокого уровня. Все чаще эффективность измеряется тем, насколько четко PMO может определить прямую связь с успехом бизнеса в целом. Здесь может потребоваться EMPO, поскольку это EPMO, который может адресовать:

  • неоднозначное направление PMO
  • Недоиспользованные ресурсы PMO
  • низкая производительность компании при высокой стоимости
  • Несоответствие стратегии всей компании

Согласно исследованию PMI, EPMO способны улучшить услуги портфельной отчетности на 20 процентов, услуги стратегического согласования на 23 процента, подтверждение стратегических приоритетов почти на 10 процентов и согласование проекта со стратегическими целями на 10 процентов.

Сравнение традиционного PMO и EPMO

Успешные организации организуют усилия по управлению проектами в рамках зонтичной организации, будь то PMO или EPMO. Традиционный PMO — это внутренняя или внешняя группа, которая задает направление, поддерживает и обеспечивает стандарты, передовые практики и статус управления проектами в организации. ОУП традиционно не берут на себя ведущую роль в согласовании стратегических целей. EPMO имеет те же обязанности, что и традиционный PMO, но с дополнительной ключевой целью высокого уровня: согласовать все действия по проекту, программе и портфелю со стратегическими целями компании.

Структура EPMO и модель высокоуровневой отчетности

Хотя иерархия каждой организации будет отличаться в зависимости от таких факторов, как размер компании, отрасль, сложность, культура и т. Д., Общая операционная модель должна помещать EPMO на уровень стратегического планирования, с главой EPMO, подчиняющейся непосредственно кому-то вроде главного операционного директора (COO). Это дает EPMO возможность тесно сотрудничать с исполнительной командой и влиять на нее на стратегическом уровне, и наоборот.Вот пример того, как может выглядеть операционная модель EPMO.

Мойра Александр

Хотя структура отчетности и области могут отличаться от компании к компании, встраивание роли EPMO на стратегическом уровне имеет важное значение. При создании структуры EPMO жизненно важно провести достаточный анализ. Составление карты текущих и будущих потребностей и целей вашей организации будет играть важную роль в успешной реализации EPMO.

Роли и обязанности EPMO

Поскольку EPMO помогают организациям применять стандартный подход к управлению портфелями, программами и проектами на уровне стратегического руководства, надзор за всеми инициативами, результатами и соблюдением требований должен входить в компетенцию EPMO.EPMO и его руководители должны работать с C-Suite, чтобы:

  • Установить основные правила и ожидания для проектных групп
  • Формализовать общий язык для менеджеров проектов, функциональных руководителей и других заинтересованных сторон, который упростит общение и обеспечит полное понимание ожиданий
  • Установите соответствующий уровень прозрачности и повысьте подотчетность всей организации
  • Чемпион по трансформации бизнеса
  • Повышение гибкости при адаптации к другим инициативам или изменениям в организации
  • Провести планирование ресурсов и мощностей
  • Установление и поддержание ключевых компетенций и навыков, а также установление стандартов
  • Определение и передача ключевых показателей эффективности для измерения эффективности проекта
  • Проводить регулярные проверки и обеспечивать соответствие организации
  • Обеспечение поддержки в рамках всего бизнеса

Стандартизация EPMO

Каждая организация имеет свои собственные внутренние политики, практики, процессы и факторы влияния, которые, в свою очередь, в разной степени определяют их стандарты PMO или EPMO.Как правило, стандартизация может не существовать в рамках традиционной структуры PMO; в PMO каждая политика, практика, процессы, инструменты и культура могут выглядеть совершенно иначе, чем в остальной части компании. В рамках EPMO стандартизация в этих областях должна быть согласована с общими стратегическими целями более высокого уровня. Это гарантирует, что все реализуемые проекты служат непосредственному продвижению миссии, видения, целей и общего направления компании, установленных исполнительной командой. Это также снижает потери ресурсов и двусмысленность, а также увеличивает вероятность успеха всех инициатив компании.

Лучшие практики и принципы EPMO

Лучшие практики должны определяться на основе критически важных целей организации и должны быть нацелены на достижение более высоких показателей выполнения и успеха проектов, программ, портфелей и стратегических целей. Это требует организации следующих элементов в рабочую структуру:

  • Корпоративное управление
  • Стратегический менеджмент
  • Управление портфелем
  • Управление программами и проектами
  • Корпоративная структура
  • Информационные технологии
  • Человеческие ресурсы и культура

Подробнее о создании эффективного EPMO см. «Как разработать стратегический план PMO.»

Надзор и управление EPMO

Стратегический надзор и управление EPMO осуществляется на исполнительном уровне, поскольку все роли в EPMO служат для поддержки всей организации и ее стратегий. Коммуникация, отчетность, сотрудничество, использование технологий, соответствие и вся остальная деятельность в рамках EPMO направлена ​​на обслуживание всей компании и ее операционных потребностей. Управление, относящееся к каждому проекту, программе и портфелю, должно быть направлено на удовлетворение возможностей всей компании и устранение операционных проблем и препятствий.Руководители и EPMO должны работать слаженно и в тандеме для достижения этой цели, чтобы продвигаться вперед по всем вопросам и возможностям, когда речь идет обо всех инициативах и целях.

Переход к структуре EPMO дает множество преимуществ. Перед переходом от традиционного PMO к EPMO важно потратить время на анализ структуры, культурных барьеров, внутренних операционных факторов и внешних влияний, которые могут повлиять на успех этого перехода.

Похожие записи

Вам будет интересно

Получение инн физического лица – Постановка физического лица на учет в налоговом органе на территории Российской Федерации

Бизнес уикенд для студентов – Бизнес Уикенд — Портал по предпринимательскому образованию студентов и школьников Москвы

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко