Данные, лежащие в основе рисунка.

Источник: Данные о плотности профсоюзов соответствуют составным рядам, приведенным в Исторической статистике США , обновленной по данным unionstats до 2012 года.com. Неравенство доходов (доля дохода в верхних 10%) от Piketty and Saez, «Income Inequality in the United States, 1913–1998», Quarterly Journal of Economics , 118 (1), 2003, 1–39. Обновлено и доступно для загрузки данные для этой серии и других стран доступны по адресу The World’s Top Income Database . Обновлено в сентябре 2013 г.

Другие факторы, лежащие в основе стагнации заработной платы в США

В этом документе дается краткий обзор некоторых причин стагнации заработной платы и неравенства.Источники в разделе ссылок предоставляют более полный анализ. Чрезмерная безработица не только во время и после Великой рецессии, но и в течение большей части периода с 1979 года сдерживала рост заработной платы, отрицательно влияя на низкооплачиваемых работников больше, чем на работников со средней заработной платой, но оказывая незначительное влияние на высокооплачиваемых работников. Глобальная интеграция со странами с низкой заработной платой, ускоренная определенной торговой политикой (например, вступлением Китая во Всемирную торговую организацию в конце 1990-х годов), отрицательно сказалась на заработной плате работников без высшего образования.Эрозия трудовых стандартов (помимо снижения реальной стоимости минимальной заработной платы) и слабое обеспечение соблюдения также оказали понижательное давление на заработную плату. Обширные кражи заработной платы, неправильная классификация работников, ослабление действующих законов о заработной плате и защите сверхурочной работы, а также неспособность модернизировать наши трудовые стандарты для предоставления отпусков по болезни, семейных отпусков или минимальных графиков отпусков — все это отрицательно сказалось на росте заработной платы. Увеличение числа рабочих без документов, которые уязвимы для эксплуатации работодателем, также снижает заработную плату не только этих работников, но и тех, кто работает в аналогичных областях.

— Авторы благодарят научных сотрудников EPI Tanyell Cooke , Alyssa Davis и Will Kimball за их ценную помощь в подготовке диаграмм для этого отчета.

Об авторах

Лоуренс Мишель , экономист с мировым именем, был президентом Института экономической политики с 2002 года. До этого он был первым директором по исследованиям EPI (начиная с 1987 года), а затем стал вице-президентом.Он является соавтором всех 12 изданий The State of Working America . Он имеет докторскую степень. Он получил степень доктора экономики в Висконсинском университете в Мэдисоне, а его статьи публиковались в различных академических и неакадемических журналах. Его области исследований — экономика труда, заработная плата и распределение доходов, производственные отношения, рост производительности и экономика образования.

Элиз Гулд пришла в EPI в качестве экономиста в 2003 году и является директором института по исследованиям политики в области здравоохранения.Сферы ее исследований включают медицинское страхование, спонсируемое работодателем, неравенство и здоровье, бедность, экономическую мобильность и исключение налогов для работодателей. Она является соавтором книги The State of Working America, 12th Edition . В прошлом она была автором главы о здоровье в журнале The State of Working America 2008/09; был соавтором книги о медицинском страховании на пенсии; опубликовано в таких изданиях, как The Chronicle of Higher Education , Challenge Magazine и Tax Notes; и написан для академических журналов, включая Health Economics , Health Affairs, Journal of Aging and Social Policy, Risk Management & Insurance Review, Environmental Health Perspectives и International Journal of Health Services .Она имеет степень магистра по связям с общественностью Техасского университета в Остине и докторскую степень. по экономике Висконсинского университета в Мэдисоне.

Джош Бивенс начал работать в Институте экономической политики в 2002 году и в настоящее время является директором по исследованиям и политике. Его основные области исследований включают макроэкономику, социальное страхование и глобализацию. Он был автором или соавтором трех книг (включая The State of Working America, 12th Edition ), работая в EPI, редактировал еще одну и написал множество исследовательских работ, в том числе для академических журналов.Он часто появляется в средствах массовой информации, чтобы давать экономические комментарии, и несколько раз давал показания перед Конгрессом США. Он получил докторскую степень. от Новой школы социальных исследований.

Список литературы

Заработная плата генерального директора продолжает расти, поскольку обычным работникам платят меньше , Лоуренс Мишель и Алисса Дэвис, Институт экономической политики, 2014 г.

Как профсоюзы помогают всем рабочим , Лоуренс Мишель и Мэтью Уолтерс, Институт экономической политики, 2003 г.

Повышение заработной платы в Америке: почему это наша основная задача экономической политики , Джош Бивенс, Элиз Гулд, Лоуренс Мишель и Хайди Ширхольц, Институт экономической политики, 2014 г.

Повышение федеральной минимальной заработной платы до 10 долларов.10 сэкономят миллиарды долларов программам социальной защиты и помогут обеспечить справедливое распределение доходов предприятий , Дэвид Купер, Институт экономической политики, 2014 г.

Класс 2014 г .: Слабая экономика бездельничает слишком много молодых выпускников , Хайди Ширхольц, Алисса Дэвис и Уилл Кимбалл, Институт экономической политики, 2014 г.

The State of Working America, 12 ^th Edition , Лоуренс Мишель, Джош Бивенс, Элиз Гулд и Хайди Ширхольц, Институт экономической политики и издательство Корнельского университета, 2012; обновляется на сайте www.stateofworkingamerica.org/

Профсоюзы, неравенство и нестабильная заработная плата среднего класса , Лоуренс Мишель, Институт экономической политики, 2012 г.

«Неравенство в заработной плате: история выбора политики», Хайди Ширхольц, Лоуренс Мишель и Джон Шмитт, New Labor Forum , 4 августа 2014 г.

Почему американским рабочим нужен более быстрый рост заработной платы — и что мы можем с этим сделать , Элиза Гулд, Институт экономической политики, 2014 г.

Как конкурировать в застойных отраслях

По мере того, как все больше и больше отраслей сокращаются или увеличиваются лишь незначительно, потребность в компетентных менеджерах в застойных отраслях будет расти.Вместо того, чтобы следовать часто звучащим советам по добыче таких предприятий, менеджеры должны понимать характеристики своих рынков и соответственно выстраивать стратегию. На основе своего исследования ряда отраслей, находящихся в упадке, эти авторы определяют некоторые постоянные характеристики компаний, которые успешно конкурировали.

С 1950 по 1973 год экономика США достигла рекордного уровня процветания. Валовой национальный продукт и располагаемый доход на душу населения в реальном выражении росли в 3 раза в год.7% и 2,4% соответственно. Среди многих последствий этого роста было отношение менеджеров к тому, что рост полезен и будет продолжаться, и предположение, что наиболее талантливые и агрессивные менеджеры должны возглавить быстрорастущие подразделения. Медленно растущие или сокращающиеся подразделения были оставлены менее агрессивным или задиристым менеджерам.

Такое отношение и предположения могли иметь смысл, когда рост казался безграничным. Однако с 1973 года экономический рост замедлился, и реальный ВНП вырос всего на 2 единицы.3% в год, а реальные располагаемые доходы на душу населения растут всего на 1,7% в год. А ограниченное предложение природных ресурсов побудило большинство экономических обозревателей прогнозировать длительный период замедления роста. Таким образом, в будущем во многих отраслях будет наблюдаться снижение или лишь незначительное увеличение спроса на свою продукцию. Эта ситуация создаст огромную потребность в менеджерах, которые могут эффективно руководить предприятиями, которые конкурируют в застойных отраслях.

Несмотря на растущую потребность в компетентном менеджменте в застойных отраслях, мало исследований проводилось в отношении того, какие стратегии наиболее целесообразны в таких отраслях.Существующая теория дает мало здравых советов. Вместо этого он предлагает бойкие рекомендации, чтобы компании либо избавились от этих предприятий, либо «заготавливали» их как «дойных коров». К сожалению, сбор урожая часто может стать синонимом отказа. Более того, сложность поиска покупателя часто делает невозможным продажу активов, а ликвидация — непрактичной. Один опытный руководитель подразделения прокомментировал проблему следующим образом:

«Недавно наши специалисты по корпоративному планированию изучили наше подразделение и определили, что мы должны отказаться от определенных продуктовых линеек, потому что они работают на жестких, медленно растущих рынках.Но это не так-то просто. Без этих продаж мы больше не покрывали бы накладные расходы нашего завода, а большая часть другой нашей продукции стала бы убыточной ».

В нашем исследовании возможных подходов к конкуренции в застойных отраслях мы сначала определили застойные отрасли как те, чей совокупный спрос на единицу продукции за десятилетний период либо снизился, либо увеличился менее чем вдвое ниже реального ВНП. Выявив 12 отраслей, отвечающих нашим критериям, мы затем внимательно изучили те компании, которые были особенно успешными или неуспешными, чтобы определить, какие конкурентные стратегии с наибольшей вероятностью будут успешными или неудачными в таких отраслях.Наконец, благодаря собеседованиям с менеджерами многих из этих компаний мы смогли лучше понять административные проблемы управления стагнирующей отраслью.

Наше исследование показывает, что в этих отраслях можно успешно конкурировать и получать высокую прибыль. В частности, он раскрывает некоторые важные характеристики стратегий успешного бизнеса. Не менее важно, что наша работа также показывает, что то, как высшее руководство взаимодействует с застойным бизнесом и управляет им, часто оказывает существенное влияние на их эффективность.

Суровые реалии

Прежде чем переходить к наиболее перспективным стратегиям, необходимо изучить непростые реалии жизни на застойном рынке. Понимание этих реалий имеет решающее значение, потому что, как мы увидим, стратегии, которые им противоречат, почти всегда терпят неудачу, в то время как успешные стратегии соответствуют рыночным условиям.

Возможно, сложнее всего принять тот факт, что быстрый рост, вероятно, не вернется в застойную отрасль.Рассмотрим кофейную промышленность. С 1960 по 1975 год общее потребление кофе упало на 3,2%. Следует признать, что в одни годы спрос увеличивался, а в другие рост цен приводил к заметному снижению. Но в течение длительного периода времени общая тенденция заключалась в медленном спаде. Тот факт, что потребление на человека снизилось еще быстрее, предполагает, что эта тенденция сохранится.

Дело важное. В падающей или медленно растущей отрасли могут быть годы, когда спрос будет повышенным.Но для менеджеров важно не позволять принятию желаемого за действительное окрашивать их взгляды. Вместо этого они должны точно оценить долгосрочные перспективы и столкнуться с проблемами конкуренции на стагнирующем рынке. Принятие руководством реальности продолжающегося низкого спроса является предпосылкой для разработки успешных стратегий.

Например, в одной компании, которую мы посетили, нам рассказали о шатких отношениях между корпоративным офисом и подразделением, которое конкурировало на падающем рынке.Корпоративное руководство было недовольно работой подразделения, в то время как подразделение было расстроено тем, что ни одна из его заявок на финансирование не была одобрена за последние четыре года. При более внимательном рассмотрении выяснилось, что, хотя высшее руководство не желало выделять дополнительные ресурсы на подразделение, оно по-прежнему оказывало давление на его рост. В ответ подразделение разработало планы роста, требующие дополнительных капитальных вложений.

Когда и подразделение, и корпоративное руководство столкнулись с реальностью падения спроса на серии встреч по определению стратегии, проблема в конечном итоге была решена.Затем подразделение приняло ряд целей, соответствующих его рыночным возможностям, и корпоративное руководство начало оценивать эффективность подразделения на основе денежных потоков и рентабельности инвестиций.

Следующая неприятная реальность заключается в том, что конкуренция на застойных рынках обычно более интенсивна, чем на быстрорастущих. ¹ Компания может существенно увеличить свои продажи в быстрорастущей отрасли, не отнимая долю рынка у конкурентов. Фактически, зачастую для удовлетворения растущего спроса требуются все управленческие и финансовые ресурсы компании.Основная проблема — это расширение, а не конкуренция. Однако когда рост отрасли замедляется, рост компании может быть достигнут только за счет других, и конкуренция возрастает.

По мере усиления конкуренции количество компаний, конкурирующих в отрасли, обычно сокращается, а рыночные доли крупнейших компаний увеличиваются. Например, в сигарной индустрии, где спрос на единицу продукции снижался на 5% в год в течение 15 лет, количество производителей сократилось с 283 в 1958 году до 132 в 1972 году.В кофейной индустрии не только сократилось количество компаний, но и совокупная рыночная доля трех крупнейших корпораций увеличилась с 47% в 1960 году до 67% в 1976 году.

Последняя реальность, которую часто упускают из виду, заключается в том, что изменения в продуктах, технологиях, производственных процессах и распределении по-прежнему происходят в застойных отраслях. Фактически, исследование Уильяма Дж. Абернати и Джеймса М. Аттербека показало, что некоторые инновации, особенно в производственном процессе, имеют тенденцию происходить чаще по мере созревания рынка. ² Например, усовершенствования сигароформовочного оборудования превратили отрасль из «ремесленного» бизнеса в автоматизированный. Как мы обсудим позже, улучшения, внесенные японцами в процесс производства мотоциклов, сделали возможным развитие рынка прогулочных мотоциклов. Таким образом, застойный спрос не препятствует значительным изменениям.

Неспособность признать эти реалии может привести к конкурентным стратегиям, которые кажутся логичными, но редко бывают успешными.Это наиболее вероятно, когда застойные продажи рассматриваются как «маркетинговая проблема», а не как факт жизни. Вместо увеличения общего спроса типичные маркетинговые решения, такие как распространение бренда и активная реклама, обычно приводят к более высоким инвестициям в товарные запасы, более высоким производственным затратам и более низкой прибыльности. Другое исследование показало, что, хотя увеличение количества рекламы имеет тенденцию приносить пользу компаниям на этапе их внедрения или роста, она редко бывает полезной для бизнеса, находящегося в упадке. ³

Стратегии успеха

Учитывая эти реалии, существуют ли какие-либо подходы, которые не только избегают возможности исчезновения, но также дают надежду на разумную окупаемость инвестиций в застойные отрасли? Наше исследование выявило три общие характеристики стратегий предприятий, преуспевших в застойных отраслях: они выявляют, создают и используют растущие сегменты в своих отраслях; они делают упор на качество продукции и новаторское улучшение продукции; и они систематически и последовательно повышают эффективность своих систем производства и распределения.

Сегменты роста

Возможно, лучший способ избежать некоторых неприятных реалий в застойной отрасли — это сосредоточиться на растущих сегментах. Классический пример — стратегия, которой следует General Cinema Corporation.

За последние 30 лет количество кинотеатров в США сократилось почти на 20%. Еще в 1946 году билеты в кино составляли 1 доллар из каждых 5 долларов, потраченных на предметы досуга, по сравнению с 1 долларом из каждых 40 долларов сегодня.В течение этого продолжительного периода спада и стагнации один сегмент рынка — театр в торговых центрах — рос впечатляющими темпами. И General Cinema Corporation была лидером в признании этой возможности и в концентрации своих ресурсов в этом растущем сегменте. Сегодня General Cinema насчитывает около 700 торговых центров, обычно с несколькими залами (кинотеатры Cinema I и II). В условиях общего спада отрасли General Cinema удалось сохранить средний рост доходов более чем на 20% в течение последних 10 лет и рентабельность собственного капитала на уровне 20%.

Конечно, можно утверждать, что, конкурируя в растущих сегментах, компания просто выяснила, как избежать конкуренции в застойной отрасли. И в этом-то и дело. Выбор бизнеса для конкуренции — это самая суть проблемы формулирования стратегии, и лучшие стратеги тратят много времени на анализ своих отраслей, пытаясь определить новые или растущие сегменты. Следует признать, что есть некоторые отрасли, для которых практически невозможно выделить сегменты роста, но в большинстве отраслей возможности все же существуют.Как недавно сказал нам председатель компании по производству специальной бумаги и химической продукции с оборотом 300 миллионов долларов: «В каждой отрасли есть быстрорастущий сегмент».

Другой пример иллюстрирует, как образное мышление может раскрыть возможности роста даже в вялой отрасли производства капитальных товаров. После введения арабского нефтяного эмбарго в 1973 году спрос на электроэнергию в Соединенных Штатах практически не вырос, что привело к значительному сокращению заказов на новое энергетическое оборудование. Компании Power Systems компании Westinghouse Electric не удалось избежать нехватки новых заказов, но она компенсировала эти упущенные продажи за счет расширения своего сервисного бизнеса. ⁴ Поскольку клиенты откладывали или отменяли новые покупки, спрос на ремонт и техническое обслуживание резко вырос. Westinghouse не только удовлетворяет этот спрос, но и активно разрабатывает новые продукты и концепции, которые должны позволить компании использовать этот растущий сегмент.

Например, разрабатываются запасные части, которые повышают эффективность существующих систем, а переносная прецизионная механическая мастерская позволяет техническим специалистам обрабатывать тяжелые роторы на месте. В результате этих усилий за последние шесть лет объем услуг утроился, что позволило компании Power Systems продемонстрировать стабильный рост продаж и прибыли.

Поскольку идентификация сегментов роста обычно требует значительного понимания и творчества, трудно предписать набор процедур, которые приведут к их идентификации. Тем не менее, вероятно, есть способ подумать об отрасли, который должен помочь определить растущие сегменты. Главное — признать, что при ближайшем рассмотрении большинство отраслей состоит из множества сегментов и подсегментов. И они могут быть определены по множеству параметров: группа клиентов, цена, характеристики продукта, использование продукта, география, услуги и технологии.

Простого составления списка и размышлений о сегментах, однако, недостаточно, поскольку требуется также детальная разбивка отраслевой статистики по соответствующим параметрам. Эта информация редко бывает общедоступной и требует вложений в исследования для ее сбора и анализа. Например, простое рассмотрение группировки клиентов, простое получение разбивки по возрасту, полу, географическому положению, экономическому статусу и мотивации к покупке может потребовать значительных усилий. В некоторых компаниях, которые мы посетили, нередко один или два сотрудника работали полный рабочий день над сбором и анализом таких данных.Таким образом, творческое руководство, которое желает рассматривать свои застойные отрасли как состоящие из более мелких сегментов и собирать и анализировать подробные отраслевые данные, с гораздо большей вероятностью определит сегменты с потенциалом роста.

Инновации и качество

Еще одной характеристикой успешных стратегий в застойных отраслях является стремление к созданию высококачественных инновационных продуктов. Такие продукты позволяют компании избежать некоторой ценовой конкуренции, которая часто характерна для застойных рынков.У продуктовых инноваций есть еще одно преимущество: конкурентам их сложно и дорого имитировать.

Примером высококачественного инновационного продукта является растворимый кофе General Foods сублимационной сушки, который обеспечивает лучший вкус растворимого кофе. В течение почти десяти лет он быстро рос и достиг самой высокой маржи среди всех кофейных продуктов. Технология сублимационной сушки также дороже традиционных технологий. Большинство производителей кофе — за заметным исключением Nestlé — не желали или не могли инвестировать ни в исследования, ни в капитальное оборудование, необходимое для конкуренции в этом сегменте.Таким образом, это нововведение обеспечило высокую маржу в сегменте с небольшим количеством конкурентов.

Еще одно свидетельство того, что высокое качество и инновации особенно важны в застойных отраслях, дает анализ 1000 предприятий в базе данных PIMS (влияние рыночных стратегий на прибыль). ⁵ Для всех этих предприятий более высокое качество продукции связано с большей окупаемостью инвестиций, но эта взаимосвязь оказывается наиболее значимой на стагнирующих рынках (см. Приложение I).Также поразительна взаимосвязь между рентабельностью инвестиций, ростом рынка и расходами на исследования и разработки (см. Приложение II). Для рынков с умеренным и быстрым ростом данные PIMS указывают на отсутствие выгод для рентабельности инвестиций от увеличения расходов на НИОКР. Однако на стагнирующих рынках высокие расходы на НИОКР коррелируют с более высокой рентабельностью инвестиций.

Приложение I Рентабельность инвестиций как функция роста рынка и качества продукции (в процентах) Источник: на основе данных компаний PIMS в The Limited Information Report, распространенном Стратегическим институтом (Кембридж, Массачусетс, США)., 1977), с. 16.

Приложение II Рентабельность инвестиций как функция роста рынка и расходов на исследования и разработки (в процентах) Источник: на основе данных компаний PIMS в The Limited Information Report, распространенном Институтом стратегического планирования (Кембридж, Массачусетс, 1977). п. 16.

Связь между рентабельностью инвестиций и расходами на НИОКР в застойных отраслях может указывать на то, что, помимо выгод от крупных инноваций продукта, во многих случаях есть также отдача от постоянно более высоких уровней затрат на исследования, которые обеспечивают устойчивый поток более высоких доходов. -качественная продукция.Вице-президент группы, отвечающий за подразделения крепежа в крупной корпорации, объяснил:

«Наш бизнес — зрелый, и в некоторых подразделениях спрос на единицу продукции действительно снижается. Но из-за характера нашего бизнеса и наших собственных усилий каждый год 20% наших продуктов являются новыми, разработанными для новых моделей в бытовой, швейной, автомобильной промышленности и так далее. Таким образом, возникнет опасность сокращения наших расходов на НИОКР. Разрабатывая инновационные новые продукты, мы не только поддерживаем наши объемы, но и избегаем конкуренции в товарных позициях.”

Одним из результатов этой стратегии стало то, что рентабельность активов группы крепежных изделий была одной из самых высоких в корпорации.

Операционная эффективность

Еще одной характеристикой успешных компаний в застойной отрасли, которые мы изучали, было их постоянное внимание к снижению затрат. Наиболее распространенный способ снижения затрат — это улучшение производственного процесса. Часто эти улучшения являются результатом постоянного и систематического внимания к эффективности. Например, Самуэль Холландер показал, что более чем половина сокращения районных расходов в Du Pont является результатом постепенных улучшений, а не крупных инвестиций и программ. ⁶

Ярким примером силы технологических инноваций является японский подход к мотоциклетной промышленности. В течение 1950-х годов спрос на мотоциклы снизился, поскольку все меньше людей использовали их в качестве основного средства передвижения. Вместо того, чтобы уйти из этой больной отрасли, основные японские производители приступили к амбициозной программе по снижению своих затрат и сосредоточению внимания на мотоциклах меньшего размера (менее 750 куб. См). Отличительными чертами этого подхода были высокая степень специализации и автоматизации.Один завод Honda, например, производит только двигатели. И у Suzuki, и у Yamaha есть заводы, почти полностью посвященные производству специализированных станков. Когда японцы снизили свои затраты и преодолели ценовые барьеры, они смогли создать новый растущий сегмент в отрасли — велосипеды для отдыха.

Хотя улучшения в производственном процессе являются наиболее распространенным способом снижения затрат, можно достичь и других показателей эффективности. Например, упорядоченная и запланированная консолидация производственных мощностей может существенно повлиять на рентабельность инвестиций.В ранее упомянутой группе крепежных изделий рентабельность инвестиций одного подразделения составила менее 10%. Объединение производственных мощностей с производственными мощностями других подразделений позволило поднять рентабельность инвестиций до 35%.

Однако важно не только то, что консолидация производственных мощностей приводит к более высокой норме прибыли; Кроме того, принимая реальность стагнации спроса, руководство может спланировать упорядоченную консолидацию производственных мощностей. Например, руководитель подразделения компании, поставляющей материалы для U.Производители обуви С. определили, что через три года ему отпадет потребность в двух заводах-изготовителях. Он использовал это время, чтобы определить еще одно подразделение компании, которому требовались производственные мощности. Переход от двух к одной фабрике позволил подразделению работать с высоким уровнем эффективности, и переход был осуществлен с минимальными нарушениями.

Окончательная форма операционной эффективности возможна за счет широкого и эффективного распределения, что особенно важно в застойных отраслях, требующих больших объемов для эффективных производственных операций.Например, производство бытовой техники Whirlpool сосредоточено в сегментах застойных стиральных машин, сушилок и холодильников. Чтобы обеспечить объем, необходимый для производства в эффективном масштабе, Whirlpool использовала Sears в качестве точки распределения для 60% своей продукции. Действительно, частная торговая марка — это распространенный способ достижения широкого и эффективного распространения в застойных отраслях.

Следует отметить, что идентифицированные нами три характеристики стратегий успешного бизнеса часто усиливают друг друга.Как в производстве мотоциклов, так и в производстве бытовой техники внимание к операционной эффективности привело к концентрации на растущих сегментах. А в мотоциклетной индустрии более мелкие и дешевые прогулочные велосипеды были качественными усовершенствованиями. Очевидно, что успешные компании различаются по степени акцентирования внимания на трех стратегиях, но большинство из них используют элементы каждой из них.

Роль высшего руководства

Когда мы начали это исследование, нашей целью было выявить характеристики успешных стратегий конкуренции в застойных отраслях.Однако в разговоре с менеджерами этих предприятий быстро стало очевидно, что характер участия высшего руководства и выбор им генеральных менеджеров для этих предприятий также были критически важными факторами их успеха.

В большинстве крупных диверсифицированных корпораций определение стратегии для отдельных бизнес-единиц выходит за рамки корпоративного управления. Тем не менее, топ-менеджеры влияют на стратегию бизнес-подразделения через систему отчетности, систему вознаграждения, систему планирования, организационные механизмы и подбор персонала.Очевидно, что корпоративные менеджеры пытаются создать системы и организационный контекст, которые облегчают усилия бизнес-единиц по успешной конкуренции. Для бизнес-единиц, которые конкурируют в застойных отраслях, менеджеры корпоративного уровня могут добиться этого, не маркируя статус этих бизнес-единиц, не требуя «доильных» стратегий и назначая талантливых генеральных менеджеров для управления этими бизнесами.

Избегать этикеток

На протяжении всей статьи мы указывали на выгоду от принятия замедления продаж и борьбы с ним как на реальность жизни.Хотя важно, чтобы высшее руководство учитывало эту реальность при разработке бизнес-планов, также важно не навешивать на эти предприятия уничижительные ярлыки.

Один из ярлыков, который иногда используют для компаний с низким уровнем роста, — это «собака». Такая характеристика может подорвать моральный дух внутри подразделения и предполагает, что этим предприятиям не следует уделять особого внимания. Но, как мы видели, конкуренция в застойных отраслях обычно высока, и успех зависит от творческих стратегий и квалифицированного внедрения.Вице-президент группы крупной промышленной компании объяснил свой опыт следующим образом:

«Два подразделения, которые мне подчиняются, работают в очень вялых отраслях. В одном случае нам удалось разработать более оригинальные стратегии, все сотрудники воодушевились и получили хорошую прибыль. Но мне пришлось бороться, чтобы не дать специалистам по корпоративному планированию высказать свое мнение о ситуации. В другом подразделении представление о том, что у них есть собака, проникло сверху.Я чувствую, что есть некоторые оригинальные вещи, которые мы могли бы там сделать, но невозможно заставить кого-либо в подразделении очень взволнованно попробовать что-то новое. В конце концов, мы, вероятно, продадим или ликвидируем подразделение ».

Дело простое. Топ-менеджеры несут ответственность за то, чтобы бизнес-подразделение принимало застойный спрос в отрасли как факт. Но, как мы показали, стагнация не означает, что не существует успешных способов конкуренции. Успешные стратегии с большей вероятностью будут приняты, когда застойное состояние будет принято как факт жизни, а не помечено как ужасное состояние.

Избегание доения

Другой неуместной реакцией высшего руководства является требование к этим предприятиям автоматически внедрять стратегии доения или сбора урожая. Подавляющим недостатком этих стратегий является то, что они внутренне ориентированы, игнорируют события во внешней среде и предполагают отсутствие изменений в отрасли. Такое отношение часто выражается в попытках «доить» бизнес за наличные и таким образом минимизировать вложения в исследования и разработки. К сожалению, часто существует тонкая грань между таким способом ведения бизнеса как дойной коровой и отказом от него.

Когда Alcoa и Reynolds Aluminium разработали процесс производства двухкомпонентных банок, их намерения, как сообщается, заключались в том, чтобы сделать этот процесс доступным для производителей банок с целью увеличения продаж их сырья. Однако два крупнейших производителя жестяных банок, American Can и Continental Group, не хотели брать на себя расходы, связанные с заменой линий, в то время, когда они диверсифицировались в растущие предприятия и принижали значение своих медленно растущих операций с банками.

Результатом стало то, что Alcoa и Reynolds начали создавать свои собственные линии для жестяных банок, а два небольших производителя, National Can и Crown Cork & Seal, также вложили значительные средства в новые линии для двухкомпонентных банок.Поскольку новые банки оказались очень популярными и предлагают важные производственные преимущества, компании, которые были готовы инвестировать в новый процесс, получили долю рынка за счет своих более крупных конкурентов, которые приняли статичную ситуацию и собирали урожай на своих предприятиях по производству жестяных банок.

Штрафы за принятие стратегий доения, которые предполагают статичную конкурентную и технологическую ситуацию, могут быть очень серьезными. Директор по корпоративному планированию одной из широко диверсифицированных компаний, которые мы посетили, объяснил:

«Если одно из наших быстрорастущих подразделений пропускает или опаздывает с внедрением инноваций, это не так уж серьезно, потому что через несколько месяцев у них будет еще один шанс стать первыми в следующем наборе инноваций.Но в медленно растущих подразделениях изменения происходят реже. И если вы пропустите изменение, следующее может не наступить еще пять-десять лет. К тому времени вы можете быть не у дел ».

По общему признанию, многие успешные предприятия, которые конкурируют в застойных отраслях, действительно приносят больше денег, чем потребляют, и в этом смысле их можно считать дойными коровами. Но есть важное различие между созданием положительных денежных потоков в результате стратегических действий, направленных на улучшение конкурентной позиции бизнеса, и превращением положительных денежных потоков в главную цель бизнеса.

При первом подходе бизнес разрабатывает свою стратегию после оценки условий и изменений во внешней среде и связывает их с внутренней компетенцией. После того, как руководство сформулировало стратегию, оно применяет финансовые тесты, такие как рентабельность инвестиций, денежный поток или темпы роста, и принимает решение о том, следует ли применять предложенную стратегию. И наоборот, доильный подход приводит к стратегии, которая согласуется с определенным набором денежных потоков. На наш взгляд, такой подход с меньшей вероятностью приведет к созданию творческих стратегий, которые будут успешными в течение длительного периода времени.

Выбор менеджеров

Ранее в этой статье мы отметили историческую тенденцию большинства топ-менеджеров назначать своих самых талантливых и агрессивных менеджеров в быстрорастущие подразделения, оставляя стагнирующие подразделения менее агрессивным и компетентным менеджерам. Принимая во внимание, что конкуренция в застойных отраслях обычно более интенсивна, чем в ситуациях роста, легко увидеть проблемы, которые возникают, когда к этим бизнесам назначаются менее компетентные менеджеры.

Таким образом, выбор подходящих генеральных менеджеров для низкорастущих предприятий является серьезной проблемой. Например, выбор «маркетологов», которые сосредоточены только на увеличении продаж, может привести к стратегиям, которые не подходят для этих отраслей. По нашим наблюдениям, очень важно, чтобы опытный генеральный менеджер был назначен руководить одним из этих предприятий и чтобы его или ее будущие продвижения по службе были связаны с успехом в этих подразделениях. Объяснил вице-президент группы в промышленной компании.

«Я стараюсь поручать эти [застойные] предприятия людям, которые готовы ко второй или третьей работе в сфере общего управления. Это действительно хорошие позиции для проверки гибкости этих людей. Кроме того, я думаю, что, назначая талантливых людей, мы получаем преимущество перед нашими конкурентами, которые, возможно, преуменьшают значение этого бизнеса ».

Конечно, выбор хороших людей становится пустым жестом, если он не подкреплен бонусами и акциями за выдающуюся работу. И здесь важно помнить, что успех обычно проявляется не в высоких темпах роста продаж, а в высоких уровнях ROI.Ничто не сигнализирует об ожиданиях высшего руководства более четко, чем продвижение по службе генеральных менеджеров, которые успешно конкурировали на стагнирующем рынке.

Вкратце

Мы попытались решить одну из самых сложных стратегических проблем, с которыми сталкиваются менеджеры, проблема, которая, как мы думаем, будет расти в будущем. Несмотря на наши рекомендации относительно успешных стратегий и участия руководства, должно быть очевидно, что конкурировать в этих отраслях всегда будет сложно.Тогда мы можем спросить: зачем беспокоиться? Почему бы не диверсифицироваться в сторону более быстрорастущих предприятий и просто отказаться от предприятий с низкими темпами роста?

Отвечая на эти вопросы, важно признать, что с корпоративной точки зрения диверсификация часто является эффективным способом решения этих проблем. Фактически, одна из основных ролей высшего руководства в диверсифицированной компании — обеспечить сохранение растущего бизнеса внутри корпорации. Но это редкая компания, которая конкурирует только в быстрорастущих отраслях.Таким образом, корпорации должны в конечном итоге решить проблемы конкуренции в более медленных отраслях.

Есть и другие причины, по которым диверсификация не является панацеей от проблем конкуренции в застойных отраслях. В некоторых компаниях эти предприятия просто слишком велики, чтобы их можно было продать или ликвидировать. Например, несмотря на то, что кофейная промышленность находится в упадке, General Foods по-прежнему получает 40% своих продаж и одну треть своих доходов от кофейного бизнеса. У нее нет другого выбора, кроме как энергично и эффективно конкурировать в кофейной индустрии.

В других случаях продажа активов просто невозможна. Кто захочет купить один из этих предприятий? Таким образом, во многих случаях менеджмент не может избежать проблем конкуренции в застойных отраслях. В самом деле, как мы указывали ранее, принятие и непосредственное решение проблемы обычно является первым шагом в принятии и реализации успешной стратегии.

Следующий шаг — выбрать стратегию и придерживаться ее. В некоторых из изученных нами ситуаций руководство подразделения продолжало колебаться в пользу широкого спектра стратегий.Через месяц руководство предложило серию расширений продуктовой линейки, а в следующем месяце упростить распространение стало бы модным занятием. Такая несогласованность не только тратит драгоценное время и не дает результатов для подразделения, но также сбивает с толку корпоративных менеджеров, которые пытаются понять подразделения и помочь им.

Конкуренция в застойных отраслях требует принятия четких стратегий, делающих упор на сегменты роста, инновационные продукты и эффективность производства. В то же время топ-менеджеры должны избегать тенденции уничижительно навешивать на эти предприятия ярлыки, требовать от них реализации стратегий сбора урожая и поручать их слабым менеджерам.

Если следовать этим рекомендациям, конкуренция в этих отраслях может быть прибыльной, а медленный рост может стать союзником. По мере того как конкуренты натыкаются на вездесущие ловушки, открываются огромные возможности для компаний, которые готовы к агрессивной и творческой конкуренции. Для них конкуренция в этих отраслях отнюдь не скучна; скорее, это интересно и выгодно.

1. См. Майкл Э. Портер, «Как конкурентные силы формируют стратегию», HBR, март – апрель 1979 г., с.137.

2. См. Джеймс М. Аттербэк и Уильям Дж. Абернати, «Динамическая модель процессов и инноваций продуктов», Omega, 3, no. 6 (1975), стр. 639.

3. См. Пол В. Фаррис и Роберт Д. Баззелл, Взаимосвязь между изменениями в промышленной рекламе и расходах на продвижение и изменениями доли рынка, Рабочий документ Института маркетинговых наук № 76–119 (Кембридж, Массачусетс, декабрь 1976 г.) .

4. См. «Все больше производителей продают услуги для увеличения прибыли и сглаживания циклов», Wall Street Journal, , 26 декабря 1978 г., с.24.

5. Для более полного описания проекта PIMS см. Robert D. Buzzell, Bradley T. Gale и Ralph G.M. Султан, «Доля рынка — ключ к прибыльности», HBR, январь – февраль 1975 г., стр. 97.

6. См. Уильям Дж. Абернати и Джеймс М. Аттербэк, «Паттерны промышленных инноваций», Technology Review, , июнь – июль 1978 г., с. 3.

Повторное открытие зданий после длительного простоя или сокращения эксплуатации

Свинец и медь в системах водоснабжения зданий с низким уровнем использования или неиспользованием

Металлы, такие как свинец и медь, могут попадать в питьевую воду в здании из-за коррозии водопровода здания (труб, арматуры).Коррозия — это химическая реакция, при которой металл растворяется или изнашивается с труб и арматуры. Коррозия может происходить в течение длительных периодов низкого потребления воды или ее отсутствия, что может привести к потенциально высокому содержанию свинца или других металлов в питьевой воде здания. Свинец вреден для здоровья, особенно для детей, поскольку безопасный уровень его содержания в крови детей неизвестен. Для получения дополнительной информации о коррозии и о том, как свинец попадает в воду, посетите веб-страницу CDC «Свинец в питьевой воде» или веб-сайт EPA «Основная информация о свинце в питьевой воде».внешний значок

Кроме того, застойная (не текущая) вода в трубах может со временем сделать химический состав воды более коррозийным и использовать любые химикаты для борьбы с коррозией, добавляемые водоканалом для ограничения выделения свинца и меди. Это может дополнительно повредить защитные отложения на трубах или покрытия внутри сантехнических материалов. В случае повреждения трубной окалины выбросы свинца и меди могут продолжаться на более высоких уровнях до тех пор, пока накипь не восстановится после того, как здание вернется к нормальной работе.

Чтобы предотвратить высокие уровни свинца и меди в питьевой воде, когда здание мало или совсем не используется, следуйте указаниям по внешнему значку EPA «Поддержание или восстановление качества воды в зданиях с низким уровнем использования или без него». В этом руководстве описаны стратегии поддержания качества воды в здании и предотвращения застоя воды. Поддержание качества воды позволит вымыть из труб потенциально коррозионную воду и поврежденную окалину, содержащую свинец. Это обеспечит подачу в здание пресной воды, содержащей необходимые количества химикатов для борьбы с коррозией, и поможет восстановить поврежденные отложения на трубах до вскрытия здания.

Принять дополнительные меры по снижению содержания свинца и меди в питьевой воде . Предотвращение застоя не предотвращает полностью выброс свинца в питьевую воду и может потребовать дополнительных мер, в том числе:

1. Узнайте о воде, поступающей в ваше здание.

Обратитесь в службу водоснабжения, если вы хотите получить копию их последнего ежегодного отчета о доверии потребителей к качеству питьевой воды. Дополнительную информацию и способы найти эти отчеты можно получить в EPA.Внешний значок Если вода поступает из частного колодца или водопровода, узнайте в своем отделе здравоохранения информацию о качестве воды в вашем районе.

2. Проверьте воду на свинец.

Если вас обслуживает водоканал, они могут проверить вашу воду по запросу. Вы также можете обратиться в лаборатории, сертифицированные для тестирования на содержание свинца в воде. Для получения информации о расположении этих лабораторий см. Список лабораторий Агентства по охране окружающей среды, включенных в Национальную программу аккредитации ведущих лабораторий.внешний значок

3. Образец из кранов, используемых для питьевой воды или приготовления пищи , включая питьевые фонтанчики, раковины для отдыха и / или кухонные раковины, а также отверстия для наполнения всех кухонных чайников (большие емкости, используемые для приготовления пищи). Не отбирайте пробы из кранов, не используемых для питьевой воды или приготовления пищи, таких как раковины в уборных или наружные шланги.

4. Используйте холодную воду.

Для питья и приготовления пищи используйте только холодную воду. В теплой или горячей воде из-под крана может быть больше свинца.Помните, что кипячение не удаляет свинец из воды.

5. Очистите аэраторы.

Регулярно очищайте решетки смесителей (также известные как аэраторы). В аэраторе могут скапливаться отложения, мусор и частицы свинца. Если частицы свинца попадут в аэратор, свинец может попасть в вашу воду.

6. Используйте фильтры правильно.

Если вы используете фильтры, убедитесь, что они сертифицированы для удаления свинца. Следуйте инструкциям производителя по установке и обслуживанию.Заменяйте картриджи фильтра до истечения срока их годности, чтобы сохранить их эффективность. Не пропускайте горячую воду через фильтры. Дополнительную информацию о выборе фильтра, сертифицированного для уменьшения количества потенциальных клиентов, можно найти на веб-сайте EPA. Внешний значок

¹ Например, система питьевой воды здания с обширными мертвыми ветвями, низкими остатками дезинфицирующих средств, прохладной горячей водой, минимальным потоком воды и установленной биопленкой Legionella может способствовать значительному росту и распространению Legionella за несколько недель или месяцы.Напротив, здание с эффективно спроектированной системой питьевой воды, которая поддерживает высокий уровень остатков дезинфицирующих средств, повышенную температуру горячей воды, регулярный поток воды и не имеет ранее существовавшей популяции Legionella , может вообще не поддерживать колонизацию Legionella .

² Например, в сырном здании с плохой вентиляцией во влажной зоне через несколько дней может развиться плесень, которая будет размножаться, если эти условия не изменятся. Напротив, в сухом и хорошо вентилируемом здании в засушливом климате может не наблюдаться значительного роста плесени в течение недель, месяцев или вообще.

³ Например, система питьевого водоснабжения здания с водопроводной линией, водопроводной арматурой, припаянной свинцом, повышенной температурой воды и низким содержанием минеральных веществ, создаст условия, способствующие выщелачиванию свинца в воду в течение нескольких часов. Напротив, система водоснабжения здания, построенная из не содержащих свинца сантехнических материалов и снабженная водой, содержащей химические вещества для борьбы с коррозией, предотвратит выщелачивание металлов в водную систему и уменьшит или устранит воздействие.

Наука стоит на месте? — The Atlantic

Писатель Стюарт Брэнд однажды написал, что «наука — единственная новость». В то время как в заголовках новостей доминируют политика, экономика и сплетни, именно наука и технологии во многом лежат в основе прогресса человеческого благосостояния и долгосрочного прогресса нашей цивилизации. Это отражается в необычайном росте государственных инвестиций в науку. Сегодня стало больше ученых, больше средств на науку и опубликовано больше научных статей, чем когда-либо прежде: