Способы мотивации и стимулирования персонала: Методы мотивации персонала | Способы мотивировать и стимулировать сотрудников организации — SNOW DIGITAL AGENCY — агентство полного цикла в сфере интернет-маркетинга

Содержание

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта (Мнацаканян В.Д.1, Сорокина Ю.В.21 Донской государственный технический университет — Институт сферы обслуживания и предпринимательства (филиал)2 Южный университет (ИУБиП)) / Экономика, предпринимательство и право / № 11, 2020

Цитировать:
Мнацаканян В.Д., Сорокина Ю.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности в ключе концепции эмоционального интеллекта // Экономика, предпринимательство и право. – 2020. – Том 10. – № 11. – С. 2885-2904. – doi: 10.18334/epp.10.11.111101.

Аннотация:
Научная статья посвящена вопросу мотивации и стимулирования персонала на современном этапе. Рассмотрены основные виды и методы мотивации сотрудников. Изучено такое понятие как эмоциональный интеллект, а также главные идеи смешанной модели эмоционального интеллекта, разработанной Д. Гоулманом. Рассмотрена одна из ключевых составляющих эмоционального интеллекта – самомотивация. Проанализированы базовые приемы самомотивации, выявлены преимущества и недостатки указанных приемов. Изучены особенности использования такого управленческого приема в системе управления трудовыми ресурсами как рефрейминг. Проведено социологическое исследование на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских сотрудников и общим личностным развитием последних. Выявлены уровни эмоционального интеллекта участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов эмоционального интеллекта. Произведен расчет коэффициентов корреляционной зависимости между базовыми составляющими эмоционального интеллекта с использованием метода Пирсона

Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, эмоциональный интеллект, смешанная модель эмоционального интеллекта, самомотивация, рефрейминг, метод Пирсона, корреляционная зависимость компонентов эмоционального интеллекта

Введение

Сегодня для того, чтобы любое предприятие успешно функционировало, необходима эффективная система управления трудовыми ресурсами. Проблеме формирования системы управления персоналом посвящены научные работы таких авторов, как А. Р. Алавердов [1, с. 513–518] (Alaverdov, 2015, р. 513–518), Т.Ю. Давыдова, С.И. Шеболаев [7, с. 107–111] (Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015, р. 107–111), Ю.В. Сорокина [15, с. 1410–1415; 16, с. 1102–1104; 5, с. 20–22] (Sorokina, Soloveva, 2018, р. 1410–1415; Sorokina, 2018, р. 1102–1104; Gavrilov, 2018, р. 20–22)

, В.Д. Архипов [2, с. 117–121] (Arkhipov, 2016, р. 117–121). Одним из главных направлений разработки системы управления трудовыми ресурсами предприятия является определение эффективных способов мотивации и стимулирования персонала. Мотивация и стимулирование сотрудников в организации подробно описаны в работах В.Д. Болотовой [3, с. 20–24; 4, с. 24–33] (Bolotova, 2016, р. 20–24; Bolotova, 2016, р. 24–33), В.В. Рассадина [14, с. 53–59] (Rassadin, 2017, р. 53–59), Я.В. Хоменко [20, с. 855–862] (Khomenko, 2019, р. 855–862), Т.Л. Шкляр [21, с. 335–344] (Shklyar, 2019, р. 335–344), Е.В. Яковлева, Е.П. Зуйкова [22, с. 405–418] (Yakovleva, 2018, р. 405–418). Также умение сотрудника выстраивать межличностные отношения с окружающими, взаимодействовать с коллегами, партнерами и клиентами организации являются базовыми показателями эмоционального интеллекта. Вопросы развития эмоционального интеллекта рассмотрены в научных работах следующих авторов: Д. Гоулмана [6, с. 5–10] (Goulman, 2020, р. 5–10), Д. Карузо, П. Сэловея [8, с. 20–28] (Karuzo, Selovey, 2017, р. 20–28), С. Стейна [18, с. 13–18] (Steyn, Buk, 2015, р. 13–18) , Е.М. Павловой [19, с. 4–7] (Pavlova, 2018, р. 4–7), Т.С Киселевой [9, с. 45–49] (Kiseleva, 2019, р. 45–49), Э.П. Комарова [11, с. 43–46] (Komarov, 2019, р. 43–46). Ключевой составляющей эмоционального интеллекта является самомотивация. Проблеме самомотивации персонала в современных условиях посвящены работы П.И. Огородникова и Г.Е.

Мазуренко [12, с. 197–200] (Ogorodnikov, 2018, р. 197–200). Одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, выступает рефрейминг. Представленный прием самомотивации подробно описан в научных трудах Н.В. Пановой [13, с. 15–19] (Panova, 2018, р. 15–19) и Е.Ю. Суховий [17, с. 204–207] (Sukhoviy, 2019, р. 204–207).

Целями данной научной работы авторы видят: а) изучение понятия эмоционального интеллекта, выявление проблем и перспектив развития эмоционального интеллекта на современном этапе; б) рассмотрение одной из базовых составляющих эмоционально интеллекта – самомотивации, анализ преимуществ и недостатков приемов самомотивации; в) выявление корреляционной связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Сформулирована гипотеза научной работы, которая звучит следующим образом: уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие.

Новизна научной работы заключается в выявлении связи между уровнем эмоционального интеллекта и общим личностным развитием.

Для достижения целей работы исследование было проведено с применением методики «Оценка эмоционального интеллекта» Н. Холла для выявления уровня эмоционального интеллекта банковских сотрудников, метода сравнительного анализа, а также методики Пирсона для расчета коэффициентов корреляционной связи между компонентами эмоционального интеллекта.

На сегодняшний день одной из главных задач современных организаций является формирование эффективной системы управления трудовыми ресурсами. В свою очередь, данная система включает в себя такие составляющие, как кадровая политика, социально-психологические аспекты управления, взаимоотношения в рабочем коллективе и т.д.

Следует отметить, что ключевое место в системе управления персоналом занимает определение способов и путей повышения производительности труда сотрудников посредством применения мотивационных и стимулирующих рычагов. Как показывает практика, наличие эффективной системы мотивации и стимулирования сотрудников повышает производительность труда, уменьшает текучесть кадров, что, в свою очередь способствует увеличению прибыли компании, а также повышению конкурентоспособности последней [2, 15]

(Arkhipov, 2016; Sorokina, Soloveva, 2018).

В широком смысле под мотивацией понимается психологическое состояние индивида, побуждающее его действовать определенным образом [3] (Bolotova, 2016). На рисунке 1 представлен перечень основных видов мотивации персонала.

Рисунок 1. Классификация основных видов мотивации персонала

Источник:

составлено автором по данным источника [1] (Alaverdov, 2015).

Что касается методов мотивации, то последние представляют собой различные способы управленческих воздействий на сотрудников для достижения целей предприятия [5] (Gavrilov, 2018). Все мотивационные методы можно разделить на две базовые группы: материальная и нематериальная мотивация.

К методам материальной мотивации относятся любые виды денежных вознаграждений (заработная плата, премии, надбавки, бонусы и т.д.). Что касается нематериальной мотивации, то данный вид мотивации включает следующий перечень методов:

— возможность карьерного роста;

— благоприятный климат в рабочем коллективе;

— социальные гарантии;

— организация досуга сотрудников;

— престиж компании;

— возможность обучения и повышения квалификации;

— признание со стороны начальства и коллег и т.д. [5, 7] (Gavrilov, 2018; Davydova, Shelobaev, Arsenev, 2015).

Проанализировав ранее сказанное, можно прийти к выводу, что эффективная система мотивации и стимулирования персонала является гарантом качественного выполнения работы сотрудниками, поддержания благоприятного климата в рабочем коллективе, а также повышения престижа компании на рынке.

При разработке системы мотивации и стимулирования сотрудников необходимо учитывать индивидуальные особенности, установки, ценности каждого работника. Так как один и тот же стимул не подходит для всех категорий персонала.

Роль эмоционального интеллекта в системе управления трудовыми ресурсами

В рамках изучения данного вопроса необходимо подчеркнуть, что для успешного выполнения сотрудником работы немаловажное значение имеет способность последнего правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами, умение правильно общаться с партнерами и клиентами фирмы и т.д. Все вышеупомянутые навыки и качества напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника.

В научной литературе существует множество определений термина «эмоциональный интеллект». В широком смысле под эмоциональным интеллектом (далее – ЭИ) понимается совокупность всех навыков и способностей человека распознавать эмоции, понимать намерения, мотивацию и желания других людей и свои собственные, а также умение управлять не только своими собственными эмоциями, но и эмоциями других людей в целях решения различных практических задач [9] (Kiseleva, 2019).

Ученые С.Дж. Стейн и Г. Бук дают следующее определение данному термину: «ЭИ – это способность правильно истолковывать обстановку и оказывать на нее влияние, интуитивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, не поддаваться стрессу и быть обаятельным» [18] (Steyn, Buk, 2015). Девид Карузо и Питер Сэловей под ЭИ понимали «способность личности испытывать и выражать эмоции, использовать последние для улучшения мыслительных процессов, а также понимать причины эмоций и регулировать их в себе и других людях» [8] (Karuzo, Selovey, 2017). Согласно Д. Гоулману, эмоциональный интеллект есть «способность человека истолковывать собственные эмоции и эмоции окружающих с тем, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей» [6] (Goulman, 2020). Также Д. Гоулман разработал смешанную модель ЭИ. Согласно данной модели, ЭИ состоит из пяти компонентов (табл. 1).

Таблица 1

Перечень компонентов ЭИ

№	Название компонента ЭИ	Краткое описание компонента ЭИ
1	2	3
1	Самопознание	Способность личности идентифицировать свои эмоции при принятии каких-либо решений
2	Саморегуляция	Способность личности контролировать и управлять собственными эмоциями
3	Самомотивация	Способность личности стремиться к какой-либо цели
4	Эмпатия	Способность личности учитывать чувства других людей при принятии решений, а также умение сопереживать другим
5	Социальные навыки	Способность личности выстраивать отношения с другими людьми, а также подталкивать последних в желаемом направлении

Источник: составлено автором по данным источника [11] (Komarov, 2019).

Следует отметить, что на основе смешанной модели ЭИ Д. Гоулмана было создано 3 теста-опросника на выявление уровня эмоционального интеллекта: Emotional Competency Inventory (ECI), Emotional and Social Competency Inventory (ESCI), Emotional and Social Competency – University Edition (ESCI-U) [10, 19] (Kovaleva, 2017; Pavlova, 2018). Заслуга Д. Гоулмана заключается в том, что все научные труды писателя посвящены стимулированию людей к развитию личностных качеств, способствующих, в свою очередь, достижению успехов в тех или иных сферах жизнедеятельности. По мнению читателей, научные труды Гоулмана способны повысить уровень ЭИ любого человека [16] (Sorokina, 2018).

Однако некоторые критики утверждают, что данная модель ЭИ имеет ряд недостатков, а также сомнительную научную значимость. В 1995 году в газете «Нью-Йорк Таймс» впервые была опубликована статья Д. Гоулмана, посвященная ЭИ. После публикации работы писателя термин ЭИ вызвал всеобщее внимание со стороны общественности, например, коммерческие предприятия начали использовать данный термин как инструмент в сфере найма персонала и развития лидерских и командных качеств подчиненных, до конца не понимая основные идеи ЭИ, методы развития ЭИ у персонала и т. п.

В первую очередь критики отмечали, что смешанная модель биполярна, т.е. с одной стороны, последняя включает в себя только 5 базовых компонентов, но с другой, модель подразумевает развитие большого количества качеств и компетенций, каждая из которых достаточно сложна в реализации. Также, по мнению рецензентов, термины, которыми оперирует Гоулман в своих научных трудах, «размыты и неточны», и определения понятий субъективны. Поэтому, с точки зрения некоторых критиков, смешанная модель ИЭ Д. Гоулмана «скорее популяризирована в сфере бытовой психологии, также есть большое количество вопросов, на которые не найти ответов в трудах Д. Гоулмана, в книгах много субъективного отношения автора к тем или иным процессам, поэтому нецелесообразно утверждать, что смешанная модель имеет доказанную научную значимость» [10] (Kovaleva, 2017). Таким образом, точки зрения о научных трудах Д. Гоулмана разделились: читатели и некоторые критики уверены, что книги автора способны повысить ЭИ любого человека, другие рецензенты считают, что работы Гоулмана скорее популяризированы и не имеют научную обоснованность.

Самомотивация как способ повышения эффективности работы персонала

Одной из ключевых составляющих ЭИ является самомотивация. Рассмотрим данное понятие более подробно. Самомотивация – это процесс создания и реализации собственных мотивов, которые, в свою очередь, основаны на сознательном выборе человека, а также направлены на удовлетворение потребностей последнего [12] (Ogorodnikov, 2018). Самомотивация рассматривается в нескольких аспектах: психологическом, управленческом, экономическом и организационном (рис. 2).

Рисунок 2. Перечень видов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [14] (Rassadin, 2017).

Н.В. Панова в своей научной работе «Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективности деятельности специалиста» отмечает, что самомотивация свойственна зрелой личности, которая, в свою очередь, стремится к самопознанию, а также способна в сложных и ответственных ситуациях обходиться без поддержки кого-либо более сильного или значимого человека. Автор выделяет 6 базовых приемов самомотивации, оказывающих непосредственное влияние на профессиональную деятельность работников (табл. 3).

Таблица 3

Приемы самомотивации и их характеристика

№	Название приема самомотивации	Характеристика приема самомотивации	Преимущества приема	Недостатки приема
1	«К звездам»	Сотрудникам предлагается представить свое возможно счастливое будущее через определенное количество лет. Далее каждый сотрудник должен проанализировать свои действия и сделать вывод, приведут ли последние к запланированным результатам	«К звездам» дает возможность сотрудникам составить план на свое будущее: определить цели, разработать пути реализации поставленных целей	Существует ряд внешних факторов (политические, экономические, социально-демографические и т. п.), оказывающих непосредственное воздействие на жизнедеятельность человека, соответственно, вышеупомянутые факторы влияют на планы сотрудников, поэтому не исключено, что в итоге могут получиться совершенно иные результаты
2	«Фильм ужасов» (мотивация от обратного)	Сотруднику предлагается создать в своем воображении «фильм» о том, какие негативные события могут произойти, если последний не поменяет привычный стиль жизни	Возникновение стимула быть лучше, начать что-то новое	Как показывает практика, многие сотрудники утверждают, что их устраивает привычный образ жизни, поэтому не могут представить в своем воображении какие-либо негативные события, которые могут с ними произойти в повседневной жизни. Для данной категории работников рассматриваемый прием не является действенным
3	Осознанный выбор	Такие словосочетания, как «Я должен это сделать», «Мне нужно это сделать» и т. п., заменяются на фразу «Я выбираю»	Прием способствует повышению уровня ответственности подчиненных	Данный прием самомотивации подходит только для сотрудников с высоким уровнем ЭИ
4	Эффект срочности	Работник ставит самостоятельно сроки выполнения заданий, а также продумывает последствия, которые могут быть в случае успеха или неудачи	Дисциплинирует сотрудников, повышает ответственность за выполняемые действия	Для работников-прокрастинаторов рассматриваемый прием самомотивации не является действенным
5	«Дамоклов меч»	Сотрудник рассказывает всем значимым людям в своем окружении о своем желании начать новую жизнь	Рассматриваемый прием самомотивации приводит к достижению любых целей	Не исключен вариант, что некоторые из окружающих могут не поддержать идеи сотрудника, что впоследствии может привести к отказу последнего от поставленных целей
6	Дневник успеха	Каждый работник заводит себе «дневник успеха», в который вклеивает фотографии, где он был успешен в определенный момент времени, а также подробно описывает все события, которые были в тот момент и какие чувства испытывал	Является сильным стимулом в те периоды времени, когда у сотрудника «опускаются руки»	Некоторые сотрудники утверждают, что у них не было таких жизненных моментов, когда они были успешны, либо считают, что успехи не так значимы, чтобы быть стимулом в будущем

Источник: составлено автором по данным источника [13] (Panova, 2018).

Таким образом, к базовым приемам самомотивации относятся: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. Каждый из изученных приемов имеет ряд преимуществ, а также ряд недостатков, при внедрении какого-либо способа самомотивации в систему управления персоналом необходимо учитывать тот факт, что один и тот же прием может оказывать абсолютно противоположный эффект на различные категории сотрудников, в зависимости от их субъективного восприятия реальности, целей и миссии фирмы, собственных целей, представления своего будущего, темперамента и пр.

Также одним из управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации сотрудников, является рефрейминг. Смысл указанного приема заключается в том, что последний позволяет увидеть ситуацию, действие или факт под иным, непривычным углом зрения.

Основные принципы рефрейминга:

1. Выявление преимуществ в любой ситуации (использование в формулировках союза «зато», например: «Сотрудник является очень медлительным, зато он тщательно проверяет выполняемую работу и практически не допускает ошибок»).

2. Постановка ситуации или факта в выгодном контексте.

3. Позитивная переформулировка заданий для сотрудников (например, «Мы даем вам дополнительный проект, это будет для вас возможностью проявить себя» вместо «Вы получаете дополнительную нагрузку за те же самые деньги») [20] (Khomenko, 2019).

Использование рефрейминга дает возможность сотруднику представить по-новому различные стороны ситуации. Согласно исследованиям, проводимым в г. Благовещенске, Амурской области, в российской компании ООО «Интеграл управление», основная деятельность которой заключается в предоставлении услуг по найму рабочей силы и подбору персонала, работники, которые регулярно используют прием самомотивации на практике, более удовлетворены рабочим процессом, чем остальные сотрудники. Кроме того, на предприятии проводилось исследование по выявлению элементов рефрейминга у линейного менеджера одного из отделов предприятия. Исследование проводила группа приглашенных экспертов, инструментом являлся анкетный опрос, состоящий из 35 вопросов, на которые нужно было ответить, опираясь на личный опыт. Указанное исследование проводилось в сентябре 2019 года.

В результате исследования были получены следующие результаты: внедрение рефрейминга в систему управления персоналом повышает рентабельность производства, улучшает морально-психологический климат в рабочих коллективах, также решает одну из актуальных проблем рассматриваемого предприятия – снижает показатели текучести кадров (по данным исследования, показатель снизится на 65%) [17] (Sukhoviy, 2019).

Поэтому в связи с тем, что осуществление менеджером рефрейминга оказывает положительное воздействие на деятельность персонала, руководителям других структурных подразделений было рекомендовано внедрить данный способ в систему управления трудовыми ресурсами с целью снижения показателей текучести кадров.

Необходимо подчеркнуть, что главным преимуществом самомотивации является тот факт, что сотрудник обходится без каких-либо внешних стимулов, а также контроля, в т.ч. в более сложных и ответственных ситуациях. Главные рычаги самомотивации – это вдохновение работника и убеждение последнего в том, что дело, которым он занимается, желанное [21] (Shklyar, 2019). На рисунке 2 представлены индикаторы самомотивации.

Рисунок 2. Перечень индикаторов самомотивации

Источник: составлено автором по данным источника [12] (Ogorodnikov, 2018).

Таким образом, можно сделать вывод, что при выборе приемов самомотивации необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудника, такие как поведенческие установки, ценности, отношение к труду, личные цели и т.п. А внедрение такого управленческого приема, как рефрейминг, в систему управления трудовыми ресурсами сможет стать эффективным инструментом в повышении рентабельности производства, улучшении качества работы персонала, снижении показателей текучести кадров и др.

Проанализировав ранее сказанное, было принято решение провести социологическое исследование на примере филиалов ПАО «Сбербанк» в г. Шахты на предмет выявления связи между уровнем эмоционального интеллекта банковских работников и общим личностным развитием последних. В качестве гипотезы выдвинуто предположение о том, что уровень ЭИ напрямую связан с общим личностным развитием. Социологическое исследование проводилось в июле-августе 2020 года, приняли участие 89 банковских сотрудников в возрасте от 20 до 68 лет.

Целью исследования является выявление связи между уровнем ЭИ банковских сотрудников и их общим личностным развитием. Объектом исследования является эмоциональный интеллект, предметом – связь ЭИ банковских работников с общим уровнем развития последних в современных условиях. В качестве инструментов исследования выбрана методика «Оценка эмоционально интеллекта» Н. Холла, метод сравнительного анализа, метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона. Методика Н. Холла была выбрана в связи с тем, что, как и любой анкетный опрос, является сравнительно экономичной и простой в использовании. Метод расчета коэффициентов корреляции Пирсона в сравнении с другими методами расчетов корреляционной зависимости наиболее точен, а также позволяет не только определить наличие/отсутствие связи между двумя количественными показателями, но и оценить тесноту связи и статистическую значимость последних.

В исследовании использовалась методика оценки ЭИ, разработанная Н. Холлом, в соответствии с которой респондентам необходимо было ответить на 30 вопросов, характеризирующих 5 базовых параметров (шкал) ЭИ: эмоциональная осведомленность, управление своими эмоциями, самомотивация, эмпатия и управление эмоциями других людей. На основании ответов были выявлены уровни ЭИ участников исследования, а также рассчитаны показатели базовых компонентов ЭИ.

Результаты выглядят следующим образом: у превалирующей части участников исследования средний уровень ЭИ, их доля составляет 65%. Высокий уровень ЭИ характерен для 25% респондентов, у остальных опрошенных – низкий уровень ЭИ (рис. 3).

Рисунок 3. Распределение респондентов по уровню эмоционального интеллекта Источник: составлено автором по результатам исследования.

Анализ результатов по шкале «Эмоциональная осведомленность» свидетельствует о том, что у большинства сотрудников, а именно у 57% –средний уровень эмоциональной осведомленности, у 33% респондентов – высокий уровень, у остальных 10% участников исследования – низкий уровень эмоциональной осведомленности. В свою очередь, эмоциональная осведомленность представляет собой способность личности интерпретировать свои эмоции, понимать причины последних, а также оценивать свое эмоциональное состояние.

Обладание способностью к эмпатии, иными словами, способностью личности к пониманию чужих эмоций и сопереживанию, то для 29% банковских сотрудников характерен высокий уровень эмпатии, 37% опрошенных демонстрируют средний уровень эмпатии, для остальных респондентов, а именно 34%, характерен низкий уровень эмпатии.

Проанализировав результаты по шкале «Управление своими эмоциями», было выявлено, что у превалирующей части опрошенных сотрудников, а именно 77% респондентов, наблюдается низкий уровень по параметру «Управление своими эмоциями», средний уровень – у 20% участников исследования, и только 3% опрошенных банковских работников обладают высоким уровнем управления собственными эмоциями. Управление собственными эмоциями – это умение контролировать свои эмоции, создавать необходимый эмоциональный настрой. Банковский сотрудник, умеющий в совершенстве управлять собственными эмоциями, более производителен, чем другие сотрудники, а также пользуется авторитетом среди коллег и клиентов и имеет обширную клиентскую базу.

Результаты по параметру «Самомотивация» выглядят следующим образом: у 45% респондентов средний уровень самомотивации, 35% демонстрируют высокий уровень самомотивации, у остальных участников исследования – низкий уровень самомотивации. Под самомотивацией понимается процесс внутреннего видения саморазвития и стремления к достижению поставленных целей. Сотрудник банка, у которого высокий уровень самомотивации, более уверен в себе, ответственно подходит к выполняемой работе, а также отличается высокими показателями эффективности, следовательно, если превалирующая часть сотрудников будут самомотивированные, это позволит в полной мере реализовывать цели кредитного учреждения.

Результат оценки ответов респондентов по шкале «Управление эмоциями других людей» показал, что для 40% респондентов характерен средний уровень управления эмоциями других людей, 37% опрошенных имеют высокий уровень по параметру «Управление эмоциями других людей», 23% участников исследования демонстрируют низкий уровень управления чужими эмоциями. Управление эмоциями других людей представляет собой умение личности воздействовать на эмоциональное состояние окружающих.

С целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона. В таблице 5 представлены результаты расчетов коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ.

Таблица 5

Результаты корреляционного анализа

	Самомотивация	Эмпатия	Эмоциональная осведомленность
Управление своими эмоциями	0,296289	0,216777	0,216777
Управление эмоциями других людей	0,107624	0,188982	0,367402
Самомотивация	—	0,996616	0,996616
Эмпатия	0,996616	—	1

В таблице 6 представлена интерпретация значений коэффициентов корреляционного анализа.

Таблица 6

Интерпретация значений коэффициентов корреляции

Значение	Интерпретация
1	2
До 0,2	Очень слабая
До 0,5	Слабая
До 0,7	Средняя
До 0,9	Высокая
Свыше 0,9	Очень высокая

По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что чем значение показателя ближе к 1, тем сильнее корреляционная связь между компонентами.

Полученные данные необходимо структурировать в таблицу и выявить степень связи между базовыми параметрами ЭИ.

Таблица 7

Дифференциация коэффициентов корреляционной зависимости между компонентами ЭИ по степени связи

Компоненты ЭИ	Значение коэффициента корреляции	Интерпретация значения коэффициента корреляции (степень связи между двумя компонентами)
1	2	3
Управление своими эмоциями – самомотивация	0,302454	Слабая
Управление своими эмоциями – эмпатия	0,281127	Слабая
Управление своими эмоциями – эмоциональная осведомленность	0,215063	Слабая
Управление эмоциями других людей – самомотивация	0,072643	Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмпатия	0,094861	Очень слабая
Управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность	0,162492	Очень слабая
Самомотивация – эмпатия	0,997674	Очень высокая
Самомотивация – эмоциональная осведомленность	0,995907	Очень высокая
Эмпатия – эмоциональная осведомленность	0,999751	Очень высокая

Структурировав полученные данные в таблицу 7, было выявлено, что очень высокая корреляционная связь наблюдается в следующих парах параметров ЭИ: самомотивация – эмпатия, самомотивация – эмоциональная осведомленность и эмпатия – эмоциональная осведомленность.

Для того чтобы детально изучить корреляционную зависимость между указанными парами компонентов ЭИ, необходимо построить графики, которые позволят отследить связь между значениями параметров ЭИ. По оси абсцисс указаны уровни базовых компонентов ЭИ, по оси ординат – количество банковских работников, принявших участие в исследовании.

Рисунок 6. Корреляционная связь параметров эмпатия – эмоциональная осведомленность

Проанализировав полученные графики, можно прийти к выводу, что между самомотивацией, эмпатией и эмоциональной осведомленностью существует сильная прямая взаимосвязь. Данный факт необходимо учитывать при разработке системы мотивации и стимулирования персонала.

Что касается других пар параметров ЭИ, то очень слабую корреляционную зависимость демонстрируют такие пары компонентов ЭИ, как управление эмоциями других людей – самомотивация, управление эмоциями других людей – эмпатия и управление эмоциями других людей – эмоциональная осведомленность. Остальные группы параметров ЭИ имеют слабую корреляционную связь. Таким образом, гипотеза исследования доказана, уровень эмоционального интеллекта напрямую связан с общим личностным развитием сотрудников.

Заключение

Подытожив ранее сказанное, можно сделать вывод, что эффективная система мотивации и стимулирования сотрудников – это гарант высоких показателей производительности труда, качественного выполнения работы персоналом, благоприятного морально-психологического климата в рабочем коллективе, низких показателей текучести кадров и др. Следует отметить, что для успешного выполнения сотрудником работы последнему необходимо иметь такие навыки, как: правильно выстраивать межличностные отношения в социуме, взаимодействовать с коллегами и клиентами, правильно общаться с руководителями, партнерами и т.д. Все вышеперечисленные навыки напрямую зависят от эмоционального интеллекта каждого сотрудника. Под ЭИ интеллектом понимается способность личности истолковать собственные эмоции, а также эмоции окружающих ее людей для того, чтобы использовать полученную информацию для реализации собственных целей. Согласно смешанной модели ЭИ, разработанной Д. Гоулманом, ЭИ состоит из 5 компонентов: самопознание, саморегуляция, самомотивация, эмпатия и социальные навыки. Данная модель получила всеобщее внимание со стороны общественности, читатели книг Гоулмана уверены, что научные труды писателя способны повысить уровень ЭИ любого человека. Однако критики отмечают, что смешанная модель имеет ряд недостатков: во-первых, модель является биполярной, во-вторых, термины, которые использует Гоулман в своих работах, субъективны и неточны. Поэтому, по мнению некоторых критиков, смешанная модель ЭИ скорее популяризирована в сфере бытовой психологии и не имеет доказанную научную значимость.

Как говорилось ранее, одним из базовых компонентов ЭИ является самомотивация, представляющая собой процесс создания личностью собственных мотивов, направленных на удовлетворение потребностей последней. Среди приемов самомотивации выделяют следующие: «к звездам», «фильм ужасов», осознанный выбор, эффект срочности, «дамоклов меч» и дневник успеха. При внедрении в систему управления персоналом какого-либо из вышеуказанных приемов необходимо учитывать, что один и тот же способ оказывает различное воздействие на ту или иную категорию сотрудников. Также одним из эффективных управленческих приемов, способствующих развитию самомотивации персонала, является рефрейминг. В свою очередь, указанный способ характеризуется тем, что позволяет работнику увидеть ситуацию под другим, непривычным углом зрения. Российское предприятие ООО «Интеграл управление» проводило исследование на предмет выявления использования элементов рефрейминга рядовым менеджером одного из отделов компании. Были получены следующие результаты: после внедрения в систему управления трудовыми ресурсами данного приема самомотивации повысились показатели рентабельности производства, улучшился психологические климат в коллективе, снизились показатели текучести кадров на 65%. Метод рефрейминга был рекомендован для использования в системе управления персоналом другим отделам предприятия.

Таким образом, самомотивация представляет собой способность личности сознательно мотивировать себя на выполнение каких-либо действий, которые, в свою очередь, не вызывают у последней какого-либо интереса. Внедрение приемов самомотивации в систему управления персоналом, по мнению авторов, сможет стать эффективным инструментом повышения производительности труда, уменьшения показателей текучести кадров, улучшения морально-психологического климата в рабочем коллективе и т.д.

Авторы работы провели социологическое исследование, целью которого было исследование связи между уровнем ЭИ и общим личностным развитием банковских работников.

В ходе проведения исследования было выявлено, что у 65% респондентов – средний уровень ЭИ, 25% опрошенных демонстрируют высокий уровень ЭИ, остальные сотрудники обладают низким уровнем ЭИ. После был проведен детальный анализ по базовым параметрам ЭИ, таким как эмоциональная осведомленность, управление собственными эмоциями, эмпатия, самомотивация, управление эмоциями других людей. Далее с целью выявления наличия связей между базовыми компонентами ЭИ банковских работников были рассчитаны коэффициенты корреляции по методу Пирсона.

Было выявлено, что все компоненты ЭИ имеют прямую корреляционную связь. Следовательно, гипотеза о том, что уровень эмоционального интеллекта оказывает непосредственное влияние на общее личностное развитие банковских работников, доказана.

Поэтому авторы работы рекомендуют руководителям организаций применять альтернативные, современные методы повышения мотивации и заинтересованности работников в процессе труда, уделять особое внимание развитию эмоционального интеллекта персонала, т.к. сотрудники, у которых развита самомотивация, а также выявлен высокий уровень эмоциональной осведомленности, эмпатии и управления не только своим эмоциями, но и эмоциями окружающих людей, более адаптивны к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды предприятия, эффективнее справляются со своими должностными обязанностями, что в конечном итоге приводит к повышению кадрового потенциала организации.

Алавердов, А.Р. Управление человеческими ресурсами организации / А.Р. Алавердов. – М., Университетская серия Маркет ДС, 2015. – С. 513-518.
2.Архипов, В.Д. Стратегическая эффективность управленческих решений / В. Д. Архипов // Проблемы теории практики управления.– 2016.– №6 – С.117-121.
3.Болотова, В.Д Разработка стимулирующей модели персонала предприятия / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // НАУКА И БИЗНЕС: ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ: сборник статей международной научно-практической конференции.– Издательство: Общество с ограниченной ответственностью «Аэтерна» (Уфа). – 2016. – С. 20-24.
4.Болотова, В.Д Способы стимулирования персонала в различных организациях / В.Д. Болотова, Ю.В. Сорокина // В сборнике: ПРОГНОЗИРОВАНИЕ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ В РАМКАХ РАЦИОНАЛЬНОГО ПРИРОДОПОЛЬЗОВАНИЯ. Материалы V Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. – 2016.– С. 24-33.
5. Гаврилов, А. С. СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ / А.С.Гаврилов, Ю.В. Сорокина // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.20-22. – URL: https://elibrary.ru/contents.asp?id=37344812&selid=37344817 (дата обращения: 01.10.2020).
6.Гоулман, Дэниел Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ / Дэниел Гоулман. – Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2020. – 544 с.
7.Давыдова, Т.Ю. Управление персоналом: Модели управления: учебное пособие для вузов / Т.Ю, Давыдова, С.И.Шелобаев, С.И. Арсеньев. – М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2015. – 287с.
8.Карузо, Девид Эмоциональный интеллект руководителя. Как развивать и применять / Девид Карузо, Питер Сэловей. – Издательство: Питер, 2017. – 356с.
9.Киселева, Т.С.Эмоциональный интеллект как жизненный ресурс человека / Т.С. Киселева, Е.А. Сергиенко // Инновации и инвестиции. – 2019. –№ 4. –С. 45-49.
10.Ковалева, А.М. Трудовые ресурсы в управлении предприятием / А.М. Ковалева. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 526 с.
11.Комаров, Э.П. Эмоциональный интеллект: понятие, роль и формы интеграции в социокультурное общение / Э.П. Комаров // Вестник Воронежского государственного технического университета. –2019. –Т. 10. –№ 3-2. –С. 43-46.
12.Огородников, П.И Роль самомотивации при создании организационного климата управленческой команды организации / П.И. Огородников, Г.Е. Мазуренко // ИЗВЕСТИЯ ОРЕНБУРГСКОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АГРАРНОГО УНИВЕРСИТЕТА. – Издательство: Оренбургский государственный аграрный университет (Оренбург). – 2018. – № 3(47). – С. 197-200.
13.Панова, Н.В. Роль самоменеджмента, мотивации и рефрейминга в достижении эффективной деятельности специалиста / Н.В. Панова // Экономикс. Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга. – № 2. – 2018. – С.15-19.
14.Рассадин, В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала / В. В. Рассадин // Труд и социальные отношения. – 2017. – № 3. – С. 53-59.
15.Сорокина Ю.В. Развитие индивидуально-психологических свойств личности в трудовой деятельности / Ю.В. Сорокина, М.В. Соловьева // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1410-1415. – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186666_98255593.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
16.Сорокина, Ю.В. Развитие профессиональных качеств у персонала / Ю.В. Сорокина, А.В. Ряполов // Электронный журнал ФОРУМ МОЛОДЫХ УЧЕНЫХ. – Издательство: ООО «Институт управления и социально-экономического развития» (Саратов). – № 12-3 (28). – 2018. – С.1102-1104 – URL: https://elibrary.ru/download/elibrary_38186596_44348428.pdf (дата обращения: 01.10.2020).
17.Суховий, Е. Ю. Рефрейминг в менеджменте ООО «Интеграл управление» / Е. Ю. Суховий, Г. А. Заломская // Молодой ученый. — 2019. — № 18 (256). — С. 204-207. — URL: https://moluch.ru/archive/256/58719/ (дата обращения: 01.10.2020).
18.Стейн, Стивен Преимущества EQ: Эмоциональная культура и ваш успех / Стивен Стейн, Говард Бук. – Издательство: Stoddart Publishing Co. Limited. Перевод Маргариты Маркус, 2015. – 384 с.
19.Павлова, Е.М. Эмоциональный интеллект: от иерархических моделей к представлению о единой когнитивной способности / Е.М. Павлова // Психологические исследования: электронный научный журнал. –2018. –Т. 7. –№ 37. –С. 4-7.
20.Хоменко, Я.В. Взаимосвязь системы показателей долгосрочной и краткосрочной эффективности с системой мотивации труда / Я.В. Хоменко // Экономика труда. – 2019. – Том 6. – № 2. – с. 855-862. – URL: 10.18334/et.6.2.40672.
21.Шкляр, Т.Л. Мотивация: ракурс из психоанализа / Т.Л. Шкляр // Лидерство и менеджмент. – 2019. – Том 6. – № 3. – с. 335-344. – URL: 10.18334/lim.6.3.41020.
22.Яковлева, Е.В. Мотивация работников в период развития индустрии 4.0 / Е. В. Яковлева, Е.П. Зуйкова // Экономика труда. – 2018. – Том 5. – № 2. – с. 405-418. – URL: 10.18334/et.5.2.39147

Методы мотивации персонала | MOTIVE4YOU

Хороший руководитель знает, для того, чтобы компания имела успех, необходимо уделять много внимания своим работникам, постоянно поощряя их. В прошлом были очень популярны доски почета, корпоративы, сегодня же они уже практически не действуют и необходимы другие способы.

Большое внимание в науке управления персоналом уделяется именно методам мотивации персонала. Для того, чтобы руководить работниками без конфликтов и проблем, необходимо знать, что такое мотивация и все ее основные методы.

Что такое мотивация труда?

Мотивация — это способы создания у работников желания работать более качественно и выкладываться в полной мере. У специалистов появляется внутренний мотив, который и движет ими в достижении поставленных целей. Другими словами, сотрудник сам хочет повышать свою работоспособность и улучшать качество своей работы.

Сегодня самые распространенные методы мотивации работников — это корпоративы и премии. Но мало кто из руководителей задумывается о том, что насильственное времяпрепровождение сотрудников на корпоративе не поможет, если в офисе всегда царит гнетущая атмосфера.

Руководители, которые имеют более богатую фантазию, находят новые методы мотивации и стимулирования труда. Обычно, есть специалисты, которых просто недооценили, не похвалили за хорошо выполненную работу, или которым не поручили интересное задание.

Даже самый настоящий карьерист под своей маской строгости и ответственности жаждет услышать слова благодарности или просто мечтает получить внеочередной отпуск.

Классификация мотивации персонала

Есть наиболее известные теории мотивации, которые и легли в основу образования разных видов мотивации сотрудников.

Теория Ф. Герцберга. Как считает Герцберг, самыми лучшими методами мотивации на предприятии являются внешние условия труда (например, деньги) и содержание труда (например, удовлетворение работой).

Теория Ф. Тейлора. По его мнению, работниками движут лишь инстинкты, стремление к удовлетворению потребностей физиологического уровня. Для более качественного управления должны присутствовать такие факторы:

почасовая оплата;
принуждение;
определенные нормы выполненной работы;
определенные правила, которые описывают порядок поставленных задач.

Теория Д. Макклелланда. Исходя из его теории, существуют три формы человеческих мотивов: стремление к принадлежности, стремление к власти, стремление к достижению успеха. Лидеры стремятся к власти. Те руководители, которые привыкли работать в одиночестве, стремятся к успеху.

Теория А. Маслоу. Работники на предприятии удовлетворяют свои иерархичные потребности. То есть, от низжих к высшим:

1. Физиологические, как еда, питье, тепло, то есть способы выживания;
2. Безопасность. Желания сохранить физиологические начала для поддержания достигнутого уровня жизни;
3. Любовь. Желание быть принятым в обществе, коллективе;
4. Признание. Желание быть уважаемым человеком в обществе;
5. Самореализация. Желание быть лучше.

Есть множество других теорий, но у всех есть одно общее понятие: есть определенные методы стимулирования сотрудников на предприятии.
Основные методы мотивации персонала в организации более качественного труда делятся на:

материальные;
нематериальные.

Материальные и нематериальные виды мотивации

Материальная мотивация делится на 2 группы:
1. Система штрафов. В организации лучшего рабочего процесса используются методы штрафов. То есть, если сотрудник плохо работает, показывает плохие результаты или совершает грубые ошибки, его штрафуют, чем и мотивируют работать лучше;

2. Система поощрений. Противоположный способ, то есть для стимулирования сотрудникам выплачивается премия за какие-либо достижения, хорошо выполненную работу. Так, каждый работник знает, если он будет выполнять свои обязанности лучше, будет стремиться к большему, он получит премию.

Нематериальная мотивация имеет намного больше видов:

1. Похвала руководителя. На самом деле этот способ стимулирования очень эффективен, хоть многие и считают иначе. Публичная и личная похвала начальства побуждает двигаться дальше, стремиться к большему. Именно из-за этого на многих предприятиях до сих пор используются доски почета, как физические, так и виртуальные;

2. Карьерный рост. Каждый работник знает, если он будет выполнять свою работу более качественно и быстро, его повысят, что значительно поднимет его социальный статус и гарантирует дальнейшее развитие в профессиональной сфере;

3. Обучение за счет фирмы. Отличный способ мотивации, если компания предложит своим сотрудникам пройти курсы для повышения квалификации за счет компании;

4. Хорошая атмосфера в коллективе. Работники намного лучше и качественнее выполняют свою работу, если они находятся в теплом, дружном коллективе. И наоборот, если атмосфера далека от спокойной, это не может настроить на рабочее настроение;

5. Имидж компании. Многие стремятся работать в организации, которую все знают и ее услуги или товары пользуются большим спросом, ведь это престижно. Здесь следует учитывать престиж компании не только на рынке, но и как работодателя;

6. Спортивные и культурные мероприятия. Выезды на природу, совместные походы на концерты, театр, занятия спортом – все это отличная мотивация и делает атмосферу в коллективе более теплой и приятной. Сотрудники должны хорошо отдыхать, только тогда они смогут хорошо работать.

Каждый руководитель сам выбирает подходящие для себя материальные и нематериальные современные методы мотивации персонала организации, которые будут соответствовать его бизнесу, помогут добиться максимальной отдачи у сотрудников.

Современные методы управления мотивацией персонала

Благодаря методам достигаются цели. Методы мотивации персонала должны оказывать на сотрудников такое влияние, чтобы их поведение отвечало требованиям бизнеса. Современные методы достаточно разнообразны, но их можно условно поделить на группы:

индивидуальные направлены на мотивацию узких кругов сотрудников с одинаковыми мотивами и потребностями;
диагностические используются для оценки определенного сотрудника, и показывают способы для его мотивации;
организационные используют для создания стимулирующей системы в организации, как, например, разработка и внедрение системы грейдов.

Проблемы, которые возникают в составлении мотивации персонала

Современные методы мотивации труда персонала имеют свои сложности. Каждый руководитель задумывается, как правильно стимулировать сотрудников, но при этом без больших затрат, но с высокими результатами.

К тому же необходимо создавать такую систему мотивации, которая бы легко приспосабливалась ко всем меняющимся условиям.

Также, необходимо четко определить оптимальное сочетание методов стимулирования, которые бы не требовали больших затрат со стороны руководства.

Лучшие современные методы мотивации персонала

Как уже было сказано выше, не обязательно в организации более качественной работы использовать материальные формы и методы мотивации персонала. Есть много простых и интересных способов, которые не требуют больших денежных затрат.

Шутливое наказание худших сотрудников. Не обязательно штрафовать худших работников, можно придумать разные шутливые титулы и звания, которые получают те, кто не справляется со своей работой. Например, титул «Черепаха месяца».

Развлечения. Многие современные компании заграницей имеют игровые зоны, где сотрудники могут отдохнуть и отвлечься от проблем. Работа становится более эффективной, а у персонала не возникает мыслей о том, насколько угнетающая атмосфера в офисе.

Спонтанные подарки. Небольшие презенты сотрудникам просто для хорошего настроения не могут не радовать и не стимулировать работать.

Внимание членам семьи сотрудников. Вы можете предоставлять детские путевки в лагеря или санатории, выдавать сладкие подарки на праздники, гарантировать медицинское страхование всем членам семьи каждого работника.

Замена премии более бюджетными вариантами. Не каждый может себе позволить выдавать премии отличившимся сотрудникам. Вы, например, можете дать человеку внеплановый выходной день.

Премии тем, кто имеет хорошее здоровье. В других странах уже давно практикуются такие методы мотивации и стимулирования персонала, как предоставление премии тем, кто не болел весь год и постоянно проходил медицинское обследование.

Свободное посещение работы. Лучшим специалистам на определенное время можно установить свободный график посещения.

Большой выбор призов за хорошую работу. Например, абонемент в спортивный зал, поход в ресторан или кино.

И напоследок…

Конечно, хорошая зарплата – лучший мотиватор. Всем руководителям следует помнить одну вещь: к ним приходят за хорошими деньгами и карьерным ростом, а уходят – из-за гнетущей атмосферы и неадекватного руководства.

Основные методы нематериальной мотивации – лучшие варианты для более качественной работы без больших денежных затрат.

Если у вас есть собственные варианты или примеры хорошей мотивации, оставьте их в комментариях, людям будет интересно о них почитать 🙂

Мотивация персонала — что это такое, значение, пример, в чем заключается цель

Эффективность работы предприятия, его прибыль, рост и развитие зависят не только от стратегии, политики, ресурсного обеспечения, но и от людей, которые трудятся на благо данной компании.

Для того чтобы побудить работников выполнять свои трудовые функции качественно, необходимо обеспечить им благоприятные условия труда, то есть проводить комплексное стимулирование персонала.

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Он перестал быть для многих работников смыслом жизни и является исключительно средством для выживания.

При таком настрое сотрудников нельзя говорить об их развитии, высокопроизводительном и эффективном труде, сильной трудовой мотивации.

Человек становится по-настоящему продуктивен тогда, когда он заинтересован и вовлечен в работу.

Только в такой ситуации от него можно ждать высоких результатов.

В связи с важной ролью работников в деле процветания компании, руководители используют различные методы для стимулирования персонала. Им важно сформировать и поддерживать интерес сотрудников к целям и задачам компании.

Понятие, значение и сущность

Понятие «мотивация» и «стимулирование» означают не одно и то же. Хотя довольно часто на практике их используют, как синонимы.

Что это на самом деле?

Мотивация — это создание внутренних побуждающих факторов, которые действуют через самосознание.

Под стимулированием понимается внешние инструменты активизации работников, то есть побуждение с помощью материальной или нематериальной заинтересованности.

Таким образом, руководитель не может прямо повлиять именно на мотивацию сотрудника.

Данный процесс является субъективным и связан с чувствами самого работника. Зато руководители могут эффективно использовать средства стимулирования, которые, в свою очередь, приводят к мотивации персонала.

Проиллюстрируем на примере:

Руководитель поручает менеджеру разработку особого проекта с высокой оплатой и отличными условиями труда. При этом основная потребность самого работника в том, чтобы быть значимым и получить максимальную свободу от координации его действий.

Сущность мотивации и стимулирования персонала в организации заключается в процессе, который происходит в человеке и направляет его на выполнение поставленных задач.

Руководители ждут от своих работников максимального результата, повышения качества работы, эффективности труда.

Функции мотивации и стимулирования в том, чтобы оказать влияние на персонал предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, поощрительных мер.

Данные формы воздействия повышают эффективность системы управления, активизируют деятельность сотрудников.

Цели и задачи

Ключевая цель мотивации и стимулирования заключается в том, чтобы добиться отождествления целей каждого работник с целями компании.

Благодаря этому происходит стимулирование деятельности персонала и, как следствие, увеличение производительности. Если работник заинтересован и вовлечён в процесс, то он лучше выполняет свои трудовые обязанности.

Необходимо в ясной форме донести до сотрудников цели организации.

Они должны быть понятны и четко структурированы.

Благодаря этому формируются такие же ясные цели мотивации персонала.

Крупные компании уже давно осваивают вопросы мотивации и стимулирования персонала. Сегодня понимание того, что без эффективных работников фирма не может успешно существовать, приходит и в более мелкие организации.

Необходимость применения инструментов стимулирования, в том числе материальных, воспринимается не как статья расходов, а как инвестиция.

Основные задачи мотивации и стимулирования:

активировать развитие сотрудников, как профессионалов в своей области, обеспечить повышение их квалификации;
обеспечить разумное финансирование затрат на оплату труда;
создать постоянный штат квалифицированных работников, предупредить «текучку» кадров;
сформировать условия для стимулирования работы всего персонала;
привлечь в штат высококвалифицированных работников;
задать ориентиры работников на решение стратегических задач предприятия.

Принципы

Принципы – это то на чем строится вся система.

В данном случае мы говорим о базисе мотивации и стимулирования.

Они могут быть зафиксированы в рамках конкретного предприятия в локальных документах, например, в положении о мотивации.

Симулирование персонала строится на следующих принципах:

Доступность. Необходимо добиться, чтобы каждый стимул был доступен любому работнику. Условия применения тех или иных инструментов и методов мотивации должны быть понятны и демократичны.
Ощутимость. Работники должны чувствовать инструменты для стимулирования. Единой планки, которая бы установила этот порог, нет. В каждом коллективе действенность стимула будет отличаться. При утверждении нижнего порога надо учитывать данный принцип.
Постепенность. Ошибочны будут действия по утверждению завышенных вознаграждений. Несмотря на положительные ожидания, такой метод принесет только отрицательный опыт для руководителя. У работников сформируется новый нижний порог на уровне завешенного вознаграждения. Впоследствии это приведет к дополнительным затратам предприятия.
Минимизация временного разрыва между результатом труда и его оплатой. Сильным мотивационным фактором является учащение вознаграждения. Некоторые фирмы переходят на еженедельную оплату труда. В такой ситуации работник чувствует связь между результатами труда и вознаграждением. Также не рекомендуется затягивать с иными способами поощрения сотрудников. Это правило действует в том числе для нематериальных способов мотивации. Необходимо добиваться, чтобы между заслугой работника и момент поощрения прошло минимальное количество времени.
Комплексность. Многие компании используют единственный вид стимулов – денежный. Они выплачивают работнику заработную плату, премии и бонусы. Однако нельзя полностью отказываться от нематериальных поощрений. Они имеют не меньшую силу влияния на поведение работника. На некоторых субъектов они оказывают даже большую силу, чем денежные вознаграждения. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников при использовании стимулов.
Сочетание позитивных и негативных стимулов. В настоящее время данный принцип смещается в сторону преобладания положительных мер. Штрафы, санкции, страх потерять работу дают меньший эффект, нежели позитивные стимулы, например, премии. Во многом применение тех или иных мер будут зависеть от конкретного государства, а также традиций, которые сложились в коллективе.

Структура и элементы

Стимулирование и мотивация персонала представляют собой единый процесс, который состоит из структурных элементов:

Цели — то, к чему стремится организация — являются «фундаментом» системы в любой компании. Именно это определяет, какие действия персонала она хочет стимулировать. Чтобы реализовать данные действия, необходимо решить ряд задач. Это первый элемент системы.
Стратегия и политика компании в данной сфере – второй структурный компонент. Стратегия – определение перспективных целей и постановка срока для их достижения, политика организации – образ действий, которые также направлены на это.
Третий элемент системы – это принципы. Их мы подробно описали в предыдущем пункте.
Четвертый элемент – функции. Их можно подразделить на два вида: основные и специальные. Сами функции довольно разнообразны в неодинаковых компаниях. Можно представить те из них, которые характерны для большинства предприятий: нормирование; планирование; организация; координация и регулирование; мотивация и стимулирование; контроль; учет; анализ.
Материальное и нематериальное стимулирование — следующий элемент – конкретные виды, которые применяются в рамках одного предприятия. Возможны самые разнообразные варианты.
Технология формирования системы — последний элемент структуры.

Виды

Методы стимулирования могут быть подразделены на два крупных комплекса: материальные и нематериальные. В свою очередь, первые подразделяются на денежные и не денежные.

Итак, материальные методы признаны мощным способом для стимулирования работников.

Именно они чаще всего применяются руководителями.

Работники за выполнение своих трудовых обязанностей получают заработную плату. Чтобы обеспечить более эффективную деятельность назначаются премии.

Обычно они выплачиваются не всем работникам, а лишь тем, которые достигли определённых результатов в работе.

Например, поощряться может работа без брака, производство товаров высокого качества, выполнение ответственного проекта и пр. Критерии премирования должны быть понятны работникам.

Не рекомендуется назначать премию всем сотрудникам без исключения.

Поощрение должно быть основано на оценке вклада конкретного работника.

Только в этом случае сотрудники будут стремиться к эффективной деятельности.

Как пример не денежных материальных стимулов можно рассматривать следующие:

предоставление служебного автомобиля, мобильного телефона, ноутбука;
оплата питания, выдача бесплатных абонементов, предоставление путевок;
подарки;
ДМС.

Нематериальные формы мотивации имеют не меньший эффект.

Они оказывают максимальное воздействие на высококвалифицированных специалистов и высокооплачиваемых работников.

Пример нематериальных стимулов:

присвоение наград;
публикация информации о достижениях работника в локальных СМИ;
«доска почета»;
включение работников в процесс принятия важных для компании решений;
профессиональные конкурсы.
Роль руководителя в мотивации персонала

Одну из ключевых ролей в процессе стимулирования персонала имеет руководитель.

Без его надлежащего поведения нельзя создать соответствующую мотивацию у подчиненных, а также грамотно стимулировать их.

Формирование недостаточной мотивации у персонала можно быть связано со следующими типичными ошибками руководителей:

Неготовность к взаимозаменяемости. Руководитель всегда может выполнить работу, какую он спрашивает с других.
Ожидание вознаграждения только за знания, а не за их использование для дела.
Отсутствие воображения. Руководитель должен уметь находить выход из непредвиденных обстоятельств и обладать способностью сформировать четкие планы.
Эгоизм. Руководитель не должен присваивать всю славу и достижения от сделанной работы. Грамотный управленец всегда проследит, чтобы чести за проделанную работу удостоились действительно заслужившие ее.
Вероломство. Руководители должны выполнять принятые на себя обязательства и держать свое слово.
Авторитарность в управлении. Страх – это не тот стимул, который будет положительно действовать на эффективность сотрудников.

Методы оценки

Оценить мотивацию довольно непросто. Практики сами признают, что в данном случае подлежит измерению «неизмеримое».

Рассмотрим методы, которые чаще всего используются для оценки мотивации на предприятии:

Опросы. Они позволяют получить представление об удовлетворенности персонала. Опрос может быть проведен в форме анкетирования или интервью. Основной недостаток данного метода в том, что ответы работников могут быть неискренними. На то оказывает влияние фактор «социальной желательности», когда человек стремится выглядеть с лучшей стороны, соответствовать общепризнанным нормам.
Психологические тесты. С их помощью выявляются психологические качества испытуемого. Испытуемый также может оказать влияние на результаты теста при выборе ответов. Такие возможности увеличиваются, если тестируемому известно содержание теста либо критерии его оценки.
Проективные методики. Они включают в себя разнообразные методы – ситуации, задания, интервью. Сами вопросы, на первый взгляд, строятся не применительно к респонденту. Это позволяет получить более искренние ответы. Обработать результаты такой оценки могут только профессионалы.

Эти методы позволяют выявить эмоциональное состояние работников, их оценку мотивационных факторов.

Затем производится оценка поведения человека на рабочем месте для того, чтобы выявить степень его соответствия стандартам.

Для этого применяются такие неформальные методы, как видеонаблюдение, ведение рабочих дневников и пр.

Чтобы оценить степень продуктивности стимулов можно использовать бизнес-показатели:

повышение уровня продаж, качества продукции;
снижение количества жалоб клиентов и текучести кадров, конфликтов;
формирование новых эффективных команд и пр.

Способы повышения

Если система мотивации не работает, то необходимо проверить не допустили вы основные ошибки, которые приводят к ее неэффективности?

Чаще всего руководители применяют те стимулы, которые неинтересны работникам.

То есть система мотивации не побуждает человека к эффективным действиям. Необходимо привлечь своих сотрудников к ее перестройке. Провести опросы, тестирование и получить обратную связь от работников.

Мы много говорили про цели компании и неспроста.

Они должны согласоваться с целями мотивации и стимулирования.

Если работники не знают о них, то скорее всего, стимулы не принесут необходимый эффект. Сотрудник должны понимать значение и ценность собственных действий на пути достижения данной цели.

1.3 Методы стимулирования и мотивации на предприятии.

Исследование системы мотивации труда ОАО «Тула-Лада»

10 способов мотивации сотрудников — Лайфхакер

Эта статья предназначена для руководителей. Миссия лидера – вести людей за собой. Миссия руководителя – вдохновлять своих сотрудников.

От мотивации работников зависит очень многое: производительность, развитие и прибыльность бизнеса. Но даже самые инициативные сотрудники время от времени нуждаются в стимулах для дальнейшей деятельности.

Эти стимулы могут быть материальные (денежные премии, повышение зарплаты, бонусы за сверхурочную работу и т. д.) и нематериальными (карьерный рост, похвала, социальные льготы и т.д.). По мнению многих успешных бизнесменов, для работников, которые любят свое дело, удовлетворение финансовых интересов вторично.

Гораздо важнее вдохновить сотрудника изнутри, «заразить» его энтузиазмом. В этом вопросе важную роль играют склад ума и тип характера конкретного работника. То, что одному поможет свернуть горы, для другого – пустой звук.

Как выбрать правильный способ мотивации, читайте далее.

1. Персональная похвала

Этого ждут люди с аналитическим мышлением. Такому человеку важно знать, какой вклад он – лично! – внес в общее дело, и как вы – руководитель – оцениваете этот вклад. Если проект реализовывал весь отдел, но львиную часть работы сделал человек с аналитическим складом ума, не забудьте выделить его и он станет еще усерднее.

2. Письменное вознаграждение

Для людей, склонных к формализму, важно осознание, что их работа – часть успеха компании. И лучше, чтобы это было задокументировано. Устная похвала, даже в присутствии коллег, для них не столь значима, как благодарственное письмо на глянцевой бумаге в красивой рамочке.

3. Личная оценка

Социально активные личности хотят чувствовать, что вы лично как руководитель цените их работу. Поэтому лучший мотиватор для них – ваш персональный жест в их адрес. Если захотите поощрить такого сотрудника письмом, то пишите от руки, если устно, то обязательно пожмите ему руку.

4. Нетрадиционный подход

Этого ждут работники-новаторы. Для них важен не сам человек, а его поступки. Лучшим мотивирующим поступком для них станет нетрадиционное одобрение их труда. Например, вместо грамот и премий, купите для такого сотрудника новое оборудование, которого еще нет ни у кого в офисе.

5. Конфиденциальность

Скромные работники-тихони не любят шумихи вокруг себя. Но это не значит, что они не нуждаются в дополнительной мотивации. Просто лучше поощрять их без шума, с глазу на глаз.

6. Открытый диалог

Для экспрессивных людей лучшая мотивация – это ваша открытость. Как правило, у них много идей и еще больше желания обсудить их. Позвольте им обращаться к вам напрямую, без посредничества секретаря и ожиданий в приемной, и они будут летать на крыльях собственной инициативности.

7. Элементарное внимание

Неконфликтные люди, которые всем и всегда говорят «Давайте жить дружно», никогда не попросят вознаграждения, даже не намекнут на это. Поэтому мотивация для них – уже просто ваше внимание.

8. Согласованность

Трудоголики, эффективные и дисциплинированные работники никогда ни на что не жалуются. Но они хотят мыслить в одном направлении с руководителем. Тогда у них будет высокая мотивация. И, конечно же, они не брезгуют похвалой. Но она должна быть своевременной – повесьте «орден» на грудь бунтаря сразу после его «подвига».

9. Выполнение обещаний

Командные игроки должны быть уверены в своем лидере и в проекте, в который вовлечены. Они хотят точно знать, что ждет их впереди, какую награду они и их товарищи получат. Однако вы должны не просто пообещать премию за перевыполнение плана, но выдать ее точно в названный срок.

10. Гибкий подход

Мягкие, легко адаптирующиеся люди – почти идеальны. Они подстраиваются под проект и под коллектив, если те не противоречат их внутренним моральным устоям. При этом они будут рады и премии, и грамоте и устной похвале.

Напоследок еще один совет. Следите, чтобы в вашем коллективе не было «слабого звена». Если среди сотрудников есть такой тип личности, как бездельник, он может «убить» мотивацию всей команды.

Мотивация персонала в сфере услуг

Шарапова Наталья Владимировна, Булдакова Наталия Вячеславовна
1. к.э.н., доцент кафедры экономики труда и управления персоналом, УрГЭУ
2. магистрант второго года обучения УрГЭУ

Sharapova Natalia Vladimirovna, Buldakova Natalia Vyacheslavovna
1. candidate of Economic Sciences, Associate Professor of the Department of Labor Economics and Personnel Management
2. master student of the second year of training of USUE

Аннотация: В статье рассматривается мотивация труда как управленческая проблема, занимающая важное место в системе управления персоналом.

Изучены способы мотивации персонала в сфере услуг. Рассмотрены современные приемы мотивационных механизмов

Abstract: The article considers labor motivation as a managerial problem that occupies an important place in the personnel management system. Methods for motivating staff in the service sector have been studied. Modern methods of motivational mechanisms are considered

Ключевые слова: мотивация, стимулирование персонала, демотивационные факторы; сфера услуг

Keywords: motivation, personnel stimulation, demotivation factors; services sector

Хорошо мотивированный персонал является ключом к успеху любого предприятия. Однако сфера услуг заметно ужесточается тем, что персонал не только является непосредственным представителем компании, но и является частью определенной услуги. Глядя на работу персонала, в голове у потребителя создается картинка о работе всей компании. И если персонал недостаточно мотивирован выполнять свою работу качественно и продуктивно, то и имидж предприятия на рынке существенно падает [].

Качество услуги воспринимается не только ее грамотным выполнением, но и тем, насколько вежливо, добросовестно и лояльно вел себя персонал по отношению к покупателю. Профессионализм сотрудника определяется не только его навыками и способностями, но и человеческими качествами. Однако, если у персонала нет мотивации трудиться, на рабочем месте теряются абсолютно все качества.

Способы мотивации персонала

Прежде чем выделять способы и принципы мотивации, нужно разобраться, какие мотивы подвигают к деятельности сотрудников в сфере услуг. Можно перечислить следующие мотивы: безопасность рабочего места; новизна; экономия; ощущение значимости и удовлетворенности. [2]

Чувство признания со стороны окружающих особенно необходимо работникам сферы услуг, оно является показателем их профессиональной значимости и оценкой приложенных усилий.

Мотивационный механизм взаимодействия фирмы с подчиненными должен постоянно усовершенствоваться, это является залогом предотвращения появления демотивирующих факторов. Но, стоит помнить, что идейных сотрудников, которые идут выполнять сантехнические работы или ремонт техно трасс для достижения целей фирмы – нет. Каждый сотрудник, прежде всего идет работать для удовлетворения собственных нужд, а от уровня мотивации зависит его желание к удовлетворению нужд предприятия.

Можно выделить такие способы мотивации сотрудников:

Признание заслуг и усердного труда;
Проведение культурно-развлекательных программ для снятия рабочей обстановки;
Поддержание сплоченности коллектива и создание дружеской обстановки;
Индивидуальные и коллективные вознаграждения за проделанную работу.

Однако, большие затраты на мотивацию персонала не могут дать 100% гарантии, что человек вскоре не уйдет с места работы, а все вложенные в него средства повышения мотивации просто сгорят.

Именно поэтому используют следующие способы снижения такого риска:

Программы лояльности персонала;
Автоматизация работы с клиентами;
Аутсорсинг персонала.

Однако программы лояльности и автоматизация работы не совсем подходит для компании, обслуживающей товарищества собственников жилья, теплотрассы и сантехнику. В ней работают преимущественно рабочие специальности. Частично это можно применить для отдела административно-управленческого персонала. Небольшие предприятия (50-60 человек) должны тщательно инвестировать средства в своих работников, чтобы не понести убытков.

Конечно, решающим фактором мотивации сотрудников к выполнению больших качественных объемов работ и доброжелательного отношения к клиентам является заработная плата. Но, важное значение играет еще и «хорошая погода» в самой компании, а также лояльное отношение к подчиненным. Если этого не будет сотрудники станут уходить в другие компании и работать даже за меньшие деньги.

Предприятие должны обеспечить сотрудников:

Безопасными условиями труда;
Положительным отношением со стороны сотрудников и начальства;
Прозрачной моделью карьерного роста;
Детальной схемой оплаты труда;
Возможностью личной и профессиональной самореализации;
Стимулирование дополнительными привилегиями должности.

Сотрудники должны разделять цели руководства, быть с ними на одной волне, которое в свою очередь должно быть максимально осознано в причине работы сотрудников именно в их компании. Зная их мотивы работы, начальство сможет поддерживать сотрудников и, как результат, предотвратить увольнения. Тогда работники сферы услуг станут более ответственно относиться к выполнению работы и более трепетно к каждому клиенту, поставленные задачи будут выполняться качественно, а имидж фирмы только расти и закрепляться.

Современные приемы мотивационных механизмов

Для небольших компаний, работники которых вовлечены в сферу услуг придумано множество современных способов мотивации персонала. В частности, выделяют:

Метод Тома Сойера. Достаточно вспомнить фразу из книги «Не каждый день мальчикам достаётся красить забор» и перенести ее в производственный процесс. Дефицитные задачи максимально привлекают сотрудников и вызывают интерес, чтобы их сделать. Они мотивируют сотрудников к работе;
Обмен идей на… яблоки. Суть заключается в том, чтоб сотрудники стали генераторами идей и приносили их начальству. Идеи могут касаться улучшения производительности, качества услуг, вариантов подачи. В обмен работник получает сюрприз – 2 килограмма яблок, сертификат в бассейн, оплата мобильного телефона или что-то другое. Это бы придало азарта внутри коллектива, добавило конкуренции и существенно помогло предприятию;
Прокачать коллектив. Необязательно доводить предприятие до состояния, когда сотрудники потеряли всю мотивацию к работе и свои внутренние силы. Можно пригласить опытных специалистов из других компаний для проведения мастер-классов и тренингов, чтобы те поделились опытом, знаниями и вселили уверенность в коллектив, мотивировали его для достижения новых вершин;
Политика «открытых дверей». Имеет место в каждом предприятии, подчиненные не должны бояться зайти в кабинет к начальнику или к директору, поделиться проблемой или обсудить рабочие моменты. Это мотивирует сотрудников и правильно сближает с начальством. [1]

Демотивирующие факторы

На сегодняшний день изобретено множество приемов мотивации персонала, но ни один из них не сможет дать качественный результат, если не устранены демотивирующие факторы.

К ним относят:

Нарушение контракта;
Неиспользование ценных навыков сотрудника и поручение несоответствующих видов работ;
Игнорирование инициативы и предложенных идей со стороны сотрудников;
Непризнание высоких результатов персонала и отношение к этому, как к должному;
Урезание обещанной зарплаты в случае достижения высоких показателей и вклада сотрудника в компанию. [3]

Мотивация не что иное, как тесная связь между управленческими и индивидуально-психологическими качествами человека. Результатом согласования этой связи внутри сотрудника станут высокие трудовые показатели, в случае отсутствия связи – нежелание работать ни эмоционально, ни физически.

Мотивация персонала в любой сфере деятельности компании крайне важна. Работники должны чувствовать связь с компанией, свою причастность к достижению ее главных целей. Без работников компании, которые занимаются выполнением ремонта теплотрасс, сантехники и других работ нет смысла работать отделу АУП и наоборот. Каждый сотрудник должен чувствовать свою значимость и нужду для работы всего коллектива. От уровня его мотивации непосредственно зависит успех предприятия.

Библиографический список

1. Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М., 2016.
2. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы: учеб.пособие. Спб.: Питер, 2011
3. Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности: учеб. пособие для студ. высш. учеб. заведений. М., 2012.
4. Соколова А.В., Шарапова В.М. Особенности оплаты труда в бюджетных учреждениях // Экономические исследования и разработки. 2017. № 2. С. 69-76.

Какие нестандартные способы мотивации сотрудников придумали в кризис — Российская газета

В условиях недостатка финансов компании придумывают новые методы стимулирования сотрудников. Самые яркие фантазии кадровиков на тему нематериальных стимулов, ведь на материальные средств не хватает, а публичная похвала или почетная грамота слабое утешение для сотрудника, недовольного зарплатой. Как же далеко может зайти фантазия кадровиков и руководителей компаний?

Инфографика «РГ»: Антон Переплетчиков/Наталья Барановская

По данным некоммерческого партнерства «Эксперты Рынка Труда», некоторые компании, например, дарят пони лучшему сотруднику месяца. Или позволяют работникам брать в офис домашних питомцев. Среди других оригинальных методов стимулирования час рабочего времени на просмотр любимого сериала, наличие в офисе спальни, право лучших сотрудников на послеобеденную сиесту, возможность замены офисного кресла на кресло-качалку, кофе каждое утро с доставкой на рабочий стол. Правда, такие стимулы мало в каких российских компаниях считают эффективными, хотя за рубежом они работают.

Намного более действенными считают руководители и кадровики тоже оригинальные, но материальные стимулы. Например, предоставление беспроцентной ссуды (60% опрошенных), отпуск за счет компании на лучших курортах мира после реализации трудоемкого проекта (55% ), абонемент на посещение спортивного зала за счет работодателя (50%), действие корпоративного детского сада (25%).

Оригинальные методы мотивации пока редко кто использует. «По степени применения нестандартных методов мотивации выделяются те компании, для которых наиболее значима конкуренция за кадры. Это в первую очередь ИТ-компании, которые конкурируют за сотрудников на глобальном рынке. Во-вторых, это консалтинговые компании, где персонал фактически единственный актив. И, в-третьих, это компании из сферы потребительских товаров (FMCG) из-за очень жесткой конкуренции на рынке», — говорит Андрей Алясов, генеральный директор Changellenge.

В условиях недостатка финансов компании придумывают новые методы стимулирования сотрудников

Эксперт отмечает несколько способов простой мотивации, которые применяются в этих компаниях: «В консалтинговых компаниях, например, любому сотруднику после 22. 00 полагается бесплатное такси и питание. С одной стороны, это отражает их стиль работы (24 часа 7 дней в неделю), а с другой — негласно приводит к росту часов работы, особенно среди молодых сотрудников, являющихся основными «руками» на проектах. В FMCG компаниях часто применяют так называемый Agile («гибкий») подход к работе, когда не важно, во сколько ты начинаешь работать и работаешь ли ты из офиса, главное — результат. Этот подход положительно сказывается на работоспособности поколений Y и Z, а кроме того, очень подходит женщинам, особенно с детьми. А именно женщины в основном и являются сотрудниками FMCG компаний. В ИТ-компаниях применяют и другие методы. Например, некоторые делают свой собственный ресторан в офисе, в котором бесплатно кормят сотрудников.

Это ведет к тому, что они больше работают и меньше тратят времени на питание на стороне».

Иван Сафронов, партнер компании FutureToday, считает самыми продвинутыми в вопросах мотивации ИТ-компании. Это связано как со спецификой сотрудников: им нужны креативные и продвинутые разработчики и другие ИТ-специалисты, так и с очень высокой конкуренцией за таланты на этом рынке. «ABBYY, Касперский, Яндекс — все эти и многие другие компании очень много ресурсов направляют на создание не только системы мотивации, но среды для успешного и продуктивного творчества своих сотрудников. Необычные офисы, чилл-аут зоны, гибкий график и продвинутые онлайн-системы — все это уже стало неотъемлемой частью жизни в этих компаниях, — рассказывает он. -Также в этом направлении двигаются и другие компании, в чьих секторах конкуренция за таланты растет наиболее быстро — консалтинговые и аудиторские компании, ряд FMCG».

По наблюдениям Юлии Денесюк, директора по маркетингу компании «Империя кадров», чаще всего нестандартные методы мотивации используются в компаниях, где в основном работает молодежь. Но их можно с успехом применять в работе с сотрудниками постарше. «Но если с более взрослым и опытным персоналом можно работать «по старинке», используя стандартные мотивационные программы, то в управлении молодыми сотрудниками такие инструменты часто не работают. Здесь важно понимать специфику самих поколений. Так, принято считать, что «игреки» ориентированы на карьерный рост, высокие профессиональные достижения и материальные поощрения, а «зэды» уже совсем другие — они мыслят и общаются картинками и изображениями (соцсети типа Instagram, «сэлфи» и др.) и цели в работе ставят идеологические — «оставить свой след в истории», сделать открытие в отрасли, создать новый уникальный проект и т.п. Поэтому мотивировать их предоставлением ДМС, компенсацией проезда, поздравлением с днем рождения и другими традиционными методами вряд ли получится», — говорит она.

Чаще нестандартные методы используют в работе с молодежью

Впрочем, есть стимулы, которые эффективны для всех поколений. Это управление здоровым образом жизни сотрудников (ЗОЖ). Сюда входит и поощрение отказа от курения, и оплата полиса добровольного медицинского страхования, и оплата фитнеса, и многие другие программы. «Если на Западе это уже традиционная практика, то в России она только набирает обороты. «Мотиваторы», включенные в программы ЗОЖ, хорошо работают еще и потому, что связаны с сильной идеологией, «правильными» и хорошими целями: в наше время здоровый образ жизни для многих молодых людей уже не просто норма и жизненное кредо, но и настоящий культ», — считает Юлия Денесюк.

Со временем нестандартные методы мотивации распространятся и на компании из других сфер, а их значение повысится. Это общее мнение экспертов. «Ранее нестандартные методы мотивации использовали только ИТ-компании и консультанты, — говорит Андрей Алясов. — С середины двухтысячных годов их активно начали применять FMCG компании. Несколько лет назад этим активно начали заниматься банки. Подобный перелом происходит тогда, когда компания действительно понимает значимость работы с персоналом, особенно с качественным. Предполагаю, что в течение десяти лет эти методы мотивации будут использовать все организации».

5 советов по поддержке данных для менеджеров

Последние данные Gallup показывают, что только 33 процента всех работников в США заняты на рабочем месте. К сожалению для бизнеса, цена такого разъединения высока. По оценкам, от 960 до 1,2 триллиона долларов ежегодно тратится впустую из-за снижения производительности.

Как менеджер, вы, вероятно, остро осознаете негативные последствия отвлечения сотрудников. Чего вы, возможно, не знаете, так это того, как повысить вовлеченность сотрудников, чтобы люди, которыми вы управляете, чувствовали себя вовлеченными в свою работу и имели возможность не только соответствовать ожиданиям, но и превосходить их.

Одним из наиболее эффективных способов повышения мотивации своих непосредственных подчиненных для менеджеров является эффективная коммуникация. Ниже мы предлагаем советы для менеджеров, чтобы поддерживать мотивацию сотрудников и работать над достижением общих стратегических целей вашей организации.

Загрузите наше бесплатное руководство по навыкам, которые нужны каждому коммуникатору в цифровую эпоху

Изучите навыки, необходимые для того, чтобы стать более эффективным коммуникатором и лидером.

СКАЧАТЬ

5 советов по мотивации сотрудников

1.Признайте хорошо выполненную работу.

Когда дело доходит до мотивации ваших сотрудников, не нужно много усилий, чтобы отправить позитивное сообщение. Такое простое действие, как похвала членов вашей команды за хорошую работу, может оказать огромное влияние на моральный дух сотрудников.

Психология, лежащая в основе этого, ясна: положительная обратная связь помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их роли ценят. Когда кто-то чувствует, что его ценят, он более мотивирован продолжать работать на самом высоком уровне. Данные показывают, что они также с меньшей вероятностью бросят свою текущую работу в течение следующего года.

2. Позвольте своим сотрудникам продемонстрировать здоровый уровень автономии.

Исследования показывают, что работники с более высоким уровнем автономии на рабочем месте также сообщают о более высоком уровне благополучия, связанного с работой. В частности, повышенная гибкость в отношении места работы (офис или дома), расписания, темпа работы и порядка выполнения задач — все это способствовало более высокому уровню удовлетворенности сотрудников.

Если вы не знаете, с чего начать внедрение автономии в рабочие процессы вашей организации, начинайте медленно. Вам не нужно бросаться из одной крайности (полностью зависимые сотрудники) в другую крайность (автономные сотрудники) за одну ночь. Однако есть несколько простых в реализации стратегий, которые вы можете использовать, чтобы дать своим сотрудникам больше свободы действий в своей работе.

Например, вы можете предоставить сотрудникам больше гибкости в отношении рабочего графика и выбора места работы (например, удаленной работы или в офисе) в качестве вознаграждения за достижение личных или корпоративных целей. Или вы можете скорректировать свой стиль управления таким образом, чтобы управлять критически важными этапами, но предоставить вашим сотрудникам необходимую им гибкость для выполнения задач, необходимых для их достижения.

3. Включите своих сотрудников в постановку целей.

В обновлении исследования вовлеченности сотрудников компания BlessingWhite Research попросила респондентов указать элемент, который «больше всего улучшит их производительность». Двадцать процентов всех респондентов, в том числе почти треть невовлеченных работников, назвали своим главным ответом «большую ясность в отношении того, что от меня требуется организации и почему».

Эти данные показывают, почему постановка целей является критически важным процессом, в котором ваши сотрудники должны участвовать на каждом этапе пути, а не только среди руководства в вакууме.Когда сотрудники понимают цели компании, им легче понять, как их действия могут напрямую повлиять на продвижение к этим целям.

Согласно отчету, такое согласование может оказать положительное влияние на вовлеченность и мотивацию сотрудников:

«Мы все чаще обнаруживаем, что ключом к созданию вовлеченности в большинстве организаций является сосредоточение внимания на согласованности», — говорится в нем. «Никогда не предполагайте, что сотрудники понимают и способны соответствовать потребностям организации».

4.Способствовать уважительным отношениям.

Уважение является мощным мотиватором во многих отношениях, в том числе между руководителями и их сотрудниками.

Согласно опросу 20 000 работающих профессионалов, сотрудники ценили «способность демонстрировать уважение» как самое важное лидерское поведение, а те, кто сказал, что чувствует уважение со стороны руководства, были на 55 % более вовлечены, чем те, кто не чувствовал уважения.

Однако, к сожалению для многих организаций, 54 процента респондентов заявили, что они не чувствуют регулярного уважения со стороны руководства.Таким образом, становится ясно, что сделать относительно небольшой шаг к уважению своих сотрудников — это не просто хорошие манеры, это хорошее деловое чутье. Если вы встречаетесь со своими сотрудниками один на один, отправляете им электронное письмо, даете им обратную связь или разрешаете конфликт, внесите свой вклад в поощрение уважительного обмена мнениями.

5. Переосмыслите процесс оценки эффективности.
Обзоры эффективности являются одним из наиболее распространенных инструментов, используемых предприятиями и руководством для измерения успеха сотрудников, при этом примерно 91 процент организаций используют какой-либо формальный процесс обзора. Теоретически эти обзоры позволяют руководству указать, насколько хорошо сотрудник оправдывает ожидания, продвигается к своим целям и способствует успеху компании, и все это в попытке повысить вовлеченность и мотивировать сотрудника работать лучше.
К сожалению, реальность часто не совпадает с теорией. Согласно опросу, проведенному Gallup, только 14% сотрудников «полностью согласны с тем, что полученные ими оценки эффективности работы вдохновляют их на улучшение».
Если вы обеспокоены тем, что ваши оценки производительности не оказывают должного положительного влияния, вы можете предпринять шаги, чтобы улучшить процесс.Например, вместо ежегодных обзоров вы можете переключиться на шестимесячные или ежеквартальные обзоры, чтобы сделать отзывы сотрудников более действенными, или вы можете использовать более индивидуализированную оценку для учета уникальных потребностей и обязанностей сотрудников.
Для мотивации сотрудников требуется четкая коммуникация
В управлении немногие навыки важнее, чем умение четко и эффективно общаться со своими сотрудниками и членами команды. На самом деле, для каждого из вышеперечисленных советов общение является ключом к успеху:
Признание того, что сотрудник соответствует ожиданиям и превосходит их, заключается в выражении признательности и ценности.
Чтобы позволить вашим сотрудникам стать более автономными в своей работе, вам необходимо четко сообщать об их ожиданиях и эффективно делегировать задачи.
Вовлечение ваших сотрудников в постановку целей требует, чтобы вы были способны сообщать о том, что иногда является сложными стратегическими целями, таким образом, чтобы их могли понять неруководители.
Чтобы поддерживать уважительные отношения с вашим персоналом, вам необходимо понимать несколько уровней социального и делового этикета.
Эффективный анализ производительности сотрудников означает, что вы должны четко представлять свои ожидания, а также сотрудничать в определении целей и путей улучшения.
В качестве менеджера или лидера в вашей организации крайне важно, чтобы вы полностью развили свои коммуникативные навыки, чтобы управлять своим персоналом и сотрудниками. Как и в случае с любым другим навыком, практика и последовательность являются ключом к тому, чтобы стать эффективным коммуникатором, но есть возможность дать толчок вашему профессиональному развитию и в этой области. Например, получение степени магистра в области коммуникации может помочь вам заложить основу для успешной карьеры.
Чтобы узнать больше о том, как улучшить свои коммуникативные навыки и продвинуться по карьерной лестнице, загрузите наше бесплатное руководство Навыки, которые необходимы каждому специалисту по общению в цифровую эпоху .
Как мотивировать сотрудников за 12 простых шагов
В любой организации бывают дни, когда сотрудники или даже менеджеры не чувствуют мотивации, однако эти 12 простых шагов помогут избежать разочарования в коллективе.
Если вы хотите знать, как мотивировать своих сотрудников и добиться положительного вовлечения сотрудников, вы должны дать им возможность каждый день ходить на работу с энтузиазмом и желанием проводить время с вами и их коллегами.
Мотивация ваших сотрудников больше не должна быть проблемой. Вот 12 фантастических способов, которые вы можете использовать для мотивации своих сотрудников:
Создайте дружелюбную рабочую среду
Ваши сотрудники проводят большую часть своей жизни, работая в офисе. Поэтому постарайтесь сделать офис максимально дружелюбным и привлекательным.
Когда вы создадите приятную атмосферу, где будет уютно и комфортно, ваши сотрудники будут с большим желанием идти на работу каждый день.
Признание достижений сотрудников
Каждый хочет получить признание за то, что он сделал; независимо от того, было ли это для работы или личных достижений. Признание хорошо выполненной работы высшим руководством будет значить для сотрудника больше, чем вы думаете. Всегда помните, чтобы дать кредит, когда кредит из-за.
Поощрение сотрудников
Будут времена, когда нужно будет больше, чем просто похлопать по спине. Попробуйте давать простые поощрения при награждении вовлеченных сотрудников.
Денежные вознаграждения не обязательно должны быть все время; таких простых вещей, как наличие личного парковочного места у офиса в течение недели, было бы достаточно. Поощрение сотрудников также может быть частью льгот компании.
Повысьте вовлеченность сотрудников менее чем за две минуты
Начните бесплатно уже сегодня.
Бесплатная регистрация
Позитивное общение — ключ к успеху
Все общаются на работе, и это, наверное, самое простое, что вы можете сделать со своим сотрудником.Тем не менее, это также может быть самым трудным. Каждый день уделяйте короткое время переговорам с вашими сотрудниками; обсуждение вещей от проблем до идей.
Это не только сделает ваших сотрудников счастливыми, но и предоставит вам столь необходимую информацию о вашем бизнесе от ваших сотрудников.
Поощрять дружескую конкуренцию
Не помешала бы небольшая конкуренция среди сотрудников. Конкурентная среда – продуктивная среда. Поощряйте сотрудников участвовать в соревнованиях или соревнованиях, поскольку это полезно для здоровья и может привести к укреплению духа товарищества.
Дружеское соревнование между командами помогает вовлечению и участию сотрудников.
Изображение: Меридикан, Flickr
Иметь значимую и достойную цель
Менеджеры должны убедиться, что у компании есть видение и план на корпоративном и индивидуальном уровне. Сотрудники, у которых есть путь, который может привести к продвижению по службе, могут работать над достижением цели. Достижимые цели очень полезны, поскольку они побуждают сотрудников работать усерднее, даже если их об этом не просят.
Создать карьеру
Когда сотрудники имеют представление о том, что им предоставляется или каковы стимулы, они становятся более мотивированными. Это приведет к усилению обязательств по отношению к своему работодателю. Члены вашей команды будут более ценны для вашей организации и для самих себя, когда у них будет возможность приобрести новые навыки.
Предоставьте своим сотрудникам обучение, необходимое им для продвижения по карьерной лестнице и получения знаний о новейших технологиях и новостях отрасли.
Будь лидером, за которым стоит следовать
Как лидер, сотрудники будут смотреть на вас, как на пример для остальных членов группы. Лидеры, как правило, задают тон и ценности компании. Таким образом, это может оказать существенное влияние на менталитет сотрудников. Если лидеры покажут пример позитивного мышления, сотрудники последуют за ними, и вся рабочая культура станет более мотивирующей.
Поощряйте творчество
Креативность не обязательно должна основываться на работе, которую выполняют сотрудники.Это может быть простая задача, например, дать идеи о следующем выездном мероприятии компании или упражнениях по построению команды.
«Мотивация сотрудника является прямым результатом суммы взаимодействий с его или ее руководителем».
– Боб Нельсон
Поощряйте командную работу
Попытайтесь устранить любую бюрократию и иерархию внутри компании и создать «открытость» для новых идей на любом уровне, а совместная работа в команде поддерживает мотивацию сотрудников.
Приветствую все идеи
Все люди уникальны и непредсказуемы, у каждого свои желания, а у кого-то сложные идеи.Помните, что нельзя отбрасывать идеи или предложения, какими бы глупыми или бессмысленными они ни звучали.
Ни одна стратегия не может удовлетворить всех ваших рабочих одновременно. Крошечная глупая идея может рано или поздно превратиться во что-то блестящее.
Не позволяйте сотрудникам скучать
У некоторых сотрудников короткая продолжительность концентрации внимания. Организуйте выпечку кексов, запланируйте счастливый час каждую пятницу, устраивайте совместные обеды в офисе по средам или позвольте другому человеку проводить еженедельные встречи, чтобы развеять скуку.
«Для хороших идей и настоящих инноваций вам необходимо человеческое взаимодействие, конфликты, споры, дебаты».
– Маргарет Хеффернан
Вкратце
Теперь вы знаете, как мотивировать своих сотрудников с помощью этих 12 простых методов. Когда вы работаете над поиском лучших мотиваторов для своего рабочего места, имейте в виду, что вам нужно будет вносить коррективы и изменения, когда вы узнаете, что работает, а что нет.
Каждая компания уникальна; некоторые из этих идей могут работать для вашей компании, в то время как другие методы не являются правильными.
Совершенствуйте свою стратегию мотивации по мере знакомства с людьми в вашей компании, и они вознаградят вас большей самоотверженностью и позитивным взглядом на будущее компании. Не забывайте, что сотрудник, который с удовольствием приходит на работу, — это достойная инвестиция.
20 способов мотивировать сотрудников своей работой
1.     Шанс оказать влияние
«Важно, что я являюсь частью чего-то большего, чем я сам.Я ищу способы внести свой вклад в важные проекты, которые дают мне чувство сопричастности как к моей собственной работе, так и к моей рабочей среде в целом. Оказание влияния на эту отрасль и на жизнь клиентов мотивирует».
— Седжал Амин, вице-президент по корпоративным налоговым технологиям | Хобокен, Нью-Джерси, США
2.    Узнать что-то новое
«Обучение — это то, что я больше всего люблю в своей работе, и я буду заниматься этим, даже если бы мне не платили. Дело не только в технологии, хотя мне это тоже нравится, для меня это также поиск способов быть более эффективным.Я всегда хочу видеть, что будет за следующим поворотом, и возможность свободно применять полученные знания в работе, которую я делаю каждый день, была одной из лучших частей работы в TR».
— Мэтт Бакли, директор Barossa Technology | Эксмут, Великобритания
3.     Поиск инновационных решений
«Найти новаторские способы решения проблемы или помочь команде решить проблему — это моя творческая отдушина. Я люблю придумывать свежие решения или проекты.Мне также нравится, когда мне бросают вызов, чтобы помочь сделать их более эффективными или вдохновить на поворот к новой идее. Приятно видеть, как клиенты используют то, что мы изначально только представляли себе».
– Ян Стюарт, старший менеджер по продукции | Мельбурн, AU
4.     Любопытство
«Каждый день приносит что-то новое и необычное, и этот сюрприз мотивирует меня. Мне нравится узнавать что-то новое, с чем я никогда не мог представить, что столкнусь или пойму.
– Клэр Кроссман, директор по управлению продуктами | Хобокен, Нью-Джерси, США
5.     Работа с замечательными людьми в великой культуре
«За время работы в TR я работал с отличными коллегами. Я не могу не упомянуть нашу культуру, которая действует как катализатор для инноваций, пробовать что-то новое, не бояться неудач. Меня бросают вызов и в то же время поощряют находить творческие способы решения проблем. Я благодарен нашим замечательным лидерам, которые каждый день вдохновляют меня быть страстным и любить свою работу.
– Сатья Венураджу, старший менеджер по разработке программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США
6.      Развлечение
«Работа, которую мы делаем, сложна и бесконечна, но каждый звонок или встреча, даже самая трудная, всегда наполнены личным общением, смехом и небольшим количеством веселья. Мы проводим большую часть времени в офисе, нам должно это нравиться».
– Кристин Имаидзуми, менеджер по работе с пользователями | Кэрроллтон, Техас, США
7.Постоянное совершенствование
«По мере развития различных частей нашего приложения и инфраструктуры мы все лучше понимаем, где можно приложить усилия с наибольшей пользой. Мы можем предпочесть долгосрочные решения краткосрочным исправлениям. Решая каждую проблему, мы становимся более стабильными, более предсказуемыми и более способными определить следующую цель. Мы явно движемся к лучшему и более продуктивному состоянию».
– Стивен Флетчер, менеджер | Эксмут, Великобритания
8.Гибкость
«Не следует недооценивать значение, которое гибкие методы работы привносят в жизнь сотрудников TR. Работа занимает такое большое место в жизни каждого, но она всегда уравновешивается семейной жизнью. Ранее я уже писал о преимуществах гибкой работы как для TR, так и для ее сотрудников — это двусторонняя выгода. Я не сомневаюсь, что это сильно повлияло на мою мотивацию работать здесь и добиваться результатов».
– Стюарт Моррис, технический бизнес-аналитик | Лондон, Великобритания
9.Обмен знаниями и помощь другим в достижении успеха
«Я очень ценю нашу открытость в том, что мы узнаем, и то, как мы пытаемся распространить наши знания за пределы команды. Делать демонстрации, писать документы, выступать на сцене в группах пользователей… Мне это нравится».
— Кариад Экклстон, ведущий инженер-программист | Эксмут, Великобритания
10. Техника
«Нельзя отрицать, что в душе я технарь. Никакое руководство не может выбить это из меня.На работе каждый день огромное количество технологий, с которыми я сталкиваюсь, движет мной так, как ни один из других факторов».
– Срикант Субраманиан, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США
11. Отличные коллеги, постоянно бросающие вызов существующему положению вещей
«Мои коллеги мотивируют каждый день приходить на работу, поскольку они постоянно пытаются бросить вызов тому, как все делается. Мы всегда заканчиваем тем, что спорим о том, как лучше сделать что-то, и это всегда приводит к продуктивным дискуссиям.
– Сучит Субраманиан, ведущий инженер-программист | Хайдарабад, IN
12. Решение головоломок
«Жизнь — это одна большая головоломка. Мне всегда нравилось знать, как и почему все работает. Как только я узнаю, как что-то работает, я могу использовать это более эффективно. Также всегда приятно видеть вещи, которые продуманно и хорошо сделаны. И учиться у них и применять это в своих собственных творениях».
— Кевин Хаппе, архитектор программного обеспечения | Кэрроллтон, Техас, США
13. Расширение прав и возможностей других
«Ничто так не вдохновляет меня, как удовлетворение, которое я получаю от возможности наделить кого-то полномочиями. Будь то поощрение коллеги адаптироваться к изменениям, устранение препятствий для команды, создание лучшего программного обеспечения, позволяющего нашим клиентам достигать своих целей… меня все волнует».
— Сайра Шахлин, скрам-мастер | Кэрроллтон, Техас, США
14. Ощущение прогресса
«Я хотел бы иметь представление о пути карьерного роста, чтобы я мог двигаться к нему.Организация дает нам ресурсы, чтобы определить, чего мы все можем достичь и что нам нужно для достижения наших целей, — это самое важное для меня».
– Прабха Каравади, ведущий инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США
15. Отдача сообществу
«В свободное от работы или семьи время больше всего мне нравится посвящать время помощи другим. Это мечта, когда страсть встречается с работой. Я испытываю большую гордость и удовлетворение, работая в компании, которая стремится изменить мир и жизнь не столь привилегированных людей, как, например, работа Thomson Reuters Foundation .Thomson Reuters предоставляет мне так много возможностей, чтобы помочь сообществу».
– Сангита Ананд, тренер по гибкой трансформации и менеджер проектов | Кэрроллтон, Техас, США
16. Самореализация
«Мне нравится применять свои таланты во благо. Всегда узнавать что-то новое и делиться своим опытом с другими очень приятно. Мне нравится предлагать клиентам ценные решения и чувствовать себя частью процесса разработки».
– Майк Орански, старший менеджер по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США
17.Чувство принадлежности
«Чувство принадлежности — такая же потребность человека, как пища и кров. Тот факт, что я являюсь частью организации, которая пропагандирует сильную трудовую этику, всегда вызывает у меня желание внести больший вклад в достижение общей цели компании и команды. Если компания заботится о благополучии сотрудников, я, как сотрудник, готов выложиться на все 100% для достижения общей цели, которую мы разделяем в организации».
– Париди Диксит, старший инженер-программист | Кэрроллтон, Техас, США
18.Отличная рабочая среда
«Среда на рабочем месте часто оказывает наибольшее влияние на то, насколько вы мотивированы на работе. Вы процветаете, когда являетесь частью оптимистичной, поддерживающей среды, которая приводит вас «в зону», в которой вам нужно находиться, чтобы добиться успеха. Это именно то, что TR предлагает мне здесь! К счастью, у меня есть команда поддержки, которая помогает мне мотивировать и побуждает меня становиться лучше в том, что я делаю».
– Снеха Панесар, старший бизнес-аналитик | Хобокен, Нью-Джерси, США
19.Вызов
«Хорошее испытание, в которое я могу вцепиться с головой, не только поднимет меня утром, но и будет держать меня занятым всю ночь. Единственным недостатком этого является то, что вызов также не даст мне спать всю ночь, но это отдельный вызов. Я обнаружил, что не так важен мой интерес к вызову, как сам вызов! Это выходит за рамки работы и бесчисленными способами мотивирует мою жизнь».
— Билл Иббетсон, старший директор по технологиям | Озеро Освего, Орегон, США
20.Семья
«Я думаю, что это постоянная тема. У меня потрясающая жена, которая поддерживает меня во всей безумной работе/путешествиях/спорте/некоммерческой деятельности, в которую я ввязываюсь! Мои дети, обе девочки, 9 и 8 лет, умны, любопытны и любознательны все время до такой степени, что мне пришлось получить Эхо, чтобы перенаправить некоторые вопросы 🙂 Когда мне нужно сделать важную презентацию, моя семья обычно моя первая аудитория! Воодушевление работой, которую делаем я и моя жена, является для них очень важным атрибутом, позволяющим им видеть и моделировать свою будущую жизнь.
– Равикумар Немаликанти, старший директор по технологиям | Кэрроллтон, Техас, США
Лучшие способы мотивации сотрудников и получения результатов
Сотрудников мотивируют разные вещи, и очень важно иметь четкое представление о том, что движет каждым человеком в команде. Когда я был оператором в командах морских котиков, мотивация была ясна. Чтобы очистить мир от врагов нашей нации. Все, что нам было нужно, это глубокая вера в миссию и благословение быть частью этого уникального братства.Однако когда я стал предпринимателем и бизнес-лидером, мне пришлось быстро научиться уравновешивать мотивацию разношерстной команды. У меня есть собственное мнение о лучших способах мотивации сотрудников для достижения наилучших результатов, но я также хотел узнать мнение других руководителей высшего звена. Вот что они должны были сказать.
«Построить персональную ответственность каждого сотрудника в команде для достижения поставленной перед ним цели. Мы выигрываем как команда и проигрываем как команда, как и в спорте.Установите вознаграждение, которое будет разделено всей командой, если цель будет достигнута, а не только руководством».
Ник Ширк, главный операционный директор SomethingGreek.com
«Все люди разные, и люди мотивированы разными вещами. Первый шаг к эффективной мотивации вашей команды — получить глубокое представление о каждом человеке в вашей команде. Узнайте, что их мотивирует, что заставляет их чувствовать себя хорошо в своей работе. Используйте свои выводы, чтобы создать стратегию, которая мотивирует каждого члена вашей команды на отличную работу.
Брэндон Льюис, президент Lewis Revenue Group
«Дайте им то, что они хотят. Если они хотят больше денег, дайте им больше денег. Если они хотят больше времени, дайте им больше времени. И если они хотят больше кредита, то дайте им кредит. Это элементарно. Вы должны дать людям то, что они хотят, чтобы извлечь то, что вам нужно. Но убедитесь, что вы не даете никому больше, чем они того стоят. Важно сбалансировать цифры, чтобы оставаться в зоне прибыли ».
Шон Азари, генеральный директор Breakthrough Social
«Легче сказать, чем сделать, потому что вам нужно мотивировать более одного человека.Лучший способ — придерживаться своей роли лидера или менеджера, проявлять авторитет и пытаться уменьшить конфликт. Но это возможно только тогда, когда вы знаете причину конфликта, которая может быть связана с демотивацией. Выясните причину, и вы готовы к работе. Иногда сотрудники демотивированы только потому, что никто не пытается их мотивировать. Так что будь этой положительной фигурой, и ты увидишь хорошие результаты».
Паули Моссер, генеральный директор Vippin Urkka
«Любите своих сотрудников и уважайте их в первую очередь, поскольку люди понимают, что работа — это лишь одна из ключевых частей их жизненного пути.Выявляйте и поощряйте их сильные стороны и дары, а также назначайте им роли, обязанности и возможности, которые требуют от них использования этих сильных сторон для достижения успеха. Поймите, что мотивирует их, зная, что мотивы каждого человека уникальны и динамичны, в зависимости от их этапа в жизни».
Роб Богхейм, управляющий директор и главный исследователь Hema Maps
«Самая эффективная мотивация возникает, когда команда понимает и принимает миссию и цели организации.Мотивация начинается с найма талантливых людей, которые верят в компанию. Затем это продолжается, когда этим людям разрешается свободно проявлять свои таланты и творческие способности при полной поддержке руководства».
Кэтлин Марш, генеральный директор и соучредитель Musicnotes.com
«Самый эффективный способ мотивировать команду — это прежде всего сильное лидерство. Сильный лидер поставит перед командой четкие цели (чтобы все знали, над чем они работают) и наделит отдельных сотрудников полномочиями (чтобы они могли продолжать свою работу).Выражение признательности также мотивирует команду на то, чтобы в следующий раз снова показать хорошие результаты».
Дэниел Фишер, торговец золотом и генеральный директор Physical Gold
«Ваша команда будет очень мотивирована, если вы заставите их почувствовать, что их ценят. Внутренняя мотивация сильнее внешней. Внешние поощрения имеют свое место, хотя ничто так не мотивирует члена команды, как чувство признательности со стороны руководителей и руководства».
Арик Шелко, генеральный директор BatteryClerk
«Один из самых эффективных способов мотивировать команду — убедиться, что каждый находится в положении, в котором используются его сильные стороны и таланты.Когда люди работают в области, в которой они преуспевают, у них возникает естественная мотивация делать хорошую работу».
Рахул Итапе, основатель и генеральный директор Nakshi
В полученных мной отзывах очевидны общие черты. Великие лидеры понимают, что все начинается с определения четкой миссии и создания культуры, поддерживающей эту цель. Сообщество SEAL чрезвычайно избирательно и защищает культуру любой ценой. Хорошие компании делают то же самое. Как только миссия и цель определены, лидеры должны позаботиться о выборе правильных людей, разделяющих схожие ценности и верящих в миссию.
Тогда крайне важно расширить возможности команды и предоставить ей автономию для принятия решений. Это дает им чувство сопричастности и связывает их с выполнением миссии. Когда сотрудники чувствуют связь, они будут отдавать больше своего времени, талантов и энергии достижению или превышению целей организации. И когда они чувствуют себя связанными с делом, это приводит к большей самодисциплине, проницательности, сотрудничеству и коллективным действиям для достижения общих целей.
Награды и признание также являются частью формулы мотивации.В командах SEAL наградой было выполнение миссии и получение небольшой зарплаты. Никаких похлопываний по спине не было. Такой подход не работает здесь, в гражданском мире! Внутренние и внешние вознаграждения должны быть частью программы. К внутренним вознаграждениям относятся такие вещи, как рост, профессиональное развитие и чувство выполненного долга. К внешним вознаграждениям относятся бонусы и общественное признание. Имейте в виду, что вознаграждение должно быть основано на ценностях, чтобы команда могла легко связать точки между производительностью и организационной культурой.
Каждая команда и каждый человек уникальны. Найдите лучшую формулу, которая работает, и будьте последовательны. Непоследовательность в модели мотивации может подавить моральный дух. Часто менеджеры и лидеры либо продолжают вознаграждать одних и тех же людей, потому что они являются лучшими исполнителями, либо, что еще хуже, игнорируют их, потому что считают, что человек уже достаточно мотивирован. Всем в команде нужна мотивация.
Как поощрять и мотивировать сотрудников | Малый бизнес
Владельцы бизнеса зависят от своих сотрудников в достижении наилучших результатов, поэтому важно обеспечить мотивацию своих сотрудников для выполнения своей работы наилучшим образом.В трудные времена для бизнеса и экономики владельцы малого бизнеса могут извлечь выгоду, внедрив некоторые новые методы управления для повышения мотивации сотрудников. Неизменение статус-кво может привести к самоуспокоенности, когда работник больше не сталкивается с трудностями и, следовательно, немотивирован.
Поговорите со своими сотрудниками и узнайте, что мотивирует их лично. Основная мотивация сотрудников может заключаться не только в получении зарплаты. Например, попросите их ранжировать список элементов от самого важного до наименее важного.Список может включать такие мотивы, как: справедливая оплата и льготы, способность принимать решения, интересная и сложная работа, признание и возможность продвижения по службе. Согласно исследованию, проведенному в 2005 году Массачусетским технологическим институтом, следует подумать о трех моментах: автономии, мастерстве и цели.
Вовлекайте своих сотрудников в команду, спрашивая их идеи и выражая признательность. В то время как все не мотивированы одной и той же вещью, обычно признательность и вовлеченность обеспечивают сильную мотивацию для сотрудника, чтобы всегда делать все возможное, чтобы быть надежным и эффективным.Проявление интереса к жизни ваших сотрудников и построение отношений с ними помогает укрепить понимание, лояльность и сильную мотивацию.
Представьте бенефициаров и покажите своим сотрудникам, как их работа реально влияет на людей. Например, в исследовании 2007 года, проведенном Адамом Грантом, профессором менеджмента Пенсильванского университета в Уортонской школе, он отслеживал взаимодействие работников колл-центра со стипендиатами, которые получали выгоду от своей работы по сбору средств. Исследование показало, что звонившие, общавшиеся со стипендиатом, проводили больше времени по телефону и приносили намного больше денег.Исследователи сообщают, что «даже минимальный, краткий контакт с бенефициарами может позволить сотрудникам сохранить свою мотивацию».
Создайте постоянные системы и регулярные процессы, чтобы повысить осведомленность сотрудников о том, кому они помогают. Это особенно важно в сегодняшней «экономике проводных сетей, где работники все чаще физически изолированы от конечных пользователей». Проактивно создавая и настраивая способы постоянной мотивации сотрудников, владельцы бизнеса могут поощрять их работать усерднее, чтобы делать свою работу лучше всех и получать лучшие результаты.
Как вдохновить сотрудников на максимальную производительность
Вы знаете, как вдохновлять сотрудников?
Все мы знаем, что счастливые сотрудники с большей вероятностью останутся в компании, хорошо позаботятся о клиентах и сделают то, что нужно их начальнику. Иногда может показаться, что развитие вовлеченных сотрудников невозможно. Однако довольные сотрудники не обязательно должны быть мифическими существами, которых можно увидеть так же часто, как единорогов в лесу.
Тщательно и усердно работая, вы можете создать рабочую среду, которая будет способствовать удовлетворению сотрудников.И, возможно, это не так сложно, как вы думаете.
Ключ в том, чтобы вы осознали разницу между тем, чтобы быть менеджером и быть лидером. Менеджер планирует, организует, назначает и следит за выполнением. Лидер влияет, мотивирует и поощряет.
Ваша работа руководителя компании требует, чтобы вы преуспели в обоих навыках, чтобы добиться успеха. Но компонент лидерства означает, что вы должны строить хорошие отношения с сотрудниками, чтобы влиять, мотивировать и поощрять.
Как вдохновлять сотрудников:
Обратите внимание
Это было сказано раньше, но трудно переоценить необходимость того, чтобы менеджеры проявляли заботу о своих сотрудниках как о людях.Это означает, что нужно найти время, чтобы расспросить об их отдыхе и семьях, их увлечениях и интересах. Это также означает дать им возможность познакомиться с вами.
Не нужно раскрывать ничего глубоко личного. В понедельник утром, когда все говорят о своих выходных, упомяните о том, что вы посещаете школьный спектакль вашей дочери и смотрите большую игру. Или расскажите о том, как тяжело видеть, как ваши родители борются с плохим здоровьем или вынуждены объяснять вашему малышу, почему умерла домашняя собака.
Когда слишком много работы нужно сделать за слишком короткое время, может показаться, что тратить время на личное общение — это пустая трата энергии.Однако знание членов вашей команды, их интересов и стрессов как в офисе, так и за его пределами может стать мощным союзником, помогающим вам найти лучшие способы поощрения и воздействия на них для достижения оптимальной производительности.
Это не означает, что вы должны быть лучшим другом своих сотрудников. На самом деле, другие сотрудники могут расценить это как фаворитизм, если вы это сделаете, что может привести к ожесточению и отсутствию мотивации. Люди воспринимают интерес как заботу. Менеджеры, которые заставляют сотрудников чувствовать, что их босс заботится о них больше, чем о винтике в колесе, порождают лояльность и мотивируют сотрудников работать усерднее.Это ключ к тому, как вдохновлять сотрудников.
Встретьтесь с ними там, где они есть
Нравится нам это или нет, но все мы переносим социализацию из детства на работу. Вы, как руководитель группы, должны признать свой естественный стиль и приспособиться к потребностям каждого сотрудника.
Скажем, вы родом из строгой, командно-административной военной семьи и не против открытых проявлений власти. Чтобы быть эффективным, вы должны понимать, что некоторые сотрудники могут относиться к своей работе по-разному.Корректировка вашего стиля в соответствии с потребностями вашей команды демонстрирует гибкость и вызывает уважение.
Проанализируйте естественный стиль каждого члена команды. Они интроверты или экстраверты? Хорошо общаетесь один на один? Естественно одаренный в обслуживании клиентов или числах или презентациях?
Понимая каждого человека, вы можете помочь ему или ей достичь бизнес-целей таким образом, который соответствует их способностям и мотивации.
Играя на их сильных сторонах, вы, скорее всего, затронете их сердца, а не только их умы.Сотрудники, которые действительно вовлечены, с меньшей вероятностью найдут препятствия на пути к успеху своих проектов, чтобы сделать все возможное, когда это необходимо.
Сообщите об ожиданиях
Хотите, чтобы ваша команда достигла поставленных целей? Объясните общую картину, почему они делают то, что делают, и установите четкие ожидания. Ваши сотрудники должны понимать, как они вписываются в компанию, почему их работа важна и что они должны делать, чтобы помочь компании достичь своих целей. Вникайте глубоко, чтобы убедиться, что каждый член команды понимает, какой вклад он или она вносит в общую компанию.
Допустим, компания поставила цель продаж на конец года X. Ваши сотрудники должны знать, что они могут делать каждый день, чтобы достичь этой цели. Придерживайтесь одной или двух задач, чтобы не перегружать их.
После установления четких ожиданий вы должны привлечь людей к ответственности, еженедельно или ежемесячно проверяя, достигаются ли цели. Не забывайте признавать успех публично и тренировать в частном порядке, если есть проблема.
Будьте максимально позитивны во время этих сообщений.Люди хотят работать на позитивных людей, особенно когда сталкиваются с проблемами, которые естественным образом возникают в любом проекте.
Быть открытым и доступным
Я большой сторонник так называемого лидерства-слуги. Как описано Джеймсом Хантером в его книге «Самый сильный принцип лидерства в мире», лидер-слуга делает себя доступным для помощи сотрудникам, когда это необходимо.
Хантер писал: «То, как мы ведем себя как боссы на работе сегодня, влияет на то, что происходит сегодня вечером за обеденным столом в домах других людей.Любой, у кого когда-либо был плохой босс, может понять, о чем я говорю. Я считаю, что именно здесь начинается лидерство служения. Нам нужно задуматься об этой огромной ответственности, на которую мы подписались, и признать, что наш выбор и поведение влияют на жизнь».
Скажем, кто-то пропустил гол, потому что ему не удалось получить правильные данные. Регулярно связываясь со своими сотрудниками, вы сможете устранять неполадки, поощрять их, когда это необходимо, отвечать на вопросы и в целом помогать своим сотрудникам в достижении их краткосрочных и долгосрочных целей.
Если вы окажетесь с ними в окопах, вас будут считать уважаемым лидером группы, а не отчужденным тираном. Вы также сможете поддерживать высокую эмоциональную приверженность и развивать отличные идеи сотрудников у их истоков. Не забывайте также быть открытыми для обратной связи.
Наконец-то уйдите с дороги и дайте своим сотрудникам проявить себя. Дайте им возможность позиционировать себя как экспертов в предметной области. Например, если у вас есть презентация для руководителей, дайте вашим ключевым игрокам возможность выступить совместно.
Предоставляя своим сотрудникам широкие возможности для роста, вы даете им почувствовать, что их ценят и ценят. Руководствуйтесь сердцем, вкладывайте свое сердце в своих людей и позволяйте им расти вместе с вами. Вы создадите отношения, которые принесут пользу вам обоим на всю жизнь.
Чтобы узнать больше о том, как вдохновлять сотрудников и создать лучший персонал, загрузите нашу бесплатную электронную книгу: Как создать первоклассную рабочую силу, которая ускорит ваш бизнес.
Как эффективно мотивировать ваших сотрудников
Высоко мотивированных сотрудников легко заметить.Они превосходят свои цели, имеют позитивный настрой, генерируют сильные идеи, поддерживают своих коллег и делают все возможное. Неудивительно, что так много руководителей хотят понять, как мотивировать сотрудников в долгосрочной перспективе.
Эти работодатели понимают, что хорошо мотивированная рабочая сила дает ряд преимуществ. Они позволяют организации достигать более высоких результатов, решать проблемы и внедрять инновации. Они ориентированы на клиента и обычно имеют более низкий уровень прогулов и текучести кадров.
Тем не менее, создание такой рабочей силы требует большего, чем просто предложение высокой зарплаты.Конечно, деньги необходимы для удовлетворения наших основных потребностей, однако, как только эти потребности удовлетворены, они играют лишь очень незначительную роль в мотивации сотрудников. В конечном счете, деньги пока только мотивируют людей.
Вместо этого нас действительно мотивируют факторы, которые пробуждают наши внутренние амбиции, такие как приобретение новых навыков, чувство ценности и понимание того, как наша роль помогает организации достичь своей цели.
Вот 11 эффективных способов мотивации сотрудников:
1.Скажи спасибо».
Сотрудники хотят знать, что они хорошо выполняют свою работу и их усилия ценятся. Слова похвалы ничего вам не стоят, но они оказывают глубокое влияние на мотивацию. Признание вклада вашей команды также помогает им чувствовать себя более уважаемыми, вовлеченными и счастливыми в своих ролях.
Некоторые способы сделать это включают обмен положительными отзывами от клиентов или внутренних заинтересованных сторон, словесную похвалу за недавний успех или официальное признание, например, в рамках программы награждения.Вы также можете рассмотреть программу взаимного признания, которая может быть особенно полезна для признания тихих успешных людей. Интранет для сотрудников или каналы социальных сетей организации также можно использовать для признания сотрудников, которые делают все возможное.
2. Сообщайте общую картину.
Регулярно информируя своих сотрудников об общем видении, целях и результатах деятельности организации, вы помогаете им инвестировать. Это гарантирует, что они понимают, чего ваша организация пытается достичь и почему, что приводит к более высокой приверженности этим целям.Конечно, вы также должны четко сообщить о своих ожиданиях от их роли и результатов и работать вместе, чтобы установить четкие и достижимые цели и задачи.
В свою очередь, это позволяет вашим сотрудникам выполнять свои собственные задачи, потому что они понимают цель своей работы и то, как их личные обязанности вписываются в общую картину.
3. Доверяйте своим сотрудникам.
Еще одним ключевым компонентом мотивации сотрудников является культура, в которой работодатели доверяют своим сотрудникам выполнение своих обязанностей и достижение поставленных целей, а не управляют ими на микроуровне.Сообщение о своем доверии к своим сотрудникам, которое вы подтверждаете своими действиями, — это огромный вотум доверия, который окупается повышением мотивации.
Доверие исходит от того, чтобы всегда быть честным и поддерживать своих сотрудников, быть последовательным и подотчетным в своих решениях, а также помогать и уделять время, когда это необходимо. Его также можно отобразить с помощью политики открытых дверей и предоставления вашим сотрудникам возможности устанавливать собственное расписание и определять порядок выполнения задач. Это может даже, для подходящих ролей, распространяться на то, где ваши сотрудники работают из дома или удаленно в другом месте.
4. Дайте своим людям право голоса.
Еще одним фактором мотивации сотрудников является предоставление им возможности делиться своими идеями, решать проблемы и принимать решения для себя, которые улучшат их работу.
Также важно учитывать, что неблагоприятная рабочая среда может отрицательно сказаться на мотивации. Сотрудники могут не захотеть публично поднимать такие вопросы, поэтому регулярно предоставляйте им возможность анонимно оставить отзыв. Главное, действуйте в соответствии с их отзывами.
5. Повышение квалификации.
Сфера труда может быстро меняться, поскольку технологические и отраслевые достижения предоставляют новые инструменты для выполнения существующих работ или меняют текущие обязанности сотрудников. Стремление к постоянному обучению и развитию ваших сотрудников не только гарантирует, что они обладают навыками, необходимыми для того, чтобы оставаться максимально продуктивными, но и является ключевым фактором в поддержании их мотивации на высоком уровне. В конце концов, что может быть более мотивирующим, чем поощрение и поддержка в стремлении стать лучшей версией себя?
Регулярное повышение квалификации вашего персонала не обязательно должно быть дорогим.От предложения расширенных возможностей до наставничества и использования бесплатных онлайн-ресурсов для обучения — существует множество способов, с помощью которых вы можете поддерживать своих сотрудников на переднем крае их карьеры, не нарушая при этом свой бюджет. Для получения дополнительной информации загрузите наш бесплатный отчет Upskilling Matters
.
6. Предложите четкий путь развития.
Недостаточно просто повышать квалификацию сотрудников. Еще больший мотивирующий фактор исходит от того, что вы показываете сотрудникам, что они могут продвигаться по карьерной лестнице вместе с вами в долгосрочной перспективе.
Каждый год для нашего ежегодного Руководства по заработной плате Hays мы опрашиваем квалифицированных специалистов по ряду вопросов, включая причины ухода с последней должности.Год за годом общим фактором текучести кадров является отсутствие возможностей карьерного роста, которые люди видят в своей нынешней организации.
Поэтому важно поговорить с вашими сотрудниками один на один об их карьерных амбициях и предложить им четкий путь продвижения по службе. Хотя не все сотрудники заинтересованы в продвижении по службе, многие из них мотивированы, поэтому убедитесь, что они осведомлены о перспективах продвижения в вашей организации.
Если их стремление к продвижению по какой-либо причине не может быть реально реализовано, тогда ищите удовлетворительную золотую середину.Например, может ли быть больше автономии или, скажем, внутри команды, переход в другой отдел или возможность получить прикомандирование в зарубежный офис вместо этого подпитывать их мотивацию?
7. Создайте современную офисную среду.
Создание рабочего места, в котором людям нравится работать и которое вдохновляет их, — еще один способ поддержания мотивации. Однако это не означает, что вам нужно покупать дорогую мебель или бильярдные столы. Вместо этого подумайте, какие небольшие улучшения в офисе вы могли бы внести, например, добавить больше света, обновить свои системы или инвестировать в новые технологии.
Если у вас есть опасения по поводу вашей офисной среды, почему бы не попросить вашу команду предложить улучшения? Просмотрите их предложения, затем подтвердите и поделитесь списком обновлений, которые произойдут.
8. Будьте доступны.
Независимо от того, насколько вы заняты, выделите в своем расписании время, чтобы присутствовать на своих сотрудниках, и придерживайтесь его. Это очень демотивирует, не говоря уже о разочаровании, когда сотрудник нуждается в вашем совете или одобрении, а вы никогда не можете ему помочь. Точно так же, если вы регулярно откладываете встречи один на один, это может негативно повлиять на мотивацию и производительность, поскольку сотрудники могут не знать своих приоритетов или того, как выполнять определенные задачи.
9. Следите за своим стилем управления.
Как руководитель вы можете создавать или разрушать мотивацию своих сотрудников. Помните, что вы являетесь «голосом» организации, которую они слышат чаще всего, поэтому убедитесь, что ваш стиль управления уважителен, а не демотивирует. Это включает в себя открытость и обмен информацией, избегание микроуправления или монополизации кредита и сосредоточение внимания на положительных результатах, а не на несущественных ошибках.
10. Обновите свои обзоры производительности.
Ежегодный обзор эффективности уже давно используется в качестве основного метода, с помощью которого организации измеряют успех отдельных сотрудников.Однако многие организации заменяют его более регулярными сеансами обратной связи. Многое может произойти за год, и регулярные обзоры часто более достоверны и эффективны, чем одна ежегодная ретроспективная оценка за последние 12 месяцев.
11. Попросите своих сотрудников оставить отзыв.
Также важно вести открытые и честные беседы один на один с вашими сотрудниками о том, что их мотивирует. Нет двух одинаковых людей, поэтому узнайте, какие дополнительные шаги вы могли бы предпринять, чтобы повысить мотивацию каждого отдельного сотрудника.Например, одному из ваших сотрудников может не нравиться выполнение определенных задач или он может захотеть взять на себя дополнительные обязанности в области, выходящей за рамки его текущей должностной инструкции. Или, возможно, сотрудник ценил бы возможность уйти с работы на час раньше в один из дней недели, чтобы преследовать личные интересы. В любом случае, важно прислушаться к своим сотрудникам, чтобы понять, что мотивирует каждого отдельного человека, а затем соответствующим образом адаптировать свой подход.
Если вы будете знать, как мотивировать сотрудников, ваша команда будет работать продуктивно и достигать высоких результатов.Это поможет вам достичь ваших целей и, в конечном счете, улучшит вашу прибыль. Хотя это не всегда дается легко, с помощью этих советов вы сможете поощрять и вдохновлять своих сотрудников прилагать все усилия каждый день.
No related posts.