Президент: Постой! Я не имею ни малейшего представления о том, о чем вы говорите. Мне кажется, что если ваше решение слишком сложно для объяснения, оно слишком сложно для использования. И все эти разговоры о времени и компьютерах — мы должны принимать решения сегодня .Пока вы, профессора, не придумаете что-нибудь полезное на практике, нам остается только ковыряться, как умеем.

Атака на проблему…

С тех пор, как более 60 лет назад были изобретены центры прибыли, корпоративные менеджеры и ученые искали решение мучительной проблемы трансфертного ценообразования. Он состоит из двух частей: решение о поиске и решение о цене. Как бизнес-подразделение должно выбирать между внутренними и внешними поставщиками и какая цена должна быть установлена ​​на товар, если используется внутренний поставщик? («Бизнес-единица», конечно же, относится к любой части организации, выступающей в качестве покупателя или продавца во внутренних транзакциях, и включает в себя подразделения, производственные и торговые функции, а также измерения «продукт-бизнес-программа» в матричной структуре.) Трансфертная цена может быть определена первой и стать исходной для решения о поиске поставщиков, или решение о внутренней покупке может быть принято до того, как будет принято решение о трансфертной цене.

Большинство исследований, проведенных учеными по этой проблеме, оказались малопригодными для руководителей. ¹ Исследования обычно рекомендуют решения с предельной стоимостью и математическим программированием, но несколько проведенных опросов показывают, что эти подходы практически не существуют на практике. ² Во-первых, они слишком громоздки.И, по иронии судьбы, несмотря на их сложность, они требуют упрощающих предположений, игнорирующих многие факторы, которые должны учитывать менеджеры.

Я решил, что лучший способ изучить трансфертное ценообразование и разработать теорию, которая имела бы очевидные последствия для практики, — это сосредоточиться на опыте менеджеров. Преследуя эту цель, я проинтервьюировал около 150 руководителей (генеральных директоров, финансовых директоров, генеральных менеджеров групп и предприятий, финансовых менеджеров и других) в 13 компаниях. Их отрасли промышленности — химикаты, электроника, машины и компоненты машин.

Эти интервью не оставили сомнений в том, что ключом к проблеме трансфертного ценообразования является стратегия. Схемы трансфертного ценообразования являются средством получения информации и контроля для реализации стратегии компании, бизнес-единицы и продукта. Задействованные менеджеры считают эти схемы более или менее справедливыми. Не всегда возможно достичь как целей контроля, так и целей справедливости только за счет схемы трансфертного ценообразования.

Простого решения проблемы нет. Это требует постоянного внимания через процессы управления.Политика трансфертного ценообразования компании и процессы ее администрирования зависят от конкретной ситуации и направления, в котором движется организация.

Анализ в двух измерениях.

Чтобы помочь менеджерам аналитически подойти к этой проблеме, я разработал простую схему, учитывающую сложность трансфертного ценообразования в реальном мире. Два широких аспекта стратегии, применимые на уровне корпорации, бизнес-единицы и продукта, лежат в основе структуры, которую я называю аналитической плоскостью менеджера (MAP). ³

Первым параметром MAP является вертикальная интеграция, то есть степень, в которой компания осуществляет производственную и распределительную деятельность, которую могли бы выполнять другие компании. Вертикальная интеграция приводит к взаимозависимости между центрами прибыли, когда каждый этап процессов производства и распределения оценивается на основе рентабельности

Второе измерение — это диверсификация, то есть степень участия компании в различных видах деятельности. Диверсификация определяется степенью сегментации продуктового рынка. Это приводит к акценту на независимом вкладе каждого бизнеса, когда они разделены как центры прибыли.

Хотя измерения могут действовать одновременно, они различны. ⁴ Компания может интегрироваться назад без диверсификации путем производства компонента, который не продается внешним клиентам. И наоборот, компания может добавить продукт, который не требует изменений в производственных и распределительных возможностях.Часто компания будет использовать несколько политик трансфертного ценообразования в зависимости от стратегии групп, бизнес-единиц и вовлеченных продуктов.

Руководитель может использовать плоскость, определяемую этими двумя измерениями, для анализа своей компании (или бизнес-подразделения), поскольку каждое местоположение, определяемое двумя стратегическими измерениями, связано с определенными организационными характеристиками. Пять особенно важных характеристик: характер корпоративной стратегии и процесс стратегического планирования; основное средство контроля со стороны высшего руководства; критерии измерения производительности, оценки и вознаграждения; определение справедливости в компании; и характер управленческих процессов. Структура выглядит как план, чтобы подчеркнуть сложность классификации организаций как дискретных типов и признать сложность реального мира.

Однако в аналитических целях я представляю четыре «чистых» типа, чтобы помочь менеджеру обдумать ситуацию. Эти четыре типа соответствуют углам MAP, как показано на рис. I. Три из них, конкурентный, кооперативный, и совместный , важны для понимания проблемы трансфертного ценообразования.(В коллективной организации нет трансфертного ценообразования.)

Приложение l MAP и четыре «чистых» организационных типа

Приложение II суммирует характеристики трех типов. Политика трансфертного ценообразования компании (я использую этот термин, чтобы включить политику внутренних и внешних поставщиков) зависит от местоположения организации на плоскости и направления, в котором она хочет двигаться. Я рассмотрю каждый из этих типов по очереди.

Приложение 11 Характеристики конкурирующих, кооперативных и совместных организаций

…в конкурирующих организациях

Сильно диверсифицированные организации с небольшой вертикальной интеграцией между бизнес-подразделениями представляют собой конкурентоспособный тип . Наиболее яркими примерами являются конгломерат и холдинговая компания. Но чаще встречаются компании с несколькими относительно автономными подразделениями, обладающие всеми необходимыми функциями полноценного бизнеса и имеющие небольшую зависимость между подразделениями. Корпоративная стратегия — это сумма стратегий бизнес-единиц, а процесс стратегического планирования — восходящий.

Основным механизмом контроля являются системы управления, которые измеряют результаты действий бизнес-подразделений, хотя организационная структура также важна.В этих организациях реализация стратегии наиболее четко отражена в этих системах измерения. Поскольку генеральный менеджер бизнес-подразделения имеет большую власть над ресурсами, контроль высшего руководства осуществляется путем измерения производительности и сравнения ее с целями. Предпринимательская ответственность менеджеров бизнес-подразделений получает особое внимание посредством измерения подразделений как центров прибыли или инвестиций. ⁵

Критерии измерения производительности, оценки и вознаграждения подчеркивают сравнение эффективности бизнес-подразделения с бюджетом или планом, аналогичными конкурентами и даже родственными подразделениями.Использование одинаковых показателей эффективности для всех подразделений порождает огромную внутреннюю конкуренцию. Поскольку измерение и оценка использования ресурсов и их распределения в конкурентной организации напоминает распределение ресурсов на рынке, определение справедливости аналогично суждению беспристрастного наблюдателя, а именно рынка.

Конкурентные организации обычно децентрализуют ответственность за принятие решений на уровне бизнес-единиц. Это приводит к восходящему процессу управления отношениями между корпорацией и бизнес-подразделениями и процессу дистрибьюторских переговоров в отношениях между бизнес-подразделениями. ⁶ Последнее характеризуется торгом по принципу «выигрыш-проигрыш», который является результатом попытки каждой бизнес-единицы максимизировать свои цели, даже за счет другой.

Когда бизнес-единицы не очень сильно зависят друг от друга, затраты на местные решения, которые не являются лучшими с корпоративной точки зрения, малы по сравнению с проблемами, создаваемыми политикой трансфертного ценообразования, которая мешает позиции беспристрастного наблюдателя и процессы восходящего и распределительного торга.В чистом виде конкурентная организация не будет иметь политики трансфертного ценообразования, что позволит бизнес-единицам свободно устанавливать торговые отношения в качестве компаний на открытом рынке. Однако отказ высшего руководства по умолчанию от «отсутствия политики» препятствует вертикальной интеграции, поскольку создает препятствия для внутренней торговли.

Генеральный менеджер группы полупроводников в одной из компаний, производящих электронику, которую я изучал, объяснил проблему: «По моему опыту, дочерние подразделения более враждебны друг к другу, чем к аутсайдерам.В основном это связано с соревнованием в том, кто является лучшим исполнителем. Есть подозрение, что другие подразделения делают что-то, чтобы получить больше своей доли, особенно когда продукт навязывается подразделению. Сестринские подразделения находятся под большим давлением, потому что информация о первом пропущенном шаге может быть подхвачена советом».

Ценообразование на основе рынка.

Ответом на эту проблему является политика рыночных трансфертных цен с ограниченными источниками, например, предоставление внутренним поставщикам «последнего шанса» встретиться с внешними котировками.В конкурентных организациях трансфертные цены используются для выбора поставщиков и клиентов, а также для оценки внутренних обменов таким образом, чтобы это соответствовало измерению эффективности бизнес-подразделения.

Одним из видов рыночной трансфертной цены является надбавка «затраты плюс прибыль». Покупающая единица может получить уникальный или собственный товар от продающей единицы, для которого нет рыночной цены, поскольку он не продается на стороне. Продавец устанавливает стоимость, которая должна быть приблизительно равна цене, если бы продукт был на рынке.Методы определения наценки включают сопоставимые продукты, среднюю валовую прибыль и среднюю рентабельность активов торговой единицы. Несколько компаний-производителей электроники, участвовавших в моем исследовании, использовали метод «затраты плюс прибыль» для собственных продуктов.

В конкурентных организациях штаб-квартира обычно оставляет определение рыночных цен на усмотрение соответствующих бизнес-подразделений. Результатом являются процессы дистрибьюторских переговоров, поскольку каждая единица пытается договориться о наиболее выгодной цене. Когда высшее руководство устанавливает политику, влияющую на трансфертную цену, такую ​​как «прейскурантная цена минус 25%», способность подразделений устанавливать «истинную» рыночную цену, очевидно, ограничивается.

Часто причиной использования рыночных трансфертных цен за вычетом некоторого дисконта является предполагаемое отсутствие затрат на продажу, расходов на содержание дебиторской задолженности и кредитного риска. Но по мере того, как внутренние транзакции становятся похожими на внешние, например, за счет использования продавцов, назначенных для внутренних счетов, тем менее оправданной становится эта скидка в глазах продающей бизнес-единицы.

Одна из исследованных мною компаний, которая обладала характеристиками конкурентного типа, предоставила своим подразделениям автономию в принятии решений о поиске поставщиков — они могли свободно покупать внутри или снаружи — и они не были обязаны продавать внутри компании, если условия были невыгодными.Вне зависимости от размера покупки внутренние покупатели получали товары по наиболее выгодной цене, полученной аутсайдерами с наибольшей скидкой за количество. Тем не менее, в ряде случаев предпочтение отдавалось внешним поставщикам, а не внутренним. Для высшего руководства и руководителей подразделений эти результаты отвечали интересам подразделений и компании в целом. Как сказал один менеджер: «Мы не хотим делать ничего, что могло бы дать генеральному директору отдела повод для невыполнения плана.

Есть реальные преимущества в том, чтобы оставить решение за бизнес-подразделениями. Менеджер полупроводникового подразделения второй компании по производству электроники рекомендовал подразделению не заменять внешнего поставщика полупроводников внутренним поставщиком, даже несмотря на то, что внутренний источник должен был получить дополнительно от 4 до 6 миллионов долларов от продаж. Он объяснил, почему: «Пока линейка продуктов Intel более удобна и они будут делать все возможное, чтобы обеспечить нам хорошее качество, в интересах корпорации оставаться с ними.

Когда высшее руководство устанавливает ограничения в пользу внутренних операций, как это сделала третья компания по производству электроники, требуя, чтобы «значительный процент» закупок полупроводников осуществлялся внутри компании в периоды рецессии, оба бизнес-подразделения могут счесть это несправедливым. Через год после того, как эта политика вступила в силу, менеджер подразделения, купившего полупроводники, с кривой улыбкой заметил: «Я думаю, что мы все еще находимся в периоде рецессии. Они сильно подняли цены и были готовы потерять часть своего бизнеса с нами.Президент посчитал, что цены должны держаться и что надо покупать внутри. Они недовольны, и мы тоже. Они предпочитают инвестировать в другие области, которые являются более прибыльными для них и растут быстрее, некоторые из них на 100% в год. Но им пришлось продолжать инвестировать в области, поддерживающие нашу продукцию».

Руководители подразделений считают, что дефолт без политики является наиболее справедливой ситуацией, поскольку высшее руководство не вмешивается в их автономию, что согласуется с осуществлением контроля через результаты.По мере того, как головной офис все больше вовлекается в отношения между подразделениями, могут расти жалобы на несправедливость. Тем не менее, высшее руководство может захотеть увеличить внутренние переводы из-за избыточных мощностей в торговом подразделении или воспользоваться собственными технологиями. Один из способов добиться этого, пытаясь сохранить справедливость, — политика двойного ценообразования.

Двойное ценообразование.

Эта политика сочетает в себе преимущества рыночного ценообразования (стимул прибыли для торговой единицы) и обязательного внутреннего поиска (например,г., наращивание объема передаваемого товара для снижения себестоимости единицы продукции). Покупающая единица получает переданный товар по себестоимости, а продающая единица зачисляется по рыночной цене. (Двойной учет прибыли устраняется на более высоком уровне организации.) В качестве компенсации за вмешательство в ее гибкость покупатель получает товар по цене ниже рыночной, что позволяет ему показывать большую прибыль.

Подобно тому, как политика трансфертного ценообразования может использоваться для сохранения положения компании на MAP, ее можно использовать для продвижения компании в направлении желаемой будущей позиции.Конкурентоспособная организация может использовать политику двойного ценообразования для увеличения своей вертикальной интеграции, перемещая компанию «на север» на MAP. Три из изученных мной электронных компаний, расположенных в конкурентной зоне MAP, время от времени применяли эту политику.

У политики двойного ценообразования тоже есть свои проблемы. (Две из трех компаний, принявших его, вернулись к рыночным трансфертным ценам со свободой выбора поставщиков.) Если устранение двойного счета не будет правильно спрогнозировано, чистая прибыль всей компании будет угрожающе меньше суммы чистых доходов. прибыли подразделений.Это особенно вероятно, если финансовые системы и системы контроля неадекватны или если бизнес идет плохо, и торговая единица не может выполнить свою внешнюю квоту и, таким образом, генерирует чрезмерные внутренние продажи.

Кроме того, поскольку покупающая единица получает продукт по себестоимости, у нее мало стимулов для переговоров о самой выгодной рыночной цене сделки. На самом деле, ни одно из подразделений не имеет одинакового стимула следить за работой другого, что является центральной характеристикой конкурентной организации.

Иногда стоимость может быть даже выше, чем рыночная цена, так как она находится в начале жизненного цикла продукта для продуктов со значительным эффектом кривой обучения. Это произошло в электронной компании, которая должна была сделать исключение для полупроводников.

Из-за проблем компании, вероятно, не могут использовать двойное ценообразование в течение длительного периода времени для всех продуктов, хотя они могут использовать его для нескольких стратегически важных товаров. Например, одна компания по производству электроники установила двойную политику ценообразования, чтобы позволить подразделению, продающему аккумуляторы в качестве запасных частей, устанавливать более конкурентоспособные цены и вернуть утраченную долю рынка.

Двойное ценообразование также иногда используется для поддержки внутренних продаж. Руководитель компании по производству электроники, которая использовала эту политику в течение нескольких лет, описала этот опыт следующим образом: «Система бухгалтерского учета не могла справиться с этим. Это не сработало, потому что это было трудно администрировать. Но это привело к увеличению числа трансферов, так что это был правильный шаг в нужное время».

… в кооперативных организациях

В конкурентных организациях бизнес-единицы должны конкурировать друг с другом; в кооперативных организациях они должны сотрудничать друг с другом.Примером последнего является высоко вертикально интегрированная химическая компания, организованная по функциональному принципу, где все подразделения являются центрами затрат, за исключением одного отдела продаж, который действует как центр доходов.

В более общем плане бизнес-единицы, производящие промежуточные продукты, играют две роли: как центр прибыли для внешних продаж и как центр затрат для внутренних трансфертов. Корпоративная стратегия устанавливается для компании в целом, а стратегии бизнес-единиц выводятся из нее.

Основным механизмом контроля в кооперативных организациях является организационная структура. Поскольку ответственность за многие решения возлагается на верхушку организации, особенно за те, которые касаются исключений из корпоративной политики или компромиссов между функциями, полномочия, которыми наделены иерархические должности или полученные благодаря опыту, особенно важны для определения действий бизнес-подразделений.

Руководители бизнес-подразделений в кооперативных компаниях не обладают такой автономией и широким кругом ответственности, как их коллеги в конкурирующих организациях.Высшее руководство более непосредственно участвует в повседневных операциях и осуществляет контроль непосредственно через взаимодействие с подчиненными. Он меньше полагается на информационные системы управления. В этих организациях руководители уделяют большое внимание изучению уникальных аспектов компании.

Критерии измерения, оценки и вознаграждения в кооперативных организациях также сильно различаются. Хотя менеджеры используют объективные количественные критерии — бюджетные расходы и доходы, — они в основном основаны на сравнении с историческими показателями или бюджетами. Из-за взаимозависимости между подразделениями высшее руководство использует более субъективные критерии, чтобы определить, удалось ли руководителю подразделения добиться «хороших показателей» за счет других подразделений или, например, производственное подразделение продолжало работать в течение длительного времени, а не прервите его и отдайте приоритет важному клиенту.

В кооперативных организациях, поскольку критерии измерения и оценки различны для каждой единицы, единицы конкурируют друг с другом гораздо меньше, чем в конкурирующих организациях.Кроме того, бонусы, повышение заработной платы и продвижение по службе для отдельных менеджеров и бюджеты бизнес-подразделений основаны в первую очередь на общей корпоративной эффективности. Таким образом, определение справедливости в кооперативных организациях — это общая судьба.

Философия кооперативных организаций состоит в том, чтобы централизовать решения, связанные с взаимозависимостью между бизнес-подразделениями, которые влияют на общую корпоративную эффективность. Следовательно, отношения между корпорацией и бизнес-подразделениями регулируются с помощью процессов «сверху вниз», в то время как между бизнес-подразделениями происходят интеграционные переговоры.В своих беспроигрышных переговорах каждое бизнес-подразделение пытается максимизировать корпоративные цели, даже за счет собственных показателей эффективности. Поскольку вклад подразделения не определяется исключительно количественными средствами, у подразделений есть стимул работать хорошо.

Поскольку трансфертные цены строго относятся к обмену между центрами прибыли, в чистом виде кооперативная организация будет иметь , а не трансфертные цены. Однако многие организации, хотя и близки к чисто кооперативному типу, имеют подразделения, которые продают значительные объемы как внутри, так и снаружи, образуя квази- или частичные центры прибыли.Политика трансфертного ценообразования для этих организаций вытекает из структуры и систем. Внутренние переводы обязательны как для покупки, так и для продажи единиц, и трансфертная цена является полной себестоимостью. В отличие от конкурирующих организаций, где трансфертная цена представляет собой рыночную цену, которая определяет, будет ли поиск внутренних источников или внешним, трансфертная цена в кооперативных организациях определяется после того, как решение о внутреннем поиске уже принято.

Обязательство о передаче является прямым следствием стратегии вертикальной интеграции, в соответствии с которой крупные капитальные вложения делают любой другой подход непрактичным.Кооперативные организации измеряют производительность всего потока продукции между подразделениями, а не подразделений как автономных центров прибыли. Цель трансфертных цен состоит в том, чтобы аккумулировать общие затраты, как если бы конечные продукты были полностью произведены в рамках одной бизнес-единицы.

Фактическая полная стоимость.

Когда компания переносит фактические затраты, а ее подразделения делят состояния друг друга, она приближается к чисто кооперативному типу. Фактические полные затраты рассчитываются путем деления всех постоянных и переменных затрат за период на количество произведенных единиц продукции. Поскольку калькуляция продукции включает в себя оценку запасов, распределение затрат на совместную продукцию и калькуляцию побочных продуктов, ни один из которых не является точной наукой, затраты определяются и рассчитываются на основе суждений и консенсуса руководства.

Основная трудность с фактическими трансфертами полной стоимости заключается в том, что цена промежуточного товара колеблется. Если внутренний или внешний спрос падает и объем продаваемой единицы уменьшается, трансфертная цена для внутренних покупателей увеличивается. Кроме того, покупающие единицы не знают цену до тех пор, пока не закончится период, и продающая единица не сможет рассчитать фактические затраты.

Многомиллиардная химическая компания со сложной системой контроля управления использовала фактические трансфертные цены с полной себестоимостью. (Фактическая полная стоимость — это не метод, который выбирают только неискушенные люди.) В этой компании отделам закупок было сказано, у какого завода покупать. Высшее руководство приняло эти сложные решения по поиску поставщиков, чтобы минимизировать транспортные расходы и сбалансировать загрузку завода для максимальной эффективности производства.

Поскольку стоимость продукции варьировалась в зависимости от завода-производителя, некоторые менеджеры были недовольны таким подходом.Однако в целом менеджеры не проявляли большого желания переходить на стандартные или рыночные трансфертные цены. Контролер компании объяснил: «Альтернативы, такие как использование рыночного ценообразования или отслеживание того, кто получает благоприятные и неблагоприятные отклонения, хуже, чем то, что у нас есть. Финансовая информация важна, но она не дает менеджерам решений «да» или «нет». Мы по-прежнему платим им за ведение бизнеса».

Измерение эффективности, оценка и вознаграждение в этой компании соответствовали политике трансфертного ценообразования по фактическим затратам, поскольку они подчеркивали вклад бизнес-подразделения в компанию, а не его собственные финансовые результаты. Субъективное суждение играло большую роль в оценке руководителя бизнес-подразделения. Премии определяются производительностью компании, эффективностью бизнес-подразделения и особенно личной эффективностью.

Стандартная полная стоимость.

Если компания использует стандартные трансферты с полной стоимостью, это может существенно снизить колебания цены, которую получает покупающая единица. Такой подход позволяет более точно измерить вклад каждой единицы, особенно когда отклонения относятся на счет единицы, ответственной за них.Это также позволяет более четко разделить роли центра прибыли (внешние продажи) и центра затрат (внутренние переводы) торговой единицы. Хотя ничто не может устранить это, стандартные трансферты с полной стоимостью уменьшают влияние взаимозависимости на показатели эффективности.

При предположениях об объеме, сырье и других расходах стандартные затраты представляют собой ожидаемые удельные затраты на производство продукта за некоторый период. Стандартные затраты обычно основаны на том, сколько стоило бы производство товара, если бы завод работал почти на полную мощность.Хорошая система стандартных затрат пытается определить изменения объема или стоимости сырья, которые делают фактические затраты выше или ниже стандартных затрат.

Система стандартных затрат может также изолировать влияние покупающей единицы на продающую единицу, например, когда первая покупает меньше, чем ожидалось. Некоторые системы включают положение «бери или плати» во внутренних переводах. Когда покупающие единицы несут ответственность за отрицательное отклонение объема, если другие клиенты не появляются, часть мощностей продающей единицы должна быть определена как предназначенная для конкретного покупателя.Могут возникнуть споры о том, использовались ли мощности закупочной единицы для удовлетворения спроса другого клиента.

Определить, кто несет ответственность за отклонения, покупающая или продающая единица, непросто. Когда руководителям отделов продаж приходится прерывать длительные производственные циклы по специальным заказам, они могут жаловаться на то, что закупщики несут ответственность за возникающую неэффективность. Закупочные подразделения могут утверждать, что, поскольку снижение затрат, например, на сырье или коммунальные услуги, происходит не из-за покупательной проницательности продающей единицы, а из-за изменений рыночных цен, положительные отклонения должны быть отнесены на счет покупающей единицы.

Целостность системы стандартной стоимости зависит от того, как система спроектирована и работает. Вопрос заключается в том, считают ли менеджеры, что стандартные затраты соответствуют фактическим затратам при эффективном выполнении операций. Руководители отделов закупок должны верить, что менеджеры отделов продаж делают все возможное для точного прогнозирования затрат на сырье. Распространенная жалоба заключается в том, что эти оценки намеренно консервативны, так что продаваемая единица может показывать положительные отклонения.

Никакой окончательный метод учета не может решить проблемы, присущие стандартным переводам с полной стоимостью.Эти проблемы необходимо решать с помощью процессов, которые признают ограничения количественных показателей эффективности.

Химическая компания в моем исследовании иллюстрирует, как стандартная политика трансфертного ценообразования с полной стоимостью может быть эффективной, даже если она не включает положения «бери или плати». Подход компании к трансфертному ценообразованию развился из системы стандартной стоимости, которая была внедрена в начале 1960-х годов. В середине 1960-х годов в рамках перехода к матричной структуре целевая группа рекомендовала рыночную систему для распределения отклонений.Высшее руководство предпочло подход стандартной стоимости и отклонило предложение команды.

В то время генеральный директор объяснял свои причины так: «Я могу сказать, насколько хорошо работает вся компания, основываясь на эффективности нескольких наших ключевых химикатов. Но для этого мне нужно видеть все отклонения в одном месте, а не разбросаны по 50–60 последующим продуктам».

Спустя двадцать лет после введения трансфертных цен по стандартным издержкам настроения почти не изменились. Один менеджер признает, что рыночные трансфертные цены будут иметь некоторые преимущества: «Система рыночных цен имеет много достоинств. Он показывает в одном бухгалтерском документе относительный вклад отдельных продуктов в прибыль. Если бы мы оценивали на этой основе, нам нужно было бы лучше показать вклад продуктов».

Однако в этой компании относительная прибыльность не имеет большого значения. Менеджеры оцениваются на основе их вклада в компанию другими способами, чем прибыльность их бизнес-подразделений.

Компания находится в небольшом городе; почти все ее менеджеры — химики и инженеры-химики, принятые на работу сразу после окончания колледжа и получившие повышение в компании. Они хорошо знают друг друга и имеют глубокое понимание бизнеса и стратегии компании, которые остаются неизменными на протяжении многих лет. Один из топ-менеджеров объяснил, как оцениваются менеджеры: «Они оцениваются по прибыли до налогообложения, но мы оцениваем их больше по качеству их усилий. Это во многом субъективное суждение и включает в себя опрос их коллег.«Бонусы основаны на общей корпоративной эффективности и на индивидуальной оценке работы, а не на отдельных результатах. Один из менеджеров объяснил эту концепцию справедливости с общей судьбой: «Наша цель — общая корпоративная прибыль. Я могу принять решение, которое будет стоить денег моему подразделению, но если оно принесет деньги компании, со мной все будет в порядке. Это неотъемлемая философская и интеллектуальная вещь. Мы реагируем на общую оптимизацию».

Затраты плюс инвестиции.

Даже когда менеджеры в основном согласны с тем, что такое справедливые стандартные затраты и распределения отклонений, метод стандартных полных затрат все еще вызывает проблемы.Продающая единица не получает прибыль от внутренних переводов, что приводит к снижению маржи прибыли и процента возврата инвестиций. Несмотря на то, что высшее руководство не придает большого значения сравнению чистой прибыли и рентабельности инвестиций, некоторые менеджеры торговых подразделений могут чувствовать, что часть «их» прибыли отражается в показателях эффективности покупающих единиц.

Одним из решений этой и других проблем является использование метода «затраты плюс инвестиции» для установления трансфертной цены при сохранении обязательных внутренних источников.Несколько химических компаний, компания по производству электроники и компания по производству тяжелого машиностроения в моем исследовании использовали этот подход в какой-то момент. Этот метод передает промежуточный товар по полной себестоимости, но он также «переносит» часть активов продающей единицы, используемую для внутренних нужд, на бухгалтерские книги покупающей единицы. Этот подход, по существу, разделяет торговую единицу на инвестиционный центр, основанный только на внешних продажах, и на центр затрат для внутренних трансфертов, и возлагает на закупочную единицу ответственность за прибыль и окупаемость всех внутренних ресурсов, используемых для производства ее продукции.

Затраты плюс инвестиции играют в кооперативных компаниях ту же функцию, что и двойное ценообразование в конкурентных организациях. В обоих случаях цель состоит в том, чтобы получить некоторые преимущества другого организационного типа. Но в то время как двойное ценообразование достигается за счет использования обоих основных подходов, ценообразование по принципу «затраты плюс инвестиции» — это финансовый метод, который «устраняет» структурную схему, которая в первую очередь требует трансферта.

Трансфертное ценообразование по принципу «затраты плюс инвестиции» также имеет свои проблемы, многие из которых связаны с распределением затрат и инвестиций.По мере изменения условий распределение, которое неизбежно несколько произвольно, может неадекватно отражать баланс между внутренними и внешними продажами.

Одной компании потребовалось почти три года, чтобы заставить работать подход «затраты плюс инвестиции», и даже тогда некоторые ключевые менеджеры оставались яростными противниками этого. Проблемы заключались в том, что менеджер отдела продаж хотел, чтобы его подразделение оставалось центром прибыли, и поэтому намеренно установил стандартные затраты, которые привели бы к положительной дисперсии; положение «бери или плати» в сочетании с трансфертными ценами по спотовым рыночным ценам на желаемую продукцию сверх бюджета; разногласия по поводу того, какая единица должна получить выгоду от закупок и разницы в энергии; и некоторые менеджеры отдела закупок, которые считали, что инвестиции в заводы некоторых отделов продаж были чрезмерными.

… в совместных организациях

Компании, которые являются совместными , подчеркивают как взаимозависимость вертикальной интеграции, так и независимый вклад бизнес-единиц как диверсифицированных предприятий. Они сочетают в себе характеристики как конкурентных, так и кооперативных организаций. Как отдельные центры прибыли, единицы конкурируют; но в результате высокой взаимозависимости они должны сотрудничать. Неотъемлемая напряженность в этой ситуации позволяет компаниям получать преимущества кооперативного и конкурентного типов, но также делает их уязвимыми для своих проблем.Для совместных организаций проблема трансфертного ценообразования является наиболее сложной.

В MAP неясно, где организация переходит от конкурентной к совместной или от кооперативной к совместной. По мере того, как организация движется в направлении сотрудничества — либо путем изменения политики трансфертного ценообразования, либо путем усиления стратегического акцента на взаимозависимости посредством вертикальной интеграции или на независимости посредством диверсификации, — проблемой трансфертного ценообразования становится все труднее управлять. Когда это происходит, процессы управления становятся все более важными при разработке политики трансфертного ценообразования.

В совместных организациях взаимодействие подходов к планированию «сверху вниз» и «снизу вверх» определяет стратегию. Поскольку баланс между целями подразделений, работающих вместе, и их индивидуальными целями меняется в зависимости от условий, меняется и корпоративная стратегия.

Совместные организации обычно организованы в виде матричных структур или структур, состоящих из нескольких подразделений, которые в значительной степени взаимозависимы.Бизнес-подразделения могут совместно использовать такие ресурсы, как корпоративные производственные или торговые подразделения. Структуры совместных организаций более сложны и беспорядочны, чем чистая многоотраслевая форма конкурентной организации или чистая функциональная форма кооперативной организации. Диверсификационное измерение стратегии поддерживают ориентированные на результат системы конкурентного типа для контроля высшего руководства, в то время как иерархическая структура кооперативной организации обеспечивает контроль высшего руководства в поддержку взаимозависимого вертикального интеграционного измерения стратегии.

Из-за напряженности между структурой и системами в совместных организациях основным механизмом контроля являются процессы управления. Это форма контроля более высокого порядка, чем любой из других типов. Высшее руководство должно постоянно остерегаться чрезмерного использования функциональной структуры или систем бизнес-единиц; любой из них может привести к ухудшению измерения стратегии, связанной с другим механизмом контроля.

Процессы управления, формирующие отношения между корпорацией и бизнес-подразделениями, носят итеративный характер.Они сочетают в себе как восходящие процессы конкурентного типа, так и нисходящие процессы кооперативного типа. Точно так же процессы, формирующие отношения между бизнес-подразделениями, являются процессами смешанных переговоров. Эти процессы сочетают распределительный торг конкурентного типа с интегративным торгом кооперативного типа. Итерационные и смешанные процессы переговоров сложны и требуют, чтобы вовлеченные менеджеры обладали сложными навыками разрешения конфликтов. Они также увеличивают стресс, который, если он чрезмерный, может отрицательно сказаться на производительности.

Итерационные процессы используются в стратегическом планировании: руководящие принципы издаются сверху вниз; Затем единицы взаимодействуют друг с другом таким образом, что это изменяет определение стратегии верхнего уровня. Итерационные процессы делают возможным перемещение влияния и контроля между уровнями и подразделениями в зависимости от обстоятельств.

Смешанные переговорные процессы между бизнес-единицами являются следствием их одновременно конкурентных и кооперативных отношений. Из-за упора на системы измерения количественных результатов у бизнес-подразделений есть стимул побеждать за счет других.Однако структурная взаимозависимость побуждает каждое бизнес-подразделение быть заинтересованным в эффективности другого, поскольку это влияет на общие корпоративные результаты.

Двойная направленность, существующая при измерении, оценке и поощрении результатов, отражает смешанный режим переговоров. С одной стороны, сотрудничающие организации используют в основном количественные, объективные критерии для оценки эффективности отдельных бизнес-единиц и вознаграждения за эту работу. Руководители прилагают огромные усилия для установления целей, содержащих показатели прибыльности и окупаемости инвестиций, и для сравнения результатов по этим параметрам с аналогичными внешними конкурентами.

С другой стороны, принимая во внимание реальную опасность попыток менеджеров улучшить работу подразделения за счет общей эффективности компании и трудности с поиском сопоставимых внешних конкурентов, руководство смягчает количественный подход внутренними критериями, такими как рентабельность, общий продукт. производительность и другие, более субъективные, оценки. Бонусы для менеджеров и бюджеты капиталовложений для подразделений учитывают как независимые, так и взаимозависимые вклады в трудно поддающемся определению сочетании совместных и конкурентных критериев.

Чувство справедливости в сотрудничающих организациях основано на рациональном доверии руководителей подразделений к высшему руководству. Рациональный компонент означает стандарты честности беспристрастного зрителя, соответствующие конкурентным организациям. Компонент доверия означает общие стандарты справедливости, подходящие для кооперативных организаций.

Процессы управления и конфликты.

В кооперативных организациях обязательный внутренний сорсинг в политике трансфертного ценообразования кооперативных организаций сочетается с рыночными трансфертными ценами (включая надбавку к себестоимости) в политике трансфертного ценообразования конкурирующих организаций.

Некоторые компании переходят от кооператива к сотрудничеству из-за увеличения диверсификации и желания уделять больше внимания производительности отдельных подразделений. Другие хотят повысить предпринимательский дух, чтобы подготовиться и способствовать расширению диверсификации. В компаниях, которые уделяют большое внимание децентрализованной ответственности за прибыль, менеджеры торговых подразделений вряд ли примут аргумент, что, поскольку перенос затрат встроен в бюджет и цели, они не искажают показатели эффективности. Как выразился один менеджер в этой ситуации: «Я хочу иметь возможность сравнивать свои результаты с показателями конкурентов и внутренних подразделений, чтобы все знали, какой вклад этот бизнес вносит в прибыль компании».

Когда компании переходят из области конкуренции в область сотрудничества, это может быть связано с тем, что они хотят усилить вертикальную интеграцию и сделать акцент на внутреннем сотрудничестве и общем потоке продукции.

В совместных организациях рыночные трансфертные цены играют иную роль, чем цены на внешних рынках и в конкурентных организациях.В экономической теории цена — это однозначный передатчик большого количества информации. Компании распределяют ресурсы и принимают решения о торговых отношениях в соответствии с этим числом. Рыночные трансфертные цены играют аналогичную роль в конкурентных организациях. Хотя они оказывают меньшее влияние на решения о распределении капитала, они все же определяют, какие источники закупающая единица использует: внутренние или внешние. ⁷

Когда высшее руководство требует внутренних источников, рыночные трансфертные цены становятся источником конфликта, с помощью которого руководство может собирать информацию и получать контроль.Конфликт возникает из-за того, что не существует полностью удовлетворительного способа определения справедливой рыночной цены. Очень большие объемы внутренних транзакций не имеют внешних аналогов, и характеристики продукта, продаваемого внутри компании, могут отличаться от характеристик продукта, продаваемого на стороне. Обе единицы могут утверждать, что трансфертная цена не является истинной рыночной ценой, поскольку изменения трансфертных цен могут существенно повлиять на показатели деятельности бизнес-единиц как центров прибыли и, таким образом, на восприятие их относительного вклада в прибыль компании.

Приводя эти аргументы, менеджеры подразделений, вероятно, будут предоставлять информацию о примерно сопоставимых внешних сделках или предложениях, различиях в стоимости продукта, продаваемого внутри компании, по сравнению с продуктом, продаваемым на стороне, отсутствии сотрудничества в отношениях (плохая научно-исследовательская и сервисная поддержка или нехватка время выполнения заказов и отмененные заказы), неадекватная или завышенная валовая прибыль и т. д.

Эта информация дает высшему руководству контроль, необходимый для управления бизнесом с точки зрения всего потока продуктов.Это та информация, к которой высшее руководство кооперативных организаций имеет свободный доступ, потому что их прямое участие более приемлемо. Когда требуется внутренний сорсинг, оба подразделения активно стремятся привлечь высшее руководство для разрешения конфликта по трансфертным ценам. Контроль исходит от высшего руководства, которое использует каждое подразделение, чтобы держать другое в напряжении.

Конфликт является неизбежным элементом итерационных и смешанных процессов переговоров, используемых высшим руководством для осуществления контроля в организациях, сотрудничающих с другими.Поскольку конфликт может возникнуть, когда изменения во внешних условиях оказывают давление на существующие цели, он может побудить высшее руководство пересмотреть стратегию. Точно так же, как время, потраченное на составление бюджета и размещение капитала, продуктивно для компании, так же может быть время, потраченное на разрешение конфликта, связанного с трансфертным ценообразованием. Подавление или смягчение этого конфликта после определенного момента фактически становится нежелательным. Высшее руководство может даже захотеть предпринять шаги, чтобы усилить конфликт, чтобы преодолеть любое нежелание менеджеров выносить споры — и сопутствующую информацию — наверх.

В совместных организациях невозможно найти политику трансфертного ценообразования, которая удовлетворяла бы потребности высшего руководства в контроле и воспринималась бы как справедливая участвующими подразделениями. Действительно, достижение справедливости между единицами снизит полезность трансфертных цен как механизма получения информации и контроля. Тем не менее, чтобы поддерживать мотивацию менеджеров бизнес-подразделений, руководство все равно должно стремиться к достижению справедливости в своих отношениях с бизнес-подразделениями. Когда менеджеры подразделений поймут, что их индивидуальные вознаграждения и распределение ресурсов подразделений не зависят от цифр, генерируемых трансфертными ценами, они сочтут систему справедливой. Было бы ошибкой привязывать индивидуальное вознаграждение к результатам работы отдельных подразделений, как это делается в конкурирующих организациях. Как и в кооперативных организациях, высшее руководство должно распределять вознаграждения — бонусы, похвалы, символы статуса и т. д. — в определенной степени субъективно.

Совместный подход компании.

Одна из химических компаний, участвовавших в моем исследовании, представляет собой прекрасную иллюстрацию совместной организации. Одно из ее основных предприятий является крупнейшим производителем в своей отрасли.Двумя его крупнейшими клиентами являются внутренние пользователи. Все три направления имеют решающее значение для успеха компании. Эти предприятия являются капиталоемкими, и их менеджеры без вопросов принимают внутренние источники. Трансфертные цены основаны на рыночных условиях за вычетом небольшой скидки, отражающей тот факт, что усилия по продаже и другие расходы не требуются.

Продукт торговой единицы поставляется в нескольких сортах и ​​в нескольких степенях отделки. Крупнейший внутренний потребитель покупает продукт в меньшей степени отделки, чем продукт, продаваемый снаружи, что делает невозможным поиск сопоставимых рыночных цен.Олигополистический характер рынка промежуточных товаров и степень вертикальной интеграции в отрасли также затрудняют определение справедливой рыночной цены и соответствующей скидки за объем, если таковая имеется.

Споры о трансфертной цене этого продукта не утихают уже почти 20 лет. Недавно спор снова разгорелся. Цена на промежуточный товар выросла на внешнем рынке, и генеральный директор отдела продаж установил новую трансфертную цену на товар внутри компании.Результатом стал конфликт, породивший серию меморандумов и внутренних исследований, дающих большой объем информации. В презентациях президенту менеджеры закупочных подразделений сообщали о своей работе, используя трансфертные цены как по себестоимости, так и по рыночным ценам.

Генеральный директор управлял всеми тремя бизнесами на разных этапах своей карьеры и очень хорошо в них разбирается. Управляя этими предприятиями, он перешел к подходу «затраты плюс инвестиции», потому что, по его словам, он хотел повысить прибыль и мотивацию покупающих подразделений.Другие предположили, что это помогло ему получить информацию, необходимую для переговоров о распределении капитала. Став генеральным директором, он вернулся к рыночному подходу к этим предприятиям.

Все три менеджера этих предприятий являются ключевыми членами его управленческой команды. Они подчиняются генеральным менеджерам группы (менеджер отдела продаж — одному, менеджер отдела закупок — другому), и, таким образом, один уровень удален от президента. Генеральные менеджеры этих групп скоро уйдут на пенсию.

Конфликт, вызванный рыночным подходом, дает генеральному директору необходимую информацию и контроль, необходимые ему для обеспечения правильного баланса между вертикальной интеграцией и диверсификацией.Это особенно важно, поскольку компания все чаще делает упор на роль торгового подразделения как внутреннего поставщика, а не на роль внешнего поставщика. Другой стратегической проблемой является низкая производительность одного закупочного подразделения из-за отраслевых условий. В то время, когда я проводил исследование, компания собиралась сделать крупные капитальные вложения, чтобы снизить затраты на это подразделение и сделать его более конкурентоспособным.

Ни один из менеджеров не считает, что главный исполнительный директор относится к нему несправедливо. Все они думают, что он справедливо оценивает их выступления и что они получают заслуженное признание и финансовую компенсацию.Они также считают, что в их бизнес делаются соответствующие капитальные вложения.

Генеральный директор приложил особые усилия, чтобы сообщить менеджерам, что он признает их индивидуальный вклад в компанию. Более того, его слово имеет вес, потому что он получает много информации, а также имеет глубокое понимание всех трех видов бизнеса. Поскольку компания уделяет больше внимания измерению рентабельности подразделений и рентабельности инвестиций, знания и суждения генерального директора особенно обнадеживают руководителей подразделений.

Менеджеры опасались, что другие в компании, которым не хватает глубины понимания президента, недооценят вклад, который вносит их бизнес; такие чувства несправедливости были направлены друг на друга. Восприятие несправедливости выходит далеко за рамки простой финансовой компенсации и включает в себя гордость, заботу о других в подразделении и личные ценности в отношении того, что справедливо. В этой компании эти чувства усугублялись недоверием, существовавшим между менеджерами отдела закупок и продаж из-за различий в личном стиле.

Использование карты

Менеджеры могут использовать MAP, которая связывает организационные характеристики (включая политику трансфертного ценообразования), подходящие для различных комбинаций двух стратегических аспектов, для анализа своей существующей политики трансфертного ценообразования. Этот анализ состоит из пяти шагов, для завершения каждого из которых требуется существенное управленческое суждение. Поскольку стратегические отношения между бизнес-подразделениями по отношению к вертикальной интеграции и диверсификации зависят от вовлеченных бизнес-подразделений, этот анализ лучше всего проводить на основе продукта (или группы аналогичных продуктов).

Шаг 1. Найдите отношения между бизнес-подразделениями на карте MAP.

Определите меры диверсификации и вертикальной интеграции, подходящие для компании. Разместите отношения между бизнес-подразделениями на карте MAP в соответствии со стратегиями бизнес-подразделений и стратегией их взаимоотношений.

Шаг 2: Сравните местоположение с существующей политикой трансфертного ценообразования.

Определите, какая политика трансфертного ценообразования является наиболее подходящей в соответствии с Приложением III. Выставка обобщает политику трансфертного ценообразования, подходящую для разной степени акцента на взаимозависимости через вертикальную интеграцию и независимости через диверсификацию.Сравните с существующей политикой трансфертного ценообразования и рассмотрите возможность изменения стратегии или политики ценообразования, если она не подходит.

Приложение III Трансфертное ценообразование и стратегические цели

Шаг 3: Анализ организационных характеристик.

Определите, какие организационные характеристики из типов конкуренции, сотрудничества или сотрудничества (Приложение II) наиболее подходят для данной корпоративной стратегии. Сравните с существующими организационными характеристиками; рассмотрите возможность внесения некоторых изменений в организационные характеристики, если они не подходят.

Шаг 4: Найдите особые проблемы.

Если стратегия, политика трансфертного ценообразования и организационные характеристики непротиворечивы, но менеджеры все еще жалуются, они могут делать это из-за одной из пяти особых проблем, описанных в следующем разделе. Разрешение конфликта будет зависеть от его основного источника и будет иметь мало общего с трансфертным ценообразованием.

Шаг 5: Обдумайте будущую стратегию.

Предусмотреть, что изменения в стратегии могут потребовать изменений в политике трансфертного ценообразования.Примите решение о сроках этого изменения. Изменение политики трансфертного ценообразования до изменения стратегии может сигнализировать об этой новой стратегии и способствовать этому, но следует ожидать и принять проблемы во время перехода. Или изменение политики может произойти после того, как будет принята новая стратегия; неизбежные проблемы, которые возникнут по мере того, как старая политика будет становиться все более несовместимой с новой стратегией, могут подстегнуть изменения.

Предоставляя полезную основу для размышлений о трансфертном ценообразовании, MAP должен быть дополнен мнением руководства.Например, MAP позволяет менеджеру определить, полезен ли конфликт, как это происходит в организациях сотрудничества, или нет, что более вероятно в конкурентных или кооперативных организациях. Но сам по себе MAP не позволяет менеджеру определить, является ли конфликт результатом других факторов, имеющих мало общего с трансфертным ценообразованием.

Общие проблемы трансфертного ценообразования

Даже если политика трансфертного ценообразования компании соответствует ее стратегии, пять общих проблем могут привести к конфликту.И здесь гораздо важнее процессы управления, чем любые попытки найти технические решения.

1. Проблемы с производительностью.

Когда какое-либо подразделение не может достичь своих целей по прибыли, изменение трансфертной цены является одним из самых простых решений для получения прибыли. Если оба предприятия работают плохо, как во времена рецессии, конфликт будет особенно серьезным, но в это время никакие изменения в подходе к трансфертной цене не облегчат трудности, поскольку основные проблемы связаны с внешними факторами, которые не зависят от трансфертной цены. .

2. Межличностные споры.

Споры по трансфертным ценам могут быть просто механизмом, с помощью которого менеджеры действуют в межличностных конфликтах, не связанных с трансфертными ценами. Спор о трансфертных ценах кажется более законным способом ведения этого спора, чем обзывание. Межличностные и содержательные вопросы могут быть перепутаны.

3. Дисбаланс мощности.

Менеджер подразделения, который чувствует, что существует дисбаланс сил из-за его большей зависимости от другого подразделения (например, когда закупающее подразделение получает продукт из внутренних источников, который составляет значительную часть его себестоимости проданных товаров, но в количествах, незначительных для продающего подразделения). ) может инициировать конфликт, чтобы попытаться исправить этот дисбаланс.

4. Колебания спроса.

Когда спрос на промежуточный товар высок, покупательная единица рада гарантированным поставкам на основе полной стоимости, которая будет намного ниже рыночной цены. Однако именно в это время внешние потребители особенно привлекательны для торговой единицы. Обратная ситуация возникает, когда спрос на промежуточный товар низок и внешние поставщики готовы продавать его по рыночным ценам ниже полной себестоимости.

5. Цены на продукцию.

Жалоба на рыночные трансфертные цены заключается в том, что конечная цена товара становится неконкурентоспособной. Ответом на это является то, что, поскольку внешние поставщики промежуточного товара получат прибыль, прибыль должна быть получена на каждой стадии производственного процесса. Жалоба на трансфертные цены, основанные на затратах, заключается в том, что конечный товар не будет оцениваться достаточно агрессивно, что приведет к упущенной выгоде или погоне за долей рынка за счет прибыльности. Ответом на это является либо то, что вертикально интегрированные конкуренты поставляют промежуточный товар на основе себестоимости, либо то, что внешние поставщики имеют более низкую структуру затрат из-за специализации и более низких накладных расходов и могут получать прибыль по более низкой цене, чем это требуется для внутренних трансфертов.В обоих этих случаях проблема требует признания того, что ценообразование продукта связано с другими факторами, помимо стоимости. Это сложная проблема сама по себе, и ее анализ включает оценки потребительской ценности и цен конкурентов в дополнение к затратам, обусловленным трансфертными ценами. ⁸

Хотя простого решения проблемы трансфертного ценообразования не существует, ею можно эффективно управлять. Способность сделать это зависит от признания того, что характер проблемы трансфертного ценообразования варьируется в зависимости от положения компании (группы, подразделения или продукта) на MAP и направления, в котором руководство хочет двигаться. Эффективное управление трансфертным ценообразованием требует политики и организационных характеристик, соответствующих стратегии. Соответствующие процессы необходимы для достижения желаемых целей справедливости и контроля.

Зачисление в университет Вест-Честер

Ищете динамичный университет, полный возможностей? Ваш поиск окончен! В Вест-Честерском университете вы станете членом разнообразного сообщества, в небольших классах под руководством преподавателей погрузитесь в практические исследования и возможности стажировки, заведите дружбу на всю жизнь и достигните величия внутри и вне класса.

Переводной прием открыт для любого учащегося, окончившего высшее учебное заведение после окончания средней школы или поступил в WCU без получения степени. Если вы посещали WCU в качестве студента хотя бы один семестр, но не зарегистрировались для занятий в течение трех или более последовательных семестров подайте заявку в качестве заявителя на повторный прием.

WCU скоро предложит сеансы виртуального трансфера по вторникам! Вы сможете связаться с одним из наших консультантов по переводу, потенциально получить мгновенное решение на предстоящий семестр и поговорить с представителями от Финансовой помощи и Офиса Регистратора.Вернитесь позже, чтобы зарегистрироваться!

Университет Вест-Честер имеет соглашение о двойном приеме с сообществом округа Делавэр. Колледж, который гарантирует прием студентов, получивших степень младшего специалиста DCCC. с минимальным средним баллом 2.0. Это соглашение имеет много преимуществ, включая применение возврат платы, гарантированный статус младшего года при переводе в WCU, варианты жилья и право на получение финансовой помощи в WCU.Чтобы узнать больше об этой прекрасной возможности, пожалуйста, нажмите на кнопки ниже.

Процесс приема

Приемная комиссия Вест-Честерского университета завершает предварительную оценку всех заявок на перевод на непрерывной основе после получения всей информации и обработано. Комитет отдает приоритет кандидатам с самыми сильными академическими данными. и уведомляет их о принятом решении. Могут потребоваться другие кандидаты представить дополнительную информацию или будет передан в комитет на второй обзор.

Кандидатам на перевод на осенний семестр рекомендуется пройти процесс подачи заявок в начале предыдущего весеннего семестра и в этом весеннем семестре заявки должны быть заполнены в начале предыдущего осеннего семестра; тем не менее, определенные академические программы могут закрыться раньше.Если лимит регистрации будет достигнут до этого времени, прием будет закрыт.

Как подать заявку

1. Оплатите невозмещаемый регистрационный взнос в размере 45 долларов США с помощью кредитной карты .Если вы имеете право на освобождение от платы за подачу заявления, ознакомьтесь с Политикой освобождения от платы WCU.
2. Заполните заявление о приеме.
3. Отправьте официальные стенограммы колледжей из всех посещаемых учебных заведений. Стенограммы также можно отправить по электронной почте на адрес ugadmiss@wcupa.образование
   Приемная комиссия
   100 W. Rosedale Avenue
   West Chester, PA 19383
   Внимание: приемная комиссия
4. Если вы заработали менее 24 кредитов на момент подачи заявки, вы ТАКЖЕ должны подать официальную итоговая стенограмма средней школы и результаты SAT или ACT.Если вы закончили высшее школу более двух лет назад, нет необходимости подавать результаты SAT или ACT.
5. Все учащиеся, посещавшие школу за пределами США, должны иметь свои стенограммы оценивается компанией, одобренной NACES, некоторые из которых перечислены ниже , включая перечисленные предметы и оценки, полученные в результате следующей приемлемой оценки Сервисы:
   *Управление по приему студентов бакалавриата Университета Западного Честера не в состоянии для оценки квалификаций, полученных студентами за пределами Соединенных Штатов. Следовательно, пожалуйста, организуйте пошаговую аттестационную оценку ваших предыдущих исследований должен быть заполнен членом Национальной ассоциации служб аттестации (NACES).Здесь полный список оценочных компаний, одобренных NACES. У каждой компании свои требования и руководящие принципы, поэтому после того, как вы выберете компанию для использования, вам нужно будет следовать их инструкции.

   Обратите внимание: учащийся обязан связаться с одним из уполномоченных услуги по оценке, а также оплатить услуги перевода. Приложения без этой информации рассматриваться не будет.

6. Все студенты (включая постоянных жителей США), получившие образование за пределами США и для которых английский не является родным языком, должны предъявить доказательства уровня владения английским языком . Это может быть удовлетворительная оценка TOEFL или IELTS или завершение уровня ELS 112.

*Заявитель обязан предоставить в приемную комиссию необходимые документы для завершения его или ее заявления. Приемная комиссия резервирует право отозвать заявку, если требуемая информация не получена.

Чтобы проверить статус вашего заявления, отправьте электронное письмо в приемную комиссию бакалавриата. Ты получите ответ по электронной почте в течение 3-5 рабочих дней. Обратите внимание: Офис Прием должен обрабатывать каждое заявление вместе со всеми подтверждающими учетными данными, которые может занять до трех недель. Пожалуйста, дайте время на обработку перед проверкой вашего статус.

Вы ветеран или действующий военный? Ознакомьтесь с этими важными инструкциями перед подачей заявки.

Требования к передаче

Минимальный совокупный средний балл 2.00 требуется для рассмотрения, но не является гарантией поступления. Некоторые специальности имеют более избирательные требования и ограничения по регистрации см. ниже. Учащиеся с совокупным средним баллом между 2.00 и 2.49 может быть отложен до конца цикла проверки. Для конкретного Требования к среднему баллу по интересующей вас специальности, пожалуйста, отправьте электронное письмо по электронной почте для перевода на бакалавриат.

Дополнительные требования программы перевода

Программа учебных заметок

Следующие академические специальности имеют ограниченный набор и/или более высокие стандарты приема:

• Сестринское дело
• Коммуникативные науки и расстройства
• Информатика
• Разработка фармацевтической продукции
• Респираторная помощь
• Социальная работа
• Образование

Кроме того, следующие программы имеют особые требования и ограничения:

Программа RN-BSN предназначена для дипломированных медсестер. Студенты в процессе приема их экзамен NCLEX имеют право подать заявку. Точно так же студенты, принятые в Делавэр Программа медсестер AAS муниципального колледжа округа может подать заявку на поступление в нашу параллельную программу. программа. Чтобы иметь право подать заявку на участие в программе ADVANCE 2 BSN Accelerated Second Degree, кандидаты должны иметь как минимум степень бакалавра по другому предмету и получить 70 % или выше на экзамене TEAS V.Для получения дополнительной информации посетите веб-сайт сестринского ухода.

Переведенные учащиеся не имеют права подавать заявки на участие в программе медсестер BSN.

Только студенты, получившие степень младшего специалиста или сертификационную программу в таких областях, таких как гигиена зубов, трудотерапия, медицинские технологии, сердечно-сосудистые технологии или альтернативная/дополнительная медицина имеют право подать заявку.

Право на участие имеют только переведенные студенты, набравшие менее 80 кредитных часов семестра. применять. Подходящие кандидаты встретятся с консультантом, чтобы определить, какой либеральный учебная дисциплина (искусства и науки или науки и математика) подходит.

Переведенные учащиеся, поступающие в BSED для младших классов, подготовка ПК-4, BSED для младших классов Подготовка PK-4/Special Education PK-8 или BSED Подготовка к средним классам 4-8 обязательна иметь 27 завершенных кредитов уровня колледжа, которые будут рассматриваться для поступления.Заявители которые имеют или будут иметь 48 или более завершенных кредитов при поступлении в WCU, также требуется иметь проходные баллы, установленные PDE, на тесте базовых навыков PA: PRAXIS I (взятые до 1 апреля 2012 г. ) или баллы PAPA, или CORE. Студенты могут использовать SAT или баллы ACT вместо тестов базовых навыков. Кандидаты также должны заполнить Английский состав на уровне колледжа.Все абитуриенты образовательных программ должны иметь совокупный средний балл 2,8 или выше, чтобы иметь право на рассмотрение.

Учащиеся, набравшие более 45 кредитов до перевода, не имеют права подать заявку на участие в программе Pre-Major (Undeclared).

Студенты-переводчики, подающие заявку на участие в программе социальной работы BSW, предлагаемой в Филадельфии необходимо выбрать BSW Social Work (только трансферы в Филадельфии). Только основная курсовая работа Требования к социальной работе будут предлагаться в Филадельфии.Для дополнительных информацию, пожалуйста, посетите веб-сайт социальной работы. Переводы, подающие заявки на БМЗ Программа социальной работы, предлагаемая в Западном Честере, должна выбрать социальную работу BSW. Количество мест в кампусе West Chester ограничено, и приоритет отдается абитуриентам с сильнейшее академическое образование.

Кредитная оценка

Кредиты оцениваются нашим Регистратором.Официальная кредитная оценка будет отправлена из офиса регистратора после принятия студента в университет. Чтобы просмотреть самые последние эквиваленты курсов, посетите веб-сайт Офиса регистратора.

Часто задаваемые вопросы

См. «Академические программы», чтобы найти все предложения WCU по специальностям! Как только вы нажмете на свою специальность, вы будете направлены на веб-сайт департамента, который предлагает обширную информацию об этой программе учиться.Вы также можете узнать больше, просмотрев каждый из веб-сайтов колледжей ниже. Контакт отдел для получения дополнительной информации или если у вас есть вопросы.

Если студент ранее завершил хотя бы один семестр курсовой работы в West Chester Университет в качестве кандидата на получение степени, но отделен от университета на три или более последовательных семестров и хотят повторно зарегистрироваться, они должны подать заявку в качестве студента повторного приема.

Да, существуют особые требования для поступающих в один из следующих Образовательные программы: Подготовка к начальным классам ПК-4 BSED, Подготовка к начальным классам ПК-4/Специальная Образование PK-8 BSED или Подготовка к средним классам 4-8 BSED .Кандидаты должны иметь 27 завершенных кредитов уровня колледжа, чтобы их можно было рассматривать для поступления. Кандидаты с 48 или более завершенных кредитов при поступлении в WCU должны иметь проходные баллы по обязательному тесту базовых навыков PA: PRAXIS I (сдается до апреля 1, 2012), PAPA или CORE. Учащиеся могут использовать баллы SAT или ACT вместо базовых навыков. Тесты.

Информацию о необходимых баллах SAT или ACT см. на веб-сайте педагогического колледжа. Все поступающие на Образовательные программы должен иметь совокупный средний балл 2,8 или выше, чтобы иметь право на рассмотрение.

В Политике академического паспорта PASSHE указано, что любой учащийся муниципального колледжа с степень AA / AS по программе перевода или параллельной программе колледжа от аккредитованной общественности Общественный колледж Пенсильвании или любой студент, посещающий университет другой системы (SSHE) по крайней мере, с 12 кредитными часами работы на уровне колледжа с 2.0 средний балл или выше, может быть допущены к WCU, если они подают заявление в установленные сроки WCU. Допуск к конкретной учебной программе в WCU будет определяться WCU на основе тех же критериев требуется для всех других переводных студентов.

Дополнительную информацию см. на странице информации об академическом паспорте на веб-сайте регистратора.

Вам необходимо связаться с соответствующим академическим отделом и договориться о консультации деловое свидание, встреча.