Социальная мотивация

Итак, социальная мотивация, это та работа, которая должна мотивировать человека получать одобрение не только профессиональных, но и личных качеств сотрудника. Правда заслужить можно не только одобрение, но и порицания. Но все-таки, давайте сосредоточимся на хороших моментах.

Социальная мотивация бывает разной и делится на виды. Бывает устная похвала, письмо по электронной почте, торжественная похвала и вручение наград, доска почета, а также торжественный рассказ сотрудника о своем успехе. Давайте о каждом из них расскажем подробнее.

Виды социальной мотивации

Как мы уже говорили, существует несколько видов социальной мотивации сотрудников. К примеру, устная похвала заключается в похвальбе сотрудника руководителем при его коллегах. Это может быть непосредственно в офисе или на специальном собрании. Такую похвалу многие стремятся заслужить, и она является лучшей мотивацией для сотрудника.

Что касается похвалы по электронной почте, то она заключается в том, что рассылка идет не на одного сотрудника, а на всех коллег. То есть, сотрудник понимает, что о его достижениях знают все коллеги и это вдвойне приятно. Как говорит статистика, такие сотрудники начинают работать намного усерднее.

Намного торжественнее выглядит вручение награды при всем коллективе. Таким образом, сотрудник получает не только благодарность и признание, но и приятное воспоминание о своем достижении в виде благодарности, которую можно повесить в рамочку и любоваться.

Доска почета пришла в современность с давних времен. Но, несмотря на то, что многие тихо улыбаются, когда смотря на фотографии лучших работников, такой способ работает и неплохо мотивирует на дальнейшие подвиги.

И наконец, рассказ о своем успехе не всегда может быть очень приятным для самого сотрудника, ведь со стороны, для некоторых недоброжелателей, это может показаться самопиаром. Хотя, что в этом плохого? Если же человек стесняется выступать публично, можно сделать это где0то в кулуарах, на обеденном перерыве.

Таким образом, отделы, которые работают с сотрудниками, получают прекрасный инструмент, с помощью которого можно эффективно мотивировать и таким образом, вести компанию к успеху.

7 способов мотивации сотрудников | NGM

Сотрудники — важный и ценный актив компании. Каким образом построить эффективную систему материльной и нематериальной мотивации персонала? В статье представлен комплексный обзор наиболее эффективных методик стимулирования сотрудников.

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы стимулирования. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. Вот ряд правил эффективной мотивации работников:

• Мотивация сотрудников приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.

• Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы. • Положительное подкрепление результативнее отрицательного.

• Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

Сотрудников следует стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей работы, так как большие успехи труднодостижимы и сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее объему реально выполненной работы.

Важно дать сотрудникам почувствовать себя уверенно, поскольку того требует внутренняя потребность в самоутверждении. Успех влечет за собой успех. Как правило, крупные награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые — удовлетворение. Без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива.

Типовыми являются следующие стимулы: повышение в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием «за что», страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие. При этом у конкретного предприятия не может быть стандартного пакета стимулов, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника.

Премирование за выполнение поставленных целей

Наиболее распространенный тип мотивации. Такие выплаты осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные критерии такого рода.

Мотивация с помощью наказаний

В одних фирмах предпочитают больше наказывать, в других — больше поощрять, где-то нашли действительно золотую середину. Уровень наказания зависит в первую очередь от целей воздействия. Основная цель наказания — это недопущение действий, которые могут принести вред фирме. То есть наказание ценно не само по себе, как «месть» за неправильные действия подчиненного, а как барьер, который не разрешит данному человеку повторить эти действия в будущем и послужит примером всему трудовому коллективу.

Однако практический опыт показывает, что руководителю не стоит сверх меры предаваться вдохновенным рассказам о злоупотреблениях своих сотрудников. Таким образом, наказание эффективно, когда оно ориентировано на оказание требуемого психологического воздействия на сотрудника и весь коллектив. При этом, наказывая нежелательные действия, мы определенным образом поощряем тех сотрудников, которые работают в разрешенном направлении.

При наказании сотрудника обязательно наличие объяснения, за что и зачем применяется наказание. Наказание обязательно должно соответствовать проступку. Материальное же наказание допустимо в том случае, когда действиями сотрудника организации причинен действительно прямой материальный ущерб, который можно измерить и просчитать. Во многих случаях после проступка подчиненного начальнику бывает достаточно просто поговорить с ним, и вопрос закрывается. Если основная разумная цель использования наказаний в организации — это избежание неудач, то соответственно применение поощрений выражает стремление к достижению лучших результатов и развитию.

Поощрение здорового образа жизни работников

Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, сотрудникам, не пропустившим ни одного рабочего дня в течение года по причине болезни, работникам, постоянно занимающимся спортом. Персональные вознаграждения Это специальные премии, выплачиваемые за владение навыками, необходимыми компании в данный момент.

Социальная политика организации

Крайне важнейший инструмент экономического стимулирования:

1. В организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности, безработицы и другие), установленные на государственном или региональном уровне.
2. Организации предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет выделенных на эти цели средств из фондов социального развития организации.

Таким образом, социальная политика компании как составная часть политики управления персоналом представляет собой мероприятия, связанные с предоставлением работникам дополнительных льгот, услуг и выплат социального характера.

Заинтересованность работников в работе в организации и ее успешной экономической деятельности тем выше, чем больше количество предоставляемых льгот и услуг, в том числе прямо не прописанных в действующем законодательстве. Это приводит к сокращению текучести кадров, так как работник вряд ли захочет терять многочисленные льготы при увольнении. Такая политика может обеспечивать дополнительный доход работников в случае невысокого уровня заработной платы (например, на государственных предприятиях) или предлагаться в интересах привлечения и сохранения квалифицированной рабочей силы при высоком уровне оплаты труда.

Зарубежный и отечественный опыт мотивации в организациях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах.

• Материальная денежная форма: выплаты на приобретение собственности и имущества компании, предоставление льготных кредитов, оплачиваемое временное освобождение от работы (например, при вступлении в брак), оплата обучения работников на различных курсах или в учебных заведениях, предоставление на льготных условиях мест в детских дошкольных учреждениях и их оплата и т.д.

• Материальная неденежная форма: пользование социальными учреждениями организации; пользование домами отдыха, детскими оздоровительными лагерями (для детей сотрудников) по льготным путевкам, повышение технической оснащенности и комфортности рабочего места, улучшение социальных условий труда; повышение гибкости графика работы, предоставление билетов на посещение различных культурных мероприятий и прочие.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников целесообразно ежемесячно инвестировать небольшие суммы денег в обеспечение возможностей отдыха. Например, устанавливать тренажеры и настольные игры в специальных комнат для отдыха сотрудников. Западные фирмы начали понимать: если не давать людям отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то скорее всего он и за работу возьмется прилежней.

Частью социальной политики организации являются общефирменные мероприятия — праздники, например посвященные выпуску новой модели продукции, дни предприятия, экскурсионные поездки, оплачиваемые централизованные обеды, вечеринки. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости.

Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры. Исследования показывают, что место проведения праздника большой роли не играет, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Улучшение системы организации труда и управления

Улучшение координации и взаимодействия между сотрудниками организации, правильное распределение служебных обязанностей, четкая система продвижения по службе, утверждение духа взаимопомощи и поддержки, совершенствование отношений между руководителями и подчиненными — все это способствует повышению эффективности, производительности и мотивации труда.

Нематериальная мотивация

Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования, например государственные организации (в том числе в органах власти и местного самоуправления). К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;

• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций в рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности и мотивации персонала организаций могут стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Автор: Фаина Николаевна Филинa, Источник: Элитариум. 

анализ, методы, повышение, система и нематериальная мотивация – «Волгасофт»

Мотивация персонала в организации является частью его социальной политики управления людьми и включает методы предоставления сотрудникам дополнительных выплат, услуг и разного рода льгот.

Мотивация труда персонала

Анализ мотивации персонала указывает на то, что стимулировать работников следует по промежуточным результатам, не дожидаясь завершения всего цикла работы. Большие успехи и достижения, как известно, не так уж часты и порой труднодостижимы. Но система мотивации персонала должна работать. С этой целью большой проект следует разделить на этапы и спланировать таким образом, чтобы можно было оценить каждый из них и должным образом отметить.

Мотивация работы персонала отвечает внутренней человеческой потребности к самоутверждению. Успешность притягивает успех. Это и позволяет определить комплекс мер, которые можно назвать система мотивации персонала.

За последние года специалисты по персоналу начали применять не только классические способы мотивирования труда (повышение зарплаты, денежные бонусы). Произошло некоторое совершенствование системы мотивации персонала, то есть появились нематериальные методы (морально-психологические и организационные).

Система мотивации персонала: основные правила

Можно выделить ряд основных правил, которых требует эффективная мотивация персонала.

• Непредсказуемые поощрения стимулируют интенсивнее, чем стабильно ожидаемое вознаграждение;
• Положительный стимул приносит больше результата, чем отрицательный;
• Методы мотивации персонала будут работать в том случае, когда у работников есть определенный статус, они ощущают признание своего вклада в работу. Повышение мотивации персонала происходит при помощи таких признаков, как служебная машина, личный кабинет, участие в важных переговорах и престижных совещаниях;
• Ситуативное положительное подкрепление должно поступать сразу. Другими словами, система мотивации персонала должна давать справедливую и незамедлительную реакцию на действия работников. Сделанная работа и соответствующее вознаграждение не должны быть сильно разорваны во времени. Эффект от неожиданного поощрения уменьшается с течением времени.

Методы мотивации персонала

Среди наиболее часто встречающихся стимулов, которые предполагает мотивация труда персонала – материальные премии, возможность напрямую общаться с высшим руководством, расширение полномочий, повышение в должности, всеобще признание, увеличение власти, оплата медицинских услуг, страхование жизни, ссуды по пониженной ставке, помощь в покупке жилья, оплата ремонта личного автомобиля и т.д.

Однако важно учесть, что мотивация и стимулирование персонала в каждой компании должно быть адресным, ориентированным на конкретного сотрудника. Банального набора быть не должно.

Мотивация деятельности персонала может исходить не только из поощрений, но и наказаний. Хотя и здесь лучше соблюдать золотую середину. Главное – наказание не должно выглядеть как «месть» за ошибку, а должно предотвращать подобные действия в будущем. Это также послужит примером остальным сотрудникам. Однако лучше совершенствование мотивации персонала производить другими способами.

Для предприятий с ограниченными финансовыми возможностями эффективным инструментом может стать нематериальная мотивация персонала. Это могут быть различного рода благодарности в виде грамот, памятных знаков, занесение в трудовую книжку с вручением ценного подарка, разного рода звания типа «менеджер года» и пр. К этим же методам относится приглашение работника в качестве консультанта, лектора как подчеркивание его особого статуса.

Повышение мотивации персонала

Совершенствование мотивации персонала должно происходить в зависимости от результативности наказаний или поощрений. Если один метод «не работает», нужно ввести другой. Так, без оснований выделяя какого-то сотрудника или раздавая иногда слишком крупные и редкие награды скорее вызовут нездоровую зависть, чем трудовой энтузиазм. Мотивация персонала как раз может строиться на небольших, но частых вознаграждениях.

Важно также правильно выстроить социальную политику организации, поскольку она является эффективным инструментом как мотивация и стимулирование персонала. То есть должна быть развита система помощи и социальной защиты, предоставляться сотрудникам и членам их семей разного рода льготы за счет социального фонда компании.

 
 Рабочая сессия по разработке системы мотивации персонала и KPI  

Как эффективно внедрить систему мотивации для персонала

• Комфортные условия работы

Понятно, что далеко не все фирмы, тем более небольшие, могут позволить себе такие условия. Но иногда достаточно и мелочи, например, стола для пинг-понга, уютного угла с диваном или просто бесплатного кофе.

• Мероприятия для повышения и поддержки командного духа

• Гибкий график как метод поощрения

• Дополнительные выходные

• Предоставление скидок на услуги или продукцию компании

• Налаженная обратная связь

Социальная программа мотивации лояльных работников — Мотивация персонала

Наука о повышении мотивации на работе

Понимание этого делает тему мотивации сотрудников довольно сложной для менеджеров по персоналу, руководителей и специалистов по персоналу.

Но организации, которые предоставляют своим членам значимую, увлекательную работу, не только способствуют росту их прибыли, но также создают ощущение жизнеспособности и удовлетворенности, которое отражается во всей их организационной культуре и личной жизни их сотрудников.

Способность организации учиться и быстро претворять полученные знания в жизнь — главное конкурентное преимущество.

Джек Уэлч

В контексте работы понимание мотивации может применяться для повышения производительности и удовлетворенности сотрудников, для помощи в постановке индивидуальных и организационных целей, для постановки стресса в перспективе и для структурирования рабочих мест таким образом, чтобы они предлагали оптимальные уровни сложности, контроля, разнообразие и сотрудничество.

Эта статья демистифицирует понимание мотивации на рабочем месте и представляет недавние открытия в области организационного поведения, которые, как было установлено, положительно влияют на практику улучшения мотивации и трудовой жизни.

Прежде чем вы продолжите, мы подумали, что вы можете бесплатно загрузить наши три упражнения по достижению целей. Эти подробные, научно обоснованные упражнения помогут вам или вашим клиентам ставить перед собой практические цели и овладевать методами, позволяющими изменить поведение на долгое время.

Мотивация на рабочем месте

Мотивация на рабочем месте традиционно понимается как внешнее вознаграждение в форме компенсации, льгот, льгот, наград или карьерного роста.

В сегодняшней быстро развивающейся экономике знаний для мотивации требуется нечто большее, чем просто кнут и пряник. Исследования показывают, что инновации и творчество, которые имеют решающее значение для генерации новых идей и повышения производительности, часто подавляются, когда вводятся внешние вознаграждения.

Дэниел Пинк, в своей книге « Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует» объясняет сложный аспект внешнего вознаграждения и утверждает, что они похожи на наркотики, для которых все чаще и чаще требуются более частые дозы (2009).Вознаграждение часто может сигнализировать о том, что активность нежелательна.

Интересные и сложные занятия часто приносят удовлетворение сами по себе. Вознаграждения, как правило, сосредотачивают и сужают внимание и работают хорошо, только если они повышают способность делать что-то действительно ценное. Внешняя мотивация лучше всего используется для мотивации сотрудников к выполнению алгоритмической деятельности, но может нанести ущерб творческой деятельности.

Ожидание вознаграждения также может ухудшить суждение и вызвать поведение, связанное с поиском риска, поскольку оно активирует дофамин.Мы не замечаем второстепенных и долгосрочных решений, когда предлагаются немедленные вознаграждения. Исследования показали, что люди часто выбирают низкую дорогу в погоне за наградами, потому что аддиктивное поведение ориентировано на краткосрочную перспективу, а некоторые могут предпочесть быструю победу.

Пинк предупреждает, что величие и близорукость несовместимы, и вскоре последуют семь смертельных ошибок в наградах (2009). Он обнаружил, что ожидание вознаграждения часто имеет нежелательные последствия и имеет тенденцию к:

• Погасить внутреннюю мотивацию
• Понижение производительности
• Поощрять обман
• Снижение творческих способностей
• Вытеснить хорошее поведение
• вызывает привыкание
• Поощрять краткосрочное мышление (Pink, 2009)

Пинк предлагает вознаграждать только рутинные задачи, чтобы повысить мотивацию и дать обоснование, а также признать, что некоторые действия скучны и позволяют людям выполнять задачи по-своему. Когда мы расширяем возможности разнообразия и мастерства на работе, мы повышаем мотивацию.

Награды следует давать только после выполнения задания, желательно в виде сюрприза, разной частоты и чередуя материальные награды и похвалы. Предоставление информации и содержательной, конкретной обратной связи об усилиях (а не о человеке) также было признано более эффективным, чем материальное вознаграждение для повышения мотивации (Pink, 2009).

Теории мотивации в организационном поведении

Хорошо это или плохо, но они сформировали картину нашего понимания организационного поведения и сформировали наши подходы к мотивации сотрудников. Мы обсуждаем здесь несколько наиболее часто применяемых теорий мотивации в организационном поведении.

Двухфакторная теория Герцберга

Двухфакторная теория мотивации Фредерика Герцберга, также известная как теория двойных факторов или теория мотивации-гигиены, явилась результатом исследования 1950-х годов, в ходе которого были проанализированы ответы 200 бухгалтеров и инженеров, которым задавали вопросы об их положительных и отрицательных чувствах по поводу их работа. Герцберг пришел к выводу, что на мотивацию сотрудников и их удовлетворенность своей работой влияют два основных фактора:

• Факторы мотивации, которые могут мотивировать сотрудников работать усерднее и приводить к удовлетворению от работы, включая опыт большей вовлеченности и удовольствия от работы, чувство признания и ощущение карьерного роста.
• Факторы гигиены, которые могут потенциально привести к неудовлетворенности и отсутствию мотивации, если они отсутствуют, например, адекватная компенсация, эффективная политика компании, комплексные льготы или хорошие отношения с менеджерами и коллегами.

Герцберг утверждал, что, хотя факторы мотивации и гигиены влияют на мотивацию, они, по-видимому, работают совершенно независимо друг от друга. Он обнаружил, что факторы мотивации повышают удовлетворенность и мотивацию сотрудников, но их отсутствие не обязательно вызывает неудовлетворенность.

Аналогичным образом, наличие гигиенических факторов не увеличивало удовлетворенность и мотивацию, но их отсутствие вызывало увеличение неудовлетворенности. Спорный вопрос, будет ли его теория верной сегодня за пределами индустрии синих воротничков, особенно с миллениалами, которые, согласно недавним исследованиям, как сообщается, ищут значимую работу и рост.

Иерархия потребностей Маслоу

Теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу предполагала, что сотрудники становятся мотивированными в соответствии с континуумом удовлетворения потребностей от базовых физиологических потребностей до психологических потребностей более высокого уровня для роста и самоактуализации. Первоначально иерархия была разделена на пять уровней:

• Физиологические потребности, которые должны быть удовлетворены для выживания человека, такие как еда, вода и кров.
• Потребности в безопасности, которые включают личную и финансовую безопасность, здоровье и благополучие.
• Принадлежность к дружбе, отношениям и семье.
• Потребности в уважении, которые включают чувство уверенности в себе и уважение со стороны других.
• Потребности в самоактуализации, которые определяют желание достичь всего, что возможно, и реализовать свой потенциал в полной мере.

В соответствии с иерархией потребностей, мы должны быть в хорошем состоянии, быть в безопасности и иметь надежные отношения и уверенность, прежде чем мы сможем достичь полной реализации нашего потенциала.

Подробное обсуждение других теорий психологических потребностей и важности удовлетворения потребностей см. В нашей статье «Как мотивировать».

Хоторнский эффект

Эффект Хоторна, названный в честь серии социальных экспериментов по влиянию физических условий на производительность на заводе Western Electric в Хоторне, Чикаго, в 1920-х и 30-х годах, был впервые описан Генри Ландсбергером в 1950 году, который заметил тенденцию некоторых людей работать больше и работать лучше, когда за ними наблюдают исследователи.

Хотя исследователи изменили многие физические условия на протяжении экспериментов, включая освещение, рабочее время и перерывы, а производительность труда увеличилась, это было более значительным в ответ на внимание, которое им уделялось, а не на сами физические изменения.

Сегодня эффект Хоторна лучше всего понимать как оправдание ценности предоставления сотрудникам конкретной и значимой обратной связи и признания. Этому противоречит существование среды на рабочем месте только для результатов, которая допускает полную автономию и ориентирована на производительность и конечные результаты, а не на управление сотрудниками.

Теория ожидания

Теория ожидания предполагает, что мы мотивированы нашими ожиданиями результатов в результате нашего поведения и принимаем решение, основанное на вероятности получения вознаграждения за такое поведение, которое мы считаем ценным.

Например, сотрудник может с большей вероятностью работать усерднее, если ему или ей пообещали повышение заработной платы и, таким образом, он воспринял этот результат как очень вероятный и желательный, чем если бы сотрудник только предполагал, что они могут его получить, и рассматривал результат как возможно, но маловероятно, или если они не ценят тип предлагаемого вознаграждения.

Теория ожидания утверждает, что на наш поведенческий выбор влияют три элемента:

• Ожидание — это вера в то, что наши усилия приведут к достижению желаемой цели, основанная на нашем прошлом опыте, на которую влияет наша уверенность в себе и наше ожидание того, насколько трудно достичь цели.
• Практичность — это вера в то, что мы получим вознаграждение, если оправдаем ожидания в отношении производительности.
• Валентность — это ценность, которую мы придаем награде.

Теория ожидания говорит нам, что мы наиболее мотивированы, когда считаем, что получим желаемое вознаграждение, если достигнем достижимой и ценной цели, и наименее мотивированы, если мы не заботимся о вознаграждении или не верим, что наши усилия принесут пользу. результат в награду.

Трехмерная теория атрибуции

Теория атрибуции объясняет, как мы придаем значение нашему собственному поведению и поведению других людей и как характеристики этих атрибутов могут повлиять на будущую мотивацию.

Существует несколько теорий об атрибуции, но Трехмерная теория атрибуции Бернарда Вайнера предполагает, что природа конкретной атрибуции, такая как невезение или недостаточная работа, менее важна, чем характеристики этой атрибуции, как они воспринимаются и переживаются человеком. По словам Вайнера, существует три основных характеристики атрибуции, которые могут повлиять на наше поведение в будущем:

Стабильность атрибуции определяется распространенностью и постоянством, где примером стабильного фактора может быть сотрудник, полагающий, что он или она не оправдал ожиданий из-за отсутствия поддержки или компетентности по сравнению с нестабильным фактором, таким как невыполнение хорошо из-за болезни или временной нехватки ресурсов.

Секретов успеха нет. Это результат подготовки, тяжелой работы и обучения от неудачи.

Колин Пауэлл

Согласно Вайнеру, стабильная атрибуция успешных достижений может быть основана на предыдущем положительном опыте, например, о своевременном завершении проекта, и может привести к положительным ожиданиям и, следовательно, к более высокой мотивации для успеха в будущем. В неблагоприятных ситуациях, таких как повторяющиеся неспособности уложиться в срок, могут возникнуть стабильные приписывания, характеризующиеся чувством бесполезности, и могут привести к заниженным ожиданиям в будущем.

Локус контроля описывает точку зрения на событие, вызванное либо внутренним, либо внешним фактором. Например, если сотрудник считает, что проект провалился по его или ее вине, из-за врожденного качества, такого как отсутствие навыков или способности справиться с задачей, он может быть менее мотивирован в будущем.

Если они считают, что виноват внешний фактор, такой как нереалистичные сроки или нехватка персонала, они могут не испытать такого падения мотивации.

Управляемость определяет, насколько управляемой или предотвратимой была ситуация. Если сотрудник считает, что он мог бы работать лучше, у него может быть меньше мотивации попробовать еще раз в будущем, чем у кого-то, кто считает, что факторы, находящиеся вне его контроля, стали причиной неудачи.

Теория X и теория Y

Дуглас МакГрегор предложил две теории для описания управленческих взглядов на мотивацию сотрудников: теория X и теория Y.Эти совершенно разные взгляды на мотивацию сотрудников имеют совершенно разные последствия для менеджмента.

Он разделил лидеров на тех, кто считает, что большинство сотрудников избегает работы и не любит ответственности, менеджеров по теории X и менеджеров по теории Y, которые говорят, что большинству сотрудников нравится работа и они прилагают усилия, когда у них есть контроль на рабочем месте.

Он предположил, что для мотивации сотрудников Theory X компания должна подталкивать и контролировать их персонал посредством обеспечения соблюдения правил и применения наказаний.

Theory Y воспринимаются как сознательно выбирающие участие в своей работе. Они мотивированы и могут проявлять самоуправление, а ответственность руководителей заключается в создании благоприятной среды и развитии возможностей для сотрудников брать на себя ответственность и проявлять творческий потенциал.

Theory X в значительной степени основывается на том, что мы знаем о внутренней мотивации, и о той роли, которую удовлетворение основных психологических потребностей играет в эффективной мотивации сотрудников.

Теория Z

Взяв за отправную точку теорию X и теорию Y, доктор Уильям Оучи разработал третью теорию, Теорию Z. Теория объединяет американскую и японскую философии управления и фокусируется на долгосрочной гарантии занятости, согласованном принятии решений, медленных процедурах оценки и продвижения по службе, а также на индивидуальной ответственности в рамках группового контекста.

Его благородные цели включают повышение лояльности сотрудников к компании за счет обеспечения работы на всю жизнь, сосредоточения внимания на благополучии сотрудников и поощрения групповой работы и социального взаимодействия для мотивации сотрудников на рабочем месте.

Стратегии мотивации сотрудников

Эти многочисленные теории могут повлиять на способы мотивации сотрудников. Они различаются в зависимости от того, какие точки зрения руководство связывает с мотивацией, и как она каскадно понижается и включается в практику, политику и культуру.

Эффективность этих подходов дополнительно определяется тем, учитываются ли индивидуальные предпочтения в отношении методов мотивации. Тем не менее, различные теории мотивации могут направить наше внимание на аспекты организационного поведения, которые могут потребовать вмешательства.

Двухфакторная теория Герцберга , например, предполагает, что для наиболее счастливых и наиболее продуктивных сотрудников компании должны работать над улучшением факторов мотивации и гигиены.

Теория предполагает, что для мотивации сотрудников организация должна гарантировать, что каждый чувствует, что его ценят и поддерживают, получает много конкретных и значимых отзывов, а также имеет понимание и уверенность в том, как он или она может расти и развиваться в профессиональном плане.

Чтобы предотвратить неудовлетворенность работой, компании должны учитывать факторы гигиены, предлагая сотрудникам наилучшие возможные условия труда и справедливую оплату труда, включая формирование с ними отношений поддержки.

Для того, чтобы в компании произошло настоящее взаимодействие, вы должны сначала устранить проблемы, вызывающие неудовлетворенность — базовые преимущества, предлагаемые компанией, которые удовлетворяют гигиенические потребности сотрудника. Затем вы должны сосредоточиться на человеке и на том, чего он хочет от своей связи с вашим предприятием. — Герцберг

Иерархия потребностей Маслоу. Пирамида , с другой стороны, может быть использована для трансформации бизнеса, где менеджеры борются с абстрактной концепцией самоактуализации и вместо этого склонны уделять слишком много внимания потребностям более низкого уровня.Чип Конли, основатель сети отелей Joie de Vivre и глава отдела гостеприимства Airbnb, нашел способ решить эту дилемму, помогая своим сотрудникам понять значение их ролей во время выезда сотрудников.

В одном из упражнений он попросил группы домработниц описать себя и свои должностные обязанности, дав их группе название, которое отражает характер и цель того, что они делают. Они придумали такие названия, как «Сестры Безмятежность», «Разрушители беспорядка» и «Полиция мира разума».”

Эти обозначения послужили убедительным обоснованием и дали им понять, что они делают больше, чем просто уборку, а вместо этого «создают пространство для путешественника, находящегося вдали от дома, чтобы чувствовать себя в безопасности и защищенности». Показав им ценность своей роли, Конли позволил своим сотрудникам почувствовать себя уважаемыми и мотивированными работать усерднее.

Изучение эффекта Хоторна и Трехмерная теория атрибуции Вайнера имеет значение для обеспечения и получения регулярных отзывов и похвалы.Признание усилий сотрудников и предоставление конкретных и конструктивных отзывов в тех областях, в которых они могут улучшить, может помочь им не объяснять свои неудачи врожденным отсутствием навыков.

Похвала сотрудников за то, что они продемонстрировали улучшения или за использование правильной методологии, даже если конечные результаты не были достигнуты, может побудить их к совершенствованию и переосмыслению неудач как постоянных возможностей для обучения. Это может способствовать созданию атмосферы психологической безопасности, которая в дальнейшем может способствовать их пониманию того, что успех можно контролировать с помощью различных стратегий и постановки достижимых целей.

Теории X, Y и Z показывают, что некоторые из наиболее эффективных способов начать или укрепить путь к построению процветающей организации — это выработать организационные методы, которые создают автономию, компетентность и обеспечивают чувство принадлежности. Эти методы включают предоставление свободы принятия решений, общий обмен информацией, минимизацию инцидентов невежливости и предоставление обратной связи по производительности.

Когда говорят, что делать, — не лучший способ вести переговоры.Чувство автономии на работе подпитывает жизнеспособность и рост и создает среду, в которой сотрудники с большей вероятностью будут процветать, если они будут уполномочены принимать решения, которые влияют на их работу.

Обратная связь удовлетворяет психологическую потребность в компетентности. Когда другие ценят нашу работу, мы склонны ценить ее больше и работать усерднее. В частности, двусторонняя, открытая, частая и управляемая обратная связь создает возможности для обучения.

Частая и конкретная обратная связь помогает людям узнать, где они находятся с точки зрения своих навыков, компетенций и производительности, и формирует чувство компетентности и, в свою очередь, процветания.Наиболее эффективна немедленная, конкретная и публичная похвала, сосредоточенная на усилиях и поведении, а не на чертах характера. Положительные отзывы побуждают сотрудников полностью раскрыть свой потенциал.

Отсутствие признательности истощает психологически, и исследования показывают, что признание улучшает здоровье, потому что люди меньше подвержены стрессу. Помимо признания их менеджером, взаимное признание оказало положительное влияние на опыт сотрудников (Андерсон, 2018), как и предложения по вознаграждению команды вокруг человека, который преуспел, и воздержания от уделения времени переход к лучшим исполнителям как форма признания и взамен возложения на них большей ответственности.

Другие подходы к мотивации на работе, о которых стоит упомянуть, включают те, которые сосредоточены на значении, и те, которые подчеркивают важность создания позитивной рабочей среды.

Осмысленная работа все чаще считается краеугольным камнем мотивации. В некоторых случаях выгорание вызвано не слишком большим объемом работы, а ее недостатком. На протяжении многих лет исследователи признавали мотивирующий потенциал важности задачи и выполнения работы, которая влияет на благополучие других.

Слишком часто сотрудники выполняют работу, которая имеет значение, но никогда не имеют возможности увидеть или встретиться с людьми, которых затрагивает их работа. Исследование Адама Гранта говорит о силе долгосрочных целей, которые приносят пользу другим, и показывает, как использование смысла для мотивации тех, кто вряд ли поднимется по служебной лестнице, может сделать работу значимой за счет расширения кругозора (2013).

Создание оптимистичной, позитивной рабочей среды также может сыграть важную роль в повышении мотивации сотрудников и может быть достигнуто с помощью:

• поощрение совместной работы и обмена идеями
• предоставляет инструменты и знания для хорошей работы
• устранение конфликта по мере его возникновения
• дает сотрудникам свободу работать независимо, когда это необходимо
• помогает сотрудникам устанавливать профессиональные цели и задачи и согласовывать эти цели с самооценкой человека
• проясняет причинно-следственную связь, устанавливая цель и ее вознаграждение
• предлагает поддержку, когда работники достигают значительных успехов
• отмечает достижения сотрудников и достижения команды, избегая при этом сравнения достижений одного работника с достижениями других
• предлагает стимулы для программы распределения прибыли и коллективного постановки целей и совместной работы
• запрос на участие сотрудников посредством регулярных опросов об удовлетворенности сотрудников
• обеспечивает профессиональное обогащение за счет поощрения сотрудников к получению дополнительного образования, участия в отраслевых организациях, практических семинарах и семинарах, а также обеспечивает возмещение стоимости обучения
• мотивировать через любопытство и создавать среду, которая стимулирует интерес сотрудников к получению дополнительной информации
• Использование сотрудничества и конкуренции как формы мотивации на основе индивидуальных предпочтений

Иногда неопытные руководители предполагают, что те же факторы, которые мотивируют одного сотрудника или самих руководителей, будут иметь такое же влияние и на других. Некоторые совершают ошибку, привнося в рабочее место демотивирующие факторы, такие как наказание за ошибки или частую критику, но отрицательное подкрепление редко срабатывает и часто имеет неприятные последствия.

Важно помнить, что мотивация индивидуальна, и степень успеха, достигнутого с помощью одной единственной стратегии, не будет самым эффективным способом мотивации всех сотрудников.

Мотивация и эффективность работы

Существует несколько методов позитивного психологического вмешательства (PPI), которые можно использовать на рабочем месте для улучшения важных результатов, таких как повышение мотивации и вовлеченности в работу, производительность труда и снижение рабочего стресса.В последние годы были проведены многочисленные эмпирические исследования для проверки эффективности этих вмешательств.

Вмешательства в психологический капитал

Исследования показывают, что меры психологического капитала связаны с различными результатами работы, включая повышение производительности труда, вовлеченность и гражданское поведение в организации (Avey et al. 2010; Luthans et al. 2007). Психологический капитал (PsyCap) относится к психологическому состоянию, которое податливо и открыто для развития и состоит из четырех основных компонентов:

• самоэффективность и уверенность в своей способности успешно решать сложные рабочие задачи
• оптимизм и положительные отзывы о будущем карьеры или компании
• надежда и перенаправление пути к рабочим целям перед лицом препятствий
• устойчивость на рабочем месте и восстановление после неблагоприятных ситуаций (Luthans and Youssef-Morgan 2017).

Работа Ремесло Вмешательства

демонстрирует, что вмешательства в создание рабочих мест, при которых сотрудники, которые проектируют и контролируют характеристики своей работы, могут создать оптимальное соответствие между требованиями работы и их личными сильными сторонами, что может привести к повышению производительности и большей вовлеченности в работу (Bakker et al., 2016; Wingerden et al. 2016).

Концепция создания рабочих мест уходит корнями в теорию требований к ресурсам рабочих мест (JD-R) и предполагает, что на мотивацию, вовлеченность и производительность сотрудников могут влиять такие практики, как:

• пытается изменить ресурсы социальной работы, такие как обратная связь и коучинг
• структурные рабочие ресурсы, такие как возможности для развития на работе
• сложные требования к работе, такие как снижение рабочей нагрузки и создание новых проектов (Tims et al., 2012).

Создание вакансии — это инициативный, проактивный процесс на работе, посредством которого сотрудники меняют элементы своей работы, чтобы оптимизировать соответствие между их рабочими требованиями и личными потребностями, способностями и сильными сторонами (Wrzesniewski and Dutton, 2001).

Лидерство и мотивация

Сегодняшнее исследование мотивации показывает, что участие, вероятно, приведет к нескольким положительным формам поведения, если менеджеры будут поощрять большее участие, мотивацию и продуктивность, признавая при этом важность передышки и восстановления работы.

Одним из ключевых факторов повышения вовлеченности в работу является психологическая безопасность (Kahn, 1990). По словам Эми Эдмондсон, психологическая безопасность позволяет сотруднику или члену команды принимать участие в межличностном риске и относится к способности использовать свое подлинное «я» на работе, не опасаясь негативных последствий для самооценки, статуса или карьеры (1999).

Когда сотрудники осознают психологическую безопасность, они с меньшей вероятностью будут отвлекаться на негативные эмоции, такие как страх, который возникает из-за беспокойства о контроле над восприятием руководителей и коллег.

Борьба со страхом также требует интенсивного эмоционального регулирования (Barsade, Brief, & Spataro, 2003), которое лишает человека способности полностью погрузиться в выполнение своих рабочих задач. Наличие психологической безопасности на рабочем месте уменьшает такие отвлекающие факторы и позволяет сотруднику тратить свою энергию на то, чтобы быть поглощенным и внимательным к рабочим задачам.

Эффективные структурные особенности, такие как коучинговое лидерство и контекстная поддержка, являются некоторыми способами, с помощью которых менеджеры могут инициировать психологическую безопасность на рабочем месте (Hackman, 1987).Поведение руководителей может существенно повлиять на поведение сотрудников и привести к большему доверию (Tyler & Lind, 1992).

Поддерживающие, ориентированные на коучинг и не защитные ответы на опасения и вопросы сотрудников могут привести к усилению чувства безопасности и обеспечить наличие жизненно важного психологического капитала.

Еще одним важным фактором повышения вовлеченности и мотивации в работе является баланс между требованиями работы и ресурсами, которые сотрудник имеет в своем распоряжении.

Требования к работе могут быть связаны с нехваткой времени, физическими требованиями, высокоприоритетной и сменной работой и не обязательно являются пагубными. Наличие требований к работе и ресурсов может повысить вовлеченность, но важно, чтобы сотрудники понимали, что у них достаточно ресурсов для выполнения своих рабочих требований (Rich et al., 2010).

Сложные требования могут быть очень мотивирующими, поскольку они вдохновляют сотрудников на достижение их целей и стимулируют их личностный рост. Тем не менее, они также требуют, чтобы сотрудники были более внимательными и поглощенными и направляли больше энергии на свою работу (Bakker & Demerouti, 2008).

К сожалению, когда сотрудники понимают, что у них недостаточно контроля для решения этих сложных требований, те же высокие требования будут восприниматься как очень истощающие (Karasek, 1979).

Это ощущение воспринимаемого контроля может быть усилено с помощью достаточных ресурсов, таких как поддержка со стороны руководства и коллег, и, подобно эффектам психологической безопасности, может гарантировать, что сотрудникам не мешает отвлечение, которое может ограничить их внимание, поглощенность и энергию, которую они вкладывают в свои работай.

Согласно модели профессионального стресса «Спрос на работу — ресурсы» (JD-R), которая предполагает, что требования к работе, заставляющие сотрудников быть внимательными и поглощенными, могут истощать, если не в сочетании с адекватными ресурсами, показывает, насколько достаточные ресурсы позволяют сотрудникам поддерживать положительный уровень вовлеченности, который в конечном итоге не приводит к разочарованию или выгоранию (Demerouti, Bakker, Nachreiner, and Schaufeli’s (2001).

И, наконец, что не менее важно, еще один набор факторов, имеющих решающее значение для повышения вовлеченности в работу, включает в себя основную самооценку и самооценку (Judge, & Bono, 2001).Эффективность, самооценка, локус контроля, идентичность и воспринимаемое социальное воздействие могут быть решающими факторами психологической доступности человека, о чем свидетельствуют внимание, поглощенность и энергия, направленная на его работу.

Самоуважение и эффективность повышаются за счет повышения общей уверенности сотрудников в своих способностях, что, в свою очередь, помогает им чувствовать себя в безопасности и, следовательно, более мотивированными и вовлеченными в свою работу (Rich et al. , 2010).

Социальное влияние, в частности, стало центральным этапом в растущей тенденции сотрудников искать значимую работу.Одним из таких примеров является Клятва MBA, созданная 25 выпускниками Гарвардского MBA, которые взяли на себя обязательство вести профессиональную карьеру, отмеченную честностью и этикой:

Клятва MBA

«Как руководитель бизнеса я осознаю свою роль в обществе.

Моя цель — руководить людьми и управлять ресурсами для создания ценности, которую ни один человек не может создать в одиночку.

Мои решения влияют на благополучие людей внутри и за пределами моего предприятия, сегодня и завтра. Поэтому обещаю:

• Я буду управлять своим предприятием с преданностью и заботой и не буду продвигать свои личные интересы за счет своего предприятия или общества.
• Я буду понимать и соблюдать по букве и духу законы и договоры, регулирующие мое поведение и поведение моего предприятия.
• Я буду воздерживаться от коррупции, недобросовестной конкуренции и ведения бизнеса, наносящего вред обществу.
• Я буду защищать права и достоинство всех людей, затронутых моей деятельностью, и буду противодействовать дискриминации и эксплуатации.
• Я буду защищать право будущих поколений на повышение уровня жизни и здоровую планету.
• Я буду точно и честно сообщать о результатах деятельности и рисках своего предприятия.
• Я буду инвестировать в развитие себя и других, помогая профессии менеджмента продолжать развиваться и обеспечивать устойчивое и инклюзивное процветание.

Выполняя свои профессиональные обязанности в соответствии с этими принципами, я осознаю, что мое поведение должно служить примером честности, вызывая доверие и уважение со стороны тех, кому я служу. Я буду нести ответственность перед своими сверстниками и обществом за свои действия и за соблюдение этих стандартов.Эту клятву я даю свободно и клянусь своей честью ».

Мотивация и хороший бизнес

Просоциальная мотивация — важный двигатель многих индивидуальных и коллективных достижений на работе.

Это сильный предсказатель настойчивости, производительности и продуктивности, когда он сопровождается внутренней мотивацией.Просоциальная мотивация также свидетельствовала о более аффилированном гражданском поведении, когда она сопровождалась мотивацией к мотивации управления впечатлением, и была более сильным предиктором эффективности работы, когда менеджеры воспринимались как заслуживающие доверия (Ciulla, 2000).

В повседневной жизни большинство рабочих мест не могут выполнить сложную задачу по улучшению мира, но отдельные инциденты на работе имеют значение, потому что вы вносите ценный вклад или действительно можете помочь кому-то, кто в этом нуждается.

Чулла

Просоциальная мотивация была показана для повышения творческих способностей внутренне мотивированных сотрудников, эффективности сотрудников с высокой основной самооценкой, а также оценки эффективности инициативных сотрудников. Психологические механизмы, которые делают это возможным, включают важность задачи, поощрение взгляда на перспективу и развитие социальных эмоций ожидаемой вины и благодарности (Ciulla, 2000).

Некоторые утверждают, что организации, продукты и услуги которых способствуют положительному человеческому росту, являются примерами того, что составляет хороший бизнес (Csíkszentmihályi, 2004).Среда с душой — это те предприятия, где сотрудники испытывают глубокую вовлеченность и развиваются в направлении большей сложности.

В этой уникальной среде сотрудникам предоставляется возможность заниматься тем, что у них получается лучше всего. В свою очередь, их организации получают выгоды от более высокой производительности и меньшей текучести кадров, а также большей прибыли, удовлетворенности клиентов и безопасности на рабочем месте. Однако наиболее важно то, что уровень вовлеченности, вовлеченности или степени, в которой сотрудники положительно напряжены, способствует благополучию на работе (Csíkszentmihályi, 2004).

Сообщение о возвращении домой

Дэниел Пинк утверждает, что когда дело доходит до мотивации, управление — это проблема, а не решение, поскольку оно представляет устаревшие представления о том, что мотивирует людей. Он утверждает, что даже самые изощренные формы расширения прав и возможностей сотрудников и обеспечения гибкости являются не более чем цивилизованными формами контроля.

Он приводит пример компаний, которые подпадают под действие так называемой рабочей среды, ориентированной только на результат (ROWE), которая позволяет всем их сотрудникам работать, когда и где они хотят, до тех пор, пока их работа будет выполнена.

Оценка результатов, а не личного времени может изменить культурное определение успешного работника, оспаривая представление о том, что долгие часы работы и постоянная доступность сигнализируют о приверженности (Kelly et al., 2010).

Исследования показывают, что ROWE может усилить контроль сотрудников над своим рабочим графиком, улучшить соответствие работы и личной жизни, положительно повлиять на продолжительность сна сотрудников, уровень энергии, самооценку здоровья и физические упражнения, уменьшая при этом употребление табака и алкоголя (Moen, Kelly, И Лам, 2013; Моэн, Келли, Транби и Хуанг, 2011).

Возможно, этот тип решения звучит слишком амбициозно, и многие традиционные рабочие среды не готовы к таким кардинальным изменениям. Тем не менее, трудно игнорировать быстро накапливающиеся доказательства того, что рабочая среда, которая предлагает автономию, возможности для роста и поиск смысла, полезна для нашего здоровья, нашей души и нашего общества.

Оставьте нам свои мысли по этой теме.

Ссылки по теме: Мотивация в образовании: что нужно для мотивации наших детей

Надеемся, вам понравилась эта статья.Не забудьте скачать наши три упражнения для достижения целей бесплатно.

Если вы хотите помочь другим добиться успеха в жизни, наш Мастер-класс по мотивации и достижению целей © представляет собой комплексный шаблон обучения для практиков, который содержит все необходимое, чтобы помочь вашим клиентам достичь своих целей и овладеть методами повышения мотивации.

• Авей, Дж. Б. (2014). Левая сторона психологического капитала: новые свидетельства предшественников PsyCap. Журнал лидерства и организационных исследований, 21 ( 2), 141-149.
• Баккер, А. Б., и Демерути, Э. (2017). Теория требований к работе и ресурсов: подводим итоги и ждем вперед. Журнал профессиональной психологии здоровья, 22 (3), 273.
• Barsade, S. G., A. P. Brief, S. E. Spataro, J. Greenberg. « Организационное поведение: состояние науки. »(2003): 3-52.
• Койл, Д. (2018). Культурный код: секреты очень успешных групп. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Bantam Books.
• Кроуфорд, Иин Р., Джеффри А.Лепин и Брюс Луи Рич. «Связывание требований к работе и ресурсов с вовлеченностью и выгоранием сотрудников: теоретическое расширение и метааналитический тест». Журнал прикладной психологии 95 , вып. 5 (2010): 834.
• Csíkszentmihályi, M. (2004). Хороший бизнес: лидерство, поток и создание смысла. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Csíkszentmihályi, M. (2018). Эволюционирующее Я: Психология третьего тысячелетия. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Многолетняя современная классика Харпера.
• Csíkszentmihályi, M.(1990). Поток: психология оптимального опыта. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: HarperCollins.
• Csíkszentmihályi, M. (1997). Поиск потока: психология взаимодействия с повседневной жизнью. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: основные книги.
• Csikszentmihalyi, M., & Rathunde, K. (1993). Измерение потока в повседневной жизни: К теории возникающей мотивации. В Джейкобс, Дж. Э. Перспективы развития мотивации. Симпозиум Небраски по мотивации. Линкольн: Университет Небраски Press.
• Дальке, Дж.А. (2015). Фитинг потока: анализ роли потока в модели профессионального стресса. https://cornerstone.lib.mnsu.edu/cgi/viewcontent.cgi?referer=https://scholar.google.com/&httpsredir=1&article=1385&context=etds
• Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., и Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: Состояние науки. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения.
• Donaldson, S.I., Lee, J.Y. И Дональдсон, С.I. Оценка позитивных психологических вмешательств на работе: систематический обзор и метаанализ Int J Appl Posit Psychol (2019).
• Duhigg, C. (2016). Что Google извлек из своего стремления создать идеальную команду. Журнал New York Times (стр. 20). Получено с https://www.nytimes.com/2016/02/28/magazine/what-google-learned-from-its-quest-to-build-the-perfect-team.html?smid=pl-share
.
• Фагерлинд А., Густавссон М., Йоханссон Г. и Экберг К. (2013). Опыт рабочего потока: увеличивает ли свобода принятия решений преимущества, получаемые от рабочих ресурсов? Журнал профессионального поведения , том 83, выпуск 2, октябрь 2013 г., страницы 161-170.
• Фридман Р. (2015). Лучшее место для работы: искусство и наука создания необычного рабочего места. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Книги Пингвинов.
• Gallup. (2018). Вовлеченность сотрудников в США растет По данным https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise. aspx
• Gallwey, W. T., Hanzelik, E., & Horton, J. (2009). Внутренняя игра стресса: перехитрите жизненные вызовы и воспользуйтесь своим потенциалом [версия Kindle для iOS]. Получено с Amazon.com
• Gallway.Т. (2000). Внутренняя игра в работу: концентрация, удовольствие и мобильность на рабочем месте. Нью-Йорк, Нью-Йорк: книги в мягкой обложке Random House Trade.
• Гоулман Д. (2013). В центре внимания: скрытый двигатель совершенства. Нью-Йорк, Нью-Йорк: A&C Black.
• Грант, А. М. (2013). Отдавать и брать: революционный подход к успеху. Пингвин.
• Luthans, F., & Youssef-Morgan, C.M. (2017). Психологический капитал: позитивный подход, основанный на фактах. Ежегодный обзор организационной психологии и организационного поведения, 4 , 339-366.
• Моэн П., Келли Э. Л. и Лам Дж. (2013). Еще раз о здоровом труде: предсказывают ли изменение временного напряжения благополучие? Журнал профессиональной психологии здоровья, 18 (2), 157.
• Пинк, Д. Х. (2011). Драйв: удивительная правда о том, что нас мотивирует. Пингвин.
• Тайлер Т. Р. и Линд Э. А. (1992). Реляционная модель власти в группах. В «Успехах экспериментальной социальной психологии» (том 25, стр. 115–191). Академическая пресса.
• Вжесневский, А., & Даттон, Дж. Э. (2001). Создание работы: проверка сотрудников как активных мастеров своей работы. Академия управленческого анализа, 26 (2), 179-201.

Взгляд на социальную психологию 21 века в отношении мотивации сотрудников и организации команд | Фредди Юмба

Люди — самый важный актив организации. Развитие критически важных навыков, наем людей с большими возможностями учиться, приспосабливаться и справляться с нестабильной деловой средой, а также удерживать ценных сотрудников внутри компании — это важные факты, от которых может зависеть успех организации.С единственной причиной, по которой сотрудники были вовлечены, и мотивировали работать более оперативно, организации вкладывают средства в применение различных теорий и практик в отношении мотивации, чтобы повысить удовлетворенность работой.

В последние десятилетия мы видели, как люди придумывали удивительные теории о том, как мотивировать людей в корпоративной среде работать более эффективно. Хотя многие из этих теорий и практик имеют разную природу, применение только одной может оказаться неэффективным в современном мире.По этой причине организации должны применять теории, которые продвигают как внутренние, так и внешние мотивы.

По словам Барона и Бирна, социальная психология — это «научная область, которая стремится понять природу и причины индивидуального поведения и мышления в социальных ситуациях». Понимание того, как поведение людей влияет и соотносится друг с другом, является очень важным процессом для разработки теорий и практик, касающихся мотивации и убеждения людей в социальном контексте.Я написал этот пост, чтобы дать общую картину того, как социальная психология выглядит в 21 веке , когда дело доходит до мотивации сотрудников , o организации команд , повышения удовлетворенности работой и сохранения критических навыков внутри организации.

Теории мотивации — ключ к управлению человеческими ресурсами. Отсутствие вовлеченности и интереса сотрудников к участию в определенных рабочих действиях и повышению продуктивности может отрицательно повлиять на стратегические цели организации.Эта проблема может привести к сбою проектов или организаций.

Чтобы приготовить рецепт успеха в организации, когда дело доходит до управления людьми, необходимо определить и понять, что движет и мотивирует людей. Поведение людей управляется и мотивируется некоторыми внутренними и внешними силами, которые приносят удовлетворение и личное удовольствие от того, что человек делает или в деятельности, в которой он / она участвует.

Для достижения внутренних и внешних факторов мотивации сотрудника и повышения удовлетворенности работой с помощью Я считаю, что нужно применять теорию Герцберга о мотивационных и гигиенических факторах, теорию X и Y МакГрегора, в то время как отображает и , влияющие на , с формулой мотивации Дэна Пинка (). автономия , мастерство и цель ).

Если вы стремитесь к управлению, вам обязательно нужно понимать, что мотивирует людей. В своей теории Герцберг считает, что мотивацию можно разделить на две группы факторов: факторы гигиены и факторы мотивации. Гигиенические факторы — это факторы, призванные избежать неприятностей и дискомфорта на работе. Факторы гигиены связаны с факторами, связанными с самой работой, но не являются ее частью напрямую. К ним относятся следующие:

• более высокая заработная плата
• более привлекательная рабочая среда
• гарантия занятости
• пособия по здоровью

факторы гигиены приводят к неудовлетворенности работой, если они отсутствуют.Но даже когда эти факторы присутствуют, они не могут ни мотивировать сами по себе, ни побуждать людей делать больше.

С другой стороны, факторы мотивации — это факторы, которые могут мотивировать работников и повышать их продуктивность. Доктор Джон Болл прокомментировал это, сказав, что «для того, чтобы мотивировать человека, сама работа должна быть сложной, иметь возможности для обогащения и быть интересной для работника». Мотиваторы — это факторы, непосредственно связанные с удовлетворением, получаемым от самой работы, включая следующие (Ball, 2003):

• чувство достижения и внутренняя ценность, полученная от самой работы
• уровень признания коллег и руководства
• уровень ответственности
• Возможности продвижения и статус предоставлены.

Одна из схем мотивации, применяемая во многих организациях, — это вознаграждение. Поощрения предоставляются пропорционально производительности человека. Тем не менее, Дэн Пинк считает, что такая схема мотивации может работать только для простых и понятных задач, в которых задействованы только механические навыки. Деньги являются мотиватором в том смысле, что, если вы не платите людям достаточно, у них не будет мотивации.

Чтобы побудить людей сосредоточиться на самой работе, проблема денег должна быть снята со стола (Pink, 2012).Но когда задачи усложняются, требуя некоторого концептуального творческого мышления, такие мотиваторы в массовом порядке не работают. В своем исследовании он пришел к выводу, что есть три фактора, которые приводят к лучшей производительности и личному удовлетворению:

Автономность: это относится к желанию саморегулирования. Если вы действительно хотите вовлечь сотрудников в какую-либо деятельность, возможно, вам придется снизить уровень контроля и дать сотрудникам некоторую свободу в том, как они выполняют задачи.Автономия ведет к инновациям, которые на самом деле не поощряются духом соответствия, когда все делается по книге, как поощряет руководство. При этом мы можем сказать, что вам следует сосредоточиться на конечном результате, а не на методах и процессах, используемых для его достижения.

Мастерство: это относится к нашему стремлению стать лучше в вещах. Говоря словами Йозефа Лангермана, я считаю, что « все мы хотим чувствовать, что мы действительно хороши в чем-то. Вот почему мы занимаемся хобби, отнимающим наше время и силы.Мы постоянно поправляемся и получаем от этого удовольствие. Системы управления производительностью меняются на модель приобретения навыков Дрейфуса , которая отражает эту потребность в мастерстве »(Лангерман, 2016).

Цель: это относится к чувству целеустремленности человека или причине, по которой что-то делается, создается или существует. Цель стала модельным мотивом для организаций. Люди создают продукты и услуги не только для максимизации прибыли или доходов, но и для решения проблемы, улучшения мира, помощи или содействия человечеству и т. Д.

Следовательно, применение этих трех факторов в практике управления для мотивации людей — это то, что мы считаем и должно быть в центре или невидимым мотивационным фактором для каждой теории мотивации в эту динамичную цифровую эпоху.

Хотя многие люди будут более продуктивными, если они будут мотивированы автономией, эта теория не работает для тех, кто не хочет брать на себя ответственность и лениться на работе. Теория X и Y Макгрегора о мотивации — это подход к управлению, основанный на человеческих отношениях.

В теории X менеджеры считают, что работники не любят работу и избегают ее. Таким образом, с этой точки зрения, чтобы заставить людей работать, менеджеры должны использовать различные схемы контроля, угрозы и принуждение. Идея, лежащая в основе этой теории, поддерживает то, что сотрудников нужно контролировать, заставлять их работать более продуктивно, их нужно направлять, чтобы делать то, что они не хотят делать.

Напротив, в теории Y менеджеры предполагают, что люди считают работу такой же естественной, как игра или отдых, и получают удовлетворение от уважения и самоактуализации.Идеи, лежащие в основе этой теории, подтверждают, что сотрудники хотят участвовать, им можно доверять, что они думают и принимают решения самостоятельно, они могут брать на себя ответственность и заниматься самоуправлением.

Многие люди считают, что проблемы, связанные с общением, являются основными причинами проблем в командах. Хотя это может быть правдой в больших командах, проблемы вокруг команд, которые приводят к снижению производительности, напрямую связаны не с проблемами коммуникации, а с тем, как организована команда.Общение становится ужасным по мере роста команды (Choi, 2014). Это даже поддерживает Дж. Ричард Хакман, который считает, что чем больше группа, тем больше проблем с процессами сталкиваются ее участники при выполнении своей коллективной работы.

Джанет Чой прокомментировала это, сказав, что количество связей между людьми в больших командах является реальной проблемой. Далее она подтвердила, что по мере роста «размера группы у вас просто не может быть столь значимого разговора с каждым человеком, поэтому люди начинают собираться в более мелкие группы, чтобы поболтать».Итак, как можно организовать и расширить возможности команд?

Джефф Безос считает, что команда не должна быть больше, чем могут накормить две пиццы. Идея, лежащая в основе «правила двух пицц», заключается в том, что если команда небольшая, у людей не будет проблем с общением и взаимодействием друг с другом. В то время как в более крупной команде людям часто бывает трудно взаимодействовать друг с другом, особенно когда речь идет об ориентации новых людей, присоединяющихся к команде.

Команде, состоящей максимум из 6-7 человек, будет проще общаться.Небольшие команды побуждают людей работать быстрее с некоторой автономией для самоуправления, что является одним из основных двигателей инноваций.

Если вы когда-нибудь спросите себя, со сколькими людьми вы можете активно поддерживать отношения, то вам следует принять во внимание теорию Данбара. Идея, лежащая в основе теории Робина Данбара, заключается в том, что «существует предел количеству отношений, которые может поддерживать человек. Это примерно 150. Хотя точное число широко обсуждается, теория остается верной. Некоторые люди приняли эту концепцию на платформах социальных сетей, введя себе ограничения на количество друзей »(Wittman, 2013).Эта теория поддерживает все, что мы обсуждали выше, когда речь идет об организации команд. Если у вас больше друзей, вы работаете в среде или в команде, где много людей, вы не можете поддерживать одинаковые отношения со всеми.

Согласно теории Данбара, 150 — это количество случайных друзей или людей, которых можно пригласить на большую вечеринку. 50 — количество близких друзей. 15 — это количество друзей, к которым можно обратиться за сочувствием, когда ему это нужно. 5 представляет собой количество самых близких людей, лучших друзей или близких сторонников.Что делает личную дружбу сильнее, чем общение в социальных сетях, так это характер общего опыта, но число Данбара может уменьшаться, чем больше виртуальных друзей заменят наши личные друзья (Конникова, 2014). Таким образом, в контексте организации команд команда из 6-9 человек, но предпочтительно из 5 человек, упростит для членов команды поддержание постоянных и управляемых отношений и конструктивное общение, не группируясь в небольшие кластеры, как мы чаще наблюдаем в разных группах. события, когда люди пытаются пообщаться.

В заключение хочу сказать, что наша точка зрения на социальную психологию 21 века, касающуюся мотивации сотрудников и организации команд, поддерживает идею о том, что использование единой теории или практики для вовлечения сотрудников в деятельность может быть неэффективным. Чтобы мотивировать сотрудников, развивать критические навыки и удерживать ценных сотрудников в организации, нужно использовать теорию мотивации Дэна Пинка, факторы мотивации и гигиены Герцберга, а также теорию X и Y МакГрегора. Объединение этих трех теорий вместе может помочь достичь внутренние и внешние факторы мотивации человека.Когда дело доходит до организации команд, небольшие команды более эффективны и продуктивны, чем большие. Это поддерживает Джефф Безос, который считает, что команда не должна быть больше, чем могут накормить две пиццы. Проблемы с общением возникают по мере роста команды, и это затрудняет для команды обмен информацией, поиск помощи или получение указаний о том, как выполнять задачи.

Спасибо, что нашли время прочитать эту статью. Если вы найдете ценность в приведенном выше контенте, пожалуйста, нажмите кнопку с сердечком, чтобы поддержать меня.Вы можете порекомендовать его и поделиться с другими. Буду признателен, если вы оставите комментарий. Gratae!

Социальная деятельность и мотивация на рабочем месте

Традиционная мудрость гласит, что работа не должна приносить удовольствие… Вот почему она называется работой…. Если вы видите, что кто-то веселится на работе, значит, он расслабляется! Однако исследования показывают, что такой мрачный взгляд на работу совершенно неверен.

Никому не нравится идти на работу, если нет места для развлечений.Офисная среда, в которой все работают, а не играет, не позволяет сотрудникам чувствовать себя полностью комфортно. Если сотрудники не чувствуют себя комфортно на своей работе, они не будут вовлечены в работу и не будут выходить за ее рамки. Особенно, если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли творческий подход и мыслили нестандартно. Важно предлагать стимулирующие занятия, чтобы все перемешалось.

Из всех способов мотивировать людей работать усерднее, быстрее и умнее, сделать рабочее место интересным местом для жизни является наиболее эффективным! Смех, как говорится, лучшее лекарство!

На сегодняшнем рабочем месте угрозы людям неэффективны.Интересно, что выплата им больших денег показала лишь кратковременный успех. Напротив, то, что их рабочее место стало приятным, привело к реальным изменениям. Пришло время, когда менеджеры должны научиться создавать стимулирующую, творческую и веселую атмосферу как для сотрудников, так и для них самих, рабочий мир, в котором люди любят свою рабочую среду и остаются спокойными, свободными от стресса и счастливыми весь день.

Люди в хорошем настроении более продуктивны. Их умственное отношение увеличивает приток кислорода, эндорфинов и крови к мозгу, что позволяет им мыслить более ясно и творчески.Они более расслаблены, более восприимчивы к другим и с большей вероятностью разделяют свое чувство юмора.

Смех создает связь, объединяющую других; людям нравится быть с сотрудниками, которым весело. Креативность, интуиция и гибкость — залог успешной работы организаций сегодня. В стимулирующей среде сотрудники получают удовольствие от своего времени на работе, и они также будут преуспевать в своей работе. Привлечь клиентов проще в атмосфере гостеприимства. Веселое рабочее место не только более продуктивно, но и привлекает людей и приносит прибыль.

Веселая рабочая среда — это та среда, в которой регулярно происходят формальные и неформальные мероприятия, призванные поднять настроение людям и напомнить людям об их ценности для руководителей, организации и друг друга.

Каждый любит чувствовать себя знаменитым и получать признание за свои достижения. Это отличная идея — отмечать важные вехи не только в работе, но и в личном плане! Дни рождения являются обязательным условием для офисных торжеств, но вы можете отметить многие другие жизненные события.Постарайтесь следить за событиями своего сотрудника, такими как свадьбы, роды и другие важные семейные события. Будь то торт, украшения или простое «Поздравление!», Когда сотрудники знают, что компания заботится об их жизни вне офиса, они становятся гораздо более заинтересованными.

Представьте себе, что вы просыпаетесь каждое утро в ожидании веселья, которое вы собираетесь получить на работе в этот день! Это может стать реальностью. Как? Придумывая способы весело провести время на работе.

Вот несколько идей для мотивации ваших сотрудников с помощью юмора, игр, праздников и возможностей для саморазвития или признания достижений и вех.

Ежемесячная вечеринка

Планируйте вечеринку раз в месяц, просто чтобы повеселиться! Попробуйте использовать разные темы и поощряйте сотрудников участвовать в планировании! Приятно иметь что-то, чего можно с нетерпением ждать, а корпоративные вечеринки — это всегда хорошая возможность для всех небрежно сблизиться и распустить волосы!

Партнерская благотворительная организация

Установление корпоративной социальной ответственности важно для имиджа компании, но также способствует вовлечению сотрудников.Представьте несколько вариантов и спросите мнение сотрудников о том, какую организацию выбрать. Убедитесь, что все увлечены делом, которое вы поддерживаете, и начните собирать идеи о том, как собрать деньги для своей благотворительности. Будь то пожертвования сотрудников или мероприятие по сбору средств, каждый может чувствовать себя хорошо, работая с компанией, которая дает деньги.

Награды на рабочем месте

Не бойтесь проявлять творческий подход! Принятие глупой официальной церемонии награждения — отличная возможность показать свою дурацкую сторону.Подумайте о каких-нибудь забавных категориях наград, которые не имеют отношения к реальным результатам работы. Пусть каждый проголосует по категориям и спланирует церемонию на конец года или квартала.

Тематические дни

Организация тематических дней — это эффективный метод расслабления людей и создания юмористической офисной атмосферы. Некоторые тематические дни могут быть связаны с гардеробом, например, «пятничная одежда», которая отлично подходит для компании, которая требует официальной офисной одежды.

Специальные напитки / Ночь в пабе

Самый типичный способ расслабиться после долгой рабочей недели — это выпить и пообщаться с друзьями.Планирование еженедельных или ежемесячных мероприятий «счастливый час» в баре помогает создать веселую рабочую атмосферу для непринужденного общения вдали от офиса.

Офис Wellness

Все мы знаем, что упражнения и правильное питание важны для здорового и счастливого образа жизни. К сожалению, не у всех есть возможность внедрить это в свой распорядок дня, особенно если они заняты на работе. Открытие торговых точек для занятий спортом и здорового питания на работе может значительно поднять мораль в офисе. Получите обратную связь от сотрудников о любых физических упражнениях, которые им нравятся, и проводите дополнительные занятия каждую неделю.Это может быть йога, аэробика или командный вид спорта. Предложение ободрения и поддержки для ежедневного здоровья сотрудников — отличный способ повысить доверие и заинтересованность!

Украсьте рабочее место

Разрешение сотрудникам украшать свое рабочее место — отличный подъём морального духа. Персонализируйте рабочее пространство с помощью ярких цветов и таких вещей, как….

• Семья и фото домашних животных
• Игрушки и персонализированные кружки.
• Живые цветы и открытки.
• Постройте стену славы

Обозначьте стену в офисе «Стеной славы».Украсьте его наградами, благодарностями от клиентов, вырезками из новостей об успехах вашей компании

Создать доску объявлений юмора

Привнесите больше юмора на рабочее место, запустив доску объявлений юмора. Поищите мультфильмы и анекдоты, высмеивающие обстоятельства, вызывающие негатив или конфликт в офисе.

Начать сотрудника Картинная стена

Обозначьте стену офиса и залейте ее фотографиями сотрудников. Сделайте откровенные фотографии сотрудников на работе и повесьте их на стену.У вас также могут быть темы. Попросите всех принести фотографии своих семей и детей или себя в отпуске.

Проводите регулярные встречи, не связанные с работой

Проводите встречи, не связанные с бизнесом. Обучите своих сотрудников импровизации … это поможет им стать более адаптируемыми, улучшить свои коммуникативные навыки, стать более уверенными в себе и лучше выступать на публике.

Отметить дни рождения сотрудников

Ежемесячно отмечать дни рождения сотрудников.Ешьте торт и мороженое… заставляет их почувствовать себя частью семьи!

Празднование юбилеев работы сотрудников

Отметьте годовщину каждого сотрудника вместе с компанией, подарив ему небольшой подарок или подарочную карту за количество лет, которое они проработали в компании.

Настройка игровой комнаты

Положите игры в комнату отдыха. Купите стол для пинг-понга или установите беговую дорожку, чтобы стимулировать упражнения. Эрудит, шахматная доска или даже головоломка, над которой люди могут работать во время перерыва на кофе или обеда.

Большинство людей проводят на работе одну треть своей трудовой жизни. Если вам не нравится на работе, вам определенно стоит начать искать способы изменить это. Представленные выше идеи — хорошее начало.

Возможности для социальной активности на работе безграничны. Как только вы создадите игровую рабочую среду, вы обнаружите, что ваши сотрудники выходят из своей оболочки, становятся более мотивированными и гораздо больше взаимодействуют как со своей работой, так и с работодателями.Ведь всем нравится веселиться, поэтому не бойтесь мыслить нестандартно и менять офис к лучшему.

Руководство по мотивации аффилированности

Многие люди ищут чувства принадлежности. Эта концепция, известная как «аффилированная мотивация», относится к стремлению быть принятым другими и хорошо работать, чтобы оправдать их ожидания. Понимание этого типа мотивации может помочь вам выяснить желания и потребности, которые мотивируют членов вашей команды, что может принести общую пользу вашему рабочему месту.

В этом руководстве мы рассмотрим, что такое мотивация членства, какие характеристики она дает и как она может повлиять на рабочее место.

Что такое теория мотивации аффилированности?

Теория мотивации принадлежности — это убеждение, что люди хотят принадлежать к группе или организации. Мотивация аффилированности является частью теории трех потребностей психолога Дэвида МакКлелланда, которая предполагает, что у людей есть три основных стремления: аффилированность, власть и достижения.С момента разработки теории менеджеры и организационные психологи использовали мотивацию аффилированности, чтобы оценить, насколько хорошо сотрудники могут вносить свой вклад в командные усилия.

Понимание того, как мотивация аффилированности может повлиять на членов вашей команды, может помочь в достижении ваших рабочих целей. В рабочей обстановке мотивация аффилированности может побудить коллег четко общаться и развивать близкие отношения друг с другом, что приводит к чувству общности. Если ваши основные потребности, как правило, сосредоточены на этом типе мотивации, вы можете получить удовольствие, выступая в качестве члена поддержки в своей команде.На руководящей должности знание того, кто сильно мотивирован своей принадлежностью, может помочь вам выбрать лучших кандидатов для участия в групповом проекте.

По теме: Вопрос собеседования: «Что вас мотивирует?» (С примерами)

Характеристики человека, мотивированного принадлежностью

Если вы находите мотивацию в необходимости присоединения, то, возможно, вам будет легче сделать следующее на работе:

• Формируйте прочные межличностные отношения
• Предпочитаю определенность
• Хорошо сотрудничать с другими
• Согласен с групповыми решениями
• Определите положительные характеристики членов команды

Вы также можете определить некоторые характеристики членов вашей команды, которые могут указывать на то, что они мотивированы принадлежностью.Эти характеристики включают:

• Способность развивать честное и открытое взаимопонимание
• Предпочтение совместной рабочей среды
• Лучшая производительность в небольших проектах с участием группы

Связано: Навыки межличностного общения: определения и примеры

Как мотивация аффилированности влияет на рабочее место

Два основных фактора мотивации аффилированности влияют на работу сотрудников на рабочем месте: восприятие и интуиция.

• Восприятие: Восприятие — это то, как вы видите и оцениваете окружающий мир, включая свое рабочее место. Если вы сильно реагируете на мотивацию присоединения, вы можете сосредоточиться на своем восприятии других людей.
• Интуиция: Интуиция — это процесс суждения с использованием ваших основных представлений и решений, иногда бессознательно. Эта черта может быть очень полезна на рабочем месте, так как люди, мотивированные принадлежностью, часто используют свою интуицию для развития и поддержания позитивных отношений со своими коллегами.

Как применять аффилированную мотивацию на рабочем месте

Чтобы эффективно применять аффилированную мотивацию на рабочем месте и поощрять свою команду, выполните следующие действия:

1. Определите, что мотивирует членов вашей команды, чтобы увидеть, будут ли они лучше реагировать на аффилированная мотивация.
2. Практикуйте командообразование, чтобы сотрудники и коллеги взаимодействовали друг с другом на личном уровне и узнавали друг о друге.
3. Стимулируйте успех группы выше индивидуального успеха.Например, вы можете назначать цели и квоты командам, а не отдельным сотрудникам.
4. Поощряйте здоровое социальное взаимодействие в рабочее время, например создавайте групповую среду, в которой ваша команда может вместе отдыхать во время перерывов.
5. Создавайте награды, когда ваша команда достигает своих целей, чтобы они могли помогать друг другу в достижении успеха и вместе получать вознаграждение за свои усилия.

Пример мотивации аффилированности

Вы можете применить теорию мотивации аффилированности, чтобы помочь воодушевить членов команды и развить чувство принадлежности.Например, рассмотрим ситуацию, в которой ваш работодатель ставит перед вашей командой задачу улучшить присутствие вашей компании в социальных сетях.

Если один из членов вашей команды мотивирован аффилированностью, у него может возникнуть желание создать интересный контент, поощряющий взаимодействие с веб-сайтом компании. Их мотивация к проведению успешной кампании исходит не из возможного продвижения по службе или повышения заработной платы, а из желания поддержать свою команду. Когда они предоставляют своим коллегам инструменты, необходимые для успеха в проекте, они помогают создать чувство принадлежности к среде, которая их мотивирует.

Если вы признаете, что один или несколько членов вашей команды находят мотивацию в своем желании сблизиться с другими, вы можете предпринять несколько шагов, которые обеспечат их мотивацию в таком проекте. Например, вы можете воодушевить их, обеспечив положительное подкрепление и сообщив им, что их вклад в проект может помочь их коллегам в достижении их карьерных целей. Если они в первую очередь мотивированы членством, большая часть их вознаграждения за хорошую работу, скорее всего, будет связана с их улучшением социального положения в команде.

Мотивация сотрудников: определение, виды, важность и способы ее улучшения

Определение : Мотивация сотрудников определяется как энтузиазм, уровень энергии, приверженность и творческий потенциал, которые сотрудник ежедневно привносит в организацию.

Мотивация происходит от латинского слова «movere», что буквально означает движение. Все определения, которые вы читали в книгах или словарях, относятся к тому факту, что мотивация — это поведение, и нужно направить это поведение, чтобы достичь желаемых целей и результатов.

Мотивация сотрудников — это то, насколько сотрудник чувствует себя вовлеченным в связи с целями организации и насколько сильными он / она себя чувствует. Мотивация бывает двух видов:

• Внутренняя мотивация
• Внешняя мотивация

Мотивированные сотрудники являются активом организации, они прямо пропорциональны успеху организации. Мотивация неосязаема, ее трудно измерить и чрезвычайно трудно контролировать, но ее очень легко добиться, если все сделано правильно.Все дело в намерении, интенсивности и настойчивости.

Есть два типа мотивации: внутренняя и внешняя. Организация должна понимать, что сотрудники не являются клонами, а людьми с разными качествами. Таким образом, для эффективной мотивации ваших сотрудников потребуется более глубокое понимание различных типов и способов мотивации.

С таким пониманием вы сможете лучше классифицировать своих сотрудников и применять правильный тип мотивации для повышения уровня вовлеченности и удовлетворенности сотрудников.Некоторые сотрудники лучше реагируют на внутреннюю мотивацию, в то время как другие могут лучше реагировать на внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация означает, что человек мотивирован изнутри. У него / нее есть желание хорошо работать на рабочем месте, потому что результаты соответствуют его / ее системе убеждений.

Глубоко укоренившиеся убеждения человека обычно являются сильнейшими мотивационными факторами. Такие личности проявляют общие качества, такие как принятие, любопытство, честь, стремление к успеху.

Исследование показало, что похвала увеличивает внутреннюю мотивацию, так же как и положительные отзывы сотрудников. Но все это нужно делать в меру. Если вы переборщите с чем-либо из этого, высока вероятность того, что человек потеряет мотивацию.

Это хорошо наблюдается у детей, и я использую это здесь в качестве примера: если детей переоценивают за мелочи, которые они должны делать ежедневно, их уровень мотивации снижается. Теперь, если вы читаете этот блог, велика вероятность, что вы не ребенок, хотя мы призываем детей читать хороший контент, цель написания этого блога — по-прежнему ориентироваться на взрослых.

Итак, если вы менеджер, руководитель или руководитель, пожалуйста, намеренно высказывайте свои отзывы или похвалы. Убедитесь, что он расширяет возможности и ваши сотрудники понимают ваши ожидания.

Внешняя мотивация означает, что мотивация человека стимулируется внешними факторами — вознаграждением и признанием. Некоторые люди могут никогда не получить внутренней мотивации, и только внешняя мотивация будет работать с ними для выполнения задач.

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение иногда может способствовать развитию у человека желания освоить новый набор навыков.Такие награды, как бонусы, льготы, награды и т. Д., Могут мотивировать людей или обеспечивать реальную обратную связь.

Но будьте осторожны и с внешними наградами! Слишком много чего-либо может быть вредным, и как менеджер или руководитель вы должны четко понимать, в какой степени вы собираетесь мотивировать своих сотрудников для достижения целей организации.

Если вы ищете способы мотивировать своих сотрудников на работе, вот 5 простых способов заставить это работать:

1. Опросы мотивации сотрудников: Используйте программное обеспечение или платформу для онлайн-опросов для проведения опросов мотивации сотрудников.Позвольте им дать откровенный и искренний отзыв о своем опыте, идеях и предложениях. Это поможет вам определить области, требующие вашего внимания.
2. Опросы удовлетворенности сотрудников: Удовлетворенность сотрудников зависит от множества факторов, таких как рабочая среда, инфраструктура, роли и обязанности и т. Д. Проведение опросов удовлетворенности сотрудников поможет менеджерам понять факторы неудовлетворенности и действовать в соответствии с ними. Частые опросы помогут быстрее решать проблемы, связанные с неудовлетворенностью.
3. Работа сделана хорошо — признай! Признание играет огромную роль в повышении уровня мотивации сотрудников. Это помогает создать здоровую связь между работодателем и сотрудниками. Он не только удовлетворяет нашу основную потребность в уважении, но и способствует принадлежности.
4. Сосредоточьтесь на внутренних наградах: Это правда, что некоторым людям нужны награды для выполнения задач, но внешние награды исчезают очень быстро. Сосредоточьтесь на мотивации ваших сотрудников изнутри. Кто-то может даже сказать: «Да, это все хорошо, но мы должны есть и платить за квартиру» … ну, это правда, за это вы хорошо платите своим сотрудникам, но убедитесь, что вы создаете для своей организации долгосрочные ценности.
5. Автономия, а не бюрократия: Микроменеджмент — худшее, что вы можете сделать как менеджер. Это не только требует много времени, но и нежелательно. Если вы наняли людей с определенными навыками, позвольте им выполнять свою работу, будьте фасилитатором, а не диктатором. Люди ценят автономию, дают им свободу делать дела приемлемыми способами и видеть изменения.
6. Создайте потрясающую рабочую среду: Нет, это не футбольный мяч, или бесплатные закуски, или кофеварка.Согласно исследованию, проведенному Университетом штата Огайо, ваша рабочая среда серьезно влияет на ваше настроение. Так что имеет смысл инвестировать в рабочую среду, в которой люди фактически проводят 60 часов в неделю. Создание хорошей атмосферы будет мотивировать ваших сотрудников. Просто давай и сделай это.
7. Будьте дальновидным: Руководите видением. Сотрудники должны знать, что их усилия приводят к чему-то важному. Им нужно знать свое место назначения и, что еще более важно, путь, который приведет их туда.Если у вас как у лидера отсутствует видение собственной организации, как вы ожидаете, что они будут соответствовать вашему видению? Сделайте визуальное напоминание о дорожной карте вашей организации, поощряйте своих сотрудников добавлять ее. Вы будете удивлены, насколько они могут быть инновационными.
8. Запрашивайте идеи и предложения, действуйте в соответствии с ними: Теперь, когда вы провели опросы, вы получили отзывы от своих сотрудников. Убедитесь, что выдвинутые ими идеи, предложения и жалобы будут своевременно изучены и рассмотрены.
9. Карьерный путь: Наличие плана карьерного роста с четко указанными ролями и обязанностями имеет решающее значение для сотрудников. Это помогает им сосредоточиться и направить свои усилия на достижимую цель. Убедитесь, что вы сели с каждым сотрудником и придумали план карьеры, который является прозрачным и четко изложенным.
10. Обеспечьте гибкость: Не все сотрудники одинаковы. Некоторые предпочитают 9-5, другие не очень; некоторым нравится приходить на работу каждый день, другим — нет.Для некоторых поездка на работу может быть долгой и сложной. Допустите некоторую гибкость в пределах разумного, и ваши сотрудники будут счастливы и мотивированы.

По мнению психологов, самореализация — очень человеческое дело. Наша основная природа — лелеять что-то и видеть, как это процветает, это применимо ко многим вещам, которые мы делаем в нашей повседневной жизни. Это верно как для социального, так и для социетального пространства.

Мотивация играет очень важную роль в жизни человека.Будь то улучшение нас самих или нашей организации. Мотивированным сотрудникам не нужно объяснять, как добиваться результатов, они проявляют инициативу, готовы брать на себя дополнительные обязанности, новаторские и целеустремленные.
Мотивированные сотрудники обеспечивают:

• В организации царит позитивная атмосфера
• Сотрудники счастливы и чувствуют себя в безопасности на работе
• Убедитесь, что клиенты довольны
• Они всегда добиваются лучших результатов, чем их аналоги

Таким образом, мотивация играет очень важную роль и гарантирует, что сотрудники остаются активными и делают все возможное для своей организации.Кроме того, высокий уровень мотивации приводит к более низкой текучести кадров. В следующем разделе вы узнаете о 5 простых способах мотивации ваших сотрудников.

Теория мотивации Герцберга, или теория двух факторов, гласит, что существует два фактора, к которым организация может приспосабливаться, чтобы повлиять на уровни мотивации на рабочем месте.

Герцберг определил два фактора:

1. Мотивирующие факторы: наличие мотивирующих факторов побуждает сотрудников работать усерднее.Это факторы на рабочем месте.

2. Гигиенические факторы. Гигиенический фактор, если он отсутствует, будет мешать сотрудникам делать все возможное на работе. Факторы гигиены — это окружающие факторы, которые способствуют поведению сотрудников.
Вот несколько примеров мотиваторов и фактора гигиены

Здесь задействованы 4 статистики:

1.Высокая гигиена и высокая мотивация

Это идеальная ситуация, которую хотел бы достичь любой менеджер или руководитель. Здесь все сотрудники имеют хорошую мотивацию и очень мало недовольств.

2. Высокая гигиена и низкая мотивация

В этой ситуации у сотрудников очень мало жалоб, но они также не обладают высокой мотивацией. Очень хороший пример такой ситуации: работникам хорошо платят, но работа не очень интересная. Сотрудники просто забирают зарплатные чеки и уходят.

3. Низкая гигиена и высокая мотивация

Это непростой вопрос, здесь сотрудники имеют высокую мотивацию, но также имеют множество недовольств. Типичный пример такой ситуации — когда работа чрезвычайно интересна, но работникам платят не по рыночным стандартам.

4. Низкая гигиена и низкая мотивация

Нет смысла гадать, это явно плохая ситуация. Здесь нет ни мотивации сотрудников, ни соблюдения гигиенических требований.

1. Прежде всего, исправьте и измените бюрократическую политику компании. Убедитесь, что ваши человеческие ресурсы соответствуют тому, что предлагают другие организации, и что они знают, чего ожидает руководство. Принимая во внимание и то, и другое, составляйте правила, которые беспроигрышны для всех.

2. Убедитесь, что ваши менеджеры также являются наставниками, а не просто начальниками. Каждого сотрудника следует уважать и поддерживать.

3. Организационная культура играет здесь очень важную роль.Здесь нет штампов.

4. Убедитесь, что компенсация, льготы и бонусы соответствуют рыночным стандартам. Если вы плохо оплачиваете своих сотрудников, почему они проявляют интерес к каким-либо инициативам?

5. Чтобы повысить удовлетворенность работой, убедитесь, что рабочие места построены хорошо и сотрудники находят свою работу значимой.

6. Делегируйте обязанности своих сотрудников, чтобы они чувствовали себя ценными. Уважайте их индивидуальность, серьезно прислушивайтесь к их отзывам и при необходимости принимайте меры.

Расширение прав и возможностей сотрудников через социальные сети

Если вы читаете этот пост, вероятно, ваш бизнес пытается удержать сотрудников, или его моральный дух падает, или вы просто действительно хотите внести позитивные изменения в свою корпоративную культуру. В последнее время ходит много модных словечек, в том числе о расширении прав и возможностей сотрудников. Но что это вообще значит? И как мне этого добиться? Следите за обновлениями, и мы дадим вам ответы и направим вас на путь повышения вовлеченности сотрудников и охвата ваших СМИ.

Мотивация и участие

Наличие мотивированных сотрудников, которые полны энтузиазма и увлечены вашей компанией и вашим брендом, играет ключевую роль в достижении успеха в сегодняшней экономике. Новое поколение сотрудников, которым нужна не только зарплата, но и другое вознаграждение. Сегодняшние работники хотят, чтобы их работа была неотъемлемой частью их жизни, чем-то, что являлось частью их личности, а не просто тем, чем они занимались. Сотрудники, которые считают, что этого не хватает, довольно быстро бросаются с корабля в поисках более интересных возможностей в другом месте.Сейчас, более чем когда-либо, важно поддерживать высокий моральный дух и поддерживать чувство ответственности сотрудников в компании. Один из отличных способов добиться этого — наделить сотрудников полномочиями.

Расширение возможностей ваших сотрудников

Вкратце, это заставляет ваших сотрудников чувствовать, что они оказывают значительное и продолжительное влияние на компанию, и заставляет их посвятить себя улучшению компании, ее репутации и ее интересов. В основе расширения прав и возможностей сотрудников лежат доверительные отношения; верьте, что вы заботитесь о них, и верьте, что они тоже заботятся о компании.Создание симбиотических отношений взаимной поддержки важно, но также важно показать вашим сотрудникам, что вы верите, что они также в глубине души заинтересованы в компании. Вы можете сделать это, предоставив им возможности для лидерства, уважая и ценив их идеи и предложения, а также доверяя им представлять вашу компанию в позитивном ключе, когда они находятся в поле зрения общественности.

Загрузите нашу бесплатную электронную книгу о том, как разработать и реализовать мероприятия по вовлечению сотрудников в свою команду.

Использование социальных сетей

Это поколение работников связано так, как мы никогда раньше не видели. В течение последних нескольких лет у компаний был довольно жесткий запрет на использование социальных сетей на работе, но теперь появилась новая причина не блокировать эти веб-сайты; они помогают продвигать бренд. Поскольку сотрудники имеют обыкновение публиковать в Интернете практически все, что с ними происходит, можно поспорить, что работа появляется время от времени. Когда вы не только разрешаете, но и поощряете сотрудников использовать социальные сети для продвижения компании, вы мгновенно добиваетесь двух вещей: вы только что сказали своим сотрудникам, что доверяете им безоговорочно и высоко оцените ваш бренд, и только что увеличили количество людей, которым ваше сообщение достигает экспоненциально.

Сообщив своим сотрудникам, что вы не только доверяете им положительно относиться к компании, но и что вам нужна их помощь в продвижении вашего бренда, вы дадите возможность им . Вы дали им понять, что они важны, что их ценят и что компания зависит от них, чтобы помочь донести информацию. Вы можете поспорить, что им понравится свое место в организации, и они будут более чем счастливы рассказать своим друзьям и семье, как здорово работать в такой фантастической компании! У сотрудников значительно больше шансов остаться в компании, которую они продвинули и в которую они чувствуют себя вложенными, и более мотивированы и с энтузиазмом приходят на работу каждый день.

Он также может способствовать развитию вашего бизнеса

Простая идея заключается в том, что чем больше людей видят и слышат ваше сообщение, тем больше ваша организация будет расширять свое влияние. Предоставляя сотрудникам возможность делиться сообщениями вашей компании и даже своими собственными позитивными мыслями о прекрасном дне или о работе с отличной командой, вы тем более сильным будет бренд вашего работодателя. Если все ваши сотрудники делают это, ваша подверженность риску возрастет еще более резко. Люди, которые никогда раньше не замечали вашу компанию, могут мимоходом увидеть ваш логотип и внезапно связать его с другом, который написал, насколько хороша компания для работы.Это лишь один из примеров того положительного влияния, которое предоставление вашим сотрудникам возможности использовать социальные сети может оказать на вашу прибыль.

Загрузите электронную книгу и получите практические идеи по разработке мероприятий по вовлечению сотрудников в свою команду!

Изображение через StockSnap под лицензией Creative Commons 0.0

Теорий мотивации

Цели обучения

Прочитав эту главу, вы сможете делать следующее:

1. Поймите роль мотивации в определении производительности сотрудников.
2. Классифицируйте основные потребности сотрудников.
3. Опишите, как определяется восприятие справедливости и каковы его последствия.
4. Поймите важность наград и наказаний.
5. Применяйте теории мотивации для анализа проблем с производительностью.

Что вдохновляет сотрудников предоставлять отличный сервис, эффективно продвигать продукцию компании или достигать поставленных перед ними целей? Ответ на этот вопрос имеет первостепенное значение, если мы хотим понять и управлять рабочим поведением наших коллег, подчиненных и даже руководителей.Другими словами, если кто-то не работает, в чем может быть причина?

Производительность работы рассматривается как функция трех факторов и выражается уравнением ниже. Согласно этому уравнению, мотивация, способности и окружающая среда являются основными факторами, влияющими на производительность сотрудников.

Рисунок 5.1

Производительность — это функция взаимодействия между мотивацией, способностями и окружающей средой человека.

Мотивация — одна из движущих сил, определяющих производительность.Мотивация Желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. определяется как желание достичь цели или определенного уровня производительности, ведущее к целенаправленному поведению. Когда мы называем кого-то мотивированным, мы имеем в виду, что этот человек очень старается выполнить определенную задачу. Очевидно, что мотивация важна, если кто-то хочет хорошо работать; однако этого недостаточно. Способности Наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, или наличие навыков и знаний, необходимых для выполнения работы, также важно и иногда является ключевым фактором эффективности.Наконец, окружающая среда: Внешние факторы, влияющие на производительность. Такие факторы, как наличие ресурсов, информации и поддержки, необходимых для хорошей работы, имеют решающее значение для определения производительности. В разное время один из этих трех факторов может быть ключом к высокой производительности. Например, для сотрудника, подметающего пол, мотивация может быть самым важным фактором, определяющим производительность. Напротив, даже самый целеустремленный человек не смог бы успешно спроектировать дом без необходимого таланта, вовлеченного в строительство качественных домов.Быть мотивированным — это не то же самое, что быть хорошим исполнителем, и это не единственная причина, по которой люди работают хорошо, но, тем не менее, это ключевое влияние на наш уровень производительности.

Так что же мотивирует людей? Почему некоторые сотрудники пытаются достичь своих целей и стремиться к совершенству, в то время как другие просто приходят на работу и считают часы? Как и на многие вопросы, связанные с человеческими существами, ответ далеко не прост. Вместо этого существует несколько теорий, объясняющих концепцию мотивации.Мы обсудим теории мотивации в двух категориях: теории, основанные на потребностях, и теории процессов.

5.1 Место, побуждающее к работе: пример Zappos

Уникально слышать о генеральном директоре, который изучает счастье и мотивацию и внедряет эти принципы в основные ценности компании, или о компании с 5-недельным курсом обучения и предложением в размере 2000 долларов уволиться в любое время в течение этих 5 недель, если вы чувствуете, что компания не подходит. Добавьте к этому наставника по жизни, который также является мануальным терапевтом, и вы действительно говорите о том, о чем не слышите каждый день.Zappos известен как своей политикой возврата в течение 365 дней и бесплатной доставкой, так и своей инновационной корпоративной культурой. Несмотря на то, что в 2009 году компания была приобретена Amazon (NASDAQ: AMZN), Zappos смогла подняться с 23-го места в 2009 году в списке «100 лучших компаний для работы» журнала Fortune до 15-го места в 2010 году.

Производительность — это функция мотивации, способностей и среды, в которой вы работаете. Zappos, похоже, создает среду, которая поощряет мотивацию и способствует инклюзивности.Компания удовлетворяет не только базовые потребности на рабочем месте, но и удовлетворяет потребности в самореализации, которые большинство людей желают исходя из своего опыта работы. Генеральный директор Тони Хси считает, что секрет лояльности клиентов заключается в том, чтобы сделать корпоративную культуру заботы приоритетной. Это отражено в 10 основных ценностях компании и ее упоре на построение команды и семьи. В процессе собеседования соискателям задают вопросы, касающиеся ценностей компании, таких как оценка собственной странности, непредубежденности и чувства семьи.Хотя предложение о выплате за увольнение во время тренировочного процесса увеличилось по сравнению с первоначальным значением в 400 долларов, только 1% стажеров принимают это предложение. В Zappos работа также построена по-другому. Например, время, которое представители службы поддержки клиентов тратят на телефонный звонок, не ограничено, и им рекомендуется устанавливать личные связи с людьми на другом конце провода, а не пытаться от них избавиться.

Хотя в Zappos работает более 1300 сотрудников, компания смогла сохранить относительно плоскую организационную структуру и гордится своей исключительной прозрачностью.В исключительно подробном и длинном письме сотрудникам Се объяснил, что новое партнерство с Amazon будет означать для компании, что изменится и, что более важно, что останется прежним. В результате такой структуры компании люди получают больше свободы, что может привести к большему удовлетворению.

Хотя Zappos хорошо платит своим сотрудникам и предлагает привлекательные льготы, такие как полное медицинское страхование и сокращенная рабочая неделя, желание работать в Zappos, похоже, выходит за рамки этого.Как сказал бы Се, счастье — это движущая сила практически любого действия, которое предпринимает человек. Независимо от того, являются ли ваши цели достижением, присоединением или просто найти приятную среду для работы, Zappos стремится удовлетворить эти потребности.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. На основе информации от Robischon, N. (2009, 22 июля). Amazon покупает Zappos за 847 миллионов долларов. Быстрая Компания . Получено 28 февраля 2010 г. с сайта http: // www.fastcompany.com/blog/noah-robischon/editors-desk/amazon-buys-zappos-807-million; Уокер, А. (2009, 14 марта). Тони Хси из Zappos в Твиттере, телефонные звонки и поиск счастья. Быстрая Компания . Получено 27 февраля 2010 г. с веб-сайта http://www.fastcompany.com/blog/alissa-walker/member-blog/tony-hsiehs-zapposcom; Счастливые ноги — в утопии онлайн-обуви. (2009, 14 сентября). Нью-Йоркер . Получено 28 февраля 2010 г. с веб-сайта http://about.zappos.com/press-center/media-coverage/happy-feet-inside-online-shoe-utopia; 100 лучших компаний для работы.(2010, 8 февраля). Фортуна . Получено 26 февраля 2010 г. с веб-сайта http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2010/snapshots/15.html.

Вопросы для обсуждения

1. Какие потенциальные организационные изменения могут произойти в результате приобретения Amazon?
2. Как вы думаете, почему подход Zappos не используется чаще? Другими словами, каковы проблемы этих методов?
3. Как вы думаете, почему Zappos предлагает стимул в размере 2000 долларов для отказа от курения?
4. Было бы у вас желание работать в Zappos? Почему или почему нет?

5.2 теории мотивации, основанные на потребностях

Цели обучения

1. Объясните, как сотрудники мотивируются в соответствии с иерархией потребностей Маслоу.
2. Объясните, как теория ERG (существование, взаимосвязь, рост) устраняет ограничения иерархии Маслоу.
3. Опишите различия между факторами, способствующими мотивации сотрудников, и чем они отличаются от факторов, способствующих неудовлетворенности.
4. Опишите потребность в достижениях, власти и принадлежности, а также определите, как эти приобретенные потребности влияют на поведение на работе.

Самые ранние исследования мотивации включали изучение индивидуальных потребностей. В частности, ранние исследователи считали, что сотрудники очень стараются и демонстрируют целенаправленное поведение, чтобы удовлетворить потребности. Например, сотрудник, который постоянно ходит по офису и разговаривает с людьми, может нуждаться в общении, и его поведение может быть способом удовлетворить эту потребность. В то время исследователи разработали теории, чтобы понять, что нужно людям. К этой категории можно отнести четыре теории: иерархия потребностей Маслоу, теория ERG, теория двух факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей Мак-Клелланда.

Иерархия потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу — один из самых выдающихся психологов двадцатого века. Его иерархия потребностей знакома большинству студентов и менеджеров по бизнесу. Теория основана на простой предпосылке: потребности людей иерархически ранжированы. Есть некоторые потребности, которые являются основными для всех людей, и в их отсутствие все остальное не имеет значения. Удовлетворяя эти базовые потребности, мы начинаем стремиться удовлетворить потребности более высокого порядка.Другими словами, как только потребность более низкого уровня удовлетворена, она больше не служит мотиватором.

Рисунок 5.3. Иерархия потребностей Маслоу

Самыми основными потребностями Маслоу являются физиологические потребности. Потребность в воздухе, пище и воде. Физиологические потребности относятся к потребностям в пище, воде и других биологических потребностях. Эти потребности являются основными, потому что, когда они отсутствуют, их поиск может пересилить все другие побуждения. Представьте, что вы очень голодны.В этот момент все ваше поведение может быть направлено на поиск еды. Однако после еды поиски еды прекращаются, и обещание еды больше не служит мотиватором. Как только физиологические потребности удовлетворены, люди, как правило, начинают беспокоиться о потребностях в безопасности, о необходимости быть свободными от опасностей и боли … Свободны ли они от угрозы опасности, боли или неопределенного будущего? На следующем уровне — социальные потребности, потребности в связи с другими людьми, в любви и формировании с ними прочных привязанностей.относятся к необходимости связываться с другими людьми, быть любимыми и формировать прочные привязанности с другими. На самом деле привязанности или их отсутствие связаны с нашим здоровьем и благополучием. Удовлетворение социальных потребностей порождает потребность в уважении, желание, чтобы его уважали сверстники, чувствовали себя важными и ценились. более заметный. Потребность в уважении относится к желанию, чтобы его уважали коллеги, чувствовали себя значимыми и ценились. Наконец, на самом высоком уровне иерархии, потребность в самоактуализации, потребность стать всем, чем вы способны стать.означает «стать всем, кем вы можете стать». Эта потребность проявляется в желании приобрести новые навыки, принять новые вызовы и вести себя так, чтобы это привело к достижению жизненных целей.

Маслоу был клиническим психологом, и его теория изначально не предназначалась для работы. Фактически, его теория была основана на его наблюдениях за людьми в клинических условиях; некоторые из отдельных компонентов теории не нашли эмпирической поддержки.Одна критика касается порядка ранжирования потребностей. Можно представить себе, что люди, которые голодают и боятся за свою жизнь, могут сохранять прочные связи с другими, предполагая другой порядок потребностей. Более того, исследователи не смогли поддержать аргументы о том, что, как только потребность удовлетворена, она больше не служит мотиватором и что в данный момент времени доминирует только одна потребность.

Несмотря на отсутствие сильной исследовательской поддержки, теория Маслоу нашла очевидное применение в бизнес-среде.Понимание того, что нужно людям, дает нам ключ к их пониманию. Иерархия — это систематический способ мышления о различных потребностях сотрудников, которые могут возникнуть в любой момент, и объясняющий различные реакции, которые они могут иметь на подобное обращение. Сотрудник, который пытается удовлетворить потребность в уважении, может чувствовать удовлетворение, когда ее начальник хвалит достижение. Однако другой сотрудник, который пытается удовлетворить социальные потребности, может возмущаться, когда высшее руководство хвалит его перед коллегами, если похвала отделяет человека от остальной группы.

Как организация может удовлетворить различные потребности своих сотрудников? В конечном итоге физиологические потребности могут быть удовлетворены за счет зарплаты человека, но важно помнить, что оплата может удовлетворять и другие потребности, такие как безопасность и уважение. Предоставление щедрых льгот, включая медицинское страхование и пенсионные планы, спонсируемые компанией, а также обеспечение определенной гарантии занятости поможет удовлетворить потребности в безопасности. Социальные потребности могут быть удовлетворены за счет создания дружественной атмосферы и создания рабочего места, способствующего сотрудничеству и общению с другими.Пикники в компании и другие общественные мероприятия также могут быть полезны, если большинство сотрудников мотивировано в первую очередь социальными потребностями (но может вызвать недовольство, если это не так, и если им придется пожертвовать воскресным днем ​​ради пикника в компании). Предоставление возможностей продвижения по службе, признание достижений человека устно или через более формальные системы вознаграждения и присвоение должностей, которые сообщают сотруднику, что он достиг высокого статуса в организации, являются одними из способов удовлетворения потребностей в уважении.Наконец, потребности в самореализации могут быть удовлетворены путем предоставления возможностей для развития и роста на работе или вне ее, а также интересной и сложной работой. Прилагая усилия для удовлетворения различных потребностей каждого сотрудника, организации могут обеспечить наличие высокомотивированных сотрудников.

ERG Теория

Рисунок 5.4

Теория ERG включает в себя существование, взаимосвязь и рост.

Источник: на основе Alderfer, C.П. (1969). Эмпирическая проверка новой теории человеческих потребностей. Организационное поведение и деятельность человека , 4 , 142–175.

ERG, разработанная Клейтоном Альдерфером, является модификацией иерархии потребностей Маслоу. Вместо пяти иерархически организованных потребностей, Альдерфер предположил, что основные потребности человека можно сгруппировать по трем категориям, а именно: существование, взаимосвязь и рост. Существование — потребность, соответствующая физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности.соответствует физиологическим потребностям Маслоу и потребностям безопасности, взаимосвязи — потребности, соответствующей социальным потребностям Маслоу. соответствует социальным потребностям и росту Потребность, относящаяся к уважению и самоактуализации Маслоу. относится к уважению и самореализации Маслоу.

Основным вкладом теории ERG в литературу является ослабление предположений Маслоу. Например, теория ERG не ранжирует потребности в каком-либо конкретном порядке и явно признает, что одновременно может действовать более одной потребности.Более того, в теории есть гипотеза «разочарования-регрессии», предполагающая, что люди, разочарованные в своих попытках удовлетворить одну потребность, могут регрессировать к другой. Например, тот, кто разочарован возможностями роста на своей работе и прогрессом в достижении карьерных целей, может регрессировать к потребности в общении и начать проводить больше времени, общаясь с коллегами. Смысл этой теории состоит в том, что нам необходимо признать множественные потребности, которые могут побуждать людей в определенный момент понять их поведение и должным образом их мотивировать.

Двухфакторная теория

Фредерик Герцберг подошел к вопросу о мотивации иначе. Спрашивая людей, что их удовлетворяет на работе, а что не устраивает, Герцберг пришел к выводу, что аспекты рабочей среды, которые удовлетворяют сотрудников, сильно отличаются от аспектов, которые их не удовлетворяют. Герцберг назвал факторы, вызывающие недовольство работников, «гигиеническими» факторами, поскольку эти факторы были частью контекста, в котором выполнялась работа, в отличие от самой работы.Факторы гигиены Политика компании, надзор, условия труда, заработная плата, безопасность и надежность на рабочем месте. включали политику компании, надзор, условия труда, заработную плату, безопасность и защиту на рабочем месте. Для иллюстрации представьте, что вы работаете в неприятной рабочей обстановке. В вашем офисе слишком жарко летом и слишком холодно зимой. Вы подвергаетесь преследованиям и жестокому обращению. Вы, безусловно, будете несчастны в такой рабочей среде. Однако если бы эти проблемы были решены (у вас в офисе нормальная температура и вас совсем не беспокоили), были бы вы мотивированы? Скорее всего, вы примете ситуацию как должное.Фактически, многие факторы в нашей рабочей среде — это вещи, которые мы упускаем, когда они отсутствуют, но принимаем как должное, если они присутствуют.

Напротив, факторы мотивации, присущие работе, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. — это факторы, которые являются неотъемлемыми для работы, такие как достижения, признание, интересная работа, повышение ответственности, продвижение по службе и возможности роста. Согласно исследованию Герцберга, мотиваторы — это условия, которые действительно побуждают сотрудников стараться еще больше.

Рисунок 5.5

Двухфакторная теория мотивации включает факторы гигиены и мотиваторы.

Источники: на основе Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B. (1959). Мотивация к работе . Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья; Герцберг, Ф. (1965). Мотивация работать среди финских руководителей. Психология персонала , 18 , 393–402.

Исследование Герцберга далеко не универсально.Одна из критических замечаний относится к основной методологии исследования, используемой при сопоставлении гигиены с мотиваторами. Когда людей спрашивают, почему они удовлетворены, они могут приписывать причины удовлетворения самим себе, тогда как, объясняя, что их не удовлетворяет, они могут винить ситуацию. Классификация факторов на гигиену или мотиватор тоже не так проста. Например, теория рассматривает оплату как фактор гигиены. Однако заработная плата может иметь символическое значение, показывая сотрудникам, что они получают признание за их вклад, а также сообщая о том, что они продвигаются по службе в компании.Точно так же качество надзора или типы отношений, которые сотрудники устанавливают со своими руководителями, могут определять, поручают ли им интересную работу, признают ли их потенциал и берут ли на себя дополнительные обязанности.

Несмотря на свои ограничения, теория может быть ценным подспорьем для менеджеров, потому что она указывает на то, что улучшение среды, в которой выполняется работа, касается лишь мотивации сотрудников. Несомненно, контекстуальные факторы имеют значение, потому что их отсутствие вызывает недовольство.Однако одного сосредоточения на факторах гигиены будет недостаточно, и менеджеры также должны обогащать рабочие места, предоставляя сотрудникам возможности для сложной работы, большей ответственности, возможностей для продвижения по службе и работы, на которой их подчиненные могут чувствовать себя успешными.

Теория приобретенных потребностей

Среди подходов к мотивации, основанных на потребностях, теория приобретенных потребностей Дэвида Макклелланда получила наибольшую поддержку. Согласно этой теории, люди приобретают три типа потребностей в результате своего жизненного опыта.Это потребность в достижении, потребность в принадлежности и потребность во власти. Все люди обладают сочетанием этих потребностей, и считается, что доминирующие потребности определяют поведение сотрудников.

МакКлелланд использовал уникальный метод, называемый Тематическим апперцептивным тестом (ТАТ). Тест, который оценивает доминирующие потребности человека. оценить доминирующую потребность. Этот метод предполагает представление испытуемым неоднозначной картины с просьбой написать на ее основе рассказ. Взгляните на следующую картинку.Кто это? Что она делает? Почему она это делает? История, которую вы рассказываете о женщине на картинке, затем будет проанализирована обученными экспертами. Идея состоит в том, чтобы истории, которые вызывает фотография, отражали бы, как работает ум и что мотивирует человека.

Если история, которую вы придумываете, содержит темы успеха, соблюдения сроков или гениальных идей, возможно, вам очень нужны достижения. Те, у кого высокая потребность в достижениях, сильная потребность в успехе.есть сильная потребность в успехе. В детстве их можно хвалить за их упорный труд, который составляет основу их настойчивости. Став взрослыми, они озабочены тем, чтобы делать что-то лучше, чем раньше. Эти люди постоянно стремятся улучшить свои показатели. Они неустанно сосредотачиваются на целях, особенно на сложных по своей природе задачах. Они особенно подходят для таких позиций, как продажи, где есть четкие цели, обратная связь доступна немедленно и их усилия часто приводят к успеху.Фактически, их больше привлекают организации, основанные на заслугах и вознаграждающие за работу, а не за выслугу лет. Они также преуспевают в качестве предпринимателей, ученых и инженеров.

Являются ли люди, которые очень нуждаются в достижениях, эффективными менеджерами? Из-за их успеха на должностях более низкого уровня, где их личный вклад имеет наибольшее значение, те, у кого высокая потребность в достижениях, часто продвигаются на должности более высокого уровня. Однако высокая потребность в достижениях имеет существенные недостатки на руководящих должностях.Управление предполагает выполнение работы за счет мотивации других. Когда продавца повышают до менеджера по продажам, описание должности меняется с активных продаж на набор, мотивацию и обучение продавцов. Те, кто сильно нуждается в достижениях, могут рассматривать управленческую деятельность, такую ​​как наставничество, общение и встречи с подчиненными, как пустую трату времени и могут пренебрегать этими аспектами своей работы. Более того, тем, кто сильно нуждается в достижениях, нравится делать что-то самим, и им может быть трудно делегировать какие-либо значимые полномочия своим подчиненным.Эти люди часто занимаются микроменеджментом, ожидая, что другие будут подходить к задачам особым образом, и могут стать властными боссами, ожидая, что все будут проявлять высокую самоотдачу.

Если история, которую вы создали в связи с изображением, которое вы анализируете, содержит элементы планирования встречи с друзьями или семьей, у вас может быть высокая потребность в общении. Лица, у которых есть высокая потребность в принадлежности, хотят, чтобы их любили и принимали другие. хотят, чтобы другие любили и принимали их.Когда у них есть выбор, они предпочитают общаться с другими и быть с друзьями. Их упор на гармоничные межличностные отношения может быть преимуществом на работе и в профессиях, требующих частого межличностного взаимодействия, например, социальный работник или учитель. На руководящих должностях высокая потребность в принадлежности может снова стать недостатком, поскольку эти люди склонны чрезмерно беспокоиться о том, как их воспринимают другие. Им может быть трудно выполнять некоторые аспекты работы менеджера, такие как критическая обратная связь с сотрудниками или наказание плохих исполнителей.Таким образом, рабочая среда может характеризоваться посредственностью и даже приводить к тому, что высокопроизводительные сотрудники покидают команду.

Наконец, если ваша история содержит элементы выполнения работы путем оказания влияния на других людей или желания оказать влияние на организацию, возможно, у вас высокая потребность во власти. Те, у кого высокая потребность во власти, хотят влиять на других и контролировать свое окружение. хотят влиять на других и контролировать свое окружение. Потребность во власти на самом деле может быть деструктивным элементом в отношениях с коллегами, если она принимает форму поиска и использования власти для собственного блага и престижа.Однако, когда это проявляется в более альтруистических формах, таких как изменение способа работы, чтобы рабочая среда была более позитивной, или переговоры о дополнительных ресурсах для одного отдела, это, как правило, приводит к положительным результатам. Фактически, потребность во власти рассматривается как важная черта эффективности на руководящих и руководящих должностях.

Теория приобретенных потребностей Макклелланда имеет важное значение для мотивации сотрудников. Менеджерам необходимо понимать основные потребности своих сотрудников, чтобы иметь возможность их мотивировать.В то время как люди, у которых есть высокая потребность в достижении, могут реагировать на цели, те, у кого высокая потребность во власти, могут пытаться получить влияние на тех, с кем они работают, а люди с высокой потребностью в принадлежности могут быть мотивированы получить одобрение своих сверстников. и руководители. Наконец, те, у кого есть сильное стремление к успеху, могут испытывать трудности на руководящих должностях, и информирование их об общих ловушках может повысить их эффективность.

Ключевые вынос

Теории, основанные на потребностях, описывают мотивированное поведение как стремление людей удовлетворить свои потребности.Согласно этой точке зрения, работа менеджера состоит в том, чтобы определить, что людям нужно, и сделать рабочую среду средством удовлетворения этих потребностей. Иерархия Маслоу описывает пять категорий основных человеческих потребностей, включая физиологические потребности, потребности безопасности, социальные потребности, потребности в уважении и самоактуализации. Эти потребности иерархически ранжированы, и по мере удовлетворения потребностей более низкого уровня они больше не служат мотиватором. Теория ERG — это модификация иерархии Маслоу, в которой пять потребностей разделены на три категории (существование, взаимосвязь и рост).Теория признает, что, когда сотрудники разочаровываются при попытке удовлетворить потребности более высокого уровня, они могут регрессировать. Двухфакторная теория различает факторы, вызывающие недовольство людей работой (факторы гигиены), и факторы, которые действительно мотивируют сотрудников (мотиваторы). Наконец, теория приобретенных потребностей утверждает, что люди обладают устойчивыми и доминирующими мотивами для достижения, приобретения власти или присоединения к другим. Тип потребности, который является доминирующим, будет определять поведение. Каждая из этих теорий объясняет характеристики рабочей среды, которая мотивирует сотрудников.Эти теории проложили путь к теориям, основанным на процессах, которые объясняют мысленные вычисления, которые сотрудники производят, чтобы решить, как себя вести.

Упражнения

1. Многие менеджеры полагают, что если сотрудник не работает хорошо, причина должна заключаться в отсутствии мотивации. Как вы думаете, это рассуждение верно? В чем проблема с предположением?
2. Просмотрите иерархию потребностей Маслоу. Согласны ли вы с конкретным рейтингом потребностей сотрудников?
3. Как организация может удовлетворить потребности сотрудников, включенные в иерархию Маслоу?
4. Какую теорию мотивации вы считаете наиболее полезной для объяснения того, почему люди ведут себя определенным образом? Почему?
5. Просмотрите гигиену и мотиваторы в двухфакторной теории мотивации.Согласны ли вы с различием между факторами гигиены и факторами мотивации? Есть ли какие-либо факторы гигиены, которые вы считаете мотивирующими?
6. Ваша подруга демонстрирует черты мотивации к достижению: этот человек конкурентоспособен, требует частой и немедленной обратной связи, и ему нравится добиваться результатов и делать что-то лучше, чем раньше. Недавно она была назначена на руководящую должность и просит вашего совета. Что бы вы ей сказали?

5.3 теории, основанные на процессах

Цели обучения

1. Объясните, как сотрудники оценивают справедливость распределения вознаграждений.
2. Опишите три типа справедливости, которые влияют на отношение и поведение сотрудников.
3. Перечислите три вопроса, которые люди рассматривают, решая, стоит ли прилагать усилия на работе.
4. Опишите, как менеджеры могут использовать принципы обучения и подкрепления для мотивации сотрудников.

Отдельный поток исследований рассматривает мотивацию как нечто большее, чем действие, направленное на удовлетворение потребности. Вместо этого теории, основанные на процессах, рассматривают мотивацию как рациональный процесс. Люди анализируют свое окружение, развивают мысли и чувства и реагируют определенным образом. Теории процессов пытаются объяснить мыслительные процессы людей, демонстрирующих мотивированное поведение. В этой категории мы рассмотрим теорию справедливости, теорию ожидания и теорию подкрепления.

Теория капитала

Представьте, что вам платят 10 долларов в час за работу в офисе помощником. Вы проработали на этой должности 6 месяцев. Вы очень хороши в своем деле, придумываете творческие способы облегчить жизнь окружающим, и вы хороший коллега, который готов помочь другим. При необходимости вы задерживаетесь допоздна и можете гибко реагировать на изменение часов работы. А теперь представьте, что вы узнали, что они нанимают другого сотрудника, который будет работать с вами, будет иметь такую ​​же должность и будет выполнять такие же задачи.Этот конкретный человек обладает более продвинутыми компьютерными навыками, но неясно, будут ли они использоваться в работе. Начальная оплата для этого человека составит 14 долларов в час. Как бы вы себя чувствовали? Будете ли вы так же мотивированы, как и раньше, выходя за рамки своих обязанностей? Как бы вы описали, что бы чувствовали?

Рисунок 5.7

Справедливость определяется путем сравнения соотношения затрат и результатов с соотношением затрат и результатов референта. Когда два соотношения равны, справедливость существует.

Источник: на основе Adams, J. S. (1965). Неравенство в социальном обмене. В Л. Берковиц (ред.), Успехи экспериментальной социальной психологии: Vol. 2 (стр. 267–299). Нью-Йорк: Academic Press.

Если ваша реакция на этот сценарий похожа на «это было бы несправедливо», ваше поведение может быть объяснено с помощью теории справедливости. Согласно этой теории, людей мотивирует чувство справедливости во взаимоотношениях.Более того, наше чувство справедливости является результатом проводимых нами социальных сравнений. В частности, мы сравниваем наши вклады и результаты с вкладом и результатами других людей. Мы воспринимаем справедливость, если считаем, что соотношение затрат и результатов, которое мы привносим в ситуацию, похоже на соотношение затрат и результатов человека, с которым мы сравниваем, или референта, человека, с которым мы сравниваем себя в теории справедливости. несправедливость создает внутри нас напряжение и побуждает к действиям, которые уменьшат воспринимаемое неравенство.

Что такое входы и результаты?

Вклад — это вклад, который, по ощущениям людей, вносят в окружающую среду. В предыдущем примере это тяжелая работа человека; лояльность к организации; количество времени с организацией; уровень образования, подготовки и навыков могли быть важными исходными данными. Результат — это воспринимаемое вознаграждение, которое кто-то может получить от ситуации. Для работника с почасовой оплатой в нашем примере основным результатом была ставка в 10 долларов в час.Могут быть и другие, более второстепенные результаты, такие как признание или предпочтительное отношение со стороны менеджера. Однако в предыдущем примере человек может рассуждать следующим образом: Я работаю здесь 6 месяцев. Я лоялен и хорошо работаю (вклады). Мне платят 10 долларов в час за это (результаты). У нового человека нет никакого опыта здесь (отзывы референта), но ему будут платить 14 долларов в час. Это несправедливо.

Следует подчеркнуть, что восприятие справедливости развивается в результате субъективного процесса.Разные люди могут смотреть на одну и ту же ситуацию и воспринимать разные уровни справедливости. Например, другой человек может взглянуть на тот же сценарий и решить, что ситуация справедливая, потому что новичок обладает навыками работы с компьютером, а компания доплачивает за эти навыки.

Кто референт?

Другим референтом может быть как конкретное лицо, так и категория людей. Референты должны быть сопоставимы с нами — иначе сравнение не имеет смысла.Для студента-рабочего было бы бессмысленно сравнивать себя с генеральным директором компании, учитывая различия в характере вкладов и результатов. Вместо этого люди могут сравнивать себя с кем-то, выполняющим аналогичные задачи в той же организации или, в случае генерального директора, с другой организацией.

Реакция на несправедливость

Теория описывает несколько возможных реакций на воспринимаемое неравенство. Часто с ситуацией можно справиться перцептивно, изменив наше восприятие собственных или референтных входов и результатов .Например, мы можем оправдать ситуацию, преуменьшая свои собственные вклады (на самом деле я не очень много работаю над этой работой), более высоко оценивая наши результаты (я получаю ценный опыт работы, так что ситуация не так уж плоха), искажая вклад другого человека (новый сотрудник действительно более компетентен, чем я, и заслуживает большей оплаты), или искажение результатов другого человека (он получает 14 долларов в час, но ему придется работать с паршивым менеджером, так что ситуация не несправедливый). Другой вариант — это иметь входы увеличения референта.Если другой человек привносит больше в ситуацию, будет справедливо получить больше из ситуации. Если этого человека можно заставить работать больше или работать над более сложными задачами, справедливость будет достигнута. Человек, испытывающий предполагаемое неравенство, может также уменьшить вклад или попытаться улучшить результаты . Если низкооплачиваемый человек будет прилагать меньше усилий, воспринимаемое неравенство уменьшится. Исследования показывают, что люди, которые ощущают несправедливость, снижают производительность своей работы или качество своих ресурсов.Улучшение результатов может быть достигнуто с помощью законных средств, таких как переговоры о повышении заработной платы. В то же время исследования показывают, что те, кто испытывает несправедливость, иногда прибегают к воровству, чтобы уравновесить весы. Другие варианты включают изменение лица для сравнения (например, другим, выполняющим аналогичную работу в разных организациях, выплачивается только минимальная заработная плата) и , выход из ситуации путем увольнения. Иногда может возникнуть необходимость рассматривать судебный иск как потенциальный результат предполагаемого неравенства.Например, если сотрудник узнает, что основная причина разрыва в оплате труда связана с полом, он может отреагировать на ситуацию, предприняв судебный иск, поскольку дискриминация в оплате труда по признаку пола является незаконной в Соединенных Штатах.

Таблица 5.1 Возможные реакции на неравенство

Источник: на основании результатов исследования, представленных в Carrell, M.Р. и Диттрих Дж. Э. (1978). Теория справедливости: новейшая литература, методологические соображения и новые направления. Академия управления обзором , 3 , 202–210; Гудман П. С. и Фридман А. (1971). Изучение теории несправедливости Адамса. Administrative Science Quarterly , 16 , 271–288; Гринберг, Дж. (1993). Кража во имя справедливости: информационные и межличностные модераторы реакции воровства на несправедливость по оплате. Организационное поведение и процессы принятия решений людьми , 54 , 81–103; Шмидт, Д.Р. и Марвелл Г. (1972). Уход и перераспределение вознаграждения как ответ на несправедливость. Журнал экспериментальной социальной психологии , 8 , 207–211.

Неравенство по переплате

Что бы вы сделали, если бы почувствовали, что вас слишком вознаграждают? Другими словами, как бы вы себя чувствовали, если бы вы были новым сотрудником в нашем сценарии студент-рабочий? Первоначально теория справедливости предполагала, что чрезмерно вознагражденные люди будут испытывать чувство вины и увеличат свои усилия по восстановлению восприятия справедливости.Однако исследования не подтверждают этот аргумент. Вместо этого кажется, что люди испытывают меньше страданий в результате чрезмерного вознаграждения. Нетрудно представить, что люди находят перцептивные способы справиться с подобной ситуацией, например, полагая, что у них больше навыков и они привносят больше в ситуацию по сравнению с референтом. Следовательно, исследования не подтверждают прогнозы теории справедливости в отношении людей, которым переплачивают.

Индивидуальные различия в реакциях на несправедливость

До сих пор мы предполагали, что как только люди почувствуют, что ситуация несправедлива, они будут мотивированы на реакцию.Однако разве неравенство беспокоит всех одинаково? Исследователи определили черту личности, которая объясняет различные реакции на несправедливость, и назвали эту черту чувствительностью к справедливости. Черта личности, объясняющая различные реакции на неравенство. вознаграждены или недостаточно вознаграждены. В то же время есть некоторые люди, которые являются благотворителями, которые дают, не дожидаясь, чтобы получить взамен много., те, кто дает, не дожидаясь, чтобы получить много взамен, и уполномоченные лица, которые рассчитывают получить много, не дав много взамен., которые рассчитывают получить существенную компенсацию за относительно небольшой вклад. Следовательно, теория более полезна для объяснения поведения лиц, чувствительных к справедливости, и организациям необходимо будет уделять особое внимание тому, как эти люди видят свои отношения.

Справедливость выше справедливости: процессуальное и интерактивное правосудие

Теория справедливости рассматривает воспринимаемую справедливость как фактор мотивации.Однако то, как теория справедливости определяет справедливость, ограничивается справедливостью вознаграждений. Начиная с 1970-х годов, исследования справедливости на рабочем месте стали рассматривать справедливость в более широком смысле. Теория справедливости имеет дело со справедливостью результатов и поэтому считается теорией справедливого распределения. Распределительная справедливость — степень справедливости результатов, полученных от организации. относится к степени, в которой результаты, полученные от организации, воспринимаются как справедливые. Были определены два других типа справедливости: процессуальная справедливость и интерактивная справедливость.

Рисунок 5.8 Размеры организационной юстиции

Предположим, вы только что узнали, что получаете повышение. Ясно, что это захватывающий результат, который сопровождается повышением заработной платы, повышением ответственности и престижа. Если вы чувствуете, что заслуживаете повышения, вы почувствуете высокую справедливость распределения (ваше повышение справедливо). Однако позже вы узнали, что высшее руководство выбрало ваше имя буквально из шляпы! Что бы вы почувствовали? Возможно, вам все равно понравится результат, но вы будете чувствовать, что процесс принятия решений был несправедливым.Если да, то вы описываете чувство процессуальной справедливости. Процедурная справедливость Степень, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. относится к степени, в которой процедуры справедливого принятия решений используются для принятия решения. Людей не волнует только справедливое вознаграждение. Они также ожидают, что процесс принятия решений будет справедливым. Фактически, исследования показывают, что сотрудники заботятся о процедурной справедливости многих организационных решений, включая увольнения, отбор сотрудников, наблюдение за сотрудниками, служебную аттестацию и решения об оплате.Люди также склонны больше заботиться о процессуальной справедливости в ситуациях, когда они не получают того результата, которого, по их мнению, они заслуживают. Если бы вы не получили повышения и позже обнаружили, что руководство выбрало кандидата, выбирая имена из шляпы, как бы вы себя чувствовали? Это можно рассматривать как добавление оскорбления к травме. Когда люди не получают желаемого вознаграждения, они склонны считать руководство ответственным за несправедливость процедур.

Почему сотрудники заботятся о процессуальной справедливости? Есть три возможных причины.Во-первых, люди склонны полагать, что справедливость — это самоцель и что поступать правильно. Во-вторых, справедливые процессы гарантируют будущие вознаграждения. Если ваше имя было выбрано совершенно неожиданно, вы не можете контролировать процесс, и нет никакой гарантии, что вы получите будущие предложения по продвижению. Если процедуры справедливы, вы с большей вероятностью поверите, что в будущем все будет хорошо. В-третьих, справедливость говорит о том, что организация ценит своих сотрудников и заботится об их благополучии.

Исследование выявило множество способов достижения процессуальной справедливости.Например, предварительное уведомление сотрудников перед их увольнением, увольнением или наказанием считается справедливым. Заблаговременное уведомление помогает сотрудникам подготовиться к предстоящим изменениям или дает им возможность изменить свое поведение, пока не стало слишком поздно. Предоставление сотрудникам права голоса при принятии решений. также важно. При разработке системы служебной аттестации или проведении реорганизации может быть хорошей идеей попросить людей высказать свое мнение, потому что это увеличивает восприятие справедливости.Даже когда невозможно привлечь сотрудников к участию, предоставление сотрудникам объяснений и помогает укрепить процессуальную справедливость. Наконец, люди ожидают, что лечение будет соответствовать и . Если одному человеку дать дополнительное время при прохождении теста, а другому нет, люди сочтут принятие решения несправедливым.

А теперь представим момент, когда начальник сказал вам, что вы получаете повышение. Точные слова вашего менеджера были: «Да, мы даем вам повышение.Работа настолько проста, что мы думали, что с ней справишься даже ты ». Какова ваша реакция? Чувство несправедливости, которое вы можете сейчас испытывать, объясняется справедливостью взаимодействия. Интерактивная справедливость Степень, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. относится к степени, в которой к людям относятся с уважением, добротой и достоинством в межличностных взаимодействиях. Мы ожидаем, что наши коллеги, руководители и клиенты будут относиться к нам с достоинством. Когда происходит обратное, мы злимся.Даже когда мы сталкиваемся с негативными последствиями, такими как сокращение заработной платы, достойное и уважительное обращение служит буфером и снимает стресс.

OB Toolbox: будь честным человеком!

• При распределении вознаграждений убедитесь, что вы обращаете внимание на разные уровни вклада сотрудников. . Было бы несправедливо относиться ко всем одинаково, если бы они участвовали и вносили свой вклад на разных уровнях. Люди, которые более квалифицированы, опытны или те, кто сделал больше, чем другие, ожидают получить большую долю вознаграждения.
• Иногда вам, возможно, придется не обращать внимания на вклад людей для распределения определенных наград. . Некоторые вознаграждения или привилегии могут быть лучше распределены равномерно (например, страхование здоровья) или в зависимости от потребностей конкретного сотрудника (например, неоплачиваемый отпуск по состоянию здоровья).
• Обратите внимание на то, как вы принимаете решения . Прежде чем принять решение, попросите людей высказать свое мнение, если это возможно. Объясняйте свои решения людям, которых это затронуло.Прежде чем вносить изменения, заранее уведомите людей. Последовательное соблюдение правил среди сотрудников.
• Обратите внимание на то, как вы разговариваете с людьми . Относитесь к другим так, как вы хотите, чтобы относились к вам. Будьте добры, вежливы и внимательны к их чувствам.
• Помните, что справедливость в глазах смотрящего . Даже когда вы чувствуете, что ведете себя справедливо, другие могут чувствовать иначе, и имеет значение их восприятие .Поэтому обращайте внимание на то, чтобы вас воспринимали справедливо.
• Люди не заботятся только о собственном уровне справедливости . Они также обращают внимание на то, как относятся к другим. Таким образом, помимо внимания к тому, что чувствуют отдельные сотрудники, важно создать чувство справедливости во всей организации.

Источники: адаптировано из идей Колкитта, Дж. А. (2004). Взаимодействует ли справедливость одного со справедливостью многих? Реакции на процессуальное правосудие в командах. Журнал прикладной психологии , 89 , 633–646; Кропанзано Р., Боуэн Д. Э. и Гиллиланд С. В. (2007). Управление организационной юстиции. Академия перспектив управления , 21 , 34–48.

Работодателям было бы полезно обратить внимание на все три типа восприятия справедливости. Внимание к восприятию справедливости не только является правильным, но и приводит к результатам, которые волнуют компании.Несправедливость наносит прямой вред психологическому здоровью и благополучию сотрудников и способствует стрессу. Высокие уровни справедливости создают более высокий уровень приверженности сотрудников организациям, и они связаны с более высокой производительностью работы, более высоким уровнем организационной гражданственности (поведения, которое не является частью должностной инструкции, но помогает организации другими способами, например, положительно отзывается о компании и помощи другим), а также более высокий уровень удовлетворенности клиентов. И наоборот, низкий уровень правосудия приводит к мести и поддержке профсоюзов.

Теория ожиданий

Согласно теории ожидания, индивидуальная мотивация приложить больше или меньше усилий определяется рациональным расчетом, в котором люди оценивают свою ситуацию. Согласно этой теории, люди задают себе три вопроса.

Рисунок 5.9 Краткое изложение теории ожиданий

Источники: Основано на Porter, L. W., & Lawler, E. E. (1968). Управленческое отношение и производительность . Хоумвуд, Иллинойс: Ирвин; Врум, В. Х. (1964). Работа и мотивация . Нью-Йорк: Вили.

Первый вопрос заключается в том, считает ли человек, что большие усилия приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех. Это восприятие называется ожиданием. Считает ли человек, что высокие уровни усилий приведут к интересным результатам, таким как производительность или успех … Например, считаете ли вы, что усилия, приложенные вами в классе, связаны с хорошими результатами в этом классе? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Второй вопрос — это степень, в которой человек считает, что результативность связана с последующими результатами, такими как вознаграждения. Это восприятие называется инструментальностью. Степень, в которой человек считает, что производительность связана с вторичными результатами, такими как награды. Например, считаете ли вы, что получение хорошей оценки в классе связано с такими наградами, как получение лучшей работы или получение одобрение вашего инструктора, ваших друзей или родителей? Если вы это сделаете, вы, скорее всего, приложите усилия.

Наконец, людей также беспокоит ценность наград, ожидающих их в результате работы. Ожидаемое удовлетворение, которое будет результатом результата, называется валентностью. Ценность награды, ожидающей человека в результате его работы. Например, цените ли вы получение лучшей работы или получение одобрения от вашего инструктора, друзей или родителей? Если эти результаты желательны для вас, ваше ожидание и возможности высоки, и вы с большей вероятностью приложите усилия.

Теория ожидания — это общепринятая теория, получившая большое внимание исследователей. Это просто и интуитивно понятно. Рассмотрим следующий пример. Предположим, вы работаете в арендном киоске кинотеатра. Вы продавали в среднем 100 комбинаций попкорна и безалкогольных напитков в день. Теперь ваш менеджер просит вас увеличить это количество до 300 комбинаций в день. Будет ли у вас мотивация попытаться увеличить свои показатели? Вот что вы можете подумать:

• Ожидаемая продолжительность : Могу ли я это сделать? Если я буду стараться, смогу ли я достичь этого числа? Есть ли связь между тем, как я стараюсь, и тем, достигаю ли я этой цели или нет? Если вы чувствуете, что сможете достичь этого числа, если попытаетесь, у вас большие ожидания.
• Инструментальность : Что это для меня? Что будет, если я дойду до 300? Какие результаты будут дальше? Они собираются повысить мне зарплату на 2%? Меня назовут продавцом месяца? Получу ли я словесную похвалу от своего менеджера? Если вы считаете, что хорошие результаты связаны с определенными результатами, инструментальность высока.
• Валентность : Как я отношусь к рассматриваемым результатам? Считаю ли я желательным повышение заработной платы на 2%? Нахожу ли я привлекательным быть названным продавцом месяца? Считаю ли я, что желательно получать похвалу от моего менеджера? Если ваш ответ утвердительный, валентность положительная.Напротив, если вы находите результаты нежелательными (вы определенно не хотите, чтобы вас называли продавцом месяца, потому что ваши друзья будут над вами смеяться), валентность будет отрицательной.

Если вы ответили на все три вопроса утвердительно — вы чувствуете, что можете это сделать, вы получите результат, если сделаете это, и вы цените вознаграждение — у вас больше шансов на то, чтобы приложить больше усилий для продажи больше комбо.

Как вы, как руководитель, можете мотивировать сотрудников? Фактически, менеджеры могут влиять на все три восприятия.

Влияние на восприятие ожиданий

Сотрудники могут не верить, что их усилия приводят к высокой производительности по множеству причин. Во-первых, у них может не быть навыков, знаний или способностей для успешного выполнения своей работы. Ответом на эту проблему может быть обучение сотрудников или найм людей, имеющих квалификацию для работы, о которой идет речь. Во-вторых, низкий уровень ожидания может быть вызван тем, что сотрудники могут чувствовать, что их результат зависит не только от усилий, но и от политического поведения сотрудников.Если сотрудники считают, что рабочая среда не способствует хорошей работе (не хватает ресурсов или неясны роли), ожидание также пострадает. Следовательно, будет полезно расчистить путь к производительности и создать среду, в которой сотрудники не будут чувствовать себя ограниченными. Наконец, некоторые сотрудники могут ощущать слабую связь между своими усилиями и уровнем производительности, потому что у них есть внешний локус контроля, низкая самооценка или другие черты личности, которые заставляют их верить, что их усилия не будут иметь значения.В таких случаях предоставление положительных отзывов и поощрение может помочь мотивировать сотрудников.

Влияние на восприятие инструментальности

Показ сотрудникам, что их работа вознаграждается, повысит восприятие инструментария. Таким образом, первый шаг к влиянию на инструментальность — это увязать оплату и другие вознаграждения с результатами работы с использованием бонусов, систем вознаграждения и оплаты за заслуги. Однако этого не всегда достаточно, потому что люди могут не знать о некоторых наградах, ожидающих высокоэффективных исполнителей.Публикация любых конкурсов или программ награждения необходима для того, чтобы довести вознаграждение до сведения сотрудников. Также важно подчеркнуть, что вознаграждается производительность, а не что-то еще. Например, если в компании есть награда «Сотрудник месяца», которая чередуется между сотрудниками, сотрудники вряд ли поверит, что производительность вознаграждается. Этот тип системы вознаграждения без заслуг может фактически препятствовать мотивации наиболее эффективных сотрудников, подрывая инструменты.

Влияние на валентность

У сотрудников больше шансов быть мотивированными, если они найдут вознаграждение привлекательным.Этот процесс вовлекает менеджеров в поиск того, что ценят их сотрудники. Желаемое вознаграждение обычно бывает справедливым и удовлетворяет расходящиеся потребности разных сотрудников. Обеспечение высокой валентности предполагает знакомство с сотрудниками компании. Разговоры с сотрудниками и опрос их о том, какие награды они считают ценными, — вот несколько методов, позволяющих понять. Наконец, предоставление сотрудникам возможности выбора между несколькими наградами может быть хорошей идеей для повышения валентности.

Рис. 5.10 Способы, которыми менеджеры могут влиять на ожидаемые результаты, инструментальность и валентность

Теория армирования

Теория подкрепления основана на работе Ивана Павлова о поведенческой обусловленности и более поздних работах Б.Ф. Скиннер об оперантной обусловленности. Согласно теории подкрепления, поведение является функцией его результатов. Представьте, что, хотя вас никто не просил, вы задержались и составили отчет. Когда менеджер узнал об этом, она была в восторге, пригласила вас на обед и искренне поблагодарила. Последствия вашего доброго дела были благоприятными, и поэтому вы с большей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем. Другими словами, ваша инициатива была усилена. Вместо этого, если ваш менеджер ничего об этом не сказал и все проигнорируют принесенную вами жертву, вы с меньшей вероятностью продемонстрируете подобное поведение в будущем.

Теория подкрепления основана на простой идее, которую можно рассматривать как здравый смысл. С младенчества мы учимся через подкрепление. Если вы наблюдали, как маленький ребенок открывает для себя окружающую среду, вы увидите теорию подкрепления в действии. Когда ребенок обнаруживает, что манипулирование краном приводит к выходу воды, и находит такой результат приятным, он с большей вероятностью повторяет такое поведение. Если он обожжет руку во время игры с горячей водой, ребенок, скорее всего, в будущем будет держаться подальше от крана.

Несмотря на простоту подкрепления, сколько раз вы видели, как положительное поведение игнорируется или, что еще хуже, вознаграждается отрицательное поведение? Для многих организаций это знакомый сценарий. Люди выходят за рамки служебного долга, но их действия игнорируются или критикуются. Люди с деструктивными привычками могут не подвергаться наказанию, потому что менеджер боится реакции человека на столкновение. Проблемные сотрудники могут даже получать вознаграждения, например повышение по службе, поэтому они будут переведены в другое место и станут чьей-то проблемой.Более того, люди часто получают вознаграждение за неправильное поведение. Стивен Керр назвал это явление «глупостью вознаграждать А, надеясь на Б.» Например, компания может сделать публичные заявления о важности качества. Тем не менее, если они решат вознаграждать поставки вовремя, независимо от количества дефектов, содержащихся в поставках, сотрудники с большей вероятностью проигнорируют качество и сосредоточатся на ускорении процесса доставки. Поскольку люди учатся повторять свое поведение в зависимости от последствий их предыдущих действий, менеджерам необходимо систематически изучать последствия поведения сотрудников и при необходимости предпринимать меры.

Вмешательства по усилению

Теория подкрепления описывает четыре вмешательства для изменения поведения сотрудников. Два из них — это методы увеличения частоты желаемого поведения, а остальные два — методы уменьшения частоты нежелательного поведения.

Рисунок 5.11 Способы усиления

Положительное подкреплениеУбедиться в том, что поведение приводит к положительным последствиям.это метод повышения желаемого поведения. Положительное подкрепление подразумевает, что поведение приводит к положительным последствиям. Например, похвала сотрудника за уважительное отношение к клиенту — это пример положительного подкрепления. Если похвала сразу же следует за положительным поведением, сотрудник увидит связь между поведением и положительными последствиями и будет мотивирован на повторение аналогичного поведения.

Отрицательное подкрепление: Устранение неприятных последствий после демонстрации желаемого поведения.также используется для повышения желаемого поведения. Отрицательное подкрепление включает устранение неприятных результатов после демонстрации желаемого поведения. Пиление сотрудника заполнить отчет — пример отрицательного подкрепления. Негативный стимул в окружающей среде будет присутствовать до тех пор, пока не будет продемонстрировано положительное поведение. Проблема с отрицательным подкреплением заключается в том, что отрицательный стимул может привести к неожиданному поведению и может не стимулировать желаемое поведение. Например, человек может начать избегать менеджера, чтобы не придираться.

Extinction — Удаление наград за негативное поведение. используется для уменьшения частоты негативного поведения. Вымирание — это удаление награды за негативное поведение. Иногда негативное поведение демонстрируется из-за непреднамеренного вознаграждения. Например, было показано, что когда людей вознаграждают за их неэтичное поведение, они, как правило, демонстрируют более высокий уровень неэтичного поведения. Таким образом, когда удаляются вознаграждения за нежелательное поведение, частота негативного поведения в будущем может быть уменьшена.Например, если сотрудник пересылает нежелательные сообщения электронной почты, содержащие шутки, комментарии и смех над этими шутками могут побуждать человека продолжать пересылку этих сообщений. Полное игнорирование таких сообщений может снизить их частоту.

Наказание — Представление негативных последствий нежелательного поведения. — еще один метод снижения частоты нежелательного поведения. Наказание предполагает отрицательные последствия нежелательного поведения.Предупреждение сотрудника за то, что он постоянно опаздывает на работу, является примером наказания.

Графики армирования

Помимо типов подкреплений, исследователи также сосредоточили свое внимание на графиках подкреплений. Подкрепление осуществляется по непрерывному графику, когда подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. если подкрепители следят за всеми примерами положительного поведения. Примером непрерывного графика может быть предоставление сотруднику комиссионных с продаж каждый раз, когда он совершает продажу.Во многих случаях непрерывные графики непрактичны. Например, было бы сложно хвалить сотрудника каждый раз, когда он приходит на работу вовремя. Графики с фиксированным соотношением Вознаграждение за определенное количество повторов. предполагает предоставление вознаграждения каждые nth раз, когда демонстрируется правильное поведение. Примером этого может быть вознаграждение сотрудника за каждую десятую сделку. Переменное соотношение Обеспечение армирования по случайному шаблону. включает предоставление подкрепления по случайному принципу, например, хвалу сотруднику время от времени, когда человек появляется вовремя.В случае постоянного расписания изменение поведения носит более временный характер. Как только награда будет снята, человек может перестать выполнять желаемое поведение. Наиболее устойчивые результаты достигаются при переменных соотношениях, но есть также некоторые свидетельства того, что непрерывные графики производят более высокую производительность, чем переменные графики.

OB Toolbox: будьте эффективны в использовании дисциплины

Как менеджеру, иногда вам, возможно, придется дисциплинировать сотрудника, чтобы исключить нежелательное поведение.Вот несколько советов, которые помогут сделать этот процесс более эффективным.

• Подумайте, является ли наказание наиболее эффективным способом изменить поведение . Иногда лучше поймать людей, делающих добрые дела, и похвалить или вознаградить их, чем наказывать за негативное поведение. Вместо того чтобы критиковать их за опоздание, подумайте о том, чтобы похвалить их, когда они опаздывают. Морковь может быть более эффективной, чем палочки. Вы также можете искоренить такое поведение, удалив любые вознаграждения за нежелательное поведение.
• Убедитесь, что наказание соответствует преступлению . Если наказание слишком суровое, как сотрудник, о котором идет речь, так и коллеги, которые узнают о наказании, сочтут его несправедливым. Несправедливое наказание не может изменить нежелательное поведение.
• Будьте последовательны в обращении с сотрудниками . Применяйте дисциплинарные процедуры и применяйте их одинаково ко всем. Несправедливо навязывать правило одному конкретному сотруднику, а затем давать ему бесплатный пропуск.
• Задокументируйте рассматриваемое поведение . Если сотрудник будет подвергнут дисциплинарному взысканию, доказательства должны выходить за рамки слухов.
• Будьте своевременны с дисциплиной . Когда между поведением и наказанием проходит длительный период времени, это менее эффективно в сокращении нежелательного поведения, потому что связь между поведением и наказанием слабее.

Источники: адаптировано из идей Амвросия, М.Л., и Кулик, К. Т. (1999). Старые друзья, новые лица: исследование мотивации в 1990-е годы. Журнал менеджмента , 25 , 231–292; Гаффи, К. Дж., И Хелмс, М. М. (2001). Эффективная дисциплина сотрудников: пример Налоговой службы. Управление государственным персоналом , 30 , 111–128.

Систематический способ применения принципов теории подкрепления называется организационной модификацией поведения (или OB ModA — систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте.). Это систематическое применение теории подкрепления для изменения поведения сотрудников на рабочем месте. Модель состоит из пяти этапов. Процесс начинается с определения поведения, которое будет изменено. Предположим, мы заинтересованы в сокращении прогулов среди сотрудников. На шаге 2 нам нужно измерить базовый уровень прогулов. Сколько раз в месяц конкретный сотрудник отсутствует? На шаге 3 определяются предшественники и последствия поведения. Почему отсутствует этот сотрудник? Что еще более важно, что происходит, когда сотрудник отсутствует? Если поведение непреднамеренно вознаграждается (например,g., человек все еще получает зарплату или может избежать неприятных заданий, потому что их выполняет кто-то другой), мы можем ожидать, что эти положительные последствия усилят прогулы. Вместо этого, чтобы уменьшить частоту прогулов, необходимо подумать о финансовых или социальных стимулах для отслеживания положительного поведения и о негативных последствиях для отслеживания отрицательного поведения. На шаге 4 осуществляется вмешательство. Устранение позитивных последствий негативного поведения может быть эффективным способом разрешения ситуации, или, в постоянных ситуациях, могут применяться наказания.Наконец, на шаге 5 поведение периодически измеряется и поддерживается.

Исследования, изучающие эффективность OB Mod, в целом поддержали модель. Обзор литературы показал, что вмешательства OB Mod привели к увеличению производительности на 17%. В частности, в производственных условиях OB Mod был эффективным способом повышения производительности, хотя положительные эффекты наблюдались и в обслуживающих организациях.

Рисунок 5.12 этапов изменения организационного поведения

Источник: на основе информации, представленной в Stajkovic, A. D., & Luthans, F. (1997). Мета-анализ влияния изменения организационного поведения на выполнение задач, 1975–1995. Журнал Академии управления , 40 , 1122–1149.

Ключевые вынос

Теории, основанные на процессах, используют умственные процессы сотрудников как ключ к пониманию мотивации сотрудников.Согласно теории справедливости, сотрудники теряют мотивацию, когда считают распределение вознаграждений несправедливым. Восприятие справедливости формируется сравнениями, которые они проводят между своими исходными данными и результатами по отношению к исходным данным и результатам референта. Следуя теории справедливости, исследование выявило два других типа справедливости (процедурную и интерактивную), которые также влияют на реакцию и мотивацию работников. Согласно теории ожидания, сотрудники мотивированы, когда они верят, что их усилия приведут к высокой производительности (ожидание), когда они верят, что их работа приведет к результатам (инструментальность), и когда они находят результаты, следующие за выполнением, желательными (валентность). ).Теория подкрепления утверждает, что поведение является функцией его последствий. Правильно связывая вознаграждения с позитивным поведением, устраняя вознаграждения за негативное поведение и наказывая за негативное поведение, лидеры могут увеличить частоту желаемого поведения. Эти три теории особенно полезны при разработке систем вознаграждения внутри компании.

Упражнения

1. Ваш менеджер говорит вам, что лучший способ обеспечить справедливость при распределении вознаграждений — это держать зарплату в секрете.Как бы вы ответили на это утверждение?
2. При распределении бонусов или выплат, как вы обеспечите восприятие справедливости?
3. В чем разница между процессуальным, интерактивным и распределительным правосудием? Перечислите способы, которыми вы могли бы усилить каждое из этих представлений о справедливости.
4. На примерах объясните концепции ожидания, инструментальности и валентности.
5. Некоторые практики и исследователи считают OB Mod неэтичным, поскольку его можно рассматривать как способ манипуляции.Как бы вы отреагировали на такую ​​критику?

5.4 Роль этики и национальной культуры

Цели обучения

1. Рассмотрим роль мотивации этичного поведения.
2. Рассмотрим роль национальной культуры в теориях мотивации.

Мотивация и этика

Что побуждает людей вести себя неэтично? Для объяснения этого интересного и важного вопроса были применены теории мотивации.Одна из теорий, которая оказалась особенно успешной в объяснении этического поведения, — это теория подкрепления. Как и любое другое поведение, такое как производительность или сотрудничество, этическому поведению можно научиться в результате последствий собственных действий. Например, в эксперименте, моделирующем работу менеджера по продажам, участники принимали ряд решений с помощью компьютера. В ходе моделирования испытуемые были проинформированы о том, что подчиненные им продавцы давали откаты покупателям.Испытуемые в этом эксперименте с большей вероятностью сокращали откаты, если существовала угроза наказания для менеджера. С другой стороны, субъекты, играющие роль менеджера по продажам, с большей вероятностью продолжили раздавать откаты, если они получили прибыль после предоставления откатов. В отдельном исследовании, подчеркивающем важность поощрений и наказаний, исследователи обнаружили, что строгость ожидаемого наказания была основным показателем того, сообщали ли испытуемые о склонности к неэтичному поведению.Помимо суровости наказания, предполагаемая вероятность наказания также оказывала большое влияние на этическое поведение. Эти результаты подчеркивают важность поощрений и наказаний за мотивацию неэтичного поведения.

Существует множество организационных ситуаций, в которых люди могут поступать неэтично, но затем испытывают положительные последствия, такие как поощрение по службе за выполнение своих квот продаж. Например, во многих отелях сотрудники регулярно получают откаты от ресторанов или баров, если они направляют клиентов в эти места.Точно так же продавцы, награжденные специальными предложениями (стимулами к продажам), могут давать клиентам советы, которые идут вразрез с их личными убеждениями, и в этом смысле действуют неэтично. Мы ожидаем, что неэтичное поведение будет продолжаться до тех пор, пока за неэтичным поведением последуют положительные последствия для данного человека. Таким образом, чтобы свести к минимуму возникновение неэтичного поведения (и в некоторых случаях юридических проблем), кажется важным изучить вознаграждения и наказания, которые следуют за неэтичным поведением, и удалить вознаграждения за неэтичное поведение, одновременно увеличивая строгость и вероятность наказания.

Мотивация по всему миру

Мотивация — это тема, связанная с культурой. Другими словами, факторы, которые мотивируют сотрудников в разных культурах, могут не быть эквивалентными. Теории мотивации, которые мы рассмотрим в этой главе, вероятно, будут связаны с культурой, потому что они были разработаны западными исследователями, и большая часть исследований, подтверждающих каждую теорию, проводилась на западных предметах.

В зависимости от культурного контекста иерархия потребностей Маслоу может потребовать модификации, поскольку ранжирование потребностей может различаться в разных культурах.Например, исследование, проведенное в 39 странах, показало, что финансовая удовлетворенность является более сильным показателем общей удовлетворенности жизнью в развивающихся странах по сравнению с промышленно развитыми странами. В промышленно развитых странах удовлетворение потребностей в уважении было более мощным мотиватором, чем в развивающихся странах.

Люди во всем мире ценят справедливость и беспристрастность. Однако то, что считается справедливым, может зависеть от культурных традиций. Более того, люди в разных культурах могут по-разному реагировать на несправедливость.Например, в кросс-культурных исследованиях было обнаружено, что участники в культурах с низкой дистанцией власти, таких как США и Германия, ценили голос в процессе (возможности объяснения и обжалования решения) больше, чем участники культур с высокой дистанцией власти, такие как как Китай и Мексика. В то же время интерактивная справедливость больше ценилась китайскими подданными. Есть также некоторые свидетельства того, что справедливость (вознаграждение сотрудников на основе их вклада в работу группы) может быть специфическим для культуры методом достижения справедливости.Одно исследование показывает, что японские подданные считали справедливость менее справедливой, а распределение на основе равенства более справедливым, чем австралийские подданные. Точно так же субъекты в разных культурах различались по своей склонности распределять награды в зависимости от потребностей или возраста субъектов, а в таких культурах, как Япония и Индия, потребности человека могут быть важным фактором при распределении вознаграждений.

Ключевые вынос

Теории мотивации особенно полезны для понимания того, почему сотрудники ведут себя неэтично.Согласно теории подкрепления, люди будут демонстрировать более высокое неэтичное поведение, если за их неэтичным поведением последуют награды или они останутся безнаказанными. Точно так же, согласно теории ожидания, если люди верят, что их неэтичные действия будут вознаграждены желаемыми результатами, они с большей вероятностью продемонстрируют неэтичное поведение. С точки зрения культуры, некоторые теории мотивации, вероятно, связаны с культурой, тогда как другие могут быть более применимы к другим культурам. Существующие исследования показывают, что то, что считается справедливым или несправедливым, обычно определяется культурой.

Упражнения

1. Какая связь между системой вознаграждения компании и уровнем этического поведения?
2. Какая из теорий мотивации, по вашему мнению, более применима ко многим различным культурам?

5.5 Мотивация в действии: случай

Люди в гавайских футболках. Вкусные свежие фрукты и овощи.Место, где парковка тесная, а проходы крошечные. Место, где вы не сможете найти половину того, что есть в вашем списке, но вернетесь домой довольными. Мы, конечно же, говорим о Trader Joe’s (частной компании), уникальном продуктовом магазине со штаб-квартирой в Калифорнии и в 22 штатах. Продавая фирменные продукты и деликатесы по доступным ценам, эта сеть создала для себя особую нишу. Тем не менее, услужливые сотрудники, которые заполняют полки и отвечают на вопросы, безусловно, являются ключом к тому, что делает этот магазин уникальным и помогает ему достичь вдвое больше продаж, чем в традиционных супермаркетах.

Покупки здесь — это весело, и общение с сотрудниками — обычная часть этого опыта. Сотрудники оптимистичны и дружелюбны друг к другу и к клиентам. Если вы выглядите потерянным, есть определенное предложение помощи. Но почему-то дружелюбие не похоже на сценарий. Вместо этого, если они увидят, что вы покупаете большие подносы с сыром, они могут небрежно поинтересоваться, устраивается ли у вас вечеринка, а затем указать на другие варианты. Если они видят, что вы преследуете своего малыша, они быстро привязывают ему воздушный шарик к его запястью.Когда вы спрашиваете их, есть ли у них тмин, они становятся на колени, чтобы осмотреть заднюю часть прохода, с намерением помочь гостю, который посещает их дом. Как компания делает так, чтобы ее сотрудники выглядели так, будто им нравится помогать другим?

Один из ключей к разгадке головоломки — оплата. Trader Joe’s продает дешевые экологически чистые продукты питания, но они не «дешевы», когда дело касается оплаты труда их сотрудников. Сотрудники, включая лиц, занятых неполный рабочий день, являются одними из самых высокооплачиваемых в розничной торговле.Сотрудники, занятые полный рабочий день, зарабатывают в среднем 40 150 долларов США в первый год, а также получают среднегодовые бонусы в размере 950 долларов США с 6 300 долларами пенсионных взносов. Средняя заработная плата менеджеров магазинов составляет 132 000 долларов. Благодаря этим щедрым льготам и заработной плате выше рыночной, компания без труда привлекает квалифицированных кандидатов.

Но деньги лишь частично объясняют, что вдохновляет сотрудников Trader Joe. Они работают с дружелюбными и оптимистичными людьми. Среда является совместной, так что люди заменяют друг друга, а менеджеры компенсируют слабину, когда возникает необходимость, включая такие задачи, как подметание полов.Кроме того, компания занимается продвижением исключительно изнутри, что делает Trader Joe одним из немногих мест в розничной торговле, где сотрудники могут удовлетворить свои карьерные устремления. Каждые 3 месяца сотрудники проходят аттестацию и получают отзывы об их работе.

Сотрудникам также предоставляется автономия в работе. Они могут открыть продукт, чтобы покупатели попробовали его, и могут откровенно рассказать о своих чувствах к различным продуктам. Они проходят обучение без отрыва от производства и хорошо знакомы с продуктами, что позволяет им придумывать идеи, которые серьезно воспринимаются высшим руководством.Короче говоря, сотрудникам нравится то, что они делают, они работают с хорошими людьми, которые хорошо относятся друг к другу и пользуются уважением в компании. Когда с сотрудниками хорошо обращаются, неудивительно, что они ежедневно хорошо относятся к своим клиентам.

Дело написано [цитата отредактирована по запросу издателя]. Основано на информации из Lewis, L. (2005). Приключение торговца Джо . Чикаго: Дирборн Трэйд; МакГрегор, Дж., Солтер, К., Конли, Л., Хейли, Ф., Сакс, Д., & Просперо, М. (2004). Клиенты в первую очередь. Fast Company, 87 , 79–88; Спайзер, И. (2004). Специальное для покупателя. Управление персоналом, 83 , 51–55.

Вопросы для обсуждения

1. В какой степени успех Trader Joe можно объяснить тем фактом, что большинство крупных сетевых продуктовых магазинов не продают продукты, доступные в Trader Joe’s?
2. Достаточная ли оплата является стимулом для продолжения работы, которая вам не нравится?
3. Trader Joe’s продвигает полностью внутри организации.Это означает, что если вы хороший и целеустремленный работник, вы можете подняться в компании. Считаете ли вы, что сотрудники были бы так же преданы компании, если бы это было не так? Будет ли достаточно высокой заработной платы, чтобы удержать сотрудников? Что, если бы компания продвигалась только изнутри, а зарплаты были бы не такими хорошими?

5.7 Упражнения

Этическая дилемма

Компании заинтересованы в мотивации сотрудников: работайте усердно, продуктивно, этично ведите себя и оставайтесь здоровыми.Расходы на здравоохранение растут, и работодатели обнаруживают, что вредные привычки, такие как курение или избыточный вес, обходятся компаниям в большие деньги.

Ваша компания обеспокоена ростом расходов на здравоохранение и решает мотивировать сотрудников к принятию здоровых привычек. Таким образом, сотрудникам дается год на то, чтобы бросить курить. Если к тому времени они не уволятся, они потеряют работу. Новым сотрудникам будут даны тесты на никотин, и в будущем компания будет избегать приема на работу новых курильщиков.Компания также хочет побудить сотрудников оставаться здоровыми. Для этого сотрудники получат денежное поощрение за похудание. Если они не соответствуют стандартам веса, холестерина и артериального давления, установленным компанией, с них будет взиматься дополнительная плата за медицинское страхование.

Этический ли этот план? Почему или почему нет? Можете ли вы придумать альтернативные способы мотивации сотрудников к принятию здоровых привычек?

Индивидуальные упражнения

Ваша компания предлагает программы обучения разнообразию, чтобы сотрудники осознавали важность работы с разнообразной рабочей силой, знали о законодательстве о равных возможностях трудоустройства и были способны решать проблемы, связанные с работой в многонациональной рабочей силе.Участие в этих программах является обязательным, и сотрудники должны проходить обучение столько раз, сколько необходимо, пока они не пройдут. Программа обучения длится один день и обычно проводится в хорошем отеле за пределами рабочего места. Сотрудникам платят за время, которое они проводят в программе обучения. Вы понимаете, что сотрудники на самом деле не заинтересованы в успешной работе по этой программе. Во время обучения они прилагают минимальный уровень усилий, и большинство участников не сдают экзамен, сданный по завершении учебной программы, и затем должны проходить обучение повторно.

Используя теории ожидания и подкрепления, объясните, почему у них может не быть мотивации для хорошего выполнения программы обучения. Затем предложите улучшения в программе, чтобы сотрудники были заинтересованы в понимании материала, сдаче экзамена и применении материала на рабочем месте.

Групповые упражнения

Решение о распределении вознаграждения

Вы отвечаете за выплату бонуса в размере 12 000 долларов команде, которая недавно выполнила важный срок.Команда отвечала за разработку веб-продукта для клиента. Проект длился год. В команде было пять человек. Ваша задача — определить долю каждого человека от бонуса.

Девин: Руководитель проекта . Он сыграл важную роль в обеспечении безопасности клиента, координации всех усилий и управлении отношениями с клиентом. Он потратил много дополнительных часов на этот проект. Его годовая зарплата составляет 80 000 долларов. Он независимо богат, водит дорогую машину и не имеет долгов.Он проработал в компании 5 лет и работал над проектом с самого начала.

Алиса: Технический руководитель . Она курировала технические аспекты проекта. Она решила много важных технических вопросов. Во время проекта, хотя некоторые участницы работали сверхурочно, она отказалась оставаться в офисе в нерабочее время. Однако она работала продуктивно в обычные часы работы, а по вечерам была доступна по электронной почте. Ее зарплата 50 тысяч долларов. Она мать-одиночка и у нее много долгов.Она проработала в компании 4 года и проработала в проекте 8 месяцев.

Эрин: Графический дизайнер . Она отвечала за творческие аспекты проекта. Она экспериментировала со многими образами, и при этом замедлила работу всей команды. Брайс и Кэрри злились на нее из-за множества ошибок, которые она допустила во время проекта, но внешний вид проекта в конечном итоге понравился клиенту, что привело к повторным сделкам. Ее зарплата 30 тысяч долларов.Она не замужем и живет для вечеринок. Она проработала в компании 2 года и работала над этим проектом с самого начала.

Брайс: Тестер . Он отвечал за поиск ошибок в проекте и обеспечение его работы. Он обнаружил много ошибок, но не очень агрессивно проводил тестирование. Он многое понимал неправильно, и многие из обнаруженных им ошибок были не ошибками, а его неправильным использованием системы. Он отрицательно относился ко всему проекту, очень пессимистично относился к вероятности успеха и деморализовал команду.Его зарплата составляет 40 тысяч долларов. У него накопился большой долг по кредитной карте. Он проработал в компании 3 года и последние 6 месяцев работал над проектом.

Кэрри: Веб-разработчик . Она отвечала за написание кода. Она была разочарована, когда Эрин замедлила весь проект из-за своих экспериментов. Кэрри в первую очередь отвечала за соблюдение сроков проекта, потому что она потратила много дополнительных рабочих часов. Ее зарплата 50 тысяч долларов. У ее матери постоянные проблемы со здоровьем, и Кэрри нужны деньги, чтобы помочь ей.Она проработала в компании прошлый год и участвовала в этом проекте 6 месяцев.