Штатное расписание предприятия: Институт профессионального кадровика

Содержание

Штатное расписание как нормативный документ предприятия

Р.А. ЯКОВЛЕВ, заместитель директора Института труда и социального развития при Минтруде России

В практической деятельности предприятий и их руководителей можно встретить самые различные подходы к составлению, утверждению и использованию штатных расписаний.

Есть руководители предприятий, которые считают, что им штатные расписания не нужны, что они вправе набирать любое количество работающих, не связывая себя никакими обязательствами по их должностному, профессиональному или квалификационному составу, равно как и по оплате работников, занимающих те или иные должности. Такая точка зрения и практика нередки на предприятиях, созданных в ходе реформирования экономики, особенно на малых предприятиях, принадлежащих частным лицам или обществам с ограниченной ответственностью.

Есть и другая практика, когда штатные расписания охватывают полностью весь персонал предприятия и переутверждаются при каждом изменении его численности или структуры, т. е. штатное расписание подгоняется под фактическую численность персонала.

Между этими полярными подходами существует множество промежуточных вариантов. Такая ситуация нередко вызывает споры, особенно между специалистами предприятий и различных контролирующих их организаций. И далеко не всегда эти споры разрешаются на справедливой основе, даже если какая-либо из сторон права.

В практике работы со штатными расписаниями многое сохранилось от прежней экономической системы, хотя, как известно, этой системы уже не существует. В то же время новая система не оформила в каком-либо четком виде свое отношение к такому документу предприятия, как штатное расписание. В связи с этим следует, опираясь прежде всего на потребности практики, рассмотреть с различных позиций (юридической, экономической, организационной, социальной) вопрос о штатном расписании как нормативном документе предприятия.

Прежде всего для этого необходимо дать штатному расписанию определенную терминологическую трактовку, т.

е. охарактеризовать то, о чем идет речь, кому и для чего нужно штатное расписание.

В прежней экономической системе весь персонал предприятия делился на две неравные группы: штатный и нештатный. Штатный персонал преобладал, он предназначался для того, чтобы обеспечить функционирование предприятия как основного производственного звена. Зачисляемые в штат работники выполняли постоянно существующие на предприятии работы. Нештатный персонал всегда выполнял работы, случайно возникающие на предприятии, как правило, весьма кратковременного характера, которые не входили и не могли входить в обязанности штатных работников. В совокупности штатный и нештатный состав работников на каждый данный момент определяли личный персонал предприятия.

Соответственно разделялся и фонд заработной платы. Из фонда заработной платы штатного персонала производились выплаты штатным работникам, а из фонда заработной платы нештатного состава – нештатному персоналу. Для каждой группы персонала устанавливались свои требования к системам оплаты, контролю за расходованием выделенных фондов заработной платы, оформлению документов на оплату и многое другое.

Как экономический нормативный документ предприятия штатное расписание отражало противоречия прежней экономической системы: с одной стороны, преследовалась цель рационализировать расход трудовых и денежных ресурсов, используемых на оплату труда, а с другой – преследовалась цель закрепить в штатном расписании излишнюю численность, чтобы можно было легче работать в рамках планового задания. Штатное расписание было одним из важнейших документов, с которым работали специалисты кадровых служб предприятий. Численность вакансий на предприятии определялась по незанятым должностям (профессионально-квалификационным группам) штатного расписания. На основе вакансий строилась работа по подбору новых работников, их подготовке и переподготовке, осуществлялось продвижение специалистов с одной должности на другую при росте их квалификации. Важная роль штатного расписания в экономической жизни предприятия привлекала к нему внимание всех организаций, контролирующих деятельность предприятия, а их было (да и остается) немало.

Штатные расписания по подразделениям (когда их руководителем делегировались права утверждения соответствующих штатных расписаний) были предметом внутреннего контроля и проверок.

На уровне предприятия вышестоящие организации более всего контролировали количественный и должностной состав административно-управленческого аппарата (АУП), именно в нем находили излишества и давали задания по его сокращению и высвобождению. Минимизации расходов на АУП добивались с помощью различных методических приемов. В частности, поскольку для руководителей и специалистов условия оплаты предусматривали определенный диапазон окладов, так называемую “вилку окладов”, то долгое время действовало правило, что фонд должностных окладов АУП в штатном расписании не должен превышать фонда окладов, исчисляемого по средним окладам “вилки” для соответствующих должностей. В штатном расписании АУП контролировалось соблюдение “норм управляемости”. Например, нельзя было вводить должность старшего специалиста, если в его подчинении не находилось, по крайней мере, двух рядовых специалистов.

Длительное незаполнение той или иной вакансии могло быть расценено как наличие в штатном расписании необоснованной производственной необходимостью должности.

Теперь рассмотрим, каково же место и роль штатного расписания предприятия в новой экономической системе, в многоукладной экономике, когда взаимодействуют между собой предприятия различных форм собственности с иным набором прав, как юридических, так и экономических. И нужно ли оно как нормативный документ предприятия вообще?

Строго говоря, юридических документов, обязывающих предприятия иметь штатные расписания, сегодня нет. Однако нет и документов, отменяющих практику составления штатных расписаний. Нужно или не нужно иметь на предприятии штатное расписание должен решить его собственник или руководитель предприятия, если собственник четко не выразил своего решения. Чем же следует руководствоваться, решая вопрос о штатном расписании как нормативном документе предприятия? Есть небольшие предприятия с численностью 10–12 человек, включая самого руководителя (который нередко является его собственником и учредителем или одним из собственников, учредителей).

На этих предприятиях руководитель сам загружает сотрудников работой, лично следит за тем, чтобы они не сидели без дела, контролирует исполнение и оперативно меняет их состав, нанимая работников на определенный небольшой период. При этом трудовые обязанности за работником не закрепляются на длительное время, а могут часто меняться в зависимости от складывающейся ситуации, и если эта гибкая система находит отражение в заключенных с работниками трудовых договорах (контрактах), то необходимости составлять штатное расписание нет. Замыкая на себе решение всех вопросов, связанных с загрузкой работников, их приемом и увольнением, переподготовкой с отрывом или без отрыва от производства, взаимодействием в производственном процессе, оплатой труда в увязке с их результатами, руководитель предприятия не нуждается ни в каком штатном расписании. Оно заменяется другими документами: трудовыми договорами, распоряжениями (письменными или устными), нарядами на выполнение работ, заданиями, положениями об оплате, приказами, документами на выплату заработной платы и др.

Однако ситуация, о которой сказано выше, встречается очень редко. Большинство наемных работников хотят иметь четкий круг очерченных обязанностей по выполнению работы и взаимодействию с другими сотрудниками в процессе их исполнения. Этого же в большинстве случаев хотят и все руководители подразделений предприятия: как линейные, так и функциональные; как прямые, так и стоящие на более высоких ступенях управления. Без такого четкого определения круга обязанностей, закрепляемого, как правило, надолго за тем или иным рабочим местом (или должностью), невозможно обеспечить эффективную деятельность предприятия. Этот круг обязанностей излагается достаточно подробно в должностных инструкциях (инструкции на рабочее место) и фиксируется как должность или рабочее место определенной группы.

Штатное расписание как нормативный документ предприятия фиксирует в сводном виде сложившееся на предприятии разделение труда между работниками, описанное в должностных (рабочих) инструкциях.

Но штатное расписание – не просто документ, производный от должностных инструкций.

Будучи составленным, оно начинает играть весьма активную роль в эффективном использовании работников. Штатное расписание – не алфавитный указатель имеющихся на предприятии должностей, а, как правило, оно группирует должности по подразделениям и позволяет сравнивать эти подразделения по численности занятых в них работников, набору должностей и квалификационных групп (т. е. по их квалификационному составу), уровню оплаты одноименных должностей и квалификационных групп. Такое сравнение заставляет вернуться к анализу загрузки работников, объема и качества выполняемых ими работ, целесообразности разделения и кооперации труда и к уточнению должностных (рабочих) инструкций, а от них – к структурному делению предприятия на те или иные подразделения, вопросам нормирования и качества труда. Особенно полезно для руководителей предприятий соотносить фактическую численность работающих (по подразделениям, в разрезе должностей) с тем, что предусмотрено по штатному расписанию.

Длительное наличие вакансии по той или иной должности может быть следствием различных причин, например:


     на рынке труда нет специалистов соответствующей специальности;
     предусмотренная для данной должности оплата не соответствует притязаниям работников;
     предусмотренная по данной должности работа перераспределена между работниками подразделения, они к ней уже привыкли и не требуют нового работника;
     должность вообще была предусмотрена необоснованно и без нее вполне можно обойтись.

Определив причины, руководитель должен принять соответствующее решение:


     подготовить работника на предприятии;
     увеличить оплату по данной должности;
     ликвидировать соответствующую должность или пересмотреть должностные обязанности групп работников и, если необходимо, их оплату.

Штатное расписание в сочетании с должностными инструкциями может служить важным подспорьем руководителю при проведении аттестации специалистов.

Для работников служб персонала штатное расписание, как и ранее, – документ для подбора кадров на вакантные места. Таким образом, не будучи обязательным законодательно требуемым документом, штатное расписание является внутренне необходимым документом, организующим работу руководства с персоналом. Разумеется, никто не может обязать руководителя (кроме собственника предприятия) составлять штатное расписание, но без него ему будет не так удобно решать производственные вопросы.

Признание штатного расписания как документа, необходимого для нормальной деятельности предприятия, а также обязательного при прямом указании на это собственника предприятия, ни в коем случае не означает, что штатное расписание относится к документам, которые внешние по отношению к предприятию органы (особенно проверяющие его деятельность) вправе потребовать от руководителя, а он обязан его им предоставить.

Разумеется, речь идет не об органах, представляющих интересы собственника предприятия, а о внешних по отношению к собственнику или предприятию органах (налоговая инспекция, налоговая полиция, представители негосударственных фондов и т. п.).

Статус документа внутреннего пользования позволяет руководителю предприятия самому принимать решение о том, предъявлять или не предъявлять его в том или ином случае. Воспользоваться правом не предъявлять проверяющим штатное расписание ни в коем случае не означает, что руководитель хочет скрыть что-то незаконное. Часто это связано с тем, что внутренняя информация может быть не правильно использована проверяющими и вызвать излишние затруднения у руководителей предприятия. В качестве доказательства можно сослаться на следующий конкретный пример.*

Не затрагивая здесь вопрос о правильности источника доплаты за совмещение должностей (профессий), не предусмотренное штатным расписанием, имеет смысл рассмотреть, как штатное расписание соотносится с нормами труда. Ответ на этот вопрос предполагает предварительное рассмотрение соотношения нормы труда и должностной инструкции (инструкции на рабочее место или рабочей инструкции).

Каждая должность предполагает определенное количество и качество труда, требуемого от работника, который эту должность будет занимать. Они могут превышать норму труда, и тогда в штатном расписании может быть предусмотрена повышенная оплата. Повышение оплаты зависит от того, какова степень превышения норм труда на том или ином рабочем месте (или на той или иной должности).

Штатное расписание фиксирует должности, а не степень соответствия или несоответствия их нормам труда. Нет необходимости фиксировать в нем должности (рабочие места), соответствующие только нормативной загрузке. На момент составления штатное расписание фиксирует фактически необходимые предприятию должности с их действительной загрузкой. Применительно к совмещению профессий или должностей это означает, что, как только совмещение должностей (профессий) становится постоянным, совмещаемая должность должна исключаться из штатного расписания. Приказ о доплате за совмещение с этого момента становится основанием для производства соответствующих выплат работнику до тех пор, пока он продолжает совмещение, хотя сама совмещаемая должность уже исключена из штатного расписания.

Штатное расписание пишется для внутреннего использования, а не для оправдания тех или иных выплат, особенно если проверяющая организация стремится использовать ту или иную ситуацию в свою пользу.

Подчеркивая необходимость отражения в штатном расписании фактической загрузки работников и фактических выплат, следует все же подвергнуть сомнению целесообразность немедленного внесения в него любых отклонений, что нередко наблюдается на предприятиях.

Штатное расписание, фиксируя ситуацию в численности профессионально-квалификационного состава на определенный момент, должно быть документом определенного периода действия. Практика показывает, что таким наиболее оптимальным периодом может быть год. Конечно, если в течение этого периода происходят резкие, как правило, не предусмотренные изменения, необходим и пересмотр штатного расписания, как и всех планов работы предприятия. В противном случае лучше, если штатное расписание будет стабильным документом, а все отклонения от него будут накапливаться. Таким образом, не связывая руководителя в принятии конкретных решений, штатное расписание будет являться документом, направляющим руководителя, ориентирующим его при принятии того или иного конкретного решения. В конце года накопившиеся отклонения рассматриваются, анализируются; на их основании вносятся изменения в должностные (рабочие) инструкции, положения об оплате, нормы труда и другие документы (по необходимости), а затем составляется и утверждается новое штатное расписание.

Для утверждения штатного расписания нет необходимости согласовывать его с профсоюзами или иными представителями интересов работников, поскольку оно не рассматривается как документ, определяющий условия оплаты. К документам, определяющим условия оплаты работников на предприятии, относятся: тарифные ставки для рабочих; схемы должностных окладов специалистов, руководителей и служащих; Единая тарифная сетка; положения об оплате, премировании, доплатах и надбавках и т. п.

В штатном расписании проставляется размер оплаты по конкретной должности (профессионально-квалификационной группе), который работодатель считает необходимым установить исходя из уже согласованных с профсоюзами условий оплаты. Поэтому намерения некоторых профсоюзных руководителей установить практику согласования с ними штатных расписаний предприятия нельзя признать обоснованной. Это не значит, что руководитель не должен учитывать мнение профсоюзов по тому или иному аспекту штатного расписания, но решение остается за ним, как и утверждение этого важного для предприятия документа.

В заключение имеет смысл привести типовые схемы построения штатного расписания для работников предприятия. Приведенные схемы рассчитаны исключительно на основное функциональное назначение штатного расписания, рассмотренное выше. Вместе с тем в них могут включаться и другие колонки, сроки и разряды, например: всего сумма окладов (ставок) по строке; фонд оплаты по должностным (по тарифным) ставкам; фактически получаемый оклад; “вилка” окладов для соответствующих должностей и др.

Штатное расписание руководителей, специалистов и служащих акционерного общества на 2001 год

Штатное расписание вспомогательных рабочих цехов основного производства акционерного общества на 2001 год

Штатное расписание | СБИС Помощь

Штатное расписание

Вся информация о структуре компании: список подразделений и должностей, количество сотрудников в каждом отделе, размеры зарплаты — содержится в штатном расписании. Оно составляется по унифицированной форме Т-3, а руководитель компании заверяет его своей подписью. Штатное расписание является удобным инструментом планирования и контроля численности и состава сотрудников, фонда оплаты труда.

В СБИС штатное расписание располагается в разделе «Сотрудники/Кадровый учет» и содержит:

  • плановые показатели («План») — должности, количество ставок и плановый уровень оплаты труда для должности. Заполняются вручную при составлении штатного расписания, при необходимости их можно изменить. В СБИС есть возможность заполнить плановые показатели автоматически на основании фактических данных.
  • фактические показатели («Факт») — фактически занятые должности и ставки, зарплату сотрудников. Заполняются автоматически на основании кадровых документов (при приеме, переводе и увольнении сотрудников).

Плановые показатели в штатном расписании можно отредактировать вручную, если меняется:

  • структура организации — например, появляется новый отдел;
  • количество штатных единиц, т.е. сотрудников, занимающих определенную должность;
  • названия должностей;
  • другие данные штатного расписания, касающиеся сотрудников организации — например, тарифные ставки, должностные оклады или надбавки.

В СБИС штатное расписание позволяет увидеть итоговые значения по всей организации и по каждому подразделению, а также отклонения фактических значений от плановых:

  • В колонке «Вакантно» выводится количество свободных ставок по должностям.
  • Красным цветом будут выделены:
    • фактические ставки — если они превышают плановое количество;
    • фактическая зарплата — если на должности есть сотрудники, зарплата которых не соответствует настройкам штатной должности.

Лицензия

Тарифы «Зарплата и кадры», «Кадровый учет и электронные трудовые книжки» или «HR-портал» сервиса «Управление персоналом».

Штатное расписание предприятия, компании, организации | Формирование, разработка и изменение штатного расписания

Формирование штатного расписания – первые шаги в работе электронного сервиса Clobbi, заключающиеся в подготовке НСИ (нормативно справочной информации).

Штатное расписание организации включает в себя сведения о штатных единицах, окладах, установленных для каждой из должностей, период действия штатных единиц, а также осуществляемых  доплатах, если таковые имеют место быть.

Начало работы с персоналом предполагает обязательное ознакомление с картотекой штатного расписания. Данные, содержащиеся  в ней, используются для формирования заработной платы, составления приказов, табелей отчетности.

Правильная и своевременная разработка штатного расписания гарантирует своевременность и правильность начисления заработной платы, а также других производственных расчетов.

Работу по формированию штатного расписания осуществляет бухгалтерия или отдел заработной платы и труда либо сотрудники отдела кадров, в зависимости от принципов распределения функций в каждой конкретной компании.

Программа от Clobbi включает в себя и нормативно-справочную информацию, содержащуюся в соответствующих разделах справочника. Ответственные сотрудники должны заполнять  справочники в строго установленной последовательности. Особенно это касается компаний, где сервис используется не только для работы менеджеров по персоналу и отдела кадров, но и для других целей (закупки, производство, сбыт).

 

Справочник подразделений предприятия

 

Готовое штатное расписание предприятия в Clobbi уже содержит этот раздел. В него вносятся сведения о сотрудниках отделов, цехов, филиалов, подразделений, участков. Данные справочника каждая компания лишь вносит в соответствии с фактическим расписанием штата.

Смотреть видео по работе со справочником подразделений:

 

Справочник должностей

 

Этот раздел, который содержит штатное расписание компании, состоит из перечня должностей, имеющихся в организации. Его также нужно привести в соответствие с фактическими должностями предприятия.

 

 

Смотреть видео по работе со справочником должностей

 

Смотреть видео по работе со справочником персонала

 

Тарифные сетки или тарификация персонала

 

Этот раздел штатного расписания позволяет рассчитывать и начислять заработную плату сотрудников, вносить изменение в штатное расписание, касающееся смены тарификации некоторых должностей. Раздел содержит шаблонные данные, которые также лица,  ответственные за начисление заработной платы, корректирую в соответствии с данными своей организации.

Смотреть видео о тарифных сетках

Управление персоналом

 

Сервис электронного штатного расписания позволяет вести работу по управления персоналом, сохранять сведения о соискателях вакансий, приеме сотрудников на работу, их переводе на другие должности, премировании, наложении штрафов (если таковые предусмотрены), изменения тарификации заработной платы и прочие сведения, отражающие изменение штатного расписания.

Внесение сведений о новом сотруднике начинается с приказа о его приеме на работу, подписанном руководителем. На основании  приказа сведения в электронной системе формируются автоматически. Создается карточка сотрудника, куда вносятся данные об образовании, опыт работы, квалификации.

Создавать приказы и карточки можно одновременно на нескольких сотрудников.

Сервис позволяет хранить сведения о сотруднике, затрагивающие все сферы его жизни, например, состав семьи, наличие инвалидности, наград и премий, дополнительные документы (водительское удостоверение).

 

Табельный учет

 

Сервис Clobbi позволяет вести табельный учет и вносить каждое изменение штатного расписания, касающееся количества календарных дней отработанных каждым сотрудником. Каждое значение присваиваемое конкретной дате уникально. Ему должно соответствовать определенное количество часов.

Для упрощения работы сотрудников бухгалтерии или отдела кадров этот раздел заполнен эталонными значениями. С их помощью можно формировать табель под работу конкретного отдела или филиала предприятия.

 

Начисление заработной платы

 

Этот раздел подразумевает составление штатного расписания, формирование табельного учета и заполнение раздела по управлению кадрами.  Сервис Clobbi позволяет формировать лицевые счета сотрудников, автоматически, при оформлении документов о приеме на работу и составлении личной карточки сотрудника.

Программа позволяет вести учет выдачи авансов, больничных, отпускных, премиальных, рассчитывать доплаты за переработки. Все сведения доступны ответственным лицам и руководству в любой момент времени. Архив программы позволяет хранить данные не только о работающих сотрудниках, но и сведениях об уволенных.

Сервис также позволяет формировать данные о промежуточных выплатах и формировать проводки по платежным ведомостям и сами ведомости.

Также проводится начисление сдельной заработной платы отдельным сотрудникам и наемным бригадам. Для разных видов нарядов программа предусматривает разные виды расчетов. Это делает использование программы максимально удобным и позволяет его адаптировать под структуру каждого предприятия.

Начисление заработной платы и ее выплата, а также прием или увольнение сотрудников осуществляются на основе сведений внесенных в программу электронного штатного расписания.

Она сокращает необходимость ведения бумажного учета, позволяя при необходимости распечатать любой приказ, нормативный акт, акт приема-передачи или другой документ.

С Clobbi управлять персоналом, вести учет выплат, контролировать работу сотрудников, а  также  их перемещение можно намного быстрее и проще, экономя время и средства компании.

Рекомендуем также ознакомиться с разделами:

Каков порядок включения должностей работников в штатное расписание учреждения (организации)?

Каков порядок включения должностей работников в штатное расписание учреждения (организации)? ENG

Если Вы хотите открыть английскую версию официального портала Правительства Ростовской области, пожалуйста, подтвердите, что Вы являетесь реальным человеком, а не роботом. Спасибо.

If you want to open the English version of the official portal Of the government of the Rostov region, please confirm that you are a human and not a robot. Thanks.

Сайты органов власти

Дата публикации: 17 окт. 2016 16:27

Согласно статье 57 Трудового кодекса Российской Федерации наименование должности, профессии и специальности указывается в трудовом договоре в соответствии со штатным расписанием учреждения (организации). Порядок составления штатного расписания законодательно не определен. Как правило, штатное расписание содержит перечень структурных подразделений, должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах (ставках заработной платы), надбавках и месячном фонде заработной платы. Таким образом, должность в трудовом договоре с работником следует указывать в строгом соответствии со штатным расписанием, а принятие работника на должность, не включенную в штатное расписание, недопустимо. В противном случае, отсутствие должностей в штатном расписании, в частности, может существенно затруднить проведение мероприятий по сокращению численности или штата работников.

Разъяснения по данному вопросу представлены в письме Федеральной службы по труду и занятости от 21.01.2014 № ПГ/13229-6-1.

Ещё вопросы по теме

Размещено: 17 окт. 2016 16:27

Изменено: 27 апр. 2019 15:12

Количество просмотров: 86

Поиск по разделу производится только по той форме слова, которая задана, без учета изменения окончания.


Например, если задан поиск по словам Ростовская область, то поиск будет производиться именно по этой фразе, и страницы, где встречается фраза Ростовской области, в результаты поиска не попадут.

Если ввести в поиск запрос Ростов, то в результаты поиска будут попадать тексты, в которых будут слова, начинающиеся с Ростов, например: Ростовская, Ростовской, Ростов.

Лучше задавать ОДНО ключевое слово для поиска и БЕЗ окончания

Для более точного поиска воспользуйтесь поисковой системой сайта

Как составить штатное расписание

Штатное расписание не является обязательным атрибутом документооборота компании, однако крупным организациям рекомендуется составлять такой документ, так как при его наличии можно обезопасить себя от каких-либо проблем в будущем, например, при увольнении работников. Часто расписание требуется при урегулировании вопросов, связанных с налогообложением.

Данный документ определяет рентабельность назначения льгот сотрудникам, в том числе налоговых вычетов, а также позволяет произвести четкий расчет суммы содержания штата работников организации. Поэтому у такого документа есть огромное количество преимуществ.

Под штатным расписанием понимается внутренний нормативный акт предприятия, который устанавливает часы работы каждого сотрудника и предприятия в целом, а также определяет возможности отпуска как ежегодного, так и по беременности или без содержания. В нем фиксируется большое количество информации о сотрудниках – кадровая составляющая, количество и качество работников, а также объем зарплатного фонда организации, который необходим для выплаты средств за выполнение трудовых обязанностей каждому работнику предприятия.

Штатное расписание может составляться несколькими способами:

  1. В соответствии с унифицированной формой, которую предлагает Правительство. В данном случае документ легок для проверки любыми государственными органами при возникновении такой необходимости.
  2. В соответствии с внутренними положениями организации и утвержденной формой штатного расписания сотрудников. Работодатель может самостоятельно определить форму расписания, которая будет удобна именно для него, при этом любые проверяющие органы не смогут забраковать документ или обязать руководителя его переиздать в унифицированной форме, так как составление штатного расписания — право, а не обязанность работодателя.

В рамках ст. 15 и ст. 57 ТК РФ, при заключении трудового договора работодателем определяется должность работника. Именно она и должна быть отражена в штатном расписании при его наличии. С одной стороны, отсутствие такого документа не несет какого-либо нарушения, с другой — оформление работника на «несуществующую» должность – нарушение.

Такое положение дел в трудовом законодательстве можно считать юридической коллизией, так как оформление документа – это право руководства организации, но при этом наем сотрудников без штатного расписания является административным правонарушением в соответствии со ст. 5.27 КоАП РФ.

Необходимость штатного расписания

Оформление штатного расписания должно происходить в соответствии с нормами, установленными локальными нормативными актами предприятий, в том числе, в рамках Устава организации.

Необходимость штатного расписания возникает при любом кадровом изменении, так как документ содержит информацию:

  • о количестве структурных подразделений в организации, а также о специфике их работы на нужды компании;
  • о перечне существующих в организации должностей, а также данные о лицах, которые их занимают;
  • о специальностях, которые задействованы в организации работы предприятия;
  • о профессиях, необходимых для развития, а также уже существующие профессии с указанием квалификации каждого работника;
  • о необходимом количестве работников для нормального функционирования предприятия.

Преимущества составления штатного расписания неоспоримы, так как при большом объеме сотрудников нельзя физически запомнить их обязанности, даже постоянно перечитывая трудовые договоры.

Говоря о преимуществах составления штатного расписания, необходимо учесть следующие возможности, которые оно дает руководству:

  • оптимизация трудовой деятельности всех сотрудников предприятия, а также возможность контролировать и упорядочить их работу в случае производственной необходимости;
  • полное определение структуры предприятия, а также четкий план ее переорганизации;
  • фиксирование количества работников в полном объеме, в том числе добавлять или убирать сотрудников в зависимости от специфики работы отделов;
  • контролирование трудового состава, так как таким образом руководитель может заменить одного сотрудника другим, более выгодным;
  • выстраивание системы найма работников, так как при наличии расписания легко отслеживается необходимость в тех или иных специалистах;
  • составление заявок в службу занятости;
  • формирование фонда оплаты труда нанятым сотрудникам, без ущемления их прав и каких-либо иных нарушений;
  • обоснование расходов для Налоговой службы и прочее.

Несмотря на право работать без штатного расписания, такой документ просто необходим не только для работников отдела кадров, но и для бухгалтерии. Штатное расписание – одна из основных форм бухгалтерского учета сотрудников. При небольшой численности штата, например, если руководитель организации индивидуальный предприниматель, в составлении расписания необходимости нет. Руководитель может самостоятельно определять все задания для сотрудников и проверять их исполнение, а трудовые обязанности можно напрямую прописать в трудовом договоре.

Обычно для составления документа используется форма № Т-3, она унифицирована, но документ можно изменить исходя из потребностей организации.

Внесение изменений в штатное расписание

Внести какие-либо изменения в штатное расписание можно в любой период его действия, при этом в ряде случаев требуется обязательное уведомление сотрудников организации. В соответствии с Письмом Роструда № 428-6-1, руководитель организации самостоятельно определяет периодичность применения правок, а также утверждает их структуру.

Оформление изменения может быть произведено несколькими способами:

  1. Приказом о внесении правок и изменений в действующий документ, в котором отражаются все вносимые изменения с учетом особенностей организации.
  2. Принятием нового штатного расписания, которое может быть изменено основательно с учетом всех положений экономического рынка.

Принятие нового штатного расписания требует обязательного уведомления всех сотрудников организации, так как внесенные правки касаются всех работников без исключения. Если изменения носят единичный характер, то уведомляются лишь те работники, которых они касаются напрямую.

В случае изменения размеров окладов или определения новых трудовых обязательств уведомление работника происходит не менее, чем за два месяца до внесения правок, причем особенности назначения нового оклада или оплаты обсуждаются индивидуально.

В соответствии со ст. 74 ТК РФ, если работник не согласен на вносимые изменения, то ему предлагаются все имеющиеся вакантные должности на предприятии в рамках его квалификации и способностей, а после получения подтверждения на перевод на новую должность составляется дополнительное соглашение.

После утверждения всех правок с работниками, работодатель выносит приказ о применении правок к штатному расписанию, который подшивается к действующему документу.

Правильное составление штатного расписания

Составление штатного расписания требует от руководителя и кадровой службы особой внимательности, так как в нем должны быть учтены все должности, необходимые для работы организации, а также вакансии.

В штатном расписании отражается вся необходимая информация для работы организации, но наименования подразделений должны быть зафиксированы по степени важности. Руководство предприятия может поручить составление расписания любому сотруднику, который обладает необходимыми для этого навыками.

После выдачи задания на составление штатного расписания руководитель должен составить приказ о вступлении его в действие. При готовности документа уведомляются все работники, которых касаются данные изменения. Для продолжения процесса необходимо согласие сотрудников на изменения.

После приказ публикуется и вступает в силу в тот срок, который в нем указан. Также работодатель может составлять расписание на определенный срок, что особенно важно для растущих и развивающихся компаний. В любой период действия документа работодатель имеет право внести правки или изменения в соответствии с производственной необходимостью. Для этого достаточно приказа и уведомления заинтересованных лиц.

Утверждение

Изменение штатного расписания или принятие нового требует обязательного утверждения иными работниками на руководящих должностях.

В соответствии с этим проект расписания должен быть одобрен:

  • директорами подразделений или отделов;
  • руководящими сотрудниками, которые не занимают директорские должности, но являются руководителями отдельных групп работников.

Помимо одобрения, проект должен быть согласован наиболее заинтересованными лицами – главным бухгалтером предприятия и руководителем кадровой службы организации.

После издания соответствующего приказа в штатном расписании делается соответствующая пометка с датой вступления документа в силу. В приказе отмечаются реквизиты организации, а также все вносимые изменения в полном объеме с разъяснением производственной необходимости. Помимо реквизитов должен быть указан юридический и фактический адрес, приказ должен быть закреплен под определенным номером и датой.

Для изменения штатного расписания нужно вынести соответствующий приказ, в котором нужно отразить полный перечень изменений всех должностей. При сокращении штата, рекомендуется вносить новое расписания, так как его изменения будут серьезными и необратимыми.

Ознакомление сотрудников

В соответствии со ст. 57 ТК РФ можно сделать вывод о том, что штатное расписание – основа для нормального функционирования компании, а том числе путем сокращения численности работников либо увеличения их числа за счет формирования новых вакансий.

Данная статья устанавливает и положения о том, откуда берутся данные для составления документа. Так, для подготовки расписания, которое так или иначе относится к работникам, могут быть задействованы трудовые договоры самих работников, а также любые локальные акты предприятия, которые регламентируют порядок установления оплаты труда на предприятии.

Штатное расписание относится к организационно-распорядительным документам, при изменении которых работодатель не должен уведомлять работников. С одной стороны руководитель действительно не обязан ставить в известность подчиненных, с другой – если изменения их касаются, то руководство в обязательном порядке должно произвести уведомление.

Уведомление не требуется в случае:

  • введения на предприятии новых должностей, так как они не затрагивают интересы остальных работников;
  • изменения длительности расписания;
  • перераспределения работников по иным структурным подразделениям, если за ними остаются их должности, заработная плата, трудовое место, т.е. фактически изменяется только непосредственный начальник.

Письмо Роструда №2536-6-1 говорит о том, что штатное расписание является локальным нормативным актом, поэтому его утверждением занимается работодатель и иные лица, которым работодатель дал соответствующие полномочия. Мнение сотрудников не является поводом для его непринятия. Если сотрудник не согласен, он может получить иную должность, которую ему может предложить работодатель в соответствии с имеющимися вакантными местами, либо уволиться по собственному желанию.

Изменение штатного расписания не является поводом для обращений граждан, ввиду изменения условий трудового договора. В данном случае трудовой договор не изменяется, изменяются обстоятельства его применения.

При приеме на работу работодатель обязан ознакомить будущего работника с правилами внутреннего распорядка, а также с иными актами локального пользования, к которым и относится штатное расписание работы сотрудников. Деятельность работника регламентируется ТК РФ, трудовым или коллективным договором.

Штатное расписание – необязательный атрибут ведения бизнеса, но важный для подтверждения трат и льгот при проверке налоговыми службами, поэтому руководителям фирм настоятельно рекомендуется озаботится составлением собственного документа внутреннего пользования такого формата.

Скачать

Скачать образец Формы Т-3 в формате .xls вы можете
по этой ссылке

Скачать

Скачать образец Приказа об изменении штатного расписания в формате .doc вы можете
по этой ссылке

Штатное расписание предприятия 2020: составление, утверждение и зачем оно вообще нужно

Автор: Шутько Виктория Сергеевна, юридический Интернет-ресурс «Протокол».

Штатное расписание — это документ, который является полным отображением структуры вашего предприятия и численности работников, а также “святая святых” для кадровика и бухгалтера. Недооценивать этот документ трудно, так как в нем отображаются все существующие должности на предприятии, соответствующие должностные оклады и структурные подразделения. Поскольку анализ штатного расписания предприятия, можно получить очень много информации, то это один из самых интересных документов для контролирующих органов, в частности для Гоструда. Поэтому правильному оформлению и утверждению штатного расписания надо уделить особое внимание. Сегодня мы рассмотрим наиболее распространенные вопросы, которые касаются штатного расписания.

Составление штатного расписания. Обязательно или нет?

Ни в одном законодательном акте не дается определение штатного расписания. Лишь в пункте 3 статьи 64 Хозяйственного кодекса Украины говорится о том, что предприятие самостоятельно определяет свою структуру, численность работников и штатное расписание. Даже в нашем любимом КЗОТе (Кодексе законов о труде) не упоминается о данном документе вообще. Также актуальное законодательство не закрепляет типичной формы штатного расписания для небюджетных предприятий.

В связи с этим вопрос: действительно ли нужно на предприятии утверждать такой документ или можно обойтись без него? Прямого ответа закон нам не даст. Но есть одинокие решения суда, которые говорят о том, что штатное расписание вести на негосударственных предприятиях не обязательно. Пример такого решения по ссылке.

В то же время в письме Минсоцполитики № 152 говорится о том, что утверждение штатного расписания является обязательным для предприятий, так как его ведение является необходимой гарантией для прав работника на труд и на обеспечение защиты от незаконного увольнения. Отсутствие данного документа может повлечь собой штрафы от контролирующих органов за нарушение требований законодательства о труде.

Более того, за отсутствие штатного расписания на предприятии вас могут привлечь к ответственности по составу ч. 2 ст. 265 Кодекса законом о труде, а именно — нарушение других требований трудового законодательства.

Порядок утверждения штатного расписания

Утверждение штатного приказа происходит через приказ руководителя. Такой приказ опять же не имеет установленной законом формы, но все равно должен быть составлен согласно общим требованиям к официальным документам. То есть необходимо указать: название самого документа, дату, с которой данное штатное расписание вступает в силу, ФИО руководителя, дату подписания. Ниже сможете найти примитивный пример такого приказа.

ООО “Гедонист”

Приказ № 123

30.06.2020 г.

город Харьков

Об утверждении штатного расписания

Приказываю:

  1. Утвердить и ввести в действие с 30.06.2020 года штатное расписание в количестве 8 штатных единиц с месячным фондом заработной платы 200 000 тысяч гривен (прилагается).

Директор ООО “Гедонист” Шутько В. С.

Утверждаю:

штат в количестве 8 штатных единиц с месячным фондом заработной платы 200 000 тысяч гривен

Директор ООО “Гедонист” Шутько В. С.

(дальше должно идти само штатное расписание)

Правила составления штатного расписания: что там должно быть?

Обычно разработка штатного расписания возлагается на кадровика или бухгалтера на предприятии. Потом этот документ необходимо утвердить с руководителем.

Без штатного расписания невозможно провести сокращении сотрудника, так как этот процесс полностью завязан на штатном расписании;

Как уже мной упоминалось ранее универсальной формы и структуры для данного документа нет. В то же время вы можете в качестве примера для составления штатного расписания взять типичную форму для бюджетных организаций или составить свою. В вашей штатке всегда должны быть предусмотрено следующее:

  1. Должности. При чем и занятые и вакантные и по совместительству.
  2. Штатные единицы. Тут идет речь о количестве штатных единиц на каждую должность. Нужен сотрудник на полный рабочий день — устанавливаете полную ставку, в иных случаях, соответственно, полставки и т.д. То есть штатное расписание при неполном рабочем дне должно иметь отметку “0,5” в графе “количество штатных единиц”.
  3. Указать код профессии. Название должностей должно соответствовать Классификатору профессий ДК 003:2010 (тут могут возникать проблемы, так как необходимых должностей может не быть в ГК)
  4. Должностные оклады.
  5. Надбавки и премии, которые имеют постоянный характер.

Штатное расписание с разбивкой по категориям персонала

Тут речь идет о названиях отделов. Эти названия не унифицированы, но обычно базово они делятся на две больших категории: Администрация и Рабочий аппарат, дальше — фантазируйте по потребностям предприятия.

На основании штатного расписания составляется должностная инструкция по каждой должности (т. е. прописываются права и обязанности).

Также стоит указать на какой период составляется штатное расписание. Как правило, удобнее всего принимать штатное расписание на год.

С примитивным примером структуры штатного расписания сотрудников можно будет ознакомится ниже.

ООО «Солнышко»

Код ЕДРПОУ 12345678

ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ

на 2020 год

Вводиться в дію з 20.07. 2020

Утверждено

Приказ директора ООО «Солнышко»

19.07.2020 № 12

Структурное подразделение

Название должности

Профессиональное название работы

Код

по

КП

Кол-во

штат- ных единиц

Должностной оклад,

грн

Доплаты,

грн

Месячный фонд заработной платы

грн

код

название

за ненорм. роб. день

за разъездной характер труда

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

01

Адми- нистрация

Директор

Директор (начальник, другой руководитель предприятия)

1210. 1

1

40 000

40 000

Замести- тель директора

Директор (начальник, другой руководитель предприятия)

1210.1

1

35 000

35 000

02

Отдел кадров

Начальник отдела

Начальник начальник отдела кадров

1232

1

20 000

15%

23 000

 

 

Инспектор по кадрам

Инспектор по з кадрам

3423

0,5

12 000

6000

03

транс- портный отдел

Водитель автотранс-портных средств категории «B»

Водитель автотранспорт-ных средств

8322

2

10 000

20%

24 000

 

 

Курьер

Курьер

9151

0,5

6000

3000

 

Вместе

×

 

×

6

 

 

 

131 000

Изменение штатного расписания

Вносить изменения в этот документ можно. Изменение штатного расписания может понадобится в таких случаях:

  • введение новых вакансия
  • изменения в заработной плате
  • увольнение, сокращение должности
  • изменения в условиях труда и т.д.

В зависимости от ситуации, мы можете либо внести изменения в существующий документ приказом, просто перечислив такие изменения, либо утвердить приказом новое штатное расписание.

Обоснование штатного расписания

Любые изменения в штате сотрудников, будь то введение новой должности или же сокращение целого отдела, повышение должностного оклада и т.д., должны обосновываться в приказе, который вносит изменения. Пример ниже.

ООО “Надежда”

НАКАЗ

26. 07.2020 р.

г. Харьков

№ 1313-д

О внесении изменений в штатное расписание

В связи с увеличением объема продаж,

ПРИКАЗЫВАЮ:

  1. Внести в штатное расписание ООО «Надежда», утвержденного приказом от 23. 03.2019 года № 2-од, такие изменения:
    — ввести в транспортный отдел должность “Курьер” с должностным окладом 8000 гривень. Количество штатных единиц по должности — 1.
  2. Начальнику отдела кадров Рябину О.В. внести изменения в штатное расписание с 26.07.2020 года.
  3. Контроль за исполнением приказа оставляю за собой.

Директор

Семенов

И. М. Семенов

С приказом ознакомлен:

26.07.2020 р. Рябин О.В.

Как отобразить почасовую оплату?

Почасовая оплата труда в штатном расписании отражается в обязательном порядке. Поскольку ведение штатного расписания да и сама форма документа определяется особенностями предприятия, то бланк штатного расписания можно адаптировать для своих условий. Таким образом показать почасовку можно несколькими способами:

  1. Ввести специальную колонку для почасовой оплаты, а в графе “месячный фонд заработной платы” внести сумму тарифной ставки исходя из среднемесячного количества отработанных часов.
  2. Вносить почасовку в графу “должностной оклад” путем исчисления среднемесячного оклада. При этом лучше добавить примечание, что для этой должности используется почасовая форма оплаты.
  3. В графу “должностной оклад” вносить часовую тарифную ставку. Тут тоже необходимо будет добавить сноску об использовании почасовой оплаты.

Сохранение штатного расписания

Срок хранения этого документа зависит от того, на основании государственной или частной собственности работает предприятие. Исходя из этого есть такие сроки хранения:

  1. Для государственного/коммунального предприятия + в деятельности которого создаются документы Национального архивного фонда — хранятся все время.
  2. Государственное/коммунальное предприятие, но в деятельности которого не создаются документы Национального архивного фонда — 75 лет.
  3. Все остальные — срок хранения 3 года.
  4. *храним не только штатное расписание, а и его проекты и документы по его разработке.

Данные сроки хранение утверждены приказом Министерства юстиции № 578/5.

Оптимизация штатного расписания

Основная задача оптимизации — добится как можно большего эффекта при наименьших затратах. То есть организовать штат на предприятии вам необходимо таким образом, чтобы рабочая сила не была в переизбытке, полномочия не дублировались, а фонд заработной платы использовался максимально эффективно и рационально.

Выявить свои болевые точки можно только путем глубокого анализа, как структурного, так и количественного. Исходя из полученной аналитики уже можно будет принимать управленческие решения.

Основными инструментами для оптимизации есть:

  1. Сокращение как целых структурных подразделений, так и отдельных должностей.
  2. Вводить внутреннее совмещение штатных ставок.
  3. Вывод части функционала на внешнее обслуживание (аутсорсинг).

При проведении операций по оптимизации персонала также следует помнить о нормах трудового законодательства, социальные гарантии и преимущественные права, особенно при сокращении.

Результатом оптимизации должна быть наиболее оптимальная штатная численность сотрудником, которая необходима для должного выполнения функций предприятия.

Несомненно, штатное расписание — основной кадровый документ на предприятии. Вести его нужно и заполнять нужно внимательно и ответственно, так как это экономит время и упрощает предприятию жизнь при найме и увольнении сотрудников, выплате заработной платы и позволит избежать изнурительных судебных тяжб.

Обязательно ли штатное расписание

Сразу непонятно, обязательно ли штатное расписание для ООО или можно обойтись без него? Все знают, что «штатка» – это документ, в котором содержится информация о персонале компании. В том числе, о численности работников, названиях их должностей, наименованиях структурных подразделений. Помимо этого в штатном расписании указываются оклады сотрудников и полагающиеся им надбавки. Обязательно ли штатное расписание? На этот и другие вопросы ответим в статье.

Составлять целесообразно

Сразу скажем, что трудовое законодательство не содержит прямого требования для работодателей оформлять штатное расписание. Однако, несмотря на это, «штатку» лучше составить. Ведь штатное расписание содержит полную информацию о людских ресурсах организации и о месячном фонде оплаты труда (ст. 57 ТК РФ, раздел 1 указаний, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1). Обязательно ли штатное расписание в организации? Отвечаем: необязательно, но очень желательно.

Имея в своем распоряжении «штатку», можно наглядно увидеть структуру организации и рассчитать необходимое количество денег на содержание персонала. Эта информация может понадобиться менеджерам компании для принятия управленческих решений. Вот зачем организациям нужно штатное расписание. Обязательно ли для ИП иметь «штатку»? В отношении индивидуальных предпринимателей действует тот же порядок. Штатное расписание составляется бизнесменами на добровольной основе.

Для одинаковых должностей в «штатке» должна быть предусмотрена одинаковая оплата труда. Дело в том, что за равный труд по закону полагается равная оплата (ст. 22, ч. 2 ст. 132 ТК РФ). При необходимости диверсифицировать оклады работников, занимающих одинаковые должности, самым безопасным будет ввести в форму Т-3 понятия «старший», ведущий», «помощник» и т.п. Например «Старший кассир». Помимо этого в трудовых договорах с работниками нужно прописать различный функционал сотрудников на одноименных должностях:
  • разные права и обязанности;
  • различный уровень ответственности.

Другим способом обезопаситься от претензий проверяющих является введение специальной надбавки для сотрудников, которых предполагается поощрить.

Однако, отвечая на вопрос, обязательно ли штатное расписание для малых предприятий, нужно помнить, что добровольный порядок использования этого документа распространяется только на коммерческие организации. Что касается организаций бюджетного сектора экономики, то для них действует прямо противоположные правила.

Так, например, действующее законодательство прямо предусматривает необходимость для федеральных учреждений иметь штатное расписание (п. 10 Положения, утв. постановлением Правительства РФ от 05.08.2008 №583). Учреждения субъектов РФ разрабатывают «штатки» в порядке, утвержденном органами исполнительной власти. Обязательно ли штатное расписание для микропредприятий? – нет. Должны ли разрабатывать «штатку» бюджетники? – да, в обязательном порядке.

Выбираем бланк

Не секрет, что существует унифицированная форма штатного расписания, утвержденная законодательством. Однако применять именно этот бланк коммерческие организации не обязаны. Работодатель может:

  • использовать унифицированную форму штатного расписания № Т-3, утв. постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1;
  • применять самостоятельно разработанную форму, утвержденную руководителем (при условии, конечно, что в ней содержатся все необходимые реквизиты, предусмотренные ч. 2 ст. 9 Закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ).

Право выбора есть только у организаций коммерческого сектора. Обязательно ли штатное расписание в ООО по форме № Т-3? Нет, не обязательно. Коммерсанты могут составлять штатку, в том числе, и в свободной форме.

В свою очередь, бюджетные организации должны использовать в работе исключительно унифицированный бланк (ст. 7, 9 Федерального закона от 06.12.2011 № 402-ФЗ, письмо Минфина от 04.12.2012 № ПЗ-10/2012).

Таким образом, мы разобрались с вопросом, обязательно ли штатное расписание на предприятии. Образец «штатки», подготовленный нашими специалистами, можно бесплатно скачать в статье «Штатное расписание: образец на 2018 год».

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Facebook

Twitter

Вконтакте

Google+

Все об управлении человеческими ресурсами

Управление человеческими ресурсами — это динамичная область, которая требует постоянного образования, профессионального развития и необходимости быть в курсе изменений в законодательстве. Чтобы помочь в этом процессе, вот некоторые из основных профессиональных организаций, конференций и публикаций:

Профессиональные организации по управлению человеческими ресурсами

Академия развития человеческих ресурсов : Поощряет изучение теорий, процессов и практик, связанных с человеческими ресурсами. На сайте есть полезные ссылки, информация об организации, информационный бюллетень и списки глав. Некоторые области доступны только для участников.

Американская арбитражная ассоциация (AAA) : Ассоциация предоставляет услуги альтернативного разрешения споров (ADR). Их сайт содержит правила и процедуры, основные направления, публикации, каталог арбитров и ссылки на дополнительные ресурсы.

Ассоциация развития талантов (ASTD) : всемирная организация, группа поддерживает профессионалов, которые развивают навыки и знания сотрудников.ASTD предоставляет книги, исследования, образовательные программы, конференции и веб-трансляции.

Профессиональная ассоциация кадровых ресурсов колледжей и университетов (CUPA-HR) : Организация занимается исследованиями, мониторингом тенденций и проблемами рабочих мест на рабочих местах в сфере высшего образования как внутри страны, так и во всем мире. Участники могут общаться, получать доступ к профессиональному развитию, ресурсам и инструментам.

Консультативный совет по вопросам равной занятости : Эта некоммерческая организация представляет собой ассоциацию крупных компаний, приверженных принципам равных возможностей трудоустройства.Члены имеют доступ к ресурсам и публикациям.

HR People + Strategy : Первоначально известная как Общество планирования человеческих ресурсов, эта стратегическая система управления человеческими ресурсами Исполнительная сеть объединяет лидеров мнений и членов. Он также обеспечивает доступ к обсуждениям, публикациям, исследованиям и сетевым возможностям на уровне руководителей.

Институт человеческого капитала (HCI) : HCI — всемирная организация, располагающая множеством ресурсов, направленных на обеспечение устойчивого конкурентного преимущества в глобальной экономике.

Ассоциация консультантов по персоналу : ресурс для компаний-клиентов, где можно найти консультантов по персоналу в различных областях, а также на национальном форуме для участников.

Организация по исследованию человеческих ресурсов : Независимая некоммерческая организация, обслуживающая государственные учреждения, частный сектор и профессиональные ассоциации. Организация разрабатывает индивидуальные решения, применяя технологии и науку для повышения производительности.

Международная ассоциация управления информацией о человеческих ресурсах (IHRIM) : Профессиональная ассоциация кадровых систем, предоставляющая экспертные знания, которые используют системы, технологии и аналитику для достижения совершенства в бизнесе.Членам предлагается доска объявлений, исследования, ссылки на ресурсы и возможности для общения.

Международная ассоциация государственного управления человеческими ресурсами : Ассоциация предоставляет информацию и помощь, чтобы помочь специалистам по персоналу на федеральном, государственном и местном уровнях власти повысить производительность с помощью экономически эффективных услуг, продуктов и образовательных ресурсов.

Международное общество повышения эффективности : Основное внимание уделяется повышению производительности труда людей на рабочем месте с помощью воспроизводимых и систематических средств.Предоставляемые ресурсы включают дискуссионные форумы, доску вакансий, руководство для покупателей и журнал.

Национальная ассоциация афроамериканцев в области человеческих ресурсов (NAAHR) : Сеть и организация карьерного роста для афроамериканских HR-практиков и других заинтересованных лиц. Предоставляются советы и ресурсы, нетворкинг, образование и профессиональное развитие, возможности трудоустройства, наставничество и коучинг.

Национальная ассоциация юристов по вопросам занятости (NELA) : крупнейшая в стране организация адвокатов, которые в основном или исключительно представляют сотрудников в делах, связанных с нарушением их прав.На сайте представлены случаи трудоустройства, факты позитивных действий, права инвалидов и другие соответствующие ресурсы.

Национальная ассоциация человеческих ресурсов (NHRA) : Ориентируясь на лидерские качества и карьерный рост своих членов, организация предлагает услуги по развитию и налаживанию контактов по всей стране. NHRA поддерживает профессиональное развитие, предлагая живые встречи, конференции, семинары, веб-трансляции и другие инструменты.

Ассоциация аутсорсинга процесса найма (RPOA) : цель организации — обучить компании и специалистов по персоналу методам аутсорсинга процесса найма, разработать и внедрить сертификаты, а также поддерживать использование общих показателей.

WorldatWork : Организация занимается лидерством в области знаний для специалистов по персоналу в области льгот, компенсаций и общего вознаграждения.

Всемирный ERC : Организация обеспечивает руководство международными назначениями и перемещениями и ресурсы для специалистов по глобальной мобильности рабочей силы.

Кадровые ресурсы США Ежегодные конференции

Ежегодный симпозиум по передовым вопросам занятости (AEIS) : Практическое руководство по преодолению последних проблем в сфере занятости.Адвокаты и эксперты по трудовому праву предоставляют информацию об изменениях нормативных требований и обязательствах по соблюдению.

Американское общество управления кадрами в сфере здравоохранения : Создание сетей, образование и развитие для специалистов в области кадровых ресурсов здравоохранения.

Форум и выставка преимуществ : Информация и создание сетей для профессионалов высшего уровня.

Конференции и симпозиумы CUPA-HR : Профессиональная ассоциация кадровых ресурсов колледжей и университетов предлагает несколько симпозиумов и конференций в течение года.

Elevate Virtual : бесплатная онлайн-конференция, состоящая из более чем 60 презентаций отраслевых экспертов, авторов, советников, руководителей и лидеров мнений, а также бесплатный загружаемый контент, а также кредиты по стратегическому управлению человеческими ресурсами и HCRI.

Осенняя конференция по соблюдению требований Консультативного совета по вопросам равной занятости : Практическая информация об изменениях в политике, нормативных актах и ​​прецедентном праве, которые влияют на программы соответствия на рабочем месте.

События Института человеческого капитала в 2017 году : В течение года институт проводит несколько конференций по различным темам, включая инновации, планирование персонала, аналитику, разнообразие, управление производительностью и многое другое.

Ежегодная конференция HR People + Strategy : форум для руководителей HR, где они могут обмениваться идеями и учиться у дальновидных лидеров в области управления кадрами с целью разработки стратегий сегодня, чтобы ответить на проблемы, с которыми компании столкнутся в ближайшем будущем.

Встречи и мероприятия Национальной ассоциации человеческих ресурсов : Мероприятия по лидерству, конференции и мероприятия по кадрам, встречи и сетевые группы по широкому кругу вопросов, связанных с кадрами и лидерством.

Мир прогнозной аналитики для персонала : ежегодная конференция, на которой работодатели, специалисты по обработке данных и поставщики вместе обсуждают использование прогнозной аналитики для решения задач оптимизации рабочей силы.

University Conference Services : серия программ, посвященных двум наиболее важным программам льгот для привлечения и удержания талантов: медицинскому обслуживанию, предоставляемому работодателем, и пенсионным пособиям.

Worldwide ERC’s Global Workforce Symposium : Конференция, на которой рассматриваются вопросы и проблемы мобильности рабочей силы.

Публикации по персоналу

Директор по персоналу : Сосредоточьтесь на старших менеджерах и директорах по персоналу, чтобы быть в курсе последних достижений в области управления персоналом.

Human Resource Executive Online : Интернет-издание, предоставляющее руководителям отдела кадров самую свежую информацию по стратегическим вопросам.

Международный дайджест по управлению человеческими ресурсами : Сборник лучших статей по управлению персоналом.

Управление человеческими ресурсами : объединяет исследования и практику и содержит заставляющие задуматься статьи об инновационных стратегиях и методах для профессионалов в области управления человеческими ресурсами.

Обзор управления человеческими ресурсами : Научные статьи охватывают основную область, волнующую профессионалов в области управления человеческими ресурсами.

Human Resources Management Journal : научный журнал для академиков и практиков в области управления персоналом.

Международный журнал исследований человеческих ресурсов : ежеквартальный международный журнал, посвященный новым методам и усовершенствованиям существующих методов и методологий управления персоналом.

Членство в Американском обществе управления кадровыми ресурсами здравоохранения : Ежеквартальный журнал для членов, освещающий передовые достижения в практике и исследования в области управления персоналом в сфере здравоохранения.

Workforce Magazine : ежемесячное издание, посвященное наиболее успешным и инновационным инструментам и тенденциям в области управления персоналом.

Использование Enterprise Staffing View

Параметры на вкладке «Критерии выбора» являются интерактивными; то, что вы выбираете для одного параметра, определяет параметры, доступные в следующих за ним меню.Например, если вы выберете линию обслуживания под названием MedSurg, в меню будут доступны только те профили, которые назначены линии обслуживания MedSurg.

Выбранные вами настройки сохраняются под вашим логином пользователя каждый раз, когда вы создаете представление Enterprise Staffing.

Для создания представления «Укомплектование персоналом предприятия»:

  1. В меню «Представления о персонале» выберите «Персонал предприятия». Откроется страница «Укомплектование персоналом предприятия». Вкладка «Критерии выбора» отображается по умолчанию.

Примечание: При выборе критериев для представления «Персонал предприятия» из каждого поля или параметра удерживайте нажатой клавишу CTRL, чтобы выбрать более одного элемента. Чтобы отменить выбор элемента, просто выберите его еще раз.

  1. Выберите хотя бы один элемент из каждого из следующих меню:
  • Линия обслуживания (как определено в профиле администратора планировщика врачей). Параметры меню «Сервисная линия» ограничены в зависимости от вашего безопасного доступа.Например, если у вас нет разрешения на просмотр каких-либо профилей в линии обслуживания MedSurg, MedSurg не будет отображаться в качестве опции.
  • Объекты
  • Профиль
  • Категории смен: в представлении «Персонал предприятия» используется только одна категория смен из списка выбранных профилей; этот параметр позволяет вам выбрать эту категорию смены.
  • Перегородки категории смены с перетеканием
  • Глобальные навыки
  • Введите дату начала в поле или щелкните значок календаря, чтобы использовать средство выбора даты.
  • Выберите параметр «Расчет целей с использованием». Вы можете выбрать Workload Planner или Demand-Driven Acuity.
  • Выберите параметр «Отображать по». Вы можете выбрать раздел «Профиль» или «Сдвиг категории».
  • Выберите «Дни для просмотра». Вы можете выбрать 1 или 2.
  • Выберите параметр «Показать сводную таблицу Acuity». Вы можете выбрать Да или Нет. При выборе Да отображается таблица с количеством пациентов с каждым уровнем остроты зрения для выбранного профиля (ов).
  • Примечание: Если вы выберете Планировщик рабочей нагрузки в качестве параметра «Расчет целей с использованием», то параметр «Показать сводную таблицу» будет недоступен, а значение по умолчанию — Нет.

    1. Выберите параметр «Показать сотрудников». Вы можете выбрать Да или Нет. При выборе Да отображается таблица сотрудников, работающих в выбранном профиле или профилях во время выбранного раздела или разделов категории смены, которые выполняют рабочие задачи с процентной производительностью выше 0.Информация о сотрудниках включает имена сотрудников, время начала, отработанное время, последнюю плавающую дату и дату последней отмененной смены.
    2. Выберите параметр «Показать общие итоги навыков». Вы можете выбрать «Да» или «Нет». При выборе «Да» в верхней части отчета отображается сводная таблица со значениями целевого, запланированного, отклонения и численности персонала для каждого выбранного глобального навыка.
    3. Выберите параметр «Показать общую сумму навыков по профилю». Вы можете выбрать Да или Нет.При выборе «Да» отображается промежуточный итог глобальных навыков для каждого выбранного профиля с указанием целевого, запланированного, отклонения и значений численности персонала для каждого выбранного глобального навыка в этом профиле.
    4. Выберите параметр «Показать использование». Вы можете выбрать Да или Нет. Если вы выберете Да, в отчете будет отображаться процент использования; если «Нет», в отчете не отображается загрузка. Процент использования равен целевому количеству часов или FTE, деленному на фактическое (запланированное) количество часов или FTE. Этот столбец появляется только в том случае, если вы выбираете параметр «Показать общие итоги навыков».
    5. Выберите параметр «Отчет по». Вы можете выбрать Часы или FTE.
    6. Щелкните Показать вид. Это создает и отображает представление Enterprise Staffing на основе выбранных критериев.

    Примечание: Чтобы отменить все введенные параметры на вкладке «Критерии выбора», нажмите «Очистить форму» внизу страницы.

    Чтобы распечатать представление Enterprise Staffing, щелкните значок Printable View в верхней части страницы.

    МБ Персонал — У нас есть штат до науки

    Открытие Процесс

    МБ Управляемый размер персонала позволяет нам более тесно сотрудничать с клиентами, чтобы лучше понимать постоянно меняющиеся потребности в рабочей силе. Мы используем подробный, непрерывный процесс поиска клиентов, а также подробные интервью с партнерами, чтобы обеспечить точное и взаимовыгодное размещение.

    Талант Менеджмент

    Помимо набора персонала, Mb Staffing предлагает комплексное управление талантами, от отбора и ориентации до планирования и перераспределения кадров. Этот единый подход помогает нам строить более прочные отношения с нашими сотрудниками, обеспечивая более лояльную и продуктивную рабочую силу.

    Управление счетом Команды

    В то время как традиционные фирмы по трудоустройству назначают отдельных менеджеров по работе с клиентами каждому клиенту, Mb Staffing использует более смелый командный подход. Наши профессиональные управленческие команды обладают разнообразным и обширным набором навыков и опыта для более быстрых и эффективных решений каждой новой кадровой проблемы.

    ProExtended Office Hours
    и служба поддержки в нерабочее время

    В Mb Staffing мы понимаем, что не все проблемы с персоналом возникают между 9 и 5 часами. Наши офисы открыты с понедельника по пятницу с 7:45 до 18:30. в сочетании с нашей Программой поддержки в нерабочее время, чтобы обеспечить быстрый ответ на ваши запросы о персонале в любое время суток, в любой день года.

    Сколько ИТ-специалистов вам нужно?

    Найти ИТ-персонал в наши дни — нелегкая задача, независимо от того, являетесь ли вы корпоративной организацией или малым или средним предприятием. Но в отличие от крупных компаний, где ИТ-роли обычно четко определены, в эпоху облачных вычислений малым и средним предприятиям может быть сложнее определить внутренние кадровые потребности.

    «Это непросто для многих малых и средних предприятий, потому что очевидно, что ИТ-специалистов не хватает», — говорит Лори МакКейб, соучредитель исследовательской компании SMB Group.Недавно ей сказали, что айтишники могут получить работу в течение 48 часов. «Я не уверен, что это правда, но это определенно рынок труда в сфере ИТ».

    МакКейб видит такие тенденции, когда более крупные компании по-прежнему могут предлагать больше денег и больше преимуществ. Что касается меньшего количества сотрудников, то «есть компании до 20 сотрудников, у которых нет ИТ-персонала», но они добавляют их по мере роста.

    Облако — отличная вычислительная модель, но люди думают, что это лицензия на аутсорсинг. все их ИТ-потребности кому-то еще, что обычно не так просто, — говорит Лаура Дидио, руководитель исследовательской и консалтинговой компании ITIC.«Даже самый надежный MSP или сторонний провайдер может что-то упустить», — говорит она. «Это гораздо более сложная среда, чем 20 лет назад», и обычно вам нужен кто-то изнутри.

    Укомплектование персоналом по цифрам

    ИТ-потребности очень маленьких компаний явно отличаются от потребностей компаний с сотнями сотрудников. . Более крупная компания, имеющая более формальную организацию, может оправдать использование более специализированных ИТ-сотрудников. Несмотря на то, что очень крупные организации часто используют аутсорсинг, периодическая потребность в определенных ИТ-услугах, например, в установке и настройке общего устройства хранения данных, заставляет малым организациям трудно оправдать использование такого опыта в заработной плате.

    «Для малого и среднего бизнеса естественно искать« пути и средства »для оптимизации ИТ, включая аутсорсинг», — отмечает МакКейб. Она также считает, что поддержка является ключевой причиной, по которой компании нанимают внутренний ИТ-персонал. Последние исследования SMB Group показывают, что 42 процентов малых предприятий и 55 процентов предприятий среднего размера используют штатных сотрудников для ИТ-поддержки. Сорок девять процентов малых предприятий и 56 процентов предприятий среднего бизнеса используют внутренний персонал для бизнес-аналитики и аналитики.

    Выяснение того, что вам нужно в -house

    Необходимые рабочие места зависят от типа вашего бизнеса.Как отмечает МакКейб, производственная компания, использующая ИТ для автоматизации физических систем, имеет совершенно иные потребности, чем юридическая фирма, которая уделяет большое внимание безопасному управлению документами и обмену информацией. «Во многих случаях верно одно: вы, вероятно, собираетесь передать часть того, что вы собираетесь делать, на аутсорсинг, поэтому … вам нужен кто-то, кто действительно хорош в управлении третьими сторонами и может оценить, где получить лучшая сторонняя поддержка для обеспечения безопасности или поддержки настольных компьютеров ».

    Большинство малых и средних организаций обычно используют смесь внутренних и сторонних поставщиков для обработки таких областей, как обслуживание настольных компьютеров, а также поддержка и безопасность, — говорит МакКейб.«В мире технологий ситуация становится все более сложной, и большинство компаний могут нанимать только ИТ-специалистов общего профиля. Поэтому им часто приходится выходить на улицу, чтобы получить более специализированные навыки». С другой стороны, более крупные компании могут оправдать наем специалистов на постоянной основе.

    Однако надзор за мониторингом и управлением настроенными мобильными устройствами является важной задачей, которую должны выполнять внутренние ИТ-отделы, утверждает Дидио. «Сегодня больше люди предпочитают планшеты или ноутбуки, а не полноценный настольный компьютер », — говорит Дидио.Поэтому очень важно иметь кого-то, кто занимается удаленным управлением, особенно в организациях со 100–200 сотрудниками. «Даже если у вас нет удаленных офисов, у вас есть продавцы и люди, которые путешествуют — очень мало стационарных предприятий», — добавляет она.

    Гибридная ИТ-среда SMB для чайников: экскурсия по вариантам архитектуры серверной комнаты на

    Потребности в ИТ-кадрах можно определить, выполнив «простой анализ потребностей, чтобы уточнить переменные и избежать ненужного найма», — говорит Сара Даути, директор по подбору персонала в кадровой компании TalentLab.«Руководители должны начать с сравнения своих текущих ИТ-задач с их текущими возможностями. Особое внимание следует уделять классификации задач на краткосрочные или долгосрочные, а также критически важных и несущественных».

    По возможности, долгосрочные и критически важные задачи, такие как ИТ-поддержка или управление сетью, следует полностью или хотя бы частично выполнять внутри компании, советует Даути. Таким образом, высшее руководство может контролировать расходы и иметь представление о критически важных задачах. работа, которая напрямую влияет на общий успех их бизнеса.

    «Инвестирование в ИТ-персонал для решения подобных задач дает положительные результаты независимо от сравнения затрат, — добавляет Даути. — Учитывайте стоимость потери ценных клиентов или талантливого персонала из-за отсутствия ИТ-поддержки».

    Начало работы

    Когда вы решите нанять внутренний ИТ-персонал, вам, конечно же, захочется посмотреть на свой бюджет и уровень опыта человека, — говорит Дидио. «Вы всегда должны нанимать столько, сколько позволяет ваш бюджет, и даже больше. Вы не хотите быть мудрым и глупым.«

    Небольшая компания может захотеть иметь хотя бы одного человека, который разбирается в данных и телекоммуникациях, может поддерживать системы в рабочем состоянии и иметь практические знания в области безопасности», — говорит она. По словам Дидио, бизнес с 200 сотрудниками захочет нанять вице-президента или руководителя ИТ-отдела.

    Это может показаться пугающим, но есть ИТ-специалисты, которые выгорели, работая в крупных компаниях, и выбыли самостоятельно, предоставляя услуги меньшим компаниям на контрактной основе, — говорит она.Эти люди имеют опыт выполнения обновлений, устранения неполадок, мониторинга и исправления. «И благодаря чудесам технического прогресса они могут многое сделать удаленно», — отмечает Дидио.

    Вот как справляются некоторые небольшие фирмы. Джон Кац, основатель и генеральный директор Katz Moving в Лонг-Айленд-Сити, Нью-Йорк. Йорк говорит, что с тех пор, как он перешел на Amazon Web Services, ему не требовался внутренний ИТ-персонал. В транспортной компании работает 25 человек, а Кац пользуется услугами сторонних поставщиков для технической поддержки и приложений.«Все они имеют очень стабильные платформы и отличный персонал технической поддержки, с которым действительно легко работать без необходимости в каких-либо внутренних ИТ-службах», — говорит он.

    Сторонние поставщики

    Каца обеспечивают производительность и время безотказной работы веб-сайтов и хост-серверов, а он полагается на них в качестве консультантов ». Продолжая разрабатывать новые инструменты и функции, мы постоянно ищем новейшие и лучшие технологии и программное обеспечение, поэтому мы обычно просим нашу службу поддержки порекомендовать и познакомить нас с ними. всякий раз, когда они сталкиваются с ними.

    В планах по развитию бизнеса Кац ищет внутреннего директора по технологиям. «Наше видение будущего включает в себя правильное использование технологий в ключевых областях нашего бизнеса, — говорит он. — Это будет постоянная должность для того, кто занимается практическими делами и впоследствии сможет управлять целой командой инженеры и вспомогательный персонал ».

    Дэн Уилсон, управляющий партнер Skyeburst Wealth Management, частной консультационной практики Ameriprise Financial Services, также полагается на удаленную поддержку, но также заключает договор с местным ИТ-специалистом.В Skyeburst 22 штатных сотрудника и восемь подрядчиков, и Уилсон говорит, что в 99,9% случаев специалист по удаленной ИТ-поддержке может решить проблему, войдя в свою систему или сеть, и исправить ее, как правило, менее чем за пять минут.

    «Мне редко нужен физический человек», — говорит Уилсон, отмечая, что он тратит менее 10 000 долларов в год на подрядчика.

    Сегодня также ожидается, что сотрудники должны быть более технически подкованными ». », — говорит Уилсон. «Очевидно, что все перемещается в цифровую среду и в облако, поэтому по умолчанию, чтобы создать хороший клиентский опыт», все его советники должны знать, как использовать различные интерфейсы и приложения и как использовать платформы видеоконференцсвязи.

    Кац соглашается. «Все наши сотрудники должны уметь обращаться со смартфонами и множеством сторонних приложений, которые мы используем ежедневно. Обучение носит практический характер и состоит в основном из слежки за опытным членом команды и последующего тестирования, чтобы убедиться, что все работает».

    Роль поставщиков управляемых услуг

    Компания может подумать о том, чтобы полагаться на стороннего партнера для создания своей облачной платформы или выполнения внутреннего обслуживания в долгосрочной перспективе, говорит Даути.«Ключевым моментом здесь является избежание найма тонких и зачастую дорогостоящих технических специалистов». Часто сторонний партнер может взять на себя тяжелую работу со значительно меньшими инвестициями в краткосрочной перспективе, добавляет она. «Просто убедитесь, что у него есть план преемственности, и убедитесь, что сторонний партнер будет обеспечивать видимость проекта и обучение. внутреннему ИТ-персоналу по мере необходимости ».

    Укомплектование персоналом службы безопасности имеет тенденцию быть особенно сложной из-за спроса на профессионалов в области кибербезопасности в среде постоянно расширяющихся и изменяющихся методов взлома.

    «Мы говорим нашим клиентам, что если мы делаем свою работу правильно, мы будем тратить четыре часа в год на каждый компьютер», — говорит Джефф. Хоффман, президент ACT Network Solutions, которая предоставляет полный спектр услуг безопасности. «Проблема с внутренним персоналом в том, что они не так хорошо обучены, как MSP, и зарабатывают действительно хорошие деньги».

    ACT использует удаленное программное обеспечение для просмотра по его словам, в сетевой среде клиента, и он либо исправит проблему, либо объяснит сотруднику, что им нужно делать.«Разница в том, что вы можете платить мне только за 15 минут по сравнению с парнем в коридоре, которому вы платите зарплату», — говорит он.

    Но внутренний ИТ-персонал имеет свою ценность, — признает Хоффман, добавляя, что иногда они даже делают это. собеседование с внутренним персоналом для клиентов. «Вы должны убедиться, что они не нанимают болвана», — отмечает он. «Они не знают, как проводить собеседования с техническими специалистами. Большинство технологов могут похоронить неопытного человека на жаргоне».

    Как и другие, он говорит, что важно выяснить, что вам нужно, чтобы решить, следует ли вам нанять сетевого инженера или специалиста по устранению неисправностей.

    «Если большая часть их среды основана на облаке и не задействованы какие-либо серверы [локально], это изменит того, кого вы должны нанять», — говорит Хоффман. Инженер за 90 000 долларов, когда все, что вам нужно, — это техник по поломке / ремонту ».

    Сегодня только самые маленькие компании могут позволить себе обходиться без внутренних ИТ, говорит Дидио. «Если у вас есть несколько серверов и в вашем бизнесе будет более 30-40 человек, у вас должны появиться собственные ИТ-специалисты».

    Это потому, что, в конце концов, владелец бизнеса несет полную ответственность за его здоровье, говорит она.«Вы должны знать все тонкости своего бизнеса, а не своего MSP, — говорит Дидио. — И если вы этого не сделаете, позор вам».

    Сколько ИТ-персонала вам нужно: уроки для руководителей

    • Некоторые важные задачи лучше всего выполнять внутренним ИТ-персоналом, даже если другие задачи переданы на аутсорсинг.
    • Мониторинг и управление подготовленными мобильными устройствами должны осуществляться внутри компании.
    • Пользователи должны иметь определенный уровень владения смартфонами и компьютерами, чтобы снизить нагрузку на ИТ.
    • 42% малых предприятий и 55% предприятий среднего бизнеса нанимают сотрудников для внутренней ИТ-поддержки.

    Эта статья / материалы написаны указанным автором и не обязательно отражают точку зрения компании Hewlett Packard Enterprise.

    Многоблочное предприятие

    На первый взгляд, гигантские корпорации, такие как Citigroup, CVS, Hertz, Home Depot, Kroger, Marriott International, United Parcel Service, Wal-Mart и Yum Brands, не имеют ничего общего, кроме того, что они фигурируют в списке Fortune 500. список в 2007 году.Они работают в разных отраслях и сталкиваются с разными бизнес-проблемами. Но структурно они очень похожи. Каждый из них, полностью или частично, представляет собой то, что мы называем многоблочным предприятием — географически разнесенной организацией, состоящей из стандартных единиц, таких как филиалы, сервисные центры, отели, рестораны и магазины, которые сгруппированы в более крупные географические группы, такие как районы, регионы. , и подразделения. На каждом уровне есть свой набор менеджеров. Те, кто выше, имеют более крупные отчеты о прибылях и убытках в зависимости от количества подотчетных им операционных единиц.Все эти уровни управления составляют полевую организацию, и они несут ответственность за достижение финансовых и операционных целей, установленных штаб-квартирой корпорации. Между тем, различные отделы штаб-квартиры формируют политику, разрабатывают программы и принимают ключевые стратегические, бюджетные, ценовые и маркетинговые решения, которые определяют приоритеты, поведение и действия полевой организации.

    Многоблочные предприятия стали нормой в нескольких отраслях, таких как одежда, банковские услуги, бытовая электроника, продукты питания и аптеки, товары общего назначения, гостиничный бизнес, оборудование, доставка почты и посылок, а также игрушки и спортивные товары.Многие из них являются крупными корпорациями с национальным или международным присутствием. По нашим подсчетам, в их число входят 10 из 25 крупнейших работодателей мира и шесть из 25 лучших работодателей США, согласно рейтингу журнала Fortune . Согласно справочнику сетевых магазинов , в 2007 году 10 крупнейших розничных сетей США (с точки зрения годового объема продаж) принесли более 717 миллиардов долларов продаж и наняли 3,45 миллиона человек. Из компаний из списка Fortune 100 20% в той или иной степени относятся к многопрофильным предприятиям.Меньше из них существует в развивающихся странах, хотя ситуация изменится по мере того, как экономика этих стран станет более ориентированной на услуги.

    Несмотря на широкое распространение, многоблочные предприятия на протяжении многих лет привлекали мало внимания ученых и консультантов. Вместо этого они связали деятельность и управление крупными корпорациями с многоотраслевой организационной структурой. Эта форма, впервые введенная DuPont и General Motors в 1920-х годах, разделяет компании на независимые подразделения, специализирующиеся на различных продуктах, услугах, технологиях или рынках.В большинстве книг по организации многопрофильное предприятие подробно описывается, но ничего не говорится о многоблочном предприятии — или отвергается как старая шляпа, потому что его управленческая иерархия, специализированные должности и централизованная структура власти, похоже, напоминают традиционную бюрократию, которую социолог Макс Вебер описал в своей книге. начало 1900-х годов (см., например, его книгу The Theory of Social and Economic Organization ).

    Это пробел в управленческом мышлении, который мы намеревались восполнить.Насколько типична эта организационная структура? Какие особые проблемы это создает? Могут ли многопрофильные компании чему-нибудь научиться у многоукладных предприятий? Чтобы найти ответы на эти вопросы, мы применили двухсторонний исследовательский подход. Сначала, проведя обзор литературы, мы подробно изучили Staples — крупнейшую в мире компанию по производству канцелярских товаров со штаб-квартирой в Фрамингеме, штат Массачусетс. Мы наблюдали и опросили менеджеров на нескольких уровнях компании в течение двух лет. Staples предоставил нам беспрепятственный доступ, и, поскольку его операционные и финансовые показатели в последние годы были образцовыми, мы часто цитируем его в этой статье.Во-вторых, чтобы убедиться в обоснованности наших аргументов, мы опросили менеджеров и собрали данные на 12 других предприятиях, состоящих из нескольких подразделений, включая Borders, CVS, Sovereign Bank, Starbucks и Victoria’s Secret (принадлежит Limited Brands). На следующих страницах мы обсуждаем уникальные проблемы, с которыми сталкиваются многокомпонентные корпорации, описываем, как менеджеры решают их, и извлекаем некоторые уроки из нашего исследования, которые помогут менеджерам во всех типах организаций реализовать стратегию. Наши основные выводы: На предприятиях, состоящих из нескольких подразделений, работают четыре уровня полевых менеджеров с четко определенными обязанностями и используются пять принципов организационного проектирования для эффективной реализации стратегии.

    Вызовы многоблочных предприятий

    Нелегко заставить многоблочное предприятие гудеть, как хорошо смазанную машину. Помимо таких вопросов, как специализация, механизмы координации, права принятия решений и организационные границы, с которыми сталкиваются все компании, такая структура сталкивается с четырьмя различными проблемами.

    Во-первых, многоблочным предприятиям трудно поддерживать единообразие, потому что они представляют собой скопления сотен, а иногда и тысяч филиалов, сервисных центров, гостиниц, ресторанов или магазинов.Чтобы создать одну компанию из такого количества подразделений, менеджеры должны уделять большое внимание внедрению. Они должны постоянно сосредотачиваться на согласовании приоритетов, планов и практик в сильно рассредоточенной полевой организации. Поскольку эти компании везде обещают клиентам одинаковый опыт работы с брендом, сотрудники должны применять общие методы работы, одинаково обслуживать клиентов и представлять единый имидж. Хотя безупречное исполнение — это цель, ее сложно достичь. Отчасти это связано с тем, что нелегко спроектировать процессы связи, управления и развертывания, необходимые для обеспечения неизменно высокого уровня обслуживания.

    Во-вторых, организации, состоящие из нескольких подразделений, должны обеспечивать некоторую степень настройки, даже если они стремятся к стандартизации. Они должны учитывать отличительные особенности местных и региональных рынков для достижения наилучших результатов. Например, в некоторых городах Wal-Mart, Costco и Target конкурируют на относительно равных условиях; в других один доминирует на рынке. Если какой-либо из них примет единую ценовую политику для обоих типов местоположений, он, вероятно, потеряет долю рынка в одних областях и потеряет прибыль в других.Многоблочные корпорации должны адаптировать свои программы маркетинга и мерчандайзинга, поскольку демографические характеристики и вкусы потребителей варьируются от места к месту. Доступность сотрудников, набор навыков и уровень заработной платы также различаются в зависимости от региона, поэтому компаниям приходится применять разные методы работы. Эти предприятия постоянно сталкиваются с такими проблемами, как, например, возможность индивидуальной настройки штаб-квартиры; как уравновесить преимущества локального реагирования с преимуществами глобального единообразия; и оставить ли дифференциацию на усмотрение магазина, района или более крупного региона.

    В-третьих, четкое разделение ответственности между штаб-квартирой корпорации и полевыми организациями вызывает множество проблем. По большей части руководители в штаб-квартире принимают стратегические решения, которые касаются, скажем, позиционирования продукта и рекламы, а также финансовых решений, таких как размер годовых бюджетов и целевые показатели эффективности. Решения о реализации — как реализовать инициативы, как укрепить желаемое поведение сотрудников, как добиться увеличения доходов — являются прерогативой менеджеров на местах.Физическая и психологическая пропасть, разделяющая эти две группы, создает ряд проблем. Например, может ли штаб-квартира разрабатывать новые продукты, программы и стратегии, соответствующие возможностям полевых подразделений? Как компании следует сообщать информацию о свежих инициативах большому количеству сотрудников, не допуская искажений или неверных толкований? Как организация может выявлять проблемы в отдаленных местах после запуска инициатив?

    Многокомпонентное предприятие напоминает русскую матрешку в том смысле, что прибыли и убытки одного уровня объединяются с прибылями и убытками уровня, расположенного непосредственно выше.Иногда из-за этого сложно различать должности от уровня к уровню.

    И, наконец, многоблочные предприятия часто пытаются получить лучшее от менеджеров на местах, которых на удивление сложно классифицировать. Полевые менеджеры не являются ни традиционными генеральными менеджерами, ни типичными менеджерами среднего звена. С одной стороны, они управляют прибылями и убытками и координируют различные задачи, которые являются общими обязанностями руководства. С другой стороны, им не хватает автономии и полномочий на принятие решений руководителей подразделений в многопрофильных организациях.Многие не контролируют маркетинговые доллары, гибкость ценообразования и другие рычаги, определяющие успех подразделения. Определить обязанности менеджеров на местах и ​​решить, как они будут оказывать влияние, нелегко. Кроме того, предприятие, состоящее из нескольких единиц, похоже на русскую матрешку в том смысле, что прибыли и убытки одного уровня включаются в прибыль и убытки уровня, расположенного непосредственно выше. Иногда это затрудняет различение работ от уровня к уровню, что может вызвать путаницу и повлиять на производительность.

    Четыре уровня полевых менеджеров

    Эти проблемы возникают из-за сбоев в координации, коммуникации и контроле, особенно потому, что это крупные организации с размытыми обязанностями и нечеткими уровнями подотчетности.Если проблемы остаются нерешенными в течение длительного времени, они могут иметь серьезные операционные и финансовые последствия. Чтобы предотвратить это, многоблочные предприятия пытаются по-новому определить роли менеджеров на местах и ​​распределить обязанности. Все менеджеры на местах работают над одними и теми же проблемами, беря на себя одни роли, разделяя другие и распределяя обязанности по уровням. В этом отношении многокомпонентное предприятие является противоположностью классической бюрократии. Вместо того, чтобы выделять специализированные рабочие места, он создает набор общих управленческих должностей с перекрывающимися обязанностями.Вместе менеджеры образуют многослойную сеть, чтобы уловить все проблемы, которые могут повлиять на реализацию стратегии.

    Интересно, что в исследуемых нами компаниях используются похожие структуры, несмотря на большие различия в размерах их базовых подразделений. Обозначения различаются, но все эти организации создали одни и те же четыре уровня снизу вверх: менеджеры магазинов, районные менеджеры, региональные вице-президенты и президенты подразделений или старшие вице-президенты. На вершине каждой полевой организации стоит старший руководитель, обычно член группы корпоративного управления, со значительными стратегическими обязанностями.Мы не обсуждаем эту работу в этой статье, потому что она похожа на работу других руководителей высшего звена. Поскольку то, как многоблочные организации подбирают рабочие места, играет ключевую роль в их успехе, мы хотели бы начать с описания работы менеджеров на местах.

    Менеджеры магазинов.

    Менеджеры магазинов, филиалов или менеджеры ресторанов (в зависимости от отрасли) несут ответственность как за повседневную деятельность, так и за реализацию новых инициатив. В каждой компании, которую мы изучали, они работают в жестких рамках, установленных штаб-квартирой, которая контролирует все, от планировки магазина и выбора продуктов до ценовой политики и уровней запасов.Несмотря на то, что менеджеры магазинов оцениваются по достижению финансовых целей, а также по многочисленным операционным целям, целям обслуживания клиентов и удовлетворенности сотрудников, они очень мало влияют на их установление. В то же время они контролируют отбор, назначение, обучение и мотивацию непосредственных сотрудников, а также сроки, надзор и выполнение ключевых действий. В некоторых компаниях у них также есть небольшая свобода действий при изменении товарных дисплеев, заказе товаров на месте (обычно не более 15% инвентаря магазина) и снижении цен.В целом, менеджеры магазинов мало контролируют то, что они должны делать, но обладают значительной свободой усмотрения в том, как назначать, последовательность и выполнять задачи. Их внимание сосредоточено на краткосрочной перспективе и скорее тактическом, чем стратегическом. По словам одного менеджера магазина, каждый день — это «день маленьких дел, которые нужно выполнить».

    Например, в Staples менеджер магазина приходит в 6 утра, выключает будильник, считает деньги в сейфе, готовит кассовые аппараты, проверяет чистоту в магазине и составляет повестку дня для сотрудников.После просмотра голосовой почты, которая часто поступает от районных менеджеров и обычно касается работы магазина, он или она проверяет интранет компании на наличие сообщений, уделяя особое внимание системе планирования управленческих действий (MAP). Управляемый операциями магазинов Staples в США, MAP информирует менеджеров магазинов о новых корпоративных инициативах, сроках внесения изменений в дисплеи и новых рекламных программах, а также определяет связанные с ними задачи на уровне магазина. В Home Depot также есть Планировщик мерчандайзинга, который сообщает все подробности о презентациях по мерчандайзингу за месяц.Эти системы предоставляют подробные списки «дел». В течение нескольких часов после этого менеджеры магазинов направляют рабочие процессы и следят за тем, чтобы сотрудники должным образом обращались к покупателям — роль, которую Стейплз называет «дежурным менеджером», а Victoria’s Secret — «руководителем продаж клиентов». В остальное время менеджеры ходят вокруг, взаимодействуя с клиентами и консультируя сотрудников по таким задачам, как продажа, управление запасами и пополнение запасов. Они также решают возникающие проблемы, такие как задержки с доставкой, нехватка продукции, недовольные клиенты и сломанные приспособления.Это заставляет их постоянно перефокусировать свое внимание. Как сказал нам один менеджер магазина: «Многое может случиться, а иногда и все одновременно».

    Влияние менеджеров магазинов на отчет о прибылях и убытках компании связано с вниманием к обслуживанию клиентов, улучшением условий в магазине, поддержанием вовлеченности сотрудников и распределением сотрудников в соответствии с их навыками. Как выяснил Дж. К. Пенни из опросов клиентов, такие мелочи, как чистые раздевалки, являются решающими факторами продаж.По словам нескольких менеджеров магазинов в Staples, еще один ключ к успеху, особенно в случае новой инициативы, — это мотивация сотрудников. «Моя работа — возбуждать моих менеджеров и сотрудников», — объяснил один менеджер магазина. «Люди никогда не поверят в программу, если вы не заставите их поверить в нее».

    Менеджеры магазинов могут столкнуться с рядом проблем (см. Врезку «Ловушки, которых следует избегать»). Во-первых, они могут неправильно делегировать полномочия. Большинство из них умеют выполнять рутинные задачи, такие как проверка запасов и определение продаж, сделав их в начале своей карьеры, и испытывают соблазн вмешаться, когда замечают, что сотрудники ошибаются.Но выполнение рутинных задач часто отражает нежелание менеджера магазина делегировать свои полномочия. Принятие на себя ответственности не способствует развитию организационных возможностей; коучинг и работа бок о бок с единомышленниками. Во-вторых, некоторые менеджеры магазинов совершают ошибку, одинаково обращаясь со всеми сотрудниками магазина. Умные менеджеры максимизируют продуктивность, составляя графики и роли в соответствии с личными потребностями сотрудников («Билл присматривает за детьми только до 15:00, поэтому я всегда планирую его смену до 14:30»), сильных сторон («Мэри — хороший продавец, поэтому Я никогда не поднимаю ее с пола, чтобы разгрузить груз »), и слабые стороны (« Два студента, которые работают здесь по выходным, болтают, поэтому я сажаю их в разные смены »).В-третьих, менеджеры магазинов сталкиваются с проблемами, если не составляют планы на случай непредвиденных сбоев, таких как отсутствие или задержка доставки.

    Районные менеджеры.

    Районные менеджеры сосредоточены на обеспечении последовательного выполнения, повышении производительности и укреплении позиций во всех своих магазинах. Они справляются, разъезжая, проводя три-четыре дня в неделю в разных магазинах. Время между посещениями магазина составляет от двух недель до двух месяцев, в зависимости от компании.Районные менеджеры несут ответственность за открытие новых магазинов и реализацию новых инициатив и имеют немного больше влияния, чем менеджеры магазинов, при составлении бюджета, принятии решений по недвижимости и местной рекламе. В некоторых организациях работа также включает в себя управление специализированными магазинами в магазинах, например аптеками в розничных магазинах, и помощь штаб-квартире в разработке мерчандайзинга и инициатив по обслуживанию.

    Когда районные менеджеры звонят, они спрашивают менеджеров магазинов об обновлении показателей и, при необходимости, предлагают планы исправления.Они помогают решать операционные проблемы, либо вмешиваясь на местах, либо работая с персоналом в штаб-квартире. Благодаря своим организационным знаниям, контактам в штаб-квартире и опыту районные менеджеры часто служат, по словам нескольких менеджеров магазинов, «связующими звеньями»: они предоставляют ссылки на людей, которые могут немедленно решить проблему, или доводят проблему до внимание руководителей высшего звена. Районные менеджеры сообщают из штаб-квартиры новости о предстоящих рекламных акциях, возможных проблемах с доставкой и сбоях в системе.Они также проверяют магазины на предмет соблюдения политик и процедур компании.

    Как и их коллеги в других компаниях, районные менеджеры Staples посвящают большую часть своего времени в магазине прогулкам и взаимодействию с менеджерами магазинов, помощниками менеджеров, сотрудниками и покупателями. Обычно они начинают с «проверки пульса в здании», начиная с фасада магазина и быстро прогуливаясь по проходам. Затем они проводят детальную оценку вместе с менеджером магазина или его помощником.Они исследуют каждый проход, проверяют, ожидают ли сотрудники клиентов и правильно ли выполняют другие задачи, проверяют наличие вывесок о товарах, отсутствующих в наличии, и при необходимости проверяют, изменил ли магазин цены. Они также могут определить, является ли проблема, которую они заметили в другом магазине, например нехватка папок во время школьного сезона, единичным случаем или тенденцией. В Staples эти прогулки по магазинам зависят от стиля каждого районного менеджера; в Victoria’s Secret, напротив, менеджеры следуют заранее составленному контрольному списку.

    Районные менеджеры обладают значительными полномочиями, поскольку они контролируют окружные трудовые ресурсы, которые они рассматривают как гибкий ресурс. (В компании Staples пул состоит в среднем из 14 менеджеров магазинов, 28 помощников менеджеров и 400 сотрудников.) Не слишком сильно нарушая работу команды магазинов, они перемещают сотрудников для повышения производительности или реагирования на внезапные потребности. Например, районный менеджер назначит менеджеру, чей магазин работает хорошо, но не преуспевает в обслуживании клиентов, помощника менеджера, который может помочь с обслуживанием, даже если он или она больше узнает об операционных проблемах.Поскольку районные менеджеры, а не менеджеры магазинов, несут ответственность за подготовку помощников менеджеров и определение их назначений, они особенно чувствительны к руководителям магазинов. Как наставники, они преподают с помощью вопросов, а не указаний, спрашивая: «Как вы думаете, как проходил этот эпизод? Что должно было случиться? Что вы можете сделать сейчас, чтобы в следующий раз все случилось по-другому? » Они также определяют передовой опыт. В Borders, например, один менеджер фотографирует самые привлекательные витрины районных магазинов и делится ими со всеми менеджерами своих магазинов.

    Основная задача районного менеджера — найти баланс между мониторингом и коучингом. Многие переоценивают функцию аудита, сосредотачиваясь на незначительных нарушениях со стороны магазинов, и не тратят достаточно усилий на развитие людей. Некоторые довольствуются тем, что говорят менеджерам магазинов, какие изменения следует внести, без объяснения причин. Обоснование может занять больше времени, но районные менеджеры оказывают более продолжительное влияние, когда пытаются понять, и вовлекают своих подопечных в беседу. Неопытные районные менеджеры, как правило, отстаивают единый стиль управления, обычно свой собственный, и отказываются принимать во внимание различия в подходах.Наши исследования показывают, что эффективные районные менеджеры понимают, что менеджеры магазинов могут иметь разный стиль, опираться на сильные стороны каждого человека и помогать преодолевать слабые стороны.

    региональных вице-президентов.

    Эти менеджеры сосредотачиваются на рынках, ключевых конкурентах, возможностях роста и системных проблемах. Они являются важными посредниками между полевой организацией и штаб-квартирой, связывая магазины с целями компании. Обычно региональные отделы кадров, продаж и маркетинга, финансов и предотвращения убытков, а иногда и отдел недвижимости отчитываются перед ними пунктирной линией, поддерживая прямые линии отчетности с отделами головного офиса.Большинство региональных вице-президентов проводят три дня в неделю на местах, а остальные — в отделах или целевых группах штаб-квартиры, обычно работая над новыми проектами, маркетинговыми программами и выбором места. В Staples эти менеджеры сообщают о региональных приоритетах снизу вверх и корпоративных директивах. При этом они выполняют четыре роли: предлагают обратную связь в штаб-квартиру о предлагаемых инициативах, превращают широкие программы в подробные планы действий, обеспечивают согласованность между регионом и штаб-квартирой и устраняют неполадки.

    В Staples регион состоит из 80–100 магазинов, расположенных в крупном городе, таком как Нью-Йорк, или в более крупном районе, таком как Каролина; обычно это отдельный рынок. Региональные вице-президенты являются блюстителями специфических потребностей рынков, что дает им право голоса за столом при принятии решений компанией. Интересно, что в компаниях, которые мы изучали, растет тенденция возлагать на региональных вице-президентов больше ответственности и снижать полномочия отделов штаб-квартиры.Wal-Mart, например, недавно переместил 27 региональных руководителей из своей штаб-квартиры в Бентонвилле, штат Арканзас, в районы, которые они контролируют, что возложило на них большую ответственность за решение общественных проблем и за выбор продуктов для хранения в своих магазинах.

    Региональные вице-президенты обычно посещают магазины по стандартной схеме. Эти менеджеры проводят аудит политики и культуры и выявляют потребности и возможности, характерные для региона. Они меньше заинтересованы в мониторинге соответствия, чем в сборе отзывов о новых программах, укреплении желаемого поведения и выявлении системных проблем.С этой целью они обычно вовлекают менеджеров магазинов и сотрудников в обстоятельное обсуждение последних инициатив компании, задавая открытые вопросы, например: «Какова наша новая модель обслуживания клиентов? Какого поведения это требует? Какова ваша роль в его поддержке? » Региональные вице-президенты обучают окружных менеджеров, планируя совместные посещения магазинов компании или сайтов конкурентов, чтобы обсудить производительность и кадровые проблемы. Цель этих визитов — убедиться, что компания постоянно направляет послание менеджерам на местах, чтобы они лучше понимали корпоративные цели и находили решения насущных проблем.

    После того, как компания объявляет об общих чертах новой программы, главы регионов несут ответственность за преобразование ее в планы действий. В Staples каждый региональный вице-президент может адаптировать свой план к региону, поэтому усилия часто варьируются в зависимости от страны. Чтобы контролировать выполнение, главы регионов просматривают отчеты об эффективности работы округов и магазинов в своих регионах и обсуждают с районными менеджерами, как индивидуально, так и в составе группы, такие вопросы, как более низкие, чем ожидалось, продажи и проблемы с логистикой.В случае предстоящих инициатив их цель — предвидеть проблемы, которые повлияют на выполнение. Они делают это, выступая, по их словам, в качестве «агрегаторов» или «аккумуляторов», синтезируя информацию из различных источников. Один региональный вице-президент резюмировал эту роль, отметив: «У моих менеджеров может быть проблема, но они не знают, насколько она велика или широко распространена. Я выявляю тенденции. Затем моя работа — передать информацию в штаб-квартиру, чтобы мы могли найти долгосрочное решение ».

    Для многих руководителей регионов сложно найти баланс между национальными и региональными потребностями.Некоторые будут сопротивляться даже хорошо продуманным корпоративным планам, утверждая, что их регионы требуют иного подхода. Другие пассивно примут любую инициативу, даже если она плохо сочетается с местными условиями. Эффективные региональные вице-президенты избегают бездумных защитников регионов или штаб-квартиры. Они также различают проблемы, с которыми магазины или районы могут справиться сами, и проблемы, требующие вмешательства штаб-квартиры. Хотя они чувствительны к особенностям своего региона, лучшие из них, как мы заметили, уделяют больше времени согласованности между магазинами и районами в регионе, подчеркивая одни и те же темы при каждом посещении магазина.

    президентов и старших вице-президентов подразделений.

    Как и их региональные коллеги, президенты подразделений и старшие вице-президенты сосредоточены на новых инициативах, возможностях роста и решении системных проблем. Их отличительными чертами являются способность направлять внимание организации на основные проблемы и большая ответственность, которую они несут за представление полевой организации в корпоративных решениях. Мы заметили, что в Staples, в то время как региональные вице-президенты имеют право голоса только при принятии политических решений, старшие вице-президенты имеют право голоса.Они глаза и уши корпоративных отделов на местах. По этой причине один старший вице-президент сказал нам: «У нас есть место за столом, когда появляются ключевые решения, и мы близки к праву вето в отношении новых инициатив. Если мы скажем «нет», это вряд ли произойдет ».

    В Staples старшие вице-президенты создают бизнес-планы для своих подразделений с учетом ограничений корпоративного плана. Большинство предпочитают подчеркивать приоритеты и показатели, которые, по их мнению, важны для их подразделений.Таким образом, один может попытаться улучшить обслуживание клиентов, а другой может попытаться стандартизировать процессы. Один старший вице-президент кратко резюмировал этот подход: «Вы можете вдохновлять, как хотите. Ты просто не можешь изменить план ». Для поддержки своих подходов руководители подразделений могут использовать имеющиеся в их распоряжении дискреционные ресурсы. Например, они могут ежегодно выделять тысячи рабочих часов на использование, которое поможет им достичь своих целей.

    Когда компании запускают новые программы, президенты подразделений и старшие вице-президенты должны поделиться корпоративным видением с местами.Эти менеджеры работают через региональных вице-президентов и районных менеджеров, собирая их вместе для встреч или посещения магазинов. Как и региональные вице-президенты, главы подразделений обеспечивают согласованность между людьми, политиками и программами. Однако они гораздо более избирательны в отношении информации, которой они делятся, действуя как фильтр, так что только критические сообщения попадают на передовую. Один старший вице-президент объяснил: «Мы не позволяем тревоге в верхней части дома проникать в поле.Таким образом, войска смогут сохранять свою оперативную направленность ».

    Руководители подразделений собирают информацию с помощью отчетов, встреч, конференц-связи и посещений магазинов. Их посещения магазинов короче, чем у менеджеров на местах более низкого уровня. Один старший вице-президент сравнил их с государственными визитами, отметив: «Они очень церемониальные; общая сумма моего визита — это проверка согласованности ». Руководители подразделений вовлекают сотрудников в беседу, проверяют их понимание программ, а затем поднимают обсуждение до изучения причин нового направления или инициативы.Обычно основное внимание уделяется одной проблеме, поэтому они задают одни и те же вопросы и обсуждают одну и ту же проблему в каждом магазине.

    На этом уровне задача состоит в том, чтобы в равной степени учитывать интересы штаб-квартиры и полевой организации. Поскольку главы подразделений обычно поднимались по служебной лестнице, они легко могут попасть в ловушку, считая штаб-квартиру врагом — далекой, плохо информированной группой руководителей, которым они должны сопротивляться всякий раз, когда это возможно. Наиболее эффективные руководители подразделений осознают необходимость сотрудничества и развития тесных отношений со своими коллегами в штаб-квартире.Тем не менее, они не проводят там слишком много времени. Они регулярно выезжают на места, чтобы быть в курсе проблем реализации. Ряду руководителей подразделений, с которыми мы беседовали, было трудно отличить свои роли от ролей региональных вице-президентов. Это может вызывать беспокойство, поскольку, как показывают наши исследования, роль главы подразделения заключается в наведении мостов между штаб-квартирой и полем, а не в вмешательстве в региональные дела или ведении бизнеса.

    Проектные организации для внедрения

    Искусство организационного дизайна включает в себя распределение ролей и обязанностей таким образом, чтобы предотвратить сбои в формулировании политики, коммуникации и реализации.На предприятиях, состоящих из нескольких единиц, работа на местах влечет за собой ответственность как за общее руководство, так и за исполнение. Каждая работа предполагает объединение действий вокруг единой концепции или темы. Менеджеры магазинов должны обеспечить координацию и интеграцию деятельности на единой площадке; они несут ответственность за многозадачное управление. Окружные менеджеры должны обеспечивать координацию, развитие и интеграцию талантов во всем окружном кадровом резерве; Таким образом, они несут ответственность за управление несколькими магазинами. Региональные вице-президенты должны обеспечивать координацию и интеграцию продуктовых предложений и конкурентное позиционирование на своих рынках; они сталкиваются с проблемой многоинициативного управления.Президенты отделов и старшие вице-президенты должны обеспечить координацию и интеграцию персонала и линейных отделов между штаб-квартирой и их полевыми организациями; они должны справляться с многоотраслевым управлением.

    Работа этих менеджеров, как отдельных лиц, так и группы, состоит в том, чтобы устранять сбои, которые мешают сотрудникам добиваться результатов. Однако проблемы реализации не ограничиваются розничными торговцами, ресторанами и потребительскими банками; они возникают всякий раз, когда компании разрабатывают стратегии централизованно и реализуют их на местном уровне.В таких условиях менеджеры сталкиваются с аналогичными проблемами: ограниченная информация о том, как реализовать новые инициативы; сложность реакции на неожиданные события, такие как задержка доставки, заболевание сотрудников, рыночные изменения и новая конкуренция; и неспособность сосредоточиться на ключевых приоритетах из-за бесчисленных указаний корпоративной штаб-квартиры. Вот почему мы считаем, что любая организация может извлечь выгоду из следующих принципов организационного дизайна, впервые примененных в многофакторных корпорациях.

    Разрешить дублирование ролей и обязанностей.

    Управленческие роли на местах в многопрофильных корпорациях не являются специализированными. Каждый уровень ориентирован на аналогичные задачи и имеет схожие обязанности. Кто отвечает за высокий уровень обслуживания клиентов? Кто будет реализовывать новые инициативы? Каких менеджеров компания будет оценивать на основе отчетов о прибылях и убытках? В любом случае ответ — это сочетание менеджеров магазинов, районов, регионов и отделов. Все эти должности пересекаются, и разделительные линии между ними намеренно оставлены неясными.В результате организация может эффективно выявлять и решать проблемы. Возьмем, к примеру, задачу управления запасами в магазинах. В классической бюрократии эта рутинная деятельность обычно является прерогативой специализированных сотрудников более низкого уровня. Напротив, на предприятиях с несколькими подразделениями все четыре уровня управления на местах отслеживают запасы, хотя и с разных точек зрения. При их постоянном надзоре любое несоответствие может быть быстро обнаружено. Когда несколько уровней управления задают более или менее одинаковые вопросы, ищут похожие модели поведения и напрямую общаются с передовыми сотрудниками, процессы с меньшей вероятностью сломаются — или, если это произойдет, останутся сломанными очень долго.

    Используйте интеграторы на всех уровнях.

    В функциональной организации есть только один интегратор — руководитель бизнес-подразделения, и большинство сотрудников среднего звена выполняют узкие специализированные роли. Напротив, у многоблочных предприятий есть интеграторы на всех уровнях. Они ожидают, что менеджеры в организации будут координировать различные действия и оптимизировать целое, а не отдельные части. Наличие интеграторов на разных уровнях помогает сбалансировать настройку со стандартизацией. Например, на самых низких уровнях полевой организации интеграция — это способ гарантировать согласованность.Менеджеры магазинов и районов несут большую ответственность за достижение заранее поставленных целей; они могут гибко выбирать, как и с кем реализовывать, а не решать, что они предлагают или предлагают. На самых высоких уровнях интеграция поддерживает настройку. Региональные менеджеры и менеджеры подразделений могут адаптировать операции к местным потребностям, поскольку они знают рынок, имеют доступ к отделам головного офиса и могут влиять на начальство.

    Настройте информационные воронки и фильтры.

    Корпорации Multiunit могут остановиться из-за переизбытка информации.Оперативные менеджеры могут чувствовать себя подавленными постоянным потоком новых инициатив из штаб-квартиры и реагировать бездействием в надежде, что «это тоже пройдет». Точно так же отделы штаб-квартиры могут быть разочарованы растущим хором жалоб с мест и игнорировать их. Добавьте к этому сложность различных рынков и сотен сайтов — и легко понять, почему перегрузка связи представляет собой серьезную угрозу. Для предотвращения сбоев региональные менеджеры и менеджеры подразделений служат в качестве информационных каналов, сужая потоки данных до управляемых уровней.Они регулируют количество инициатив из штаб-квартиры и сокращают списки действий менеджеров магазинов, устанавливая несколько четких приоритетов. Они также фильтруют информацию, поступающую из магазинов в штаб-квартиру. Например, эти менеджеры собирают данные, чтобы различать проблемы, требующие системных решений из штаб-квартиры, и проблемы, которые они могут помочь решить на более низком уровне.

    Назначьте переводчиков, чтобы претворять стратегии в жизнь.

    Слишком часто препятствием на пути к реализации является неспособность преобразовать широко сформулированные политики в детальные планы действий.То, что менеджеры по стратегии и отделы штаб-квартиры физически и психологически удалены от линии фронта, только усугубляют проблему. В многокомпонентных корпорациях менеджеры на местах, особенно президенты подразделений и региональные вице-президенты, несут коллективную ответственность за преодоление этой проблемы. Они переводчики, которым поручено конкретно определить, как полевой организации следует формировать и развертывать инициативы. Департаменты штаб-квартиры консультируются с ними перед запуском новых программ, чтобы выявить потенциальные проблемные места.Эти менеджеры следят за тем, чтобы компании учитывали проблемы внедрения при формулировании стратегии. Важно отметить, что руководители подразделений и регионов имеют значительную свободу действий при запуске инициатив. Подразделения и регионы часто различаются по своим планам действий и целям, которые они выбирают, потому что их адаптация к местным потребностям увеличивает шансы на успешную реализацию.

    Разделить ответственность за развитие талантов.

    Успех многокомпонентных корпораций зависит от компетенции, возможностей и приверженности полевых менеджеров, которые воплощают бренд в своих действиях, контролируют повседневные операции и реализуют новые инициативы.Чтобы поддерживать высокую производительность, компании должны заботиться о развитии этих менеджеров. Воспитание талантов — основная обязанность менеджеров на местах; это занимает от 30% до 50% их времени — намного больше, чем это типично для других типов организаций. Предприятия, состоящие из нескольких подразделений, часто сбрасывают интервалы контроля, чтобы сохранить в рамках ограничений количество менеджеров, подчиняющихся каждому уровню, тем самым гарантируя, что каждому сотруднику будет уделено достаточно внимания. Развитие персонала — частая тема разговоров менеджеров и руководителей.На самом деле, неэффективный менеджер магазина или филиала нередко становится предметом обсуждения на районном, региональном или даже на уровне отделов. Это не только информирует руководителей высшего звена о кадровых проблемах на передовой, но и помогает наладить согласованный коучинг между подразделениями. • • •

    Тихо и ненавязчиво выросли многокомпонентные предприятия в корпоративном мире. Эта организационная форма процветала — и будет продолжать распространяться — по той простой причине, что она ставит эффективное внедрение во главу угла.По той же причине он представляет собой модель для компаний любого типа. В конце концов, для успешной корпоративной деятельности требуется нечто большее, чем хорошо продуманная стратегия.

    Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июнь 2008 г.

    Оптимизация четырех активов вашей кадровой компании для роста

    За последний год я поговорил с более чем 150 директорами по подбору персонала по всему миру, чтобы спросить, как вырастить успешную кадровую фирму?

    Несмотря на то, что они работают в самых разных отраслях, общепризнано, что успех зависит от четырех основных активов.Ваши консультанты, клиенты, с которыми вы работаете, должности, на которые вы работаете, и кандидаты, которых вы в них назначаете.

    Обеспечение реального роста означает нацеливание на все четыре актива, и агентства достигают этого, инвестируя в технологии, управляемые данными.

    Ваши консультанты

    Привлечение и удержание талантливых консультантов — это проблема, с которой в настоящее время сталкивается почти каждый нанимающий собственник. Тем не менее, агентствам следует стремиться улучшить показатели своих сотрудников, прежде чем они направят свой бюджет на привлечение новых сотрудников.

    Оптимизация, привлечение и удержание талантов — все взаимосвязано, и, улучшая работу своих консультантов, вы, в свою очередь, увеличите удержание и поощрение привлечения.

    Если вы сотрудничаете с технологиями, которые позволяют вашим консультантам зарабатывать больше, вы даете им конкретную причину остаться. Сочетая лучшие возможности выигрыша с хорошим уровнем удержания, вы затем помещаете свое агентство на карту как и привлекательное место для работы.

    Успешный бренд, потенциал заработка и постоянное развитие будут привлекать больше талантов, чем мешки с фасолью и стол для настольного тенниса.

    Настоящий вопрос заключается в том, как вы оптимизируете производительность своей команды и подходят ли кадровые компании к этому правильно?

    Установление целей для консультантов

    Кадровое обеспечение и подбор персонала — это отрасль, ориентированная на достижение целей, которая полагается на ключевые показатели эффективности для достижения результатов. KPI, которые часто используются руководством как кнут, являются давним инструментом измерения, который сопоставляет деятельность с целями.

    Обычно они привязаны к предыдущей успешной деятельности и определяют количество звонков, отправленных резюме, выполненных вакансий и собеседований, проведенных для обеспечения трудоустройства.

    • Цель: 1 миллион долларов
    • 10 консультантов = 100 000 долларов США ежегодно
      = 8 333 доллара США в месяц на одного консультанта
    • Плата за размещение = 8-10 тыс. Долларов
      = 1 должность на консультанта каждый месяц
    • Соотношение количества рабочих мест к трудоустройству
      = 5: 1
    • Соотношение резюме и интервью
      = 3: 1
    • Соотношение собеседований к размещению
      = 3: 1

    Можно ли лучше сконструировать ключевые показатели эффективности для повышения производительности, а не использовать их в качестве инструмента контроля со стороны руководства?

    KPI должны быть нанесены на карту с большим вниманием, чтобы консультанты могли определить, где они могут оптимизировать свою работу.

    У ваших консультантов будут разные подходы к предоставлению услуг, поэтому КПЭ, которые вы указываете, должны отражать деятельность, которая лучше всего подходит индивиду.

    Перед тем, как назначить вам занятие, спросите себя, являются ли ваши консультанты:

    • Опытный
    • Постоянные рабочие, контрактные, временные или сохраняемые должности
    • Выход на нишевый рынок или поиск поставщиков для специализированной роли
    • Работа с большим объемом / низкой маржой или с низким объемом / важными ролями
    • На устоявшемся столе с постоянными клиентами и кандидатами или укрепляя свое присутствие на новом рынке

    Затем вам необходимо принять во внимание конкретные условия взаимодействия с клиентом.Некоторые могут попросить получить 20 резюме и провести собеседование с десятью кандидатами на каждую открытую вакансию, тогда как другие могут предпочесть получить пять резюме и провести собеседование только с двумя. Легко забыть, что консультанты — это только одна часть головоломки.

    Почему следует настраивать ключевые показатели эффективности

    Чтобы повысить производительность, вы должны точно измерять правильную активность. Приведенные выше элементы позволят агентствам устанавливать личные, точные и достижимые цели, которые могут превратить KPI в инструмент оптимизации, а не в ненадежную палку для взбивания.

    Затем агентства должны стимулировать этот процесс признанием, вознаграждением и идеями для повышения квалификации. Обмениваясь данными о производительности наглядно и напрямую с консультантами, вы мотивируете их на достижение успеха.

    Теперь давайте рассмотрим клиентов, которых вы привлекаете.

    Ваши клиенты

    Новый бизнес — источник жизненной силы любой успешной кадровой компании. Директора и менеджеры будут иметь общее представление о количестве клиентов, которые у них есть, и о наиболее значимых счетах-фактурах за предыдущий финансовый год.Могут ли они с уверенностью определить то же самое, что и в прошлом квартале?

    Крупнейшие клиенты, выставляющие счета, обычно получают львиную долю времени, ресурсов и усилий от агентства.

    Оптимизация этого актива происходит из более глубокого понимания ваших клиентов. Вы выделяете ресурсы клиенту, который замораживает прием на работу, или пренебрегаете клиентом, который инвестирует в рост?

    Ваши основные источники дохода не обязательно являются вашими самыми прибыльными клиентами.

    Они могут быть вашим самым большим источником дохода, но это может зависеть от количества ресурсов, которые вы в них вкладываете.Могут ли другие клиенты повысить рентабельность инвестиций при таком же внимании?

    Какие клиенты имеют самую высокую среднюю маржу, хорошие отношения и лучшую заполняемость? Если бы у вас были эти идеи под рукой, вы могли бы сосредоточить свои усилия на тех областях, которые принесут максимальную отдачу. Речь идет о замене тщеславия доходов на прибыльное здравомыслие.

    Теперь вы знаете, кто ваши лучшие клиенты, но будут ли вакансии, на которых работают ваши консультанты, будут заполнены с наибольшей вероятностью?

    Ваша работа

    Простое понимание количества рабочих мест, на которых вы работаете, и количества выдвинутых вами кандидатов — неэффективный способ увеличить количество рабочих мест.

    Успешно работать в сфере найма — значит совмещать несколько сроков. Понимая среднее время заполнения для каждого клиента, вы можете управлять ожиданиями, контролировать процесс и направлять свой ресурс туда, где он будет больше всего перемещать иглу. Затем вы понимаете, какие рабочие места на самом деле актуальны.

    Когда вы сможете определить вакансии, которые не заполняются, вы можете найти данные полезными для продвижения альтернативного подхода к клиенту. Могут ли проницательные данные поддержать ваши переговоры, чтобы работать на постоянной основе?

    Сосредоточьте свои усилия на тех вакансиях, которые вы можете выполнить

    Для оптимизации этого актива вам может потребоваться сначала убедиться, что вы выполняете наиболее подходящие задания.

    , т. Е. Приоритетные вакансии категории A в ключевых аккаунтах со стоимостью размещения более 10 тыс. Долларов США

    Важно знать, сколько кандидатов вы подали и как они продвинулись, а также сколько времени проходит между этапами? Вы отслеживаете, сколько из них было отклонено? Есть ли у вас реальное представление о текущем статусе работы?

    Помните, что информация — это актив. Простое понимание ролей, над которыми вы работаете, не позволяет вам расставлять приоритеты в отношении правильных рабочих мест и увеличивать количество прибыльных размещений, которые вы делаете.

    Теперь мы можем поговорить об экономии талантов и о том, где с наименьшими затратами найти кандидатов, которых вы можете успешно разместить.

    Кандидат

    Большинство кадровых компаний знают, сколько кандидатов добавляется в CRM каждую неделю. Однако есть ли четкое указание на то, с какими кандидатами вы работаете и консультантом, который их привлек?

    Данные о кандидатах редко используются для влияния на решения, но могут быть использованы множеством эффективных способов.Например, если у вас есть два кандидата на заключительном этапе работы по контракту, и вы, кроме одного, работаете в среднем на 60% своих прошлых заданий, а другой — на 90% +, какого из них вы порекомендуете?

    CRM

    часто могут стать хранилищами данных для агентств, которые не могут ориентироваться в них и точно извлекать из них нужную информацию.

    Отслеживание того, какие доски объявлений являются источником успешных размещений, позволяет вам понять, на что направить свой бюджет, оправдать его увеличение и обеспечить более высокую рентабельность инвестиций.

    Анализ того, как ваши консультанты используют доски объявлений, также выявит тех, кто ищет таланты, и тех, кто использует объявления о вакансиях или Linkedin. Он определяет области знаний и позволяет вашей организации их оптимизировать. Если консультант пишет убедительные объявления о вакансиях, привлекающих таланты, то накормите их! Если один из них прирожденный хедхантер, используйте его навыки для обучения других! Чем лучше вы понимаете свою команду, тем лучше вы сможете использовать их сильные стороны.

    Улучшенные решения с помощью аналитики роста

    Заголовок данных и отчеты верхнего уровня о том, что происходит в вашем бизнесе, не дадут вам конкурентного преимущества.Платформы аналитики роста, такие как cube19, предоставляют вам возможность в любое время глубоко погрузиться в реальные причины этих четырех активов и оптимизировать всю вашу деятельность для положительного роста.

    cube19 — платформа №1 для анализа роста в мировой индустрии найма. Мы помогаем рекрутинговым компаниям увеличивать доход, улучшать качество данных и мотивировать команды, помещая данные в основу каждого решения. Для получения дополнительной информации или бесплатной демонстрации посетите сайт www.cube19.com

    Global Employment Services Industry

    Нью-Йорк, 9 марта 2020 г. (GLOBE NEWSWIRE) — Reportlinker.com объявляет о выпуске отчета «Глобальная индустрия услуг по трудоустройству» — https://www.reportlinker.com/p080458/?utm_source=GNW
    9%. Изменяющаяся динамика, поддерживающая этот рост, делает критически важным для предприятий в этой сфере быть в курсе меняющегося пульса рынка. К 2025 году временное укомплектование персоналом / заемная работа, готовые к достижению более 659 миллиардов долларов США, принесут существенные выгоды, добавив значительный импульс глобальному росту.

    — Представляя развитый мир, Соединенные Штаты сохранят 5.Импульс роста 8%. В Европе, которая продолжает оставаться важным элементом мировой экономики, Германия добавит более 12,8 миллиардов долларов США к размеру и влиянию региона в следующие 5-6 лет. Прогнозируемый спрос в регионе на сумму более 12,6 миллиардов долларов США будет приходиться на рынки остальных стран Европы. В Японии объем рынка временного персонала / заемной работы достигнет 49,8 миллиардов долларов США к концу периода анализа. Как вторая по величине экономика мира и новый фактор, изменивший правила игры на глобальных рынках, Китай демонстрирует потенциал роста на 5% в течение следующих двух лет и прибавляет около 47 долларов США.4 миллиарда с точки зрения доступных возможностей для выбора начинающими компаниями и их проницательными лидерами. В визуально насыщенной графике представлены эти и многие другие количественные данные, которые необходимо знать, важные для обеспечения качества стратегических решений, будь то выход на новые рынки или распределение ресурсов в рамках портфеля. Несколько макроэкономических факторов и внутренних рыночных сил будут определять рост и развитие структуры спроса в развивающихся странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Все представленные исследовательские точки зрения основаны на подтвержденных обязательствах влиятельных лиц на рынке, мнения которых превосходят все другие исследовательские методологии.

    — Конкуренты, определенные на этом рынке, включают, среди прочего,

    • 51job
    • Allegis Group Inc.
    • ADP LLC
    • Beijing Foreign Enterprise Human Resource Service Co. Ltd
    • CDI Corporation
    • Cielo Inc.
    • Китай Международный центр развития талантов
    • Hays Plc
    • Kelly Services Inc.
    • Korn / Ferry International
    • ManpowerGroup Inc.
    • Pasona Inc.
    • Poolia AB
    • Randstad Holding NV
    • Recruit Holdings Co.Ltd.
    • Robert Half International Inc.
    • Synergie SA
    • The Adecco Group

    Прочтите полный отчет: https://www.reportlinker.com/p080458/?utm_source=GNW

    I. ВВЕДЕНИЕ, МЕТОДИКА И ОБЪЕМ ОТЧЕТА

    II. КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

    1. ОБЗОР РЫНКА

    Недавняя активность на рынке
    Услуги по трудоустройству: помощь работодателям в обеспечении человеческих ресурсов
    с высочайшими ключевыми компетенциями
    Обзор мирового рынка
    С глобальными мегатенденциями, преобразующими ландшафт рабочей силы,
    поставщиков услуг по трудоустройству становятся все более заметными, чем когда-либо
    До
    Экономическая и геополитическая неопределенность
    Переход к гиг-экономике
    Растущий дисбаланс навыков
    Изменение демографического состава
    Автоматизация, машинное обучение и искусственный интеллект
    Оцифровка, большие данные и аналитика
    Развивающиеся рынки: новый двигатель роста для глобального рынка услуг занятости

    Услуги временного персонала преобладают в сфере глобальных услуг по трудоустройству
    Отрасль
    Множество выгод, предоставляемых за счет кадрового обеспечения временного персонала / агентства
    Выход на рынок
    Временные рабочие места: важный барометр для экономики страны
    Здоровье
    Восстановление экономики обеспечивает I mpetus к глобальному рынку занятости
    Рынок услуг
    Доли на глобальном рынке конкурентов
    Сценарий доли рынка услуг по трудоустройству по всему миру
    (в%): 2020 и 2029 годы

    2.ФОКУС НА ВЫБОР ИГРОКОВ

    51job (Китай)
    Allegis Group, Inc. (США)
    ADP, LLC (США)
    Beijing Foreign Enterprise Human Resource Service Co., Ltd (Китай)
    CDI Corporation (США)
    Cielo, Inc . (США)
    Китайский международный центр развития талантов (Китай)
    Hays Plc (Великобритания)
    Kelly Services, Inc. (США)
    Korn / Ferry International (США)
    ManpowerGroup, Inc. (США)
    Right Management Consultants, Inc.
    Morson Group (UK)
    Anderselite Ltd. (UK)
    Pasona, Inc.(Япония)
    Poolia AB (Швеция)
    Randstad Holding NV (Нидерланды)
    Recruit Holdings Co., Ltd. (Япония)
    Recruit Global Staffing (Нидерланды)
    Robert Half International, Inc. (США)
    Synergie SA ( Франция)
    The Adecco Group (Швейцария)
    Adecco Staffing USA (США)
    Ajilon (США)
    Lee Hecht Harrison, LLC (США)

    3. ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА И ДРАЙВЕРЫ

    Структурные изменения на рынке труда и растущий разрыв в навыках:
    Возможности для поставщиков услуг по трудоустройству
    Основные тенденции в кадровой отрасли
    Нехватка талантов
    Удаленные и гибкие модели рабочей силы
    Сосредоточенность на мягких навыках
    Автоматизация и ИИ
    Использование данных для стратегического планирования персонала
    Сосредоточение на кадровых технологиях
    Опыт сотрудников
    Рост мобильности И социальный рекрутинг
    Рост популярности гибкой и гибкой рабочей силы ссужает
    Тяга к рынку услуг по трудоустройству
    Повышенное внимание к основным компетенциям и результату Потребность в
    Процессы найма на аутсорсинг способствуют здоровому росту на рынке RPO
    Рынок
    Важные факторы, способствующие росту рынка RPO
    Сравнение с другими моделями
    Недостатки модели RPO
    Растущее значение технологий следующего поколения для поставщиков RPO

    Новые сценарии использования цифровых технологий Технологии в привлечении талантов
    Сектор RPO регистрирует рост количества сделок
    Активизируется офшоринг услуг RPO
    Приобретение и удержание талантов: изменение определения RPO
    Проникновение RPO в малых и средних компаниях набирает обороты
    Несмотря на каннибализацию за счет онлайн-найма, Кадровые агентства
    продолжают поддерживать динамику роста
    Преобразование ландшафта социальных сетей Преимущества трудоустройства
    Сфера услуг
    Технологии интеллектуальных данных и другие технологические достижения предлагают
    прибыльные возможности для государственных служб занятости
    Большие данные: изменение правил игры в сфере найма
    Рост Популярность облачного программного обеспечения для найма дает
    хорошие возможности для рынка
    Цифровые стратегии способствуют повышению эффективности процесса найма

    Расширение предложения решений для рабочей силы службой занятости
    Провайдеры получают выгоду от роста рынка
    Существенный характер услуг по трудоустройству в решении проблемы
    Необъявленные, незаконные Работа служит хорошим предзнаменованием для принятия на рынок
    Растущая потребность в мобильности рабочей силы для компенсации антииммигрантских настроений
    Настроения благоприятствуют рыночному спросу
    Рынок отбора рабочих мест: императивная необходимость проверки работы
    Полномочия соискателей стимулируют рост
    Экспоненциальный рост городского населения и расширение Средний класс
    : Мегатенденции укрепляют перспективы рынка

    4.ПЕРСПЕКТИВА МИРОВОГО РЫНКА

    Таблица 1: Оценки глобального рынка услуг по трудоустройству и прогнозы
    в миллионах долларов США по регионам / странам: 2018-2025 гг.
    Таблица 2: Глобальный ретроспективный рынок услуг по трудоустройству
    Сценарии в миллионах долларов США по регионам / странам: 2009- 2017 г.
    Таблица 3: Изменение доли рынка услуг по трудоустройству по ключевым регионам
    в мире: 2009 VS 2019 VS 2025
    Таблица 4: Временное укомплектование персоналом / заемная работа (сегмент услуг) Мировой
    Рынок по регионам / странам в миллионах долларов США: с 2018 по 2025 год
    Таблица 5: Временный персонал / заемная работа (сегмент услуг)
    Исторический анализ рынка по регионам / странам в миллионах долларов США: 2009 г. с
    по 2017 год
    Таблица 6: Временный персонал / заемная работа (сегмент услуг)
    Распределение доли рынка в мировых продажах по Регион / Страна:
    2009 VS 2019 VS 2025
    Таблица 7: Поставщик управляемых услуг (MSP) (сегмент услуг)
    Мировые потенциальные рынки роста в миллионах долларов США: с 2018 по 2025 год
    Таблица 8: Поставщик управляемых услуг er (MSP) (сервисный сегмент)
    Историческая рыночная перспектива по регионам / странам в миллионах долларов США:
    с 2009 по 2017 год
    Таблица 9: Поставщик управляемых услуг (MSP) (сервисный сегмент)
    Распределение рыночных продаж по регионам / странам в процентах: 2009 VS
    2019 VS 2025
    Таблица 10: Постоянный набор / поиск и размещение (сегмент услуги
    ) Географический охват рынка во всем мире в миллионах долларов США:
    с 2018 по 2025 год
    Таблица 11: Постоянный набор / поиск и размещение (сегмент услуги
    ) Разумная разбивка глобального исторического спроса в
    миллионов долларов США: с 2009 по 2017 год
    Таблица 12: Постоянный набор / поиск и размещение (сегмент услуги
    ) Распределение доли рынка в процентах по
    регионам / странам: 2009 VS 2019 VS 2025
    Таблица 13: Другие сегменты услуг (сегмент услуг) Мировой рынок
    Оценки и прогнозы по регионам / странам в миллионах долларов США: 2018 г.
    –2025 гг.
    Таблица 14: Рынок других сегментов услуг (сегмент услуг)
    Исторический обзор по регионам / компаниям в миллионах долларов США: с 2009 по 2017 год
    Таблица 15: Доля рынка других сервисных сегментов (сервисный сегмент)
    Разбивка по регионам / странам: 2009 VS 2019 VS 2025

    III.АНАЛИЗ РЫНКА

    ГЕОГРАФИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ РЫНКА
    СОЕДИНЕННЫЕ ШТАТЫ
    Факты и цифры рынка
    Доля рынка услуг занятости в США (в%) по компаниям: 2020 и 2025 годы
    Аналитика рынка
    Таблица 16: Оценки рынка услуг занятости США
    и прогнозы в долларах США Миллионы по сегментам услуг: с 2018 по 2025 год
    Таблица 17: Рынок услуг занятости в США по
    Сегментам услуг: исторический обзор в миллионах долларов США за 2009-2017 годы
    Таблица 18: Доля рынка услуг по трудоустройству США
    Разбивка по сегментам услуг : 2009 VS 2019 VS 2025
    КАНАДА
    Таблица 19: Оценки канадского рынка услуг по трудоустройству и прогнозы
    в миллионах долларов США по сегментам услуг: с 2018 по 2025 год
    Таблица 20: Исторический обзор рынка канадских услуг по трудоустройству
    по сегментам услуг в миллионах долларов США: 2009-2017
    Таблица 21: Рынок услуг по трудоустройству в Канаде: процентное соотношение
    Распределение доли продаж по сегментам услуг за 2009, 2019 и
    20 25
    ЯПОНИЯ
    Таблица 22: Японский рынок услуг по трудоустройству: годовые продажи
    Оценки и прогнозы в миллионах долларов США по сегментам услуг на
    период 2018-2025 годов
    Таблица 23: Рынок услуг по трудоустройству в Японии: исторические продажи Анализ
    в долларах США Миллионы по сегментам услуг за период
    2009-2017 гг.
    Таблица 24: Анализ доли рынка японских услуг по трудоустройству по
    Сегментам услуг: 2009 VS 2019 VS 2025
    КИТАЙ
    Таблица 25: Перспективы роста рынка услуг занятости в Китае
    в миллионах долларов США по услугам Сегмент за период 2018-2025 гг.
    Таблица 26: Исторический анализ рынка услуг по трудоустройству в Китае
    в миллионах долларов США по сегментам услуг: 2009-2017 гг.
    Таблица 27: Рынок услуг по трудоустройству в Китае по услугам
    Сегмент: Распределение продаж в процентах за 2009 г., 2019 и 2025 годы
    ЕВРОПА
    Факты и цифры рынка
    Европейский рынок услуг занятости: доля рынка конкурентов
    Сценарий (в%) на 2020 и 2025 годы
    Marke t Analytics
    Таблица 28: Сценарий спроса на европейском рынке услуг занятости
    в миллионах долларов США по регионам / странам: 2018-2025 гг.
    Таблица 29: Рынок услуг по трудоустройству в Европе: историческая перспектива рынка
    в миллионах долларов США по регионам / странам для
    Период 2009-2017 гг.
    Таблица 30: Изменение доли рынка услуг занятости в Европе на
    Регион / Страна: 2009 г. VS 2019 г. VS 2025 г.
    Таблица 31: Оценки европейского рынка услуг занятости и прогнозы
    в миллионах долларов США по сегментам услуг: 2018-2025 гг.
    Таблица 32: Рынок услуг занятости в Европе в миллионах долларов США
    по сегментам услуг: исторический обзор за период 2009-2017 гг.
    Таблица 33: Распределение доли рынка услуг занятости в Европе
    по сегментам услуг: 2009 VS 2019 VS 2025
    FRANCE
    Таблица 34: Рынок услуг занятости во Франции по услугам
    Сегмент: оценки и прогнозы в миллионах долларов США на период
    2018-2025 гг.
    Таблица 35: Исторический сценарий рынка услуг занятости во Франции ario
    в миллионах долларов США по сегментам услуг: 2009-2017 гг.
    Таблица 36: Анализ доли рынка услуг занятости во Франции по
    Сегмент услуг: 2009 VS 2019 VS 2025
    ГЕРМАНИЯ
    Таблица 37: Рынок услуг по трудоустройству в Германии: недавнее прошлое,
    текущее и анализ будущего в миллионах долларов США по сегментам услуг
    за период 2018-2025 гг.
    Таблица 38: Исторический анализ рынка услуг занятости Германии
    в миллионах долларов США по сегментам услуг: 2009-2017 гг.
    Сегмент услуг: 2009 VS 2019 VS 2025
    ИТАЛИЯ
    Таблица 40: Перспективы роста итальянского рынка услуг по трудоустройству
    в миллионах долларов США по сегментам услуг за период 2018-2025 годов
    Таблица 41: Исторический анализ рынка услуг по трудоустройству в Италии
    в долларах США Миллионы по сегментам услуг: 2009-2017 гг.
    Таблица 42: Итальянский рынок услуг занятости по услугам
    Сегмент: процентная разбивка продаж за 2009, 2019 и 2025 годы
    ВЕЛИКОБРИТАНИЯ
    Таблица 43: Рынок услуг по трудоустройству Соединенного Королевства: годовые оценки и прогнозы продаж
    в миллионах долларов США по услугам
    Сегмент за период 2018-2025 гг.
    Таблица 44: Рынок услуг по трудоустройству в Соединенном Королевстве:
    Исторический анализ продаж в долларах США Миллионы по сегментам услуг за период 2009-2017 гг.
    Таблица 45: Доля рынка услуг по трудоустройству Соединенного Королевства
    Анализ по сегментам услуг: 2009 VS 2019 VS 2025
    ОСТАЛЬНАЯ ЕВРОПА
    Таблица 46: Оценки
    и прогнозы рынка услуг занятости в остальных странах Европы в миллионах долларов США по сегментам услуг: 2018-2025 гг.
    Таблица 47: Рынок услуг занятости в остальной Европе в размере
    миллионов долларов США по сегментам услуг: исторический обзор за период
    2009-2017 гг.
    Таблица 48: Услуги по трудоустройству в остальных странах Европы Доля рынка
    в разбивке по сегментам услуг: 2009 VS 2019 VS 2025
    ASIA-PACIFIC
    Таблица 49: Рынок услуг занятости в Азиатско-Тихоокеанском регионе по услугам
    Сегмент: оценки и прогноз прогнозы в миллионах долларов США на период
    2018-2025 гг.
    Таблица 50: Исторический рынок услуг занятости в Азиатско-Тихоокеанском регионе Сценарий
    в миллионах долларов США по сегментам услуг: 2009-2017 гг.
    Таблица 51: Доля рынка услуг занятости в Азиатско-Тихоокеанском регионе
    Анализ по Сегмент услуг: 2009 VS 2019 VS 2025
    REST OF WORLD
    Таблица 52: Оценки
    рынка услуг занятости в остальном мире и прогнозы в миллионах долларов США по сегментам услуг: 2018–2025 гг.

    Похожие записи

    Вам будет интересно

    Как посчитать рентабельность бизнеса калькулятор: Как рассчитать рентабельность бизнеса: онлайн калькулятор окупаемости проекта

    Сделать визитную карточку онлайн бесплатно: Attention Required! | Cloudflare

    Добавить комментарий

    Комментарий добавить легко