Сбербанк малому бизнесу дистанционное обслуживание: СберБизнес — банк для малого бизнеса

Содержание

«Цифра» для бизнеса: каких услуг не хватает корпоративным клиентам банков

Большой бизнес в России пока испытывает дефицит в цифровых банковских услугах и сервисах. Проблему активно пытаются решить лидеры финансовой отрасли.

Банковская digital-инфраструктура для бизнеса в России, особенно крупного и среднего, пока отстает от массового розничного сегмента, говорят специалисты. «В целом развитие финансовых сервисов и технологий для компаний, на мой взгляд, находится в нашей стране в начальной стадии формирования. Существует много разных проектов на уровне планов и деклараций, но многие еще далеки от практической реализации», — отмечает президент Ассоциации корпоративных казначеев Владимир Козинец. Во многом это связано с тем, что если в банковском ретейле, к примеру в сфере дистанционного обслуживания или мобайл-сервисов, применяются во многом типовые решения, то в случае с корпоративными клиентами в каждом конкретном случае нужен индивидуальный подход.

На создание и внедрение цифровых продуктов для них требуется больше денег и времени.

В малом и микробизнесе ситуация ближе к розничному сектору, поскольку цифровые решения для них легче тиражировать. «Предложение для некрупного бизнеса в России развито достаточно хорошо. В России даже есть специализированные цифровые банки для малых предпринимателей («Точка», Модульбанк и пр.)», — говорит руководитель группы по оказанию услуг компаниям финансового сектора в «Делойт, СНГ» Максим Налютин. Активно развивают новые продукты для этого сегмента и классические игроки (Сбербанк, Райффайзенбанк, «Открытие», ПСБ и др.). Существуют платформы заемного капитала, работающие по принципу p2b-кредитования.

Вопрос масштаба

Как правило, в крупных банках за цифровизацию услуг для крупного и малого бизнеса отвечают разные подразделения. «Подходы очень отличаются, потому что решения для малого и микробизнеса гораздо проще масштабировать, а корпоративный запрос — история сложная и капиталоемкая», — объясняет руководитель управления по работе с предприятиями среднего бизнеса Райффайзенбанка Евгений Богачев. По его словам, крупному клиенту требуется гораздо более широкая продуктовая линейка в онлайне — от простого открытия счета и стандартного РКО до обслуживания валютно-обменных операций, покупки инструментов хеджирования, опций валютного контроля, инструментов управления ликвидностью и пр.

Корпоративный сектор сегодня сильно нуждается в развитии банковских цифровых продуктов, подтверждает Владимир Козинец: «В первую очередь это касается платежных сервисов — единых платежных шлюзов (host-to-host, «Транзит 2.0», СПФС (система передачи финансовых сообщений. — РБК+), CyberFT, системы быстрых платежей (c2b, b2b), различных вариантов TMS (системы управления казначейством. — РБК+), дальнейшего развития цифровых систем факторинга, торгового финансирования и сделок на денежном рынке».

Соответствующий запрос сегодня есть со стороны практически всех отраслей — торговли, нефтегаза, транспорта и пр., говорит Евгений Богачев. Наибольшую заинтересованность, по его словам, проявляют крупнейшие корпорации, многие из которых уже исчерпали методы оптимизации, лежащие в «физической» плоскости, — например, сокращение штата.

Между тем в сфере digital еще остался большой неиспользованный потенциал для снижения затрат. С учетом масштабов компаний любое улучшение за счет применения цифровых продуктов может принести им ощутимый экономический эффект, снизить себестоимость финансовых операций. «Спросом пользуются и будут пользоваться банковские продукты, которые позволяют не только выполнить традиционные задачи — скажем, привлечь финансирование, но и оптимальным способом решить смежные задачи бизнеса, например по управлению остатками на счетах по группе компаний», — добавляет Максим Налютин. Например, в мае Райффайзенбанк специально для Askona Life Group разработал блокчейн-экосистему, которая автоматизирует и существенно удешевляет расчеты с поставщиками и покупателями. Решение особенно актуально для групп компаний и холдингов для автоматизации расчетов по поставкам, управления финансированием, крупным компаниям-производителям — для расчетов с покупателями и поставщиками, добавил Богачев.

Те же люди

В целом картина сейчас выглядит следующим образом: есть банки-лидеры, у которых уже сформирован цифровой блок для эффективной работы с корпоративными клиентами, и все остальные — у кого этого направления нет вообще или оно очень слабо развито.

В августе 2019 года финансовая лаборатория VR Bank и фонд «Сколково» провели исследование с целью оценки степени цифровизации топ-30 банков по итогам работы в первой половине 2019 года. Результаты показали, что наиболее продвинутые кредитные организации (в первую пятерку вошли Тинькофф Банк, Сбербанк, Альфа-банк, Райффайзенбанк и «Ак Барс») существенно опережают конкурентов по уровню развития digital-инфраструктуры.

Как показали результаты исследования, услугу по открытию счета юридического лица онлайн предоставляют 14 банков из 30, а сервис онлайн-бухгалтерии — всего четыре. «Было также отмечено, что крупные банки создают собственные подразделения по разработке финтех-продуктов, в том числе для бизнеса. В частности, 17 кредитных учреждений, представленных в рейтинге, более 10% всех операционных затрат расходуют на НИОКР», — сообщил РБК+ финансовый директор VR Bank Роман Ромашевский.

В Райффайзенбанке, к примеру, как рассказал Евгений Богачев, создано специализированное профильное подразделение, которое активно взаимодействует с внешними финтех-компаниями. «Наши специалисты сотрудничают с различными инновационными кластерами, стартапами, находятся внутри финтех-сообщества, при этом давая этому сообществу обратную связь, подсказывая, какие потребности есть у банков, помогая «довести до ума» хорошие идеи. Адаптацией выбранных продуктов под необходимый функционал и их внедрением затем занимаются уже непосредственно те или и иные профильные бизнес-подразделения», — говорит эксперт.

Главные стимулы для развития корпоративного направления — ужесточение конкурентной среды и растущие запросы со стороны бизнес-клиентов. Цифровые сервисы, дистанционное банковское обслуживание (ДБО), различные онлайн-платформы для корпоратов — сегодня все эти темы, по словам Евгения Богачева, очень быстро развиваются. «Любой клиент банка заинтересован в скорости и удобстве при обслуживании. И не важно, как частное лицо он пришел или как юрлицо. В качестве физлиц все пользователи современных гаджетов уже успели в полной мере оценить все прелести цифровизации банковских услуг, привыкли к удаленным сервисам, мобильным приложениям», — говорит он.

С Евгением Богачевым соглашается директор по работе c финансовым сектором компании «ABBYY Россия» Ольга Морозова: «Руководители предприятий, специалисты — те же люди, они не хотят тратить часы в очередях, вводить вручную данные, собирать для банков справки, если намерены открыть счет, оформить зарплатный проект для сотрудников или получить долгосрочный кредит для своей фирмы».

Поэтому ведущие российские банки, по ее словам, сейчас активно внедряют решения для автоматической обработки и анализа сложных, неструктурированных документов, технологии обработки естественного языка, компьютерного зрения и распознавания лиц в различных сочетаниях, применяют искусственный интеллект для персонализации предложений и сервисов для предпринимателей, организуют удаленную регистрацию юридических лиц, в том числе с помощью смартфона. Мобильные технологии помогают бизнес-клиентам банков автоматически извлекать данные из любых документов — например, счетов на оплату. «Для бизнеса важно как можно скорее начать работу с банком, и за счет автоматизации это можно сделать в три раза быстрее», — говорит Ольга Морозова.

Месседж от рынка

Наиболее перспективным и актуальным для развития, как говорят специалисты, является направление дистанционного банковского обслуживания. «Это самый востребованный на сегодня в целом сервис. Во многих банках, в том числе у нас, удаленное обслуживание уже очень хорошо налажено», — отмечает Евгений Богачев. Однако, как говорится, нет предела совершенству. На рынке все время появляется множество новых разных потребностей. Главный запрос от корпоративных клиентов на будущее, по его словам, это максимальное наполнение системы «банк — клиент»: детализация и аналитика информации об операциях, подключение новых продуктов в системе ДБО.

Есть и другие интересные задачи. Так, в России пока далеко не совершенны digital-сервисы по кредитованию бизнеса. Одна из причин в том, что финансовые данные в нашей стране пока еще недостаточно прозрачны по сравнению с зарубежной практикой, считает Евгений Богачев. Есть открытые данные Росстата, куда все предприятия сдают финансовую отчетность раз в год.  Да, ФНС заявила о планах создать сервис доступа к квартальной бухгалтерской отчетности юрлиц с 2020 года, но пока детальной информации о подключении к такому сервису на рынке нет. «Проблема в том, что публикуются соответствующие данные с задержкой в шесть-девять месяцев. Кроме того, из имеющихся данных не всегда очевидно, как отдельные предприятия связаны между собой, насколько крупные бизнесы они образуют. Кроме того, отчетность индивидуальных предпринимателей пока никак не проанализировать дистанционно. А их миллионы, и они зачастую являются участниками той или иной группы предприятий», — объясняет он.

По словам Евгения Богачева, помимо «внешней витрины» с продуктами, которую видит клиент, для банков важна и цифровая «внутренняя кухня» — системы мониторинга и аналитики с помощью искусственного интеллекта. Эта работа позволяет на основе имеющихся данных о бизнесе и операциях клиента в банке совершенствовать продуктовое предложение, выявлять целевые потребности каждого клиента на будущее, формировать репрезентативное предложение. К примеру, Райффайзенбанк пилотирует новый продукт — предодобренный овердрафт для корпоративных клиентов. Основываясь на информации о движении средств по счетам клиента, используя внешние данные о его финансовом состоянии, наличии арбитражных дел и т.д., банк одобряет определенного размера кредитный лимит. Воспользоваться лимитом клиент сможет очень оперативно: останется подписать предложение банка и предоставить последнюю финансовую отчетность.

Несмотря на то, что развитие банковских b2b-сервисов идет медленнее, чем b2c, большая часть финтех-стартапов сегодня ориентируется именно на эту сферу, говорит Роман Ромашевский: «Для выхода на рынок b2b не нужна банковская лицензия, не требуется больших вложений в маркетинг, поэтому многие финтех-компании работают по модели b2b2c». Так или иначе, по данным «ABBYY Россия», за последнее полугодие 29% проектов с применением интеллектуальных технологий для бизнеса были реализованы именно в банках.

«Сбербанк» уже почувствовал на себе негативное влияние кризиса, но не собирается из-за этого прекращать ИТ-проекты.

Наоборот, новые технологии и аутсорсинг в банке будут использовать для экономии средств. ИТ-стратегия «Сбербанка»: мега-ЦОД, скоринг, аутсорсинг

«Сбербанк» уже почувствовал на себе негативное влияние кризиса, но не собирается из-за этого прекращать ИТ-проекты. Наоборот, новые технологии и аутсорсинг в банке будут использовать для экономии средств.

Выступая сегодня перед журналистами, старший вице-президент «Сбербанка России» Виктор Орловский рассказал о планах развития ИТ в рамках общей стратегии развития банка вплоть до 2014 г. Орловский не назвал сумм, выделенных банком на эти цели, отметив лишь, что ИТ-бюджет в этом году составил примерно одну восьмую часть всего бюджета на развитие. Примечательно, что существенная часть ИТ-бюджета – это деньги, которые банк сможет сэкономить именно благодаря повышению эффективности за счет внедрения ИТ.

При этом старший вице-президент «Сбербанка» признает, что кризис несколько затронул ИТ-планы. «Мы ставим перед собой задачу еще более существенно сэкономить банковские деньги на централизации ИТ-инфраструктуры, на более правильном планировании, на еще более жестком проведении конкурсных отборов, на переговорах с нашими поставщиками, — говорит он. — Но кризис не отменяет развитие запланированных проектов». При этом ряд проектов не начнется немедленно, так как требует более длительной подготовки, но все равно будет исполняться. Орловский видит в кризисе и ряд положительных моментов: это меньший спрос на услуги ИТ-интеграторов со стороны конкурентов «Сбербанка», лучшие условия со стороны подрядчиков, более низкие цены. Кроме того, кризис позволит привлекать более профессиональные команды и отдельных ИТ-специалистов, которые раньше были заняты в других проектах.

Запланированные «Сбербанком» проекты включают развитие розницы. «Мы собираемся очень активно развивать карточные технологии и продукты», — заявил Орловский. Наряду с другими задачами активно будет развиваться и российская платежная система (РПС «Сберкарт»), некоторая доля которой принадлежит «Сбербанку». Банк уже выпустил около 30 млн карт – это один из крупнейших показателей в мире. Сейчас в месяц выпускаются около 200 тыс. карт. Наряду с собственными технологиями предполагается развивать технологии ведущих платежных систем и дополнительные сервисы – возможность обслуживания в удаленных каналах в офлайн-режиме. «Не секрет, что все, что находится восточнее Урала, имеет некоторые проблемы с подключением к онлайн-каналам», — жалуется Виктор Орловский. При этом в двух регионах России уже в первом полугодии этого года будут запущены пилотные проекты по обеспечению «офлайн-картами» картами «Сбербанка» всех жителей.

Развитие контакт-центров в федеральном масштабе – еще один проект в рознице. В контакт-центрах «Сбербанк» собирается не только обслуживать клиентов по телефону, но и использовать другие каналы – SMS, интернет, форумы и т.д. Предполагается, что этот канал станет «достаточно мощным» средством общения с клиентами и предоставления им различных услуг, а также каналом продаж услуг клиентам, в основном, розничным и малому бизнесу.

Еще один проект «Сбербанка» — это так называемая «кредитная фабрика» и скоринг, то есть централизованное принятие решений по кредитам и централизованный процессинг – от момента предоставления заявки клиентом до момента выдачи клиенту кредита. «Этот проект, о котором уже много говорилось, действительно инновационный для банка с размерами, подобными «Сбербанку», — считает Орловский. — Мы собираемся решить эту задачу уже в конце 2009 г., и дальнейшие развитие этот проект получит в 2010-2014 гг.» В Москве «кредитная фабрика» уже работает, в ближайшее время она будет запущена в «Северо-Западном банке», а до конца года – в большинстве территориальных банков.

ИТ в корпоративном бизнесе «Сбербанка» — это, прежде всего, корпоративный CRM. Это будет единое решение для всех территориальных банков на единой платформе. Оно позволит более эффективно взаимодействовать с клиентами, особенно с теми, которые работают не с одним, а с несколькими территориальными банками.

Дальнейшее развитие получит и система «клиент-банк». Сейчас уже около 60% транзакций, получаемых от крупных клиентов (а в ряде регионов – больше 85%), проходит по системе клиент-банк, что сильно разгружает как операционную нагрузку на на «Сбербанк», так и на банки клиентов. Система получит дальнейшее развитие для малого и среднего бизнеса: для них будут несколько «облегчены» технологии, используемые для корпоративного бизнеса. Сейчас ведется активная работа в этом направлении.

Предполагается также автоматизация работы с кредитным портфелем — от момента подачи заявки на кредит клиентом до момента принятия кредитного решения. Будет централизовано внедрена и система управления рисками: это и кредитные, и рыночные, и операционные риски.

Но прежде всего, по словам Орловского, на повестке дня стоит внедрение корпоративного хранилища данных. Сейчас проводится конкурс среди потенциальных вендоров. «Это одна из задач номер один, потому что ни системы управления банком, ни CRM без корпоративного хранилища не являются высокоэффективными решениями», — полагает он. Как следствие построения корпоративного хранилища, управленческий учет – это следующий этап ИТ-развития «Сбербанка». Планируется также внедрение единой системы бюджетирования и контроля на базе ERP-решений.

Кроме того, сейчас активно и в разных направлениях проводится консолидация операционной деятельности – как на уровне центрального аппарата, так и на уровне территориальных банков. Это требует ряда нововведений в части ИТ. Никаких специальных прикладных систем здесь не внедряют, тем не менее, комплекс доработок и изменений в системах направлен на то, чтобы сделать консолидацию максимально плавной и эффективной.

Будет дальше развиваться и корпоративный сайт «Сбербанка»: предполагается ввести несколько новых сервисов как для клиентов, так и для более широкого круга посетителей. Сайты территориальных банков к концу этого года будут конвертированы на ту же методологию. Активно развивается и корпоративный внутрибанковский портал, который вступил в эксплуатацию в 2008 г. и является сервисно-информативным. Он предполагает и вертикальное общение (управленцы-сотрудники), и горизонтальное (между сотрудниками), и обратную связь с руководством. Планируется внедрить очень много новых сервисов и превратить этот портал в один из самых использованных внутрибанковских ресурсов. Сейчас к нему имеют доступ около 120 тыс. сотрудников. Планируется также серьезно развивать дистанционное обучение.

Внедрение системы электронного офисного документооборота – еще один первоочередной проект, позволяющий устранить не только бумажный документооборот, но и барьеры во взаимодействии разных подразделений «Сбербанка». Активно внедряется IP-телефония. Еще один проект – электронная торговая площадка, которая даст ИТ-подразделению возможность более эффективно осуществлять конкурсные процедуры, получать бОльшие скидки и т.д.

В инфраструктурной части развития ИТ «Сбербанк» ориентируется, в первую очередь, на экономию на объеме и стабильность, устойчивость работы. Для этого планируется консолидировать центры обработки данных (ЦОДы) в единый комплексный «мега-ЦОД». Он позволит сэкономить на обслуживании инфраструктуры «Сбербанка» с 2014 г.(когда полностью будут запущены все системы) порядка $100 млн в год. Площадка для ЦОДа уже выбрана. После создания инфраструктуры под этот дата-центр будет поэтапно проводиться перевод вычислительных мощностей территориальных банков. «Это не Big Bang, не переключение рубильника, а поэтапный процесс, — поясняет Виктор Орловский. — Он связан со значительными технологическими процедурами, которые нужно будет произвести, и поэтому растянут во времени».

После того, как будет осуществлено построение и ввод в эксплуатацию основного центра, запланировано построение и развитие резервного центра. Во главу угла здесь положена полная транспарентность для «Сбербанка», эффективность при строительстве дата-центра и аспекты устойчивости – чтобы ни при каких обстоятельствах работа дата-центра не была нарушена. «Сбербанк» собирается привлекать наиболее профессиональные компании в этой области (какие – пока не называется).

Еще одна важная ИТ-задача «Сбербанка» — развитие каналов передачи данных. На сегодняшний день порядка 5 тыс. внутренних структурных подразделений из более 20 тыс. не имеют онлайн-каналов и не подключены к центральному вычислительному ресурсу. Тому виной слабое развитие коммуникационной инфраструктуры в регионах. В планах «Сбербанка» — к 2014 г. вывести в онлайн все филиалы. «Это важное требование к централизованной обработке всей информации», — подчеркивает Орловский. Система мониторинга и управления ИТ-инфраструктурой – следующий проект. В его рамках предполагается построить центр управления на базе ЦОД. Для этого сейчас активно вводятся корпоративные стандарты в области ИТ. В «Сбербанке» надеются, что все эти меры помогут значительно сэкономить на объеме ИТ-инфраструктуры. «Жизнь показывает, что даже незначительные изменения приводят к существенной экономии», — говорит Виктор Орловский. Кроме того, «Сбербанк» внедряет новые практики проектного управления, где ИТ выступает в роли «драйвера». В итоге все разв
итие будет построено в форме проектной деятельности со скрупулезным учетом времени. Под каждый проект уже сейчас делается технико-экономическое обоснование. В основу взаимодействия с заказчиками положен принцип SLA (соглашение о качестве обслуживания). Поменяется и организационная структура ИТ: в территориальных банках она будет адаптирована под общую методологию работы.

Еще один проект «Сбербанка» — «Концептуальный офис будущего» — откроется в конце 2-го квартала этого года на базе одного из московских филиалов. Здесь будут представлены все новейшие «супертехнологии» и бизнес-процессы, внедрять которые в массовом порядке пока дорого. Именно так должен выглядеть «Сбербанк» через 5-7 лет, полагает Орловский. Экспозиция «концептуального офиса» будет постоянно обновляться.

Аутсорсинг для «Сбербанка»– одно из ключевых направлений в области ИТ. Сейчас в ИТ-службах банка работают немногим меньше 10 тыс. человек – это около 3,3% от общей численности персонала банка. Это немного: в крупных мировых банках аналогичный показатель достигает 8-11%. Поэтому все стандартные ИТ-функции (кроме тех, что добавляют ценности «Сбербанку») планируется выводить на аутсорсинг. Сюда входит обслуживание периферии, а также технологий, не требующих специальных навыков, и — в ряде случаев — развитие ПО. «Мы не собираемся расти в плане штатной численности: наоборот, в течение нескольких лет, очевидно, будет идти ее снижение», — отметил Виктор Орловский. Под сокращение не попадут сотрудники центрального аппарата ИТ: наоборот, «Сбербанк» будет присматриваться к новым ИТ-профессионалам, которых раньше, возможно, не мог себе позволить из-за завышенных требований по зарплате. А вот на уровне отделений, где сейчас в ИТ работают порядка 5,5 тыс. человек, часть функций будет передаваться аутсорсерам, для которых
долгосрочное сотрудничество с крупным банком очень интересно в нелегкие времена.

«CNews», 29.01.2009

Не допускается использование всех материалов, размещенных в разделе «Мониторинг СМИ» официального сайта Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, без указания их правообладателя, указанного для каждой публикации

Банковское обслуживание через Интернет

Интернет-банк ИПБ-Онлайн — это система банковского обслуживания, с помощью которой клиенты «ИНТЕРПРОГРЕССБАНК» (Акционерное общество) в любое время, из любой точки мира могут удобно и безопасно управлять своими счетами через интернет.

Возможности ИПБ-Онлайн

  • Платежи и переводы
  • Выписки по картам и счетам
  • Онлайн остатки по счетам и депозитам
  • Открытие и управление онлайн-вкладами и счетами
  • Пополнение депозитов
  • Погашение кредитов
  • Обмен валюты
  • Платежи за услуги МИФИ

Доступ в ИПБ-Онлайн

  • Для подключения к системе ИПБ-Онлайн необходимо быть клиентом Интерпрогрессбанка
  • Держателям карт Банка доступна дистанционная регистрация в системе, для этого достаточно
    заполнить онлайн-заявку
  • Клиентам, не имеющим карт Интерпрогрессбанка, необходимо обратиться в любое отделение Банка для оформления заявления на подключение к системе. При обращении в офис Банка необходимо при себе иметь документ, удостоверяющий личность (паспорт)
  • При подключении к системе Вы получите СМС-уведомление на мобильный телефон с паролем для первоначального доступа

Меры безопасности при работе в интернет-банке

Часто задаваемые вопросы

Я давно не пользовался интернет-банком и мой профиль был отключен, что делать?

В случае, если Вы не осуществляли вход в систему ИПБ-Онлайн более восемнадцати месяцев, Ваша учетная запись может быть заблокирована. Для возобновления доступа к Интернет-банку Вам необходимо повторно пройти регистрацию на сайте Банка в разделе «Подключение», либо обратиться в любой офис Банка. Сколько стоит подключение и обслуживание интернет-банка?

Подключение и обслуживание системы ИПБ-Онлайн производится без комиссии. За проведение некоторых платежей и операций может взиматься комиссия в соответствии с Тарифами Банка.

Что делать, если я забыл пароль и логин в интернет-банк?

Чтобы восстановить пароль к интернет-банку Вам необходимо обратиться в Службу клиентской поддержки по телефону +7 (495) 411 00 00

Как и где я могу использовать интернет-банк?

В интернет-банке можно работать в любое удобное для Вас время с любого компьютера, подключенного к сети интернет.

Насколько актуальна информация по моим счетам в интернет-банке?

Информация отображается в режиме реального времени.

Можно ли получить информацию по закрытому счету?

Информация в системе интернет-банка доступна только по действующим счетам и продуктам. Для получения выписки по закрытым счетам, пожалуйста, обратитесь в офис Банка.

Как быстро будет осуществлен денежный перевод?

Переводы между своими счетами/картами, а также оплата услуг осуществляется в режиме онлайн, переводы на счет в другом банке осуществляется в течение трех банковских дней.

Как будут приходить СМС-коды за границей?

Для того, чтобы получать СМС-сообщения от Банка за границей, Вам необходимо подключить услугу международного роуминга.

Что делать, если не приходят СМС-коды на мобильный телефон?

Пожалуйста, обратитесь в Службу клиентской поддержки по телефону +7 (495) 411 00 00

Куда обращаться в случае проблем в работе интернет-банка?

Служба Клиентской поддержки + 7 (495) 411 00 00

Существуют ли какие-нибудь ограничения при работе в интернет-банке?

При работе системе ИПБ-Онлайн вам необходимо помнить о лимитах на суммы денежных переводов, отправленных вами на счета третьих лиц, и о лимитах оплаты услуг. Узнать о действующих лимитах вы можете в разделе Тарифы.

Можно ли сделать переводы с валютной карты/счета?

Валютные переводы через систему ИПБ-Онлайн произвести нельзя. Для выполнения данной операции обратитесь в Банк к операционному работнику.

Можно ли получить документ, подтверждающий совершение платежа?

По операциям/платежам, которые были исполнены Банком, Вы можете распечатать, подтверждающую квитанцию. При необходимости копии заверенной квитанции обратитесь в Банк.

Когда будет исполнен внутрибанковский перевод денежных средств?

Переводы между своими счетами, в том числе погашение кредитов, задолженности по кредитной карте, конверсионные операции, переводы в рублях на счета других клиентов Банка совершаются в режиме онлайн.

Когда будет исполнен межбанковский перевод денежных средств?

Переводы в рублях на счета, открытые в других банках, исполняются текущим (при подтверждении операции до 17:00 (мск) времени) или следующим операционным днем (при подтверждении операции после 17:00 (мск))

Можно ли отключить СМС-код на вход в систему и зачем он нужен?

СМС-код на вход может быть отключен/подключен Вами самостоятельно в интернет–банке в меню «Личные данные» — раздел «Безопасность». Одноразовый СМС-код на вход повышает уровень безопасности пользования системой и предоставляет возможность проведения операций по шаблонам без дополнительного подтверждения операций.

Тарифы и документы

Тарифы на проведение операций через интернет-банк ИПБ-Онлайн

Условия предоставления сервиса Система быстрых платежей

Правила открытия и обслуживания счетов физических лиц

Правила дистанционного обслуживания клиентов

Инструкция по работе с системой

Памятка по информационной безопасности


Christie MicroTiles в Сбербанке

Сбербанк, основанный ​175 лет назад, является крупным российским банком. Весной этого года главный вход на улицу Красного Текстильщика, 2, где расположен региональный штаб банка на Северо-Западе России, открылся, чтобы увидеть недавно отремонтированный холл.

Видеостена, состоящая из сорока трех панелей Christie MicroTiles, привлекает внимание всех, кто входит в здание. Инсталляцию выполнила компания «ЛАНИТ Норд-Вест» (входит в Группу компаний «ЛАНИТ»), системный интегратор, специализирующийся на решениях для банковского сектора, в сотрудничестве с дистрибьютором технологий Christie DIGIS.

Николай Барабанщиков, начальник отдела мультимедийных систем ООО «ЛАНИТ Северо-Запад», прокомментировал: «Перед нами стояла задача сделать мультимедийную инсталляцию в реконструированном вестибюле головного офиса, а надхолловые этажи создают практичное и эффективное пространство для совместная работа.Ключом к брифу было желание клиента создать смелую и привлекательную визуальную особенность.Именно здесь на помощь пришли MicroTiles: модульные дисплеи из «строительных блоков» позволяют нам создать инсталляцию практически любой формы и размера.»

Вдохновением для проекта послужил масштабный визуальный дисплей на Лондонской фондовой бирже, где также используются Christie MicroTiles для открытия и закрытия дневных торгов и запуска акций новых компаний на бирже.

«Заказчик называет инсталляцию «Аллеей славы» — это первое, что видят посетители, заходя в здание. До ремонта здесь размещались фотографии сотрудников месяца на нескольких 20-дюймовых ЖК-мониторы в конструкции, представляющей логотип банка. Этакая современная Доска почета, — продолжил Николай.

«Новое решение, разработанное в сотрудничестве с DIGIS, дает клиентам гораздо больше гибкости в том, как они отображают контент. Одна фотография может отображаться на каждом отдельном MicroTile для создания портретной галереи или использовать весь дисплей как единый цифровой холст. для показа видеоматериалов и других материалов».

Как и Лондонская фондовая биржа, эта установка монтирует MicroTiles на разной глубине.Лицо на видеостене выглядит так же, как и на другом большом 2D-экране, но по мере того, как зритель проходит мимо стены, изменения глубины подчеркивают отображаемое содержимое отдельных микроплиток и помогают создать трехмерную структуру; который выделяется гораздо больше, чем вездесущие плоские 2D-экраны, и вызывает больший интерес у прохожих.

Описывая трудности, с которыми пришлось столкнуться в ходе проекта, Николай выделил опорную конструкцию видеостены: «На начальном этапе проектирования сборные монтажные опоры для такого типа расположения кубов отсутствовали, поэтому их пришлось изготавливать на заказ по требуемым размерам.

К счастью, даже при небольшом рабочем пространстве конструктивные особенности MicroTiles (в частности, доступ спереди для обслуживания) позволяют устанавливать их в довольно неглубокие ниши, обеспечивая, конечно же, тщательно рассчитанное расстояние для вентиляции. Учитывая, что MicroTiles выделяют низкий уровень тепла, нет необходимости в дополнительных системах охлаждения, что является требованием для большинства других широкоформатных дисплеев; и это также экономит энергию.».

Контент отображается с помощью четырех медиаплееров и четырех ЭБУ MicroTiles.Дисплейные модули MicroTiles отличаются долгим сроком службы, исключительной яркостью и высоким разрешением. «В результате нестандартного соотношения сторон (видеостена максимум 5 кубов в высоту и 10 в ширину) и высокой плотности пикселей разрешение больше 4К, 4650 х 1740 пикселей, обеспечивающее четкость изображения. изображение даже с близкого расстояния», — добавил Николай.

ЛАНИТ неоднократно работал со Сбербанком, и этот проект в головном офисе в Санкт-Петербурге уже вызвал интерес со стороны других региональных отделений. С момента открытия обновленного офиса прошло несколько месяцев, но первые положительные отзывы коллег не ослабевают.

Николай Барабанщиков пояснил: «Обновленные помещения офиса демонстрируют инновационность, комфорт и экологичность. Это единое многофункциональное офисное пространство сочетает в себе современную технологию отображения изображений, яркую и необычную, а также натуральные элементы дизайна. , живая стена из зеленых растений и графический водопад — все это работает вместе в симбиозе.»

Типы контента, которые могут отображаться на этом цифровом холсте, чрезвычайно разнообразны. Среди них — виды Санкт-Петербурга, а также фото и видео корпоративных мероприятий, в том числе спортивных соревнований. Летом видеостена превратилась в цифровую художественную галерею: к Международному дню защиты детей 1 июня были выставлены отсканированные изображения детских рисунков. Здесь более 8 миллионов пикселей — поистине замечательное число, которого достаточно для отображения любого типа контента.

«Решения Christie хорошо известны и используются в знаковых инсталляциях по всему миру, — прокомментировал Павел Сигов, директор по распространению DIGIS.«Особенно приятно отметить уровень профессионализма наших коллег из ЛАНИТ, которые соединили в подходе к установке интерес к современным тенденциям в мире мультимедиа с высокой инженерной грамотностью. Ими был разработан дизайн что и красиво, и эффектно».

Безопасность | Стеклянная дверь

Пожалуйста, подождите, пока мы проверим, что вы реальный человек. Ваш контент появится в ближайшее время. Если вы продолжаете видеть это сообщение, отправьте электронное письмо чтобы сообщить нам, что у вас возникли проблемы.

Veuillez терпеливейший кулон Que Nous vérifions Que Vous êtes une personne réelle. Votre contenu s’affichera bientôt. Si vous continuez à voir ce сообщение, связаться с нами по адресу Pour nous faire part du problème.

Bitte warten Sie, während wir überprüfen, dass Sie wirklich ein Mensch sind. Ихр Inhalt wird в Kürze angezeigt. Wenn Sie weiterhin diese Meldung erhalten, Информировать Sie uns darüber bitte по электронной почте и .

Даже Гедульд а.у.б. terwijl мы verifiëren u een человек согнуты. Uw содержание wordt бинненкорт вергегевен. Als u dit bericht blijft zien, stuur dan een электронная почта naar om ons te informeren по поводу ваших проблем.

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido se sostrará кратко. Si continúas recibiendo este mensaje, информация о проблемах enviando электронная коррекция .

Espera mientras verificamos Que eres una persona real. Tu contenido aparecerá en краткийSi continúas viendo este mensaje, envía un correo electronico a пункт informarnos Que Tienes Problemas.

Aguarde enquanto confirmamos que você é uma pessoa de verdade. Сеу контеудо será exibido em breve. Caso continue recebendo esta mensagem, envie um e-mail para Para Nos Informar Sobre O Problema.

Attendi mentre verificiamo che sei una persona reale. Il tuo contenuto verra кратко визуализировать. Se continui a visualizzare questo message, invia удалить все сообщения по электронной почте indirizzo для информирования о проблеме.

Пожалуйста, включите Cookies и перезагрузите страницу.

Этот процесс выполняется автоматически. Вскоре ваш браузер перенаправит вас на запрошенный вами контент.

Подождите до 5 секунд…

Перенаправление…

Код: CF-102/6d1e4d1e2cfe3a65

McKinsey’s Global Banking Annual Review

Разрыв в оценках между ведущими и отстающими банковскими учреждениями снова увеличивается.Решения, принятые в ближайшие 18–24 месяца, определят, какие фирмы окажутся на правой стороне этого расхождения.

По мере того, как мы приближаемся к концу второго года всемирной пандемии, мировая экономика неожиданно выросла, а банки избежали худшего. Но перспективы отрасли остаются туманными, поскольку половина банков не покрывает стоимость собственного капитала.

В отличие от предыдущего экономического кризиса, в этот раз банки не столкнулись с какими-либо аномальными убытками, требованием материального капитала или приобретениями «белых рыцарей».На самом деле, прибыльность банков оказалась лучше, чем ожидало большинство аналитиков. Рентабельность собственного капитала в 2020 году составила 6,7 процента — меньше, чем стоимость собственного капитала, но все же лучше, чем ожидалось, и выше 4,9 процента, наблюдавшихся в 2008 году после финансового кризиса. ( Полный годовой отчет McKinsey Global Banking за 2021 год в формате PDF с более подробными данными и набором стратегических вопросов для банков доступен для загрузки на этой странице. )

Но если пандемия не оказала ожидаемого пагубного финансового воздействия на глобальную банковскую отрасль, она, безусловно, оказала множество других. Цифровой банкинг ускорился, использование наличных сократилось, сбережения увеличились, удаленная работа стала способом работы, а окружающая среда и устойчивость теперь находятся в центре внимания клиентов и регулирующих органов.

Банковская система по крайней мере так же надежна, как и до пандемии, и намного здоровее, чем после последнего кризиса. Но можем ли мы сказать, что впереди у банков и их акционеров светлое и спокойное будущее? Не совсем. Причина для беспокойства очевидна в результатах банков по двум показателям: ROE, мера текущей прибыльности, и рыночная стоимость, опережающий показатель того, как рынки капитала оценивают банковскую деятельность.

Пятьдесят один процент банков работают с ROE ниже стоимости собственного капитала (COE), а 17 процентов ниже COE более чем на четыре процентных пункта. В отрасли с высокими требованиями к капиталу и низкими процентными ставками создание стоимости для акционеров является структурно сложной задачей. Фактически, почти $2,8 трлн капитала, вложенного акционерами и правительствами в банковскую систему за последние 13 лет, снизили рентабельность собственного капитала на три-четыре процентных пункта.

Проблемы, стоящие перед капиталоемкой отраслью в условиях низких цен, также проявляются в оценках.Банки торгуются по балансовой стоимости примерно в 1,0 раза по сравнению с 3,0-кратным для всех других отраслей и 1,3-кратным для финансовых учреждений, за исключением банков, при этом 47 процентов банков торгуются по цене ниже собственного капитала в их бухгалтерских книгах. И эта недооценка сохраняется даже после периода, когда финансовая система в целом увеличила рыночную капитализацию примерно на 1,9 триллиона долларов (более 20 процентов) с февраля 2020 года по октябрь 2021 года

.

Из 599 проанализированных нами финансовых организаций только 65 получили всю прибыль (рис. 1).Большинство из них используют специализированную и нетребовательную к капиталу бизнес-модель или работают на быстрорастущих рынках. Несколько универсальных банков также выросли, но подавляющее большинство либо осознало небольшой рост стоимости своих акций, либо потеряло их стоимость.

Экспонат 1

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]ком

Банковские оценки показывают, что рынки капитала обесценивают отрасль, чьи базовые показатели прибыльности и роста являются достойными и устойчивыми, но не привлекательными, и которая подвергается сбоям со стороны специалистов по финансовым услугам, которые мало полагаются на баланс. Это отражено в рыночных мультипликаторах, где банковские услуги в настоящее время оцениваются в большей степени в соответствии со средней полезностью, с отношением цены к прибыли (P/E) в 15 раз, чем специализированные поставщики финансовых услуг, где P/E в 20-30 раз.

Базовый план на 2022–2025 годы: достойный, но не привлекательный

Принимая во внимание вероятные макроэкономические сценарии и сценарии пандемии, а также принимая во внимание сильно различающиеся исходные позиции банков по всему миру, мы видим, что глобальная отрасль настроена на восстановление, которое может привести к ROE от 7 до 12 процентов к 2025 году, что в некоторой степени соответствует прогнозам. произошло в последнее десятилетие (2010–2020 годы), когда средний показатель ROE составлял 7–8 процентов.

Этот базовый уровень зависит от региона и будет определяться тремя макроэкономическими и взаимосвязанными факторами, неподконтрольными банкам: инфляция и, в конечном счете, процентные ставки, государственная поддержка восстановления и ликвидность.Эти переменные будут определять, будет ли отрасль работать в верхнем (12 процентов) или нижнем (7 процентов) диапазоне прибыльности.

Если звезды сойдутся, ROE в верхнем диапазоне будет выгодно отличаться от уровней, достигнутых в 2017–2019 годах. Но это все еще далеко не привлекательно для инвесторов, у которых есть много быстрорастущих и более прибыльных возможностей для рассмотрения.

От конвергентной устойчивости к дивергентному росту

С 2008 года разрыв между лидерами и последователями банковской отрасли, измеряемый общей прибылью акционеров, неуклонно увеличивался.К 2019 г. компании из верхней децили приносили своим акционерам примерно в пять раз больше ценности, чем представители нижней децили (и в 3 раза больше, чем средний банк). Теперь мы подошли к еще одному определяющему моменту в гонке акционерной стоимости: последствиям кризиса. Например, после последнего кризиса (2007–2009 гг.) около 60% отставания в производительности в течение следующего десятилетия пришлось на первые два года восстановления (2010 и 2011 гг.). В течение оставшейся части десятилетия разрыв продолжал увеличиваться, но более медленно (Иллюстрация 2).

Экспонат 2

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Если нам повезет с COVID-19, 2022 год будет посвящен преодолению последствий кризиса. Объявлять конец COVID-19, конечно, преждевременно и, возможно, не правильно об этом думать.Сегодня многие страны, похоже, возвращаются к нормальной жизни благодаря эффективной государственной поддержке и успеху многих вакцин. Тем не менее, некоторые регионы сталкиваются с третьей и четвертой волнами болезни, многие из которых вызваны дельта-вариантом и проблемами с вакцинацией. В конце ноября Всемирная организация здравоохранения обозначила новый вариант концерна: Омикрон. Пока мы публикуем этот отчет, еще слишком рано говорить о том, насколько эффективны нынешние вакцины против нового варианта.Однако появление нового варианта подчеркивает простой факт: во взаимосвязанном мире никто из нас не находится в безопасности, пока мы все не будем в безопасности.

Однако мы ожидаем, что ближайшие пять лет или около того ознаменуют собой начало новой эры в глобальном банковском деле, когда отрасль перейдет от десятилетия конвергентной устойчивости (2011–2020 гг.) к периоду дивергентного роста (2022 г.). –27).

За последнее десятилетие банки в основном сосредоточились на одной и той же деятельности: восстановлении регулятивного капитала, починке регулятивных барьеров, инвестировании в цифровизацию и повышении производительности и эффективности. Результатом стало сближение рентабельности до уровня ниже стоимости капитала, поскольку средняя глобальная рентабельность собственного капитала снизилась с 8 процентов в 2010 году до 6 процентов в 2015 году. Разрыв между 10 процентами лучших в отрасли и средними показателями рентабельности собственного капитала сократился с 17 до 14 процентных пунктов. следовала той же схеме: рыночная премия к балансовой стоимости выросла с 250 до 234 процентов за тот же период.

Эта конвергентная устойчивость была результатом необходимых действий, предпринятых банками, особенно в первые годы.Но по мере того, как банки двигались синхронно, их предложения становились товаром, а ожидания клиентов стремительно росли. В мире с низкими процентными ставками коммодитизированная бизнес-модель, основанная на балансовом отчете, приносит меньший доход и не обеспечивает дифференциации для клиента. Если мы разделим доходы между доходами, генерируемыми балансовым отчетом, и доходами, полученными от создания и продажи (например, распределение взаимных фондов, платежи, потребительское финансирование), тенденция становится очевидной: рост и прибыльность смещаются в последнюю категорию, которая ROE составляет 20 процентов — в пять раз выше, чем 4 процента для бизнеса, ориентированного на баланс, — и в настоящее время обеспечивает более половины доходов банков (Иллюстрация 3).

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Не случайно специалисты и платформенные компании протягивают свои щупальца, предлагая инновационные платные услуги, которые бросают вызов традиционным бизнес-моделям банков.При запуске Revolut предлагал платежные услуги без комиссии и приложение с аналитикой расходов. Недавно основанная в Великобритании финтех-компания вошла в бизнес по управлению капиталом, содействуя инвестициям в дробные акции или криптовалюту. Результат: рост с 2 миллионов до 15 миллионов клиентов по всему миру за три года. Mercado Libre, авторитетный электронный рынок в Латинской Америке, создает собственное платежное решение Mercado Pago. Square, основанная 12 лет назад для участия в торговом эквайринговом бизнесе, оценивается почти в 100 миллиардов долларов и торгуется по цене примерно в 33 раза (по состоянию на 30 ноября 2021 г. ).

Рынки капитала уже учитывают это растущее расхождение. В 2020 году премия от лучших к худшим исполнителям увеличилась до 470% (в 8,5 раз больше рынка по сравнению с 1,5 раза). В октябре 2021 года этот разрыв еще больше увеличился до 518 процентов (Иллюстрация 4). Это расхождение становится более очевидным, если мы отделим традиционные банки, которые больше зависят от балансовой деятельности, от специализированных и платформенных компаний, которые больше ориентированы на создание и продажу. Причина в том, что банки оцениваются так же, как коммунальные услуги (то есть с низкими оценками и узким, хотя и увеличивающимся разрывом между лучшими и худшими показателями), в то время как специалисты и платформенные компании оцениваются скорее как технологические компании в других отраслях, с высокими оценками и широким диапазоном. пробелы (Приложение 5).

Экспонат 4

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Экспонат 5

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами.Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Источники расхождений

Решительные стратегические обязательства, принятые сегодня, отделят лидеров от неудачников в гонке за акционерную стоимость в течение следующих пяти лет и обеспечат их процветание в будущем банковского дела. Что сегодняшние лидеры делают по-другому? Чему могут подражать банки? Какие факторы находятся вне их контроля? Мы проанализировали более 150 финансовых учреждений по всему миру, включая банки, специалистов и финтех-компании, и обнаружили четыре источника расхождений: географических регионов , в которых работают финансовые учреждения, их относительный масштаб , их фокус на сегментах и бизнес-направление . модели они развертывают.

География

В 2010 г. на основной географический рынок банка приходилось 73% стандартного отклонения балансовой цены (P/B). В первой половине предыдущего десятилетия страны с формирующимся рынком были движущей силой глобального роста; логически, банки, которые сосредоточились на обслуживании этих регионов, могли рассчитывать на этот рост, чтобы повысить уверенность инвесторов в своей стратегии.

Затем, пять лет назад, наступил переломный момент: после финансового кризиса и кризиса суверенного долга в Европе в развитые страны вернулся рост, и факторы, влияющие на стоимость, изменились.В 2017 году на регион, в котором работал банк, приходилось лишь 41% стандартного отклонения P/B.

Теперь местонахождение снова является самым важным фактором, на который, согласно нашему анализу, приходится около 65 процентов стандартного отклонения P/B. После пандемии мы ожидаем, что развивающиеся рынки снова будут расти быстрее. По нашим оценкам, к 2025 году доля развивающихся рынков в общемировом пуле банковских доходов превысит 50 процентов — поразительный показатель, учитывая, что в начале тысячелетия на эти страны приходилось 20 процентов доходов.

Банки, которым посчастливилось иметь значительную и быстрорастущую экономику в качестве основного рынка, естественно, выиграют. Другим придется потрудиться, чтобы добиться таких же результатов. Инвесторы уже оценивают некоторые из этих географических различий.

Весы

Наш анализ показывает, что банки с лидирующей долей рынка в стране показывают премию ROE по сравнению с сопоставимыми банками. Этот эффект масштаба более заметен в Азии и Латинской Америке, где лидеры получают примерно 400 и 450 базисных пунктов надбавки к ROE соответственно.В Европе как крупные банки, так и небольшие специализированные игроки опережают банки среднего размера.

Более крупные банки, как правило, более рентабельны, хотя величина разницы варьируется. В Швеции, Дании, Германии или России первые три банка по размеру активов заметно более эффективны, чем нижние 20 процентов, с разрывом в стоимости активов от 200 до 300 базисных пунктов. В США или Китае разница меньше — менее 50 пунктов.

Мы ожидаем, что масштаб будет иметь еще большее значение, поскольку банки конкурируют за технологии.Одной из причин его важности по-прежнему является то, что большинство инвестиций в ИТ, как правило, связаны с фиксированными затратами, что делает их более дешевыми по сравнению с более высокими активами или доходной базой. Первоначальное воздействие масштаба заключается в способности снижать предельные издержки по мере того, как организация получает операционный рычаг при постоянном увеличении размера. Но мы ожидаем больших преимуществ, чем снижение затрат, поскольку цифровое масштабирование начинает обеспечивать сетевые эффекты массовых платформ, предлагающих одноранговые платежи и кредитование, среди других приложений.

сегментов

Еще одним фактором большого расхождения являются различия в возможностях банков обслуживать самые быстрорастущие и прибыльные сегменты клиентов. Рассмотрим, что происходит в розничном банкинге США. За последние 15 лет доходы домохозяйств со средним и низким доходом значительно сократились. Согласно нашим собственным данным, среднее американское домохозяйство получает около 2700 долларов банковских доходов в год за вычетом затрат на риски, в то время как самозанятый клиент в возрасте от 35 до 55 лет со степенью бакалавра и годовым доходом выше 100 000 долларов получает в четыре раза больше (11 500 долларов США). ).

Дивергенция в рентабельности сегментов растет, и не только в розничном бизнесе. На малые и средние предприятия (МСП) приходится пятая часть (около 850 миллиардов долларов) ежегодных мировых банковских доходов, и ожидается, что эта цифра будет расти на 7–10 процентов ежегодно в течение следующих пяти лет. Однако прибыль банков в этом сегменте существенно различается, отчасти из-за сильно различающегося кредитного качества портфеля. Поиск оптимального баланса между обеспечением высокого качества обслуживания клиентов и управлением затратами на обслуживание также оказался трудным.В результате многие банки не отдают приоритет МСП, отказываясь от огромной потенциальной ценности и оставляя многим МСП ощущение, что их потребности игнорируются.

Перспективные бизнес-модели

В мире, который постоянно удивляет, мы не решаемся говорить о бизнесе, ориентированном на будущее. Многие компании, которые думали, что готовы ко всему в 2019 году, лихорадочно изобретают себя заново или исчезают. Тем не менее, концепция полезна: что нужно, чтобы построить банк, невосприимчивый к разрушениям, как мы его сегодня понимаем?

Примером может служить

Платежи.Fiserv, Global Payments, Klarna и Square очень разные и работают в разных частях цепочки создания стоимости платежей, но все они процветали в бизнесе, в котором большинство банков изо всех сил пытались создать ценность. Их бизнес-модель не требует больших капиталовложений, ориентирована на рост продаж в наиболее релевантных и привлекательных источниках доходов, а также предполагает значительные инвестиции в технологии и масштабируемые и интегрированные системы. Банки, с другой стороны, сосредоточили свое внимание на взаимодействиях со стороны должника, где создание стоимости было ограничено, а источники доходов находятся под давлением, например, текущие счета и трансграничные платежи.

В целом, специализированные поставщики финансовых услуг — в сфере платежей, потребительского финансирования или управления активами — генерируют более высокие ROE и мультипликаторы оценки, чем большинство глобальных универсальных банков. Некоторые финтехи ​​за несколько лет переходят от грубого наброска к оценке в миллиарды долларов. И среди институтов, выбивающихся из общей массы, действительно есть банки. Что есть у этих лучших исполнителей, что другие могут создать, приобрести или получить к ним доступ через партнерские отношения, чтобы повысить ценность для акционеров? Наш анализ указывает на три общих элемента, которые составляют перспективную бизнес-модель:

1.Собственность клиента со встроенными цифровыми финансовыми услугами

Такие компании, как Amazon, Apple, Google, Netflix и Spotify, взяли существующие сервисы и преобразовали их в цифровой опыт, который теперь встроен в повседневную жизнь клиентов. Ведущие финтех-компании, специалисты и банки копируют эту модель в сфере финансовых услуг, превращая продукты в функции для удовлетворения потребностей клиентов и поддержания их вовлеченности. Существующие базовые элементы по-прежнему присутствуют — расчетный счет, персональный кредит или POS-терминал, — но они менее заметны, являясь неотъемлемой частью цифрового опыта, выходящего за рамки банковского дела.

Успешные поставщики финансовых услуг предпринимают три шага, чтобы подготовить свой бизнес к этому сдвигу. Во-первых, они привлекают клиентов, решая очень специфические, но актуальные потребности. Примеры включают Alipay и Klarna, которые делают покупки и управление денежными средствами проще и удобнее для малого бизнеса благодаря быстрой и простой регистрации, прозрачному ценообразованию, новым функциям POS-терминала и решениям «купи сейчас — плати позже».

Во-вторых, самые эффективные компании привлекают клиентов в экосистему, связывая их с другими услугами и создавая динамичный и уникальный клиентский опыт.Например, основным предложением Square является платежный сервис, но на его основе были разработаны комплексные дополнительные услуги для таких секторов, как рестораны.

Третий шаг — предоставление клиентам персонализированной аналитической информации. Это увеличивает вовлеченность клиентов и, в конечном итоге, защиту интересов через сарафанное радио и социальные сети. И в благотворном цикле он сообщает банку или финтеху больше о поведении и потребностях клиентов. Приложение финансового помощника NOMI канадского банка RBC на базе искусственного интеллекта предоставляет пользователям прогнозы денежных потоков, которые учитывают платежи по кредиту и услуги подписки, а также применяет методы глубокого обучения к поведению клиентов при транзакциях.

2. Эффективная экономическая модель, способствующая росту за пределами баланса

Финансовые учреждения с более высокой оценкой, как правило, имеют на 40-60 процентов более низкую стоимость обслуживания, чем средний универсальный банк, и в четыре раза больший рост доходов. Более высокие доходы и низкие затраты, конечно, ведут к большей стоимости, но более глубокий анализ этих ведущих финансовых учреждений также показывает, что от 55 до 70 процентов их доходов приходится на создание и распространение по сравнению с 40-50 процентами для среднего универсального банка. и они используют цифровые каналы для взаимодействия с клиентами в два-три раза чаще, чем средний банк (рис. 6).

Экспонат 6

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту. Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected] Например, китайский WeBank

был запущен в 2014 году и сегодня обслуживает более 200 миллионов индивидуальных клиентов и 1,3 миллиона малых и средних предприятий. Этот рост был достигнут без филиалов и всего с 2000 сотрудников.Прибыльность выше 25 процентов, поддерживаемая стоимостью обслуживания в 50 центов на клиента, что в тридцатую меньше, чем в среднем банке.

Перспективные бизнес-модели в меньшей степени зависят от финансового посредничества (и его корреляции с процентными ставками) и в большей степени ориентированы на дополнительные услуги, обеспечивающие более активное участие клиентов и стабильные сборы. Такие предприятия, как платежи или управление активами, имеют естественное преимущество, потому что они собирают комиссионные, не затрагивая баланс.Для банков задача — и возможность — состоит в том, чтобы использовать свою огромную клиентскую базу, выйти за рамки традиционных банковских предложений и увеличить доход за счет предоставления дополнительных услуг.

Первооткрыватели уже работают над какой-то моделью экосистемы. В 2020 году CBA создал x15, дочернюю компанию, находящуюся в полной собственности, с мандатом на создание, покупку или поддержку не менее 25 конкретных решений для клиентов CBA к 2024 году. Сбер расширяет экосистему нефинансовых услуг, которая в первые шесть месяцев На 2021 год пришлось 4 процента от общей выручки.В 2021 году Итау в партнерстве со стартапом в области облачного программного обеспечения Omie запустила Itáu Meu Negócio, платформу, предлагающую небанковские услуги по управлению бизнесом для МСП.

3. Непрерывные инновации и быстрый выход на рынок с использованием технологий и талантов

Сегодняшние лидеры в предоставлении банковских услуг оцениваются больше как технологические компании, чем как банки — явный признак того, что банкам необходимо увеличить скорость своего инновационного метаболизма. WeBank выпускает до 1000 обновлений в месяц, и на переход от идеи к производству уходит всего 10–11 дней.Бразильский цифровой NuBank способствует расширению доступа к финансовым услугам, предоставляя кредитные карты и персональные кредиты 50 миллионам клиентов, у большинства из которых не было кредитной истории, и поэтому они не обслуживались традиционными банками. NuBank использует наборы поведенческих данных и собственные алгоритмы для преодоления этого препятствия.

Для традиционных банков, столкнувшихся с более гибкими и продвинутыми в цифровом отношении конкурентами, такими как эти две фирмы, задача может показаться сложной. И часы тикают. По мере развития технологий и внедрения цифровых технологий эти конкуренты, а также крупные технологические компании, по-видимому, могут продолжить свое восходящее расхождение.


Оптимист отметит сильные и значительные балансы и капитальные позиции банков в сочетании с высоким уровнем доверия, подкрепленным десятилетиями отношений с клиентами. Казалось бы, такие организации способны противостоять любому злоумышленнику, ориентироваться в предстоящем расхождении и оказаться на правильной стороне водораздела. Однако пессимист скажет, что это вопрос времени, когда финтехи ​​и крупные технологические компании заменят банки в качестве владельцев клиентов и поставщиков финансовых услуг, низведя банки, которые мы знаем сегодня, до роли операторов баланса.Реалистичный вид будет где-то посередине.

Следующие несколько лет имеют решающее значение для любого банка, стремящегося выйти на правильную сторону дивергенции, описанной в этом отчете. Мало того, что ожидание просто бесполезно, история показывает закономерность, согласно которой институты, предпринимающие смелые шаги к росту в первые годы после кризиса, обычно сохраняют свои достижения в долгосрочной перспективе. Ближайшие годы будут разрушительными для банковского дела, но это может стать своего рода «золотой эрой» для принятия стратегических решений.В настоящий момент банки и их многочисленные заинтересованные стороны могут по праву получать краткое удовлетворение от того, что пережили бурю. Затем банки должны быстро вернуться к дальновидным действиям.

Для лучшего просмотра загрузите оптимизированную версию  Глобальный банковский ежегодный обзор 2021: большое расхождение, полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – 7,8 МБ).

Поскольку пандемия COVID-19 продолжается, банки должны готовиться к долгой зиме.

Через десять месяцев кризиса COVID-19 надежды на вакцины и новые терапевтические средства растут. Но до победы над новым коронавирусом еще от девяти до двенадцати месяцев. Тем временем во многие страны прибыли вторая и третья волны инфекции, и поскольку в ближайшие месяцы люди начнут толпиться в помещениях, уровень заражения может ухудшиться. В результате потенциал восстановления экономики в краткосрочной перспективе является неопределенным. Вопрос дня: «Когда экономика вернется к уровню 2019 года и траектории роста?»

Добро пожаловать в десятый выпуск Ежегодного обзора глобальной банковской деятельности McKinsey, который предлагает ряд возможных ответов на этот вопрос для мировой банковской отрасли, некоторые из которых, возможно, удивительно обнадеживают. В отличие от многих прошлых потрясений, кризис COVID-19 — это не банковский кризис; это кризис реальной экономики. Банки, безусловно, пострадают, поскольку потери по кредитам прокатятся по экономике каскадом, а спрос на банковские услуги упадет. Но проблемы не самодельные. Мировой банкинг вступил в кризис с хорошей капитализацией и стал гораздо более устойчивым, чем 12 лет назад.

Наше исследование показывает, что в ближайшие месяцы и годы пандемия создаст для банков двухэтапную проблему (Иллюстрация 1).Сначала последуют серьезные кредитные убытки, вероятно, до конца 2021 года; ожидается, что почти все банки и банковские системы выживут. Затем, в условиях приглушенного восстановления мировой экономики, банки столкнутся с серьезной проблемой текущих операций, которая может сохраниться и после 2024 года. В зависимости от сценария, в период с 2020 по 2024 год может быть упущено от 1,5 трлн до 4,7 трлн долларов совокупного дохода. В нашем базовом сценарии , $3,7 трлн доходов будут потеряны в течение пяти лет, что эквивалентно более чем полугодовым доходам отрасли, которые никогда не вернутся.

Экспонат 1

Для банков предстоит трудный путь, состоящий из двух этапов.

В период рецессии с 2007 по 2009 год глобальные доходы оставались примерно на одном уровне и составляли 3,4 триллиона долларов.

В сценарии A1 показаны два этапа.

Этап 1 – период рецессии с 2020 по 2021 год.

  • В противном случае линия тренда мировых доходов выросла бы с 5,5 трлн долларов до 6 трлн долларов.
  • Общее влияние кризиса на данном этапе составляет 2,9 трлн долларов: 1,0 трлн долларов в виде упущенных доходов и 1,9 трлн долларов в виде резервов на возможные потери по ссудам.

2 этап – период рецессии с 2022 по 2024 год.

  • В противном случае линия тренда мировых доходов выросла бы с 6 трлн долларов до 7,1 трлн долларов.
  • Общее влияние кризиса на данном этапе составляет 3,5 трлн долларов: 2,7 трлн долларов в виде упущенных доходов и 0,8 трлн долларов в виде резервов на возможные потери по ссудам.

Примечания

Примечание. На диаграмме показаны данные на конец года.

Источник: Глобальные банковские пулы McKinsey Panorama

McKinsey & Company

В этом кратком отрывке из нашего нового отчета мы рассматриваем проблемы кредитных убытков и доходов и предлагаем некоторые идеи, которые могут помочь банкам восстановить свою краткосрочную экономику и подготовиться к постпандемическому миру.

Видео

Посмотрите, как два наших автора представляют результаты отчета за 2020 год и отвечают на вопросы представителей отрасли.

Кредитные потери: согнуть, но не сломать

Чтобы обуздать распространение вируса, общества по всему миру предприняли невообразимую до сих пор попытку: они остановили свою экономику, в некоторых случаях дважды, лишив работы десятки миллионов людей и закрыв миллионы предприятий.Эти люди и предприятия являются клиентами банков, и их неспособность выполнять свои обязательства резко увеличит количество личных и корпоративных дефолтов. В ожидании, глобальные банки предусмотрели 1,15 триллиона долларов на покрытие убытков по кредитам до третьего квартала 2020 года, что намного больше, чем за весь 2019 год (рис. 2). Банкам еще не приходилось производить существенные списания; их программы терпимости и значительная государственная поддержка поддерживают на плаву домохозяйства и компании. Но мало кто ожидает, что это состояние анабиоза продлится долго.Мы прогнозируем, что в базовом сценарии резервы на возможные потери по ссудам (LLP) в ближайшие годы превысят те, что были во время Великой рецессии.

Экспонат 2

В глобальном масштабе резервы на возможные потери по ссудам в первые три квартала 2020 г. превысили резервы за весь 2019 г., а к 2021 г. они могут превысить резервы на случай глобального финансового кризиса.

Номинальные резервы на возможные потери по ссудам, 2006–2020 гг. (фиксированный 2019 г.), млрд долл. США
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 г. , фактически до 3 квартала Прогноз на весь 2020 год, приглушенное восстановление A1
272 352 656 960 720 672 720 608 624 648 736 720 712 768 1104 1504
Провизии в процентах от общей суммы кредитов, %.Фактические данные за 2006–2019 годы; прогнозы по сценарию 2020–2024 гг.
Год Фактический Более быстрое восстановление A3 Восстановление звука A1 Восстановление B2 остановлено
2006 0,48 н/д н/д н/д
2007 0,56 н/д н/д н/д
Кризис 2008 г. 1 н/д н/д н/д
Кризис 2009 г. 1.38 н/д н/д н/д
2010 1,02 н/д н/д н/д
2011 0,9 н/д н/д н/д
2012 0,94 н/д н/д н/д
2013 0,76 н/д н/д н/д
2014 0.75 н/д н/д н/д
2015 0,74 н/д н/д н/д
2016 0,82 н/д н/д н/д
2017 0,75 н/д н/д н/д
2018 0,7 н/д н/д н/д
2019 0. 73 н/д н/д н/д
Кризис 2020 н/д 1,1 1,34 1,34
Кризис 2021 н/д 1,26 1,84 1,94
2022 н/д 0,82 1,36 1,46
2023 н/д 0.76 1 1,14
2024 н/д 0,72 0,8 0,9

Примечания

Источник: SNL Financial; Глобальные банковские пулы McKinsey Panaroma

McKinsey & Company

Хорошая новость — по крайней мере, для банков и финансовых систем, на которые опирается общество, — заключается в том, что отрасль достаточно капитализирована, чтобы выдержать грядущее потрясение. В среднем по всему миру, в базовом сценарии, коэффициенты общего капитала первого уровня (CET1) снизятся с 12,5 процента в 2019 году до 12,1 процента в 2024 году, при этом в 2021 году ожидается минимум 10,9 процента. путей, но система в целом должна быть достаточно устойчивой. По нашим оценкам, даже при неблагоприятном сценарии коэффициенты CET1 упадут лишь дополнительно на 35–85 базисных пунктов, в зависимости от региона.

Доходы: упущено более 3 триллионов долларов

На втором этапе воздействие переместится с балансов на отчеты о прибылях и убытках.В некоторых отношениях пандемия только усилит и продлит ранее существовавшие тенденции, такие как низкие процентные ставки. Но это также снизит спрос в некоторых сегментах и ​​регионах. Что касается предложения, мы ожидаем, что банки станут более избирательными в отношении своих склонностей к риску. Конечно, будут компенсирующие положительные эффекты для отрасли, такие как необходимость рефинансирования существующей задолженности, а некоторые регионы и отраслевые сегменты по-прежнему будут извлекать выгоду из долгосрочных попутных ветров. Кроме того, программы государственной поддержки должны продолжать поддерживать деятельность в некоторых местах.

В целом, однако, перспективы непростые. В базовом сценарии мы ожидаем, что к 2024 году глобальные доходы могут упасть примерно на 14% по сравнению с докризисной траекторией (Иллюстрация 3). В абсолютном выражении, по сравнению с докризисными прогнозами роста, кризис COVID-19 может стоить отрасли 3,7 триллиона долларов.

Экспонат 3

Мы стремимся предоставить людям с ограниченными возможностями равный доступ к нашему веб-сайту.Если вам нужна информация об этом контенте, мы будем рады работать с вами. Пожалуйста, напишите нам по адресу: [email protected]

Проверка устойчивости: восстановление краткосрочной экономики

Жители северного климата знают, что зима проверяет нашу выносливость, навыки и терпение. Банки будут аналогичным образом растянуты в ближайшие годы. Некоторым потребуется восстановить капитал, чтобы укрепиться перед следующим кризисом в гораздо более сложных условиях, чем в только что прошедшем десятилетии. Нулевые процентные ставки никуда не денутся и будут снижать чистую процентную маржу, заставляя действующих операторов переосмысливать свои бизнес-модели, основанные на посредничестве рисков. Компромисс между восстановлением капитала и выплатой дивидендов будет жестким, а ухудшение рейтингов заемщиков приведет к инфляции активов, взвешенных с учетом риска, что усилит давление.

Решения доступны для каждой из этих проблем. Банки чрезвычайно хорошо отреагировали на первые этапы кризиса, обеспечив безопасность работников и клиентов и поддерживая бесперебойную работу финансовой системы.Теперь им нужна такая же решимость, чтобы иметь дело с тем, что будет дальше, сохраняя капитал и восстанавливая прибыль. Мы видим возможности как в числителе, так и в знаменателе ROE: банки могут использовать новые идеи для значительного повышения производительности и одновременного повышения точности капитала.

По нашему мнению, банки могут использовать шесть ходов, чтобы повысить производительность своих операций. Здесь мы рассматриваем только один из этих шести: ускорение перехода к цифровому банкингу, который уже осуществляют многие клиенты, и реконфигурация сети отделений, где спрос снизился.В прошлом году использование наличных денег и чеков — основных операций в филиалах — упростилось; на большинстве рынков от 20 до 40 процентов потребителей сообщают, что используют значительно меньше наличных денег. Тем временем интерес клиентов к цифровому банкингу резко вырос на многих рынках, хотя эта тенденция сильно различается. В Соединенном Королевстве и Соединенных Штатах только 10–15 % потребителей больше заинтересованы в цифровом банкинге, чем до кризиса (и 5–10 % менее заинтересованы). В Греции, Индонезии, Мексике и Сингапуре доля «более заинтересованных» колеблется от 30 до 40 процентов.

Чтобы закрепить новое цифровое поведение, банки могут начать с информирования потребителей о своих привлекательных ценностных предложениях в сочетании с подталкиванием, чтобы упростить поведение. Еще до кризиса ведущие банки на развитых рынках добились на 25 процентов меньшего использования отделений в расчете на одного клиента, чем их коллеги, за счет перевода платежей, переводов и операций с наличными в каналы самообслуживания и цифровые каналы. В дополнение к тем, кто ранее уже обращался только к цифровым клиентам, еще от 10 до 15 процентов клиентов вряд ли будут пользоваться отделением после кризиса, что еще больше усилит необходимость действовать.

Клиенты, конечно, не покинут отделение, но более низкий спрос дает возможность изменить структуру присутствия банка. Сети филиалов с годами расширялись и сокращались, но кризис COVID-19 требует, чтобы банки вышли за рамки эвристики, которая вызвала сдвиги в последние годы. Ведущие банки используют машинное обучение для изучения каждого узла сети, уделяя особое внимание демографии, близости банкоматов и ближайшим конкурентам. Один банк разработал алгоритм, учитывающий способы доступа клиентов отделения к семи основным продуктам.Выяснилось, что 15 % отделений можно закрыть, сохраняя при этом высокую планку обслуживания всех клиентов, сохраняя 97 % выручки сети и увеличивая годовую прибыль на 150 миллионов долларов.

В рамках этой работы банкам потребуется переподготовить некоторых сотрудников отделений банка, отчасти путем создания гибких ролей, сочетающих работу на месте и удаленную работу, таких как сотрудник по работе с клиентами. Работников на основе правил можно переназначать на разные роли в зависимости от оцененных смежных навыков. Банкиры отделений могут выполнять свои традиционные задачи кассира в течение некоторой части своего времени.На оставшуюся часть они могут обучиться новым навыкам, чтобы стать операторами контакт-центра. Со временем некоторые люди могут приобрести полный набор навыков и стать «универсальными» банкирами, способными хорошо работать в самых разных ролях.

Как банки могут процветать: долгосрочное позиционирование

Банкам необходимо изменить свою повестку дня так, как мало кто ожидал девять месяцев назад. Мы видим три императива, которые помогут банкам противостоять тенденциям, формирующимся сейчас. Они должны использовать вновь обретенную скорость и гибкость, выявляя лучшие стороны своего реагирования на кризис и находя способы их сохранения; они должны коренным образом пересмотреть свои бизнес-модели, чтобы выдержать долгую зиму с нулевыми процентными ставками и экономическими проблемами, а также перенять лучшие новые идеи от цифровых претендентов; и они должны выдвигать на передний план цель, особенно экологические, социальные и управленческие (ESG) вопросы, и сотрудничать с сообществами, которым они служат, чтобы пересмотреть свой договор с обществом.

Рассмотрим последний императив и, в частности, один аспект: изменение климата. Независимо от того, что они делают, банки почувствуют влияние. Необходимость действовать реальна, и ее нельзя сбрасывать со счетов. При нынешних тенденциях банки рано или поздно будут вынуждены переехать. Кроме того, недавние исследования показали, что сильное предложение ESG коррелирует с более высокой доходностью капитала. Лидеры ESG делают больше, чем реагируют на давление: они создают надежные бизнес-кейсы, поддерживающие новое поведение.

Один из способов, которым банки делают это, — создание бизнеса по финансированию климата, чтобы предоставить капитал компаниям либо для повышения их устойчивости к долгосрочным климатическим опасностям, либо для обезуглероживания их деятельности. Для банков крайне важно играть роль в климатическом финансировании — это логический результат их обязательств по Парижскому соглашению и выполнение важной части их контракта с обществом. Чтобы построить бизнес по финансированию климата, нужно выполнить четыре шага:

  • Думайте не только о воздействии первого уровня. Банкам необходимо учитывать всю экосистему, в которой они взаимодействуют, включая измерение и учет воздействия своих клиентов на климат, поскольку их действия могут и должны помочь клиентам на пути к уменьшению воздействия.
  • Изменение кредитования с коричневого на зеленый. Банкам необходимо будет понять последствия энергетического перехода в каждом секторе, который они обслуживают. Это включает в себя новые технологии, такие как «зеленый» водород, которые могут помочь действующим компаниям обезуглероживать свою деятельность, и конкурирующие предложения, которые могут заменить устаревшие подходы, потенциально нанося удар по заемщикам банков.Затем банкам необходимо сопоставить эти технологии с продуктами, которые они могут предоставить: предложения акций и долговых обязательств, торговля, финансирование цепочки поставок и другие.
  • Настройка операционной модели. Банкам необходимо создать некоторые новые возможности, чтобы обеспечить масштабируемость и доступность опыта в этой области. Ведущие банки все чаще имеют центр передового опыта (COE) в области климата или устойчивого развития, в котором сконцентрированы знания и ресурсы по управлению рисками и ESG.
  • Измерить и исправить. Банки должны разработать согласованную методологию, регулярно оценивать углеродоемкость своего портфеля и отслеживать соответствие целям (например, обязательствам по Парижскому соглашению).

Банки могут быть быстрыми последователями во многих областях, но ESG не входит в их число. Это общественная сила, которая заставляет банки опережать события. Для банков, которые могут, это даст существенное конкурентное преимущество и источник нового бизнеса или защиты существующего.


Банки, как и другие отрасли экономики, могут столкнуться с холодной зимой, но обещают оттепель.Настал подходящий момент для того, чтобы банки подтвердили свою двойную роль источников стабильности в условиях потрясений, вызванных пандемией, и маяков для обществ и сообществ, которым они служат в пост-COVID-19 мире. Они должны действовать, потому что они играют решающую роль в работе по восстановлению и поддержанию средств к существованию в своих сообществах.

Для лучшего просмотра загрузите оптимизированную версию Global Banking Annual Review 2020: A test of resilience: Banking in the Crisis and After, полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – 6 МБ).

Чтобы получить готовую к печати версию, нажмите здесь (PDF – 6 МБ).


Эту статью отредактировал Марк Стейплс, исполнительный редактор нью-йоркского офиса McKinsey.

Поскольку рост замедляется, банкам по всему миру необходимо срочно рассмотреть ряд радикальных органических или неорганических мер, прежде чем мы столкнемся с экономическим спадом.

Спустя десятилетие после мирового финансового кризиса признаки того, что банковская отрасль вступила в позднюю фазу экономического цикла, очевидны: рост объемов и выручки замедляется, при этом рост кредитов составил всего 4 процента в 2018 году— самый низкий за последние пять лет и на добрых 150 базисных пунктов (б. п.) ниже номинального роста ВВП (Иллюстрация 1).Кривые доходности также выравниваются. И хотя оценки колеблются, доверие инвесторов к банкам снова ослабевает.

Ветераны индустрии уже прошли через несколько таких циклов. Но, несмотря на академическую литературу, эта кажется другой. Глобальная рентабельность материального капитала (ROTE) осталась неизменной на уровне 10,5%, несмотря на небольшой рост ставок в 2018 году (Рисунок 2). Банки развивающихся стран столкнулись с резким снижением ROTE с 20.с 0 процентов в 2013 году до 14,1 процента в 2018 году, в основном из-за продолжающегося цифрового прорыва. Банки на развитых рынках повысили производительность и снизили расходы на риски, подняв показатель ROTE с 6,8 до 8,9 процента. Но в целом глобальная отрасль приближается к концу цикла в менее чем идеальном состоянии: почти 60% банков печатают доход ниже стоимости собственного капитала. Длительный экономический спад с низкими или даже отрицательными процентными ставками может нанести еще больший ущерб.

Чем объясняется разница между 40 процентами банков, которые создают стоимость, и 60 процентами, которые ее разрушают? Короче говоря, география, масштаб, дифференциация и бизнес-модель.В первом случае мы обнаруживаем, что местонахождение банка объясняет почти 70 процентов лежащих в его основе оценок. Возьмем, к примеру, Соединенные Штаты, где банки зарабатывают почти на десять процентных пунктов больше, чем европейские банки, что предполагает совершенно иную среду. Затем идет масштаб. Наше исследование подтверждает, что масштаб в банковской сфере, как и в большинстве отраслей, обычно коррелирует с более высокой доходностью. Будь то масштабирование по стране, региону или клиентскому сегменту. Сказав это, все еще есть небольшие банки с нишевыми предложениями, приносящими высокую прибыль, но это скорее исключение, чем правило.Основные ограничения бизнес-модели также играют важную роль. Возьмем случай брокеров-дилеров в индустрии ценных бумаг, где маржа и объемы резко снизились в этом цикле. Масштабный лидер в нужной географии в качестве брокера-дилера все равно не окупает стоимость капитала.

Домициль в основном находится вне контроля банка. Масштаб можно построить, хотя это требует времени; привлекательные приобретения и партнерства в настоящее время доступны для большинства банков. Но в зависимости от их индивидуальной эффективности, независимо от масштаба или бизнес-модели, банки могут предпринять немедленные шаги, чтобы заново изобрести себя и изменить свою судьбу в течение короткого окна позднего цикла.Три универсальных рычага органической эффективности, которые должны учитывать все банки, — это управление рисками, производительность и рост доходов. Все это при наращивании кадров и расширенной инфраструктуре анализа данных, необходимых для конкуренции.

Во всем мире стоимость риска находится на рекордно низком уровне, при этом обесценение на развитых рынках составляет всего 12 базисных пунктов. Но точно так же, как контрцикличность заняла видное место в повестке дня регулирующих органов, банкам также необходимо вновь сосредоточиться на управлении рисками, особенно новыми рисками все более цифрового мира. Расширенная аналитика и искусственный интеллект уже создают новые и высокоэффективные инструменты управления рисками; банки должны принять их и построить новые. Что касается производительности, то программы по сокращению предельных издержек начали терять силу. Насущная необходимость состоит в том, чтобы индустриализировать задачи, которые не дают конкурентного преимущества, и передать их многопользовательским коммунальным службам. Индустриализация одной только деятельности по регулированию и обеспечению соответствия может поднять ROTE на 60–100 базисных пунктов. Наконец, что касается неуловимого роста доходов, настало время выбрать несколько областей — клиентские сегменты или продукты — и быстро перераспределить лучших специалистов по работе с клиентами, чтобы атаковать наиболее ценные области роста и получить долю, поскольку конкуренты уходят, а отток клиентов увеличивается с опозданием. в цикле.

Какой правильный следующий шаг?

Правый движется за правый берег

Каждый банк уникален. Степень стратегической свободы, которой он пользуется, зависит от его бизнес-модели, активов и возможностей по сравнению с аналогами, а также от стабильности рынка, на котором он работает. Принимая во внимание эти факторы, мы сужаем набор рычагов, которые руководители банков должны учитывать, чтобы смело, но на практике предпринимать достижимые шаги для существенного улучшения — или защиты — доходности в течение короткого периода времени, предоставляемого поздним циклом.С этой целью мы классифицируем каждый банк по одному из четырех архетипов, каждый из которых имеет набор рычагов, которые следует учитывать руководству. В сочетании с универсальными рычагами, обсуждаемыми в полном отчете, эти архетипические рычаги формируют полную картину степеней свободы, доступных банку.

Четыре архетипа определяются двумя измерениями: силой банка по сравнению с аналогами и рыночной стабильностью домена, в котором работает банк (Иллюстрация 3):

  • Лидеры рынка — это самые эффективные финансовые учреждения на привлекательных рынках. В этом цикле они добились наилучших результатов с экономической точки зрения, увеличив прибыль быстрее, чем рынок, и заработав намного выше стоимости собственного капитала. Их важнейшая задача состоит в том, чтобы поддерживать производительность и сохранять свои лидерские позиции в следующем цикле.
  • Устойчивые компании , как правило, являются высокоэффективными операторами, получающими экономическую прибыль, несмотря на сложные рыночные и деловые условия. Их стратегическим приоритетом является поддержание прибыли в условиях медленного роста, низкой процентной ставки и крайне разрушительной среды.Для устойчивых лидеров в сложных бизнес-моделях, таких как брокерские дилеры, переосмысление самой традиционной операционной модели является императивом.
  • Последователи , как правило, являются организациями среднего звена, которые продолжают приносить приемлемую прибыль, в основном благодаря благоприятным условиям рынков, на которых они работают, но чья общая сила предприятия по сравнению с аналогами слаба. Ключевым приоритетом для последователей является быстрое улучшение операционных показателей, чтобы компенсировать ухудшение состояния рынка по мере изменения цикла путем масштабирования, дифференциации или радикального сокращения затрат.
  • Банки, испытывающие трудности , генерируют низкую доходность на непривлекательных рынках и, если они публичны, торгуются со значительным дисконтом к балансовой стоимости. Их стратегическим приоритетом является поиск масштаба за счет неорганических вариантов, если полное переосмысление их бизнес-модели невозможно.

Чтобы определить степени свободы, относящиеся к каждому архетипу банка, мы оценили, кто они, или описание того, как банки в каждом архетипе работали в экономическом отношении в последние годы (Иллюстрация 4), и где они живут, или базовое состояние рынков, на которых они работают (Иллюстрация 5).Эти факторы указывают на то, что они должны расставить по приоритетам, то есть банкам критических действий в каждом архетипе следует отдавать приоритет в конце цикла.

Архетипические рычаги включают в себя три важнейших шага — экосистемы, инновации и бюджетирование с нулевой базой (ZBB) — в двух из трех аспектов, обсуждаемых в главе 2 полного отчета, то есть рост производительности и доходов. Сочетание универсальных и архетипических рычагов приводит к степени свободы, доступной каждому архетипу банка.Неудивительно, что лидеры рынка и устойчивые должны сосредоточиться в первую очередь на рычагах, которые позволят им получить дальнейшее масштабирование и увеличить доходы за счет экосистем и инноваций, при этом повышение производительности будет ограничено передачей недифференцированных затрат сторонним «коммунальным службам». Напротив, последователя и бросили вызов банкам, которым необходимо добиться повышения производительности с помощью ZBB и дополнительного масштабирования в своих нишевых сегментах с неорганическими вариантами как наиболее надежным выбором.

Кто вы и каковы ваши приоритеты в конце цикла? Игровое поле для архетипов

Лидеры рынка: приоритеты сохранения лидерства в следующем цикле

Кто они. Лидеры рынка выиграли от благоприятной динамики рынка, а также от их (в целом) крупного масштаба, что позволило им достичь самых высоких показателей ROTE среди всех банковских архетипов — примерно 17% в среднем за предыдущие три года. И они добились этого лидерства, не уделяя слишком много внимания повышению производительности, что отражено в их среднем соотношении затрат к активам (C/A), равном приблизительно 220 базисным пунктам.Неудивительно, что большинство лидеров рынка на развитых рынках — это североамериканские банки; однако также интересно отметить, что значительную долю (приблизительно 46 процентов) лидеров рынка составляют банки на развивающихся рынках Азии, в основном Китая, и Ближнего Востока. Эти банки, даже при снижении ROTE в предыдущем цикле, по-прежнему имеют доход выше стоимости капитала.

Приоритеты для позднего цикла. Для этой группы необходимость действий очевидна, поскольку мы приближаемся к позднему циклу: эти банки должны понимать свои ключевые дифференцирующие активы и инвестировать в инновации, используя свою превосходную экономику, особенно когда их коллеги сокращают расходы по мере того, как поздний цикл кусается. Как отмечалось ранее, история показывает нам, что примерно 43 процента нынешних лидеров перестанут быть на вершине в следующем цикле (Иллюстрация 6). Инвестиции, сделанные сейчас — будь то органические или неорганические — определят их место в верхней таблице в следующем цикле.

Учитывая преимущества масштаба, которыми пользуются лидеры, банкам в этой группе будет сложно поддерживать рост доходов, особенно потому, что освоение кредита обычно замедляется в конце цикла. Теперь необходимо сместить акцент на увеличение их доли кошелька среди текущих клиентов за счет расширения их предложения за пределы традиционных банковских продуктов.Это должно быть сделано с помощью классического движения экосистемы, где они могут получать минимальные комиссионные сборы, внедряя другие продукты на свои платформы. Такой подход должен позволить им увеличить доходы за короткий период времени, не тратя значительных средств на разработку или приобретение. Между тем, улучшение инновационных возможностей банка, а также капиталовложений в инновации должны оставаться на первом плане. Лидеры рынка также находятся в лучшем положении для изучения возможностей — приобретения небольших банков с клиентской базой, похожей на их собственную, или испытывающих трудности финансовых технологий, обладающих цифровыми возможностями, которые могут дополнить банк, — и реализации программной стратегии слияний и поглощений в масштабах всего бизнеса. выбрать набор ключевых технологий.В большинстве циклов спад создает наилучшие возможности, и сейчас самое время составить список пожеланий. Основополагающим для всего этого является необходимость сохранения сильного капитала и управленческого буфера сверх требований нормативного капитала, чтобы извлечь выгоду из широкого спектра возможностей, которые могут возникнуть.

Устойчивость: проблема управления прибылью на вялых рынках

Кто они. Жизнеспособными были сильные операторы и риск-менеджеры, которые максимально использовали свой масштаб на рынках, которые были сложными из-за макроэкономических условий или потрясений. Это позволило им получить прибыль, чуть превышающую стоимость собственного капитала, со средним показателем ROTE 10,7% за предыдущие три года, не принимая на себя чрезмерный риск, о чем свидетельствуют самые низкие показатели обесценения среди всех архетипов (24 базисных пункта). Банки этого архетипа усердно работали над издержками, даже несмотря на то, что они изо всех сил пытались сохранить доходы, превзойдя коэффициент C/A лидеров рынка (их коллег на оживленных рынках) почти на 50 базисных пунктов. Однако при скорости 170 бит/с по-прежнему существует значительная возможность повышения производительности по сравнению с лучшими в своем классе аналогами.Неудивительно, что почти все устойчивые рынки находятся в Западной Европе и на развитых азиатских рынках, таких как Япония, которые были самыми сложными банковскими рынками за последние три года. В эту группу также входят ведущие брокеры-дилеры.

Приоритеты для позднего цикла. Как и лидеры рынка, устойчивые компании должны постоянно стремиться к более глубокому пониманию того, какие активы отличают их от конкурентов, и использовать в своих интересах свои более высокие экономические показатели по сравнению с конкурентами, чтобы инвестировать в инновации, особенно когда коллеги сокращают расходы по мере наступления позднего цикла. Однако, в отличие от лидеров рынка, учитывая, что они уже работают на непривлекательном рынке и едва окупают затраты на капитал, они более срочно предпринимают шаги в конце цикла.

Первым пунктом в их повестке дня, как и у лидеров рынка, должно быть сосредоточение внимания на увеличении своей доли кошелька среди своих текущих клиентов за счет улучшения качества обслуживания клиентов (CX) и создания ценностного предложения, выходящего за рамки традиционного набора банковских продуктов. Наиболее практичным путем является расширение их экосистемной деятельности и улучшение их способности к инновациям.Во-вторых, те, у кого есть крупный инфраструктурный актив (например, компании по ценным бумагам), должны внедрять инновации на своих платформах среди неконкурирующих аналогов и других участников отрасли, чтобы найти новые способы монетизации своих активов. Кроме того, что касается затрат, устойчивые компании должны уделять больше внимания возможностям повышения производительности путем изучения спроса на ZBB в масштабах всего банка. В чем устойчивость отличается от лидеров рынка, так это в неорганических рычагах. Из-за их более низких резервов избыточного капитала им следует изучить возможности стратегического партнерства для приобретения масштаба или возможностей, а не материальных приобретений.Тем не менее, они должны сохранять бдительность в отношении возможности появления привлекательных проблемных активов.

Среди устойчивых банков есть банки, которые в меньшей степени сталкиваются с макроэкономическими условиями и в большей — со спадом экономики, лежащим в основе их собственных бизнес-моделей. Для них приведенная выше схема определенно подходит, но им нужно пойти дальше. Как упоминалось ранее в этом отчете, существует острая необходимость в поиске областей, в которых они могут реально повысить ценность и получить вознаграждение, поскольку их основная экономика падает.Выявление этих областей и наращивание этих возможностей органическим или неорганическим путем будет приоритетом позднего цикла.

Сопровождающие: подготовка к попутному ветру, сменяющемуся встречным

Кто они. Последователи — это в основном банки среднего размера, которые смогли получить приемлемую прибыль, в основном благодаря благоприятной динамике рынка. Однако их доходность (в среднем 9,6% ROTE) немногим превышает половину прибыли лидеров рынка, которые также работали с такой же благоприятной рыночной динамикой.Основной причиной их отставания от лидеров рынка является доходность, где они на 100 базисных пунктов ниже. Наконец, учитывая их худшие результаты по сравнению с другими банками на аналогичных рынках, они вложили средства в повышение производительности и имеют коэффициенты C/A на 20 базисных пунктов ниже, чем у лидеров рынка, но на 70 базисных пунктов выше, чем у аналогичных банков на более сложных рынках. Приблизительно 76 процентов подписчиков — это североамериканские и китайские банки.

Приоритеты для позднего цикла. Существует очевидная потребность в смелых действиях, чтобы гарантировать, что доходность не ухудшится существенно во время спада. Кроме того, если они хотят войти в число 37 процентов банков-последователей, которые становятся лидерами независимо от рыночной конъюнктуры, сейчас самое время заложить основу, поскольку у них еще есть время извлечь выгоду из избыточного капитала, который дает работа в условиях благоприятного рынка. их.

Принимая во внимание их малые операции и тот факт, что они по-прежнему находятся на благоприятном рынке, им следует искать способы увеличения масштабов и доходов на основных рынках и наборах клиентов, которые они обслуживают.Сюда входят как органические, так и неорганические варианты. Что касается последнего, последователи, которые уступили своим коллегам на оживленных рынках, также должны переоценить свои портфели и избавиться от нестратегических активов до того, как рынок развернется.

Органически приоритеты роста для этой группы лучше всего реализуются за счет достижения высокого уровня клиентского опыта и улучшения инновационных возможностей банка с упором на понимание способов лучшего удовлетворения конкретных потребностей своего нишевого рынка, а не на разработку революционных новых продуктов. Им также следует изучить возможности стратегического партнерства, которые позволят им предлагать новые банковские и небанковские продукты своим основным клиентам в качестве платформы, тем самым увеличивая столь необходимую доходность с легким капиталом и повышением доходов.

Стоимость также является важным рычагом для этой группы. Со средним отношением C/A, которое на 70 базисных пунктов выше, чем у аналогов на более сложных рынках (где проблемные банки как группа тянут рычаг затрат сильнее, чем другие архетипы), у последователей есть потенциал для значительного повышения производительности.Для части базовой стоимости, которую нельзя передать третьим сторонам, внедрение ZBB является очень эффективным способом изменить подход банка к затратам.

Брошенный вызов: последний призыв к действию

Кто они. Около 36 процентов банков во всем мире за последние три года заработали в среднем всего 1,6 процента ROTE. Это самая низкая средняя доходность среди всех архетипов, и она намного ниже стоимости собственного капитала этих банков, которые мы классифицируем как «банки, испытывающие трудности». «При среднем коэффициенте C/A в 130 базисных пунктов они имеют наилучшие показатели эффективности затрат. Проблема, однако, заключается в доходах, где они имеют самую низкую доходность, всего 180 базисных пунктов, по сравнению со средней доходностью 420 базисных пунктов среди лидеров рынка. Дальнейший анализ этой категории также указывает на тот факт, что большинство из них работают ниже масштаба и находятся «посередине», не имея ни высокой однозначной доли рынка, ни каких-либо нишевых предложений. Неудивительно, что большинство этих банков находятся в Западной Европе, где им приходится бороться со слабыми макроэкономическими условиями (например, медленным ростом кредита и низкими процентными ставками).

Приоритеты для позднего цикла. Для проблемных банков чувство срочности особенно остро, учитывая их слабые доходы и состояние капитала; банкам этой группы необходимо радикально переосмыслить свои бизнес-модели. Если они хотят выжить, им нужно будет быстро увеличить масштабы на рынках, которые они в настоящее время обслуживают.

В связи с этим изучение возможностей слияния с банками, занимающими аналогичное положение, было бы кратчайшим путем к достижению этой цели. Потенциально дорогостоящие слияния в этом сегменте бывают двух видов: во-первых, это слияния организаций с полностью перекрывающимися франшизами, при которых может быть вынесено более 20–30 процентов совокупных затрат, и во-вторых, когда стороны объединяют, например, взаимодополняющие активы. , превосходная клиентская база и бренд, с одной стороны, и мощная технологическая платформа, с другой.

Единственный другой доступный рычаг — это расходы, по которым эта группа уже опережает другие банки. Тем не менее должны быть дополнительные возможности, включая аутсорсинг недифференцированных видов деятельности и внедрение ZBB, которые обсуждались ранее. Со средним коэффициентом C/A в 130 базисных пунктов проблемным банкам как группе еще предстоит покрыть добрых 50 базисных пунктов, прежде чем они создадут лучшую в своем классе базу затрат, которую мы видели у скандинавских банков. Кроме того, затраты (особенно затраты на сложность) могут возрасти, поскольку группа гонится за более высокими доходами за счет внедрения новых продуктов.Лучше запускать продукты на более скромной базе, и, если банк ищет покупателя, более низкая базовая стоимость также поможет укрепить оценки.


Пока еще не принято решение о том, приведет ли текущая неопределенность рынка к неминуемой рецессии или к продолжительному периоду медленного роста, факт заключается в том, что рост замедлился. Поскольку рост вряд ли ускорится в среднесрочной перспективе, мы, без сомнения, вошли в поздний цикл. Ситуацию усугубляет постоянная угроза со стороны финтех-компаний и крупных технологических компаний, поскольку они приобретают доли в банковском бизнесе.Призыв к действию является срочным: независимо от того, является ли банк лидером и стремится «защитить» доходность, или он является одним из отстающих, стремящихся перевернуть бизнес и поднять доходность выше стоимости собственного капитала, время для смелых и критических шагов уже настало. .

Скачать Global Banking Annual Review 2019: Последний пит-стоп? Время для смелых шагов в конце цикла, полный отчет, на котором основана эта статья (PDF — 2 МБ) .

Банки находятся в центре обширной сложной системы, через которую проходят глобальные фонды на сумму более 250 триллионов долларов.Что происходит, когда сама система значительно упрощается и видоизменяется?

Спустя десятилетие после финансового кризиса , который потряс мир, глобальная банковская индустрия и финансовые регуляторы работали в тандеме, чтобы перевести финансовую систему с грани хаоса на прочную основу с более высоким уровнем безопасности. В числовом выражении глобальный коэффициент капитала первого уровня — один из показателей безопасности банковской системы — увеличился с 9,8 процента в 2007 году до 13,2 процента в 2017 году. Другие показатели риска также улучшились; например, отношение материального капитала к материальным активам увеличилось с 4. 6 процентов в 2010 году до 6,2 процента в 2017 году.

Производительность была стабильной, особенно в течение последних пяти лет или около того, и если учесть вышеупомянутое увеличение капитала (Приложение 1), но не зрелищно. Глобальная банковская рентабельность собственного капитала (ROE) колебалась в узком диапазоне от 8 до 9 процентов с 2012 года (Иллюстрация 2). Капитализация мирового отраслевого рынка увеличилась с 5,8 трлн долларов в 2010 году до 8 долларов.5 трлн в 2017 году. Спустя десятилетие после кризиса эти достижения говорят об устойчивости отрасли.

Но рост банковской отрасли по-прежнему остается сдержанным — доходы отрасли росли на 2 процента в год в течение последних пяти лет, что значительно ниже исторического годового роста банковского сектора на 5-6 процентов.

По сравнению с другими отраслями ROE банковского сектора занимает среднее место. Однако с точки зрения инвестора существует резкое смещение.Банковские оценки торгуются с дисконтом к небанковским после финансового кризиса 2008–2009 годов. В 2015 году эта скидка составляла 53 процента; к 2017 году, несмотря на стабильные показатели банковского сектора, в нем наблюдались лишь незначительные улучшения на уровне 45 процентов (Иллюстрация 3).

Что инвесторы знают или думают, что знают о будущих перспективах банковской отрасли? Отчасти низкие мультипликаторы оценки банковской отрасли связаны с опасениями инвесторов по поводу способности банков вырваться из фиксированной орбиты стабильной, но неинтересной деятельности.Отсутствие роста и увеличение просроченных кредитов на некоторых рынках также могут снизить ожидания. Однако мы считаем, что отсутствие веры инвесторов в будущее банковского дела отчасти связано с сомнениями в том, смогут ли банки сохранить свое историческое лидерство в системе финансового посредничества.

По нашим оценкам, эта система финансового посредничества хранит, переводит, ссужает, инвестирует и управляет рисками на сумму около 260 триллионов долларов (Иллюстрация 4). Пул доходов, связанных с посредничеством, подавляющая часть которого приходится на банки, в 2017 году составил примерно 5 триллионов долларов, или примерно 190 базисных пунктов.(Обратите внимание, что еще в 2011 году средний показатель составлял примерно 220 базисных пунктов.)

Положение банков в этой системе под угрозой. Двойная сила технологических (и данных) инноваций и сдвигов в нормативно-правовой и более широкой социально-политической среде открывают широкие возможности этой системы финансового посредничества для новых участников, включая другие крупные финансовые учреждения, поставщиков специализированных финансовых услуг и технологические фирмы. Это открытие не имело одностороннего эффекта и не означало катастрофы для банков.

Куда приведут эти изменения? Мы считаем, что нынешняя сложная и взаимосвязанная система финансового посредничества будет преобразована силами технологии и регулирования в более простую систему с тремя уровнями (Иллюстрация 5). Точно так же, как вода всегда найдет кратчайший путь к месту назначения, глобальные средства будут течь через промежуточный уровень, который лучше всего соответствует их цели.

Первый уровень будет состоять из повседневной торговли и транзакций (например, депозиты, платежи и потребительские кредиты).Посредничество здесь будет практически невидимым и в конечном итоге будет встроено в повседневную цифровую жизнь клиентов. Второй и третий уровни будут зависеть от эффекта штанги технологий и данных, который, с одной стороны, обеспечивает более эффективное взаимодействие людей, а с другой — полную автоматизацию. Второй слой также будет включать продукты и услуги, в которых отношения и идеи являются преобладающими отличительными чертами (например, слияния и поглощения, структурирование деривативов, управление капиталом, корпоративное кредитование).Руководители здесь будут использовать искусственный интеллект, чтобы радикально улучшить, но не полностью заменить человеческое взаимодействие. Третий уровень будет в основном касаться бизнеса для бизнеса, например, масштабные продажи и торговля, стандартизированные части управления богатством и активами, а также часть происхождения. На этом уровне институциональное посредничество будет в значительной степени автоматизировано и обеспечено эффективной технологической инфраструктурой с низкими затратами.

Эта сжатая система финансового посредничества может показаться далеким видением, но есть параллельные примеры значительных структурных изменений в других отраслях, помимо банковского дела.Подумайте о влиянии платформ онлайн-бронирования и обмена билетами, таких как Airbnb, на туристические агентства и отели или о том, как технологические новаторы, такие как Netflix, перевернули кинопрокат.

Следует отметить, что наш взгляд на упорядоченную систему финансового посредничества является взглядом «инсайдера»: мы не верим, что заказчики или клиенты действительно примут к сведению это лежащее в основе структурное изменение. Актуальный вопрос, конечно, в том, что эти изменения означают для банков. По мнению McKinsey, в измененной системе банкам будут доступны четыре стратегических варианта:

  • инновационный комплексный оркестратор экосистемы
  • недорогой «производитель»
  • банк, ориентированный на определенные сегменты бизнеса
  • традиционный, но полностью оптимизированный и оцифрованный банк

Правильный путь для каждого банка, конечно, будет различаться в зависимости от его текущих источников конкурентного преимущества и от того, какой из слоев соответствует его профилю — или профилю, который он намеревается занять в будущем.

Мы полагаем, что вознаграждение будет непропорциональным для тех фирм, которые ясно понимают свое истинное конкурентное преимущество, а затем делают — и осуществляют — окончательный стратегический выбор. В результате финансовый сектор станет более эффективным и будет приносить пользу клиентам и обществу в целом. Это будущее должно вдохновить любого дальновидного банковского лидера.


Загрузить Global Banking Annual Review 2018: Новые правила старой игры: банки в меняющемся мире финансового посредничества, полный отчет, на котором основана эта статья (PDF — 4 МБ) .

Миклош Дитц, Матье Лемерль, Ашит Мехта, Джойдип Сенгупта и Николь Чжоу

Показатели мировой банковской отрасли были слабыми. Теперь самое сложное: рост небанковских платформенных компаний, ориентированных на наиболее прибыльные части банковской цепочки создания стоимости.

Глобальная банковская индустрия показывает много признаков восстановления здоровья. Восстановление после финансового кризиса наконец-то завершено, основные фонды пополнены, а банки сократили расходы.Тем не менее, прибыль остается неуловимой. Седьмой год подряд рентабельность капитала в отрасли (ROE) застряла в узком диапазоне, между 8 и 10 процентами, который в большинстве случаев учитывает стоимость капитала в отрасли. 8,6 процента в 2016 году, ROE снизилась на целый процентный пункт по сравнению с 2015 годом. Кроме того, акции банков торгуются с низкими мультипликаторами, что говорит о том, что инвесторы обеспокоены будущей прибыльностью. Несколько регионов и бизнес-направлений добились лучших результатов, а некоторые учреждения превзошли их благодаря стратегической ясности и неустанному выполнению как своих основных задач, так и их усилий по улучшению.

Короче говоря, восстановление после кризиса было прохладным, как и экономика в целом, с которой тесно связана банковская деятельность. На самом деле, как впервые упомянули наши коллеги в выпуске этого отчета за 2015 год, отрасль увязла в плоской и скучной колее производительности. В то время мы называли это «новой реальностью»; несколько лет спустя, с чередой тусклых выступлений за поясом индустрии, мы должны сделать вывод, что реальность никуда не делась.

Почему производительность так трудно изменить? В этом виновато несколько факторов, начиная с замедления роста выручки (рис. 1).В то время как линия тренда показывает хороший наклон вверх, факт заключается в том, что рост доходов резко замедлился: в период с 2015 по 2016 год темпы роста составляли 3 процента, что вдвое меньше, чем в предыдущие пять лет.

Новые цифровые участники также оказывают влияние на деятельность банков, в частности, угрожая отношениям с клиентами и снижая маржу в розничных сегментах. Мы видим новые свидетельства этих тенденций, и они происходят быстрее, чем мы ожидали. Маржа продолжает падать по всему миру (Иллюстрация 2).В Китае, например, за последние два года они снизились на 35 базисных пунктов, снизив ROE на 6,7 процентных пункта. В Северной Америке маржа сократилась на 46 базисных пунктов, что привело к снижению ROE на 4,1 процентных пункта. Банки также теряют долю в некоторых продуктах, особенно на развивающихся рынках.

В городе появился новый тяжеловес. «Платформенные» компании, такие как Alibaba, Amazon и Tencent, о которых мы еще поговорим позже, делают ставку на клиентов банков, а также на доходы и прибыль, которые они представляют.

Последнее исследование мировой банковской индустрии, проведенное McKinsey, приводит к ряду дополнительных ключевых выводов:

  • Различия в оценках банков по-прежнему значительны, но причины резко изменились. В 2010 году 74 процента разницы в оценках были связаны с географическим положением: банки, работающие на горячих рынках, оценивались выше. Однако география больше не является судьбой. В 2017 году на местонахождение банковских операций приходилось всего 39 процентов разницы (Рисунок 3).Остальное — более 60 процентов — связано с бизнес-моделью и ее реализацией, стратегией, хорошо скоординированными инициативами и другими рычагами, которыми располагают банки.
  • В ежегодном глобальном банковском обзоре за 2015 год мы оценили влияние цифровой угрозы. Сегодня мы обновляем оценку, чтобы учесть более высокие темпы, чем ожидалось. По мере восстановления процентных ставок и появления других попутных ветров ROE банковской отрасли может достичь 9,3 процента в 2025 году. Но если розничные и корпоративные клиенты переключат свои банковские услуги на цифровые компании с той же скоростью, с которой люди внедряли новые технологии в прошлом, ROE отрасли, при отсутствии каких-либо смягчающих мер, может упасть примерно на 4,0 пункта до неустойчивых 5,2 процента к 2025 году ( Экспонат 4).
  • Банки не могут больше ждать, чтобы использовать потенциал цифровых технологий для индустриализации своих операций. В качестве важного первого шага те, кто еще не полностью оцифровался, должны изучить новые инструменты, имеющиеся в их распоряжении, и развить навыки цифрового маркетинга и аналитики, необходимые им для эффективной конкуренции.Если бы большая часть отрасли сделала это и не слишком сильно конкурировала, то, по нашим оценкам, банки добавили бы около 350 миллиардов долларов к своей совокупной прибыли. Этот выигрыш от оцифровки повысит ROE среднего банка примерно на 2,5 процентных пункта — этого недостаточно, чтобы полностью компенсировать падение на 4,1 пункта, прогнозируемое в нашем сценарии без смягчения последствий. Но ни один банк не может позволить себе отказаться от преимуществ цифровизации, а отдельные банки могут работать намного лучше, чем в среднем. Полномасштабная цифровая трансформация необходима не только для экономических выгод, но и потому, что она даст банкам право участвовать в следующем этапе цифрового банкинга.

Подъем платформенных компаний

Поскольку большинство розничных предприятий (кроме инвестиционных) уже полностью изучены, по крайней мере, на данный момент, финтехи ​​переходят в коммерческое и корпоративное банковское обслуживание. База финансовых технологий McKinsey Panorama, которая отслеживает более 1000 финансовых стартапов, показывает, что одним из самых быстрорастущих сегментов являются платежные решения для крупных компаний. Волна союзов и поглощений между розничными банками и финтех-компаниями помогла укрепить представление о том, что захват земель закончился.

Теперь настала очередь корпоративного банкинга. Сотрудничество между Standard Chartered и GlobalTrade, Royal Bank of Scotland и Taulia, а также Barclays и Wave показывает, что, когда инновации сочетаются с масштабом, могут произойти хорошие вещи. Финтехи ​​также добиваются успехов на рынках капитала и в инвестиционно-банковских услугах, особенно в сфере консультационных услуг, хотя здесь упор делается скорее на обеспечение традиционных бизнес-процессов, а не на их нарушение.

Идея финтехов как угрозы розничному банковскому обслуживанию может отступить.Но новые стратегии, принятые вышеупомянутыми компаниями-платформами, еще более сложны для действующих банков. Создавая ориентированное на клиента унифицированное ценностное предложение, которое выходит за рамки того, что пользователи могли получить ранее, пионеры цифровых технологий объединяют цепочки создания стоимости различных отраслей для создания «экосистем», которые снижают затраты клиентов, повышают удобство, предоставляют им новый опыт и разожгите их аппетит к большему. У них не только есть исключительные данные, которые они используют с удивительной эффективностью, но и, что еще больше беспокоит банки, они часто занимают более важное место в пути клиента, который включает в себя важные финансовые решения.

Возьмем, к примеру, Rakuten Ichiba, крупнейший в Японии онлайн-рынок розничной торговли. Он предоставляет баллы лояльности и электронные деньги, которые можно использовать в сотнях тысяч магазинов, виртуальных и реальных. Он выдает кредитные карты десяткам миллионов членов. Он предлагает финансовые продукты и услуги, начиная от ипотеки и заканчивая брокерскими операциями с ценными бумагами. Кроме того, компания управляет одним из крупнейших в Японии туристических онлайн-порталов, а также приложением для обмена мгновенными сообщениями Viber, которое насчитывает около 800 миллионов пользователей по всему миру. Точно так же Alibaba — это не просто огромная компания электронной коммерции; это также крупный управляющий активами, кредитор, платежная компания, служба B2B и поставщик услуг такси.Tencent делает аналогичные шаги на базе чат-сервиса. А Amazon продолжает сбивать конкурентов с толку продвижением в облачные технологии, логистику, средства массовой информации, бытовую электронику и даже старомодную розничную торговлю из кирпича и раствора, а также кредитование и факторинг для малых и средних предприятий. Такие компании стирают традиционные отраслевые границы. Обладая превосходным клиентским опытом, они могут продавать своим постоянным клиентам все более широкий ассортимент продукции. Производственная часть многих предприятий исчезает из поля зрения, поскольку платформенные компании все больше доминируют в сфере распределения нескольких предприятий, предоставляя широкий спектр продуктов и услуг с единой платформы.

Чтобы сопоставить некоторые точные цифры с тем, что некоторым банковским лидерам может показаться отдаленной угрозой, мы подсчитали, какую ценность будет представлять глобальный банкинг, если платформенные компании успешно разделят банкинг на две части (рис. 5). Мы обнаружили, что «производство» — основные виды деятельности по финансированию и кредитованию, лежащие в основе баланса банка, — приносило 53,0 % отраслевых доходов, но только 35,0 % прибыли при ROE 4,4 %. С другой стороны, «дистрибьюция» — генерация и продажа банковских услуг — приносила 47 % доходов и 65 % прибыли при ROE 20 %. По мере того, как платформенные компании расширяют свои щупальца в банковской сфере, они нацеливаются на богатые доходы от дистрибуционного бизнеса. И во многих случаях они лучше подходят для распространения, чем банки.

Бить их? Или присоединиться к ним?

Это только начало, но большая часть мировой экономики может в конечном итоге быть изменена экосистемами. Естественно, результаты могут быть разными: экосистемы не будут возникать с одинаковой скоростью или в одинаковой степени на каждом рынке. Но там, где они это сделают, банки окажутся в прицеле компаний-платформ.

Это поставит банки на следующий стратегический перекресток: по мере возникновения экосистем должны ли банки превзойти их или присоединиться к ним? Шансы, по-видимому, не позволяют банкам опередить самые передовые технологические компании мира. Но у них есть кое-какие дела. Когда дело доходит до решений клиентов о том, куда вложить свои деньги, исследования показывают, что банки пользуются большим доверием, чем технологические компании. И у них есть эксклюзивный доступ — на данный момент — к огромному количеству невероятно ценных данных о клиентах.Мы уже видим ранние истории успеха по всему миру, поскольку банки начинают развивать возможности платформы. Нетрудно представить себе день, когда банки будут предлагать широкий спектр услуг, охватывать значительно большую клиентскую базу и преуспевать в игре своих цифровых конкурентов.

Для этого банкам необходимо будет полностью развернуть обширный набор цифровых инструментов, который сейчас доступен, что до сих пор не удалось сделать большинству из них. Использование новых возможностей маркетинга, основанного на данных, цифрового рабочего места для продавцов, роботизированной автоматизации процессов, облака, интерфейсов и приложений прикладного программирования, а также всех других инструментов, доступных в настоящее время, является важным шагом для банков.

Если на банковском рынке начнет появляться интегрированная экономика, это может открыть возможности для банков, которые приобрели эти цифровые навыки и быструю реакцию. Банки, которые успешно организуют базовую стратегию экосистемы, строя партнерские отношения и монетизируя данные, могут повысить свою рентабельность собственного капитала примерно до 9–10 процентов. Банки, которые могут пойти дальше и создать свои собственные платформы, могут захватить небольшую долю некоторых небанковских рынков, что повысит их ROE примерно до 14 процентов, что намного выше текущего среднего показателя по отрасли.

Экосистемная стратегия открыта не для каждого банка; и это не единственный вариант. Банки также могли бы добиться успеха, хотя и с меньшей прибылью, с двумя другими бизнес-моделями: оператор баланса с белой этикеткой или специализированный банк. Но если интегрированная экономика будет развиваться так, как многие ожидают, успешная экосистемная стратегия может стать ключом к светлому цифровому будущему для ряда банков.


Независимо от взглядов банка на экономику экосистемы, комплексная цифровая трансформация — это беспроигрышный шаг для подготовки к цифровому миру, управляемому данными. По мере того, как банки переходят от своего традиционного внимания к продуктам и продажам к маркетингу, ориентированному на клиента, они должны подтвердить, что их источник самобытности по-прежнему эффективен, разрабатывать и обеспечивать исключительное качество обслуживания клиентов, а также создавать цифровые возможности, необходимые не только в течение следующих нескольких лет. но и на более длительный срок. Имея эти активы в руках, банки будут готовы к приходу экосистемной экономики.

Загрузить Global Banking Annual Review 2017: The Phoenix Rises: Remaking the Bank for An Ecosystem World, полный отчет, на котором основана эта статья (PDF — 1 МБ) .

Денис Бугров, Миклош Дитц и Томас Поппенсикер

Наш ежегодный глобальный банковский обзор показывает, что слабая мировая экономика, оцифровка и регулирование угрожают краткосрочной прибыльности отрасли.

Три мощные силы — слабая глобальная экономика, оцифровка и регулирование — угрожают значительно снизить прибыль мировой банковской отрасли в течение следующих трех лет. Больше всего пострадали банки развитых стран: 90 миллиардов долларов, или 25 процентов прибыли, находятся под угрозой, но банки развивающихся стран также уязвимы, особенно в условиях кредитного цикла.Чтобы противостоять этим силам, большинству банков потребуется провести фундаментальную трансформацию, основанную на устойчивости, переориентации и обновлении.

Видео

Дивный новый мир для глобального банковского дела

В нашем отчете Дивный новый мир для глобального банковского дела: McKinsey Global Banking Annual Review 2016 делается вывод о том, что из основных развитых рынков банковская отрасль Соединенных президентские выборы породили надежды отрасли на более благоприятную нормативно-правовую базу.К 2020 году японские и американские банки рискуют получить от 1 до 45 миллиардов долларов прибыли, в зависимости от масштабов цифровой революции. Однако после смягчения их прибыльность упадет всего на один процентный пункт до 8 процентов для банков США и 5 процентов для банков Японии. Банки в Европе и Соединенном Королевстве рискуют получить 35 миллиардов долларов, или 31 процент прибыли; более серьезное цифровое разрушение может еще больше сократить их прибыль со 110 миллиардов долларов сегодня до 50 миллиардов долларов в 2020 году и снизить рентабельность собственного капитала (ROE) вдвое до 1–2 процентов к 2020 году, даже после некоторых мер по смягчению последствий (см. сборы и маржа для разных предприятий).

Банки развивающихся стран сталкиваются с другой проблемой. Они структурно более прибыльны, чем их аналоги на развитых рынках, с ROE, значительно превышающими 10-процентную стоимость капитала в большинстве случаев, но уязвимыми для кредитного цикла. Бразилия, Китай и Россия могут потерять 50 миллиардов долларов прибыли, при этом прибыль Китая составит 47 миллиардов долларов. Сценарий более медленного роста может привести к дополнительным кредитным потерям в размере до 250 миллиардов долларов, из которых 220 миллиардов долларов будут в Китае, говорится в нашем отчете, но с их текущей высокой прибыльностью в 320 миллиардов долларов китайские банки должны быть в состоянии противостоять этим потерям.

Три грозных испытания

Банки должны адаптироваться к реалиям макроэкономической среды, которая сопряжена с рядом рисков и ограниченным потенциалом роста. Наряду со стагнацией роста банки сталкиваются с огромными трудностями, пытаясь переварить волну регулирования после финансового кризиса, несмотря на надежды отрасли на более благоприятную регулятивную среду в Соединенных Штатах. Затраты на управление рисками, финансами, юридическими вопросами и соблюдением нормативных требований резко выросли за последние годы. А дополнительные предложения, получившие название «Базель IV», вероятно, будут включать более строгие требования к капиталу, дополнительные стресс-тесты и новые рекомендации по поведению и риску соблюдения требований.

Тем временем растет давление цифровизации, которая усиливает конкуренцию и снижает маржу. Некоторые банки на развивающихся рынках успешно справляются со своей задачей, предлагая клиентам инновационные мобильные услуги. Но наш отчет показывает, что на крупнейших развивающихся рынках, в Китае и Индии, банки уступают позиции фирмам, занимающимся цифровой торговлей, которые быстро перешли в банковское дело.

В развитых странах цифровизация влияет на банки тремя основными способами. Во-первых, регулирующие органы, которые изначально были более консервативны в отношении доступа небанковских организаций к финансовым услугам, теперь постепенно открываются.Со временем огромные технологические компании смогут встать между банками и их клиентами, захватив жизненно важные отношения с клиентами и представляя реальную угрозу. Положительным моментом является то, что ряд банков объединяются с финтех- и цифровыми компаниями, используя большие данные и аналитику для более точной оценки рисков и стимулирования роста доходов. Наконец, многие банки смогли оцифровать процессы и значительно снизить затраты в своих мидл- и бэк-офисах (хотя оцифровка иногда может увеличить расходы).

Фундаментальное преобразование

Противодействие набирающим силу встречным ветрам означает, что большинству банков придется приступить к фундаментальным преобразованиям, которые превосходят их предыдущие усилия. Возни с краями, как это делали многие банки в течение многих лет, неадекватны масштабу задачи и только усугубят чувство усталости, которое приходит от многолетних разовых реструктуризаций.

Это преобразование сосредоточено на трех темах:

  • Устойчивость .Банки должны обеспечить краткосрочную жизнеспособность своего бизнеса с помощью тактических мер по восстановлению доходов, сокращению расходов и улучшению состояния баланса. Им необходимо защищать доходы за счет переоценки и более активного посредничества, сокращать краткосрочные затраты, управлять капиталом и рисками, а также защищать основные бизнес-активы. Наш отчет показал, что цифровизация — это только начало ответа на вопрос о затратах, при этом радикальное сокращение функциональных затрат необходимо для коренной перестройки структуры затрат.
  • Переориентация .В то время как программа устойчивости носит оборонительный характер, при переориентации банки переходят в наступление. Они должны переориентировать свои бизнес-модели на клиента и новую цифровую среду, превратив банк в платформу для данных, цифровой аналитики и процессов, а также активно связываясь с финтех-компаниями, поставщиками платформ и другими банками для распределения затрат через отраслевые коммунальные услуги. Им также необходимо упорядочить свои операционные модели и структуру ИТ и перейти к активной стратегии регулирования.
  • Обновление . Отрасль должна выйти за рамки традиционной реструктуризации и обновить банк за счет новых технологических возможностей, а также новых организационных структур. Любая новая бизнес-модель, которую разработают банки, скорее всего, потребует новых технологий и навыков работы с данными, другой формы организации для поддержки бешеного темпа инноваций, а также общего видения и ценностей в рамках всей организации, чтобы мотивировать, поддерживать и обеспечивать эту глубокую трансформацию.

Загрузите Global Banking Annual Review 2016: Дивный новый мир для глобального банковского обслуживания , чтобы прочитать полный отчет, на котором основана эта статья (PDF — 2 МБ) .

В то время как глобальная банковская индустрия добилась некоторой стабильности за последние несколько лет, заработав в 2014 году рекордный 1 триллион долларов и зафиксировав рентабельность капитала на уровне 9,5% третий год подряд, банки теперь сталкиваются с растущими конкурентными угрозами со всех сторон. поскольку новые технологические компании и другие стремятся переманить своих клиентов.

Загрузите Global Banking Annual Review 2015: The Fight for the Customer , чтобы прочитать полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – 1 МБ).

Мировая банковская индустрия продолжает возвращаться после мирового финансового кризиса, повышая рентабельность собственного капитала на 9,5% в 2013 г. и на 9,9% в первой половине 2014 г. Большая часть стоимости создается банками, которые придерживаются одна из пяти отличительных стратегий.

Загрузите Global Banking Annual Review 2014: The Road Back , чтобы прочитать полный отчет, на котором основана эта статья (PDF – 2 МБ).

«Мы — цель номер один для хакеров по всему миру»

Угроза киберпреступности постоянна для всех предприятий, и банки и финансовые учреждения не являются исключением.

Новые технологические разработки привели к росту киберпреступности за последние годы

Исследование Accenture прогнозирует, что в период с 2019 по 2023 год банковский сектор рискует потерять 347 миллиардов долларов в результате прямых и косвенных кибератак.

Ситуация усугубилась пандемией COVID-19. Технический директор Bank of America Кэти Бессант заявила, что кибератаки «резко» участились из-за пандемии.

VMware отмечает рост кибератак на финансовые учреждения на 38% только за первые несколько месяцев пандемии.

Будь то попытки взлома и вирусы, нацеленные непосредственно на банк, или социальная инженерия и фишинговые атаки, направленные на обман отдельных лиц, финансовые учреждения должны проявлять бдительность перед лицом растущей волны киберпреступности, чтобы защитить клиентов и основные системы.

Неудивительно, что Сбербанк, крупнейший банк в России, Центральной и Восточной Европе и один из ведущих финансовых институтов мира по версии Forbes , оказался на переднем крае борьбы с киберпреступностью.

Станислав Кузнецов, заместитель председателя правления Сбербанка, говорит FinTech Futures : «Мы — цель номер один для хакеров по всему миру».

Рост киберпреступности

Г-н Кузнецов работает в Сбербанке последние 13 лет. На текущей должности в его компетенции входит контроль и координация работы отдела кибербезопасности Сбербанка.

«Я отвечаю за три большие области безопасности: общую безопасность, которая включает в себя техническую и физическую безопасность, внутреннюю безопасность и кибербезопасность, — говорит он.

С 110 миллионами клиентов и 15 000 офисов задача защиты Сбербанка и его пользователей от киберпреступности непростая.

А учитывая постоянное развитие новых технологий и постоянное стремление преступников найти новые способы эксплуатации жертв, банки должны быть в авангарде, когда речь идет о техническом развитии.

«Все сосредоточены на кибербезопасности, и причина в том, что киберпреступность растет вместе с развитием технологий. За последние семь лет количество киберпреступлений в России выросло в 46 раз, а люди потеряли сотни миллиардов рублей», — говорит Кузнецов.

«Преступники используют такие инструменты, как DDOS-атаки, вирусы, фишинговые атаки и программы-вымогатели, а также комплексные атаки, реализуемые непосредственно на инфраструктуру компаний.

«Они пытаются украсть личные данные, деньги клиентов и банков, используя различные уязвимости, чтобы изощренно атаковать компании».

Путь кибербезопасности Сбербанка

Станислав Кузнецов, заместитель председателя правления Сбербанка

С появлением интернета и последовавшим за ним переходом на цифровые технологии Сбербанку, как и всем предприятиям, пришлось адаптироваться.

В первые дни пребывания г-на Кузнецова в должности банк заменил половину своей технической команды и начал полную трансформацию системы кибербезопасности.

«Мы поняли, что угрозы меняются. Вот почему нам понадобился совершенно новый набор инструментов, чтобы защитить наших клиентов и наш основной бизнес, чтобы повысить уровень безопасности и иметь возможность отражать угрозы.

«Старая модель работала недостаточно эффективно, поэтому нашей команде пришлось внедрить глобальные изменения, чтобы повысить уровень безопасности и иметь возможность отражать угрозы.

Г-н Кузнецов говорит, что этот «сдвиг парадигмы» был самым сложным аспектом кибер-эволюции банка, и он сразу же подчеркивает важность сотрудничества между финансовыми учреждениями, когда речь идет о решении общей проблемы.

«Мы решили все изменить. Мы решили поговорить с нашими партнерами и коллегами, мы ездили в разные корпорации, в другие банки, финансовые институты, технологические компании. Мы побывали в разных странах, включая США, Германию и Израиль.Так мы поделились опытом с самыми продвинутыми заинтересованными сторонами.

«Мы провели очень тщательный аудит, чтобы понять, как выглядели наши процессы, и чтобы полностью изменить нашу кибербезопасность.

«Нам нужно было создать совершенно новый набор процессов, и компания IBM помогла нам в этом».

С тех пор банк продолжил разработку собственного набора технологий кибербезопасности, при этом все его операции по обеспечению безопасности теперь выполняются с помощью встроенных собственных продуктов.

«С самого начала нашей целью было создание собственных платформ и собственных продуктов, — говорит г-н Кузнецов.

«Сейчас наш центр кибербезопасности использует алгоритмы искусственного интеллекта для ежедневного анализа 130 миллиардов рискованных событий. С начала этого года он отразил более 100 DDoS-атак».

Он добавляет, что система мониторинга мошенничества в банке позволяет выявить 99% всех попыток мошенничества и на данный момент сэкономила 66 млрд рублей средств клиентов за 2021 год.

Быть впереди игры

Поскольку банковский сектор продолжает расти и с каждым днем ​​возникает все больше киберугроз, г-н Кузнецов понимает, что фирма не может позволить себе почивать на лаврах. Он подчеркивает важность знаний и стремления оставаться в авангарде новых разработок в области киберпреступности.

«Задача наших сотрудников — первыми узнавать о любых угрозах, которые можно увидеть в финансовой сфере. Нам необходимо защитить нашу инфраструктуру, цифровые услуги и наших клиентов от киберпреступлений.

«Мы очень точно отслеживаем темную сеть, чтобы выявлять платформы и людей, которые продают личные данные».

Он говорит, что наиболее распространенной угрозой, с которой в настоящее время сталкиваются клиенты банка, являются телефонные преступники, использующие методы социальной инженерии, чтобы обманом заставить клиентов раскрыть конфиденциальную информацию или перевести деньги на их счета.

При столкновении с этими атаками банкам и компаниям, предоставляющим финансовые услуги, важно следить за общением с клиентами, чтобы держать их в курсе новых угроз и способов их предотвращения.

Г-н Кузнецов поясняет, что усилия Спербанка в этой области, в том числе использование ИИ для отслеживания подозрительных транзакций и предупреждения клиентов, а также служба проверки входящих звонков, помогли фирме «предотвратить кражу около 2 миллиардов рублей в неделю преступниками с использованием методов социальной инженерии». », но признает, что «проблема плохой киберграмотности остается, над решением которой мы работаем».

Он также подчеркивает опасность атак программ-вымогателей, таких как недавно замеченные атаки на Colonial Pipeline Company и Kaseya.

Атаки программ-вымогателей нацелены на заражение систем программным обеспечением , которое блокирует доступ владельцев к их данным и требует оплаты за возврат контроля.

«Россия не исключение. Российские предприятия также подвергаются атакам программ-вымогателей», — говорит он, подчеркивая важность наличия надежного набора инструментов для выявления и отражения таких атак.

Взгляд в будущее

Поскольку киберпреступность является глобальной проблемой, г-н Кузнецов стремится подчеркнуть важность международного сотрудничества, когда речь идет о решении этой проблемы.

«По всему миру мы подписались на все актуальные ссылки на вирусную аналитику. Мы поддерживаем связь с крупнейшими альянсами и являемся членами этих альянсов».

Он подчеркивает, что фирмы должны налаживать прямые отношения с Интерполом и Европолом, чтобы предоставлять и получать информацию о потенциальных угрозах.

Сбербанк также создал собственную дочернюю компанию BI.ZONE, которая занимается разработкой продуктов и автоматизированных решений в области кибербезопасности, расследованием киберпреступлений и анализом уровня защищенности ИТ-инфраструктуры компаний по всему миру.

Глядя в будущее, г-н Кузнецов с оптимизмом смотрит на то, что банки и финансовые учреждения набирают силу в борьбе с киберпреступниками.

«Преступники всегда были на шаг впереди. Но последние пару лет показали нам, что разрыв сокращается.

«Мы знаем о киберпреступниках гораздо больше, чем они думают».

АРХИВ ОФИЦИАЛЬНОГО САЙТА ПРЕМЬЕР-МИНИСТРА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ ВЛАДИМИРА ПУТИНА В 2008-2012 ГОДАХ

Стенограмма начала собрания :

В.Путин: Владимир Владимирович, чем крупнее учреждение, тем оно бюрократичнее. Насколько я понимаю, эти слова не относятся к Сбербанку. Вы заняты работой с корпоративными клиентами и индивидуальными клиентами. Насколько мне известно, вы приобрели несколько зарубежных активов, тем самым сделав Сбербанк международным финансовым институтом.

Герман Греф: Большое спасибо, Владимир Владимирович. Мы стараемся изо всех сил. К сожалению, бюрократия свойственна любой крупной организации, и Сбербанк не исключение. Мы стараемся держать это под контролем, особенно в отношениях с нашими клиентами.Это потому, что мы знаем, что размер нашей корпорации не будет иметь значения, если мы не сможем предоставить нашим клиентам удобные услуги и сделать посещение наших филиалов приятным. Так обстоят дела.

Наша цель – стать ведущим поставщиком банковских услуг в России. Мы обслуживаем пять миллионов клиентов каждый день. Наша цель — убедиться, что каждый клиент получает безупречный сервис. Откровенно говоря, мы еще не совсем там, есть еще возможности для совершенствования

В 2011 году мы предприняли шаги по значительному улучшению наших банковских процессов и обслуживания клиентов. Владимир Владимирович, в прошлом году мы показывали Вам нашу технологию «кредитной фабрики» и обещали, что в рамках этих договоренностей сделаем все наши розничные кредитные продукты доступными. Я имею в виду ипотеку. Мы выполнили свое обещание и в четвертом квартале 2011 года полностью перешли на фабрику розничных кредитов.

В.В.Путин: Если считать, что все ипотечные кредиты, выдаваемые в нашей стране, составляют 100%, то каков ваш процент от этого?

Герман Греф: В прошлом году на Сбербанк приходилось 46.5% российского ипотечного рынка. Это много. На самом деле это меньше тех 60%, которые были у нас в кризис, когда многие банки исчезли с рынка, но 46,5% — это все равно много. В прошлом году каждую вторую ипотеку в России выдал Сбербанк. Наше время утверждения кредита в соответствии с договоренностями о кредитной фабрике составляло 12,5 часов 1 января 2012 г. по сравнению с 22,9 часами в начале 2011 г. Раньше одобрение кредита занимало недели. Теперь мы можем сделать это за несколько часов. Ипотека — чуть более сложный продукт, поэтому принятие решения по ней может занять до 40 часов.Однако ландшафт резко изменился. Теперь мы принимаем гораздо больше решений, чем раньше. Мы достигли рекордного уровня в декабре 2011 года, когда выдали 57 500 кредитов за один день. Это в 3-3,5 раза больше, чем в 2007 году.

Владимир Путин: Впечатляет. Какова была ваша прибыль в 2011 году?

Герман Греф: В прошлом году мы получили беспрецедентную прибыль в размере 310,5 млрд рублей по российским стандартам бухгалтерского учета.

Владимир Путин: Как эти цифры соотносятся с 2010 годом?

Герман Греф: Это 1.в 7 раз больше, чем в 2010 году.

Владимир Путин: Впечатляющий рост.

Герман Греф: За четыре года мы увеличили чистую прибыль более чем в три раза. Мы ожидаем, что в этом году наша чистая прибыль вырастет еще больше. Наш розничный кредитный портфель вырос на 37% в прошлом году, что является резким ростом.

Важно, что мы избавляем Сбербанк от имиджа банка с большими очередями. Стоять в бесконечной очереди считаю позором и для банка, и для себя лично.Я уже сообщал вам, что такое клеймо является позором для любого крупного банка. В начале 2011 года среднее время обслуживания 80% наших клиентов составляло 41 минуту. К концу 2011 года этот показатель сократился до 18 минут. Мы поставили перед собой задачу к концу 2012 года еще больше сократить это время до 10 минут и менее для 90% наших клиентов. К 30 апреля мы завершим установку систем электронной очереди во всех наших филиалах, имеющих пять и более кассовые окна.Мы сможем объективно контролировать время обслуживания. Нашим клиентам больше не придется тратить время на стояние в очередях. Администраторы наших отделений и банковские промоутеры будут использовать 10-15 минут до того, как станет доступен следующий кассир, чтобы рассказать нашим клиентам о наших финансовых услугах и объяснить, как пользоваться услугами онлайн-банкинга. Мы сделаем все возможное, чтобы наши клиенты не тратили свое время впустую в наших филиалах.

Владимир Путин: Сколько человек работает в Сбербанке по всей стране?

Герман Греф: Если взять Сбербанк как отдельное юридическое лицо, то у нас на 1 января было около 240 000 сотрудников.Если брать Сбербанк как группу компаний, то это около 280 000 сотрудников.

В.Путин: Сокращаете количество отделений?

Герман Греф: В прошлом году мы закрыли около 150 отделений по России, это из 20 тысяч. Тем не менее, мы прилагаем все усилия, чтобы перераспределить наши филиалы по стране, закрывая те, у которых недостаточно бизнеса, и открывая другие в местах, где есть больший спрос. Что касается наших сельских клиентов, мы прилагаем усилия, чтобы наша филиальная сеть оставалась неизменной.Мы закрываем только филиалы, в которых можем заменить обычные офисы мобильными банковскими услугами — либо автомобилями, которые выезжают в отдаленные районы, либо онлайн-киосками, предлагающими полный спектр банковских услуг.

В.В.Путин: Именно об этом я и хотел тебя попросить. Вы знаете, и я знаю, что в некоторых отдаленных местах нет отделений каких-либо банков, кроме Сбербанка, и вряд ли они появятся в ближайшее время. Если вы закроете отделение Сбербанка в этих местах, то людям будет очень неудобно, так как они будут вынуждены ездить в глубь страны только для того, чтобы воспользоваться вашими услугами, например, снять или положить деньги.Это только дополнительная нагрузка на людей. Сбербанк — это особое учреждение. Мы всегда его поддерживали и будем поддерживать в будущем. Поэтому я рассчитываю, что вы не откажетесь от социальных аспектов своей работы.

Герман Греф: С точки зрения экономической целесообразности нам лучше закрыть треть наших филиалов, так как нам экономически нецелесообразно их оставлять открытыми. Мы делаем все возможное, чтобы работать без убытков, сохраняя при этом всю филиальную сеть.Мы стремимся решать обе задачи одновременно. Мы прекрасно понимаем сказанное Вами и ни при каких обстоятельствах не предпримем радикальных шагов до тех пор, пока у нас не появится необходимая технология, позволяющая сделать весь спектр наших услуг доступным в сельской местности.

Владимир Путин: Вы один из безоговорочных лидеров по внедрению инновационных технологий. Возможно, вы захотите подумать, как эту технологию можно использовать для снижения нагрузки на отделения Сбербанка по всей стране и сохранения сети в целом.

Герман Греф: Мы очень много внимания уделяем этим вопросам. Мы сотрудничаем с российскими высокотехнологичными компаниями, которые работают над новаторскими решениями для эффективного решения этой задачи. Мы не собираемся делать ничего радикального, пока не найдем решение этой проблемы.

Что касается скорости работы, то в настоящее время мы выдаем около 40 розничных кредитов в минуту в режиме 24/7. Как мы сообщали вам во время вашего визита в Сбербанк, мы собирались использовать кредитную фабрику для создания кредитных продуктов для малого бизнеса к концу 2011 года. Мы запустили этот процесс в прошлом году и в прошлом году выдали кредитов малому бизнесу на 25,5% больше, чем в 2010 году.

В прошлом году мы предоставили 46 000 кредитов и запустили три новых продукта в рамках кредитной фабрики. Сейчас нам требуется 60 часов, чтобы одобрить кредит для малого бизнеса, по сравнению с 14-45 днями, которые раньше у нас уходили. Самое главное, сейчас мы пытаемся запустить стартовые кредиты. Мы запустили пилотную программу кредитования франшизы, которая продлится четыре месяца. Мы уже получили более 300 заявок и выдали первые кредиты.Если нам удастся осуществить этот процесс, на что мы надеемся, то с 2014 года мы будем помогать создавать примерно 20 000–25 000 стартапов малого бизнеса каждый год, используя этот продукт.

Это технологически сложный процесс, но мы знаем, что это возможно. В этом году мы все подготовим, в 2013 году запустим, а в 2014-м начнем серийное производство. Сейчас мы уделяем большое внимание малому бизнесу. В этом году мы планируем представить на Петербургском форуме совершенно новый агрегированный продукт для малого бизнеса «Бизнес-среда». Мы работаем над этим совместно с несколькими крупными ИТ-компаниями. Я не буду сейчас раскрывать его подробности. Это достаточно сложный продукт, но он очень удобен для малого бизнеса, если они хотят получить комплексный набор услуг. Мы хотим иметь возможность продемонстрировать прототип этой программы в Санкт-Петербурге и начать тестовый запуск во второй половине 2012 года. Если нам удастся уложиться в этот график, то мы запустим ее в серийное производство в 2013 году.

Мы выпустили 5.В прошлом году кредиты нашим корпоративным клиентам составили 5 трлн рублей, из которых 1,7 трлн рублей пришлось на прирост кредитного портфеля. Прошлый год был хорошим годом для нас. В декабре мы выдали 70% всех кредитов, выданных по стране. Только за один месяц мы выдали корпоративных кредитов на 480 миллиардов рублей. Были проблемы с ликвидностью, и к нам пришло много клиентов. Это было своего рода испытанием для нас. Однако кредитная фабрика и кредитный конвейер показали свою эффективность, и нам удалось справиться с резким ростом кредитных запросов. В декабре мы выпустили в два раза больше денег, чем обычно. Это помогло предотвратить волатильность в экономике. Сегодня мы выдаем один кредит для малого бизнеса каждую минуту. Это тоже впечатляющая цифра, но мы надеемся, что сможем увеличить пропускную способность наших систем малого бизнеса.

В прошлом году мы открыли пять новых центров поддержки клиентов. Всего у Сбербанка девять таких центров в разных городах страны. Мы создали 13 000 новых рабочих мест. Это современные рабочие места, на которых работают высококвалифицированные специалисты, занимающиеся обработкой платежей.Мы открыли четыре центра андеррайтинга, где риск-менеджеры принимают решения по кредитам. В этих четырех центрах работает 4000 человек, и они обрабатывают все кредитные заявки в стране.

Владимир Путин: А информационный центр, который я видел, как он там?

Герман Греф: Он работает примерно на 20% своей мощности, но к концу 2012 года она увеличится до 50%. В следующем году она должна работать примерно на 80% своей полной мощности.

В.Путин: Другие учреждения тоже будут пользоваться его услугами, правильно?

Герман Греф: Владимир Владимирович, мы построили этот ЦОД исключительно для своих нужд.В этом году начнем строительство еще одного в Сколково. Он будет в 1,5 раза больше, чем тот, что мы построили в Южном порту, и его будут использовать все компании «Сколково» и другие высокотехнологичные компании, которым необходимы услуги высокоскоростных вычислений. Мы должны завершить проект в Сколково к концу 2013 года. На этом наши амбициозные усилия по обновлению нашей платформы закончатся. С 2014 года Сбербанк станет одним из самых высокотехнологичных банков мира. После 2014 года Сбербанк вступит на путь инновационного роста.

Сбербанк инвестирует $500 млн в платформу электронной коммерции Яндекс.Маркет

Российский банк Сбербанк инвестирует около 500 миллионов долларов, чтобы приобрести 50% акций предприятия электронной коммерции Яндекс. Маркет, платформы электронной коммерции, которой управляет Яндекс, крупнейшая поисковая система в России. Платформа оценивается в 1 миллиард долларов, и компании будут владеть равными долями в совместном предприятии, которое объединит цифровые платежи и возможности выполнения Сбербанка с онлайн-умением и динамикой Яндекса.

«Банковская и платежная инфраструктура Сбербанка поможет нам разработать простые и безопасные платежные решения на платформе Яндекс.Маркет и позволит нам внедрять новые функции, такие как потребительское кредитование, — говорит Максим Гришаков, генеральный директор Яндекс.Маркета.

«Предлагаемые инвестиции укрепят позиции Яндекс.Маркета в сегменте электронной коммерции, что позволит нам улучшить наши логистические возможности, ускорить широкомасштабное внедрение «Оформить заказ на Яндекс.Маркете» и улучшить наше ценностное предложение для отечественных и зарубежных продавцов.

О Яндексе

Яндекс — одна из ведущих мировых технологических компаний, создающая интеллектуальные продукты и услуги на основе машинного обучения. С 1997 года они предлагают ведущие в мире поисковые и информационные услуги, а также разработали ряд ведущих мобильных приложений, навигационных продуктов и услуг по запросу. У Яндекса 17 офисов по всему миру.

Яндекс.Маркет — одно из последних нововведений компании, место, где собираются покупатели и продавцы.Яндекс.Маркет дает пользователям возможность не только искать товары, но и выбирать места, где им удобно совершать покупки. Пользователи также получают выгоду от:

  • Подробные и полезные описания продуктов
  • Сравнение моделей и цен
  • Различные фильтры
  • Рекомендации и отзывы

О Сбербанке

Сбербанк является крупнейшим и старейшим российским банком и состоит из 14 территориальных банков и более 16 000 отделений, расположенных по всей России и во всех субъектах Российской Федерации.Составляя одну треть своей банковской системы, когда-то он был хорошо известен своими традиционными сберегательными кассами, но теперь он находится в авангарде банковских технологий и, стремясь к более удобному, современному и удобному обслуживанию, Сбербанк постоянно улучшает возможности клиентов. удаленно управлять своими счетами. В Банке создана система дистанционных каналов обслуживания, в которую входят:

  • Онлайн-банкинг
  • Банковское приложение для смартфона
  • SMS-банкинг
  • Одна из крупнейших сетей банкоматов и терминалов самообслуживания в мире (более 90 тыс. терминалов)

(PDF) Императивы оптимизации кредитной политики в ПАО Сбербанк России

Анализ Основой кредитной политики коммерческих банков (в

постсоветский период) был Г.С. Панова указывая на то, что в условиях командно-административной экономики

кредитная политика проводилась только на макроэкономическом уровне.

В связи с этим некоторые советские экономисты утверждали, что кредитная

политика является более широким понятием, чем банковская политика. Однако в текущих

рыночных условиях, то есть с точки зрения

многих банков, функционирующих на микроэкономическом уровне, кредитная

политика является неотъемлемым элементом общей банковской политики. Это

интерпретируется как определение стратегии и тактики с точки зрения

организации кредитного процесса. различные аспекты кредитной политики в

отношениях с населением были рассмотрены Г..С..

Пановой [5].

В.А. Подход Шаповалова также представляет интерес, поскольку он рассматривает кредитную политику как философию деятельности банка, которая является неотъемлемой частью процесса планирования банка, который начинается

с определения его глобальной миссии и переходит к установлению

конкретных процедур и правил для ведение операций по

различных уровней управления [6].

Для определения сущности кредитной политики и необходимости ее

разработки многие авторы (А.А. Строгонов,

Ю.А. Трегубович и др.) рассматривали структуру

подхода, связанного с процессом предоставления и

погашения кредит заемщиком, при этом он был разделен

на три основные группы: предварительная работа,

оформление и

управление кредитом [7; 8].

Среди множества различных подходов к определению кредитной

политики банков в современной

зарубежной литературе выделился наиболее актуальный — пруденциальный подход.Так, в своей работе

John Kwaning Mbroh и KwesiAsiedu Koomson

отметили важность кредитного сектора в возрождении финансовой

системы через его банковский сектор, при этом кредитная политика банков

играет важную роль. По мнению этих авторов, в соответствии с тенденциями развития кредитного рынка,

кредитная политика должна позволять

совершенствовать методы оценки кредитоспособности заемщиков с целью снижения кредитных рисков.

В частности, авторы предлагают ввести гендерный анализ

заемщиков как инновационный компонент в оценку кредитного риска

[9].

Рассмотрев представленные подходы к определению кредитной

политики, можно сделать вывод, что, несмотря на их

различия, в изложении

сущности анализируемого термина нет логического противоречия. Этим подчеркивается

многообразие способов толкования кредитной политики, поэтому мы

считаем возможным определить ее в широком смысле как совокупность

директив, целей, задач и

рекомендаций по обеспечению кредиты клиентам банка

, направленные на балансирование кредитного портфеля банка и снижение

рисков [1].Как показывает практика, выбор идеологии кредитной политики

является исключительной прерогативой коммерческих банков.

Некоторые проблемы кредитного мониторинга рассмотрены в

статьях С.Д. Бахишева, М.И. Салаватов [10], В.Т.

Травкина, [11], А.Е. Ушанов [12].

В то же время, несмотря на накопленную практику и

имеющиеся достижения в исследуемой проблеме, учитывая, что

Банк работает в динамично меняющихся условиях, возникает

необходимость научного обоснования повышения эффективности кредитной политики

с учетом фактора времени при мониторинге процесса

и посредством дистанционного банковского обслуживания. Мы полагаем, что

учет временного фактора в мониторинге позволит расширить

границы анализа кредитного и процентного риска и снизить

подверженность неопределенности.

Банк должен осуществлять мониторинг кредитных рисков, как в разрезе

отдельного заемщика, так и в разрезе

кредитного портфеля банка в целом. Практика показывает, что ценность

информации состоит в ее способности влиять на такие действия, как выдача

новых кредитов и предоставление дополнительных кредитов, рефинансирование,

сокращение кредитных линий, страхование от дефолта, работа

с заемщиками с целью создания альтернативный источник

финансирования, секьюритизация риска посредством страхования [13].

II. МАТЕРИАЛЫ И МЕТОДЫ (МОДЕЛИ)

Исследование проведено на основе экономических и

статистических методов, системного анализа, а также общенаучных

методов сравнения и противопоставления.

Для мониторинга кредитного риска мы использовали модель, предложенную

Moody’s Analytics, суть которой заключается в расширении объема анализа

за счет включения временного измерения.

Основой этой модели является предположение о

зависимости управления рисками от полноты доступной

информации.Первоначально банк получает частичную информацию,

затем, после кредитного обзора, она становится полной и позволяет

разработать эффективную стратегию контроля кредитных

рисков. В разработанной структуре взаимосвязь между стоимостью обследования

и характеристиками воздействия носит многоаспектный характер;

обеспечивает теоретическую интерпретацию методов мониторинга.

Стоимость опроса ниже, когда решение о хеджировании уже

предопределено, и самые высокие значения находятся в точке, где

кредитор безразличен к хеджированию и не хеджирует; при

постоянном избыточном спреде стоимость опроса увеличивается с

увеличением вероятности дефолта.

Особенностью этой модели является расширение

рамок анализа за счет включения измерения времени. В этой настройке

частичная информация является общедоступной, а полная —

, дополненной личной информацией. Следует отметить, что

релевантность данных, полученных в процессе опроса, снижается с

временем. Оптимальное время до следующего опроса зависит от распространения

, стоимости опроса, стоимости прекращения отношений с заемщиком

, общедоступной информации и результатов последнего опроса

.

Как показывает практика, оптимальным сроком контроля кредитного

риска является квартал. Это связано с тем, что любой кредит, который

требует более частых обследований, создает избыточные расходы.

В настоящее время в Сбербанке действует политика сбора информации

о заемщиках, обработки этой информации и проведения

мониторинга. Однако, поскольку ИТ-инфраструктура быстро меняется, эти политики также трансформируются.Многочисленные

параметры необходимы для определения наилучшей стратегии мониторинга

: некоторые из этих параметров известны (например,

кредитные условия), некоторые из них могут быть оценены эмпирически

(например, PD, LGD), некоторые из этих параметров может быть

Достижения в области экономики, бизнеса и управленческих исследований, том 83

.

Похожие записи

Вам будет интересно

Открытие детсада: Открываем частный детский сад – что получим: головную боль или выгодный бизнес?

Трудовая книга образец заполнения: Образец заполнения трудовой книжки

Добавить комментарий

Комментарий добавить легко